ASPIRANT POLITIEAMBTENAREN EN INTEGRITEIT

NYENRODE BUSINESS UNIVERSITEIT

ASPIRANT POLITIEAMBTENAREN EN INTEGRITEIT Een onderzoek naar de effectiviteit van het integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten.

THESIS PUBLIC SECTOR MBA

door

Luc P L Meire 10 december 2009

Nyenrode Business Universiteit, Postbus 130, 3620 AC Breukelen Korps landelijke politiediensten, Postbus 100, 3970 AC Driebergen-Rijsenburg

Woord vooraf 25 jaar geleden studeerde ik af als sociaal pedagoog en ging werken in de delinquentenzorg. Sinds die tijd is dienstbaarheid aan het algemeen belang een leidraad van betekenis gebleken voor de professionele keuzes die ik maakte. Mijn gevoel zegt dat elke burger moet kunnen rekenen op een overheid die stáát voor de vrijwaring van zijn of haar basisrechten. Actief bijdragen aan het waarmaken van die overheidsrol, geeft mij een gevoel van voldoening en zin. Handhaving van de rechtsorde is in deze context een essentiële overheidstaak. Een nietintegere overheid kan deze taak en verantwoordelijkheid niet aan. Dit is zeker het geval voor de politie. Als burger én als burger ambtenaar van politie, hecht ik groot belang aan de integriteit van de politie, zo ook de integriteit van ‘mijn’ korps, het Korps landelijke politiediensten (Klpd). Mijn betrokkenheid geldt des te meer voor de integriteit van de aankomende dienders, de aspirant politieambtenaren. Voor hen draag ik, vanuit mijn functie, mede de lijnverantwoordelijkheid. Zij bevinden zich in een vormende periode van hun levensloop en zijn als gevolg daarvan, extra vatbaar voor invloeden vanuit de omgeving. Het onderwerp van mijn onderzoek sluit aan bij die betrokkenheid. Centraal staat de vraag naar de (verbetering van de) effectiviteit van het integriteitsbeleid voor de studenten initieel politieonderwijs. Ik onderzoek dit thema mede vanuit generatietheoretische invalshoek, hetgeen vernieuwende perspectieven biedt voor optimalisering van beleid en uitvoering. Het kostte weinig moeite om dr. Edgar D. Karssing, hoofddocent en programmadirecteur van het Public Sector MBA (Nyenrode), deelgenoot te maken van mijn enthousiasme voor dit vraagstuk. Hij heeft me bij mijn onderzoek begeleid, vooral door vragen te stellen. Hij heeft me uitgedaagd, professioneel en intellectueel, om het betere van mezelf in dit onderzoek te leggen en tot rendement te laten komen. Mijn praktijkbegeleider, mr. Henny F.M. Bouwmeister, EMPM, hoofd Bureau Veiligheid en Integriteit, was enthousiast, scherp, kritisch en doorleefd mede-eigenaar van mijn probleemstelling. Ik ben Edgar en Henny dankbaar voor hun betrokkenheid en inzet van tijd en deskundigheid. Voorts ben ik dank verschuldigd aan vele collega’s, zonder wie de uitvoering van dit onderzoek niet mogelijk was geweest. Mijn directe collega’s en medewerkers hebben een tandje bij gestoken, zodat het werk doorgang kon vinden toen studie en onderzoek mijn inzet opeisten. Ruim driehonderd Klpd collega’s hebben geparticipeerd in het integriteit perceptieonderzoek. Mijn leidinggevenden hebben mij in de gelegenheid gesteld de Public Sector MBA opleiding te volgen en het onderzoek te doen. Karin Lasthuizen (VU Amsterdam) hielp me op weg met het perceptieonderzoek. Vele Klpd collega’s van de Concerndienst Personeel en Organisatie, maar ook van de Politieacademie, de Voorziening tot Samenwerking Politie Nederland en het ministerie van BZK, hebben me van informatie voorzien of met me gespard. Tot slot dank ik Charlotte en Maxime, m’n dochter en zoon, voor de ruimte die ze me gunden en de interesse die ze toonden. Ik hoop van harte dat dit onderzoek een beetje mag bijdragen aan het algemeen belang. Luc Meire Wijk bij Duurstede, 29 november 2009

INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING 1

INLEIDING 1.1 Integriteitsbeleid en de politie 1.2 Integriteitsbeleid en de aspirant politieambtenaar 1.3 Probleemstelling en onderzoeksopzet 1.4 Leeswijzer

1 3 4

2

INTEGRITEIT EN INTEGRITEITSBELEID 5 2.1 Inleiding 2.2 Ethiek, integriteit en waarden en normen 2.3 Verrijking en verbreding integriteitsbeleid 2.3.1 Verrijking van het integriteitsbegrip 2.3.2 Verbreding van het integriteitsbeleid 6 2.4 Integriteitsbenaderingen nader beschouwd 2.4.1 Nalevingsstrategie: integriteit als onkreukbaarheid 2.4.2 Stimuleringsstrategie: integriteit als professionele verantwoordelijkheid 7

3

AANGRIJPINGSPUNTEN PERFORMANT INTEGRITEITSBELEID 3.1 Inleiding 3.2 Integratie, samenhang en borging van beleid 3.3 Management van gedrag en gedragsverandering 3.3.1 Veranderbereidheid, diepgang van verandering en sence of urgency 3.3.2 De problematiek van aanvaardbaar niet-integer gedrag 3.4 Een brede integriteitsbenadering met appèl op beroepstrots 3.4.1 De sturende kracht van fitnesscriteria 3.4.2 Beroepstrots en beroepsgerelateerde standaarden 3.4.3 Het nut van zinnige regels en handhaving 3.4.4 Conclusie 3.5 Leiderschap 3.5.1 Leiderschap en de uitvoering en doorwerking van beleid 3.5.2 Leiderschapsstijlen, ethische cultuur en moreel oordeel 3.6 Organisatiecultuur 3.7 De vijf aangrijpingspunten beknopt

4

DE WERKELIJKHEID VAN DE AANGRIJPINGSPUNTEN PERFORMANT POLITIEEL INTEGRITEITSBELEID 4.1 Inleiding 4.2 Politieel integriteitsbeleid in historisch perspectief 4.3 Integratie, samenhang en borging 4.4 Management van gedragsverandering 4.5 Integriteitsbenadering 4.6 Leiderschapsstijl 4.7 Organisatie(sub)cultuur

8 9 10 11 12 13 14 15 17 18 19 20 21 22 23 24

5

6

7

8

GENERATIE ALS SUBCULTUUR 5.1 Inleiding 5.2 Generatiebegrip en -indeling 5.3 Generationele subcultuur en cultuurverandering 5.4 Waarden- en gedragsverschillen tussen generaties 5.5 Voortdurende dynamiek van generationele subculturele lagen 5.6 Waarden- en gedragspatronen van de generatie aspiranten 5.7 Eisen generatie aspiranten ten aanzien van integriteitsbeleid 5.8 Noodzaak verbetering integriteitsbeleid generatie aspiranten

27

ONDERZOEKSPOPULATIE EN -DOELGROEP 6.1 Inleiding 6.2 Empirisch domein: het Korps landelijke politiediensten 6.3 Personele kerngegevens Klpd en regiokorpsen 6.4 De onderzoeksdoelgroep: aspirant politieambtenaren niveau 3 6.5 Organisatie initieel politieonderwijs 6.6 Instroom, uitstroom en studie-uitval PO2002

35

ONDERZOEKSOPZET- EN RESULTATEN 7.1 Inleiding 7.2 Algemene beperkingen onderzoekopzet 7.3 Registratie Interne Onderzoeken Politie (RIOP) 7.3.1 Opzet, data verzameling en beperkingen 7.3.2 Onderzoeksresultaten 7.4 Achtergronden van ontslag en studie-uitval 7.4.1 Opzet, data verzameling en beperkingen 7.4.2 Onderzoeksresultaten 7.5 Studentenvolgsysteem 7.5.1 Opzet, data verzameling en beperkingen 7.5.2 Onderzoeksresultaten 7.6 Perceptieonderzoek integriteit 7.6.1 Opzet, data verzameling en beperkingen 7.6.2 Onderzoeksresultaten 7.6.2.1 Omvang en moreel oordeel niet-integer gedrag 7.6.2.2 Ethische cultuur 7.6.2.3 Leiderschapsstijl 7.6.2.4 Waardenoriëntatie

39

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 8.1 Inleiding 8.2 Conclusies 8.3 Aanbevelingen 8.3.1 Aspirant-specifiek 8.3.2 Algemeen 8.3.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek

28 29 30 32 33

36 37 38

40 41 45 46 47 50

65 70 71 72

BIJLAGEN

74

LIJST VAN GERAADPLEEGDE LITERATUUR

134

SAMENVATTING De trigger voor het onderzoek van deze thesis is te herleiden tot de beleving binnen het Klpd, niet in control te zijn voor wat betreft het integriteitsbeleid ten aanzien van de jongste generatie dienders. Deze beleving betreft zowel het integriteitsbeleid als zodanig als het feitelijke gedrag van aspirant politieambtenaren (initieel politieonderwijs, niveau 3). De probleemstelling betreft de vraag in welke mate verbetering nodig is van (de effectiviteit van) het integriteitbeleid van het Klpd ten aanzien van aspirant politieambtenaren en hoe die verbetering kan worden vormgegeven. Doel van het onderzoek is het formuleren van maatregelen die kunnen bijdragen aan een optimaal performant integriteitsbeleid. Ideaalbeeld en werkelijkheid van het beleid zijn in beeld gebracht op basis van literatuuronderzoek en een zelfdiagnose. Vijf aangrijpingspunten voor performant integriteitsbeleid komen naar voor. Van de 1ste orde zijn dit leiderschap, organisatiecultuur en integriteitsbenadering. 2de orde aangrijpingpunten zijn management van gedragsverandering en de cluster kwaliteitseisen integratie, samenhang en borging van beleid. Vanuit generatietheoretische invalshoek wordt duidelijk dat het aangrijpingspunt organisatiecultuur verbijzondering verdient in termen van generatie als subcultuur. De jonge aspiranten dienen als zodanig te worden beschouwd. Een generatie als subcultuur, wordt gekenmerkt door een gedeelde (werk)waardenoriëntatie, collectieve neigingen en voorkeuren om bepaalde keuzes te maken en preferente gedragspatronen. Voor de studie van het feitelijke gedrag is gebruik gemaakt van meerdere kwantitatieve methoden van empirisch onderzoek. Zowel de landelijke Registratie Interne Onderzoeken Politie (official number) als Klpd interne data (dark number) met betrekking tot uitstroom, studie-uitval en studiebegeleiding, zijn geanalyseerd in termen van omvang en aard van integriteitsschendingen. Daarnaast is in het Klpd een perceptieonderzoek gedaan naar voorkomen en aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen, ethische leiderschapsstijl, organisatiecultuur en waardenoriëntatie. Alle kwantitatieve onderzoeken zijn behalve op aspiranten (in de leeftijd tot 25 en 30 jaar, representanten van de Screenagers’ resp. Pragmatische generatie), ook gericht op een controlegroep van dienders behorende tot de Generatie X, in de leeftijd van 40 tot 55 jaar. De voornaamste onderzoeksresultaten en conclusies, luiden samengevat als volgt. • Er is sprake van suboptimale performance inzake beleid én gedrag. De gap tussen ideaalbeeld en werkelijkheid van de aangrijpingspunten van performant integriteitsbeleid én de aard en omvang van voorvallen van niet-integer gedrag onder aspiranten én onder collega’s van generatie X, zijn aanleiding om het integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten te intensiveren en verbeteren. Maatregelen voor verbetering zien vooral op de gehele organisatie en in beperkte mate op specifiek de doelgroep van aspiranten. • Politieel integriteitsbeleid in Nederland is niet verbijzonderd naar functiegroepen, evenmin naar generationele subculturen. De verschillen tussen generaties, in gedragspatronen en de geringe verschillen in (werk)waardenoriëntatie, bieden nochtans essentiële aangrijpingspunten voor de vormgeving en uitvoering van een effectief integriteitsbeleid. Effectief integriteitsbeleid voor aspiranten moet zijn afgestemd met hun subcultuur. Opvallende kenmerken van deze generatie zijn onder andere hun beleving van de onafhankelijke en authentieke persoon, meervoudige identiteiten, de afwijzing van autoritair leiderschap en de werkwaarden ontplooiing, opleiding, open communicatie en diversiteit. Deze cultuurelementen stellen duidelijke eisen aan met name leiderschapsstijl, organisatiecultuur en integriteitsbenadering. Deze generatie versterkt het belang van morele competentie, als richtingwijzer in minder begrensde omstandigheden maar ook van heldere normen en regels.

• Jonge aspiranten (<26 jaar) maken meer dan gemiddeld kans betrokkene te worden bij een intern onderzoek. Naast het official number, is het dark number van voorvallen van niet-integer gedrag in deze doelgroep, reden voor intensivering van beleid. Zo bijvoorbeeld is ca. 40 % van de studie-uitval van de niveau 3 aspiranten integrity based. De meest voorkomende typen van niet-integer gedrag betreffen verspilling en wanprestatie, wangedrag in vrije tijd en ongewenste omgangsvormen. • De organisatiecultuur kenmerkt zich door een aantal terugkerende integriteitsproblemen. Het betreffen vormen van niet-integer gedrag, voornamelijk van de drie typen als voornoemd. Ze komen relatief vaak voor en worden dito breed geaccepteerd. Het bewerkstelligen van sence of urgency en veranderbereidheid ten aanzien van dat gedrag is een uitdaging van formaat. • Een integriteitsbevorderende organisatiecultuur kenmerkt zich door bespreekbaarheid van en aanspreekbaarheid op (niet-integer) gedrag en heldere regels en normen voor gewenste omgangsvormen. Op deze aspecten valt nog veel winst te behalen; de zwijgen machocultuur zijn géén gepasseerd station. • Effectief integriteitsbeleid vraagt om integriteitsgericht en voorbeeldleiderschap. De ontwikkelpunten ten aanzien van dit aangrijpingspunt betreffen vooral - het erkennen, herkennen en bespreekbaar maken van ongewenste omgangsvormen; - het aanspreken op gedrag; - het optreden bij interne onderzoeken; - het ontwikkelen van de integriteit van medewerkers en - het maken van afgewogen keuzes en het zich verantwoorden bij dilemma’s. Integriteitsbeleid specifiek ten aanzien van aspiranten, kan gebaat zijn met meer continuïteit, zichtbaarheid en eenvoud van de organisatie van de (bege)leiding. • Er is behoefte aan een brede integriteitsbenadering met appèl op de beroepstrots van medewerkers. Integriteit staat dan voor professionele verantwoordelijkheid en betreft het werk zelf, niet vooral de marges ervan. Het zwaartepunt moet verschuiven van de eenzijdige nadruk op regels en procedures (een nalevingsstrategie) naar een stimuleringsstrategie. Hierbij passen sturing op basis van richtinggevende waarden, de ontwikkeling van de morele competentie en leiderschap dat bewust en gepast ruimte geeft. Deze benadering sluit goed aan bij de generationele subcultuur van de aspiranten • Tot slot; er is winst te behalen door het ontwikkelen van meer samenhang en integratie en door borging van het integriteitsbeleid in de planning en control cyclus en het kwaliteitsbeleid. De beperkte registratie en analyse van feiten, resultaten en effecten, hangen samen met een beperkt lerend vermogen van de organisatie. Moresprudentie en sanctiebeleid moeten worden ontwikkeld. Zowel landelijk als op korpsniveau verdient het proces werving en selectie, vanuit integriteitsperspectief, meer en breder aandacht.

INLEIDING “Een niet-integere overheid kan de rechtsorde niet handhaven.” Ien Dales, VNG-congres, 12-13 juni 1992 te Apeldoorn

1.1 Integriteitsbeleid en de politie Méér dan voor menig andere beroepsgroep is integriteit voor de politie, als handhaver van wetten, regels en normen, van vitaal belang. Vertrouwen van de burger in de overheid is niet mogelijk zonder een integere politie. “Een niet-integere overheid kan de rechtsorde niet handhaven.” (Dales, 1992) Zonder integriteit is een gezagvol en effectief optreden onmogelijk. Kort na de reorganisatie van het politiebestel van 1993, werden de politiekorpsen door het Ministerie van Binnenlandse Zaken (BZ) uitgenodigd om (vooral) zelf integriteitsbeleid te ontwikkelen. Het waren de jaren dat toenmalig Minister van BZ Ien Dales het onderwerp integriteit stevig op de agenda zette. Het bevorderen van een integer korps diende te gebeuren via een continu proces van bewustwording en het stimuleren van een organisatiecultuur waarvan aanspreken op (normafwijkend) gedrag deel uit maakt. Eind jaren ’90 kwam de nadruk te liggen op onder andere preventieve activiteiten door de bureaus interne onderzoeken, integriteit in de opleidingen en borging van integriteitsbeleid in de reguliere bedrijfsvoering. Pas sinds een vijftal jaren wordt, naast inventarisaties van beschikbaar beleidsinstrumentarium, onderzoek gedaan naar de effectiviteit van het (politieel) integriteitsbeleid. (Lamboo, 2005) 1.2 Integriteitsbeleid en de aspirant politieambtenaar De zorg voor de integriteit van de politie is van groot belang. Dit geldt meer specifiek en mogelijk in het bijzonder voor het Korps landelijke politiediensten (Klpd), mijn werkgever, voor het integriteitsbeleid ten aanzien van de doelgroep aspirant politieambtenaren. Hiervoor zijn uiteenlopende redenen, zowel specifiek als meer algemeen van aard. • Een eerste, specifieke reden betreft de indruk in het Klpd niet in control te zijn voor wat betreft het integriteitsbeleid ten aanzien van deze doelgroep. Lijnverantwoordelijken tonen zich verrast door de aard en omvang van meldingen van niet-integer gedrag en incidenten. Dit blijkt onder meer uit de eerste managementrapportage in 2009, van de Concerndienst Personeel en Organisatie (CDP&O). De CDP&O draagt in het korps lijnverantwoordelijkheid voor de aspiranten. Ook het Bureau Veiligheid en Integriteit (BV&I) van het Klpd wijst op een toenemende frequentie van niet-integer gedrag van aspiranten. (Klpd, 2008) De Politieacademie (PA), het opleidingsinstituut, meldt dat houding- en gedragsproblemen door de korpsen tot de drie hoofdredenen van studie-uitval worden gerekend. (Politieacademie, 2009a; 2009e) In alle gevallen van niet-integer gedrag is sprake van schade, materieel en/of immaterieel, in meer of in mindere mate. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld imagoschade, ziekteverzuim, verspilling van organisatiemiddelen, geldelijk verlies in geval van studie-uitval en dergelijke. • Naast de beleving van ontoereikende beheersing van integriteitsrisico’s, is het manco onderkend van onvoldoende aandacht van het politieel integriteitsbeleid in Nederland

1

•

•

•

voor specifieke functies en functiegroepen. (Lamboo, 2005) Dit roept “…de vraag op naar de noodzaak om een aanvullende voorwaarde voor een effectief integriteitsbeleid te formuleren, namelijk dat het beleid niet alleen moet zijn afgestemd op de organisatie, maar ook zijn toegespitst op de verschillende relevante doelgroepen.” (Lamboo, 2005, p. 397) Aspiranten vormen in de korpsen een aparte doelgroep, een aparte generatie, een subcultuur (Bontekoning, 2007). Een (sub)cultuur, waarvan de kern wordt gevormd door gedeelde waarden, leidt – deels onbewust – tot gedrag. Dit gedrag kan, onder andere, integer of niet-integer zijn. Waarden- en gedragsverschillen tussen generaties zijn een potentiële bron van zowel spanningen als innovatie. Bewustwording van die waarden en normen van generaties en subculturen in organisaties is voorwaarde voor een positieve doorontwikkeling van de organisatie én voor effectief integriteitsbeleid en -uitvoering. Met andere woorden: een integriteitsbeleid dat effectief is voor de generatie van aspiranten, vereist kennis van en afstemming met de subcultuur die de generatie aspiranten is. Deze generatietheoretische invalshoek, gecombineerd met het doelgroepperspectief van i.c. de dienders van morgen, is voor zover bekend, nieuw in het onderzoek (in Nederland) naar de effectiviteit van politieel integriteitsbeleid. Een derde, Klpd specifieke reden om de zorg voor de integriteit van aspiranten en het beleid terzake bijzondere aandacht te geven, betreft de beperkte ervaring van het korps met aspiranten. Anders dan de 25 regionale politiekorpsen, nam het Klpd voor het eerst eind 2002 een aanvang met het werven, selecteren en bij de politieacademie doen opleiden van aspiranten. Vóór die tijd bestond de Klpd instroom van executieve politieambtenaren uitsluitend uit ervaren dienders afkomstig van een regionaal korps. Deze betrekkelijke onervarenheid van het Klpd met aspiranten versterkt het belang van de overige redenen om de effectiviteit van het Klpd integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten nader te onderzoeken. Ten vierde: investeren in integriteitsbeleid ten aanzien aspiranten, is investeren in de toekomst. Dit impliceert een perspectief op het behalen van méér ‘winst’. Aspiranten zijn de dienders van de toekomst. Binnen het Klpd zijn de studenten van de initiële politieopleiding niveau 3, bij aanvang, gemiddeld 24 jaar oud. Hiermee bevinden ze zich aan het eind van een formatieve periode in hun levensloop. In deze fase (15 tot 25 jaar) zijn ze “… extra vatbaar voor nieuwe indrukken, vooral van normatieve indrukken.” (Becker, 1992, p. 132) De eerste jaren (in de basispolitiezorg) zijn bepalend voor de integriteit van de politie (Huberts & Naeyé, 2005). Sinds de invoering van het vernieuwde politieonderwijs (PO 2002), zijn die eerste jaren grotendeels gesitueerd tijdens de basisopleiding. Door haar duaal karakter kent het PO2002 immers een beduidend langere looptijd: drie en vier jaren voor de niveaus 3 resp. 4 tegenover slechts 18 maanden in het oude onderwijs. Tot slot zijn er actuele ontwikkelingen die in algemene zin en in wisselwerking met voornoemde subcultuur, de thematiek van integriteit doen winnen aan belang. De huidige generatie van aspiranten wordt in haar groeiproces geconfronteerd met maatschappelijke ontwikkelingen van normvervaging, normverschuiving en normonduidelijkheid. Voorts ontstaan er nieuwe ethische vragen als gevolg van het ontstaan van nieuwe rollen voor de overheid, informatisering en het tekortschieten van Weberiaanse borgingsmechanismen (regels, hiërarchie) etc. Tot slot spelen ontwikkelingen op persoonlijk niveau een rol, zoals de morele verzelfstandiging en de netwerksamenleving. (Karssing & Hoekstra, 2006)

2

1.3 Probleemstelling en onderzoeksopzet Binnen het Klpd bestaat de indruk dat de effectiviteit van het gevoerde integriteitsbeleid ten aanzien van de doelgroep aspiranten suboptimaal is. Deze bezorgdheid voor wat betreft aspiranten wordt tot in zekere mate ook politiebreed beleefd. De door de PA geïnitieerde en ontwikkelde leerlijn integriteit1 voor het initieel politieonderwijs is een uiting van die bezorgdheid. Onderzoek naar omvang en oorzaken van dit integriteitsrisico heeft binnen het Klpd niet plaatsgevonden. Ook binnen de Nederlandse politie is slechts fragmentarisch, op deelaspecten, onderzoek gedaan naar het integriteitsbeleid ten aanzien van de doelgroep aspiranten. In het Klpd wordt ‘met de natte vinger’ een gebrekkige fit tussen enerzijds de subcultuur van de huidige generatie aspiranten en anderzijds inhoud en uitvoering van het integriteitbeleid, geopperd als risicofactor. Uit het vorenstaande volgt de centrale vraagstelling van deze thesis: In welke mate is verbetering nodig van (de effectiviteit van) het integriteitbeleid van het Klpd ten aanzien van aspirant politieambtenaren en hoe kan die verbetering worden vormgegeven? Het onderzoek beoogt, voor de doelgroep aspiranten, bij te dragen aan meer informatie over en inzicht in de performance van het (Klpd) integriteitsbeleid, in termen van zowel gedrag van dienders als de daadwerkelijke vormgeving, werking en doorwerking van aangrijpingspunten c.q. instrumenten voor effectief integriteitsbeleid en het formuleren van maatregelen die een meer performant integriteitsbeleid dichterbij kunnen brengen. De volgende deelvragen worden in deze thesis beantwoord: • Welke zijn de aangrijpingspunten voor optimaal performant integriteitsbeleid? • Hoe is het gesteld met de vormgeving, werking en doorwerking van deze aangrijpingspunten? • Welke eisen stelt de huidige generatie aspiranten terzake? • Hoe is het gesteld met omvang en aard van niet-integer gedrag van aspiranten? • Welke maatregelen kunnen een meer performant integriteitsbeleid dichterbij brengen? Effectief sturen op integriteit en het voorkomen van niet-integer gedrag vereisen kennis van de factoren die ertoe bijdragen dat de aspirant agent zich gedraagt als een goed aspirant agent en van de oorzaken van niet-integer gedrag. Onderzoek van deze factoren en oorzaken moet zich richten op 1) de medewerkers (i.c. aspiranten), 2) het integriteitsbeleid (inbegrepen organisatiecultuur en –structuur) en op 3) het samenspel tussen beide. Dit betekent dat niet alleen de spreekwoordelijke appel (de medewerker) aandacht behoeft maar ook de mand (de organisatie) en de fit tussen beide moeten worden beschouwd en onderzocht. Dat de rotte appels moeten worden verwijderd, is een vaker gehoorde uitspraak. Hiermee kan worden gesuggereerd – ten onrechte - dat de organisatie, de mand, buiten beschouwing kan worden gelaten. Bij elk incident hoort zelfonderzoek van de organisatie plaats te vinden. De mand kan immers zwakke plekken vertonen, waardoor de kans op een rotte appel groter wordt. De gehanteerde onderzoeksmethoden zijn literatuuronderzoek en empirisch onderzoek. Landelijke en korpsstatistieken betreffende interne onderzoeken en integriteitsschendingen en oorzaken van studie-uitval worden geanalyseerd. Ook vormen van niet-integer gedrag die in de formele statistieken onzichtbaar blijven (het zogenaamde dark number) worden geïnventariseerd en geanalyseerd. De sterke en zwakke kanten van het Klpd integriteitsbeleid (in het algemeen) worden onderzocht met het Self Assessment 1

Een nieuwe leerlijn integriteit werd in 2008 ingevoerd in het initieel onderwijs van de Politieacademie. (Politieacademie, 2009)

3

INTegriteit (SAINT) van Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) van het Ministerie van BZK. Het onderzoek van Karin Lasthuizen (2008) naar het (gepercipieerd) vóórkomen en de waardering van integriteitsschendingen, naar de invloed van leiderschapsstijl en (ethische) cultuur op integriteit en naar de waardevoorkeuren, wordt herhaald voor de Klpd aspiranten (niveau 3) en een controle groep van Klpd medewerkers van een oudere generatie. 1.4 Leeswijzer Hoofdstuk 2 biedt een beknopt overzicht van gangbare benaderingen van integriteit en integriteitsbeleid in het algemeen. Waar mogelijk worden politie specifieke kenmerken geduid. In hoofdstuk 3 worden de resultaten van literatuuronderzoek gepresenteerd ten aanzien van de cruciale aangrijpingspunten c.q. instrumenten voor effectief integriteitsbeleid. Twee aangrijpingspunten van 2de orde worden nader uitgewerkt, namelijk het cluster integratie, samenhang en borging van beleid en daarnaast het effectief management van gedrag(sverandering). Vervolgens worden drie beleidsinstrumenten behandeld, waarvan door wetenschappelijk onderzoek de impact op de effectiviteit van (politieel) integriteitsbeleid is aangetoond. Het betreft aangrijpingspunten van 1ste orde, namelijk de integriteitsbenadering (strategie), leiderschapsstijl en organisatiecultuur. In hoofdstuk 4 worden de werkelijke vormgeving, werking en doorwerking van de vijf voornoemde performance bepalende aangrijpingspunten beschreven, op basis van de bestudeerde literatuur inzake (politieel) integriteitsbeleid in Nederland en de bevindingen van de SAINT. Van organisatiecultuur is het een kleine stap naar het fenomeen generatie, als subcultuur in de organisatie. De generatie is in die hoedanigheid een variant op en onderdeel van het vijfde aangrijpingspunt voor effectief integriteitsbeleid en komt aan bod in hoofdstuk 5. De jongste, aankomende generatie dienders, de aspirant politieambtenaren, krijgt uiteraard specifieke aandacht. In hoofdstuk 6 worden de onderzoekspopulatie en -doelgroep beschreven. Het 7de hoofdstuk omvat de onderzoeksopzet en presenteert de resultaten van empirisch onderzoek. De onderzoeksresultaten worden zowel onderling geconfronteerd als met de bevindingen van het literatuuronderzoek. In het 8ste tevens laatste hoofdstuk, worden conclusies geformuleerd met betrekking tot de probleemstelling en worden aanbevelingen gedaan voor te nemen maatregelen voor verbetering van het Klpd integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten alsmede voor vervolgonderzoek.

4

2.

INTEGRITEIT EN INTEGRITEITSBELEID Iemand die geen verkeersregels overtreedt, rijdt nog niet de goede route. (Karssing & Hoekstra, 2004)

2.1 Inleiding Onderzoek naar de effectiviteit van integriteitsbeleid, vereist een voorafgaande verkenning van de benadering van het integriteitsbegrip en het integriteitsbeleid. In hoofdstuk 2 vindt deze verkenning plaats, vooruitlopend op meer diepgaand onderzoek in hoofdstuk 3, van de integriteitsbenadering als één van de aangrijpingspunten voor verbetering van het integriteitsbeleid. In het 2de hoofdstuk worden relevante begrippen geduid en de recente ontwikkelingen van verrijking van het integriteitsbegrip en verbreding van het integriteitsbeleid geschetst, gevolgd door een beknopte beschrijving van de voornaamste integriteitsbenaderingen. 2.2 Ethiek, integriteit en waarden en normen Het begrip integriteit is een ethische notie. (Sikkema, 2005) Ethiek is de wetenschap van de moraal en moraal verwijst naar goed gedrag en naar de goede persoon. (Lamboo, 2005) Morele oordeelsvorming vindt plaats op basis van waarden en normen. In ethisch perspectief zijn waarden te beschouwen als morele standaarden die richting behoren te geven bij het maken van keuzes. (Huberts & Naeyé, 2005). “…ze betreffen op zichzelf nastrevenswaardige ervaringen of eigenschappen. Normen houden meer concrete regels voor gedrag in.” (Lamboo, 2005, p. 58) Normen gaan over grenzen voor gedrag; over wat mag, geboden of verboden is. 2.3 Verrijking en verbreding integriteitsbeleid De recente historie van het integriteitsbeleid van de Nederlandse overheid laat een proces zien van verrijking van het integriteitsbegrip en verbreding van het integriteitsbeleid. (Karssing en Hoekstra, 2006) In het begin van de jaren ’90, zette Ien Dales het onderwerp integriteit stevig op de agenda. Tot medio de jaren ‘90 gold een smal integriteitsbegrip en een handhavingsbenadering. Corruptie en fraude waren de sleutelwoorden als het gaat om integriteitsschendingen en integriteitsbeleid. Het proces van begripsverrijking en beleidsverbreding nam een aanvang in de 2de helft van de jaren ’90. 2.3.1 Verrijking van het integriteitsbegrip Een breed integriteitsbegrip doet z’n intrede. Naast morele verleidingen krijgen voortaan ook morele dilemma’s aandacht en naast gróte morele vraagstukken ook de alledaagse. (Karssing & Hoekstra, 2006) Dit proces van verrijking leidt ook tot een veel rijker beeld van wat een integere ambtenaar is. De vraag of handelen moreel verdedigbaar is, wordt relevant. In geval van morele verleidingen (goed-versus-fout vraagstukken), volstaat handhavingsbeleid. De normen en voorschriften geven aan hoe te handelen. Benoemen en goed communiceren van de morele grenzen en wilskracht zijn de sleutel tot juist handelen. Bij een breder integriteitsbegrip, wordt de ambtenaar geconfronteerd met het thema integriteit, ook in geval van morele dilemma’s (goed-versus-goed vraagstukken). Dan volstaan regels en voorschriften niet.

5

Zorgvuldigheid, onpartijdigheid, transparantie, navolgbaarheid, uitlegbaarheid en verantwoording zijn hier belangrijke criteria. Naast de goed zichtbare (sensationele) vraagstukken (aanbestedingen, inhuur, contacten met burgers, gebruik creditcards, geschenken, internetgebruik, enz.) gaat integriteitsbeleid zich ook richten op alledaagse vraagstukken zoals omgangsvormen, tijdsbesteding, omgang met informatie, kwaliteit van leidinggeven en van het werk, collega’s eer van het werk gunnen etc. “Door de verrijking van integriteit ontstaat een veel rijker beeld van de integere ambtenaar. Integere ambtenaren vervullen hun taak en functie op adequate wijze, in het licht van hun positie en de verantwoordelijkheden waarop zij in redelijkheid aanspreekbaar zijn: ze doen waarvoor ze zijn aangesteld en ze staan voor wat ze doen. Daarbij kunnen zij zich verantwoorden voor de keuzes die zij hierbij maken – ook in nieuwe, veranderlijke en complexe situaties waar (nog) geen heldere richtinggevende regels voor bestaan. (…) met integriteit wordt de morele opdracht van ambtenaren geadresseerd: doe de goede dingen – het publieke belang dienen – en doe dat goed!” (Karssing & Hoekstra, 2006, p.32) 2.3.2 Verbreding van het integriteitsbeleid Naast de verrijking van het integriteitsbegrip vindt een verbreding van het integriteitsbeleid plaats. Het besef groeit dat integriteitsbeleid zich niet mag beperken tot “… nieuwe regels en voorschriften, de herijking van procedures, structuurmaatregelen en risicoanalyses.” (Karssing & Hoekstra, 2006, p. 32) Integriteitsbeleid kan en dient op verschillende aandachtsgebieden te worden ontwikkeld. Een geïntegreerde aanpak van integriteitsbeleid wordt gezien als voorwaarde voor een effectief integriteitsbeleid. Immers, de factoren die bijdragen aan integer gedrag en aan de oorzaken van niet-integer gedrag, zijn aanwezig in alle bedrijfsprocessen. (Kolthof, 2008) In hoofdstuk 3 worden de aspecten integratie, samenhang en borging verder uitgewerkt als een cluster van beleidsaspecten die van grote betekenis zijn voor de performantie van het integriteitsbeleid. 2.4 Integriteitsbenaderingen nader beschouwd De benadering van integriteit en integriteitsbeleid kan worden gesitueerd op een continuüm “… met aan de ene kant de compliance benadering en aan de andere zijde de integriteitbenadering, …” (Kolthof, 2008, p. 49) Dit continuüm, in 1994 geïntroduceerd door Harvard hoogleraar Lynn Sharp Paine, doet nog steeds opgeld. Voor wat betreft de classificatie van integriteitsbenaderingen, wordt in dit rapport de terminologie nalevings- en stimuleringsstrategie gehanteerd. (Karssing & Hoekstra, 2004). 2.4.1 Nalevingsstrategie: integriteit als onkreukbaarheid In de nalevingsstrategie (eerste generatie integriteitsbeleid2) wordt een smal integriteitsbegrip gehanteerd. Integriteit is in deze benadering hetzelfde als onkreukbaarheid. “Deze smalle definitie van integriteit beperkt zich tot een negatieve moraal: ze bestaat uit een soort ‘verkeersregels’, regels die wel zeggen wat mag en niet mag, maar geen richting aangeven.” (Karssing & Hoekstra, 2004, p. 174) Effectiviteit en kwaliteit van het openbaar bestuur horen niet tot de scope van deze strategie. Een dergelijke benadering “…richt zich op de instructie van medewerkers over de inhoud van wetten, regels en procedures, zodat zij deze opvolgen. De nadruk ligt op het voorkomen, opsporen en bestraffen van overtredingen.” (Lamboo, 2005, p. 73)

2

Edgar Karssing in het college Public Integrity, Public Sector MBA, 2009, Business University Nyenrode

6

De mens (de ambtenaar) wordt gezien als geneigd tot het slechte of op z’n minst als iemand die moeilijk de verleiding tot het slechte kan weerstaan en aan wie het ontbreekt aan wilskracht. Hierbij past de rotte appel theorie (cfr. par. 1.3). De top van de organisatie stuurt met vele ‘hard controls’. De opgelegde normen moeten worden nageleefd. Bewegings- en beslissingsruimte laag in de organisatie, op het niveau van de ambtenaar, is er weinig. (Karssing & Niessen, 2008) Deze benadering staat ver af van het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid. De nalevingsstrategie past in het model van de bureaucratie, gebaseerd op het Weberiaans gedachtegoed. Er wordt gestuurd met regels en hiërarchie. In dit model heeft de ambtenaar géén discretionaire beslissingsruimte; machtsmisbruik moet worden voorkomen. In vele gedragscodes is de aandacht nagenoeg uitsluitend gericht op dit machtsmisbruik. Het gaat alleen om “… belangenverstrengeling en aanbesteding, nevenfuncties, vertrouwelijke informatie, aannemen van geschenken, bestuurlijke uitgaven, declaraties, creditcards, …” (Karssing, 2006, p. 124) 2.4.2 Stimuleringsstrategie: integriteit als professionele verantwoordelijkheid De stimuleringsstrategie (tweede generatie integriteitsbeleid3) is gebaseerd op een breed integriteitsbegrip. Integriteit staat hier gelijk met goed ambtenaarschap, met professionele verantwoordelijkheid. Kwaliteit en effectiviteit van handelen staan voorop. “Met een breed integriteitsbegrip wordt een ambtenaar uitgenodigd zichzelf de vraag te stellen: Hoe doe ik mijn werk goed?” (Karssing & Hoekstra, 2004, p. 175) Volgens de brede definitie van integriteit rijdt iemand die geen verkeersregels overtreedt, nog niet de goede route. ‘Hard controls’ worden niet afgedaan als zijnde onnodig, maar het integriteitsbeleid is gebaseerd op de morele competentie van de ambtenaar, waarvan integriteit onderdeel is. De mens en de ambtenaar worden gezien als bekwaam, bereid en gemotiveerd voor het goede. In deze benadering is er ruimte voor de ambtenaar als professional. (Karssing & Niessen, 2008) Hier staat de vraag centraal welke gedrag passend is, niet de vraag welk gedrag ontoelaatbaar is.

3

Edgar Karssing in het college Public Integrity, Public Sector MBA, 2009, Business University Nyenrode

7

3. AANGRIJPINGSPUNTEN PERFORMANT INTEGRITEITSBELEID “Ikzelf verander op het moment dat ik zeg dat de dingen veranderen”. (Seneca)4 3.1 Inleiding De probleemstelling voert terug tot de beleving niet in control te zijn voor wat betreft het integriteitsbeleid ten aanzien van de jongste generatie dienders. Er zijn twijfels over enerzijds de effectiviteit van het beleid als zodanig en anderzijds het integriteitsgehalte van het feitelijk gedrag van aspiranten. Onderzoek naar het beleid komt aan bod in de hoofdstukken 3 t/m 5. Onderzoek naar het gedrag is aan de orde in de hoofdstukken 6 en 7. Beantwoording van de vraag in welke mate de effectiviteit van het gevoerde integriteitsbeleid verbetering behoeft (deel 1 van de hoofdvraag), vereist inzicht in de gewenste en werkelijke vormgeving, werking en doorwerking van de aangrijpingspunten van performant integriteitsbeleid. Deze aangrijpingspunten kunnen, op basis van geraadpleegde onderzoeken en literatuur, worden onderscheiden en geordend als volgt. Er zijn twee aangrijpingspunten van 2de orde5, die een meer algemene en ondersteunende functie vervullen. Het betreft • de cluster integratie, samenhang en borging van beleid en • het management van gedrag(sverandering). De aangrijpingspunten van 2de orde zijn te beschouwen als een cluster van kwaliteitseisen respectievelijk een noodzakelijke voorwaarde voor realisatie van het beleid. Aangrijpingspunten van de 1ste orde zijn de • integriteitsbenadering, • leiderschapsstijl en • organisatiecultuur. De gewenste vormgeving en (door)werking van de vijf aangrijpingspunten worden in vorenstaande volgorde beschreven in de paragrafen 3.2 t/m 3.5. De werkelijkheid komt aan bod in hoofdstuk 4. Generatie(sub)cultuur, als onderdeel van de organisatiecultuur, wordt – gegeven het belang van het fenomeen generatie in de probleemstelling - separaat beschreven in hoofdstuk 5. 3.2 Integratie, samenhang en borging van beleid Een effectief integriteitsbeleid vereist dat is voldaan aan de kwaliteitseisen van integratie, samenhang en borging. De factoren die bijdragen aan integer gedrag en de oorzaken van niet-integer gedrag, zijn aanwezig in alle bedrijfsprocessen. (Kolthof, 2008; Vos, 2008) Effectiviteit van beleid vereist derhalve een integrale aanpak en interne samenhang. Integriteit moet worden benaderd als een belangrijk aspect van de kwaliteit van de organisatie en worden verankerd in de planning en control cyclus. Doelstellingen dienen meetbaar te worden gedefinieerd en de performance met regelmaat geëvalueerd. (Karssing & Hoekstra, 2006) 4 5

Ontleend aan de coverpagina van de Nota gewenste omgangsvormen. (Politieacademie, 2005) 2de orde aangrijpingspunten geven aan waaraan aangrijpingspunten van 1ste orde moeten voldoen.

8

Deze cluster van kwaliteitseisen is als aangrijpingspunt voor effectief integriteitsbeleid des te meer van belang omdat - zoals bij risicomanagement meestal het geval is (Claes, 2008) integriteitsbeleid in de praktijk doorgaans een gefragmenteerde inhoud en uitvoering kent. (Karssing & Hoekstra, 2006; Lamboo, 2005) Toch geldt ook hier: de (integriteits)keten is net zo sterk als de zwakste schakel. Om die reden worden in een effectief integriteitsbeleid op alle aandachtsgebieden de risico’s en kansen geïnventariseerd, geanalyseerd en geëvalueerd. Het management van risico’s en kansen moet permanent zijn ingericht, niet als een statische maar een dynamische exercitie. (Paape, 2003) Management van risico’s is namelijk nooit klaar. De Integriteitsinfrastructuur6 is een beproefd model dat ondersteunt bij het realiseren van een geïntegreerd, samenhangend en geborgd integriteitsbeleid. Het Self Assessment INTegriteit (SAINT) is op deze infrastructuur gebaseerd. Zelfdiagnose van het Klpd integriteitsbeleid met behulp van dit instrument, werd in september 2009 georganiseerd. De voor dit onderzoek relevante uitkomsten worden gepresenteerd in hoofdstuk 4. Samengevat • Integratie in alle bedrijfsprocessen, interne samenhang en borging in het kwaliteitsbeleid en de planning en control cyclus, zijn kwaliteitseisen van en voorwaarden voor effectief integriteitsbeleid. 3.3 Management van gedrag en gedragsverandering Per ultimo laat de effectiviteit van integriteitsbeleid zich meten aan de hand van “… de mate waarin de doelgroep zich conform het beleid gedraagt.” (Lamboo, 2005, p. 26) Effectief management van gedrag(sverandering) – het gaat om veranderen of juist consolideren van gedrag – is een noodzakelijke voorwaarde voor effectieve uitvoering of sturing van elk van de drie 1ste orde aangrijpingspunten, namelijk leiderschap, organisatiecultuur en gewenste integriteitsbenadering. Door de samenhang van gedrag met de onderliggende waarden en opvattingen van de groeps- en organisatiecultuur, is management van gedrag en gedragsverandering alles behalve een sinecure. Om dit proces helder te maken, wordt in de volgende paragrafen stilgestaan bij een paar cruciale principes van effectief management van gedrag(sverandering). Deze principes zijn veranderbereidheid, diepgang van verandering en sence of urgency. 3.3.1 Veranderbereidheid, diepgang van verandering en sence of urgency Integriteit is geworteld in de diepere lagen van de cultuur, waardoor gedragsverandering terzake een meer dan oppervlakkige diepgang impliceert. Meer diepgang van de gewenste verandering en –interventie, impliceert méér ambiguïteit waardoor gedragsverandering niet vanzelf plaatsvindt. Veranderbereidheid is dan nodig. Nieuw gedrag in een organisatie komt alleen tot stand wanneer de percepties, de beelden die medewerkers en leidinggevenden hebben van de werkelijkheid, veranderen. Hun betekenisgeving van de werkelijkheid vormt de kern, het aangrijpingspunt van duurzame gedragsverandering. Dit gegeven is een essentieel wanneer interventies worden gepland en uitgevoerd, in het kader van optimaal performant integriteitsbeleid.

6

De infrastructuur is ontwikkeld door het Bureau Integriteitsbevordering voor de Openbare Sector (BIOS) van het Ministerie van BZK in samenwerking met het European Institute for Business Ethics (Nyenrode Business Univesiteit) en sinds 2006 beschikbaar op internet.

9

Indien de beoogde gedragseffecten niet passen binnen de onderste lagen van de cultuur (de assumpties, geloofslaag of betekenislaag), wordt het heel lastig om dat gedrag te bewerkstelligen. (Homan, 2008; Boonstra, 2000) Vorenstaand inzicht is ontleend aan de theorie over sociale zingevingsprocessen, de chaosen complexiteitstheorie (Homan, 2008) en impliceert onder meer dat effectief integriteitsbeleid, niet wordt bewerkstelligd door het top-down verordonneren van nieuwe betekenisgevingen (van het management) maar moet zijn gebaseerd op het gericht faciliteren van betekenisgeving in de interacties tussen medewerkers. “Niet de boodschappen die op een groep mensen afkomen zijn maatgevend (…), maar de betekenissen die zij er zelf aan geven …” (Homan, 2008, p.88) Dit inzicht moet ook doorwerken in de te hanteren integriteitsbenadering en leiderschapsstijl (cfr. par.3.4 en 3.5). Dit gegeven heeft ook verregaande consequenties voor het realiseren van aansluiting bij de cultuur, subculturen en betekenisgevingsprocessen in de interacties op de werkvloer (cfr. par. 3.6 en hoofdstuk 5). Tot slot: veranderbereidheid vereist dat medewerkers en leidinggevenden de noodzaak om te veranderen beleven. Het is de taak van het management om deze sence of urgency te creëren. (Kotter, 1995, 2008) Ajzen en Fishbein stellen dat gewenst gedrag ontstaat als de veranderbereidheid er is én wat zij noemen de gedragscontrole; het gevoel van de medewerker of leidinggevende het gewenste gedrag ook te kunnen controleren. In het verlengde van het vorenstaande en als opstapje naar de volgende paragraaf: het is haast onbegonnen werk om een sence of urgency tot stand te brengen voor het achterwege laten van gedrag, dat als aanvaardbaar wordt beleefd. 3.3.2 De problematiek van aanvaardbaar niet-integer gedrag De voornoemde, voorwaardelijke sence of urgency om gedrag te veranderen of te consolideren, maakt duidelijk dat er voor de organisatie een bijzondere uitdaging ontstaat wanneer niet-integer gedrag niet als problematisch wordt ervaren door (een groot deel van) de medewerkers of leidinggevenden. Uit de resultaten van perceptieonderzoek dat onder meer aan de Vrije Universiteit Amsterdam is gedaan (Lasthuizen, Huberts & Kaptein, 2005), blijkt dat politiemensen niet alle vormen van niet-integer gedrag als even ‘erg’ of ernstig beleven. In hoofdstuk 4 wordt nader ingegaan op deze onderzoeksresultaten en in hoofdstuk 7 wordt verslag gedaan van de uitkomsten van onderzoek dat met dezelfde perceptievragenlijst is verricht binnen het Klpd. Beleid, gericht op het voorkomen van niet-integer gedrag dat – vaak niet eens bewust – in de interactie, de betekenis ‘acceptabel’ heeft meegekregen, zal zonder een proces van culturele unlearning (Homan, 2008), niet leiden tot de noodzakelijke veranderbereidheid en sence of urgency. De noodzakelijke erkenning en herkenning van een integriteitsprobleem, vergen in dat geval, een gewijzigde betekenisgeving. In het kader van voornoemd perceptieonderzoek en relevant voor management van gedragsverandering, hebben Lasthuizen, Huberts en Kaptein (2005) een typologie van de ernst van integriteitsproblemen ontwikkeld. De typologie is ontworpen door combinatie van de door medewerkers gepercipieerde omvang van vormen van niet-integer gedrag en de beleefde aanvaardbaarheid ervan. De ordening van vormen van niet-integer gedrag volgens deze typologie, biedt input voor de keuze van de strategie op de onderscheiden aangrijpingspunten voor performant integriteitsbeleid. De typologie is weergegeven in tabel 1.

10

Tabel 1: Typologie van de ernst van integriteitsproblemen Perceptie integriteitsproblemen

omvang groot

omvang klein

onaanvaardbaar

Type 1 Urgente problemen

Type 3 Specifieke problemen

aanvaardbaar

Type 2 Terugkerende problemen

Type 4 Non-problemen

bron: Lasthuizen, Huberts & Kaptein (2005)

De type 1 problemen (urgent) zijn – in de beleving van de medewerkers! - het meest ernstig. Ze zijn onaanvaardbaar en komen vaak voor. Type 4 problemen zijn het minst ernstig: ze komen niet vaak voor en veel medewerkers vinden het voorkomen acceptabel. Het is duidelijk dat de leiding van de organisatie, de burger of de politiek andere prioriteiten kunnen stellen. Samengevat • Effectief management van gedrag(sverandering) is een noodzakelijke voorwaarde voor effectief integriteitsbeleid. • Diepgaande verandering vereist veranderbereidheid. • Geen veranderbereidheid zonder sence of urgency. • Aanvaardbaar niet-integer gedrag: een uitdaging voor het management. 3.4 Een brede integriteitsbenadering met appèl op beroepstrots Een brede integriteitsbenadering met appèl op beroepstrots is het derde aangrijpingspunt van performant integriteitsbeleid, tevens het eerste van drie 1ste orde aangrijpingspunten. In paragraaf 3.3 is gebleken dat effectief management van gedragsverandering uitgaat van een beeld van medewerkers die in interactie betekenis en zin geven en daarmee richting aan hun gedrag. Deze wetenschap sluit aan bij de stelling dat een nalevingsstrategie niet de kern kan zijn van effectief integriteitsbeleid. (Karssing, 2006) Een dergelijke strategie gaat namelijk uit van het beeld van de onkundige, slecht willende en niet-verantwoordelijke ambtenaar die met regels en hiërarchie gestuurd wordt door een moraliserend en verordonnerend management. De werkelijkheid is dat mensen niet duurzaam veranderen in denken en doen - omdat het ze verteld wordt. Een effectief integriteitsbeleid moet zijn geschraagd door het wenkend perspectief van gedeelde waarden en het betere. In een degelijke, brede strategie is integriteit niet alleen een morele opdracht maar een ideaal, dat dichterbij wordt gebracht door gericht te appelleren aan de beroepstrots van vakbekwame en tot het goede en betere gemotiveerde medewerkers. (Karssing, 2006) Sturing van gedrag is dan niet gebaseerd op (uitsluitend) regels en controle, maar op de ordenende en richtinggevende kracht van door medewerkers en management gedeelde fitnesscriteria. Lachotzki & Noteboom (2005) doelen met fitnesscriteria op heldere, gedeelde en gedragen doelen, definities van succes, ervaren als gemeenschappelijk goed en nuttig, die zín geven aan de uitoefening van werkzaamheden in de organisatie. In de volgende paragraaf wordt deze notie verder toegelicht. 3.4.1 De sturende kracht van fitnesscriteria De invalshoek van gedeelde fitnesscriteria als richtinggevende krachten, is afkomstig uit de complexiteitstheorie. Dit concept sluit naadloos aan bij de inzichten van management van

11

gedragsverandering (cfr. par. 3.3) en het betoog voor een brede integriteitsbenadering met appèl op de beroepstrots van medewerkers. De complexiteitstheorie geeft onder meer aan dat de implementatie van een - in casu - integriteitsstrategie niet kan volstaan met controle als sturingsinstrument en dat gestuurde interactie voorwaarde is voor effectiviteit. (Zuiderhoudt, 2002; Blomme, 2003) In het model van Lachotzki & Noteboom ‘groeien’ fitnesscriteria in de interactie van mensen. Het is in die interactie dat zin en betekenis wordt gegeven, waardoor richting wordt gegeven aan gedrag. Fitnesscriteria zijn heldere, gedeelde en gedragen doelen, definities van succes, ervaren als gemeenschappelijk goed en nuttig, die zín geven aan de uitoefening van werkzaamheden in de organisatie. Fitnesscriteria geven sturing, waar controle dat niet kan. Dit impliceert dat top-down verordonneren van wat moet, mag en niet mag en een daarbij horend negatief mensbeeld, effectief beleid in de weg staan. Gedrag wordt gestuurd vanuit de betekenisgeving in interactie, waaruit de gedeelde, sturende fitnesscriteria ontstaan. De implicatie voor management is loslaten, het eerste principe van management beyond control. (Lachotzki & Noteboom, 2005) Individuele vrijheid geven aan medewerkers, is een ander principe van dit concept. Beide worden mogelijk gemaakt door de sturende kracht van de fitnesscriteria. De bijbehorende managementaanpak ‘management beyond control’ biedt in deze visie een goed handvat voor de implementatie van de brede integriteitsbenadering. 3.4.2 Beroepstrots en beroepsgerelateerde standaarden Gedeelde waarden en het streven naar het betere zijn de fitnesscriteria van effectief integriteitsbeleid. Ze vormen het wenkend perspectief, de oriëntatie van integriteit en krijgen vorm in interactie. Anders dan een norm, is het begrip integriteit daarmee verruimend, aspiratief, het biedt perspectief op iets nieuws. Van normen alleen kan je niet leren hoe te acteren in onbekende of moeilijke omstandigheden. Integriteit is méér dan voldoen aan de minimale norm. (Dit is een tweede reden waarom een nalevingsstrategie niet de kern van een performant integriteitsbeleid kan zijn.) Waarden zijn te beschouwen als morele standaarden die richting behoren te geven bij het maken van keuzes. (Huberts & Naeyé, 2005). Integriteitsbeleid waarbij management is gericht op waarden en het maken en verantwoorden van keuzes, past binnen een brede integriteitsbenadering. Naast machtsmisbruik, heeft vooral machtsgebruik de aandacht. Hierbij past gelijkstelling van integriteit met professionele verantwoordelijkheid, met goed ambtenaarschap. (Karssing, 2006) Integriteit betreft dan het werk zelf en niet slechts de randen van het werk. In deze visie komt het benutten van de beroepstrots van de ambtenaar centraal te staan. Management geschiedt vanuit vertrouwen en erkent de beslissingsvrijheid van de ambtenaar. Essentieel in een brede benadering is de morele competentie van medewerkers en leidinggevenden. “Morele competentie is de bereidheid en bekwaamheid van ambtenaren om taken adequaat en zorgvuldig uit te oefenen, in het licht van alle in het geding zijnde verantwoordelijkheden – ook in nieuwe, veranderlijke en complexe situaties waar (nog) geen heldere richtinggevende regels voor bestaan.” (Karssing & Hoekstra, 2006). Karssing en Niessen (Karssing, 2008a) hebben tien beroepsgerelateerde standaarden benoemd waaraan ambtenaren hun beroepstrots en beroepseer kunnen ontlenen. Al deze standaarden komen samen in het begrip integriteit, zónder het woord te noemen. “Beroepseer en beroepstrots betekenen dat iemand ernaar streeft kwaliteit te leveren, dat je daarin ook door anderen wordt erkend. Die erkenning moet je verdienen, wat kwaliteit is bepaal je niet zelf. (…) Je bent integer als je werkt volgens de tien standaarden.” (Karssing, 2008a, p. 16-17) In tabel 2 zijn de tien beroepsgerelateerde standaarden opgenomen met daartegenover de tien soorten integriteitsschending die door onder andere Van den Heuvel, Huberts en

12

Lasthuizen (2008) worden gehanteerd. De tabel stelt de smalle en brede integriteitsbenadering, de nalevings- en stimuleringsstrategie, tegenover elkaar. Integriteitsmanagement dat is gericht op de tien beroepsstandaarden (de linker kolom), is positief en gericht op stimuleren, gaat over het werk zelf, doet appèl op de beroepstrots, motivatie en verantwoordelijkheid van medewerkers. Management dat uitsluitend is gericht op het voorkomen en wanneer nodig bestraffen van de tien schendingen, is negatief en gericht op naleven, gaat alleen over de randen van het werk en degradeert medewerkers tot lieden die het ontbreekt aan wilskracht, vakbekwaamheid en/of de goede motivatie. Tabel 2: Beroepsstandaarden versus schendingen Positief (breed, beroepstrots, stimuleren) toewijding aan publieke zaak deskundigheid onafhankelijkheid en onpartijdigheid democratisch besef rechtsstatelijk besef politiek-bestuurlijke gevoeligheid flexibiliteit omgevingsgerichtheid (dienstbaarheid of responsiviteit) resultaatgerichtheid samenwerkingsbereidheid

1 2 3 4 5 6

Negatief (smal, onkreukbaarheid, naleven) corruptie fraude diefstal en verduistering dubieuze beloften of giften onverenigbare functies en bindingen misbruik en manipulatie van informatie

7 8

misbruik van bevoegdheden verspilling en wanprestatie

9

ongewenste omgangsvormen (discriminatie, intimidatie en pesten) misdragingen in de vrije tijd

10

bron: Karssing, E. (2008a)

Elke schending blijkt niet méér te zijn dan het loslaten van één of meer standaarden. Het ‘negatief’ lijstje is het tegendeel van het ‘positief’ lijstje, maar slechts een beperkt tegendeel. Het ‘negatief’ lijstje raakt immers vooral de randen van het werk. 3.4.3 Het nut van zinnige regels en handhaving Het belang van richtinggevende, gedeelde waarden, van de ontwikkeling van de morele competentie van medewerkers en het appelleren aan hun beroepstrots, laat onverlet het belang van zinnige regels en handhaving. Regels werken niet alleen repressief maar ook preventief. Ze bieden ook bescherming en handvatten. (Tankeren van, 2008) Het benoemen van normen maakt mogelijk dat anderen het gedrag van de ambtenaar toetsen en helpt bij het afleggen van verantwoording. Voor medewerkers die zich niet volwassen gedragen, bijvoorbeeld door steeds te verkennen wat de minimaal te leveren inzet is, zijn regels, toezicht en sancties nodig. Om ze bij de les te houden. (Karssing, 2008a) Regels zijn er ook “… zodat niet iedereen elk moment opnieuw een afweging moet maken. (…) Regels zijn nuttig, zolang ze niet onzinnig zijn. Daarom is het belangrijk om het verhaal achter een regel te vertellen. (…) Wie anderen aan regels wil houden, dient zelf verantwoording af te leggen van het waarom van die regels.” (Tankeren van, 2008, p. 60) Dit is essentieel voor de uitvoering en vooral de doorwerking van het integriteitsbeleid. Hier ligt een belangrijke taak voor het leiderschap in de organisatie.

13

3.4.4 Conclusie Alles overziende is de conclusie dat een nalevingsstrategie niet het primaat kan hebben in een duurzaam performant integriteitsbeleid. Een dergelijke strategie gaat immers vooral over de randen van het werk en negeert de werkelijkheid en de potentie van zingeving en creatie van gedeelde, richtinggevende waarden ín de interactie, óp de werkvloer. Performant integriteitsbeleid impliceert nadruk op een stimuleringsstrategie, waarbij het concipiëren, communiceren, implementeren en handhaven van heldere en zinvolle regels van eminent belang blijft. Samengevat • Een brede integriteitsbenadering is nodig, met appèl op de beroepstrots van medewerkers en primaat voor een stimuleringsstrategie. • Het concipiëren, communiceren, implementeren en handhaven van heldere en zinvolle regels blijft van eminent belang. Regels werken ook preventief en ondersteunen het verantwoordingsproces. • Een brede integriteitsbenadering wordt gedragen door het wenkend perspectief van gedeelde, richtinggevende waarden die groeien in de interactie. • De morele competentie van medewerkers en leidinggevenden is corner stone van de brede integriteitsbenadering. 3.5 Leiderschap In Nederland is al stevig aan de weg getimmerd als het gaat om onderzoek van (de effectiviteit van) integriteitsbeleid binnen de sector van het openbaar bestuur, met name de politie, zij het nog niet of nauwelijks met focus op bepaalde functies of doelgroepen. (Lamboo, 2005) Naast organisatie- en groepscultuur, komt leiderschap daarbij steevast naar voor als een majeur aangrijpingspunt voor performant integriteitsbeleid. (Lasthuizen, Huberts & Kaptein, 2005; Lamboo, 2005; Lasthuizen, 2008, Karssing en Hoekstra, 2006) In par. 3.5.1 worden de gewenste vormgeving en (door)werking van dit vierde aangrijpingspunt kort toegelicht. In par. 3.5.2 worden de werking en doorwerking van leiderschapsstijlen in relatie tot het voorkomen van integriteitsschendingen nader geïllustreerd, aan de hand van een model van Lasthuizen (2008). Dit model, waarvan ook deel uitmaken het aangrijpingspunt organisatiecultuur en het moreel oordeel, vormt de conceptuele basis van het perceptieonderzoek waarvan in hoofdstuk 7 verslag wordt gedaan. (Met de term moreel oordeel doelt Lasthuizen op het aanvaardbaarheidsoordeel ten aanzien van niet-integer gedrag als bedoeld in par. 3.3.2) 3.5.1 Leiderschap en de uitvoering en doorwerking van beleid Leiderschap grijpt in op de uitvoering en doorwerking (bekendheid en vooral acceptatie) van beleid. Daarmee is de rol van leidinggevenden bij uitstek bepalend voor de effectiviteit van integriteitsbeleid. (Lamboo, 2005) Leidinggevenden hebben een cruciale rol bij het erkennen van integriteitsvraagstukken, hetgeen voorwaarde is voor het ontstaan van een sence of urgency en de noodzaak om handelen te richten, te veranderen of juist te consolideren. Ze hebben ook de taak en verantwoordelijkheid om in voorkomend geval, vormen van niet-integer gedrag te herkennen en bespreekbaar te maken. Dit zijn opdrachten die horen bij de rol van leidinggevenden en die voorwaarde zijn voor het adequaat uitdragen en uitvoeren van het beleid en het faciliteren van medewerkers bij de acceptatie van beleid, bewustwording en gedragsverandering.

14

Specifieke functionarissen zoals integriteitsfunctionarissen en vertrouwenspersonen zullen hun belangrijke aanvullende rol slechts kunnen waarmaken mits leidinggevenden blijk geven van hun waardering en ondersteuning. Kortom: als de leidinggevende in de uitvoering van beleid vorenstaande rol adequaat vervult, bevordert hij de doorwerking, de bekendheid en acceptatie van beleid. Op deze manier, via de dialoog en de interactie, worden de beoogde zin- en betekenisgeving en gedragsverandering gestimuleerd. 3.5.2 Leiderschapsstijlen, ethische cultuur en moreel oordeel In haar proefschrift Leading to integrity (2008) gaat Lasthuizen op zoek naar het antwoord op de vraag hoe en in welke mate leiderschap de integriteit van de organisatie en haar medewerkers beïnvloedt. Ze hanteert daarbij eerder genoemd model, onderstaand gevisualiseerd in figuur 1. (2008, p. 226) Figuur 1: Conceptueel model Leading to integrity (Lasthuizen)

Beperking van het model Alvorens het model en de bevindingen terzake nader toe te lichten dient, onverlet de kracht en bruikbaarheid van het model, een opmerking te worden geplaatst ten aanzien van de reikwijdte van dit instrument. Dit is nodig, gegeven het eerdere betoog voor een brede integriteitsbenadering met een scope die beduidend verder reikt dan vooral de marges van het werk. In het model immers, beperkt onderzoek van de (door)werking van leiderschapsstijl en cultuur op de integriteit van de organisatie en haar medewerkers zich tot het moreel oordeel over de aanvaardbaarheid en het gepercipieerd voorkomen van integriteitsschendingen. Het moreel oordeel in het model gaat daarmee enkel over goed-fout vraagstukken, niet over dilemma’s. Het model is gebaseerd op een smal integriteitsbegrip. Leiderschapsstijlen Onder de noemer ethisch leiderschap, maakt Lasthuizen onderscheid tussen voorbeeldleiderschap, integriteitsgericht leiderschap en onethisch leiderschap7. Bij voorbeeldleiderschap staan het geven van het goede voorbeeld en het uitdragen van het belang van integriteit voorop. Andere kenmerkende gedragingen zijn: • het nakomen van verplichtingen; • doen wat je zegt; • niet toestaan van niet-integer gedrag en 7

Lasthuizen onderzoekt ook de invloed van de zogenaamde organisationele leiderschapsstijlen (inspirerend, resultaatgericht en passief leiderschap) (Muijen van, Hartog, den & Koopman,1997; Nelson & Quick,1996), invloed die niét wordt vastgesteld.

15

•

het duidelijk maken welke waarden en normen gelden.

Bij integriteitsgericht leiderschap ligt het accent op het initiatief van de leidinggevende om het thema integriteit met medewerkers te bespreken en medewerkers aan te spreken en te disciplineren wanneer nodig. Andere kenmerken zijn: • het serieus nemen van meldingen van ongewenst gedrag; • het openstaan voor een gesprek over morele dilemma’s, • een luisterend oor hebben voor signalen, • het uitdragen van transparantie en • voldoende oog hebben voor niet-integer gedrag. Ethische cultuur De tweede component van het conceptueel model betreft de ethische cultuur, waarmee dat deel van de organisatiecultuur (zie par. 3.6) wordt verstaan “…waarin formele en informele mechanismen de zienswijzen en het gedrag van medewerkers in het ethische domein sturen en ethisch gedrag stimuleren.” (Lasthuizen, 2008, p. 228) Onderstaand volgen de samenstellende factoren van de ethische cultuur: • Helderheid ten aanzien van gedrag: de grenzen zijn voldoende duidelijk voor wat betreft de omgang met collega’s, bevoegdheden, bedrijfsmiddelen, werktijd, geld/financiële middelen, e-mail/internet, nevenwerkzaamheden, vertrouwelijke informatie, enz. • Bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid: er is ruimte om z’n mening te uiten en dilemma’s te bespreken, aanspreken op gedrag gebeurt met respect, met meldingen wordt zorgvuldig omgegaan, melden kan veilig en incidenten worden goed opgelost. • Draagvlak: er is sprake van onderling vertrouwen, het beste voor hebben met de organisatie, respectvolle omgang met elkaar, openheid voor het vragen en afleggen van verantwoording en het elkaar onderling aanspreken op gedrag. • Transparantie: wanneer niet toelaatbaar gedrag zich voordoet, wordt transparantie gecreëerd omtrent toedracht en verantwoordelijkheid. • Uitvoerbaarheid: targets zijn realistisch en er zijn voldoende middelen, informatie en tijd om persoonlijke doelen te realiseren. De invloed van leiderschap, ethische cultuur en moreel oordeel op integriteit De voornaamste bevindingen van Lasthuizen zijn onderstaand samengevat en gevisualiseerd in figuur 2 (Lasthuizen, 2008, p.226) • Ethisch leiderschap (voorbeeld- en integriteitsleiderschap) leidt tot minder schendingen en een strakker moreel oordeel. (Het als onaanvaardbaar beoordelen van schendingen leidt op zijn beurt tot minder schendingen.) • De invloed van leiderschap op de waargenomen frequentie van vormen van nietinteger gedrag is voornamelijk indirect, via het moreel oordeel en de ethische cultuur. De cultuuraspecten bespreekbaarheid/sanctioneerbaarheid en draagvlak verlagen rechtstreeks het aantal schendingen, het aspect helderheid doet dit via het moreel oordeel. • Het moreel oordeel is van grote invloed op het aantal schendingen en wordt beïnvloed door ethisch leiderschap en door het cultuuraspect helderheid.

16

Figuur 2: Resulterend model Leading to integrity (Lasthuizen)

3.6 Organisatiecultuur Organisatiecultuur vormt het sluitstuk van de vijf aangrijpingspunten voor effectief integriteitsmanagement. Schein (1991) omschrijft cultuur, vrij vertaald, als een patroon van gedeelde basis aannames, ontdekt, geleerd, uitgevonden door een groep mensen, dat z’n diensten bewezen heeft en daardoor valide is en dat aan nieuwe leden van de groep wordt aangeleerd/overgedragen als dé manier waarop cognitief, emotioneel en gedragsmatig met die problemen, met ambiguïteit, moet worden omgegaan. Gedeelde waarden vormen de kern van een organisatie(sub)cultuur. (Schein en Hofstede in: Bontekoning, 2007). Deze waarden komen voort uit onderliggende opvattingen en sturen attitude en gedrag. “Gedeelde waarden impliceren een collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven een andere.” (Bontekoning, 2007, p. 27) Waarden zijn daarmee bouwstenen van gedrag, integer of niet-integer. Karssing en Hoekstra (2006) stellen dat de organisatiecultuur, het geheel aan informele waarden en normen die de manier van werken bepalen, van grote invloed is op de integriteit binnen de organisatie. “Cultuur geeft vorming aan het gedrag en de verhoudingen tussen de medewerkers van de organisatie onderling en aan de omgang met derden en is daarmee een belangrijk borgingsmechanisme van integriteit.” (2006, p. 34) De grenzen voor wat aanvaardbaar is en wat niet, zijn cultureel bepaald en voorts context afhankelijk. (Sissener, 2005) Organisatie- of groepscultuur, inbegrepen werksfeer, heeft net als leiderschapsstijl - een grote impact op de uitvoering en doorwerking van integriteitsbeleid. (Lamboo, 2005; Lasthuizen, Huberts & Kaptein, 2005) Een integriteitsbevorderende organisatiecultuur Een integriteitsbevorderende organisatie(sub)cultuur kan worden gekenschetst als volgt. • Morele dilemma’s zijn bespreekbaar en onethisch gedrag sanctioneerbaar. Er is sprake van bevordering van (professionele) verantwoordelijkheid, waarbij collega’s het vanzelfsprekend vinden “… om met elkaar te praten over lastige kwesties…” en gezamenlijk te “… proberen morele uitgangspunten te toetsen en te (re)construeren.” (Karssing & Hoekstra, 2006). Collega’s spreken elkaar aan op (ongewenst) gedrag. Incidenten worden krachtdadig, consequent aangepakt en over de afdoening wordt transparant gecommuniceerd, waardoor ook kan worden geleerd van elk incident. Er is sprake van een lerende organisatie. Er is een veilige en open cultuur van collegiale toetsing en

17

•

•

•

•

consultatie, waarbij ambtelijke kritiek, advies en tegenspraak mogelijk zijn en door de leiding worden gestimuleerd. (Karssing & Niessen, 2007). Er is draagvlak onder collega’s om zorgvuldig met elkaar en met organisatiemiddelen om te gaan. Bij een draagvlakbevorderende cultuur hoort een faire behandeling van medewerkers, onder andere in de vorm van dito arbeidsvoorwaarden, en omgangsvormen zijn gebaseerd op respect en onderling vertrouwen. Er zijn heldere regels over de omgang met elkaar en met organisatiemiddelen. Er zijn duidelijke waarden en normen geformuleerd en gecommuniceerd die passen bij de organisatiecultuur. Het integriteitsbeleid heeft helder en meetbaar geformuleerde doelstellingen; duidelijk is waar de organisatie voor staat en voor gaat. De helderheid van regels omtrent omgangsvormen wordt ondersteund door voorbeeldgedrag en het actief uitdragen van beleid door leidinggevenden. De normen en targets die aan medewerkers worden gesteld zijn uitvoerbaar. Goed werkgeverschap impliceert dat medewerkers beschikken over de middelen die nodig zijn om te realiseren wat van hun wordt verwacht en dat de voorwaarden worden geschapen voor bevordering van integer gedrag. Er is sprake van een hoge mate van zichtbaarheid van de wijze waarop medewerkers met elkaar en met bedrijfsmiddelen omgaan. Er zijn periodieke evaluaties van de effecten van het integriteitsbeleid, die kunnen helpen bij het bevorderen van transparantie en het zonodig bijstellen van beleid.

3.7 De vijf aangrijpingspunten beknopt Performant integriteitsbeleid heeft vijf aangrijpingspunten, twee van 2de orde en drie van 1ste orde. Het ideaalbeeld laat zich beknopt omschrijven als volgt. • 2de orde: het integriteitsbeleid is geïntegreerd in alle bedrijfsprocessen, is intern samenhangend en is geborgd in het kwaliteitsbeleid en de planning en control cyclus. • 2de orde: effectief management van gedrag(sverandering) is een voorwaarde voor performant integriteitsbeleid, en géén sinecure. Diepgaande gedragsverandering, waarbij culturele unlearning geboden is, vereist veranderbereidheid en sence of urgency. Terugkerende integriteitsproblemen (breed geaccepteerd en vaak voorkomend) vormen in dat licht een stevige uitdaging voor leidinggevenden en management. • 1ste orde: een brede integriteitsbenadering is nodig, met appèl op de beroepstrots van medewerkers en primaat voor een stimuleringsstrategie. Communicatie en handhaving van heldere en zinvolle regels blijft van eminent belang. Echter, de morele competentie van medewerkers en leidinggevenden en gedeelde, richtinggevende waarden, vormen de ultieme kracht van deze benadering. • 1ste orde: leiderschap is aangrijpingspunt bij uitstek voor performant integriteitsbeleid. Voorbeeldleiderschap en integriteitsgericht leiderschap zijn nodig. Leidinggevenden geven het goede voorbeeld en dragen het belang van integriteit uit. Ze erkennen en herkennen niet-integer gedrag, maken het bespreekbaar, spreken medewerkers en collega’s aan en disciplineren wanneer nodig. • 1ste orde: de organisatiecultuur bestaat uit gedeelde waarden die bouwstenen zijn van gedrag, verhoudingen en omgangsvormen. Een integriteitsbevorderende cultuur kenmerkt zich door bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid, bevordering van professionele verantwoordelijkheid en collegiale toetsing. Het incidentmanagement is transparant en consequent. Er is helderheid omtrent en draagvlak voor de gewenste omgangsvormen met collega’s, derden en organisatiemiddelen. Tot slot: er is sprake van een lerende organisatie op het gebied van integriteit.

18

4.

DE WERKELIJKHEID VAN DE AANGRIJPINGSPUNTEN PERFORMANT POLITIEEL INTEGRITEITSBELEID

4.1 Inleiding Zoals gesteld in hoofdstuk 3: beantwoording van de vraag in welke mate de effectiviteit van het gevoerde integriteitsbeleid verbetering behoeft (deel 1 van de hoofdvraag), vereist inzicht in de gewenste en werkelijke vormgeving, werking en doorwerking van de aangrijpingspunten van performant integriteitsbeleid. In het vorige hoofdstuk is het ideaalbeeld terzake beschreven. In hoofdstuk 4 wordt de overeenkomstige werkelijkheid in beeld gebracht, met als scope de politie en – waar mogelijk - het Klpd. Hiervoor is gebruik gemaakt van literatuurstudie en de uitkomsten van het Self Assessment INTegriteit (cfr. par. 3.2). (Een extract van de opzet en uitkomsten van de SAINT is opgenomen in bijlage A). De beschrijving van de vijf aangrijpingspunten wordt voorafgegaan door een korte schets in par. 4.2, van het politieel integriteitsbeleid in historisch perspectief. 4.2 Politieel integriteitsbeleid in historisch perspectief Een goed begrip van de werkelijkheid van de aangrijpingspunten van een performant politieel integriteitsbeleid, wordt gediend door een beeld van de ontwikkelingsgeschiedenis van dat beleid. Ná de reorganisatie van het politiebestel in 1993, startte het ministerie van BZK in 1994 het project ‘Politie en integriteit’. Korpsen werden daarbij uitgenodigd om vooral zelf integriteitsbeleid te ontwikkelen In zijn brief van 17 maart 1995 aan de Tweede Kamer, maakte de minister duidelijk wat het bijzondere belang was van bestuurlijke en ambtelijke integriteit voor de politie: “Dit geldt temeer voor de politie, gelet op de aard en ingrijpendheid van de taken en bevoegdheden van de politie. De politie ontleent maatschappelijke legitimiteit voor haar optreden vooral aan het vertrouwen dat de burger heeft in de politie. Zowel de burger als het bevoegd gezag moet binnen onze democratie erop kunnen blijven vertrouwen dat het politieapparaat integer is.” (TK, 1995) Opdracht voor de politie was het bevorderen van een integer korps. Dit diende te gebeuren via een continu proces van bewustwording en van het stimuleren van een organisatiecultuur waarvan aanspreken op (normafwijkend) gedrag deel uitmaakt. In tabel 3 zijn de (onder andere) door de politie te implementeren beleidsinstrumenten, zoals bepaald in de BZK richtlijnen van 1995, 2003/2004 resp. 2006, naast elkaar gezet. Uit het overzicht blijkt onder meer dat de omgang met geschenken, het afleggen van eed of belofte, de klokkenluidersregeling en de bescherming van overheidsinformatie niet eerder dan in 2003 of 2004 zijn toegevoegd. Gegeven de omvang en hardnekkigheid van ongewenste omgangsvormen is het opvallend dat dit thema aandacht dient te krijgen, buiten het kader van het BZK integriteitsbeleid. Hetzelfde geldt voor klachtenmanagement voor de politie, gegeven de directe relatie tot integriteit via het noodzakelijke vertrouwen van de burger in de politie.

19

Tabel 3: Overzicht ontwikkeling politieel integriteitsbeleid Ministerie van BZK Brief BZK maart 1995 Overzichtsnota Modelaanpak 13 negen aandachtsvelden of ‘Integriteitsbeleid openbaar Basisnormen integriteit beleidsinstrumenten voor het bestuur en politie’ (2003) en openbaar bestuur en politieveld het wetsvoorstel wijziging politie (2006) ambtenarenwet (2004) opstellen gedragscode veiligheids-/antecedenten onderzoeken afleggen eed of belofte bewustwording aandacht voor integriteit integriteit in politieopleidingen rol van het management nevenwerkzaamheden financiële belangen relatiegeschenken kwetsbare functies Klokkenluidersregeling vertrouwenspersoon integriteit/vertrouwensfunctie informatiebescherming handelswijze bij aantasting integriteit of vermoeden (voorziening interne onderzoeken) inkoop en aanbesteden 4.3 Integratie, samenhang en borging Het politieel integriteitsbeleid draagt de kenmerken van een beleidsprogramma. (Lamboo, 2005) Zoals ook tabel 3 doet vermoeden: het is een verzameling van deelprogramma’s, gedragscodes, aparte beleidsplannen en stukken wet- en regelgeving. Beleid en uitvoering zijn versnipperd. Maatregelen bouwen niet op elkaar voort en missen daardoor de elkaar versterkende kracht. Het ontbreekt de korpsen aan een “ …expliciete definitie en analyse van de integriteitsproblematiek …” die het verbindend uitgangspunt van beleid kunnen zijn. (Lamboo, 2005, p. 399) “De definitie van integriteit en doelen is (…) abstract, (…) vooral in algemene termen gegoten, (…) niet verbonden aan een concrete urgentie. Hierdoor kan het beleid meer een symbolische waarde krijgen dan feitelijke prioriteit. De selectie van de instrumenten is niet onderbouwd en samenhang in het beleid ontbreekt.” (Lamboo, 2005, p. 387) Het instrumentarium van het integriteitsbeleid is eenzijdig gericht op normen en regels én onvolledig. Zo is er bijvoorbeeld geen expliciete aandacht voor werving en selectie. (Lamboo, 2005) Het is doorgaans vergeefs zoeken naar hét integriteitsbeleid van een korps, wanneer men voor ogen heeft een samenhangend document dat méér is dan code blauw of de korpsvariant daarop. Sinds de invoering per 1 maart 2006 van wijzigingen op de Ambtenarenwet en enkele andere wetten8 in verband met goed ambtelijk handelen, legt de Raad van Hoofdcommissarissen jaarlijks verantwoording af omtrent het gevoerde integriteitsbeleid en over de naleving van de verplichte gedragscode, door middel van een bericht aan het vertegenwoordigend orgaan. Daarbij worden gegevens geanalyseerd om trends en risico’s te signaleren. (MinBZK, 2008) Deze verworvenheid laat onverlet dat er nauwelijks interne jaarverslagen over interne onderzoeken zijn, noch over de meldingen en klachten inzake ongewenste omgangsvormen zijn. (Lamboo, 2005) 8

De wijziging betreft ook de Politiewet 1993 en de Wet op het LSOP en het politieonderwijs.

20

Integriteit wordt de facto nog niet benaderd als een aspect van de kwaliteit van de organisatie, dat is geborgd in de planning en control cyclus. Zowel het ministerie van BZK als de korpsen doen slechts een beperkte probleemanalyse (Lamboo, 2005), als gevolg waarvan er geen (expliciete) beleidsprioriteiten zijn. “De matige kwaliteit van de registraties en jaarverslagen brengt bovendien met zich mee, dat de mogelijkheden van de korpsen worden beperkt om te leren van schendingen en het beleid bij te stellen.”(Lamboo, 2005, p. 378) Uit de registratie blijkt vaak niet of sprake is geweest van plichtsverzuim of van een strafbaar feit, wordt in een kwart van de onderzoeken de afdoening niet geregistreerd en is vaak niet duidelijk of sprake was van een integriteitsschending. De registraties van interne onderzoeken die voorhanden zijn, worden te weinig geanalyseerd op leereffecten. Voor meldingen van ongewenste omgangsvormen geldt een gelijkaardig beeld: er wordt geregistreerd, doch onvolledig en op diverse wijze. Voor de wijze waarop de politie moet omgaan met klachten van burgers, is sinds 1 maart 2004 een procedure voorhanden. Daartoe werd de Politiewet 1993 gewijzigd. Ook hier is de vraag gerechtvaardigd of méér dan een louter procedurele analyse op de geregistreerde klachten plaatsvindt en daarmee een kwalitatieve terugkoppeling naar de werkvloer, cultuur, structuur en leidinggevenden mogelijk wordt. Uit de SAINT Klpd blijkt dat er vooral veel onwetendheid heerst ten aanzien van het al dan niet bestaan van een formeel integriteitsbeleid (met missie en visie), heldere doelstellingen en reservering van middelen voor de uitvoering. Daarnaast is er de opvatting dat er nog veel kan worden verbeterd. De uitvoering van (kwetsbaarheid- en risico)analyses en auditing en monitoring van de voortgang van beleid, geeft een gelijkluidende, nog meer uitgesproken uitkomst. De werking van het beleid wordt niet of marginaal getoetst. Van een lerende organisatie is onvoldoende sprake. Er lijkt voor deze maatregelen onvoldoende aandacht te zijn. Borging van integriteitsbeleid in de administratieve organisatie/intern controle (AO/IC) laat een wisselend beeld zien, zowel wat betreft de bekendheid als de aanwezigheid en kwaliteit van maatregelen. Wat betreft wet- en regelgeving meent ca. 70% van de SAINT deelnemers dat wat nodig is, ook voorhanden is en redelijk tot goed werkt. Er zijn wel een aantal lacunes; integraliteit is er niet. Tot slot: de mening overheerst dat het afleggen van verantwoording binnen de lijn goed functioneert en met betrekking tot externe verantwoording (ondernemingsraad, Tweede Kamer) is er een grote mate van onwetendheid. Samengevat • Het beleid is versnipperd, mist samenhang en is niet geborgd in de P&C cyclus.. • Er zijn geen heldere doelen, geen heldere definitie en analyse van de problematiek. • De regels en procedures zijn goed op orde. Het integriteitsinstrumentarium is eenzijdig gericht op normen en regels. • Op meerdere onderdelen van het beleid is de bekendheid onvoldoende. Dit geldt onder meer voor de taak en rol van de integriteitsfunctionaris en vertrouwenspersoon. • Registratie, verslaglegging en verantwoording zijn onvoldoende. 4.4 Management van gedragsverandering Zoals hoger gesteld; het ontbreekt aan een goede meting en analyse van aard en omvang van de integriteitsproblematiek, (mede) waardoor onderbouwde en precieze doelen achterwege blijven. Op z’n beurt blijft hierdoor de sence of urgency om stevig in te zetten op

21

(een geïntegreerd, samenhangend en geborgd) integriteitsbeleid achterwege. (Lamboo, 2005) Hiermee is niet voldaan aan een essentiële voorwaarde voor verandering. Op het niveau van de individuele politieambtenaren (inbegrepen leidinggevenden) vormt de acceptatie van bepaalde vormen van niet-integer gedrag een hindernis voor bewustwording, acceptatie van beleid en noodzaak van gedragsverandering. In par. 4.7 worden de aanvaardbaarheid en omvang van integriteitsproblemen met voorbeelden geïllustreerd. De gebruikelijke stijl van management van gedragsverandering volgt uit de feitelijke integriteitsbenadering, leiderschapsstijl en organisatie(sub)cultuur. Deze aangrijpingspunten worden beschreven in de volgende paragrafen. Samengevat • Het ontbreken van precieze doelen gaat ten nadele van de noodzakelijke sence of urgency. • Bepaalde vormen van niet-integer gedrag genieten een mate van acceptatie die performant integriteitsbeleid terzake bemoeilijkt. 4.5 Integriteitsbenadering Binnen de sector openbaar bestuur wordt het integriteitsbeleid gekenmerkt door een eenzijdige nadruk op de naleving van regels en voorschriften. (Karssing & Hoekstra, 2004; Kolthof, 2008) Het beleid is “… regelgedreven, gericht op het voorkomen van ongewenst gedrag en [wordt] beheerst door juristen en stafafdelingen.” (Kolthof, 2008, p. 49) Het gebruik van een smal integriteitsbegrip wordt onderkend in de nota Integriteitsbeleid openbaar bestuur en politie van april 2003. Ook het Handboek Integriteitsonderzoek van het Ministerie van BZK is een nalevingsmethodiek, geënt op de administratieve organisatie en de structuurkant van de organisatie. De 13 Basisnormen Integriteit Openbaar Bestuur kunnen worden beschouwd als een soort minimale basisvoorziening aan de structuurkant van de organisatie. (Kolthof, 2008) Risico is dat organisaties achterover gaan leunen op het moment dat ze de dertien hebben afgevinkt. Kortom; de Haagse sturingsfilosofie is er één van controleren, sanctioneren, niet van stimuleren. Het formeel discours (Homan, 2008) van BZK en de korpsen, met de beleidsdoelen van bewustzijn en bevordering van integriteit, doet een positieve integriteitsbenadering vermoeden. Het feitelijke beleid echter, gaat - op inhoud en in de uitvoering - over een beperkt aantal onderwerpen. Er is een smal integriteitsbegrip en een nalevingsstrategie. Het integriteitsbeleid heeft voornamelijk betrekking op de marges van het werk. Dit gaat ten koste van de beleidsdragende rol van leidinggevenden en het investeren in de morele competentie van medewerkers Ondanks de grote beslissingsruimte van de diender in de dagelijkse praktijk, is er een organisatiestructuur (verdeling en coördinatie van het werk) met veel regels en procedures om het werk van de diender (die zich vaak op afstand bevindt) te kunnen controleren. (Lamboo, 2005) Daardoor krijgen regels, procedures en normen meer aandacht dan de gemeenschappelijke waarden c.q. beroepsstandaarden van de politie. Deze waarden zijn in opdracht van de minister geformuleerd en neergelegd in de ‘Beroepscode voor de politie Nederland’ (de zogenaamde code blauw; 2004). Het was de nadrukkelijke keuze van de minister voor een verplichte gedragscode, als drager van normen en waarden. (Lamboo, 2005). De zeven waarden van code blauw zijn: respect, transparantie, verantwoordelijkheid, betrokkenheid, betrouwbaarheid, rechtvaardigheid en balans. Deze waarden worden toegepast vanuit vijf invalshoeken: de medewerker en zijn korps, de medewerker en zijn collega, de positie als leidinggevende, de medewerker en de burger, de medewerker en zijn vrije tijd. Uitspreken, bespreken, afspreken en aanspreken is het motto van de gedragscode. En op dat punt moet nog stevig aan de weg worden getimmerd. Er is niets mis met een

22

gedragscode. Een code alleen is echter onvoldoende. Ontstaan, groei en onderhoud van richtinggevende, gedeelde waarden en normen vereist interactie. In de SAINT Klpd scoren de maatregelen op het vlak van waarden en normen het hoogst. Het gaat hier om integriteit als onderdeel van de missie van de organisatie, een vastgestelde gedragscode en het afleggen van eed en belofte. Met het investeren in het integriteitsbesef, integriteitsbewustzijn c.q. de morele competentie van medewerkers, valt nog een wereld te winnen volgens de SAINT deelnemers. Een ruime meerderheid stelt dat aandacht voor integriteit door middel van regelmatige training er niet is, dat de kwaliteit onvoldoende is of weet niet of die aandacht er is. Ook aandacht voor integriteit in werkoverleggen scoort lager dan neutraal. Samengevat • Er is sprake van een smal integriteitsbegrip en een nalevingsstrategie. • Méér investeren in integriteitsbesef en morele competentie is nodig, onder ander door training, in gesprekken en werkoverleg. 4.6 Leiderschapsstijl Voorbeeldleiderschap en ethisch leiderschap hebben een positieve invloed op de omvang van integriteitsschendingen. (Lasthuizen, 2008) Lamboo concludeert in haar onderzoek (2005) dat korpsleidingen en de meeste andere leidinggevenden het belang van integer gedrag (goed) uitdragen. Ook wordt in (werk)overleggen en functioneringsgesprekken het thema integriteit aan de orde gesteld. Er is sprake van een positieve kentering sinds de 2de helft van de jaren ’90, waarbij leidinggevenden actiever hun rol opnemen in de uitvoering van het integriteitsbeleid. Jongere leidinggevenden zijn méér getraind in de gewenste stijl van leidinggeven. Er is toenemende aandacht voor integriteit en er is meer bewustzijn van de eigen voorbeeldfunctie. Naeyé et al. (2005) noemen in dit verband de positieve invloed van (in het algemeen) de beschikbaarheid van méér leidinggevenden, méér vrouwen en van minder vaste groepen (door roulatie van medewerkers). Toch laat de praktijk nog een genuanceerd beeld zien. Zo is er veel variatie in de manier waarop leidinggevenden vormgeven aan hun verantwoordelijkheid voor het thema integriteit. (Lamboo, 2005) Het laagste niveau leidinggevenden beschikt niet over de gewenste vaardigheden en komt door te hoge werkdruk te weinig toe aan aansturing en aanwezigheid op de werkvloer. Met name het nemen van verantwoordelijkheid voor interne onderzoeken en het adequaat optreden (herkennen, aanspreken en confronteren) in geval van ongewenste omgangsvormen, vormen een zorgpunt. Ze staan terzake nog lang niet altijd in sterke schoenen. Bijkomend effect van de gebrekkige erkenning en herkenning door leidinggevenden, van met name ongewenste omgangsvormen, is een onvoldoende draagvlak voor de belangrijke functionaliteit van de vertrouwenspersonen, waardoor hun positie en functioneren niet adequaat wordt ondersteund. Zorgpunt, lacune in het integriteitsgericht leiderschap, is het nauwelijks ontwikkeld zijn van een beleid voor plichtsverzuim of sanctiebeleid. (Van der Steeg, 2004) Dit geldt ook voor het Klpd. De op instigatie van de Tweede Kamer, in 2004 door het NPI ontwikkelde ‘Sanctionering integriteitsschendingen bij de politie’ voor de afdoening van disciplinaire zaken om zo tot harmonisering te komen van het sanctiebeleid, is niet opgepakt als handreiking. Hierdoor wordt plichtsverzuim te casuïstisch afgedaan, waardoor de omstandigheden van de casus an sich zwaarder wegen bij de sanctionering dan wenselijk is. Wenselijk is dat “… vergelijkbare gevallen zoveel mogelijk gelijk worden behandeld.”

23

Casuïstische afdoening kan in de beeldvorming afbreuk doen aan de voorgestane helderheid van normen en regels. De uitkomsten van de SAINT Klpd wijzen op voorbeeldgedrag van en het actief uitdragen van het belang van integriteit door het management. Er is de algemene opvatting van de deelnemers (voornamelijk managers) dat het management adequaat omgaat met integriteitskwesties. Toch is er met een SAINT score van 3,8 op een schaal van 2 tot 59 nog winst te boeken. Dit laatste geldt ook ten aanzien van de aandacht voor integriteit in functioneringsgesprekken, de inhuur van personeel en bij uitdiensttredingsgesprekken. Een derde van de deelnemers meent dat er terzake gaan maatregelen zijn. Specifiek met betrekking tot de handelswijze in geval van een (vermeende) inbreuk is er de overheersende opvatting dat zaken redelijk tot goed gaan. Anderzijds is er een grote mate van onwetendheid omtrent het bestaan van een meldingsregeling voor vermoedens van misstanden, van een protocol voor onderzoek van integriteitsschendingen en van de (centrale) registratie ervan. Tot slot, dit is een observatie, kunnen de SAINT uitkomsten wijzen op een eerder plichtmatige attitude in de organisatie, waar het betreft het functioneren van functionarissen belast met verantwoordelijkheid voor integriteit. Functionarissen zijn aangewezen maar er blijkt geen transparantie te zijn over wat ze precies doen. Samengevat • De vaardigheden van het laagste niveau leidinggevenden zijn gemiddeld ontoereikend voor de rol die van ze wordt verwacht. • Optreden bij interne onderzoeken en ongewenste omgangsvormen is problematisch. • Beleid voor plichtsverzuim of sanctiebeleid is onvoldoende ontwikkeld. • Uitdragen van belang van integriteit door het management is een sterk punt. 4.7 Organisatie(sub)cultuur Bespreekbaarheid, sanctioneerbaarheid en meldingsbereidheid De politiecultuur wordt gekenmerkt door een sterke onderlinge loyaliteit en als gevolg daarvan een zwijgcultuur. Deze cultuurelementen beperken de kans dat niet-integer gedrag wordt ontdekt en aangepakt. (Lamboo, 2005) Voorts is er een nadruk op de eigen gezagspositie en een ‘wij versus zij’ beleving. Deze cultuuraspecten worden verklaard vanuit inherente kenmerken van het politiewerk. Er is sprake van een relatief grote bewegingsvrijheid (Karssing, 2006) en het optreden heeft directe gevolgen voor de burger, voor wie grote belangen in het spel zijn. Er is sprake van latent onverwacht gevaar, gebruik van macht (autoriteit) en vaak een negatieve reactie van de burger op het politieoptreden. Er is een gedeelde norm dat collega’s elkaar aanspreken bij ongewenst gedrag voordat het gedrag besproken wordt met andere collega’s en zeker voordat gemeld wordt bij de leiding. (Lamboo, 2005) Alleen bij zeer ernstige zaken kan er direct naar de leiding worden gestapt. Lamboo (2005) stelt echter dat in de praktijk sprake is van een roddelcultuur. Er wordt vaak over elkaar in plaats van met elkaar gesproken en het aanspreken op persoonlijke kwesties en ongewenste omgangsvormen ligt moeilijker. De aanwezigheid van duidelijke normen en onderling vertrouwen blijken positief te werken op de meldingsbereidheid en de bespreekbaarheid. Jongere leeftijd en beperkte ervaring, groepsdwang en pesterijen werken negatief. 9

Score 1 staat voor ‘ik weet het niet’ en wordt niet meegenomen in de scores van integriteitsbevorderende maatregelen, omdat het niets zegt over aan- of afwezigheid of werking van een maatregel.

24

Uit de SAINT blijkt dat integriteitskwesties veilig aan de orde kunnen worden gesteld. Er is nog te winnen waar het betreft het stimuleren door leidinggevenden om lastige kwesties naar voren te brengen, het trainen van medewerkers hoe om te gaan met dilemma’s, het elkaar aanspreken op gedrag en het openlijk communiceren over integriteitsinbreuken. Helderheid regels en normen omgangsvormen Hoe helderder de norm, hoe groter de meldingsbereidheid. (Lamboo, 2005) Met name ten aanzien van ongewenste omgangsvormen, zijn geen duidelijke normen ontwikkeld over wat kan en wat niet kan. (Lamboo, 2005) De grenzen zijn niet helder. Naeyé et al. (2005) stellen vast dat, weliswaar in afnemende mate, enigszins ruwe onderlinge omgangsvormen worden beschouwd als normaal onderdeel van de cultuur. Met name voor vrouwen, allochtonen en homoseksuelen is aanpassen een belangrijke overlevingsstrategie. “De mate waarin ongewenste omgangsvormen worden herkend en erkend, is onderdeel van het probleem. Problematisch daarbij is dat ongewenste omgangsvormen tot op bepaalde hoogte door politieambtenaren worden geaccepteerd, waardoor er vanuit de eigen beleving een groot grijs gebied is.”(Lamboo, 2005, p. 133) Lamboo stelt vast (p. 385) dat leidinggevenden in het algemeen meer behoefte hebben aan eenduidige regels. Eenduidige regels helpen bij het aanspreken van medewerkers. Draagvlak voor omgangsvormen Er is draagvlak voor het algemene integriteitsbeleid. De genoemde onderlinge loyaliteit, solidariteit en beperkte meldingsbereidheid hebben grenzen. Men wil geen ‘maten naaien’ en acteren strijdig met de onderlinge solidariteit, maar collega’s die duidelijk integriteitsschendingen hebben gepleegd, worden afgewezen (Lamboo, 2005; Neelen, 2005). Immers; het gezag van de politie wordt erdoor beschadigd en het straalt negatief uit naar alle collega’s. Hoe meer dienders een schending ernstig vinden, hoe helderder de norm terzake, hoe groter de meldingsbereidheid. (Lamboo, 2005) Anderzijds heeft de politie weinig op, niet alleen met intellectualisme (praktijkkennis en het ‘echte werk’ staan voorop), maar ook met formele regels en bureaucratie. “Wetgeving wordt bijvoorbeeld als hinderlijk ervaren.” (Lamboo, 2005, p. 66) De politie heeft een neiging regels te ontduiken. De mate van draagvlak onder dienders voor het integriteitsbeleid met betrekking tot de omgang met collega’s, burgers en organisatiemiddelen is onderzocht door o.a. Lasthuizen (2008; Lasthuizen et al., 2005). Lasthuizen et al. (2005) analyseerden de gegevens die door KPMG, met behulp van de zogenaamde integriteitsthermometer, werden verzameld in de periode 1996-1999 in vijf regiokorpsen. In haar proefschrift (2008) rapporteert Lasthuizen over de uitkomsten van een perceptieonderzoek, verricht in de periode 2003/2004 in regiokorps Midden- en West Brabant. In beide onderzoeken is gerapporteerd over, onder meer, de gepercipieerde omvang én de aanvaardbaarheid van vormen van niet-integer gedrag. In beide onderzoeken is gebruik gemaakt van dezelfde typologie van vormen van niet-integer gedrag. De meest opvallende resultaten zijn opgenomen in tabel 4 (De in de tabel genoemde integriteitsproblemen worden voorafgegaan door het jaartal van het onderzoekrapport waarin tot de betreffende classificatie werd geconcludeerd.) In het onderzoek (Lasthuizen, 2005) is een integriteitsprobleem als onaanvaardbaar en aanvaardbaar gekwalificeerd, wanneer minder dan 10% resp. meer dan 10% van de medewerkers het voorkomen ervan op de werkplek als (altijd, meestal of soms) acceptabel beschouwt. De gepercipieerde omvang van een integriteitsprobleem is klein als minder dan

25

Tabel 4: Integriteitsproblemen geordend naar ernst Perceptie integriteitsproblemen omvang groot > 20% onder politiemedewerkers Probleemtype 1 2005: omgang met vertrouwelijke informatie 2005 & 2008: ten onrechte ziek onaanvaardbaar < 10% melden of blijven, vriendjespolitiek, roekeloos gebruik organisatieeigendommen 2008: omgang met klanten en collega’s Probleemtype 2 2005: aannemen geschenken geringe waarde, nevenfuncties, aanvaardbaar > 10% liegen, minimale inzet, onjuiste besteding budgetten 2005 & 2008: privé-gebruik werktijden en -middelen

omvang klein < 20% Probleemtype 3 2005 & 2008: omkoping, discriminatie en seksuele intimidatie, incorrect omgaan met onkostendeclaraties, 2008: diefstal, bevoordelen van vrienden en familie, informatie misbruik, misbruik bevoegdheden Probleemtype 4 2005: bevoordelen van vrienden en familie, aannemen van duurdere geschenken, drinken van alcohol tijdens werktijd 2008: wangedrag vrije tijd, aannemen geschenken geringe waarde, nevenfuncties

bronnen: Lasthuizen, Huberts & Kaptein (2005), Lasthuizen (2008)

20% van de medewerkers meent dat de schending (vaak, redelijk vaak of soms) voorkomt. Zo blijkt dat het draagvlak voor beleid gericht op het voorkomen en/of bestrijden van het aannemen van geschenken, het uitoefenen van (mogelijk) conflicterende nevenfuncties, minimale inzetten, het privé-gebruik van werktijden en –middelen, wangedrag tijdens de vrije tijd, enz. beperkt is. In de beleving van een groot deel van de medewerkers is dit gedrag niet (al te) bezwaarlijk. Moreel kompas. We besluiten dit hoofdstuk met de bevinding van menig onderzoek (Lamboo, 2005), namelijk dat Nederlandse dienders een relatief strikte en voorts in belangrijke mate gemeenschappelijke moraal hanteren (Lasthuizen, Huberts & Kaptein, 2005) met gedeelde opvattingen over (de acceptatie van) integriteitsschendingen. Opvattingen over wat goed is en wat fout, over de aanvaardbaarheid van vormen van niet-integer gedrag, wijzigen niet als gevolg van veranderingen in de omgeving, zoals bijvoorbeeld in het gevoerde beleid, de organisatiestructuur of de leidinggevende. (Lasthuizen et al., 2005). Het morele kompas (Denkers, 2001) is moeilijk beïnvloedbaar. Er zijn wel kleine verschillen in wat men aanvaardbaar vindt en wat niet, die samenhangen met verschillen o.a. in leeftijd. De verschillen in de opvattingen over de omvang van niet-integer gedrag zijn beduidend groter dan die over de aanvaardbaarheid. Samengevat • Aanspreken, aanspreekbaarheid, meldingsbereidheid en communiceren over incidenten, zijn ontwikkelpunten. • Ongewenste omgangsvormen worden tot op bepaalde hoogte geaccepteerd. • De morele waarden, de opvattingen over goed en fout zijn moeilijk beïnvloedbaar en in belangrijke mate gemeenschappelijk.

26

5. GENERATIE ALS SUBCULTUUR 5.1 Inleiding Met de beschrijving in de hoofdstukken 3 en 4, van het ideaalbeeld respectievelijk de werkelijkheid van de aangrijpingspunten (van 1ste en 2de orde) voor effectief (politieel) integriteitsbeleid, zijn de deelvragen 1 en 2 beantwoord. Deelvraag 3 stelt de doelgroep van dit onderzoek centraal: welke eisen stelt de huidige generatie aspiranten aan de vormgeving, werking en doorwerking van het integriteitsbeleid. In hoofdstuk 5 wordt deze 3de deelvraag beantwoord, op basis van literatuuronderzoek. De generatie van aspiranten wordt hierbij benaderd als subcultuur; een verbijzondering van het aangrijpingspunt organisatiecultuur. Na beantwoording van de eerste drie deelvragen, wordt beantwoording van deel één van de hoofdvraag mogelijk, namelijk in welke mate verbetering nodig is van (de effectiviteit van) het integriteitbeleid van het Klpd ten aanzien van aspirant politieambtenaren. De subcultuur van aspiranten stelt immers eisen aan de vormgeving, werking en doorwerking van optimaal performant integriteitsbeleid voor deze doelgroep. Het perceptieonderzoek onder deze doelgroep – zie hoofdstuk 7 - zal aanvullende informatie leveren ten aanzien van deelvraag 3 en deel 1 van de hoofdvraag. Vernieuwend en aanvullend onderzoek In het voor deze thesis geraadpleegd wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit van (politieel) integriteitsbeleid, is een generatietheoretisch perspectief op organisatiecultuur en -verandering niet aangetroffen. De onderzoeksaanbevelingen van Lamboo (2005) ondersteunen de stelling dat dergelijk onderzoek niet eerder plaatsvond. Kennis van de subcultuur van de huidige generatie aspirant dienders is nochtans essentieel om de effectiviteit van het politieel integriteitsbeleid voor die groep te kunnen evalueren en maatregelen te kunnen formuleren voor optimalisatie van beleid. Het integriteitsbeleid zal mede op deze subcultuur moeten zijn geënt. Dit onderzoek naar de effectiviteit van (politieel) integriteitsbeleid ten aanzien van de specifieke doelgroep van aspirant politieambtenaren, vanuit een generatietheoretisch perspectief op organisatiecultuur en -verandering, is daarmee een stap in de vernieuwing en verrijking van bestaand onderzoek. In dit 5de hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde het begrip generatie en de indeling van generaties (par. 5.2), de rol van de generationele subcultuur bij cultuurverandering (par. 5.3), waarden- en gedragsverschillen tussen generaties (par. 5.4) en de voortdurende dynamiek van generationele subculturele lagen (par. 5.5). In de paragrafen 5.6 en 5.7 komen de waarden- en gedragspatronen van de generatie aspiranten resp. hun ‘eisen’ ten aanzien van het integriteitsbeleid aan bod. Daarmee wordt deelvraag 3 beantwoord. Tot slot wordt in par. 5.8 de noodzaak voor verbetering van het integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten beschreven, waarmee deel 1 van de hoofdvraag wordt beantwoord. 5.2 Generatiebegrip en -indeling Socioloog Henk Becker definieert generatie als “… een clustering van cohorten, die wordt gekenmerkt door een specifieke historische ligging en door gemeenschappelijke kenmerken op individueel niveau, zoals levenslopen, waardenoriëntaties en gedragspatronen en door gemeenschappelijke kenmerken op systeemniveau …” (1992, p. 23) “Een cohort is een groep mensen die het sociale systeem betreedt op een gegeven moment.” (Bontekoning,

27

2007, p. 71) Ze kunnen hetzelfde geboortejaar hebben of zijn op eenzelfde moment toegetreden tot een sociaal systeem, bijv. een lichting of jaargroep. “Generaties worden gevormd door mensen die zich verbonden voelen met (leef)tijdgenoten door: • Een gedeelde levensgeschiedenis ofwel eenzelfde tijdsbeleving, gedeelde omstandigheden en de gedeelde invloed van de tijdgeest.” (Bontekoning, 2007, p. 87) De tijdgeest bepaalt de kaders waarbinnen ze antwoorden zoeken en vinden op hun levensvragen. Tijdens de opvoeding wordt door de tijdgeest tevens de basis van de generatie gevormd. • “… een gedeelde bestemming in combinatie met een gedeelde mentale, emotionele en fysieke instelling. (…) • een gedeelde reactie op de tijdgeest, die is gebaseerd op ‘vital sensitivity’- het vermogen om aan te voelen waar de (werk)omgeving aan vernieuwing toe is - en die zich wil uitdrukken in nieuwe vitale toevoegingen aan een organisatiecultuur.” (Bontekoning, 2007, p. 87) Dit laatste is mede “… afhankelijk van de mate waarin de andere generaties die integratie van het nieuwe in het bestaande toelaten.” (Bontekoning, 2007, p. 85) De interactie tussen (leef)tijdgenoten versterkt het proces van generatievorming. Becker (1992) komt voor Nederland tot de volgende generatie-indeling: • de Protestgeneratie (geboortejaren 1940 – 1955) • de Generatie X (geboortejaren 1955 – 1970) (ook bekend als Verloren Generatie) • de Pragmatische generatie (geboortejaren 1970 – 1985); • de Screenagers (geboortejaren 1985 – 2000) (ook bekend als de Internetgeneratie of Generatie Einstein) 5.3 Generationele subcultuur en cultuurverandering Hofstede beschouwt generaties in organisaties als subculturen, die een eigen kenmerkende collectieve identiteit vormen en invloed hebben op de ontwikkeling en vernieuwing van een organisatiecultuur. (Bontekoning, 2007) Zoals hoger gesteld in par. 3.6: de kern van de organisatiecultuur wordt gevormd door gedeelde waarden. Deze gedeelde waarden resulteren in een collectieve neiging om bepaalde keuzes te maken. Waarden komen voort uit onderliggende opvattingen en sturen attituden en gedrag. Hetzelfde geldt voor een generationele subcultuur. In figuur 3, ontleend aan Bontekoning (2007, p. 44) is deze dynamiek gevisualiseerd. Een cultuurveranderingsproces is een complexe aangelegenheid, waarbij bewustzijn, waarneming en kennis van de eigen waarden én die van de andere (sub)culturen in (de omgeving van) de organisatie essentieel zijn. Daarbij zij opgemerkt dat waarden dermate basaal zijn dat het absoluut geen zin heeft om mensen in organisaties dwingend, van buitenaf, proberen te veranderen in een richting die niet congruent is met hun waarden. (Bontekoning, 2007) Het betreft zogenaamde werkwaarden (Burgers, 2008), wanneer het die aspecten van het werk betreft die medewerkers stimuleren en motiveren. (Voorbeelden van werkwaarden zijn beloning, werkinhoud, persoonlijke ontwikkeling, werksfeer en organisatiebeleid.) Gezien waarden de kern vormen van een (sub)cultuur en generaties te beschouwen zijn als subculturen, vormen generatiewisselingen een weg van cultuurverandering en organisatieontwikkeling.

28

Figuur 3: Organisatiecultuur en cultuurverandering

5.4 Waarden- en gedragsverschillen tussen generaties Generaties, beschouwd als subculturen, zijn zich slechts ten dele bewust van hun collectieve waarden, voorkeuren en gedragspatronen. Dit komt omdat deze cultuurelementen, zodra ze niet meer ter discussie staan, indalen in het onbewuste niveau van de groep. Dit fenomeen kan verklaren waarom bijvoorbeeld jonge mensen van een nieuwe generatie zich niet thuis voelen in een organisatie of dingen anders willen, maar niet goed kunnen formuleren waarom. De voorkeuren zijn immers onbewust, intuïtief geworden. Zo kan het gebeuren dat botsingen tussen generaties niet kunnen worden verklaard omdat de collectieve neigingen van die generaties niet op het bewustzijnsniveau verkeren. (Bontekoning, 2007) Dit verklaart volgens Hofstede waarom bewustwording en kennis van de waarden en gewoonten die ertoe doen, voorwaarden zijn om verschillen tussen (sub)culturen, dus ook tussen generaties, te overbruggen. Het zijn dus ook voorwaarden voor organisatieontwikkeling en vernieuwing. Immers; ontwikkeling en vernieuwing vereisen dat de confrontatie met iets nieuws leidt tot een vorm van integratie van het nieuwe in het oude. “Onderzoek naar onbewuste waarden- en gedragsverschillen tussen generaties kan bijdragen aan de bewustwording van de verschillen, enerzijds om mogelijke spanningsbronnen vroeg op te sporen, anderzijds om de integratie van het nieuwe in het bestaande te bevorderen.” (Bontekoning, 2007, p. 55) Met deze vaststelling wordt, mede vanuit de generatietheorie, onderbouwing gegeven voor de noodzaak en zin van voorliggend onderzoek.

29

5.5 Voortdurende dynamiek van generationele subculturele lagen Generaties vormen, steeds in hun eigen levensfase, dynamische subculturele lagen binnen de organisatiecultuur, waarbij de generatieconstellatie voortdurend in beweging is. De oudste generatie in de organisatie wordt kleiner, de jongste generatie groeit, door de vergrijzing neemt het aantal generaties in een organisatie toe tot vier, elke generatie verkeert in een andere levensfase en reageert daardoor op eigen wijze op dezelfde tijdgeest, enz. Generaties hebben verschillende waarden- en gedragspatronen, waardoor tussen de generaties spanningen kunnen ontstaan. De derde generatielaag van dit moment, de Generatie X, bevindt zich in de leeftijd van ca. 40 tot 55 jaar en daarmee vooral in de leiderschaps(levens)fase. De generatie X en de jongere vertegenwoordigers van de protestgeneratie, beschikken daardoor over de grootste bestuurlijke power en het grootste beïnvloedingsgebied. De jongste generatie, de Screenagers – nu in de leeftijdsfase tot ca. 25 jaar – wint gestaag aan invloed op de organisatiecultuur. 5.6 Waarden- en gedragspatronen van de generatie aspiranten Voor aspiranten niveau 3, betekent de driejarige initiële opleiding (MBO niveau) tot politiemedewerker, vaak de eerste toetreding tot het professionele leven. Deze aankomende politieambtenaren bevinden zich bijna allemaal in de leeftijdsklasse tot 30 jaar. Binnen het Klpd is bijna 60% is jonger dan 26 jaar. Gegeven het vorenstaande moeten de ca. 260 Klpd aspiranten niveau 3 in die leeftijdsklasse, binnen het korps worden beschouwd als een subcultuur. In termen van de generatie-indeling van Beckers: ca. 160 aspiranten zijn Screenagers en ca. 100 behoren tot de Pragmatische Generatie. Deze jongste generatie aankomende dienders treedt toe tot een organisatie waarin de dominante organisatiecultuur is vormgegeven door de protestgeneratie en de leidende generatie X, die gekenmerkt worden door afwijkende waarden- en gedragspatronen. De jongere generatie zal zich niet zonder meer aanpassen. Ze zijn immers sterk gehecht aan hun authentieke en persoonlijke ontwikkeling, ook in hun werkomgeving. Gebruik van de beschikbare kennis van de (bewuste en onbewuste) waarden- en gedragspatronen van de generatie aspiranten en van de verschillen met de patronen van de dominante generaties, is nodig om te achterhalen welke eisen deze generatie stelt aan de vormgeving, werking en doorwerking van het politieel (Klpd) integriteitsbeleid. Dit beleid zal optimaal performant zijn ook voor deze aspiranten, als ‘het nieuwe’ van de aspirantencultuur wordt geïntegreerd in het bestaande beleid. In dat kader, bieden de resultaten van Bontekonings literatuuronderzoek van kenmerkende waarden- en gedragspatronen van generaties aanknopingspunten. Deze patronen zijn weergegeven in tabel 5. Bontekoning (2007), Burgers en van der Sluis (Burgers, 2008) stellen voor wat betreft de zogenaamde werkwaarden (cfr. par. 5.3) vooral veel overeenkomsten en geringe verschillen vast tussen generaties. Eenzelfde vaststelling deden o.a. Denkers en Lasthuizen et al. (2001; 2005) voor wat betreft morele waarden van politieambtenaren (cfr. par. 4.7). Aangezien het een lastige opgave is om mensen zich te laten ontwikkelen buiten de kaders van hun (werk)waarden (Bontekoning, 2007), bieden deze vaststellingen perspectief. Er is verschil tussen generaties maar meer in gedrag dan in waarden. Een mogelijke verklaring is dat mensen organisaties kiezen om in te werken, die passen bij hun waarden. En omgekeerd: aan de poort wordt geselecteerd op ‘passen bij de belangrijke waarden van de organisatie’.

30

Tabel 5 Samenvatting generatiekenmerken in organisaties in Nederland op basis van literatuuronderzoek (Becker, 1992; Diepstraten, Ester en Vinken, 1999; Koot en Sabalis, 2000; van Steensel, 2000; Boin, Van der Torre en ’t Hart, 2003 en Jeekel, 2005) (Bron: Bontekoning, 2007, pp. 92-93) PROTEST GENERATIE 1940-1955 Mentaliteit Ambitieus; hedonistisch; status gevoelig

Sturen, leiden Verzamelen vertrouwelingen om zich heen; zoeken gelijk, draagvlak; democratiseren; overtuigen; reactief Communicatie Overtuigen, retoriek; idealiseren; soms politiek gedrag; binnenskamers soms anders dan buitenskamers. Analyseren Snel; oppervlakkig

GENERATIE X 1955-1970

PRAGMATISCHE GENERATIE 1970-1985

SCREENAGERS 1985-2000

Nuchter; behoudend; kijken wat werkt; postmaterialistisch; hedonistisch; bescheiden; binden zich zolang het hen uitkomt.

Realistisch kritisch; netwerkers; wat gemakzuchtig; zelfbewust; zelfverzekerd; individualistisch en sociaal; hebben naast werk andere levens; wonen waar het leven hen brengt.

Eigenzinnig; authentiek; Werken is prettig tijdverdrijf en leren, ontdekken en verkennen; samenwerken moet voldoening opleveren; autoriteit is relatief;

Verbinden; eigen koers; democratie als instrument; instrumenteel, bedrijfsmatig

Direct; korte termijn resultaten; langere termijnvisie; autoriteit moet worden verdiend via kennis en vaardigheden; ondernemend; zakelijk; volgen geen in hun ogen verkeerde richtingen.

Controleerbare macht; transparantie; accepteren leiders die authentieke ontwikkeling steunen; houden zich niet aan ‘oude’ grenzen.

Realistisch; praktisch; mensen weten zelf wat goed is; concreet

Zakelijk; kennis zoekend; zien onderlinge afhankelijkheid in complexe netwerken; geen zinloze discussies; open, direct, eerlijk

In sociale netwerken; snel; zinvolle contacten; constructief kritisch; werken doelgericht en zolang het nodig is met belangengroepen; geen energie verspillen; kunnen veel tegelijk doen

Realistisch; kijken wat werkt

Zien complexiteit

Zoeken naar het echte en realistische, zowel positief als negatief

Pragmatisch; zicht op korte termijn resultaten; eerlijk; wars van oude politiek en autoriteit; gaat om hier en nu.

Snel; soms is er geen goed antwoord

Ambachtelijk verbeteren; kennissystemen; gedegen; zelf regelen binnen eigen beinvloedingsgebied.

Doelmatig; snel; duurzaam; lange termijn beleid; snelle technologische veranderingen is gegeven; geen halfslachtige maatregelen.

Besluiten Meerderheid; consensus

Veranderen Idealiseren; problemen oplossen; (her)structureren; niet-zelfreflectief maar schuldige zoekend

Kijken wat werkt; professionaliseren; werken met prestatie systemen; maatwerk

31

Opleiden, leren Hoger opgeleid dan vorige generaties; zelfontplooiing

Hoger opgeleid dan vorige generaties

Conflicten hanteren Vermijden; Zoeken balans schuldige zoeken; verzet

Hoger opgeleid dan vorige generaties; zelfontplooiing in het werk; voortdurend leren

Hoger en internationaler opgeleid dan vorige generaties; doen waar je goed in bent; gaat om wie je echt bent en wat je wel en niet kunt; kennis is vergankelijk; authentiek ontwikkelen; zelfontplooiing in interactie met anderen.

Evenwichtig

Leven en laten leven

Anderzijds is het zo dat de geringe verschillen in met name de werkwaardenoriëntaties waarschijnlijk van groot gewicht zijn, want ontstaansbron voor vernieuwingen van de bedrijfscultuur, vernieuwingen die overigens noodzakelijk zijn voor de continuïteit van de organisatie. In het kader van het bepalen van de wijze waarop de generatie van aspiranten van invloed is op vormgeving, werking en doorwerking van i.c. integriteitsbeleid, zijn dus zowel de verschillen in gedragspatronen als de geringe verschillen in waardenoriëntaties van belang. 5.7 Eisen generatie aspiranten ten aanzien van integriteitsbeleid Uit tabel 5 kunnen de belangrijkste waarden- en gedragsverschillen tussen generaties worden gedestilleerd in de vorm van een schets van trends en cultuurveranderingen die zich voordoen in organisaties. Door gelijkstelling van de organisatiesubcultuur van de aspiranten met die van de Pragmatische Generatie en de Screenagers (Bontekoning, 2007), vormt onderstaande schets als het ware het ‘eisenpakket’ van de jongste generatie dienders terzake van de vormgeving, werking en doorwerking van het integriteitsbeleid en vormt daarmee het antwoord op deelvraag 3. • • • • • • • • •

Voor de huidige generatie aspiranten staan het onafhankelijke individu (pragmatische generatie) en de authentieke, eigenzinnige persoon centraal. Oude grenzen en macht in handen van de autoriteit worden niet geaccepteerd. Dominant, overtuigend leiderschap moet plaats ruimen voor expliciet aandacht voor de “authentieke ontwikkeling van professionals in het werk”. (Bontekoning, 2007, p. 149) Meerdere waarden kunnen naast elkaar bestaan. Communicatie wordt steeds directer, meer open en realistisch. Planmatig, monovocaal, top-down en instrumenteel veranderen moet plaats ruimen voor organisch, continu veranderen in kleine stapjes. Het werk is een manier van zinnig leven. Ontwikkelen, plezier hebben en ontdekken, horen bij werken, maar ook hoge prestatie eisen. Opleiden en werken komen dichter bij elkaar. Direct toepasbare kennis is van belang, niet een lange staat van dienst. Diversiteit en multiculturaliteit winnen aan waardering en krijgen meer ruimte. Beide zijn nodig om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Leren, het ontwikkelen van sociale vaardigheden, processen en persoonlijke groei (meer feminiene waarden en gedrag) krijgen meer waardering en nieuwe generaties hechten steeds meer aan het kunnen hebben van meervoudige identiteiten.

32

5.8 Noodzaak verbetering integriteitsbeleid generatie aspiranten Nu de eerste drie deelvragen zijn beantwoord, zijn de bouwstenen beschikbaar voor de voorlopige beantwoording van deel één van de hoofdvraag, namelijk in welke mate verbetering nodig is van (de effectiviteit van) het integriteitbeleid van het Klpd ten aanzien van aspirant politieambtenaren. Een meer volledig antwoord wordt mogelijk op basis van aanvullende inzichten, ontleend aan de uitkomsten van het empirisch onderzoek (hoofdstuk 7). Integratie, samenhang en borging van beleid Er is winst te behalen door het ontwikkelen van meer samenhang, integratie en borging van het integriteitsbeleid in de planning en control cyclus en het kwaliteitsbeleid. Bijstelling is nodig ten aanzien van de eenzijdige gerichtheid op regels en procedures en het nagenoeg ontbreken van SMART geformuleerde doelen, waardoor het integriteitsbeleid tot op zekere hoogte symbolisch blijft. De beperkte registratie en analyse van feiten, resultaten en effecten hangen samen met een zeer beperkt lerend vermogen van de organisatie. Management van gedragsverandering en integriteitsbenadering De abstracte, onvoldoende SMART geformuleerde doelen en ingesleten acceptatie van bepaalde vormen van niet-integer gedrag ondersteunen de noodzakelijke sence of urgency voor (gedrags)verandering niet. Erkenning en herkenning van bepaalde integriteitsproblemen zijn majeure ontwikkelpunten. Waar de doelen wél SMART zijn geformuleerd, reiken ze vaak niet verder dan regels en procedures; de marges van het werk. Ondanks de grote beslissingsruimte van dienders in de praktijk, zijn er veel regels en procedures om hun werk te sturen. Dit leidt af van (leiderschap gericht op) het investeren in en sturen op de ontwikkeling van morele competentie. Ten aanzien van deze aangrijpingspunten, zijn de eisen van de huidige generatie aspiranten uitgesproken van karakter. Zij moeten de zin van het beleid ervaren en ‘er wat kunnen van vinden’, in lijn met hun waardenoriëntaties en preferente gedragspatronen. Het beleid moet gebracht worden met respect voor hun beleving van authenticiteit en behoefte tot ontplooiing als mens en als professional, ook in het werk. Appèl op hún beroepstrots en behoefte om (professionele) verantwoordelijkheid te nemen zijn daarmee van groot belang. Een nalevingsstrategie wordt door deze generatie expliciet afgewezen. Het beleid moet direct, meer open worden gecommuniceerd en realistisch zijn. Waar beleid minder lijkt te passen binnen hun preferente reacties, zullen de noodzaak en zinvolheid goed moeten worden uitgelegd en zal er ruimte moeten zijn om het gesprek erover te voeren. Ze willen ruimte krijgen om te leren, kansen krijgen en gestimuleerd worden. Ze hechten ook aan ruimte om meerdere identiteiten te kunnen hebben. Dit kan spanning opleveren met het acteren in lijn met de beroepsstandaarden. Ruimte impliceert groter belang van grenzen. Duidelijke normen en grenzen zijn van belang. Leiderschapsstijl Het belang uitdragen van integriteit, van waarden en normen is op de niveaus van middelen vooral topmanagement een sterk punt. Op het laagste niveau zijn de vaardigheden van leidinggevenden om hun rol waar te maken wat betreft integriteitsbeleid, onvoldoende en hun werkdruk te hoog. Herkennen en erkennen van ongewenste omgangsvormen zijn een probleem. Vooral terzake van interne onderzoeken en ongewenste omgangsvormen acteren ze ondermaats, mede waardoor ook de functionaliteit van de vertrouwenspersoon niet van de grond komt. Tot slot moeten beleid voor plichtsverzuim en sanctiebeleid worden ontwikkeld zodat de casuïstische afhandeling ruimte maakt voor meer transparantie en helderheid van normen en regels.

33

De jongste generatie dienders wil leiders met wie open en direct contact mogelijk is en wordt ondersteund. Autoriteit op basis van positie of oude verworvenheden worden niet erkend en rule based, top-down verordonneren van beleid wordt verworpen. Bestaande grenzen of regels hebben op zich steeds minder waarde en zijn niet richtinggevend voor denken en doen. Een dominante leiderschapsstijl leidt hoogstens tot ja zeggen en nee doen. De jongste generatie dienders wil leiders die ruimte geven aan diversiteit en multiculturaliteit. Beide zijn nodig om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Organisatiecultuur De zwijg- en machocultuur zijn een risicofactor voor de werking en doorwerking van het integriteitsbeleid. Elkaar aanspreken op persoonlijke kwesties en ongewenste omgangsvormen is zwak ontwikkeld en het ontbreekt in de cultuur aan heldere regels en normen voor gewenste omgangsvormen. Deze helderheid wordt door leidinggevenden node gemist. Wél hebben dienders een stevig moreel kompas; er zijn grenzen aan wat getolereerd wordt. De veelheid aan regels en procedures op het werk van de diender te regelen staan in contrast met hun aversie terzake. De hoger genoemde, ingesleten acceptatie van bepaalde vormen van niet-integer gedrag, waaronder bepaalde omgangsvormen, is een risicofactor van belang. Van de jongste generatie dienders kan worden verwacht dat ze door hun waardering van diversiteit, open communicatie, lerend vermogen, authenticiteit, het bestaan van meerdere waarheden, etc. minder aansluiting vinden bij een zwijg- en machocultuur. Hun subcultuur versterkt het belang van morele competentie, als richtingwijzer in minder begrensde omstandigheden maar ook van heldere normen en regels.

34

6.

ONDERZOEKSPOPULATIE EN -DOELGROEP

6.1 Inleiding Het onderzoek naar de effectiviteit en maatregelen voor verbetering van het integriteitsbeleid, betreft de doelgroep Klpd aspiranten initieel onderwijs, niveau 3. Naast verschillen, vertonen politiekorpsen onderling vooral overeenkomsten op het vlak van de onderhavige problematiek. Dit laat veelal toe om uitspraken voor het Klpd, te baseren op onderzoeksbevindingen die de gehele Nederlandse politie betreffen. Mede ingegeven door het principe van de schaalgrootte, zal van deze mogelijkheid gebruik worden gemaakt waar nodig. In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan bod een schets van de Klpd organisatie, personele kerngegevens van het Klpd en de Nederlandse politie, de onderzoeksdoelgroep van Klpd aspiranten, de organisatie van het initieel politieonderwijs en enige kerngegevens betreffende instroom, uitstroom en uitval van dat onderwijs. 6.2 Empirisch domein: het Korps landelijke politiediensten De Politiewet 1993 leidde op 1 april 1994 tot invoering van 25 regiokorpsen en het Korps landelijke politiediensten. Lokale en regiogebonden politiezorg is belegd bij de regiokorpsen. Bij het Klpd zijn de landelijke politiediensten ondergebracht. Het korps heeft zelfstandige, coördinerende en ondersteunende taken. Centrale operationele thema’s van het Klpd zijn informatie en intelligence (nationaal en internationaal), bestrijding van de zware en georganiseerde criminaliteit, toezicht en opsporing op de diverse verkeersstromen, operationele ondersteuning en bewaken en beveiligen. De Klpd vestigingen zijn gespreid over het hele land. Het korps bestaat per september 2009 uit 16 diensten: • 8 zogenaamde politiediensten10: Speciale Interventies, Verkeerspolitie, Waterpolitie, Spoorwegpolitie, Koninklijke en Diplomatieke Beveiliging, Luchtvaartpolitie, Levende Have Politie en Operationele Ondersteuning en Coördinatie (de drie laatstgenoemde worden in de 2de helft van 2009 gefuseerd tot de Dienst Operationele Samenwerking); • 3 recherche diensten: Nationale Recherche, Internationale Politiesamenwerking en Specialistische Recherche Toepassingen; • 5 bedrijfsvoeringsdiensten (de concerndiensten Personeel & Organisatie, Financieel Economische Zaken, Informatievoorziening, Beleidsondersteuning & Control en Facilitair Bedrijf) en 2 stafbureaus (Veiligheid & Integriteit en Communicatie). De Minister van BZK is korpsbeheerder van het Klpd. 6.3 Personele kerngegevens Klpd en regiokorpsen Onderstaande personele kerngegevens (Ministerie BZK, 2008b) gelden per eind 2008, tenzij anders vermeld. Bij de Nederlandse politie werken 54.335 politieambtenaren waarvan 4.951 bij het Klpd (52.322 resp. 4.907 fte’s, exclusief de functionele inzetbaarheid11 van

10

Deze 8 diensten zijn onderbracht in de portefeuille van de directeur politie van het Klpd. Analogie is van toepassing voor de zgn. recherche en bedrijfsvoeringsdiensten. 11 De functionele inzetbaarheid van aspiranten is gebaseerd op het gegeven dat zij gedurende hun opleiding al gemiddeld voor ruim 40% inzetbaar zijn voor het politiewerk. Inclusief de functionele inzetbaarheid bedraagt de sterkte eind 2008 55.051 fte’s. Dit is de zgn. feitelijke sterkte.

35

aspiranten). Het Klpd vertegenwoordigt hiermee 9,4% van de sterkte van de 26 korpsen. 67,8 en 57,4% van de totale politie resp. Klpd sterkte is executief12. Begin 2008 is 6,7% van alle politiemedewerkers allochtoon13, in het Klpd bedraagt dit percentage 4,5% (4,9% per eind 2008). (Klpd, 2009). Van de totale en executieve Klpd sterkte is 24,2% resp. 11,1 % vrouw. Landelijk is dit 30,9% resp. 20,2%. Het landelijk aantal aspirant politieambtenaren PO200214 bedraagt 6.243 fte. 34% daarvan is vrouw. Het Klpd heeft (per eind 2008) 290 studenten in het reguliere initieel PO2002 (dit is 4,6% van het landelijk totaal), van wie 20,7% vrouw is. Eind 2006 bedroeg het aantal Klpd aspiranten PO2002 slechts 160. Dit is een toename van 81% over deze periode van twee jaren. Tot slot: de gemiddelde leeftijd van de executieve diender is voor de 25 regiokorpsen en het Klpd 42,2 resp. 45,2 jaar. 17,4% van de executieve sterkte van de regiokorpsen is niet ouder dan 30 jaar. Bij het Klpd is dit 7,7%. 6.4 De onderzoeksdoelgroep: aspirant politieambtenaren niveau 3 De Minister van BZK is met elk korps een instroomarrangement overeengekomen, waarmee wordt gestuurd op de sterkte van de Nederlandse politie, als geheel en op korpsniveau. In overeenstemming met dit arrangement, dat periodiek wordt bijgesteld, is het Klpd in 2003 gestart met de aanstelling van aspirant politieambtenaren. Zij volgen het vernieuwde politieonderwijs PO2002 aan de Politieacademie (PA). Het arrangement is voor het Klpd gericht op het realiseren van initiële instroom die 50% van de behoefte aan executieve instroom dekt. Jonge mannen en vrouwen zonder politie ervaring worden door het korps geworven, aangesteld en door de PA opgeleid tot executieve politieambtenaar. De overige instroom blijft als van ouds geschieden via zij-instroom, grotendeels met ervaren dienders uit andere korpsen. Nog in 2003 stelde het Klpd 58 aspiranten aan op niveau 2. Sindsdien stelt het korps nagenoeg uitsluitend aspiranten aan op de niveaus 3 en 5. Tabel 615 toont voor de opeenvolgende jaren 2003 tot en met 2009, het aantal Klpd studenten dat tegelijkertijd de initiële opleiding volgt bij de PA. Tabel 6: Klpd aspiranten initieel politieonderwijs PO2002. Periode 2003/sept. 2009 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Niveau 2 58 6 2 Niveau 3 80 114 94 149 198 248 281 Niveau 4 1 1 Niveau 5 10 13 11 26 41 39 Niveau 6 Totaal 138 130 109 160 225 290 320 Bron: Klpd, concerndienst P&O (09/2009)

De gemiddelde leeftijd van de Klpd aspiranten, bij aanvang van het onderwijs, is voor de niveaus 3 en 5, 24 resp. 30 jaar. In september 2009 bevinden 160 van de 281 Klpd 12

Executief: overeenkomstig de Politiewet 1993: aangesteld voor de uitoefening van de politietaak. Voor registratie van allochtone politiemedewerkers wordt gebruik gemaakt van de per 31-12-2003 beëindigde Wet Samen. Peildatum voor het jaar 2008 is 06-01-2008. 14 PO2002 staat voor Politieonderwijs 2002, het duaal onderwijssysteem dat in dat jaar is ingevoerd. 15 “De vijf kwalificatieniveaus (resp. de mbo-niveaus 2 t/m 4 en de bachelor- en masterniveaus), sluiten aan bij de kwalificatiestructuur van het regulier beroepsonderwijs zoals vervat in de Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB) en de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek (WHW).” (PA, s.a.b., p.12) 13

36

studenten niveau 3 zich in de leeftijdsklasse t/m 25 jaar en 101 in de leeftijdsklasse 26 t/m 30 jaar. 20 studenten niveau 3 zijn ouder dan 30 jaar. 15% van de niveau 3 studenten is vrouw. Aspirant politiemedewerkers niveau 3 worden geworven en opgeleid voor een functie van (allround) politiemedewerker bij de dienst Verkeerspolitie, Waterpolitie of Spoorwegpolitie. 6.5 Organisatie initieel politieonderwijs De PA verzorgt in opdracht van de ministeries van BZK en van Justitie het initiële en postinitiële16 politieonderwijs. (PA, s.a.a) Het onderwijs beoogt aan te sluiten “…bij de individuele behoeften, kennis en ervaring van de student.” (PA, s.a.a., p. 6) Het initieel onderwijs kent de volgende duale opleidingen: Vrijwillige ambtenaar van politie Assistent-politiemedewerker Politiemedewerker Allround politiemedewerker Politiekundige bachelor Politiekundige master

mbo-niveau 2 mbo-niveau 3 mbo-niveau 4 hbo-/wo-niveau wo-niveau

3 jaar parttime 1,5 jaar 3 jaar 4 jaar 4/3 jaar 1 jaar, na 3 jaar bachelor

Het onderwijs is duaal: er wordt geleerd, afwisselend binnen het onderwijsinstituut en in de beroepspraktijk van een korps (het zgn. werkend leren op leerwerkplaatsen). (PA, s.a.b.) In het initieel onderwijs wordt gewerkt met periodes van zgn. kwartielen (ca. 12 weken lang). De PA is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het gehele opleidingstraject en verzorgt voor bovenstaande opleidingen ook de selectie. Het duaal karakter van het vernieuwde onderwijs stelt hoge eisen aan de afstemming tussen het korps en de PA. Begeleiding van de studenten gebeurt in het korps door een praktijkcoach en een trajectbegeleider en op de PA door docenten en een leerprocesbegeleider. De leerprocesbegeleider bewaakt de voortgang, de studievorderingen en is aanspreekpunt bij problemen. Tijdens het werkend leren doet hij of zij dit samen met de trajectbegeleider. In het Klpd is trajectbegeleiding ondergebracht bij de Concerndienst P&O en vormt - zoals gebruikelijk - een aparte functie. De trajectbegeleider is direct, hiërarchisch leidinggevende van gemiddeld 30 aspiranten. Hij of zij onderhoudt ook de contacten met de PA. De praktijkcoach is een uitvoerend politiemedewerker die, geheel vrijgesteld hetzij bij wijze van taakaccent tijdens de uitvoering van het reguliere werk, de studenten begeleidt en coacht bij hun opleidings- en ontwikkeltraject op de leerwerkplek. De vrijgestelde praktijkcoaches zijn werkzaam op de zogenaamde COP’s (Competentie OntwikkelPlaatsen), een constructie die eind 2006 door het Klpd is gecreëerd om het hoofd te kunnen bieden aan de forse instroom van PO2002 studenten. Een COP staat grotendeels naast de staande organisatie en betrekt de werkzaamheden voor het werkend leren bij Klpd diensten en/of bij de regiokorpsen. Alle Klpd studenten niveau 3 volgen het werkend leren tijdens de eerste 3 praktijk kwartielen op een COP. Voor het 2de deel van de opleiding zijn ze voor het werkend leren direct toegewezen aan een staand dienstonderdeel van het Klpd of een regiokorps. Bij die wisseling krijgen ze een andere trajectbegeleider toegewezen en een niet-vrijgestelde praktijkcoach die werkzaam is in het onderdeel waar ze werkend leren volgen. In regiokorpsen worden studenten niveau 3 opgeleid voor de basispolitiezorg en vindt het werkend leren plaats binnen een district, waar in beginsel alle zogenaamde kernopgaven 16

De toegang tot het postinitieel onderwijs vereist een diploma initieel onderwijs en een aantal jaren werkervaring.

37

kunnen worden gemaakt. Het Klpd daarentegen kent alleen bij de Spoorwegpolitie politiewerk dat voor een belangrijk deel overeenkomt met de basispolitiezorg. Voor het werkend leren van de Klpd aspiranten niveau 3 is de consequentie dat het werkend leren plaatsvindt op en in een grote variëteit van geografische locaties resp. organisatieonderdelen. Deze spreiding werkt door in reisafstanden, reistijden en voor contact beschikbare tijd voor studenten en trajectbegeleiders. Al met al maakt de Klpd aspirant kennis met méér verschillende organisatieonderdelen. Keerzijde van de medaille is minder continuïteit en meer versnippering in de (be)geleiding. 6.6 Instroom, uitstroom en studie-uitval PO2002 Volgens de eindrapportage van een recent gehouden diepteonderzoek studie-uitval in het politieonderwijs (PA, 2009a) zijn er per eind 2008, verdeeld over de 5 onderscheiden niveaus, 5621 afgestudeerden van het vernieuwde politieonderwijs PO2002. Over diezelfde periode zijn er ook 2273 uitvallers geweest. Zij verlieten vroegtijdig en zonder diploma de opleiding. Over het jaar 2008 bedraagt de verliespost van uitvallers voor de Nederlandse politie als geheel ruim € 40 miljoen. In dit bedrag zijn eenmalige wervings- en selectiekosten en maandelijkse opleidings- en salariskosten begrepen. (Zie onderstaande figuur 4, bron: Politieacademie, 2009a). Figuur 4: kosten studie-uitval politieonderwijs

De reeds afgestudeerde cohorten 2002 t/m 2005 halen een rendement (uitstroom mét diploma) net boven de 80%. Dit is het rendement voor alle niveaus samen. Elke daling van het uitvalpercentage met 1 procent, levert een ‘besparing’ op van € 2 miljoen. Tussen korpsen zijn grote verschillen qua uitvalpercentage, zo ook binnen korpsen voor wat betreft de verschillende opleidingsniveaus. De PA (PA, 2009a, 2009e) rapporteert tot en met de instroomcohorten 2008, voor de Klpd studenten niveau 3 een uitvalpercentage van 7,7. Voor alle opleidingen samen is dit percentage 8,6. In landelijk perspectief situeert het Klpd zich hiermee in relatief goed gezelschap. Voor niveau 3 en alle initiële opleidingen samen, variëren de uitvalpercentages per korps tussen 4,4% en 22,4% resp. 8,5% en 21,9%. (Zie de bijlagen B en C) In hoofdstuk 7 worden de redenen van studie-uitval, in relatie tot integriteit, nader geanalyseerd.

38

7.

ONDERZOEKSOPZET EN -RESULTATEN

7.1 Inleiding De probleemstelling van deze thesis voert terug tot de beleving niet in control te zijn voor wat betreft het integriteitsbeleid ten aanzien van de jongste generatie dienders. Er zijn twijfels over enerzijds de effectiviteit van het beleid als zodanig en anderzijds het feitelijk gedrag van aspiranten. De probleemstelling wordt beantwoord door onderzoek van beide. In de hoofdstukken 3 t/m 5 is het beleid onder de loep genomen, vanuit zowel de theorie als de empirie. Daarbij is gebruik gemaakt van literatuuronderzoek en – met de SAINT – in beperkte mate van kwalitatief empirisch onderzoek. In hoofdstuk 5 is de vraag beantwoord (deel 1 van de hoofdvraag) in welke mate de effectiviteit van het integriteitsbeleid ten aanzien van de huidige generatie aspiranten verbetering behoeft. Onderzoek naar het feitelijk gedrag is aan de orde in de hoofdstukken 6 en 7. Beantwoording van deelvraag 4 naar omvang en aard van niet-integer gedrag vereist aspirant en ten dele Klpd specifieke informatie. Deze informatie is tevens relevant voor deel 1 van de hoofdvraag. Voor beantwoording van deelvraag 5 en deel 2 van de hoofdvraag, namelijk hoe c.q. met welke maatregelen verbetering van het beleid kan worden vormgegeven, is informatie nodig met betrekking tot de oordeelsvorming terzake de aanvaardbaarheid van niet-integer gedrag, leiderschap en de ethische cultuur in de Klpd organisatie. Dit zijn immers belangrijke hefbomen voor (verbetering van) effectief integriteitsbeleid. Het spreekt voor zich dat hiermee ook een aanvullend antwoord op deelvraag 2 mogelijk wordt. Om de hiervoor bedoelde informatie te achterhalen is kwantitatief empirisch onderzoek gedaan, waarvan in dit hoofdstuk de opzet, data verzameling, respons en resultaten worden beschreven. Achtereenvolgens komen aan bod het onderzoek van • de landelijke Registratie Interne Onderzoeken Politie (RIOP) (official number); • Klpd informatie met betrekking tot uitstroom (niet-disciplinair ontslag) en studie-uitval van aspiranten (dark number); • Klpd informatie betreffende (vermeende) voorvallen van niet-integer gedrag tijdens de initiële opleiding (dark number). • Het vierde onderzoek betreft perceptieonderzoek onder Klpd aspiranten en executieve collega’s van de generatie X, betreffende voorkomen en aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen, ethische leiderschapsstijl, organisatiecultuur en waardenoriëntatie. Vooreerst, in par. 7.2, wordt stilgestaan bij de algemene beperkingen van het onderzoek. 7.2 Algemene beperkingen onderzoekopzet Onderzoek op grotere schaal naar de mate waarin integer gedrag, een toetssteen voor de effectiviteit van integriteitsbeleid, de facto voorkomt, beperkt zich om redenen van uitvoerbaarheid tot onderzoek naar de omvang en aard van vormen van niet-integer gedrag, van integriteitsschendingen.

39

Dit onderzoek levert daarmee informatie op over de wijze waarop organisatie en medewerkers omgaan met goed-fout vraagstukken. Uitspraken over de werking en doorwerking van een brede integriteitstrategie, voor de toepassing waarvan eerder is betoogd, zijn daardoor slechts beperkt mogelijk. De aard en omvang en het oordeel over de aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen, is slechts ten dele van betekenis voor de wijze waarop met dilemma’s wordt omgegaan en hoe het is gesteld met bijvoorbeeld de beroepsstandaarden en de ontwikkeling van de morele competentie van medewerkers. Deze beperking is van dezelfde strekking als de opmerking die eerder werd gemaakt ten aanzien van het model van Lasthuizen, dat aan de basis ligt van het perceptieonderzoek dat is verricht. In het model beperkt onderzoek van de (door)werking van leiderschapsstijl en cultuur op de integriteit van de organisatie en haar medewerkers zich tot het moreel oordeel over de aanvaardbaarheid en het gepercipieerd voorkomen van integriteitsschendingen. Het moreel oordeel in het model gaat daarmee enkel over goed-fout vraagstukken, niet over dilemma’s. Het model is gebaseerd op een smal integriteitsbegrip. Een 2de algemene beperking van het onderzoek naar aard en omvang van integriteitsschendingen, betreft het onoplosbare probleem van dark number. (Lasthuizen & Huberts, 2005; Lamboo, 2005) Een onbekend aantal schendingen blijft verborgen. Schendingen worden niet altijd aangemeld. Zichtbaarheid, normstelling (erkennen en herkennen), meldingsbereidheid, aandacht, bewijsbaarheid en (zwijg)cultuur zijn factoren die een verklaring kunnen bieden. Het gegeven van het dark number is van betekenis voor de keuze van het type onderzoek en informatieverzameling. Het maakt methodologische triangulatie noodzakelijk. Dit betekent dat verschillende aanpakken, benaderingen en methodes worden gecombineerd en naast elkaar gebruikt, ter onderbouwing en verificatie van bevindingen. (Lasthuizen & Huberts, 2005) Elke onderzoeksmethode heeft immers z’n beperkingen. De combinatie van methoden biedt de beste kansen om tot accurate en bruikbare inzichten te komen. 7.3

Registratie Interne Onderzoeken Politie (RIOP)

7.3.1 Opzet, dataverzameling en beperkingen Jaarlijks doen alle politiekorpsen opgave van de integriteitsschendingen die onderwerp zijn geweest van intern en/of strafrechtelijk onderzoek en van de wijze van onderzoek en afhandeling. (De jaarlijkse verantwoording door de Raad van Hoofdcommissarissen – zie par. 4.3 – is gebaseerd op de RIOP.) Er kleven meerdere beperkingen aan de RIOP. Niet alle korpsen vullen het standaard registratie formulier eenduidig en volledig (Lamboo, 2005; Lamboo & Huberts, 2005) en is er een zeer beperkte koppeling met personele bezettingsgegevens van de korpsen voor de relevante medewerkers- en functiegroepen. Zo wordt bijvoorbeeld de betekenis van het aantal ‘integriteitsschenders’ met geregistreerde kenmerken zoals bijvoorbeeld aantal dienstjaren, leeftijd, sekse of aanstellingsvorm pas volledig als ook bekend is welke personele bezetting bij die categorieën ‘schenders’ hoort. Deze koppelingen zijn er in de RIOP nauwelijks, waardoor een deugdelijke analyse slechts beperkt mogelijk is. Ook wordt, om privacy redenen, niet de database zelf ter beschikking gesteld, waardoor maatwerk analyse z’n beperkingen heeft. Ondanks deze manco’s levert de RIOP, in combinatie met politiejaarverslagen, voor dit onderzoek zinvolle informatie over het type schending, de omvang, het soort onderzoek en de afdoening van integriteitsschendingen zoals voornoemd.

40

Op het moment van onderzoek, september 2009, was vulling van de RIOP database over het jaar 2008 net afgerond. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van de op landelijk niveau geregistreerde interne onderzoeken over de totaal beschikbare periode, namelijk 2003 tot en met 2008. Bij de analyse van de database zijn op landelijk niveau twee onderzoeksgroepen onderscheiden, namelijk de huidige generatie aspiranten in de leeftijdklasse tot en met 25 jaar (de generatie screenagers) en anderzijds executieve medewerkers behorende tot de generatie X (leeftijdsklasse 41 tot en met 55 jaar). Beide onderzoeksgroepen worden hierna gemakshalve aangeduid met aspiranten resp. generatie X. De vulling van de database met de functie van betrokkenen vindt niet, nauwelijks of op onbetrouwbare wijze plaats. Ook het niveau van initiële opleiding wordt in de RIOP niet geregistreerd. De doelgroep aspiranten is daarom ‘samengesteld’ door gecombineerde toepassing van de volgende selectiecriteria: leeftijd tot en met 25 jaar, niet meer dan 4 politie dienstjaren17 en executieve status. Dit levert een aantal op van 446 aspiranten die ‘betrokkene’ zijn (geweest) bij een intern onderzoek. Een ‘betrokkene’ is een medewerker op wie een intern onderzoek is gericht. Volgens opgave van de korpsen zijn 387 van deze 446 aspiranten ingedeeld bij de geüniformeerde dienst, 4 bij de recherche, 11 bij arrestantenzorg, 14 ondersteunend en 30 onbekend/overig. Het is derhalve mogelijk dat een beperkt aantal niet-aspiranten deel uitmaakt van de geselecteerde doelgroep. Tot de vergelijkingsgroep ‘generatie X’, omvang 616 politieambtenaren, behoren medewerkers in de leeftijdsklasse 41 tot en met 55 jaar, met 15 of meer politiedienstjaren18, executieve status en werkzaam bij de geüniformeerde dienst. Keuze voor het selectiecriterium ‘aantal politiedienstjaren’ voor deze doelgroep, garandeert dat de politiecultuur zijn invloed heeft kunnen doen gelden. Door toepassing van het selectiecriterium geüniformeerde dienst, worden recherche medewerkers uitgesloten, waardoor beide doelgroepen qua aard der werkzaamheden optimaal vergelijkbaar zijn. Analyse van de RIOP-gegevens en vergelijking van beide onderzoeksgroepen is niet gericht op het meten van generatie effecten. Wel laat het onderscheid tussen beide groepen toe om doelgroep specifieke informatie te verzamelen die richting kan geven aan de ontwikkeling van maatregelen die een optimaal performant integriteitsbeleid, specifiek voor de jongste generatie dienders, ondersteunen. 7.3.2 Onderzoeksresultaten Volgens opgave van de 26 korpsen hebben over de jaren 2003 tot en met 2008, in totaal 8.028 interne onderzoeken plaatsgevonden naar 8.434 betrokkenen, van wie 616 bij het Klpd. In de bijlagen D t/m G zijn de kerngegevens van deze onderzoeken opgenomen. Voor 5007 en 356 betrokkenen van de 26 korpsen resp. het Klpd, heeft intern onderzoek geleid tot minimaal één bewezen feit en/of een straftoemeting. (Zie tabel 7) Dit betekent dat intern onderzoek voor 40% resp. 42% van de betrokkenen géén bewezen feit en/of een straf of maatregel oplevert. Over de periode 2003 t/m 2008 zijn jaarlijks, per duizend medewerkers (executief, administratief-technisch én aspiranten), bij de 26 korpsen en het Klpd, 24,1 resp. 20,8 medewerkers (incl. aspiranten) betrokkene bij een intern onderzoek.

17

Het Klpd rapporteert voor de factor ‘dienstjaren’ standaard ‘onbekend’. Tot de doelgroep aspiranten behoren 5 Klpd’ers. 18 Tot de doelgroep generatie X, behoren 69 Klpd medewerkers met onbekend aantal dienstjaren.

41

Tabel 7: Aantal (betrokkenen van) interne onderzoeken politie 2003-2008 26 korpsen Klpd 26 26 alle zaken korpsen alle korpsen met zaken aspiranten generatie bewezen feit bewezen < 26 jr X en/of straf feit alle zaken (41 - 55 jr) bewezen alle zaken en/of feit straf bewezen en/of feit straf en/of straf aantal betrokkenen periode 2003 t/m 20008(1) 8434 616 5007 356 446 616 aantal betrokkenen per jaar per 1000 mw. 24,1 20,8 14,3 12,0 16,1 gemiddelde jaarsterkte periode 2003/2008 (2) 58.315 58.315 4.602 (4) gemiddelde jaarsterkte periode 2005/2008 (3) 4.929 4.929 Bronnen: (1) RIOP 2003-2008 (bijlagen D t/m G), (2) Polbis (MinBZK bijlage H), (3) Polbis in jaarverslagen/kerngegevens politie (MinBZK, 2008b, e.a.), (4) Polbis/sterkte kubus VtsPN (bijlage I). Sterktegegevens: bezetting in personen, peildata 31 dec 26 korpsen alle zaken

Klpd alle zaken

Deze aantallen bedragen 14,3 en 12,0 voor onderzoeken die hebben geleid tot minimaal één bewezen feit en/of straftoemeting. Van de 5007 betrokkenen, behoren 446 en 616 tot de onderzoeksgroep aspiranten (< 26 jaar) resp. generatie X (zie par. 7.3.1). Op jaarbasis zijn dit gemiddeld 834 betrokkenen, onder wie 74 aspiranten en 103 medewerkers generatie X. Met 16,1 betrokkenen per 1.000 medewerkers, is de onderzoeksgroep van aspiranten (< 26 jaar) hoger dan gemiddeld (14,3) vertegenwoordigd. De personele bezetting van de onderzoeksgroep generatie X, kon in de tijdspanne, beschikbaar voor het onderzoek, niet worden achterhaald19. Uit tabel 8 blijkt dat voor betrokkenen voor wie het onderzoek wél een bewijs en/of straf of maatregel heeft opgeleverd, de reactie op de (vermeende) schending in 11% en 30% van de gevallen, een voorwaardelijke resp. onvoorwaardelijke disciplinaire straf betreft. 16 % van de betrokkenen heeft te maken met een strafrechtelijke afdoening, waarbij de zaak 50% kans heeft op seponering door het OM. Niet minder dan 43% van de reacties naar aanleiding van het onderzoek, vallen onder de categorie ‘overige’ waarbij in 64% dáárvan andermaal het etiket ‘overige’ van toepassing is. Een conclusie is dat uit de RIOP én uit de door de korpsen geregistreerde gegevens, lang niet altijd de afdoening van een vermeende integriteitsschending is af te leiden. Een integriteitschending door aspiranten wordt beduidend vaker gevolgd door ontslag dan gemiddeld en bij de generatie X het geval is. Een voorwaardelijke en onvoorwaardelijke straf heeft voor aspiranten in 86 resp. 50% van de gevallen de vorm van ontslag (71% resp. 26% bij generatie X). Dit geldt ook voor de ‘overige afdoeningen’: 20% versus 9% betreft ontslag. In het verlengde hiervan ligt de kleinere kans dat een aspirant ‘weg komt’ met een berisping. Als het tot strafrechtelijke afdoening komt, heeft de aspirant 42% kans op seponering tegenover 51% voor de oudere collega van generatie X.

19

Het onderscheid dat door RIOP wordt gemaakt voor wat betreft het zogenaamde organisatorische onderdeel (i.c. de zogenaamde geüniformeerde dienst), kan niet met zekerheid en daarnaast uitsluitend op arbeidsintensieve wijze worden nagebootst in Polbis.

42

Tabel 8: Interne onderzoeken politie 2003-2008, afdoening en strafmaat (RIOP) 26 korpsen alle zaken met bewezen feit en/of straf

26 korpsen aspiranten < 26 jr alle zaken bewezen feit en/of straf

26 korpsen generatie X (41 - 55 jr) alle zaken bewezen feit en/of straf

5893

544

803

11% 24% 1% 1% 2% 69% 2%

11% 12%

15% 19%

86% 2%

4% 3% 71% 3%

30% 44% 8% 5% 2% 3% 36% 2%

35% 38% 6% 3%

50% 3%

35% 49% 9% 4% 5% 6% 26% 2%

16% 49% 20% 20% 11%

16% 42% 27% 20% 11%

21% 51% 16% 22% 11%

43% 10% 9% 2% 15% 64%

38% 20% 3% 3% 19% 55%

29% 9% 27% 1% 26% 38%

Strafmaat Aantal straffen Disciplinaire afdoening (voorwaardelijk) Aandeel voorw. disc.in strafmaat Schriftelijke berisping Vermindering vakantierechten Vermindering salarisnummer Plaatsing in lagere salarisschaal Ontslag Overige Disciplinaire afdoening (onvoorwaardelijk) Aandeel onvoorw. disc.in strafmaat Schriftelijke berisping Vermindering vakantierechten Gedeeltelijke inhouding salaris Vermindering salarisnummer Plaatsing in lagere salarisschaal Ontslag Overige Strafrechtelijke afdoening Aandeel strafrecht in strafmaat Seponering door OM Transactie Vervolging Veroordeling Overige afdoening Aandeel 'overige' in strafmaat Zelf ontslag Overplaatsing Cursus Begeleiding Overige

Uit tabel 9 blijkt dat de melding van een (vermeende) schending bij generatie X vaker afkomstig is van een burger (32%), voor aspiranten is het relatief vaker een collega die meldt (28%). Het aandeel meldingen door de leidinggevende is zo goed als gelijk. Een verschil in meldingsbereidheid van collega’s en leidinggevenden tussen beide onderzoeksgroepen is hiermee niet aannemelijk. De verschillen in onderzoeksinstantie zijn groot. Voor 50% van de aspiranten is de onderzoeksinstantie het Bureau Interne Onderzoeken. De lijn is onderzoeker in 32% van de gevallen. Voor generatie X is deze verhouding 67% versus 15%. De meest voorkomende delicten zijn Rechtspositioneel (30%), Geweld (18%) en Misbruik positie (17%), samen goed voor 65%. (In de bijlagen D, E en G zijn de samenstellende delicten van de in tabel 9 genoemde categorieën weergegeven.) De verschillen tussen beide

43

groepen inzake het delict dat onderwerp is van onderzoek, houden naar verwachting deels verband met verschillen in opgedragen taken. Tabel 9

Interne onderzoeken politie 2003-2008, aanleiding, onderzoeksinstantie en delict (RIOP) 26 korpsen alle zaken met bewezen feit en/of straf

26 korpsen Aspiranten < 26 jr alle zaken bewezen feit en/of straf

26 korpsen generatie X (41 – 55 jr) alle zaken Bewezen feit en/of straf

39% 22% 24% 15%

36% 28% 21% 15%

37% 22% 32% 9%

Bureau Interne Onderzoeken Lijn Bureau Interne Onderzoeken en Lijn

58% 21% 17%

50% 32% 14%

67% 15% 15%

Anderszins Delict

4%

4%

3%

Vermogen Geweld Zeden Bevoegdheden Misbruik positie Alcohol en Drugs Rechtspositioneel

13% 18% 10% 5% 17% 7% 30%

10% 18% 9% 5% 15% 10% 33%

10% 24% 12% 7% 15% 6% 27%

Aanleiding Melding leidinggevende Melding collega Aangifte / klacht burger Anderszins

Onderzoeksinstantie

Alcohol en drugs betreffen 10% van de onderzochte delicten bij aspiranten, tegenover 6% bij generatie X. Zedendelicten scoren met 9 versus 12% lager bij aspiranten dan bij de oudere dienders. Uit de RIOP blijkt voorts dat voor zowel aspiranten als de oudere dienders, geweld buiten diensttijd samen met huiselijk geweld, 1/3 van de onderzochte geweldsdelicten betreft. Huiselijk geweld komt relatief meer voor bij generatie X dan bij de <26 jarigen. Zogenaamde rechtspositionele delicten hebben betrekking op onder andere misbruik van organisatiemiddelen, het niet volgen van procedures, misbruik e-mail/internet en ongewenste contacten. Ongewenste contacten vertegenwoordigen bij de aspiranten 28% van de rechtspositionele delicten (7% bij de generatie X). Tot slot; misbruik van informatie en misbruik van het legitimatiebewijs komen met 61% resp. 19% vaak voor bij misbruik positie door aspiranten. Voor de generatie X is dit 47 resp. 5%. Uit tabel 10 blijkt dat de kans op het begaan van een integriteitsschending i.c. betrokkene te zijn bij een intern onderzoek, beduidend hoger is tijdens de eerste fase van de loopbaan bij de politie. 51% van alle politieambtenaren resp. 64% van alle betrokkenen bij een intern onderzoek heeft minder dan 15 politiedienstjaren. Het aandeel betrokkenen in de dienstjaren klassen 00-04, 05-09 en 10-14 is 27 %, 28 % resp. 18 % groter dan het evenredige aandeel van die dienstjaren klasse in de totale bezetting (vaak sterkte genoemd bij de politie). De relatieve kans om betrokkene te worden bij een intern onderzoek neemt gevoelig af na de kaap van 15 en vooral de kaap van 20 politiedienstjaren. Een sluitende verklaring is niet

44

zonder meer te geven en voor de probleemstelling ook niet nodig. Duidelijk is in ieder geval dat aspiranten van de initiële opleiding, die in beginsel allen minder dan 5 politiedienstjaren hebben, deel uitmaken van een risicogroep die beduidend meer kans heeft om niet-integer gedrag te vertonen. Bovendien vertegenwoordigen aspiranten 34 % van alle politieambtenaren met minder dan 5 politiedienstjaren. (Zie bijlage J) Tabel 10:

Sterkte en betrokkenen RIOP (n=8.434) naar politie dienstjaren, periode 2003-2008, 26 korpsen

Politiejaren 00-04 05-09 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40Betrokkene (1) 28% 23% 13% 8% 7% 10% 8% 3% 0% 9% 9% 13% 11% 6% 1% Sterkte (2) 22% 18% 11% -11% -22% -23% -27% -50% Ratio (*) +27% +28% +18% Bronnen: (1) RIOP 2003-2008 (zie bijlage F) en (2) Polbis (zie bijlage J) Betrokkenen en sterkte in personen: executief, ATH en aspiranten samen. Sterkte = bezetting. (*) De ratio geeft de over- resp. ondervertegenwoordiging aan van betrokkenen in een klasse politiejaren (0004, 05-09, enz.).

Uit tabel 11 blijkt dat de kans op het begaan van een integriteitsschending, i.c. betrokkene te zijn bij een intern onderzoek, hoger is op jongere leeftijd en beduidend hoger is met name in de leeftijd tot en met 35 jaar. Het aandeel betrokkenen in de leeftijdsklassen < 26 jr, 26-30 en 31-35 jaar is 13 %, 17 % resp. 17 % groter dan het evenredige aandeel van die leeftijdsklassen in de totale bezetting ‘rechtvaardigt’. Deze relatieve kans neemt gevoelig af na de kaap van 35-45 jaar. Conclusie is dat aspiranten van de initiële opleiding, op basis van hun leeftijd, meer kans dan gemiddeld hebben om niet-integer gedrag te vertonen. Bovendien vertegenwoordigen aspiranten bijna 35% van de politieambtenaren jonger dan 31 jaar. (Zie bijlage K) Tabel 11:

Sterkte en betrokkenen RIOP (n=8.434) naar leeftijd, periode 20032008, 26 korpsen

Leeftijdklasse -25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 Betrokkene (1) 11,9% 12,3% 14,6% 14,2% 15,7% 15,0% 11,3% 4,7% Sterkte (2) 10,5% 10,5% 12,4% 13,2% 15,9% 16,8% 13,4% 6,8% -1% -11% -16% -31% Ratio (*) 13% 17% 17% 8% Bronnen: (1) RIOP 2003-2008 (zie bijlage F) en (2) Polbis (zie bijlage K) Betrokkenen en sterkte in personen: executief, ATH en aspiranten samen. Sterkte = bezetting. (*) De ratio geeft de over- resp. ondervertegenwoordiging aan van betrokkenen in een leeftijdsklasse.

7.4

610,4% 0,5%

Achtergronden van ontslag en studie-uitval

7.4.1 Opzet, dataverzameling en beperkingen Alle niet-integer gedrag dat leidt tot strafontslag, wordt voorafgegaan door een intern onderzoek en valt daarmee binnen de scope van de officiële statistieken van de RIOP. Ook ontslag dat niet disciplinair van aard is, inbegrepen ontslag bij studie-uitval, kan aanleiding hebben gevonden in vormen van niet-integer gedrag. Analyse van nietdisciplinair ontslag kan bijkomende informatie leveren omtrent omvang en kwaliteit van het dark number. In de geraadpleegde literatuur en onderzoeken, is onderzoek van het dark number zoals beschreven in de paragrafen 7.4 en 7.5, niet aangetroffen en wordt derhalve als vernieuwend aangemerkt. Alle ontslagzaken van Klpd aspiranten niveau 3, sinds aanvang van PO2002, zijn gedestilleerd uit het personeelsinformatiesysteem en samen met de schendingentypologie

45

van van den Heuvel e.a. (zie par. 3.4.2) voorgelegd aan zowel de personeelsconsulenten als aan het bureau trajectbegeleiding, met de vraag de reden van ontslag aan te geven. Bij het Bureau Veiligheid en Integriteit en de afdeling Juridische Zaken, is getoetst of bij die ontslagen een integriteitvraagstuk in het geding is geweest. De bevindingen van een recent landelijk onderzoek naar studie-uitval in het politieonderwijs (Politieacademie, 2009a; 2009e) worden mede betrokken bij de analyse. 7.4.2 Onderzoeksresultaten Bij het Klpd zijn tussen november 2002 en augustus 2009, 541 studenten ingestroomd in het vernieuwde politieonderwijs, van wie 445 in de initiële opleiding niveau 3. Uit het personeelsinformatiesysteem blijkt dat 44 van deze 445 studenten, het korps inmiddels hebben verlaten. In 42 gevallen gebeurde dit zonder diploma, dit is 9,4 %. In bijlage L zijn deze 42 casussen in kaart gebracht, onder vermelding van leeftijd medewerker, reden van studie-uitval c.q. niet-disciplinair ontslag, eventuele interventie van BV&I en/of Juridische Zaken, de formele ontslagsoort en de fase van de opleiding (1ste, 2de of 3de jaar van de opleiding). Blijkt dat in minstens 17 van de 42 gevallen niet-integer gedrag geleid heeft tot het ontslag. 10 daarvan betreffen uitval in het 3de jaar. Het gaat in deze niet om de meer ernstige vormen van plichtsverzuim – die worden disciplinair afgedaan, wordt aangenomen - maar vooral om verspilling en wanprestatie en wangedrag in de vrije tijd (de categorieën 9 resp. 10 van de voornoemde schendingentypologie). Deze vaststelling illustreert dat ook achter het zogenaamde dark number vormen van niet-integer gedrag schuilgaan die voldoende reden zijn voor ontslag. Het gaat dan, een uitzondering daar gelaten, om ongeschiktheidsontslag. Minimaal 40% van de Klpd studie-uitval initieel onderwijs niveau 3 is daarmee integrity based. Ca. 18% daarvan is bekend bij juridische zaken en/of BV&I. 15 van de 42 gevallen van studie-uitval hebben met een verkeerde of andere beroepskeuze te maken. In het eindrapport (mei 2009) Studie-uitval in het politieonderwijs nader onderzocht (Politieacademie, 2009a; 2009e) wordt, op basis van uitgebreid empirisch onderzoek, geen oorzaak voor de studie-uitval gedestilleerd. Wél wordt vastgesteld dat de rol van de begeleider cruciaal is. Begeleiders veroorzaken geen studie-uitval maar lijken essentieel om studie-uitval te voorkomen. De aanbeveling van het rapport luidt “… zorg dat er een continue (gedurende de gehele opleiding dezelfde persoon) en zichtbare begeleider beschikbaar is en vereenvoudig de begeleidingsstructuur rondom de student.” (Politieacademie, 2009a, p. 4) Ongeveer de helft van de uitvallers geeft volgens het rapport te kennen dat “… problemen met de begeleiding de belangrijkste reden was om te stoppen.” (Politieacademie, 2009a, p. 36) Studenten vinden dat begeleiders voor ze moeten opkomen, er voor hen moet zijn. Over-kwalificatie is een ander aspect dat positief blijkt te correleren met studie-uitval. Door de politiekorpsen worden drie hoofdredenen voor studie-uitval genoemd. Dit zijn onvoldoende studieresultaten, onvoldoende klik met het politievak en houding- en gedragsproblemen. Deze laatste reden van studie-uitval sluit goed aan bij de uitkomst van bovenstaande analyse van studie-uitval redenen bij Klpd aspiranten niveau 3. 7.5

Studentenvolgsysteem

7.5.1 Opzet, dataverzameling en beperkingen Teneinde méér te weten te komen over aard en omvang van niet-integer gedrag van aspiranten, is aan de beschikbare trajectbegeleiders, op gestandaardiseerde wijze, de vraag

46

voorgelegd om voor de studenten niveau 3 die ze in portefeuille hebben, aan te geven of zich sinds aanvang van de opleiding één of meer gevallen van niet-integer gedrag heeft voorgedaan. Zij kregen een schriftelijke instructie, een spreadsheet met de namen van de betreffende aspiranten niveau 3 en de typologie van schendingen als voornoemd. Ook een overzicht van gedragsvoorbeelden van niet-integer gedrag, geordend langs deze typologie, werd verstrekt. Het betreft de gedragsvoorbeelden die ook in deel 1 van de perceptievragenlijst voorkomen. (Zie bijlage M). 4 trajectbegeleiders waren wegens ziekte niet beschikbaar. De 9 beschikbare trajectbegeleiders hebben hun bijdrage geleverd voor een totaal van 211 van de in totaal 281 studenten niveau 3. Beperkende voorwaarde om een schendingtype te ‘scoren’ was dat van het betreffende gedragsvoorval reeds eerder een aantekening was gemaakt (buiten dit onderzoek om) in het studentenvolgsysteem en/of het personeelsdossier van betrokkene. Hiermee werd beoogd te voorkomen dat louter vermoedens zouden worden geregistreerd. Aan de personeelsconsulenten, de afdeling Juridische Zaken en BV&I is het zelfde materiaal, met dezelfde vraag voorgelegd. 7.5.2 Onderzoeksresultaten In bijlage N zijn de (vermeende) voorvallen van niet-integer gedrag van de huidige Klpd studenten niveau 3 in beeld gebracht, zoals gerapporteerd door de trajectbegeleiders, de personeelsconsulenten, BV&I en de Juridische Zaken. Vijf van de 9 rapporterende trajectbegeleiders melden samen 16 voorvallen, voor 11 aspiranten op een totaal van 211 voor wie ze lijnverantwoordelijkheid dragen. Vier trajectbegeleiders rapporteren voor géén van hun studenten een (vermeend) voorval van niet-integer gedrag. Eén trajectbegeleider rapporteert voor 7 aspiranten één of meer voorvallen, vier maken een melding voor 1 student. De personeelsconsulenten, BV&I en Juridische Zaken melden samen nog 10 extra voorvallen voor samen 9 andere studenten. Dit betekent dat voor 20 van de 211 aspiranten initieel niveau 3 (9,5%) die op dit moment in opleiding zijn, melding wordt gemaakt van één of meer voorvallen van niet-integer gedrag. Vier van deze studenten (20%) zijn in dat kader betrokkene geweest van een intern onderzoek door BV&I. In 3 gevallen is gestraft (schriftelijke berisping) en in 1 geval is sprake van een voornemen tot ontslag. De gezamenlijk gerapporteerde schendingen betreffen misbruik van bevoegdheden (3), ongewenste omgangsvormen met collega’s (7, waarvan 2 seksueel ongewenst), wangedrag in vrije tijd (4). Nevenfuncties worden 2 keer genoemd en misbruik van informatie en omgang met klanten elk 1 keer. Verspilling en wanprestatie wordt toegeschreven aan 8 van deze 20 studenten. 7.6 Perceptieonderzoek integriteit 7.6.1 Opzet, dataverzameling en beperkingen In de periode september tot medio oktober 2009, is in het Klpd een perceptieonderzoek gedaan onder aspiranten en een ‘controle’-groep van generatie X politieambtenaren. Hierbij is gebruikt gemaakt van een beperkt aangepaste vragenlijst integriteit (zie bijlage M), die op daartoe strekkend verzoek ter beschikking is gesteld door Karin Lasthuizen van de Onderzoeksgroep Integriteit van Bestuur van de Vrije Universiteit Amsterdam. De aangereikte survey questionnaire is een meer uitgebreide variant van de vragenlijst die Lasthuizen hanteerde in haar proefschrift. (2008) Met haar onderzoek, sluit Lasthuizen aan bij onderzoeken die in Nederland, sinds de jaren ’90, vaker zijn verricht onder politieambtenaren, onder andere door KPMG en de VU. (Lamboo, 2005) Door gebruikmaking van Lasthuizens survey questionnaire, kunnen de

47

resultaten “… in perspectief worden geplaatst, wat de betrouwbaarheid …” van dit onderzoek ten goede komt. (Lasthuizen, 2008, p. 228) De survey questionnaire De vragen van de gehanteerde survey questionnaire beslaan vijf domeinen: (1) het gepercipieerd voorkomen en (2) de aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen, (3) de ethische cultuur en (4) de leiderschapsstijl van de organisatie en tot slot (5) de waardenoriëntatie van de respondent. De perceptie van medewerkers van de mate waarin bepaalde integriteitsschendingen voorkomen in de organisatie, wordt gehanteerd als indicatie voor de mate van voorkomen van niet-integer gedrag. Met inachtneming van de onderzoeksbeperkingen, genoemd in par. 7.2, levert dit onderzoek input op voor beantwoording van deelvraag 4 en voor aanvullende beantwoording van het eerste deel van de hoofdvraag. Genoemde perceptie, samen met het moreel oordeel over de aanvaardbaarheid van die schendingen, sluiten goed aan bij het eerder gestelde cruciaal belang van de erkenning en herkenning van i.c. integriteitsproblemen (zie par. 3.3.2) voor de vereiste gedragsverandering en effectiviteit van beleid. De gepercipieerde aanwezigheid en het moreel oordeel laten toe uitspraken te doen over de herkenning resp. erkenning en sence of urgency en vormen daarmee een complementaire invalshoek voor beantwoording van deelvraag 5 en deel 2 van de hoofdvraag. De vragen omtrent (de perceptie van de) leiderschapsstijl en ethische cultuur sluiten aan bij het model dat is geschetst in hoofdstuk 4 en kunnen informatie opleveren voor beantwoording van deelvraag 5, deel 2 van de hoofdvraag en de deelvragen 2 en 3. Tot slot zijn er de vragen naar de waardenoriëntatie. Gevraagd wordt om uit een lijst van 15 ( werk- en morele) waarden voor zichzelf, voor de direct leidinggevende en voor het korps de 3 belangrijkste waarden aan te stippen. Dit deel van het survey kan licht doen schijnen op de waardenoriëntatie van de huidige generatie aankomende dienders en van de oudere collega’s en daarmee op aspecten van deelvraag 5. De onderzoeksgroep- en –populatie, procedure en respons In par. 5.5 is vastgesteld dat binnen het Klpd, de aspiranten initieel onderwijs, niveau 3, in de leeftijdsklasse t/m 30 jaar een generationele subcultuur vormen. Deze 261 studenten vormen - gegeven de probleemstelling - de onderzoeksgroep aspiranten. Om de antwoorden van de doelgroep binnen het korps in perspectief te kunnen plaatsen, is een controlegroep gedefinieerd, bestaande uit executieve collega’s in de leeftijdsklasse van 41 t/m 55 jaar en zo mogelijk minimaal 15 dienstjaren, verder aangeduid als generatie X. Het oorspronkelijk beoogde criterium ‘ingedeeld bij de geüniformeerde dienst’ (naar analogie van het gestelde onder par. 7.3.1 in verband met de RIOP), is losgelaten naar aanleiding van de respons (zie verder) en omdat het onderliggende argument de beantwoording van de hoofd- en deelvragen niet raakt. Uit onderzoek (Lasthuizen, Huberts & Kaptein, 2005) is immers gebleken dat rechercheurs en andere politiemedewerkers niet verschillen als het gaat om moreel kompas en slechts beperkt als het betreft de gepercipieerde omvang van integriteitsschendingen. Op basis van de uitkomsten van het perceptieonderzoek, zullen uitspraken worden gedaan over de doelpopulaties (Klpd) aspiranten initieel onderwijs niveau 3 resp. executieve (Klpd) politiemedewerkers, behorende tot de generatie X, met 15 politiedienstjaren of meer. De vragenlijst is eind augustus 2009, on-line door de onderzoeker aangeboden aan de 281 studenten niveau 3 (zie par. 6.4), via hun e-mail adres van het onderwijsinstituut. Via het

48

studenten portal van de PA, is door het bureau trajectbegeleiding van het Klpd een informatief en ondersteunend bericht geplaatst. Tot genoemde groep studenten behoren, behalve de doelpopulatie aspiranten (N = 261), 20 studenten die ouder zijn dan 30 jaar. Deze aanpak heeft na 1 rappel en 6 weken doorlooptijd geleid tot een respons van 179, waarvan 19 niet zijn verwerkt. Die 19 behoren namelijk tot de voornoemde groep van 20 studenten, ouder dan 30 jaar. 43 van de 160 resterende reacties waren niet volledig ingevuld en zijn daarom niet verwerkt. De bruikbare respons bedraagt n = 117 op een doelpopulatie van N = 261 (dit is 45%). Deze respons is voldoende groot om uitspraken te doen voor de doelpopulatie. Voorts is de steekproef op de criteria geslacht en leeftijdsklasse (t/m 25 resp. 26-30 jr) een goede afspiegeling van de doelpopulatie. In tabel 12 zijn genoemde kerngegevens in beeld gebracht. Tabel 12: Responsgroep (n=117) en doelpopulatie (N = 261) aspiranten Responsgroep Doelpopulatie Aantal n/N 117 261 Geslacht Man 89% 86% Vrouw 11% 14% Leeftijdsklasse t/m 25 jr 56% 26 - 30 jr 44% Bron: personeelsinformatiesysteem Klpd

61% 39%

De vragenlijst voor de generatie X medewerkers is in hard copy aangeboden en handmatig ingevuld bij hun periodieke deelname aan de training Integrale Beroepsvaardigheden Training (IBT). De IBT-plichtige Klpd’ers (onder meer behorende tot de doelpopulatie) die in dezelfde voornoemde periode van 6 weken, op de IBT hoofdlocatie van het korps hun periodieke IBT-dag hadden, kregen door de terzake geïnstrueerde IBT-docenten, de enquête aangeboden. (Enige nadere selectie van respondenten heeft niet plaatsgevonden, zodat ook hier sprake is van een aselecte steekproef.) Vooraf is op het portal van de betreffende Klpd diensten, met medewerking van de dienstleiding, een informatief en ondersteunend bericht geplaatst. Deze manier van werken heeft 121 bruikbare reacties opgeleverd. Ook deze steekproef is, op de criteria geslacht, leeftijdsklassen en werkdomein (grijs/blauw), een goede afspiegeling van de doelpopulatie. In tabel 13 zijn genoemde kerngegevens voor wat betreft de generatie X in beeld gebracht. Tabel 13: Responsgroep (n = 121) en doelpopulatie (N = 1.053) generatie X Responsgroep Doelpopulatie Aantal n/N 121 1.053 Geslacht Man 95% 92% Vrouw 5% 8% Leeftijdsklasse 41 - 45 jr 27% 28% 46 - 50 jr 44% 43% 51 - 55 jr 29% 29% Grijs/blauw Recherche 35% Blauw 65% Bron: personeelsinformatiesysteem Klpd

39% 61%

49

7.6.2 Onderzoeksresultaten 7.6.2.1 Omvang en moreel oordeel niet-integer gedrag In tabel 14 en bijlage O zijn het gepercipieerd voorkomen en de aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen, volgens de aspiranten resp. de generatie X, gedetailleerd in beeld gebracht. De gedragsvoorvallen die extra zijn ten opzichte van het rapport van Lasthuizen (2008), zijn cursief gedrukt en niét meegenomen in de subtotalen van percentages en scores20. In tabel 15 zijn de responsen van beide doelgroepen naast elkaar weergegeven, naar de niveaus van omvang en aanvaardbaarheid die zijn gehanteerd in de typologie van integriteitsproblemen, zoals geëtaleerd in hoofdstuk 3. Voorts zijn, in de figuren 5 en 6, voor de aspiranten resp. generatie X, de aan de respondenten voorgelegde voorvallen van nietinteger gedrag geplaatst in de typologie matrix. Daarin zijn de integriteitsproblemen geclassificeerd als (in de beleving van de respondenten) urgente, terugkerende of specifieke problemen of no-problems. Tot slot zijn de scores van beide doelgroepen op de aspecten omvang en aanvaardbaarheid voor wat betreft de onderscheiden typen van schending, in de figuren 7 en 8 weergegeven in de vorm van een spreidingsdiagram. Zoals eerder gesteld; presentatie van de onderzoeksresultaten voor wat betreft de generatie X, dient niet een vergelijking van generaties maar het in perspectief plaatsen van de uitkomsten voor wat betreft de aspiranten ten behoeve van analyse en duiding. Bij de vergelijking op hoofdlijnen van de matrices (figuren 5 en 6 en tabel 15) voor aspiranten en generatie X, vallen het strakker moreel oordeel van aspiranten en de kleinere omvang van (door aspiranten gepercipieerd) niet-integer gedrag op. Voor de definities van de 4 typen van integriteitsproblemen zij verwezen naar hoofdstuk 3. Oordeel aanvaardbaarheid niet-integer gedrag Anders (eerder) dan voor de oudere collega’s het geval is, zijn de volgende integriteitsschendingen voor aspiranten onaanvaardbaar: vriendjespolitiek, privé-gebruik van organisatiemiddelen (werktijden en bovenmatig e-mail-, internet- en telefoongebruik), toepassing onwettige opsporingsmethoden, onrechtmatig gebruik van een password of toegangscode van een ander, racistische grappen en opmerkingen ten koste van collega’s, roddelen over collega’s, verspilling en wanprestatie (onrechtmatig uren schrijven, minimale inzet – luiheid -, onrechtmatig ziek melden of thuisblijven, onzorgvuldig gebruik van organisatie eigendommen) en een aantal wangedragingen in vrije tijd (een slecht voorbeeld geven, gebruik van partydrugs, omgaan met criminelen). Het percentage aspiranten dat de in de enquête genoemde voorvallen van niet-integer gedrag als niet aanvaardbaar bestempelt, is op 4 voorvallen na, altijd hoger dan voor de generatie X. (Zie tabel 15). (Bij de voorvallen die door aspiranten milder worden beoordeeld, is het verschil verwaarloosbaar: minder dan 1,5 procentpunt) Het verschil bedraagt méér dan 5 procentpunt voor vriendjespolitiek, roddelen, minimale inzet van medewerkers, gebruik in vrije tijd van partydrugs, omgang met criminelen, sjoemelen met belastingen en prostitutiebezoek. Aspiranten zijn aanzienlijk strenger (een verschil van 10 procentpunt of méér) dan generatie X, in hun afwijzing van het privé-gebruik van organisatiemiddelen, een nevenfunctie als adviseur op het eigen vakgebied, onrechtmatig gebruik van een password of toegangscode van een ander, minimale inzet van medewerkers en overmatig alcoholgebruik in vrije tijd. 20

Vergelijking van voorliggende onderzoeksresultaten met die van Lasthuizen (2008) is voor de probleemstelling niet relevant, maar daardoor wel mógelijk.

50

Tabel 14:

Gepercipieerd voorkomen en aanvaardbaarheid integriteitsschendingen aspiranten (n = 117) (in % van de respondenten)

Gepercipieerd voorkomen Nooit

Eén of enkele keren

Type en voorval integriteitsschending

Geregeld of vaak

98,3

1,7

0,0

93,1

6,9

0,0

99,1

0,9

0,0

99,1

0,9

0,0

75,0 72,2

19,0 22,6

6,0 5,2

88,6

11,4

0,0

91,4

7,8

0,9

98,3

0,9

0,9

87,0

12,2

0,9

72,8

23,7

60,0

Aanvaardbaarheid Nooit Zelden Meestal of of soms altijd

1. Corruptie: omkoping Het in functie aannemen van geld of gunsten om iets te doen of na te laten. Het aangeboden krijgen van geld of gunsten om in functie iets te doen of na te laten. Het in functie aannemen van geld of gunsten om betere service te verlenen Het tegen betaling (in geld of natura) verstrekken van vertrouwelijke informatie aan derden. 2a. Corruptie intern: vriendjespolitiek Vriendjespolitiek door leidinggevenden. Oneerlijke verdeling van werk over medewerkers. 2b. Corruptie extern: bevoordeling Bevoordelen van vrienden en familie buiten de organisatie. Bij een collega een bekeuring van een familielid ongedaan proberen te maken. Inkijken van politieregisters voor een oud-collega.

93,6

1,8

4,6

94,5

0,0

5,5

94,5

0,0

5,5

93,6

0,9

5,5

76,1 76,1

18,3 18,3

5,5 5,5

77,1

19,3

3,7

86,2

9,2

4,6

90,8

4,6

4,6

86,2

9,2

4,6

3,5

Inkijken van politieregisters voor vrienden en familie buiten de organisatie. 3a. Fraude: privé-gebruik van organisatiemiddelen Gebruik organisatiemiddelen voor privé-doeleinden.

72,5

22,0

5,5

32,2

7,8

Gebruik werktijden voor privé-doeleinden.

62,4

32,1

5,5

52,6

36,2

11,2

Veelvuldig internetten, e-mailen of telefoneren voor privé-doeleinden boven de toegestane norm.

65,1

28,4

6,4

88,8

9,5

1,7

3b. Diefstal Diefstal van korpseigendommen.

93,6

1,8

4,6

99,1

0,9

0,0

Het voor eigen gebruik meenemen van gevonden voorwerpen.

94,5

0,9

4,6

88,1

7,3

4,6

75,2

17,4

7,3

93,6

0,9

5,5

75,2

13,8

11,0

4. Giften Aannemen van grotere geschenken (boven de vastgestelde norm) van externen. Aannemen van goederen en diensten met korting van (horeca) ondernemers tijdens dienstuitoefening. Het in functie regelen van privé-kortingen op de levering van goederen en diensten. 5. Nevenfuncties In vrije tijd actief zijn als beveiligingsmedewerker.

99,1

0,9

0,0

81,7

15,7

2,6

95,7

3,4

0,9

90,4

7,9

1,8

94,7

5,3

0,0

In vrije tijd actief zijn als adviseur op het eigen vakgebied.

69,2

22,4

8,4

90,4

8,7

0,9

Bezigheden buiten het werk (nevenactiviteiten/functies) die mogelijk in strijd zijn met het belang van het korps.

90,7

3,7

5,6

51

Gepercipieerd voorkomen Nooit Eén of Gereenkele geld of keren vaak

Aanvaardbaarheid Type en voorval integriteitsschending Nooit Zelden Meestal of of soms altijd

87,1

12,1

0,9

87,9 98,3

11,2 1,7

0,9 0,0

95,7

3,4

0,9

93,9

5,3

0,9

87,0

12,2

0,9

91,3 100,0 100,0 94,8

8,7 0,0 0,0 4,3

0,0 0,0 0,0 0,9

89,6 80,7 86,7

8,7 19,3 12,4

1,7 0,0 0,9

93,0 92,2

6,1 6,1

0,9 1,7

65,2

30,4

4,3

6. Bevoegdheden Toepassen van ongepast en/of disproportioneel geweld. Toepassen van onwettige opsporingsmethoden. Met geweld dreigen tijdens verhoor. 7. Misbruik informatie Het verdraaien van de waarheid over de werkelijke toedracht van een zaak. Achterhouden van gegevens aan het bevoegd gezag. Ten onrechte gebruik maken van password of de toegangscode van een ander. Schending van de geheimhoudingsplicht. Onbedoeld doorspelen informatie naar criminelen. Informatie lekken naar de media. Opgave van onware gegevens in processen-verbaal en/of rapporten. 8a. Discriminatie Discriminatie van allochtone collega’s. Discriminatie van vrouwelijke collega’s. Discriminatie van homoseksuele collega’s. 8b. Seksuele omgang collega's Ongewenste seksuele handtastelijkheden. Seksuele intimidatie. 8c. Omgang collega's Pesterijen op de werkplek (treiteren, negeren, isoleren).

62,3

32,5

5,3

55,7 86,0 94,8 24,1

38,3 13,2 5,2 55,2

6,1 0,9 0,0 20,7

87,0

12,2

0,9

74,8

23,5

1,7

77,0 77,0 78,4 72,2 50,0

18,6 18,6 19,0 23,5 37,7

4,4 4,4 2,6 4,3 12,3

73,9

23,5

2,6

69,8

25,0

5,2

99,1

0,9

0,0

99,1

0,9

0,0

85,3

9,2

5,5

85,2 89,9

9,3 5,5

5,6 4,6

92,7

2,8

4,6

90,8

4,6

4,6

82,6

12,8

4,6

92,7 94,5 94,4 93,5

2,8 0,0 0,9 1,9

4,6 5,5 4,6 4,6

91,7 90,7 92,5

4,6 4,6 4,7

3,7 4,6 2,8

93,5 94,4

2,8 1,9

3,7 3,7

90,8

6,4

2,8

Seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding.

71,6

24,8

3,7

Racistische grappen en opmerkingen. Andere vormen van intimidatie. Onderling fysiek geweld. Roddelen over elkaar. 8d. Omgang klanten Discriminerende opmerkingen naar burgers. Onfatsoenlijk te woord staan van interne of externe klanten. 9. Verspilling en wanprestatie Ten onrechte uren schrijven. Ten onrechte uren schrijven. Niet correct omgaan met onkostendeclaraties. Ten onrechte ziek melden of thuisblijven. Minimale inzet van medewerkers (luiheid). Onzorgvuldig omgaan met vertrouwelijke politieinformatie. Onzorgvuldig gebruik van eigendommen van de organisatie. Drinken van alcoholische dranken tijdens werktijd (uitgezonderd recepties).

80,7 93,6 88,1 58,3

15,6 3,7 7,3 38,9

3,7 2,8 4,6 2,8

90,7

5,6

3,7

90,8

4,6

4,6

89,8 89,8 91,7 94,5 80,7

5,6 5,6 2,8 1,8 15,6

4,6 4,6 5,5 3,7 3,7

92,7

2,8

4,6

86,2

10,1

3,7

94,5

0,0

5,5

94,5

0,9

4,6

Drugsgebruik tijdens/voorafgaand aan werktijd.

52

Gepercipieerd voorkomen Nooit Eén of Gereenkele geld of keren vaak

Aanvaardbaarheid Type en voorval integriteitsschending Nooit Zelden Meestal of of soms altijd

10. Wangedrag vrije tijd 55,7 33,9 10,4 In de vrije tijd een slecht voorbeeld geven. 75,9 21,3 68,1 25,9 6,0 Overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. 75,2 21,1 90,5 9,5 0,0 Gebruik van softdrugs in de vrije tijd. 86,2 9,2 96,5 3,5 0,0 Gebruik van partydrugs in de vrije tijd. 94,5 1,8 93,9 6,1 0,0 Omgaan met criminelen in de vrije tijd. 92,7 3,7 95,6 4,4 0,0 Gebruik van geweld binnen het eigen gezin. 94,4 1,9 98,2 0,0 1,8 Sjoemelen met de belastingen. 93,5 2,8 97,4 2,6 0,0 Prostitutiebezoek in de vrije tijd. 70,6 21,1 Cursief gedrukte voorvallen zijn toegevoegd ten opzichte van het proefschrift ‘Integrity to leadership’ ( Lasthuizen, 2008)

53

2,8 3,7 4,6 3,7 3,7 3,7 3,7 8,3

Tabel 15:

Gepercipieerd voorkomen en aanvaardbaarheid integriteitsschendingen aspiranten (n=117) en generatie X (n = 121) (in % van de respondenten)

Gepercipieerd voorkomen Vaak, geregeld of soms Asp. Gen. X

Type en voorval integriteitsschending

Nooit of 1 keer Asp.

Gen.X

0,9

0,2

99,1

99,8

0,0

0,0

100,0

100,0

2,6

0,8

97,4

99,2

0,0

0,0

100,0

100,0

0,9

0,0

99,1

100,0

19,0

53,9

81,0

46,1

19,0

53,9

81,0

46,1

18,3

43,2

81,7

56,8

2,6

3,8

97,4

96,2

3,5

6,9

96,5

93,1

1,7

5,8

98,3

94,2

0,9

1,7

99,1

98,3

4,3

0,9

95,7

99,1

24,0

40,7

76,0

59,3

14,9

34,5

85,1

65,5

26,1

47,5

73,9

52,5

31,0

40,2

69,0

59,8

6,0 6,0

10,2 10,2

94,0 94,0

89,8 89,8

0,0

0,8

100,0

99,2

Aanvaardbaarheid Altijd, Nooit of meestal of zelden soms Asp. Gen. Asp. Gen.X X

1. Corruptie: omkoping Het in functie aannemen van geld of gunsten om iets te doen of na te laten. Het aangeboden krijgen van geld of gunsten om in functie iets te doen of na te laten. Het in functie aannemen van geld of gunsten om betere service te verlenen Het tegen betaling (in geld of natura) verstrekken van vertrouwelijke informatie aan derden. 2a. Corruptie intern: vriendjespolitiek Vriendjespolitiek door leidinggevenden. Oneerlijke verdeling van werk over medewerkers. 2b. Corruptie extern: bevoordeling Bevoordelen van vrienden en familie buiten de organisatie. Bij een collega een bekeuring van een familielid ongedaan proberen te maken. Inkijken van politieregisters voor een oud-collega. Inkijken van politieregisters voor vrienden en familie buiten de organisatie. 3a. Fraude: privé-gebruik van organisatiemiddelen Gebruik organisatiemiddelen voor privé-doeleinden. Gebruik werktijden voor privédoeleinden. Veelvuldig internetten, e-mailen of telefoneren voor privé-doeleinden boven de toegestane norm. 3b. Diefstal Diefstal van korpseigendommen. Het voor eigen gebruik meenemen van gevonden voorwerpen.

54

5,5

6,3

94,5

93,8

4,6

6,0

95,4

94,0

5,5

6,0

94,5

94,0

5,5

6,9

94,5

93,1

6,4

6,0

93,6

94,0

7,3

13,7

92,7

86,3

7,3

13,7

92,7

86,3

12,8

23,7

87,2

76,3

6,9

8,5

93,1

91,5

7,3

9,6

92,7

90,4

5,5

10,3

94,5

89,7

6,4

7,0

93,6

93,0

8,3

7,0

91,7

93,0

10,1

24,4

89,9

75,6

13,8

23,3

86,2

76,7

8,3

29,9

91,7

70,1

8,3

20,0

91,7

80,0

6,4 6,4

7,0 7,0

93,6 93,6

93,0 93,0

5,5

5,2

94,5

94,8

Gepercipieerd voorkomen Vaak, geregeld of soms Asp. Gen. X 3,5 5,9

Type en voorval integriteitsschending

Nooit of 1 keer Asp.

Gen.X

96,5

94,1

0,0

1,7

100,0

98,3

7,0

10,1

93,0

89,9

0,9

5,8

99,1

94,2

1,7

9,2

98,3

90,8

2,6

5,0

97,4

95,0

0,9

16,9

99,1

83,1

1,7

5,8

98,3

94,2

3,9

6,7

96,1

93,3

3,4

6,8

96,6

93,2

4,3

6,6

95,7

93,4

0,0 3,0

2,5 5,8

100,0 97,0

97,5 94,2

1,7

6,0

98,3

94,0

3,5

0,8

96,5

99,2

7,0

18,6

93,0

81,4

2,6

2,6

97,4

97,4

0,0

0,9

100,0

99,1

0,0

4,2

100,0

95,8

2,6

0,8

97,4

99,2

5,8 4,3 8,8

5,4 5,9 8,5

94,2 95,7 91,2

94,6 94,1 91,5

4,4

1,7

95,6

98,3

2,6

0,4

97,4

99,6

1,7

0,8

98,3

99,2

3,5

0,0

96,5

100,0

4. Giften Aannemen van grotere geschenken (boven de vastgestelde norm) van externen. Aannemen van goederen en diensten met korting van (horeca) ondernemers tijdens dienstuitoefening. Het in functie regelen van privé-kortingen op de levering van goederen en diensten. 5. Nevenfuncties In vrije tijd actief zijn als beveiligingsmedewerker. In vrije tijd actief zijn als adviseur op het eigen vakgebied. Bezigheden buiten het werk (nevenactiviteiten/functies) die mogelijk in strijd zijn met het belang van het korps. 6. Bevoegdheden Toepassen van ongepast en/of disproportioneel geweld. Toepassen van onwettige opsporingsmethoden. Met geweld dreigen tijdens verhoor. 7. Misbruik informatie Het verdraaien van de waarheid over de werkelijke toedracht van een zaak. Achterhouden van gegevens aan het bevoegd gezag. Ten onrechte gebruik maken van password of de toegangscode van een ander. Schending van de geheimhoudingsplicht. Onbedoeld doorspelen informatie naar criminelen. Informatie lekken naar de media. Opgave van onware gegevens in processenverbaal en/of rapporten. 8a. Discriminatie Discriminatie van allochtone collega’s. Discriminatie van vrouwelijke collega’s. Discriminatie van homoseksuele collega’s. 8b. Seksuele omgang collega's Ongewenste seksuele handtastelijkheden. Seksuele intimidatie.

55

Aanvaardbaarheid Altijd, Nooit of meestal of zelden soms Asp. Gen. Asp. Gen.X X 7,3 9,4 92,7 90,6 4,6

6,8

95,4

93,2

10,1

12,0

89,9

88,0

5,5

5,9

94,5

94,1

13,0

23,3

87,0

76,7

15,6

22,0

84,4

78,0

15,9

38,5

84,1

61,5

7,4

9,3

92,6

90,7

6,4

8,9

93,6

91,1

7,3

8,5

92,7

91,5

5,6

9,2

94,4

90,8

6,4 6,1

6,8 9,4

93,6 93,9

93,2 90,6

5,5

7,0

94,5

93,0

6,4

7,8

93,6

92,2

8,3

18,3

91,7

81,7

4,6

6,1

95,4

93,9

5,5

7,8

94,5

92,2

4,6

7,8

95,4

92,2

5,6

6,0

94,4

94,0

5,2 5,5 6,5

6,7 6,1 7,0

94,8 94,5 93,5

93,3 93,9 93,0

3,7

7,0

96,3

93,0

5,6

6,1

94,4

93,9

5,6

6,1

94,4

93,9

5,6

6,1

94,4

93,9

Gepercipieerd voorkomen Vaak, geregeld of soms Asp. Gen. X 22,7 21,8

Type en voorval integriteitsschending

Nooit of 1 keer Asp.

Gen.X

77,3

78,2

Aanvaardbaarheid Altijd, Nooit of meestal of zelden soms Asp. Gen. Asp. Gen.X X 7,6 9,8 92,4 90,2

8c. Omgang collega's Pesterijen op de werkplek (treiteren, 16,5 16,8 83,5 83,2 5,5 6,1 94,5 93,9 negeren, isoleren). Seksueel getinte complimentjes over 25,4 19,3 74,6 80,7 11,9 13,8 88,1 86,2 uiterlijk of kleding. 26,1 29,4 73,9 70,6 Racistische grappen en opmerkingen. 5,5 9,6 94,5 90,4 4,4 8,5 95,6 91,5 Andere vormen van intimidatie. 4,6 6,1 95,4 93,9 0,0 1,7 100,0 98,3 Onderling fysiek geweld. 5,5 7,8 94,5 92,2 57,8 55,1 42,2 44,9 Roddelen over elkaar. 9,3 17,2 90,7 82,8 7,8 12,3 92,2 87,7 8d. Omgang klanten 5,1 7,0 94,9 93,0 Discriminerende opmerkingen naar 5,2 4,2 94,8 95,8 4,7 6,1 95,3 93,9 burgers. Onfatsoenlijk te woord staan van 10,4 20,3 89,6 79,7 5,5 7,9 94,5 92,1 interne of externe klanten. 16,5 29,2 83,5 70,8 9. Verspilling en wanprestatie 5,3 9,3 94,7 90,7 14,2 28,6 85,8 71,4 Ten onrechte uren schrijven. 5,6 9,6 94,4 90,4 Niet correct omgaan met 12,1 13,2 87,9 86,8 6,4 5,1 93,6 94,9 onkostendeclaraties. Ten onrechte ziek melden of 13,0 29,1 87,0 70,9 3,7 9,5 96,3 90,5 thuisblijven. Minimale inzet van medewerkers 31,6 48,3 68,4 51,7 5,5 16,4 94,5 83,6 (luiheid). Onzorgvuldig omgaan met 9,6 16,9 90,4 83,1 5,5 6,0 94,5 94,0 vertrouwelijke politie-informatie. Onzorgvuldig gebruik van 16,4 38,7 83,6 61,3 5,5 9,4 94,5 90,6 eigendommen van de organisatie. Drinken van alcoholische dranken tijdens 0,0 0,0 100,0 100,0 5,5 6,1 94,5 93,9 werktijd (uitgezonderd recepties). Drugsgebruik tijdens/voorafgaand aan 0,0 0,8 100,0 99,2 5,5 7,0 94,5 93,0 werktijd. 9,7 10,7 90,3 89,3 10. Wangedrag vrije tijd 7,4 14,3 92,6 85,7 In de vrije tijd een slecht voorbeeld 23,5 20,3 76,5 79,7 7,4 11,3 92,6 88,7 geven. Overmatig alcoholgebruik in de vrije 19,0 22,2 81,0 77,8 9,2 23,3 90,8 76,7 tijd. 4,3 5,1 95,7 94,9 Gebruik van softdrugs in de vrije tijd. 10,1 13,2 89,9 86,8 0,9 3,4 99,1 96,6 Gebruik van partydrugs in de vrije tijd. 5,5 11,5 94,5 88,5 0,9 2,6 99,1 97,4 Omgaan met criminelen in de vrije tijd. 4,6 12,4 95,4 87,6 0,0 0,9 100,0 99,1 Gebruik van geweld binnen het eigen gezin. 4,7 7,0 95,3 93,0 1,8 7,7 98,2 92,3 Sjoemelen met de belastingen. 3,7 8,7 96,3 91,3 0,0 3,4 100,0 96,6 Prostitutiebezoek in de vrije tijd. 17,4 22,8 82,6 77,2 Cursief gedrukte voorvallen zijn toegevoegd ten opzichte van het proefschrift ‘Integrity to leadership’ ( Lasthuizen, 2008)

56

Omvang van niet-integer gedrag. In de perceptie van aspiranten is er, vergeleken met de beleving van generatie X, gemiddeld sprake van een beperkter omvang van niet-integer gedrag. Een uitzondering op deze vaststelling geldt voor ongewenste omgangsvormen. Er zijn duidelijk, zij het bescheiden, minder aspiranten dan collega’s van generatie X die menen dat ongewenste omgangsvormen nooit of slechts één enkele keer voorkomen. Enkel voor het maken van seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding, bedraagt het verschil méér dan 5 procentpunt, namelijk 6,1 Het aantal aspiranten dat meent dat vriendjespolitiek en oneerlijke verdeling van werk door leidinggevenden nooit of slechts één enkele keer voorkomt, is ca. 30 procentpunt hoger dan voor generatie X. Voor het privé-gebruik van organisatiemiddelen en werktijden en onzorgvuldig gebruik van organisatie-eigendommen, is dit verschil ca. 20 procentpunt. Het verschil is beduidend (meer dan 10 procentpunt) voor bovenmatig e-mailen, internetten en telefoneren, nevenfuncties op het eigen vakgebied, onrechtmatig gebruik password of toegangscode van een ander, verspilling en wanprestatie (onrechtmatig uren schrijven, ziek melden of thuisblijven en minimale inzet). Een uitzondering voor het verschil in beleving van verspilling en wanprestatie geldt voor het niet correct omgaan met onkostendeclaraties. Aspiranten en generatie X verschillen niet op dit punt. Vormen van niet-integer gedrag die door aspiranten, anders dan door de generatie X, worden beleefd als van beperkte omvang, zijn het onfatsoenlijk te woord staan van interne en externe klanten, onrechtmatig gebruik van password of toegangscode van een ander, onrechtmatig uren schrijven, onrechtmatig ziek melden of thuisblijven en onzorgvuldig gebruik van organisatie eigendommen. Figuur 5:

Ordening integriteitsproblemen overeenkomstig perceptie aspiranten (n=117) Omvang groot > 20% Urgente problemen

Vriendjespolitiek. Gebruik van werktijden, email/internet/telefoon voor Onaanvaardbaar privé-doeleinden. voor > 90% Racistische grappen en opmerkingen. van de Minimale inzet van medewerkers medewerkers (luiheid). (Verspilling en wanprestatie.) Slecht voorbeeld geven in vrije tijd.

Terugkerende problemen Aanvaardbaar Oneerlijke verdeling van werk. voor > 10% Seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding. van de Roddelen over elkaar. medewerkers Overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd.

Omvang klein < 20% Specifieke problemen Omkoping. Diefstal. Bevoordelen familie, vrienden, (oud-)collega’s. Aannemen grotere geschenken. Het in functie regelen van privé-kortingen. Misbruik van bevoegdheden. Misbruik informatie. Discriminatie. Ongewenste seksuele omgang collega’s. Ten onrechte uren schrijven. Ten onrechte ziek melden of thuisblijven. Drugs- en alcoholgebruik tijdens en voorafgaand aan diensttijd. Gebruik partydrugs in de vrije tijd. Omgaan met criminelen in de vrije tijd.

No-problems Gebruik organisatiemiddelen voor privé-doeleinden. Aannemen van goederen en diensten met korting van (horeca) ondernemers tijdens dienstuitoefening. Nevenfuncties met potentiële belangentegenstelling. Gebruik van softdrugs in de vrije tijd. Prostitutiebezoek in vrije tijd.

In het verlengde van het vorenstaande, is de omvang van het aantal no-problems voor aspiranten geringer dan voor de oudere collega’s. Aspiranten hebben weinig moeite met overigens in hun beleving weinig voorkomende - gedragingen zoals het gebruik van organisatiemiddelen voor privé-doeleinden, het tijdens de dienstuitoefening aannemen van

57

goederen en diensten met korting, het uitoefenen van nevenfuncties die strijdig kunnen zijn met het belang van de organisatie, het gebruik van softdrugs en prostitutie in de vrije tijd. Tot slot: het aantal terugkerende integriteitsproblemen van aspiranten is beduidend kleiner dan voor de generatie X het geval is. Tot die categorie van veel voorkomende en tegelijk aanvaardbare vormen van niet-integer gedrag behoren oneerlijke verdeling van het werk, seksueel getinte complimentjes aan het adres van collega’s over uiterlijk en kleding, roddelen over collega’s en overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. Figuur 6: Ordening integriteitsproblemen overeenkomstig perceptie generatie X (n=121) Omvang groot > 20%

Omvang klein < 20%

Urgente problemen

Specifieke problemen

Onfatsoenlijk te woord staan van interne of Omkoping. Diefstal. Onexterne klanten Bevoordelen oud-collega’s, familie of aanvaard vrienden door raadplegen politieregisters. baar Aannemen grotere geschenken. Het in voor functie regelen van privé-kortingen. >90% Misbruik van informatie (m.u.v. gebruik password of toegangscode van een ander) van de Discriminatie. Ongewenste seksuele omgang medewer collega’s. kers Drugs- en alcoholgebruik tijdens en voorafgaand aan diensttijd.

No-problems

Terugkerende problemen Vriendjespolitiek. Oneerlijke verdeling van werk. Gebruik organisatiemiddelen, werktijden, email/internet/telefoon voor privé-doeleinden. Onrechtmatig gebruik password of de Aanvaard toegangscode van een ander. baar voor Seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of > 10% kleding. Racistische grappen en opmerkingen. van de Roddelen over elkaar. medewer Ten onrechte uren schrijven. Ten onrechte ziek melden of thuisblijven. kers Minimale inzet van medewerkers (luiheid). Onzorgvuldig gebruik van eigendommen van de organisatie. Slecht voorbeeld geven in vrije tijd. Overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd.

58

Bevoordelen van vrienden en familie. Bij een collega een bekeuring van een familielid ongedaan proberen te maken. Aannemen van goederen en diensten met korting van (horeca) ondernemers tijdens dienstuitoefening. In de vrije tijd actief zijn als beveiligingsmedewerker of adviseur op eigen vakgebied. Nevenactiviteiten die mogelijk strijdig zijn met belang korps. (Toepassen van onwettige opsporingsmethoden.) Gebruik van softdrugs in de vrije tijd. Gebruik van partydrugs in de vrije tijd. Omgaan met criminelen in de vrije tijd. Prostitutiebezoek in de vrije tijd.

Figuur 7: Gepercipieerd voorkomen versus aanvaardbaarheid integriteitsschendingen, aspiranten (scores op een schaal van 0 tot 4)

Fraude

0,60

Nevenfuncties Vrije tijd

Laag --- Aanvaardbaarheid --- Hoog

0,50

Giften

Omgang collega’s Vriendjespolitiek

0,40

Bevoordeling

Verspilling/wanprestatie

Informatie 0,30e

Bevoegdheden Diefstal Omgang klanten

0,20

Discriminatie Omkoping

0,10

0,00 0,00

0,10

Seksueel ongewenst

0,20

0,30

0,40

0,50

Weinig --------- Voorkomen ---------- Veel

0,60

0,70

0,80

Figuur 8: Gepercipieerd voorkomen versus aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen - generatie X (scores op een schaal van 0 tot 4) 0,90

Nevenfunctie s

0,80

Fraude

Laag --- Aanvaardbaarheid--- Hoog

Vrije tijd 0,70

Bevoegdheden 0,60

Vriendjespolitiek

0,50

Informatie Omgang collega’s

0,40

Bevoordeling Verspilling/wanprestatie Giften

0,30 0,20

Omgang klanten Diefstal

Seksueel ongewenst

Discriminatie

0,10

Omkoping 0,00 0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

Weinig-------------Voorkomen-------------Veel

59

1,20

1,40

1,60

7.6.2.2 Ethische cultuur In tabel 16 is de beleving van zowel aspiranten als generatie X in beeld gebracht, voor wat betreft de ethische cultuur van de organisatie op de aspecten helderheid ten aanzien van gedrag, bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid en draagvlak. Gemiddeld geniet het integriteitsbeleid bij de aspiranten iets meer draagvlak en zij waarderen de bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid iets hoger. Gemiddeld scoort helderheid 4,9 gelijk voor beide groepen. Dit betekent dat zij het zo goed als eens zijn met de stelling dat de verwachtingen ten aanzien van hun gedrag helder zijn. Achter deze gemiddelde scores gaan een aantal opmerkelijke verschillen schuil. Op de drie aspecten scoren 3,3% tot 4,8% van de aspiranten tegenover 6,8% tot 9,1% van generatie X een volstrekt onvoldoende. 77,7% van de aspiranten en 72,1 % van generatie X vinden dat de regels voor omgang met elkaar en met organisatiemiddelen in algemeenheid helder zijn. Winst valt er te halen vooral op de thema’s nevenwerkzaamheden, het gebruik van e-mail en internet, geschenken en de omgang met externe partijen in het bedrijfsleven. Ca. 30% tot 40% van de aspiranten (en generatie X) onderschrijft de stelling niet dat de regels terzake helder zijn. Het is bijna alle aspiranten (85% of meer) helder hoe om te gaan met werktijden, collega’s, bevoegdheden en vertrouwelijke informatie. 72,1% van de aspiranten en 59,8% van generatie X menen dat het wel goed zit met de bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid van dilemma’s en niet-integer gedrag. 3,8% resp. 8,3% vindt dat dit absoluut niet het geval is. Aspiranten zijn beduidend beter gestemd. Het op een respectvolle wijze aanspreken op gedrag en het vertrouwen zonder risico een incident te kunnen melden, zijn de meest urgente aandachtspunten. 66,9% van de aspiranten en 49,7% van generatie X geven aan dat er draagvlak is onder collega’s om zorgvuldig met elkaar en organisatiemiddelen om te gaan. 4,8% resp. 9,1% stelt het tegendeel. 85,3% en 73,5% van de aspiranten vinden dat ze door de directe collega’s respectvol behandeld worden resp. dat er onderling vertrouwen is in de directe werkomgeving. Slechts een krappe meerderheid van de aspiranten (ca. 55% tot 60%) meent dat eenieder het beste voor heeft met het korps, dat collega’s elkaar aanspreken bij constatering van ongewenst gedrag en dat collega’s zich aanspreekbaar opstellen ingeval van ongewenst gedrag. Bij generatie X is het aandeel collega’s dat er zo over denkt, op al deze 3 items ca. 20% lager. Slechts ca. 40% van hen vindt dat er sprake is van aanspreken en aanspreekbaarheid in geval van ongewenst gedrag. 7.6.2.3 Leiderschapsstijl In tabel 17 is de beleving van zowel aspiranten als generatie X in beeld gebracht, voor wat betreft de leiderschapsstijl. In de enquête wordt specifiek gevraagd de stijl van de eigen direct leidinggevende te beoordelen. Voor aspiranten is dat de trajectbegeleider. Niet zichtbaar voor de respondent, zijn in de vragenlijst drie stijlen van ethisch leiderschap verwerkt: voorbeeldleiderschap, ethisch leiderschap en niet-ethisch leiderschap. (NB Het laatste gedragsitem in tabel 17, ontleend aan de BING21 Integriteitmeter, is bij de verwerking van data niet toegerekend tot één van de leiderschapsstijlen.) Met een gemiddelde score van 4,9 geven aspiranten te kennen dat hun direct leidinggevende voorbeeldgedrag stelt en ethisch leiderschap etaleert. De generatie X waardeert de ethische leiderschapsstijl met 4,7 en 4,8 gemiddeld iets lager. Naast deze overeenkomsten zijn er een aantal verschillen te noemen. Op de eerste twee leiderschapsstijlen scoort 1,8% tot 2,7% van de aspiranten tegenover 6,3% tot 7,9% van generatie X een volstrekt onvoldoende. 21

Bureau Integriteit Nederlandse Gemeenten

60

Tabel 16:

Gepercipieerde ethische cultuur aspiranten (n = 117) versus generatie X (n = 121) (in % van de respondenten)

Ethische cultuur (gemiddelde score 1 – 6)

Niet eens

Neutraal

Eens

Asp.

Gen. X

Asp.

Gen. X

Asp.

Gen. X

Helderheid ten aanzien van gedrag (beide 4,9)

3,3

6,8

19,0

21,1

77,7

72,1

Het is mij voldoende duidelijk gemaakt waar de grenzen liggen wat betreft het omgaan met: Bedrijfsmiddelen Werktijd Externe partijen in het bedrijfsleven Geschenken Geld/financiële middelen Collega’s Gedrag in mijn vrije tijd Bevoegdheden E-mail/internet Nevenwerkzaamheden Vertrouwelijke informatie

0,9 0,0 4,3 6,8 3,4 1,7 0,9 0,0 7,7 10,3 0,0

2,5 3,3 9,2 7,6 5,9 5,8 11,8 5,0 10,8 10,0 3,4

17,9 12,0 32,5 23,1 17,9 12,8 21,4 10,3 26,5 27,4 7,8

22,5 17,5 26,1 18,5 21,0 18,3 27,7 10,8 27,5 32,5 9,2

81,2 88,0 63,2 70,1 78,6 85,5 77,8 89,7 65,8 62,4 92,2

75,0 79,2 64,7 73,9 73,1 75,8 60,5 84,2 61,7 57,5 87,4

3,8

8,3

24,1

31,8

72,1

59,8

6,0

5,9

15,5

26,9

78,4

67,2

6,0

5,9

17,9

20,2

76,1

73,9

3,4

9,2

35,9

35,3

60,7

55,5

2,8

5,2

23,1

36,2

74,1

58,6

1,8

11,1

22,9

37,6

75,2

51,3

2,8

12,7

29,2

34,7

67,9

52,5

28,2

41,2

66,9

49,7

Bespreken van en aanspreken op gedrag (4,7 versus 4,6) Binnen mijn directe werkomgeving is er voldoende ruimte voor het bespreken van ethische dilemma’s. Binnen mijn directe werkomgeving is er voldoende ruimte om een eigen mening te uiten. Indien iemand wordt aangesproken op zijn gedrag, dan gebeurt dit op een respectvolle wijze. Binnen mijn directe werkomgeving wordt zorgvuldig omgegaan met meldingen van ongewenst gedrag. Incidenten op het gebied van integriteit worden binnen mijn directe werkomgeving goed opgelost. Wanneer ik een incident zou melden aan een leidinggevende, dan ondervind ik daarvan geen wraak. Draagvlak (4,6 versus 4,4) Binnen mijn directe werkomgeving heerst er onderling vertrouwen. Binnen mijn directe werkomgeving heeft iedereen het beste voor met het korps. De collega’s binnen mijn directe werkomgeving spreken elkaar aan indien zij van elkaar ongewenst gedrag constateren. Ik word door mijn collega’s binnen mijn directe werkomgeving met respect behandeld. Indien een collega zich ongewenst gedraagt, staat deze collega er voor open dat ik dit aan hem vertel.

61

4,8

9,1

2,6

8,4

23,9

31,1

73,5

60,5

7,0

11,0

38,3

55,9

54,8

33,1

7,7

11,0

30,8

46,6

61,5

42,4

0,0

5,0

14,7

21,0

85,3

73,9

6,9

10,1

33,6

51,3

59,5

38,7

Tabel 17

Gepercipieerde ethische leiderschapsstijl aspiranten (n = 117) versus generatie X (n = 121) (in % van de respondenten)

Ethische leiderschapsstijl (gemiddelde score 1 – 6)

Niet eens

Neutraal

Eens

Asp.

Gen. X

Asp.

Gen. X

Asp.

Gen. X

Voorbeeldleiderschap (4,9 versus 4,7) Mijn direct leidinggevende draagt het belang van integer gedrag goed uit. Mijn direct leidinggevende zorgt ervoor dat zijn handelingen ethisch verantwoord zijn. Mijn direct leidinggevende geeft wat betreft integriteit het goede voorbeeld. Mijn direct leidinggevende komt zijn verplichtingen na. Wat mijn direct leidinggevende zegt, doet hij ook. Mijn direct leidinggevende zal nooit onethisch of illegaal gedrag toestaan om organisatiedoelen te realiseren. Mijn direct leidinggevende maakt mij duidelijk welke waarden en normen moeten worden nageleefd.

2,7

7,9

13,9

27,5

83,5

64,6

1,8

8,5

10,5

28,8

87,7

62,7

1,8

7,6

9,6

25,4

88,6

66,9

2,7

8,5

10,6

26,3

86,7

65,3

4,3 3,5

8,5 7,6

17,4 17,7

30,5 31,4

78,3 78,8

61,0 61,0

1,9

6,8

13,0

19,5

85,2

73,7

2,7

7,6

18,2

30,5

79,1

61,9

Ethisch leiderschap (4,9 versus 4,8) Mijn direct leidinggevende neemt meldingen van ongewenst gedrag van medewerkers serieus. Mijn direct leidinggevende staat open voor mij om morele dilemma’s in de taakuitvoering te bespreken. Mijn direct leidinggevende biedt mij een luisterend oor wanneer ik normafwijkend gedrag van collega’s signaleer. Als ik iets moet doen in strijd met mijn geweten, stelt mijn direct leidinggevende het op prijs dat ik dit aan hem vertel. Indien mijn direct leidinggevende constateert dat ik of een collega zich ongewenst gedraagt spreekt hij hem hierop aan. Mijn direct leidinggevende zal iemand die bewust de regels overtreedt zonodig disciplinair aanpakken. Mijn direct leidinggevende tolereert niet dat zich zaken achter zijn rug om spelen. Mijn direct leidinggevende heeft voldoende oog voor mogelijk ongewenst gedrag binnen de organisatie.

1,8

6,3

17,0

26,8

81,1

66,9

0,9

5,2

14,7

25,0

84,4

69,8

1,8

7,7

17,7

23,1

80,5

69,2

1,9

6,9

15,0

23,3

83,2

69,8

1,9

6,9

15,2

28,4

82,9

64,7

0,9

8,5

16,4

23,9

82,7

67,5

0,9

4,3

14,7

27,4

84,4

68,4

1,0

2,6

21,2

28,2

77,9

69,2

5,4

8,5

21,4

35,0

73,2

56,4

Niet-ethisch leiderschap (beide 2,5) Mijn direct leidinggevende gedraagt zich niet naar de waarden die hij predikt. Mijn direct leidinggevende manipuleert medewerkers.

67,5

66,9

13,9

18,8

18,6

14,3

Mijn direct leidinggevende houdt mij verantwoordelijk voor zaken die niet mijn fout zijn. Mijn direct leidinggevende handelt zonder rekening te houden met mijn gevoelens. Mijn direct leidinggevende kan ik volledig vertrouwen.

63,2

65,0

15,1

15,4

21,7

19,7

73,4

67,5

11,0

19,7

15,6

12,8

64,8

70,1

16,7

19,7

18,5

10,3

68,5

65,0

13,0

20,5

18,5

14,5

6,4

13,7

15,5

30,8

78,2

55,6

Cursief gedrukt voorval is toegevoegd ten opzichte van het proefschrift ‘Integrity to leadership’ ( Lasthuizen, 2008)

62

83,5% van de aspiranten en 64,6 % van generatie X menen dat er sprake is van voorbeeldleiderschap. Het nakomen van verplichtingen, de daad bij het woord voegen en het duidelijk voorhouden van waarden en normen worden lager dan gemiddeld gescoord door beide groepen. Bijna 90% van de aspiranten vindt dat hun leidinggevende het belang van integriteit goed uitdraagt en voorbeeldig en ethisch verantwoord handelt. 81,1% van de aspiranten en 66,9% van generatie X meent dat het wel goed zit met het ethisch leiderschap van hun leidinggevende. 1,8% resp. 6,3% vindt dat dit absoluut niet het geval is. Slechts 73,2% en 56,4% van de aspiranten resp. generatie X, menen dat hun leidinggevende voldoende oog heeft voor mogelijk ongewenst gedrag binnen de organisatie. 5,4% resp. 8,5% meent dat dit leiderschapsgedrag er niet is. Met betrekking tot de zogenaamde niet-ethische leiderschapsstijl, is de meest opvallende vaststelling dat aspiranten en generatie X een nagenoeg gelijke waardering hebben waar het betreft de afwezigheid van deze stijl (67,5% versus 66,9%). Daarnaast menen méér aspiranten dan collega’s van generatie X (namelijk 18,6% versus 14,3%) dat hun leidinggevende niet-ethisch leiderschap etaleert. Het gaat dan om het zich niet gedragen overeenkomstig de waarden die men predikt, het manipuleren van medewerkers, het verantwoordelijk houden van de medewerker voor zaken die niet diens fout zijn en het handelen zonder rekening te houden met de gevoelens van de medewerker. 7.6.2.4 Waardenoriëntatie Aan de respondenten is de vraag voorgelegd om voor zichzelf, de eigen leidinggevende en het korps uit 15 aangereikte waarden (alfabetisch geordend) de drie meest belangrijke aan te kruisen. Deze opdracht is redelijk goed uitgevoerd door de generatie X: de 121 respondenten plaatsten samen 399, 361 resp. 325 kruisjes. De meeste aspiranten kruisten ruim meer dan drie waarden aan ‘per kolom’. Samen plaatsten de 117 aspiranten 850 kruisjes. Ondanks deze vertekende scores, kan worden vastgesteld dat de waardenoriëntatie van beide groepen vooral veel gelijkenis vertoont. In tabel 18 is de rangorde van belangrijkheid aangegeven, beperkt tot de tien meest aangekruiste waarden. Voor de eigen Tabel 18: Top tien waardenoriëntatie aspiranten (n=117) en generatie X (n=121) Prioritering aspiranten leidinguzelf gevende korps Eerlijkheid 1 1 2 Betrouwbaarheid 2 2 4 Collegialiteit 3 5 Rechtmatigheid 4 10 10 Dienstbaarheid 5 9 Zelfverzekerdheid 6 Deskundigheid 7 4 6 Rechtvaardigheid 8 7 Gehoorzaamheid 9 Creativiteit 10 Openheid 2 3 Effectiviteit 6 4 Vooruitstrevendheid 7 1 Efficiëntie 8 8 Onkreukbaarheid 9

Prioritering generatie X

2 1 3 9 6

uzelf 15% 18% 9% 4% 7%

3 6

9% 7%

8 3

6% 9%

9

63

leidinggevende 2 15% 1 18% 5 5%

Korps 3 9% 1 17% 9 5

5% 8%

4 5 9

12% 5% 4%

5

8%

3 5 5

13% 5% 5%

9

4%

2 3 7 8 10

13% 9% 7% 6% 4%

persoon vormen eerlijkheid, betrouwbaarheid en collegialiteit een gedeelde top-3. Generatie X voegt daaraan nog toe deskundigheid en openheid. De vijf voornoemde waarden staan voor 60% van de door generatie X uitgebrachte scores. Van leidinggevenden én de organisatie als zodanig wordt nagenoeg dezelfde waardenoriëntatie verwacht. Daarnaast wordt voor de organisatie ook veel belang gehecht aan effectiviteit, vooruitstrevendheid (vooral door aspiranten) en dienstbaarheid (vooral door generatie X).

64

8.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.

8.1 Inleiding De uitdaging van deze thesis betreft het formuleren van een wetenschappelijk onderbouwd en in de praktijk toepasbaar antwoord op de vraag in welke mate verbetering nodig is van (de effectiviteit van) het integriteitbeleid van het Klpd ten aanzien van aspirant politieambtenaren en hoe die verbetering kan worden vormgegeven. Trigger voor en relevantie van de keuze van de probleemstelling is - in essentie - de beleving binnen het Klpd niet in control te zijn voor wat betreft het integriteitsbeleid ten aanzien van deze jongste generatie dienders. Het ideaalbeeld van de vormgeving, werking en doorwerking van de aangrijpingspunten voor optimaal performant integriteitsbeleid, de werkelijkheid terzake én de eisen die op dat punt worden gesteld door de huidige generatie aspiranten, zijn onderzocht en beschreven in de hoofdstukken 3 tot en met 5. De verworven inzichten worden in hoofdstuk 8 samengebracht met de empirische bevindingen van hoofdstuk 7, hetgeen toelaat conclusies te formuleren met betrekking tot de probleemstelling, zo ook aanbevelingen voor verbetering in de praktijk. Daarmee worden deelvraag 5 en het 2de deel van de hoofdvraag beantwoord, in de vorm van te nemen maatregelen waarmee c.q. de wijze waarop een meer effectief integriteitsbeleid voor aspiranten dichterbij kan worden gebracht. In de paragrafen 8.2 en 8.3 komen de conclusies resp. de aanbevelingen aan bod. 8.2 Conclusies Aangrijpingspunten performant integriteitsbeleid De beleving niet in control te zijn betreft zowel het integriteitsbeleid als zodanig als het feitelijk gedrag van aspiranten. Het aantonen van een (eenduidig) causaal verband tussen beide is niet mogelijk. (Er zijn zowel unsensitivity, noise als distortion van prestatiemaatstaven in het spel.) Er is sprake van suboptimale performance inzake beleid én inzake gedrag. Met andere woorden, er is een gap tussen ideaalbeeld en werkelijkheid, tussen beoogd en gerealiseerd effect. De ontwikkelpunten van beide, zijn aanleiding om te investeren in maatregelen voor verbetering van (de effectiviteit van) het beleid. Voor wat betreft performant integriteitsbeleid zijn op basis van literatuurstudie vijf aangrijpingspunten benoemd. Drie zijn van de eerste orde: leiderschap, organisatiecultuur en integriteitsbenadering. Van de 2de orde zijn enerzijds het voorwaardelijke management van gedrag c.q. gedragsverandering en anderzijds de cluster kwaliteitseisen integratie, samenhang en borging van beleid. Er is sprake van wisselwerking en samenhang tussen deze elementen, het is een voortdurend dynamisch geheel. Wat betreft gedrag zijn de feitelijke aard, omvang en aanvaardbaarheid van niet-integer gedrag, zoals ervaren door politieambtenaren, inbegrepen aspiranten, reden voor verbeteringsinitiatieven. De generationele subcultuur van aspiranten Vanuit het perspectief van de generatietheorie zijn generaties in een organisatie te beschouwen als subculturen. De aspirant politieambtenaren van het Klpd (initieel

65

politieonderwijs niveau 3), vormen binnen de organisatie een dergelijke generationele subcultuur. In essentie wordt deze cultuur gekenmerkt door een gedeelde waardenoriëntatie, een collectieve neiging en voorkeuren om bepaalde keuzes te maken en dito gedragspatronen. De voortdurende interactie tussen subculturen, af en toe gepaard gaande met spanningen en botsingen, vormt een weg van cultuurverandering, organisatieontwikkeling en vernieuwing. Kennis van de generatie aspiranten als organisationele subcultuur, is van belang om spanningsbronnen en botsingen te kunnen voorzien, vroegtijdig op te sporen of vóór te zijn en om (verrijkende) integratie van hun nieuwe cultuur in de bestaande te bevorderen. Deze kennis is des te meer van belang omdat cultuurelementen deels onbewust, intuïtief zijn geworden. De aspiranten niveau 3 maken deel uit van de generatie Screenagers (tot ca. 25 jaar) en de Pragmatische generatie (ouder dan 25 jaar). De generatie met de grootste bestuurlijke power en het grootste beïnvloedingsgebied in de organisatie, is de zogenaamde generatie X, in de leeftijd van ca. 40 tot 55 jaar. De heersende cultuur draagt de stempel van deze generatie X. De conclusies terzake de (werk)waardenoriëntatie en gedragspatronen van de generatie aspiranten, zijn beschreven onder de noemer van de onderstaande conclusies betreffende de respectieve aangrijpingspunten van integriteitsbeleid. Gelet op de focus van deze thesis op de doelgroep aankomende dienders, is het goed om het gegeven indachtig te blijven dat vormgeving, werking en doorwerking van effectief integriteitsbeleid voor het grootste deel niét doelgroep afhankelijk is. Dit verklaart waarom maatregelen voor verbetering van het integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten, niet noodzakelijk (alleen) op deze doelgroep zijn gericht. Omvang en aard van niet-integer gedrag. Jonge aspiranten (< 26 jaar) maken met 16,1 per duizend, méér kans om betrokkene te worden bij een intern onderzoek (dat één of meer bewezen feiten en/of strafoplegging oplevert) dan de gemiddelde politieambtenaar (14,3 op 1.000) en worden daarbij vaker geconfronteerd met ontslag. Wat betreft zowel leeftijd als aantal politiedienstjaren, behoren ze tot een segment van de personele bezetting dat bovenproportioneel kans maakt op betrokkenheid bij een intern onderzoek. Intern onderzoek naar jonge aspiranten (<26 jaar) richt zich verhoudingsgewijs vaker op alcohol en drugs, ongewenste contacten, misbruik van informatie en misbruik van het legitimatiebewijs. Doorlichting van het dark number toont aan dat de kans van in casu aspiranten om nietinteger gedrag te stellen, beduidend hoger is dan de voornoemde 16,1 per duizend. Zo gaat achter studie-uitval percentages een relatief substantieel aantal voorvallen van niet-integer gedrag schuil, die in de RIOP verborgen blijven. De uitval onder niveau 3 aspiranten is in het Klpd met ca. 8% relatief laag. Dit laat onverlet dat in ca. 40% van de gevallen, nietinteger gedrag oorzaak is van studie-uitval. Ruim 80% daarvan leidt niet tot een intern onderzoek. Het gaat doorgaans om gevallen van verspilling en wanprestatie of wangedrag in de vrije tijd. Nog meer voorvallen van niet-integer gedrag blijven buiten de formele registratie, zo blijkt uit informatie van trajectbegeleiders en personeelsconsulenten. Voor bijna 10% van de aspiranten niveau 3 die nu in opleiding zijn, worden desgevraagd één of meer (vermeende) integriteitsschendingen gerapporteerd. In slechts 1/5de van deze gevallen is c.q. wordt BV&I betrokken. Meest voorkomende integriteitsschendingen zijn ook hier verspilling en wanprestatie, wangedrag in de vrije tijd, maar ook ongewenste omgangsvormen en misbruik van bevoegdheden.

66

In vergelijking met executieve collega’s van generatie X, nemen aspiranten in hun werkomgeving duidelijk minder integriteitsschendingen waar. Op deze regel zijn twee uitzonderingen. Ten eerste nemen aspiranten, zij het beperkt, méér ongewenste omgangsvormen waar dan hun oudere collega’s doen. Voor het maken van seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding is het verschil zelfs beduidend. Ten tweede: er is geen noemenswaardig verschil waar het betreft wangedrag in de vrije tijd. Samenvattend is de conclusie dat official én dark number van niet-integer gedrag, substantieel van omvang zijn. Er is gegronde reden om extra te investeren in het integriteitsbeleid voor de jongste generatie dienders. Een sluitende verklaring voor de grotere kans van aspiranten om betrokkene te worden bij een intern onderzoek is niet voorhanden. Het is aannemelijk dat - voor zover van toepassing - het metaforische kaf van het koren wordt gescheiden, vooral tijdens de eerste politiedienstjaren. In welke mate is echter niet te achterhalen. En voor wat betreft het deel van het dark number waarin klaarheid is gebracht, zijn geen vergelijkbare data van andere doelgroepen beschikbaar. Ook een verklaring voor het samengaan voor de aspiranten, van enerzijds méér kans op betrokkenheid bij een intern onderzoek en anderzijds de beperktere gepercipieerde omvang van integriteitsschendingen in de directe werkomgeving, is gewaagd. Een mogelijkheid is dat de metafoor van de rotte appel én van de rotte mand zich hier in de volle breedte manifesteert. De mand, met name de dominante cultuur, heeft in dat geval en ten aanzien van bepaalde thema’s, een normvervagende en/of normverschuivende werking. Aanvaardbaarheidsoordeel niet-integer gedrag Aspiranten zijn over de hele breedte minder tolerant voor integriteitsschendingen dan collega’s van generatie X. Het aantal integriteitsschendingen dat door aspiranten niet als zodanig wordt erkend is geringer dan voor generatie X het geval is, maar voldoende reden voor beleidsintensivering. Niet erkend en toch wijd verbreid zijn oneerlijke verdeling van het werk, seksueel getinte complimentjes onder collega’s, roddelen en overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. Aspiranten hebben ook weinig moeite met het privé-gebruik van organisatiemiddelen (anders dan werktijden en communicatiemiddelen), het aannemen van kortingen tijdens de dienst, nevenfuncties, het gebruik van softdrugs in de vrije tijd en prostitutiebezoek in de vrije tijd. Er is ook de duidelijke afkeuring door aspiranten van enkele veel voorkomende integriteitsproblemen. Het gaat dan met name om minimale inzet van medewerkers (luiheid), het geven van een slecht voorbeeld in de vrije tijd en in mindere mate, het maken van racistische grappen en opmerkingen onder collega’s. Generatie X over omvang, aard en aanvaardbaarheid integriteitsschendingen De cultuurbepalende generatie X, die zich qua leeftijd in de leiderschapsfase bevindt, neemt in de eigen werkomgeving beduidend méér niet-integer gedrag waar dan de aspiranten doen. Dit verschil bedraagt 20 tot 30 procentpunt voor het privé-gebruik van organisatiemiddelen en werktijden, het onzorgvuldig omgaan met organisatieeigendommen en vriendjespolitiek. Gezien hun maximale beïnvloedingsruimte, hun ‘heersende cultuur’-dragerschap, mag worden aangenomen dat zij als onderdeel van de directe (voornamelijk toekomstige) werkomgeving van de doelgroep aspiranten, nu en allicht nog meer in de toekomst, invloed hebben, rechtstreeks én via de organisatiecultuur, op oordeelsvorming en gedrag van aspiranten. In lijn met de gepercipieerde omvang van integriteitsschendingen, is het aanvaardbaarheidsoordeel van generatie X beduidend minder strak dan dat van aspiranten.

67

Er is meer tolerantie voor onder andere het geven van een slecht voorbeeld in de vrije tijd, het ten onrechte schrijven van uren, ziekmelden of thuisblijven, minimale inzet van medewerkers (luiheid), het gebruik van partydrugs in de vrije tijd, het bevoordelen van vrienden, familie of collega ‘s. Dit gegeven geeft aanvullende steun voor de stelling dat, zónder doelgroepspecifiek integriteitsbeleid achterwege te laten, verbetering van het integriteitsbeleid op de gehele organisatie moet zijn gericht. Organisatiecultuur Met de blik gericht op wat beter kan, is van belang de vaststelling dat meer dan 20% van de Klpd aspiranten (en bijna 30% van de generatie X) de stelling niet onderschrijft dat hen voldoende duidelijk is gemaakt hoe om te gaan met elkaar en met organisatiemiddelen. Vooral de omgang met nevenwerkzaamheden, geschenken en met externe partijen in het bedrijfsleven en het gebruik van e-mail en internet zijn ruim onvoldoende bekend. Een bijzondere uitdaging voor het beleid vormen de omgangsvormen ten aanzien waarvan de regels grotendeels helder zijn, maar schendingen terzake breed worden geaccepteerd én tegelijk vaak voorkomen. Dit geldt onder aspiranten voor seksueel getinte complimentjes, roddelen en overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. De zwijg- en machocultuur van de politie wordt door veel aspiranten als zodanig ervaren. 30% tot 40% van de Klpd aspiranten is het niet eens met de stelling dat collega’s elkaar aanspreken of zich aanspreekbaar opstellen in geval van ongewenst gedrag, dat het in voorkomend geval aanspreken van een medewerker op zijn gedrag op respectvolle wijze gebeurt en dat het melden van een (vermeend) incident op veilige wijze kan gebeuren. Er is sprake van een roddelcultuur en roddelen wordt door velen geaccepteerd. Het is een zogenaamd terugkerend probleem. Managers onderkennen dat leidinggevenden moeite hebben met het bespreekbaar maken van lastige kwesties, dat het elkaar aanspreken op gedrag en het openlijk communiceren over integriteitsincidenten verbetering behoeft. In functioneringsgesprekken, werkoverleggen en uitdiensttredingsgesprekken is er onvoldoende aandacht voor integriteit. De oudere en meer ervaren dienders in het korps hebben vaker dan de generatie aspiranten een minder gunstig beeld van de cultuuraspecten helderheid, bespreekbaarheid, aanspreekbaarheid en draagvlak voor het integriteitsbeleid. Van de jongste generatie dienders kan worden verwacht dat ze door hun waardering van diversiteit, open communicatie, lerend vermogen, authenticiteit, het bestaan van meerdere waarheden, etc. minder aansluiting vinden bij een zwijg- en machocultuur. Hun subcultuur versterkt het belang van morele competentie, als richtingwijzer in minder begrensde omstandigheden maar ook van heldere normen en regels. Het gaat hier om beperkte accentverschillen in waardenoriëntatie tussen de jongste generatie dienders en de ouderen. Beide groepen delen in hun moreel kompas de leidende waarden eerlijkheid, betrouwbaarheid, collegialiteit, openheid, deskundigheid en effectiviteit. Het beleid moet gericht aandacht hebben voor genoemde accentverschillen; hier liggen namelijk essentiële aangrijpingspunten voor spanning én voor ontwikkeling. Algemene conclusie ten aanzien van de organisatiecultuur is dat het ideaalbeeld, zoals beschreven in par. 3.6.2, vooral een wenkend perspectief is en niet binnen handbereik. Een tweede punt betreft de spanning maar ook de potentie voor groei en ontwikkeling die inherent zijn aan de subculturele eigenheid van de jongste generatie dienders, zeker gelet op de beleving van de generatie X terzake integriteit in de organisatie.

68

Leiderschap Op het laagste leidinggevende echelon, zijn de vaardigheden van leidinggevenden om hun rol waar te maken wat betreft integriteitsbeleid, onvoldoende. Jongere leidinggevenden zijn op dat punt doorgaans beter toegerust. Herkennen en erkennen van niet-integer gedrag zijn een probleem. Vooral terzake van interne onderzoeken en - zo blijkt ook duidelijk uit het perceptieonderzoek - ongewenste omgangsvormen, acteren leidinggevenden onvoldoende. Dit leidt er mede toe dat de functionaliteit van de vertrouwenspersoon niet goed van de grond komt. Het komt nog voor dat leidinggevenden een medewerker naar de vertrouwenspersoon sturen om een incident te melden of een ethisch dilemma te bespreken, in plaats van zelf te acteren. Leidinggevenden, niet enkel op het laagste niveau, zijn onvoldoende bekend met de taak en rol van de vertrouwenspersoon. Het ontbreekt voorts aan een (transparant) beleid voor plichtsverzuim en sanctiebeleid, waardoor transparantie en helderheid van normen en regels niet worden ondersteund. Ook op dit punt ontbreekt het leidinggevenden aan voldoende kennis. Klpd aspiranten oordelen relatief positief over het voorbeeldgedrag en het ethische leiderschap van hun leidinggevende. Dit neemt niet weg dat bijna 20% van hen meent dat die aspecten van leiderschap niet op het gewenste niveau zijn. Opvallend is dat méér aspiranten dan oudere collega’s menen dat hun leidinggevende onethisch leiderschap etaleert. Het gaat dan om het niet naleven van de waarden die men predikt, manipuleren, onterecht een medewerker verantwoordelijk stellen voor fouten en geen rekening houden met de gevoelens van de medewerker. De jongste generatie dienders wil leiders met wie open en direct contact mogelijk is en wordt ondersteund. Autoriteit op basis van positie of oude verworvenheden wordt niet erkend en rule based, top-down verordonneren van beleid wordt verworpen. Bestaande grenzen of regels hebben op zich steeds minder waarde en zijn niet richtinggevend voor denken en doen. Een dominante leiderschapsstijl leidt hoogstens tot ja zeggen en nee doen. De jongste generatie dienders wil leiders die ruimte geven aan diversiteit en multiculturaliteit. Beide zijn naar hun mening nodig om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Integratie, samenhang en borging van beleid Er is winst te behalen door het ontwikkelen van meer samenhang en integratie en door borging van het integriteitsbeleid in de planning en control cyclus en het kwaliteitsbeleid. Zowel landelijk als op korpsniveau verdient het proces werving en selectie vanuit integriteitsperspectief meer en breder aandacht. Algemeen is bijstelling nodig ten aanzien van de eenzijdige gerichtheid op regels en procedures en het nagenoeg ontbreken van SMART geformuleerde doelen, waardoor het integriteitsbeleid tot op zekere hoogte symbolisch blijft. De beperkte registratie en analyse van feiten, resultaten en effecten, hangen samen met een beperkt lerend vermogen van de organisatie. Dit geldt ook voor het vertrouwenswerk. Management van gedragsverandering en integriteitsbenadering De abstracte, onvoldoende SMART geformuleerde doelen en ingesleten acceptatie van bepaalde vormen van niet-integer gedrag ondersteunen de noodzakelijke sence of urgency voor (gedrags)verandering niet. Erkenning en herkenning van bepaalde integriteitsproblemen zijn, zoals eerder gesteld, majeure ontwikkelpunten. Waar de doelen wél SMART zijn geformuleerd, reiken ze vaak niet verder dan regels en procedures; de marges van het werk. Dit leidt af van (leiderschap gericht op) het investeren in en sturen op de ontwikkeling van morele competentie.

69

Ten aanzien van deze aangrijpingspunten, zijn de eisen van de huidige generatie aspiranten uitgesproken van karakter. Zij moeten de zin van het beleid ervaren en ‘er wat kunnen van vinden’, in lijn met hun waardenoriëntatie en preferente gedragspatronen. Het beleid moet gebracht worden met respect voor hun beleving van authenticiteit en behoefte tot ontplooiing als mens en als professional, ook in het werk. Appèl op hún beroepstrots en behoefte om (professionele) verantwoordelijkheid te nemen zijn daarmee van groot belang. Een nalevingsstrategie wordt door aspiranten expliciet afgewezen. Het beleid moet direct, meer open worden gecommuniceerd en realistisch zijn. Waar beleid minder lijkt te passen binnen hun preferente reacties, zullen de noodzaak en zinvolheid goed moeten worden uitgelegd en zal er ruimte moeten zijn om het gesprek erover te voeren. Ze willen ruimte krijgen om te leren, kansen krijgen en gestimuleerd worden. Ze hechten ook aan de ruimte om meerdere identiteiten te kunnen hebben. Dit kan spanning opleveren met het acteren in lijn met de beroepsstandaarden. Ruimte impliceert groter belang van grenzen. Duidelijke normen en grenzen zijn en blijven van eminent belang. 8.3 Aanbevelingen De onderstaande aanbevelingen vormen het verlengstuk van de onderzoeksconclusies (zie par. 8.2), richting de beoogde verbetering van het integriteitsbeleid. De aanbevelingen zijn gericht op 1) de doelgroep van aspiranten als zodanig, 2) de gehele organisatie, inbegrepen aspiranten en 3) op vervolgonderzoek. Alle maatregelen richten zich, zoals gezegd, op het dichterbij brengen, direct of uitgesteld, van een meer performant integriteitsbeleid (inhoud en uitvoering) ten aanzien van de jongste generatie dienders. Voor een goed begrip: de aanbevelingen zijn geformuleerd, mede vanuit de overweging dat ‘je niet ziek hoeft te zijn om beter te worden’ en dat beter worden steeds doorgaat. 8.3.1 Aspirant-specifiek Integriteitsbeleid is afgestemd met de generationele subcultuur van aspiranten Aspiranten vormen een generationele subcultuur in de organisatie. Ze hebben een eigen (werk)waardenoriëntatie, collectieve neigingen en preferente gedragspatronen. Een optimaal performant integriteitsbeleid geeft zich daarvan rekenschap, op alle aandachtsgebieden. Collega’s en vooral leidinggevenden dienen het gesprek aan te gaan met deze jonge dienders. Ze moeten weten wat aspiranten belangrijk vinden in het werk en in welke mate afstemming van hun subcultuur met het bestaande (instrumentarium) mogelijk is. In dit afstemmingsproces worden kansen en risico’s gewogen en vertaald naar inhoud en vooral uitvoering van beleid. Instrumenten die daarbij bijzondere aandacht verdienen zijn leiderschapsstijl, integriteitsbenadering, de opleiding en begeleiding en de werving en selectie van aspiranten. Samenhang en samenwerking in de opleiding en begeleiding De opleiding en begeleiding van aspiranten vragen om méér samenhang en samenwerking. Het zicht op (het functioneren van) aspiranten is versnipperd. Onderzoek is nodig naar de wijze waarop meer continuïteit en overzicht kan worden gecreëerd in de leiding en begeleiding. Meer continuïteit en overzicht, bieden meer kansen voor de voorbeeldfunctie van (bege)leiders en op het vroegtijdig zichtbaar worden van eventuele ongewenste ontwikkelingen. De ingebruikname van het politiebrede studentenvolgsysteem SVS, in plaats van de in gebruik zijnde Klpd variant, dient hierbij te worden overwogen. Daarmee

70

kunnen alle (bege)leiders van aspiranten elkaar on-line informeren. De inspanningen van de PA en het van het korps, gericht op het bewerkstelligen van een integriteitsbevorderende cultuur en de ontwikkeling van de morele competentie van aspiranten, verdienen onderlinge afstemming. Dit geldt onder meer voor de nieuwe leerlijn integriteit van de PA. Op die manier kunnen overlap, leemten en tegenstrijdige boodschappen en signalen worden voorkomen. Het tweede deel van de opleiding, waarin het werkend leren niet langer in de relatieve luwte van de Competentie Ontwikkelplaatsen (COP’s) plaatsvindt, verdient hierbij extra aandacht. Meer aandacht voor de morele competentie bij werving en selectie De aard en omvang van de integriteitsproblematiek en de (werk)waardenoriëntatie en preferente gedragspatronen van aspiranten, zijn aanleiding om de effectiviteit van het proces van werving en selectie onder de loep te nemen. Toetsing en weging van het ontwikkelingsniveau van de morele competentie van kandidaat aspiranten moet worden geactualiseerd en scherper gesteld. De morele competentie van medewerkers dient bij aanvang van de opleiding van voldoende niveau te zijn. 8.3.2 Algemeen Integriteitsbevordering is vast onderdeel van leiderschapsontwikkeling Leiderschap is aangrijpingspunt bij uitstek voor performant integriteitsbeleid. Het waarmaken van deze rol vraagt om voorbeeldleiderschap en integriteitsgericht leiderschap. Bewustwording van deze rol en verantwoordelijkheden en de training van de bijbehorende competenties moeten onderdeel worden van het bestaande programma voor leiderschapsontwikkeling. Het laagste echelon leidinggevenden verdient hierbij bijzondere aandacht. Vaardigheden die bij voorrang verdere ontwikkeling vragen, zijn • het erkennen en herkennen, • bespreekbaar maken van en aanspreken op ongewenste omgangsvormen; • het optreden bij interne onderzoeken; • het ontwikkelen van de integriteit van medewerkers en • het maken van afgewogen keuzes en het zich verantwoorden bij dilemma’s. Leidinggevenden dienen periodiek het thema integriteit, als professionele verantwoordelijkheid, te agenderen voor werkoverleggen, gesprekken in het kader van ontwikkelingsgericht personeelsbeleid en collegiale toetsing. Dit geldt uiteraard ook voor de trajectbegeleiders, praktijkcoaches en werkprocesbegeleiders van de aspiranten. Heldere beleidsdoelen en een brede integriteitsbenadering met appèl op beroepstrots Er is behoefte aan een integriteitsjaarplan, met heldere, meetbare doelen en een bijbehorend communicatieplan. Onverlet de randvoorwaardelijke integraliteit van effectief integriteitsbeleid, gaat het er om keuzes te maken. De strategie kan worden gebouwd op de voorliggende aanbevelingen én op de terugkerende integriteitsproblemen die zijn geschetst in de paragrafen 7.6.2 en 8.2. Het beleid moet voorts worden geënt op een brede integriteitsbenadering, op professionele verantwoordelijkheid en het politiewerk zelf. Appèl op de beroepstrots van medewerkers en op het gedeelde belang van een imago om trots op te zijn (zie par. 4.7), kunnen de sence of urgency ondersteunen. Het helder communiceren en handhaven van (zinvolle) regels en voorschriften en preventie blijven van belang. Het zwaartepunt echter, dient te verschuiven van een

71

nalevingsstrategie naar een stimuleringsstrategie. Hierbij passen sturing op basis van richtinggevende waarden, de ontwikkeling van de morele competentie en leiderschap dat bewust en gepast ruimte geeft. Deze benadering sluit goed aan bij de generationele subcultuur van de aspiranten. Een lerende organisatie op het gebied van integriteit Van elk dilemma, van elk incident en van elk proces dat vooraf gaat aan een incident dient te worden geleerd. Het lerend vermogen van medewerkers en organisatie moet wel worden georganiseerd en geborgd. Belangrijke initiërende en coördinerende rol hierbij is weggelegd voor de integriteitsfunctionaris, onverlet de rol en verantwoordelijkheid van leidinggevenden (zie hoger). In het Klpd (bij BV&I) is deze functie toe aan revitalisering. In het belang van een lerende organisatie, vragen onderstaande maatregelen om implementatie: • de systematische inzet van uitgelezen instrumenten als daar zijn integriteitsdiscussies, collegiale toetsing en dilemma trainingen; • het organiseren van het standaard en systematisch nabespreken van en transparant communiceren over (de afdoening van) incidenten; • de borging van het integriteitsbeleid in de planning en control en kwaliteitscyclus. Dit vraagt om het invoeren van kwetsbaarheids- en risicoanalyses die vertaald worden naar preventieve maatregelen, van auditing en monitoring van de voortang van beleidsuitvoering. • een adequate registratie van meldingen en voorvallen van niet-integer gedrag en van interne onderzoeken en de analyse, verantwoording en vertaling naar beleid. In dit verband is ook revitalisering van de functionaliteit van de vertrouwenspersoon noodzaak. • de ontwikkeling van moresprudentie en sanctiebeleid. Moresprudentie is de voortgaande verslaglegging van de praktijk van afwegingen en besluitvorming bij morele dilemma’s. (Wirtz, 2006) Moresprudentie biedt referentiepunten voor de toekomstige afweging en besluitvorming. Sanctiebeleid maakt transparant welke maatregel of straf volgt op een misstap en biedt houvast voor consistente, toekomstige sanctionering. 8.3.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Onderzoek naar de werking en doorwerking van een brede integriteitsstrategie De beperking van de gehanteerde methoden voor empirisch onderzoek heeft geresulteerd in informatie die voornamelijk betrekking heeft op de wijze waarop organisatie en medewerkers omgaan met goed-fout vraagstukken. Uitspraken over de werking en doorwerking van een brede integriteitstrategie zijn daardoor slechts beperkt mogelijk. Vervolgonderzoek van de probleemstelling is gewenst, met focus op een breed integriteitsbegrip. Daarbij wordt ingezoomd op (de effecten van) de sturing op professionele verantwoordelijkheid en de (ontwikkeling van de) morele competentie van medewerkers en leidinggevenden. Onderzoek naar de wisselwerking tussen generationele subculturen bij het proces van normverschuiving De generatie aspiranten en de generatie X verschillen onderling voor wat betreft de beoordeling van de aanvaardbaarheid van niet-integer gedrag. Gezien de impact van terugkerende en non-integriteitsproblemen op de effectiviteit van beleid, is nader onderzoek gewenst van de ontwikkeling in de tijd van dit (vermeend) proces van normverschuiving.

72

Gegeven de invloed van de omgeving (cultuur, leidinggevenden en collega’s) op het individuele keuzeproces bij zowel morele verleidingen als dilemma’s, kunnen eventuele trendbreuken in het aanvaardbaarheidsoordeel, aanknopingspunten bieden voor beleidsbijstelling. Momenten in de opleiding en loopbaan van jonge dienders die hierbij specifiek aandacht verdienen, zijn de overgang - halverwege de opleiding - van het werkend leren in de COP naar werkend leren in de staande organisatie én het moment van aanstelling in die organisatie, na succesvolle afronding van de opleiding. Empirisch onderzoek naar generaties Tot slot; de generatietheoretische inzichten die in dit onderzoek zijn gehanteerd, zijn ontleend aan onderzoek van derden, buiten de context van integriteit en (politieel) integriteitsbeleid. Empirisch onderzoek (binnen de Nederlandse politie) naar generatie effecten voor wat betreft de morele competentie en integriteitsbenadering van medewerkers en leidinggevenden is wenselijk. Dit onderzoek kan aanvullende informatie en aanbevelingen opleveren voor de wijze waarop de afstemming tussen de generationele subculturen optimaal kan worden vormgegeven en ingezet voor inhoud en uitvoering van het integriteitsbeleid.

73

BIJLAGEN Bijlage A: Extract van opzet en bevindingen Self Assessment INTegriteit (SAINT) Klpd A.1 Opzet SAINT De SAINT is een zelfdiagnose-instrument en helpt een organisatie om inzicht te verwerven in de grootste integriteitsrisico’s van de meest kwetsbare processen en in de volledigheid en volwassenheid van het integriteitssysteem van de organisatie. Het integriteitssysteem bestaat uit maatregelen gericht op de weerbaarheid van de organisatie tegen integriteitsrisico’s en op maatregelen gericht op de inbedding, samenhang en organisatie van het integriteitsbeleid. Het gaat om bevorderen, bewaken en handhaven van integriteit. In het SAINT integriteitssysteem worden de maatregelen geordend naar hard controls (regels, procedures e.d.), soft controls (gericht op beïnvloeding van gedrag, sfeer, cultuur) en general controls (beleidsmatig). De zelfdiagnose is verricht in samenwerking met BIOS en met de medewerking van 11 Klpd managers en 3 senior beleidsadviseurs, afkomstig uit verschillende diensten van het korps. Deze 14 deelnemers acteren allen op het niveau van dienstmanagementteam en zijn voorts geselecteerd op hun dienstoverstijgende ervaring en kennis van het korps. Voor de SAINT is Klpd-intern de samenwerking gezocht met het hoofd BV&I van het korps, die recent in deze functie is aangesteld. Partnership voor het organiseren van de SAINT was snel gerealiseerd. De SAINT is nuttig voor voorliggend onderzoek én kan tegemoetkomen aan BV&I’s behoefte aan een nulmeting op hoofdlijnen van het integriteitsbeleid van het korps. A.2 Volwassenheid van het stelsel van integriteitsmaatregelen Opzet Vanuit literatuur en praktijk is een groot aantal maatregelen bekend dat ingezet kan worden om integriteit te bevorderen, te bewaken en te handhaven. Ten behoeve van SAINT is daaruit een evenwichtige set van 68 maatregelen ontwikkeld. Deze maatregelen bevatten onder andere het voeren van een integriteitsbeleid in algemene zin, het opstellen van diverse regelingen, beveiliging, de rol van het management, werving & selectie en de reactie op (vermoedelijke) integriteitsschendingen. De deelnemers hebben het bestaande integriteitssysteem van de organisatie beoordeeld aan de hand van deze set maatregelen. Elke maatregel hebben de deelnemers individueel gescoord. Voor de score per maatregel werd gebruik gemaakt van de volgende keuzes: Niveau 1 2 3 4 5

Omschrijving Ik weet het niet Wij hebben deze maatregel niet Wij hebben deze maatregel wel, maar hij werkt niet Wij hebben deze maatregel en hij werkt, maar er zijn verbeteringen mogelijk Wij hebben deze maatregel en hij werkt goed bij ons

De maatregelen zijn ingedeeld in 14 clusters. De clusters zijn onder te verdelen naar drie hoofdgroepen (‘general’, ‘hard’ en ‘soft’ controls).

74

Let op: Alle hierna weergegeven scores (volwassenheidgemiddelde) voor maatregelen, clusters en hoofdgroepen, zijn gemiddelden van de niveaus 2 tot en met 5. Niveau 1 (ik weet het niet) is niet in het gemiddelde opgenomen, omdat niveau 1 niets zegt over het wel of niet aanwezig zijn van een maatregel en de werking ervan. Uiteraard geeft niveau 1, wel een indicatie van het wel of niet bekend zijn met een maatregel. Het is derhalve aan te bevelen om de scores te bezien vanuit de verdeling van de stemmen over de niveaus. Bevindingen De score en verdeling van de stemmen op clusterniveau is als volgt: Cluster Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau score 1 2 3 4 5 1 Beleidskader 3,3 45% 14% 11% 23% 7% General 2 Kwetsbaarheden 3,2 64% 14% 0% 21% 0% 3 Verantwoordelijkheden 3,7 31% 13% 7% 34% 14% 4 Wet-/regelgeving 4,0 21% 6% 4% 41% 28% Hard 5 AO/IC 3,9 18% 12% 6% 33% 31% 6 Beveiliging 4,1 0% 0% 18% 57% 25% 7 Waarden en normen 4,7 7% 2% 0% 24% 67% 8 Integriteitsbesef 3,6 14% 18% 14% 34% 20% Soft 9 Managementhouding 3,8 4% 7% 14% 64% 11% 10 10% 18% 55% 8% Organisatiecultuur 3,7 9% 11 Werving & Selectie 4,0 16% 12% 3% 37% 32% 12 Handelwijze 4,4 25% 2% 0% 37% 36% General 13 Verantwoording 4,2 40% 10% 0% 19% 31% 14 Audits & monitoring 3,4 57% 19% 0% 10% 14% Gemiddelde score per cluster 5,0

4,7 4,4

4,5

4,2 4,0

4,0

3,7 3,5

3,3

3,9

4,1

4,0 3,8 3,7

3,6

3,4 3,2

3,0

2,5

2,0

75

General Hard Soft

A.3 Beheersing van de grootste kwetsbaarheden Opzet In dit onderdeel staat de vraag centraal welke maatregelen volgens de deelnemers het meest geschikt zijn om de grootste risico’s binnen de drie meest kwetsbare processen te redresseren. Hierna volgt voor de processen bewustwording integriteit en werving en selectie (andere processen blijven hier buiten beschouwing) een overzicht van de 5 meest gekozen maatregelen. De kolom ‘Score’ is het gemiddelde van de niveaus 2 t/m 5 (zie hiervoor hoofdstuk 3). De kolom ‘Aantal’ toont het aantal stemmen dat de betreffende maatregel heeft gekregen. Daarna is een tabel opgenomen met maatregelen die de deelnemers hebben gekozen voor meerdere processen. De kleuren van de cellen van de volwassenheidgemiddelden geven aan dat: < 20% van de deelnemers heeft gescoord op niveau 1 Tussen 20% en 49% van de deelnemers heeft gescoord op niveau 1 > 49% van de deelnemers heeft gescoord op niveau 1 Score 1 zit niet in het volwassenheidsgemiddelde Bevindingen Maatregelen per kwetsbaar proces: Proces Bewustwording integriteit Cluster Maatregelen Managementhouding Het management vervult een voorbeeldrol Het management gaat adequaat om met Managementhouding integriteitskwesties Integriteit komt aan de orde in Integriteitsbesef werkoverleggen Organisatiecultuur Mensen spreken aan op gedrag Leidinggevenden stimuleren medewerkers Organisatiecultuur "lastige"kwesties naar voren te brengen Proces Cluster

Personeel 1(Werving en Selectie) Maatregelen Integriteit maakt deel uit van het Werving & Selectie introductieprogramma van nieuw personeel Er vindt altijd controle plaats van CV / Werving & Selectie diploma's / referenties etc. Sollicitaties vinden plaats volgens een vaste Werving & Selectie procedure Er vindt - waar nodig - een vorm van pre Werving & Selectie employment screening plaats Er is expliciet aandacht voor integriteit bij Werving & Selectie de inhuur van tijdelijk personeel en externen

76

Score 3,8

Aantal 8,0

4,1

6,0

3,1

5,0

3,5

5,0

3,2

5,0

Score

Aantal

4,2

10,0

3,8

6,0

4,4

5,0

4,0

5,0

3,6

5,0

De volgende tabel toont maatregelen die het meest zijn gekozen voor meerdere processen. Met de invoering of verbetering van deze maatregelen kunnen meerdere risico’s over meerdere processen worden teruggedrongen. Cluster Integriteitsbesef Werving & Selectie Kwetsbaarhedenrisicoanalyse Managementhouding Organisatiecultuur

Maatregelen Personeel in kwetsbare functies wordt gewezen op de bijzondere risico's Integriteit maakt deel uit van het introductieprogramma van nieuw personeel Er worden met enige regelmaat kwetsbaarheids/risicoanalyses uitgevoerd Het management vervult een voorbeeldrol Medewerkers worden getraind in het omgaan met lastige situaties / dilemma's

77

Score 3,8 4,2 3,2 3,8 3,3

Bijlage B:

Uitroom initieel onderwijs naar korps, t/m instroomcohorten 2008 (Politieacademie, 2009e)

78

Bijlage C:

Uitroom initieel onderwijs niveau 3, naar instroomcohorten 2008 (Politieacademie, 2009e)

79

korps,

t/m

Bijlage D:

Registratie interne onderzoeken Politie, periode 2003/2008, 26 korpsen, zaken met bewezen feit en/of straf, aspiranten <26 jaar Analyse Algemeen Aantal per korps Onbekend Groningen Friesland Drenthe IJsselland Twente N.- en O.-Gelderland Gelderland-Midden Gelderland-Zuid Utrecht Noord-Holland Noord Zaanstreek-Waterland Kennemerland Amsterdam-Amstelland Gooi en Vechtstreek Haaglanden Hollands Midden Rotterdam-Rijnmond Zuid-Holland-Zuid Zeeland M.- en W.-Brabant Brabant-Noord Brabant-Zuid-Oost Limburg-Noord Limburg-Zuid Flevoland KLPD Politieacademie vts Politie Nederland

0 2 8 5 12 10 11 4 8 19 14 23 12 112 4 47 9 52 17 6 16 8 15 4 5 17 6 0 0 446

Aanleiding: Onbekend Melding leidinggevende Melding collega Recherche indicatie CIE melding Klokkenluider (volgens definitie) Aangifte / klacht burger Meld misdaad anoniem Overige

5 160 125 30 6 0 94 2 24 446

Conclusies onderzoek Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

80

27 11 26 53 98 307 45 567

Benadeelde: Onbekend Burger Collega Ondergeschikte Privé sfeer Organisatie Overige

19 111 50 0 29 215 22 446

Onderzoeksinstantie: Onbekend Rijksrecherche Bureau Interne Onderzoeken Lijn Rijksrecherche en Bureau Interne Onderzoeken Bureau Interne Onderzoeken en Lijn Overige

Benadelinggevolg Onbekend Materieel Immaterieel Fysiek

8 2 222 142 2 63 7 446

75 88 265 54 482

Type Onderzoek Onbekend Oriënterend geen vervolg Oriënterend disciplinair vervolg Oriënterend strafrechtelijk vervolg Oriënterend meervoudig vervolg Strafrechtelijk Disciplinair Strafrechtelijk en Disciplinair

9 50 68 2 6 57 185 69 446

BETROKKENE/PLEGER Betrokkene Analyse Aantal betrokkenen Bekend Onbekend

446 446 0

Sekse M Man V Vrouw O Onbekend

322 124 0 446 Executief

J Ja N Nee O Onbekend

446 0 0 446

81

Gegevens (invoer) Gemiddeld aantal dienstjaren: Gemiddelde leeftijd: Gemiddelde leeftijd indienstreding

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dienstjaren (Categorie) 00-04 05-09 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40onbekend

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Leeftijd (Categorie) -25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61onbekend

1,9 22,2 20,3

441 0 0 0 0 0 0 0 0 5 446

446 0 0 0 0 0 0 0 0 0 446

Code 1 2 3 4 5 6

Functieniveau: Onbekend Uitvoerend Leidinggevend Operationeel Leidinggevend Tactisch Leidinggevend Strategisch Overige

Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Organisatie Onderdeel: Onbekend Geüniformeerde Dienst Recherche Vreemdelingenzorg Arrestantenzorg Ondersteunende afdelingen Parkeerbeheer/stadswachten (uitvoerend, extern) Ondersteunend (overig, extern) Overige

6 420 0 0 0 20 446

82

12 387 4 0 11 11 0 3 18 446

Strafmaat Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Disciplinaire afdoening (voorwaardelijk) niet ingevuld geen maatregelen BARP 77:1-A (VW) BARP 77:1-B (VW) BARP 77:1-C (VW) BARP 77:1-D (VW) BARP 77:1-E (VW) BARP 77:1-F (VW) BARP 77:1-G (VW) BARP 77:1-H (VW) BARP 77:1-I (VW) BARP 77:1-J (VW) BARP 77:2 (VW)

Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Disciplinaire afdoening (onvoorwaardelijk) niet ingevuld geen maatregelen BARP 77:1-A BARP 77:1-B BARP 77:1-C BARP 77:1-D BARP 77:1-E BARP 77:1-F BARP 77:1-G BARP 77:1-H BARP 77:1-I BARP 77:1-J BARP 77:2

BARP 77:1-A BARP 77:1-B BARP 77:1-C BARP 77:1-D BARP 77:1-E BARP 77:1-F BARP 77:1-G BARP 77:1-H BARP 77:1-I BARP 77:1-J

0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 51 1 59

0 0 71 1 12 1 5 1 0 0 2 95 1 189

Omschrijving BARP a. schriftelijke berisping; b. buitengewone dienst op andere dagen dan op zondag en de voor de ambtenaar geldende kerkelijke feestdagen en vrije dagen zonder beloning of tegen een lagere dan de normale beloning en wel voor ten hoogste zes uren met een maximum van drie uren per dag; c. vermindering van het recht op een jaarlijkse vakantie met ten hoogste een vierde gedeelte van het aantal dagen, bedoeld in artikel 17, waarop in het desbetreffende kalenderjaar aanspraak bestaat; d. geldboete van ten hoogste € 22; e. gedeeltelijke inhouding van salaris tot een bedrag van ten hoogste het salaris over een halve maand; f. vermindering van het salarisnummer met ten hoogste twee jaren, voor de tijd van niet langer dan twee jaren; g. het niet meetellen van een verdere diensttijd van ten hoogste vier jaren voor de vaststelling van het salarisnummer; h. schorsing voor een bepaalde tijd met gehele of gedeeltelijke inhouding van de bezoldiging of i. plaatsing in een salarisschaal waarvoor een lager maximumsalaris geldt; j. ontslag.

83

BARP 77:2 Aan aspiranten kan tevens worden opgelegd de straf van verwijdering voor ten hoogste veertien dagen van de instelling waar de aspirant zijn opleiding geniet, met dien verstande dat deze straf niet wordt opgelegd op de dagen waarop de opleidingsresultaten van de aspiranten volgens de ter zake vastgestelde regels worden getoetst of beoordeeld. Code 1 2 3 4 5 6 7 8

Strafrechtelijke afdoening Niet ingevuld Onbekend Geen Seponering door OM Transactie Vervolging Veroordeling Controle

Code 1 2 3 4 5 6 7

Overige afdoening Niet ingevuld Onbekend Zelf ontslag Overplaatsing Cursus Begeleiding Overige

0 0 0 37 24 18 10 0 89

0 0 41 6 7 39 114 207

Delict algemeen MPC 1 2 3 4 5 6 7

Delict Vermogen Geweld Zeden Bevoegdheden Misbruik positie Alcohol en Drugs Rechtspositioneel

MPC 1 2 3 4 5 6 7

Conclusie onderzoek Delict algemeen Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

52 90 45 24 77 51 164 503

84

27 11 26 53 98 307 45 540

Delict - detail gegevens 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1U 1 2 3 4 5 6 7

2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2U 1 2 3 4 5 6 7

3 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Delict: Vermogen Delict type niet gespecificeerd Diefstal bedrijfsgoederen Diefstal in beslag genomen goederen Diefstal bij huiszoeking Diefstal gevonden voorwerpen Diefstal in privé tijd Fraude met declaraties/werktijden Oplichting Overige

1 6 1 0 2 11 6 10 26 62

Conclusie onderzoek Delict: Vermogen Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Geweld Delict type niet gespecificeerd Geweld tegen verdachte Geweld tegen arrestant Geweld tegen burger Huiselijk geweld Vuurwapengebruik Geweld buiten diensttijd Overige Overige

2 0 5 8 22 23 2 60

0 14 7 17 11 3 32 16 1 101

Conclusie onderzoek Delict: Geweld Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Zeden Delict type niet gespecificeerd Seksuele intimidatie burger Seksuele intimidatie collega Aanranding/verkrachting Ongewenste omgangsvormen Discriminatie Overige Overige Overige

3 3 7 12 40 25 11 98

2 1 11 5 17 4 9 0 4 51

85

3U 1 2 3 4 5 6 7

4 1 2 3 4 5 6 7 8 9

4U 1 2 3 4 5 6 7

5 1 2 3 4 5 6 7 8 9

5U 1 2 3 4 5 6 7

Conclusie onderzoek Delict: Zeden Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Bevoegdheden Delict type niet gespecificeerd Ongeoorloofde opsporingsmethoden Misbruik van dwangmiddelen Misbruik van overige bevoegdheden Overige Overige Overige Overige Overige

2 0 1 5 8 34 1 49

2 0 2 12 12 0 0 0 0 26

Conclusie onderzoek Delict: Bevoegdheden Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Misbruik positie Delict type niet gespecificeerd Aannemen van geschenken Omkoping Lekken van informatie naar criminelen Lekken van informatie naar anderen Misbruik van informatie Misbruik van legitimatiebewijs Overige Overige

3 0 2 0 3 16 2 23

7 0 1 10 24 20 17 16 0 88

Conclusie onderzoek Delict: Misbruik positie Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

86

8 0 3 14 5 53 5 80

6 1 2 3 4 5 6 7 8 9

6U 1 2 3 4 5 6 7

7 1 2 3 4 5 6 7 8 9

MPC 1 2 3 4 5 6 7

Delict: Alcohol en Drugs Delict type niet gespecificeerd Drugsgebruik Alcoholmisbruik Gebruik van alcohol in diensttijd Handel in drugs Rijden onder invloed Overige Overige Overige

2 18 7 1 3 25 4 0 3 61

Conclusie onderzoek Delict: Alcohol en Drugs Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Rechtspositioneel Delict type niet gespecificeerd Misbruik van bedrijfsmiddelen Onterechte ziekmeldingen Niet volgen van procedures Weigeren van een dienstopdracht Ongeoorloofde nevenactiviteiten Ongewenste contacten Ongewenst gebruikt e-mail/internet Overige

1 4 1 4 17 33 1 60

0 22 5 31 1 5 51 12 51 178

Conclusie onderzoek Delict: Rechtspositioneel Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

87

8 4 7 10 3 123 23 170

Bijlage E:

Registratie Interne Onderzoeken Politie, periode 2003/2008, 26 korpsen, zaken met bewezen feit en/of straf, executieve medewerkers, geüniformeerd, 41 t/m 55 jaar oud. Analyse Algemeen Aantal per korps Onbekend Groningen Friesland Drenthe IJsselland Twente N.- en O.-Gelderland Gelderland-Midden Gelderland-Zuid Utrecht Noord-Holland Noord Zaanstreek-Waterland Kennemerland Amsterdam-Amstelland Gooi en Vechtstreek Haaglanden Hollands Midden Rotterdam-Rijnmond Zuid-Holland-Zuid Zeeland M.- en W.-Brabant Brabant-Noord Brabant-Zuid-Oost Limburg-Noord Limburg-Zuid Flevoland KLPD Politieacademie vts Politie Nederland

0 27 15 25 10 32 18 12 9 26 15 18 15 75 10 36 18 41 17 16 24 14 19 9 29 17 69 0 0 616

Aanleiding: Onbekend Melding leidinggevende Melding collega Recherche indicatie CIE melding Klokkenluider (volgens definitie) Aangifte / klacht burger Meld misdaad anoniem Overige

6 226 138 20 8 2 198 3 15 616

88

Conclusies onderzoek Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Benadeelde: Onbekend Burger Collega Ondergeschikte Privé sfeer Organisatie Overige

46 9 23 73 143 500 21 815

9 195 65 7 40 284 16 616

Onderzoeksinstantie: Onbekend Rijksrecherche Bureau Interne Onderzoeken Lijn Rijksrecherche en Bureau Interne Onderzoeken Bureau Interne Onderzoeken en Lijn Overige

Benadelinggevolg Onbekend Materieel Immaterieel Fysiek

0 3 413 95 9 92 4 616

50 129 381 135 695

Type Onderzoek Onbekend Oriënterend geen vervolg Oriënterend disciplinair vervolg Oriënterend strafrechtelijk vervolg Oriënterend meervoudig vervolg Strafrechtelijk Disciplinair Strafrechtelijk en Disciplinair

0 24 111 14 7 86 252 122 616

BETROKKENE/PLEGER Betrokkene Analyse Aantal betrokkenen Bekend Onbekend

89

616 616 0

Sekse M Man V Vrouw O Onbekend

600 16 0 616 Executief

J Ja N Nee O Onbekend

616 0 0 616

Gegevens (invoer) Gemiddeld aantal dienstjaren: Gemiddelde leeftijd: Gemiddelde leeftijd indienstreding

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dienstjaren (Categorie) 00-04 05-09 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40onbekend

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Leeftijd (Categorie) -25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61onbekend

Code 1 2 3 4 5 6

26,0 48,0 22,0

0 0 0 73 120 176 138 22 0 87 616

0 0 0 0 195 222 199 0 0 0 616

Functieniveau: Onbekend Uitvoerend Leidinggevend Operationeel Leidinggevend Tactisch Leidinggevend Strategisch Overige

0 529 77 3 5 2 616

90

Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Organisatie Onderdeel: Onbekend Geüniformeerde Dienst Recherche Vreemdelingenzorg Arrestantenzorg Ondersteunende afdelingen Parkeerbeheer/stadswachten (uitvoerend, extern) Ondersteunend (overig, extern) Overige

0 616 0 0 0 0 0 0 0 616

Strafmaat Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Disciplinaire afdoening (voorwaardelijk) niet ingevuld geen maatregelen BARP 77:1-A (VW) BARP 77:1-B (VW) BARP 77:1-C (VW) BARP 77:1-D (VW) BARP 77:1-E (VW) BARP 77:1-F (VW) BARP 77:1-G (VW) BARP 77:1-H (VW) BARP 77:1-I (VW) BARP 77:1-J (VW) BARP 77:2 (VW)

Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Disciplinaire afdoening (onvoorwaardelijk) niet ingevuld geen maatregelen BARP 77:1-A BARP 77:1-B BARP 77:1-C BARP 77:1-D BARP 77:1-E BARP 77:1-F BARP 77:1-G BARP 77:1-H BARP 77:1-I BARP 77:1-J BARP 77:2

BARP 77:1-A BARP 77:1-B BARP 77:1-C BARP 77:1-D

0 0 23 0 1 1 1 5 0 0 4 88 1 124

0 0 136 2 24 2 12 13 0 2 16 73 0 280

Omschrijving BARP a. schriftelijke berisping; b. buitengewone dienst op andere dagen dan op zondag en de voor de ambtenaar geldende kerkelijke feestdagen en vrije dagen zonder beloning of tegen een lagere dan de normale beloning en wel voor ten hoogste zes uren met een maximum van drie uren per dag; c. vermindering van het recht op een jaarlijkse vakantie met ten hoogste een vierde gedeelte van het aantal dagen, bedoeld in artikel 17, waarop in het desbetreffende kalenderjaar aanspraak bestaat; d. geldboete van ten hoogste € 22;

91

BARP 77:1-E BARP 77:1-F BARP 77:1-G BARP 77:1-H BARP 77:1-I BARP 77:1-J BARP 77:2

e. gedeeltelijke inhouding van salaris tot een bedrag van ten hoogste het salaris over een halve maand; f. vermindering van het salarisnummer met ten hoogste twee jaren, voor de tijd van niet langer dan twee jaren; g. het niet meetellen van een verdere diensttijd van ten hoogste vier jaren voor de vaststelling van het salarisnummer; h. schorsing voor een bepaalde tijd met gehele of gedeeltelijke inhouding van de bezoldiging of i. plaatsing in een salarisschaal waarvoor een lager maximumsalaris geldt; j. ontslag. Aan aspiranten kan tevens worden opgelegd de straf van verwijdering voor ten hoogste veertien dagen van de instelling waar de aspirant zijn opleiding geniet, met dien verstande dat deze straf niet wordt opgelegd op de dagen waarop de opleidingsresultaten van de aspiranten volgens de ter zake vastgestelde regels worden getoetst of beoordeeld.

Code 1 2 3 4 5 6 7 8

Strafrechtelijke afdoening Niet ingevuld Onbekend Geen Seponering door OM Transactie Vervolging Veroordeling Controle

Code 1 2 3 4 5 6 7

Overige afdoening Niet ingevuld Onbekend Zelf ontslag Overplaatsing Cursus Begeleiding Overige

0 0 0 85 26 37 19 0 167 0 0 20 62 3 60 87 232

Delict algemeen MPC 1 2 3 4 5 6 7

Delict Vermogen Geweld Zeden Bevoegdheden Misbruik positie Alcohol en Drugs Rechtspositioneel

MPC 1 2 3 4 5 6 7

Conclusie onderzoek Delict algemeen Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

68 170 89 49 104 45 190 715

92

46 9 23 73 143 500 21 769

Delict - detail gegevens 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1U 1 2 3 4 5 6 7

2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2U 1 2 3 4 5 6 7

3 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Delict: Vermogen Delict type niet gespecificeerd Diefstal bedrijfsgoederen Diefstal in beslag genomen goederen Diefstal bij huiszoeking Diefstal gevonden voorwerpen Diefstal in privé tijd Fraude met declaraties/werktijden Oplichting Overige

1 13 5 2 3 3 23 14 18 81

Conclusie onderzoek Delict: Vermogen Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Geweld Delict type niet gespecificeerd Geweld tegen verdachte Geweld tegen arrestant Geweld tegen burger Huiselijk geweld Vuurwapengebruik Geweld buiten diensttijd Overige Overige

5 0 4 8 23 39 2 76

4 38 28 31 33 5 31 19 5 190

Conclusie onderzoek Delict: Geweld Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Zeden Delict type niet gespecificeerd Seksuele intimidatie burger Seksuele intimidatie collega Aanranding/verkrachting Ongewenste omgangsvormen Discriminatie Overige Overige Overige

14 5 7 31 67 62 4 176

2 10 19 22 39 3 14 0 1 108

93

3U 1 2 3 4 5 6 7

4 1 2 3 4 5 6 7 8 9

4U 1 2 3 4 5 6 7

5 1 2 3 4 5 6 7 8 9

5U 1 2 3 4 5 6 7

Conclusie onderzoek Delict: Zeden Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Bevoegdheden Delict type niet gespecificeerd Ongeoorloofde opsporingsmethoden Misbruik van dwangmiddelen Misbruik van overige bevoegdheden Overige Overige Overige Overige Overige

5 1 3 12 17 65 5 103

4 4 8 26 13 0 0 0 1 52

Conclusie onderzoek Delict: Bevoegdheden Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Misbruik positie Delict type niet gespecificeerd Aannemen van geschenken Omkoping Lekken van informatie naar criminelen Lekken van informatie naar anderen Misbruik van informatie Misbruik van legitimatiebewijs Overige Overige

5 0 1 3 6 34 3 47

3 5 2 6 21 25 6 44 1 110

Conclusie onderzoek Delict: Misbruik positie Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

94

4 1 4 8 10 80 3 106

6 1 2 3 4 5 6 7 8 9

6U 1 2 3 4 5 6 7

7 1 2 3 4 5 6 7 8 9

MPC 1 2 3 4 5 6 7

Delict: Alcohol en Drugs Delict type niet gespecificeerd Drugsgebruik Alcoholmisbruik Gebruik van alcohol in diensttijd Handel in drugs Rijden onder invloed Overige Overige Overige

1 2 8 7 2 31 2 0 4 56

Conclusie onderzoek Delict: Alcohol en Drugs Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Rechtspositioneel Delict type niet gespecificeerd Misbruik van bedrijfsmiddelen Onterechte ziekmeldingen Niet volgen van procedures Weigeren van een dienstopdracht Ongeoorloofde nevenactiviteiten Ongewenste contacten Ongewenst gebruikt e-mail/internet Overige

3 2 1 5 18 25 2 53

3 47 8 72 6 11 16 24 34 218

Conclusie onderzoek Delict: Rechtspositioneel Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

95

10 0 3 6 2 195 2 208

Bijlage F:

Registratie Interne Onderzoeken Politie, periode 2003/2008, 26 korpsen, alle zaken Analyse Algemeen Aantal per korps Onbekend Groningen Friesland Drenthe IJsselland Twente N.- en O.-Gelderland Gelderland-Midden Gelderland-Zuid Utrecht Noord-Holland Noord Zaanstreek-Waterland Kennemerland Amsterdam-Amstelland Gooi en Vechtstreek Haaglanden Hollands Midden Rotterdam-Rijnmond Zuid-Holland-Zuid Zeeland M.- en W.-Brabant Brabant-Noord Brabant-Zuid-Oost Limburg-Noord Limburg-Zuid Flevoland KLPD Politieacademie vts Politie Nederland

0 253 212 174 209 257 229 129 165 398 189 150 239 912 131 903 276 1028 180 205 353 178 283 132 350 244 616 21 18 8434

Aanleiding: Onbekend Melding leidinggevende Melding collega Recherche indicatie CIE melding Klokkenluider (volgens definitie) Aangifte / klacht burger Meld misdaad anoniem Overige

81 2658 1488 520 207 39 3045 75 321 8434

96

Conclusies onderzoek Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Benadeelde: Onbekend Burger Collega Ondergeschikte Privé sfeer Organisatie Overige

593 305 1859 1943 954 3103 909 9666

268 3179 634 28 457 3573 295 8434

Onderzoeksinstantie: Onbekend Rijksrecherche Bureau Interne Onderzoeken Lijn Rijksrecherche en Bureau Interne Onderzoeken Bureau Interne Onderzoeken en Lijn Overige

Benadelinggevolg Onbekend Materieel Immaterieel Fysiek

87 89 5464 1296 101 1290 107 8434

1161 1638 4273 2048 9120

Type Onderzoek Onbekend Oriënterend geen vervolg Oriënterend disciplinair vervolg Oriënterend strafrechtelijk vervolg Oriënterend meervoudig vervolg Strafrechtelijk Disciplinair Strafrechtelijk en Disciplinair

169 2187 706 177 50 1906 2130 1109 8434

BETROKKENE/PLEGER Betrokkene Analyse Aantal betrokkenen Bekend Onbekend

97

8434 7976 458

Sekse M Man V Vrouw O Onbekend

6621 1352 461 8434 Executief

J Ja N Nee O Onbekend

6558 1251 625 8434

Gegevens (invoer) Gemiddeld aantal dienstjaren: Gemiddelde leeftijd: Gemiddelde leeftijd indienstreding

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dienstjaren (Categorie) 00-04 05-09 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40onbekend

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Leeftijd (Categorie) -25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61onbekend

Code 1 2 3 4 5 6

Functieniveau: Onbekend Uitvoerend Leidinggevend Operationeel Leidinggevend Tactisch Leidinggevend Strategisch Overige

Code 1 2 3

Organisatie Onderdeel: Onbekend Geüniformeerde Dienst Recherche

13,0 39,2 26,2

1974 1613 921 575 535 720 558 228 22 1288 8434

925 962 1134 1104 1224 1166 883 365 28 643 8434

496 7022 432 61 45 377 8433

539 5020 796

98

4 5 6 7 8 9

Vreemdelingenzorg Arrestantenzorg Ondersteunende afdelingen Parkeerbeheer/stadswachten (uitvoerend, extern) Ondersteunend (overig, extern) Overige

131 253 1276 52 260 105 8432

Strafmaat Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Disciplinaire afdoening (voorwaardelijk) niet ingevuld geen maatregelen BARP 77:1-A (VW) BARP 77:1-B (VW) BARP 77:1-C (VW) BARP 77:1-D (VW) BARP 77:1-E (VW) BARP 77:1-F (VW) BARP 77:1-G (VW) BARP 77:1-H (VW) BARP 77:1-I (VW) BARP 77:1-J (VW) BARP 77:2 (VW)

Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Disciplinaire afdoening (onvoorwaardelijk) niet ingevuld geen maatregelen BARP 77:1-A BARP 77:1-B BARP 77:1-C BARP 77:1-D BARP 77:1-E BARP 77:1-F BARP 77:1-G BARP 77:1-H BARP 77:1-I BARP 77:1-J BARP 77:2

BARP 77:1-A BARP 77:1-B BARP 77:1-C BARP 77:1-D BARP 77:1-E BARP 77:1-F

0 0 157 3 8 1 3 9 2 2 14 454 2 655

0 0 776 13 145 6 80 44 8 6 50 639 3 1770

Omschrijving BARP a. schriftelijke berisping; b. buitengewone dienst op andere dagen dan op zondag en de voor de ambtenaar geldende kerkelijke feestdagen en vrije dagen zonder beloning of tegen een lagere dan de normale beloning en wel voor ten hoogste zes uren met een maximum van drie uren per dag; c. vermindering van het recht op een jaarlijkse vakantie met ten hoogste een vierde gedeelte van het aantal dagen, bedoeld in artikel 17, waarop in het desbetreffende kalenderjaar aanspraak bestaat; d. geldboete van ten hoogste € 22; e. gedeeltelijke inhouding van salaris tot een bedrag van ten hoogste het salaris over een halve maand; f. vermindering van het salarisnummer met ten hoogste twee jaren, voor de tijd van niet langer dan twee jaren;

99

BARP 77:1-G BARP 77:1-H BARP 77:1-I BARP 77:1-J BARP 77:2

g. het niet meetellen van een verdere diensttijd van ten hoogste vier jaren voor de vaststelling van het salarisnummer; h. schorsing voor een bepaalde tijd met gehele of gedeeltelijke inhouding van de bezoldiging of i. plaatsing in een salarisschaal waarvoor een lager maximumsalaris geldt; j. ontslag. Aan aspiranten kan tevens worden opgelegd de straf van verwijdering voor ten hoogste veertien dagen van de instelling waar de aspirant zijn opleiding geniet, met dien verstande dat deze straf niet wordt opgelegd op de dagen waarop de opleidingsresultaten van de aspiranten volgens de ter zake vastgestelde regels worden getoetst of beoordeeld.

Code 1 2 3 4 5 6 7 8

Strafrechtelijke afdoening Niet ingevuld Onbekend Geen Seponering door OM Transactie Vervolging Veroordeling Controle

Code 1 2 3 4 5 6 7

Overige afdoening Niet ingevuld Onbekend Zelf ontslag Overplaatsing Cursus Begeleiding Overige

0 0 0 1435 194 193 106 0 1928 0 0 250 234 41 373 1608 2506

Delict algemeen MPC 1 2 3 4 5 6 7

Delict Vermogen Geweld Zeden Bevoegdheden Misbruik positie Alcohol en Drugs Rechtspositioneel

MPC 1 2 3 4 5 6 7

Conclusie onderzoek Delict algemeen Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

1079 2574 703 430 1579 458 2128 8951

100

593 305 1859 1943 954 3103 909 9073

Delict - detail gegevens 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1U 1 2 3 4 5 6 7

2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2U 1 2 3 4 5 6 7

3 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Delict: Vermogen Delict type niet gespecificeerd Diefstal bedrijfsgoederen Diefstal in beslag genomen goederen Diefstal bij huiszoeking Diefstal gevonden voorwerpen Diefstal in privé tijd Fraude met declaraties/werktijden Oplichting Overige

19 175 110 30 22 108 242 122 372 1181

Conclusie onderzoek Delict: Vermogen Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Geweld Delict type niet gespecificeerd Geweld tegen verdachte Geweld tegen arrestant Geweld tegen burger Huiselijk geweld Vuurwapengebruik Geweld buiten diensttijd Overige Overige

61 28 181 237 257 332 85 1120

16 857 455 428 322 90 283 250 31 2716

Conclusie onderzoek Delict: Geweld Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Zeden Delict type niet gespecificeerd Seksuele intimidatie burger Seksuele intimidatie collega Aanranding/verkrachting Ongewenste omgangsvormen Discriminatie Overige Overige Overige

152 125 951 576 332 293 287 2564

12 64 109 141 298 36 130 0 15 793

101

3U 1 2 3 4 5 6 7

4 1 2 3 4 5 6 7 8 9

4U 1 2 3 4 5 6 7

5 1 2 3 4 5 6 7 8 9

5U 1 2 3 4 5 6 7

Conclusie onderzoek Delict: Zeden Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Bevoegdheden Delict type niet gespecificeerd Ongeoorloofde opsporingsmethoden Misbruik van dwangmiddelen Misbruik van overige bevoegdheden Overige Overige Overige Overige Overige

51 25 80 160 74 328 75 742

30 34 43 209 164 0 0 0 3 453

Conclusie onderzoek Delict: Bevoegdheden Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Misbruik positie Delict type niet gespecificeerd Aannemen van geschenken Omkoping Lekken van informatie naar criminelen Lekken van informatie naar anderen Misbruik van informatie Misbruik van legitimatiebewijs Overige Overige

Conclusie onderzoek Delict: Misbruik positie Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

102

35 8 124 76 30 147 33 418

81 24 29 276 558 323 89 371 11 1681

109 55 264 529 98 501 125 1572

6 1 2 3 4 5 6 7 8 9

6U 1 2 3 4 5 6 7

7 1 2 3 4 5 6 7 8 9

MPC 1 2 3 4 5 6 7

Delict: Alcohol en Drugs Delict type niet gespecificeerd Drugsgebruik Alcoholmisbruik Gebruik van alcohol in diensttijd Handel in drugs Rijden onder invloed Overige Overige Overige

5 123 74 37 66 190 40 0 15 545

Conclusie onderzoek Delict: Alcohol en Drugs Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Rechtspositioneel Delict type niet gespecificeerd Misbruik van bedrijfsmiddelen Onterechte ziekmeldingen Niet volgen van procedures Weigeren van een dienstopdracht Ongeoorloofde nevenactiviteiten Ongewenste contacten Ongewenst gebruikt e-mail/internet Overige

27 14 30 91 132 223 28 518

26 366 60 692 37 106 418 187 431 2297

Conclusie onderzoek Delict: Rechtspositioneel Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

103

158 50 229 274 31 1279 276 2139

Bijlage G: Registratie Iinterne Onderzoeken Politie, periode 2003/2008, 26 korpsen, zaken met bewezen feit en/of straf

Analyse Algemeen Aantal per korps Onbekend Groningen Friesland Drenthe IJsselland Twente N.- en O.-Gelderland Gelderland-Midden Gelderland-Zuid Utrecht Noord-Holland Noord Zaanstreek-Waterland Kennemerland Amsterdam-Amstelland Gooi en Vechtstreek Haaglanden Hollands Midden Rotterdam-Rijnmond Zuid-Holland-Zuid Zeeland M.- en W.-Brabant Brabant-Noord Brabant-Zuid-Oost Limburg-Noord Limburg-Zuid Flevoland KLPD Politieacademie vts Politie Nederland

0 136 110 113 99 169 143 67 88 217 103 97 157 636 61 592 149 518 117 138 213 113 142 78 218 145 356 18 14 5007

Aanleiding: Onbekend Melding leidinggevende Melding collega Recherche indicatie CIE melding Klokkenluider (volgens definitie) Aangifte / klacht burger Meld misdaad anoniem Overige

58 1977 1087 302 105 27 1202 39 210 5007

104

Conclusies onderzoek Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Benadeelde: Onbekend Burger Collega Ondergeschikte Privé sfeer Organisatie Overige

346 119 398 734 954 3103 514 6168

150 1302 465 23 312 2576 179 5007

Onderzoeksinstantie: Onbekend Rijksrecherche Bureau Interne Onderzoeken Lijn Rijksrecherche en Bureau Interne Onderzoeken Bureau Interne Onderzoeken en Lijn Overige

Benadelinggevolg Onbekend Materieel Immaterieel Fysiek

58 11 2887 1075 66 856 54 5007

676 1080 2931 763 5450

Type Onderzoek Onbekend Oriënterend geen vervolg Oriënterend disciplinair vervolg Oriënterend strafrechtelijk vervolg Oriënterend meervoudig vervolg Strafrechtelijk Disciplinair Strafrechtelijk en Disciplinair

99 958 633 55 36 612 1839 775 5007

BETROKKENE/PLEGER Betrokkene Analyse Aantal betrokkenen Bekend Onbekend

105

5007 4910 97

Sekse M Man V Vrouw O Onbekend

3947 905 155 5007 Executief

J Ja N Nee O Onbekend

3823 933 251 5007

Gegevens (invoer) Gemiddeld aantal dienstjaren: Gemiddelde leeftijd: Gemiddelde leeftijd indienstreding

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dienstjaren (Categorie) 00-04 05-09 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40Onbekend

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Leeftijd (Categorie) -25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61Onbekend

Code 1 2 3 4 5 6

13,1 39,4 26,3

1273 922 529 373 319 460 375 132 15 609 5007

627 544 652 625 774 727 603 217 17 221 5007

Functieniveau: Onbekend Uitvoerend Leidinggevend Operationeel Leidinggevend Tactisch Leidinggevend Strategisch Overige

150 4228 275 44 27 282 5006

106

Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Organisatie Onderdeel: Onbekend Geüniformeerde Dienst Recherche Vreemdelingenzorg Arrestantenzorg Ondersteunende afdelingen Parkeerbeheer/stadswachten (uitvoerend, extern) Ondersteunend (overig, extern) Overige

186 2813 530 88 183 895 31 206 74 5006

Strafmaat Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Disciplinaire afdoening (voorwaardelijk) niet ingevuld geen maatregelen BARP 77:1-A (VW) BARP 77:1-B (VW) BARP 77:1-C (VW) BARP 77:1-D (VW) BARP 77:1-E (VW) BARP 77:1-F (VW) BARP 77:1-G (VW) BARP 77:1-H (VW) BARP 77:1-I (VW) BARP 77:1-J (VW) BARP 77:2 (VW)

Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Disciplinaire afdoening (onvoorwaardelijk) niet ingevuld geen maatregelen BARP 77:1-A BARP 77:1-B BARP 77:1-C BARP 77:1-D BARP 77:1-E BARP 77:1-F BARP 77:1-G BARP 77:1-H BARP 77:1-I BARP 77:1-J BARP 77:2

0 0 157 3 8 1 3 9 2 2 14 454 2 655

0 0 776 13 145 6 80 44 8 6 50 639 3 1770

Omschrijving BARP BARP 77:1-A BARP 77:1-B

BARP 77:1-C BARP 77:1-D BARP 77:1-E

a. schriftelijke berisping; b. buitengewone dienst op andere dagen dan op zondag en de voor de ambtenaar geldende kerkelijke feestdagen en vrije dagen zonder beloning of tegen een lagere dan de normale beloning en wel voor ten hoogste zes uren met een maximum van drie uren per dag; c. vermindering van het recht op een jaarlijkse vakantie met ten hoogste een vierde gedeelte van het aantal dagen, bedoeld in artikel 17, waarop in het desbetreffende kalenderjaar aanspraak bestaat; d. geldboete van ten hoogste € 22; e. gedeeltelijke inhouding van salaris tot een bedrag van ten hoogste het salaris over een halve maand;

107

BARP 77:1-F BARP 77:1-G BARP 77:1-H BARP 77:1-I BARP 77:1-J BARP 77:2

f. vermindering van het salarisnummer met ten hoogste twee jaren, voor de tijd van niet langer dan twee jaren; g. het niet meetellen van een verdere diensttijd van ten hoogste vier jaren voor de vaststelling van het salarisnummer; h. schorsing voor een bepaalde tijd met gehele of gedeeltelijke inhouding van de bezoldiging of i. plaatsing in een salarisschaal waarvoor een lager maximumsalaris geldt; j. ontslag. Aan aspiranten kan tevens worden opgelegd de straf van verwijdering voor ten hoogste veertien dagen van de instelling waar de aspirant zijn opleiding geniet, met dien verstande dat deze straf niet wordt opgelegd op de dagen waarop de opleidingsresultaten van de aspiranten volgens de ter zake vastgestelde regels worden getoetst of beoordeeld.

Code 1 2 3 4 5 6 7 8

Strafrechtelijke afdoening Niet ingevuld Onbekend Geen Seponering door OM Transactie Vervolging Veroordeling Controle

Code 1 2 3 4 5 6 7

Overige afdoening Niet ingevuld Onbekend Zelf ontslag Overplaatsing Cursus Begeleiding Overige

0 0 0 469 194 193 106 0 962

0 0 250 234 41 373 1608 2506

Delict algemeen MPC 1 2 3 4 5 6 7

Delict Vermogen Geweld Zeden Bevoegdheden Misbruik positie Alcohol en Drugs Rechtspositioneel

MPC 1 2 3 4 5 6 7

Conclusie onderzoek Delict algemeen Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

714 1012 537 265 966 383 1663 5540

108

346 119 398 734 954 3103 514 5822

Delict - detail gegevens 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1U 1 2 3 4 5 6 7

2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2U 1 2 3 4 5 6 7

3 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Delict: Vermogen Delict type niet gespecificeerd Diefstal bedrijfsgoederen Diefstal in beslag genomen goederen Diefstal bij huiszoeking Diefstal gevonden voorwerpen Diefstal in privé tijd Fraude met declaraties/werktijden Oplichting Overige

16 122 55 4 16 74 200 92 245 808

Conclusie onderzoek Delict: Vermogen Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Geweld Delict type niet gespecificeerd Geweld tegen verdachte Geweld tegen arrestant Geweld tegen burger Huiselijk geweld Vuurwapengebruik Geweld buiten diensttijd Overige Overige

37 7 37 86 257 332 52 771

9 171 150 179 228 32 203 140 26 1129

Conclusie onderzoek Delict: Geweld Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Zeden Delict type niet gespecificeerd Seksuele intimidatie burger Seksuele intimidatie collega Aanranding/verkrachting Ongewenste omgangsvormen Discriminatie Overige Overige Overige

55 49 106 186 332 293 108 1074

10 55 101 97 246 24 86 0 13 622

109

3U 1 2 3 4 5 6 7

4 1 2 3 4 5 6 7 8 9

4U 1 2 3 4 5 6 7

5 1 2 3 4 5 6 7 8 9

5U 1 2 3 4 5 6 7

Conclusie onderzoek Delict: Zeden Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Bevoegdheden Delict type niet gespecificeerd Ongeoorloofde opsporingsmethoden Misbruik van dwangmiddelen Misbruik van overige bevoegdheden Overige Overige Overige Overige Overige

39 9 40 83 74 328 49 583

22 22 24 137 97 0 0 0 3 283

Conclusie onderzoek Delict: Bevoegdheden Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Misbruik positie Delict type niet gespecificeerd Aannemen van geschenken Omkoping Lekken van informatie naar criminelen Lekken van informatie naar anderen Misbruik van informatie Misbruik van legitimatiebewijs Overige Overige

Conclusie onderzoek Delict: Misbruik positie Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

110

23 2 37 21 30 147 23 260

54 18 20 129 304 224 72 274 9 1050

66 16 83 201 98 501 85 984

6 1 2 3 4 5 6 7 8 9

6U 1 2 3 4 5 6 7

7 1 2 3 4 5 6 7 8 9

MPC 1 2 3 4 5 6 7

Delict: Alcohol en Drugs Delict type niet gespecificeerd Drugsgebruik Alcoholmisbruik Gebruik van alcohol in diensttijd Handel in drugs Rijden onder invloed Overige Overige Overige

5 88 66 33 39 189 32 0 15 462

Conclusie onderzoek Delict: Alcohol en Drugs Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

Delict: Rechtspositioneel Delict type niet gespecificeerd Misbruik van bedrijfsmiddelen Onterechte ziekmeldingen Niet volgen van procedures Weigeren van een dienstopdracht Ongeoorloofde nevenactiviteiten Ongewenste contacten Ongewenst gebruikt e-mail/internet Overige

20 10 17 46 132 223 14 442

16 323 57 536 35 71 274 167 351 1814

Conclusie onderzoek Delict: Rechtspositioneel Uitkomst onderzoek niet gespecificeerd Onbekend Verdenking weerlegd Niet aangetoond Strafbaar feit Plichtsverzuim Overige

111

106 26 78 111 31 1279 183 1708

Bijlage H: Gemiddelde bezetting in personen naar status, periode 2003/2008, 26 korpsen

Totaal 2003 Totaal 2004 Totaal 2005 Totaal 2006 Totaal 2007 Totaal 2008 Gemiddelde 2003/2008

Executief AT Pers. 36.720 16.837 35.884 16.819 35.195 16.959 17.726 35.280 35.335 18.615 18.840 35.495 35.652 17.633

Aspirant "oud" PO 2002 142 3.260 57 4.236 17 4.846 2 5.322 2 6.060 0 6.240 37 4.994

Totaal 56.959 56.996 57.017 58.330 60.012 60.575 58.315

Bron: PolBIS

Bijlage I:

Totaal aantal ex + aspiranten in personen 15 jr 16 jr 17 jr 18 jr 19 jr 20 jr 21 jr 22 jr 23 jr 24 jr 25 jr

Gemiddelde jaarbezetting in personen naar leeftijd, periode 2003/2008, 26 korpsen Categorieën executieven en aspiranten, minder dan 5 dienstjaren en leeftijd t/m 25 jaar

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Gemiddeld 2003/2008

0 0 1 125 418 646 709 791 740 608 544

0 1 7 119 319 568 740 786 786 673 530

0 0 2 104 304 507 700 799 705 657 545

0 0 9 133 341 525 717 831 749 615 551

0 0 8 153 395 597 758 847 818 602 500

0 0 6 147 395 615 774 911 859 756 564

0 0 6 130 362 576 733 828 776 652 539

4582

4529

4323

4471

4678

5027

4602

Bron: bewerking van Polbis, sterkte kubus, Expertisecentrum Personeelsvoorziening (VtsPN)

112

Bijlage J:

Gemiddelde bezetting in personen naar dienstjaren en status, periode 2003/2008, 26 korpsen

dienstjaren 0 t/m 4 5 t/m 9 10 t/m 14 15 t/m19 20 t/m 24 25 t/m 29 30 t/m 34 35 t/m 39 = > 40 Totaal 2003/2008

Executief 3.556 6.059 4.285 3.404 3.892 5.884 5.347 2.841 383

AT Pers. 5.064 3.706 2.041 1.598 1.568 1.687 1.217 601 151

35.652

17.633

Aspirant "oud" PO 2002 29 4.414 5 466 2 84 1 21 1 7 0 2 0 0 0 0 0 0 37

4.994

Totaal 13.062 10.236 6.411 5.024 5.468 7.573 6.565 3.443 534

22% 18% 11% 9% 9% 13% 11% 6% 1%

58.315

Bron: PolBIS

Bijlage K:

Gemiddelde bezetting in personen naar leeftijd en status, periode 2003/2008, 26 korpsen

Leeftijd t/m 25 26 t/m 30 31 t/m 35 36 t/m 40 41 t/m 45 46 t/m 50 51 t/m 55 56 t/m 60 > 60 Totaal 2003/2008

Executief 2.186 3.593 4.530 4.709 6.046 6.785 5.412 2.361 29 35.651

Aspirant AT Pers. "oud" PO 2002 782 9 3.159 1.442 13 1.088 2.227 7 438 2.765 3 204 3.126 2 85 3.014 1 18 2.428 1 1 1.580 1 0 269 0 0 17.633

37

Bron: PolBIS

113

4.994

Totaal 6.137 6.136 7.203 7.681 9.259 9.818 7.842 3.942 298 58.315

10,5% 10,5% 12,4% 13,2% 15,9% 16,8% 13,4% 6,8% 0,5%

Bijlage L: Lft. 33 25<>31 > 30 <26 <26 Onbekend Onbekend > 30 25<>31 25<>31 <26 <26 <26 <26 <26 25<>31 <26 <26 <26 > 30 <26 > 30 25<>31 25<>31

25<>31 Onbekend Onbekend Onbekend Onbekend > 30 > 30 25<>31 25<>31 22 25<>31 <26 <26 <26

<26 <26 <26 <26

Redenen en ontslagsoort studie-uitval Klpd studenten niveau 3 2003 – aug. 2009

Reden ontslag c.q. studie-uitval

Int.

andere beroepskeuze privé problemen andere beroepskeuze Onbekend andere beroepskeuze verkeerde beroepskeuze andere beroepskeuze andere beroepskeuze verkeerde beroepskeuze wangedrag vrije tijd (in de vrije tijd een slecht voorbeeld geven) verkeerde beroepskeuze veel lesuitval verkeerde beroepskeuze andere beroepskeuze andere beroepskeuze verkeerde beroepskeuze verkeerde beroepskeuze Houding verkeerde beroepskeuze Onbekend andere beroepskeuze onbekend verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker - luiheid) verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker - luiheid); niet correct omgaan met onkostendeclaraties, ten onrechte ziekmelden of thuisblijven verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker - luiheid) verkeerde beroepskeuze verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker - luiheid) verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker - luiheid) wangedrag vrije tijd (in de vrije tijd een slecht voorbeeld geven) Medisch wangedrag vrije tijd (in de vrije tijd een slecht voorbeeld geven) verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker luiheid)/ten onrechte ziekmelden of thuisblijven verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker - luiheid) Medisch Medisch verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker - luiheid) verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker - luiheid) verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker - luiheid); niet correct omgaan met onkostendeclaraties, ten onrechte ziekmelden of thuisblijven verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker - luiheid) verspilling en wanprestatie (minimale inzetmedewerker - luiheid) wangedrag vrije tijd (in de vrije tijd een slecht voorbeeld geven / gebruik van geweld binnen het eigen gezin) Overleden

I

I

I

BV&I Ontslagsoort en/of JZ eigen verzoek eigen verzoek x eigen verzoek eigen verzoek x eigen verzoek eigen verzoek eigen verzoek eigen verzoek eigen verzoek x eigen verzoek eigen verzoek eigen verzoek eigen verzoek eigen verzoek eigen verzoek eigen verzoek eigen verzoek x eigen verzoek eigen verzoek niet bekend niet bekend niet bekend ongeschiktheid

I I I I I

x

I I I

I I

ongeschiktheid ongeschiktheid ongeschiktheid ongeschiktheid ongeschiktheid ongeschiktheid

I I I

ongeschiktheid ongeschiktheid ongeschiktheid

I

ongeschiktheid overlijden

Bron: personeelsinformatiesysteem Klpd, administraties trajectbegeleiding en BV&I uitval tijdens 1ste jaar uitval tijdens 2de jaar uitval tijdens 3de jaar

114

ongeschiktheid ongeschiktheid ongeschiktheid ongeschiktheid ongeschiktheid ongeschiktheid ongeschiktheid ongeschiktheid

Bijlage M: Vragenlijst integriteit Toelichting vooraf: bijlage M presenteert de vragenlijst die is aangeboden aan de doelgroep aspiranten, gevolgd door de aanbiedingsbrief, invulinstructie en deel 1 (persoonsgegevens) van de vragenlijst die aan generatie X is aangeboden. De vragenlijsten zijn voorts identiek, met name voor wat betreft de inhoudelijke paragrafen. De verschillen houden enkel verband met de wijze van aanbieding en de verschillende positionering in de organisatie.

Vragenlijst integriteit 28 augustus 2009

Beste collega, Wat kan wel en wat kan niet op het werk? Wat zie je om je heen gebeuren? Realiseren we aansluiting tussen generaties en met andere en nieuwe ideeën? Het zijn vragen die alles te maken hebben met integriteit, werkklimaat, cultuur en leiderschap. Het zijn thema’s die voor de kwaliteit en voortdurende ontwikkeling van onze organisatie van cruciaal belang zijn. Om die reden heb ik, in goed overleg met de korpsleiding, ervoor gekozen om de afstudeeropdracht van mijn studie te doen bijdragen aan verbetervoorstellen op deze thema’s. Kennis van jouw beleving en jouw mening is een absolute voorwaarde om te komen tot die verbetervoorstellen. In het bijzonder omdat je als aspirant van politie relatief recent in de organisatie bent ingestroomd. Graag wil ik je daarom vragen om de bijgevoegde vragenlijst in te vullen. Ik benadruk dat het gaat om een anoniem onderzoek. De uitkomsten zijn straks ook op geen enkele manier herleidbaar tot personen. Mijn onderzoeksrapport zal naar verwachting eind van dit jaar worden opgeleverd. Ik zal er zorg voor dragen dat de onderzoeksbevindingen via het net beschikbaar worden gesteld. Met dank voor jouw medewerking, vriendelijke groet, Luc Meire plv. hoofd concerndienst P&O

115

Invulinstructie De vragen van deze enquête zijn onderverdeeld in verschillende onderwerpen. Bij de meeste vragen zijn de antwoordmogelijkheden via een zogenaamde vijf of zes-puntsschaal reeds aangegeven. Kies daaruit het antwoord dat voor u het meest van toepassing is en omcirkel dit alternatief. Als een bepaalde vraag niet op uw situatie van toepassing is, omcirkelt u geen antwoordalternatief. Probeert u echter zoveel mogelijk vragen te beantwoorden en bedenk daarbij dat er geen goede of foute antwoorden zijn; het gaat om uw persoonlijke mening of beleving. Het is daarom belangrijk dat u de vragenlijst individueel invult. Voorbeeld zespuntsschaal: 1 = zeer mee oneens 2 = mee oneens 3 = meer mee oneens, dan eens 4 = meer mee eens, dan oneens 5 = mee eens 6 = zeer mee eens 11.

Integer handelen wordt binnen ons korps beloond.

1–2–3–4–5–6

Indien u het met deze uitspraak zeer eens bent, omcirkelt u het cijfer 6. Waar in deze enquête gesproken wordt over 'hij', 'hem' of 'zijn' wordt vanzelfsprekend ook 'zij' of 'haar' verstaan. Een deel van de vragen gaan over uw direct leidinggevende. Indien u meer dan één direct leidinggevende heeft, vragen wij u de vragen te beantwoorden over de direct leidinggevende die het meest te maken heeft met (de invulling van) uw dagelijkse werkzaamheden. In de regel is dit de persoon die met u functioneringsgesprekken voert. Wanneer er in de enquête gesproken wordt over directe collega’s, dienen leidinggevenden hieronder hun collega-leidinggevenden te verstaan (en niet hun medewerkers).

© Vrije Universiteit Amsterdam/ Onderzoeksgroep Integriteit van Bestuur: www.fsw.vu.nl/integriteit

116

I.

Persoonlijke gegevens

Voorafgaand aan de vragenlijst willen wij graag enkele vragen over uzelf en uw werkomgeving stellen. Om onderbouwde uitspraken te kunnen doen, is het voor ons van groot belang dat u onderstaande gegevens invult. De gegevens dienen voor ons als achtergrondgegevens om statistische bewerkingen uit te voeren. Er kunnen en zullen in de onderzoeksrapportage geen uitspraken worden gedaan die tot een individu herleidbaar zijn. Omcirkelt u het antwoord dat voor u van toepassing is. 1.

Wat is uw geslacht?

2.

Tot welke leeftijdscategorie behoort u?

3.

Wat voor een soort aanstelling heeft u?

4.

Hoe lang bent u in dienst bij de politie?

5.

Bij welke dienst bent u werkzaam? (één antwoordmogelijkheid in deze categorie omcirkelen)

1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 1. 2. 1. 2.

Man Vrouw Tot en met 25 jaar Van 26 t/m 30 jaar Van 31 t/m 35 jaar Van 36 t/m 40 jaar Politieambtenaar in opleiding (aspirant) Een executieve (politierang) Minder dan een jaar …................. jaar DVP DWP

3. DSP 4. CDP&O 5. Anders, namelijk ………………………………… …

117

II. Voorvallen op de werkplek Hier begint de eigenlijke vragenlijst. Om te beginnen vragen wij u naar een groot aantal voorvallen die op verschillende wijze iets met integriteit te maken hebben. In de tweede kolom staat het voorval kort omschreven, in de derde kolom vragen wij u hoe vaak dergelijke voorvallen binnen uw werkomgeving het afgelopen jaar zijn voorgekomen en in de vierde kolom vragen wij naar uw beoordeling van dergelijke voorvallen in het algemeen. Het kan dus voorkomen dat u in de derde kolom 0 omcirkelt (nooit) en toch in de vierde kolom aangeeft dat u dergelijke voorvallen meestal aanvaardbaar vindt (u omcirkelt dan het cijfer 3). Als een bepaalde vraag niet op uw situatie van toepassing is, omcirkelt u geen antwoordalternatief. Naar mijn mening zijn de volgende zaken het afgelopen jaar binnen mijn directe werkomgeving voorgekomen: 0 = nooit 1 = één keer 2 = enkele keren 3 = geregeld

Naar mijn mening is het voorkomen van deze zaken binnen mijn directe werkomgeving: 0 = nooit aanvaardbaar 1 = zelden aanvaardbaar 2 = soms aanvaardbaar 3 = meestal aanvaardbaar 4 = altijd aanvaardbaar

4 = vaak (± wekelijks)

1. Vriendjespolitiek door leidinggevenden 2. Oneerlijke verdeling van werk over medewerkers 3. Bevoordelen van vrienden en familie buiten de organisatie 4. Het in functie aannemen van geld of gunsten om iets te doen of na te laten 5. Het aangeboden krijgen van geld of gunsten om in functie iets te doen of na te laten 6. Het in functie aannemen van geld of gunsten om betere service te verlenen 7. Het tegen betaling (in geld of natura) verstrekken van vertrouwelijke informatie aan derden

nooit vaak

onaanvaardbaar aanvaardbaar

0-1-2-3-4

0–1-2-3–4

0-1-2-3-4

0–1-2-3–4

0-1-2-3-4

0–1-2-3–4

0-1-2-3-4

0-1-2-3–4

0-1-2-3-4

0-1-2-3–4

0-1-2-3-4

0-1-2-3–4

0-1-2-3-4

0-1-2-3–4

118

8. Gebruik organisatiemiddelen voor privé-doeleinden 9. Diefstal van korpseigendommen 10. Gebruik werktijden voor privédoeleinden 11. Ten onrechte uren schrijven 12. Veelvuldig internetten, e-mailen of telefoneren voor privédoeleinden boven de toegestane norm. 13. Niet correct omgaan met onkostendeclaraties 14. Bij een collega een bekeuring van een familielid ongedaan proberen te maken 15. Het voor eigen gebruik meenemen van gevonden voorwerpen 16. Aannemen van grotere geschenken (boven de vastgestelde norm) van externen 17. Aannemen van goederen en diensten met korting van (horeca) ondernemers tijdens dienstuitoefening 18. Het in functie regelen van privékortingen op de levering van goederen en diensten 19. In vrije tijd actief zijn als beveiligingsmedewerker 20. In vrije tijd actief zijn als adviseur op het eigen vakgebied 21. Bezigheden buiten het werk (nevenactiviteiten/functies) die mogelijk in strijd zijn met het belang van het korps 22. Toepassen van ongepast en/of disproportioneel geweld

nooit vaak

onaanvaardbaar aanvaardbaar

0-1-2-3-4

0-1-2-3–4

0-1-2-3-4

0-1-2-3–4

0-1-2-3-4

0-1-2-3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

119

23. Toepassen van onwettige opsporingsmethoden 24. Met geweld dreigen tijdens verhoor 25. Het verdraaien van de waarheid over de werkelijke toedracht van een zaak 26. Opgave van onware gegevens in processen-verbaal en/of rapporten 27. Achterhouden van gegevens aan het bevoegd gezag 28. Onzorgvuldig omgaan met vertrouwelijke politie-informatie 29. Ten onrechte gebruik maken van password of de toegangscode van een ander 30. Schending van de geheimhoudingsplicht 31. Inkijken van politieregisters voor een oud-collega 32. Inkijken van politieregisters voor vrienden en familie buiten de organisatie 33. Informatie lekken naar de media 34. Onbedoeld doorspelen van informatie naar criminelen 35. Discriminatie van allochtone collega’s 36. Discriminatie van vrouwelijke collega’s 37. Discriminatie van homoseksuele collega’s 38. Pesterijen op de werkplek (treiteren, negeren, isoleren) 39. Seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding 40. Ongewenste seksuele handtastelijkheden

nooit vaak

onaanvaardbaar aanvaardbaar

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

120

nooit vaak

onaanvaardbaar aanvaardbaar

41. Seksuele intimidatie

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

42. Andere vormen van intimidatie

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

43. Onderling fysiek geweld

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

59. Prostitueebezoek in de vrije tijd

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

60. Omgaan met criminelen in de vrije tijd

0–1–2–3–4

0–1–2–3–4

44. Racistische grappen en opmerkingen 45. Discriminerende opmerkingen naar burgers 46. Onfatsoenlijk te woord staan van interne of externe klanten 47. Roddelen over elkaar 48. Ten onrechte ziek melden of thuisblijven 49. Minimale inzet van medewerkers (luiheid) 50. Drinken van alcoholische dranken tijdens werktijd (uitgezonderd recepties) 51. Drugsgebruik tijdens/voorafgaand aan werktijd 52. Onzorgvuldig gebruik van eigendommen van de organisatie 53. In de vrije tijd een slecht voorbeeld geven 54. Overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd 55. Gebruik van softdrugs in de vrije tijd 56. Gebruik van partydrugs in de vrije tijd 57. Gebruik van geweld binnen het eigen gezin 58. Sjoemelen met de belastingen

121

III. Organisatieklimaat en leiderschap De volgende vragen hebben betrekking op de omstandigheden binnen uw werkomgeving. Wij willen graag uw mening weten. Het betreffen vragen over de managementstijl van leidinggevenden, de bedrijfsvoering, de cultuur en de onderlinge communicatie. Allemaal onderwerpen die een mogelijke relatie met de integriteit van de organisatie hebben. De getallen hebben de volgende betekenis: 1 = zeer mee oneens 2 = mee oneens 3 = meer mee oneens, dan eens 4 = meer mee eens, dan oneens 5 = mee eens 6 = zeer mee eens Omcirkelt u het cijfer dat het meest overeenkomt met uw mening of standpunt.

Helderheid ten aanzien van gedrag

1.

daarmee ben ik het.... zeer zeer oneens eens

Het is mij voldoende duidelijk gemaakt waar de grenzen liggen wat betreft het omgaan met: a) collega’s b) bevoegdheden c) bedrijfsmiddelen d) werktijd e) geld/financiële middelen f) e-mail/internet g) nevenwerkzaamheden h) vertrouwelijke informatie i) externe partijen in het bedrijfsleven j) geschenken k) gedrag in mijn vrije tijd

Bespreken van en aanspreken op gedrag 2. 3. 4. 5.

Binnen mijn directe werkomgeving is er voldoende ruimte om een eigen mening te uiten. Binnen mijn directe werkomgeving is er voldoende ruimte voor het bespreken van ethische dilemma’s. Indien iemand wordt aangesproken op zijn gedrag, dan gebeurt dit op een respectvolle wijze. Binnen mijn directe werkomgeving wordt zorgvuldig omgegaan met meldingen van ongewenst gedrag.

122

1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 daarmee ben ik het.... zeer zeer oneens eens 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6

6. 7.

Wanneer ik een incident zou melden aan een leidinggevende, dan ondervind ik daarvan geen wraak. Incidenten op het gebied van integriteit worden binnen mijn directe werkomgeving goed opgelost.

9. 10. 11. 12.

Binnen mijn directe werkomgeving heerst er onderling vertrouwen. Ik word door mijn collega’s binnen mijn directe werkomgeving met respect behandeld. Binnen mijn directe werkomgeving heeft iedereen het beste voor met het korps. Indien een collega zich ongewenst gedraagt, staat deze collega er voor open dat ik dit aan hem vertel. De collega’s binnen mijn directe werkomgeving spreken elkaar aan indien zij van elkaar ongewenst gedrag constateren.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6

daarmee ben ik het.... zeer zeer oneens eens

Leiderschap 1.

1–2–3–4–5–6 daarmee ben ik het.... zeer zeer oneens eens

Draagvlak 8.

1–2–3–4–5–6

Mijn direct leidinggevende draagt het belang van integer gedrag goed uit. Mijn direct leidinggevende zorgt ervoor dat zijn handelingen ethisch verantwoord zijn. Mijn direct leidinggevende geeft wat betreft integriteit het goede voorbeeld. Mijn direct leidinggevende komt zijn verplichtingen na. Wat mijn direct leidinggevende zegt, doet hij ook. Mijn direct leidinggevende zal nooit onethisch of illegaal gedrag toestaan om organisatiedoelen te realiseren. Mijn direct leidinggevende maakt mij duidelijk welke waarden en normen moeten worden nageleefd. Mijn direct leidinggevende neemt meldingen van ongewenst gedrag van medewerkers serieus. Mijn direct leidinggevende staat open voor mij om morele dilemma’s in de taakuitvoering te bespreken. Mijn direct leidinggevende biedt mij een luisterend oor wanneer ik normafwijkend gedrag van collega’s signaleer.

123

1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6

11.

12.

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Als ik iets moet doen wat in strijd is met mijn geweten, stelt mijn direct leidinggevende het op prijs dat ik dit aan hem vertel. Indien mijn direct leidinggevende constateert dat ik of één van mijn collega’s zich ongewenst gedraagt, dan spreekt hij de betrokkene hierop aan. Mijn direct leidinggevende zal iemand die bewust de regels overtreedt zonodig disciplinair aanpakken. Mijn direct leidinggevende tolereert niet dat zich zaken achter zijn rug om spelen. Mijn direct leidinggevende heeft voldoende oog voor mogelijk ongewenst gedrag binnen de organisatie. Mijn direct leidinggevende gedraagt zich niet naar de waarden die hij predikt. Mijn direct leidinggevende manipuleert medewerkers. Mijn direct leidinggevende houdt mij verantwoordelijk voor zaken die niet mijn fout zijn. Mijn direct leidinggevende handelt zonder rekening te houden met mijn gevoelens. Mijn direct leidinggevende kan ik volledig vertrouwen.

1–2–3–4–5–6

1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6 1–2–3–4–5–6

IV. Waarden Hieronder treft u een tabel aan, met in de tweede kolom een aantal alfabetisch gerangschikte waarden. Wij willen graag van u weten welke drie waarden uit die lijst voor u persoonlijk het belangrijkst zijn en die u ook in de uitoefening van uw functie zou willen uitdragen. Die drie waarden kunt u aankruisen in de derde kolom (I). Het is heel goed mogelijk dat uw drie belangrijkste waarden niet in het lijstje staan, neem dan de waarden die u het meest aanspreken. In de vierde kolom (II) vragen wij u aan te geven welke drie waarden volgens u het belangrijkst zijn voor uw direct leidinggevende. In de vijfde kolom (III) tenslotte willen wij graag de drie waarden van u weten, waarnaar volgens u in de praktijk van uw korps wordt gehandeld. Voor alle duidelijkheid: in elke kolom kruist u dus de drie belangrijkste waarden aan, deze kunnen per kolom verschillen; de overige vakjes blijven leeg.

124

I II III Drie Drie Drie belangrijkste belangrijkste belangrijkste waarden voor waarden voor waarden in de uzelf in uw uw direct praktijk van het functie: leidinggeven korps: de

Waarden:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Betrouwbaarheid consistent handelen, voorspelbaar, geloofwaardig Collegialiteit loyaal, solidair ten opzichte van collega's Creativiteit oplossingen vinden in ongewone situaties, vernieuwingsgezindheid Deskundigheid handelen met kennis van zaken Dienstbaarheid respectvol, attent behandelen burgers, klantvriendelijk Eerlijkheid de waarheid spreken, beloften nakomen Effectiviteit, doeltreffendheid doelen, resultaten weten te behalen Efficiëntie, doelmatigheid doelbereiking met zo min mogelijk middelen Gehoorzaamheid doen wat de organisatie van je vraagt Onkreukbaarheid handelen los van eigen- of groepsbelang, onbaatzuchtigheid Openheid, transparantie controleerbaar, open, transparant handelen Rechtmatigheid handelen overeenkomstig wetten en regels Rechtvaardigheid maatschappelijke rechtvaardigheid als richtsnoer Vooruitstrevendheid vooruit denken, toekomstgericht zijn Zelfverwezenlijking ontplooiing, ontwikkeling medewerkers als richtsnoer

125

Heeft u met betrekking tot dit onderzoek nog opmerkingen?

-

Hartelijk dank voor het invullen !

Vragenlijst integriteit

126

Vragenlijst generatie X:

Vragenlijst integriteit 28 augustus 2009

Beste collega, Wat kan wel en wat kan niet op het werk? Wat zie je om je heen gebeuren? Realiseren we aansluiting met de jongere generatie en met andere en nieuwe ideeën? Het zijn vragen die alles te maken hebben met integriteit, werkklimaat, cultuur en leiderschap. Het zijn thema’s die voor de kwaliteit en voortdurende ontwikkeling van onze organisatie van cruciaal belang zijn. Om die reden heb ik, in goed overleg met de korpsleiding, ervoor gekozen om de afstudeeropdracht van mijn studie te doen bijdragen aan verbetervoorstellen op deze thema’s. Kennis van jouw beleving en jouw mening is een absolute voorwaarde om te komen tot die verbetervoorstellen. Graag wil ik je daarom vragen om tijdens de pauzes van het IBT lesprogramma de bijgevoegde vragenlijst in te vullen. Je kunt de ingevulde vragenlijst inleveren bij de IBTdocent. Ik benadruk dat het gaat om een anoniem onderzoek. De uitkomsten zijn straks ook op geen enkele manier herleidbaar tot personen. Mijn onderzoeksrapport zal naar verwachting eind van dit jaar worden opgeleverd. Ik zal er zorg voor dragen dat de onderzoeksbevindingen via intranet beschikbaar worden gesteld. Met dank voor jouw medewerking, vriendelijke groet, Luc Meire plv. hoofd concerndienst P&O

127

Invulinstructie De vragen van deze enquête zijn onderverdeeld in verschillende onderwerpen. Bij de meeste vragen zijn de antwoordmogelijkheden via een zogenaamde vijf of zes-puntsschaal reeds aangegeven. Kies daaruit het antwoord dat voor u het meest van toepassing is en omcirkel dit alternatief. Als een bepaalde vraag niet op uw situatie van toepassing is, omcirkelt u geen antwoordalternatief. Probeert u echter zoveel mogelijk vragen te beantwoorden en bedenk daarbij dat er geen goede of foute antwoorden zijn; het gaat om uw persoonlijke mening of beleving. Het is daarom belangrijk dat u de vragenlijst individueel invult. Voorbeeld zespuntsschaal: 1 = zeer mee oneens 2 = mee oneens 3 = meer mee oneens, dan eens 4 = meer mee eens, dan oneens 5 = mee eens 6 = zeer mee eens 11.

Integer handelen wordt binnen ons korps beloond.

1–2–3–4–5–6

Indien u het met deze uitspraak zeer eens bent, omcirkelt u het cijfer 6. Waar in deze enquête gesproken wordt over 'hij', 'hem' of 'zijn' wordt vanzelfsprekend ook 'zij' of 'haar' verstaan. Een deel van de vragen gaan over uw direct leidinggevende. Indien u meer dan één direct leidinggevende heeft, vragen wij u de vragen te beantwoorden over de direct leidinggevende die het meest te maken heeft met (de invulling van) uw dagelijkse werkzaamheden. In de regel is dit de persoon die met u functioneringsgesprekken voert. Wanneer er in de enquête gesproken wordt over directe collega’s, dienen leidinggevenden hieronder hun collega-leidinggevenden te verstaan (en niet hun medewerkers).

© Vrije Universiteit Amsterdam/ Onderzoeksgroep Integriteit van Bestuur: www.fsw.vu.nl/integriteit

128

I.

Persoonlijke gegevens

Voorafgaand aan de vragenlijst willen wij graag enkele vragen over uzelf en uw werkomgeving stellen. Om onderbouwde uitspraken te kunnen doen, is het voor ons van groot belang dat u onderstaande gegevens invult. De gegevens dienen voor ons als achtergrondgegevens om statistische bewerkingen uit te voeren. Er kunnen en zullen in de onderzoeksrapportage geen uitspraken worden gedaan die tot een individu herleidbaar zijn. Omcirkelt u het antwoord dat voor u van toepassing is. 1.

Wat is uw geslacht?

2.

Tot welke leeftijdscategorie behoort u?

3.

Wat voor een soort aanstelling heeft u?

4.

Hoe lang bent u in dienst bij de politie?

5.

Bij welke dienst bent u werkzaam? (één antwoordmogelijkheid in deze categorie omcirkelen)

1 Man 2 Vrouw 1. Tot en met 25 jaar 2. Van 26 t/m 30 jaar 3. Van 31 t/m 35 jaar 4. Van 36 t/m 40 jaar 5. Van 41 t/m 45 jaar 6. Van 46 t/m 50 jaar 7. Van 51 t/m 55 jaar 8. 56 jaar en ouder 1Politieambtenaar in opleiding (aspirant) 2 Een executieve (politierang) 1Minder dan een jaar 2…................. jaar 1 DVP 2 DWP 3 4 5 6. 7. 8. 9.

DSP CDP&O IPOL DNR DSRT DOS i.o. Anders, namelijk

……………………………………

129

Bijlage N: (Vermeende) voorvallen niet-integer gedrag Klpd aspiranten niveau 3, in opleiding per september 2009 Type schending

5

6

7

8a 8b 8c 8d 9 10

Student 1 2 …

1 1 1 1

Bv&i Bv&i

JZ straf JZ oriënterend onderzoek

1

Bv&i

seponering op last OM

1

Bv&i

1 1 1

JZ straf straf

voornemen tot ontslag

1 1 1

1

1 1 1

1

1 1 1

1

1 1

1 … Student 20 Voorvallen 2

JZ straf 1 3

1

1

2

4

Legende type schendingen: 5 nevenfuncties 6 bevoegdheden 7 informatie misbruik 8a discriminatie 8b seksuele omgang collega's 8c omgang collega's 8d omgang klanten 9 verspilling/wanprestatie 10 wangedrag vrije tijd

1 1 8

4

26 totaal

Gemeld door JZ Gemeld door P-consulent Gemeld door BV&I Gemeld door JZ en BV&I Gemeld door trajectbegeleiding

Toelichting: De vermeldingen BV&I en JZ verwijzen naar de eventuele betrokkenheid van deze functionaliteit bij het (vermeend) voorval. De vermelding ‘straf’ betekent dat een disciplinaire straf is opgelegd. Het betreft 3 maal een schriftelijke berisping. ‘Straf’ wijst op een voornemen daartoe. Betreft 26 voorvallen, voor 20 studenten op een totaal van 211 studenten voor wie is gerapporteerd.

130

Bijlage O: Gepercipieerd voorkomen en aanvaardbaarheid integriteitsschendingen generatie X Gepercipieerd voorkomen en aanvaardbaarheid integriteitsschendingen generatie X (n = 121) (in % van de respondenten) Gepercipieerd voorkomen Nooit

Eén of enkele keren

Type en voorval integriteitsschending

Geregeld of vaak

99,2

0,8

0,0

95,0

5,0

0,0

100,0

0,0

0,0

96,7

3,3

0,0

31,3 38,1

50,4 49,2

18,3 12,7

84,5

13,8

1,7

86,7

13,3

0,0

92,3

6,8

0,9

87,2

12,8

0,0

46,2

47,1

6,7

34,2

55,8

10,0

36,8

54,7

8,5

80,5

19,5

0,0

95,8

3,3

0,8

96,7

3,3

0,0

83,2

10,9

5,9

86,8

13,2

0,0

Aanvaardbaarheid Nooit Zelden Meestal of of soms altijd

1. Corruptie: omkoping Het in functie aannemen van geld of gunsten om iets te doen of na te laten. Het aangeboden krijgen van geld of gunsten om in functie iets te doen of na te laten. Het in functie aannemen van geld of gunsten om betere service te verlenen Het tegen betaling (in geld of natura) verstrekken van vertrouwelijke informatie aan derden. 2a. Corruptie intern: vriendjespolitiek Vriendjespolitiek door leidinggevenden. Oneerlijke verdeling van werk over medewerkers. 2b. Corruptie extern: bevoordeling Bevoordelen van vrienden en familie buiten de organisatie. Bij een collega een bekeuring van een familielid ongedaan proberen te maken. Inkijken van politieregisters voor een oud-collega. Inkijken van politieregisters voor vrienden en familie buiten de organisatie. 3a. Fraude: privé-gebruik van organisatiemiddelen Gebruik organisatiemiddelen voor privédoeleinden. Gebruik werktijden voor privé-doeleinden. Veelvuldig internetten, e-mailen of telefoneren voor privé-doeleinden boven de toegestane norm. 3b. Diefstal Diefstal van korpseigendommen. Het voor eigen gebruik meenemen van gevonden voorwerpen. 4. Giften Aannemen van grotere geschenken (boven de vastgestelde norm) van externen. Aannemen van goederen en diensten met korting van (horeca) ondernemers tijdens dienstuitoefening. Het in functie regelen van privé-kortingen op de levering van goederen en diensten.

131

94,0

0,0

6,0

93,1

0,9

6,0

93,1

0,9

6,0

94,0

0,0

6,0

66,7 50,8

24,8 40,7

8,5 8,5

84,3

8,7

7,0

82,9

11,1

6,0

90,4

3,5

6,1

86,8

7,0

6,1

52,6

39,7

7,8

47,9

45,3

6,8

49,6

43,5

7,0

93,0

0,9

6,1

92,2

2,6

5,2

91,5

3,4

5,1

79,5

14,5

6,0

87,3

6,8

5,9

Gepercipieerd voorkomen Nooit

Eén of enkele keren

91,7

7,4

71,2

23,7

81,8

16,5

Type en voorval integriteitsschending

Geregeld of vaak

Nooit Zelden Meestal of of soms altijd

5. Nevenfuncties In vrije tijd actief zijn als beveiligings0,8 medewerker. In vrije tijd actief zijn als adviseur op het eigen 5,1 vakgebied. Bezigheden buiten het werk 1,7 (nevenactiviteiten/functies) die mogelijk in strijd zijn met het belang van het korps.

83,9

15,3

0,8

82,6 95,0

17,4 5,0

0,0 0,0

79,5

19,7

0,9

84,7

15,3

0,0

73,7

23,7

2,5

94,0

6,0

0,0

96,6

3,4

0,0

91,5

6,8

1,7

89,0

11,0

0,0

86,4 78,8 92,4

13,6 20,3 6,8

0,0 0,8 0,8

93,3 95,0

5,9 5,0

0,8 0,0

58,8

36,1

5,0

58,8

36,1

5,0

50,4 82,2 91,6 22,9

42,0 16,1 8,4 55,9

7,6 1,7 0,0 21,2

80,5

18,6

0,8

60,2

34,7

5,1

Aanvaardbaarheid

6. Bevoegdheden Toepassen van ongepast en/of disproportioneel geweld. Toepassen van onwettige opsporingsmethoden. Met geweld dreigen tijdens verhoor. 7. Misbruik informatie Het verdraaien van de waarheid over de werkelijke toedracht van een zaak. Achterhouden van gegevens aan het bevoegd gezag. Ten onrechte gebruik maken van password of de toegangscode van een ander. Schending van de geheimhoudingsplicht. Onbedoeld doorspelen informatie naar criminelen. Informatie lekken naar de media. Opgave van onware gegevens in processen-verbaal en/of rapporten. 8a. Discriminatie Discriminatie van allochtone collega’s. Discriminatie van vrouwelijke collega’s. Discriminatie van homoseksuele collega’s. 8b. Seksuele omgang collega's Ongewenste seksuele handtastelijkheden. Seksuele intimidatie. 8c. Omgang collega's Pesterijen op de werkplek (treiteren, negeren, isoleren). Seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding. Racistische grappen en opmerkingen. Andere vormen van intimidatie. Onderling fysiek geweld. Roddelen over elkaar. 8d. Omgang klanten Discriminerende opmerkingen naar burgers. Onfatsoenlijk te woord staan van interne of externe klanten.

132

68,6

25,4

5,9

46,2

33,3

20,5

81,4

11,0

7,6

82,9

11,1

6,0

84,0 91,5

10,1 2,6

5,9 6,0

90,4

3,5

6,1

88,8

5,2

6,0

72,2

20,0

7,8

92,1

1,8

6,1

88,7

5,2

6,1

86,1

7,8

6,1

93,1

0,9

6,0

93,0 90,4 91,2

0,9 3,5 1,8

6,1 6,1 7,0

93,9 93,9

0,0 0,0

6,1 6,1

87,8

6,1

6,1

70,7

22,4

6,9

80,9 92,2 89,7 53,4

11,3 1,7 4,3 40,5

7,8 6,1 6,0 6,0

87,7

6,1

6,1

78,1

15,8

6,1

Gepercipieerd voorkomen Nooit

Eén of enkele keren

Type en voorval integriteitsschending

Geregeld of vaak

Aanvaardbaarheid Nooit Zelden Meestal of of soms altijd

9. Verspilling en wanprestatie Ten onrechte uren schrijven. 87,0 7,0 Niet correct omgaan met onkostendeclaraties. 91,5 3,4 Ten onrechte ziek melden of thuisblijven. 83,6 10,3 Minimale inzet van medewerkers (luiheid). 71,6 21,6 Onzorgvuldig omgaan met vertrouwelijke politie89,7 61,0 36,4 2,5 4,3 informatie. Onzorgvuldig gebruik van eigendommen van de 40,3 47,9 11,8 76,1 17,9 organisatie. Drinken van alcoholische dranken tijdens werktijd 90,4 94,1 5,9 0,0 3,5 (uitgezonderd recepties). 95,8 4,2 0,0 Drugsgebruik tijdens/voorafgaand aan werktijd. 93,0 0,9 10. Wangedrag vrije tijd 33,9 6,8 In de vrije tijd een slecht voorbeeld geven. 70,4 21,7 59,3 60,7 31,6 7,7 Overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. 62,1 25,9 91,5 7,7 0,9 Gebruik van softdrugs in de vrije tijd. 82,5 9,6 94,0 5,2 0,9 Gebruik van partydrugs in de vrije tijd. 85,8 6,2 89,7 10,3 0,0 Omgaan met criminelen in de vrije tijd. 82,3 12,4 93,2 6,8 0,0 Gebruik van geweld binnen het eigen gezin. 92,2 1,7 83,8 14,5 1,7 Sjoemelen met de belastingen. 82,6 10,4 91,5 6,8 1,7 Prostitutiebezoek in de vrije tijd. 71,9 9,6 Cursief gedrukte voorvallen zijn toegevoegd ten opzichte van het proefschrift ‘Integrity to leadership’ ( Lasthuizen, 2008) 54,6 76,0 55,6 31,4

39,5 22,3 35,9 46,6

5,9 1,7 8,5 22,0

133

6,1 5,1 6,0 6,9 6,0 6,0 6,1 6,1 7,8 12,1 7,9 8,0 5,3 6,1 7,0 18,4

LIJST VAN GERAADPLEEGDE LITERATUUR BIOS, (2007a). Leidraad Motieven voor niet-integer gedrag. [bron: internet: www.integriteitoverheid.nl] BIOS, (2007b). Handboek Integriteitsonderzoek: Leidraad voor preventief zelfonderzoek naar kwetsbaarheden binnen overheidsorganisaties. [bron: internet: www.integriteitoverheid.nl] Blomme, R. (2003). Alignment: een studie naar organiseerprocessen en alignment tussen individuele en organisatiecompetenties. s.l.: s.n. Bontekoning, A.C. (2007). Generaties in organisaties: Een onderzoek naar generatieverschillen en de effecten daarvan op de ontwikkeling van organisaties. Ridderkerk: Labyrint Publications. Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Amsterdam: Vossiuspers UAP. Burgers, R.G.B.M. (2008). Leeftijdsbewuste arbeidsrelaties. Opleiding en Ontwikkeling, oktober, 24. Claes, P.F. (2008). Risicomanagement. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff. Dales, C.I. (1992). Om de integriteit van het Openbaar Bestuur. In Th. Dragt, L. Spaans & J. Peters (Eds.), Een beetje integer bestaat niet. (pp. 22-27). Den Haag: CAOP. Goleman, D. (1998, nov.dec.). What makes a leader? Harvard Business Review, 82-91. Homan, T. (2008). Organisatiedynamica: Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Sdu uitgevers bv. Huberts, L.W.J.C. & Naeyé, J. (2005). Integriteit van de politie: Wat we weten op basis van Nederlands onderzoek. Zeist: Kerckebosch. Huberts, L.W.J.C. & Lasthuizen, K. (2005). Tussen corruptie en corruptieparadox; over de omvang van corruptie in Nederland. Justitiële verkenningen, 7(9), 9-25. Jong, M. de. (2005). De strijd van de Wereldbank tegen fraude en corruptie. Justitiële verkenningen, 7(9), 90-103. Karssing, E. (2006). Integriteit als professionele verantwoordelijkheid. In H. de Koningh & F. van de Wouw, Handboek integriteit: ervaringen uit de praktijk en achtergronden. (pp. 120132). Assen: Van Gorcum. Karssing, E. (2008a). Integriteit en beroepstrots. In R. Niessen & E. Karssing (Eds.), Geroepen om het algemeen belang te dienen: Ambtenaren, integriteit en beroepstrots. (pp. 13-22). Den Haag: CAOP. Karssing, E. (2008b). Bezieling, ego-bevrediging en goed ambtenaarschap. In R. Niessen & E. Karssing (Eds.), Geroepen om het algemeen belang te dienen: Ambtenaren, integriteit en beroepstrots. (pp. 13-22). Den Haag: CAOP. Karssing, E. & Niessen, R. (2007). Geroepen om het algemeen belang te dienen: De idealen van ambtenaren. In J. Kole & D. de Ruyter (Eds.), Werkzame idealen: Ethische reflecties op professionaliteit. (pp. 139-151). Assen: Van Gorcum. Karssing, E & Niessen, R. (2008). Geroepen om het algemeen belang te dienen: Ambtenaren, integriteit en beroepstrots. Den Haag: CAOP. Karssing , E. & Hoekstra, A . (2006). Het gelijk van Ien Dales: Integriteit en het openbaar bestuur. In F. Kok & T. Maas, van der (Eds.), Zuiver op de graat. Hoe integer is Nederland? (pp. 20-44). Assen: Van Gorcum. Karssing , E. & Hoekstra, A . (2004). Integriteitsbeleid als evenwichtskunst. Bestuurswetenschappen, 58(3), 139-151. Kolthoff, E. (2008). Public service, proud I am! In R. Niessen & E. Karssing (Eds.), Geroepen om het algemeen belang te dienen: Ambtenaren, integriteit en beroepstrots. (pp. 47-51). Den Haag: CAOP. Korps landelijke politiediensten. (2009). Jaarverslag 2008. Driebergen: Korps landelijke politiediensten.

134

Korps landelijke politiediensten. (2008). Bureau Veiligheid en Integriteit. Jaarplan 2008. Driebergen: Korps landelijke politiediensten. Kotter, J.P. (1995, March-April) Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. Kotter, J.P. (2008). Wie leidt ons naar een nieuwe ijsberg? In R. Nieman (Ed.), De Goeroemethode: De weg naar succesvol leiderschap. (pp. 60-67). Amsterdam: Nieuw Amsterdam. Lachotzki, F. & R. Noteboom (2005). Managing beyond control. Schiedam: Scriptum. Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. Lamboo, M.E.D. & Huberts, L.W.J.C. (2005). Integriteitsonderzoek in vogelvlucht. In L.W.J.C. Huberts & J. Naeyé (Eds.), Integriteit van de politie: Wat we weten op basis van Nederlands onderzoek. (pp. 41-68). Zeist: Kerckebosch. Lasthuizen, K. (2008). Leading to integrity: Empirical Research into the Effects of Leadership on Ethics and Integrity. s.l.: s.n. Lasthuizen, K., Huberts, L.W.J.C & Kaptein, M. (2005). Analyse van integriteitsopvattingen. In L.W.J.C. Huberts & J. Naeyé (Eds.), Integriteit van de politie: Wat we weten op basis van Nederlands onderzoek. (pp. 69-94). Zeist: Kerckebosch. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2008a). Registratie integriteitsschendingen openbaar bestuur en politie. Den Haag: MinBZK. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2008b). Jaarverslag Nederlandse Politie 2008: Kerngegevens Nederlandse Politie. Den Haag: MinBZK. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2007). Jaarverslag Nederlandse Politie 2007: Kerngegevens Nederlandse Politie. [overheidspublicatie; bron: internet: www.politie.nl/overdepolitie/documentatie/jaarverslag en kerngegevens] Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2006). Jaarverslag Nederlandse Politie 2006: Kerngegevens Nederlandse Politie. [overheidspublicatie; bron: internet: www.politie.nl/overdepolitie/documentatie/jaarverslag en kerngegevens] Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2005). Jaarverslag Nederlandse Politie 2005: Kerngegevens Nederlandse Politie. [overheidspublicatie; bron: internet: www.politie.nl/overdepolitie/documentatie/jaarverslag en kerngegevens] Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2004). Jaarverslag Nederlandse Politie 2004: Kerngegevens Nederlandse Politie. [overheidspublicatie; bron: internet: www.politie.nl/overdepolitie/documentatie/jaarverslag en kerngegevens] Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2003). Jaarverslag Nederlandse Politie 2003: Kerngegevens Nederlandse Politie. [overheidspublicatie; bron: internet: www.politie.nl/overdepolitie/documentatie/jaarverslag en kerngegevens] Modelaanpak Basisnormen Integriteit.(2006)[overheidspublicatie; bron: internet: www.integriteitoverheid.nl] Muijen, J.J. van, Hartog, D.N. den & Koopman, P.L. (1997) Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven: Academic Service. Naeyé, J., Huberts, L.W.J.C., Zweden, C. van, Busato, V. & Berger, B. (2005). Integriteit in het dagelijks politiewerk. In L.W.J.C. Huberts & J. Naeyé (Eds.), Integriteit van de politie: Wat we weten op basis van Nederlands onderzoek. (pp. 95-130). Zeist: Kerckebosch. Nederlands Politie Instituut. (2005). Sanctionering integriteitsschendingen bij de politie in Nederland: Een nadere invulling van het begrip plichtsverzuim en een handleiding voor de toepassing van sancties. s.l.: s.n. Nelen, J.M. (2005). De strafrechtelijke afdoening van ambtelijke corruptie. Justitiële verkenningen, 7(9), 37-48. Nelson, D.L. & Quick, J.C. (1996). Organizational Behavior: The essentials. S.l.: West Group.

135

Niessen, R. (2008). De relativiteitstheorie van Niessen. In R. Niessen & E. Karssing (Eds.), Geroepen om het algemeen belang te dienen: Ambtenaren, integriteit en beroepstrots. (pp. 31-39). Den Haag: CAOP. Politieacademie. (2005) Nota gewenste omgangsvormen. Apeldoorn: Politieacademie. Politieacademie. (s.a.a) Samenwerken inspireert: Een informatieve brochure over de Politieacademie, het onderwijs- en kenniscentrum voor de Nederlandse politie. Apeldoorn: Politieacademie. Politieacademie. (s.a.b). Kaders voor de inrichting van het Samenhangend Stelsel van Politieonderwijs: Geactualiseerd Functioneel Ontwerp voor initieel en postinitieel politieonderwijs. Apeldoorn: Politieacademie. Politieacademie. (2009a). Studie-uitval in het politieonderwijs nader onderzocht: Eindrapport. [bron: internet: http://ccm.politieacademie.politie.nl] Politieacademie. (2009b). Politieacademiemagazine: Maandblad voor studenten en medewerkers, 7. [bron: internet: http://ccm.politieacademie.politie.nl] Politieacademie. (2009c). Respectvol in stijl. Apeldoorn: Politieacademie. Politieacademie, Landelijk ExpertiseCentrum Diversiteit. (2009d). Jaarverslag 2008: Het jaar van het doorzetten. Apeldoorn: Politieacademie. Politieacademie. (2009e). In-, door- & uitstroom onderzoek: Instroom, studievoortgang en rendement initieel politieonderwijs. Cohorten 2002 t/m 2008. [bron: internet: http://ccm.politieacademie.politie.nl] Ridder, W.P. de (2007). Risicobeheersing met toegevoegde waarde: Een actieonderzoek naar de introductie van operationeel risicomanagement bij een verzekeringsbedrijf. s.l.: s.n. Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Schein, E.H. (1991). What is culture? In P.J. Frost, L.F. Moore, M. Reis Louis, C.C. Lundberg & J. Martin (Eds.), Reframing Organizational Culture. (pp. 243-253). S.l.: s.n. Sikkema, E. (2005). Ambtelijke corruptie in de strafwetgeving. Justitiële verkenningen, 7(9), 2636. Sissener, T.K.(2005). De vele gezichten van corruptie: Een antropologische kijk. Justitiële verkenningen, 7(9), 76-89. Steeg, M. van der (2004). Politietuchtrecht: Een studie naar de juridische aspecten en de praktijk. Alphen aan de Rijn: Kluwer. Tankeren, M. van (2008). Leve de regels!: Verantwoording afleggen als beroepstrots. In R. Niessen & E. Karssing (Eds.), Geroepen om het algemeen belang te dienen: Ambtenaren, integriteit en beroepstrots. (pp. 47-51). Den Haag: CAOP. Tweede Kamer. (1995). Vaststelling van de begroting van de uitgaven en ontvangsten van het Ministerie van Binnenlandse Zaken (VII) voor het jaar 1995. TK 1994-1995, 23900 VII, nr. 32, 17 maart 1995. Vos, R. (2008). Integriteit, cultuur en de professionaliteit van de auditor. In R. Niessen & E. Karssing (Eds.), Geroepen om het algemeen belang te dienen: Ambtenaren, integriteit en beroepstrots. (pp. 47-51). Den Haag: CAOP. Watson, G. (2009) Resistance to change. In: W.W. Burke et al. (Eds.), Organization change, capt.21 Wirtz, R. (2006). Bij nader inzien, primaire reacties morele oordeelvorming. In J. Delnoij, J. Laurier & F. Geraedts (Eds.), Morele oordeelsvorming. En de integere organisatie. (pp. 101121). Buddel: Damon. Wit, H. de. (2008). Publiek en privaat. In R. Niessen & E. Karssing (Eds.), Geroepen om het algemeen belang te dienen: Ambtenaren, integriteit en beroepstrots. (pp. 41-45). Den Haag: CAOP. WRR. (2000). Het borgen van publiek belang. Den Haag: SDU Uitgevers Zuiderhoudt, J.J. et al. (2002). De logica van chaos in veranderingsprocessen. Holland Management Review, 82, 59-67

136