PRINCE2 meer dan verstarring
Gecontroleerde projectuitvoering in interactie met omgeving Toen mij gevraagd werd voor deze special een artikel over PRINCE2 te schrijven, heb ik getwijfeld. Daar is al zoveel over geschreven dat dit bij sommige lezers spontaan tot jeuk leidt. Toch heb ik de stoute schoenen aangetrokken, want in het themanummer over projectbeheersing mag een bijdrage over PRINCE2 niet ontbreken.
D
e relatie PRINCE2 en projectbeheersing wordt niet altijd gezien als positief. Bij PRINCE2 wordt al snel gedacht aan de ultieme projectbeheersing, namelijk de algehele verstarring of verstikking van het project. Als je het project al wilt begraven voordat het resultaat is opgeleverd, zet dan PRINCE2 ‘full monti’ in. De methodiek biedt hiervoor een schitterende set van maar liefst 36 templates die ieder op zich honderden bladzijden papier kunnen genereren. Prachtig dus. Wijs de projectmanager er op dat je staat op volledige toepassing van Bert Hedeman, als senior project- en PRINCE2 en het programmamanager vooral betrokken project is al bij implementatie van project-, begraven programma- en portfoliomanagement voordat het in organisaties. Hij is de eerste eigenlijk geaccrediteerde trainer voor PRINCE2 begonnen is en en MSP in Nederland en medeauteur voordat het van de boeken ‘Projectmanagement slachtoffer het gebaseerd op PRINCE2’ en ‘Programzelf in de gaten mamanagement gebaseerd op MSP’. heeft. Mooier kan niet. Of …,
36
IPMA Projectie Magazine | 02-2008
kan je er misschien toch wat mee? Over het ‘of’, wil ik het met u hebben.
Context Willen we weten wat we met PRINCE2 kunnen zonder die 36 templates te gebruiken, dan moeten we eerst nagaan wat de context van de methode is. Waar komt deze vandaan en voor welke type projecten is de methode bedoeld? Daar ga ik dan ook eerst op in. Daarna ga ik in op de basisprincipes ervan, hoe deze zijn vertaald in kenmerken van de methode en wat de toegevoegde waarde daarvan is voor u. En ten slotte: Hoe voorkomt u de papierberg? Zoals de meesten van u al weten, is PRINCE2 ontwikkeld door de Central Computer and Telecommunication Agency (CCTA) van de Britse overheid1.Op zich niet spannend, maar toch wel vermeldenswaardig. De methode is niet ontwikkeld door een projectmanagementbureau of een andere leverancier, maar door een opdrachtgever. En dat positioneert meteen de methode. De methode is bedoeld om toegevoegde waarde te leveren voor de klant en is niet bedoeld als verkoopinstrument om zoveel mogelijk uren te leveren.
1. PRINCE2 is een handelsmerk van OGC.
Het type projecten waarvoor de methode is bedoeld, is te vinden in het acroniem PRojects IN Controlled Environment. Waar in oude methoden wordt gesproken van het uitvoeren van projecten in een bevroren omgeving, wordt bij PRINCE2 uitgegaan van projectuitvoering op een gecontroleerde manier, maar wél in interactie met de omgeving. Op basis van het voorgaande is dat met name binnen een klantorganisatie.
Basisprincipes PRINCE2 kent mijn inziens een drietal principes die aan de basis staan van de methode. Dat zijn: Projecten zijn succesvol als alle partijen tevreden zijn Alle betrokken partijen dienen tevreden zijn met het eindresultaat om het project succesvol te mogen noemen. Als partijen worden onderscheiden: de opdrachtgever als de zakelijke vertegenwoordiger van de klant, de gebruikers die het projectresultaat moeten gaan gebruiken of onderhouden en de leveranciers die verantwoordelijk zijn voor de realisatie van wat moet worden opgeleverd. Dit principe is veel moderner dan de oude definitie van succes, te weten: Op tijd en binnen budget
opleveren van het eindresultaat volgens de oorspronkelijk afgesproken specificaties. Zoals een senior projectmanager van de oude stempel mij onlangs nog toevertrouwde: “En de specificaties het liefst geschreven in bloed”. Onveranderbaar en te verdedigen met alles wat je als projectmanager in je hebt. Samenwerking leidt tot meer succesvolle projecten Niks geen een-tweetjes. Projecten worden opgezet om veranderingen door te voeren. Samenwerking is daarbij een essentiële factor. Zonder samenwerking en betrokkenheid geen draagvlak. Alleen met communiceren in de oude vorm (zenden en niet luisteren) kom je er niet. In het ontstaansproces van het projectresultaat moet de acceptatie van het gebruik van het eindresultaat al worden ontwikkeld. Hier blijkt ook overduidelijk dat PRINCE2 dus een echte opdrachtgevermethode is. Dít is zijn belang. Dat is iets anders dan een product opleveren dat onder in de kast verdwijnt, en dan hard wegrennen. Succesvolle projecten zijn ‘business driven’ Een gevaarlijk principe. Voor de helft van de ‘gebruikers’ van de methode is dat meteen al het argument waarom de methode erg goed is, maar niet voor hen. Zij doen projecten bij de overheid en de overheid heeft geen business case. Een business case is, zoals het woord zegt, alleen voor commerciële bedrijven. Met dit principe wordt echter aangegeven dat bij succesvolle projecten blijkt dat steeds duidelijk is geweest: waarom het project nodig was, hoe het projectresultaat de realisatie van de organisatiedoelen ondersteunt en wat de toegevoegde waarde van het project(resultaat) is voor die organisatie. Deze antwoorden zijn voor alle organisaties relevant,
Figuur 1: Project in bevroren omgeving.
overheid of geen overheid. Zonder een concreet en goed gecommuniceerd antwoord op deze vragen zal een project mislukken, hoe nuttig een project in potentie ook is. Dit principe impliceert ook dat er in een klantorganisatie geen technische projecten meer zijn, maar alleen projecten van en voor de organisatie. Je hebt geen ICT-projecten meer, maar alleen organisatieprojecten met een grote ICTcomponent. Deze consequentie wordt door steeds meer organisaties onderschreven.
Kenmerken Vanuit deze principes is de methode vormgegeven. De belangrijkste kenmerken in deze zijn: Inrichten van een stuurgroep Een opdrachtgever die een projectplan goedkeurt zonder bevestiging van de acceptatie door de gebruikers
en de leveranciers, neemt eigenlijk geen besluit. Zonde van de tijd. Zodra hij of zij geconfronteerd wordt met tegenwind verdwijnt het plan meestal direct in de prullenbak. Het is dan ook belangrijk dat senior vertegenwoordigers van de gebruikers en de leveranciers betrokken zijn op het hoogste besluitvormingsniveau van het project. De opdrachtgever moet zeker stellen dat hij bij het goedkeuren van het projectplan van de gebruikers de verzekering krijgt dat zij goed uit de voeten kunnen met het eindresultaat. Ook dient de opdrachtgever van de leveranciers de verzekering te krijgen dat het projectresultaat overeenkomstig het plan te realiseren is en dat daarvoor mensen en middelen beschikbaar zijn (en blijven). De stuurgroep vormt tevens een sterke sponsorgroep voor het project. De opdrachtgever moet 02-2008 | IPMA Projectie Magazine
37
daarbij acteren op een projectoverstijgend niveau en tevens bedrijfsverantwoordelijkheid dragen voor het primaire proces. Dat primaire proces gaat immers gebruikmaken van het projectresultaat bij het realiseren van de specifieke bedrijfsdoelen. Voor een nieuwbouwproject is niet de facility manager maar de vestigingsdirecteur de echte opdrachtgever. De facility manager is de interne leverancier. Het is essentieel dat de echte opdrachtgever ook bij de besluitvorming is betrokken op de momenten dat de echte beslissingen worden genomen.
Een beheerste start De start is vaak het probleem. Zoals mijn collega zegt: ‘Het venijn zit hem in de start’. Met name als je wilt kunnen anticiperen op veranderingen moet de start voor alle betrokken partijen volstrekt eenduidig zijn. Dat betekent echter niet dat je bij de start al alles weet (dat kan trouwens niet). Inzicht in wat er dient te gebeuren, ontwikkelt zich voor een deel pas gedurende het project. Een ‘PID’ van vijfhonderd bladzijden (heus, ik heb ze gezien) is dus níet wat bedoeld wordt. Volstrekte duidelijkheid gaat over weten wat moet worden opgeleverd, welk effect de opdrachtgever met het projectresultaat wil bereiken, wat de kwaliteitsverwachtingen zijn, et cetera. Antwoorden op dergelijke vragen moeten gegeven worden. Maar het is belangrijker dat de informatie consistent is, dan dat alle onderdelen tot de laatste punt en komma zijn uitgezocht. Niet weten wat de effecten zijn die de opdrachtgever met het projectresultaat wil bereiken, is dodelijk voor het project. Erger is als de doelen van verschillende partijen niet met elkaar overeenkomen. En het is nog
erger als de verschillende partijen dit niet van elkaar weten. Verder betekent het opstellen en goedkeuren van een plan nog niet dat partijen dit plan ook volgen. Andermans plannen leiden eerder tot tegenwerken dan tot meewerken. Alleen als het plan gemeenschappelijk is opgesteld en beleefd en daarmee het ijkpunt is geworden van het eigen handelen van de verschillende partijen, gaat een plan werken. PRINCE2 geeft hiervoor enkele eenvoudige spelregels. Zoals: kom eerst met de opdrachtgever/senior management overeen wat de projectopdracht is, werk deze met de verschillende belanghebbenden uit en koppel dit ter autorisatie terug aan het management voordat je aan de slag gaat. Als dit voor u te banaal is, merk ik graag op dat iedere methode hierop neerkomt. PRINCE2 levert er echter een uitgebreide checklijst bij. Dat is wel zo makkelijk. Opstellen van een business case De business case of liever gezegd de investeringsverantwoording is een vastlegging van de kostenbaten afweging die bij de beslissing het project uit te voeren, is gemaakt. De vraag dus of de baten die de organisatie verwacht te kunnen realiseren met het projectresultaat opwegen tegen de verwachte kosten, tijd en risico’s om dat resultaat te
realiseren. De business case is de basis waarop het management kan sturen en waarmee een maximale ruimte wordt gecreëerd voor een eigen beslissingsbevoegdheid van de uitvoerenden. Ten slotte is de business case de basis voor de communicatie naar alle belanghebbenden over de noodzaak en de betekenis die het project heeft voor de organisatie. Productgericht plannen, kwaliteitsbeoordelingen en aanpak wijzigingsbeheer Productgericht plannen is zeker geen uniek kenmerk van PRINCE2. Ook de bekende WBS en moderne methoden als DSDM gaan uit van een dergelijke productgerichte
Het venijn zit in de start
decompositie van het werk. Echter, de combinatie van productgericht plannen, kwaliteitsbeoordelingen en de geïntegreerde aanpak wijzigingsbeheer maakt het een sterk geheel. In combinatie met het inschakelen van de gebruikers ontstaat op basis van productgericht plannen een scherp en gedragen beeld van de op te leveren producten en de te
Nuttig
Nodig
Nodig
Dwingend
Dwingend
Vaste template
Vaste template
PRINCE2 template
PRINCE2 template
Alle PRINCE2 templates voor alle projecten
Figuur 2: Bezint eer ge begint. 02-2008 | IPMA Projectie Magazine
39
grootste frustratie van de uitvoerenden is dat de bazen steeds over hun schouder meekijken, of nog erger, meesturen. De ene frustratie versterkt de andere en leidt meestal ook nog tot slechte oplossingen. Het management kan deze vicieuze cirkel alleen doorbreken door samen met de uitvoerenden duidelijke afspraken te maken over de kaders en de invulling daarvan aan de uitvoerenden over te laten. Maar alleen in de wetenschap dat de oplossingen in nauwe samenwerking met alle betrokken partijen worden ontwikkeld en dat de uitvoerenden bij een dreigende overschrijding van die kaders het management op voorhand daarbij betrekken. PRINCE2 verschaft die kaders.
Toegevoegde waarde
beoordelen tussenproducten. Door de kwaliteitsbeoordelingen worden alle belanghebbenden vanaf het begin van de projectlevenscyclus bij de beoordeling van het werk betrokken. Door de geïntegreerde wijzigingsaanpak worden eventuele wijzigingen die hieruit ontstaan via een geaccepteerde set van afspraken neergelegd bij de daarvoor aangewezen wijzigingsautoriteit. Wat willen we nog meer? Management ‘by exception’ PRINCE2 gaat er van uit dat het belangrijker is dat de top van de organisatie bij het project betrokken wordt op de momenten dat de echte beslissingen worden genomen, dan dat zij periodiek tijd aan het project besteden. Kwaliteit gaat voor kwantiteit. Ik realiseer me dat daar in andere methoden anders mee wordt omgaan. Dat kan zo zijn, en waar mogelijk is dat prima. Maar meestal geldt dit alleen voor overleg met het middenmanagement.
40
IPMA Projectie Magazine | 02-2008
Ik ben gelukkig met de aanwezigheid van de echte beslissers bij de go/no go-beslissing bij de start van de uitvoering. Als de directeur dan zegt waarom hij dit project noodzakelijk vindt en waarom het projectresultaat nodig is, en hij krijgt op dat moment het volledige commitment van zowel de gebruikers als de leveranciers, ben ik tevreden. Mochten zich tussentijds problemen voordoen, dan kan ik eenvoudig refereren aan de gemeenschappelijke uitgangspunten die toen zijn vastgelegd en kan ik zo mogelijk escaleren. Meer heb ik voor de meeste projecten niet nodig. De grootste angst van leidinggevenden is vaak dat zij geen controle hebben over het verloop van het project en dat zij geconfronteerd worden met voldongen feiten. Zij gaan dan maar meesturen, hetgeen hen veel tijd kost terwijl ze dat eigenlijk helemaal niet willen. De
Wat betekent dit voor u als projectmanager, gebruiker of opdrachtgever? De gebruiker wordt bij het project betrokken gedurende de gehele levenscyclus ervan. Hij is verantwoordelijk voor het programma van eisen, wordt betrokken bij de tussentijdse beoordelingen van de op te leveren producten en wordt vertegenwoordigd op het hoogste besluitvormingsorgaan van het project. De opdrachtgever heeft een duidelijk set van afspraken met de projectmanager, de gebruikers en de leveranciers over de uitvoering van het project en het op te leveren resultaat. De opdrachtgever heeft daarmee met een minimum aan inzet een maximale sturing over het project. Hij weet dat gebruikers bij de uitvoering van het project worden betrokken, waardoor gebruikswaarde en draagvlak worden gegarandeerd. De projectmanager weet zich verzekerd van een eenduidige opdracht, een gedragen projectplan, betrokken gebruikers en een
opdrachtgever op overstijgend niveau. Hij heeft een project waarvan steeds duidelijk is wat de klant met het projectresultaat wil bereiken en wat de toegevoegde waarde is voor de organisatie. Verder heeft de projectmanager een maximale werkruimte binnen goed afgesproken kaders met een sterke sponsorgroep, waarop hij kan terugvallen als het project buiten de afgesproken kaders dreigt te geraken. Ten slotte heeft hij een goed uitgewerkte methodiek tot zijn beschikking, waarin duidelijk beschreven staat wat de uit te voeren activiteiten en aandachtspunten zijn in de verschillende situaties en waarover hij met wie, wanneer moet communiceren. Ofwel, daar zeg ik geen nee tegen.
Papierberg voorkomen Voor haast ieder contactmoment tussen partijen heeft PRINCE2 een ‘productbeschrijving op hoofdpunten’ opgesteld. Deze is eenvoudig te gebruiken als checklijst voor de te bespreken onderwerpen, maar kan ook worden vertaald in voorgeschreven templates voor iedere projectstap. Hierin ligt uw keuze en ook uw valkuil.
middel voor de projectmanagers om zich achter papier te verschuilen en ondertussen gewoon door te gaan met hoe ze het altijd al deden; PRINCE In Name Only (PINO). Doe wat PRINCE2 u zelf voorschrijft: Sta stil bij de vraag wat de toegevoegde waarde is van al die templates en of het niet ook op een andere manier kan. Richt u meer op het samen delen van de basisprincipes. Betrek de gebruikers bij een dergelijke implementatie. De stelregel blijft immers: Een project kan pas succesvol zijn als alle betrokken partijen tevreden zijn met het eindresultaat. De gebruikers zijn daarbij de belangrijkste factor. Veel plezier met uw projecten ß Auteur: Bert Hedeman (
[email protected]), partner Insights International.
Alle documenten zijn nuttig. Daarmee zijn ze echter nog niet altijd nodig en zijn er dus ook niet altijd redenen ze dwingend voor te schrijven. Je moet ze alleen voorschrijven, als het fout gaat wanneer dat niet gebeurt. Je moet de huidige documenten alleen vervangen als deze niet functioneel zijn. Je moet er alleen een template van maken (in plaats van een checklijst) als er een noodzaak is dat ieder document er hetzelfde uitziet. Veranderen kost tijd en geld en roept weerstand op. Leveren de templates voldoende toegevoegde waarde op om ze dwingend voor te schrijven? Zo niet, dan is dit het 02-2008 | IPMA Projectie Magazine
41
