Onderzoek Modernisering CAO Thuiszorg

/

Onderzoek Modernisering CAO Thuiszorg

Basis & Beleid Organisatieadviseurs B.V. B. Sanches J. de Roos IVA Beleidsonderzoek en advies B. Roman K. Korevaar M. van Tits Stichting FAOT, december 2006

Auteurs: B. (Bianca) Sanches, J. (Jan) de Roos; Basis & Beleid Organisatieadviseurs B.V., www.basisenbeleid.nl B. (Beatriz) Roman, K. (Kees) Korevaar, M. (Martien) van Tits; IVA Beleidsonderzoek en advies, www.iva.nl Uitgave: Stichting Fonds voor Arbeidsmarktbeleid en Opleidingen Thuiszorg (FAOT) Bezoekadres: Lange Voorhout 13, 2514 EA Den Haag Postadres: Postbus 556, 2501 CN Den Haag Telefoon: 070 - 376 59 45 Fax: 070 - 345 75 28 E-mail [email protected] Web: www.faot.nl ISBN 90-811215-2-9 © december 2006, Stichting FAOT

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Inhoud 1

Inleiding

1

2

Onderzoeksvragen

2

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

2 2 3 4 4 7

3

Verwachtingen van partijen op centraal niveau

11

4

Vormaspecten van de Basis CAO Thuiszorg

16

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

16 16 17 20 24 27 31

5

Bevindingen

34

5.1 Inleiding 5.2 Overleg op decentraal niveau 5.3 Intermezzo: CAO-situatie in instellingen 5.4 Gebruik van keuzemogelijkheden en kan-bepalingen 5.5 Verwachtingen van partijen op instellingsniveau: kansen en bedreigingen 5.6 Onderhandelen op instellingsniveau 5.7 De vorm waarin decentrale onderhandelingen vanaf 2008 zullen plaatsvinden 5.8 Ondersteuning en faciliteiten 5.9 Aanloop naar een Basis-CAO 2008

34 34 39 40

6

Opdracht Onderzoeksvragen Uitvoeringseisen Opdrachtgever Onderzoeksopzet Onderzoeksmethoden

Inleiding, protocol Basis-CAO De vorm waarvoor gekozen is Decentralisatie naar de ondernemingsraad Juridische opmerkingen Leren van andere CAO’s Ondersteuning van het overleg in de instelling Conclusie

45 49 51 51 52

Conclusies en aanbevelingen

55

6.1 Algemene conclusie uit het onderzoek 6.2 Complexiteit door ingrijpende veranderingen in de branche 6.3 Aanbevelingen 6.4 Toekomstperspectief: decentralisatie als oplossing voor de lange termijn?

55 56 58 59

Bijlagen

61

61 63 64 88 89

1 - Modernisering CAO Thuiszorg 2 - Overzicht interviews oriëntatiefase 3 - Resultaten van de telefonische scan 4 - Overzicht pilots 5 - Opzet pilots

1 Inleiding Partijen betrokken bij de CAO Thuiszorg hebben afgesproken om per 1 januari 2008 een nieuwe CAO-structuur in te voeren. De afspraak tot modernisering van de CAO, dat wil zeggen een landelijke Basis-CAO Thuiszorg, die op ondernemingsniveau kan worden aangevuld met specifieke regelingen, maakt al onderdeel uit van de CAO Thuiszorg 2005-2006. In die zin kan de afspraak tot modernisering gezien worden als het resultaat van het onderhandelingsproces tussen werkgevers- en werknemersorganisaties. De nieuwe CAO-structuur wordt door betrokken CAO-partijen beschouwd als een doorbraak in het CAO-denken binnen de zorg. De betrokken vakorganisaties zijn echter terughoudend als het gaat om de ontwikkeling tot decentralisatie. De ontwikkeling naar meer decentrale ruimte is vooral geïnitieerd vanuit werkgeverskant. Achterliggende gedachte is dat de ontwikkelingen binnen de thuiszorg zoals schaalvergroting, marktwerking en ondernemersschap ook consequenties dienen te hebben voor de wijze waarop de arbeidsvoorwaarden binnen de sector worden vormgegeven. De huidige CAO Thuiszorg is vrij uniform van aard met ruimte via keuzemogelijkheden en kan-bepalingen. Werkgeversorganisaties kregen echter steeds meer signalen dat de regelmogelijkheid op het terrein van de arbeidsvoorwaarden als te beperkt wordt ervaren. Uitgangspunt voor de modernisering is onder andere een betere afstemming van de arbeidsvoorwaarden op de bedrijfsvoering en het realiseren van maatwerk op instellingsniveau. In de CAO 2005-2006 is al opgenomen welke onderwerpen deel zullen uitmaken van de Basis-CAO en over welke onderwerpen per instelling zal worden onderhandeld en door wie (respectievelijk de vakorganisaties en de ondernemingsraad). Voor een overzicht van de regelingen wordt verwezen naar bijlage 1. In de categorie ‘instellingsregelingen’ zijn die regelingen opgenomen die een duidelijk HRM-karakter hebben. Het gaat dan bovendien om regelingen die instellingen de mogelijkheid bieden om zich regionaal te onderscheiden en waarbij geen bezwaar bestaat dat op deze onderdelen concurrentie plaatsvindt tussen instellingen. Tenslotte is besloten om een aantal bepalingen, die veelal elders wettelijk zijn vastgelegd, niet meer in de CAO op te nemen. Om de overgang naar de nieuwe CAO-structuur goed voor te bereiden hebben de CAO-partijen binnen de Thuiszorg onderzoek te laten uitvoeren naar de wijze waarop de invoering van de Basis-CAO gestalte moet krijgen. IVA Beleidsonderzoek en advies uit Tilburg en Basis & Beleid Organisatieadviseurs B.V. uit Utrecht zijn gevraagd om dit onderzoek gezamenlijk uit te voeren.


2 Onderzoeksvragen 2.1 Opdracht ‘Voer een onderzoek uit, onder meer door het uitvoeren van een aantal pilotstudies, naar de wijze waarop de voorgenomen modernisering van de CAOstructuur Thuiszorg mogelijk gemaakt kan worden. Het onderzoek dient in ieder geval op te leveren: een helder beeld van de vormgeving van het decentraal arbeidsvoorwaardenoverleg, opdat sociale partners vervolgens afspraken kunnen maken over de randvoorwaarden die op instellingsniveau ingevuld moeten worden om de invoering van de Basis-CAO per 1 januari 2008 succesvol te laten verlopen.’

2.2 Onderzoeksvragen 1. W at zijn de verwachtingen van de verschillende partijen die zowel nu als in 2008 de landelijke CAO afsluiten? Welke mogelijkheden zien zij, hoe zien zij hun eigen rol in de toekomst en welke resultaten verwachten zij te behalen na de invoering van de nieuwe structuur? 2. Wat zijn de juridische en organisatorische consequenties? Welke juridische vorm krijgen de decentraal gemaakte afspraken? Zijn de decentrale afspraken afdwingbaar voor het hele personeel? Wat valt te zeggen over beroepsmogelijkheden in de zin van de WOR? Kan de Basis-CAO verbindend verklaard worden? Welke randvoorwaarden stellen de landelijke partijen aan het decentrale overleg? Is het zinvol om een gezamenlijke agenda op te stellen voor het bespreken van de in de CAO vastgelegde onderwerpen? Is het zinvol om een rapportagesysteem in te stellen? Wordt er gewerkt met bandbreedten, premies of sancties? Aan welke ondersteunende voorzieningen moet worden gedacht? 3. W at is in 2008 de rol van de partijen op instellingsniveau (werkgevers, werknemers en hun vertegenwoordigers, c.q. vakorganisaties en ondernemingsraad)? Enkele vragen die daarbij van belang zijn: a. Hoe ziet het huidige decentrale overleg eruit? Hoe zijn de bevoegdheden verdeeld? b. Wordt er al veel gebruik gemaakt van keuzemogelijkheden en kanbepalingen of van mogelijkheden om af te wijken van de huidige StandaardCAO?


c. Wat verwachten de verschillende partijen op instellingsniveau van de nieuwe structuur? Kansen en bedreigingen? d. Zijn de partijen op instellingsniveau in staat om onderhandelingen te voeren, gelet op hun huidige ervaring en op de in de CAO aangegeven onderwerpen voor decentraal overleg? Geldt dit voor elk type bedrijf, bijvoorbeeld ook voor de kleinere? e. Hoe zien de partijen op instellingsniveau de vorm, waarin de decentrale onderhandelingen vanaf 2008 zullen plaats vinden? Hoe vaak wordt overlegd en in welk tijdsbestek? Wie bereidt dit voor? Afstemming op en interactie met landelijke agenda ? f. Aan welke ondersteuning of faciliteiten bestaat behoefte? g. Hoe zien partijen op instellingsniveau de wijze van invoering? Wat moet er volgens hen in 2006 en 2007 gedaan worden om invoering van de nieuwe structuur mogelijk te maken? 4. W at moeten de CAO-partijen op centraal en decentraal niveau in 2006 en 2007 afspreken en regelen ter voorbereiding van de invoering van de nieuwe structuur en waar moeten zij vanaf 2008 rekening mee houden?

2.3 Uitvoeringseisen Met betrekking tot het onderzoek zijn de volgende eisen gesteld: - Onderdeel van het onderzoek zijn pilots bij enkele thuiszorgorganisaties waarmee de achterbannen van Branchebelang Thuiszorg Nederland (BTN) en ActiZ in de breedte worden vertegenwoordigd (dus zowel kraamzorg, enkelvoudige thuiszorg als geïntegreerde ondernemingen en organisaties met een diverse personeelsomvang). - De pilots richten op de procesgang (bevoegdhedenverdeling, rolverdeling ondernemer en ondernemingsraad, noodzakelijke faciliteiten ten behoeve van de ondernemingsraad, ondersteuning vanuit werkgevers- en vakorganisaties) en niet zozeer op de inhoudelijke kwaliteit van het ondernemingsbeleid. - Het onderzoek dient te zijn afgerond voor de expiratiedatum van de huidige CAO, zodat partijen voor de volgende CAO-onderhandelingen tot een volgende stap kunnen overgaan om de basis-CAO in te voeren. Concreet betekent dit dat het onderzoek 1 oktober 2006 dient te zijn afgerond.

ActiZ is ontstaan uit een fusie van de werkgeversorganisaties Z-org (thuiszorg) en Arcares (verzorgings-en verpleeghuizen). Het onderzoek richt zich uitsluitend op de thuiszorg. Door ontwikkelingen binnen enkele instellingen heeft de uitvoering van de pilots vertraging opgelopen. In overleg met de begeleidingscommissie is besloten om de opleverdatum van de rapportage uit te stellen.


Tevens is door de opdrachtgever gesteld, dat het onderzoek zich uitsluitend dient te richten op het terrein van de Thuiszorg en niet op andere terreinen zoals de Verpleging & Verzorging. -

en aanzien van de praktijk van werken met een Basis-CAO dient in het T onderzoek rekening gehouden te worden met de volgende uitgangspunten: het decentraal overleg dient niet teveel tijdsbeslag in te nemen van directie, ondernemingsraad of vakorganisaties; er dient sprake te zijn van een reëel overleg tussen partijen op decentraal niveau (balans tussen partijen); Basis-CAO dient praktisch uitvoerbaar te zijn (verhouding centraal/decentraal, doorwerking decentrale afspraken); CAO moet algemeen verbindend verklaard kunnen worden.

2.4 Opdrachtgever Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de betrokken CAO-partijen in de Thuiszorg, de werkgeversorganisaties ActiZ en BTN en de vakorganisaties ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak, Unie Zorg en Welzijn, NU’91 en FBZ. De Stichting Fonds Arbeidsmarktbeleid en Opleidingen (FAOT) treedt op als formele opdrachtgever en financier van het onderzoek. Namens de opdrachtgever is een begeleidingscommissie ingesteld waarin de vertegenwoordigers van de betrokken CAO-partijen en een vertegenwoordiger van de Stichting FAOT zitting hebben. De begeleidingscommissie fungeert als formeel aanspreekpunt van het onderzoeksteam gedurende het onderzoek.

2.5 Onderzoeksopzet Het onderzoek dat is uitgevoerd kan getypeerd worden als een voorspellend onderzoek (ex ante evaluatie). Getracht is om de effecten van het gewenste veranderingsproces zo goed mogelijk in beeld te brengen, zodat op basis daarvan inzicht wordt verkregen in de keuzesituaties en te nemen maatregelen.


Het onderzoek kent een gefaseerde aanpak bestaande uit drie fasen: onderzoek

Oriëntatie

Theoretisch onderzoek

Pilots en scan

Rapportage

onderzoek

Verwachtingen

Organisatorisch, juridische consequenties

Vormgeving Decentraal overleg

Afspraken

Hieronder volgt een korte beschrijving van de verschillende fasen: In de eerste fase van het onderzoek, de oriëntatiefase, is een nadere verkenning verricht met betrekking tot het probleemgebied. In deze fase zijn enkele documenten bestudeerd waaronder het protocol met betrekking tot de afspraak tot modernisering. Het zwaartepunt lag echter op de interviews. In deze fase hebben individuele gesprekken plaatsgevonden met de betrokken CAO-partijen, deskundigen en directies, hoofden P&O en vertegenwoordigers van de ondernemingsraden. De interviews vonden plaats aan de hand van een interviewprotocol. In totaal hebben 26 interviews plaatsgevonden. Voor een overzicht van de geïnterviewde personen wordt verwezen naar bijlage 2. De oriëntatiefase is afgerond met een notitie van bevindingen waarvan de inhoud is verwerkt in deze eindrapportage. De tweede fase betrof het eigenlijke onderzoek, waarbij een onderscheid gemaakt kan worden in het theoretisch onderzoek en het veldonderzoek. Het theoretisch onderzoek beschrijft in feite de vormaspecten van de Basis-CAO. Gegevensverzameling heeft plaatsgevonden aan de hand van literatuuronderzoek en het raadplegen van experts. Ook deze fase is afgerond met een conceptnotitie.


In deze fase van het onderzoek is tevens een CAO-vergelijking uitgevoerd. Het gaat dan om het verzamelen van ervaringsgegevens met betrekking tot soortgelijke ontwikkelingen binnen andere sectoren. In overleg met de begeleidingscommissie is gekeken naar de volgende sectoren: de grafimedia, de schoonmaaksector, Unilever en de kinderopvang. Gegevens zijn verzameld aan de hand van interviews en literatuuronderzoek. Het veldonderzoek valt uiteen in een telefonische scan en pilots. De telefonische scan dient als aanvulling op de pilots welke kwalitatief van aard zijn. Op de gebruikte onderzoeksmethoden van de pilots en scan wordt hieronder nader in gegaan. De derde en laatste fase van het onderzoek is de rapportage. In de rapportage zijn alle onderzoeksgegevens geïntegreerd en wordt een antwoord gegeven op de geformuleerde onderzoeksvragen. Resultaat van deze fase zijn concrete praktijkgerichte aanbevelingen om de voorgenomen decentralisatie zo goed mogelijk te laten verlopen. Daar waar nodig zijn kritische kanttekeningen geplaatst die voor de opdrachtgever van belang zijn om een zo reëel mogelijk beeld te krijgen van gevolgen van de nieuwe structuur.

2.6 Onderzoeksmethoden Telefonische scan Om een representatief beeld te verkrijgen van het gebruik van de keuzemogelijkheden en kan-bepalingen is in de periode van half augustus jongstleden tot half september een telefonische scan uitgevoerd. Uit de ledenlijst van BTN en die van ActiZ zijn a-selecte steekproeven getrokken uit drie grootte groepen van thuiszorgorganisaties: kleine organisaties (50 tot 300 medewerkers), middelgrote organisaties (300 tot 1.000 medewerkers) en grote organisaties (meer dan 1.000 medewerkers). Om op het niveau van de thuiszorgorganisaties representatieve uitspraken te kunnen doen is een netto respons noodzakelijk van in totaal 78 respondenten. Per grootteklasse en functie (directie/Raad van Bestuur en voorzitter/secretaris ondernemingsraad) zijn er dan 13 respondenten benodigd. Het streven bij de telefonische enquête is er op gericht geweest om een zo groot mogelijke match te verkrijgen tussen de ondernemingsraad en de directie/Raad van Bestuur binnen dezelfde bedrijven. In totaal zijn 120 respondenten gebeld en hebben er 83 ook daadwerkelijk aan het onderzoek deelgenomen. Dat is een respons van 69 procent. In 41 procent van


de interviews is de match gelukt: ondernemingsraad en directie/Raad van Bestuur komen uit dezelfde thuiszorgorganisatie. In onderstaande tabel 1 is een overzicht te vinden van de gerealiseerde aantallen respondenten. Respons (benodigd / gerealiseerd)

Directie/RvB

OR

Totaal

Groot

14

16

30

Middelgroot

13

14

27

Klein

13

13

26

Totaal

40

43

83

Tabel 1: Aantallen respondenten die hebben meegedaan aan de scan

De resultaten van de telefonische scan zijn in een apart verslag weergegeven (zie bijlage 3). Verder in deze rapportage (paragraaf 4.6) gaan we kort in op de resultaten van de scan. Pilots Vanaf eind augustus tot medio november zijn pilots uitgevoerd binnen tien instellingen. De pilots richten zich op de procesgang binnen de instellingen. Op basis van een oproep van de werkgeversorganisatie konden instellingen zich vrijwillig aanmelden voor deelname. Uit de deelnemende instellingen is door de onderzoekers een selectie gemaakt op basis van grootte, geografische spreiding, verzorgingsgebied (stad, platteland) en zorgaanbod (enkelvoudig samengesteld, meervoudig samengesteld, gespecialiseerd). In de loop van het traject bleek, dat enkele instellingen die waren geselecteerd voor de pilot niet of slechts gedeeltelijk tijd konden vrijmaken vanwege andere prioriteiten. Vervolgens zijn andere instellingen actief benaderd voor deelname. Uiteindelijk zijn in negen instellingen de pilots volledig uitgevoerd. Een overzicht van de deelnemende instellingen is opgenomen in bijlage 4. Gegevensverzameling heeft plaatsgevonden door middel van interviews met directeuren en leden van Raden van Bestuur van instellingen, die ten opzichte van de (centrale) ondernemingsraad de rol van bestuurder vervullen, met hoofden P&O en (delegaties van) ondernemingsraden soms aangevuld met hun ambtelijk secretaris.

De pilots zijn uitgevoerd binnen tien instellingen. Bij één instelling konden de werkzaamheden slechts gedeeltelijk uitgevoerd worden, waardoor onvoldoende gegevens konden worden verzameld..


Vervolgens is in alle pilots een werkconferentie met alle betrokken partijen gehouden. Het eerste onderdeel daarvan vormde een eigen, gezamenlijke beoordeling van de medezeggenschapssituatie binnen de instelling. Dat gebeurde aan de hand van een zogenaamde ‘foto’ van die situatie, gemaakt door de onderzoekers op grond van de interviewresultaten. De vorm van het tweede onderdeel van elke conferentie is afhankelijk gemaakt van het feit of men ervaring opgedaan had met overleg over arbeidsvoorwaarden. Had men geen of onvoldoende ervaring dan werd door partijen meegewerkt aan een simulatie ter plekke. Die bestond uit twee overleggen, met voorbereiding en nabespreking, over twee HRM-regelingen, namelijk opleidingsbeleid en beoordelingsbeleid. In één pilot is er een observatie gemaakt van een overlegvergadering waarin twee regelingen werden besproken. In een volgende pilot is een evaluatie gemaakt door middel van een documentstudie en interviews met de betrokken partijen over de totstandkoming van een regeling. Voor een beeld van de opzet van de pilots wordt verwezen naar bijlage 5. Het derde onderdeel van de werkconferentie aan het slot van elke pilot bestond uit een gezamenlijke discussie aan de hand van drie vragen: - Achten partijen zich in staat om gezamenlijk onderhandelingen te voeren gelet op de huidige ervaring en de in de CAO aangegeven onderwerpen? - Hoe ziet men in de instelling de vorm waarin de decentrale onderhandelingen plaats zullen vinden (hoe vaak wordt overlegd, in welke vorm, afstemming op een landelijke agenda)? - Wat moet er gedaan worden in de periode 2006 en 2007 om de invoering van de Basis-CAO mogelijk te maken? Niet alle vragen zijn in elke pilot aan de orde gekomen vanwege tijdgebrek. Van elk pilotonderdeel is een verslag gemaakt die tenslotte zijn samengevoegd in een protocol per pilot. En deze zijn in hun geheel geanalyseerd. Het verkregen materiaal dient als bron voor hoofdstuk 4. Het is het vermelden waard, dat de werkconferenties door de deelnemers als prettig zijn ervaren. Het deed hen merkbaar goed om eens los van agendadruk en gebruikelijke overlegprocedures van gedachten te wisselen over het medezeggenschapsklimaat in de instelling en de omgang met elkaar. Aangezien in de pilots de noordelijke provincies niet waren vertegenwoordigd heeft aanvullend onderzoek plaatsgevonden in de vorm van telefonische interviews binnen een tweetal Friese thuiszorginstellingen (algemeen en gespecialiseerd). De interviews hebben plaatsgevonden met zowel de directeur in zijn rol als WORbestuurder, het hoofd P&O en de voorzitter van de ondernemingsraad.


3 Verwachtingen van partijen op centraal niveau In de oriëntatiefase hebben individuele gesprekken plaatsgevonden met de CAOpartners binnen de Thuiszorg waarbij de verwachtingen van de betrokken partijen in kaart zijn gebracht. De verwachtingen van de CAO-partners waren overigens in grote lijnen al wel bekend bij de start van het onderzoek. Tijdens de individuele gesprekken is diepgaander gesproken over de mogelijkheden en onmogelijkheden, de eigen rol in de toekomst en de te verwachten resultaten na de invoering van de nieuwe structuur. Ontwikkelingen in de bedrijfstak De ontwikkelingen binnen de thuiszorg zijn volgens diverse betrokkenen van zowel werkgevers- als werknemersorganisaties fors, zowel in impact als in aantal. Het positioneringsvraagstuk, flexibiliteit, efficiency c.q. kostenbeheersing en het leveren van kwaliteit worden door diverse geïnterviewden genoemd. Instellingen zoeken naar kansen onder meer door fusies en samenwerking en streven naar onderscheidend vermogen in zorg en personeel. De komst van de WMO is een ontwikkeling die ingrijpende onzekerheid geeft. De druk op de thuiszorgorganisaties is hiermee nog groter geworden. Volgens de werkgeversorganisatie BTN is de sterke marktoriëntatie voor de ondernemers die zijn aangesloten bij deze werkgeversorganisatie niet nieuw. De leden van BTN zijn namelijk organisaties die zijn ontstaan uit particuliere initiatieven met eigen middelen. Het gaat dan om organisatie van 40 tot 3000 werknemers. De kraamzorg wordt genoemd als een terrein met eigen specifieke aandachtspunten. De vraag naar kraamzorg vermindert en er is vrijwel overal sprake van een verouderd personeelsbestand. Met de invoering van het indicatieprotocol zijn er vrijwel geen contracten meer op full time basis. Dit laatste heeft geen gunstige uitwerking op het aantrekken van jongere medewerkers. Wel worden er herinstromers aangenomen met kleinere contracten. Vanuit de werkgeversorganisaties en vanuit enkele vakorganisaties wordt een link gelegd tussen bovengenoemde ontwikkelingen in de sector en de behoefte aan personeelsbeleid op maat. Daarnaast wordt door de sociale partners een aantal personeelsontwikkelingen geschetst die volgens betrokkenen vragen om een adequaat antwoord. In de gesprekken zijn genoemd: een vergrijzend personeelsbestand (met name bij verzorgenden en verplegenden), een gedifferentieerd personeelsbestand als gevolg van differentiatie in de zorg en een krappe arbeidsmarkt op regionaal niveau.


Een aantal vakorganisaties is van mening, dat de ontwikkelingen binnen de bedrijfstak niet veel invloed hebben gehad op de wens om te komen tot decentralisatie. Zij zien de decentralisatie vooral als een ontwikkeling dat gedicteerd wordt door enkele grote werkgevers. Modernisering CAO Met de modernisering willen de werkgeversorganisaties kansen scheppen voor een meer decentraal CAO-beleid. ‘Daar is bij de leden behoefte aan’, wordt gezegd. De werkgeversorganisaties willen ruimte bieden aan maatwerk op die onderwerpen in de arbeidsvoorwaarden die dicht tegen het personeelsbeleid aanliggen. In één van de gesprekken wordt aangegeven, dat het accent dient te liggen op thema’s zoals opleidingen (onder andere aantrekken van jonge mensen, stagiaires), kennisdeling, doel-groepenbeleid, diversiteit en flexibiliteit. Volgens de werkgeversorganisaties zal de Basis-CAO zijn beschermende karakter behouden en goede zekerheid blijven bieden. Er wordt niet gedacht aan differentiatie in de beloning tussen instellingen of aan uitholling van zekerheden bijvoorbeeld op het gebied van werktijden. Eén van de werkgeversorganisaties vindt het vooral belangrijk, dat er een start wordt gemaakt met decentralisatie, de precieze vorm ervan is een ondergeschikt iets. Door de vakorganisaties worden soortgelijke thema’s genoemd als het gaat om decentralisatie: scholing, ontwikkeling en loopbaanbeleid. Er is er ook commentaar op het lijstje te decentraliseren onderwerpen. Eén van de vakorganisaties geeft aan, dat er sprake is van een ‘mismatch’ van onderwerpen, Het zou volgens deze geïnterviewde moeten gaan over werktijden, roosters, ziekteverzuim en dergelijke. De vakorganisaties zien, op een enkele uitzondering na, nauwelijks kansen voor decentralisatie. Eén van de vakorganisatie vreest, dat men zich aan het algemeen verbindend verklaren (AVV) wil onttrekken voor wat betreft het decentrale stuk: ‘wij gaan voor het landelijk algemeen verbindend verklaren van CAO’s’. De voorgenomen decentralisatie wordt door verschillende vakorganisaties gezien als een eerste stap naar een nog verdergaande decentralisatie met vergaande, ongewenste, consequenties. Een vakorganisatie noemt de ontwikkeling van decentralisatie onvermijdelijk. Een andere vakorganisatie geeft aan, dat er sprake is van een golfbeweging van meer centralisatie naar meer decentralisatie en weer terug naar centralisatie. Deze geïnterviewde heeft vooral vraagtekens bij het kosten-batenplaatje: ‘het haalt een boel over hoop, kost veel tijd en energie, maar wat levert het uiteindelijk op?’


10

Keuzemogelijkheden en kan-bepalingen Bij vrijwel alle betrokkenen bestaat het beeld dat de benutting van de keuzemogelijkheden en kan-bepalingen in de CAO beperkt is. Enkele vakorganisaties trekken hieruit de conclusie, dat er voldoende ruimte is in de huidige CAO waarmee niets wordt gedaan. Volgens een werkgeversorganisatie zegt het echter niets over de huidige behoefte aan maatwerk. Instellingen geven richting werkgeversorganisaties aan, dat zij meer eigen ruimte willen. Dit is, zo wordt erkend, voor iedereen een nieuwe ontwikkeling. Overigens blijkt uit dit onderzoek dat er wel degelijk gebruik wordt gemaakt van de ruimte in de CAO in de vorm van keuzemogelijkheden en kan-bepalingen (zie ook resultaten scan). Belemmeringen Ruimte geven aan het decentraal niveau om te komen tot maatwerk op die arbeidsvoorwaarden-thema’s die het dichtst tegen het personeelsbeleid aanliggen, dat wordt gezien als een kans met betrekking tot de modernisering. Als belemmeringen worden genoemd: het gebrek aan ervaring en het ontbreken van de juiste infrastructuur (beschikbaarheid over een P&O-afdeling en een ondernemingsraad) bij de kleine instellingen. Ook de onevenwichtigheid in de machtsbalans tussen ondernemingsraad en bestuurder is diverse keren genoemd. Vooral de vakorganisaties spreken hun ongerustheid uit over de mate waarin ondernemingsraden geëquipeerd zijn om te onderhandelen met de directie. Het kennis- en vaardighedenniveau van de ondernemingsraden schiet, mede gelet op het gemiddeld lage opleidingsniveau, volgens hen tekort. ‘ondernemingsraden kunnen het niet aan en durven niet’, luidt de mening vanuit één van de vakorganisaties. Implicaties voor eigen organisatie De werkgeversorganisaties willen een actieve rol spelen bij de begeleiding van het proces en de ontwikkeling van de decentralisatie. Naar decentraal niveau zien zij voor zichzelf een ondersteunende rol. Eén van de werkgeversorganisaties verwacht dat er een groter beroep gedaan zal worden op de helpdesk. De vakorganisaties zijn minder uitgesproken als het gaat om hun rol in het proces. Diverse vakorganisaties verwachten, dat de aandacht meer zal komen te liggen op de regionale werkwijze van de vakorganisatie. Eén van de vakorganisaties verwacht dat er meer vragen zullen komen bij het juridisch loket. De kleinere vakorganisaties voorzien een probleem bij de organisatie op decentraal niveau. Samenwerking en afstemming tussen vakorganisaties onderling is daarom volgens hen noodzakelijk.


11

Vormgeving decentraal overleg De veranderingen ten opzichte van de huidige situatie zijn volgens enkele vakorganisaties relatief klein in die zin dat de ruimte die men op decentraal niveau krijgt nog relatief beperkt is. Helderheid over de rolverdeling en afspraken om het proces op decentraal niveau te sturen wordt door geïnterviewden gezien als een belangrijk aandachtspunt. Randvoorwaarden implementatie Een aantal vakorganisaties is van mening, dat er snel duidelijkheid moet komen over de grenzen van decentralisatie. De vrees bestaat dat decentralisatie het vehikel wordt om het arbeidsvoorwaardenbeleid uit te kleden. Andere genoemde randvoorwaarden hebben direct of indirect betrekking op het bewerkstelligen van een evenwichtige machtsbalans tussen ondernemingsraden en directies. Naast voor de hand liggende middelen als deskundigheidsbevordering en informatievoorziening wordt ook aandacht gevraagd voor een geschillenprocedure en procesafspraken. Vooral vanuit de werkgeversorganisaties wordt het creëren van ruimte en opdoen van ervaring genoemd als uitgangspunt. Vanuit één van de vakorganisaties wordt gewaarschuwd, dat de decentralisatie niet ‘over de schutting gooien’ mag betekenen. Een blauwdruk is er niet. Werkgeversorganisaties geven aan, dat ze samen met de vakorganisaties de stappen willen zetten, uitvoeren en evalueren. ‘Op enig moment moeten we met elkaar vaststellen wat de decentralisatie ons heeft gebracht’, wordt ook vanuit één van de vakorganisaties aangegeven. In het geval van verdere decentralisatie zou volgens een werkgeversorganisatie en enkele vakorganisaties ook gedacht kunnen worden aan differentiatie. Dat wil zeggen ruimte creëren voor die instellingen die voorop lopen (een aantal grote en een aantal gespecialiseerde instellingen). Een aantal geïnterviewden vindt, dat de overige instellingen moeten kunnen terugvallen op landelijke afspraken. Conclusies Het ingezette traject van decentralisatie is vooral een ontwikkeling die vanuit werkgeverskant wordt geïnitieerd. De betrokken vakorganisaties hebben voornamelijk bedenkingen bij de decentralisatie. Daarnaast is er veel onduidelijkheid. Het ontbreken van een breed draagvlak bij de vakorganisaties is een belangrijk aandachtspunt in dit traject. Vakorganisaties dienen voor zichzelf het belang van decentralisatie te definiëren wil men hierin een rol van betekenis gaan vervullen. Tussen vakorganisaties bestaan overigens wel verschillen over hoe men tegen de decentralisatie aankijkt. Uit de gesprekken met hen spreekt vooral de


12

ongerustheid over de grenzen van decentralisatie. Ook is men van mening, dat de ondernemingsraden niet voldoende geëquipeerd zijn tijdens de onderhandelingen op decentraal niveau om voldoende tegenwicht te bieden aan de werkgever. Vakorganisaties zien wel een rol weggelegd voor zichzelf als het gaat om de ondersteuning van ondernemingsraden. De wijze waarop blijft echter nog tamelijk onderbelicht. Zowel voor werkgeversorganisaties als voor vakorganisaties is de ingezette ontwikkeling nieuw. Uit de gesprekken blijkt immers, dat men weinig ervaring heeft met het decentralisatieproces. Door deze onbekendheid bestaat er onduidelijkheid over wat men kan en mag verwachten. De werkgeversorganisaties spreken de bereidheid uit dit traject samen met de vakorganisaties door te lopen en ervaring op te doen.


13

4 Vormaspecten van de Basis CAO Thuiszorg 4.1 Inleiding, protocol Basis-CAO In de CAO Thuiszorg 2005-2006 is een protocol opgenomen waarin is vastgelegd dat op 1 januari 2008 een Basis-CAO zal worden ingevoerd die op het ondernemingsniveau aangevuld kan worden met ondernemingsspecifieke arbeidsvoorwaardenregelingen. In dit hoofdstuk beschrijven we de optimale vorm van de Basis-CAO. Uitgangspunten zijn: doelstellingen van de sociale partners, vorm en inhoud van het decentrale overleg, juridische mogelijkheden en werkbaarheid voor de organisaties.

4.2 De vorm waarvoor gekozen is De Basis-CAO, zoals die op 1 januari 2008 ingevoerd zal gaan worden, bevat de onderwerpen zoals die in de eerste kolom zijn opgenomen van de in het protocol opgenomen bijlage (zie bijlage 1). Het gaat om die onderwerpen waarop volledige concurrentie tussen de instellingen als ongewenst wordt verklaard of waarvoor een minimum afgesproken moet worden tussen de partners op landelijk niveau. Wat betreft de eerste reeks onderwerpen gaat het bijvoorbeeld om aspecten van de arbeidsrelatie, belonen, vergoedingen, wachtgeld, enzovoort. Wat betreft onderwerpen met een ‘minimum’ gaat het bijvoorbeeld om de zogenaamde ‘decentrale ruimte voor invulling op instellingsniveau’, een kader voor het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden en een kader voor scholing. Partijen, die in de instellingen afspraken maken, hebben zich dan te houden aan het landelijk overeengekomen kader bij het afspreken van een regeling op het bewuste onderwerp. De tweede kolom bevat onderwerpen die voor het merendeel een HRMkarakter hebben en die het instellingen mogelijk maken om zich van elkaar te onderscheiden door een en ander binnen de instelling vorm te geven. In deze kolom zijn een aantal onderwerpen bedoeld voor overleg met de ondernemingsraad, maar ook enige voor overleg met de decentrale vakorganisaties. Een derde kolom van de bijlage bij het protocol bevat onderwerpen die om verschillende redenen geen nadere regeling behoeven.


14

Een en ander noemt men de modernisering van de CAO-Thuiszorg. Hierdoor ontstaat een meer beperkte CAO met een landelijk karakter voor de sector Thuiszorg. Hierin worden dan de afspraken op de onderwerpen in kolom 1 opgenomen die nageleefd dienen te worden in de instellingen. Op deze onderwerpen is dan geen concurrentie mogelijk. De onderwerpen in kolom 2 zijn decentraal in te vullen: óf met de ondernemingsraad, óf met de decentrale vakorganisatie betrokken bij de landelijke CAO.

4.3 Decentralisatie naar de ondernemingsraad Vormen van medezeggenschap Tot dusver is er gesproken over medezeggenschap in de vorm van een ondernemingsraad. In de praktijk zijn er meer vormen. In de WOR wordt voor de kleinere ondernemingen genoemd: een personeelsvergadering voor een onderneming met 10 tot 50 werknemers, met adviesrechten onder meer op het terrein van arbeidsvoorwaarden. Daarnaast is er de personeelsvertegenwoordiging (PVT) van tenminste 3 leden, voor een onderneming van 10 - 50 werknemers, met beperkte rechten (werktijden, arbo). In de praktijk wordt vaak, in vergelijkbare kleine ondernemingen, direct met het personeel gesproken als het gaat om het invoeren of wijzigen van regelingen. Denkbaar is natuurlijk ook, dat er in de kleine instellingen een kleine commissie gevormd wordt namens het personeel die het overleg voert over regelingen, bijvoorbeeld een onderhandelingsof overlegcommissie. ‘Overleggen’ zal dan waarschijnlijk dichter bij de praktijk staan dan ‘onderhandelen’. Voor een personeelsvertegenwoordiging geldt waarschijnlijk dezelfde vaststelling. Wat betreft de ‘gelaagde’ vormen van medezeggenschap zijn er voor de grotere ondernemingen de centrale ondernemingsraad of groepsondernemingsraad. Deze ondernemingsraden bespreken alleen die onderwerpen die van gemeenschappelijk belang zijn voor alle of voor een meerderheid van de ‘onderliggende’ ondernemingen. De bevoegdheden van de onderliggende ondernemingsraden gaan dan van rechtswege over: de centrale of de groepsondernemingsraad gaat voor. De praktijk laat zien, dat overleg over de invulling van instellingsregelingen op het hoogste medezeggenschapsniveau in de instelling gebeurt. Bijvoorbeeld met de centrale ondernemingsraad en niet met de onderliggende ondernemingsraden, of met de ondernemingsraad en niet met de onderdeelcommissies. Het eigenlijke overleggen of onderhandelen gebeurt in de praktijk, zeker bij de grotere medezeggenschapsorganen, met een vaste, kleine commissie arbeidsvoorwaarden. Dat maakt de kring kleiner en geeft meer mogelijkheid om specialisme op te bouwen. Daarbij komt dat een dergelijke commissie het voltallige medezeggenschapsorgaan ter legitimatie als directe achterban kan


15

benutten, naast inspraak op het onderwerp door het betreffende personeel. Een dergelijke commissie is uit te breiden met personeel, dat geen lid is van de ondernemingsraad, maar bijvoorbeeld wel met de onderhanden zijnde regeling te maken heeft of zal hebben. Voor de kleine ondernemingsraad zonder vaste commissie, die vooral gewend is aan overleggen en niet of veel minder aan onderhandelen, zal het nog zoeken en proberen zijn om een goede werkwijze te ontwikkelen. De verwachting is dan ook, dat men daar niet zal staan te trappelen om volop betrokken te worden in overleg over regelingen. Het ligt voor de hand dat partijen elkaar tenminste een of twee maal per jaar treffen, als alle door decentrale partijen gewenste afspraken eenmaal staan. Dat hoeft niet meteen te betekenen dat er onderhandeld dient worden, er kan natuurlijk dan ook geëvalueerd worden over hoe de gemaakte afspraken in de praktijk bevallen. Wet OR: artikel 27, regelingen instemmingsrecht In de discussie over de overeengekomen decentralisatie en de toepassing van de keuzemogelijk-heden en kan-bepalingen is meermalen een parallel getrokken met het instemmingrecht van de ondernemingsraad. De in artikel 27 lid 1 WOR gegeven opsomming van onderwerpen is limitatief. Het gaat om de hier genoemde onderwerpen en geen andere, waarbij de ondernemingsraad instemmingsrecht heeft. De volgende opmerkingen zijn hierbij te maken: - er worden regelingen bedoeld met een min of meer duurzaam karakter, geldend voor alle werknemers in de onderneming of een groep daarvan; - de ondernemingsraad wordt om instemming verzocht bij vaststelling, wijziging of intrekking van zulk een regeling. Dat geeft bestuurder en ondernemingsraad de mogelijkheid tot het afspreken van regelingen als ‘collectief maatwerk’; - van belang is dat het bij deze regelingen niet gaat om het niveau van het betreffende onderwerp als arbeidsvoorwaarde, maar om de organisatorische vormgeving ervan. Dus bijvoorbeeld voor de werktijdenregeling gaat het niet om een regeling betreffende het totaal aan te werken uren per week of maand, maar om een regeling die aangeeft op welke tijdstippen de werkzaamheden beginnen of eindigen. Dit onderscheid is echter niet haarscherp te maken. Instemming van de kant van de ondernemingsraad is niet aan de orde als het betrokken onderwerp reeds inhoudelijk geregeld is in een CAO. ‘Inhoudelijk’ wil dan zeggen, dat de CAO een en ander in detail regelt. De CAO gaat in dit geval voor. Er is dan geen ruimte meer voor de werkgever voor een verdere uitwerking per instelling.


16

Laat de ondernemer na om instemming te vragen terwijl dit wel verplicht is, dan kan naleving van de wet via de kantonrechter gevorderd worden. De verzoeker dient dan wel eerst schriftelijk de bemiddeling van de bedrijfscommissie te hebben ingeroepen. Die zal dan trachten om een minnelijke schikking te bewerkstelligen tussen partijen. Indien dit niet leidt tot een oplossing dan kan de meeste gerede partij zich tot de kantonrechter wenden. Twee specifieke voorzieningen ter beslechting van geschillen zijn nog de volgende. Als de ondernemingsraad weigert in te stemmen met het voorgenomen besluit kan de ondernemer zich, na bemiddeling en advies van de Bedrijfscommissie, wenden tot de kantonrechter met het verzoek om toestemming te verlenen om het voorgenomen besluit te nemen (‘vervangende instemming’). De kantonrechter toetst dan of het redelijk is dat de ondernemingsraad aan de betreffende regeling zijn instemming onthouden heeft. Als er een verschil van mening is of een regeling valt onder de reikwijdte van artikel 27, en de ondernemer voert een dergelijke regeling toch in zonder instemming van de ondernemingsraad, dan is de ondernemingsraad gerechtigd nietigheid in te roepen van het besluit bij de ondernemer. Vervolgens is de rechtsgang als boven weergegeven: bedrijfscommissie en kantonrechter. De ondernemingsraad kan onder het instemmingsrecht dus wel ‘nee’ zeggen, maar loopt dan wel risico als het ware buitenspel gezet te worden als de ondernemer vervangende instemming vraagt en verkrijgt. Maar er kan ook geredeneerd worden dat het voor de ondernemingsraad als een steun in de rug kan worden ervaren, dat een onafhankelijke rechter als toetsende instantie optreedt. Geeft de ondernemingsraad niet zijn instemming bij het overleg over de invulling van een CAO-regeling, die niet in de wet op de ondernemingsraden is opgenomen, dan is het niet mogelijk voor de werkgever om ‘vervangende instemming’ te vragen. In zo’n geval kan een dergelijke regeling niet ingevoerd worden. Hetzelfde geldt als de ondernemingsraad zijn instemming onthoudt bij de wijziging van een regeling. Dan kan een dergelijke regeling niet gewijzigd worden. Uitbreiding van bevoegdheden van de ondernemingsraad De bevoegdheden van de ondernemingsraad kunnen op grond van artikel 32 lid 1 WOR worden uitgebreid bij CAO. Bijvoorbeeld het instemmingsrecht kan worden uitgebreid met een of meer onderwerpen. In de tweede plaats kunnen de bevoegdheden van de ondernemingsraad worden verruimd bij schriftelijke overeenkomst tussen de ondernemer en de ondernemingsraad, namelijk door middel van een ondernemingsovereenkomst of convenant (artikel 32 lid 2).


17

De eerstgenoemde mogelijkheid, namelijk het uitbreiden van het instemmingsrecht, wordt veel gebruikt bij decentralisatieprocessen. Bij CAO kan bepaald worden om de ondernemingsraad meer bevoegdheden toe te kennen dan in de WOR is genoemd. Dan bestaat de decentralisatie veelal uit een regelopdracht in de bedrijfstak-CAO aan het adres van de werkgever om in overleg met zijn ondernemingsraad een regeling in het leven te roepen, dan wel uit een mogelijkheid om in overleg met de ondernemingsraad van een standaardregeling af te wijken. De meningen lopen uiteen in dit geval in hoeverre decentrale regelingen onderdeel worden van een CAO (zogenaamde incorporatie), of eenzelfde rechtskracht hebben. Ook al hebben sociale partners hiervoor formuleringen in de CAO opgenomen, bijvoorbeeld: ‘hebben rechtskracht van CAO’, of ‘zijn bindend voor de werknemers in de betreffende onderneming’, dan is het nog niet zeker of dergelijke regelingen ‘kracht van CAO’ hebben. De tweede mogelijkheid om bevoegdheden van de ondernemingsraad te verruimen is via de zogenaamde ondernemingsovereenkomst. Ondernemingsraad en bestuurder dienen dit schriftelijk overeen te komen. Een dergelijke overeenkomst kan ook gebruikt worden om afspraken vast te leggen die betrekking hebben op de arbeidsvoorwaarden van medewerkers. Deze moeten dan schriftelijk worden vastgelegd (in een apart document of in de notulen van de betreffende vergadering). Tenzij anders wordt afgesproken geldt de ondernemingsovereenkomst voor onbepaalde tijd: ook een nieuwe ondernemingsraad en bestuurder zijn er door gebonden. Een afschift van de overeenkomst dient aan de bedrijfscommissie gezonden te worden. Naleving van de overeenkomst kan zonodig worden afgedwongen bij de kantonrechter, tenzij een belangrijke wijziging van de omstandigheden met zich brengt, dat de overeenkomst naar redelijkheid en billijkheid niet meer in stand kan blijven. Een dergelijke overeenkomst heeft geen doorwerking op de individuele arbeidsovereenkomst.

4.4 Juridische opmerkingen De normatieve werking van de CAO De normatieve werking van de CAO houdt in, dat de arbeidsvoorwaardelijke bepalingen in de CAO automatisch en dwingend doorwerken in de individuele arbeidsovereenkomst van gebonden werknemers. Automatisch wil dan zeggen dat dat gebeurt zonder een nadere individuele afspraak met de werknemers.


18

Dwingend betekent in dit geval: niet tegen te houden. De CAO wordt dan als het ware geïncorporeerd in de individuele arbeidsovereenkomst. Een werknemer heet gebonden als hij lid is van een vakorganisatie die betrokken is bij het afsluiten van de CAO in kwestie. Een gebonden werkgever moet afspraken over arbeidsvoorwaarden ook nakomen ten opzichte van werknemers die niet door de CAO zijn gebonden. In het geval van een CAO die algemeen verbindend verklaard is, geldt dit ook voor niet-gebonden werkgevers. De individuele contractsvrijheid wordt door deze ‘mechanismen’ beperkt door de collectieve afspraak van de werkgevers- en werknemersverenigingen die de CAO afsluiten. CAO-partners kunnen ten opzichte van elkaar verplichtingen op zich nemen, die hen als partijen binden, maar die geen effect hebben op de individuele arbeidsovereenkomst van de medewerkers. Een bekend voorbeeld is het verstrekken van een werkgeversbijdrage aan vakorganisaties. Wat betreft de serie onderwerpen die in kolom 2 is opgenomen, kan een ander voorbeeld zijn de ‘regelingen bij fusies en reorganisaties’, als die de spelregels bepalen tussen werkgever en vakorganisatie(s) bij een fusie of reorganisatie. Decentrale regelingen en de CAO Thuiszorg De decentralisatie, zoals die toegepast wordt in de CAO Thuiszorg, heeft de bedoeling om op decentraal niveau, dus aan partijen van een ‘lager niveau’ de mogelijkheid te geven om in overleg een invulling te geven aan een aantal CAObepalingen. De bevoegdheid om te overleggen wordt dan overgedragen aan de drie betrokken decentrale partijen. In de zorginstelling zijn er dat twee, namelijk het medezeggenschapsorgaan en de directeur of het lid van de Raad van Bestuur dat optreedt als bestuurder in de zin van de WOR. De derde decentrale partij bestaat uit landelijke of regionale vakbondsfunctionarissen van dezelfde bonden als betrokken bij het CAO-overleg. Zij kunnen ook nadere afspraken maken met de individuele werkgever. Zoals ook in de Basis-CAO gebeurt, is het zinvol om een onderscheid te maken in de onderwerpen die decentraal ingevuld kunnen worden in overleg met of de vakorganisatie of de ondernemingsraad. Dit voorkomt, dat de werkgever over kan gaan tot ‘winkelen’ bij de ondernemingsraad of de vakorganisatie. De over te dragen decentrale bevoegdheid kan zowel geclausuleerd of ongeclausuleerd van aard zijn. Bij een geclausuleerde bevoegdheid is er een zeker kader in de afspraak opgenomen. Er is dan bijvoorbeeld sprake van een ondergrens, of zowel een ondergrens als een bovengrens, ook kan een keuzerijtje alternatieven gegeven zijn. In al deze gevallen is de bevoegdheid om afspraken te maken gebonden aan grenzen.


19

Als er geen grenzen zijn aangegeven, dan is er sprake van een ongeclausuleerde bevoegdheid. Decentrale partijen kunnen dan hun eigen, niet gelimiteerde invulling geven aan de afspraken. In het overeengekomen protocol ligt het accent op ongeclausuleerde bevoegdheden. Er zijn daarnaast enkele geclausuleerde bepalingen in kolom 1 die een kader aangeven waarbinnen decentrale partijen afspraken kunnen maken. Algemeen verbindend verklaren van de CAO Op grond van de Wet AVV en het Toetsingskader AVV toetst de Minister van SoZaWe de inhoud van te AVV’en CAO-bepalingen. Kijken we naar de inhoud van de wet en het toetsingkader dan is de conclusie, dat de Basis-CAO, die de onderwerpen van kolom1 beslaat, is te AVV’en. De vraag is nu, hoe decentralisatiebepalingen en de daaruit voortvloeiende decentrale regelingen zich tot AVV verhouden? Partijen op een ‘lager’ niveau kunnen van CAO-partijen niet een ongeclausuleerde bevoegdheid krijgen om algemeen verbindende afspraken te maken. Ook kan niet aan decentrale afspraken een algemeen verbindende status toegekend worden. Decentralisatiebepalingen in de CAO met een ongeclausuleerde bevoegdheid om op een lager niveau afspraken te maken met een eigen invulling, komen in principe voor AVV in aanmerking. Een voorwaarde is dan wel, dat uit de betreffende bepalingen niet mag blijken dat de decentrale afspraken algemeen verbindend zullen zijn. Werkgever en werknemers van een instelling die de keuze maken af te wijken op grond van een decentralisatiebepaling krijgen daarmee hun contractvrijheid terug. Maken ze afspraken dan binden ze alleen zichzelf. Doorwerking van met de ondernemingsraad gemaakte afspraken De normatieve werking van een AVV de CAO bindt, zoals gezegd, de werknemers van een instelling. Bij een afspraak gemaakt met instemming van of overeenstemming met de ondernemingsraad worden daarentegen niet de werknemers in de instelling automatisch gebonden. Een besluit van de ondernemer, ook niet op grond van instemming van de ondernemingsraad met dat besluit, kan geen inbreuk maken op de rechten en verplichtingen die voortvloeien uit bestaande, individuele arbeidsovereenkomsten. Er is dan geen sprake van een automatische of dwingende doorwerking in deze overeenkomsten. Individuele werknemers worden dan slechts gebonden indien zij daarin toestemmen. In de praktijk wordt deze toestemming vaak stilzwijgend gegeven of geacht te zijn gegeven. Werknemers zijn echter wel aan de gemaakte afspraak te binden als dit bij het aangaan van de individuele arbeidsovereenkomst schriftelijk


20

is overeengekomen. Een passage in de overeenkomst zegt dan, dat de gemaakte en nog te maken afspraken met de ondernemingsraad op arbeidsvoorwaardelijk terrein van toepassing zijn op de arbeidsovereenkomst. Nu zal dat niet zo vaak voorkomen, maar als werknemers dat niet accepteren, dan dient de werkgever met betrokkenen individueel te overleggen. Dat zal veelal geen begaanbare weg zijn vanwege de tijd en de moeite die daarmee gepaard gaat. De praktijk in de instellingen laat zien, dat doorwerking op grond van afspraken met de ondernemingsraad als een gegeven wordt beschouwd, ook al heeft men dit niet formeel geregeld. De afgelopen jaren is er veelal een situatie gegroeid, vaak in de hand gewerkt door opeenvolgende fusies, dat er met de ondernemingsraad regelingen overeengekomen worden die vervolgens individueel worden toegepast. Dat gebeurt dan met voorbijgaan van de CAO of ‘binnen een geldende, andere CAO in de instelling. In de praktijk maakt men er hier nauwelijks een probleem van. De vraag is natuurlijk wel of bijvoorbeeld het versoberen van een regeling niet tot gevolg zal hebben dat er individuele werknemers zullen protesteren op grond van het feit dat er een arbeidsvoorwaarde tegen hun zin gewijzigd wordt. Dan kan de werkgever wel zeggen dat een en ander met instemming van de ondernemingsraad is gebeurd, maar dat zet dan waarschijnlijk weinig zoden aan de dijk. Wil men het echter netjes regelen, dan dienen de werknemers een aanvulling op de lopende arbeidsovereenkomsten verstrekt te worden met een passage als hierboven vermeld. Dat is een iets eenvoudigere weg, dan het wijzigen van de integrale arbeidsovereenkomsten in deze zin. Uiteraard vormt dit in de kleinere en middelgrote instellingen een lichtere administratieve last dan in de grote instellingen. Bij nieuw binnenkomende werknemers in de instelling is een en ander simpel te regelen, maar worden de bestaande overeenkomsten niet gewijzigd, dan gaat er een verschil bestaan tussen personeel van voor 1 januari 2008 en na die datum. Dat lijkt niet wenselijk. De vraag is interessant in deze of bij CAO een afspraak overeengekomen kan worden dat arbeidsvoorwaardelijke regelingen overeengekomen met ondernemingsraden doorwerking hebben in de individuele arbeidsovereenkomst. In sommige bedrijfstakken zijn er zoals gezegd formuleringen voor in de CAO opgenomen. Als dit juridisch houdbaar blijkt te zijn, en sociale partners willen deze weg op, dan zou dat verder uitgezocht moeten worden. Voorwaarde is dan wel dat men voldoende vertrouwen op moet kunnen brengen in de kwaliteit van de ondernemingsraden en bestuurders en het door hen gevoerde overleg. Twijfelt men hieraan, dan heeft een dergelijke afspraak weinig zin.


21

Doorwerking op grond van het eenzijdige wijzigingsbeding Er bestaat voor de werkgever de mogelijkheid om zich te beroepen op het eenzijdige wijzigingsbeding ten aanzien van alle lopende individuele arbeidsovereenkomsten. Dat kan echter alleen in een uitzonderlijk geval gebeuren. Dan dient hij daar een zodanig zwaarwegend belang bij te hebben, dat het belang van de werknemer daarvoor moet wijken naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid. Als er dan sprake is van instemming van of overeenstemming met de ondernemingsraad met de bewuste regeling, dan kan dat materieel van betekenis zijn. Dit eenzijdige beding is echter een te zwaar middel om toe te passen in de situaties waar we het hier over hebben.

4.5 Leren van andere CAO’s Sinds 1985-1987 is het aantal onderwerpen aan de CAO-tafel toegenomen. Het gaat vooral om kwalitatieve aspecten, zoals kwaliteit van de arbeid, arbeidsmarkt, werktijdenregelingen, flexibilisering, scholing en employability, kinderopvang en diverse soorten verlof . Deze CAO-items vragen om maatwerk op ondernemingsniveau. Hierdoor kreeg de al langer bestaande tendens tot decentralisatie in de arbeidsverhoudingen een nieuwe impuls. In de jaren negentig van de vorige eeuw werden, vooral aan de vakbondskant, modellen ontwikkeld voor een gelaagde CAO-structuur. Gesproken werd van raam-CAO of étage-CAO . Met de gelaagde CAO-structuur wilde men twee nieuwe dingen bereiken: er zou beter kunnen worden ingespeeld op de wensen en mogelijkheden op lokaal niveau en kaderleden zouden beter betrokken kunnen worden bij het CAObeleid. Daarnaast wilden de vakorganisaties de zekerheid van de landelijke CAO behouden, met name voor de primaire arbeidsvoorwaarden en de sociale zekerheid. Werkgevers en werkgeversorganisaties zijn over het algemeen geen voorstanders van ‘dubbele’ onderhandelingen. ‘Twee keer onderhandelen is twee keer betalen’, zei de toenmalige voorzitter van VNO-NCW Hans Blankert op een symposium van de FNV in 1994. Wel zijn de meeste grote werkgevers voor decentralisatie, dat wil zeggen verplaatsing van onderwerpen van het sectorniveau naar het ondernemingsniveau of van het concern naar de dochteronderneming. Daarbij gaan de werkgevers er vanuit, dat hiermee meer vrijheid voor het ondernemerschap kan ontstaan. Met oog op het voorafgaande is een dilemma ontstaan rond flexibiliteit en zekerheid. Alle partijen willen maatwerk in de arbeidsvoorwaarden, maar blijken daar verschillende bedoelingen mee te hebben. De vakorganisaties willen meer


22

zeggenschap op bedrijfsniveau en meer keuzemogelijkheden voor de individuele werknemers. Maar dat mag niet ten koste gaan van de zekerheid en de solidariteit die meestal op sectorniveau is vastgelegd. De vakorganisaties willen daarom vasthouden aan de primaire arbeidsvoorwaarden, maar bijvoorbeeld ook aan centraal vastgelegde reiskostenregelingen, onregelmatigheidstoeslagen en begrenzing van flexibele werktijden. De werkgevers willen maatwerk of flexibiliteit binnen de onderneming, waarbij het aan de werkgever zelf is om te beslissen over bijvoorbeeld prestatiebeloning, type flexibiliteit en toeslagen. Dit kan bereikt worden door flink te schrappen in landelijke CAO-regelingen, zonder dat hiervoor rechten in de plaats komen op ondernemingsniveau. Rond dit dilemma zijn grote CAO-conflicten ontstaan in 2003-2006, onder meer in de kinderopvang, horeca en detailhandel. In een aantal andere sectoren, zoals het hoger beroepsonderwijs, de geestelijke gezondheidszorg, het beroepsgoederenvervoer, de uitzendbranche, de grafimedia sector, de banken en de metaal technische bedrijfstakken wordt daarentegen gezocht naar nieuwe vormen die juist een oplossing moeten brengen in het dilemma tussen flexibiliteit en zekerheid. Met de opdrachtgever werd afgesproken om te rade te gaan in een viertal sectoren waar discussies of beleidsontwikkelingen spelen over centralisatie/decentralisatie van CAO-beleid. Gekozen werd voor sectoren die mogelijk bruikbare ervaringen kunnen opleveren voor de thuiszorg: de schoonmaaksector, de kinderopvang, de grafimedia sector en Unilever. Met vertegenwoordigers van twee sectoren werden gesprekken gevoerd (schoonmaaksector en Unilever), bij de andere twee werd volstaan met literatuuronderzoek. Uit dit deel van het onderzoek komen drie actuele modellen op het gebied van maatwerk bieden te voorschijn. Variant 1. Uitsluitend centrale afspraken. In de schoonmaaksector bestaan uitsluitend centrale CAO-afspraken. Er zijn geen afspraken met de grotere schoonmaakbedrijven bijvoorbeeld over HRMbeleid, scholing, werktijden enzovoort. FNV Bondgenoten betreurt dit, omdat zij wel mogelijkheden zien om langs deze weg wat extra’s te vragen bij de grotere bedrijven. Er is van die kant echter geen bereidheid. Hierdoor functioneert de schoonmaaksector als een pure minimum-CAO. De kinderopvang kende langere tijd een bedrijfstak-CAO voor alle instellingen, waarin ook bepalingen waren opgenomen over leiding geven, scholing, personeelsbezetting (taakbeleid) enzovoort. De werkgevers vonden deze bepalingen te dwingend, maar waren ook niet bereid om over te stappen op


23

een gelaagde CAO-structuur. De werkgevers wensten dus te schrappen in de landelijke CAO. Dit is uiteindelijk ook gebeurd, doordat er een tweede CAO is ontstaan met een beperktere inhoud. Op dit moment wordt geprobeerd om weer een gezamenlijke CAO te vormen voor de hele sector. Variant 2. Strict geregelde decentralisatie Unilever en de grafimedia CAO zijn van oudsher sectoren met een sterke vakbondsinvloed. Toen de behoefte zich voordeed om meer maatwerk in, of onder de CAO mogelijk te maken werd gekozen voor een gelaagde CAO, waarbij veel extra mogelijkheden gecreëerd werden voor ondernemingsraden, zij het onder strikte condities. Zo werden er op verschillende niveaus geschillencommissies of andere organen ingesteld die ingeschakeld konden worden wanneer men er op een lager niveau niet uitkwam. Bij Unilever werden onder meer de oude fabrieksroosters uit de CAO gehaald, waardoor de ondernemingsraden de bevoegdheid kregen om over de vormgeving van de werktijden mee te beslissen. De ondernemingsraden kregen hiertoe veel extra ondersteuning. De vakorganisaties kregen toegang tot op dat moment nieuwe CAOonderwerpen (employablity, in de vorm van adviesfaciliteiten aan de eigen vakbondsachterban). Bovendien werd de werkingssfeer van de CAO uitgebreid naar het middelmanagement. Op het oog kon de vakbeweging volop profiteren van de CAO-vernieuwing. Naar onze mening is dit onvoldoende gebeurd. Er zijn weinig nieuwe leden gewonnen, de kaderleden van de bonden zijn er niet in geslaagd om een aansprekend punt te maken van werktijden/ employablity. Aan de andere kant heeft decentralisatie ook niet geleid tot schade voor de werknemers. Van beroepsmogelijkheden werd weinig gebruik gemaakt. Over de resultaten van vernieuwing in de grafimedia CAO is weinig bekend. Partijen zijn nog aan het evalueren. Onze indruk is, dat er geen grote veranderingen hebben plaats gevonden. Variant 3. Decentralisatie door maatwerk te bieden aan specifieke ondernemingen. Het lijkt erop, dat vakorganisaties en werkgeversorganisaties bezig zijn te leren van de CAO-vernieuwing uit de jaren negentig. Er worden op dit moment verschillende varianten onderzocht of uitgeprobeerd. Alle varianten komen erop neer, dat specifieke ondernemingen of groepen van ondernemingen (branches) kunnen afwijken van centrale CAO-bepalingen. Soms gaan de afwijkingen heel ver en ontstaat er op den duur een eigen CAO. Dit is gebeurd bij de grote bankverzekeraars, die inmiddels allemaal een eigen CAO hebben. Hetzelfde is gebeurd bij Carglass, een onderneming die zich niet meer thuis voelde bij de traditionele garagebedrijven en liever een CAO had die wat meer op die van de wegenwacht lijkt.


24

In de meeste gevallen komen er geen aparte CAO’s. Bijzondere bedrijven kiezen toch liever voor aansluiting bij grotere CAO’s, bijvoorbeeld met het oog op pensioenvoorzieningen en O&O-fondsen. In dit geval wordt in samenwerking met de vakorganisaties gekozen voor een vorm van ‘geclausuleerd maatwerk’. De onderneming of de branche in kwestie mag op een beperkt aantal punten afwijken van de landelijke CAO en dient hierover te onderhandelen met de zelfde vakorganisaties die al partner zijn bij de landelijke CAO. Conclusie Er tekent zich een CAO-vorm af die wij geclausuleerd maatwerk noemen. Bedrijven die er belang bij hebben om af te wijken van de landelijke CAO krijgen de mogelijkheid om hierover, binnen zekere grenzen, nader te onderhandelen. Tegelijkertijd zien we een andere trend. CAO’s en CAO-onderwerpen breiden zich op dit moment niet verder uit, maar lijken eerder eenvoudiger te worden. Vooral in de dienstensector verdwijnen al te gedetailleerde bepalingen over werktijden, vergoedingen en flexibiliteit uit de CAO.

4.6 Ondersteuning van het overleg in de instelling Decentralisatie van CAO-beleid vraagt om ondersteuning van de partijen op ondernemingsniveau. Deze ondersteuningsbehoefte doet zich voor aan beide kanten: dus zowel aan werkgeverskant als aan medezeggenschapskant. De bestuurder wordt in het overleg met de medezeggenschap vaak bijgestaan door een P&O- of HRM-functionaris. Die treedt dan op als adviseur voor het bestuur. Hij of zij is vaak functioneel betrokken bij de totstandkoming van arbeidsvoorwaardelijke regelingen in de instelling. Voor het medezeggenschapsorgaan is deze functionaris binnen en buiten het overleg aanspreekbaar voor het verkrijgen van informatie, enzovoort. Als het gaat om ondersteuning in het overleg met de bestuurder dan zal de ondernemingsraad zich al snel wenden tot externe partijen. Aangewezen ondersteuners van ondernemingsraden die zich buigen over arbeidsvoorwaardelijke kwesties zijn natuurlijk de vakorganisaties. In hun kringen is stilaan een aardige ervaring gegroeid, wat betreft de advisering van ondernemingsraden: OR-adviestelefoons, brochures, conferenties en scholing zijn maar een paar van de vormen die al jarenlang gebruikt worden. Lijfelijke bijstand in de vorm van een vakbondsmedewerker of - bestuurder hoort natuurlijk ook tot de mogelijkheden, maar stuit al snel op de grenzen van de beschikbare menskracht. Daarnaast is er natuurlijk advisering beschikbaar van allerhande trainings- en adviesbureaus. Het inschakelen van een externe adviseur zal ook


25

meer gaan gebeuren als de verantwoordelijkheid van de ondernemingsraden voor de totstandkoming van arbeidsvoorwaardelijke regelingen toe gaat nemen. Internet is een contact- en adviesmogelijkheid die in de toekomst absoluut verder benut zal worden. In cyberspace zal een snelle uitwisseling plaats gaan vinden tussen ondernemingsraden van afspraken die bij de diverse werkgevers gemaakt zullen gaan worden. Positie van de vakorganisaties Een aantal van de decentrale onderwerpen in kolom 2 van de protocolbijlage hoort tot het domein van de bij de CAO betrokken vakorganisaties (bijlage 1). Zij hebben het recht om in overleg met de afzonderlijke instelling hierover nader afspraken te maken. Dat kunnen ze doen in gezamenlijkheid of ze kunnen zich in dit soort gesprekken laten vertegenwoordigen door collega-vakorganisaties. Tijdens het onderzoek hebben we meer dan eens signalen gehad dat werkgevers niet staan te trappelen om de vakorganisaties in hun instelling te woord te staan. Ze geven de voorkeur aan overleg met de ondernemingsraad. Die is echter in veel gevallen mans genoeg om de werkgever duidelijk te maken dat sommige onderwerpen toch echt thuis horen in het overleg met de vakorganisaties. De positie van de onderhandelende vakorganisaties is uiteenlopend op een aantal belangrijke kenmerken. Dat bleek ook uit de gehouden interviews in de oriëntatiefase. Ze verschillen sterk in ledenaantallen, omvang van het ondersteunende apparaat en mogelijkheden voor een regionale aanwezigheid. Het aantal ondernemingen neemt weliswaar in snel tempo af door de fusie- en concentratiebewegingen in de sector, maar het zijn er altijd nog veel te veel om metterdaad en ter plekke overal afspraken te kunnen maken. Dat zorgt er voor, dat elke vakorganisatie zijn eigen afwegingen zal maken wat betreft het benaderen van de afzonderlijke instellingen. In de toekomst zullen zowel vakorganisaties als georganiseerde ondernemingsraadsleden belang hebben bij het verdiepen van het onderlinge contact. Ondernemingsraadsleden hebben bondsvertegenwoordigers nodig, omdat ze vaak willen weten wat ‘de algemene norm’ is die ze vervolgens als leidraad kunnen gebruiken bij het overleg met de werkgever. Omgekeerd hebben vakorganisaties baat bij de praktische kennis van de leden van de ondernemingsraad van hun instelling. De praktijk laat zien, dat georganiseerde leden van de ondernemingsraad terdege prijs stellen op ondersteuning door hun vakorganisaties. De ervaring in veel bedrijfstakken toont aan, dat een vruchtbaar samenspel absoluut mogelijk is en dat er eigenlijk nauwelijks sprake is van ‘concurrentie’ tussen deze spelers. De afgelopen jaren heeft zich een duidelijke taakverdeling tussen bond en ondernemingsraad uitgekristalliseerd op een aantal belangrijke onderwerpen in de Nederlandse arbeidsverhoudingen. In moeilijke


26

situaties heeft men elkaar zonder meer nodig. Dat dat besef sterk leeft onder leden van de ondernemingsraad, bewijst de hoge gemiddelde organisatiegraad onder hen in Nederland (> 60 procent). In het onderzoek bleek elke keer, dat de ondernemingsraden slecht geïnformeerd zijn over ontwikkelingen als de Basis-CAO. Daardoor hadden ze ook een slecht beeld van wat van hun verlangd zal worden onder de nieuwe CAO-structuur. Men fixeerde zich op begrippen als ‘onderhandelen’ en ‘CAO’ en ‘arbeidsvoorwaarden’. Maar telkens concludeerde men na verstrekte informatie in de pilots, dat een beter voorbeeld is de totstandkoming van regelingen zoals dat er nu binnen veel instellingen al gebeurt. Heeft men dat ‘model’ voor ogen, dan blijken de horden naar de nieuwe situatie niet of nauwelijks te bestaan voor hen. Aan werkgeverskant bleek men, met een enkele uitzondering, goed op de hoogte te zijn van de ontwikkelingen rond de CAO. Beperkte menskracht betekent voor de vakorganisaties prioriteiten stellen in de benadering van werkgevers. Het gaat om het toepassen van economische werkwijzen. Men kan er voor kiezen om alleen het gezicht laten zien waar dat om welke reden dan ook echt noodzakelijk geacht kan worden. Bijvoorbeeld vooral in de grote en grotere instellingen en/of op grond van ledenaantallen, en/of op grond van nadere afspraken op het terrein van fusies en reorganisaties, en/of op basis van een ‘piepsysteem’. Elke vakorganisatie kan zijn eigen analyse maken van de brede portfolio van instellingen en situaties waarbij vakbondsaanwezigheid noodzakelijk wordt geacht. Bij elke onderscheiden categorie kan dan een werkwijze worden vastgesteld die zowel rekening houdt met wat men wil bereiken als met de praktische mogelijkheden. Het is nu nog enigszins moeilijk te overzien welke werklast een en ander met zich mee gaat brengen en welke taken elke afzonderlijke vakorganisatie aan kan. Natuurlijk is er een besparing aan inzet te bereiken door als vakorganisaties zoveel mogelijk samen te werken. Dat kan een collegiale taakverdeling met zich meebrengen, zodat niet iedereen overal hoeft te verschijnen en men het werk kan verdelen. De vier in kolom 2 genoemde onderwerpen binnen het vakbondsdomein zijn erg ongelijksoortig en het is ook niet meteen helder wat met de onderwerpen beoogd wordt. Maar mogelijk kan gezamenlijk gekeken worden welke afspraken bij welke werkgevers eventueel schriftelijk gemaakt kunnen worden op basis van nog op te stellen ‘formats’, om de veronderstelde werklast enigszins te beteugelen.


27

Landelijke, gezamenlijke afspraken Het ligt voor de hand, dat werkgevers en werknemers in de bedrijfstak gezamenlijk afspraken maken over een voorbereidingstraject ten behoeve van de invoering van de Basis-CAO in de instellingen. Dat zal zich dan speciaal moeten richten op de communicatie met de spelers in het veld en de informatie die zij nodig hebben. Zoals hierboven beschreven is de wens van de ondernemingsraden vooral meer informatie over de invoering van de Basis-CAO en communicatie met hen over de op til zijnde veranderingen. De behoefte aan werkgeverskant aan dit type ondersteuning bleek in het onderzoek niet groot te zijn. Dat kan liggen aan het feit, dat het vooral grote instellingen betrof die in de pilots zijn bezocht. Men beschikt daar over grote en professionele P&O-diensten die hun mannetje kunnen staan in deze ontwikkelingen. Daar leeft het besef, dat men de invoering helemaal voor eigen rekening kan nemen. Bij kleinere instellingen ligt dat anders en lijkt informatieve ondersteuning noodzakelijk. De nieuwe CAO-structuur is zowel van belang voor de individuele werkgever als voor het collectief van werkgevers. Het gaat er ook om of men een gezamenlijke verantwoordelijkheid onderkent voor de invoering van de nieuwe structuur in de gehele bedrijfstak. In het onderzoek zijn we een dergelijke houding niet veel tegengekomen. Onder invloed van ontwikkelingen als de toegenomen onderlinge concurrentie, de WMO en de voortgaande fusies, is men veel sterker dan voorheen gefixeerd op de eigen positie. We werden een aantal keren geconfronteerd met de gedachtegang dat concurrentie betekent ‘niets meer samen doen’: ieder voor zich dient maar te zien hoe er overleefd kan worden. En ook: voor overleven is schaalgrootte nodig en hoe groter men is, hoe meer men in staat is ‘om de eigen broek op te houden’ en zich van anderen weinig aan hoeft te trekken. Nu is er ongetwijfeld sprake van een overgangssituatie en zullen op termijn zich nieuwe, onderlinge verhoudingen gaan uitkristalliseren, die maken dat men weer naar samenhang zal zoeken. Mogelijk dat men dan wel weer oog krijgt voor het feit, dat welbegrepen eigenbelang vergt dat er samengewerkt dient te worden, bijvoorbeeld op een belangrijk terrein als de arbeidsverhoudingen in de sector. De ondernemingsraden bleken zoals gezegd, slecht op de hoogte van de bestaande voornemens. Een slecht geïnformeerde overlegpartner doet natuurlijk het overleg geen goed. Gaan georganiseerde werkgevers en werknemers uit van een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de arbeidsverhoudingen en CAO-ontwikkelingen in de sector, dan is het zonder meer noodzakelijk dat de informatie en advisering van ondernemingsraden op een hoger plan gebracht wordt. Dat is een punt dat in een implementatieplan gericht op de invoering van de Basis-CAO zou kunnen worden opgenomen.


28

Belangrijk is het verstrekken van algemene, ook juridische informatie omtrent de decentralisering van de CAO. De relatie met de WOR, in het bijzonder artikel 27 daarvan, kan daarbij ook aan de orde komen, evenals de ins and outs van de individuele arbeidsovereenkomst. Een derde onderdeel kan bijvoorbeeld bestaan uit informatie over overleggen en onderhandelen, strategie en opstelling van de ondernemingsraad. Daarbij kan als praktische element aan de orde komen het opstellen van een voor de instelling passende ‘arbeidsvoorwaardenagenda’ gericht op de nabije toekomst, samen met de bestuurder. Tenslotte kan er aandacht geschonken worden aan ‘best practices’, waar overlegpartijen van kunnen leren. Iets dat daarbij in het oog moet worden gehouden is, dat de CAO-Thuiszorg als enige Zorg-CAO een dergelijke decentralisatie kent en wat betreft de secundaire regelingen niet altijd wordt nageleefd. Een landelijke, gezamenlijke inhoudelijke voorbereidingsagenda ligt minder voor de hand, daarvoor lopen de situaties in de instellingen te ver uit elkaar.

4.7 Conclusie De Basis-CAO Thuiszorg vormt wat betreft de onderwerpen in kolom 1 de basis voor de structurering van de individuele en collectieve arbeidsverhoudingen in de instellingen in het land. Daarop is geen concurrentie mogelijk, met uitzondering van enkele kaderafspraken die in de instelling eigen invulling behoeven. De onderwerpen in kolom 2 hebben voornamelijk een HRM-karakter en die zijn gereserveerd voor (worden overgelaten aan?) overleg in de instelling. Dat overleg speelt zich vooral af tussen de ondernemingsraad en de bestuurder. Enkele onderwerpen zijn daarbij nog gereserveerd voor het overleg met de decentrale vakorganisaties. De afspraken met de ondernemingsraad kennen geen formele, dwingende doorwerking in de individuele arbeidsovereenkomst, juist zoals een CAO-afspraak. Maar dat wil niet zeggen dat het onderhand geen bijna staand gebruik is geworden om deze doorwerking toch te laten plaatsvinden. In veel instellingen in de sector Thuiszorg gebeurt dat ook. Daarbij kan eigenlijk zonder veel bezwaren worden aangesloten. Zeker als werknemers daawerkelijk betrokken worden bij het maken of wijzigen van afspraken met betrekking tot secundaire regelingen. Het onderzoek leerde, dat de ondernemingsraden in de pilots zich hiervan heel goed bewust zijn. Het zou voor de hand liggen, dat decentrale partijen er op gewezen worden, dat individuele arbeidsovereenkomsten aangevuld zouden moeten worden met een ‘doorwerkingsbepaling’ in relatie met het overleg met de ondernemingsraad. In een aantal sectoren zijn centraal afspraken gemaakt over de doorwerking van afspraken met de ondernemingsraad. Daarmee sluiten CAOpartijen zich aan bij dit gegroeide gebruik in veel ondernemingen en instellingen.


29

Enkele van de kolom 2 regelingen sluiten aan bij het limitatieve rijtje van onderwerpen in artikel 27 instemmingsrecht. Dat biedt ondernemingsraad en bestuurder een basis om het overleg over deze onderwerpen te structureren volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Bij geschillen kent dit artikel een degelijke rechtsgang via bedrijfscommissie en kantonrechter. Dat vormt een waarborg voor een onafhankelijke toetsing en een steun in de rug voor ondernemingsraden. De vraag rijst wat er onder het nieuwe regime van de Basis-CAO dient te gebeuren bij onderwerpen uit kolom 2 die niet samenvallen met de opsomming in artikel 27 WOR? De centrale vraag op dit punt is: wat willen sociale partners gezamenlijk op dit punt? De kans is immers groot, dat als in de toekomst in de CAO geen basis voor gelegd wordt voor het maken van decentrale afspraken, dat men dan niet altijd mag verwachten dat instellingspartijen dat zullen doen. In instellingen waar men al een degelijke praktijk heeft ontwikkeld, op grond van de keuzemogelijkheden en kan-bepalingen in de huidige CAO, is dat gevaar natuurlijk niet groot. Daar heeft men veel, ook beproefde, regelingen die als ze gewijzigd dienen te worden, ‘automatisch’ terecht komen in het overleg met de ondernemingsraad omdat de werkgever ze niet eenzijdig kan wijzigen. Kan men het dan niet eens worden, dan blijft de oude regeling voortbestaan, of de werkgever moet een beroep doen op een eenzijdig wijzigingsbeding als het gaat om de wijziging van arbeidsovereenkomsten. Dan dient er wel sprake te zijn van zwaarwegende omstandigheden en kan het zijn dat het collectieve en/of het individuele belang van de werknemer daarvoor dient te wijken. Dat is onder normale omstandigheden geen begaanbare weg. De huidige CAO biedt nu nog de zogenaamde keuzemogelijkheden en kanbepalingen, die zowel het overleg in de instelling ‘ruimte’ geven, als ‘schragen’. Straks zijn die grotendeels niet meer aanwezig in de CAO. Wil men een dergelijk ‘schragen’ voortzetten, ruimte blijven bieden en de ondernemingsraad een steun in de rug blijven geven, dan zouden sociale partners het volgende kunnen doen. Bij CAO kan overeengekomen worden om de bevoegdheden van de ondernemingsraad ex artikel 27 uit te breiden. Dat kan door in deze afspraak de onderwerpen op te nemen van kolom 2 die buiten de opsomming van artikel 27 vallen. Dat geeft de ondernemingsraad aanvullende instemmingsrechten. In de CAO wordt dan bijvoorbeeld aangesloten bij de formulering van artikel 27 WOR om op een aantal nader vast te stellen onderwerpen een regeling overeen te komen met de ondernemingsraad. Dat kan ongeclausuleerd, dus


30

zonder nadere niveau- of kaderbepalingen. Neemt men niet de onderwerpen op in de omschrijving, maar geeft men de voorkeur aan een meer algemene omschrijving als ‘HRM-onderwerpen’, of iets dergelijks, dan zal dit te veel interpretatiemoeilijkheden met zich meebrengen in het overleg. Het is daarom niet handig daarvoor te kiezen. Doet men dit niet centraal bij CAO, dan zal er waarschijnlijk in een aantal instellingen ervoor gekozen worden om een ondernemingsovereenkomst af te sluiten tussen ondernemingsraad en instelling die de ondernemingsraad extra instemmingsrechten ten aanzien van arbeidsvoorwaarden zal geven. Dat gebeurt echter natuurlijk alleen daar waar een goed overlegklimaat heerst en waar beide partijen dit belangrijk vinden.


31

5 Bevindingen 5.1 Inleiding In dit hoofdstuk komen de vragen aan bod geformuleerd door de onderhandelende partijen op centraal niveau betrokken bij de CAO-Thuiszorg. Globaal gesproken luidt de algemene vraag die in dit hoofdstuk aan de orde komt: wat is de rol van partijen op instellingsniveau? Als partijen worden betiteld: werkgevers, werknemers en hun vertegenwoordigers, casu quo vakorganisaties en ondernemingsraden. De onderliggende vragen luiden dan: hoe ziet het huidige overleg in de instellingen eruit, wordt er al veel gebruik gemaakt van keuzemogelijkheden en kan-bepalingen uit de huidige CAO,wat verwachten partijen in de instellingen van de nieuwe CAO-structuur? Achten partijen op instellingsniveau zichzelf instaat om de onderhandelingen te voeren? Hoe ziet men de vorm waarin de onderhandelingen in de toekomst zullen plaatsvinden, aan welke ondersteuning en faciliteiten bestaat behoefte en tenslotte - hoe zien de overlegpartners in de instellingen de wijze van invoering? De onderzoeksgegevens zijn verzameld aan de hand van interviews in de oriëntatiefase, een telefonische scan en pilots binnen de instellingen.

5.2 Overleg op decentraal niveau In deze paragraaf zoomen we in op een aantal kenmerken van het overleg in de instellingen. Eén van de vragen van sociale partners luidde: hoe ziet het huidige decentrale overleg eruit? We bekijken dat hieronder op een aantal aspecten. Achtereenvolgens: de vorm van het decentraal overleg, het overleg gerelateerd aan de ontwikkeling van de organisaties, het overleg in ontwikkeling, het overlegklimaat en tenslotte de machtsbalans. De vorm van het decentrale overleg Het overleg in de instellingen wordt aan de top van de organisaties gevoerd tussen de (centrale) ondernemingsraad en zijn bestuurder. In de grotere instellingen is er veelal sprake van een gelaagde medezeggenschapstructuur. Dan is er bijvoorbeeld een ondernemingsraad met regiocommissies of onderdeelcommissies. Sommige instellingen kennen een centrale ondernemingsraad met ondernemingsraden in de werkeenheden.


32

De ondernemingsraden die hebben deelgenomen aan de pilots hebben veelal een behoorlijke omvang van circa 10 tot wel 23 zetels. De ondernemingsraden worden vrijwel allemaal ondersteund door een ambtelijke secretaris. Nagenoeg elk orgaan kent wel een aantal vacatures en bij elke vergadering blijven een aantal leden weg, soms oplopend tot een derde of de helft. Over het niveau van de (tijds)faciliteiten is men veelal tevreden. Men kent het werken met commissies (bijvoorbeeld sociaal beleid, financiën, arbeidsvoorwaarden). Er is niet altijd sprake van vaste commissies, maar er wordt ook gewerkt met thematische commissies met een meer tijdelijk bestaan. Wat betreft de sfeer in de ondernemingsraden hebben we geen wanklanken gehoord. Waar de sfeer genoemd is, wordt deze omschreven als goed, solidair en kritisch. P&O treedt op als adviseur van de directie of de Raad van Bestuur en staat de bestuurder bij in het overleg met de ondernemingsraad. Decentraal overleg en ontwikkeling van de organisatie De gelaagde medezeggenschapsstructuur gaat aan managementzijde veelal niet gepaard met een parallelle zeggenschapsstructuur. De dagelijkse zeggenschap binnen de grote instellingen berust dan voornamelijk bij de Raad van Bestuur of de directie. Het gevolg is dat regiomanagers of de managers van werkeenheden weinig management-bevoegdheden hebben. Soms wordt de interne decentralisatie een ‘groeiproces’ of ‘natuurlijk’ proces genoemd waarin men geleidelijk aan in moet groeien. Het herontwerpen van de organisatie is bijna overal een belangrijk aandachtspunt. Het ontbreken van bevoegdheden lager in de organisatie is lastig voor de regio- of onderdeelcommissies die nogal eens moeten overleggen met iemand met onvoldoende bevoegdheden. Dat heeft tot gevolg dat allerhande uitvoeringskwesties naar ‘boven’ gestuwd worden. Dat is overigens niet altijd tegen de zin van het centrale medezeggenschapsorgaan. De ondernemingsraad of centrale ondernemingsraad komt dan wel snel in een overladen overlegagenda terecht. Het niet actief delegeren van bevoegdheden is waarschijnlijk geen onwil, maar een gevolg van het feit dat de externe ontwikkelingen snel gaan en de interne organisatieontwikkeling weinig aandacht krijgt. Vier of vijf fusies in de afgelopen vier of vijf jaar is geen uitzondering. Bijgevolg wordt het begrip ‘overgangsperiode’ nogal eens gebruikt om de eigen situatie te karakteriseren.


33

Decentraal overleg in ontwikkeling De voortgaande fusiegolven hebben consequenties voor de medezeggenschap. Daarom bestaan veel ondernemingsraden in de huidige samenstelling en wat betreft het aantal zetels nog maar kort. Men moet op een veel grotere schaalgrootte gaan opereren, zowel wat betreft aantal medewerkers als regionale spreiding. Uiteraard moeten de samengevoegde organisaties aan elkaar ‘wennen’. Overal spelen zich in de jongste jaren uitgebreide afstemmings- en harmonisatieprocessen af. Dat proces van gewenning geldt ook volop in de medezeggenschap. Dat heeft tot gevolg dat de ondernemingsraden zich bijna overal omschrijven als ‘zoekende’ of ‘in ontwikkeling’. Men is bezig met het ontwikkelen van een eigen identiteit en zoekt naar een passende rol voor de medezeggenschap in de nieuwe, veel grotere instellingen. Een belangrijk aandachtspunt daarbij vormt de in te nemen houding ten opzichte van de bestuurder. Die kent men veelal ook nog maar kort. Men opteert ten opzichte van hem of haar voor een volwaardige rol en is ook vast van plan om die zoveel mogelijk te ontwikkelen. Wanneer de omstandigheden dat niet toelaten, neemt men daarmee geen genoegen en blijft men het proberen. De ondernemingsraden erkennen dat er veel meer van hen gevraagd wordt dan een aantal jaren geleden, meer strategisch inzicht en een meer beleidsmatige instelling. Ook worden er andersoortige vaardigheden verlangd, bijvoorbeeld in de sfeer van onderhandelen. Vaak is de conclusie op dit moment dat men wat dit betreft nog ‘niet helemaal de slag heeft kunnen maken’. Ook op het punt van de medezeggenschapsstructuur is er sprake van ontwikkeling. In één instelling is er bijvoorbeeld sprake van een ondernemingsraad met maar liefst 13 onderdeelcommissies. Dat wordt aan beide kanten gezien als versnippering en verspilling. Hier, maar ook op meerdere plekken overweegt men een meer efficiënte medezeggenschap op te tuigen. Dat zou dan gepaard kunnen gaan met een meer compacte ondernemingsraad die dan wel uitgebreider gefaciliteerd kan worden. Decentraal overleg en overlegklimaat De beelden van de kwaliteit van het overleg en de inbreng van partijen zijn niet altijd positief. Datzelfde geldt voor de beelden van de waarde van medezeggenschap in de instelling. Soms is de ondernemingsraad van oordeel dat de Raad van Bestuur de medezeggenschap niet hoog in het vaandel heeft en dat hij voornamelijk financieel gedreven is.


34

Dezelfde Raad van Bestuur zegt daarentegen medezeggenschap heel belangrijk te vinden. Soms wordt ook geredeneerd vanuit het feit dat een zorginstelling een maatschappelijk doel heeft en met maatschappelijke middelen moet werken, dus dienen volgens het betreffende lid van de Raad van Bestuur dan openheid en transparantie hoog in het vaandel te staan. Van daaruit wordt ook de visie op de waarde van medezeggenschap in de instelling gevoed. Aan de kant van de ondernemingsraad wordt dat in dit geval erkend en men spreekt van een plezierig overlegklimaat. Maar er is ook een enkele instelling waarbij de ondernemingsraad zegt dat er veel angst heerst: als ze je hier niet leuk vinden, dan rol je er snel uit, dus wordt er meestal maar ingestemd met de voorstellen van de directie’. In hetzelfde geval is er heel weinig interesse van het personeel en spreekt de directie er mensen op aan als ze met problemen bij de ondernemingsraad aankomen. Deze instelling vormt hierin in het kader van dit onderzoek een uitzondering. In een middelgrote thuiszorginstelling liggen de kaarten geheel anders. Daar zegt de ondernemingsraad veel bewondering te hebben voor de directeur, omdat deze de positie van vrouwen in de instelling heeft weten te verstevigen. Men loopt er gemakkelijk binnen bij P&O, er is veel informeel overleg. In zijn algemeenheid wordt het medezeggenschapsklimaat in de onderzochte instellingen als positief ervaren. Er heerst vrijwel nergens een ‘vechtcultuur’. De medezeggenschap krijgt de kans om vroegtijdig invloed uit te oefenen en de ondernemingsraad krijgt gemakkelijk toegang tot informatie. Er heerst dan een gevoel van gelijkwaardigheid en respect. Opvallend is dat in een aantal gevallen de overlegsfeer en de onderlinge verhouding van de overlegpartners als goed beoordeeld wordt, ook al komt het algemene medezeggenschapsklimaat er minder positief van af. ‘De sfeer tijdens het overleg is goed, dit komt vooral omdat men elkaar en de directeur graag mag. Maar verder is de rol van de ondernemingsraad zwaar gelimiteerd door het Bestuur’. De veelal goede overlegsfeer is waarschijnlijk terug te voeren op het feit dat de zorg als sector een ‘zorgzame’ en mensgerichte cultuur kent. Die beroepshouding neemt men mee in het onderlinge overleg. Dat bevordert de vergadersfeer en de menselijke verhoudingen in het overleg. Decentraal overleg en de machtsbalans De directie of de Raad van Bestuur heeft volgens de ondernemingsraden een voorsprong in kennis, nemen van initiatieven, en vaardigheden op het gebied van onderhandelen en overleggen. Dat wordt aan de kant van de directie of Raden van Bestuur niet altijd zo gezien. Men vindt dat er juist wel sprake is van een machtsevenwicht in het verkeer met elkaar.


35

Soms wordt benadrukt dat de meerwaarde van de ondernemingsraad niet bij voorbaat gelegen is op terreinen als kennis en vaardigheden, maar vooral ligt in het feit dat men een andere focus hanteert ten opzichte van directie en P&O, namelijk het medewerkersperspectief. De kunst is dan, wordt gezegd, om beide perspectieven elkaar goed aan te laten vullen. Behoudens een paar uitzonderingen is men echter aan beide zijden van mening dat de balans doorslaat ten nadele van de ondernemingsraad. Dat gebeurt aan de directie- en P&O-zijde in niet mis te verstane termen. De ondernemingsraad wordt dan gekarakteriseerd als ‘goedwillend, maar niet stevig’, of ‘denkt nog te weinig mee op beleidsniveau’, of is vooral ‘incidentgeoriënteerd’, ‘te meegaand en meewerkend’, ‘moet nog veel leren en ze zouden zich moeten bijscholen’ om zich niet vooral bezig te moeten houden met ‘punt-kommawerk’. In een enkel geval werd een en ander beeldend samengevat: ‘de ondernemingsraad kent goede mensen en momenten, maar het zijn er te weinig’. Het ervaren verschil in macht speelt zich, zoals blijkt uit de interviewresultaten, vooral af tijdens het overleg. Een ondernemingsraad zegt ‘we zijn in het overleg niet hard genoeg’’ en we blijven ‘niet stevig in onze schoenen staan als de bestuurder met een goedklinkend verhaal komt’. Conclusie in dit geval: ‘dan glijdt de ondernemingsraad als het ware weg’. De ondernemingsraden beseffen het nadelige machtsevenwicht goed. Men is op veel plaatsen zoekende om het ondervonden verschil zoveel mogelijk te neutraliseren: men volgt cursussen, laat zich bijstaan door een extern deskundige, of heeft een coach vanuit P&O, gaat inhoudelijke commissies instellen, bereid zich extra voor en zoekt de sterkste woordvoerder, enzovoort. Als dit soort oplossingen nog niet zijn gerealiseerd, dan bereidt men er zich minstens op voor. Conclusie Veel instellingen binnen de sector Thuiszorg zijn in ontwikkeling en dit geldt (daarmee) ook voor de medezeggenschapsorganen van deze organisaties, Diverse instellingen die wij in het kader van het onderzoek hebben gesproken hebben net een fusie achter de rug, zitten midden in het fusieproces of zijn bezig met het vorm geven van samenwerking. De agenda van het overleg wordt door dergelijke onderwerpen gedomineerd. Bovendien wordt de agenda door verschillende ondernemingsraden op dit moment al ervaren als overvol. En daar waar ook directeuren zijn meegegroeid met de organisatie hebben ondernemingsraden zichtbaar moeite met het maken van een dergelijke stap. In de organisaties die net zijn samengevoegd bevindt het overleg zich in het stadium van ‘aan elkaar wennen’ en is de ondernemingsraad bezig met zoeken naar een passende rol in de nieuwe grotere instelling.


36

Verder moeten we concluderen dat de schaalvergroting niet altijd gepaard is gegaan met interne schaalverkleining waardoor veel uitvoeringskwesties op het bordje van de (centrale) ondernemingsraad liggen. Al deze kwesties werken niet zozeer bevorderend om met de decentralisatie van de CAO Thuiszorg aan de slag te (willen) gaan. Aan de andere kant kan gesteld worden dat de schaalgrootte bij het merendeel van de bezochte instellingen dusdanig is dat de noodzakelijke infrastructuur aanwezig is om de decentralisatie door te kunnen voeren. In de oriëntatie zijn wij overigens wel instellingen tegengekomen die door onvoldoende schaalgrootte hebben waardoor de benodigde infrastructuur ontbreekt. De overige bezochte instellen hebben voldoende massa en zijn voorzien van de noodzakelijke faciliteiten. Wel hebben veel ondernemingsraden te kampen met een onderbezetting aangezien het moeilijk is om ontstane vacatures op te vullen. Het overlegklimaat wordt wisselend beoordeeld. Er heerst echter vrijwel nergens een ‘vechtcultuur’.Op een aantal uitzonderingen na heerst er een gevoel van gelijkwaardigheid en wederzijds respect.Ook in de pilots viel ons op dat het overleg veelal verliep in een goede sfeer en goede onderlinge verhoudingen. Dit laat onverlet dat veel ondernemingsraden, maar ook directies en P&O beseffen dat er sprake is van onevenwichtige machtsbalans. Een relatie tussen de machtsbalans en het type of de grootte van de organisatie zijn wij overigens niet tegengekomen. Kwaliteitsverbetering van de medezeggenschap is bij diverse onderzochte instellingen een punt van aandacht. Via cursussen, externe advisering en interne specialisatie probeert met de kwaliteit van de medezeggenschap naar een hoger niveau te tillen.

5.3 Intermezzo: CAO-situatie in instellingen De deelnemende instellingen met meerdere zorgsoorten brachten tijdens de interviews die zijn gehouden in het kader van het onderzoek (en de pilots in het bijzonder) nadrukkelijk de eigen CAO-situatie naar voren. Het feit dat er in deze instellingen meerdere CAO’s worden toegepast, beïnvloedt de wijze waarop men aankijkt tegen ‘louter’ de decentralisatie van de CAO-Thuiszorg. In de instellingen die wij zijn tegengekomen worden veelal meerdere (dat wil zeggen twee tot maximaal drie) CAO’s toegepast. Het gaat dan om de CAO Thuiszorg en de CAO Verpleeg- en Verzorging al dan niet aangevuld met een CAO-Ziekenhuizen en/of CAO Welzijn. In enkele gevallen gaat het zelfs om vier tot vijf CAO’s waaronder ook de CAO Geestelijke Gezondheidszorg en CAO Woondiensten.


37

Op meerdere plaatsen geeft men aan dat de CAO Thuiszorg weliswaar decentraliseert, maar dat men dit ziet als een puur formele ontwikkeling. Wat men echt wil is dat de CAO Thuiszorg en Verpleeg- en Verzorging worden geïntegreerd, ook al maakt men zich zorgen over het kostenaspect van een dergelijke operatie. Tijdens meerdere startbijeenkomsten van pilots werd aangegeven, dat men verwachtte dat integratie van beide CAO’s onderdeel uit zouden maken van de pilots. In één van de instellingen redeneert men als volgt. ‘Er wordt hier gewerkt in geïntegreerde teams en het personeel is dan niet uit te leggen’, zo zegt men, ‘waarom er verschillende regelingen bestaan, als bijvoorbeeld een vakantieregeling of een regeling woon-werkverkeer’. Men zegt kortweg: ‘dat is niet uit te leggen’. Hetzelfde geldt voor de volgende uitlating: ‘leerlingen komen met een CAO de instelling binnen, maar komen in hun opleiding overal, dan kun je niet te veel verschillen hebben’. In de praktijk gaat men dan in de instelling als het ware ‘winkelen’ in CAO’s. De verschillende, betrokken partijen zoeken in dit geval naar een regeling die het beste is qua niveau en/of de best uitgewerkte tekst heeft. Als voorbeeld wordt in een instelling genoemd ‘stagebeleid’, de regeling is afkomstig uit de CAO Ziekenhuizen, maar wordt nu binnen de gehele instelling gebruikt voor alle stagiaires door welke ‘CAO-poort’ die ook zijn binnengekomen. Elders is ook de CAO Ziekenhuizen als ‘leidende’ CAO gekozen. Daar probeerde men eerder de verschillende CAO-regelingen te harmoniseren in een fusieproces. Die weg verliet men spoedig omdat die als niet begaanbaar werd gekenmerkt. Nu heeft men gemakshalve een ‘richtinggevende’ CAO uitgekozen. Binnen een instelling heeft de ondernemingsraad een vergelijking gemaakt en gekozen voor de toepassing wat betreft de regelingen van de CAO Verpleeg- en Verzorging. De directie is daar vervolgens in meegegaan. Een aantal malen werd gewag gemaakt van het feit dat het instellings-beleid als leidend en de CAO als secundair beschouwd wordt. Men geeft dan een ‘ruimere interpretatie’ aan de CAO, of men zegt: ‘we beschouwen de CAO niet als een begin, maar als een sluitstuk’.

5.4 Gebruik van keuzemogelijkheden en kan-bepalingen De CAO Thuiszorg kent momenteel een aantal keuzemogelijkheden en zogenaamde kan-bepalingen. Een voorbeeld van een keuzemogelijkheid is opgenomen in artikel 7a betreffende het meerkeuze-systeem arbeidsvoorwaarden.


38

Een voorbeeld van een kan-bepaling is bijvoorbeeld artikel 30b in de CAO. Dat bepaalt dat werkgever en ondernemingsraad afspraken kunnen maken over een te hanteren systematiek van tijdelijke positieve beloningsaccenten in het verband met het functioneren van werknemers. De vragen is nu: wordt er in de praktijk gebruik gemaakt van de ‘ruimte’ die de huidige CAO biedt voor deze categorie bepalingen? Eerst gaan we in op de resultaten verkregen uit de interviews die binnen de pilots zijn gehouden. Vervolgens bespreken we de resultaten van de telefonische scan, die een representatief antwoord geeft op de vraag of dit type bepalingen gebruikt wordt in de instellingen en welke verwachtingen partijen hebben van het toekomstige gebruik. Keuzemogelijkheden en kan-bepalingen in de pilots Een oordeel van een directeur over het kan- en keuzepakket in de CAO: ‘het is aardig, maar ook niet meer dan dat’. Hij oppert het bezwaar dat het pakket ook partieel te benutten is en dat vindt hij niet goed. Zijn oordeel over de decentralisatie van regelingen in de Basis-CAO ligt in dezelfde lijn: ‘het oogt wel aardig, maar als maar een van de vier CAO’s dat doet, dan schiet de gehele instelling er niets mee op’. Hij heeft als angst dat het ‘winkelen’ in CAO’s doorschiet en dat bijgevolg de kosten op zullen lopen en ‘daar zit natuurlijk niemand op te wachten’. Hij noemt twee bepalingen die er vooral toe doen voor hem: het opleidingsplan, en de mogelijkheid om goed functioneren extra te belonen. Het hoofd P&O van dezelfde instelling noemt het lijstje van regelingen in kolom 2 ‘discutabel’ en ook ‘onbelangrijk’ en hij zegt dan ‘het stelt niks voor, we hebben op al die punten al regelingen’. Voor hem is de reiskostenregeling belangrijk; medewerkers moeten namelijk ‘drempelloos’ bij de organisatie kunnen komen werken en mobiliteit is een belangrijk thema in dit landelijke gebied met de vele parttimers. De ondernemingsraad heeft een afwachtende houding en vindt vooral dat het hem aan ervaring en kennis ontbreekt op het terrein van CAO-regelingen. Een andere grote organisatie heeft maar in beperkte mate ervaring met deze bepalingen. De CAO wordt zoveel mogelijk gevolgd. Men kent enkele instellingsregelingen, onder meer detachering en kinderopvang. P&O wil hier meer eigen regelingen. De invoering van de Basis-CAO zou hier op aan sluiten. De centrale ondernemingsraad heeft hier geen uitgesproken mening voor of tegen. Elders vindt men de huidige CAO te bevoogdend, meer ruimte zou zeer welkom zijn. Die kan gebruikt worden om zich te onderscheiden als werkgever. Men heeft hier al een pakket aan regelingen en is gewend die aan de Centrale Ondernemingsraad voor te leggen, ook al zegt de WOR hier niets over,


39

bijvoorbeeld de levensloopregeling en de ziektekostenregeling. De centrale ondernemingsraad acht zich goed instaat ‘mee te kunnen’ in het overleg over regelingen. Bij weer een andere instelling wordt de meerderheid van de aangegeven regelingen benut. P&O zegt, dat de ondernemingsraad niet voldoende deskundig is. De ondernemingsraad zou liever de vakorganisaties betrekken bij het overleg over de regelingen. Er kan gezegd worden dat in de instellingen de keuzemogelijkheden en kanbepalingen bekend zijn. De benutting van de mogelijke ruimte voor deze afspraken is zeker nog niet algemeen. P&O en directie zijn voorstander van dit type ruimte in de CAO en zouden meer ruimte zeker toejuichen. De ondernemingsraden hebben ervaring opgedaan met het overleg over en de invulling van deze ruimte, maar staan toch in zekere mate gereserveerd tegenover invulling in de instelling. Dat is vooral het geval als de regeling financieel van aard is, of een financiële component kent. In de interviews tijdens de pilots zijn de onderwerpen uit kolom 2 van het protocol Basis-CAO aan de orde geweest. Dit levert samengevat het volgende beeld op: - Regeling fusie/reorganisatie: tamelijk algemene voorkeur voor overleg met de vakorganisaties en liefst centraal af te spreken; overleg over sociaal plan decentraal met vakorganisaties vanwege ‘onderhandelingskracht’, dan OR als klankbord benutten. - Medezeggenschap: zowel voorkeur voor landelijke afspraken over de randvoorwaarden, als voor een decentrale aanpak van de faciliteiten en de structuur van de medezeggenschap. - Kinderopvang: tendens is liefst een landelijke regeling, met mogelijkheid voor positieve afwijking vanwege arbeidsmarktpositie. - Jubileum: zowel voorkeur voor landelijke afspraken op dit punt als voor decentrale invulling met Ondernemingsraden vanwege mogelijkheid maatwerk en aansluiting zoeken bij de ‘kleur’ van het bedrijf. - Scholing en Ontwikkeling: CAO wordt gevolgd, soms boven het aangegeven niveau, soms eronder, ondernemingsraden vinden het niet eenvoudig om over dit punt te onderhandelen (bezuinigingen, toegankelijkheid opleidingen). - Beoordelingssysteem: regeling is er nu nog niet, management en P&Ofunctionarissen geven aan dat men hiertoe wil overgaan, soms is al regeling aangeboden aan ondernemingsraad, maar staat ondernemingsraad hier afhoudend tegenover. - Meerkeuzesysteem: veelkleurig beeld, soms heeft men een regeling uitgebreider dan in CAO, meestal wordt de CAO gevolgd, en vaak wordt er bij gezegd: er is niet veel vraag naar; op een enkele plek is er een relatie gelegd met levensloopregeling. - Seksuele intimidatie/agressie: er is meestal wel een regeling, een enkele keer niet en is men op de vingers getikt door de AI, soms heeft men de regeling uitgebreid met pesten/treiteren, en probeert men knelpunten actief op te sporen


40

-

-

bijvoorbeeld door interviews met leidinggevenden. Nevenfuncties: onderwerp vindt men niet actueel, slechts soms is er een regeling, soms wordt er gewag gemaakt van gedoogbeleid. Verplichtingen werkgever: veelal wordt gezegd: volgens CAO. Melding afwezigheid: soms in het kader van verzuimbeleid, veelal zegt men er zijn decentrale afspraken hierover binnen de instelling. Werkoverleg: er is veelal een regeling of zijn er afspraken over, soms zegt men er is een nota over, een enkele keer is men zeer actief op dit punt, maar ondernemingsraden vragen zich vaak af of men zich er ook aan houdt in alle geledingen van de organisatie, Verhuiskostenregeling: volgens CAO, soms zegt men er is er geen regeling,

Het beeld van de invulling van kolom 2-onderwerpen is zeker geschakeerd te noemen. In de meerderheid van de instellingen heeft men op de meeste onderwerpen wel een regeling. De instellingen verschillen van elkaar, soms is men zeer actief en is er bij nagenoeg elke regeling wel een verhaal te vertellen, soms verwijst men simpelweg naar de CAO, ook al biedt die geen inhoudelijk kader op dit punt. Vaak wordt gewag gemaakt van pogingen tot harmonisatie van regelingen als gevolg van fusies. Daar is men op veel plekken druk mee bezig. Verwachtingen van de nieuwe CAO-structuur De belangrijkste conclusie die uit de telefonische scan naar voren komt, is dat er momenteel voor vijf van de zes bevraagde regelingen in grote mate gebruik wordt gemaakt van de decentralisatie-mogelijkheden die de CAO Thuiszorg de thuiszorgorganisaties biedt. Het percentage thuiszorginstellingen dat momenteel gebruik maakt van de mogelijkheden tot decentralisatie loopt uiteen van 20 procent voor beoordelingsregelingen tot 83 procent voor scholing en ontwikkeling (tabel 2). Het toekomstige gebruik wordt voor alle regelingen hoger ingeschat dan het huidige gebruik. De grootste stijging is voor de beoordelingsregelingen waarvan het percentage instellingen dat gebruik verwacht te maken van de decentralisatiemogelijkheden oploopt van 20 procent in de huidige situatie naar 60 procent in de nabije toekomst. Directies en Raden van Bestuur geven vaker aan dat er gebruik gemaakt wordt van de regelingen, zowel nu als in de toekomst, dan de voorzitters of secretarissen van de ondernemingsraad. Er is slechts één uitzondering en die heeft betrekking op het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden: 68 procent van de ondernemingsraadvertegenwoordigers geeft aan dat er nu al gebruik gemaakt wordt van de decentralisatiemogelijkheden en bij de directies gaat het om 64 procent. Het verschil tussen beide percentages dient gezocht te worden in de interpretatie .


41

Bij vier van de zes regelingen scoren de middelgrote thuiszorgorganisaties het hoogst wat betreft de decentralisatie in de huidige situatie. De grote organisaties scoren op twee regelingen het hoogst, namelijk op integriteitbeleid en op kinderopvang. Voor de nabije toekomst scoren de grote thuiszorgorganisaties op vier van de zes regelingen het hoogst. De middelgrote bedrijven verwachten het meest gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden voor het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden en de kleine bedrijven voor scholing en ontwikkeling. Regeling

Totaal

Dir/RvB

OR

Midden

Klein

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Groot Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Schol. & Ontw.

83

88

87

100

78

76

89

85

92

88

65

91

Vergoedingen

80

81

83

82

78

80

85

96

89

81

68

62

Integr. beleid

79

89

81

94

77

84

83

93

75

84

77

90

Meerk. Arb. vw.

66

74

64

78

68

70

69

73

76

89

47

50

Kinderopvang

65

76

65

81

35

70

93

86

54

70

46

70

Beoord. Reg.

20

60

21

69

19

50

12

69

26

61

22

43

Tabel 2. Zes regelingen; gebruik van de decentralisatiemogelijkheden.

(N.B. De resultaten op het niveau van de thuiszorgorganisaties zijn representatief, op het niveau van de onderverdeling naar functie en naar grootteklassen indicatief). In het verslag van de telefonische scan is meer gedetailleerde informatie per regeling vermeld. Conclusie Uit het onderzoek blijkt dat men binnen instellingen op de hoogte is van de ruimte in de huidige CAO in de vorm van keuzemogelijkheden en kanbepalingen. En hoewel er ook binnen de instellingen commentaar is op het rijtje te decentraliseren onderwerpen blijkt uit de telefonische scan en de pilots dat er wel degelijk gebruik wordt gemaakt van de ruimte die de CAO nu al biedt. Overigens ook tegen de verwachting van sociale partners in. De mate van gebruik verschilt wel per onderwerp. Scholing en ontwikkeling wordt vaker op decentraal niveau vormgegeven dan een beoordelingsregeling (al dan niet) met beloningsaccenten. En hoewel het beeld divers is, kan gesteld worden dat er met de keuzemogelijkheden en kan-bepalingen reeds ervaring is opgedaan in het onderhandelen op instellingsniveau. Voor een deel betreft het onderwerpen die tevens vallen onder artikel 27 van de WOR, voor een deel is echter dit niet het geval. Uit de telefonische scan blijkt bovendien dat instellingen verwachten dat in de nabije toekomst meer gebruik te gaan maken van de ruimte om


42

op instellingsniveau deze thema’s in te vullen. Hierbij is de verwachting aan directiekant het grootst en valt het onderwerp beoordelingsregeling op. En hoewel bij het uitspreken van een verwachting rekening gehouden moet worden met een zekere mate van onzekerheid verwachten wij, mede op basis van de bevindingen uit de pilots, dat deze ontwikkeling zich uiteindelijk door zal zetten.

5.5 Verwachtingen van partijen op instellingsniveau: kansen en bedreigingen Wat betreft de verwachtingen van betrokkenen kan een onderscheid gemaakt te worden tussen de ontwikkeling tot decentralisatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op zichzelf en de invoering van de nieuwe structuur per 1 januari 2008, zoals overgekomen door de sociale partners binnen de thuiszorg. Over de ontwikkeling tot decentralisatie, hierbij wordt gedoeld op het vormgeven van arbeidsvoorwaardenregelingen op instellingenniveau, lopen de meningen binnen de onderzochte instellingen uiteen. In zijn algemeenheid kan gesteld worden dat werkgevers (directies en P&O) de kansen zien van decentralisatie. Maatwerk op instellingsniveau, je kunnen onderscheiden als werkgever en een flexibelere invulling van arbeidsvoorwaarden worden genoemd als kansen van decentralisatie. Ondernemingsraden zitten, op een aantal uitzonderingen na, niet te wachten op decentralisatie. Gebrek aan deskundigheid, een te grote belasting van de ondernemingsraad en de machtsonbalans tussen directie en ondernemingsraad worden genoemd als belangrijkste belemmeringen voor decentralisatie. Een enkele keer is dit andersom en ziet de directie de meerwaarde niet van de invoering van de nieuwe structuur (te grote belasting organisatie, bezuinigingen liever centraal overeenkomen) en ziet de ondernemingsraad wel kansen als het gaat om het aansluiten op de behoefte van medewerkers. Overigens wordt vanuit werkgeverskant diverse malen gesteld dat met decentralisatie van arbeidsvoorwaardenregelingen een grote verantwoordelijkheid wordt gelegd op de schouders van de ondernemingraad, omdat er onderhandeld moet worden over arbeidsvoorwaarden van en namens de collega’s. De verwachtingen ten aanzien van de invoering van de nieuwe structuur zoals overeengekomen, geven een genuanceerder beeld. Kijkend naar het rijtje van te decentraliseren onderwerpen verwachten velen dat de veranderingen beperkt zullen zijn. De onderwerpen die gedecentraliseerd worden zijn onderwerpen die voor het merendeel ook nu al onderwerp van overleg zijn tussen ondernemingsraad en directie, maar dan in het kader van het instemmingsrecht en/of op basis van de ruimte in de huidige CAO in de vorm van kanbepalingen


43

en keuzemogelijkheden (zie ook de uitkomsten scan). Bovendien hebben veel ondernemingsraden door verschillende fusietrajecten ervaring op kunnen doen omdat in het kader van de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden-regelingen op de agenda hebben gestaan van het overleg tussen directie en ondernemingsraad. Dit maakt dat de op het eerste gezicht te verwachten belemmeringen volgens de ondernemingsraden minder groot. Maar zo wordt benadrukt door verschillende ondernemingsraden ‘een verdergaande decentralisatie zal wel voor problemen zorgen’. Vanuit werkgeverskant wordt het rijtje te decentraliseren onderwerpen veelal als ‘willekeurig’ bestempeld. Diverse malen wordt aangegeven dat te decentraliseren thema’s niet overeenkomen met de thema’s die op instellingsniveau worden gezien als knelpunt in de huidige CAO. Op basis daarvan wordt dan ook aangegeven, dat de decentralisatie zoals voorgesteld voor de instelling nauwelijks meerwaarde heeft. Werktijdenregelingen, roosters, reiskosten, overurenregelingen, verlofuren en vakantiedagen zijn thema’s die volgens werkgevers in aanmerking zouden moeten komen voor decentralisatie. Vrijwel alle bevraagde personen op instellingsniveau geven aan, dat primaire arbeidsvoorwaarden in ieder geval niet gedecentraliseerd zouden moeten worden. De mogelijkheden om op instellingsniveau invulling te geven aan arbeidsvoorwaardenregelingen wordt door diverse directies en ondernemingsraden gekoppeld aan de financiële situatie. Gaat het de instelling voor de wind dan kunnen aantrekkelijke regelingen worden opgesteld, is de financiële situatie slecht dan valt er weinig te onderhandelen. Gelet op de ontwikkelingen binnen de sector vrezen een aantal ondernemingsraden, net als een aantal vakorganisaties, dat werkgevers de kans zullen aangrijpen om het arbeidsvoorwaardenbeleid richting het minimum niveau te brengen waardoor deze (nog verder) wordt uitgekleed. Enkele ondernemingsraden geven aan ook nu de druk van bezuinigingen te voelen en gaan akkoord met regelingen onder het minimum van de CAO. Anderen geven aan juist houvast te vinden in de CAO. Met het wegvallen van de ondergrens, geformuleerd in de CAO, zou naar de mening van een deel van deze ondernemingsraden een vangnet verdwijnen waardoor de druk naar minimale regelingen wordt versterkt. Daarnaast zijn er een aantal ondernemingsraden, met name in de kraamzorg, die geen versterkend effect verwachten van de decentralisatie op de druk van de arbeidsvoorwaardenregelingen: ‘in slechtere tijden zullen we op een aantal arbeidsvoorwaardenregelingen wel concessies moeten doen, maar het moet dan wel tijdelijk zijn. Dit betekent dat de ondernemingsraad alleen akkoord gaat met tijdelijke regelingen en in betere tijden minimaal reparatie eist’.


44

Conclusie De discussie over de modernisering van de CAO Thuiszorg vindt op twee niveaus plaats: de eerste gaat over de ontwikkeling in zijn algemeenheid, de tweede over de invoering van de nieuwe structuur per 1 januari 2008, uitgaande van de genoemde te decentraliseren thema’s zoals overeengekomen tussen sociale partners. Beide discussies leiden, zoals hierboven geschetst, tot een andere uitkomst. Modernisering op zich roept vooral bij de ondernemingsraden en vakorganisaties terughoudendheid op. Algemene conclusie is dat de ondernemingsraden niet geëquipeerd zijn om te onderhandelen over arbeidsvoorwaardenregelingen en dat ondernemingsraden niet opgewassen zijn tegen directies die hun zin willen doordrukken. Tegelijkertijd geven ondernemingsraden aan dat de belemmeringen voor wat betreft de overeen-gekomen nieuwe structuur (en de thema’s die daarbij horen) niet als onoverkomelijk worden ervaren. Ondernemingsraden kunnen in de nieuwe structuur vrijwel niet meer terugvallen op een minimumregeling uit de CAO. Ook nu al gaan ondernemingsraden, onder druk van de noodzaak tot bezuinigingen, akkoord met regelingen onder het minimum in de CAO. Een aantal ondernemingsraden verwacht dat dit verder wordt versterkt met de invoering van de nieuwe structuur. Er blijft overigens wel een ondergrens bestaan, niet in de CAO maar wel in de vorm van de dan geldende regeling. Op basis van de gesprekken met betrokkenen op instellingsniveau, maar ook de gesprekken met de sociale partners valt het ons op dat er veel onbekendheid is met het proces van decentralisatie. Betrokkenen weten vaak niet wat ze kunnen en mogen verwachten van de decentralisatie. Dit vergroot, zoals te begrijpen is, de aarzeling tegen het proces. Bij ondernemingsraden valt bovendien de informatieachterstand op. Werkgevers blijken over de modernisering relatief goed geïnformeerd te zijn door de werkgeversorganisaties. Ondernemingsraden bleken nauwelijks te weten wat er precies verandert met de nieuwe structuur. Een aantal ondernemingsraden geven aan via de vakorganisatie te zijn geïnformeerd. Het merendeel geeft aan nauwelijks over informatie te beschikken anders dan de summiere informatie verkregen via directie of P&O.


45

5.6 Onderhandelen op instellingsniveau Vrijwel alle directies, ondersteund door P&O geven aan dat zij instaat zijn om de onderhandelingen op decentraal te voeren. Ondersteuning van anderen is daarbij volgens hen niet nodig. Zij beschikken naar eigen zeggen over een professionele P&O-afdeling met voldoende expertise en capaciteit. Een aantal kleinere (met circa 100 medewerkers) veelal gespecialiseerde organisaties, zoals diverse kraamzorginstellingen zeggen over onvoldoende (financiële) mogelijkheden en expertise te beschikken om aan de modernisering zoals voorgesteld vorm en inhoud te geven. Voor sommige kleine organisaties geldt dat zij nu al niet instaat zijn om volledig invulling te geven aan de huidige CAO. Bovendien zijn er een aantal kleine organisaties (met minder dan 50 medewerkers) die niet beschikken over een ondernemingsraad of een personeelsvertegenwoordiging. Door de grotere instellingen wordt meerdere malen aangevoerd dat de aandacht van de organisatie zich niet zozeer richt op de modernisering van de CAO Thuiszorg maar op meer wezenlijke vraagstukken zoals de WMO, fusie, de financiële situatie en/of de toepassing van meerdere CAO’s. Het laatste thema is volgens diverse instellingen een doorn in het oog en kost veel tijd. Zij geven aan dat modernisering alleen zin heeft als het vraagstuk rondom de meerdere CAO’s wordt beslecht. In de pilots is expliciet gekeken naar de mate waarin partijen van zichzelf vinden dat ze instaat zijn om te onderhandelingen te voeren over de in de CAO aangegeven onderwerpen voor decentraal overleg. Ondernemingsraden uit de pilots geven aan dat zij ‘in principe’’ instaat zijn om de onderhandelingen over de overeengekomen thema’s te voeren, echter met een aantal mitsen en maren. Een meerderheid van de ondernemingsraden, al dan niet ondersteund door directie en P&O, is van mening dat zij zich nog verder moet ontwikkelen in termen van kennis en vaardigheden om een goede rol te kunnen vervullen in de onderhandelingen op decentraal niveau. Het gaat dan om deskundigheidsbevordering ten aanzien van inhoudelijke thema’s op het gebied van arbeidsvoorwaarden en kennis en vaardigheid in het onderhandelen. Uit onze observaties tijdens een concrete overlegsituatie, al dan niet gesimuleerd, blijkt dat de meeste ondernemingsraden zich naar ons oordeel staande weten te houden ten opzichte van hun bestuurder. De ondernemingsraden in dit onderzoek refereerden veelal aan de rol van de vakorganisaties bij het onderhandelen over arbeidsvoorwaarden. De rol die de ondernemingsraad vervult bij het overleg over de arbeidsvoorwaardenregelingen die worden gedecentraliseerd is echter wezenlijk anders. In het overleg heeft de ondernemingsraad veel meer de rol van


46

de ‘overlegpartner’ dan van de ‘onderhandelaar’ . Als overlegpartner neemt de ondernemingsraad zo nu en dan initiatief, maar voert hij veelal overleg over een afzonderlijke regeling. Hoewel hier ook sprake zou kunnen zijn van uitruil heeft het overleg veelal de aard van gezamenlijk zien te komen tot een betere regeling. Een dergelijke rol vergt dan ook andere competenties van een ondernemingsraad. De ondernemingsraad in de rol van de onderhandelaar beoordeelt het arbeidsvoorwaardenpakket dat op decentraal niveau wordt besproken integraal en onderhandelt over plussen en minnen. Hiervan is op dit moment geen sprake. Inherent aan de invoering van de nieuwe structuur is dat één van de overlegpartners het initiatief kan nemen om de geldende regeling te wijzigingen. Als de andere partij geen belang heeft bij een wijziging dan blijft de geldende regeling van kracht. Dit betekent bijvoorbeeld dat een ondernemingsraad een voorstel dat in hun ogen een verslechtering betekent kan afwijzen waardoor de huidige regeling gehandhaafd blijft. Conclusie Een meerderheid van de directies en ondernemingsraden van de onderzochte instellingen zegt in principe instaat te zijn om de onderhandelingen te voeren gelet op de huidige ervaring en de in de CAO aangegeven onderwerpen voor decentraal overleg. Hierbij wordt door vooral ondernemingsraden, maar ook door werkgevers, nadrukkelijk aangegeven dat men hiertoe instaat zijn, omdat het gaat over thema’s waarover over het algemeen al overlegd wordt door directies en ondernemingsraden. Directies, ondersteund door een professionele P&O-afdeling, hebben het meeste vertrouwen in hun eigen kunnen. Veel ondernemingsraden tonen minder zelfvertrouwen. Er volgen dan veel mitsen en maren. Opvallend is, dat uit de pilots blijkt ook die ondernemingsraden die twijfelen aan hun eigen kunnen zich vaak prima staande weten te houden ten opzichte van een directie. Slechts een enkele keer wordt een ondernemingsraad door de betreffende directie in een positie gemanoeuvreerd waarin hij alleen ja of nee kan zeggen. Voor een aantal kleinere (minder dan 100 medewerkers) veelal gespecialiseerde organisaties blijkt uit het onderzoek dat zij niet instaat zijn om de onderhandelingen te voeren over de overeengekomen thema’s. Zij beschikken over te weinig middelen en expertise of hebben gewoonweg geen ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging om mee te onderhandelen.

�� Zie prototypen van overleg tussen OR en werkgever in ‘Naar een robuuster OR’ Hans van den Hurk, juli 2006.


47

5.7 De vorm waarin decentrale onderhandelingen vanaf 2008 zullen plaatsvinden De discussie over de vorm van decentrale onderhandelingen heeft zich in de pilots toegespitst op het al dan niet geven van een rol aan een aparte commissie arbeidsvoorwaarden in de nieuwe structuur. Specialisatie en onderhandelen met een kleine delegatie werden dan genoemd als voordelen. Enkele ondernemingsraden zagen alleen een rol voor de commissie weggelegd in voorbereidende zin. Andere ondernemingsraden gaven aan geen toegevoegde waarde te zien in het optuigen van een aparte commissie arbeidsvoorwaarden.

5.8 Ondersteuning en faciliteiten De behoefte aan ondersteuning en faciliteiten is vooral afkomstig van ondernemingsraden. Het overgrote deel van de werkgevers zegt geen behoefte te hebben aan ondersteuning: er is voldoende expertise in huis. Sterker nog: ‘hoe minder er centraal geregeld wordt hoe beter’. Een minderheid van de werkgevers verwacht wel de informatie van de werkgeversorganisaties in de vorm zoals dat tot op heden is gebeurd. Enkele werkgevers verwachten dat zij de helpdesk van de werkgeversorganisaties zullen raadplegen. Bij de ondernemingsraden bestaat, op enkele uitzonderingen na, wel de behoefte aan ondersteuning. Zij denken dan vooral aan training op het gebied van onderhandelen en deskundigheidsbevordering op de inhoudelijke arbeidsvoorwaardenthema’s die worden gedecentraliseerd. Meerdere ondernemingsraden verwachten bovendien externe expertise in te schakelen op de betreffende thema’s. Enkele ondernemingsraden denken te kunnen volstaan met het inschakelen van interne expertise. Diverse ondernemingsraden hebben tevens behoefte aan ondersteuning vanuit vakorganisaties in de rol van vraagbaak. Veel ondernemingsraden, directies en P&O-ers verwachten dat een verruiming van de faciliteitenregeling van de ondernemingsraad nodig is. Het gaat dan om een verruiming van de beschikbare uren voor leden van de ondernemingsraad en de mogelijkheid om externe ondersteuning in te huren. De meeste ondernemingsraden beschikken reeds over een ambtelijk secretaris. Conclusie Vanuit werkgeverskant bestaat betrekkelijk weinig behoefte aan ondersteuning. Bij ondernemingsraden ligt dit zoals verwacht anders. De behoeftevan de ondernemingsraad aan ondersteuning focust zich op vooral op deskundigheids bevordering. Ook wordt vanuit verschillende kanten verwacht een verruiming van de faciliteitenregeling noodzakelijk is omdat de ondernemingsraad meer werk erbij krijgt.


48

Uit de pilots blijkt dat de belasting van de ondernemingsraad fors is. Dit heeft echter betrekking op andere onderwerpen dan de arbeidsvoorwaarden. Onze inschatting is dat de hoeveelheid meerwerk voor de ondernemingsraad, als gevolg van de invoering van de nieuwe structuur, betrekkelijk klein zal zijn. De prioriteit van de organisatie zal veelal bij andere zaken komen te liggen en wijzigingen kunnen ‘gedoseerd’ worden doorgevoerd. Dit geldt niet voor de andere thema’s die reeds op het bordje van de ondernemingsraad liggen.

5.9 Aanloop naar een Basis-CAO 2008 De aanloop naar 2008 zal, zo blijkt uit de pilots, gebruikt moeten worden voor het ‘klaarstomen’ van de ondernemingsraad om zijn rol op een goede wijze te kunnen vervullen. Een hoofd P&O verwoordt dit met de volgende vraag: kan de ondernemingsraad voor zichzelf verklaren dat hij goed kan onderhandelen en dat hij een gelijkwaardige partner voor de directeur kan zijn?’ Het antwoord van de ondernemingsraad hier is ook bekend: ‘het ontbreekt ons aan voldoende kennis, we moeten gefaciliteerd worden om deze kennis en vaardigheden op te doen’. Naast deskundigheidsbevordering wordt vanuit verschillende kanten ook het kwaliteitsniveau van de ondernemingsraad aan de orde gesteld. Hoe krijgt de ondernemingsraad voldoende kundige leden in huis, zodat hij in 2008 beslagen ten ijs komt? Daarnaast is het verder stroomlijnen van de medezeggenschapsstructuur, daar waar sprake is van gelaagde medezeggenschap, een aandachtspunt. Het gaat dan vooral om de afstemming centraal en decentraal in lijn van de wijze waarop de zeggenschap is geregeld. Een aantal malen wordt ook aangegeven, dat nagedacht moet worden over de interne organisatie van de ondernemingsraad: krijgt een aparte commissie arbeidsvoorwaarden een rol of niet? De gezamenlijke voorbereiding van directie, ondernemingsraad en P&O wordt genoemd in termen van afstemming van verwachtingen en rollen. Het accent van de voorbereiding binnen de instelling ligt volgens verschillende betrokkenen bij P&O. Zij maakt een inventarisatie van de geldende regelingen en voorstellen voor wijzigingen en vervolgens moet door de directie ook het budget bepaald worden. Directie en P&O van een grote, meervoudige instelling, waar men ‘alle regelingen al heeft’, vinden het belangrijkste de ontwikkeling van regelingen vanuit een goed werkgeverschap in relatie tot een kosten-batenanalyse van in te voeren regelingen. Ook in een andere instelling wordt door P&O de beschikbaarheid van een kosten/


49

batenanalyse, waarmee verschillende scenario’s kunnen worden doorgerekend, genoemd. Voor het goed laten verlopen van de modernisering worden in een andere grote instelling vier punten genoemd: verruiming van de faciliteitenregeling, duidelijkheden over bevoegdheden en mandaat, ook over de ondersteuning voor beide partijen, en tenslotte dient de ondernemingsraad te bepalen hoe men in deze wil omgaan met de achterban. In een volgende instelling is men nog niet zo ver. Hier is men nog aan het harmoniseren als gevolg van een fusie. Men ziet hier in de opsomming van regelingen uit kolom 2 een agenda om ze in het overleg af te kunnen wikkelen. Verder hoeft er wat betreft implementatie niets te gebeuren. In een andere grote instelling is dit ook het beeld. Men is hier iets verder: er is een overzicht van regelingen in het P&O-handboek, daar waar nodig zal dat aangevuld worden. Men verwacht geen knelpunten en beide partijen voelen zich goed toegerust. Beide partijen twijfelen aan de deskundigheid van de ondernemingsraad. De ondernemingsraden zelf staan ook positief ten opzichte van de modernisering, maar twijfelen aan de eigen deskundigheid. Men wil meer faciliteiten, en interne en externe ondersteuning. Zij zouden liever onderhandelen binnen aangegeven bandbreedtes, dat zou hun taak vergemakkelijken. De rol van de sociale partners wordt door een directie van één van de grote instellingen als volgt verwoord: ‘we zien geen taak weggelegd voor het centrale niveau wat betreft een implementatie in 2008’. Men ziet hier geen taak voor de ‘koepels’. Bij andere organisaties blijft de rol van het centraal niveau beperkt tot het ondersteunen van de ondernemingsraden door de vakorganisaties. Enkele directies zien voor de werkgeversorganisaties de rol van vraagbaak. Conclusie Opvallend is, dat de inbreng van partijen op instellingsniveau beperkt is als het gaat om het overgangstraject. Een verklaring hiervoor zou de volgende kunnen zijn: er is een categorie die van mening is dat de invoering van de nieuwe structuur weinig wezenlijke veranderingen met zich mee brengt. Voorbereiding is volgens hen niet nodig. En er is een categorie dat nog onvoldoende beeld heeft van wat er nodig is om de invoering te realiseren. Veel ondernemingsraden twijfelen aan hun eigen deskundigheid. De aanloop naar 2008 wordt binnen vele instellingen gezien als een overgangsfase om de ondernemingsraad voor te bereiden om zijn nieuwe rol.


50

Opvallend is ook dat aan het centrale niveau nauwelijks een rol wordt toegekend anders dan is eerder is verwoord bij ondersteuning en faciliteiten. Diverse directies en hoofden P&O zijn wel uitgesproken in hun mening over de rol van het centraal niveau, namelijk zo min mogelijk regelen. Tenslotte kan wel de conclusie getrokken worden, dat de werkconferenties waarbij directie, P&O en ondernemingsraad met elkaar verwachtingen hebben uitgewisseld en hebben gesproken over de implicaties voor de eigen organisatie door sommigen werden ervaren als een start in de voorbereiding op de invoering van de nieuwe structuur.


51

6 Conclusies en aanbevelingen 6.1 Algemene conclusie uit het onderzoek Decentralisatie van een deel van de CAO-afspraken naar het instellingsniveau is in de thuiszorgbranche al enkele jaren aan de gang. Uit de pilots en uit de uitgevoerde scan onder leden van de ondernemingsraden en directies blijkt, dat beide partijen in meerderheid verwachten dat decentralisatie in de toekomst belangrijker zal worden. Zij meten dat af aan het aantal onderwerpen dat nu al op instellingsniveau wordt besproken. Er is dus al enige ervaring met decentralisatie en de verwachting is dat men in dit spoor verder zal gaan. Dat wil nog niet altijd zeggen, dat de partijen op instellingsniveau deze richting ook toejuichen, dan wel in staat zijn om deze taken op een goede manier uit te voeren. Wat dat betreft moet er onderscheid worden gemaakt tussen de partijen (werkgever versus ondernemingsraad) en tussen de verschillende soorten instellingen (groot versus klein). Zolang het niet over de primaire arbeidsvoorwaarden gaat voelen de partijen op instellingsniveau zich over het algemeen in staat om zelf inhoud aan de decentralisatie te geven en meer taken uit te voeren Dat geldt vooral voor de grote en middelgrote instellingen. Hier hebben de directies en de P&O-directies zeker een voorsprong op de ondernemingsraden, omdat zij beter geëquipeerd (‘professioneler’) zijn. Voor de ondernemings-raden zijn er dus scholingsvoorzieningen nodig om het vereiste niveau te halen. In de kleinere instellingen wordt minder druk gevoeld om te decentraliseren. Ook is er minder bekend over de kleine ondernemingen, omdat daar nu eenmaal niet altijd ondernemingsraden bestaan. Voor de hele sector moet hierbij de kanttekening gemaakt worden, dat niet iedereen op de hoogte is van de geldende afspraken en van de argumenten die hieraan ten grondslag liggen. Dat komt, omdat de afspraken in de CAO Thuiszorg nogal op de achtergrond worden gedrukt door de omvattende veranderingen die op dit moment in de branche aan de orde zijn (zie paragraaf 6.2). Ten aanzien van de juridische en organisatorische vorm doen zich, door de richting die tot nu toe werd gekozen, geen belangrijke complicaties voor. Het is legitiem en bovendien gebruikelijk om afspraken over bijvoorbeeld scholing en beoordeling over te laten aan directie en ondernemings-raad. De WOR biedt daarvoor de mogelijkheden en faciliteiten. Het is onbegonnen werk om dit te voorkomen via landelijke CAO-afspraken of om deze op instellingsniveau terug te draaien via beroepsmogelijkheden.


52

De algemene conclusie van dit onderzoek luidt, dat de decentralisatie van de arbeidsvoorwaarden-vorming op termijn mogelijk en gewenst is, maar dat de situatie waarin de sector zich thans bevindt voor vertragingen zorgt. Eerst zal de nodige rust dienen terug te keren, daarna is pas het vernieuwen van de CAOregelingen mogelijk en gewenst. Wij willen hier wat uitvoeriger bij stil staan in paragraaf 6.2, omdat dit consequenties zal hebben voor het actuele decentralisatieproces.

6.2 Complexiteit door ingrijpende veranderingen in de branche Wanneer we alleen maar rekening houden met de afspraken die de sociale partners in de thuiszorg tot nu toe hebben gemaakt, en de vorm die daarvoor werd gekozen, dan zijn er weinig problemen te verwachten en kan iedereen op 1 januari 2008 aan de slag met het nieuwe model. Er zijn echter veel ontwikkelingen en actuele problemen die consequenties hebben voor de organisatie van de Thuiszorg en voor de arbeidsvoorwaarden in deze branche. En hoewel het grotendeels om politieke en budgettaire aangelegenheden gaat, hebben deze grote gevolgen voor de partijen die straks op instellingsniveau de decentralisatie moeten vorm geven. De actualiteit speelt dan ook een grote rol in de perceptie van alle betrokkenen. Daarom lijkt het ons verstandig om op deze plaats nader in te gaan op deze ‘omgevingsfactoren’. In de (Thuis)zorgsector vinden op dit moment veel fusies plaats, zowel horizontale fusies tussen thuiszorgorganisaties als fusies met ketenpartners zoals verzorgingshuizen, verpleeghuizen en/of ziekenhuizen. Op deze wijze kunnen organisaties ontstaan met duizenden medewerkers. De fusies leiden ertoe, dat er in veel organisaties sprake is van verschillende CAO’s, zoals Welzijn, Thuiszorg, Intramurale V&V en Ziekenhuiszorg. Grote instellingen hebben door de fusiegolf geleerd om naar verschillende CAO’s en regelingen te kijken. Het harmoniseren van (secundaire) regelingen blijkt in veel gevallen te moeilijk, daarom wordt meestal voor één leidende CAO gekozen. Bij de keuze voor zo’n leidende CAO wordt dan vaak gekeken naar de CAO die het ‘het beste is voor het personeel’ of de CAO ‘die het beste is uitgewerkt’. In dat geval kan gebruik worden gemaakt van de bestaande mogelijkheden om ontheffing aan te vragen van CAO-bepalingen waar de instelling in kwestie van af wil wijken. In paragraaf 6.1 werd al opgemerkt, dat directies en P&O een voorsprong hebben op de ondernemingsraden in het proces van decentralisatie. Wij willen dat op deze plaats toelichten. Veel directeuren van grote organisaties zijn met de organisatie meegegroeid, sommigen komen van buiten. Het hoofd P&O van een


53

snel gegroeide organisatie is meestal een professional die de rol van intermediair (spin in het web) op zich neemt en ook vaak procesinhoudelijk adviseert. P&O kan zich op die manier beter profileren: inhoudelijk staat men achter de directie en procesmatig in het midden tussen directie en ondernemingsraad. Ondernemingsraden hebben de professionaliseringsslag nog niet allemaal gemaakt. Zij zijn lang niet altijd overtuigd van het eigen kunnen en zien op tegen de grote organisaties en het overleg met goedgetrainde professionals (het ‘Calimero’ complex; zij zijn groot en wij zijn klein). Veel ondernemingsraden hebben problemen met de werving van nieuwe leden. Onderzoek wijst uit, dat ondernemingsraden die in een klimaat van reorganisaties moeten werken nogal eens overbelast worden. Uit dit onderzoek blijkt, dat de ondernemingsraden de belangen van de medewerkers goed behartigen (voor zover dat in de huidige omstandigheden mogelijk is). In voorstellen omtrent de decentralisatie van arbeidsvoorstellen kiezen de ondernemingsraden meestal een voorzichtige opstelling. Naast de fusies en reorganisaties is de Thuiszorg in 2006 geconfronteerd met de eerste gevolgen van de WMO. Voor een aantal instellingen kan nu reeds geconcludeerd worden, dat de gevolgen voor de werkgelegenheid en de arbeidsvoorwaarden verstrekkend zijn in negatieve zin. Dit heeft natuurlijk grote invloed, zowel op de mogelijkheden als op de bereidheid om aan decentralisatie van arbeidsvoorwaarden te werken. Op korte termijn is het klimaat dan ook ongunstig om een verdergaande decentralisatie van de CAO uit te voeren en zal dit onderwerp waarschijnlijk geen hoge prioriteit hebben binnen de instellingen. Visueel kan het probleemveld als volgt worden geschetst.

Landelijke CAO

- U itwerking WMO? - F usies, harmonisaties

Branchevervaging Schaalvergroting Type directie / P&O

- M eegegroeid / professioneel genoeg?

OR

- G aat decentralisatie ver genoeg? - Komt er voor V&V, Thuiszorg en Welzijn één CAO? - Is er straks sprake van ketenvorming in de GGZ en GZ? - U itbreiding van taken en bevoegdheden


54

Over het algemeen willen de werkgevers wel doorgaan op deze weg, omdat decentralisatie van arbeidsvoorwaarden voor hen een logisch antwoord is op schaalvergroting en branchevervaging. De ondernemingsraden hebben er op dit moment moeite mee, al was het maar omdat decentrale afspraken de onzekerheid bij werknemers, gegeven het toch al onrustige klimaat, verder kunnen versterken.

6.3 Aanbevelingen Aanbeveling 1 CAO-partners doen er goed aan om op korte termijn een signaal te geven aan de instellingen en ondernemingsraden over hun rol in de decentralisatie. Te denken valt aan een toegankelijke folder over de afspraken die vanaf 2008 van toepassing zijn. In deze folder worden alle randvoorwaarden opgenomen voor een goed verlopend decentralisatieproces: - Wat zijn de onderwerpen waarover de ondernemingsraad afspraken kan maken? - Wat is de doorwerking van deze afspraken voor de werknemers? - Welke medezeggenschapsprocedure is van kracht? - Hoe zal op sectorniveau de voorlichting aan werkgevers en ondernemingsraden ter hand genomen worden? - Hoe kan de ondernemingsraad gebruik maken van expertise? - Welke bijzondere scholingsfaciliteiten zijn van toepassing? Aanbeveling 2 Een geslaagd proces van decentralisatie is afhankelijk van de bereidheid en de mogelijkheden om op instellingsniveau ‘nieuw arbeidsvoorwaardenbeleid’ te ontwikkelen. Dit hoeft niet ten koste te gaan van de landelijke CAO’s, maar betekent een aanvulling op het bestaande. P&O, de leidinggevenden in de instelling en de ondernemingsraden moeten leren hoe hiermee om te gaan. Wij raden u aan om op sectorniveau workshops te organiseren voor ondernemingsraden, middelmanagers en anderen die bij het decentralisatieproces betrokken zijn. Workshops zijn nuttig voor onderling contact tussen de instellingen en kunnen helpen om gezamenlijk problemen te herkennen en op te lossen. De workshops dienen centraal te worden gecoördineerd en, zo mogelijk, in handen te worden gegeven van een professioneel bureau of sectorbureau.


55

Aanbeveling 3 Voor een goed verloop van het decentraal overleg is het nodig om reeds in 2007 een aantal geslaagde voorbeelden (‘best practices’) in beeld te brengen. Daarbij moet specifieke aandacht besteed worden aan de mogelijkheden die de gemaakte afspraken bieden aan de kleinere instellingen. De best practices kunnen een belangrijke rol spelen in de hierboven genoemde workshops. Aanbeveling 4 Wij raden u af om in dit stadium een geschillenprocedure te ontwikkelen voor individuele werknemers. Er is immers geen sprake van decentralisatie van de primaire arbeidsvoorwaarden. Bovendien verlopen alle decentralisatieafspraken via artikel 27 WOR, waarvan de procedures helder zijn. Het is volgens ons een te zware maatregel om het experiment, waar de thuiszorgsector nu aan begint, al vooraf te belasten met een juridische constructie. Aanbeveling 5 Aanbevolen wordt om vroegtijdig af te spreken wanneer en hoe de invoering van de nieuwe afspraken zal worden geëvalueerd. Een geschikt tijdstip hiervoor is het najaar van 2008. Evaluatie of monitoring kan worden uitgevoerd met een eenvoudige vragenlijst. De evaluatie kan zo nodig worden aangevuld met interviews in de instellingen die als eerste tot resultaten komen. Aanbeveling 6 Met het oog op de toekomst raden wij de CAO-partners aan om te inventariseren welke ontwikkelingen er zijn in de grote thuiszorginstellingen die ketenzorg aanbieden. Enkele van deze organisaties willen een ander, gedeeltelijk verdergaand, model van decentralisatie en verwachten daarbij steun van de vakbonden en de werkgeversorganisatie. Hier liggen kansen voor de sociale partners om een CAO-model op maat aan te bieden, dat beter aansluit op de ontwikkelingen binnen de organisatie. Hierdoor kan de aantrekkingskracht van de vakbonden en de organisatiegraad onder werknemers worden versterkt.

6.4 Toekomstperspectief: decentralisatie als oplossing voor de lange termijn? De behoefte aan decentralisatie komt voort uit ontwikkelingen binnen de branche. De manier waarop de thuiszorgorganisatie zich ontwikkelt, door schaalvergroting en/of branchevervaging is op dit moment richtinggevend voor de wensen op het gebied van de arbeidsvoorwaardenvorming. De ondernemingsraden en het management worden daar voortdurend mee geconfronteerd en voelen zich verplicht om ontwikkelingen in het bedrijfsproces zwaar mee te wegen in de keuzes over de arbeidsvoorwaardenkoers.


56

Ook de vakbonden en de werkgeversorganisaties moeten hier mee leven. Zij kunnen, als men dat al zou willen, de ontwikkelingen in het bedrijfsproces niet tegen houden. Voor de wat langere termijn hebben de sociale partners in de zorgsector de keuze tussen twee uiterste modellen. Of er wordt gekoerst op integratie van de verschillende CAO’s, waardoor er op den duur wellicht een raam-CAO voor de hele zorgsector ontstaat met specifieke afspraken voor de verschillende branches. Of er wordt toegewerkt naar een CAO-model, waarin alleen de hoofdlijnen in de landelijke branche-CAO’s zijn vastgelegd in combinatie met ruime mogelijkheden van decentralisatie naar het ondernemings- of concernniveau. Het is niet erg realistisch om te verwachten, dat een van deze uiterste modellen als ‘winnend’ uit de bus komt. Aan de ene kant is de Zorgsector veel te groot en divers voor een super-CAO. Aan de andere kant lijkt het ook niet reëel om al te veel te verwachten van arbeidsvoorwaardenmodellen die hun zwaartepunt in de onderneming hebben. Daarvoor is de Zorgsector toch teveel een publieke sector die in iedere regio aan landelijke eisen dient te voldoen. Bovendien zijn de grote zorginstellingen, die zich nu aftekenen, wel erg sterk in beweging. Het is maar de vraag of deze organisaties stabiel genoeg zijn voor een ‘concern-CAO’. Het is veel realistischer om te streven naar een globale harmonisatie tussen de verschillende branche-CAO’s, met de mogelijkheid van decentrale invulling van secundaire arbeidsvoorwaarden, met name voor de grotere instellingen. Wat dat betreft passen de afspraken die de CAO-partners tot nu toe gemaakt hebben heel goed binnen de trend. Het is dan ook de moeite waard om de afspraken die in 2008 van kracht worden zorgvuldig voor te bereiden en te ondersteunen. Decentralisatie van de arbeidsvoorwaarden past in de tijdgeest waarin maatwerk een belangrijke exponent is. Dat hoeft niet te betekenen dat de ondernemingsraad een deel van de CAO-onderhandelingen overneemt. Echte onderhandelingen over een integraal pakket van alle regelingen worden in het overleg tussen de ondernemingsraad en het management meestal niet gevoerd. Er is geen sprake van distributieve onderhandelingen waarbij over thema’s en over regelingen heen wordt onderhandeld. Wel wordt er per onderdeel over plussen en minnen gesproken. We zouden kunnen zeggen, dat de ondernemingsraad kans ziet om bij te sturen of om het directiebeleid te controleren. Ondersteuning aan de ondernemingsraad, om deze taak beter uit te voeren, is op dit moment één van de belangrijkste zaken voor de CAO-partners in de thuiszorg.


57

Bijlage 1 - Modernisering CAO Thuiszorg Inhoud basis CAO

Instellingsregelingen

Niet meer regelen

Overwegingen De nieuwe CAO is een moderne (minimum-)CAO waarin een basis wordt gelegd voor de belangrijkste dossiers waarop volledige concurrentie onwenselijk is of waarvoor een minimum moet worden afgesproken met bonden op landelijk niveau.

Overwegingen De regelingen die duidelijk een HRM-karakter hebben, die de instelling de mogelijkheid biedt om zich regionaal te onderscheiden en waarbij er geen bezwaar bestaat dat op deze onderdelen concurrentie plaatsvindt tussen instellingen, zijn in eerste instantie ondergebracht bij de OR.

Overwegingen In de filosofie van de basis-CAO, worden slechts de belangrijkste dossiers nog landelijk geregeld en passen onderstaande regelingen niet (meer). Voor een belangrijk deel gaat het om bepalingen die ook reeds elders wettelijk zijn vastgelegd (veelal BW), voor een ander deel ligt het meer in de rede dat de OR zelf met de ondernemer bepaalt welke informatie zij wil en welke niet. Dit hoeft niet langer centraalgestuurd te worden.

Bijlage 1 - Protocol bij de totstandkoming van de CAO Thuiszorg 2005-2006

58

Inhoud basis CAO


Niet meer regelen

Arbeidsrelatie - inhoud arbeidsovereenkomst - duur arbeidovereenkomst - proeftijd - beëindiging - arbeidsduur - werktijden - randvoorwaarden

Met vakbonden afspreken - Regelingen bij fusie en reorganisatie (met uitzonderingvan SERfusiecode) - Kinderopvang - Medezeggenschap - Jubileumgratificatie (inclusief verkregen rechten)

Detachering

Verlof(mandje) Belonen - functiewaardering - loon(-gebouw) - vakantietoeslag - eindejaarsuitkering - PGGM - loondoorbetaling bij ziekte Vergoedingen - reis- en verblijfskosten - overwerk - inconvenie¨nte uren - bereikbaarheidsdienst - wachtdienst Decentrale ruimte voor invulling op instellingsniveau Kader meerkeuzesysteem

Met ondernemingsraad afspreken - Scholing/ontwikkeling - leerling werknemers - stagebeleid - tegemoetkoming studiekosten Beoordelingsregeling, inclusief belonings accenten - arbeidsmarkttoeslag - waarnemingstoeslag Invulling meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden

Gehandicapte werknemers Positieve actie Initiatiefrecht wg/wn Bestuurssamenstelling Hoogste dagelijkse leiding Overzichten voor OR Spaarloonregeling Schorsing Op non-actiefstelling Werkervaringsplaatswerknemer Huidige bijdrage ziektekosten (vervalt als gevolg van nieuwe zorgstelsel) Verkregen rechten

Vergoedingen - telefoon - dienstkleding - aanstellingskeuring Integriteitbeleid - nevenfuncties - seksuele intimidatie


59

Inhoud basis CAOP


Kader scholing (‘er dient op instellingsniveau een regeling te worden afgesproken over scholingsplannen en daarbij behorende vergoedingen’, uitgangspunt is artikel 38b, lid 1 en 2, eerste twee zinnen.)

Werkoverleg

Niet neer regelen

Verplichtingen werkgever/werknemer Melding afwezigheid Verhuiskostenregeling

Vakbondsfaciliteiten Rechtsbescherming vakbondsconsulenten Uitkering bij overlijden Verstrekking CAO Wachtgeld Toepasselijkheid SERfusiecode


60

Bijlage 2 - Overzicht interviews oriëntatiefase Leden begeleidingscommissie

Organisatie

1

Adriaan Wirtz / Frans van Rooijen

Z-org

2

Diana van Langerak

BTN

3

Hans de Groot

Unie Zorg en Welzijn

4

Leon Vincken

CNV Publieke Zaak

5

Eric Maas

ABVAKABO FNV

6

Rolf de Wilde

NU ‘91

7

Jacqueline Lubking

FBZ

Deskundigen

Organisatie

8

Ans Besselink

Adviseur Thebe Consult

9

Evert Verhulp

10

Loek Geradts

RvT Thuiszorg Rijnland

11

Jacques van der Pols

Arbeidsinspectie (naleving CAO)

Instellingen

Directie en OR

1

Ans Besselink

Adviseur Thebe Consult

2

Evert Verhulp

3

Loek Geradts

RvT Thuiszorg Rijnland

4

Mathijs Almekinders

(voorheen) Sensire en TZG

5

Jacques van der Pols

Arbeidsinspectie (naleving CAO)

6

Kraamzorg Betuwe Gelderse Vallei (lid BTN)

Directie (mevrouw Molthoff)

7

SBT Kraamzorg (lid BTN)

Directie (mevrouw Ter Braak)

8

Concern Vitras, Sensire en Thuiszorg Groningen

Mevrouw Van Heck, HRM-manager

9

Amsterdam Thuiszorg

Directie (de heer Tanke) en OR

Bijlage 2 - Overzicht interviews oriëntatiefase

61

Bijlage 3 - Resultaten van de telefonische scan

1 Uitvoering en respons De telefonische scan is uitgevoerd in de periode half augustus tot half september 2006. Uit de ledenlijst van Branchebelang Thuiszorg Nederland (BTN) en die van Z-Org/ActiZ zijn a-selecte steekproeven getrokken uit drie groottegroepen van thuiszorgorganisaties: kleine organisaties (50 tot 300 medewerkers), middelgrote organisaties (300 tot 1.000 medewerkers) en grote organisaties (meer dan 1.000 medewerkers). Om op het niveau van de thuiszorgorganisaties representatieve uitspraken te kunnen doen is een netto respons noodzakelijk van in totaal 78 respondenten. Per grootteklasse en functie (directie/Raad van Bestuur en voorzitter/secretaris ondernemingsraad) zijn er dan 13 respondenten benodigd. Het streven bij de telefonische enquête is er op gericht om een zo groot mogelijke match te verkrijgen tussen de ondernemingsraad en de directie/RvB binnen dezelfde bedrijven. In totaal zijn 120 respondenten gebeld en hebben er 83 ook daadwerkelijk aan het onderzoek deelgenomen; hetgeen een respons betekent van 69 procent. In 41 procent van de interviews is de match gelukt: ondernemingsraad en directie/RvB komen uit dezelfde thuiszorgorganisatie. In tabel 1 is een overzicht te vinden van de gerealiseerde aantallen respondenten. Respons (benodigd / gerealiseerd)

Directie/RvB

OR

Totaal

Groot

14

16

30

Middelgroot

13

14

27

Klein

13

13

26

Totaal

40

43

83

Tabel 1: Aantallen respondenten die hebben meegedaan aan de scan

Bij dit onderzoek is uitgegaan van een betrouwbaarheid van 95 procent en een nauwkeurigheid van 90 procent. Dit betekent dat in 95 procent van de gevallen het resultaat van de meting hetzelfde is als de meting herhaald wordt. De nauwkeurigheid van 90 procent betekent dat de uitkomsten van de steekproef voor 90 procent overeenkomen met de uitkomsten van de popu-latie. Deze percentages impliceren dat er een minimale netto steekproef noodzakelijk is van 78 respondenten, gelijkelijk verdeeld over de drie grootteklassen en de twee onderscheiden functies (ondernemingsraad en Directie/Raad van Bestuur). Deze respons mag hoog genoemd worden; in vergelijkbare onderzoeken is de respons de laatste jaren circa 50 procent.


62

Bij de interpretatie van de resultaten is het van groot belang te weten, dat de resultaten op het niveau van de thuiszorgorganisaties representatief zijn en op het niveau van de onderverdeling naar functie (directie; raad van bestuur) en naar grootteklassen (groot, middelgroot, klein) indicatief. De gegevens in de zes cellen zijn (functie per grootteklasse) kwalitatief en niet generaliseerbaar naar de totale populatie. Ze zijn slechts vermeld om mogelijke trends aan te geven. Het lage aantal respondenten per cel maakt het niet mogelijk om op elk niveau representatieve uitspraken te doen.


63

2. Algemene beeld Uit de telefonische scan komt naar voren, dat er momenteel voor vijf van de zes bevraagde instellingsregelingen (zie pagina 13) in hoge mate gebruik wordt gemaakt van de decentralisatiemogelijkheden die de Modernisering van de CAO Thuiszorg de thuiszorgorganisaties biedt. Het percentage thuiszorginstellingen dat momenteel gebruik maakt van de decentralisatie-mogelijkheden loopt uiteen van 20 procent voor beoordelingsregelingen tot 83 procent voor scholing en ontwikkeling (tabel 2). Het toekomstige gebruik wordt voor alle regelingen hoger ingeschat dan het huidige gebruik. De grootste stijging is voor de beoordelingsregelingen waarvan het percentage instellingen, dat gebruik verwacht te maken van de decentralisatiemogelijkheden, oploopt van 20 procent in de huidige situatie naar 60 procent in de nabije toekomst. Directies en Raden van Bestuur geven vaker aan, dat er gebruik gemaakt wordt van de regelingen, zowel nu als in de toekomst, dan de voorzitters of secretarissen van de ondernemingsraad. Er is slechts één uitzondering en die heeft betrekking op het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden: 68 procent van de ondernemingsraad-vertegenwoordigers geeft aan dat er nu al gebruik gemaakt wordt van de decentralisatie-mogelijkheden en bij de directies gaat het om 64 procent. Bij vier van de zes regelingen scoren de middelgrote thuiszorgorganisatie het hoogst wat betreft de decentralisatie in de huidige situatie. De grote organisaties scoren op twee regelingen het hoogst, namelijk op integriteitbeleid en op kinderopvang. Voor de nabije toekomst scoren de grote thuiszorgorganisaties op vier van de zes regelingen het hoogst. De middelgrote bedrijven verwachten het meest gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden voor het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden en de kleine bedrijven voor scholing en ontwikkeling. In het volgende hoofdstuk is meer gedetailleerde informatie per regeling vermeld.


64

Regeling

Totaal

Dir/RvB

OR

Groot

Midden

Klein

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Schol. & Ontw.

83

88

87

100

78

76

89

85

92

88

65

91

Vergoedingen

80

81

83

82

78

80

85

96

89

81

68

62

Integr. beleid

79

89

81

94

77

84

83

93

75

84

77

90

Meerk. Arb. vw.

66

74

64

78

68

70

69

73

76

89

47

50

Kinderopvang

65

76

65

81

35

70

93

86

54

70

46

70

Beoord. Reg.

20

60

21

69

19

50

12

69

26

61

22

43

Tabel 2. Zes regelingen; gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

(N.B. De resultaten op het niveau van de thuiszorgorganisaties zijn representatief, op het niveau van de onderverdeling naar functie en naar grootteklassen indicatief)


65

3. Resultaten per instellingsregeling 3.1 Kinderopvang Momenteel wordt in 65 procent van de thuiszorgorganisaties met betrekking tot de kinderopvang gebruik gemaakt van de decentralisatiemogelijkheden, zoals die zijn overeengekomen tussen de werkgevers en de werknemers in de Modernisering CAO Thuiszorg, zoals blijkt uit tabel 3.1.1. Naar verwachting zal dit in de toekomst 76 procent zijn. Vertegenwoordigers van directies of Raden van Bestuur schatten het toekomstig gebruik hoger in (81 procent) dan de ondervraagde voorzitters of secretarissen van de ondernemingsraad (70 procent). In grote organisaties zijn in dit kader vaker afspraken gemaakt (93 procent) dan in kleine organisaties (46 procent). Naar verwachting stijgt het aantal middelgrote en kleine thuiszorgorganisaties dat afspraken maakt over de kinderopvang naar 70 procent en daalt dit cijfer bij de grote organisaties licht (naar 86 procent). Deze verwachte daling in de grote organisaties wordt door de ondernemingsraad aangegeven (momenteel 92 procent; in de toekomst 79 procent). Percentage instellingen dat momenteel of in de toekomst gebruik maakt van de decentralisatiemogelijkheden inzake kinderopvang:

Totaal

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Groot

93

86

93

93

92

79

Midden

54

70

58

83

50

55

Klein

46

70

36

64

54

75

Totaal

65

76

65

81

65

70

Tabel 3.1.1 Kinderopvang; gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

(N.B. De resultaten op het niveau van de thuiszorgorganisaties zijn representatief, op het niveau van de onderverdeling naar functie en naar grootteklassen indicatief en per functie per grootteklasse kwalitatief). Voor de directies en Raden van Bestuur is de belangrijkste reden om momenteel gebruik te maken van de mogelijkheden van decentralisatie inzake kinderopvang het feit dat de CAO dit voorschrijft (36 procent). Als belangrijkste reden om er in de toekomst gebruik van te van is aangegeven, dat dit noodzakelijk is voor de werknemer. De vertegenwoordigers van de ondernemingsraad vinden het noodzakelijk, zowel voor de werkgevers als voor de werknemers. Indien er geen gebruik wordt gemaakt van de decentralisatiemogelijkheden voor kinderopvang, dan komt dit volgens de directies en Raden van Bestuur vooral,


66

omdat men hiervoor zelf geen belangstelling heeft of door het ontbreken van belangstelling bij de ondernemingsraad (zie tabel 3.1.2). Vertegenwoordigers van de ondernemingsraad geven aan, dat het niet-gebruik vooral vanwege een gebrek aan belangstelling is van de kant van de directie. Reden om wel gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake kinderopvang

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Noodzakelijk voor werknemer

24

36

35

39

Noodzakelijk voor werkgever

20

28

35

35

Was al zo geregeld

4

6

11

4

De CAO schrijft dit voor

36

14

15

9

Maatschappelijk relevant

-

-

-

-

Heeft interesse / belangrijk punt

16

17

5

13

Reden om niet gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake kinderopvang

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Geen belangstelling bij ondernemingsraad

40

38

13

12

Geen belangstelling bij Dir/RvB

40

50

50

62

Organisatie is hiervoor te klein

13

13

37

26

Inspanning weegt niet op tegen resultaat

7

-

-

-

Tabel 3.1.2 Kinderopvang; reden gebruik en niet-gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

Er is ook gevraagd naar de voorwaarden waaraan voldaan zou moeten worden om de kinderopvang decentraal te regelen, indien dit (nog) niet decentraal is geregeld. De volgende voorwaarden zijn genoemd: meer scholing voor de ondernemingsraad, meer geld voor kinderopvang, de directie dient het belang ervan in te zien, de behoefte aan kinderopvang dient helder te worden, er dienen betere fiscale regels te komen en er dient extern iemand ingehuurd te worden om hiermee aan de slag te gaan.

3.2 Scholing en ontwikkeling Bij 83 procent van de thuiszorgorganisaties wordt momenteel gebruik gemaakt van de decentralisatiemogelijkheden voor scholing en ontwikkeling (tabel 3.2.1). Naar verwachting wordt dit 88 procent in de toekomst. Bij kleine organisaties is het percentage, dat momenteel scholing en ontwikkeling decentraal afspreekt, het laagst (65 procent) en naar verwachting het hoogst in de nabije toekomst (91 procent).


67

Directies en Raden van Bestuur schatten het toekomstig gebruik op 100 procent (zij willen deze regeling dus zeker decentraal gaan regelen); de ondernemingsraadvertegenwoordigers op 76 procent. Percentage instellingen dat momenteel of in de toekomst gebruik maakt van de decentralisatiemogelijkheden inzake scholing en ontwikkeling

Totaal

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Groot

89

85

93

100

85

69

Midden

92

88

100

100

85

77

Klein

65

91

67

100

64

82

Totaal

83

88

87

100

78

76

Tabel 3.2.1 Scholing en ontwikkeling; gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

(N.B. De resultaten op het niveau van de thuiszorgorganisaties zijn representatief, op het niveau van de onderverdeling naar functie en naar grootteklassen indicatief en per functie per grootteklasse kwalitatief). De belangrijkste redenen om momenteel gebruik te maken van de mogelijkheden van decentralisatie inzake scholing en ontwikkeling zijn voor de directies en Raden van Bestuur de noodzaak voor de werkgever (38 procent) en voor de werknemer (31 procent). De noodzaak voor de werkgever om er in de toekomst gebruik van te maken wordt door 53 procent van de directies genoemd (tabel 3.2.2). De vertegenwoordigers van de ondernemingsraad vinden het in de toekomst noodzakelijk, zowel voor de werkgevers als voor de werknemers (beide 32 procent). Indien er geen gebruik wordt gemaakt van de decentralisatiemogelijkheden voor scholing en ontwikkeling, dan komt dit volgens de directies en Raden van Bestuur vooral omdat men hiervoor zelf geen belangstelling heeft. De vertegenwoordigers van de ondernemingsraad vinden dit ook de belangrijkste reden (44 procent momenteel; 50 procent in de toekomst). Reden om wel gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake scholing en ontwikkeling

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.


31

20

43

32


38

53

32

32

Was al zo geregeld

6

3

-

14


8

6

12

5


-

-

-

-


17

18

12

18


68

Reden om niet gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake scholing en ontwikkeling

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.


33

-

33

25


67

-

44

50


-

-

22

25


-

-

-

-

Tabel 3.2.2 Scholing en ontwikkeling; reden gebruik en niet-gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

Er zijn ook enkele voorwaarden genoemd waaraan voldaan zou moeten zijn om scholing en ontwikkeling decentraal te regelen, indien dit (nog) niet decentraal is geregeld. De volgende voorwaarden zijn genoemd: meer scholing voor de ondernemingsraad en professionalisering van de ondernemingsraad, een forse groei van de organisatie, instemmingsrecht binnen de wet op de ondernemingsraad en de mogelijkheid om iemand extern in te huren.

3.3 Beoordelingsregelingen Bij 20 procent van de thuiszorgorganisaties zijn momenteel decentraal afspraken gemaakt over beoordelingsregelingen van het personeel (tabel 3.3.1). Naar verwachting stijgt dit aandeel in de toekomst naar 60 procent. Bij de directieleden liggen die verwachtingen hoger (69 procent) dan bij de ondernemingsraadvertegenwoordigers (50 procent). De middelgrote bedrijven hebben momenteel al wat vaker decentrale afspraken gemaakt over de beoordelingsregelingen (26 procent), dan de grote bedrijven (12 procent). De respondenten verwachten dat in de nabije toekomst 69 procent van de grote en 43 procent van de kleine thuiszorgorganisaties de beoordelingsregelingen decentraal afspreekt. Percentage instellingen dat momenteel of in de toekomst gebruik maakt van de decentralisatiemogelijkheden inzake beoordelingsregelingen

Totaal

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Groot

12

69

17

85

8

54

Midden

26

61

33

78

18

44

Klein

22

43

21

690

38

50

Totaal

20

60

87

100

19

50

Tabel 3.3.1 Beoordelingsregelingen; gebruik van de decentralisatiemogelijkheden


69

(N.B. De resultaten op het niveau van de thuiszorgorganisaties zijn representatief, op het niveau van de onderverdeling naar functie en naar grootteklassen indicatief en per functie per grootteklasse kwalitatief). De belangrijkste redenen voor de directie om gebruik te maken van de decentralisatie-mogelijkheden inzake beoordelingsregelingen zijn momenteel gelegen in de noodzaak voor zowel werkgever als werknemer; voor toekomstige situatie wordt vooral de noodzaak voor de werkgever genoemd (tabel 3.3.2). Ook de ondernemingsraadvertegenwoordigers zien de noodzaak voor de werkgevers als belangrijkste reden. Het niet-gebruik van decentralisatie bij beoordelingsregelingen wordt door de directie verklaard uit het gebrek aan belangstelling bij de ondernemingsraad (49 procent in de huidige situatie en 56 procent in de nabije toekomst). Bij de ondernemingsraad wordt deze reden ook gemeld, evenals de bevinding dat de inspanning niet opweegt tegen het resultaat. Reden om wel gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake beoordelingsregelingen

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.


33

21

33

25


33

54

50

33

Was al zo geregeld

-

-

-

8


22

-

17

8


-

-

-

-


11

25

-

25

Reden om niet gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake beoordelingsregelingen

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.


49

56

41

49


35

22

14

22


7

-

5

7


10

22

41

22

Tabel 3.3.2 Beoordelingsregelingen; reden gebruik en niet-gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

Er is ook gevraagd naar de voorwaarden waaraan voldaan zou moeten worden om wel gebruik te maken van de decentralisatie van beoordelingsregelingen. Een bloemlezing uit de antwoorden: er moet eerst een protocol, een kader


70

met afspraken komen (9 keer genoemd), er is geen behoefte aan (4 keer genoemd), dit moet centraal geregeld worden (2 keer genoemd), eerst moet de ondernemingsraad worden geprofessionaliseerd (2 keer genoemd), hiervoor is extra personeel nodig (2 keer genoemd), er moet eerst een goed beoordelingssysteem opzetten (2 keer genoemd), de organisatie moet er aan toe zijn dit decentraal te kunnen regelen, de directie zou het voordeel/belang ervan in moeten zien, er moet meer aan de kwaliteit gewerkt worden, er moet een raam-CAO komen, er moet eerst een goede afdeling P&O komen (wie is verantwoordelijk?), de ondernemingsraad zou ‘om’ moeten, een soepel ontslagrecht invoeren en dit onderwerp zou eerst een hogere prioriteit moeten krijgen (heeft dat nu niet).

3.4 Invulling van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden Voor het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden zijn momenteel al decentrale afspraken gemaakt bij 66 procent van de thuiszorgorganisaties (tabel 3.4.1). Voor de nabije toekomst wordt verwacht dat dit aantal toeneemt naar 74 procent. Directies en Raden van Bestuur verwachten een wat grotere stijging dan de ondernemingsraadvertegenwoordigers. Bij de middelgrote organisaties worden vaker decentrale afspraken gemaakt (nu 76 procent; in de toekomst 89 procent) dan bij de grote en de kleine thuiszorgorganisaties. Percentage instellingen dat momenteel of in de toekomst gebruik maakt van de decentralisatiemogelijkheden inzake het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden

Totaal

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Groot

69

73

64

86

73

63

Midden

76

89

83

92

69

85

Klein

47

50

46

50

50

50

Totaal

66

74

64

78

68

70

Tabel 3.4.1 Meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden; gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

(N.B. De resultaten op het niveau van de thuiszorgorganisaties zijn representatief, op het niveau van de onderverdeling naar functie en naar grootteklassen indicatief en per functie per grootteklasse kwalitatief). De belangrijkste reden om gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden is zowel voor de directies en

Indien een voorwaarde meer dan eenmaal wordt genoemd, staat het aantal er tussen haakjes achter.


71

Raden van Bestuur als voor de ondernemingsraadvertegenwoordigers gelegen in de noodzaak voor de werknemer (tabel 3.4.2). De belangrijkste reden om er momenteel juist geen gebruik van te maken is zowel voor de ondernemingsraad als voor de directie het ontbreken van belangstelling bij de directie of de Raad van Bestuur. Niet-gebruik in de toekomst wordt door beide partijen verklaard door het ontbreken van belangstelling bij zowel de ondernemingsraad als de directie. Reden om wel gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.


35

47

49

44


30

37

12

17

Was al zo geregeld

-

-

-

17


24

8

34

11


-

-

-

-


11

8

5

11

Reden om niet gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.


18

38

20

33


50

38

40

33


6

-

10

17


25

25

30

17

Tabel 3.4.2 Meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden; reden gebruik en niet-gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

Er zijn ook enkele voorwaarden genoemd waaraan voldaan zou moeten worden om het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden decentraal te regelen, indien dit (nog) niet decentraal is geregeld. De volgende voorwaarden zijn genoemd: meer scholing voor de ondernemingsraad en professionalisering van de ondernemingsraad, de afdeling P&O moet hiermee aan de slag, het personeel moet zich er meer bewust van worden, er dienen eerst fiscaaltechnisch betere afspraken gemaakt te worden, de ondernemingsraad dient meer tijd te krijgen voor de decentralisatie en het beleid van de directie moet flexibeler worden.


72

3.5 Vergoedingen Bij circa 80 procent van de thuiszorgorganisaties worden momenteel al decentrale afspraken gemaakt over vergoedingen (tabel 3.5.1). Dit zal naar verwachting ook in de toekomst zo zijn volgens zowel de ondernemingsraad als de directie. Beide partijen verwachten ook dat in de toekomst de grote thuisorganisaties vaker decentrale afspraken maken over vergoedingen dan de kleine organisaties. Percentage instellingen dat momenteel of in de toekomst gebruik maakt van de decentralisatiemogelijkheden inzake vergoedingen Percentage instellingen dat momenteel of in de toekomst gebruik maakt van de decentralisatiemogelijkheden inzake vergoedingen

Totaal

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Groot

85

96

100

100

71

93

Midden

89

81

92

85

86

79

Klein

68

62

58

58

77

67

Totaal

80

81

83

82

78

80

Tabel 3.5.1 Vergoedingen; gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

(N.B. De resultaten op het niveau van de thuiszorgorganisaties zijn representatief, op het niveau van de onderverdeling naar functie en naar grootteklassen indicatief en per functie per grootteklasse kwalitatief). Waarom maakt men decentrale afspraken op het terrein van de vergoedingen? Zowel de directies als de ondernemingsraadvertegenwoordigers vinden dit noodzakelijk voor de werknemers (tabel 3.5.2). Indien er momenteel nog geen gebruik gemaakt wordt van de decentralisatiemogelijkheden inzake de vergoedingen, dan is de ondernemingsraad en de directie het met elkaar eens dat dit wordt veroorzaakt door een gebrek aan belangstelling van de kant van de directie. Niet-gebruik in de toekomst wordt door de directie vooral verklaard door kosten-baten aspecten: de inspanning weegt niet op tegen het resultaat. Reden om wel gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake vergoedingen

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.


42

64

62

51


28

14

7

12

Was al zo geregeld

8

3

3

21


8

3

28

12


3

3

-

-


11

14

-

4


73

Reden om niet gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake vergoedingen

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.


-

-

-

-


61

16

87

63


20

16

13

12


20

67

-

25

Tabel 3.5.2 Vergoedingen; reden gebruik en niet-gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

Er zijn ook enkele voorwaarden vermeld waaraan voldaan zou moeten worden om decentraal afspraken te maken over de vergoedingen: instemmingsrecht binnen de wet ondernemingsraad, meer kennis bij de ondernemingsraad nodig, meer geld om de afspraken tot tevredenheid te kunnen maken en het inhuren van een extern persoon om ermee aan de slag te gaan.

3.6 Integriteitbeleid Bij 79 procent van de thuiszorginstellingen zijn momenteel decentrale afspraken gemaakt op het gebied van het integriteitsbeleid (tabel 3.6.1). In de toekomst wordt dit naar verwachting 89 procent; de ondernemingsraad schat dit wat lager in (84 procent) dan de directie (94 procent). Percentage instellingen dat momenteel of in de toekomst gebruik maakt van de decentralisatiemogelijkheden inzake integriteitsbeleid

Totaal

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Nu

Toek.

Groot

83

93

93

100

75

88

Midden

75

84

75

92

75

75

Klein

77

90

73

89

82

90

Totaal

79

89

81

94

77

84

Tabel 3.6.1 Integriteitsbeleid; gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

(N.B. De resultaten op het niveau van de thuiszorgorganisaties zijn representatief, op het niveau van de onderverdeling naar functie en naar grootteklassen indicatief en per functie per grootteklasse kwalitatief).


74

Directies en Raden van Bestuur vinden het belangrijk voor zowel de werknemer als de werkgever om over het integriteitsbeleid decentrale afspraken te maken (tabel 3.6.2). ondernemingsraadvertegenwoordigers vinden dit ook belangrijk, omdat de CAO dat voorschrijft en omdat het voor hen een belangrijk punt is. Het niet-gebruik van decentralisatiemogelijkheden voor het integriteitsbeleid wordt in de huidige situatie door de directies vooral verklaard door het motief dat inspanningen niet opwegen tegen de resultaten en door de ondernemingsraad hiervoor geen belangstelling is bij de directie of de Raad van Bestuur. Reden om wel gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake integriteitsbeleid

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.


35

24

22

42


28

32

11

9

Was al zo geregeld

-

-

7

9


21

11

33

6


3

11

-

-


14

21

26

34

Reden om niet gebruik te maken van de decentralisatiemogelijkheden inzake integriteitsbeleid

Dir/RvB

OR

Nu

Toek.

Nu

Toek.


-

-

11

28


16

33

44

15


-

33

11

28


84

33

33

28

Tabel 3.6.2 Integriteitsbeleid; reden gebruik en niet-gebruik van de decentralisatiemogelijkheden

Ook voor het integriteitsbeleid is gevraagd naar de voorwaarden waaraan voldaan zou moeten worden om dit decentraal te regelen, indien dit (nog) niet is geschied. De volgende voorwaarden zijn genoemd: meer scholing voor de ondernemingsraad, meer geld en menskracht om de regeling te kunnen uitvoeren en de directie moet het inzicht krijgen dat dit belangrijk is en men dient hierover met de ondernemingsraad heldere afspraken te gaan maken.


75

3.7 Overige onderwerpen De laatste vraag die aan alle respondenten is gesteld gaat over onderwerpen die in de bevraging niet zijn genoemd, maar waarover men wel graag decentraal iets zou willen afspreken en waarom. Een bloemlezing uit de antwoorden: Directie/Raad van Bestuur: contractvormen, inzet en roostering, jaaruren systeem, nachtdiensten, verlenging van de maximale duur van een tijdelijk contract, het loongebouw, prestatieloon, salaris, zorgverlof en calamiteitenverlof. Ondernemingsraad: alles behalve loonafspraken,arbeidsomstandig heden, kilometervergoeding,onregelmatigheids toeslag, vakantiedagen, FWG en medezeggen schap. De belangrijkste redenen om deze afspraken te maken zijn: Directie/Raad van Bestuur: een verbetering van de concurrentiepositie, de regeling kan dan meer op het personeel worden afgestemd, men kan maximaal inspelen op wensen van werknemers en wensen van klanten, het is goedkoper voor de organisatie en om meer flexibiliteit te verkrijgen want de huidige CAO is te star. Ondernemingsraad: op deze wijze kunnen regelingen op maat worden aangepast en daardoor kunnen we als ondernemingsraad invloed/macht uitoefenen, we kunnen dan afspraken maken die bij ons bedrijf passen en we kunnen beter afstemmen op de situatie


76

Protocol van de Scan Telefonisch interview met: voorzitter of secretaris ondernemingsraad directeur of /lid Raad van Bestuur (die CAO in portefeuille heeft) Interviewer: IVA en Basis & Beleid doen een onderzoek naar de modernisering van de CAO-Thuiszorg in opdracht van FAOT; het Fonds voor Arbeidsmarktbeleid en Opleidingen in de Thuiszorg. Naar uw bedrijf is onlangs een brief gestuurd naar de ondernemingsraad en naar directie/Raad van Bestuur waarin is gemeld dat wij contact opnemen voor een kort telefonisch vraaggesprek over de modernisering van de CAO. Indien u deze brief niet hebt ontvangen, wil ik u graag kort uitleggen wat de bedoeling is, zodat u die brief niet eerst op behoeft te gaan zoeken. Van belang is het te weten dat de partijen overeen gekomen zijn dat de CAO Thuiszorg vanaf 2008 zal bestaan uit decentrale bevoegdheden zonder clausule. Dit betekent dat er van bovenaf geen onder- of bovengrenzen dan wel keuzemogelijkheden worden gegeven. Men kan de betreffende onderdelen dan volledig zelf decentraal invullen. Het gaat nu in dit telefonische interview over een zestal CAO-bepalingen, waarover is afgesproken dat ze decentraal kunnen worden ingevuld op het niveau van de organisatie. Van deze zes CAO-bepalingen willen we graag weten of ze momenteel al decentraal worden ingevuld, dan wel of ze volgens verwachting in 2008 decentraal worden ingevuld, als de gemoderniseerde CAO-thuiszorg in werking treedt. 1

Maakt de instelling tot dusver gebruik van de mogelijkheden voor decentralisatie zoals de CAO nu al biedt met betrekking tot de kinderopvang? (het gaat om een nadere door de organisatie in te vullen bepaling, zoals die in de CAO is geregeld)

1a Zo ja, wat is de belangrijkste reden waarom dit is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:…………………………….


77

1b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit niet is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:……………………………. 2

Ziet u mogelijkheden om de kinderopvang wel/ook in de toekomst decentraal te regelen (in 2008 gaat de nieuwe CAO Thuiszorg van start)?

2a Zo ja, wat is de belangrijkste reden, waarom u verwacht dat dit gebeurd? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:……………………………. 2b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit naar verwachting niet gaat gebeuren? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:……………………………. 3

Indien in uw organisatie de kinderopvang (nog) niet decentraal is geregeld, aan welke voorwaarde zou dan moeten worden voldaan opdat dit wel decentraal wordt geregeld? ……………..

4

Maakt de instelling tot dusver gebruik van de mogelijkheden voor decentralisatie zoals de CAO nu al biedt met betrekking tot scholing en ontwikkeling (zoals bijvoorbeeld leerling werknemers, stagebeleid, tegemoetkoming studiekosten)? (het gaat om een nadere door de organisatie in te vullen bepaling, zoals die in de CAO is geregeld)


78

4a Zo ja, wat is de belangrijkste reden waarom dit is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:……………………………. 4b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit niet is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:……………………………. 5

Ziet u mogelijkheden om scholing en ontwikkeling (zoals bijvoorbeeld leerling werknemers, stagebeleid, tegemoetkoming studiekosten) wel/ook in de toekomst decentraal te regelen ( in 2008 gaat de nieuwe CAO Thuiszorg van start)?

5a Zo ja, wat is de belangrijkste reden, waarom u verwacht dat dit gebeurd? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:……………………………. 5b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit naar verwachting niet gaat gebeuren? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:…………………………….


79

6

Indien in uw organisatie scholing en ontwikkeling (nog) niet decentraal is geregeld, aan welke voorwaarde zou dan moeten worden voldaan opdat dit wel decentraal wordt geregeld? ……………..

7

Maakt de instelling tot dusver gebruik van de mogelijkheden voor decentralisatie zoals de CAO nu al biedt met betrekking tot de beoordelingsregeling (incl. beloningsaccenten arbeidsmarkttoeslag, waarnemingstoeslag)? (het gaat om een nadere door de organisatie in te vullen bepaling, zoals die in de CAO is geregeld)

7a Zo ja, wat is de belangrijkste reden waarom dit is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:……………………………. 7b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit niet is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:……………………………. 8

Ziet u mogelijkheden om de beoordelingsregeling (incl. beloningsaccenten arbeidsmarkttoeslag, waarnemingstoeslag) wel/ook in de toekomst decentraal te regelen (in 2008 gaat de nieuwe CAO Thuiszorg van start)?

8a Zo ja, wat is de belangrijkste reden, waarom u verwacht dat dit gebeurd? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:…………………………….


80

8b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit naar verwachting niet gaat gebeuren? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:……………………………. 9 Indien in uw organisatie de beoordelingsregeling (nog) niet decentraal is geregeld, aan welke voorwaarde zou dan moeten worden voldaan opdat dit wel decentraal wordt geregeld? …………….. 10 Maakt de instelling tot dusver gebruik van de mogelijkheden voor decentralisatie zoals de CAO nu al biedt met betrekking tot de invulling meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden? (het gaat om een nadere door de organisatie in te vullen bepaling, zoals die in de CAO is geregeld) 10a Zo ja, wat is de belangrijkste reden waarom dit is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:……………………………. 10b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit niet is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:…………………………….


81

11 Ziet u mogelijkheden om de invulling meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden Wel/ook in de toekomst decentraal te regelen (in 2008 gaat de nieuwe CAO Thuiszorg van start)? 11a Zo ja, wat is de belangrijkste reden, waarom u verwacht dat dit gebeurd? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:……………………………. 11b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit naar verwachting niet gaat gebeuren? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:……………………………. 12 Indien in uw organisatie de invulling meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden (nog) niet decentraal is geregeld, aan welke voorwaarde zou dan moeten worden voldaan opdat dit wel decentraal wordt geregeld? …………….. 13 Maakt de instelling tot dusver gebruik van de mogelijkheden voor decentralisatie zoals de CAO nu al biedt met betrekking tot vergoedingen (zoals bijvoorbeeld voor de telefoon, dienstkleding of aanstellingskeuring)? (het gaat om een nadere door de organisatie in te vullen bepaling, zoals die in de CAO is geregeld) 13a Zo ja, wat is de belangrijkste reden waarom dit is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:…………………………….


82

13b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit niet is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:……………………………. 14 Ziet u mogelijkheden om vergoedingen (zoals bijvoorbeeld voor de telefoon, dienstkleding of aanstellingskeuring) wel/ook in de toekomst decentraal te regelen (in 2008 gaat de nieuwe CAO Thuiszorg van start)? 14a Zo ja, wat is de belangrijkste reden, waarom u verwacht dat dit gebeurd? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:……………………………. 14b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit naar verwachting niet gaat gebeuren? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:……………………………. 15 Indien in uw organisatie de vergoedingen (nog) niet decentraal zijns geregeld, aan welke voorwaarde zou dan moeten worden voldaan opdat dit wel decentraal wordt geregeld? ……………..


83

Maakt de instelling tot dusver gebruik van de mogelijkheden voor decentralisatie zoals de CAO nu al biedt met betrekking tot het integriteitbeleid (bijvoorbeeld nevenfuncties of seksuele intimidatie) (het gaat om een nadere door de organisatie in te vullen bepaling, zoals die in de CAO is geregeld) 16a Zo ja, wat is de belangrijkste reden waarom dit is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:……………………………. 16b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit niet is gedaan? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:……………………………. Ziet u mogelijkheden om het integriteitbeleid (bijvoorbeeld nevenfuncties of seksuele intimidatie) wel/ook in de toekomst decentraal te regelen (in 2008 gaat de nieuwe CAO Thuiszorg van start)? 17a Zo ja, wat is de belangrijkste reden, waarom u verwacht dat dit gebeurd? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Noodzakelijk voor de werknemer Noodzakelijk voor de werkgever Dit was in het verleden al zo geregeld De CAO schrijft dit voor. Het is maatschappelijk relevant Het heeft onze interesse/het is een belangrijk punt overig, nl:…………………………….


84

17b Zo nee, wat is de belangrijkste reden waarom dit naar verwachting niet gaat gebeuren? (Interviewer: de respondent dient zelf de belangrijkste reden te noemen) Geen belangstelling bij de ondernemingsraad voor dit onderwerp Geen belangstelling bij directie/Raad van Bestuur voor dit onderwerp Onze organisatie is hiervoor te klein Inspanning weegt niet op tegen resultaat overig, nl:……………………………. 18 Indien in uw organisatie het integriteitsbeleid (nog) niet decentraal is geregeld, aan welke voorwaarde zou dan moeten worden voldaan opdat dit wel decentraal wordt geregeld? …………….. Zijn er onderwerpen niet genoemd, die u wel graag decentraal zou willen afspreken? 19 Zo ja, welke onderwerpen en waarom wilt u hierover graag decentrale afspraken maken? Onderwerp(en): ……………….. Reden(en): ……………………..


85

Bijlage 4 - overzicht pilots Deelnemende instellingen -

Carint, Hengelo Florence, Den Haag/Rijswijk Huisspitaal, Oosterhout Internos, Dordrecht Meander, Kerkrade Zorgcompagnie, Gouda Zorggroep Rivas, Gorinchem Zorgstroom, Middelburg Zuidzorg, Veldhoven

Aanvullende interviews -

Kraamzorg Het Groene Kruis, Groningen Thuiszorg Zuidwest Friesland, Sneek

Bijlage 4 - Overzicht deelnemende instellingen pilots

86

Bijlage 5 - Opzet pilots Terugkijken

Observeren

Vooruit kijken

(Ontwikkelingen hebben reeds plaatsgevonden)

(Ontwikkelingen vinden nu plaatsgevonden)

(Ontwikkelingen moeten nog plaatsgevonden)

Interviews directie, P&O/ HRM, en delegatie OR en tevens introductie van het project.

Interviews directie, P&O/ HRM en delegatie OR en tevens introductie van het project.

Interviews directie, P&O/ HRM en delegatie OR en tevens introductie van het project.

Interviews en inhoudsanalyse OR/OV-stukken vanaf 1/1/2005.

Observatie door het bijwonen van OR- en OV-vergaderingen. Eerste stap: ontwikkelen voorstellen.

Interview lokale vakbond.

Zo nodig aanvullende interviews.

Observatie door het bijwonen van OR- en OV-vergaderingen. Tweede stap: onderhandelen.

Interview met werknemers en functionarissen, die mogelijk een bijzondere rol spelen in CAO op maat: - Leidinggevenden; - Innovatieve afdelingen; - Werknemers met specifieke arbeidsrelaties.

OR zo mogelijk observatie Als dat niet mogelijk is interviews en inhoudsanalyse OR/OV-stukken peildatum 3de kwartaal 06.

Observatie door het bijwonen van OR- en OV-vergaderingen. Derde stap: toewerken naar overeenstemming.

Zo nodig vervolg interviews.

Werkconferentie of discussie: Alle betrokkenen waaronder OR en directie evalueren proces en zien vooruit naar 2008 op basis van de vragen pagina 6 van de offerte.

Werkconferentie of discussie:

Werkconferentie of discussie: OR en directie zien vooruit naar 2008 op basis van vragen pagina 6 offerte en een simulatie over opleidingsbeleid en/of beoordeling.

Bijlage 5 - Opzet Pilots

Alle betrokkenen waaronder OR en directie evalueren proces en zien vooruit naar 2008 op basis van de vragen pagina 6 van de offerte.

87


88

Onderzoek Modernisering CAO Thuiszorg

Recommend Documents