onweerstaanbare managementrecepten met de smaak van Verticale Dialoog
Cees Hoogendijk
6
Strategisch oriënteren
E
r is reden tot herijking van de organisatie- of bedrijfsstrategie. Wanneer je strategie formuleert als ‘waar gaan we als management onze tijd en aandacht aan schenken?’, kan er een onderliggende vraag ontstaan, zoals: is de koers van onze organisatie nog wel de juiste? Ofwel: wat zou onze strategische focus moeten zijn om de vermogens van onze organisatie te doen toenemen en optimaal in te zetten? Moeten we voor onze bestaanszekerheid iets doen aan onze richting of stijl (of aan beide) of kunnen we verder op de bestaande voet? Voor een antwoord kun je de Strategy Scan overwegen te gebruiken.
Dit onweerstaanbare managementrecept met de smaak van Verticale Dialoog komt uit het boek Kracht zonder Macht. Zie www.krachtzondermacht.nl voor nadere informatie.
3
Hoe verder na één jaar Research to Improve? In één van zijn avonturen belandt avonturier en sterkeverhalenverteller Baron van Münchhausen in een moeras om daar tot zijn knieën in te zakken. Gelukkig weet hij zichzelf omhoog te werken door aan de riempjes van zijn laarzen te trekken. Boot straps heten die dingen. (Een computer opstarten of booten schijnt hieraan zijn naam te ontlenen.) Op vergelijkbare wijze vergaat het een nieuwe onderneming. Die trekt zichzelf aan haar eigen ideeën omhoog uit het moeras van mogelijkheden. Vervolgens ontstaat er zoiets als een propositie. Hopelijk snel daarna komen de klanten en kan de onderneming leveren, en bij verdere ontplooiing van de business is er behoefte aan organisatie. Na aanvankelijke creativiteit volgen de focussen op effectiviteit, efficiëntie en flexibiliteit elkaar op. En het wordt opnieuw tijd voor creativiteit en om op basis van de opgedane inzichten en ervaringen de toekomst in kaart te brengen. Vier ontwikkelingsfasen, vier strategische focusgebieden, die cyclisch een buitenwaartse spiraal vormen. Verderop meer over dit Vierfasenmodel van Hardjono.
Het bureau IQAC, medeoprichter van en deelnemer aan R2I, biedt een geavanceerde ICT-omgeving om de verschillende surveys uit te zetten, te verwerken en te rapporteren. Vrij snel in de oprichtingsfase heeft Pentascope, eveneens participant in de onderneming, twee interim-ondernemers ingeschakeld. Want een organisatie opstarten is niet alleen een vak, kwartier maken is ook een tijdelijke functie. Nu de basis staat, is het tijd om eens meer gedegen naar de vervolgstrategie te kijken. Wat doe je dan? Een beetje kok proeft zijn eigen gerechten! In deze casus zet R2I, leverancier van de Strategy Scan, de scan dus in voor eigen gebruik. Alle medewerkers – zeven – vullen de vragenlijsten in. De uitkomsten zijn snel gegenereerd.
De onderneming Research to Improve (R2I) biedt veertien scans, surveys, assessments en monitors die organisaties helpen inzicht te verschaffen in verbetermogelijkheden. In één jaar doorliep het bedrijf de vier fasen in het binnenste van de spiraal. De aanvankelijke ideevorming was geen probleem. Dat is een creatieveling en pionier als Marcel van Marrewijk, tot 1 maart 2008 directeur van GreatPlaceToWork® Institute Nederland, wel toevertrouwd. Aangezien al het onderzoekswerk van dit instituut aan Research to Improve is uitbesteed en de GreatPlaceToWork Trust Index één van de veertien producten is, was er al direct sprake van een brede basis en een behoorlijke groep (potentiële) klanten om de nieuwe onderzoeksinstrumenten aan voor te leggen.
4
De scan levert inzichten op twee terreinen: 1 In welk strategisch focusgebied liggen de belangrijkste knelpunten en dus belangrijkste aandachtspunten? Bij R2I bevatten de flexibiliteit van de organisatie en de efficiëntie van de processen geen knelpunten. Belangrijkste aandachtspunt is de (markt)effectiviteit: er is ruimte voor veel meer volume. Hoe kan de markt bewerkt en klanten bewogen worden om de onderzoeksinstrumenten van R2I in te zetten? Dan zal ook blijken of de nieuwe instrumenten – ontwikkeld in de creativiteitsfase – als aansprekende oplossingen zijn te herkennen! 2 Wat is binnen de organisatie de specifieke voorkeursstijl (dominante cultuur of dominant waardensysteem) die de interne overtuigingen en de manier van werken in hoge mate beïnvloedt? Ook uit de scan blijkt dat R2I een stakeholderorganisatie is, een netwerkende, maatschappelijk georiënteerde, bijna virtuele, naar synergie zoekende kennisorganisatie. Met deze inzichten zijn vervolgens passende acties te formuleren die daarmee de kern van iets vormen wat je een strategisch plan kunt noemen. (Strategie geeft antwoord op de hoevraag.) In het geval van R2I moet je dan denken aan het klantvolume vergroten door bijvoorbeeld de bestaande klanten zoveel mogelijk te betrekken in het verkoopproces en strategische allianties opzetten met pionierorganisaties. En aan sociale part-
5
ners, media en onderzoeksinstrumenten koppelen aan complementaire diensten zoals implementatie/verandermanagement en onderwijs/MD-trajecten. Daarbij – dat wordt de volgende fase, waarop men nu al moet vooruitlopen, is het van belang om operational excellence vorm te geven wanneer veel grotere productievolumes nodig zijn. De oplossing, zoals de scan die suggereert, is zo lang mogelijk virtualiseren en een celstructuur aanleggen, waardoor men de groei gemakkelijk kan opvangen. Vervolgens wordt het R2I helder dat de scans en surveys op zich niet de producten vormen. De interpretatie van de surveyuitkomsten bepaalt de werkelijke klantperceptie, evenals in workshops samen met de klant de juiste acties construeren. Leuk dat die computers zo veel data kunnen verstoken. Maar hoe zit het met voldoende workshopfacilitators verzamelen die ook nog eens aansluiten bij de geconstateerde klantcultuur? Een serieuze uitdaging voor Research to Improve, helder geworden dankzij hun eigen Strategy Scan. En het avontuur wordt vervolgd…
Recept voor een Strategy Scan De uitkomst is doorgaans inzichtelijker dan het model erachter, en dat is mooi meegenomen. De Strategy Scan ondersteunt de strategische dialoog – het proces van strategievorming – en biedt inzicht in de strategische positionering van een organisatie en ook in het ambitieniveau en de context waarbinnen ze de strategie moet uitvoeren. Twee onafhankelijk van elkaar ontstane ontwikkelingsmodellen liggen ten grondslag aan de scanmethode: Hardjono’s Vierfasenmodel en Spiral Dynamics. Hardjono’s Vierfasenmodel Op voorhand is het goed te weten dat het gedachtegoed van Teun Hardjono hieronder bijna onheus is ingedikt. Via de juiste zoektermen in je internetzoekmachine is hierover veel meer achtergrondinformatie op te diepen. Uitgangspunt van zijn model is dat het doel van een organisatie eruit bestaat om vier vermogens te ontwikkelen: ·· Denkvermogen: het vermogen tot individueel en collectief leren en ontwikkelen. ·· Materieel: het vermogen om middelen, materiële waarde te verwerven. ·· Commercieel: het vermogen om tot transacties en relaties met derden te komen. ·· Socialisatie: het vermogen tot samenwerken, als groep op te treden. De strategische focus van een organisatie kent eveneens vier polariteiten: ·· Externe focus: gericht op klant-, markt- en omgevingsvraagstukken. ·· Interne focus: gericht op organisatorische, personele en sociale vraagstukken. ·· Focus op beheersing: gericht op controle, borging en reproductie. ·· Focus op verandering: gericht op innovatie, herontwerp en flexibilisering.
6
Organisatieontwikkeling vanuit de optiek van het Vierfasenmodel omvat vier mogelijke strategische richtingen die elk bijdragen aan de ontwikkeling van een bepaald vermogen: Creativiteitontwikkeling, Effectiviteitontwikkeling, Efficiencyontwikkeling en Flexibiliteitontwikkeling. Veranderen en beheersen gaan niet samen, evenmin als interne en externe gerichtheid. Daarom kan men de strategische richtingen niet tegelijkertijd inzetten, maar moet men een bepaalde cyclische volgorde aanhouden. De juiste fase van ontwikkeling op het juiste moment kiezen vergt een fundamentele strategische overweging. Spiral Dynamics Spiral Dynamics, gedeponeerd door Becks en Cowan en gebaseerd op het gedachtegoed van professor Clare Graves, is kort gezegd een model van denkpatronen, van basisovertuigingen. Waardensystemen van waaruit de mens zijn omgeving beschouwt en op omstandigheden reageert. In recept 8 een nadere verklaring van het bijbehorende kleurensysteem. En ook hier volstaat een druk op de knop van de zoekmachine om er veel meer over te weten te komen. Van Marrewijk destilleerde vijf kleuren (rood, blauw, oranje, groen en geel) uit het model en kende deze toe aan de context waarin een organisatie zich kan bevinden. Dan zitten we overigens dicht tegen het begrip organisatiecultuur aan. Op macroniveau, in de optiek van de economische systemenleer, zou je Rood/Blauw kunnen relateren aan ‘Mediterrane economieën’, Blauw/Oranje aan ‘Angelsaksisch’, Oranje/Groen aan ‘Rijnlands’ en Groen/Geel aan ‘Scandinavisch’. Dit voor de liefhebbers. De context (Spiral Dynamics) en de situatie (Vierfasenmodel) combineren blijkt een hele verrijking. De Strategy Scan is een online instrument waarmee een inventarisatie plaatsvindt van meningen, ideeën en percepties van direct betrokkenen. De strategische dialoog kan plaatsvinden binnen raden van bestuur, managementteams en stafafdelingen. Maximaal draagvlak en effect krijg je natuurlijk pas als je het inzet als Verticale Dialoog, met medewerkers dieper in de organisatie. Of zelfs met álle stakeholders. Voorbeeld van een strategievraag in de Strategy Scan Wat voor soort klanten heeft uw organisatie? Verdeel tien punten over de vier mogelijke stellingen: ·· Onze klanten voelen zich vrij dominant. Zij gedragen zich onafhankelijk en zijn niet of nauwelijks bereid tijd of energie te investeren om onze producten en/of diensten aan te kopen.
7
··
··
··
Onze klanten hebben een specifieke koopvraag en zijn zich bewust van alle mogelijkheden die op de markt beschikbaar zijn. Zij selecteren producten en diensten nadrukkelijk op basis van prijs. Onze klanten ervaren een duidelijke behoefte, maar zijn zich niet bewust van alle mogelijke alternatieven. Ze verkennen deze mogelijkheden en onderzoeken welk aanbod het best past bij hun vraag/behoefte. Mijn klanten hebben geen concrete vraag, maar wij kennen hun latente behoefte. Onze organisatie moet op innovatieve wijze deze behoefte concretiseren in een nieuwe dienst of nieuw product om zodoende een nieuwe markt te creëren.
Voorbeeld van een contextvraag in de Strategy Scan: Wat is de belangrijkste rol van communicatie in uw organisatie? Verdeel tien punten over de vijf mogelijke stellingen: ·· De top beheerst de communicatie en bepaalt wanneer, wie, hoe en wat openbaar wordt gemaakt. ·· De besluiten van de leiding worden helder, eenduidig en volledig meegedeeld aan diegenen die bevoegd zijn deze informatie te ontvangen. Geldt voor juridische documenten, kwaliteitshandboeken, gedragscodes en andere normerende documenten ·· De informatie-uitwisseling tussen leidinggevenden en werkvloer is tweezijdig, waarbij de top vooral verbetersuggesties verwelkomt. Externe communicatie is veelal gericht op reputatie en marketing. ·· De dialoog met alle stakeholders staat centraal. Consensus – een breed draagvlak creëren – is uitgangspunt bij het besluitvormingsproces. ·· De transparantie in communicatieprocessen is essentieel. In de besluitvorming speelt het consentbeginsel een grote rol: alleen personen met een toegevoegde waarde mengen zich in het afstemmingsproces. Aan de hand van vragen en stellingen krijgen betrokkenen inzicht in de knelpunten van de organisatie. Liggen zij binnen of buiten het bedrijf? Is in de aansturing meer controle gewenst of is juist ruimte geven het beste antwoord op de belangrijkste uitdagingen? Met andere woorden, dient de organisatie voornamelijk gericht te zijn op: ·· haar innovatie- en aanpassingsvermogen (creativiteit); ·· haar impact op de markt versterken (effectiviteit); ·· haar efficiëntie verbeteren (kostprijs, procedures); ·· haar serviceverlening en interne flexibiliteit (flexibiliteit)? Alles is belangrijk, maar niet tegelijkertijd: de uitkomsten van de Strategy Scan laten zien welk strategisch focusgebied het meest effectief de vermogens van de organisatie weet te vergroten. Om het antwoord op de grootste uitdaging van de organisatie nader te bepalen is ook de context van groot belang. Vanuit welke visie en welk waardensysteem (Spiral Dynamics) werkt de organisatie vooral? Is bijvoorbeeld de klant een afnemer of een
cocreator? Is de medewerker een resource en kostenpost of is hij het visitekaartje van de organisatie en belichaamt hij het kapitaal van de organisatie? De Strategy Scan inventariseert en positioneert de meningen van betrokkenen en geeft inzicht in de context en situatie waarin de gekozen strategie werkzaam zal zijn. Op basis van de gemiddelde mening van de betrokkenen selecteert de Strategy Scan de meest adequate strategische oriëntatie. Deze keuze vormt belangrijke input voor de discussie over de strategievorming. In een workshop passeren de belangrijkste thema’s nogmaals de revue en lichten de discussianten hun meningen toe. Zo’n debat geeft altijd nieuwe inzichten. Deze levert in ieder geval een nieuwe taal en een elegant concept en raamwerk om complexe discussies effectief te structureren tot een adequaat antwoord op de belangrijkste uitdaging van de organisatie. En dán wordt het weer tijd om je af te vragen wat je moet doen om je organisatie de gewenste verandering te laten doormaken. In feite is dát je (organisatie)strategie. Toch?
Verticale Dialoog? Laten we vooropstellen dat het natuurlijk goed is om de thema’s die nog voorafgaan aan strategie zorgvuldig te analyseren. Afgewogen beleid produceren is datgene wat leiders moeten doen. Maar als dat afwegen zich in de kleinste bestuurlijke kring zou afspelen, heb je mogelijk een kwalitatief beperkt onderbouwd advies en daarvoor zeker een veel te beperkt draagvlak. De boodschap tussen de regels is dan ook: zet de scan zo breed mogelijk uit in de organisatie. Ja, en dan mag de aanpak zich meteen onder de paraplu van Verticale Dialoog scharen.
Marcel van Marrewijk (voorheen directeur van GreatPlaceToWork Nederland) en Teun Hardjono (onder andere bekend als medeontwikkelaar van het EFQM Excellence Model) zijn verantwoordelijk voor de concepten achter de Strategy Scan. Het team van Research to Improve bestaat uit Marcel van Marrewijk, Theo Dijt (namens de grootaandeelhouder Pentascope), Gert Bij en Ed Peelen (namens IQAC), Wendy Klein en de interimondernemers Erik Nanninga en Glenn van de Burg. Weblinks www.researchtoimprove.nl www.pentascope.nl www.iqac.net
Theo
8
De meemakers
Marcel
9
Natafelen Het vak van de adviseur is ook aan verandering onderhevig. Implementeren wordt steeds meer een cocreatie tussen de opdrachtgever, zijn medewerkers en de adviseurs. Onderzoek geeft een impuls aan de kwaliteit van de dialoog. Zowel de structuur en procesgegevens als de cultuur en individuele drijfveren van medewerkers zijn relevant; hard en zacht, intern en vanuit de omgeving. Zo is op integrale wijze de impact van de gekozen interventies en de progressie van de doelstellingen vast te stellen.’
Theo Dijt: ‘Pentascope participeert in meer dan veertig organisaties, maar we hadden nog geen onderzoeksbureau. Terwijl het juist van cruciaal belang is dat adviseurs anno 2007 merk- en meetbaar zijn. Hun toegevoegde waarde hoort aantoonbaar te zijn in de perceptie van de opdrachtgever. Daarbij kan onderzoek helpen, zeker het type onderzoek dat Research to Improve voor ogen staat. Onderzoek dat richting geeft en de implementatie van verandering ondersteunt.
Over gedeelde doelen Hoe kan een organisatie samenwerken als de MT-leden afzonderlijke doelstellingen hebben? De paradox van het managementteam is de scheiding van aandachtsgebieden en toch één gezamenlijke doelstelling. Het recept om deze paradox te doorbreken is even simpel als doeltreffend. Vraag elk MT-lid één doel voor zichzelf te formuleren en vervolgens een doel voor elk van zijn MT-collega’s. Formeer de post-its in een matrix. Stel vast dat in een MT niet zoiets bestaat als eigen doelen. Alle doelen hangen met elkaar samen. MT-leden zijn afhankelijk van elkaars resultaten. Probeer het eens! Het is niet alleen een bijzonder proces (hoezo mijn collega’s bepalen negentig procent van mijn doelen?), maar geeft ook een bijzonder resultaat: wat hebben die anderen dat eigenlijk goed gezien!
10
