Op zoek naar Intrapreneurship. -over de betekenis van een populair begrip-

Op zoek naar Intrapreneurship -over de betekenis van een populair begrip-

Een verkenningstocht door de leden van het lectoraat HRM en Persoonlijk Ondernemerschap

LECTORAAT HRM & PO

RA 1

2

Op zoek naar Intrapreneurship

-over de betekenis van een populair begrip-

Een verkenningstocht door de leden van het lectoraat HRM en Persoonlijk Ondernemerschap

Auteurs: Dr. Petra Biemans Drs. Ad van Geesbergen Dr. Jan Leget Dr. Sjaak Toonen Drs. Paul Overvoorde

Hogeschool Inholland Lectoraat Human Resource Management en Persoonlijk Ondernemerschap September 2011

3

4

Inhoud Ten geleide .......................................................................................................................................6 Hoezo Intrapreneurship? .................................................................................................................7 Hoofdstuk 1 Intrapreneurship: hoe te hanteren?...........................................................................8 Hoofdstuk 2 Intrapreneurship in het hoofd en op papier. ........................................................... 10 Hoofdstuk 3 Intrapreneurship in de praktijk ................................................................................. 17 3.1 fiNext en de zoektocht naar intrapreneurship ...................................................................17 3.2 Publiek ondernemerschap bij de gemeente Rotterdam -Een schets van resultaatgericht leiderschap in een stimulerende omgeving-..................... 25 3.3 ALMI Machinefabriek B.V. - ‘De kunst techniek te laten werken’-..................................37 3.4

Mokummerwijs - ondernemender Er-op-af in de sociale sector- ................................ 44

Hoofdstuk 4 Intrapreneurship opnieuw beschouwd ...................................................................53 Bijlage ......................................................................................................................................61

5

Te n geleide Het lectoraat HRM en persoonlijk ondernemerschap bestaat in september 2011 vijf jaar. Sinds vijf jaar geef ik leiding aan een groep enthousiaste en gemotiveerde docenten, die naast hun docentschap ook andere rollen ambiëren. Na vijf jaar kunnen we terugkijken op een tijd waarin we ons als lectoraat hebben ontwikkeld. Waren we eerst nog wat zoekende, inmiddels is de koers helder: Als lectoraat verrichten we praktijkgericht onderzoek en richten ons daarbij inhoudelijk op twee thema’s HRM en persoonlijk ondernemerschap. Daarnaast zijn we nauw betrokken bij het onderwijs en leveren we een bijdrage aan de organisatieontwikkeling binnen Inholland. Al met al een gevarieerd pakket! Met de leden van de kenniskring (van het lectoraat) hebben we het afgelopen jaar onderzoek uitgevoerd naar intern ondernemerschap of, anders gezegd, intrapreneurship. Bijgaande bundel is een weerslag van onze zoektocht. De leden van de kenniskring (van het lectoraat) hebben het afgelopen jaar literatuuronderzoek gedaan, case studies verricht en vooral ook veel gediscussieerd over wat intrapreneurship eigenlijk is en kan betekenen voor een organisatie. In deze publicatie vindt u het resultaat van ons gezamenlijke werk. De bijdragen in deze publicatie zijn zowel inhoudelijk als qua stijl zeer gevarieerd. Maar ze hebben één ding gemeen: ze laten zien dat we binnen de kenniskring het begrip intrapreneurship, in al zijn verschillende vormen, steeds beter hebben leren kennen en steeds beter kunnen duiden. Vijf jaar is een mooie periode. Ook een goed moment om even bewust bij stil te staan en om het te vieren. Dan doen we dan ook door middel van deze publicatie. We wensen u veel leesplezier!

Petra Biemans augustus 2011 Lector HRM en persoonlijk ondernemerschap Inholland

6

Hoezo Intrapreneurship? We moeten onthaasten want druk, druk , druk. We moeten consuminderen want we plegen roofbouw op onze planeet. We bedenken de werknemer 2.0 want hij/zij kan beter. We dienen ook slimmer te organiseren. Als het ons te gortig wordt verzinnen we iets als een sabbatical year want we moeten nog zo lang. In de tussentijd gaan we op een cursus time-management want tijd is schaars en kostbaar. Ondertussen verschijnt een boek ‘Stil de tijd’ waarin gepleit wordt voor het alternatief voor de kloktijd die ons leven zo streng reguleert: de tijd zoals we die innerlijk beleven, de tijd als duur.1 En de schoonzoon van Karl Marx, Paul Lafarque, schreef ooit het pamflet ‘Recht op luiheid’. Soms wordt een poging gedaan de hierboven genoemde posities of trends te integreren of op zijn minst in samenhang te plaatsen: de triple P, people, profit en planet. Welkom in de wereld vol verschillende en vaak tegengestelde krachten. En wij, leden van de kenniskring Human Resource Management en Persoonlijk Ondernemerschap, buigen ons over een ander populair fenomeen dat gaat over werken: ondernemerschap. We zijn het ook wel aan onze stand verplicht: we dragen een variant van ondernemerschap in onze naam: het persoonlijk ondernemerschap. Toen we die naam aannamen wisten we eerlijk gezegd nog niet wat het precies inhield. Maar in 2006, ons geboortejaar, was het begrip persoonlijk ondernemerschap al razend populair. Of onze keuze voor de naam een rol van betekenis heeft gespeeld in de toekenning van de startsubsidie voor onze kenniskring, laat zich raden. Zoveel is zeker: het werd ons geadviseerd het wel te doen. En we zijn er gekomen. We bestaan vijf jaar en vieren het eerste lustrum met deze publicatie waarin we de focus leggen op ondernemerschap van werknemers binnen hun organisatie. We noemen dat intern ondernemerschap of intrapreneurship. In onze zoektocht naar intrapreneurship, zowel in de praktijk van alledag als in het domein van de theorieën , zijn we ons bewust van de verschillende posities en trends zoals vermeld in de eerste alinea. Wij zoeken de betekenis van intrapreneurship niet eenzijdig aan de kant van het meer, het grotere of het snellere noch aan de kant van het mindere, het kleinere of het langzame (‘slow’). We kiezen dus niet bij voorbaat voor de ijverige workaholic noch voor de slimme luiaard. In ons betoog hieronder zullen we uit de doeken doen hoe we na een lange zoektocht tot een invulling zijn gekomen van intrapreneurship. Hier verklappen we slechts dat we behalve het doen ook het laten als een belangrijk aspect van intrapreneurship beschouwen. We zijn op zoek geweest naar mogelijkheden om het werken zowel voor degenen die het produceren als degenen die het ontvangen te verbeteren. Op zijn minst beschouwen we daarmee intrapreneurship als een ideaal-type en richtsnoer voor de praktijk. En voorlopig blijven we verder zoeken om het begrip intrapreneurship nog beter te ontwikkelen.

1

Joke J. Hermsen, Stil de tijd. Pleidooi voor een langzame toekomst, De Arbeiderspers, 2009

7

Hoofds tuk 1

Intrapreneurship: hoe te hanteren?

Ondernemerschap lijkt het panacee voor problemen in organisaties. Als werknemers zich maar zouden gedragen als een echte ondernemer zouden vele problemen, zoals gebrekkige kwaliteit of in efficiency van productie en dienstverlening als sneeuw voor de zon verdwijnen. Het begrip ondernemerschap komt dan ook veelvuldig terug in allerlei adviesrapporten en beleidsnotities, zowel in het bedrijfsleven als in overheidskringen. Veelal betreft het dan allerlei maatregelen en initiatieven om medewerkers van de organisatie te stimuleren tot ondernemerschap. Niet zelden komen deze geluiden van bovenaf! Voormalig minister-president Jan-Peter Balkenende sprak enkele jaren geleden gloedvol over de V.O.C.-mentaliteit, we moesten met zijn allen niet langer voor een ‘zesje’ gaan maar ons durven te onderscheiden van de middelmaat, net als toen in de Gouden Eeuw. er Recentelijk gebruikte Balkenende andere woorden voor hetzelfde principe. In zijn ‘Martin Luther King Jr.-lezing’ van 4 april 2011 pleitte hij voor persoonlijke verantwoordelijkheid die verder gaat dan de wet of de formele functieomschrijving. En daarbij past –zo betoogt Balkendende- niet het ‘NIMFO’-verweer van vele werknemers: het staat niet-in-mijn-functieomschrijving’. Al eerder had een voorganger van Balkenende de trend gezet. Oud minister president Ruud Lubbers introduceerde ‘de no-nonsense’ politiek. Nederland werd gezien als een B.V. die gemanaged moest worden. Lubbers zelf viel de titel ‘der Macher’ ten deel. Ook zijn opvolger Wim Kok kan in dat opzicht in die traditie geplaatst worden. Naast premier was hij leider van de Partij van de Arbeid, die het startsein gaf ‘de ideologische veren af te schudden’ en afstand te nemen van de traditioneel sociaaldemocratische ‘maakbaarheidsgedachte’ met betrekking tot de samenleving. Het bevreemdt dan ook niet dat in vele ambtelijke beleidsstukken en adviesrapporten uit die periode een verwijzing naar ondernemerschap, naar de ‘koopmans- en handelsgeest’, te lezen is. Maar niet alleen in politieke kringen. Ook in andere maatschappelijke sectoren roepen vele bestuurders en managers hun medewerkers op eigen initiatieven te tonen, hun verantwoordelijkheid te nemen en hun nek uit te steken. Dit appèl is niet alleen top-down. Ook bij werkers op de werkvloer leeft de behoefte om meer ‘professionele’ ruimte te krijgen voor de eigen beroepsuitoefening. Voor wat betreft de semi-publieke sector, zoals onderwijs en zorg, dienen we alert te zijn en te waken voor retoriek. We moeten het begrip ‘ondernemerschap’ op zijn merites beoordelen als het gaat om de toepassingsmogelijkheden voor zorg en onderwijs. Het concept ondernemerschap komt oorspronkelijk uit het economische domein en de profit-sector en de operationalisering van ondernemerschap impliceert vele gedragsindicatoren zoals pro-actief, initiatief, actief, anticiperend, creatief, flexibel, vasthoudend met het oog op het maken van (zoveel mogelijk) winst. Vooral in de non-profit-sector, de wereld van onderwijs, zorg en welzijn en de publieke sector, is de roep om ‘ondernemerschap en ondernemendheid’ -want dat zijn de veel gebruikte aanduidingen voor het ideaalbeeld van de ‘jongens van Jan de Wit’ - niet te negeren. Laten we zorgen welzijnssector als voorbeeld nemen. De achtergrond van het appèl op ondernemerschap vormt de zorgen welzijnspraktijk van de laatste jaren en de vele kritische rapporten over problemen en misstanden in deze sector. Gebrekkige onderlinge samenwerking, lange wachtlijsten, stroperige bureaucratie en falende hulpverlening: het zijn slechts enkele voorbeelden voor wat mis is gegaan. Deze problematiek hangt samen met ontwikkelingen in de zorg en welzijn die om een heroriëntatie in het werkproces vragen. Denk bijvoorbeeld aan het introduceren van meer marktwerking in de zorg. En in het verlengde daarvan een totaal andere financieringsmethode, het versterken van de eigen concurrentiepositie en het aangaan van allianties. Het heeft geleid tot fusies, schaalvergroting, efficiency gerichtheid en een gigantische kwaliteitswaarborging. Deze ingrijpende veranderingen dicteren in hoge mate het werk van de managers. Maar ook dat van de zorgverleners. Managers betrekken zorgverleners in de overwegend administratieve kwaliteitsbewaking en zorgverleners raken bedolven onder de protocollen en checklisten die in ieder geval op papier het kwaliteitsborgingsysteem afdekken. Ondertussen klagen de zorgverleners niet meer aan hun eigenlijke werk toe te komen en hoor je managers mopperen dat hun personeel zo weinig efficiënt werkt of onvoldoende openstaat voor verandering of innovatie.

8

Maar het meest kenmerkende aspect van ondernemerschap is het nemen van persoonlijk risico, het aanvaarden van de verantwoordelijkheid daarvoor en wel op straffe van mogelijkerwijs de ondergang van het ondernemerschap. In economische taal: het faillissement van de eigen onderneming. En juist dit aspect van ondernemerschap is voor werknemers niet aan de orde. Werknemers kunnen niet failliet gaan. Ook is het nauwelijks denkbaar dat zij ontslagen kunnen worden (calamiteiten, excessen e.d. daargelaten). Is daarmee het concept van ondernemerschap als organisatie- of HRM-instrument onbruikbaar? Nee, dat zou het kind met het badwater weggooien betekenen. Het begrip moet aangepast worden aan de specifieke kenmerken van het werknemerschap en daarvoor kan nu het begrip van Intrapreneurship dienen. Dit begrip heeft als focus de ondernemendheid van werknemers en het stimuleren ervan met als doel een betere zorg- of dienstverlening, een betere productie en een prettiger werkklimaat te realiseren. Intrapreneurship behoudt het waardevolle als gedragsbeïnvloedend instrument zoals ondernemerschap dat is, maar houdt rekening met het feit dat het om werknemers gaat en niet om ondernemers pur sang. Ook kan intrapreneurship ingezet worden om de balans tussen de belangen van de organisatie en die van de werknemers weer te herstellen. De vaststelling dat een dergelijk evenwichtig in toenemende mate ver te zoeken was in vele organisaties, vormde een belangrijke ontstaansreden voor ons lectoraat en onze naamgeving. Onze doelstelling In deze publicatie beogen wij allereerst tot een verheldering van het begrip rond intrapreneurship te komen. Voor het moment verstaan we daar ondernemendheid van medewerkers onder. Vervolgens gaan we na of intrapreneurship in alle gevallen een na te streven doel vormt binnen organisaties en zo ja,in welke zinen doet het er bijvoorbeeld ook aan toe in welke sector zo’n organisatie opereert: in de publieke sector of in de commerciële sector, in een kleine organisatie of een grote? We laten dus op voorhand de vraag open of intrapreneurship in alle organisaties nastrevenswaardig is.

Onze vraagstelling Onze vraagstelling bestaat uit twee onderzoeksvragen: 1. Hoe kunnen we het begrip intrapreneurship duiden en n.a.v. literatuurstudie, praktijkonderzoek en praktijkcasuïstiek verder ontwikkelen en aanscherpen? 2. Hoe, dat wil zeggen in welke zin en in welke omstandigheden, kan intrapreneurship een bijdrage leveren aan het werkproces en doel van organisaties?

Deze algemene onderzoeksvraag is vervolgens tot de volgende deelvragen te vertalen en naar indelingen in hoofdstukken:  



Hoofdstuk 2: Hoe kunnen we intrapreneurship duiden? Hoe vinden we intrapreneurship in de literatuur terug en tot welke conceptuele ontwikkeling komen wijzelf? Hoofdstuk 3: Hoe kunnen we intrapreneurship in enkele uiteenlopende organisaties traceren en beschrijven ? Met de volgende casuïstiek denken we een goede spreiding te hebben over de verschillende sectoren: - Een organisatie in de zakelijke en financiële dienstverlening: de FiNext-casus - Een overheidsorganisatie: de Rotterdam-casus - Een commercieel productiebedrijf: de Almi-casus - Een zorgen welzijnsinstelling: de Mokummerwijs-casus Hoofdstuk 4: Hoe kunnen we n.a.v. van onze studie en casuïstiek het begrip van intrapreneurship verder aanscherpen en welke aanbevelingen voor organisaties en voor verder onderzoek kunnen we doen n.a.v. onze studie?

9

Hoofds tuk 2 2.1

Intrapreneurship in het hoofd en op papier.

Inleiding

Het begrip Intrapreneurship heeft als maatschappelijk fenomeen een betekenis waaraan we op voorhand en intuïtief verschillende niveaus kunnen toekennen die vervolgens voor uiteenlopende contexten nader te duiden is. Allereerst in individuele zin. Het gaat op dit niveau om de persoon van de intrapreneur en de persoonlijke dimensie van het intrapreneurship. Het betreft persoonlijke eigenschappen, persoonskenmerken, persoonlijke attitude en de vertaling hiervan in het gedrag. Te denken valt bijvoorbeeld aan die kenmerken of karaktertrekken van de intrapreneur die de ondernemendheid veronderstellen of bevorderen: wilskracht, vasthoudendheid, durf, ontdekken, vernieuwen, etc. In de tweede plaats kan het relationele aspect van intrapreneurship onderscheiden worden. Het gaat daarbij dan vooral om de sociale vaardigheden van de intrapreneur om met anderen te communiceren en samen te werken om doelen te realiseren, al of niet in teamverband. In de derde plaats krijgt intrapreneurship betekenis in organisatorisch verband. Het betreft dan de persoon werkzaam binnen een organisatie, met regels, bevoegdheden en hiërarchische structuren. Het is vooral deze variant waarin de intrapreneur zich onderscheidt van de entrepreneur. De intrapreneur is werknemer en geen ondernemer pur sang met alle verschillen van dien. De vierde en laatste context is die van het maatschappelijk niveau. In de samenleving en sectoren daarbinnen (arbeidsmarkt, zorg of onderwijs) kan behoefte ontstaan aan intrapreneurship. Zie bijvoorbeeld de opkomst van de ZZP’er als entrepreneur die zich als intrapreneur laat inhuren (of net andersom?). De behoefte aan en vraag om intrapreneurship kan ook op uiteenlopende wijze geïnterpreteerd worden. Politiek-ideologisch zou je kunnen stellen dat de kapitalistische of ondernemingsgerichte productiewijze telkenmale specifieke eisen stelt aan de factor ‘arbeid’ om de continuïteit van het systeem te waarborgen (intrapreneurship als ‘kanonnenvlees voor het kapitalisme’). Vanuit een andere, meer morele optiek zou je intrapreneurship kunnen verbinden met het maatschappelijk verantwoord ondernemen dat in de laatste decennia steeds meer aandacht krijgt: persoonlijk ondernemerschap ten behoeve van de ‘triple P’ (planet, profit en people). In dit hoofdstuk verhelderen we op basis van literatuurstudie en ‘eigen’ verkenningen de terminologie rond het concept ‘intrapreneurship’ en komen we tot een werkdefinitie. In het volgend hoofdstuk gaan we op zoek naar intrapreneurship in de praktijk van enkele organisaties. In het slothoofdstuk maken we de balans op en kijken we of we aanleiding hebben om onze werkdefinitie aan te scherpen of te veranderen.

2.2

Intrapreneurship zoals in de literatuur aangetroffen

Terwijl over ondernemerschap (entrepreneurship) al eeuwen wordt getheoretiseerd (denk bijv aan Adam Smith, Joseph Schumpeter en Friedrich A. von Hayek om slechts enkele voorbeelden te noemen) staat het begrip intrapreneurship nog in de kinderschoenen. Het begrip entrepreneurship heeft vooral een economische connotatie, waarin eigen financiële investeringen en persoonlijk risico de meest onderscheidende variabelen vormen. Intrapreneurship daarentegen betreft ondernemerschap of ondernemendheid van werknemers binnen de organisatie waarin sprake is van een gegeven cultuur, structuur en beleid.

10

Typeringen en definities De term ‘intrapreneurship ’is door Pinchot (1985) geïntroduceerd. Sharma & Chrisman (1999) citeren Pinchot over intrapreneurs: ‘Intrapreneurs are …. ‘dreamers who do’: those who take hands-on responsibility for creation innovation of any kind within organizations; they may be the creators or inventors but are always the dreamers who figure out how to turn an idea in a profitable reality’. Het gaat bij Pinchot om een vorm van ondernemendheid van de organisatie gekoppeld aan de medewerkers. De Jong en Wennekers (2008, a) sommen een aantal definities van ‘intrapreneurship’ op: 





Vesper verstaat onder ‘intrapreneurship’ –we schrijven 1984-: “employee initiative from below in the organization to undertake something new; an innovation which is created by subordinates without being asked, expected, or perhaps even given permission by higher management to do so’ ( in Sharma & Chrisman, 1999, 295) Stevenson en Jarillo –we schrijven 1990- : ‘intrapreneurship’ verwijst naar een “ process by which individuals … inside organizations pursue opportunities independent of the resources they currently control’. Antonic en Hisrich –we schrijven 2003- : ‘intrapreneurship’ verwijst naar “emergent behavourial intentions and behaviours that are related to departures from the customary ways of doing business in existing organizations’.

In bovenstaande definities van ‘intrapreneurship’ is de focus gericht op de individuele medewerker en zijn of haar neiging om zich op een ‘entrepeneurial’ manier te gedragen binnen de organisatie. In de literatuur wordt veel aandacht besteed aan de relatie tussen ‘intrapreneurship’ (niveau van de individuele medewerker) en ‘corporate entrepreneurship’ (niveau van de organisatie). Birkinshaw (2001) stelt het als volgt: ‘… the basic assumption that all large firms put in place systems and structures that inhibit initiative, so individuals have to be prepared to actively challenge those systems. It examines the often subversive tactics these corporate entrepreneurs adopt, and the things executives can do make their lives easier or harder. It also considers the personalities and styles of individuals who make good corporate entrepreneurs’. Kurakto, Montagno en Hornsby (1990) koppelen ‘intrapreneurship’ aan het ‘entrepreneurial’-klimaat van de organisatie: ‘Based on an analysis of the most consistent elements in the literature, a multidimensional scale consisting of five factors was hypothesized to summarize the major subdimensions of the concept of intrapreneuring in organizations. These dimensions were: management support for intrapreneurship, reward and resource availability, organizational structure and boundaries, risk-taking, and time availability’. Duidelijk is dat het concept ‘intrapreneurship’ geplaatst moet worden in de concrete context van de organisatie. Het is niet voldoende om zich alleen te richten op de houdings- en gedragsaspecten van de individuele medewerker: steeds moet ook aandacht besteed worden aan de werken organisatieomgeving. Van Woerkom (2004) wijst als volgt op deze verwevenheid: ‘Zonder te analyseren welke knelpunten medewerkers in hun werkomgeving ervaren en hoe dit vervolgens hun werkgedrag beïnvloedt, is het niet mogelijk om echte verandering in werkgedrag te bewerkstelligen’. Het is dus belangrijk om de cultuur, de structuur en de besturingsfilosofie van de organisatie vanaf het begin in de analyse te betrekken. Genoemde elementen beïnvloeden o.a. de relatie van de medewerkers met de omgeving, de vormgeving van de sociale relaties en de vormgeving van de relaties tussen medewerkers. En dus zijn die elementen bepalende randvoorwaarden voor succesvolle implementatie van het concept ‘intrapreneurship’, en daarmee komt ook de historie van de organisatie in beeld, omdat ‘niets is, maar alles wordt’.Zoals boven is vastgesteld verbindt het concept ‘intrapreneurship’ het leren van de organisatie met het leren van de individuele medewerkers. Leren kan worden gezien als een uitbreiding van het aantal potentiële gedragsmogelijkheden door het verwerken van informatie (Huber, 1991). Voor haar wendbaarheid heeft de organisatie een tekort aan meedenkende en meewerkende

11

medewerkers. Individuele medewerkers die bereid en in staat zijn om gebaande werkwegen te verlaten: vrijkomen van het routinematig handelen waarbij hun gedrag wordt gestuurd door een automatische piloot. Het gaat om continue verbeteringen van producten (diensten) en processen afgedwongen door complexe en dynamische ontwikkelingen waarop de organisatie zich moet afstemmen. In alle definities van ‘intrapreneurship’ ligt de nadruk op het houdings- en gedragsaspect van de individuele medewerker. Steeds klinkt daar in door de roep om constructief en flexibel gedrag van de medewerker; de medewerker die initiatief neemt, die buiten zijn / haar werkkader durft te denken en te doen, die kansen ziet en creëert. Kortom: het gaat om pro-actief participerende medewerkers die de organisatie als het ware van binnenuit vitaliseren. Oftewel om de actief interpreterende en handelende medewerker die door middel van de werkomgeving in een continu interactieproces een bijdrage levert aan de meerwaardevorming van de organisatie. Bovenstaande omschrijving sluit aan bij dat wat Mantzavinos beschrijft als ‘individual behavior as problem-solving activity’. Mantzavinos stelt dat het gedrag van het individu alleen kan worden verklaard binnen de concrete context waarin dat gedrag plaatsvindt. Binnen die context worden constant keuzes gemaakt en wanneer geconfronteerd met nieuwe problemen, dan proberen individuen daar een oplossing voor te vinden. Hij geeft aan dat ‘the whole range of human activity can be viewed as problem-solving activity. People are continuously confronted with problems, and they mobilize their energy in trying to solve them’. Mantzavinos wijst op het belang van de ‘problemsolving framework’ van de organisatie. De medewerker als ‘problem solver’ toont ‘routine behavior whenever he classifies problems as old ones and a choice behavior whenever he classifies problems as new ones’. De benadering van Mantzavinos doet recht aan de dynamische aspecten van ‘intrapreneurship’ waarbij veranderingen in het gedrag van de medewerker zijn gekoppeld aan de ‘problem solving framework’ van de organisatie. (C. Mantzavinos, 2001.) in ‘Individuals, Institutions and Markets’). Intrapreneurship nader uiteen gezet Het voorgaande geeft aan dat het belang van het concept ‘intrapreneurship’ met name ligt in het expliciet maken van de interactie tussen de houdings- en gedragsaspecten van medewerkers enerzijds en de cultuur en structuur van de organisatie anderzijds. Deze interactie varieert naar vorm en inhoud met de verschillende fasen van het werkproces en met de verschillende niveaus in de organisatie. Dat houdt in dat een bruikbare werkdefinitie van ‘intrapreneurship’ rekening moet houden met verschillende determinanten van ondernemendheid. De Jong & Wennekers (2008) benoemen deze determinanten van intrapreneurship als volgt: het individu, hun werktaken, de omgeving en, zoals zij dat noemen, de orkestratie. Het zijn dus deze vier determinanten die volgens hen uiteindelijk het resultaat van ondernemendheid bepalen. Bij het individu als determinant noemen zij zes veelgenoemde hoofdkenmerken: risicobereidheid, geldingsdrang, interne locus of control, doorzettingsvermogen, sociale oriëntatie en dominantie. Apart melden zij competenties omdat deze beter ontwikkelbaar zouden zijn dan ‘gegeven’ persoonlijkheidskenmerken. Zij noemen de volgende competenties: signaleringsvermogen, creatief vermogen, analytisch vermogen, motivatievermogen, organisatievermogen, netwerkvermogen en aanpassingsvermogen. De determinant werktaken heeft betrekking op autonomie, werkvariatie en externe contacten. De determinant omgeving refereert aan leiderschap (inspiratie, participatie en directe steun in de vorm van middelen en faciliteiten), collega’s (veiligheidsbeleving, reflectie, steun, gedeelde doelstellingen) en externe omgeving (concurrentie, stakeholders, collega-organisaties, afnemers). De orkestratie tenslotte is een determinant die factoren als strategie, organisatorische en structurele beleidsmaatregelen in de beschouwing meeneemt.

12

Orkestratie Omgeving

Strategie

Werving Werktaken Variatie

Autonomie

Individu

Persoonlijkheid

Kwaliteiten

Intern ondernemerschap Opleiding Kennis en ervaring

Collega’s

Externe contacten

Beloning Leiderschap

Externe omgeving Programma’s en systemen

Figuur 1 Determinanten van intrapreneurship uit De Jong & Wennekers (2008, B 115) In de volgende paragraaf gaan wij op zoek naar een eigen werkdefinitie van ‘intrapreneurship’. Bij die zoektocht zullen we recht doen aan de literatuur en aan onze eigen verkenningen. We focussen daarbij op het plaatsen van de werkdefinitie in de dynamiek van de specifieke organisatiecontext. Een complexe dynamiek die voor de wendbaarheid van de betreffende organisatie is vereist. Een wendbaarheid die ook om medewerkers vraagt die bereid en in staat zijn tot probleemoplossend gedrag binnen het bredere ‘problem solving framework’ van de organisatie.

2.3

Intrapreneurship door de kenniskring verder uitgewerkt

Intrapreneurship is een complex begrip, zo blijkt uit het voorgaande. Het lijkt soms om een toverwoord te gaan: het zou de panacee zijn voor elk organisatieprobleem. Het appèl op ondernemerschap riekt dan ook wel eens naar holle retoriek moeten we eerlijk zeggen. Geen enkel organisatieadvies dat niet over ondernemendheid rept. Tegelijkertijd blijft het begrip boeien omdat het ook de aanduiding is voor een mentaliteit waar vaak behoefte aan is binnen organisaties, reële behoefte, wel te verstaan. We laten in deze paragraaf onze worsteling met het begrip zien.

13

Eigen vondsten en uitwerkingen Wat onder ondernemerschap wordt verstaan, is veel en loopt uiteen. Zoveel is duidelijk. Het gaat ons om ondernemend gedrag binnen de context van een organisatie: intern ondernemerschap of wel Intrapreneurship. Werknemers, want daar gaat het bij intrapreneurs om, zien dat gedrag soms bij collega’s die zelfstandig en creatief zijn, initiatief nemen. Het zijn de collega’s die ook buiten de grenzen van hun vak werken, die beschikken over zelfvertrouwen en doorzettingsvermogen en die ook verantwoordelijkheid durven nemen. En om collega’s tenslotte die bewust bezig zijn met hun eigen (professionele) ontwikkeling. Bij De Jong & Wennekers zagen wij het individu en persoonlijkheidskenmerken de revue passeren als medebepalers van ondernemendheid. Er is een belangrijke mentale component verbonden met het al of niet ondernemend zijn van de professionals. We kwamen tot de slotsom dat ondernemerschap, ondernemendheid en ondernemend gedrag van de werknemer ook kunnen uiteenzetten in zijn denken, doen en laten. Deze benadering helpt ons bij het nader bepalen van intrapreneurship. Het denken over: -

efficiency en effectiviteit (standaardisering, bureaucratisering en protocolisering) reflecteren op rol, organisatie en inhoud werk signaleren van knelpunten, problemen of dilemma’s het zakelijk en financiële (markt) denken: bijvoorbeeld is mijn beroepshandeling declarabel? trends in de samenleving (vergrijzing, multi-culturalisering, verharding, individualisering, spiritualisering)

Het doen: -

Kansen zien en grijpen Proactief handelen Initiatief nemen Risico’s nemen Buiten gebaande paden treden Vernieuwend/innovatief handelen Dilemma’s oplossen door gedragskeuze

Het laten: -

Aan collega’s Aan cliënten zelf Aan niemand (denk aan de wachtlijsttherapie: tegen de tijd dat je aan de beurt bent is je probleem opgelost)

Naast de noties van denken, doen en laten kunnen zowel de noties van kunnen en willen als van durven en mogen behulpzaam zijn in het beschrijven en herkennen van meer ondernemendheid. Het kunnen: -

Het kunnen is onlosmakelijk verbonden met sectorale en organisatorische voorwaarden, maar op individueel niveau met capaciteiten (kennis, competenties en intuïtie)

Het willen: -

Het willen hangt samen met persoonlijke intenties en motivatie van de professional Beroepstrots/eer als belangrijke factor

14

De laatste notie waarmee we ons beeld van ondernemerschap en ondernemendheid willen verhelderen betreft: Het durven: -

Durven is onlosmakelijk verbonden met een wezenlijk aspect van ‘ondernemerschap’ namelijk het nemen van risico’s Durven kan gezien worden als een deugd (vgl. deugdenethiek van Aristoteles waar de deugd durven het midden houdt tussen enerzijds roekeloosheid en anderzijds angsthazerij)

Het mogen: -

Mogen heeft een normatieve connotatie In dit verband valt te denken aan wetgeving, beroepsethiek/moraal en beroepscodes.

Deze achterliggende notities kunnen ons behulpzaam zijn bij de eigen ontwikkeling van het concept intrapreneurship omdat ze de mentale laag of anders gezegd de ‘dieptemotieven’ van het werk raken. Bij de afweging van gedragsalternatieven heeft de medewerker veelal te maken met overwegingen als: mag ik dit wel doen en stel, zo nee, durf ik het toch? Of: ik zou het kunnen maar wil ik ook? En soms moet ook worden afgewogen of niet handelen (het nalaten) het werk niet meer ten goede komt dan handelen. Uiteraard spelen ook combinaties van deze notities in de praktijk van alledag een rol. Zo nodigt alleen al de combinatie ‘kunnen willen’ of ‘willen kunnen’ uit tot nadere reflectie op het eigen handelen. Onze begripsopvatting van intrapreneurship We komen tot de volgende eigen omschrijving van intrapreneurship die we als werkdefinitie presenteren: ‘We spreken van intrapreneurship bij die werknemers (medewerkers, ‘professionals‘) die binnen de context van hun organisatie ondernemendheid tonen, dat wil zeggen: zelfstandigheid en creativiteit in hun denken, doen en laten aan de dag leggen; initiatiefrijk zijn en over zelfvertrouwen en doorzettingsvermogen beschikken, kansen zien en grijpen, risico en verantwoordelijkheid durven nemen, ook voor een keuze om vertrouwde wegen te verlaten en deze keuze weten te legitimeren en tenslotte voor hun eigen ontwikkeling en professionaliteit zorg dragen.’ Aan het begrip ondernemendheid onderscheiden wij de volgende vijf dimensies of niveaus: 1. 2. 3. 4. 5.

de professional het team de manager de organisatie de context

In deze gelaagdheid van intrapreneurship zien we belangrijke overeenkomsten met de conceptualisering van intrapreneurship door De Jong & Wennekers (2008, a en b).

15

Intrapreneurship Context Leidinggevende

Professional Zelfstandig Creatief Initiatief Lef Zelfvertrouwen Doorzetten Verantwoordelijk Flexibel

Stijl van leiding Werkoverleg Begeleiding Betrokkenheid Teamaansturing

Organisatie

Team Samenwerking Kennisdeling Respect voor verschillen Inhoudelijk overleg Intervisie

Missie en strategie Beleid Cultuur Structuur Procedures Processen

Figuur 2 De vijf dimensies van intrapreneurship Tot zover onze eigen conceptuele inspanningen en resultaten. We zijn mede op basis van een literatuurverkenning en op grond van onze conceptuele inspanningen gekomen tot een eigen werkdefinitie: een omschrijving van intrapreneurship met inachtneming van persoonlijkheidskenmerken, relationele en organisatorische kenmerken. Gekoppeld aan deze werkdefinitie hanteren we het vijf-dimensie-model. In het volgende hoofdstuk verrichten we veldwerk. We duiken verschillende organisaties in op zoek naar het verschijnsel intrapreneurship. In methodologische zin kunnen we zeggen dat we het fenomeen intrapreneurship-zoals-bedoeld- gaan koppelen aan intrapreneurship-zoals-onderzocht. Na de verslaglegging van die ontdekkingstocht zullen we in het slothoofdstuk bezien of we uit de voeten kunnen met onze opvatting over intrapreneurship.

16

Hoofds tuk 3: Intrapreneurship in de praktijk In dit hoofdstuk beschrijven we enkele cases uit de praktijk. We hanteren daarbij de zgn. ‘Harvard Business School Methode’ zonder deze als keurslijf te beschouwen. 2 Kenmerkend voor deze methode van casusbeschrijving is het leggen van de focus op een bepaalde problematiek vanuit het perspectief van een hoofdrolspeler .Dit betekent dat we de vraag naar de mogelijkheden en onmogelijkheden van intrapreneurship zoveel mogelijk koppelen aan bestaande personen in bestaande organisaties. In een enkel geval is de naam van een persoon(in 3.2 en 3.4) of organisatie (in 3.4) gefingeerd. Dit neemt niet weg dat alle cases berusten op empirische observaties. Deze observaties hebben wij verwerkt in onze verslaglegging van onze zoektocht naar intrapreneurship.

3.1

fiNext en de zoektocht naar intrapreneurship

3

Door Sjaak Toonen

FiNext is een financiële dienstverlener en biedt adviezen aan de financiële afdelingen van goedlopende Nederlandse ondernemingen uit het topsegment. FiNext is een BV, 100% dochter van Ordina en heeft zijn medewerkers in vaste dienst. Het hoofdkantoor staat in Voorburg en huisvest daar slechts een handjvol medewerkers dat daar enkele overkoepelende, voornamelijk administratieve taken uitvoert. Verder is ‘Voorburg’ de ontmoetingsplek voor het personeel. Regelmatig vinden er bijeenkomsten plaats om ervaringen uit te wisselen en kennis te delen.

Introductie Voorburg, 2 juli 2008. Directeur Wim Heuvelman kijkt nieuwsgierig de kring rond. Hoe zullen de medewerkers van fiNext reageren? Medewerker Jeroen Nieuwenhuis was net klaar met het presenteren van zijn plan. Hij wil voor de dienstverlener een nieuwe vestiging in Amsterdam oprichten. De circa 200 interim-managers, consultants en coaches van fiNext ondersteunen ondernemingen uit de top-500 bij hun financiële taken. fiNext pakt de zaken anders aan dan andere dienstverleners. Vanaf de oprichting hanteert fiNext het principe van zelforganisatie. Medewerkers mogen zich zelf organiseren. Ze bepalen zelf in welk team ze werken, wat ze gaan doen, hoe ze de taken verdelen en zelfs hoeveel ze verdienen! En dat allemaal met als doel om de menselijke maat in de organisatie te 2

Wij baseren ons op Stam, Christiaan. SPICE Business Case Method. Interne notitie van het lectoraat Intellectual Capital, Hogeschool Inholland. 3

Gebaseerd op interviews en verslaglegging door Daan Andriessen en Sjaak Toonen (2009)

17

bewaren. In een organisatie waar duurzaam met medewerkers wordt omgegaan en de menselijkheid voorop staat zullen medewerkers productiever en gelukkig zijn. Daarvan is Wim Heuvelman overtuigd en al zeven jaar geven de financiële resultaten hem gelijk. Een nieuwe vestiging in Amsterdam… Klinkt heel interessant. Wim is dol op dit soort ondernemende initiatieven van zijn medewerkers. Maar tot nu toe is er maar één vestiging, een statig herenhuis in Voorburg. Echter, Jeroen Nieuwenhuis wil nieuwe kansen grijpen en die liggen volgens hem in Amsterdam. Én die zijn volgens hem alleen te grijpen door daar ook fysiek te gaan zitten. Hij heeft al op een slimme manier huisvesting geregeld in het prestigieuze WTC gebouw aan de Zuid-as, precies naast de kantoren van ING, ABN/AMRO en vele andere internationale ondernemingen. Dit plan kan ingrijpende gevolgen hebben. Een kantoor in Amsterdam betekent dat fiNext in regio’s gaat werken, maar de organisatie kent helemaal geen regio-indeling! Welke gevolgen heeft dit voor de unieke manier waarop fiNext is georganiseerd? Kan dit in een klap de menselijkheid in de organisatie teniet doen die Wim de afgelopen jaren zo zorgvuldig heeft opgebouwd? Hoe kan de organisatiestructuur worden vormgegeven met behoud van de fiNext waarden en normen?

Hoe het begon: de geschiedenis van fiNext Als jonge bedrijfskundige start Wim Heuvelman zijn arbeidzaam leven bij niets minder dan BSO: de befaamde ICT dienstverlener van Eckart Wintzen. Bij BSO is kleinschaligheid troef: groeit een cel ― zoals de werkeenheden bij BSO heten ― te groot dan volgt “celdeling”. De werkelijkheid is minder mooi dan de verhalen erover. Wim vindt BSO toch meer op KPN, Philips en Shell lijken dan men doet voorkomen. Een van de problemen in dergelijke bedrijven is dat ze sturen op financiële indicatoren. Het management zit zo ver van de werkvloer dat ze alleen beslissingen kunnen nemen op basis van financiële informatie. Maar als je pas ingrijpt op het moment dat problemen zichtbaar zijn in de financiële resultaten, dan ben je veel te laat! Wim is allergisch voor dergelijke bureaucratische organisaties en na 13 maanden vertrekt hij naar The Vision Web, ook geen doorsnee organisatie. Bij The Vision Web, een jonge en bruisende organisatie met dienstverlening op het gebied van ICT en E-Business, leidt hij een eigen team. Uit dit team zal in 1999 fiNext ontstaan. Wim Heuvelman is bedenker en medeoprichter van fiNext. In tien jaar groeit fiNext uit van een bedrijfje met 12 mensen tot een goed lopende organisatie met zo’n 200 medewerkers in 2008. De groei van fiNext ging met horten en stoten en de manier waarop het bedrijf zich organisatorisch ontwikkelde dus ook. De ontwikkeling ging van 3, naar 12 naar 90 medewerkers. Iedere keer was er een moment waarop de manier waarop het bedrijf was georganiseerd niet meer paste bij de omvang. Eerst was er één team, maar toen er meer dan 12 medewerkers waren konden die niet meer als één team functioneren. Toen kwamen er meer teams, zogenaamde Business Projects (BP), en de groei kon door. Maar bij circa 90 medewerkers en 10 BP’s ontstond er behoefte aan clusters voor onderlinge kennisuitwisseling en afstemming. Er kwamen 2, toen 3 en toen 5 clusters en de groei kon door. De overname van The Vision Web en daarmee van fiNext door ICT dienstverlener Ordina (beursgenoteerd, 4000 medewerkers) in 2004 was ook zo’n breekpunt. En nu zit de organisatie weer op zo’n breekpunt en komt iemand met het plan voor een regio! Is dat de wijziging in de organisatie die fiNext nodig heeft?

De cultuur van fiNext Wim kijkt nogmaals de zaal rond om de reacties op het plan van Jeroen Nieuwenhuis te peilen. Zelf vindt hij het een gaaf plan, maar hij heeft wel één grote zorg: gaat de fiNext-cultuur niet teloor, zullen eigen waarden niet verwateren? Hij heeft de organisatie altijd “gestuurd” op waarden. De belangrijkste waarden van fiNext zijn: 

Vrijheid, zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid. ‘Laat het gebeuren’ of ‘laat het los en zie wat ervan komt en ga er niet bovenop zitten’ zijn typerende uitgangspunten voor fiNext. Op deze manier komt energie vrij en is het werken leuk en spannend voor de individuele werknemer die zich al snel als een ’persoonlijk ondernemer’ voelt opereren. Het werk opwindend en spannend vinden is veel belangrijker dan de baas willen spelen.



Verbinding zoeken Individuele vrijheid betekent niet dat fiNext als los zand aan elkaar hangt. Vanuit de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid proberen mensen binnen fiNext samen het beste voor de klant te

18

doen. Uiteindelijk wordt iedereen op die resultaten afgerekend. Met de zelf opgezochte samenwerking komt veel synergie tot stand. 

In contact blijven Nadat de verbinding tot stand is gekomen is het zaak in contact met elkaar te blijven, elkaar feedback te geven en elkaar te blijven aanspreken op feitelijk gedrag.



Ondernemingszin De werkwijze van de BP’s betekent dat elk team zich zelf moet bedruipen. In die zin zijn zij te beschouwen als kleine ondernemingen die de markt moeten veroveren. Initiatieven van onderop worden in de regel welwillend ontvangen in de organisatie: ‘er zit kennelijk energie’ die we in positieve zin moeten aanwenden, zo luidt het devies.



Transparantie Het gezamenlijk opereren veronderstelt een open en transparante organisatie. Zo zijn voor iedereen de financiële resultaten van alle BP’s bekend en weet iedereen hoeveel de ander verdient.



Wedijver Deze openbaarheid werkt onderlinge wedijver in de hand. Dit gebeurt wel in ‘familieverband’ want je gunt elkaar wel het licht in de ogen.



Vitaliteit Het is van groot belang dat iedereen goed in zijn vel zit. Daar is iedereen bij elkaar allert op. Ben je nog vitaal? Werk je niet te hard? Doe je wat je echt leuk vindt? Is de balans tussen werk en privé goed?

De Business Projects Eigenlijk komen de besturingsfilosofie en de heersende waarden van fiNext in het functioneren van de BP’s tot uitdrukking. Deze BP’s vormen de cellen, de basiseenheden, de ‘vehikels’ waarin en waarmee de identiteit, de cultuur van fiNext wordt uitgedragen. In de loop der tijd zijn BP’s gaan samenwerken in clusters om kennisthema’s als consultancy, interim-management of risico-management met elkaar te delen. De BP’s zijn uiteindelijk de resultaatverantwoordelijke basiseenheden in het bedrijf.

De structuur en besturingsfilosofie van fiNext Zoals de ouderen zingen piepen de jongen: fiNext heeft zich de werkstijl van The Vision Web eigen gemaakt waarin respect en vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid en natuurlijk ondernemerschap de boventoon voeren. Talenten worden belangrijker gevonden dan organisatiestructuren en alles draait om samenwerking. FiNext is te typeren als een netwerkorganisatie met een hoge mate van zelforganisatie. FiNext kent weinig structuur. Er is een directeur (Wim). Hij wil echter geen directeur genoemd worden. Om hem te pesten wordt zijn foto wel eens op de gang gehangen met de tekst “Baas van de Week”. Er is het FOT (FiNext on Track), vergelijkbaar met een managementteam, er is een Sales team die de verkoop naar grote klanten coördineert, en er zijn circa 30 BP’s waarin de 200 financiële consultants werken. BP’s zijn teams van 4 tot 12 collega’s, die zelf de boer opgaan om klanten te werven, mensen aan te nemen en die in onderling overleg zelf hun beloning te bepalen. Binnen een BP verdelen de teamleden onderling een aantal rollen: trekker, sales, controller, werving & selectie etc. Deze rollen rouleren ook vaak. Ieder jaar geeft iedere BP een prognose af over de te verwachten omzet. Ook wordt dan afgesproken hoeveel salaris iedereen krijgt. Het salaris bestaat meestal uit een vast basissalaris en een bonus op basis van de resultaten van de BP. Jaarlijks houden de leden ook “functioneringsgesprekken” met elkaar om te evalueren hoe het met iedereen gaat. Het BP lid bespreekt in zo’n evaluatie met twee teamleden de doelstellingen voor de komende 5 jaar, de zaken waar hij of zij tegen aan loopt, en de resultaten over het voorgaande jaar. Het teamlid maakt daarvan een verslag met daarin ook een voorstel voor het basissalaris dat hij of zij het volgende jaar zou willen verdienen. Dit wordt naar de andere leden gestuurd waarna iedereen uit de BP akkoord moet geven.

19

BP’s werken samen in clusters om gemeenschappelijke thema’s uit te werken, gemeenschappelijke producten te ontwikkelen en kennis te delen. Er is bijvoorbeeld een cluster “BAR” rond het product “Business Analysis & Reporting”. Al snel ontstond er toen het cluster “PUB”: “Providing Useful Budgetting” en inmiddels schijnt er ook een cluster “CAFE” te zijn…. Tot nu toe hebben de clusters drie functies, hoewel dat per cluster verschilt: 

Inhoudelijke afstemming, kennisontwikkeling en productontwikkeling



“Besturen”, omdat de clustertrekker in het FOT zit en een oogje in het zeil houdt of het binnen de BP’s wel goed gaat



Gezelligheid en sociale samenhang. Een cluster is in sommige gevallen een soort “thuis” voor medewerkers. Zulke clusters organiseren feestjes of barbecues of andere informele bijeenkomsten.

Het FOT (FiNext on Track) is een soort managementteam dat de belangrijke besluiten neemt. Eerst zaten alle trekkers van de BP’s in het FOT maar dat werden er op een gegeven moment teveel. Toen gingen de clustertrekkers in het FOT zitten maar daar kwam verzet tegen want zo gingen de clusters wel heel sterk op een extra management laag lijken! De komst van een regiovestiging in Amsterdam is aanleiding om hier ook weer eens goed over na te denken… Op het ‘hoofdkantoor’ in Voorburg werken slechts twee mensen op de financiële administratie; er zijn verder geen aparte HRM-, of PR-stafafdelingen.

De besturingsfilosofie van fiNext vertoont ‘Rijnlandse’ trekjes: de organisatie is plat en niet hiërarchisch gestructureerd met verschillende bureaucratische managementlagen en logge stafdiensten zoals in de ‘Angelsaksisch’ georiënteerde organisaties. In de BP’s komt het erop aan dat degene die het weet het mag zeggen en niet degene die de baas is. Dat zorgt ervoor dat in teamverband de rollen verdeeld zijn onder de collega’s en een ieder zich inzet met zijn specifieke kwaliteiten. Je zou kunnen zeggen dat er sprake is van ‘wisselende leiderschap’ waarin de een zich ontfermt over acquisitie, de ander zich buigt over de concrete financiële dienstverlening en een derde zorg draagt voor de interne communicatie en binding. Op deze wijze draagt fiNext zijn belangrijkste organisatieprincipes uit: 

Eenvoud Houd het simpel: een minimale structuur is nodig, maar businessunits en stafafdelingen zijn overbodig. Of zoals Wim Heuvelman het zegt: ‘de structuur mag een FiNext- dienstverlening nooit in de weg zitten’ en ‘structure follows ambition’



Rijnlandse organisatie Wie het weet mag het zeggen en niet wie de baas is.



Transparantie Medewerkers weten van elkaar waar de ander mee bezig is, welke doelen gesteld zijn, hoe de resultaten zijn en welke beloningsafspraken er gelden.



Samen beslissen De besluitvorming is vaak een intensief proces waarbij iedereen zijn zegje kan doen. Daardoor mag het wat traag verlopen maar het levert uiteindelijk wel draagvlak op en nog belangrijker: de mensen houden zich aan de afspraken en als het moet houden ze ook elkaar aan de gemaakte afspraken.



Jouw belang is het collectief belang De belangen van fiNext sporen met de belangen van fiNexters; daarom zijn er ook geen (midden)managers nodig.

20



Menselijke maat Kleinschalig organiseren met persoonlijke en informele omgang en communicatie



Zelforganisatie Elke BP vormt een eigen micro-onderneming waarin het basiswerk wordt uitgevoerd: financiële dienstverlening aan zelf geworven klanten.

Het bedrijf wordt wel eens vergeleken met een studentenvereniging met jaarclubs (de clusters) en disputen (de BP’s). fiNext is een bedrijf voor en door de medewerkers. fiNext kiest er echter expres voor om dit niet ook in een aandelenstructuur te vertalen. Ze zouden iedere werknemer een aandeel in het bedrijf kunnen geven om ze zo ook formeel mede-eigenaar te maken. Dit maakt psychologisch gezien veel uit. Medewerker zijn bij een gewoon bedrijf is als het hebben van een huurwoning. Het is jouw huis niet dus bekommer je je ook niet over het lange termijn onderhoud. Mede-eigenaar zijn van een bedrijf is als het hebben van een koopwoning. Je wilt dat deze zijn waarde behoudt en doet er alles aan om het in goede staat te houden. Aandelen geven aan medewerkers heeft echter één groot nadeel: Een aandelenstructuur is gegoten in beton en dus veel te inflexibel voor een bedrijf dat zo snel groeit. Hier komt ondernemerschap en intrapreneurship duidelijk om de hoek kijken: gedeeld eigendom, grote autonomie maar ook het (ont) lopen van risico.

De Business Projects Eigenlijk komen de besturingsfilosofie en de heersende waarden van FiNext in het functioneren van de BP’s tot uitdrukking. Deze BP’s vormen de cellen, de basiseenheden, de ‘vehikels’, waarin en waarmee de identiteit, de cultuur van fiNext wordt uitgedragen. In de loop der tijd zijn BP’s gaan samenwerken in clusters om kennisthema’s als consultancy, interim-management of risico-management met elkaar te delen. De BP’s zijn uiteindelijk de resultaatverantwoordelijke basiseenheden in het bedrijf.

fiNext in 2008 Al met al is FiNext dus een unieke of in ieder geval bijzondere organisatie. Waar kom je bijvoorbeeld in ondernemingsland tegen dat werknemers in onderling overleg zelf hun salaris bepalen? Uiteraard gelden randvoorwaarden: de organisatie als geheel moet draaiende blijven. Maar het zijn de medewerkers die in BP-verband in onderling overleg hun eigen beloning vaststellen, zelf hun dienstenpakket samenstellen, de boer opgaan om klanten te werven, en hun BP uitbreiden met zelf geworven, geselecteerde en opgeleide collega’s. Waar bedrijven landelijk een medewerkertevredenheid van 7.2 halen, scoort fiNext een 8.5. Het rendement schommelt al jaren tussen de 20 en 30%. Kortom, fiNext is gezond en draait goed, de medewerkers zijn tevreden, Ordina als aandeelhouder is tevreden en blijft dus op afstand; je zou zeggen: ‘never change a winning team’, houden zo. Maar het jonge, bruisende en ondernemingsgezinde bloed kruipt daar waar het gaan kan. ‘Amsterdam’ dient zich aan!

Het plan voor een vestiging Amsterdam Bij medewerker Jeroen Nieuwenhuijs (38 jaar) gaat het in de loop van 2007 flink kriebelen en broeien. Hij trekt al een paar jaar een BP succesvol. Maar het gaat meer van het zelfde worden en de uitdaging is er wat van af, terwijl hij voelt dat er meer in zit, zowel voor hem persoonlijk als voor fiNext. Amsterdam gaat ‘booming business’ worden. Wonend in de achtertuin van Amsterdam, NieuwVennep, ziet hij de Amsterdamse Zuid-as groeien met de vestiging van tal van internationale bedrijven: een Walhalla aan economische activiteiten, een bruisende en groeiende markt. Bovendien is bekend dat 70 % van de huidige omzet wordt behaald in het Haagsche wingebied (in een straal van 20 km rond Den Haag/Voorburg). Wat zal dat wel niet voor Amsterdam kunnen zijn? Maar dan moet je er wel bij zijn en er zelfs bovenop zitten, vindt hij, en niet vanuit ‘Voorburg’ proberen aansluiting te vinden. Bovendien is hij niet de enige fiNexter die de dagelijkse files meer dan zat is. Wat een verlies aan uren en geld! Klanten beginnen ook de klagen dat de consultant al moe is als hij bij de klant aan komt.

21

Maar er is ook een alternatief: Jeroen kan natuurlijk ook voor zichzelf gaan beginnen….. Jeroen besluit eens met Wim Heuvelman te praten. Welnu, over een ding is Wim Heuvelman overduidelijk: weggaan is niet verstandig. Hij vindt Jeroen nog te jong om zijn expertise blijvend als kleine zelfstandige te exploiteren. Als je voor jezelf werkt dan leer je vaak weinig meer bij. En nog belangrijker: er ligt voor Jeroen als bouwer van nieuwe business nog een schone toekomst te wachten bij fiNext. Bovendien: fiNext koestert jongens als Jeroen. Dan komt Jeroen met een plan: een vestiging openen in Amsterdam. Wim vindt het meteen prachtig. Zijn makke is dat hij elk idee waarachter energie, perspectief en ondernemingszin schuil gaat toe juicht. Hij heeft een beetje een blinde vlek voor risico’s. Het is ook eigen aan een type organisatie als fiNext dat er veel wilde ideeën van de werkvloer komen. En juist dat vindt hij zo leuk. Maar het vestigen van een kantoor in Amsterdam is natuurlijk wel een novum binnen fiNext dat tot dan geen regionale indeling kent. Voor het moment is Wim enthousiast en hij zegt spontaan: “ga het maar doen!” Hij vraagt Jeroen om zijn plannen te ontwikkelen. Jeroen doet dit niet alleen maar samen met Wietse Mol (32 jaar) en Ben Rozendaal (38 jaar). Wietse was een paar jaar geleden bij fiNext opgestapt om als zelfstandige consultant de kost te verdienen. Na een tijdje kreeg hij echter behoefte aan om weer meer te leren in een team. Hij wilde wel terugkomen met de Amsterdamse vestiging als wenkend perspectief. Want als je op de prestigieuze Zuid-as zit tel je mee! Wim Heuvelman geeft rond kerst 2007 het drietal verder de ruimte om de plannen uit te werken. In het voorjaar van 2008 vinden nog enkele serieuze voorbereidende gesprekken tussen het drietal en directeur Heuvelman plaats. Daarin worden ook afspraken gemaakt over een proefperiode van twee jaar voor Amsterdam en over de beloning van de Amsterdammers (deels vast, deels via bonusregeling, afhankelijk van de gemaakte omzet). Dan gaan de drie van start. Eind mei 2008 vindt in Amsterdam een feestje plaats om de “geboorte”van de fiNext Amsterdam te vieren. In een eigen ruimte want via-via hebben de Amsterdammers een werkruimte weten te huren bij Webster University. Deze parttime universiteit geeft alleen ’s avonds college in het World Trade Center dus overdag staan de lokalen leeg! Voor 400 euro per maand kunnen ze deze huren…

22

Zo’n 25 fiNext collega’s geven gehoor aan de uitnodiging. Jeroen, Wietse en Ben zetten het ‘wat, waarom en hoe’ van Amsterdam nog even uiteen:

What’s (fi)Next? En nu zitten ze dus hier in op 2 juli 2008 in een bijeenkomst van het FOT. Jeroen Nieuwenhuis is net klaar met het presenteren van zijn plan. Wim Heuvelman vraagt om de eerste reacties. 1. Links reageert iemand als eerste: “Leuk plan! Mag ik ook meedoen?” Iedereen lacht want dit verwoordt een algemeen gevoel: er gebeurt iets leuks in Amsterdam; ben ik er wel bij? “Ik wil wel een fiNext Utrecht opzetten!” roept een ander. Er ontstaan onmiddellijk ideeën voor andere interessante regio’s. “Maar waar houdt de een regio op en begint de andere?” merkt iemand op. “Krijgen we geen ruzie waar de grenzen lopen?” 2. Rechts komt iemand met een serieuzere vraag: “Gaat fiNext ook SAP diensten aanbieden? Zo ja, dat doet mijn BP ook. Gaan we dan onderling concurreren? Gaan Amsterdammers hun opdrachten elders opgeven?” Deze medewerker verwoordt een tweede zorg: zorgen over de eigen positie, de eigen veiligheid, de eigen plek. Komen de Amsterdammers niet aan mijn klanten, schieten zij niet onder mijn duiven? 3. Dan komt de vraag: “Wie komen er allemaal in jullie team? Hoe komen jullie aan nieuwe medewerkers? Gaan jullie die kapen bij andere BP’s?” Deze gaat onder meer over de zorg: wat doen mijn vrienden en wie wordt mijn baas? Wie gaat er over mij beslissen? 4. Vooraan stelt iemand een vraag over de eigenheid van fiNext: “Verwatert onze typisch eigen fiNext-cultuur niet, de menselijkheid en kleinschaligheid van de organisatie? Gaat Amsterdam geen andere waarden uitstralen? Hoe bewaken we dat?” 5. Een ander maakt zich zorgen over de omvang van fiNext: “Blijven we wel één club? Hoe zorgen we dat we elkaar allemaal nog kennen? Hoe blijven we met elkaar in verbinding en houden we het een beetje gezellig?” 6. “We zijn een club van vakmensen. Als we in verschillende regio’s zitten, hoe moet het dan met het delen van kennis? Een regio kan nooit in alles goed zijn en de klant moet het beste krijgen dat wij in huis hebben. Weten we elkaar straks nog wel te vinden? Hoe weten we wie waar goed in is en wie welke kennis heeft? Hoe blijven we leren met elkaar?” 7. Achterin de zaal stelt iemand een vraag over de besluitvorming. “Wie wordt de baas van fiNext Amsterdam? Hoe gaan we straks besluiten nemen? Dat wordt een probleem, zeker als er straks meer regio’s komen.” “Ja…”, vult een ander aan “…is zo’n regio niet een extra managementlaag? Krijgen we zo niet een bureaucratie? Structuren en procedures….daar ben ik allergisch voor (gelach).” 8. Een clustertrekker neemt het woord: “Ik juich dit soort ontwikkelingen van harte toe. Dit is echt ondernemerschap. Maar ik maak mij wel een beetje zorgen over het grote aantal BP’s dat zo ontstaat. Daar zullen er altijd een paar bij zitten waarmee het minder goed gaat. Hoe houden we de vinger aan de pols bij elke BP zonder er een manager boven te zetten?” 9. “Ik maak mij zorgen over de continuïteit”, zegt een BP trekker. “Verliezen we niet de focus op de klant? Creëren we niet allerlei discussies die ons afleiden van waarvoor we bestaan: namelijk de klant optimaal bedienen! Straks gaan we onderling ruzie maken over: van wie is de klant, wie heeft welke positie, van wie is welk product! Wat wordt de klant hier nou beter van?” Wim Heuvelman kijkt de zaal in. Links ziet hij ‘de Amsterdammers’ gespannen toekijken: Jeroen, Wietse en Ben. Het zijn lastige vragen waar hij voor een groot deel zelf ook nog geen antwoord op heeft. Maar dat houdt het juist ook spannend! Zorgen dat we samen de organisatie ook weer door deze branding loodsen. Hoe zullen we het aanpakken?

23

fiNext reviseted Hoe heeft fiNext de economisch en financiële crisis doorstaan? Is ‘Amsterdam’ er gekomen? Twee jaar na de verslaglegging waarop bovenstaande casus is geschreven (dus in oktober 2010), proberen we een antwoord te krijgen op deze twee vragen. Jeroen Nieuwenhuis, één van de drie ondernemende ‘jonge honden’, vertelt ons dat de vestiging (BP) ‘Amsterdam’ er weliswaar is gekomen maar een kort leven beschoren bleef. Hoe is dat zo gekomen? Er zijn enkele redenen te geven. Allereerst een tragische reden: een van de drie pioniers is overleden en dat leidde tot een leiderschapscrisis in het ‘Amsterdamse’. Uiteindelijk is die crisis intern opgelost. Maar er speelde meer en breder in de organisatie. Deze tweede reden is gelegen in interne bedrijfsvoering. Gekozen werd om Amsterdam sterker te betrekken bij de SAP-projecten in den lande en daarvoor bleek Voorburg toch de beste uitvalbasis voor te zijn. Dus weer terug in de moederschoot. Deze ‘move’ stond niet los van de derde reden: de algehele crisis die juist in de financiële sector sterk te voelen was. Ook voor fiNext. De vraag naar financiële dienstverlening nam af, tarieven gingen omlaag en de werkgelegenheid voor met name generalisten bij fiNext liep terug. De meeste specialisten konden blijven. Sommige medewerkers kozen ervoor om op eigen benen te gaan staan door voor zichzelf te beginnen; ook een vorm van ondernemerschap. Iets wat ze klaarblijkelijk in hun fiNext-periode niet hebben afgeleerd. Ook Wietse, de derde pionier uit onze casus, ging (weer) voor zichzelf beginnen. De totale afslanking bedroeg 10 tot 15% van het personeelsbestand. Kortom, fiNext is ‘still going strong’, maar kleiner. En het recente verleden heeft uitgewezen dat een ondernemend initiatief ruimte heeft gekregen om gerealiseerd te worden maar zogezegd werd ingehaald door een ander ondernemend initiatief: de focus op SAP-projecten.

fiNext en intrapreneurship Tot slot onze tweede onderzoeksvraag in relatie tot fiNext: kan intrapreneurship een bijdrage leveren aan het werk en de doelstelling van fiNext en zo ja, hoe? Het antwoord dat wij geven op basis van onze casus luidt: intrapreneurship kan zeer zeker het werk, zowel inhoudelijk als procesmatig, een impuls geven met een positief effect op de organisatiedoelen (continuïteit, werkplezier en genoeg winst) en de eigen identiteit van fiNext zoals deze tot uitdrukking komt in de besturingsfilosofie, organisatiecultuur en -principes. Daarbij merken we op dat de platte structuur met de Business Projects en de aard van het werk van fiNext een gunstige voedingsbodem vormen voor ondernemendheid. Maar tegelijkertijd zijn de mogelijkheden tot intrapreneurship, zeer afhankelijk gebleken van de financieel-economische omstandigheden. Wij hebben fiNext ruim twee jaar kunnen volgen en dat heeft ons geleerd dat de economische context en de financiële ruimte zeer belangrijke randvoorwaarden zijn gebleken voor de verwerkelijking van intrapreneurship bij fiNext. Zo is gebleken dat een belangrijk initiatief van intrapreneurship, zoals de realisering van de vestiging Amsterdam, teruggedraaid is, maar dat de ‘spririt’ van intrapreneurship duurzaam blijkt. Dit laatste geldt voor de verlaters van fiNext: zij kozen grotendeels voor het ondernemerschap (ZZP). Maar het geldt evenzeer voor de blijvers: zij blijven als ware intrapreneurs in Business Projects werken met een hoge mate van autonomie en verantwoordelijkheid met betrekking tot het eigen werk en functioneren.

24

3.2

Publiek ondernemerschap bij de gemeente Rotterdam -Een schets van resultaatgericht leiderschap in een stimulerende omgeving-. door Jan Leget (op persoonlijke titel geschreven)

Inleiding Veel Rotterdammers zijn trots op hun stad die zij ervaren als hun unieke dynamische werken woonomgeving. En dan heb ik het dus niet alleen over de recente dynamiek bij le Grand Départ du Tour, het North Sea Jazz festival of de Bavaria City Racing. Ik doel op de basale en zo kenmerkende ‘handen uit de mouwen’ mentaliteit van vele (in leef- of verblijftijd) oude en nieuwe bewoners. Natuurlijk mag dit gegeven tot op zekere hoogte worden gerelativeerd: allereerst is niet iedereen met dit op directe actie en resultaat gerichte virus besmet. Daarnaast kleven er aan deze op ‘doen’ en ‘gaan’ ingestelde focus ook nadelen: enige planning vooraf of een tussentijdse reflectie is immers nooit weg. Feit blijft dat deze stad bij vriend en vijand bekend staat als een zeer bedrijvig nest. Deze casus gaat over intrapreneurship in de gemeente Rotterdam. Werkend voor burgers en bedrijven en tegen de achtergrond van politieke op de praktijk gerichte (beleids)speerpunten opereert een ‘publiek’ ondernemend topkader. Maar het intern ondernemerschap is (gelukkig) niet alleen voorbehouden aan deze hoogste managementlaag. Want in alle geledingen van de organisatie zijn voorbeelden te vinden van dat intrapreneurship. Op deze wijze komt wérkelijk bruikbaar en op de praktijk gericht beleid tot stand: top-down én bottom-up. Daarbij is het goed te bedenken dat het voor geen enkele organisatie -en dus ook niet voor de gemeente Rotterdam- bevorderlijk is wanneer álle werknemers ondernemend zouden zijn. Want nog afgezien van het feit dat niet iedereen zich ondernemend wil of kan opstellen, vereisen bepaalde werkzaamheden een consequent vasthouden aan vastgestelde protocollen en instructies. Bovendien heeft een breed in de organisatie doorwerkend ondernemerschap tijd nodig en mogen er daarom van dit met de hierna genoemde ‘ingekaderde’ voorbeelden beschreven ondernemerschap op korte termijn geen wonderen worden verwacht. Maar de juiste combinatie van ‘buiten de gebaande paden willen lopen’ met de bijbehorende benodigde creatieve daadkracht werkt daar waar dat kan stimulerend en verfrissend op de bij het intrapreneurship passend houding. Dat kenmerkende resultaatgerichte gedrag is in een grote gemeentelijke overheidsorganisatie als Rotterdam het levenselixer voor de toekomst. Speerpunten voor een aanpak met beleid Met inmiddels ruim 600.000 inwoners, waarvan de helft tot de werkende beroepsbevolking behoort en 25.000 grote en kleine bedrijven is Rotterdam een bedrijvige en ondernemende stad. Ook aan de gemeentelijke organisatie, het ‘concern Rotterdam’, is de huidige crisis echter niet voorbij gegaan; maar het is ‘Rotterdams’ om dit niet zomaar te laten gebeuren. Hoewel men ook hier van hoog tot laag beseft dat de maakbaarheid zijn beperkingen kent, zijn ‘afwachten’ en ‘reactief reageren’ geen woorden uit het woordenboek van deze stad aan de Maas. De uitdagingen op het vlak van de economie, weg-, water- en woningbouw worden niet alleen door bedrijven en instellingen voortvarend opgepakt. Om een eigen ‘Deltaplan’ te creëren als antwoord op de crisis, heeft het college van B&W in overleg met partijen uit de publieke en private sector diverse maatregelen (zich voor)genomen en vastgelegd in het jongste coalitieakkoord (2010).

25

Met alle (werknemer)initiatieven gaat het bij intrapreneurship vooral om de houding (de attitude) en het gedrag; in dat verband de volgende korte schets uit de praktijk. Enige tijd geleden werden op het gemeentelijk Roteb bedrijfsterrein zogeheten ‘biggen- of varkensruggen’ aangevoerd. Dit zijn ongeveer een meter lange betonnen afgeronde rechte delen, bedoeld voor afbakening van de parkeervakken. Omdat de lossende chauffeur deze zware jongens wat achteloos had neergelegd, lagen deze er in een hoek van het terrein wat schots en scheef bij. Hetgeen de portier van het Roteb-bedrijfsterrein op de gedachte bracht om snel even zelf op een heftruck te stappen en deze ‘ruggen’ op de daarvoor bestemde plekken te plaatsen. Met de huidige verplichting van het heftruckrijbewijs ligt deze aanpak niet meer zo voor de hand (voor de portier in kwestie gold dat destijds nog niet). Het is echter een uiterst simpel voorbeeld van de combinatie ‘zien, betrokkenheid en initiatief’. Daarmee vormt het naar mijn mening de ‘basishouding‘ bij intrapreneurship, zeker als ik (zonder het aspect ‘netwerken’) afga op de omschrijving van intrapreneurship volgens De Jong en Wennekers in de inleiding van deze bundel.

Mede ingegeven door de huidige crisisgebonden sociaaleconomische problematiek past het de gemeente Rotterdam dat hiermee snel meters gemaakt worden. Immers, de basis voor een stevige aanpak lag er al in de vorm van een richtinggevende beleidsstrategie zoals geformuleerd in drie op de praktijk gerichte beleidsnotities, te weten: 





Speerpunten sociale strategie 2020, waarin de ambities ‘Talentontwikkeling, Participatie, Verbinding en Zelfredzaamheid’, ‘Focus op de jeugd’ en ‘Indeling naar drie hoofdgroepen Rotterdammers’ (sociaal sterken, sociaal kwetsbaren en overlevers/afglijders); Lokaal Memo Veilig 2014 met als pijlers ‘Veiligheid meer dan politie en justitie’, ‘Rotterdamse aanpak’ en ‘Van veiligheid als probleem naar veiligheid als resultaat’ en de Stadsvisie Rotterdam, Ruimtelijke ontwikkelingsstrategie 2030, met daarin als hoofddoelen: ‘Sterke Economie: meer werkgelegenheid’ en ‘Aantrekkelijke woonstad- evenwichtige bevolkingsamenstelling’.

Inmiddels een al behoorlijk bekend verschijnsel: de Rotterdamse klushuizen. En toch nog maar enkele jaren geleden in 2004 ontstaan op initiatief van slechts een enkele ondernemende Rotterdamse medewerker. Rotterdam beschikte onder andere door verwerving over diverse minder tot slecht onderhouden panden in enkele achterstandswijken. De gemeente wilde deze wijken graag opwaarderen, de vraag was alleen nog hoe. Vanuit het intrapreneurship van slechts een paar Rotterdamse ambtenaren werden deze opknapwoningen voor schappelijke prijzen ter beschikking gesteld van hen die er zelf na de verbouwing minimaal twee jaar gingen wonen. Op deze wijze werden speculanten en ‘snelle vrije jongens’ er op natuurlijke wijze uitgefilterd. Zoals in de praktijk vaker is gebleken, willen deze categorieën immers niet met toezicht en met dit soort reglementen worden opgezadeld. Het resultaat van het kleine groepje ondernemende ambtenaren is een geslaagd project, en behelst inmiddels ruim 500 gerenoveerde woningen.

26

Onder meer tegen de achtergrond van deze praktische beleidsbasis hebben op 29 april 2010 de politieke partijen van het nieuwe college (PvdA, VVD, D66, CDA) voor 2010-2014 een coalitieakkoord gesloten met als titel ‘Ruimte voor Talent en Ondernemen’. Het is de bedoeling dat de zes speerpunten van dit akkoord een breed draagvlak mogelijk maken voor de uitwerking in scherpe beleidsvoornemens, hanteerbare uitgangspunten en concrete plannen van aanpak. De zes nieuwe, op de praktijk gerichte speerpunten van het coalitieakkoord (2010) luiden: -

investeren in het talent van elke Rotterdammer door onderwijs, werk en sport, duurzame economische groei en ontwikkeling, een veilige, schone en mooie stad, financiële degelijkheid, scherpe keuzes in de noodzakelijke bezuinigingen, de basis op orde, gericht op een excellente uitvoering, en een andere bestuursstijl tussen college en raad en grote betrokkenheid van burgers en ondernemers.

Daarbij krijgt het werken in de Rotterdamse concernorganisatie hoe langer hoe meer een projectmatig en matrixkarakter. Dwars op de bestaande structuur zijn er bepalende (college)programma’s. Deze programmatische manier van werken doet een beroep op verbindend ondernemerschap binnen in- en externe netwerken en allianties. Dit nieuwe gegeven wordt in het Rotterdamse concern voortvarend door allereerst de diverse (eind)verantwoordelijke leidinggevenden (het topkader) opgepakt, doorvertaald en gemanaged. De ondernemende koppositie van het topkader blijft zeker niet tot hen beperkt. Ondernemerschap is immers geen niveaugebonden activiteit maar een houding of eigenschap die je van hoog tot laag bij de Rotterdamse managers en medewerkers tegenkomt. Deze manier van ondernemend en vraaggestuurd (samen)werken leidt tot de meest adequate oplossingen. Dan blijkt dat als mensen over de juiste expertise en creativiteit beschikken (en voldoende durf) zij kunnen excelleren, mits bepaalde randvoorwaarden zijn vervuld of zij die alsnog weten te organiseren. Die randvoorwaarden komen er op neer dat de leidinggevenden aan deze medewerkers ontwikkelingsruimte geven en hen het initiatief gunnen. In het vertrouwen dat indien een concept of een project levensvatbaar is, dit met de inzet van de ondernemende medewerker ook goed gaat uitpakken. Daarom durven de verantwoordelijke leidinggevenden hun nek ambtelijk maar ook richting de politiek uit te steken. Zo investeren zij moreel en materieel in de ideeën van hun medewerkers. En wordt ook het vertrouwen versterkt dat de leidinggevenden vierkant achter hun ondernemende medewerkers staan.

Een andere situatie die intrapreneurship duidelijk verbindt met het beschikken over de juiste attitude is die van een medewerker gebiedsontwikkeling, die het gewoon aandurft om zich afrekenbaar op te stellen. Met concrete maar steeds weer waargemaakte toezeggingen, wist deze man op basis van de juiste mix aan durf, zelfkennis, verantwoordelijkheidsgevoel, vertrouwen en niet te vergeten daadkracht het benodigde geld en uiteindelijk zelfs mandaat te verwerven. Een bewijs dat ambtelijk-burgerlijke samenwerking ook en misschien wel juist op kleine persoonsgebonden schaal wel degelijk kans van slagen heeft. Maar daar is dan wel een ondernemende geest voor nodig. Of de projectmanager gebiedsontwikkeling in de Spaanse Polder bij Schiedam. Deze kreeg het op persoonlijk initiatief voor elkaar dat er rond zijn ontwikkelproject , vanuit het Rotterdamse, een structurele publiek-private samenwerking ontstond ten behoeve van de complete stadsregio. Een min of meer vergelijkbare situatie is die van de projectontwikkelaar in het Oude Noorden die op basis van zelfgeïnitieerde cocreatie met diverse partijen zoals woningbouwverenigingen een ongekende verbetering wist te realiseren in de Erasmuswijk. Dit vanuit het besef dat je als gemeente niet alles zelf moet of kan doen, maar dat met enig ‘out of the box’-denken het ook voor andere partijen interessant kan zijn om zich sterk(er) in te zetten. Allemaal voorbeelden van initiatief tonen, verantwoordelijkheid nemen, op realistische wijze denken in mogelijkheden, zonder star te zijn volharden, geloven in eigen kracht en weten dat je samen sterker staat; kort geformuleerd: bewezen intrapreneurship.

27

Het topkader als rolmodel heeft een positieve uitstraling naar de onderliggende lagen van leidinggevenden en medewerkers, waardoor dit voor hen intrapreneurship faciliteert: het wijst hen de weg. Het gaat er immers om dat topkaderleden het gewenste gedrag in woord, maar vooral ook in daad, overdragen op de echelons waaraan zij leiding geven. Substantieel intrapreneurship kan niet enkel bestaan bij gratie van een goedwillend topkader of hoger management. Daar is meer voor nodig: een herkenbare houding van publiek ondernemerschap, met de daarbij behorende gedragskenmerken. Niet iedereen bij de gemeente Rotterdam hoeft ondernemend te zijn, want dat zou het concern dynamisch onwerkbaar kunnen maken. Maar als alleen het topkader zich als intrapreneur zou opstellen, is dit niet meer dan de bekende druppel op de gloeiende plaat. Echt verschil te kunnen maken, vereist een bepaalde mate van ondernemerschap in alle lagen van het concern Rotterdam. Daarvoor biedt de zogeheten ‘Rotterdamse aanpak’ met haar vijf kernwaarden een bruikbare basis: samenwerking, professionaliteit, openheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Deze waarden zijn cruciaal voor een ondernemende opstelling in het dagelijkse werk. Ook in het als ‘boost’ bedoeld cultuurtraject is hieraan (onder andere door de Rotterdamse School [RS] en vanuit de afdeling Management Development [MD]) de nodige aandacht besteed. Binnen diverse trajecten voor leiderschapsontwikkeling is ten behoeve van alle managementniveaus continue aandacht voor het versterken van het individu als persoon en als (ondernemende)) professional. Vanuit MD (vooral gericht op het strategisch en tactisch managementniveau) wordt bij sommige ontwikkeltrajecten in breder verband met de andere grote steden (de G4) samengewerkt. Persoonlijk initiatief en adequate ondersteuning van het management kan zo ook op een breder vlak tot mooie resultaten leiden. Al naar gelang de hoeveelheid neerslag en de afvoer van het Maaswater heeft Rotterdam sinds jaar en dag de nodige problemen met de stand van het grondwater. Dit is onder meer reden dat deze stad over veel kunstgrasvelden beschikt in plaats van sportvelden van natuurgras. Door intrapreneurship van enkele ambtenaren is er nog een reden bijgekomen om in de toekomst met kunstgrasvelden te werken. Een voetbalveld meet bij benadering 1 hectare (10 000 m²), tel in de maatvoering daar de hoogte bij op en je komt tot een behoorlijk volume dat moet worden gedraineerd. Dat werd ook door de deskundigen als een lastig probleem gezien. Tot het moment dat enkele medewerkers het lumineuze idee uitwerkten om tot flinke diepte onder de kunstgrasmat een betonnen bak te bouwen, waarin het (regen)water juist wordt opgevangen. Op een zodanige manier dat er een spaarbekken ontstond én dat het kunstgras droog en bespeelbaar is. Door in waterrijke tijden op deze manier het overtollige water op te vangen (dat op een later tijdstip, wanneer het droger is, weer te lozen) wordt het regionale Waterschap niet belast. Deze hoeft het water niet te verpompen en verleent hiervoor subsidie. Alleen het is ook hier het verhaal van de kip en het ei. Voor subsidiegeld is er een geslaagd project nodig. En om het project ‘gedekt’ te kunnen bekostigen is er (subsidie)geld nodig. (De kosten voor een normaal kunstgrasveld compleet met hekken etcetera bedragen ca .€ 600.000, voor de beoogde aanpassing komt daar nog een € 400.000 bovenop.) Doordat het initiatief van de medewerkers volledig werd gesteund door hun leidinggevenden, kon het vervolgens ook financieel echt van de grond komen. Inmiddels is er een (gesubsidieerd) pilotproject in Pernis; met de aanleg van een tweede veld wordt spoedig een begin gemaakt.

28

Positionering Als hoofd Management Development (MD) in de gemeente Rotterdam is het mijn verantwoordelijkheid om via de inspanningen van de afdeling MD onder meer het topkader te faciliteren om zo optimaal mogelijk te kunnen functioneren. Vanuit mijn rol en functie heb ik het merendeel van de 54 topkaderleden inmiddels vaker gesproken en ben ik in mijn dagelijkse activiteiten ‘meewerkend’ getuige van de situaties die deze leidinggevenden meemaken. Op deze wijze heb ik inmiddels een mooi beeld gekregen hoe dit topkader zich tegen de hectische achtergrond van de Rotterdamse samenleving en bedrijfsvoering meer en meer ontwikkelt als een groep stevige intrapreneurs. Voor de bundel ‘intrapreneurship’ heb ik deze ervaringen gebundeld en een gezicht gegeven: dat van Rob Otter. Rob Otter is daarmee de personificatie van het entrepreneurschap onder het Rotterdamse topkader, sterker nog: hij is mijn fictieve maar desalniettemin realistische creatie van ‘het Rotterdamse topkaderlid anno 2010 op weg naar 2014’. En vooral voor dat laatste is ondernemerszin nodig, zeker in Rotterdam!

De Roteb, de Rotterdamse gemeentelijke dienst bekend van de inzameling van huisvuil en de reiniging van de openbare ruimte doet nog veel meer. Deze dienst zet zich met een groot scala aan dienstverlenende- en productiebedrijven onder meer in op het vlak van arbeidsmarkttoeleiding, integratie en sociale werkvoorziening. In dat kader kunnen ondernemersinitiatieven (intrapreneurship) van werknemers worden genoemd bij de Piekfijn tweedehands warenhuizen van Roteb Service. Hier worden gebruikte huisraad en artikelen verzameld voor een tweede leven. Puur uit de kring van betrokken werknemers ontstond enige tijd geleden het initiatief voor een klein werkplaatsje waar meubels konden worden gerepareerd, die anders werden vernietigd. Op deze wijze konden meer hergebruikte goederen worden geleverd, hetgeen (hoe bescheiden ook, maar niet minder tekenend) ‘winst’ betekende op milieutechnisch, sociaal en economisch terrein. De medewerkers zijn hiermee gewoon begonnen, zonder plichtplegingen vooraf of het vragen van toestemming. Het enige dat de leidinggevenden rondom dit initiatief verzorgden, was een arboverantwoorde omgeving (reparaties moesten veilig kunnen worden verricht; geen bandzaag hanteren zonder bescherming bijvoorbeeld) en de bewaking van de efficiency (de inspanningen moesten ‘lonend’ zijn).

Rob Otter (42) beleefde na zijn studie economie en civiele techniek zijn werkstart bij de Rijksoverheid (Rijkswaterstaat). Na vervolgens een korte omzwerving van enige jaren in het bedrijfsleven beleeft hij nu zijn 6e Rotterdamse jaar. Binnengekomen als programmamanager bij het interne consultancybedrijf (BRIM) werd hij kort daarop als ‘directorabel’ aangemerkt. Dit betekent dat hij binnen het Rotterdamse ambtenarenkorps van 13.500 leidinggevenden en medewerkers al snel is doorgestoten naar de ‘overkoepelende leiding’. Deze is in handen van het zogeheten ‘topkader’. Dit zijn voor het concern in totaal 54 directeuren, bestaande uit de gemeentesecretaris als algemeen directeur, clusterhoofden, diensthoofden, met de direct daaronder ressorterende overige directeuren en daarnaast de programmadirecteuren. Deze laatsten managen een zware concernbrede opgave zoals ‘efficiciency bevordering’, ‘gebiedsgericht werken’ of hebben een andere speciale collegeopdracht. Overige respectabele functies zoals de deelgemeente secretarissen en enkele specifieke ‘instituten’ zoals de griffier, de Ombudsman en het hoofd Rekenkamer vallen buiten het topkader.

29

Publiek ondernemerschap Als lid van dit topkader wordt op het snijvlak van bestuur en politiek van Rob Otter een grote mate publiek ondernemerschap verwacht. Ook in de reguliere (interne) bedrijfsvoering zijn Rob en diens collega-directeuren als topkader de strategische schakel tussen politiek, beleid en uitvoering. Dit voor wat betreft het beleidsontwerp en de realisatie, maar ook met betrekking tot de in te zetten mensen en middelen. In overheidsland vormt het Rotterdamse topkader een groep ‘overkoepelende managers’ van erkende kwaliteit . Niet in de laatste plaats door de creatieve, slagvaardige opstelling waarmee deze G4-gemeente er met zijn directeuren telkens weer in slaagt om snel en met een uitstekend resultaat de grootstedelijke problematiek het hoofd te bieden. Daarbij bevinden Rotterdam en haar topkader zich in het merendeel van de gevallen in de voorste gelederen van de trekkers van grote fysieke en of sociale ontwikkelingen en omvangrijke organisatorische en personele veranderingsprocessen. In Rotterdam geldt hier het adagium ‘tijdens onze (permanente) verbouwing gaan de activiteiten gewoon door’. De metafoor van het bij menig bouwproject aangegeven “Hier bonkt het nieuwe hart van Rotterdam”spreekt in dit verband boekdelen.

Taaltraining is een belangrijke zaak, zeker in een multiculturele stad als Rotterdam met veel zich al dan niet inburgerende nationaliteiten. Vooral bepaalde groepen (hang)jongeren zijn in dit verband vaak zeer moeilijk bereikbaar. Niet voor een ondernemende Rotterdamse jongerenwelzijnswerker, die letterlijk op de plek waar een groep Antilliaanse jongeren al lange tijd rondhing Nederlandse taallessen ging organiseren. Daarbij dankbaar gebruik makend van de door YFC-ruimte die beschikbaar werd gesteld. Ook was de inzet van enkele allochtone moeders cruciaal voor het welslagen van het project; op locatie werd onder andere met de door hen bereide maaltijden een huiselijke sfeer gecreëerd. Zo blijkt dat intrapreneurship ook heel smaakvol kan zijn.

Fysieke sector Op dit voor de gemeente Rotterdam in termen van impact en afbreukrisico zo cruciale topkaderniveau (en op het direct daaronder ressorterende echelon) wordt vanuit de afdeling Management Development (MD) continue gezorgd voor ‘de juiste man/vrouw op de juiste plek op het juiste moment’. Dit betreft zowel de kwantitatieve benadering (search en match) maar ook de brede ontwikkeling en eventuele materiekennis verdieping (development en education). Zo is Rob Otter in zijn BRIM-periode (bij het Bureau Rotterdam Interim Management) opgevallen door zijn resultaatgerichte manier van werken en het daarbij kunnen motiveren van zijn omgeving (lees:medewerkers). Als verantwoordelijk topkaderlid heeft Rob een vaste concernaanstelling, waarbij hij voor vier jaar op zijn huidige functie als directeur bij de dienst Gemeentewerken is benoemd. Een deel van Gemeentewerken (GW) zal op basis van de eerdere vorm van gemeenschappelijk managementteam (GMT) samen met de overige twee fysieke diensten (Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam / OBR en dienst Stedenbouw en Voorzieningen / dS+V) het cluster Stadsontwikkeling (SO) vormen. Nu nog zijn deze diensten gehuisvest in drie torens aan het Marconiplein, met de bedoeling om binnen afzienbare tijd te verhuizen naar een markante gezamenlijke nieuwbouwlocatie op de Kop van Zuid, net over de Erasmusbrug. Daarnaast werkt een het deel ‘buitenruimte’ van GW samen met de Roteb (Schoon en Werk) en Stadstoezicht (STZ). Het cluster Stadsbeheer (SB) is hiermee al op weg naar ‘het concern als netwerkorganisatie’. Flexibiliteit en rollen Was het in het verleden vaak zo dat je -eenmaal op je plek in een bepaalde dienst- je er lange tijd niet was weg te branden, van Rob en zijn collega-directeuren in het hele Rotterdamse concern wordt tegenwoordig een veel grotere flexibiliteit verwacht. Deze flexibiliteit zal de komende tijd verder worden vergroot met in- en externe tijdelijke en soms langere tot meer structurele inzetbaarheid binnen en buiten de gemeente. Daarmee wordt er een substantiële mate van persoonlijke en professionele ervaring en wendbaarheid aan de betreffende leidinggevenden toegevoegd.

30

Het ondernemerschap van de leden van het topkader laat zich lastig vatten in een beperkt aantal competenties, het blijkt al gauw een mix van een kleine twintig gedragsmerken. Daarom is een indeling in vijf rollen (die op de onderliggende competenties zijn gebaseerd) door hun scherpte meer illustratief en beter werkbaar. Deze rollen vormen het centrale uitgangspunt van de gesprekken in het kader van de beoordelingscyclus, waar naast de gemeentesecretaris/algemeen directeur en de hoofden van dienst ook de wethouders een belangrijke positie bekleden.

Intrapreneurship is nooit ‘af’ maar heeft een herkenbaar begin: mogelijkheden zien en deze creatief benutten. Zo hebben enkele oud-studenten civiele techniek uit Delft al weer enige tijd als jonge ambtenaren een mooie en uitdagende werkkring gevonden bij het Ingenieursbureau van Gemeentewerken. Om te zorgen dat ook de TU-Delftstudenten anno 2010 Rotterdam (en daarin het Ingenieursbureau) als goed werkgever (blijven) zien, hebben de bedoelde jonge ambtenaren spontaan en in samenwerking met de afdeling communicatie een wervend filmpje gemaakt, dat een goed beeld geeft van dat wat zij (ruimer dan enkel een alumninetwerk) willen overbrengen.

De rollen van waaruit het topkader opereert (en die de speelruimte bieden voor het bedoelde ondernemerschap) zijn:     

Boegbeeld: als persoon de dienst vertegenwoordigen, intern en extern; Publieke ondernemer: visie ontwikkelen, kansen creëren, veranderen en vernieuwen; Eindverantwoordelijke: aansturen van het bedrijfsproces op hoofdlijnen; Verbinder: samenwerken en netwerken binnen en buiten het concern; ‘Reflective practitioner’: reflecteren op eigen prestaties en zorgdragen voor eigen ontwikkeling.

Rolversterking Naast het feit dat Rob erkent dat hij als topkaderlid tussen de hiervoor genoemde rollen ’schakelt’, voelt hij zich het lekkerst in z’n vel als Verbinder en Publieke ondernemer. Hij beseft echter heel goed dat hij ook op de andere punten z’n mannetje moet staan. Daarbij heeft hij een nuchter beeld van zijn eigen doen en laten, maar zou bijvoorbeeld vanuit de rol ‘Reflective practitioner’ best wat meer tijd mogen reserveren om zichzelf verder te ontwikkelen. Een coachingstraject lijkt hem wel wat. Eerst om als coach te ondergaan, maar wie weet zou hij ook zelf als coach op basis van eigen werkervaring en levenswijsheid daarna ook anderen kunnen begeleiden. In dat verband heeft Rob laatst nog iets gezien van een traject via Intercoach. Dat van oorsprong aan de Rijksoverheid gelieerde bureau schijnt tegenwoordig ook in G4-verband bij de grote steden aan de weg te timmeren.

31

Medewerkers van de dienst Sport en Recreatie hadden naar aanleiding van de Peijnenburg reclame een leuk idee. Waar de koekfabrikant aansluitend aan het bekende TV-spotje met het koekhappende jongetje in het zwembad zich beperkte tot het verstrekken van kortingszegels voor zwembadbezoek gingen zij nog een stapje verder. Zij regelden als promotie speciale ‘koekhappende’ zwemlessen voor de kleintjes. Naast blije kinderen die zo aan hun gezondheid en preventieve veiligheid werken, leverde dit de zwembaden aandacht en extra klandizie op. Het risico dat de medewerkers namen was misschien niet zo groot, negatieve uitingen in de pers en dito reacties van Peijnenburg bleven uit, maar die behoorden wel degelijk tot de mogelijkheden.

Ter versteviging van het functioneren van het topkader in hun hierboven vermelde rollen wordt vanuit de afdeling Management Development jaarlijks een op de actualiteit gericht leiderschapsprogramma gerealiseerd. Dit programma bestaat uit een aantal bijeenkomsten. De mix tussen externe inspiratie (en interne uitwerking en realisatie), elkaar als topkaderleden ontmoeten en het op de hoogte blijven van de laatste relevante (organisatie)ontwikkelingen vormt hierbij de rode draad. Zo is eind 2009 in het leiderschapstraject tegen de achtergrond van de ambtelijke sturingsopgave op herkenbare wijze ‘live’ aansluiting gevonden bij de direct praktisch toepasbare theorie van Stephan M.R. Covey: ‘de snelheid van vertrouwen’. Met zijn boodschap tijdens het leiderschapscongres bouwt hij deels voort op de door zijn vader Stephan R. Covey uiterst eenvoudig te hanteren cirkels van invloed (alleen daar op inzetten waar het meeste effect is te verwachten, dus niet op alles waardoor je wordt geraakt, maar op zaken waar je werkelijk invloed hebt). Daarmee sluit hij goed aan op de constante worsteling van Rob en zijn collega’s met ‘de waan van de dag’.

32

↓ vertrouwen = ↓ snelheid ↑ kosten ↑ vertrouwen = ↑ snelheid ↓ kosten

Dit niet-naïeve en daarmee ’smart’ vertrouwen is ook volgens Rob in zijn dagelijkse werkpraktijk essentieel voor het op onderlinge samenwerking gerichte persoonlijk ondernemerschap. Hij heeft gemerkt dat bij een dalend vertrouwen de snelheid uit het proces gaat en de daaraan gepaard gaande kosten omhoog. Stijgt echter dit niet-naïeve maar juist realistische op eerdere ervaringen gebaseerde onderlinge vertrouwen, dan stijgt ook de snelheid van het betreffende werkproces en dalen de bijbehorende kosten. Rob herkent dit in zijn eigen werk aan de hoeveelheid energie die het hem kost dan wel oplevert als er wel of niet voldoende vertrouwen bestaat tussen hem en zijn medewerkers. Ook in de samenwerking met de op politiek sturende wethouders heeft hij dit model van Covey bij het vorige college diverse keren in de praktijk kunnen beproeven. Want het is sleuren aan een dood paard als er geen onderling vertrouwen is! De collegeprogramma’s zijn gebaseerd op samenwerking en vertrouwen en komen wat betreft opzet en de inhoud Rob als logisch voor. Het zijn de programma’s Economie en Arbeidsmarkt, Binnenstad, Duurzaamheid, Op Zuid en Organisatie & Financiën. Daarbij wil Rob wel helpen bewaken dat de behaalde resultaten ook worden geborgd. Want hij heeft al vaker ook de nadelen van de Rotterdamse actiegerichte bedrijvigheid meegemaakt: operationele problemen die politiek correct maar zeer ad hoc worden opgelost, zonder dat hieraan herkenbare strategische keuzes ten grondslag liggen. Dat kan en moet beter, vindt hij. MD-beraad* Het opereren in (en uit) vertrouwen wordt - merkt ook Rob - in Rotterdam hoe langer hoe belangrijker. Nadat het concern tot voor kort met de nodige voorzichtigheid door het StadsMT ambtelijk werd aangestuurd, maakt dit nu plaats voor een echte aansturing door de nieuwe Concerndirectie: een soort executiveboard. In deze Concerndirectie hebben onder meer die hoofden van dienst zitting die door het college tevens als clusterdirecteur zijn benoemd. Deze hoofden van enkele (grotere) diensten hebben daarmee tot op zekere hoogte zeggenschap over hetgeen zich concernbreed afspeelt. En daarmee komen ze al snel ook in de invloedssfeer van de hoofden van dienst die geen zitting hebben in de Concerndirectie. Dit komt ook sterk naar voren waar het MD-aangelegenheden betreft (eens in de maand vindt er een concernbreed MD-beraad plaats, als onderdeel van de wekelijkse vergadering van de Concerndirectie). Een concernbreed en door alle betrokkenen gedragen management development vereist het onbevooroordeeld denken en doen in het belang van burgers en bedrijven van Rotterdam en daarmee in het belang van het totale concern. Onderlinge spelletjes en het doorschuiven van probleemkandidaten (‘vuiltjes’) zijn daarmee taboe. Want val je met een opportunistische ‘move’ eenmaal door de mand, dan is het lastig om het vertrouwen te herstellen. Vertrouwen komt volgens het gezegde immers te voet en gaat te paard (met andere woorden: vertrouwen verspeel je sneller dan dat je kunt verkrijgen). Maar het blijft vast nog wel even wennen, zoals vaker met dit soort veranderingen, weet Rob. Met het aanpassen van een structuur heb je niet al bij voorbaat de cultuur veranderd. Dat heeft tijd en bewezen resultaat nodig. De jaarlijkse (management)schouw is een mooi voorbeeld van dit ‘the proof of the pudding is in the eating’. Het hoofd van dienst inventariseert samen met diens hoofd P&O en met de MD-adviseur van de Bestuursdienst de potentieelinschatting onder andere voor wat betreft het ‘ondernemerschap’ van de -

33

aankomend- leidinggevenden per dienst (vanaf functieschaal 14 en enige speciale categorieën). Dit ten behoeve van de jaarlijkse concernbrede schouw. Tegen de achtergrond van de strategische opgave en de huidige managementbezetting delen vervolgens de Clusterdirecteuren deze informatie in de Concerndirectie. Daarbij worden specifieke categorieën bekeken: de ‘potentials’ (schalen 11 t/m 13) en de ‘directorabelen’ (managers die in aanmerking worden gebracht voor een mogelijke directiefunctie). De huidige (selectieve) vacaturestop geeft een extra dimensie aan de inventarisatie en de inzet van Rotterdams talent. Het is nu meer dan ooit van belang vacatures binnen het concern in te vullen. Als dat redelijkerwijs niet mogelijk is, biedt invulling vanuit de ABD (Algemene Bestuurs Dienst van de Rijksoverheid) of de G-4 (Rotterdam, Amsterdam, Den Haag en Utrecht) wellicht een bruikbaar alternatief. Rotterdam geldt in dit verband als ‘koploper’ en werkt via MD, BRIM (Bureau Rotterdam Interim Management) en FPR (Flexibele Pool Rotterdam) intern en met de externe partijen aan een gezamenlijke mobiliteit en flexibiliteit (waaronder ook hoe langer hoe meer aan een gericht afscheid nemen). Ook hier biedt de concernbrede managementschouw een uitstekende informatieve basis voor de benodigde search, match, doorgroei en uitstroom van Rotterdams (management)talent. * Momenteel is de concernorganisatie aan sterke veranderingen onderhevig (‘meer met minder’). Deze organisatieveranderingen komen onder meer tot uiting in de herijking van het oorspronkelijke dienstenmodel, met omvorming van het StadsMt tot Concerndirectie (waarop ook het MD-beraad is aangesloten). Daarnaast wordt het topkader centraal aangestuurd en binnenkort op één kostenplaats gepositioneerd, wat meer praktische flexibiliteit biedt. Dit is voor wat betreft de centrale inzet in organisatorisch verband reeds op enigszins vergelijkbare wijze voor het gehele personeelsbestand uitgewerkt (‘allen in dienst van één en hetzelfde concern’). Daarbij is het voor een kansrijke structuur en cultuur belangrijk dat de vertrouwde staflijnorganisatie heeft plaats gemaakt voor de meer resultaatgerichte matrixopbouw van clusters (samenwerkingsverbanden van diensten, aansluitend op de eerdere tussenvorm van op samenwerking gerichte gemeenschappelijke managementteams / GMTs ) met dwars daarop enkele concernbrede (college)programma’s.

Zowel in de fysieke als in de sociale sector van Rotterdam treft men in de eigen gemeentelijke gelederen medewerkers die het vermogen hebben om boven hun eigen functioneren en dat van hun collega’s uit te kijken en op deze wijze het door hen gesignaleerde gedrag ook kunnen benoemen. Deze ‘metabeschouwing’ is veelal uiterst functioneel, maar stijgt in een enkel geval tot hoge productiviteit. Dat is in de praktijk bijvoorbeeld het geval bij een intern projectmanager die hierover binnen de eigen organisatie zelfs cliëntgerichte conferenties weet te organiseren. Met alle bijkomende realiteitszin en (zelf)reflectie is dit nog een (andersoortig) voorbeeld van intrapreneurship.

Merkbaar resultaat De gewenste opstelling (houding en gedrag) van het topkader is onderdeel van de jaarlijkse managementafspraken. De voortgang en bereikte resultaten worden in de beoordelingscyclus nauwlettend gemonitord (door beoordeelde en beoordelaars). Trouwens, hoewel Rob de bedoelde gedragsuitgangspunten onderschrijft, vindt hij wel dat het huidige systeem voor beoordeling en beloning van het topkader nog wel mag worden vereenvoudigd. Dat heeft hij onlangs nog in de uitgezette evaluatie aangegeven. Nu maar hopen dat er wat met zijn opmerkingen wordt gedaan. Rob is namelijk van mening dat bij eenmaal vastgestelde doelen de beoordelingssystematiek te weinig flexibel is om nieuw en tussentijds op te leggen resultaten voldoende mee te tellen en op bijbehorende zwaarte te scoren. Hier loopt hij tegen de paradox aan van ambtelijk ondernemerschap in relatie tot de nogal eens schuivende politieke koers van de wethouders in het college. In ieder geval beleeft hij dat zo. Het blijft als topkaderlid (en zeker voor de hoofden van dienst) balanceren tussen zelfstandige bedrijfsvoering, onderling vertrouwen en de benodigde control. Het politieke spel (en het daarmee in zijn ogen verband houdende ambivalent opereren) is iets waarmee Rob vooral in het begin wel moeite had. Niet met het feit dat Rotterdam een echte doeomgeving is. Afkomstig van een uitvoerende dienst als Rijkswaterstaat heeft hij er geen problemen mee om daadwerkelijk iets uit zijn vingers te laten komen. Maar politiek-maatschappelijke issues zoals de financieel boven de hoofden uitgegroeide kwestie van de Museumparkgarage en de tegenstelling

34

in ‘zwaar weer’ van enerzijds een zware taakstelling met inleveren van budget en formatie en anderzijds aangeslagen worden voor stijgende afdrachten (financiële inboekingen) zijn zaken die Rob en zijn collega’s hoofdbrekens kosten.

Daarbij vindt Rob de bevestiging van zijn ondernemerschap dat hij er telkens weer in slaagt om de wethouders in hun rol van bestuurder te versterken door hen op grond van zijn soms wat onorthodoxe aanpak gewoon al met Stadstoezicht en Roteb als samenwerkingsverband aan de slag te gaan: tijd is immers geld. Hierbij komen ideeën die Rob onlangs in het buitenland (in Sjanghai, de zusterstad van Rotterdam) opdeed met vraagsturing, samenwerken, adequaat programmamanagement en dito projectplanning, hem nu goed van pas. Een intrapreneur ‘pur sang’ als Rob krijgt er dagelijks energie van om initiatieven te nemen en daarbij ook anderen aan te moedigen het verschil te maken en resultaat te boeken. Zijn persoonlijk ondernemerschap toont Rob tevens om zijn mensen aan te moedigen niet zozeer hem maar wel zijn voorbeeld te volgen om waar nodig ook buiten de gebaande paden te opereren. Zelf huldigt hij het principe dat het beter is één keer ‘sorry’ te zeggen, dan tien keer om toestemming te moeten vragen. Dat brengt hij in de praktijk door zelf mogelijkheden te zien en te benutten. Hij gaat regelmatig de stad in om op straat met burgers in gesprek te gaan over wat in hun ogen de gemeente beter kan doen of laten. Ook maakt hij in zijn agenda tijd vrij voor om tijdens bedrijfsbezoeken en in door hem georganiseerde brainstormsessies dit onderwerp aan de orde te stellen. Zo heeft Rob goed zicht op het draagvlak dat er voor bepaalde beleidsvoornemens bestaat. Bovendien gelooft hij in het co-makership van publiek-private samenwerking en in de daarbij behorende gedeelde verantwoordelijkheid van overheid, bedrijven maar ook van burgers. Rob heeft voor de begeleiding van dit proces inmiddels dwars door de organisatie heen met enkele andere directeuren en managers een multidisciplinair samenwerkingsverband geformeerd. Een taskforce die buiten de bureaucratische lijnen nog sneller tot bruikbare resultaten moet kunnen komen. Hoe het precies zal uitpakken weet Rob nog niet, maar hij heeft uit ervaring met dit soort initiatieven alle vertrouwen in deze pragmatische Rotterdamse aanpak. Daarmee blijkt maar weer eens dat het werken voor de publieke zaak heel goed op een daarbij passende bedrijfsmatige manier kan plaatsvinden. Met ondanks storm en tegenwind het nodige plezier en met de voldoening om met elkaar, managers en medewerkers, zaken merkbaar voor elkaar te krijgen. Blijft het feit dat vanuit de menselijke maat bij kansrijk intrapreneurship het onderling vertrouwen centraal staat. In een dynamische organisatie (met permanente ontwikkeling en verandering) veranker je vertrouwen enkel en alleen door niet alleen over vertrouwen te praten, maar het ook te praktiseren. Rob geeft vertrouwen handen en voeten door gewoon heel transparant zichzelf te zijn in al zijn doen en laten. Dat is ook wat hij van hoog tot laag in zijn werkomgeving verwacht. Dat dit nog niet voor iedereen een tweede natuur is, maakt het een leerproces: samen op weg naar een authentiek ondernemend Rotterdam. De gemeente Rotterdam en intrapreneurship Tot slot onze tweede onderzoeksvraag in relatie tot de gemeente Rotterdam: kan intrapreneurship een bijdrage leveren aan het werk en de doelstelling van Rotterdam en zo ja, hoe? Zoals beschreven, blijkt ‘ondernemerschap’ in het bloed aanwezig van menige Rotterdamse gemeenteambtenaar. Is succes daarmee bij voorbaat al verzekerd? Zeker niet. Alle hiervoor beschreven goede voorbeelden ten spijt zou er ook een artikel geschreven kunnen worden over waar het allemaal niet zo gladjes liep. Maar de gemeente Rotterdam wil een lerende organisatie zijn, waar fouten gemaakt mogen worden. Het is goed om te bedenken dat alleen al het streven naar intrapreneurship de effectiviteit en efficiency bevordert van het gemeentelijk apparaat (het concern) en van de individuele manager of professional (de ambtenaar). Daarbij stimuleert het de collectieve en individuele inventiviteit en innovativiteit. Door het daadwerkelijk realiseren van verbeteringen worden het interne saamhorigheidsgevoel en de beroepstrots vergroot, wat naar buiten toe de belangenbehartiging van burgers en bedrijven versterkt. En de gemeente als ‘eerste overheid’ heeft dat hoog in het vaandel staan. Daarbij geldt als voorwaarde dat intrapreneurship -daar waar het maar enigszins kan- van hoog tot laag in de praktijk gebracht wordt onder het motto: geen woorden maar daden! Anders zou het bij

35

goede voornemens blijven en zou intrapreneurship zelfs in Rotterdam geen bestaansmogelijkheid hebben. “Maar de juiste combinatie van ‘buiten de gebaande paden willen lopen’ met de bijbehorende benodigde creatieve daadkracht werkt stimulerend en verfrissend op de bij dit intrapreneurship passend houding. Dat kenmerkende resultaatgerichte gedrag is in een grote gemeentelijke overheidsorganisatie als Rotterdam het levenselixer voor de toekomst.”

36

3.3 AL MI Machinefabriek B. V. - ‘De kunst techniek te laten w erke n’Door Ad van Geesbergen

Voor een tweede keer ben ik in de ontvangstruimte van ALMI Machinefabriek BV en voor de tweede keer is ‘mijn’ gastheer Raymond Belderink, sinds 2004 de bedrijfsleider van ALMI. Met het eerste kennismakingsgesprek als achtergrond moet ik in staat zijn gerichte vragen te stellen met de doelen: het verkrijgen van enig inzicht in dat wat bij ALMI wordt begrepen onder ‘intrapreneurship’ en hoe het concept zich daadwerkelijk hecht in de ALMI-organisatie. ALMI vooraf ALMI machinefabriek B.V. produceert met de modernste technieken metaal gerelateerde producten voor industrieel gebruik. Het Twentse bedrijf telt 45 medewerkers en haalt de helft van de omzet in de toeleverende sfeer. De andere helft wordt gerealiseerd met de eindproducten: steenknijpers, pijpuitslijpers en pijpuitklinkers. Het familiebedrijf, opgericht in 1946, heeft in 2007 de strategische keuze gemaakt voor de vier kerncompetenties lassen (handmatig – robot), verspaning, assemblage en buislasertechniek. De keuze is gebaseerd op de trend in de sector en ingegeven door de eigen ervaring ‘dat je niet overal goed in kunt zijn’. Het Vriezenveense metaalbedrijf heeft in 2008 de ‘Productivity Award’ van de Metaalunie gewonnen. Het bedrijf heeft deze prijs behaald vanwege de verdienste sociale innovatie te koppelen aan technische innovatie: een koppeling die heeft geresulteerd in een extra productiviteitsstijging. De technische innovatie betreft o.a. een nieuwe gerobotiseerde lascel, die ontwikkeld is mede op basis van specificaties van het personeel. Volgens bedrijfsleider Raymond Belderink: ‘Je mensen laten meedenken en uitdagen meer verantwoordelijkheid te nemen, betaalt zich uit’. In 2009 is ALMI uitgeroepen tot winnaar van het ‘Gouden Ervaringscertificaat’. De organisatie wordt gewaardeerd omdat zij erin geslaagd is het middel ‘ervaringscertificaat’ te verbinden met het strategisch HRM-beleid en op die wijze een kwaliteitsverbetering heeft gerealiseerd. En, zo geeft het juryrapport verder aan: ALMI voelt zich eveneens verantwoordelijk voor medewerkers die de organisatie verlaten, zij vertrekken met een ‘ervaringscertificaat’ op zak. Het inzicht in wat zij aan competenties ‘in huis hebben’ geeft de vertrekkende medewerkers een gunstige positie op de arbeidsmarkt.

37

ALMI: voorbeelden van ‘intrapreneurship’ Voor mij de vragenlijst en een schrijfblok. Ik stel mijn startvraag. ‘Zijn er concrete voorbeelden binnen ALMI die het concept ‘intrapreneurship’ illustreren?’ Raymond Belderink: ‘Ik begin met een aantal voorbeelden en daarna zal ik toelichten hoe dat in onze filosofie past’. Het eerste voorbeeld volgt. ‘Per week geeft de productieleider aan de afdelingen door ‘wat, hoeveel en wanneer er’ geproduceerd moet worden. Het is aan de teams van de afdelingen om de planning en de uitvoering zelf te regelen. Met deze procedure van werken vanuit een collectieve ambitie en minder ‘control’ willen we de taakgerelateerde en de relatiegerelateerde verantwoordelijkheid van de medewerkers koppelen en stimuleren. Een tweede voorbeeld: bij nieuwe opdrachten gaat een medewerker van de betrokken afdeling op bezoek bij de opdrachtgever om de order ‘goed’ te kunnen plaatsen in diens klantcontext en waar mogelijk voorstellen ter verbeteringen aandragen’. Deze voorbeelden illustreren de ALMI-filosofie over ‘intrapreneurship’. Raymond Belderink licht de ALMI-filosofie als volgt toe. ‘In onze variant van ‘intrapreneurship’ geven wij vorm en inhoud aan de verwevenheid tussen de gedrags- en houdingsaspecten van de individuele medewerker, de aspecten op teamniveau en de aspecten op organisatieniveau binnen de context van onze prestatieomgeving’. En hij vervolgt zijn toelichting met ‘Voor ons als ALMI-organisatie is het een uitdaging om randvoorwaarden te creëren die de medewerkers ‘verleiden’ om continu interactief via de werkomgeving een bijdrage te leveren aan de meerwaardevorming van de organisatie’. Ik vraag een nadere toelichting om het aardse karakter van ‘intrapreneurship’ te pakken te krijgen, om ‘intrapreneurship’ als het ware te betrappen in de ALMI- praktijk. De achtergrond van mijn vraag om toelichting is mijn idee dat er behoorlijk wat ogen en haken aan het functioneren van het concept ‘intrapreneurship’ kleven. Het gaat daarbij om een aantal spanningsvelden die onlosmakelijk lijken samen te hangen met de implementatie van dat concept. Ik formuleer mijn vraag als volgt: ‘Spanningsvelden stellen eisen aan de cultuur, de stijl van leidinggeven, de structuur en de beloningsfilosofie van de organisatie. Het gaat er steeds om hoe vorm en inhoud te geven aan afwegingsprocessen. Zaken als vrijheid, ruimte voor het nemen van initiatief - vrijheid in gebondenheid - , het inbouwen van initiatieven in processen, en individuele prestaties versus teamprestaties. Dat zijn toch heikele punten die om meer dan alleen ‘managementpsalmen’ vragen, betoog ik. Raymond neemt rustig de tijd voor zijn toelichting. ‘Let op‘ zegt hij, ‘wij als ALMI, hebben geen pasklare recepten op zak. Wij volgen onze eigen route. Karakteristiek voor de ALMI-variant van ‘intrapreneurship’ is, dat wij bij de bedrijfsvoering door de aandacht voor sociale innovatie steeds zoeken naar de menselijke maat. Wij laten onze medewerkers op pro actieve wijze participeren in het uitstippelen en het uitvoeren van het bedrijfsbeleid’. ‘Op welke wijze’ vraag ik. En Raymond legt uit. ‘Elke maand komt de hele organisatie bij elkaar in de kantine. Het MT geeft dan de voor ALMI relevante ontwikkelingen aan, met name die in de bouwsector en de verkeersinfrastructuur, met daarbij een toelichting. Er worden lijnen uitgezet naar de afdelingen en de gevolgen worden doorgesproken met de medewerkers. Wij denken dat op die manier het opbrengsten- en kostenbewustzijn van de medewerkers continu wordt gestimuleerd’. ‘En hoe verloopt dan zo’n bijeenkomst?’ vraag ik nieuwsgierig. ‘Uiteindelijk komt het altijd uit bij vragen aan de medewerkers. Tijdens die bijeenkomst worden de doelen van de organisatie omgezet in vragen aan de medewerkers. Vragen als: hoe denken jullie die doelen te kunnen realiseren en welke faciliteiten denken jullie daarbij nodig te hebben van de organisatie? Uitvoerende medewerkers weten als geen ander hoe bedrijfsprocessen in de praktijk werken en dus wat ze nodig hebben’. Na een korte bedenktijd vervolgt Raymond zijn betoog en de passie waarmee hij spreekt, verleent aan zijn woorden geloofwaardigheid. ‘Hoogwaardige technologie vereist verankering in de professionaliteit van de medewerkers. Het zijn uiteindelijk de medewerkers die de hoog technologische besturings- en productieprocessen tot succes kunnen maken. Uit onderzoek blijkt dat op het niveau van de werkplek het rendement 30% machine bepaald is en 70% mens bepaald is. Het is dus belangrijk dat je als organisatie op het niveau van de werkplek expertise en ervaring in ‘eigen’ huis ontwikkelt en houdt’. Ik onderbreek Raymond en vraag hem: ‘Jullie stellen hoge eisen aan de medewerkers. Of beter gezegd: jullie verwachtingen liggen wel erg hoog als het gaat om gedrag en houding van de medewerkers’. Na een korte pauze vervolgt Raymond zijn toelichting: ‘Van de medewerkers

38

verwachten wij dat ze ondersteunend en constructief zijn en open staan voor de inbreng en de opvattingen van anderen. Maar wij beseffen maar al te goed dat dergelijke elementen niet af te dwingen zijn. Je kunt de medewerkers alleen verleiden tot interactie en daartoe moet je als organisatie zelf het initiatief nemen. En het werkt! De interactie tussen de pro actieve stijl van leidinggeven en de constructieve houding en gedrag van de medewerkers maakt dat de prestaties op een doelmatige wijze worden gerealiseerd. Wij zijn er in geslaagd werk terug te halen uit China. Dat komt omdat we sneller en effectiever zijn gaan werken, waardoor we qua prijs heel dicht in de buurt zijn gekomen van China’. Het klinkt als een permanente evenwichtsoefening van de organisatie: een oefening die voortdurend uitdagingen stelt aan het leren van de organisatie. ALMI: ‘intrapreneurship’ en het lerend vermogen van de organisatie Over ‘leren en organiseren’. Bij dit deel van de vragen vertrek ik vanuit mijn beeld van ‘intrapreneurship’ waarbij ik er vanuit ga dat het lerend vermogen van de organisatie als het ware verankerd is in het leerproces van de medewerkers. Relevant is dan de vraag op welke wijze dit leerproces is georganiseerd. Met name de vraag op basis van welke informatie, en wanneer en hoe deze is verzameld? Raymond maakt duidelijk dat in dit leerspel een zogenoemde ‘top 10-lijst’ een belangrijke rol speelt. Ik vraag hem naar het wat en hoe van deze lijst in het spel. ‘Je moet dat zo zien’ begint Raymond zijn uitleg. ‘Via sales komen de klantwensen binnen. Deze wensen worden door het bedrijfsbureau uitgetekend en in doelen omgezet. En vanzelfsprekend wordt er een voorgecalculeerd rendement berekend. Deze berekening is mede gebaseerd op de teaminformatie die door de aanspreekpunten van de kerncompetenties is aangeleverd’. Ik onderbreek het betoog van Raymond en geef aan dat ik het laatste niet begrijp. ‘Je moet weten’ zegt Raymond, die duidelijk groeit in zijn rol van woordvoerder ‘dat we hier bij ALMI vier kerncompetenties hebben en dat de coördinatie van de productie verloopt via de productieleider in overleg met de aanspreekpunten van die vier kerncompetenties. In dit overleg wordt de verantwoordelijkheid voor de planning en de uitvoering van de werkzaamheden binnen de vooraf vastgestelde doelen bij de teams neergelegd’. ‘Maar ik heb nog niets gehoord van die top 10-lijst. Hoe past dat in dit verhaal?’ Raymond Belderink vervolgt zijn eerder ingezette betoog. ‘De controller stelt iedere maand een rendementsoverzicht vast van de lopende en de verwerkte ordes. En dit overzicht wordt gepubliceerd in de vorm van een top 10- lijst. De laagst genoteerde ordes van deze lijst worden nader onderzocht op mogelijke oorza(a)k(en) van de tegenvallende resultaten. Deze kunnen liggen op verschillende terreinen: onjuiste voorcalculatie door het bedrijfsbureau, productieproblemen, bijvoorbeeld onjuist gereedschap, wijzigingen van de klantwensen waarbij de communicatie tussen sales en het bedrijfsbureau niet goed is geweest. Vanuit deze oorzaakanalyse wordt in overleg met de betrokken medewerkers verbeterpunten geformuleerd. En op deze wijze wordt dus de rendementsindicator gebruikt als ondersteuning van het organisatieleerproces’. Een korte stilte – een pauze. En de bedrijfsleider die duidelijk in het concept ‘intrapreneurship’ gelooft, vervolgt zijn betoog. ‘Vergeet trouwens niet dat voor de lerende organisatie die wij zijn, het verkrijgen van inzicht in de processen zelf belangrijk is en niet alleen de uitkomst van de processen’. Uit het voorgaande dringt zich de volgende conclusie op. Deze wijze van ’sturing’ prikkelt de ontwikkeling van de medewerkers naar ‘lerende ondernemers’ en voorkomt de val van ‘autoritaire bijsturing achteraf’. Bij het sturen op basis van financiële informatie ligt altijd het gevaar op de loer dat het management pas ingrijpt op het moment dat de problemen zichtbaar zijn in de financiële resultaten en dus veelal te laat. Reactieve sturing frustreert het leren nemen van initiatief en het nemen van verantwoordelijkheid door medewerkers. ALMI: een rondleiding Na de koffie eerst een rondleiding door de fabriek. Na enkele trappen en ‘doorlopen’ staan we stil voor de lasrobot. Raymond geeft een uitleg. ‘Eigenlijk gaat het om drie robots. Twee om mee te lassen, de derde zwiept door de kooi om opdrachten weg te brengen en op te halen’. Hij vertelt met trots dat de lasrobot ontwikkeld is mede op basis van specificaties van de medewerkers.’We hebben onze medewerkers gevraagd mee te denken over de aanschaf. Dat heeft ertoe geleid dat we geen standaard robot hebben gekocht, maar een model dat we zelf schematisch hebben bedacht en op onze specificaties hebben laten bouwen. Dit heeft tot zodanige aanpassingen geleid dat we 60.000 euro meer kwijt waren, maar dat geld verdienen we wel terug’. Op mijn vraag waarop zijn inschatting van het terugverdieneffect is gebaseerd, antwoordt Raymond:’De extra productiviteitsstijging. Ik schat dat circa tien procent van de 27 procent productiviteitsstijging die met de lasrobot is bereikt, valt toe te schrijven aan de inbreng van het personeel. Klanten willen tegenwoordig kleine series om hun

39

voorraden beperkt te houden. Vroeger produceerden we vanaf honderd stuks, nu ook één exemplaar. De prijs van één of vijftig stuks is nu hetzelfde, doordat we geen instelkosten meer hebben’. We lopen de route door de fabriekshal af: ik verbaas mij over de orde en netheid die er heerst als resultaat van een soort van vanzelfsprekende discipline. Terugkerend naar het kantoor stoppen we bij het koffiemachien – we tappen beiden een ‘kippensoep’. ALMI: intrapreneurship’ en de beloningsfilosofie We drinken de soep en ook nu wordt die niet zo heet gedronken als dat ze is getapt. Door mijn hoofd spelen een aantal gedachten. Uiteindelijk draaien die rond de vragen: hoe de medewerkers uit te dagen tot een professionele inzet, de vertaling van de inzet naar resultaat en het belonen van inzetresultaat. Ik spreek mijn gedachten uit en vraag Raymond naar de beloningsfilosofie van ALMI. ‘Ons uitgangspunt over de beloningsfilosofie is heel helder. De organisatie wordt als één team gezien, wij hebben elkaar nodig. De salarissen zijn CAO-gekoppeld en in de arbeidsovereenkomst worden de taken vastgelegd en omgezet in een salarisniveau. Maar dat is niet alles. In onze beloningsfilosofie is de mogelijkheid tot prestatiebeloning ingebouwd. Een medewerker kan een bonus vragen’. ’Het werkt bij ons als volgt. Hij of zij die een bonus aanvraagt, dient zijn of haar verzoek te baseren op aantoonbaar geleverde meerwaarde voor de organisatie. En dat idee van de meerwaarde nemen wij serieus. Voor de aantoonbaarheid van de meerwaarde hanteren we de volgende categorieën. Het kan gaan om een bijdrage aan de eigen professionele ontwikkeling gekoppeld aan de strategie van de organisatie, of om een bijdrage aan de professionalisering van het team gekoppeld aan de strategie van de organisatie, of om een bijdrage aan proces – en of productvernieuwing. Met deze indeling en koppelingen willen wij een aantal mogelijke gevaren van bonusbeloning voorkomen’. Ik vraag of hij een en ander kan concretiseren. Raymond gaat verder en somt een serie gevaren op: ’Inderdaad, er zijn risico’s verbonden aan onze beloningsfilosofie. Wat te denken van het gevaar voor ondermijning van de samenwerking en het ontstaan van een nieuwe onbedoelde hiërarchie, het gevaar voor manipulatie waarbij gezocht wordt naar de meest efficiënte manier van presteren en wat te denken van het gevaar dat minder meetbare taken ondergeschikt worden gemaakt aan de meetbare doelen’. In mijn oren klinkt het als het nemen van lastige bochten in het parcours ‘intrapreneurship’. Raymond vervolgt zijn uitleg: ‘In onze beloningsfilosofie staat de idee van aantoonbare meerwaarde centraal, daar draait het om. Bovendien willen wij met deze beloningsfilosofie de uitdaging en het risico op het niveau van de individuele medewerker brengen, hetgeen aansluit aan bij onze visie op ‘intrapreneurship’. Ondernemendheid en risicobereidheid plaatsen op het niveau van de individuele medewerker. Zeg maar vitalisering van de organisatie van binnenuit’. ‘Als ik het goed begrijp, ligt het initiatief voor een bonusaanvraag bij de medewerker?’ ‘Klopt helemaal’ zegt Raymond: ‘Bij ALMI spreken we in dit kader van ‘de aap op de schouder. De bonusaap hoort op de schouder van degene die de bonus aanvraagt. De aanvrager moet dus zelf bedenken en afwegen ‘waarom wel, waarom niet?’ Met deze werkwijze voorkom je dat de bonusaap op de schouder komt van de bedrijfsleider, van mij dus’. Ik vraag of deze bonusmethodiek niet tot een structurele scheefgroei in de salarissen leidt. ‘Nee’ antwoordt Raymond, ‘De aangevraagde bonus komt eenmalig bij het salaris om structurele scheefgroei te voorkomen’. We ronden dit deel van het interview af. Een laatste uitleg van Raymond over dit onderwerp luidt als volgt. ‘De vragen die wij ons stellen bij de implementatie van ‘intrapreneurship’ zijn onder andere: hoe maak je als organisatie van je medewerkers ondernemers en niet onbelangrijk, hoe ziet de toekomstige medewerker eruit? Vragen als deze houden onze focus scherp naar de samenhang tussen de verschillende organisatiekarakteristieken. De uitdaging zit er vooral in om de verwevenheid van organisatiecultuur, organisatiestructuur, stijl van leidinggeven goed en duidelijk te laten aansluiten op de gewenste gedrags- en houdingsaspecten van de medewerkers’. . Ik geef aan dat het mij opvalt dat de ALMI invulling van ‘intrapreneurship’ lijkt te steunen op een integrale zienswijze – alles ver voorbij het toeval. Het slot van het gesprek.

40

ALMI: intrapreneurship als kloppend hart van de organisatie Ik vraag naar het waarom van ‘intrapreneurship’. ‘Wat heeft jullie, de directie van ALMI, doen besluiten om het concept ‘intrapreneurship’ tot het kloppende hart van de organisatie te maken?’ ‘Je vaststelling, kloppend hart, is juist’ zegt Raymond. ‘Gegeven het feit dat wij als organisatie de externe ontwikkelingen niet kunnen beheersen, betekent voor ons dat de strategievorming vooral een proces is van lerend ondernemen en ondernemend leren. Wij baseren ons bij deze benadering is op twee ‘Mintzberg scholen’. Te weten de ondernemersschool en de lerende school. In onze visie sluit deze combinatiebenadering aan bij het complexe en dynamische karakter van de omgeving waarin ALMI opereert. Wij proberen op deze ‘slimme’ wijze waarde-innovatie te creëren voor onze stakeholders. In 2007 hebben wij volledig ingezet op automatisering, een keuze die is gebaseerd op twee overwegingen: (1) de te verwachten technologische ontwikkeling, (2) de wens te kunnen inspelen op de individuele ‘eisen’ van de klant’. Ik onderbreek Raymond. Ik geef aan dat ik in de uitleg elementen meen te horen van de ‘blue ocean strategie’. En dus de vraag op welke wijze ALMI invulling geeft aan die strategie. ’Don´t compete with your rivals, make them irrelevant’ en Raymond schetst een beeld van het weghouden van ALMI van een concurrentiestrijd die uitsluitend draait om de prijs-kwaliteitverhouding. Een beeld waarin de koppeling van sociale innovatie aan technologische innovatie het belang tekent van waarde-innovatie met een focus op de klant, de prijs en de kosten. Raymond: ‘Deze focus van de organisatie heeft consequenties voor het dagelijkse werk van de individuele medewerkers. Het gaat om het verbinden van procesbeheersing en flexibiliteit. Vanuit de gedachte van ‘lerend ondernemen en ondernemend leren’ heeft ALMI de medewerkers van de afdelingen gevraagd: welke gevolgen heeft deze focus van de organisatie voor jullie, wat zou er moeten veranderen om dat doel te realiseren, en welke leerondersteuning hebben jullie daarbij nodig? Ondernemendheid op het niveau van de individuele medewerker moet het ondernemerschap op organisatieniveau ‘waar’maken’. En vervolgt Raymond zijn toelichting: ’Het gaat om een ambitieus beeld van de toekomst dat de gehele organisatie engageert in de vorm van beloften aan de stakeholders’. Ik vraag om een voorbeeld waaruit blijkt dat de klant als stakeholder meer is dan een tijdelijke bron van winst. Raymond: ‘Wij schakelen medewerkers in als ‘professionals’ bij het bedenken van mogelijkheden voor de creatie van meerwaarde voor de opdrachtgever. Om die reden gaat bij een nieuwe opdracht een medewerker van de betrokken afdeling op bezoek bij de opdrachtgever om de order ‘goed’ te kunnen plaatsen in diens klantcontext en waar mogelijk te komen met voorstellen ter verbeteringen’. Hij vervolgt zijn toelichting: ‘Een ander voorbeeld in dit kader is de manier waarop wij ALMI-expertise ter beschikking stellen aan de potentiële klant. Het gebeurt bijvoorbeeld dat een assemblage medewerker van ons enige tijd meedraait in de assemblagelijn van de potentiële klant om te zoeken naar verbetermogelijkheden’. Een succesverhaal zo lijkt het. Ik vraag Raymond naar lastige knooppunten in het ALMI-parcours ‘intrapreneurship’. ‘Zeker, het gaat niet als vanzelf. De cultuuromslag die wij hebben meegemaakt, een omslag waardoor het personeel op de werkvloer meer verantwoordelijkheden heeft genomen, heeft ook gevolgen gehad voor de aansturing. Onze fulltime productieleider is vertrokken en vervangen door een parttimer’. ‘De implementatie van ‘intrapreneurship’ binnen een organisatie’ formuleert Raymond ‘vereist een grote mate van autonomie voor de medewerkers. Het gaat om het verbinden van de top van de onderneming met de werkvloer: ondernemerschap op organisatieniveau en ondernemendheid op het niveau van de individuele medewerker. Indien je als organisatie wilt dat de medewerkers de verantwoordelijkheden binnen hun autonomie willen en kunnen benutten dan moeten ook de structuur van de organisatie, de stijl van leidinggeven en de organisatiecultuur zijn afgestemd op ‘intrapreneurship’. Het concept doortrekt de hele organisatie als een soort zuurdesem. Bij ALMI betekende de implementatie van ‘intrapreneurship’ een wijziging in de aansturing van de medewerkers. De toenmalige fulltime productieleider, een HTS – werktuigbouwkundige, heeft deze verandering niet kunnen en willen meemaken. Hij is vertrokken en vervangen door een parttimer’. Er volgt een verhaal van vertrek en aanstelling. Het blijkt dat de invoering van ‘intrapreneurship’ met de daaraan gekoppelde cultuuromslag werd ingegeven door de gewenste accentverschuiving bij innovatie. Nogmaals hoor ik dat het uiteindelijk de medewerkers zijn die de technologische innovatie tot succes moeten willen en moeten kunnen maken. Raymond verduidelijkt: ‘Een verandering in stijl van leidinggeven was een logisch gevolg van het belang van de sociale innovatie bij de technologische innovatie. Voor de toenmalige productieleider betekende dit dat zijn functie en de wijze waarop die zou moeten worden uitgevoerd, veranderden van sturend en reactief

41

controlerend naar pro actief faciliterend. De gevraagde wijziging in stijl van leidinggeven, met name de verschuiving van verantwoordelijkheid naar de teams en de individuele medewerkers, bleek een niet te nemen hobbel voor de productieleider’. Dan toch ‘bloed’? Nee! Raymond vertelt dat de leiding van ALMI het belangrijk vond een draagvlak voor uitstap te creëren. Men wilde komen tot een gedeeld inzicht; gedeeld door de productieleider, de medewerkers en de leiding. De veranderingen bij ALMI werden geschetst als consequentie van de keuze voor ‘intrapreneurship’ en het waarom van die keuze. Daarbij kwamen de gevolgen naar voren voor de functie van de productieleider. En zo werd gezamenlijk geconcludeerd ‘Wat in het verleden een goede match was, bleek bij de ALMI-invulling van ‘intrapreneurship’ een mismatch te zijn geworden’. Raymond vertelt het verdere verloop. ‘Het vertrek van de productieleider riep de vraag op: hoe nu verder? In de eerste reacties van de medewerkers klonk door: wij gaan het zelf doen. Mijn antwoord was: prima, allemaal heel leuk en aardig, maar dan klopt er iets niet. Wat niet kloppen, was de verbaasde reactie van de medewerkers. Of de productieleider heeft niets gedaan of jullie gaan niets ‘meer’ doen, tenminste als ik de signalen over de werkdruk op de juiste wijze interpreteer’. En sluit Raymond af ’De uitkomst van de dialoog was: o.k. er moet iemand komen’. Er volgt een schets van het overleg met de aanspreekpunten van de vier kerncompetenties. Raymond: ‘De startvraag in dat overleg luidde als volgt. Is technische aansturing door een werktuigbouwkundige een noodzakelijkheid, of is er voldoende technische kennis aanwezig op de werkvloer die technische aansturing overbodig maakt. En, als dat laatste het geval is, welk soort aansturing is er dan nodig?’ Raymond herneemt zijn uitleg met de conclusie van het overleg. ‘Gezien het gegeven dat permanent leren op de werkvloer een ‘must’ is, een noodzaak die trouwens door alle medewerkers wordt onderkend, wordt op die wijze de noodzakelijke technische kennis als het ware geborgd in de medewerkers zelf. Met andere woorden: de nieuwe productieleider hoeft geen technische achtergrond te hebben. En daarmee kwam de vraag naar voren: welke achtergrond dan wel? Bij het opstellen van het gewenste profiel werden de volgende elementen genoemd: iemand die kan luisteren, die zich dienstbaar kan en wil opstellen, die kan regelen, die met mensen kan omgaan, die snel kan schakelen en die de ALMI-cultuur aanvoelt. Toelichting en kadering van de genoemde elementen leverde de volgende beschrijving op: iemand die in staat is de wensen, ideeën en belangen van de medewerkers binnen de teams, tussen de teams, tussen de teams en het bedrijfsbureau en tussen de teams en de bedrijfsleider te coördineren. Kortom iemand die zich dienstbaar kan en wil opstellen, iemand die kan en wil faciliteren. De uitdaging voor de nieuwe productieleider werd als volgt geformuleerd. Enerzijds het goede van ALMI-’intrapreneurship’ zoals dat nu naar voren komt verankeren en anderzijds de werking van ALMI-‘intrapreneurship’ verbeteren. Uitkomst van de gelopen route: de benoeming van een vrouw met een ‘sociaal’ profiel. En gezien de taken binnen de functie was een parttime aanstelling voldoende. Terug naar Hilvarenbeek – een treinreis die korter duurt dan gedacht We nemen afscheid in de ontvangstruimte aan de voorkant van het gebouw. Voetstappend naar het station dringt het tot me door dat ALMI met haar variant van ‘intrapreneurship’ voor de medewerkers niet alleen een belangrijke bron van inkomen is, maar dat de organisatie hen daarenboven de mogelijkheid biedt tot het aangaan van zinvolle sociale contacten, het verwerven van waardering, erkenning en het opbloeien van zelfontplooiing. Kortom: een organisatie die door haar ‘practise what you preach’ een richting aanbiedt aan haar medewerkers naar een ‘heen’ dat deel uitmaakt van menselijk geluk. Ondernemen suggereert beweging, dynamiek, toegevoegde waarde creëren, vanuit een positie naar doelen streven. Ondernemen gaat ook over anderen ‘meenemen’, samenwerken. De complexe dynamiek van de sociaal economische en de sociaal culturele veranderingen, afzonderlijk en in samenhang, vragen om wendbaarheid van organisaties. En voor die wendbaarheid hebben organisaties nood aan medewerkers die bereid en in staat zijn om vrij te komen van het routinematig handelen – routinematigheid waarbij het gedrag wordt gestuurd door de automatische piloot. Twee begrippen die Raymond soms expliciet, maar zeker even zo vele malen impliciet heeft geduid, zijn: ‘participeren’ en in het verlengde daarvan ‘vertrouwen’. Participeren als noodzakelijk houdings- en gedragsaspect van de individuele medewerker, waarbij openheid en vertrouwen als scharnierpunten functioneren. Voor het creëren van een soort van ‘competentie’-vertrouwen bij de individuele medewerker is het leerklimaat binnen de organisatie belangrijk. In de woorden van Raymond. ‘Medewerkers mogen fouten maken, maar van fouten moet wel geleerd worden. Daarom staat bij ALMI in de functionerings- en

42

beoordelingsgesprekken de volgende vraag centraal: wat kunnen wij als organisatie aan het leerproces van de medewerkers bijdragen?’ Bij het verlaten van de trein in Tilburg komt mij nog één volzin voor ogen. ALMI Machinefabriek B.V. – ‘De kunst techniek te laten werken’ – door ‘binnen de geïnstitutionaliseerde relaties de individuele en sociale attitude te ontwikkelen in de interactieprocessen op individueel, team en organisatie niveau, een attitude die tegelijkertijd sturing geeft aan die processen’.

ALMI en intrapreneurship In welke zin en in welke omstandigheden heeft intrapreneurship nu een bijdrage kunnen leveren aan het werkproces en doel van ALMI? Wat levert deze vraag aan beelden op in het geval van ALMI? Centraal in beeld komt het wij-gevoel: ‘Wij van ALMI zijn er in geslaagd werk terug te halen uit China. Dat komt omdat we sneller en effectiever zijn gaan werken, waardoor we qua prijs heel dicht in de buurt zijn gekomen van China’. Het is een sprekend voorbeeld van geslaagd intrapreneurship. Maar het is een status die steeds bevochten moet worden, met vallen en opstaan. Als lerende organisatie is het voor Almi steeds opnieuw afstemmen op externe ontwikkelingen. Keuzes maken en waarmaken, daar heb je de gehele organisatie voor nodig. En dus, de menselijke maat in een integrale benadering creëren: vanaf het strategisch begin tot de afwikkeling in het primaire proces. Het is èn de strategisch keuze binnen de externe ontwikkelingen èn de cultuur en structuur van de organisatie èn de stijl van leidinggeven èn het leer-werkklimaat: een fijnmazig weefsel waarbinnen de houdings- en gedragsaspecten van intrapreneurship worden gestimuleerd. Als organisatie in ‘denken en doen’ het ondernemendste’ uit de medewerker-mens halen: flirten speelt niet alleen een rol in de liefde, ook op organisatieterrein is er veel met flirten te bereiken.

43

3.4

Mokummerwijs - ondernemender Er-op-af in de sociale sectordoor Paul P.J. Overvoorde

Inleiding De afgelopen jaren is de term ondernemerschap voor allerlei gebieden opgekomen. Het begrip wordt direct verbonden met innovatie en daarom wordt van een focus op dat begrip veel verwacht. De echte ondernemer speurt onophoudelijke naar kansen en vernieuwt, en weet door te zetten, zo is het beeld. Zo’n houding kan in veel sectoren de motor zijn voor de broodnodige vernieuwingen. Deze term uit het economische veld heeft nu ook in het sociale domein ingang gevonden. Men verwacht dat met meer ondernemerschap de professionals met de ingrijpende veranderingen in het sociale werk beter uit de voeten kunnen. Doordat men dan meer over de gebruikelijke grenzen heenkijkt en daarover durft te gaan als de ondersteuning van de cliënt dit vergt. Dat men bij de aanpak van het werk verbreedt, door meer en intensiever met collega’s samen te werken. En dat bij doorverwijzen de verantwoordelijkheid niet verbleekt, maar dat in deze keten op een professioneel collegiale wijze gezamenlijk gevolgd wordt of de cliënt uiteindelijk krijgt wat hij of zij behoeft. Ook om te voorkomen dat bij doorverwijzing de cliënt tussen de wal en het schip valt. Over het belang van ondernemerschap kan men lezen in de vakbladen en de beleidsplannen van welzijninstellingen, en men ziet het aan het aanbod van de conferenties en competentietrainingen op dit gebied. De roep om verandering is ook niet uit de lucht komen vallen. De sector Zorg en Welzijn komt sinds het begin van de eeuw regelmatig negatief in de publiciteit vanwege falende dienstverlening, gebrek aan samenwerking, lange wachtlijsten en veel bureaucratie. Het sociale werk veranderde inhoudelijk door de toename van armoede en meervoudige sociale problematiek. De Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO, 2007) bracht nieuwe kaders en expliciet andere doelstellingen. Recent voegde de Overheid daar Welzijn Nieuwe Stijl aan toe, om de welzijnsinstellingen te helpen met de implementatie van de WMO. De WMO stuurt op verzakelijking en marktwerking voor de instellingen. Kregen de welzijnsinstellingen vroeger bijna automatisch de subsidies voor het werk, nu moet er scherp geconcurreerd worden met andere instellingen. Bovendien moet men verantwoorden met welke inzet en resultaten dat geld is besteed. Dankzij de WMO is de maatschappelijke participatie van de cliënt nu expliciet het uiteindelijke doel van het welzijnswerk. ‘ Meedoen’ in de samenleving – als werknemers, of anderszins als dat niet gaat – brengt de focus voor de aanpak. Dat vraagt om een bredere professionele kijk op de cliënt dan voorheen gebruikelijk was en om een andere manier van benaderen. Met meer ondernemerschap kan nog meer worden gerealiseerd, zo meent men breed. Welzijnsinstellingen moeten nu immers ook onderling concurreren om de opdrachten van de (subsidiërende) gemeenten. In het werkveld waar meer moet worden samengewerkt, brengt dat ook competitie tussen organisaties en professionals. Die professionals zullen in hun netwerken kansen moeten zien en grijpen om met een goede aanbieding hun collega’s en andere instellingen snel af te zijn. Dit toont voor hen een andere, relatief nieuwe opgave die ook ondernemerschap impliceert: het signaleren van kansen voor nieuw aanbod op de markt van Zorg en Welzijn. Zo bezien zijn zij als vertegenwoordigers die in hun netwerken ondernemenderwijs acquirerend ‘rondreizen’ om voor hun instelling omzet te genereren. Al met al zijn dat grote veranderingen voor een maatschappelijk werkster die zich gedreven op de sociaal psychologische ondersteuning bij rouw-, relatie- of gezinsproblemen richt, want haar werk met de cliënt lijkt nu bijna uitsluitend materiële hulpverlening te worden. Evenzo geldt dit voor een werker in de wijk, die gewend is voor de bewoners iets te organiseren, maar hen dat voortaan ondersteunend zelf moet laten doen. Ondernemender te werk gaan in de vorm van ‘doen’ kennen gedreven professionals maar al te goed, maar ondernemerschap in ‘(na) laten’ is nieuw voor hen. Die verandering is lastig: men is zeer betrokken op de bewoner of cliënt, men steekt graag de handen uit de mouwen en men is ook anders opgeleid. Maar het is ook uitdagend om die nieuwe wegen in te slaan. Zeker als er de verwachting is dat met meer ondernemender gedrag in doen en laten, men met de nieuwe eisen van het werk beter uit de voeten kan. En dat degenen die sociaal de boot uitvallen, doeltreffender geholpen worden en weer gaan meedoen. Maar de welzijnssector is weerbarstig en veranderingen gaan er traag.

44

1. Ondernemende professionals Met een aantal voorbeelden willen we in deze casus verderop het ondernemender gedrag in de sector welzijn illustreren. Die zijn ontleend aan het praktijkgericht onderzoek ‘Intrapreneurship in Zorg en 4 Welzijn’ (IZW), waaraan verschillende professionals uit de beroepsgroep deelnamen. De professionals wier ondernemender gedrag wij tonen werken bij Mokummerwijs, een middelgrote welzijnsorganisatie met zo’n 110 werkers in de sociale sector. Dit zijn algemeen maatschappelijk werksters, schuldhulpverleners en ouderenadviseurs. Zij werken in de hoofdstad van het land en doen hun werk in een wijk of buurt, naast of soms met welzijnswerkers van andere, soms concurrerende, welzijnsinstellingen. Directie en managers van de instelling voelen constant de druk om nieuwe opdrachten binnen te halen, en ervaren de spanning tussen scherpe prijzen en een dreigend gebrek aan te bieden kwaliteit. Het gaat om mensen te helpen die hulp nodig hebben, en het gaat om de eigen werkgelegenheid. Dat is het spanningsveld, extern en intern, waarin sinds de invoering van de WMO door hen en de professionals moet worden gewerkt. Een flinke opdracht binnenhalen conform de wensen van het stadsdeel, kan soms haaks staan op wat de eigen hulpverleners aan kwalitatief goede ondersteuning minimaal willen bieden. Dat weten Roos en Maartje ook uit eigen ervaring. Maartje werkt al dertig jaar als maatschappelijk werkster in de individuele hulpverlening, de laatste jaren sterker vanuit een integrale aanpak voor armoedeproblemen. Zij is zeer gedreven in haar werk, al is zij in de loop der jaren ‘ wel wat realistischer geworden’ over de haalbaarheid van de doelen. Roos werkt weer fulltime als maatschappelijk werkster, nadat ze recent haar rol als teamleider teruggaf: ze zag te weinig mogelijkheden om dit naar eigen inzicht vorm te kunnen geven. Ook zij doet dit werk al heel lang, al combineerde zij het soms met lesgeven op een beroepsopleiding. Tot voor een paar jaar terug hadden beiden niet veel beelden bij ondernemerschap, en toen de term steeds in de vakbladen voor de sociale sector opdook, riep dat vragen of zelfs onbehagen op. Maartje kon zich bij dat begrip niet zoveel voorstellen, “ behalve dan aan geld of nieuwe klussen binnenhalen”. Maar van ondernemerschap op een microniveau, door anders te gaan werken in de ondersteunende relatie met de cliënt, daarvan had zij geen idee. Toen Roos de term voor het eerst hoorde zag zij markettingtechnieken oprijzen en gingen rare bellen rinkelen. Ze vond het een veel te zakelijke term. Als deze invalshoek echt iets bij te dragen had voor de aanpak van het maatschappelijk werk, dan moest de term wel een heel andere inhoud hebben, zo bedacht zij. Vreemd zijn hun aarzelingen en bedenkingen natuurlijk niet. Ondernemerschap staat gewoonlijk voor het vrije ondernemen: geld verdienen is de hoofdzaak en dat is wat je drijft. Het kent veel gedaanten: van de koopvrouw op de markt tot wel doorvoede speculant, van de dealer tot bankier. De verschijningsvormen mogen variëren, maar de vrijheid om zelf te handelen staat prominent voorop als voorwaarde voor inzet en succes in de wedloop om het grote geld. Winstbejag, dat ligt gevoelig in de sociale sector en zo’n grote vrijheid om te handelen, kennen de maatschappelijk werksters niet. Allerlei regels en beperkingen vertroebelen deze kant van het stereotype beeld. Zij werken immers vanuit een instelling en onder leiding van een manager en met kwantitatief geformuleerde ‘targets’, ’caseloads’ en gestandaardiseerde ‘ diensten’, al of niet in ‘productboeken’ procedureel beschreven, waarvoor beschikbare tijd en frequentie precies is aangegeven. Met vaak ook nog registratiesystemen om het gedane werk te verantwoorden. Dit brengt allerlei hiërarchische verhoudingen en lijnen, en het 5 perkt de professionele ruimte in. Niet alleen moeten zij hun chef en de cliënten ‘tevreden’ zien te houden, maar ook de subsidiërende gemeente met het oog op nieuwe opdrachten. Als die laatste niet tevreden is, verdwijnt hun werk bij een volgende aanbestedingsronde naar een concurrent. 4

Onderzoeksprogramma ‘ Intrapreneurship in Zorg en Welzijn’ (IZW), dat vanuit de hogeschool Inholland sam en met professionals van welzijn- en zorgorganisaties wordt uitgevoerd en dat financieel wordt ondersteund vanuit RAAK Publiek ( website: www.Inholland.nl/IZW ). Deze bijdrage is gebaseerd op de resultaten van onder meer dit praktijkgerichte onderzoek, waarvan de auteur programmaleider is.

5

Vergelijk met wat De Jong en Wennekens hierover aangeven: “ Interne ondernemers opereren binnen de grenzen van bestaande organisaties en dienen rekening te houden met interne regels en procedures, alsmede met hun leidinggevende en collega’s. Zij zullen andere bronnen van creativiteit ervaren dan zelfstandige ondernemers.” , De Jong, J.P.J. & A.R.M. Wennekers, Intern ondernemerschap. Wat is het en hoe kan het gestimuleerd worden? in: Handboek Effectief Opleiden (2008), p. 48/111.

45

Mokummerwijs wil wel ‘overleven’ om dit sociale werk te kunnen blijven doen en de welzijnswerkers houden graag hun werk. Maar om hun cliënten te kunnen blijven helpen, moet de dienstverlening aan steeds specifiekere en strak gehanteerde criteria voldoen. Dit brengt de nodige dilemma’s bij urgente zaken die niet precies in de sjablonen passen. Hoe groter de invloed van de overheid of de markt op de professionele beroepsuitoefening, des te sterker hun discretionaire ruimte afneemt, zoals door 6 diverse onderzoeken is aangetoond. Dit is ook de realiteit van instellingen en professionals. Met collega’s van andere welzijnsinstellingen moet steeds meer worden samengewerkt, maar in de netwerken moeten zij onderling ook voor nieuwe opdrachten weten te concurreren. Inhoudelijk overleg over de cliënten gaat zo gepaard aan een strategische omgang, waarbij belangen van de eigen instelling prevaleren en verborgen agenda’s leidend kunnen zijn. Zodra men lager in een hiërarchisch geordende organisatie werkt, verbleken de bekende stereotypen en wordt het ondernemerschap wat anders. De grote vrijheid die zelfstandige ondernemers pur-sang lijken te kennen, is er voor de professionals van instellingen dus niet. Werknemers zullen als ondernemer zelf ook niet failliet gaan, maar ze kunnen wel hun reputatie schaden, promotie mislopen. Of in het uiterste geval: ontslagen worden als hun ondernemende vernieuwingen of van die van de instelling verkeerd uitpakken. Zelf flink geld verdienen of verlies daarvan voorkomen, is als drijfveer in het sociale werk niet prominent. En dat spijt professionals ook niet. Zij weten immers dat hun discretionaire dienstverlening arbeid brengt die nooit routineus kan worden verricht. En dat bij bekende taken hun schijnbaar routineuze handelingen aan de unieke, individuele situatie en mogelijkheden van de cliënt moeten worden aangepast. Om duurzaam resultaat te kunnen boeken. Dat maakt de kwaliteit van de geboden 7 dienstverlening voor hen belangrijker, dan de directe economische doelmatigheid ervan. De focus bij het ondernemerschap verschuift daarom ook meer naar de ondernemende gedragskenmerken, die voor succesvol ondernemen de noodzakelijke ingrediënten zijn. De vorm waar het hier om gaat is Intrapreneurship: intern ondernemerschap, want in dienst van en beperkt door de organisatie waar men werkt. Verderop in deze bijdrage gaan we daar een aantal voorbeelden van zien. Dankzij ons onderzoek bij Mokummerwijs konden we Roos en Maartje op de voet volgen in hun gedrevenheid om ondernemender hun cliënten te ondersteunen. Maar werken in de sociale sector is allesbehalve een gemakkelijke klus, en ondernemender daarin zijn vergt nog meer.

2. Sociaal werk: geen sinecure Sociaal werk gaat vaak door voor ‘ soft’, maar dat berust deels op een verouderd beeld. De sociale problematiek is het laatste decennium sterk veranderd en de mogelijkheden om er met een cliënt uit te komen zijn beperkt. Voorheen was er ook veel ondersteuning bij rouw-, relatie- en gezinsproblemen, maar nu maakt de schuldenproblematiek de hoofdmoot uit. De inhoud van het maatschappelijk werk verschoof aldus van sociaal psychologische gesprekvoering veel meer naar leun- en steundiensten, en zaken weten te regelen om nog erger te voorkomen. In dit werk gaat het meestal niet van een leien dakje en de doelen moeten niet te hoog worden gesteld. Sinds de verzakelijking bij de instellingen waarop men aangewezen is om de cliënten te kunnen helpen, is het lastiger geworden om voor hen iets te kunnen regelen: de criteria voor ondersteuning worden meer rigide toegepast. Voor mensen aan de onderste tree van onze samenleving is het er niet gemakkelijker op geworden en op die trede zitten er tegenwoordig weer meer. Na een afname in eerdere jaren is het aantal armen in 2009 weer toegenomen. En dat wordt er in de komende jaren niet beter op. Eenoudergezinnen, maar ook kinderen op zich beschouwd zijn onder hen prominent vertegenwoordigd. Een op de bijna tien 8 minderjarige kinderen leeft in een gezin met te weinig of maar net genoeg geld. Dit zet de opvoeding en de kansen op ontwikkeling onder druk. Meedoen aan dat wat volgens de maatstaven ‘gewoon’ 9 gevonden wordt, kan bij aanhoudend geldgebrek niet meer. Jarenlang moeten leven op een bestaansminimum brengt vaak veel andere problemen. En zijn er eenmaal schulden, dan gaat het van 6

Verhagen, Stijn, Zorglogica’s uit balans, (2005), p. 135, die hiervoor naar meer dan 25 jaar onderzoek verwijst.

7

Verhagen, p. 167.

8

Armoedesignalement 2010, Sociaal en Cultureel Planbureau/Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag, december 2010, p. 11, 27, 53. 9

Impact armoede op kind groot - Stichting Leergeld, in Ons Utrecht, 23-2-2011.

46

kwaad tot erger en dan lukt het opvoeden ook niet meer zo goed. Zo leidt een financieel probleem al snel tot een meervoudige sociale problematiek. Een reflectie van Trix, een andere maatschappelijk werkster die aan ons IZW-onderzoek meedeed, geeft de complexe opgaven voor de professionals en de verschuivingen in het werk in de sociale sector goed weer.

“ Er wordt nog steeds onderschat wat mensen waar wij mee te maken krijgen allemaal niet kunnen. Een aantal kan het gewoon niet: afwegen, keuzes maken en meedoen, terwijl dat wel van hen wordt verwacht. Het is ook te makkelijk gemaakt in deze samenleving om overal maar ‘ja ‘op te zeggen. De uitkering is niet veel, dus als mensen een beetje mee doen met de consumptie van goederen geven ze al snel te veel geld uit. De Sociale Dienst van vroeger was een sociale dienst, nu is het de Dienst Werk en Inkomen die ervoor in de plaats kwam en dat merk je. Er kan niet veel meer geregeld worden, de uitkeringen zijn wel erg laag en er is veel minder ruimte om dingen gedaan te krijgen. De dienst is erg streng geworden. Als men een keer niet op tijd zijn gegevens inlevert, wordt de uitkering onmiddellijk stopgezet. Dat brengt een achterstand en een financieel gat, want het opnieuw aanvragen van de uitkering kost tijd eer je hem weer hebt, en dat financiële gat wordt niet meer aangevuld. Het is makkelijk om snel je schulden op te bouwen. Als er wachtlijsten ontstaan bij de schuldhulpverlening verergeren de problemen al gauw. Die mensen kun je, zolang ze moeten wachten alleen maar ondersteunen door naar hen te luisteren, dreigbrieven te bekijken en deurwaarders te kalmeren. Dit neemt veel van de beschikbare tijd voor hen in beslag. Aan het eigenlijke maatschappelijke werk, ingaan op de diepere problemen achter de schuld, kom je daardoor niet toe. Je ondersteunt als maatschappelijk werker dan alleen maar een minder efficiënt verlopend proces voor de schuldregeling. En heel veel van deze cliënten haken af bij lange wachtlijsten – ze komen dan gewoon niet meer. Dan krijg je uithuiszettingen, de mensen komen op straat en de problemen worden alleen maar groter en groter. Regelingen zijn ingewikkelder geworden – werk is natuurlijk erg belangrijk, dat is altijd zo geweest, want als je dat hebt loopt het meestal wel; het geeft discipline en regelmaat. Er is nu een soort verharding bij allerlei sociale instellingen of het nu de Dienst Wonen, Dienst Werk en Inkomen, of energieleveranciers zijn … het maakt niet uit. Als je nu bepaalde afspraken niet nakomt wordt alles onmiddellijk stopgezet. Als je dan een huurschuld krijgt, heb je er al gauw ook andere schulden bij door aanmaningskosten, deurwaarderskosten en degelijke. De oorspronkelijke schuld wordt dan snel heel hoog, en mensen met een laag inkomen gaan dit niet meer inhalen: dat zien ze en dat trekken ze niet. Dan haken ze af.”

Geen sinecure dus om in deze context goede resultaten te bereiken – je moet er als welzijnswerker echt wel voor willen en kunnen gaan. En meer willen doen, want dat brengt ondernemender gedrag ook met zich mee. Zulke professionals zijn er ook, wat we in het volgende deel illustreren.

47

3. Ondernemender er op af Maartje en Roos werken vanuit Mokummerwijs in een aantal wijken en buurten in Amsterdam. Zij tonen soms voorbeelden van intern ondernemerschap en ondernemender gedrag. Van bepaalde mogelijkheden daarvoor geven ze niet zo hoog op - “ dat deden we vroeger ook al, tot het niet meer mocht van de managers” - , al herkennen ze dat professioneel handelen van toen nu pas als ondernemend(er) gedrag. In dit onderdeel bieden we aan de hand van casusmateriaal dat door hen werd ingebracht tijdens het onderzoek enkele voorbeelden van intern ondernemerschap. Bij Maartje is, om haar ondernemender aanpak te illustreren, het vertrekpunt de volgende casus. De heer K. is 58 jaar en is gehuwd. Het gezin heeft nog twee thuiswonende kinderen van 16 en 18 jaar. Vader en moeder zijn van Irakese afkomst. De vader werkt zeer naar zijn zin bij een bloemenveiling en hij verdient iets meer dan het minimumloon. Bij de vlucht naar Nederland 15 jaar terug heeft hij een goed lopend kopieerbedrijf achter moeten laten. De moeder spreekt slecht Nederlands. Haar man doet dat beter, zo lijkt het, maar blijkt in de praktijk niet altijd alles te begrijpen wat de maatschappelijk werkster hem vertelt. Hij is al drie jaar bij haar in begeleiding bij een traject voor schuldhulpverlening (Wsnp). Zijn relatie met zijn vrouw is niet goed, maar scheiden wil hij beslist niet, omdat hun geloof dat verbiedt. Enige maanden geleden vertelt de cliënt dat hij bezig is te scheiden van tafel en bed, omdat hij eindelijk zelf iets aan zijn leven wil hebben. Hij wil rust als hij thuiskomt en tijd om te schrijven. De afgelopen zomer heeft hij al zoveel mogelijk tijd doorgebracht in hun tuinhuisje, hoewel dat daarvoor niet geschikt is. Maar hij wil daar voorlopig heen. Thuis, bij zijn ex-vrouw, kan hij niet meer blijven. Het Wsnp-traject loopt bijna af en beiden kunnen dan schuldenvrij apart verder. Veel geld is er echter niet, want er is al jaren geen mogelijkheid geweest om te sparen. Na een paar maanden, het is inmiddels herfst, wordt het te koud voor hem in het tuinhuisje. Het is hem echter niet gelukt om woonruimte te vinden. En nu vraagt hij aan de maatschappelijk werkster wat zij voor hem kan doen.

Voor Maartje is de scheiding een verrassing. Al kwamen de ernstige huwelijksproblemen al eerder naar voren, uit elkaar gaan was voor hem toen gezien zijn geloof absoluut geen optie. Nu de financiële sores bijna achter de rug zijn, komt er kennelijk ruimte voor een ander leven. Maar zij merkt ook dat zijn invalide vrouw steeds meer geïsoleerd raakt na het vertrek van haar man. Dat maakt de situatie nog ingrijpender. Sluit het verdwijnen van de partner niet nog meer lijnen naar de samenleving uit? Hoe lang zal het duren voordat de vrouw, alleen gelaten, zich weer voor een ondersteuning meldt? En welke opgestapelde problemen en schulden brengt zij dan met zich mee? Ook die vragen spoken Maartje door het hoofd. Zij besluit meneer K. bij het zoeken naar woonruimte te helpen – de scheiding is immers een voldongen feit. ‘Meedoen’ in de samenleving volgens Welzijn Nieuwe Stijl doet hij al genoeg – hij werkt -, dus aansluiting stimuleren bij andere sociale verbanden is niet aan de orde. Op dat gebied weet hij zijn wegen wel te vinden. Zij neemt contact op met de Dienst Wonen. Dan blijkt dat bepaalde voorrangsregels van deze dienst niet meer voor hem gelden. Zijn oudere leeftijd levert geen indicatie meer op voor voorrang, want zo’n leeftijdsgrens die extra meetelde na een scheiding is een paar jaar geleden losgelaten. Welke wegen hij ook bewandelt, woonruimte vinden om te huren lukt hem ook niet en in het tuinhuisje is het nu veel te koud. Ook Maartje’s ondersteuning bij het zoeken via internet bij makelaars en woningcorporaties levert niets op. Wat over blijft is hem aan te melden bij de Hulp voor Onbehuisden (HVO). Die zitten altijd al vol, dus zij kan meneer K. alleen maar verwijzen naar de nachtopvang voor daklozen. Dat vindt Maartje echter geen reële optie. Een aantal keren per maand overnachten in een opvang voor daklozen en later wonen in een gedeelde kamer met hen staat mijlenver af van zijn leefwereld.

48

In dat circuit hoort haar cliënt helemaal niet thuis, vindt zij, want die opvang is grotendeels gericht op zwervers en verslaafden. Meneer K. is immers geen gedepriveerde man, heeft een betaalde baan en is alleen maar gescheiden. Ondanks de kou slaapt de man als het maar even kan weer in het tuinhuisje. Als dit door de vorst echt niet anders kan, slaapt hij in het huis van zijn ex-vrouw. Dat is niet zonder risico. Als dit bekend wordt kan dat gevolgen hebben voor de DWI-uitkering van zijn ex-vrouw, omdat de Dienst Werk en Inkomen streng is in hun beleid voor ex-gehuwden. Overnachten bij de partner brengt korting of opschorting van de uitkering, waardoor nieuwe schulden snel in het vizier komen. Dat wil niemand. Maartje beseft dat zij voor de cliënt tot dan toe niet veel meer heeft gedaan dan hem op de bestaande wegen te wijzen. Eigenlijk weet zij ook wel dat hij hier niet mee verder komt. Net als al die andere gescheiden mannen met wie zij en haar collega’s vaak van doen hebben: na een scheiding staan die letterlijk op straat. Ook haar ondersteuning bij het zoeken van woonruimte via internet en het bellen met makelaars heeft niets opgeleverd: haar cliënt heeft gewoon te weinig geld om te besteden. Een opvangplek aan de onderkant van de samenleving is geen adequate ondersteuning voor mannen die het in het dagelijks leven en het werk prima redden. Maar iets anders dan de HVO is er niet, want van de Dienst Wonen krijgt hij niet snel een huis: zonder voorrang blijft hij voorlopig lange tijd dakloos. Ondanks de absolute noodzaak mist hij de boot gezien de regels. Als professional loopt men dan vast, als cliënt heeft men het nakijken. Binnen het team van maatschappelijk werksters komt Maartje zoveel urgente problemen van cliënten tegen, die botsen met de regelgeving. Zij en haar collega’s zien vaak maar weinig andere mogelijkheden dan maar te erkennen dat het aanbod om te helpen beperkt is en dat er soms gewoon geen oplossing is. Stilzwijgend wordt dat onder collega’s wel geaccepteerd: een andere uitweg is er vaak immers niet. Soms brengt dit een hele nare afloop, zoals recent met een alcoholische cliënt van een collega die van het kastje naar de muur ging. Zij verwees hem naar de kliniek om eerst af te kicken als randvoorwaarde voor de sociale ondersteuning, maar de kliniek verwees terug, om eerst de sociale problemen aan te vatten. En dat ging over en weer, en over en weer – tot de cliënt aan een cirrose overleed. Dit heeft het team diep geschokt, dat bracht discussies over de noodzaak om ongebaande wegen te bewandelen en om in te zien dat bij het doorverwijzen de verantwoordelijkheid voor zo’n cliënt niet zomaar ophoudt. En om ondernemender er op af te gaan om knelpunten op te lossen waar weten regelgevers nog niet aan hebben gedacht. Met dat in haar achterhoofd overweegt Maartje op de Dienst Wonen af te stappen, om iets open te breken voor haar cliënt die dringend woonruimte nodig heeft. Maar ze aarzelt, omdat de kans bestaat dat het niveau waarop zij iemand dan bij de Dienst moet aanspreken meer bij haar manager ligt. Wie ‘A’ zegt bij de ambtenaar van die dienst, moet ook ‘B’ durven zeggen als die zich achter zijn chef en de regels verschuilt. Maar als het eerst via haar eigen manager moet gaan, kan het wel veel langer gaan duren of het verdwijnt vanwege andere prioriteiten. Een lastig dilemma dus, want achteraf door hem op de vingers te worden getikt maakt de interne verhouding ook niet beter. Zij neemt dit risico en besluit er op af te gaan: zij kaart het bij de Dienst Wonen eerst bij de weigerachtige ambtenaar aan en daarna ook hoger in de dienst. Door te praten als Brugman zorgt zij ervoor dat K. met voorrang woonruimte toegewezen krijgt. Dat succes, gaf een kick. Al beseft ze ook dat wie gaat dwingen, bij ambtenaren zeker niet altijd zijn zin krijgt: zo’n opstelling kan immers tegen je gaan werken. Maar ze ziet ook in dat een structurele oplossing voor deze schrijnende gevallen een bredere inzet en een ander aanbod vergt. “ Dit is een incident met een incidentele oplossing. In de breedte blijft het echter onduidelijk wat men met deze mensen kan doen die, omdat ze gaan scheiden, geen enkel recht op iets blijken te hebben. Je kunt je over alles kwaad maken, maar dat schiet niet op. Het is tijd, en volgens mij hoog tijd, om meerdere vormen van tijdelijke opvang/huisvesting voor mannen op te starten. Al dan niet in overleg met Dienst Wonen en HVO, zo nodig in samenspraak met gemeenten buiten Amsterdam, voor mannen die hun huur kunnen betalen, die niet verslaafd zijn of psychiatrische problemen hebben. Het gaat hier om een groeiende groep. Daar moeten we ons als professionals en als instelling hard voor maken.”

Als maatschappelijk werkster heeft men vaak primair de focus op de rol richting cliënt. Maar er zijn voor hem of haar daarnaast nog andere wegen. Door die ondernemend in te slaan, kan men nieuwe bronnen voor ondersteuning aanboren, kan men bestaande bronnen verruimen.

49

Door er op af te gaan, ook naar de instellingen toe om hen ervan te overtuigen dat er iets moet worden gedaan. Dat blijkt steeds vaker nodig, want met de toename van armoede, de verzakelijking en verharding vallen er steeds meer mensen uit de boot. Andere wegen durven te bewandelen en daarmee succes weten te behalen ‘belonen’ zulk initiatief: de bereidheid om de nek uit te steken en risico’s te nemen voor de cliënt. Ook dat is ondernemen. Dat is wat Maartje voor meneer K. deed, en dat bracht duurzamere effecten voor haar professionele aanpak. Het bleef niet bij die ene keer, zoals uit haar reflectie over een andere cliënt blijkt. “ Sinds ik het werk wat ondernemender aanpak, ben ik mij meer bewust bij de klanten van wat ik tegen kom. En als het knelpunt voor een oplossing bij een instelling zit, kaart ik dat daar veel eerder aan. Recent nog bij een ongehuwd hoogzwanger meisje wat overal buiten viel, vanwege de gaten in de wetgeving. Toen ben ik wel gaan praten met de instelling voor onbehuisden die zo’n geval als haar formeel kan weigeren. ‘ Hoe kan dat nu, want in zo’n geval is het toch duidelijk dat er wel iets moet gebeuren? Hoe zit dat nu bij jullie instelling? Wat kunnen we doen?’, vraag ik dan. En zo haal ik ze soms over de streep om toch iets te doen, al laat de wet dat vanwege te strikte regels en criteria dat formeel niet toe. Het gaat met kleine stapjes. Maar het probleem aankaarten bij die instellingen, dat doe ik nu sneller, vanuit zo’n incidenteel geval stap ik er nu ook eerder op af.”

4. Ondernemender gedrag ‘binnenshuis’ Als professionals ondernemender worden, werkt dat ook door in hun gedrag naar hun leidinggevenden. En het helpt ook als de stijl van leidinggeven van de manager ondersteunt. Een ander voorbeeld met ervaringen van Maartje en haar reflecties tonen dit. Maatschappelijk werksters rapporteren op verzoek van de managers over de ontwikkelingen en trends in de sociale problematiek in hun wijk: wat is er meer, wat is er minder? Met die informatie kan de welzijnsinstelling nieuwe vormen van dienstverlening ontwikkelen. Deze signaleringen moeten zij elke drie maanden doorgeven, maar wat ermee gebeurt was hen eigenlijk onduidelijk. Men rapporteerde er wel over, maar daarna was men er niet meer zo mee bezig. Dat gold niet alleen voor Maartje, maar eigenlijk wel voor alle maatschappelijk werksters. Dit veranderde voor haarzelf snel, toen zij zich voor haar werk meer op ondernemendheid ging oriënteren - met ook gevolgen voor een vakinhoudelijk overleg dat zij leidt. “ In het verleden vroegen we nooit bij de managers naar wat er met onze signaleringen gebeurde, en wat we er zelf mee zouden kunnen doen. Nu zijn we ons meer bewust van onze eigen rol, wij bespreken nu de rapportage in de vakgroep van maatschappelijk werksters en wij vragen wat de managers ermee doen. Die vakgroep komt bij elkaar om inhoudelijk naar je werk te blijven kijken, en om naar boven aan te geven wat je nodig hebt om je werk goed te doen. Bij de bespreking van onze signaleringsgegevens gaat het er dan ook om, om als vakgroep van professionals te kijken naar wat je aan diensten of product zou kunnen ontwikkelen om aan te sluiten bij die veranderingen in het werkveld. Sinds we wat bewuster kijken naar wat ondernemendheid voor ons werk kan bieden, is het idee ontstaan om dat te doen.”

Op basis van een van die besprekingen kozen de maatschappelijk werksters ‘ onbehuisden’ als speerpunt voor het komende jaar. Dat zijn niet de daklozen, maar de mensen die elke paar weken wel ergens een paar dagen bij iemand kunnen slapen, maar die geen uitkering krijgen. Zij hoeven niet op straat te slapen, maar ze hebben geen adres. Geen vast adres maakt ze kwetsbaar. Wat er voor hen is, is heel onduidelijk. De ene keer krijgen ze een uitkering, de andere keer niets. Dit speerpunt werkten zij als team zelfstandig uit. Zo hebben zij vanuit zichzelf een ruimere weg in geslagen. Bij die bespreking zijn alle collega’s betrokken; ze zijn gedreven en willen ook best wat in een paar concrete gevallen van deze doelgroep. Maar na het praten komt het doen. En dat komt ook nog bij al het andere werk. Dat is volgens Maartje een bottle-neck, te meer als de instelling dat ondernemender gedrag niet ondersteunt.

50

“ Dan blijkt dus dat je het ook echt moet gaan uitvoeren, maar dat lukt meestal niet want iedereen gaat na zo’n bespreking over tot de orde van de dag. En zo verdwijnt het. Je moet dat als instelling, die vernieuwing en aandacht voor ondernemender professioneel gedrag bewust programmeren, in het pakket van taken opnemen en bewaken. Het moet een integraal onderdeel van je werk zijn. En dan moet men je niet alleen maar afrekenen op het aantal cliënten dat je doet, want dan blijft dit een sluitpost, en dat weten we wel hoe dat afloopt… “

Vaak bestaat de neiging om alleen bij de professionals de aangrijpingspunten voor verandering te zien. Zij moeten het vooral anders gaan doen, en dan komt alles goed, zo is de gedachte. Daarbij worden de noodzakelijke veranderingen in stijl van leidinggeven, ondersteuning en de organisatiecontext over het hoofd gezien. Maar als men daar niet de randvoorwaarden aanpakt, sterft een drang naar ondernemender gedrag een snelle dood. Bij hele simpele zaken kan het dan al snel goed of fout gaan. Haar manager zag op een keer de kansen voor meer ondernemerschap goed in: zo vroeg hij Roos, een collega van Maartje, om een notitie voor het stadsdeel over de Voedselbank te schrijven. Hij werkte er net, kwam van buiten de sector en besefte dat zij de know-how had en hij niet, en hij wist haar daar goed op aan te spreken. Haar plan wijzigde weliswaar het gangbare aanbod van de instelling, maar werkte in de praktijk efficiënter door een bundeling van krachten en kortere lijnen. Volgens haar zou dat gewoon veel beter werken. De nieuwe manager nam Roos mee naar de bespreking met de gemeente voor een toelichting, en door teamwork konden zij voor Mokummerwijs een serieuze opdracht binnenhalen. Dat gaf haar erkenning en waardering – dat bracht ook weer werk voor haar en haar collega’s. Het sloot goed aan op haar behoefte om managers met haar deskundigheid te ondersteunen. Dit was bij uitzondering, maar het zou volgens Roos en Maartje de normale gang van zaken moeten zijn. Toch blijft het intern wennen aan de ondernemende professional, zeker als die uit betrokkenheid eigen initiatieven neemt. Zo vroeg Roos aan dezelfde manager eens na over het vervolg op een van hun signaleringen: “ Wat had hij daar nu mee gedaan? En had het iets gebracht?” Dat was wel even wennen voor haar chef: prompt gaf hij aan dat dit zijn verantwoordelijkheid was en niet de hare – en daarmee was de kous af. En bij andere discussies kreeg zij terloops wel eens te horen dat zij ‘wel heel erg kritisch’ was. Ruimte bij managers voor ondernemende professionals: het kan verkeren. Maar die ruimte bieden, in de lijn en vanuit de leidinggevenden, is wel essentieel om het interne ondernemerschap van de grond te laten komen. Deze professionals weten wel hoe en waarmee dit kan worden aangepakt, om deze randvoorwaarden voor intern ondernemerschap te verbeteren. Roos’ verwoording als afsluiting getuigt daarvan. “ Managers – wat is de ideale situatie? Een beleidsdialoog over de signalering, dat voedt en schept ook een ondernemender klimaat. Het brengt samenwerking en onderlinge betrokkenheid vanuit de organisatie. Maar wanneer professionals zich niet meer verbonden voelen met de eigen organisatie is ‘wij’ vooral het eigen team dat gaat voor de cliënt. Dan is er eerder sprake van concurrentie dan van samenwerking en in het slechtste geval keert dat zich tegen de organisatie.”

5. Mokummerwijs en intrapreneurship De relevante vraag bij dit onderwerp is natuurlijk die naar de effecten van intern ondernemerschap in de sociale sector. En naar de omstandigheden waaronder deze houding en handelwijze het werkproces en het realiseren van de doelen verbeteren. Stappen in de richting zetten van meer ondernemend zijn verbreedt de kijk op het werk, plaatst de individuele problematiek nog veel sterker in een netwerk van relaties en bronnen die behulpzaam kunnen zijn om de cliënt te ondersteunen en terugval te zijner tijd te voorkomen. Het appèl om ook weer mee te gaan doen in de samenleving, als die participatie ontbreekt, stimuleert cliënten om zich beter in te bedden in sociale verbanden. Dit kan, vanwege de sociale interactiviteit die dan ontstaat, voorkomen dat mensen weer terugvallen in gedrag dat een van de oorzaken of een bestendiger is van hun sociale problematiek. Deelname aan sociale verbanden – in het werk of in vrijwilligerscircuits –

51

houden mensen ‘bij de les’, brengen dagelijks of wekelijks gratis prikkels om hun leven een beetje op orde te houden, waardoor als het eenmaal loopt de ondersteuning vanuit het welzijnswerk niet meer nodig is. Dat is de kruidenierskant van de WMO en Welzijn Nieuwe Stijl. Voor de cliënten kan dit aldus een terugkeer van het min of meer normale leven brengen, waarbij de inzet van hun eigen krachten wordt gestimuleerd, en zij weer leren ervaren dat meer zelfstandig kiezen en gaan doen hen ook helpt. De ervaring van de regie in handen hebben, kan hen ook tot zelfstandiger en mondiger burgers maken die in de samenleving met alle beperkingen van dien hun weg weer weten te vinden. Gezien de vele signalen kan echter nu al worden vastgesteld dat voor een groep cliënten dit wenkend perspectief van zelf de regie nemen, zelf verantwoordelijk zijn, niet haalbaar is. Daarvoor vraagt onze samenleving te veel van hen, daarvoor blijken zij structureel onvoldoende te zijn toegerust en niet of nauwelijks ontwikkelbaar. Hen aan hun lot overlaten draait slechts uit op wachten tot hun sociale problematiek zo groot geworden is dat men er toch op af zal moeten gaan: voor henzelf, hun kinderen, of voor derden die hierdoor ernstig geschaad worden. Bij de WMO en Welzijn Nieuwe Stijl moeten zij niet tussen wal en schip verdwijnen, want dat is uiteindelijk altijd maar voor tijdelijk. En voor de schatkist is de rekening die later komt veelal ook nog duurder, vanwege de trajecten voor de nog hogere schulden, gezinsontwrichting of het afglijden in de criminaliteit. WMO en ondernemerschap is dus geen panacee voor alle kwalen en cliënten, al levert het beter werk op en brengt het voor bepaalde groepen een betere kwaliteit van de dienstverlening. Voor de professionals biedt intrapreneurship mogelijkheden om hun werk boeiender en effectiever te maken, al brengt het soms ook meer werk. Deels brengt het terug wat welzijnswerkers soms al eerder deden, maar het breidt dit werk nu ook meer uit omdat de doelstelling van het werk en de context voor hulpbronnen worden verbreed. Dat brengt een verandering in denkraam en het veronderstelt meer te durven en uiteraard een vermogen om van de eigen fouten en die van anderen te kunnen leren. En zij zullen competenter moeten worden in ondernemend doen en laten. Het zal hun werk minder routineus kunnen maken en het bevordert bij gedreven werkers een innovatieve professionaliteit die beter aansluit op de WMO-gedachte. Het voedt de beroepseer. Intern ondernemerschap veronderstelt echter ook een context waarin door hiërarchisch ondergeschikten mag of moet kúnnen worden ondernomen. Dat impliceert dat vanuit de organisatie en leidinggevenden de ruimte er moet zijn om naar eigen en nieuw ontwikkelende inzichten professioneel vorm te geven aan het werk. Dit vraagt om minder druk vanuit systemen en contracten, die ertoe aanzetten om de dienstverlening routineus vorm te geven. Dit heeft immers bij velen het lef om te gaan ondernemen systematisch afgeleerd. Dit vraagt in de context van het werk vooral om een sterkere beleving van de professionele vrijheid om ondernemender te handelen. Uiteraard wel binnen de kaders van WMO, Welzijn Nieuwe Stijl en de accenten en prioriteiten die vanuit de eigen welzijnsinstelling en de opdrachtgevers worden gesteld. Om de cliënten beter en meer duurzaam van dienst te kunnen zijn. Het vereist ook een breder mandaat om als professional naar bevind van zaken te handelen en de ruimte om modellen en methodieken aan te passen aan de cliënt en de omstandigheden om de kans op effectieve hulp te maximaliseren. Dit brengt een delegeren van verantwoordelijkheid en een verantwoording op grotere lijnen in plaats van op details en uren, en explicieter aandacht voor de effecten van de ondersteunende interventies. Het vraagt ook om een verandering in stijl van leidinggeven en van de organisatie als geheel. Dit moet allemaal ook mogelijk zijn gezien de kaders die de opdrachtgevers – gemeenten, stadsdelen – als externe geldschieters dwingend kunnen voorschrijven. Als opdrachtgevers van de welzijnsinstellingen offertes eisen met gestandaardiseerde producten is er geen ruimte voor ondernemend innoveren van de professionals op de werkvloer. Als welzijnsinstellingen daarin noodgedwongen meegaan omdat anders het werk naar de concurrent gaat, is de noodzakelijke ruimte voor intern ondernemerschap er niet. En wordt er door die andere instelling suboptimaal ondersteund. Dankzij een naïeve opvatting over marktwerking verliest zo eigenlijk iedereen: de cliënt, de professional en de welzijnsorganisaties. En de WMOgedachte blijft alleen papier. Ruimte voor intern ondernemerschap vereist daarom in deze keten overleg en regulerende afspraken met alle partijen, ook over de minimaal te bieden kwaliteit in relatie tot effecten. Anders komt op de werkvloer het interne ondernemerschap er gewoon niet en brengt de WMO alleen bezuinigingen.

52

Hoofds tuk 4

Intrapreneurship opnieuw beschouwd

We zijn onze zoektocht naar intrapreneurship begonnen aan de hand van twee vragen: 1. Hoe kunnen we het begrip intrapreneurship duiden en n.a.v. literatuurstudie, praktijkonderzoek en praktijkcasuïstiek verder ontwikkelen en aanscherpen? 2. Hoe, dat wil zeggen in welke zin en in welke omstandigheden, kan intrapreneurship een bijdrage leveren aan het werkproces en doel van organisaties? In dit afsluitend hoofdstuk doen wij verslag van onze bevindingen.

De eerste onderzoeksvraag We zijn onze studie gestart met de onderzoeksvraag over het concept intrapreneurship. In hoofdstuk presenteerden wij de volgende werkdefinitie: “We spreken van intrapreneurship bij die werknemers (‘professionals‘) die binnen de context van hun organisatie ondernemendheid tonen, dat wil zeggen: zelfstandigheid en creativiteit in hun denken, doen en laten aan de dag leggen; initiatiefrijk zijn en over zelfvertrouwen en doorzettingsvermogen beschikken, kansen zien en grijpen, risico en verantwoordelijkheid durven nemen, ook voor een keuze om vertrouwde wegen te verlaten en deze keuze weten te legitimeren en tenslotte voor hun eigen ontwikkeling en professionaliteit zorg dragen.” Bij deze werkdefinitie van ondernemendheid maakten we onderscheid in ‘vijf dimensies of niveaus’ van invloeden op ondernemendheid om er een scherper beeld van te krijgen: 1. 2. 3. 4. 5.

de professional/medewerker het team als samenwerkingsverband de manager/leidinggevende de organisatie (beleid, cultuur en structuur) de maatschappelijke, economische en politieke context

Mede op basis van onze literatuurstudie en onze casuïstiek kunnen we deze vijf dimensies van intrapreneurship nu verder uitwerken. De uitwerking van het niveau van de individuele professionals als dimensie van ondernemendheid: -

hun ambitie, motivatie tot uitdrukking komend in hun denken, doen en laten hun passie en drijfveren als ‘professional’ hun houding, gedrag, taakuitvoering en activiteiten hun zelfstandigheid en creativiteit in het eigen denken, doen en laten het initiatiefrijk zijn en over zelfvertrouwen en doorzettingsvermogen beschikken; kansen zien en grijpen, risico en verantwoordelijkheid durven nemen, ook voor een keuze om vertrouwde wegen te verlaten - zorg dragen voor de eigen ontwikkeling en professionaliteit - hun organisatiesensibiliteit en omgevingsbewustzijn: het organiserend vermogen om ontwikkelingen van buiten naar binnen en vice versa in concrete handelingen te vertalen

53

De uitwerking van het team als dimensie van ondernemendheid - houding, activiteiten en werkwijze van professionals in hun onderlinge samenwerking - besef dat ‘professionaliteit’ teamwork impliceert: intervisie, kennisdeling en gezamenlijke reflectie - samenwerken als competentie (individueel en in teamverband) - collegiale bespreking van ontwikkelingen en mogelijkheden - samenwerking met overige collega’s (in vakgroepen o.i.d.) - randvoorwaarden voor teamwork realiseren (tijd) - legitimering en collegiale verantwoording van de gekozen werkwijze De uitwerking van de managers/leidinggevenden als dimensie van ondernemendheid - hun rol als eerste aanspreekpunt voor de professionals in de organisatie - hun persoonlijke ambitie, passie en drijfveren als manager/leidinggevende - hun rol als leidinggevende: stijl van leidinggeven, wijze van handelen,sturen en faciliteren - hun visie op de professionals en hun werk en hun kennis over de productie of dienstverlening - hun competentie om visie en doel van de organisatie te vertalen naar prioriteiten en focus voor teams en professionals - hun competentie om signalen van professionals naar het organisatiebeleid te vertalen - hun competentie om de organisatievisie om te zetten in strategie - hun competentie om ondernemend gedrag te stimuleren

De uitwerking van de organisatie als dimensie van ondernemendheid - het beleid, de missie en de strategie: zijn deze helder, transparant en bekend in de organisatie? - bestuur, structuur en cultuur van de organisatie: zijn deze helder en inzichtelijk en bestaat er voldoende draagvlak voor in de organisatie? - is de verantwoordelijkheidsverdeling binnen de organisatie helder en goed functionerend? - hoe pakt de cultuur in de dagelijkse werkpraktijk uit? Denk aan sfeer, saamhorigheid, loyaliteit, vertrouwen, inspiratie, discipline. De uitwerking van de context als dimensie van ondernemendheid - wat speelt er in politieke, maatschappelijke en beleidsmatige zin in de samenleving dat doorwerkt in het werk van de professionals? - is de kennis over de eigen positie en mogelijkheden van de organisatie binnen de maatschappelijke en politiek-bestuurlijke context alom aanwezig? - inzicht in het krachtenveld van de organisatie: wie zijn de concurrenten, de partners en de stake-holders? - welk netwerk is relevant? - wat speelt er in de landelijke en lokale politiek: welke maatschappelijke ontwikkelingen en gebeurtenissen, trends en thema’s zijn aan de orde? Onze oogst Op basis van onze literatuurstudie, casuïstiek en de uitwerking van de verschillende niveaus of dimensies van intrapreneurship kunnen we onze werkdefinitie nu verder aanscherpen overeenkomstig onze eerste onderzoeksvraag en inwisselen voor de volgende omschrijving: ‘We spreken van intrapreneurship bij die werknemers (‘professionals‘) die ondernemendheid tonen en borgen; ondernemendheid tonen wil zeggen, zelfstandig en creatief zijn in denken, doen en laten; initiatiefrijk zijn en over zelfvertrouwen en doorzettingsvermogen beschikken, kansen zien en grijpen, risico en verantwoordelijkheid durven nemen, ook voor een keuze om vertrouwde wegen te verlaten en deze keuze weten te legitimeren en tenslotte zorg dragen voor de eigen ontwikkeling en professionaliteit; ondernemendheid borgen door het te verankeren in het persoonlijk functioneren, in de samenwerking met collega’s ( in teamverband), in de samenwerking met leidinggevende managers binnen de context (strategie, cultuur/ structuur en omgeving) van de organisatie.’ De verankering van ondernemendheid door het te betrekken op het niveau van individu, collega, leidinggevende, team, organisatie en maatschappelijke context draagt naar onze stellige overtuiging bij aan de borging en duurzaamheid van intrapreneurship en zijn effecten. We voorkomen met deze uitleg van intrapreneurship dat het een incidenteel speeltje wordt van leidinggevenden die de hete

54

aardappel doorschuiven naar hun medewerkers. Ook voorkomen we dat intrapreneurship als een tovermiddel wordt beschouwd voor werknemers. Intrapreneurship zoals door ons opgevat is niet eenvoudig toe te passen. Het vergt veel energie, tijd, overleg en vasthoudendheid wil het effect opleveren. Deze definitie en de integratie van het borgingsmodel daarbinnen, dat wil zeggen intrapreneurship in relatie tot de vijf onderscheiden niveaus, zien we als rijke oogst van onze studie. Met het borgingsmodel is in kaart te brengen welke factoren bij kunnen dragen aan ondernemendheid en de borging ervan. Wij vatten deze factoren niet op als voorwaardelijke omstandigheden. Wij stellen nogmaals dat louter en alleen aandacht voor het gedrag of de houding van de individuele werknemer geen recht doet aan intrapreneurship en de organisatie en zijn professionals tekort doet. De focus op de samenhang tussen de verschillende dimensies verhoogt de mogelijkheid tot ondernemendheid en verhoogt de kans op duurzaam intrapreneurship. Onze zoektocht naar intrapreneurship in de praktijk, in hoofdstuk 3 vastgelegd, voedt onze opvatting dat het vijfdimensiemodel van grote betekenis is voor het onderzoeken en stimuleren van ondernemendheid. De tweede onderzoeksvraag Onze tweede onderzoeksvraag, naar de mogelijke bijdrage van intrapreneurship aan de organisatie, medewerkers en klanten en de voorwaarden waaronder, willen we illustreren aan de hand van het borgingsmodel (met de vijf niveaus) gekoppeld aan onze casuïstiek. We volgen daarbij het model in de omgekeerde volgorde, dus van macro- naar microniveau. We sluiten daarmee af met de dimensie die, nog meer dan de andere dimensies, onmisbaar is voor intrapreneurship. We doelen op het al of niet ondernemend functioneren van de professional, zijn denken, doen en laten, als mens van vlees en bloed.



DE CONTEXT

De context kan ondernemendheid stimuleren of belemmeren, wat dat betreft kan het mee- of tegenzitten. Voor de professionals uit onze cases geldt de context waarin zij opereren vooral als een gegeven. Maar wel een gegeven waarvan kennis is genomen en waarmee rekening gehouden dient te worden voor het welslagen van ondernemendheid. De context voor de professional in de sociale sector (Mokummerwijs) bestaat enerzijds uit een woud van bureaucratische regels vanuit het ministerie of andere overheden, maar ook vanuit het beroepsveld zelf. Anderzijds is de context in de vorm van de hulpbehoevende de grote stimulus voor het actief handelen van de professional die kenmerkend voor deze sector veelal beschikt over een groot ideëel en realistisch verantwoordelijkheidsgevoel. De organisatie en daarmee het management sluiten nog niet overal even soepel en vanuit dezelfde beleving als de professional hier op aan en soms helemaal niet. Welzijnsinstellingen moeten ook onderling concurreren voor de opdrachten van de (subsidiërende) gemeenten. Bindende factor is gelukkig het besef dat “maatschappelijke participatie van de cliënt nu expliciet het uiteindelijke doel is van het welzijnswerk”. Voor fiNext gold de wereldeconomie en de financiële crises als een zeer bepalende remmende factor voor de ontwikkeling van intrapreneurship. De crisis heeft ook bij FiNext een ander beleid opgeëist. Intrapreneurship is daarmee niet uit de bloedbanen van hen die bleven of vertrokken verdwenen. Het is immers een basishouding en geen aangeleerd gedrag.



DE ORGANISATIE

Zonder faciliterende en stimulerende organisatiecultuur geen of minder intrapreneurship. Bijna alle elementen in onze werkdefinitie komen als bepalende factor herkenbaar in beeld als we het intrapreneurship bij fiNext in de financieel goede tijden bezien. Het valt op dat daarbij de organisatiesturing zo goed als ontbreekt en dus zeker niet dominant is: “de organisatie is plat en niet hiërarchisch gestructureerd”. Er is “een minimale structuur nodig” en “de structuur mag een fiNextdienstverlening nooit in de weg zitten.” Met als sturingsprincipe “Wie het weet mag het zeggen en niet alleen wie de baas is”.

55

Niet iedereen bij de gemeente Rotterdam hoeft ondernemend te zijn, want dat zou het concern dynamisch onwerkbaar kunnen maken. Maar als alleen het topkader zich als intrapreneur zou opstellen, is dit niet meer dan de bekende druppel op de gloeiende plaat. Echt verschil te kunnen maken, vereist een bepaalde mate van ondernemerschap in alle lagen van het concern Rotterdam. Ondernemerschap is geen niveaugebonden activiteit maar een houding of eigenschap die je van hoog tot laag bij de Rotterdamse managers en medewerkers tegenkomt. Deze manier van ondernemend en vraaggestuurd (samen)werken leidt tot de meest adequate oplossingen. Dan blijkt dat als mensen over de juiste expertise en creativiteit beschikken (en voldoende durf) zij kunnen excelleren, mits bepaalde randvoorwaarden zijn vervuld of zij die alsnog weten te organiseren. Die randvoorwaarden komen er op neer dat de leidinggevenden aan deze medewerkers ontwikkelingsruimte geven en hen het initiatief gunnen. Intrapreneurship stelt bij ALMI eisen aan de cultuur, de stijl van leidinggeven, de structuur en de beloningsfilosofie van de organisatie. Het gaat er steeds om hoe vorm en inhoud te geven aan afwegingsprocessen. Zaken als vrijheid, ruimte voor het nemen van initiatief - vrijheid in gebondenheid, het inbouwen van initiatieven in processen, en individuele prestaties versus teamprestaties. Je kunt de medewerkers alleen verleiden tot interactie en daartoe moet je als organisatie zelf het initiatief nemen. En het werkt! Zo slaagde ALMI erin om werk uit China terug te halen. De interactie tussen de pro actieve stijl van leidinggeven en de constructieve houding en gedrag van de medewerkers maakt dat de prestaties op een doelmatige wijze worden gerealiseerd. In de beloningsfilosofie van ALMI staat de idee van aantoonbare meerwaarde centraal, daar draait het om. Bovendien wil ALMI met deze beloningsfilosofie de uitdaging en het risico op het niveau van de individuele medewerker brengen, hetgeen aansluit aan bij ALMI’s visie op ‘intrapreneurship’. Ondernemendheid en risicobereidheid plaatsen op het niveau van de individuele medewerker. Zeg maar vitalisering van de organisatie van binnenuit.



DE MANAGER

Zonder steun en facilitering door de leidinggevende of manager geen intrapreneurship. Ook de manager dient daarbij als intern ondernemer te handelen. De voor intrapreneurship zo kenmerkende vrijheid, zelfstandigheid, vernieuwingsgerichtheid en bijbehorende creativiteit van de werknemers vinden oplossingsgericht binnen door het management aangegeven kaders plaats: vrijheid in gebondenheid, het inbouwen van initiatieven in processen, en individuele prestaties versus teamprestaties. Intrapreneurship is bij ALMI effectief door dit goed in te kaderen en op te lijnen in de richting waar het management heen wil om vervolgens met de medewerkers de gevolgen te bespreken die dit voor hen heeft. Deze koers hoeft overigens zeker niet in strijd te zijn met de denkbeelden van de werknemers. Het levert net als het principe van de geleide brainstorm wel een gerichte aanpak op met bijbehorende werkbesprekingen, waarbij: “het opbrengsten- en kostenbewustzijn van de medewerkers continu wordt gestimuleerd”. De kern van (operationeel) intrapreneurship is treffend verwoord door de bedrijfsleider van ALMI: “De implementatie van ‘intrapreneurship’ binnen een organisatie vereist een grote mate van autonomie voor de medewerkers. Het gaat om het verbinden van de top van de onderneming met de werkvloer: ondernemerschap op organisatieniveau en ondernemendheid op het niveau van de individuele medewerker. Indien je als organisatie wilt dat de medewerkers de verantwoordelijkheden binnen hun autonomie willen en kunnen benutten dan moeten ook de structuur van de organisatie, de stijl van leidinggeven en de organisatiecultuur zijn afgestemd op ‘intrapreneurship’. Het concept doortrekt de hele organisatie als een soort zuurdesem.” In de sociale sector (Mokummerwijs) wees ons onderzoek uit dat intrapreneurship niet alleen een actieve en verantwoordelijke attitude van de medewerkers vereist. Daarnaast is het nodig dat leidinggevenden de ondernemende professionals de benodigde ruimte bieden.“(…) die ruimte ook in de lijn en bij de leidinggevenden is wel essentieel om het van de grond te laten komen. Deze professionals weten wel hoe en waarmee kan worden aangepakt, om deze randvoorwaarden voor intern ondernemerschap te verbeteren.”

56

‘De Rotterdamse aanpak’ met haar vijf kernwaarden vormt een bruikbare basis voor ondernemendheid: samenwerking, professionaliteit, openheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Deze waarden zijn van cruciaal belang voor een ondernemende opstelling in het dagelijkse werk. 

HET TEAM als samenwerkingsverband

Zonder collega’s, individueel of in teamverband, waarop je terug kunt vallen, is intrapreneurship moeilijk denkbaar en lastig realiseerbaar. Intrapreneurs hebben met andere woorden samenwerking en samenwerkingsverbanden nodig. “De organisatie wordt als één team gezien, wij hebben elkaar nodig.” (ALMI) Het aardige van de gemeente Rotterdam is dat de kuip (om het woord arena niet te gebruiken) van politiek en ambtelijk bestuur de mogelijkheid biedt om los van de hiërarchie en dwars door de organisatie met elkaar samenwerkend als intrapreneurs te kunnen optreden. Gestimuleerd door de ambtelijke top maar daarvan voor het ondernemend optreden niet afhankelijk, is er zowel top-down als bottom-up een intrapreneurship stimulans. Daarbij is het de moeite waard om op de volgende punten verder te versterken: werkelijk concernbreed denken en doen (directie, dienst en cluster overstijgend) en dat vooral in die volgorde: nog vaker eerst goed denken en dan goed doen. Daarmee bespaart de gemeente Rotterdam zich vast een hoop onrust en onnodige ruis. “Allemaal voorbeelden van initiatief tonen, verantwoordelijkheid nemen, op realistische wijze denken in mogelijkheden, zonder star te zijn volharden, geloven in eigen kracht en weten dat je samen sterker staat.” ( ‘You never walk alone’, Lee Towers) FiNext kent weinig structuur. Bij fiNext draait het om samenwerkingsvormen die gebaseerd zijn op respect en vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid en natuurlijk ondernemerschap. Talenten worden belangrijker gevonden dan organisatiestructuren en alles draait om samenwerking. fiNext is te typeren als een netwerkorganisatie met een hoge mate van zelforganisatie. Zo zijn de Business Projects teams van 4 tot 12 collega’s, die zelf de boer opgaan om klanten te werven, mensen aan te nemen en die in onderling overleg zelf hun beloning te bepalen.



DE PROFESSIONAL

Intrapreneurship is onlosmakelijk verbonden met de inzet en het welbevinden van werknemers. Zonder intrapreneurs is intrapreneurship sowieso niet mogelijk; de professionals zijn er de dragers van. Uitvoerende medewerkers weten vanuit de praktijk wat er nodig is voor een goed draaiend arbeidsproces. Het intern ondernemerschap zadelt de professional tegelijkertijd op met een wezenlijke verantwoordelijkheid. Niet alleen voor hun cliënt, maar ook voor hun organisatie. Samen, met management en ondersteunende diensten, vormen zij de organisatie. Een intrapreneur ‘pur sang’ als Rob krijgt er dagelijks energie van om initiatieven te nemen en daarbij ook anderen aan te moedigen het verschil te maken en resultaat te boeken. Zijn persoonlijk ondernemerschap toont Rob tevens om zijn mensen aan te moedigen niet zozeer hem maar wel zijn voorbeeld te volgen om waar nodig ook buiten de gebaande paden te opereren. (Gemeente Rotterdam) Uiteindelijk komt het altijd uit bij vragen aan de medewerkers. Tijdens die bijeenkomst worden de doelen van de organisatie omgezet in vragen aan de medewerkers. Vragen als: hoe denken jullie die doelen te kunnen realiseren en welke faciliteiten denken jullie daarbij nodig te hebben van de organisatie? Uitvoerende medewerkers weten als geen ander hoe bedrijfsprocessen in de praktijk werken en dus wat ze nodig hebben.” Als voorbeeld hiervan geldt het volgende: “Hij vertelt met trots dat de lasrobot ontwikkeld is mede op basis van specificaties van de medewerkers. We hebben onze medewerkers gevraagd mee te denken over de aanschaf. Dat heeft ertoe geleid dat we geen standaard robot hebben gekocht, maar een model dat we zelf schematisch hebben bedacht en op onze specificaties hebben laten bouwen”. (ALMI) Ook bij Mokummerwijs in de sociale sector is er een groeiend besef voor het belang van de uitvoerenden in de praktijk: “Deze professionals weten wel hoe en waarmee kan worden aangepakt,

57

om deze randvoorwaarden voor intern ondernemerschap te verbeteren (…). Hun drive was niet het geld, maar ondernemender gedrag bleek hun welbekend en verder te helpen voor een betere ondersteuning van hun cliënt (…). Als maatschappelijk werkster heeft men vaak primair de focus op de rol richting cliënt. Maar er zijn voor hem of haar daarnaast nog andere wegen. Door die ondernemend in te slaan, kan men nieuwe bronnen voor ondersteuning aanboren, kan men bestaande bronnen verruimen.” Vanuit een professionele aanpak er op af gaan leidt tot duurzame effecten. In de sector Zorg en Welzijn wordt ‘ondernemerschap’ nog vaak geassocieerd met het snelle bedrijfsleven . Hoewel ook in deze sector steeds meer doordringt dat ‘intrapreneurship’ ook verwijst naar doeltreffendheid . “Als maatschappelijk werkster heeft men vaak primair de focus op de rol richting cliënt. Maar er zijn voor hem of haar daarnaast nog andere wegen. Door die ondernemend in te slaan, kan men nieuwe bronnen voor ondersteuning aanboren, kan men bestaande bronnen verruimen. Door er op af te gaan, ook naar de instellingen toe om hen ervan te overtuigen dat er iets moet worden gedaan. Dat blijkt steeds vaker nodig, want met de toename van armoede, de verzakelijking en verharding vallen er steeds meer mensen uit de boot. Andere wegen durven te bewandelen en daarmee succes weten te behalen, ‘belonen’ zulk initiatief: de bereidheid om de nek uit te steken en risico’s te nemen voor de cliënt. Ook dat is ondernemen.” “Vanaf de oprichting hanteert fiNext het principe van zelforganisatie. Medewerkers mogen zich zelf organiseren. Ze bepalen zelf in welk team ze werken, wat ze gaan doen, hoe ze de taken verdelen en zelfs hoeveel ze verdienen! En dat allemaal met als doel om de menselijke maat in de organisatie te bewaren.”

Tot slot Bovenstaande belichting van ons borgingsmodel laat zien ‘hoe intrapreneurship kan bijdragen aan het werk en doel van de organisatie’. Of de organisatie nu commercieel opereert (ALMI en fiNext) of niet en geheel of gedeeltelijk afhankelijk is van publieke gelden (Mokummerwijs en Rotterdam) lijkt geen principiële verschillen op te leveren als het om de mogelijkheden tot intrapreneurship gaat. Doet de grootte van de organisatie ertoe? Kleinschaligheid lijkt een goede voedingsbodem voor intrapreneurship te zijn. Kleinschaligheid gaat veelal samen met een platte structuur, korte lijnen en persoonlijke communicatie en betrokkenheid en daarmee persoonlijk ondernemerschap. Toch is het verschil tussen groot en klein van betrekkelijke aard. Zo laat fiNext zien dat het kleinschalige (de BP’s) in het grotere organisatieverband kan worden ingebouwd. Finext toont sowieso aan dat ook de aard van het werk (zakelijke dienstverlening) en de projectmatige aanpak van het dienstverleningsproces ondernemendheid kan stimuleren. Bij een veel grotere en meer complexe organisatie als de gemeente Rotterdam ligt dat uiteraard gecompliceerder maar maakt ondernemingszin geenszins onmogelijk. De illustratie vanuit onze casuïstiek maakt tevens duidelijk dat de oriëntatie op elke dimensie afzonderlijk maar ook als geheel een min of meer noodzakelijke voorwaarde vormt voor het welslagen van intrapreneurship. Afhankelijk van de specifieke situatie waarin de organisatie verkeert, zal soms de ene dimensie en dan weer de andere dimensie van cruciale betekenis zijn. Geen van de dimensies afzonderlijk vormt een voldoende voorwaarde voor intern ondernemerschap. Uiteindelijk is het de onderlinge samenhang tussen de verschillende dimensies die bepalend is voor het stimulerend of het belemmerend effect ervan voor intrapreneurship. “Ondernemendheid op het niveau van de individuele medewerker moet het ondernemerschap op organisatieniveau ‘waar’ maken.” (ALMI) Toch lijkt ons de conclusie gerechtvaardigd dat de professionals voor het welslagen van intrapreneurship onmisbaar zijn. Uiteindelijk zijn zij de intrapreneurs. Of juist niet of in mindere mate. Het is daarbij goed te weten dat Intrapreneurship niet op te leggen of anders afdwingbaar is. Het ontstaat uit de wisselwerking tussen individuen die zich structureel in interactie met hun directe werkomgeving proactief, constructief betrokken en verantwoordelijk opstellen, met een concrete merkbare meerwaarde als resultaat. Hierbij kan het intrapreneurship worden bevorderd door de bedoelde interactie van ‘individu en omgeving’ te faciliteren. Een voordeel is dat intrapreneurship ‘besmettelijk’ is: beïnvloeding vindt ook (en misschien wel juist) van binnen uit, onder het motto ‘een goed voorbeeld doet goed volgen’. Transparantie en vertrouwen zijn als dragende ‘pijlers’ van doorslaggevend belang voor een klimaat waarbinnen intrapreneurship kan gedijen.

58

Zoals wij in de inleiding vermeldden, ziet men ondernemerschap vaak als panacee voor vele problemen in organisaties. Maar dat is schone schijn. Hoewel onze kenniskring in de Spaarnestad zetelt, zien wij in intrapreneurship geen Haarlemmerolie. Onze studie, zoveel mag duidelijk zijn, ontzenuwt de retoriek van ondernemerschap als wondermiddel. Wat we hebben laten zien is dat intern ondernemerschap in nader gespecificeerde omstandigheden en onder bepaalde voorwaarden tot iets moois kan uitgroeien voor de organisatie, medewerkers en klanten. Het vergt veel energie en vasthoudendheid maar het loont!

59

Literatuur Birkinshaw, Julian (2001), The paradox of corporate entrepreneurship, Strategy & Organizations – Strategies for Managing Internal Competition, California Management Review (nr.1 / 2001) Huber, G.P., (1991), ‘Organizational learning: The contribution Process and the literatures’. Organizational Science, 2 (1) pp 88-115. Jong, Jeroen de & Sander Wennekers (2008 a), Intrapreneurship. Conceptualizing entrepreneurial employee behaviour. Scientific Analysis of Entrepreneurship end SMEs/SCALES, Zoetermeer. Jong, Jeroen de & Sander Wennekers (2008, b)., Intern ondernemerschap. Wat is het en hoe kan het gestimuleerd worden? in: Handboek Effectief Opleiden, december 2008. Kuratko Donald F., Montagno Ray V. en Hornsby Jeffrey S. (1990). Developing an Intrapreneurial Assessment Instrument for an Effective Corporate Entrepreneurial Environment, Strategic Management Journal (vol. 11 / 1990) Mantzavinos, C. (2001). Individuals, Institutions, and Markets , Cambridge University Press, Pinchot, Gifford (1985). Intrapreneuring, Hardcover Sharma, P., & Chrisman, J. J. 1999. Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3): 11-28. Woerkom, Marianne van (2004). Kritisch reflectief werkgedrag. De verbinding tussen individueel leren en organisatieleren, Tijdschrift voor HRM (nr.3 / 2004)

60

Bijlage Een opsomming van kenmerken en aspecten van intrapreneurship zoals we die in de bestudeerde literatuur zijn tegengekomen (zie hoofdstuk 2) -

Snel Dynamisch Flexibel/ wendbaarheid Kwaliteit Innovatief Verantwoordelijk Veelomvattend Proactief Voorsprong Complexiteit Lerende Gebaande werkwegen verlaten/vrijkomen van routinematig handelen/buiten werkkader om Continue verbeteren initiatief participeren opportuniteiten zien en creëren vitaliseren ambitieus groeihonger omgevingsbewustzijn/organisatiebewustzijn mobiliserend vermogen relatiegericht uitdagen van groepsdenken inzicht/kennis willen delen autonoom zijn resultaat/doelgericht overtuigingskracht incasseringsbereidheid doorzettingsvermogen/vasthoudend/volhardend/doortastendheid openheid naar feedback; geven en vragen anticiperen probleemoplossend verbindend vermogen Afstemmen/coördineren ‘Get the job done’ Improviseren Aanpassen

61

62

63

64

Op zoek naar Intrapreneurship. -over de betekenis van een populair begrip-

Recommend Documents