Ondernemingsraadsleden op weg naar Duurzaam Meedoen
Vakmensen
INHOUD
Inleiding 1. Waarom op reis?
5
2. Ben jij klaar voor de reis?
12
3. Reisgenoten verzamelen
16
4. Bepalen van het reisdoel
24
5. Waar stappen we op?
30
6. Het uitstippelen van de reis
33
7. Inpaklijst opstellen
39
8. Op weg naar de eerste bestemming
46
9. Kijk rond, kijk vooruit en blik terug
51
10. Communicatie Meer informatie?
2
3
58 62
INLEIDING Duurzaam Meedoen? Je kent het misschien ook wel als ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’, ‘levensfasebewust personeelsbeleid’ of ‘duurzame inzetbaarheid’. Eigenlijk wordt steeds hetzelfde bedoeld:
Duurzaam = op de lange termijn, nu en straks, met het oog op de toekomst Meedoen = in staat en bereid zijn om betaald werk te vinden én te behouden
Duurzaam Meedoen wordt steeds belangrijker. Vooral in bedrijven die te maken hebben met ‘ontgroening’ en ‘vergrijzing’. Daar zullen werknemers langer aan de slag moeten blijven omdat er (te) weinig nieuwe mensen instromen. De AOW-leeftijd gaat omhoog. Ook om pensioen betaalbaar te houden moeten we langer doorwerken. Kortom: het is economisch nodig. Maar Duurzaam Meedoen gaat ook over de vraag hoe je als werknemer - nu en later - gemotiveerd blijft. Hoe je nieuwe dingen aanleert en om gaat met veranderingen. Want een loopbaan is niet meer afgebakend tot ‘een carrière’ bij één bepaald bedrijf of in één bepaalde richting. Daarom, Duurzaam Meedoen gaat ook over jou, jouw loopbaan en die van jouw collega’s.
3
INLEIDING
Hoe gaat dat in jouw bedrijf? Bij wie ligt het initiatief? Bij P&O? Bij het management? Bij de ondernemingsraad (or)? Als or-lid wil je natuurlijk dat het initiatief bij de or ligt! En als het initiatief al genomen is door een ander, dan is het zaak om als ondernemingsraad de vinger aan de pols te houden. CNV Vakmensen vindt dat er een cruciale rol ligt voor or-leden. Met dit Doe-boek willen we jou voorbereiden op die rol. We willen jou, en je mede-or-leden, middelen in handen geven om Duurzaam Meedoen op de agenda te krijgen. Om het op te zetten en het in jouw bedrijf uit te rollen.
Want D uurzaa doe je s m Meedoen amen!
4
1. Waarom op reis? Op weg naar duurzaam meedoen maak je de reis die we in dit boek beschrijven. Maar, waarom zou je aan die reis beginnen? In de inleiding hebben we de twee belangrijkste redenen al genoemd: de economische noodzaak en het loopbaanperspectief. Hieronder gaan we wat dieper in op deze twee redenen. 1. De economische noodzaak Nederland vergrijst en ontgroent. Vergrijzing betekent dat er steeds meer ouderen komen ten opzichte van jongeren. Ook het aandeel ouderen in de beroepsbevolking neemt toe. Dit betekent dat je in bedrijven steeds meer oudere werknemers zal aantreffen. Daar staat tegenover dat de instroom van jongeren de komende tijd afneemt. Hun aandeel in de beroepsbevolking wordt kleiner. Dit noemen we ontgroening. Het gevolg is dat werknemers van 55 jaar en ouder steeds sterker zullen zijn vertegenwoordigd op de arbeidsmarkt en dat een grote groep werknemers met pensioen zal gaan tussen nu en tien jaar.
5 Figuur: Uitstroom (65-plussers) en instroom (20-jarigen), 1990-2040 (x 1.000) (bron: AWVN, mei 2011)
WAAROM OP REIS?
Voor de bedrijven betekent deze afname dat er de komende jaren minder mensen beschikbaar zijn voor werk. Tegelijkertijd worden er steeds hogere eisen gesteld aan werknemers. Veel werk wordt ingewikkelder. Hierdoor zal het voor werkgevers moeilijker worden om voldoende geschikt personeel te vinden. Voor de samenleving betekent deze toename dat er een probleem ontstaat in de betaalbaarheid van zorg en pensioenen. In 2010 stonden ten opzichte van elke 65-plusser nog vier mensen die tussen de 20 en 65 waren. In 2020 zijn dat er drie. In 2040 nog maar twee. De verhouding tussen het aantal werkenden en het aantal niet-werkenden bedreigt ook de betaalbaarheid van sociale voorzieningen. Het is wenselijk dat er niet alleen méér mensen aan de slag gaan, maar ook dat zij langer aan de slag blijven. ‘Den Haag’ heeft inmiddels besloten tot het verhogen van de AOW- en pensioenleeftijd. 2. Het loopbaanperspectief De loopbaan van werknemers ziet er tegenwoordig anders uit dan vroeger. Niet langer is er sprake van één loopbaan die begint met leren, waarna een vastomlijnde periode volgt van werken en de afsluiting met een periode van afbouw en pensioen. Loopbanen worden steeds persoonlijker en veranderlijker. Mensen zoeken daarbij naar aansluiting bij de levensfase waarin ze zich bevinden. Bijvoorbeeld door eerst een tijdje voltijds werken, dan weer een tijdje in deeltijd en daarna weer voltijds. Of mensen besluiten tijdens hun loopbaan om ineens een heel 6
andere richting uit te gaan. Dan is het nodig om nieuwe dingen te leren en zo de carrière een andere wending te geven. Maar ook worden mensen soms door ontslag, ziekte of persoonlijke
omstandigheden gedwongen helemaal opnieuw – of aan iets anders - te beginnen. Mensen stellen ook meer eisen aan hun loopbaan. Uit TNO-onderzoek is gebleken dat 71 procent van de werknemers het zeer belangrijk vindt om de eigen werktijden te kunnen bepalen. De mogelijkheid om te kunnen leren wordt door 89 procent van de werknemers heel belangrijk gevonden. En het hebben van interessant werk is voor 97 procent van de werknemers een eis. Dat is het zelfde aantal mensen dat het hebben van een goed salaris van belang vindt! Je kunt dus zeggen dat plezier in het werk, kunnen leren en de mogelijkheid om werk- en privé te combineren steeds belangrijker worden. Meer dan ooit geldt dat jij je in jouw loopbaan moet kunnen ontplooien. Omdat die loopbaan dus niet alleen langer, maar ook veranderlijker is dan vroeger is het belangrijk dat mensen daar goed en gezond mee om kunnen gaan. Aan de slag gaan met Duurzaam Meedoen is daarom noodzakelijk.
e i t a n i b com en privé k r e w
Ik d
Plezier
oe m
in je we
ee!
rk!
7
WAAROM OP REIS?
Hoe zit dat in jouw bedrijf? Ga eens na hoe de leeftijden zijn verdeeld in jouw bedrijf (of jouw afdeling). Welk aandeel hebben jongeren en ouderen ten opzichte van elkaar? Is er in jouw bedrijf of op jouw afdeling sprake van vergrijzing/ontgroening? En hoe zit dat bij andere bedrijven in jouw omgeving? (n.b. Laat deze test ook eens invullen door een kennis die elders werkt.) NU Leeftijd
Jonger dan 25
25-35 jaar
35-45 jaar
45-55 jaar
55-65 jaar
Totaal
Aantal Personen In procenten
100
Je hebt nu de situatie van dit moment. Trek deze cijfers eens door. Vul de tabel nog een keer in, maar dan zoals de situatie er over vijf jaar vermoedelijk zal uitzien. Hoe zijn dan de verhoudingen tussen ouderen en jongeren? OVER 5 JAAR Leeftijd
Jonger dan 25
25-35 jaar
35-45 jaar
45-55 jaar
55-65 jaar
Totaal
Aantal Personen
8
In procenten
100
Probeer ook eens te bedenken wat het over tien jaar zal zijn! Wat zijn jouw conclusies? (kruis aan wat van toepassing is) we kunnen het blijven doen met de mensen die we hebben. (maar dan moeten we die mensen wel vasthouden!) we kunnen het niet blijven doen met de mensen die we nu hebben, want het lukt niet om mensen vast te houden we kunnen het niet blijven doen met de mensen die we nu hebben, want er zullen de komende jaren veel ouderen uitstromen anders, namelijk…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Wat zou dit moeten betekenen voor het personeelsbeleid in jouw bedrijf? ........................................................................................................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................................................................................................................
@ internet-tip De werkgeversorganisatie AWVN en MKB-Nederland hebben in 2004 voor het ministerie van SZW de leeftijdsspiegel ontwikkeld. Met deze vragenlijst kan een bedrijf zelf nagaan hoe de leeftijdsverhoudingen in het bedrijf liggen, wat de kansen en bedreigingen zijn en op welke punten het P&O-beleid bijstelling nodig heeft. Je kunt deze leeftijdsspiegel downloaden vanaf: http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/17/17_leeftijdsspiegel_(awvn_publicatie).pdf
9
WAAROM OP REIS?
In steeds meer bedrijven komt Duurzaam Meedoen op de agenda. Bijvoorbeeld vanuit de afdeling p&o (of hrm). Omdat die steeds meer moeite heeft om vakbekwame jonge medewerkers aan te trekken. En omdat daar het besef is doorgedrongen dat men het steeds langer met de bestaande (oudere) medewerkers zal moeten doen. Maar P&O merkt ook dat jongere medewerkers graag wat meer vrije tijd willen voor studie of opvoeding van de kinderen. Soms ligt het initiatief bij het management. Het komt dan bijvoorbeeld voort uit de zorg over de (kosten van) het ziekteverzuim van de medewerkers die langer zullen gaan doorwerken. Of vanuit de vraag ‘hoe blijf ik als werkgever aantrekkelijk voor het jonge talent dat ik net heb binnengehaald. Wat kan ik aanbieden, als louter een beloning in geld niet meer voldoende blijkt?’ Toch zijn het juist ook werknemers die Duurzaam Meedoen op de agenda willen hebben. Want voor veel werknemers blijkt het moeilijk om werk en privé in de verschillende levensfasen op elkaar af te stemmen. Werknemers hebben de behoefte aan bedrijfsbeleid dat ruimte biedt om de afstemming tussen werk en privé voor elkaar te krijgen. En waarin wordt erkend dat je in verschillende levensfasen verschillende behoeften hebt als het gaat over arbeidstijd, verlof, loon en faciliteiten op het gebied van studie en gezondheid. 10
Daarom is het zo van belang dat jij als or-lid, als vertegenwoordiger van jouw achterban, betrokken bent bij duurzaam meedoen. Jij kunt de belangen en wensen van jouw achterban op
dit gebied behartigen. In vrijwel alle brochures en handleidingen over dit onderwerp wordt gewezen op het belang van draagvlak onder werknemers. Op de rol van de or. Daarom moet ook jij aan de slag met Duurzaam Meedoen.
Zal ik p a r t gaan w time erken?
11
BEN JIJ KLAAR VOOR DE REIS?
2. Ben jij klaar voor de reis? In hoofdstuk 1 werden de mogelijke gevolgen van de vergrijzing en ontgroening voor jouw bedrijf of jouw afdeling geschetst. Je weet ook dat de noodzaak voor Duurzaam Meedoen niet alleen voortkomt uit vergrijzing en ontgroening. Het komt ook voort uit de vraag van werknemers naar personeelsbeleid dat rekening houdt met de levensfasen waarin mensen zich bevinden. Weet jij in welke levensfase je zelf zit? Op welke rang staat ‘werk’ nu in jouw leven? En is dat wel eens anders geweest? Is het zo dat bepaalde arbeidsvoorwaarden op dit moment voor jou belangrijker zijn dan in het verleden? En hoe ligt dat dan in de toekomst? Levensfasewijzer Adviesbureau A-advies heeft een ‘levensfasewijzer’ ontwikkeld, waarmee je zelf kunt bepalen in welke levensfase je zit en welke (arbeidsvoorwaardelijke) zaken waarschijnlijk voor jou van belang zijn. De inzichten die jou dat oplevert kun je (eventueel samen met jouw werkgever) gebruiken om te bekijken op welke wijze het bedrijf jouw werk gezonder en plezieriger kan maken.
@ internet-tip 12
Test jezelf. Kijk op de levensfasewijzer van A-advies http://www.a-advies.nl/index.php/levensfase-beleid
In de levensfasewijzer van A-advies is sprake van vier levensfasen: 1. De Bouwer. In deze levensfase kun je veel tijd aan jouw werk besteden en laat jouw privé-situatie dat ook toe. In deze fase wil je bovendien graag leren van meer ervaren collega’s en wil je laten zien wie je bent. Je wilt graag feedback krijgen op jouw functioneren (bijvoorbeeld door de werkgever of collega’s). Maar door jouw ambitie dreig je ook je eigen grenzen te overschrijden. Meer zelfvertrouwen en een kritische houding kunnen je helpen om grenzen beter te bewaken. Ook een helder omschreven takenpakket kan daarbij helpen. Je wilt duidelijkheid wat jouw werkgever van je verwacht. Maar je moet ook zelf duidelijkheid (kunnen) geven over wat jij wilt en kan. In deze fase kunnen bijvoorbeeld een vast contract, duidelijkheid over beloning, scholingsmogelijkheden en overwerk een rol spelen. 2. De Vliegende Keep. In deze levensfase probeer je ‘alle ballen in de lucht’ te houden; zowel thuis als op het werk. In deze fase ken je vaak al wel jouw mogelijkheden en beperkingen, want je hebt immers voldoende ervaring. Je probeert zoveel mogelijk uit het leven te halen (zowel op het werk als privé). Toch kan juist de combinatie van drukte thuis en op het werk voor problemen zorgen. Je begint meer aandacht te geven aan je gezondheid. Je hebt behoefte aan het op elkaar kunnen afstemmen van werk en privé, bijvoorbeeld door flexibele begin- en eindtijden. Je bent op zoek naar meer begrip kvoor je privésituatie bij jouw werkgever. Je zou eigenlijk naar jouw werkk, 13 gever willen aangeven dat je het thuis ook druk hebt. Maar dat het werk, ds ondanks dat, voor jou heel belangrijk is. Je bent op zoek naar wederzijds begrip.
BEN JIJ KLAAR VOOR DE REIS?
In deze fase kunnen de volgende arbeidsvoorwaarden voor je van belang zijn: werkzekerheid, arbeidsduur, verlofregelingen, werktijden en ontwikkelingsmogelijkheden. 3. De Gelukszoeker. In deze levensfase draait het om het zoeken naar nieuwe uitdagingen en perspectieven in het werk. Vaak kan dat omdat de privé-situatie het meer toelaat. Ook in het werk weten werkgever en collega’s wat ze van je kunnen verwachten. Zelf weet je ook wat anderen van je verwachten. Het draait in deze fase om het boeiend houden van je werk. Er is een risico dat je vast loopt. Dat kan gevolgen hebben voor je gezondheid. Misschien heb je behoefte aan meer verdieping in de vakinhoud van het werk. Of wil je juist meer verantwoordelijkheid. Sommigen overwegen misschien een carrièrestap. Het is goed om in deze fase jouw wensen en motivatie bespreekbaar te maken en met de werkgever te bespreken wat nodig is om optimaal te functioneren. Qua arbeidsvoorwaarden zijn in deze fase zaken als arbeidsomstandigheden, gezondheidsarrangementen, ontwikkeling en arbeidsduur van belang. 4. De Rots in de Branding. In deze levensfase beschik je over veel ervaring en kunnen collega’s op jou terugvallen en veel van je leren. Je bent van grote waarde voor het bedrijf, maar daarin zit ook een risico. Want houd je dit nog wel vol (fysiek, mentaal)? En blijf je wel genoeg uitdaging vinden in het werk? 14
Je denkt hier over na en je zou mogelijk wel vervangende, minder belastende, werkzaamheden willen doen. Je vraagt je af of je dit bespreekbaar zou kunnen maken. Sommigen denken aan
afbouw. Anderen zoeken in nieuwe, uitdagende werkzaamheden. Qua arbeidsvoorwaarden gaat het in deze fase om bijvoorbeeld gezondheidsarrangementen, arbeidsomstandigheden, meer variatie in arbeidsduur en om ontwikkelingmogelijkheden. Pas op voor hokjesdenken! Het zal duidelijk zijn: een levensfase is dus niet per se direct gekoppeld aan een bepaalde leeftijd. Zeker als je een paar keer in je loopbaan bent overgestapt - of in de privé-situatie ingrijpende veranderingen hebt doorgemaakt - hoeft het niet zo te zijn dat je op latere leeftijd de rots in de branding bent die hierboven beschreven wordt. Noch dat elke jongere een ambitieuze bouwer is. De levensfasewijzer heeft tot doel om na te gaan denken over jouw levensfase en die van de collega’s. Als bewustwording voor de medewerker en als ‘handvat’ voor een beleid gericht op duurzaam meedoen. Maar het komt er uiteindelijk toch op neer dat het gaat om maatwerk.
TIP! @ internet-tip Naast de test van A-advies zijn er op internet nog meer tests beschikbaar waarmee jij (en je collega’s) aan het denken kunnen worden gezet over de levensfase waarin jij je bevindt en hoe je denkt over jouw loopbaan. Bijvoorbeeld: Levensfasescan: http://www.hrtoolbox.nl/xquestion/id/12870 Loopbaanpotentiemeter: http://www.hrtoolbox.nl/xquestion/ id/14044
15
REISGENOTEN VERZAMELEN
3. Reisgenoten verzamelen Je weet nu wat meer over de situatie in jouw bedrijf (zie jouw antwoord op de vragen bij hoofdstuk 1) en van levensfasen van werknemers (zie hoofdstuk 2). Je weet waarschijnlijk in welke levensfase je zelf zit en misschien kun je van collega’s ook inschatten in welke levensfase zij zitten. Praat er eens over met elkaar. Of laat jouw collega’s ook de testjes doen. Het is belangrijk om de reis naar Duurzaam Meedoen samen te maken met reisgenoten. Mensen, op diverse niveaus in het bedrijf, die ook overtuigd zijn van de noodzaak er van en er mee aan de slag willen. Met behulp van onderstaande vragenlijst kan je er achter komen waar je die reisgenoten kunt vinden. Je komt er ook achter wie nog moet(en) worden overtuigd. Je kunt deze vragenlijst eerst erst zelf invullen. In een later stadium kan je deze dan mett de gevonden reisgenoten nog eens invullen.
16
! n i l Vu
Vragenlijst Geef in punten (1 t/m 6) aan hoeveel aandacht er is voor duurzame inzetbaarheid in jouw bedrijf bij: (1 = geen, 2=weinig, 3=voldoende, 4=veel, 5= weet niet, 6=nvt)
..............
directie
..............
leidinggevenden (middle management)
..............
p&o (of hrm)
..............
ondernemingsraad
..............
vakbond/vakbondskaderleden
..............
medewerkers/collega’s
Advies Daar waar een 3 of een 4 wordt gescoord is een gunstige voedingsbodem voor duurzame inzetbaarheid. Daar vind je waarschijnlijk wel reisgenoten. Daar waar een 5 gescoord wordt, moet je mogelijk in een later stadium een gesprek aangaan met jouw reisgenoten. Mogelijk weten zij wel hoeveel aandacht er is voor duurzame inzetbaarheid. Daar waar een 1 of 2 wordt gescoord, zal jij/jullie moeten proberen anderen te overtuigen van nut en noodzaak van Duurzaam Meedoen. Omdat Duurzaam Meedoen alleen slaagt als je het samen doet, is het van belang om alle betrokkenen te overtuigen en mee te krijgen. Hoe je dat kunt doen, beschrijven we hieronder. Wil jij weten hoe jouw bedrijf er voor staat als het gaat om Duurzaam Meedoen, kijk dan ook bij de vragenlijst bij hoofdstuk 4. 17
REISGENOTEN VERZAMELEN
TIP Zorg dat je reisgenoten een ‘divers’ gezelschap vormen. Verzamel mensen om je heen van: -
verschillende leeftijden (oudere collega’s, jongeren en mensen van middelbare leeftijd)
-
verschillende levensfasen (bouwers, gelukszoekers, rotsen in de branding, vliegende keeps). Kijk naar mensen met jonge kinderen, mensen met oudere kinderen, mensen zonder kinderen of waar de kinderen al het huis uit zijn, starters etc.)
-
verschillende afdelingen in het bedrijf (productie, kantoor, commercie etc.)
Soms komt het er op neer dat je reisgenoten moet vinden door ze te overtuigen van nut en noodzaak van Duurzaam Meedoen. De eerste stap is om jouw collega’s te overtuigen. Collega’s in de or overtuigen Probeer een aanleiding te vinden om het onderwerp binnen de or te bespreken. Gebruik eventuele actuele zaken op dit gebied als aanleiding (denk aan een cao-afspraak of cao-protocol op dit gebied, een recent wervingsprobleem, een studiedag over dit onderwerp, het overleg met vakbondsbestuurder, enzovoort). Stel de vraag of er meer mensen in de or zijn die vinden dat het 18
aan de slag gaan met Duurzaam Meedoen niet alleen een zaak van P&O is, maar juist een aanpak vereist die door alle geledingen wordt gedragen.
Zoek medestanders binnen de or die het belangrijk vinden samen met jou op te trekken. Gebruik eventueel de vragenlijst uit hoofdstuk 4 om het onderwerp met jouw or-collega’s te bespreken. Collega’s op de werkvloer/achterban/vakbondskaderleden overtuigen Vrijwel alle werknemers hebben wel ervaringen met hun eigen inzetbaarheid in verschillende levensfasen. Zoek naar voorbeelden en maak het bespreekbaar. Focus daarbij niet alleen op ouderen die langer door moeten/willen werken, maar betrek juist ook jongeren erbij. Denk aan: ruimte/tijd voor zorgtaken, tijd/geld voor scholing, de behoefte aan loopbaanoriëntatie. Kortom: -
balans werk-prive
-
arbeidsvoorwaarden die passen bij jouw levensfase
-
investeringen in gezondheid en loopbaan
-
plezier in het werk
19
REISGENOTEN VERZAMELEN
Werkgever/directie overtuigen Maak gebruik van het initiatiefrecht als or(-lid). Plaats Duurzaam Meedoen op de agenda van het overleg met de bestuurder (de overlegvergadering). Indien het al is voorgekomen kun je wijzen op de problemen met werving en selectie (zie ook: P&O-overtuigen) in het eigen bedrijf of een collega-bedrijf. Wijs er op dat de effecten voor het bedrijfsresultaat in het algemeen positief zijn, want: -
het voorkomt voortijdige uitval en ziekteverzuim van medewerkers
-
het kan voorkomen dat medewerkers ‘vastroesten’ (functionele veroudering en ervaringsconcentratie)
-
het draagt bij aan de flexibiliteit van de organisatie doordat medewerkers breder inzetbaar worden
-
het draagt bij aan (interne) mobiliteit
-
het vergroot de tevredenheid van werknemers en kan bijdragen aan een hogere arbeidsproductiviteit
-
het kan ontwikkeling bij werknemers stimuleren en bijdragen aan een hogere arbeidsproductiviteit
-
het kan bijdragen aan het behoud van kennis en ervaring binnen het bedrijf
Onderzoek als or of je met Duurzaam Meedoen aansluiting kan vinden bij andere prioriteiten van de directie. Denk na over praktische en haalbare voorstellen op het gebied van Duurzaam Meedoen. 20
TIP De Wet op de Ondernemingsraad (WOR) geeft in artikel 23 de or het recht om zelf met initiatieven te komen. Je kunt met een beroep op de WOR zaken op de overlegagenda zetten die voor de directie geen prioriteit hebben. Daarmee heb je een belangrijk ‘wapen’ op zak als de directie er zelf geen heil in ziet om Duurzaam Meedoen te bespreken. Dat agenderen kan zowel mondeling als schriftelijk. Doe je het schriftelijk, dan moet je uiteindelijk ook een schriftelijke reactie van de werkgever terug ontvangen.
@ internet-tip Een checklist hoe om te gaan met (schriftelijk) initiatiefrecht is te vinden op: http://www.ornet.nl/wetgeving/checklist-schriftelijk-initiatiefrecht-1793.html
P&O Overtuigen Het overtuigen van p&o zal in de praktijk meestal niet moeilijk zijn. P&O-ers komen vaak als eerste in aanraking met de concrete gevolgen van vergrijzing en ontgroening. Denk daarbij aan het steeds lastiger worden van werving en selectie van nieuw personeel, aan (de gevolgen en bestrijding van) ziekteverzuim bij de zittende medewerkers, aan scholing enzovoort. Voor de p&o’ers zijn de punten die we hierboven bijj de directie opsomden natuurlijk van belang.
21
REISGENOTEN VERZAMELEN
Vaak zijn de p&o-functionarissen daarom de eersten die in een bedrijf beginnen over Duurzaam Meedoen. Ook is p&o vaak de bron van kennis over Duurzaam Meedoen. Hebben ze die kennis nog niet, dan kunnen zij daar vaak wel aan komen. En vaak is het juist p&o die hiermee concreet aan de slag moet. P&O heeft dus een belang om reisgenoten te vinden. Gaat jouw or die reisgenoot worden? Afdelingsmanagement overtuigen De direct leidinggevende heeft vaak een grotere en directere invloed op de inzetbaarheid van werknemers dan de directie. Denk bijvoorbeeld aan het inroosteren of het geven van toestemming voor verlof. Daar gaat het afdelingsmanagement (‘lijnmanager’) over en dat heeft grote impact op de werknemer. Bijvoorbeeld in de balans tussen werk en privé. Van zijn kant heeft de direct leidinggevende belang bij een eerlijke en geaccepteerde verdeling van het werk en de mogelijkheden voor werknemers om vrij te nemen. Maar ook bij een laag ziekteverzuim, bij werknemers die zich geaccepteerd voelen in het bedrijf en in het team en bij een plezierige werksfeer. Een sfeer waarin privéomstandigheden en de behoeften in de verschillende levensfasen bespreekbaar zijn. En waar problemen op dit gebied zoveel mogelijk binnen het team of de afdeling kunnen worden opgelost. Het belang van Duurzaam Meedoen voor het afdelingsmanage22
ment is dan ook: -
een goede balans tussen werk en privé draagt bij aan gemo-
tiveerde en productieve werknemers -
het zichtbaar en bespreekbaar maken van levensfasen en behoeften die daarbij horen zorgt er voor dat vraagstukken rond roosters en verlof krijgen objectiever (=los van de persoon) kunnen worden bekeken door leidinggevende en de collega’s in het team
-
het vergroot de mogelijkheid dat oplossingen met elkaar, binnen het team, worden gevonden
-
het biedt aanknopingspunten voor functionering- en loopbaangesprekken
-
het kan bijdragen aan minder ziekteverzuim op de afdeling
TIP Praat met elkaar. Blijf vooral ook de achterban betrekken en zorg ervoor dat het geen ‘onderonsje’ wordt tussen or en directie/p&o. Duurzaam Meedoen is niet alleen een zaak van het reisgezelschap, maar van alle mensen in het bedrijf! Denk ook eens aan de sfeer in het bedrijf. Laat die sfeer toe dat je over dit onderwerp kunt praten? Voelen medewerkers zich veilig genoeg om over dit onderwerp te praten? In hoofdstuk 8 komt dit aspect verder aan de orde!
23
BEPALEN VAN HET REISDOEL
4. Bepalen van het reisdoel Duurzaam Meedoen doe je samen. In hoofdstuk 3 is duidelijk geworden wie jouw reisgenoten zijn. Toch hoeven de belangen van reisgenoten niet altijd parallel te lopen. Formuleer daarom als or altijd eerst de eigen doelstellingen en bepaal de eigen grenzen. Hierop kun je teruggrijpen als je met andere reisgenoten (p&o, directie) aan tafel zit om te voorkomen dat jouw idee, of jullie als or, voor het karretje van een ander worden gespannen. Houd ook contact met de achterban. Ga eerst na wat het vertrekpunt is. Hoe staat het met Duurzaam Meedoen in jouw bedrijf? Waar liggen, volgens jullie als or, verbeterpunten in het bedrijf? Mogelijk is op een aantal punten al veel bereikt, maar liggen andere terreinen nog braak.(?) Test: In hoofdstuk 2 heb je kennis kunnen maken met levensfasen. Jij weet in welke levensfase je zelf zit en mogelijk weten jouw collega’s in welke fase zij zitten. Je kunt nu de volgende test doen. Check of bij de volgende zaken rekening gehouden wordt met de levensfase waarin medewerkers zich bevinden.
24
t s Te
Check m.b.t. personeelbezetting en -planning Veel
Weinig
Niet
N.v.t.
Weinig
Niet
N.v.t.
Weinig
Niet
N.v.t.
Bij werving en selectie Bij uitstroom, verloop en outplacement Bij het samenstellen van teams/ afdelingen Bij het werken aan het imago van het bedrijf op de arbeidsmarkt
Check m.b.t. begeleiding op de werkvloer Veel Bij begeleiding op de werkvloer van direct leidinggevenden Bij functioneringsgesprekken Bij beoordelingsgesprekken Bij de begeleiding vanuit P&O
Check m.b.t. taken en ontwikkeling Veel Bij het volgen van scholing en trainingen Bij de loopbaanontwikkeling van werknemers (doorgroeimogelijkheden) Bij de taken die mensen (binnen hun functie) moeten doen
25
26
BEPALEN VAN HET REISDOEL
Check m.b.t. werktijden Veel
Weinig
Niet
N.v.t.
Veel
Weinig
Niet
N.v.t.
Bij begeleiding op de werkvloer van direct leidinggevenden Bij functioneringsgesprekken Bij beoordelingsgesprekken Bij de begeleiding vanuit P&O
Andere check
Bij begeleiding op de werkvloer van direct leidinggevenden Bij functioneringsgesprekken Bij beoordelingsgesprekken Bij de begeleiding vanuit P&O
Overal waar ‘niet’ als antwoord wordt gescoord, liggen de punten van aandacht. Mogelijk zijn hier doelstellingen te vinden als het gaat om Duurzaam Meedoen. Hier vind je de belangrijkste reisdoelen. Daar waar ‘weinig’ als antwoord wordt gescoord kun je in een later stadium nog eens bezien of dit voldoende is of dat verbetering toch eigenlijk is gewenst. Dat zijn de reisdoelen waar jij je in tweede instantie op kunt richten. Daar waar ‘veel’ als antwoord wordt gescoord is het duidelijk dat er in ieder geval gewerkt wordt aan Duurzaam Meedoen.
27
BEPALEN VAN HET REISDOEL
Heb je met deze test reisdoelen gevonden? Of had je al een doel toen je aan dit boek begon? Doe dan de test in hoofdstuk 6 (Inpaklijst) om de acties voor jouw bedrijf verder concreet te maken. Veelgebruikte reisdoelen in bedrijven die werken aan Duurzaam Meedoen zijn: 1. het verbeteren van de instroom van nieuwe medewerkers en de doorstroom van zittende medewerkers, met het oog op de personeelsplanning en personeelsinzet op de langere termijn 2. het beloningsbeleid meer afstemmen op de behoeften van medewerkers als het gaat om de combinatie werk/privé. Denk aan verlofregelingen, reis- en onkostenvergoedingen, studieregelingen (tijd, geld), ziektekostenverzekeringen, kinderopvang, bedrijfsauto’s, enzovoort 3. het voeren van een ontwikkelbeleid naar medewerkers toe. Het gaat dan niet alleen om bedrijfs- en functiespecifieke opleidingen en cursussen, maar ook om meer algemene en brede ontwikkeling, waarvan de waarde voor medewerkers én organisatie aantoonbaar is 4. het verbeteren van het beleid op het gebied van arbo, verzuim & re-ïntegratie. Het voorkomen van uitval en het 28
zorgen dat medewerkers zo spoedig mogelijk herstellen en (eventueel elders) weer aan het werk worden geholpen
5. het aanpassen van de taakinhoud of de manier van werken in bepaalde functies en afdelingen, zodat medewerkers van alle leeftijden het werk kunnen blijven doen 6. het verbeteren van de inzet van medewerkers door de wijze waarop direct leidinggevenden hun medewerkers aansturen en motiveren. Het gaat dan om training van leidinggevenden, items m.b.t. werktijden en het omgaan met medewerkers, het scheppen van een goede sfeer op de afdeling en het verbeteren van de cultuur in het bedrijf. 7. kun jij ook één of meer voorbeelden noemen? Je weet nu op welke punten winst te boeken is. Dat kunnen er mogelijk veel zijn. Wees je bewust dat een grootschalige aanpak van alle gesignaleerde punten gedoemd is te mislukken. De belangrijkste tip rond Duurzaam Meedoen is dan ook:
Begin
klein; eindig
groot!
Probeer daarom uit de uitkomsten van deze test vooral ‘behapbare’ thema’s te selecteren.
! P I T
29
WAAR STAPPEN WE OP?
5. Waar stappen we op? Voordat je echt aan de slag gaat, is het goed om te checken of het reisgezelschap voldoende op de reis is voorbereid. Check waar jij je op dit moment bevindt en ga eventueel terug om de kans op succes aan het einde van de reis te vergroten. Wat is voor jullie van toepassing? Omcirkel ‘ja’ of ‘nee’ Er is nog niet voldoende informatie
JA / NEE
Heb je hier ‘ja’ omcirkeld? Dan is er is nog te weinig informatie om goed aan de slag te gaan. Er is onduidelijkheid over harde cijfers en hoe zaken precies zitten. Vraag p&o om meer cijfers over bijvoorbeeld personeelsopbouw, instroom, uitstroom, doorstroom. Vraag om uitkomsten van een medewerkerstevredenheidsonderzoek, om verzuimcijfers enzovoort. Of vraag of p&o die zaken in kaart wil brengen. Ga vervolgens terug naar hoofdstuk 1. Het draagvlak is niet groot genoeg
30
JA / NEE
Heb je hier ‘ja’ omcirkeld? Er is nog onvoldoende draagvlak om echt aan de slag te gaan. Ga terug naar hoofdstuk 3 en kijk hoe je meer enthousiaste reisgenoten kunt verzamelen. Ook
kan het zijn dat je de achterban eerst beter zult moeten informeren en moet betrekken bij de reis. Het uitzetten van de levensfasewijzer onder medewerkers kan een eerste kennismaking met het thema zijn en de betrokkenheid vergroten. Ga terug naar hoofdstuk 3. We zijn er nog niet uit wat op te pakken
JA / NEE
Heb je ‘ja’ omcirkeld? Jullie zijn er nog niet uit met welk thema je aan de slag moet. Probeer uit de test van hoofdstuk 4 een beperkt aantal prioriteiten te halen. Neem niet teveel hooi op de vork. Je kunt echt niet alles in één keer; je zult bepaalde thema’s wellicht even moeten laten liggen. Begin klein; eindig groot. Als de meningen zijn verdeeld kan nader onderzoek misschien helpen. Zet de vragenlijst uit onder medewerkers om te kijken welke thema’s het meest ‘leven’ onder de achterban. Of ga als or-leden gewoon eens praten met verschillende collega’s in het bedrijf om te vragen hoe zij hier tegen aan kijken. Ga terug naar hoofdstuk 4. Het is tijd om echt tot actie over te gaan
JA / NEE
Heb je hier ‘ja’ omcirkeld? Er is voldoende informatie, een breed samengesteld reisgezelschap en het is duidelijk met welk thema jullie aan de slag gaan. Maar het lukt echter nog niet echt om aan de slag te gaan.
31
WAAR STAPPEN WE OP?
Doe het dan anders en ga projectmatig aan de slag. De aanpak is: plan, do, check, act. (Plannen, doen, evalueren en handelen naar bevinden). Zie hiervoor hoofdstuk 6. Er is al veel ondernomen. Hoe gaan we verder?
JA / NEE
Heb je hier ‘ja’ omcirkeld? Misschien is er in jouw bedrijf al erg veel gedaan op het terrein van Duurzaam Meedoen. Kijk dan eens goed wat de resultaten zijn op de verschillende initiatieven. Jullie rol als or is dan het monitoren van bestaand beleid. Zoek uit hoe medewerkers het beleid ervaren en tevens waar resultaten zijn geboekt en/of waar de resultaten juist achterblijven. Met deze informatie kun je vervolgens afspraken maken over het vervolg.
32
6. Het uitstippelen van de reis Je kunt pas beginnen met het uitstippelen van de reis (het plan van aanpak) als je weet wie je reisgenoten zijn (hoofdstuk 3), wat je reisdoel is (hoofdstuk 4) en van waaruit je de reis begint (hoofdstuk 5). Het uitstippelen van je reis bestaat uit de volgende onderdelen: -
plannen: na inventarisatie een plan ontwerpen en doelen stellen
-
doen: uitvoeren van het plan, prioriteiten stellen/voor ogen houden
-
checken: meten van de resultaten, evalueren van de effecten
-
borgen wat wel goed gaat, bijstellen wat niet goed gaat.
Bijstellen betekent dat je voor (onderdelen) van het plan die niet goed gingen of anders blijken te zijn opnieuw dezelfde stappen (plannen, doen, checken, bijstellen/borgen) moet doorlopen. Een cirkel (of cyclus) van doorgaande verbetering. Deze cyclus wordt ook wel de ‘Deming-cyclus’ genoemd en de Engelse termen voor de vier stadia zijn: Plan (plannen), Do (doen), Check (checken) en Act (borgen en bijstellen).
Act Check
A P C D
Plan Do
Wat betekent dit concreet voor jouw poging om met jouw or Duurzaam Meedoen op de agenda van jouw bedrijf te krijgen?
33
HET UITSTIPPELEN VAN INHOUD DE REIS
Plannen: Inventariseren en voorbereiden van Duurzaam Meedoen in het bedrijf. Dit is een gezamenlijke taak van directie, p&o, afdelingsmanagement en or. Als or kan je zelf alvast een voorschot nemen. 1. maak voor je eigen bedrijf een tekening van de verhouding van de vier levensfasen uit hoofdstuk 2. Hoeveel ‘bouwers’ zijn er? Wat is het aandeel ‘vliegende keeps’? Welk percentage van de mensen behoort tot de gelukszoekers? Hoeveel ‘rotsen in de branding zijn er? 2. maak een top 3 van de grootste risico´s die jouw bedrijf bedreigen op het gebied van levensfases. Denk daarbij (bijvoorbeeld) aan vragen als: - Wat zou er kunnen gebeuren als er vooral vliegende keeps zijn? - Wat zou er kunnen gebeuren als de meerderheid bestaat uit gelukszoekers? Bedenk 3 creatieve oplossingen die jouw bedrijf zou kunnen inzetten voor deze risico’s. Bijvoorbeeld op het gebied van werving/selectie, scholingsbeleid, omgang met elkaar enzovoort 3. wat zou jij als kaderlid/or-lid daaraan kunnen bijdragen? Met dit voorschot heb je als or een stevige positie in de discussie. Je weet waar, wat jullie betreft, de problemen en prioriteiten liggen. Vanuit P&O en directie kan input komen door gegevens 34 4
te verzamelen en te analyseren.
Het gaat dan om: -
cijfers over leeftijdsopbouw
-
verzuimcijfers (ziekte, uitval, en de oorzaken daarvan)
-
verloop (instroom en uitstroom)
-
arbeidsmarktpotentieel (kunnen we nog de mensen krijgen die we zoeken?)
-
periodiek medisch onderzoek (pmo)
-
medewerkerstevredenheidsonderzoek (enquêtes)
-
sociaal jaarverslag
De gegevens en vooral de analyse ervan vormen de basis voor het plan, dat uiteindelijk door het bedrijf (en onder verantwoordelijkheid van de directie) wordt opgesteld en uitgevoerd. Vaak wordt er een projectgroep ingesteld die het plan gaat uitvoeren. In het plan staan de doelstellingen die je als organisatie wilt bereiken. Het plan moet voldoen aan de SMART-criteria: S van specifiek: beschrijf wat je precies wilt bereiken. M van meetbaar: hoe kan je straks vast stellen dat het doel bereikt is? A van acceptabel: zijn de doelen acceptabel voor de betrokkenen? R van realistisch: zijn de doelen haalbaar? T van tijdsgebonden: wanneer moet het doel zijn bereikt?
. T . R . A . S.M Vakmensen
35
HET UITSTIPPELEN VAN DE REIS
Doen: Uitvoeren van het plan. Het echt SMART zijn van de doelstellingen van het plan bevordert de uitvoeringsmogelijkheden. Toch is de kans groot dat het plan nog te veelomvattend is. Daarom geldt bij deze ‘doen-fase’ het volgende: -
stel een actieplan op met concrete stappen TIP De planmethode is een goede manier om een actieplan zo concreet mogelijk te maken. Met een stapel gele plakbriefjes en een vrije wand maak je een planning van wat je wilt bereiken, hoe (en met wie) je dit wilt bereiken, in welke volgorde en op welke termijn. 1. Werkvorm: De Planmethode De planmethode helpt om een plan zo concreet mogelijk te maken. Geef het project een naam en schrijf dit met grote letters op een post-it en plak dit links op de wand 2: Bepaal welk doel je met dit project wilt bereiken. Formuleer een concrete opbrengst middels doorvragen. Schrijf het resultaat op een post-it en plak dit rechts op de wand 3: Formuleer een aantal mijlpalen en plak deze op chronologische volgorde horizontaal tussen de naam en het resultaat 4: Ga vervolgens na welke acties nodig zijn om bepaalde mijlpalen te behalen. Plak de briefjes met acties voor de eerste mijlpaal onder elkaar, onder het briefje waarop de betreffende mijlpaal staat 5: Plak boven het hele plan briefjes met data, waarop het project start en eindigt, en plak ook briefjes boven de mijlpalen met de data, waarop deze bereikt moeten zijn. Verdeel tot slot de verantwoordelijkheden door de naam van degene die verantwoordelijk is voor een bepaalde actie op de betreffende post-it te schrijven
36
Bron:De Reisgids. Van Goed idee naar concreet voorstel. Bureau A-advies, juli 2009
-
stel prioriteiten (wat moet beslist gebeuren, welke stappen zijn het meest noodzakelijk) en blijf die in het oog houden
-
begin kleinschalig en bouw dit langzaam uit. Start bijvoorbeeld met een ‘pilot’ op afdelingsniveau. Pak één of twee problemen aan in één afdeling of met een afgebakende groep medewerkers
-
geef aan wat je op korte, middellange en lange termijn wilt bereiken
-
houd in de gaten dat het gaat om maatwerk. Het werk en de medewerkers zijn vaak zo verschillend dat één vaste aanpak niet werkt. Wat bij de ene afdeling (of groep medewerkers) werkt, hoeft niet meteen te werken bij een andere afdeling of groep medewerkers
-
leer van de fouten
-
vier de successen
Het is heel goed mogelijk dat je tijdens de uitvoering moet kiezen tussen verschillende opties. Zorg dat je in dat geval, met elkaar nieuwe informatie verzamelt en een besluit neemt. Voor de or komt het er in deze fase op neer dat je, ook bij de tussentijdse bijstellingen en nadere keuzes, betrokken blijft. Checken: Evalueer van de effecten van wat je gedaan hebt. zijn de doelen behaald? wat zijn de redenen/oorzaken dat doelen niet gehaald zijn? wat ging er goed? waarom ging het goed? wat ging er niet goed? waarom ging het niet goed? hoe zat het met de betrokkenheid van partijen (directie, p&o, afdelingsmanagement, medewerkers, or)? wat hebben we hiervan geleerd?
37
HET UITSTIPPELEN VAN DE REIS
Borgen en bijstellen: Als de fase van het checken is geweest dan is duidelijk wat wel en niet werkt en waarom. De belangrijkste vraag bij de fase van ‘borgen en bijstellen’ is: -
kunnen we er op deze manier mee doorgaan?
-
zo ja, hoe zorgen we ervoor dat het ‘op de agenda’ blijft? Dat onze reisgenoten betrokken blijven en dat eventuele ‘afhakers’ binnen de boot blijven?
-
zo nee, hoe moeten we onze plannen bijstellen om het in de volgende fase wel succesvol te laten verlopen?
Deze fase van ‘borgen en bijstellen’ is in feite het startpunt voor een nieuwe cyclus van plannen, doen, evalueren en borgen.
38
7. Inpaklijst opstellen In het vorig hoofdstuk hebben we de reis uitgestippeld. We weten uit welke onderdelen (en in welke volgorde) de reis naar Duurzaam Meedoen bestaat. Maar om welke zaken gaat het nu concreet? Met welke zaken vullen we onze koffer? Concrete acties en onderwerpen met betrekking tot Duurzaam Meedoen kunnen in drie hoofdthema’s worden ondergebracht: -
acties en onderwerpen op het gebied van werktijden
-
acties en onderwerpen op het gebied van gezondheid
-
acties en onderwerpen op het gebied ontwikkeling
Werktijden Kruis aan of onderstaande opties iets zijn om te betrekken in het actieplan Duurzaam Meedoen in jouw bedrijf. (Omdat er zaken zijn die misschien specifiek zijn voor jouw bedrijf, kun je op de stippellijntjes onderaan elke tabel ZELF opties toevoegen en aankruisen of ze wenselijk zijn.)
39
INPAKLIJST OPSTELLEN
Opties Werktijden variabele begin- en eindtijden variabele werktijden (ene dag langer, andere dag korter zodat je een gemiddelde werktijd hebt) mogelijkheid tot werken in een gecomprimeerde werkweek (bijv. 36 uur in 4 dagen) medewerkers kunnen waar mogelijk de eigen werktijden bepalen, als de klus maar geklaard wordt. mogelijkheid tot thuiswerken mogelijkheid tot werken in deeltijd duobanen (twee medewerkers op één functie) triobanen (drie medewerkers vervullen samen twee volledige functies, bijvoorbeeld binnen een systeem van ploegendienst) anders roosteren (vooruit- achteruit-) roosters lang van te voren bekend maken.
40
invloed van medewerkers op de roosters of (zelfroosteren)
ja
nee
hebben we al, maar zou anders kunnen
mogelijkheid tot individueel af te wijken van de arbeidstijden als medewerker dat aantoonbaar nodig heeft voorlichting over verlofmogelijkheden afspraken over overwerk afspraken over consignatiediensten afspraken over gebroken diensten sabbaticals, studieverlof, loopbaanonderbreking (betaald en onbetaald)
41
INPAKLIJST OPSTELLEN
Gezondheid Kruis aan of onderstaande opties iets zijn om te betrekken in het actieplan Duurzaam Meedoen in jouw bedrijf
Opties gezondheid werkplekken zoveel mogelijk aanpassen aan de behoeften van de medewerkers medewerkers instructie geven hoe fysieke belasting te voorkomen medewerkers instructie geven hoe psychische belasting is te voorkomen een evenwichtige spreiding van het werk. Tijdens piekbelasting worden geen extra activiteiten gepland of het aantal vaste activiteiten, zoals vergaderingen beperkt meer afwisseling van zwaardere en lichtere taken
42
het tegengaan van slijtage, fysieke belasting en ervaringsconcentratie door medewerkers regelmatig nieuwe of andere taken te laten vervullen en zichzelf te laten ontwikkelen
ja
nee
hebben we al, maar zou anders kunnen
in teamverband aandacht besteden aan collega’s die na ziekte reïntegreren hulp bij het omgaan met stress
Ontwikkeling Kruis aan of onderstaande opties iets zijn om te betrekken in het actieplan Duurzaam Meedoen in jouw bedrijf
Opties ontwikkeling
ja
nee
hebben we al, maar zou anders kunnen
vacatures worden pas open gesteld als het zeker is dat binnen een bepaalde termijn (bijvoorbeeld 6 tot 12 maanden) geen interne kandidaten geschikt zijn of dat kunnen worden via training of scholing tijdelijke interne proefplaatsingen, functiestages en ervaringsprogramma’s waarmee medewerkers andere functies leren kennen en ervaren
43
INPAKLIJST OPSTELLEN
naast de reguliere functionering- en beoordelingsgesprekken zijn er ook ontwikkel- en loopbaangesprekken voor medewerkers persoonlijke opleidingen ontwikkelbudgetten voor medewerkers er is een mentor-systeem, waarmee ervaren medewerkers kennis overdragen aan minder ervaren medewerkers medewerkers worden gestimuleerd om na drie tot vijf jaar een andere functie binnen het bedrijf te aanvaarden er wordt niet alleen gekeken worden of werknemers hun functie goed uitoefenen, maar ook of ze hun kennis en vaardigheden (competenties) ontwikkelen er zijn mogelijkheden om bij andere bedrijven stage te lopen
44
Inventariseer de punten die je hebt aangekruist. Als je de acties en onderwerpen in het vorige hoofdstuk hebt aangekruist zal blijken dat jouw inpaklijst misschien wel erg groot wordt. En dan rijst de vraag: neem ik niet teveel mee op reis? Wordt de koffer niet te zwaar? Je zag in hoofdstuk 3 al dat één van de belangrijkste adviezen was om kleinschalig te beginnen. En in hoofdstuk 4 werd geschreven dat je prioriteiten moet stellen. Ga dus na waar in jouw organisatie de prioriteit(en) zou(den) moeten liggen. Bespreek dit met elkaar en probeer met alle betrokkenen overeenstemming te bereiken over een beperkt aantal zaken dat in eerste instantie zal worden aangepakt. Maak ook een lijstje van punten dat daarna kan worden aangepakt. Verlies daarbij het doel niet uit het oog. Je ‘inpaklijst’ is nu gereed.
e d n e g g i l r a a w ? n e t i e t i r prio 45
OP WEG NAAR DE EERSTE BESTEMMING
8. Op weg naar de eerste bestemming Met de inpaklijst uit hoofdstuk 6 kan je op weg naar je eerste bestemming. Je hebt besloten om kleinschalig te beginnen en de prioriteiten gesteld. De reis kan beginnen. Je zult je nu moeten realiseren dat het slagen van de reis afhankelijk is van twee belangrijke Randvoorwaarden: -
de formele arbeidsvoorwaarden (wat is mogelijk volgens de cao of de arbeidsvoorwaardenregeling in het bedrijf)
-
de sfeer en cultuur in het bedrijf
Kruis daarom ook aan of onderstaande opties iets zijn om onderweg rekening mee te houden (en eventueel te betrekken in het actieplan). (ook in deze tabel kan je op de stippellijn zelf opties toevoegen)
46
Opties
ja
nee
hebben we al, maar zou anders kunnen
de arbeidsvoorwaardenregeling maakt het mogelijk dat medewerkers variatie kunnen aanbrengen (keuzes kunnen maken) al naar gelang hun leef- en werksituatie er zijn individuele mogelijkheden om te sparen voor verlof, of om eerder te stoppen met werken medewerkers worden goed geïnformeerd over de regelingen en keuzemogelijkheden binnen hun arbeidsvoorwaardenpakket de sfeer in het bedrijf laat het toe dat mensen over hun inzetbaarheid durven te praten er is een cultuur van openheid in het bedrijf iemands leefsituatie is vast onderdeel van de functioneringsgesprekken het is mogelijk om individueel af te wijken van algemene regelingen als dat nodig of wenselijk is
47
OP WEG NAAR DE EERSTE BESTEMMING
bij de selectieprocedure wordt rekening gehouden met de samenstelling van het team er worden exitgesprekken gevoerd met mensen die hun baan opzeggen er zijn mensen in het bedrijf die ‘de kar willen trekken’ (leiderschap)
Kern van de reis is de dialoog van betrokkenen. Een beproefde methode om die vorm te geven is het werken met focusgroepen. Focusgroep Een focusgroep bestaat uit een aantal deelnemers uit alle lagen van de organisatie (alle stakeholders zijn vertegenwoordigd: werkvloer en beslissers). De groep gaat in gesprek over één thema (punt van de inpaklijst). Ze ‘focussen’ zich dus op één onderwerp. De focusgroep bekijkt de huidige situatie, de opvattingen (meningen) daarover, en werkt toe naar een gemeenschappelijke, gewenste situatie.
48
Richtlijnen voor de focusgroep zijn: -
minimaal 4 en maximaal 12 deelnemers
-
een ervaren gespreksleider (bij voorkeur iemand van buiten)
-
een gerichte discussie, waarbij vooral ‘doorgevraagd’ (waarom vind je dat? Kan je voorbeelden geven? Hoe ervaren anderen dat? Klopt jouw ervaring met die van anderen? Wat is het gemeenschappelijke punt. Waar liggen de verschillen?)
-
een tolerante houding ten opzichte van elkaar
-
een geruststellende, veilige omgeving
-
een goede rapportage, die open staat voor alle anderen in de organisatie (bijvoorbeeld op intranet)
-
focus op het te bespreken onderwerp, maar er is geen absoluut verbod om ook over andere onderwerpen te spreken
De or heeft eerste bestemming bereikt. Nu is het management aan zet! In deze sfeer van acceptatie en wederzijds respect (hoofdstuk 8) en met de inpaklijst (hoofdstuk 7) binnen handbereik is voor de or de eerste bestemming bereikt. Het is nu aan het management om beslissingen te nemen en het beleid door te voeren. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van de beleidscyclus (hoofdstuk 6).
TIP Houd in de gaten dat de or een adviesorgaan is! Je kunt gevraagd én ongevraagd advies geven. Maar ga niet op de stoel van de directie zitten.
49
OP WEG NAAR DE EERSTE BESTEMMING
Natuurlijk houdt daarmee de rol van de or niet op. De or is immers één van de stakeholders en Duurzaam Meedoen moet je samen blijven doen. Het is heel goed denkbaar dat de or vertegenwoordigers heeft in een stuurgroep of een werkgroep die zich bezig houdt met Duurzaam Meedoen. Maar dat betekent echter niet dat de or een uitvoerende partij mag worden. De uitvoering van het beleid ligt bij het management van het bedrijf.
Duurzaa m meedoen ... e j t e ...mo oen! d n e sam
50
9. Kijk rond, vooruit én blik terug Een belangrijke bron waarnaar je kunt kijken is het personeelsbeleid van jouw bedrijf in de afgelopen jaren. Heel vaak zijn er al zaken ontwikkeld die bijdragen aan duurzaam meedoen. Wat werkte wel. Wat niet? En wat kun je daaruit leren voor de toekomst? Ook zijn er al veel andere bedrijven aan de slag met Duurzaam Meedoen. Op internet is een schat aan ervaringen van anderen te vinden. Als je weet met welke thema’s jouw bedrijf aan de slag kan gaan, is het zinnig om te kijken of er elders ervaringen zijn waarvan je kunt leren.
@ internet-tip Op de site www.leeftijdophetwerk.nl vind je onder de button ‘praktijk-voorbeelden’ ervaringen in andere bedrijven.
Omdat je vooral zelf aan de slag gaat willen we het aantal voorbeelden in dit Doe-boek beperken. Je moet beseffen dat elke organisatie anders is en dat er sprake moet zijn van maatwerk. Daarom zijn onderstaande voorbeelden niet meer en niet minder dan een illustratie. (bron: Handboek levensfasegericht personeelsbeleid, een uitgave van het CNV in samenwerking met HR-bureau Quidos) 51
KIJK ROND, VOORUIT EN BLIK TERUG
Voorbeeld 1: Roosteren. Leidinggevende bepaalt het dienstrooster 1. de leidinggevende of roosterfunctionaris maakt een overzicht van het aantal contracturen per medewerker en het benodigd aantal medewerkers per dagdeel 2. medewerkers leveren een beschikbaarheidoverzicht aan, waarin zij aangeven: - naar welke dagdelen en/of diensten hun voorkeur uit gaat - op welke dagdelen of dagen zij absoluut niet willen werken (bijv. een vaste sportavond, of de woensdagmiddag vanwege de kinderen) - op welke dagdelen zij, naast hun voorkeursdiensten, ook inzetbaar zijn 3. Eén keer per roosterperiode geeft elke medewerker aan wanneer hij of zij niet inzetbaar is vanwege vakantie, verlof, opleiding, cursus, etc. (bijv. middels verlofbriefjes) 4. De leidinggevende of roosterfunctionaris combineert het structurele beschikbaarheidoverzicht met de gegevens uit stap 3 en bepaalt op basis hiervan het rooster: wie heb ik wanneer nodig? 5. Het rooster wordt ruim van te voren (bv 4 weken) verspreid onder medewerkers Bij deze roostermethodiek zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd:
52
- medewerkers geven meer beschikbaarheden op dan hun feitelijk aantal contracturen. Hierdoor ontstaat flexibiliteit voor degene die de roosters opstelt. Degene die roostert kan daarmee zonder bij alle collega’s te ‘leuren’ roosterknelpunten oplossen, zoals krapte tijdens vakanties - elke medewerker stelt zich minimaal 1 weekend per periode van vier weken beschikbaar (dit uitgangspunt is te vertalen naar van tevoren bekend roosterknelpunten) - medewerkers worden 6 weken van tevoren op de hoogte gesteld van het rooster; zij weten dan wanneer ze moeten werken en hoeven dus niet meer uren beschikbaar te zijn dan in het dienstrooster vermeld staat. Door het rooster tijdig te kennen, kunnen medewerkers hun privé-leven om hun werk heen plannen (i.p.v. andersom hetgeen vaak voorkomt als het rooster zeer kort van
tevoren bekend is) - medewerkers worden niet benaderd, ook niet om in te vallen, voor dagdelen waarop zij aangeven dat zij niet willen werken - het rooster moet bijdragen aan de productiviteit van de organisatie Het is van belang om de vastgestelde uitgangspunten te bespreken met de medewerkers. Belangrijk is dat de uitgangspunten voor iedereen helder zijn en dat het ‘waarom’ achter het uitgangspunt begrepen wordt.
Voorbeeld 2: team bepaalt in onderling overleg zelf het dienstrooster Bij deze roostermethodiek worden de medewerkers zelf aan het stuur gezet en hebben zij een grote rol bij de totstandkoming van het dienstrooster. Hierdoor voelen medewerkers zich verantwoordelijk en betrokken, zien ze de complexiteit van het roosteren en is er draagvlak voor het uiteindelijke dienstrooster. Het proces kan verlopen middels de volgende stappen (waarbij de eerste 2 stappen ook vervangen kunnen worden door een bestaand rooster dat aanscherping behoeft): 1 leidinggevende of roosterfunctionaris maakt overzicht van het benodigd aantal medewerkers per dagdeel 2. elke medewerker maakt zijn of haar ‘ideale basisrooster’ 3. alle ideale basisroosters worden samengevoegd door de leidinggevende (of roosterfunctionaris). Dit gezamenlijke ideale rooster voor periode van een x-aantal weken wordt vergeleken met het benodigde aantal medewerkers per dagdeel. Op deze manier worden de knelpunten zichtbaar. Knelpunten worden uitgedrukt in aantal uren dat er te weinig of juist teveel medewerkers op een bepaald dagdeel willen werken 4. in een roosterworkshop of tijdens een werkoverleg zijn de medewerkers verantwoordelijk voor het gezamenlijk vinden van oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten in het rooster (evt. in kleine groepjes). Door met elkaar te onderhandelen, te ruilen, te overleggen, etc. wordt men geacht tot een rooster te komen dat voldoet aan de eisen vanuit de organisatie
53
KIJK ROND, VOORUIT EN BLIK TERUG
(efficiency, taken, etc.) en waar medewerkers zelf achter staan. Regels voor het oplossen van knelpunten moeten duidelijk worden vastgesteld en gecommuniceerd als een soort spelregels tijdens de workshop; hierdoor zijn de oplossingen die medewerkers aandragen daadwerkelijk haalbaar. Het rooster wordt gecheckt op eisen vanuit Arbeidstijdenwet en cao (bijv. door roosterfunctionaris of leidinggevende)
Voorbeeld 3: Analyse van (secundaire) arbeidsvoorwaarden
Om meer maatwerk te krijgen binnen de arbeidsvoorwaarden is het van belang om aan te sluiten bij specifieke behoeften van specifieke doelgroepen of werknemers in een bepaalde levensfase Op deze wijze zouden levensfasegerichte cao’s kunnen ontstaan. Bij het analyseren kunnen de volgende vragen van belang zijn:
54
1. is inzichtelijk in welke mate de specifieke arbeidsvoorwaarden worden gebruikt? 2 zijn er in het gebruik specifieke leeftijdscategorieën te onderscheiden die meer of minder gebruik maken van specifieke arbeidsvoorwaarden? 3. is bekend waarom hier een verschil in zit? 4. is inzichtelijk in welke mate de arbeidsvoorwaarden in een specifieke behoefte (in een specifieke levensfase) voorzien? 5. in welke mate bevorderen de voorwaarden de arbeidsmotivatie en loyaliteit? 6. zijn er specifieke arbeidsvoorwaarden te benoemen die flexibiliteit en inzetbaarheid van medewerkers vergroten? 7. in welke mate bevorderen deze voorwaarden de flexibiliteit (werk-privé balans) van medewerkers? Zijn er aanpassingen wenselijk om deze flexibiliteit te vergroten? 8. in welke mate bevorderen de voorwaarden de inzetbaarheid? Zijn er aanpassingen wenselijk om de inzetbaarheid te vergroten?
Voorbeeld 4: Tien tips voor leidinggevenden 1.
informeer wekelijks bij tenminste twee medewerkers naar hun gezin c.q. privé situatie 2. trek tijd uit om te anticiperen op kwesties met betrekking tot werk en privé leven die tot conflictsituatie zouden kunnen leiden 3. neem in overweging hoe een zakelijke beslissing het leven van een medewerker beïnvloedt 4. vraag een medewerker naar zijn ideeën en suggesties over hoe het werk gedaan moet worden 5. toon uw medewerkers dat u de onderlinge verschillen respecteert 6. informeer bij uw medewerker of u benaderbaar bent en of u ondersteunend optreedt in kwesties met betrekking tot werk en privé-leven 7. vertrouw erop dat medewerkers hun werk doen en toon dat vertrouwen ook 8. complimenteer medewerkers en geef positieve feedback 9. verschaf informatie over de mogelijkheden en de middelen van de organisatie en moedig het personeel aan daarvan gebruik te maken 10. maak uitzonderingen op de normale werkpraktijk zodat een werknemer een persoonlijke kwestie kan oplossen
TNO heeft onderzocht wat de belangrijkste factoren zijn om Duurzaam Meedoen in een bedrijf van de grond te krijgen en tot een succes te maken. Op de al eerder genoemde site www.leeftijdophetwerk.nl worden die ‘succesfactoren’ genoemd: 1. zorg voor enthousiaste kartrekkers Deze trekkers moeten zakelijke motieven hebben en bevlogen zijn. Vaak is P&O de eerste kartrekker, maar de kans op succes op lange termijn neemt toe als er één of meer lijnmanagers zijn die enthousiast zijn 2. schep samenhang. Zorg dat geen ‘eiland’ wordt, maar gaat samenhangen met beleid van de hele organisatie
55
KIJK ROND, VOORUIT EN BLIK TERUG
3. begin klein, eindig groot. Begin met één thema/maatregel uit te werken voor één afdeling of één groep medewerkers. Pas als dit succesvol is kun je verder gaan uitbouwen en zullen de managers en medewerkers van die afdeling als enthousiaste ambassadeurs kunnen optreden op andere plaatsen in de organisatie. 4. praat vanaf het begin met de medewerkers hierover. 5. kijk niet naar leeftijd. Het blijkt dat de soort werk (functie), de tijd dat mensen die functie vervullen (functieduur) en de levensstijl en levensfase van mensen veel belangrijker zijn dan leeftijd. Daarnaast zijn er natuurlijk ook factoren die kunnen bijdragen aan het mislukken van het project. TNO noemt als ‘faalfactoren’ 1. het p&o-feestje. Bedoeld wordt dat p&o wel overtuigd is van het nut en de noodzaak van Duurzaam Meedoen, maar dat medewerkers en afdelingsmanagement dat niet zijn. Het gevolg is dat het beleid niet blijft hangen. Daarom moet de verantwoordelijkheid juist ook bij afdelingsmanagers komen te liggen 2. overschatting van het effect. Of Duurzaam Meedoen uiteindelijk goed werkt, moet je aan de medewerkers vragen en niet aan de projectleiders 3. niet overal is de urgentie even belangrijk. Een bedrijf dat al jarenlang werkt aan mobiliteit en inzetbaarheid van de medewerkers hoeft zich minder druk te maken over 56
vergrijzing dan een bedrijf waar zo’n beleid niet is gevoerd
4. wachten op wetgeving of regelingen is uitstel. Het gaat er om dat je als bedrijf durft te beginnen.
57
COMMUNICATIE
10. Communicatie Elk project in een bedrijf is gebaat bij een goede communicatie. Dit draagt bij aan het slagen ervan. Dat geldt ook voor Duurzaam Meedoen. Communicatie is een belangrijk voertuig om jouw doel te bereiken. Doelgroep Voor een goede communicatie is van groot belang te weten tot wie jij (of de or) je/zich richt. Wie/wat is jouw doelgroep/doelpersoon? Een collega? Een leidinggevende? De directie? Wil je wat kwijt of heb je juist wat nodig? Wil jij dat de ander meedoet of juist dat de ander het goed vindt dat jij/de or iets doet/gaat doen? Elke doelgroep of doelpersoon vereist mogelijk een eigen aanpak. -
want, is deze ingelicht (voorkennis) of juist niet?
-
is deze (financieel) belanghebbend?
-
is deze bewust belanghebbend (de onderneming, vanwege het aantrekkelijk blijven voor werknemers)?
-
is deze (nog) onbewust belanghebbend (de werknemer die wel zou willen, maar nog niet weet dat het ook anders kan)?
58
Bedenk daarbij: moet de doelpersoon of doelgroep nog worden verleid om deel te nemen of juist niet?
Opdracht: Bedenk de mogelijke doelgroepen/-personen die in jouw omgeving een rol spelen bij Duurzaam Meedoen. Splits daarbij zover mogelijk uit; alleen dan vermijd je de kans dat je enkelen mist. ........................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................
Stel de vraag De vragen wie, wat, waar, waarom, wanneer (de 5 W’s) zijn niet alleen essentieel, ze vormen ook een perfect hulpmiddel. Als je het antwoord op die vragen kan geven, mag je ervan uitgaan dat de doelgroep goed op de hoogte is gebracht. Voeg daar de factor ‘hoe’ aan toe, en het is in feite in orde. Let op, dit alles is zeker ook van toepassing op de groep mensen (bijvoorbeeld de or) met wie je dit alles in beweging zet. Durf elkaar vragen te stellen. Het maakt je einddoel er alleen maar beter zichtbaar van. Hieronder staan ze nog eens, de vijf W’s en die ene H. Geef er maar eens antwoord op voor wat jouw project betreft. Je zult zien, het biedt je tegelijkertijd een helder inzicht van wat je (nog) moet doen.
59
COMMUNICATIE
Wie: ................................................................................................................................................................................................ Wat:................................................................................................................................................................................................. Waar: ........................................................................................................................................................................................... Waarom:
................................................................................................................................................................................
Wanneer:
..............................................................................................................................................................................
Hoe: ................................................................................................................................................................................................
Communicatie-tip Stel de vijf W-vragen Stel de vijf W-vragen (wie? / wat? / waar? / wanneer? / waarom?) en vul aan met ‘hoe?’ Doe dit allereerst bij het opstellen van jouw eigen correspondentie of spreekschets bestemd voor anderen. Maar doe het ook eens binnen de groep waarmee je het project probeert te lanceren. Het houdt iedereen scherp: zijn we goed bezig? Check of de boodschap is overgekomen. Herhaal die 5 W’s, ter controle, bij de doelpersoon/doelgroep. Het is een probaat middel om na te gaan of de bood-
Wie Wat
schap is overgekomen.
60
Tijdpad Bij een goede communicatie is altijd van belang te weten waar je bent in het totale proces. En dat moet ook worden gecommuniceerd! Het houdt namelijk alle betrokkenen bij de les. Niet in de laatste plaats de mensen waarmee je het project uitvoert of voorbereid. Wees onderling zo transparant mogelijk in je denken en doen. Het brengt anderen en jezelf verder in het totale proces. Maak een tijdpad bij het begin in het projectplan. Communiceer dat helder naar buiten. Om te waarborgen dat je het Duurzaam Meedoen-project warm houdt bij de mensen moet je op voorhand tijdstippen aangeven waarop je erover wilt communiceren met betrokkenen. Het helpt je op de juiste momenten de goede vragen nog eens te stellen. Maar ook om de doeners en de belanghebbenden bij het project betrokken te houden. Het maakt duidelijk dat er hard wordt gewerkt aan een veelbelovend eindresultaat. Zoals elders in dit Doe-boek al staat: vier dat ook! Maak duidelijk wat je hebt bereikt.
61
MEER INFORMATIE?
Meer informatie? Het CNV heeft, in samenwerking met HR-adviesbureau Qidos het ‘Handboek levensfasegericht personeelsbeleid’ uitgegeven. In dit Doe-boek hebben we al eens naar deze uitgave verwezen. Het boek is te bestellen via CNV Info. Telefoon 030-7511001 (lokaal tarief) of via het vragenformulier op de website: www.cnv.nl In dit Doe-boek verwijzen we naar de ‘Levensfasewijzer’ van adviesbureau A-advies. Deze staat op de website www.a-advies.nl We hebben in dit Doe-boek ook verwezen naar de site van TNO, www.leeftijdophetwerk.nl Op deze site tref je veel concrete informatie, achtergronden, argumenten en praktijkvoorbeelden aan met betrekking tot Duurzaam Meedoen. Er staan ook documenten die je kunt downloaden. Als OR-lid van CNV Vakmensen kan je natuurlijk altijd een beroep doen op jouw vakbondsbestuurder. CNV Info kan je verder helpen: 030-751 1007 (lokaal tarief) of via de website: http:// www.cnvvakmensen.nl/contact/. Je kunt ook contact opnemen met CNV OR-service via de website
62
http://www.cnvorservice.nl/stel-je-vraag of bellen met CNV or service: 030 - 751 1008 (lokaal tarief)
Notities ...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................................................
63 ...........................................................................................................................................................................................................................................
Vakmensen
www.cnvvakmensen.nl
