Ontwerpen en management Dr. ir. M. Prins, Dr. J. L.. Heintz, Ir. J. Vercouteren Samenvatting De toenemende complexiteit van gebouwen en bouwprocessen, zowel in functionele, technische als respectievelijk organisatorische en juridische zin, is de oorzaak geweest van de opkomst van verschillende ontwerpende specialisten. Deze toename aan ontwerpende specialisten heeft geleid tot de noodzaak bouwkundige ontwerpprocessen beter te kunnen beheersen. Ontwerpmanagement is een procesfunctie gericht op het strategisch vormgeven, inrichten en besturen van bouwkundige ontwerpprocessen. In deze bijdrage wordt ingegaan op de ontwikkeling en betekenis van ontwerpmanagement.
Inleiding Het ontwerpen van een gebouw is momenteel niet meer uitsluitend een taak van de architect alleen. Een complexe bouwopgave vereist doorgaans ook de inzet van andere deskundigheden. Dat geldt met name voor grote en ingewikkelde bouwprojecten. In dat geval kan men onder meer denken aan de inzet van stedenbouwkundige, architecten, constructeurs, installatieadviseurs, en bouwfysici. Afhankelijk van het type bouwopdracht spelen al deze deskundigen een wat betreft zwaarte wisselende rol tijdens de ontwerp- en uitvoeringsfase. De betrokkenheid van een groot aantal participanten in het ontwerpproces maakt het noodzakelijk om vooraf goede onderlinge afspraken te maken. Vooral geldt dat voor de verantwoordelijkheden en bevoegdheden en de van ieder te verwachten bijdragen. Dit is ook vanuit juridisch oogpunt van belang, aangezien nieuwe regelgeving de aansprakelijkheid voor de vereiste kwaliteit van gebouwen meer dan in het verleden het geval was, bij de ontwerpende partijen legt. Ook zullen afspraken moeten worden gemaakt over de wijze waarop het ontwerpproces zal worden beheerst en bestuurd. Tijdens de uitvoering van het ontwerpproces zal er voortdurend moeten worden afgestemd. Dat geldt voor de relaties tussen ontwerpactiviteiten, voortgang, kwaliteit, doorlooptijd en kosten van ontwerpproces en eindresultaat. Voordat begonnen wordt aan een bouwkundig ontwerpproces zal dus moeten worden voorzien in een adequaat procesontwerp. Ook tijdens de uitvoering van het ontwerpproces is sturing nodig. De strategische vormgeving inrichting en besturing van bouwkundige ontwerpprocessen, wordt ook wel ontwerpmanagement genoemd. Het ontwerpmanagement bij bouwkundige ontwerpprocessen is traditioneel een relatief vaag en open geformuleerde taak van de architect. Pas de laatste jaren is ontwerpmanagement zich zowel als wetenschapsdomein als in praktische zin aan het ontwikkelen tot een meer afgebakende discipline. In dit artikel zal in hoofdstuk twee worden ingegaan op het ontstaan en de functie van het ontwerpmanagement binnen de bouwpraktijk. In hoofdstuk drie wordt een binnen deze context toepasbare definitie van management uitgewerkt. Aan de ontwerpmanagement functie worden bijzondere eisen gesteld vanwege: • de eigenschappen van gebouwen; • het karakter van bouwkundige ontwerpprocessen; • de aard en ambities van de bij die ontwerpprocessen betrokken partijen. Dit vormt het onderwerp van respectievelijk de hoofdstukken vier, vijf en zes. In een volgend artikel zal aandacht besteed worden aan de praktische invulling van de ontwerpmanagement functie.
1
Bouwmanagement en ontwerpmanagement De toenemende functionele en technische complexiteit van gebouwen is oorzaak van een toenemende inhoudelijke, organisatorische en juridische complexiteit van bouwkundige ontwerpprocessen. Aandacht voor de beheersbaarheid van ontwerpprocessen is hierdoor noodzakelijk geworden. Andere oorzaken voor de toenemende complexiteit van ontwerpprocessen en de opkomst van het ontwerpmanagement zijn (Prins, 1997): • de steeds vaker voorkomende scheiding tussen opdrachtgever, eigenaar en gebruiker, onder meer doordat veel opdrachtgevers huisvesting buiten hun core business positioneren; • de verschuiving van een aanbod naar een vraag gedreven bouwmarkt; • de toenemende vraag naar technologisch innovatieve en duurzame gebouwen; • de toenemende aandacht voor de zogenaamde ‘zachte’ waarden van een gebouw (ethiek, cultuur, esthetiek, maatschappelijke meerwaarde). Onderstaand zal nader worden ingegaan op de belangrijkste ontwikkelingen op de bouwmarkt die aanleiding zijn geweest voor de opkomst van het bouwmanagement in het algemeen en ontwerpmanagement in het bijzonder. Bovendien zal daarbij in begripsvormende zin worden ingegaan op het onderscheid tussen bouwmanagement en ontwerpmanagement. De huisvestingscyclus Bouwprocessen worden vanaf ongeveer de renaissance gekenmerkt door een klassieke driedeling in de betrokken partijen: • opdrachtgever; • ontwerper; • uitvoerder. Deze triade is daarbij representatief voor de drie hoofdfasen in het bouwproces: • initiatief en programma; • ontwerp en voorbereiding; • uitvoering en oplevering. Als vierde hoofdfase kan hieraan worden toegevoegd het gebruik en beheer. In deze fase vormen gebruikers, opdrachtgever en eigenaar weer de dominante partij. Gedurende deze fase kan er een discrepantie ontstaan tussen de beschikbare huisvesting (het aanbod) en de vraag naar huisvestingsdiensten. Op dat moment kan het proces opnieuw starten met een verbouw of herbouwopgave. Hiermee heeft het hele proces een cyclisch karakter gekregen. In dit verband is het dan juister om in bredere zin van een huisvestingscyclus te spreken. Dit in plaats van het bouwproces in engere meer éénmalige zin (Figuur 1).
INITIATIEF PROGRAMMA
ONTWERP VOORBEREIDING
UITVOERING OPLEVERING
GEBRUIK BEHEER
Figuur 1. De Huisvestingscyclus.
Initiatief, programma en gebruik, beheer Vroeger was er in vrijwel alle gevallen sprake van een zekere eenheid tussen opdrachtgever, eigenaar en gebruiker. Momenteel zijn dit vaak gescheiden partijen. Naast de incidentele opdrachtgevers zijn er professionele opdrachtgevers die aparte vastgoedorganisaties in huis hebben voor ontwikkeling en beheer (grote bedrijven, retailketens etc.). Daarnaast zijn er partijen zoals woningcorporaties, ontwikkelaars en beleggers die bouwen voor de markt. Als het bouwproces wordt gestart is dan de eindgebruiker of eigenaar in lang niet alle gevallen bekend. Steeds vaker kiezen bedrijven ervoor hun huisvesting niet langer in eigendom te ontwikkelen maar deze te huren of leasen.
2
Deze ontwikkelingen zijn er oorzaak van dat opdrachtgevers tegenwoordig steeds meer adviserende partijen inschakelen voor de beheersing van hun huisvesting- en bouwprocessen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan huisvestingsadviseurs, facilitymanagers, projectmanagement-, en organisatieadviesbureaus. Ontwerp en voorbereiding De functionele en technische complexiteit van gebouwen heeft geleid tot een toenemend aantal disciplines verantwoordelijk voor deel aspecten van een ontwerp. Gedacht kan bijvoorbeeld worden aan de architect, de constructeur, de bouwfysicus, de installatietechnicus en de bouwkostenadviseur. Mede afhankelijk van de gekozen bouworganisatievorm, en daarmee van de positie en taak van de architect, worden genoemde disciplines gezien als 'adviseurs' dan wel als 'ontwerpers'. Tot op zekere hoogte is dit laatste echter vooral een ideologische discussie. Het is de architect die in principe verantwoordelijk is voor de integratie van alle deelontwerpen c.q. adviezen in één totaal plan. Traditioneel is ook de architect verantwoordelijk voor de coördinatie tijdens het ontwerpproces. Deze taak wordt echter soms ook door een namens de opdrachtgever optredende bouwmanager waargenomen. Nog slechts incidenteel wordt hiervoor een separaat gecontracteerde ontwerpmanager ingeschakeld. Uitvoering en oplevering Er is ook een toename van het aantal specialisten tijdens de uitvoering. Dit enerzijds wat betreft toeleveranciers van grondstoffen, halffabrikaten en - al dan niet speciaal vervaardigde - bouwproducten. Anderzijds wat betreft gespecialiseerde capaciteitsleveranciers van arbeid en materieel voor productie, vervaardiging, en montage op de bouwplaats. Het is meestal de hoofdaannemer die uitvoeringsproces plant, coördineert en beheerst. De architect heeft daarbij een controlerende en toezichthoudende rol. Deze rol van de architect is echter in betekenis aan het afnemen, alhoewel hier per land grote verschillen in bestaan. Bouwmanagement Uit bovenstaande beschrijving van de huisvestingscyclus kan worden geconcludeerd dat voor alle onderscheiden hoofdfasen er separate managementfuncties kunnen worden gedefinieerd. Gegeven de huidige bouwpraktijk in Nederland kan een onderscheid worden gemaakt in integraal bouwmanagement, en meer specialistische managementfuncties. Integraal bouwmanagement betreft managementfuncties die met name vervuld worden namens de opdrachtgever en betreft meestal meerdere fasen van de huisvestingscyclus. De specialistische managementfuncties worden soms ook door of in opdracht van de opdrachtnemende partijen vervuld. Meestal zijn deze dan van toepassing op slechts één van de hoofdfasen uit de huisvestingscyclus. Wel is er daarbij vaak sprake van een zekere mate van overlap met de naastgelegen fasen. In figuur 2 is de huisvestingscyclus weergegeven met de verschillende onderscheidbare bouwmanagementfuncties.
INTEGRAAL BOUWMANAGEMENT
VASTGOEDONTWIKKELING
ONTWERPMANAGEMENT
CONSTRUCTIONMANAGEMENT
INITIATIEF PROGRAMMA
ONTWERP VOORBEREIDING
UITVOERING OPLEVERING
FACILITIES & REAL ESTATE MANAGEMENT
GEBRUIK BEHEER
Figuur 2. De huisvestingscyclus en bouwmanagement.
3
In de praktijk is er soms sprake van een zekere rolvervaging. Zo zijn er partijen die naast hun kern activiteiten binnen één van de besproken hoofdfasen, meer integrale bouwmanagement diensten aanbieden voor grotere delen van de huisvestingscyclus. Sommige grotere aannemers hebben eigen architectendiensten (doorgaans aangeduid met namen als 'afdeling bouwtechnische ontwikkeling') binnen de organisatie. Facilitymanagers claimen soms ook een rol als huisvestingsadviseur in de initiatief- en programmafase van bouwprojecten. Bouwkosten adviseurs bieden vaak ook integrale bouwmanagementdiensten aan. Sommige grotere architectenbureaus hebben ook technische expertise over constructies, installaties en bouwfysica in huis (het zogenaamde ‘all engineering’ concept). Door de besproken ontwikkelingen in de bouw is de laatste decennia ook de taak van de architect veranderd en tot op zekere hoogte gereduceerd. Dit is betrekkelijk geruisloos gebeurd waar het taken betrof met een voornamelijk technische inhoud. De opkomst van het bouwmanagement heeft binnen architecten gremia wel tot enige commotie geleid. Begrijpelijk enerzijds aangezien hier immers de traditionele rol van de architect-bouwmeester in het geding is. Verwonderlijk anderzijds aangezien managementkennis en -vaardigheden pas sinds kort en dan nog maar marginaal, deel uitmaken van de scholing en expertise van architecten. Overigens dient hierbij opgemerkt te worden dat ten aanzien van de opkomst van het bouwmanagement, er binnen de architectenwereld nadrukkelijk twee kampen zijn met verklaarde voor- en tegenstanders. Ontwerpmanagement De eenvoudigste afbakening voor ontwerpmanagement is een definitie waarbij ontwerpmanagement alle management activiteiten betreft die worden toegepast binnen de ontwerpfase van een bouwproject. In praktische zin betekent dit dat ontwerpmanagement een onderdeel is van integraal bouwmanagement. Gewoonlijk krijgt integraal bouwmanagement vorm als gedelegeerd opdrachtgeverschap. In meer engere zin kan het ontwerpmanagement worden afgebakend als de managementfunctie van ontwerpprocessen binnen een ontwerpproject voor zover dit wordt uitgevoerd door de opdrachtnemers. In dit laatste geval valt meestal de ontwerpmanagementfunctie samen met de coördinerende taak van de architect. De architect heeft dan een zogenaamde ‘volledige opdracht’. Tot slot kan de ontwerpmanagement functie worden gezien binnen de context van een ontwerpproject binnen een ontwerpende organisatie. In dit geval is er sprake van het projectmanagement op een ontwerpbureau en de zelfsturing van de individuele ontwerper. De ontwerpmanagementfunctie bevindt zich dus op een glijdende schaal. Het begint bij de zelfsturing van de individuele ontwerper en eindigt als onderdeel van de totale projectbesturing bij integraal bouwmanagement. Binnen de kaders van het integrale bouwmanagement ten aanzien van tijd, geld en kwaliteit richt het ontwerpmanagement zich met name op het faciliteren van het doen ontstaan van architectonische waarde (in brede zin). Dit strekt zich uit van grondig inzicht in de behoeften van opdrachtgever en gebruiker, tot een besef van maatschappelijk culturele verantwoordelijkheid. Dit gevoed vanuit domeinkennis over architectuur, techniek, ontwerpen en management (zie ook de Gedragsregels BNA; BNA, 2001). Ten opzichte van de reguliere management functies geldt dat ontwerpmanagement zich onderscheidt door een meer op het coördinatieproces gericht en faciliterend karakter. Sturen op waarden (values) staat meer op de voorgrond dan sturen op risico's en traditionele beheersaspecten als tijd, geld en kwaliteit. Teambuilding, leiderschap, het creëren van commitment en shared values, en het sturen op output, is belangrijker dan het specificeren van activiteiten. Het coördineren en integreren van - ontwerp - informatie is belangrijker dan vanuit een hiërarchische positie afdwingen van productie binnen strikt vastgestelde randvoorwaarden. In de ontwerppraktijk worden ontwerpen en management nog al eens als tegenstrijdig ervaren. Dit wordt mede ingegeven door een zekere culturele omslag binnen de bouw,
4
waarbij de taak van de architect meer nadrukkelijk wordt gedefinieerd als primair gericht op het creëren van culturele waarden, waaraan functionaliteit en techniek ondergeschikt worden geacht. Dit is er mogelijk ook de oorzaak van dat er noch in termen van onderzoek, noch vanuit de beroepspraktijk veel kennis is over hoe bouwkundige ontwerpprocessen kunnen worden ontworpen en bestuurd. De besproken ontwikkelingen maken het onderscheiden en expliciteren van een ontwerpmanagement echter noodzakelijk.
Management Management als professie is relatief jong en valt te dateren (Machiavelli en de krijgskunst daargelaten) rond de opkomst van het industrieel produceren. Opmerkelijk is de verwarring rond de definiëring van management. Er is zelfs behoorlijk wat literatuur op dit gebied te vinden waar men na begripsvorming, de definiëring laat voor wat het is. In de vroege management literatuur ligt de nadruk op het optimaliseren van relatief mechanistisch geïnterpreteerde productieprocessen, het delegeren van taken, en het controleren van activiteiten (Taylor). Deze benadering wordt gevolgd door één waarbij meer nadruk komt op motivatie en het benutten van menselijk potentieel. Later zijn deze beide benaderingen in het zogenaamde 'Total Quality Management' verenigd. De meest recente literatuur laat een veelheid aan benaderingen zien. Deze variëren van auteurs die de zogenaamde ‘Chaos Theorie’ als uitgangspunt nemen, tot allerlei ‘New Age’ achtige varianten waar met name de individuele mens centraal staat (Neuro Linguïstisch Programmeren, Emotionele Intelligentie etc.). Mede door het ontbreken van ordentelijke definities worden begrippen in het bouwmanagement nog al eens slecht onderscheiden. Zo wordt bijvoorbeeld bij tijdbeheersing meestal alleen gedacht aan de doorlooptijd van het proces en nauwelijks of niet aan de temporele eigenschappen van het gebouw. Bij kostenbeheersing wordt voornamelijk gekeken naar de bouwkosten en in mindere mate of niet naar de proceskosten en de levensduurkosten van het gebouw. Geredeneerd vanuit de in hoofdstuk twee besproken huisvestingscyclus moet bij het management van een bouwprojecten onderscheid worden gemaakt in het bouwwerk als object op zichzelf, het ontwerpproces, het uitvoeringsproces, en het gebruiksproces. (Figuur 3).
BOUWWERK
ONTWERPPROCES
UITVOERINGSPROCES
GEBRUIKSPROCES
TIJD
Tijd(b)
Tijd(o)
Tijd(u)
Tijd(g)
GELD
Geld(b)
Geld(o)
Geld(u)
Geld(g)
KWALITEIT
Kwaliteit(b)
Kwaliteit(o)
Kwaliteit(u)
Kwaliteit (g)
Figuur 3. Verschillende toepassingsgebieden voor de managementfunctie binnen de huisvestingscyclus.
In deze context worden, zonder dit verder in extenso af te leiden, de volgende management definities gebezigd: Management Management is een proces, uitgevoerd binnen een tijdelijke of duurzame organisatie, van werken met en met behulp van anderen. Management is gericht op het specificeren, nemen en uitvoeren van beslissingen, met betrekking tot de optimale afstemming van te bereiken gewenste doelen en het efficiënt en effectief gebruik van middelen, via de functies strategievorming, inrichting en besturing.
5
Middelen Onder middelen worden hierbij verstaan alle materiële en immateriële zaken die door organisaties kunnen worden gebruikt om doelen te bereiken. Middelen zijn bijvoorbeeld: tijd, macht, kennis, informatie, human resources, instrumenten, materieel, en bezittingen als materialen, grond en geld. Strategievorming Strategievorming is een managementfunctie die primair gericht is op de doel(en)specificatie van een organisatie, en het beslissen hoe die op hoofdlijnen in termen van inrichting en besturing bereikt kunnen worden. Inrichting Inrichting is een managementfunctie bestaande uit het feitelijk ontwerpen van het proces door middel waarvan een organisatie strategisch geformuleerde doelen kan bereiken. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt in de volgende activiteiten: faseren en plannen, organiseren, bemannen, ontwikkelen en selecteren (van kennis, instrumenten, procedures, methodes, technieken, normen en standaarden). Besturing Besturing is een managementfunctie die gericht is op het faciliteren en bewaken (op adequate inzet) van het gebruik van de middelen die een organisatie ter beschikking staan. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt in: communiceren, coördineren, motiveren, leidinggeven, beïnvloeden, beheersen, en controleren (opnemen, vergelijken, bijstellen aan norm/plan, bijsturen). Bij bovenstaande definities dient opgemerkt te worden dat management in principe een cyclisch proces is. Daarbij worden de functies strategievorming, inrichting en besturing gaandeweg een project van globaal naar gedetailleerd uitgewerkt en geïmplementeerd.
Architectuur Het resultaat van een bouwkundig ontwerpproces dient een object met architectonische waarde te zijn. Het faciliteren van het doen ontstaan van architectonische waarde is in essentie de bestaansreden voor ontwerpmanagement. Architectonische waarde wordt bepaald door de integratie die in een bouwwerk is bereikt tussen bouwkunst en bouwkunde. De mate van integratie is daarbij in belangrijke mate bepalend voor de ethische, culturele, historische en esthetische waarde en betekenis die aan een gebouw kunnen worden toegekend. Een bouwwerk is ‘architectuur’ als daaraan binnen een - brede - maatschappelijke en professionele context architectonische waarde wordt toegekend. Gegeven de huidige connotaties verbonden aan het kwaliteitsbegrip wordt in deze context nadrukkelijk gebruik gemaakt van het waarde (value) concept. Atkin (1990) plaatst het waardeconcept als centraal draaipunt in de tijd-kosten-kwaliteit triade. Price (1993) definieert waarde als de mate van gewenstheid van een consumenten product. In het geval van een gebouw is waarde echter minder eenduidig te definiëren als in bovenstaande voorbeelden. Waarde wordt in deze context gezien als een meer omvattend begrip dat, naast effectiviteit en efficiency, ook zaken als betekenis en voldoening in zich verenigt. Een gebouw heeft voor een eigenaar bijvoorbeeld waarde in termen van gebruik, of als economisch goed, of als historisch cultureel object, of combinaties hiervan (Best & De Valence, 1999). De waarde van een gebouw wordt echter niet alleen bepaald door de eigenaar, maar ook door alle anderen (stakeholders) die in één of ander stadium bij het gebouw betrokken zijn. Het waarde concept is dus breed, en vertegenwoordigt zowel persoonsgebonden als ook collectieve connotaties in zich. Bij discussies over waarden gaat het zelden of nooit om eenvoudig kwantificeerbare afstemmingsproblemen, maar om een delicate en precaire balans
6
tussen een verzameling veelal moeizaam te benoemen, te vergelijken, en te meten belangen en doelstellingen. Architectonische waarde wordt bepaald door de mate waarin betrokkenen er in slagen een duurzaam gewenst resultaat te creëren voor alle betrokkenen in een bouw- en huisvestingproces (figuur 4). Omgeving Culturele omgeving
Fysieke omgeving
Sociaal/politieke omgeving
Stakeholders Opdrachtgever gebruiker
Kwaliteit
WAARDE Overige stakeholders
Opdrachtnemers
Tijd
Geld
Besturingsvariabelen
Object
Proces
Locatie
Project Figuur 4. Het waarde concept.
In het hedendaags architectuurdebat wordt soms een fundamenteel andere inhoud gegeven aan het architectuurbegrip dan in het bovenstaande. De bouwkunstige aspecten worden daarbij geïsoleerd en krijgen een relatief primaat boven de andere waarden. Alhoewel de duurzame houdbaarheid van een dergelijke architectuuropvatting kan worden betwijfeld, vormt het een extra legitimatie voor de ontwikkeling van het ontwerpmanagement als kennisdomein en als separate discipline.
Ontwerpprocessen Na de tweede wereldoorlog kenmerkte zich de wederopbouwperiode door optimisme, en in het verlengde daarvan wetenschappelijk positivisme. Dat heeft geleid tot veel literatuur, ook binnen het bouwkundig domein, gericht op theoretische en methodische onderbouwing van ontwerpprocessen. Bekende auteurs in dit verband zijn onder meer Ömer Akin, Christopher Alexander, Bruce Archer, Geoffry Broadbent, Nichel Cross, Bill Hillier, Christopher Jones, Brian Lawson, Adrian Leaman, Donald Schön, Herbert Simon, en Amos Rapoport. De impact van al deze, voornamelijk wetenschappelijke, inspanningen binnen de praktijk van het bouwen is relatief gering geweest. Dit met uitzondering van de zogenaamde ‘drager-inbouw’ filosofie. Later is deze filosofie, min of meer ontdaan van zijn oorspronkelijke ideologische grondslagen, ook gepropageerd als ‘open bouwen’. Met name binnen Nederland is in de jaren zeventig deze beweging enige tijd populair geweest.
7
Meer recent zijn mede op grond van het genoemde theoretisch werk, met name vanuit Japan veel, ook meer praktische, ontwerpmethoden ontwikkeld. Genoemd kunnen bijvoorbeeld worden: Ouality Function Deployment (QFD), Design For Assembly (DFA), Failure Mode Effect Analysis (FMEA), Design Defect Analysis (DDA) en andere (zie voor een overzicht Roozenburg en Eekels, 1998; en Delhoofen, 1994). Hoewel deze methoden binnen de industrie in zekere mate met meer of minder succes ingang hebben gevonden, geldt dit in veel mindere mate voor de bouw. Degenen die een meer systematische en methodische benadering van het ontwerpproces voorstonden zijn bij de ontwerpende beroepsgemeenschap binnen de bouw nooit erg populair geworden. Dit met een beroep op de creatieve en artistieke aspecten verbonden aan architectonische ontwerpprocessen. Dit is ook één van de oorzaken voor het feit dat het management van ontwerpprocessen relatief een onontgonnen gebied is. Het feit dat architectonisch - ontwerpen geen 'lonely act' van een meesterarchitect meer is, maakt op bestuurbaarheid gericht inzicht in ontwerpprocessen echter noodzakelijk. Volgens Simon (1969) is kenmerkend voor ontwerpproblemen dat ze complex en relatief ongestructureerd van karakter zijn. Daaruit volgt dat het resultaat van een ontwerpproces in programmatische zin relatief open is. In definities van ontwerpen wordt meestal nadruk gelegd op het iteratieve en cyclische karakter van ontwerpprocessen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in de volgende activiteiten: • analyse van het probleem; • vaststellen van uitgangspunten voor het ontwerp (programma); • genereren van ontwerpvarianten (synthese); • evalueren van ontwerpvarianten. In de literatuur komt men veel verschillende opsommingen tegen van de verschillende ontwerpactiviteiten. Ondanks de verschillen in gebruikte terminologie, voldoen ze vrijwel alle aan bovenstaande omschrijvingen. Voor een meer gedetailleerd overzicht zie men Boekholt (2000), en van de Voordt & van der Wegen (2000). Boekholt (op. cit.) benoemt deze cyclus van ontwerpactiviteiten als de zogenaamde ‘elementaire bewerkingscyclus’, die op diverse niveaus binnen het ontwerpproces herkenbaar is. Hoewel binnen de ontwerptheorie er relatief brede consensus is over deze indeling, is de praktijk vaak weerbarstiger. De onderscheiden activiteiten binnen het ontwerpproces blijken moeilijk formeel te scheiden. Per discipline, maar ook per ontwerper zijn er verschillen in benadering. Soms ligt het accent heel sterk op analyse en evaluatie, in andere gevallen staan juist op synthese gerichte activiteiten op de voorgrond. Boekholt (op. cit.) geeft daarnaast aan dat er gedurende het ontwerpproces ook sprake kan zijn van een verschuivende nadruk op de verscheidene elementaire bewerkingen (zie figuur 5)
Tijdsbesteding
Opstellen van een probleemstelling
Definieren van uitgangspunten
Genereren van ontwerpvarianten
Evalueren van ontwerpvarianten
Signaleren van een huisvestings probleem
Presentatie van een bouwkundig ontwerp
Figuur 5. Verschuivende nadruk op de elementaire bewerkingen gedurende een ontwerpproces.
Figuur 6, ontleend aan Gray en Huges (2001), geeft een goede weergave van het cyclisch karakter van ontwerpprocessen en de verwevenheid van de activiteiten daarbinnen.
8
INTERPRETEREN 1. Waar gaat het probleem over? 2. Hoe kan het probleem worden benaderd? 3. Welke beschouwinsgwijze is acuraat? 4. Wie kan van advies dienen?
3
2
3
2
4
1
4
1
A: PROBLEEM DEFINITIE D: EEN RANGE VAN ALTERNATIEVE OPLOSSINGEN 3 GENEREREN 1. Welke oplossingsgebieden zijn er? 2. Welke verschillende oplossingen zijn er in die gebieden? 3. Welke oplossingen zijn haalbaar? 4. Welke range oplossingen kunnen worden vergeleken?
4
A
B
D
C
2
1
KIEZEN 1. Welke factoren beïnvloeden de keuze? 2. Hoe kan daar mee worden omgegaan? 3. Welke methode is effectief? 4. Wat moet er eerst worden gedaan?
B: BESLUIT OVER ACTIE EN BELEID
C: EEN SET VERGELIJKINGEN EN REFERENTIES
3
4
2
1
VERGELIJKEN 1. Wat is de aard van de verschillende oplossingen? 2. Welke mogelijkheden zijn er om oplossingen te vergelijken? 3. Welke verglijkingsmethodiek biedt het meeste inzicht? 4. Welke referenties zijn er?
Figuur 6. Het cyclisch karakter van het ontwerpproces.
Concluderend kan worden gesteld dat ontwerpers niet kunnen worden gemanaged door het strikt voorschrijven van activiteiten en procesprotocollen. Het verleden heeft bewezen dat dit niet werkt. Naast motivatie (identificatie met waarden van een organisatie/project) moet dan dus vooral gestuurd worden op resultaat (Dunietz, Prins en Boissevain 1999). Voor adequate sturing op resultaat blijft een zeker inzicht in werkprocessen echter noodzakelijk. De specialisatiegraad tussen de diverse ontwerpende en adviserende disciplines in de bouw is momenteel groot. Zo groot dat men wederzijds steeds meer vervreemdt van elkaars processen. Men kent tot op zekere hoogte wel elkaars output maar de daaraan voorafgaande ontwerpprocessen zijn 'black boxes' geworden. Dit compliceert de inhoudelijke integratie en afstemming binnen de ontwerpfase. Voor de ontwerpmanagementfunctie is het dus noodzakelijk dat men domeinkennis heeft, ontwerpprocessen kan analyseren, en ontwerpers begrijpt.
Ontwerpers en ontwerporganisaties De wijze waarop een ontwerpproces wordt uitgevoerd is niet alleen afhankelijk van de ontwerpopgave maar ook van de ontwerper. Elke ontwerpopgave is tot op zekere hoogte uniek en datzelfde geldt voor ontwerpprocessen en ontwerpers. Bijna 80% van de Britse architecten onderschrijft de noodzaak van adequaat management binnen een ontwerpproject. Enige tijd geleden (zie Bradley & Cavanagh, 1994) wees een Engels onderzoek dit uit. Geconfronteerd met de gangbare projectmanagementtechnieken rijzen er echter vaak grote weerstanden. Blijkbaar zijn de paradigmatische uitgangspunten van deze disciplines niet zonder meer verenigbaar. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op een aantal belangrijke kenmerken van ontwerpers en ontwerporganisaties. Ontwerpers Ontwerpers zijn betrekkelijk solistisch werkende, creatieve, en intellectuele professionals, met heel eigen invalshoeken en benaderingswijzen van een probleem. Hun werk is daarbij onderdeel van een stuk persoonlijke en ook vaak artistiek geduide expressie. Als men de teksten leest van vele grote architecten, claimt men met behulp van een bepaalde ontwerpende doctrine reële verbetering van de wereld te kunnen bereiken. Hierdoor wordt de kwaliteit van het resultaat soms belangrijker geacht dan een gecontroleerd proces binnen kaders van budget en tijd. Elk succesvol gebouw is een unieke oplossing voor een verzameling relatief vaag geformuleerde problemen. Deze oplossing correspondeert met eisen, behoeften, wensen en dromen van een veelheid aan direct en indirect betrokkenen. Deze opereren op verscheidene
9
markten, voor korte en soms heel lange perioden. Karakteristiek hierbij is dat de probleemdefinitie zelf onderdeel uitmaakt van het ontwerpproces. Een dergelijke werkwijze combineert niet zonder meer met relatief rigide, functionele planning- en beheersingssystematieken, opgelegd vanuit een managementfunctie met scherp afgebakende definities van scheidslijnen en autoriteit. Ontwerpbureaus Ontwerpers werken in zogenaamde kennisintensieve organisaties. Kennisintensieve organisaties worden gekenmerkt doordat (Weggeman, 1997): • mensen de belangrijkste activa zijn; • de activa, c.q. de kenniswerkers, niet voorkomen op de balans; • ze kwetsbaar zijn omdat de activa in principe mobiel zijn, kenniswerkers kunnen eenvoudig overstappen naar andere organisaties of een eigen bedrijf beginnen; • de kernactiviteiten niet geautomatiseerd kunnen worden; • men creativiteit en innovatie ziet als panacee voor vele kwalen; • de belangrijkste criteria voor succes in het algemeen op andere gronden wordt gebaseerd dan het financieel resultaat. Mintzberg (1979) stelt dat professionals binnen kennisintensieve organisaties niet te managen zijn door het opleggen van regels en procedures, of door het toepassen van informatiesystemen. Weggeman (1992, 1997) stelt dat het energieniveau van professionals een functie is van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de waarden van een organisatie/project. Gray en Hughes (2001) wijzen op een andere belangrijke karakteristiek van ontwerporganisaties in dit verband. De meeste ontwerporganisaties hebben door de aard van het primaire proces een relatief geringe hiërarchische stratificatie. Het feitelijk productieproces, het genereren van ontwerpinformatie, vindt soms plaats op een niveau dat direct onder de bedrijfsleiding is gepositioneerd. Dit impliceert dat er op de 'werkvloer' geproduceerd wordt door hoog opgeleide professionals, die met veel verantwoordelijkheden in hoge mate zelfstandig opereren en relatief autonoom beslissingen nemen. Ook de betrokkenheid van ontwerpers op het door hen geleverde werk is in verhouding hoog. Zo hoog dat de kwaliteit van het ontwerp in een aantal gevallen prevaleert boven het bedrijfskundig rendement. Volgens het meest recente bedrijfsvergelijkend onderzoek van de BNA (Masurel, 2000) leidt nog steeds circa 50% van de kleinere Nederlandse architectenbureaus (3 personen of minder) onder een negatief rendement. Hoewel dit percentage mede kan worden verklaard door de fiscaal boekhoudkundige methodiek rond Nederlandse BV's, is dit feit zeker ook illustratief voor de betrokkenheid van de architecten op de inhoud van hun dienstverlening. Als laatste kenmerk van ontwerporganisaties kan worden gewezen op het feit dat, zeker bij de kleinere bureaus, het management vaak op operationeel niveau direct betrokken is bij de primaire bedrijfsprocessen. De in de praktijk relatief vaak voorkomende nogal vage organisatorische structuren van ontwerpbureaus kunnen dus verklaard worden door: • het ontbreken, en tot op zekere hoogte ook ongewenst zijn, van formele regels en procedures; • de nadruk op motivatie en commitment; • de relatieve autonomie van de individuele ontwerper; • het primaat op inhoud boven rendement; • de betrekkelijk diffuse hiërarchische stratificatie. Ook bij de grotere ontwerporganisaties, waar in arbeidsrechtelijke termen wel de nodige stratificatie aanwezig is (zie bijvoorbeeld CAO Architectenbranche; BNA, 2000, en de Standaard Architecten Administratie (SAA); BNA, 1998), geldt veelal dat op projectniveau de zaken veel minder eenduidig zijn geregeld. In figuur 7 is als voorbeeld een organogram gegeven van een wat groter architectenbureau. Alle vet omlijnde functies hebben binnen een
10
project in principe managementverantwoordelijkheden, meestal zonder dat de onderlinge verantwoordelijkheden scherp zijn begrensd. In principe zijn er vier duidelijke functionele clusters te onderscheiden: • de directie, primair verantwoordelijk voor het strategisch- en commercieel management; • een ondersteunende afdeling, verantwoordelijk voor de facilitering van de interne bedrijfsprocessen; • een afdeling architectuur, verantwoordelijk voor conceptueel schetsontwerp en voorlopig ontwerp; • een afdeling engineering; verantwoordelijk voor technische uitwerking, begrotingen en bestekken. BEDRIJFSVOERING & COMMERCIEEL MANAGEMENT
ONDERSTEUNING
Bureau manager
Directie
Architect partner
ICT manager
Secretariaat
Ontwerp manager
Project architect
Projectleider
Bestek schrijver
Assistent ontwerper
Hoofd tekenaar
Bouwkosten calculator
Architectuur tekenaars
Tekenaars
ARCHITECTONISCH ONTWERPEN
ENGINEERING
Figuur 7. Organogram van een architectenbureau
De ontwerpmanagementfunctie kan een coördinerende rol vervullen tussen de vier onderscheiden functionele clusters, al dan niet met hiërarchische bevoegdheid. Door de introductie van een dergelijke functie kunnen organisatorische posities binnen ontwerpbureaus worden verhelderd. De ontwerpmanagementfunctie kan op projectbasis vervuld worden door bijvoorbeeld één van de projectarchitecten, of door een vertegenwoordiger uit het directieteam. Ook is het denkbaar dat de ontwerpmanagement functie wordt ingevuld door een separate staffunctionaris. Zeker voor kleinere bureaus is invulling van professioneel management door separate staffunctionarissen niet mogelijk. Daarvoor is de overhead binnen de branche te laag. In die gevallen moet de directie zich scherp bewust zijn op welke momenten, men vanuit welke organisatorische positie actief is.
11
Ontwerpteams De bouwindustrie en ook de ontwerpende bouw is sterk gefragmenteerd. Daarnaast geldt dat er afgezien van enkele grote spelers een veelheid aan kleine organisaties bestaat. Van het totaal aan architectenbureaus kent nog steeds ruim 80% van de bedrijven een omvang kleiner dan 10 personen. Een groot gedeelte daarvan (circa 50%) zijn eenmansbedrijven. Een ontwerpproject bestaat vrijwel altijd uit een tijdelijk conglomeraat van deze relatief kleine bedrijven, ieder met hun eigen, niet altijd strokende, doelstellingen. Gebaseerd op werk van onder meer Greiner en Mintzberg, typeert Pos (2000), de organisatie van een ontwerpproject als een zogenaamde 'operationele adhocracy'. Hieronder wordt verstaan een organisatievorm bestaande uit diverse professionals die op tijdelijke basis zijn ingehuurd voor een specifiek project, waarbij concurrentie eerder plaatsvindt op kwaliteit en innovatief, creatief potentieel dan op marketing en prijs. De organisatievorm is informeel en relatief chaotisch. Tijdelijke strategische liaisons vereenvoudigen informatiecoördinatie. Planning vindt plaats aan de hand van flexibele frameworks in plaats van met gedetailleerde activiteitenschema's. Wederzijdse, collegiale afstemming prevaleert boven lijnmanagement en gestandaardiseerde besturingsmechanismen. Ambiguïteit (dubbelzinnigheid) en efficiencyproblemen zijn eerder standaard dan regel. Operationele adhocracies zijn hierdoor in staat te werken in een omgeving die voortdurend verandert. Ze kunnen dus projecten aan waar de doelstellingen van de opdrachtgever, bijvoorbeeld door voortschrijdend inzicht, veranderen in de tijd. Het management van een operationele adhocracy c.q. een ontwerpteam moet kunnen omgaan met niet logische op impliciet inzicht, intuïtie en gevoel gebaseerde creatieve processen. Analytisch probleemoplossen, plannen, uitvoeren en controleren moet worden vervangen door een meer adaptief en lerend proces waarin plaats is voor verbeelding, intenties, motivatie en onzekerheid. Al te vaak wordt de werkhouding van ontwerpers en ontwerporganisaties vanuit het projectmanagement veronachtzaamd, verworpen of geridiculiseerd. Wederzijds inzicht, respect en sympathie zijn echter noodzakelijk om tot een vruchtbaar resultaat te komen.
Conclusie Recente ontwikkelingen in de bouw zijn oorzaak dat een ontwerpmanagement functie noodzakelijk wordt. Ontwerpmanagement kan worden gedefinieerd als de strategische vormgeving, inrichting en besturing van het ontwerpproces. Het managen van ontwerpprocessen is niet zonder meer te verenigen met de traditionele besturingstechnieken. Dit heeft onder meer te maken met: • de eigenschappen van het te ontwerpen gebouw, in termen van de architectonische waarde; • de eigenschappen van ontwerpprocessen, in termen van het cyclisch en probleemgenererend karakter; • de aard en ambities van de betrokken partijen, in termen van articiteit, creativiteit, en maatschappelijk, culturele verantwoordelijkheid. Een noodzakelijke voorwaarde voor succesvol ontwerpmanagement is kennis en inzicht betreffende architectonische waarden en de intrinsieke kenmerken van ontwerpprocessen, ontwerpers en ontwerporganisaties. Men dient zich daarbij te realiseren dat: • het zoeken naar de perfecte oplossing eindeloos is; • er geen onfeilbare oplossing of proces bestaat; • het gaat om zowel vinden als oplossen van problemen; • intuïtieve en subjectieve beslissingen, oordelen, inzichten en gevoelens altijd een rol spelen; • er geen universele, eenvoudige wetenschappelijke ontwerpmethode bestaat. Voor het ontwerpmanagement betekent het bovenstaande onder meer: • een ontwerper dient tijd te krijgen voor reflectie;
12
• • • • •
relevante ervaring van de ontwerpers is meestal noodzakelijk; ontwerpers moeten ondersteund worden in hun probleemoplossingproces; er is een open aanpasbaar framework nodig met taken en doelen; er moet een frequente toegang zijn tot opdrachtgever en gebruiker voor het verschaffen van aanvullende informatie; er moet richting een eindresultaat gewerkt worden.
Alleen door zorgvuldig samengaan van brede domeinkennis, inzicht in te bereiken doelen en waarden, wederzijds respect, en teamwork, kunnen ontwerpmanager en ontwerpers, gebouwen realiseren die niet alleen voldoen aan de gestelde doelen ten aanzien van kosten en tijd, maar ook betekenis hebben in termen van hun architectonische waarde. Literatuur • • • • • • • • •
• • • • • • • • • • • •
Adviescommissie Personeelszaken Architectenbureaus, Collectieve Arbeids Overeenkomst voor personeel in dienst van architectenbureaus, BNA, Amsterdam, 2000. Atkin, B., Information Management of Construction Projects, T.W. Crow Associates and Crow Maunsell, Sydney, 1990. Best, R., en Valence, de G., Building in Value, Pre-Design Issues, Arnold Publishers, London, 1999. BNA, Standaard Architecten Administratie, SAA, Herziening 1998, BNA, Amsterdam, 1998. BNA, Architecten 2001, BNA Amsterdam, 2001. Boekholt, J.T., Ontwerpen leren, leren ontwerpen, Bouwstenen nr. 57, Technische Universiteit Eindhoven, Faculteit Bouwkunde, Eindhoven, 2000. Bradley, J.V.F. , Cavanagh, P., Management as Intermediary. In: Nicholson, M.P. eds, Journal of Architectural Management Practice and Research, CIB publication 170, CIB, Rotterdam 1994. Delhoofen, P., Handboek voor innovatie, communicatie en analyse bij het ontwerpen van producten, Stam Techniek, Houten, 1994. Dunietz, J., Prins, M., Boissevain, G.W.O. , A model for outputdocuments in architectural design processes, a basis for the improvement of client communication. In: Nicholson, M.P. eds, Journal of Architectural Management Practice and Research, vol. 14, CIB/SAAM, Nottingham 1999. Gray, C., en Hughes, W., Building Design Management, Butterworth-Heineman, Oxford, 2001. Masurel, E, Grote en middelgrote bureaus presteren goed, BladNA nr. 12, jaargang, 2000, BNA, Amsterdam, 2000. Mintzberg, H., The Structuring of Organisations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1979. Price, C., Time, Discouting and Value, Blackwell Science Ltd, Oxford, 1993. Prins, M., Flexibiliteit en Kosten in het Ontwerpproces, een besluitvorming ondersteunend model, dissertatie, Bouwstenen, nr., 22, Technische Universiteit Eindhoven, Faculteit Bouwkunde, Eindhoven 1992 Prins, M. Architectural education in times of revolution. In: Cairns, G. & Worthingthon J. eds., Perspectives on Architectural Education, Institute of Advanced Architectural Studies, IoAAS, York, 1997. Pos, M., Inquiry into the Management of Innovative Architectural Design, Afstudeerverslag Technische Universiteit Delft, Faculteit Bouwkunde, Werkverband Bouwmanagement en Vastgoedbeheer, Delft, 2000. Roozenburg, N.F.M, Eekels, J., Productontwerpen, structuur en methoden, Lemma, Utrecht, 1998. Simon, H.A., The Sciences of the Artificial, MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 1969. Voordt, D.J.M. van der, Wegen, H.B.R. van, Architectuur en gebruikswaarde, programmeren, ontwerpen en evalueren van gebouwen, Toth, Bussum, 2000. Weggeman, M.C.D.P., Leidinggeven aan Professionals, Kluwer, Deventer, 1992. Weggeman, M.C.D.P., Organiseren met kennis, Scriptum, Schiedam, 1997.
13
