Stichting DOEN werkt aan een leefbare wereld waaraan iedereen kan meedoen. DOEN is aanjager van duurzame, culturele en sociale voorlopers. DOEN vindt, ondersteunt, verbindt en inspireert deze voorlopers.
Onderzoek nieuwe economie Godelieve Spaas “In de nieuwe economie creëren ondernemers positieve sociale impact en duurzaamheid” Aanleiding Stichting DOEN ondersteunt initiatieven die bijdragen aan de vorming van een nieuwe economie. Onder een nieuwe economie verstaan we een economie waarin organisaties de ruimte nemen of krijgen om positief bij te dragen aan de maatschappij en aan het milieu. Hoe dat op een ondernemende manier kan en hoe stichting DOEN daarin kan ondersteunen daarover gaat dit onderzoek. DOEN koos in 2009 voor het thema nieuwe economie als een van haar speerpunten. Ook in het verleden ondersteunde DOEN ondernemende voorlopers die bijdragen aan maatschappij en milieu. Door het thema op de agenda te zetten wil DOEN er meer aandacht voor en ook kijken in hoeverre verschillende projecten elkaar kunnen versterken zodat iets kan ontstaan dat groter is dan de afzonderlijke initiatieven op zich zelf. Zodat ruimte ontstaat voor andere vormen van ondernemerschap naast de bestaande vormen. Een nieuwe economie schept vooral ruimte en acceptatie voor nieuwe vormen van ondernemen, van organiseren en van bijdragen aan de wereld. DOEN faciliteert voorlopers in die nieuwe economie. Om dat zo gericht mogelijk te doen, met zoveel mogelijk impact voor zowel de voorloper als voor de samenleving en de omgeving waaraan hij/zij wil bijdragen is een kader nodig. Een kader dat DOEN helpt bij het selecteren, monitoren en communiceren met en over de projecten, en dat de voorlopers helpt om hun initiatief te versterken in aanpak en impact. Wat weten we al? Om tot een kader te komen is het onderzoeken van de praktijk de belangrijkste bron. Wat gebeurt er al? Hoe werkt dat? Wat werkt niet? En welke rode draden zijn er uit te destilleren? DOEN streeft naar voorbeelden die werken. Reden om te beginnen bij die voorbeelden en op basis daarvan te kijken of een eerste beeld van organisaties in een nieuwe economie zich ontvouwt. Omdat DOEN al jaren ondernemende initiatieven ondersteunt die bijdragen aan een betere wereld hebben we een aantal van deze projecten onder de loep genomen om er achter te komen hoe zij dat aanpakken en welke lessen zij daar uit geleerd hebben. Op basis daarvan zijn de eerste contouren geschetst van wat die nieuwe economie kan zijn en hoe organisaties daarin werken.
1
Aanpak De programmamanagers en ik hebben samen 5 projecten geselecteerd om meer te weten te komen over organisaties in een nieuwe economie. De projecten zijn nog van voor de tijd dat DOEN de nieuwe economie als thema had. Op basis van de volgende criteria hebben we een keuze gemaakt: 1. Variatie in regio (Afrika, Nederland, Zuid Amerika) 2. Ondernemende aard (sociaal bedrijf of ondernemende NGO) 3. Ze lopen al een tijdje en DOEN is nog steeds actief betrokken De volgende projecten zijn onderzocht: Progreso, Ghana KIVA, VS opereert wereldwijd Prins Heerlijk, NL Agora, Midden Amerika African Parks Network (Zuid Afrika, Malawi, Zambia). Van alle projecten heb ik verschillende betrokkenen geïnterviewd. In elk geval de initiatiefnemer of CEO en daarnaast een aantal sleutelfiguren. Ik stelde hen de volgende vragen: 1. Wat wil je bereiken, en wat is daar anders aan dan aan gewoon ondernemen? 2. Wat versta je onder de nieuwe economie? En hoe draag je daar aan bij? 3. Waar ben je tegen aan gelopen of wat heb je geleerd? 4. En als je naar de toekomst kijkt hoe denk jij dan dat (ondernemen in) de nieuwe economie er uit kan zien? Progreso heb ik ook bezocht, en daar stelde ik die vragen niet alleen aan mensen in het bedrijf, maar ook aan andere stakeholders: de boeren, de lokale leiders, de organisaties in de keten (distributeur, certificatie bedrijven, opleiders) en andere betrokken NGO’s (bv. tegengaan kinderarbeid)
Resultaten Op basis van deze interviews kan ik drie globale onderwerpen duiden die kenmerkend zijn voor organisaties in de nieuwe economie volgens alle geïnterviewden. 1. Gecombineerde doelen De eerst en meest voor de hand liggende is dat al deze organisaties meer dan één doel nastreven. Ze willen én winst maken, of in elk geval geen verlies lijden, én een positieve impact hebben op het milieu en/of de maatschappij. APN wil bij voorbeeld zorgen voor natuurherstel in natuurparken en economische activiteiten opbouwen in en rond die parken. Uiteindelijk wil APN dat de parken in hun eigen onderhoud kunnen voorzien. KIVA streeft er naar om mensen face to face met elkaar in contact te brengen zodat ze elkaar uit eigen beweging gaan helpen door lenigen te verstrekken aan ondernemers die geen of niet zo makkelijk een lening kunnen krijgen via banken. Op basis van deze 5 projecten heb ik 4 soorten doelen kunnen onderscheiden: Financiële doelen: winst, marktaandeel, marge Sociale doelen: ontwikkeling van mensen of communities, Ecologische doelen: positieve impact op of herstel van natuur en leefomgeving
2
Relationele doelen: bouwen van platforms, netwerken, mensen direct met elkaar in contact brengen, toepassingen van sociale media.
KIVA streeft relationele doelen na (mensen met elkaar in contact brengen) en sociale doelen (mensen die elkaar gaan helpen om te ondernemen). APN streeft sociale en financiële doelen na. Alle vijf de projecten streven minimaal twee en vaak drie soorten doelen na. Binnen die soorten doelen zijn specifieke doelen geformuleerd (natuurherstel en beheer in Afrika en mensen opleiden bij voorbeeld, APN) In alle interviews kwam naar voren dat het hebben van verschillende doelen naast elkaar een kenmerk is van de nieuwe economie. Op de vraag of meer soorten doelen ook meer nieuwe economie is verschillen de antwoorden. Het lijkt er dus op dat daar ruimte voor variatie is in de nieuwe economie. In de interviews kwam ook aan de orde hoe de doelen met elkaar verbonden zijn. Ook daar is variatie in. De volgende manieren van doelen verbinden heb ik kunnen onderscheiden: 1. Aan binnen en buitenkant (sommige doelen gaan over de kern activiteiten en andere over activiteiten aan de buitenkant: bij voorbeeld tbv imago, of een deel van de winst aan een goed doel geven) 2. In de tijd en middelen(verdelen van de aandacht: 20% voor het éne 80% voor het andere doel) 3. In volgorde: (eerst dit dan dat) 4. In prioriteit (Het ene doel is belangrijker dan het andere) 5. In onderlinge afhankelijkheid (het een kan niet zonder het ander) 6. Wederzijdse afhankelijkheid: Synergie tussen de doelen (alle doelen worden meer door elkaar A+B=C ofwel 1+1=3) In de vier van de vijf projecten was niet bewust gekozen voor een bepaalde manier van doelen combineren. Het was meer iets dat gewoon ontstond. Terugkijkend zouden een aantal van hen het anders doen. De meest genoemde verandering was de doelen meer met elkaar in samenhang brengen of ze in samenhang realiseren. Bij voorkeur zelfs van het begin af aan uitwerken hoe de doelen in onderlinge samenhang elkaar versterken en hoe dat te realiseren ipv naast elkaar of na elkaar. APN gaf aan dat hun totale impact vanaf het begin groter was geweest als zij de doelen meer met elkaar in verband hadden gebracht en meer aandacht hadden besteed aan de sociale en economische doelen vanaf het begin. Bij Prins Heerlijk was het, als enige, van het begin af aan een bewuste keuze om alle doelen in synergie stap voor stap op te bouwen. Ella Buijze is ervan overtuigd dat het project alleen dan echt succesvol kan zijn als aan alle facetten tegelijkertijd gewerkt wordt en ze allemaal even belangrijk zijn. Juist in samenhang ontstaat de meerwaarde van Prins Heerlijk en niet in de delen. Conclusie 1 In de nieuwe economie streven organisaties meerdere doelen na. Ze maken een combinatie van financiële, sociale/ecologische en relationele doelen. Hoe meer de doelen elkaar versterken, dus hoe meer synergie, hoe meer impact voor het totaal. De toegevoegde waarde van de nieuwe economie ontstaat in de synergie waardoor de 3 totale bijdrage (aan economie, ecologie, maatschappij en relaties) groter wordt.
2. Deel uit maken van de context Alle organisaties gaven aan dat zij voor hun succes afhankelijk zijn van meer dan alleen hun eigen initiatieven en acties. Ze ervaren dat ze deel zijn van een groter systeem. Het natuurreservaat van APN in Zambia krijgt veel support van de dorpen om het park heen. In de lokale cultuur was altijd al veel aandacht voor natuurbehoud. Door gebruik te maken van de lokale kennis en ervaring kon het park sneller en duurzamer opgebouwd worden. Door de steun van heel veel verschillende sponsoren kon KIVA haar netwerk snel en gedegen vormgeven. Door de samenwerking tussen verschillende NGO’s en locale leiders kon Progreso het netwerk bouwen dat nodig is om cacaoboeren te ondersteunen in hun ontwikkeling naar duurzame landbouw om zo hun families en dorpen te helpen in het realiseren van een grotere bestaanszekerheid. Juist omdat de geïnterviewde organisaties meerdere doelen nastreven ervaren zij het belang van de samenwerking heel sterk. Zij kunnen hun doelen niet bereiken zonder die samenwerking omdat de impact die zij nastreven niet IN hun organisatie ligt (zoals bij alleen financiële doelen wel het geval kan zijn)maar daarbuiten. Buiten wordt dus deel van de organisatie. En dat heeft gevolgen voor de manier waarop organisaties functioneren. De kenmerken van de omgeving gaan daardoor een rol spelen in de organisatie. Cultuur, lokale omstandigheden beïnvloeden de organisatie en de resultaten van die organisaties. Liuwa plains reserve in Zambia profiteert daar nu van. De locale omgeving streeft naar hetzelfde als zij doen. Progreso, dat ontwikkeld werd in Midden Amerika, merkt dat ze niet hetzelfde concept kunnen uitrollen in Afrika. De omstandigheden en de cultuur zijn fundamenteel anders. Dat vraagt een andere blik en een andere aanpak. In de samenwerking met de context spelen naast cultuur en locale omstandigheden twee zaken een rol: 1. De manier waarop je met de context omgaat 2. De aard van de stakeholders in de context Ad1 Omgaan met de context Elk van de geïnterviewde organisaties is actief bezig om de context te betrekken, te beïnvloeden, er mee samen te werken of die te veranderen. De verschillende organisaties gaan op verschillende manieren om met die verwevenheid in de context. Agora doet dat door aan te sluiten bij die context en er zaken mee te doen. APN legt meer nadruk op het betrekken van de context door bv locale leiders zitting te laten nemen in het bestuur van de natuurreservaten. KIVA creëert een platform van stakeholders als basis onder al haar activiteiten. Organisaties en individuen willen er graag bij horen, het imago van KIVA straalt op hen af. En Prins Heerlijk probeert om samen met de verschillende stakeholders het onderlinge samenspel te veranderen. Op basis van de uitspraken van de geïnterviewden zijn 3 manieren te onderscheiden om in de omgeving te staan: Je wil opleggen: proberen de omgeving te beïnvloeden vanuit je eigen perspectief Aanpassen: reageren op de omgeving en je aanpassen
4
Samenwerken met de omgeving en die samen proberen zo te maken dat het voor iedereen goed is, samen een nieuwe realiteit maken.
Hoe meer de context de organisatie bepaalt (dus hoe meer invloed de omgeving op het resultaat van de organisatie heeft) hoe belangrijker de samenwerking met die omgeving is en hoe beter een organisatie met die dynamiek om moet kunnen gaan. Wat alle organisaties daar lastig aan vinden is dat zij meestal geen macht hebben over die context, en er op gelijkwaardige voet mee moeten samen werken en dus ook samen ideeën moeten ontwikkelen en oplossingen vinden die voor iedereen goed zijn. Een ander lastig punt in die samenwerking is dat er vaak andere regels gelden dan in elk van de organisaties op zich. Andere mensen zijn belangrijk, andere waarden en normen, en andere manieren van besluiten nemen. De context en de stakeholders goed begrijpen en van elkaar willen leren is een voorwaarde om samen te kunnen werken. En daarmee kom ik bij het tweede punt de aard van de context. Ad 2 Aard van de context. Door het combineren van doelen zijn organisaties genoodzaakt om samen te werken met stakeholders die door heel verschillende zaken gedreven worden. De organisaties die ik interviewde waren zich daar niet bewust van anders dan dat ze aan liepen tegen problemen in de samenwerking, zoals geen medewerking krijgen, niet begrijpen waarom bepaalde bedoelingen anders werden opgevat. Meestal had dat te maken met verschillen in verwachtingen over en weer. Gaan we zaken doen of gaan we elkaar leren kennen? Gaan we inhoud delen of verkopen? Samen puzzelend werd duidelijk dat samenwerken lastig is met stakeholders die anders van aard zijn dan de eigen organisatie. De volgende verschillen konden we duiden: Bedrijven die gaan voor winst of waardevermeerdering worden gedreven door transacties. Zij verwisselen goederen en diensten tegen geld en realiseren op die manier hun doel. Organisaties die een sociale of ecologische impact nastreven realiseren dat niet door alleen transacties te doen. Zij zullen daaraan het delen van inhoud (kennis, ervaring, visie) moeten toevoegen. Organisaties die een impact willen hebben door het faciliteren van relaties zijn naast inhoud en transactie ook gedreven om het unieke /het subjectieve van iedere participant in het netwerk zichtbaar te maken. Een overzicht: Doelen
Financieel/economisch Sociaal/ecologisch
Aard van de context Gedrevenheid Transactie Samenwerking/dynamiek Ruilen Meten Kwantiteit
Inhoud/visie Delen Kwaliteit
relationeel
subject Co-creeren Ervaring
In de praktijk hebben organisaties te maken met stakeholders die vanuit verschillende achtergronden en intenties handelen. De samenwerking in het systeem, de verzameling van stakeholders met ieder hun unieke kenmerken, waar een organisatie deel van uit maakt is een voorwaarde voor succes. Hoe beter een organisatie met die variatie in de omgeving kan omgaan hoe meer kans op succes in de nieuwe economie.
5
De vraag is hoe je je kunt verbinden met stakeholders die anders zijn dan jij, en vooral hoe dat je eigen organisatie beïnvloedt. Wordt je eigen aard daar anders door, en hoe? In het vooronderzoek zijn we niet verder gekomen dan de conclusie dat dat waarschijnlijk zo is. En dat organisaties in de nieuwe economie daarom ook op andere principes gebaseerd zullen zijn en anders zullen handelen dan die in de bestaande economie.
Conclusie 2 Organisaties in de nieuwe economie, weten dat ze afhankelijk zijn van hun omgeving om succes te hebben. Daarom werken ze nauw samen met alle stakeholders in hun omgeving. Ze proberen samen voor alle partijen het beste te doen. Daarin spelen de volgende facetten een rol: a. Locale cultuur en omstandigheden b. De eigen manier van samenwerken c. De aard van de stakeholders, wat drijft hen en welke dynamiek van samenwerken hoort daarbij? Organisaties die er in slagen om de verschillen in dynamiek te begrijpen en doorgronden en zich er mee te verhouden hebben meer kans op het succesvol halen van gecombineerde doelen. 3. Capaciteiten van organisaties in de nieuwe economie Mijn vraag waar deze organisaties tegen aan waren gelopen of wat ze geleerd hadden leverde veel geleerde lessen op. Veel ervan waren heel specifiek voor die organisatie of een bepaalde situatie. Sommige waren generieker en sloten aan bij de hierboven beschreven kenmerken van organisaties in een nieuwe economie. Zo heb je om doelen te kunnen combineren meerdere expertises nodig , meer invalshoeken en meer manieren van handelen nodig. Diversiteit is een voorwaarde om de verschillende doelen te doorgronden en de samenwerking tussen diverse mensen/disciplines is nodig om de doelen op een effectieve manier met elkaar te kunnen verweven. Zoals APN aangaf: we hebben mensen nodig met verstand van economie en niet alleen mensen met verstand van natuurbeheer. Samen kunnen wij er voor zorgen dat we én werken aan natuurbehoud én aan de economische versterking in en om de parken. Een belangrijke capaciteit van een organisatie is dan ook diversiteit en het verbinden van die diversiteit (-sociale- cohesie). Die twee eigenschappen maken niet alleen het combineren van doelen makkelijker maar maken het ook makkelijker om te reageren op de verschillende invloeden van buitenaf die de organisatie voortdurend tegenkomt. Een grote diversiteit aan mensen, kennis en ervaring maakt je weerbaarder in het omgaan met veranderingen. Het geeft je veerkracht. Dat is de eerste capaciteit die organisaties in een nieuwe economie nodig hebben. Een tweede capaciteit gaat over het inschatten van je omgeving en het effect dat je hebt op die omgeving. Omdat organisaties, zeker in de nieuwe economie, steeds afhankelijker worden van hun omgeving en niet meer alleen binnen de muren van hun organisaties successen kunnen realiseren moet je de relatie met je omgeving aangaan. Hoe beter je de ander begrijpt en hoe beter je begrijpt
6
welk effect jouw handelen op de andere stakeholders heeft hoe effectiever je kunt werken met die omgeving. Een opmerking die ik heel vaak hoorde binnen alle projecten was: “Als ik toen gezien of geweten had dat……. dan had ik….” Een voorbeeld daarvan is Liuwa plains van APN. Tot een paar jaar geleden wist de organisatie heel weinig van de tradities en kennis van de locale bevolking over natuurbeheer. Dat is pas de laatste jaren naar voren gekomen en daar wordt nu steeds meer gebruik van gemaakt binnen het project. Als in het begin meer aandacht was geweest voor de locale cultuur had deze kennis al veel eerder ingezet kunnen worden. APN heeft daar van geleerd voor volgende projecten. Cultuur en lokale kennis worden nu mee genomen in hun due diligence. Agora is gevestigd in de VS en werkt in midden Amerika. Agora werkt samen met universiteiten om toekomstige ondernemers zo goed mogelijk met de laatste kennis van zaken te ondersteunen. De meeste van die universiteiten zijn Noord Amerikaans. De laatste tijd is Agora bezig om haar universitaire netwerk uit te breiden naar Midden en Zuid Amerika. Daarmee ontsluiten ze kennis die voortkomt uit een andere cultuur die dichter bij hun ondernemers en diens stakeholders ligt. Vooral door de combinatie van kennis uit de VS en Midden en Zuid Amerika kan Agora veel meer betekenen voor kun klanten dan voorheen. Deze omgevingsgevoeligheid (de omgeving waarnemen en begrijpen welke betekenis jij hebt voor die omgeving en welke betekenis die voor jou heeft) is de tweede belangrijke capaciteit van organisaties om goed te gedijen in een nieuwe economie. En de laatste capaciteit die voort kwam uit de geleerde lessen is het hebben van een moreel kompas. De eerste twee eigenschappen gaan vooral over het adaptieve vermogen van organisaties. Dus hoe je je als organisatie beweegt ten opzichte van iets of anderen. De laatste gaat vooral over de eigen identiteit en over vasthouden aan wat voor de organisatie belangrijk is. Zo is het voor APN heel belangrijk dat de basis van hun bestaan wordt gevormd door de samenwerking met de overheid. APN wil zelf geen parken hebben, zij wil die voor de overheid exploiteren. Dat is een belangrijke morele keuze die ligt onder elke beslissing die ze nemen. Voor KIVA is dat het verbinden van mensen. Voor Prins Heerlijk het ontwikkelen van een professionele werkomgeving voor mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt. Voor Agora is het bedrijven met een groei potentieel te helpen die groei te realiseren en voor Progreso het verbeteren van de positie van de boeren. Die basiswaarden zijn een voorwaarde om te navigeren in de nieuwe economie. Weten waar je voor staat is een voorwaarde om samen te werken en om te weten waartoe je doelen combineert, dus waaraan de doelen allemaal samen moeten bijdragen. Bijna alle organisaties vertelden over situaties waarin ze hun kompas niet goed hadden gedefinieerd en hoe ze daardoor stuurloos raakten. Of hoe ze ondanks een stevig kompas toch de weg kwijt raakten omdat ze er niet genoeg aan vasthielden. Het morele kompas is datgene waar een organisatie onvoorwaardelijk in wil zijn. Deze capaciteiten vervangen zeker niet de bestaande capaciteiten om een organisatie te runnen. Zo blijft naast bij voorbeeld veerkracht blijf ook efficiëntie van belang. De beschreven capaciteiten vullen aan en brengen balans in het totale pakket aan capaciteiten. Conclusie 3 De drie eigenschappen van organisaties in een nieuwe economie zijn: 1. Veerkracht 7 2. Omgevingsgevoeligheid 3. Moreel kompas
8
