Onderzoek en analyse bedrijfsvoering afdeling Klant Contact Centrum, team WWB & WMO Noaberkracht Dinkelland – Tubbergen
Albert van der Giessen Kooyenga Sociaal BV
1 oktober 2013
Inhoudsopgave 1 Inleiding................................................................................................................. 3
2
1.1
Aanleiding ...................................................................................................... 3
1.2
Opzet onderzoek ........................................................................................... 3
1.3
Samenvatting .................................................................................................. 3
Ontwikkelingen .................................................................................................... 5 2.1
2.1.1
Werkloosheid..................................................................................................... 5
2.1.2
Arbeidsmarkt...................................................................................................... 5
2.2
3
4
Regionale ontwikkelingen............................................................................. 5
Lokale ontwikkelingen .................................................................................. 6
2.2.1
Uitkeringsbestand .............................................................................................. 6
2.2.2
Afhandelingstermijnen ....................................................................................... 6
Resultaten onderzoek ........................................................................................... 6 3.1
Beleid .............................................................................................................. 7
3.2
Processen ........................................................................................................ 7
3.3
Formatie .......................................................................................................... 7
3.3.1
Formatie Noaberkracht ....................................................................................... 7
3.3.2
Formatie referentie gemeente ............................................................................. 8
3.3.3
Gewenste formatie ............................................................................................. 8
Zelf doen, uitbesteden, intergemeentelijke samenwerking ............................ 10 4.1
Verkenning in de regio ................................................................................ 10
4.1.1
5
‘Samenwerking is vaak een moeizaam proces’ .................................................. 10
Scenario’s ............................................................................................................ 11 5.1.1
Scenario 1: De werkzaamheden zelf blijven uitvoeren: ..................................... 11
5.1.2
Scenario 2: Zelf blijven uitvoeren met ondersteunende begeleiding: ................. 13
5.1.3 Scenario 3: Wachten tot einde contract Tubbergen-Almelo / Uitbesteden aan een centrum gemeente:.......................................................................................................... 13 5.1.4 Scenario 4: Uitbesteden aan een commerciële partij en kijken naar (inter) gemeentelijke samenwerking........................................................................................... 14
6 1
Conclusie............................................................................................................. 14
2
1 Inleiding 1.1 Aanleiding De geconstateerde snel oplopende werkvoorraden bij de uitvoering van de WWB en in lichte mate ook bij de WMO zijn voor de directeur Dienstverlening aanleiding geweest tot het laten doen van een onderzoek naar de oorzaken ervan en de oplossingsrichtingen. Tevens geven de resultaten van de interne audit 2012 aanleiding om een deskundigheidsonderzoek te doen naar de doelmatigheid van de uitvoering van de WWB en de WMO. Het onderzoek brengt in kaart op welke wijze in structurele zin de werkvoorraad op een acceptabel niveau kan worden gehouden. In het onderzoek worden ook meerdere aspecten van de bedrijfsvoering van sociale zaken en Wmo betrokken. Aspecten als communicatie, cultuur en kwaliteitszorg worden beschreven in een persoonlijk ontwikkelingsplan gericht op het functioneren van de medewerkers. 1.2 Opzet onderzoek Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een uitgebreide dossierstudie en interviews met sleutelpersonen op ambtelijk niveau. Tevens zijn management gegevens vanaf 2005 samengesteld en bestudeerd. Daarnaast heeft er een screening plaatsgevonden van de uitkeringsdossiers en is het beleid en de processen bekeken. De screening van de dossiers zal voor 1 januari 2014 zijn afgerond. Binnen het kader van het onderzoek is tevens gekeken, in hoeverre de juridische kaders ten aanzien van de uitvoering voldoen aan de wettelijke vereisten die gelden binnen de sfeer van de Wet werk en bijstand en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Naast dit onderzoeksrapport zullen door ons aanbevelingen worden gedaan die betrekking hebben op het huidige personeel WWB/WMO. Deze aanbevelingen kunnen worden gezien als een persoonlijk ontwikkelingsplan gericht op het functioneren van de medewerkers. 1.3 Samenvatting Uit ons onderzoek is gebleken dat door de economische ontwikkelingen de bestanden zijn toegenomen. Bij de gemeente Dinkelland zijn de landelijke effecten van de crisis pas later opgetreden dan in andere delen van ons land en hebben later effect op het bestand gehad dan gemiddeld in het land. Het aantal uitkeringsgerechtigden is niet alleen explosief gestegen maar ook de individuele problematiek waardoor er in de uitvoering meer tijd nodig is om een aanvraag te kunnen afwerken is fors toegenomen. Veel meer nog dan in het verleden worden cliënten geconfronteerd met schuldenproblematiek en problemen van psychische en/of maatschappelijke aard. Dit zorgt voor een extra druk op de bedrijfsvoering. Gebleken is dat de formatie niet was berekend op deze onverwacht snelle toestroom. Ook de werkprocessen waren nog maar kort geleden in verband met Noaberkracht beschreven in het zogenaamde leantraject. De beleidsafdeling is op dit moment bezig het beleid te actualiseren. 3
Nu maatregelen zijn genomen om de achterstanden weg te werken, is het noodzakelijk dat binnen het samenwerkingsverband Noaberkracht naar de toekomst wordt gekeken.
4
2 Ontwikkelingen 2.1
Regionale ontwikkelingen
2.1.1 Werkloosheid Na een korte daling van het aantal werklozen is sinds 2010 weer een stijgende lijn in het aantal werkzoekenden te zien. De werkloosheid in de regio Twente neemt dit jaar (2013) en ook volgend jaar verder toe. Dat concludeert het UWV op basis van cijfers van het Centraal Planbureau. Ook bij de presentatie van de miljoenennota op Prinsjesdag is aangegeven dat de werkloosheid de komende jaren verder zal stijgen. Twente moet dit jaar rekenen met een stijging van de werkloosheid met nog eens 5000 werkzoekenden. Daar komen naar verwachting in 2014 nog eens 3000 werklozen bij. Het werkloosheidscijfer ligt dan op 20.000 werklozen. Dat is 11,5 procent van de beroepsbevolking. Het landelijk gemiddelde ligt in 2014 op 9,3 procent. De oorzaak van de oplopende werkloosheid in Twente is de crisis in de bouw, waardoor er veel banen verloren gaan. Maar ook in de industrie, bij gemeenten en provincie en de financiële dienstverlening verdwijnen steeds meer banen. 2.1.2 Arbeidsmarkt De arbeidsmarkt wordt gevormd door de vraag naar personeel en het aanbod van werknemers. Landelijk wordt Twente gezien als één arbeidsmarktregio. In Twente is Regio Twente de regionale organisatie die de samenwerking van de 14 Twentse gemeenten ondersteunt bij het oplossen van knelpunten. Zij dragen daardoor ook bij aan het versterken van duurzame werkgelegenheid. Binnen de regio Twente zijn er een aantal ontwikkelingen gaande: Er is een toename van korte, tijdelijke en deeltijdcontracten in plaats van vaste langdurige arbeidsovereenkomsten; Er is in Twente een groeiende vraag naar hoger geschoold, specialistisch personeel met name in de technische maar ook in andere sectoren; Veel oudere werknemers vertrekken. Dat noopt werkgevers tot verjonging en innovatie. Die zijn vooral op zoek naar gemotiveerde jonge krachten op niveau MBO-3 en hoger. Het (start)kwalificatieniveau van sollicitanten wordt steeds hoger; Mensen in Twente die (ander) werk zoeken zijn vaak lager gekwalificeerd en al wat ouder. In Twente is meer dan de helft van alle werklozen (langer dan een jaar) 50 jaar of ouder. Het hoogst is de werkloosheid bij ongeschoold personeel productiemedewerkers, schoonmakers en inpakkers.
5
2.2
Lokale ontwikkelingen
2.2.1 Uitkeringsbestand Uit de onderstaande tabel blijkt dat het bestand sinds 2011 is opgelopen. De stijging tot 2012 kan worden gezien als een incident. Pas vanaf 2013 kan de stijging worden gezien als een trend. De verwachting is dat het uitkeringsbestand verder zal stijgen tot 185 eind 2014. 200 180 160 140 120
100 80 60 40 20 0 1-jan
2011
2012
2013
2014
121
144
160
175
2.2.2 Afhandelingstermijnen Geconstateerd is dat bij diverse aanvragen is er sprake geweest van overschrijding van de afhandelingstermijnen. Doordat er gewerkt is met voorschotten heeft de cliënt daar overigens geen noemenswaardige hinder van ondervonden .Reden voor deze overschrijding houdt direct verband met de explosieve stijging van het uitkeringsbestand en het achterblijven van de formatie op deze ontwikkeling. Inmiddels zijn er maatregelen genomen en zullen de achterstanden op 1 januari 2014 volledig zijn afgehandeld.
3 Resultaten onderzoek Het beïnvloeden van het uitkeringsbestand is niet altijd eenvoudig. Zoals aangegeven is door de economische crisis de werkloosheid toegenomen Gebleken is dat de budgeten voor wat betreft re-integratie (werkdeel WWB) beperkt waren. Daardoor is ook het aantal mensen die vanuit de uitkering door middel van een traject zijn uitgestroomd nihil. De economische crisis, met name ook door de ontwikkelingen in de bouw en daarnaast een toenemend aantal ZZp-ers die hun activiteiten hebben beëindigd, heeft er mede toe bijgedragen 6
dat de toestroom van uitkeringsgerechtigden (ook na de WW- periode) is toegenomen. Dit beeld past in de landelijke ontwikkelingen waarbij geconstateerd is dat de effecten van de crisis bij de gemeente Dinkelland pas later zijn opgetreden. Door het besluit om de vergoeding voor WIW banen te stoppen is in 2012 weer budget ontstaan. 3.1 Beleid Alle beleidsnota’s, verordeningen en regels zijn in het kader van dit onderzoek bekeken. Geconstateerd werd dat veel beleid niet was geactualiseerd aan de huidige regelgeving. Veel nota’s en verordeningen waren vastgesteld in 2004. Aan de hand daarvan zijn door ons enkele aanbevelingen gedaan aan de beleidsafdeling. Dit heeft er in geresulteerd dat deze een aantal beleidsregels direct hebben aangepast en aan uw raad hebben voorgelegd. Het minimabeleid kan naar onze mening nog verder worden aangescherpt. De verwachting is dat naar aanleiding van onze aanbevelingen de komende periode meer voorstellen aan uw raad zullen worden voorgelegd. 3.2 Processen In verband met Noaberkracht zijn de werkprocessen recent beschreven op basis van het LEAN principe. 3.3 Formatie In het kader van dit onderzoek is gekeken naar de formatie en bezetting van referentiegemeenten. Referentiegemeenten in dit geval zijn gemeenten met een vergelijkbaar aantal inwoners en vergelijkbare taken binnen het werkveld van sociale zaken en WMO. 3.3.1 Formatie Noaberkracht De afdeling Klant Contact Centrum, team WMO en WWB beschikt momenteel over de volgende formatie: Algemeen Juridisch medewerker
1,00 fte
WWB (enkel de taken voor de gemeente Dinkelland) Accountmanager WWB 2,00 fte (tijdelijk contract) Specialist WWB 1,56 fte Maatschappelijk werk (enkel de taken voor de gemeente Dinkelland) Specialist zorg 1,89 fte WMO (verlenen diensten voor de gemeente Dinkelland en Tubbergen) Accountmanager WMO 2,73 fte Accountmanager WMO 0,50 fte (tijdelijk contract) Specialist WMO 2 fte Specialist WMO 1,5 fte (tijdelijk contract) Administratie en beheer WMO en WWB (gemeente Dinkelland en Tubbergen) Administratief medewerker 3,23 fte
7
De bovenstaande formatie is inclusief taken op het gebied van de WMO. Daarnaast zijn twee accountmanagers zorg werkzaam als medewerker informatie en advies. De formatie WWB is beperkt tot 2 WWB specialisten (parttime) (1,56 fte) en een tijdelijke kracht die als accountmanager werkzaam is (1fte). De uitkeringsadministratie bestaat uit vier personen die samen 3,23 fte vormen. Deze voeren zowel taken op het gebied van WWB en WMO uit. Ook het applicatiebeheer is hierin ondergebracht. De leidinggevende taken zijn in dit overzicht niet meegenomen. Volgens de taakomschrijving dienen de accountmanagers zowel WWB als WMO aanvragen te behandelen met een eenvoudige moeilijkheidsgraad. In de praktijk houden de accountmanagers zich enkel bezig met de WMO. De accountmanagers draaien tevens de loketdiensten binnen het Klanten Contact Centrum. 3.3.2 Formatie referentie gemeente Wij hebben het takenpakket van de gemeente Dinkelland op het gebied van WWB en WMO vergeleken met tien gemeenten die beschikken over een gelijk aantal inwoners en een vergelijkbaar uitkerings- en voorzieningenbestand. Hiervoor hebben we gebruik gemaakt van de aanwezige kennis bij de Kooyenga Groep evenals gegevens van het CBS. In de praktijk geldt dat een WWB consulent een uitkeringsbestand van 60 cliënten kan beheren. Dit is dan bestandsbeheer, nieuwe aanvragen en reintegratie. Indien er een splitsing wordt aangebracht tussen rechtmatigheid en doelmatigheid dat wil zeggen dat dit wordt opgeknipt in twee afzonderlijke functies geldt dat per consulent een bestandsbeheer van 80 cliënten mogelijk moet zijn. Uitgaande van de referentiegemeenten komen wij tot de volgende formatie: Consulent WWB doelmatigheid) Administratie incl. WMO Debiteurenbeheer WMO consulent Juridisch medewerker Beleidsmedewerker
2,89 fte, afgerond 3 fte (zowel rechtmatigheid als 3,5 fte (incl. 1 fte applicatiebeheer) 0,67 fte (wordt thans door Dinkelland ingekocht) 3,67 fte 1,00 fte 1,00 fte
3.3.3 Gewenste formatie Uitgaande van alle taken op het gebied van de WWB, IB en WKO, adviseren wij een formatie van 3 fte voor WWB consulent. De voorkeur gaat uit om dit te verdelen over vier personen. De huidige formatie WMO consulent, WMO specialist, uitkeringsadministratie, beleid en juridisch achten wij afdoende gelet op de hoeveelheid werkzaamheden, klantenbestanden en werkprocessen. De bovengenoemde formatie geldt in een situatie waarin er sprake is van een stabiele organisatie waarin alle werkprocessen duidelijk zijn beschreven, het beleid is geactualiseerd en bestanden volledig inzichtelijk zijn Wij verwachten 8
dat dit een geleidelijk proces is welke zeker een periode van twee jaar nodig zal hebben voor hiervan sprake zal zijn. (ervaringscijfers)
9
4 Zelf doen, uitbesteden, intergemeentelijke samenwerking Bij gemeenten met een inwonertal <50.000 komt al snel de vraag op of de eigen organisatie nog voldoende is toegerust om alle taken op het gebied van Werk en Inkomen te kunnen verrichten. Vanuit de landelijke overheid is er sprake van een sterk aan verandering onderhevige regelgeving. Het blijkt met name voor kleine gemeenten niet altijd eenvoudig om alle taken optimaal te kunnen uitvoeren. Vaak staat continuïteit versus kwaliteit onder druk. Daarbij komt nog dat met de komende decentralisaties, de verschuiving van taken van provincie naar gemeenten op het gebied van Jeugdzorg, de Participatiewet 2015 de “druk” op de ambtelijke organisatie groter wordt. Landelijk zijn er verschillende vormen van samenwerking. Dit kan variëren van een samenwerking op onderdelen, uitbesteding (privaat of publiekrechtelijk) of het formeren van een gemeenschappelijke regeling. Tubbergen heeft in 2011 besloten de taken van sociale zaken onder te brengen bij de gemeente Almelo. Reden daarvoor was eveneens continuïteit, kwaliteit en mogelijk een financiële besparing. 4.1 Verkenning in de regio In 2012 is voor de kring van Twentse secretarissen al een eerste verkenning geweest. Een rondje langs diverse eindverantwoordelijken voor de sociale diensten in Twente leverde het volgende globale beeld op: Enschede is bereid tot fusie met andere diensten en verwacht een behoorlijke kostenbesparing. Ook Almelo is bereid tot fusie of intensieve samenwerking en verwacht hiermee kosten te kunnen besparen. De gemeenten Hellendoorn, Rijssen-Holten, Wieren en Twenterand willen eerst zelf intensief samenwerken. Pas als duidelijk gaat worden dat nog meer kosten bespaard kunnen worden is samenwerking met andere gemeenten bespreekbaar. De gemeenten Tubbergen en Dinkelland hebben in 2013 een fusie van de gemeentelijke organisaties gerealiseerd en zijn thans verder aan het afstemmen. Tubbergen heeft sociale zaken uitbesteed aan Almelo. De gemeenten. Hengelo, Borne, Hof van Twente en Oldenzaal gaan een verkenning van intensieve samenwerking aan. De gemeente Losser heeft sociale zaken ondergebracht bij Enschede en Haaksbergen is nog aan het onderzoeken waar men samenwerkingsmogelijkheden ziet. Er zijn diverse dus verschillende samenwerkingsinitiatieven. 4.1.1 ‘Samenwerking is vaak een moeizaam proces’ Kleine gemeenten onderkennen steeds vaker niet meer in staat te zijn tot een goede uitvoering van de Wwb en gaan op zoek naar alternatieven in de vorm van samenwerking. Gemeentelijke samenwerking kan zowel een publiek- als een Privaatrechtelijk karakter hebben. In het geval van de claimbeoordeling van de bijstand heeft de wetgever dit nadrukkelijk opgedragen aan de gemeenten. De claimbeoordeling, de beoordeling van het individuele geval en het beheer van de persoonsgegevens (ICT) mogen niet privaat worden uitbesteed. Wel is 10
een samenwerking met een private partij mogelijk waarbij de werkzaamheden worden uitgevoerd op detachering/ projectbasis en waarbij de gemeente eindverantwoordelijk blijft. Op het vlak van publiekrechtelijke samenwerking is meer mogelijk. Op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) kunnen gemeenten kiezen uit vier varianten: het instellen van een openbaar lichaam; het instellen van een gemeenschappelijk orgaan; de uitvoering opdragen aan een centrumgemeente; of het treffen van een gemeenschappelijke regeling. In alle gevallen is sprake van overdracht van bevoegdheden en komt de democratische controle meer op afstand te staan. De samenwerking kan echter ook buiten de Wgr om gestalte krijgen. Dan zijn er twee mogelijkheden: de federatiegemeente of het seta-model, wat staat voor ‘samen en toch apart’. Beide opties leiden tot de oprichting van een gezamenlijke pool van ambtenaren die opdrachten uitvoert voor de afzonderlijke gemeentebesturen. Volgens de Inspectie Werk en Inkomen is het moeilijk iets te zeggen over de doeltreffendheid van samenwerking. Daarvoor zijn de situaties te verschillend. Meer is bekend over de succes- en faalfactoren: samenwerking is vaak een moeizaam proces, dat veel tijd en energie kost, waarbij duidelijke (politieke) sturing noodzakelijk is en communicatie en cultuuraspecten niet uit het oog verloren mogen worden.
5 Scenario’s Als we kijken naar het Klantcontactcentrum Noaberkracht en de teams WWB en WMO zijn er in onze optie een viertal scenario’s mogelijk. 5.1.1 Scenario 1: De werkzaamheden zelf blijven uitvoeren: Indien gekozen wordt om de werkzaamheden op het gebied van de Wet werk en bijstand als Dinkelland zelf te blijven uitvoeren dient naar onze mening de afdeling op een andere wijze te worden ingericht. Zo dient de formatie op orde worden gebracht door de WWB formatie uit te breiden met 1,5 FTE, bij voorkeur in de vorm van 2 personen. Daarnaast dient naar onze mening een coördinator te worden aangesteld, in ieder geval voor een periode van minimaal 2 jaar om de medewerkers te kunnen begeleiden, aansturen en zorgen dat termijnen worden gehaald. Daarnaast dienen werkprocessen te worden aangepast en dient te worden geïnvesteerd in opleiding/ training van de medewerkers. Koppels Om slagvaardig te kunnen werken adviseren wij om uitvoeringskoppels te maken. Dit kan door fysieke blokken te creëren waarin een medewerker uitkeringsadministratie, WWB consulent en WMO consulent samenwerken. Hierdoor ontstaat er een betere invulling van het proces binnen GWS aan de voorzijde en uiteindelijk ook voor wat betreft de administratieve handelingen aan de achterzijde van het proces. Door tevens een koppeling te maken met de WMO, kan er een betere samenwerking tot stand komen voor wat betreft een multidisciplinaire aanpak, de WMO en aanvragen bijzondere bijstand. Daarmee kan tevens worden voorgesorteerd op de komende decentralisaties in 2015 waarin juist multidisciplinair naar een klant gekeken dient te worden. 11
Functies Wij adviseren daarbij de functies Accountmanager en Specialist te wijzigen in één functie WWB consulent en WMO consulent. Door te werken met één generalistische functie voor de beide teams kan slagvaardiger worden gewerkt. Zo kunnen loket werkzaamheden worden verdeeld onder meer personen. Ten aanzien van huidige WMO specialisten kan in hun functie het aandachtsgebied met betrekking tot indicatiestellingen behouden blijven. Een dergelijke wijziging heeft wel financiële gevolgen. De huidige functie van accountmanager is gewaardeerd op schaal 8. Die van specialist op schaal 9. Door te werken met één functie ligt het voor de hand om schaal 9 als functionele schaal te hanteren. Een andere mogelijkheid is om te werken met een senior en junior medewerker waarbij men werkt aan hetzelfde takenpakket doch op basis van kennis en kunde de werkzaamheden worden afgestemd. Het verschil in functie kan dan tot uiting komen in een verschil aan inschaling. Als hiervoor wordt gekozen, behoeft de huidige indeling van schalen niet te worden gewijzigd. De aanstelling van een coördinator (1 FTE voor 2 jr.) vindt in de regel plaats in de functionele schaal 10. Aansturing Binnen het proces WWB / WMO / Administratie is er thans sprake van twee verschillende afdelingen met ieder hun eigen afdelingshoofd en directeur. Wij zijn echter van mening dat het aansturen van het gehele proces het beste tot zijn recht kan komen onder één afdelingshoofd waarbij wij het wenselijk achten dat er een coördinator binnen de afdeling wordt aangesteld die de dagelijkse werkzaamheden in goede banen kan leiden. Toetsing Tevens adviseren wij om een juridische toetsing in te voeren op met name aanvragen levensonderhoud. Op dit moment wordt een zogenaamde 2 e lezing toegepast. Deze lezing gaat niet in op de juridische correctheid van het werk. Het (opnieuw) invoeren van toetsing zal tevens een inverdieneffect hebben op de administratie die daardoor correcte stukken krijgt aangeleverd. Tevens zal dit een positief effect hebben op de interne controle achteraf. Gekozen kan worden om de coördinerende werkzaamheden en juridische toetsing in één hand te laten plaatsvinden. Risico’s Aan het zelf blijven uitvoeren van de werkzaamheden kleven wel een aantal risico’s. Ondanks een eventuele uitbreiding van formatie blijft er sprake van sterk veranderende regelgeving waarbij de continuïteit steeds onder druk zal blijven bestaan. Daarnaast dient te blijven worden geïnvesteerd in training en opleiding om de kwaliteit van de individuele medewerkers en daarmee ook de kwaliteit van de dienstverlenging te optimaliseren. Uit ervaring weten wij dat het gehele proces van WWB en WMO voor wat betreft bedrijfsvoering het beste tot zijn recht komt met op een schaal (verzorgingsgebied) van 100.000 inwoners. 12
5.1.2 Scenario 2: Zelf blijven uitvoeren met ondersteunende begeleiding: In deze optie blijft de gemeente zo lang mogelijk de werkzaamheden zelf uitvoeren. De bestaande formatie wordt niet uitgebreid maar wordt aangevuld met tijdelijke medewerkers van een commerciële partij. Deze dragen samen met de eigen ambtenaren zorg voor de afhandeling van de werkzaamheden op het gebied van de Wet werk en bijstand. De gemeente investeert in haar eigen (bestaande) formatie door middel van training en opleiding. De structuur binnen de afdeling (administratie, WWB, WMO) hoeft niet te worden aangepast. Aansturing vindt operationeel plaats door een externe medewerker en valt hiërarchisch onder het afdelingshoofd KCC. Voordeel van dit scenario is dat de gemeente de bestaande formatie niet behoeft uit te breiden. Door gebruik te maken van gekwalificeerde externe medewerkers kan de continuïteit en kwaliteit worden gegarandeerd. Het nadeel van deze optie is dat de gemeente voor het uitvoeren van haar taken afhankelijk blijft van externe inhuur. 5.1.3
Scenario 3: Wachten tot einde contract Tubbergen-Almelo / Uitbesteden aan een centrum gemeente:
Publieke uitbesteding houdt in dat een gemeente (tegen betaling) taken en bevoegdheden gaat uitoefenen voor een of meerdere gemeenten. Deze vorm is onder andere mogelijk door het aanwijzen van een centrumgemeente (gemeenschappelijke regeling op grond van de Wgr). De gemeente Tubbergen heeft de samenwerking met de gemeente Almelo op deze wijze gerealiseerd. Het contract tussen beide gemeenten loopt nog tot 1 januari 2016. Een belangrijk nadeel van publieke uitbesteding is dat er geen sprake is van gelijkwaardige verhoudingen tussen de betrokken gemeenten. Bij publieke uitbesteding wordt de verantwoordelijkheid voor de taakuitoefening namelijk neergelegd bij de gemeente die de taken daadwerkelijk uitvoert. De uitbestedende gemeente heeft op zich de mogelijkheid om (mee) te bepalen op welke wijze de taken door de uitvoerende gemeente zal worden uitgevoerd (bijvoorbeeld bij het sluiten van het contract). Het is echter de vraag in hoeverre deze (mede)zeggenschap in de praktijk ook enige betekenis heeft. Uitbesteding aan een centrum gemeente is relatief eenvoudig te realiseren. Er dient een samenwerkingsovereenkomst te worden opgesteld en afspraken worden gemaakt over processen, personeel en verantwoordelijkheden. Belangrijk onderdeel is de inrichting van de financiële administratie. Met name in situaties waarin de centrumgemeente gebruik maakt van een ander automatiseringspakket dan de gemeente Dinkelland kan dit tot voor de korte termijn tot problemen leiden, met name de koppelingen naar de afdeling financiën. Onze ervaring leert dat een dergelijk traject een gemiddelde duur heeft van minimaal anderhalf tot twee jaar van besluitvorming tot uitvoering. Wij achten uitbesteding aan een centrumgemeente (Enschede of Almelo) enkel wenselijk indien binnen Noaberkracht hierin gezamenlijk wordt opgetreden. Nu Tubbergen haar dienstverlening heeft ondergebracht bij Almelo is bijvoorbeeld 13
een uitbesteding aan Enschede geen voor de hand liggende optie en is wachten tot het contact tussen Tubbergen en Almelo op 1 januari 2016 is afgelopen de meest voor de hand liggende optie. 5.1.4 Scenario 4:
Uitbesteden aan een commerciële partij en kijken naar (inter) gemeentelijke samenwerking.
Uitbesteding aan een commerciële partij is vrij eenvoudig te realiseren. Daarom is dit vooral een aantrekkelijke optie voor gemeenten die acute problemen hebben met hun sociale dienst en zich niet de tijd (kunnen) gunnen om samen met andere gemeenten een samenwerkingsorganisatie op te bouwen of juist daarvoor de tijd willen nemen zonder direct beslissingen te nemen over noodzakelijke uitbreiding van hun formatie. De dienstverlening van de WWB onder brengen bij een commerciële marktpartij kan ook plaatsvinden in een tussenfase, een fase waarin de gemeente de mogelijkheden tot vormen van intergemeentelijke samenwerking verder onderzoekt. Over de uitvoering dienen afspraken te worden gemaakt waarbij te allen tijde de gemeente Dinkelland zelf verantwoordelijk blijft voor de geldstromen en besluitvorming. Een dergelijke samenwerking (uitbesteding) geeft de gemeente de kans om de continuïteit van de dienstverlening direct te waarborgen waarbij men kan rekenen op de deskundigheid van een externe partij. In de tussentijd kan het eigen gemeentelijk personeel worden “meegenomen” in een kwaliteitstraject waarbij coaching on the job door de externe medewerkers kan plaatsvinden. De commerciële marktpartij maakt gebruik van het door de gemeente Dinkelland opgestelde beleid en ICT. Zaken als het uitbouwen van re-integratie activiteiten, eventueel in samenwerking met Dinkelland werkt kan in gezamenlijkheid plaatsvinden. Overigens geldt dit laatste voor alle scenario’s.
6 Conclusie Binnen Noaberkracht wordt samengewerkt met de gemeente Tubbergen. De WMO afdelingen van de beide gemeenten zijn medio september 2013 samengevoegd. De WWB taken van Tubbergen zijn uitbesteed aan de gemeente Almelo tot 1 januari 2016. Wij achten het wenselijk dat ook voor de WWB binnen Noaberkracht gezamenlijk wordt opgetreden. Wij adviseren dan ook om gezamenlijk te kijken naar vormen van (inter)gemeentelijke samenwerking per 1 januari 2016 en tot die tijd de werkzaamheden op het gebied van de WWB uit te besteden aan een commerciële partij. Voordeel voor de gemeente Dinkelland is dat men de tijd heeft om binnen Noaberkracht samen met Tubbergen te kijken naar vormen van (inter)gemeentelijke samenwerking op het gebied van de WWB/WMO zonder dat direct een uitbreiding van eigen formatie nodig is.
14
15
