Onderzoek Ambitiespoor Toekomst Liemerse Samenwerking

Onderzoek Ambitiespoor Toekomst Liemerse Samenwerking Concept Eindrapport

Opdrachtgever: Opdrachtnemer: Datum: Versie:

Stuurgroep Programmateam Ambitiespoor Toekomst Liemerse Samenwerking 25 februari 2013 0.9

Concept eindrapport Ambitieonderzoek, versie 0.9 25 februari 2013

1

Inhoud 1.

Leeswijzer .......................................................................................................................... 3

2.

Inleiding ............................................................................................................................. 4

3.

Opgaven ............................................................................................................................ 7

4.

5.

3.1

Voor welke opgaven staan de vier gemeenten? ....................................................... 7

3.2

Welke opgaven zijn getypeerd al gezamenlijke (Liemerse) opgaven? ..................... 7

Bevindingen vanuit de dialoog met stakeholders .............................................................. 8 4.1

Inwoners .................................................................................................................... 8

4.2

Bedrijfsleven .............................................................................................................. 9

4.3

Maatschappelijke organisaties ................................................................................ 10

4.4

Medeoverheden ....................................................................................................... 11

4.5

Medewerkers ........................................................................................................... 12

4.6

Rode draden ............................................................................................................ 13

4.7

Wat vinden gemeenteraadsleden belangrijk in de samenwerking? ........................ 14

4.8

Wat vinden collegeleden belangrijk in de samenwerking? ...................................... 14

4.9

Wat vinden managementteamleden belangrijk in de samenwerking? .................... 15

Scenario’s voor samenwerking Liemerse gemeenten ..................................................... 16 5.1

Scenario 1: Bestuurlijk fusie tussen de vier Liemerse gemeenten .......................... 17

5.2

Scenario 2: Twee bestuurlijke fusies (Duiven+Westervoort, Zevenaar+Rijnwaarden) 21

5.3 Scenario 3: Twee bestuurlijke fusies (Duiven +Westervoort èn Zevenaar+Rijnwaarden) in combinatie met een ambtelijke fusie ........................................ 23 5.4

Scenario 4: Ambtelijke fusie .................................................................................... 26

5.5 Scenario 5: Uitbreiding Gemeenschappelijke Regeling Samenwerking de Liemers met de drie decentralisaties, alle staftaken en nader te bepalen inhoudelijk taken. ........... 30 5.6

De scenario’s qua scores in één overzicht .............................................................. 34

6. Nawoord .............................................................................................................................. 35


2

1.

Leeswijzer

Voor u ligt het eindrapport in het kader van het onderzoek Ambitiespoor Toekomst Liemerse Samenwerking. In dit rapport zijn de uitkomsten uit het ambitieonderzoek weergegeven. Via dit onderzoek willen de gemeenten, met het oog op de opgaven waar ze nu en in de toekomst voor staan, meer duidelijkheid over de wijze waarop de Liemerse samenwerking kan bijdragen aan het kunnen realiseren van deze opgaven. Het ambitieonderzoek kent drie doelstellingen: 1. Het in kaart brengen van de opgaven van de gemeenten richting 2017 2. Het belichten van deze opgaven vanuit drie invalshoeken: a. identiteit b. legitimatie c. efficiëntie 3. inzicht geven in hoe samenwerking georganiseerd kan worden. Deze drie onderzoeksvragen vindt u, na een inleidend gedeelte in hoofdstuk 2, terug in dit rapport. In hoofdstuk 3 staat beschreven welke opgaven de gemeenten zien richting 2017. In hoofdstuk 4 is weergegeven hoe onze stakeholders aankijken tegen de Liemerse samenwerking en welke beelden zij hebben bij onze opgaven vanuit de invalshoeken identiteit, legitimatie en efficiëntie. Doelstelling 3 van dit onderzoek is verwoord in hoofdstuk 5. In dit hoofdstuk zijn vijf scenario’s uitgewerkt die inzicht geven in de wijze waarop de samenwerking vorm gegeven kan worden. Deze zijn: Scenario 1: Bestuurlijke fusie tussen de vier Liemerse gemeenten Scenario 2: Twee bestuurlijke fusies (Duiven+Westervoort, Zevenaar+Rijnwaarden) Scenario 3: Twee bestuurlijke fusies (Duiven+Westervoort, Zevenaar+Rijnwaarden), gecombineerd met een ambtelijke fusie tussen de vier gemeenten Scenario 4: Ambtelijke fusie tussen de vier gemeenten Scenario 5: Uitbreiden van de gemeenschappelijke regeling Samenwerking de Liemers met de drie decentralisaties, alle staftaken en overige inhoudelijke taken. De keuze voor deze scenario’s is tot stand gekomen in een werkconferentie met de gezamenlijke raden, colleges en de managementteams. De scenario’s zijn als volgt uitgewerkt: Eerst wordt een definitie gegeven, daarna wordt een beeld geschetst welke opgaven in dit scenario gerealiseerd kunnen worden. Vervolgens wordt op hoofdlijnen een kwalitatieve beschrijving gegeven van de consequenties op bestuurlijke, juridische en organisatorisch aspecten, de financiële aspecten en de dienstverlening. Ook zijn op hoofdlijnen de implementatiestappen beschreven. Per scenario is aangegeven in welke mate de criteria die afgeleid zijn uit de deelvragen voor dit onderzoek op de thema’s Identiteit, Legitimiteit en Efficiëntie, tot hun recht komen, niet of nauwelijks invloed hebben, of niet tot hun recht komen ten opzichte van de huidige situatie. De scenario’s zijn niet beoordeeld ten opzichte van elkaar. Tenslotte is een indicatie gegeven van de duurzaamheid van een scenario.


3

2.

Inleiding

Waarom dit onderzoek?

In mei 2012 is het plan van aanpak voor het Ambitiespoor Toekomst Liemerse Samenwerking vastgesteld door de stuurgroep. De aanleiding voor het uitvoeren van dit ambitieonderzoek ligt in de al eerder opgestarte intensieve samenwerking op verschillende terreinen tussen de vier Liemerse gemeenten Duiven, Rijnwaarden, Westervoort en Zevenaar. Deze samenwerking heeft geresulteerd in de oprichting van een gezamenlijke nieuwe organisatie Gemeenschappelijke Regeling Samenwerking de Liemers. Door deze organisatie wordt ten behoeve van de vier gemeenten de beleidsvoorbereiding en uitvoering van de werkzaamheden op de taakvelden Sociale Zaken, ICT en Inkoop vormgegeven. Ook op andere terreinen wordt door de vier gemeenten - hetzij met elkaar in kleiner verband, hetzij in groter verband met andere gemeenten in de regio - samengewerkt. Samenwerking de Liemers is in formele zin op 1 januari 2011 gestart. Met de totstandkoming van deze nieuwe organisatie en het groeiende vertrouwen in elkaar is tijdens een werkconferentie (in Angerlo op 17 januari 2012) van raads- college- en managementteamleden de vraag naar voren gekomen wat het eindpunt of de verdere mijlpaal in deze samenwerking zou kunnen zijn. Min of meer parallel aan deze ontwikkeling is van rijkswege de ontwikkeling ingezet onder de noemer Gemeenten als eerste Overheid. Voortvloeiend uit deze gedachte zijn en worden steeds meer taken naar gemeenten overgeheveld. De drie grote decentralisaties: Wet werken naar vermogen, Jeugdzorg en extramurale begeleiding van AWBZ naar WMO, zijn hiervan de meest in het oog springende voorbeelden. Ook het huidige regeerakkoord stuurt aan op meer samenwerking door aan te geven dat het kabinet ‘op termijn’ toe wil naar gemeenten van tenminste 100.000 inwoners en dat de te decentraliseren taken ‘in principe’ gericht worden op 100.000-plus gemeenten. Tot slot komen wensen op het gebied van dienstverlening vaak terug. Op een aantal terreinen blijkt dat bij een aantal gemeenten de kwetsbaarheid toeneemt en dat de continuïteit bij de uitvoering van de werkzaamheden steeds minder gewaarborgd is. Gevoegd bij de krimpende budgetten waarmee gemeenten te maken hebben, vormen al deze ontwikkelingen aanleiding voor het onderzoek naar de toekomst van de Liemerse samenwerking (het Ambitiespoor). Het ambitieonderzoek is uitgevoerd aan de hand van de volgende probleemstelling: De Liemerse gemeenten willen met het oog op de opgaven waar ze nu en in de toekomst voor staan, meer duidelijkheid over de wijze waarop de Liemerse samenwerking kan bijdragen aan het realiseren van deze opgaven.

Doelstelling + resultaat Het ambitieonderzoek kent drie doelstellingen 1. het in kaart brengen van de opgaven van de gemeenten richting 2017 2. het belichten van deze opgaven vanuit drie invalshoeken: a. identiteit (wat maakt de opgave echt Liemers?) b. legitimering (hoe gaan we daar “op zijn Liemers” mee om?) c. efficiëntie (wat draagt dit bij aan de kwaliteit van dienstverlening aan onze burgers?) 3. inzicht geven in hoe samenwerking georganiseerd kan worden. Het resultaat van het ambitieonderzoek is dit eindrapport, waarin een aantal scenario’s is uitgewerkt voor de wijze waarop de Liemerse gemeenten hun samenwerking in de toekomst kunnen gaan organiseren. De afbakening van het ambitieonderzoek De volgende onderdelen zijn in dit ambitieonderzoek niet meegenomen: - De besluitvorming over de samenwerkingsvorm valt buiten het bereik van dit ambitieonderzoek. Dit rapport wordt aangeboden aan de raden, zodat besluitvorming


4

-

kan plaatsvinden over het proces om te komen tot vervolgstappen in de samenwerking. de evaluatie van huidige samenwerkingsvormen van de vier gemeenten valt buiten het bereik van het onderzoek.

Thema’s en deelvragen in het ambitieonderzoek Voorafgaand aan het ambitieonderzoek zijn aan de hand van de drie thema’s identiteit, legitimering en efficiëntie deelvragen geformuleerd. Deze deelvragen zijn vastgesteld door de netwerkdirectie en de stuurgroep. Deze vragen zijn in het onderzoek vertaald naar criteria, op basis waarvan scenario’s worden gewogen. Deze criteria vindt u terug in hoofdstuk 5 bij de uitwerking van de scenario’s. De deelvragen die voorafgaand aan het onderzoek zijn geformuleerd, zijn: Thema identiteit 1. Lokale kleur is belangrijk. Onderzoek hoe de plaatselijke identiteit van het maatschappelijk middenveld behouden kan blijven. 2. Samenwerken op basis van gelijkwaardigheid is belangrijk. Onderzoek wat hiervoor nodig is. 3. Verbinding met de samenleving is belangrijk. Onderzoek hoe burgerparticipatie vorm kan krijgen. Thema legitimiteit 1. De rol van de raden is belangrijk. Onderzoek hoe de raden voldoende lokale beïnvloedingsruimte willen hebben. 2. Een doelmatige lokale democratie en nabij bestuur (korte lijnen bestuur burger) zijn belangrijk. Onderzoek hoe dit georganiseerd kan worden. 3. Een krachtige positie in de regio met voldoende ruimte voor politieke verscheidenheid is belangrijk. Onderzoek hoe de raden voldoende vrijheid kunnen ervaren om hun kader stellende rol te vervullen. Thema efficiëntie 1. Een goede kwaliteit van de uitvoering voor de burger is belangrijk. Onderzoek hoe de dienstverlening op niveau kan blijven tegen redelijke kosten. 2. Het gebruiken van de kracht van de gemeenschap is belangrijk. Onderzoek hoe de kracht van de gemeenschap kan worden benut. 3. Een duidelijk beeld over het proces dat leidt naar intensievere samenwerking is belangrijk. Onderzoek hoe dat proces eruit kan zien. 4. Het is belangrijk dat de gemeentelijke organisaties in verbinding zijn met de burgers, dat de kennis en kunde op peil is en dat ze flexibel en krachtig kunnen inspelen op veranderingen. Onderzoek wat daar voor nodig is.

Onderzoeksproces Dit ambitieonderzoek heeft de volgende stappen doorlopen. Stap 1: Opstellen Plan van Aanpak In de eerste stap van dit onderzoek is de aanpak bepaald en zijn de rollen en bevoegdheden in dit proces vastgelegd. De aanpak en de rollen zijn beschreven in het Plan van aanpak. Dit plan van aanpak is door de stuurgroep vastgesteld. Het Plan van Aanpak is opgenomen in het bijlagendocument. Binnen dit onderzoek hadden de volgende groepen of personen een rol: De stuurgroep is bestuurlijk opdrachtgever van dit ambitieonderzoek. De netwerkdirectie fungeert als ambtelijk opdrachtgever. De netwerkdirectie bestaat uit de vier gemeentesecretarissen.


5

In het programmateam zijn de werkzaamheden voor het onderzoek voorbereid, gecoördineerd en uitgevoerd. In het programmateam zijn de functies belegd als projectleider, projectmedewerkers, ambtelijke ondersteuning/projectsecretaris (mevrouw C. Assinck, Rijnwaarden) en communicatieadviseur (mevrouw J. Rebergen, Zevenaar). Elke gemeente was in het programmateam vertegenwoordigd via een projectmedewerker (Duiven: de heer R. Baltussen, Rijnwaarden: mevrouw J. Brouwer, Westervoort: mevrouw L. van Ampting en Zevenaar: mevrouw E. Buskens). Het projectleiderschap van dit onderzoek is extern neergelegd. Mevrouw M. Kilic-Karaaslan van het bedrijf Twynstra Gudde vervulde deze rol. Als projectleider was zij verantwoordelijk voor het conform het Plan van Aanpak uitvoeren van het onderzoek samen met het programmateam. Ook is zij procesbegeleider geweest tijdens de diverse sessies en bijeenkomsten binnen het onderzoek. De heer J.E Krosse vervulde tijdens dit onderzoek de rol van programmamanager. Hij heeft gefungeerd als adviseur en sparringpartner van de projectleider. Naast de netwerkdirectie, stuurgroep en het programmateam is tevens een klankbordgroep geformeerd. Deze groep wordt ook wel het Liemers Beraad genoemd: Het Liemers Beraad bestaat uit raadsleden. Elke fractie binnen een van de vier gemeenten is hierin vertegenwoordigd. Het Liemers Beraad is gedurende het onderzoek vier keer geconsulteerd. Stap 2: Inventariseren (gezamenlijke) opgaven. Elke gemeente heeft geïnventariseerd wat hun opgaven zijn. Daarbij heeft elke gemeente aangeven welke opgaven zij als gezamenlijke opgaven zien. Deze inventarisatie is uitgewerkt in Hoofdstuk 3 van dit rapport. Stap 3: Op zoek naar antwoorden op uw deelvragen in open dialoog met de stakeholders. Op basis van de deelvragen zijn interviews gehouden met burgemeesters en/of gemeentesecretarissen van omliggende gemeenten en met bestuurders van een aantal grotere organisaties, zoals de Stadsregio en Provincie Gelderland. Aansluitend zijn er dialoogsessies georganiseerd voor de maatschappelijke organisaties die hun werkveld hebben in de vier Liemerse gemeenten, voor het bedrijfsleven uit de regio Liemers, voor de vier colleges, voor de medewerkers en voor de raadsleden van de vier Liemerse gemeenten en tot slot voor inwoners en verenigingen van Duiven, Rijnwaarden, Westervoort en Zevenaar. De antwoorden op deze deelvragen zijn verwerkt in een bevindingennotitie. Deze uitkomsten zijn gepresenteerd aan het Liemers Beraad en de gemeenteraden. Stap 4 Uitwerken samenwerkingsvorm Op basis van de antwoorden op de deelvragen zijn door de stuurgroep mogelijk uit te werken scenario’s benoemd. Deze scenario’s zijn in een gezamenlijke werkconferentie voorgelegd aan raden, colleges en managementteams. Deze werkconferentie heeft ertoe geleid dat per gemeente twee scenario’s zijn benoemd die in het kader van dit ambitieonderzoek verder zijn uitgewerkt in dit rapport. Stap 5: opleveren eindrapport Dit rapport dat nu voor u ligt is het eindrapport van dit ambitieonderzoek.


6

3.

Opgaven

Voorafgaande aan de dialoogsessies zijn door middel van een documentenstudie en in vier afzonderlijke werksessies met de managementteams twee vragen beantwoord. 1. Voor welke opgaven staan de vier gemeenten? 2. Welke opgaven kunnen getypeerd worden als gezamenlijke (Liemerse) opgaven?

3.1

Voor welke opgaven staan de vier gemeenten?

De rijksoverheid draagt steeds meer taken over naar gemeenten. Zaken als Gemeente als eerste overheid, en de drie grote decentralisaties zijn hiervan het meest in het oog springende voorbeelden. Tegelijkertijd verwachten inwoners, bedrijven en instellingen ook steeds meer van gemeenten. Technologische toepassingen maken het mogelijk dat burgers tijd en plaats onafhankelijk zaken kunnen doen met de gemeente. Deze ontwikkelingen vragen veel van gemeenten. Het toenemende werkpakket vergt een verdere professionalisering van de gemeenten. Op bepaalde terreinen blijkt dat bij een aantal gemeenten de kwetsbaarheid hierdoor toeneemt en dat de continuïteit bij de uitvoering van de werkzaamheden steeds minder gewaarborgd is. Dit gevoegd bij de krimpende budgetten waar gemeenten mee te maken hebben zorgt ervoor dat gemeenten de komende jaren voor grote en complexe uitdagingen staan. Naast de opgaven die hierboven geschetst zijn, kunnen de gemeentelijke taken opgedeeld worden in autonome opgaven en wettelijke opgaven. Autonome taken die gemeenten zelf als ambitie hebben geformuleerd en regionale opgaven waar de Liemerse gemeenten aan bijdragen. Daarnaast zijn er ook Liemerse opgaven (over deze zijn de gemeenten het eens om ze in Liemers verband op te pakken). In de bijlagennotitie is de inventarisatie van de opgaven per gemeente opgenomen.

3.2

Welke opgaven zijn getypeerd al gezamenlijke (Liemerse) opgaven?

Alle vier de gemeenten hebben de volgende opgaven als Liemerse opgaven getypeerd: - Opgaven volgend uit de drie decentralisaties (AWBZ, Jeugdzorg en Participatiewet) - Opgaven op het ruimtelijk domein: structuurvisie, woningbouw, infrastructuur; - Opgaven op het economische domein: economische agenda, detailhandel structuurvisie, arbeidsmarkt, toerisme en recreatie, promotie en marketing van de Liemers; - Opgaven gekoppeld aan het in stand houden van voorzieningen met een gemeenschappelijk karakter en regionale functie) - Opgaven op het gebied van Dienstverlening (NUP, Antwoord@, Klant Contact Centrum) - Opgaven gerelateerd aan uitvoering: o Welzijn nieuwe stijl en relatie met welzijnsorganisaties o Beheer en onderhoud openbare ruimte; o bedrijfsvoering; o (Liemerse) uitvoeringsdienst op gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving


7

4. Bevindingen vanuit de dialoog met stakeholders In dit hoofdstuk wordt per doelgroep aangeven hoe zij naar de Liemerse samenwerking kijken en wat de beelden van de stakeholders zijn bij de deelvragen op de drie thema’s. De (Liemerse) samenwerking is bekeken vanuit de invalshoeken Identiteit, Legitimiteit en Efficiëntie. In dit hoofdstuk vindt u per doelgroep de beelden bij deze drie thema’s èn de rode draden, alle dialoogsessies overziend. De rode draden uit de dialoogsessies zijn gepresenteerd en besproken in een sessie voor raadsleden, colleges en managementteams. Deze geledingen hebben naar aanleiding van de uitkomsten uit de dialoogsessies aangegeven wat zij belangrijk vinden in de samenwerking. Hun beelden zijn ook in dit hoofdstuk opgenomen. Voor een volledige uitwerking verwijzen wij u naar de Bevindingennotitie in de bijlagennotitie.

4.1

Inwoners

In Zevenaar, Duiven en Westervoort zijn per gemeente dialoogsessies gehouden met de inwoners. In Rijnwaarden kon dit wegens geringe belangstelling niet door gaan. In Rijnwaarden is wel individueel gesproken met de inwoners die zich opgegeven hadden voor het dialooggesprek. De beelden uit deze gesprekken, wijken niet af van de beelden van de inwoners uit de andere gemeenten. Wat vinden inwoners belangrijk in de Liemerse samenwerking? De inwoners van Zevenaar geven aan dat het belangrijk is om de inwoners te kennen en de kracht die aanwezig is bij de eigen inwoners te benutten. Daarnaast vinden de inwoners van Zevenaar het belangrijk dat de korte lijnen behouden blijven. Inwoners vinden het prettig te weten bij wie men moet zijn voor wat. De inwoners van Duiven ervaren dat de gemeente nu een goede verbinding heeft met de samenleving. Deze verbinding moet behouden blijven. Ook voor de inwoners van Westervoort is het belangrijk dat de gemeente dichtbij en toegankelijk blijft.

Identiteit Inwoners geven aan dat de lokale kleur van hun woonomgeving niet wordt bepaald door de gemeente waarin zij wonen. Het beeld is helder: het is de gemeenschap die de lokale kleur bepaalt en niet de gemeente. Wat is de gelijkwaardigheid die van belang is in de Liemerse samenwerking? Op het gebied van gelijkwaardigheid noemen inwoners vertrouwen en respect als belangrijke waarden. Vertrouw elkaar en ga respectvol met elkaar om. Wees daarnaast bewust van elkaars sterke punten, gun die een ander ook. Maak hiervan slim gebruik. Op de vraag: Hoe kan in de Liemerse samenwerking verbinding worden gelegd met de samenleving? geven inwoners aan het belangrijk te vinden om makkelijk in contact te komen met bestuurders en ambtenaren. Men wil het gevoel hebben gehoord te worden. En dat bestuurders weten wat er leeft in hun gemeenschap.

Legitimiteit Hoe kunnen raden beïnvloedingsruimte hebben/organiseren in de samenwerking? De focus moet volgens de inwoners sterk liggen op de inhoud. Het formuleren van het ‘wat’ zoals één agenda en/of één visie. Organiseer bewustwording bij verenigingen: ook zij moeten meer dan voorheen in de samenwerking proactief handelen en vragen om informatie. Blijf bereikbaar voor inwoners en verenigingen. Belangrijk is ook het delen van de voortgang en de uiteindelijke resultaten. Inwoners zijn van mening dat de positie van de gemeenten krachtiger wordt als ze meer gaan samenwerken. De inbreng vanuit de Liemers als gevolg van samenwerken zal meer worden


8

gehoord (je hebt meer te vertellen). Als algemeen beeld komt ook naar voren dat de organisaties moeten voorkomen dat door de samenwerking er een inert opererende organisatie ontstaat: de focus moet liggen op het naar buitengericht functioneren. Bij een deel van de inwoners leeft de opvatting dat ondanks een eventuele samenwerking tussen de vier gemeenten, de grootste partijen in de regio het voor het zeggen hebben en houden (genoemd worden dan Arnhem, Nijmegen en de Stadsregio). Daarnaast zijn sommige inwoners van mening dat je niet moet samenwerken, maar moet fuseren tot één gemeente: pas dan tel je mee. Efficiëntie Hoe kan het niveau van dienstverlening op peil blijven tegen redelijke kosten? De inwoners geven aan dat dit bereikt kan worden door maatwerk op lokaal niveau te realiseren. Kosten besparing en kwaliteitsverbetering wordt alleen gerealiseerd als je hiertoe ook feitelijk doelen stelt. Een goed voorbeeld van een geslaagde samenwerking vindt men de gezamenlijke Regionale Sociale Dienst. Hoe kan de kracht van de gemeenschap meer worden benut? Is er potentie en zo ja, waar? Er wordt al heel veel gedaan. Zie wat er is en gebeurt en spreek daar je waardering voor uit. Faciliteer. Realiseer je ook dat er een grens is. Niet iedereen is krachtig genoeg om zich in te zetten voor de gemeenschap. Wat is nodig om de kennis en kunde op peil te hebben en om flexibel in te spelen op veranderingen? Ambtelijke samenwerking gaat bijdragen aan de vermindering van de kwetsbaarheid van de ambtelijke organisaties. Zorg voor maatwerk of duidelijke gezichten voor de inwoners.

4.2

Bedrijfsleven

Het bedrijfsleven ziet veel kansen en mogelijkheden tot inhoudelijke samenwerking, zowel op uitvoeringsniveau en als op beleidsmatig niveau. Het bedrijfsleven gaat ook verder. Hij pleit voor zowel een ambtelijke als op termijn ook een bestuurlijke fusie tussen de vier gemeenten. Daar waar het gaat om de inhoudelijke samenwerking ziet het bedrijfsleven vooral veel kansen voor het ontwikkelen en hanteren van één economische agenda voor de Liemers, het ontwikkelen van een gezamenlijke visie op het gebied van onderwijs, gezondheidszorg, milieu en natuur. Ook pleit het bedrijfsleven voor een gezamenlijk inkoopbeleid en één orgaan voor het inkopen van diensten, producten en personeel.

Identiteit Het zijn de verenigingen en evenementen die de lokale kleur bepalen. Het gaat om de gemeenschap en niet de gemeente. Dè Liemerse identiteit bestaat niet, deze zou wel kunnen ontstaan vanuit één gemeente de Liemers. Mocht één gemeente niet haalbaar zijn, zorg dan voor samenwerking op inhoud en win daarmee elkaars vertrouwen. Wat is de gelijkwaardigheid die van belang is in de Liemerse samenwerking? Alleen met gelijkwaardigheid is het Liemers belang gediend. Versterk je sterktes. Focus op je kwaliteiten. Binnen de Liemerse samenwerking kan verbinding worden gelegd met de samenleving door met één organisatie op proactieve wijze, één gedeelde/Liemerse visie uit te dragen. Communiceer vanuit één Liemerse agenda. De lijnen tussen bestuur en burgers/inwoners moeten kort blijven door niet alleen ideeën en oplossingen op te halen uit de samenleving, maar vervolgens ook te investeren in het terugleggen van de uitwerking van deze ideeën in beleid en maatregelen. Belangrijk is ook het delen van de voortgang en de uiteindelijke resultaten.

Legitimiteit Hoe kunnen raden beïnvloedingsruimte hebben/organiseren in de samenwerking? De focus sterk moet liggen op het inhoudelijke verhaal: het formuleren van het ‘wat’ zoals één agenda en/of één visie. De raden kunnen volgens het bedrijfsleven hun beïnvloedingsruimte het beste organiseren door toe te werken naar één Raad en één College van B&W.


9

Daarbij is het belangrijk dat actief gestuurd wordt op een proactieve houding bij de betrokken besturen/collegeleden. Organiseer voor bedrijven een gemeenschappelijke balie (zowel fysiek als digitaal) waar informatie te verkrijgen is. Wordt de positie van de gemeenten krachtiger als ze meer gaan samenwerken? Het bedrijfsleven ondersteunt een samenwerking gebaseerd op inhoud, maar stelt daarbij dat je hierbij oog moet hebben voor maatwerk. Soms kan je positie nog sterker worden, wanneer je niet alleen met de vier gemeenten optrekt, maar de samenwerking breder trekt. En je dus ook richt op andere partners, zoals Montferland, Achterhoek etc.

Efficiëntie Het niveau van dienstverlening kan volgens het bedrijfsleven tegen redelijke kosten op peil blijven door de vier gemeentelijke diensten te bundelen. Dat zorgt voor continuïteit en deze door krachtenbundeling zal de kwaliteit toenemen. Kostenbesparing moet geen doel op zich zijn, maar kwaliteitsverbetering wel. Harmoniseer de processen. Hoe kan de kracht van de gemeenschap meer worden benut? Is er potentie en zo ja, waar? Leer je ondernemers beter kennen, zie de potentie voor de gemeenschap. Maak gebruik van de gebundelde kracht van het maatschappelijk middenveld. Betrek bedrijven meer proactief en sta open voor de geluiden die ze laten horen. Betrek de gemeenschap proactief bij planen beleidsvorming. Om de kennis en kunde op peil te hebben en houden en om flexibel in te spelen op veranderingen noemt het bedrijfsleven een aantal zaken. Hanteer een gezamenlijke agenda. Zorg voor ambtelijke bundeling. Dit zal zorgen voor meer continuïteit, opbouw van expertise en kennisuitwisseling.

4.3

Maatschappelijke organisaties

Maatschappelijke organisaties vinden het belangrijk dat de gemeenten bij verdergaande samenwerking een warm hart behouden voor de lokale gemeenschap. Daarnaast geven de maatschappelijke organisaties aan dat het goed zou zijn om een gezamenlijke regionale agenda te maken. Ook roepen zij de gemeenten op om de samenwerking tussen de maatschappelijke organisaties te faciliteren.

Identiteit Hoe kan de lokale kleur worden behouden in de Liemerse samenwerking? Houd een warm hart voor de eigenheid van de diverse kernen. Het gaat om de gemeenschap en niet de gemeente(n). De maatschappelijke organisaties zien mogelijkheden om in de Liemerse samenwerking verbinding te leggen met de samenleving. Zij leggen hiervoor de focus op het in gezamenlijkheid ontwikkelen van een ‘welzijn nieuwe stijl’. Hierbij komt de verantwoordelijkheid meer terecht bij burgers en worden zij actiever betrokken bij het welzijnsbeleid van de Liemers. De maatschappelijke organisaties pleiten voor meer gezamenlijke regie ten aanzien van het thema leefbaarheid in de kernen en zien graag dat er een gezamenlijke focus wordt ontwikkeld op de thema’s ontgroening en vergrijzing.

Legitimiteit De raden kunnen binnen de samenwerking hun beïnvloedingsruimte hebben door te focussen op de inhoud. Zij moeten zicht richten op het formuleren van het ‘wat’, zoals één agenda en/of één visie. De lijnen tussen bestuur en burgers/inwoners moeten kort blijven door niet alleen ideeën en oplossingen op te halen uit de samenleving, maar vervolgens ook te investeren in het terugleggen van de uitwerking van deze ideeën in beleid en maatregelen. Belangrijk is ook het delen van de voortgang en de uiteindelijke resultaten. Maak gebruik van wijken dorpsraden. Zij hebben hun voelsprieten in de samenleving en zien en horen veel.


10

Efficiëntie De kwaliteit van dienstverlening kan volgens de maatschappelijke organisatie tegen redelijke kosten op peil blijven of zelfs verbeteren door krachtenbundeling. Het laten bestaan van vier organisaties is niet efficiënt. Het bundelen van krachten zal leiden tot kostenbesparing bij de maatschappelijke organisaties èn bij de gemeenten (minder administratieve handelingen). Daarnaast is volgens de maatschappelijke organisaties efficiëntie te halen door het beleid te harmoniseren. Maatschappelijke instellingen èn gemeenten moeten hun krachten bundelen ten behoeve van betere dienstverlening en lagere kosten. Dit leidt tot integrale dienstverlening waarvan inwoners profijt hebben en tot minder kosten voor maatschappelijke organisaties en de gemeenten. Ontwikkel voor de maatschappelijke organisaties één uniforme werkwijze en aansturing. Om kennis en kunde op peil te hebben en om flexibel in te spelen op veranderingen geven de maatschappelijke organisatie aan dat de gemeenten moeten zorgen voor integrale samenwerking op terreinen als zorg en welzijn. Deze zal de kwaliteit verhogen en de kosten verlagen. Doe dit niet alleen maar stimuleer je maatschappelijke organisaties om dit ook te doen

4.4

Medeoverheden

Om beelden over de samenwerking in de Liemers te krijgen zijn interviews gehouden met vertegenwoordigers van vijf buurgemeenten, de provincie Gelderland en de Stadsregio Arnhem Nijmegen. De medeoverheden geven aan dat het voor de Liemerse samenwerking belangrijk is dat de Liemers keuzes maakt en stappen zet. In de beleving van de medeoverheden praten de vier gemeenten al erg lang over samenwerken, maar blijven resultaten (vooralsnog) uit. De geloofwaardigheid raakt volgens hen verloren als de gemeenten niet snel een volgende stap zetten: “Doe nou eindelijk eens wat of zoek het uit met elkaar”.

Identiteit Medeoverheden kennen geen typische Liemerse identiteit. Een aantal keer wordt aangegeven dat de Liemers meer is dan deze vier gemeenten. Sinds een aantal jaren wordt gesproken over Liemers groot en Liemers klein. Dit onderscheid heeft de distantie binnen de Liemers vergroot. Andere Liemerse gemeenten (Doesburg, Montferland) hebben zich daardoor meer georiënteerd op de Achterhoek, of kiezen voor een samenwerkingsverband waarbij hun belangen /doelen het beste gerealiseerd kunnen worden. Doesburg en Montferland positioneren zich bewust als verbindende gemeenten: tussen de Liemers en Achterhoek. Ook de oriëntatie van de inwoners van de Liemers is volgens de medeoverheden breder dan de grenzen van deze vier gemeenten.

Legitimiteit Raden kunnen beïnvloedingsruimte hebben/organiseren in de samenwerking door te focussen op de inhoud. Zij moeten zich richten op het formuleren van het ‘wat’ zoals één agenda en/of één visie. De vraag of de positie van de gemeenten krachtiger wordt bij verdergaande samenwerking, wordt over het algemeen positief beantwoord. De medeoverheden reageren verschillend op de vraag of zij deze ontwikkeling toejuichen. Sommige medeoverheden vinden het een goede zaak als er één sterke gemeente in de Liemers komt. Anderen zijn toch wat huiverig voor hun eigen positie. Daarnaast geven enkele medeoverheden terug dat de schaal van de vier, wellicht nog te klein is.


11

4.5

Medewerkers

De medewerkers van de vier gemeenten zijn voorstander van het snel toegroeien naar één ambtelijke organisatie. Ze zien vooral veel mogelijkheden voor het ontwikkelen en afstemmen van meer kennis en expertise tussen alle ambtenaren. Medewerkers van kleinere gemeenten geven aan dat zij specialistische kennis ontberen en willen graag gebruik maken van dit type kennis wat vaak wel aanwezig is bij de grotere gemeenten. Op hun beurt geven de grotere gemeenten aan dat medewerkers van kleinere gemeenten beschikken over meer generalisten en dat zij graag hierin willen samenwerken. Wat betreft de inhoud hebben de medewerkers een groot aantal onderwerpen benoemd waarop zij in de toekomst graag met elkaar willen samenwerken.

Identiteit Ook de medewerkers delen het beeld dat de lokale kleur wordt bepaald door de gemeenschap en niet door de gemeenten. Medewerkers vinden gelijkwaardigheid belangrijk. Gelijkwaardigheid wordt bevorderd door elkaar beter te leren kennen, zodat de collectieve capaciteit beter ingezet kan worden. Daarnaast mogen verschillen zijn tussen de gemeenten.

Legitimiteit Hoe kunnen raden beïnvloedingsruimte hebben/organiseren in de samenwerking? De focus moet volgens de medewerkers sterk liggen op het inhoudelijke verhaal: het formuleren van het ‘wat’ zoals één agenda en/of één visie. De lijnen tussen bestuur en burgers/inwoners moeten kort blijven door niet alleen ideeën en oplossingen op te halen uit de samenleving, maar vervolgens ook te investeren in het terugleggen van de uitwerking van deze ideeën in beleid en maatregelen. Belangrijk is ook het delen van de voortgang en de uiteindelijke resultaten.

Efficiëntie Het niveau van dienstverlening kan op peil blijven tegen redelijke kosten door de blik te verbreden van intern naar de Liemers. Daarnaast kunnen kosten worden bespaard door één Liemers bestuur te vormen. De medewerkers geven aan dat de kosten voor de baten uit gaan. Er zal eerst geïnvesteerd moeten worden in de samenwerking, en pas daarna kan de kwaliteit omhoog. Kostenbesparing hoeft volgens de medewerkers niet het doel te zijn. Bepaal aan het begin van het samenwerkingstraject het kwaliteiten ambitieniveau. Hier kan ook ruimte zitten voor kostenbesparing. Zorg voor uniformiteit in (werk)processen, procedures en systemen. Dit zorgt voor meer uitvoeringskracht van de ambtelijke organisatie. De kracht van de gemeenschap kan meer benut worden. Spreek je waardering uit voor huidige burgerinitiatieven. Leer de gemeenschap beter kennen. Win het vertrouwen door er te zijn en te luisteren. De burgerkracht kan beter worden benut voor onderhoud openbare ruimte (doen), planvorming (denken) en veiligheid (signaleren, denken en doen). Wat is nodig om de kennis en kunde op peil te hebben en om flexibel in te spelen op veranderingen? De medewerkers zeggen krachtiger en flexibeler te worden als ze worden aangestuurd door één bestuurlijk orgaan. Samengaan zal de ambtelijke organisaties minder kwetsbaar maken en de vervanging onderling vergroten. Ook ontstaat er meer continuïteit door meer mensen beschikbaar te hebben per beleidsterrein. Door bundeling van kennis en mensen kunnen we decentralisaties beter opvangen. Samenwerking is een kans voor persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en onderlinge kennisuitwisseling. Zorg voor een platte organisatie.


12

4.6

Rode draden

Per thema zijn uit de dialoog met stakeholders rode draden af te leiden. Deze rode draden worden hieronder weergegeven. Identiteit Hoe kan de lokale kleur worden behouden in de Liemerse samenwerking? - Het is de gemeenschap die de kleur bepaalt en niet de gemeente(n). De Liemerse identiteit bestaat niet. - De Liemers is meer dan deze vier gemeenten. - Het gebied roept geen associaties op en roept niet een duidelijk beeld op. Het gebied staat wel bekend om een hecht verenigingsleven. - Buurgemeenten zien geen typische identiteit voor de Liemers, dan wel de vier Liemerse gemeenten. Wat is de gelijkwaardigheid die van belang is in de Liemerse samenwerking? - Gelijkwaardigheid wordt geduid door de volgende woorden: respect, vertrouwen, gunnen en benutten. Hoe kan in de Liemerse samenwerking verbinding worden gelegd met de samenleving? - Het is belangrijk om in contact te kunnen komen met bestuurders en ambtenaren. - De gemeente moet aanspreekbaar en benaderbaar zijn voor inwoners, bedrijven en instellingen. - Zorg voor 1 communicatiemiddel en boodschap naar buiten vanuit de Liemerse gemeenten richting burgers en verenigingen.

Legitimiteit Hoe kunnen raden beïnvloedingsruimte hebben/organiseren in de samenwerking? - Raden kunnen in de samenwerking meer beïnvloedingsruimte organiseren door tijdig en in gezamenlijkheid kaders vast te stellen en deze mee te geven als opdracht. - Uit nagenoeg alle dialoogsessies komt naar voren dat bij het formuleren van de kaders de focus sterk moet liggen op het inhoudelijke verhaal: het formuleren van het ‘wat’ zoals één agenda en/of één visie. - Dit kan op verschillende manieren: zorg voor bewustwording bij verenigingen, stuur op een proactieve houding bij betrokken bestuurders, maak gebruik van wijken dorpsraden. Wordt de positie van de gemeenten krachtiger als ze meer gaan samenwerken? - Gedeelde mening van de stakeholders: de positie van de gemeenten wordt krachtiger wanneer zij meer gaan samenwerken.

Efficiëntie Hoe kan het niveau van dienstverlening op peil blijven tegen redelijke kosten? - Krachtenbundeling zal leiden tot een betere dienstverlening aan inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties - Verder uitbouwen digitaliseren van de dienstverlening. - Realiseren dat eerst investering nodig is om daarna de vruchten te plukken van de samenwerking. - Harmonisatie van processen en beleid zal zorgen voor een Liemerse manier van dienstverlening en zal kosten op peil houden. - Organiseer de backoffice centraal maar zorg wel voor lokale loketten. Blijf dichtbij en toegankelijk (korte lijnen). - Zorg voor zichtbare aanspreekpunten voor inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties. - Randvoorwaarde: let op de frictiekosten. Kan kosten opdrijven.


13

Hoe kan de kracht van de gemeenschap meer worden benut? Is er potentie en zo ja, waar? - Ontwikkel jezelf tot een faciliterende en regisserende gemeente die loslaat en ruimte creëert voor het zelf organiserend vermogen van de gemeenschap. - Zie de potentie en kracht die inwoners en vrijwilligers hebben voor de gemeenschap. Benut deze. Ken en zie je stakeholders. - Wees een proactieve gemeente die zichtbaar aanwezig is in de samenleving: luister, vang signalen op en neem de mensen serieus. - Betrek de gemeenschap niet alleen aan de achterkant, maar juist ook aan de voorkant bij beleidsvorming. Wat is nodig om de kennis en kunde op peil te hebben en om flexibel in te spelen op veranderingen? - Sturing vanuit één bestuur. Eén richting en focus en niet vier verschillende focussen - Niet te veel managementlagen. Een platte organisatie met korte beslislijnen - Continuïteit ontstaat door ambtelijke bundeling van kennis en deskundigheid - Zorg voor het delen en borgen van de bestaande kennis en deskundigheid: Liemers breed. - Samenwerking moet leiden tot ruimte voor ontwikkeling (scholing) van de medewerkers. - Harmonisatie van processen en systemen. Zorg voor systemen die met elkaar kunnen communiceren. Zorg voor een digitale infrastructuur.

4.7

Wat vinden gemeenteraadsleden belangrijk in de samenwerking?

De gemeenteraden benoemen de volgende zaken als zijnde belangrijk voor een goede samenwerking: Identiteit - De gemeente is herkenbaar, aanspreekbaar en benaderbaar voor haar inwoners, bedrijven en instellingen. - De partners in de samenwerking zijn gelijkwaardig. - De eigenheid van de gemeenschappen en kernen wordt erkend en gewaardeerd Legitimiteit - De raad kan zijn kader stellende en controlerende rol vervullen. Hij stelt kaders aan het ‘wat’ in de samenwerking en toetst deze. - De gemeente is een effectieve partner in regionale verbanden en zij komt op voor haar belangen. - Bestuurders hebben contact met inwoners, verenigingen en bedrijven om te weten wat er speelt in de gemeenschap. Efficiëntie - Gemeenteraadsleden vinden kostenbesparing is geen doel op zich, kwaliteitsverbetering wel. - De gemeente laat meer over aan haar inwoners en creëert ruimte voor het zelf organiserend vermogen van de gemeenschap. - De aanwezige kennis en deskundigheid van de medewerkers wordt herkend, erkend en benut.

4.8

Wat vinden collegeleden belangrijk in de samenwerking?

De colleges benoemen de volgende uitgangspunten als zijnde belangrijk voor een goede samenwerking: Identiteit - De gemeente is herkenbaar, aanspreekbaar en benaderbaar voor haar inwoners, bedrijven en instellingen. - De partners in de samenwerking zijn gelijkwaardig - De eigenheid van de gemeenschappen en kernen wordt erkend en gewaardeerd


14

Legitimiteit De raad kan zijn kader stellende en controlerende rol vervullen. Hij stelt kaders aan het ‘wat’ in de samenwerking en toetst deze. - Bestuurders hebben contact met inwoners, verenigingen en bedrijven om te weten wat er speelt in de gemeenschap - De gemeente is een effectieve partner in regionale verbanden en zij komt op voor haar belangen. -

Efficiëntie - De gemeente laat meer over aan haar inwoners en creëert ruimte voor het zelf organiserend vermogen van de gemeenschap - Kostenbesparing is geen doel op zich, kwaliteitsverbetering wel. - De aanwezige kennis en deskundigheid van de medewerkers wordt herkend, erkend en benut.

4.9

Wat vinden managementteamleden belangrijk in de samenwerking?

De geleding managementteamleden benoemt de volgende uitgangspunten die belangrijk zijn voor een goede samenwerking: Identiteit - de partners in de samenwerking zijn gelijkwaardig - de gemeente is herkenbaar, aanspreekbaar en benaderbaar voor haar inwoners, bedrijven en instellingen - inwoners bepalen de identiteit, niet de gemeenten

-

-

Legitimiteit de raad kan zijn kader stellende en controlerende rol vervullen. Hij stelt kaders aan het “wat” in de samenwerking en toetst deze; de gemeente is een effectieve partner in regionale verbanden en zij komt op voor haar belangen (krachtig bestuur en eenheid van bestuur); Efficiëntie kostenbesparing is geen doel op zich, kwaliteitsverbetering wel de gemeente laat meer over aan haar inwoners en creëert ruimte voor het zelf organiserend vermogen van de gemeenschap


15

5.

Scenario’s voor samenwerking Liemerse gemeenten

Op basis van de uitkomsten uit de dialoogsessies zijn de volgende scenario’s benoemd, die in aanmerking komen voor nadere uitwerking.

Deze scenario’s zijn in een werkconferentie voor raadsleden, colleges en managementteams voorgelegd en per gemeenten besproken. Elke gemeente heeft vervolgens twee scenario’s benoemd, die zij graag uitgewerkt ziet. De varianten 1a (bestuurlijke fusie vier gemeenten) en 2a (ambtelijke fusie vier gemeenten) zijn door meerdere gemeenten als verder uit te werken scenario’s benoemd. Door de overlap in voorkeuren zijn er vijf verschillende scenario’s benoemd. Voor de leesbaarheid van deze notitie wordt in het vervolg gesproken over scenario 1 t/m 5 in plaats van scenario 1a, 2a enzovoorts. Deze zijn: Scenario 1: Bestuurlijke fusie tussen de vier Liemerse gemeenten Scenario 2: Twee bestuurlijke fusies (Duiven+Westervoort, Zevenaar+Rijnwaarden) Scenario 3: Twee bestuurlijke fusies (Duiven+Westervoort, Zevenaar+Rijnwaarden), gecombineerd met een ambtelijke fusie tussen de vier gemeenten Scenario 4: Ambtelijke fusie tussen de vier gemeenten Scenario 5: Uitbreiden van de gemeenschappelijke regeling Samenwerking de Liemers met de drie decentralisaties, alle staftaken en overige inhoudelijke taken. De scenario’s worden als volgt uitgewerkt. Eerst wordt een definitie gegeven. Daarna wordt een beeld geschetst welke opgaven in dit scenario gerealiseerd kunnen worden. Vervolgens wordt een kwalitatieve beschrijving gegeven op hoofdlijnen van de consequenties op: bestuurlijke, juridische, organisatorisch, financiën en de dienstverlening. De benodigde stappen op hoofdlijnen in ten behoeve van de implementatie worden ook weergegeven. Per scenario wordt ook weergegeven de mate waarin criteria die afgeleid zijn uit de deelvragen op de thema’s Identiteit, Legitimiteit en Efficiëntie, tot hun recht komen, niet of nauwelijks invloed hebben, of niet tot hun recht komen. De weging van elk criterium is gedaan ten opzichte van de huidige situatie. De duiding van de criteria kunnen niet gezien worden als absolute waarden. De interpretatie van elk scenario zal per individu verschillend zijn en is afhankelijk van de individuele prioritering van de criteria. Het betreft hier duidingen voor het scenario als geheel. Op basis van dit onderzoek kunnen geen uitspraken worden gedaan over de exacte impact van een scenario op een gemeente.


16

5.1

Scenario 1: Bestuurlijk fusie tussen de vier Liemerse gemeenten

Definitie In dit scenario gaan de vier Liemerse gemeenten samen en ontstaat één gemeente (+/84.000 inwoners). Dit betekent dat één ambtelijke organisatie, één raad, en één college van B&W wordt gevormd. Opgaven Bij dit scenario ontstaat er een gemeente die qua omvang in staat is om in principe alle gemeentelijke opgaven zelfstandig uit te voeren. In sommige gevallen zijn we wettelijk verplicht om opgaven bovenregionaal uit te voeren. Dit doen we via de volgende samenwerkingsverbanden: • De Stadsregio Arnhem Nijmegen. De Stadsregio is verlengd lokaal bestuur en werkt op basis van een bij de wet vastgesteld takenpakket. De stadsregio is gericht op het efficiënt oplossen van bovenlokale, regionale vraagstukken in een verstedelijkt gebied, met als primaire focus mobiliteit, wonen, werken en ruimte. • De Veiligheids- en Gezondheidsregio Gelderland-Midden. De Veiligheids- en gezondheidsregio Gelderland Midden is de wettelijk aangewezen hulpverleningsorganisatie op het terrein van brandweer, volksgezondheid en rampen. De Veiligheidsregio behartigt de belangen van zestien gemeenten en hun inwoners op het gebied van brandweer en volksgezondheid. • De Omgevingsdienst Regio Arnhem draagt zorg voor complexe milieuvergunningverleningstaken. Omdat hier een grote gemeente en gemeentelijke organisatie ontstaat met voldoende uitvoeringskracht, kan de keuze worden gemaakt om een deel van de opgaven niet op regionaal, maar op lokaal niveau uit te voeren. Bestuurlijke consequenties Bij een bestuurlijke fusie zal het aantal bestuurders afnemen ten opzichte van de optelsom van het aantal raadsleden en bestuurders in de afzonderlijke gemeenten. In het geval van een bestuurlijke fusie ontstaat er één gemeente, met één gemeenteraad en één college. De raad kan in deze variant het meest optimaal zijn invloed uitoefenen: hij heeft kaderstellende en controlerende bevoegdheden op alle opgaven. en vertegenwoordigt de inwoners. Het college van B&W bestuurt en de ambtelijke organisatie voert uit. Juridische consequenties Als gemeenten kiezen voor een bestuurlijke fusie (herindeling van onderop), moet zij stappen zetten volgens de Arhi-procedure. Wet Arhi staat voor Wet algemene regels herindeling. Gemeenten moeten voldoen aan criteria conform het beleidskader Herindelingen van het Ministerie van BZK om de herindeling goedgekeurd te krijgen. In 2011 zijn de toetsingscriteria voor gemeentelijke herindeling opnieuw gerangschikt. De belangrijkste criteria waaraan voorstellen tot gemeentelijke herindeling worden getoetst, zijn draagvlak bij de gemeenteraden, de inwoners (representatief onderzoek) en de regio; inhoudelijke noodzaak, denk hierbij aan de mate waarin de nieuwe gemeente haar taken kan uitvoeren (bestuurskracht, financieel perspectief), urgentie (meer of minder) en duurzaamheid. De Wet Arhi regelt het verloop van de procedure tot herindeling. De provincie is verantwoordelijk voor een goed verloop tot het moment waarop het herindelingsadvies wordt toegestuurd aan de minister van Binnenlandse Zaken. In de wet staan diverse overleg- en beslismomenten en de verschillende instanties die een rol spelen in de Arhi-procedure: Provinciale Staten, Gedeputeerde Staten (GS), de Colleges van burgemeester en wethouders, de gemeenteraden, het ministerie van Binnenlandse Zaken, de Tweede Kamer en de Eerste Kamer. Een traject tot herindeling volgt in grote lijnen de volgende stappen: - Principebesluit van raden om over te gaan tot opstellen herindelingsontwerp - Opstellen herindelingsontwerp en laten vaststellen door gemeenteraden


17

-

Ter inzage legging: Inwoners en omliggende gemeenten krijgen kans om zienswijzen in te dienen Opstellen herindelingsadvies en laten vaststellen door gemeenteraden GS bieden herindelingsadvies aan BZK aan, voorzien van een zienswijze van de provincie Het ministerie van BZK toetst het wetsvoorstel aan het beleidskader Herindeling en stuurt de Herindelingswet naar de Tweede Kamer ter vaststelling De Eerste Kamer stelt vast, nadat de Tweede Kamer vastgesteld heeft.

Huidige samenwerkingsverbanden/regelingen. In dit scenario zullen de posities en rollen van de individuele gemeenten in de huidige samenwerkingsverbanden onderzocht en afwogen moeten worden. Per samenwerking moet worden bepaald of de samenwerking/regeling kan worden voortgezet of moet worden opgeheven, zoals het samenwerkingsverband SDL. De nieuwe gemeente kan ten aanzien van haar de samenwerkingsverbanden op regionaal niveau andere keuzes maken. Zij kan ervoor kiezen om opgaven zelf te realiseren, zoals een Liemerse Uitvoeringsdienst. Organisatorische consequenties Bij een bestuurlijke fusie is het inherent dat er één organisatie komt. Uitgaande van de huidige formatie van de vier gemeenten en inclusief de huidige formatie van samenwerking de Liemers zal deze nieuwe organisatie uit ongeveer 625 fte bestaan. Echter, bij samenvoeging tot één organisatie is de formatie niet per definitie een optelsom van de vier gemeenten. De omvang en de opbouw van de formatie (functies en aantallen functies) kan anders worden bepaald. Er kunnen dientengevolge andere eisen worden gesteld aan het personeel. Een organisatie van deze omvang kan medewerkers een beter carrière- en ontwikkelperspectief bieden dan de huidige organisaties. Het kunnen aantrekken en binden van kwalitatief goede medewerkers draagt bij aan een kwaliteitsverbetering in de dienstverlening. Belangrijke organisatorische stappen zijn: 1. Strategische visie/besturingsfilosofie 2. Plan van aanpak/projectmanagement 3. Hoofdstructuur 4. Detailstructuur 5. Formatieplan 6. Functieboek 7. Inpassing 8. Implementatie

In het proces van herindeling, moet medezeggenschap (Ondernemingsraad/Georganiseerd Overleg) op tijdige en juiste wijze worden toegepast. Voor rechtspositionele aanpassingen is overleg met het GO aan de orde. Onderwerpen zijn in elk geval het opstellen van een sociaal statuut en harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. Ook moet bewuste aandacht zijn voor het goed vormgeven van medezeggenschap in de nieuwe organisatie. Financiële consequenties Bij een bestuurlijke fusie wordt vanuit het Rijk een herindelingsbijdrage ontvangen. Deze bijdrage is bedoeld om frictiekosten (bijvoorbeeld voor gebouwen/huisvesting, (wachtgeld) personeel en bestuurders, bouw van de nieuwe organisatie) die volgen uit de herindeling te bekostigen. Deze herindelingsbijdrage ontvangen de gemeenten vanaf het moment dat zij gefuseerd zijn voor de duur van vier jaar (40% in het eerste jaar na herindeling en de drie volgende jaren steeds 20%). De hoogte van de herindelingsbijdrage wordt bepaald door: - het aantal bij de herindeling verdwenen gemeenten - het totaal aantal inwoners van de nieuwe gemeente op 1 januari van het jaar vóór de herindeling - het aantal inwoners van de grootste oude gemeente op 1 januari van het jaar vóór de herindeling - de uitkeringsfactor van het gemeentefonds van het jaar van de herindeling


18

De bijdrage uit het gemeentefonds wijzigt. Bij een bestuurlijke fusie is het niet zo dat de afzonderlijke huidige bijdragen uit het gemeentefonds simpelweg opgeteld kunnen worden. Er vindt een andere toedeling van middelen plaats. De vaste voet wordt niet meer vier, maar één keer uitgekeerd. Bij samenvoeging vindt ook belastingharmonisatie plaats. Dit zal per gemeente anders uitpakken (voordelig of nadelig). Aan de kostenzijde is sprake van lagere bestuurskosten en mogelijk andere te realiseren efficiencyvoordelen. Er kunnen geen uitspraken worden gedaan over minder managers: dat kan wel het streven c.q. de taakstelling zijn. Het is géén automatisme, zoals met de bestuurskosten. Een grotere organisatie brengt vaak meer coördinatielast met zich mee. Bovendien is er bij een grotere gemeente sprake van relatief hogere inschaling en kan daarmee een opwaartse kostendruk tot gevolg hebben.. Een herindelingsscan of een andersoortig onderzoek is aan te bevelen om een reëel beeld te krijgen van de financiële situatie van de samen te voegen gemeenten. Een dergelijke scan kan de huidige situatie in beeld en schetsten wat de bijdrage vanuit het rijk zal zijn voor de heringedeelde gemeente en de verwachten inkomsten en de kosten van de fusie.

Consequenties voor dienstverlening Bij een bestuurlijke fusie zal het niveau van dienstverlening naar diverse stakeholders (inwoners, loket KCC, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties) door de nieuwe gemeente vastgesteld moeten worden. Het ambitieniveau moet worden vertaald naar de processen en werkwijzen. Ongeacht de keuze van het ambitieniveau moeten de werkwijzen geharmoniseerd worden. De organisatie wordt robuuster. De kwetsbaarheid vermindert. De organisatie zal naar verwachting beter in staat zijn om in te spelen op veranderingen. Implementatie In geval van een bestuurlijke fusie moet er na het besluit tot herindeling een compleet nieuwe organisatie worden neergezet. Een herindelingstraject duur gemiddeld 2 jaar (voorbereiding) en vraagt de doorontwikkeling twee tot drie jaar om de gewenste fusiedoelstellingen te realiseren.

Weging criteria in dit scenario Criteria Efficiëntie (Kwaliteit, Kosten, Kwetsbaarheid) Kwaliteit van dienstverlening

De kosten

Kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie (kennis en kunde, flexibel en krachtig)

argumenten

score

Maatschappelijke organisaties en bedrijfsleven geven aan dat zij veel voordelen zien in het doen van zaken met één gemeente en één organisatie in plaats van met vier verschillende. Deze variant biedt meer kansen voor ontwikkeling van specialistische kennis, voor het bundelen van kennis en kunde en voor het vergroten van de uitvoeringskracht. Om een reëel beeld te krijgen van een financiële situatie van de herindelingpartners en de financiële situatie van de herindelinggemeente is een herindelingscan aan te bevelen. Bij een fusie geldt: de kosten gaan altijd voor de baten uit. Het effect van een fusie is ook afhankelijk van de keuzes/doelstellingen die worden gesteld in het herindelingproces. De kwetsbaarheid van de eigen ambtelijke organisatie neemt in deze variant af. Doordat de ambtelijke organisatie qua omvang groter zal zijn dan de huidige zal de uitvoeringskracht toenemen (meer mensen, meer

+


19

0

+

Kracht van de gemeenschap.

Identiteit De lokale kleur en identiteit.

Samenwerken op basis van gelijkwaardigheid.

Verbinding met de samenleving.

Legitimiteit Lokale beïnvloedingsruimte raden.

Korte lijnen bestuur burger.

Krachtige positie in de regio.

massa). Deze variant biedt meer kansen voor ontwikkeling van specialistische kennis, voor het bundelen van kennis en kunde en het voor het vergroten van de uitvoeringskracht. Echter de strategische denkkracht neemt alleen toe als er personeel is dat daarover beschikt. Er zal dus ook een kwaliteitsslag gemaakt moeten worden door personeel op te leiden, dan wel geschikt personeel aan te trekken. De kracht van de gemeenschap verandert niet met een fusie. Echter bij deze variant is het belangrijk dat de nieuwe organisatie intensief gaat werken aan het aangaan van nieuwe en/of andere verbindingen met de gemeenschap: herontdekt zal moeten worden waar de kracht van de nieuwe Liemerse gemeente ligt en hoe deze kan worden aangeboord en ingezet. Hierbij kan worden gebouwd op bestaande ervaringen, maar relaties zullen ook verschuiven. Dit verdient de nodige aandacht.

0

Van het criterium wie de couleur locale bepaalt, wordt gesteld dat deze niet door de gemeentelijke organisatie, bestuur of raad wordt bepaald, maar dat de gemeenschap zelf invulling geeft aan begrippen als identiteit en couleur locale. In deze variant is geen sprake meer van samenwerken, maar van samengaan. In het fusieproces is de gelijkwaardige inbreng van de deelnemende partners een aandachtspunt.

0

Met het worden van één gemeente en als gevolg daarvan één ambtelijke organisatie, één college van B&W en één Gemeenteraad, zal fysiek en gevoelsmatig de afstand tot de samenleving toenemen. Dit vraagt om extra aandacht voor het leggen van nieuwe en/of andere verbindingen met de samenleving.

-

De raad kan in deze variant optimaal zijn invloed uitoefenen: hij heeft kaderstellende en controlerende bevoegdheden op alle opgaven. Voor kleine, lokale fracties kan een fusie ertoe leiden dat zij uit het politieke speelveld verdwijnen. Zij zullen de lokale beïnvloedingsruimte anders beleven. Voor wat betreft de afstand tussen bestuurder en burger zal deze gevoelsmatig toenemen. Er zullen wijzigingen optreden in de manier waarop de sfeer van ‘ons kent ons’ wordt beleefd. Er zullen nieuwe verbindingen en relaties ontstaan. Hier moet met aandacht aan worden gewerkt. Qua positie zal in deze variant veel veranderen ten opzichte van de huidige situatie: in plaats van gezamenlijk optrekken ontstaat er één gemeente die qua inwoneraantal de derde gemeente zal zijn in de Stadsregio Arnhem-Nijmegen. Een grotere massa, een krachtigere stem. Ook door medeoverheden zal anders worden aangekeken tegen een dergelijke nieuwe partij.

+

Legenda tabel:


20

+

0

-

+

+: 0: -:

komt goed tot zijn recht niet tot nauwelijks invloed komt niet goed tot zijn recht

5.2 Scenario 2: Twee bestuurlijke fusies (Duiven+Westervoort, Zevenaar+Rijnwaarden) Definitie In dit scenario ontstaan er twee gemeenten in de Liemers. Hierbij fuseert de gemeente Duiven met de gemeente Westervoort (+/- 40.700 inwoners, +/-240 fte) èn fuseert de gemeente Zevenaar met de gemeente Rijnwaarden (+/- 43.400 inwoners, +/- 350 fte ). Dit betekent dat er twee ambtelijke organisaties, twee raden, en twee colleges van B&W worden gevormd. Opgaven Bij dit scenario ontstaan er twee gemeenten die beide qua omvang groot genoeg zijn om een groot deel van hun gemeentelijke opgaven zelfstandig uit te voeren, echter zij zullen meer dan bij scenario 1 genoodzaakt zijn om een deel van hun opgaven op een groter schaalniveau te organiseren. In sommige gevallen zijn zij wettelijk verplicht om opgaven bovenregionaal uit te voeren. De invulling hiervan is beschreven bij scenario 1. Bestuurlijke consequenties In het geval van twee bestuurlijke fusies ontstaan er twee gemeenten. Er blijven twee raden en twee colleges over. De raad stelt de kaders vast, controleert en vertegenwoordigt de inwoners, het college van B&W bestuurt en de ambtelijke organisatie voert uit. Juridische consequenties De juridische consequenties van een bestuurlijke fusie zijn beschreven bij scenario 1. Deze zijn ook van toepassing op dit scenario. Als de Liemerse gemeenten kiezen voor twee bestuurlijke fusies in hun gebied dan moet voor elke beoogde fusie een Arhi-procedure doorlopen worden. Zoals aangegeven moeten gemeenten moeten voldoen aan criteria conform het beleidskader Herindelingen van het Ministerie van BZK om de herindeling goedgekeurd te krijgen. Op het criterium van duurzaamheid zal dit scenario minder goed scoren. Bij het doorzetten van de trend om te decentraliseren zal naar verwachting op termijn verdere opschaling noodzakelijk zijn. Het rijk streeft naar opschaling van gemeenten tot 100.000+ gemeenten. Huidige samenwerkingsverbanden/regelingen. Ook voor dit scenario geldt dat de posities en rollen van de individuele gemeenten in de huidige samenwerkingsverbanden onderzocht en afgewogen moeten worden. Per samenwerking moet worden bepaald of de samenwerking/regeling kan worden voortgezet of moet worden opgeheven. Dit geldt vooral voor de samenwerkingsverbanden die zijn georganiseerd met de Liemerse partners (bijvoorbeeld de positie van de SDL). Organisatorische consequenties De organisatorische consequenties beschreven bij scenario 1 gelden ook voor dit scenario. Bij twee bestuurlijke fusies is het inherent dat er twee organisaties ontstaan. De fusie organisatie Duiven/Westervoort zal een omvang hebben van ongeveer 240 fte en de fusie organisatie Zevenaar/Rijnwaarden een omvang van +/- 350 fte. De schaalsprong die gemaakt wordt is beperkt, de verwachting is dan ook dat dit minder veranderingen met zich mee brengt in opbouw en omvang van de formatie. Financiële consequenties


21

De financiële consequenties van een bestuurlijke fusie zijn hiervoor beschreven (herindelingsbijdrage, gemeentefonds, beleidskader BZK, kosten bestuur en management, beleidsharmonisatie). Deze zijn ook van toepassing op dit scenario. In termen van investering in de toekomst is de verwachting dat dit scenario, vanwege de beperktere duurzaamheid, minder rendement oplevert dan het eerste scenario. Consequenties voor dienstverlening Bij twee bestuurlijke fusies zal het niveau van dienstverlening naar diverse stakeholders (inwoners, loket KCC, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties) door de nieuwe gemeenten opnieuw vastgesteld moeten worden. Het ambitieniveau moet worden vertaald naar de processen en werkwijzen. Ongeacht de keuze van het ambitieniveau moeten de werkwijzen binnen de twee organisaties geharmoniseerd moeten worden. De organisatie wordt weliswaar robuuster dan in de huidige situatie, maar minder dan in scenario 1. Implementatie Het implementatieproces van een bestuurlijke fusie is in het voorgaand scenario geschetst en is ook van toepassing op dit scenario. Weging van criteria Argumenten

score

Stakeholders geven aan dat zij veel voordelen zien in het doen van zaken met één gemeente en één organisatie in plaats van met vier verschillende. Door hen zal deze variant niet worden gezien als dé krachtige verbetering. Feitelijk is er wel sprake van een wijziging: i.p.v. zaken doen met vier verschillende organisaties zal een stakeholder nu zaken doen met twee verschillende organisaties. Anderzijds: er zullen nog steeds een groot aantal opgaven bovenlokaal en regionaal moeten worden opgepakt, wat gevolgen heeft voor inzet van eigen middelen en eigen personeel.

+

De kosten.

Om een reëel beeld te krijgen van een financiële situatie van de herindelingspartners en de financiële situatie van de herindelingsgemeente is een herindelingsscan aan te bevelen. Bij een fusie geldt: de kosten gaan altijd voor de baten uit. Het effect van een fusie is kosten is ook afhankelijk van de keuzes/doelstellingen die worden gesteld in het herindelingsproces.

0


De kwetsbaarheid van de eigen organisatie zal afnemen: door de fusie met één andere gemeente ontstaat er meer uitvoeringskracht en wellicht ook meer strategische denkkracht, waarbij t.a.v. het laatste aspect de vraag gesteld mag worden of deze robuust genoeg is om in te spelen op veranderingen. In deze variant houdt men inzichtelijk waar de kracht van de gemeenschap zit. Hierin zal weinig tot geen verandering optreden ten opzichte van de huidige situatie.

Criteria Efficiëntie (Kwaliteit, Kosten, Kwetsbaarheid) Kwaliteit van dienstverlening.



Van het criterium wie de couleur locale bepaalt, wordt gesteld dat deze niet door de gemeentelijke organisatie, bestuur of raad wordt bepaald, maar dat de gemeenschap


22

-

+

0 0

0






zelf invulling geeft aan begrippen als identiteit en couleur lokale. Samenwerking op basis van gelijkwaardigheid komt in dit scenario goed tot zijn recht. Er ontstaan twee nieuwe gemeenten van ongeveer gelijke omvang, die met elkaar opgaven in samenwerking oppakken. In dit scenario is twee keer sprake van een fusie tussen een grote en een kleine gemeente. Dit is in het fusieproces een aandachtspunt. Ook ontstaan er binnen de Liemers twee even grote gemeenten. Er zal tussen de twee nieuwe gemeenten nieuwe verhoudingen en een nieuw evenwicht moeten worden gevonden. Als gevolg van deze variant zal de fysieke en gevoelsmatige afstand beperkt toenemen ten opzichte van de huidige situatie.

Voor wat betreft de beïnvloedingsruimte van de raden zal weinig verandering optreden ten opzichte van de huidige situatie. Sommige opgaven blijven alleen oplosbaar op een hoger schaalniveau, waarbij de beïnvloedingsruimte gedeeld moet worden. Voor wat betreft de afstand tussen bestuurder en burger zal deze gevoelsmatig beperkt toenemen. Voor een deel zullen nieuwe verbindingen en relaties ontstaan. Dit verdient aandacht, maar beperkter dan in scenario 1. In dit scenario zal de invloed in regionale overleggen op basis van het aantal inwoners wel toenemen (meer massa), maar het zal niet leiden tot een gegarandeerd krachtiger geluid. In de ogen van stakeholders zal deze variant worden gezien als een beperkte stap vooruit.

Legenda tabel: +: komt goed tot zijn recht 0: niet tot nauwelijks invloed -: komt niet goed tot zijn recht

5.3

Scenario 3: Twee bestuurlijke fusies (Duiven +Westervoort èn Zevenaar+Rijnwaarden) in combinatie met een ambtelijke fusie

Definitie In dit scenario ontstaan er twee gemeenten in de Liemers. Hierbij fuseert de gemeente Duiven met de gemeente Westervoort (+/- 40.700 inwoners ) èn fuseert de gemeente Zevenaar met de gemeente Rijnwaarden (+/- 43.400 inwoners). Daarnaast vindt er een ambtelijke fusie plaats (+/- 625 fte). De twee gemeenten worden bediend vanuit één ambtelijke organisatie. Dit betekent dat er twee raden en twee colleges van B&W worden gevormd, die hun taken laten uitvoeren door één gezamenlijke ambtelijke organisatie. Opgaven Bij dit scenario ontstaat er net als bij scenario ‘Bestuurlijk fusie tussen de vier Liemerse gemeenten’ een gemeentelijke organisatie die qua omvang in staat moet zijn om in principe alle gemeentelijke opgaven zelfstandig uit te voeren. Omdat hier een grote organisatie ontstaat waarvan verwacht kan worden dat zij voldoende uitvoeringskracht heeft, kan de keuze worden gemaakt om een deel van de opgaven niet op regionaal, maar op lokaal niveau uit te voeren. De twee gemeenten behouden in dit scenario hun beleidsvrijheid om ‘eigen’ opgaven te formuleren. Ook voor dit scenario geldt dat in


23

+

0

-

0

-

0

sommige gevallen de gemeenten wettelijk verplicht zijn om opgaven boven regionaal uit te voeren. Dit doen zij via de samenwerkingsverbanden zoals benoemd bij scenario 1. Bestuurlijke consequenties In het geval van twee bestuurlijke fusies ontstaan er twee gemeenten met twee raden en twee colleges van B&W. De raad stelt de kaders vast, controleert en vertegenwoordigt de inwoners, het college van B&W bestuurt. Het bijzondere in dit scenario is dat er één ambtelijke organisatie is, die de twee gemeenten bedient. Dit vraagt om invulling van het eigenaarschap (wat zijn de bevoegdheden van het algemeen bestuur en dagelijks bestuur, wie vormen het algemeen- en dagelijks bestuur?) en opdrachtgever- en opdrachtnemerschap van de nieuwe organisatie vanuit twee besturen. Delegatie en mandaat vanuit de besturen naar de ‘nieuwe ambtelijke organisatie moet geregeld worden.

Juridische consequenties De juridische consequenties van bestuurlijke fusies zijn hiervoor beschreven. Deze zijn ook van toepassing op dit scenario. Ook voor dit scenario geldt dat de herindelingen getoetst zullen worden aan criteria die BZK stelt voor fusies. In dit scenario wordt er naast bouw van twee gemeenten, één ambtelijke werkorganisatie opgericht. Dit is een zelfstandige rechtsvorm, de zwaarste vorm binnen de wet gemeenschappelijke regeling. Huidige samenwerkingsverbanden/regelingen. Bijzondere aandacht in dit scenario vraagt het samenwerkingsverband de SDL. Blijft dit bestaan of zal deze worden ondergebracht in de nieuwe ambtelijke organisatie? Welke keuze ook wordt gemaakt, deze heeft juridische consequenties. Organisatorische consequenties In dit scenario moeten drie nieuwe organisaties worden ingericht: twee gemeenten en één ambtelijke organisatie. Er is sprake van een ambtelijke fusie van vier (vijf incl. Samenwerking de Liemers) organisaties. De voordelen die voortvloeien uit schaalgrootte als beschreven voor scenario 1 zijn ook hier van toepassing: er is sprake van een ambtelijke fusie van vier (vijf incl. Samenwerking de Liemers) organisaties. Er zijn meerdere varianten mogelijk om ‘ambtelijke fusie’ vorm te geven. Voorbeelden zijn: het BEL-model, De Waard, OVERgemeenten. Specifiek aandacht vraagt in dit scenario de inrichting van het eigenaarschap van de ambtelijke organisatie en de opdrachtgever- opdrachtnemerrelatie tussen gemeenten en de ambtelijke organisatie. Het specifieke van een ambtelijke organisatie die twee besturen bedient, is de afstemming van de politieke vragen op de ambtelijke capaciteit en omgekeerd. Hier zijn meerdere organisatorische keuzen mogelijk.

Financiële consequenties De financiële consequenties van een bestuurlijke fusie zijn beschreven bij scenario 1 (herindelingsbijdrage, gemeentefonds, beleidskader BZK, kosten bestuur en management, beleidsharmonisatie). Deze zijn ook van toepassing op dit scenario. De specifieke consequenties voor dit scenario worden hierna beschreven.

De complexiteit van het implementatieproces is beduidend groter dan in scenario 1 en 2. Er bestaat een directe afhankelijkheidsrelatie tussen de twee bestuurlijke fusietrajecten, omdat beide nieuwe gemeenten participeren in de ambtelijke werkorganisatie. De verwachting is dat deze complexiteit weerspiegeld wordt in de omvang van de frictiekosten. Voor de situatie na fusiedatum tellen de gemeenten in dit scenario minder bestuurders, wat consequenties heeft voor de financiën. Ook hier geldt dat dat niet per definitie van toepassing is op het management. In dit model is opdrachtgever- en opdrachtnemerschap van beide kanten aandachtspunt, het vraagt om veel afstemming en coördinatie tussen de drie organisaties en dat heeft


24

consequenties voor de opbouw van de formatie, zowel aan opdrachtnemer- als opdrachtgeverszijde. Doordat er één organisatie komt, zijn er kansen voor efficiencyvoordelen door harmonisatie van systemen en (werk)processen. Dat geldt in mindere mate voor het taakveld beleid. De twee gemeenten bepalen immers zelf het beleid, maar kunnen ervoor kiezen om hun beleid af te stemmen. Afhankelijk van de mate waarin de twee besturen in staat zijn om tot beleidsafstemming te komen, zal de organisatie meer of minder in staat zijn om efficiënt te werken. Consequenties voor dienstverlening Bij twee bestuurlijke fusies zal het niveau van dienstverlening naar diverse stakeholders (inwoners, loket KCC, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties) door de nieuwe gemeenten opnieuw vastgesteld moeten worden. Het ambitieniveau moet worden vertaald naar de processen en werkwijzen. Het kan zijn dat de uitvoerende organisatie per taakveld te maken heeft met twee verschillende werkwijzen. Implementatie De duur en de stappen om dit scenario gerealiseerd te krijgen komen overeen met de beschrijving bij scenario 1. Echter dit scenario is een complexe variant om te implementeren omdat er parallel twee nieuwe gemeenten en één nieuwe ambtelijke organisatie tot stand moet komen.

Weging van criteria Argumenten

score

Kwaliteit van dienstverlening.

Door het samenvoegen van vier ambtelijke organisaties tot één ambtelijke organisatie worden meer kansen geboden voor ontwikkeling van specialistische kennis, voor het bundelen van kennis en kunde en voor het vergroten van de uitvoeringskracht. Deze kansen kunnen positief effect hebben op de dienstverlening.

+

De kosten.

Om een reëel beeld te krijgen van een financiële situatie van de herindelingspartners en de financiële situatie van de herindelingsgemeente(n) is een herindelingsscan noodzakelijk. Ook voor dit scenario geld dat de kosten voor de baten gaan. Verwachting is dat in dit scenario de frictiekosten hoger zullen zijn dan de herindelingsbijdrage.

-


Door het samenvoegen van vier ambtelijke organisaties tot één ambtelijke organisatie worden meer kansen geboden voor ontwikkeling van specialistische kennis, voor het bundelen van kennis en kunde en voor het vergroten van de uitvoeringskracht en dus ook verminderen van de kwetsbaarheid. Deze uitvoeringskracht wordt nog eens extra vergroot door optimale convergentie van systemen en processen. Er blijven twee colleges bestaan. Er zal meer gevraagd worden van deze ambtelijke organisatie in het dienen van deze twee colleges.

+


De kracht van de gemeenschap verandert niet. Wel zal de nieuwe ambtelijke organisatie moeten investeren in het leggen van eventuele andere en nieuwe verbindingen met de gemeenschap daar waar het gaat om het verkrijgen van inzicht in de kracht hiervan.

Criteria Efficiëntie (Kwaliteit, Kosten, Kwetsbaarheid)


25

0


Samenwerken op basis van gelijkwaardigheid. Verbinding met de samenleving.




Van het criterium wie de couleur locale bepaalt, wordt gesteld dat deze niet door de gemeentelijke organisatie, bestuur of raad wordt bepaald, maar dat de gemeenschap zelf invulling geeft aan begrippen als identiteit en lokale kleur. Er ontstaan twee nieuwe gemeenten van vergelijkbare omvang met één ambtelijke organisatie. Er is sprake van twee gelijkwaardige opdrachtgevers. Als gevolg van deze variant zal gevoelsmatige afstand tot de ambtelijke organisatie toenemen. Het is belangrijk dit afdoende te compenseren in de wijze waarop de relatie met de samenleving onderhouden wordt.

0

De raden houden hun kaderstellende en controlerende rol. De invloed op het budget voor de organisatie wordt indirect. Ervaring leert dat de raden meer afstand en minder grip voelen. De facto houden de raden hun lokale beïnvloedingsruimte, omdat het beleid lokaal bepaald blijft worden.

-

Verwacht wordt dat de afstand tussen bestuurder en burger in hun beleving toeneemt, maar minder dan in scenario 1. Voor een deel zullen nieuwe verbindingen en relaties ontstaan, dit verdient aandacht. In deze variant zal de invloed in regionale overleggen op basis van het aantal inwoners wel toenemen (meer massa), maar het zal niet leiden tot een gegarandeerd krachtiger geluid. In de ogen van stakeholders zal deze variant worden gezien als een beperkte stap vooruit.

0


5.4

Scenario 4: Ambtelijke fusie

Definitie In dit scenario voegen de vier gemeenten hun organisaties samen tot één ambtelijke organisatie (van +/- 625 fte). De vier Liemerse gemeenten blijven bestaan. Opgaven Net als bij scenario 3 ontstaat hier een organisatie die qua omvang in staat moet zijn om in principe alle gemeentelijke opgaven zelfstandig uit te voeren. Ook in dit scenario kan de keuze worden gemaakt om een deel van de opgaven niet op regionaal, maar op lokaal niveau uit te voeren. Per opgave zullen de gemeenten zich uit moeten spreken of er harmonisatie van beleid plaats gaat vinden, of dat couleur locale gewenst is. Bestuurlijke consequenties Het bijzondere in dit scenario is dat er één ambtelijke organisatie is, die de uitvoering verzorgt voor vier gemeenten(besturen). De afstand tussen de besturen en de uitvoerende organisatie


26

+

-/0

0

0

wordt groter ten opzicht van de huidige situatie. Het is in dit scenario uitermate belangrijk dat het eigenaarschap, delegatie en mandaat en het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap helder is en goed wordt ingevuld. Juridische consequenties Er wordt één ambtelijke werkorganisatie opgericht waar zoals eerder aangegeven meerdere varianten mogelijk zijn om deze vorm te geven. Ook is er net als bij scenario 3 in dit scenario bijzondere aandacht nodig voor de verankering van samenwerking SDL in de nieuwe ambtelijke organisatie. Wat gebeurt er bijvoorbeeld met de huidige diensten die bij Samenwerking de Liemers zijn ondergebracht? Huidige samenwerkingsverbanden/regelingen. In dit scenario zullen de posities en rollen van de individuele gemeenten in de huidige samenwerkingsverbanden onderzocht en afwogen moeten worden. Per samenwerking moet worden bepaald of de samenwerking/regeling kan worden voortgezet of moet worden opgeheven. Specifiek is er aandacht nodig voor de positie van de samenwerking SDL. Organisatorische consequenties Specifieke aandachtspunten voor dit scenario worden hierna benoemd. In dit scenario zijn er, ten opzichte van scenario drie, vier in plaats van twee opdrachtgevers. Dat vraagt om extra aandacht voor een goede invulling van het opdrachtgever- en het opdrachtnemerschap en strakke afspraken tussen gemeenten onderling en de gemeenten met de ambtelijke organisatie. Elk college zal een eigen staf hebben, die deze opdrachtgeversrol uitvoert. Het goed invullen daarvan vraagt om specifieke competenties en capaciteit bij zowel de gemeenten als bij de ambtelijke organisatie. De bestuurders en regisseurs bij de gemeenten moeten hun opdrachten scherp formuleren en deze beleggen bij de ambtelijke organisatie en de uitvoering daarvan afstemmen met de drie andere partners. Er zijn opdrachtgevers van verschillende zwaarte. Professionaliseren aan de opdrachtgevers zijde zal daardoor mogelijk lastiger zijn bij de kleine gemeenten dan bij de grote. De gelijkwaardigheid kan daardoor onder spanning komen. Vier besturen van verschillende zwaarte bedienen is complex. Het management en de medewerkers zullen in dit scenario competenties moeten ontwikkelen om meerdere opdrachtgevers te bedienen en om in hun werk rekening te houden met de couleur locale van vier gemeenschappen.

Financiële consequenties In geval van een ambtelijke fusie is er geen sprake van een herindelingsbijdrage van het rijk. De frictiekosten zullen door de gemeenten zelf gedragen moeten worden. De algemene uitkering vanuit het Gemeentefonds wijzigt, in tegenstelling tot de scenario’s 1,2 en 3, niet. Het aantal bestuurders blijft gelijk in dit scenario. Of er management kosten bespaard kunnen worden, hangt af van keuzes van de vier besturen over inrichting van de nieuwe organisatie. Maar in dit model is een goede invulling van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap van essentieel belang en dat vraagt naast kwalitatief goede managers ook om ondersteuning aan opdrachtgeverszijde. Een ambtelijke fusie heeft consequenties voor het loongebouw. Doordat er één organisatie komt, kunnen er efficiëntievoordelen ontstaan door harmonisatie van systemen en (werk)processen. Dat geldt in mindere mate voor het taakveld beleid. Voor elk beleidsveld zullen de vier besturen moeten bepalen of dit beleidsveld geharmoniseerd kan worden of dat couleur locale gewenst is. Harmonisatie van beleid gaat echter ‘meer als vanzelf’ vanuit één organisatie, dan vanuit meerdere organisaties, omdat het beleid voor de vier gemeenten vaak al door dezelfde medewerker(s) wordt ontwikkeld. Afhankelijk van de mate waarin de vier besturen in staat zijn om tot beleidsafstemming te komen, zal de organisatie meer of minder in staat zijn om efficiënt te werken.


27

Consequenties voor dienstverlening Het verlenen van diensten is een belangrijke rol van gemeenten. Voor de wijze waarop zijn er veel verschillende keuzemogelijkheden. Een eenduidige visie hierop is voor de vier gemeenten van belang omdat de dienstverlening vanuit één organisatie plaatsvindt. Het niveau van dienstverlening en kwaliteit zal georganiseerd moeten worden. Ambitie van de stakeholders is dat de afstand tot de dienstverlening niet groter wordt, daarnaast wil men de kwaliteit gelijk houden of verbeteren. De organisatie wordt robuuster dan in de huidige situatie. De kwetsbaarheid vermindert. De organisatie zal naar verwachting beter in staat zijn om in te spelen op veranderingen. Implementatie Belangrijk verschil met een herindeling is dat voor een ambtelijke fusie géén wetgevingstraject doorlopen hoeft te worden en harmonisatie van lokale weten regelgeving in principe niet aan de orde hoeven te zijn. De doorlooptijd van het implementatietraject is daarmee korter. Ook in dit scenario zal een nieuwe organisatie ontworpen en geïmplementeerd moeten worden, zullen systemen en werkwijzen geharmoniseerd moeten worden en speelt de medezeggenschap een belangrijke rol.

Weging van Criteria Criteria

Argumenten

Score

Door het samenvoegen van vier ambtelijke organisaties tot één ambtelijke organisatie worden meer kansen geboden voor ontwikkeling van specialistische kennis, voor het bundelen van kennis en kunde en voor het vergroten van de uitvoeringskracht. Hierdoor kan de kwaliteit van de dienstverlening worden vergroot. Eén ambtelijke organisatie dient vier besturen. Dit vraagt van de besturen veel aandacht voor het formuleren en geven van de opdrachten richting de ambtelijke organisatie (kwaliteit). De ambtelijke organisatie op haar beurt dient professioneel genoeg te moeten zijn om vier colleges en gemeenschappen te kunnen dienen. De gemeenten ontvangen geen herindelingsbijdrage. Zij zullen zelf de ambtelijke fusie moeten bekostigen. Het aantal bestuurders blijft gelijk. Of het aantal managers minder wordt is afhankelijk van de keuzes die worden gemaakt. Er kunnen efficiëntievoordelen ontstaan op termijn door harmonisatie van processen en systemen. De structurele bijdrage van de algemene uitkering uit het gemeentefonds verandert niet ten opzichte van de huidige situatie. Door het samenvoegen van vier ambtelijke organisaties tot één kan de strategische denkkracht en de uitvoeringskracht toenemen.

+

Er blijven vier colleges bestaan. Er zal meer gevraagd worden van deze ambtelijke organisatie in het dienen van deze vier colleges. Het opdrachtgeverschap en de opdrachtnemersrol en de professionalisering van de ambtelijke organisatie vragen om extra aandacht. De kracht van de gemeenschap verandert niet. De nieuwe ambtelijke organisatie zal moeten investeren in het leggen van eventuele andere en nieuwe verbindingen met de gemeenschap daar waar het gaat om het verkrijgen van inzicht in de kracht hiervan. De besturen blijven in tact.

-

Efficiëntie (Kwaliteit, Kosten, Kwetsbaarheid) Kwaliteit van dienstverlening.

De kosten.




28

-

-

0

+

0

Bestuurders dienen te investeren in een ‘goede’ overdracht tussen de gemeenschap en de ambtelijke organisatie. Identiteit De lokale kleur en identiteit.




Van het criterium wie de lokale kleur bepaalt, wordt gesteld dat deze niet door de gemeentelijke organisatie, bestuur of raad wordt bepaald, maar dat de gemeenschap zelf invulling geeft aan begrippen als identiteit en lokale kleur. In dit scenario is er sprake van gelijkwaardigheid in partnerschap en differentiatie in uitvoering. Binnen de benutting van de ambtelijke organisatie zal gelijkwaardigheid opnieuw moeten worden gedefinieerd. Elke gemeente legt zijn eigen opdracht neer bij de uitvoeringsorganisatie. Het is voor de uitvoeringsorganisatie lastig om de uitvoering voor vier verschillende besturen te organiseren.Van invloed zal hierop zijn de verhouding tussen de grotere en kleinere gemeente (omvang) en het verschil in hoeverre een gemeente een ontwikkelgemeente en/of een beheergemeente is. Ervaring leert dat professionalisering aan opdrachtgeverzijde bij kleine gemeenten lastiger in te vullen is, daarmee kan de gelijkwaardigheid onder spanning komen te staan. De gevoelsmatige afstand tot de ambtelijke organisatie neemt toe.

0

De raden houden hun kaderstellende en controlerende rol. De invloed op het budget voor de organisatie wordt indirect. Ervaring leert dat de raden meer afstand en minder grip voelen. De facto houden de raden hun lokale beïnvloedingsruimte, omdat het beleid lokaal bepaald blijft worden.

-


Omdat in deze variant de vier Colleges van B&W en de vier gemeenteraden behouden blijven, zal de verhouding tussen burgers en bestuurders niet veranderen.


In deze variant zal de invloed in regionale overleggen op basis van het aantal inwoners wel toenemen (meer massa), maar het zal niet leiden tot een gegarandeerd krachtiger geluid. Ingeschat wordt dat de stakeholders deze variant zullen beleven als een ‘tussenstap’ op weg naar bestuurlijke herindeling.



29

0

-

-

0 0

0

5.5

Scenario 5: Uitbreiding Gemeenschappelijke Regeling Samenwerking de Liemers met de drie decentralisaties, alle staftaken en nader te bepalen inhoudelijk taken.

Definitie In dit scenario wordt Gemeenschappelijke Regeling Samenwerking de Liemers uitgebreid met de drie decentralisaties (Jeugdzorg, Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten, Participatiewet), alle staftaken en nader te bepalen andere inhoudelijke taken. Opgaven Elke gemeente behoudt zijn eigen beleidsopgave. Er zal of kan wel sprake zijn van beleidsafstemming, maar elke gemeente bepaald zijn eigen beleid. Beleidsthema’s die bovenlokaal zijn of vragen om een groter schaalniveau (zoals de decentralisaties), worden zo mogelijk in gezamenlijkheid georganiseerd. Bestuurlijke consequenties Het ligt voor de hand om uitbreiding van de samenwerkingsopgaven te realiseren onder de paraplu van Samenwerking de Liemers. In bestuurlijke zin betekent dit een continuering van de huidige werkwijze. De colleges van de vier gemeenten vormen het Algemeen Bestuur van Samenwerking de Liemers en de portefeuillehouders Samenwerking van elke gemeente vormen het Dagelijks Bestuur. Binnen Samenwerking de Liemers is besluitvorming gebaseerd op basis van gelijkwaardigheid; elke gemeente heeft één stem. De netwerkdirectie zorgt voor de dagelijkse aansturing van Samenwerking de Liemers. Zolang er in de samenwerking sprake is van overheveling van staftaken, ondersteunende werkzaamheden, beleidsvoorbereidende werkzaamheden en uitvoerende werkzaamheden, ligt de verantwoordelijkheid voor deze taken bij het bestuur van Samenwerking de Liemers. Daar waar het gaat om beleidsbepalende zaken blijft dit een verantwoordelijkheid van de respectievelijke gemeenten /raden. In dit scenario behouden de raden hun kader stellende en controlerende rol. Gevoel bij raadsleden in dergelijke constructies, is dat deze rollen minder makkelijker in te vullen zijn, men ervaart afstand en minder grip. Uiteraard moet bij uitbreiding van Gemeenschappelijke Regeling Samenwerking de Liemers goed bekeken worden of de huidige besturings- en aansturingsvorming ook passen bij een GR waarin veel meer taken zijn ondergebracht.

Juridische consequenties Samenwerking de Liemers is een al bestaande organisatie. Bij de oprichting hiervan is rekening gehouden met mogelijke uitbreiding van taken onder deze vlag. Juridische consequenties zijn in die zin beperkt. Uiteraard moet bij uitbreiding van Gemeenschappelijke Regeling Samenwerking de Liemers goed bekeken worden of de huidige besturing en aansturing ook passen bij een GR waarin veel meer taken zijn ondergebracht.

Organisatorische consequenties In organisatorische zin betekent het dat meer taakvelden, meer medewerkers en meer budget overgaan van de individuele gemeenten naar Samenwerking de Liemers. Er moet ‘verbinding’ zijn en blijven tussen deze organisatie en vier moederorganisaties. Dit gebeurt niet vanzelf, maar dat het vraagt om bewuste aandacht. In de moederorganisaties zullen accountmanagers achter moeten blijven. Deze accountmanagers vervullen de opdrachtgevers- en regierol. Er moet geïnvesteerd worden in competenties die nodig zijn om goed opdrachtgever of opdrachtnemer te zijn. Voor aansturing van Samenwerking de Liemers zal gekeken moeten worden of het huidige model met een netwerkdirectie (vier secretarissen) gehandhaafd kan blijven of dat


30

bijvoorbeeld een eigen secretaris/directeur voor deze organisatie meer aangewezen is. Afstemming- en coördinatielijnen moeten helder zijn. Er zal goed bekeken moeten worden wat er in de gemeente achter zal moeten blijven qua staftaken en expertise. Gelijktijdig met het onderbrengen van taken in de samenwerking, zullen de moederorganisaties hun eigen organisatie moeten herijken. Een groei van Gemeenschappelijke Regeling Samenwerking de Liemers, betekent krimp voor de moederorganisaties. De latende organisaties zullen moeten reageren/anticiperen op krimp en moeten voorkomen dat er doublures in functies blijven bestaan. In het proces tot uitbreiding van Samenwerking de Liemers, moet medezeggenschap (Ondernemingsraad/Georganiseerd Overleg) op tijdige en juiste wijze worden toegepast. Ook moet bewuste aandacht zijn voor het goed vormgeven van medezeggenschap in zowel Samenwerking de Liemers, als in de latende organisaties. Financiële consequenties Voor het onderbrengen van taken in een samenwerkingsverband ontvangen gemeenten geen bijdrage vanuit het rijk. De algemene uitkering vanuit het Gemeentefonds wijzigt, in tegenstelling tot de scenario’s 1,2 en 3, niet. De vier gemeenten hebben al een Parapluregeling Samenwerking de Liemers. Deze GR is een openbaar lichaam, met eigen rechtspositie, sociaal plan e.d. De kosten om een samenwerkingsorganisatie neer te zetten zijn relatief beperkt. Door (clusters van taken) gezamenlijk uit te gaan voeren kunnen efficiëntievoordelen ontstaan. Een goed voorbeeld hiervan is onze eigen Regionale Sociale Dienst. Bij de start van de Regionale Sociale Dienst kende deze dienst een formatieomvang van 42 FTE. Een formatiescan liet zien dat de taak met 37 FTE uitgevoerd moest kunnen worden. De Regionale Sociale Dienst heeft de formatie inmiddels teruggebracht naar deze 37 FTE, terwijl de workload met +/- 20% is toegenomen. Deze voordelen ontstaan door bundeling van menskracht, ontdubbeling van taken en kunnen realiseren van specialismen. De mate waarin dit behaald kan worden, hangt af van de mate van harmonisatie van beleid(suitvoering). Het is belangrijk om op het moment van overgang naar het samenwerkingsverband de kaders voor te realiseren besparingen neer te zetten. Dit scenario vraagt om veel afstemming. Deze afstemmingsmechanismen gaan ten koste van de efficiëntie en kwaliteit. Door steeds verdergaande samenwerking worden de moederorganisaties steeds kleiner en meer kwetsbaar. Het kan zijn dat organisaties op enig moment geen personeel of geld meer kunnen leveren aan het samenwerkingsverband. Moederorganisaties krijgen te maken met relatief meer overheadkosten. De omvang van de overhead van het samenwerkingsverband zal afhangen van de bestuurlijke keuzes die gemaakt worden bij het verder uitbreiden/organiseren van Gemeenschappelijke Regeling Samenwerking de Liemers. Consequenties op dienstverlening Verwachting is dat door krachtenbundeling de kwaliteit van de dienstverlening zal toenemen. Door krachtenbundeling ontstaat er een robuustere uitvoeringskracht. Hoe meer de gemeenten in staat zijn om hun beleid(suitvoering) te harmoniseren, hoe robuuster deze uitvoeringskracht wordt. Hoe meer sprake er zal zijn van harmonisatie van processen, hoe beter de samenwerking is staat zal zijn om specialismen/expertise te ontwikkelen en kwetsbaarheid te verminderen. Door samenvoeging van taken met daaraan gekoppeld harmonisatie van beleid en processen ontstaat er een meer efficiënte en robuuste uitvoering, wat de dienstverlening ten goede komt. In de huidige situatie kunnen gemeenten hun eigen accenten leggen qua beleid(suitvoering). Interessant dilemma in dit scenario is hoe de couleur lokale zich verhoudt tot realiseren van efficiëntievoordelen en maatwerk? Een ander dilemma in dit scenario is of gemeenten als zij steeds meer taken onderbrengen in Gemeenschappelijke Regeling Samenwerking de Liemers op enig moment nog de dienstverlening kan garanderen van de taken die men ‘in huis’ houdt. Implementatie


31

De keuze tot feitelijke overdracht van (clusters van) taken kan zoals gebruikelijk bij samenwerking bij de SDL plaatsvinden op basis van business case (principe besluit) en businessplan (implementatieplan).Afhankelijk van de uitkomsten op de criteria Kosten, Kwaliteit en Kwetsbaarheid wordt een keuze gemaakt voor het al dan niet overhevelen van de taak. Het juridisch kader is vastgelegd binnen de huidige Gemeenschappelijke regeling Samenwerking de Liemers, er is een lopend sociaal plan, bestuurlijke procedures liggen vast, er is referentie met betrekking tot het salarisgebouw etc. Naar mate echter meer taken ondergebracht worden bij de regeling, moet heroverwogen worden of de huidige beschreven besturing nog voldoet aan de groeiende omvang van organisatie. De oprichting van de Regionale Sociale Dienst en de Regionale ICT en inkoop Dienst hebben gemiddeld elk 2,5 jaar geduurd. Aangezien het fundament van de samenwerking er nu ligt zullen nieuwe taken sneller ondergebracht kunnen worden. Weging van criteria Criteria

Argumenten

Score

Voor wat betreft de taken die gezamenlijk worden opgepakt, kan er sprake zijn van een verbetering in de uitvoeringskracht. De min in de beoordeling zit in het feit dat op meerdere terreinen beleid en uitvoering uit elkaar worden getrokken en op twee verschillende plekken worden georganiseerd. Dit vraagt om het goed organiseren van het opdrachtgeverschap richting de vijfde organisatie. Deze variant heeft grote gevolgen voor de eigen moederorganisaties: die worden qua omvang steeds kleiner. Dit heeft gevolgen voor de manier waarop de moederorganisaties worden ingericht, zodat de opgaven die niet gezamenlijke worden opgepakt, conform de kwaliteitseisen, kunnen worden opgepakt en uitgevoerd. Voor wat betreft de kosten laten de ontwikkelde business cases voor de bestaande samenwerkingsverbanden zien dat de keuze voor een dergelijke vorm van samenwerken een positief effect heeft op de kosten.

+

De kosten die gemaakt moeten worden om deze samenwerkingsvorm te implementeren komen volledig voor rekening van de gemeenten.

-

De structurele bijdrage van de algemene uitkering uit het gemeentefonds verandert niet ten opzichte van de huidige situatie. De uitvoeringskracht voor taken die in gezamenlijkheid zullen worden opgepakt, neemt toe.

0

De kans op uitholling van de moederorganisatie is aanwezig omdat fasegewijs steeds meer uitvoeringstaken worden ondergebracht in de nieuwe organisatie. Voor wat betreft de kennis van de kracht van de gemeenschap zal in deze variant niets veranderen.

-

Van het criterium wie de couleur lokale bepaalt, wordt gesteld dat deze niet door de gemeentelijke organisatie, bestuur of raad wordt bepaald, maar dat de gemeenschap zelf invulling geeft aan begrippen als identiteit en lokale

0

Efficiëntie (Kwaliteit, Kosten, Kwetsbaarheid) Kwaliteit van dienstverlening.

De kosten.





32

-

+

+

0



kleur. In de gelijkwaardigheid tussen de vier gemeenten zal geen formele zin geen verandering ten opzichte van de huidige situatie optreden, omdat het feitelijk een voortzetting is van de huidige werkwijze en manier van samenwerken. Doordat er steeds meer taken gezamenlijk opgepakt worden, kunnen de gemeenten steeds verder naar elkaar toegroeien en dat kan een positief effect op elkaar waarderen, respecteren en elkaar iets gunnen. Maar dit is niet op voorhand te voorspellen. Toename van onderlinge spanningen is evenzeer mogelijk. Elke gemeente legt zijn eigen opdracht neer bij de uitvoeringsorganisatie. Het is voor de uitvoeringsorganisatie lastig om de uitvoering voor vier verschillende besturen te organiseren.

0

-

Er is geen verandering in de fysieke en gevoelsmatige afstand tussen de burgers en het bestuur. Alleen voor producten en diensten waar burgers naar een andere locatie moeten gaan, kan afstand worden ervaren.

0

De beïnvloedingsruimte voor de Raden zal met het verder invullen van deze variant afnemen. Het indirect onderbrengen van taken en werkzaamheden zorgt er voor dat de invloed die raadsleden in de huidige situatie hebben, fasegewijs afneemt, doordat zij een deel van hun invloed afstaan aan het Dagelijks Bestuur van de GR.

-


De afstand tussen burgers en bestuurders verandert niet.

0


De regionale positie van de vier Liemerse gemeenten blijft in deze variant ongewijzigd. Stakeholders zullen deze stap niet zien als een sterke, krachtige stap voorwaarts.

-




33

-

5.6

De scenario’s qua scores in één overzicht

In onderstaande tabel zijn de wegingen van de diverse scenario’s ten opzichte van de huidige situatie bij elkaar weergegeven. De duiding van de criteria kunnen niet gezien worden als absolute waarden. Een totaaltelling per scenario is niet weergegeven omdat de weging tussen de criteria onderling verschillen. De interpretatie van elk scenario zal per individu verschillend zijn en is afhankelijk van de individuele prioritering van de criteria. Weging scenario’s ten opzichte van de huidige situatie

Criteria

1

Efficiëntie (Kwaliteit, Kosten, Kwetsbaarheid) Kwaliteit van dienstverlening De kosten Kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie (kennis en kunde, flexibel en krachtig) Kracht van de gemeenschap

2

3

4

5

+ 0 +

+/0/+/0

+ +/-

+/-/0 +/-

+/+/-/0 +/-

0

0

0

0

0

Identiteit De lokale kleur en identiteit Samenwerken op basis van gelijkwaardigheid Verbinding met de samenleving

0 + -

0 +/0 -

0 + -/0

0 0/-

0 0/0/-

Legitimiteit Lokale beïnvloedingsruimte raden Korte lijnen bestuur burger Krachtige positie in de regio

+/0 +

0/0

0/0 0

0 0

0 -

Legenda tabel criteria: +: komt goed tot zijn recht 0: niet tot nauwelijks invloed -: komt niet goed tot zijn recht Het criterium duurzaamheid is niet opgenomen in bovenstaand tabel. Als gekeken wordt naar de duurzaamheid van de scenario’s dan kunnen we het volgende constateren: - Scenario 1: Een gemeente van 84.000 inwoners kan als duurzaam worden beschouwd, ook in het licht van de tendens tot decentralisatie van rijkstaken (3-D’s) en de daaraan gekoppelde trend tot schaalvergroting. - Scenario 2: In dit scenario ontstaan twee gemeenten die robuuster zijn dan in de huidige situatie, maar die op zichzelf niet groot genoeg lijken te zijn in het licht van de tendens tot decentralisatie van rijkstaken (3-D’s) en de daaraan gekoppelde trend tot schaalvergroting. Verwacht kan worden dat na verloop van tijd een verdere opschaling nodig zal zijn. - Scenario 3: Doordat één ambtelijke werkorganisatie voor ca. 84.000 inwoners wordt gevormd is de verwachting dat dit scenario in duurzaamheid scenario 1 benaderd. Een eventuele herindeling tot één gemeente te zijner tijd is, mits sprake is van maatschappelijk en politiek draagvlak, relatief eenvoudig en tegen geringe kosten te doorlopen. - Scenario 4: Hoewel er in dit scenario één ambtelijke werkorganisatie voor ca. 84.000 inwoners wordt gevormd, blijft de bestuurlijke kant versnipperd. Te verwachten is dat er een verder gaande harmonisatie van beleid zal plaatsvinden, mede vanwege de decentralisaties vanuit de rijksoverheid. Het is de vraag in hoeverre het voortbestaan van vier autonome gemeenten dan nog opportuun is. - Scenario 5: In dit scenario is sprake van een stapsgewijze werkwijze: afhankelijk van de behoefte van de betrokken gemeenten kunnen in de toekomst meer taken bij het Samenwerkingsverband worden ondergebracht. Ervaring leert dat Samenwerkingsverbanden een beperkte duurzaamheid kennen. Voor elk van de


34

gemeenten zal op enig moment een punt bereikt worden waarop samenwerking niet langer toereikend is. Dit zal per gemeente verschillen.

6. Nawoord Op 25 februari 2013 hebben wij, Stuurgroep Ambitiespoor Onderzoek Liemerse Samenwerking, dit rapport in ontvangst genomen van het programmateam. Dit rapport met daarin een uitwerking van mogelijke samenwerkingsscenario’s is het slotstuk in de onderzoeksfase naar samenwerkingsmogelijkheden op hoofdlijnen. Dit rapport wordt op 14 maart aanstaande gepresenteerd aan het Liemers Beraad. Op 28 maart aanstaande staat een presentatie voor alle raadsleden uit onze gemeenten gepland. De scenario’s zijn geduid. Deze duidingen geven geen absolute scores aan. De interpretatie van elk scenario zal per individu verschillend zijn en is afhankelijk van de individuele prioritering van de criteria. Of een scenario in uw beleving goed of slecht zal scoren hangt dus af van uw persoonlijke referentie, opvattingen, en inkleuring. Met het in ontvangst nemen van dit onderzoeksrapport is niet gezegd dat het werk erop zit. Sterker nog, de tijd om (bestuurlijke) keuzes te maken is aangebroken. Ervan uitgaande dat wij gezamenlijk vervolgstappen willen en zullen zetten in onze samenwerking, hebben wij de colleges gevraagd of het mogelijk is om tot een gelijkluidend collegevoorstel te komen voor de vier gemeenten. Wat ons betreft zal dit voorstel zich niet beperken tot een procesvoorstel, maar wordt in dit voorstel een koppeling gemaakt naar de inhoud. Wij verwachten de inhoud van het gezamenlijke collegevoorstel op 28 maart met de gemeenteraden te kunnen delen. Wij wensen alle betrokkenen wijsheid toe, om een volgende stap in de Liemerse samenwerking te gaan zetten. De Stuurgroep


35

Onderzoek Ambitiespoor Toekomst Liemerse Samenwerking

Recommend Documents