OPEN DEUREN, BLINDE VLEKKEN OPEN INNOVATIE IN DE LIFE SCIENCES SECTOR IN NEDERLAND
C.P. de Ruig
OPEN DEUREN, BLINDE VLEKKEN OPEN INNOVATIE IN DE LIFE SCIENCES SECTOR IN NEDERLAND
Nieuw-Vennep, 2014 C.P. de Ruig Onderzoek uitgevoerd in het kader van een MBA afstudeeropdracht. Dit onderzoek is uitgevoerd onder auspiciën van branchevereniging BioFarmind (inmiddels opgegaan in HollandBIO). BioFarmind had geen inhoudelijke bemoeienis met de opzet en uitvoer van het onderzoek.
Foto omslag: Chance Agrella Illustratie p. 12: Hein de Kort
2
Inhoudsopgave Inhoudsopgave............................................................................................................... 3 Lijst van figuren .............................................................................................................. 4 Lijst van tabellen ............................................................................................................ 4 Samenvatting ................................................................................................................. 5 1
Inleiding ........................................................................................................... 7
2
Open Innovatie: een theoretisch kader .......................................................... 9 2.1 Open Innovatie: een eerste verkenning .................................................................... 9 2.2 Open Innovatie nader bekeken ............................................................................... 11 2.2.1 Open Innovatie en IP management ................................................................. 11 2.2.2 Open Innovatie: outbound en inbound ........................................................... 14 2.2.3 Collectieve en cumulatieve innovatie ............................................................. 17 2.2.4 Cyclische innovatie en de waardeketen. ......................................................... 18 2.2.5 Open Innovatie, academische centra en de triple helix .................................. 20 2.2.6 Open standaarden, pre-competitieve samenwerking en R&D consortia ....... 22 2.2.7 Implementatie van Open Innovatie................................................................. 24 2.3 Open Innovatie: een kritische beschouwing ........................................................... 25 2.4 Open innovation in de farmaceutische sector ........................................................ 26
3
Onderzoeksopzet .......................................................................................... 30 3.1 Doelstelling .............................................................................................................. 30 3.2 Onderzoeksopzet en uitvoering .............................................................................. 31 3.2.1 Enquête ........................................................................................................... 31 3.2.2 Interviews ........................................................................................................ 32
4
Resultaten deel 1: Enquête ........................................................................... 33 4.1 Responses ................................................................................................................ 33 4.2 Onderzoekspopulatie .............................................................................................. 33 4.3 IP management ....................................................................................................... 34 4.4 Inbound open innovatie .......................................................................................... 35 4.5 Outbound Open Innovatie....................................................................................... 37 4.6 Blijvende wederzijdse betrokkenheid ..................................................................... 39 4.7 Consortia ................................................................................................................. 40 4.8 Overzicht en nadere analyse van bepalende factoren ............................................ 43 4.8.1 Financieringsvormen en Open Innovatie ........................................................ 43 4.8.2 Business modellen en Open Innovatie ............................................................ 45 4.8.3 Open Innovatie in relatie met IP management ............................................... 46 4.8.4 Balans in Open Innovatie: introductie van een diagnostisch hulpmiddel ....... 47
5
Resultaten deel 2: interviews ........................................................................ 49 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
3
Financiering ............................................................................................................. 49 Business model ........................................................................................................ 50 IP management ....................................................................................................... 52 Inbound Open Innovatie.......................................................................................... 54 Outbound Open innovatie....................................................................................... 55 Consortia ................................................................................................................. 58 Transfer van academische kennis ........................................................................... 61
6
Conclusies en aanbevelingen ........................................................................ 64
7
Discussie ........................................................................................................ 67 7.1 7.2
Opzet en methodologie van het onderzoek ............................................................ 67 Beperkingen van het onderzoek en suggesties voor vervolgonderzoek ................. 68
Epiloog - Open Innovatie in de life sciences sector: hype of panacee? ...................... 69 Referenties ................................................................................................................... 71
Lijst van figuren Figuur 2-1: Figuur 2-2: Figuur 4-1 Figuur 4-2: Figuur 4-3: Figuur 4-4: Figuur 4-5: Figuur 4-6: Figuur 4-7: Figuur 4-8:
Conceptueel model Open Innovatie................................................................ 11 Model van Dahlander en Gann........................................................................ 17 Financieringsmodellen van de respondenten ................................................. 33 Businessmodellen van respondenten ............................................................. 34 Inkoop van kennis door respondenten ........................................................... 35 Verkoop van kennis door respondenten ......................................................... 38 Blijvende wederzijdse betrokkenheid bij in- en verkoop van kennis .............. 40 Rollen binnen consortia................................................................................... 41 Grafisch overzicht van bepalende factoren voor Open Innovatie .................. 46 Grafisch overzicht van bepalende factoren van de individuele organisaties .. 47
Lijst van tabellen Tabel 2-1: Tabel 4-1: Tabel 4-2:
4
Karakteristieken van inbound en outbound Open Innovatie .......................... 15 Invloed van financieringsvormen op Open Innovatie ..................................... 44 Invloed van business modellen op Open Innovatie ........................................ 45
Samenvatting Hoewel er al veel gezegd en geschreven is over Open Innovatie in de farmaceutische industrie, is er nog maar weinig bekend over hoe de life sciences sector1 in Nederland hiermee omgaat. Voorliggend onderzoek heeft dan ook als doel meer inzicht te verkrijgen in de rol die Open Innovatie in deze sector speelt. Het onderzoek bestaat uit een uitgebreide literatuurstudie en een empirisch onderzoek. Vanuit de literatuurstudie wordt duidelijk dat Open Innovatie sterk gericht is op in- en uitstroom van kennis. Instroom van kennis, of inbound Open Innovatie, betreft onder meer aankopen van kennis, in licentie nemen van bepaalde technologie en het actief zoeken naar vrij verkrijgbare kennis. Uitstroom van kennis, of outbound Open Innovatie, heeft betrekking op het ten nutte maken van intellectueel eigendom (Intellectual Property; IP). Dit kan financieel gedreven zijn, bijvoorbeeld door licenties uit te geven of door consultancy, of juist niet financieel gedreven: het vrijgeven van kennis bijvoorbeeld om goodwill te verkrijgen of uit publicitaire motieven. Ook co-development en samenwerking in consortia vallen onder de noemer van Open Innovatie. Het empirische onderzoek was gericht op het verkrijgen van informatie over de mate en vorm waarin de principes van Open Innovatie worden toegepast binnen de life sciences sector in Nederland. Dit onderzoek werd toegespitst op vier aspecten, te weten
Management van intellectueel eigendom (Intellectual Property, IP) Visie op in- en uitstroom van kennis Blijvende wederzijdse betrokkenheid bij verdere ontwikkeling van een innovatie Deelname in consortia
Hiertoe is een uitgebreide enquête opgesteld, die is verspreid onder bijna 100 life sciences organisaties in het midden- en kleinbedrijf segment. Daarnaast zijn er een 12-tal interviews gevoerd met vertegenwoordigers uit het veld. Deze interviews werden gevoerd om de resultaten van de enquête te duiden en in breder kader te plaatsen. Enkele opvallende bevindingen vanuit het onderzoek zijn: Er is weinig visie omtrent instroom van kennis en hoe externe kennis kan worden gebruikt ten behoeve van de interne innovatiestrategie. Ook verkoop van kennis wordt door een meerderheid van de respondenten niet van strategische waarde geacht. Ook financiers, en met name verstrekkers van durfkapitaal, zijn eerder geïnteresseerd in waardegroei van de organisatie door de ontwikkeling van IP dan in cashflow. Tevens is er weinig aandacht voor blijvende betrokkenheid bij de verdere ontwikkeling na kennistransfer. Dit geldt zowel voor het betrekken van de verkopende partij bij instroom van kennis alsook voor het betrokken blijven bij uitstroom van kennis. 1
De life sciences sector is de sector waar biomedische wetenschap wordt bedreven en toegepast ter bevordering van de gezondheid van mensen. De life sciences sector is gelieerd aan de farmaceutische sector waar het de ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen betreft. Maar waar de farmaceutische sector zich alleen richt op de ontwikkeling van geneesmiddelen daar zijn de life sciences veel breder georiënteerd. Zo vallen bijvoorbeeld ook de ontwikkeling van medische hulpmiddelen, diagnostica en niet-farmaceutische behandelingen onder de noemer van life sciences.
5
Respondenten zijn positief over samenwerking in research consortia. Doelstellingen zijn helder en er worden goede afspraken gemaakt over het eigenaarschap van IP die binnen consortia wordt ontwikkeld. Ook is er vaak sprake van een centrale regierol.
Op basis van het onderzoek kan worden gesteld dat Open Innovatie als concept voet aan de grond heeft in de life sciences sector in Nederland. Tegelijkertijd moeten we constateren dat veel organisaties slechts beperkt gebruik maken van de instrumenten die Open Innovatie biedt. Ook kent de sector diverse struikelblokken die implementatie van Open Innovatie belemmeren. Op basis van het model van Dahlander en Gann (2010), die vier vormen van Open Innovatie onderscheiden, is in het kader van deze studie een diagnostisch hulpmiddel ontwikkeld. Aan de hand van dit eenvoudige hulpmiddel kunnen individuele organisaties in de life sciences sector de eigen oriëntatie ten aanzien van Open Innovatie evalueren. Op deze manier kan beter inzicht worden verkregen op de interactie tussen de interne innovatiestrategie en de buitenwereld. En uiteindelijk is dat inzicht onontbeerlijk voor een organisatie die succesvol wil functioneren én innoveren in de dynamische en complexe werkelijkheid van de life sciences.
6
1
Inleiding
De farmaceutische sector is een bijzondere sector. Aan de ene kant maakt vrijwel iedereen vroeg of laat gebruik van geneesmiddelen en wordt alom het belang van de sector erkend voor het in de hand houden van de steeds stijgende zorgkosten. Immers, dankzij medicijngebruik kunnen kostbare ingrepen en ziekenhuisdagen vaak worden voorkomen, uitgesteld of verkort2. Aan de andere kant wordt er zeer kritisch gekeken naar de farmaceutische industrie. Regelmatig wordt er bericht over fraude met onderzoeksresultaten, medicijnen die van de markt gehaald moeten worden, en ook de hoge kosten van nieuwe medicijnen en de harde marketingstrategieën stuiten vaak op weerstand in de publieke opinie. Er zijn bovendien een aantal specifieke kenmerken aan de farmaceutische sector. In de eerste plaats betreft dit de strenge controle vanuit de overheid ten aanzien van de ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen. Voordat een middel op de markt mag worden gebracht dient een farmaceut de veiligheid en effectiviteit van het nieuwe middel aan te tonen. Dit gebeurt via strak geprotocolleerd grootschalig onderzoek dat zowel kostbaar als tijdrovend is. Bovendien ontstaat pas relatief laat in het ontwikkelingstraject duidelijkheid over of aan de voorwaarden voor toelating kan worden voldaan. Gevolg hiervan is dat de terugverdientijd relatief kort is3. Bovendien moeten ook de kosten van de vele producten die de markt niet halen terugverdiend worden met behulp van de enkele producten die de markt wél halen. Als gevolg hiervan is de marktbenadering vaak agressief van aard. Immers, als een middel uiteindelijk toegelaten wordt dan is het belang groot om er ook een verkoopsucces van te maken. Daar komt bij dat iedere geografische regio een eigen toelatingsbeleid heeft. In Amerika moet toestemming verkregen worden van de FDA, in Europa van de EMA en in Azië zijn diverse regionale autoriteiten verantwoordelijk voor marktoelating. Ook dit draagt significant bij aan de kosten die een farmaceut moet maken om een nieuw geneesmiddel op de markt te krijgen. Binnen de farmaceutische sector is een relatief klein aantal grote (jaaromzet van meer dan $500 miljoen) farmaceutische bedrijven actief. Daarnaast zijn er talloze kleine en middelgrote life sciences organisaties die in omvang variëren van enkele tot enkele honderden of duizenden medewerkers. Vaak betreft dit spin-offs van academische centra of van de grotere ondernemingen, gefinancierd door durfkapitaal vanuit investeringsmaatschappijen, door subsidies en/of door private investeerders. Nederland kent geen grote zelfstandige farmaceutische bedrijven meer, maar kent wel een bloeiende life sciences sector. De overheid heeft de life sciences sector aangewezen als Topsector en algemeen wordt het belang van deze sector voor de innovatiekracht van Nederland erkend, vooral ook vanwege de hoge kennisintensiviteit van de sector (en de daarmee samenhangende hoogwaardige werkgelegenheid).
2
Bekend voorbeeld betreft de behandeling van maagzweren. Werden deze tot in de jaren ’80 operatief verwijderd, inmiddels is behandeling met een goedkope maagzuurremmer eventueel in combinatie met antibiotica in vrijwel alle gevallen afdoende. 3 Na afloop van de patentbescherming komen vaak al snel zogenoemde generieke middelen op de markt; medicijnen met dezelfde werkzame stof als het merkgeneesmiddel die veel goedkoper kunnen worden aangeboden omdat het dure onderzoek niet terugverdiend hoeft te worden.
7
Bij innovatie gaat het om het ontwikkelen van kennis tot nieuwe of vernieuwende producten, processen of diensten. Een relatief nieuwe term op het gebied van innovatie management is ‘Open Innovatie’. Deze term is begin deze eeuw geïntroduceerd door Chesbrough (2003) en viel in vruchtbare aarde getuige het enorme aantal publicaties wat hierna over dit onderwerp verscheen. Is innovatie überhaupt al een hot topic, de toevoeging ‘Open’ maakt het nog aantrekkelijker voor beleidsmakers, politici, en vooral ook managers. Tegelijkertijd moet worden opgemerkt dat de term ‘Open Innovatie’ zodanig een eigen leven is gaan leiden dat het soms moeilijk wordt te achterhalen wat iemand bedoelt als deze term gebezigd wordt. In Hoofdstuk 2 wordt daarom uitgebreid ingegaan op wat Chesbrough bedoelt met Open Innovatie, alsmede de diverse aspecten van Open Innovatie en bijbehorende concepten. Vooreerst moet worden opgemerkt dat Open Innovatie, of welke innovatiestrategie dan ook, geen doel op zichzelf is. Een ontdekking of een idee is immers pas een innovatie als het leidt tot een concreet iets. Een productinnovatie leidt tot een nieuw product of voegt nieuwe eigenschappen toe aan bestaande producten, een procesinnovatie leidt tot nieuwe processen en een systeem innovatie leidt tot een nieuwe inrichting van het betreffende systeem. Kortom, innoveren betekent kennis niet alleen creëren, maar ook benutten en zodanig implementeren dat de nieuwe kennis of technologie bijdraagt aan het competitieve voordeel voor de organisatie én uiteindelijk, op welke manier dan ook, beschikbaar komt voor de klant c.q. de maatschappij. Wat opvalt aan innovatie binnen de farmaceutische sector is dat de grote farmaceuten in toenemende mate gebruik maken van kennis die niet in huis is ontwikkeld. Hierbij wordt veelvuldig gebruik gemaakt van aan Open Innovatie gelieerde innovatiestrategieën. Echter, er is maar weinig bekend over de manier waarop de life sciences sector in Nederland omgaat met Open Innovatie. Het doel van het hier beschreven onderzoek is dan ook het verkrijgen van meer inzicht in de huidige stand van zaken omtrent Open Innovatie in de life sciences sector in Nederland. Op basis daarvan zullen aanbevelingen worden gedaan over hoe de sector verschillende aspecten van Open Innovatie beter kan toepassen. Dit onderzoek bestaat uit een literatuurstudie en een empirische studie. De literatuurstudie is uitgevoerd om tot een beter begrip te komen van het concept Open Innovatie als zodanig en in relatie tot de life sciences industrie, om vandaaruit de doelstellingen van de empirische studie te kunnen afbakenen. De empirische studie bestaat uit een breed uitgezette enquête aangevuld met diepte-interviews met experts die vanuit verschillende invalshoeken naar de life sciences sector kijken. De resultaten van de literatuurstudie zijn weergegeven in Hoofdstuk 2. In Hoofdstuk 3 worden de doelstellingen, opzet en uitvoering van het empirische onderzoek uiteengezet. De resultaten van de enquête zijn terug te vinden in Hoofdstuk 4; deze worden vervolgens in Hoofdstuk 5 nader geduid aan de hand van de uitkomsten van de interviews. Na de conclusies en aanbevelingen, Hoofdstuk 6, volgt in Hoofdstuk 7 een discussie. Het rapport wordt besloten met een persoonlijke beschouwing in een epiloog.
8
2
Open Innovatie: een theoretisch kader
Om beter zicht te krijgen op wat Open Innovatie kan betekenen voor de life sciences sector is een goed begrip van het concept Open Innovatie onontbeerlijk. Om die reden is een uitgebreide literatuurstudie uitgevoerd. Deze studie heeft geleid tot het hierna volgende theoretische kader. In sectie 2.1 wordt een eerste verkenning naar het concept Open Innovatie weergegeven. Vervolgens komen de diverse aspecten van Open Innovatie in sectie 2.2 aan de orde. Hierbij is veel aandacht voor het management van intellectueel eigendom (Intellectual Property, IP), gezien de centrale rol die IP heeft binnen innovatiemanagement in zijn algemeen en dus ook binnen Open Innovatie. Daarnaast komen diverse vormen van Open Innovatie aan de orde, evenals enkele aanpalende concepten. Ook is er aandacht voor de praktische implementatie van Open Innovatie. In sectie 2.3 volgt een kritische beschouwing over Open Innovatie. Het theoretisch kader wordt afgesloten met een nadere analyse van Open Innovatie in de farmaceutische setting in sectie 2.4.
2.1
Open Innovatie: een eerste verkenning
Chesbrough (2006a) definieert Open Innovatie als “het bewust gebruik maken van in- en uitstroom van kennis, om interne innovatie te versnellen en het externe gebruik van innovatie te vergroten”. Hij stelt Open Innovatie tegenover gesloten innovatie, waarbij een onderneming alle aspecten van productontwikkeling, van idee via concept tot en met productie, marketing en distributie, in eigen hand houdt. Volgens Chesbrough (2006a) voorzagen eerdere modellen omtrent innovatiemanagement onvoldoende in het benoemen van de positieve effecten van interactie tussen de interne innovatieketen en de omgeving. Dit gebrek aan aandacht leidt volgens hem tot een aantal tekortkomingen in de klassieke innovatiemodellen. Het belangrijkste onderscheid tussen open en gesloten innovatie is hoe aangekeken wordt tegen onbenutte kennis. De leidende gedachte binnen het paradigma van gesloten innovatie is dat kennis (of Intellectual Property, IP) vooral in huis gehouden moet worden om potentiële concurrentievoorsprong niet uit handen te geven. Bij gesloten innovatie wordt min of meer geaccepteerd dat een deel van de kosten voor innovatie verloren gaat aan ‘nutteloze’, onbruikbare kennis. Tekenend hiervoor is het relatief grote aantal patenten waar niets of bijna niets mee wordt gedaan (Hunter en Stephens, 2010). Bij Open Innovatie wordt kennis nooit als nutteloos gezien, maar wordt actief gezocht naar mogelijkheden alle opgedane kennis ten nutte te maken, hetzij intern, hetzij extern. Hierbij aansluitend wordt tevens een tweede verschil in gezichtspunt duidelijk. Binnen het paradigma van gesloten innovatie is er misschien nog wel ruimte om onbenutte kennis uit te venten, maar aan wie? Dat vereist immers een partner die bereid is externe kennis te internaliseren, en ook daar voorziet gesloten innovatie niet in, terwijl Open Innovatie uitgaat van een evenredige bijdrage van interne en externe kennis aan het innovatieproces. Dat vereist dan ook weer een andere basishouding ten aanzien van externe kennis. Waar binnen het gesloten innovatiemodel externe kennis met het nodige wantrouwen bejegend wordt
9
(het not invented here-syndroom, Lichtenthaler en Ernst, 20064), daar is volgens het Open Innovatie paradigma het gemak waarmee externe kennis kan worden geïnternaliseerd bepalend voor de mate van succes van het innovatieproces. Overigens suggereert de tegenstelling tussen gesloten en open innovatie een strakke tweedeling. Het is discutabel of deze tweedeling in de praktijk zo strak te hanteren is. In de kritische beschouwing, sectie 2.3, kom ik daar op terug. Cruciaal bij Chesbrough en anderen (Bingham en Spradlin, 2011; Chesbrough en Rosenbloom, 2002; Euchner, 2011; Maijers et al., 2005; Sousa, 2008; Wallin en Von Krogh, 2010) is de gedachte dat een innovatie pas een innovatie is als het op welke manier dan ook ten nutte wordt gemaakt. Vandaar ook de sterke nadruk op het verband tussen innovaties enerzijds en het bijbehorende business- of verdienmodel anderzijds (Fredberg et al., 2008). Van der Meer (2007) gaat hierin nog verder; volgens zijn definitie is een innovatie pas een innovatie als het bijdraagt aan verdedigbaar competitief voordeel van een organisatie. Cooke en Memedovic (2003) hangen een veel bredere definitie aan en hebben daarmee meer aandacht voor de zachtere kant van innovaties en het ‘leren leren’. Diverse factoren liggen ten grondslag aan de omslag van gesloten naar Open Innovatie. Het is daarbij zinnig onderscheid te maken tussen externe factoren en interne motivatoren. Externe factoren betreffen vooral sociaaleconomische en technische aspecten. Bij sociaal economische aspecten moet bijvoorbeeld worden gedacht aan de toenemende arbeidsmobiliteit, hogere opleidingsniveau van medewerkers, en toenemende invloed van durf-investeerders (Venture Capitalists, VC) op innovatieprocessen. Bij technische aspecten gaat het om korter wordende product-life cycles en het feit dat dankzij de digitale revolutie steeds meer kennis steeds makkelijker toegankelijk wordt (Bingham en Spradlin, 2011; Chesbrough, 2007; De Jong et al., 2008). Daarnaast wordt ook gewezen op de toenemende complexiteit van de technologie die aan innovaties ten grondslag ligt en de toenemende multidisciplinariteit. Steeds meer is kennis vanuit verschillende disciplines nodig of wenselijk om kennis om te zetten in innovatie (Maijers et al., 2005). Wat betreft de interne motivatoren om daadwerkelijk Open Innovatie toe te passen, wordt vooral gewezen op de mogelijkheden die dit biedt om risico’s te spreiden, ontwikkelingskosten te verlagen, en productontwikkeling te versnellen (Wallin en Von Krogh, 2010). Daarnaast is een groot voordeel van een open benadering dat innovaties eerder financieel ten nutte gemaakt kunnen worden. Waar binnen het gesloten innovatie paradigma de kosten soms erg ver voor de baten uitgaan (er worden immers pas inkomsten gegenereerd als een product daadwerkelijk op de markt wordt geïntroduceerd), kan in de open benadering bijvoorbeeld door middel van licenties al veel vroeger omzet gegenereerd worden (Van der Meer, 2007). Een factor die meespeelt, is de steeds hogere kosten van technologische vernieuwing die gepaard gaat met steeds kortere product-life cycles. Door aan de ene kant gebruik te maken van externe R&D kan geld maar vooral ook tijd worden
4
Naast het 'Not invented here' syndroom beschrijven Lichtenthaler en Ernst ook het 'All stored here' syndroom en het 'Only use here' syndroom om duidelijk te maken waar rigide en gesloten kennismanagement toe kan leiden.
10
bespaard, terwijl aan de andere kant door het geven van licenties kennis eerder te gelde kan worden gemaakt (Chesbrough, 2007).
2.2
Open Innovatie nader bekeken
In deze sectie worden een aantal belangrijke aspecten aan Open Innovatie nader besproken. Hierbij wordt uitgegaan van een conceptueel model waarbij IP management een centrale rol speelt. Vanuit IP management volgt een visie op in- en uitstroom van kennis (inbound en outbound Open Innovatie). De combinatie van in- en uitstroom van kennis kan vervolgens leiden tot wederzijdse betrokkenheid tussen leverancier en afnemer van kennis bij de verdere ontwikkeling van die kennis, eventueel in consortia verband. Een en ander is schematisch weergegeven in Figuur 2-1. Figuur 2-1:
Conceptueel model Open Innovatie
IP Management
Inbound OI
Open Innovatie
Outbound OI
Wederzijdse betrokkenheid Consortia
In de komende secties wordt allereerst IP management in relatie tot Open Innovatie behandeld. Daarna zal de in- en uitstroom van kennis aan de orde komen waarbij tevens aandacht geschonken wordt aan aanpalende concepten als cyclische en cumulatieve innovatie en ingehaakt wordt op de combinatie van in- en uitstroom van kennis. Ten slotte komt de uitstroom van kennis vanuit de academia aan de orde evenals samenwerkingsverbanden zoals publiek-private samenwerking en samenwerking in R&D consortia.
2.2.1 Open Innovatie en IP management Zoals opgemerkt is IP management één van de meest belangrijke factoren bij innovatiemanagement in het algemeen en bij Open Innovatie in het bijzonder. Immers, IP is de kurk waar innovatieve bedrijven op drijven. Het is dan ook niet verwonderlijk dat juist in een innovatieve omgeving zeer behoedzaam en soms zelfs rigide wordt omgegaan met IP. Er is dan ook een schijnbare tegenstelling tussen het open karakter van Open Innovatie en het
11
gesloten karakter van dichtgetimmerde patenten. Echter, bij effectief IP management gaat het er niet zozeer om het gebruik van kennis door anderen te voorkomen, maar om het veilig stellen van de beloning –in welke vorm dan ook- voor het ontwikkelen van die kennis. Aangezien het bij Open Innovatie niet alleen gaat om het ontwikkelen van kennis, maar juist ook om het delen van kennis is het veiligstellen van een adequate beloning een van de randvoorwaarden voor succesvol Open Innovatie (Fredberg et al.; 2008, Murray en O´Mahony, 2007; Wallin en Von Krogh, 2010). Daar komt bij dat juist door bepaalde kennis te beschermen het aantrekkelijk kan worden te investeren in de verdere ontwikkeling ervan. Zeker als, zoals bijvoorbeeld in het geval van farmaceutische producten, de verdere ontwikkelingskosten zeer hoog zijn en de terugverdiencapaciteit erg afhankelijk is van exclusiviteit. Wat dat betreft is duidelijke en stringente wet- en regelgeving omtrent IP eerder een stimulans dan een blokkade voor Open Innovatie (De Jong et al., 2008). Een ander facet met betrekking tot IP management is dat uit diverse onderzoeken blijkt dat veel patenten nooit worden gebruikt. Chesbrough (2006a) geeft aan dat dit juist een van de onderliggende krachten is achter de opkomst van Open Innovatie. Tegelijkertijd vraagt effectief IP management om een herijking van het gekozen business model. Een organisatie die sterk gericht is op de zelfstandige ontwikkeling van consumentenproducten zal niet zo snel geneigd zijn patenten te vermarkten, ook al zijn die patenten misschien niet direct toepasbaar in de eigen producten. Soms ook kan uit strategische overwegingen worden besloten een innovatie niet verder te ontwikkelen, bijvoorbeeld om kannibalisme op een eigen product te voorkomen. Ten slotte heeft effectief IP management niet alleen betrekking op de kennis die in huis is ontwikkeld, maar ook op het binnenhalen van aanvullende kennis en technologie. Externe IP wordt dan gebruikt om intern onderzoek en ontwikkeling te versnellen en te ondersteunen; juist die wisselwerking tussen interne en externe kennis is waar het om draait bij Open Innovatie (Von Hippel en Von Krogh, 2006). Zoals op iedere markt met vraag en aanbod, ligt het in de lijn der verwachting dat ook op de kennis-markt de nodige frictie ontstaat. Davis (2008) benoemt een aantal factoren die bijdragen aan frictie op deze markt: 1.
2.
3.
12
Dilemma van informatie geven. Het dilemma dat de verkopende partij altijd een tipje van de sluier zal moeten oplichten om de interesse te wekken van potentiële klanten. Hiermee wordt het risico gelopen dat de kopende partij zelfstandig eenzelfde innovatie ontwikkelt. Dit risico kan maar ten dele worden ingeperkt door de innovatie met behulp van patenten te beschermen. Patenten kunnen omzeild worden of domweg genegeerd worden. In dat laatste geval moet je als rechthebbende maar zien dat je ook gelijk krijgt. De kennisoverdracht zelf. Sommige kennis is makkelijker over te dragen dan andere, en naast aandacht voor de overdracht van rechten op kennis zal dus ook de daadwerkelijke kennisoverdracht in ogenschouw genomen moeten worden. De steeds veranderende markt. Zeker op gebieden waar de ontwikkelingen snel gaan, zoals bijvoorbeeld de IT, kan een bepaalde innovatie door de werkelijkheid achterhaald zijn voordat het überhaupt tot
4.
5.
een uitontwikkeld product komt. Ook kunnen de mogelijkheden van de innovatie minder groot zijn dan aanvankelijk gedacht of gehoopt. Dispuut over verdere ontwikkeling. Het kan gebeuren dat er verschil van mening ontstaat tussen de rechthebbende en de kopende partij over de manier waarop de innovatie (al dan niet) tot ontwikkeling wordt gebracht. Zo kan een organisatie uit strategische overwegingen besluiten de rechten op bepaalde kennis alleen te verwerven om te voorkomen dat de concurrentie ermee aan de haal gaat. Vooral als de organisatiedoelstellingen tussen beide partijen niet synchroon zijn kan dit een probleem zijn, bijvoorbeeld als de ene organisatie een ideële en de andere organisatie een commerciële doelstelling heeft. De waardebepaling van de innovatie. Tal van factoren hebben hier invloed op, maar van cruciale betekenis is de mate waarin de kopende partij de kennis kan integreren in haar eigen systeem. Dat is niet alleen van belang voor de kosten die de doorontwikkeling vergen, maar ook voor de opbrengsten. Wat hierbij ook een rol speelt is dat de ontdekker van een innovatie de mogelijkheden ervan vaak overschat en de kosten voor verdere ontwikkeling en marketing onderschat. Ook kan de waarde van een innovatie over tijd flink fluctueren door veranderende technologische mogelijkheden en behoeften (Lin et al., 2008). Overigens kan dit aspect worden ondervangen door het afspreken van milestone payments, eventueel in combinatie met vergoedingen naar rato van de opbrengst. Het is duidelijk dat het in dit verband van groot belang is of de kennisoverdracht exclusief is, of niet.
In alle gevallen kan de frictie tussen kopende en verkopende partijen worden beperkt door de samenwerking te intensiveren. Aan de ene kant van het spectrum bevindt zich de situatie waarin kennisoverdracht een louter juridisch-administratieve afwikkeling kent. Aan de andere kant van het spectrum wordt kennis in samenspraak tot ontwikkeling gebracht. Diverse studies laten zien dat het wederzijdse belang beter gediend wordt als de beide partijen betrokken blijven bij de verdere ontwikkeling van de betreffende technologie. Met name heeft dit een positieve uitwerking op wat Davis (2008) cumulatieve innovatie noemt, waarbij de ene innovatie tot de volgende innovatie leidt (zie ook sectie 2.2.2 en Davis, 2008; Murray en O’Mahony, 2007). Overigens wordt IP management ook vaak ingezet om innovaties bij de concurrentie te blokkeren. De huidige patentenoorlog op het gebied van smartphones en tablets is in dit geval tekenend.
13
Een speciale rol is weggelegd voor organisaties die weinig complimenteus patent-trollen worden genoemd. Dit betreft bedrijven die patenten kopen of registreren met als enig doel deze later te gelde te kunnen maken, bij voorkeur door via de rechter schadevergoeding te eisen als inbreuk wordt gemaakt op hun rechten. Het grote voordeel hiervan is dat de rechter in het algemeen een schadevergoeding zal toekennen die in verhouding staat met de geschatte opbrengst van de bewuste patenten. Op die manier kan dus betrekkelijk risicoloos en zonder hoge ontwikkelingskosten patenten te gelde worden gemaakt.
2.2.2 Open Innovatie: outbound en inbound Zoals uit de in sectie 2.1 gegeven definitie blijkt, gaat het bij Open Innovatie om kennisstromen zowel vanuit de organisatie naar buiten als van buiten de organisatie in. Dit wordt gewoonlijk aangeduid met outbound respectievelijk inbound Open Innovatie. Dit onderscheid is vooral van belang omdat beide typen van Open Innovatie andere competenties vereisen. Zo vereist inbound Open Innovatie het vermogen om externe kennis te absorberen en benutten, terwijl voor succesvol outbound Open Innovatie een organisatie in staat moet zijn geschikte partners te selecteren en kennis effectief over te dragen (Gassmann en Enkel, 2004). De verschillende karakteristieken van inbound en outbound Open innovatie zijn in Tabel 2-1 samengevat.
14
Tabel 2-1:
Karakteristieken van inbound en outbound Open Innovatie
Richting kennisstroom Typen
Succescriteria
Focus
Inbound Open Innovatie Van buiten de organisatie naar binnen Licenties nemen Co-development Acquisitie Crowdsourcing Open source kennis Identificeren kennis-lacunes Selectie van partner(s) Absorberen externe kennis Relatiegericht
Outbound Open Innovatie Vanuit de organisatie naar buiten Open access* Closed pool** Non-exclusive licensing Exclusive licensing Inzicht in waarde van kennis Selectie van partner(s) Effectiviteit kennistransfer Transactiegericht
Bronnen: Allarakhia en Steven (2011); Want et al. (2012) *) kennis wordt vrij toegankelijk gemaakt **) kennis wordt beschikbaar gesteld aan een select gezelschap
Murray en O’Mahony (2007) geven aan dat drie aspecten een grote rol spelen bij outbound Open Innovatie, namelijk (a) de kennis/technologie openbaar maken, (b) kennis toegankelijk maken en (c) kennis belonen. Het onderscheid tussen het openbaar maken en het toegankelijk maken van kennis is relevant. Immers, bij het patenteren van kennis wordt deze per definitie openbaar, maar is niet altijd toegankelijk (zie ook het kader over de ontwikkeling van de Onco-muis. Toegankelijkheid kent twee aspecten: het verwerven van de rechten en het kunnen verwerken en toepassen van de technologie in de eigen organisatie. Dit laatste hangt weer samen met het absorberende vermogen van de ontvangende partij. Onco-muis De Onco-muis is een muis die dankzij genetische modificatie een veel grotere kans heeft op de ontwikkeling van kanker dan gewone muizen. Deze muis is in 1984 ontwikkeld door onderzoekers van Harvard en wordt gebruikt voor onderzoek zowel naar het ontstaan van kanker als naar potentiële therapieën. Tot 1988 werden recombinant muizen veelvuldig gebruikt, zowel door industriële als door academische onderzoekers. In 1988 werd echter patent verleend op de Onco-muis en werd deze exclusief aan DuPont uitgelicenseerd. DuPont initieerde een strikt beleid ten aanzien van het gebruik van de muis. Niet alleen moest er voortaan betaald worden voor het gebruikmaken van deze techniek, ook eiste DuPont inzicht in alle publicaties waarvoor gebruik was gemaakt van de Onco-muis. Vooral voor de commerciële sector waren deze eisen een brug te ver, waardoor het gebruik van de Onco-muis sterk terugliep. Laat in de jaren ’90 liet DuPont, mede onder druk van het Amerikaanse National Institute of Health de teugels vieren waardoor het gebruik van de Onco-muis weer toenam (Murray en O’Mahony, 2007).
Er blijft natuurlijk het spanningsveld tussen informatie die vrijgegeven kan worden en informatie die beschermd dient te worden teneinde een concurrentievoordeel te behouden. Aan de ene kant gaat het dan om de bescherming van IP, aan de andere kant om de waardering van IP. Immers, de kernvraag van outbound Open Innovatie is welke kennis
15
wanneer met wie wordt gedeeld en onder welke voorwaarden. Dat vereist inzicht in de kosten die de ontwikkeling van de betreffende kennis met zich mee heeft gebracht, maar ook in de potentiële opbrengsten van die kennis voor de partner met wie de kennis wordt gedeeld. Ook de kosten en risico’s die aan de verdere exploitatie van kennis zijn verbonden, zullen in ogenschouw genomen moeten worden. Aangezien de outbound Open Innovatie van de ene organisatie de inbound Open Innovatie van de andere organisatie is, ligt het voor de hand dat er parallellen zijn tussen beide typen Open Innovatie. Echter, bij een nadere beschouwing van de genoemde typen valt op dat het bij outbound Open Innovatie vooral draait om de voorwaarden waaronder kennis of technologie ter beschikking wordt gesteld, terwijl bij inbound Open Innovatie de nadruk ligt op de relatie tussen de partijen. Dit is typerend en op zich wel te verklaren uit dieper liggende motivatie voor Open Innovatie. Bij outbound is het de organisatie uiteindelijk te doen om de transactie; wat er na de transactie met de kennis of technologie gebeurt is niet of minder relevant. Bij inbound Open Innovatie is de transactie een beginpunt en is de relatie met de leverancier van de kennis of technologie dus veel relevanter. Immers, kennis zit niet in een doosje; het vergt, afhankelijk van de complexiteit van de technologie, de nodige moeite om kennis toe te passen en een zekere mate van interactie met de leverancier van die kennis is daarbij vaak onontbeerlijk. Twee bijzonder vormen van inbound Open Innovatie betreffen crowdsourcing en het aanboren van open source kennis. Crowdsourcing is via moderne communicatiemiddelen het grote publiek vragen om input bij het oplossen van technologische vraagstukken. Een bekende intermediair op dit gebied is InnoCentive, een spin-off van Eli Lilly (Editorial, 2010). Hoewel bij InnoCentive aandragers van oplossingen beloond worden, blijkt uit onderzoek dat er geen rechtstreeks verband bestaat tussen de hoogte van de beloning en de mate van succes bij het oplossen van de aangedragen problemen (Lakhani en Jeppesen, 2007, Von Hippel, 2011). Blijkbaar spelen bij veel mensen andere dan financiële belangen een rol. Overigens is de doelstelling bij crowdsourcing niet zozeer om voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten; het idee is juist dat door een probleem breed uit te zetten de aangedragen oplossingen pluriform zijn en daardoor wellicht zeer verrassend (Brown en Anthony, 2011). Bij het aanboren van open source kennis gaat het om een actieve zoekactie in bestaande gegevens naar informatie die wellicht kan helpen een bepaald probleem op te lossen. Open source in dit verband betekent dat die informatie vrij is van rechten en dus zonder verdere financiële transactie kan worden benut. Op basis van empirisch onderzoek onderscheiden Dahlander en Gann (2010) aan de hand van twee criteria vier typen van Open Innovatie. Het eerste criterium betreft opnieuw de richting van de informatiestroom, inbound danwel outbound. Het tweede criterium betreft de beloning, financieel versus niet financieel. Op deze manier worden achtereenvolgens ‘inkoop’, ’verkoop’, ‘sourcing’ en ‘vrijgeven’ van kennis onderscheiden, zie Figuur 2-2. Ieder van deze vormen van openheid heeft zijn eigen voor- en nadelen waarbij het vanzelf spreekt dat de beloning van de niet-financiële openheid vooral gezocht moet worden in immateriële zaken als goodwill, of het najagen van een gemeenschappelijk belang met degenen aan wie
16
de kennis beschikbaar wordt gesteld (Gruber en Henkel, 2006; Von Hippel en Von Krogh, 2006). Vergoeding: financieel I
O
N
U
B
T
O U
Inkoop Verkoop Sourcing Vrijgeven
B O
N
u
D
N D Vergoeding: niet financieel
Figuur 2-2:
Model van Dahlander en Gann met horizontaal de richting van de kennisstroom en verticaal de te ontvangen vergoeding. De vier kwadranten betreffen: - Inkoop: instroom van kennis waar een financiële vergoeding tegenover staat - Verkoop: uitstroom van kennis waarvoor een financiële vergoeding ontvangen wordt - Sourcing: instroom van kennis zonder dat er een financiële vergoeding tegenover staat - Vrijgeven: uitstroom van kennis zonder dat er een financiële vergoeding ontvangen wordt
De combinatie van inbound en outbound Open Innovatie wordt door Gassmann en Enkel (2004) een gekoppeld proces genoemd. Het mag duidelijk zijn dat een dergelijke vorm van samenwerking buiten de hierboven al genoemde competenties ook eisen stelt aan het vermogen van de organisatie om nauw samen te werken met de partner in kwestie. Tegelijkertijd blijkt dat naarmate beide partijen nauwer betrokken zijn bij de uiteindelijke toepassing van de innovatie de kans op succes groter wordt. Zoals we al zagen kan een dergelijke samenwerking een vruchtbare bodem zijn voor wat genoemd wordt cumulatieve innovatie, waarbij de ene innovatie voortborduurt op de andere (Davis, 2008; Murray en O’Mahony, 2007; West, 2006a; zie ook sectie 2.2.3). Simard en West (2006) onderscheiden Open Innovatie netwerken op basis van de binding tussen de organisaties (diep tegenover wijd) en de aard van de samenwerking (formeel versus informeel). Ook zij komen tot de conclusie dat naarmate de binding tussen deelnemende organisaties dieper gaat er meer sprake is van cumulatieve innovatie. Dat neemt overigens niet weg dat er zeker ook ruimte is voor wijdere samenwerkingsverbanden zolang deze vorm van samenwerking maar past bij de doelstellingen en het gekozen business model.
2.2.3 Collectieve en cumulatieve innovatie Kerngedachte bij Open Innovatie is dat je je als innoverende organisatie niet af moet sluiten voor de buitenwereld. Op zich is deze gedachte zeker niet nieuw en komen we vergelijkbare principes tegen bij concepten als collectieve en cumulatieve innovatie. Collectieve innovatie betreft een vorm van samenwerking binnen een specifieke bedrijfstak waarbij kleine innovaties elkaar opvolgen en versterken. Een beeldend voorbeeld hiervan betreft de 19e-eeuwse ijzerindustrie in Engeland (Allen, 1983, geciteerd uit Von Hippel en
17
Von Krogh, 2006 en Dahlander en Gann, 2010). Bedrijven in deze industrie deelden informatie over nieuwe ideeën en procesverbeteringen, in plaats van de informatie te beschermen of voor zichzelf te houden. Daardoor ontstond een stroom van kleine verbeteringen die het niveau van de hele sector omhoog tilden. Een dergelijke openheid is natuurlijk alleen mogelijk als men elkaar niet als concurrent beschouwt, maar als partners die samen het hoofd moeten bieden aan de concurrentie, ofwel van andere industrieën (verdringing), ofwel van andere locaties. Hedendaagse voorbeelden vinden we in de informatiseringhoek, bijvoorbeeld open source software of een publiek initiatief als Wikipedia. Brown en Hagel (2006) wijzen op het belang van een bepaalde mate van structuur voor succesvolle cumulatieve innovatie in een netwerkstructuur. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk dat er bepaalde richtlijnen zijn die ook worden nageleefd en dat bijdragen op hun merites worden beoordeeld voordat ze worden geaccepteerd. Ook is het belangrijk dat deelnemers worden gemotiveerd en waar mogelijk passend worden beloond. Deze principes worden bij de ontwikkeling van veel open source software praktisch toegepast in de vorm van strakke protocollen en toegangscriteria. Zo wordt voor het open source besturingssysteem Linux slechts een fractie van de aangeleverde code daadwerkelijk geaccepteerd en geïmplementeerd. Het blijkt dat deze drempel juist stimulerend werkt aangezien het een prestigekwestie is geworden om code geaccepteerd te krijgen. Waar bij collectieve innovatie de samenwerking cruciaal is, hoeft cumulatieve innovatie niet gebaseerd te zijn op bewuste samenwerking. Het centrale idee bij cumulatieve innovatie is dat in feite iedere innovatie voortborduurt op eerdere innovaties. Daarmee sluit het aan bij de definitie van innovatie van Cooke en Memedovic (2003) die we eerder zagen; innoveren is vaker evolutie dan revolutie. Zelfs als het gaat om revolutionaire ontwikkelingen, zoals de opkomst van de informatietechnologie, betreft het eerder een opeenstapeling van kleine innovaties dan een grote revolutionaire innovatie (Pisano, 2010). De enige uitzondering die deze regel wellicht bevestigt, betreft natuurlijk de uitvinding van het wiel! Voor cumulatieve innovatie is het vaak voldoende je concurrentie in de gaten te houden en verbeteringen die je ziet in hun producten zelf ook toe te passen in je eigen producten. Dat dit kan leiden tot de nodige rechtszaken over het al dan niet inbreuk maken op patenten weten we maar al te goed uit de huidige patenten-oorlog op tablet gebied. Echter, vaak wordt die soep toch niet zo heet gegeten. Veel innovaties zijn niet te patenteren of patenten kunnen worden omzeild. Bovendien is het vaak voldoende om ergens de eerste mee te zijn; juist het feit dat jouw innovatie wordt gekopieerd is voor de consumenten een teken dat het een goede innovatie is wat gunstig is voor de perceptie en marktwaarde van jouw merk.
2.2.4 Cyclische innovatie en de waardeketen. Waar bij collectieve en cumulatieve innovatie de nadruk ligt op de eigen organisatie, daar is bij cyclische innovatie sprake van een gecoördineerd samenwerkingsverband. Van der Duin et al. (2007) noemen dit de vierde generatie innovatiemanagement, na de wetenschapsgedreven en de markt-gedreven innovatie (eerste en tweede generatie), en de combinatie hiervan (derde generatie). Kerngedachte hier is dat achter innovaties altijd vier aspecten zitten, namelijk de achterliggende wetenschap, de daarop gebaseerde technologie, de productontwikkeling en de transitie naar de markt. Zeker bij technologisch complexe
18
innovaties is het vrijwel ondoenlijk al deze aspecten in één hand te houden en ligt het voor de hand gespecialiseerde partners te zoeken waarmee de innovatie verder ontwikkeld kan worden. Dan is het wel van belang dat iedere organisatie oog heeft voor de eigen positie binnen de waardeketen. Chesbrough en Rosenbloom (2002) werken dit beeldend uit in hun beschouwing over business modellen bij spin-outs van Xerox (zie kader). Het belang van het juiste verdienmodel: Xerox Een weerkerend thema bij Chesbrough is dat bedrijven vaak niet in staat zijn hun innovaties te gelde te maken omdat ze te weinig open staan voor alternatieve verdienmodellen. Hij betoogt dat om een goed verdienmodel op te kunnen zetten de organisatie oog moet hebben voor de eigen positie binnen de waardeketen waar de innovatie deel van uitmaakt. Een goed voorbeeld betreft de Xerox M914 kopieermachine die eind jaren 50 op de markt kwam. Het was de eerste kopieermachine die gebruik maakte van de elektrofotografie en de machine was veel kleiner, sneller en eenvoudiger in gebruik dan de bestaande machines. Groot nadeel: de veel hogere kostprijs van $2000 terwijl de gangbare machines in die tijd ~$300 kostten. Xerox koos voor een verdienmodel waarbij de M914 voor een lage prijs geleased kon worden en waarbij bovendien de eerste 2000 kopieën bij de prijs waren inbegrepen. Bedenk dat het gemiddelde aantal kopieën in die tijd per machine per dag rond de 20 lag en het is duidelijk dat dit alleen goed zou uitpakken als de M914 veel vaker dan tot dan toe gangbaar gebruikt zou worden. Het verdienmodel bleek buitengewoon lucratief te zijn en legde de basis voor de groei van Xerox tot de organisatie die het nu is. Het interessante is dat daar waar Xerox groot is geworden door de koppeling van een innovatief product met een passend verdienmodel, diverse spin-offs laten zien dat deze denkwijze niet makkelijk vast te houden is. Zo ontwikkelde Xerox Interpress, een protocol dat Xerox printers in staat stelde Xerox eigen lettertypen goed af te drukken. Aan stemmen binnen Xerox om van dit systeem een open standaard te maken werd geen gehoor gegeven. Het top management zag geen heil in het ontwikkelen van een industriële standaard waarover men niet zelf de controle kon houden (mooi voorbeeld van het eerder genoemde 'Only use here' syndroom!). De bedenkers van Interpress verlieten Xerox, startten Adobe op en ontwikkelden de standaard PostScript. Deze standaard en bijbehorende fonts werden vervolgens in licentie gegeven aan bedrijven als Apple, IBM en Hewlett-Packard. Hierdoor werd een grote stap gemaakt in de onderlinge uitwisselbaarheid van computers in printers. Wat het management van Xerox onvoldoende besefte, was dat de technologie die ze in huis hadden waarde had voor eindgebruikers, maar dat ze die waarde nooit zelfstandig hadden kunnen verzilveren. Een mooi voorbeeld van hoe je, in plaats van je zorgen te maken over jouw aandeel van de taart, je ook kunt richten op het vergroten van de taart. Het is immers dankzij PostScript dat vrijwel ieder huishouden inmiddels over een printer beschikt, en dat het niet uitmaakt op welke printer een bestand wordt uitgeprint voor hoe het eruit komt te zien. (Chesbrough en Rosenbloom, 2002)
Ook Vanhaverbeke (2006) stelt dat innovatieve producten en technologieën vaak ook een nieuw verdienmodel vereisen en dat daarom samenwerking met partners binnen de waarde
19
keten (toeleveranciers, klanten, eindgebruikers en andere belanghebbenden) van cruciaal belang is. De focus ligt dan dus op het verdienmodel en de rol die partners in de waardeketen (of netwerk) spelen. Daarbij is het volgens de auteur van belang dat de leidende (innoverende!?) organisatie goed zicht houdt op alle belangen, vooral om te waarborgen dat strategische partners aan boord blijven. Daarbij geldt dat naarmate de samenwerking minder formeel is de focus op motivering en beloning van de externe partners belangrijker wordt (Wallin en Von Krogh, 2010). Ook Lee et al. (2010) wijzen op het belang van een intermediërende partij bij het formeren van wat zij noemen crossfunctionele consortia, waarbij in dat geval vooral MKB bedrijven betrokken zijn. Bij gebrek aan een leidende organisatie zou in zo’n geval een onafhankelijke intermediair samenwerking kunnen stimuleren. Bij cyclische innovatie of cross-functionele samenwerking gaat de aandacht dus vooral uit naar de verdeling van de taart waarbij het uitgangspunt is dat juist door samen te werken de taart alleen maar groter wordt. Bijvoorbeeld doordat gezamenlijk een concurrentievoorsprong wordt opgebouwd of doordat een industriële standaard wordt neergezet waar de consument (en de concurrentie!) niet meer omheen kan. Exploratie en exploitatie gaan hier dus hand in hand. In dit verband is ook de trend van toenemende specialisatie relevant. Door zich te specialiseren op een specifiek onderdeel van de waardeketen en andere onderdelen strategisch uit te besteden kunnen bedrijven winnen aan efficiëntie en effectiviteit (onder meer Lee et al., 2010 en Maijers et al., 2005). Deze trend wordt versterkt door de toegenomen mogelijkheden op het ICT vlak, waardoor makkelijker technologie kan worden overgedragen, maar waardoor ook communicatie, rapportage en controle eenvoudiger is. In het extreme leidt dit tot zogenoemde head&tail bedrijven (Dankbaar, 2007) en zelfs virtuele bedrijven waarbij alle primaire activiteiten worden uitbesteed. Nike is een voorbeeld van een bedrijf dat vrijwel alle activiteiten binnen de waardeketen uitbesteedt, Apple besteedt het volledige productieproces uit en in een interview met dagblad Trouw (18 september 2012) gaf de toen net aangetreden topman van Philips te kennen dat ook Philips meer een kop-staart bedrijf moet worden. Deze tendens, waarbij partners niet alleen worden beschouwd als onderaannemer, maar worden uitgedaagd actief mee te denken en bij te dragen aan het innovatieproces, sluit aan bij wat Bingham en Spradlin (2011) Challenge Driven Innovation noemen. Kenmerkend hiervoor is dat de beloning niet zozeer gekoppeld wordt aan inspanning, maar aan resultaat. Overigens wees Teece in 1986 al op het belang van strategisch uitbesteden en het ontkoppelen van kennis ontwikkelen en kennis exploiteren én op de keerzijde van teveel openheid: de kwetsbaarheid van een organisatie die zich teveel afhankelijk heeft gemaakt van toeleveranciers of partners (Teece, 1986).
2.2.5 Open Innovatie, academische centra en de triple helix Als het gaat om de ontwikkeling van kennis nemen natuurlijk academische centra een belangrijke positie in. Van oudsher is er een duidelijk taakverdeling tussen de academia en het bedrijfsleven; de academia exploreert en het bedrijfsleven exploiteert. Ofwel, de academia genereert kennis, het bedrijfsleven zet die kennis om in innovaties en vermarkt deze vervolgens. Met de opkomst van de grote R&D afdelingen binnen het bedrijfsleven kwam deze heldere scheidslijn op de helling te staan. Kennis werd niet alleen meer gegenereerd binnen universiteiten maar ook binnen het bedrijfsleven of in de interactie tussen bedrijfsleven en universiteit (Pisano, 2010). Die interactie bracht wel weer een nieuw
20
spanningsveld met zich mee. Waar binnen de academia de gedachte van open source kennis hoogtij vierde –en nog steeds viert– daar had men binnen het bedrijfsleven natuurlijk meer oog voor het strategische belang van kennis en de waarde van effectief IP management (Melese et al., 2009). Maar mede onder druk van de overheid en dalende budgetten krijgen ook academische centra steeds meer oog voor de commerciële waarde van in huis ontwikkelde kennis. De aandacht verschuift daarmee van fundamenteel onderzoek naar toegepast onderzoek en zelfs contractonderzoek. Vrijwel iedere universiteit kent tegenwoordig een Technology Transfer Office (TTO) dat zich bezig houdt met de bescherming van de rechten van de instelling met betrekking tot IP én met de transfer van kennis naar externe partijen. Dat TTO’s daarbij nog wel eens met argusogen worden bekeken, ligt voor de hand; de belangen van de individuele onderzoeker en van de universiteit lopen nu eenmaal lang niet altijd parallel. De gedachte dat kennis die met publiek geld is verkregen ook vrij toegankelijk moet zijn voor het publiek (open source) lijkt op gespannen voet te staan met de beperkende houding van TTO’s. Maar, zoals we al eerder constateerden, het gaat bij IP management niet zozeer om het inperken van rechten, als wel om het zeker stellen van de beloning in welke vorm dan ook. Dat bij de samenwerking tussen bedrijfsleven en onderzoeksinstellingen het mes aan beide kanten kan snijden, wordt algemeen wel geaccepteerd. Dergelijke vormen van publiekprivate samenwerking worden dan ook wereldwijd van overheidswege gestimuleerd en gefaciliteerd (Lee et al., 2012). Samenwerkingsverbanden tussen academia, bedrijfsleven en overheid worden aangeduid met triple helix (of in het Nederlands: de gouden driehoek), waarbij de rol van de overheid vooral faciliterend van karakter is. In Nederland wordt die publiek-private samenwerking onder meer uitgewerkt in het topsectorenbeleid van de overheid. In het kader van dit beleid heeft de overheid negen topsectoren aangewezen en bedrijfsleven en wetenschappers op deze gebieden gevraagd met een gezamenlijk plan van aanpak te komen om de Nederlandse concurrentiekracht te versterken5. Een dergelijke samenhangende aanpak, waarbij algemeen beleid per sector specifiek wordt uitgewerkt, sluit goed aan bij de aanbevelingen die Fromhold-Eisebith (2007) doet met betrekking tot een nationaal innovatiesysteem dat als brug fungeert tussen lokale en internationale innovatieplatformen. In het topsectorplan van de sector Life Sciences & Health komt de beoogde rolverdeling tussen bedrijfsleven, academia en de overheid duidelijk naar voren (Topteam Life Sciences & Health, 2011). Het bedrijfsleven investeert, zorgt voor werkgelegenheid en begeleidt innovaties naar de markt. De academia zorgen voor voldoende uitstroom van kennis (zowel in de vorm van technologie transfer als door middel van spin-outs) en voor hoogopgeleide werknemers. De overheid ten slotte zorgt voor transparante en eenvoudige wet- en regelgeving, faciliteert en financiert de academia en investeert, zowel direct als in de vorm van subsidies, vooral in start-ups. Daarnaast speelt de overheid een belangrijke brugfunctie tussen de sector en de EU, en faciliteert in dat kader bijvoorbeeld aanvragen voor Europese subsidies. Ten slotte wordt van de overheid een regierol gevraagd met betrekking tot het inrichten en financieren van de benodigde kennisinfrastructuur. 5
21
www.top-sectoren.nl, 1 augustus 2012
Uit onderzoek naar Deense publiek-private samenwerkingsverbanden blijkt dat, zowel op kortere als op middellange termijn, vooral MKB-bedrijven profiteren van dergelijke ‘gouden driehoeks-‘samenwerkingsverbanden (Kaisera en Kuhn, 2012). Dit lijkt voor de hand te liggen aangezien de relatieve impact van participatie in een publiek-privaat project voor een klein bedrijf veel groter is dan voor een groot bedrijf. Het omgekeerde geldt uiteraard ook: een mislukt project is voor een grote onderneming vervelend, maar kan voor een kleiner bedrijf catastrofaal zijn (Skardon, 2011). Voor life sciences MKB dus iets om op te letten. Actelion Actelion is een voorbeeld van een spin-out die is ontstaan uit onvrede met strategische beslissingen omtrent het al dan niet doorontwikkelen van een nieuw product. In 1996 besluit het Zwitserse farmaceutische bedrijf Hoffmann - La Roche de klinische ontwikkeling van twee potentiële geneesmiddelen te staken. Het betreft middelen die gebaseerd zijn op een ontdekking uit 1987 van een heel nieuw aangrijpingspunt voor medicijnen. Belangrijkste reden om de ontwikkeling van deze producten te staken was de te lage verwachte terugverdiencapaciteit, vooral omdat het hier weesgeneesmiddelen betreft. De betrokken onderzoekers, een hecht team dat overtuigd was van het potentieel van de middelen, besluit zich niet neer te leggen bij de beslissing van Roche. In 1997 vertrekken ze bij Roche, richten Actelion op en nemen de rechten op de door hen ontdekte middelen over. Begin 2000 sluit Actelion een licentie overeenkomst met Genentech (dat zelf overigens in 2009 wordt overgenomen door Roche) en een maand later gaat Actelion naar de beurs. In 2001, binnen vier jaar na oprichting, wordt het eerste middel van Actelion toegelaten op de Amerikaanse markt. Een half jaar later volgt toelating op de Europese markt. Inmiddels is Actelion uitgegroeid tot internationale speler met meer dan 2400 medewerkers wereldwijd en een jaaromzet van meer dan 1 miljard euro. Het interessante van deze casus is niet zozeer het succesverhaal an sich, als wel het achterliggende strategische besluit van Roche om niet te investeren in middelen met een beperkte commerciële waarde. Vanuit commercieel oogpunt ligt het voor de hand dat een organisatie zich richt op de ‘blockbusters’. Het gevolg hiervan is wel dat middelen die wel degelijk tegemoet komen aan medische problematiek niet doorontwikkeld worden, tenzij, zoals in het geval van Actelion, alternatieve financiering wordt gevonden én mensen bereid zijn hun nek uit te steken. Bronnen: Actelion, 2008, 2011 en 2012
2.2.6 Open standaarden, pre-competitieve samenwerking en R&D consortia Met betrekking tot het vrijgeven van kennis is ook het werk aan (open) standaarden zeer relevant. Een sector gedijt als geheel nu eenmaal veel beter als er gemeenschappelijke standaarden zijn. Immers ook in een competitieve omgeving is men gebaat bij onderlinge uitwisselbaarheid en min of meer objectieve vergelijkingsmethoden. Een dergelijke vorm van Open Innovatie wordt ook wel pre-competitieve samenwerking genoemd. Concreet voorbeeld binnen de farma betreft de ontwikkeling van zogenoemde surrogate endpoints met behulp waarvan de effectiviteit van een nieuw te ontwikkelen medicijn objectief kan worden bepaald. Hoe algemener de acceptatie van zo’n surrogate endpoint,
22
hoe beter de effectiviteit van de verschillende medicijnen objectief vergeleken kunnen worden. Ook de ontwikkeling van biomarkers is in dit opzicht relevant vooral vanwege de conflicterende belangen die hier spelen. Waar grote farmaceuten belang hebben bij open standaarden die voor iedereen toegankelijk zijn, daar zijn kleine biotech bedrijven juist gericht op het te gelde maken van specifieke IP (Editorial, 2010; Hughes, 2009). Dit is een typisch voorbeeld van conflicterende belangen die zich kunnen voordoen binnen R&D consortia én het toont nog eens aan hoe belangrijk de afstemming tussen de innovatiestrategie en het business model is. Overigens is er een grote spreiding in mate van openheid van standaarden. Veel standaarden worden ontwikkeld binnen R&D consortia en zijn niet of alleen tegen voorwaarden beschikbaar voor partijen buiten het consortium. Onderzoek toont aan dat R&D consortia die gericht zijn op toegepast onderzoek c.q. productontwikkeling systemische innovaties eerder remmen dan stimuleren (Joshi en Nerkar, 2011). Het lijkt erop dat dergelijke consortia eerder gericht zijn op concurrentievoordeel door het plaatsen van blokkades dan door het najagen van innovaties en het te gelde maken van een first movers voordeel. In een theoretische beschouwing over consortia stellen Eisner et al. (2009) dat de achterliggende motivatie voor het vormen van een consortium gevolgen heeft voor het innovatieve karakter ervan. In zijn optiek zijn consortia die gericht zijn op risicospreiding minder innovatief dan consortia die zijn opgericht vanuit de behoefte aan een netwerk. Juist consortia die gericht zijn op het creëren van een netwerk van bedrijven en organisaties die elkaar qua kennis en doelstellingen aanvullen en aanvoelen zijn natuurlijk zeer relevant voor Open Innovatie. In dergelijk netwerken kan immers de ruimte worden geschapen voor zowel outbound als inbound Open Innovatie hetgeen kan leiden tot cumulatieve innovatie. Om een dergelijk netwerk goed te laten functioneren is een centrale regie onontbeerlijk. Waar bij cyclische innovatie een duidelijke leidende partij de boventoon voert en vrij is in de keuze van partners binnen de waardeketen, daar is in een echte netwerkstructuur de hiërarchische verhouding veel minder strak gedefinieerd (Pisano, 2010). Maijers et al. (2005) wijzen op de valkuilen waar organisaties die in netwerkverband met elkaar samenwerken mee te maken kunnen krijgen: cultuurverschillen, belangentegenstellingen, verschillende verwachtingspatronen, trage besluitvorming en onvrede over de verdeling van eventuele opbrengsten. In feite dus alle problemen waar organisaties die samenwerken tegen aan kunnen lopen, alleen dan sterk uitvergroot vanwege de diversiteit aan deelnemers en de veelheid aan potentiële kontakten. Het verschil tussen een 1:1 relatie, die nog relatief eenvoudig te managen is, en diverse relaties met wisselende partijen is groot. Bovendien worden consortia vaak gedomineerd door grote internationals, wat ten koste gaat van MKB bedrijven. Grote bedrijven hebben immers niet alleen meer financiële slagkracht dan kleinere organisaties, ook zijn ze minder kwetsbaar voor eventueel tegenvallende resultaten van de samenwerking. Een zeker machtsonevenwicht is dan ook inherent aan consortia (Wallin en Von Krogh, 2010). Daarnaast wijst Greenlee (2005) erop dat naarmate meer partners (mee-)profiteren van de resultaten van R&D inspanningen de investeringsbereidheid voor deze inspanningen af kan nemen. Een opvallende stijging in het aantal patentaanvragen vlak na beëindiging van samenwerkingsverbanden is een verdere aanwijzing voor opportunistisch gedrag wat ook in netwerkverband kan optreden.
23
Een centrale regie kan helpen deze valkuilen te vermijden. Deze regierol kan door een van de deelnemers worden opgepakt, maar kan ook worden neergelegd bij een speciaal daarvoor opgerichte min of meer onafhankelijke organisatie. Skardon (2011) wijst op het belang van toegangscriteria en samenwerkingsprotocollen binnen netwerken. Toegangscriteria, bijvoorbeeld ten aanzien van betrouwbaarheid, financiële stabiliteit en niveau van werknemers en management kunnen het onderlinge vertrouwen tussen deelnemers sterk vergroten. Protocollen kunnen trage onderhandelingen voorkomen, maar ook kennistransfer vergemakkelijken. Daarnaast kan een intermediërende partij ervoor waken dat voldoende recht wordt gedaan aan de belangen van de individuele deelnemers en ervoor zorgen dat de individuele deelnemers zich blijven committeren aan het gemeenschappelijk belang.
2.2.7 Implementatie van Open Innovatie De eerste vraag die elke organisatie die Open Innovatie een plek wil geven zich moet stellen, is welke vorm(en) van Open Innovatie het beste past bij de doelstellingen van de organisatie, haar positie in de waardeketen en de gekozen verdienmodellen. Wat dat betreft lijkt er een duidelijk verband te zijn tussen het gekozen business model en de manier waarop Open Innovatie geïmplementeerd kan worden. Voor organisaties met een sterke focus op de ontwikkeling van eindproducten ligt outbound Open Innovatie minder voor de hand terwijl inbound Open Innovatie zeer relevant kan zijn. Kleinere organisaties, die niet de slagkracht hebben om zelfstandig producten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen, hebben juist meer baat bij outbound Open Innovatie (Lee et al., 2010). Onmiskenbaar is ook de wisselwerking tussen gekozen strategie en de heersende cultuur. Een omslag van gesloten naar Open Innovatie vereist dus ook een bijpassende cultuuromslag (Bingham en Spradlin, 2011). Om succesvol Open Innovatie te kunnen implementeren, moeten nieuwe instrumenten worden ontwikkeld ten aanzien van afstemming en sturing, voortgangsbewaking, het nemen van beslissingen, het managen van relaties en het motiveren van partners (Huizingh, 2011). Diverse auteurs bepleiten dan ook een zeer planmatige aanpak (zie onder meer Chesbrough en Schwartz, 2007; Sousa, 2008; Wallin en Von Krogh, 2010) bestaande uit meestal vier of vijf stappen of aandachtspunten. Gemeenschappelijke basisprincipe in al deze stappenplannen is dat een organisatie goed zicht moet hebben op het innovatieproces en op de eigen capaciteiten. Daarnaast moet het beleid ten aanzien van Open Innovatie bij alle betrokken deelnemers duidelijk zijn, evenals de doelstellingen. Zo moet duidelijk zijn welke kennis en capaciteiten van strategisch belang geacht worden te zijn en dus niet zomaar gedeeld mogen worden met externe partners. Ook is een interne coördinatie en governance nodig; er moet goed worden nagedacht over welke kennis of technologie op welk moment in het innovatieproces nodig is (Wallin en Von Krogh, 2010). Daarnaast moet de nodige aandacht worden geschonken aan de innovatie-portfolio als geheel, om overlap te vermijden en synergie te bevorderen (Bingham en Spradlin, 2011; Lin et al., 2008; Melese et al., 2009.). Ten slotte is het van belang oog te hebben voor en te houden op de motivatie van partners, en de incentives die daarbij horen. Kosten-baten analyses zijn hierbij onontbeerlijk.
24
Belangrijk bij het implementeren van Open Innovatie is dat innovatie zich allang niet meer tot technologie beperkt. Integendeel, zoals Chandler in de jaren ‘70 van de vorige eeuw al aangaf gaan technologische innovatie en organisationele innovatie hand in hand (Pisano, 2010). Een koerswijziging ten aanzien van de innovatiestrategie heeft dus altijd consequenties voor bijvoorbeeld HRM beleid. Zo blijkt uit onderzoek dat het absorptievermogen van een organisatie, waarvan we al zagen dat het zeer bepalend is voor succesvol Open Innovatie, sterk samenhangt met het opleidingsniveau van de werknemers (Harison en Koski, 2010).
2.3
Open Innovatie: een kritische beschouwing
Hoe zou de wereld eruit hebben gezien zonder Open Innovatie? In de literatuur wordt over Open Innovatie vaak gesproken alsof het een volstrekt nieuwe stroming is, die bovendien superieur is aan de voorgaande. Open Innovatie wordt dan al snel de panacee voor alle problemen op het gebied van innovatiemanagement en kennisoverdracht. Chesbrough (2003) zelf spreekt over een nieuw paradigma, na het tijdperk van gesloten innovatie is nu het tijdperk van Open Innovatie aangebroken. Huizingh (2011) is wat nuchterder als hij spreekt van een evolutionair proces, in plaats van een revolutie. Immers, zo stelt hij, is innovatie nooit een echt volkomen gesloten proces geweest. Er is altijd wel aandacht geweest voor input van externe partijen, toeleveranciers en klanten. Zo toonde Chen (1997) eind twintigste eeuw al aan dat, in tegenstelling tot wat in die tijd algemeen werd aangenomen, R&D samenwerkingsverbanden zich uitstrekten van pre-competitieve samenwerking tot 'near marktet' productontwikkeling. Wat dat betreft is Open Innovatie toch echt van alle tijden en gaat een zwart-wit tegenstelling tussen gesloten en Open Innovatie niet op. Een interessant inzicht wordt geboden door Cappelli (2010) in een geschiedschrijving van managementontwikkeling door de jaren heen in Amerika. Hij beschrijft hoe eind van de 19e eeuw vrijwel het gehele bedrijfsleven uit kleine en vaak zeer gespecialiseerde ondernemingen bestond. En, zoals Lee et al. (2010) ook aangeven en zoals we ook in het voorgaande zagen, stonden en staan kleine bedrijven altijd al meer open voor invloeden van buitenaf, zeker in vergelijking met grote ondernemingen. Een van de eerste bedrijfstakken waarbinnen management zich als eigen beroepsgroep ontwikkelde, waren de spoorwegbedrijven, waar vanwege de schaalgrootte behoefte was aan meer standaardisatie, afstemming en regie. Die opkomst van grote bedrijven ging vervolgens gepaard met een managementopvatting die leidde tot een steeds meer gesloten houding. Wat hier wellicht mede aan ten grondslag ligt, is de arrogantie die zo vaak gepaard gaat met succes. Juist binnen succesvolle organisaties kan een sfeer ontstaan van ‘wij weten het allemaal toch beter’, zeker als het succes gestoeld is op eigen ontwikkelingen en innovaties. Maijers et al. (2005) wijzen erop dat het gesloten innovatie paradigma vooral hoogtij vierde in de zestiger jaren van de 20e eeuw. Zowel daarvoor als daarna was er veel meer ruimte voor een open benadering. Al met al lijkt het gesloten innovatie paradigma meer een fase die samenhing met de opkomt van de grote ondernemingen waarvoor de basis vooral in het interbellum werd gelegd en wat samengaat met de opkomst van management als aparte professie. In dat kader is de observatie van Cappelli (2010) opmerkelijk, dat onder invloed van de crisis in de jaren 80 en het daarmee samenhangende surplus aan management een
25
hausse aan start-up bedrijfjes ontstond waarmee bijvoorbeeld de basis van Silicon Valley werd gelegd. Daarnaast moet worden opgemerkt dat de literatuur omtrent Open Innovatie vrij algemeen en beschrijvend van aard is. Er is weinig concreet onderzoek gedaan en in de talrijke theoretische beschouwingen wordt vaak gebruik gemaakt van steeds dezelfde cases. Niet geheel toevallig betreffen dit dan vooral de succesverhalen (Procter & Gamble, IBM, Intel, InnoCentive), waarbij ook duidelijk wordt hoe vergankelijk succes kan zijn. Zo wordt in diverse artikelen Nokia gebuikt als voorbeeld van hoe een bedrijf Open Innovatie succesvol in kan zetten. Dat, terwijl juist Nokia de slag om de smartphone vooralsnog heeft verloren en zich aan de hand van het relatief gesloten operating system van Microsoft probeert terug te vechten. Dat het concept Open Innovatie toch in buitengewoon vruchtbare aarde is gevallen is mijns inziens te danken aan twee factoren, die overigens nauw met elkaar samenhangen. In de eerste plaats past het concept Open Innovatie perfect in het moderne management denken dat gericht is op openheid, samenwerken, netwerken en empowerment. Wat dat betreft valt de opkomst van Open Innovatie niet los te zien van andere ontwikkelingen zoals Het Nieuwe Werken op het gebied van HRM (zie Van Egmond (2010) voor een boeiende en beknopte inleiding op Het Nieuwe Werken). De overeenkomsten in achterliggende filosofie tussen Het Nieuwe Werken en Open Innovatie zijn opmerkelijk, bijvoorbeeld het sturen op resultaat in plaats van op inspanning, de aandacht die er is voor betrokkenheid en beloning, en de focus op samenwerken op basis van vertrouwen in plaats van op controle. Daar komt bij dat de term Open Innovatie een kader biedt om min of meer losstaande tendensen en ontwikkelingen in samenhang te analyseren en de betekenis ervan voor de eigen organisatie te beoordelen. Wat dat betreft is Open Innovatie geen nieuw concept an sich (en al helemaal geen nieuw paradigma), maar meer een beschrijving van een werkelijkheid die zich in meer of mindere mate altijd heeft voorgedaan en die afhankelijk van zowel interne als externe factoren meer of minder relevant kan zijn voor individuele organisaties. Daarmee biedt het organisaties gereedschap het eigen innovatieproces te evalueren en waar nodig of gewenst bij te stellen.
2.4
Open innovation in de farmaceutische sector
In vrijwel alle beschouwingen omtrent Open Innovatie wordt de farmaceutische sector genoemd als sector waar Open Innovatie grote opgang doet. Vanuit historisch perspectief is deze sector een dankbaar onderzoeksobject waarop de observaties van Chandler zoals beschreven door Cappelli (2010) naadloos toegepast kunnen worden. Decennia lang werd (en nog wordt!) deze sector beheerst door grote bedrijven die hun oorsprong veelal vinden in een klein laboratorium van een gedreven arts of apotheker. Nieuwe producten kwamen steevast uit een eigen onderzoeksprogramma en waar deze pijplijn niet voldeed werd het heil gezocht in fusies en acquisities. Juist de sterke wetenschappelijke basis van de farmaceutische sector heeft altijd al garant gestaan voor een bepaalde wisselwerking tussen de industrie en de academia. Van oudsher was de industrie veel kapitaalkrachtiger dan de academia, maar miste het de prestige van academische centra. Het was dan ook niet ongebruikelijk dat toponderzoekers uit de
26
industrie (gast)hoogleraar waren aan een gerenommeerde universiteit en ook de uitwisseling van toptalenten was niet ongewoon. Deze wisselwerking was lange tijd echter fragmentarisch en vrijblijvend van aard, en was meer gericht op fundamenteel dan op toegepast onderzoek. Meer recent zien we ook in deze sector de tendens om R&D steeds meer uit te besteden, licenties te nemen op kennis (in plaats van de eigenaar van de kennis te acquireren) en samenwerking met academia te intensiveren en formaliseren. Al met al is deze sector dan ook bij uitstek geschikt om naast het gangbare gesloten model de mogelijkheden voor Open Innovatie te onderzoeken. Dit temeer omdat de factoren die volgens Chesbrough en anderen zo’n grote rol hebben gespeeld bij de opkomst van Open Innovatie in ruime mate aanwezig zijn: steeds technologisch complexere onderzoekstrajecten, opkomst van MKB-bedrijven ook als spin-outs van academische instellingen, toenemende arbeidsmobiliteit, en de groeiende rol van Venture Capitalists; de farmaceutische industrie heeft er allemaal mee te maken. Naast deze algemene aspecten zijn er echter ook een aantal voor de farmaceutische sector zeer specifieke factoren die van groot belang zijn als het gaat om innovatie en innovatiemanagement. Dit betreft vooral de hoge kosten en de lange doorlooptijd van de ontwikkeling van een nieuw medicijn6. Dat betekent dat een start-up biotech bedrijf een lange periode aangewezen is op externe financiering tenzij op een ander manier omzet kan worden gegenereerd, bijvoorbeeld door technologie in licentie te geven of door contract research. Dat betekent ook dat investeerders een langere horizon moeten hebben als ze investeren in biotech start-ups. Daarnaast blijkt het de farmaceutische industrie steeds meer moeite te kosten om nieuwe producten op de markt te krijgen. Kenmerkend is dat het R&D budget binnen de farmaceutische industrie tussen 1993 en 2004 met 147% toenam, terwijl het aantal aanvragen voor toelating op de markt in diezelfde periode met een toename van 38% daar ver bij achterblijft (Melese et al., 2009). Oorzaken hiervoor worden gezocht in de steeds strengere eisen die overheden stellen aan nieuwe producten en de toenemende complexiteit van het benodigde onderzoek. Behalve een lang ontwikkeltraject kent de farmaceutische sector ook een hoog afvalpercentage, ofwel vals positieve kandidaten. Vals positief betreffen die producten die pas laat in het ontwikkeltraject of, nog erger, pas na marktintroductie afvallen, bijvoorbeeld vanwege bijwerkingen of te lage effectiviteit, of omdat de winstverwachtingen niet aan de doelstellingen beantwoorden. Geregeld moet een farmaceut een middel van de markt terugtrekken vanwege nieuw ontdekte veiligheidsrisico’s. Naast prestigeverlies brengen dit soort recalls vaak enorme kostenposten mee vooral vanwege de mogelijke schadeclaims die kunnen volgen.
6
Vergelijk bijvoorbeeld chipfabrikant Intel met het biotech bedrijf Genentech; Intel had 2 jaar na oprichting een product op de markt, terwijl Genentech er 7 jaar over deed voordat überhaupt een geschikte kandidaat was ontwikkeld, die vervolgens nog het klinische ontwikkeltraject door moest (Pisano, 2010).
27
Vioxx Vioxx (stofnaam: Rofecobix) is een zogenoemde niet-steroïde ontstekingsremmer ontwikkeld door het Amerikaanse Merck & co (in Nederland bekend als MSD). Vioxx werd in 1999 op de markt toegelaten voor pijnbestrijding, onder meer bij reuma en menstruatiepijn. Na verloop van enkele jaren bleek er verband te zijn tussen het gebruik van Vioxx en hartproblemen, soms met dodelijke afloop. Naar schatting zijn er alleen in Nederland ruim 200 sterfgevallen als gevolg van het gebruik van Vioxx. Wereldwijd zou het gaan om duizenden slachtoffers. Merck trok het middel in 2004 van de markt; in 2003 was Vioxx nog goed voor een wereldwijde omzet van 2,5 miljard dollar. In 2005 verloor Merck de eerste rechtszaak aangespannen door de nabestaande van een slachtoffer. Uiteindelijk schikt het bedrijf alle rechtszaken voor een recordbedrag van 4,85 miljard dollar. Wat bij de totstandkoming van deze schikking zeker een rol speelt, zijn de beschuldigingen dat binnen het bedrijf de verhoogde risico’s op hartfalen al langere tijd bekend waren, maar niet naar buiten waren gebracht. Na de aankondiging in 2004 dat het middel van de markt zou worden gehaald kelderde de beurskoers van 45 dollar naar 33 dollar, en daalde vervolgens door naar een dieptepunt van 26 dollar in december van dat jaar. In de jaren daarna steeg het aandeel weer gestaag tot iets boven de 60 dollar in 2008 om vervolgens in de aanloop naar en de nasleep van de schikking weer te dalen tot onder de 23 dollar in maart 2009. Inmiddels (maart 2014) staat de koers weer boven de 55 dollar.
Vals negatieve producten zijn middelen die niet doorontwikkeld worden terwijl het wel een goed middel zou zijn geweest. Het probleem van vals negatieven is dat je er nooit achter komt of ze voorkomen en zo ja, welke producten dit betreft. Juist vanwege de hoge kosten van klinisch onderzoek is het van cruciaal belang goed maar vooral ook vroeg onderscheid te maken tussen vals positieve en vals negatieve onderzoeksresultaten. Het hele onderzoekstraject inclusief beslissingstraject zal er dus op gericht moeten zijn vals positieven te voorkomen, desnoods ten koste van een toename van vals negatieven. Bingham en Spradlin (2011) betogen dat door het toepassen van Open Innovatieachtige concepten de kosten en risico’s van vals positieven kunnen worden verlaagd en gedeeld waardoor de kans op vals negatieven kan worden gereduceerd. Het is in het licht van al deze constateringen niet verwonderlijk dat wie het nieuws in de sector een beetje volgt dagelijks Open Innovatie gerelateerde berichten langs ziet komen. Van alle aspecten die in het theoretische kader aan bod zijn gekomen kunnen legio voorbeelden gegeven worden. Er wordt samengewerkt in consortia (al dan niet publiekprivaat), databanken worden vrij toegankelijk gemaakt, grote farmabedrijven richten hun eigen investeringsvehikels op, kennis wordt in- en uitgelicenseerd, onderzoek wordt op steeds grotere schaal uitbesteed (waarbij de contractpartner in toenemende mate ook risico’s gaat dragen) en nog steeds wordt er gefuseerd en geacquireerd. Ook tal van commentaren wijzen op het grote belang van Open Innovatie, juist in deze sector (zie bijvoorbeeld Jones en Clifford, 2005).
28
Weesgeneesmiddelen Een consequentie van de hoge ontwikkelingskosten van nieuwe medicijnen betreft het fenomeen van verwaarloosde aandoeningen en de bijbehorende zogenoemde weesgeneesmiddelen. Dit betreft medicijnen tegen aandoeningen die weinig tot geen commerciële waarde hebben, ofwel omdat ze zo zeldzaam zijn, ofwel omdat ze vooral in de arme delen van de wereld voorkomen. Juist op dit terrein kan door middel van Open Innovatie en triplehelix samenwerkingsverbanden nieuwe ontwikkelingen worden gestimuleerd (Craven, 2011; Hunter en Stephens, 2010; Jakobsen et al., 2011). De farmaceutische industrie kan informatie over klinische studies delen en bibliotheken van potentiële actieve stoffen vrijgeven, de academia kan menskracht vrijmaken voor fundamenteel onderzoek en de overheid kan samenwerkingen faciliteren en (mede)-financieren. Ook kunnen internationale overheidsinstanties zoals de Wereldgezondheidsorganisatie van de VN een belangrijke rol spelen. De overheid kan door middel van weten regelgeving onderzoek naar weesgeneesmiddelen stimuleren, zoals ook nu al gebeurt. Zo kunnen farmaceuten onder bepaalde voorwaarden aanspraak maken op een verlengd patent voor weesgeneesmiddelen, zodat in ieder geval de terugverdientijd langer wordt.
Toch lijkt het alsof Open Innovatie zich beperkt tot kennisstromen vanuit de kleinere life sciences organisaties naar de grote farmaceutische bedrijven. Dat, terwijl op basis van voorgaande analyse juist in de interactie tussen kleinere organisaties onderling veel ruimte zou moeten zijn voor Open Innovatie. Je zou de sector kunnen vergelijken met een paar zeer grote en logge supertankers, waartussen en omheen allerlei vaartuigen –van iets minder grote supertankers tot roeibootjes- zich alle kanten op bewegen. Deze kleine vaartuigen zijn sterk gericht op de koers die de grote spelers inzetten. De vraag is in hoe verre de kapiteins en bemanningsleden van al die kleinere vaartuigen zich bewust zijn van de rol die ze samen kunnen spelen bij het bepalen van de richting waarin zich de gehele vloot beweegt.
29
3 3.1
Onderzoeksopzet Doelstelling
Uit het theoretische kader komt naar voren dat Open Innovatie juist voor kleinere organisaties in de life sciences sector een interessant concept is. Het gaat daarbij nadrukkelijk niet alleen om transfer van kennis of technologie naar een grotere speler, maar juist ook om zaken als in- en uitstroom van kennis en samenwerking met andere organisaties bijvoorbeeld in R&D consortia. Dit zou immers leiden tot snellere en effectievere innovatie, verbeterde benutting van de intern ontwikkelde IP en lagere (want gedeelde) risico’s en kosten. Er is echter maar weinig tot niets bekend over in hoeverre Open Innovatie daadwerkelijk bewust wordt toegepast door life sciences bedrijven in Nederland. Het doel van dit exploratieve onderzoek is dan ook een eerste inventarisatie uit te voeren met betrekking tot Open Innovatie in de life sciences sector in Nederland. Vanuit die inventarisatie en in het licht van de voorgaande literatuurstudie zullen vervolgens de nodige conclusies worden getrokken en aanbevelingen worden gedaan. Aan de hand hiervan kunnen individuele spelers binnen de sector de eigen innovatiestrategie aanscherpen en waar wenselijk Open Innovatie een meer centrale rol geven. De specifieke vraag die ten grondslag aan dit empirisch onderzoek ligt, is dan ook: “In welke mate maken MKB bedrijven op het gebied van life sciences in Nederland gebruik van Open Innovatie bij het maximaliseren van de waardering van innovaties?” Uitgaande van het conceptueel model (Figuur 2-1) zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1.
2.
3.
4.
Management van intellectueel eigendom (intellectual property, IP)7 In hoeverre ontwikkelt een organisatie IP zelfstandig of juist met behulp van externe bijdragen? In het bijzonder is het de vraag of de mate waarin externe inbreng wordt gebruikt bij de ontwikkeling van IP van invloed is op de vorm en mate waarin Open Innovatie wordt toegepast. Visie op in- en uitstroom van kennis In welke mate maakt de onderzoekspopulatie bewust gebruik van in- en uitstroom van kennis ten behoeve van het eigen innovatieproces? Hierbij zal gebruik worden gemaakt van het model van Dahlander en Gann (2003; zie paragraaf 2.2.2). Blijvende wederzijdse betrokkenheid bij verdere ontwikkeling van een innovatie In hoeverre blijft, zowel bij instroom als bij uitstroom van kennis, de leverende partij betrokken bij de verdere ontwikkeling van de innovatie? Deelname in consortia Hoe wordt binnen de onderzoekspopulatie omgegaan met de mogelijkheden die consortia bieden?
Op overstijgend niveau is ook de manier waarop een organisatie wordt gefinancierd en het gekozen business- of verdienmodel relevant. Deze factoren zullen worden gebruikt om de resultaten nader te analyseren.
7
30
Waardering van IP komt aan de orde bij het onderwerp ‘Uitstroom van kennis’
3.2
Onderzoeksopzet en uitvoering
Dit empirische deel van het onderzoek betreft een exploratief observationeel onderzoek bestaande uit een semi-kwantitatieve enquête en een 12-tal semigestructureerde interviews.
3.2.1 Enquête Het semi-kwantitatieve gedeelte van het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van een enquête. Deze enquête is opgesteld en gedistribueerd met behulp van de on-line applicatie SurveyMonkey. De volledige enquête omvatte een 50-tal vragen. Dit is relatief lang maar door de gestructureerde opzet van de enquête kon deze toch in een redelijke tijd van 10-15 minuten worden ingevuld. Om de motivatie van de respondenten te vergroten werd door middel van een korte inleiding per thema de relevantie van de vragen aangegeven. Omdat de focus van dit onderzoek ligt op een semi-kwantitatieve en kwalitatieve analyse bevatte de enquête relatief veel open vragen. Relevante organisaties zijn geïdentificeerd aan de hand van online beschikbare bedrijvengidsen8. In totaal zijn 98 organisaties uitgenodigd om de enquête in te vullen. Per organisatie is geprobeerd de meest voor de hand liggende vertegenwoordiger te benaderen. Meestal betrof dit de CSO of de CEO. In enkele gevallen was het niet mogelijk de e-mail adressen van deze persoon te vinden; in die gevallen is de uitnodiging verstuurd aan een algemeen e-mail adres (bijvoorbeeld
[email protected]) dat vermeld was op de website van de betreffende organisatie. Het was niet mogelijk de enquête in te vullen zonder uitnodiging. Hiervoor is gekozen om de onderzoeksgroep zo homogeen mogelijk te houden. Wel was het mogelijk de uitnodiging intern door te sturen naar een collega die wellicht beter in staat was de enquête in te vullen. Om het onderzoek voldoende breed te houden, is wel gekozen voor een zekere mate van heterogeniteit, vooral ten aanzien van grootte van de organisatie, financieringsconstructies en verdienmodellen. Om uitkomsten van het onderzoek aan deze aspecten te kunnen relateren begon de enquête met enkele specifieke vragen hieromtrent. De uitnodigingen voor het invullen van de enquête zijn tussen 9 en 13 maart 2013 uitgestuurd. Een herinnering is uitgestuurd op 26 maart 2013; deze herinnering werd alleen gericht aan organisaties waarvan geen respons was ontvangen. Enquêtes konden worden ingevuld tot en met 2 april 2013. De resultaten van de enquête zijn per onderdeel beschreven en geanalyseerd. Daarnaast is, teneinde meer inzicht te krijgen in de onderlinge samenhang van de diverse factoren die bepalend zijn voor Open Innovatie, een drietal nadere analyses uitgevoerd: a.
b. 8
De relatie tussen financieringsvormen en business modellen enerzijds en Open Innovatie anderzijds. Deze relatie is interessant vanwege de voor de sector zo specifieke lange investeringshorizon. Andere organisatiekenmerken, zoals zelfstandigheid, grootte en verdienmodel, waren te homogeen om bepalende factoren aan te correleren. De samenhang tussen Open Innovatie en IP management.
Zoals bijvoorbeeld www.leidenbiosciencepark.nl/about_leiden_bsp/park_directory/park_database_google_map en www.lifescienceshealth.com/companies/lsh-company-db.html
31
c.
De balans binnen individuele organisaties tussen inbound en outbound Open Innovatie enerzijds en financieel en niet-financieel Open Innovatie anderzijds. Op basis hiervan wordt een diagnostische toets voorgesteld waarmee organisaties de eigen innovatiestrategie tegen het licht kunnen houden.
Ten behoeve van deze analyses zijn de responsen op de enquête gekwantificeerd op een vijf puntenschaal.
3.2.2 Interviews Om de resultaten van de enquête te duiden en in breder kader te plaatsen zijn semigestructureerde interviews gehouden met vertegenwoordigers vanuit het veld. Deze personen zijn geselecteerd op basis van de rol die ze spelen op het gebied van life sciences, zodat een zo breed mogelijk beeld verkregen kon worden van het functioneren van de sector: vertegenwoordigers vanuit Venture Capital, MKB bedrijven, branchevereniging en clustermanagement, en universitaire Technology Transfer Offices. De interviews zijn gehouden tussen 11 februari 2013 en 4 juni 2013. Voor ieder interview werd een beknopt interviewprotocol opgesteld. De volgende personen hebben hun medewerking verleend aan deze interviews (in chronologische volgorde) Mw. A. Verkamman, Directeur, BioFarmind Dhr. J. de Vlieger, Manager Strategy & Business Development, TI Pharma Mw. S. Migchielsen en Dhr. Q. Valent, Clustermanagers Life Sciences & Health, Amsterdam Economic Board. Dhr. P. Gaillard, CSO, to-BBB Dhr. H. Coelingh Bennink, CEO, Pantarhei Bioscience Dhr. F. Leemhuis, Managing Director, Mercachem en lid Executive Board van TI Pharma Mw. A. Portwich, Partner, LSP Dhr. R. Legtenberg, CEO, PSR Orphan Experts Dhr. S. Tan, Directeur, TTO VU & VUMC Dhr. W.P. van Lawick, MedSciences Capital Dhr. D. van Bekkum en dhr. J.W.M. Visser, Voorzitter respectievelijk Directeur Cinderella Therapeutics Dhr. B. Smailes, Directeur, TTO Leiden University en Luris
32
4
Resultaten deel 1: Enquête
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de enquête geanalyseerd en gepresenteerd.
4.1
Responsen
In totaal zijn 25 ingevulde enquêtes terugontvangen, 17 naar aanleiding van de eerste uitnodiging en 8 naar aanleiding van de herinnering. Alle respondenten hebben de gehele enquête beantwoord, geen van de respondenten is voor het einde van de enquête gestopt. Hieruit kan worden opgemaakt dat de opzet van de enquête voldeed aan de verwachtingen van de respondenten.
4.2
Onderzoekspopulatie
Negentien respondenten waren afkomstig vanuit een volledig zelfstandige onderneming; drie betroffen zelfstandige onderdelen van een grotere organisatie (waarvan twee met een moederorganisatie in Nederland en één met een buitenlandse moederorganisatie). De overige drie betroffen organisaties die integraal onderdeel uitmaken van een grotere organisatie (één met een Nederlandse moeder en twee met een buitenlandse moeder). Op twee na betroffen het allen kleine organisaties met 1-50 medewerkers. Voor zover van toepassing zijn ook de moederorganisaties relatief klein met in totaal drie respondenten vanuit organisaties met meer dan 100 medewerkers en geen enkele met meer dan 1000 medewerkers. Alle respondenten waren afkomstig uit de profit sector. Van de 25 organisaties kent een meerderheid (68%) meerdere financieringsbronnen. De meest voorkomende financieringsbronnen betreffen private financiering (64%) en subsidies (60%). Venture Capital werd door 32% genoemd als financieringsbron terwijl 12% van de respondenten publiek gefinancierd wordt en eveneens 12% via de overheid. Eén respondent gaf aan gefinancierd te worden vanuit de opbrengst van verkoop van zijn producten, dit zal overigens voor meer organisaties gelden. De resterende 32% van de organisaties kent slechts een enkele bron van financiering: 12% publiek, 12% privaat gefinancierd, 4% via Venture Capital en 4% vanuit subsidies. Figuur 4-1 geeft een overzicht van aantal maal dat een financieringsbron door de respondenten is genoemd. 25 20 15 10 5
Figuur 4-1
33
Anders
Investeringsmaat schappijen
Academia
Overheid
MKB
Middelgrote farmaceutische / life sciences bedrijven
‘big Pharma’ (~top 100 farma bedrijven)
0
Financieringsmodellen van de respondenten Aantal maal dat een financieringsvorm werd genoemd door een of meerdere respondenten.
Wat hierin opvalt, is dat toch 40% van de organisaties geen gebruik maakt van de diverse subsidies die de overheid ter beschikking stelt juist om de life sciences sector te versterken. Kijken we naar het business model, dan valt op dat slechts 28% van de respondenten één enkel business model hanteert; 72% van de organisaties heeft een samengesteld business model door het leveren van een combinatie van producten, diensten en kennis. In totaal levert 84% van de organisaties producten, waarvan 56% in combinatie met diensten, 24% in combinatie met kennis en 20% in combinatie met zowel diensten als kennis. Van de drie organisaties die geen producten leveren is er één die uitsluitend diensten levert terwijl de resterende twee zowel diensten als kennis leveren. Figuur 4-2 laat zien welke business modellen van toepassing zijn voor de respondenten.
25 20 15 10 5 0 Producten
Figuur 4-2:
Diensten (fee for service, bv contract research of consultancy)
Kennis
Businessmodellen van respondenten
Al met al is de onderzoekspopulatie redelijk homogeen. Op enkele uitzonderingen na betreft het relatief kleine organisaties, veelal zelfstandig, met een hoge mate van kennisintensiviteit (getuige de nadruk op kennis en diensten in de business modellen). De grootste variatie is zichtbaar in de financiering van de organisaties, hetgeen gedeeltelijk opgevat kan worden als variatie in volwassenheid. Immers, een organisatie die volledig gefinancierd wordt vanuit subsidies zit (nog) volop in de incubator-fase; organisaties waar Venture Capital een rol speelt, zijn al een stap verder terwijl beursgenoteerde organisaties levensvatbaarheid afdoende hebben bewezen.
4.3
IP management
Als het gaat om de ontwikkeling van Intellectual Property (IP) dan valt op dat een relatief grote groep van 36% aangeeft (vrijwel) geheel zelfstandig IP te ontwikkelen. Een even grote groep geeft aan dat het IP grotendeels zelfstandig ontwikkelt, maar dat er een significante externe bijdrage is. Verder zijn er vier organisaties met een gelijkwaardige interne en externe bijdrage aan de IP. Eén respondent geeft aan dat de IP vrijwel geheel extern wordt verworven met nihil eigen bijdrage. IP bescherming vindt voornamelijk plaats door middel van patenten; 72% van de respondenten geeft dit aan terwijl bij 28% geheimhouding als belangrijkste vorm van bescherming wordt gehanteerd. Hierbij valt op de alle organisaties hechten aan een of andere vorm van IP bescherming. Daarnaast valt op dat organisaties die IP zelf ontwikkelen
34
eerder geneigd zijn tot het filen van patenten in vergelijking met organisaties die in meer of mindere mate gebruik maken van input van externe partijen bij het genereren van IP. Slechts vier respondenten gaven aan sporadisch van doen te hebben met inbreuk op patenten. Hun acties ten opzichte van de inbreukmakers lopen van een vriendelijke brief tot juridische stappen. In een enkel geval wordt actie ondernomen door of via de licentiehouder. Al met al lijkt dit geen belangrijk thema te zijn in tegenstelling tot wat bleek uit het literatuuronderzoek, namelijk dat vooral kleinere bedrijven op dit punt kwetsbaar kunnen zijn omdat deze de financiële armslag missen de juridische strijd aan te gaan met grote ondernemingen.
4.4
Inbound open innovatie
Aangezien iedere organisatie te maken heeft met instroom van kennis is de vraag bij inbound Open Innovatie niet zozeer of kennis binnenstroomt maar of, en zo ja, hoe, deze instroom strategisch wordt ingezet ten behoeve van het eigen innovatieproces. In het kader van deze studie is onderscheid gemaakt tussen inkoop van kennis en sourcing, het bewust en gericht zoeken naar beschikbare vrije kennis. Slechts 48% van de respondenten geeft aan inkoop van kennis van strategisch belang te vinden voor de eigen organisatie. 20% geeft aan dat inkoop van kennis in het geheel niet plaatsvindt terwijl bij 32% van de respondenten het sporadisch voorkomt maar niet van strategisch belang is (Figuur 4-3). Inkoop van kennis door uw organisatie 4,0% Komt niet voor
20,0% Komt sporadisch voor maar is niet van strategisch belang
44,0% 32,0%
Komt geregeld voor en is van strategisch belang
Komt veelvuldig voor en is van strategisch belang
Figuur 4-3:
Inkoop van kennis door respondenten
De redenen die de respondenten geven om gebruik te maken van inkoop van kennis blijken goed overeen te komen met de in de literatuur gevonden argumenten (zie sectie 2.2.2). Het gaat om het verkrijgen van toegang tot (hoog specialistische) kennis die anders buiten bereik blijft, om het beheersen van kosten en risico’s en om het verhogen van de efficiency van het innovatieproces. Ook noemt één van de respondenten dat dankzij inkoop van kennis de eigen organisatie klein en flexibel kan blijven. Het voornaamste struikelblok waar de respondenten tegenaan lopen betreft de waardebepaling van de kennis of technologie.
35
Daarnaast wordt genoemd de onduidelijkheid over wat je nu eigenlijk koopt en het risico een kat in de zak te kopen. Verder wordt genoemd de administratieve kant van de zaak, inclusief bureaucratie bij grotere spelers en als er meerdere partijen zijn betrokken, en weerstand tegen exclusieve licenties bij de verkopende partij. Ten slotte werd ook nog het waarborgen van geheimhouding door de externe partij genoemd. Vanuit de literatuur wordt gesteld dat in geval van transfer van kennis Open Innovatie gebaat is bij blijvende betrokkenheid van de leverende partij bij de verdere ontwikkeling van de kennis. Het is evident dat naarmate de leverende partij meer belang heeft bij een succesvolle implementatie van die kennis de kans op succes toeneemt. Desalniettemin geeft slechts 27% van de respondenten aan dat de verkopende partij meer dan in beperkte mate wordt betrokken bij de verdere ontwikkeling van de ingekochte kennis. Echter, als we dit toespitsen op organisaties die inkoop van kennis van strategisch belang achten dan blijkt ruim 40% de verkopende partij in hoge mate te betrekken. Opvallend is dan weer dat juist van de partijen die aangeven de verkopende partij te blijven betrekken bij de verdere ontwikkeling het merendeel dit niet onderdeel maakt van de overeenkomst maar de voorkeur geeft aan het maken van nadere afspraken op het moment dat dat van toepassing is. Op dit punt lijkt er nog ruimte voor verbetering. Hoewel een en ander niet losgezien kan worden van de aard van de overeenkomst is het evident dat het de voorkeur zou genieten vooraf duidelijke afspraken te maken omtrent wederzijdse betrokkenheid bij de verdere ontwikkeling van de kennis. Bij inkoop van kennis kan worden gekozen voor een exclusieve of een niet-exclusieve overeenkomst. Het is duidelijk dat een exclusieve licentie meer zekerheden biedt voor wat betreft de bescherming van de IP en/of innovaties die met die kennis wordt ontwikkeld. Tegelijkertijd beperkt een exclusieve overeenkomst de mogelijkheden van de verkopende partij aanzienlijk hetgeen zich vrijwel altijd vertaalt in het bijbehorende kostenplaatje. Een andere afweging betreft de marktacceptatie. In sommige gevallen, en zeker als het erg vernieuwende technologie betreft, kan het juist strategisch voordelig zijn als meerdere spelers een bepaalde technologie ontwikkelen om op die manier de acceptatie door de markt te vergroten. Uit de enquête blijkt een voorkeur voor exclusieve licenties; bij 35% van de respondenten vindt inkoop van kennis vrijwel alleen plaats door middel van exclusieve licenties tegenover 15% waarbij vrijwel alleen niet-exclusieve kennisinkoop plaatsvindt. Als het gaat om sourcing dan geeft slechts 8% aan hier nauwelijks gebruik van te maken. 16% van de respondenten geeft aan dat het geregeld of veelvuldig voorkomt, maar dat het niet van strategisch belang wordt geacht. Bij 76% van de organisaties wordt geregeld of veelvuldig gebruik gemaakt van ‘kennis die op straat ligt’, en wordt dit tevens van strategische waarde geacht. Als belangrijkste reden om gebruik te maken van sourcing wordt een scala aan antwoorden gegeven. Het ‘up to date’ blijven wordt genoemd, waarbij de nadruk ligt op het verbreden van de interne kennis en het inzicht krijgen in trends en ontwikkelingen. Lage kosten en de eenvoud worden enkele keren genoemd. Maar diverse respondenten geven ook blijk van meer interactie met het eigen innovatieproces getuige de volgende reacties:
36
“informele samenwerking leidt tot nieuwe producten en productcategorieën”
“invoer van fundamenteel onderzoek gebruiken om te innoveren bij (toegepast) onderzoek” “Vroege stadium van ontwikkeling. Screening van een grote bron aan kennis (literatuur) kan gedaan worden.”
Als struikelblokken voor het gebruik van sourcing worden genoemd de efficiency (het kost veel tijd), de (vaak moeilijk controleerbare) betrouwbaarheid van de gegevens, het gegeven dat veel informatie geheim wordt gehouden in verband met publicaties of octrooien en de onduidelijkheid omtrent de eigendomsrechten van de kennis. Wat dat laatste betreft, dat kennis beschikbaar is betekent niet dat het ook toegepast mag worden. Dit sluit aan bij het in de literatuur gevonden verschil tussen het openbaar maken van kennis en het beschikbaar maken van kennis (zie ook het kader omtrent de Onco-muis, sectie 2.2.2). Al met al maakt het overgrote deel van de respondenten gebruik van inbound Open Innovatie; slechts twee respondenten geven aan noch van inkoop noch van sourcing gebruik te maken. Opvallend is dat vrijwel alle respondenten die geen gebruik maken van inkoop van kennis, sourcing wel van strategisch belang achten. Juist deze organisaties kunnen baat hebben bij een nadere analyse van de interne innovatiestrategie en de manier waarop externe kennis gebruikt kan worden om de interne innovatie op een hoger niveau te krijgen. Immers, sourcing kent belangrijke nadelen die deels overwonnen kunnen worden door gebruik te maken van een uitgebalanceerde mix tussen inkoop van kennis en sourcing.
4.5
Outbound Open Innovatie
Waar bij inbound Open Innovatie de focus ligt op het eigen innovatieproces, daar draait het bij outbound Open Innovatie om het ten nutte maken van kennis of technologie die zelfstandig niet verder gebracht kan worden. Diverse factoren kunnen hierbij een rol spelen. Gebrek aan tijd, geld, capaciteit, technologische mogelijkheden kunnen ten grondslag liggen aan het besluit IP over te dragen aan een externe partij. Zoals in sectie 2.4 beschreven is de life sciences sector bij uitstek een sector waarin outbound Open Innovatie ingebakken zit in het business model van vele kleinere ondernemingen. Des te opvallender is het dat een relatief grote groep van 32% aangeeft dat verkoop van kennis niet plaatsvindt. Nog eens 16% van de respondenten geeft aan dat dit sporadisch plaatsvindt en slechts 48% geeft aan dat verkoop van kennis van strategisch belang wordt geacht (Figuur 4-4).
37
Verkoop van kennis door uw organisatie Komt niet voor
16,0% Komt sporadisch voor
32,0% Komt geregeld voor, maar is niet van strategisch belang Komt geregeld voor en is van strategisch belang
32,0% 16,0%
Komt veelvuldig voor en is van strategisch belang
4,0% Figuur 4-4:
Verkoop van kennis door respondenten
Redenen die genoemd worden om gebruik te maken van verkoop van kennis sluiten ook hier goed aan bij wat ook in de literatuur wordt gevonden. Uit diverse antwoorden blijkt dat het inherent is aan het gekozen business- of verdienmodel. Ook het genereren van cashflow of omzet wordt een aantal keer genoemd. Een enkele respondent, voor wie overigens verkoop van kennis niet van strategisch belang is, noemt het gegeven dat kennis die buiten de kernactiviteiten ligt beter door anderen te gelde gemaakt kan worden. Natuurlijk kent verkoop van kennis ook struikelblokken. De genoemde belangrijkste struikelblokken lopen opnieuw uiteen. Het vinden van de juiste partner wordt twee keer genoemd, en de tijd die nodig is om een overeenkomt tot stand te brengen drie keer. Eén van de respondenten merkt op dat gebrek aan maturiteit opspeelt. Dat haakt in op het lastige probleem, dat een bepaald imago onontbeerlijk is om als geloofwaardige partner beschouwd te worden, zeker in een risicomijdende sector als de farmaceutische sector is. Een andere respondent geeft aan slechts een klein stapje in een lange keten aan te bieden. Ook dat is een lastige constatering. Immers, een grote farmaceut heeft er baat bij om het aantal partners dat nodig is een bepaalde ontwikkeling naar de markt te brengen zoveel mogelijk te beperken. Iedere partner betekent immers nieuwe onderhandelingen, licentieafspraken, et cetera, hetgeen het ontwikkelingstraject nodeloos complex maakt. Advies aan deze respondent zou dan ook kunnen zijn te investeren in downstream of upstream activiteiten, of de samenwerking te zoeken met partijen waarmee gezamenlijk een groter deel van het traject aangeboden kan worden (zie ook het kader over het Drug Development cluster in sectie 5.2). Twee respondenten geven aan het vinden van de juiste partner als struikelblok te ervaren, waarbij één ook specifiek ingaat op het risico dat de partner van vandaag de concurrent van morgen kan zijn. Ten slotte merkt een respondent op dat het verkopen van kennis ook verplichtingen op langere termijn schept: “Fire and forget wordt niet gewaardeerd”. Dit sluit aan bij de vraag met betrekking tot de blijvende betrokkenheid van de verkopende partij bij de verdere ontwikkeling van kennis tot een product (zie sectie 4.6). Net als bij inkoop van kennis gaat ook bij verkoop van kennis de voorkeur uit naar een combinatie van exclusieve en niet-exclusieve overeenkomsten. Niettemin geeft toch 24% van de respondenten aan vrijwel alleen exclusieve overeenkomsten aan te gaan.
38
Behalve kennis te verkopen kan kennis ook worden vrijgegeven. Meer dan de helft van de respondenten geeft niet alleen aan dat vrijgeven van kennis geregeld (48%) c.q. veelvuldig (12%) voorkomt, maar ook van strategisch belang wordt geacht. Als reden wordt vrijwel unaniem gewezen op naamsbekendheid, publiciteit en reputatie. Daarnaast wordt ook genoemd dat publiceren soms essentieel is voor academische partners en promoverende medewerkers. Als struikelblokken worden genoemd het vinden van de balans tussen weggeven en vermarkten, de concurrentiegevoeligheid en het gebrek aan controle over hoe kennis door externe partijen wordt gebruikt. Eén respondent maakt een opmerking over de spanning die er is tussen de commerciële en de academische belangen. Vanuit de commercie is er voorkeur om IP te beschermen terwijl er tegelijkertijd een academisch belang ligt om te publiceren.
4.6
Blijvende wederzijdse betrokkenheid
Vanuit de theorie (zie sectie 2.2.2 en vooral Gassmann en Enkel, 2004 en Simard en West, 2006) is gesteld dat de kans op een succesvolle kennisoverdracht, en daarna een succesvolle verdere ontwikkeling, groter wordt naarmate de beide partijen nauwer samenwerken. Niettemin kan dat vooral voor de verkopende partij een behoorlijke additionele belasting betekenen waarbij het maar de vraag is of dit voldoende (financieel) gewaardeerd wordt. Immers, de kopende partij moet al in de buidel tasten om de technologie te verwerven en zal support snel als randvoorwaarde beschouwen. De oplossing die vanuit de theorie wordt aangedragen is dat beide partijen een belang moeten hebben bij de verdere ontwikkeling (Gassmann en Enkel, 2004; Simard en West, 2006). Door een deel van de beloning uit te stellen en afhankelijk te maken van het uiteindelijke succes krijg je automatisch een sterkere betrokkenheid van de verkopende partij op de verdere ontwikkeling. Het is echter maar de vraag of de verkopende partij hierop zit te wachten. Immers, cash flow is een belangrijke reden om kennis te verkopen en bovendien is hoe dan ook de invloed op de verdere ontwikkeling gering. Ook voor de kopende partij is een verregaande betrokkenheid niet altijd positief; technische support is natuurlijk altijd welkom, maar de mate waarin je een externe organisatie in je keuken wilt laten kijken, kent natuurlijk wel grenzen. De resultaten met betrekking tot de blijvende wederzijdse betrokkenheid bij inkoop en verkoop van kennis is weergegeven in Figuur 4-5.
39
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
hoge mate van blijvende betrokkenheid
strategisch van strategisch niet strategisch van strategisch niet belang van belang belang van belang Inkoop van kennis
Figuur 4-5:
beperkte mate van blijvende betrokkenheid
Verkoop van kennis
Blijvende wederzijdse betrokkenheid bij in- en verkoop van kennis uitgesplitst naar het strategische belang.
Bij verkoop van kennis gaf 36% van de respondenten aan in hoge mate betrokken te blijven bij de verdere ontwikkeling, terwijl bij inkoop van kennis slechts 24% van de respondenten aangaf de verkopende partij bij de verdere ontwikkeling te blijven betrekken. Daarbij valt op dat naarmate inkoop van kennis van hoger strategisch belang wordt geacht, de neiging toeneemt de verkopende partij te blijven betrekken. Bij verkoop van kennis is dit effect nog groter; vrijwel alle respondenten die aangeven dat verkoop van kennis van strategisch belang is, geven aan betrokken te blijven bij de verdere ontwikkeling. Slechts één respondent die verkoop van kennis als van strategisch belang schetste, geeft aan de overdracht als uitsluitend juridische aangelegenheid te beschouwen. Wat hier wellicht een rol speelt, is dat verkoop van kennis voor veel van de respondenten een belangrijk onderdeel is van het business model, terwijl inkoop van kennis van minder strategische waarde wordt geacht. Van de 60% respondenten die aangeven betrokken te blijven bij de verdere ontwikkeling van verkochte kennis of technologie geeft 66% aan dat de vergoeding hiervoor onderdeel uitmaakt van de overeenkomst. Alle respondenten vragen een additionele vergoeding voor eventuele verdere ondersteuning.
4.7
Consortia
Een bijzondere vorm van Open Innovatie vindt plaats binnen research consortia. Juist als verschillende partijen met verschillende achtergronden samenwerken aan een gemeenschappelijk doel kan een vruchtbare bodem ontstaan voor de uitwisseling van kennis. Vanzelfsprekend is dit echter niet en ook consortia kennen hun beperkingen en valkuilen. Vandaar dat zowel in de enquête als in de interviews uitgebreid aandacht is geschonken aan Open Innovatie binnen consortia. In totaal geeft 84% van de respondenten aan deel te nemen aan een of meer consortia; 56% van de respondenten geeft aan aan meerdere consortia deel te nemen en 28% aan een enkel consortium. Daarnaast geeft 12% aan op dit moment niet, maar in het verleden wel
40
aan consortia te hebben deelgenomen. Slechts één respondent geeft aan nog nooit aan een consortium te hebben deelgenomen. Voor de overige vragen met betrekking tot consortia is de respondenten gevraagd bij de beantwoording uit te gaan van het consortium met het grootste strategische belang voor de organisatie. In het antwoord op de vraag welke rollen binnen de consortia vertegenwoordigd worden valt de grote spreiding op (zie Figuur 4-6). Het gemiddelde aantal rollen komt uit op net geen drie, maar het aantal consortia waarin slechts één of twee rollen zijn vertegenwoordigd (tien) is vrijwel even groot al s het aantal consortia waarin vier of vijf rollen zijn vertegenwoordigd (acht). De rol die het meest wordt genoemd, is die van de academia met 21 vermeldingen. Het MKB volgt met 15 vermeldingen, het middelgrote bedrijfsleven wordt 12 keer genoemd, ‘big pharma’ en de overheid beide zeven keer en hekkensluiter zijn de investeringsmaatschappijen met twee vermeldingen. 25 20 15 10 5
Figuur 4-6:
Anders
Investeringsmaa tschappijen
Academia
Overheid
MKB
Middelgrote farmaceutische / life sciences bedrijven
‘big Pharma’ (~top 100 farma bedrijven)
0
Rollen binnen consortia Aantal maal dat een rol werd genoemd door een of meerdere respondenten
Opvallend is dat de overheid en ‘big pharma’ beiden ondervertegenwoordigd zijn in de kleinere consortia; consortia waarin slechts één of twee rollen zijn vertegenwoordigd bestaan uitsluitend uit academia en MKB of middelgrote organisaties. Met betrekking tot de overheid ligt dit enigszins voor de hand aangezien de overheid zelden een inhoudelijke bijdrage zal leveren. Bovendien stelt de overheid vaak als voorwaarde voor deelname dat binnen het consortium bepaalde rollen zijn vertegenwoordigt. Inderdaad blijkt dat bij alle consortia waarin de overheid een rol speelt zowel de academia als het bedrijfsleven vertegenwoordigd is: de zogenoemde publiek-private samenwerking. Een verklaring voor het ontbreken van ‘big pharma’ in de kleinere consortia zal eerder gezocht moeten worden in de neiging van consortiumdeelnemers om te streven naar een zeker machtsevenwicht. Maar ook voor een grote farmaceut zal gelden dat een consortium pas interessant wordt als er een zekere kritische massa is. De ruime vertegenwoordiging van de academia in de consortia is goed te verklaren enerzijds vanuit de drive die academia van nature hebben om interne kennis te valoriseren, en anderzijds vanuit de chronische behoefte aan research funding van academische instellingen. Redenen die door de respondenten genoemd worden om deel te nemen aan consortia vallen uiteen in twee categorieën. Aan de ene kant gaat het vaak om secundaire aspecten als
41
het opdoen van contacten en uitbreiden van het netwerk, financiële redenen en de publiciteit die het kan opleveren. Aan de andere kant worden ook technisch-inhoudelijke redenen gegeven als toegang tot nieuwe kennis en de mogelijkheid nieuwe toepassingen te vinden voor eigen technologie. Als reden om juist niet aan een consortium deel te nemen wordt genoemd het behouden van exclusiviteit en conflict of interest met een andere deelnemer. Vanuit de literatuur (zie onder meer Skardon, 2011 en West, 2006b) zijn diverse factoren beschreven die van invloed zijn op de mate waarin een consortium succesvol is. Een van de belangrijkste hiervan is dat een consortium een vast omlijnde doelstelling moet kennen. Deze les wordt in de praktijk kennelijk goed in acht genomen; alle respondenten geven aan dat het consortium waaraan ze deelnemen een duidelijk doel heeft. Dat geldt in iets mindere mate voor de toegangscriteria voor de consortia; een ruime meerderheid van 71% geeft aan dat de toegangscriteria helder waren. Een ander facet betreft de toegankelijkheid van een consortium: staat een consortium open voor nieuwe deelnemers? De helft van de respondenten geeft aan dat het consortium niet openstaat voor nieuwe deelnemers. Van de respondenten die aangeven dat het consortium wel openstaat voor nieuwe deelnemers is slechts een tweetal hier actief naar op zoek. Het gaat dan vooral om het opvullen van lacunes in kennis en kunde en in tweede instantie ook om het verder spreiden van risico’s en kosten. Eén respondent geeft aan dat het een consortium betreft onder auspiciën van het CTMM (Center for Translational Molecular Medicine), dat per definitie altijd open staat voor nieuwe deelnemers. Redenen die aangegeven worden om geen nieuwe deelnemers toe te laten zijn vooral het gegeven dat het budget al verdeeld is en het consortium te ver in ontwikkeling om nog nieuwe deelnemers toe te laten. Ook wordt aangegeven dat het lastig zou worden om de waarde van de bijdragen van een nieuwe deelnemer te bepalen, juist omdat deze deelnemer niet vanaf het begin heeft meegedraaid. Een andere belangrijke succesfactor betreft de centrale regie. Ook hier zijn de respondenten unaniem: in alle gevallen kent het consortium een centrale regie. In verreweg de meeste gevallen (86%) ligt deze bij de initiatiefnemer van het consortium. Eén keer wordt een onafhankelijke partij genoemd als regiehouder en twee keer het CTMM bureau of TNO. Naast doelstelling, toegankelijkheid en centrale regie kan ook de waardering van de kennis die in het consortium wordt ontwikkeld en van de inbreng van de individuele deelnemers een heet hangijzer zijn (Greenlee, 2005; Maijers et al., 2005; West, 2006b). Des te opvallender is daarom de positieve toonzetting in de beantwoording van vragen hieromtrent. In 86% van de gevallen wordt aangegeven dat er duidelijk regels zijn gemaakt over de waardering van de inbreng van de individuele deelnemers. Hoe die afspraken eruit zien, loopt uiteen, maar de rode draad is wel dat de afspraken op papier staan en veelal betrekking hebben op werkpakketten. Opbrengsten worden in het algemeen verdeeld naar rato van de inbreng. In een enkel geval wordt aangegeven dat alles in overleg gebeurt en met goedkeuring van alle betrokken partijen. Ook als het gaat om het eigenaarschap van IP die binnen het consortium wordt ontwikkeld, blijkt dat vrijwel altijd vooraf goede afspraken worden gemaakt. Slechts één van de 19 respondenten gaf aan dat dat niet het geval was. Ook deze afspraken zijn divers. In sommige
42
gevallen krijgt degene die kennis heeft ontwikkeld ook de IP van die kennis, maar vaker wordt genoemd dat kennis die binnen het consortium wordt ontwikkeld een gemeenschappelijk eigendom wordt van de deelnemers. Individuele deelnemers hebben vervolgens wel het recht een licentie te nemen. Eén respondent geeft aan als industriële partner alle rechten aan zich voor te behouden, als logische voorwaarde voor het financieren van het consortium. Ook als het gaat om het verdelen van de opbrengsten van de IP die binnen het consortium is ontwikkeld, zijn over het algemeen goede afspraken gemaakt; veertien respondenten geven dit aan terwijl zes respondenten aangeven dat dit niet het geval is. De afspraken behelzen veelal een percentage van de opbrengst die pro rato naar inbreng wordt verdeeld onder de deelnemers. Een belangrijk facet binnen een consortium, zeker in het kader van Open Innovatie, betreft de kennisuitwisseling. Uiteindelijk is juist kennisuitwisseling het speerpunt van een consortium en de manier om samen oplossingen te vinden die buiten het bereik liggen van een enkele organisatie. Het belangrijkste podium voor kennisuitwisseling blijkt het formele overleg te zijn (95%), op enige achterstand gevolgd door informeel overleg (70%). Ook symposia of andere bijeenkomsten worden vaak gebruikt voor kennisoverdracht binnen consortia (50%). Opvallend is dat relatief weinig gebruik wordt gemaakt van uitwisseling van personeel (20%), internetfora (15%) of nieuwsbrieven (10%). Ten slotte werd nog gevraagd welke mogelijke verbeteringen men ziet met betrekking tot de samenwerking binnen het consortium. Hier wordt weinig op gereageerd, de meeste respondenten geven aan dat het consortium prima loopt. Respondenten die deze vraag wel beantwoorden droegen de volgende verbeterpunten aan: Verbetering bestuurbaarheid (tweemaal); Verheldering doelstelling/meer focus op doelstellingen (tweemaal); Afspraken zouden eenvoudiger gemaakt moeten kunnen worden; Kennistransfer van de academia naar de industrie zou efficiënter moeten. Dit laatste is een interessante opmerking. Kennis is toch een belangrijk product voor academische instellingen dus je zou mogen verwachten dat juist bij hen een efficiënte kennistransfer speerpunt is, zeker als deze kennis in samenwerking met consortiapartners wordt ontwikkeld. Maar ook buiten consortia om is kennisvalorisatie vanuit de academia een voor Open Innovatie belangrijk thema (zie ook sectie 5.7).
4.8
Overzicht en nadere analyse van bepalende factoren
Ten behoeve van de nadere analyse van bepalende factoren zijn de antwoorden op de vragen naar IP management, deelname aan consortia, inkoop van kennis, verkoop van kennis, vrijgeven van kennis en sourcing omgezet naar een vijf-punten schaal. Hierbij werd een hogere score toegekend naarmate het strategische belang dat werd toegekend aan een van deze factoren toenam.
4.8.1 Financieringsvormen en Open Innovatie Op basis van de individuele scores is een nadere analyse uitgevoerd van de invloed van financieringsvormen op de mate en vorm van Open Innovatie. Hiertoe zijn de individuele scores per vorm van Open Innovatie en per financieringsvorm gemiddeld; deze gemiddelde scores zijn weergegeven in Tabel 4-1.
43
Tabel 4-1:
Invloed van financieringsvormen op Open Innovatie Gemiddelde scores per factor en totaal voor alle respondenten uitgesplitst naar financieringsbronnen. Opmerkelijke verschillen (≥0.5) zijn vetgedrukt.
n
Deelname inkoop verkoop vrijgeven IP aan van van van management consortia kennis kennis kennis sourcing totaal
Alle respondenten
24
2,0
3,9
2,9
2,9
3,3
4,0
19,0
Venture capital
8
1,8
3,6
3,1
3,4
3,4
4,0
19,3
Geen Venture capital 16
2,1
4,1
2,7
2,7
3,2
4,1
18,9
Beursgenoteerd
1,7
4,0
4,0
4,0
3,3
3,3
20,3
Niet beursgenoteerd 21
2,0
3,9
2,7
2,8
3,3
4,1
18,8
Subsidies
15
2,0
4,2
2,8
2,6
3,4
4,2
19,2
Geen subsidies
9
1,9
3,3
3,0
3,4
3,2
3,7
18,6
Overheid
3
2,3
4,3
4,0
3,3
3,0
4,3
21,3
Geen overheid
21
1,9
3,8
2,7
2,9
3,4
4,0
18,6
Privaat
15
2,1
3,9
2,9
2,5
3,5
4,1
19,1
Niet privaat
9
1,7
3,8
2,8
3,6
3,0
3,9
18,7
3
Aantal financieringsbronnen 1
9
2,0
3,1
2,5
3,1
3,3
4,0
18,0
2
10
2,1
4,5
2,9
2,7
3,3
3,8
19,3
3
3
1,7
2,7
2,7
1,7
3,3
5,0
17,0
4
2
2,0
5,0
4,0
4,0
4,0
4,0
23,0
Het valt op dat vooral organisaties die beursgenoteerd zijn en die mede door de overheid zijn gefinancierd iets hoger scoren op Open Innovatie. Met betrekking tot de individuele factoren valt op dat organisaties die mede door venture capital gefinancierd worden iets lager scoren op IP management en iets hoger op verkoop van kennis. Beursgenoteerde organisaties scoren relatief hoog op zowel inkoop als op verkoop van kennis en relatief laag op IP management en sourcing, hetgeen goed verklaard kan worden uit de aard van deze organisaties die meer gericht zullen zijn op formele kennisoverdracht. Organisaties die gebruik maken van subsidies scoren relatief hoog op deelname in consortia en sourcing. Ook dit verband is niet onverwacht, aangezien veel subsidies via consortia worden verdeeld en omdat organisaties die op zoek zijn naar subsidies eerder geneigd zullen zijn om van het kostenbewuste sourcing gebruik te maken bij het vergaren van kennis. Opvallend zijn de hoge scores van organisaties die deels door de overheid worden gefinancierd op inkoop en verkoop van kennis, en de relatief lagere score op vrijgeven van kennis. Juist van organisaties die met publiek geld worden gefinancierd mag je meer aandacht voor het vrijgeven van kennis verwachten. De hogere score van deze organisaties op deelname in consortia ligt wel weer in de lijn der verwachting. Op dezelfde manier zijn ook de lage score van private gefinancierde organisaties op verkoop van kennis en de hoge score op vrijgeven van kennis verrassend.
44
Er blijkt een -zij het zwak- verband te zijn tussen het aantal financieringsbronnen en de overall scores op Open Innovatie. Vooral het verschil tussen organisaties met vier financieringsbronnen en organisaties met minder dan vier bronnen valt op. Een en ander kan goed verklaard worden vanuit de gedachte dat een organisatie die meerdere financieringsbronnen aanboort van nature opener zal zijn naar de buitenwacht dan een organisatie die slechts van een enkele financieringsbron afhankelijk is. Deze open houding resulteert dan ook in een grotere focus op Open Innovatie.
4.8.2 Business modellen en Open Innovatie Op basis van de individuele scores is tevens een nadere analyse uitgevoerd van de invloed van business modellen op de mate en vorm van Open Innovatie. Hiertoe zijn de individuele scores per vorm van Open Innovatie en per business model gemiddeld. Deze gemiddelde scores zijn weergegeven in Tabel 4-2. Tabel 4-2:
Invloed van business modellen op Open Innovatie Gemiddelde scores per factor en totaal voor alle respondenten uitgesplitst naar business modellen. Opmerkelijke verschillen (≥0.5) zijn vetgedrukt.
n Alle respondenten 24
IP management
Deelname inkoop aan van consortia kennis
verkoop van kennis
vrijgeven van kennis
sourcing totaal
2,0
3,9
2,9
3,3
4,0
19,0
2,9
Businessmodel gebaseerd op verkoop van producten Ja
20
2,1
3,8
2,9
2,9
3,4
4,2
19,2
Nee
4
1,3
4,3
3,0
3,0
3,3
3,3
18,0
Businessmodel gebaseerd op verkoop van kennis Ja
7
1,7
4,3
2,3
3,3
3,1
3,9
18,6
nee
17
2,1
3,7
3,1
2,8
3,4
4,1
19,1
Businessmodel gebaseerd op verkoop van diensten Ja
16
1,9
4,2
2,5
2,9
3,2
3,9
18,6
Nee
8
2,1
3,3
3,6
2,9
3,6
4,3
19,8
In deze resultaten valt op dat organisaties waar verkoop van producten geen onderdeel uitmaakt van het business model relatief laag scoren op IP management. Anderzijds scoren organisaties waar verkoop van producten wel onderdeel uitmaakt van het business model laag op deelname aan consortia en hoog op sourcing. Wellicht zijn consortia voor dergelijke, op verkoop gerichte organisaties, een minder aantrekkelijke manier voor productontwikkeling, juist vanwege mogelijke conflicten op het gebied van IP eigenaarschap. Dat organisaties die zich richten op verkoop van kennis op dit punt ook hoog scoren, ligt in de lijn der verwachting; ook scoren deze organisaties hoog op samenwerking in consortia en relatief laag op inkoop van kennis en vrijgeven van kennis. Organisaties die zich richten op
45
verkoop van diensten scoren weer wat hoger op deelname aan consortia, maar laag op inkoop van kennis en vrijgeven van kennis. Ook deze tendensen zijn goed te verklaren vanuit de achtergrond van deze organisaties. Juist het leveren van diensten kan goed samengaan met samenwerken in consortia, maar dergelijke, vooral servicegerichte, organisaties (zoals bijvoorbeeld CRO’s) zullen eerder geneigd zijn kennis in huis te ontwikkelen en ook in huis te houden. De lage score op sourcing is dan wel weer verrassend. Overigens moet worden opgemerkt dat de getallen gebaseerd zijn op relatief kleine groepen die bovendien stek variëren in grootte, zoals ook in de tabellen aangegeven. Vooral als de populatie klein is, zoals bijvoorbeeld n=3 voor beursgenoteerde bedrijven, kan een enkele afwijkende respondent het gemiddelde sterk beïnvloeden. Een kleine groep zal dan ook sneller van het gemiddelde van alle respondenten afwijken.
4.8.3 Open Innovatie in relatie met IP management Teneinde meer inzicht te krijgen in de onderlinge samenhang van de diverse factoren die bepalend zijn voor Open Innovatie is een verdere analyse gemaakt uitgaande van de mate waarin de respondenten IP zelfstandig ontwikkelen. Hierbij zijn vier categorieën aangehouden, te weten:
IP wordt vrijwel geheel zelfstandig ontwikkeld (9 respondenten) IP wordt grotendeels zelfstandig ontwikkeld, maar er is een significante input van andere partijen (9 respondenten) Er is een gelijkwaardige inbreng van interne en externe partijen bij de ontwikkeling van IP (4 respondenten) IP wordt grotendeels extern verworven, maar er is een significante interne bijdrage (2 respondenten)
Hierbij is opnieuw gebruik gemaakt van de individuele scores. Het resultaat van de gemiddelde scores per categorie is grafisch weergegeven in Figuur 4-7. consortia 5
A: IP wordt vrijwel geheel zelfstandig ontwikkeld (n=9)
4 3 2
inkoop
verkoop
1 0
sourcing
Figuur 4-7:
46
B: IP wordt grotendeels zelfstandig ontwikkeld, maar met significante externe input (n=9) C: IP wordt ontwikkeld met een gelijkwaardige inbreng van interne en externe partijen (n=4)
vrijgeven
Grafisch overzicht van bepalende factoren voor Open Innovatie
D: IP wordt grotendeels extern verworven, maar er is een significante interne bijdrage (n=2)
In deze figuur heeft de bovenkant betrekking op financieel gedreven Open Innovatie, en de onderkant op niet-financieel gedreven Open Innovatie. Evenzo heeft de linkerkant betrekking op inbound Open Innovatie en de rechterkant op outbound Open Innovatie. Deelname aan consortia is op de centrale as geplaatst omdat dit niet in een van de andere vier categorieën is in te delen. Hoewel deze gegevens gezien het relatief lage aantal respondenten en de grote spreiding binnen de verschillende categorieën met enige voorzichtigheid moeten worden bekeken, valt toch op dat gemiddeld genomen in alle categorieën alle aspecten van Open Innovatie aan bod komen. De toename in oppervlakte van de figuren van A naar D wijst erop dat naarmate de externe inbreng bij de ontwikkeling van IP groter wordt ook de aandacht voor Open Innovatie toeneemt.
4.8.4 Balans in Open Innovatie: introductie van een diagnostisch hulpmiddel Om beter zicht te krijgen op de individuele organisaties zijn de individuele scores voor inbound en outbound Open Innovatie en voor financieel en niet-financieel gedreven Open Innovatie bepaald. Voor iedere respondent zijn op deze manier twee scores verkregen waarvan de ene score een maat is voor de balans tussen inbound en outbound Open Innovatie en de andere score voor de balans tussen financieel en niet-financieel gedreven Open Innovatie. In Figuur 4-8 zijn deze scores tegen elkaar afgezet. financieel gedreven 4 2
-6
-4
-2
0
2
-2
4
outbound
inbound
0 -8
-4 -6 -8
niet-financieel gedreven
Figuur 4-8:
Grafisch overzicht van bepalende factoren van de individuele organisaties De grootte van het symbool is evenredig aan het aantal respondenten met deze scores.
Een score van 0 op de x-as betekent hier dat de betreffende respondent evenveel waarde hecht aan inbound (inkoop en sourcing) als aan outbound (verkoop en vrijgeven van kennis) Open Innovatie, terwijl een hoge score op de x-as betekent dat deze respondent (veel) meer aandacht schenkt aan outbound dan aan inbound Open Innovatie. Op dezelfde manier betekent een score van 0 op de Y-as dat deze respondent evenveel waarde hecht aan financieel gedreven Open Innovatie (inkoop en verkoop van kennis) als aan niet-financieel gedreven (sourcing en vrijgeven van kennis) Open Innovatie, terwijl een hoge score op de Y-
47
as aangeeft dat de betreffende respondent meer waarde hecht aan financieel gedreven Open Innovatie ten opzichte van niet-financieel gedreven Open Innovatie. Uit dit figuur blijkt, hoewel er een aanzienlijke spreiding is, een lichte tendens naar nietfinancieel gedreven Open Innovatie. Uit nadere analyse van de getallen blijkt dat de bijdrage hierin van sourcing iets groter is dan van vrijgeven van kennis. Ook blijkt een lichte tendens naar inbound Open Innovatie, waarbij opnieuw een grotere rol van sourcing ten opzicht van inkoop van kennis. Een tweede aspect dat opvalt is dat toch een behoorlijk groot aantal organisaties weinig evenwicht kent in de verschillende aspecten van Open Innovatie. Wat dat betreft kan deze score goed worden gebruikt om inzicht te krijgen in de blinde vlekken van individuele organisaties. Door op deze manier naar de resultaten te kijken kunnen individuele organisaties de eigen innovatiestrategie evalueren en beter uitbalanceren. Deze scores kunnen derhalve goed dienen als diagnostisch hulpmiddel voor zelfevaluatie, maar ook om de eigen organisatie te benchmarken ten opzichte van branchegenoten.
48
5
Resultaten deel 2: interviews
In dit hoofdstuk worden de in sectie 3.1 genoemde aspecten en deelvragen nader uitgewerkt aan de hand van de gehouden interviews. Daarbij zal waar mogelijk terug worden gegrepen op de resultaten van de enquête (zoals weergegeven in hoofdstuk 4) waardoor deze van een breder kader worden voorzien.
5.1
Financiering
Wat vanuit de interviews ten aanzien van financiering vooral opvalt is de tweeslachtige houding ten opzichte van Venture Capital. Aan de ene kant is er erkenning voor de toegevoegde waarde die een VC kan hebben bij het opstarten c.q. verder ontwikkelen van een onderneming. Deze waarde zit niet alleen in de financiering, maar juist ook in de kennis die VC’s hebben van zowel de markt als het ondernemen en het netwerk waarover VC’s beschikken. Anderzijds is er ook het besef dat VC’s ten opzichte van het totale ontwikkelingstraject een relatief korte investeringshorizon kennen. Dat betekent dat er zicht moet zijn op waardegroei op relatief korte termijn en dat een managementteam rekening moet houden met een exit waarbij het onzeker is op welke manier deze vorm zal krijgen. Mw. Portwich van LSP: “Als je met een VC in zee gaat dan weet je dat die VC met een bepaald doel investeert. Je haalt geld binnen, vreemd vermogen binnen en dan worden er afspraken gemaakt over met wat voor partijen je in zee gaat en wat de doelen zijn. En daar zijn we vrij helder in.” Dhr. Van Lawick van MedSciences Capital geeft aan over het algemeen een financieringshorizon te hebben van ongeveer vijf jaar. Op de hele termijn van de ontwikkeling van bijvoorbeeld een nieuw geneesmiddel is dat relatief kort en die vijf jaar wordt dan ook zo strategisch mogelijk gekozen. Mw. Portwich bevestigt het beeld dat VC’s steeds later instappen: “Als we voor hetzelfde geld in een bedrijf kunnen instappen dat al dicht bij de markt zit, waar we denken dat we een exit kunnen halen in 3-5 jaar, of een seed financiering waarvan we weten ‘dat gaat nog 10 jaar duren, er moet nog 15 miljoen bij waardoor ons aandeel verwatert’, dan is de keuze snel gemaakt. Alle VC’s doen dat, het financieringslandschap voor dat soort bedrijven wordt steeds lastiger.” Tegelijkertijd wil een VC ook weer niet zo laat instappen dat een investering louter financieel van aard wordt en er feitelijk weinig invloed uit te oefenen valt, zoals dhr. Van Lawick opmerkt: “Je krijgt dan bijvoorbeeld het aanbod om nog in de laatste ronde mee te doen voor zeg 2 miljoen. Maar ja, de onderneming is al zover dat de waardering hoog is en je voor die 2 miljoen 3% van de aandelen krijgt. Qua waarde kan dat nog steeds een hele aardige propositie zijn, alleen als fundmanager ben ik niet geïnteresseerd in een korte rit en aandeel van 3%. Ik heb dan geen invloed en ook geen toegevoegde waarde, dus dat doe ik niet.” Opvallend is dat alle vertegenwoordigers vanuit het MKB die geïnterviewd zijn bewust hebben gekozen om VC’s buiten de deur te houden en kozen voor private investeerders met een langere horizon. Dhr. Coelingh Bennink van Pantarhei: “We hebben privéaandeelhouders, dat is een bewuste keuze van mij geweest. Misschien had ik sneller kunnen groeien als ik Venture Capital had binnengehaald, maar dan loop je het risico dat je bedrijf om zeep geholpen wordt door doorverkoop of stukken doorverkoop of doordat de exit zo nodig moet plaatsvinden. Ik heb geluk gehad dat ik ze gevonden heb, maar ik heb ook bewust gezocht naar private investeerders met een langetermijnvisie. Ik heb veel met VC’s gesproken, die willen met een jaar of vier een exit. Dat snap ik wel, maar dan krijg je een
49
verkeerde incentive in je bedrijf, teveel op de korte termijn. Managen op korte termijn en op verkoop, daar houd ik niet van.” Wel ziet hij mogelijkheden om op project basis met VC te werken, mits er voldoende langetermijnvisie is om het acceptabel te maken. Een probleem met private investeerders wat door dhr. Gaillard van to-BBB wordt aangestipt, is dat die vaak gericht zijn op cash-flow positieve bedrijven. Ofwel, op bedrijven die gewoon winst maken. “In de life sciences investeer je niet voor de winst, maar voor de waardegroei, dat is een ander model.” Toch blijkt dat private investeerders wel degelijk interesse hebben in de life science sector, gegeven het feit dat deze vorm van financiering het meest genoemd werd door de respondenten van de enquête. In de resultaten van de enquête werd geen verband gevonden tussen de financieringsbron(nen) en de mate en vorm van Open Innovatie. Vanuit de interviews komt wel een beeld naar voren dat vooral de financieringshorizon van de investeerder(s) mede bepalend is voor de algehele strategie, en daarmee ook de innovatiestrategie, van de organisatie.
5.2
Business model
Wat vanuit de enquête opvalt is dat het overgrote deel van de respondenten een business model kent dat gebaseerd is op meerdere inkomstenbronnen. Hierbij ging het in de meeste gevallen om de combinatie van producten en diensten en in mindere mate de combinatie van producten en kennis. Vanuit de literatuur werd gesuggereerd dat juist door de lange ontwikkelingstermijnen binnen de life science sector het strategisch voordeel kan bieden om naast productontwikkeling ook in te zetten op cash-flow positieve activiteiten, zoals contract research of consultancy. In sectie 5.5 kom ik daar uitgebreider op terug. Met betrekking tot het aanbieden van diensten moet worden opgemerkt dat binnen de life sciences sector een belangrijke rol is weggelegd voor Contract Research Organisations, CRO’s. Dit zijn vaak hoog specialistische organisaties die ten behoeve van de ontwikkeling van nieuwe medicijnen uitsluitend diensten aanbieden. Vanwege de specialisaties van deze organisaties zijn ze in staat deze diensten efficiënter (sneller, goedkoper, met een hogere kwaliteit) uit te voeren dan de opdrachtgevers zelf. Deze diensten zijn bijna altijd gericht op de verdere ontwikkeling van een product en dus minder op de creatie van nieuwe IP. Samenwerking met CRO’s gebeurt dan ook vrijwel altijd op fee for service basis. Zoals Mw. Portwich aangeeft: “Kijk, de partners waar onze bedrijven mee samenwerken, dat is een bedrijf dat de preklinische modellen voor ons doet, of dat één onderdeel van een device voor ons ontwikkeld. Dat is meer contract research of fee for service. Dat is geen type partij waarvan je zegt ‘we geven ze een deel van de royalty’s’.” Niettemin is ook een trend zichtbaar dat CRO’s wel degelijk een deel van het risico meedragen waarbij dan ook gedeeld wordt in de potentiële toekomstige inkomsten. Dhr. Leemhuis van Mercachem zegt in dit verband: “Wat we ook doen is bijvoorbeeld samenwerken met bedrijven, dat we allebei een in-kind bijdrage doen aan een onderzoekstraject. Het gaat dan om bedrijven die weinig cash ter beschikking hebben om onderzoek te financieren. Dan nemen we in feite risico. Oorspronkelijk deden we dat helemaal niet, maar we hebben gezien dat de markt vraagt om bedrijven die bereid zijn de nek uit te steken en een stuk risico te nemen.” Ook dhr. Legtenberg van PSR Orphan Experts ziet deze ontwikkeling, maar is zelf terughoudend daarin mee te gaan: “Diverse biotech-organisaties willen graag iets van risk sharing en cost sharing doen. Maar als relatief klein bedrijf moet je je afvragen of je dat risico aan wilt gaan, aan kunt gaan en of je niet met een conflict of interest komt te zitten.” Overigens is het wel vaak
50
zo dat CRO’s bij het uitvoeren van opdrachten generieke kennis opdoen of ontwikkelen die vervolgens weer toegepast kan worden bij volgende opdrachten. Een aan Open Innovatie gelieerde vorm van samenwerking betreft de samenwerking in de keten. Dit wordt in de praktijk gebracht door het Drug Development cluster, waar MercaChem deel van uitmaakt. Drug development cluster Voor de farmaceutische industrie is het aan de ene kant aantrekkelijk te werken met hoog-specialistische CRO’s, omdat dat een goede garantie biedt voor kwalitatief en technologisch hoogstaande diensten. Anderzijds betekent dit wel dat voor ieder aspect van het ontwikkelingstraject separate partnerschappen moeten worden aangegaan, waarbij bovendien kennis van de ene partner doorgegeven moet worden aan de volgende partner. Om tegemoet te komen aan de wensen van hun klanten kunnen CRO’s ervoor kiezen hun dienstenpakket te diversifiëren. Een andere oplossing, waar Mercachem voor gekozen heeft, is het opzetten van samenwerkingsverbanden met CRO’s die aanvullende diensten kunnen leveren. Samen met deze partners kan daardoor een veel groter deel van het ontwikkelingstraject worden aangeboden dan dat Mercachem alleen zou kunnen. Dhr. Leemhuis: “Dat heeft al geleid tot een tiental projecten die het cluster zijn ingegaan. Een aantal is vanuit Mercachem gekomen, een aantal ook vanuit een andere partij die dan ook de aansluiting vindt om het vervolgstuk te doen. Dat zijn projecten die je normaal gesproken gemist zou hebben omdat je niet in staat bent om de klant op die manier te bedienen. In zo’n traject hebben we één projectleider en we hebben onze contracten geharmoniseerd. Sommige klanten willen toch een afzonderlijk contract met de verschillende partijen. Maar we proberen wel het projectmanagement zo te stroomlijnen dat er één aanspreekpunt is voor de klant. De klant heeft de keuze, een soort cafetaria model. Dat werkt behoorlijk goed.” Het mag duidelijk zijn dat het succes van een dergelijke constellatie sterk rust op onderling vertrouwen én op een gemeenschappelijke visie met betrekking tot bijvoorbeeld kwaliteitsmanagement, communicatie, et cetera. Dhr. Leemhuis: “Ja dat is heel belangrijk, dat hebben we heel scherp op het netvlies staan. Op CEO level spreken we elkaar aan als iets niet goed loopt in een project, van ‘je moet nu wel ingrijpen’. Die openheid moet je wel hebben, die is er ook.” Daarnaast onderkent dhr. Leemhuis het potentiële probleem dat de partner van vandaag de concurrent van morgen kan worden: “Er blijft altijd een bepaalde overlap van activiteiten tussen de verschillende partners. Maar het is zeker een valide punt. Dat wordt ook gewoon ter sprake gebracht als het zover komt. Maar je eigen bedrijfsstrategie is altijd leidend. Het mag daar nooit ten koste van gaan, als wij als bedrijf iets belangrijk vinden om te gaan doen dan doen we dat gewoon. Als dan blijkt dat we niet meer in het cluster passen, so be it. Zo fluïde moet het wel zijn.”
Een mooi voorbeeld van een toeleverancier die oog heeft voor het gedeelde belang van verdere productontwikkeling komt van dhr. Coelingh Bennink. Zijn bedrijf, Pantarhei Bioscience, heeft onder meer het steroïde hormoon Estetrol in ontwikkeling en werkt hiervoor samen met een bedrijf dat een nieuwe synthese route voor Estetrol heeft
51
ontwikkeld en gepatenteerd. Hierdoor is dit bedrijf in staat Estetrol goedkoper en sneller in bulk te produceren, en heeft het dus belang bij de verdere ontwikkeling van Estetrol. Daarom investeert het nu in de ontwikkeling van nieuwe toepassingen van Estetrol om op die manier zijn eigen afzetmarkt te creëren. Vanuit de enquête viel op dat er een zeker verband is tussen vorm en mate van Open Innovatie en het gekozen business model. Deze verschillen zijn goed verklaarbaar uit de aard van de business modellen. Een opvallende uitkomst was dat organisaties waar verkoop van producten geen onderdeel uitmaakt van het business model relatief laag scoren op IP management (dus voor de ontwikkeling van IP vooral gebruik maken van interne bronnen) en op sourcing. Dit betreft dus organisaties die vooral kennis of diensten aanbieden. Het kan zijn dat deze organisaties minder gericht zijn op innovatie in zijn algemeenheid, omdat de diensten die ze aanbieden meer ondersteunend zijn dan gericht op de directe ontwikkeling van eigen IP. Het gaat hier immers vaak om fee for service waarbij alle IP in handen is en blijft van de opdrachtgever. De hierboven genoemde praktijkvoorbeelden laten echter zien dat het ook voor dit type organisaties lonend kan zijn om alternatieve verdienmodellen te onderzoeken. Hierbij kan de focus liggen op waarde co-creatie door intensieve samenwerking op basis van de eigen expertise van de verschillende partners. Dit kan in één op één relaties, maar ook in consortiaverband (zie ook sectie 5.6) en het is bemoedigend te zien dat deze organisaties juist op dit punt relatief hoog scoren.
5.3
IP management
Zoals in de theoretische beschouwing duidelijk naar voren kwam is IP management van wezenlijk belang voor Open Innovatie. Immers, uiteindelijk is het doel van iedere kennisintensieve organisatie om de ontwikkelde IP, op welke manier dan ook, gewaardeerd te krijgen. Iedere innovatiestrategie is dan ook gebaat bij goed doordacht IP management. In de enquête is hier weinig aandacht aan besteed, maar in de diverse interviews is dit onderwerp uitgebreid aan de orde gekomen. Het beeld dat uit de literatuur naar voren komt, namelijk dat voor de bescherming van IP het indienen van patenten niet altijd de aangewezen weg is, werd hierin bevestigd. Juist als het gaat om hoogwaardige technologie, zoals het in bulk produceren van antilichamen of hormonen, geldt dat er voldoende drempels zijn om ook zonder patenten de concurrentie voor te blijven. Dhr. Gaillard: “Dit zijn hele kennisintensieve trajecten. Onze producent die heeft zoiets van patenten, phaw, die heb ik niet nodig; bouw maar eens een fabriek waarin je 400 liter kan maken. Dat is als een raffinaderij bouwen. Natuurlijk kan iemand anders dat ook. Maar voordat je de kennis en infrastructuur hebt opgebouwd, dat kost ook heel veel tijd.” Een andere reden om niet te patenteren, kan zijn om een eventuele licentiepartner de ruimte te bieden een eigen patentstrategie te ontwikkelen. Dhr. Leemhuis: “Jaarlijks besteden we een deel van het budget aan het ontwikkelen van nieuwe structuren waarvan we denken dat die interessant zijn. Dat valideren we ook, die laten we testen tegen een aantal targets en dan met een bewezen activiteit proberen we zo’n project te verkopen aan een klant met overdracht van alle IP. Onze strategie is om niet te patenteren, omdat farma-partners vaak hun handen vrij willen hebben om te zijner tijd een eigen patentstrategie te kiezen. De strategie is vaak ook zo laat mogelijk te patenteren zodat je een langere looptijd hebt. Door te vroeg te patenteren kan je je eigen business case ondermijnen. Het risico is dan natuurlijk wel dat een
52
andere partij eerder is, maar aan de andere kant denken we dat we zo uniek zijn dat die kans niet heel groot is.” Ook mw. Portwich merkt op dat het belangrijk is om bij voorbaat rekening te houden met de patentstrategie van potentiële partners: “Wat wij vaak doen, is dat we op een bepaald moment het management de opdracht geven om een IP strategie te ontwikkelen samen met een expert. Vaak werken wij met experts die veel van patenten weten, maar die ook veel weten van licensing strategies; wat is interessant in een patentportfolio voor een farma bedrijf. Bedrijven worden vaak overgenomen voor hun patentportfolio, dat is een belangrijk gegeven voor onze exit.” Overigens moet worden opgemerkt dat patentbescherming niet zo statisch is als soms wordt gesuggereerd. Het idee bestaat soms dat één patent een stof of een technologie gedurende een bepaalde periode beschermt. De werkelijkheid is echter veel dynamischer, zoals ook word geschetst door de heer Van Lawick: “Het gaat vrijwel nooit om één octrooi. Bij een beginnende technologie probeer je zo breed mogelijke octrooibescherming te krijgen. Pas bij verdere ontwikkeling kom je de echte problemen tegen. De oplossingen daarvan kunnen dan de basis zijn voor verdere octrooiaanvragen. Je bouwt dus steeds verder en krijgt een steeds sterkere positie. Daarbij is het niet ondenkbaar dat je oorspronkelijk aanvraag niet wordt gehonoreerd omdat die te breed was, maar dat is dan ook niet meer nodig omdat je in de tussentijd op meer gedetailleerd niveau een hele serie van octrooien hebt kunnen krijgen”. Zoals we eerder zagen is juist de lange ontwikkeltijd (en de daarmee gepaard gaande hoge kosten) van nieuwe medicijnen een belangrijke complicerende factor binnen de farmaceutische sector. Direct gevolg hiervan is dat de terugverdientijd relatief kort is. Het ligt daarom voor de hand dat er voortdurend naar mogelijkheden wordt gezocht om door middel van nieuwe patenten exclusiviteit te blijven behouden. Zoals dhr. Coelingh Bennink aangeeft: “Dus je bent gedwongen tot andere vormen van patent, van IP bescherming. Je kunt niet op je stof-patent varen. Dat geldt voor bijna alle geneesmiddelen die op de markt zijn. Als je gaat kijken naar het stof-patent dan zal je zien dat die bijna altijd allang is verlopen. Het is in de industrie eigenlijk wel gebruikelijk dat je zoekt naar andere vormen van patentbescherming. Dat kunnen zijn de specifieke toepassing van de stof, specifieke doeleinden, of bijvoorbeeld ook farmaceutische formuleringen. Dat is ook waar sommige mensen zich tegen keren, dat die industrie maar bezig is om te proberen de levensduur van hun stoffen met allerlei kunstmatige patenten te verlengen, maar het is bittere noodzaak. Het kan toch niet zo zijn dat als je na 18 jaar op de markt komt een jaar of twee later iemand anders met een generiek product komt. Dan staat de boel stil.” Voor Pantarhei is deze vorm van patentbescherming extra belangrijk omdat deze organisatie voornamelijk werkt met stoffen die op zichzelf niet patenteerbaar zijn, ofwel omdat het lichaamseigen stoffen zijn, ofwel omdat de stof al eerder is beschreven. In het kader van IP management kan het ook een strategische keuze zijn om IP juist op de plank te laten liggen, om kannibalisme te voorkomen. In dat kader kan ook het opkopen van IP worden overwogen met als enige doel de concurrentie een voet dwars te zetten. In feite is dit een vrij negatieve, defensieve benadering. Dhr. Gaillard kan zich hier niet zoveel bij voorstellen: “Nee, dan kan je beter samenwerken. Laten we eerlijk zijn, er is nog helemaal niets op de markt voor wat betreft passage van de bloed-hersen barrière en er is een markt van 900 miljard kosten per jaar aan hersenziekten. Dus de taart is groot genoeg. Je moet
53
misschien niet precies op hetzelfde puntje richten, maar er is ruimte genoeg, en samen kan je het nog beter maken. Uiteindelijk zijn het de grote farma bedrijven die het moeten kopen en die kopen pas iets als er meerdere bewezen technologieën zijn. Dan worden ze zenuwachtig en dan pas gaan ze echt geld betalen. Je kunt dus beter wat concurrenten hebben die helpen het pad te effenen. De farmaceuten zijn gewoon erg conservatief. Als er maar één aanbieder is denken ze, zou het wel goed zijn? Als ze zien dat bedrijf x iets heeft gekocht, en dan bedrijf y, dan gaan ze overstag. Zo werkt het gewoon. Concurrenten zijn een zegen als er nog geen established markt is.” Niettemin heeft Pantarhei wel te maken met dergelijke patent strategieën. Op het gebied van DHEA loopt Pantarhei aan tegen, zoals dhr. Coelingh Bennink uitdrukt, “een woud van patenten van een onderzoeker uit Canada. Klinisch kan ik dat van de tafel vegen, maar hij heeft tientallen patenten over DHEA en wil niet met ons samenwerken, dus wij hebben grote moeite om nog een opening te vinden”. Een voorbeeld van een organisatie waar juist helemaal geen gebruik gemaakt wordt van IP bescherming is Cinderella Therapeutics. Deze organisatie stelt zich juist ten doel om IP die niet gebruikt wordt beschikbaar te stellen aan partijen die denken daar hun voordeel mee te kunnen doen. Nu is Cinderella in die zin een buitenbeentje omdat deze organisatie in feite geen verdienmodel heeft, maar meer een platform biedt om kennis en ideeën uit te wisselen. Ze moedigt op deze manier ondernemerschap aan maar ontplooit zelf geen commerciële activiteiten.
5.4
Inbound Open Innovatie
Uit de resultaten van de enquête bleek dat vrijwel alle respondenten inbound Open Innovatie, hetzij in de vorm van inkoop van kennis, sourcing of een combinatie van beide, van strategisch belang achtten voor de eigen innovatiestrategie. Zowel de beweegredenen als de struikelblokken die genoemd werden, sluiten goed aan bij wat hierover in de literatuur gevonden is. Overigens moet bij instroom van kennis onderscheid gemaakt worden tussen kennis of technologie die synergetisch ingezet kan worden om de eigen technologie op een hoger plan te krijgen en kennis die nodig is om de technologie verder te ontwikkelen of te beschermen. Het is een kwestie van definitie of in het tweede geval nog sprake is van Open Innovatie, waarbij natuurlijk een grijs gebied bestaat. Mw. Portwich merkt op dat je als start-up niet ontkomt aan het inkopen van kennis. Je kunt immers niet alle kennis in huis hebben, zeker als het gaat om secundaire aspecten, bijvoorbeeld expertise met betrekking tot octrooien of om specialistische onderdelen van het traject zoals preklinische modellen of toxiciteitsstudies. Mw. Migchielsen van de Amsterdam Economic Board benadrukt het belang van regionale clusters voor het bij elkaar brengen van de diverse expertises die nu eenmaal nodig zijn voor de ontwikkeling van kennis of producten op life sciences gebied: “We zien ook dat er heel veel externe expertise nodig is als je een product naar de markt wilt brengen. Die expertise hebben we ook zeker wel in de regio, er zijn heel veel services, maar je moet ze wel weten te vinden. Daarom hebben we een Amsterdam Biomed Cluster webportal9, daar hebben we van alle bedrijven in de regio profielen, zowel van R&D bedrijven als van service providers.”
9
54
http://db.amsterdambiomed.nl
Een belangrijk probleem waar zeker kleinere organisaties tegenaan lopen als het gaat om inkoop van kennis betreft de waardebepaling en de kosten van de kennis. De waarde hangt natuurlijk sterk af van hoe succesvol de kennis geïntegreerd kan worden in de eigen technologie en kan in feite pas bepaald worden op het moment dat de eigen technologie vermarkt kan worden. Een oplossing voor deze impasse die door to-BBB in de praktijk is toegepast, is het delen in de opbrengsten. Deze praktijkcase betrof een concurrerende technologie die bepaalde voordelen bood ten opzichte van het platform wat op dat moment door to-BBB in huis werd ontwikkeld. Dhr. Gaillard: “Als je niet veel geld hebt dan moet je delen in de toekomst. Zo simpel is het. Ik heb die deal zo geconstrueerd dat zij gedurende 20 jaar delen in het succes met een maximum van de waarde die we met elkaar hebben vastgesteld. Dus ik ga nooit meer betalen. Dat is heel belangrijk voor mij, voor mijn investeerders, en ook voor mijn partners. Wat je niet wilt, is keihard geld betalen voor een onzekere uitkomst; pas als het werkt, wil je een fair deel betalen.” De andere vorm van instroom van kennis betreft sourcing, het actief en bewust op zoek gaan naar vrij beschikbare kennis die vervolgens toegepast kan worden in het eigen innovatieproces. Uit de gegeven antwoorden lijkt het dat het merendeel van de respondenten sourcing vooral als aanvulling zien op de eigen kennis. De nadruk ligt immers op bijblijven en inzicht krijgen in trends en ontwikkelingen. Dat is jammer aangezien sourcing ook zeker ingezet kan worden om te voorzien in lacunes in de eigen kennis of om technologische problemen op te lossen. Overigens geven een aantal respondenten wel degelijk aan sourcing op deze manier in te zetten. Een bijzondere analyse met betrekking tot sourcing komt van dhr. Coelingh Bennink. Zijn organisatie, Pantarhei Bioscience, lijkt te bestaan bij gratie van sourcing en het op nieuwe manieren toepassen van bestaande stoffen: “Estetrol, dat is een steroïdehormoon dat in de 60-er jaren is beschreven. Maar ja, daar heeft helemaal nooit een hond aan gedacht dat je er iets mee kon.” Nu is Estetrol een van de belangrijkste projecten van Pantarhei, waarvoor begin 2013 een belangrijke overeenkomst is gesloten met Actavis. Dhr. Coelingh Bennink: “Als je naar de oude literatuur gaat, dan ligt het met bakken klaar. Niemand kijkt er meer naar, niemand weet het überhaupt. Daar ligt nog meer dan genoeg.” Dhr. Gaillard sluit zich hierbij aan: “Klopt, er is geen tekort aan compounds, er is geen tekort aan patenten, geen tekort aan kennis. Er is tekort aan ondernemers.” Ook dhr. Van Bekkum herkent dit: “Er ligt voor miljoenen aan patenten bij de universiteiten die nooit wat zullen opbrengen. Trouwens, bij de industrie nog veel meer, hoor.”
5.5
Outbound Open innovatie
Al eerder is opgemerkt dat de life science sector bij uitstek een sector is waar outbound Open Innovatie een grote rol speelt. Of, zoals mw. Portwich het formuleert: “Dat is natuurlijk het dagelijks brood van biotech bedrijven die hun product niet naar de markt brengen. Dan ga je daar een partner voor zoeken die je kan helpen de volgende stap te zetten.” Niettemin bleek uit de enquête dat met name verkoop van kennis lang niet bij alle respondenten van strategisch belang wordt geacht. Overigens moet worden opgemerkt dat in de enquête de nadruk sterk werd gelegd op de overdracht van IP. Uit de interviews bleek dat het niet ongebruikelijk is om onderzoek te laten sponsoren zonder dat dit direct gepaard gaat met uitgeven van licenties of overdracht van IP. Zo laat to-BBB zich betalen voor het
55
valideren van het door hen ontwikkelde platform in combinatie met een door de klant aan te leveren farmaceutisch product. Dhr. Gaillard: “Dat doen we niet gratis, dat is fee for service zonder dat ze rechten krijgen op het gebruik. Ze betalen in feite voor het antwoord op de vraag of hun stof werkt in combinatie met onze technologie. Als het antwoord nee is hebben ze een fee betaald en hoeven ze niets. Dan hebben ze een kwalitatief goed antwoord. Werkt het wel, dan moeten ze met ons verder. Of niet, hun keuze. Maar dan weten ze, het is een optie waarvan we de inhoudelijke validatie hebben gedaan. Dat antwoord heeft een waarde en door daar geld voor te vragen, doen we er minder maar doen we het wel met partijen die hun probleem kennen.” Ook Pantarhei laat delen van ontwikkelingswerk sponsoren in ruil voor een recht van eerste koop. Dhr. Coelingh Bennink: “We gaan bijvoorbeeld naar grote bedrijven en zeggen, dit is het plan, deze studie gaan we doen met die en die mensen, dit is de outline van de studies. Als jullie dit financieren en het pakt goed uit, hebben jullie de eerste rechten om het te kopen.” Vergelijkbare constructies kunnen zich ook voordoen in de academische setting. Dhr. Tan: “Bij contract research, dus 1:1 dat is toch vaak onderzoek in opdracht, of het is heel strategisch dat een bedrijf een onderzoeksafdeling financiert in de hoop dat daar iets moois uit voorkomt. Dan heeft die financier ook het eerste recht. Dat ze het dan gratis krijgen, lijkt me sterk, maar in ieder geval eerste recht. Een soort ticket hebben ze dan gekocht.” Juist het te gelde maken van IP in een zo vroeg mogelijk stadium is een belangrijke drijver van Open Innovatie. Zeker voor bedrijven met een negatieve cashflow, zoals vele kleinere life sciences bedrijven zijn, zou het lucratief kunnen zijn om omzet te genereren, bijvoorbeeld door middel van contract research of consultancy. Toch wordt hier vanuit verschillende kanten kritisch naar gekeken. Dhr. Valent van de Amsterdam Economic Board: “Een andere mogelijkheid is dat je diensten levert op basis van wat je doet en kan doen. Je hebt dan een poot met inkomsten en dat helpt dan ook weer om bijvoorbeeld de creditstromen los te krijgen. Dan kan je laten zien, ‘ik krijg wat binnen’. De investering is dan veiliger. Maar niet iedereen wil dat en het past ook niet bij ieder format.” Mw. Migchielsen voegt toe: “Je moet dan ook op twee lijnen inzetten, investeerders willen dat ook niet altijd. Die geven er vaak de voorkeur aan dat je ergens met volle kracht voor gaat.” Dit wordt bevestigd door mw. Portwich: “Er zitten altijd twee kanten aan het verhaal. Aan de ene kant levert het mogelijk geld en mogelijk validatie op, maar aan de andere kant kan het ook afleiden. Bij een dergelijke overeenkomst kijk je altijd, wat zijn de voordelen en wat zijn de nadelen. Natuurlijk is cashflow belangrijk. Als je een deel van de funding op die manier kan krijgen is dat heel erg welkom, maar je moet dan zorgen dat je duidelijke scheiding hebt tussen de resources die gezet worden aan het werk voor een partner en die op het eigen project zitten. Je moet niet in de situatie terecht komen dat, omdat je heel veel vraag krijgt, al je resources opschuiven naar de partnerprojecten en daardoor de in-house projecten niet voldoende verder komen. En je moet ervoor oppassen dat je de organisatie niet laat groeien omdat je anticipeert op toekomstige groei. Als die vervolgens uitblijft dan heb je opeens een veel te dure organisatie. Daarom zijn wij hier altijd heel erg voorzichtig mee.” Niettemin ziet ze wel ruimte voor een opzet die to-BBB hanteert zoals hierboven geschetst: “Dat is dan niet alleen gericht op het genereren van omzet maar ook op validatie, om het platform verder te krijgen. Om aan de wereld te laten zien dat het een platform is dat voor een farma bedrijf interessant is. In feite een soort marketing. Cashflow is heel erg belangrijk, maar het moet
56
ook strategische waarde hebben.” Vanuit het oogpunt van een VC is dit een begrijpelijk standpunt. Maar, zoals Mw. Verkamman opmerkt: “Nu er minder VC kapitaal is, zijn bedrijven meer met ander verdienmodellen bezig om kennis te vermarkten, zoals services”. Overigens blijkt uit de enquête dat bij organisaties die vanuit VC worden gefinancierd het leveren van diensten inderdaad minder vaak deel uitmaakt van het verdienmodel. Bij verkoop van kennis kan worden gekozen voor exclusieve licenties of niet exclusieve licenties. Diverse factoren spelen hierbij een rol, waaronder de mogelijkheden (zowel financieel als operationeel) van de kopende partij, alsook strategische overwegingen. Dhr. Smailes: “Als iets te breed is voor een enkel bedrijf dan kan je de verschillende toepassingen aan verschillende organisaties in licentie geven”. Zo betreft de overeenkomst van Pantarhei met Actavis alleen de orale anticonceptie toepassing van Estetrol. Dhr. Coelingh Bennink: “We hebben steeds het idee gehad dat Estetrol in z’n geheel naar een groot bedrijf zou gaan, omdat een groot bedrijf de volledige zeggenschap wil hebben over een stof. Het was een hele stap om te zeggen, wij gaan een stukje eruit halen en verkopen aan een groot bedrijf. Als er een grote partij komt die Estetrol als geheel wil hebben, kan dat niet meer. Dat was de prijs die we betaald hebben voor de overeenkomst met Actavis.” Wat in dit verband meespeelt, is de persoonlijke interesse van dhr. Coelingh Bennink in de verdere ontwikkeling en toepassingsmogelijkheden van Estetrol: “Ik ben niet alleen maar geïnteresseerd in het geld, maar ook in de inhoudelijke kant van de zaak. Dat is vrij lastig voor partijen die met ons onderhandelen. Hoeveel geld ze op tafel leggen is niet het enige wat telt. Omdat ik ook een aantal toepassingen van Estetrol zie die ik buitengewoon interessant vind en die ik graag verder wil uitzoeken. Daar zijn voor mij intrigerende dingen bij die ik niet zomaar opgeef, dus dat wordt dan onderdeel van de deal. Die grote bedrijven zijn vaak geïnteresseerd in de standaard toepassingen, hormoonreplacement, osteoporose, de grote bekende toepassingen voor oestrogenen.” Hierbij moet wel worden bedacht dat Estetrol voor de diverse toepassingen vaak als combinatiepreparaat wordt gebruikt met een bestaande therapie, bijvoorbeeld om bijwerkingen van die therapie te verminderen. Estetrol zelf is niet gepatenteerd als New Chemical Entity (NCE), maar ook niet als stand alone farmacon geregistreerd. Om de brede range van potentiële toepassingen af te schermen zijn wel in totaal 18 patenten ingediend, waarvan twee gericht op de specifieke formulering, twee op de synthese en 14 op de diverse medische toepassingen. Juist door te differentiëren in formulering en dosering wordt het makkelijker om per toepassing aparte licenties uit te geven. Toch is dit niet erg gebruikelijk, zoals dhr. Gaillard schetst: “De praktijk is, als een product meerdere ziekten aankan dan kan je dat eigenlijk niet per ziekte aan verschillende partners in licentie geven. Want het ontwikkeltraject vraagt nog zoveel investeringen dat de keuze voor een bepaalde markt (waar weer een prijsvergoeding aan vasthangt) echt bij de partner moet zitten. Dan kan je niet de concurrent op een ander prijsniveau laten uitkomen omdat die een andere markt heeft gekozen. Daarmee loop je wel het risico dat het niet ontwikkeld wordt voor indicaties die wel mogelijk zouden zijn.” Dit laatste is nu juist precies wat dhr. Coelingh Bennink met Estetrol heeft kunnen voorkomen. Naast het vermarkten van kennis kan kennis ook om andere redenen worden overgedaan of vrijgegeven. Een positieve uitkomst van de enquête is dat de respondenten in grote meerderheid zeer bewust omgaan met het publicitaire belang van vrijgeven van kennis. Daarnaast blijkt uit de interviews ook het menselijke aspect, het elkaar wat gunnen, een
57
belangrijke rol te spelen bij het delen van kennis. Dhr. Gaillard: “Je krijgt wel eens iets aangeboden waar je op dat moment niets mee kan maar iemand anders misschien wel. Dan schuif je dat door, je helpt elkaar, ook om de relatie goed te houden. Of je er iets voor terugkrijgt, maakt dan niet uit, dat komt vroeger of later.” Timing en risicomijding Een van de centrale problemen met betrekking tot Open Innovatie is het samenbrengen van de juiste partners op het juiste moment. Als het gaat om het in licentie geven van technologie of van een potentieel nieuw geneesmiddel spelen tal van factoren een rol bij het bepalen van de aantrekkelijkheid van een overeenkomst. In de eerste plaats gaat het dan natuurlijk om de potentie van de technologie of het product. De kopende partij zal een inschatting moeten maken van de tijd en moeite die nog nodig is om vanuit de technologie of kennis een marktrijp product te kunnen maken. Maar ook bijvoorbeeld het facet timing speelt een grote rol. Zoals dhr. Van Lawick aangeeft: “Tja, als de markt er geen interesse in heeft dan houdt het op. En dat kan een timing issue zijn. Het kan zijn dat twee jaar later een soortgelijk verhaal wel op veel interesse mag rekenen en dat een aantrekkelijke overeenkomst kan worden gesloten. Soms moet de markt er eerst rijp voor zijn. De potentiële partner moet het als een opportunity ervaren. Of het niet-doen als een bedreiging. Soms hangt het af van één persoon, als een voldoende hooggeplaatste een technologie per se wil hebben. Of precies andersom, als die persoon 'er geen goed gevoel' bij heeft”. Dit laatste is een bekend verschijnsel waarbij risicomijdend gedrag in de hand wordt gewerkt doordat risico’s nemen achteraf alleen wordt beloond als de keus positief uitpakt. Dhr. Gaillard: “Niks doen is veiliger dan het wel doen. Als je er niets mee doet, mist niemand het. En als er wel iets mee gebeurt en je hebt het weggegeven, ligt je kop eraf”. En dhr. Coelingh Bennink zegt in dit verband: “Als je met z’n allen dezelfde fout maakt, neemt niemand je dat kwalijk. Als er tien bedrijven investeren en het gaat niet goed, dan wordt er gezegd, ja maar het was ook zo veelbelovend, dan kon je niet voorzien. Maar als je als enige ergens instapt, zegt, ‘ik geloof in het verhaal van die man of vrouw’, dan loop je risico. Als het goed gaat kraait er geen haan naar, maar als het niet goed gaat, krijg je te horen, ‘waarom deed je dat dan ook; niemand deed dat, waarom moest jij als enige daarin stappen?’ Hoe innoverender je bent, hoe lastiger het is om geld te krijgen. Hoe dichter je zit bij wat al bekend is, hoe makkelijker het wordt.”
5.6
Consortia
In vrijwel alle interviews is gesproken over consortia in verband met Open Innovatie. Het beeld dat hierbij naar voren kwam, bevestigt de bevindingen vanuit de literatuur (zie sectie 2.2.6, en met name Maijers et al., 2005; Pisano, 2010; Wallin en Von Krogh, 2010) en ook de uitkomsten van de enquête. Een belangrijke gesprekspartner op dit punt was dhr. De Vlieger, van TI Pharma. TI Pharma is indertijd opgericht om met behulp van FES gelden publiek-private samenwerkingsverbanden tussen industrie en de academia te stimuleren. Bij de eerste ronde projecten werd per project 50% van het budget betaald vanuit de FES gelden, terwijl de andere 50% door de
58
partners bijeengebracht diende te worden. In de later gefinancierde projecten steeg de private commitment en daalde het percentage FES subsidie. Private partners kunnen cash bijdragen, of in kind: personeelskosten, gebruik van research faciliteiten, et cetera. Bijdragen vanuit de academia zijn altijd in kind. Nu de FES gelden zijn opgedroogd, verlegt TI Pharma de focus en richt het zich op het ten nutte maken van de kennis en ervaring die het de afgelopen jaren heeft opgedaan op het gebied van publiek-private samenwerking. Dhr. De Vlieger: “We merken dat we op verschillende manieren toegevoegde waarde bieden. Aan de ene kant kunnen wij iets toevoegen in de initiële opzet van programma, governance en organisatie, waardoor het project beter gaat lopen. Een ander aspect is dat je de neutrale inbetween positie op je neemt en dus als facilitator kunt optreden. Bijvoorbeeld in multistakeholders discussies, consortia met veel industriële partners, dan wil je een onafhankelijke rol, iemand die geen belang heeft in de uitkomst van de discussie maar met kennis van zaken modereert.” Op dit moment participeert TI Pharma onder meer in 7e kader projecten (FP7), die vanuit de EU worden gesubsidieerd, en in volledig privaat gefinancierde consortia. Hoewel de kennis en ervaring van TI Pharma breed wordt gewaardeerd is er ook weerstand tegen de voorwaarden die vanuit TI Pharma in de met FES gelden gesubsidieerde projecten worden gehanteerd. Het gaat dan vooral om de eigendomsrechten van de IP die binnen het consortium wordt ontwikkeld en de samenstelling van het consortium. Mw. Portwich zegt in dit verband: “Het probleem bij TI Pharma was altijd dat je als kleine industrie partner met een grote industrie partner en een academisch centrum moet samenwerken en dat de IP gedeeld moet worden. Dan mag de ene partij de andere wel uitkopen, maar gedeelde IP is wel erg lastig. Dat wil je niet. De grote partner heeft altijd meer armslag, dat is het probleem bij TI Pharma consortia.” Ook dhr. Van Lawick heeft moeite met het idee dat IP gemeenschappelijk eigendom zou zijn van het consortium: “IP die je wilt verkopen in een exit moet samenhangend en compleet zijn. Als je moet vertellen dat er stukken missen omdat die bij anderen zitten, wordt het een soort caleidoscoop, gefragmenteerde IP. Dat worden dan lastige discussies." Het is duidelijk dat goede afspraken omtrent de eigendom van IP die binnen een consortium wordt ontwikkeld (foreground IP) onontbeerlijk zijn. Die afspraken kunnen, zoals ook blijkt uit de enquêtes, zeer divers zijn en het mag duidelijk zijn dat de achtergrond van de respondenten van grote invloed is op de voorkeur met betrekking tot deze afspraken. In dat kader is het niet verrassend dat met name uit de hoek van de VC’s met de nodige terughoudendheid wordt gekeken naar participatie in consortia, juist vanwege de kwetsbare IP positie van start-ups. Daarbij gaat het niet alleen om het gebrek aan financiële armslag, maar ook om het feit dat de IP die kleinere organisaties inbrengen, en daarmee ook de foreground IP, vaak van levensbelang is. Mw. Verkamman: “Kleinere organisaties hebben in feite geen nice to have projecten, ieder project raakt al snel de kern van hun bestaan.” Toch zijn deze risico’s in de praktijk best beheersbaar te maken en te houden. Voor Dhr. Gaillard zijn de criteria eenvoudig: “Als het core is, doe ik het niet in een consortium. Core business samenwerking doe ik alleen met mensen die ik zelf uitzoek, dan wil je niet afhankelijk zijn van politieke veranderingen, van dingen die je niet onder controle hebt. Consortia zijn meer voor de lange termijn, verbreden van de basis, meer opportunistisch.” Zo participeerde to-BBB wel in een consortiumaanvraag met onder meer Philips waarbij gekeken wordt of het platform
59
van to-BBB gebruikt kan worden om de kwaliteit van hersenscans te verbeteren, maar niet in een consortium waarbij het doel is om verschillende delivery-platforms met elkaar te vergelijken. Overigens zijn er diverse templates van consortia-overeenkomsten waarin in ieder geval de regels met betrekking tot foreground IP duidelijk zijn uitgewerkt. TI Pharma kent zo’n template, evenals het IMI. Dhr. Tan, betrokken bij het opstellen van dergelijke templates in het kader van publiek-private samenwerking, pleit voor een diversificatie van de regels aan de hand van de aard van de foreground IP: “Als bijvoorbeeld de IP heel sterk voortborduurt op background die een partij ingebracht heeft dan zou je kunnen zeggen, geef het aan degene van wie de background is, die kan dan verder. Als je het er los van koppelt, heb je een flard van iets, dat heeft verder weinig waarde. Je hebt ook de novo uitvindingen die weliswaar tot stand komen door de slimme mensen die bij elkaar zitten, maar niet direct voortkomen uit de background. Daar zou ik een ander model voor willen zien. Dan heb je ook nog uitvindingen die een ongelofelijke investering eisen, bijvoorbeeld een nieuw geneesmiddel, daar wil je weer een andere licentie op hebben.” Voor CRO’s, zoals MercaChem en PSR Orphan Experts, zijn consortia uitgelezen kansen om naamsbekendheid te vergroten en erkenning te verkrijgen. Vooral als het subsidietrajecten betreft, worden de kosten over het algemeen deels vergoed en is werk binnen een consortium dus ook gewoon omzet. Dhr. Leemhuis: “Wij houden recht op downstream milestone payments. Maar ook, stel dat een farma bedrijf zegt of een andere programma owner, ik wil die stof in ontwikkeling nemen en ik wil dat uitbesteden dan hebben wij het eerste optierecht op het werk wat daaruit voortvloeit. En dat gaat dan tegen commercieel tarief. Dus dat is heel interessant. Daarnaast heeft het project waar we nu in participeren een dusdanige publiciteit gekregen in de media, waarbij ook onze naam wordt genoemd, dat leidt tot heel veel spin-off werk. Er zit wel een kwaliteitsmerk aan vast, dat je genoemd wordt in het consortium zegt iets over de kwaliteit van je organisatie. Dus al met al zitten er een aantal zaken aan verbonden waarvan wij zeggen ‘dat is de investering waard’.” Voor PSR Orphan Experts spelen soortgelijke motieven een rol om te participeren in een consortium. Dhr. Legtenberg: “Wij kunnen een bijdrage leveren aan een clinical trial project, meerdere clinical trials en advisering in dat project. Daarbij krijgen we ook een deel van de kosten vergoed, niet 100% maar wel een groot deel vanwege subsidie van de EU in het kader van FP7. Een ander stuk wordt gecompenseerd door de uitstraling naar buiten toe. Ik wil hierbij niet zeggen dat al onze projecten FP7 zouden moeten zijn, aangezien we wel een normaal winstoogmerk hebben als bedrijf. Maar 1 à 2 zo meedoen op deze manier is zeer motiverend, ook intern voor de mensen hier. Je draagt echt bij aan iets wat zeer gedragen wordt in Europa en ook door wet- en regelgevers, het draait niet alleen om winst.” Een belangrijk aspect van consortia in het kader van Open Innovatie betreft de informele kennisuitwisseling. Hoewel uit de enquête bleek dat formeel overleg het meest gebruikte platform is voor kennisuitwisseling binnen consortia, moet het belang van informele kennisuitwisseling niet worden onderschat. Met de woorden van mw. Verkamman: “Kennisuitwisseling wordt vaak niet apart gedefinieerd, maar gaat vanzelf als je bij elkaar aan tafel zit. Als je bijvoorbeeld in een samenwerkingsverband bij een partner in het lab staat, dan zie en hoor je veel. In een dergelijke context zijn er vaak weinig restricties.” Dit wordt beaamd door dhr. De Vlieger: “Medewerkers binnen een project komen altijd van
60
verschillende organisaties. Juist omdat je de inbreng van verschillende partners wilt combineren. Anders krijg je geen mengeling van mensen en uitwisseling. Wij vinden het dus ook belangrijk dat aio’s een stuk van hun onderzoek bij een industriële partner doen. Daar leren ze zelf heel veel van, krijgen ook toegang tot een andere onderzoeksinfrastructuur, andere apparatuur, andere manier van werken.”
5.7
Transfer van academische kennis
Een aspect dat in de enquête niet aan de orde is gesteld, maar dat wel relevant is in het kader van Open Innovatie betreft de transfer van kennis van de academia naar het bedrijfsleven. Een cruciale rol in dit proces is weggelegd voor de Technology Transfer Offices (TTO’s), die de verschillende academische centra in het leven hebben geroepen. Aan de ene kant dient kennistransfer vanuit de academia een maatschappelijk belang. Uiteindelijk worden de academia met publiek geld gefinancierd en is het dus niet meer dan billijk dat de ontwikkelde kennis ook ten nutte komt van de maatschappij. Anderzijds dienen ook de commerciële belangen niet uit het oog te worden verloren. Niet alleen omdat de financiering van academisch onderzoek steeds meer onder druk komt te staan en aanvulling vanuit de ‘derde geldstroom’ meer dan welkom is, maar ook omdat het niet te billijken is als publiek gefinancierde kennis commercieel ten nutte wordt gemaakt zonder dat de opbrengsten terugvloeien naar de samenleving. De beide geïnterviewde vertegenwoordigers vanuit TTO’s, dhr. Tan en dhr. Smailes, zijn zich zeer bewust van deze dubbele verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd geven ze aan dat de verwachtingen vanuit de universiteit wel eens te hooggespannen zijn. Dhr. Tan: “Wat wij overdragen is kennis, en kennis is geen product. Bedrijven gaan vervolgens innoveren en het volledige risico voor die innovatie ligt bij het bedrijf dat het uiteindelijk tot een product ontwikkelt. Zo’n product kan enorm waardevol zijn, maar de bedrijven hebben daar de risico’s voor genomen. Risico en return moeten met elkaar in balans zijn en wij lopen nauwelijks risico. Onderzoekers zien dat niet zo, die onderschatten het proces van innovatie, de moeite, afbreukrisico’s en kosten, schromelijk.” Dhr. Van Lawick zegt in dit verband: “Het valt mij op dat men erg onderschat wat er daarna nog moet komen. Men heeft erg het idee dat, nu we weten hoe het fundamenteel wetenschappelijk zit, de rest slechts een kwestie van uitwerking is. For the record en erg voorspelbaar. En dat is niet waar. Men onderschat wat er nog moet gebeuren voordat er een product gereed is voor introductie. En dat is alleen nog maar de ontwikkeling. Dan moet er vervolgens nog een grotere partij geïnteresseerd zijn om het op de markt te brengen. Ook dat kan nog eens reuze tegenvallen. Dan denk je, we hebben toch een prima product, daar is toch vraag naar? Ja, dat wel, maar als er maar vier bedrijven ter wereld zijn die die markt bedienen, en toevallig zijn ze om allerlei redenen op dat ogenblik niet geïnteresseerd, dan houdt het op. Het is heel moeilijk voorspelbaar. Zo zijn er producten die strikt genomen best waarde in de markt zouden hebben maar er toch niet komen.” Een facet dat zowel dhr. Smailes als dhr. Tan nadrukkelijk naar voren brengt, betreft de blijvende betrokkenheid van onderzoekers bij de verdere ontwikkeling van de vinding. Dhr. Tan merkt in dit verband op: “Ik denk dat voor de wetenschapper de meerwaarde van de licentie meestal, zeker in de farmahoek, uit een research collaboration voortkomt. Een uitvinding leidt tot een patent, dat leidt tot een licentie, en o ja ook nog tot een research collaboration. Dat je een patent dan gaat valideren en wie kan dat beter dan de
61
onderzoeksgroep die daarvoor de middelen heeft, gemotiveerd is etc.” Dhr. Smailes bevestigt dit: “Het is lastig te bepalen tot op welk punt een onderzoeker betrokken moet blijven, dat hangt ook af van de motivatie van de betreffende onderzoeker. Maar als je gevoelig bent voor financiering dan blijf je waarschijnlijk zo lang mogelijk betrokken.” Tegelijkertijd komt uit andere interviews het beeld naar voren dat universiteiten niet altijd de beste plek zijn voor het meer routinematige validatieonderzoek. Niettemin is duidelijk dat blijvende samenwerking tussen academische groepen en commerciële partijen aantrekkelijker is dan een eenmalige transfer van rechten op bepaalde kennis. Dhr. Tan vindt wat dat betreft de naam Technology Transfer Office enigszins ongelukkig: “Je kan eigenlijk zeggen, we zijn niet meer een Technology Transfer Office, maar een Knowledge Interaction Office. Dus van transactie naar interactie en van technologie naar kennis.” Een opvallende en interessante observatie van dhr. Tan in dat verband is dat de industrie steeds meer geneigd is om wetenschappelijke samenwerking te beschouwen als een inkoopproces. Waar vroeger de wetenschap centraal stond en de inkoop daaromheen geregeld werd, komt de focus nu steeds meer op het proces zelf te liggen. Goede wetenschap is dan niet meer dan een randvoorwaarde en de subjectiviteit die daaromheen hangt wordt er steeds meer uitgefilterd. Het gaat dan om preferred partnerships, transparantie en consistentie in contracten en het nakomen van afspraken bijvoorbeeld over tijdslijnen. Een bijzondere vorm van kennistransfer vanuit de academia betreft de oprichting van een zelfstandige onderneming, een spin-out. Ook hier wordt wisselend over gedacht. Aan de ene kant is er waardering voor ondernemende wetenschappers, aan de andere kant leert de ervaring dat goede onderzoekers nog geen goede ondernemers zijn. Daarnaast is men beducht voor tweeslachtigheid onder wetenschappers die naast hun wetenschappelijke carrière ook een bedrijf willen opzetten. Mw. Portwich: “Wat we niet graag zien is een academische onderzoeker die zegt ‘ik doe drie dagen CSO maar ik houd mijn aanstelling bij de universiteit’. Dan zeggen we ‘je moet wel commitment hebben voor het een of het ander’. Je kunt ervoor kiezen of je kunt er niet voor kiezen, dat is helemaal aan de persoon. Maar proberen allebei te doen, de zekerheid vast te houden van de universiteit en de voordelen van in een biotech start-up te zitten, dat wringt vaak. Daar spreekt geen ondernemerschap uit.” Ook dhr. Smailes geeft aan liever te zien dat wetenschappers hooguit als consultant betrokken blijven bij een eventuele spin-out. Dhr. Tan legt de lat voor spin-outs bewust hoog: “Het is gewoon heavy lifting. Een heleboel van die spin-offs, zeker op life science, hebben geen reële kans. EZ, die ons subsidieert, ziet graag een grotere output in het aantal spin-offs. Ik heb gezegd, ik ga juist minder doen, maar beter. Zij denken dat meer beter is, maar ik zeg minder máár beter. Dat betekent dat we van een runrate van 7-8 per jaar naar 1-2 teruggaan.” Wat daarbij ook een rol speelt is dat spin-offs vaak dicht tegen de universiteit aanblijven en daarbij voor een groot deel op subsidies draaien. Mw. Migchielsen: “Het probleem is ook vaak dat het onderzoekers zijn die een bedrijfje opzetten, maar eigenlijk alleen maar willen onderzoeken. Je hebt een aantal bedrijfjes die draaien gewoon puur op subsidies en die vinden dat eigenlijk wel best. Dat remt het ambitieniveau. Je hebt die subsidie binnen, mooi, ik zit weer voor drie jaar goed en tegen die tijd zien we wel of we een nieuwe subsidie kunnen krijgen. Terwijl als je er een investeerder in hebt zitten, die zit je veel meer achter de broek van ‘er moet ook geld verdiend worden. We hebben nu dit, daar
62
kunnen we nog wel tien jaar aan sleutelen, maar laten we eens kijken wat we hier nu al mee kunnen doen’. Op die manier kunnen subsidies ook innovatie juist remmen.” Daarnaast is kennis die vanuit universiteiten komt vaak te prematuur om in een onderneming te stoppen. Mw. Portwich wijst daarom naar het model van het Vlaams Instituut voor Biotechnologie: “Vaak zijn de dingen die uit het academisch onderzoek komen net iets te vroeg. Eigenlijk zou je even het saaie werk moeten doen wat een onderzoeker niet wil doen, wat ook zijn taak niet is. Het VIB neemt die kennis over en heeft vervolgens eigen onderzoekers om het idee verder uit te werken tot een moment dat het echt interessant is. En dan zijn ze heel erg kieskeurig welk bedrijf uit te spinnen. Het aantal bedrijven dat uit het VIB ontstaat, is erg klein, maar de kwaliteit is hoog. Het moet echt iets zijn dat breed genoeg is. Hier gebeurt het snel dat er één patent is, één idee en dan wordt er weer een bedrijf opgericht, dat is vaak te smal.”
63
6
Conclusies en aanbevelingen
Het doel van dit exploratieve onderzoek was een eerste kwalitatieve inventarisatie uit te voeren met betrekking tot Open Innovatie in de life sciences sector in Nederland. Uit de resultaten van de enquête blijkt dat Open Innovatie als concept zeker voet aan de grond heeft binnen de life sciences sector in Nederland. Vanuit de interviews kwam een genuanceerd beeld naar voren met betrekking tot de betekenis die Open Innovatie kan hebben. Sommige gesprekspartners omarmden het idee van Open Innovatie ten volle terwijl anderen meer reserves toonden. Vanuit dit onderzoek zijn de volgende conclusies te trekken en aanbevelingen te doen:
IP management Vanuit de literatuur wordt aangegeven dat vooral kleinere organisaties kwetsbaar zijn met betrekking tot inbreuk op IP gebied. Uit de enquête bleek echter dat dit geen kwestie is die een grote rol van betekenis speelt. Respondenten hadden weinig tot geen ervaring met patentinbreuken en maakten zich hier ook nauwelijks zorgen over. Dat betekent niet dat patentbescherming als onbelangrijk wordt ervaren; organisaties zijn zeer bewust bezig met het ontwikkelen van een IP-strategie waarbij het filen van patent onderdeel kan zijn.
Inbound Open Innovatie Een relatief groot deel van de respondenten geeft aan IP te ontwikkelen zonder significante externe bijdragen. De onderzoeksgroep kent dan ook relatief weinig aandacht voor de inkoop van kennis. Dat is niet verwonderlijk gezien de samenstelling van de onderzoekspopulatie. Immers, kleinere life sciences organisaties zijn van nature meer gericht op het ontwikkelen en vermarkten van de eigen kennis dan op het binnenhalen van nieuwe kennis. Dat is ook de verwachting van de investeerders; die zitten er vaak niet op te wachten dat het geïnvesteerde geld wordt besteed aan de inkoop van nieuwe technologie of kennis (contract research en consultancy op fee for service basis daargelaten). En al helemaal niet als die kennis eerder verbredend dan verdiepend is. Bovendien is de kapitaalkracht van deze organisaties vaak beperkt. Niettemin zouden ook kleinere organisaties zich bewust moeten zijn van de impact die extern ontwikkelde kennis kan hebben op het interne innovatietraject. De door dhr. Gaillard van to-BBB geschetste casus (sectie 5.4) is hier een mooi voorbeeld van. Juist kleinere organisaties moeten zich meer bewust zijn van de impact die extern ontwikkelde kennis kan hebben op interne innovatietrajecten.
Sourcing Het viel op dat, hoewel vrijwel alle respondenten bewust gebruik maken van sourcing, het slechts beperkt actief wordt ingezet ten bate van de eigen innovatiestrategie. Een (pro-)actievere houding op dit vlak verdient aanbeveling. Het gaat daarbij om het identificeren en communiceren van kennisbehoeften. Door publiek bekend te maken naar welke kennis gezocht wordt, kunnen onverwachte kennispartners optreden en samenwerkingsverbanden ontstaan. Dat vereist wel inzicht in de eigen kennislacunes en dus ook een kritische blik op het eigen kunnen. Ontwikkel een pro-)actieve houding ten aanzien van sourcing waarbij de interne kennisbehoefte centraal staat.
64
Outbound Open Innovatie Misschien wel de meest verrassende uitkomst van de enquête is het gegeven dat slechts door 48% van de respondenten verkoop van kennis van strategische waarde wordt geacht. De literatuur geeft aan dat juist voor kleine organisaties verkoop van kennis een middel kan zijn om een positieve cashflow te genereren. In de life science sector blijkt dit een minder grote rol te spelen. Ook uit de interviews kwam naar voren dat investeerders meer gericht zijn op waardegroei door de ontwikkeling van IP dan op cashflow. Dat betekent niet dat er helemaal geen aandacht is voor het vermarkten van de kennis, zolang het maar ten dienste staat van de innovatiestrategie. Uit de door de respondenten genoemde struikelblokken blijkt niettemin toch ook enige koudwatervrees ten aanzien van verkoop van kennis. Ga bewust om met de mogelijkheden die gecreëerd kunnen worden aan de hand van outbound Open Innovatie
Blijvende wederzijdse betrokkenheid na kennistransfer Er is onder de respondenten relatief weinig aandacht voor blijvende betrokkenheid van de leverende partij na een kennisoverdracht. Het verdient aanbeveling hier zowel bij inbound als bij outbound kennisoverdracht meer aandacht aan te schenken. Bij inbound kennisoverdracht kan hierdoor beter worden gewaarborgd dat de gekochte kennis ook daadwerkelijk wordt geïmplementeerd en tot een volgende stap leidt. Bij outbound kennisoverdracht geldt dat op die manier extra toegevoegde waarde kan worden gecreëerd bijvoorbeeld door middel van consultancy. Vooral voor academische centra is dit van belang, niet alleen vanwege de daarmee gepaarde geldstroom, maar ook vanwege het maatschappelijke belang van kennisvalorisatie. Om de kans op succesvolle implementatie van de overgedragen kennis te vergroten dient meer aandacht geschonken te worden aan blijvende betrokkenheid, zowel bij inbound als bij outbound kennisoverdracht.
Consortia Over het algemeen blijken consortia op het gebied van life sciences goed te functioneren. Doelstellingen zijn helder en duidelijk en over de waardering van de IP die de verschillende partijen inbrengen worden goede afspraken gemaakt. Dat geldt ook voor de eigenaarschap van de IP die binnen de consortia wordt ontwikkeld. En ten slotte blijkt de centrale regie vrijwel altijd afdoende geregeld te zijn. Wel valt op dat er relatief weinig aandacht is voor kennisuitwisseling binnen consortia. Ook uit de interviews ontstaat de indruk dat binnen consortia de diverse deelnemers duidelijk afgebakende rollen hebben die samenhangen met het specialisme van de betreffende deelnemer. Hierdoor worden kansen gemist om als deelnemers van en met elkaar te leren (cumulatieve innovatie, zie sectie 2.2.2). Dit facet verdient meer en structurelere aandacht. Concreet kan worden gedacht aan het rouleren van medewerkers of het opzetten van een op het consortium gericht kennisportaal. Opgemerkt moet worden dat een grote mate van openheid en vertrouwelijkheid wel een basisvoorwaarde is voordat hieraan gedacht kan worden. Schenk meer en structureler aandacht aan het facet kennisuitwisseling bij samenwerking in consortia
65
Academische centra Het blijkt dat academische centra hoog scoren als deelnemers in consortia. Dat past bij de maatschappelijke taak die deze centra hebben met betrekking tot kennisvalorisatie, mede gezien de publieke financiering van deze centra. TTO’s spelen hier een cruciale rol in en hebben een niet altijd benijdenswaardige positie. Aan de ene kant staat de gebruikelijke drang om te publiceren vaak haaks op het maatschappelijke belang om kennis te beschermen terwijl aan de andere kant de verwachtingen van onderzoekers ten aanzien van de waarde van kennis vaak irreëel is. Academische onderzoekers kunnen zich beter verdiepen in de kosten en risico’s die gepaard gaan met het verder ontwikkelen van kennis tot een product. Tegelijkertijd hoeven onderzoekers niet altijd gericht te zijn op productontwikkeling; juist binnen academische centra mag kennis ook vooral om de kennis zelf worden ontwikkeld. Voor onderzoekers die overwegen ontwikkelde kennis zelf in een eigen onderneming verder te ontwikkelen verdient het aanbeveling duidelijke keuzes te maken: óf blijf binnen de academische setting waardoor de betrokkenheid bij de onderneming zich beperkt tot wetenschappelijk adviseur, óf verbrand de schepen achter je en ga vol voor de onderneming. De drie belangrijkste ingrediënten voor een succesvolle start-up zijn goede en ook voldoende brede technologie, ambitieus management en financiering. Is een van deze factoren onvoldoende aanwezig dan is het raadzaam andere wegen te zoeken voor de valorisatie van de kennis. Beschouw een spin-off niet als doel, maar als middel en realiseer je dat kennisvalorisatie op vele manieren vorm kan krijgen.
Op basis van het model van Dahlander en Gann (2010) is een eenvoudige diagnostisch hulpmiddel voorgesteld aan de hand waarvan organisaties hun eigen oriëntatie en blinde vlekken kunnen beoordelen. Hierbij moet worden opgepast voor waardeoordelen. Het is niet zo dat organisaties die in de grafiek (zie Figuur 4-8) dichter bij het snijpunt scoren op een hoger niveau staan wat betreft Open Innovatie. Zo houdt dit model geen rekening met de absolute waarden; een organisatie die helemaal geen aandacht heeft voor Open Innovatie scoort net zo gebalanceerd als een organisatie die aan alle vier de kwadranten evenveel aandacht schenkt. Echter, een organisatie die zeer bewust Open Innovatie onderdeel maakt van de innovatiestrategie doet er goed aan de inspanningen in de vier kwadranten te analyseren en zich ervan te vergewissen dat er geen kansen blijven liggen. Zo zou de organisatie uiterst links op de x-as (Figuur 4-8) er goed aan doen het strategische belang van outbound Open Innovatie voor de interne innovatiestrategie te heroverwegen. Evenzogoed zijn er een zestal organisaties die vrij extreem gefocust zijn op niet-financieel gedreven Open Innovatie; deze organisaties zouden zich meer rekenschap moeten geven van het strategische belang van in- en verkoop van kennis. We stelden al eerder dat Open Innovatie geen doel op zich kan en mag zijn. De interne innovatiestrategie is leidend en de in dit rapport beschreven concepten kunnen bijdragen aan de versterking van die strategie. Het is dan wel van belang dat organisaties inzicht hebben in de interactie tussen de interne innovatiestrategie en de buitenwereld. Want dat inzicht is uiteindelijk onontbeerlijk voor een organisatie die succesvol wil functioneren én innoveren in de dynamische en complexe werkelijkheid van de life sciences.
66
7 7.1
Discussie Opzet en methodologie van het onderzoek
Wat opvalt in de literatuur over Open Innovatie is dat de meeste artikelen zich beperken tot casestudy’s of algemene beschouwingen. Dat is jammer, omdat daarmee het concept van Open Innovatie wel ingekaderd wordt, maar er weinig bekend is over de mate waarin het concept feitelijk wordt toegepast, en al helemaal niet over de effectiviteit ervan. Het voorliggende empirisch onderzoek richtte zich op de vorm en mate waarin Open Innovatie wordt toegepast in de life sciences sector in Nederland. Het onderzoek was in de eerste plaats opgezet als inventarisatie: in hoeverre zijn life sciences organisaties in Nederland zich bewust van de diverse aspecten van Open Innovatie en in hoeverre worden deze concepten daadwerkelijk geïntegreerd in de innovatiestrategie. Om die reden is gekozen voor een semi-kwantitatief deel door middel van een uitgebreide enquête aangevuld met interviews met mensen uit het veld. De enquête liet veel ruimte voor subjectiviteit van de invuller. Onderzocht is dus hoe men, vanuit de eigen organisatie en het eigen referentiekader, aankijkt tegen de diverse aspecten van Open Innovatie. Door de antwoorden op een vijfpuntenschaal kon tevens een semi-kwantitatieve analyse worden uitgevoerd. Het aantal responsen op de enquête was enigszins lager dan vooraf ingeschat. Hierbij moet wel worden bedacht dat de respondenten geen direct belang hadden bij het invullen van de enquête (zoals bijvoorbeeld wel het geval is bij een enquête naar werkgeluk, waarbij de uitkomsten direct kunnen worden vertaald in beleidsaanpassingen waar respondenten baat bij hebben). Ook werd in de enquête gevraagd behoorlijk kritisch naar de eigen organisatie te kijken waardoor een behoorlijke intrinsieke motivatie bij de respondenten vereist was. En hoewel BioFarmind haar naam aan het onderzoek verbond, was er geen duidelijk herkenbare opdrachtgever voor het onderzoek. Meer publiciteit omtrent het onderzoek, bijvoorbeeld middels een vooraankondiging had wellicht een hogere respons kunnen opleveren. Overigens is een respons van 25% alleszins acceptabel gezien de semikwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen van het onderzoek. Bovendien was de kwaliteit van de responsen hoog; er werden vrijwel geen vragen overgeslagen en er werd zeer serieus ingegaan op de open vragen. De animo voor de interviews was hoog: slechts één beoogde gesprekspartner weigerde medewerking en vervanging hiervoor was eenvoudig te vinden. De gesprekken waren openhartig en geanimeerd; alle gesprekspartners waren zeer gemotiveerd het onderzoeksonderwerp vanuit hun optiek te belichten. De semigestructureerde opzet van de interviews bood voldoende houvast om niet teveel van het onderwerp af te dwalen en tegelijkertijd voldoende flexibiliteit om recht te doen aan de inbreng en de specifieke invalshoeken van de gesprekspartners. Hierbij was het onvermijdelijk dat veel van de informatie die tijdens de interviews is verkregen buiten de scope van dit onderzoek viel en daarom niet of in mindere mate is verwerkt in de resultaten hiervan.
67
7.2
Beperkingen van het onderzoek en suggesties voor vervolgonderzoek
Zoals hierboven al is aangegeven betreft dit onderzoek slechts een inventarisatie met betrekking tot Open Innovatie in de life sciences sector in Nederland. Hier is voor gekozen omdat er niet eerder structureel onderzoek op dit gebied is uitgevoerd. Er lagen dus geen resultaten waarop verder kon worden gebouwd, anders dan de in de literatuurbeschouwing gerefereerde publicaties. Al eerder is opgemerkt dat de literatuur zich grotendeels beperkt tot theoretische beschouwingen en casestudy’s. Aangezien de casestudy's zich beperken tot succesverhalen en de theoretische beschouwingen uitgaan van enkele voorveronderstellingen ten aanzien van de superioriteit van Open Innovatie ten opzichte van gesloten innovatie ontstaat er een dynamiek waarin in feite geen alternatief is voor Open Innovatie. Succesvolle bedrijven die er een gesloten innovatiestrategie op na houden, zoals bijvoorbeeld Apple, worden beschouwd als anomalieën die de regel bevestigen en die vroeg of laat zichzelf wel tegen zullen komen. Slechts schoorvoetend wordt toegegeven dat er misschien ook duurzame alternatieven bestaan voor Open Innovatie (zie bijvoorbeeld Spruijt, 2011). Waar het vooral aan ontbreekt zijn systematische onderzoeken naar de effectiviteit van Open Innovatie. Dit is ook buitengewoon lastig aangezien het succes van een onderneming maar voor een klein deel afhankelijk is van de gekozen innovatiestrategie. Zoals ook uit dit onderzoek blijkt hangt succes met vele factoren samen, waaronder de onderliggende technologie, timing en de juiste persoon op de juiste plek. Vervolgonderzoek moet met al deze factoren rekening houden. Concreet kan een populatie ondernemingen worden onderverdeeld in drie of vijf groepen: van uiterst succesvol tot in het geheel niet succesvol (waarbij succes afgemeten kan worden aan de hand van objectieve criteria zoals bijvoorbeeld waardegroei). Vervolgens kan door middel van enquêtes in kaart worden gebracht welke factoren een rol hebben gespeeld bij de totstandkoming van de resultaten. De onderzoeksgroep moet dan wel voldoende groot zijn om de hierboven genoemde succescriteria uit te kunnen filteren. Het is dan zaak om vorm en mate van Open Innovatie in kwantificeerbare aspecten onder te verdelen. Alleen op die manier kan worden voorkomen dat appels met peren worden vergeleken. Daarbij kan gebruik gemaakt worden van de in dit onderzoek gepresenteerde manier van gegevensverwerking, zoals weergegeven in sectie 4.8.3 (relatie tussen IP-management en mate en vorm van Open Innovatie; Figuur 4 7) en 4.8.4 (evenwicht in innovatiestrategie; Figuur 4 8). Het zou dan bovendien zeer interessant zijn om op deze manier diverse vakgebieden te vergelijken, bijvoorbeeld de farmaceutische sector en de ICT sector. Op die manier kan inzicht verkregen worden in de mate waarin de specifieke dynamiek van een sector vraagt om meer of minder Open Innovatie. Dat inzicht draagt vervolgens bij aan het begrip omtrent de werkelijke waarde van Open Innovatie in het algemeen. Deze werkelijke waarde, vooral voor de kleinere organisaties, blijft vooralsnog onduidelijk. Wel is duidelijk dat Open Innovatie als concept niet mee weg te denken is uit de farmaceutische sector en dat de grote farmaceutische bedrijven meer en meer transformeren in kop-staart organisaties. Dat op zichzelf biedt volop kansen voor de vele kleinere innovatieve life sciences organisaties en kennisinstellingen die ons land rijk is.
68
Epiloog - Open Innovatie in de life sciences sector: hype of panacee? In de ideale wereld is het eenvoudig. Innovaties worden beoordeeld op basis van toegevoegde waarde voor een organisatie en voor de uiteindelijke consumenten. Op basis van die evaluatie wordt een innovatie al dan niet tot ontwikkeling gebracht. Het is duidelijk dat de farmaceutische sector verre van ideaal is. Concreet zijn er drie belangrijke obstakels tussen de innovatie en de uiteindelijke consument (in casu de patiënt): 1. De farmaceutische industrie 2. De overheid 3. De medische sector / behandelende artsen De farmaceutische industrie selecteert innovaties vooral op commerciële waarde, maar zoals we zagen loopt de commerciële waarde lang niet altijd synchroon met de waarde die een nieuw middel kan hebben voor de patiënt. De overheid werpt grote blokkades op voor nieuwe geneesmiddelen om patiënten te beschermen en om te waarborgen dat nieuwe middelen die op de markt komen aantoonbaar veilig en effectief zijn. Maar dit beleid heeft een averechts effect; de ontwikkelingskosten voor een nieuw middel worden zo hoog dat potentieel goede middelen niet tot ontwikkeling worden gebracht. Tegelijkertijd heeft dit tot gevolg dat zowel patiënten als innovatieve life sciences organisaties volledig afhankelijk worden van de kapitaalkrachtige ‘big pharma’. En de medische sector blijft een intermediair tussen de patiënt (consument) en de leverancier die natuurlijk het belang van de patiënt voorop dient te stellen maar toch ook een eigen belang heeft. Voor, tijdens en na dit onderzoek heb ik met diverse mensen over deze problematiek van gedachten gewisseld. Vanuit verschillende hoeken wordt hier verschillend mee omgegaan. De één is gelaten, het is nu eenmaal niet anders. Een ander is strijdbaar: het móét anders. Een derde accepteert de huidige situatie als een gegeven en doet er zijn voordeel mee. Maar over één ding is iedereen het eens: het is ineffectief. Zal de wal ooit het schip keren? In de jaren die ik meedraai in het klinisch onderzoek heb ik vaak gedacht dat het toch een keer moet stoppen met de almaar toenemende regeldruk, controles op controles op controles, geneuzel over ontbrekende handtekeningen op een formulier terwijl de echte vragen worden vermeden. Langzamerhand is bij mij het besef doorgedrongen dat we er niet uit gaan komen. Industrie, overheid en medische sector, een wankel evenwicht dat zichzelf in stand houdt met steeds nieuwe steunpilaren. Twee observaties wil ik in dit verband noemen, namelijk de toenemende betrokkenheid van patiëntenverenigingen en de opkomst van personalized medicines. In diverse interviews, waaronder met name die met dhr. Tan en dhr. Van Bekkum, werd gerefereerd aan de rol van patiëntenverenigingen als financiers en initiators van geneesmiddelenonderzoek. Dit is een interessante ontwikkeling omdat patiëntenverenigingen bij uitstek in staat kunnen zijn om de hierboven geschetste kloof tussen onderzoekers en patiënten te overbruggen.
69
Personized medicines betreft de ontwikkeling dat steeds vaker blijkt dat bepaalde medicijnen slechts bij een deel van de patiënten effectief is10. .Zoals dhr. Van Lawick zei: “de tijd van de blockbusters is wel voorbij”. Aan de ene kant is dat slecht nieuws; het betekent immers dat de terugverdiencapaciteit voor nieuwe medicijnen alleen maar kleiner wordt. Maar aan de andere kant dwingt het de farmaceutische industrie om al vroeg in het ontwikkelingstraject goed na te denken over en contact te zoeken met die specifieke patiëntenpopulatie die baat kan hebben bij een bepaald nieuw (of bestaand!) middel11. Kan Open Innovatie een rol spelen bij het overwinnen van de genoemde blokkades? Wat als onderzoekers en patiënten rechtstreeks met elkaar in contact komen? Wat als onderzoekers elkaar niet meer zien als concurrent, maar de handen ineenslaan om een bepaald probleem aan te pakken12? Wat als een onderzoeker een bepaalde therapie nu eens niet patenteert, maar in het publieke domein gooit en patiënten vervolgens zelf een keuze kunnen maken het al dan niet te gebruiken? Natuurlijk zijn er allerlei bedenkingen tegen dergelijke scenario’s. Hoe waarborg je de veiligheid van de patiënt en de validiteit van de informatie die een onderzoeker verstrekt? Hoe vat je dit in een business model? Anderzijds leven we ook in een tijd waarin informatie steeds makkelijker wordt gedeeld en door steeds meer mensen kan worden gevalideerd. De al genoemde patiëntenverenigingen kunnen op dit vlak een grote rol gaan spelen en werkelijk toegevoegde waarde bieden. Open Innovatie is niet de panacee voor alle blokkades en inefficiënties die ervoor zorgen dat goede innovaties de patiënt nooit bereiken. Maar Open Innovatie past wel in deze tijd. Een tijd waarin naast de platgetreden paden ook nieuwe bospaadjes worden bewandeld. Ongetwijfeld lopen sommigen, en misschien wel de meesten, daarvan dood. Andere daarentegen kunnen leiden tot nieuwe inzichten, samenwerkingsverbanden en business modellen die nodig zijn om de genoemde blokkades te omzeilen. Als dat lukt is er veel gewonnen.
10
Er zijn goede aanwijzingen dat middelen die eerder zijn afgewezen in verband met te lage effectiviteit voor een subpopulatie van de patiënten wel degelijk effectief kunnen zijn. Het is pure winst als dergelijke middelen alsnog op de markt kunnen komen. In de huidige constellatie is de kans daarop echter erg klein. 11 Dhr. Legtenberg wees me in dit verband op Novartis, dat voor een bepaald duur medicijn heeft afgesproken alleen vergoeding te ontvangen voor die patiënten die daadwerkelijk baat hebben bij dat middel. Een mooie stap die ook aansluit bij de trend dat consumenten steeds meer willen betalen voor het gebruik van consumentenmiddelen in plaats van voor het bezit daarvan. 12 Zo is het samenbrengen van gerenommeerde wetenschappers een van de speerpunten van Inspire2Live in de strijd tegen kanker.
70
Referenties Actelion Pharmaceuticals Ltd (2008). Drug Hunters - The story of Actelion's genesis and the driving force behind its success. Allschwil, (Zwitserland): Actelion Pharmaceuticals Ltd, 12pp Actelion Pharmaceuticals Ltd (2011). Annual report 2011. Allschwil, (Zwitserland): Actelion Pharmaceuticals Ltd, 144 pp Actelion Pharmaceuticals Ltd (2012). Company Milestones. Allschwil, (Zwitserland): Actelion Pharmaceuticals Ltd, 13pp Allarakhia, M. en W. Steven (2011). Managing knowledge assets under conditions of radical change: The case of the pharmaceutical industry. Technovation 31: 105-117. Bingham, A. en D. Spradlin (2011). The Open Innovation Marketplace, Creating value in the challenge driven enterprise. Upper Saddle River (New Jersey): FT Press, 242pp Brainport Eindhoven (2004). Crossing borders, moving frontiers. Eindhoven: Brainport Eindhoven, 50pp Brown, B. en S.D. Anthony (2011). How P&G Tripled Its Innovation Success Rate. Harvard Business Review June 2011. Brown, J.S. en J. Hagel (2006). Creating nets: getting the most of Open Innovation. McKinsey Quaterly 2: 40-51. Cappelli, P. (2010). The rise and decline of managerial development. Industrial and Corporate Change 19(2): 509-548. Chen, S.H. (1997). Decision-making in research and development collaboration. Research Policy 26: 121-135. Chesbrough H.W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press, 227pp. Chesbrough H.W. (2006a). Open Innovation A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation. In: H.W. Chesbrough, W. Vanhaverbeke en J. West (ed.), Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, 400 pp, H.1. Chesbrough, H.W. (2006b). New Puzzles and New Findings. In: H.W. Chesbrough, W. Vanhaverbeke en J. West (ed.), Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, 400 pp, H2. Chesbrough, H.W. (2007). Why companies should have open business models. MIT Sloan Management Review 48(2): 22-28. Chesbrough, H.W. en R.S. Rosenbloom (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology. Industrial and Corporate Change 11-3: 529-555. Chesbrough, H.W. en K. Schwartz (2007). Innovating business models with co-development partnership. Research-Technology Management 50(1): 55-59.
71
Cooke, P. en O. Memedovic (2003). Strategies for Regional Innovation Systems: Learning Transfer and Applications. Policy paper van de United Nations Industrial Development Organization. Craven, R. (2011). The risky business of drug development in neurology. The Lancet 10: 116117. Dahlander, L. en D.M. Gann (2010). How open is innovation? Research Policy 39: 699-709. Dankbaar, B. (2007). Global Sourcing and Innovation: The Consequences of Losing both Organizational and Geographical Proximity. European Planning Studies 15-2: 271-288. Davis, L. (2008). Licensing Strategies of the New “Intellectual Property Vendors. California Management Review. 50(2): 6-30. Van der Duin, P., R. Ortt en M. Kok (2007). The Cyclic Innovation Model: A New Challenge for a Regional Approach to Innovation Systems? European Planning Studies 15-2: 195-215. Editorial (2010). Consortia and commodities: The rise of open source drug R&D in consortia involving big pharma should prompt some biotech companies to re-examine their businesses. Nature Biotechnology 28-7: 629. Van Egmond, H. (2010). Het Nieuwe Werken - van visie naar praktijk. Deventer: Kluwer, 150 pp Eisner, A.B., N. Rahman en H.J. Korn (2009). Formation conditions, innovation, and learning in R&D consortia. Management Decision 47-6: 851-871. Euchner, J. (2011). Open services innovation: an interview with Henry Chesbrough. Research Technology Management 2: 12-17. Fredberg, T., M. Elmquist en S. Ollila (2008). Managing open innovation - Present findings and future directions. Vinnova Report, 2008:02. Fromhold-Eisebith, M. (2007). Bridging Scales in Innovation Policies: How to Link Regional, National and International Innovation Systems. European Planning Studies 15-2: 217-233. Gassmann, O. en E. Enkel (2004). Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process Archetypes. Conference paper voor het R&D Management Conference (RADMA), Lisabon, 2004. Greenlee, P. (2005). Endogenous Formation of Competitive Research Sharing Joint Ventures. The Journal of Industrial Economics 53-3: 355-391. Gruber, M. en J. Henkel (2006). New ventures based on open innovation – an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux. International Journal of Technology Management 33(4): 356-372. Harison, E. en H. Koski (2010). Applying open innovation in business strategies: Evidence from Finnish software firms. Research Policy 39: 351-359. Von Hippel, E. en G. von Krogh (2006). Free revealing and the private collective model for innovation incentives. R&D Management 36-3: 295-306.
72
Von Hippel, E. (2011). People Don't Need A Profit Motive To Innovate. Harvard Business Research 89-11: 36. Hughes, B. (2008). Pharma pursues novel models for academic collaboration. Nature Reviews Drug Discovery 7: 631-632. Hughes, B. (2009). Harnessing open innovation. Nature Reviews Drug Discovery 8: 344-345. Huizingh, E.K.R.E. (2011). Open innovation: state of art and future perspectives. Technovation 31: 2-9. Hunter, J. en S. Stephens (2010). Is open innovation the way forward for big pharma? Nature Reviews Drug Discovery 9: 87-88. Jakobsen, P.H., M.W. Wang en S. Nwaka (2011). Innovative Partnerships for Drug Discovery against neglected diseases. PLOS Neglected Tropical Diseases 5(9): e1221. Jones, A. en L. Clifford (2005). Drug discovery alliances. Nature Reviews Drug Discovery 4: 807-808. De Jong, J.P.J., W. Vanhaverbeke, T. Kalvet en W.H. Chesbrough (2008). Policies for Open Innovation: Theory, Framework and Cases. Helsinki: VISION Era-Net, 172 pp. Joshi, A.M. en A. Nerkar (2011). When do strategic alliances inhibit innovation by firms? Evidence from patent pools in the global optical disc industry. Strategic Management Journal 32: 1139-1160. Kaisera, U. en J.M. Kuhn (2012). Long-run effects of public–private research joint ventures: The case of the Danish Innovation Consortia support scheme. Research Policy 41: 913-927. Lakhani, K.R. en L.B. Jeppesen (2007). Getting Unusual Suspects to Solve R&D Puzzles. Harvard Business Research 85-5: 30-32. Lee, S.M., G. Park, B. Yoon en J. Park (2010). Open innovation in SMEs—An intermediated network model. Research Policy 39: 290-300. Lee, S.M., T. Hwang en D. Choi (2012). Open innovation in the public sector of leading countries. Management Decision 50-1: 147-162. Lichtenthaler, U. en H. Ernst (2006). Attitudes to externally organising knowledge management tasks: a review, reconsideration and extension of the NIH syndrome. R&D Management 36(4): 367-386. Lin, S., T. Melese en J. Chang (2008). Cultivating innovation beyond corporate walls. IBM Global Business Services. Maijers, W., L. Vokurka, R.L.M. van Uffelen en P. Ravensbergen (2005). Open Innovation: Symbiotic Network - Knowledge circulation and competencies for the benefit of innovation in the Horticulture delta. Conference paper voor het IAMA conference, Chicago, USA. Van der Meer, H. (2007). Open Innovation - The Dutch treat: Challenges in thinking in business models. Creativity and Innovation Management 16(2): 192-202.
73
Melese, T., S.M. Lin, J.L. Chang en N.H. Cohen (2009). Open innovation networks between academia and industry: an imperative for breakthrough therapies. Nature Medicine 15 (5): 502-507. Murray, F. en S. O’Mahony (2007). Exploring the Foundations of Cumulative Innovation: Implications for Organization Science. Organizational Science 18-6: 1006-1021. Pisano, G.P. (2010). The evolution of science-based business: innovating how we innovate. Industrial and Corporate Change 19-2: 465-482. Simard, C. en J. West (2006). Knowledge networks and the geographic locus of innovation. In: H.W. Chesbrough, W. Vanhaverbeke en J. West (ed.), Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, 400 pp, H11. Skardon, J. (2011). The role of trust in innovation networks. Procedia - Social and Behavioral Sciences 26: 85-93. Sousa, M. (2008). Open innovation models and role of knowledge brokers. Inside management Magazine 11-6:18-22. Spruijt, J. (2011). What Steve Jobs did (not do) for Open Innovation. http://www.openinnovation.eu/06-12-2011/what-steve-jobs-did-not-do-for-openinnovation Teece, D.J. (1986). Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing, and public policy. Research Policy 15: 285-305. Topteam Life Sciences & Health (2011). Topsectorplan Life Sciences & Health. 35 pp. Trouw, 18 september 2012. En weer moet Philips zichzelf uitvinden. Vanhaverbeke, W. (2006). Open Innovation in Value Networks. In: H.W. Chesbrough, W. Vanhaverbeke en J. West (ed.), Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, 400 pp, H13. Wallin, M.W. en G. von Krogh (2010). Organizing for Open Innovation: Focus on the Integration of Knowledge. Organizational Dynamics 39 (2): 145-154. West, J., (2006a). Patterns of Open Innovation in Open Source Software. In: H.W. Chesbrough, W. Vanhaverbeke en J. West (ed.), Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, H5. West, J., (2006b). Does Appropriability Enable or Retard Open Innovation. In: H.W. Chesbrough, W. Vanhaverbeke en J. West (ed.), Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, H6.
74
