Hoofdstuk 3 Basisleerboek MVO Ondernemen in interactie met de omgeving Het belang van stakeholder management
Prof. dr. ir. R. (Rienk) Goodijk
Samenvatting Ondernemingen staan midden in de samenleving en ontdekken steeds meer dat maatschappelijk verantwoord ondernemen een kwestie van goed stakeholder management is. Maar stakeholder management is geen gemakkelijke opgave. Iedere stakeholder heeft zijn eigen belangen, wensen en claims ten aanzien van de onderneming en het management staat voor de uitdaging al deze belangen en claims op een verantwoorde manier af te wegen en te managen. Dit hoofdstuk geeft niet alleen inzicht in typen stakeholders waar een onderneming mee te maken kan krijgen, maar ook in de wijze waarop de stakeholderrelaties (verder) ontwikkeld kunnen worden tot meer duurzame relaties. Pas als een onderneming voldoende stakeholder-minded is, kan stakeholder management succesvol in het business proces geïntegreerd worden.
Leerdoelen · Inzicht krijgen in het belang van stakeholder management voor moderne ondernemingen/instellingen. · Het leren onderscheiden van verschillende typen stakeholders en ontdekken hoe deze identificatie kan leiden tot goed stakeholder management. · Kunnen vaststelen welke eisen goed stakeholder management aan de onderneming en het management ervan stelt.
1. Inleiding Ondernemingen en instellingen zijn voortdurend in ontwikkeling en verandering, om tijdig en voldoende te kunnen inspelen op nieuwe uitdagingen vanuit de omgeving. Kon een onderneming het zich vroeger nog veroorloven om in een zeker isolement – en vaak uitsluitenden aanbodgestuurd – te opereren, tegenwoordig is de onderneming onderdeel van een complex krachtenveld en heeft zij te maken met allerlei belangengroepen. Markt, concurrenten, overheid, aandeelhouders en ook de eigen medewerkers dagen de onderneming 1
uit en dwingen haar om adequaat op hun eisen en wensen in te gaan, prioriteiten te stellen, keuzen te maken en zich daarover te verantwoorden. Het risicokapitaal dient selectief ingezet te worden in activiteiten met de beste groeimogelijkheden. Milieueisen moeten worden opgevolgd, governance modellen aangepast aan de eisen van de tijd, organisatiestructuren ‘gekanteld’ om units rondom core-businesses te creëren, interne kostenbesparingen doorgevoerd, om enkele voorbeelden te noemen. En de beoordeling ligt meer dan tevoren op toegevoegde waarde, transparantie en aantoonbare performance. De druk vanuit de omgeving stelt hoge eisen aan de vernieuwingskracht, dynamiek en slagvaardigheid van de onderneming, terwijl tegelijkertijd draagvlak en commitment nodig zijn voor de veranderingen en vernieuwingen die doorgevoerd moeten worden. Moderne ondernemingen onderkennen dan ook het belang van continue interne vernieuwingen, het zo vraaggestuurd mogelijk opereren, het opbouwen en benutten van netwerken en het verantwoorden van gemaakte keuzen. Ontwikkeling en verandering kunnen, zo ervaren steeds meer ondernemingen, niet goed slagen als de meest belanghebbenden, de zogenaamde stakeholders, er niet op een of andere wijze bij betrokken worden. Dan worden expertises benut, draagvlak en loyaliteit gecreëerd en vaak problemen achteraf voorkomen. Ook (inter-)nationaal onderzoek toont aan dat vooral die ondernemingen perspectief hebben, die in staat zijn om relaties te leggen, betrokkenheid van stakeholders te ontwikkelen, weerstanden en boycots zoveel mogelijk te voorkomen en optimaal gebruik te maken van hun inbreng. Benadrukt wordt daarbij het belang van loyale, inclusieve stakeholderrelaties, niet alleen omdat dat nodig is omdat ondernemingen daarmee erge dingen kunnen voorkomen maar ook omdat die relaties profijtelijk kunnen zijn voor het ondernemen zelf. In dit hoofdstuk wordt het begrip stakeholder management geïntroduceerd, als een instrument maar ook als een houding om de onderneming en omgeving voldoende op elkaar af te stemmen en interactie en maatschappelijk verantwoord ondernemen mogelijk te maken. Stakeholder management blijkt voor leidinggevenden een dynamisch en spannend proces van wikken en wegen waarbij diverse stakeholderbelangen in verschillende situaties tegen elkaar moeten worden afgewogen, op zoek naar evenwichtige oplossingen. Het gaat om het omgaan met krachten en dilemma’s waarmee ondernemingen nu maar ook in de toekomst blijvend geconfronteerd (zullen) worden, en om de vraag wat er nodig is om maatschappelijk verantwoord ondernemen daadwerkelijk en blijvend te integreren in de concrete bedrijfsvoering van alledag. Stakeholder management houdt sterk verband met wat in bepaalde ondernemingen issue- (en incidenten-) management is gaan heten. Bij issue management gaat het om de vraag hoe de onderneming zich het beste kan voorbereiden op bepaalde issues en mogelijke incidenten. En áls een issue daadwerkelijk een incident is geworden: hoe kan de situatie dan het beste gemanaged worden zodat de schade voor de onderneming beperkt zo blijft mogelijk blijft. Voor het tijdig onderkennen van c.q. anticiperen op belangrijke issues/incidenten, het inschatten van de reacties daarop en de wijze waarop het beste gecommuniceerd kan worden, is een goede relatie en dialoog met de stakeholders van essentieel belang. De uitdaging van stakeholder management als instrument tot verantwoord ondernemen, lig in het – soms op het scherp van de snede – tot verantwoorde keuzen in dialoog met de stakeholders komen, wetend dat je het als onderneming niet iedereen altijd naar de zin kunt maken. Werkgelegenheidsgaranties gaan niet altijd samen met rendement(sherstel), verdere groei en uitbreiding kan ten koste gaan van het welzijn van omwonenden, etcetera.
2
medewerkers
vakbonden
klanten/afnemers
omwonenden/buurt
aandeelhouders/financiers
ONDERNEMING
ngo’s/ actiegroepen
pers/media
concurrenten/mogelijke partners
leveranciers/onderaannemers
overheid/politiek
Figuur 1: Onderneming in het krachtenveld van stakeholders
Onder stakeholders verstaan we in brede zin en in lijn met Freeman (1984) alle personen, groepen en organisaties (instituties, partijen, media) die op een of andere wijze nodig zijn voor het goed functioneren van de onderneming zoals de aandeelhouders/financiers, klanten en medewerkers, dan wel baat hebben bij c.q. geconfronteerd worden met de effecten van het ondernemen zoals de omgeving, arbeidsmarkt, maatschappij. Freeman als een van de belangrijkste grondleggers van de stakeholder theorie, heeft het over elke persoon/groep die invloed kan uitoefenen op of beïnvloed wordt door het realiseren van de ondernemingsdoelen. Sommige stakeholders staan meer op afstand van de onderneming zoals de politiek, beleggers of de media; andere stakeholders zijn rechtstreekser betrokken of hebben – zoals aandeelhouders of werknemersvertegenwoordigers - zelfs een positie in de bestuurlijke structuur van de onderneming (vergelijk De Graaf, 2005).
2. Motivering van stakeholdermanagement Het appèl op verantwoord ondernemen in interactie met de omgeving is de laatste jaren sterk toegenomen. Dit appèl op zichzelf is niet nieuw. In de jaren zeventig van de vorige eeuw ging het eveneens om de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen. Het debat toen werd sterk gedomineerd door bepaalde issues zoals de investeringen in landen met een verwerpelijk regime, denk aan Zuid-Afrika. Toen ook was het vooral, en misschien wel uitsluitend, de externe druk vanuit de samenleving die ondernemingen deed afzien van bepaalde investeringen. Ondernemers gaven toe maar voelden zich miskend. In hun ogen werd volstrekt voorbijgegaan aan de business-belangen. Sindsdien hebben we een ontwikkeling gezien van de in veler ogen wat ‘softe’ benadering van Maatschappelijke Verantwoordelijkheid naar de meer instrumentele benadering van Business Ethics in de jaren tachtig en negentig (waarin al veel meer rekening wordt gehouden met bedrijfsbelangen en mogelijke morele dilemma’s) naar het huidige MVO waarbij ondernemingen zélf veel meer het belang van verantwoord ondernemen en stakeholder management onderkennen. MVO hoeft minder afgedwongen te worden, zo lijkt het, omdat ondernemingen zelf belang hechten aan een maatschappelijk verantwoord imago en goede relaties met stakeholders. In interactie met hun omgeving en de stakeholders stellen ondernemingen hun eigen (maatschappelijke) verantwoordelijkheid vast, deels afgedwongen 3
door wet- en regelgeving maar ook en steeds vaker vrijwillig onderworpen aan eigen bedrijfscodes en business principles.
Druk vanuit de samenleving
MVO
wet-/regelgeving (rules-based)
onderneming
bedrijfscodes/principles (principles-based)
Bedrijfsbelang
Figuur 2: Ontwikkeling belang MVO binnen ondernemingen
We kunnen constateren dat ondernemingen gaandeweg minder defensief op het appèl MVO reageren. Verschillende ondernemingen spelen inmiddels actief in op het debat over MVO, door hun terminologie aan te passen (vaak gebruik makend van het concept van de triple-P: people, profits, planet), door bewust naar buiten te treden met business-principles, bedrijfscodes en uitgebreide sociale verslaggeving (zie de NCW-publicatie, 2003) of in het nieuws proberen te komen met allerlei varianten van sociale sponsoring, door meer openheid te betrachten ten opzichte van de stakeholders, etcetera. Veel meer dan voorheen wordt het eigen bedrijfsbelang daarbij onderkend. Ondernemingen willen uitstraling hebben en daarmee financiers, consumenten en medewerkers aan zich binden. Het lijkt erop dat verantwoord ondernemen in interactie met stakeholders meer kans van slagen heeft naarmate de onderneming dat profijtelijker voor het eigen ondernemen acht. Maar het gevaar bestaat dat in deze benadering MVO ‘overwaait’ als er naast opbrengsten ook – en soms veel – nadelen en kosten blijken te bestaan (vergelijk o.a. Kolk, 2003). Hier wordt gekozen voor een benadering waarbij MVO geen ‘product’ of een kortlopende activiteit of ‘oplosmiddel’ is, maar een dynamisch en spannend proces wordt van belangenafweging. In deze benadering - MVO als reflectieproces - gaat het om een voortdurend zoeken naar een zekere balans tussen allerlei relevante belangen: welke belangen op welke wijze bij de besluitvorming betrekken, en waarom?, in het spanningsveld van eigenbelang en erkende maatschappelijke verantwoordelijkheid. ABN AMRO bijvoorbeeld (in een transparantie-benchmark uitgeroepen tot het bedrijf met de meest transparante maatschappelijke verslaggeving in 2004, Min. EZ 2004), stelt in haar jaarverslag: De noodzaak om de soms uiteenlopende en soms tegengestelde wensen van de diverse belanghebbenden met elkaar in evenwicht te brengen, plaatst ons onvermijdelijk voor dilemma’s. Door middel van dialoog krijgen wij inzicht in de meningen van onze belanghebbenden. Dit betekent overigens niet dat wij altijd aan de wensen van alle belanghebbenden tegemoet kunnen komen. Soms zullen partijen moeten aanvaarden dat overeenstemming niet haalbaar is. Wij streven echter naar openheid en eerlijkheid. Bij de afweging van deze belangen en ‘claims’ van de stakeholders speelt de kwestie van de legitimiteit: in hoeverre worden de claims als redelijk, gewenst, passend en/of rechtvaardig gezien? Claims zullen over het algemeen eerder als legitiem worden beschouwd naarmate zij 4
door een bredere groep gedragen, maatschappelijk meer ondersteund (gesanctioneerd) en/of door de stakeholder(s) beter beargumenteerd worden. Aandeelhouders bijvoorbeeld kunnen wijzen op hun financiële risico’s, actiegroepen op sociaal-maatschappelijke problemen, consumenten/klanten op de kwaliteit of veiligheid van producten en medewerkers op werkgelegenheidsaspecten. De opstelling van ondernemingen in specifieke situaties (zie figuur 3) kan variëren van: · het (uitsluitend) willen signaleren van stakeholderbelangen en vanuit direct eigenbelang ‘inspelen op’ (mogelijke) belangen van belangrijke stakeholders, tot · het daadwerkelijk ‘invloed geven aan’ stakeholders en je als onderneming kwetsbaar durven opstellen vanuit een maatschappelijk verantwoordelijkheidsbesef.
intentie
weten wat er leeft
rekening houden met
invloed geven aan
motivering eigenbelang
ER OP INSPELEN
imago verantwoordelijkheidsbesef
KWETSBAAR OPSTELLEN
Figuur 3: Mogelijke opstelling van de onderneming ten opzichte van de (betrokkenheid van) de stakeholders
In de praktijk blijken er grote verschillen te bestaan in opstelling en motivering, vaak afhankelijk van persoonlijke kenmerken van bestuurders en managers en specifieke bedrijfsomstandigheden.
3. Ontwikkeling stakeholder relaties
3.1 Theorieën en typologieën Het belang van stakeholder-relaties wordt meer en meer onderkend (vergelijk ook Heugens, Van den Bosch en Van Riel, 2001). Goede relaties met stakeholders zijn essentieel voor de kwaliteit van de bedrijfsvoering, het eigen imago en het kunnen uitleggen, het verantwoorden bijvoorbeeld volgens de ‘comply or explain’ regel), maar ook voor het creëren van draagvlak voor veranderingen. Terwijl in de meer Angelsaksische shareholderbenadering het ondernemen uitsluitend is gericht op het genereren van waarde voor aandeelhouders, wordt in de bredere stakeholderbenadering ook rekening gehouden met de belangen van andere partijen zoals de medewerkers. In de zogenaamde agency-theorie die de basis vormt van de shareholder benadering, is het ondernemingsbestuur er in de eerste plaats verantwoordelijk
5
voor dat het management (de ‘agents’) in het belang van de aandeelhouders (de ‘principles’) opereert. In de stakeholdertheorie wordt juist gewezen op het belang van: · goede relaties met alle relevante stakeholders, niet alleen de aandeelhouders · een zekere betrokkenheid van de stakeholders, ieder op een eigen wijze en vanuit een eigen positie en verantwoordelijkheid, bij de besluitvorming · een goed evenwicht, een goede balans vinden bij het afwegen van de diverse stakeholderbelangen. Daarnaast kennen we nog diverse andere governance theorieën zoals de stewardship- of de resource dependence theorie. De stewardship theorie is gebaseerd op de gedachte dat er niet zozeer potentiële belangenconflicten bestaan tussen het management van de onderneming en de aandeelhouders zoals de agency theorie veronderstelt, maar dat met het dienen van de aandeelhoudersbelangen tegelijkertijd het eigen managementbelang wordt gediend. De resource dependence theorie richt zich vooral op de onderneming als open systeem die voor de uitdaging staat om externe afhankelijkheden en onzekerheden uit de omgeving het hoofd te bieden. Over het algemeen is de verwachting gegroeid dat ondernemingen die de stakeholder relaties voldoende weten te integreren in hun business-activiteiten (‘stakeholder-inclusieve’ ondernemingen) – in ieder geval op langere termijn - beter zullen presteren dan ‘stakeholderexclusieve’ ondernemingen. Freeman (1984) heeft als een van de eersten gewezen op het strategisch belang van stakeholder management voor ondernemingen: de input van stakeholders als bron voor innovatie, onderscheidend vermogen en loyaliteit, de strategische waarde van reputatie of brand-value, de waarde creatie via stakeholder management op langere termijn. Ondernemingen die met hun stakeholders (leren) omgaan op basis van wederzijds vertrouwen en wederzijdse samenwerking via betrokkenheid, participatie, verantwoording, hebben ten opzicht van andere, stakeholder-exclusieve ondernemingen een duidelijk concurrentievoordeel (zie ook Jones, 1995). In de literatuur (bijvoorbeeld bij Sethi, 1975 of Wheeler, 1997) wordt onderscheid gemaakt in de mate waarin ondernemingen rekening houden en relaties opbouwen met stakeholders, variërend van ‘social obligation’ of ‘compliant’ (niet meer doen dan wettelijk wordt vereist, eventuele schade voorkomen) tot ‘social responsiveness’ of ‘engaged’ (een volledige integratie van de stakeholder relaties in de bedrijfsvoering, maximale waarde-creatie). Op basis hiervan worden ondernemingen ook wel onderscheiden naar hun houding ten opzichte van stakeholders en waarde-creatie (een classificatie van organisatieculturen): · een ‘compliance’ cultuur, · een verder ontwikkelde ‘relationship-management’ cultuur · dan wel een duurzame ‘sustainable organisation’ cultuur. In lijn hiermee kan onderscheid gemaakt worden tussen een bewust gekozen structurele stakeholder-relatie (bewust van de voordelen die dat heeft voor de onderneming en de onderlinge samenhang tussen de stakeholders) dan wel een meer incidentele, reactieve relatie 'als het nodig is'. Aan de hand van figuur 4 kunnen de stakeholders getypeerd worden naar: · de intensiteit van de relatie, variërend van geen enkele relatie met stakeholders (stakeholder-exclusief) tot een bewust gekozen structurele relatie (stakeholderinclusief), · de wijze van benadering van de stakeholders: als individuele – los van elkaar staande – stakeholders of meer als een netwerk van met elkaar samenhangende (elkaar beïnvloedende) stakeholders. 6
Het meest ontwikkelde stakeholderconcept gaat uit van een bewust gekozen beleid ten aanzien van de stakeholders, structurele relaties en een integrale (netwerk-)benadering zonder dat deze integrale benadering tot starheid en teveel modelmatig denken mag leiden (de mogelijke schaduwkanten). Op dit moment zien we wel een ontwikkeling van ondernemingen richting stakeholder-inclusiviteit, maar nog weinig ondernemingen met een daadwerkelijk samenhangende benadering van stakeholders.
stakeholder-relaties (typologie) geen relaties
benadering individuele stakeholders stakeholder-exclusief
benadering stakeholders als netwerk stakeholder-exclusief
incidentele relaties
stakeholder-reactief
stakeholder-reactief
structurele relaties
stakeholder-inclusief
stakeholder-inclusief integrale benadering
Figuur 4: Een typologie en ontwikkelingsperspectief van stakeholder-relaties
In de praktijk van de dagelijkse bedrijfsvoering moesten veel ondernemingen door ‘de harde werkelijkheid’ tot het inzicht komen dat een exclusieve en reactieve stakeholderbenadering tot schade voor de onderneming kan leiden. Een onderneming als Shell werd hard geconfronteerd met weerstand van actiegroepen toen een olieboorplatform op een milieu-verantwoorde manier moest worden ontmanteld (de bekende Brent Spar affaire). Andere ondernemingen kregen te maken met aandeelhouders die het directiebeleid niet langer accepteerden of merkten dat reorganisaties die te geïsoleerd en eenzijdig van bovenaf worden opgelegd, tot grote weerstand en irritaties kunnen leiden. Ook de interne veranderingen dienen veel meer in betrokkenheid met de betreffende managers en medewerkers voorbereid en uitgevoerd te worden: de human talents (en verantwoordelijkheid) dienen veel beter benut te worden, zo werd geconstateerd. Dat vraagt meestal wel om een cultuuromslag, zowel bij de leiding als de uitvoerende medewerkers: het toewerken naar een nieuwe cultuur die minder gericht is op zekerheid en procedures en meer op openheid, kwetsbaarheid, continue verandering, eigen verantwoordelijkheid. En dat is spannend! Veel ondernemingen hebben pas gereageerd toen de problemen zich voordeden. We spreken hierbij dan ook over stakeholder-reactieve ondernemingen. Bij actief stakeholder management daarentegen wordt bewust de dialoog gezocht met en invloed toegekend aan de verschillende belanghebbenden in het belang van het goed functioneren van de onderneming, ook op de langere termijn: allen zijn meer of minder nodig voor de continuïteit en groei van de onderneming, ieder vanuit een eigen specifieke invalshoek en verantwoordelijkheid. Elke (groep) stakeholder(s) vraagt daarbij om een aparte benadering. De meer stakeholder-inclusieve, responsive of engaged ondernemingen zijn zich bewust van het belang van de betrokkenheid van de stakeholders bij de bedrijfsvoering, en houden bij hun besluitvorming zoveel mogelijk rekening met die stakeholders, met hun opvattingen, expertises, verwachtingen, wensen en (mogelijke) kritiek. Wel dient het management daarbij 7
prioriteiten te stellen, duidelijke keuzen te maken en slagvaardig te opereren om dreigende logheid en besluiteloosheid het hoofd te bieden.
3.2 Stakeholder identificatie Veel ondernemingen zijn op een eigen manier en met behulp van eigen concepten/modellen, op zoek naar een goede balans - en een dynamische fit - tussen de diverse belangen van hun stakeholders, tussen korte en langere termijn doelen en oplossingen, tussen business- en maatschappelijke belangen. Echter, voordat belangen kunnen worden afgewogen dient de onderneming voldoende zicht te hebben op de meest relevante stakeholders voor de onderneming en het type stakeholder. Volgens Mitchell e.a. (1997) dient een onderneming helder in het vizier te krijgen welke stakeholders er daadwerkelijk toe doen, eruit springen, en waarom. Het gaat in hun theorie van stakeholderidentificatie en ‘salience’ om het onderkennen van de zg. target-stakeholders. De stakeholders en hun belangen dienen geïdentificeerd en gespecificeerd te worden om vervolgens als onderneming te kunnen kiezen welke relatie met welke stakeholder (verder) ontwikkeld dient te worden. We noemen dit het proces van ‘mapping’, het in kaart brengen van de meest relevante stakeholders, hun belangen en ook hun mogelijke inbreng en toegevoegde waarde voor de onderneming. Het proces van mapping bestaat uit: 1. Het vaststellen van de aard en ontwikkelingsfase van de eigen onderneming en de relevante omgeving (context) van het ondernemen: de organisatie- en omgevingsdiagnose, het vaststellen welke producten/diensten ten behoeve van wie geleverd dienen te worden en het in kaart brengen van het krachtenveld waarin de onderneming opereert dan wel de komende jaren zal opereren. Inzicht krijgen in het krachtenveld is startpunt voor nadere analyses en keuzen. 2. Het identificeren en specificeren van de meest relevante stakeholders in dat krachtenveld, waarbij de onderneming bijvoorbeeld onderscheid kan maken tussen: · directe, primaire en indirecte, secundaire stakeholders, · invloedrijke en minder invloedrijke stakeholders, · of beïnvloedbare en minder/niet beïnvloedbare stakeholders. Als belangrijkste (primaire) stakeholders worden vaak gezien de medewerkers, de aandeelhouders, de klanten en partijen in de samenleving die direct van belang zijn voor het goed functioneren van de onderneming. Secundaire stakeholders zijn bijvoorbeeld de overheid, pressiegroepen, financiële analisten, de media en dergelijke (vergelijk Wheeler, 1997). Verder is het voor een onderneming belangrijk om zicht te krijgen op de (mogelijkheden van) invloed die de verschillende stakeholders op de onderneming zouden kunnen uitoefenen en in hoeverre stakeholders door de onderneming zelf te beïnvloeden zijn. Immers: wat kan een investering in een relatie met een stakeholder de onderneming eventueel opleveren? 3. Het onderzoeken van de belangen/eisen van de stakeholders ten aanzien van de onderneming (wat zijn hun eisen en verwachtingen?, hoe legitiem zijn ze?) en hun mogelijke inbreng in de vorm van kapitaal, arbeid, kennis of toegang tot het netwerk. Mitchell e.a. (1997) bijvoorbeeld onderscheiden de stakeholders naar hun potentiële macht/invloed maar ook naar de legitimiteit en de urgentie van de claim. Van Luijk en Schilder (1997, p. 44 e.v.) 8
preciseren de sterkte van de claims en argumenteren dat deze sterkte bepaald wordt door de maatschappelijke legitimatie van de indienende instantie, het morele gewicht van de claim (in termen van: aard van de belangen, ernst van de mogelijke schade) en de mate van zelfredzaamheid van de betrokken partijen (het vermogen om zelf op te kunnen treden tegen de verantwoordelijke partij). Ook dit onderzoek is nodig om mogelijke relaties en vormen van betrokkenheid in kaart te brengen. 4. Het vaststellen wat mogelijke stakeholderrelaties aan waarde kunnen toevoegen aan het functioneren en met name de kernactiviteiten van de onderneming, dan wel schade kunnen toebrengen. Post e.a. (2002, p. 19) bijvoorbeeld onderscheiden de volgende criteria voor het nader classificeren van stakeholders en het bepalen van de ‘strength of the claims’: · de ‘supply of critical resources’: de mate waarin stakeholders zoals werknemers en kapitaalverschaffers (kunnen) bijdragen aan en cruciaal zijn voor het succesvol opereren van de onderneming of instelling, · de ‘welfare dependency’: de mate waarin de voordelen, carrièreperspectieven en/of het welzijn van stakeholders (zoals klanten, omwonenden of potentiële nieuwe medewerkers) direct afhangen van het functioneren van de onderneming, · de ‘power to affect performance’: de mogelijkheid van stakeholders om invloed op het functioneren van de onderneming, op de business performance uit te oefenen. Een koppeling van het belang van stakeholderrelaties aan business performance maakt het mogelijk om als onderneming een selectie te maken, prioriteiten te stellen en keuzen te maken.
Organisatie- en omgevingsanalyse Inzicht krijgen in het krachtenveld van stakeholders Identificeren/specificeren target-stakeholders Onderzoeken claims en mogelijke inbreng Vaststellen bijdrage(n) en waarde-creatie
Figuur 5: Onderdelen van het mapping-proces
Na deze ‘mapping’ volgen de acties om de relaties met de geselecteerde stakeholders daadwerkelijk gestalte te geven en te implementeren in de bedrijfsvoering, ofwel het vormgeven aan stakeholder management.
3.3 Van identificatie naar stakeholder management Voor het vormgeven van stakeholder management introduceren we het 3M-model: op basis van ‘mapping’ volgen het mobiliseren en het managen van de stakeholderrelaties. Het management staat voor de opgave/uitdaging om vooral de meest relevante stakeholders zoals hierboven geïdentificeerd, zodanig te betrekken in het proces van strategie- en
9
beleidsontwikkeling tot en met de uitvoering ervan (zie figuur 6), dat ieders betrokkenheid en inbreng zoveel mogelijk waarde creëert voor de onderneming of instelling. Strategie-/beleidsontwikkeling
Identificatie belangrijkste stakeholders MAPPING Vaststellen strategische relevantie per stakeholder
Verkenning samenwerking voor win-win situaties MOBILISING Verbeteren/opbouwen van stakeholderrelaties
Organiseren dialoog/opstarten gezamenlijke activiteiten MANAGING Afwegen van input/belangen en verantwoorden van keuzen
Strategie/beleid uitvoeren Figuur 6: Van identificatie naar stakeholdermanagement (het 3M-model)
Mobiliseren stakeholders Ondernemingen dienen op basis van een identificatie, specificatie en selectie van stakeholders na te denken over en keuzen te maken ten aanzien van de relatie met elk van die stakeholders. Sommige van die stakeholders wensen (beter) geïnformeerd te worden of nader uitgelegd en verantwoord te krijgen waarom bepaalde keuzen worden gemaakt. Andere stakeholders willen (meer) inbreng in de besluitvorming binnen de onderneming. Dan kan via vormen van consultatie en participatie maar ook door middel van daadwerkelijke dialoog (zie verder in hoofdstuk …). Gestreefd dient daarbij te worden naar een zo duurzaam mogelijke opbouw van de stakeholder relaties. In het algemeen geldt dat stakeholders (personen, groepen of instituties), zich naarmate zij meer betrokken zijn bij de besluitvorming, meer verantwoordelijk voelen, een groter commitment etaleren en vaak een betere bijdrage leveren aan de performance van de onderneming of instelling. Voorbeelden van/keuzemogelijkheden voor (de verdere ontwikkeling van) een duurzame en langere termijn relatie met stakeholders zijn: · Het opbouwen van relaties met en het betrekken van maatschappelijke groeperingen en/of omwonenden bij strategische beslissingen die van invloed (kunnen) zijn op de omgeving van de onderneming.
10
·
· · ·
·
Het (verder) ontwikkelen van de informatievoorziening aan en communicatie met de aandeelhouders/investor relations via een beter opgezette aandeelhoudersvergadering, meer mogelijkheden om van hun stemrecht gebruik te maken, periodieke road shows of aandeelhoudersbulletins. Diverse vormen van informatie-uitwisseling, betrokkenheid en participatie van de eigen medewerkers (vergelijk Goodijk en Sorge, 2005), Relatie-opbouw met klanten(groepen) via bijvoorbeeld internet, klantenpanels of andere customer relationship management systemen. Een actievere betrokkenheid van aandeelhouders en werknemersvertegenwoordigers (zoals de ondernemingsraad) bij de samenstelling van de bestuurlijke organen zoals de Raad van Commissarissen. Regelmatig onderzoek naar de tevredenheid van categorieën stakeholders.
Shell bijvoorbeeld doet sinds de affaires rondom Brent Spar en Nigeria serieuze pogingen om voor haar belangrijke externe stakeholders zoals milieugroepen, te betrekken bij een dialoog over het lange termijn en duurzaam perspectief van de onderneming. Uitgangspunt daarbij is ‘the art of the possible’: een goede balans tussen economie en mens, tussen people, profits en planet, het zo goed mogelijk afwegen en combineren van de verschillende stakeholder values. Zo heeft Shell inmiddels instrumenten en key-performance indicatoren ontwikkeld om de stakeholder relaties te onderzoeken en verder te verbeteren. Andere ondernemingen en instellingen zoeken via eigen concepten naar een evenwichtige afweging van stakeholderbelangen en optimalisatie van waarde-creaties. Binnen ING is de ontwikkeling van stakeholder management de afgelopen jaren in een breder perspectief van corporate governance geplaatst waarbij ook structurele veranderingen in het topbestuur en toezicht aan de orde zijn gekomen. Het is een van de ondernemingen die de diverse stakeholderbelangen beter met elkaar in verband wil brengen om te komen tot een meer integrale stakeholderbenadering. Centrale vragen hierbij zijn: hoe kom je als onderneming tot een daadwerkelijke stakeholderinvolvement (het 'boeien' van de stakeholders) zonder nadelige 'bij-effecten'? En hoe verzamel je als onderneming een groep ('geboeide') stakeholders om je heen die bereid is mee te denken en in sommige situaties zelfs medeverantwoordelijkheid te dragen voor het ondernemingsbelang op korte en langere termijn (het creëren van 'binding')?
Managen stakeholder involvement Managers worden zoals gezegd uitgedaagd om de stakeholderrelaties zo goed en duurzaam mogelijk gestalte te geven. Essentieel daarbij is het zogenaamde regisseren van de balans tussen de belangen van de verschillende stakeholders (de ‘balancing act’). De onderneming staat voor de opgave om op een verantwoorde manier de belangen tegen elkaar af te wegen en naar zekere evenwichten te zoeken. Het gaat om het horen van stakeholders, het openstaan voor beïnvloeding en kritiek, het winnen van vertrouwen en het kunnen verantwoorden achteraf. Via het managen (ontwikkelen, organiseren en stimuleren) van stakeholder-involvement kan gezocht worden naar de juiste balans tussen (zie ook Goodijk, 2001, p. 32): · noodzakelijke veranderingen/vernieuwingen en tegelijkertijd voldoende draagvlak, · voldoende dynamiek en tegelijkertijd een zekere stabiliteit en (t)rust binnen de onderneming. In dit spanningsveld (figuur 7) dienen moderne managers te balanceren en hun weg te zoeken. 11
Diverse ondernemingen hebben inmiddels eerste stappen gezet richting stakeholder management en het optimaliseren van de relaties met de verschillende stakeholders, op weg naar verantwoord ondernemerschap. ABN AMRO bijvoorbeeld introduceert in haar Duurzaamheidsverslagen diverse managementinstrumenten om haar relaties met de stakeholders (beter) vorm te geven, en een schematisch model waaruit de (vroegtijdige) betrokkenheid van interne/externe klanten en NGO’s bij de beleidsontwikkeling moet blijken. Vanuit de triple P-benadering wordt aangegeven wat de bank voor haar verschillende stakeholders (ingedeeld in 6 categorieën: aandeelhouders, klanten, medewerkers, leveranciers/contractpartijen, NGO’s en andere belanghebbenden) zou kunnen doen om transparant en aanspreekbaar voor hen te zijn, hun wensen en eisen serieus te nemen maar eventueel ook met hen in gesprek te komen over hun eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zo wordt via de Client Diagnostic Toolmethode onderzocht in hoeverre haar klanten zelf ‘duurzaamheid’ hebben geïntegreerd in hun bedrijfsvoering. Intern heeft de bank onder andere duurzaamheidsdoelstellingen opgenomen in de prestatiecontracten van het senior-management. Achmea toont een waarde-creatie model op basis van 7 P’s: via de integratie en balans van resultaten en waarden (People, Planet en Profit), te behalen met Pleasure, Pride en Passie, met inachtneming van juiste Principes, license to operate behalen. Maar ook in andere sectoren en de not-for-profit sector (zoals bijvoorbeeld de gezondheidszorg) zien we steeds meer initiatieven om het management vertrouwd te maken met stakeholder-involvement en adequate tools te ontwikkelen teneinde de verschillende (vaak ook uiteenlopende) belangen, wensen/eisen, input en de balans daartussen te kunnen managen.
Stakeholdermanagement wordt meer en meer gezien als een management-tool om maatschappelijk verantwoord ondernemen beter gestalte te kunnen geven. Vernieuwing
Dynamiek
stakeholder-involvement
Stabiliteit
Draagvlak Figuur 7: Stakeholder management als het regisseren van de balans
Steeds meer ondernemingen presenteren een zelf ontwikkeld stakeholdermodel waarin de relaties met de geselecteerde stakeholders worden getoond en instrumenten worden aangegeven om die relaties op te bouwen dan wel verder te verbeteren. Een aantal van die ondernemingen presenteert het model als een wiel waarin de onderneming het middelpunt vormt en de individuele stakeholders aan het eind van de spaken zijn gepositioneerd. Dit concept werkt vooral als de onderneming de verschillende stakeholders geïsoleerd van elkaar kan benaderen. Vaak evenwel bestaan er diverse relaties tussen de betreffende stakeholders en dient de onderneming de stakeholders als een ‘netwerk’ te benaderen (vergelijk figuur 4). 12
De meeste ondernemingen hebben (nog) niet de beschikking over een samenhangend concept van stakeholder-management van waaruit de verschillende uitdagingen (zie hierboven) opgepakt kunnen worden. Stakeholder-management lijkt nog te fragmentarisch en ad hoc-erig te worden ingevuld. Dit is wel begrijpelijk overigens, vanwege de grote diversiteit van de stakeholders en het vaak complexe en globale karakter van de onderneming waarbij rekening moet worden gehouden met de specifieke individuele en lokale eisen.
4. Stakeholdermanagement integreren in het business-proces Uit onderzoek en practices blijkt hoezeer de afgelopen jaren de aandacht voor de stakeholders is gegroeid. De turbulentie en complexiteit van het ondernemen zijn toegenomen, maar ook zo hebben de ondernemingen gemerkt - de roep om invloed op de ondernemingsbeslissingen en verantwoording achteraf. Ondernemerschap en innovatie zijn belangrijk, maar tegelijkertijd ook commitment en 'trust' (figuur 7). Via het managen (ontwikkelen, organiseren en stimuleren) van stakeholder-involvement dient in elke specifieke situatie gezocht te worden naar de juiste balans tussen noodzakelijke vernieuwing en voldoende draagvlak, en tussen voldoende dynamiek/ondernemerschap en een zekere stabiliteit en vertrouwen. Welke termen of modellen ook gebruikt worden, het management staat voor de opgaaf het proces van betrokkenheid vooraf en verantwoording achteraf zoveel mogelijk te integreren in het totale ondernemingsgebeuren: een belangrijk aspect van maatschappelijk ondernemen. Het management staat voor de opgaaf stakeholder-involvement te integreren in (het jaarlijkse/cyclische proces van) de Business Planning Cyclus. Het (cyclisch) stakeholder-inclusieve model kan er in de vorm van een stappenplan, als volgt uitzien (vergelijk o.a. Wheeler & Sillanpaä, 1997): 1. Allereerst binnen de onderneming overeenstemming bereiken over het uitgangspunt: stakeholder-involvement als bewust gekozen beleid en initiatief vanuit de top van de onderneming. Dit uitgangspunt kan vastgelegd worden in een mission statement of in business principles. 2. Daarna het in kaart brengen en beoordelen van de huidige situatie (‘mapping’): de organisatie- en omgevingsdiagnose, het identificeren van de belangrijkste stakeholders en hun claims, het vaststellen welke business-activiteiten voor welke stakeholders belangrijk zijn, het nagaan welke relaties (van welke kwaliteit) er op dit moment met de verschillende stakeholders bestaan en welke betekenis die relaties voor de onderneming hebben. 3. Het vervolgens onderzoeken van de mogelijkheden: welk type stakeholderrelatie met welke stakeholders is gewenst? Hoe die relaties vormgeven om te komen tot win-win situaties? (‘mobilising’) 4. Het kiezen van het best passende model van stakeholder management: een individuele dan wel netwerk-benadering, vormen van consultatie, eventuele surveys. Met als belangrijke vraag: welke eisen stelt dat aan het management? 5. Vervolgens het periodiek en systematisch evalueren (via professionele auditing) van de stakeholder-involvement: opbrengsten, kosten, andere effecten. 6. En tenslotte de verantwoording (achteraf) tegenover de stakeholders: wat heeft de onderneming met welke inbreng gedaan?, hoe zijn de diverse stakeholder-belangen tegen elkaar afgewogen?, hoe is een balans gevonden? 7. De evaluatie en verantwoording achteraf kunnen weer leiden tot aanpassingen in het gekozen stakeholdermodel. Daarmee is de cyclus rond. 13
De keuze voor stakeholder-involvement is een verantwoordelijkheid van de top, maar dient gedragen, geconcretiseerd en geëvalueerd te worden door en in overleg met het management en bij voorkeur ook de werknemersvertegenwoordigers op de verschillende organisatieniveaus. Pas als de onderneming intern voldoende stakeholder-minded is (een kwestie van cultuur), kan stakeholder management succesvol in de verschillende besluitvormingsprocessen geïntegreerd worden.
stakeholder-involvement als bewuste keuze van de top
diagnose (review) huidige situatie verantwoording en publicatie
auditing evalueren/meting
onderzoek mogelijkheden
vormgeving van stakeholdermanagement
Figuur 8: Het cyclische stakeholder-inclusieve model
Een stakeholder-inclusieve onderneming investeert in zijn stakeholder-relaties en integreert de stakeholderbelangen zo goed mogelijk in de businessstrategie en de beleidsvormingsprocessen (figuur 8). Hierbij gaat het om het vaststellen - en regelmatig bijstellen - van de doelstellingen van de relaties, het creëren van win-win situaties of uitleggen van win-lose oplossingen, het monitoren van de relaties (wat loopt goed/minder goed?, wat levert het op?) en het met elkaar in balans brengen van de verschillende belangen. Samenhangend stakeholder-management veronderstelt dat de onderneming niet – vaak vanuit verschillende afdelingen - allerlei acties onderneemt naar de afzonderlijke stakeholders (apart/geïsoleerd van elkaar), maar de activiteiten richting stakeholder-groepen op elkaar afstemt. Activiteiten richting aandeelhouders, medewerkers, klanten en maatschappelijke groepen kunnen op elkaar afgestemd te worden, met de nodige flexibiliteit en zonder dat er opnieuw starre structuren ontstaan. Het gaat immers om de dynamiek. Activiteiten op het terrein van MVO richting maatschappij en omgeving kunnen geïntegreerd worden met acties richting aandeelhouders, medewerkers of klanten. Deze samenhangende benadering maakt het ook mogelijk om de stakeholder-input te ‘wegen’ en vroegtijdig en periodiek te betrekken in de strategische Business Planning Cyclus van (de onderdelen van) het concern. De winst van een meer integrale benadering mits voldoende slagvaardig, is dat de kernwaarden (de values) van de onderneming zichtbaarder en consistenter in alle stakeholderrelaties tot uiting komen en dat via een onderlinge afstemming van stakeholder-activiteiten synergetische voordelen kunnen worden benut.
14
5. Conclusie Het ondernemingsbestuur wordt zo hebben we betoogd, steeds meer een dynamischevenwicht zoekend bestuur, dat alle belangen op een verantwoorde wijze tegen elkaar moet afwegen en steeds naar nieuwe evenwichtsituaties (balansen) moet zoeken. Het gaat om het horen van de stakeholders, het openstaan voor beïnvloeding en kritiek, het winnen van vertrouwen, het kiezen in dialoog en het verantwoorden achteraf (MVO als reflectieproces). Stakeholdermanagement is een instrument maar ook een houding om MVO gestalte te kunnen geven. Vanuit een verantwoordelijkheidsbesef dat verder reikt dan de directe eigenbelangen, maar ook vanuit de overtuiging dat stakeholder-involvement meerwaarde voor de onderneming kan opleveren, opbrengsten in de zin van imago, reputatie, kwaliteit, legitimiteit en commitment: stakeholdermanagement als instrument van waarde-creatie. Voor organisatievernieuwingen bijvoorbeeld is commitment van de betrokkenen nodig, en ruimte voor risicovol ondernemerschap veronderstelt een zeker vertrouwen van anderen. Dit alles maakt het besturen van ondernemingen veel complexer en afhankelijker dan in het verleden: hoe zullen de stakeholders reageren?, lukt het om een evenwichtige afweging te maken tussen alle verschillende belangen?, lukt het om voortdurend een nieuw evenwicht te vinden? We spreken hier over de kwestie van het dynamisch evenwicht: op het moment dat een evenwicht gevonden is, dient alweer gezocht te worden naar een nieuw evenwicht. Bovendien: is het management in staat, kundig en vaardig genoeg, om met alle verschillen om te gaan? Sterker nog: lukt het het management om de 'diversity' zodanig te managen dat die niet bedreigend is, maar juist voordelen voor de onderneming oplevert? Stakeholder management stelt derhalve hoge eisen aan ondernemingsbestuur en managemenstijl. Van managers wordt gevraagd om zich beïnvloedbaarder en kwetsbaarder op te stellen zonder zich bij hun uiteindelijke beslissingen achter de ander te kunnen verschuilen. Win-win oplossingen zullen gemakkelijk uit te leggen zijn, maar moeilijker is het om winlose oplossingen te verantwoorden. En toch zullen in het kader van MVO ook win-lose oplossingen aan de orde komen. In de praktijk ontbreekt het de bestuurders nogal eens aan die kunde en vaardigheden, het vermogen om de stakeholders bij de business (op hoofdlijn) te betrekken, de stakeholderbelangen op een goede manier tegen elkaar af te wegen en met elkaar in verband te brengen, de diversiteit goed te managen en oplossingen achteraf te verantwoorden.
Enkele studievragen · · ·
· ·
Wat zijn de belangrijkste stakeholders voor een onderneming als Shell, of een zorginstelling? Wanneer spreken we van stakeholder-inclusieve ondernemingen met een integrale stakeholder benadering? In de literatuur worden verschillende criteria gebruikt om de ‘strength of the stakeholder claims’ te kunnen onderscheiden. Welke indeling spreekt u het meest aan en waarom? Kies een bepaald bedrijf en maak de ‘mapping’. Wat zijn haar mogelijkheden om de stakeholders (beter) te mobiliseren en te betrekken bij de besluitvorming? Hoe kan stakeholder management tot daadwerkelijke waarde-creatie voor de onderneming leiden? Geef argumenten.
15
Literatuur Freeman R.E. (1984), Strategic management: a stakeholder approach, Pitman, Boston Goodijk R. (2001), Partnerschap op ondernemingsniveau: de betekenis van het stakeholdermodel, Van Gorcum, Assen Goodijk R. en Sorge A. (2005), Maatwerk in overleg, Stichting Management Studies/Van Gorcum, Assen Graaf, F.J. de (2005), De bestuursstructuur en de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen, Eburon, Delft Heugens P.P.M.A.R., Van den Bosch F.A.J. en Van Riel C.B.M. (2001), Stakeholderintegratie, in: Tijdschrift M&O, Kluwer, jrg. 55, nr. 4 Jones T.M. (1995), Instrumental Stakeholder Theory: a synthesis of ethics and economics, in: Academy of Management Review, 20, p. 404-437 Kolk, A. (2003), Het eind van maatschappelijk verantwoord ondernemen, of het begin? (oratie), Vossiuspers UvA, Amsterdam Luijk H. van, en Schilder A. (1997), Patronen van verantwoordelijkheid, Academic Service, Schoonhoven Ministerie van Economische Zaken (2004), Transparantie-benchmark 2004, Utrecht Mitchell R.K., Angle B.R. en Wood D.J. (1997), Towards a theory of stakeholder identification and salience, in: Academy of Management Review 22-2, p. 833-886 NCW-Publicatie (2003), De Bedrijfscode: aanleiding, inhoud, invoering en effectiviteit, Stichting NCW, Ethicon en Stichting Beroepsmoraal en Misdaadpreventie, Den Haag Post J.E., Preston L.E. en Sachs S. (2002), Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth, Stanford University Press, Stanford Sethi S.P. (1975), Dimensions of corporate social performance: an analytic framework, in: California Management Review 17, pages 58-64 Wheeler D. en Sillanpaä M. (1997), The Stakeholder Corporation: a blueprint for maximizing stakeholder value, Pitman Publishing, London
16
