Opdracht. Programma Herstructurering Ondersteunende Organisatie TiU

Opdracht Programma Herstructurering Ondersteunende Organisatie TiU 1. Achtergrond programma Strategische ambitie In het Strategisch Plan 2014-2017 worden de ambities voor de komende jaren verwoord. Deze ambities vergen een transparante en goed bestuurbare organisatie. In het Plan wordt hiervoor een aantal lijnen uitgezet, die binnen het Programma ‘Herstructurering Ondersteunende Organisatie TiU’ zullen worden aangepakt. Het Plan beschrijft de huidige situatie, waarna ingegaan wordt op de richting waarin dit moet worden bijgesteld, als volgt: De afgelopen jaren is op verschillende momenten naar vooral de ondersteunende organisatie gekeken. Zoals dit is gebeurd bij de doorlichtingen van de ondersteunende kolommen, het traject ‘Herstructurering diensten’, het ‘Visietraject ondersteunende dienstverlening’ en het ‘Bezuinigingstraject pakketten A, B en C’. Met al deze trajecten wilden we de dienstverlening efficiënter, transparanter, slagvaardiger inrichten en de kwaliteit verhogen. Vastgesteld moet worden dat adviezen voortgekomen uit een aantal van deze trajecten slechts deels zijn overgenomen en geïmplementeerd. Ook zijn trajecten gestagneerd of stopgezet. Uit de evaluatie van Herstructurering diensten is tevens gebleken dat veel van de oorspronkelijke doelstellingen niet zijn gerealiseerd. Een conclusie was dat: “Aan de ene kant dienstverlening transparanter was geworden, maar dat de schotten tussen de diensten waren blijven staan. Hierdoor blijft integraliteit van de dienstverlening nog steeds moeilijk.” Een andere conclusie was: “Nog steeds moeten we constateren dat er schotten bestaan tussen faculteiten en diensten ondanks alle ingezette veranderingstrajecten. En nog steeds kent de organisatie diverse ondersteunende diensten op verschillend niveau, die vaak autonoom, weinig integraal en procesmatig werken.” Kortom: onze organisatie is nu weinig doorzichtig, complex en versnipperd. Ze is als geheel minder doelmatig en slagvaardig dan ze zou kunnen zijn. We willen de organisatie daarom wezenlijk anders inrichten. We willen Tilburg University slagvaardiger en flexibeler maken, zodat we beter zijn toegerust op de veranderlijke realiteit. En zodat we ons meer kunnen concentreren op wat we werkelijk als onze missie zien, hierbij wordt besluitvorming doorzichtiger en worden processen niet onnodig vertraagd. In de komende planperiode krijgt die eenvoudigere inrichting zijn beslag. Uitgangspunt daarbij is dat we Tilburg University meer tot een eenheid willen smeden: één gezamenlijke organisatie, waarbij ondersteunende activiteiten niet meer op verschillende plaatsen worden uitgevoerd. Beleid moet, zoveel mogelijk, voor de hele organisatie worden ontwikkeld en samen

Opdrachtgever: Auteur: Bestandsnaam:

CvB Ellen van Dodewaard en Gabe van der Zee Opdracht Herstructurering Ondersteunende organisatie

blz. 1/6 Versie: 0.2

worden uitgevoerd. Wij scharen ons allen achter dezelfde missie en strategie. Iedereen kent deze en weet wat ze voor hem of haar kan betekenen. Tilburg University gaat werken met duidelijke doelen en daaruit voortvloeiende resultaatverplichtingen. Doelen van onderdelen zijn in lijn met de strategie van de organisatie als geheel. De planning- & controlcycli van de verschillende diensten en faculteiten worden op elkaar afgestemd. Alle activiteiten die het primaire proces ondersteunen - ook op het gebied van onderzoek en onderwijs - voegen we samen en brengen we zoveel mogelijk op één plek. Denk daarbij aan diensten zoals Internationalisering, HRM, ICT, Alumni, Finance, Onderwijsondersteuning (zoals studentenbalie, roostering, tentamenplanning, surveillance) en Career Services. Samen bepalen we de prioriteiten voor de dienstverlening. Voor faculteiten en diensten betekent de samenvoeging van ondersteunende activiteiten dat ze gezamenlijk gebruik maken en mede-eigenaar zijn van hetzelfde loket. Voor de medewerkers bij ondersteunende eenheden heeft dit tot gevolg dat ze gaan samenwerken met meer collega’s met dezelfde expertise en met de collega’s in de faculteiten. We denken dat deze krachtenbundeling de kwaliteit, de creativiteit en de slagkracht van de dienstverlening kan vergroten. We verwachten ook dat deze manier van inrichten de bedrijfsmatige efficiëntie verhoogt: besluitvorming gaat sneller en de kans op fouten wordt kleiner, bijvoorbeeld door minder overdrachten. Cruciaal is wel dat medewerkers voeling blijven houden met het primaire proces. We maken daarom duidelijke afspraken over structuur, positionering en onderlinge relaties en leggen die vast. De nieuwe, slagvaardige organisatie zal in 2014 verder worden uitgetekend en in 2015 vorm moeten krijgen. Dit zal leiden tot wijzigingen in de organisatie. Daarbij volgen we natuurlijk alle formele trajecten zodat medewerkers en hun vertegenwoordigers maximaal bij dit proces worden betrokken. We verwachten dat de bedrijfsmatige en efficiënte inrichting van de organisatie zal leiden tot een verlaging van de kosten van de ondersteuning. Als hierdoor middelen vrijkomen, zullen ze aangewend worden voor het primaire proces. Zo kan deze bundeling van krachten niet alleen resulteren in een professionele ondersteuning maar ook de inzet van menskracht in het onderwijs en onderzoek verruimen.




2. Opdracht Bij het Strategisch Plan zijn 10 kpi’s geformuleerd. Eén van deze kpi’s (nummer 9) gaat over de bedrijfsvoering van de organisatie. Het programma ‘Herstructurering Ondersteunende Organisatie TiU’ wordt gestart om de volgende resultaten uit deze kpi te realiseren: • •

Bundeling activiteiten waarbij ondersteunende activiteiten niet meer op twee plaatsen worden uitgevoerd vanuit het belang van onderwijs en onderzoek. Ketens (zoals HR, Finance, ICT, Internationalisering, Alumni, onderdelen van onderwijsondersteuning) worden samengevoegd.

De focus van het programma is gericht op de ondersteuning van onderwijs, onderzoek en valorisatie van de universiteit en niet op de inrichting, invulling of nadere uitwerking hiervan, deze vormen andere onderdelen uit het Strategisch Plan en komen bij de uitwerking van andere kpi’s aan de orde. Hierbij dient de volgende fasering te worden gehanteerd conform het strategisch plan: In 2014 zal de nieuwe slagvaardige organisatie worden uitgetekend en in 2015 worden geïmplementeerd. Aan de stuurgroep het verzoek dit gehele traject vorm te geven. Het is aan de stuurgroep om deze opdracht verder uit te werken, waarbij verzocht wordt om in het voorjaar van 2014 een concreet programmaplan aan het College aan te bieden met daarin de uitwerking van de opdracht en de verschillende mijlpalen en te verwachten resultaten. Het College gaat ervan uit dat de volgende activiteiten in ieder geval onderdeel zullen zijn van het programma: a. Het in kaart brengen van de huidige situatie voor de gebieden: HRM, ICT, Finance, Internationalisering, Alumni, Onderwijs- en Onderzoeksondersteuning met betrekking tot: -

kwaliteit; effectiviteit; samenwerking en governance; oriëntatie op het primaire proces; efficiency

In deze analyse wordt de huidige inrichting en werkwijze van de centrale diensten en van de ondersteunende diensten van de faculteiten en instituten, integraal meegenomen. b. Het formuleren van een advies ter verbetering van de zaken genoemd onder a. c. Het uitwerken van het advies tot een concreet plan van aanpak d. Coördinatie van de implementatie van het plan van aanpak




3. De Projectorganisatie De opdrachtgever is het College van Bestuur. Er wordt een programmamanager aangesteld en een stuurgroep. Stuurgroep De stuurgroep is verantwoordelijk voor een goede uitvoering van het project en legt hierover verantwoording af aan het College van Bestuur. De leden beslissen over de voortgang en dienen dan ook van voldoende ‘zwaarte’ te zijn. De stuurgroep is expliciet verantwoordelijk voor het welslagen van het programma. De stuurgroep is concreet verantwoordelijk voor: • accorderen van het, door de programmamanager op te stellen, programmaplan • het programmaplan voor te leggen aan het College van Bestuur • autoriseren van de toekenning van resources aan het project • verzekeren dat de risico's gemanaged worden • verzekeren dat de doelstellingen als vastgelegd in het programmaplan behaald gaan worden • voortgang bewaken • beslissingen te nemen die de programmamanager nodig heeft • accorderen van de start van elke volgende fase • verzekeren dat het project op een nette wijze wordt afgesloten De stuurgroep bestaat uit de volgende leden: • Bas Werker, voorzitter van de stuurgroep (hoogleraar Financiering en Econometrie) • Miranda Noordermeer ( directeur TLS) • Rosanne Broekhuizen (student assistent, was vorig jaar voorzitter van fractie Front) • Theo Camps (Hoogleraar Organisatiekunde en Bestuurskunde Tias Nimbas en Chairman Berenschot) • Hans Dieteren (directeur TSB) • Marcel van Ieperen (directeur GS) De stuurgroepvoorzitter rapporteert aan het College van Bestuur.




Programmamanager De programmamanager is verantwoordelijk voor het managen van het programma binnen de gemaakte afspraken met de stuurgroep. De programmamanager is daarmee verantwoordelijk voor het opleveren van producten die voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, binnen de afgesproken tijd 1 en budget . De stuurgroep blijft hierin echter eindverantwoordelijk. De programmamanager is aanwezig bij de stuurgroepvergaderingen om zaken toe te lichten (de programmamanager is geen lid van de stuurgroep). De verantwoordelijkheden van de programmamanager zijn als volgt: • Ontwerp en planning van het programma • Samenstellen van deskundige werkgroepen • Zorgdragen voor de totstandkoming van het besturingsmodel en organisatieconcepten • Verantwoordelijk voor de dagelijkse besturing van het programma, de risico’s, de aandachtspunten, de prioriteiten, de communicatie • Houdt het budget en de kosten in de gaten • Plant en bewaakt de uitvoering van het programma, stelt het bij en legt verantwoording af aan de Stuurgroep. Pleegt actieve interventies om het programma op schema te houden. • Stuurt de verschillende werkgroepen aan • Draagt zorg voor integraliteit en samenhang van het programma • Communiceert met alle relevante stakeholders • Ondersteunt het lijnmanagement en is de brug tussen het programma en de reguliere operatie De programmamanager rapporteert aan de stuurgroep. De programmamanager is Marc Bosma. De voor hem benodigde ondersteuning wordt in overleg met hem nader ingevuld. Profiel van de programmamanager Van de programmamanager wordt verwacht dat hij/zij ‘aan het roer’ gaat staan van deze tijdelijke organisatie en daarbij sturing geeft aan het feitelijke inrichten ervan en vervolgens de realisatie van de programmadoelen. De programmamanager is het boegbeeld van het programma, zowel intern als voor de omgeving. De programmamanager heeft – naast zijn programmamanagementtaken – ook een inhoudelijke rol in de zin dat hij/zij de aanpak, de resultaten en de effecten rapporteert en waar nodig verdedigt. De gezochte functionaris is een bruggenbouwer die, ondanks tegenstrijdige belangen tussen de verschillende partijen, de dialoog gaande weet te houden en partijen aanzet om tot oplossingen te komen. Hiertoe moet de programmamanager vertrouwen winnen bij alle partijen, senioriteit uitstralen en in staat zijn om knelpunten over het voetlicht te brengen. Ten aanzien van het besluitvormingsproces moet hij/zij zich vervolgens als autoriteit opstellen.

1

Ten behoeve van de uitvoering van deze opdracht wordt uit de ‘Strategische Middelen 2014’een bedrag van € 250.000 toegewezen (onder voorbehoud van instemming van de Universiteitsraad). Op basis van het Programmaplan zal bij het TMP een voorstel worden gedaan voor de benodigde middelen voor 2015.




De programmamanager fungeert tijdens het programmaproces als (strategisch) gesprekspartner voor de Stuurgroep en het College van Bestuur. De programmamanager zal op basis van omgevingsbewustzijn en organisatiesensitiviteit op korte termijn in staat moeten zijn richting te geven aan het strategieproces. Van de programmamanager wordt tevens verwacht dat hij/zij op aansprekende wijze - in afstemming met de relevante stakeholders - een beroep doet op de verandercapaciteit van de organisatie. De functionaris heeft brede ervaring in het (project) management van complexe verandertrajecten en heeft ervaring met organisatieontwerp en organisatiestandaardisatie. Organisatievisie, organisatiesensitiviteit, politiek-bestuurlijke sensitiviteit, verandergerichtheid, samenwerken, innovatievermogen, overtuigingskracht, resultaatgerichtheid en overwicht zijn belangrijke kwalificaties

Bijlagen: Bijlage 1: Strategisch plan 2014-2017 Bijlage 2: KPI’s strategisch plan 2014-2017




Opdracht. Programma Herstructurering Ondersteunende Organisatie TiU

Recommend Documents