vereniging van toezichthouders in onderwijsinstellingen juni 2015 - nummer 44
Thom de Graaf over ontwikkelingen in en rond het hbo Om te beginnen... ‘De politiek perkt de ruimte voor instellingen onnodig in’
Deze uitgave van VTOI Nieuws gaat over wat ons persoonlijk en professioneel raakt: de overgang naar een volgende ontwikkelingsfase voor de VTOI en de (veranderende) rol van toezichthouders.
De overgang naar een volgende fase markeren we met afscheidsinterviews met voorzitter Pieter Hettema en met oprichter/penningmeester Paul Slier. In dit verband ook de column van interim bestuurder Ferdinand van Kampen, die zijn visie geeft op de transitie van bestuur en bureau. Op de ALV 15 juni a.s. kiezen de leden een nieuwe bestuursvoorzitter en twee nieuwe bestuursleden. Zij stellen zich in dit nummer alvast kort voor. De (veranderende) rol van toezichthouders komt aan de orde in twee bijdragen naar aanleiding van het recente VTOI-jaarcongres. Daar bespraken deelnemers met elkaar wat zij anno 2015 onder goed toezicht verstaan en de competenties die zij in dat kader van belang achten. Harm Klifman blikt er in zijn column ook op terug. De rol van toezichthouders komt verder expliciet aan de orde in het interview met Thom de Graaf over ontwikkelingen in en rond het hoger beroepsonderwijs, in de discussie tussen een voor- en tegenstander van het financieel honoreren van toezichthouders en in het artikel over twee Bredase praktijkvoorbeelden over doordecentralisatie van onderwijshuisvesting. Veel leesplezier! De redactiecommissie
Onlangs presenteerden de gezamenlijke hogescholen met #hbo2025: Wendbaar & Weerbaar een nieuwe strategische visie voor het hoger beroepsonderwijs. Aan de vooravond van de presentatie spraken we met Thom de Graaf, voorzitter van de Vereniging Hogescholen, over de ontwikkelingen in en rond het hoger onderwijs, de relatie met de overheid en de rol van het interne toezicht. ‘Knowing what to do, when you don’t know what to do’. Volgens Thom de Graaf is dat in een nutshell wat hbo-opleidingen hun studenten moeten zien te leren. ‘We moeten studenten voorbereiden op een wereld die verandert waar ze bijstaan. Beroepen ontwikkelen zich in hoog tempo. Directe aansluiting van opleidingen op de arbeidsmarkt wordt nog lastiger. Daarom is in opleidingen aandacht nodig voor competenties zoals zelfbewustzijn, aanpassingsvermogen, weerbaarheid en een onderzoekende houding.’ Andere ontwikkelingen die de agenda van de instellingen beïnvloeden, zijn onder andere digitalisering van het onderwijs, waardoor er naast de MOOC’s meer varianten van blended learning zullen ontstaan. Lees verder op pag 3
Inhoud Pagina 1 • Om te beginnen … • ‘De politiek perkt de ruimte voor instellingen onnodig in’ Pagina 2 • Column Ferdinand van Kampen, interim bestuurslid VTOI Pagina 3-4 • vervolg pagina 1 Pagina 5 • ‘Geef lucht om het vuur te laten branden’ Pagina 6-7 • De eigen rol oppakken Pagina 8 • Column Harm Klifman, Toezicht dat zich zichtbaar ontwikkelt Pagina 9 • Competenties voor de toezichthouder van nu Pagina 10-11 • ‘Dé toezichthouder bestaat niet’ Pagina 12-13 • Van pionieren naar professionaliseren Pagina 14-15 • Honorering van toezichthouders Pagina16-17 • ‘Bouwen doe je als bestuurder één, hoogstens twee keer’ Pagina 18 • Collage Dag van het Toezicht 2015 Pagina 19 • FAQ Pagina 20-21 • Boekrecensies Pagina 22-23 • Opleidingen 2015 • VTOI Publicaties Pagina 24-27 • Van de bestuurstafel • Agenda • Nieuwe leden • Interessante links • Ondersteuning door VTOI Pagina 28 • Bestuur, Raad van Advies, Directeur en Bureau VTOI • Het VTOI-lidmaatschap biedt u de volgende voordelen • Colofon
juni 2015 - 2
Column
Ferdinand van Kampen interim bestuurslid VTOI
Doen we de goede dingen goed? Als toezichthouders moeten we ons steeds de vraag stellen: doen wij het goede? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, moeten we in de spiegel kijken én om ons heen. De rol van toezichthouder in het onderwijs is sterk in beweging en vraagt niet alleen om kennis en kennissen, maar ook om de juiste houding en om transparantie. Binnen de raad van toezicht moeten leden elkaar daarop aanspreken en zich kwetsbaar opstellen in een positief-kritische houding. Als toezichthouder ben je maatschappelijk betrokken, maar houd je tegelijkertijd gepaste afstand om het geheel te blijven overzien. Dit alles vanzelfsprekend ten behoeve van de kwaliteit van het onderwijs voor onze jeugd, want om hen draait het uiteindelijk. Eind 2014 heeft de commissie good governance van de VTOI ook intern gekeken naar goed bestuur en verantwoording aan de leden. Naar aanleiding daarvan heeft de commissie het meewerkend bestuur geadviseerd zich om te vormen tot een randvoorwaardenscheppend bestuur, dat wordt ondersteund door het bureau van de VTOI. Versterking van het bureau maakt dat de toegevoegde waarde voor de vereniging wordt vergroot. Daarbij is het van belang dat er goed geluisterd wordt naar de leden en dat ontwikkelingen in de samenleving scherp in het oog worden gehouden. Door de structuur van de vereniging te vereenvoudigen, worden de communicatielijnen duidelijk. Dit zijn geen eenvoudige veranderingen voor een vereniging die sterk groeit. Tegelijkertijd vormt het transitieproces ook een eervolle uitdaging voor bestuur en bureau. Inmiddels zijn de eerste stappen gezet. Sinds eind 2014 is het bureau versterkt met Daniëlle Knieriem. Zij ondersteunt als beleids- en communicatiemedewerker de directeur en het bestuur. In VTOI Nieuws zal zij met regelmaat terugkoppeling geven van de voortgang op de verschillende inhoudelijke dossiers die zij samen met bestuursleden oppakt, zoals passend onderwijs, de CAO-onderhandelingen of honoreringen. Bij alle veranderingen komen er ook nieuwe gezichten in het bestuur. Graag draag ik u namens de voordrachtcommissie mevrouw Corrie Noom voor als nieuwe voorzitter en de heer Jaap van der Haar en mevrouw Gerdien Bikker-Trouwborst als nieuwe bestuursleden. Zij zullen samen met mevrouw Joke Hubert, mevrouw Lia Burgers, de heer Arno Geurtsen en de heer Ruud Nijhof invulling geven aan de gevraagde transitie. Achterin het blad, na de aankondiging van de algemene ledenvergadering, stellen de kandidaten zich alvast kort aan u voor. Ik wens het nieuwe bestuur en het bureau van de VTOI veel succes en wijsheid toe in de komende jaren!
Vervolg pagina 1 Verder noemt De Graaf het belang van regionale innovatie, onder meer in de centers of excellence en onderzoek gericht op de professionele praktijk. Bovendien krijgen veel instellingen te maken met een gevarieerdere studentenpopulatie.
Thom de Graaf is sinds 1 februari 2012 voorzitter van de Vereniging Hogescholen. Voorheen was hij onder meer lid van de Tweede Kamer en burgemeester van Nijmegen. In het kabinet-Balkenende 2 was hij minister voor Bestuurlijke Vernieuwing en Koninkrijksrelaties en vicepremier.
Samenwerking tussen onderwijssectoren
Binnen het hoger onderwijs zal volgens De Graaf de samenwerking tussen hbo en wo verder toenemen. De Graaf: ‘De strikte grenzen in het hoger onderwijs zullen vervagen. Er zal vaker sprake zijn van integratie en van vloeiende overgangen, waarbij de talentontwikkeling van individuele studenten voorop staat. Er ontstaat een breed palet aan hoger-onderwijsopleidingen, van een associate degree voor studenten die vooral vanuit het mbo instromen, tot en met hoogwaardige opleidingen aan research universities.’ Naast de samenwerking binnen het hoger onderwijs zal het hoger beroepsonderwijs ook meer de samenwerking zoeken met het toeleverende onderwijs. De Graaf: ‘De verantwoordelijkheid van hogescholen start niet pas op het moment dat de student binnenkomt. Om ervoor te zorgen dat studenten op de goede plek komen, moet het hoger beroepsonderwijs samenwerken met het toeleverende onderwijs. Op dit moment doen vwo’ers het over het algemeen goed in het hbo. Wel zouden we er meer van willen hebben, ook met het oog op doorstroom naar onze opleidingen voor professional masters. Om havo- en met name mbo-abituriënten succesvol te laten zijn, moeten we van beide kanten extra in hen investeren. Het gaat erom dat we met instrumenten zoals deficiëntieonderzoek, matching en bindend studieadvies, ervoor zorgen dat zij op de goede plek terechtkomen.
De strikte grenzen in het hoger onderwijs zullen vervagen
Rendementsdenken en Bildung
De ontwikkelingen in en rond het hoger beroepsonderwijs spelen zich af tegen de achtergrond van twee bewegingen die op dit moment de aandacht trekken: het zogenaamde rendementsdenken en het streven naar Bildung. De Graaf: ‘Volgens mij gaat het om twee parallelle bewegingen die elkaar raken. Ik zie dat er in het hoger onderwijs onder een groeiende groep van studenten en docenten sprake is van weerstand tegen rendementsdenken. Je kunt daar op verschillende manieren naar kijken. Er is zeker sprake van economisering van het onderwijs. Dat komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het topsectorenbeleid, in de wens van het bedrijfsleven om zoveel mogelijk mensen technisch op te leiden en in de geringere belangstelling voor de geesteswetenschappen. Het streven van hogescholen om studenten in een redelijke tijd te laten doorstromen, zie ik niet als een voorbeeld van rendementsdenken. Als het daarbij alleen maar ging om sneller, effectiever en efficiënter, dan zou ik me er ook tegen verzetten, maar wat we nu doen om uitval van studenten te verminderen, is vooral ook in hun persoonlijke belang.
Parallel aan deze beweging zie ik een tweede beweging, die van Bildung. In die beweging gaat het om de kwaliteit van de opleidingen. Opleidingen willen niet alleen bekwame studenten afleveren, maar ook bewuste en betrokken studenten. Het gaat om het optimaal bekwamen van studenten in hun beroepsvaardigden, om bewustwording van hun professionele en maatschappelijke verantwoordelijkheid en om betrokkenheid op een samenleving die steeds diverser en internationaler wordt. Het streven naar bewuste en betrokken studenten is nooit weggeweest in het hbo. Wel merk je dat als reactie op het rendementsdenken deze onderstroom weer meer wordt benadrukt, bijvoorbeeld in debatten en door lectoren. Ook bestuurders zijn er meer mee bezig dan voorheen. Het lastige is om het streven naar bewuste en betrokken studenten in het curriculum te verankeren. Het gaat over wat onderwijspedagoog Biesta persoonsvorming noemt. Zoiets verordonneer je als Vereniging Hogescholen of als college van bestuur niet. Hoe we dat dan wel vorm kunnen geven, bijvoorbeeld door middel van stages en verblijf in het buitenland, daarover gaat het debat in het hbo op dit moment met name.’
Ruimte voor instellingen
In het streven Bildung beter te verankeren in het curriculum is volgens De Graaf maatwerk van belang, omdat de hogescholen enorm van elkaar verschillen. De noodzakelijke ruimte voor hogescholen is wel iets dat moet worden bevochten, bijvoorbeeld in de relatie met de overheid. Hogescholen zijn volgens De Graaf ‘minder willig om alles in de vorm van prestatieafspraken met de minister te gieten. Zij zeggen: geef ons de ruimte zodat we afspraken kunnen maken met onze stakeholders en we ons goed met hen kunnen verhouden. Binnen het hoger beroepsonderwijs bestaan er twijfels over nog een nieuwe ronde van prestatieafspraken met OCW. Het recht van de overheid om als betaler prioriteiten aan te geven, wordt niet betwist, mits het maar in goed overleg gebeurt. OCW benadrukt graag dat de prestatieafspraken die destijds in aansluiting op het hoofdlijnenakkoord uit 2011 zijn gemaakt, wederzijds waren, maar dat de hbo-instellingen daar destijds mee instemden, had ook een tactisch element in zich: je kunt er ook niet echt nee tegen zeggen.
3
Het waren weliswaar wederzijdse afspraken, maar toch een beetje van het soort dat ouders met hun kinderen maken. De ambities met betrekking tot studiesucces waren hoog en misschien wel te hoog gegrepen. Ze ademden een groot geloof in maakbaarheid uit, maar op een gegeven moment wordt het wel steeds moeilijker om de uitval terug te dringen als je tegelijkertijd de kwaliteit omhoog wilt brengen.’
Je moet voorkomen dat je als toezichthouder als boegbeeld wordt gezien Prestatieafspraken passen in een klimaat waarin volgens De Graaf ‘de politiek een gebrek aan vertrouwen heeft in maatschappelijke instituties. Alsof als er geen prestatieafspraken zijn, de instellingen er met de pet naar gooien.’ Volgens De Graaf is dat onterecht: ‘Incidenten zijn uitzonderingen, er wordt over het algemeen goed en deskundig bestuurd. Bovendien hebben instellingen te maken met de inspectie en de NVAO, er zijn tevredenheidenquêtes onder studenten en medewerkers, het bedrijfsleven is betrokken, enzovoorts.’ Al die stakeholders geven volgens De Graaf voldoende druk op de instellingsbesturen om de goede dingen goed te doen. Hij vraagt zich af waar de neiging van de politiek vandaan komt om te willen sturen op wat er gebeurt. De Graaf: ‘Daarmee wordt de ruimte die de instellingen nodig hebben, onnodig ingeperkt.’
verhouden. Je moet voorkomen dat je als toezichthouder als boegbeeld van de instelling wordt gezien en dat de medezeggenschapsraad op je aftreden gaat aandringen, zoals dat bij de Maagdenhuisbezetting gebeurde.’ In het hoger beroepsonderwijs is de governance overigens volop in ontwikkeling. De Graaf: ‘In 2011/2012 gaf de commissieMontfort aan dat in het hbo de eigen governancecode onvoldoende werd nageleefd. Op basis van de aanbevelingen van de commissie en in intensieve samenspraak met bestuurders en toezichthouders is een nieuwe code tot stand gekomen en vastgesteld door de VH en de Vereniging van Toezichthouders van Hogescholen. Er is vervolgens een gemeenschappelijke commissie in het leven geroepen die toezicht houdt op de naleving van de code. Verder zijn we zijn gestart met het beleggen van periodieke, inhoudelijke bijeenkomsten voor bestuurders en toezichthouders.’
De rol van de interne toezichthouder
In de ogen van De Graaf leidt de neiging van de politiek om mee te besturen ook tot een uitholling van de rollen van de interne toezichthouder. De Graaf: ‘In de WNT is het beloningsinstrument aan banden gelegd, waardoor de ruimte voor de werkgeversrol kleiner is geworden. Daarnaast wordt de toezichthoudende rol ingeperkt door allerlei Hinweisungen van overheidswege. Dan resteert de rol van sparring partner. Bovendien maakt de politiek het voor de toezichthouders niet gemakkelijker: enerzijds wil de politiek activistische toezichthouders, anderzijds wil de politiek dat toezichthouders persoonlijk aansprakelijk kunnen worden gesteld. De politiek verwacht te veel van de toezichthouders, alsof de toezichthouder op de stoel van de bestuurder zit. Dat kan niet de bedoeling zijn.’ De neiging om toezichthouders op de stoel van de bestuurders te zetten, ziet De Graaf niet alleen in de politiek, maar bijvoorbeeld ook bij de bezetters van het Maagdenhuis. Naar aanleiding daarvan wil De Graaf graag een thema onder de aandacht van toezichthouders brengen: ‘Toezichthouders zouden het gesprek met bestuur en de medezeggenschap moeten aangaan over hoe toezicht en medezeggenschap zich tot elkaar
juni 2015 - 4
Arie Olthof
Arie Olthof ondersteunt als zelfstandig adviseur schoolbesturen en -directies bij beleids- en organisatieontwikkelingen. Hij is tevens redacteur van VTOI-Nieuws, De Nieuwe Meso en Regelingen Onderwijs.
Minister OCW over bestuurlijke verhoudingen hoger onderwijs
‘Geef lucht om het vuur te laten branden’ In haar brief van 1 juni jl. over een nieuw accreditatiestelsel in het hoger onderwijs schetst de minister van OCW ook haar visie op de bestuurlijke verhoudingen binnen het hoger onderwijs. Met Thom de Graaf lijkt ook de minister van mening dat de politiek de ruimte voor de instellingen onnodig inperkt.
de Review Commissie Hoger Onderwijs zodanig moeten gaan samenwerken dat er als het ware sprake is van één organisatie, zodat instellingen niet steeds opnieuw vergelijkbare informatie hoeven te verstrekken.
De minister wil de student meer centraal stellen in het hoger onderwijs en de docent meer ruimte bieden om onderwijs te geven dat ook bijdraagt aan Bildung van studenten. Ze heeft in de afgelopen jaren gezien dat waar voldoende ruimte is voor student, docent en bestuurder, veel energie kan vrijkomen en goede initiatieven ontstaan. Deze ruimte wil zij meer gaan bieden, op basis van een groter vertrouwen in de interne governance. Als minister van OCW is en blijft zij verantwoordelijk voor het stelsel. Dat betekent dat zij mogelijkheden heeft om in te grijpen bij ernstige risico’s, maar volgens haar mag dat niet betekenen dat er als gevolg van incidenten nieuwe wetgeving komt die de hele sector raakt en de ruimte voor het onderwijs te zeer onder druk zet. De minister spreekt haar vertrouwen uit in de instellingen en hun vermogen incidenten te voorkomen dan wel op te lossen.
Er moet ook ruimte zijn om fouten te maken en die te herstellen In de binnenkort te verschijnen strategische agenda hoger onderwijs zal de minister het macrodoelmatigheidsbeleid kritisch tegen het licht houden om te zien hoe zij meer ruimte kan bieden aan de instellingen en andere stakeholders. Na de eindbeoordeling van de prestatieafspraken in 2016 volgt evaluatie op grond waarvan besluitvorming over de toekomstige vormgeving van kwaliteitsafspraken zal plaatsvinden. In de brief schetst de minister ook de contouren van een nieuw accreditatiestelsel. Zie: http://iturl.nl/snvGw_
Ad hoc politiek leidt tot een stapeling van maatregelen en arrangementen De minister verwijst naar de sectorstudie Toezicht hoger onderwijs van de WRR, waarin wordt geschetst hoe het onderwijs bij elk incident in hoge mate wordt gepolitiseerd. Deze ad hoc politiek leidt tot een stapeling van maatregelen en bestuurlijke arrangementen. De minister wil hier voor waken. Ze stelt dat ‘als we ruimte willen maken voor onderwijsinnovatie en responsiviteit, er ook ruimte moet zijn om fouten te maken en die te herstellen’. Volgens haar hoort dat bij een kwaliteitscultuur. De minister breekt daarmee met het beleid van de afgelopen decennia. De minister: ‘Er wordt weleens gezegd: geef lucht om het vuur te laten branden. Dit past bij de rijksbrede ontwikkeling van een faciliterende overheid, die meer overlaat aan betrokken partijen en de verantwoordelijkheden daar belegt waar optimaal kan worden ingespeeld op de praktijk.’ In de brief gaat de minister in op voorwaarden voor verbetering van de interne governance, zoals professionaliteit en deskundigheid, het versterken van de interne checks and balances en het zelfcorrigerend vermogen van de instellingen. Ten aanzien van het externe toezicht merkt ze op dat de NVAO, de inspectie, de Commissie Doelmatigheid Hoger Onderwijs en
5
Impressie VTOI-jaarcongres 2015
De eigen rol oppakken ‘Wees aanspreekbaar’, ‘blijf je kennis vergroten’, ‘je bent altijd werkgever’; deze conclusies, die prof. dr. Goos Minderman trok tijdens het VTOI-jaarcongres 2015, springen er wat betreft Raymond Blessing uit als hij terugdenkt aan de dag. Hieronder zijn impressie. Voordat de ruim 280 congresgangers onder leiding van Goos Minderman tijdens het plenaire middaggedeelte deze en andere conclusies trekken, is de dag begonnen met een vijftiental workshops. Iedereen is op voorhand ingedeeld, zodat we slechts het juiste zaaltje hoeven op te zoeken. Ik kom terecht bij ‘Vertrouwen in toezicht’, onder leiding van dr.ir. Frédèrique Six MBA. Zij is werkzaam bij de afdeling Bestuurswetenschap en Politicologie van de Vrije Universiteit. Naar aanleiding van een eerdere uitspraak van prof. dr. Mijntje Lückerath in het FD ‘Als toezichthouder moet je een gezond wantrouwen hebben, als adviseur sta je naast de CEO en als werkgever erboven’- ontspint zich een discussie over wat vertrouwen is. Moet vertrouwen je basishouding zijn? De deelnemers vinden elkaar in het principe ‘het goed willen doen’ en in het belang van verbinding maken met de ander. Vertrouwen is iets wederkerigs en altijd aan de orde. Waar let je dan op? Op je intuïtie, houding en gedrag van de ander, lichaamstaal, het willen en kunnen meevoelen en -doen, elkaar kunnen aanspreken. Maar ook onderscheid leren maken tussen vertrouwen en wantrouwen, tussen vertrouwen en controle. Vertrouwen is hard werken, het is niet niks doen. Wantrouwen is geen gebrek aan vertrouwen, vertrouwen en controle zijn geen substituten. Niets doen reduceert toezicht tot … niets. Vertrouwen en wantrouwen zijn twee aparte variabelen, vertrouwen en controle kunnen complementair zijn. Wat is er nodig om ‘vertrouwen’ te krijgen, te geven, te versterken?
Voorwaarde controle voor versterken vertrouwen • Bestuurder via dialoog betrokken bij inrichten
toezichtsysteem Dialoog over belang en betekenis normen Evalueren, beoordelen, belonen en straffen wordt ervaren als rechtvaardig en respectvol - Kader streng maar rechtvaardig gehandhaafd - Verkeerd gedrag bestraft, met zekere mildheid en onderscheid naar oorzaak overtreding Bestuurder ervaart dat RvT hen vertrouwt, zolang zij/hij vetrouwen niet schendt Bestuurder onderschrijft en internaliseert normen en waarden
• •
•
juni 2015 - 6
Wat maakt de vertrouwensbasis met de bestuurder betrouwbaar? Wat zorgt ervoor dat je als raad van toezicht ‘in control’ bent? Uit eigen ervaring: door erover te spreken met elkaar en er afspraken over te maken. Bijvoorbeeld door af te spreken wanneer de raad van toezicht bezorgd of gerustgesteld is en wat de raad als niet te verantwoorden beleid beschouwt. Kortom: door toezichtscriteria zo te expliciteren dat de beoordeling van de prestatie en de operatie van bestuur en instelling geschiedt tegen vooraf geformuleerde criteria, daarbij rekening houdend met de verwachtingen in de samenleving ten aanzien van bestuur en toezicht. Hiermee is aldus het speelveld van de toezichthouder en van de bestuurder uitgetekend. En daarmee de ‘vertrouwens’-relatie gecreëerd voor goed bestuur en goed toezicht.
Vertrouwen is hard werken, het is niet niks doen
Netwerken
Wat dirigent Jules van Hessen - tijdens het plenaire deel na de workshops - beschouwt als de ‘eigen rol oppakken’ vat hij samen met de zes K’s van Van Hessen: Koers, Kultuur, Kwaliteit, Kreativiteit, Konsistentie, Kwetsbaarheid. Hij illustreert dit op ernstige en humoristische wijze met praktijkvoorbeelden van dirigenten als Bernstein en Chailly. Na het intermezzo van Van Hessen is het tijd voor de lunch. Opvallend is hoe gemakkelijk het is om te netwerken. Collega’s spreken elkaar aan, komen al snel tot de kern van hun manier van toezichthouden en de vraagstukken waarmee zij worstelen. De presentatie van de lunchgerechten past daar uitstekend bij. Het enige waar je op moet letten is de tijd: ruim een uur lijkt lang voor een lunch, maar als je je verliest in het gesprek, loop je veel lekkere hapjes mis. Na de lunch wat mij betreft het hoogtepunt van dit jaarcongres: de presentatie van de conclusies uit de workshops in de vorm van stellingen gevolgd door een interactieve stemming erover. Elders in dit nummer van VTOI Nieuws vindt u een korte samenvatting ervan. Met zijn uitdagende manier van presenteren zet prof. dr. Jaap van Manen (corporate governance, Universiteit van Groningen) iedereen in de zaal weer rechtop in de stoel. Hij presenteert onder meer zijn WOK-model (Werkgever - Opzichter - Klankbord) en behandelt op verademende wijze thema’s als belonen, opvolging plannen, goedkeuren en monitoren, adviseren en netwerken. Hij memoreert nog eens de grenzen van goed toezicht: de inrichting van de functie, informatiekloof, onwetendheid, beperkingen en zwaktes van de groep/raad. Na hem heeft drs. Fons Dingelstad, directeur PO van OCW het niet gemakkelijk: alles wat over bestuur en toezicht gezegd moet worden, is voor hem al aan de
Meer informatie over het congres (o.a. gebruikte sheets) op www.vtoi.nl of http://iturl. nl/sn9qF
Met deze tekening zet cartoonist en sneltekenaar John Körver het gehele congres neer.
orde geweest. Niettemin is zijn betoog noodzakelijk om de rol van de overheid neer te zetten. Diverse rapporten, zoals die van de WRR, en de internationale dynamiek van kennis- en onderwijsontwikkelingen, maken het noodzakelijk permanent de kwaliteit van het onderwijs te versterken. Overheid, onderwijsinstellingen en andere organisaties moeten daarin meer en beter samenwerken. Als alles goed gaat op schoolniveau, is er volgens Dingelstad voor de inspectie geen aanleiding in gesprek te gaan met de raad van toezicht. OCW wil vooral via de sectororganisaties het onderwijs ondersteunen. VTOI-voorzitter Pieter Hettema besluit het jaarcongres. Hij is trots op de vele positieve reacties die hij gedurende deze Dag van het Toezicht heeft gehoord over de inhoud en organisatie ervan: ‘De leden hebben vandaag hun rol in eigen hand genomen’. Hij dankt iedereen voor hun waardevolle bijdragen en roept alle aanwezigen op om ‘vooral te doen wat we ons vandaag aan de hand van wat we hebben gehoord, hebben voorgenomen te doen.’
Raymond Blessing
Raymond Blessing is lid van de bestuurscommissie Communicatie en voorzitter van de redactiecommissie van de VTOI.
7
Column Harm Klifman Toezicht dat zich zichtbaar ontwikkelt Helaas kon ik er die vrijdag in april tijdens De Dag van het Toezicht niet bij zijn. Gelukkig maakten digitale communicatiemiddelen het eenvoudig om al snel na die dag kennis te nemen van de presentaties. Natuurlijk mis je dan de reacties van de bezoekers en hun interactie met de sprekers, maar evengoed geeft het wel een mooi beeld van the state of the art van het toezicht in het onderwijs. Om kort te gaan, ‘2011’ ligt wel echt achter ons. houders zijn de fase van ‘wie zijn we eigenlijk en wat is onze statutaire plek?’ voorbij. Nu komt het aan op het gedrag, het juiste acteren zogezegd, van beide kanten trouwens: bestuurders en toezichthouders. Rolvast gedrag vertonen, proportioneel interveniëren, de goede vragen stellen, breed informatie ophalen… Dat oefenen in passend gedrag van toezichthouders lijkt verstoord te worden door een nieuwe golf van kennelijk noodzakelijke documenten. Van wie is eigenlijk het idee afkomstig dat iedereen een toezichtfilosofie, een toezichtkader, een toetsingskader en een informatieprotocol moet hebben? Niet dat die niet handig kunnen zijn, maar mag het desgewenst ook zonder of met alleen een beknopt toezichtkader met het oog op standvastig toezichthoudergedrag? Vervolgens valt op: de aandacht voor de rol van de toezichthouder als het gaat om het contact met de accountant, de aandacht voor risicomanagement en meer in het algemeen: de relatie tussen beleid en middelen. Het zijn eigenlijk van oudsher dé aandachtsgebieden van de toezichthouder.
2011 was het jaar waarin onderwijsinstellingen in primair en voortgezet onderwijs de inrichting van hun governance in overeenstemming moesten hebben gebracht met de wet Goed Onderwijs, Goed Bestuur. Het leverde een periode op van allerlei bestuurlijke transities, om het maar even uit te drukken met een term die vandaag de dag populair is. En nu zitten ze daar dan, al die interne toezichthouders, one tier of two tier, het maakt niet uit: allemaal druk doende toezicht te houden op het professionele bestuur. Laat ik maar meteen duidelijk zijn: opnieuw wijs ik er met genoegen op dat het interne toezicht op het bestuur van het onderwijs er een stuk beter voor staat dan pakweg tien jaar geleden. Veel van de toenmalige, zogenaamde ‘toeziende besturen’ deden inderdaad weinig anders dan toezien. Wat dat betreft zijn de huidige toezichthouders een stuk actiever dan hun voorgangers. Nu is het niet mijn bedoeling om die voorgangers met terugwerkende kracht af te serveren, integendeel. Waar het mij om gaat is dat ik niet wil meedoen met het huidige publieke gejeremieer over falend toezicht - al zie ik ook wel in dat het niet per se op elke plek goed gaat. De meeste toezichthouders zitten er goed in, willen het graag echt goed doen en staan open voor suggesties om het beter te doen, staan kortom in de lerende modus. De presentaties op De Dag van het Toezicht geven een goed beeld van wat er sinds 2011 is gebeurd. Scrollend door de presentaties vallen me een paar dingen op. Allereerst is duidelijk: qua formele documenten is de boel wel op orde. Toezicht-
juni 2015 - 8
Tot slot: mooi, al die aandacht voor waarden, integriteit en de werking van het morele kompas! Natuurlijk heeft iedereen een moreel kompas - ik zie niet hoe een mens kan leven zonder - maar dat als toezichtorgaan hanteren, is nog iets anders. Bovendien: ‘moreel kompas’ is een metafoor, een beeld voor een bepaalde manier van kijken. Je er bewust van zijn, of het eventueel veranderen van je manier van kijken, is nog lastig genoeg. Ik moet in dit verband denken aan de recent gepubliceerde inzichten van Joris Luyendijk over de verschillen tussen moreel, immoreel en amoreel gedrag. Probeer die maar eens te vertalen naar een agenda voor de toezichthouder in het onderwijs!
Harm Klifman
Harm Klifman is senior adviseur bij B&T. Meer lezen? Ga naar www.harmklifman.nl.
Inhoudelijke opbrengsten van het VTOI-jaarcongres 2015
Competenties voor de toezichthouder van nu Welke competenties staan centraal in de actuele discussie over het functioneren van interne toezichthouders in het onderwijs? Tijdens het jaarcongres gingen de deelnemers hierover in debat. Op basis van een concept van een artikel dat Goos Minderman en Arno Geurtsen schreven over de uitkomsten van dat debat, hieronder een eerste, beknopte weergave.
ding met de externe toezichthouder. De vraag bij de bespreking van de uitkomsten van de stemming over de stellingen was of de normen voor goed intern toezicht konden worden gekoppeld aan de zeven competenties. Hieruit bleek dat de deelnemers de eerste zes competenties verbonden met actuele discussiepunten over de rol van de raad van toezicht. Met andere woorden, om te kunnen voldoen aan de eisen die van buiten op interne toezichthouders afkomen, vonden de deelnemers zes competenties op dit moment met name belangrijk, te weten (1) moed in de zin van ‘niet bang zijn’ voor bestuur, aanspreekbaarheid of aansprakelijkheid, (2) onafhankelijk oordeel, kennis van ontwikkelingen in het onderwijs (3) reflectief vermogen, (4) financiën, (5) communicatie en (6) maatschappelijk/bestuurlijk gevoel.
Discussiepunten
De workshops in het ochtenddeel leverden een baaierd aan toezichtcompetenties op, die zijn teruggebracht tot de volgende zeven: 1 Niet bang zijn, morele moed, doorvragen. 2 Onafhankelijk oordeel, sterk analytisch, rolvast, authentiek. 3 Sterk reflecterend, zelfkritisch op zichzelf als persoon en als raad, luisteren, teamspeler. 4 Financiën en bedrijfsvoering. 5 Communicatief, gericht op verbinden zowel binnen en buiten de organisatie, goed jaarverslag met transparante eigenstandige verantwoording. 6 Maatschappelijk betrokken en gevoel voor onderwijs, rapporten en visies kennen. 7 Balans tussen systematische zelforganisatie (notulen, toetsingsplan, werkgeversrol, dossiervorming) en dynamiek van ondogmatisch denken en werken (nieuwe gesprekken, onderwerpen, gespreksvormen, interacties uitlokken). De lijst geeft aan welke competenties de deelnemers op dit moment als actueel ervaren. Duidelijk is dat er sprake is van een verschuiving: veel minder dan in het verleden ligt de nadruk op het ‘in control’ zijn.
Stellingen over de rol van de raad
Deelnemers aan het congres kregen in de middagsessie zes stellingen over normen voor goed intern toezicht voorgelegd, ontleend aan recente onderzoeksrapporten en beleidsnotities. De stellingen hadden betrekking op verantwoordelijkheidsgevoel, financiën, (zelf)reflectie, maatschappelijke oriëntatie, aansprakelijkheid en aanspreekbaarheid, werkgeverschap en de verhou-
Uit de stemmingen over de stellingen en de bespreking naar aanleiding ervan bleek dat de deelnemers over het algemeen de normen over goed intern toezicht onderschreven, zoals die waren ontleend aan recente onderzoeksrapporten en beleidsnotities. Wel leidden enkele punten nog tot nadere discussie: - de verhouding tussen de raad van toezicht en de controller levert spanning en discussie op, omdat de controller immers ondergeschikt aan de bestuurder is; - voor professionalisering door middel van intervisie met collega’s uit andere raden bestaat nog geen breed draagvlak; - het contact tussen (leden van) de raad van toezicht en (externe en interne) stakeholders buiten de aanwezigheid van het bestuur levert ook veel discussie op. Dit wordt mede gevoed door de opstelling dat bestuurders dit niet aanvaardbaar vinden. Dit raakt in meerdere opzichten aan onafhankelijkheid en bestuurlijke moed; - de verhouding tot de inspectie is inhoudelijk niet problematisch, maar in de praktijk onduidelijk en beperkt door capaciteit. De resultaten van de workshops en het congres geven een duidelijke indicatie dat de taakopvatting van toezichthouders in het onderwijs verandert: van hoeder van het belang van de instelling naar hoeder van het maatschappelijk belang waaraan de instelling een bijdrage levert. Toezichthouders willen een eigen onafhankelijk oordeel kunnen gaan vellen. Deze veranderende tak- en rolopvatting stelt toezichthouders voor nieuwe uitdagingen, waaraan de komende tijd onderling (in verenigingsverband) aandacht moet worden besteed. Concreet moet aandacht worden besteed aan de vraag hoe om te gaan met informatie uit verschillende bronnen, hoe invulling te geven aan de rol als hoeder van het maatschappelijk belang, hoe te komen tot onafhankelijke oordeelsvorming en hoe afspraken te maken over de rolverdeling tussen bestuurder en toezichthouder. Arie Olthof
9
Pieter Hettema blikt terug en vooruit
‘Dé toezichthouder bestaat niet’
Sinds zijn aantreden in 2011 heeft Pieter Hettema 15 keer in VTOI Nieuws via de ‘voorzitterscolumn’ zijn mening gegeven over ontwikkelingen in het onderwijs(beleid) en de betekenis ervan voor toezichthouders en hun vereniging. Ter gelegenheid van zijn vertrek blikt hij in een interview nog een keer terug en vooruit. Tot het midden van de jaren ‘80 van de vorige eeuw declareerden scholen alle kosten rechtstreeks bij het rijk. Andersom bemoeide het rijk zich direct met de arbeidsvoorwaarden, de onderwijsinrichting en de huisvesting. Dat leidde regelmatig tot forse overschrijdingen op de onderwijsbegroting, vooral door de sterke groei van de onderwijsdeelname. Om de uitgaven beter te kunnen beheersen, gooide de rijksoverheid vanaf 1985 het roer om, eerst in het hoger onderwijs en daarna ook in de andere sectoren. Schoolbesturen kregen een standaardbedrag, een lump sum, waarmee ze alle personeels- en exploitatiekosten moesten betalen.
Pas na verloop van tijd ontdekten bestuurders de grotere beleidsruimte
In het middelbaar beroepsonderwijs en het hoger onderwijs werden de schoolbesturen bovendien ook zelf verantwoordelijk voor de huisvesting. Tegenover die grotere financiële verantwoordelijkheid stond dat scholen meer
juni 2015 - 10
beleidsruimte kregen. Zelf CAO’s afsluiten, meer ruimte voor onderwijskundige vernieuwingen en in het middelbaar beroepsonderwijs en het hoger onderwijs meer ruimte om zelf nieuwbouw te plegen. Hettema: ‘In alle sectoren zag je na de invoering van de lump sum hetzelfde proces. Aanvankelijk vereenzelvigden besturen zich vooral met de toegenomen risico’s en was er weinig oog voor de mogelijkheden van de grotere beleidsruimte. Om de risico’s beter te kunnen dragen, gingen veel besturen fusies met andere besturen aan. Fusies die vaak ook door de rijksoverheid gestimuleerd werden in het kader van de STC-operatie, ROC-vorming en scholengemeenschapsvorming. Pas na verloop van tijd ontdekten bestuurders de grotere beleidsruimte en kregen ze de ambitie om daar meer gebruik van te maken.’
Slimmere private rekenmeesters
In veel gevallen heeft dat geleid tot meer vernieuwing, betere onderwijshuisvesting en meer aandacht voor personeelsbeleid. Maar hier en daar heeft het ook geleid tot grote bestuurlijke missers: ondoordachte onderwijsvernieuwingen, doorgeschoten fusies en megalomane bouwprojecten. Hettema: ‘Schoolbesturen zijn daarvoor natuurlijk als eerste zelf verantwoordelijk. Maar ook de overheid speelt hierin een bijzondere rol. Zij juichte het toe dat besturen zich als maatschappelijke ondernemers opstelden, andere geldstromen gingen aanboren en op die manier grotere ri-
sico’s namen. Publiek-private samenwerking werd en wordt aangemoedigd door het Rijk. Achteraf blijkt dat die samenwerking vaak nadeliger voor de schoolbesturen uitpakt dan de veel slimmere private rekenmeesters hen aanvankelijk voorhielden. Zeker na de bankencrisis van 2008, die eigenlijk een vastgoedcrisis was, zijn verschillende grotere onderwijsinstellingen daardoor in de problemen geraakt. Het zou goed zijn als niet alleen de schoolbesturen, maar ook de overheid hieruit lessen trekt.’
Dé toezichthouder bestaat niet
Tijdens het proces van verzelfstandiging van de schoolbesturen maakten de raden van toezicht hun entree. Daarbij liep het hoger onderwijs weer voorop, daar verschenen de interne toezichthouders al begin jaren ’90 op het toneel. In het primair onderwijs traden vanaf 2006 de eerste professionele bestuurders en raden van toezicht aan. De verschillen tussen de sectoren zijn op dit punt dus ook groot. Hettema: ‘In het primair onderwijs zie je dat van de ruim 1100 besturen, een groot deel geen raad van toezicht heeft; daar waar er sprake is van toezichthouders, doet meer dan de helft geen beroep op een vergoeding. Ook in het voortgezet onderwijs zijn er nog veel toezichthouders die geen beloning ontvangen. Dat kenmerkt een heel andere cultuur dan die in het middelbaar beroepsonderwijs en het hoger onderwijs. Ook als je kijkt naar de herkomst van toezichthouders en de wijze waarop zij worden gerekruteerd, zijn de verschillen tussen en binnen sectoren
groot. Mijn conclusie is dan ook dat dé toezichthouder niet bestaat. Er zijn grote verschillen in expertise, maatschappelijke achtergrond en behoeften. De VTOI stond en staat voor de interessante en lastige opgave die diversiteit te bedienen en te representeren en de kwaliteit te verhogen. Lastig daarbij is het wisselvallige gedrag en de veranderende verwachtingen van politici aan het adres van onderwijs, besturen en toezichthouders. Politici zijn soms kort van memorie. Vooraf aandringen op PPS-constructies en achteraf besturen verwijten dat ze er gebruik van hebben gemaakt. Eerst alleen de bestuurder aanspreken en als het mis gaat de toezichthouder aansprakelijk willen stellen. Daar zou de politiek een meer evenwichtige visie op moeten ontwikkelen.’
Elkaar aanspreken heeft meer impact dan wanneer we van bovenaf worden aangesproken
De rol van de VTOI
‘De VTOI is in vijf jaar tijd verdrievoudigd in omvang en heeft zich een duidelijke positie weten te verwerven als beroepsvereniging en werkgeversorganisatie. Door het afsluiten van bestuurderscao’s, de groei van het aantal regiobijeenkomsten en professionaliseringactiviteiten en door publicaties over bestuurlijke vraagstukken, zijn we nu veel zichtbaarder en actiever. Van de 2400 leden hebben in het afgelopen jaar 780 deelgenomen aan de diverse verenigingsactiviteiten. Er ligt zo een goede basis, die de komende tijd gebruikt kan worden om op voort te bouwen. Tijdens het laatste jaarcongres zag je dat leden in hun opvattingen over goed toezichthouden zich naar elkaar toe bewegen. In het verleden waren toezichthouders huiverig om zelf op pad te gaan – uit angst op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Nu zie je dat we het belangrijk vinden actief de instelling in te gaan en met de buitenwacht te communiceren om ons te informeren. De komende tijd gaat het erom die gedeelde opvattingen om te zetten naar gedeelde werkwijzen. Als we elkaar aanspreken op gedrag, dan heeft dat meer impact dan wanneer we van bovenaf worden aangesproken.’
Pieter Hettema is toezichthouder en zelfstandig onderwijsconsultant. Hij was in het verleden onder meer werkzaam als leraar, projectleider scholengemeenschapsvorming bij de overheid, schoolleider en bestuurder van landelijke onderwijsorganisaties. Vanaf 2010 is hij bestuurslid en sinds 2011 voorzitter van het bestuur van de VTOI. Met ingang van juni 2015 eindigt zijn termijn als voorzitter en draagt hij - als de ALV ermee instemt - de scepter over aan Corrie Noomen.
De toekomst
‘Een thema voor de komende jaren is de maatschappelijke inbedding van het toezicht. In 2007 heb ik een essaybundel samengesteld rond de vraag ‘Van wie is het onderwijs?’. Die vraag moet je regelmatig op de agenda zetten, ook als toezichthouder. Wie representeer je - en met wie communiceer je? Van wie is de raad van toezicht en waar sta je als raad voor? Sta je in een krimpsituatie uitsluitend voor het belang van de instelling, of kijk je over de grenzen van de eigen instelling heen? In mijn optiek daag je je bestuurder in zo’n situatie uit tot een goede visie op de vraag hoe de instelling bijdraagt aan de bredere maatschappelijke functie, en of zelfstandig voortbestaan dan nog steeds zinvol is.’ Helemaal gerust over de toekomst is Hettema niet: ‘De politiek zet toezichthouders onder druk met voornemens voor aanscherping van de aansprakelijkheid, strafbaarstelling en door de aanwijzingsbevoegdheid van de minister. De vraag is hoe verstandig deze nieuwe regels zijn. Als een instelling in zwaar weer komt te verkeren, is het van groot belang dat er een goede raad van toezicht zit. Ik heb zelf bij ROC Leiden ervaren dat juist in zo’n situatie de kans toeneemt dat toezichthouders zich schielijk terugtrekken uit angst voor imagoschade. Naarmate de overheid de regelgeving aanscherpt, zal de kans hierop alleen maar groter worden. Voordat er nieuwe regels bijkomen, moet goed worden nagedacht of ze helpen om het bestuurlijke stelsel te versterken.’
ROC Leiden: 'Dit kan niet waar zijn' Pieter Hettema was tot 1 mei jl. toezichthouder bij ROC Leiden. Over zijn betrokkenheid daarbij spreekt hij openhartig. ‘Bij ROC Leiden heb ik gemerkt hoe lastig het was om als toezichthouder te acteren, toen we ontdekten wat voor contracten in de periode voor ons waren afgesloten. Ons bekroop het gevoel “dit kan niet waar zijn”. Het was een taai en complex proces om eerst in beeld te krijgen wat er precies mis was, en vervolgens de juiste stappen te nemen. Ondanks verschillende forse ingrepen die we gedaan hebben, kregen we nauwelijks beweging in de financieringsconstructie voor de nieuwbouw, die niet zou misstaan in het nieuwe boek van Joris Luyendijk. Door grote exploitatietekorten liep de onderwijskwaliteit in een paar jaar tijd flink terug. Uiteindelijk lukte het de laatste interim bestuurder om weer een normaal huurcontract af te sluiten, waardoor ROC Leiden verlost werd van de financiële molensteen waar de instelling onder gebukt ging. Banken en projectontwikkelaars zijn geen kleine jongens die, als je het vriendelijk vraagt, zomaar toegeven. En niet alle bestuurders, hoe ervaren ook, beschikken over voldoende expertise en lef om hen partij te bieden. Ik ben erg benieuwd welke adviezen de commissie-Meurs zal geven om dergelijke situaties in de toekomst te voorkomen.’ Arie Olthof
11
Paul Slier, medeoprichter van de VTOI
Van pionieren naar professionaliseren Paul Slier was in 2003 medeoprichter van de VTOI. Eerst als secretaris en later als penningmeester heeft hij bijgedragen aan de ontwikkeling van de VTOI naar de huidige professionele vereniging van toezichthouders. Een gesprek met hem is als een les in de geschiedenis van professioneel toezichthouden in de semipublieke sector. Samen met Ton du Burck en gesteund door Marijke du Burck van M&T Partners richtte Paul Slier in 2003 de VTOI op, om precies te zijn op 31 december 2003. Paul zat op dat moment al in het bestuur van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties. Aanvankelijk bekleedde hij de rol van secretaris. Drie jaar later, toen Ton directeur van het bureau van de VTOI werd, nam hij de rol van penningmeester van hem over.
Er was behoefte aan een eigenstandige organisatie om de belangen van toezichthouders te behartigen
Pionieren
Paul en Ton bereidden de oprichting onder meer voor door gesprekken in het onderwijsveld, bij de sector- en besturenraden, het ministerie van OCW en de politiek, over de behoefte aan een vereniging van toezichthouders. Slier: ‘Ton en ik ontmoetten veel bijval, met name bij het ministerie en in de politiek. De toenmalige sectorraden toonden zich wat terughoudender, ze vonden het niet zo nodig. Maar we hebben doorgezet en
juni 2015 - 12
vormden onder meer met Ria van Oosterop als voorzitter een eensgezind bestuur. Het was een inspirerende tijd, waarin we als team enthousiast pionierden. We formeerden een raad van advies van deskundigen uit de politiek, de wetenschap en het onderwijsveld als klankbord en inspiratiebron. We werden gesteund door veel actieve leden, die op de achtergrond toen en nu nog steeds - veel betekenden voor de ontwikkeling van de vereniging. Goed op elkaar ingespeeld en voorzien van de juiste boodschap en met steun van OCW en de politiek, zochten wij via de onderwijsinstellingen contact met raden van toezicht. Aanvankelijk in het middelbaar en het hoger beroepsonderwijs en bij de universiteiten, waar het RvT-model al ingevoerd was. Later kwamen daar de instellingen bij in het primair en het voortgezet onderwijs, die onder invloed van de maatschappelijke discussies over goed bestuur, steeds meer overgingen op vormen van onafhankelijk, intern toezicht.’ In de pioniersfase golden de verenigingen van toezichthouders in de zorgsector en in de sector van woningcorporaties als voorbeeld. Steeds nadrukkelijker vroegen organisaties met publieke functies en gefinancierd met publiek geld om goed bestuur en intern toezicht zodat maatschappelijk verantwoording kon worden afgelegd. De politiek en het ministerie van OCW toonden zich daar een warm voorstander van. Het lag minder voor de hand dat de sectorraden het organiseerden, omdat zij de belangen van de instellingen en van de bestuurders behartigden. Er was duidelijk behoefte aan een eigenstandige organisatie die de belangen van toezichthouders ging behartigen en het toezichthouden ging professionaliseren door middel van kennisuitwisseling en dienstverlening.
Paul Slier was leraar biologie, hoofd juridische zaken bij ID College en het Albeda College, interim jurist bij INHolland, Hogeschool Rotterdam en Hogeschool Windesheim. Hij heeft een juridische adviespraktijk op het gebied van arbeidsrecht, is bestuurslid van het Grotius College, vicevoorzitter van de raad van toezicht van het Ashram College en toezichthouder bij de Onderwijsgroep Galilei. Slier: ‘De belangrijkste uitdagingen in die beginfase, van 2003 tot circa 2007, waren om met een beperkt budget - we hadden immers slechts enkele honderden leden - dat waar wij voor stonden, concreet zichtbaar en werkbaar te maken. We bouwden een netwerk op van experts in het onderwijsveld, de politiek en OCW, waarmee wij cursussen en workshops konden organiseren. We zetten een secretariaat op dat informatie verzamelde en kon aanbieden aan de leden. Ik adviseerde leden op juridisch en bestuurlijk terrein, zoals bij het opstellen van arbeidsovereenkomsten en het inschalen of ontslaan van bestuurders. Ook bemiddelde ik bij conflicten in de raad van toezicht en tussen de raad en de bestuurder.’
Professionaliseren
Paul denkt met plezier terug aan de pioniersfase, aan de inspirerende samenwerking met Ton du Burck, Ria van Oosterop en een bestuurslid als Theo Brugman en het enthousiasme waarmee toen de inhoudelijke basis is gelegd voor wat nu een vereniging is met meer dan 2400 leden. Slier: ‘Mijn bestuursperioden beslaan twee totaal verschillende ontwikkelingsfasen van de VTOI. De eerste kenmerkt zich door het pionieren. Het was puur vrijwilligerswerk, vanuit een visie op goed bestuur en goed toezicht. De tweede, sinds 2010, kenmerkt zich vooral door het zoeken naar oplossingen voor verdere professionalisering van de vereniging en door het vormgeven aan de veranderende rol van de toezichthouder in het kader van goed bestuur, goed onderwijs. Over beide fasen kan ik zeggen dat ik er met veel plezier en enthousiasme aan heb mogen bijdragen. Na een paar jaar pionieren als vrijwilligers konden we als gevolg van de sterke groei van het aantal leden, ons secretariaat verder professionaliseren en meer betaalde functies instellen. Ook de bestuurders ontvingen een bescheiden vacatiegeld. Er kwam een blad en later een simpele website. We introduceerden De Dag van het Toezicht, hét moment waarop de VTOI en de leden elkaar ontmoeten en kennis en ervaring uitwisselen. En het was een platform voor onze stakeholders. We maakten publicaties over toezichthouden en de rollen die je daarin onderscheidt en we hielden lezingen en presentaties bij de politiek, het ministerie en bij schoolbesturen.’ Rond 2007, 2008 vindt een duidelijke kentering plaats in de discussie en wordt alom de wens groter om het vak toezichthouden in onderwijsinstellingen verder te professionaliseren.
Slier: ‘In deze periode komen ook de andere organisaties in het onderwijsveld steeds meer in beeld, waardoor een toenemende samenwerking ontstaat. Als gevolg van de groeiende wet- en regelgeving over goed bestuur ten behoeve van goed onderwijs, ontwikkelt de VTOI ook steeds meer juridische en onderwijskundige expertise die richting geeft aan de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen van de toezichthouder. De opmars van het denken over scheiding van bestuur en toezicht vat steeds meer post. Met als uiteindelijke resultaat in 2011 de wet Goed Bestuur, Goed Onderwijs.’
De VTOI gaat nu een nieuwe, bestuurlijke fase in
Hoogtepunten
Gevraagd naar de hoogtepunten in zijn bestuursperioden, zegt Paul Slier: ‘Op de eerste plaats de vele gesprekken met leden over de toepassing van regelgeving over juridische problemen en geschillen. In 2007 was het heel bijzonder dat ik tijdens De Dag van het Toezicht in mijn lezing de honorering van de onderwijsbestuurder aansneed. Men was gewend dat bij CAO af te spreken en niet door de toezichthouder te laten bepalen. Een tweede hoogtepunt was het afsluiten van de eerste CAO voor bestuurders in het voortgezet onderwijs in 2011, later gevolgd door de CAO voor bestuurders in het primair onderwijs. We hebben daar heel hard aan gewerkt. De toenemende samenwerking met de PO-Raad en met de VO-raad maakten het ook mogelijk. Een hoogtepunt vind ik ook dat wat wij als bestuur en met het bureau hebben ontwikkeld, heeft geleid tot een continue groei van het aantal leden. En het eind is nog niet in zicht. Een hoogtepunt is ook dat wij het kenniscentrum van toezichthouden in het onderwijs zijn voor zowel de politiek en het ministerie, als voor de leden. De VTOI gaat nu een nieuwe, bestuurlijke fase in. Ik ben dankbaar dat ik heb mogen meewerken aan wat de VTOI nu is en betekent voor zovelen. Ik zal ook in de toekomst sterk betrokken blijven bij de VTOI en proberen in de juridische ondersteuning mijn steentje te blijven bijdragen.’ Raymond Blessing
13
Een tweespraak aan de hand van stellingen
Honorering van toezichthouders De WNT2 die in december jl. van kracht werd, bepaalt dat de bezoldiging voor leden resp. voorzitters van de hoogste toezichthoudende organen van een rechtspersoon of instelling per kalenderjaar niet meer bedraagt dan 10 resp. 15% van de voor de rechtspersoon of instelling geldende maximale bezoldiging. Voorheen bedroegen deze maxima 5 resp. 7,5%. Wettelijk is er daarmee ruimte gecreëerd om de bezoldiging van interne toezichthouders te verhogen. Bij sommige instellingen wordt deze ruimte maximaal benut, maar is dat wenselijk? Is het überhaupt wenselijk dat toezichthouders worden bezoldigd? Onder toezichthouders wordt hierover verschillend gedacht. Aan de hand van enkele stellingen peilden we de meningen van Caroline Wijntjes en Hartger Wassink, twee toezichthouders die bovendien beroepsmatig betrokken zijn bij de ontwikkeling van toezichthouders.
STELLING 1. Toezichthouden is een beroep, waar een passende beloning tegenover moet staan. Caroline: ‘Eens met de stelling, want ik zie toezichthouden als een echt vak. Alle elementen van betaald werk zitten in de functie: toezichthouders doen verantwoordelijk werk, met een gezagsverhouding als werkgever en zij zijn aansprakelijk als ze hun werk niet goed doen. Door hen te honoreren, krijgen ze erkenning voor het werk dat ze doen. Daar komt bij dat de eisen voor het uitoefenen van het beroep steeds zwaarder worden. In het maatschappelijk middenveld wordt gesproken over het accrediteren van toezichthouders. Bovendien heeft de verplichting van permanente educatie zijn intrede gedaan. Wil je kwalitatief goede toezichthouders met de juiste motivatie in huis halen en houden, dan stellen we daaraan eisen. Als je een toezichthouder betaalt, is het gemakkelijker die hoogwaardige eisen te stellen. Ik zeg: If you pay peanuts, you get monkeys.’
Hartger: ‘Oneens. Toezichthouden is geen werk-in-opdracht, maar het uitoefenen van een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zodra de beloning een bepaald niveau bereikt en het een aantrekkelijk bijbaantje wordt, zal de beloning als belang op zich gaan meespelen. Ofwel om de functie te krijgen, ofwel om ‘m niet te verliezen door al te kritisch te zijn. Ik heb toezichthouders hier openlijk voor uit horen komen. Het is een kwestie van groupthink: een lid dat kritisch is naar andere leden van de rvt kan bedreigend zijn voor hun positie. Er ontstaat dan al snel de neiging een stilzwijgend pact te sluiten: I’ll scratch your back, if you scratch mine. Toezichthouders moeten volstrekt onafhankelijk kunnen opereren en niets anders dan het maatschappelijk belang van de organisatie en het belang van de morele eigenaren als grondslag hebben voor hun overwegingen.’
If you pay peanuts, you get monkeys
STELLING 2. Er is geen principieel verschil tussen de functie van commissaris in de profitsector en die van toezichthouder in de non-profitsector. Caroline: ‘Eens, de taak van de toezichthouder in het bedrijfsleven is niet wezenlijk anders dan bij non-profit of semipublieke instellingen. Bij beiden vindt een afweging plaats van de belangen van belanghebbenden en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ik vind toezicht houden bij een non-profit of semipublieke instelling wél moeilijker, omdat de maatschappelijke verantwoordelijkheid veel meer dynamiek met zich meebrengt en een goede verbinding met alle belanghebbenden cruciaal is. Door toezichthouders te belonen conform hun verantwoordelijkheid, bevoegdheden en taakvolwassenheid, wordt de functie serieus genomen.’
juni 2015 - 14
Hartger: ‘Oneens. Commissarissen van commerciële bedrijven mogen best stevig betaald worden. Hun primaire verantwoordelijkheid is het bewaken van de belangen van de aandeelhouders, die een financieel rendement verwachten. Als zij geen moeite hebben met toezichthouders die tienduizenden euro’s opstrijken, is het niet aan de maatschappij dat te veroordelen. Nonprofitinstellingen daarentegen werken uit hun aard zo zuinig mogelijk: zoveel mogelijk geld moet ten goede komen aan de inhoudelijke doelstelling. Toezichthouders moeten de hoogste morele standaard neerzetten. Anders kunnen ze niet oordelen over misstanden op dat vlak in de organisatie, mochten zich die voordoen.’
STELLING 3. Het belonen van toezichthouders leidt tot baantjesjagerij. Caroline: ‘Oneens. Toezichthouders die meerdere toezichtsbanen najagen alleen om de honorering, hebben de verkeerde motivatie. Ik zie bij sollicitaties dat juist de intrinsieke motivatie gelukkig steeds belangrijker wordt. Mensen willen toezichthouder worden, bijvoorbeeld omdat ze zichzelf willen ontwikkelen. Uiteindelijk komt het erop neer dat we collega-toezichthouders durven aanspreken op ongewenst gedrag en kiezen voor kwaliteit bij selectie.’
Hartger: ‘Eens. Door toezichthouders te honoreren, wordt het aantrekkelijk om meerdere toezichtsfuncties te verzamelen. Als het niet-honoreren mensen ervan weerhoudt om in meerdere raden te zitten, des te beter. Dan kun je tenminste een degelijke bijdrage leveren, in plaats van je aandacht te moeten versnipperen over drie of vijf raden. Daarmee voorkom je ook een old boys network, waarbij mensen gevraagd worden in een raad, omdat ze ook al in een andere raad zitten.’
Toezichthouden is het uitoefenen van je maatschappelijke verantwoordelijkheid
STELLING 4. De systematiek in de WNT2 om de honorering van toezichthouders te koppelen aan die van de bestuurder, is een goede. Caroline: ‘Oneens, het verleidt toezichthouders tot het geven van een hogere beloning aan het bestuur. Ik denk dat toezichthouders er goed aan doen om hun honorering voor advies voor te leggen aan de belangrijkste belanghebbenden van de organisatie. Ga erover in gesprek waarom het belangrijk is voor de raad van toezicht om (meer) betaald te krijgen. Op die manier loop je ook niet het risico dat belanghebbenden in opstand komen.’
Hartger: ‘Oneens, de koppeling van de honorering van de raad van toezicht aan de beloning van het college van bestuur is het sanctioneren van belangenverstrengeling. Het wordt voor de toezichthouders aantrekkelijk hun bestuurder ruimhartig te honoreren, omdat daarmee de ruimte om de eigen beloning te verhogen ook groter wordt. Dat dit wettelijk is vastgelegd, vind ik werkelijk onbegrijpelijk.’
Vanuit haar bedrijf De Erkende Toezichthouder ondersteunt Caroline Wijntjes ambitieuze toezichthouders en commissarissen die toonaangevend en succesvoller willen worden in toezicht nieuwe stijl. Zij was tot voor kort vicevoorzitter van de raad van toezicht en lid van de renumeratiecommissie van de stichting Comperio, een netwerk van 32 openbare basisscholen in de gemeenten Oost- en Weststellingwerf van Friesland.
Hartger Wassink is actief op het grensvlak van onderzoek en advieswerk in de onderwijssector. Zijn interesse gaat uit naar de professionaliteit van leraren, leidinggevenden en bestuurders. Hij is verbonden aan stichting NIVOZ. Daarnaast begeleidt hij vanuit zijn bureau De Professionele Dialoog besturen en raden van toezicht, waarbij Policy Governance voor hem een belangrijke inspiratiebron is. Hartger is toezichthoudend bestuurslid van de stichting Sint Josephscholen in Nijmegen.
15
Max Hoefeijzers over doordecentralisatie onderwijshuisvesting
‘Bouwen doe je als bestuurder één, hoogstens twee keer’
In Breda werken de schoolbesturen intensief samen op het gebied van de onderwijshuisvesting: in het voortgezet onderwijs in de coöperatie Building Breda, in het primair onderwijs in de coöperatie Breedsaam. Voormalig mbobestuurder Max Hoefeijzers is bij beide initiatieven betrokken. In 2003-2004 heeft het voortgezet onderwijs in Breda ruim 80 noodlokalen, een groot deel ouder dan 30 jaar. De gemeente slaagt er niet in tot een gedragen plan te komen; de 100 miljoen die volgens een plan van de rectoren nodig is, wil de gemeente niet ophoesten. De besturen overwegen juridische stappen tegen de gemeente. In die situatie zoekt Max Hoefeijzers, op dat moment toezichthoudend bestuurder in een van de schoolbesturen, contact met de wethouder met de vraag “Hoe zou je het vinden als de schoolbesturen collectief verantwoordelijk worden voor de onderwijshuisvesting?” Hoefeijzers: ‘De wethouder was blij en verbaasd, maar had er wel oren naar.’ De kiem voor Building Breda is gelegd.
juni 2015 - 16
Gezamenlijk benutten van kansen voor beter onderwijs
Met het positieve signaal van de wethouder gaat Hoefeijzers terug naar de besturen: willen zij de verantwoordelijkheid voor de onderwijshuisvesting dragen, willen zij samenwerken en investeren en zijn zij bereid iets terug te doen voor de stad: geen ongediplomeerde uitstroom en onderlinge profilering van de scholen. De schoolbesturen willen wel. Ze vormen een stuurgroep die de oprichting van de coöperatie voorbereidt, met Hoefeijzers als voorzitter. Naderhand als zijn tijd als schoolbestuurder erop zit, wordt hij directeur van de coöperatie voor een dag in de week. Hoefeijzers: ‘In 2009 start de coöperatie, inmiddels hebben we de helft van de schoolgebouwen onder handen genomen. Bovendien hebben alle scholen een eigen profiel ontwikkeld. Het vmbo is geconcentreerd in drie scholen - dat waren er vier - onder gemeenschappelijke aansturing. De resultaten zijn verheugend: het vmbo als geheel zit al drie jaar in de lift qua leerlingenaantallen. De samenwerking gaat allang niet meer over stenen alleen, maar over het gezamenlijk benutten van
kansen voor beter onderwijs. Scholen verzorgen bijvoorbeeld samen de voorlichting voor aankomende leerlingen.’ Naar aanleiding van de positieve geluiden uit het voortgezet onderwijs staan in 2010-2011 besturen uit het primair onderwijs bij Hoefeijzers op de stoep: zij willen ook een coöperatie. Hoefeijzers maakt een projectplan, op basis waarvan de besturen hem als projectleider inhuren voor een dag in de week. In 2014 wordt de besluitvorming afgerond en vormen de elf schoolbesturen de coöperatie Breedsaam. Er is een gemeenschappelijk investeringsprogramma opgesteld dat inmiddels de goedkeuring van de gemeenteraad heeft gekregen.
Optimale schoolgrootte
Doordecentralisatie lost een aantal inefficiënties op. Hoefeijzers: ‘Een school die groeit, kan een noodlokaal claimen. Als de groei aanhoudt, kan de school daarna permanente uitbreiding claimen, ook al zie je aankomen dat die groei niet duurzaam is en er op termijn sprake zal zijn van leegstand. Scholen laten hun claim toch gelden, want het is immers
Na een onderwijsloopbaan van 35 jaar als leraar, directeur en bestuurder werkt Max Hoefeijzers nu als zelfstandig adviseur vanuit Hoefeijzers Advies.
niet hun geld dat ermee is gemoeid. Als de middelen voor huisvesting gedecentraliseerd zijn, zie je dat besturen er veel beter mee omgaan. Ander voorbeeld: om gebouwen energiezuiniger te maken, moet de gemeente investeren, terwijl de opbrengsten ervan ten goede komen aan de schoolbesturen. Door de doorcentralisatie maken besturen zelf een integrale afweging met betrekking tot bouw, onderhoud en exploitatie.’ Doordat er bij Building Breda en Breedsaam sprake is van doordecentralisatie naar een collectief van schoolbesturen, strekken de effecten van doordecentralisatie verder. Hoefeijzers: ‘Het gelijkheidsbeginsel zoals dat in het Nederlandse onderwijsrecht zit ingebakken, leidt tot kostenverhoging: als de ene iets krijgt, moet de andere dat ook, maar dat maakt het kostbaar, waardoor er vaak niets gebeurt.’ In Building Breda en Breedsaam wegen de besturen nu samen af hoe ‘hun’ middelen het beste kunnen worden ingezet. Dat heeft bijvoorbeeld een positief effect voor eenpitters. Hoefeijzers: ‘Nu er sprake is van solidariteit binnen het collectief, wordt er eerder geïnvesteerd. Je ziet ook dat besturen binnen de coöperatie elkaar gaan helpen en ondersteunen, niet alleen met middelen, maar ook met kennis. Er was bijvoorbeeld een school waarvan de aanmeldingen achterbleven. Een andere school is toen gaan meedenken. Een ander mooi voorbeeld is de discussie die we binnen Building Breda hebben gehad over groei en krimp: gaan we geld reserveren om die bewegingen op te kunnen vangen, of gaat het volledige budget naar de scholen, met als gevolg dat ze niet meer kunnen groeien.
De besturen kozen voor de tweede optie en dus voor optimale schoolgrootte. Dat betekende wel dat er afspraken moesten worden gemaakt over aanmelding en plaatsing van leerlingen.’
Rol van het interne toezicht
Hoe zijn de interne toezichthouders bij de ontwikkelingen betrokken? Hoefeijzers: ‘Bij Building Breda waren de toezichthoudende bestuurders van meet af aan actief betrokken. In de toekomst willen we het zo regelen dat zij vertegenwoordigd zijn in de algemene ledenvergadering van de coöperatie en vanuit die positie toezicht houden op het bestuur van de coöperatie. Bij Breedsaam, dat een andere schaal heeft, hebben we het anders gedaan. In het proces op weg naar Breedsaam zijn er regelmatig bijeenkomsten geweest met bestuurders en toezichthouders om hen optimaal te informeren over alle aspecten. Het was in het ingewikkelde proces van belang om toezichthouders rechtstreeks te informeren en niet alleen via hun bestuurders. Bij de oprichting van de coöperatie heeft ieder schoolbestuur een plaats gekregen in de algemene ledenvergadering. Er is een raad van commissarissen gevormd met deskundigen van buiten. Het dagelijkse bestuur van de raad bestaat uit drie leden: twee vanuit de schoolbesturen en een onafhankelijk voorzitter. Er is vastgelegd wat het dagelijks bestuur aan de raad moet voorliggen. De raad vergadert twee weken voorafgaand aan de algemene ledenvergadering. Verder worden de interne toezichthouders bij de schoolbesturen eens per jaar tijdens een speciale bijeenkomst bijgepraat over de algemene gang zaken binnen de
coöperatie.’
Expertisecentrum
Naar aanleiding van de situatie bij ROC Leiden overweegt de minister een expertisecentrum in te richten op het gebied van onderwijshuisvesting waar bestuurders en toezichthouders te rade kunnen gaan. Hoe kijkt Max Hoefeijzers, zelf voormalig ROC-bestuurder, hier tegenaan? Hoefeijzers: ‘Bouwen doe je als bestuurder maar een of twee keer. Je kunt dus niet terugvallen op je eigen ervaring, terwijl nieuwbouw wel een risicovolle aangelegenheid is. Zorg er dus in ieder geval voor dat je de expertise organiseert, bijvoorbeeld in je eigen raad van toezicht. Op zich is de kennis over verantwoord bouwen er wel. Het gaat erom dat bestuurders en toezichthouders er gebruik van maken. Vanuit dat perspectief denk ik dat het goed is als de minister de sectororganisaties opdraagt om met deskundigen uit de bouwwereld een checklist verantwoord bouwen op te stellen. Ook de VTOI zou die checklist moeten accorderen. In sectorale (gedrags)codes zou het gebruik van de checklist boven een bepaald bouwbedrag moeten worden opgenomen. Sectororganisaties moeten er voor zorgen dat bestuurders en toezichthouders de checklist gebruiken, zodat zeker is dat zij zich in een aantal aspecten van verantwoord bouwen verdiepen. Op die manier kunnen de sectororganisaties fouten voorkomen zoals die in het verleden zijn gemaakt.’
Arie Olthof
17
juni 2015 - 18
FAQ
Met regelmaat ontvangt het VTOI-bureau vragen van leden, bijvoorbeeld over honorering, arbeidsvoorwaarden of kennisontwikkeling en evaluatie van raden van toezicht. In de rubriek FAQ’s zullen wij vragen en antwoorden met u delen. Deze keer gaan de vragen over het dossier passend onderwijs en over de rol van de bestuurssecretaris in relatie tot de raad van toezicht.
Passend onderwijs
‘De VTOI houdt zich bezig met het dossier passend onderwijs. Wat is de stand van zaken en hoe worden wij daarover geïnformeerd? In de vorige VTOI Nieuws hebben wij u geïnformeerd over onze ambities in het dossier passend onderwijs. Inmiddels heeft de VTOI een rondetafelgesprek georganiseerd met stakeholders, zoals de inspectie, het ministerie van OCW, de PO-Raad en de VO-raad. Tijdens het gesprek hebben we gekeken wanneer en op welke wijze wij informatie met elkaar kunnen delen. Verder bleek dat alle betrokkenen het met elkaar eens zijn dat er sinds de invoering van passend onderwijs in augustus 2014, nog altijd zaken onduidelijk zijn voor toezichthouders. Toezichthouden binnen het samenwerkingsverband en op samenwerkingsverbanden levert de nodige gespreksstof op. Het ondersteuningsplan en de begroting van het samenwerkingsverband zijn goede aanknopingspunten om zicht te krijgen op wat er speelt in een samenwerkingsverband. Als toezichthouder zul je kijken of wat er in die documenten staat, past bij de visie en de opdracht van het samenwerkingsverband. De vraag daarbij is: wat moet je als toezichthouder weten van het samenwerkingsverband? In hoeverre kun je vertrouwen hebben in hoe binnen het samenwerkingsverband de governance is geregeld? De inspectie heeft een toezichtkader opgesteld met
als uitgangspunt dat het nooit aan het samenwerkingsverband mag liggen dat een kind tussen wal en schip belandt. Als toezichthouder merk je soms dat het ondersteuningsaanbod niet geheel dekkend is. Via de bestuurder kun je dit vraagstuk neerleggen bij het samenwerkingsverband. Binnen het samenwerkingsverband moet daar een antwoord op komen. Door als toezichthouder vooral vragen te stellen, kom je meer te weten over het reilen en zeilen binnen het samenwerkingsverband. Tijdens de algemene ledenvergadering van 15 juni zal stil gestaan worden bij de voortgang van dit dossier. Er is bovendien afgesproken om een vervolg te geven aan het bovengenoemde rondetafelgesprek. Verschillende afspraken worden nader uitgewerkt, zoals het opstellen van een handleiding waarmee je als toezichthouder de juiste vragen kunt stellen aan je bestuurder en actief informatie kunt delen met elkaar. Verder zullen we in de loop van het jaar regiobijeenkomsten organiseren waarin nader op deze vraagstukken ingegaan wordt en leden van de VTOI met elkaar van gedachten kunnen wisselen. Via onze website www.vtoi.nl kunt u op de hoogte blijven wanneer deze bijeenkomsten plaatsvinden.
Secretaris van het college van bestuur
‘In onze instelling fungeert de secretaris van het college van bestuur tevens als secretaris van de raad van toezicht. Is dit een verstandige constructie, of zouden wij dit anders moeten organiseren?’ Het komt vaker voor dat bestuurssecretarissen ook werken als secretaris van de raad van toezicht. In het algemeen geldt: de raad van toezicht regelt zelf zijn informatievoorziening en het notuleren van vergaderingen. De raad is voor zijn informatie afhankelijk van het college van bestuur en heeft in die zin een ‘haalplicht’ van informatie. Indien het college van bestuur niet tijdig of onvolledige informatie doorgeeft, kan de raad niet goed toezien. De raad van toezicht moet te allen tijde kunnen beoordelen of en in hoeverre de ontvangen informatie van het college van bestuur volledig en juist is en of de in dienst van de school i.c. van het bestuur zijnde bestuurssecretaris in staat is objectieve informatie te verschaffen aan de raad. Meestal levert dit geen probleem op, maar in lastige situaties - denk aan een bestuurlijke of financiële crisis - moet de raad erop kunnen vertrouwen dat de gewenste informatie tijdig komt en volledig is. Ook de verslaglegging van de vergadering van de raad dient op betrouwbare wijze tot stand te komen, onder regie en verantwoordelijkheid van de raad. Tegen die achter-
grond is het aan te raden om goed met elkaar af te spreken hoe en op welke wijze deze informatie verschaft wordt. Daarbij kan het handig zijn om ook goed af te spreken wat de rol van de (bestuurs)secretaris is. Daarbij is het belangrijk dat rolopvattingen en taakomschrijvingen voor alle betrokkenen helder zijn en er geen gevoel bestaat van ‘dubbele petten’. Om als bestuurssecretaris niet met ‘de vingers tussen de deur’ te komen, is het in dat opzicht verstandig geen dubbelfunctie te vervullen. Juist door als (bestuurs)secretaris voor zowel de raad van toezicht als het college van bestuur te werken, kunnen er loyaliteitskwesties spelen die het goed functioneren van beide partijen niet ten goede komen. Om zowel de raad als het bestuur in hun kracht te zetten, adviseren wij om de secretarisrol te beperken tot werkzaamheden voor één van beide partijen. Het kan daarbij wenselijk zijn om als raad van toezicht een eigen secretaris en/of notulist in dienst te nemen op basis van een heldere taakomschrijving.
STEL UW VRAGEN AAN DE VTOI, door e-mail te sturen aan
[email protected]. Wij streven ernaar u zo spoedig mogelijk van een antwoord te voorzien.
19
Boekrecensies Boek P roductiviteit van overheidsbeleid betreft het effect op productiviteit. Dit leidt tot interessante conclusies en beleidsimplicaties. Zo blijkt onder meer dat de beïnvloeding van de productiviteit door de overheid aanzienlijk was, dat de schaalvergroting is doorgeschoten en dat er vanuit het oogpunt van productiviteitsverhoging vraagtekens kunnen worden geplaats bij doordecentralisatie van de huisvesting. Het onderzoeksrapport ‘Productiviteit van overheidsbeleid’ is stevige kost die echter goed leesbaar gebracht wordt. Het is zonder meer interessant voor bestuurders en toezichthouders die meer achtergrondkennis en inzicht willen verwerven in overheidsbeleid en de gevolgen ervan.
Het boek ‘Productiviteit van overheidsbeleid’, in wezen een onderzoeksrapport, bespreekt de samenhang tussen overheidsbeleid en de productiviteit van het onderwijs. De auteurs Jos Blank en Alex van Heezik zijn verbonden aan het Centrum voor Innovaties en Publieke Sector Efficiëntie Studies. Hierin werken CAOP, TU Delft en de EUR samen. Zij hebben beleids- en productiviteitsontwikkelingen in vijf onderwijssectoren (po, vo, mbo, hbo en wo) onderzocht. De bevindingen zijn per sector samengebracht en tegen elkaar afgezet. Op basis van deze meta-analyse is nagegaan welke instrumenten het meest kansrijk zijn om de productiviteit van het onderwijs - of nog breder, van de publieke sector - positief te beïnvloeden. In de publicatie bespreken de auteurs eerst de belangrijkste beleidstrends, waarbij schaalvergroting een dominante positie inneemt, naast lumpsumbekostiging, prestatieprikkels en bevordering van de autonomie. Ook maatregelen op het gebied van huisvesting komen aan de orde. In sommige sectoren zijn besturen zelf eigenaar van de onderwijsgebouwen, terwijl in andere sectoren de gemeente daar nog verantwoordelijk voor is. Vervolgens worden deze en andere maatregelen die in de afgelopen decennia genomen zijn om de kwaliteit en prestaties van het onderwijs te verhogen (onderwijsvernieuwingsmaatregelen en het jarenlange beleid ten aanzien van onderwijsachterstanden) geanalyseerd op hun effect op de productiviteit. Op basis hiervan beoordelen de onderzoekers het beleid voor wat
juni 2015 - 20
Gelezen: Jos L.T. Blank & Alex S. van Heezik (2015). Productiviteit van overheidsbeleid. Deel 1: Het Nederlandse onderwijs 1980 -2012. Delft: Eburon.
Boek B espiegelingen over governance, bestuur, management en organisatie in de 21e eeuw
Na de inleiding volgen hoofdstukken over wat ondernemingsbestuur is, wat de opdracht van het bestuur is, over de discretionaire ruimte voor medewerkers, de organisatie van de informatie in de onderneming, proces en financial control, gedragswetenschappelijke aspecten, het realiseren van een cultuuromslag, authenticiteit in het werk, strategie op basis van afnemerssynergiën, de multidimensionale organisatie, shared service centers, informatietechnologie, de strategy audit, de Nederlandse corporate governance code en besturen in een lerende economie. Alle hoofdstukken overziend, lijkt de opmerking die de auteur in de inleiding plaatst - over de afwezigheid van handboeken over ondernemingsbestuur - nog het meest op een understatement. Tussen de regels door is te proeven en zelfs te lezen dat een vooruitdenkende en -kijkende auteur wel enige frustratie moet verwerken als hij ziet dat zijn inzichten wel gelezen en gehoord worden, maar (nog?) niet of ten dele toegepast worden.
Hans Strikwerda wil met zijn boek vanuit een sense of urgency Nederland wakker schudden. Volgens hem moet het (ondernemings)bestuur zich hoognodig aanpassen aan nieuwe technologische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen. Nederland begint achterop te raken: verouderde bestuursmodellen, niet goed functionerende corporate governance codes, stagnerende arbeidsproductiviteit en een verminderde concurrentiepositie zijn tekenen daarvan. In de inleiding gaat Strikwerda in op het wezen van besturen en de verandering daarin: ‘van de zichtbare hand naar de inspirerende geest’. Zijn gedachtegang opent met de mystiek van besturen, gevolgd door de zichtbare hand, bestuursinstrumenten, van onbewust naar bewust begrip, de klassieke bestuursdoctrine, besturen en boerenverstand, de vrijheid van de bestuurder, effectiviteit van bestuursinstrumenten, besturen in de 21e eeuw, besturen als het creëren van voorwaarden naar besturen als een spanning. Zie daar de rode draad van het boek: de noodzaak om het ondernemingsbestuur anders te bezien en aan te pakken, voortkomend uit veranderingen in de basiscondities van de economie. Denk aan het veranderende karakter van kennis en in de wijze waarop kennis wordt gegenereerd, de omslag naar immateriële activa, verzwakking van maatschappelijke instituties en sturing door overheden, wijzigende machtsverhoudingen en markten, andere rol van informatiegoederen en dalende kosten voor informatie en communicatie.
De titel verraadt al de breedte van de inhoud van het boek. Een boek dat verdient in gedeelten gelezen te worden, zodat de kern van de diverse onderwerpen goed en diep binnenkomt en aanzet tot het anders gaan zien en vervolgens ook anders gaan werken in het ondernemingsbestuur. Leesvoer voor professionals, managers, bestuurders en toezichthouders. Goed toegankelijk, ondanks de vaktermen en dankzij de goed gestructureerde tekstopbouw. Gelezen: Hans Strikwerda (2014). Bespiegelingen over governance, bestuur, management en organisatie in de 21e eeuw. Deventer: Koninklijke Van Gorcum.
Jacques Gerards
De boekbesprekingen zijn gemaakt door Jacques J.K. Gerards, lid van de raad van advies van de VTOI en directeur van Bureau Bestuurlijk Advies.
21
Opleidingen VTOI 2015 in samenwerking met het Zijlstra Center (VU) Basisaanbod Grip op kwaliteit
16-06-2015, 15:30 - 20:30 uur
Wat is de rol van intern toezicht bij de bewaking en verbetering van onderwijskwaliteit? En hoe weet de interne toezichthouder of het onderwijs ‘goed genoeg’ is? Tijdens deze bijeenkomst wordt ingegaan op de kunst van integraal intern toezicht op het besturen van onderwijskwaliteit, financiën, en personeel en welke risico’s hier kunnen spelen. De vraag naar informatieverwerving komt aan de orde: welke informatie, van wie en waarover, is nodig voor goed intern toezicht op het besturen van onderwijskwaliteit? En over welke kennis en expertise moet het interne toezicht beschikken om de informatie te kunnen beoordelen en er de juiste vragen over te stellen? Inleider: wordt nog bekend gemaakt.
Boardroom dynamics
23-06-2015, 15:30 - 20:30 uur
Deze bijeenkomst staat in het teken van gedragsstijlen en rollen van toezichthouders en de relatie met het college van bestuur. Vanuit groepsdynamica komen vragen aan de orde als: welke processen spelen zich af in de boardroom, in de interactie tussen raad van toezicht en het college van bestuur? Wat kunt u hieraan bijdragen of veranderen? Inleider: prof. dr. Rob van Eijbergen (Rijksuniversiteit Groningen)
Najaar 2015 In mei is de overeenkomst met het Zijlstra Center, dat sinds januari 2014 de opleidingen voor de VTOI verzorgt, geëvalueerd. In hoofdlijnen leverde dit de volgende conclusies op: - Van de 14 geplande opleidingsmodulen - basis, verdieping en een seminar - hebben er 11 plaatsgevonden. - Daaraan hebben in totaal 319 leden deelgenomen, waarvan 201 in 2014 en 118 in 2015. Dit aantal bleef achter bij het aantal deelnemers dat op basis van de enquête onder de leden werd verwacht (700). - Over het algemeen beoordeelden de deelnemers de opleidingen als goed. Wel stellen zij het op prijs om vooraf een reader te ontvangen. Op grond van de evaluatie is besproken dat het Zijlstra Center twee keer per half jaar een minder uitgebreid pakket wil gaan aanbieden. Het voorlopig voorgestelde aanbod bestaat uit: - Nieuw in de raad van toezicht, een vak apart. - Toezicht op onderwijskwaliteit. - Financiën/risicomanagement. - Informatievoorziening en contacten met stakeholders. - Invulling geven aan strategisch partnerschap tussen bestuur en toezicht. Iedere module heeft een tijdsbeslag van twee dagdelen (van 13.30 tot 20.30 uur). De gesprekken met het Zijlstra Center over het aanbod zullen voor de zomervakantie worden afgerond. De leden van de VTOI ontvangen kort daarna het overzicht van alle opleidingen in de tweede helft van 2015, inclusief data en locaties.
Algemene informatie:
- Alle bijeenkomsten vinden in Utrecht plaats. - Het basisaanbod wordt in serie aangeboden, dus in de maanden januari tot begin april en dan weer vanaf eind april tot eind juni. - De verdiepingscursussen lopen daar doorheen en de reflectiebijeenkomsten zullen op aanvraag georganiseerd worden. De kosten voor deze opleidingen bedragen € 295,- voor leden van de VTOI en € 350,- voor niet-leden. Bij alle prijzen zijn documentatie en catering inbegrepen. Naast de opleidingen worden in het voorjaar van 2015, zoals u van ons gewend bent, een aantal regionale themabijeenkomsten gehouden waarin actuele onderwerpen worden aangeboden. Annuleringsregeling Annuleren dient schriftelijk te geschieden of per e-mail. Vanaf een maand tot twee weken voor aanvang van de bijeenkomst brengen wij 25% van de kosten in rekening en bij annulering korter dan twee weken voor aanvang van de bijeenkomst 100% van de kosten. Bij verhindering kunt u zich laten vervangen. Het Zijlstra Center behoudt zich het recht voor de datum van de bijeenkomst, de locatie of de kosten te wijzigen. Een inschrijving kan in dat geval kosteloos worden geannuleerd. Aanmelden via het secretariaat of www.vtoi.nl
juni 2015 - 22
VTOI publicaties *Honorering van toezichthouders van onderwijsinstellingen 2013
Een advies voor het honoreren en verstrekken van onkostenvergoedingen voor alle toezichthouders. Prijs leden gratis Prijs niet-leden € 9,95
Referentiekader voor de toezichthouders in het onderwijs 2015
Advies van de commissie-Huisman betreffende handvatten, richtlijnen en ontwikkelingen over het toepassen van governance binnen onderwijsinstellingen. Prijs leden gratis Prijs niet-leden € 9,95
Functioneren in de raad van toezicht van een onderwijsinstelling, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, positie, taken en rollen van de raad van toezicht
Bij aanvang lidmaatschap gratis. Prijs extra exemplaren leden gratis Prijs niet-leden € 9,95
Reglementen raad van toezicht, college van bestuur en klokkenluidersregeling
Prijs leden gratis Prijs niet-leden € 14,95
Checklist verantwoording raad van toezicht jaarverslag
Prijs leden gratis Prijs niet-leden € 4,95
*Medio juni 2015 is de nieuwe versie beschikbaar.
23
Van de bestuurstafel Bestuursvergadering 12 mei 2015 Tijdens bestuursvergadering van 12 mei jl. kwamen de volgende punten aan de orde: - De voordracht van de kandidaten voor het voorzitterschap van het bestuur resp. het bestuurslidmaatschap aan de ALV van 15 juni. - Jaarrekening en jaarverslag 2014 zijn vastgesteld en worden ter goedkeuring voorgelegd aan de ALV. - Het contract met M&T Partners voor de periode 2015 - 2019 wordt aan de ALV voorgelegd. - De bijgestelde begroting over 2015 wordt aangepast en voorgelegd aan de ALV. - Voor de monitoring van de honorering raden van toezicht in het kader van WNT2 wordt de monitor van het ministerie van OCW gebruikt. - Na het zomerreces zal het bestuur onder de leden een ledenraadpleging houden over de nieuwe code Goed Bestuur VO als lidmaatschapseis. - Het onderhandelaarsakkoord over de CAO voor bestuurders PO zal aan de leden worden voorgelegd. - Het klachtenreglement is vastgesteld en zal ter goedkeuring aan de ALV worden voorgelegd. - De honorering toezichthouders in het kader van de WNT2 wordt voorgelegd aan de ALV.
Agenda vergaderingen bestuur en ALV 2015 07-09-2015 26-10-2015
Bestuursvergadering Bestuursvergadering en Raad van Advies
15-06-2015 16-11-2015
Algemene Ledenvergadering, Utrecht Algemene Ledenvergadering, Utrecht
Algemene ledenvergadering en themabijeenkomst: 15 Op maandag 15 juni 2015 vindt de halfjaarlijkse algemene ledenvergadering van de VTOI plaats, van 16.00 tot 18.00 uur in het NH Hotel Utrecht (Jaarbeursplein 24, nabij Utrecht CS). Aansluitend vindt een themabijeenkomst plaats met gastspreker prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis. Het programma ziet er als volgt uit: 15.30 - 16.00 uur: ontvangst met koffie en thee 16.00 - 18.00 uur: algemene ledenvergadering 18.00 - 18.30 uur: broodjesbuffet 18.30 - 20.00 uur: themabijeenkomst Op de ledenvergadering staan enkele huishoudelijke punten op de agenda, zoals de vaststelling van de statuten, het huishoudelijk reglement en de klachtenregeling. Ook het jaarverslag
Diversiteit, Brillen en Rendement
juni 2015
en jaarrekening van 2014 worden besproken. Daarnaast komen inhoudelijke, actuele onderwerpen aan de orde, zoals het onderhandelaarsakkoord CAO primair onderwijs, de voortgang op het dossier passend onderwijs, een voorstel voor permanente educatie voor toezichthouders en de honorering in het kader van WNT2. Verder kijken we naar de toekomst: zo worden onder meer de voortgang van het jaarplan en het opleidingsprogramma 2015 besproken. U kunt zich aanmelden voor deelname aan de ledenvergadering, dan wel een bericht van verhindering opgeven, via de website van de VTOI. Indien u zich heeft aangemeld voor de ledenvergadering, ontvangt u het vergaderdossier.
Aansluitend op de algemene ledenvergadering vindt de themabijeenkomst plaats met als titel ‘Diversiteit, Brillen en Rendement’. De inleiding wordt verzorgd door prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis. Zij is deeltijd hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Universiteit en in Zuid-Afrika. Haar onderzoeks- en werkterrein ligt op het gebied van arbeidsrelaties, leiderschap, talentontwikkeling en werkmotieven. Tijdens de lezing zal zij actuele kennis over talentmanagement en diversiteit op interactieve wijze met de zaal delen en toelichten. Daarnaast zal er tijd zijn voor reflectie en uitwisseling.
In deze ALV van 15 juni zullen we ook de vertrekkende bestuursleden bedanken voor hun grote inzet voor de vereniging en zullen er drie nieuwe bestuursleden worden voorgedragen. Wij maken graag van de gelegenheid gebruik om op deze plaats de drie kandidaten kort voor te stellen:
Corrie Noom: Motivatie voor het bestuurslidmaatschap?
‘Aan goed intern toezicht wordt in toenemende mate belang gehecht. Het lidmaatschap van een raad van toezicht is niet iets dat je er even bij doet. Goed toezichthouderschap vraagt om helderheid over de rol van raad van toezicht en bestuur en om deskundigheid. In de VTOI worden de krachten gebundeld, gericht op het zo goed mogelijk uitoefenen van de maatschappelijke functie van interne toezichthouders. Deelname aan het VTOI-bestuur maakt het voor mij mogelijk samen met de andere bestuursleden en in samenspraak met de leden, vorm te geven aan ontwikkeling van de toezichthoudende taak.’
VTOI in 2020?
‘De groei van de VTOI maakt duidelijk dat er behoefte is aan een vereniging die zorgt voor deskundigheidsbevordering, die als vertegenwoordiger van de werkgevers bestuurders-CAO’s sluit en die landelijk gesprekspartner is. Ik verwacht dat de groei van de VTOI zal doorzetten en dat de VTOI daarmee dé gesprekspartner wordt voor ministerie, onderwijsinspectie, sectororganisaties en anderen.’
Vrije tijd?
‘Ik houd erg veel van lezen, vooral fictie. Daarnaast maak ik graag fietstochten, kan ik erg genieten van (muziek)voorstellingen in het theater en maak ik graag tijd vrij voor vrienden en (klein)kinderen.’
Jaap van der Haar: Motivatie voor het bestuurslidmaatschap?
‘Van 25 jaar werken in de zorg heb ik geleerd dat de gezondheidsvraagstukken van de 21e eeuw te maken hebben met zelfinzicht en -sturing. De grootste killers zijn immers roken en obesitas, resulterend in hart- en vaatziektes en diabetes. In een moderne onderwijsvisie worden persoonlijkheidsvorming en socialisering steeds belangrijker. In een werkgeversorganisatie meebouwen aan die onderwijsvisie maakt me enthousiast, dat is pas echte preventie! Dat daarnaast de praktische dingen geregeld moeten worden is duidelijk. Daar ben ik pragmatisch genoeg voor.’
VTOI in 2020?
‘Als we het als bestuur goed doen, zullen in de komende vijf jaar de leden van de vereniging zichtbaarder worden, waarbij het bestuur meer voorwaardenscheppend zal zijn. Met de leden behartigen we de werkgeversbelangen vanuit een onderwijsvisie. We stimuleren dat die onderwijsdialoog op de agenda komt van de raden van toezicht. We bouwen daarmee aan een hernieuwd professioneel zelfvertrouwen van de onderwijssector.’
Vrije tijd?
‘De natuur is mijn vriend en leermeester. Ik investeer veel tijd in natuurbeheer en geniet het meest als ik met m’n lief en m’n backpack een tracking doe. Ver van de hectische wereld komen zo de brainwaves die daarna praktisch vertaald moeten worden.’
Gerdien Bikker-Trouwborst: Motivatie voor het bestuurslidmaatschap?
‘Mijn interesse voor toezicht is ontstaan toen ik betrokken was bij wetenschappelijk onderzoek naar governance. Ik vind het boeiend om enerzijds vanuit de wetenschap te zoeken naar wegen om toezicht zo goed mogelijk vorm te geven en anderzijds in de praktijk van alle dag zelf bij te dragen aan bestuurlijke processen. De ontwikkeling van mensen en organisaties motiveert mij in de functies die ik vervul. Het bestuurslidmaatschap past daar goed bij. Ik verwacht een bijdrage te kunnen leveren aan ambitieus toezicht in de onderwijssector.’
VTOI in 2020?
‘Wat mij betreft is de VTOI over vijf jaar dé vereniging voor toezichthouders in het onderwijs, die bekend staat om zeer goed toezicht, met aandacht voor de ontwikkeling en professionalisering van haar leden.’
Vrije tijd?
'Een paar keer per jaar ben ik dirigent van een gelegenheidskoor. Ik vind het geweldig om samen met de verschillende partijen iets moois neer te zetten. Verder ben ik soms op het sportveld om mijn kinderen aan te moedigen. Op de momenten die overblijven, schilder ik graag.’
25
Nieuwe leden vanaf 1 april 2015 PO: • Stichting Vrije School Amstelveen • Stichting Openbaar Primair Onderwijs Rivierenland te Tiel • Stichting Allure te Opmeer • Stichting Katholiek Basisonderwijs Gelderland te Twello
• Stichting Archipel Scholen te Vlissingen • Stichting Katholiek Onderwijs VeluweVallei te Ede • Stichting Atos te Huissen • Stichting Proceon te Hilversum
wenst u een fijne zomer
Interessante links • PO Raad, www.po-raad.nl • VO Raad, www.vo-raad.nl • VGS, vereniging voor gereformeerd schoolonderwijs, www.vgs.nl • Algemene Onderwijsbond AOb, www.aob.nl • Verus, vereniniging voor katholiek en christelijk onderwijs, www.verus.nl • Landelijk Aktie Komitee Scholieren, www.laks.nl • Verenigde Bijzondere Scholen, www.vbs.nl • Vereniging Openbaar Onderwijs, www.voo.nl • MBO Raad, vereniging van mbo scholen, www.mboraad.nl • ROC, www.roc.nl • Vereniging Hogescholen www.vereniginghogescholen.nl • VSNU, vereniging van universiteiten, www.vsnu.nl • Inspectie van het Onderwijs, www.onderwijsinspectie.nl • SchoolManagementTotaal, SDU, www.schoolmanagementtotaal.nl • Onderwijsbestuurdersvereniging VO, www.onderwijsbestuurdersvereniging.nl • Alle overige links in het onderwijs en aanverwante velden: Ministerie van OCW, www.rijksoverheid.nl • Landelijke Studenten Vakbond www.lvsb.nl • VOS/ABB, vereniging bestuur en management van het openbaar en algemeen toegankelijk onderwijs. www.vosabb.nl • Landelijke Ouderraad. www.loraad.nl
Ondersteuning door VTOI De VTOI biedt leden deskundige ondersteuning aan bij vraagstukken die te maken hebben met het werkveld van de vereniging. U kunt daarbij denken aan: • beleid en strategie, wat is mijn rol als toezichthouder en bestuurder • begeleiding en advies bij de transitie van directie/bestuur naar college van bestuur/ raad van toezicht • begeleiding en advies bij het samenstellen van de Raad van toezicht, het college van bestuur en de directie • mediation bij (arbeids)conflicten • juridische ondersteuning • evaluatie functioneren raad van toezicht • begeleiding van bestuurlijke processen bij fusies en reorganisaties • incompany trainingen en cursussen.
27
Bestuur
Pieter Hettema, voorzitter Ruud Nijhof, plv. voorzitter Paul Slier, penningmeester Lia Burgers, lid Arno Geurtsen RC, lid Joke Hubert, lid Ferdinand van Kampen, lid (interim)
Raad van Advies Pim Breebaart Joris Backer Jacques Gerards Edith Hooge Saskia Laseur-Eelman Kees Mouwen Hans Strikwerda
Directeur Bureau VTOI Ton du Burck
Bureau VTOI
Voor ledeninformatie, bestellingen, ondersteuning en aanmeldingen van bijeenkomsten: Patricia Odijk, Mariska Kerkvliet en Daniëlle Knieriem Postbus 275 2700 AG Zoetermeer Telefoon: 079 – 363 81 04 Fax: 079 – 363 81 05 E-mail:
[email protected] Website: www.vtoi.nl
vereniging van toezichthouders in onderwijsinstellingen Röntgenlaan 19 | 2719 DX Zoetermeer t 079 363 81 04 | f 079 363 81 05
e
[email protected] | i www.vtoi.nl
Het VTOI-lidmaatschap biedt u de volgende voordelen: • De VTOI is met meer dan 2.400 leden het grootste landelijk netwerk van toezichthouders in het onderwijs. • Hier krijgt u de antwoorden op vragen zoals hoe een toezichthouder dient te functioneren. • U deelt met toezichthouders uit het hele land en uit verschillende sectoren ervaringen en vindt oplossingen. • Hier vindt u antwoorden op vragen zoals: Hoe realiseert u maatschappelijke, onderwijsinhoudelijke en bedrijfsmatige doelen? Hoe controleert u dat? Hoe beoordeelt u de daarbij horende prestaties en resultaten? Wat zijn de risico’s? Wat wordt er van u verwacht als werkgever van het bestuur en hoe ‘stuurt’ u daarin? Hoe gaat u om met stakeholders? Hoe komt u er achter wat er leeft in de organisatie? Welke handvatten en beloningsrichtlijnen zijn er voor de toezichthouder? En ook hoe staat het met uw eigen functioneren als toezichthouder en raad en wat is nodig voor een goed team van toezichthouders? Het zijn enkele vragen waarop de toezichthouder het antwoord moet weten en waarvoor de VTOI antwoorden heeft. • Daartoe biedt de VTOI u advies, ondersteuning en opleiding. • En u als lid geniet kortingen op workshops, trainingen, cursussen, themabijeenkomsten, congressen en publicaties. De contributiesystematiek voor 2015 is: • Lidmaatschap voor de gehele raad van toezicht (raadlidmaatschap) bedraagt € 1.250,-. • Lidmaatschap voor de gehele raad van toezicht (raadlidmaatschap) voor alle instellingen met minder dan 500 leerlingen bedraagt € 625,-. Scholen en instellingen waarvan de raad van toezicht lid is van de VTOI die informatie van de vereniging wensen te ontvangen, kunnen zich als bestuurssecretariaat opgeven bij de VTOI. Zij ontvangen dezelfde informatie als de raad van toezicht, uitgezonderd de stukken welke specifiek voor leden zijn bestemd.
Colofon
Uitgave van Vereniging van Toezichthouders in Onderwijsinstellingen, Zoetermeer Oplage: 4.250 Redactie/eindredactie: Redactiecommissie VTOI: Raymond Blessing, Ton du Burck en Arie Olthof (eindredacteur) Bijdragen van: Ton du Burck, Raymond Blessing, Jacques Gerards, Harm Klifman, Arie Olthof, en Bureau VTOI Ontwerp: Sigrid Roelofs - creatief & dtp Cartoons: John Körver Fotografie: VTOI en Shutterstock.com Drukwerk: Samplonius & Samplonius - Berkel en Rodenrijs
