Op weg naar het meten van Agility voor bedrijven en IT-systemen

Op weg naar het meten van Agility voor bedrijven en IT-systemen. Vanuit Business Process Management, Enterprise Resource Planning systemen en Business Agility.

(ing.)M.J. Pijlman Universiteit van Tilburg maart 2005 – november 2007

Voorwoord Doordat ik betrokken was bij de invoering van een Enterprise Resource Planning (ERP) systeem, besefte ik welke potentie een ERP-systeem heeft voor een organisatie. Hierdoor ontstond een interesse voor de betekenis van informatiesystemen in de bedrijfsomgeving. Door nieuwsberichten over bedrijfsovernames, fusies en opheffingen werd deze interesse verder aangewakkerd. Veel bedrijven zijn afhankelijk van IT-systemen. Door mijn opleidingsachtergrond weet ik dat deze systemen veel kunnen, maar tegelijkertijd star en langzaam zijn als het gaat om veranderingen en aanpassingen. Hierdoor is de vraag gerezen hoe IT-systemen ondersteuning kunnen bieden aan veranderingen die de organisatie ondergaat om in de markt te blijven of een nieuwe positie te willen verwerven. De mensen met wie ik tijdens de invoering van het ERP-systeem samenwerkte, ben ik veel dank verschuldigd voor de lessen en ervaringen die zij met mij hebben gedeeld. Ook de mensen die mij tijdens het schrijven van mijn scriptie persoonlijk hebben ondersteund, wil ik graag bedanken. Sommige van de mensen in mijn omgeving hebben een onuitwisbare plaats in mijn geheugen gekregen. Bedankt, köszönöm, multumesc, blagodayra en sagol. Vijf mensen van verschillende universiteiten wil ik dank zeggen voor de gelegenheid die zij mij hebben gegeven om met volle interesse gedachten uit te wisselen over theorie en mogelijkheden om invulling te geven aan mijn scriptie. Dit zijn dhr. W.J.A.M van den Heuvel (UvT), dhr. J. Hillegersberg (Erasmus), dhr. R. O’callaghan (UvT), mevr. M. Velikova (RUN) en dhr. H. Weigand (UvT). Bijna als laatste, maar zeker niet minder belangrijk: dankzij de inspanningen van revalidatie-instelling Lyndensteyn te Beetsterzwaag heb ik geleerd hoe belangrijk vechten en volhouden is om dingen te bereiken. Ik weet zeker dat ik zonder hun inspanningen deze weg niet had kunnen bewandelen. Veel dank voor de redactionele werkzaamheden van Christie Manintveld, die veel nuttige opmerkingen plaatste en mij wees op onvolkomenheden in de scriptie. In de laatste plaats heel veel dank aan mijn directe familie die mijn keuze om via een lange weg een zware berg te beklimmen hebben begrepen. En die in de laatste jaren een enorme steun zijn geweest om de top van deze berg te kunnen bereiken. Ik hoop dat ik in wederdienst ook hen de bergen op kan krijgen die zij willen beklimmen.

Mark Pijlman, ’s-Hertogenbosch, Tilburg, Wolvega oktober 2007 In memoriam een trouw bondgenote

Inhoudsopgave 1.

Inleiding 1.1 Onderzoeksopzet 1.2 Introductie in de scriptie

1 2 3

2

Business Process Management 2.1 Bedrijfsprocessen en organisaties 2.2 Doel van Business Process Management 2.3 Evolutie van Business Process Management 2.4 Business Process Management ingezet in een organisatie

5 5 6 8 8

3

Enterprise Resource Planning 3.1 Definitie van ERP-systemen 3.2 Evolutie van ERP-systemen 3.3 Bedrijfsprocessen en ERP-sytemen 3.4 Opbouw en kenmerken ERP-systemen

9 9 10 11 12

4

Agility 4.1 4.1 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

17 17 19 22 24 25 29 29 31

Verklaring van het begrip Agility Onderdelen van agility Agility en betrokken infrastructuren Business agility Motivaties en vereisten voor business agility Werkdefinitie voor business agility System agility Werkdefinitie voor system agility

5

Introductie van het Agility Afstemmingsmodel 5.1 Model voor toetsing van discrepantie tussen business agility en system agility 5.2 Het Agility Afstemmingsmodel 5.3 Scenario’s en variaties op het AA-model

32 32 33 34

6

Onderzoek 6.1 Case study 6.2 Onderzoeksonderbouwing 6.3 Methode en afwegingen 6.4 Doelgroepkarakteristieken 6.5 Beschrijving van de onderzoekspopulatie 6.6 Onderzoeksresultaten

36 36 36 37 40 41 42

7

Conclusie 7.1 Beschrijving van de uitkomsten van het AA-model 7.2 Verklaring van de uitkomsten 7.3 Nader onderzoek

44 44 45 45

Literatuuropgave

47

A B C D E

Appendices Fuzzy basisbeginselen Vragenlijst Model van Sharifi H. en Zhang Z. (1999) Uitkomsten teruggekomen vragenlijsten met eigen inschatting Uitkomsten van het AA–model

1

Inleiding

Wat constant is en blijft dat is verandering Soule B.M. (2002). Anrade L.F. en Fiadeiro J.L. (2002) stellen dat bedrijven opereren in een zeer turbulente omgeving. Dit vraagt van bedrijven dat zij blijvend inspelen op veranderingen en constant hun prestaties verbeteren. Klantbehoeften veranderen, er is steeds meer sprake van een wereldwijde concurrentie en ook wet- en regelgeving verandert continu Sharp J.M. ea (1999). Agility In deze turbulentie is wendbaar zijn een onmisbare eigenschap die ook wel agility wordt genoemd. Alleen wendbare ondernemingen kunnen goed inspelen op veranderingen. Om optimale agility te bereiken heeft een onderneming een verzameling van kenmerken nodig om op de juiste wijze met verandering om te kunnen gaan Lin C.T. Chiu H. Tseng Y.H. (2006). Behalve dat bedrijven reageren op gebeurtenissen, kan een bedrijf ook zelf pro-actief veranderingen in gang zetten Shaw A. ea (2002). Business Process Management Bedrijfsprocessen hebben invloed op de agility van een bedrijf. In de filosofie van Business Process Management is het belangrijk voortdurend te focussen op het bewaken, het bijsturen en het veranderen van bedrijfsprocessen om de doelen van de onderneming behalen. Een procesmatige grip op de bedrijfsvoering geeft bovendien een beter eindresultaat voor de klant, betekent een verlaging van de uitvoeringskosten en het verhoogt de procesprestaties. Informatiesystemen Bedrijven gebruiken een scala aan hulpmiddelen voor de bedrijfsvoering, zoals de inzet van personeel en het gebruik van informatiesystemen. Een informatiesysteem is het geheel aan software dat geschikt is voor het opslaan, bewerken en beheren van alle bedrijfsrelevante gegevens. Onder software moeten we in bovenstaande definitie verstaan: de programmatuur die nodig is om bewerkingen met gegevens uit te voeren, maar ook de bestanden die gebruikt worden om alle gegevens veilig in te bewaren Bökkering E. en de Vos L. (2005). Informatie over onder andere klanten, verkopen en financiën vormt de voedingsbron voor een bedrijf in de 21ste eeuw Catchpole L. (2004). Een veel gebruikt type informatiesysteem is een Enterprise Resource Planning (ERP) systeem. ERP-systemen ERP-systemen worden gebruikt om informatie te geven over voorraadbeheer, capaciteitsplanning, relationele gegevens, financiële gegevens en andere bedrijfsgerelateerde informatie. Volgens PMP Research (2005) en Somers T.M. en Nelson K.G (2004) gebruiken respectievelijk 65% en 67% van de bedrijven ERP-systemen als bron voor hun informatievoorziening. Een softwaresysteem is eenmaal geïmplementeerd niet echt veranderbaar. Het aanbrengen van modificaties om zo beter te presteren is lastig. Daarop zijn de volgende twee vragen geformuleerd, die centraal staan in dit onderzoek: Waarom kunnen ERP-systemen moeilijk een positieve bijdrage leveren aan de Business Agility vereisten zoals onderkend in de literatuur over Business Process Management? Speelt hierin mee van welk type en van welke generatie het gebruikte ERP-systeem is? Hypothese Vanuit deze onderzoeksvraag wordt de volgende hypothese getoetst: Zijn ERP-systemen van de nieuwste generatie beter in staat om de Business Agility van een bedrijf te ondersteunen dan oudere ERP-systemen?

1

Het kader achter deze hypothese is uitgewerkt in een figuur waarin twee niveaus van agility worden onderscheiden: Business Agility en System Agility. In de onderzoeksvraag wordt verondersteld dat ERP-systemen moeilijk een positieve bijdrage kunnen leveren aan de Business Agility. Er bestaat dus mogelijk een kloof tussen de vraag naar Business Agility en de geboden System Agility van de ERPsystemen. Deze kloof heet in onderstaand figuur de Agility Gap. Figuur 1, model voor onderzoeksvraag

Vraag (Bedrijfsdomein)

Business Agility Agility Gap

Aanbod (Systeemdomein)

System Agility

In de literatuur is er geen consistente meetmethode beschikbaar om de bovengenoemde onderzoeksvraag en het bijbehorende figuur te beantwoorden. Deze scriptie is dan ook een aanzet naar de ontwikkeling van een consistent model om zowel System Agility als Business Agility op dezelfde wijze te meten.

1.1

Onderzoeksopzet

De scriptie beschrijft een onderzoek op het gebied van informatiesystemen en bedrijven. Om de Agility Gap aan te tonen en te meten is gekozen voor een onderzoeksopzet die aansluit op het doel van het onderzoek. Vermeer B.H.P.J. (2001) beschrijft dat er drie zienswijzen zijn voor het ontwerpen en houden van onderzoek in dit wetenschapsgebied: • Positivistisch onderzoek Bij positivistisch onderzoek gaat men ervanuit dat de werkelijkheid een objectief gegeven is met meetbare eigenschappen, waarop de onderzoeker en meetinstrumenten geen invloed uitoefenen. • Interpretivistisch onderzoek Interpretivistisch onderzoek gaat ervanuit dat de realiteit en de kennis hiervan sociale producten zijn. Daardoor kunnen deze onafhankelijk van de sociale actoren niet begrepen worden. De actoren reageren op verschijnsels op basis van eigen waarderingen. Het doel van dit onderzoek is om direct gebeurtenissen te begrijpen en te interpreteren in het licht van voorgaande gebeurtenissen. • Kritisch perspectief Het kritisch perspectief heeft als doel het bekritiseren van wat er nu is, door het blootstellen van diepgewortelde structurele tegenstellingen binnen sociale systemen. Dit onderzoek richt zich op het ontdekken en meten van een discrepantie tussen Business Agility en System Agility. Hiervoor wordt een model ontwikkeld aan de hand van bouwstenen die beschikbaar zijn in de literatuur. Doordat er bij de inzet van een model metrische eigenschappen worden gebruikt, heeft dit onderzoek een positivistisch karakter. Kwantitatief of kwalitatief? Wetenschappelijk onderzoek kan kwalitatief of kwantitatief uitgevoerd worden. Waar kwalitatief onderzoek gebruikmaakt van waarderingen als basis, ligt bij kwantitatief onderzoek de basis in getallen. In dit onderzoek wordt, om vermogens te beschrijven, gebruikgemaakt van kwalitatieve gegevens. Daarbij wordt een bestaande methode van Lin C.T. Chiu H. Tseng Y.H. (2006) ingezet.

2

Case study onderzoek Dit onderzoek is opgezet als een case study onderzoek. Hierbij wordt een verschijnsel vanuit meerdere perspectieven bekeken en geanalyseerd. Niet alleen de observaties van de onderzoeker, maar ook die van de betrokken actoren worden hierin opgenomen Tellis W.M. (1997a). Case study onderzoek kan op verschillende manieren worden aangepakt: • Exploratory Zoekt naar beschrijving van verschijnsels. • Explanatory Zoekt naar uitleg en oorzaken van verschijnsels. • Descriptive Vanuit een beschrijvende theorie wordt gezocht naar gewenste problemen en aan de hand van patroonherkenning wordt een theorie bevestigd. Dit onderzoek volgt de explanatory aanpak, want er wordt gezocht naar oorzaken van het optreden van het verschijnsel de Agility Gap. De hypothese wordt getoetst aan de hand van praktijksituaties met een geselecteerde doelgroep. Onderzoekspopulatie Dit onderzoek concentreert zich op bedrijven in het midden en klein bedrijf (MKB). Stevens L.G.M. (2005) meldt dat in het MKB gemiddeld zeven werknemers per bedrijf werken en dat het MKB de grootste werkgever is, doordat het aan meer dan drie miljoen personen werk biedt. Het MKB zet 60 procent van alle in Nederland geproduceerde goederen af. Bedrijven die maximaal 250 werknemers in dienst hebben worden tot het MKB gerekend. De onderzoekspopulatie bedraagt zes bedrijven. Drie bedrijven gebruiken een ERP-systeem van Navision en de andere drie gebruiken SAP. Er wordt gekeken naar de huidige mate van Business en System Agility, volgens informatiekundige termen de IST-situatie. Er wordt buiten beschouwing gelaten hoe de gewenste situatie, de SOLL-situatie, te bereiken is.

1.2

Introductie in de scriptie

De schematische opbouw van deze scriptie is in figuur 2 weergegeven. Figuur 2, opbouw van de scriptie Hoofdstuk 1: Opzet scriptie

Hoofdstuk 2: Business Process Management (BPM)

Hoofdstuk 3: Enterprise Resource Planning (ERP)

Hoofdstuk 4: Agility

Hoofdstuk 5: Alingment BPM, ERP en agility (raamwerk)

Hoofdstuk 6: Case study (Onderzoek)

Hoofdstuk 7: Conclusie

3

Hoofdstuk 2 gaat over Business Process Management (BPM). Het gaat in op het ontstaan van Business Process Management en geeft een aantal ontwikkelingen weer. Daarnaast geeft dit hoofdstuk inzage in hoe bedrijven zich bewust worden van bedrijfsprocessen en hoe deze op gestructureerde wijze aangepast kunnen worden om aan de wensen te voldoen. Ook geeft dit hoofdstuk een aanzet naar een relatie tussen BPM en Agility. Hoofdstuk 3 geeft inzicht in de historische ontwikkeling van informatiesystemen. Het beschrijft de karakteristieken van ERP-systemen en het verschil tussen een conventioneel ERP-systeem en een modern ERP-systeem. Vervolgens gaat dit hoofdstuk in op de twee systemen waarop dit onderzoek zich richt. Hoofdstuk 4 geeft een beschrijving van wat de literatuur vermeldt over agility. Het geeft zicht op de historische ontwikkeling van agility en spitst zich toe op de niveaus van Business Agility en System Agility. Vanuit verscheidene bronnen worden werkdefinities voor Business Agility en System Agility geformuleerd. Deze definities worden gebruikt bij de ontwikkeling van een raamwerk om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Hoofdstuk 5 is een synthese van de inzichten verkregen in onderzoek naar BPM, ERP en agility. Vanuit verschillende bronnen wordt een model ontwikkeld. Ook wordt er een methode gedefinieerd om het model te gebruiken voor een validatie in de praktijk Hoofdstuk 6 beschrijft het onderzoek en het ontwikkelde model om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Het hoofdstuk gaat in op de onderzoeksmethode en de uitvoering daarvan. Aansluitend hierop beschrijft dit hoofdstuk de onderzoekspopulatie en de afbakening binnen het onderzoek. Ook geeft het de resultaten weer die verkregen zijn uit het onderzoek. In hoofdstuk 7 worden conclusies getrokken uit de onderzoeksresultaten. Het geeft een interpretatie van de bevindingen en geeft aanbevelingen voor nader onderzoek.

4

2

Business Process Management

In de filosofie van Business Process Management (BPM) vormen bedrijfsprocessen de basis van de identiteit van een onderneming. BPM richt zich op het beheersen, bewaken en bijsturen van bedrijfsprocessen. Bedrijven die naar Agility streven, zouden volgens de filosofie van BPM dan ook in staat moeten zijn hun bedrijfsprocessen continu aan te passen en te verbeteren.

2.1

Bedrijfsprocessen en organisaties

In de huidige 21ste eeuw, beschouwen mensen aanpassingsvermogen als de meest waardevolle eigenschap van een organisatie. Want om succesvol te zijn is continu aanpassen aan de veranderende omgeving essentieel. In de wetenschap is er dan ook veel aandacht voor initiatieven als Business Process Redesign (BPR) en Business Process Management (BPM). Toch is er geen eenduidige definitie van een proces of bedrijfsproces te geven Lindsay A., Lunn K. en Downs D. (2003). Lindsay A., Lunn K. en Downs D. (2003) vermelden in hun artikel onderstaande definities van bedrijfsprocessen, die zij na een literatuuronderzoek hebben gevonden: •

Bedrijfsprocessen bevatten doelvolle activiteiten, worden in samenwerking door een groep uitgedragen, vaak overstijgen zij functionele grenzen en zij worden constant geïnitieerd door externe agenten of klanten Ould (1995)

•

Bedrijfsprocessen zijn een verzameling van interne activiteiten die worden uitgevoerd om een klant te dienen Jacobson (1995)

•

Bedrijfsprocessen zijn een verzameling van eenzijdig geordende activiteiten om een doel te bereiken Biber (2002)

Volgens McDaniel T. (2001) zijn bedrijfsprocessen de basis voor het creëren van een eindproduct, veranderen van ruwe grondstoffen tot een voor productie en verkoop geschikte grondstof, voor het beantwoorden van vragen en verzoeken gedaan door de consument, inzetten van hulpmiddelen, onderhandelen over partnerschappen en vermarkting van producten. Smith H. en Fingar P. (2002) stellen dat een bedrijfsproces een complete en dynamische gecoördineerde verzameling van samenwerkende en verwerkende activiteiten is, die waarde levert aan klanten. Er is dus een groot aantal definities in omloop voor het begrip bedrijfsproces. Lindsay A., Lunn K. en Downs D. (2003) geven na het vergelijken van definities een overkoepelende definitie voor het bedrijfsproces: Een bedrijfsproces is een schakeling van activiteiten die input omvormen naar output. In deze scriptie wordt deze definitie als uitgangspunt genomen.

5

2.2

Doel van Business Process Management

Het doel van BPM is het beheersen van bedrijfsprocessen. De kerntaak van BPM is zorgdragen voor onderlinge overeenstemming tussen de volgende individuele procescomponenten: input (informatie en bronnen), output, structuur en doelen zur Zur Muehlen M. (2005). Om deze overeenstemming te bereiken is het noodzakelijk in cycli te denken. Literatuur over BPM, zoals door Tolsma J. en de Wit D. (2004) en Smith H. en Fingar P. (2003a) vermelden cycli waarin een bedrijfsproces wordt aangepast. Volgens de visie van Tolsma J. en de Wit D. (2004) krijgen bedrijfsprocessen aandacht wanneer een organisatie de volgende doelen wil behalen: klantgerichtheid vergroten, risico’s beperken en kosten verlagen. Deze doelen vormen de randvoorwaarden voor ieder proces. Tolsma J. en de Wit D. (2004) omschrijven procesmanagement als het beheersen, beïnvloeden, controleren, naar de hand zetten en het voorspelbaar maken van processen. Hierbij wordt ervoor zorggedragen dat de (her)inrichting van elk proces rekening houdt met de gestelde randvoorwaarden. Er wordt optimaal gebruikgemaakt van de beschikbare resources. Volgens schematische weergave verloopt de procesmanagementcyclus als volgt: Figuur 3. Procesmanagementcyclus Bron: Tolsma J. en de Wit D. (2004) Besturen Concretiseren van visie en beleid

Integreren Sturen op samenhang

Ontwerpen Nieuw of aangepast proces

Uitvoeren Beheersen en beheren

Richten

Implementeren Verandering van de organisatie

Inrichten

Verrichten

Volgens Tolsma J. en de Wit D. (2004) geeft het hebben van een procesmanagementcyclus zoals in figuur 3 een voordeel in het behalen van de doelen die de organisatie stelt. Om procesmanagement goed te gebruiken, moet er aandacht worden geschonken aan alle gebieden in figuur 3. De weergegeven cyclus is geënt op de uitvoering van processen. Deze moeten binnen een gesteld kader uitgevoerd worden, daarom is een goed beheer van de processen belangrijk. De onderneming beheert de processen en past deze aan als daar een interne of externe noodzaak voor is. Er wordt een nieuw procesontwerp gemaakt, dat vervolgens wordt geïmplementeerd of geïntegreerd in bestaande processen. Hierdoor verandert de organisatie. Vervolgens begint de cyclus weer bij het begin met het beoordelen of de processen nog voldoen aan de veranderde organisatie en omgeving. De visie beschreven door Tolsma J. en de Wit D. (2004) over Business Process Management vertoont sterke gelijkenis met wat Smith H. en Fingar P. (2003a) schrijven over procescycli. Smith H. en Fingar P. (2003a) onderkennen acht fasen waarin een proces zich kan bevinden (zie figuur 4).

6

Figuur 4. Proceslevenscyclus Bron: naar Smith H. en Fingar P. (2003a) Discovery Optimization Designer Design Production Repository Deployment Operations Server Execution

Portal

Console

Monitoring

Interaction

Control

Analysis

In het model weergegeven in figuur 4 worden de volgende fases onderkend: 1. Discovery, in deze fase wordt een organisatie zich ervan bewust hoe processen dienen te verlopen. Deze bewustwording wordt gevormd door vereisten. 2. Design, in deze fase wordt er gemodelleerd, gemanipuleerd en bestaande processen opnieuw ontworpen, hierdoor leert de organisatie door ontdekking en bewustwording welke mogelijkheden er zijn. 3. Deployment, in deze fase worden nieuwe of aangepaste processen uitgerold naar alle betrokkenen, te weten personeel, applicaties en andere processen. 4. Execution, in deze fase wordt er zorg gedragen voor de ondersteuning van het proces door alle betrokkenen; personeel, computersystemen en andere organisaties of processen. 5. Interaction, in deze fase wordt er gebruikgemaakt van procesdesktops en –portals die toestaan dat mensen volledig met de bedrijfsprocessen kunnen communiceren. 6. Monitoring and control¸deze fase slaat zowel op de processen als op het procesmanagementsysteem waarmee zij bewaakt worden. Activiteiten focussen zich op de interventies op technisch en bedrijfsgebied om de conditie van het totaal aan processen te handhaven. 7. Optimization, deze fase omvat de doorlopende activiteit op het gebied van procesverbeteringen, door de cyclus tussen procesontwerp en de analyse van feedback die voortkomt uit de huidige prestatie. 8. Analysis, in deze fase worden de bedrijfsprocessen gemeten door metrieken te leveren voor analyses die nodig zijn om verbeteringsstrategieën te onderbouwen en kansen te onderkennen voor verbeteringen (optimization) en vernieuwing. In zowel Tolsma J. en de Wit D. (2004) als Smith H. en Fingar P. (2003a) worden processen bekeken in samenhang met de vereisten aan het proces. Indien er noodzaak voor is, wordt het proces aangepast en verweven met bestaande processen om zo gestelde doelen te bereiken. De processen

7

worden in de filosofie van BPM voortdurend aangepast naar de wensen en eisen van de onderneming en aan de omgeving waarin de onderneming actief is.

2.3

Evolutie van Business Process Management

Aandacht voor bedrijfsprocessen is niet nieuw, maar nog steeds actueel. Deze paragraaf gaat kort in op ontwikkelingen rond het beheersen van bedrijfsprocessen. Smith H. en Fingar P. (2003) zijn sleutelfiguren binnen het gebied van BPM. Zij stellen na onderzoek dat er geen sprake is van één BPM maar dat er door de jaren heen drie stromingen kunnen worden onderscheiden. De eerste stroming op het gebied van BPM werd rond 1920 geïnitieerd door Frederick Taylor. Binnen deze stroming werd verondersteld dat processen, soms minder zichtbaar, altijd aanwezig waren in de dagelijkse praktijk en ingebakken waren in handleidingen voor beleid. De analyse van methoden en procedures werd procesmanagement genoemd. In het laatste decennium van de vorige eeuw deed een tweede stroming zijn intrede. Hierbij werd aangenomen dat door een eenmalige handmatige activiteit een proces opnieuw ontworpen kon worden. Veranderingen werden wel doorgevoerd, maar in essentie waren processen verweven in software, zoals Enterprise Resource Planning (ERP) systemen met veel mogelijkheden, maar star van opbouw. Zelfs als aan ERP-systemen software werd toegevoegd voor financiële doeleinden of werkstroombeheersing geeft dit geen volledige controle over de bedrijfsprocessen voor het management. In de derde stroming staat verandering centraal. Aangenomen wordt dat bedrijven en werknemers zelf in staat zijn om bedrijfsprocessen aan te passen en nieuwe processen te creëren. Door processen zo te creëren dat ze wendbaar (agile) zijn, kunnen processen voortdurend bewaakt en verbeterd worden. Maar niet alleen het herontwerpen van bedrijfsprocessen, het integreren van ondernemingsbrede toepassingen en de beheersing van werkstromen zijn binnen deze stroming belangrijk. Door een synthese en uitbreiding met behulp van alle technieken vormt BPM een sterke eenheid. In deze paragraaf is ingegaan op de evolutie op het gebied van BPM. Het geeft via een typering in stromingen weer hoe de aandacht voor bedrijfsprocessen in de loop van de tijd is veranderd om zo beter op veranderingen te kunnen inspelen.

2.4

Business Process Management ingezet in een organisatie

McDaniel T. (2001) stelt dat de unieke karakteristieken van elke onderneming verweven zijn in haar processen. BPM maakt deze processen inzichtelijk. Als interne of externe eisen veranderen, kunnen processen worden bijgestuurd. Doordat BPM alle onderdelen van een proces in aanmerking neemt, is doelgericht bijsturen mogelijk. Foster F. (2006) schrijft dat wanneer bedrijfsprocessen in kaart gebracht zijn, het een krachtige benadering is om de prestaties van de onderneming te verbeteren. Hiermee wordt ook de tevredenheid van de klanten van de organisatie verhoogd. Met een procesbewustzijn zijn voordelen te behalen, maar hiervoor is het noodzakelijk dat het doorvoeren van verbeteringen in de processen meer op gevoel berust dan op wetenschappelijke modellen.

8

3

Enterprise Resource Planning

In de inleiding wordt gesproken over een mogelijke kloof tussen de vraag naar Business Agility en de geboden System Agility. Met System kan zowel de productieaansturing als een informatiesysteem worden bedoeld. Binnen deze scriptie wordt het begrip System beperkt tot systemen voor Enterprise Resource Planning (ERP). In dit hoofdstuk wordt omschreven wat een ERP-systeem is. Het gaat in op de evolutie van ERPsystemen en het beschrijft bij welke bedrijfsprocessen ERP-systemen kunnen worden ingezet. Ook wordt kort ingegaan op de structuur van de ERP-systemen om hiermee mogelijk enkele uitspraken te doen over de wendbaarheid van de systemen. Bedrijven zijn volgens PMP Research (2005) sterk afhankelijk van een ERP-systeem. Volgens Somers T.M. en Nelson K.G. (2004) hebben ERP-pakketten een aandeel van 67% in de markt van bedrijfssoftware in de USA. Ook wordt 34% van de uitgaven voor applicaties aan ERP-systemen besteed. Volgens PMP Research (2005) is 44% van de door hun onderzochte bedrijven afhankelijk van ERP-systemen. Nog eens 21% van de bedrijven gebruikt een combinatie van ERP met een ander pakket. Bij elkaar opgeteld komt dit uit op 65%. Dit is in overeenstemming met de 67% die Somers T.M. en Nelson K.G. (2004) vermelden.

3.1

Definitie van ERP-systemen

Brown C. en Vessey I. (1999) definiëren ERP-systemen als online, interactieve systemen die een totaaloplossing bieden voor het voorzien in de informatiebehoefte van een organisatie. Deze systemen doen dit door een groot aantal bedrijfsfuncties aan te bieden. Volgens Al-Mashari M. ea (2003) is een ERP-systeem aanpasbare, standaard applicatiesoftware, waarin geïntegreerde bedrijfsoplossingen voor de kernprocessen (zoals productieplanning en –beheersing en voorraadbeheer) en de belangrijkste administratieve functies (zoals boekhouding, bankieren en personeelsadministratie) geïmplementeerd zijn. Zij stellen ook dat ERP de eerste poging is om bedrijfsmanagement en IT-concepten te integreren. Volgens Cardoso J. ea (2003) zijn bedrijfsprocessen in ERP-systemen ingebed en vragen de systemen lichte aanpassingen afhankelijk van de aard van het bedrijf. De systemen worden dus geconfigureerd voor het bedrijf waarin zij gebruikt worden. Een voorbeeld hiervan zijn ERP-systemen voor winkelketens. ERP-systemen zijn wat betreft het technologiegebied datacentrisch van aard, de werkstromen in deze systemen zijn transactioneel en de systemen kennen homogene omgevingen die gezamenlijke datainfrastructuren gebruiken. Het implementeren van een ERP-systeem gaat relatief eenvoudig. De systemen zijn gebaseerd op voorgeschreven standaard componenten. Om deze componenten te gebruiken in een bedrijfsomgeving zijn conversies van bestaande data nodig. De belangrijkste leveranciers van ERP-systemen zijn volgens Koning W.F. (2004) SAP, Oracle, JD Edwards, Peoplesoft en Baan. Ook de minder veelzijdige pakketten zoals QAD/Largotim, SSA en Marcam kunnen beschouwd worden als ERP-pakketten. Daarnaast leveren bedrijven zoals Exact en Microsoft relatief eenvoudige pakketten die als ERP-systeem beschouwd kunnen worden. Volgens Brown C. en Vessy I. (1999) gold dat SAP alleen al in de USA een marktaandeel had van meer dan 30%. Klaus H., Rosemann M. en Gable G.G (2000) stellen dat de wetenschap het lastig vindt om ERPsystemen als een voorwerp te benoemen, maar dat het meer als kapstokdefinitie wordt gebruikt om een bepaalde categorie van software te benoemen.

9

3.2

Evolutie van ERP-systemen

Sinds de introductie van het eerste ERP-systeem is er veel veranderd. De systemen zijn verder ontwikkeld en terugkijkend zijn er volgens Klaus H., Rosemann M. en Gable G.G. (2000) vier generaties ERP-systemen te onderscheiden. Deze paragraaf geeft hiervan een overzicht. MRP ERP kent haar oorsprong in systemen voor Material Requirements Planning (MRP) en Manufacturing Resource Planning (MRPII). Deze systemen hadden als doel efficiënt materiaalgebruik te berekenen. MRP-software bood ondersteuning aan het maken van geaggregeerde materiaalgegevens en stuklijsten van alle producten en onderdelen voor een of meerdere fabrieken. Gaandeweg werden er meer functionaliteiten ontwikkeld, zoals verkoopplanning, capaciteitsmanagement en planning en boekhouding door grootboekrekeningen. Deze in de 60’er jaren ontworpen MRP-systemen waren de eerste kant-en-klare bedrijfsapplicaties.. MRPII Gedurende de jaren ’70 werden MRP-pakketten uitgebreid om complete ondersteuning te bieden aan de cyclus van productieplanning en -controle. Dit werd gerealiseerd door meer toepassingen te bieden. MRPII begon vanuit een lange termijn verkoopvoorspelling die vanuit een Master Production Schedule (MPS) werd afgeleid. De module voor materiaalbeheersing berekende op basis van de ruwe uitkomsten van het MPS een tweede (netto) behoefte. Hierbij werd gebruik gemaakt van een planning waarin vraag en consumptie werden meegenomen en die rekening hield met voorraad. Na het voltooien van deze rekenkundige taken op materiaalgebied werd er een capaciteitsmodule ingeschakeld die de beschikbare machines inzette in het planningsproces. Het resultaat was een ruw productieschema. Hierbij vormden de verschillende doorlooptijden de input. Deze werd vertaald naar een capaciteitsvraag die vergeleken werd met de aanwezige bronnen. Theoretisch lag de nadruk bij MRPII op variabele loops in het planningsproces, maar de praktische implementaties van MRPIIsystemen waren echter meestal lineair. In de jaren ’80 werd de aanpak van MRPII uitgebreid met functies in technische gebieden als productontwikkeling en het productieproces. Dit geheel van integratie van functies in het gebied van bedrijfsadministratie en techniek had de naam Computer Integrated Manufacturing (CIM). Een van de grootste aandachtsgebieden van projecten op het terrein van CIM waren geïntegreerde en ondernemingsmodellen voor data. Deze projecten gingen uit van de basisveronderstelling dat een geïntegreerde database de kern vormt van een informatiesysteeminfrastructuur. Deze focus op het integreren van de architecturen werd procesmodellering die meer dekking had dan de informatiestroom tussen twee functies. Om de bedrijfsprocessen uit te leggen werden er procesketens ontwikkeld. Deze procesketens bestonden alleen nog maar als een ontwerp. Dit werd veroorzaakt doordat de software om deze procesketens te implementeren ontbrak. Tegenwoordig wordt er naar de data- en procesmodellen verwezen om de ERP-software te documenteren en te implementeren Klaus H. Rosemann M. Gable G.G.(2000).

10

ERP ERP-systemen hebben een basis die gebruikmaakt van volwassen technologie die zijn basis kent in de MRP-systemen van de jaren ’60. Deze systemen groeiden door tot MRPII-systemen in de jaren ’70. Na een lange periode van groei tot aan de jaren ’90 verschenen de eerste systemen onder de noemer ERP. In de late jaren ’90 was ERP een van de snelst groeiende en meest winstgevende industriën. Wereldwijd gaven bedrijven voor miljarden dollars uit aan de implementatie van ERP-systemen Nah F.F.H., Fatja S. en Cata T. (2001). ERP biedt een integratie van alle samenhangende bedrijfsprocessen, ingericht binnen één systeem. Deze geautomatiseerde bedrijfsprocessen houden op bij de fysieke grenzen van de onderneming.

ERP II Volgens Marcis A.(2004) worden op dit moment de vierde generatie ERP-systemen gebruikt, oftewel de ERPII-systemen. Deze systemen worden ook wel Total Enterprise Integration (TEI) systemen genoemd. Volgens Møller C. (2003) blijkt dat de term ERPII geïntroduceerd werd door de Gartner Group in 2000. Volgens Bond B. ea (2002) beginnen bedrijven zich te transformeren van een puur verticaal geënte organisatie met de focus op de optimalisatie van de interne bedrijfsfuncties naar een meer wendbare en competente organisatie die een kern vormt in de vorming van bedrijfseenheden. ERPII-systemen richten zich niet meer alleen op processen die zich binnen de muren van een bedrijf afspelen, maar ook op processen daarbuiten, bij klanten, toeleveranciers en partners. Hierboven is beknopt de ontwikkeling van ERP-systemen in vier generaties geschetst. Paragraaf 3.3 beschrijft in welke bedrijfsprocessen ERP een rol speelt en in paragraaf 3.4 worden de opbouw en kenmerken van ERP-systemen besproken van ERP-systemen, waarbij een onderscheid gemaakt wordt tussen ERP en ERPII-systemen.

3.3

Bedrijfsprocessen en ERP-systemen

In hoofdstuk 2 is ingegaan op de filosofie van Business Process Management, het beheersen, bijsturen en aanpassen van bedrijfsprocessen. Bedrijfsprocessen of onderdelen daarvan kunnen worden verweven in ERP-systemen. Deze paragraaf gaat in op de toepassing van ERP-systemen binnen bedrijfsprocessen. Chen I.J. (2001) beschrijft de concentratie van gebieden rond ERP-systemen. Deze zijn weergegeven in figuur 5. Hierin is te zien dat ERP-systemen een centrale plaats innemen tussen toeleveranciers (suppliers) en afnemers (customers). Ook heeft ERP een centrale positie tussen de inzet van menselijke hulpmiddelen en die van financiële hulpmiddelen. In het schema wordt een groot aantal activiteiten weergegeven in de gebieden van bedrijfsvoering en logistiek (operations and logistics), verkoop en marketing (sales en marketing), menselijke hulpmiddelen (human resources) en financiële hulpmiddelen (financials). Lindsay A., Lunn K. en Downs D. (2003) definiëren een bedrijfsproces als een schakeling van activiteiten die input omvormen naar output. Vanuit die optiek kan figuur 5 gezien worden als een overzicht van bedrijfsprocessen die ondersteund worden door ERP-systemen.

11

Figuur 5. Concentratie van gebieden rond ERP-systemen Bron: Chen I.J.. (2001) Financials Receivable and payable Personal planning Cash management General ledger Product-cost accounting Profitability analysis Executive information system

Operations & Logistics

Suppliers

Production planning Materials planning (MRP) Inventory management Quality management Project management Vendor evaluation Purchasing Shipping

Sales and Marketing

ERP

Order management Sales management Sales planning Pricing After-sales services

Customers

Human Resources Payroll Personal planning HR time accounting Travel expenses Training

3.4

Opbouw en kenmerken van ERP-systemen

Deze paragraaf beschrijft bondig de opbouw van ERP-systemen en tracht te achterhalen op welke wijze de bedrijfsprocessen zoals beschreven in paragraaf 3.3 verweven zijn in een ERP-systeem. Ook geeft het de kenmerken van ERP-systemen weer met als doel eenvoudiger aan te kunnen wijzen wat een informatiesysteem een ERP-systeem maakt. In het algemeen geldt dat een informatiesysteem een generieke opbouw heeft Woods D. en Mattern T. (2006). Zij onderscheiden bij informatiesystemen een onderverdeling in vijf lagen:

User interface De laag die zorgt voor interactie met een gebruiker.

Process logic Deze laag zorgt voor het afhandelen van verschillende (verwerkings)stappen.

Integration logic Deze laag controleert hoe in het programma de communicatie over en weer verloopt.

Application logic Deze laag controleert de functionaliteiten van het programma.

Persistence In deze laag vindt opslag van gegevens plaats, mogelijk in een database.

12

Schematisch ziet de generieke opbouw van informatiesystemen eruit als weergegeven in figuur 6. Figuur 6. Typische opbouw van informatiesystemen Bron: Woods D. en Mattern T. (2006)

User interface Process logic Integration logic Application logic Persistence

Opbouw Standaard informatiesystemen kennen een opbouw zoals Woods D. en Mattern T. omschreven hebben. In ERP-systemen is er sprake van een grotere mate van integratie binnen de lagen Persistence en Integration logic. Naar interpretatie van Ekebergh A. en Wandel H. (2003) blijkt dat gerelateerde functies binnen een informatiesysteem los van elkaar in module gevat zitten en elk een eigen gegevensbron gebruiken. Bij ERP-systemen maken gerelateerde processen gebruik van een centrale gegevensbron. Schematisch is dit weergegeven in onderstaande figuren: Figuur 7. Verschil tussen gewone informatiesystemen en ERP-systemen Bron: interpretatie van Ekebergh A. en Wandel H. (2003) Normaal informatiesysteem Hoofdfunctie

Gerelateerde functies Subfunctie

Subfunctie

Subfunctie

Opslag

Opslag

Opslag

ERP systeem Hoofdfunctie

Subfunctie

Subfunctie

Subfunctie Gerelateerd process 1 Gerelateerd process N

ERP database

In de bovenstaande afbeelding is te zien dat gerelateerde processen gebruikmaken van meerdere subfuncties die een centrale database gebruiken om te voorzien in de informatiebehoefte.

13

Kenmerken van ERP en ERP II-systemen Volgens Bond B. (2002) blijkt dat ERP-systemen gebruikt worden als BackOffice transactieverwerkingssytemen, ongeacht in welke sector het bedrijf actief is. Ingegeven door marktbehoeften zijn er ERPII-systemen ontstaan. Leveranciers van ERPII-systemen leggen zich toe op het leveren van compleet nieuw ontworpen producten waardoor de afnemers een nieuwe positie kunnen behalen. Waar het bij de traditionele ERP-systemen alleen maar gaat om de domeinen van productie en verspreiding zetten ERPII-systemen zich in op alle mogelijke gebieden. Waar ERP-systemen vooral de focus hebben op het bedrijf waarin zij functioneren, richten ERPII-systemen zich ook op de betrokken partijen rondom het bedrijf, die hierdoor ook een onderdeel van het ERPII-systeem vormen. De processen binnen ERP-systemen zijn door de interne focus verborgen en intern gericht. In ERPIIsystemen zijn de processen meer open. De openheid van de processen zorgt ook voor twee verschillende architecturen. ERP-systemen zijn meer gesloten en monolithisch van aard. ERPII-systemen bieden meer openheid met webgerichte open modules voor online integratie en samenwerking. De gegevens in de traditionele ERP-systemen worden opgewekt vanuit interne bronnen, denk bijvoorbeeld aan voorraad- of productieaantallen. In ERPII-systemen is het mogelijk om extern aangeleverde gegevens te gebruiken voor de bedrijfsvoering. Figuur 8 geeft deze verschillen schematisch en thematisch weer. Figuur 8. Verschil tussen ERP en ERP II in raamwerkweergave Bron: naar Bond B. (2002)

ERP Enterprise optimazation

Manufacturing and distribution

Manufacturing, sales and distribution, and finance processes Internal, hidden

Web-aware, closed, monolithic

Internally generated and consumed

ERP II Role

Domain

Function

Proces

Architecture

Data

Value chain participation/ c-commerce enablement All sectors/segments

Cross-industry, industry sectors and specific industry processes Externally connected

Web-based, open, componentized Internally and externally published and subscribed

14

Praktijkvoorbeelden Microsoft Navision Microsoft Navision is volgens Microsoft (2006) een product dat een middelgrote onderneming helpt groeien. Dit doet Navision door gegevens op het gebied van financiën, productie, distributie, CRM en e-commerce te integreren. Het is een complete en aanpasbare Business Management oplossing. Navision is ideaal voor bedrijven met unieke bedrijfsprocessen een aantal specifieke behoeften. Navision draait op een centrale database waarin ruimte is voor bedrijfsspecifieke en gemeenschappelijke gegevens, zoals weergegeven in figuur 9. Figuur 9. Interne database Navision Bron: DIN Solutions (2004)

De database weergegeven in figuur 9 is de motor voor het Navsion systeem. Formulieren, tabellen, rapporten, code-eenheden en dataports voeden de database en leggen de relatie met andere applicaties en toepassingen. Figuur 10 geeft deze opbouw weer. Figuur 10, Structuur van Microsoft Navision Bron: DIN Solutions (2004)

SAP Business One SAP Business One is een oplossing voor bedrijfsmanagement die betaalbaar en geïntegreerd is. Business One is geschikt voor kleine en middelgrote bedrijven. Het is een enkelvoudig systeem waarin bedrijven hun kritische operaties, inclusief verkoop, financiën, inkoop, voorraad en productie kunnen onderbrengen. Het biedt hiermee een accuraat en superrecent beeld van de onderneming. Business One is simpel in gebruik. Het kent een consistente en intuïtieve omgeving die snel te leren en doelmatig in gebruik is SAP Business One (2006). SAP Business One kent een systeemstructuur zoals weergegeven in figuur 11.

15

Figuur 11. Structuur van een SAP Business One systeem Bron: Carr D.A. (2004)

Sap NetWeaver Volgens SAP stelt NetWeaver bedrijven in staat om snel te reageren op nieuwe kansen. SAP NetWeaver bouwt voort op bestaande IT-infrastructuur en maakt het mogelijk nieuwe kansen te laten ontstaan en veranderingen te beheersen. Met SAP NetWeaver is het mogelijk om snel nieuwe strategieën en processen voor het bedrijf te ontwerpen, bouwen, implementeren en uitvoeren. Het platform stelt in staat om innovatie, door de organisatie heen, door het opnieuw samenstellen van bestaande systemen terwijl het een gezonde kostenstructuur handhaaft. Ook is het mogelijk om in SAP NetWeaver nieuwe industriespecifieke processen toe te voegen zonder gevaar voor eigen systemen en met economisch voordeel. In SAP is er rekening gehouden met industriestandaarden en kan worden uitgebreid met tools zoals Java 2 Platform, Enterprise Edition J2EE, Microsoft .NET en meer SAP NetWeaver (2006). Figuur 12 geeft een impressie van de structuur van het systeem. Figuur 12. Structuur van SAP NetWeaver Bron: Uniorg Consulting (2006)

16

4

Agility

Bedrijven moeten continu op veranderingen inspelen. Deze veranderingen kunnen zowel intern als extern plaatsvinden, of gecombineerd. Het succes van een bedrijf staat of valt met het vermogen om mee te gaan met de interne of externe veranderingen. Een begrip dat samenhangt met het reageren op verandering is agility. Dit hoofdstuk gaat in op het begrip agility. Er wordt toegewerkt naar een onderverdeling van agillity op twee niveaus: business agility en system agility. Vanuit een literatuurverkenning worden meetkaders geëxtraheerd. Deze verkenning dient als basis voor de ontwikkeling van een model om agility te meten. De ontwikkeling van het model vindt plaats in hoofdstuk 5 en vormt een synthese tussen dit hoofdstuk en de voorafgaande hoofdstukken.

4.1

Verklaring van het begrip agility

Historie van agility Agility is een vrij nieuw begrip. Volgens Yusuf Y.Y., Sarhadi M. en Gunasekaran A. (1999) is het begrip agility geïntroduceerd in 1991 door een groep onderzoekers van het Iacocca Institute (Lehigh University). Dit instituut deed onderzoek naar mogelijkheden voor de USA om haar dominante positie te behouden in een markt waar ook West Europa en Japan een belangrijke rol spelen. Vanuit de mogelijkheden werd er gedoeld op het creëren van nieuwe omstandigheden om de positie van de USA te handhaven. Na de introductie van het begrip agility door het Iacocca Institute hebben de wetenschap en de maatschappij het idee verder ontwikkeld. In 2000 is door de Agile Aliantie vanuit IT-oogpunt een begin gemaakt om methoden die het mogelijk maken om snelle software te produceren samen te brengen. In 2001 is er na overleg het Agile Manifesto uitgebracht door de Agile Aliantie Agile Aliance (2006). Definitie van Agility Agility is een door het Iacocca Instituut geïntroduceerd begrip dat verwijst naar het vermogen van een onderneming om zich te handhaven in een continu veranderende omgeving. Het Agile Manifesto kent volgens Kalermo J. en Rissanen J. (2002) de volgende twaalf elementaire principes: 1. “Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software. 2. Welcome changing requirements, even in late development. Agile processes harness change for the customer’s competitive advantage. 3. Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference for the shorter timescale. 4. Business people and developers must work together daily throughout the project. 5. Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done. 6. The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation. 7. Working software is the primary measure of progress. 8. Agile processes promote sustainable development. The sponsors developers and users should be able to maintain a constant pace indefinitely. 9. Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility. 10. Simplicity – the art of maximising the amount of work not done – is essential. 11. The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organising teams. 12. At regular intervals, the team reflects on how to be more effective, then tunes and adjust its behaviour accordingly.”

17

Volgens Kalermo J. en Rissanen J. (2002) moeten mensen uit de praktijk en ontwikkelaars samenwerken om agility te bevorderen. Kansen moeten worden omarmd en de wens van de klant staat altijd te allen tijde centraal. Volgens Shaw A. ea (2002) is agility het vermogen om winstgevend te blijven opereren in een omgeving die voortdurend en onvoorspelbaar verandert. William L.G.K., Baines T.S. en Tjahjono B. (2005) stellen dat agility een succesvolle benutting is van de organisatorische fundamenten voor concurrentie. Dit zijn snelheid, flexibiliteit, innovatie, pro-activiteit, kwaliteit en winstgevendheid. Door opnieuw configureerbare bronnen en bewezen praktijken te integreren in een kennisrijke omgeving kan een bedrijf de consument voorzien in vanuit de consument gedreven producten en diensten binnen snel veranderende marktomstandigheden. Conboy K. en Fitzgerald B. (2004) merken op dat het begrip agility ettelijke malen genoemd wordt in bronnen, maar dat er geen universeel geaccepteerde definitie van agility te geven is. Conboy K. en Fitzgerald B. (2004) hebben voornamelijk gekeken naar informatiesystemen. In het artikel van beide auteurs stellen zij een algemene definitie van agility op:

“De continue bereidheid van een eenheid om pro-actief of reactief op een inherente wijze veranderingen te omarmen door middel van hun interne componenten en relaties met de omgeving” Pro-actief en reactief Eerder is agility neergezet als het vermogen van een eenheid om op veranderingen te anticiperen of daarin mee te gaan. Agility is niet eenduidig tastbaar. Conboy K. en Fitzgerald B. (2004) spreken over een pro-actief en reactief deel, net als Shaw A. ea (2002). Een eenheid gebruikt reactieve agility wanneer er een verandering optreedt in de omgeving en ze achteraf op deze verandering moet reageren. Capabilities zijn eigenschappen om adequaat op veranderingen in te springen. Het gaat niet alleen om het herkennen en onderkennen van de veranderingen, maar ook om de besluitvaardigheid en het inbouwen van flexibiliteit bijvoorbeeld door middel van een voorraad die groot genoeg is voor piekvraagondervanging. Een eenheid kan ook pro-actief zijn door zich voor te bereiden op een verandering of een verandering in gang zetten. Schematisch kan agility als volgt weergegeven worden: Figuur 13. Uitsplitsing van het component Agility Bron: Shaw A. ea (2002)

Responsiveness (reactive) Agility

Capabilities: - Recognition - Decision Process - Flexibilities e.g. buffer stocks, changeovers

Initiative (proactive)

Niveaus van agility Yusuf Y.Y., Sarhadi M. en Gunasekaran A. (1999) onderkennen drie niveaus van agility: Macro Agility, Micro Agility en Elementaire Agility. Voor elk niveau geldt eenzelfde doel, namelijk veranderingen te omvatten en hieruit winstgevendheid of meerwaarde te halen • • •

Macro Agility bekijkt agility op een organisatieoverstijgend niveau. Micro Agility kijkt in hoeverre één organisatie agile is. Elementaire Agility richt zijn blik op gescheiden (hulp)bronnen en kijkt in hoeverre deze bronnen agile zijn.

In schematische wijze kan deze onderverdeling als volgt worden weergegeven:

18

Figuur 14. Niveaus van agility Bron: Yusuf Y.Y., Sarhadi M. en Gunasekaran A. (1999)

Agility niveau

Blikveld

Macro - agility

Inter - organisatie

Micro - agility

Onderneming

Elementaire - agility

(hulp) Bronnen

Als aanvulling op de definitie van Conboy K. en Fitzgerald B. (2004) valt op te merken dat agility het vermogen is om op elk niveau binnen een eenheid alert te reageren op verandering(en).

4.2

Onderdelen van agility

Na een inleiding over het begrip agility maakt deze paragraaf inzichtelijk wat agility vormt. De beschouwing spitst zich toe op het gebied van bedrijven. Het doel van een onderneming die agily nastreeft, is om haar klanten tevreden te stellen en ze meer te bieden. Hiervoor moet de onderneming een aantal eigenschappen bezitten om op doeltreffende wijze te kunnen reageren op veranderingen die zich voordoen. Lin C.T. en Chiu H. Tseng Y.H. (2006). Als een bedrijf agile wil zijn, moet het weten aan welke voorwaarden het dan moet voldoen. Deze paragraaf behandelt een aantal modellen waarin agility schematisch wordt weergegeven. Deze genoemde modellen worden toegelicht en dienen ter verduidelijking voor de rest van dit hoofdstuk waarin agility op het gebied van organisaties en IT-systemen wordt uitgesplitst en weer verenigd om hieruit een meetbaar model te ontwikkelen. Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) ontwikkelden vanuit verschillende onderzoeken naar agility op bedrijfsniveau een samenhangend, conceptueel model waarin een relatie gegeven wordt tussen wat agility veroorzaakt en wat agility kan ondersteunen. Dit model wordt weergegeven in onderstaand figuur:

19

Figuur 15. Conceptueel model voor de agile onderneming Bron: Naar Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H.(2006) Changing competition in business environment: (agility drivers) 1 2 3 4 5

Customer requirements Competition criteria Market Technology Social factors

Agile enterprise: (Enrich and satisfy customers) - Cost - Time - Function - Robustness

Agility capabilities: - Responsiveness - Competency

- Flexibility - Quickness/speed

Agility enablers Leverage people and information technology (foundation)

Mastering change and uncertainty (control)

Collaborative relationships (strategy)

In figuur 15 spelen de volgende factoren een rol: de agility drivers, de agile enterprise als eenheid, de agility capabilities en de agility enablers. De mate van agility waaraan een onderneming moet voldoen wordt bepaald door de omgeving (agility drivers). Agility wordt mogelijk gemaakt door de enablers. Informatie en mensen vormen hierbij de basis (foundation), controle (control) wordt verkregen door het beheersen van veranderingen en onzekerheden en de strategie (strategy) wordt bepaald door het aangaan van samenwerkingen. Hieronder worden de begrippen uit het model nader toegelicht. Agility drivers 1) Marktbewegelijkheid door de groei van nichemarkten, toename van productintroducties en de verkorting van de levensduur van producten, in figuur 15 aangegeven met (1). 2) Intense concurrentie door snel veranderende markten, toegenomen focus op kosten, internationale concurrentie en kortere ontwikkeling voor nieuwe producten, in figuur 15 aangegeven met (2) 3) Veranderingen in de vereisten van de consumenten door behoefte aan aanpasbaarheid, toegenomen kwaliteitsverwachting en snellere levertijden, in figuur 15 aangegeven met (3). 4) Versnellende technologische veranderingen door de introductie van nieuwe en efficiënte productiefaciliteiten en systeemintegratie (op gebied van hardware en software), in figuur 15 aangegeven met (4). 5) Sociale factoren die veranderen door milieubescherming, verwachtingen over de werkplek en werkteam en druk veroorzaakt door wetgevingen, in figuur 5 aangegeven met (5). Agility capabilities Ondernemingen die bezorgd zijn over agility hebben volgens Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) de focus op veranderingen. Hierdoor zijn er vier principiële mogelijkheden waarmee de onderneming zich kan onderscheiden, deze vier zijn:

20

1) Responsiveness, dit is het vermogen om veranderingen snel en tijdig te onderkennen cq. Te ontdekken en hierop snel en tijdig te reageren en mogelijkerwijs hierop te herstellen, dit zowel proactief als reactief. 2) Het vermogen om efficiënt en effectief de doelen van de onderneming te bereiken heet Competency. 3) Flexibility/adaptability is het vermogen om verschillende processen te verwerken en hiermee verschillende doelen met dezelfde faciliteiten te behalen. 4) Quickness/speed is het vermogen om activiteit in de kortst mogelijke tijd uit te voeren. Agility enablers Volgens Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) blijkt dat er geen eenduidige set van agiliy providers of agility enablers gegeven kan worden. Hiervoor raadplegen de auteurs literatuur waaruit blijkt dat er volgens Goldman ea (1991) vier aanbiedende factoren zijn; 1) Brengen van waarde aan de klant. 2) Klaar zijn voor verandering. 3) Waarderen van kennis en vaardigheden van mensen. 4) Vormen van virtuele gemeenschappen. Aanbieders van agility Yusuf Y.Y., Sarhadi M. en Gunasekaran A. (1999) onderkennen een groot aantal attributen van agility. Deze zijn weergegeven in tabel 1. Doordat er volgens Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) verschillende opvattingen bestaan over de aanbieders van agility is het mogelijk dat er geen enkele verzameling bestaat die agility volledig beschrijft. Meest belangrijk is dat de relatie tussen de aanbieders begrepen wordt, omdat deze voor verbetering van het concurrentievoordeel ingezet en geïntegreerd kan worden. Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) herkennen drie generieke aanbieders van agility voor de onderneming: foundation, control en strategy. Tabel 1. Attributen van een agile organisatie Bron: Yusuf Y.Y., Sarhadi M. en Gunasekaran A. (1999) Integration

Competence Team building

Technology

Quality

Change Partnership

Market

Education

Wellfare

Concurrent execution of activities Enterprise integration Information accessible to employees Multi-venturing capabilities Developed business practise difficult to copy Empowered individuals working in teams Cross functional teams Teams across company borders Decentralised decision making Technology awareness Leadership in the use of current technology Skill and knowledge enhancing technologies Flexible production technology Quality over product life Products with substantial value-addition First-time right design Short development cycle times Continuous improvement Culture of change Rapid partnership formation Strategic relationship with customers Close relationship with suppliers Trust-based relation with customers/suppliers New product introduction Customer-driven innovations Customer satisfaction Response to changing market requirements Learning organisation Multi-skilled and flexible people Workforce skill upgrade Employee satisfaction

21

Uit een literatuurverkenning is gebleken dat er geen eenduidige opvatting bestaat over het begrip agility enablers. Er is echter wel een globale lijn te herkennen. Hieruit blijkt dat agility enablers als volgt te omschrijven zijn: alle (hulp)bronnen die een bijdrage leveren om een doel te halen en alles wat ingezet kan worden om voor de (hulp)bronnen te ondersteunen in het streven om het gestelde doel of niveau te behalen.

4.3

Agility en betrokken infrastructuren

Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002) beschrijven een eigen ontwikkeld raamwerk om agility van ondernemingen te meten. Het onderzoek richt zich op infrastructuren die betrokken zijn bij het bieden en ondersteunen van agility. Hieronder wordt het raamwerk weergegeven (figuur 16) en kort toegelicht. Figuur 16. Voorgestelde architectuur om agility te waarderen Bron: Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002)

Data

Measure Parameters

Infrastructures Involved

Overall Assessment

Production Infrastructure Simulation/Real life

Market Infrastructure

Enterprise agility

People Infrastructure

Information Infrastructure

Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002) geven aan dat vier infrastructuren verantwoordelijk zijn voor de het bieden van agility aan de onderneming. Door ze te herkennen kan er een waardering aan de mate van presteren gegeven worden. In figuur 16 worden de volgende infrastructuren genoemd: • Production Infrastructure Waarbij de processen, het ontwerp van de machines en de fabriek, het materiaalgebruik etc. meespelen. Dingen worden gemeten in tijd en kosten die nodig zijn om veranderingen in het productiesysteem waarop niet geanticipeerd is het hoofd te bieden. • Market Infrastructure Dit omvat de externe omgeving van de onderneming met hierin inbegrepen klantenservice en marketing feedback. Het kan gemeten worden door het vermogen om kansen te identificeren, afleveren van bewerkingen of verrijken van de diensten en uitbreiden. • People Infrastructure Dit omvat het geheel aan mensen binnen de onderneming. Het niveau van training en motivatie van het personeel kan de agility beïnvloeden. • Information Infrastructure Met dit begrip wordt de stroom van informatie binnen en buiten de onderneming bedoeld. Het kan gemeten worden door een waardering toe te kennen aan het vermogen om informatie over het interessegebied te omvatten, te beheren en het gestructureerd te kunnen delen.

22

Hieronder volgt een uitgebreide toelichting op de vier infrastructuren. Per infrastructuur wordt uitgelegd wat Tsourveloudis N. C. en Valvanis K.P (2002) hieronder verstaan en hoe zij dit meten.

Production Infrastructure Op het niveau van de productie-infrastructuur stelt agility in staat om snel te reageren op onverwachte gebeurtenissen, zoals uitval van machines. Het verkleint het effect van onderbrekingen op het productieproces. Hierbij wordt verwezen naar het vermogen van onderdeelproductie om op veranderingen te reageren. Bijvoorbeeld door het volgen van een andere productievolgorde dan initieel vastgelegd was. De parameters voor deze infrastructuur zijn volgens Tsourveloudis N. C. en Valvanis K.P (2002): 1) Changeover effort (S) dit wordt gemeten in tijd en kosten die nodig zijn om een nieuwe productmix te produceren. 2) Versatility (V) dit is gedefinieerd als de variaties in verwerkingen die het productiesysteem uit kan voeren. 3) Range of adjustments / adjustability (R) van de betrokken productiesystemen. Deze factor omhelst de aanpasbaarheid en het aantal aanpassingen van het betrokken productiesysteem en haar onderdelen. Streven is hierin om met minimale aanpassingen maximaal te produceren. 4) Substitutability (SB) dit is het vermogen om omleidingen in te stellen en om opnieuw taken in te plannen om productiesystemen op effectieve wijze onder het niveau van fouttolerantie te houden. 5) Operation Commonality (CO) deze parameter meet de hoeveelheid van gewone operaties die een groep van machines kan uitvoeren om een set van onderdelen te produceren. 6) Variety of loads (P) is de parameter waarmee in materiaalverwerkingssystemen de variatie van bijvoorbeeld gereedschappen, onderdelen etc. wordt gemeten. 7) Part Variety (VP) wordt geassocieerd met de hoeveelheid nieuwe producten die het productiesysteem in staat is te produceren binnen een bepaalde tijd, zonder grote investeringen in deze machines. 8) Part Commonality (CP) deze refereert naar het aantal gewone onderdelen die gebruikt zijn in de samenvoeging tot het eindproduct.

Market Infrastucture: Op het niveau van market infrastructure wordt agility gekarakteriseerd door het vermogen om kansen in de markt te identificeren, door aanpasbare producten en diensten te leveren en door het vermogen om deze in variërende volumes sneller en met lagere prijzen te bezorgen. Parameters/factoren die volgens Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002) deze infrastructuur meetbaar maken zijn: 1) Reconfigurability (PS) van de productsamenstelling. Deze is gedefinieerd als de samenstelling van onderdeeltypes die gelijktijdig of zonder noemenswaardige vertragingen geproduceerd kunnen worden waarbij in het opstarten beperkte herconfiguraties nodig zijn. 2) Modularity index (MD) deze vertegenwoordigt het gemak van het toevoegen van nieuwe aanpasbare componenten zonder noemenswaardige inspanning. 3) Expansion ability (CE) deze parameter geeft de benodigde tijd en kosten weer die nodig zijn om de capaciteit te verhogen/verlagen zonder invloed uit te oefenen op de kwaliteit. 4) The range of volumes (RV) is het volume dat een onderneming nodig heeft om winstgevend te draaien. Deze parameter kan beschouwd worden als het antwoord op behoefte aan variaties en betekent dat de onderneming productief is zelfs met een lage bezetting.

People Infrastructure: De winstgevendheid van een agile onderneming wordt bepaald door de kennis en de vaardigheden van het personeel en de informatie waartoe zij toegang hebben. De bekrachtiging van het werkteam, zelforganiserende en zelfregulerende interdisciplinaire teams, prestatie en op vaardigheden gebaseerde compensatie, vlakke manageriële hiërarchieën, en verspreide autoriteiten voor besluitvorming zijn allemaal parameters die de agility beïnvloeden. Parameters die volgens Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002) meetbaar zijn in deze infrastructuur: 1) Training Level (W) personeelstraining draagt in een grote mate bij aan agility en kan bereikt worden door onderwijs en interdisciplinaire opleidingsprogramma’s. 2) Job rotation (J) deze parameter is gerelateerd aan opleiding en drukt de frequentie uit waarmee de werknemers worden geplaatst in nieuwe werkplekken onder normale condities.

23

Information Infrastructure: De informatie-infrastructuur speelt een kritische rol in de ontwikkeling van de agility van de onderneming, in het bijzonder wanneer de organisatie een internationale organisatie is met onderdelen verspreid over de wereld. Variabelen die deze parameter meetbaar maken zijn volgens Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002): 1) Interoperability (I) is het niveau van standaardisatie en geeft een indicatie van de agility van de informatie-infrastructuur. 2) Networking (N) deze parameter heeft de capaciteiten van communicatie van een onderneming in zich en is gedefinieerd als het vermogen om informatie uit te wisselen. In figuur 16, afkomstig van Tsourveloudis en Valvanis is te zien dat de component Enterprise Agility wordt gevormd door een verzameling van onderliggende bedrijfsinfrastructuren. Elke infrastructuur heeft haar eigen verzameling parameters die gemeten kunnen worden Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002).

4.4

Business agility

Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) stellen dat een agile onderneming robuust is en gericht op kosten, tijd en functioneren. Hiermee kan de onderneming haar klanten meer bieden en aan de vraag van de klant voldoen. Tot nu toe is er alleen gesproken over de term agility in het algemeen. Deze paragraaf gaat dieper in op bedrijfsspecifieke agiltiy: business agility (BA). Arteta B.M. en Giachetti R.E.(2004) stellen dat business agility omschreven kan worden als het vermogen van een onderneming om zich aan te passen en te veranderen om zo kansen te benutten die beschikbaar komen door de verandering. In een artikel van Van Oosterhout M. ea (2005) passeert een breed aantal definities vanuit andere bronnen voor de omschrijving van business agility: -

-

-

Het vermogen van een organisatie om te drijven in een continu veranderende, onvoorspelbare bedrijfsomgeving (Dove 2001). Het vermogen van een onderneming om haar mogelijkheden te ontwikkelen en te benutten zowel binnen het bedrijf als in het samenspel met andere bedrijven (Hooper ea 2001). Agility houdt zich voornamelijk bezig met het vermogen van een onderneming om in te spelen op onverwachte veranderingen, om onvoorspelde bedreigingen van de bedrijfsomgeving te overleven en om vanuit kansen voordeel te behalen (Sharifi H. en Zhang Z. 2000). Agility wordt beschouwd als in staat zijn om met veranderingen om te gaan, ook als deze groot en onvoorspelbaar zijn, waarbij het antwoord innovatie is (Whadhwa en Roa 2003). Agility is de succesvolle benutting van concurrerende basis (snelheid, flexibiliteit, innovatie, pro-activiteit, kwaliteit en winstgevendheid) door de integratie van opnieuw configureerbare hulpbronnen en gangbare praktijken in een kennisrijke omgeving om klantgedreven producten en diensten te verlenen in een snel veranderende marktomgeving (Ramasesh ea 2001). Agility is het vermogen om overeind te blijven in een concurrerende, voortdurend en onvoorspelbaar veranderende omgeving. Het is het antwoord op snel veranderende, gefragmenteerde wereldwijde markten die worden bediend door concurrenten in een netwerk met routinematige toegang tot een wereldwijd productiesysteem en worden gedreven door een vraag naar hoge kwaliteit, hoge prestatie, lage kosten, klant samengestelde producten en diensten (Goldmann ea 1995).

24

Van Oosterhout M. ea(2005) merken hierbij op dat er geen eenduidige definitie gegeven kan worden van het begrip business agility. In een vergelijk van dezelfde auteurs blijkt dat business agility een manier is om om te gaan met veranderingen, ook als deze groot en onvoorzien zijn. In dezelfde studie van Van Oosterhout M. ea (2005) wordt agility gedefinieerd als: “business agility is het in staat zijn om bedrijven en bedrijfsprocessen gemakkelijk en vlot te veranderen buiten het normale niveau van flexibiliteit, om effectief om te gaan met hoogst onvoorspelbare, externe kansen.” Deze definitie sluit aan bij die van Arteta B.M. en Giachetti R.E (2004) waarin zij stellen dat ondernemingen door te veranderen kansen kunnen benutten. Hierboven is een korte literatuursamenvatting gegeven over wat beschreven is over business agility. De volgende paragraaf gaat in op de vereisten en motivaties, het waarom van business agility.

4.5

Motivaties en vereisten voor business agility

Onderzoekers onderkenden in de jaren ’90 een behoefte aan verandering en aanpasbaarheid onderkend. Deze behoefte hebben zij in agility verankerd Arteta B.M. en Giachetti R.E.(2004). Arteta B.M. en Giachetti R.E. (2004) stellen dat Goldman ea (1995) agility beschrijven met de volgende vier dimensies: 1. Verrijking van de klant 2. Samenwerking om concurrerender te zijn 3. Organiseren om veranderingen en onzekerheden de baas te kunnen blijven 4. Vergroten van de invloed die mensen en informatie hebben Reda S. (2003) merkt op dat er door retailketens een groot belang gehecht wordt aan agility. Business agility is volgens Reda S.(2003) een nieuw modewoord. Bedrijven verlangen naar agility en industriële analisten hebben agility aan hun verzameling van benchmarks toegevoegd om industrieën te beoordelen. In de retailbranche is een agile onderneming een onderneming die flexibel genoeg is om snel te reageren op de dynamiek in de markt, die vaardig is om kansen tot een succes te maken wanneer deze zich voordoen en gepind zijn op het stroomlijnen van bedrijfsprocessen. Volgens Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H.(2006) blijkt dat ondernemingen die een streven hebben om aan agility te voldoen, zich ervan bewust zijn dat onzekerheid, verandering en onvoorspelbaarheid binnen hun bedrijfsomgevingen spelen en dat deze ondernemingen hierop met een passende wijze moeten reageren. Om agile te zijn hebben deze ondernemingen een aantal vermogens of vereisten nodig om het hoofd te bieden aan veranderingen en onvoorspelbaarheid in hun omgeving. Deze vereisten hebben de volgende elementen: 1. Responsivness, het vermogen om veranderingen waar te nemen en hierop te reageren, zowel pro-actief als reactief. 2. Competency, dit is het vermogen dat gevormd wordt om efficiënt en effectief de doelen van de onderneming te bereiken. 3. Flexibility/adaptability, het vermogen om met dezelfde faciliteiten verschillende processen te verwerken en verschillende doelen te bereiken. 4. Quickness/speed, dit is het vermogen om een activiteit te voltooien in de kortst mogelijke tijd. Om agile te zijn, moet de onderneming de genoemde vermogens omzetten in een gecoördineerd en onafhankelijk systeem en deze te vertalen naar strategische vermogens. Yusuf Y.Y., Sarhadi M. en Gunasekaran A. (1999) geven aan dat ondernemingen die agile zijn gemakkelijk een enorme verplaatsing of verschuiving van focus aankunnen, een diversificatie het hoofd kunnen bieden en het bedrijf opnieuw kunnen uitlijnen en configureren. Dit dient allemaal om snel te reageren wanneer er zich kansen voordoen. Bovendien zijn agile bedrijven in staat om vooraf te anticiperen op concurrentie.

25

Drivers, capabilities en providers Deze paragraaf gaat dieper in op business agility zoals gehanteerd door Sharifi H. en Zhang Z. (1999). Zij geven in figuur 17 weer wat er nodig is voor agility. Figuur 17. Conceptueel model van agility met haar drivers, capabilities en providers Bron: naar Sahrifi H. en Zhang Z. (1999)

Agility Drivers

Agility Capabilities

Agility Providers

Need to become agile

Responsiveness

Practices Methods Tools

Competency Strategic intent to become Agile

Flexibility

Organization

Speed

Technology

Agility strategy People Innovation

Figuur 17 laat zien dat agility wordt veroorzaakt door een behoefte aan agility. Dit is een driver (drijfveer) voor agility. Na de onderkenning van de behoefte komt er een strategisch bewustzijn over agility van waaruit een strategie voor agility wordt ontwikkeld. De behoefte van agility moet ondersteund worden door de aanbieders van agility, te weten de organisatie, technologie, mensen en de innovatie die verenigd worden in de praktijk, methoden en tools. Alles zorgt ervoor dat de onderneming zich kan onderscheiden op de gebieden van responsiveness, competency, flexibilty en speed. Agility drivers In figuur 17 onderscheiden Sharifi H. en Zhang Z. (1999) voor het begrip agility de volgende factoren: de drivers, de capabilities en de providers. De drijfveren voor agility (drivers) zijn: - Veranderingen in de markt, bijvoorbeeld een groei van oorspronkelijke nichemarkten, veranderingen op het gebied van nationale en internationale politiek, toenemen van het aantal productiemodellen, afname van de productlevensduur. - Veranderingen op het gebied van concurrentie, bijvoorbeeld snel veranderende markten, toenemende druk op kosten, toegenomen mate van innovatie, toenemende druk van globale marktconcurrentie, afname van de tijd om te vermarkten, antwoordtijd van concurrenten. - Veranderingen in klantvereisten, bijvoorbeeld de vraag naar maatwerk producten en diensten, snellere bezorgtijd en vermarkttijd, een toegenomen verwachting over de kwaliteit, plotselinge veranderingen in bestelvolumes en specificaties. - Veranderingen in technologie, bijvoorbeeld de introductie van efficiëntere, snellere en economische productiefaciliteiten, introductie van nieuwe softwaretechnologieën en nieuwe hardwarematige technologieën. - Veranderingen in sociale factoren, bijvoorbeeld druk vanuit de omgeving, werkteam en werkplaats verwachtingen, wettelijke en politieke druk, culturele problemen, verandering van sociale wetgevingen.

26

Volgens Sharifi H. en Zhang Z. (1999) hebben veranderingen op verschillende manieren invloed op een productiebedrijf: 1) Invloed op de huidige activiteiten, programma’s en plannen van het bedrijf. Deze invloed wordt meestal op de bottomline van het productieproces ontvangen. Deze veranderingen kunnen de volgende factoren beïnvloeden: - economische cijfers van bedrijfsvraagstukken zoals winst en ROI - huidige productieplanning en schema’s van productielijnen - productieproces, procedures en beleid - organisatorische processen en procedures - orders in verwerking in hoeveelheid, levertijd - nieuwe producten in het ontwikkelingsproces - ondersteuning en dienstverlening over producten 2) Beïnvloed de bedrijfsvoering door in gevaar brengen van de positie voor specifieke producten of in sommige specifieke sectoren van de markt. Deze veranderingen kunnen omvatten: - marktaandeel van het bedrijf voor een of meer specifieke producten - marktaandeel van het bedrijf in specifieke sectoren van de markt - totale positie van het bedrijf in de markt - reputatie van het bedrijf en vertrouwen van klanten/bevoorraders/partners en daardoor de relatie met deze partijen 3) Creëren van nieuwe horizonnen van kansen voor het bedrijf door de introductie van nieuwe markten, een instant tendens in klanten en markten, uitval van grote concurrenten, een totaal nieuw en innovatief idee voor producten en diensten etc. Sommige factoren die effect ontvangen zijn: - toekomstige plannen van het bedrijf voor uitbreiding en groei en investering - nieuw productintroductiebeleid en marktsectoren waar deze zich kunnen presenteren - plannen voor samenwerking en gemeenschappelijk ondernemen

Agility capabilities Volgens Sharifi H. en Zhang Z. (1999) spelen voor het gebied capabilities de volgende aspecten een rol: Responsiveness, Competency, Flexibility en Speed. Deze aspecten worden ook genoemd in Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006). Hieronder volgen de gehanteerde definities volgens Sharifi H. en Zhang Z. (1999) en Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H.(2006) Responsiveness is het vermogen om veranderingen te herkennen en hierop te reageren, zowel proactief als reactief en hiervan te herstellen naar Sharifi H. en Zhang Z. (1999) en Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H.(2006). Het kan gemeten worden door op onderstaande gebieden een benchmark uit te voeren: - aftasten, toekennen en inspelen op veranderingen en in staat zijn om te reageren - directe reactie op veranderingen en deze effectief doorvoeren in systemen - herstel op veranderingen bij plotselinge gebeurtenissen Competency is een uitgebreide set van mogelijkheden die productiviteit, efficiëntie en effectiviteit van activiteiten naar de mijlpalen en doelen van het bedrijf bieden naar Sharifi H. en Zhang Z. (1999) en Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H.(2006). De volgende aspecten vormen de competency-structuur: - aanwezigheid van strategische visie, - aanwezigheid van geschikte technologie (hard- en software), of toereikende technologische vermogens - kwaliteit van producten en diensten, inschatting - kosteneffectiviteit - hoge aantallen van productintroducties en in welk tempo - ondersteuning bij verandermangagement - mensen met kennis, vermogens en die in staat zijn om doelen te realiseren - mate van effectiviteit en efficiëntie van operaties (leanness) - samenwerking (interne en externe) - integratie

27

Flexibility is het vermogen om verscheidene producten te verwerken en verschillende doelen te bereiken met dezelfde faciliteiten naar Sharifi H. en Zhang Z. (1999) en Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006). Flexibiliteit bestaat uit de volgende onderdelen: - flexibiliteit van productvolume binnen de onderneming - mate van de flexibiliteit van het productmodel/configuratie - organisatie en organisatorische zaken, in welke mate flexibel - flexibiliteit van personeel Quickness/Speed is het vermogen om taken en operaties uit te voeren in de kortst mogelijke tijd naar Sharifi H. en Zhang Z. (1999) en Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H.(2006). Dit begrip bevat onderdelen zoals: - snelle vermarkting van producten - tijdige en snelle levering van producten en diensten - snellere (doorloop)tijden voor operationele activiteiten en de waardering hiervan

Agility providers Sharifi H. en Zhang Z. (1999) geven geen inzicht in wat zij verstaan onder de aanbieders van agility (agility providers). Daarom wordt er een eigen invulling gegeven vanuit de blikvelden zoals genoemd in figuur 14. Onder Practises, Methods en Tools beperkt deze scriptie zich tot begrippen zoals Business Process Management en ERP-systemen en hieraan gerelateerde begrippen en toepassingen.

Organisation Jans E.O.J (2000) omschrijft een organisatie als een groep bestaande uit mensen die in onderlinge samenwerking op een doelmatige wijze activiteiten ontplooien door met behulp van middelen overeengekomen doelstellingen te bereiken. Boella G. en van der Torre L. (2005) stellen dat een organisatie een formele groep is die één of meerdere doelen delen. Vanuit de blik van sociologie wordt een organisatie beschouwd als geplande, gecoördineerde en doelvolle acties van mensen om gemeenschappelijke, tastbare of niet tastbare producten of diensten te construeren of samenstellen.

Technology Technologie is een breed begrip, echter in deze scriptie wordt ingegaan op het gebied van Informatie Technologie die door Björk B.C. (1999) als volgt omschreven wordt: “Information Technology (IT) is het gebruik van elektronische machines voor de verwerking, verplaatsing en presentatie van informatie”.

People De mensen die veranderingen of wendingen voorstellen of mogelijk maken worden als mensen beschouwd. Sharifi H. en Zhang Z. geven voor deze provider geen eenduidige definitie. Ook bij nadere verkenning van de literatuur blijkt er geen definitie te zijn voor deze provider.

Innovation Innovatie is algemeen begrepen als de introductie van een nieuw ding of een nieuwe methode. Innovatie is de belichaming, combinatie of samenvoeging van kennis in originele, relevante, gewaardeerde nieuwe producten, processen of diensten Luecke R. en Katz R. (2003). Ook komt voor dat innovatie creativiteit als grondslag heeft. Dit is terug te vinden in Amabile T.M. ea (1996): Alle innovaties starten met creatieve ideeën. We definiëren innovatie als succesvolle implementatie van creatieve ideeën binnen een organisatie. Volgens deze blik is creativiteit een startpunt voor innovatie.

28

4.6

Werkdefinitie van business agility

In deze paragraaf is het begrip business agility ontleed om zo te onderzoeken wat de behoefte aan business agility veroorzaakt en wat hiervan de onderliggende oorzaken zijn. Ook is er gekeken naar welke partijen betrokken zijn in het bevredigen van deze behoefte. Onderzocht is hoe verschillende bronnen tegen Business Agility aankijken. Binnen deze scriptie wordt voor Business Agility de volgende werkdefinitie gehanteerd:

Business agility verwijst naar het vermogen van een onderneming om in te kunnen spelen op veranderende behoeften binnen en buiten de organisatie. Business agility kan worden gerealiseerd met een inzet van de volgende vier tools: 1) Organisatie 2) Technologieën 3) Human Resources 4) Innovatie

4.7

System agility

In de vorige paragrafen is het verschijnsel business agility uitgediept. Hierbij is opgemerkt dat technologie een van de factoren is die business agility mogelijk maakt. Deze paragraaf gaat in op de agility van informatiesystemen, die onderdeel zijn van de gebruikte techniek in bedrijven. Waar de literatuur over business agility redelijk uitgebreid is, is er weinig literatuur beschikbaar over het verschijnsel system agility. Deze paragraaf beschrijft system agility volgens Dove R. (2005). Dove R.(2005) omschrijft system (IT) agility als het vermogen om te reageren, pro-actief en reactief, op bepaalde behoeften en kansen. Dove R. (2005) onderkent hiermee de onderverdeling in een reactief en een pro-actief deel, die ook door Shaw A. ea (2002) wordt aangehouden. Volgens Dove R.(2005) kan een proactieve reactie bestaan uit: • Het ontwikkelen van een systeem om aan een nieuwe behoefte te voldoen. • Continue verbetering of upgrade om de reactiemogelijkheden te laten toenemen of te verkrijgen. • Migreren naar een betere aanpak wanneer nieuwe mogelijkheden, kennis of vereisten zich voordoen. • Bestaande systemen veranderen door nieuwe subsystemen in te voegen die nieuwe mogelijkheden bieden. Een reactieve reactie kan bestaan uit • De correctie van een slecht functionerend systeem of de onbedoelde consequenties. • De reactie op input of antwoordbehoeftige variatie • Een reactie op toegenomen of afgenomen capaciteitsbehoefte • De herconfiguratie van relaties/verwevenheden van subsystemen. Dove R.(2005) geeft aan de hand van een onderzoek bij het bedrijf Silterra in 1999, een overzicht van aspecten van System Agility. Dit overzicht is weergegeven in tabel 2. In tabel 2 wordt niet alleen de factor tijd als metriek beschouwd, maar ook de kosten, kwaliteit en scope (blikveld). Volgens Dove R. (2005) wordt onder antwoordtijd verstaan de tijd die nodig is om op een behoefte te reageren. Antwoordkosten zijn de kosten die gemaakt worden om te reageren op de behoefte. Antwoordkwaliteit verwijst naar de voorspelbaarheid en robuustheid van een antwoord. Voorspelbaarheid gaat hierbij niet alleen om van tijd en budget, maar ook om de gebruikte specificaties. Robuustheid betekent dat het antwoord structureel inspeelt op de verandering. Antwoordscope (blikveld) refereert naar het scala aan mogelijkheden om antwoord te geven. Er is een duidelijk onderscheid tussen agile en flexibele systemen. Agile systemen kunnen namelijk ook antwoord bieden buiten een verzameling ingebakken opties. In het schema is met van een X aangegeven welke aspecten een bijbehorende metriek heeft.

29

In het geschetste model van system agility zoals weergegeven in tabel 2 is te zien dat er een onderverdeling gemaakt is in reactive dynamics en proactive dynamics. Volgens Dove R. (2005) hebben reactive dynamics betrekking op de huidige activiteiten. In deze dynamiek worden overwegingen gemaakt voor verbeteringen van de gebruikte systemen om hiermee beter aan de behoeften te kunnen voorzien. Proactive dynamics kunnen gezien worden als plannen om bepaalde (strategische) doelen te behalen met inzet van nieuwe IT-systemen en middelen. Dit onderscheid dat Dove R. (2005) maakt, kan worden gekoppeld aan de verschillende niveaus van agility door Yusuf Y.Y., Sarhadi M. en Gunasekaran A. (1999) waarbij zowel reactive en proactive dynamics gezien kunnen worden als agility op elementair, micro en macro niveau. Tabel 2. Invulling van het begrip System Agility, gebaseerd op een praktijkvoorbeeld Bron: naar Dove R. (2005) Metrics Proactive dynamics Creation/Elimination – Create something new or eliminate something that exists. • Create new customer/ supplier/ partner business net-link • Creating acquisition business net-link • Creating interface to a new application Improvement – Incremental improvement • Improvement of interface performance Migration – Foreseen, eventual and fundamental change • Migration to NT and COM/DCOM Modification – Addition or subtraction of unique capability • Addition of new foundry facility • Addition of new customer/supplier/partner data interface • Replace the bus vendor Reactive dynamics Correction – Rectify a dysfunction. • Fixing an interface bug that surfaces later in time (original engineer gone) Variation – Real-time operating change within the mission • Quality of data from production MES system • Variation in competency/availability of infrastructure operating personnel • Variation in real-time on-line availability of applications Expansion/Contraction – Increase or decrease of existing capacity • Increase the number of interfaced applications and business net-links Reconfiguration – Reorganize resources or process relationships • Reconfiguration of an interface for an application upgrade/change

Response Time

X X X

Response Quality

Response Cost

X X X

X

X X X X

X

X

X X X

X

Response Scope

X

X X X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

Een andere bron over system agility kan gevonden worden in Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P (2002). Zij vermelden dat system agility een onderdeel van een geheel dat de agility van de onderneming vormt. In het gebied van system agility spelen twee factoren een rol. Dit zijn Interoperability en Networking. Interoperability is volgens Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002) een maatstaf waarmee het niveau van standaardisatie kan worden weergegeven. Hiermee wordt een indicatie van de agility van de infrastructuur gegeven. De uitwisseling van informatie is nodig voor een goed functionerende gedistribueerde, virtuele organisatie. Networking is volgens Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002) de capaciteit om te communiceren als vermogen om informatie uit te wisselen. Deze uitwisseling van informatie vindt plaats op verschillende niveaus, zoals de werkvloer, het directieniveau etc. De mate waarin de onderneming informatie kan delen wordt in zeer sterke mate bepaald door de netwerkinfrastructuur op zowel het gebied van het aantal verbindingen en de functionaliteit (bandbreedte, betrouwbaarheid).

30

4.8

Werkdefinitie van system agility

IT-systemen worden binnen ondernemingen ingezet als ondersteuning voor processen. Informatie is cruciaal voor een onderneming, want zonder informatie kunnen er geen besluiten worden genomen. De IT-systemen die aangehaald zijn in deze scriptie, de ERP-systemen, zijn veel gebruikte systemen die informatie bieden aan organisaties. Zowel intern als extern vinden er veranderingen plaats waar een IT-systeem om moet kunnen reageren. In deze scriptie wordt de volgende werkdefinitie van system agility gehanteerd:

System Agility is het vermogen van een IT-systeem (applicatie, DB, verwerkingsprogramma etc.) om te worden aangepast aan veranderende vereisten. De veranderingen aan het systeem kunnen bestaan uit correctieve acties, uitbreidingen op functionaliteit en aanpassingen van de bestaande functionaliteit (herconfiguratie).

31

5

Introductie van het Agility Afstemmingsmodel

Dit hoofdstuk beschrijft een zelf ontwikkeld model waarin een verzameling van meetbare elementen rond agility wordt weergegeven. Uit literatuuronderzoek is gebleken dat er een groot aantal modellen bestaat om afzonderlijk business agility en system agility te meten. Alle modellen hanteren een eigen meetmethode. Dit onderzoek richt zich op het ontdekken van een discrepantie tussen business agility en system agility. Om een discrepantie te onderkennen moet er op dezelfde wijze gemeten worden, daarom is hiervoor een eigen, eenduidig model ontwikkeld. Het model is afgeleid van Sharifi H. en Zhang Z. (1999). Het wordt aangevuld met wat Dove R. (2005) schrijft over system agility. Voor praktijkvalidatie van het model is een vragenlijst ontwikkeld dat items uit het model van Sharifi H. en Zhang Z. (1999) als uitgangspunt neemt. De ontwikkelde vragenlijst is bijgevoegd in appendix B. In paragraaf 5.1 wordt de ontwikkeling van het model beschreven en paragraaf 5.2 beschrijft de onderzochte onderzoekspopulatie.

5.1

Model voor toetsing van discrepantie tussen business agility en system agility

Gebruikmakend van hetgeen Sharifi H. en Zhang Z. (1999) en Dove R. (2005) aanreiken is het Agility Afstemmingsmodel (AA) ontwikkeld. Dit model wordt gebruikt om de discrepantie tussen de gewenste agility vanuit het bedrijf en de geboden agility vanuit de IT-systemen te meten. In dit onderzoek worden alleen ERP-systemen van type I en II getoetst. Business Agility meetbaar gemaakt Sharifi H. en Zhang Z. (1999) onderscheiden in hun model niveaus van agility op de volgende gebieden: • Current activities • Strategic Goals and plans • Company’s business strategy In deze onderverdeling meet het model de volgende waarden: Relevance to change item en Company’s real Capability. Voor de waardering gebied gebruiken de auteurs de waarden 1 tot en met 10. Volgens de onderverdeling opgesteld door Yusuf Y.Y., Sarhadi M. en Gunasekaran A. (1999) is het gewenste meetniveau van agility het niveau van Micro Agility. Volgens Sharifi H. en Zhang Z. (1999) komt dit overeen met het niveau van Strategic goals and plans. Daarom neemt het Agility Afstemmingsmodel de reeks van aspecten die van Sharifi H. en Zhang Z. (1999) hanteren om business agility te beschrijven over. Deze aspecten zijn onderverdeeld in groepen om meetbare items van gelijke soort te krijgen. Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) geven voor het meten van agility een benaderwijze op basis van Fuzzy Logic. In de appendix is een toelichting opgenomen waarin staat hoe waarderingen op fuzzy wijze geaggregeerd kunnen worden tot een compleet gebied. De wijze van Fuzzy Logic kent een waarderingspaar: Importance en Performance. De hantering van Importance door Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) wordt gedeeld door Lappo P. en Andrew H.C.T. (2004). Zij stellen dat bedrijven zelf een aantal meetbare doelen kunnen definiëren. Door het toekennen van een meetbaar doel kan een onderneming zelf per item van agility bepalen of deze belangrijk is om te kunnen excelleren. Het waarderingspaar Importance en Performance vertoont sterke overeenkomsten met de door Sharifi H. en Zhang Z. (1999) gehanteerde Relevance to change en de Real Capability. In het AAmodel worden deze waarderingen over elkaar geprojecteerd. Dat wil zeggen dat Relevance to Change wordt opgevat als Importance en dat Real Capacity opgevat wordt als Performance. Om de wijze van Fuzzy Logic en de aggregatiemethode te kunnen hanteren worden de aspecten gemeten met waarden variërend van 1 tot en met 10.

32

Uit een literatuurverkenning is gebleken dat het model van Sharifi H. en Zhang Z. (1999) geen praktijktoepassing kent. Mede hierdoor is gekozen voor een benadering op basis van de Fuzzy Logic aanpak, waarbij op kwalitatieve schaal geoordeeld wordt over de mate van prestatie en het belang van elk item van het AA-model. Deze manier van waardering is geïntroduceerd door Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006). Met deze methode kan een algeheel niveau van aggregatie gegeven worden. System agility meetbaar gemaakt Het doel van het uitgevoerde onderzoek is het vinden en onderkennen van een mogelijke discrepantie tussen het geboden niveau van agility vanuit de IT-systemen en het niveau van agility dat wordt vereist door het bedrijf. Om het niveau van agility meetbaar te krijgen, beschrijft het voorgaande hoofdstuk een verkenning naar de verschillende manieren waarop system agility in de literatuur beschreven worden en welke aspecten daarbij een rol spelen. Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002) onderkennen dat de elementen Interoperability en Networking een bijdrage leveren aan het niveau van system agility. Deze elementen zijn zeer algemeen geformuleerd. Dove R. (2005) noemt een aantal elementen die een indicatie geven over wat de vereisten zijn voor een reactie. Deze zijn beschreven in het voorgaande hoofdstuk. Dove R. (2005) probeert de elementen meetbaar te maken door te concentreren op Tijd, Kwaliteit, Kosten en Blikveld. Voor het AA-model zijn de elementen overgenomen en van daaruit zijn er vragen geformuleerd, zodat deze volgens de wijze van Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) gemeten kunnen worden. Sharifi H. en Zhang Z. (1999) noteren in hun model dat Co-operation en Integration onderdeel uitmaken van het vermogen van business agility. Deze items hebben echter meer raakvlakken met IT Systemen en zijn in het AA-model dan ook opgenomen onder het vermogen van System Agility.

5.2

Het Agility Afstemmingsmodel

Om de onderzoeksvraag van deze scriptie te beantwoorden is er het Agility Afstemmingsmodel ontwikkeld. Het model levert een bijdrage in het onderkennen van discrepantie tussen het geboden niveau van agility door de ERP-systemen en het gevraagde niveau van agility door het bedrijf zelf, business agility. Het laatste niveau bepaalt de vraag en stelt de norm. Door de methode van Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) toe te passen kan er voor de items Responsiveness, Competency, Flexibility, Quickness/speed en voor System Agility een waarde geaggregeerd worden. Om vervolgens tot een algeheel niveau voor business agility te komen wordt er een rekenkundig gemiddelde genomen. Dit is in de lijn van de opvattingen over Fuzzy Logic gehanteerd door Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002). Vanuit de wijze van Fuzzy Logic wordt het algeheel niveau volgens een inschattingswijze tot een gemiddelde gebracht. Deze wijze wordt gehanteerd om het algemene niveau van agility te benaderen. In figuur 18 is bij de capabilities aangegeven of deze behoren bij system agility of bij business agility.

33

Figuur 18 Agility Afstemmingsmodel Relevance to change item

Company’s real Capability

Responsivenes (business agility) - Sensing, perceiving and anticipating changes - Immediate reaction to change by effecting them into system - Recovery from change

Competency (business agility) -

Strategic vision Appropriate technology (hard/soft), or sufficient technological ability Products/Services quality Cost effectiveness High rate of new products introduction Change management Knowledgeable, competent, and empowered people Operations efficiency and effectiveness (leanness)

Flexibility (business agility) -

Product volume flexibility Product model/ configuration flexibility Organisation and organisational issues flexibility People flexibility

Quickness/speed (business agility) - Quick new product time-to-market - Products and services delivery quickness and timeliness - Fast operations time

System Agility - Co-operation (internal and external) - Integration - Reconfiguration(D)* - Expansion/ Contraction(D) - Variation(D) - Correction(D) - Modification(D) - Migration(D) - Improvement(D) - Creation/ Elimination (D) *Opmerking de items waar achter (D) vermeld staat, zijn overgenomen uit Dove R. (2005). Items zonder vermelding zijn overgenomen uit Sharifi H. en Zhang Z. (1999).

5.3

Scenario’s en variaties op het AA-model

Door het opstellen van verschillende rekenscenario’s wordt er een inzicht verkregen in hoe het AAmodel zich houdt in verschillende scenario’s. Hiermee kan de betrouwbaarheid van het model worden ingeschat. Het AA-model is ontwikkeld om mogelijke discrepanties te ontdekken tussen het niveau van business agility en system agility. Met discrepantie wordt in deze scriptie bedoeld: een verschil in uitkomst van ten minste twee scores / met ten minste één tussenliggende score. De uitkomsten van het AA-model zijn bijgevoegd in appendix E. Scenario 1 Volledig model In dit scenario worden alle aspecten gebruikt voor berekeningen en aggregatie tot een niveau van agility op bedrijfs- als op systeemniveau. Wanneer dit scenario gehanteerd wordt, blijkt dat er bij een van de zes onderzochte bedrijven een discrepantie aanwezig is. Scenario 2 IT gerelateerde componenten weglaten uit Business Agility In dit scenario zijn de volgende componenten uit het model van Sharifi H. En Zhang Z. weggelaten uit Business Agility: • Appropriate technology (hard/soft) or sufficient technological ability • Organisation and organisational issues flexibility • Fast operations time

34

Opgesteld als vragen vertonen deze componenten sterke raakvlakken met informatiesystemen. Dit scenario is geïntroduceerd om zo dicht mogelijk het vermogen van business agility te benaderen. Scenario 3 Business gerelateerde componenten weglaten uit System Agility Tijdens het ontwikkelen van de vragen behorende bij het AA-model werd opgemerkt dat de items Variation en Creation / Elimination sterk overeenkomen met bedrijfsgerelateerde items. In het meten van het niveau van system agility zijn deze items niet meegerekend in scenario 3. Dit scenario is geïntroduceerd om het begrip system agility zo dicht mogelijk te benaderen. Scenario 4 Niet relevante items volgens Sharifi H. en Zhang Z. (1999) weglaten In het AA-model is om het begrip business agility meetbaar te maken gebruikgemaakt van een raamwerk gegeven door Sharifi H. en Zhang Z. (1999). Waar beide auteurs een onderscheid maken tussen drie niveaus van agility, beperkt het AA-model zich tot het in Sharifi H. en Zhang Z. (1999) genoemde niveau van Strategic Goals and Plans. Dit niveau komt overeen met het in Yusuf Y., Sharadi M. en Gunasekaran A. (1999) gehanteerde niveau van micro-agility: het niveau van de onderneming. Voor dit niveau geven Sharifi H. en Zhang Z. (1999) aan dat het item Recovery from change uit de component Responsiveness niet relevant is. In een andere poging om het begrip System Agility te beschrijven is dit item niet meegerekend in het AA-model.

35

6

Onderzoek

In de voorgaande hoofdstukken is ingegaan op BPM, ERP en Agility. Vanuit de verkregen inzichten is een model opgesteld dat in de praktijk getoetst wordt. De methode die hierbij gevolgd wordt is de case study. Deze methode en het onderzoek uitgevoerd volgens deze methode worden in dit hoofdstuk toegelicht.

6.1

Case study

Case study onderzoek is een overkoepelend begrip voor een verzameling van onderzoeksmethoden die het besluit om door te vragen rondom een instantie of gebeurtenis gemeenschappelijk hebben. De filosofie van de case study is dat door zorgvuldig naar een praktijksituatie te kijken, een volledig beeld verkregen kan worden van de actuele interactie tussen variabelen en gebeurtenissen. Het doel van een case study is om een driedimensionaal beeld te krijgen van de situatie Lubbe S.(2003). Case studies zijn volgens Tellis W.M. (1997b) analyses vanuit meerdere blikvelden. Niet alleen wordt hierin de mening van de actor in het onderzoek meegenomen, maar ook wordt er gekeken naar het geheel van relevante actoren en de interactie tussen de actoren.

6.2

Onderzoeksonderbouwing

Voor een eerste validatie van het AA-model wordt er gebruikgemaakt van een case study. Maylor H. en Blackmon K. (2005) beschrijven dat het onderwerp van onderzoek het uiterlijk van de casestudy bepaalt. Het maakt dus uit of er een persoon, een bedrijf, een programma of een bedrijf bestudeerd wordt. Een case kan in deze methode breed worden opgevat. Denk bijvoorbeeld aan een kwantitatief onderzoek waarbij een grote verzameling cases over een onderwerp bestudeerd worden. Zo kunnen in een onderzoek naar het management van een organisatie de werknemers als een verzameling cases gezien worden. Maar een case study kan ook neigen naar kwalitatief onderzoek. In het eerder genoemde onderzoek naar het management van een bedrijf zouden twee afdelingen als cases met elkaar vergeleken kunnen worden. Één afdeling die wel onder het onderzochte management valt en één afdeling met een ander management. Zoals bij elke onderzoeksmethode moet overtuigend beargumenteerd worden waarom deze wijze van onderzoek gekozen is. Figuur 19, De onderzoeksgebieden en de case study Bron: Maylor H. en Blackmon K. (2005)

Kwantitatieve ontwerpen

-

Gebaseerd op bewijs Kwantitatieve data Statistische analyse Toetsing van hypothese Testen van theorie

Kwalitatieve ontwerpen

Case Study

-

Gebaseerd op betekenis Kwalititatieve data Interpretatie Generatie van vooronderstellingen Bouwen van theorie

Uit figuur 19 is op te maken dat een case study niet volledig in de categorie valt van kwantitatief of kwalitatief onderzoeksontwerp. Bij kwantitatief onderzoek wordt er gekeken naar een grote hoeveelheid observaties, waarbij van tevoren duidelijke constructen, meetschalen en specificaties van antwoorden zijn opgesteld. Hierbij worden veel statistische bewerkingen uitgevoerd om het bewijs te presenteren. Een kwalitatief onderzoek start meestal met vrij los gedefinieerde onderzoeksdoelen die gedurende het proces evolueren in overeenstemming met de verzamelde gegevens Maylor H. en

36

Blackmon K. (2005). De auteurs geven middels tabel 3 een aantal classificaties voor zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek. Tabel 3, onderzoeksrichtclassificaties Bron: naar Maylor H. en Blackmon K. (2005)

Aantal waarnemingen Onderzoeksvragen Variabelen Verzameling van informatie Analyse Doel

Kwantitatief onderzoek Veel Wie, wat, wanneer, waar Gespecificeerd vooraf in de tijd, gebaseerd op theoretische concepten Een variabele per keer Niveau van variabelen en relaties tussen variabelen; statistische analyse Generaliseerbaarheid naar observaties of context voorbijgaand aan de verzameling

Kwalitatief onderzoek Paar of een enkele Hoe, waarom Verschijnen door uitgevoerd onderzoek, gebaseerd op gefundeerd onderzoek Een situatie per keer Zoeken naar patronen van gebeurtenissen of processen Generaliseerbaarheid naar theoretische concepten

Tabel 3 wordt gebruikt als een basis om het uitgevoerde onderzoek te beschrijven. Op basis van deze tabel is tabel 4 ontwikkeld dat de exacte kenmerken van het uitgevoerde onderzoek weergeeft. Hierdoor wordt ook gemotiveerd waarom er voor de methode van case study onderzoek gekozen is en niet voor de gangbare kwantitatieve of kwalitatieve methoden. Tabel 4, onderzoeksclassificatie

Aantal waarnemingen Onderzoeksvraag Variabelen Verzameling van informatie Analyse Doel

Uitgevoerd onderzoek 6 Waarom Gespecificeerd vooraf Een situatie per keer Zoeken naar patronen en eenvoudige statistische analyse Generaliseren naar theoretische concepten

Uit tabel 4 is af te lezen dat het uitgevoerde onderzoek zowel eigenschappen heeft van kwalitatief als van kwantitatief onderzoek. Uit figuur 19 blijkt dat dit ook geldt voor case study onderzoek. Daarom is er voor de uitvoering van dit onderzoek gekozen voor de methode van de case study. 6.3

Methode en afwegingen

Voor het houden van een case study onderzoek moet een aantal stappen en afwegingen gemaakt worden. De volgende lijst met aandachtspunten bij case study onderzoek is afgeleid van Tellis W.M. (1997a). - type onderzoek - doel van het onderzoek - onderzoeksomschrijving - doelgroep bepaling - benadering doelgroep - vragenlijsten - reportagestandaard - triangulation - verantwoording betrouwbaarheid De genoemde aandachtspunten worden hieronder uitgelegd. Type onderzoek Volgens Maylor H. en Blackmon K. (2005) is het belangrijk bij de start van een onderzoek te weten wat het doel en de focus ervan zijn. Een case study onderzoek kan zowel een single case study of een multi case study zijn.

Single case study Er is sprake van een single case study wanneer het doel zich beperkt tot één verschijning, een eenheid van analyse zoals bijvoorbeeld een onderneming. Het onderzoek behorend bij een single

37

case study gaat diep op de materie in. Ook is het mogelijk om meerdere eenheden van analyse (cases) te gebruiken in een single case study Maylor H. en Blackmon K. (2005).

Multi case study Een multi case study aanpak is waardevol wanneer er gezocht wordt naar eigenschappen die uniek zijn binnen een case en die gemeenschappelijk zijn voor meerdere cases. Er kan gebruik worden gemaakt van een replicatie van het onderzoek en het schaduwen van de resultaten (hierbij worden de verkregen resultaten gereflecteerd aan bijvoorbeeld verwachtingen). Deze aanpak biedt een significant voordeel ten opzichte van de single case study bij het construeren van een theorie door het kijken naar patronen binnen de case en tussen de cases in. Hierdoor kunnen vooronderstellingen of hypotheses ontkend of bevestigd worden of er kan een beter theoretisch kader ontwikkeld worden Maylor H. en Blackmon K. (2005). Hiermee wordt bedoeld dat de verkregen resultaten uit het uitgevoerd op een manier worden gereflecteerd aan bijvoorbeeld verwachtingen, of eerder beschikbaar materiaal.

Doel van het onderzoek In de gebruikte bron van Tellis W.M. (1997b) wordt een onderverdeling gehanteerd die Yin in 1993 opstelde. Deze aanpakswijzen zijn exploratory, explanatory en descriptive. In de aanpak van de exploratory case study wordt gebruikgemaakt van veldwerk. De hierbij behorende gegevensverzameling kan plaatsvinden voorafgaand aan het opstellen van onderzoeksvragen en hypotheses. Deze aanpakswijze wordt veel gebruikt in sociologisch onderzoek. De aanpak van explanatory case study is geschikt voor het doen van onderzoek om de oorzaken van een verschijning te achterhalen. In deze aanpak wordt gebruikgemaakt van een gelijkblijvend onderwerp of vraag waarbij gevarieerd kan worden met projecten of groepen. Voor case study onderzoek dat met de descriptive aanpak wordt er gebruikgemaakt van een omschrijvende theorie. Hierbij wordt ervan uit gegaan dat de gewenste problemen optreden tijdens het onderzoek. Door de uitkomsten met de theorie te vergelijken wordt de theorie bevestigd of ontkracht. Onderzoeksomschrijving Het doel van het onderzoek om het AA-model te valideren, is te onderzoeken of een vooronderstelling is. Dit onderzoek geeft de voor de ontwikkeling van het AA-model gebruikte modellen ook een praktijkvalidatie. Deze validatie is voor zover bekend niet eerder uitgevoerd. Doelgroepbepaling Door contact te zoeken met aanbieders van ERP-systemen en de bijbehorende websites te raadplegen is een lijst opgesteld van te benaderen bedrijven. Tijdens het benaderen van bedrijven is contact gezocht met werknemers die op een hoger niveau werken, het management of ondersteunend aan management. Deze personen hebben een algeheel zicht op situatie binnen het bedrijf. Benadering van de doelgroep Na het achterhalen van contactinformatie is er telefonisch contact gezocht met personen die een algeheel overzicht hebben over bedrijfsgerelateerde zaken. De onderzoeker heeft ervoor gekozen om bedrijven niet te voorzien van voorinformatie. Op een zeer algemene wijze is het doel uitgelegd aan de respondenten. Telefonisch is toegelicht dat de vragenlijst het doel heeft om in kaart te brengen wat het vermogen is om met veranderingen om te gaan. Bij toezegging van medewerking is een vragenlijst toegestuurd die via een tekstverwerkingsprogramma ingevuld kon worden. De vragen zijn dusdanig opgesteld zodat deze kwalitatief beantwoord kunnen worden.

38

Vragenlijst De vragenlijst is in samenspraak met begeleidend docent opgesteld die tevens nauw betrokken is bij het samenstellen van het AA-model. De formulering van de vragen en de antwoordmogelijkheden reflecteren de methode van Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006). Reportagestandaard Door de gehanteerde methode van vragen stellen en de gebruikte achterliggende methode van Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) zijn de antwoorden gerapporteerd in een overzicht. Vanuit het overzicht is er een vertaalslag gemaakt die gehanteerd wordt in Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) om de verkregen gegevens te kunnen aggregeren. Vanuit de aggregatie is een vertaalslag gemaakt om de resultaten overzichtelijk te krijgen. De resultaten zijn als bijlage opgenomen in deze scriptie (appendix E). Triangulation Triangulation heeft als doel om de verkregen uitkomsten meer solide te maken door gebruik te maken van verschillende methoden, meerdere gegevensbronnen, meerdere metrieken en meerdere kijkvelden.Triangulation is een stap die na het uitvoeren van het onderzoek gedaan wordt. Tellis W.M. (1997b) beschrijft dat er een behoefte aan triangulation is vanwege een ethische behoefte om de validiteit van het proces en de uitkomsten te toetsen. Maylor H. en Blackmon K.(2005) omschrijven dat een driehoek het sterkste figuur is in de wiskunde. Voor het uitgevoerde onderzoek wordt er gebruikgemaakt van een validatie door meerdere kijkvelden. De uitkomsten van de vragenlijsten die verwerkt zijn in berekeningen zijn vergeleken met wat de deelnemer verondersteld. Dit is een eerste test voor de betrouwbaarheid van het onderzoek. Betrouwbaarheid Case study onderzoek is in de wetenschap geen veel gebruikte methode. Punt van kritiek bij deze manier van onderzoeken is het punt construct validity vanwege de subjectiviteit van de onderzoeker. Tellis W.M. (1997b) omschrijft dat hierop op drie manieren te reageren valt: - Gebruiken van meerdere bronnen van bewijs - Samenstellen van een keten aan bewijs - Gebruikmaking van informanten die een conceptversie van de resultaten beoordelen. Tijdens het onderzoek is er contact geweest met de begeleidende docent die bijstuurde waar nodig is, om zo de betrouwbaarheid van het onderzoek te waarborgen. Tellis W.M. (1997b) omschrijft zes verschillende bronnen zijn die bij een case study gebruikt kunnen worden. Deze bronnen hebben elk hun voor- en nadelen. Deze zijn in onderstaande tabel vermeld. Tabel 5, Bronnen voor case study onderzoek Bron: naar Tellis W.M. (1997c) Source Documentation

Archival Records Interviews

Strengths stable – repeated review unobtrusive – exist prior to case study exact – names etc broad coverage – extended span same as above precise and quantitative targeted – focuses on case study topics insightful – provides perceived causal inferences

Direct observation

-

reality – covers events in real time contextual – covers event context

Participant Observation

-

same as above insightful into interpersonal behaviour insightful into cultural features insightful into technical operations

Physical Artefacts

Weaknesses retrievability – difficult biased selectivity reporting bias access – may be blocked same as above privacy might inhibit access bias due to poor questions response bias incomplete recollection reflexivity – interviewee expresses what the interviewer wants to hear time-consuming selectivity – might miss facts reflexivity – observer’s presence might cause change cost – observers need time same as above bias due to investigator’s actions selectivity availability

39

Voor het onderzoek is gekozen voor het toesturen van vragenlijsten en een telefonische korte toelichting vooraf. Volgens bovenstaande tabel valt dit in de categorie van het interview. Als nadeel kan worden opgemerkt dat de uitkomsten van het ontwikkelde model afhankelijk zijn van de kwaliteit van de vragen. Ook worden de waarnemingen beïnvloed door voorinformatie uit de mond van de onderzoeker. Het houden van onderzoek op deze wijze heeft ook een groot voordeel: door het telefonisch benaderen en daarna het toesturen van vragenlijsten kan er vooraf een inschatting gemaakt worden over welke bedrijven medewerking verlenen en er kan meteen worden ingaan op het verschijnsel wat bestudeerd wordt.

6.4

Doelgroepkarakteristieken

Om het AA-model te meten is er gezocht naar omschrijvingen van situaties waarin de implementatie van een ERP-systeem bij een bedrijf wordt genoemd. De omschrijving gaat over bedrijven die ERPsystemen gebruiken die in een concurrerende omgeving zitten. De ERP-systemen die onderzocht worden zijn van Microsoft Navision en twee onderzochte systemen zijn van SAP. Deze zijn gekozen omdat dit veelgebruikte pakketten zijn, die toch redelijke verschillen in architectuur vertonen. Hierdoor zijn ze elk op hun eigen wijze flexibel. Er wordt gekeken naar bedrijven in het MKB segment. Dit zijn bedrijven met tot 250 werknemers. Het MKB heeft een belangrijke rol in Nederland getuige de onderstaande getallen, afkomstig van MKB Nederland (2006). Tabel 6, Kengetallen van het MKB Bron: MKB Nederland (2006)

Kengetallen Aantal bedrijven: Aandeel MKB: Werknemers totaal (excl. overhead): Werknemers in MKB: Omzet totaal bedrijfsleven: Omzet MKB:

685.000 99% 4.8 miljoen 2.8 miljoen € 875 miljard € 450 miljard

Het MKB is een verzamelnaam voor bedrijven met relatieve omvang. We zien in de tabel hierboven dat het voor een zeer groot deel bijdraagt aan de economie van Nederland. Het begrip MKB is een kapstokbenaming voor een groot aantal sectoren. Het volgende overzicht geeft aan welke sectoren er in het MKB vertegenwoordigd zijn. Figuur 20, Sectoren binnen het MKB Bron: MKB Nederland (2006)

Sectoren

Zakelijke diensten 9%

8%

25%

Detailhandel/groothandel Industrie

10%

Zorg Bouw

12% 12%

24%

Transport/autobranche Horeca

40

Het MKB omvat bedrijven die maximaal 250 werknemers in dienst hebben. De bedrijven in het MKB zijn relatief klein van omvang. Zo wordt volgens het onderstaande overzicht door 51% van de MKBbedrijven werk geboden aan tien personen. Figuur 21, onderverdeling werknemersaantallen in het MKB Bron: MKB Nederland (2006)

Werknemers

37%

36%

1 t/m 5 5 t/m 10 10 t/m 50 50 t/m 250 zzp

2%

6.5

11%

14%

Beschrijving van de onderzoekspopulatie

Om voorzichtige conclusies te mogen trekken uit het AA-model moet er eerst een validatie plaatsvinden. Hierbij is gekozen voor een validatie aan de hand van praktijksituaties. In hoofdstuk 3 is gekozen om te kijken naar systemen van de leveranciers SAP en Microsoft. Deze leveranciers voorzien bedrijven in het MKB van ERP-pakketten. Deze paragraaf beschrijft zes bedrijven in het MKB die een ERP-systeem gebruiken. Dit is de onderzoekspopulatie voor toetsing van het AA-model. De kwalificatie voor het type ERP-systeem is gedaan aan de hand van door de leverancier aangeleverde gegevens.

Kersten Revalidatietechniek ERP Bedrijf I: Kersten Revalidatietechniek is een bedrijf voorzieningen voor revalidatie levert. Het bedrijf heeft één vestiging die zich in Roermond bevindt. Het bedrijf heeft 42 medewerkers in dienst en gebruikt Navision versie 3.7. Het bedrijf verleende haar medewerking aan het onderzoek door het invullen van de vragenlijst op 8 augustus 2006. Gesproken is tijdens het invullen van deze vragenlijst met dhr. M. Wismans die een functie bekleedt als management assistent. V.O.F. MediReva ERP Bedrijf II: V.O.F. MediReva is een bedrijf voorzieningen levert voor revalidatie voor dagelijks gebruik. Het bedrijf heeft drie vestigingen die zich in Maastricht bevinden. Het bedrijf telt zeventig werknemers en gebruikt Navision. Het bedrijf verleende haar medewerking aan het onderzoek door het invullen van de vragenlijst op 18 augustus 2006. De vragenlijst is ingevuld door dhr. R. Gubbels (directeur van het bedrijf). M ERP II Bedrijf III: Bedrijf M heeft aangegeven medewerking te verlenen aan dit onderzoek. Het bedrijf stelde echter op prijs om anoniem opgenomen te worden in de verwerking van de resultaten. Bedrijf M biedt werk aan 200 medewerkers en levert diensten in de Gezondheidszorg. Op 22 augustus 2008 heeft een teamleider IT van dit bedrijf de vragenlijst ingevuld. Vanwege de wens om anoniem te blijven wordt er geen locatie genoemd. Het bedrijf maakt gebruik van mySAP ERP.

41

Bedrijf IV: Copaco Nederland B.V. ERP II Copaco Nederland is een bedrijf dat zich gespecialiseerd heeft in de distributie van ICT-apparatuur. Het bedrijf heeft drie vestigingen in Eindhoven en heeft 200 medewerkers. Het bedrijf maakt gebruik van mySAP ERP. Op 15 augustus 2006 verleende het bedrijf medewerking aan dit onderzoek door het invullen van de vragenlijst. De medewerking is verleend door dhr. P. Albers, Hoofd-Systeembeheerder.

EET Holland B.V ERP Bedrijf V: EET Holland B.V. is een bedrijf dat IT-producten en onderdelen voor IT-supplies levert. Het bedrijf is gevestigd in Utrecht en biedt werk aan 180 medewerkers, doordat het onderdeel is van een Europees netwerk. EET maakt gebruik van Microsoft Navision. Dhr. B. Casteleijn, managing director, verleende medewerking op 15 augustus 2006 aan dit onderzoek door de vragenlijst in te vullen. PKF B.V. ERP II Bedrijf VI: Op 18 augustus 2006 verleende het bedrijf PKF B.V. medewerking aan dit onderzoek door een ingevulde vragenlijst toe te sturen. PKF B.V. is actief in de verpakkingsindustrie en gevestigd in Heinenoord. Het bedrijf levert verpakkingsmaterialen aan andere bedrijven. PKF draait op SAP R/3. Dhr F. van Hoesel verleende medewerking in zijn functie als IT-Manager.

6.6

Onderzoeksresultaten

Deze paragraaf beschrijft de resultaten die het uitgevoerd onderzoek opgeleverd hebben. Eerst wordt het proces van dataverzameling en de verwerking ervan toegelicht. Daarna wordt ingegaan op een controlestap (triangulation) die is uitgevoerd na het onderzoek om het ontwikkeld model te onderwerpen aan een initiële toetsing. Dataverzameling en verwerking Zes bedrijven waren bereid mee te werken aan het onderzoek. Bijna alle zes de vragenlijsten zijn volledig beantwoord, één bedrijf heeft een vraag niet volledig beantwoord (zie appendix D). De uitkomsten zijn verwerkt in vier Microsoft Excel werkbladen. Hierbij is gebruikgemaakt van de waarderingen gehanteerd door Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) (zie appendix 1, tabel A1). De verwerkte uitkomsten zijn genomen als basis voor de berekeningen die nodig zijn om per bedrijf een niveau van business agility te aggregeren. De onderverdeling in vier werkbladen is tot stand gekomen doordat er in hoofdstuk 5 vier scenario’s gehanteerd worden. De berekeningen en het tot één niveau aggregeren van het niveau van business agility zijn beschreven in Appendix A. Voor het uitvoeren van berekeningen is er gebruikgemaakt van Microsoft Excel en zijn de standaard functies SUM en optelling en deling gebruikt. Voor het terugvertalen naar taalkundige uitkomsten gehanteerd door Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) zijn de uitkomsten via matching terugvertaald door de onderzoeker. De uitkomsten hiervan zijn verzameld in een overzicht gegeven in appendix D.

Triangulation Een stap die uitgevoerd wordt in onderzoeken met de case study methode is triangulation. Dit houdt in dat verkregen gegevens worden bevestigd door eerder onderzoek, of door wat een deel van de populatie vermoedt. Voor bevestiging van de verkregen gegevens uit het AA-model is gebruikgemaakt van een terugkoppeling. Hierbij werd de respondenten gevraagd een inschatting te geven over de mate van agility van hun bedrijf volgens de berekeningen van het AA model. De respondenten hadden de mogelijkheid uit drie mogelijkheden: laag, middelmatig en goed. In figuur 22 worden deze mogelijkheden afgezet tegen de waardering die gebruikt wordt door Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006).

42

Figuur 22, Vertaling schaal Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006) naar driewaardige waardering

Laag Very Poor

Worst

Poor

Fair Middelmatig

Laag (L) wordt opgevat als de waarderingen: Middelmatig (M) wordt opgevat als de waarderingen: Goed (G) wordt opgevat als de waarderingen:

Goed Very Good

Good

Exellent

Worst, Very Poor en Poor Poor, Fair en Good Good, Very Good en Excellent

In tabel 17 worden zowel de ingeschatte waarderingen en de op basis van de vragenlijsten berekende waarderingen getoond. Tabel 7 Triangulation van de verkregen berekende gegevens en inschattingen van respondenten Bedrijf

Scenario

Kersten Revalidatietechniek

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ERP V.O.F. Medireva ERP EET Holland BV ERP M ERP II Copaco Nederland BV ERP II PKF ERP II

Business Agility (AA) Fair Good Fair Fair Very Good Excellent – ERR Very Good Excellent – ERR Good Very Good Good Very Good Fair Good Fair Good Good Very Good Good Good Fair Good Fair Good

Eigen Inschatting M

G

G

G

G

G

Matcht Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nee Ja Nee Ja Ja Ja Ja Ja Nee Ja Nee Ja

System Agility (AA) Fair Fair Fair Fair Good Good Good Good Good Good Good Good Fair Fair Good Fair Poor Poor Poor Poor Good Good Good Good

Eigen inschatting

Matcht Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nee Nee Ja Nee Nee Nee Nee Nee Ja Ja Ja Ja

M

G

G

G

G

G

Om voorzichtig een uitspraak te kunnen doen over de betrouwbaarheid van het AA-model is de methode triangulation gebruikt. Wanneer de uitkomsten vergeleken worden met de eigen inschattingen vanuit het bedrijf, blijkt dat het model met de daarbij behorende methode vaker overeenkomstige resultaten geeft. Een overzicht van de prestatie van het onderzoek is in tabel 8 weergegeven. Tabel 8, Uitkomsten triangulatie, statistisch

Business Agility System Agility

Overeenkomstig 20 van de 24 ( 83 % ) 17 van de 24 ( 71 % )

Niet overeenkomstig 4 van de 24 ( 17 % ) 7 van de 24 ( 29 % )

43

7

Conclusie

Aan het begin van het onderzoekstraject werd verondersteld dat de begrippen business agility en system agility bekend zijn en een eenduidige definitie kennen. Verwacht werd dat er wetenschappelijk geaccepteerde modellen bestaan en dat uitvoerige statistische testen beschikbaar zijn. Na een literatuurverkenning bleken business agility en system agility veel verschillende benaderingen kennen. Om de in de hypothese genoemde discrepantie tussen het niveau van business agility en dat van system agility vast te kunnen stellen, is voor beide begrippen een definitie opgesteld. Tijdens het literatuuronderzoek zijn twee modellen gevonden om business agility en system agility afzonderlijk van elkaar te meten. Deze beide modellen zijn gebruikt als basis voor een synthesemodel: het AA-model. Om beide begrippen op een eenduidige manier te meten is er een rekenwijze gebruikt die gebaseerd is op de meetmethode Fuzzy Logic. Het onderzoek heeft zich beperkt tot bedrijven in het MKB en systemen van leveranciers van Navision en SAP. De onderzoekspopulatie omvatte gebruikers van twee verschillende generaties ERPsystemen: type ERP en type ERP II. De ERP-systemen zijn Navision-systemen en de ERP II-systemen komen van SAP. Het verschil tussen SAP- en Navison-leveranciers en de mate waarin deze service verlenen is niet in het onderzoek meegenomen. De uitkomsten verkregen door toepassing van het AA-model worden in 7.1 beschreven. Verklaringen voor de uitkomsten worden gegeven in paragraaf 7.2 en in paragraaf 7.3 wordt aangegeven op welke gebieden verder onderzoek nodig is.

7.1

Beschrijving van de uitkomsten van het AA-model

Aan het begin van het onderzoek werd verondersteld dat bedrijven met een ERP-systeem van de nieuwste generatie een betere agility zouden hebben dan bedrijven die gebruikmaken van een ouder ERP-systeem. De laagst genoemde waardering voor business agility is Fair. Dat komt overeen met een middelmatige score. In de vier verschillende gehanteerde scenario’s blijkt dat bedrijven die oudere ERP-systemen gebruiken drie keer een Fair noteerden. Terwijl bedrijven die ERP II-systemen gebruiken vier keer een uitkomst Fair hebben. Op het gebied van system agility scoren ERP II-systemen nog slechter in vergelijking met oudere ERP-systemen. Vier maal werd de score Poor behaald. In tegenstelling tot ERP-systemen waar de laagst behaalde score Fair is. De hoogst behaalde waarde op dit gebied is de waarde Good. Voor ERP-systemen werd acht van de twaalf keer deze waarde gegeven. Voor de ERP II-systemen geldt dit slechts vijf keer. Met deze uitkomsten kan de initiële veronderstelling dat ERP II-systemen betere ondersteuning geven aan het bedrijf en de business agility dan de ERP-systemen van het oudere type, niet gehandhaafd worden. ERP II-systemen bieden we de klant meer mogelijkheden, zoals het gebruik van externe bronnen voor aanlevering van informatie. Toch blijkt dit er niet voor te zorgen dat de onderneming meer agile gewaardeerd wordt.

44

7.2

Verklaring van de uitkomsten

Het AA-model is gebaseerd op wetenschappelijke modellen die voorzover bekend is niet eerder een validatie ondergaan hebben. Er is dan ook geen naslagmateriaal aanwezig om de betrouwbaarheid van het uitgevoerde onderzoek te vergelijken met eerder uitgevoerd onderzoek. Met de uitgevoerde triangulatiestap kan opgemerkt worden dat de eigen inschattingen gegeven door de respondenten op redelijke wijze benaderd worden door het AA-model en de bijbehorende rekenmethode. De scores voor de overeenkomstige waarde(inschatting) zijn groter dan 50%, een verondersteld twijfelpunt. Ook blijkt uit het model dat bedrijven die gebruikmaken van ERP-systemen beter presteren dan bedrijven met een ERP II-systeem. Ook het niveau van geboden agility vanuit de ERP-systemen is beter dan het geboden niveau van agility vanuit de ERP II-systemen. Uit de berekeningen en de triangulatie is gebleken dat er geen waarneembaar verschil is tussen het niveau van agility op systeemniveau en het niveau van agility op bedrijfsniveau. Een aanwijsbare oorzaak voor het bestaan van een discrepantie tussen de twee niveaus kan dus niet gegeven worden vanuit de aangeleverde gegevens. Vanuit de theorie besproken in hoofdstuk 2 over Business Process Management, kan er mogelijk een oorzaak gevonden worden. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat bedrijven die Navision leveren een betere ondersteuning bieden in het bewaken van de bedrijfsprocessen en deze aanpassen zoals de filosofie van BPM voorstelt, voordat er gebruikgemaakt gaat worden van het ERP systeem. Dit effect valt buiten de scope van het onderzoek. Een andere mogelijke oorzaak voor redelijk overeenkomstige uitkomsten voor het niveau van bedrijfsagility en systeemagility kan gevonden worden in het feit dat bedrijven in het MKB flexibel zijn doordat ze concurrentie ondervinden en zich staande willen houden. Hierdoor kiezen bedrijven voor inzet van hulpmiddelen die de bedrijven helpen zich staande willen houden. Een andere mogelijke oorzaak voor het minder presteren van ERP II-systemen kan zijn dat deze systemen ingezet worden in bedrijven en bedrijfsomgevingen die gesloten zijn terwijl Bond B. (2002) stelt dat ERP II-systemen tot hun recht komen in open bedrijfsomgevingen, door het delen van informatie. Door de mogelijke geslotenheid van de bedrijfsomgeving kan het ingezet systeem niet een volledige prestatie op het gebied van systeemagility bieden en daardoor het niveau van bedrijfsagility niet omhoog helpen. Het onderzoek is opgezet om observanten uit de bedrijven te gebruiken als bron voor informatie. Dit is bereikt door het versturen van vragenlijsten met voorafgaand een beperkte introductie in het onderzoek. Door deze manier van interviewen is er een risico dat slecht gevormde vragen geen accurate informatie bieden over de situatie en het mogelijk bestaan van een discrepantie. Ook kan hetgeen de onderzoeker wenst te horen worden bevestigd door de manier van vragen stellen Tellis W.M. (1997b).

7.3

Nader onderzoek

In het uitgevoerde onderzoek is gebruikgemaakt van twee modellen die, voor zover bekend, een eerste validatie ondergaan hebben. De vooraf gevormde onderzoeksvraag en de daarbij behorende hypothese kan niet worden beantwoord met de behaalde resultaten. Om de vraag te kunnen beantwoorden kan het onderzoek uitgevoerd worden in een grotere populatie met meer deelnemende bedrijven die verschillende systemen behorend tot een categorie gebruiken. Hiermee kunnen systeemspecifieke facetten uitgesloten worden en kan een overkoepelend inzicht gegeven worden over het vermogen van ERP II en ERP-systemen en de bedrijven die de systemen gebruiken.

45

Een nader onderzoek naar standaardisaties voor definities voor business agility en system agility is wenselijk. In de aanwezige literatuur bestaan veel discrepanties in opvattingen. Vanuit een standaard wetenschappelijk geaccepteerde definitie van business en system agility en de bijbehorende eigenschappen, kan het ontwikkelde model aangescherpt worden. Een mogelijk verder onderzoek kan de verkregen antwoorden uit een aangescherpt model gebruiken om te dienen als handvat om bedrijven te helpen het gewenste of vereiste niveau van agility te behalen. Hiermee wordt gekeken hoe de SOLL-situatie bereikt kan worden. Het meten van effect tussen verschillende methoden van meten. In dit onderzoek is gebruikgemaakt van de methode van Lin C.T., Chiu H. en Tseng Y.H. (2006). Deze methode is niet vaak gebruikt in de wetenschap, hierdoor is het interessant om waar te nemen welk effect het gebruik van een kwantitatieve schaal of een andere wijze van waarderen heeft op de uitkomsten met gebruikmaking van het AA-model.

46

Literatuuropgave Referentie Soule B.M. (2002)

Bron

From vision to reality: Strategic agility in complex times, Association for

Professionals in Infection Control and Epidemiology vol. 30, 2002, no. 2 Anrade L.F. en Fiadeiro Agility trough coordination, Information systems, vol. 27, 2002, pp 411-424 J.L. (2002) Working towards agile manufacturing in the UK Industry, International Sharp J.M. ea (1999) Journal of Production economics, vol. 62, 1999, pp 155-169 Lin C.T. Chiu H. Tseng Agility evaluation using fuzzy logic, International Journal of Production Economics, vol. 101, 2006, pp 353-368 Y.H. (2006) Bökkering E. en de Vos Systeemontwikkeling voor databases met oracle designer Academic Service L. (2005) Sdu Uitgevers BV, Den Haag 1e druk 2005 Model your enterprise: Enabling true Business Process Management through Catchpole L. (2004) End-to-End Enterprise modelling, M1 Global Solutions Inc. August 2004 http://m1global.com/misc/model_your_entrerprise.pdf (bezocht november 2005) Glory days, Pummelled after the Y2K furore, ERP solutions are now back in PMP Research (2005) business. Pat Sweep reports on our latest research, PMP Research, November 2005 Somers T.M. en Nelson A taxonomy of players and activities across the ERP project life cycle, Information & Management, vol. 41, 2004, pp 257-278 K.G (2004) PhD thesis: Data Quality and Data Alignment in E-business, Beta- Research Vermeer B.H.P.J. institute for Operations, Management and Logistics, 2001 (2001) Stevens L.G.M. (2005) Voluit vooruit met het MKB! MKB-pakket voor de middellange termijn, MKBNederland, 14 november 2005 Lindsay A., Lunn K. en Business processes- attempts to find a definition, Information and Software Downs D. (2003) Tecnology, vol. 45, 2003, pp 1015-1019 Business Process Management, the third wave, Meghan-Kiffer press Tampa Smith H. en Fingar P. Florida USA, august 2003 (2003a) zur Muehlen M. (2005) Business Process Management and Innovation, Stevens Alliance for Technology Management (SATM), issue 3, vol. 9, 2005 Tolsma J. en de Wit D. Voorwaarden voor de procesgerichte organisatie, Business Process Magazine, oktober 2004, vol. 6, pp 39-44 (2004) Smith H. en Fingar P. BPM’s Third Wave, Business Process Trends, april 2003, (2003) http://www.bptrends.com/publicationfiles/BPM%20Third%20 Wave%20Smith%20Fingar%20Apr2003%2Epdf (bezocht november 2004) Ten Pillars of Business Process Management, EAI Journal November 2001, McDaniel T. (2001) pp 30-34 The idea behind Business Process Improvement: Toward a Business Process Foster F. (2006) Improvement Pattern Framework, BPTrends , april 2006 PMP Research (2005) Glory days, Pummelled after the Y2K furore, ERP solutions are now back in business. Pat Sweep reports on our latest research, PMP Research, November 2005 Somers T.M. en Nelson A taxonomy of players and activities across the ERP project life cycle, Information & Management, vol. 41, 2004, pp 257-278 K.G. (2004) Brown C. en Vessey I. ERP implementation approaches: toward a contingency framework, (1999) Proceedings of the 20th international conference on Information Systems, Charlotte, North Carlolina, United States, pp 411-416 Al-Mashari M. ea Enterprise Resource Planning: A taxonomy of critical factors, European (2003) Journal of Operational research, vol. 146, 2003, pp 352-364 Workflow Management Systems and ERP systems: Different Commonalities, Cardoso J. ea (2003) and applications, Journal of Information and Technology Management, Kluwer Academic Publishers, 2003 ERP-implementaties: managementprobleem of softwareprobleem, Koning W.F. (2004) Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 78, oktober 2004, pp 435-444, Reeds Business Information, Amsterdam

47

Klaus H., Rosemann M. What is ERP?, Information Systems Frontiers 2:2, 2000, pp 141-162 en Gable G.G (2000) Nah F.F.H., Fatja S. en Characteristics of ERP Software Maintenance: a multiple case study, Journal of Software Maintainace and Evolution: Research and Practise, vol. 13, Cata T. (2001) 2001, pp 399-414 Marcis A.(2004) Enterprise Resource Planning (ERP): A virtual lab implementation for managers’ and users’ training, SPOUDAI Journal, 2004 pp 13-38 ERP II – Next-generation Extended Enterprise Resource planning, The Møller C. (2003) seventh world multi conference of sytems, cybergenetics and informatics, Orlando FL, USA 27-30 july 2003 ERP is dead – Long Live ERP II, Strategic Planning SPA 12-0420 Gartner Bond B. ea (2002) Group RAS Services, Research Note 4, 2002, Chen I.J. (2001) Planning for ERP systems: analysis and future trend, BPMJ 7,5 374 Business Process Management Journal, Vol. 7 No. 5, 2001, pp. 374-386. MCB University Press Enterprise SOA, Designing IT for Business Innovation¸O’reilly Media Woods D. en Mattern Sebastopol, USA april 2006 T. (2006) Ekebergh A. en Wandel INTEGRATION AV INFORMATIONSSYSTEM - En komparativ studie av två integrationstekniker, artikel geschreven aan de Handelshögskolan H. (2003) VID GÖTEBORGS UNIVERSITET Institutionen för informatik, 2003,

beschikbaar via: Microsoft (2006) DIN Solutions (2004) SAP Business One (2006) Carr D.A. (2004) SAP NetWeaver (2006) Uniorg Consulting (2006) Yusuf Y.Y., Sarhadi M. en Gunasekaran A. (1999) Agile Aliance (2006) Kalermo J. en Rissanen J. (2002) Shaw A. ea (2002)

William L.G.K., Baines T.S. en Tjahjono B. (2005) Conboy K. en Fitzgerald B. (2004)

Lin C.T. en Chiu H. Tseng Y.H. (2006) Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002) Arteta B.M. en Giachetti R.E.(2004)

http://www.handels.gu.se/epc/archive/00002969/01/Nr4_AE,HW.pdf http://www.microsoft.com/dynamics/nav/product/productoverview.mspx (bezocht 9 juli 2006) MBS-Navision Rapport design basic, DIN Solutions Maastricht, 2004 http://www.sap.com/solutions/sme/businessone/index.epx (bezocht 10 juli 2006)

SAP’s Business One, The answer to the challenges of SMB ERP Selection, Computer Decisions International INC, Michigan USA, june 2004 http://www.sap.com/platform/NetWeaver/index.epx (bezocht 10 juli 2006) http://www.uniorg.de SAP NetWeaver Integrations- und Applikationsplattform, Uniorg Consulting (bezocht 18 mei 2006) Agile manufacturing:: The drivers, concepts and attributes, International Journal of Production Economics, Elsevier, vol. 62, 1999, pp 33-43 http://www.agilealliance.com/ Agile Aliance, (bezocht op 6 maart 2006)

Agile software development in theory and practise, Software Business Program, Master’s thesis, University of Jyväskylä Department of Computer Sciences and Information Systems, 2002, Jyväskylä Measuring Response Capabilities in the Order Fullfillment Process, Institute for Manufacturing, Department of Engineering, University of Cambridge http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/automation/publications/papers/Euroma2002-Paper.pdf

Agile manufacturing: Competitive Advantage for Semiconductors Industry, Sixteenth Annual Conference of POMS, Chicago, IL, april 29 – may 3, 2005, Abstract number 00-0048

Toward a conceptual framework of agile methods: a study of agility in different disciplines; Foundations of Software Engineering Proceedings of the 2004 ACM workshop on Interdisciplinary software engineering research, Newport Beach, CA, USA, 2004, pp 37-44 Agility evaluation using fuzzy logic, International Journal of Production Economics, vol. 101, 2006, pp 353-368 On the measurement of Enterprise Agility, Journal of Inteligent and Robotic Systems, vol. 33, 2002, pp 329-342 A measure of agility as the complexity of the enterprise system, Robotics and Computer-Integrated manufacturing, vol. 200, 2004, pp 495-503 48

Giachetti R.E.(2004) Van Oosterhout M. ea (2005)

and Computer-Integrated manufacturing, vol. 200, 2004, pp 495-503 Business Agility and Information Technology Diffusion: IFIP TC8 WG 8.6

Reda S. (2003)

International Working Conference, May 8-11, 2005, Atlanta, Georgia, USA (IFIP International Federation for Information Processing) J. Crew Enhances Business Agility with ERP solution, Stores publication of

Sharifi H. en Zhang Z. (1999)

A methodology for achieving Agility in manufacturing organizations: An introduction, International Journal of Production Economics, vol. 62, 1999,

Jans E.O.J. (2000)

Grondslagen administratieve organisatie, Deel A algemene beginselen,

National Retail Federation, January 2003, www.stores.org

pp 7-22 Stenfert Kroese, Groningen 19de editie 2002 Boella G. en van der Torre L. (2005)

Coordination and Organization -Definitions, Examples and Future Research Directions CoOrg 2005, conference paper of the Coordination conference COORD05) in Namur, 2005, http://agamemnon.uni.lu/ILIAS/vandertorre/papers/entcs06a.pdf

Björk B.C. (1999)

Information technology in construction: domain definition and research issues, International Journal of Computer Integrated Design And

Construction, SETO, London, vol. 1, Issue 1, 1999, pp. 1-16 Managing Creativity and Innovation. Boston, MA, 2003, : Harvard Business Luecke R. en Katz R. (2003) School Press. DOI:10.1225/1121. ISBN 1591391121 Amabile T.M. ea (1996) Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal vol. 5, 1996, pp 1154-1184. Fundamental Principles for Agile Systems Engineering, 2005 Conference on Dove R. (2005) Systems Engineering Research (CSER), Stevens Institute of Technology, Hoboken NJ, March 2005 Lappo P. en Andrew Assessing Agility, Extreme programming and Agile Processes in Software H.C.T. (2004) Engineering: 5th International Conference XP-2004, Lecture notes in Computer Science, 2004, pp 331-338 The Development of a Case Study Methodology in the Information Lubbe S.(2003) Technology (IT) Field: A Step by Step Approach. Ubiquity, vol. 4, no 27, 2003, http://www.acm.org/ubiquity/views/v4i27_lubbe.pdf Introduction to Case Study by Winston Tellis, The Qualitative Report, volume Tellis W.M. (1997a) 2, Number 2, July 1997 http://www.nova.edu/sss/QR/QR3-2/tellis1.html Application of a Case Study Methology by Winston Tellis, The Qualitative Tellis W.M. (1997b) Report, volume 3, Number 3, November 1997 http://www.nova.edu/sss/QR/QR3-3/tellis2.html Tellis W.M. (1997c) Results of a Case Study on Information Techology at a University by Winston M. Tellis, The Qualitative Report, volume 3, Number 4, December 1997 http://www.nova.edu/sss/QR/QR3-4/tellis3.html Maylor H. en Blackmon Researching Business and Management, Palgrave Macmillan press, Hampshire UK, 2005 K. (2005) MKB Nederland (2006) Internetpagina MKB Nederland, http://www.MKB.nl/Het_midden_en_kleinbedrijf, (bezocht 21 april 2006) Sowel T. (2006) FUZZY LOGIC FOR “JUST PLAIN FOLKS”, http://www.fuzzylogic.com/Ch1.htm ( bezocht op 23 november 2006 )

49

Appendix A

Fuzzy basisbeginselen

Het onderzoek waarvoor deze scriptie geschreven is richt zich op het meetbaar maken van het vermogen om wendbaar te zijn en in te spelen op veranderingen genaamd agility. Hierin staan informatiesystemen, in dit onderzoek beperkt tot ERP systemen, centraal welke tezamen met het bedrijf gemeten wordt in hoeverre deze beide ondersteuning kunnen bieden aan agility. Voor het uitgevoerde onderzoek is er gebruik gemaakt van een meetmethode welke op Fuzzy Logic gebaseerd is. Deze appendix geeft een toelichting op wat er van de beschreven Fuzzy Logic gebruikt is in dit onderzoek. Ook beschrijft deze appendix hoe Fuzzy Logic gerelateerd kan worden aan agility. Vervolgens wordt er een verbinding gelegd tussen het ontwikkeld Agility Alignment Model/Agility gebruikt en de methode van Fuzzy Logic gebruikt met agility.

Introductie in Fuzzy Logic Fuzzy Logic is een methode die taalkundige termen gebruikt om items meetbaar te maken welke niet precies zijn en daardoor vaag zijn. Fuzzy Logic stelt de persoon in staat die een oordeel moet geven over een item om een oordeel te geven door begrippen uit de taal. Fuzzy Logic is een methode waarbij er geen rekening gehouden wordt met strikte beperkingen van waarderingsmogelijkheden door de waarderingsmogelijkheden te beperken tot numerieke waardes. In tegenstelling tot andere methoden waarbij bijvoorbeeld gewichten of punten toegekend worden – welke eenmalig gebruikt worden – kent de methode van Fuzzy Logic geen uitputbaarheid doordat waarderingen opnieuw gebruikt kunnen worden. Bij een waarneming waarbij de input niet precies gegeven is zijn waarnemers toch in staat om een voor de waarnemer een optimaal mogelijke verzameling gegevens te extraheren om hiermee een waardering te geven. Het extraheren van gegevens vind plaats volgens conditionele waardering in de redenatie van de waarnemer. Deze conditionele waardering vind plaats volgens een stramien van ALS conditie DAN oordeel. Dit stramien is bekend in de literatuur over Fuzzy Logic als IF…THEN – rules Sowel T. (2006). Het proces voor opstellen van waardering volgens de methode van Fuzzy Logic wordt beschreven door Sowel T. (2006) die 3 stappen onderscheid in een waarderingsproces. Deze stappen worden als volgt omschreven: - Ontvangen van een enkele of een groot aantal van meetbare condities of andere mogelijkheden om een inschatting van te maken. Deze condities zijn waarneembaar bij een systeem waarbij gewenst wordt een analyse over te geven of te beheersen. - Verwerken van alle verkregen input volgens menselijke conditionele IF … THEN regels. Deze regels kunnen opgeschreven worden in de normale taal. Hierop kan mogelijkerwijs een verwerking geïnitieerd worden die niet volgens Fuzzy Logic methodes gelden. - Door te middelen en te wegen wordt de resulterende output verwerkt van alle individuele regels. Hiervoor worden er punten gezocht welke een centrale rol spelen (massazwaartepunt) in de individuele regels. Vervolgens worden alle individuele regels samengevoegd tot een enkelvoudige outputbeslissing of een signaal dat bepaald wat een gecontroleerd systeem moet doen. Het resultaat van de uitkomst in deze stap is een nauwkeurige beschrijving van wat geobserveerd en beschreven is. Dit resultaat is ontdaan van Fuzzy Logic beschrijvingen. Het ontdoen van Fuzzy Logic beschrijvingen heet defuzzyfication. Het proces voor het waarderen met behulp van het Fuzzy Logic proces kan schematisch weergegeven in figuur A1.

50

Figuur A1, Fuzzy waarderingsproces Bron: Sowel T. (2006) INPUT Measurement or assessment of system conditions. Examples: Temperatures, market data, Economic data.

PROCESSING

AVERAGING

Determine action to be taken based on human determined fuzzy “If-Then” rules combined with nonfuzzy rules.

Determine center of mass for all system conditions.

OUTPUT Crisp control signal or decision.

Fuzzy Logic voor agility Fuzzy Logic kent een toepassing in het toekennen van een oordeel over agility. Tsourveloudis N. C. en Valvanis K.P. geven een voorbeeld over het toekennen van een waarde over de agility van een onderneming. Waarbij volgens Tsourveloudis N. C. en Valvanis K.P. het resultaat van agility bepaald wordt door infrastructuren voor productie, markt, personeel en informatie. IF AND AND AND THEN

the the the the the

agility of agility of agility of agility of overall

Production infrastructure Market infrastructure People infrastructure Information infrastructure Enterprise agility

is is is is is

Low Average Average Average About Low

In deze verzameling van IF … THEN regels valt op te maken dat een beoordelaar een waardering heeft gegeven voor de infrastructuren die behoren bij een onderneming. De beoordelaar heeft in het voorbeeld gekozen voor een verzameling zwaartepunten welke leiden tot een oordeel over een individuele infrastructuur. Door alle zwaartepunten van de individuele infrastructuren te bundelen wordt er hiermee een algeheel oordeel gegeven over de onderneming. In deze stap zijn de zwaartepunten volgens het beschreven proces in figuur A1 samen genomen.en door hierin te zoeken naar het verzamelde massazwaartepunt heeft de onderneming een waarde welke About Low is.

Rekenen met Fuzzy Logic In het stuk Fuzzy Logic hierboven is zeer beknopt ingegaan over hoe het proces van Fuzzy Logic gebruikt kan worden om oordelen en waarderingen te geven over het presteren in het kader van agility. Door het gebruiken van getallen kunnen waarderingen gegeven in taalkundige termen gebruikt worden om hiermee rekenkundige bewerkingen uit te voeren. Lin C.T. Chiu H en Tseng Y.H. (2006) hanteren een methode welke hieronder toegelicht wordt. Deze methode wordt gebruikt binnen het AA om oordelen te verstrekken over de mate van agility en om hiermee uitkomsten van metingen van ondernemingen met elkaar te kunnen vergelijken op een eenduidige wijze. Door het vergelijken van uitkomsten kan er uitspraken gedaan over het bestaan van trends en verschijningen die blijken uit de verkregen data. Lin C.T. Chiu H en Tseng Y.H. (2006) hanteren een onderscheid het presteren van een onderdeel en de mate van belang van het onderdeel (of het presteren hiervan). Dit onderscheid wordt gekenmerkt door het hanteren van een uitkomst voor Performance en een uitkomst voor Importance. Voordat er ingegaan wordt op welke wijze van een tweedeling in waarderingen toch een enkelvoudige uitspraak gedaan kan worden wordt eerst hieronder een korte introductie gegeven over rekenkundige bewerkingen voor Fuzzy Logic getallen en getalsparen.

Met fuzzy verzamelingen kan gerekend worden om hieruit conclussies te trekken. Hieronder volgt een korte uitwerking voorzien van voorbeeld om de fuzzy operaties uit te leggen.

51

Neem voor A1 en A2 een verzameling van getallen, bijvoorbeeld drie, waar in algebraïsche zin A1 = (a1,b1,c1) en A2 = (a2,b2,c3) is. In de toelichting op de voorbeelden worden de volgende getalsvoorbeelden gebruikt: a1: 3 a2: 2 b1: 5 b2: 4 c1: 7 c2: 6 Volgens Fuzzy Logic kan er met de verzamelingen opgeteld, afgeteld en vermenigvuldiging en gedeeld worden uitgevoerd worden. In algebraïsche wijze geldt dan: :

Fuzzy numerieke optelling A1

A2 =

(a1, b1, c1)

(a2, b2, c2)

=

(a1 + a2, b1 + b2, c1 + c2)

A1

A2 =

(3,5,7)

(2,4,6)

=

(3 + 2, 5 + 4, 7 + 6)

A1

A2 =

(3,5,7)

(2,4,6)

=

(5, 9, 13)

Fuzzy numerieke aftelling

:

A1

A2 =

(a1, b1, c1)

(a2, b2, c2)

=

(a1 – a2, b1 – b2, c1 – c2)

A1 A1

A2 = A2 =

(3, 5, 7) (3, 5, 7)

(2, 4, 7) (2, 4, 7)

= =

(3 – 2, 5 – 4, 7 – 6) (1, 1, 1)

Fuzzy numerieke vermenigvuldiging

:

A1

A2 =

(a1, b1, c1)

(a2, b2, c2)

=

(a1 x a2, b1 x b2, c1 x c2)

A1 A1

A2 = A2 =

(3, 5, 7) (3, 5, 7)

(2, 4, 7) (2, 4, 7)

= =

(3 x 2, 5 x 4, 7 x 6) (6, 20, 42)

In het onderzoek uitgevoerd voor deze scriptie is gebruik gemaakt van de methode van Fuzzy Logic welke gehanteerd worden door Lin C.T. Chiu H en Tseng Y.H. (2006). In deze methode wordt een getalpaar die correspondeert met een bepaalde waardering gebruikt. Het hanteren van getalparen is nodig doordat er vanuit een aantal verschijningen een massazwaartepunt zoals Sowel T. (2006) bepaald wordt. Het getalpaar representeert de start, het midden en het einde van een driehoekig gebied welke overeenkomt met een zaagtandfiguur, een voorbeeld hiervan is figuur A2. Binnen deze driehoek passen de waarnemingen waarover een oordeel gegeven moet worden optimaal. Figuur A2, Fuzzy zaagtandgrafiek

Min

Max Mean

In het begin van deze appendix is gesteld dat met de methode van Fuzzy Logic door middel van taalkundige uitspraken gemeten kan worden. Lin C.T. Chiu H en Tseng Y.H. (2006) hanteren de volgende mogelijke uitkomstwaardes voor Performance en de volgende toekenningen aan het belang Importance:

52

Tabel A1, Fuzzy waarderingen en bijbehorende waardes Bron: Lin C.T., Chiu H. Tseng Y.H. (2006)

Performance rating (P) Linguistic variable Worst (W) Very Poor (VP) Poor (P) Fair (F) Good (G) Very Good (VG) Excellent (E)

Fuzzy number (0, 0.5, 1.5) (1, 2, 3) (2, 3.5, 5) (3, 5, 7) (5, 6.5, 8) (7, 8, 9) (8.5, 9.5, 10)

Importance weighting (I) Linguistic variable Very Low (VL) Low (L) Fairly Low (FL) Medium (M) Fairly High (FH) High (H) Very High (VH)

Fuzzy number (0, 0.05, 0,15) (0.1, 0.2, 0.3) (0.2, 0.35, 0.5) (0.3, 0.5, 0.7) (0.5, 0.65, 0.8) (0.7, 0.8, 0.9) (0.85, 0.95, 1.0)

Fuzzy rekenen voor het AA-model Op basis van wat Lin C.T., Chiu H. Tseng Y.H. (2006) beschrijven in hun artikel over Fuzzy Logic in combinatie met Agility maakt het AA gebruik van de beschreven methode en rekenwijze. Welke stappen er doorlopen zijn wordt hieronder toegelicht. Stap 1 - Teruggekomen waarden en vertalen naar een fuzzy getal: Stel er zijn de volgende waarden beschikbaar, welke een aantal aspecten beschrijven van een eigenschap. P VG E G

I H FH FH

Volgens de tabel A1 correspondeert dit met de volgende waarden: P VG E G

I H FH FH

7 8.5 5

P 8 9.5 6.5

9 10 8

0.7 0.5 0.5

I 0.8 0.65 0.65

0.9 0.8 0.8

De gegevens van Lin C.T., Chiu H. Tseng Y.H. (2006) kunnen worden geïnterpreteerd worden als een beschrijving van een grafiek in zaagtandvorm. Het eerst genoemde getal beschrijft het beginpunt, de startwaarde (MIN). Het middelste(MEAN) getal beschrijft het gemiddelde van een verzameling en het laatst genoemde getal(MAX) beschrijft de maximum waarde. Grafisch is dit weergegeven in figuur A2 Stap 2 – Berekenen van een getalpaar per aspect Na de vertaalslag die in stap 1 gemaakt is volgt het uitrekenen van een combinatiescore van een getalpaar P en I. Dit gaat met een Fuzzy numerieke vermenigvuldiging zoals beschreven is onder fuzzy rekenen. Voor het voorbeeld genomen in stap 1 ziet dit er als volgt uit: 7 8.5 5

P 8 9.5 6.5

9 10 8

0.7 0.5 0.5

I 0.8 0.65 0.65

0.9 0.8 0.8

PxI(MIN) 4.9 4.25 2.5

PxI(MEAN) 6.4 6.175 4.225

PxI(MAX) 8.1 8.0 6.4

53

Stap 3 – Tussenslag in het bepalen van een score van een eigenschap Vanuit stap 2 is het lastig uitspraken te doen over een score van een eigenschap want de berekende waarden komen niet overeen met de gegeven waarden in de tabel A1. Hiervoor is het vereist om de geselecteerde waardes van importance of het mate van belang te sommeren voor een eigenschap en ook de waardes die verkregen zijn door de performance of actuele score te sommeren, het laatste is gegeven in PxI(MIN|MEAN|MAX) In het gegeven voorbeeld komt dit als volgt er uit te zien: P 7 8 8.5 9.5 5 6.5 SOMMATIE:

9 10 8

0.7 0.5 0.5 1.7

I 0.8 0.65 0.65 2.1

0.9 0.8 0.8 2.5

PxI(MIN) 4.9 4.25 2.5 11.65

PxI(MEAN) 6.4 6.175 4.225 16.8

PxI(MAX) 8.1 8.0 6.4 22.5

Stap 4 – Het bepalen van een score van een eigenschap Vanuit de stap gemaakt in stap 3 is het een kleine rekenkundige stap om de score van een eigenschap te bepalen. Om dit te bepalen wordt er de waarde verkregen door de scores van het minimum, gemiddelde en maximum van een aspect genomen en gedeeld door de mate van belang. Dit alles is gegeven in onderstaande voorbeeld, tussen haakjes geeft aan de wijze weer waarop tot een resultaat is gekomen. P 7 8 8.5 9.5 5 6.5 SOMMATIE: Score

9 10 8

0.7 0.5 0.5 1.7

I 0.8 0.65 0.65 2.1

0.9 0.8 0.8 2.5

PxI(MIN) 4.9 4.25 2.5 11.65 +6.85(11.65/1.7)

PxI(MEAN) 6.4 6.175 4.225 16.8 8 (16.8/2.1)

PxI(MAX) 8.1 8.0 6.4 22.5 9 (22.5/2.5)

Stap 5 – Het toekennen van een waarde aan de uitkomsten In stap 4 is er toegewerkt naar een uitkomst voor de score van een eigenschap. De berekende waarden komen overeen met het minimum, gemiddelde en maximum. Uit het gegeven voorbeeld is af te leiden dat de waarde het meeste overeenkomt met de waarde van Very Good, welke terug te vinden is in tabel A1. Stap 6 – Extra stap om een score te bepalen van een verzameling scores van eigenschappen. Het AA model onderkent om het component Business een verzameling van eigenschappen. Een eigenschap heeft een aantal eigenschap specifieke aspecten. Om als voorbeeld van onderstaande eigenschappen een algeheel niveau te bepalen is er door de schrijver een stap ontwikkeld. Deze stap wordt toegelicht in onderstaand voorbeeld. De uitwerking volgens de stappen gehanteerd in stap 1 tot en met stap 5 zijn vanwege beknoptheid overgeslagen. Eigenschap 1: P VG E G

I H FH FH

Deze eigenschap heeft als “scorend” getalpaar (6.85, 8, 9), zie stap 4 voor de totstandkoming. Deze eigenschap wordt gevormd door 3 aspecten. Om nu een combinatie van aspecten om te vormen tot een waarde wordt er volgens dezelfde wijze als in de stappen 1 t/m 5 een waarde berekend.

54

Eigenschap 2: P VG F G G

I M FL M M

Deze eigenschap heeft als “scorend” getalpaar (5.18,6.62,8.08), volgens dezelfde methode uitgelegd in de stappen 1 t/m 4. Om vanuit deze verzameling samenhangende eigenschappen een algehele score te herleiden is er een gewogen gemiddelde genomen, dit houdt in dat er gekeken is naar de waarde van een eigenschap in de gebieden MIN|MEAN|MAX en deze gedeeld wordt door het aantal hieronder hangende aspecten. Vanuit de gedeelde waarde voor een eigenschap is deze door een evenredige waarde voor de andere eigenschap een optelling gedaan. Deze wijze is in lijn met die gehanteerd door Tsourveloudis N.C. en Valvanis K.P. (2002) welke aangehaald worden in hoofdstuk 4. Bovenstaande uitgewerkt in een overzicht: Eigenschap 1 Aantal aspecten Gewogen gemiddelde

Waarde MIN 6.85 3 2.28

Waarde MEAN 8 3 2.66

Waarde MAX 9 3 3

Score VG

Eigenschap 2 Aantal aspecten Gewogen gemiddelde

5.18 4 1.30

6.62 4 1.66

8.08 4 2.02

G

Gemeenschappelijke score

3.58

4.32

5.02

F

Wanneer voor een aspect uit een vragenlijst geen geldig waardepaar kan worden afgeleid is dit aspect niet meegenomen in de totstandkoming van een waarde.

55

Appendix B

Vragenlijst

Om de agility van de onderneming en het bijbehorend ERP systeem te meten geeft deze appendix een ontwerp van de vragenlijsten volgens het AA-model. Naam organisatie:

.................................................................................................................

Branche:

.................................................................................................................

Aantal werknemers:

.................................................................................................................

Aantal vestigingen:

.................................................................................................................

Merk/Type ERP Systeem:…….......................................................................................................... ERP of ERP II:

…..............................................................................................................

56

Resposiveness. Met onderstaande vragen wordt geprobeerd het vermogen van uw onderneming in kaart te brengen om te reageren op veranderingen. Dit zowel als reactieve op als proactieve manier. R1a) In hoeverre is uw onderneming in staat om veranderingen op te merken en hierop te reageren(zowel pro-actief als reactief)? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord R1b) Welk belang heeft het voor uw onderneming om veranderingen op te merken en hierop te reageren? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

R2a) In hoeverre is uw onderneming in staat om meteen te reageren op veranderingen door deze door te voeren in systemen/bedrijf? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord R2b) Welk belang heeft het voor uw onderneming om meteen te reageren op verandering en deze door te voeren in systemen/bedrijf? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

R3a) In hoeverre is uw onderneming in staat om van veranderingen(bijvoorbeeld wegvallen van afnemers of toeleveranciers) te herstellen? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord R3b) Welk belang heeft het voor uw onderneming om te herstellen van veranderingen? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

57

Competency Met onderstaande vragen wordt het vermogen gemeten van uw onderneming om de gewenste doelen te bereiken. Onderdelen van dit vermogen zijn onder andere een strategische visie en kosteneffectiviteit. C1a) In hoeverre is er binnen uw onderneming een strategische visie ontwikkeld? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Antwoord C1b) Welk belang heeft een strategische visie voor uw onderneming? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk belang groot Antwoord

Groot

Uitstekend

Levensbelang

C2a) In hoeverre is er binnen uw onderneming de juiste technologie aanwezig (hard en software) of voldoende technologische mogelijkheden? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord C2b) Welk belang heeft de aanwezigheid van de juiste technologie (hard en software) of voldoende technologische mogelijkheden? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

C3a) Hoe omschrijft u de kwaliteit van de producten van uw organisatie? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Antwoord

Erg goed

C3b) Welk belang heeft de kwaliteit van de producten voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot belang groot Antwoord

C4a) Hoe omschrijft u de kosteneffectiviteit van uw organisatie? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Antwoord C4b) Hoe groot belang heeft kosteneffectiviteit voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk belang groot Antwoord

Erg goed

Groot

C5a) Hoe omschrijft u de mate/het tempo van introductie van nieuwe producten? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Antwoord

Uitstekend

Levensbelang

Uitstekend

Levensbelang

Uitstekend

C5b) Welk belang heeft de mate/het tempo voor uw organisatie om nieuwe producten te introduceren? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

58

C6a) Hoe omschrijft u de ondersteuning van het management/ de sturing/ de leiding dat uitgevoerd wordt bij veranderingen? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord C6b) Welk belang heeft de ondersteuning van het management/ de sturing / de leiding dat uitgevoerd wordt bij veranderingen? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

C7a) Hoe waardeert u de kennis, competenties en capaciteiten van uw mensen binnen uw organisatie? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord C7b Van welk belang zijn de kennis, competenties en capabelheid van de mensen voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

C8a) Hoe waardeert u de effectiviteit en de efficiëntie (leanness) van de bedrijfsoperaties binnen uw organisatie? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord C8b) Hoe belangrijk is het om effectieve en efficiënte bedrijfsoperaties te hebben voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

59

Flexibility Met onderstaande vragen wordt het vermogen gemeten om flexibel om te gaan met interne en externe gebeurtenissen. F1a) In welke mate is het volume van de producten flexibel binnen uw organisatie? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Antwoord

Uitstekend

F1b) Hoe belangrijk is de flexibiliteit van het volume van de producten binnen uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

F2a) In welke mate is de configuratie of het productiemodel flexibel binnen uw organisatie? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord F2b) Van welk belang is het kunnen configureren of een flexibel productiemodel voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

F3a) In welke mate is uw organisatie of zijn organisatorische zaken flexibel? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Antwoord

Uitstekend

F3b) Hoe belangrijk is het voor uw organisatie dat de organisatie zichzelf of de organisatorische zaken Flexibel zijn? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

F4a) In welke mate zijn de mensen flexibel(bijvoorbeeld oppakken nieuwe taken) binnen uw organisatie? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord F4b) Hoe belangrijk is het dat de mensen flexibel zijn binnen uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot belang groot Antwoord

Levensbelang

60

Quickness Met onderstaande vragen wordt geprobeerd het vermogen van de onderneming om snel te zijn te meten. Onder snel wordt verstaan de kortst mogelijke tijd om operaties uit te voeren. Q1a) Hoe beoordeelt u de snelheid van uw organisatie voor het in omloop brengen van (nieuwe)producten? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Antwoord

Uitstekend

Q1b) Hoe belangrijk is de snelheid voor het in omloopt brengen van producten binnen uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

Q2a) Hoe waardeert u de snelheid en tijdigheid van uw organisatie met betrekking tot het aanbieden van producten en diensten? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord Q2b) Hoe belangrijk is het voor uw organisatie om producten en diensten snel en tijdig aan te kunnen bieden? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

Q3a) Hoe waardeert u de snelheid van uw bedrijfsoperaties binnen uw organisatie? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Antwoord Q3b) Hoe belangrijk is de snelheid van uw bedrijfsoperaties voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot belang groot Antwoord

Uitstekend

Levensbelang

61

System Agility Met onderstaande vragen wordt geprobeerd het vermogen van het door uw organisatie gebruikte ERP systeem te meten om om te gaan met veranderingen die binnen de organisatie afspelen, dit zowel veroorzaakt door interne als externe factoren. S1a) Hoe waardeert u de samenwerking (intern als extern) van het door uw organisatie gebruikt ERP systeem met andere systemen? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord S1b) Hoe belangrijk is de samenwerking van uw ERP systeem met andere systemen voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

S2a) Hoe waardeert u de integratie van onderdelen? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Antwoord

Goed

S2b) Hoe belangrijk is de integratie van onderdelen voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk belang groot Antwoord

Erg goed

Groot

Uitstekend

Levensbelang

S3a) Hoe waardeert u het vermogen van het gebruikte ERP systeem om te worden opnieuw geconfigureerd? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord S3b) Hoe belangrijk is het voor uw organisatie dat uw ERP systeem opnieuw configureerbaar is? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

S4a) Hoe waardeert u de uitbreidbaarheid of contractie van functionaliteiten van onderdelen binnen uw ERP? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord S4b) Hoe belangrijk is de uitbreidbaarheid of contractie van functionaliteiten van onderdelen voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

62

S5a) Hoe waardeert u de beschikbaarheid van het ondersteunende personeel? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Antwoord

Uitstekend

S5b) Hoe belangrijk is de beschikbaarheid van het ondersteunende personeel voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot Levensbelang belang groot Antwoord

S6a) Hoe waardeert u de foutcorrectie van onderdelen? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Antwoord

Goed

Erg goed

S6b) Hoe belangrijk is de mate van correctie van onderdelen voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot belang groot Antwoord

Uitstekend

Levensbelang

S7a) Hoe beschrijft u het vermogen van het gebruikte ERP systeem om te worden opnieuw geconfigureerd? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Erg goed Uitstekend Antwoord S7b) Hoe belangrijk is de mate van opnieuw configureren voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot belang groot Antwoord

S8a) Hoe waardeert u de migratie van onderdelen? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Antwoord

Goed

Erg goed

S8b) Hoe belangrijk is de mate van migratie van onderdelen uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot belang groot Antwoord

S9a) Hoe waardeert u de verbetering van onderdelen? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Antwoord

Goed

Erg goed

S9b) Hoe belangrijk is de mate van verbetering van onderdelen voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot belang groot Antwoord

Levensbelang

Uitstekend

Levensbelang

Uitstekend

Levensbelang

63

S10a) Hoe waardeert u de creatie of eliminatie van onderdelen? Score Slecht Matig Voldoende Redelijk Goed Antwoord

Erg goed

S10b) Welk belang heeft de creatie of eliminatie van onderdelen voor uw organisatie? Score Niet Laag Van enig Normaal Redelijk Groot belang groot Antwoord

Uitstekend

Levensbelang

64

Appendix C

Model van Sharifi H. en Zhang Z. (1999)

Figuur C1, Model van Sharifi H. en Zhang Z. Bron: Sharifi H. en Zhang Z. (1999) Current activities

Strategic goals and plans

Relevance to change item(desired)

Company’s real Capability

Relevance to change item(desired)

Company’s real Capability

Company’s business strategy Relevance to Company’s change real item(desired) Capability

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

X

1..10( )

X

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

X

1..10( )

X

1..10( ) 1..10( )

1..10( ) 1..10( )

1..10( ) 1..10( )

1..10( ) 1..10( )

1..10( ) 1..10( )

1..10( ) 1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( ) 1..10( )

1..10( ) 1..10( )

Responsivenes - Sensing, perceiving and anticipating changes -Immediate reaction to change by effecting them into system -Recovery from change

X

1..10( )

X

1..10( )

Competency -Strategic vision -Appropriate technology (hard/soft), or sufficient technological ability -Products/Services quality -Cost effectiveness -High rate of new products introduction -Change management -Knowledgeable, competent, and empowered people -Operations efficiency and effectiveness (leanness) -Co-operation (internal and external) -Integration

1..10( )

X

1..10( )

X

1..10( )

1..10( )

X

1..10( )

X

1..10( )

1..10( )

1..10( )

X

1..10( ) 1..10( )

X

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

X

1..10( )

X

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

X

1..10( )

X

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

X

1..10( )

X

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

X

1..10( )

X

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

Flexibility -Product volume flexibility -Product model/ configuration flexibility -Organisation and organisational issues flexibility -People flexibility

1..10( )

X

1..10( )

X

Quickness/speed -Quick new product time-to-market -Products and services delivery quickness and timeliness -Fast operations time

1..10( )

X

1..10( )

X

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

X

1..10( )

X

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

1..10( )

X

1..10( )

X

65

De velden die voorzien zijn van een X geven volgens Sharifi H. en Zhang Z. (1999) capabilities weer die niet direct relevant zijn voor mogelijke veranderingen in het desbetreffend domein. Hierdoor kan het niet beschouwd worden als vitaal onderdeel in dit domein. De auteurs hebben deze toch opgenomen met de achterliggende gedachte dat ze van belang zijn wanneer er een verandering plaatsvindt op een hoger niveau deze capabilities een rol spelen.

66

Appendix D

Uitkomsten teruggekomen vragenlijsten met eigen inschatting

Figuur D1, Uitkomsten teruggekomen vragenlijsten

Medireva Aantal werknemers

70 P*

I*

EET

Copaco

PKF

M

180

200

120

200

P

I

G

P

I

G

P

I

G

P

Kersten 42 I

G

P

I

Business Aglity (eigen inschatting) Responsivenes

G**

M

- Sensing, perceiving and anticipating changes - Immediate reaction to change by effecting them into system - Recovery from change

VG

H

G

H

P

FH

P

FH

G

M

P

H

E

FH

F

H

G

H

VG

FH

G

M

P

FH

G

FH

F

M

G

H

F

H

F

FH

P

M

VG VG

H H

VG G

H VH

F G

M FH

G VG

H H

G VG

FH FH

P G

FH FH

E G /***

H FH /

G G P

H M M

G F G

FH M FH

VG F F

H H M

VG F P

H FH M

G P P

H FH FH

VG VG

H H

F F

M H

G F

M M

G F

H FH

G VG

M M

P F

H H

G

FH

F

M

F

FH

G

M

G

FH

F

H

VG F

M FL

F G

M FH

G G

M M

E VG

M M

F F

FH M

F G

M FH

G

M

G

FH

G

M

F

FH

G

M

G

H

G

M

F

M

G

M

VG

FH

G

M

F

H

- Quick new product time-tomarket - Products and services delivery quickness and timeliness - Fast operations time

VG

M

G

FH

G

FH

VP

Fl

P

M

F

FH

VG

H

G

FH

F

FH

P

M

P

FH

F

FH

VG

H

VG

H

G

FH

F

FL

G

M

F

FH

System Agility (eigen inschatting)

G

- Co-operation (internal and external) - Integration - Reconfiguration(D)* - Expansion/ Contraction(D) - Variation(D) - Correction(D) - Modification(D) - Migration(D) - Improvement(D) - Creation/ Elimination (D)

G

FL

VG

H

F

FH

F

FL

G

M

G

FH

G P E VG G P G P G

M Fl H H M Fl M M FH

G P G F F F F G F

FH FL M M M M M M M

F VP P P P VP P F F

FH M M M M M M M M

P G E P G F F F G

Fl VG M L L Fl FL Fl L

G P G G G G G P P

FH FL FH M M FL M M FL

G P G P F G F F F

FH FH H FH H H H H FH

Competency - Strategic vision - Appropriate technology (hard/soft), or sufficient technological ability - Products/Services quality - Cost effectiveness - High rate of new products introduction - Change management - Knowledgeable, competent, and empowered people - Operations efficiency and effectiveness (leanness)

Flexibility - Product volume flexibility - Product model/ configuration flexibility - Organisation and organisational issues flexibility - People flexibility

Quickness/speed

G

G

G

G

M

Verklaring van de sterrren: * P en I : P is de actuele waarde en I geeft de Relevantie/Importance weer van het aspect ** L/M/G : Waarden voor eigen inschatting L = Laag, M = Middelmatig, G = Goed *** / : Betekent geen waarde ingevuld voor het aspect

67

Appendix E

Uitkomsten van het AA – model

Deze appendix geeft weer de uitkomsten verkregen na de uitgevoerde berekeningen welke volgens de methode in appendix A – Fuzzy Basisbeginselen uitgevoerd zijn. De gegevens zijn gesorteerd op type ERP systeem en per bedrijf en gebruikt scenario welke in hoofdstuk 5 zijn weergegeven. De berekende waarden zijn vertaald volgens de vertaling gehanteerd door Lin. C.T., Chiu H en Tseng Y.H. (2006).

68

Very Poor


Poor

“normaal” Fair

PKF

Copaco Nederland BV

M

EET Holland BV

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Scenario

Business Agility Responsiveness Poor Poor Poor Poor Very Good Very Good Very Good Very Good Fair Fair Fair Fair Good Good Good Good Fair Fair Fair Fair Fair Fair Fair Fair

 Good

Business Agility Flexibility Good Fair Good Good Good Good Good Good Good Fair Good Good Fair Fair Fair Fair Good Good Good Good Good Very Good Good Good

Hoog Excellent

Business Agility Competency Fair Fair Fair Fair Very Good Very Good Very Good Very Good Good Good Good Good Good Good Good Good Good Fair Good Good Good Good Good Good

Very Good

Business Agility Quickness Fair Fair Fair Fair Very Good Very Good Very Good Very Good Good Good Good Good Fair Poor Fair Poor Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor Fair Good Fair Good

Good Good Good Good

Poor Poor Poor Poor

Good

Good Very Good Good Good

Good

Excellent – ERR*

Good Good Good Good Fair Fair Good Fair

Good

Excellent – ERR* Very Good Good Very Good Good Very Good Fair Good Fair Good

Fair Fair Fair Fair Good

System Agility

Fair Good Fair Fair Very Good

Business Agility

* Excellent – ERR = de waarden overschrijden de bovengrens, bedrijf Medireva heeft geen volledig antwoord gegeven voor een item in het gebied Competency

ERP II

ERP

V.O.F. Medireva

Kersten Revalidatietechniek

Bedrijf

Tabel E2, Terugvertaalde uitkomsten van AA-model

Laag Worst

Figuur E1, Scores in rangorde

69