Onderscheiden door aanbesteden!

NS Projec

lt su on tC Onderscheiden door aanbesteden!

technische uni ve

r si

t eit einho

W.J. (Wouter) van de Siepkamp Construction Management Augustus 2006

v en

Is het wisselen naar een baanvak enkel het omzetten van de wissel?

Onderscheiden door aanbesteden!

ii


Onderzoeksscriptie

Onderscheiden door aanbesteden! Is het wisselen naar een baanvak enkel het omzetten van de wissel?

Auteur

Wouter van de Siepkamp

Universiteit

Technische Universiteit Eindhoven

Specialisatie

Construction Management

Datum

Augustus 2006

Plaats

Utrecht

iii


iv


Onderwijsinstelling

Technische Universiteit Eindhoven Faculteit

Bouwkunde Master

Construction Management Website

www.tue.nl Eerste begeleider

Ir. A.L.M. (Bert) van Eekelen MBA, visiting professor faculteit Bouwkunde Dagelijkse begeleider

Ing. A.J. (Hans) Kleine, directeur Quality Consultancy & Implementation

Afstudeerbedrijf

q/. ProjectConsult

NS Project Consult Afdeling

Bedrijfsbureau Website

www.nsprojectconsult.nl Dagelijkse begeleider

Ing. A.P.J. (Albert) Timmerman, aspect consultant

Auteur

Ing. W.J. (Wouter) van de Siepkamp

© NS, Utrecht. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opname of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

v


vi


Voorwoord Onderscheiden door aanbesteden! Is het wisselen naar een baanvak enkel het omzetten van de wissel? Dit is waarmee de lezer het moet doen bij het lezen van de voorzijde van dit onderzoek. Het Onderscheiden door aanbesteden! is de aanleiding, de inhoud en het resultaat van dit onderzoek. NS Project Consult wil zich onderscheiden in het aanbesteden ten opzichte van haar concurrenten met als aanleiding de recente wijzigingen in de aanbestedingsregelgeving. De inhoud richt zich op het aanbestedingsproces en op de organisatieverandering als gevolg hiervan. Met deze veranderingen wil NS Project Consult meerwaarde creëren voor haar klanten. Het resultaat stelt NS Project Consult in de staat zich te onderscheiden op het gebied van aanbesteden. De metafoor Is het wisselen naar een baanvak enkel het omzetten van de wissel? is bedoeld als een retorische vraag. De metafoor schetst het probleem van dit onderzoek. Wisselen van baanvak staat hier gelijk aan het wisselen van proces. Dit wisselen wordt gedaan door een wissel. In het hedendaags Nederlands heeft het woord wissel twee betekenissen. De eerste betekenis houdt een wisseling in, het is een overgang of een verandering. De tweede betekenis is een hefboom beweegbare inrichting die gelegenheid geeft aan spoortreinen of enkele spoorwagens van het ene spoor op het andere over te gaan; van spoor te wisselen (Boon 2005). De wissel is het instrument om van het huidige naar het nieuwe aanbestedingsproces te komen. Dit onderzoek zou niet dit resultaat hebben gehad zonder de hulp van anderen. Graag zou ik deze willen bedanken. In het bijzonder mijn begeleiders Bert van Eekelen en Hans Kleine van de Technische universiteit Eindhoven en Albert Timmerman van NS Project Consult. Verder wil ik mijn vriendin Kirsten bedanken voor haar steun in de periode van dit onderzoek. Dit onderzoek is door twee experts getoetst, waarvoor hartelijk dank. De heer Jan Pieter Papenhuijzen van het bedrijf Significant en de heer Henk Wijnen van het kennisnetwerk Pianoo hebben mij op de nodige nuances kunnen wijzen waarvoor ik ze zeer dankbaar ben. Naast de twee experts hebben Sebastiaan Bekker, Wouter Slotman, Liza Poppens, Carolien Kollau en Loes Driessen mij geholpen met de punten en komma’s waarvoor ik ze natuurlijk ook erg bedank. Rest mij nog om alle collega’s van NS Project Consult te bedanken voor de gastvrijheid en de mogelijkheid om dit onderzoek te kunnen verrichten. Wouter van de siepkamp Augustus, 2006

vii


viii


Inhoudsopgave Voorwoord__________________________________________________________ vii Management Samenvatting_____________________________________________ xi 1.

Onderzoeksaanleiding _____________________________________________1 Inleiding 1.1

1

Projectkader

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2

1

Kans Urgentie Implementatie Resultaatverwachting

1 2 2 2

Onderzoeksmodel

1.2.1 1.2.2

3

Visualisering Vraagstelling

3 4

1.3

Begripsbepaling

4

1.4

Rapport opbouw

5

2.

De regelgeving en de organisatie _____________________________________7 Inleiding 2.1

7

De regelgeving en de juridische kaders

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2

7

Aanbesteden Europese Richtlijnen Nationale aanbestedingsreglementen De nieuwe aanbestedingswet

8 10 11 13

De organisatie NS Project Consult

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3

14

NS Groep De uitvoering De besturing Cultuur, structuur en beloning De huidige aanbestedingsprocedure

14 15 16 18 20

Organisatieverandering

2.3.1 2.3.2 2.3.3

22

Organisatieveranderingen Veranderbereidheid Veranderen

22 23 24

Samenvatting

3.

30

Onderzoeksachtergronden _________________________________________31 Inleiding

31

3.1

31

3.1.1 3.1.2 3.2

Methodologische benadering Onderzoeksmateriaal Onderzoeksstrategie

31 32

NS Project Consult als casestudy

33

Samenvatting

34

ix


4.

Resultaat ______________________________________________________35 Inleiding 4.1

35

De kans voor NS Project Consult

4.1.1 4.1.2 4.2

35

Wetgevingsverandering Professioneel aanbesteden

36 37

De urgentie van de kans

4.2.1 4.3

38


38

De implementatie van de kans

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

40

Activiteiten van het aanbestedingsproces Digitale ondersteuning Activiteiten van het veranderproces Persoonlijke beschouwing

40 42 43 46

Samenvatting

5.

47

Conclusie ______________________________________________________49 Inleiding

49

5.1

Conclusie

49

5.2

Discussie

52

5.3

Onderzoeksbeschouwing

53

Literatuurlijst _______________________________________________________57 Bijlagen ____________________________________________________________61 Bijlage 1

De Nederlandse Spoorwegen

I

Bijlage 2

De verschillende regelgevingen

III

Bijlage 3

UAR reeks en het ARW 2005, de grootste verschillen

IV

Bijlage 4

Staccato voorstel nieuwe aanbestedingsproces

Bijlage 5

Enkele voor- en nadelen van het digitale systeem

Bijlage 6

Klacht en verbeterformulier

Bijlage 7

Management By Objective

V VI VII X

x


Management Samenvatting In december 2005 zijn in Nederland twee nieuwe besluiten wettelijk van toepassing verklaard. Een besluit kan gezien worden als de nationale implementatie van Europese regelgeving. Deze besluiten implementeren een nieuwe denkwijze omtrent het aanbesteden in Nederland. Alle overheidsinstanties en semi-overheden zullen zich moeten houden aan deze besluiten. Tot in het najaar van 2007 geldt de nieuwe aanbestedingsdenkwijze voornamelijk voor producten1 die Europees aanbesteed moeten worden. Vanaf het najaar 2007 zal deze denkwijze voor alle aan te besteden producten gaan gelden. NS Project Consult, zelfstandig onderdeel van de Nederlandse Spoorwegen, ziet deze verandering als een kans om zich verder te profileren op het gebied van het aanbesteden. Met als doel om meer klanten aan zich te binden. Zij willen dit bereiken door het aanbestedingsproces aan te passen aan de nieuwe denkwijze waardoor er meerwaarde wordt gecreëerd voor de klant. Dit onderzoek geeft NS Project Consult het inzicht in de veranderingen omtrent de denkwijze van de wetgeving. Rekening houdend met de gevolgen voor de organisatie om het aanbestedingsproces aan te passen. Dit om uiteindelijk tot een resultaat te komen waarmee NS Project Consult zich kan onderscheiden. De kans voor NS Project Consult wordt gecreëerd door de wijzigende regelgeving omtrent het aanbesteden. Het verschil tussen de oude en de nieuwe regelgeving is de manier waarop de regelgeving is ontworpen. De oude regelgeving is een omschrijving van de stappen die doorlopen worden tijdens een aanbesteding. Deze stappen zijn in detail uitgewerkt met bijbehorende bijzonderheden en uitzonderingen. De nieuwe regelgeving is gebaseerd op beginselen. Dit zijn: het non-discriminatie beginsel, het gelijkheidsbeginsel en het transparantiebeginsel. Dit houdt in dat er meer mogelijk is, als beginselen maar gerespecteerd worden. Het gevolg van deze verandering noodzaakt een andere manier van denken over de aanbestedingswetgeving. Deze andere denkwijze heeft grote gevolgen voor zowel de vragende als de biedende partij. De gevolgen voor vragende partij betreft de relatief grotere verantwoordelijkheid. Een vragende partij heeft meer ruimte om naar eigen inzicht een aanbestedingstraject in te richten. Hiermee zal deze partij moeten leren omgaan. Voor biedende partijen is het lastiger geworden aangezien niet iedere aanbesteding volgens de zelfde stappen verloopt. Echter bieden de principes en beginselen meer openheid over het verloop van een aanbestedingstraject, waardoor een biedende partij beter kan anticiperen op de concurrentie en op de vragende partij. Daarnaast biedt de nieuwe wetgeving meer ruimte voor innovatie en creativiteit dan zijn voorganger. NS Project Consult wil anticiperen op deze ontwikkeling om haar concurrentie voor te zijn. Dit betekent dat de kans een urgentie heeft. De concurrentie zit niet stil en dus zal NS Project Consult nu moeten reageren. Dit wil zij doen door het aanbestedingsproces anders in te richten. Deze verandering heeft invloed op de organisatie. Van de werknemers wordt dan verwacht dat zij op een andere manier omgaan met het aanbesteden. Dit zal gecontroleerd doorgevoerd moeten worden om te voorkomen dat de weerstand om te veranderen te groot wordt waardoor het resultaat niet gelijk zal zijn aan het beoogde doel.

1

Onder een product wordt verstaan: een werk, een levering en/of een dienst.

xi


Het veranderen van de aanbestedingsprocedure heeft met name betrekking op het creëren en behouden van draagvlak bij de medewerkers. Dit draagvlak kan gecreëerd worden door een gezamenlijke sense of urgency te ontwikkelen. Door vervolgens alle stappen goed te communiceren met alle actoren van de verandering zal het draagvlak gewaarborgd moeten worden tot na de afronding van de verandering. De verandering zelf is gebaseerd in drie hoofdfasen. De eerste fase zorgt ervoor dat de organisatie klaar wordt gemaakt voor de verandering. In de volgende fase vindt de verandering zelf plaats en in de laatste fase wordt de verandering in de organisatie verankerd. Dit zal ertoe leiden dat het nieuwe aanbestedingsproces wordt ingebed in de organisatie. Tijdens het onderzoek is gebleken dat het veranderen van het aanbestedingsproces meer inhoud dan het omschrijven van een nieuw proces. Hierop is ook de metafoor gebaseerd die gebruikt is in de ondertitel van het onderzoek. De verandering zal ingebed moeten worden in de organisatie om uiteindelijk een meerwaarde te kunnen creëren in het aanbestedingsproces voor klanten. Dit onderzoek heeft geleidt tot een aanbeveling omtrent het implementeren van de nieuwe denkwijze van het aanbesteden in het aanbestedingsproces. Deze implementatie richt zich op het veranderingsproces en op het aanbestedingsproces. Het resultaat wordt omschreven in de vorm van activiteiten. De activiteiten die betrekking hebben op het veranderproces zijn afgeleid uit literatuur over organisatieveranderingen in combinatie met de organisatie-eigenschappen van NS Project Consult. De activiteiten die betrekking hebben op het aanbestedingsproces zijn afgeleid van het huidige proces en van de nieuwe denkwijze van de nieuwe regelgeving. In onderstaand figuur is samengevat wat er is omschreven in dit onderzoek.

Figuur 1, Samenvattingsoverzicht

In dit figuur is aan de linkerzijde de huidige situatie weergegeven en aan de rechterzijde staat de nieuwe situatie2. Het verschil hiertussen wordt in dit figuur weergegeven door de delta’s boven de pijlen. De beschouwing van de bovenste delta heeft geleid tot de basis van de onderste delta waarmee de het nieuwe proces is ontworpen. Deze opzet heeft inzicht gegeven in het nut en de noodzaak van de aanbestedingsveranderingen bij NS Project Consult. Het nieuwe proces biedt de mogelijkheid voor NS Project Consult om te anticiperen op de kans die zich voordoet om zich verder te onderscheiden op het gebied van aanbesteden.

2

Dit figuur komt als zodanig niet terug in het onderzoek, maar geeft een helder beeld van de situatie en het uitgangspunt van dit onderzoek.

xii


1.

Onderzoeksaanleiding Inleiding Nederland zit midden in een grote verandering omtrent de aanbestedingsregelgeving. De

aanleiding hiervan is de verhouding tussen de opdrachtgever en de leverancier. Deze verhouding is niet meer van deze tijd en werkt fraude in de hand, zo is gebleken in 2002 toen de bouwfraude bekend werd. Dit speelt niet alleen in Nederland, maar in heel Europa vindt er discussie plaats over dit onderwerp. De reden van de bezorgdheid en de discussie is dat de overheden te veel betaalt voor onder andere de bouwwerken die er worden gerealiseerd. Dit geld komt uiteindelijk bij de belastingbetaler vandaan. Dit heeft er toe geleid dat er vanuit Europa nieuwe richtlijnen zijn ontworpen die door de lidstaten moet worden opgenomen in de nationale wetgeving om uiteindelijk de belastingbetaler te beschermen. In Nederland zijn de Europese Richtlijnen overgenomen in Besluiten die moeten worden beschouwd als wetgeving. Deze wetgevingswijziging heeft gevolgen voor alle overheidsinstanties en semi-overheden. Vanaf december 2005 is de denkwijze zoals deze is omschreven in de twee besluiten verplicht voor alle Europese aanbestedingen. Vanaf het najaar van 2007 zullen alle aanbestedingen moeten gaan voldoen aan deze nieuwe denkwijze. NS Project Consult (NPC) is een zelfstandig onderdeel van de Nederlandse Spoorwegen (NS). De NS wordt gezien als semi-overheid, in de wetgeving wordt dit een speciale sector bedrijf genoemd. Dit houdt in dat NPC, als onderdeel van de NS, zich zal moeten conformeren aan de wetgeving die in december van 2005 van toepassing is verklaard. 1.1

Projectkader In dit projectkader zal worden omschreven hoe er tot de probleemstelling en de doelstelling

van dit onderzoek is gekomen. 1.1.1

Kans

Door NPC wordt de nieuwe denkwijze zoals deze staat omschreven in de besluiten als een kans ervaren. Een kans die na het implementeren van de nieuwe denkwijze leidt tot waarde voor de klant, dat uiteindelijk tot meer omzet zal leiden. Klanten kiezen voor NPC omdat NPC in staat is om waarde toe te voegen aan het bedrijfsproces van deze klant. Grote klanten van NPC op het gebied van aanbesteden zijn ProRail, de railinfrabeheerder van Nederland, en andere NS onderdelen. Deze klanten zullen zich ook moeten conformeren aan de nieuwe besluiten en zullen dat ook vragen van hun leveranciers. Door vroegtijdig mee te gaan met de denkwijze van de nieuwe wetgeving is NPC in de mogelijkheid om de concurrentie voor te blijven. Door waarde van de klant te creëren met de competenties, kennis en expertise die NPC bezit kan zij zich onderscheiden ten opzichte van concurrenten. Door zich op deze manier te profileren zal NPC de mogelijkheid krijgen om te groeien, waardoor de continuïteit van het bedrijfsproces gewaarborgd kan worden.

1

Onderzoeksaanleiding


Deze kans is de aanleiding voor dit onderzoek en leidt tot de volgende probleemstelling. Probleemstelling NS Project Consult wil anticiperen op de veranderende aanbestedingsregelgeving om ervoor te zorgen dat zij kan inspelen op de kans die is ontstaan door de veranderende wetgeving.

1.1.2

Urgentie

De kans voor NPC die zich nu voordoet heeft geen onbeperkte houdbaarheid. Voor NPC is de kans nu urgent omdat de wetswijziging actueel is. Door langer te wachten met het eigen maken van de nieuwe denkwijze van deze wetgeving zal de concurrentie voor zijn op NPC. Het risico dat de concurrenten eerder zijn met anticiperen op de nieuwe denkwijze zal naarmate er meer tijd overheen gaat groter worden. 1.1.3

Implementatie

Nadat NPC het inzicht en het besef van de kans die zich voordoet inziet zal zij hierop moeten anticiperen. Anticiperen op een nieuwe denkwijze kan gerealiseerd worden door alle in de weg staande knelpunten te verwijderen en door activiteiten uit te voeren om ervoor te zorgen dat de nieuwe denkwijze NPC eigen wordt. Deze knelpunten zullen gezocht moeten worden in de organisatie zelf. Naast de interne organisatie zijn er geen externe factoren bekend die ervoor kunnen zorgen dat NPC niet is staat is om te kunnen anticiperen op deze ontwikkeling. Naar aanleiding van dit projectkader en de geformuleerde probleemstelling kan de volgende doelstelling worden omschreven. Doelstelling Het doel van het onderzoek is NS Project Consult in staat te stellen om goed en tijdig te kunnen anticiperen op de nieuwe aanbestedingsreglementen, door 1. inzicht te geven in de veranderingen ten gevolge van het nieuwe wetgeving en 2. het implementatieproces hiervan in de organisatie te beschrijven.

1.1.4

Resultaatverwachting

Goed en tijdig anticiperen kan plaatsvinden door de juiste informatie op een goed moment aan te reiken bij de medewerkers die zich bezig houden met aanbesteden en bij geïnteresseerde collega’s. Met de juiste informatie wordt een duidelijk beknopte omschrijving bedoeld. Een goed moment is niet vlak voor de invoering, maar ook niet lange tijd van te voren. Door inzicht te geven in de nieuwe denkwijze van de nieuwe wetgeving kan de impact op het huidige aanbestedingsproces inzichtelijk worden gemaakt. Hiervoor zal niet alleen de huidige regelgeving, maar ook de recente geschiedenis en het ontstaan van de weten regelgeving moeten worden bekeken. Het implementatieproces zal moeten leiden tot het eigen maken van de nieuwe denkwijze. Het implementatieproces zal de manier van veranderen omschrijven en heeft als doel om de nieuwe denkwijze in de organisatie in te bedden.

2


1.2


Onderzoeksmodel De onderzoeksoptiek is enerzijds het zoeken naar aandachtspunten binnen de nieuwe

wetgeving in vergelijking met de huidige procedures en anderzijds het opzetten van een advies om tot een goede manier van procedurewijziging te komen. Het eerste deel bestaat uit een diagnostisch onderzoek en het tweede deel is een verandergericht onderzoek. Het theoretisch kader zal worden ingericht per kernbegrip. Dit is weergegeven in onderstaand figuur.

Kernbegrip

Theoretisch kader3

Nieuwe aanbestedingsregelgeving

Literatuur over de nieuwe aanbestedingsregels

Huidige procedures

Literatuur over de huidige aanbestedingsregels

Organisatie-eigenschappen

Literatuur over organisatie-eigenschappen

Veranderingen in organisaties

Literatuur over veranderingen in organisaties

Figuur 2, Kernbegrippen met theoretische kaders

1.2.1

Visualisering

Figuur 3, Visualisering onderzoeksmodel

In bovenstaand figuur is de visualisatie weergegeven van het onderzoeksmodel. Door

overheidspublicaties en Europese richtlijnen naast elkaar te leggen kan een beeld worden gevormd over de te verwachten nieuwe regelgeving met betrekking tot het aanbesteden. Het vergelijken van de te verwachten regelgeving met de huidige procedures leidt tot een overzicht met tegenstrijdigheden en overeenkomsten die weergegeven kunnen worden in een analyse van de veranderingen omtrent het aanbestedingsproces. Aan de hand van een analyse van de huidige organisatie van NPC en literatuur over veranderingen in organisaties kunnen aandachtspunten tot organisatieverandering met betrekking tot het implementatieproces benoemd worden.

3

Onder literatuur wordt zowel wetenschappelijke literatuur als vakliteratuur verstaan, indien aanwezig.

3



Door de analyse van de noodzakelijke veranderingen te combineren met de aandachtspunten

tot organisatieverandering kunnen aanbevelingen gedaan worden om NPC in staat te stellen goed en tijdig te anticiperen op de wijzigingen van de aanbestedingsregelgeving. 1.2.2

Vraagstelling

De nadere

detaillering

van

de onderzoeksopzet

is

vormgegeven

met

behulp van

onderzoeksvragen. 1.

2.

Hoe zal de nieuwe aanbestedingsregelgeving eruit komen te zien? a.

Hoe ziet het juridisch kader van Europese aanbestedingsrichtlijnen eruit?

b.

Hoe ziet het nieuwe nationaal juridisch kader eruit? i.

Welk proces is er doorlopen om tot de huidige regelgeving te komen?

ii.

Wat waren de argumenten om een andere wetgeving te ontwerpen?

Wat zijn de verschillen tussen de huidige procedures afgeleid van de huidige regelgeving en de nieuwe regelgeving (vraag 1)?

3.

a.

Hoe ziet de huidige aanbestedingsprocedure eruit?

b.

Wat zijn de knelpunten vergeleken met de nieuwe aanbestedingsregelgeving?

Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten uit de analyse van de organisatiecultuur van NPC en de literatuur over veranderingen in organisaties? a.

Hoe zien de organisatie en de organisatie-eigenschappen van NPC eruit?

b.

Wat zegt de literatuur over organisatieveranderingen in het algemeen?

c.

Welke aandachtspunten levert de literatuur met betrekking tot knelpunten en mogelijkheden in veranderende organisaties?

4.

Hoe ziet het implementatieproces eruit waarmee de noodzakelijke procedureverandering op een goede manier kan worden uitgevoerd?

Met de beantwoording van deze vragen wordt voldaan aan de doelstelling van dit onderzoek. 1.3

Begripsbepaling Hieronder volgt een omschrijving van de belangrijkste begrippen binnen dit onderzoek.

Nieuwe aanbestedingswetgeving: in dit onderzoek wordt er gekeken naar het nieuwe aanbestedingsreglement. Het nieuwe aanbestedingsreglement is regelgeving die gebaseerd is op nieuwe wetgeving. Het concept van deze nieuwe wetgeving is het concept aanbestedingswet die op het moment van schrijven ter goedkeuring ligt bij de Tweede Kamer. Deze aanbestedingswet is gebaseerd op Europese richtlijnen. Het gaat hier ten eerste om de richtlijn 2004/17/EG van het Europees Parlement en de Raad van 31 maart 2004, houdende coördinatie van de procedures voor het plaatsen van opdrachten in de sectoren wateren energievoorziening, vervoeren postdiensten. Ook wel de EU Richtlijn voor opdrachten in speciale sectoren genoemd. Ten tweede gaat het om de richtlijn 2004/18/EG van het Europees Parlement en de Raad van 31 maart 2004, betreffende de coördinatie van de procedures voor het plaatsen van overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten, ook wel de EU Richtlijn voor overheidsopdrachten ‘werken, leveringen en diensten’;

Huidige procedures: in dit onderzoek wordt gekeken naar de procedures die op dit moment moeten worden doorlopen;

4



Organisatie-eigenschappen: in dit onderzoek wordt gekeken naar de eigenschappen van de organisatie zoals deze nu is bij NPC. Dit zal onder andere worden gebaseerd op een reeds uitgevoerd onderzoek van Marieke Aarts naar de cultuur binnen deze organisatie. Daarnaast wordt er gekeken naar de structuur en de uitvoering van de organisatie.

Veranderingen in organisaties 1. in het algemeen en 2. specifiek voor NPC. (1) Een onderzoek naar de veelvoorkomende organisatietypologieën en de bijbehorende verandermanagement methode. Dit zal dienen als concept. (2) In dit onderzoek zal gekeken worden naar de manieren van veranderen voor de specifieke organisatie NPC. Dit wordt een verschijningsvorm van het concept.

1.4

Rapport opbouw In dit hoofdstuk, het eerste hoofdstuk, wordt in het projectkader de situatie geschetst die de

aanleiding heeft gegeven van het onderzoek naar het aanbestedingsproces bij NPC. Deze situatieschets eindigt met de probleemstelling, doelstelling en vraagstelling van dit onderzoek. Dit wordt ook wel het conceptueel ontwerp genoemd. Het woord conceptueel is gebruikt omdat het in dit hoofdstuk alleen gaat om begrippen en relaties die van belang zijn voor het onderzoek. In het tweede hoofdstuk wordt alle data verzameld die benodigd is om tot de doelstelling te komen. In het eerste deel zal er worden ingegaan op de juridische kaders van het aanbesteden. In het tweede deel wordt er ingegaan op de organisatie van NPC met de bijbehorende organisatieeigenschappen. In het laatste deel wordt de organisatieverandering beschreven. Het hierop volgende hoofdstuk, hoofdstuk drie, wordt de gehanteerde methode verantwoord. Dit is het hoofdstuk waarin de data en de analyse gestructureerd worden om tot een diagnose en een oplossing te komen. In het vierde hoofdstuk wordt de informatie samengevoegd. Dit leidt tot het resultaat zoals die in de doelstelling beoogd wordt. Het hoofdstuk is opgedeeld in drie onderdelen. Het eerste onderdeel gaat in op de gevolgen van de veranderende wetgeving. Het tweede onderdeel richt zich op de organisatie en de organisatieverandering. In het laatste onderdeel wordt de implementatie beschreven. In het vijfde, tevens laatste hoofdstuk wordt de conclusie van het onderzoek beschreven. Dit hoofdstuk bestaat uit twee onderdelen. Het eerste onderdeel is de conclusie, hierin wordt kort omschreven hoe het resultaat is ontstaan. In het tweede deel wordt er een aanvulling op het resultaat gegeven. Hierin worden ook de validatie en de relevantie van het onderzoek toegelicht. Naast de benodigde informatie wordt er achtergrond informatie gegeven waarin de context wordt toegelicht. Deze informatie is weergegeven in een kleiner en ander lettertype.

5



6


2.

De regelgeving en de organisatie Inleiding

Figuur 4, Visualisatie onderzoeksmodel: de regelgeving en de organisatie

De informatie in dit hoofdstuk dient als input voor dit onderzoek. In Figuur 4 staat omcirkelt wat het verband is tussen dit hoofdstuk en het onderzoeksmodel. Het hoofdstuk bestaat uit drie delen. Het eerste deel, de overheid en juridische kaders, gaat in op het aanbesteden. Hierin wordt uitgelegd wat aanbesteden is en hoe de wetgeving is ontstaan. Het tweede deel, De organisatie NS

Project Consult, geeft een beeld van de eigenschappen van de organisatie van NS Project Consult (NPC). In het laatste deel, Organisatieverandering, wordt beschreven hoe organisaties gestuurd kunnen veranderen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting waarin de belangrijkste punten uit de theorie worden opgesomd.

2.1

De regelgeving en de juridische kaders In het onderstaande figuur wordt visueel weergegeven welke onderdelen uit het

onderzoeksmodel worden beschreven in deze paragraaf.

Figuur 5, Visualisatie onderzoeksmodel: de regelgeving en de juridische kaders

7

De regelgeving en de organisatie

2.1.1


Aanbesteden

In het juridisch kader van het aanbesteden zal niet op de wet zelf worden ingegaan. Er wordt een beeld geschetst waarbinnen de wet valt en hoe de wet is opgebouwd. Dit om inzicht te krijgen van de noodzaak van de wetgeving. Wat is aanbesteden? Aanbesteden is een onderdeel van het inkoopproces. Het inkoopproces is weergegeven in Figuur 6. Het inkoopproces bevat verschillende deelprocessen. Het eerste deelproces is specificeren. In deze fase wordt er tot op detailniveau uitgezocht wat er ingekocht moet worden. Hierbij wordt gekeken naar de eisen waaraan een product moet voldoen. Dit kunnen technische- en kwalitatieve eisen zijn. In deze fase valt ook het opstellen van selectiecriteria op basis waarvan een aantal leveranciers geselecteerd worden. Vervolgens worden gunningcriteria opgesteld, om uit de geselecteerde leveranciers een keuze te kunnen maken gebaseerd op het te leveren product. In de tweede fase worden leveranciers benaderd volgens de selectiecriteria, ook wel de prekwalificatie genoemd. In dit proces wordt er uiteindelijk beslist welke leverancier het product mag gaan leveren tegen welke voorwaarden. Deze fase wordt de selectiefase genoemd. Nadat de eisen van het product bekend zijn en de leverancier gekozen is worden in de contracteringsfase de contracten opgemaakt en getekend. In de hierop volgende fases wordt het operationeel inkoopproces doorlopen. Dit kan worden gezien als het daadwerkelijk inkopen van het product: de bestelling, de levering en de controle (bewaking). Als laatste wordt het gehele proces geëvalueerd om na te gaan of en zo ja, waar zich problemen hebben voorgedaan en hoe deze in de toekomst voorkomen kunnen worden.

Figuur 6, Het inkoopproces, Van Weele (2001)

Tot nu toe is er een omschrijving gegeven van de verhouding tussen inkopen en aanbesteden, waarbij het aanbestedingsproces dat wordt doorlopen zich concentreert in de eerste twee fases van het inkoopproces. Deze twee fases zijn verder uitgewerkt in het aanbestedingsproces dat is weergegeven in Figuur 7. De deelprocessen één tot en met vijf behoren tot het specificeren van het aan te besteden product. Deel zes, zeven en acht behoren tot het selecteren. In deelproces negen wordt de opdracht gegund. Na deze fase kan er worden overgegaan naar de contractfase van het inkoopproces.

8


1.


▪ doelstelling ▪ planning en betrokkenen ▪ projectgroep / stuurgroep ▪ mijlpaal / besluitvorming

Organiseren van de aanbesteding

2. Opstellen

Programma van Eisen op hoofdlijnen

▪ opdelen in percelen ▪ single / multiple sourcing ▪ contractvorm en aanbestedingsprocedure

Bepalen inkoopstrategie

▪ proactief partijen benaderen Uitvoeren ▪ toetsen invulling PvE marktconsultatie ▪ haalbaarheid in de markt ▪ gewenste detailniveau bepalen

3. PvE naar optimale detailniveau opstellen

4.

Marktanalyse

Selectie -en gunningscriteria en op te leveren informatie 5.

Opstellen van het conceptcontract

6. Opstellen offerte- aanvraag, aankondiging en beoordelngsprocedure

Uitvoeren aanbesteding (vragen en antwoorden)

7.

8.

Openen en beoordelen offertes

9. Gunnen,

sluiten contract en afwijzen

Reikwijdte Europese Richtlijnen Risicotoedeling en incentives

▪ bonus / malus ▪ belangen parallel

Figuur 7, Het aanbestedingsproces (Significant 2005)

In de definitie van aanbesteden volgens Wedekind (2001) wordt aanbesteden in het algemeen gezien als een uitnodiging tot het doen van een aanbod, waarna in beginsel door middel van aanvaarding door de aanbesteder – de gunning – de aannemingsovereenkomst totstandkomt. Deze omschrijving komt dicht in de buurt van de definitie van uitbesteden. De definitie van uitbesteden is ‘het op basis van een vraagspecificatie laten uitvoeren van maatwerk in de vorm van diensten, werken en/of leveringen’ (Piëst 1993, uit PSI Bouw 2005). Het verschil met de definitie van Wedekind (2001) ligt in het eerste deel, het uitnodigen tot het doen van een aanbod. Bij aanbesteden vind er namelijk selectie plaats. Om misverstanden te voorkomen wordt het begrip inbesteden ook nader toegelicht. De Europese aanbestedingsrichtlijnen (hier wordt in de volgende paragraaf op ingegaan) zijn alleen onder bepaalde voorwaarden van toepassing op de aanbesteding van overheidsopdrachten. De richtlijnen zijn niet van toepassing op de inbesteding van overheidsopdrachten (Kenniskring Europa Decentraal 2004). Het Europees Hof stelt dat er sprake is van inbesteding indien een aanbestedende dienst binnen zijn eigen gezagsstructuur een opdracht verstrekt. Er is sprake van een gezagsstructuur als de provincie of gemeente toezicht uitoefent op een entiteit zoals op zijn eigen diensten en de entiteit tegelijkertijd het merendeel van zijn werkzaamheden verricht ten behoeve van de provincie of gemeente (Persbericht Europese Commissie 2004). Onder een aanbestedende dienst wordt verstaan: de Staat, provincies, gemeenten, waterschappen en publiekrechtelijke instellingen (Staatsblad 2005, 408). NPC, als onderdeel van de Nederlandse Spoorwegen, kan worden gezien als een publiekrechtelijke instelling en dus als aanbestedende dienst. Volgens de wetgever is deze opgericht met een specifiek doel te voorzien in behoeften van algemeen belang anders dan die van industriële of commerciële aard en heeft rechtspersoonlijkheid (Staatsblad 2005, 408). Op basis hiervan kan dus worden geconcludeerd dat aanbesteden wezenlijk anders is dan uitbesteden en/of inbesteden.

Als er wordt gekeken naar NPC en haar opdrachtgevers kan het volgende worden gesteld. NPC voert de aanbesteding uit namens interne– en externe klanten. Bij een interne klant krijgt NPC de opdracht voor het aanbesteden direct toegewezen, dit valt onder het inbesteden. Het uitvoeren van deze opdracht, de uitvoering van een aanbestedingstraject, is niet meer intern, dus wordt dat gezien als aanbesteden. Voor externe klanten zal NPC een concurrerende offerte moeten maken om de opdracht voor het uitvoeren van een aanbestedingstraject te verkrijgen. Dit valt onder

9



aanbesteden. Het uitvoeren van de opdracht valt, net zoals bij een interne klant, onder aanbesteden. Voor dit onderzoek zal voor de definitie van aanbesteden de benadering van Wedekind (2001), zoals eerder is beschreven, worden aangehouden. 2.1.2

Europese Richtlijnen

In het aanbestedingsproces, weergegeven in Figuur 7, zijn niet alleen de fases van aanbesteden van toepassing, maar ook de reikwijdte van de Europese richtlijnen. Een Europese richtlijn is regelgeving die van toepassing is op de Europese lidstaten. De lidstaten zijn verplicht deze regelgeving over te nemen in hun nationale wetgeving. Een richtlijn van een instelling van de Europese Gemeenschappen (EG) is één van de in artikel 249 van het EG-verdrag genoemde rechtsinstrumenten. Het doel van het EG-verdrag is het bevorderen van de interne markt met vrij verkeer van goederen en diensten. Met een richtlijn wordt beoogd de wetgeving van de lidstaten van de EG te harmoniseren. Indien een richtlijn door een instelling van de EG wordt uitgevaardigd, dan zijn de lidstaten van de EG verplicht de richtlijn te implementeren in de nationale wetgeving. In de richtlijn wordt daarvoor een termijn gesteld: de implementatietermijn. Ingeval een lidstaat niet binnen de gestelde termijn is overgegaan tot implementatie, heeft de Europese Commissie de mogelijkheid tegen de betreffende lidstaat een juridische procedure op te starten. Deze zogenaamde infractieprocedure wordt ingesteld bij het Europese Hof van Justitie van de Europese Gemeenschappen. Een richtlijn is in beginsel slechts gericht op de lidstaten van de EG. Ingeval een lidstaat evenwel te laat of op onjuiste wijze een richtlijn heeft geïmplementeerd, dan kan een burger zich onder bepaalde omstandigheden rechtstreeks op een Europese richtlijnbepaling beroepen voor de nationale rechter (rechtstreekse werking). Een burger zal dit natuurlijk slechts doen indien een richtlijnbepaling voor hem tot een gunstig resultaat zal leiden. Vanzelfsprekend kan een lidstaat zich niet op een nog niet geïmplementeerde richtlijnbepaling beroepen jegens de burger. Dan had de lidstaat maar tijdig, respectievelijk op juiste wijze tot implementatie over moeten gaan (Wikipedia-bijdragers 2006). De geschiedenis van de aanbestedingsregelgeving in Nederland is begonnen in 1959. Sindsdien heeft Nederland zich verbonden aan het Verdrag van Rome en zijn er verschillende richtlijnen geweest die het inkopen met overheidsgelden probeerden te reguleren. Vanaf 1958 is dit gebeurd door één richtlijn voor alle soorten aanbestedingen. Vanaf 1971 is er een onderscheid gekomen in het soort aan te besteden product. Er is een onderscheid gemaakt tussen het plaatsen van overheidsopdrachten voor de uitvoering van werken en het plaatsen van overheidsopdrachten voor leveringen. In het begin van de jaren negentig zijn deze twee aangepast en zijn er twee nieuwe richtlijnen toegevoegd. Namelijk de Richtlijn voor het plaatsen van overheidsopdrachten voor dienstverlening en de Richtlijn voor het plaatsen van opdrachten in de sectoren wateren energievoorziening, vervoer en telecommunicatie. In 2004 zijn deze vier verschillende richtlijnen teruggebracht naar twee. Richtlijn 2004/17/EG betreffende de coördinatie van de procedure voor het plaatsen van opdrachten in de sectoren wateren energievoorzieningen, vervoer en postdiensten en de richtlijn 2004/18/EG betreffende de coördinatie van de procedures voor het plaatsen van overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten.

De richtlijnen zijn opgezet om, zoals al gezegd, de wetgeving van de lidstaten van de EG te harmoniseren en specifiek voor het coördineren van de procedure voor het plaatsen van overheidsopdrachten. Dit om te regelen dat aanbestedende diensten “handelen op gelijke en nietdiscriminerende wijze en handelen op doorzichtige wijze” (Publicatieblad van de Europese Unie 2004a, Algemene Beginselen). Deze wijzen van handelen zijn gebaseerd op de drie basis beginselen die door de gehele wetgeving lopen: 1.

Non-discriminatie beginsel

2.

Gelijkheid beginsel

3.

Transparantie beginsel

10



De beginselen zijn er voor de bevordering van de totstandkoming van een transparante markt binnen de EU en het bevorderen van eerlijke concurrentie door openbare bekendmaking van voorgenomen opdrachten. Dit principe en de drie hiervoor genoemde beginselen hebben gediend als basis voor het ontwerp van de nieuwe wetgeving en zijn anders dan die van zijn voorganger. Deze wijziging leidt tot een verandering in de manier van denken van aanbesteders. In dit onderzoek wordt dit aangeduid met de denkwijze van de nieuwe wetgeving. Naast het bevorderen van een transparante markt wordt er een besparing bewerkstelligd voor de opdrachtgevers, doordat er meer bedrijven kunnen inschrijven en met elkaar in concurrentie kunnen gaan (Min. van VROM 2005, Deel III de algemene toelichting, procesmanagement en prestatiemeting). Dit is opgezet om de procedure omtrent het uitgeven van overheidsgelden te coördineren. Niet in de zin van het beperken van het uitgeven van gelden, maar om te voorkomen dat er teveel wordt uitgegeven voor producten door onzorgvuldigheid of onwetendheid. Het is een manier om uiteindelijk de belastingbetaler te beschermen tegen overmatige uitgaven van het belastinggeld. Volgens de richtlijn is de invoering van regels belangrijk, aangezien nationale overheden op velerlei wijze invloed kunnen uitoefenen op het gedrag van deze aanbestedende diensten (Publicatieblad van de Europese Unie 2004a, artikel 2). Er zijn veel redenen geweest om tot de laatste richtlijnverandering te komen. In totaal worden er in richtlijn 2004/17/EG zestig en in richtlijn 2004/18/EG eenenvijftig overwegingen genoemd. Een groot deel komt met elkaar overeen en heeft betrekking op het voorkomen van concurrentieverstorende gevolgen. De belangrijkste overwegingen zijn de vereenvoudigings- en moderniseringseisen die door de verschillende sectoren zijn opgesteld4 en de onderwerpen die naar voren kwamen uit de jurisprudentie. Bovenstaande geeft de regelgeving op Europees niveau weer. Op internationaal niveau is er één wetgeving, namelijk de Goverment Procurement Agreement (GPA) van 15 april 1994. Deze overeenkomst regelt dat bedrijven uit een aantal landen buiten Europa de mogelijkheid geboden krijgt om in te schrijven op aanbiedingen van Europese publiekrechtelijke instellingen. 2.1.3

Nationale aanbestedingsreglementen

De richtlijnen worden in Nederland geïmplementeerd door de Raamwet EEG-voorschriften

aanbestedingen.

Deze

nationale

wet

implementeert

de

Europese

richtlijnen

voor

overheidsopdrachten door middel van de zogeheten Algemene Maatregelen van Bestuur (Amvb). Een Amvb wordt een besluit genoemd. Het gaat hierbij om het Besluit aanbestedingen voor

overheidsopdrachten (Bao) en het Besluit aanbestedingen voor speciale sectoren (Bass). De Raamwet EEG-voorschriften aanbesteden dateert uit maart 1993 en wordt in het najaar van 2007 vervangen. Het Bao is de implementatie van de richtlijn 2004/18/EG welke de coördinatie van de procedures voor het plaatsen van overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten betreft. Het Bass is de implementatie van de richtlijn 2004/17/EG welke de coördinatie van de procedure voor het plaatsen van opdrachten in de sectoren wateren energievoorzieningen, vervoer en postdiensten betreft. In deze twee besluiten worden de richtlijnen overgenomen en op sommige punten aangevuld door nationale regelgeving. Zo is er in Nederland het Alcatel-arrest opgenomen. Dit is voortgekomen uit jurisprudentie (Alcatel Austria - HvJ EG, zaak C-81/98, 1999, 4

Deze eisen zijn een voortvloeisel uit het door de commissie aangenomen groenboek ‘Overheidsopdrachten in de Europese Unie: beschouwingen

over een toekomstig besluit’.

11



blz. I-7671). Verder zijn de gevolgen van de parlementaire Enquêtecommissie Bouwnijverheid (2001-2003) voorzover deze nog niet waren toegevoegd aangevuld. Momenteel bestaan er in Nederland drie verschillende soorten reglementen, die in verschillende situaties van toepassing verklaard kunnen worden. Het gaat om verschillende versies van het Uniforme Aanbestedingsreglement (UAR), die gebaseerd is op de voorganger van de Bao. Daarnaast zijn er twee Aanbestedingsreglement Werken (ARW) die gebaseerd zijn op de huidige Bao. En als laatste zijn er de reglementen voor de speciale sectoren waarvan verschillende versies gebaseerd zijn op de voorganger van de Bass en een aantal op de huidige versie van de Bass. Voor aanbestedende diensten geldt dat zij formeel alleen het Bao casu quo het Bass dienen toe te passen. Een Aanbestedende dienst kan als beleidsregel bepalen dat ze voor het aanbesteden van werken het ARW 2005 gebruiken. Onder de Europese drempelbedragen5 zijn de aanbestedende diensten, met uitzondering van de vier bouwdepartementen, vrij om andere of eigen procedures te volgen, mits zij voldoen aan het non-discriminatie-, gelijkheids- en transparantiebeginsel. Een reglement is dus geen wetgeving. Voor aanbestedende diensten in de speciale sectoren, zijnde wateren energievoorziening, vervoer en postdiensten, geldt voor boven de Europese drempelbedragen het Besluit aanbestedingsregels voor speciale sectoren (Bass). Onder de Europese drempelbedragen zijn de aanbestedende diensten ook vrij om andere of eigen procedures te volgen. Dit staat schematisch weergegeven in Figuur 8 (Papenhuijzen 2005).

Leveringen

Diensten

Werken VROM,

Opdrachtwaarde ≥ EU drempel Opdrachtwaarde ≤ EU

Nutssectoren Overige

Defensie, V&W

publieke

en LNV

aanbesteders

Besluit Aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten

Besluit Aanbestedingsregels voor

(Bao)

speciale sectoren (Bass)

Eigen beleid

Eigen beleid

ARW 2005

Eigen beleid

Eigen beleid

drempel

Figuur 8, Schematische weergave van de huidige aanbestedingsregelgeving

De reden dat er nog steeds een onderscheid wordt gemaakt tussen de overheidsopdrachten in de speciale sectoren en overheidsopdrachten bij de traditionele overheden en waterschappen is dat de speciale sectoren te maken hebben met het gesloten karakter van de markten waarop zij werkzaam zijn. Dit heeft gevolgen voor de te doorlopen procedure en wordt daarom opgenomen in een andere wetgeving.

5

De Europese drempelbedragen maken een onderscheid in de grote van de marktwaarde. Deze zijn voor werken € 5.278.000,- en voor leveringen

en diensten voor centrale overheden € 137.000,-. Bron: Verordening (EG) nr. 2083/2005 van de commissie van 19 december 2005.

12



De reglementen zijn gebaseerd op de besluiten en opgesteld om de coördinatie van de aanbestedingsprocedures op een meer praktische wijze te beschrijven. Het eerste reglement, het Uniforme Aanbestedingsreglement (UAR ’72), is naar aanleiding van de eerste Europese richtlijn ontworpen. Binnen een paar jaar werden er ook reglementen ontworpen voor werken en leveringen. Ook kwam er een wet die zich alleen richtte op aanbestedingen van werken door lagere publiekrechtelijke instellingen. In 1986 is er een nieuw uniform aanbestedingsreglement gekomen (UAR ‘86). Dit reglement vervangt zijn voorgangers. Na de invoering van deze wet is het UAR-EG 1991 ontworpen voor overheidsopdrachten die Europees aanbesteed moesten worden. Het UAR reeks wordt afgesloten door het UAR 2001.

Op dit moment kunnen er drie reglementen worden toegepast waarvan de kosten onder de Europese drempelbedragen blijven zonder in strijd te zijn met het Bao en het Bass. Dit zijn het UAR ‘86, het UAR 2001 en het ARW 2005. De overige reglementen zijn strijdig met de nationale wetgeving en de Europese richtlijnen. Dit behoeft wel enige uitleg. De rijksoverheid geeft in beleidsregels aan dat alle aanbestedingen van werken van de rijksoverheid vanaf 1 december 2005 volgens het ARW 2005 moeten worden uitgevoerd. Voor aanbestedende diensten ligt de situatie anders. Wijnen (2006) geeft in een publicatie op de website van Pianoo aan dat het van toepassing verklaren van het UAR ’86 en het UAR 2001 geen aantrekkelijk perspectief biedt, aangezien er verschillende reglementen gebruikt worden. Verder noemt hij ook verschillende praktische argumenten waarom het ARW 2005 de voorkeur verdient. Bijvoorbeeld met betrekking tot de definities en terminologie die in de UAR-en afwijken van de Europese richtlijnen, en het gebruik van elektronisch aanbesteden. De reden dat de reglementen zich op deze manier hebben ontwikkeld is gelegen in het maatschappelijke proces dat Nederland heeft doorlopen de afgelopen decennia. Zo is de eerste versie van het ARW geschreven naar aanleiding van de uitspraken van de Enquêtecommissie Bouwnijverheid (2001-2003). Nog geen jaar later werd zijn opvolger geïntroduceerd waarin de nieuwe Europese richtlijnen werden opgenomen. De reden om vlak voor de openbaring van de nieuwe Europese richtlijnen met de eerste versie te komen is omdat de Nederlandse overheid aan de maatschappij heeft willen tonen dat zij het oordeel van de enquêtecommissie serieus neemt en maatregelen heeft genomen. De UAR-en en het ARW 2005 zijn geschreven voor het coördineren van overheidsopdrachten voor

werken.

Deze

reglementen

vallen

onder

het

Bao.

Voor

het

coördineren

van

overheidsopdrachten in de speciale sectoren, de wateren energie en vervoeren postdiensten, zijn geen reglementen. Deze sectoren zijn zelf verantwoordelijk voor het juist toepassen van het Bass dat is gebaseerd op de Europese richtlijnen voor speciale sectoren. Op dit moment heeft ProRail in samenwerking met een aantal andere nutsbedrijven het Aanbestedingsreglement Nutssectoren 2006 (ARN 2006) geschreven dat ook toegepast kan worden door andere organisaties binnen de speciale sectoren. De Nederlandse Spoorwegen heeft sinds 1 januari 2006 een eigen reglement, genaamd het ARNS (Aanbestedingsreglement Nederlandse Spoorwegen). 2.1.4

De nieuwe aanbestedingswet

het concept Aanbestedingswet openbaar gemaakt. Deze aanbestedingswet zal in het najaar van 2007 de huidige Raamwet EEG-voorschriften aanbesteden In

april van

dit jaar

is

vervangen. In deze paragraaf zal een omschrijving worden gegeven van de het concept Aanbestedingswet zoals deze nu ligt bij de Tweede Kamer (Min. van EZ 2006).

13



De Aanbestedingswet stelt de Bao en de Bass van toepassing. Naast de inwerkingtreding van deze wet wordt er in hoofdlijnen het volgende geregeld:

Algemene beginselen van het aanbesteden, dit zijn het non-discriminatie beginsel, het

Verplichte toetsing integriteit van de uitvoerende partijen;

gelijkheid beginsel en het transparantie beginsel;

Proportionaliteit selectiecriteria;

Vergroting toegankelijkheid, kenbaarheid en samenhang, door onder andere het verplichten van een elektronisch aanbestedingssysteem;

Goede uitvoering van Europese en internationale verplichtingen;

Innovatie stimulerend werken;

Uitvoeringslasten vermindering.

Het verschil tussen deze wet en zijn voorganger is dat de voorganger van de aanbestedingswet alléén de twee besluiten van toepassing verklaarde. Naast de hierboven opgesomde regelingen wordt er in dit concept Aanbestedingswet een flankerend beleid beschreven. Dit beleid zal het innovatiegericht aanbesteden moeten stimuleren, het zal intern toezicht bij provincies en gemeentes moeten versterken en het zal een toegankelijk systeem voor elektronisch aanbesteden moeten ontwikkelen. Dit flankerend beleid moet leiden tot kwalitatief betere aanbestedingsprocedures (Min. van EZ 2006). Het concept Aanbestedingswet maakt tot op heden geen uitzondering tussen traditionele overheden, waterschappen en speciale sectorbedrijven. Dit houdt in dat alle aanbestedende diensten zich zullen moeten gaan houden aan deze wetgeving, dus ook NPC als onderdeel van de NS. Verder wordt er in deze wetgeving niet gesproken over reglementen die door aanbestedende diensten kunnen worden toegepast als uitvoeringsinstrument voor een besluit. Het is nog zeer de vraag of een reglement noodzakelijk is als er een toegankelijk elektronisch aanbestedingssysteem verplicht is gesteld (Min. van EZ 2006). 2.2

De organisatie NS Project Consult

Figuur 9, Visualisatie onderzoeksmodel: de organisatie van NS Project Consult

In bovenstaand figuur wordt visueel weergegeven welke onderdelen er in deze paragraaf worden beschreven afgeleid van het onderzoeksmodel. 2.2.1

NS Groep

NS Project Consult is een zelfstandig opererend bedrijfsonderdeel van de Nederlandse Spoorwegen Groep. De missie van de Nederlandse Spoorwegen (NS) luidt: “Meer reizigers veilig, op tijd en comfortabel vervoeren via aantrekkelijke stations.” De organisatie van de NS is verdeeld

14



in drie kolommen: de kolom Reizigersvervoer, de kolom Knooppunt Ontwikkeling en de kolom Bouw. In de kolom Reizigersvervoer opereren NS Reizigers, NS Internationaal, NedRailways en Nedtrain. In de kolom Knooppunt Ontwikkeling opereren de onderdelen NS Stations en NS Vastgoed en in de laatste kolom zit het bedrijf Strukton. Tussen de kolommen Reizigersvervoer en Knooppunt Ontwikkeling is NS Commercie gesitueerd, zij regisseert de reis van de klant. NPC valt onder NS Stations, maar wordt direct aangestuurd vanuit de directie van NS. Deze organisatiestructuur is weergegeven in Figuur 10. NPC wordt in het organigram aangeduid als een ondersteunend bedrijf. Naast deze hoofdonderdelen is NS eigenaar van vele andere bedrijven. Een overzicht van deze bedrijven is te vinden in Bijlage I, De Nederlandse Spoorwegen (Nederlandse Spoorwegen 2006).

Figuur 10, Organogram NS Groep

Eén van de onderdelen van Ondersteunende bedrijven en deelnemingen naast NPC is het Concern Inkoop. Concern Inkoop bundelt inkoopkracht en expertise van alle inkoopafdelingen om synergie voordelen te realiseren. Daarnaast vertaalt Concern Inkoop beleid in praktische hulpmiddelen voor de inkoopgemeenschap. Het Concern Inkoop draagt zorg voor de benodigde goederen en diensten voor het primaire en de ondersteunende processen. Zij behartigen het beschikbaarheidaspect en het commerciële aspect. Vanuit deze twee aspecten worden de volgende onderdelen nagestreefd: zorg voor continuïteit van het bedrijfsproces, het reduceren van alle inkoopgebonden kosten, strategische kwetsbaarheid verminderen van de onderneming van haar inkoopmarkten, het leveren van een bijdrage aan technische producten procesvernieuwing en het representeren van de onderneming naar de buitenwereld (Muuse 2006). Naast NPC en het Concern Inkoop zijn er meerdere ondersteunende bedrijven, maar daar zal verder niet op ingegaan worden aangezien die informatie niet bijdraagt aan de doelstelling van dit onderzoek. 2.2.2

De uitvoering

De missie van NPC luidt: “wij leveren praktische oplossingen voor vraagstukken met betrekking tot reizigerslogistiek op openbaarvervoersknooppunten” (Codee 2005). NPC noemt zich “De kenners van het knooppunt” (NS ProjectConsult 2003a). Het productblad zegt: “De professionals van NS Project Consult hebben een praktische en zakelijke instelling. De aanpak wordt gekenmerkt door een multidisciplinaire en projectmatige samenwerking.” De core business van NPC is adviseren (consultancy), managen (project, proces- en programmamanagement) en realiseren. NPC behoort hiermee tot de branche van advies- en ingenieursbureaus. NPC kent vijf vestigingen: het hoofdkantoor in Utrecht en vier regiokantoren in

15



Amsterdam, Eindhoven, Rotterdam en Zwolle. In het hoofdgebouw in Utrecht zijn twee afdelingen te onderscheiden: de consultancy en het bedrijfsbureau. Men kan spreken van drie soorten afdelingen binnen NPC: regiokantoren, de consultancy en het bedrijfsbureau. Naast deze drie afdelingen worden er binnen NPC drie werkvelden onderscheiden, te weten: consultancy, projectmanagement en projectrealisering. Deze drie soorten werkzaamheden zijn uitgewerkt in Figuur 11, 3x3 Matrix NPC, waarin de werkvelden zijn gekoppeld aan de activiteiten (NS ProjectConsult 2003b). Hierin is door middel van een kleur aangegeven welke afdeling welke activiteiten op zich neemt.

3x3 matrix

Managen

Adviseren

Consultancy

Projectmanagement

Projectrealisering

Specificeren en ontwikkelen

Regisseren en implementeren

Ontwerpen en realiseren

Consultant (managing)

Projectmanager

Projectleider

Participeren en (mede) sturing

Aansturen van een cluster

Leidinggeven aan het

geven aan projectontwikkeling

samenhangende projecten in

ontwerpteam en directievoerder

als vertegenwoordiger van de

een complexe, dynamische

tijdens de bouw.

opdrachtgever.

context.

Consultant (specificatie)

Consultant (aspect)

Project engineer

Expertise inbrengen in

Expertise inbrengen in de

Ondersteunen bij de

ontwikkelingstraject ten aanzien

voorbereiding en tijdens het

voorbereiding van en controle

van functionele specificaties.

bouwproces ten aanzien van

op de realisatie; technische

aspecten zoals inkoop,

ontwerpen.

risicomanagement, communicatiemanagement, planning en controle. Ondersteunen

Consultant (junior)

Projectsupport

Project engineer

Inhoudelijk ondersteunen bij

Ondersteunen van

Toezicht houden op de

inventariseren, analyseren en

beheersaspecten door het

realisatie; bestekken en

rapporteren.

voeren van projectadministratie,

tekeningen vervaardigen.

archiveren en communicatieplanning. Regiokantoren Consultancy Bedrijfsbureau

Figuur 11, 3x3 Matrix NPC

2.2.3

De besturing

Naast de uitvoerende organisatie bestaat er een lijnorganisatie. Deze lijnorganisatie bestuurt het bedrijf en is opgedeeld in twee activiteiten: ‘productie’ en ‘account’. Direct onder de Directeur staat één Manager Productie en één Manager Accounts. Samen met de Directeur vormen zij de directie van NPC. Onder de directie hangen alle afdelingen. Iedere afdeling heeft twee managers. Eén met de functie Managing Consultants Productie (MCP) en één met de functie Managing Consultants Accounts (MCA). In totaal zijn er zes afdelingen, waardoor NPC beschikt over twaalf managers in het middensegment van de organisatie. Dit is weergegeven in Figuur 12, Organogram

van NPC.

16


Management team


Figuur 12, Organogram van NPC, april 2006

NPC hanteert een systeem waarbij managers ruimte hebben in hun functie om opdrachten te doen voor een klant. Dit is ingesteld om ‘feeling’ te houden met de markt. De Directeur, de Manager Productie en de Manager Accounts werken ad hoc voor klanten. Grofweg zijn de MCA’s verantwoordelijk voor het klantencontact en de omzet. De MCP’s verdelen de werkzaamheden in de interne organisatie. De MCA’s worden aangestuurd door de Manager Accounts en de MCP’s door de Manager Productie. De Directeur is eindverantwoordelijke en rapporteert direct aan de NS Directie. In onderstaand figuur is dit schematisch weergegeven.

17



Opdrachtteamleden

Opdrachtgever

Productie

Omzet Opdrachtleider

ering Uitvo

Uitvo

ering

Beleid Managing Consultant (Account)

Beleid Managing

Consultant (Productie) Manager Productie

Hoofd P&O

Manager Account

Directeur

Bedrijfscontroler

Figuur 13, Besturingsstructuur NPC, april 2006

Er is bij NPC zoals gezegd voor gekozen om alle bestuurders en beleidsbepalers te laten werken in opdracht van een opdrachtgever. Deze opzet heeft als voordeel dat er ‘feeling’ met het werk blijft bestaan. Een ander voordeel is dat er meer mensen binnen de organisatie betrokken zijn bij het ontwikkelen van het beleid en de besturing van de organisatie, zodat dit breder gedragen wordt binnen de organisatie. Momenteel zijn er dertien managers. Binnen een organisatie van ongeveer honderddertig mensen is dat één op de tien. Er is binnen deze structuur gekozen voor een scheiding tussen productie en account. De gedachte hierachter is dat het hier gaat om twee verschillende type managers. Het nadeel van deze opzet is dat er met dertien mensen in het Management Team (MT) in totaliteit weinig vergaderd wordt. Vaak wordt het gesplitst in een MT Productie en een MT Accounts. Uiteraard wordt in die opzet ingeleverd op de synergie en afstemming tussen de accounts- en productiekant. Naast de verschillende soorten Management Teams is er ook een driehoeksverhouding tussen de Manager Productie, Manager Accounts en de Directeur. De driehoeksverhouding is weergegeven in Figuur 13, Besturingsstructuur NPC. 2.2.4

Cultuur, structuur en beloning

Aarts (2004) en Van der Heijden (2006) hebben beide onderzoek gedaan naar de organisatie van NPC. Aarts (2004) beschrijft de organisatiecultuur en Van der Heijden (2006) de organisatiestructuur. De conclusies van deze onderzoeken, voorzover relevant voor dit onderzoek, worden hieronder samengevat. Cultuur Aarts (2004) heeft de organisatiecultuur gemeten aan de hand van de zeven dimensies gedefinieerd door Hofstede. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen het bedrijfsniveau en een dimensieniveau van NPC. Het dimensieniveau bestaat uit zes functiegroepen: aspectconsultants,

18



consultants, managers, projectassistenten, projectengineers en projectleiders. Dit wordt hieronder toegelicht. Bedrijfsniveau:

Er bestaat homogeniteit tussen de culturen van de verschillende vestigingen (of afdelingen);

Er bestaat heterogeniteit tussen de culturen van de verschillende functiegroepen.

Dimensieniveau:

Managers zijn van mening dat NPC resultaatgericht en mensgericht is, in tegenstelling tot de andere functiegroepen die hier neutraler tegenover staan;

Managers vinden de communicatie open terwijl de andere functiegroepen de communicatie als relatief gesloten beschouwen.

Alle respondenten beschouwen NPC als een innovatief en markt georiënteerd bedrijf;

Alle respondenten staan neutraal tegenover de mate van controle en teamoriëntatie.

Verder omschrijft Aarts (2004) NPC als een organisatie met een relatief zwakke werkcultuur. Een sterke werkcultuur is een homogene cultuur, waarbij mensen goed met elkaar kunnen communiceren en effectief kennis overdragen. Dit heeft volgens Aarts (2004) een sterke correlatie met resultaatgerichtheid. In een relatief zwakke werkcultuur is er meer onduidelijkheid over de teamoriëntatie. Een teamlid weet minder goed hoe hij zijn deel moet uitvoeren en wat hij kan verwachten van de andere teamleden. Aarts (2004) baseert haar uitspraken op de analyse van een survey onder 64 medewerkers (53,8% van alle medewerkers) van NPC. Ondanks dat Aarts (2004) in haar onderzoek beschrijft dat er homogeniteit bestaat tussen de culturen van de verschillende afdelingen, is er daarentegen heterogeniteit tussen de verschillende functiegroepen.

Ook

is

er

een

significant

verschil

tussen

procesgeoriënteerdheid

en

resultaatgeoriënteerdheid op microniveau, zo schrijft zij. De oorzaak hiervan is gelegen in de soort opdrachten waar een afdeling mee te maken krijgt en de relatieve zelfstandigheid van een afdeling. Dit geldt voornamelijk voor de groep projectleiders. Procesgerichte bedrijven zijn formalistisch ingesteld. Medewerkers beschouwen collega’s als risicomijders en als mensen die zich minimaal inspannen. Medewerkers houden zich strikt aan hun eigen verantwoordelijkheden. Ze zullen hiervan niet snel afwijken, zelfs niet om een collega te helpen. Resultaatgerichte bedrijven hebben mensen in dienst die hun collega’s zien als mensen die zich gemakkelijk voelen in onbekende en risicovolle situaties, als mensen die steeds hun best doen en die elke dag als een nieuwe uitdaging beleven. Hier ligt de nadruk op het verantwoordelijk houden van mensen voor duidelijke en veeleisende resultaten. Indien alle werknemers van een bedrijf resultaatgericht zijn, zal het bedrijf effectiever zijn dan in een procesgeoriënteerde cultuur (Verbeke 2000).

In dit onderzoek bestaat de doelgroep uit de functiegroepen die op dimensieniveau zijn beschreven door Aarts (2004). Structuur Van der Heijden (2006) vergelijkt de organisatiestructuur van NPC met de verschillende organisatievormen die zijn benoemd door Hobday en Morgan (Van der Heijden 2006). Deze vormen onderscheiden zich in de mate waarop de hiërarchische verhoudingen tussen lijnmanagers en projectmanagers zijn georganiseerd. Zijn conclusie is dat NPC een ‘balanced matrix’ structuur heeft. Hierbij zijn de functionele managers de hiërarchische meerdere van de projectmanagers en de projecten zijn sterk verankerd in de organisatiestructuur. Dit heeft Van der Heijden (2006) getoetst aan de hand van literatuur en een canoniek project zoals deze wordt gehanteerd bij NPC.

19



Beloning De beloning van NPC is vastgelegd in de CAO van NS. De beloning bestaat voornamelijk uit een vast inkomen gebaseerd op een schaalverdeling. De beloningsschaal hangt af van de functie. Er wordt onderscheid gemaakt tussen openen gesloten schalen. Ieder jaar schuift een werknemer met een gesloten schaal één stapje omhoog op de ladder. Van een werknemer met een open schaal bepaalt het management (bij NPC de Managing Consultants Productie) de hoogte van de salarisverhoging. Deze varieert van 0% tot 6%. Voor NPC geldt dat ongeveer 75% van de werknemers beloond wordt door middel van een open beloningsschaal. Naast deze salarisverhoging bepaalt de MCP’er in overleg met het Management Team de hoogte van een eventuele bonus aan het eind van het jaar. Deze bonus hangt af van het bedrijfsresultaat (Nederlandse Spoorwegen 2005). Deze manier van financieel belonen is voor alle NPC’ers gelijk en alle werknemers hebben een grote zekerheid van een vast inkomen. In dit onderzoek zal hier verder niet op worden ingegaan aangezien deze manier van belonen niet bijdraagt tot een beter gebruik van de procedures (Robbins 2003, blz. 199). 2.2.5

De huidige aanbestedingsprocedure

De huidige aanbestedingsprocedure staat beschreven in de NPC aanbestedingsleidraad. In deze paragraaf zal in het eerste deel een omschrijving van deze leidraad worden gegeven. In het tweede deel worden de knelpunten ten opzichte van de nieuwe wetgeving aangegeven. De NPC Aanbestedingleidraad De NPC aanbestedingsleidraad dateert uit 2003 en kent sindsdien één update. De NPC aanbestedingsleidraad is geschreven om een projectleider te ondersteunen bij het aanbesteden. Het is een document dat op een beschrijvende manier uitleg geeft over de verschillende aanbestedingsprocedures en de achterliggende regelgeving. Tevens wordt er in het document per onderdeel een advies gegeven over het raadplegen van een aspectconsultant aanbesteden (de expert op het gebied van aanbesteden binnen NPC). De NPC aanbestedingsleidraad kent een aantal voordelen en nadelen voor de gebruikers6. Voor projectleiders die niet vaak een aanbestedingprocedure doorlopen is het een prettig document. Het beschrijft duidelijk de procedures en alle benodigde documenten zijn er in te vinden. Voor projectleiders en inkopers die regelmatig een aanbestedingsproces doorlopen is het echter geen handig document. Het is beschrijvend opgezet en de te hanteren documenten staan tussen de tekst. Al hoewel deze documenten door middel van een hyperlink7 te gebruiken zijn is er geen overzicht van alle documenten die opgenomen zijn in de richtlijn. In het document wordt er tweemaal gesproken over een drempelbedrag. Het eerste drempelbedrag ligt op vijftigduizend euro. Het aanbesteden van een product onder dit bedrag mag formeel gedaan worden zonder een aspectconsultant erbij te betrekken. Dit mag ook verricht worden door de meeste projectleiders en consultants. Een aanbesteding boven het drempelbedrag mag alleen worden uitgevoerd door zogenaamde gemandateerde aanbesteders en hierbij dient óók een aspectconsultant aanbesteden betrokken te worden. Komt het aan te besteden bedrag boven de Europese drempelbedragen uit, dan kan de NPC aanbestedingsleidraad niet worden gebruikt. 6

Naar aanleiding van gesprekken met aanbesteders.

7

Een hyperlink (vertaling is doorklik) is een digitale koppeling naar een item. Zodra een gebruiker met een computermuis op een hyperlink klikt

wordt het betreffende item geopend en zichtbaar voor de gebruiker.

20



Tot december 2005 werd in deze situatie het UAR-EG 1991 toegepast. Na december 2005 kwam daar het Bass voor in de plaats. De NPC aanbestedingsleidraad is gebaseerd op het Uniforme Aanbestedingsreglement 1986 (UAR ’86) en het Aanbestedingsreglement 2000 (AR2K). Het AR2K is de voorganger van de ARN 2006, het aanbestedingsreglement van ProRail. Beide documenten kennen recentere versies, waarvan de laatste versie gericht is op de nieuwe Europese richtlijnen die van toepassing werden verklaard in december 2005. Zoals al is beschreven in het eerste deel van dit hoofdstuk zijn de UAR’ 86 en de AR2K niet met elkaar te vergelijken. Dit omdat de UAR ’86 gebaseerd is op de voorganger van de Bao en de AR2K op de voorganger van de Bass. Het komt erop neer dat de regelgeving genoemd in de NPC Aanbestedingsleidraad qua denkwijze verschilt van de huidige regelgeving, maar dat deze denkwijze voor aanbestedingen onder de Europese drempelbedragen niet ingaat tegen de huidige wetgeving omtrent aanbesteden. De twee besluiten, het Bass en het Bao, zijn verplichte wetgeving. Als beleidsregel kan er binnen een aanbestedende dienst gekozen worden voor een reglement een toepassing is van één van de twee besluiten. De wetgeving Het praktische verschil tussen de oude en de huidige besluiten komen overeen met de verschillen tussen de het UAR ’86 en het ARW 2005. Dit impliceert niet dat NPC de ARW 2005 formeel moet toepassen, maar geeft wel de verschillen weer. In Bijlage 3, UAR reeks en het ARW

2005, de grootste verschillen, staat een overzicht hiervan gegeven. De huidige wetgeving dwingt NPC sinds 1 december 2005 om boven de Europese drempelbedragen de Bass toe te passen. Onder deze drempel wordt het door de rijksoverheid gewaardeerd als aanbestedende diensten de denkwijze zoals is omschreven in hoofdstuk 2.1 De regelgeving en juridische kaders ook toepast. Boven de Europese drempelbedragen moet er Europees worden aanbesteed. Deze grens is niet zo hard als staat omschreven. Bij een werk dat relatief met een gering bedrag onder het Europese drempelbedrag ligt zal toch volgens de Europese regels moeten worden aanbesteed. Momenteel wordt door traditionele overheden de ongeschreven regel van tien tot twintig procent gehanteerd. Dit is in de ogen van aanbestedende diensten een grijs gebied. Dit grijze gebied kan worden gezien als een van de knelpunten van de huidige wetgeving. Een ander knelpunt is de ruimte die de huidige wetgeving biedt. Het UAR ’86 beschreef het gehele aanbestedingstraject tot in detail en de gebruikersdrempel was laag. De huidige wetgeving beschrijft de denkwijze en principes van het aanbesteden. De gebruikersdrempel van deze wet ligt veel hoger dan de regelgeving zoals die staat omschreven in het UAR ’86, die komt voornamelijk door de relatief grote vrijheid die een aanbestedende dienst heeft. Naast de knelpunten van de huidige wetgeving wil NPC ook anticiperen op de nieuwe aanbestedingswet. Dit is de opvolger van de Raamwet EEG-voorschriften aanbestedingen zoals ook staat omschreven in 2.1.4 De nieuwe aanbestedingswet. Deze wetgeving zal in het najaar van 2007 het gebruik van een elektronisch aanbestedingssysteem verplicht stellen. Dit systeem is al in gebruik en heeft de naam TenderNed. Aanbestedende diensten zullen na invoering van deze nieuwe aanbestedingswet alle opdrachten moeten melden in dit systeem. Het systeem zal zo worden opgezet dat alle gebruikers bij het juist toepassen van de mogelijkheden voldoen aan de Europese regelgeving.

21



Door een elektronisch aanbestedingssysteem te ontwikkelen worden de knelpunten zoals hierboven staan omschreven, gebruikersdrempel en het aanbesteden onder de Europese drempelbedragen, voor een groot deel verholpen. De gebruikersdrempel wordt verlaagd aangezien het elektronische systeem geen foutieve mogelijkheden aanbied, waardoor een procedurefout minder snel zal worden gemaakt. Het aanbesteden onder de Europese drempel zal na de invoering van de aanbestedingswet veelal ook via het elektronische systeem verlopen. Hiermee wordt wel het grijze gebied betreden, maar er wordt veel minder risico gelopen doordat het systeem de aanbestedingsbeginselen hanteert. 2.3


Figuur 14, Visualisatie onderzoeksmodel: organisatieverandering

In Figuur 14 is visueel weergegeven wat het verband is tussen de onderwerpen die beschreven staan in deze paragraaf en het onderzoeksmodel. 2.3.1

Organisatieveranderingen

Het begrip organisatieverandering wordt door veel mensen gebruikt in verschillende situaties. Het is een van de vele containerbegrippen. In deze paragraaf zullen aan dit begrip handen en voeten worden gegeven om tot een overzicht van verschillende modellen te komen. Bij een organisatieverandering kan onderscheid worden gemaakt tussen een spontane verandering en een gestuurde verandering (Robbins 2003). Van Aken (2002) gaat nog een stap verder door de grootte van de verandering hieraan toe te voegen. Een spontane relatief kleine verandering noemt hij een Leerverandering (type 1). Een verandering met een grotere impact op de organisatie, maar die wel spontaan gebeurt met een duidelijke aanleiding daartoe wordt Crisisresponsieverandering genoemd (type 2). Een gestuurde, maar relatief kleine verandering wordt door Van Aken (2002) een Operationele verandering (type 3) genoemd. Bij een grote ingrijpende geplande verandering wordt er gesproken van een Strategische verandering (type 4). In de context van dit onderzoek kan worden gesproken over een Operationele verandering, een type 3 verandering van Van Aken (2002). Een verandering die relatief klein is: het gaat om de projectleiders van het bedrijf dat ongeveer één tiende van de totale personeelsgrootte betreft. Tevens is er sprake van een ingeplande en gestuurde verandering. Om deze reden wordt er in dit onderzoek voornamelijk ingegaan op de gestuurde organisatieverandering. Zowel Van Aken (2002) als Robbins (2003) nemen de theorie van Lewin’s Three-Stap-Change Model als uitgangspunt voor een verandering. Lewin (1951) beschrijft een veranderingproces dat bestaat uit drie stappen: losmaken (unfreezing), veranderen (movement) en consolideren (refreezing). Tijdens het losmaken wordt er draagvlak gecreëerd door krachten te mobiliseren. Bij

22



de tweede stap, veranderen, vindt het veranderingsproces plaats. Door het consolideren worden de resultaten van de verandering verankerd in de organisatie. Van Aken (2002) wijst erop dat deze manier van het opzetten van een verandering zeer statisch is, aangezien er impliciet wordt uitgegaan van evenwichtssituaties. In het boek Essentials of Organizational Behavior dat ook door Robbins is geschreven in 2002, stelt hij dat de theorie van Lewin (1951) niet geldt voor organisaties die continu veranderingen doormaken. Toch wordt het gezien als de basis van een verandering, wat alleen niet zo expliciet wordt toegepast zoals Lewin het in 1951 heeft bedoeld. Een van de centrale kenmerken van een organisatie is dat haar leden min of meer stabiele gedragspatronen vertonen. Aangezien gedrag wordt gestuurd door denken en voelen, is er dus ook sprake van min of meer stabiele patronen van denken en voelen (Van Aken 2002). Zo begint het hoofdstuk organisatieverandering van Van Aken (2002). Een organisatieverandering betekent in essentie een blijvende verandering in deze min of meer stabiele, collectief bepaalde gedragspatronen, zo verklaart hij. Dit wordt tevens onderbouwd door de beschrijving van Robbins (2003): iedere organisatie heeft een mechanisme dat zorgt voor stabiliteit. Een organisatie kan dus worden gezien als een relatief stabiel orgaan. Dit onderbouwt de theorie van Lewin (1951), er is vóór en na de verandering een relatief stabiele situatie. In dit onderzoek zal er gezocht worden naar een manier om een eenmalige verandering te bewerkstelligen zodat de organisatie vervolgens beter kan anticiperen op de veranderende regelgeving omtrent aanbesteden. Waar Van Aken en Robbins niet over schrijven is de intensiteit van de verandering (Kleine 2006). Een relatieve kleine verandering kan een zeer grote intensiteit inhouden en ander om. Ook noemt Kleine (2006) de consequentie van de verandering. De consequentie van een kleine verandering kan, zoals bij de intensiteit, grote gevolgen met zich meebrengen. Beide hebben betrekking op de gevolgen voor het bedrijfsproces. Een kleine verandering in het hart van het bedrijfsproces zal een grotere intensiteit en consequentie met zich meenemen dan een grote verandering in een ondersteunend proces. Bij de organisatieverandering die bekeken wordt in dit onderzoek betreft het één van de directe bedrijfsprocessen. Deze verandering zal, ondanks dat het een relatieve kleine verandering betreft, grote gevolgen kunnen hebben indien de verandering niet tot zijn recht komt of wordt onderschat. 2.3.2

Veranderbereidheid

Veranderbereidheid kan zowel uitgelegd worden als een positieve gebeurtenis en als een negatieve gebeurtenis. Veranderingsbereidheid als negatieve gebeurtenis wordt ook wel weerstand genoemd. In de literatuur wordt er veel meer geschreven over negatieve veranderbereidheid, dit omdat positieve veranderbereidheid geen probleem oplevert bij een organisatieverandering. Het wordt als een welkome stimulans ervaren (Caluwé en Vermaak 2002). Weerstand bij organisatieverandering is volgens Waddell en Sohal (1998) voor een lange tijd in de wetenschap onderschat. Pas in de jaren tachtig wordt weerstand tot veranderen meer dan alleen een individuele weerstand van een persoon gezien. Zij onderscheiden vier verschillende soorten factoren die invloed hebben op de weerstand van een persoon. De rationele en irrationele factoren en de politieke- en managementfactoren. Ook Robbins (2003) maakt een soortgelijk onderscheid tussen verschillende soorten factoren. Beide, Waddell en Sohal (1998) en Robbins (2003), komen tot de conclusie dat communicatie en consultatie met werknemers de belangrijkste kritieke succesfactoren zijn van het implementeren van organisatieveranderingen.

23



Egan en Fjermestad (2005) vergelijken de verschillende soorten weerstanden met de implementatie van een ICT product. Hierin stellen zij dat de voortgekomen weerstand niet zozeer te maken heeft met het product, maar meer met de manier waarop het product in de organisatie gezet is. Deze beredenering onderbouwt de succesfactoren communicatie en consultatie. 2.3.3

Veranderen

Een organisatieverandering is het gevolg van een ingezette ontwikkeling waarbij een ander inzicht of een veranderende situatie de aanleiding is geweest (Caluwé 2002). Robbins (2002) onderscheidt verschillende soorten krachten die aanzetten tot een verandering. In de opsomming hieronder staan deze beschreven met erachter enkele voorbeelden (Robbins 2002).

Karakter van het personeelsbestand; meer culturele pluriformiteit, toename van het aantal professionals en/of veel nieuwe toetreders met onvoldoende vaardigheden;

Technologie; meer computers en automatisering, TQM-programma’s en/of reorganisatie of re-engineering;

Economische crisis; inzinking onroerend goed in Azië, schommelingen rentevoet en/of fluctuaties vreemde valuta;

Concurrentie; wereldwijde concurrentie, fusies en consolidaties en/of groei van handel via internet;

Maatschappelijke trends; jonge mensen trouwen later, negatieve houding tegenover rokers en/of populariteit van sportieve sportwagens;

Wereldpolitiek; val van de Sovjet-Unie, Amerikaanse embargo op Libië en/of zwarte regering in Zuid-Afrika.

Als er wordt gekeken naar de aanleiding van de verandering bij NPC op het gebied van de aanbestedingsprocedures is dat de regelgeving die wijzigt. Naast deze aanleiding zijn er meerdere ontwikkelingen die meegenomen worden bij de procedureverandering. Zo zal NPC in de komende jaren over moeten gaan op digitaal aanbesteden, dit om opdrachten van de externe en van interne klanten te kunnen blijven verkrijgen. Daarnaast is behoefte aan een methode waarmee gewaarborgd kan worden dat de procedures up-to-date blijven. In deze procedureverandering zal dit worden omgedraaid. Door de invoering van het digitaal aanbesteden zullen deze onderwerpen mede worden aangepakt. Doordat het digitale systeem geüpdatet wordt door het Competence Center Ariba, het support team van het digitale systeem, voldoet dit altijd aan de laatste eisen met betrekking tot de wetgeving. Daarnaast kan er dan worden volstaan met minder uitgebreide aanbestedingsprocedure waardoor de verandering mogelijk eerder gerealiseerd is. Uit deze informatie en met de gegevens van de verschillende krachten die aanzetten tot veranderingen kan, worden opgemaakt dat het gaat om een technologie aangestuurde verandering. De relevantie van deze bevinding komt terug in het onderdeel over verandermodellen, waarin deze informatie een rol speelt in het benoemen van het probleem en de weg naar de oplossing om de actoren van de verandering te laten zien hoe de aanleiding van de verandering is ontstaan en waar de organisatieverandering toe leidt. Verandermodellen Een populaire veranderstrategie is het acht stappen model van Kotter (1996). Hij baseert zijn model op de veel voorkomende falende verandertrajecten. De veel voorkomende fouten zijn volgens hem zelfgenoegzaamheid bij het management, nalaten van een leidende coalitie en het ontbreken van een visie. Kotter (1996) is echter niet de enige die zich heeft laten verleiden om een

24



model te ontwerpen. Er zijn veel verschillende modellen in de literatuur te vinden over organisatieveranderingen. Deze modellen zijn er in allerlei verschijningvormen, waarbij een aantal fasen of stappen altijd terug komt. Aan de hand van literatuur en de verschillende organisatieveranderingstypologieën van Van Aken (2002) is er een onderscheid gemaakt tussen de verschillende modellen. Dit is weergegeven in Figuur 15 Verandermodellen naar verandertypologie.

Figuur 15, Verandermodellen naar verandertypologie

Hierin is op de horizontale as de soort verandering weergegeven. De soort verandering is te onderscheiden in een spontane organisatieverandering en een geplande verandering. Op de verticale as is het niveau aangegeven. Aan de onderzijde het operationele niveau, voor de kleinere veranderingen

en

aan

de

bovenzijde

de

strategische

veranderingen

zoals

fusies

en

herstructureringsprojecten. In het midden staat een aantal modellen welke zowel voor een operationele- als voor een strategische verandering gebruikt kunnen worden. Zoals direct al is te zien zijn er meer modellen voor de geplande verandering dan voor de spontane verandering. Ook binnen de geplande verandering zijn er meerdere modellen op strategisch niveau dan op operationeel niveau. Dit is te verklaren door de vraag van de organisaties. Op een spontane verandering kan een bedrijf geen tot weinig grip krijgen, dit gebeuren gewoon. Daarnaast heeft het mislukken van een strategische verandering grotere gevolgen dan die van een operationele verandering. Dit heeft voornamelijk te maken grote van de verandering. Hierdoor is er meer interesse is voor dit soort modellen (Caluwé en Vermaak 2002). Voor de verandering van de aanbestedingsprocedure bij NPC is het kwadrant rechtsonder uit figuur 9 van belang. Dit is de geplande operationele verandering. Voor dit kwadrant komen zes modellen in aanmerking. Hieronder zal een korte uitleg van deze modellen worden gegeven.

25


1.


Model van Kotter

Kotter (1995) beschrijft de acht meest belangrijke fasen die doorlopen moeten worden om tot een succesvolle implementatie te komen. Deze fasen zijn een afgeleide van bevindingen van het volgen van honderd organisaties die zijn veranderd. Kotter (1995) zegt hierover: “in almost every case, the basic goal has been the same: to make fundamental changes in how business is conducted in order to help cope with a new, more challenging market environment.” Dit geldt ook voor NPC. Door wetgevingswijzigingen en technologische ontwikkelingen zal NPC moeten veranderen om concurrerend te kunnen blijven. Kotter (1995) omschrijft in een specifieke volgorde acht stappen die zijn gebaseerd op de grootste fouten die gemaakt worden bij veranderingen die hij heeft gevolgd. Dit zijn: 1.

Realiseer een grote ‘sense of urgency’

2.

Stel een begeleidingsteam vast met genoeg macht

3.

Stel een visie op

4.

Communiceer deze visie goed

5.

Verwijder obstakels die de visie in de weg staan

6.

Maak een systematische planning met korte termijn overwinningen

7.

Verklaar de verandering niet te snel als behaald

8.

Veranker de verandering in de organisatiecultuur

2.

Model van Turner e.a.

Door een verandering te zien als project kan deze op een goede manier worden geïmplementeerd. Het gevaar is volgens Turner e.a. (1988) alleen dat een projectleider het doel van de verandering uit het oog verliest als hij zich laat leiden door planningen en details. Daarvoor hebben Turner e.a. (1988) een model ontwikkeld dat dit voorkomt, gebaseerd op vier principes:

focus op de resultaten

definieer culturele aspecten evengoed als de technische aspecten

manage en leid een project, niet alleen plannen

houdt de documentatie simpel

Eigenschappen van een project zoals bedoeld:

zorgt voor een verandering

heeft zowel een richting als een doel

is uniek

heeft een einde en een bereik

heeft een rijke variatie van bronnen

Iedere eigenschap heeft alle principes. Met dit uitgangspunt kan er volgens Turner e.a. (1988) een model worden ontwikkeld dat past bij de noodzakelijke veranderingen.

26


3.


Model van Buitendijk e.a.

Buitendijk e.a. (2004) hebben, evenals Kotter (1995), een model ontwikkeld op basis van oorzaken waardoor een verandering niet goed is verlopen. Zij zijn uitgekomen op vier kernoorzaken die in een implementatievierkant zijn neergezet. De termen die worden gebruikt zijn factoren die beïnvloed worden door deze kernoorzaken. Dit implementatievierkant ziet er als volgt uit:

Legenda:

Richting

Resultaat

Gedrag

Motivatie

Factoren

Figuur 16, Implementatievierkant

Indien men dit vierkant in de richting van de klok doorloopt, is er sprake van positieve groei. Per verandering zal dit moeten worden ingevuld aangezien geen één verandering hetzelfde is. 4.

Model van Pater e.a.

Volgens de visie van de auteurs is implementeren het resultaat van maken, leren en inpassen. Het maken waarmee het ontwerpen, het vormgeven en het creëren van de inhoud wordt bedoeld is het eenvoudigst te realiseren. Naarmate de verandering concreter wordt zal het lastiger worden dit te realiseren. Met het leren wordt het leerproces van de organisatie bedoeld, het realiseren van betrokkenheid, draagvlak, acceptatie en de mentale implementatie. Het inpassen staat voor het borgen en het verankeren van het resultaat in de organisatie. Deze drie stadia zijn uitgewerkt in een zeven stappen model. Waarin de drie stadia gekoppeld zijn aan vier invoeringsstrategieën Pater e.a. (2001). De stadia en de strategieën staan in onderstaand figuur weergeven.

Strategieën

Stadia

- Uitvoeringsstrategie: gewoon doen

- maken

- Participatiestrategie: samen doen

1. concretiseren van het resultaat 2. plannen sturen van de verandering

- Groeistrategie: doen ontstaan - Vormgevingstrategie: doen groeien

Stappen

3. ontwerpen en inrichten van de implementatie - leren

4. het communiceren als linking pin tussen maken, leren en inpassen 5. opleiden en trainen van betrokken

- inpassen

6. verankeren en verbeteren 7. afsluiten en evalueren

Figuur 17, Strategieën en stappen van veranderen volgens Pater e.a. (2001).

27


5.


Model van Aken

Van Aken (2002) omschrijft een ontwerpmodel voor een verandering bestaande uit fasen. Iedere fase volgt op een voorgaande fase. In onderstaand figuur is deze weergegeven.

Probleemkluwen aanleiding 1. Probleemkeuze

2. Analyse (beeldvorming/diagnose)

3. Ontwerp (strategie, structuur en verandering)

4. Verandering

5. Verankering

Figuur 18, Fasenmodel voor een strategisch veranderproject (Aken, 2002)

6.

Model van Tiggelaar

Tiggelaar (2003) ontwikkelde het ‘Basic Change Model’. Het model is te gebruiken voor veranderingen bij individuen, groepen mensen en organisaties. De methode kent drie uitgangspunten:

Veranderen draait primair om het realiseren van nieuw gewoontegedrag;

Nieuw gewoontegedrag vergt management van gedragsintenties en van verandersituaties;

Veranderen verloopt in verschillende fasen en kost aandacht, energie en tijd.

Tiggelaar (2003) onderschrijft dat de kern van organisatieveranderingen het realiseren van gedragsverandering is bij de individuele medewerkers. Om dit te realiseren heeft hij een model ontwikkeld dat uit drie hoofdstappen bestaat:

Get real: formuleer doelgericht en concrete gedragsintenties;

Make plans: bereid de moeilijkste verandersituaties gedegen voor;

Take action: begin, meet en beloon gewenst gedrag.

Zoals te zien is bij de bovenstaande modellen komt een aantal onderdelen, in meer of mindere maten, overeen. In Figuur 19 zijn deze, aan de hand van de theorie van Lewin (1951), onder elkaar gezet. De verschillen zijn voornamelijk gericht op de nadruk die wordt gelegd op een bepaalde fase naar aanleiding van de ervaringen en bevindingen van de ontwerper van het model.

28


Three-step-change model Model van Kotter


Losmaken (unfreezing)

Veranderen (movement)

Consolideren (refreezing)

1. Realiseren

5. Verwijder obstakels

7. Verklaar de verandering

2. Begeleidingsteam

6. Maak planning en

niet te snel als behaald.

vaststellen

realiseer kort termijn

8. Veranker de verandering

3. Stel een visie op

overwinningen

in de organisatie.

Zorg voor een verandering

Geef de verandering een

Een verandering heeft een

De verandering is uniek

richting en een doel

begin en een einde




begin en een einde


4. Communiceer de visie Model van Turner e.a.

rijke variatie van bronnen Model van Buitendijk e.a.

Richting (inhoud, ontwerp)

Resultaat (het bedrijf)

Gedrag (de verandering)

Motivatie (groep, individu) Model van Pater e.a.

1. Concretiseren van het

4. communiceren als linking

6. Verankeren en verbeteren

resultaat

pin tussen maken, leren en

7. afsluiten en evalueren

2. Plannen en sturen van de

inpassen

verandering

5. opleiden en trainen van

3. ontwerpen en inrichten

betrokken

van de implementatie Model van Aken

1. Probleemkeuze

4. Verandering

5. Verankering

Make plans

Take action

2. Analyse 3. Ontwerp Model van Tiggelaar

Get real

Figuur 19, Modellenvergelijking onderverdeeld in het Three-step-change model

In dit onderzoek zal niet expliciet worden verwezen naar een bestaand model. Ook zal er geen nieuw model worden ontwikkeld. Een nieuw model zal veel overeenkomsten hebben met de genoemde modellen met het gevolg dat de toegevoegde waarde in het geding komt. Voor de organisatieverandering die benodigd is voor het invoeren van de nieuwe aanbestedingsprocedure zal gebruik worden gemaakt van de gegevens uit de verschillende modellen. Dit is verder uitgewerkt in hoofdstuk 4.

29



Samenvatting De laatste paar jaar is er veel veranderd met betrekking tot de regelgeving op het gebied van aanbestedingen. Tot vijf jaar geleden waren er nog aparte richtlijnen voor werken, leveringen en diensten. De Algemene Maatregelen van Bestuur zijn inmiddels vervangen en ook de reglementen kennen een andere samenstelling. Veranderingen die het gevolg zijn aan de adviezen van de Enquêtecommissie Bouwnijverheid (2001-2003) en de wijzigingen van de Europese richtlijnen. De praktische regelgeving omtrent aanbesteden bij overheden wordt in Nederland een Reglement genoemd. Deze reglementen zijn afgeleid van besluiten. De besluiten zijn een nationale vertaling van de Europese richtlijn die van toepassing wordt verklaard door de nationale Raamwet. In al deze regels komen de drie basis beginselen, het non-discriminatie beginsel, het gelijkheidbeginsel en het transparantiebeginsel naar voren. Dit heeft gezorgd voor een andere benadering van de wetgeving; een andere denkwijze voor zowel de vragende als de biedende partij. NS Project Consult is het projecten advies bureau van de Nederlandse Spoorwegen. NS Project Consult verricht aanbestedingen voor zowel interne als externe opdrachtgevers. De Nederlandse Spoorwegen, en dus ook NS Project Consult, moet zich houden aan de regelgeving die gelden voor de Speciale Sectoren. Deze regelgeving is veranderd en de Nederlandse Spoorwegen zal mee moeten met deze verandering. Tot op heden wordt er binnen NS Project Consult onder de Europese drempelbedragen gewerkt met verouderde regelgeving, waarmee zij nog niet de wet overtreden. Wel wordt het risico, naar mate zij langer doorgaan met handhaven van deze procedure, op het maken van procedurefouten steeds groter. Door de invoering van een nieuwe aanbestedingsprocedure bij NS Project Consult zal dit risico weggenomen moeten worden. De invoering van een nieuwe aanbestedingsproces zal een operationele organisatieverandering te weeg brengen. Een organisatieverandering kan worden gezien als een verandering van een min of meer stabiel patroon van denken en voelen om vervolgens een relatief stabiel ander patroon van denken en voelen aan te nemen. Er wordt in dit onderzoek ingegaan op een gestuurde organisatieverandering die op operationeel niveau wordt uitgevoerd, dit volgens de onderverdeling van Van Aken (2002). Vervolgens wordt de gedachte achter het Three-step-change model van Lewin (1951) gebruikt om een basis te vormen voor de verandering, waarbij de organisatie gezien wordt als een relatief stabiel orgaan zowel vóór als na de verandering. In het algemeen kan gezegd worden dat de belangrijkste kritieke succesfactoren van een organisatieverandering het communiceren en consolideren van de mensen die moeten veranderen zijn. Om dit te bewerkstelligen zijn er vele modellen ontwikkeld die in essentie niet erg afwijkend van elkaar zijn. Dit is de reden dat er geen nieuw model wordt ontwikkeld voor de verandering bij NPC. De aanpak van deze verandering zal worden gebaseerd op de bevindingen uit de vergelijking van de verschillende modellen.

30


3.

Onderzoeksachtergronden Inleiding In dit hoofdstuk wordt de gehanteerde onderzoeksmethode verantwoord. In navolgende tekst

zal worden uitgelegd hoe er in dit onderzoek is omgegaan met het onderzoeksmateriaal en de onderzoeksstrategie. In het eerste deel wordt het onderzoeksmateriaal beschreven. Er wordt een uitleg gegeven van de gebruikte bronnen en van de ontsluiting hiervan. Vervolgens wordt de onderzoeksstrategie beschreven in het tweede deel. Hier wordt uitgelegd aan de hand van drie onderzoekseigenschappen hoe dit onderzoek is opgebouwd.

Methodologische benadering

3.1

3.1.1

Onderzoeksmateriaal

Per deelvraag worden de bronnen van informatie beschreven, evenals de manier waarop deze bronnen ontsloten gaan worden. Deelvraag 1: Hoe zal de nieuwe aanbestedingsregelgeving eruit komen te zien? Om een antwoord op deze vraag te krijgen is er gezocht naar publicaties omtrent deze regelgeving. Aanbestedingsregelgeving kent drie niveaus: Europees niveau, nationaal niveau en het niveau van het product8. Op ieder niveau zijn geldende regels te vinden. Ook voorgaande versies van deze regels, zoals weergeven in Bijlage 2, De verschillende regelgevingen, waren terug te vinden. Deze wetten en regels hebben een grote invloed op het beantwoorden van deelvraag 1. In Nederland is er erg weinig aan wetenschappelijke publicaties te vinden over dit onderwerp. De publicaties die beschikbaar zijn kunnen veelal niet gebruikt worden aangezien de schrijver een oude wet bekritiseert of gebruikt. Wel is er gebruik gemaakt van vakpublicaties en populariserende publicaties. Vakpublicaties zijn publicaties in vakbladen voornamelijk in Nederland. Een vakpublicatie in een Internationaal vakblad wordt een wetenschappelijke publicatie genoemd. Populariserende publicaties van zowel rijksoverheden als wetenschappers zijn artikelen in onder andere kranten en tijdschriften. Deelvraag 2: Wat zijn de verschillen tussen de huidige procedures afgeleid van de huidige regelgeving en de nieuwe regelgeving (vraag 1)? Het doel van deze vraag is het achterhalen van de verschillen tussen de nieuwe regelgeving en de huidige aanbestedingsprocedures bij NPC. De gegevens die hiervoor nodig zijn bestaan uit het antwoord van de vorige deelvraag en uit een beschrijving van de huidige aanbestedingsprocedures. De

8

huidige

aanbestedingsprocedures

worden

omschreven

Onder een product kan worden verstaan: een werk, een levering en/of een dienst.

31

in

het

document

‘NPC

Onderzoeksachtergronden


Aanbestedingsleidraad’. Dit is alleen de formele aanbestedingsprocedure zoals deze zou moeten worden toegepast. Deelvraag

3:

Wat

zijn

de

belangrijkste

aandachtspunten

uit

de

analyse

van

de

organisatiecultuur van NPC en de literatuur over veranderingen in organisaties? Deze deelvraag kent verschillende onderdelen. Als eerste de analyse van de organisatiecultuur en als tweede de literatuur over veranderingen in organisaties. De informatie die nodig is om een antwoord te geven op het eerste deel van de vraag kan uit een bestaand onderzoek worden gehaald. Dit onderzoek, dat is gedaan door Aarts (2004), heeft als onderwerp kennismanagement. De manier van uitvoeren van kennismanagement hangt nauw samen met de cultuur van de organisatie. Aarts heeft in haar onderzoek de cultuur van NPC onderzocht om vervolgens een uitspraak te kunnen doen over de toepassingen. Dit onderzoeksdeel zal worden gebruikt voor de beantwoording van deelvraag 3. De informatie die nodig is om het tweede deel van de vraag te beantwoorden om de nieuwe procedure te implementeren in de organisatie van NPC zal uit literatuur moeten komen. Trefwoorden hiervoor zijn organisatieveranderingen en verandermanagement. Over deze twee onderwerpen en over aanverwante onderwerpen is veel gepubliceerd. Om te voorkomen dat er teveel tijd zou gaan zitten in dit deel van het onderzoek is er alleen gekeken naar de boeken en artikelen die aansluiten bij de problematiek van dit onderzoek. Om een onderscheid te kunnen maken tussen de vele verschillende modellen is er gebruik gemaakt van de onderverdeling naar soort verandering van Van Aken (2002)9. Op deze manier zijn de verandermodellen te rangschikken. Deelvraag

4:

Hoe

ziet

het

implementatieproces

eruit

waarmee

de

noodzakelijke

procedureverandering op een goede manier kan worden uitgevoerd? Om deze vraag te kunnen beantwoorden dienen verbanden gelegd te worden tussen de informatie verkregen uit de antwoorden van de bovenstaande deelvragen. Het implementatieproces zal in het antwoord op deelvraag 3 genoemd worden, maar deze wordt pas met de beantwoording van deelvraag 4 naast de procedureverandering gelegd. Deze procedure verandering zal in het antwoord van deelvraag 2 beschreven zijn. Met deze laatste deelvraag worden de onderzoeksvragen afgerond en zal er worden voldaan aan de doelstelling van dit onderzoek. 3.1.2

Onderzoeksstrategie

De onderzoeksstrategie is een omschrijving van de aanpak van het onderzoek. Het is het geheel van met elkaar samenhangende beslissingen over de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd. Hierbij wordt met name gedoeld op het vergaren van relevant materiaal en de verwerking van dit materiaal tot antwoorden op de vragen uit de vraagstelling (Verschuren en Doorewaard 2005). ’t Hart, e.a. (2001) definiëren een onderzoeksstrategie als een omschrijving van

het

doel

van

het

onderzoek.

Baarda

en

De

Goede

(2001)

omschrijven

een

onderzoeksdoelstelling als de relevantie van het onderzoek. 9

Van Aken maakt onderscheid tussen geplande en spontane veranderingen én tussen strategische en operationele veranderingen. Deze verdeling

wordt toegelicht in hoofdstuk 4.

32



Van Dijk, e.a. (1991) omschrijven drie soorten onderzoek. Niet-wetenschappelijk praktijk onderzoek,

praktijkgericht

wetenschappelijk

onderzoek

en

fundamenteel

wetenschappelijk

onderzoek. Het grote verschil tussen de genoemde soorten onderzoek is het zoeken naar oplossingen voor kennisproblemen versus oplossingen voor praktijkproblemen (’t Hart, e.a., 2001). Verschuren en Doorewaard (2005) onderscheiden verschillende eigenschappen van onderzoek. De grote verschillen worden gekenmerkt door diepgang versus breedteonderzoek, kwalitatief versus kwantitatief onderzoek en empirisch versus bureauonderzoek. Dit onderzoek kan worden gezien als een praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek. Het doel van het onderzoek is gericht op kennis voor een te nemen beslissing, waarbij de praktijknormen samen met de wetenschappelijke normen richtinggevend zijn. Het onderzoek is generaliserend binnen en vanuit een individueel kader (’t Hart e.a. 2001). Concreet zal dit onderzoek een praktische oplossing bieden waarbij de kennis en opzet vanuit een wetenschappelijk oogpunt wordt benaderd. De strategie omschreven vanuit de drie onderzoekseigenschappen: 1.

Diepte versus breedteonderzoek Diepte versus breedteonderzoek. Vanuit de probleemstelling kan een diepteonderzoek als best passend worden gekenmerkt. Een breedteonderzoek impliceert bevindingen uit survey en zal voor dit onderzoek niet nauwkeurig genoeg zijn aangezien het gaat om regelgeving. Met een diepteonderzoek wordt er meer aandacht gegeven aan de details en bij een breedte onderzoek is dat minder het geval.

2.

Kwalitatief versus kwantitatief onderzoek Vanuit de vraagstellingen kan worden opgemaakt dat het gaat om een kwalitatief onderzoek.

3.

Empirisch versus bureauonderzoek De keuze voor een empirisch of een bureauonderzoek is per onderzoeksvraag verschillend. De huidige procedures en aanbestedingsgewoontes worden empirisch onderzocht, daarentegen zullen de procedureveranderingen in de organisatie omtrent de wetswijzigingen met een bureauonderzoek worden beschreven.

Volgens Verschuuren en Doorewaard (2005) komt een onderzoek met bovenstaande eigenschappen dicht bij een casestudy. De gegevens die hieruit worden verkregen zullen worden gebruikt voor de implementatie van de procedures ten aanzien van de nieuwe regelgeving. De case waarover wordt gesproken door Verschuuren en Doorewaard (2005) betreft in dit onderzoek de organisatie van NPC. Dit om de veranderstrategie aan te kunnen passen op de cultuur en structuur van de huidige organisatie. 3.2

NS Project Consult als casestudy Een casestudy is niet in alle opzichten een bruikbare benadering. Een casestudy is opgezet om

een case te bestuderen en er vervolgens een conclusie aan te verbinden. In dit onderzoek wordt in de literatuur gezocht naar manieren om de organisatie gecontroleerd te veranderen zodat deze klaar is voor de invoering van de nieuwe wetgeving. De gegevens uit de case worden direct vergeleken met de literatuur om zo tot een onderbouwde aanbeveling te komen. Dit houdt in dat er

33



geen eenduidige conclusie kan worden gegeven over de case, maar een aanbeveling voor het veranderproces. Een andere reden waarom de keuze voor een casestudy voor de hand ligt, blijkt uit een onderdeel van de probleemstelling. Het onderzoeksresultaat zal eerder door ‘het veld’ worden geaccepteerd dan bij een andere vorm van onderzoek. Een nadeel van de casestudy is het praktijk gerichte aspect, hierdoor staat de externe geldigheid onder druk. Dit is enkel voor een deel van het onderzoek van toepassing aangezien het zich ook richt op de veranderingen van de aanbestedingsreglementen. Dit onderdeel heeft meer weg van een bureauonderzoek en de conclusie daaruit heeft een grotere externe geldigheid aangezien deze onderzoeksresultaten gebruikt kunnen worden door de gehele bouwadvies en projectmanagement branche.

Samenvatting Afgeleid van de doelen vraagstelling kunnen methodologische kernbeslissingen bepaald worden. Zo zal duidelijk zijn dat de beantwoording van de deelvragen, het onderzoeksmateriaal genoemd, kwalitatief wordt beschreven. Met deze informatie en de omschrijving van Van Dijk e.a. (1991) wordt dit onderzoek een praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek. Zoals de doelen probleemstelling al doet vermoeden zal dit onderzoek zijn opgebouwd uit gegevens van zowel empirische- als literatuuronderzoeken. Tot nu toe zijn er twee onderzoekseigenschappen van de strategie genoemd. Als laatste kan worden gesteld dat het een diepteonderzoek betreft. Hiervoor is gekozen omdat de tegenhanger, een breedteonderzoek, niet tot de juiste informatie zou leiden. Volgens Verschuuren en Doorewaard (2005) passen deze onderzoekseigenschappen het beste in een casestudy, waarbij de organisatie van NS Project Consult als case wordt benaderd.

34


4.

Resultaat Inleiding Het resultaat is verkregen door de informatie uit de voorgaande hoofdstukken te combineren.

Met dit resultaat zal NPC in staat zijn om goed en tijdig te kunnen anticiperen op de gewijzigde wetgeving.

Figuur 20, Visualisatie onderzoeksmodel: de aanbeveling

In het bovenstaande figuur is een overzicht gegeven van de onderdelen van het onderzoeksmodel die in dit hoofdstuk worden beschreven. Zoals omcirkeld in het model bestaat dit hoofdstuk uit drie onderdelen. In het eerste onderdeel wordt de aanleiding van de kans die zich voordoet voor NPC uitgelegd. Hierin wordt ook het gevolg voor het aanbestedingsproces bij NPC omschreven. In het tweede, hierop volgende deel wordt beschreven hoe de organisatie van NPC om zou kunnen gaan met die kans. In het laatste deel, deel drie, worden de activiteiten omschreven om de kans die zich voordoet optimaal te benutten. Deze activiteiten zijn opgedeeld in aanbestedingsproces georiënteerde activiteiten en veranderproces georiënteerde activiteiten. 4.1

De kans voor NS Project Consult Zoals al eerder is beschreven is de wetgeving omtrent het aanbesteden in december 2005

gewijzigd. De denkwijze, de manier waarop de wet wordt gehanteerd, is veranderd. De wetgevingswijziging heeft met name te maken met het aanbesteden boven de Europese drempelbedragen, ook wel Europees aanbesteden genoemd. Deze nieuwe denkwijze heeft echter ook zijn invloed op de aanbestedingen onder de Europese drempelbedragen. In het najaar van 2007 wordt ook de wetgeving onder de Europese drempelbedragen aangepast volgens dezelfde denkwijze als boven de Europese drempelbedragen. NPC ziet deze wetgevingsontwikkeling als een kans om zich meer en beter te profileren op het gebied van aanbesteden. Dit wil zij bereiken door de waarde voor de klant te verhogen. Op deze manier kan NPC zich onderscheiden van de concurrenten. Hierdoor zal zij meer opdrachten naar zich toetrekken wat groei en continuïteit van het bedrijfsproces betekend. Dit wil NPC bereiken door een het professioneel toepassen van de nieuwe wetgeving.

35

Resultaat


4.1.1

Wetgevingsverandering

Het professioneel toepassen van de wetgeving houdt meer in dan enkel het toepassen van deze wetgeving. Het professioneel toepassen van de wetgeving kan gezien worden als een

preformance plus die wordt toegevoegd aan het proces. Deze zorgt voor de waardeontwikkeling voor de klant en kan gezien worden als de meerwaarde van het proces. In de hierna volgende tekst zal worden toegelicht wat de gevolgen van de wetswijzigingen zijn op het huidige aanbestedingsproces bij NPC wat leidt tot de veranderingen in het aanbestedingsproces van NPC. De toelichting op de preformance plus wordt beschreven in paragraaf 4.1.2 Professioneel

aanbesteden. De wetgeving zoals deze van toepassing is op het Europees aanbesteden vanaf december 2005 heeft het aanbestedingsproces in de zin van de te nemen stappen niet verandert. Zoals al jaren het geval is zal een aanbesteder voorafgaand aan een aanbestedingstraject duidelijk moeten hebben wat het doel van de aanbesteding is. Deze eerste stap en de hierna volgende stappen zijn het zelfde gebleven. Wat wel is verandert is de toepassing, de uitzonderingen en de controle van het aanbestedingsproces. Tot voor december van 2005 is de bouwwereld betrokken geweest bij het opstellen van de aanbestedingswet- en regelgeving. Vanaf december 2005 is er een wetgeving die vrijwel hetzelfde is als de Europese aanbestedingsrichtlijnen zonder consultatie van de bouwwereld. Dit heeft onder andere als gevolg dat de regels omtrent het aanbesteden niet meer tot in detail zijn uitgeschreven. In bijlage drie worden de grootste verschillen tussen de oude en de nieuwe denkwijze opgesomd. De nieuwe wetgeving is omschreven aan de hand beginselen. Dit zijn: het non-discriminatie beginsel, het gelijkheidsbeginsel en het transparantiebeginsel. Dit houdt in dat er meer mogelijk is, als deze beginselen maar gerespecteerd worden. Het gevold van deze verandering noodzaakt een andere manier van denken over de aanbestedingswetgeving. Deze andere denkwijze heeft grote gevolgen voor zowel de vragende als de biedende partij. De gevolgen voor de vragende partij betreft de relatief grotere verantwoordelijkheid. Een vragende partij heeft meer ruimte om naar eigen inzicht een aanbestedingstraject in te richten. Hiermee zal deze partij moeten leren omgaan. Voor biedende partijen is het lastiger geworden aangezien niet iedere aanbesteding volgens de zelfde stappen behoeft te verlopen. Echter bieden de principes en beginselen meer openheid over het verloop van een aanbestedingstraject, waardoor een biedende partij beter kan anticiperen op de concurrentie en op de vragende partij. De gevolgen voor het aanbestedingsproces bij NPC bevinden zich niet zozeer in de stappen die moeten worden genomen, maar in het meegaan met de nieuwe denkwijze van het aanbesteden. NPC heeft er daarom voor gekozen om een professioneel aanbestedingsproces op te zetten, dit om een preformance plus te ontwikkelen waardoor de waarde die de klant verwacht wordt verhoogd. Concreet betekend dit voor het huidige aanbestedingsproces van NPC boven de drempel van vijftigduizend euro dat een aanbestedingstraject niet meer een standaard te doorlopen stappenplan is, tenzij NPC hier expliciet voor kiest, maar een manier van denken is geworden. Het gevolg hiervan is dat er meer verantwoordelijkheid komt te liggen bij de aanbesteders van NPC. Naast het omgaan met de denkwijze van de nieuwe wetgeving is er dus ook een gevolg voor de organisatie van NPC om te anticiperen om de groter wordende verantwoordelijkheid van een aanbesteden. Dit zal in paragraaf 4.2 De urgentie van de kans worden toegelicht.

36

Resultaat


4.1.2

Professioneel aanbesteden

In de probleemstelling van dit onderzoek wordt gesteld dat NPC wil anticiperen op de veranderende aanbestedingsregelgeving. Dit om ervoor te zorgen dat zij op een professionele manier de nieuwe wetgeving kan toepassen om de kans die zich voordoet optimaal te benutten. Voordat er wordt ingegaan op de activiteiten van het aanbestedingsproces zal eerst moeten worden toegelicht wat er wordt verstaan onder professioneel toepassen van een proces. Door enkel de wet op te volgen bij aanbestedingstrajecten wordt er nog geen professionaliteit uitgestraald. Een aanbestedingstraject kan bijvoorbeeld iedere keer anders verlopen, zonder dat de wet verkeerd wordt toegepast. Dit wordt niet als professioneel aanbesteden ervaren. Professioneel betekent in het hedendaags Nederlands dat het vervaardigd is door een vakman, het is eigen van een beroep (Boon 2005). Hiermee worden geen harde criteria van professionaliteit gegeven. Het is het gevoel dat ontstaat wanneer een klant vertrouwen heeft in de aanpak van de uitvoering van een opdracht, ook wel de preformance plus genoemd. Om dit te waarborgen heeft het Concern Inkoop10 van de NS een aantal middelen ontwikkeld om leveranciers het idee te geven dat er mensen met kennis van zaken bezig zijn met het aanbestedingsproces (Kelly 2006). Een leverancier van de NS kan worden gezien als een klant van het aanbestedingsinstrument. De gedachte hierachter is commercieel. De NS en tevens ook NPC wil dat leveranciers het zaken doen met de NS als prettig ervaren, zodat zij invloed kunnen uitoefenen op het gedrag van diezelfde groep leveranciers. Dit is een onderdeel van het inkoopmanagementproces (purchaning management process) van Weele (2002). De ontwikkelde middelen van Concern Inkoop worden hieronder gegeven en toegelicht.

Gebruik maken van een tenderboard. Concern Inkoop heeft een commissie opgezet waarin juristen en ervaren inkopers en aanbesteders als vraagbaak ingeschakeld kunnen worden bij complexe vraagstukken over aanbesteden;

Toepassen van een eigen aanbestedingsreglement (genaamd: ARNS). Er is een aanbestedingsreglement opgezet op basis van het Bass waarin de taken en verantwoordelijkheden van de NS én van de leverancier beschreven staan. Dit reglement is een juridisch document dat bij iedere aanbesteding van toepassing wordt verklaard;

Gebruik maken van formats en een contractenbibliotheek. Alle inkopers en aanbesteders van de NS, inclusief de ondersteunende organisaties, kunnen gebruik maken van sjablonen voor aanbestedingsstukken. In deze sjablonen staan de minimale gegevens die in een bepaald document thuis horen volgens het ARNS;

Verhogen en op pijl houden van kennis bij aanbesteders. De NS zal, om concurrenten voor te blijven, continu op de hoogte moeten zijn van de ontwikkelingen omtrent aanbesteden. Deze kennis zal ook verspreid moeten worden over alle NS onderdelen. De ontwikkelingen zijn niet alleen juridisch, maar het gaat ook over de technologische en politieke ontwikkelingen. De aanbesteders zullen kennis moeten hebben van de huidige situatie en de ontwikkelingen van de markt waarop zij werkzaam zijn;

10

Concern Inkoop is, naast NPC, één van de ondersteunende organisaties van de NS Groep

37

Resultaat


Creëren van bewustzijn bij niet-aanbesteders. Binnen de NS wordt er nog veel ingekocht zonder een aanbesteder daarbij te betrekken. Dit bevordert de professionaliteit van het inkooporgaan niet. Intern zal iedereen op de hoogte moeten zijn van de aanwezigheid van Concern Inkoop, zodat de drempel om contact op te nemen voor advies of vragen lager wordt;

Ondersteuningssysteem Ariba. Het Ariba Sourcing programma is het digitale ondersteuningssysteem voor aanbesteders. In dit systeem is alle informatie te vinden over aanbesteden voor de NS, daarnaast wordt ook gebruikt als communicatiemiddel met leveranciers;

Communicatiemiddel intranet (genaamd: iNSite). iNSite is het intranet van de NS. Alle NS medewerkers kunnen hierop inloggen. Het is een algemeen communicatiemiddel om allerlei zaken naar het NS personeel te communiceren.

Deze middelen zijn ook beschikbaar voor NPC en hiermee wordt professionaliteit gegeven aan de aanbestedingsprocedure van NPC en aan die van de NS Groep. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat zowel het proces als de middelen gebruikt moeten worden zoals bedoeld, pas dan kan er gesproken worden over een professioneel proces. 4.2

De urgentie van de kans Om de kans zo veel mogelijk te benutten zal NPC snel moeten anticiperen op de nieuwe

wetgeving. Dit is enerzijds urgent om de concurrentie voor te blijven en anderzijds om het risico dat oploopt naarmate NPC wacht met het anticiperen op de veranderende wetgeving te beperken. Dit risico loopt op door langer de huidige denkwijze van de wetgeving te volgen dan nodig. Dit betekent stilstand in de waardeontwikkeling voor de klant wat achteruitgang inhoudt voor het bedrijfsproces. Voor NPC geldt dat in de eerste week van december het managementsysteem wordt geauditeerd door een extern bureau. Dit systeem staat niet toe om vlak voor een auditering nog te starten met een procedureverandering. NPC heeft ervoor gekozen om nog dit jaar de verandering door te voeren. Dat houdt in dat de verandering afgerond moeten worden voor het einde van november. Deze urgentie zorgt voor tijdsdruk op de implementatie van een nieuw aanbestedingsproces. Met de implementatie worden de activiteiten bedoeld die vooraf gaan aan de verandering om tot een nieuw aanbestedingsproces te komen. Deze activiteiten zullen gericht zijn op het veranderen van de denkwijze omtrent het aanbesteden. Dit kan gerealiseerd worden door de organisatie aan te passen aan het aanbestedingsproces dat is gebaseerd op de nieuwe denkwijze. In onderstaande tekst wordt nader ingegaan op de aan te passen organisatie. De activiteiten die de organisatieverandering sturen worden in de volgende paragraaf beschreven. 4.2.1


In dit onderdeel wordt de beoogde verandering toegelicht. De gevonden literatuur over organisatieverandering en de eigenschappen van de organisatie van NPC zullen worden gecombineerd om tot aandachtspunten te komen. Met deze aandachtspunten kunnen de knelpunten in het organisatie veranderproces worden verminderd.

38

Resultaat


De beoogde verandering van NPC betreft voornamelijk het verandering van de denkwijze omtrent aanbesteden. Dit houdt bij NPC in dat de gemandateerd aanbesteders, de betreffende aspect consultants en projectmanagers hun manier van denken moeten aanpassen. Dit is te bereiken door het herinrichten van een deel van de organisatie waardoor de manier van denken wordt gestimuleerd en de beoogde verandering plaats vindt. Uit onderzoek (Aarts 2004) is gebleken dat de verschillende afdelingen binnen NPC formalistisch ingesteld zijn (ook wel procesgeoriënteerdheid genoemd). Het gevolg hiervan is dat iedere afdeling spreekwoordelijk op een eilandje aan het werk is. De geslotenheid van de verschillende afdelingen op microniveau is een belemmering voor het doorvoeren van een organisatieverandering. Aarts (2006) beschreef verder dat er een homogeniteit bestaat tussen de verschillende afdelingen. Deze homogeniteit en de procesgeoriënteerdheid hebben als eigenschap dat medewerkers zich voornamelijk bezig houden met hun eigen verantwoordelijkheden. Dit heeft als praktisch gevolg dat de waan van de dag groter is dan bij resultaatgeoriënteerde organisaties. Het verrichten van werkzaamheden in de waan van de dag wordt binnen dit onderzoek ook, naast de

geslotenheid

van

de

verschillende

afdelingen,

als

een

belemmering

voor

een

organisatieverandering gezien. Zoals ook in hoofdstuk twee staat omschreven is een organisatieverandering het gevolg van een ingezette ontwikkeling waarbij een ander inzicht of veranderende situatie de aanleiding is (Robbins 2002). Een organisatieverandering begint bij de veranderbereidheid. Door het management en de werknemers het nut en de noodzaak in te laten zien van de kans wordt er draagvlak gecreëerd voor het initiatief. De veranderbereidheid kan overgaan in weerstand en zelfs in verzet tegen de verandering zodra de betrokkenen realiseren dat hun persoonlijke werksituatie verandert als gevolg van de verandering. Een manier om dit te voorkomen is het creëren van de sense of urgency en dit te blijven communiceren naar de betrokken om te voorkomen dat het draagvlak wegzakt. Afgeleid uit de verschillende verandermodellen is voor NPC de volgende fasering samengesteld die kunnen worden gezien als aandachtspunten bij deze verandering. Dit is gebeurd op basis van de soort organisatieverandering. Een relatief kleine verandering waarbij de denkwijze van ongeveer vijftien mensen dient te veranderen om goed in te spelen op de kans. Ook is er rekening gehouden met de organisatie eigenschappen en de manier waarop NPC te werk gaat. De aandachtspunten kunnen onderverdeeld worden naar de drie verschillende fasen van Lewin (1951). Het eerste onderdeel is losmaken. In deze fase wordt de kans gecommuniceerd naar zowel het management als de werknemers. Dit kan worden gezien als het op de hoogte brengen van het initiatief en om draagvlak te creëren bij de actoren. Het tweede onderdeel is veranderen. In deze fase vindt de verandering plaats. En het laatste onderdeel is consolideren. Dit onderdeel heeft als doel om de doorlopen verandering te verankeren en om vervolgens formeel de verandering af te sluiten. In Figuur 21 is dit schematisch weergegeven.

39


Consolideren

Veranderen

Losmaken

Resultaat

Figuur 21, Aandachtspunten met betrekking tot de verandering

4.3

De implementatie van de kans Om tot een professioneel aanbestedingsproces te komen worden in de volgende twee

onderdelen de te doorlopen activiteiten toegelicht. Het eerste deel gaat in op de activiteiten die tezamen het aanbestedingsproces zullen gaan vormen. Het tweede deel van deze paragraaf gaat in op de activiteiten die doorlopen worden tijdens de verandering van het aanbestedingsproces. Deze paragraaf wordt afgesloten door een persoonlijke toelichting op het veranderen van het aanbestedingsproces bij NPC. 4.3.1

Activiteiten van het aanbestedingsproces

Om de aanbestedingsprocedure op een overzichtelijke wijze in te richten is er een onderverdeling gemaakt naar de volgende onderdelen:

Procedure aanbesteden onder de drempel van vijftigduizend euro;

Procedure aanbesteden boven de drempel van vijftigduizend euro;

Assistentie en advies voor de aanbesteders;

Monitoring van de aanbestedingstrajecten;

Actualisatie van het aanbestedingsproces.

Deze onderverdeling wordt in de hierna volgende tekst toegelicht. Het nieuwe aanbestedingsproces In de huidige NPC aanbestedingsleidraad wordt er een onderscheid gemaakt tussen het aanbesteden boven en onder de drempel van vijftigduizend euro. Onder dit bedrag mag iedere bevoegde NPC’er een product aanbesteden. Boven dit bedrag zijn alleen de zogenoemde gemandateerde aanbesteders bevoegd om aanbestedingen te verrichten. De hoogte van deze drempel blijft gehandhaafd om twee redenen. Ten eerste is het onder deze drempel voor eventuele gedupeerden bij een niet juist verlopen aanbesteding niet rendabel om naar de rechter te stappen. Daarnaast

moet

men

zich

afvragen

of

het

efficiënt

is

om

alle

aankopen

via

een

aanbestedingsprocedure te laten verlopen. Bij het doorlopen van een aanbestedingsprocedure zit

40

Resultaat


een aanbesteder vast aan de te doorlopen termijnen, waardoor één aanbesteding minimaal een doorlooptijd heeft van paar weken. Voor het inkopen van kleinere producten (met een waarde onder de drempel van vijftigduizend euro) duurt een aanbestedingstraject te lang. De tweede reden is dat het Concern Inkoop ook een drempel van vijftigduizend euro hanteert. Alle aanbestedingen en inkopen worden aan de hand van het aanbestedingsprocesschema, weergegeven in Figuur 7, Het aanbestedingsproces, in een procedure beschreven. In de procedurebeschrijving voor het aanbesteden boven de vijftigduizend euro zullen de volgende procedures beschreven worden: de openbare procedure, de niet openbare procedure, de onderhandelingsprocedure, de erkenningsregeling en de concurrentiegerichte dialoog. De procedurebeschrijving onder de vijftigduizend euro zal alleen de onderhandse procedure beschrijven.

Deze

procedures

worden

toegevoegd

aan

het

managementsysteem.

Dit

managementsysteem kan door alle NPC medewerkers worden geraadpleegd via het intranet iNSite. Voor aanbestedingen boven de vijftigduizend euro zal gebruik worden gemaakt van het digitale ondersteuningsprogramma Ariba Sourcing. Dit houdt in dat iedere aanbesteding aangemaakt moet worden

in

het

Ariba

systeem,

in

hoofdstuk

4.3.2

Digitale

ondersteuning

wordt

dit

ondersteuningssysteem nader toegelicht. Dit ondersteuningsprogramma is een middel dat door de gemandateerd aanbesteder gebruikt gaat worden. De strategische beslissingen zullen, zoals nu ook al het geval is door de aanbesteder genomen moeten worden. Het grootste voordeel voor NPC is dat het Ariba systeem al draaiende is bij het Concern Inkoop. Dit betekent dat alle templates en formats bestaan en up-to-date worden gehouden. Het enige wat de gemandateerde aanbesteders inhoudelijk zullen moeten doen is op de hoogte blijven van de veranderingen op het gebied van aanbestedingen, zodat zij de veranderingen die doorgevoerd worden in het Ariba systeem goed interpreteren en toepassen. Een staccato van dit proces staat beschreven in bijlage 4. Dit staccato is op deze manier gepresenteerd aan het management van NPC en zij zijn hiermee akkoord gegaan. Assistentie en advies Voor zowel het inkopen en aanbesteden tot de drempel van vijftigduizend euro als het aanbesteden via het Ariba systeem zal ondersteuning mogelijk moeten zijn voor alle betrokkenen. Formeel is er binnen de afdeling Bedrijfsbureau een groep experts die benaderd kan worden voor vragen en begeleiding over aanbesteden en inkopen. Toch blijkt uit gesprekken dat niet iedereen op de hoogte is van de expertise van het Bedrijfsbureau. In de nieuwe aanbestedingsprocedure zal helder moeten worden aangegeven wie er benaderd kan worden voor welke onderwerpen. Met de expertise zoals deze op dit moment bestaat bij het Bedrijfsbureau kan er een driedeling worden gemaakt zodat niet alle vragen bij dezelfde persoon terechtkomen. Een onderverdeling kan bestaan uit de volgende experts: een expert op het gebied van het Ariba Sourcing systeem voor begeleiding en het beantwoorden van vragen over het systeem voor zowel onder als boven de drempel van vijftigduizend euro, een expert voor begeleiding en voor het beantwoorden van vragen over aanbestedingen en inkopen die onder de vijftigduizend euro vallen en een expert op het gebied van aanbestedingen boven de drempel van vijftigduizend euro en Europese aanbestedingen. Monitoring Naast de nieuwe procedure zal ook de monitoring vastgelegd dienen te worden. De gegevens van aanbestedingsprocedures worden gebruikt voor meerdere doeleinden. Gezien vanuit een

41

Resultaat


commercieel oogpunt kan NPC aan opdrachtgevers laten zien wat er is aanbesteed om zo haar ervaring in aanbesteden aan te tonen. Vanuit projectmatig oogpunt kan er informatie worden achterhaald over de inschrijvers. Er kan worden bekeken welke bedrijven op welke opdrachten inschrijven, om wat voor soort contract het gaat en met wie zij een partnerschap hebben. Met deze gegevens kan een aanbestedingstraject strategisch worden ingericht. Vanuit verandergericht oogpunt kan NPC, zeker in de opstart- en beginfase, de doorlopen aanbestedingstrajecten analyseren en beoordelen. Dit om de procedure continu te optimaliseren. Om te kunnen leren van al doorlopen trajecten zal een minder goed doorlopen traject besproken en geanalyseerd moeten worden om te achterhalen waar de problemen zich voordeden. Zoals al eerder is beschreven gedraagt de functiegroep waarbinnen de aanbesteders vallen zich procesgeoriënteerd. Dit houdt in dat er een zelfstandige en risicomijdende cultuur heerst binnen de functiegroep. Deze cultuur werkt openheid en betrokkenheid niet in de hand, vandaar dat hier rekening mee moet worden gehouden in het opstellen van de manier van reflecteren en evalueren als onderdeel van de monitoring. Actualisatie Het actualiseren van de procedure na de invoering zal van te voren vastgelegd dienen te worden. Dit om te voorkomen dat er een situatie ontstaat waarbij een vernieuwing van het proces op zich laat wachten omdat er niet op tijd actie wordt ondernomen. Sinds januari van dit jaar heeft NPC het kennismanagement geïmplementeerd in de organisatie. Dit houdt bij NPC in dat er per onderwerp een kenniskring is geformeerd dat wordt gezien als een kritiek onderwerp voor de bedrijfscontinuïteit. Een kenniskring heeft de taak om kennis over het betreffende onderwerp te verzamelen, actueel te houden en te verspreiden naar de geïnteresseerden binnen NPC. Ook op aanbestedingsgebied is er een kenniskring opgezet. Deze heeft de naam IAC gekregen. Dit staat voor Inkoop, Aanbesteden en Contracteren. Tot nu toe hebben een aantal aspectconsultants van het Bedrijfsbureau de taak gehad om de procedure actueel te houden. Sinds de invoering van kennismanagement zitten deze aspectconsultants ook in de kenniskring IAC. Om te voorkomen dat er twee dezelfde soort overlegorganen met hetzelfde bezig zijn wordt dit samengevoegd en zal de kenniskring zich bezig gaan houden met de invoering van het nieuwe proces en de actualisatie daarvan na de invoering. 4.3.2

Digitale ondersteuning

Sinds een jaar heeft het Concern Inkoop het digitale systeem Arbia Sourcing in gebruik genomen. Dit webbase systeem is een programma waarmee aanbesteders ondersteund worden in hun aanbestedingsproces. Het systeem neemt de administratieve handelingen van de aanbesteder over en geeft structuur aan het aanbestedingsproces. Een te doorlopen aanbestedingstraject wordt een event genoemd. Een event wordt door de gemandateerde aanbesteder aangemaakt met alle bijbehorende gegevens en benodigdheden. Na een testfase wordt het event definitief verklaard en worden de uitnodigingen verstuurd. Vervolgens verloopt het aanbestedingstraject zoals de aanbesteder het heeft aangegeven. Tussentijdse selecties en verduidelijkingen verlopen via het Ariba systeem. Een aanbesteder wordt hiermee verplicht om vooraf na te denken over het traject en de selecties aangezien het systeem zo is ingericht dat er geen tussentijdse wijzigingen ingevoerd kunnen worden. Een leverancier, en

42

Resultaat


eventueel ook de opdrachtgever, wordt gemachtigd om gegevens op te halen en achter te laten in het systeem. Enkele voor- en nadelen van het digitale systeem staan vermeld in bijlage vijf. 4.3.3

Activiteiten van het veranderproces

De hierna volgende negen activiteiten beschrijven de aandachtspunten die de verandering van het aanbestedingsproces zullen begeleiden. Deze activiteiten vormen de basis van het veranderproces. 1.

Realiseer de sense of urgency Bij een organisatieverandering gaat het om de mensen van de organisatie die nieuwe

handelingen zullen gaan aanleren. Door ze de oorzaak en de kans van de nieuwe aanpak te laten zien worden de mensen op een positieve manier gemotiveerd, waardoor het aanleren van andere handelingen natuurlijker verloopt. In dit proces wordt er draagvlak gecreëerd en gaan de actoren de nut en noodzaak van de verandering inzien. Wanneer dit is bereikt kan er worden gesproken over de sense of urgency bij de actoren. De sense of urgency zal als eerste ontstaan bij de leden van de kenniskring aangestuurd door de initiatiefnemer. Vanaf daar wordt het, door middel van onderstaande activiteiten, uitbereid tot uiteindelijk alle actoren van de verandering. 2.

Stel een veranderteam vast De verandering heeft een opdrachtgever en een projectleider. Dit is nodig om de

communicatielijnen duidelijk te kunnen inrichten en verantwoordelijkheden te kunnen scheiden, waardoor communicatie duidelijker kan verlopen. Vanuit de literatuur, weergegeven in het tweede hoofdstuk, wordt aangegeven dat een organisatie er verstandig aan doet om een veranderteam samen te stellen. Dit team bestaat uit een doorsnede van de organisatie en zal gedragen moeten worden, zowel formeel als informeel door de actoren van de verandering. Dit zorgt ervoor dat de verandering breder gedragen wordt. Bij NPC komt het initiatief voor dit onderzoek van een aspect consultant. Deze is lid van de kenniskring en kan daarin optreden als opdrachtgever. De kenniskring zal een projectleider moeten zoeken die als voorzitter van het veranderteam zal worden aangesteld. Deze voorzitter zal in overleg met de kenniskring de overige leden van het veranderteam aanstellen. Alvorens het veranderteam samengesteld kan worden zal er toestemming van het Management Team (MT) verkregen moeten worden. Het MT zal de investering moeten goedkeuren voor de verandering. Daarnaast is het creëren van draagvlak bij het MT belangrijk aangezien zij een voorbeeld functie bekleed die invloed heeft op de houding van de werknemers. Bij NPC wordt het MT op de hoogte gesteld door een aanvraag tot wijzigen van een procedure in het Management Systeem. Het MT zal vragen om een verklaring waarbij de kenniskring uitleg komt geven over de verandering. In bijlage zes is het ingevulde formulier weergeven waarmee dit in werking wordt gezet. 3.

Stel een visie en een doelstelling vast Een visie is een ambitieus plan dat reëel is. Hierin is omschreven hoe, in dit onderzoek, het

aanbesteden er over tien tot twintig jaar uit ziet. Het reikt dus veel verder dan de organisatieverandering op zich. Deze visie zal uiteraard niet de visie van de organisatie moeten tegenspreken, maar het zal een aanvulling hierop zijn.

43

Resultaat


Een visie is nodig om tot de sense of urgency te komen. De visie zal moeten aansluiten op de kans die zich voordoet. Vanuit deze visie wordt er een doel gesteld aan de verandering. Deze doelstelling zal SMART11 moeten worden omschreven, dit om de verandering gecontroleerd te kunnen uitvoeren. De visie en de doelstelling zullen goed gecommuniceerd en uitgelegd moeten worden naar de actoren om draagvlak te creëren. Door een duidelijke doelstelling wordt er richting aan de verandering gegeven. De visie en de doelstelling worden opgesteld door de opdrachtgever van de verandering. In dit onderzoek is dat de kenniskring. 4.

Maak een planning Als de visie en de doelstelling van de verandering zijn vastgesteld en bij alle actoren bekend

zijn kan de planning worden opgesteld. In deze planning zullen de formele en de informele stappen en acties worden opgenomen. Met informele acties worden acties bedoeld om het draagvlak en de

sense of urgency waar nodig bij te stellen en te waarborgen (zie hiervoor het prioriteitenmodel uit activiteit zes). De planning dient om subdoelen op te stellen. Het veranderteam zal aan de hand van deze planning zich moeten kunnen verantwoorden bij de opdrachtgever, de kenniskring. De planning wordt opgesteld door het veranderteam met goedkeuring van de opdrachtgever. 5.

Verwijder obstakels Met het verwijderen van obstakels wordt bedoeld dat alle belemmeringen die vooraf al

zichtbaar zijn aangepakt dienen te worden. Dit kan te maken hebben met het computersysteem of met een bepaalde actor die ontwikkelingen tegen zou kunnen houden. Het verwijderen van obstakels is niet alleen tijdens deze activiteit van belang. Tijdens de verandering zullen er ook obstakels zich voordoen. In het belang van de verandering zal hier iedere keer direct op gereageerd moeten worden. Het opzetten van verschillende scenario’s om de obstakels te achterhalen en om deze vervolgens te verwijderen behoort tot één van de taken van het veranderteam (in overleg met de kenniskring). 6.

Voer de planning uit Deze activiteit is gericht op het uitvoeren van de verandering. Hierin is het van belang om de

sense of urgency te bewaken en de visie niet uit het oog te verliezen. Een manier om dit te verkrijgen is het behalen van korte termijn overwinningen. Een overwinning zal naar alle actoren gecommuniceerd moeten worden om het draagvlak zo groot mogelijk te houden en om de betrokkenheid te waarborgen. In Figuur 22 wordt het prioriteitenmodel weergegeven. In dit model wordt het effect van een interventie uitgezet tegen de moeite die ervoor moet worden gedaan. Wave 1 zijn de korte termijn overwinningen. De interventies die terecht komen in wave 4 zullen niet uitgevoerd worden aangezien het effect niet opweegt tegen de energie die het kost.

11

SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Reëel en Tijdgebonden.

44

Resultaat


+ Wave 1 Doen!

Wave 2

Wave 3

Wave 4 Laten!

Effort

-

+

Figuur 22, Prioriteitenmodel

7.

Opleiden en trainen betrokkenen Een

organisatieverandering

is

een

leerproces.

De

actoren

zullen

de

nieuwe

aanbestedingsdenkwijze eigen moeten maken. Naast de andere denkwijze zullen de gemandateerd aanbesteders het computersysteem Ariba moeten leren kennen en kunnen gebruiken. Het opleiden en trainen van de betrokkenen zal ook terug komen in de planning, maar aangezien het aanleren van een andere denkwijze de aanleiding is van de verandering wordt er los van de planning aandacht aan besteed. Het opleidings- en trainingsprogramma zal opgesteld worden om de kennis over de nieuwe aanbestedingsdenkwijze over te brengen naar de actoren. Hierbij dient rekening gehouden te worden met het doel van de verandering. Het digitale aanbestedingssysteem Ariba is een middel om het doel uit te voeren. Het opleidings- en trainingsprogramma wordt opgesteld door het veranderteam. 8.

Veranker de verandering Na het doorvoeren van de verandering zal het veranderteam ervoor moeten zorgdragen dat de

verandering wordt ingebed in de organisatie. Deze activiteit is voornamelijk gericht op het afronden en compleet maken van de verandering. Door de eerste aanbestedingen via de nieuwe denkwijze open te communiceren naar de actoren kan er van de verbeterpunten geleerd worden. Pas als het veranderteam en de kenniskring ervan overtuigd zijn dat de verandering is ingebed kan er worden overgegaan tot afsluiten en evalueren. 9.

Afsluiten en evalueren Afsluiten en evalueren is voor de actoren een belangrijke activiteit. Het veranderteam zal

worden opgeheven en er wordt aan het MT gerapporteerd hoe de verandering is verlopen in een eindrapportage als evaluatiedocument. De actoren zullen zich gewaardeerd voelen voor de inzet om te veranderen als het MT dit naar ze uitspreekt. Dit zorgt voor een extra motivatie om door te blijven gaan met de nieuwe verandering. Implementatieproces De bovengenoemde activiteiten vormen een basis voor het implementatieproces. De volgorde dient naar redelijke wijs gehanteerd te worden om problemen te voorkomen. De activiteiten

45

Resultaat


impliceren niet dat er geen overlap tussen de verschillende activiteiten kan zijn en niet iedere activiteit zal even aandacht vergen. Voor iedere activiteit is het van belang om de volgende punten iedere keer in ogenschouw te houden. 1.

Dit is een uniek deel van de verandering;

2.

Focus continu op het resultaat;

3.

Communiceren is de linking pin en de voedingsbodem voor draagvlak;

4.

Manage en leidt het project en niet de plannen;

5.

Houdt de documentatie simpel.

De activiteiten zoals hierboven zijn genoemd zijn onderdeel van het proces, maar gegeven nog niet weer wat er inhoudelijk zal moeten veranderen. Dit is beschreven in hoofdstuk 4.3.1

Activiteiten van het aanbestedingsproces. 4.3.4

Persoonlijke beschouwing

Zoals al is beschreven in het onderdeel over de organisatie van NPC, zijn er belemmeringen aangetroffen in de organisatiecultuur die negatieve invloed uitoefenen op de beoogde verandering. De dagelijkse werkzaamheden zullen even opzij gezet moeten worden om tijd vrij te maken voor de verandering. Dit stuit op weerstand van de afdelingsmanagers, aangezien tijdelijk de declarabiliteit vermindert van de betreffende afdeling. Om met succes de verandering in te voeren zal de directeur van NPC moeten aangeven dat het van belang is voor NPC om zich te onderscheiden op het aanbestedingsgebied. Zolang de directeur dit niet aangeeft zullen de dagelijkse werkzaamheden belangrijker worden geacht. Hierdoor zal de verandering niet het beoogde doel behalen. In hoofdstuk 5.2 Discussie, wordt dit nader toegelicht. Deze beschouwing is vermeld in het resultaat

aangezien

het

van

belang

is

voor

de

aanbestedingsproces bij NPC.

46

start

van

de

verandering

van

het

Resultaat


Samenvatting De kans voor NPC om zich te onderscheiden ten opzichte van de concurrentie is meegaan met de nieuwe denkwijze van de aanbestedingswetgeving. Dit heeft als gevolg dat de organisatie van NPC hierop aangepast dient te worden. Dit kan worden onderverdeeld in twee soorten activiteiten: aanbestedingsproces georiënteerde activiteiten en veranderproces georiënteerde activiteiten. Onder aanbestedingsproces georiënteerde activiteiten worden de activiteiten verstaan die het aanbestedingsproces vorm geeft en ondersteunt. In het aanbestedingsproces kan er onderscheid gemaakt worden in het aanbesteden en/of inkopen onder de vijftigduizend euro en het aanbesteden boven de vijftigduizend euro. Naast deze processen worden de ondersteunende processen als monitoring, actualisering en assistentie opgezet. De veranderproces georiënteerde activiteiten zullen ervoor zorgen dat de actoren van het aanbestedingsproces bij NPC worden opgeleid om professioneel met de nieuwe denkwijze van het aanbesteden om te gaan. Deze activiteiten zullen eenmalig worden doorlopen met als resultaat een nieuw opgezet aanbestedingsproces. Met het doorlopen van deze activiteiten wordt de kans die zich voordoet optimaal benut en het proces wordt geïmplementeerd in de organisatie. Met deze implementatie kan NPC optimaal inspelen op de wetgevingswijzigingen boven de Europese drempelbedragen en in 2007 ook voor de aanbestedingen onder de Europese drempelbedragen.

47

Resultaat


48


5.

Conclusie Inleiding Er kan worden geconcludeerd dat het wisselen naar een baanvak niet enkel het omzetten van

de wissel inhoudt. In dit hoofdstuk zal dit worden toegelicht met in het eerste deel de conclusie en in het tweede deel de discussie waarin beschreven wordt hoe de conclusie geïnterpreteerd kan worden. 5.1

Conclusie In december 2005 is er voor de aanbestedingen boven de Europese drempelbedragen een

nieuwe wetgeving verplicht gesteld. De denkwijze van deze wetgeving wordt in het najaar van 2007 verplicht gesteld voor alle aanbestedingen, zowel onder als boven de Europese drempelbedragen. Het gaat hier om aanbestedingen die verricht worden door aanbestedende diensten, waaronder NPC ook behoord. NPC

staat

voor

de

keuze

om

nu

te

anticiperen

op

de

veranderingen

van

de

aanbestedingsregelgeving. Indien zij besluit om nu actie te ondernemen dan heeft NPC de mogelijkheid zich te onderscheiden op het gebied van aanbesteden ten opzichte van haar concurrenten. Indien NPC besluit om af te wachten dan zal zij in 2007 alsnog moeten anticiperen op de regelgevingveranderingen. NPC zal bij handhaving van het huidige aanbestedingsproces extra aandacht moeten schenken aan de aanbestedingstrajecten die groter zijn dan tien procent van het Europese drempelbedrag om te voorkomen dat zij aansprakelijk gesteld wordt door het niet juist toepassen van de wetgeving die behoord bij de aanbestedingen boven de Europese drempelbedragen In dit onderzoek wordt de mogelijkheid voor NPC om zich te onderscheiden op het gebied van aanbesteden een kans genoemd. In de aanbeveling van dit onderzoek wordt ingegaan op het proces om te kunnen anticiperen en de kans optimaal te benutten. Deze verandering van de wetgeving heeft een grote impact op de manier van handelen van een aanbesteder. Een aanbesteder is in de mogelijkheid zelf een aanbestedingstraject te ontwerpen, mits deze zich houdt aan de beginselen. In dit onderzoek wordt dit de nieuwe denkwijze genoemd. NPC ziet de kans om zich te onderscheiden op het gebied van aanbestedingen door niet te wachten tot 2007 met het implementeren van de nieuwe denkwijze. Nu anticiperen op de regelgeving houdt in dat de nieuwe denkwijze van deze regelgeving ingebed zal moeten worden in het aanbestedingsproces bij NPC. In dit onderzoek is een aanbeveling gedaan naar de manier om de nieuwe denkwijze in te bedden in de organisatie. Deze aanbeveling geeft een omschrijving van de activiteiten waarmee het aanbestedingsproces veranderd kan worden. Deze activiteiten kunnen worden onderverdeeld in twee hoofdonderdelen: 1.

aanbestedingsproces georiënteerde activiteiten;

2.

veranderproces georiënteerde activiteiten.

49

Conclusie


1.

aanbestedingsproces georiënteerde activiteiten

De aanbestedingsproces georiënteerde activiteiten kunnen worden gezien als activiteiten om het aanbestedingsproces aan te passen op de nieuwe denkwijze. Deze activiteiten zijn onderverdeeld in de volgende onderdelen en zullen hierna in de tekst worden toegelicht:

Aanbestedingsprocedure > € 50.000,-;

Aanbestedingsprocedure < € 50.000,-;

Assistentie en advies door aspect consultant;

Monitoring;

Actualisatie;

Invoering.

Er wordt bij NPC een onderscheid gemaakt tussen aanbestedingen boven en onder de vijftigduizend euro. Onder de vijftigduizend euro kan iedere gemachtigde NPC’er de aanbesteding verrichten. Boven de drempel van vijftigduizend euro zijn alleen de zogenoemde gemandateerde aanbesteders gemachtigd om aanbestedingen te verrichten. Het proces dat wordt doorlopen is gebaseerd op het aanbestedingsproces zoals dat is weergegeven in Figuur 23.

1.

▪ doelstelling ▪ planning en betrokkenen ▪ projectgroep / stuurgroep ▪ mijlpaal / besluitvorming

Organiseren van de aanbesteding

2. Opstellen

Programma van Eisen op hoofdlijnen

▪ opdelen in percelen ▪ single / multiple sourcing ▪ contractvorm en aanbestedingsprocedure

Bepalen inkoopstrategie

▪ proactief partijen benaderen Uitvoeren ▪ toetsen invulling PvE marktconsultatie ▪ haalbaarheid in de markt ▪ gewenste detailniveau bepalen

PvE naar optimale detailniveau opstellen 3.

4.

Marktanalyse

Selectie -en gunningscriteria en op te leveren informatie 5.

Opstellen van het conceptcontract

6. Opstellen offerte- aanvraag, aankondiging en beoordelngsprocedure

Uitvoeren aanbesteding (vragen en antwoorden)

7.

8.

Openen en beoordelen offertes

9. Gunnen,

sluiten contract en afwijzen

Reikwijdte Europese Richtlijnen Risicotoedeling en incentives

▪ bonus / malus ▪ belangen parallel

Figuur 23, Het aanbestedingsproces (Significant 2005)

Het aanbestedingsproces onder de vijftigduizend euro drempel verschilt op twee onderdelen. Als eerste is het te doorlopen proces een uitgeklede vorm van het aanbestedingsproces zoals hierboven staat weergegeven. Dit omdat er onder deze drempel voornamelijk wordt gegund na onderhandelingen met verschillende partijen, zonder gebruik te maken van de openbare procedures. Het andere verschil is het digitale aanbestedingssysteem dat de aanbesteders ondersteunt bij een aanbestedingstraject. Dit systeem wordt toegepast voor de aanbestedingen boven de vijftigduizend euro en dient als ondersteuning in het aanbestedingstraject. De assistentie en het advies door aspect consultants is gericht op het verlenen van advies aan projectmanagers en projectleiders.

50

Conclusie


De monitoring richt zich op de registratie van aanbestedingsgegevens. De monitoring van de aanbestedingstrajecten beoogt meerdere doelen. Zo kunnen gegevens verzameld worden over het de soort aanbiedingen die er worden gedaan. Met deze informatie kan worden achterhaald welke bedrijven partners van elkaar zijn en bij welke opdrachten zij inschrijven. Een ander doel is het optimaliseren van het aanbestedingsproces. Dit laatste wordt ook beoogd in de actualisatie van het proces. Deze taak ligt bij de aspect consultants aangezien zij geacht worden de markt te kennen en hierop in het spelen. De invoering van het nieuwe aanbestedingsproces heeft betrekking op het doorlopen van de veranderproces georiënteerde activiteiten. 2.

Veranderproces georiënteerde activiteiten

De veranderproces georiënteerde activiteiten gaan in op de veranderingen die de organisatie van NPC zal doorlopen om tot een nieuw aanbestedingsproces te komen. Gesteld kan worden dat de basis van het veranderen van een organisatie zich met name richt op het gedrag van de organisatie. Een organisatie kan worden gezien als een groep mensen die een gezamenlijk doel nastreven, die bij een verandering een andere werkgewoonte zullen moeten aannemen. Een organisatieverandering verandert het gedrag van een mensen die de organisatie. Het is mensen eigen om weerstand te ontwikkelen bij een verandering omdat de veilige en bekende omgeving dreigt te veranderen. Om deze weerstand te verminderen zullen de betrokken actoren inzicht gegeven moeten worden in het nut en de noodzaak van de verandering. Dit om draagvlak te creëren. Wanneer een groep mensen wordt betrokken bij een verandering en zij het nut en de noodzaak inzien van de verandering dan kan er worden gesproken over een sense of urgency. Deze sense of urgency zorgt voor betrokkenheid bij de verandering waardoor de weerstand vermindert. In het onderzoek bleek dat er vele organisatieveranderingen werden uitgevoerd zonder vooraf duidelijkheid te hebben over het doel of de strategie van de verandering. Deze veranderingen zijn mede daarom gestrand. De groep mensen stond niet achter de verandering omdat zij niet het nut en de noodzaak van die verandering inzagen. Om dit bij NPC te voorkomen zijn er aandachtspunten omschreven, deze zijn weergegeven in onderstaand figuur.

Figuur 24, Aandachtspunten met betrekking tot de verandering

51

Conclusie


Deze aandachtspunten vormen de basis van het proces dat NPC zal doorlopen om het aanbestedingsproces aan te passen en in te bedden in de organisatie.

5.2

Discussie Deze discussie is bedoeld als aanvulling op het resultaat. De reden dat het als apart onderdeel

wordt meegenomen is dat mijn persoonlijke bevinding hierin zijn opgenomen. In het tweede deel van deze paragraaf wordt de onderzoeksbeschouwing beschreven. Hierin worden de validatie en de relevantie van het onderzoek beschreven. Een situatieschets NPC is een organisatie die onder andere haar geld verdiend door het ontwikkelen en aansturen van plannen en ideeën. Hierin is NPC bedreven en wordt als leuk ervaren door de werknemers. Het ontwikkelen van het spreekwoordelijke wiel is één van de krachten van NPC. Competenties als creatief, flexibel en vernieuwend zijn zichtbaar aanwezig. Er worden met succes vele wielen ontwikkeld voor zowel interne- als externe klanten. Een bestaand wiel implementeren in de eigen organisatie is het enige waar NPC niet voldoende toe in staat is. De dagelijkse werkzaamheden worden als belangrijker ervaren en de implementatie wordt naar de achtergrond geschoven. Indien NPC zich wil onderscheiden op het gebied van aanbesteden zal deze visueuse cirkel doorbroken moeten worden. NPC is nu in de gelegenheid om zich te onderscheiden in het aanbesteden na het doorvoeren van een nieuw aanbestedingsproces. Dit door nu te anticiperen op de nieuwe denkwijze van de aanbestedingswetgeving en niet te wachten tot 2007. Hierdoor kan NPC een meerwaarde creëren voor haar klanten en is zij zelfs in de gelegenheid om haar klanten op te voeden op het gebied van aanbesteden. Dit zorgt voor waardering van de klant met als gevolg meer opdrachten en een groeiende omzet. Daarnaast is NPC bij vroegtijdig verkrijgen van de benodigde kennis in de mogelijkheid om interne NS onderdelen te assisteren bij de omschakeling van de denkwijze in het aanbesteden in 2007. Dit zorgt voor een grotere waardering van NPC binnen het NS concern. Om dit te bewerkstelligen zal de directie van NPC overtuigd moeten worden van de mogelijkheden die deze kans te bieden heeft. Commitment van de directie Aan het hoofd van NPC staat Leo van Leeuwen. Leo van Leeuwen is als enige in de positie om een verandering zoals deze te starten. Hij heeft de mogelijkheid, als directeur van NPC, om de visueuse cirkel van de dagelijkse bezigheden te doorbreken. Om de verandering te laten slagen zullen de afdelingsmanagers en het MT van NPC hun commitment moeten geven. Bij NPC is de structuur zo dat deze twee functies door dezelfde functionarissen wordt bekleed. Dat betekend niet dat alleen het MT overtuigd zal moeten worden. Leo van Leeuwen zal duidelijk moeten maken dat deze verandering noodzakelijk is voor NPC aan het MT en aan de managers afzonderlijk. Het MT neemt bij NPC de tactische beslissingen. Bij NPC is het MT een relatief grote groep mensen die maar een aantal keer per jaar in zijn totaal bij elkaar komt. Tijdens deze bijeenkomsten staat er veel op de agenda, waardoor er onderwerpen onderbelicht blijven. Leo van Leeuwen is in de mogelijkheid om buiten een MT overleg een besluit te nemen en deze op te leggen aan zijn team.

52

Conclusie


Daarnaast is de manager uit het MT ook een afdelingsmanager. Het belang van een afdelingsmanager is om de beoogde omzet te behalen. Het inplannen van werknemers voor het doorvoeren van de verandering kost declarabele uren waardoor de omzet verminderd. Een afdelingsmanager zal daarom proberen om de niet declarabele uren te minimaliseren. Leo van Leeuwen zal de manager duidelijk moeten maken dat het van belang is voor NPC om de werknemers de ruimte voor de verandering te geven. Op deze manier geeft Leo van Leeuwen aan dat het belangrijk is voor NPC om zich te onderscheiden op het gebied van aanbesteden en dat dit voor een kort termijn ten koste zal gaan van de omzet. Wanneer Leo van Leeuwen de beslissing overlaat aan het MT krijgt de verandering te weinig aandacht krijgen waardoor NPC niet de mogelijkheid kan benutten om zich te onderscheiden ten opzichte van haar concurrenten. De uitvoering Nadat Leo van Leeuwen heeft besloten dat de verandering belangrijk is voor NPC en hij het MT heeft opgelegd dit uit te voeren kan het veranderteam worden samengesteld. Deze kan de veranderactiviteiten zoals deze in de aanbeveling staan vermeld uitvoeren. In het aanbestedingsproces boven de vijftigduizend euro is er geadviseerd om het digitale ondersteuningssysteem te gaan gebruiken. Dit systeem is een ondersteuningsprogramma. Het doel van de verandering is niet het programma opnemen in het proces, maar het begrijpen en kunnen toepassen van de nieuwe denkwijze van het aanbesteden. Het systeem is hier een ondersteuning in. Het digitale systeem is een middel en de nieuwe denkwijze is het doel van de verandering, dit zal uit elkaar gehouden moeten worden door het veranderteam. Volgens de literatuur is de verandering doorlopen wanneer de organisatie weer relatief stabiel is waarbij de werknemers handelen naar het nieuwe proces. Voor een proces dat onderhevig is aan wetswijzigingen is het raadzaam om het proces zo in te richten dat er relatief makkelijk ingespeeld kan worden op nieuwe veranderingen. In de procesbeschrijving is een onderdeel opgenomen die het actualiseren van de procedure regelt. In de visie van het professioneel aanbesteden is dat alleen niet voldoende. Met het actualiseren van de regelgeving wordt de procesgang als zodanig niet tegen het licht gehouden. Robbins (2003) beschrijft het MBO systeem. MBO staat voor

Management by objective en streeft naar een continue verbetering van de procesgang. Dit wordt onderbouwd door Van Aken (2002) en Caluwé (2002). Beide schrijvers zijn voorstander van het principe om continu te streven naar verbetering van het proces. Een nadere uitwerking van MBO is te lezen in bijlage 7, Management by objective.

5.3

Onderzoeksbeschouwing In dit afstudeeronderzoek is onderzocht hoe een onderdeel van de Nederlandse Spoorwegen,

genaamd NS Project Consult, kan anticiperen op de veranderende regelgeving op het gebied van aanbestedingen. Daarbij is er onderscheid gemaakt tussen de inhoud van het aanbestedingsproces en de invoering en inbedding van het aanbestedingsproces in de organisatie. Door deze kennisdomeinen samen te voegen is een manier gevonden om NPC handvatten te geven om te kunnen anticiperen op de veranderende regelgeving.

53

Conclusie


De reden dat er gezocht is naar een manier van anticiperen op de nieuwe regelgeving is de kans voor NPC om zich te onderscheiden op het gebied van aanbesteden ten opzichte van de concurrentie. Door op deze kans in te spelen kan er een meerwaarde worden ontwikkeld voor de klanten van NPC. Deze meerwaarde zorgt ervoor dat de klanten NPC gaan waarderen waardoor NPC zich steeds meer kan onderscheiden. In dit onderzoek is er een praktische methode gevonden om de gegevens te verwerken tot een bruikbare

aanbeveling.

Deze

methode

is

gebaseerd

op

de

combinatie

van

drie

onderzoekseigenschappen. Deze drie onderzoekseigenschappen komen dicht bij een casestudy onderzoek. Een zuiver casestudy onderzoek beschrijft een case en de in de literatuur voorgeschreven eigenschappen van die case. Het verschil tussen de bevindingen van de case en die van de literatuur geven de conclusie van de casestudy. Op basis van deze bevindingen kan nader onderzoek worden verricht. In dit onderzoek wordt NPC als case gebruikt, maar volgt er geen conclusie waaruit blijkt wat verschillen zijn ten opzichte van de literatuur. Enerzijds omdat de case een organisatie is en deze zich moeilijk laat beschrijven in de literatuur. Anderzijds zorgt een conclusie omtrent de onderzocht case voor een groter onderzoek waardoor het onderzoek meer tijd en geld zou hebben gekost, zonder dat er een meerwaarde toegevoegd zou kunnen worden aan het resultaat zoals dat nu is omschreven. Onderzoeksvalidatie Het nadeel van een onderzoeksmodel dat op de praktijk is gericht is de validatie. Het onderzoeksmodel is niet bij een eerder onderzoek getoetst. Deze validatie is dus in het onderzoek meegenomen. Het voordeel van een praktijkgericht onderzoeksmodel is dat de resultaten eerder door het veld wordt geaccepteerd. De validatie voor dit onderzoek is verricht door twee experts: de heer Henk Wijnen van het kennisnetwerk Pianoo en de heer Jan Pieter Papenhuijzen van het onderzoeks- en adviesbureau Significant. Beide heren hebben het onderzoek valide verklaard mits er een aantal onderdelen zouden worden veranderen. Dit had betrekking op twee onderdelen: Het eerste ging in op de beschrijving over de wetgeving. Hier waren een aantal conclusies te snel getrokken, wat door een genuanceerdere beschrijving werd verholpen. Zo zijn aanbestedende diensten vrij om te kiezen voor een aanbestedingsreglement onder de Europese drempelbedragen. Dit kwam niet als zodanig uit de tekst. Het tweede onderdeel ging in op de afronding van het onderzoek. In het onderzoek zoals dat twee maanden voor de afronding was gevalideerd ontbrak de praktische uitwerking van de aanbeveling. Deze is inmiddels toegevoegd aan het onderzoek. Hiermee werd het verschil bedoeld tussen de huidige aanbestedingspraktijk en de toekomstige praktijk. Dit is inmiddels opgenomen in het onderzoek. Onderzoeksrelevantie De resultaten van dit onderzoek zijn voornamelijk relevant voor advies- en ingenieursbureaus die zich richten op het aanbesteden en project georiënteerd zijn ingericht. In het algemeen kan gesteld worden dat dit onderzoek relevant is voor advies- en ingenieursbureaus die zich richten op overheidsorganen in de speciale sector. Toch zal ieder bureau in ogenschouw moeten houden dat het resultaat geschreven is voor de organisatie van NPC. Dit is een semi-overheidsinstantie met de bijbehorende cultuur. De gegevens

54

Conclusie


over het aanbesteden kunnen direct toegepast worden aangezien deze zijn gebaseerd op regelgeving zoals deze van toepassing is verklaard door de Nederlandse rijksoverheid. De beschrijving over de organisatieverandering is zoals gezegd gericht op NPC, dit houdt niet in dat het helemaal niet toegepast kan worden bij andere organisaties. Het enige is dat het advies in de vorm van de omschreven activiteiten niet direct kunnen worden overgenomen, maar de strekking van het advies is van toepassing voor alle kleinere verandering binnen een advies- en ingenieursbureau. Het is een onderzoek dat het proces van het aanbesteden omschrijft binnen een projectgeoriënteerde organisatie die zich richt op de speciale sector bedrijven. Voor alle bedrijven die zich hiermee kunnen en willen vergelijken is het onderzoek een meerwaarde. Als laatste kan er een aanbeveling worden gedaan met betrekking tot een vervolg onderzoek. Wat in dit onderzoek nog te weinig bekeken is zijn de risico’s van het aanbesteden met gemandateerd aanbesteders. In dit onderzoek is er uitgegaan van de situatie zoals deze bij NPC gebruikelijk is. In een vervolg onderzoek zal nader bekeken kunnen worden of het noodzakelijk is om in de teams in de regio ook gemandateerd aanbesteders te hebben. Een ander onderdeel dat in dit onderzoek minder aan bod is gekomen is de meerwaarde van het

digitale

ondersteuningssysteem

Ariba.

In

2007

zal

er

een

nationaal

digitaal

ondersteuningssysteem verplicht worden gesteld door de overheid. In hoeverre overlappen deze systemen zich? En geeft het een meerwaarde voor een aanbesteder om hiermee te werken bij NPC? Een ander onderwerp voor een vervolgonderzoek kan een uitbereiding zijn naar de andere speciale sector (nuts) bedrijven. Aan het begin van dit jaar is er contact gelegd met: de overkoepelend energieorganisatie EnergieNed, TNT Post Groep en de overkoepelende organisatie van de drinkwaterbedrijven Vewin. Deze drie organisaties konden op dat moment nog niks zeggen over het aanbestedingsproces. De railsector, met ProRail als aanvoerder, loopt voorop met het aanpassen van de processen op de nieuwe aanbestedingsregelgeving. Mogelijk kan er geleerd worden van de processen zoals deze worden nu worden toegepast bij collega nuts bedrijven.

55

Conclusie


56

Literatuurlijst


Literatuurlijst

Aarts, M., 2004, Kennismanagement en Organisatiecultuur, Scriptie (Bedrijfseconomie), Universiteit van Tilburg.

Aken, J.E., Van, 2002, Strategievorming en organisatiestructurering, 2e editie, Deventer: Kluwer.

Baarda, D.B. en Goede, M.P.M., De, 2001, Basisboek Methoden en Technieken, 3e editie, Groningen: Stenfert Kroese.

Boon, T. den en Geeraerts, D., 2005, Van Dale, groot woordenboek van de Nederlandse taal, herziene uitgave, 2005: Utrecht.

Buitendijk, R., e.a.,2004, Succesvol implementeren, ‘s-Gravenhagen: Ten Hagen & Stam.

Caluwé, L., De en Vermaak, H., 2002, Leren Veranderen, Deventer: Kluwer.

Cobouw, 2005, Inwerkingtreding aanbestedingsbesluiten Bao en Bass [online], website: http://www.cobouw.nl/, [bezocht: 30 september 2005].

Codee, A., 2005, De organisatie van NS Project Consult [Intranet], iNSite van de NS, [bezocht: 6 april 2006], Utrecht: NPC.

Concerninkoop, 2005, Aanbestedingsreglement van NS [intern document], versie 1 juli 2005, Utrecht: Nederlandse Spoorwegen.

Concerninkoop, 2006, Aanbestedingsreglement [intern document], versie 15 maart 2006, Utrecht: Nederlandse Spoorwegen.

Dijk, J. van, e.a., 1991, Onderzoeken & veranderen, Methoden van Praktijkonderzoek, Uit: Hart, H., e.a., ‘t, 2001, Onderzoeksmethoden, 5e druk, Amsterdam: Boom.

Egan, R.W., Fjermestad J., 2005, Change and Risistance, Hawaii International Conference on System Sciences, 38th.

Gill, R., 2003, Change management – or change leadership?, Journal of Change Management, Vol. 3, 4.

Hart, H. ‘t, e.a., 2001, Onderzoeksmethoden, 5e druk, Amsterdam: Boom.

Heijden, W.L.F., Van der, Risicomanagement in de aderen!?, Scriptie (Civiele techniek en management), Universiteit van Twente.

Kelly, C., 2006, Awareness, Europees aanbesteden, Presentatie van Concern Inkoop, 25 april 2006, Utrecht.

Kenniscentrum Europa Decentraal, 2004, Handreiking voor een collegebesluit inzake inkoop en aanbesteden [online], website: www.europadecentraal.nl, [bezocht: 8 februari 2006].

Kleine, A.J., 2006, Highlights begeleiding, verslag van 03-08-2006, Eindhoven.

Kotter, J.P., 1995, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, march-April 1995.

Lewin, K., 1951, Field Theory in Social Science, Uit: Robbins, S.P., 2003, Organizational Behavior, 10e druk, New Jersey: Prentice Hall.

Min. van EZ, 2004, Visiedocument aanbesteden [online], website: http://www.ez.nl/content.jsp?objectid=23224, [bezocht: 2 februari 2006].

Min. van EZ, 2006, Voorstel van wet, aanbestedingswet [online], website: http://www.vng.nl/smartsite.dws?id=56983&ch=DEF, [bezocht: 20 april 2006].

Min. van VROM, 1995, Uniform Aanbestedingsreglement, Editie 1995, Sdu Uitgeverij: ’sGravenhage.

Min. van VROM, 2001, Uniform Aanbestedingsreglement (UAR), Editie 2001, Sdu Uitgevers: ’sGravenhage.

57

Literatuurlijst


Min. van VROM, 2005, Aanbestedingsreglement Werken 2005 [online], website: http://www.vrom.nl/pagina.html?id=21681, [bezocht: 26 oktober 2005].

Min. van VROM, 2005, Besluit invoering Aanbestedingsreglement Werken 2005 [online], website: http://www.vrom.nl/, [bezocht: 3 april 2006].

Morgan, G, 1997, Images of Organization, London: Sage.

Muuse, R., 2006, Concerninkoop Informatie [Intranet], iNSite van de NS, [bezocht: 29 mei 2006], Utrecht: NPC.

Nederlandse Spoorwegen, 2005, CAO Nederlandse Spoorwegen 2005 - 2007, Utrecht: Nederlandse Spoorwegen.

Nederlandse Spoorwegen, 2006, Organigram [online], website: http://www.ns.nl/, Over NS\Organisatie\Overzicht\Organigram, [bezocht: 10 mei 2006].

NS ProjectConsult, 2003 A, Productblad van NPC [online], website: http://www.nsprojectconsult.nl/, [bezocht: 6 april 2006], 021223 ProjectConsultMapBuiten.pdf, Utrecht: NPC.

NS ProjectConsult, 2003 B, Productblad van NPC [online], website: http://www.nsprojectconsult.nl/, [bezocht: 6 april 2006], 021223 ProjectConsultMapBinnen.pdf, Utrecht: NPC.

Papenhuijzen, 2005, Awereness cursus aanbesteden, Presentatie bij NPC, Utrecht, 15 december 2005, Barneveld: Significant.

Pater, L., e.a., 2001, Implementeren. Het speelveld in de praktijk, Uit: Buitendijk, R., e.a., 2004, Succesvol implementeren, ‘s-Gravenhagen: Ten Hage & Stam.

Persbericht Europese Commissie, 2004, Arresten over inbesteden eindelijk op komst [online], website: http://www.europadecentraal.nl/emc.asp?pageId=634, [bezocht: 15 november 2005].

Piëst, E. en Ritsema, H.A., 1993, Toeleveren- uitbesteden, Groningen: Wolters Noordhoff.

ProRail, 2003, Aanbestedingsreglement ProRail 2000, versie RIB0056, Utrecht: ProRail.

ProRail, 2005, Aanbestedingsreglement Nutssectoren 2006, versie 1.02, Utrecht: ProRail.

PSIBouw Programmabureau, 2005, Overwegingen bij uitbestedingsstrategiën [online], website: www.psib.nl, [bezocht: 27 maart 2006].

Publicatieblad van de Europese Unie, 2004 A, Richtlijn 2004/17/EG van het Europees Parlement en de Raad [online], website: http://eur-lex.europa.eu/nl/index.htm, [bezocht: 8 februari 2006]. Ook wel de Richtlijn voor coördinatie van de procedures voor het plaatsen van opdrachten in de sectoren wateren- en energievoorziening en vervoeren postdiensten.

Publicatieblad van de Europese Unie, 2004 B, Richtlijn 2004/18/EG van het Europees Parlement en de Raad [online], website: http://eur-lex.europa.eu/nl/index.htm, [bezocht: 8 februari 2006]. Ook wel de Richtlijn voor coördinatie van de procedures voor het plaatsen van overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten.

Reiff-de Groen, J., 2001, Veranderen en de balans tussen inhoud en proces, Uit: Twynstra Gudde, 2004,Uitgelezen!.

Robbins, S.P., 2002, Gedrag in organisaties, 6e druk, Prentice Hall Benelux. Vertaling van Essentials of Organizational Behavior, 6e druk, New Jersey: Prentice Hall.

Robbins, S.P., 2003, Organizational Behavior, 10e druk, New Jersey: Prentice Hall.

Significant, 2005, Handreiking Duurzaam Inkopen en Aanbesteden [online], website: http://www.senternovem.nl/duurzaaminkopen/32_Handreiking_duurzaam_inkopen/Index.as p, [bezocht: 7 december 2005].

Sirkin, H. en Stalk, G., 1990, Fix the Process, Not the problem, Harvard Business Review, JulyAugust 1990.

58

Literatuurlijst


Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden, 2005, Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten, nummer 408.

Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden, 2005, Besluit aanbestedingen speciale sectoren, nummer 409.

Tiggelaar, B., 2003, Doen!, Uit: Buitendijk, R., e.a., 2004, Succesvol implementeren, ‘sGravenhagen: Ten Hage & Stam.

Verbeke, W. (2000), A revision of Hofstede et al.’s, Uit: Aarts, M., 2004, Kennismanagement en Organisatiecultuur, Scriptie (Bedrijfseconomie), Universiteit van Tilburg.

Verschuren, P. en Doorewaard, H., 2005, Het ontwerpen van een onderzoek, 3e editie, Utrecht: Lemma.

Victor, P. en Franckeiss, A., The five dimentions of change, Strategic Change, Jan-feb 2002.

VROM, 2005, Nieuwsoverzicht, Persberichten, Nieuwe aanbestedingsregels voor de bouw vastgesteld [online], website: http://www.vrom.nl/pagina.html?id=21681, [bezocht: 25 oktober 2005].

Waddell, D., en Sohal, A.S., 1998, Resistance management: a constructive tool for change management, Management Decision, 36/8.

Waterloo, E.G., 2004, NPC aanbestedingsleidraad [intern document], versie C, Utrecht: NPC.

Wedekind, W.G.P.E., 2001, Aanbesteden, een hele opdracht, Amsterdam: Vossiuspers UvA.

Weele, A.J., Van, 2002, Purchasing and Supply Chain Management, 3e editie, London: Thomson.

Wikipedia-bijdragers, 2006, Wikipedia, de vrije encyclopedie [online], website: http://nl.wikipedia.org/w/index.php?title=Europese_richtlijn&oldid=4182149, [bezocht: 27 maart 2006].

World Trade Organization, 1994, Overview of the Agreement on Government Procurement [online], website: http://www.wto.org/english/tratop_e/gproc_e/over_e.htm, [bezocht: 26 april 2006].

59

Literatuurlijst


60

Bijlagen


Bijlagen

61

Bijlagen


Bijlage 1

De Nederlandse Spoorwegen

Dochterondernemingen van de Nederlandse Spoorwegen

Dochterondernemingen van Nederlandse Spoorwegen Redactie iNSite, 4 juni 2004 Je vindt hier een overzicht van de groepsmaatschappijen die in de jaarrekening 2003 van NV Nederlandse Spoorwegen (en NS Groep NV) (geconsolideerd) zijn opgenomen. Groepsmaatschappijen zijn de werkmaatschappijen van NS en hun dochterondernemingen die in de in de jaarrekening worden geconsolideerd.

NS Groep NV

statutaire zetel

Percentage deelname

Utrecht

100

statutaire zetel

Percentage deelname

NedTrain BV

Utrecht

NedTrain Consulting BV

Utrecht

100 100

NS Reizigers BV

Utrecht

100

Ematech BV

Utrecht

100

Transvision BV

Utrecht

100

Wagonreparatur Betrieb Duisburg GmbH

Duisburg

100

NS Stations BV

Utrecht

100

NS Internationaal

Utrecht

100

Servex BV

Utrecht

100

NS Travel Group BV

Utrecht

100

Thalys Nederland NV

Utrecht

100

NS Financial Services (Holdings) Ltd

Dublin

100

NS Financial Services Company Ltd

Dublin

100

NS Insurance BV

Utrecht

100

NS Opleidingen BV

Utrecht

100

NS Personeeladministratie BV

Utrecht

100

Railplan BV

Utrecht

100

NS Spooraansluitingen BV

Utrecht

100

NS Werk BV

Utrecht

100

Servex Administratie BV Wizzl BV

Utrecht

100

Stationskiosken Beheer BV

Capelle aan de IJssel

50

Stationskiosken CV

Capelle aan de IJssel

50

Stationsdrogisterijen Beheer BV

Zaandam

50

Wizzl Duitsland BV

Stationsdrogisterijen CV

50

Citoyen Beheer BV

Rotterdam

50

Citoyen CV

Rotterdam

50

Stationsfoodstore BV

Utrecht

100

NS Fiets BV

Utrecht

100

Waterkant Beheer BV

Amsterdam of Utrecht

51

Waterkant CV

Amsterdam of Utrecht

50

NS Vastgoed BV

Utrecht

100

Stichthage Beheer BV

's Gravenhage

50

Stichthage Trust BV

's Gravenhage

50

NS Facilitaire Bedrijven BV

Utrecht

100

Maatschappij Stichthage

's Gravenhage

50

NS Facility Services BV

Utrecht

100

Blauw-Fonds III Beheer BV

's Gravenhage

50

Holland Rail Container BV

Utrecht

100

Blauw-Fonds III Trust BV

's Gravenhage

50

NS-Vliegwiel BV

Utrecht

100

Beleggingsfonds Blauw-Fonds III

's Gravenhage

50

NS Telecom BV

Utrecht

100

Palmhuset BV

Utrecht

100

NS Beveiliging Services BV

Utrecht

100

Vasloc Beheer BV

Utrecht

100

NS Infra Services BV

Utrecht

100

Basloc Beheer BV

Utrecht

100

NS Service Centrum Electrotechn. BV

Utrecht

100

Stavast Bewaar BV

Utrecht

100

Moreelsepark NS BV

Utrecht

100

Vastgoedfonds Stationslocaties NV

Utrecht

1

Stationslocaties OG CV

Utrecht

10

HSA Beheer NV

Utrecht m/z Rotterdam

90

Basisfonds Stationslocaties

Utrecht

51

NS HSL Finance BV

Utrecht

100

NSV Ontwikkeling BV

Utrecht

100

Translink Systems BV

Utrecht

65

NS Vastgoed I BV

Utrecht

100

NS TLS Finance BV

Utrecht

100

Syntus

Doetinchem

33,3

Strukton Groep NV *

Maarssen

100

BeNe Rail International NV

Brussel

50

NS Vastgoed II BV

Utrecht

100

NS Vastgoed III BV

Utrecht

100

NS Vastgoed IV BV

Utrecht

100

NS Vastgoed VI BV

Utrecht

100

NS Vastgoed VII BV

Utrecht

100

NS Vastgoed VIII BV

Utrecht

100

NS Vastgoed X BV

Utrecht

100

BV Nemeog

Utrecht

100

I

Bijlagen


Vervolg: dochterondernemingen van de Nederlandse Spoorwegen

NS Vastgoed BV

Utrecht

100

NedRailways BV

Utrecht

100

Interspoor Beheer BV

Utrecht

100

NedRailways Merseyside Ltd

Londen

100

Roblans Blaak-Haven Beheer BV

Rotterdam

100

Merseyrail Services Holding Company Ltd

Londen Sunbury-on-Thames

50

Roblans Blaak-Haven CV

Utrecht

100

Merseyrail Electrics 2002 Ltd

Liverpool

50

NSV Zuidas Dok Management BV

Utrecht

100

NedBahnen Deutschland GmbH

Düsseldorf

100

Ontwikkelings Combinatie Stationsplein BV

Utrecht

100

NedKoleje Z.O.O.

Grondbank Nederland BV

Utrecht

33

* Voor de in Strukton Groep NV geconsolideerde vennootschappen verwijzen wij naar de jaarrekening van Strukton Groep NV.

II

100

Bijlagen


Bijlage 2

De verschillende regelgevingen

Werken

Leveringen

Diensten

Speciale sector

Europese richtlijnen Het Verdrag van Rome, 25 maart 1957 (Trb. 1957,91) Nu: Verdrag van Nice (2001/C80/01) Europese richtlijn Werken

Europese richtlijn Leveringen

(71/305/EEG)

(77/62/EEG)

Europese richtlijn Werken

Europese richtlijn Leveringen

Europese richtlijn Diensten

(93/37/EEG)

(93/36/EEG)

(92/50/EEG)

Europese richtlijn Nutssectoren (93/38/EEG)

Europese richtlijn Werken, Leveringen en Diensten

Europese richtlijn Speciale sectoren

(2004/18/EG)

(2004/17/EG)

Nationale maatregelen van Bestuur en andere wetgeving Raamwet EEG voorschriften aanbesteden, 31 maart 1993 Besluit overheidsaanbestedingen (Boa)

Besluit aanbestedingen

Stb. 1994, 380

nutssectoren (Ban) Stb. 1994, 377

Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten (Bao)

Besluit aanbestedingen speciale

Stb. 2005, 408

sectoren (Bass) Stb. 2005, 409

Wet economische mededinging van 1958 Uniform Prijsregelend Reglement 1971 Mededingingswet 1998 Raamwet aanbesteden (najaar 2007) Reglementen Uniforme Aanbestedingsreglement 1972 (UAR ‘72) Besluit Aanbesteding van

Wet overheidsopdrachten

Werken 1973

voor leveringen Stb. 1979,334

Wet aanbesteding van werken lagere publiekrechtelijke lichamen Stb. 1977, 669 Uniforme Aanbestedingsreglement 1986 (UAR ‘86) Uniforme Aanbestedingsreglement Europese Gemeenschap 1991 (UAR-EG 1991) Uniforme

Aanbestedingsreglement ProRail

Aanbestedingsreglement

2000 (AR2K)

2001 (UAR 2001) Aanbestedingsreglement voor

Aanbestedingsreglement NS 2000

werken in Rotterdam 2002

(ARNS)



Werken 2004 (ARW 2004)

Nutssectoren 2006 (ARN 2006 van ProRail)


Aanbestedingsreglement NS

Werken 2005 (ARW 2005)

(ARNS)

III

Bijlagen


Bijlage 3

UAR reeks en het ARW 2005, de grootste verschillen

Onderstaande verschillen zijn overgenomen uit een publicatie van Henk Wijnen (Pianoo, 2006).

De terminologie en de definities lopen niet parallel met het Bao en het Bass;

Het UAR is tot stand gekomen in gezamenlijkheid met de bouwsector. Het is een resultaat van polderen waarbij niet altijd de positie van de overheid als inkoper voorop stond, dit in tegenstelling tot de ARW’en.

Met het UAR is het niet mogelijk om elektronisch aankondigen en elektronisch aanbesteden te verrichten;

Elektronisch veilen ontbreekt in het UAR;

De onderhandelingsprocedures en raamovereenkomsten ontbreken in het UAR;

Het ARW 2005 bevat een helder standpunt ten aanzien van rekenvergoeding: niet betalen;

In het UAR mogen enveloppen niet geopend worden;

Bij het ARW 2005 moet een bestuurder van de inschrijver verklaren dat het mededingingsrecht niet is overtreden;

Je mag bij het ARW 2005 met eigen verklaringen werken;

Je hoeft geen bus te hanteren bij het ARW 2005;

Nadere inlichtingen geven aan individuele inschrijvers in geval van gerechtvaardigd commercieel belang mag volgens het ARW 2005;

Het ARW 2005 laat experimenten toe.

IV

Bijlagen


Bijlage 4

Staccato voorstel nieuwe aanbestedingsproces

Relevantie

Bijblijven op inkoop & aanbestedingsgebied (we lopen nu al achter)

Kans op financiële schade met imagoschade als gevolg wordt steeds groter

Uitblijven van opdrachten (zowel intern en extern)

Procedure aanbesteding

> € 50.000,o

alleen de gemandateerde aanbesteders

o

via Arbia systeem van NS Inkoop

onderscheid maken tussen niet-Europees en Europees aanbesteden

< € 50.000,o

Iedereen die gemachtigd is

o

Via digitaal management systeem

Door één A4-tje met daarachter een duidelijke omschrijving

Assistentie en advies door aspect consultant

Voor advies en ondersteuning aanbestedingen < € 50.000,-

Voor advies en ondersteuning aanbestedingen ≥ € 50.000,-

Voor advies over het Ariba systeem (alleen voor gemandateerde aanbesteders)

Monitoring

Door de gemandateerde aanbesteders o

Via emailgroep Met alle gemandateerde aanbesteders daarop aangesloten (dit creëert betrokkenheid, doordat geringe en gespecialiseerde informatie wordt gedeeld, een overzicht van al het mailverkeer moet terug te vinden zijn in het systeem)

Door de MCP’ers en de aspect consultants o

Via uitdraai van het Ariba systeem (overzicht van alle aanbestedingen binnen NPC

o

Via inkoop uitdraai Websolutions met de gegevens < €50.000,-

≥ € 50.000,-)

Wie koop in (naam en functie)

Wat wordt er ingekocht

Bij wie wordt er ingekocht

Wanneer wordt er ingekocht

Om welk bedrag gaat het

Om de volgende gegevens te verzamelen: o

Om welke soort inschrijvers gaat het? Om de partnerschappen te achterhalen;

o

Om het soort contract dat wordt afgesloten? Om te achterhalen waarop wordt ingeschreven en door wie;

o

Om welke prijzen gaat het? Wie schrijft bij welke opdrachten in.

Actualisatie

Door kenniskring besproken en ingebracht (door aspectconsultant of gemandateerd aanbesteder)

Gecommuniceerd via de emailgroup

Neergezet in het digitaal management systeem (alleen de gevolgen < € 50.000,- d.m.v. een klaver12)

Invoering

Volgens stappenplan uit de veranderkunde

Deadline is vóór de reorganisatie van NS (i.v.m. samengaan in Knoop)

12

Klaver is de afkorting van een Klachten en Verbeteringen formulier dat intern bij NPC wordt gebruikt.

V

Bijlagen


Bijlage 5

Enkele voor- en nadelen van het digitale systeem

Voordelen:

De aanbestedingstermijnen kunnen worden verkort zodat de totale doorlooptijd korter

Alle benodigde documenten staan als format in het systeem;

Een aanbesteding kan alleen worden doorlopen op de van te voren vastgestelde

wordt dan bij de huidige aanbestedingsprocedure;

manier;

Er kan gekozen worden voor alle soorten aanbestedingen zowel een uiteindelijke selectie op laagste prijs als op de meest economisch voordeling aanbieding;

Aanbesteders en leveranciers communiceren via het systeem. Het voordeel is dat iedereen hiervan op de hoogte is doordat het systeem een attenderende email stuurt;

Aanpassingen die gedaan moeten worden vanwege veranderingen in de wet of aan de hand van nieuwe ervaring kunnen direct worden doorgevoerd door Competence Center Ariba. Hierdoor wordt in één keer alles bijgewerkt en zal niemand de mogelijkheid hebben om verder te kunnen werken met een oude versie;

Via het systeem kunnen aanbestedingsjuristen worden geraadpleegd;

Het systeem is gekoppeld aan een leveranciersdatabase;

Vroeg of laat zal NPC moeten overgaan op dit systeem, aangezien zij anders

NPC kan na de invoering andere NS onderdelen ondersteunen bij de invoering van

Alles wordt geadministreerd en kan worden teruggezocht.

opdrachten van interne klanten gaan mislopen; het Ariba systeem;

Nadelen:

Een leverancier zal moeten leren om te werken met het Ariba systeem;

Het systeem draait nog niet zo lang, er zijn nog opstartproblemen;

Er is nog geen cursus beschikbaar voor aanbesteders;

Een nieuw event (een aanbesteding) zal goed moeten worden aangemaakt, dit zal zeker in het begin meer energie kosten van de aanbesteder;

Een aanbesteder is verplicht zich te houden aan de volgorde van het aanbesteden die door het Competence Center Ariba is ingevoerd;

NPC heeft niet de mogelijkheid de eigen layout te gebruiken.

VI

Bijlagen


Bijlage 6

Klacht en verbeterformulier Formulier

q/NS ProjectConsult 133F01 KlaVer A. In te vullen door melder:

Melder: Team: Datum: Rapportnummer:

- Klacht/Verbetervoorstel -

1. Aanleiding: (eventueel kopie bijvoegen) In december 2005 zijn in Nederland twee nieuwe besluiten wettelijk van toepassing verklaard. Deze besluiten implementeren een nieuwe denkwijze omtrent het aanbesteden in Nederland. Alle overheidsinstanties en semioverheden zullen zich moeten gaan houden aan deze besluiten. Tot in het najaar van 2007 gelden de besluiten voornamelijk voor werken, leveringen en diensten die Europees aanbesteed moeten worden. Vanaf het najaar 2007 zal deze denkwijze voor alle aan te kopen producten gelden. NS Project Consult (NPC) is een zelfstandig onderdeel van de Nederlandse Spoorwegen (NS). De NS wordt gezien als semi-overheid, in de wetgeving wordt dit een speciale sector bedrijf genoemd. Dit houdt in dat NPC, als onderdeel van de NS, zich zal moeten conformeren aan de wetgeving die in december van 2005 van toepassing is verklaard. Door NPC wordt de nieuwe denkwijze zoals deze staat omschreven in de besluiten als een kans ervaren. Een kans die na het implementeren van de nieuwe denkwijze leidt tot meerwaarde voor de klant, dat uiteindelijk tot meer omzet zal leiden. Klanten kiezen voor NPC omdat NPC in staat is om waarde toe te voegen aan het bedrijfsproces van deze klant. Grote klanten van NPC op het gebied van aanbesteden zijn ProRail, de railinfrabeheerder van Nederland, en andere NS onderdelen. Deze klanten zullen zich ook moeten conformeren aan de nieuwe besluiten en zullen dat ook vragen van hun leveranciers. Door vroegtijdig mee te gaan met de denkwijze van de nieuwe wetgeving is NPC in de mogelijkheid om de concurrentie voor te blijven. Door het creëren van meerwaarde met de competenties, kennis en knowhow die NPC bezit kan zij zich onderscheiden op het gebied van aanbesteden. Door zich op deze manier te profileren zal NPC de mogelijkheid krijgen om te groeien, waardoor de continuïteit van het bedrijfsproces gewaarborgd kan worden. Gegevens ten behoeve van klacht: Klant/klager: Wouter van de Siepkamp

Betreft project:

Bedrijf:

NS Project Consult

Accountmanager:

Telefoonnummer:

+31 (6) 50652694

2. Gevolg: De kans voor NPC die zich nu voordoet heeft geen onbeperkte houdbaarheid. Voor NPC is de kans nu urgent omdat de wetswijziging actueel is. Door langer te wachten met het eigen maken van de nieuwe denkwijze van deze wetgeving zal de concurrentie voor zijn. NPC zal bij handhaving van het huidige aanbestedingsproces extra aandacht moeten schenken aan de aanbestedingstrajecten die groter zijn dan tien procent van het Europese drempelbedrag om te voorkomen dat zij aansprakelijk gesteld wordt door het niet juist toepassen van de wetgeving die behoord bij de aanbestedingen boven de Europese drempelbedragen. In 2007 zal NPC voor alle aanbesteden de nieuwe denkwijze moeten hanteren. Tot die tijd kan NPC vrijwillig overschakelen op de nieuwe denkwijze, in 2007 is zij verplicht deze toe te passen.

VII

Bijlagen


3. Verbetervoorstel: (eventueel kopie bijvoegen) De gevolgen voor het aanbestedingsproces bij NPC bevinden zich niet zozeer in de stappen die moeten worden genomen, maar in het meegaan met de nieuwe denkwijze van het aanbesteden. NPC heeft er daarom voor gekozen om een professioneel aanbestedingsproces op te zetten, dit om een preformance plus te ontwikkelen waardoor de waarde die de klant verwacht wordt verhoogd. Concreet betekend dit voor het huidige aanbestedingsproces van NPC boven de drempel van vijftigduizend euro dat een aanbestedingstraject niet meer een standaard te doorlopen stappenplan is, tenzij NPC hier expliciet voor kiest, maar een manier van denken is geworden. Het gevolg hiervan is dat er meer verantwoordelijkheid komt te liggen bij de aanbesteders van NPC. Naast het omgaan met de denkwijze van de nieuwe wetgeving is er dus ook een gevolg voor de organisatie van NPC om te anticiperen om de groter wordende verantwoordelijkheid van een aanbesteden. De nieuwe regelgeving is gebaseerd op beginselen. Dit zijn: het non-discriminatie beginsel, het gelijkheidsbeginsel en het transparantiebeginsel. Dit houdt in dat er meer mogelijk is, als deze principes en beginselen maar gerespecteerd worden. Het gevolg van deze verandering noodzaakt een andere manier van denken over de aanbestedingswetgeving. Deze andere denkwijze heeft grote gevolgen voor zowel de vragende als de biedende partij. Een uitgebreide beschrijving van het verbetervoorstel staat omschreven in het onderzoek ‘Onderscheiden door aanbesteden!’ van Wouter van de Siepkamp (2006).

Voor gezien RAK:

Datum: . . . / . . . / . . .

VIII

Actiehouder wordt:

Bijlagen


B. In te vullen door RAK/Actiehouder: Ingevuld 1. Analyse:

door:

(knelpunten, oorzaken, gevolgen, gedupeerden e.d.) Datum:

2. Corrigerende maatregel:

Ingevuld

(naar aanleiding van oorzaak, evt. terugkoppeling klager, wat, door wie,

door:

wanneer e.d.)

Datum:

3. Preventieve maatregel:

Ingevuld

(naar aanleiding van verbetervoorstel, betreft formulier, procedure, wat,

door:

wanneer e.d.)

Datum:

Voor gezien

Datum: . . . / . . . / .

(Planningsdatu

Paraaf

manager:

..

m)

actiehouder:

C. Controle door RAK: Teruggekoppeld aan melder/klant/klager welke acties worden ondernomen? Planningsdatum teruggekoppeld aan melder? Maatregel uitgevoerd? Resultaat aan melder teruggekoppeld? Maatregel gewenste effect? (indien nee, toelichting bijvoegen) Ingevuld Uitgevoerde maatregel:

door: Datum:

Voor gezien

Datum: . . . / . . . / . .

manager:

.

Afgehandeld (Gereed)

IX

(paraaf RAK):

Bijlagen


Bijlage 7

Management By Objective

Management By Objectives (MBO) is een methode die al meer dan vijftig jaar bestaat. Naast MBO zijn er het Management Information System (MIS) en het Planning, Programming, Budgeting System (PPBS). Deze drie methodieken zijn moderne vormen van een klassiek systeem uit de jaren dertig van de vorige eeuw. Het systeem was toen gebaseerd op een methode om machines te maken (Morgan 1997). Het MBO is een methodiek om een proces steeds verder te optimaliseren. In de onderstaande tekst wordt uitgelegd wat MBO inhoud. Vervolgens zal worden uitgelegd wat dit kan betekenen voor NPC. Magagement By Objective MBO is een methodiek waarmee continue procesverbetering wordt bewerkstelligd. Een organisatie heeft een bedrijfsdoel. Dit bedrijfsdoel wordt behaald door het behalen van meerdere afdelingsdoelen. Doordat iedere afdeling zijn eigen doel nastreeft zal uiteindelijk het bedrijfsdoel worden behaald. Binnen een afdeling zijn er verschillende teams en ook deze teams hebben een eigen doel. Het proces om tot de doelen (objective) te komen wordt door de MBO methode continu geoptimaliseerd. Deze proces optimalisatie kan zowel top down als bottom up worden gestuurd (Robbins 2003). Ieder doel heeft zijn eigen specifieke eigenschappen. Zo kan een afdelingsteam nastreven dat er niet meer dan vijf procent faalkosten worden gemaakt. Het bedrijfsdoel zal streven naar een omzetgroei van minimaal drie procent. Per te behalen doel kan ervoor gekozen worden om dit top

down of bottem up te sturen. Bij een top down sturing gaat het management samen met de betreffende werknemers bespreken wat het volgende doel wordt en voor wanneer. In een bottem

up sturing zullen de werknemers zelf het initiatief nemen om met een specifiek doel een proces te optimaliseren en vervolgens in overleg gaan met het management. De reden waarom de MBO methode populair is en veel wordt toegepast in allerlei soorten bedrijfstakken is dat het ook de werknemer motiveert. Door deze methode kan ieder werknemer zijn eigen werkzaamheden verbeteren waardoor de prestaties worden verhoogd en de werknemer gemotiveerder zijn werk doet. Het nadeel van de methode is dat er wel een sense of urgency moet bestaan over de toepassing en de manier van het stellen van doelen. Wanneer dit niet het geval is zal de methode niet werken. Caluwé en Vermaak (2002) beschrijven de MBO methodiek als een individueel systeem. Het is een sterke methode wanneer werknemers geen gezamenlijk doel beogen. Wanneer een collega jou doel tegenhoudt werkt dat niet positief op de werksfeer. Het voordeel van het systeem is de duidelijkheid. Iedereen weet waar die aan toe is. NS Project Consult Het aanbestedingsproces dat na de verandering zal worden doorlopen is ontworpen naar de ontwikkelingen die plaatsvinden in de regelgeving en naar het aanbestedingsproces zoals dat nu is. Dit houdt in dat het nieuw te doorlopen proces zeker nog geoptimaliseerd zal moeten worden. De MBO methode zou hiervoor in aanmerking kunnen komen. Dit systeem dat ook wel als Total Quality Systeem (Aken 2002) kan worden gezien kan zorgen voor motivatie bij de gemandateerde aanbesteders. Het is in mijn visie dan ook niet nodig om de methode bedrijfsbreed uit te zetten. De bestaande methodiek, INK, volstaat, maar zorgt niet voor gemotiveerde werknemers.

X

Bijlagen


Door specifieke doelen op te stellen om het nieuwe aanbestedingsproces te optimaliseren wordt er ook gezorgd voor de inbedding in de organisatie van het proces. Door tevens gebruik te maken van het leereffect kan het de gemandateerde aanbesteders motiveren om door te gaan met het nieuwe systeem. Het nadeel hiervan is het opstellen van de doelen. Dit zou bij NPC tot zijn recht komen als de gemandateerd aanbesteders in overleg met de kenniskring hierover afspraken zouden maken. Uiteraard zal het MT hiervan op de hoogte moeten zijn, dit in verband met het draagvlak van de moeite die de werknemers erin zullen moeten steken naast de ‘gewone’ werkzaamheden. Het MBO kan worden gezien als methode om het aanbestedingsproces te optimaliseren om zo tot een goed in verankert proces te komen waarmee de gemandateerd aanbesteders prettig werken.

XI

Onderscheiden door aanbesteden!

Recommend Documents