TIJD: 3 UUR Dit schriftelijk gedeelte van het examen bestaat uit drie onderdelen, verdeeld over 9 bladzijden: Onderdeel 1: 5 open vragen (30 punten) Onderdeel 2: 6 vragen naar aanleiding van de korte case ‘Azul Games’ (35 punten) Onderdeel 3: 7 vragen naar aanleiding van een artikel ‘De krant zit hier nog niet achter de klep’ (35 punten)
ONDERDEEL 1: OPEN VRAGEN (+ 60 minuten) Dit onderdeel bestaat uit 5 open vragen. Beantwoord de vragen beknopt en duidelijk. Ook wanneer dit niet wordt gevraagd, mag de uitleg worden aangevuld met korte voorbeelden als dit de duidelijkheid ten goede komt. 1. In het kader van de strategische beleidsvorming maken ondernemingen gebruik van de Boston Consulting Group (BCG-)matrix. a. Leg in het kort het doel en de werking van het bedoelde model uit. b. In de BCG-matrix is ook sprake van een ‘dog’. Sommige mensen zeggen dat je deze SBU’s moet stopzetten of verkopen. Ze genereren een beperkte positieve of zelfs negatieve cash flow. Leg uit dat er een strategische reden kan zijn om binnen de eigen divisie ‘dogs’ toch in leven te houden. Antwoord a: Doel en werkwijze: als onderdeel van de strategiebepaling worden de relatieve marktgroei en het relatieve marktaandeel in een matrix tegen elkaar afgezet. Het resultaat is een producttypologie in de vorm van stars, wild-cats, cash-cows en dogs aan de hand waarvan het management haar strategische aanpak kan vormgeven. De typologieën behoeven niet te worden uitgelegd. Antwoord b: Omdat ze diensten of producten verkopen die aanvullend zijn voor ander SBU’s. En veel klanten willen waarschijnlijk een one-stop-shop. 2. De klassieke school van strategisch management gaat er van uit dat het strategisch proces een rationeel proces is. Mintzberg beweert echter dat de gerealiseerde strategie een combinatie is van ‘planned strategies’ en ‘emergent strategies’. a. Leg uit wat Mintzberg met deze bewering bedoelt. Welke gevolgen heeft één en ander voor het middenmanagement? b. Het sleutelbegrip in de strategiebepaling bij Hamel en Prahalad zijn de zogenaamde kerncompetenties (‘core competences’). Leg uit hoe zij in dit kader het strategieformuleringsproces beschouwen. Antwoord a: Ook aandacht voor mogelijkheden overlaten die ontstaan. Delegeer ook verantwoordelijkheden zodat het lager management mogelijkheden heeft deze kansen te benutten. Je kunt niet alles van bovenaf uitdenken en opleggen. Antwoord b: Door je eigen kerncompetenties in kaart te brengen en te onderzoeken wat je hiermee (nog meer) kunt, en op welke markten en bij welke producten je er gebruik van kunt
maken. 3. Porter heeft in het kader van de organisatietheorie de ‘waardeketen’ of ‘value chain’ ontwikkeld. a. Leg uit wat we onder de ‘waardeketen’ (‘value chain’) moeten verstaan en in welke fase van het strategieformuleringsproces de ‘waardeketen’ van meerwaarde kan zijn. b. Tegenwoordig denken ondernemers steeds meer in termen van ‘waardenetwerken’ of ‘value networks’. Leg de relatie uit tussen de ‘waardeketen’ en het ‘waardenetwerk’. Antwoord a: Model moet ingaan op primaire processen, ondersteunende processen, onderlinge koppelingen en marges. Bij de interne analyse Antwoord b: Het waardenetwerk set van interorganisationele koppelingen en relaties die nodig zijn om een bepaalde dienst of product te leveren. Kortom de koppelingen van de individuele waardekens van verschillende autonome onderneming tot een samenhangend netwerk. 4. De commissie Tabaksblat heeft op 1 juli 2003 een code voor het Nederlandse Corporate Governance gepubliceerd. a. Leg uit wat wordt bedoeld met Corporate Governance. Op welk soort bedrijven is de code Tabaksblat van toepassing? b. Noem één concrete maatregel uit de code Tabaksblat. Geef een korte toelichting. Antwoord a: Het stelsel waarmee ondernemingen worden bestuurd en beheerd, waarbij transparantie en verantwoording worden gezien als de belangrijkste kenmerken van behoorlijk bestuur. Van Toepassing op Beursgenoteerde ondernemingen. Antwoord b: - Aandeelhouders krijgen meer invloed op beloning van topbestuurders. - Optieregelingen van bestuurders mogen alleen worden verzilverd als bepaalde prestaties zijn behaald. - Ontslagvergoeding topbestuurders bedraagt maximaal jaarsalarissen. - Personen mogen maximaal vijf commissariaten bekleden. - Aandeelhouders kunnen gemakkelijker slecht functionerende bestuurders of commissarissen ontslaan. - Besluiten over belangrijke aan- of verkopen moeten door de aandeelhouders worden goedgekeurd. - Commissarissen moeten geschikt zijn om het ondernemingsplan op hoofdlijnen te beoordelen. - Aandeelhouders kunnen accountants ondervragen over de getrouwheid van de jaarrekening. - Beursgenoteerde ondernemingen stellen zelf een reglement op waarin regels worden gesteld voor beleggingen van bestuurders en commissarissen. - voormalige bestuurders van een onderneming kunnen geen voorzitter worden van de raad van commissarissen van dezelfde onderneming.
5. In de managementliteratuur wordt veel aandacht besteed aan risico’s die aan het ondernemen zijn verbonden. a. Leg uit wat het verschil is tussen statische risico’s en dynamische risico’s. b. Leg uit wat een organisatie ten aanzien van strategie, structuur, cultuur en systemen kan ondernemen om de kans op fouten in de risicoanalyse te verminderen. Antwoord a: Van dynamische risico’s (ook wel speculatieve of ondernemingsrisico’s genoemd) wordt gesproken, wanneer het risico zowel tot winst als verlies kan leiden. Bijvoorbeeld de introductie van een nieuw product of een investering in een nieuwe onderneming. Aan statische risico’s zijn uitsluitend negatieve consequenties verbonden, zoals brand, overstroming, of criminaliteit. Antwoord b: Strategie: veiligheid als een strategische factor beschouwen en hier ook naar handelen Structuur: complexe afstemmingsrelaties vermijden Cultuur: fouten en bijna-fouten bespreekbaar maken om van te leren. Systemen: ingebouwde redundancy en waarschuwingsmogelijkheden, IKZ/TQM.
ONDERDEEL 2: CASE (+ 60 minuten) Dit onderdeel bestaat uit 6 vragen naar aanleiding van een korte case. Beantwoord de vragen beknopt en duidelijk. Ook wanneer dit niet wordt gevraagd, mag de uitleg worden aangevuld met korte voorbeelden als dit de duidelijkheid ten goede komt. CASE: ‘AZUL GAMES’ DE AANZET 15 jaar geleden stond de markt van computergames nog tamelijk in haar kinderschoenen met slechts een handjevol aanbieders. Na hun studie Informatica zagen vier vrienden het gat in de markt en zij besloten dan ook een eigen bedrijf op te richten om kwalitatief hoogwaardige computerspellen aan de man te gaan brengen. We spreken over de beginnende ondernemers Mark van Aerle, Dennis de Groot, Alex Koers en Frank van Straaten. Zelf speelden ze al enige jaren games op de Playstation en hun eigen pc’s. Als gebruikers en op basis van hun studiekennis onderkenden ze bij veel van de bestaande spellen verbetermogelijkheden. Naast onnodige programmeerslordigheden of zelfs technische fouten zorgde ook een gebrek aan creativiteit en inlevingsvermogen ervoor dat de speelkwaliteit van menig computerspel te wensen overliet. Niet alleen inhoudelijke maar ook persoonlijke drijfveren speelden een rol bij het oprichten van het bedrijf. Alle vier wilden ze niets liever dan de gok wagen om zelfstandig iets nieuws op te zetten, waarin werk en hobby konden worden gecombineerd. ONDERNEMING MET GROEIPOTENTIE Onder de naam ‘Azul Games’ zetten ze in de garage van de ouders van Mark hun eerste stappen als creatief spellenproductiebedrijf. Het eerste doel was een voet tussen de deur te krijgen bij Sony, dat destijds de markt beheerste met de Playstation. Een proces van brainstormen, discussiëren en schrijven werd in gang gezet om tot een aansprekende en unieke verhaallijn te komen van een nog te ontwikkelen computerspel. Na deze fase, die ongeveer drie maanden duurde, moest er worden
geprogrammeerd om ook de grafische mogelijkheden van het spel in wording te kunnen laten zien. Samen werkten de mannen bijna vijf maanden lang aan een pakkende trailer van het spel. Na ruim acht maanden werd contact gezocht met Sony. Ze waren erg verbaasd te constateren dat vanaf het eerste telefonische contact de multinational erg geïnteresseerd was in het product van de vier vrienden. Een week na het eerste telefoongesprek werden ze al ontvangen door Sony om hun spel ‘Time Jumpers’ te demonstreren. Met een mooi contract op zak verlieten de mannen vier uur later het kantoor van Sony. Na dit gesprek duurde het twee jaar voordat ‘Time Jumpers’ in de winkels te koop was. Het spel werd een daverend succes en vanaf dat moment is Azul Games één van de belangrijkste producenten van computerspellen gebleven. De organisatie is uitgegroeid tot een bedrijf met 250 medewerkers, een eigen hoofdkantoor in Amsterdam, en verschillende verkoopkantoren wereldwijd. VRAGEN EN OPDRACHTEN 1. Mintzberg heeft een theorie ontwikkeld waarmee het karakter en de ontwikkeling van een organisatie kan worden getypeerd. a. Leg uit welke typologie van Mintzberg na de start van toepassing is op Azul Games. Motiveer uw antwoord door in te gaan op de organisatiecontext, het belangrijkste coördinatiemechanisme en het belangrijkste organisatieonderdeel. b. Noem drie ontwerpparameters die een sleutelrol zullen hebben gespeeld in de doorbraak van Azul Games. c. Na de oprichting is Azul Games hard gegroeid. Leg uit welke crisis volgens de theorie van Greiner in een dergelijke situatie op de loer ligt. Hoe kan deze crisis het beste worden aangepakt? Antwoord a: Adhocratie Context, omgeving complex en dynamisch, jonge organisatie, geavanceerde technologie. Coordinatie mechanisme, onderlinge afstemming. Organisatieonderdeel, uitvoerende kern. Antwoord b: - weinig formalisatie, - weinig indoctrinatie, open cultuur, - kleine omvang, - zelfcontrole, - projectmatige samenwerking, - decentrale organisatie. Antwoord c: De crisis van het leiderschap. Oplossing: Het is noodzakelijk de werkzaamheden meer te organiseren en te besturen. Het management zal de nadruk moeten gaan leggen op een sterke besturing of zich bezig moeten gaan houden met het dirigeren van de organisatie om de uitbouw van de organisatie te realiseren. 2. Na de start ontwikkelde Azul Games zich tot een zuivere projectorganisatie. a. Leg uit wat we onder ‘een zuivere projectorganisatie’ moeten verstaan. b. Om het creatieve proces meer te stimuleren, overweegt Azul Games de projectorganisatie te vervangen door een structuurvorm waarin gebruik wordt
gemaakt van zelfsturende teams. Leg uit in hoeverre u dit een verstandig besluit vindt. c. Een andere optie zou kunnen bestaan uit het beter voorbereiden van de projectleiders op het leidinggeven aan professionals. Noem drie concrete zaken waar een leidinggevende zich van bewust moet zijn als hij/zij leiding geeft aan een professional. Antwoord a: De organisatie wordt opgesplitst in pools. Medewerkers van deze pools worden ingezet op verschillende projecten en houden zich hiermee voor de volle 100% bezig. Na beëindiging van een project komen ze weer terecht in de pool, waarna ze weer opnieuw kunnen worden ingezet op een project. Antwoord b: Motivatie kan positief of negatief zijn, hangt af van de argumentatie. We spreken van een zelfsturend team als een groep werknemers tot op zekere hoogte zelf verantwoordelijkheid dragen voor activiteiten. De groep medewerkers neemt beslissingen die nodig zijn om de activiteiten uit te voeren. Deze beslissingen liggen zowel op het operationeel niveau als op het niveau van managementtaken. Antwoord c: - professionals houden zich het recht voor om managementbeslissingen niet uit te voeren als dat tegen hun normen ingaat, - professionals vinden dat de gewenste management stijl moet leiden tot afwezigheid van het gevoel gestuurd te worden, - een professional volgt het handelen van zijn manager heel kritisch, - de professional vindt solistisch handelen een recht, - voor een professional staat het eindresultaat voorop, - de professional is de eigenaar van de output van zijn eigen werk - voorts ter beoordeling van corrector. 3. Wederzijds zullen de grote fabrikanten, zoals Sony en Microsoft, en de toeleveranciers, zoals Azul Games, trachten controle te houden op de markt. a. Geef een strategische reden voor de interesse van Sony in het tot dan toe onbeduidende bedrijf Azul Games. Welke beheersmechanisme zullen bedrijven als Sony en Microsoft toepassen om controle te houden over hun toeleveranciers van computerspellen? b. Geef twee manieren waarop spelproducenten, zoals Azul Games, zullen proberen de druk van afnemers, zoals Microsoft en Sony, te verminderen. Antwoord a: - Spreiding van kansen/risico’s - Focus op innovatie - Ontevredenheid huidige aanbieders - Voorts ter beoordeling van corrector. Output sturing. Antwoord b: - Goede contractonderhandelingen - Producten afzetten bij meerdere partijen - Standaardisatie - Voorts ter beoordeling van corrector 4. De vier vrienden hebben in de beginperiode van Azul Games gekozen voor een
collegiaal bestuur als besluitvormingsmethode. Al vrij snel werd duidelijk dat deze besluitvormingsstructuur de groei van het bedrijf niet kon bijhouden. Na onderling overleg werd besloten over te gaan op een meerhoofdige directie. a. Beschrijf de werkwijze van een collegiaal bestuur. b. Leg uit wat een meerhoofdige leiding is. Geef een voordeel en een nadeel van een meerhoofdige directie. Antwoord a: Bij een collegiaal bestuur vindt besluitvorming door consensus plaats. Overeenstemming tussen de verschillende directieleden is hierbij noodzakelijk. Binnen collegiaal bestuur is dus sprake van gelijkwaardige beslissingsbevoegdheid. De leden van de directie hebben een collectieve verantwoordelijkheid voor het succes van de onderneming en niet voor een specifiek gedeelte. Antwoord b: Bij een meerhoofdige directie is er een taakverdeling, zoals algemene zaken, financiële zaken en commerciële zaken, met voor elk aandachtsgebied een eigen verantwoordelijke directeur. Voordeel: doordat er onderlinge aanvulling en correctie kan plaatsvinden, bestaat er minder kans op overbelasting en verbreking van de continuïteit. Verder is er een bredere kennis en ervaring aanwezig. Nadeel: trage besluitvorming en het ontstaan van grote meningsverschillen tussen de directieleden. 5. Om de hypercompetitieve concurrentieomgeving het hoofd te kunnen blijven bieden, overweegt Azul Games te gaan fuseren met een spelfabrikant uit het Verenigd Koninkrijk. a. Wat is het voordeel en het nadeel van een fusie? Leg uit welk samenwerkingsalternatief u Azul Games zou aanraden om de nadelen van een fusie te vermijden. b. Leg uit waarom de aandacht voor samenwerken in het algemeen is toegenomen door de steeds prominentere rol die technologie speelt in allerlei producten. Antwoord a: Bij een fusie gaan twee autonome organisaties op in één nieuwe organisatie entiteit. Het is een vorm van samenwerking en samensmelting van ondernemingen waarbij deze hun volledige economische en juridische zelfstandigheid verliezen. Strategische alliantie. Hierbij wordt geen nieuwe juridische eenheid opgericht. Beide bedrijven blijven als zelfstandige ondernemingen bestaan. Op bepaalde deelterreinen gaan de ondernemingen samenwerken, waarbij kernmiddelen, kennis en capaciteiten met elkaar worden gedeeld. Het doel van het samenwerkingsverband is te komen tot nieuwe kennis, nieuwe producten en/of productiefaciliteiten. Antwoord b: Door mondialisering van kennis en een sterke ontwikkeling in de informatietechnologie is een flexibele uitwisseling van bedrijfsactiviteiten mogelijk. Succesvol opereren op markten stelt hoge eisen aan organisaties. Specialistische kennis is hierbij onontbeerlijk. Doordat organisaties zich enerzijds steeds meer terugtrekken op kerncompetenties en anderzijds technologie in steeds meer alternatieve combinaties is toe te passen, is deelnemen in netwerken een noodzaak om te overleven.
6. Alle veranderingsgeruchten hebben tot onrust binnen de organisatie geleid. Toch zal de organisatie zich moeten aanpassen om aansluiting met de markt te blijven houden. a. Geef in de vorm van een aantal hoofdstappen aan welke aanpak u zou kiezen om een organisatieverandering succesvol te kunnen doorvoeren. b. Motiveer in hoeverre u bij een organisatieverandering gebruik zou maken van externe organisatieconsultants. Antwoord a: - maak situatie duidelijk - stel een coalitie van leiders samen - ontwikkel een visie en strategie - communiceer de verandervisie - zorg voor breed empowered action (weerstand aanpakken / mensen betrekken / aanpassen systemen) - genereer een korte termijn resultaat - consolideer het resultaat en genereer nog meer veranderingen - zorg dat de nieuwe benaderingen in de cultuur zijn verankerd Of: - constateren - unfreezing - changing - freezing Antwoord b: Beide opties zijn mogelijk, argumentatie ter beoordeling van corrector.
ONDERDEEL 3: CASE (+ 60 minuten) Dit onderdeel bestaat uit 7 vragen naar aanleiding van een artikel uit de NRC (24 augustus 2008, bewerkt) over een concept rond de krantenverkoop. Beantwoord de vragen beknopt en duidelijk. Ook wanneer dit niet wordt gevraagd, mag de uitleg worden aangevuld met korte voorbeelden als dit de duidelijkheid ten goede komt. Bron: NRC, 24 augustus 2008 De krant zit hier nog niet achter de klep In Duitsland verkopen kranten zo’n 300.000 exemplaren per dag via automaten op straat. Importeur Informat wil ook de Nederlandse markt op. Werner en Hans werden 10 jaar geleden werkloos. Om toch geld te verdienen, begonnen de Duitsers ’s ochtends in alle vroegte kranten via krantenautomaten te verkopen in Dusseldorf en omgeving. Niet lang daarna traden ze in dienst bij de firma Informat, die de automaten uit de Amerikaanse stad Omaha (Nebraska) importeert en in Duitsland least aan ondernemers. Inmiddels leasen ze behalve in Duitsland krantenautomaten in Zwitserland en Oostenrijk. In totaal zo’n 1.500. In Duitsland zijn Bild Zeitung, Suddeutsche Zeitung en Dusseldorfer Express de grootste klanten. In Zwitserland is dat Le Matin. Werner en Hans waren onlangs in Nederland met drie automaten achterin hun busje. Ze zouden graag zien dat hun automaten ook weer in Nederland gebruikt worden. Volgens Werner stonden tien jaar geleden nog overal in Nederland krantenautomaten,
onder andere met het Algemeen Dagblad en het Utrechts Nieuwsblad erin, maar in 2004 hield de Nederlandse leasepartner er mee op. Informat least krantenautomaten vanaf 14,50 euro per maand met een contractduur van 60 maanden. Informat zorgt voor het onderhoud, de afnemer moet de automaten zelf met kranten vullen en het geldbakje legen. Er zijn twee typen krantenautomaten. Bij de halfautomaat werpt een krantenkoper eerst een munt in. Vervolgens trekt hij aan een klep aan de voorkant om een krant uit de automaat te pakken. Een klant zou ook meer dan één exemplaar mee kunnen nemen, maar de meeste klanten doen dat doorgaans niet. En wie dat risico niet wil lopen, neemt de zogeheten volautomaat. Die is twee keer zo duur, maar de klant kan door een smalle gleuf slechts één krant per keer trekken. Waarom dit concept in Nederland tot nu toe niet aanslaat, begrijpt Werner niet. De VS staan ook vol met krantenautomaten. In Duitsland worden dagelijks circa 300.000 kranten via 6.000 automaten verkocht, schat hij. Deze extra losse verkoop levert extra inkomsten op. Zonder de automaten zouden veel Duitse kranten het financieel niet redden. Bovendien zijn de nieuwste automaten zeer goed bestand tegen vandalisme. Dat probleem uit het verleden is dus verholpen. De oorzaak ligt volgens de Duitsers ook niet bij het vergunningenbeleid van de gemeente. Ook in Duitsland moeten gemeenten toestemming geven om de automaten te plaatsen. Het ’s nachts bijvullen van de krantenautomaten is volgens Werner en Hans heel goed naast een andere baan te doen. Zolang degene die de automaten least deze automaten netjes houdt, valt er een prima bijverdienste te behalen. VRAGEN EN OPDRACHTEN 1. Uit het voorgaande artikel wordt duidelijk dat de omgeving een belangrijke rol speelt bij het realiseren van het concept rond de krantenverkoop. a. Noem drie mogelijke verschillen, betrekking hebbend op de indirecte externe omgeving, die kunnen verklaren waarom het concept wel in Duitsland aansloeg, maar (nog) niet in Nederland. b. Leg uit welke kracht uit het ‘vijfkrachtenmodel van Porter’ in uw ogen het sterkst aanwezig is voor Informat Duitsland. c. Wat is een realistische oplossing voor Informat om deze kracht te verminderen? Antwoord a: Economie was beter in Duitsland. Loonkosten hoger (m.b.t. bezorgen); groot oppervlak (daarom slecht van distributienetwerk voor bezorgen te voorzien) Antwoord b: Leverancier, dit is de bouwer van de automaten. Hiervan is Informat afhankelijk. Ook mogelijk: de huidige concurrenten, namelijk de verspreidingspunten van de gratis dagbladen die voorhanden liggen. Antwoord c: Ook contact zoeken met andere (potentiële) bouwers van dit soort automaten.. Lange termijn contracten. Oplossing voor andere kracht is lastig. Locaties zoeken waar de gratis kranten niet verspreid worden. 2. De directie van Informat stelt op grond van de vierjaarlijkse strategische heroriëntatie dat haar succes wel erg afhankelijk is van één product. Informat wil bovendien in een product-markt combinatie actief worden die in een andere
economische cyclus verkeert. a. Noem een mogelijke product of dienst voor Informat, een voorbeeld van gerelateerde diversificatie, waarmee de kwetsbaarheid kan worden verminderd. Geef aan waarom dit een voorbeeld is van gerelateerde diversificatie. b. Geef aan waarom de bij a. geschetste keus Informat minder afhankelijk maakt van de economische ontwikkelingen met betrekking tot de krantenautomaat. Antwoord a: Divers. Vaste verkoopstalletjes van kranten/tijdschriften exploiteren op die punten waar automaten het beste scoren. Of: fruit-/melkautomaten exploiteren. Andere markt en een product dat is gerelateerd aan de PMC. Antwoord b: Uit het antwoord moet naar voren komen dat dit product een andere tendens/cyclus vertoont. Bijvoorbeeld, omdat kranten zich in een luxe categorie bevinden en fruit in de alledaagse. 3. Uit een SWOT-analyse die Informat heeft gehouden, blijkt dat Frankrijk binnen Europa relatief het minste aantal krantenabonnementhouders telt. a. Leg uit van welk SWOT-onderdeel de uitkomst een voorbeeld is. b. De directie wil met dit gegeven strategisch aan de gang. Noem twee concrete actiepunten die de directie kan ondernemen als gevolg van de geschetste SWOT-analyse. Antwoord a: O, extern – opportunity. Antwoord b: Actief uitgevers of andere bedrijven in Frankrijk benaderen; zelf een bedrijfje oprichten om in een deel van Frankrijk alvast ervaring op te doen; alle marketingactiviteiten het eerste half jaar op Frankrijk richten. 4. De strategie van Informat is dat zij binnen Europa wil expanderen. Uit een SWOT-analyse blijkt dat, volgens de cultuurtypering van Handy, sprake is van een taakcultuur. a. Leg uit in hoeverre in uw ogen een personencultuur beter is dan een taakcultuur, gezien de strategie van Informat. b. In de theorie van Handy worden nog andere cultuurtyperingen ter sprake gebracht. Leg uit in hoeverre u het wenselijk vindt dat, in het licht van de strategie of ontwikkelingsfase binnen Informat, sprake is van de twee andere cultuurtypes. Antwoord a: Kan beide. Mits de persoonlijke doelen van betrokkenen (MT, accountmanagers die de boel in diverse landen moeten gaan trekken) overeenkomen met de strategie van Informat. Je kunt dit ook vanuit Informat sturen bijvoorbeeld door een beloningssysteem of het aannemen van de juiste mensen. Taakcultuur heeft misschien lichte voorkeur, want is minder risico dat de persoonlijke doelen af gaan wijken van de ondernemingsdoelen (voorts ter beoordeling corrector). Antwoord b: Rolcultuur: onwenselijk, het bedrijf is nog niet zo groot, of met veel technologie; weinig routinematigheid is gewenst bij Informat; je moet slagvaardig handelen om landen te
veroveren en niet bureaucratisch. Machtscultuur: onwenselijk, je moet juist de kennis en ervaring van allen gebruiken; geen machtsspelletjes, gaat nodeloze energie in zitten. 5. Informat heeft plannen om binnen heel Europa de markt op te gaan. Dit zal ongetwijfeld consequenties moeten hebben voor haar organisatie-inrichting. a. Geef een voordeel en een nadeel wanneer men zou besluiten de holding in Duitsland te behouden en per land een divisie op te richten. b. Men zou ook kunnen besluiten de holding en de divisies in Duitsland te laten en divisies op te richten rond de veelal internationale grote uitgevers. Beschrijf een voordeel en een nadeel van deze voorgestelde P-indeling. c. Geef een concreet voorbeeld van een mogelijke M-indeling van Informat. In welk geval zou Informat juist voor een M-indeling kiezen? Antwoord a: Voordeel: dichter op de markt, klantwens, die toch per land kan variëren. Nadeel: verdubbeling van allerlei functies in de staven, hierdoor inefficiënt. Antwoord b: Voordeel: je kunt inspelen op ontwikkelingen van bepaalde uitgevers/kranten. Nadeel: je maakt je wel afhankelijk van hen. Antwoord c: Jonge gezinnen, senioren, ambtenaren. Indien één of verschillende markten in een land of regio aldus beter zijn te definiëren of te benaderen. Voorbeeld: jonge gezinnen, dan juist automaten met bladen voor die doelgroep weg (laten) zetten waar een hoge concentratie is; groeikernen als Lelystad, Almere etc. 6. Informat kent op het hoofdkantoor in Duitsland een afdeling ‘administratie en financiën’ bestaande uit 4 personeelsleden. Werner en Hans hebben onder meer de opdracht gekregen de Nederlandse markt te veroveren. a. Leg uit wat we onder het ‘differentiatie en integratie’-principe van Lawrence en Lorsch moeten verstaan. b. Leg uit hoe Informat het begrip ‘differentiatie en integratie’ concreet zal toepassen bij de afdeling ‘administratie en financiën’ en rond de activiteiten van Werner en Hans. Antwoord a: De mate van onzekerheid in de omgeving (info, risico, tijdsperiode feedback) bepaalt de wijze van organiseren en leidinggeven. Enerzijds ruimte geven (differentiëren), anderzijds ook integreren om de verschillende bedrijfsfuncties op elkaar af te stemmen. Antwoord b: De afdeling ‘a en f’ wordt directer aangestuurd, daar de activiteiten kortcyclisch zijn en dus gebaseerd op bureaucratische, vaste procedures. Werner en Hans moet veel vrijheid worden gegund (MbO), want feedbach duurt lang. 7. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) wordt door de maatschappij en aandeelhouders steeds hoger gewaardeerd of zelfs geëist. Geef twee concrete voorbeelden van wijzen waarop Informat in de Nederlandse markt hieraan invulling kan geven.
Antwoord: 5 % van de winst aan een goed doel schenken; voor elke geplaatste automaat een bedrag aan goed doel; 5 % van de in lease verkerende automaten op eigen kosten plaatsen om de Strijdkreet of blad van Wereld Natuurfonds in te verspreiden; alleen automaten plaatsen die grotendeels uit recyclebaar materiaal bestaan.
PUNTENVERDELING Onderdeel Vragen Punten Toelichting puntenverdeling 1.1 6 Per subvraag 3 punten 1.2 6 Per subvraag 3 punten 1.3 6 Per subvraag 3 punten 1.4 6 Per subvraag 3 punten 1.5 6 Per subvraag 3 punten totaal 30 punten 2.1 6 Per subvraag 2 punten 2.2 6 Per subvraag 2 punten 2.3 6 Per subvraag 3 punten 2.4 5 Onderdeel a. 2 punten, onderdeel b 3 punten 2.5 6 Per subvraag 3 punten 2.6 6 Per subvraag 3 punten totaal 35 punten 3.1 6 Per subvraag 2 punten 3.2 6 Per subvraag 3 punten 3.3 4 Per subvraag 2 punten 3.4 4 Per subvraag 2 punten 3.5 6 Per subvraag 2 punten 3.6 6 Per subvraag 3 punten 3.7 3 35 punten TOTAAL 100 punten
