ONDERZOEK SAMENWERKING PROJECTTEAMS BOUW Bouwen aan meer vertrouwen Door ing. Edwin Martherus MSc

ONDERZOEK SAMENWERKING PROJECTTEAMS BOUW Bouwen aan meer vertrouwen

Door ing. Edwin Martherus MSc

1. SAMENVATTING Het functioneren van projectmanagementteams van infrastructurele bouwprojecten krijgt gemiddeld een krappe zes voor samenwerking. Dit blijkt uit de enquête die Martherus Executive & Team Coaching eind 2014 heeft gehouden onder veertig managers binnen grote integrale infrastructurele bouwprojecten in Nederland. Dit gedragskundig onderzoek, naar het (dis)functioneren van projectmanagementteams, is uitgevoerd op basis van het zogenaamde 5-‐B’s model van Patrick Lencioni (5 Behaviors of a cohesive team). Dit model maakt onderscheidt in vijf gedragskenmerken of frustraties van teamwork. Wat in de uitvoering als een ‘acuut probleem’ en als de grootste frustraties van samen-‐ werking wordt ervaren is de afwezigheid van vertrouwen (rapportcijfer 4.5). Dit op enige afstand gevolgd door als ‘mogelijke probleem’ het verwaarlozen van teamdoel-‐ stellingen & -‐resultaten (rapportcijfer 5.3) en het ontlopen van verantwoordelijkheden (rapportcijfer 5.7). In de perceptie van de geënquêteerden wordt als ‘geen probleem’ gezien het binnen projectmanagementteams hebben van angst voor conflicten (rapport-‐ cijfer 7.2) en het hebben van gebrek aan betrokkenheid van projectteamleden (rapport-‐ cijfer 6.6). De onderzoeksresultaten zijn samengevat in onderstaand plaatje. Uit dit onderzoek onder opdrachtnemers is verder af te leiden dat de samenwerking door ruim een derde van de respondenten als ‘geen )) probleem’ wordt ervaren, bijna een derde ) beleeft het als een ‘mogelijk probleem’ en bijna een derde van de respondenten ziet het ) als een ‘acuut probleem’ binnen projectteams. ) ) ) (5.3)) RESUL3 TAAT)) VERANTWOOR3 DELIJKHEID)(5.7)) BETROKKENHEID)(6.6))

CONFLICT)(7.2))

VERTROUWEN)(4.8))

:"Geen"probleem"

:"Mogelijk"probleem"

:"Accuut"probleem"

Het fundament waar direct aan gewerkt moet worden is het bouwen aan vertrouwen. Mijn advies is om hier direct mee te starten bij het samenstellen van tender-‐ en projectmanagementteams en hier continue aandacht aan te besteden. Dit door het organiseren themagerichte teambijeenkomsten rondom de 5-‐B’s. Een onafhankelijke procesbegeleider kan hier een effectieve rol in spelen. Neem als opdrachtnemer en opdrachtgever de regie over het potentieel van samenwerking binnen uw bouwproject!

Onderzoek Samenwerking Projectteams Bouw, januari 2015, © Martherus Executive & Team Coaching, www.martherus.eu

1

2. GEDRAGSKUNDIGE OPZET PRAKTIJKONDERZOEK Samenwerking wordt door velen in de bouw gezien als een van de grootste beïnvloedbare risico’s van het voorbereiden en uitvoeren (realiseren) van grote complexe infrastructurele bouwprojecten. Voor Martherus Executive & Team Coaching , als procesbegeleider van projectteams, een belangrijke reden om eens onderzoek te doen naar het (dis)functioneren van projectmanagementteams in de praktijk. De centrale onderzoeksvraag die is gesteld luidt: Hoe wordt de samenwerking binnen projectmanagementteams in de bouw ervaren en wat zijn de onderliggende frustraties? Het onderzoeksmodel is ingestoken vanuit gedragskundige optiek met behulp van het 5-‐ B’s model van Patrick Lencioni (5 Behaviours of a cohesive team). Het model van Lencioni wordt in bijlage 1 nader toegelicht. Van dit model zijn vijftien stellingen (gedragsindicatoren) afgeleid voor dit onderzoek (zie tabel 1). Lencioni maakt hierbij onderscheidt in vijf gedragingen die teamwork kunnen frustreren, zijnde: afwezigheid van vertrouwen, angst voor conflicten, gebrek aan betrokkenheid, ontlopen van verantwoordelijkheid en verwaarlozen van de teamdoelstellingen en teamresultaten. Vertrouwen vormt in het 5-‐B’s model het fundament van teamwork. De focus op het resultaat wordt vaak als de meest kritische frustratie gezien. In tabel 1 staat voor elk van de 5 onderscheiden gedragingen of frustraties van teamwork een drietal stellingen geformuleerd. Deze zijn door de respondenten gescoord op een vierpuntschaal: vrijwel zelden (1), soms (2), meestal (3) en vrijwel altijd (4). Tevens werden de respondenten uitgenodigd om een toelichting te geven. Uit het onderzoek volgt in welke mate een frustratie door de respondenten wordt beleeft als een actueel probleem. Om dit nog wat kracht bij te zetten zijn de gegeven scores ook omgerekend naar een soort rapportcijfer. Hierbij krijgt een score van vrijwel altijd (4) op alle vijftien vragen het rapportcijfer tien. DE 5 FRUSTRATIES 1. Afwezigheid van vertrouwen 2. Angst voor conflicten 3. Gebrek aan betrokkenheid 4. Ontlopen van verantwoordelijkheid 5. Verwaarlozen van resultaten

VRAAG 4 6 12 1 7 10 3 8 13 2 11 14 5 9 15

15 STELLINGEN TEAMWORK (GEDRAGSINDICATOREN) Wanneer teamleden iets doen wat het gezamenlijk project schaadt verontschuldigen zij zich volledig oprecht tegenover elkaar Teamleden stellen zich volledig kwetsbaar op tegenover elkaar Teamleden zijn persoonlijk op de hoogte van elkaars privé situatie Teamleden zeggen tijdens besprekingen waar het op staat en nemen geen blad voor hun mond De team overleggen binnen het gezamenlijke project zijn zinvol en levendig Lastige kritische onderwerpen worden altijd constructief besproken met elkaar in vergaderingen Teamleden zijn volledig op de hoogte van de bijdrage van anderen aan het gezamenlijke projectresultaat Alle teamleden scharen zich uiteindelijk onvoorwaardelijk achter collectief genomen projectbesluiten in vergaderingen Teamleden beëindigen onderlinge discussies altijd met het maken van constructieve vervolgafspraken Op onprofessioneel gedrag spreken teamleden elkaar direct aan Teamleden vinden het NIET lastig om elkaar openlijk kritisch toe te moeten spreken Binnen het project dagen teamleden elkaar continue uit Teamleden maken het 'eigen' belang volledig ondergeschikt aan het gezamenlijke projectbelang en doen daarvoor offers Achterblijvende projectprestaties heeft een grote invloed op de motivatie van het gehele team? Voor ieders bijdrage aan het gezamenlijke project geven teamleden elkaar ongevraagd complimenten

Tabel 1: De 15 onderzochte stellingen o.b.v. 5 B’s Patrick Lencioni


2

Het onderzoek is gericht op opdrachtnemers van grote integrale infrastructurele bouwprojecten in Nederland. Opdrachtgevers en de woning-‐ & utiliteitsbouwprojecten zijn (nog) niet betrokken bij dit onderzoek. Initieel is onderscheidt gemaakt in het onderzoeken van de samenwerking in de voorbereidingsfase (start en ontwerp) en de uitvoeringsfase van het realiseren van infrastructurele bouwprojecten. Aangezien sommige respondenten de voorbereidingsfase als tender-‐ of aanbestedingsfase hebben geïnterpreteerd en anderen weer niet zijn alleen de resultaten van de uitvoeringsfase verder meegenomen in de analyse en deze rapportage. De vragenlijst is begin december 2014 aan vierentachtig managers gestuurd die werkzaam zijn binnen projectmanagementteams van grote integrale infrastructurele bouwprojecten. De respons was 48% (veertig stuks) binnen de gestelde termijn van anderhalve week. Van de respondenten was 90% man en 10 % vrouw. De leeftijdsopbouw van de respondenten was: dertig tot veertig jaar (30%), veertig tot vijftig jaar (45%) en vijftig jaar of ouder (25%). De veertig respondenten zijn thans werkzaam bij negentien verschillende bedrijven (aannemers, technische dienstverleners en advies-‐ & ingenieursbureaus). 80% van de respondenten is werkzaam bij een bedrijf uit de top tien van de Nederlandse bouwbedrijven. 3. UITDAGENDE FRUSTRATIES ALS ONDERZOEKSRESULTAAT Vertaald naar een rapportcijfer krijgt de samenwerking binnen managementteams van grote integrale infrastructurele projecten een krappe zes als rapportcijfer. De samenwerking binnen de managementteams van bouwprojecten in de infrastructuur wordt door 38% van de respondenten beleefd als voldoende. 28% van de respondenten waarderen het teamwork als matig en maar 3 % als slecht. Daarentegen percipieert 25% van de respondenten de samenwerking als ruim voldoende en slechts 8 % als goed. In onderstaande figuur 2 staat dit weergegeven. Er is geen relatie gevonden tussen de leeftijd van de respondenten en de waardering van de samenwerking of teamwork. 40%# 30%# 20%# 10%#

Go ed #(8 )#

Sle ch t#( on 4) # vo ld oe nd e# (5 )# vo ld oe nd ru e# im (6 )# #vo ld oe nd e# (7 )#

0%#

Figuur 1: Rapportcijfer beleving samenwerking projectteams

De resultaten van het onderzoek zijn verwerkt in het 5-‐B’s model van Patrick Lencioni (zie figuur 2). Per gedraging is in kleur aangegeven of het als een frustratie (probleem) wordt ervaren en staat (omgerekend) het gemiddelde rapportcijfer voor elk van de vijf


3

frustraties aangegeven. De aanwezigheid van vertrouwen scoort met een omgerekend rapportcijfer van 4.8 als onvoldoende en wordt in het algemeen ervaren als een acuut probleem binnen projectteams. Het nemen van verantwoordelijkheid en aandacht voor het gezamenlijke resultaat is met een rapportcijfer van 5.7 respectievelijk 5.3 matig te noemen. Dit wordt door de respondenten in het algemeen beleefd als een ‘mogelijk probleem’. Daarentegen is er geen angst voor conflicten wat omgerekend wordt gewaardeerd met een ruim voldoende (rapportcijfer 7.2). Ook wordt de eenheid in betrokkenheid in het projectteam als voldoende beoordeelt (rapportcijfer 6.6). Voor de ) ) separate scores van de vijftien stellingen door de respondenten wordt verwezen naar de ) figuren in bijlage 2. De resultaten worden in onderstaande nader per frustratie ) toegelicht en geïllustreerd. ) ) ) (5.3)) RESUL3 TAAT)) VERANTWOOR3 DELIJKHEID)(5.7)) BETROKKENHEID)(6.6))

CONFLICT)(7.2))

VERTROUWEN)(4.8))

:"Geen"probleem"

:"Mogelijk"probleem"

:"Accuut"probleem"

Figuur 2: Resultaat samenwerking managementteams uitvoering infraprojecten

Frustratie 1: Afwezigheid van vertrouwen Afwezigheid van vertrouwen wordt beleefd als een ‘acuut probleem’ (kleur rood) binnen de meeste projectmanagementteams. Het aanwezige vertrouwen krijgt omgerekend een rapportcijfer 4.5. De respondenten zijn het vrijwel allemaal met elkaar eens dat afwezigheid van vertrouwen veruit de grootste frustrerende factor is van samenwerking binnen projectmanagementteams. Kwetsbaar opstellen en zo nodig oprechte verontschuldigen aanbieden aan elkaar gebeurt heel soms tot vrijwel zelden in de beleving van bijna alle respondenten. Het ontbreken van een emotioneel veilige setting wordt hiervoor als de voornaamste redenen gegeven. Ook heerst er vrijwel altijd de angst om eigen onzekerheden of mindere sterke punten met elkaar te delen. Er is sprake van een “mannenwereld” waar het als zwakte wordt gezien om je tegenover elkaar te verontschuldigen of je fouten toe te geven. Eerder wordt de verdediging of aanval gezocht of gezocht naar een zondebok die de schuld kan krijgen. Aangegeven wordt dat de samenstelling en grote van projectteams invloed heeft op de mate van vertrouwen. Ook de mate waarin de projectdirecteur zich zelf kwetsbaar opstelt en participeert in het team wordt belangrijk gevonden voor een veilige setting. Verder wordt opgemerkt dat vertrouwen ook heel persoonsgebonden is en per type persoon verschilt. Onderzoek Samenwerking Projectteams Bouw, januari 2015, © Martherus Executive & Team Coaching, www.martherus.eu

4

Frustratie 2: Angst voor conflicten Angst voor conflicten wordt in het algemeen als ‘geen probleem’ (kleur groen) ervaren binnen de meeste projectmanagementteams. Onderlinge conflicten zijn geen taboe en krijgt omgerekend een 7.2 als rapportcijfer. Er heerst een cultuur dat zaken naar elkaar worden uitgesproken. Met name als het gaat over geld en/of de technische inhoud. Het bespreken van lastige zaken op persoonlijk vlak is veel lastiger en minder constructief blijkt uit de respons. Projectteamleden voelen zich niet altijd vrij om persoonlijke conflicten aan te gaan in de optiek van de helft van de respondenten en duiken weg. Het dominante gedrag van de projectdirecteur heeft veel invloed in welke mate er ruimte is voor openbare conflicten in vergaderingen. Conflicten in vergaderingen zijn echter niet altijd even productief, soms zelfs destructief en de opvolging wordt soms slecht verzorgd. De kaarten blijken te vaak voor de borst gehouden te worden uit angst of door belangentegenstellingen. De samenstelling en grote van projectteams en de stijl van leiderschap van de (project)directie heeft volgens geënquêteerde zeker invloed op het aangaan van en omgaan met lastige conflicten op persoonlijk vlak. Frustratie 3: Gebrek aan betrokkenheid Gebrek aan betrokkenheid wordt in het algemeen als ‘geen probleem’ (kleur groen) ervaren door de respondenten binnen de meeste projectmanagementteams. Het omgerekende rapportcijfer wat gegeven wordt aan betrokkenheid is een 6.6. Hoe groter het projectteam is des te lager is de eenheid en duidelijkheid over elkaars bijdragen aan het team-‐ en projectresultaat blijkt uit de gegeven respons. De kanttekening die ook wordt geplaatst is dat de opvolging van gemaakte afspraken beter kan en als lastig wordt ervaren. Zeker als er (financieel) slecht wordt gepresteerd en weinig vertrouwen lijkt te zijn in verbetering. De betrokkenheid neemt in de beleving toe als het eerst een keer goed fout is gegaan wordt soms opgemerkt. Teamsamenstelling en de stijl van leiderschap heeft zeker invloed op duidelijkheid en zekerheid binnen het team en het commitment van projectteamleden. Frustratie 4: Ontlopen van verantwoordelijkheid Het nemen en niet (kunnen) ontlopen van verantwoordelijkheid is een ‘mogelijk probleem’ (kleur oranje) binnen de meeste projectmanagementteams. Het omgerekende rapportcijfer wat gegeven wordt voor het nemen van verantwoordelijkheid is een 5.7. Met name vinden teamleden het heel lastig om persoonlijk elkaar openlijk kritisch toe te moeten spreken. Maar ook elkaar openlijk blijven uitdagen wordt meestal als lastig ervaren. Een sociaal veilige omgeving alsmede het lastig vinden en niet gewoon zijn om elkaar persoonlijk toe te spreken zijn belangrijke argumenten die hiervoor worden geven. Over het algemeen is iedereen op het persoonlijke vlak 'lief' tegen elkaar en willen de projectteamleden de harmonie bewaren. Binnen kleine teams blijkt het makkelijker te zijn om verantwoordelijkheid te nemen en elkaar hierop aan te spreken dan in grotere teams. Ook hier speelt naar zeggen de stijl van leiderschap van de (project)directie en de persoonskenmerken van de teamleden een belangrijke rol. Frustratie 5: Verwaarlozen van resultaten Te weinig aandacht voor de teamdoelstellingen en teamresultaten en de uiteindelijke projectresultaten is een ‘mogelijk probleem’ (kleur oranje) binnen de meeste project-‐ managementteams. Het omgerekende rapportcijfer wat gegeven wordt voor focus op resultaten is een 5.3. Dit wordt in de meeste gevallen veroorzaakt omdat individuele en Onderzoek Samenwerking Projectteams Bouw, januari 2015, © Martherus Executive & Team Coaching, www.martherus.eu

5

verschillende bedrijfsbelangen niet open worden besproken en volledig ondergeschikt worden gemaakt aan de team-‐ en projectbelangen. Daarnaast motiveren teamleden elkaar weinig voor ieders bijdragen aan de gezamenlijke doelstellingen zoals door het ongevraagd geven van complimenten. De wijze waarop projectteamleden worden aangestuurd en beoordeeld vanuit het eigen moederbedrijf bepaalt naar zeggen het gedrag in het projectteam. De mate waarin de teamdoelstellingen en projectresultaten eenduidig zijn en openlijk geaccepteerd worden ook. De samenstelling van het project-‐ team en de gehanteerde managementstijl heeft invloed op de focus op het project. 4. NEEM DE REGIE OVER POTENTIEEL VAN SAMENWERKEN Samenwerking binnen projectmanagementteams van infrastructurele bouwprojecten krijgt een krappe voldoende. Dit moet en kan in mijn optiek veel beter. Zeker als we de (financiële) omvang, belangen en prestaties van deze bouwprojecten in ogenschouw nemen. De voornaamste conclusie uit het onderzoek is dat er veel meer gebouwd moet (blijven) worden aan op kwetsbaarheid gebaseerd vertrouwen als het fundament van optimale samenwerking. Verder concludeer ik dat het ook noodzakelijk is om alert te blijven ten aanzien van het nemen of ontlopen van verantwoordelijkheden binnen het projectmanagementteam en het verwaarlozen van projectteamdoelstellingen en projectteamresultaten. Om de frustraties van samenwerking in projectteams duurzaam te verbeteren moet in mijn optiek niet alleen de houding en het gedrag van individuen of het projectmanagementteam veranderen, maar ook het gedrag van de moederbedrijven en de opdrachtgever. Betere samenwerking start bij de samenstelling van een projectteam. Hierbij moet gekeken worden naar de verschillende belangen en persoonlijkheden in het projectmanagementteam op basis van bij voorkeur DISC als assessmenttool. Ieder persoon gaat namelijk anders om met frustraties en we hebben verschillende ‘gedragstype’ projectteamleden nodig om als team optimaal te communiceren en samen te werken. Ook is het voor meer vertrouwen van belang om elkaar persoonlijk nog beter te leren kennen. Verder wordt geadviseerd om teamdoelstelling en teamresultaten van het projectteam eenduidiger vast te leggen en openlijk te communiceren. Projectteamleden belonen voor teamprestaties, in plaats van behartigen van eigen bedrijfsbelangen in het team, is cruciaal voor een optimale samenwerking. Daarnaast kan meer aandacht besteed worden aan duidelijkheid over de verschillende teamrollen en de onderlinge afhankelijkheden voor een ieders bijdrage aan de teamdoelstellingen en teamresultaten. Het is belangrijk dat potentiele frustraties continue opgespoord worden zodat het projectmanagementteam niet terugvalt in volwassenheid en zich continue blijft ontwikkelen. De noodzaak hiervoor neemt toe bij toenemende omvang van het bouwproject of financiële-‐ en/of tijdsdruk op het bouwproject alsmede bij sterk veranderende samenstelling en/of taak van het projectteam in de tijd. Het periodiek uitvoeren en bespreken van het monitoren van de samenwerking met het 5 B’s model van Lencioni wordt als zeer waardevol geacht, voor de tender-‐ en realisatiefase. Het inzetten van een objectieve teamcoach of procesbegeleider kan hierin een hele belangrijke stimulerende en ondersteunende rol vervullen. De bestaande PSU en themagerichte PFU’s rondom één van de vijf (mogelijke) frustratie zijn de uitgelezen momenten om hieraan gezamenlijk te werken.

Ter afsluiting bedank ik iedereen die heeft meegewerkt aan dit onderzoek. Opdrachtnemers en opdrachtgevers nodig ik uit om meer de regie te nemen over het potentieel van samenwerking in de bouw, op basis van meer veiligheid en vertrouwen.


6

Bijlage 1: Toelichting 5-‐B’s model Patrick Lencioni 1) Vertrouwen. Vertrouwen vormt de basis van een goed functionerend en cohesief team. Er is vertrouwen als teamleden op hun gemak zijn, zich veilig voelen en zich open, eerlijk en kwetsbaar tegenover elkaar opstellen. De intenties van de collega teamleden zijn goed en er is geen behoefte om beschermd te worden of anderen te beschermen. 2) Conflicten. Alle goed functionerende teams hebben productieve conflicten nodig om te kunnen ontwikkelen. Helaas zijn conflicten vaak taboe en wordt dit ten onrechte vermeden. Productieve conflicten dragen wij aan de beste ideeën, oplossingen, voorkomen gevaarlijke spanningen die onder de oppervlakte blijven spelen, maken een team efficiënter en bespaart tijd. 3) Betrokkenheid. Goed functionerende teams nemen duidelijke en tijdige beslissingen. Ze werken met uiteindelijke complete instemming en steun van alle teamleden. Zelfs van teamleden die tegen het besluit hebben gestemd. 4) Verantwoordelijkheid. Binnen een volwassen team spreken de leden elkaar aan op (niet) geleverde prestaties of gedragingen die het team kunnen schaden. Er kan worden omgegaan met het sociale ongemak om elkaar aan te spreken op zijn of haar verantwoordelijkheid en gedrag. De neiging om lastige gesprekken niet aan te gaan is overwonnen. 5) Resultaten. Elk goed team, dat zichzelf op prestaties beoordeelt, legt vast welke doelen en resultaten zij in een bepaalde periode willen bereiken. Teamleden richten zich niet op iets anders dan de teamdoelstellingen en zijn niet hiervan afgeleid. Uiteindelijk dragen alle onderstaande frustraties hieraan bij. Lencioni gaat er vanuit dat er geen problemen zijn als aan al deze vijf gedragingen wordt voldaan of frustraties op dit gebied niet aanwezig zijn binnen een team.


7

Bijlage 2: Procentuele verdeling scores stellingen respondenten 60%#

50%# 45%#

50%#

40%# 35%#

Vertrouwen#

30%#

Vrijwel#zelden#

25%#

Soms#

Conﬂicten#

40%#

Vrijwel#zelden# Soms#

30%#

Meestal#

Meestal#

20%#

Vrijwel#al;jd#

Vrijwel#al<jd#

20%#

15%# 10%#

10%#

5%#

0%#

0%# 4#

6#

1#

12#

Grafiek 1: Afwezigheid van vertrouwen

7#

10#

Grafiek 2: Angst voor conflicten

60%#

60%#

50%#

50%#

Betrokkenheid#

Verantwoordelijk= heid#

40%#

40%#

Vrijwel#zelden#


30%#

Soms#

30%#

Meestal#

Meestal# Vrijwel#al<jd#

20%#

Vrijwel#al;jd#

20%#

10%#

10%#

0%#

0%# 3#

8#

2#

13#

Grafiek 3: Gebrek aan betrokkenheid

11#

14#

Grafiek 4: Ontlopen van verantwoordelijkheid

60%#

50%#

Resultaat#

40%#


30%#

Meestal# Vrijwel#al<jd#

20%#

10%#

0%# 5#

9#

15#

Grafiek 5: Verwaarlozen van resultaat


8

ONDERZOEK SAMENWERKING PROJECTTEAMS BOUW Bouwen aan meer vertrouwen Door ing. Edwin Martherus MSc

Recommend Documents