Omgangsvormen en Integriteit

 

De  doelstelling  is  om  een  onafhankelijk  vertrouwenspersoon  beschikbaar  te  stellen  voor   Omgangsvormen   Integriteit     in  wil  dienen  over   iedereen  in  de  organisatie  die  een  e mn   elding   wil  doen  of  een  klacht   ongewenste  omgangsvormen   dan  wel  integriteitschendingen.     Gemeente   Den  Helder  

drs.  Nathalie  Boudrie  

SAMENVATTING   Het  college  van  de  gemeente  Den  Helder  heeft  in  samenwerking  met  de  bonden  en   de  OR  een  onafhankelijke  vertrouwenspersoon  aangezocht  voor  de  duur  van  1  jaar.   De  vertrouwenspersoon  is  beschikbaar  voor  iedereen  in  de  organisatie  die  een   melding  wil  doen  of  een  klacht  in  wil  dienen  over  ongewenste  omgangsvormen  dan   wel  integriteitschendingen.  Dit  rapport  geeft  de  ‘rode  draden’  weer  van  de   bevindingen  na  drie  maanden  en  doet  aanbevelingen  voor  het  plan  van  aanpak.       Met  de  koerswijziging  die  sinds  een  aantal  jaar  is  ingezet  en  de  kwaliteitsslag  die   daarin  ook  beoogd  wordt  heeft  de  gemeente  niet  alleen  gewenste  effecten  behaald.   De  ongewenst  effecten  concentreren  zich  op  een  aantal  teams.  Het  zijn  gevoelens   van  angst,  boosheid  en  verdriet  in  de  turbulentie  van  alle  veranderingen  en  de  wijze   waarop  die  plaatsvinden.  Naast  specifieke  incidenten  in  de  gemeente  breed,  is  er  op   bepaalde  teams  sprake  van  een  chronisch  negatief  effect  door  de  manier  van  omgaan   met  elkaar.       Dit  rapport  is  gemaakt  aan  de  hand  van  gespreksverslagen  met  26%  van  alle   medewerkers  van  de  gemeente.  Zij  zijn  geconcentreerd  op  een  aantal  afdelingen   werkzaam.  Het  geeft  hun  beleving  weer  en  er  wordt  niet  aan  waarheidsvinding   gedaan.  De  focus  is  op  knelpunten  in  de  omgangsvormen.  De  meeste  mensen  die  met   de  vertrouwenspersoon  gesproken  hebben  geven  aan  de  inhoud  van  hun  werk   geweldig  te  vinden  en  graag  voor  de  gemeente  te  werken.      

  Inhoudsopgave   1.     Inleiding                   2.     Doelstelling                 3.   Werkwijze                   4.     Resultaten                   4.1   Hoeveel  mensen  hebben  met  de  vertrouwenspersoon  gesproken?   4.2     Integriteit  en  ongewenste  omgangsvormen         4.3   Wat  zijn  de  hoofdthema’s?             4.3.1     Communicatie  rondom  koerswijziging           4.3.2   Stijl  van  leidinggeven               4.3.3   Angst  voor  beoordeling               5.     Gevolgen                     5.1   Angst                   5.2   Boosheid                   5.3   Verdriet                   6   Directie  en  MT                 6.1   Kwaliteitsverbetering               6.2     Anonieme  meldingen               6.3   Verschil  in  reactie                 6.4   Kwaliteitsvraagstuk               7   Wat  leren  de  overlegde  stukken?           7.1   Officiële  stukken                 7.2   Aanvullende  documenten             7.3   Dramadriehoek                 8   Conclusies                   9   Aanbevelingen                                  

 

                                                 

03   04   04   05   05   05   06   06   06   07   08   08   08   09   09   09   10   10   10   11   11   12   12   13   14  

2  

1. Inleiding   In  mei  2012  heeft  de  gemeente  Den  Helder  een  onafhankelijk  vertrouwenspersoon   aangesteld  voor  de  duur  van  een  jaar.  Signalen  van  medewerkers  gaven  daartoe  aanleiding.   Die  signalen  kwamen  via  verschillende  kanalen  ,  zoals  het  medewerkeronderzoek,   personeelsbijeenkomsten  georganiseerd  door  GO/OR  en  vertrouwelijke  mails  aan  het   meldpunt  van  de  vakbond.  De  vertrouwenspersoon  werkt  conform  het  beschreven  beleid  en   op  basis  van  bestaande  regelingen.  Het  onafhankelijk  karakter  moet  een  extra  borging  van   de  vertrouwelijkheid  betekenen  voor  medewerkers.       De  gemeente  heeft  gekozen  voor  de  inzet  van  een  externe  vertrouwenspersoon  die  zowel   op  incidenten  rond  omgangsvormen  als  op  integriteitkwesties  benaderd  kan  worden.  Een   belangrijk  verschil  tussen  deze  twee  soorten  meldingen  is  dat  bij  integriteitkwesties  het   organisatiebelang  in  het  geding  is.  Bij  ongewenste  omgangsvormen  staan  de  persoonlijke   belangen  van  de  klager  voorop.  Dit  vraagt  om  een  andere  handelswijze.       De  vertrouwenspersoon  heeft  alle  ruimte  gekregen  om  zich  voor  te  stellen  en  met  mensen   in  gesprek  te  gaan.  Het  onderhavig  rapport  is  geen  wetenschappelijk  onderzoek,  maar  een   kwalitatieve  weergave  van  de  beleving  van  de  medewerkers  met  wie  de   vertrouwenspersoon  gesproken  heeft.  Uitspraken  die  in  het  rapport  worden  weergegeven   op  teamniveau  zijn  gedaan  door  meerdere  mensen.  Het  rapport  doet  in  principe  geen   uitspraken  die  herleidbaar  zijn  naar  melders,  tenzij  met  hun  uitdrukkelijk  toestemming.  De   focus  van  het  rapport  ligt  op  die  plekken  in  de  organisatie  waar  de  omgangsvormen  in  het   geding  zijn.       Graag  wil  ik  op  deze  plek  alle  mensen  bedanken  met  wie  ik,  vaak  zeer  openhartige,   gesprekken  heb  mogen  voeren  en  zonder  wie  dit  rapport  niet  tot  stand  was  gekomen.  Naast   alle  (ex)medewerkers  en  leidinggevenden  wil  ik  ook  de  interne  vertrouwenspersoon,   bedrijfsarts,  bedrijfspsycholoog,  vertegenwoordigers  van  de  OR  en  het  GO,  de   vakbondsvertegenwoordiger  van  AbvaKabo/FNV  en  het  College  van  Burgemeester  en   Wethouders  hartelijk  bedanken  voor  hun  input.       Tot  slot  wil  ik  bij  iedereen  die  de  behoefte  heeft  uit  dit  rapport  te  citeren  benadrukken  dat   de  context  waarbinnen  zaken  gemeld  zijn  erg  belangrijk  is.  Wat  voorkomen  moet  worden  is   dat  citaten  uit  hun  verband  getrokken  worden.  En  daarmee  beschadigend  zijn  voor  degenen   die  hun  vertrouwen  hebben  geschonken  om  mee  te  werken  aan  het  boven  tafel  krijgen  van   de  knelpunten  om  zodoende  aan  oplossingen  te  gaan  werken.  Om  de  filosoof  Ruud  Meij  aan   te  halen:  ‘Oorlog  voeren  doet  men  niet  om  te  winnen,  maar  om  vrede  te  krijgen’.      

 

3  

2.  Doelstelling   De  doelstelling  van  het  College  is  om  een  onafhankelijk  vertrouwenspersoon  beschikbaar  te   stellen  voor  iedereen  in  de  organisatie  die  een  melding  wil  doen  of  een  klacht  in  wil  dienen   over  ongewenste  omgangsvormen  dan  wel  integriteitschendingen.     Middels  de  vertrouwelijke  gesprekken  wordt  bekeken  of  er  patronen  waar  te  nemen  zijn.  Dit   rapport  van  bevindingen  wordt  opgeleverd  aan  het  College  ten  behoeve  van  een  plan  van   aanpak.  De  vertrouwenspersoon  blijft  in  totaal  een  jaar  aan,  om  ook  in  de  komende  periode   van  mogelijke  interventies  ondersteuning  te  bieden  vanuit  vertrouwenswerk.         3.  Werkwijze   Voor  de  werkwijze  van  de  vertrouwenspersoon  wordt  verwezen  naar  het  door  de  gemeente   geïmplementeerde  beleid    Vertrouwenspersoon  gemeente  Den  Helder    Notitie  vertrouwenscommissie  en  vertrouwenspersoon  integriteit    Notitie  Handhaving  integriteitbeleid    Verordening  melding  vermoeden  misstand    Gedragscode  voor  medewerkers     De  interne  vertrouwenspersoon  is  goed  opgeleid  en  heeft  in  de  voorgaande  periode  zich   zorgvuldig  van  haar  taak  gekweten.  In  het  sociaal  jaarverslag  over  2011  staat  dan  ook  te   lezen  dat  zij  in  totaal  11  gespreken  heeft  gevoerd,  waarvan  twee  meldingen  over  intimidatie   Ook  zijn  er  negen  andere  gesprekken  gevoerd,  die  niet  tot  een  melding  hebben  geleid.  In  het   afstemmingsgesprek  tussen  de  interne  en  externe  vertrouwenspersoon  heeft  zij  aangegeven   te  vermoeden  dat  mensen  een  drempel  kunnen  ervaren,  omdat  zij  als  vertrouwenspersoon   zelf  bij  de  gemeente  werkzaam  is.  Informeel  beschikt  ze  over  een  breed  netwerk.  Het  beeld   dat  zij  schetste  van  de  knelpunten  op  omgangsvormen  en  integriteit  is  in  de  praktijk   herkenbaar  gebleken  en  verder  verdiept.     Bekendheid  geven  en  contact  maken   De  vertrouwenspersoon  is  langs  gegaan  bij  de  reguliere  werkoverleggen  om  zichzelf  voor  te   stellen.  Bij  de  start  in  mei  2012  heeft  ze  zichzelf  voorgesteld  in  de  Woensd@g  en  in  een   plenaire  bijeenkomst.  De  gemeente  heeft  via  intranet  al  meerdere  malen  bericht  over  de   vertrouwenspersoon  en  hoe  deze  te  bereiken.  Om  de  onafhankelijkheid  te  benadrukken  is   de  vertrouwenspersoon  bereikbaar  via  haar  eigen  e-­‐mailadres  en  gsm.  Het  Helderse  e-­‐ mailadres  staat  doorgeschakeld  naar  het  xs4all  adres.       Medewerkers  kunnen  binnenlopen  op  kamer  0.02  op  bepaalde  werkdagen  of  een  afspraak   maken.  Op  uitdrukkelijk  verzoek  van  medewerkers  is  de  vertrouwenspersoon  zelf  ook   spontaan  langsgegaan  bij  een  aantal  teams  om  zo  laagdrempelig  bereikbaar  te  zijn  voor  een   ieder  (buitendienst,  verder  weg  gelegen  locaties).  De  vertrouwenspersoon  heeft  kennis   gemaakt  met  het  College  van  Burgemeester  en  Wethouders.        

 

4  

Terugkoppeling  bevindingen   Halverwege  juli  zijn  voorlopige  bevindingen  gedeeld  in  overleg  met  het  College  en  de   directie  en  in  een  apart  overleg  met  de  OR/GO.  Deze  bevindingen  waren  vooral  op   procesniveau:  hoe  loopt  het.  Ook  heeft  een  update  plaatsgevonden  in  de  Woensd@g.  De   rapportage  gaat  over  bevindingen  tot  en  met  13  september.       In  het  rapport  wordt  zoveel  als  mogelijk  achterliggende  oorzaken  en  mogelijke  oplossingen   voor  de  problematiek  op  omgangsvormen  en  integriteit  beschreven.  Het  moet  handvatten   bieden  om  in  de  toekomst  schendingen  zoveel  mogelijk  te  voorkomen  en  een  betere   werksfeer  te  creëren  daar  waar  deze  in  het  geding  is.     Het  College  koppelt  de  rapportage  met  aanbevelingen  en  een  plan  van  aanpak  terug  aan  het   gezamenlijk  overleg  met  GO/OR.  Daarna  volgt  een  lunchbijeenkomst  om  alle  medewerkers   te  informeren  over  de  resultaten  en  het  plan  van  aanpak.  De  gesprekken  tussen  melder  en   vertrouwenspersoon  zijn  vertrouwelijk  en  hun  bijdragen  zijn  geanonimiseerd  in  het  rapport   opgenomen  om  vertrouwelijkheid  te  kunnen  garanderen.  Daar  waar  mogelijk  zijn  op   voorhand  interventies  besproken  met  betrokkenen  om  knelpunten  op  te  lossen.           4.  Resultaten   4.1   Hoeveel  mensen  hebben  met  de  vertrouwenspersoon  gesproken?   Er  hebben  60  mensen  een  of  meerdere  gesprekken  gevoerd.  73  mensen  hebben  de   vertrouwenspersoon  als  groep  benaderd:  zij  wilden  in  gezamenlijkheid  de  knelpunten  op   omgangsvormen  die  zij  ervaren  voorleggen.  Verder  is  de  vertrouwenspersoon  bij  zo’n  15   overleggen  uitgenodigd  om  kennis  te  komen  maken  en  heeft  zij  op  uitdrukkelijk  verzoek  ook   een  rondgang  langs  een  aantal  teams  gedaan.  Daar  waren  ongeveer  120  medewerkers  bij   betrokken.  Dit  is  afgezien  van  de  overleggen  met  het  College  en  de  OR/GO.  Er  staan  nog   andere  overleggen  gepland,  maar  op  het  moment  van  het  schrijven  van  dit  rapport  kunnen   de  bevindingen  weergegeven  worden  op  basis  van  133  intensieve  gesprekken  en  120   mensen  die  zich  in  algemene  bewoordingen  hebben  uitgelaten.       4.2     Integriteit  en  ongewenste  omgangsvormen   Er  zijn  twee  integriteitmeldingen  gedaan.  Deze  zijn  in  overleg  met  betrokkenen  bij  hoogst   bevoegd  gezag  (gemeentesecretaris)  en  de  wethouder/portefeuillehouder  P&O  neergelegd,   conform  het  Integriteitbeleid.  Zij  hebben  geen  relatie  met  de  directie.  De  uitspraken  die   gedaan  zijn  in  de  plenaire  bijeenkomsten  over  de  integriteit  van  de  directie,  worden  niet   ondersteund  door  integriteitmeldingen  bij  de  vertrouwenspersoon  conform  de   klokkenluiderregeling.       Door  de  kennismakingsbijeenkomsten  en  de  rondgang  langs  een  aantal  teams,   gecombineerd  met  de  individuele-­‐  en  groepsgesprekken  is  het  mogelijk  geworden  om  een   goede  globale  indruk  te  krijgen  van  de  cultuur  en  specifiek  van  de  omgangsvormen.  De   mensen  die  kiezen  voor  een  persoonlijk  gesprek  of  een  groepsgesprek  bevinden  zich  vooral   op  de  afdelingen  en  teams  waar  enige  onrust  zich  ook  eerder  al  openbaarde,  doordat  men   bijvoorbeeld  het  initiatief  nam  tot  een  brief  met  daarin  knelpunten  over  vertrouwen  en  stijl   van  leidinggeven.  Bij  de  opdrachtgever  en  OR/GO  is  bekend  welke  specifieke  afdelingen  het   betreft.        

 

5  

4.3     Wat  zijn  de  hoofdthema’s?   Hoofdthema  in  het  gesprek  is  meestal  ongewenste  omgangsvormen  waardoor  mensen     angst,  woede  en/of  verdriet  ervaren  in  de  interactie  met  hun  leidinggevenden  en  soms  ook   met  elkaar.  In  de  koerswijzing  wordt  een  aantal  zaken  tegelijk  opgepakt  die  voor  de  top  goed   te  scheiden  is,  maar  die  in  de  hoofden  van  de  mensen  als  magneten  aan  elkaar  klikken.  Dit   leidt  tot  verschillende  reacties,  waarvan  de  ‘vechtreacties’  het  meest  opvallend  zijn,  zoals   conflicten  die  al  dan  niet  bij  bezwaar/beroep  terecht  komen.  In  de  gesprekken  geven   mensen  blijk  van  gevoelens  van  slachtofferschap,  maar  zij  zijn  tevens  aanklager.  Hieronder   wordt  per  thema  een  verdieping  gegeven.       4.3.1   Communicatie  rond  de  koerswijziging   Vanuit  de  directie  is  vijf  jaar  geleden  begonnen  met  een  koers  die  inzet  op   kwaliteitsverbetering.  Daar  wordt  stevig  aan  vastgehouden,  ook  nu  er  minder  financiële   middelen  beschikbaar  zijn.  Die  kwaliteitsverbetering  wordt  gezocht  op  verschillende   terreinen:  van  automatisering  tot  en  met  de  gesprekscyclus  over  de  kwaliteiten  van   individuele  medewerkers.  Op  weg  naar  regiegemeente  wordt  er  afgeslankt,  stond  een  nieuw   stadhuis  op  de  agenda  waar  veel  minder  werkplekken  in  voorzien  waren,  wordt  het  ‘nieuwe   werken’  ingevoerd  en  wordt  stevig  aangesproken  op  functioneren  en  beoordelen.  Een   slechte  of  redelijke  beoordeling  na  jaren  van  goede  beoordelingen  is  mogelijk  geworden.       Medewerkers  geven  aan  dat  dit  totaal  aan  bewegingen  voor  hen  een  pot  nat  is:  ‘een  nieuw   stadhuis  is  duur,  dat  geld  moet  ergens  vandaan  komen.  Wij  krijgen  daar  niet  allemaal  meer   een  werkplek,  dus  velen  van  ons  zullen  eruit  moeten.  De  leidinggevende  begint  nu  vast  met   dossieropbouw,  dan  kan  er  goedkoop  afscheid  genomen  worden’.  En  de  wijze  waarop  de   leidinggevende  die  boodschap  verpakt  wordt  als  zeer  spanningsvol  ervaren  op  een  aantal   plekken:  ‘Ik  snap  best  dat  we  met  steeds  minder  middelen  steeds  meer  moeten  doen  en  dat   niet  iedereen  past  in  de  nieuwe  organisatie,  maar  zeg  het  dan  normaal  tegen  me!’  De  indruk   bij  medewerkers  bestaat  dat  er  weinig  is  aandacht    voor  de  emoties  van  mensen,  de  nadruk   ligt  op  de  veranderagenda  en  het  afdwingen  van  (betere)  resultaten.     Een  van  de  oorzaken  is  dat  een  steeds  hogere  werkdruk  wordt  ervaren  op  de  teams,  omdat   collega’s  die  met  pensioen  gaan  niet  vervangen  worden.  De  taken  worden  herverdeeld  over   de  zittende  medewerkers.  Medewerkers  ervaren  dat  ze  worden  aangesproken  op  een  steeds   moeilijker  haalbare  productie  en  kwaliteit.  Bij  sommigen  bestaat  de  indruk  dat  de   leidinggevende  dit  expres  doet  om  te  zorgen  dat  ze  gaan  disfunctioneren  en  dat  ze  de   gemeente  moeten  verlaten  (wegpesten).         4.3.2   Stijl  van  leidinggeven   Uit  de  resultaten  van  het  medewerkeronderzoek  bleek  al  dat  de  waardering  van   medewerkers  voor  een  sterk  taakgericht  leidinggevende  veel  lager  is  dan  voor  de  meer   sociaal/emotioneel  gerichte  leidinggevende.  Op  die  afdelingen/teams  waar  de   leidinggevende  ‘rood’  scoort  komen  veel  mensen  praten  met  de  vertrouwenspersoon.  Aan   de  ene  kant  hebben  zij  begrip  voor  de  nieuwe  koers.  Aan  de  andere  kant  gaan  hun   voorbeelden  over  ongewenst  gedrag  van  de  leidinggevende  veelal  over  de  sterke   prestatieoriëntatie:  dit  moet  je  doen,  dit  is  de  norm,  een  afwijking  betekent  een  lagere   beoordeling.  En  niet  alleen  komt  dit  tot  uitdrukking  op  de  vaste  momenten  in  de   gesprekcyclus,  maar  ook  tussentijds  wordt  er  bij  enige  afwijking  van  de  norm  aangesproken.  

 

6  

Zoveel  en  op  zodanige  wijze  dat  een  aantal  medewerkers  vermoedt  het  niet  meer  goed  te   kunnen  doen,  dat  er  op  hun  vertrek  wordt  aangestuurd.  Deze  beleving  ligt  in  het  verlengde   van  de  recente  ontslagen  van  bij  de  medewerkers  populaire  leidinggevenden.       4.3.3   Angst  voor  beoordeling   Ondanks  dat  veel  medewerkers  beamen  dat  er  een  kwaliteitsvraagstuk  in  de  organisatie   leeft  is  het  niet  eenvoudig  om  dat  vraagstuk  op  je  eigen  functioneren  te  betrekken.   Medewerkers  die  de  beoordeling  ‘redelijk’  krijgen,  zijn  daardoor  van  slag.  ‘Het  was  altijd   goed  en  nu  opeens  is  het  redelijk?’  Er  is  ogenblikkelijk  de  angst  om  volgend  jaar  weer  zo’n   beoordeling  te  krijgen  en  op  de  nominatie  te  staan  om  ‘eruit  gewerkt  te  worden’.  Een   beoordeling  die  lager  uitvalt  dan  ‘goed’,  leidt  daarom  veelal  tot  een  bezwaarprocedure.  In   de  beleving  van  de  medewerker  is  de  leidinggevende  ‘niet  eerlijk’,  het  is  vaak  ‘onverwacht’   en  de  medewerker  vindt  dat  er  sprake  is  van  ‘ongewenst  gedrag’  door  leidinggevende.  De   gevoelens  van  angst  worden  vertaald  naar  een  beschuldiging.       Leidinggevenden  vinden  de  door  hun  gegeven  beoordeling  ‘redelijk’  in  voorkomende   gevallen  terecht  en  snappen  niet  waarom  medewerkers  de  feedback  niet  kunnen   accepteren.  Ook  dit  past  in  het  beeld  van  de  verwaarloosde  organisatie:  het  is  in  zo’n   omgeving  moeilijker  voor  medewerkers  om  te  reflecteren  en  te  leren.  Dit  laat  onverlet  dat   er  gevallen  zijn  en  recent  geweest  zijn,  waarin  de  beoordelingscyclus  niet  gevolgd  wordt  en   medewerkers  te  horen  krijgen  dat  men  de  samenwerking  wil  beëindigen,  zonder  dat  hier   negatieve  beoordelingen  aan  ten  grondslag  liggen  (deze  informatie  is  voor  de  insider   herleidbaar  naar  personen;  deze  mensen  hebben  toestemming  verleend  deze  informatie  op   te  nemen).  Dit  geldt  zowel  voor  teamleiders  naar  medewerkers  als  voor  afdelingsmanagers   naar  teamleiders.  Dit  leidt  tot  grote  onrust.         4.4   Directie   De  directie  is  beschuldigd  van  niet-­‐integer  zijn.  Het  is  daarom  belangrijk  te  melden  dat  er   geen  integriteitmeldingen  zijn  gedaan  door  medewerkers  die  binnen  de   klokkenluiderregeling  vallen.  In  die  zin  is  rehabilitatie  vereist.  Wel  is  een  zeer  beperkt  aantal   meldingen  gedaan  over  de  omgangsvormen  van  de  directeur  bedrijfsvoering  bij  een  conflict.   Hier  start  de  begripsverwarring.  De  getoonde  boosheid  bij  conflict  heeft  geleid  tot  de   beschuldiging  van  niet-­‐integer  zijn.  Integriteit  gaat  echter  over  een  schending,  overtreding  of   strafbaar  feit.  Bijvoorbeeld  oneigenlijk  gebruik  van  het  systeem  of  frauderen.  In  een   conflictsituatie  kun  je  je  door  het  gedrag  van  de  ander  geïntimideerd  voelen.  Dan  gaat  het   over  omgangsvormen.  De  meldingen  vallen  in  de  laatste  categorie  en  hebben  niet  geleid  tot   het  indienen  van  een  klacht.       De  gemeentesecretaris  en  de  directeur  bedrijfsvoering  hebben  in  het  uitdragen  van  de   koerswijziging  als  een  team  geopereerd.  Uiteraard  is  het  belangrijk  dat  de  directie  vanuit  één   visie  opereert  en  deze  ook  unaniem  uitdraagt.  In  de  turbulentie  van  2012  heeft  het  echter   ook  geleid  tot  wrevel  bij  medewerkers.  Door  de  frontvorming  bij  incidenten  was  er  ook  geen   opening  meer  om  gehoord  te  worden  wanneer  je  je  onheus  bejegend  voelde.  Daarmee   keerde  de  kracht  van  de  directie  om  naar  hun  zwakte:  ook  in  het  negatieve  werden  zij  gezien   als  een  elkaar  versterkend  koppel.  Met  het  vertrek  van  de  gemeentesecretaris  zal  deze   zienswijze  komen  te  vervallen.      

 

7  

5.  Gevolgen     Welke  oorzaken  en  gevolgen  worden  aan  elkaar  gekoppeld?  Er  is  een  range  aan  emotionele   reacties  bij  medewerkers  merkbaar,  die  allemaal  hun  eigen  oorsprong  kennen.  Hieronder   worden  de  reacties  weergegeven  van  medewerkers  op  gebeurtenissen  die  zij  op  werk   hebben  meegemaakt  hebben;  er  wordt  niet  aan  waarheidsvinding  gedaan.  Uitspraken  die   weergegeven  worden,  zijn  gebaseerd  op  meerdere  waarnemingen,  om  te  voorkomen  dat  ze   herleidbaar  zijn  naar  personen.         5.1   Angst    Baan(on)zekerheid  hangt  voor  de  meeste  mensen  niet  alleen  samen  met  de  externe   omgeving  (krimpgemeente),  maar  vooral  met  interne  zaken.  Voor  veel  mensen  is  er  een   verband  tussen  de  beperking  van  het  aantal  werkplekken  op  het  mogelijk  nieuwe   stadhuis,  de  introductie  van  het  Nieuwe  Werken,  de  aanspreekcultuur,  de   beoordelingsgesprekken  de  recente  opvallende  ontslagen.  Tenminste  een  derde  van  de   mensen  die  komt  praten  is  onder  andere  angstig  voor  ontslag.      Afrekenen  –  We  hebben  kritiek  geuit,  achteraf  word  je  er  op  aangesproken  en  het  sluipt   ook  in  je  beoordeling.  Voorbeeld:  ‘jij  was  bij  die  bijeenkomst,  daar  had  je  kritiek,  ik   vertrouw  je  niet  meer’.  Of  naar  aanleiding  van  het  MTO:  ‘zeg  maar  wat  ik  verkeerd  doe   en  anders  is  je  kans  voorbij’.  De  groep  zwijgt.    Wie  kan  je  nog  vertrouwen?  De  indruk  bestaat  dat  sommige  mensen  proberen  ‘een  wit   voetje  te  halen’  bij  de  leiding.  Daardoor  is  het  onderlinge  vertrouwen  beschadigd:   probeer  je  werk  van  mij  over  te  nemen  zodat  jij  zeker  bent  van  je  baan,  zeg  jij  dingen   over  mij  zodat  de  leidinggevende  jou  vertrouwt  en  mij  in  een  kwaad  (=  niet  integer)   daglicht  gaat  zien?  In  een  individueel  geval  neemt  dit  zware  vormen  aan:  Na   onafhankelijk  onderzoek  en  advies  om  te  stoppen  met  verdenkingen,  gaat  het  zoeken   naar  misstanden  toch  door.  Hier  fluctueren  de  emoties  van  angst  via  boosheid  naar   verdriet.  Kun  je  een  werkgever  vertrouwen  die  je  niet  rehabiliteert?     5.2   Boosheid    Leidinggevenden  hebben  informatiemacht.  Op  sommige  plekken  in  de  organisatie  wordt   door  medewerkers  ervaren  dat  zij  bewust  geen  duidelijkheid  krijgen,  terwijl  de   leidinggevende  ‘allang  weet  wat  er  staat  te  gebeuren’.  Onzekerheid  vertaalt  zich  in   boosheid.  Voorbeelden:  externen  of  nieuwe  leidinggevenden  die  met  een   onuitgesproken  opdracht  op  de  afdeling/het  team  komen.  Uit  het  gedrag  leidt  men  af   dat  er  ‘gesnoeid’  moet  worden  in  het  personeelsbestand,  of  dat  er  ‘iemand  uitgewerkt   moet  worden’.  Desgevraagd  komt  er  geen  antwoord  of  een  ontkenning,  terwijl  al  het   gedrag  van  de  leidinggevende  die  kant  op  wijst  en  ook  uiteindelijk  resulteert  in  afscheid   nemen  van  medewerkers.      Gebrek  aan  menselijke  maat.  Een  aantal  leidinggevenden  oefent  druk  uit  op  mensen  die   zij  vinden  disfunctioneren.  De  wijze  waarop  dat  gebeurt  of  gebeurd  is,  is  voor  sommige   teams/mensen  onverteerbaar.  Zie  hiervoor  de  brieven  aan  afdelingshoofden.   Ondersteuning  voor  deze  zienswijze  is  nog  steeds  aanwezig  op  een  aantal  teams.   Separate  voorbeelden  van  het  gedrag  of  de  houding  zijn:  ten  overstaan  van  een  groep   mensen  aan  (laten)  spreken  op  disfunctioneren,  onhaalbare  doelen  opnemen  in  het   werkplan,  ontkennen  van  eigen  gemaakte  fouten  door  ze  af  te  wentelen  op  het   team/een  teamleider,  afdwingen  van  zoveel  verandering  tegelijk  dat  het  een  onhaalbare   kaart  wordt.    

 

8  



Woede  komt  ook  voort  uit  ervaren  machteloosheid  om  op  een  goede  manier  met  de   leidinggevende  in  gesprek  te  komen.  Dit  uit  zich  in  bezwaar-­‐  en  beroepzaken.  Het  is  een   manier  om  met  een  derde  partij  erbij  een  ander  soort  gesprek  te  voeren.  Deze  manier   van  invloed  uitoefenen  in  conflictsituaties  is  legitiem,  maar  leidt  zowel  bij  medewerkers   als  bij  leidinggevenden  tot  veel  verzuchtingen.    

  5.3   Verdriet   Er  is  in  een  relatief  korte  periode  afscheid  genomen  van  onder  de  medewerkers  populaire   leidinggevenden.  Zij  werden  onder  anderen  geroemd  om  hun  verbindende,  mensgerichte   stijl  van  leidinggeven  en  de  waardering  die  zij  ook  naar  mensen  uit  konden  spreken,  naast   kritiek.  Ook  nu  nog  staat  een  aantal  gewaardeerde  leidinggevenden  die  deze  stijl  hanteert   onder  druk.  Dit  leidt  tot  verdriet  bij  de  mensen  die  achter  blijven.  Vaak  begrijpen  ze  totaal   niet  waarom  iemand  weg  moest  en  ook  niet  de  manier  waarop  dat  vertrek  is  bewerkstelligd.       De  koerswijziging  die  is  ingezet  door  de  directie  maakt  dat  veel  oude  zekerheden  losgelaten   moeten  worden  en  dat  medewerkers  zich  niet  altijd  toegerust  voelen  om  meteen  goed  om   te  gaan  met  de  nieuwe  eisen.  Door  de  ontslagen  en  de  manier  waarop  een  aantal  van  die   ontslagen  die  tot  stand  is  gekomen  zijn  zij  angstig  en  verdrietig:  dit  kan  je  zomaar   overkomen,  ook  als  je  je  al  zoveel  jaar  hebt  ingezet  voor  je  werkgever.  Het  maakt  niet  meer   uit  met  hoeveel  passie  je  voor  je  werk  bezig  bent,  als  ‘ze’  je  weg  willen  hebben  dan  vinden  ze   een  manier.       6   Directie  en  MT   De  directie,  de  afdelingsmanagers  en  verschillende  teamleiders  hebben  gesproken  met  de   vertrouwenspersoon  en  aangegeven  waar  zij  tegenaan  liepen.  Wat  opvalt  is  dat  het  MT,  op   de  ‘groene  poot’  na,  over  de  gehele  linie  een  hoog  verloop  kent.  De  meesten  hebben  minder   dan  5  jaar  in  deze  functie  doorgebracht.  De  gemeente  Den  Helder  staat  bestuurlijk  bekend   als  een  omgeving  waar  je  stevig  in  je  schoenen  moet  staan.  Of  in  de  bewoording  van  de   vertrekkend  gemeentesecretaris  ‘je  moet  hier  een  dikke  huid  hebben’.       6.1   Kwaliteitsverbetering   Er  is  sterk  ingezet  op  kwaliteitsverbetering  in  de  overtuiging  dat  dit  een  belangrijke  slag  is   om  de  koerswijziging  naar  regiegemeente  te  kunnen  maken.  Deze  koerswijziging  is  5  jaar   geleden  uitgedacht.  Er  wordt  energie  gezocht  in  vernieuwing,  innovatie  en  verbinding  met   de  stad.  Om  een  regiegemeente  te  kunnen  worden  verschuift  de  focus  van  ‘dikke  nota’s’   naar  ‘achter  je  bureau  vandaan  en  het  gesprek  aangaan’.  Er  wordt  in  dat  proces  veel  van   mensen  gevraagd,  terwijl  er  ook  gekrompen  wordt  in  het  personeelsbestand  en  er  flink   bezuinigd  moet  worden.  Medewerkers  die  niet  toegerust  zijn  op  hun  taak  wordt  een  andere   plek  aangeboden  of  afscheid  van  genomen.  Tegelijkertijd  is  de  taakstelling  om  te  bezuinigen   zonder  ontslagen;  het  verminderen  van  het  aantal  personeelsleden  wordt  via  natuurlijk   verloop  bereikt.  Met  alles  wat  er  tegelijkertijd  aangepakt  wordt  (zie  de  Organisatievisie)  en   de  wijze  waarop  dat  gebeurt,  is  de  druk  op  een  aantal  teams  hoog  opgelopen  en  is  het  tot   uitbarstingen  gekomen.    

 

9  

6.2   Anonieme  meldingen   Met  alle  perikelen  van  de  afgelopen  periode  geeft  de  directie  aan  ‘het  is  heftig  wat  ons   overkomen  is’.  De  heftigheid  van  de  confrontatie  is  tot  volle  wasdom  gekomen  in  een  goed   bezochte  openbare  OR  bijeenkomst.  Daar  zijn  anonieme  meldingen  die  bij  de  AbvaKabo/FNV   waren  binnengekomen  verkort  opgesomd.  De  lijst  varieert  van  soorten  meldingen.  Een   ordening  die  mogelijk  is:   -­‐ “de  mens  staat  niet  meer  centraal  in  de  organisatie,  de  rek  is  eruit  en  iedereen  is   aangeslagen;   -­‐ er  is  een  cultuur  van  intimidatie  en  bedrog  ontstaan,  een  doofpotcultuur,  de  onrust   zal  met  harde  hand  de  kop  ingedrukt  worden;   -­‐ de  termijnen  worden  met  voeten  getreden  en  er  is  sprake  van  chantage  en   machtsmisbruik;   -­‐ er  is  geen  integriteit  bij  de  directie,  er  vindt  intimidatie  en  bedreiging  plaats”.       Twijfelen  aan  de  integriteit  van  de  directie  heeft  een  grote  impact.  Het  heeft  geleid  tot  de   opdracht  van  het  college  van  B&W  om  een  onafhankelijk  vertrouwenspersoon  aan  te  stellen.   Het  College,  bij  monde  van  wethouder  Den  Dulk  trekt  hierin  op  met  het  Georganiseerd   Overleg  en  de  OR.  De  schrik  zit  er  bij  de  directie  vooral  in  dat  het  niet  meer  over  de  functie   lijkt  te  gaan,  maar  over  de  persoon.  Daarmee  wordt  de  impact  ook  verklaard,  want  zolang   het  ‘boven  de  markt  hangt’  is  er  de  dreiging  van  reputatieschade.  Er  zijn  twee   integriteitmeldingen  gedaan  in  de  afgelopen  periode  die  niets  te  maken  hadden  met  de   directie.       6.3   Verschil  in  reactie   De  kijk  op  de  werkelijkheid  van  afdelingsmanagers  is  verschillend.  De  afdelingsmanagers  die   –ieder  op  hun  eigen  moment  en  over  een  diverse  inhoud-­‐  een  brief  ontvangen  hebben  van   medewerkers  met  vragen  om  uitleg  of  het  kenbaar  van  maken  van  hun  onrust  dan  wel  het   opzeggen  van  het  vertrouwen,  zijn  daar  merkbaar  mee  bezig.  Voor  de  een  is  het  meer  een   kwestie  van  opnieuw  de  verbinding  zoeken  en  in  plenaire  sessies  proberen  het  vertrouwen   te  herstellen  en  terug  te  gaan  met  elkaar  naar  de  inhoud  van  het  werk.  Een  ander  gaat  op  de   ingeslagen  weg  voort,  waardoor  nieuwe  onrust  ontstaat.       6.4   Kwaliteitsvraagstuk   Er  bestaat  een  forse  problematiek  op  de  arbeidsmarkt  in  Noord-­‐Holland,  waardoor  het   moeilijk  is  hoog  gekwalificeerde  mensen  aan  te  trekken.  Tegelijkertijd  vergrijst  het   personeelsbestand  en  zijn  er  duidelijke  signalen  van    ‘achterstallig  onderhoud’  in  de  deels   verwaarloosde  organisatie  van  de  gemeente  Den  Helder.       Waar  de  meeste  medewerkers  en  leidinggevenden  het  over  eens  zijn,  is  dat  er  een   kwaliteitsvraagstuk  in  de  organisatie  leeft.  Een  aantal  medewerkers  geeft  aan  zich   onvoldoende  op  de  (nieuwe)  taken  toegerust  te  voelen.  Hier  wreekt  zich  onder  andere  de   verwaarlozing:  er  is  te  lang  onvoldoende  aandacht  geweest  voor  het  opleiden  van   medewerkers.  Het  opleidingsbudget  is  vorig  jaar  niet  opgemaakt.  Opleidingen  worden   echter  niet  voor  iedereen  gehonoreerd,  ook  niet  wanneer  het  een  leerbehoefte  betreft  om   het  eigen  functioneren  te  verbeteren.  De  bereidheid  om  opleiding  te  volgen  is  ook  niet  bij   iedereen  aanwezig.  Ondanks  dat  er  inmiddels  een  Helder  Academie  bestaat  en  er  een   budget  van  1,5%  van  de  loonsom  beschikbaar  is  voor  een  veelheid  van  opleidingen  is  dit  nog  

 

10  

onvoldoende  opgepakt.  Daarvoor  is  bewustwording  en  kennis  van  de  mogelijkheden  nodig.   Bereidheid  om  een  opleiding  te  volgen  door  medewerkers  en  deze  te  honoreren  vanuit  de   leidinggevende  zijn  hier  ook  bouwstenen.       Het  kwaliteitsvraagstuk  leeft  ook  bij  leidinggevenden.  De  meeste  leidinggevenden  pakken   eigenlijk  een  niveau  lager  mee  in  hun  behoefte  om  alles  onder  controle  te  hebben  en  goed   te  laten  verlopen.  Daardoor  bemoeien  zij  zich  soms  met  verregaande  details  en  zijn  zij  meer   ‘meewerkend  voormens’  geworden.  Dit  wreekt  zich  op  verschillende  manieren:  de  energie   kan  maar  een  keer  gegeven  worden;  wat  blijft  er  over  voor  het  strategisch  denkvermogen  in   de  organisatie?  Medewerkers  leren  dat  hun  leidinggevende  het  toch  allemaal  ‘nog  even   dunnetjes  overdoet’.  Dit  leidt  aan  de  ene  kant  tot  frustratie:  ‘ik  kreeg  een  opdracht,  maar   toen  ik  het  af  had  bleek  hij  het  zelf  ook  al  gedaan  te  hebben,  hij/zij  vertrouwt  mij  niet’.  Aan   de  andere  kant  leidt  het  tot  medewerkers  die  in  de  aangeleerde  hulpeloosheid  gaan:  je   behandelt  mij  als  een  kind,  hoe  kan  ik  nog  zelf  verantwoordelijkheid  nemen?  Deze  dynamiek   vormt  een  belangrijke  en  goed  beïnvloedbare  factor  in  het  omgaan  met  elkaar:  herstellen   van  vertrouwen  en  faciliteren  van  groei  naar  taakvolwassenheid.       Leidinggevenden  ervaren  anderzijds  dat  het  moeilijk  is  om  medewerkers  aan  te  spreken.  In   die  gevallen  waar  de  prestatie  (langdurig)  achterblijft  bij  het  gevraagde  geven  mensen  aan   ‘toch  hun  best  te  doen’.  Als  een  functionerings-­‐  en  beoordelingstraject  opgestart  wordt,  is   op  meerdere  plekken  niet  alleen  de  betrokkene  in  verweer  gekomen,  maar  bijna  het   voltallige  team.  Wanneer  ervaren  onrechtvaardigheid  zo  breed  gedragen  wordt  is  het  de   moeite  waard  om  een  heroverweging  te  maken  in  het  proces.  Medewerkers  en   leidinggevenden  hebben  allen  averij  opgelopen  op  vertrouwen  in  deze  situaties.  Wat  is  er   gebeurd  dat  het  rechtvaardigheidsgevoel  van  een  afdeling/team  beschadigd  wordt?  Hoe  kan   het  proces  ingericht  worden  dat  basiswaarden  als  rechtvaardigheid  en  rechtsgelijkheid  weer   ervaren  kunnen  worden?  Met  het  gezamenlijk  zoeken  naar  antwoorden  op  deze  vragen  kan   een  start  gemaakt  worden  in  de  richting  van  herstel  van  vertrouwen.         7   Wat  leren  de  overlegde  stukken?   7.1   Officiële  stukken   Allereerst  zijn  alle  officiële  stukken  rond  vertrouwenswerk  en  integriteit  door  het  team  P&O   aan  de  vertrouwenspersoon  ter  hand  gesteld.  De  Eindrapportage  Bestuursopdracht   Integriteit  (definitieve  versie  12  juni  2007)  toont  dat  de  gemeente  vanaf  december  2006  veel   heeft  geïnvesteerd  om  te  komen  tot  een  integraal  integriteitbeleid.  Daarin  zijn  gedragscodes   ontwikkeld,  een  reglement  van  orde  voor  de  vergadering  van  B&W,  registers  voor   nevenfuncties  en  aangenomen  geschenken  opgenomen.  Er  is  een  introductietraject  voor  het   nieuwe  integriteitbeleid  gehouden  (afleggen  van  eed  of  belofte).  Het  integriteitbeleid  is   structureel  ingebed  in  het  HRM  beleid.  De  klokkenluidersregeling  is  geactualiseerd  en  er  is   een  (interne)  vertrouwenspersoon  aangesteld.  Ook  is  een  eenduidige  aanpak  van   integriteitschendingen  gekomen  en  is  een  risico-­‐inventarisatie  gemaakt  voor  het  College  en   de  ambtelijke  organisatie.     Naast  deze  beleidsinspanningen  hebben  medewerkers  ook  een  workshop  morele   oordeelsvorming  gevolgd  en  hebben  de  leidinggevenden  een  aparte  training  daartoe   gevolgd  van  De  Beuk  en  Governance  &  Integrity  eind  2005.      

 

11  

Deze  gedegen  aanpak  om  aan  de  basisnormen  zoals  gesteld  door  BZK  te  kunnen  voldoen,  is   in  2007  afgerond.  Ze  passen  in  de  arbeidshygiënische  strategie:  zoveel  mogelijk  voorkomen   van  incidenten  door  beleid,  voorlichting  en  training.  Daar  waar  incidenten  toch  plaatsvinden   handhaven  op  daders  en  ondersteunen  van  slachtoffers.  Alles  staat  omschreven  in  duidelijke   beleidsstukken  en  folders  voor  medewerkers.  Alle  stukken  zijn  gemakkelijk  te  vinden  op   intranet.  Het  is  onbekend  of  na  de  workshops  en  training  van  2005  nog  een  herhaling  heeft   plaatsgevonden  van  deze  workshop/training.  Ook  is  onbekend  in  hoeverre  het  7   stappenmodel  morele  oordeelsvorming  en  het  moreel  leeroverleg  ook  daadwerkelijk   geborgd  zijn  in  de  organisatie.  Opvallend  is  dat  geen  van  de  medewerkers  of  leidinggevende   in  de  gesprekken  deze  termen  c.q.  methodische  aanpak  herkent.  In  het  sociaal  jaarverslag  is   opgenomen  dat  in  2011  en  2012  in  het  kader  van  het  integriteittraject  workshops  zijn   gevolgd  door  leidinggevenden  en  medewerkers.  Niemand  heeft  daarvan  gewag  gemaakt  in   de  gesprekken.       7.2   Aanvullende  documenten   De  stukken  die  de  onafhankelijk  vertrouwenspersoon  ter  hand  gesteld  zijn  variëren.     -­‐ De  Organisatievisie  2012-­‐2015  (maart  2012)  en  het  sociaal  jaarverslag,   -­‐ Gespreksverslagen  van  functionerings-­‐  en  beoordelingsgesprekken,  aanvullende   mails  (verkregen  via  medewerkers),   -­‐ Een  globale  inventarisatie  van  de  anoniem  gemelde  klachten  bij  de  AbvaKabo/FNV,   -­‐ De  bewuste  brieven  aan  afdelingsmanagers  over  de  onrust  in  de  diverse  teams  en   een  schriftelijke  reactie  hierop,   -­‐ Het  pamflet  van  de  brandweer  en  de  reactie  daarop  van  de  burgemeester  en  de   gemeentesecretaris  ,   -­‐ Onderzoeksrapporten  van  derden,   -­‐ Berichten  verschenen  in  de  pers.       De  stukken  zijn  allemaal  ongeveer  van  de  periode  november  2011  tot  op  heden.  Ze  zijn  zeer   verschillend  van  aard,  maar  ondersteunen  zonder  uitzondering  hetgeen  in  hoofdstuk  4  en  5   is  weergegeven  over  de  oorzaken  voor  de  huidige  onrust  in  de  organisatie  en  de  gevolgen   voor  medewerkers.  Opvallend  is  dat  sinds  het  aantreden  van  de  onafhankelijk   vertrouwenspersoon  de  onrust  behalve  bij  de  Brandweer  niet  is  geluwd,  er  nog  steeds   nieuwe  stukken  aangeleverd  worden  en  er  nog  steeds  mensen  bellen  die  graag  een  afspraak   willen  maken  om  te  praten  over  ongewenste  omgangsvormen  op  de  werkvloer.  Van  een   team  bellen  verschillende  teamleden  de  vertrouwenspersoon  om  hun  zorgen  te  delen  over   de  gang  van  zaken.  Zij  geven  daarbij  aan  dat  hen  indirect  is  duidelijk  gemaakt  dat  het  niet   wenselijk  is  om  met  de  vertrouwenspersoon  te  spreken  in  dit  kader  ‘anders  zullen  er   gevolgen  zijn’.       7.3   Dramadriehoek   Alle  stukken,  gecombineerd  met  de  vele  gesprekken  leren  echter  ook  nog  iets  anders.  Op  de   teams  waar  de  onrust  hoog  is  zijn  medewerkers  en  leidinggevenden  met  elkaar  in  de   ‘dramadriehoek’  terecht  gekomen.  In  de  jaren  ‘60  ontwikkelde  Stephen  Karpman  de   dramadriehoek  met  de  rollen  van  aanklager,  redder  en  slachtoffer.  De  dramadriehoek   verwijst  naar  het  proces  waarin  mensen  zich  volgens  deze  drie  rollen  gedragen  en  elkaar   daarmee  gevangen  houden.      

 

12  

Bij  medewerkers  en  leidinggevenden,  directie  en  OR  is  dit  spel  terug  te  zien.  Iedereen  heeft   afwisselend  de  rol  van  aanklager,  slachtoffer  en  redder.  Mensen  die  komen  praten  met  de   vertrouwenspersoon  weten  feilloos  over  de  ander  te  vertellen  waar  deze  disfunctioneert,   ongewenst  gedrag  vertoont,  waarom  de  acties  van  de  ander  niet  deugen.  Zelf  voelen  zij  zich   zonder  uitzondering  slachtoffer.  De  OR  treedt  op  als  redder,  maar  heeft  individueel  ook   aanklagers  en  slachtoffers  in  haar  midden,  waardoor  rolverwarring  op  kan  treden.  De  eigen   invloed  om  de  situatie  te  keren  wordt  niet  ervaren.  Vanuit  de  leiding  is  er  een  sterke  wil  om   zaken  te  veranderen  ‘maar  een  deel  van  de  mensen  gaat  met  de  hakken  in  het  zand’.  Vanuit   de  medewerkers  is  er  begrip  dat  er  zaken  moeten  veranderen  ‘maar  door  de  wijze  waarop   kunnen  we  niet  anders  dan  in  bezwaar/beroep’.  Op  de  vraag  ‘wat  is  jouw  aandeel  in  de   situatie’  is  het  moeilijker  antwoorden.  Door  steeds  van  rol  te  wisselen  is  het  makkelijk  om  bij   het  antwoord  op  die  vraag  weg  te  blijven  en  is  een  oplossing  steeds  verder  weg.         8   Conclusies   De  onafhankelijk  vertrouwenspersoon  heeft  in  totaal  253  medewerkers  van  de  gemeente   Den  Helder  ontmoet  en  met  133  verschillende  mensen  een  gesprek  gevoerd  in  de  periode   van  mei  tot  en  met  augustus  2012.  Dat  is  respectievelijk  ongeveer  50%  en  26%  van  het   totale  bestand  aan  medewerkers.  De  uitspraken  die  gedaan  worden  in  dit  rapport  zijn   gebaseerd  op  deze  hoeveelheid  kwalitatieve  gesprekken,  niet  op  wetenschappelijk   onderzoek.  De  focus  van  het  rapport  ligt  op  die  plekken  in  de  organisatie  waar  de   omgangsvormen  in  het  geding  zijn.     Er  zijn  twee  integriteitmeldingen  gedaan  in  deze  periode,  die  opgepakt  zijn  met  de   gemeentesecretaris  als  hoogst  bevoegd  gezag  conform  het  integriteitbeleid  (de   klokkenluiderregeling).  Er  zijn  daarnaast  vele  meldingen  gedaan  over  ongewenste   omgangsvormen.  Geen  van  de  melders  wil  overgaan  tot  het  doen  van  een  officiële  klacht  tot   op  heden.     Ongewenste  omgangsvormen  kennen  in  de  organisatie  zowel  een  incidenteel  als  chronisch   karakter.  Sommige  incidenten  springen  eruit,  met  name  wanneer  er  afscheid  genomen   wordt  van  medewerkers  en  in  functionerings-­‐  en  beoordelingssituaties.  Op  sommige  teams   is  er  echter  sprake  van  een  permanente  staat  van  wantrouwen  en  spanningen  tussen   leidinggevenden  en  medewerkers.  Houding  en  gedrag  liggen  aan  beide  kanten  steeds  onder   de  loep  en  over  en  weer  zijn  er  verwijten  en  voelen  betrokkenen  zich  slachtoffer.  In  de   meest  brandende  kwesties  ligt  de  kijk  op  de  werkelijkheid  van  de  afdelingsmanager  en  de   betreffende  teams  dermate  ver  uit  elkaar  dat  alleen  een  ingrijpen  van  de  directie  nog  een   verantwoorde  suggestie  is.      

 

13  

Een  complex  van  factoren  draagt  bij  aan  de  ontstane  situatie.  Daarvan  worden  de  volgende   zaken  het  meest  genoemd:   1. Sturen  op  kwaliteit  krijgt  het  eenzijdig  karakter  van  kritiek.  De  beoordeling  die   onverwacht  ‘redelijk’  of  ‘slecht’  is,  na  jaren  goed  te  zijn  geweest.  Met  regelmaat  te   horen  krijgen  dat  je  teveel  betaald  wordt  voor  wat  je  levert.     2. Het  opvoeren  van  de  druk  op  het  functioneren  door  meer  taken  met  minder  mensen   uit  te  moeten  voeren  tegen  hogere  kwaliteitseisen.     3. Angst  voor  baanverlies,  omdat  bovenstaande  twee  punten  tezamen  met  de   bezuinigingen,  uitbesteding  van  diensten  en  de  inzet  van  externen  geduid  worden  als   sturen  op  afscheid  nemen  van  medewerkers.   4. Gebrek  aan  vertrouwen  door  de  ‘besmetting  van  wantrouwen’  die  van  de  recente   ontslagen  uitgaan,  doordat  afspraken  geen  afspraken  blijken  te  zijn.  Doordat  de   leidinggevende  zo’n  andere  waarneming  heeft  dan  de  teams  van  wat  er  gebeurt  dat   hij/zij  zeer  onvoorspelbaar  wordt.     5. Boosheid  aan  de  kant  van  de  medewerkers:  waarom  mag  een  leidinggevende  mij  zo   onder  druk  zetten,  wordt  er  niet  gezien  hoe  we  ons  best  doen,  kunnen  teamleiders  die   wij  heel  erg  waarderen  toch  zo  ontslagen  worden?   6. Boosheid  aan  de  kant  van  de  leidinggevenden:  wanneer  houdt  de  weerstand  op,   wanneer  verstaat  en  doet  de  medewerker  wat  ik  vraag,  waarom  houden  medewerkers   zich  niet  aan  de  afspraken,  hoe  krijgen  we  nou  eindelijk  een  hoger  kwaliteitsniveau?   7. Op  sommige  teams  speelt  rouw.  In  een  aantal  gevallen  letterlijk  om  de  verbindende   leidinggevenden  waarvan  afscheid  genomen  is.  Maar  in  bredere  zin  rouw  om  het   verlies  van  baanzekerheid,  van  de  veilige  voorspelbare  ambtenarenomgeving,  van   ‘vroeger’,  toen  het  allemaal  nog  niet  zo  verzakelijkt  was.       Er  zijn  accentverschillen  in  de  problematiek  per  team  en  de  teamsß  verschillen  ook  in  de   mate  waarin  zij  al  met  de  knelpunten  aan  de  slag  zijn  gegaan.  Bij  de  aanbevelingen  komen   die  verschillen  verder  tot  uitdrukking.         9   Aanbevelingen   Bij  een  complex  aan  achterliggende  oorzaken  past  niet  één  oplossing.  Daarom  volgen   hieronder  diverse  aanbevelingen.       Algemeen  in  de  organisatie   1. De  resultaten  van  het  onderhavige  rapport  kunnen  gebruikt  worden  in  samenhang  met   de  resultaten  van  het  medewerkeronderzoek  op  de  betrokken  teams  en  afdelingen.  Ga   in  gesprek  -­‐  eventueel  onder  begeleiding  van  een  mediator-­‐  met  de  mensen  die  een   bezwaar-­‐  of  beroepprocedure  voeren  om  waar  mogelijk  te  de-­‐escaleren.  Voor  zowel   medewerkers  als  leidinggevenden  geldt:  hoe  kunnen  deze  procedures  weer  een  laatste   vangnet  zijn  in  plaats  van  ‘een  sport’.     2. Bepaal  als  managementteam  wat  er  nodig  is  om  een  ieder  weer  terug  te  krijgen  in  de  rol   die  past  bij  de  taken,  bevoegdheden  en  verantwoordelijkheden  zoals  omschreven  in  de   functie.  Hoe  kan  het  vertrouwen  herwonnen  worden  om  dit  te  doen,  wat  is  daarvoor   nodig  bij  de  medewerkers,  de  teamleiders,  de  afdelingsmanagers  en  de  directie?  Voor   een  deel  ligt  de  oplossing  in  output  gestuurd  werken,  een  beperking  van  de  eigen   controlebehoefte  en  het  bespreken  van  een  acceptabel  foutpercentage.  Maak  per  

 

14  

afdeling/team  c.q.  per  proces  duidelijk  hoe  je  dat  met  elkaar  wilt  doen,  zodat  het  sturen   op  kwaliteit  minder  over  kritiek  en  controle  gaat  en  meer  over  een  leeroriëntatie  en   taakvolwassenheid.     3. Organiseer  workshops  voor  het  managementteam  om  in  gesprekken  de  dramadriehoek   te  leren  herkennen  en  om  naar  de  overwinnaardriehoek  te  komen.  Bed  de  behaalde   resultaten  in  door  regelmatig  intervisie  voor  de  leidinggevenden  te  organiseren  (per   niveau).     4. Volg  uitdrukkelijk  en  transparant  de  procedures  bij  functioneren  en  beoordelen.  Er  is  te   weinig  vertrouwen  voor  mondelinge  toezeggingen  en  ‘onderling  regelen’.  Betrokkenen   zijn  kostwinnaars  en  hebben  vanuit  rechtspositionele  overwegingen  ook  geen  ruimte   om  deze  strategie  te  accepteren.     5. Organiseer  juridische  kennis  bij  het  team  Personeel  &  Organisatie,  zodat  alle  stukken   getoetst  kunnen  worden  en  vermeden  wordt  dat  er  procedurele  fouten  worden   gemaakt  of  stukken  juridisch  onvoldoende  doortimmerd  zijn.  Maak  tegenlezen  door  de   jurist  een  vast  onderdeel  van  de  beleidscyclus,  waardoor  medewerkers  kunnen   vertrouwen  dat  er  zorgvuldig  gehandeld  wordt  en  minder  snel  de  route  van  bezwaar  en   beroep  zal  volgen.     6. Zet  de  volgende  stap  in  het  ontwikkelen  van  het  beleid    integriteit  en  omgangsvormen.   Ga  van  normatief  naar  stimulerend.  Vanaf  2007  was  het  integriteitbeleid  er  op  gericht   om  de  organisatiestructuur  in  te  richten  voor  een  doelmatig  integriteitbeleid.  Dit  beleid   mag  inmiddels  omgebogen  worden  van  beleidsmatig  naar  beheersmatig.  Zo  raakt  het   beleid  integriteit  en  omgangsvormen  meer  ingebed  in  de  organisatie  en  wordt  een   vanzelfsprekend  onderdeel  van  het  werkproces.  Waar  nodig  kunnen  regels  worden   vastgesteld,  waar  mogelijk  richtlijnen  i.p.v.  regels.  Geen  geboden  en  verboden  maar   waardegestuurde  richtlijnen  die  aangeven:  ‘Zo  doe  je  het  goed’.     Benut  daarvoor  bijvoorbeeld  ook  het  onderzoek  naar  kwetsbare  functies  (risicoanalyse)   en  revitaliseer  het  7  stappen  plan  morele  oordeelsvorming.  Een  optie  zou  kunnen  zijn   om  de  intervisie  van  leidinggevenden  voorlopig  in  te  richten  als  moreel  leeroverleg.  Zo   kunnen  voorkomende  dilemma’s  in  gezamenlijkheid  beoordeeld  worden  en  kan  een   organisatiestandpunt  ingenomen  worden,  waardoor  de  kwetsbaarheid  van  de   individuele  leidinggevende  beperkt  wordt.  Bezie  in  hoeverre  de  gevolgde  workshops   omtrent  integriteit  van  2011  daar  eventueel  aan  bijdragen.   7.     Besluit  welk  model  gevolgd  wordt  voor  de  vertrouwenspersoon  na  mei  2013.  De  interne   vertrouwenspersoon  heeft  een  goed  netwerk  en  kent  de  organisatie.  De  externe   vertrouwenspersoon  heeft  met  voldoende  mensen  gesproken  om  snel  een  uitgebreid   netwerk  op  te  bouwen.  De  interventie  om  een  onafhankelijk  vertrouwenspersoon  in  te   zetten  heeft  vele  malen  meer  gesprekken  opgeleverd.  De  gemeente  heeft  daarmee  een   model  gekozen  dat  aanslaat  bij  de  medewerkers.  In  hoeverre  mensen  ook  na  deze   rapportage  nog  willen  komen  praten  is  waarschijnlijk  mede  afhankelijk  van  de   interventies  die  gepleegd  zullen  worden  naar  aanleiding  van  het  rapport.  Maak  een   keuze  voor  een  model  van  een  interne  en/of  externe  vertrouwenspersoon  waar  voor   zowel  voor  de  leidinggevenden  als  de  medewerkers  de  meeste  winst  mee  te  behalen  is.         Versie  1:  13  september  2012   Versie  2:  02  oktober  2012  

 

15