69
Ontwikkelingen bij CRM Award deelnemers
Het ideaalbeeld valt samen met een uitstekende score op de acht bouwstenen (naar het model van onderzoeksbureau Gartner) waarop de vragenlijst geënt is: • • • •
Door Ed Peelen, juryvoorzitter
Door niet alleen te kijken naar de winnaars, maar juist naar de bredere groep die meedong naar de prijs, is vast te stellen of de uitdagingen op het gebied van CRM de afgelopen jaren veranderd zijn. Hiertoe is gekeken naar de gemiddelde scores van de deelnemers op de intake vragenlijsten die zij hebben ingevuld. Deze vragenlijsten bieden een goede vergelijkingsbasis omdat zij elke deelnemer langs dezelfde meetlat hebben gelegd. Een eenduidige meetlat Het is belangrijk in te zien dat hetgeen door organisatie A CRM wordt genoemd, voor organisatie B slechts een klein deelproject daarvan is. Zonder op voorhand iedere andere definitie af te wijzen, is het voor de begripsvorming wel zo duidelijk om af te spreken wat nu de scope van CRM is en wat niet. Het CRM Genootschap verstaat onder CRM: “De implementatie van een strategie waarmee een bedrijf of instelling beoogt (klant)relaties te optimaliseren in termen van klantrendement en klanttevredenheid. CRM wordt daarbij gezien als een continue en systematische, organisatie-omvattende activiteit. Daarbij wordt ICT als een ondersteunende factor gezien.“ ‘Echte’ CRM is het opperste volwassenheidsstadium van CRM. In dit stadium is CRM een organisatiebreed initiatief, waarbij het duidelijk is hoe klantwaarde en klantloyaliteit kunnen worden beheerst en hoe alle relevante vaardigheden om ze te beheersen ook ontwikkeld zijn.
Ontwikkelingen bij CRM Award deelnemers
Welke veranderingen zijn door de jaren heen waar te nemen onder deelnemers aan de CRM Award? Deze vraag stelden Rob Beltman en Ed Peelen van ICSB Marketing en Strategie zich ter gelegenheid van het vijfjarig jubileum van de CRM Award. Zij maakten een analyse van de scores van de deelnemers aan de CRM Award in de jaren 2004, 2005 en 2006.
Visie Klantwaarde ervaring Informatie Processen
• • • •
Strategie Coöperatieve organisatie Technologie Metrics
Wij hebben de scores van de deelnemers aan de CRM Award tussen 2004 en 2006 vergeleken en geven onderstaand een kort overzicht van de belangrijkste bevindingen. Voor 2004 werd niet gewerkt met de vragenlijst en zijn geen gegevens beschikbaar. CRM wordt steeds professioneler De gemiddelde score op de acht bouwstenen is onder CRM Award deelnemers gestegen van 67 naar 76 procent gemiddeld. Opvallend positief is de stijging in behaalde resultaten (CRM Metrics): CRM begint haar vruchten af te werpen. Dit zal onder andere komen door de sterke toename die ook te zien is in de klantwaarde-ervaring. Daarnaast is de technologie nu geen probleemkind meer voor de CRM Award deel nemers, maar juist een van de gebieden waarop men excelleert. In voorgaande jaren waren onder de deelnemers aan de CRM Award de visie en strategie reeds sterk ontwikkeld. Het zal dan ook niet verbazen dat hier weinig progressie werd geboekt. Het is bemoedigend te zien dat, in ieder geval volgens de intake vragenlijsten, op alle fronten in 2006 een betere prestatie wordt geboekt dan in 2004 en 2005. Een gestage ontwikkeling van evenwichtige, robuuste toepassingen van CRM tekent zich af. Dat dit zich vertaalt in betere resultaten onder de deelnemers is goed nieuws. Een uitgekristalliseerde CRM-visie In het onderdeel CRM-visie is getoetst in hoeverre de deelnemende organisaties een beeld hebben van de toekomstige klantoriëntatie. Een organisatie met een heldere CRM-visie heeft een scherp beeld van haar waardepropositie, de klanten met wie zij een relatie wil opbouwen en de wijze waarop invulling aan klantrelaties kan worden gegeven. Gemiddeld behaalden de CRM Award deelnemers van 2006 een score van 8,6 op een 10 puntsschaal. Zij hebben dus over het algemeen een complete CRM-visie en zien CRM als mogelijkheid om meer opbrengsten te genereren door duurzame relaties met de juiste klanten aan te gaan en uit te bouwen.
71
Wat opvalt, is de terugloop in de score op strategie onder de CRM Award deelnemers in 2005. Deze groep stelde vooral andere doelen aan CRM, die veel meer geënt waren op kostenreductie en cross-selling dan op het creëren van langetermijnklantwaarde. De deelnemers waren daarmee duidelijk meer uit op kortetermijnresultaten, wellicht omdat de CRM-strategie zich snel moest bewijzen. In 2004 werd juist vaker het bewerkstelligen van loyaliteit en het opdoen van klantkennis als doel gesteld. We durven dus best te stellen dat in 2005 de malaise in CRMland veel initiatieven onder druk heeft gezet om snel effecten te tonen, terwijl in 2006 weer ruimte ontstaat voor een langetermijnfocus.
Klantwaarde-ervaring Uiteindelijk blijkt voor de klant pas resultaat als deze een betere waarde propositie ervaart. De customer centricity van de organisatie mag dan mooi verwoord zijn in een visie en uitgekristalliseerd in een strategisch kader, pas als de klant het merkt in de relatie met de aanbieder kunnen mooie effecten ontstaan. Deze bouwsteen krijgt binnen veel CRMprojecten te weinig aandacht of pas te laat in het traject. Vaak wordt begonnen met de concrete, beheersbare aspecten, zoals CRM-software of Business Process Redesign. Het veroorzaakt een vorm van navelstaarderij: CRM hoort om de klantervaring te gaan, niet (uitsluitend) om de interne organisatie. Het centraal stellen van de klantwaardeervaring omvat het tonen van begrip omtrent klantwensen en het centraal stellen van deze wensen binnen de CRM-organisatie. Veel deelnemers scoren door de jaren heen minder goed op dit onderdeel. Men geeft de klant zeker een rol in het CRM-traject, maar is toch relatief sterk in zichzelf gekeerd. Soms komt dit omdat basale processen te weinig op orde zijn. Ook vraagt het veranderen van de organisatie van ‘jagers’ (die prooien zoeken, schieten en doorgaan) naar ‘boeren’, (die zaaien, koesteren en oogsten) veel aandacht.
Ontwikkelingen bij CRM Award deelnemers
In 2005 lag de gemiddelde score voor deelnemers aan de CRM Award nog hoger voor wat betreft het onderdeel visie. Er werd toen een gemiddelde van 8,9 behaald, tegenover 8,3 in 2004. Over het algemeen is de laatste jaren de CRM-visie van de deelnemers dus altijd op hoog niveau geweest. Er zijn hoegenaamd geen organisaties aangetroffen waar de operationele CRM verder ontwikkeld was dan de visie. Dat is ongetwijfeld te wijten aan het feit dat het CRM Award deelnemers betreft en dat deze willen deelnemen omdat ze op managementniveau CRM hebben geadopteerd. In de praktijk komt het nogal eens voor dat CRM-initiatieven eerst op operationeel niveau als paddestoelen uit de grond schieten en pas later ingekaderd worden in een langetermijnvisie. Het is dan vaak de vraag of de puzzelstukken die al op het bord liggen nog wel in elkaar passen. Grip op de routekaart De CRM-strategie van de award deelnemers omvat de uitwerking van de visie naar operationele strategieën op het gebied van ICT, Human Resource Management en Operaties. Uiteraard is ook de marketing- en verkoopstrategie een belangrijk aandachtsveld in de CRM-strategie, aangezien de front-office het meeste klantcontact heeft. Een concrete CRM-strategie richt zich op het aangaan en uitbouwen van winstgevende klantrelaties. Er wordt actief richting gegeven aan klantmanagement, datamanagement, kanaalmanagement en operationeel management, waarvoor passende doelen zijn geformuleerd. De CRM Award deelnemers haalden in 2006 gemiddeld een hoge score, die aangeeft dat de stap van visie naar realisatie veel aandacht heeft gekregen. Er zijn heldere deelprojecten en doelen geformuleerd. Het paraat hebben van die routekaart naar realisatie is cruciaal als een organisatie gedurende het gehele veranderproces aandacht en momentum wil houden.
Hoewel sinds 2004 de nodige progressie is gemaakt in de klantwaardeervaring (van een 5,9 in 2004 naar een 7,1 in 2006) is dit nog steeds een van de minst ontwikkelde bouwstenen van CRM. Het blijkt in de praktijk moeilijk binnen CRM-initiatieven de blik naar buiten gericht te houden. De verleiding om te verzanden in technologie en processen en daarbij de klantwensen te vergeten is groot. De grootste verbetering werd tussen 2004 en 2005 gerealiseerd, toen het gemiddelde van de deelnemers van een 5,9 verbeterde naar een 6,7. Het valt op dat dit in hetzelfde jaar gebeurde dat de focus toenam op de korte termijn in het onderdeel strategie. Wij vermoeden dat onder druk van kortetermijnaccountability de deelnemers wellicht sneller merkbare verbeteringen voor de klant zochten. De verbetering tussen 2005 en 2006 is vooral toe te schrijven aan betere aansturing van het klantcontact. Multichannel management krijgt meer aandacht en deelnemers blijken beter in staat de aansluiting tussen de verschillende kanalen te regelen. Coöperatieve organisatie CRM projecten vragen vaak om veranderingen in organisatiestructuren en processen. Ook wordt vaak van medewerkers een cultuuromslag en ten minste een aantal andere vaardigheden gevraagd. In deze bouw-
73
steen valt duidelijk op dat CRM eigenlijk moeilijk te zien is als een project, maar juist als traject. Het vraagt continue verandering in de organisatie. Deze is niet te bereiken door een project op te starten in een beschermde omgeving, waar alle randvoorwaarden aanwezig zijn. Bij het uitrollen van zo’n project is een mislukking bijna gegarandeerd. Een kenmerk van organisaties die aan ‘echte’ CRM doen, is dat zij een gevoel van partnerschap weten te bereiken binnen de organisatie en met belangrijke partners, zoals stakeholders en marktpartijen.
rondgepompt worden en op de juiste plekken de juiste waarde toevoegen. Zonder een efficiënte en effectieve uitwisseling van informatie tussen de medewerkers, maar ook tussen de organisatie en haar klanten en partners, zal nooit een hechte relatie kunnen ontstaan. Hoewel de waarde van de informatie moet blijken uit het gebruik ervan in klantcontacten in de voorkant, ligt de grootste uitdaging achter de schermen in het zorgen voor kwalitatief hoogwaardige data. Hier kunnen gescheiden databestanden met wisselende kwaliteitsniveau’s en verschillende wijzen van klantidentificatie naast elkaar bestaan. Een organisatie die aan ‘echte’ CRM wil doen, zal deze bouwsteen zeker als hoeksteen van de relatie zien.
Na een initiële dip in 2005 is onder de deelnemers van 2006 weer sprake van een sterke focus op een goede samenwerking tussen afdelingen. Cultuuraspecten, coördinatie en taakoverschrijdend denken en doen staan meer centraal in de CRM-initiatieven. De klantgerichtheid van de organisaties die deelnemen, beperkt zich niet meer tot het vriendelijk afhandelen van klantcontact in de front-office.
CRM-processen blijven voor de CRM Award deelnemers een zorgenkind onder de bouwstenen. Het lijkt alsof vooral de contactprocessen voortdurend herzien moeten worden. Er ligt dan ook veel accent op de frontoffice, waar een betere integratie van marketing, sales en service de verkoopkansen moet verhogen en de klantervaring moet verbeteren. De opvolging kan door gebrekkige integratie in de back-office nog steeds voor problemen zorgen. Er is in 2006 wel verbetering te signaleren, maar meer dan een mager zeventje is het nog niet. Dat is echter al stukken beter dan de 5,3 die gemiddeld in 2005 werd behaald. CRM Informatie Informatie is het bloed van een organisatie die CRM hoog in het vaandel heeft staan. Het moet goed opgeslagen zijn, geanalyseerd en
Ontwikkelingen bij CRM Award deelnemers
Opvallend onder de deelnemers in 2006 is dat afdelingen veel vaker en beter met elkaar communiceren over CRM. Ook worden beloningen en beoordelingen meer gekoppeld aan behaalde klantresultaten. Dit stimuleert afdelingsoverstijgend handelen. CRM Processen CRM vraagt bijna automatisch om een frisse blik op de bedrijfsprocessen. Vaak zijn, door functionele scheidingen, processen zodanig gefragmenteerd en uit elkaar gegroeid dat voor de klant alles behalve een naadloos aansluitende koop- of service-ervaring ontstaat. Om deze reden richt de bouwsteen CRM Processen zich op de integratie die is bewerkstelligd binnen de organisatie om een klant gedurende de relatiecyclus goed van dienst te zijn.
Het verzamelen, verrijken, opslaan en beschikbaar stellen van klant informatie is essentieel voor het slagen van een CRM-initiatief. De klant kennen en herkennen is daarbij cruciaal en de primaire aandacht gaat dus uit naar de klant en de informatie die nodig is om invulling te geven aan de relatie. Onder de CRM Award deelnemers van 2006 is de informatie benodigd voor goede CRM geen majeur struikelblok meer. Men richt zich op het opbouwen van een volledig klantbeeld, waaruit later commerciële kansen zullen volgen. De deelnemers hebben grip op de dataketens, die acquisitie, opslag, analyse en gebruik van data stroomlijnen. Met name het onderwerp datakwaliteit heeft zich ontwikkeld in de afgelopen jaren. Er is duidelijk aandacht voor het borgen van de correctheid, actualiteit en compleetheid van klantdata. Gemiddeld wordt in 2006 een 7,5 gehaald voor het onderdeel CRM-informatie, waarmee de afgelopen drie jaar een mooie, gestage ontwikkeling laten zien. De uitdaging is al lang niet meer het verzamelen van de data, maar meer het regelen van beheer, analyse en ontsluiting ervan. Steeds vaker worden koppelingen tussen marktonderzoek en het klantenbestand gemaakt om de klantprofielen te verrijken. CRM Technologie Enige tijd geleden leek CRM bijna synoniem aan ICT. De technologische component gaf dan ook de broodnodige analytische vaardigheden en operationele mogelijkheden aan grote organisaties om 1-op-1 relaties aan te gaan met klanten. Toch is inmiddels duidelijk dat juist de technologische component geen 100 procent garantie biedt dat klantrelaties op een zinvolle wijze worden op- en uitgebouwd. Een organisatie moet zich afvragen welke prestatie-, beschikbaarheid- en veiligheideisen zij stelt aan de CRM-technologie. Wordt het echt de ruggengraat van de organisatie, of meer een helpende hand? Met welke andere systemen zal de CRM-technologie moeten integreren? CRM-technologie is sinds 2004 veranderd van een verzameling
75
Terugverdienen In veel opzichten is 2005 een markant jaar geweest. De verschoven accenten in de CRM-strategie en de versnelde focus op het verbeteren van de klantwaarde-ervaring duiden op een meer kortetermijnfocus: CRM moest zich sneller terugverdienen. Waar in 2004 de visie en strategie nog meer op langetermijndoelen gericht leken en de resultaten van CRM wat achter bleven, werd in 2005 duidelijk ingezet op het behalen van quick wins. In 2006 lijkt deze druk wat van de ketel en gaat bij de deelnemers de blik weer naar de lange termijn.
oplossingen voor de front-office tot een geïntegreerd geheel van systemen dat de contactprocessen met klanten ondersteunt. Van een 6,4 gemiddeld in 2004 is deze bouwsteen anno 2006 goed voor een gemiddelde score van 8,2. De winst die is behaald op deze bouwsteen is gelieerd aan de integratie van front-officesystemen, maar ook aan een heldere architectuur van ICT-systemen. Het is kortweg beter gelukt CRM systemen te positioneren ten opzichte van overige ICT-systemen en daardoor ook de bedrijfsprocessen beter te ondersteunen. CRM Metingen De tijd ligt achter ons dat CRM als een soort van leap of faith werd beschouwd en vooral niet afgerekend mocht worden op objectief meetbare resultaten. Niet alleen zijn juist de metingen een graadmeter voor het succes van alle voorgaande bouwstenen, zij bieden ook houvast voor de ontwikkeling ervan. De metingen dienen voort te bouwen op de CRM-visie en de -strategie en zijn daarom voor iedere organisatie specifiek. De accenten zullen verschillend liggen: voor één organisatie op het klantaandeel, voor de andere op de kosten per klantcontact.
Conclusie Wij hebben de scores van de deelnemers aan de CRM Award in de jaren 2004, 2005 en 2006 met elkaar vergeleken op basis van de intake vragenlijst die zij invulden ten behoeve van hun kandidatuur. Het beeld dat ontstaat op basis van de gemiddelden van de deelnemers geeft duidelijk aan hoe de uitdagingen in CRM over de afgelopen jaren zijn veranderd. We vatten een aantal kernelementen nog eens kort samen.
Ontwikkelingen bij CRM Award deelnemers
Aangezien in 2004 nog zeer matige resultaten werden behaald door de CRM Award deelnemers (gemiddelde score van 4,7), is de groei sinds 2005 opvallend. Een verklaring voor de scores in 2004 kan liggen in het pas kort actief zijn met CRM. Het kan echter ook zijn dat CRM om andere redenen werd toegepast, met meer focus op kostenreductie of cross-selling. Vanaf 2005 nemen zowel de klanttevredenheid als de commerciële resultaten toe. In 2006 is de score op CRM-metrics met een gemiddelde van 7,1 ronduit goed te noemen. De scores op efficiency en omzet per kant zijn ver beterd, terwijl ook de medewerkertevredenheid op een relatief goed peil is. Hier is echter nog winst te behalen. Bij sommige deelnemers trekt het CRM-initiatief met alle bijbehorende veranderingen ook een wissel op de medewerkerstevredenheid: er is daar een verslechtering te vinden dat de klantervaring zeker niet ten goede zal komen.
Steeds betere ondersteuning Het valt op dat de zogenaamde support infrastructuur, bestaande uit technologie, processen en informatie, steeds beter uitgekristalliseerd is. Klantkennis wordt op bredere schaal professioneel verzameld, verrijkt en gebruikt. De kwaliteit ervan wordt serieuzer genomen dan in 2004. ICT is steeds beter in staat een belangrijke ondersteunende rol te vervullen aan de klantwaarde-ervaring en aan de samenwerking binnen de organisatie. Een probleem blijft het herijken van processen, waarbij de contactprocessen continu aandacht vragen van de deelnemers. Deze ontwikkeling zal zich nog enkele jaren doorzetten, onder invloed van toepassing van nieuwe media, veranderende communicatiepatronen van klanten en ongetwijfeld ook de leercurve die past bij het adopteren van relatiegericht communiceren. Interne focus Het valt in 2006 al op dat vooral de interne organisatie centraal stond in verbeterinitiatieven. Het samenwerken tussen afdelingen om nieuwe kennis en inzichten te vertalen in betere proposities aan klanten staat centraal. Langzaam worden de vruchten geplukt van ingezette cultuurtrajecten en worden functionele barrières geslecht. In verschillende organisaties komt de controle over kanalen en over uiteindelijke proposities in handen van klantgroepmanagers. Deze vervullen een brugfunctie naar de organisatie en bepalen de inzet van kanalen, de servicelevels en zelfs marketing en sales campagnes voor de toegewezen klantgroepen. Resultaten zichtbaar Het is zonder meer positief te noemen dat er duidelijk resultaten gezien worden door de CRM Award deelnemers en wel op verschillende terreinen. De klanttevredenheid neemt toe, in lijn met de betere klantwaarde-ervaring. Ook de hardere maatstaven, zoals efficiency en omzet per klant nemen toe, soms wel in ordes van grootte van 10 tot 15 procent. Door de jaren heen heeft de CRM Award een positieve impuls
willen geven aan CRM-initiatieven in Nederland die ‘veelbelovend’ waren. Veelvuldig roemde de jury de aanpak en mooie veranderingen binnen de organisaties die de CRM Award wonnen. Nu lijkt een tijd aangebroken dat ook beoordeeld kan worden op de zichtbare en meetbare effectiviteit van de CRM-initiatieven.
Wilt u weten waar u staat met CRM? Ga dan naar www.CRMAssociation.nl en vul de CRM Stadia Scan in. U ontvangt dan een gratis benchmark rapport.
