Open voor verandering en samenwerking

Whitepaper

Governance op Digitale Innovatie in de Bancaire Sector

‘Open voor verandering en samenwerking’ Bestuurders en toezichthouders binnen de bancaire sector zitten soms teveel vast in thans verouderde opvattingen over strategie, organiseren, management en innovatie. Om het innovatievermogen te verbeteren moet het ‘organisatiegedragssysteem’ worden aangepast aan het digitale tijdperk, zo leert een rondgang langs diverse en aantal vernieuwende stakeholders in het bancaire domein. Goed uitgelijnde corporate governance die zich richt op het innovatievermogen van de organisatie zal hierbij een belangrijke rol moeten spelen. Volgens het Instituut voor Supervisie op Enterprise IT & Innovatie (INSEIT) moeten hiertoe op korte termijn essentiële doorbraken in de corporate governance worden gerealiseerd. Innovatievermogen zou een standaard categorie moeten worden binnen de corporate governance en een plek moeten hebben in de dialoog van de Raad van Commissarissen (RvC) met de Raad van Bestuur (RvB), zo concludeert INSEIT-directeur Ad Kroft. Een goede governanceconstitutie, gemaakt door samenwerkende partners vanuit beleid, extern en intern toezicht en bestuur kan volgens hem een grote rol spelen bij het versterken het innovatievermogen. “Samen kan gewerkt worden aan het verbeteren van regelgevingskaders gericht op innovatievermogen”. In deze whitepaper laten diverse deskundigen en betrokkenen vanuit

verschillende invalshoeken hun licht schijnen op de governance op digitale innovatie binnen de bancaire sector. Aan het woord komen onder meer Chris Buijink (voorzitter Nederlandse Vereniging van Banken), Klaas Knot (president De Nederlandsche Bank), Neelie Kroes (ambassadeur StartupDelta), Don Ginsel (oprichter Holland FinTech), Jan Pelle (directeur Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij) en Hans Strikwerda (hoogleraar Universiteit van Amsterdam). Daarnaast zijn de resultaten van een vijftal rondetafeldiscussies met toezichthouders en andere belanghebbenden binnen het financiële domein samengevat.

1

WHITEPAPER

Urgentie De urgentie van een verhoogd innovatievermogen binnen de bancaire sector is evident. Niet alleen knagen nieuwkomers uit diverse hoeken aan de positie van traditionele instellingen, ze worden daarbij ook nog eens geholpen door veranderende regelgeving. Zo dwingt de Payment Service Directive 2 (PSD2) straks toegang tot de betaalrekening en transactiegegevens voor derde partijen af bij de Europese banken. Volgens Neelie Kroes, ambassadeur van StartupDelta liggen hier voor banken unieke mogelijkheden, maar dan moeten ze wel meebewegen met de ontwikkelingen. “Banken kunnen klanten precies datgene geven waar ze al lang op wachten: een eerlijk speelveld, waarbij je de klant controle kunt geven over wie toegang heeft tot gegevens over betalingsverkeer en bankrekeningen. Dat is een absolute kans voor innovatie, maar ook voor startups in de zogeheten ‘fintech’, waarin financiële dienstverlening en technologie samenkomen. Een voorheen ontoegankelijke IT-omgeving wordt hierdoor opengebroken voor partijen die de consument vertrouwt.” Wie mee wil komen in de nieuwe wereld, zal dus bereid moeten zijn te delen: kennis, relaties, inzichten, maar ook data. Kroes: “De nieuwe generatie is van ‘join and share’ en het besef dat je niet iets verliest wanneer je je gegevens open stelt, maar dat je daar juist wijzer van wordt. Dat dringt bij steeds meer mensen door. De opkomst van startups gaat soms ten koste van organisaties en banen, maar er komen ook weer nieuwe bij. Kroes schetst in dat licht Nederland als ‘Banking App Delta’ als lonkend perspectief.

2

Ook snelheid is belangrijk. Of zoals Kroes zegt: ‘speed is the new currency’. Dat brengt haar bij de erfenis van Nederland als belangrijke financiële hotspot, al kan die een remmende voorsprong inhouden. Niet iedereen in de oude wereld ziet immers de noodzaak om snel te innoveren. “Bestaande belangen worden verdedigd in plaats dat de sprong naar voren wordt gemaakt.” Waar crises aan de ene kant kunnen leiden tot verbetering, zorgt het op andere plaatsen tot versterkte controle en beperkingen. Een begrijpelijke reactie, al moeten we beseffen dat de financiële crisis niet is veroorzaakt door fintech-startups. “Zij willen het juist anders doen.” Toezicht Open staan voor innovatie is primair een kwestie voor de RvB. Daar moet men de verstorende aspecten van een grotere mate van openheid en beschikbaarheid van informatie – en daarmee verband houdend: de opkomst van nieuwkomers – goed begrijpen. Bankbestuurders zullen moeten leren omgaan met disruptieve ontwikkelingen als bitcoins, digitaal bankieren, schaduwbankieren, disintermediatie en andere nieuwe vormen van dienstverlening. Goed geëquipeerde bestuurders weten evenwel dat digitale disruptie niet planbaar of voorspelbaar is. “Zij moeten een organisatie creëren waarin medewerkers zelf initiatieven kunnen nemen opdat de bank in-control blijft”, stelt Hans Strikwerda. Dit vraagt volgens hem om ‘constituerende beslissingen’ door de RvB, die vervolgens door een Raad van Commissarissen (RvC) te controleren zijn. Die vormen de basis voor een organisatie waarin exploitatie en exploratie, maar


ook stabiliteit en disruptie gecombineerd kunnen worden, en waarbij tegelijk wordt voldaan aan de eis van in-control zijn en behoud van integriteit. “Governance van innovatie is dus het creëren van een organisatie, van omstandigheden, waarin medewerkers zelf zinvolle initiatieven nemen om de bank geprepareerd te doen zijn op wat gaat komen en tijdig met innovaties op de markt te komen.” De uitdaging is dat bestuurders, maar ook toezichthouders, vastgebakken kunnen zitten in verouderde opvattingen over organiseren, organisatievormen en cultuurprogramma’s. “In deze tijd is niet de structuur de eerste parameter voor organisatieontwerp, maar de ‘factoring of decision making’ en de organisatie van de informatie. Het door de RvB in stand gehouden gedragssysteem moet dus aangepast worden aan het digitale tijdperk.” De taak van de RvC is om de RvB hun ‘dominant logic’ te doen inzien. Wat zijn de heersende opvattingen over strategie en werkwijze? In hoeverre vragen bestuursinstrumenten, organisatievormen en manier van leidinggeven om aanpassing aan de tijd van digitale disruptie? Of moet men op zoek naar nieuwe bestuursleden?” IT-kennis Innovatie en informatie(technologie) zijn in dit digitale tijdperk onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het is terecht dat de Code Banken 2015 commissarissen van bancaire instellingen verplicht tot deskundig toezicht op IT-infrastructuur. Duidelijk nog geen gelopen race, want uit het in mei 2015 verschenen onderzoek ‘Toezicht op IT’ van adviesbureau KPMG, blijkt dat deskundigheid van RvC’s op het vlak van IT en innovatie beter kan. Ruim

90 procent van de commissarissen bij Nederlandse banken en verzekeraars vindt van zichzelf dat de huidige kennis van IT ontoereikend is. Hierdoor kunnen ze in beperkte mate hun toezicht uitoefenen en als gesprekspartner voor de Raad van Bestuur fungeren als het om de IT-agenda van de onderneming gaat. Daarnaast vinden zij dat het onderwerp ‘informatietechnologie’ te weinig aan bod komt tijdens de vergaderingen van de RvC. Als IT al een onderwerp van gesprek is, gaat het vooral “De urgentie van een verhoogd innovatievermogen binnen de bancaire sector is evident” over de rol die de informatietechnologie heeft om de processen op gang te houden en in veel mindere mate om het belang van IT voor de strategie van de onderneming. De Nederlandsche Bank (DNB) ziet volgens president Klaas Knot duidelijk het belang van innovatie in de financiële wereld. “Technologische innovatie is immers overal. Maar naast de kant van de opkomst is er tevens een kant van de ondergang. Neem Kodak, neem Nokia en straks misschien ook de financiële wereld.” Investeerders zien wereldwijd duidelijk kansen binnen fintech, de reeds genoemde combinatie van financiële dienstverlening en technologie. Zo becijferde The Economist onlangs dat inmiddels maar liefst 12 miljard dollar in deze opkomende business is geïnvesteerd. De Verenigde Staten vormen daarbij het centrum van de

3

WHITEPAPER

ontwikkelingen, maar ook Nederland doet mee. Neem de kapitaalinjectie van pakweg 250 miljoen euro (op een totaal van 300 miljoen aan fintech-investeringen) in betaaloplossingen-leverancier Adyen. Knot: “De groeicijfers zijn indrukwekkend. Het bedrijfsmodel van banken wordt uitgedaagd.” De DNB-bestuurder refereert aan initiatieven als crowdfunding, peerto-peer-leningen, derde partijen die slimmere en efficiëntere mogelijkheden bieden om bankzaken te regelen. De vraag is of financiële instellingen voldoende zijn voorbereid en toegerust om mee te kunnen bewegen in de veranderingen. DNB is daartoe een verkennend “Met z’n allen kunnen we deze nieuwe wereld leren kennen en begrijpen en ideeën en inzichten delen” onderzoek gestart, waarbij ook de rol van de toezichthouder is meegenomen. Het is volgens Knot belangrijk om een vinger aan de pols te houden. “Daarom pleiten we niet alleen voor toezicht op financiële stabiliteit, maar ook op de ontwikkelingen die van invloed zijn op de sector.“ Knot benadrukt dat dat laatste naar zijn mening een gedeelde verantwoordelijkheid is voor de diverse stakeholders binnen het domein. Verderop in dit document worden enkele suggesties gedaan hoe deze wisselwerking er in de praktijk uit zou kunnen zien. Chris Buijink (NVB): ‘Uitdaging aangaan‘ De financiële sector wacht een flinke uitdaging als het gaat om verhoging van

4

het innovatievermogen. “De snelheid van technologische vernieuwing is enorm, nieuwe spelers zorgen voor een toenemende onderlinge concurrentie”, zegt Chris Buijink, voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB). Banken zouden volgens hem inderdaad kunnen verworden tot de Kodaks van deze eeuw: ooit leidend op het gebied van analoge fotografie en film, inmiddels gedoemd tot een bestaan in de marge. Om een dergelijk scenario te voorkomen is het zaak dat banken innovatie stimuleren, beter samenwerken en leren van startups. “Daardoor kan beter worden ingeschat waar nieuwe initiatieven bedreigend zijn en waar ze kansen bieden.” Tegenover de ‘gerontocrats’ van de aloude financiële sector staan anderzijds de startups. Twee werelden die elkaar niet hoeven uit te sluiten, aldus de NVBvoorzitter. Hij verwijst naar het Londense Level39: een verdieping van het financiële centrum Canary Wharf en een van de belangrijkste startup-accelerators ter wereld. “Daar zie je dat grote banken het innovatieve ecosysteem opzoeken. Ze willen er dichtbij zitten en erop aangesloten zijn. De heersende macht en de nieuwe wereld vinden elkaar steeds meer.” Voor besturen en toezichthouders van banken zijn volgens Buijink drie dingen belangrijk: hoe kunnen hun organisaties leren van startups, hoe kunnen ze beter samenwerken en wat betekent dit voor de innovatie-agenda? Maar ook: waar zijn nieuwe initiatieven bedreigend en waar bieden ze kansen?”


Geschiedenis Nederlandse banken hebben een naam hoog te houden als het gaat om innovatie. “We hebben een geschiedenis van de Amsterdamsche Wisselbank uit 1609 tot nu. Die successen zijn een reden om het nog beter te doen.” Sleutels voor succes zijn ambitie, gretigheid, nieuwsgierigheid naar wat klanten drijft en samenwerking.” Buijink spreekt zelfs van ‘noodzakelijke voorwaarden’, om vervolgens Microsoftoprichter Bill Gates aan te halen: “Over 20 jaar zullen we nog steeds moeten bankieren, maar hebben we daar dan nog banken voor nodig?” Transparantie Neelie Kroes (StartupDelta): ‘Bruggen slaan’ Startende ondernemingen binnen de financiële sector zijn een belangrijke indicator voor nieuwe ontwikkelingen. Bovendien zijn ze een bron van inspiratie. “Startup is geen modewoord maar een manier van doen die de samenleving nu al veranderd heeft”, aldus Neelie Kroes. De voormalig Europees commissaris voor de digitale agenda is tegenwoordig ambassadeur van StartupDelta: een initiatief dat een nieuwe generatie ondernemers de kans wil geven talenten te ontwikkelen, te innoveren en banen te creëren. Het idee dat plannen en inzichten rond nieuwe digitale initiatieven en bedreigingen eerst uitgebreid binnen commissies worden behandeld, is volgens haar achterhaald. De ontwikkelingen komen namelijk van alle kanten, zowel van binnen als buiten de organisaties. Besturen en toezichthouders binnen de

Over INSEIT Het Fintech special event is tot stand gekomen in samenwerking tussen de NVB en op initiatief van de Stichting Instituut voor Supervisie op Enterprise IT & Innovatie (INSEIT). INSEIT heeft als statutair doel ‘het in 2020 op het noodzakelijke niveau hebben gebracht van de corporate governance op de digitale strategie van de organisatie’. Dit omvat ook de governance op de transformatie van de enterprise IT-functie en aspecten als cybersecurity, compliance, kostenontwikkeling en continuïteit van bedrijfsvoering. INSEIT gaat ervanuit dat het digitale domein onverbrekelijk onderdeel uitmaakt van de toekomst van iedere organisatie. Snelle ontwikkeling van nieuwe digitale verdienen dienstverleningsvermodellen maakt de Nederlandse economie weerbaar en voorkomt verlies van economische en sociale waarde. Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht kunnen het bestuur vanaf hun unieke positie op het equal playing field inhoudelijke informatie en ondersteuning, coaching en eventueel ook sturing geven. Dit vervat in een ter zake kundige dialoog tussen toezicht en bestuur over IT en innovatieevermogen. Deze dialoog moet in toenemende mate ook kunnen worden gevoerd met externe stakeholders zoals financiers, beursanalisten en vertegenwoordigers van het aandeelhoudersbelang. Zo ook met externe toezichthouders, inspecties en vertegenwoordigers van consumenten- en patiëntenbelangen. Goede corporate governance op innovatie wordt ook gevergd vanuit nieuwe governance codes en de vereisten uit IFRS en Integrated Reporting.

5

WHITEPAPER

sector kunnen maar beter voorbereid zijn. Ook de mindset moet veranderen, want vernieuwing is veeleer een kans dan een probleem. “Het biedt inspiratie en de mogelijkheid om bij de les te blijven.” Niettemin neemt Kroes veelvuldig weerstand waar als het gaat om vernieuwing van buitenaf. “Dan hoor ik dingen als ‘dat willen we niet’ of ‘het gaat te snel’. Maar iets bestaands op z’n kop zetten kan positieve gevolgen hebben. Zo maakt omarming van nieuwe technologie het bijvoorbeeld mogelijk om op wereldschaal mee te doen of nieuwe waardeposities te creëren. Op de eigen werkvloer lopen vaak al de mensen rond die dit kunnen realiseren.”

de consument blij te maken. Want zo is het natuurlijk wel: voor startups is de PSD2 een unieke kans om als trojaans paard bij de banken binnen te komen. “Banken moeten PSD2 gebruiken om het vertrouwen van hun klanten terug te winnen.” Uiteraard heeft PSD2 wel gevolgen voor randvoorwaardelijke zaken als security en aansprakelijkheid en daarvoor zullen dan ook afspraken gemaakt moeten worden. Tevens vindt Kroes dat de kosten om de gevraagde veiligheid in te regelen niet volledig door de banken zouden moeten worden gedragen. “Het kan niet zo zijn dat startups alle voordelen hebben en de banken de kosten.”

Vertrouwen Kroes memoreert aan de Payment Service Directive 2 (PSD2), een richtlijn die de rechten en plichten van verleners en gebruikers van betaaldiensten binnen de EU omvat. De oorspronkelijke PSD is in 2009 als wet in Nederland ingevoerd. Het ontsluiten van rekeninginformatie aan derden haakt aan op een belangrijk thema in de geactualiseerde PSD2. De EU-richtlijn dwingt de toegang tot de betaalrekening voor derde partijen af bij de Europese banken. Het initiatief en akkoord van de verspreiding van transactiegegevens ligt bij de rekeninghouder zelf. Dat banken in het verweer komen tegen het verplicht moeten delen van betaalgegevens met bijvoorbeeld het machtige Google, Paypal of kleine nieuwkomers, vindt Kroes een ‘verkeerde interpretatie‘. Verzet heeft volgens haar geen zin, want de trein staat al op punt van vertrekken. Het voordeel voor iedereen zit ‘m in het feit dat banken nog beter hun best zullen moeten doen om

Samenwerking Hoewel er nog de nodige hindernissen zijn te overwinnen, liggen er voor Nederland – met een goede infrastructuur, hoog opgeleid talent en een groot verleden op het gebied van financiële dienstverlening – vooral kansen. Kroes schetst het beeld van Nederland als ‘Banking App Delta’ van de wereld. “Er is wereldwijd 12 miljard geïnvesteerd in financiële startups, dus er is echt iets in beweging. Er wordt volop gebouwd door mensen met ideeën, moed en dromen.” Ondanks de urgentie lukt het nog niet zo erg om bruggen te slaan naar de nieuwe wereld. Dit in tegenstelling tot in Londen, alwaar in en rondom Level39 van Canary Wharf een epicentrum van innovatieve financiële activiteit ontstaat, die door steeds meer organisaties uit de oude wereld wordt opgezocht. Een dergelijke sfeer en enthousiasme zou Kroes graag in Nederland realiseren. Daarvoor is wel leiderschap nodig, die samenwerking tussen oud en nieuw gaat

6


stimuleren, gebaseerd op traditionele sterktes aangevuld met nieuwe. Een groot voordeel van het ‘kleine’ Nederland is daarbij de overzichtelijkheid. “Nieuwe ideeën zouden op korte termijn naar de markt gebracht kunnen worden. Laten we met z’n allen gaan voor die Banking App Delta.” Don Ginsel (Holland FinTech): ’Grond voor verandering’ Fintech is booming, maar de grond ontbreekt nog. Dat stelt Don Ginsel, oprichter van Holland FinTech: een organisatie die partijen bijeen brengt die actief zijn of geïnteresseerd in financiële technologieën en financiële innovatie. Hij werkt aan een knooppunt voor wereldwijde innovatie gericht op de financiële sector. “Wij willen tussen de partijen in staan en een marktplaats bieden voor fintech in Nederland. Daarnaast doen we veel aan uitwisseling van ideeën en ervaring met internationale fintech-hubs.” Qua innovatie doen we als Nederland met enkele honderden fintech-startups goed mee in Europa, maar veel startups zijn volgens Ginsel gericht op IT-innovatie. Een financiële focus ontbreekt naar zijn mening. Ook hij refereert aan de 12 miljard die wereldwijd in verandering van de financiële sector wordt gestoken: “Voor elke dienst in de keten zijn inmiddels nieuwe oplossingen, die nog waardevoller worden als deze op elkaar gaan aansluiten en samen een nieuwe propositie vormen.” De toekomst van de sector zal hoe dan ook veranderen, omdat de combinatie van beschikbare data en technologie alles ‘plat slaat’. Marges worden transparant en iedereen kent van lieverlee de

verdienmodellen achter hypotheken, leningen en valutahandel. “Het verschil tussen goedkoop inkopen en duurder verkopen wordt steeds kleiner. Iedereen heeft tegenwoordig de rekenkracht van een mainframe-computer uit de jaren 90 op zak.” Acceptatiefasen Ginsel onderscheidt bij de acceptatie van vernieuwingen drie fasen. In de eerste zit de optimalisatie van bestaande financiële infrastructuur. Denk aan payment-services, big data-analyse en riskmanagement. Een fase daarna zitten de onafhankelijke financiële diensten, zoals foreign exchange, remittance, peerto-peer lending en banking as a service. In de laatste fase wordt het gehele financiële en economische systeem opnieuw uitgevonden: alternatieve valuta, sharingmodellen, peer-to-peer ‘everything’. “Het laatste zit nog aan het begin van de acceptatiecurve, mensen denken na over zaken die technologie mogelijk maakt.” Voorbeelden van innovatieve startups binnen de Nederlandse fintech zijn Owlin, OSIS, Sparkholder en JACCOO (zie kader op pagina 8). Jan Pelle (Brabantse Ontwikkelings maatschappij): ‘Omarm culture of change’ Open innovatie kenmerkt zich door het risicodragend samenwerken van meerdere partijen binnen een innovatieproces. Dat kunnen ondernemers zijn, startups, corporates, leveranciers, klanten en zelfs concurrenten. Het idee erachter is dat binnen een dergelijke samenwerking gezamenlijk nieuwe producten, diensten, processen en bedrijven kunnen ontstaan.

7

WHITEPAPER

Nederlandse initiatieven Owlin – Waarschuwt op basis van nieuwsen informatie-aggregatie gebruikers tijdig voor relevante gebeurtenissen bij bedrijven. Bedrijfsresultaten of problemen worden daarbij voortijdig getraceerd, hetgeen gebruikers een tijdsvoordeel biedt. De problemen bij IMTECH waren al weken eerder bekend bij Owlin gebruikers, uit enkele berichten in zwitserse ingenieursbladen. OSIS – Maakt een einde aan het tijdrovende en trage opvragen van rapporten en gegevens over leningen en maakt het op basis van de juiste brondata mogelijk om analyses los te laten op bankportefeuilles. Door grafische weergave krijgen bijvoorbeeld toezichthouders snel het juiste inzicht. Sparkholder – Levert geautomatiseerd inzicht voor investeerders, financiers, adviseurs en ondernemers zelf in het financiële wel en wee van MKB-bedrijven. Slimme algoritmen op basis van data uit de administratieve software maakt het mogelijk om te sturen en problemen te voorkomen. JACCOO – Is het platform voor realtime cash-, werkkapitaal- en treasurymanagement. De dienst brengt de totale interactie met diverse banken samen binnen één grafische omgeving. Op deze manier kunnen bedrijven wereldwijd uniform 24 uur per dag bankieren.

Niet alleen op basis van technologische innovatie, maar ook op basis van sociale vernieuwing en aandacht voor design. Een andere vruchtbare voedingsbodem is het verbinden van meerdere sectoren. Trefwoorden zijn co-creatie, netwerken, consortia en partnering.

8

“Een entrepreneurial drive is de stabiele factor”, aldus Jan Pelle, directeur van de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij. “Door open innovatie kunnen bedrijven efficiënter en effectiever producten ontwikkelen, om daarmee sneller toegang te krijgen tot de markt. Je kunt tegenwoordig namelijk niet meer alles alleen doen.” Achter open innovatie schuilt volgens Pelle een macro-economische vraag: “Hoe verdienen wij in de toekomst onze boterham? Veel bedrijven beschikken immers niet meer over het benodigde kapitaal en een elders mogelijk succesvolle commando-economie past niet bij Nederland. “Creatie en een verbindende economie, dat hoort bij ons. Het bewijst tevens z’n nut als het gaat om het aan je binden van talent.” Hans Strikwerda (Universiteit van Amsterdam): ‘Anders besturen en beslissen’ De grote disruptor in onze samenleving, maar ook creator van nieuwe mogelijkheden, wordt gevormd door de dalende kosten van informatie – niet te verwarren met de kosten van ict. Hans Strikwerda: “De effecten hiervan zijn zichtbaar op alle niveaus van de samenleving, waaronder die op sectorniveau. Het is moeilijk voor te stellen dat een RvC daar geen weet van heeft en evenmin dat zulke ontwikkelingen geen onderdeel zijn van de strategie van een bank. In het toezicht moet volgens Strikwerda de strategie centraal staan, niet de jaarrekening. In-control zijn in tijden van digitale disruptie zeggen dat de bank zich díe resources, kennis, technologie,


toegang tot markten weet te verwerven die nodig zijn voor de continuïteit van de bank. Dit lijkt een voor de hand liggende eis, maar bestuurders interpreteren door bepaalde psychologische factoren de ontwikkelingen in technologie, sector, politiek, concurrentieverhoudingen en de interne organisatie lang niet altijd even goed. “ Ook daar moet de RvC het verschil maken.” Theory-in-use Strikwerda noemt het begrip ‘theoryin-use’, ofwel de mentale modellen die onbewust het gedrag en handelen sturen in verschillende situaties. “Bestuurders die de digitale disruptie echt begrijpen hebben een andere, nieuwe theory-in-use met betrekking tot besturen, organiseren en beslissen. Voorbeelden zijn Gerstner van IBM, Levi van Publicis en Brabeck van Nestlé.” Deze bestuurders hebben een beter begrip over wat de rollen zijn van informatie in het economisch proces. Zij weten dat de kapitaalsbasis van de onderneming dominant bestaat uit immateriële activa, human capital, information capital en organization capital. Zij weten ook dat de internationale boekhoudregels dit niet erkennen, maar zij laten hun investeringsbeslissingen leiden door economische inzichten, niet door boekhoudregels. Zo zullen bestuurders met een verouderde theory-in-use het toelaten dat de ict nog gemanaged wordt op basis van ‘total cost of ownership’. “In dat geval is een raad van bestuur niet geëquipeerd voor het digitale tijdperk.” Ook als binnen een organisatie nog wordt gesproken van ‘business-IT-alignment’ voorspelt dat volgens de hoogleraar

Vitaal Pelle spreekt graag van ‘vitale’ open innovatie, waarbij die vitaliteit met name betrekking heeft op het ecosysteem. Een van de zaken die daarbij horen is onzekerheid en onvoorspelbaarheid te accepteren. “Hou altijd rekening met toeval. Vrouwe fortuna is onlosmakelijk verbonden met het succes van de onderneming. Ik zou zelfs zeggen: zoek het toeval op, kijk, observeer en grijp je kans. Maar wees tegelijk bereid om risico’s te nemen en te falen. Een goede entrepreneur valt en staat weer op. Het nemen van risico’s moet wel worden gekanaliseerd, maar niet zo dat het wordt doodgeslagen. Het draait allemaal om de omarming van de juiste ‘culture of change’.”

weinig goeds. En trouwens, “Smart is Stupid!”. Constitutionele beslissingen Bestuurders van banken moeten volgens Strikwerda een organisatie creëren waarin bottom-up initiatieven kunnen worden ontplooid, opdat de organisatie incontrol blijft. Vanzelfsprekend zorgen die bestuurders eerst voor een heldere missie en een waardenhiërarchie, respectievelijk een gedragscode zoals die van de NVB. Succesvolle bestuurders in het digitale tijdperk nemen een aantal (onderstaand verkort weergegeven) constituerende beslissingen, die door een raad van commissarissen te controleren zijn in de notulen en besluitenlijsten van de raad van bestuur. “Geen praatpunten, overwegingen of beleid, maar beslissingen die moeten worden gecodeerd in

9

WHITEPAPER

alle systemen en procedures van de onderneming.” 1. Er wordt door de RvB besloten tot een eenduidige semantische datastandaardisatie van alle transacties, waarbij transacties met meerdere attributies worden vastgelegd. 2. De bestuursvoorzitter formuleert op hoofdlijnen wat de (business) functionaliteit is van het informatiesysteem danwel de ictinfrstructuur van de onderneming om voorbereid te zijn op eventuele toekomstige businessmodellen. 3. De RvB besluit dat de database van de onderneming één geheel vormt, dus niet gefragmenteerd door applicaties, waarbij het applicatielandschap via interoperabiliteit en plug-and-play agile is. 4. De resultaten van de bank worden steeds simultaan over meerdere dimensies gerapporteerd, waarbij rapportage tevens analyse is, zodat er sprake is van snelle feedback. 5. Bestuurders van de digitale transformatie heffen bij decreet de interne informatieasymmetrie op. Uit oogpunt van concurrentie moet informatie vrij kunnen stromen over afdelingen heen. 6. Afgeleid van de modulaire opbouw van producten en diensten, moeten ook IT-systemen modulair in plaats van monolitisch worden opgebouwd. Dit is nodig om onzekerheid te kunnen absorberen, risico’s te mitigeren en projecten zuiverder te kunnen beoordelen op hun financiële waarde.

10

7. Wil een onderneming in-control zijn in een dynamische omgeving, dan moet er wat betreft productontwikkeling sprake zijn van ‘loose control’, ‘loose programming’ en dient er ruimte te zijn voor trial-and-error. Samenwerken met fintech-startups: ‘Visie, voorwaarden en vertrouwen’ Is samenwerken met startups een relevante manier van innoveren? Is er tussen toezicht en bestuur een visie gedeeld op het innovatievermogen van de organisatie? Hoe wordt aangekeken tegen de rol en voorwaarden van het intern en extern toezicht? Dat zijn de basisvragen die aan de orde komen in een vijftal decentrale rondetafeldiscussies met toezichthouders, ondernemers, bestuurders en andere belanghebbenden binnen het financiële domein. Onderstaand de belangrijkste conclusies, aanbevelingen en dilemma’s. Samenwerken met startups is voor de meeste banken een relevante, zelfs noodzakelijke manier van innoveren. Het verhoogt de snelheid, maakt kruisbestuiving mogelijk en kan leiden tot win-win. De potentieel disruptive werking van (samenwerking met) fintech staat daarbij nauwelijks ter discussie, omdat ze een grote impact kunnen hebben op kosten, winst en werkwijze van de zittende instellingen. Daarnaast kunnen de nieuwe informatie-inzichten die de startups presenteren van grote waarde zijn bij zowel het interne als externe toezicht. Het ontbreekt echter aan een gevoel van urgentie om erop aan te haken. Wel moet worden opgemerkt dat lang niet alle startups daadwerkelijk als disruptief worden gezien. Zeker waar


het bedrijfsmodel van de bank niet direct geraakt wordt, maar er simpelweg diensten worden geleverd aan de bank. Voor sommige banken is fintech ook minder relevant gezien hun specifieke producten- en dienstenpalet; denk bijvoorbeeld aan de Nederlandse Waterschapsbank, de Bank Nederlandse Gemeenten en vermogensbeherende private banks. Een belangrijke bron van inspiratie is de manier van werken van startups. Kleinere teams komen eerder tot resultaten, onder meer doordat ze sneller beslissingen kunnen nemen. “Bij banken werken daarentegen teveel slimme mensen, die allemaal wat te zeggen willen hebben”, aldus een betrokkene. Bovendien blijken mensen die werken bij de innovatielabs van grote instellingen in de praktijk toch te weinig echte startup-ervaring te hebben. Fintech kan derhalve een grote impuls tot flexibiliteit en snelheid zijn. Nederland heeft bij uitstek een cultuur en een infrastructuur waarin verandering snel kan plaatsvinden. Dit potentieel moet de financiële sector veel meer benutten. “Belangrijk is wel dat je open staat voor innovatie, zo niet dan gaat het nooit werken.” Vertrouwen Voordat een bank in gesprek gaat of zakendoet met een fintech-onderneming moet er vertrouwen bestaan in de geleverde en te leveren kwaliteit. Dat betekent dat de toegepaste technologie en ook de datakwaliteit bewezen goed moeten zijn. Een track record van de fintech-onderneming is gewenst. Dat is bij startups vaak een probleem. Het is voor een bank echter vooral de uitdaging om te bepalen hóe je samenwerkt en niet zozeer

met wíe. Een klassieke klant-leverancierrelatie wordt door de een gezien als een mogelijke basis, terwijl de ander juist af wil van het aloude inkoopbeleid en toe wil naar een samenwerkingsbeleid. Door fintechs geleverde modules die snel te gebruiken en in te passen zijn in de bestaande (IT-)infrastructuur van banken zijn een interessant startpunt voor samenwerking. Het risico van infecteren “Innovatie staat meer op de risicoagenda dan op de strategische agenda” danwel verstoren van bestaande systemen wordt hierdoor geminimaliseerd. Startups doen er veelal goed aan gebruiksklare modules te leveren, met een minimale verwevenheid met bestaande systemen. Er zijn wel goede ervaringen als het gaat om samenwerking met startups, die zowel bij RvB als RvC bij diverse instellingen op de agenda staan. Zo zou Triodos Bank betrokken zijn bij startups rond het thema duurzaamheid en ziet Binck Bank zichzelf als snelweg waarop anderen met hun innovaties kunnen invoegen. “Meebewegen vraagt een bereidheid om te veranderen en het bekende los te laten, dit zijn veel RvB- en RvC-leden niet gewend.” De veranderingen zelf kunnen overigens uit alle hoeken komen: sector, bedrijven, maatschappij, eindklant, technologie en politiek. De impact kan per geval verschillen. “Het samenwerken met fintech startups vraagt in zeker mate om ‘trial & error’ maar het algemene beeld is dat dit door de toezichthouder minder of niet wordt gewaardeerd”, aldus een deelnemer.

11

WHITEPAPER

“De wens ten aanzien van loose control in dezen staat dan ook op gespannen voet met de tijdgeest van scherper toezicht op de bancaire sector.” Gedeelde visie op innovatievermogen Een gedeelde visie tussen toezicht en bestuur ten aanzien van het innovatievermogen is belangrijk, maar op veel plaatsen nog werk in uitvoering. Innovatie wordt steeds meer een punt op de boardroom-agenda, maar RvB wordt “Loose control is alleen mogelijk als toezichthouders en bestuurders zeker van hun zaak zijn” onvoldoende uitgedaagd door RvC op strategische onderwerpen. “Diversiteit bij RvC-leden lijkt bovendien af te nemen ten gevolge van strengere eisen aan personen met betrekking tot kennis”, zo wordt opgemerkt. Innovatie wordt in veel gevallen vanuit het verkeerde perspectief benaderd: “Er wordt tussen RvC en RvB binnen financiële instellingen met name over innovatie gepraat in relatie tot risico’s en concurrentie; wat kan bedreigt ons, hoe moeten we ons daartegen verdedigen? Innovatie staat dus meer op de risicoagenda dan op de strategische agenda.” Als mogelijke reden wordt genoemd dat er met de huidige strenge wettelijke toezicht- en kapitaaleisen geen tijd en ruimte is als RvC en RvB om strategisch met innovatie bezig te zijn. Macht en angst hebben een remmende werking op het proces van het doorbreken van patronen. De RvC zou hier actiever in moeten zijn, maar zit in veel gevallen

12

zelf gevangen in een risico-avers keurslijf. Toch zal men die angst moeten overwinnen. Om het innovatievermogen van instellingen te versterken zou een creatieve toekomstvisie het uitgangspunt kunnen zijn. “Om dat te bewerkstelligen zouden RvB’s standaard een twintiger kunnen opnemen”, zo wordt er geopperd. Daarnaast verdient het aanbeveling om mensen op alle niveaus in de organisatie bewust maken van innovatie. Rol en voorwaarden Idealiter staat de RvC altijd op zekere afstand. De RvC zou een klimaat en cultuur moeten scheppen waarin voor de RvB ruimte ontstaat om aandacht te geven aan vernieuwende ontwikkelingen. De RvC heeft als taak om vast te stellen of er binnen de bank voldoende grond aanwezig is om daar goed mee om te gaan. Het is aan de RvC om dit te blijven toetsen en waar nodig de randvoorwaarden bij te stellen. De RvC zou zich daarbij niet moeten verliezen in de details. Samenwerkingen met bijvoorbeeld fintech-ondernemingen worden derhalve niet op individueel niveau besproken, maar in het kader van de strategie van het bedrijf. De omgang met fintech kan daarbij worden gezien als mogelijke maatstaf van hoe de bank in de maatschappij staat. Om innovatie in de financiële sector te stimuleren zouden overheid en toezicht ook KPI’s moeten krijgen. Oog voor de marktwerking waarin banken zich bevinden is daarbij cruciaal. De toezichthouder zou een actievere rol kunnen spelen om financiële instellingen wat meer te dwingen meer ‘agile’ en ‘enabling’ te werken. De vraag is of de RvC hiertoe wel voldoende is toegerust. Terwijl het


innovatiebeleid veel sterker het kompas van de RvC zou moeten bepalen, ontbeert het commissarissen vaak aan kennis van technologie en innovaties. Met name dat gebrek aan kennis staat een loose control vanuit de interne toezichthouder in de weg. “Loose control is namelijk alleen mogelijk als toezichthouders en bestuurders zeker van hun zaak zijn. ‘Tight control’ komt immers voort uit onzekerheid.” Extern toezicht Los van het competentievraagstuk wordt DNB een fundamentele rol toegedicht bij de omarming van lossere controle binnen de bancaire sector. “Er is te weinig ruimte om loose control toe te passen, dit werkt innovatie niet in de hand“, merkt een deelnemer op. “De huidige tight control wordt ervaren als knellend en dat is uiteindelijk niet in het belang van consument en samenleving.” DNB zou een minder zwaar en meer principle-based toezichtsmodel voor startups kunnen opzetten om innovatie te stimuleren. Of zoals iemand opmerkte: “DNB moet loose control in de muur beitelen.” De centrale bank zou in concrete zin fintech kunnen helpen door startups als toeleveranciers te accepteren. “Nu gaan aanbestedingen bijna altijd naar geijkte bedrijven.” Al met al genoeg dilemma’s, maar willen incumbent banken in de toekomst een rol van betekenis blijven vervullen, dan is niets doen sowieso geen optie. “Maak samen een keuze op basis van je eigen langetermijnstrategie, waarbij de klant voorop staat en vanuit hem of haar wordt geredeneerd. Zolang dat de grondhouding wordt bestaat er geen goed of slecht alternatief in de voornoemde dilemma’s.”

Intenties en aanbevelingen Voor een gezonde en toekomstbestendige Nederlandse bancaire sector is voldoende innovatievermogen vereist. Daartoe is het van belang dat wordt gedacht en gehandeld in termen van samenwerkingen en openheid in plaats van beperkingen en controle. Constituerende partners kunnen in gezamenlijkheid helpen om innovatie van en binnen de sector te stimuleren. Denk daarbij aan vertegenwoordigers vanuit het Ministerie van Financiën, AFM, DNB, ECB, NVB, Verbond van Verzekeraars, RvC- en RvB-leden et cetera. Het moet gaan om mensen uit de DMU’s van de diverse organisaties. Met deze kopgroep kan gewerkt worden het versterken van governance op innovatie. Al voor het einde van 2015 kunnen daartoe fundamentele doorbraken worden gerealiseerd. Denk aan het verbeteren van zowel interne en externe regelgevingskaders, de samenwerking met startups en wetenschap, het proactief omarmen van de nieuwe spelers die op basis van PDS2 opkomen, het verder vergroten van de pre-concurrentiële samenwerkingruimte tussen instellingen, her versterken van de eigen informatiepositie over wereldwijde disruptieve ontwikkelingen en kansen in de sector. En ook eigen deskundigheidsbevordering door middel van een specifiek op dit onderwerp gerichte leergang voor toezicht en bestuur, bijvoorbeeld om de de digitaliseringsstrategie van een organisatie te kunnen beoordelen. Mo dit proces aan te vuren verdient het sowieso aanbeveling om zowel in breed verband als binnen afzonderlijke groepen stakeholders de discussie

13

WHITEPAPER

te blijven voeren door middel van rondetafelbijeenkomsten, seminars, interviews en andere vormen van kennisen informatiedeling. Een blijvende wisselwerking met StartupDelta, Holland Fintech en vergelijkbare initiatieven in andere hotspots zoals Londen en New York ligt daarbij voor de hand. In samenspraak kunnen vervolgens de

14

voorgenomen stappen en maatregelen worden getoetst aan twee concrete innovatieve doelstellingen: Nederland als Banking App Delta en het in ons voordeel gebruiken van de PSD2-richtlijn. Dit initiatief wordt gerealiseerd door de NVB, met ondersteuning van INSEIT als dienstverlener.

Open voor verandering en samenwerking

Recommend Documents