Op weg naar het sneller, beter en slimmer organiseren van onderwijs voor de doelgroep 23+ Content Kennisbank Voorhoedescholen Concept Eindrapport

Op weg naar het ‘sneller, beter en slimmer’ organiseren van onderwijs voor de doelgroep 23+ Content Kennisbank Voorhoedescholen Concept Eindrapport

15 december Marion Rozema Marianne van den Assem Iselien Nabben Margriet Philipsen Wim Scholte Marco Zwartkruis Bauke van der Laan

Inhoudsopgave 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2

Inleiding Verantwoording van het onderzoek Raamwerk voor het onderzoek Inventarisatierondes Verrijking en verdieping Concept eindrapportage en vervolg Leeswijzer

2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

Het ‘raamwerk’ voor de ordening van instrumenten De keuze van het ordeningsprincipe Een instrument komt zelden alleen! Ontwerpeisen voor het raamwerk Dimensies in het raamwerk Nadere beschrijving van het raamwerk Het klantperspectief Interne synergie Bedrijfsvoering Regelsystemen

6 6 6 8 8 9 9 10 10 11

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3 3.3.1 3.3.2

Algemene bijsluiter Algemene context en kenmerken Business development en strategie Visie en ambitie Toegevoegde waarde Breder ontwikkelingsperspectief Positionering: extern, intern of derde weg Instrumenten die ‘werken’ Speerpunten in de (voorhoede)scholen Kennis en instrumenten: wat en hoe Verschillende soorten kennis Gelaagdheid van kennis Regelmaar- en maatregelkennis Verbeteren, vernieuwen, ontwikkelen van organisaties Kennis, instrumenten en interventies Kritische succesfactoren lessons learned Kritische succesfactoren Lessons learned

13 13 13 13 14 14 14 15 15 15 15 16 17 17 18 18 19 19

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.3.1 4.3.2

Portretten voorhoedescholen en good practice AOC Oost Naar een nieuw model HRM-beleid eigen personeel Albeda College Salesplannen Accountmanagement Centraal Loket 23+ Procedures, monitoring en controle ROC de Leijgraaf Uitvoering businessplan 23+ Beslisboom van vraag naar aanbod

20 20 20 21 22 22 23 23 23 23 24 25

Instrumentontwikkeling Voorhoedescholen December 2009

3 3 3 4 4 4 5

1

4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.4 4.4.1 4.4.2 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.5.6 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16

Capaciteit initieel en postinitieel onderwijs Procesbeschrijving logistiek EVC en EVC-Duaal Overige opbrengsten ROC Eindhoven Onderwijsvisie Leven Lang Leren Bedrijfsmatige organisatie Alfa-college Strategie Cultuur Onderwijs Organisatie en doelgroepsegmentatie Processen Netwerk en relatiemanagement Hogeschool Windesheim Inrichting van de organisatie Cultuurtraject Veranderkundige aanpak Marktbewerking en relatiemanagement Good Practice Thales Hogeschool Rotterdam Samenscholing.nu ROC Midden Nederland ROC van Amsterdam Koning Willem I College Nationaal Consortium voor Bedrijfsgroepen EVC Centrum ROC A12 Politieacademie Werk&Vakmanschap

25 25 25 25 25 25 26 26 27 27 27 28 28 28 29 29 29 29 30 30 30 31 31 31 31 31 31 32

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Overzicht instrumenten Ordening langs de lijn van het raamwerk Accenten en ‘witte vlekken’ Keuzepanelen en handelingsalternatieven Specifieke bijsluiter instrumenten Ontwikkelingsthema’s vanuit de werkconferentie

33 33 33 33 33 33

Bijlage

Respondenten interviewrondes

39


2

1. Inleiding In 2007 is de Projectdirectie Leren & Werken (PLW), in samenwerking met het Platform Bèta Techniek (PBT), gestart met het project Voorhoedescholen. Doel hiervan is te identificeren hoe publieke aanbieders het onderwijs voor volwassenen ‘slimmer, sneller en beter’ kunnen organiseren en daarmee een bijdrage kunnen leveren aan de versterking en professionalisering van het volwassenenonderwijs. Wat is daarvoor nodig en welke instrumenten, aanpakken en ideeën kunnen ‘besmettelijk’ worden gemaakt voor andere instellingen voor middelbaar en hoger beroepsonderwijs? In een Masterplan Voorhoedescholen (2008) zijn een aantal speerpunten geformuleerd. Één van deze speerpunten betreft het opzetten van een kennisbank, gericht op het toegankelijk maken van de kennis en ervaringen uit de voorhoedescholen. Interstudie NDO is gevraagd om de ontwikkelde en in ontwikkeling zijnde instrumenten en ideeën bij de voorhoedescholen en ‘good practice’ (publiek en privaat) te inventariseren, deze ‘kennis’ te verrijken en met de voorhoedescholen te verdiepen. De opbrengsten van deze opdracht worden in dit concept eindrapport weergegeven. 1.1 Verantwoording van het onderzoek Voor de uitvoering van de opdracht is de volgende aanpak gekozen:

1.1.1 Raamwerk voor het onderzoek Voor het onderzoek is een raamwerk ontworpen voor de ordening van de opbrengsten (kennis, instrumenten) uit het onderzoek. Dit raamwerk is gehanteerd bij de inventarisatierondes en het opspeuren van mogelijke ‘witte vlekken’, maar is ook bedoeld als hulpmiddel voor de ‘navigatie’ naar bepaalde typen opbrengsten.


3

1.1.2 Inventarisatierondes In de periode juni tot november zijn inventarisatierondes uitgevoerd bij de voorhoedescholen en bij good practices. In deze gesprekken is onderzocht welke instrumenten de respondenten hebben ontwikkeld dan wel aan het ontwikkelen zijn. Vooral de voorhoedescholen (en een volgschool) hebben ook daadwerkelijk documentatie van instrumenten aangeleverd. In de gesprekken is tevens gekeken naar de kritische succesfactoren en lessons learned, mede om ook een ‘bijsluiter’ voor het instrumentarium te kunnen beschrijven. Er is gesproken met 6 voorhoedescholen (vier ROC’s, een AOC en een hogeschool) en één volgschool (hogeschool). Deze gesprekken zijn gevoerd met de projectleiders en – bij vijf van de voorhoedescholen – met de betrokken bestuurder, soms in een gezamenlijk gesprek en in twee gevallen apart. Daarnaast zijn er 13 good practices geselecteerd, waarvan er uiteindelijk 10 hebben toegestemd in een gesprek. In totaal zijn er 19 gesprekken gevoerd. Aan alle respondenten is een rapportage voorgelegd, waarin tevens afspraken zijn gemaakt over de mogelijke levering van materiaal. Een overzicht van de respondenten is weergegeven in bijlage 1. 1.1.3 Verrijking en verdieping Op 29 september heeft een werkconferentie plaatsgevonden met de projectleiders van de voorhoedescholen, vertegenwoordigers van de Projectdirectie Leren&Werken en een aantal externe experts. Ten behoeve van deze werkconferentie is een tussenrapportage opgesteld met betrekking tot de opbrengsten uit de inventarisatierondes. Tijdens de conferentie zijn de kennis, inzichten, instrumenten en ervaringen van de voorhoedescholen nader onderzocht, is de overdraagbaarheid van deze kennis verkend en zijn thema’s geïdentificeerd die de voorhoedescholen verbinden en om een verdere verdieping vragen. De opbrengsten van de werkconferentie zijn als deelrapportage aan de projectleiders aangereikt. Een verrijking en verdieping van de opbrengsten en inzichten uit het onderzoek heeft niet alleen tijdens de werkconferentie plaatsgevonden. Zo is het raamwerk gedurende het gehele proces tegen het licht gehouden en mede op basis van de inventarisatierondes aangepast. Tijdens de inventarisatierondes is ook de instrumentontwikkeling en de bedoeling van de kennisbank onderwerp van gesprek geweest en vooral wat qua kennisdeling behulpzaam is. De inzichten hieruit hebben bijgedragen aan de opzet van dit rapport en komen in verderop ook nader aan de orde. Voorts is bij de selectie van de good practices en de externe experts nadrukkelijk gekeken naar de ontwikkelingen bij de voorhoedescholen (complementariteit) en hun behoeftes. 1.1.4 Concept eindrapportage en vervolg In de eindrapportage is de kennis van de voorhoedescholen, de good practices en de onderzoekers bijeen gebracht. De rapportage geeft daarmee een uniek overzicht van ontwikkelingen, aanpakken, instrumenten en aandachtspunten in het ‘slimmer, sneller en beter’ organiseren van het onderwijs 23+ bij publieke aanbieders. Is de in dit rapport weergegeven kennis nu volledig en universeel toepasbaar voor alle publieke aanbieders? Op deze vraag kan het antwoord alleen ontkennend zijn. Uit het onderzoek komt naar voren dat er geen eenvoudig en kopieerbaar recept bestaat. In de vele gesprekken is ook duidelijk naar voren gekomen dat een dergelijk recept niet realistisch en wenselijk is. Ten eerste, omdat er sprake is van een ontwikkelingsproces waarin nog geen reguliere onderwijsinstelling het eindpunt heeft bereikt. Het prototype van een succesvolle onderwijsinstelling op het gebied van beroepsonderwijs voor volwassenen is overigens ook niet eenduidig gedefinieerd. Ten tweede, omdat het gaat om kennis, instrumenten, aanpakken die niet los kunnen worden gezien van de specifieke context, keuzes en het concrete ontwikkelingsproces van de afzonderlijke onderwijsinstelling. In alle gesprekken is naar voren gekomen dat het voorhoedeproject onderdeel uitmaakt van een breder veranderingsproces en dat het gaat om een ‘leerproces’ van/in de organisatie. Vaak is ons op het hart gedrukt, zowel door voorhoedescholen als good practice, dat de Kennisbank geen ‘contextloze’ weergave van een losse verzameling van instrumenten zijn kan en mag.


4

Het voorgaande neemt niet weg dat er bij publieke aanbieders stappen worden gezet, ervaringen zijn opgedaan en deelsuccessen worden geboekt, waarvan door anderen kan worden geleerd. In deze zin biedt dit rapport een kennisbasis voor de Kennisbank. Het eindrapport heeft nog nadrukkelijk het predicaat van ‘concept’ om de volgende redenen: • Het rapport heeft nog het finale fiat nodig van alle respondenten die aan de inhoud hebben bijgedragen. De inhoud wordt immers, onder andere via de Kennisbank, beschikbaar gesteld voor een breder publiek. • De Projectdirectie Leren&Werken moet nog een toets laten uitvoeren op dit rapport door het Expertisecentrum Publiek-Privaat. • Er moeten nog afspraken worden gemaakt over de functionaliteiten van de digitale Kennisbank en hoe dit rapport vertaald wordt naar de ‘vulling’ daarvan. 1.2 Lees- en werkwijzer In hoofdstuk 2 wordt het raamwerk beschreven op basis waarvan de resultaten uit het onderzoek worden geordend. Vervolgens geven we een aantal algemene bevindingen uit ons onderzoek weer, in de zin van een bijsluiter op hoofdlijnen voor een gepast gebruik van de opbrengsten c.q. dit rapport. Daarbij gaan we tevens in op de verschillende soorten kennis die in dit rapport terug te vinden zijn. Deze algemene bijsluiter beschrijven wij in hoofdstuk 3. Voor de kern van dit rapport, namelijk de beschrijving van de ‘instrumenten’ hebben wij twee aanvliegroutes gekozen, mede vanuit de wens en noodzaak om kennis c.q. de instrumenten in ‘context’ te plaatsen. De eerste route (hoofdstuk 4) is een kort portret van de voorhoedescholen en good practice. De tweede route is een weergave van de kennis/instrumenten aan de hand van het raamwerk, waardoor de opbrengsten op een thematische, vergelijkende wijze toegankelijk worden gemaakt (hoofdstuk 5). In beide hoofdstukken (routes) wordt verwezen naar onderliggende documenten.


5

2.

Het ‘raamwerk’ voor de ordening van instrumenten

We hebben een raamwerk ontwikkeld ter ondersteuning van het speurwerk naar instrumenten in de interviewrondes en om handvatten te hebben en te bieden voor ‘wat nodig kan zijn’ bij het organiseren van ‘slimmer, sneller en beter’ onderwijs voor de doelgroep 23+. Daarmee kunnen eventueel ook nog ‘witte vlekken’ gevonden worden in het tot nu toe ontwikkelde instrumentarium. Het raamwerk gebruiken wij eveneens als ‘navigatietool’ voor de ordening van de opbrengsten. Hieronder worden de principes voor het raamwerk en het raamwerk zelf beschreven. 2.1 De keuze van ordeningsprincipes Uitgangspunt was dat het raamwerk overzicht en inzicht moet bieden in alle relevante aspecten van het instrumentarium. Het raamwerk is dan (zelf) een instrument om na te kunnen gaan of dat wat de voorhoedescholen (en anderen) hebben ontwikkeld leidt tot een ‘complete puzzel’. Daarnaast kan het raamwerk dan ook worden gebruikt om belanghebbenden te helpen bij de zoektocht naar nodige en passende instrumenten. Bij het ontwerp van het raamwerk zijn wij vertrokken vanuit een belangrijke vraag in het Voorhoedeproject: Hoe kunnen publieke aanbieders een aantrekkelijker, flexibeler en effectiever aanbod voor volwassenen realiseren? Deze vraag veronderstelt dat onderwijsinstellingen er voor kiezen om nieuwe markten te willen bedienen en dat op een succesvolle manier te willen doen. De voorhoedescholen zijn deze uitdaging aangegaan en hebben daarvoor businessplannen opgesteld. We zijn op zoek naar ‘instrumenten’ die nodig zijn om de voorgenoemde doelstellingen te realiseren. In de opdracht van PLW wordt gesproken over onder andere organisatorische, financiële, marketing en logistieke instrumenten. Het gaat dan om instrumenten die kunnen helpen om een – relatief nieuw, maar in elk geval nog marginaal – aanbod (diensten/producten) met succes te ‘verkopen’ en te ‘leveren’. Instrumenten zijn dus vooral een (hulp)middel. 2.1.1 Een instrument komt zelden alleen! De beschikbaarheid van een instrument als zodanig leidt niet vanzelfsprekend tot succes. In de inventarisatieronde is duidelijk naar voren gekomen dat instrumenten wel belangrijk zijn, maar dat er meer nodig is om resultaten te kunnen boeken. • Een instrument moet voldoen aan een programma van eisen, zoals effectiviteit (doelbereik), gebruiksgemak en ingebed worden in de processen, procedures en routines van een organisatie. Bijvoorbeeld: We kunnen een kostbaar relatiebeheerssysteem aanschaffen, maar als het niet is ingericht op onze organisatiedoelstellingen en bedrijfsprocessen en/of onze medewerkers kunnen er niet mee omgaan, gaat het al snel om een kostbare desinvestering. • Om de organisatiedoelstellingen te kunnen bereiken zullen verschillende instrumenten moeten worden ingezet. De bedrijfsprocessen van onderwijsinstellingen vormen een complex geheel en het inzetten van een instrument in één van de vele deelprocessen blijft niet zonder gevolgen voor andere, gerelateerde deelprocessen. Het gaat dus niet om één instrument, maar om een samenhangend geheel van instrumenten (instrumentarium). Een verbetering of instrument leidt anders tot een suboptimaal resultaat of kan zelfs tot ‘bedrijfsongevallen’ (niet gewenste neveneffecten) leiden. • Voor publieke aanbieders geldt dat vanuit visie en strategie gekozen wordt voor nieuwe strategische doelstellingen (verbreding van het ‘portfolio’) dan wel een versterkte inzet daarop. Wil het niet bij mooie worden en marginale activiteiten blijven, dan heeft de strategie een ingrijpend effect op het tactische en operationele niveau. De organisatie (of delen daarvan) moet opnieuw worden ‘ingeregeld’. Het gaat dus om organisatievraagstukken en het ‘herontwerp’ van bedrijfsprocessen. De interne bedrijfsprocessen moeten zo worden


6

1

•

1

(her)ontworpen) dat shareholders (c.q. stakeholders ) en klanten tevreden zijn. De samenhang van strategische, tactische en operationele aspecten komt bijvoorbeeld in de balanced score card duidelijk naar voren. Voor publieke aanbieders speelt daarnaast dat het herontwerp van organisatie en bedrijfsprocessen zich afspeelt in een specifieke context, namelijk de ‘publieke’ context. Hoewel ook publieke dienstverleners zich steeds marktgerichter en ondernemender moeten en willen opstellen, verloopt de overgang van een taak- naar een marktomgeving niet vloeiend. Zij zullen zich moeten blijven verhouden tot hun maatschappelijke opdracht en de voor hen geldende weten regelgeving. Het kiezen voor nieuwe markten (volwassenenonderwijs) laat onverlet dat zij ook hun oude markten (initieel onderwijs) goed moeten blijven bedienen. Publieke en private activiteiten hebben verschillende doelstellingen en de spelregels op deze markten lopen nogal uiteen. In vergelijking met private aanbieders hebben publieke instellingen dan te maken met een voor hen specifieke complexiteit: het verbinden van publieke normen en private waarden. Hierdoor zijn instrumenten en aanpakken van private aanbieders niet altijd (zonder aanpassingen en specifieke randvoorwaarden) ‘gebruiksklaar’ voor publieke aanbieders. Soms moeten er ook gewoon andere dingen gebeuren. Daarmee ontkennen we overigens niet dat er van private aanbieders kan worden geleerd.

In het publieke domein geven we de voorkeur aan de term ‘stakeholder’.


7

2.1.2 Ontwerpeisen voor het raamwerk Vanuit het voorgaande zijn wij tot een aantal ontwerpeisen voor het raamwerk gekomen. Het raamwerk moet: 1. 2. 3.

een integraal overzicht en inzicht geven in het benodigde instrumentarium; de verschillende dimensies van (het herontwerp van) bedrijfsprocessen systematisch weergeven; rekening houden met de specifieke context van publieke instellingen.

2.2 Dimensies in het raamwerk Rekening houdend met bovenstaande ontwerpeisen en op basis van onze kennis en ervaringen hebben wij gekozen voor een viertal dimensies in het raamwerk:

Het klantperspectief heeft betrekking op de processen rond de ‘klant’ (bedrijven en individuen), langs de lijn van ‘contact tot contract’ en de uitvoering, van marktonderzoek en marktbewerking tot de afronding van opdrachten. We zien dit als de primaire bedrijfsprocessen. Vanuit het perspectief van interne synergie kijken we naar de specifieke kenmerken van ROC’s en hogescholen: het omgaan met het verschil in dynamiek en spelregels tussen initieel en postinitieel onderwijs (publieke en private activiteiten), maar ook de unique selling points (USP’s) van publieke instellingen, zoals de breedte en dekkendheid van de infrastructuur. Op het domein bedrijfsvoering kijken we meer naar de secundaire, ondersteunende processen, waarbij ook hier weer wordt gekeken naar de specifieke kenmerken van publieke instellingen.


8

Het perspectief regelsystemen hebben we toegevoegd omdat naast adequate structuren en processen ook de juiste spelregels van groot belang blijken te zijn. Het ‘spel’ dat in publieke organisaties moet worden gespeeld begint bij de strategiebepaling, maar het gaat ook om het samenspel in doorgaans grote organisaties met een complexe opdracht. Uiteraard sluiten deze dimensies of perspectieven elkaar niet volledig uit. Een instrument kan soms op verschillende dimensies worden geplaatst. Verder is een ordening in zekere mate altijd arbitrair. We hadden ook kunnen kiezen voor de ordening 2 zoals die nu op de Kennisbank wordt gehanteerd. Vanuit de hiervoor beschreven uitgangspunten en ontwerpeisen hebben we voor een andere benadering gekozen. 2.3 Nadere beschrijving van het raamwerk In dit hoofdstuk vullen wij de dimensies in het raamwerk nader in. 2.3.1 Het klantperspectief Vanuit het klantperspectief zoeken we naar instrumenten die worden ingezet in de primaire bedrijfsprocessen, van marktonderzoek tot de ‘nazorg’ (afronding van projecten/opdrachten). Subdomein Marktinformatie

Acquisitie en verkoop

Herkenbare loketten

Productontwikkeling

Toelichting Het gestructureerd verzamelen van marktinformatie en systematisch verzamelen van ‘kennis’ over de klant. Het organiseren van een effectief en efficiënt klantcontact en marktbewerking

Het organiseren van transparantie en toegankelijkheid voor klantgroepen Ontwerp van ‘maatwerk’arrangementen (vorm en inhoud), gedifferentieerd naar klantgroepen

Voorbeelden • Marktonderzoek en –analyses • Portfolioanalyse • Relatiebeheersystemen • • • • • • • • • • • • • •

Levering

Werkwijzen en instrumenten t.b.v. de uitvoering van trajecten/projecten

• • •

Nazorg

Binding van de klant en evaluaties ter verbetering van de dienstverlening

• • •

2

Verkooporganisatie Marketing en PR Accountmanagement/relatiebeheer Salesplannen Partnerships Afstemming front- en backoffice Offerteprocedures Websites en helpdesks Procedures rond klantvragen Tools die de klant ondersteunen bij de vraagarticulatie Dienstverleningsconcepten (bijv. HR-advies) Onderwijs- en begeleidingsconcepten Co-creatie met de klant Visie en operationalisering van EVC en maatwerktrajecten Intakeprocedures EVC-procedures Plannen/organiseren van resources Alumnibeleid Kwaliteitsborging Klantevaluaties

Strategie, Organisatie, Processen, Wet- en regelgeving, Cultuur, Didactiek en Marketing.


9

2.3.2 Interne synergie Zoals gezegd gaat het hier om een optimaal gebruik van wat een ROC of hogeschool al in huis heeft. Subdomein Customizing

Toelichting Het benutten van de ‘breedte’ van de infrastructuur

Synergie op de inhoud (massadiversificatie)

Efficiënt ‘hergebruik’ van dienstverlening/producten voor verschillende klantgroepen

Synergie op het personele vlak

Het benutten van het volwassenenonderwijs voor eigen professionele groei en inzetbaarheid personeel

Maatwerk versus massa

Het organiseren van een kritische massa (benutten schaalvoordelen) om kwaliteit te kunnen bieden Het benutten van de activiteiten op de 23+ markt voor de innovatie van het onderwijs

Innovatie

Voorbeelden • Cross-selling • Marketingactiviteiten en productontwikkeling op het ‘snijvlak’ van o klantgroepen o branches • Aparte positionering van deeltijd- en duale opleidingen naar klanten • Afstemming van initieel en postinitieel onderwijs vanuit loopbaanperspectief (LLL) • Kennisontwikkeling voor/met werkvelden • Competentieontwikkeling personeel o ondernemerschap o specifieke didactiek • Flexibele inzet van het personeelsbestand • Interne samenwerking op basis van ‘verwante’ inhoud, bijvoorbeeld bij de uitvoering • •

Samenwerking met bedrijven/instellingen Werkplekleren, e-learning

2.3.3 Bedrijfsvoering Secundaire bedrijfsprocessen zijn in principe dienend aan de primaire processen. Publieke instellingen worstelen daarmee, ook al in het ‘gewone’ onderwijs. Vanuit een meer bedrijfsmatige aanpak worden ondersteunende diensten geprofessionaliseerd en wordt geëxperimenteerd met vraagsturing. De noodzaak voor ‘redesign’ wordt ook ingegeven door de invoering van competentiegericht onderwijs. Activiteiten zoals bedrijfsopleidingen versterken de noodzaak van ‘alignement’. Zij stellen specifieke eisen aan de bedrijfsvoering, die daarop (nog) niet is ingeregeld. Vaak vragen zij ook om uitzondering op de regels die in de bedrijfsvoering zijn gesteld. De ‘verkooporganisatie’ als zodanig zou als secundair proces ook op dit domein worden weergegeven. Deze hebben we echter al bij het klantperspectief neergezet.


10

Subdomein Planning van resources HRM/personeelsbeleid

Toelichting Het realiseren van ‘maatwerk’ in het productieproces Professionalisering eigen personeel en het inzetten van incentives

Administratieve organisatie

Het inrichten van de AO, rekening houdend met de specifieke vereisten ‘publiekprivaat’

Informatiesystemen

Hulpmiddelen voor het beheer en de verantwoording van activiteiten/projecten (t.b.v. bedrijfsvoering)

ICT in het onderwijs

Inzet van moderne media, passend bij onderwijsconcepten

Kwaliteitszorg

Borging en verbetering kwaliteit (inbedding in kwaliteitssystemen)

Marketing & Communicatie

Externe en interne communicatie

Voorbeelden • Workforce planning • Facilitymanagement • Functiebouwwerk • Competentieprofielen • Beloningsbeleid (primair en secundair) • Functioneren en beoordelen • Scholing en loopbaanontwikkeling • Offertebeheer • Projectbeheer • Contractbeheer • Financiële administratie • Registratie onderwijsgegevens • Bekostigingsdossier • Managementinformatiesystemen • CRM-systemen • Planningssystemen • Kennismanagement • Tijdschrijfsystemen • ELO • Digitaal portfolio • Begeleiding/voortgangsbewaking • Servicedesk • Digitale leermiddelen • Certificering • Systematische klantbeoordelingen • Rol en taakverdeling front- en backoffice • Portals/websites • Intranet • Ondersteuning marketing

2.3.4 Regelsystemen Het volwassenenonderwijs zal moeten zijn ingebed in het besturingsmodel van een publieke instelling. Het gaat dan niet alleen om keuzes in de strategie en in organisatiemodellen (positionering), maar ook om een adequate sturing en het hanteren van spelregels die de versterking van het volwassenenonderwijs faciliteren. Subdomein Strategie

Toelichting Strategiebepaling en vertaling naar de organisatie


Voorbeelden • Strategische beleidsplannen • Beslissingen op het portfolio • Strategische samenwerking met andere aanbieders

11

Besturingsfilosofie

Afstemming strategie en besturing (systemen, incentives, spelregels)

• • • •

Organisatie/processen

Positionering en verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

• • •

Cultuur

Afstemming strategie en organisatiecultuur (waarden, normen en gedrag) Governance in het samenspel van publieke en private activiteiten

• •

Verantwoording

Contractering

Eenduidig en binnen publieke normen op de markt opereren


• • • • •

Managementcontracten P&C-cyclus Resultaatsturing Voorkomen interne concurrentie Organisatiemodellen Juridische vormgeving Horizontale afstemming (verkoop en uitvoering) Management-development Cultuurprojecten Richtlijnen reguliere bekostiging Spelregels voor kostprijsberekening Procedure risicobepaling Leveringsvoorwaarden Hoofd- en onderaannemerschap

12

3.

Algemene bijsluiter

Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat het gevonden instrumentarium een bijsluiter nodig heeft. Zonder context en samenhang kan consumptie anders tot onbedoelde bijwerkingen leiden. Om de instrumenten op waarde en toepasbaarheid te kunnen schatten, geven wij eerste een aantal algemene bevindingen weer. De specifieke context van de ‘instrumentontwikkelaars’ en de bijsluiter voor de instrumenten komen in de volgende hoofdstukken aan de orde. Daarnaast heeft ons onderzoek verschillende ‘soorten’ van kennis opgeleverd. Voor een gepast (her)gebruik) van deze kennis is het nodig om de betekenis en impact van deze verschillende soorten kennis nader te expliciteren. 3.1 Algemene context en kenmerken Aan de hand van onze bevindingen uit het onderzoek geven we een nadere beschrijving van de context waarin publieke aanbieders zich bevinden en hun kenmerken. In deze bevindingen komen een aantal rode draden naar voren, die meer of minder generiek zijn voor onze ‘onderzoeksobjecten’. 3.1.1 Business development en strategie Zowel bij de voorhoedescholen als de meeste good practice hebben we kunnen constateren dat er sprake is van een ontwikkelproces. Vooral bij de voorhoedescholen heeft dit ontwikkelproces, ook gezien de projectstatus, het karakter van ‘experimenteerruimtes’. De onderwijsinstellingen hanteren daarbij verschillende strategieën en zetten verschillende accenten. In het ene geval wordt begonnen met de professionalisering van een frontoffice (in verschillende gedaanten), dan weer gaat het om het samenspel tussen een frontoffice en uitvoerende organisatorische eenheden in de vorm van pilots, of om een meer bedrijfsmatige aanpak vanuit één kleine organisatorische eenheid (team). De door ons onderzochte casussen hebben dus allen een eigen ontwikkelpad gekozen. Nog nergens wordt het werk als ‘af’ ervaren. Uiteraard zijn de voorhoedescholen en good pratice juist gekozen omdat zij bewust met de (door)ontwikkeling van nieuwe ‘business’ bezig zijn. Onze ervaring laat echter ook zien dat reguliere onderwijsinstellingen al ruim twee decennia op zoek zijn naar een adequate positionering en organisatie van postinitieel onderwijs. Het gaat dus om een complex vraagstuk. Het goed bedienen van deze markt is nog geen ‘going concern’ en het marktaandeel is nog niet overtuigend. Vanuit een projectmatige aanpak (experimenteerruimtes) gaat het er nu om de hier ontwikkelde kennis te verbreden naar de hele organisatie. Dat gaat niet vanzelf en is een vervolgstap in het ontwikkelingsproces. 3.1.2 Visie en ambitie De zoektocht naar het ‘slimmer, sneller en beter’ organiseren van (beroeps)onderwijs en scholing van volwassenen wortelt bij alle door ons onderzochte casussen in een visie en ambitie die op de volgende hoofdlijnen kan worden samengevat: • De onderwijsinstelling wil zich ontwikkelen tot een brede kennisinstelling (in de regio), in samenwerking en relatie met belangrijke stakeholders als bedrijven en overheden. • Men wil de hele (beroeps)loopbaan van burgers faciliteren en zich dus niet beperken tot het initiële beroepsonderwijs voor jongeren. • Er is een tendens waarneembaar waarin onderwijsinstellingen zich willen transformeren van ‘aanbieder van scholing’ naar ‘partner in HRM’ voor bedrijven. Dat laatste heeft overigens consequenties voor de acquisitiestrategie en –deskundigheid en de competenties van het personeel. Met de ontwikkeling van onderwijsinstellingen tot zichtbare (regionale) spelers krijgt deze ambitie meer nadruk dan twee decennia geleden. Een heldere ambitie en strategie zijn door alle respondenten als belangrijke succesfactor beschreven, om beweging binnen de organisatie tot stand te brengen.


13

3.1.3 Toegevoegde waarde In het verlengde van de hiervoor genoemde hoofdlijnen in de visie en ambitie ligt de constatering dat het publieke aanbieders niet simpelweg om gaat om ‘meer geld te verdienen’. Nieuwe marktactiviteiten moeten een toegevoegde waarde hebben voor de kerntaken van de onderwijsinstelling. Lag de nadruk van ‘contractactiviteiten’ in de tachtiger jaren nog bij het verruimen van de inkomsten ten behoeve van het primaire proces, zijn de publieke aanbieders inmiddels een illusie armer geworden. Respondenten geven aan dat ‘je er niet rijk van wordt’. De motieven nu liggen veeleer in een veranderde taakopvatting en een impliciete innovatiestrategie: • Onderwijsinstellingen willen hun activiteiten op de 23+-markt benutten als vehicle om de verbinding tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ te versterken. • Men is ervan overtuigd dat de corebusiness van de onderwijsinstelling kan worden verbeterd door de uitvoering (docenten) dichter bij het werkveld van de (toekomstige) beroepsbeoefenaar te brengen. • Actuele kennis van de beroepscontext en ondernemerschapcompetenties worden als belangrijke succesfactoren voor het competentiegerichte beroepsonderwijs gezien. De activiteiten op de 23+-markt kunnen hierin een bijdrage leveren. Het voorgaande neemt overigens niet weg dat een verbreding van de markt c.q. verbetering van de instroom wel degelijk vanuit continuïteitsoverwegingen als noodzakelijk wordt gezien. Het behoud van de huidige onderwijsinfrastructuur komt in het geding. Door demografische ontwikkelingen drogen de traditionele bronnen voor toelevering van studenten op. Zonder het aanboren van ‘nieuwe’ bronnen kan niet meer worden voldaan aan de (vervangings)vraag op de arbeidsmarkt. In een aantal regio’s zijn deze ontwikkelingen al pregnant aanwezig. 3.1.4 Breder ontwikkelingsperspectief Bij alle onderzochte casussen is naar voren gekomen dat de ontwikkeling van de 23+-markt niet op zichzelf staat. De activiteiten en projecten op dit gebied maken in bijna alle gevallen deel uit van een breder veranderingproces in de onderwijsorganisatie. De inzet op een verbetering van de marktgerichtheid, ondernemerschap, een meer vraaggestuurde onderwijsorganisatie en een verbetering van de bedrijfsvoering zijn vooral ook thema’s die bij de invoering van het CGO spelen. Zeker de voorhoedeprojecten zijn daarbij ‘experimenteerruimtes’ die ook een impuls moeten geven aan een verbetering van het ‘reguliere’ onderwijs. 3.1.5 Positionering: extern, intern of derde weg In de afgelopen twee decennia zijn de onderwijsinstellingen zoekende naar een optimale positionering van marktactiviteiten. We hebben een pendelende beweging kunnen zien van het apart positioneren van deze activiteiten, inclusief de uitvoering in een aparte (juridische) entiteit, en weer terug naar de ‘reguliere’ onderwijseenheden en vice versa. Het apart organiseren werd vaak beargumenteerd vanuit profilering, toegankelijkheid, het passend kunnen faciliteren, bewegingsruimte (regelgeving, arbeidsvoorwaarden) en ook het kunnen scheiden van publieke en private geldstromen. Een tegenbeweging naar de interne variant komt dan vaak voort uit de constatering dat de verzelfstandigde contracteenheid zich vervreemd van de moederorganisatie en weinig toegevoegde waarde oplevert, zeker als de inkomsten ook nog eens marginaal zijn. De argumenten voor en tegen deze beide varianten zetten wij hieronder nog eens uiteen: Extern • Profilering (andere markt) • Duidelijk aanspreekpunt • Optimaal gebruik relatienetwerk o Gehele instelling • Kwaliteitsborging • Flexibele inzet personeel o Arbeidsvoorwaarden/kostprijs Instrumentontwikkeling Voorhoedescholen December 2009

Intern • Synergie reguliere en commerciële activiteiten o Legitimiteit en meerwaarde • Sterker relatienetwerk eenheden (pmc’s) • Benutten van elkaars netwerken • Competentie-/concurrentiestrijd contract en regulier • Bevorderen ondernemerschap en

14

• • •

Competenties personeel Onvoldoende marktgerichtheid ‘regulier’ Scheiding publiek/privaat o Verantwoording

•

marktgerichtheid regulier onderwijs o Cultuurverandering Continuïteit personeelsvoorziening o Bredere inzet/speelruimte

Op dit moment zien wij een tendens waarin de (lijn)verantwoordelijkheden voor de marktactiviteiten weer terug worden gelegd bij de onderwijseenheden, omwille van synergie, toegevoegde waarde voor het primaire proces en de hiervoor genoemde veranderkundige motieven. Daarbij wordt wel ingezet op een professionalisering en afstemming van het verkoopapparaat (frontoffice) en is er aandacht voor het samenspel tussen frontoffice en backoffice. Er wordt gezocht naar een derde weg; het verbinden van het beste uit beide werelden. 3.1.6 Instrumenten die ‘werken’ Onderwijsinstellingen zijn op zoek naar een effectieve en efficiënte inrichting van de processen en ‘tools’ en methodieken hiervoor. Vaak wordt dat benoemd als een meer bedrijfsmatige aanpak. Hierbij kan zeker worden geleerd van commerciële dienstverleners. De kennis, aanpakken en instrumenten uit de private wereld moeten dan nog wel worden vertaald naar de eisen en merites van de publieke sector. Waar het echter vooral om gaat is dat instrumenten moeten worden ingepast in de routines van de medewerkers. Het gaat dus om daadwerkelijk gebruik van deze instrumenten en dus om gedrag. Hiervoor moeten gebruikers leren om de instrumenten goed en consequent toe te passen en ook het gemak daarvan ervaren. Kortom, het gaat niet alleen om de beschikbaarheid van instrumenten. 3.1.7 Speerpunten in de (voorhoede)projecten In de zoektocht van de voorhoedescholen naar hoe de dienstverlening voor 23+ beter te organiseren, zien wij de volgende accenten: • een professionele inrichting en werkwijze van de ‘verkoop’; • het samenspel tussen de verkoop, de uitvoering en ondersteunende (staf)diensten; • professionalisering van de medewerkers (van accountmanager tot docent); • beheersing van processen en projecten (opdrachten); • de visie op en uitvoering van maatwerkconcepten. Daarbij constateren wij dat de inspanningen er vooral op gericht zijn om ‘massa’ te maken; het verwerven van opdrachten bij bedrijven(groepen) en overheden. Een zeker volume aan opdrachten helpt om de organisatie in beweging te krijgen. 3.2 Kennis en instrumenten: wat en hoe In ons onderzoek zijn wij op zoek gegaan naar instrumenten, aanpakken en ideeën die een bijdrage kunnen leveren aan een versterking en professionalisering van beroepsonderwijs en scholing voor volwassenen. Het is de bedoeling om deze kennis ‘besmettelijk’ te maken voor andere onderwijsinstellingen via de Kennisbank. 3.2.1 Verschillende soorten kennis Als we nu kijken naar de opbrengsten van het onderzoek, dan is de ‘oogst’ erg gevarieerd en veelkleurig: • instrumenten/tools, procedures/systemen, veranderkundige interventies/ processen, condities/werkingsmechanismen en professionaliseringsactiviteiten. We hebben tijdens de inventarisatieronde zaken gevonden die zowel het ‘wat’ als het ‘hoe’ betreffen. Het gaat dus om verschillende ‘soorten kennis’ bij het beschrijven van wat nodig is voor meer succes op de markt 23+. In de gesprekken met de projectverantwoordelijken en tijdens de werkconferentie is gebleken dat er niet zozeer een behoefte leeft aan concrete ‘losse tools’, maar aan antwoorden op vragen als: • Hoe krijgen we de ‘tools’/instrumenten werkend? • Hoe krijg ik de organisatie, middenmanagers, ondersteunende diensten ‘mee’? Instrumentontwikkeling Voorhoedescholen December 2009

15

• Hoe kom je tot verbinding met de staande organisatie? • Hoe gaan we om met mensen die al vele jaren ‘hetzelfde dansje’ doen in een veranderende context? • Hoe kom je tot ondernemerschap in de hele organisatie? • Hoe kunnen we sturen op succes en resultaten? • Hoe krijgen we beleid tot uitvoering? Hoe zorgen we voor consistentie op strategisch, tactisch en operationeel niveau? • Hoe sturen we op organisatieverandering en geven we veranderingsprocessen vorm? De projectleiders hebben veel gedaan en geleerd, maar zitten nog met deze ‘grote’ vragen. Het gaat er niet alleen om te weten wat – in theorie – een goede aanpak is voor de ‘sales’, wat handige marketinginstrumenten zijn, of inzichten in de didactiek en leerarrangementen voor volwassenen. Het gaat om het gebruik van deze ‘instrumenten’ in de dagelijkse handelingspraktijk van individuen en de organisatie als geheel. Het gaat dus om: handelen. 3.2.2 Gelaagdheid van kennis Om bovengenoemde bevindingen goed te kunnen duiden kan het helpen om het begrip kennis nader te bekijken in de context van verandering of vernieuwing in een organisatie. Om als organisatie te overleven in veranderende (externe) omstandigheden, ligt het voor de hand om te sleutelen aan de missie, strategie, structuur, systemen en cultuur van een organisatie. Een ingreep in 3 één van deze componenten heeft altijd consequenties voor de andere componenten . Het gaat dus ook om de samenhang in de maatregelen. Deze componenten gezamenlijk reguleren organisatiegedrag. Dit gedrag komt tot uiting in regels, inzichten en principes. Regels bepalen wat de medewerkers moeten en mogen en geven aan hoe zij zich dienen te gedragen. Aan deze regels liggen inzichten ten grondslag. Het gaat dan om gedeelde inzichten over wat een goede organisatie is en kan, en hoe die opgebouwd en gestuurd moet worden. Hier achter liggen de principes: uitgangspunten, beginselen, veronderstellingen over wat voor soort organisatie men wil zijn en hoe men met elkaar wil omgaan.

3

Deze componenten beschrijven het ‘instrumentele organisatiebegrip’. Missie en strategie veronderstellen wij als bekend. Structuren hebben betrekking op de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Systemen zijn voorschriften en afspraken over de wijze waarop processen en stromen moeten verlopen. Cultuur is het geheel aan gedeelde opvattingen, waarden en normen van de leden van een organisatie. (Wierdsema en Swieringa (2002). Lerend organiseren; Als meer van hetzelfde niet helpt. Stenfert Kroese, Groningen)


16

3.2.3 Regelmaat- en maatregelkennis Onderwijsinstellingen zijn op zoek naar effectief organisatiegedrag (bekwaamheid), passend bij de ambities ten aanzien van beroepsonderwijs voor volwassenen. Het gaat dus niet allen om kennis en inzicht (weten en begrijpen) van ‘wat’ helpend kan zijn om de ambities te realiseren, maar om de kwaliteit van het handelen (doen). We maken daarom nog een onderscheid tussen regelmaatkennis en maatregelkennis. Regelmaatkennis is generatieve, theoretische kennis over wat ‘waar’ is (wetmatigheden). Daarnaast is er in organisaties ook altijd sprake van meer impliciete, persoons- en contextgebonden ervaringskennis. Dat noemen we maatregelkennis. Maatregelkennis is handelingsgerichte kennis; kennis van maatregelen om de verschillende visies op de werkelijkheid hanteerbaar te maken ten behoeve van handelen. In de context van de organisatie wordt theoretische kennis en ervaringskennis bij elkaar gebracht met het doel en de wens om samen te werken.

3.2.4 Verbeteren, vernieuwen, ontwikkelen van organisaties Organisatieverandering is veranderen van organisatiegedrag. Het gaat dus niet alleen om het aanpassen van de werkwijze van enkele medewerkers of het professionaliseren van individuen. Een organisatie manifesteert zich in het collectieve gedrag. Om wezenlijke veranderingen te realiseren zal dus ook sprake moeten zijn van collectief leren. Uit de inventarisatieronde en de reflecties van de projectleiders komt naar voren dat nieuw beleid, nieuwe concepten, nieuwe ‘instrumenten’ niet zo maar ‘werken’. We krijgen dat niet eenvoudig ‘van het papier af’. Belangrijk is nu de constatering dat de voorhoedescholen ingrijpende veranderingen ambiëren. Het gaat niet alleen om het verbeteren van bestaande regels, maar ook om nieuwe inzichten (het ‘waarom’) en principes (een andere organisatie ‘zijn’). In de onderstaande tabel geven wij voorbeelden van de verschillende soorten kennis die wij hebben aangetroffen en de impact die dat heeft op de organisatie. De maatregelen en activiteiten die onderwijsorganisaties kiezen om de markt 23+ beter te kunnen bedienen, impliceren (organisatie)leren van een verschillende orde.


17

Domein Regels

Inzichten

Principes

Voorbeelden Verbeteren van bestaande regels: • Intensivering van wervingsactiviteiten • Beheersing van de orderportefeuille • Klantvriendelijkheid van de website Vernieuwen van inzichten: • Een nieuwe marketingstrategie • Een nieuw onderwijsconcept • Ingrepen in de organisatiestructuur • Verandering van het personeelsbeleid Ontwikkelen van nieuwe principes: • Invoering CGO • Omslag van stafdienst naar servicebedrijf • Ontwikkelgerichte aanpak organisatieverandering

Toelichting Geen ingrijpende veranderingen in missie, strategie, structuur, systemen en cultuur. Het gaat om een verbetering van bestaande routines.

Inzichten veranderen en bestaande regels worden ter discussie gesteld. De huidige visie, strategie, structuur, systemen en cultuur zijn niet meer vanzelfsprekend. Routines moeten – op delen – worden aangepast.

Er worden principiële vragen gesteld over het ‘zijn’ van de organisatie. De positionering en rol van de organisatie, de ‘corebusiness’, de missie van de instellingen staan ter discussie. Het gaat om een herontwerp van de organisatie en organisatiegedrag. Alle routines moeten worden herijkt.

3.2.5 Kennis, instrumenten en interventies Impliciet – en soms expliciet – komt uit de aanpak en de ontwikkelingsgang van de voorhoedescholen en good practice naar voren dat tools/instrumenten slechts een deel zijn van ‘wat nodig is’ om de productieregels in de organisatie aan te passen. Het gaat om ingrijpende veranderingen, niet alleen in het gedrag van enkele medewerkers, maar in het organisatiegedrag en dus om collectieve leerprocessen. Er kan niet worden volstaan met het draaien aan enkele knoppen op het besturingspaneel; het paneel zelf moet worden aangepast. Dat vraagt om een meer bewuste bezinning op passende interventies om deze collectieve leerprocessen te versnellen en laten beklijven. De ‘kennis’ vanuit de inventarisatierondes kan langs deze meetlat nog eens nader worden beschouwd. Deze kennis laat ook aanzetten zien in een meer sociaal constructivistische benadering van verandering en vernieuwing. Onze conclusie is echter dat (kennis van) veranderkundige modellen en interventies die ‘vernieuwing van binnenuit’ bevorderen een nog duidelijkere plaats op de agenda mogen krijgen. Het perspectief daarbij is dat interventies (en de uitkomsten daarvan) congruent moeten zijn voor de hele organisatie. 3.3 Kritische succesfactoren lessons learned Het voorgaande sluit aan bij de bevindingen van de respondenten zelf. In de inventarisatierondes zijn wij ook nagegaan wat door de respondenten als kritische succesfactoren wordt benoemd en welke lessen zij hebben geleerd.


18

3.3.1 Kritische succesfactoren Overall worden door de respondenten de volgende kritische succesfactoren benoemd: • aandacht voor het eigen leerproces in de organisatie o het kiezen van een veranderkundige aanpak, verandering vooral zien als een proces dat men met elkaar ondergaat (action learning); o eigenaarschap op de werkvloer organiseren; o de combinatie van ‘top down’ en ‘buttom up’ processen; o aandacht voor ‘gedrag’ en spelregels in de interne samenwerking; • een verbinding met het eigen HRM-beleid o een HRM-beleid voor het eigen personeel dat consistent is met CGO dan wel competentiebeleid zoals men dat bij de klant (bedrijven en werknemers) wil zien en ondersteunen (teach what you preach); o aandacht voor ‘professionele onzekerheid’ bij nieuwe rollen en taken en daarmee voorkomen van weerstand; • consistentie in visie en sturing o het daadwerkelijk sturen op de visie, door het formuleren van concrete, haalbare doelen, maar ook het monitoren van de resultaten, het faciliteren van mensen en de confrontatie aangaan als afspraken niet worden nagekomen; o spelregels in de samenwerking moeten worden ervaren, ingeoefend en – waar nodig – op basis van leerervaringen worden bijgesteld; • draagvlak aan de top en eigenaarschap in de lijn o doorvertalen van de ambities en doelstellingen in het reguliere proces van planning&controle en de jaarplannen van de onderwijseenheden; o daarmee aandacht voor het borgen van veranderingen in de organisatie. 3.3.2 Lessons learned De lessons learned van de voorhoedescholen vatten we als volgt samen: • Een visie en (business)plan moet altijd gebaseerd zijn op een gedegen analyse van de markt (inclusief concurrentiepositie) en een SWOT-analyse. • Het gaat niet zozeer om het ontwikkelen van instrumenten als om een veranderingsproces (waarin instrumenten hulpmiddelen zijn). o Instrumenten zijn in deze zin niet zomaar overdraagbaar (maar kunnen wel inspireren). o Een organisatie moet zelf vaststellen wat het aan instrumentarium nodig heeft en aan welke eisen (vanuit organisatiedoelstellingen) instrumenten moeten voldoen. • Veel wisselingen in het (midden en hoger) management leiden tot vertraging. • Er treedt ‘verandervermoeidheid’ op in de organisatie. o Het gaat er nu vooral om borging van het ontwikkelde en de geleerde lessen in de organisatie (teams). • Door een verbeterde organisatie en aansturing kan er meer uit de markt worden gehaald. o Benut de kwaliteiten die er in de organisatie zijn. Aan de bewustwoording van de aanwezige kwaliteiten moet worden gewerkt en niet iedereen moet alles kunnen, maar kwaliteiten kunnen elkaar wel aanvullen. • Docenten voelen zich vervreemd en onteigend als ze zelf geen invloed uit kunnen oefenen op de invulling van hun werk. Een benadering van ‘onderaf’ stimuleert het eigenaarschap • Het heeft zich als een goede zet bewezen om de dienst HRM (P&O) in het project te betrekken • Salesplannen maken direct inzichtelijk waar het gat zit tussen de korte en de lange termijn en daagt daarom uit om te gaan ondernemen. o Het werkt om goede voorbeelden van salesplannen te laten zien. • In het spel tussen ‘verkoop en uitvoering’ is het handig om offertes projectmatig te benaderen. o Uitvoerders zijn dan al in de offertefase betrokken.


19

4.

Portretten voorhoedescholen en good practice

Zoals in de inleiding aangegeven kiezen wij twee alternatieve routes om de gevonden ‘instrumenten’ weer te geven, namelijk aan de hand van een kort portret van de voorhoedescholen en good practice en via een weergave in het raamwerk. De onderliggende documenten treft u aan als bijlage. Daar waar geen onderliggende documenten beschikbaar zijn, wordt verwezen naar de bron. 4.1 AOC Oost Het AOC Oost is een voorhoedeschool. Dit AOC heeft enkele jaren geleden geconstateerd dat een visie op postinitieel onderwijs noodzakelijk is en men heeft dit neergelegd in een Strategisch Beleidsplan 2007-2011; Groeien door kwaliteit (R1.1). AOC Oost wil een sterkere positie innemen in de regio en zich daarbij profileren als allround kennisinstelling in de regio. Het wil naast onderwijscentrum ook loopbaancentrum zijn, niet alleen voor jonge mensen maar ook voor volwassenen (permanente educatie). Daarnaast wil het een gidsfunctie vervullen voor bedrijven en organisaties die zich, door permanente innovatie én permanente educatie, een betere concurrentiepositie kunnen verwerven in de huidige kenniseconomie. De basis voor deze strategie is een duidelijke visie op maatschappelijke ontwikkelingen en het gewenste antwoord daarop van AOC- Oost. De basisfilosofie daarbij is dat men een kenniscentrum wil zijn voor het bedrijfsleven, ook als het gaat om het reguliere onderwijs. Door het bureau Training&Projecten (T&P) is in de afgelopen jaren een succesvol concept ontwikkeld voor bedrijfsopleidingen, gebaseerd op EVC en gekoppeld aan duale BBL-trajecten. Daarbij wordt gebouwd aan duurzame allianties met bedrijven en instellingen, gericht op loopbaan- en bedrijfsontwikkeling. T&P heeft een duidelijke acquisitiestrategie (K2.1) voor maatwerktrajecten ontwikkeld. In deze maatwerktrajecten wordt het perspectief van het bedrijf gekozen: het optimaliseren van het productieproces en de ontwikkeling van medewerkers op de werkplek. Het T&P-concept (K4.1) hebben wij vanuit het gesprek met AOC Oost beschreven. 4.1.1 Naar een nieuw model Het concept van T&P sluit aan bij de ‘nieuwe dynamiek’ die het AOC Oost nastreeft voor het gehele onderwijs. Het gaat dus om een verbreding van het concept van T&P naar de gehele organisatie. Het is de bedoeling om T&P te transformeren van een eigenstandige eenheid naar een meer faciliterende eenheid ten behoeve van de (vijf) locaties, met één gezicht naar buiten (front office als centraal loket). Deze faciliterende rol heeft dan betrekking op marktbewerking, verkoop en verkoopondersteuning voor locaties en het beheer van de bedrijfsopleidingen. Dat moet leiden tot meer synergie tussen het reguliere onderwijs en bedrijfsopleidingen, een revitalisering van het reguliere onderwijs en een verhoging van de uitvoeringscapaciteit voor de bedrijfsopleidingen. Het ondernemerschap wordt meer bij de locaties gelegd, door locatiedirecties verantwoordelijk te laten worden voor de resultaten op het gebied van bedrijfsopleidingen en teamleiders verantwoordelijk te maken voor zowel initieel als postinitieel onderwijs. Het perspectief is dan een meer ondernemende en flexibele opstelling van alle medewerkers en een bijdrage aan de competentieontwikkeling die hiervoor nodig is. Vooral backoffice moeten zaken beter worden geregeld. Om het nieuwe ‘model’ te laten werken zijn nieuwe spelregels nodig. Het AOC Oost heeft ervoor gekozen om dit nieuwe model in de praktijk te ontwikkelen, aan de hand van een pilot op de locatie Doetinchem. In de projectstructuur rondom deze pilot zijn drie werkgroepen ingericht: 1. Werkgroep spelregels 2. Werkgroep HRM/opleiding 3. Werkgroep samenspel bedrijfsleven. De pilot moet de volgende resultaten opleveren:


20

1. Inzicht in de consequenties van het nieuwe model in de praktijk (experimenteren) • Spelregels in het samenspel tussen directie, teamleiders en accountmanagement. 2. Inzicht in en ontwikkeling van benodigde instrumenten • O.a. professionele urenregistratie en implementatie van een CRM-module 3. Bewustwording bij medewerkers en verandering van de ‘mindset’ 4. Plan van aanpak voor het verwerven van de benodigde competenties voor het nieuwe model. 5. Inzicht in beperkingen, regels of juridische zaken die knellen. Het startpunt voor de pilot is het opstellen van een businessplan. In het kader van de P&C-cylus houdt het CvB een vinger aan de pols. Op basis van de ervaringen in de pilot Doetinchem worden besluiten genomen over de verbreding van de pilot naar andere locaties en/of de aanpassing van het model. De producten vanuit deze pilot waren tijdens het onderzoek nog niet gereed.

Inmiddels is geconstateerd dat het nieuwe model op dit moment nog niet haalbaar is. De consequentie is nu dat de uitvoering van maatwerktrajecten nu wel op de locaties wordt belegd, maar dat het beheer in handen blijft van T&P. Op dit moment worden de maatwerktrajecten uitgevoerd door 70% ‘eigen’ mensen (60 collega’s AOC Oost) en 30% ‘inhuur’. De aanleiding hiervoor ligt in de volgende factoren: • de (duurzame) relatie met bedrijven is te kwetsbaar; • de publieke verantwoording (accountant- en inspectie’proof’ houden) lukt teamleiders nu niet. De ambitie om het nieuwe model te realiseren blijft, maar de weg er naar toe is bijgesteld. 4.1.2 HRM-beleid eigen personeel Een belangrijk aandachtspunt voor het AOC Oost en aanleiding voor het voorhoedeproject is de competentieontwikkeling van de eigen medewerkers. Uitgangspunt hierbij is dat het integrale personeelsbeleid vorm gegeven wordt volgens de principes van het CGO (congruentie). De visie en aanpak HRM-beleid eigen personeel (B2.1) hebben we op basis van het gesprek beschreven. Interessant hierin is een speciaal leerprogramma voor de maatwerkdocent. AOC Oost heeft ook een competentieprofiel docent (B2.2) en een proeve van bekwaamheid maatwerkdocent (B2.3) opgeleverd. Instrumentontwikkeling Voorhoedescholen December 2009

21

4.2 Albeda College Het Albeda College, eveneens een voorhoedeschool, wil de HR-motor zijn van de regio RotterdamRijnmond, door duurzaam een initiërende en regisserende rol te spelen voor de regionale arbeidsmarkt. In 2012 moet deze visie gerealiseerd zijn. In 1999 heeft het Albeda College de contractactiviteiten ondergebracht in de divisies (later 11 branches). Uitgangspunt is dat het onderwijs voor de doelgroep 23+ integraal ondergebracht blijft bij de branches. De branchedirecteur is integraal verantwoordelijke voor zowel het reguliere onderwijs als het volwassenenonderwijs.

Indi Individuen viduen

Sec ctoren Se Branches

Werk Werkgevers

Branches of Centraal Loket

Andere parti partijen, gemeen n ten zoals gemee

Branche Loopbaancen Educa n trum atie Loopbaance Educ

BBL/DT BOL

Maatwerkcontract en/of

cursussen

Meestal regulier be -

via Sector OCW bekostigd

inburgering

Vast aanbod (op

reïntegratie etc.

kostigd

individuele inschrijving)

Het voorhoedeproject moet leiden tot een organisatiebrede verandering. Daarbij is gekozen voor een lerende aanpak, vanuit een viertal speerpuntbranches die het al heel goed doen op de markt 23+. Per 2010 moet er een werkstructuur liggen voor de verdere uitrol in het hele ROC. In een businessplan heeft het Albeda College een zestal projecten gedefinieerd, die deels voortkomen uit al lopende activiteiten en elkaar ook raken: 1. Sales(plannen) voor het aanbod van cursussen en opleidingen 2. Relatiebeheer en Accountmanagement: acquisitie en sales 3. Organisatievorm; procedures, monitoring en controle 4. Centraal loket; positionering in de regio (marketing, communicatie) en PR 5. EVC-trajecten 6. Samenwerking met andere instelling of organisatie. De projecten 1 t/m 4 vallen onder het project Voorhoedeschool. De projecten 5 en 6 worden gelijktijdig uitgevoerd, maar vallen buiten het project. 4.2.1 Salesplannen Met de vier speerpuntbranches zijn salesplannen opgesteld. Deze salesplannen (format K2.2) worden gevoed met specifieke markten branche-informatie uit een marktverkenning (voorbeeld K1.1) die op centraal niveau wordt uitgevoerd. Op basis van deze salesplannen worden targetafspraken gemaakt met de branchedirecteuren.


22

4.2.2 Accountmanagent Accountmanagers hebben bij het Albeda College een belangrijke rol aan de ‘voorkant’ (van klantcontact tot contract) en de ‘achterkant’ (evaluatie en nazorg) van het proces. Bij grotere werkgevers die meerdere branches mogelijkheden kunnen bieden, heeft een accountmanager de regierol. Afstemming tussen de accountmanagers vindt plaats in een platform accountmanagement. Het Albeda heeft ingezet op de professionalisering van de accountmanager. Er is een competentieprofiel (B2.4) voor accountmanagers opgesteld. Een ontwikkelingsgerichte digitale competentiescan (B2.5) is ingekocht bij de SalesImprovementGroup. Er is een leergang (plan van aanpak, B2.6) volgens de principes van consultative selling ontwikkelt, die op basis van action learning de accountmanagers ondersteunt bij de uitvoering van de salesplannen. 4.2.3 Centraal Loket 23+ Het loket fungeert als een frontoffice voor nieuwe relaties (bedrijven en individuen). Deze relaties kunnen terecht op een website en een helpdesk (callcenter). Er wordt gezorgd voor adequate doorverwijzing. De verbinding tussen frontoffice en backoffice is projectmatig belegd. In een implementatieplan zijn 14 functies voor het loket gedefinieerd. Het Loket genereert ook informatie die gekoppeld wordt aan het CRM-systeem. Het EVC Centrum is een project voor één jaar (met tijdelijke formatie). De werkwijze van het EVC Centrum is in een stroomschema weergegeven. 4.2.4 Procedures, monitoring en controle Om de ambitie van meer contractonderwijs waar te kunnen maken, moet – naast een kwaliteitsslag in de producten en van het personeel – ook een kwaliteitsslag rond procedures, formats en financieel beheer gerealiseerd worden. Een doelstelling is een standaardisering van relevante en betrouwbare informatie met betrekking tot de realisatie van (verkoop)doelstellingen. Daarmee wordt tevens gestuurd op kostenefficiency. Voor de verschillende processen zijn procedurebeschrijvingen (Procedure, Monitoring en Control; R3.1a en R3.1b) opgesteld voor het verkoop-, leverings- en verantwoordingsproces. De ‘controle’ is per branche geregeld. Voor grote opdrachten (> k 50) is een procedure voor een risicoanalyse (go/no go) opgesteld. Daarnaast is een document opgesteld waarin de gewenste competenties in het relatiegericht werken worden beschreven (The way we work; R3.2). Vanuit dit document is een programma van eisen opgesteld voor de keuze van een CRM-systeem (Microsoft CRM, gekoppeld aan Outlook). Per branche is een top 10 opgesteld van de accounts voor brancheoverstijgende key-accounts. Hiervoor worden (regie)afspraken gemaakt. 4.3 ROC de Leijgraaf Het ROC de Leijgraaf (voorhoedeschool) bevindt zich al sinds een aantal jaren in een transitieproces naar modernisering van het MBO. Het versterken van de dienstverlening aan de doelgroep 23+ maakt hier integraal onderdeel van uit. De missie van ROC de Leijgraaf is: Bewoners in onze regio kansrijk maken, een leven lang. Kansrijk om nieuwe impulsen te geven aan ambitie, werk, competenties. Om deze missie te kunnen realiseren werkt het ROC vanuit drie samenhangende activiteitenclusters: 1. Opleidingen- & Trainingscentrum (initieel beroepsonderwijs, cursussen & trainingen) 2. Loopbaancentrum (integratie & reïntegratie) 3. Kenniscentrum (kennistransfer, innovatie en kenniscirculatie)


23

Globalisering

de Einstein-generatie KENNISCENTRUM De Leijgraaf

LOOPBAAN DEELNEMER

VMBO – MBO – HBO

LEVEN LANG LEREN

OPLEIDINGSOPLEIDINGS- EN TRAININGSCENTRUM De Leijgraaf

LOOPBAANCENTRUM De Leijgraaf

Verandering in de samenstelling van de samenleving

Van verzorgingsstaat Naar participatiemaatschappij

Tijdens het transitieproces zijn structuren neergezet die een bijdrage moeten leveren aan het versterken van het beroepsonderwijs voor 23+, zoals: • leerwerkservicepunten (One2Be); • samenwerking in de keten ter voorkoming van VSV (Way2Go); • een Kenniscentrum voor Innovatie en ondernemerschap; • een Frontoffice cursus en training (commercieel directeur en vier accountmanagers. Drie projectleiders c.q. business developers zijn ingezet voor Leren&Werken 23+, Leren&Werken 23en Ondernemerschap. In het kader van het voorhoedeproject is gewerkt aan een nadere uitwerking van een businessplan 23+ en een drietal verbeterprojecten: 1. Beslisboom Go – No go 23+ 2. Capaciteit initieel en postinitieel onderwijs 3. Stroomlijnen EVC/duaal In een vervolg, te bepalen op basis van het complete businessplan en het verloop van de boven genoemde verbeterprojecten, zijn nog twee andere projecten benoemd: 4. Pilot relatiemanagement 5. Productontwikkeling HRD-advies. 4.3.1 Uitwerking businessplan 23+ 4 Ten behoeve van een meer uitgewerkt businessplan 23+ zijn een interne analyse (R1.2 ) en een 5 externe analyse (R1.3 ) gemaakt van de markt en de eigen organisatie. Deze zijn in de organisatie verspreid en er heeft een bijeenkomst (Conclusies bijeenkomst Leven Lang Leren; R1.4) plaatsgevonden, waarin acties zijn geformuleerd op de verschillende niveaus van de organisatie, met de bedoeling deze door te vertalen naar afdelings- en teamplannen.

4 5

Dit document wordt alleen voor de besloten kennisbank ter beschikking gesteld). Idem


24

4.3.2 Beslisboom van vraag naar aanbod De beslisboom (R3.3a/R3.3b) moet een bijdrage leveren aan een weloverwogen besluit van alle betrokkenen binnen de organisatie om op een vraag vanuit het bedrijfsleven in te gaan. Daarmee wordt het besluitvormingsproces ook helder en het instrument maakt duidelijk wat de voorwaarden zijn om te kunnen verkopen en te leveren. 4.3.3 Capaciteit initieel en postinitieel onderwijs Het ROC de Leijgraaf streeft ernaar om alle docenten meer buiten het initiële onderwijs in te zetten (streefdoel is 20%). Om omzetdoelstellingen daadwerkelijk te kunnen realiseren moet er immers capaciteit vrij worden gemaakt. Uit een eerste inventarisatie bleek de verdeling binnen de teams zeer scheef verdeeld te zijn. Om in toekomst beter te kunnen monitoren is ervoor gekozen een capaciteitsplanner (Leijgraafplanner, nog in ontwikkeling) te laten ontwikkelen, naar analogie van de Mondriaanplanner (instrument ter ondersteuning van de invoering CGO op teamniveau). 4.3.4 Procesbeschrijving logistiek EVC en EVC-Duaal In de logistiek van vraag naar aanbod bleek kennisdeling in de organisatie over de mogelijkheden van scholing belangrijk te zijn. Om hieraan tegemoet te komen is een procesbeschrijving (R3.4) opgesteld voor de stappen van vraag tot aanbod/maatwerk (afgestemd op de beslisboom). 4.3.5 Overige opbrengsten Upgrade Yourself (website, B7.1), is een initiatief van enkele ROC’s en hogescholen om snel in te spelen op de consequenties van de crisis. In een servicedocument (B7.2) voor coaches worden de (door)leermogelijkheden per afdeling beschreven. 4.4 ROC Eindhoven Het ROC Eindhoven is eveneens een voorhoedeschool. Oorspronkelijk was het de bedoeling om een bedrijfsschool te ontwikkelen voor het cluster WEI (werktuigbouw, electro- en installatietechniek), maar op basis van de uitkomsten van een haalbaarheidsstudie is hiervan afgezien. 4.4.1 Onderwijsvisie Leven Lang Leren In het kader van het voorhoedeproject heeft het ROC Eindhoven daarom gekozen voor de ontwikkeling van een onderwijsvisie op een leven lang leren en het ROC wil zich daarmee profileren als partners voor het bedrijfsleven in de regio. Met Dr. Josef Kessels wordt nu gewerkt aan een nieuw didactisch concept, waarin persoonlijke professionalisering gekoppeld kan worden aan de levensfasen. De uitkomsten van dit project zullen later beschikbaar worden gesteld voor de Kennisbank. Binnen School voor Laboratorium-, Milieu- en Procestechniek (LMP) is wel al een module Loopbaancompetenties ontwikkeld (Leaflet Werken aan je loopbaancompetenties; K4.2). 4.4.2 Bedrijfsmatige organisatie Dit project valt buiten het voorhoedeproject, maar levert interessante opbrengsten op voor de Kennisbank. Het betreft een project dat gericht is op een meer bedrijfsmatige organisatie van het onderwijs voor 23+ in de afdeling procestechniek, waarbij een sterk accent is gelegd op een mensgerichte benadering (focus op HRM). De processtappen naar bedrijfsmatig organiseren (R3.5), zoals die met de afdeling procestechniek zijn doorlopen, zijn door de projectleider beschreven in een document aan de hand van een model bedrijfsplan. Graag verwijzen wij naar dit document dat de gekozen integrale aanpak beschrijft. Op basis van een probleemanalyse (hulpvragen, R1.5) met teamleden en klanten zijn de missie, visie en strategie (hulpvragen, R1.6) geformuleerd. Vanuit concrete doelstellingen worden de resultaten gevolgd in een dashboard (Procesmanagement-tool, B4.1), dat door ROC Eindhoven zelf is ontwikkeld. Gedurende het project is nadrukkelijk geïnvesteerd in de ontwikkeling van het team en de teamleden. Uitgangspunt hierbij is de optimale ontwikkeling van talenten (B2.7) in het team (Ontdek je sterke


25

6

punten, B2.7). Alle teamleden hebben via internet een StrengthFinder-test (voorbeeld B1.8 a t/m d) gemaakt. In de gesprekscyclus rond functioneren, beoordelen en belonen (beleidsnotitie Functioneren&Beoordelen, B2.9) wordt gebruik gemaakt van een meerjaren-POP (B2.10), dat aansluit op persoonlijke kwaliteiten en de bijdrage aan de missie en strategie van de afdeling. Daarnaast is een informele gesprekscyclus geïntroduceerd, met een maandelijkse frequentie, om vanuit de leiding te kunnen sturen op doelstellingen en resultaten. Om een impuls te geven aan flexibiliteit, klantgerichtheid, professionaliteit en slagvaardigheid binnen het team, is geëxperimenteerd met een bonusregeling, gekoppeld aan teamdoelstellingen rond omzet en streefgetallen. Er is geïnvesteerd in teambuilding met een programma dat is afgestemd op de behoeften van het team tijdens het veranderingsproces. Voor nieuwe medewerkers is een introductieprogramma (‘Meer dan welkom’; B2.11) ontwikkeld. Om de activiteiten binnen het team te kunnen sturen wordt gebruik gemaakt van het eerder genoemde Procesmanagement-tool (PMT). Voor de werkplanning wordt gebruik gemaakt van een zelf ontwikkeld inzetschema team/bedrijven (B1.1). Voor het opstellen van offertes is een procedure opgesteld, die tevens gebruikt wordt om bij te sturen op de gecalculeerde en gerealiseerde inzet in uren. In de offerteprocedure wordt gebruik gemaakt van een standaardprijslijst (Procedure offerte- en urenschrijven en voorbeeld prijslijst, R3.6). In het integrale document (R3.5) wordt verder ingegaan op kenmerkende elementen in de structuur en cultuur van de afdeling en de ‘lessons learned’ die belangrijk zijn voor een vertaling naar de brede organisatie van het ROC Eindhoven. 4.5 Alfa-college Het voorhoedeproject van het Alfa-college maakt onderdeel uit van een breder programma Kennisconcern, dat gericht is op een bundeling van alle onderdelen die te maken hebben met contractactiviteiten zoals EVC, maatwerkopleidingen en standaardcursussen. Het Alfa-college wil zich transformeren naar een instituut voor een leven lang leren. Het oorspronkelijke voorhoedeproject zette vooral in op elementen in de bedrijfsvoering, zoals een systeem voor tijdschrijven en de beschrijving van instellingsprocessen. De teneur van dit plan was ‘topdown’. In dezelfde periode stelde Alfa-college de lange termijnstrategie vast, met onder meer kwalitatieve en kwantitatieve uitspraken aangaande nieuwe markten en doelgroepen, samenhangend met volwassenenonderwijs. Een ander belangrijk onderdeel van de strategie beschreef de sterkere inbedding in de drie regio’s waarin Alfa-college geworteld is. Deze reorganisatie is medio 2009 afgerond. De contractactiviteiten zijn ondergebracht in regioteams, een regio-overstijgend cursusbureau voor standaardcursussen en een centraal EVC-centrum. Verwerving en uitvoering van maatwerktrajecten zijn binnen de regio in één hand gekomen. Tegelijkertijd is er, vanuit voortschrijdend inzicht, voor gekozen om de focus te verleggen van een topdown naar een buttom-up benadering. Dit bleek noodzakelijk om de gewenste verandering te kunnen realiseren. Er is ingezet op een ontwikkeling vanuit de nieuwe structuur, met een uitstraling naar de rest van de organisatie. 4.5.1 Strategie In haar strategie heeft het Alfa-college ingezet op het vergroten van de privaat bekostigde onderdelen. Er is een onderzoek uitgevoerd naar de positionering van leven lang leren bij andere relevante instellingen: Quick scan positionering Leven Lang Leren binnen roc’s (R1.7). Als ‘denkrichting’ is gesteld dat rond 2020 veertig procent van alle onderwijs- en onderwijsgerelateerde activiteiten privaat bekostigd zijn. Tegelijkertijd is de strategie er op gericht de verbinding met de drie regio’s waarin Alfacollege opereert, te versterken. Dit heeft geleid tot de reorganisatie ‘Werken in de regio’ die medio 2009 is afgerond. Het Alfa-college zet voor de privaat bekostigde activiteiten in op de volgende onderdelen: BBL, maatwerk, standaardcursussen, EVC en EVC-gerelateerde producten zoals Quickscan en 6

De StrengthFinder-test is van Buckingham&Clifton.


26

Werkervaringsmeter. Het is de bedoeling om een breed scala aan dienstverlening en scholing op te zetten, juist om een sterkere positie op de regionale markt te verkrijgen, om meer gevoel voor de markt en te klant te ontwikkelen en om als volwaardige partner op het vlak van human resource management te zijn. Een voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van de Werkervaringsmeter (WEM; K4.3a en K4.3b), een product dat ontwikkeld is in nauwe samenwerking met UWV Werkbedrijf. 4.5.2 Cultuur Verandering van cultuur wordt als één van de belangrijkste factoren beschouwd om Alfa-college om te vormen tot een brede instelling voor Leven Lang Leren. Het Alfa-college heeft er voor gekozen om de regio’s hierin centraal te stellen. De regio’s krijgen binnen het strategische kader een taakstelling om via de aanpassing van markten, doelgroepen en activiteiten de gewenste cultuurverandering tot stand te brengen. Daarbij wordt zoveel mogelijk bottom-up gewerkt. Successen met maatwerktrajecten, successen met nieuwe producten en diensten leiden tot nieuw elan, tot innovatie, meer en andere deskundigheid, versterking van het imago, en tot extra verdiensten. Deze successen moeten als een inktvlek werken. Zo heeft bijvoorbeeld de ontwikkeling van de Werkervaringsmeter, in samenwerking met UWV, een positieve impuls geven binnen de organisatie (en daarbuiten). 4.5.3 Onderwijs Met de invoering van CGO zet het Alfa-college een stap in de flexibilisering van onderwijs en maatwerk. Op basis van een kaderstellende notitie krijgen de regio’s een taakstelling op het vlak van flexibilisering van het onderwijs. In principe zijn maatwerktrajecten gerelateerd aan onderdelen van bestaande opleidingen, maar doorgaans qua inhoud en organisatie specifiek op de klantbehoefte geassembleerd. Het gaat meestal om groepen deelnemers uit bedrijven en instellingen. Standaardcursussen hebben een vaste omvang, inhoud en organisatie, vooraf vastgesteld en aan klanten aangeboden. Het gaat meestal om individuen die samen eenzelfde opleidingstraject volgen. 4.5.4 Organisatie en doelgroepsegmentatie Met de reorganisatie heeft het Alfa-college gekozen voor een kanteling naar regio’s. Door het ‘nabij’ organiseren wil men de relatie met de omgeving versterken en beter inspelen op de lokale behoefte. Met de reorganisatie van de contractactiviteiten wordt ingespeeld op een betere segmentatie van doelgroepen. Bij deze reorganisatie heeft het in kaart brengen van doelgroepen een rol gespeeld. Het Alfa-college heeft daarbij gekozen voor een structuur met regioteams van accountmanagers en backoffice-medewerkers. De vorming van de regioteams is gepaard gegaan met een proces van selectie, vooral van de bestaande accountmanagers. Hierbij is gewerkt met een Competentieprofiel en selectieproces accountmanager (B2.12 en B2.13) en een Talentenpool Account Managers (B2.14). Deze talentenpool is gericht op docenten en medewerkers die geïnteresseerd zijn in het werk op het snijvlak van ‘binnen’ en ‘buiten’; deelnemers krijgen scholing en begeleiding, maar ook een concrete target. Voor de standaardcursussen, opleidingstrajecten en cursussen met een vaste inhoud, omvang en organisatie (open inschrijvingen) is een bovenregionale coördinatie ingericht, om versnippering van klanten en kansen te voorkomen. De uitvoering van de standaardcursussen is zoveel als mogelijk in de regio belegd. Het cursusbureau voert dan ook vooral regie in het opstellen van de portfolio, de coördinatie, de werving, de inschrijving en administratie, facturatie, etc. Het cursusbureau is een project dat halfjaarlijks in het centrale overleg van College van Bestuur, regio- en stafdirecteuren wordt geëvalueerd. Tenslotte is er voor gekozen om het EVC-centrum centraal te positioneren, omdat het om een relatief nieuwe ontwikkeling gaat (borging van niveau en kwaliteit). Bovendien blijkt landelijk dat centraal georganiseerde EVC-centra het beter doen dan decentraal georganiseerde.


27

4.5.5 Processen De oorspronkelijke insteek van het voorhoedeproject was het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Een van de doelstellingen was het introduceren van tijdschrijven. Dit onderdeel is door omstandigheden (o.a. reorganisatie) niet gerealiseerd. Dit deelproject heeft wel geleid tot een analyse van de verschillende rollen die medewerkers vervullen voor de verantwoording van hun inzet (Tijdschrijfrollen, B2.15). Gedurende de projectperiode is een procedure voor beoordeling en goedkeuring van offertes vastgesteld. Bovendien is het systeem van managementinformatie voor maatwerk, standaardcursussen 7 en EVC-gerelateerde trajecten geoptimaliseerd (voorbeeld managementrapportage; R3.11 ). De deelnemers aan niet-reguliere (niet-publiek bekostigde) opleidingen is tijdens de projectperiode gekoppeld aan het deelnemersadministratiesysteem Peoplesoft. Er is een formele bekostigingscommissie ingericht, die op de scheiding tussen publiek en privaat bekostigde opleidingen moet toezien. Deze commissie moet betrokken worden bij ieder nieuw ‘arrangement’ om te beoordelen of voordracht voor bekostiging correct is (Commissie Inschrijving en Bekostiging/CIB; B5.1 ). Er is een offerteprocedure (R3.13) beschreven en een businessmodel (R3.12) voor de berekening van de kost- en verkoopprijs. 4.5.6 Netwerk en relatiemanagement Het Alfa-college werkt al enkele jaren aan de ontwikkeling van kenniskringen. Vooral het initiatief van Zodat! (kort voor ‘Zodat het netwerkt!’) heeft daaraan een krachtige bijdrage geleverd. Zodat! is een kenniskring-plus in de regio Hoogeveen, waarin Alfa-college samenwerkt met bedrijven en instellingen in de regio, uitmondend in conferenties, medewerkerstages in bedrijven, toevloed van deelnemers, etc., ( Zodat!; K1.2 ). Inmiddels is Zodat! ook de basis gebleken onder het instellen van een dubbellectoraat, samen met Stenden Hogeschool, onder de naam Duurzame Innovatie in de Regionale Kenniseconomie. Het betreft hier een voor het mbo uniek lectoraat, dat zich richt op vernieuwde samenwerking tussen mbo- en hbo-onderwijs en het regionale bedrijfsleven. Het lectoraat telt momenteel drie kenniskringen (Zorg en Wonen, Toerisme en Kunststoftechnologie). 4.6 Hogeschool Windesheim De Hogeschool Windesheim (voorhoedeschool) wil zich tot een allround kennisinstituut voor de regio ontwikkelen. Hiertoe wil Windesheim het portfolio verbreden: van onderwijs naar onderwijs, onderzoek en dienstverlening. Uitgangspunt daarbij is wel dat deze verbreding ten dienste moet staan van de kerntaak onderwijs. Met maatschappelijke dienstverlening wil Windesheim relaties aangaan die toegevoegde waarde opleveren in de vorm van (nieuwe) kennis en/of geld. De doelstellingen die Windesheim met maatschappelijke dienstverlening na wil streven worden weergegeven in een zogenaamde MDV-matrix (R1.8), waarbij de indelingscriteria gebaseerd zijn op de mate van kennisontwikkeling en de mate van investering of opbrengst van financiële middelen. Het doel is om tot een (meer) uitgebalanceerde mix te komen tussen omzet en kennisopbrengsten. Het instellingsplan van Windesheim beschrijft nadrukkelijk dat men een omslag wil maken naar een kennisinstelling (méér dan onderwijs) en naar een leven lang leren. Deze doelstelling leeft en ondernemerschap is een thema geworden. Méér volwassenen is niet als zodanig als prioriteit genoemd, maar wel de consequentie daarvan. Het project moet helpen om de instelling daarin verder te laten komen. In het voorhoedeproject is gekozen voor een tweetal pilots (School of Engineering&Design en School of Management&Law). Binnen deze pilots hebben ‘kernteams’ onderzocht op welke wijze het onderwijs voor 23+ aangepakt moet worden in een structurele situatie. Er is nadrukkelijk gekozen voor een ontwikkelingsproces en niet voor een blauwdruk.

7

Dit document staat alleen voor de besloten kennisbank ter beschikking.


28

4.6.1 Inrichting van de organisatie In 2009 speelde bij het topmanagement van Windesheim de vraag op welke wijze de organisatie toekomstgericht ingericht worden moet. Er is gekozen voor de inrichting van vijf kenniscentra die gekoppeld worden aan de schools. Het positioneren van de marktbewerking in dit model is een vraagstuk dat onder andere vanuit de pilots in het voorhoedeproject wordt ingevuld. Het uitgangspunt is een Windesheim-brede benadering. Hierbij gaat het ook om het delen van een visie, standaardisering van processen en om uniforme spelregels. Hieraan wordt bijgedragen door handboeken voor EVC en Maatwerktrajecten (R3.7a, R3.7b, R3.7c en R3.8), waarin de visie op, organisatie en kwaliteit van EVC en maatwerktrajecten is vastgelegd. 4.6.2 Cultuurtraject Een eerste stap was gericht op het verbeteren van de samenwerking tussen de schools en stafafdelingen (Cultuurtraject, R4.1) en het gestructureerd aandacht geven aan voorbeelden van geslaagd ondernemerschap (R4.3, R4.4 en R4.5), inclusief lessons learned, succesfactoren en tips in interne en externe media. 4.6.3 Veranderkundig aanpak Gedurende het voorhoedeproject heeft een koerswijziging plaatsgevonden in de veranderkundige aanpak, waarbij het accent verschoven is van praten/denken en plannen naar doen. Er is gekozen voor een Werk-leertraject Samen Ondernemen ( R4.2) waarin een vraaggestuurd professionaliseringsprogramma (B2.16) is ingebed. In deze aanpak zijn kernteams geformeerd, die een concrete opdracht hebben gekregen (voorbeeld businesscase kernteam B2.19). Het bereiken van het kwantitatieve resultaat (aantallen EVC- en maatwerktrajecten dan wel omzet) staat hierbij voorop. Per pilot is gestuurd op deze resultaten en is nagegaan wat de knelpunten zijn en hierop te formuleren acties. Hierbij hebben de teams ondersteuning gekregen, o.a. in trainingsactiviteiten. Uitgangspunt in de opzet van het werk-leertraject is double loop learning in het eigen werk en het behalen van de beoogde resultaten. Theoretische concepten worden geïntegreerd in de directe toepassing van het werk/project. Het werk-leertraject stelt hoge eisen aan de verwerkingssnelheid, de internalisering van kennis en aan houding en gedrag. Er wordt geleerd in de teams, maar daarnaast e e wordt tevens een individuele leerlijn opgezet, waarbij co-deelnemers (uit een 2 of 3 schil) thema’s kunnen uitwerken, hands on in een ondernemende organisatie. Het werk-leertraject en het individuele leertraject wordt vorm gegeven in een aantal vaste bijeenkomsten met (theoretische) ondersteuning. De inhoudelijke invulling vindt plaats op basis van de aanwezige expertise, wensen en behoeften van de teamleden. Het geheel aan uitgewerkte theoretische concepten wordt in een toolbox aangeboden. Vanuit de pilots zijn een aantal checklists opgeleverd: • checklist Visie op Volwassenenonderwijs (R1.9), • checklist Organisatiestructuur EVC & MWT (R3.9), • checklist Communicatie EVC & MWT (B7.3), • checklist Deskundigheid EVC & MWT (B2.17), • checklist Persoonlijk Ondernemerschap (B2.18). De Corporate Academy van Windesheim is bij het professionaliseringstraject betrokken. Het is de bedoeling om de ontwikkelde opleidingen op te nemen in het standaardpakket van de academie. 4.6.4 Marktbewerking en relatiemanagement De bestaande processen op dit terrein worden op dit moment door de dienst Marketing Windesheimbreed beschreven, waarbij er voor gekozen wordt om de marketing en het relatiemanagement zo dicht mogelijk naar de schools te brengen. Windesheim heeft een monitor voor het project Voorhoedescholen van de Projectdirectie Leren&Werken naar eigen behoefte aangepast (instroomanalyse hbo 25+; K1.3). Een deelproject marktbewerking en relatiemanagement is geïntegreerd in het leer-werktraject. Vanuit de dienst Marketing zijn instrumenten ontwikkeld, die Windesheim moeten helpen om vanuit het markt-


29

en klantperspectief te kijken en te handelen (Marketinginstrumenten; B7.4). Vanuit een van de kernteams is een (voorbeeld) wervings- en communicatieplan (B7.5) opgesteld. 4.7 Good Practice Thales Het EVC-project voor Thales Nederland heeft voor de hogeschool Windesheim een good practice opgeleverd. We hebben Thales bezocht en dat heeft geleidt tot een overzicht van kritische succesfactoren voor aanbieders en bedrijven (K4.8 en K4.9). 4.8 Hogeschool Rotterdam De Hogeschool Rotterdam is een volgschool in het landelijke Voorhoedeproject. Het aanknopingspunt is hier het project EVC-Centrum van de dienst Onderwijs&Kwaliteit. De Hogeschool Rotterdam heeft hiervoor een businessplan. Op dit moment beschikt de hogeschool over vijf erkende profielen voor EVC, zes profielen zitten in de erkenningsprocedure en het streven is om eind 2010 te kunnen beschikken over 50 erkende profielen. In het EVC-project werkt de dienst Onderwijs&Kwaliteit samen met de dienst Communicatie&Externe Betrekkingen en de accountmanagers van de instituten. De dienstverlening in het kader van EVC vindt ‘voor de poort’ plaats en in de werving van kandidaten wil men een dubbele acquisitie bij bedrijven voorkomen. De hogeschool kent een Centrum Externe Betrekkingen als centrale toegangspoort voor bedrijven. Contractactiviteiten worden op dit moment nog door een aparte Transfergroep Rotterdam uitgevoerd. De Hogeschool Rotterdam wil bijdragen aan de ambitie van Rotterdam om in 2030 de belangrijkste havenstad op het gebied van kennis en innovatie te zijn. Vanuit deze ambitie wil de hogeschool onder het motto van Outside in – Inside out (OIIO) haar relaties met bedrijven en intstellingen ontwikkelen. Dat is aanleiding om de aparte contractpoot weer in de instituten te positioneren. Vanuit het EVC-project zijn de volgende producten beschreven: • een visiedocument EVC (K4.4); • de EVC-procedure voor de hogeschool (R3.10), waarin de stappen van voorlichting naar EVC-rapportage worden toegelicht; • een generiek plan van aanpak voor de invoering van EVC en maatwerkonderwijs per opleiding (format plan van aanpak EVC en MWT, K4.5); • een handleiding EVC voor begeleiders en assessoren (K5.1); • een handleiding voor deelnemers EVC (K5.2); • het kwaliteitsbeleid EVC-procedures (B6.1); • het EVC-regelement van het EVC-centrum (K5.3); • een reglement voor klachten en geschillen bij EVC-procedures (K5.4) en • een programma voor de training van EVC-assessoren (B2.20). Bij de hogeschool kan een EVC-procedure online worden doorlopen (EVC Online, B5.1). Deze website draagt bij aan de vermindering van de werklast en faciliteerd de kandidaat, omdat hij/zij de procedure tot aan het assessment van huis uit kan doorlopen. De opleiding voor assessoren leidt tot certificering en wordt aan de dienst P&O overgedragen (open aanbod). 4.9 Samenscholing.nu Een good practice van de Hogeschool Rotterdam is het project Samenscholing.nu dat sinds 2005 in het kader van Opleiden in de School is vormgegeven. Samenscholing.nu is een samenwerkingsverband tussen drie Rotterdamse schoolbesturen in het voortgezet onderwijs en de tweedegraads lerarenopleiding van de Hogeschool Rotterdam. Samenscholing.nu betreft de ontwikkeling en uitvoering van een duale lerarenopleiding. De hogeschool en de ‘klant’ hebben vijf jaar samengewerkt in de ontwikkeling en uitvoering van een duaal opleidingsconcept. Kenmerken zijn werkplekleren en het gezamenlijk invullen van het opleidingstraject, zowel qua vorm als inhoud. Daarbij is rekening gehouden met de specifieke context van de opleidingsscholen (specifiek competentieprofiel). Recentelijk is de projectfase afgesloten en heeft de opleiding een structurele plek in het aanbod van de lerarenopleiding gekregen. Instrumentontwikkeling Voorhoedescholen December 2009

30

Het project is geëvalueerd: opleidingsconcept, curriculum, begeleiding, de leeromgeving, personeelsbeleid (klant/opleidingsschool), sturing, (strategisch, tactisch, operationeel) en financiën. In de brochure Projectervaringen 2005-2009 (K4.6) wordt een goed overzicht gegeven van de aanpak, de ervaringen en kritische succesfactoren. Deze brochure is te krijgen op de website www.samenscholing.nu. Een werkboek van Samenscholing.nu (K4.7) en en een digitaal prestatieregister (B5.2) zijn in te zien op deze website. 4.10 ROC Midden Nederland Het ROC Midden Nederland (good practice) heeft een ‘verkooploket’ (K3.3) waarmee het gehele opleidingenpakket van het ROC in de markt wordt gezet. De ontwikkeling principes, organisatie en werkwijze van ROC Midden Nederland zijn door ons als good practice beschreven. Uitgangspunten zijn ‘one stop shopping’ en full service voor bedrijven. Waar nodig wordt hierbij samengewerkt met andere leveranciers. Interessant is ook hoe het samenspel tussen frontoffice en backoffice is georganiseerd. 4.11 ROC van Amsterdam Het ROC van Amsterdam (good practice) kiest voor een ‘lean and mean verkoopapparaat’ en investeert in een duurzame samenwerking met bedrijven (K2.3) en andere scholingsintermediaris. Een specifieke vorm van samenwerking is het zogenaamde Topconcept, waarbij mbo-onderwijs tot stand komt in samenwerking met een toonaangevende partij uit het bedrijfsleven. Voorbeelden van deze topconcepten zijn onder andere het College Hotel en het Schiphol College. Daarnaast kent het ROCvA het Business College, een portal voor het bedrijfsleven, dat de vraag uit de markt en het aanbod vanuit de opleidingen aan elkaar verbindt. 4.12 Koning Willem I College Het Koning Willem I College (good practice) biedt maatwerktrajecten aan en is daarbij op zoek naar mogelijkheden om hierin versnelling aan te brengen door de inzet van EVC en Online Leren (B5.3 en B5.4). De werkwijze en ervaringen van dit ROC hebben wij beschreven. Dit voorbeeld is interessant omdat door eigentijdse arrangementen rekening wordt gehouden met de behoeften van de klant, maar ook omdat dit voorbeeld een aanvliegroute naar flexibel onderwijs en een flexibele inzet van personeel laat zien. 4.13 Nationaal Consortium voor Bedrijfsgroepen (NCvB) Het NCvB is een samenwerkingsverband (loket, K3.4) tussen een aantal ROC’s, waarvoor de entiteit ‘Bedrijfsgroepen’ van de Onderwijsgroep Tilburg de regie verzorgt. Op dit moment verzorgt het NCvB voor ruim honderd organisaties in een groot aantal sectoren landelijke erkende bedrijfsopleidingen c.q. maatwerkonderwijs voor werknemers in bedrijven (bedrijfsgroepen). Nadere informatie over het samenwerkingsverband, het gehanteerde opleidingsconcept, de werkwijze en het instrumentarium, zoals een helpdesk (K3.5) en een digitaal systeem voor onderwijsgegevens (NCvB-Web; B4.2) kan ook gevonden worden op www.ncvb-bedrijfsgroepen.nl. 4.14 EVC Centrum ROC A12 Het ROC A12 heeft op projectmatige wijze een EVC Centrum (K3.6) ontwikkeld. De aanpak en ervaringen hebben wij beschreven, zowel wat betreft de marketing & sales van EVC-trajecten als de interne organisatie. Deze good practice laat een aantal interessante lessons learned en instrumenten zien. 4.15 Politieacademie De Politieacademie hanteert een duidelijk professionaliseringsbeleid (B2.21) voor haar eigen medewerkers. Interessant daarbij is dat de Politieacademie tevens opdrachtgever is voor maatwerktrajecten. Hoe deze academie dit heeft aangepakt, hebben we beschreven.


31

4.16 Werk&Vakmanschap Werk & Vakmanschap (W&V) is een landelijk samenwerkingsverband van honderden technische en industriële bedrijven. Voor het opleiden van het (toekomstige) personeel van deze bedrijven is een Werk- en LeerCollege (K4.10) ingericht. De projectmatige werkwijze van deze good pratice hebben wij beschreven. Interessant daarbij is hoe wordt aangesloten bij de vraag van de klant en de mogelijkheden van de samenwerkingspartners. Het commitment van alle partijen wordt geborgd in de projectstructuur.


32

5.

Overzicht instrumenten

In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de instrumenten aan de hand van het door ons ontwikkelde raamwerk. De tabellen worden op de volgende pagina’s weergegeven. 5.1 Ordening langs de lijn van het raamwerk Zoals eerder opgemerkt sluiten de categorieën in het raamwerk niet helemaal uit. Het positioneren van ‘instrumenten’ is soms arbitrair. Vele instrumenten/documenten hebben ook betrekking op meerdere categorieën. In een tweede ‘doorloop’ zouden we instrumenten op meerdere (subdomeinen) kunnen plaatsen. Omwille van de overzichtelijkheid hebben we dat nu niet gedaan. Om de ‘navigatie’ op de Kennisbank gebruiksvriendelijk te maken, willen we dat later eventueel alsnog doen. 5.2 Accenten en ‘witte vlekken’ Op basis van de ‘oogst’ lijkt het erop dat alle domeinen in het raamwerk zijn afgedekt, met uitzondering van het domein ‘interne synergie’. Dit is echter een domein gebleken dat impliciet wordt afgedekt in de strategie van de (voorhoede)scholen. Zaken als een optimaal gebruik van en synergie in de infrastructuur, competentieontwikkeling en flexibele inzet van personeel en innovatie zijn vooral uitgangspunten in de ontwikkeling van de dienstverlening aan de doelgroep 23+. Het domein ‘interne synergie’ laten we in het uiteindelijke raamwerk vervallen. Hetzelfde geldt voor het subdomein besturingsfilosofie. Deze ligt meestal in de strategie, organisatie en processen besloten. Onderwerpen betreffende het subdomein ‘administratieve organisatie’ worden vooral onder het subdomein ‘organisatie/processen’ afgedekt. 5.3 Keuzepanelen en handelingsalternatieven Meer impliciet komen uit de casusbeschrijvingen alternatieve keuzes naar voren. Deze zouden nog eens als beslisbomen uit het materiaal kunnen worden getrokken. Overigens zonder hierbij een oordeel uit te kunnen spreken wat nu de juiste opties zijn. De keuze van opties is immers een zaak die vanuit de specifieke context moet worden beoordeeld. 5.4 Specifieke bijlsluiter instrumenten De onderliggende documenten zijn zeer gevarieerd qua inhoud en bereik. Op basis van ons materiaal en de inzichten over veranderingen in organisatiegedrag (gelaagdheid van kennis) kan nog een specifieke bijsluiter per instrument/document worden geformuleerd. Gezien het grote aantal documenten (> 90) is dat nu te tijdrovend gebleken. Hierop kan eventueel een aanvullende opdracht geformuleerd worden, wellicht voor een selectie van de documenten. 5.5 Ontwikkelingsthema’s vanuit de werkconferentie Uit de werkconferentie zijn een aantal thema’s naar voren gekomen die passen bij de ontwikkelingsstadia van de voorhoedeprojecten. Het gaat dan als thema’s als ‘van strategie naar sturing’, ‘flexibiliteit in eigen huis’, verandermanagement en eigen HRM-beleid. In de aanzet biedt het gevonden materiaal hiervoor aanzetten. Het lijken ons echter ook thema’s die in de doorstart van het netwerk Voorhoedescholen zouden moeten worden opgepakt. Vanuit onze inzichten en expertise willen wij daaraan graag een bijdrage leveren.


33

Domein Subdomein Marktinformatie

Acquisitie en verkoop

Klantperspectief Instrumenten Voorbeeld marktverkenning Zodat het Netwerkt! Instroomanalyse hbo 25+ Portfolioanaylse

Bron Albeda College Alfa-college Windesheim Interstudie NDO

Verwijsindex K1.1 K1.2 K1.3 K1.4

Acquisitietraject Maatwerkopleidingen met EVC Format salesplan Topconcept Duurzame samenwerking met bedrijven

AOC Oost Albeda College

K2.1 K2.2

ROCvA

K2.3

Herkenbare loketten

Implementatieplan Loket 23+ Stroomschema EVC Centrum Verkooploket Bedrijfsopleidingen Samenwerkingsverband Bedrijfsgroepen Werkwijze Helpdesk Ontwikkeling van een EVC Centrum

Albeda College Albeda College ROC MN NCvB NCvB ROC A12

K3.1 K3.2 K3.3 K3.4 K3.5 K3.6

Productontwikkeling

T&P-concept Leaflet ' Werken aan je loopbaancompetenties' Werkervaringsmeter Visiedocument EVC Format Plan van aanpak EVC en MWT opleidingen Brochure Projectervaringen www.samenscholing.nu Werkboek www.samenscholing.nu Kritische succesfactoren scholen en bedrijven Casus EVC-project hbo Thales Werk- en Leercollege

AOC Oost ROC Eindhoven Alfa-college HRO HRO

K4.1 K4.2 K4.3a/b K4.4 K4.5

HRO HRO Thales Thales Werk&Vakmanschap

K4.6 K4.7 K4.8 K4.9 K4.10

Handleiding EVC voor begeleiders en assessoren Handleiding voor deelnemers EVC EVC-reglement van het EVC-centrum Reglement klachten en geschillen EVC

HRO HRO HRO HRO

K5.1 K5.2 K5.3 K5.4

Levering


34

Domein Subdomein

Bedrijfsvoering Instrumenten

Planning resources

Inzetschema teamleden/bedrijven

HRM/personeelsbeleid

Visie/aanpak HRM Competentieprofiel docent PvB maatwerkdocent Competentieprofiel Accountmanager Competentiescan Accountmanager Plan van aanpak leergang AM

B1.1 B2.1 B2.2 B2.3 B2.4 B2.5 B2.6

Introductieprogramma medewerkers Competentieprofiel Accountmanager Selectieproces Accountmanagers Projectplan Talentenpool Accountmanagers Tijdschrijfrollen Professionaliseringsprogramma Checklist Deskundigheid EVC&MWT Checklist Persoonlijk Ondernemerschap Voorbeeld businesscase kernteam Training begeleiders en assessoren EVC Professionaliseringsbeleid Politieacademie Leijgraafplanner Procesmanagement-tool

De Leijgraaf ROC

De Leijgraaf B4.1

StrenghtsFinder-test Beleidsnotitie Gesprekscyclus Meerjaren-POP


Verwijsindex

AOC Oost AOC Oost AOC Oost Albeda College Albeda College Albeda College ROC Eindhoven ROC Eindhoven ROC Eindhoven ROC Eindhoven ROC Eindhoven Alfa-college Alfa-college Alfa-college Alfa-college Windesheim Windesheim Windesheim Windesheim HRO Politieacademie

Programma ' Ontdek je sterke punten'

Informatiesystemen

Bron ROC Eindhoven

B2.7 B2.8a t/m d B2.9 B2.10 B2.11 B2.12 B2.13 B2.14 B2.15 B2.16 B2.17 B2.18 B2.19 B2.20 B2.21

35

NCvB-Web ICT in het onderwijs

Kwaliteitszorg

B4.2

EVC Online (www.evc-hogeschool-rotterdam.nl Digitaal prestatieregister www.samenscholing.nu Online Leren Casus Online Leren

HRO

B5.1

HRO KW1C KW1C

B5.2 B5.3 B5.4

Kwaliteitsbeleid EVC-procedures

HRO

B6.1

De Leijgraaf De Leijgraaf Windesheim Windesheim Windesheim

B7.1 B7.2 B7.3 B7.4 B7.5

Marketing & Communicatie www.upgrade-yourself.nl Servicedocument Jeugdwerkloosheid Checklist Communicatie EVC&MWT Marketinginstrumenten Voorbeeld Wervings- en communicatieplan EVC


Eindhoven NCvB

36

Domein Subdomein Strategie

Regelsystemen Instrumenten Strategisch Beleidsplan Interne analyse t.b.v. businessplan 23+ Externe analyse t.b.v. businessplan 23+ Conclusies bijeenkomst Leven Lang Leren Hulpvragen probleemanalyse Hulpvragen visie en missie Quick scan positionering LLL MDV-matrix Checklist Visie op Volwassenenonderwijs

R1.5 R1.6 R1.7 R1.8 R1.9

Procedure offertes en voorbeeld prijslijst Handboek EVC Handboek Maatwerktrajecten Checklist Organisatiestructuur EVC&MWT De EVC-procedure bij de HR Voorbeeld managementrapportage Businessmodel en berekening kost- en verkoopprijs Proces Offerteprocedure

R3.6 R3.7a, b en c R3.8 R3.9 R3.10 R3.11

Alfa College Alfa College

R3.12 R3.13

Cultuurtraject Werk-leertraject Samen Ondernemen

Windesheim Windesheim

R4.1 R4.2

The way we work Beslisboom 23+ Procesbeschrijving Logistiek EVC/Duaal Proces naar bedrijfsmatige organisatie


Verwijsindex R1.1 R1.2 R1.3 R1.4

Albeda College Albeda College De Leijgraaf De Leijgraaf ROC Eindhoven ROC Eindhoven Windesheim Windesheim Windesheim HRO Alfa College

Organisatie/processen Procedure, monitoring en Control (PMC)

Cultuur

Bron AOC Oost De Leijgraaf De Leijgraaf De Leijgraaf ROC Eindhoven ROC Eindhoven Alfa-college Windesheim Windesheim

R3.1a/R3.1b R3.2 R3.3a/R3.3b R3.4 R3.5

37

Verantwoording

Best Practice Schoolleidersopleiding Best Practice EVC Thales Best Practice Duale opleiding ASR

Windesheim Windesheim Windesheim

R4.3 R4.4 R4.5

Commissie Inschrijving&Bekostiging

Alfa-college

B5.1


38

Bijlage 1

Respondenten interviewrondes Organisatie Albeda College Alfacollege AOC Oost ROC Eindhoven ROC De Leijgraaf Hogeschool Windesheim Hogeschool Rotterdam ROC A12 ROC van Amsterdam ROC Midden Nederland Koning Willem I College NCvB Politieacademie Werk&Vakmanschap Hogeschool Arnhem Nijmegen

Contactpersoon Olav Rulander Berend Kamphuis Jan Osinga André Bomers Herman Morssinkhof Frieda Hengeveld Saartje Janssen Marc Veldhoven Stephanie Kuiper Ineke van der Wal Wim Bovendeert Annemarie MeulenbergBrouwer Luc Sluysmans Betsy Midwoud Hilde Doolaard Celia Tuijnman Marieke Koeman Roy van Heumen Pieter Vorstenbosch Dick Hutteman Harm Platsbeecker Clara Sierman Ben Kemna Stef Weijers


Functie Projectleider Voorhoedeschool Voorzitter CvB Projectleider Voorhoedeschool Voorzitter CvB Projectleider Voorhoedeschool Voorzitter CvB Projectleider Voorhoedeschool Voorzitter CvB Projectleider Voorhoedeschool Directeur School of Engineering & Designs Projectleider Voorhoedeschool Projectleider EVC Centrum Projectleider Samenscholing.nu Projectleider EVC Projectmedewerker EVC Commercieel directeur Manager sales a.i. Manager TAL Afdelingsdirecteur Online Leren Algemeen directeur Projectleider externe positionering Afdeling P&O Regiomanager Lector Logistiek & Allianties

39

Op weg naar het sneller, beter en slimmer organiseren van onderwijs voor de doelgroep 23+ Content Kennisbank Voorhoedescholen Concept Eindrapport

Recommend Documents