ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN PABRIK KELAPA SAWIT ( Studi Kasus : Pabrik Kelapa Sawit (PKS) PT Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu, Sumatera Utara )
OLEH DODI EKAPRASETYA A.14102521
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006
Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan Maka apabila kamu telah selesai (dari suatu urusan), kerjakanlah dengan sungguh-sungguh (urusan) yang lain, Dan hanya kepada Tuhanmulah hendaknya kamu berharap. (Surat Alam Nasyrah QS 94 : 6-8)
Karya kecil ini kupersembahkan untuk orang-orang yang kucintai Mama, Papa, Bang Ugah, Kak dewi, Adikku Uci dan diki
RINGKASAN DODI EKAPRASETYA. Analisis Faktor - Faktor Yang Berhubungan Dengan Motivasi Kerja Karyawan Pabrik Kelapa Sawit. Studi Kasus : Pabrik Kelapa Sawit (PKS) PT Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu, Sumatera Utara. (Di bawah bimbingan TB SJAFRI MANGKUPRAWIRA). Perkebunan merupakan salah satu sub sektor pertanian yang berpotensi dan digali oleh pemerintah dalam upaya menegakkan perekonomian rakyat dan pembangunan ekonomi Indonesia. Salah satu usaha perkebunan yaitu perkebunan kelapa sawit yang mempunyai prospek cerah dengan beberapa faktor pendukung seperti jumlah investasi yang diperlukan tidak terlalu besar, biaya produksi relatif rendah dibandingkan dengan komoditi perkebunan lain serta harga jual komoditi relatif tinggi dan stabil. Subsektor perkebunan menyerap 17,1 juta tenaga kerja pekebun atau 18,03 persen dari angkatan kerja. Tanaman kelapa sawit ini menghasilkan Tandan Buah Segar (TBS) yang setelah diolah menghasilkan Crude Palm Oil (CPO) dan Palm Kernel Oil (PKO). Produksi CPO memiliki kaitan erat dengan luas areal perkebunan yang produktif, disamping itu juga ada faktor lain yang mempengaruhi seperti kondisi tanah ataupun iklimnya. Sementara itu rata-rata produksi per hektar perkebunan kelapa sawit di Indonesia berbeda-beda sesuai dengan pola pengusahaannya atau pola pengelolaannya. Manajemen perkebunan khususnya manajemen perkebunan kelapa sawit memiliki tujuan tertentu yang telah ditetapkan dalam program jangka panjang maupun jangka pendeknya. Aspek sumber daya manusia memegang peran penting karena berfungsi sebagai penentu seberapa jauh sumber daya yang lainnya dapat dimanfaatkan dengan baik. Perusahaan Perkebunan tidak hanya mengharapkan sumber daya yang dimilikinya cakap dan terampil, tetapi juga dapat bekerja dengan giat dan mampu mencapai hasil serta target yang telah ditentukan oleh perusahaan. Upaya peningkatan kualitas dan produktivitas sumberdaya manusia terdapat banyak aspek yang perlu dikaji, salah satunya adalah pengembangan sumberdaya manusia. Salah satu manfaat pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia adalah terjadinya internalisasi dan operasional faktor-faktor
motivasional serta dapat meningkatkan kepuasan kerja. Pelatihan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan kemampuan para pegawai melaksanakan tugas sekarang sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada peningkatan produktivitas kerja para pekerja di masa depan. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yang diperoleh melalui pengamatan langsung di lapangan, hasil kuesioner, serta hasil wawancara dengan pihak perusahaan dan data sekunder diperoleh dari data yang dimiliki perusahaan, bahan pustaka serta literatur dari perusahaan, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Analisa statistik yang digunakan adalah koefisien korelasi Rank Spearman untuk mengetahui hubungan faktor internal dan faktor eksternal terhadap motivasi kerja karyawan bagian proses dan karyawan bagian non proses serta seluruh karyawan dalam faktor eksternal sedangkan untuk mengidentifikasi lingkungan kerja perusahaan menurut karakteristik responden dan tingkat motivasi kerja karyawan dianalisis secara deskriptif dan diberikan skor. Faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan meliputi faktor internal yaitu; usia, tingkat pendidikan, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga. Sedangkan faktor eksternal yaitu ; Hubungan atasan dan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja, kompensasi serta pengakuan dan penghargaan. Berdasarkan hasil uji korelasi variabel faktor internal yang mempunyai hubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan bagian proses adalah variabel usia. Sedangkan pada karyawan bagian non proses, variabel masa kerja dan variabel jumlah tanggungan keluarga memiliki hubungan yang nyata terhadap tingkat motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil tersebut, upaya peningkatan motivasi kerja karyawan hendaknya perusahaan memperhatikan faktor internal terutama usia, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga untuk karyawan bagian non proses. Faktor eksternal yang memiliki hubungan yang nyata dengan tingkat motivasi kerja karyawan bagian proses berturut -turut berdasarkan hasil uji korelasi rank Spearman adalah variabel kompensasi dan variabel hubungan atasan dan bawahan. Pada karyawan bagian non proses, urutan variabel yang paling
berhubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan adalah variabel kompensasi, variabel peraturan dan kebijakan perusahaan, variabel kondisi kerja, dan variabel hubungan sesama rekan kerja. Secara keseluruhan karyawan, variabel hubungan sesama rekan kerja memiliki nilai korelasi tertinggi dibandingkan dengan variabel kompensasi terhadap tingkat motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil tersebut, Pihak perusahaan hendaknya memperbaiki pelaksanaan sistem kompensasi untuk seluruh bagian serta peraturan dan kebijakan perusahaan terhadap kesejahteraan karyawan bagian non proses. Kondisi kerja yang baik dan hubungan sesama rekan kerja dapat juga menjadi prioritas bagi perusahaan agar ditingkatkan khusus pada karyawan bagian non proses. Apabila kondisi tersebut dibiarkan dikhawatirkan akan menghambat kegiatan operasional perusahaan. Perusahaan sebaiknya tetap menjaga hubungan baik antara atasan dan bawahan serta pengakuan dan penghargaan terhada p karyawan yang berprestasi.
KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Fakor-faktor Sumber Motivasi Kerja Karyawan Pabrik Kelapa Sawit (studi kasus) di Pabrik Kelapa sawit PT Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu Propinsi Sumatera Utara” sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Ekstensi Manajemen Agribisnis Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penulis Sadar bahwa dalam menyelesaikan pendidikan dibutuhkan bantuan dari berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kesih kepada: 1. Mamah dan bapak yang tak henti – hentinya memberikan dukungan do’a dan materi, setra kasih sayang yang tidak mungkin terbalas. Serta seluruh keluarga, terima kasih atas dukungan yang diberikan selama ini. 2. Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan, dan membimbing penulis dengan sabar sejak awal hingga selesainya penulisan skripsi ini. 3. Ir. Yayah K Wagiono, MSc selaku dosen evaluator kolokium yang telah memberikan koreksi, masukan, dan saran bagi penulis. 4. Ir. Netti Tinaprilla, MMA selaku dosen layak uji sidang dan dosen penguji utama pada ujian sidang yang telah memberikan masukan demi kesempurnaan penyusunan skripsi ini. 5. Ir. Nindyantoro, MSi sebagai dosen penguji komdik yang memberikan arahan dan masukan dalam penulisan skripsi.
6. K. Peranginangin sebagai Mill Manager dan Bapak Saragih di bagian Operasional yang juga sebagai pembimbing lapang penulis serta seluruh karyawan PKS PT. Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu Sumatera Utara. 7. Maidasari dan teman-teman Blue Corner atas semangat dan ketulusannya. 8. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa hasil tulisan ini jauh dari kesempurnaan, dan masih banyak kekurangan, penulis berharap semoga tulisan ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukan. Bogor, Januari 2006 Penulis
DAFTAR ISI Halaman KATA PENGANTAR ............................................................................... i DAFTAR ISI .............................................................................................. ii DAFTAR TABEL...................................................................................... v DAFTAR GAMBAR................................................................................. vii DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................. viii I. PENDAHULUAN ............................................................................... 1 1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1 1.2. Perumusan Masalah....................................................................... 7 1.3. Tujuan Penelitian........................................................................... 10 1.4. Kegunaan Penelitian...................................................................... 10 1.5. Ruang Lingkup Penelitian............................................................. 10 II. TINJAUAN PUSTAKA..................................................................... 12 2.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ........................................................ 12 2.1.1. Pengolahan Tandan Kelapa Sawit....................................... 12 2.1.2. Konsep Sumber Daya Manusia ........................................... 13 2.1.3. Motivasi Kerja ..................................................................... 15 2.1.4. Teori-Teori Motivasi ........................................................... 18 2.2. Hasil Penelitian Terdahulu ............................................................ 25 III. KERANGKA PEMIKIRAN............................................................. 27 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual................................................... 27 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional.................................................. 29 3.3. Perumusan Hipotesis ..................................................................... 31 3.4. Definisi Operasional ...................................................................... 31 IV. METODE PENELITIAN................................................................... 36 4.1. Lokasi da n Waktu Penelitian......................................................... 36 4.2. Pengumpulan Data ......................................................................... 36 4.3. Jenis dan Sumber Data ................................................................... 36 4.4. Teknik Pengambilan Contoh ......................................................... 37
4.5. Pengolahan dan Analisa Data ........................................................ 39 4.5.1. Uji Validitas Kuesioner ....................................................... 39 4.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner ................................................... 41 4.5.3. Analisis Deskriptif ............................................................... 42 4.5.4. Uji Korelasi rank Spearman ................................................ 42 V. LINGKUNGAN KERJA PERUSAHAAN......................................... 44 5.1. Sejarah Umum Perusahaan............................................................. 44 5.2. PT Milano PKS Aek Batu............................................................... 45 5.3. Tenaga Kerja ................................................................................... 46 5.4. Struktur Organisasi ......................................................................... 46 5.5. Proses Produksi Minyak Kelapa Sawit ........................................... 50 5.6. Keadaan da n Karakteristik Karyawan ............................................ 56 5.7. Peraturan Perusahaan Mengenai Ketenagakerjaan......................... 58 5.7.1. Promosi Karyawan............................................................... 58 5.7.2. Hari dan Waktu Kerja ......................................................... 58 5.7.3. Pengupahan, Insentif dan Tunjangan.................................. 60 5.7.4 Jaminan Sosial dan Kesejahteraan...................................... 61 5.7.5. Cuti dan Izin Khusus ........................................................... 62 5.8. Fasilitas Perusahaan........................................................................ 64 VI. FAKTOR-FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL MOTIVASI KERJA KARYAWAN................................................ 66 6.1 Karakteristik Responden.............................................................. 66 6.1.1. Jenis Kelamin..................................................................... 66 6.1.2. Usia .................................................................................... 67 6.1.3. Tingkat Pendidikan............................................................ 67 6.1.4. Masa Kerja ......................................................................... 68 6.1.5. Jumlah Tanggungan Keluarga ........................................... 69 6.2. Analisis Motivasi Kerja Karyawan.............................................. 70 6.3. Analisis Faktor -Faktor Eksternal yang Berhubungan dengan Motivasi Kerja Karyawan............................................................ 74 6.3.1. Variabel Hubungan Atasan dan Bawahan ......................... 74 6.3.2. Variabe l Hubungan Sesama Rekan Kerja .......................... 80
6.3.3. Variabel Peraturan dan Kebijakan Perusahaan.................. 84 6.3.4. Variabel Kondisi Kerja ...................................................... 90 6.3.5. Variabel Kompensasi......................................................... 93 6.3.6. Variabel Pengakuan dan Penghargaan............................... 98 VII...............................................................................................................FAKTO R-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN............................................... 101 7.1. Hubungan antara Faktor-Faktor Internal dengan Motivasi Kerja Karyawan........................................................................... 102 7.1.1. Karyawan Bagian Proses................................................... 102 7.1.2. Karyawan Bagian Non Proses........................................... 104 7.2. Hubungan antara Faktor-Faktor Eksternal dengan Motivasi Kerja Karyawan........................................................................... 105 7.2.1. Karya wan Bagian Proses................................................... 106 7.2.2. Karyawan Bagian Non Proses........................................... 107 7.2.3. Seluruh Karyawan............................................................. 110 VIII. KESIMPULAN DAN SARAN........................................................ 113 8.1. Kesimpulan.................................................................................. 113 8.2. Saran............................................................................................ 114 DAFTAR PUSTAKA................................................................................ 115
DAFTAR TABEL Nomor
Teks
Hal
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perkebunan merupakan salah satu potensi sub sektor pertania n yang berharga dan digali oleh pemerintah dalam upaya menegakkan perekonomian rakyat dan pembangunan ekonomi Indonesia. Pada masa krisis sekarang ini sektor perkebunan dapat menjadi lokomotif pembangunan nasional karena dengan dukungan sumberdaya yang besar, berorientasi pada ekspor dan komponen impor yang kecil akan dapat menyumbangkan devisa non-migas dalam jumlah yang cukup besar. Hal ini terlihat dengan kontribusinya terhadap pendapatan nasional Indonesia yang mampu menyumbangkan Rp 30.215 miliar atau sebesar 11,45 % dari total pendapatan nasional Indonesia (BPS, 2002). Secara umum tanaman perkebunan yang menjadi mandat Puslitbang Perkebunan, mempunyai peranan yang besar, terutama berkontribusi dalam penyediaan lapangan kerja, ekspor dan sumber pertumbuhan ekonomi. Subsektor perkebunan menyerap 17,1 juta tenaga kerja pekebun atau 18,03 persen dari angkatan kerja. Pengalaman selama krisis ekonomi tanaman industri bersama dengan tanaman perkebunan lainnya membuktikaan ketangguhannya, hal tersebut ditunjukkan oleh pertumbuhan positip (3,1 %), dibandingkan dengan sektor lain yang mengalami pertumbuhan negatif. 1 Melihat luas wilayah dan potensi lahannya di Indonesia sebenarnya perkebunan kelapa sawit memiliki peluang cukup besar untuk menguasai pasar
1
http://rudyct.tripod.com/sem1_023/mamat_hs.htm Analisis Efisiensi Penelitian dan Dampaknya Terhadap Ekonomi Nasional Studi Kasus pada Tanaman Perkebunan. December, 2002
kelapa sawit dunia dan hingga saat ini Indonesia terus berusaha mengembangkan perkebunan baru. Luas areal perkebunan kelapa sawit di Indonesia menunjukkan kecenderungan terus meningkat dalam beberapa tahun terakhir ini dengan laju pertumbuhan rata-rata sekitar 10,9 persen per tahun (CIC, 2001). Pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit ini dikenal dengan tiga bentuk utama usaha perkebunan, yaitu Perkebunan Rakyat (PR), Perkebunan Besar Swasta (PBS), dan Perkebunan Besar Negara. Walaupun dihadapkan kepada berbagai hambatan, sejak Pelita I sampai sekarang upaya perluasan areal dan peningkatan produksi kelapa sawit di Indonesia tetap berlangsung dengan laju yang cepat (Mangoensoekarjo, 2003). Berdasarkan data yang diperoleh dari Direktorat Jenderal Bina produksi Perkebunan yang dapat dilihat pada Tabel 1, peranan perkebunan kelapa sawit swasta selama ini memang cenderung terus meningkat bahkan telah mampu menjadi motor penggerak pembangunan dan pengembangan perkebunan kelapa sawit nasional, dan secara kuantitatif justru telah mendominasi sektor ini dengan luas areal sampai tahun 2003 mencapai 2 765 504 ha dan produksi minyak sawit sebesar 4 627 744 ton. Tabel 1. Luas Areal dan Produksi Perkebunan Kelapa Sawit Seluruh Indonesia Menurut Pengusahaan Tahun 1993 – 2003 Tahun
Luas Areal (ha) PR
PBN
Produksi (ton) Minyak Sawit
PBS
Jumlah
PR
PBN
PBS
Jumlah
582.021
1.469.156
1.370.272
3.421.449
1993
502.332
380.746
730.109
1.613.187
1994
572.544
386.309
845.296
1.804.149
839.334
1.571.501
1.597.227
4.008.062
1995
658.536
404.732
961.718
2.024.986
1.001.443
1.613.848
1.864.379
4.479.670
1996
738.887
426.804
1.083.823
2.249.514
1.133.547
1.706.852
2.058.259
4.898.658
1997
813.175
448.735
1.254.169
2.516.079
1.292.829
1.800.252
2.287.366
5.380.447
1998
890.506
489.143
1.409.134
2.788.783
1.384.163
1.857.089
2.434.902
5.640.154
1999
972.395
494.143
1.508.582
2.975.120
1.441.319
1.995.122
2.552.742
5.989.183
2000
1.052.796
501.143
1.620.787
3.174.726
1.503.395
2.056.519
2.657.511
6.217.425
2001
1.561.031
609.947
2.542.457
4.713.435
2.798.032
1.519.289
4.079.151
8.396.472
2002
1.808.424
631.566
2.627.068
5.067.058
3.426.740
1.607.734
4.587.871
9.622.345
2003
1.827.844
645.823
2.765.504
5.239.171
3.645.942
1.543.528
4.627.744
9.817.214
Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2004 Perkembangan perkebunan kelapa sawit yang relatif cepat juga ikut mendorong semakin tingginya produksi dan luas areal kebun kelapa sawit di seluruh Indonesia baik yang dikelola perusahaan negara, swasta maupun rakyat. Namun perkembangan tersebut perlu diperhatikan mengingat pertumbuhan luas itu tidak sebanding dengan penambahan jumlah pabrik pengolahnya. Peningkatan luas areal yang berdampak pada peningkatan produksi tandan buah segar (TBS) tanpa diimbangi pendirian pabrik pengolah jelas tidak akan membantu usaha pengembangan agroindustri kelapa sawit. Bahkan tidak tertutup kemungkinan menimbulkan berbagai masalah di kemudian hari. Sebagai catatan, untuk mendirikan sebuah pabrik dengan kapasitas olah 30 ton per jam diperlukan lahan seluas 6.000 ha. Berarti, dengan luas lahan hampir mencapai 2,6 juta ha seperti saat ini, paling tidak diperlukan 430 pabrik. 2 Pengolahan kelapa sawit merupakan salah satu faktor menentukan keberhasilan usaha perkebunan kelapa sawit hasil utama yang dapat diperole h ialah minyak sawit mentah / CPO (Crude Palm Oil), minyak inti sawit / PKO (Palm Kernel Oil), serabut, cangkang, dan tandan kosong sawit. Produksi CPO memiliki kaitan erat dengan luas areal perkebunan yang produktif, disamping itu juga ada faktor lain yang mempengaruhi seperti kondisi tanah ataupun iklimnya. Sementara itu rata-rata produksi per hektar perkebunan kelapa sawit di Indonesia berbeda -beda sesuai dengan pola pengusahaannya atau pola pengelolaannya (Lubis,1994).
2
http://www.suarapembaruan.com/News/2003/02/14/Editor/edi03.htm
Produktivitas minyak sawit PBS antara 1.604 – 1.889 kg/ha, PBN antara 2.390 – 4.103 kg/ha, dan PR berkisar antara 1.158 – 1.994 kg/ha. Berdasarkan hal tersebut maka rata -rata produktivitas minyak sawit dari ketiga perkebunan berkisar 1.781 – 2.221 kg/ha. Perkembangan produktivitas minyak sawit dan minyak inti sawit di Indonesia menurut pengusahaan dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Perkembangan Produktivitas Minyak Sawit (CPO) di Indonesia Menurut Pengusahaan Tahun 1993 – 2003 Tahun 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Total
PR 1.16 1.46 1.52 1.53 1.59 1.55 1.48 1.43 1.79 1.89 1.99 1.58
Produktivitas Minyak Sawit/Palm Oil (ton/ha) PBN PBS 3.86 1.87 4.07 1.88 3.98 1.93 3.99 1.89 4.01 1.82 3.79 1.72 4.03 1.69 4.10 1.63 2.49 1.60 2.54 1.74 2.39 1.67 3.56
1.76
Total 2.12 2.22 2.21 2.17 2.13 2.02 2.01 1.95 1.78 1.89 1.87 2.03
Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2004 (diolah)
Produksi minyak dari suatu areal ditentukan oleh produksi tandan dan rendemen minyak. Untuk memperoleh produksi minyak yang maksimum dengan kua litas sesuai dengan permintaan pasar maka pada kegiatan panen dan transport harus menerapkan peraturan panen yang tepat dan adanya koordinasi yang baik antara petugas lapangan yaitu petugas yang mengatur panen dan pemeliharaan jalan kebun, tempat pengumpulan hasil (TPH), pasar pikul dan penunasan serta petugas transport dan petugas di pabrik (Taniputra et al, 1990). Menurut Ringkasan Eksekutif PTPN III (2001), menyatakan bahwa perkebunan kelapa sawit merupakan salah satu usaha perkebunan yang mempunyai prospek cerah dengan beberapa faktor pendukung seperti jumlah investasi yang diperlukan tidak terlalu besar, biaya produksi relatif rendah
dibandingkan dengan biaya produksi minyak lainnya dan harga jual komoditi relatif tinggi dan stabil karna harga minyak sawit sangat kompetitif di pasaran dunia dan menyebabkan semakin luasnya permintaan. Namun menurut Lubis (1994), pembangunan perkebunan kelapa sawit membutuhkan ketersediaan dana yang berkesinambungan. Jadwal kerja yang sudah ditetapkan harus dapat dibiayai. Penundaaan satu pos akan mengakibatkan mata rantai pekerjaan lain menjadi macet dan akan menimbulkan biaya tinggi. Oleh karena itu, maka manajemen pembiayaan harus mendapat perhatian. Nilai sebuah pabrik kelapa sawit (PKS) adalah sangat besar sehingga penanggung jawab atau kepala pabrik harus benar-benar dipilih yang terbaik. Kepala pabrik adalah pelaksana kebijaksanaan yang sudah ditetapkan direksi sehingga harus mampu melaksanakan fungsi manajemen yang terkait dalam pengolahan TBS sehingga menjadi minyak sawit mentah (CPO). Seorang kepala pabrik
dituntut untuk mampu menyusun anggaran biaya yang diperlukan,
merencanakan serta mengatur dan mengawasi sumber daya, hasil, kualitas, mengelola limbah, mengatur penyimpanan, pengiriman hasil, dan berkewajiban menjamin terlaksananya pengolahan sesuai jadwal yang ditetapkan, pelaporan tepat waktu, penyelenggara administrasi dan lain-lain (Lubis,1994). Pada aspek sumber daya manusia, banyak diperlukan perhatian khusus pada saat membangun proyek maupun sesudah membangun proyek perkebunan kelapa sawit. Bukan saja jumlahnya terbatas tetapi juga keterampilan yang kurang sehingga produktivitas rendah, partisipasi kurang, sosial budaya setempat belum dapat menerima kultural baru, perselisihan lahan dan lain-lain serta kemampuan dari pemborong lokal sebagai mitra usaha yang masih terbatas.
Upaya peningkatan kualitas dan produktivitas sumberdaya manusia terdapat banyak aspek yang perlu dikaji, salah satunya adalah pengembangan sumberdaya manusia. Pengembangan sumberdaya manusia salah satunya bertujuan untuk meningkatkan motivasi dan keterampilan manusia sesuai dengan potensi yang dapat dicapai sehingga kinerjanya akan meningkat, dan pada akhirnya akan memberikan sumbangan besar bagi peningkatan produktivitas (Atmosoeprapto, 2000). Siagian (2000), menyatakan bahwa salah satu manfaat pelatihan dan pengembangan
sumberdaya
manusia
adalah
terjadinya
internalisasi
dan
operasional faktor-faktor motivasional serta dapat meningkatkan kepuasan kerja. Pelatihan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan kemampuan para pegawai melaksanakan tugas sekarang sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada peningkatan produktivitas kerja para pekerja di masa depan. Sukses tidaknya suatu organisasi, sangat tergantung dari aktivitas dan kreativitas sumberdaya manusianya. Untuk itu, hal utama yang harus diperhatikan seorang manajer ialah membangkitkan gairah kerja karyawannya. Peranan manajer sangat besar dalam memotivasi karyawan agar bekerja sesuai dengan program
yang
telah
ditetapkan.
Berdasarkan
Model
Hezberg’s,
untuk
meningkatkan motivasi, maka manajer harus menghilangkan ketidakpuasan dan memberikan peluang untuk pencapaian prestasi, peningkatan dan tanggung jawab. Menurut model Maslow, terdapat lima hierarki kebutuhan manusia yang harus dipenuhi agar termotivasi untuk bekerja, yaitu kebutuhan fisik, kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan harga diri, dan kebutuhan aktualisasi diri. Sedangkan Mc Cleland’s Model terkenal dengan teori AAP-nya (Achievement,
Affiliation, Power) yang menekankan perhatian terhadap prestasi (Arep dan Tanjung, 2003). 1.2. Perumusan Masalah Aspek sumber daya manusia memegang peran penting karena berfungsi sebagai penentu seberapa jauh sumberdaya yang lainnya dapat dimanfaatkan dengan baik. Perusahaan Perkebunan tidak hanya mengharapkan sumber daya yang dimilikinya cakap dan terampil, tetapi juga dapat bekerja dengan giat dan mampu mencapai hasil serta target yang telah ditentukan oleh perusahaan. Kemampuan dan kecakapan maupun keterampilan tidak akan berarti jika sumber daya manusia tersebut tidak mempunyai semangat kerja dan motivasi yang tinggi. Keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh kualitas dan kuantitas sumber daya yang dimiliki. Untuk itu diperlukan sistem pengelolaan yang baik, yaitu mulai dari proses penarikan, pelatihan, penempatan, pengembangan sampai dengan berakhirnya karir yang bersangkutan. Manajemen perkebunan dituntut agar dapat mengelola sumber daya manusia yang jumlahnya dapat mencapai ribuan orang, mampu meningkatkan produktivitas, menciptakan kondisi yang serasi, menanamkan rasa memiliki dan mampu menggiring untuk bersama-sama mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan. Dalam hal ini manajemen harus dapat membagi tugas di masingmasing lini dan harus peka terhadap setiap perubahan sehingga dituntut agar selalu bekerja efisien dan efektif (Lubis, 1994). Salah satu faktor yang penting dan sangat berpengaruh terhadap produktivitas adalah motivasi. Motivasi kerja karyawan tergantung pada motivatornya, sedangkan disiplin a kan ditentukan oleh ada atau tidaknya motivasi
kerja. Dengan demikian untuk mencapai produktivitas yang tinggi diperlukan suatu pendekatan untuk menemukan motivator yang dapat meningkatkan motivasi kerja, disiplin kerja, dan etos kerja (Arep dan Henri dala m Dalasari, 2000) PKS PT Sungai Pinang merupakan salah satu perusahaan perkebunan kelapa sawit milik swasta yang bergerak di bidang pengolahan kelapa sawit. Secara keseluruhan kepemilikannya telah diambil alih oleh KPN Group Medan sejak tahun 2003 yang kemudian pada 10 Sept 2004 ditetapkan menjadi PKS PT Milano Aek Batu. Perusahaan ini memiliki satu unit pabrik pengolahan kelapa sawit yang berkapasitas olah sebanyak 30 ton TBS/jam dan memiliki 4 ha untuk areal perumahan karyawan. Manajemen PKS PT Milano Aek Batu terdiri dari tujuh departemen dibagi dalam dua bagian operasional pabrik : (1) Bagian proses, yaitu Process Departement; (2)
Bagian non proses, yaitu Quality Control
Departement, Maintenance Departement, Weighbridge Departement, Sortasi Departement, Security Departement, dan Departemen Administratur (PGA) dengan jumlah karyawan sebanyak 128 orang yang terbagi kedalam departemendepartemen tersebut. Departemen-departemen tersebut merupakan stasiun pengolahan di pabrik yang langsung bertanggung jawab kepada Mill Manager. Adanya pergantian manajemen ini mempengaruhi motivasi kerja karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung pada bagian proses dan bagian non proses.
Perusahaan
harus
menerapkan
manajemen
baru
untuk
seluruh
karyawannya agar target produksi perusahaan dapat tercapai yaitu sebesar 600 – 800 ton per hari TBS yang masuk ke pabrik, kemudian diolah dan memiliki rendemen minyak lebih dari 21 persen. Sementara kebijakan untuk harga TBS/kg yaitu sebesar Rp 560 per kg yang ditetapkan oleh perusahaan masih lebih rendah
dibandingkan dengan harga -harga TBS per kg oleh PKS lain yaitu sebesar Rp 610 sampai Rp 800 per kg TBS, sehingga petani ataupun supplier lebih banyak menjual TBS nya ke PKS lain yang memiliki harga TBS per kg lebih tinggi. Pergantian posisi jabatan dan status kerja karyawan yang masih belum jelas pengangkatannya misalnya dalam struktur organisasi perusahaan yaitu pada Departemen Sortasi dan Departemen Quality Control masih terdapat posisi yang masih kosong namun operasional perusahaan dapat terus berjalan sementara karyawan yang mengambil alih jabatan tersebut bingung dengan posisi dan jabatannya. Aturan-aturan baru ataupun kebijakan yang diambil perusahaan secara implisit tidak dapat dipungkiri akan menurunkan kesejahteraan karyawan. Misalnya dalam hal pembatasan jam kerja lembur untuk setiap karyawan yang diterapkan perusahaan pada setiap bagian serta disekitar perusahaan terdapat fasilitas kerja pengolahan yang banyak mengalami kerusakan ataupun keausan seperti halnya mesin sterilizer dan ketel uap. Hubungan antara atasan selaku pimpinan dengan karyawan dalam lingkungan perusahaan sudah cukup baik, namun karyawan menilai bahwa atasan atas nama perusahaan terkesan memaksa karyawan agar dapat bekerja maksimal untuk mencapai target produksi perusahaan setiap harinya yang telah ditetapkan oleh Group perusahaan tersebut. Mengingat besarnya pengaruh motivasi di dalam peningkatan produktivitas kerja karyawan maka perlu dilakukan analisis tentang faktor-faktor apa saja yang dapat membangkitkan motivasi kerja karyawan PKS. Berdasarkan hal tersebut diatas,
permasalahan
sebagai berikut :
yang
akan
dikaji
dalam
penelitian
ini
adalah
1. Bagaimana lingkungan kerja perusahaan berdasarkan karakteristik responden dan tingkat motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu? 2. Faktor internal dan faktor eksternal apa saja yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu.
1.3. Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi
lingkungan
kerja
perusahaan
menurut
karakteristik
responden dan tingkat motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu. 2. Menganalisis faktor internal dan faktor eksternal yang berhubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu.
1.4. Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan bahan pertimbangan bagi manajemen dalam mengambil keputusan ataupun menetapkan kebijakan yang berkaitan dengan upaya peningkatan motivasi kerja karyawan pabrik kelapa sawit di PKS PT. Milano Aek Batu, sehingga dapat membantu dalam pencapaian tujuan bersama baik perusahaan maupun karyawan. Disamping itu juga penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan penulis mengenai aspek sumber daya manusia di perkebunan kelapa sawit dan berguna untuk melatih kemampuan penulis dalam me ngidentifikasi masalah berdasarkan fakta dan data yang tersedia.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian Pengkajian Masalah kasus ini dilakukan pada perusahaan perkebunan kelapa sawit milik swasta yang bergerak dibidang pengolahan TBS untuk menghasilkan minyak sawit mentah (CPO) dan minyak inti sawit (PKO).
Perusahaan yang dijadikan tempat studi kasus ini adalah PKS PT. Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu-Sumatera Utara. Perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan KPN Group yang berkantor pusat di Medan. Dari hasil survey di lapang, diketahui bahwa departemen-departemen yang terdapat di PKS PT. Milano Aek Batu memiliki peranan yang sangat penting dalam membina dan mengembangkan sumber daya manusia PKS PT. Milano Aek Batu secara keseluruhan. Penelitian ini me nitikberatkan pada hubungan antara faktor -faktor internal dan eksternal dengan motivasi kerja karyawan PKS pada bagian proses (Process Departement) dan departemen dibagian non proses yaitu : Quality Control, Maintenance, Weighbridge , Sortasi, Security, dan Departemen Administratur (PGA) yang sangat berpengaruh terhadap kinerja dan produktivitas karyawan setelah pergantian manajemen perusahaan karyawan PKS PT. Milano Aek Batu. Data dianalisa secara deskriptif tabulasi dan secara kuantitatif statistik. Analisis statistik yang digunakan adalah analisis deskriptif dan koefisien korelasi rank Spearman. Pengambilan sampel dilakukan dengan teknik Proportionate Random Sampling yang merupakan bagian dari stratified random sampling. Dengan teknik analisis ini diharapkan akan dapat diketahui sumber-sumber motivasi kerja karyawan PKS PT. Milano Aek Batu yang dapat menyebabkan kepuasan dan ketidakpuasan karyawan. Informasi yang diperoleh diharapkan dapat bermanfaat bagi pengambil keputusan di perusahaan.
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 2.1.1. Pengolahan Tandan Kelapa Sawit Produksi adalah proses mengalihkan masukan berupa sumber daya alam (SDA), sumber daya manusia (SDM), modal, dan penguasaan teknologi menjadi keluaran atau produk perusahaan ya ng pada perkebunan kelapa sawit tentunya minyak sawit
mentah (CPO) atau produk hilir lainnya. Semua kegiatan di
lapangan akan bermuara pada panen atau produksi TBS dan semua kegiatan di pabrik akan bermuara pada produksi CPO dan PKO. Suatu sistem yang tersusun rapi harus disiapkan mulai dari pemanenan, pengumpulan TBS, transpor ke pabrik pengolahannya, penimbunan hasil sampai pemasaran atau penjualannya. Jika salah satu mata rantai terputus atau tertunda maka akan berpengaruh terhadap seluruh proses. Titik rawannya perlu diketahui dengan baik (Lubis, 1994). Pengolahan TBS kelapa sawit sebagai bahan baku CPO dan PKO yang bermutu baik adalah tujuan utama dari pengolahan selain untuk menghasilkan serabut, cangkang, dan tandan kosong. Pengolahannya dilakukan menurut tahapan tertentu dan syarat yang ditentukan yang diikuti dengan seksama dan dilaksanakan sejak di lapangan sampai ke proses akhir. Standar di lapangan tersebut sudah dibicarakan dan kualitasnya tercermin pada hasil sortasi panen. Tandan yang terlalu matang akan menimbulkan kerugian mutu dimana asam lemak bebasnya (ALB) tinggi (Lubis, 1992). Pengolahan TBS secara umum melalui beberpa proses (stasiun) pengolahan yaitu : timbangan/weighbridge , penerimaan tandan, perebusan,
penebahan, pengadukan, pengempaan, pemurnian minyak atau klarifikasi, pemisahan inti, pengutipan minyak, pengolahan inti sawit, mutu hasil olahan dan pengelolaan limbah pabrik (Lubis, 1992). Pabrik kelapa sawit terdiri dari unit -unit proses yang memanfaatkan tindakan-tindakan bentuk mekanis, fisika, dan kimia. Hal- hal yang perlu diperhatikan dalam pengolahan ialah efisiensi dan ekstraksi minyak dan inti sawit serta kualitas produksi yang dapat memenuhi konsumen. Efisiensi dan ekstraksi langsung berpengaruh terhadap produksi atau rendemen yang diperoleh. Sedangkan kualitas produksi berpengaruh terhadap daya saing di pasar (Rudy, 1998). Pabrik pengolahan kelapa sawit (PKS) di Indonesia selama ini dikelola oleh pihak swasta yang memiliki perkebunan kelapa sawit yang relatif luas dan ole h negara dibawah naungan PT Perkebunan Nusantara (PTPN), sedangkan hasil produksi perkebunan milik rakyat (PR) dilakukan di PKS swasta maupun PKS negara tergantung ikatan kerjasamanya apakah merupakan kebun plasma dari pihak swasta atau negara. Kebun kelapa sawit milik rakyat yang mandiri atau yang tidak memiliki keterikatan dengan kebun inti yang dikelola oleh pihak swasta maupun negara, biasanya dijual bebas atau disalurkan ke PKS terdekat (CIC, 2001)
2.1.2. Konsep Sumber Daya Manusia Mangkuprawira (2002), menjelaskan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu
(1) tujuan untuk perusahaan; (2) tujuan untuk karyawan. Dua kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan kebersamaan yang utuh. Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak tercapai, pendekatan MSDM ini dinilai gagal. Latar belakangnya, SDM tidak saja dipandang sebagai unsur produksi, tetapi juga sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan perusahaan. Intinya, setiap proses produksi diarahkan pada bertemunya dua manfaat; untuk perusahaan dan karyawan. Lubis (1994), menjelaskan bahwa sumber daya manusia atau pekerja disini adalah semua manusia yang terlibat dalam semua kegiatan perusahaan baik yang berada di lini terendah sampai yang tertinggi. Bukan saja jumlahnya tetapi juga kualitasnya perlu diperhatikan, kedudukannya di dalam organisasi, pendidikan, pengalaman, latihan kerja yang diterima serta rekrutmen yang dilakukan. Menurut Mangoensoekarjo (2003), menyatakan bahwa pandangan manusia seutuhnya, yang terdiri atas jasmani dan rohani, individu dan mahluk sosial, melahirkan pendekatan tiga dimensi, yaitu pendekatan individu, kelompok, dan organisasi. Beberapa individu bergabung menjadi kelompok dan beberapa kelompok bergabung menjadi organisasi. Organisasi dalam bidang perkebunan juga berlapis -lapis, mulai dari organisasi afdeling, organisasi kebun, organisasi perusahaan (PTP Nusantara, PT Perkebunan swasta Nasional, PIR dan lain-lain), dan
organisasi
gabungan
(seperti
Gabungan
Pengusaha
Kelapa
Indonesia/GAPKI, Gabungan Pengusaha Sejenis/GPS, da n lain-lain)
Sawit
2.1.3. Motivasi Kerja Arep dan Tanjung (2003), menyatakan pengertian motivasi adalah sesuatu yang pokok, yang menjadi dorongan bagi seseorang untuk bekerja. Berbicara tentang motivasi, maka yang hakiki pada setiap orang menurut pakar dari Barat adalah self concept realization, yaitu merealisasikan konsep dirinya. Ini bermakna bahwa seseorang akan selalu termotivasi jika: (1) Orang hidup dalam suatu cara yang sesuai dengan peran yang lebih ia sukai, (2) Diperlukan sesuai dengan tingkatan yang lebih ia sukai, dan (3) Dihargai sesuai dengan cara yang mencerminkan penghargaan seseorang atas kemampuannya. Realisasi konsep diri tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.
Peran yang lebih
Diperlakukan dengan cara yang disukai Realisasi konsep diri
Penghargaan seseorang sesuai
Gambar 1. Diagram Tulang Ikan Realisasi Konsep Diri Sumber : Arep .I. dan Tanjung (2003)
Menurut Dessler (1995), menyatakan bahwa pemotivasian merupakan salah satu pekerjaan manajemen anda yang sederhana tetapi juga paling rumit. Motivasi merupakan hal yang sederhana karena orang-orang pada dasarnya termotivasi atau terdorong untuk berprilaku dalam cara tertentu yang dirasakan mengarah kepada perolehan ganjaran. Keputusasaan terjadi apabila ada hambatan
diantara anda dengan insentif atau ganjaran. Hal ini dapat diringkaskan dalam Gambar 2. Insentif atau Ganjaran Timbulnya kebutuhan
Insentif atau Ganjaran
Gambar 2. Kaitan antara Motivasi, Insentif, dan Keputusasaan Sumber : Dessler (2003)
Secara singkat, manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat yang artinya yaitu pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan. Orang akan senang melakukan pekerjaannya karena ada motivasi yang mendorongnya. Orang pun akan merasa dihargai/diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betulbetul berharga bagi orang yang termotivasi. Orang akan bekerja keras karena dorongan yang begitu tinggi untuk menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan. Semangat juangnya akan tinggi sehingga memberikan suasana bekerja yang bagus di semua bagian (Arep dan Tanjung, 2003). Pernyataan tersebut dapat secara ringkas dijelaskan dalam Gambar 3.
Bekerja sesuai standar Senang bekerja Merasa berharga Orang yang Termotivasi
Bekerja keras Sedikit pengawasan Semangat juang tinggi
Gambar 3. Ciri-ciri Orang yang Termotivasi Sumber : Arep .I. dan Tanjung (2003)
Menurut Ma’arif dan Tanjung (2003), motivasi memiliki karakteristik tertentu pada diri seseorang. Karakteristik tersebut adalah sebagai berikut : 1. Merupakan bentuk kebutuhan dari individu dalam organisasi. 2. Merupakan kondisi yang diakibatkan oleh tidak terpenuhinya kebutuhan individu. 3. Merupakan tekanan fungsional, yaitu tekanan yang menimbulkan energi pada diri seseorang untuk bertindak. 4. Merupakan usaha seseorang yang diarahkan pada tujuannya. Hambatan utama ketidakberhasilan proses motivasi ini adalah adanya tekanan yang disfungsional dan timbulnya sikap apatis pada diri seseorang. Tekanan disfungsional yang dimaksud adalah dorongan untuk tidak mengakui manfaat terhadap diri pribadi individu tersebut. Adanya sikap ini, pihak individu secara langsung akan menolak untuk meningkatkan kinerjanya. Adapun sikap apatis sebagai penghambat motivasi adalah sikap mental yang selalu menganggap bahwa pekerjaan yang dilakukan tersebut tidak mungkin memberikan rasa puas
pada dirinya. Dalam kaitan ini, motivasi sumber daya manusia yang melakukan manajemen itu harus terus menerus dipelihara, agar tujuan organisasi (efisiensi dan efektivitas) dapat tercapai.
2.1.4. Teori-Teori motivasi Teori Pemenuhan Kebutuhan (Satisfaction of Needs Theory) Teori ini dikemukakan oleh A. H. Maslow yang sering disebut dengan model hierarki kebutuhan. Teori ini menyangkut kebutuhan manusia, maka teori ini digunakan untuk menunjukan kebutuhan seseorang yang harus dipenuhi agar dia termotivasi untuk bekerja (Ma’arif dan tanjung, 2003). Menurut A.H. Maslow, pada umumnya ada lima hierarki kebutuhan manusia, yaitu sebagai berikut : 1. Kebutuhan fisiologik, meliputi sandang, pangan, dan tempat tinggal. Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan utama yang wajib dipenuhi pertama-tama oleh tiap individu. 2. Kebutuhan
keamanan/perlindungan,
meliputi
keaamanan
bagi
dirinya
termasuk keluarga dan hartanya. 3. Kebutuhan akan kebersamaan. Meliputi kebutuhan yang senantiasa merasa perlu pergaulan dengan sesama manusia lain. 4. Kebutuhan penghormatan dan penghargaan, yaitu penghargaan akan harga diri dan kehormatan. 5. Kebutuhan aktualisasi diri, meliputi percaya pada diri sendiri, menemukan jati diri dan dapat mengekspresika n diri. A. H. Maslow berpendapat, bahwa tingkah laku atau tindakan masingmasing individu pada suatu saat tertentu biasanya ditentukan oleh kebutuhan yang
paling mendesak. Oleh karena itu setiap manajer yang ingin memotivasi bawahannya perlu memahami hierarki kebutuhan-kebutuhan manusia. Teori Dua Faktor ( Motivation-Hygiene Theory) Dengan mengembangkan motivasi, tugas-tugas yang semakin berat tidak akan dirasakan sebagai beban, bahkan kinerja yang dihasilkan akan selalu memenuhi harapan dan semakin meningkat, seperti yang ditunjukan oleh Frederick Hezberg dalam teori dua faktor. Menurut teori ini, harus menciptakan dan meningkatkan faktor motivator dan mengurangi faktor hygiene yang dapat dijelaskan sebagai berikut : a. Motivation Factor atau faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis seseorang. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan pekerjaan yang dapat mendorong motivasi yang kuat dan dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Faktor-faktor tersebut meliputi : tercapainya tujuan, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, pertanggungjawaban, peningkatan dan pengembangan. b. Maintenance factor atau faktor hygiene yang berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh kebutuhan yang bersifat badaniah. Kebutuhan ini akan berlangsung terus menerus karena akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi. Dalam teori ini terdapat beberapa faktor yang menimbulkan ketidakpuasan dikalangan karyawan yaitu kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan hubungan dengan pengawas, kondisi kerja, gaji, hubungan dengan rekan sekerja, kehidupan pribadi, hubungan dengan bawahan, status, dan keamanan.
Oleh karena itu, untuk meningkatkan motivasi, maka manajer harus; (1) Menghilangkan ketidakpuasan, dan (2) Memberikan peluang untuk pencapaian prestasi, peningkatan dan tanggung jawab (Ma’arif dan Tanjung, 2003). Teori Achievement, Affiliation dan Power (AAP) Teori ini mengemukakan bahwa semua orang memiliki kebutuhan berprestasi, berkuasa dan berafiliasi seperti yang ditunjukkan oleh McCleland yang menekankan pada tiga kebutuhan yang penting (Ma’arif dan Tanjung, 2003), yaitu a. Achievement, artinya adalah adanya keinginan untuk mencapai tujuan lebih sebelumnya (pencapaian prestasi). Orang yang dalam hatinya ada perasaan menggebu-gebu untuk meraih prestasi terbaik, akan sangat bergairah dan termotivasi dalam melaksanakan pekerjaan dan tugasnya. Sebaliknya, orang yang tidak mempunyai niat yang kuat untuk meraih prestasi, akan ketinggalan jauh dibandingkan dengan orang yang termotivasi. Hal ini dapat dicapai dengan cara merumuskan tujuan, mendapatkan umpan balik, memberikan tanggung jawab pribadi, dan bekerja keras. b. Affiliation, artinya adalah kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain. Hal ini dapat dicapai dengan cara bekerjasama de ngan orang lain, membuat kawan ditempat kerja, dan sosialisasi. c. Power, artinya adalah kebutuhan akan kekuasaan yang mendorong seseorang bekerja sehingga termotivasi dalam pekerjaannya. Cara orang bertindak dengan kekuasaan
sangat
tergantung
pada
pengalaman kerja, dan tipe organisasi.
pengala man
pribadi,
kepribadian,
Orang yang mempunyai motivasi kerjasama yang tinggi, secara umum memiliki ciri-ciri sebagai berikut : a. Bersifat sosial, suka berinteraksi, dan bersama dengan individu-individu. b. Menginginkan kepercayaan yang lebih jelas dan tegas. c. Bersedia untuk berkonsultasi dan suka menolong orang lain yang dalam kesulitan dan lebih menyenangi hubungan persahabatan. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk berhasil dalam segala kegiatan. Kebutuhan akan prestasi membuat orang untuk bekerja keras dan berkreativitas dalam setiap pekerjaannya. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) Teori ini dikemukakan oleh Victor Vroom, dan merupakan teori motivasi terbaru. Secara sederhana dalam teori ini, motivasi merupakan interaksi antara harapan setelah dikurangi prestasi, dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil. Bila seseorang menginginkan sesuatu dengan harapan yang kuat, maka yang bersangkutan akan termotivasi tinggi untuk memperoleh apa yang diinginkannya. Begitu juga sebaliknya apabila harapan untuk memperolehnya kecil maka motivasi akan rendah (Wahjosumidjo, 1994). Menurut Vroom, produktivitas merupakan alat pemuas bagi seseorang. Produktivitas adalah alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Oleh sebab itu, bila ingin memotivasi seseorang, kepadanya perlu diberikan tujuan pribadi, hubungan usaha dan tindakan, antara tindakan dan hasil, dan akhirnya antara hasil dan kepuasan karena tercapainya tujuan pribadi.
Teori ini dirumuskan sebagai berikut (Arep dan Tanjung, 2003) : M=[(E –P)][(P– O) V] Ket : M = Motivasi; E = Penghargaan; P = Prestasi; O = Hasil; V = Penilaian Model ekspektasi tersebut dapat dilihat seperti tampak pada Gambar 4. dibawah ini : Hasil 1 Kemampuan Hasil 2 Motivasi
Usaha
Prestasi
Hasil 3 Hasil 4
Lingkungan Hasil 5
Gambar 4. Model Ekspektasi Sumber : Arep .I. dan Tanjung (2003)
Dari teori tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk meningkatkan motivasi, maka seorang manajer harus : a. Mengakui bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan preferensi yang berbeda pula. Tidak ada dua orang yang benar-benar memiliki kebutuhan yang sama. b. Mencoba memahami kebutuhan utama seseorang karyawan. Memahami apa yang dibutuhkan apalagi kebutuhan utama pegawai, merupakan perilaku manajer-manajer yang dicintai bawahan. c. Membantu seorang pegawai menentukan upaya mencapai kebutuhannya melalui prestasi. Hal ini tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan, bukan pamrih.
Teori Keadilan ( Equity Theory) Teori ini menjelaskan bahwa motivasi merupakan fungsi dari keadilan yang didasarkan hasil (output) dan wages (pendapatan). Keadilan yang sederhana adalah menerima pendapatan sesuai dengan usahanya. Jika bekerja keras, pendapatannya tinggi, sebaliknya jika bekerja malas, pendapatannya rendah. Tidak adil orang yang rajin dan malas disamakan pendapatannya. Sehingga menurut teori ini, seseorang akan termotivasi bekerja jika ia menikmati rasa keadilan. Keadilan dianggap sebagai faktor dominan dalam menghasilkan motivasi. Prestasi yang akan dipersembahkan tergantung pada persepsinya kepada apa yang diberikan dan diterima orang lain (Arep dan Tanjung, 2003). Teori ini dirumuskan sebagi berikut : M = f (Eq (OW)) Penjelasannya sebagai berikut : M = Motivasi Eq = Equity, keadilan yang diterapkan pada pekerjaan lain. O = outcome , hasil apa yang diberikan orang lain. W = Wages, Gaji yang diterima orang lain. Berdasarkan teori diatas, seorang manajer dalam hal ini harus : a. Menghargai seseorang sesuai pengorbanannya. b. Memperlakukan secara adil semua orang dalam organisasi. c. Menyadari bahwa perasaan tidak diperlakukan adil bisa muncul sewaktu-waktu. d. Melakukan tindakan koreksi jika ada perlakuan yang tidak adil.
Teori Penguatan (Reinforcement Theory) Teori ini didasarkan atas hubungan sebab akibat dari perilaku dengan pemberian kompensasi. Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seseorang manajer untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus individu. Jadi, menurut teori ini, motivasi seseorang bekerja tergantung pada pengharga an yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti. Teori ini menyebutkan bahwa perilaku seseorang di masa mendatang dibentuk oleh akibat dari perilakunya yang sekarang (Ma’rif dan Tanjung, 2003). Adapun jenis reinforcement ada 4, yaitu : 1. Positive reinforcement (Penguatan Positif), yaitu penguatan yang dilakukan kearah kinerja yang positif. 2. Negative reinforcement (Penguatan Negatif), yaitu penguatan yang dilakukan karena mengurangi atau menghentikan keadaan yang tidak disukai. 3. Extinction (Peredaan), yaitu mengukuhkan suatu perilaku, sehingga perilaku tersebut mereda atau punah sama sekali. Hal ini dilakukan untuk mengurangi perilaku yang tidak diharapkan. 4. Punishment (Hukuman), yaitu konsekuensi yang tidak menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu. Agar reinforcement ini efektif, maka jadwal pemberian reinforcement perlu disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang terjadi di organisasi. Pada dasarnya ada 5 jenis jadwal pemberian reinforcement, sebagai berikut : a. Terus menerus. b. Interval yang tetap. c. Interval yang berubah-ubah.
d. Rasio tetap. e. Rasio berubah-ubah. Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau jasa yang diberikan penghargaan. Bonus kelompok tergantung pada tingkat produksi kelompok. Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antar perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku tersebut.
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu Dalasari (2000) dalam penelitiannya di PT. Perkebunan VII Gunung Mas, Bogor Jawa Barat, menemukan sebelas faktor utama sumber motivasi karyawan Perkebunan Teh Gunung Mas. Dari ke sebelas faktor tersebut, lima faktor motivator yaitu (1) Penghargaan, (2) Pelatihan dan sarananya, (3) komunikasi, (4) Penilaian Prestasi, (5) Tunjangan hari raya. Sementara itu ada enam faktor hygiene , yaitu (6) suasana kerja, (7) jaminan keamanan, (8) Perlakuan Adil, (9) Kejelasan Peraturan, (10) Gaji dan tunjangan, (11) kepemimpinan. Kamaludin (1995) mengemukakan adanya faktor eksternal dan internal yang
mempengaruhi
motivasi
kerja
karyawan.
Faktor
eksternal
ya ng
mempengaruhi tersebut meliputi gaya kepemimpinan atasan, upah, kelompok informal dan lingkungan fisik. Sedangkan faktor internal meliputi kesejahteraan keluarga, jenis kelamin usaha dan status kerja. Octavia (2000) dalam penelitiannya mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan pabrik PTPN Gunung Mas menyatakan bahwa dari lima faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seperti hubungan atasan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, kondisi kerja, kompensasi dan
peraturan, dan kebijakan perusahaan, ternyata hanya ada dua faktor saja yang berhubungan nyata dengan peningkatan motivasi kerja karyawan, yaitu hubungan atasan bawahan dan peraturan dan kebijakan perusahaan. Tasriani (2000) dalm penelitiannya tentang kajian motivasi karyawan staf Direksi PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung, mengungkapkan bahwa terdapat enam faktor dominan sebagai sumber motivasi yang dianggap penting pada karyawan. Keenam faktor tersebut meliputi pemenuhan kebutuhan dasar, jaminan keamanan kerja, pengakuan diri dalam kelompok, pemberian kesempatan pengembangan diri, kepuasan kerja dan kesempatan jabatan. Dari hasil penelitian terdahulu terlihat jelas bahwa secara garis besar faktor -faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan sangat bervariasi. Namun secara umum faktor-faktor tersebut dapat dikelompokan menjadi faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal adalah faktor-faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan yang datangnya dari dalam diri karyawan itu sendiri. Sedangkan faktor eksternal adalah faktor-faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan yang bersumber dari lingkungan kerja perusahaan. Pada penelitian ini akan dibahas tentang hubungan antar faktor-faktor tesebut yang menjadi sumber motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu KPN Group. Penelitian ini berbeda dengan penelitian terdahulu dari segi objek dan subjek pengamatan serta pengambilan sampelnya. Analisa data dalam penelitian ini menggunakan koefisien korelasi Rank Spearman.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan, diperlukan sumber daya manusia yang berkualitas yang memiliki pengetahuan dan keterampilan sesuai dengan pekerjaannya sebagai pelaksana aktivitas perusahaan, memiliki energi, bakat serta profesionalitas yang tinggi. Oleh sebab itu perusahaan perlu mengetahui seberapa besar keinginan karyawan dalam hal ini adalah karyawan PKS untuk bekerja dengan giat guna memenuhi kebutuhannya, hal ini ditentukan oleh motivasi kerja yang dimiliki masing-masing karyawan dan lingkungan atau iklim perusahaan, sehingga perusahaan dapat mengambil keputusan yang bijaksana dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan karyawan secara umum dan tidak merugikan perusahaan. Sesuai dengan konteks diatas, motivasi kerja sangat mempengaruhi roda kehidupan perusahaan. Pergantian manajemen mempengaruhi motivasi kerja karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung karena perusahaan harus menerapkan manajemen baru untuk seluruh karyawannya agar targe t sasaran perusahaan tercapai, untuk itu para manajer harus dapat menghilangkan ketidakpuasan dan memberikan peluang untuk pencapaian prestasi, peningkatan kinerja dan tanggung jawab karyawan. Adanya motivasi yang tepat maka para karyawan
akan
terdorong
untuk
berbuat
semaksimal
mungkin
dalam
melaksanakan tugasnya karena meyakini bahwa dengan keberhasilan perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, kepentingan-kepentingan pribadi para karyawan akan juga terpelihara.
Penentuan faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan didasarkan pada Teori Dua Faktor yang biasa di kenal dengan Motivation -Hygiene Theory yang dikemukakan oleh Frederick Herzberg, Teori Hierarki Kebutuhan oleh Maslow, dan teori-teori motivasi lainnya. Adapun variabe l yang diduga berhubungan nyata terhadap motivasi kerja dibagi dalam dua kelompok, yaitu variabel intrinsik dan ekstrinsik. Variabel intrinsik atau yang bersumber dari dalam diri karyawan meliputi tingkat pendidikan, masa bekerja, tingkat usia, dan jumlah tanggungan keluarga. Variabel ekstrinsik meliputi faktor motivator yaitu pengakuan dan penghargaan, Sedangkan faktor hygiene sebagai pendorong motivasi kerja, meliputi hubungan kerja atasan dengan bawahan; hubungan kerja antar karyawan; kebijaksanaan dan peraturan perusahaan; kondisi kerja; pemberian kompensasi. Ke sepuluh faktor-faktor tersebut perlu di kaji untuk memahami hubungannya terhadap motivasi karyawan sehingga dalam penelitian ini variabelvariabel yang akan digunakan adalah variabel intrinsik dan variabel ekstrinsik. yaitu : (1) tingkat usia, (2) tingkat pendidikan, (3) masa kerja, (4) jumlah tanggungan keluarga, (5) hubungan atasan dan bawahan, (6) hubungan sesama karyawan, (7) kebijakan dan peraturan perusahaan, (8) kondisi kerja, (9) kompensasi dan (10) pengakuan dan penghargaan perusahaan. Meningkatnya motivasi diharapkan produktivitas karyawan juga mengalami peningkatan. Dengan demikian tujuan perusahaan akan tercapai. Secara sistematik, kerangka pemikiran konseptual mengena i hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.
Pergantian Manaj emen
Faktor Eksternal(Ekstrinsik) 1. Hubungan Atasan dan Bawahan 2. Hubungan Antara Sesama Karyawan 3. Peraturan dan Kebijakan Perusahaan 4. Kondisi Kerja 5. Kompensasi 6. Pengakuan dan Penghargaan
Faktor Internal (Intrinsik) 1. Tingkat Usia 2. Tingkat Pendidikan 3. Masa Kerja 4. Jumlah Tanggungan Keluarga
Motivasi Kerja Karyawan
Kepuasan kerja
Produktivitas Kerja
Tujuan Perusahaan
Keterangan :
Ruang lingkup penelitian Gambar 5. Kerangka Pemikiran Konseptual
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Sukses atau tidaknya suatu perusahaan sangat tergantung dari aktivitas dan kreativitas sumber daya manusianya dimana kompetisi bisnis semakin keras sehingga perusahaan dituntut untuk dapat terus tumbuh dan berkembang. Demikian pula dengan pabrik pengolahan kelapa sawit, harus memiliki daya kompetisi yang kuat. Hal ini berarti pihak PKS PT. Milano Aek Batu sebagai perusahaan yang menghasilkan CPO dan PKO membutuhkan sumber daya
manusia yang berkualitas agar dapat mempertahankan eksistensinya dalam kompetisi tersebut. Pihak PKS PT. Milano Aek Batu perlu mengidentifikasi faktor-faktor yang yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawannya pada setiap departemen yang terbagi ke dalam dua bagian operasional pabrik : (1) Bagian proses, yaitu Process Departement; (2) Bagian non proses, yaitu Quality Control Departement, Maintenance Departement, Weighbridge Departement, Sortasi Departement, Security Departement, dan Departemen Administratur (PGA). Berdasarkan pembagian tersebut dilakukan penelitian mengenai faktor-faktor yang diduga berhubungan nyata terhadap motivasi kerja kerja karyawan PKS yang dibagi dalam dua variabel, yaitu variabel intrinsik dan variabel ekstrinsik. Korelasi ke dua faktor-faktor diatas menggunakan uji korelasi Rank Spearman. Sedangkan untuk mengidentifikasi faktor internal dalam penelitian ini menggunakan Analisis Deskriptif. Sumber motivasi kerja karyawan dapat diidentifikasi apabila dapat diketahui keinginannya, tentunya yang berhubungan dengan pekerjaannya. Pengolahan data dilakukan dengan bantuan program Software SPSS 11.5 Production Facility. Penelitian ini diharapkan mampu memberikan rekomendasi bagi peningkatan motivasi kerja karyawan PKS PT. Milano Aek Batu. Secara sistematik, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 6.
Kebutuhan SDM yang Berkualitas
Keadaan SDM Bagian Proses dan Non Proses PKS PT Milano Aek Batu
Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Motivasi Kerja Karyawan
Analisis Deskriptif
Faktor Internal Faktor Eksternal
Motivasi Kerja
Koefisien Korelasi Rank Spearman
Rekomendasi Bagi Peningkatan Motivasi Kerja Karyawan
Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional
3.3. Perumusan Hipotesis Berdasarkan tujuan dan kegunaan penelitian, perumusan masalah, tinjauan pustaka dan kerangka pemikiran, maka selanjutnya dapat dirumuskan jawaban sementara yang menyatakan adanya hubungan diantara variabel-variabel tertentu yang disebut sebagai hipotesis. Hipotesis yang akan diajukan dalam penelitian ini adalah : hubungan positif yang nyata antara faktor-faktor internal dan faktorfaktor eksternal terhadap motivasi kerja karywan.
3.4. Definisi Operasional Definisi operasional yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1.
Motivasi kerja adalah daya penggerak yang mendorong karyawan dari dalam dir inya atau dari sisi perusahaan untuk bekerja keras, bekerja sama dengan sesama rekan kerja, dan bertanggung jawab terhadap pekerjaannya dalam upaya mencapai tujuan perusahaan maupun tujuannya sendiri.
Pengukuran : diukur berdasarkan sejauhmana karyawan bersedia untuk bekerja keras dalam mencapai target perusahaan, kesediaan untuk bekerja lembur, kesediaannya untuk bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan perusahaan, kesediaan menyelesaikan pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir, dan kesediaan membantu kesulitan untuk dapat saling memberikan bantuan jika ada yang menemui kesulitan dalam pekerjaannya. Kemauan karyawan untuk bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang telah dibebankan kepadanya dapat diukur berdasarkan kesediaannya untuk bekerja sesuai dengan peraturan dan standar kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan, kesediaannya menerima sanksi bila melanggar peraturan atau melakukan pekerjaan yang tidak sesuai dengan standar kerja perusahaan, dan memperbaiki kesalahan yang diminta oleh atasan maupun yang diminta oleh sesama rekan kerja. 2.
Karyawan adalah aset utama
perusahaan yang menjadi perencana dan
pelaksana aktif dari setiap aktifitas organisasi. 3.
Tingkat Usia adalah Jumlah tahun yang dihitung mulai dari sejak lahir sampai saat penelitian ini dilakukan. pada usia produktif karyawan akan memiliki semangat kerja yang relatif tinggi dibandingkan dengan usia non produktif, apalagi bila didukung pula oleh kemampuan dan kinerjanya. Skala pengukuran terbagi dalam tiga kategori yaitu muda (20-29 tahun), dewasa (30-39 tahun), dan tua (40-49 tahun).
4.
Tingkat Pendidikan adalah jenjang sekolah yang ditamatkan oleh karyawan pabrik. Kriteria tingkat pendidikan yaitu karyawan yang lulus pada jenjang
pendidikan Sekolah Dasar, Sekolah Menengah Tingkat Pertama, Sekolah Menengah Tingkat Atas, dan Sarjana Penuh. 5.
Masa Kerja, yaitu jumlah tahun yang menunjukkan lamanya karyawan bekerja di perkebunan kelapa sawit. Karyawan akan dikelompokkan berdasarkan masa kerjanya:yaitu masa kerja kurang dari atau sama dengan 1 tahun, 2 tahun, 3 tahun, 4 tahun, dan lebih dari 5 tahun.
6.
Jumlah Tanggungan Keluarga, yaitu banyaknya anggota rumah tangga yang dibiayai secara rutin oleh karyawan (istri dan anak). Skal Pengukuran : tidak mempunyai tanggungan, 1 orang tanggungan, 2 orang, 3 orang, 4 orang, dan lebih dari 5 orang.
7. Hubungan atasan bawahan adalah interaksi yang terjadi antara atasan ataupun manajer dengan karyawan bawahannya. Interaksi tersebut dapat berlangsung di dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan. Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap cara manajer dalam memimpin karyawannya dan cara membuat keputusan serta dalam pelaksanaan keputusan tersebut (disebut juga gaya kepemimpinan atasan), komunikasi antar manajer dan karyawan, perhatian manajer kepada karyawan (baik dalam pelaksanaan proses kerja maupun dalam pengenalan secara kekeluargaan dengan karyawannya di luar kantor) serta cara atasan menilai hasil kerja bawahan. 8.
Hubungan sesama rekan kerja adalah interaksi yang terjadi antar para karyawan dalam perusahaan baik dalam hal pelaksanaan pekerjaan seperti pemberian dukungan dan semangat kerja, pemberian bantuan dan saran
dalam menyelesaikan masalah yang terjadi di dalam pekerjaan maupun yang berda di luar pekerjaan. Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap kedekatan hubungan di antara mereka di dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan. Kedekatan hubungan di dalam pekerjaan dapat diukur berdasarkan kekompakan atau kebersamaan mereka dalam menyelesaikan pekerjaan, seperti saling memberikan bantuan dan kerjasama apabila ada rekan kerja yang menemui kesulitan dalam hal pekerjaan, saling memberikan bantuan dalam hal pekerjaan, serta saling memberikan dukungan, saran, ataupun semangat kerja antar sesama rekan kerja. Sedangkan kedekatan hubungan antara sesama rekan kerja di luar pekerjaan dapat diukur berdasarkan pengetahuannya mengenai kehidupan keluarga rekan kerja atau keeratan hubungan mereka dengan kelurga rekan kerja seperti pernah berkunjung ke rumah rekan kerja dan saling mengenal baik kehidupan rekan kerja. 9.
Peraturan dan kebijaksanaan perusahaan adalah ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh perusahaan dan berlaku bagi semua karyawan perusahaan. Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap waktu kerja, lembur, absen, keterlambatan karyawan dan ketidakhadiran karena sakit. Peraturan dan kebijakan perusahaan dikatakan baik apabila perusahaan memberlakukan
peraturan
dalam
hal
waktu
kerja,
lembur,
absen,
keterlambatan karyawan dan ketidakhadiran karena sakit sesuai dengan yang tercantum dalam perjanjian kesepakatan kerja bersama antara perusahaan dengan serikat pekerja tingkat perusahaan.
10. Kondisi kerja adalah kondisi fisik dan sosial yang menyenangkan ditempat kerja. Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap keteraturan kerja, ketenangan dan kenyamanan kerja, sistem pambagian kerja, jaminan keselamtan kerja, keamanan kerja dan perlengkapan kerja. Kondisi kerja dikatakan baik bila pihak perusahaan turut memberikan perhatian serius terhadap keteraturan kerja, ketenangan dan kenyamanan kerja, sistem pembagian kerja, jaminan keselamatan kerja, keamanan kerja dan perlengkapan kerja. 11.
Pemberian kompensasi adalah tindakan balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan secara langsung (gaji) ataupun tidak langsung (bonus/fasilitas/tunjangan) atas pekerjaan yang telah dilakukan. Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian kerja karyawan terhadap fasilitas yang diterima, gaji serta tunjangan ekonomi dan sosial yang diperoleh.
12. Pengakuan dan penghargaan adalah bentuk-bentuk pengakuan dan penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas hasil dan prestasi kerja yang telah dilakukan. Pengukuran : diukur berdasarkan adanya bentuk penghargaan yang biasa diberikan perusahaan kepada karyawan atas prestasi kerja tertentu, lama bekerja, disiplin kerja dan lain-lain. Pengakuan dan penghargaan dari perusahaan dikatakan baik apabila perusahaan memberikan suatu bentuk penghargaan tertentu sebagai wujud pengakuan atas kerja karyawan sehingga dapat memicu motivasi kerja.
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus pada karyawan PKS PT Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu, Sumatera Utara. Perusahaan ini bergerak pada sektor perkebunan kelapa sawit yang dimiliki oleh KPN Group Medan sejak tahun 2003. Pemilihan lokasi ini ditentukan secara purposive dengan pertimbangan bahwa perusahaan ini memliki struktur manajemen yang baru karena telah terjadi pemindahan kepemilikan. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Oktober sampai dengan Desember 2004 kemudian dilanjutkan pada bulan April - Mei 2005.
4.2. Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan melalui beberapa metode, diantaranya : a.
Observasi, dengan observasi diharapkan akan diperoleh data dan informasi langsung mengenai lingkungan perusahaan untuk melakukan analisis terhadap faktor -faktor motivasi kerja karyawan.
b.
Wawancara, dilakukan baik langsung maupun melalui kuesioner kepada 60 orang responden untuk memperoleh informasi mengenai faktor -faktor yang menjadi motivasi kerja karyawan.
c.
Studi kasus, dalam rangka memperoleh landasan teori dan data penunjang yang berkaitan dengan materi pengkajian.
4.3. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh langsung dari sumber atau objek yang sedang diteliti melalui observasi dan wawancara, meliputi jenis pekerjaan, masa
kerja, lingkup pekerjaan di masing-masing departemen pengolahan TBS, kondisi kerja, hubungan kerja dengan perusahaan, fasilitas dan tunjangan yang didapat dari perusahaan dan lain-lain. Data sekunder diperoleh dari studi literatur berupa tulisan laporan, pedoman, peraturan, dan sumber-sumber lain yang menunjang penelitian, meliputi jumlah karyawan, struktur organisasi perusahaan, pendidikan karyawan, produksi perusahaan dan produktivitas perusahaan.
4.4. Teknik Pengambilan Contoh Pemilihan responden dilakukan secara proportionate random sampling yang merupakan bagian stratified random sampling, yaitu dengan cara mengelompokkan responden berdasarkan bagiannya (strata) kemudian diambil sampel secara acak untuk setiap strata populasi secara proporsional. Instrumen pengambilan contoh yang digunakan adalah berupa kuesioner, yang diberikan kepada setiap responden yaitu, karyawan PKS yang terbagi ke dalam departemen yang terdapat di PKS PT Milano Aek Batu yang dapat dilihat pada Tabel 3. Kuesioner yang digunakan berisi beberapa butir pernyataan positif untuk menilai tingkat persetujuan responden. Skala pengukuran yang digunakan adalah skala Likert dengan ukuran ordinal, karenanya hanya dapat membuat ranking tetapi tidak dapat diketahui berapa kali satu responden lebih baik atau lebih buruk dari responden lainnya didalam skala (Nasir, 1988). Skala Likert yang digunakan dalam penelitian ini disajikan pada Tabel 4.
Tabel 3. Jumlah Karyawan PKS dan Responden Berdasarkan Departemen (Stasiun) Pengolahan TBS No Departemen (Stasiun) 1 Bagian Proses Proses 2 Bagian Non Proses Timbangan/Weighbridge Sortasi Pemeliharaan Quality Control Security Administrasi (PGA) Total Sumber : Data Sekunder, diolah
Jumlah Karyawan
Jumlah Responden
55
26
3 16 18 7 15 14 128
2 7 8 3 7 7 60
Tabel 4. Skala Likert Penilaian Motivasi Kerja
Jawaban Responden
Skor (option)
Sangat tidak erat/sangat tidak tahu/sangat tidak baik/sangat tidak sering/sangat tidak puas/sangat tidak setuju/sangat tidak lengkap/sangat tidak teratur Tidak erat/tidak tahu/tidak baik/tidak sering/tidak puas/tidak setuju/tidak lengkap/tidak teratur Agak erat/agak tahu/agak baik/agak sering/agak puas/agak setuju/ agak lengkap/agak teratur Erat/tahu/baik/sering/puas/setuju/lengkap/teratur Sangat erat/sangat tahu/sangat baik/sangat sering/sangat puas/sangat setuju/sangat lengkap/sangat perlu
1 (e)
2 (d) 3 (c) 4 (b) 5 (a)
Jawaban-jawaban yang telah diberikan skor, kemudian dijumlahkan untuk setiap responden guna dijadikan skor penilaian terhadap variabel-variabel yang diteliti. Selain itu pada setiap variabel yang diuji selalu ditarik kesimpulan secara keseluruhan berdasarkan nilai tengah variabel (median) setelah data-data tersebut diurutkan.
4.5. Pengolahan dan Analisa Data Data dianalisa secara deskriptif tabulasi dan secara kuantitatif statistik. Analisa statistik yang digunakan adalah koefisien korelasi Rank Spearman untuk mengetahui hubungan faktor internal dan faktor eksternal terhadap motivasi kerja karyawan bagian proses dan karyawan bagian non proses serta seluruh karyawa n dalam faktor eksternal. Pengolahan data dilakukan dengan bantuan program SPSS 11.5 Production Facility.
4.5.1. Uji Validitas Kuesioner Uji validitas kuesioner bertujuan untuk menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Dalam hal ini kuesioner diuji dengan uji validitas konstruk, yaitu dengan melihat kerangka konsep variabel yang akan diukur dalam penelitian. Kerangka konsep tersebut selanjutnya didefenisikan secara operasional. Semua variabel baik yang terikat maupun bebas dirumuskan ke dalam item (pertanyaan/pernyataan) dalam bentuk kuesioner. Adapun tahapan pengujian konstruk adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi secara operasional konsep yang akan diukur. Ada tiga cara yang dapat dilakukan, yaitu :. a) Mencari definisi dan rumusan tentang konsep yang akan diukur yang telah ditulis para ahli dalam literatur. b) Bila didalam literatur tidak dapat diperoleh definisi atau rumusan konsep yang akan diukur, maka menjadi tugas peneliti untuk membuat definisi dan rumusan konsep terse but. c) Menanyakan langsung kepada calon responden mengenai aspek-aspek konsep yang akan diukur.
Dalam
mengidentifikasi
konsep
yang
akan
diukur,
penelitian
ini
menggunakan cara (a) yaitu mencari definisi dan rumusan tentang konsep yang akan diukur yang telah ditulis para ahli dalam literatur. 2.
Melakukan uji coba skala pengukuran pada sejumlah responden.
3.
Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban.
4.
Menghitung korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor total tiaptiap pertanyaan menggunakan teknik korelasi product moment, rumusnya sebagai berikut : rs =
N (∑ XY ) − ( ∑ X ∑ Y )
(N ∑ X
2
)(
− ( ∑ X )2 N ∑ Y 2 − ( ∑ Y )2
)
Keterangan : N = Jumlah responden X = Skor masing-masing pertanyaan tiap responden Y = Skor total semua pertanyaan dari tiap responden 5.
Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritik tabel korelasi (r). Bila nilai r hitung > r tabel maka pertanyaan tersebut valid. Sedangkan pertanyaan yang tidak valid (tidak signifikan dengan tingkat kepercayaan 95 persen) akan disingkirkan apabila nilai korelasi (r) hitung lebih rendah dari pada korelasi (r) tabel. Pada uji validitas diatas, nilai r table nya (pada á = 5 % n= 25 ) adalah 0,396. Dalam penelitian ini, pengujian validitas kuesioner dilakukan dengan
cara penyebaran kuesioner secara serentak dan kemudian mereduksi item ke dalam kuesioner yang tidak valid. Uji coba pada kuesioner awal ini untuk menentukan item (pertanyaan/pernyataan) mana yang valid dan tidak valid dari jumlah pertanyaan/pernyataan yang berjumlah 42 butir. Berdasarkan hal tersebut semua item diuji dengan menggunakan teknik korelasi product moment. Item
yang tidak valid (tidak signifikan dengan tingkat kepercayaan 95 persen) akan disingkirkan apabila nilai korelasi (r) hitung lebih rendah dari pada korelasi tabel. Hasil yang diperoleh yaitu terdapat 41 jumlah pertanyaan/pernyataan yang valid dalam kuesioner dengan sample responden sebanyak 25 orang responden.
4.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner Kepercayaan dan kehandalan alat ukur yang digunakan, diukur dengan menggunakan uji reliabilitas teknik terbelah dua. Hal ini disebabkan kuesioner yang disusun memiliki banyak item yang mengukur aspek yang sama. Keseluruhan pertanyaan yang valid dibagi menjadi dua belahan, yaitu memisahkan pertanyaan ganjil dan gena p. Kemudian skor untuk masing-masing item pada tiap belahan dijumlahkan sehingga menghasilkan dua skor total untuk masing-masing responden. Tahapan selanjutnya adalah mengkorelasikan nilai total belahan pertama dengan belahan kedua dengan menggunakan teknik korelasi product moment seperti yang telah diterangkan didalam menghitung validitas sehingga diperoleh nilai r.tt. Mencari angka realibilitas angka keseluruhan pertanyaan (r.tot) dengan rumus : r.tot =
2( r.tt ) 1 + r.tt
Keterangan : r.tot = angka realibilitas keseluruhan pertanyaan r.tt = angka korelasi belahan pertama dan belahan kedua
Angka realibilitas (r.tot) kemudian dibandingkan dengan angka kritik tabel korelasi (r tabel). Bila nilai r.tot > r tabel maka kuesioner yang disusun adalah reliabel.
4.5.3. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan dan penyajian suatu gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna. Analisis
deskriptif
dilakukan
untuk
mengetahui
karakteristik
responden
berdasarkan jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga dengan cara mentabulasi hasil kuesioner secara manual. 4.5.4. Uji Korelasi Rank Spearman Analisis Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Motivasi Kerja karyawan digunakan uji korelasi rank Spearman. Uji ini digunakan untuk melihat seberapa kuat hubungan faktor internal dan faktor eksternal terhadap motivasi kerja karyawan yang terdiri dari hubungan atasan dan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, peraturan dan kebijaka n perusahaan, kondisi kerja, kompensasi, dan pengakuan dan penghargaan yang diberikan terhadap motivasi kerja karyawan bagian proses dan non proses secara keseluruhan. Adapun rumus koefisien korelasi rank Spearman (Siegel dalam Sjarif, 2004) adalah sebaga i berikut : rs = 1 −
6∑ d
2 i
N3 −N
Dimana : rs = koefisien korelasi rank Spearman d = selisih antara rank bagi X dan Y N = banyaknya pasangan data Bila terdapat banyak angka bernilai sama, maka rumus yang digunakan adalah:
Dengan :
rs =
∑
x
2
=
N
− N − 12
3
∑
2
∑
∑ y −∑ ∑ x ∑ y
x2 +
Tx ,
2
2
d
2
2
∑
y2 =
N
−N − ∑ Ty , 12
3
T =
t3 − t 12
Dimana : T = Faktor koreksi untuk angka sama
t = Banyak observasi yang berangka sama pada suatu ranking tertentu Nilai
rs padakorelasi rank Spearman berada pada selang –1 sampai 1.
Semakin mendekati –1 atau 1 artinya korelasi antar kedua variabel (X dan Y) semakin erat. Nilai
rs sama dengan nol maka antara variabel X dan Y tidak ada
korelasi. Tanda – dan + menyatakan arah hubungan. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan program komputer SPSS 11. 5 Production Facility. Untuk menentukan kuat lemahnya korelasi digunakan batasan Champion dikutip dari Singarimbun dan Effendi dalam The (2002) dengan ketentuan sebagai berikut : 1. 0,00 – 0,25 atau – 0,25 – 0,00
: no association , kondisi ini menunjukkan
tidak adanya hubungan antara variabel X dan variabel Y. 2. 0,26 – 0,50 atau –0,50 – (-0,26)
: moderately low association , yaitu kondisi
yang menunjukkan adanya hubungan yang lemah antara variabel X dan variabel Y 3. 0,51 – 0,75 atau –0,75 – (-0,51)
: moderately high association , yaitu kondisi
yang menunjukkan adanya hubungan agak kuat antara variabel X dan variabel Y. 4. 0,76 – 1,00 atau –1 – (-0,76)
: high association, yaitu kondisi dimana
menunjukkan adanya hubungan yang kuat antara variabel X dan Y.
V. LINGKUNGAN KERJA PERUSAHAAN
5.1.Sejarah Umum Perusahaan PT. Milano didirikan dengan Akte Notaris, berkedudukan di Rantau Prapat, yang diperbuat pada tanggal 5 Januari 1953 No. 12, dihadapan notaris H. Soetan Pane Paroehoen yang ber kedudukan di Medan disyahkan oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia No.J.A 5/61/18 tertanggal 13 juli 1953 dan telah didaftarkan pada Pengadilan Negeri di Medan dengan memakai nomor 249/1953 yang diumumkan dalam Tambahan Berita Negara Republik Indonesia No. 86 tanggal 27 Oktober 1953. PT. Milano yang terletak di Rantau Prapat Kabupaten Labuhan Batu. Pada tanggal 15 November 1978, telah diputuskan untuk memindahkan tempat kedudukan PT. Milano dari Rantau Prapat ke Medan, dengan Akte Notaris No.17 tanggal 12 Desember 1978 dihadapan notaris Marah Sutan Nasution yang berkedudukan di Medan disyahkan oleh Menteri kehakiman Republik Indonesia No.Y.A 5/369/21 tertanggal 24 desember 1979 dan telah didaftarkan pada Pengadilan Negeri Tingkat I Medan pada hari Selasa, tanggal 10 Juni 1980 dengan memakai No. 84/PT/1980 dan diumumkan dalam Tambahan Berita Negara Republik Indonesia No.29 tanggal 10 April 1981. Sehingga mulai tanggal 12 Desember 1978 PT. Milano tidak berkantor pusat di Rantau Prapat, Labuhan Batu tetapi berkantor pusat di Medan. PT. Milano PKS Aek Batu ini merupakan PKS baru dengan kapasitas olah 30 ton/jam yang dimiliki oleh PT. Milano selain PKS Milano Pinang Awan yang berada di Desa Pinang Awan Kecamatan Torgamba. Kedua PKS yang dimiliki oleh PT. Mila no ini berkedudukan di Kabupaten Labuhan Batu, Propinsi Sumatera Utara. PT. Milano PKS Pinang Awan tidak hanya memiliki PKS namun
juga memiliki areal perkebunan dengan luas areal ± 5000 ha yang terletak di Batang Siponggol, Merbau, dan Sei Daun, sementara PT. Milano PKS Aek Batu hanya memiliki PKS sehingga untuk memenuhi kapasitas olah pabrik maka TBS diterima dari petani peserta plasma yang pada awalnya bermitra dengan PT. Sungai Pinang (SP) melalui koperasi. Selain itu TBS juga diterima dari para supplier yang menampung TBS dari petani-petani sawit dan dari kebun-kebun yang masih dalam Group KPN yang disimpan di loading ramp Rantau Prapat. Pada awalnya, PKS yang sekarang disebut dengan PKS PT. Milano Aek Batu ini dikelola oleh PT. SP sejak tahun 1988. PT. SP ini memiliki areal plasma seluas 7.208 ha, terdiri dari delapan Koperasi Unit Desa (KUD) yang terletak di Kabupaten Labuhan Batu dan Kabupaten Tapanuli Selatan. Tahun 1996-1997 PT. SP tutup (tidak berproses) dan pada bulan Maret 1998 kembali berproses. Pada 10 Juni 2003 PKS PT. SP diambil alih oleh KPN Group karena perusahaan banyak menghadapi masalah dan tidak mampu lagi menjalankan proses pengolahan TBS Kelapa sawit. Petani plasma melalui koperasi setelah terjadi penyerahan areal plasma kepada petani peserta plasma tetap menjalankan pengelolaannya dan dengan berbagai kesepakatan memiliki kerjasama dengan PT. Milano Aek Batu dalam hal penjualan dan pembelian TBS. Pada tanggal 10 September 2004, PT. SP beralih nama menjadi PKS PT. Milano Ae k Batu.
5.2. PT. Milano PKS Aek Batu PKS PT. Milano Aek batu adalah perusahaan perkebunan kelapa sawit milik perkebunan besar swasta yang bergerak dibidang pengolahan TBS. Perusahaan ini memiliki PKS yang mengolah TBS kelapa sawit menjadi CPO dan
PKO serta menghasilkan cangkang dengan kapasitas oleh pabrik.sebanyak 30 ton/jam. PKS PT Milano Aek Batu dimiliki oleh PT KPN Group yang berkantor pusat di Medan Jalan Imam Bonjol No.7 Gedung Mandiri Lt.V. PKS PT Milano sendiri berlokasi di Ds. Asam Jawa Kecamatan Torgamba, Kabupaten Labuhan Batu Sumatera Utara.
5.3. Tenaga Kerja PKS PT. Milano Aek Batu sebagaimana halnya dengan PKS lainnya memiliki tenaga kerja yang beragam keahliannya begitu juga dengan pendidikan, sosial budaya, agama serta berbeda produktivitasnya. Jumlah karyawan PKS PT. Milano Aek Batu sampai saat ini berjumlah 129 orang dan secara keseluruhan berstatus karyawan tetap yang mempunyai jabatan dan tanggung jawab masingmasing di bagian - bagian tiap departemennya. Pengangkatan karyawan dan peraturan – peraturan yang berhubungan dengan tenaga kerja telah diatur oleh peraturan – peraturan PT. Karya Prajona Nelayan group (KPN Group) pada unit Raper tahun 2001. Penunjang kesejahteraan bersama, perusahaan memberikan fasilitas penunjang berupa perumahan, mess, klinik, jaminan sosial kesejahteraan seperti halnya jamsostek dan tunjangan-tunjangan, tempat ibadah berupa musholla dan sarana prasarana olah raga yaitu volli dan tenis meja.
5.4. Struktur Organisasi Nilai sebuah pabrik adalah sa ngat besar sehingga penanggung jawab atau kepala pabrik serta pemilihan operator harus benar - benar diplih yang terbaik.
Dalam pelaksanaan tanggung jawab pabrik maka pimpinan pabrik memerlukan pemakaian sistem organisasi didalam perusahaan sehingga segala sesuatu yang menyangkut kepentingan perusahaan dapat berjalan dengan efisien, efektif dan ekonomis. PKS PT. Milano Aek Batu dipimpin oleh seorang Mill Manajer yang langsung membawahi tujuh departemen, meliputi Departemen Timbangan/WB (Weighbridge Departemen (Maintenance
Departement), Proses
Departemen
(Process
Departement),
Sortasi
Departement),
Departemen
(Sortasi
Departement),
Departemen
Pemeliharaan
Laboratorium
(Quality Control
Departement), Departemen Keamanan (Security Departement), Departemen Administrasi (Administration Departement). Masing-masing departemen terdiri dari beberapa bagian. Struktur organisasi PKS PT. Milano Aek Batu dapat dilihat pada Tabel Lampiran 7. Berikut ini akan menjelaskan mengenai tugas-tugas dan tanggung jawab dari bagian- bagian yang terdapat di departemen-departemen yang diteliti didalam perusahaan. 1. DepartemenTimbangan/WB(WeighbridgDepartement) Stasiun ini berfungsi untuk menimbang TBS termasuk truk pengangkutan yang masuk dan keluar dari pabrik. Supervisor WB bertanggung jawab penuh terhadap proses penimbangan yang terjadi di pabrik kelapa sawit apakah itu penerimaan buah, pengiriman CPO, PKO dan cangkang serta yang berhubungan langsung dengan timbangan. Pada struktur organisasi perusahaan Supervisor WB langsung membawahi bagian officer WB yang berjumlah dua orang karyawan.
2. Departemen Sortasi ( Sortasi Departement) Supervisor Sortasi bertanggung jawab setiap bahan baku yang masuk ke PKS, diperiksa untuk mengetahui apakah bahan tersebut memenuhi standar mutu yang diinginkan. Hal ini disebabkan karena mutu dan rendemen minyak yang dihasilkan tergantung akan keadaan buah yang diterima, maka supervisor sortasi Bertanggung jawab penuh terhadap penyortiran bahan baku (TBS) yang diterima agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan. Pada departemen ini supervisor sortasi membawahi 16 orang karyawan dan bekerjasama dengan anggota SPSI dalam hal penyortiran da n pembuangan buah ke loading ramp. 3. Departemen Proses (Process Departement) Supervisor Process bertanggung jawab terhadap kelancaran proses produksi dan menghindari dari faktor-faktor yang menyebabkan kehilangan minyak dan kerugian lainnya. Saat proses pengolahan bahan baku terdapat dua sampai tiga kali pergantian jam kerja dengan tenaga kerja berbeda dan setiap satu minggu sekali terjadi pergantian jam kerja karena pabrik beroperasi selama kurang atau sampai dengan 24 jam sehari, tergantung kapasitas TBS yang masuk pabrik. Secara struktur organisasi, Supervisor Process membawahi asisten supervisor A dan asisten supervisor B yang masing-masing bertanggung jawab terhadap kelancaran proses produksi di bagian masing-masing. Pada departemen proses ini terdapat beberapa bagian yang dapat dilihat pada struktur organisasi perusahaan. Tiap-tiap bagian mempunyai tanggung jawab menurut posisinya. Jumlah karyawan pada departemen ini sebanyak 55 orang.
4. Departemen Pemeliharaan (Maintenance Departement ) Secara keseluruhan Supervisor Maintenance bertanggung jawab terhadap perawatan dan perbaikan segala peralatan yang berhubungan dengan proses produksi dan pabrik secara umum. Dalam tanggung jawabnya sebagai supervisor, Maintenance Supervisor dibantu oleh Asisten supervisor yang langsung membawahi bagian-bagian yang terdapat di departemen ini dengan jumlah karyawan sebanyak 18 orang. 5. Departemen Laboratorium (Quality Control Departement) Supevisor Quality Control membawahi bagian laboratorium. Setiap harinya supervisor dibantu oleh analyst senior dan analyst junior dalam memantau kualitas dari bahan baku yang diterima dan mengontrol kualitas produksi (CPO) misalnya pengontrolan asam lemak bebas (ALB), kandungan air, kandungan kotoran dan lain- lain. Adapun jumlah karyawan yang terdapat pada departemen ini adalah sebanyak 7 (tujuh) orang. 6. Departemen Keamanan (Security Departement) PKS PT Milano Aek Batu memiliki tiga orang Komandan Regu (Danru) yang masing-masing terdiri dari 4 orang anggota keamanan. Setiap Danru berfungsi mengatur para anggotanya dan bersama-sama bertanggung jawab dalam menjaga keamanan perusahaan pada setiap waktu kerja yang telah ditentukan perusahaan. 7. Departemen Administrasi (PGA Departement) Supervisor Administrasi menangani segala bentuk administrasi PKS serta mengkoordinir gudang dan kantor. Departemen ini terdiri dari bagian kas, Accounting , logistic, gudang dan PGA dengan jumlah karyawan sebanyak
14 orang. Bagian PGA bertanggung jawab dan mengurus segala sesuatu yang berhubungan dengan kekaryawanan atau personalia dan bertanggung jawab terhadap segala hal- hal yang bersifat umum.
5.5. Proses Produksi Minyak Kelapa Sawit Pengolahan Tandan Buah Segar (TBS) sebagai bahan baku minyak sawit kasar (CPO) dan inti (Kernel) yang bermutu baik adalah tujuan utama dari pengolahan. Pengolahannya dilakukan menurut tahapan-tahapan tertentu dan syarat yang ditentukan. Guna memperoleh mutu yang baik maka syarat-syarat tersebut harus diikuti dengan seksama dan dilaksanakan sejak di lapangan sampai ke proses akhir. Pelaksanaan pengolahan TBS menjadi CPO pada PKS PT. Milano Aek Batu adalah sebagai berikut : 1. Penerimaan Tandan Penerimaan tandan atau Transfer ramp adalah tempat penerimaan tandan di pabrik dimana sebelumnya truk pengangkutnya telah melalui jembatan timbang sehingga diketahui berat brutonya. Jenis timbangan yang di pakai adalah timbangan digital yang memberikan petunjuk berat pada layar/display komputer dengan angka-angka. Tranfer Ramp berfungsi sebagai tempat penerimaan tandan dan sebagai tempat pencurahan tandan ke dalam lori rebusan. Karena berfungsi sebagai tempat pencurah ke lori rebusan maka disebut juga sebagai “Loading Ramp”. Loading Ramp ini lantainya berkisi-kisi sehingga pasir dan kotoran lainnya jatuh kebawah (lolos). Melalui pintu hidrolik tandan dicurahkan ke lori rebusan yang berkapasitas 2,5 ton-2,7 ton.
2. Perebusan atau Sterilisasi PKS PT. Milano Aek Batu memiliki kapasitas olah pabrik 30 ton TBS/jam, yang memiliki 2 buah perebusan yang masing-masing berdaya tampung 10 lori. Rebusan merupakan suatu bejana besar yang memiliki pintu masuk lori. Dibagian atas terdapat pipa keluar uap untuk merebus tandan, dibagian bawah terdapat pipa pembuang air kondensat dan dibagian belakang terdapat pipa pembuangan udara. Lori rebusan memiliki dinding dan lantai yang berlubanglubang agar uap dapat masuk ke dalam, kebagian tengah, dan air dapat turun ke bawah. 3. Penebahan atau Pemipilan Buah Pada proses ini dilakukan pelepasan buah dari tandan setelah perebusan yaitu dengan menggunakan mesin pemipil atau perontok buah. Mesin pemipil buah ini berupa bejana silinder berbentuk drum terbuat dari besi baja berkisi, berjarak 40 mm, kecepatan putaran pemipilan atau penebahan 22 putaran/menit. Lamanya pemipilan dari masuk buah sampai keluar 3 menit. Proses penembahan dengan menggunakan Stripper, disini tandan akan terbanting kedinding pada suatu ketinggian tertentu sehingga buah akan terlepas dari tandan. Tandan dimasukan dari atas dan karena letaknya agak miring maka tandan akan terpental kembali keatas kemudian terjatuh kebawah. Buah lepas dan keluar dari kisi-kisi langsung jatuh ke ularan yang akan membawanya ke stasiun pengadukan atau digester. Tandan yang sudah kosong diambil dan yang belum sempurna kosong (masih berisi tandan) dipisahkan untuk dibawa kembali melalui conveyor untuk direbus ulang. Tandan yang diulang rebus ini biasa disebut sebagai buah balen
atau katte koppen. Tandan kosong melalui conveyor dibawa ke pengabuan (incinerator) untuk di abukan, dikumpulkan, dan dibawa ke lapangan untuk dijadikan pupuk tanaman. Pada proses ini kehilangan minyak masih mungkin terjadi karena buah terbanting dan mengeluarkan minyak yang akan diserap oleh janjangan kosong. 4. Pengadukan atau Pelumatan Buah Buah yang telah mengalami pemipilan atau penebahan dari tandan rebus mengandung kelopak, spiklet, dan sampah lainnya. Buah terdiri dari perikrap, cangkang, dan inti. Pada perikrap ditemukan minyak sawit yang di dominasi “palmitat” sedangkan pada inti sawit mengandung laurat. Disini buah akan dilumatkan untuk melepaskan daging buah dari biji melalui proses pemanasan. Digester berupa bejana yang dilengkapi pisau pengaduk/pelumat yang berfungsi untuk merajang buah sehingga terjadi pelepasan perikrap dan biji sambil pemecahan kantongan-kantongan minyak. Pemanasan disini dimaksudkan agar minyak tidak menjadi kental. Temperatur yang dipakai adalah 80-90 C dengan alasan bahwa pada suhu tersebut minyak sudah mencair dan mudah keluar dari kantong-kantong minyak, sedangkan yang masih berbentuk emulsi akan pecah menjadi minyak dan cairan lainnya. Pisau adukan berputar dengan putaran 20-30 rpm. Untuk pemanasannya dipakai uap panas, untuk mencapai temperatur tersebut diperlukan waktu 15-30 menit. Umpan yang masuk harus dijaga agar seimbang dengan yang keluar. Volume digester berpengaruh terhadap kehilangan minyak. Digester yang penuh akan memperlama proses pengadukan dengan tekanan lawan yang kuat sehingga perajangan sempurna karena ketinggian buah dalam digester akan menimbulkan tekanan didasar digester semakin tinggi dan tahanan lawan
terhadap pisau semakin tinggi dan pemecahan kantong-kantong minyak serta pemisahan serat dengan serat lain semakin sempurna. 5. Pengempaan atau pressan Massa minyak yang berbentuk bubur yang diperoleh dari tangki adukan kemudian dikempa /dipress agar minyak terpisah dari ampasnya. Alat yang dipakai adalah screw press yang menghasilkan tekanan olah kerja 2 uliran yang bekerja berlawanan arah. Tekanan sangat menentukan keberhasilan proses pengempaan. Tekanan yang sesuai harus dapat menghasilkan /memisahkan minyak yang tinggi dari ampas (serabut) sedikit mungkin bisa pecah. Tekanan normal adalah 50 Kg /cm yang diatur pada ejector cone yaitu logam yang berbentuk kerucut yang terdapat pada outlet. Waktu pengempaan adalah antara 6-10 menit dan suhu pengempaan adalah 80-90 °C. 6. Klarifikasi Minyak 1. Pengenceran Pengenceran bertujuan untuk mengencerkan minyak sehingga pemisahan pasir dan serat yang terdapat dalam minyak (NOS) dapat be rjalan dengan baik. Suhu pengenceran 80-90 C. Jumlah air pengencer sebanding dengan crude oil yang keluar dari screw press. Jumlah air yang dipergunakan berpenga ruh terhadap retetion time minyak dalam continius settling tank yang sangat penting artinya dalam efisiensi pemisahan minyak dan kualitas minyak sawit. 2. Pemisahan bahan kotoran a. Cairan yang keluar dari pressan dan digester ditampung dalam oil gutter dan dialirkan ke sand trap tank. Alat ini berfungsi untuk mengurangi jumlah pasir dalam minyak yang akan dialirkan ke ayakan dengan maksud agar ayakan
terhindar dari gesekan pasir kasar yang dapat menyebabkan kehausan ayakan. Alat ini bekerja berdasarkan gravitasi yaitu mengendapkan padatan, karena waktu pengendapan sangat singkat maka tidak seluruhnya pasir/gumpalan tanah terpisahkan, maka dilanjutkan dengan pemisahannya pada ayakan getar. b. Setelah itu kotoran disingkirkan dengan menggunakan ayakan getar yang bertujuan untuk memisahkan non oil solid yang berukuran besar seperti cangkang, biji pecah dan kotoran yang lainnya, sehingga pada proses selanjutnya didapatkan minyak yang memenuhi standart. Pada alat ayakan getar ditambahkan air panas dengan tujuan agar partikel-partikel pasir dapat memisah dengan baik. Suhu air pencuci diusahakan agar tetap panas 80-90 C. c. Partikel yang tidak larut dan lolos dari ayakan getar masuk ke Crude Oil Tank (COT) tangki ini ukurannya kecil sehingga dapat dikatakan bahwa retention time minyak relatif singkat sehingga lebih berfungsi untuk mengendapkan pasir/lumpur partikel besar, sedangkan untuk memisahkan partikel halus kurang berhasil. Untuk mempertahankan retention time dari cairan yang ada dalam COT perlu dilakukan pembuangan lumpur dan air dari lapisan bawah tangki secara terjadwal dengan memompakannnya ke Solution Tank karena jika dibuang kedalam parit maka akan terjadi kehilangan-kehilangan minyak karena minyak yang melekat dalam lumpur masih tinggi. d. Minyak yang ada pada lapisan atas Crude Oil Tank dipompakan ke Oil Settling Tank untuk diendapkan. Proses pengendapan ini berlangsung sempurna apabila suhu minyak dapat dipertahankan pada suhu 80 C . Pada suhu ini kekentalan minyak lebih rendah sehingga fraksi yang berat jenisnya le bih besar atau sama dengan 1 akan berada dibagian bawah tangki dan
mengendap. Semakin lama cairan minyak berada dalam oil settling tank maka pemisahan akan semakin sempurna dan lumpurpun akan mengendap dibagian dasar tangki. e. Sludge (lumpur, air dan kotoran lainnya) yang berasal dari oil settling tank dipompakan pada sludge tank untuk membuang pasir -pasir halus yang terdapat dalam sludge. Keberhasilan cairan minyak dalam sludge tank dipengaruhi pengoperasian desander, karena alat ini dapat berfungsi jika pembuangan pasir dilaksanakan secara kontiniu. Sludge yang berada dalam sludge tank mendapat pemanasan dengan menggunakan pipa uap tertutup agar minyak tidak goncang, karena pemanasan yang tinggi akan dapat memisahkan minyak yang terikat dengan lumpur, oleh sebab suhu dalam sludge dipertahankan 90-100 C. Selanjutnya minyak yang terdapat dalam sludge akan dikutip pada sludge separator untuk selanjutnya dipompakan ke Settling tank
untuk diolah kembali sedangkan sludge yang masih
mengandung minyak ditampung lagi di Fat Pit untuk diambil lagi minyak yang masih mengapung. 3. Pemurnian dan pengeringan Minyak yang berasal settling tank dialirkan kedalam oil tank . Minyak ini masih mengandung air dan kotoran yang sulit dipisahkan dalam proses pengendapan. Untuk itu masih perlu dipisahkan dengan menggunakan oil purifier untuk memurnikan minyak dari kotoran. Pemisahan pada oil purifier terjadi dengan dasar perbedaan berat jenis yang dipengaruhi oleh gaya sentrifugal. Minyak yang keluar dari oil purifier masih mengandung air maka perlu dikurangi agar memperoleh minyak dengan kadar air yang sesuai dengan standar, minyak
dipompakan ke vacum drier dengan suhu diatas 70 ° C dengan tekanan 50 Torr supaya air cepat menguap dan terhisap keluar melalui lubang di ujung vacum drier. Minyak yang keluar dari vacum drier adalah minyak yang dihasilkan dari proses produksi yang disebut
CPO selanjutnya CPO dipompakan ketangki
penimbunan (Oil Storage Tank) Melalui flow meter dan siap untuk dipasarkan.
5. 6. Keadaan dan Karakteritik Karyawan Berdasarkan data sekunder yang dikumpulkan dapat di peroleh karakteristik karyawan ketujuh departemen tersebut berdasarkan jenis kelamin, tingkat pendidikan dan masa kerja. PKS PT. Milano Aek Batu secara keseluruhan di dominasi oleh karyawan laki-laki. Data menunjukan bahwa dari 128 orang karyawan, 120 orang (93.7 persen) adalah karyawan laki-laki dan hanya 8 orang karyawan wanita (6.3 persen). Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan, dapat diketahui bahwa SDM perusahaan masih rendah, karena hanya 3 orang karyawan mempunyai gelar sarjana, sedangkan selebihnya adalah lulusan SLTA/sederajat yang berjumlah 102 orang (79.7 persen), lulusan SLTP 19 orang dan SD berjumlah 3 orang
Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan Pendidikan Sarjana Diploma SLTA SLTP SD
Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan 2 1 1 98 4 17 2 3 -
Total 120 Sumber : Data Sekunder
8
3 1 102 19 3
Persentase (%) 2.3 0.8 79.7 14.8 2.3
128
100
Total
Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 6 berikut ini : Tabel 6. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5
Lama Bekerja ≤ 1 tahun 2 tahun 3 tahun 4 tahun ≥ 5 tahun
Jumlah 4 9 30 29 56
Persentase (%) 3.1 7.0 23.5 22.7 43.8
Jumlah
128
100
Sumber : Data Sekunder (diolah)
Berdasarkan data sekunder diatas dan dikaitkan dengan sejarah perusahaan maka masih banyak karyawan yang masa kerjanya tergolong berdasarkan manajemen lama, yaitu masa PKS PT. SP yang berjumlah 115 orang dan hanya 13 (tiga belas) orang yang masa kerjanya tergolong ke dalam manajemen PKS PT. Milano Aek Batu. Semenjak manajemen PKS diambil alih oleh KPN Group pada tahun 2003 maka masa kerja karyawan seluruhnya disesuaikan dan terhitung
mulai dari tahun tersebut dengan berbagai kesepakatan antara karyawan dan perusahaan. Adanya perbedaan masa kerja karyawan, hendaknya tidak
menjadi
permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus di kembangkan, maka sudah sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas, jaminan sosial dan kemudahan lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan sehingga karya wan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
5.7. Peraturan Perusahaan Mengenai Ketenagakerjaan 5.7.1. Promosi Karyawan Setiap karyawan yang memenuhi persyaratan memiliki kesempatan yang diberikan perusahaan untuk pengisian jabatan lebih tinggi berdasarkan catatancatatan prestasi kerja dalam setiap tahunnya. Selain itu, pendidikan, masa kerja, dan kebutuhan karyawan juga merupakan persyaratan yang menentukan dalam promosi karyawan. Bagi karyawan yang tela h menduduki jabatan yang baru tersebut maka wajib dan berhak untuk melakukan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan jabatannya.
5.7.2. Hari dan Waktu Kerja Berdasarkan ketentuan perundang-undangan yang berlaku dari departemen tenaga kerja maka hari kerja yang berlaku di perusahaan adalah 6 (enam) hari dalam seminggu dengan waktu kerja sebagai berikut : hari senin sampai dengan
dengan hari jumat dari pukul 07.00 – 16.30 wib, istirahat dari jam 12.00 - 14.00 wib dan hari sabtu dari jam 07.00 – 13.00 wib. Khusus untuk bagian/departemen produksi, terjadi pergiliran waktu kerja (shift). Jam kerja diatur oleh atasannya masing-masing, termasuk jam istirahat, makan dan sebagainya dengan tidak menyimpang dari ketentuan 7 jam sehari dan 40 jam seminggu dan hari pendek jatuh pada satu hari sebelum hari off. Kemudian tidak menutup kemungkinan untuk departemen lainnya akan melakukan pergiliran waktu kerja karena banyaknya bahan baku yang masuk pabrik untuk kemudian di olah. Pembagian jam kerja adalah sebagai berikut; Shift I : jam 07.00 wib sampai dengan jam 16.00 wib, shift II : jam 16.00 wib sampai dengan jam 24.00 wib, shift III : jam 24.00 wib sampai dengan jam 07.00 wib. Apabila terdapat tugas-tugas yang belum dapat diselesaikan pada jam kerja yang ditentukan dan perlu de ngan segera untuk diselesaikan dengan cepat serta menemukan
keadaan
darurat
dan
mendesak
maka
perusahaan
dapat
memberlakukan kerja lembur sesuai dengan ketentuan yang berlaku mengikuti Peraturan Perusahaan berdasarkan departemen tenaga kerja. Pada dasarnya kerja lembur dilakukan karena terdapat pekerjaan yang harus diselesaikan baik pada hari kerja biasa maupun hari libur. Kerja lembur dilakukan atas intruksi dari atasan yang bersangkutan, secara tertulis maupun lisan, umumnya berlaku bagi pekerja jabatan operator maupun asisten bagian proses dan keamanan. Pekerja wajib melaksanakan lembur sesuai dengan yang diintruksikan, bila tidak dapat melaksanakannya harus memberikan alasan yang jelas dan disetujui oleh atasan.
5.7.3. Pengupahan, Insentif dan Tunjangan 1. Pengupahan Perusahaan memberikan upah yang layak kepada pekerja sesuai dengan kemampuan perusahaan dengan ketentuan upah terendah bagi pekerja yaitu sesuai dengan ketentuan UMP atau UMSP yang berlaku di daerah masing-masing perusahaan. Upah adalah suatu penerimaan yang dinilai dengan bentuk uang sebagai imbalan dari perusahaan kepada pekerja untuk sesuatu pekerjaan atau jasa yang telah atau akan dilakukan. Upah terdiri dari gaji pokok dan tunjangantunjangan tetap. Upah bersih adalah upah yang diterima karyawan setiap bulan setelah seluruh pendapatannya dipotong pajak penghasilan dan potongan lain sesuai peraturan perundangan yang berlaku. Hak untuk menerima upah timbul pada saat terjadi hubungan kerja dan berakhir pada saat diputuskannya hubungan ke rja. Upah akan dibayarkan setiap awal bulan pada hari kerja untuk bulan yang lalu. Perhitungan upah lembur sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Tenaga Kerja RI No.72/MEN/1984. peraturan ini terangkum dalam Peraturan Perusahaan PT KPN Group. 2. Insentif Insentif adalah suatu premi yang diberikan perusahaan kepada pekerja yang besarnya insentif dite ntukan oleh perusahaan. Adapun jenis insentif yang tercatat dalam Peraturan Perusahaan adalah insentif kehadiran. Ini merupakan hadiah yang diberikan oleh perusa haan kepada karyawan yang hadir pada waktu jam kerja dalam bentuk uang, yang berlaku untuk golongan tertentu dan diatur tersendiri sesuai dengan SK Direksi.
3. Tunjangan Tunjangan adalah suatu imbalan yang diterima oleh pekerja secara tetap jumlahnya dan teratur pembayarannya yang tidak dikaitkan dengan kehadiran ataupun pencapaian prestasi kerja tertentu. Tunjangan-tunjangan yang ditetapkan perusahaan adalah tunjangan transportasi, tunjangan makan, dan tunjangan hari raya. Tunjangan-tunjangan tersebut diberikan kepada pekerja sesuai dengan status, jabatan, golongan, pendidikan dan keahlian.
5.7.4. Jaminan Sosial dan Kesejahteraan Perusahaan memberikan bantuan dalam bentuk tunjangan dan sumbangan untuk jaminan sosial dan kesejahteraan karyawan yang meliputi : 1. Tunjangan Pengobatan Tunjangan Pengobatan adalah tunjangan yang diberikan perusahaan kepada karyawan dan keluarganya dalam batas-batas tertentu sebagai bantuan biaya pengobatan, dengan ketentuan tidak lebih rendah dari JPK nya Jamsostek. Pemberian tunjangan pengobatan, pengobatan yang tidak ditanggung perusahaan, dan besar dari ketentuan pelaksanaan tunjangan pengobatan diatur dengan SK Direksi. 2. Tunjangan Rumah Sakit Tunjangan rumah sakit adalah tunjangan yang diberikan kepada karyawan dan keluarganya untuk kepentingan perawatan di rumah sakit berdasarkan keterangan tertulis dari dokter dan sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang ditetapkan perusahaan. Biaya -biaya untuk tunjangan rumah sakit dan besarnya
tunjangan serta ketentuan pelaksanaan rawat inap lebih lanjut diatur dengan SK Direksi. 3. Tunjangan Kelahiran Perusahaan akan memberikan tunjangan kelahiran kepada karyawan apabila istri karyawan/karyawan wanita yang terdaftar pada bagian personalia melahirkan Besar dan ketentuan pelaksanan tunjangan melahirkan diatur dalam SK direksi. 4. Sumbangan Perkawinan Diberikan kepada karyawan/karyawati yang melangsungkan perkawinan yang pertama. Besar dan ketentuan pelaksanaanya telah diatur dalam SK Direksi. 5. Sumbangan Kedukaan Perusahaan memberikan sumbangan kedukaan apabila suami/istri karyawan dan/atau anak karyawan yang terdaftar pada perusahaan meninggal dunia. Sesuai dengan Undang-Undang No.3 Tahun 1992 dan peraturan pelaksanaannya, semua karyawan yang berusia dibawah 55 tahun diikutsertakan dalam program Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK). Besar iuran dan pelaksanaannya diatur sesuai dengan peraturan/perundangan yang berlaku. Perusahaan menyediakan biaya untuk pengembangan dan pelatihan karyawan yang berkenaan dengan jabatan atau pekerjaan karyawan yang bersangkutan dengan kebutuhan perusahaan.
5.7.5. Cuti dan Izin Khusus 1.
Cuti Tahunan Setiap karyawan yang bekerja terus menerus selama 12 (dua belas) bulan
tidak terputus berhak atas keseluruhan cuti tahunan dua belas hari kerja dengan
mendapat upah penuh. Hak cuti dikatakan gugur apabila 6 (enam) bulan setelah 1 (satu) tahun periode hak cutinya timbul tidak pernah diambil dan apabila karena tugas atau pekerjaan membuat seorang karyawan tidak dapat mengambil hak cutinya, maka masa hangusnya cuti dapat di perpanjang dengan seijin pimpinan kerjanya. Bagi karyawan yang belum mempunyai hak cuti tetapi terkena cuti massal, maka akan dipotong setelah hak cutinya timbul. Permohonan cuti harus diajukan selambat- lambatnya 1 (satu) minggu sebelumnya kepada bagian personalia setelah disetujui oleh pimpinan kerjanya langsung. 2.
Cuti Bersalin Sesuai dengan Undang-Undang yang berlaku kepada karyawati diberikan
hak istirahat selama satu setengah bulan sebelum saatnya menurut perhitungan dokter/bidan akan melahirkan satu setengah bulan sesudahnya melahirkan. Apabila karyawati mengalami gugur kandungan diberi istirahat selama satu setengah bulan. Sesuai dengan peraturan yang berlaku maka karyawati yang menjalani cuti bersalin berhak mendapatkan upah. 3.
Ijin Khusus Setiap karyawan berhak mendapat ijin tidak masuk kerja dengan mendapat
upah penuh, dengan ketentuan sebagai berikut : a.
Karyawan sendiri melangsungkan perkawinan
b.
Anak karyawan melaksanakan perkawinan
c.
Keluarga karyawan meninggal
d.
Orang tua dan/atau mertua meninggal
e.
Istri karyawan me lahirkan
f.
Pembaptisan / khitanan anak karyawan
g.
Hari ujian kesarjanaan atau wisuda yang ada hubungannya dengan kedinasan karyawan. Pengajuan permohonan ijin harus dilakukan minimum 1 (satu) minggu
sebelum pelaksanaan ijin, kecuali untuk kasus kematian dimana pengaturannya dapat dilakukan pada hari pertama setelah kembali bekerja. Segala ketentuan dalam pelaksanaan ijin khusus terangkum dalam peraturan perusahaan yang telah ditetapkan. Tanpa melalui prosedur yang ditentukan, karyawan dianggap mangkir kerja.
5.8. Fasilitas Perusahaan PKS PT Milano Aek Batu memiliki fasilitas dalam kegiatan produksi secara langsung berupa pabrik pengolahan kelapa sawit untuk CPO dan PKO yang berkapasitas olah sebanyak 30 ton per jam. Hasil pengolahan ini menghasilkan CPO, PKO dan cangkang. Selain itu perusahaan memliki fasilitas penunjang berupa laboratorium untuk mengukur kualitas CPO dan PKO dari segi ALB dan rendemen TBS yang diolah. Limbah hasil pengolahan pabrik yang berupa tandan kosong sawit dan lain sebagainya dikumpulkan ditempat pembuangan limbah yang selanjutnya akan dimanfaatkan untuk membantu dalam pemeliharaan kebun yang terdapat disekitarnya. Fasilitas penunjang lainnya yang dimiliki perusahaan adalah kantor induk (Main Office) yang terdiri dari bagian PGA (personalia), penimbangan TBS, gudang, dan logistik. Kantor induk PKS PT Milano Aek Batu terletak di Desa Asam Jawa Kecamatan Torgamba Kabupaten Labuhan Batu Propinsi Sumatera Utara. Kantor induk menangani masalah manajemen perusahaan secara keseluruhan. Bagian PGA adalah nama lain dari bagian personalia yang secara
umum menangani masalah administrasi dan sumber daya manusia perusahaan. Penimbangan TBS berfungsi untuk menimbang berat kotor dan berat bersih TBS yang masuk pabrik beserta alat angkutannya dan hasil olahan pabrik yang akan dikirim keluar pabrik. Bagian gudang adalah bagian untuk penyimpanan peralatan dan perlengkapan pabrik. Sedangkan bagian logistik secara khusus berfungsi untuk mencatat TBS yang diterima, produksi (TBS yang diolah) Berupa CPO, PKO, da n cangkang yang dihasilkan. Dalam rangka memenuhi kesejahteraan karyawannya perusahaan juga menyediakan fasilitas umum untuk menunjang aktivitas karyawan yang meliputi, perumahan karyawan, klinik pengobatan, sarana penerangan, air bersih, dan koperasi serta fasilitas olah raga berupa lapangan bulutangkis dan tenis meja.
VI. FAKTOR INTERNAL DAN FAKTOR EKSTERNAL MOTIVASI KERJA KARYAWAN 6.1. Karakteristik Responden Karakteristik umum responden yang terdapat di PKS PT Milano Aek Batu terangkum dalam faktor internal. Variabel yang termasuk dalam faktor internal yaitu usia, pendidikan, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga. Kondisi di lapang menunjukkan bahwa karyawan PKS PT Milano Aek Batu sebagian besar merupakan karyawan lama yang bekerja pada saat manajemen masih di kelola oleh PT Sungai Pinang. Adapun beberapa karakteristik dari beberapa responden adalah sebagai berikut :
6.1.1 Jenis Kelamin Sebagian besar karyawan PKS PT Milano Aek Batu adalah karyawan dengan jenis kelamin la ki-laki. Hanya pada departemen timbangan terdapat karyawan wanita. Secara keseluruhan dari 60 karyawan yang menjadi responden pada penelitian ini sebanyak 56 orang (93.3 persen) adalah karyawan laki-laki, sedangkan karyawan wanita hanya berjumlah 4 orang atau sekitar 6.6 persen. Sebaran responden berdasarkan jenis kelamin terdapat pada Tabel 7. Tabel 7. Sebaran Responden Beredasarkan Jenis Kelamin No 1 2
Jenis Kelamin Laki-laki Wanita Jumlah
Jumlah 56 4 60
Persentase (%) 93.3 6.6 100
6.1.2. Usia Pada Tabel 8 dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan tingkat usia. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 29 orang (48.3 persen). Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 19 orang. Hal yang cukup menguntungkan dari kenyataan kedua kelompok tersebut digabungkan adalah bahwa sebagian besar karyawan yang menjadi responden berada pada usia produktif maka usaha untuk mengadakan pengembangan sumberdaya manusia baik berupa perbaikan ataupun peningkatan pengetahuan dan keterampilan masih mungkin untuk dilakukan. Jumlah terkecil dari keseluruhan jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 12 orang atau sebesar 20 persen. Tabel 8. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia No 1 2 3
Usia (thn) 20 – 29 30 – 39 40 – 49 Jumlah
Jumlah 29 19 12 60
Persentase (%) 48.3 31.7 20.0 100
6.1.3. Tingkat Pendidikan Sebagian besar responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SLTA atau yang sederajat dengannya yaitu sebanyak 48 orang (80.0 persen). Responden yang berpendidikan SLTP sebanyak 8 orang atau sebesar 13.3 persen. Kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 3 orang dan SD hanya berjumlah 1 orang atau masing-masing sebesar 5.0 persen dan 1.7 persen. Kenyataan ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pendidikan karyawan di perusahaan hanya sebagian kecil yang bergelar sarjana
dan hanya terdapat pada bagian-bagian tertentu saja. Data jumlah responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1 2 3 4
Pendidikan SD SLTP SLTA Sarjana Jumlah
Jumlah 1 8 48 3 60
Persentase (%) 1.7 13.3 80.0 5.0 100
6.1.4. Masa Kerja Lamanya karyawan bekerja pada perusahaan merupakan salah satu indikator dedikasi, kapabilitas, dan loyalitas karyawan terhadap pekerjaan dan perusahaan. Hal ini juga mengindikasikan peluang dan perjalanan karir seorang karyawan
pada
perusahaan
tersebut.
Berdasarkan
kenyataan
perjalanan
perusahaan ini bahwasanya terjadi pergantian manajemen dan kepemilikan perusahaan maka status karyawan secara keseluruhan ditetapkan dimulai pada tahun 2003 dimana karyawan tersebut termasuk ke dalam Group perusahaan (manajemen baru). Penetapan responden berdasarkan masa kerja di lihat berdasarkan pada masa kerja karyawan sebelum masuk Group perusahaan dan sebagian karyawan sudah termasuk ke dalam group. Sebaran responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Sebaran Responden Berdasarkan M asa Kerja No 1 2 3 4 5
Masa Kerja (thn) <1 2 3 4 >5 Jumlah
Jumlah 3 3 20 9 25 60
Persentase (%) 5.0 5.0 33.3 15.0 41.7 100
Pada Tabel 10 dapat dilihat bahwa banyak responden yang memiliki masa kerja 3 tahun dan lebih dari 5 tahun, yaitu masing-masing sebanyak 20 orang atau sekitar 33.3 persen dan 25 orang (41.7 persen) dari total responden. Kemudian di lihat dari tabel juga, hanya 3 orang responden yang mempunyai masa kerja 2 tahun dan kurang dari 1 tahun Kenyataan ini menunjukkan bahwa responde n tersebut merupakan karyawan yang status masa kerjanya termasuk ke dalam manajemen baru.
6.1.5. Jumlah Tanggungan Keluarga Jumlah tanggungan keluarga karyawan pabrik sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak tiga orang dengan jumlah 18 orang responden atau sebesar 30 persen. Jumlah ini tidak jauh berbeda dengan responden yang tidak mempunyai tanggungan dengan persentase sebanyak 28.3 persen (17 responden). Hal ini dikarenakan peraturan perusahaan perkebunan yang menentukan bahwa hanya tiga orang anak yang belum menikah dan masih berumur kurang dari 25 tahun termasuk kedalam tanggungan perusahaan perkebunan. Hal ini juga dapat dijelaskan karena sebagian karyawan tersebut masih tergolong keluarga muda.
Tabel 11. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga No 1 2 3 4 5 6
Jumlah Tanggungan Keluarga Tidak ada 1 2 3 4 >5 Jumlah
Jumlah Responden
Persentase (%)
17 6 14 18 2 3 60
28.3 10.0 23.3 30.0 3.3 6.1 100
6.2. Analisis Motivasi Kerja Karyawan Motivasi kerja adalah daya penggerak yang mendorong karyawan dari dalam dirinya atau dari sisi perusahaan untuk bekerja keras, bekerja sama dengan sesama rekan kerja, dan bertanggung jawab terhadap pekerjaannya dalam upaya mencapai tujuan perusahaan maupun tujuannya sendiri. Motivasi kerja karyawan tersebut diukur berdasarkan sejauh mana karyawan bersedia untuk bekerja keras dalam mencapai target perusahaan, kesediaan untuk bekerja lembur, kesediaannya untuk bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan perusahaan, memilik i kemauan untuk dapat bekerja sama dengan sesama rekan kerja dimana mereka memiliki kesediaan untuk memberikan dorongan kepada rekan kerja, kesediaan menyelesaikan pekerjaan yang berhalangan hadir, dan kesediaan membantu kesulitan untuk dapat saling member ikan bantuan jika ada yang menemui kesulitan dalam pekerjaannya. Kemauan karyawan untuk bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang telah dibebankan kepadanya dapat diukur berdasarkan kesediaannya untuk bekerja sesuai dengan peraturan dan standar kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan, kesediannya menerima sanksi bila melanggar peraturan atau melakukan pekerjaan yang tidak sesuai dengan standar kerja perusahaan, dan memperbaiki kesalahan
baik yang diminta oleh atasan maupun rekan kerja. Penilaian responden terhadap hal-hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Penilaian Responden terhadap Motivasi Kerja Karyawan Bobot Nilai Indikator 1
2
N
%
1
1.7
N
3 %
4
Kesimpulan (Median)
5
N
%
N
%
N
%
4
6.7
44
73.3
12
20.0
28
46.7
31
51.7
Bersedia Bersedia
51
85.0
9
15.0
Bersedia
1. Bekerja keras untuk mencapai target perusahaan 2. Bekerja lembur 3. Bekerja sesuai jam kerja 4.Membantu rekan kerja yang berhalangan hadir
3
5.Membantu kesulitan rekan kerja 6. Bekerja sesuai peraturan dan standar kerja 7. Menerima sanksi 8. Memperbaiki kesalahan yang diminta atasan 9. Memperbaiki kesalahan yang diminta rekan kerja Kesimpulan
4
5.0
6.7
12
20.0
40
66.7
5
8.3
Bersedia
2
3.3
52
86.7
6
10.0
Bersedia
4 4
6.7 6.7
48 44
80.0 73.3
8 8
13.3 13.3
Bersedia Bersedia
43
71.7
17
28.3
Bersedia
Bersedia Termotivasi
1
1.7
2
3.3
6
10.0
45
75.0
6
10.0
2
0.37
9
1.67
23
4.26
395
73.15
102
18.89
Pada Tabel 12 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden bersedia untuk bekerja keras mencapai target perusahaan, bersedia untuk bekerja lembur, bekerja sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan perusahaan, dan bersedia menyelesaikan pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir, bersedia membantu kesulitan pekerjaan rekan kerja dalam satu bagian, bersedia bekerja sesuai dengan peraturan dan standar kerja, bersedia menerima sanksi, dan bersedia untuk memperbaiki kesalahan yang diminta atasan maupun rekan kerja.
Berdasarkan Tabel 12 tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa secara umum responden termotivasi untuk melaksanakan berbagai hal yang menunjang pencapaian tujuan perusahaan. Hal ini tercermin dari besarnya persentase karyawan yang termotivasi dalam melaksanakan pekerjaannya yaitu sebanyak 73.15 persen dan yang sangat termotivasi sebanyak 18.89 persen. Karyawan yang kurang
termotivasi
dalam
melaksanakan
pekerjaannya
adalah
sebanyak
4.26 persen. Karyawan yang tidak termotivasi sebanyak 1.67 persen
dan
karyawan yang sangat tidak termotivasi adalah sebanyak 0.37 persen. Para karyawan tersebut kurang ataupun tidak termotivasi dalam bekerja karena mereka merasa bahwa pihak perusahaan kurang dapat memenuhi kebutuhan fisiologis mereka. Pada dasarnya karyawan memahami bahwa dengan tercapainya target perusahaan maka akan memberikan keuntungan bagi karyawan itu sendiri, karena secara tidak langsung akan meningkatkan kesejahteraan karyawan. Sedangkan kesediaan karyawan untuk bekerja lembur guna menyelesaikan pekerjaannya didasari sebagai tuntutan perusahaan untuk mencapai target produksi sehingga mereka wajib melaksanakannya. Namun demikian, mereka mengharapkan agar kesediaan mereka tidak hanya dimanfaatkan untuk kepentingan dan keuntungan bagi pihak perusahaan tetapi harus tetap memperhatikan kondisi karyawan. Berkaitan dengan tuntutan untuk bekerja sama dalam menciptakan koordinasi yang baik dalam pengerjaan tugas-tugas kerja yang ada, karyawan menyadari bahwa dengan menciptakan kerjasama yang baik maka akan tercapai koordinasi yang baik dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga target perusahaan dapat tercapai secara efektif. Menurut mereka menyelesaikan pekerjaan rekan
kerja yang berhalangan hadir dan membantu kesulitan pekerjaan rekan kerja dalam satu bagian merupakan sesuatu yang wajar. Kesadaran itu juga terbentuk oleh sifat kekeluargaan yang sudah tertanam diantara mereka, sehingga saling membantu dirasakan sudah menjadi suatu keharusan di antara mereka. Kesediaan karyawan untuk bekerja sesuai dengan peraturan dan standar kerja perusahaan didasari oleh kesadaran mereka bahwa sanksi dan standar kerja yang diberlakukan perusahaan tersebut dibuat demi kebaikan bersama sehingga tercipta suatu kondisi perusahaan yang kondusif, yang pada akhirnya akan menunjang kelancaran kegiatan perusahaan dan oleh karena itu mereka wajib mentaatinya dan tidak bertindak semaunya sendiri. Kesediaan karyawan untuk memperbaiki kesalahan yang diminta oleh atasan didasari bahwa atasan mempunyai wewenang dalam memberikan perintah dan mengarahkan mereka dalam hal pekerjaan dan juga hal tersebut merupakan suatu bentuk perhatian atasan kepada mereka yang dapat menjadi koreksi bagi perbaikan pekerjaan mereka di lain waktu. Sedangkan kesediaannya untuk memperbaiki kesalahan dalam pekerjaan yang diminta oleh rekan kerja juga didasari sebagai suatu bentuk perhatian rekan kerja yang dapat menjadi koreksi bagi perbaikan pekerjaannya, dengan syarat koreksi tersebut tidak bersifat perintah yang dapat menyinggung perasaan individu mereka.
6.3. Analisis Faktor-Faktor Eksternal yang Berhubungan dengan Motivasi Kerja Karyawan Analisis faktor-faktor eksternal yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan ini dilakukan untuk melihat penilaian responden mengenai hubungan antara atasan dan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja, dan kompensasi serta pengakuan dan penghargaan perusahaan.
6.3.1. Variabel Hubungan Atasan dan Bawahan Hubungan atasan dan bawahan adalah hubungan timbal balik yang terjadi antara pimpinan sebagai atasan dengan karyawan sebagai bawahannya. Interaksi yang terjadi tersebut harus berjalan dengan baik dan dapat berlangsung di dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan sehingga dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan untuk bekerja lebih baik. Hubungan yang erat antara atasan dan bawahan juga diharapkan menciptakan suasana yang komunikatif, dimana keduanya dapat lebih terbuka, jujur dan berlaku timbal balik dalam proses dua arah. Atasan dapat mengkomunikasikan dengan baik tentang apa yang menjadi tujuan perusahaan, peraturan yang berlaku dalam perusahaan, standar kinerja karyawan serta perubahan dalam strategi perusahaan yang akan berpengaruh terhadap pekerjaan mereka. Selain itu, bawahan dapat pula menjelaskan kepada atasannya apa yang mereka butuhkan dalam bekerja dan mengungkapkan ide, saran maupun keluhan yang berhubungan dengan pekerjaan mereka yang dapat menjadikan masukan bagi pihak perusahaan. Kondisi demikian dapat menciptakan iklim kerja yang mendukung, yang dapat menghindarkan ketidakpuasan dan kegelisahan sehingga
pada akhirnya dapat mendorong motivasi kerja karyawan dan kemungkinan munculnya konflik dapat ditekan. Kedekatan hubungan antara atasan dan bawahan dapat diukur melalui penilaian karyawan berdasarkan gaya kepemimpinan manajer dalam mengarahkan dan membina bawahannya untuk melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yaitu berdasarkan intensitas hubungan yang baik dalam urusan pekerjaan maupun urusan di luar pekerjaan, perhatian atasan dalam hal kemajuan dan kemunduran kerja karyawan, pe mberian kritikan dan bimbungan yang membangun dengan maksud agar bawahan meningkatkan prestasi kerja, dan intensitas pemberian perhatian terhadap keluarga karyawan. Penilaian responden terhadap hubungan atasan dan bawahan dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13 . Penilaian Responden terhadap Hubungan Atasan dan Bawahan Bobot Nilai Indikator 1 N 1. Kedekatan hubungan dengan atasan dalam pekerjaan 2. Kedekatan hubungan dengan atasan luar pekerjaan 3. Perhatian atasan tentang kemajuan dan kemunduran karyawan 4. Pemberian kritik dalam pekerjaan
1
2 %
1.7
3
4
Kesimpulan (Median)
5
N
%
N
%
N
%
N
%
1
1.7
9
15.0
46
76.7
4
6.7
Erat
1
1.7
27
45.0
31
51.7
1
1.7
Erat
3
5.0
15
25.0
38
63.3
3
5.0
Sering
2
3.3
11
18.3
38
63.3
9
15.0
Sering
2
3.3
18
30.0
37
61.7
3
5.0
Sering
5.56
Kurang tahu Erat
5. Perhatian atasan terhadap ide atau saran karyawan 6.Pengetahuan tentang kehidupan keluarga
1
1.7
3
5.0
31
51.7
25
41.7
Kesimpulan
2
0.55
12
3.33
111
30.83
215
59.72
20
Pada Tabel 13 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menyatakan bahwa hubungan atasan dan bawahan erat didalam maupun diluar pekerjaan, atasan sering memberikan perhatian terhadap kemajuan dan kemunduran karyawan, sering memberikan kritik dan bimbingan dalam hal pekerjaan, sering memberikan perhatian terhadap ide atau saran karyawan, dan atasan kurang tahu dalam hal kehidupan keluarga karyawan. Berdasarkan Tabel tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa secara umum penilaian responden terhadap hubungannya dengan atasan tergolong erat. Hal ini terlihat dari besarnya persentase karyawan yang merasa bahwa hubungan yang terjalin antara atasan mereka tergolong erat yaitu sebesar 59.72 persen dan karyawan yang merasa sangat erat dengan atasan adalah sebesar 5.56 persen. Menurut mereka atasan selau bersikap ramah dan penuh perhatian terhadap bawahannya. Sedangkan karyawan yang merasa hubungannya dengan atasan kurang dekat adalah sebesar 30.83 persen, dan sebesar 3.33 persen karyawan merasa tidak erat dengan atasannya, dan persentase terkecil terhadap penilaian hubungan atasan dan bawahan adalah karyawan yang merasa hubungannya sangat tidak erat yaitu sekitar 0.55 persen. Berdasarkan data Tabel tersebut, sebagian besar responden sebanyak 77 persen menyatakan bahwa hubungan antara atasan dan bawahan dalam pekerjaan adalah dekat. Hal ini dikarenakan pimpinan (manajer) selalu bergerak ke lapangan memantau secara langsung kegiatan karyawan setiap hari. Keadaan demikian memungkinkan karyawan dapat mengkomunikasikan secara langsung kendala -kendala yang mereka hadapi, sehingga karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan lebih baik lagi. Akan tetapi terdapat 15 persen responden
menyatakan kurang dekat hubungan mereka dengan atasan dikarenakan karyawan merasa canggung untuk berinteraksi dengan atasannya. Berdasarkan jawaban responden dalam kuesioner mengenai hubungan atasan dan bawahan ternyata diketahui bahwa hubungan antara atasan dan bawahan berbeda di dalam dan di luar pekerjaan. Menurut data tersebut, Sebanyak 52 persen responden menyatakan dekat untuk hubungan mereka dengan atasan di luar pekerjaan. Namun sekitar 45 persen responden mengaku kurang dekat. Jumlah ini meningkat bila dibandingkan dengan jumlah hubungan bawahan dengan atasan dalam pekerjaan. Bahkan hanya sekitar 2 persen responden yang menyatakan sangat dekat hubungan atasan dan bawahan di luar pekerjaan. Hal ini disebabkan oleh perbedaan kepentingan masing-masing karyawan di luar jam kerja apalagi mengingat jam kerja yang berlaku cukup menyita banyak waktu sehingga di luar pekerjaan jarang terjadi interaksi antara atasan dengan bawahan. Disamping itu juga atasan jarang sekali menyediakan waktunya untuk dapat sekedar berbincang-bincang dengan karyawan di luar lingkungan kerja atau menyatu dengan karyawan lainnya. Kedekatan hubungan atasan dan bawahan di luar pekerjaan dapat di ukur dari kedekatan diantara keduanya pada waktu jam istirahat ataupun di luar tempat kerja. Faktor lain yang berpengaruh dengan hubungan atasan dan bawahan adalah pemantauan kemajuan dan kemunduran yang dialami karyawan dalam pekerjaannya. Faktor ini penting untuk diperhatikan atasan karena faktor tersebut berkaitan dengan kemajuan prestasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa responden diketahui bahwa atasan sering mennyakan kemajuan dan kemunduran karyawan dalam pekerjaannya. Hasil ini sangat mencolok bila
dibandingkan dengan penilaian responden terhadap pilihan jawaban yang lain. Atasan bersikap seperti itu disebabkan karena tanggung jawab yang dibebankan kepadanya cukup besar sehingga atasan mengharapkan kegiatan operasional perusahaan dapat berjalan lancar dan tercapai target yang diinginkan. Kenyataan ini didukung dengan 5 persen responden yang menyatakan sangat sering atasan menanyakan kemajuan dan kemunduran karyawan dalam pekerjaan. Namun sebagian responden menilai atasan kurang sering, tidak sering, dan sangat tidak sering menanyakan kemajuan dan kemunduran karyawan dengan proporsi masing-masing 25 persen, lima persen, dan sekitar dua persen. Pimpinan juga selayaknya dapat me mberikan kritikan dan bimbingan yang membangun kepada bawahannya sebagai upaya untuk memperbaiki kesalahankesalahan yang mungkin saja dilakukan bawahan. Menurut karyawan, bimbingan dan kritikan atasan dalam hal pekerjaan merupakan suatu bentuk perhatian yang diberikan oleh atasan terhadap bawahannya yang dapat memotivasi diri karyawan untuk bekerja lebih giat dan menyebabkan hubungan yang yang terbina diantara atasan dan bawahan akan semakin erat. Hal ini juga mengandung pengertian bahwa semua pekerjaan yang dilaksanakan karyawan senantiasa berada di bawah pengawasan dan kontrol atasan sehingga atasan dapat memantau perkenmbangan maupun kemunduran yang dialami bawahannya. Menurut data tersebut dapat dijelaskan bahwa sekitar 63 persen responden menyatakan bahwa atasan sering memberikan kritikan dan bimbingan tentang hasil kerja karyawan. Bahkan 15 persen responden menyatakan sangat sering atasan bersikap seperti tersebut. Perhatian atasan ini dimaksudkan untuk pencapaian tujuan perusahaan yang menjadi tanggung jawabnya. Kenyataan di
lapang terkadang karyawan merasa perhatian atasan ini berlebihan karena apa yang mereka peroleh dengan yang telah mereka kerjakan tidak sebanding dengan yang mereka harapkan. Kenyataan ini dikarenakan adanya kebijakan perusahaan yang mengharapkan agar karyawan dapat mencapai target perusahaan. Adakalanya kritikan itu berupa teguran karena karyawan bersangkutan melakukan kesalahan, misalnya datang terlambat atau tidak disiplin dalam bekerja dan berlaku seenaknya di kantor ataupun di lapangan. Hasil yang didapat juga ada sekitar 18 persen dan 3 persen responden mengaku atasan kurang sering dan tidak sering memberikan kritikan dan bimbingan. Hal ini dirasakan karyawan karena mereka mengaku jarang melakukan kesalahan sehingga mereka tidak mendapat teguran dari atasan. Atasan senantiasa memantau kegiatan operasional perusahaan, keadaan demikian memungkinkan para karyawan mengkomunikasikan secara langsung hal-hal yang terjadi di lapangan maupun kendala-kendala yang mereka hadapi, sehingga permasalahan dapat diatasi dan karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan lebih baik. Tanggapan positif terhadp ide, usul, atau saran yang diajukan bawahan kepada atasan tentu saja disesuaikan dengan kondisi perusahaan. Ide, usul, saran yang diajukan oleh responden biasanya adalah hal-hal yang bersifat teknis operasional perusahaan yang akan lebih mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan mereka. Berdasarkan data di lapangan, responden menyatakan bahwasanya sekitar 61.7 persen responden mengaku atasan sering memberi perhatian terhadap ide atau saran dari karyawan hal ini dikarenakan atasan berusaha keras memenuhi target perusahaan dan terlibat
langsung di lapangan dengan karyawan agar operasional perusahaan berjalan lancar. Atasan kurang mengetahui tentang kehidupan keluarga bawahan, karena selama ini atasan tidak pernah membicarakan hal- hal yang bersifat pribadi dan disamping itu atasan juga tidak pernah berkunjung ke rumah bawahan. Atasan hanya aktif ataupun terlibat dengan bawahan dalam hal pekerjaan sehingga hubungan dengan keluarga bawahan kurang baik. Seharusnya atasan harus mengenal baik keluarga bawahan dalam artian tetap dalam batas kewajaran dan mengembangkan sikap saling menghormati diantara kedua pihak. Hasil wawancara dan pengamatan lapang terhadap manajer diperoleh kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan manajer cenderung bersifat konsultasi. Kenyataan ini dapat dilihat dari tindakan yang diambil manajer dalam mengatasi masalah yang terjadi pada setiap departemen. Pengambilan keputusan untuk pemecahan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan, manajer melakukan diskusi dengan bawahan dan secara bersama-sama terlibat dalam pemecahan masalah. Manajer selalu memberikan perhatian dan semangat untuk para bawahannya agar dapat bekerja dengan baik dan mencapai target perusahaan.
6.3.2. Variabel Hubungan Sesama Rekan Kerja Hubungan yang terjalin antara sesama rekan kerja dalam perusahaan merupakan salah satu faktor penting yang harus diperhatikan dalam upaya untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan, karena pada dasarnya sebuah perusahaan merupakan organisasi yang terdiri dari kumpulan banyak karyawan yang saling berhubungan dan membutuhkan antara satu dengan lainnya dalam tujuan untuk
bekerja sama mencapai sasaran perusahaan. Masing masing individu yang terlibat didalamnya merupakan kunci kesuksesan perusahaan. Kesuksesan ini hanya akan dapat tercapai apabila terjadi suatu koordinasi yang baik antara individu tersebut dalam melaksanakan pekerjaannya. Hubungan sesama karyawan ini dapat diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap kedekatan hubungan sesama karyawan yang terjadi di dalam maupun di luar kantor. Hubungan yang erat di dalam kantor dapat dilihat melalui terciptanya komunikasi yang efektif, saling bekerja sama, memberi semangat dan doronga n, saling membantu dan mengetahui kehidupan keluarga rekan dalam usahanya untuk bersama-sama mewujudkan tujuan perusahaan. Tabel 14 menunjukkan penilaian responden terhadap kedekatan hubungan antar sesama rekan kerja. Tabel 14. Penilaian Responden terhadap Hubungan Sesama Rekan Kerja Bobot Nilai Indikator 1 N %
2 N %
3 N
4 %
1.Hubungan sesama rekan kerja dalam satu bagian 2. Hubungan sesama rekan kerja dari bagian lain 3.Bantuan dan kerjasama
1 1.7
4.Pemberian dorongan/ semangat kerja dan saran 5. Hubungan dengan keluarga rekan kerja
Kesimpulan
6
11
1 0.33
10.0
18.3
Kesimpulan (Median)
5
N
%
N
%
42
70. 0
18
30. 0
47
81. 7 78. 3
44
49
4
Erat
13
6.7 21. 7
Baik
73.3
5
8.3
Sering
Erat Erat
18
30.0
31
51.7
11
18.3
35
11.67
213
71
51
17
Erat
Pada Tabel 14 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menyatakan erat hubungannya dengan sesama rekan kerja, baik dalam satu bagian maupun
dari bagian lain, bantuan dan kerjasama yang diberikan rekan kerja bila mereka menemui kesulitan pekerjaan tergolong baik, sering memberikan dorongan atau semangat kerja dan saran antara sesama rekan kerja, dan mereka memiliki hubungan yang erat dengan keluarga rekan kerja. Berdasarkan data tersebut juga dapat ditarik kesimpulan bahwa secara umum penilaian responden terhadap hubungan yang terjalin dengan sesama rekan kerja selama ini tergolong erat. Hal ini dapat dilihat dari besarnya persentase karyawan yang merasa erat hubungannya dengan sesama rekan kerja, yaitu sebanyak 71 persen dan karyawan yang merasa sangat erat hubungannya dengan sesama rekan kerja sebanyak 17 persen. Kenyataan ini beralasan karena karyawan merasa bahwa suasana kerja di PKS saat ini bersifat kekeluargaan. Sedangkan 11.67 persen karyawan menyatakan kurang erat dan hanya sebagian kecil yang menyatakan sangat tidak erat hubungan dengan sesama rekan kerja. Perolehan data tersebut dikarenakan hubungan beberapa karyawan tidak harmonis dan kurang bisa saling menyatu satu sama lain. Keeratan hubungan yang terjalin antara sesama rekan kerja, baik dari satu bagian maupun dari bagian lain didasari oleh rasa kekeluargaan dan kebersamaan yang telah tercipta di PKS PT Milano Aek Batu. Walaupun terkadang dalam kehidupan sehari-hari mereka terjadi kesalahpahaman, namun hal diatas dapat diselesaikan secara dengan baik dan kondisi ini tidak membuat hubungan diantara mereka menjadi renggang. Secara rinci dapat dijelaskan bahwa sebagian besar responden merasa memiliki hubungan yang erat sesama karyawan dalam satu bagian yaitu sebesar 70 persen dan sebanyak 18 persen menyatakan sangat erat hubungan sesama
karyawan dalam satu bagian. Terbinanya hubungan kerja yang erat ini terbentuk atas kesadaran para karyawan bahwa untuk mendapatkan hasil kerja yang baik maka diperlukan kerjasama yang baik. Data primer yang diperoleh dari kuesioner diketahui juga bahwa hubungan antara sesama karyawan bagian satu dengan bagian lainnya juga erat (81.7 persen) dan sangat erat (6.7 persen). Kedekatan hubungan ini disebabkan oleh adanya keterkaitan kerja antara satu bagian dengan bagian lainnya pada setiap departemen, sehingga sering terjadi hubungan antara sesama karyawan berkenaan dengan pekerjaan. Responden yang mengaku bahwa hubungannya dengan sesama rekan kerja dari bagian lain kurang dan sangat tidak erat adalah dari bagian personalia (PGA) karena karyawan pada bagian ini bekerja di tempat yang berbeda dengan karyawan di bagian lainnya. Cukup baiknya hubungan kerja yang terbina antara sesama karyawan tersebut juga disebabkan oleh adanya bantuan dan kerjasama dari rekan-rekan kerja dalam menyelesaikan tugas. Sebanyak 78.3 persen responden menyatakan bahwa bantuan dan kerjasama rekan-rekan kerja dalam menyelesaikan tugas berjalan dengan baik bahkan sekitar 21.7 persen responden menyatakan sangat baik bantuan dan kerjasama dari rekan kerja. Karyawan sering memberikan semangat kerja atau saran antar sesama sesama rekan kerja dapat dilihat dari persentasenya sebesar 73.3 persen. Hal ini disebabkan oleh rutinitas pekerjaan yang mereka kerjakan seha ri-hari terkadang menimbulkan kejenuhan, sehingga dengan saling memberikan dorangan dan semangat kerja akan dapat mengatasi kondisi tersebut. Bersenda gurau namun
tetap bertanggung jawab terhadap kewajibannya antara sesama rekan kerja dapat menciptakan suasana kerja yang lebih menyenangkan. Tabel 14 tersebut menjelaskan sebanyak 51.7 persen karyawan menyatakan erat hubungan dengan keluarga rekan kerja. Karyawan memiliki hubungan yang erat dengan keluarga rekan kerja sebagian besar didasari oleh kesamaan suku dan daerah kelahiran karyawan tersebut. Saling mengunjungi keluarga sesama rekan kerja dan menghadiri hajatan dari rekan kerja serta turut menjaga hubungan silaturrahmi berdampak baik terhadap hubungan kekeluargaan diantara mereka.
6.3.3. Variabel Peraturan dan Kebijakan Perusahaan Peraturan dan kebijakan perusahaan adalah aturan atau ketentuan yang ditetapkan oleh perusahaan, menyangkut batasan-batasan yang harus dilakukan dan tidak boleh dilakukan oleh karyawan dalam rangka menjaga kelancaran, ketertiban, disiplin serta terciptanya suasana kerja yang baik. Pengukuran didasarkan atas penilaian responden tentang kesesuaian perusahaan dalam menjalankan keputusan berupa peraturan kebijaksanaan perusahaan yang bersifat saling menguntungkan antara karyawan dan perusahaan. Peraturan dan kebijakan perusahaan yang termasuk dalam pengukuran motivasi kerja karyawan ini adalah jam kerja, perbedaan waktu kerja, kelalaian kerja dan peraturan sanksi, lembur, serta peningkatan karir. Jam kerja yang berlaku di perusahaa n tergolong ketat, mulai dari pukul 07.00 sampai dengan pukul 16.30 WIB, dengan diselingi waktu istirahat selama 2 jam yaitu dari pukul 12.00 sampai dengan pukul 14.00 WIB. Pada departemen proses, sortasi, penimbangan, dan security, waktu istirahat karyawan adalah
ditempat kerja dan tidak dibenarkan untuk pulang ke rumah karena mengantisipasi buah yang masuk pabrik. Jam kerja karyawan berlaku untuk hari senin sampai dengan hari jumat, sedangkan hari sabtu berlaku setengah hari kerja, mulai dari pukul 07.00 sampai dengan pukul 11.30 WIB. Jam kerja tersebut berlaku bagi seluruh karyawan baik karyawan bagian produksi maupun non produksi. Jika terdapat banyak TBS yang masuk pabrik setiap harinya baik itu untuk hari sabtu maka perusahaan mengadakan kegiatan produksi untuk memenuhi target produksinya sehingga karyawan yang jam kerjanya melebihi dari jam kerja yang telah ditetapkan dihitung sebagai jam kerja lembur sesuai peraturan perusahaan. Tabel 15 menyajikan data tentang persentase dan jumlah responden terhadap penilaian peraturan dan kebijakan perusahaan.
Tabel 15. Penilaian Responden terhadap Peraturan dan Kebijakan Perusahaan Bobot Nilai Indikator 1
2
N
%
1
1.7
3
5.0
N
3 %
4
Kesimpulan (Median)
5
N
%
N
%
N
%
10
16.7
46
76.7
3
5.0
9
15.0
28
46.7
20
33.3
36
60.0
4
6.7
Baik
1.Peraturan waktu kerja 2. Perbedaan waktu kerja 3. Pemberian sanksi 4. Peraturan lembur
7 5. Disiplin dalam menerapkan peraturan 6. Kebijakan perusahaan 7. Peningkatan karir
Kesimpulan
1
11. 7
20
33.3
Setuju Setuju
7
11. 7
28
46.7
17
28.3
1
1.7
Kurang puas
2
3.3
8
13.3
37
61.7
13
21.7
Disiplin
32
53.3
27
45.0
20. 0
23
38.3
21
35.0
3
5.0
9.76
130
30.95
212
50.48
24
5.71
1.7
1
1.7
1 2
13
3.10
41
Baik Kurang sesuai Baik
Pada Tabel 15 tersebut dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menyatakan setuju terhadap peraturan waktu kerja, perbedaan waktu kerja, pemberian sanksi, dan disiplin dalam menerapkan peraturan beserta sanksi. Responden juga menilai bahwa mereka kurang puas terhadap peraturan lembur dan kur ang sesuai dengan peningkatan karir di PKS PT. Milano Aek Batu. Berdasarkan Tabel tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa secara umum karyawan mengatakan peraturan dan kebijakan yang diberlakukan perusahaan tergolong baik. Hali ini terlihat dari besarnya persentase karyawan terhadap hal tersebut yaitu sebesar 50.48 persen dan 5.71 persen karyawan berpendapat peraturan dan kebijakan yang diterapkan perusahaan sangat baik. Para karyawan merasa bahwa peraturan yang berlaku tidak bersifat mengekang dan memberatkan mereka. Sedangkan sebesar 30.95 persen karyawan mengatakan kurang baik peraturan dan kebijakan perusahaan, 9,76 persen mengatakan tidak baik, sedangkan sisanya sebanyak 3.10 persen karyawan mengatakan sangat tidak baik. Mereka berpendapat bahwa peraturan yang dibuat oleh perusahaan saat ini terkadang tidak dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan dan kadang kala terjadi diskriminasi dalam penerapannya. Setujunya responden terhadap peraturan waktu kerja yaitu sebanyak 76.7 persen yang mencakup hari kerja maupun jam kerja dan terhadap adanya perbedaan waktu kerja didasari oleh kesadaran bahwa peraturan tersebut sudah dibuat sebaik mungkin oleh perusahaan dan ditetapkan agar kegiatan operasional perusahaan dapat berjalan seperti yang diharapkan sehingga sasaran perusahaan dapat tercapai. Karyawan juga berpendapat bahwasanya jam kerja yang berlaku terlalu ketat dan menyita banyak waktu sehingga cukup melelahkan, apalagi
mengingat jam masuk kerja yang dinilai mereka terlalu pagi kecuali tidak adanya pembatasan jam kerja lembur. Dari data pengaturan waktu kerja yang telah ditetapkan perusahaan terlihat jelas bahwa terdapat perbedaan jam kerja antara karyawan operasional bagian timbangan, bagian sortasi, bagian pemeliharaan, bagian laboratorium, dan bagia n gudang administrasi dengan bagian proses dan bagian keamanan. Proses pengolahan kelapa sawit dilakukan selama 24 jam sehari, sehingga karyawan bagian proses dan bagian keamanan bekerja 56 jam seminggu dengan pembagian shift kerja yang telah ditentukan se dangkan karyawan lainnya bekerja selama 40 jam dalam seminggu. Peraturan yang ditetapkan perusahaan perlu diikuti dengan adanya sanksi bagi karyawan yang melanggar peraturan tersebut. Hal ini dimaksudkan agar peraturan tersebut dapat berjalan efektif. Peraturan dapat berjalan dengan baik apabila perusahaan benar-benar disiplin dalam menerapkan peraturan kepada karyawan dengan adil tanpa terkecuali. Sanksi adalah tindakan disiplin yang diambil perusahaan dengan tujuan untuk pekerja yang telah melakukan kesalahan, terdiri dari kesalahan ringan, kesalahan berat, skorsing dan PHK. Dengan kedisiplinan penerapan peraturan tersebut maka akan membuat karyawan lebih disiplin dalam mentaati peraturan, karena mereka takut akan sanksi yang dikenakan sehingga kegiatan operasional perusahaan akan berjalan dengan baik Pemberian sanksi umumnya dilakukan apabila karyawan melakukan beberapa pelanggaran seperti penitipan absen, ketidakhadiran karena sesuatu hal penting tanpa disertai surat keterangan, keterlambatan masuk kantor, dan tindakan indisipliner lainnya.
Berdasarkan kenyataan tersebut sebagian besar responden sebanyak 36 responden (60 persen) yang diwawancara menilai bahwa pelaksanaan ketentuan sanksi yang diberlakukan perusahaan sudah cukup baik. Para res ponden mengakui bahwa sanksi tersebut memang perlu diberlakukan agar karyawan tidak bekerja dengan seenaknya. Namun masih ada responden yang menilai bahwasanya sanksi yang diberlakukan perusahaan kurang baik (33.3 persen) dan hanya sembilan persen menyatakan sangat baik. Hal ini didasarkan atas peraturan tersebut terlalu memberatkan dan langsung berkaitan dengan pemotongan premi terutama yang berkaitan dengan absensi dan keterlambatan masuk kerja. Sanksi yang diberikan dapat berupa pemberitahuan dan teguran, pemrosesan oleh bagian PGA (personalia) yang khusus menangani masalah karyawan dan pemotongan premi sesuai dengan tingkat kesalahan yang telah dilakukan. Semua karyawan harus melakukan absensi ketika mereka datang atau meninggalkan kantor sesuai dengan peraturan kerja perusahaan. Absensi dilakukan dengan menggunakan kartu hadir yang di pegang oleh bagian keamanan. Absensi ini tidak boleh dititipkan kepada karyawan lain dan apabila ini dilakukan maka karyawan penitip maupun karyawan yang dititipkan tidak hadir dan akan dikenakan sanksi berupa pemotongan gaji selama satu hari. Lembur adalah kegiatan kerja tambahan di luar jam kerja yang dilakukan atas perintah dari atasan untuk kepentingan perusahaan. Kerja lembur dilakukan oleh pihak perusahaan apabila banyak terdapat TBS yang masuk pabrik yang terkadang melebihi dari target olah setiap harinya maka dalam hal ini Departemen Proses mengatur jam kerja lembur karyawannya dan bila dibutuhkan Departemen Sortasi dan Pemeliharaan melakukan jam kerja lembur begitu juga dengan
departemen keamanan dan departemen penimbangan dengan pembatasan jam kerja lembur. Waktu kerja lembur tersebut dilakukan pada saat hari kerja ataupun pada hari libur resmi. Setiap kegiatan tambahan di luar jam kerja yang dihitung lembur akan mendapatkan upah lembur yang akan menambah premi karyawan. Berdasarkan Tabel 15 dapat dilihat bahwa mayoritas responden mengaku kurang puas akan peraturan lembur yang diterapkan perusahaan yaitu sebanyak 28 rersponden (46.7 persen), 11.7 persen atau tujuh responden menyatakan tidak puas, dan sangat tidak puas. Kenyataan ini didasarkan atas pembagian jam kerja lembur yang hanya dikhususkan pada departemen tertentu dan adanya pembatasan jam kerja lembur untuk setiap karyawan, padahal karyawan membutuhkan kerja lembur untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Kebijakan terhadap kerja lembur yang diterapkan perusahaan dikarenakan karena PKS ini masih dalam tahap penyesuaian dalam manajemen baru dan tuntutan target produksi dari Group perusahaan serta efisiensi biaya. Hanya sebagian kecil responden yang mengaku sangat puas terhadap jam kerja lembur yang diberlakukan perusahaan. Peningkatan karir yang diberlakukan oleh perusahaaan masih kurang sesuai dengan yang diharapkan karyawan. Hal ini berdasarkan hasil penelitian yang terangkum dalam grafik yang dapat dilihat pada Tabel 15. Sebagian besar responden (41 persen) mengaku masih kurang sesuai, 24 persen menyatakan tidak sesuai, dan dua persen mengaku sangat tidak sesuai peningkatan karir yang diterapkan perusahaan dikarenakan karyawan yang merasa sudah lama bekerja pada bidang ini berada dalam posisi yang sama dengan karyawan yang baru saja diangkat di perusahaan ini. Karyawan tidak mengetahui tentang prosedur
penilaian prestasi, sehingga responden pihak responden tidak me ngetahui sampai dimana prestasi kerja yang mereka peroleh. Kenyataan ini didasarkan atas sejarah kepemilikan perusahaan terhadap keseluruhan status kerja karyawan yang mulai berlaku pada tahun 2003 karena terjadi pertukaran kepemilikan perusahaan. Sementara sebagian besar karyawan yang tetap bekerja di perusahaan ini adalah karyawan yang status bekerjanya termasuk ke dalam perusahaan sebelumnya sehingga sampai saat ini belum ada kepastian terhadap peningkatan karir untuk karyawan tersebut terhadap prestasi kerja yang mereka peroleh sebelumnya sehingga mereka berpendapat bahwa atasan menilai bawahan dalam peningkatan karir secara subjektif. Karyawan yang menyatakan sangat sesuai dan sesuai masing masing sebanyak 31 persen dan dua persen. Dalam hal peningkatan karir ini dikondisikan oleh keadaan masa kerja karyawan. Rata-rata karyawan yang telah lama bekerja adalah dengan latar belakang pendidikan SLTA atau sederajat sedangkan para sarjana relatif baru masa kerjanya, sehingga dalam hal ini yang berpengaruh adalah pengalaman kerja, bukan keahlian berdasarkan sistem ilmu. Kondisi ini sangat terlihat pada departemen proses.
6.3.4. Variabel Kondisi Kerja Kondisi kerja adalah kondisi fisik dan sosial yang menyenangkan di tempat kerja. Kondisi kerja yang dimaksud meliputi faktor suasana kerja dan perlengkapan kerja yang dapat mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Faktor suasana kerja meliputi suasana menyenangkan, ketenangan dan kenyamanan tempat kerja, keamanan lingkungan
kerja dan juga sistem pembagian tugas. Sedangkan faktor perlengkapan kerja meliputi
peralatan
kerja
yang
disediakan
perusahaan
untuk
membantu
pelaksanaan pekerjaan. Kondisi kerja yang baik, mendukung dan menyenangkan tentu saja akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik yang pada akhirnya akan membantu kelancaran jalannya kegiatan operasional perusahaan. Penciptaan kondisi kerja yang baik tentunya tidak akan terlepas dari peranan dan perhatian perusahaan dalam menciptakan konisi kerja tersebut. Pada Tabel 16 disajikan data tentang penilaian responden terhadap kondisi kerja perusahaan.
Tabel 16 . Penilaian Responden terhadap Kondisi Kerja Perusahaan Bobot Nilai Indikator 1 N
2 %
N
3 %
1.Ketenangan kerja
3 5.0 2.Perlengkapan kerja
2 3.3
1 1.7
3. Sistem pembagian kerja
Kesimpulan
4
2.22
2 1.11
N
2 1 1 2 1 3 46
4 %
N
Kesimpulan (Median)
5 %
N
% Puas
35.0 34
56.7
20.0 44
73.3 3 5.0
21.7 47
78.3
25.56
69.44
125
Lengkap Puas
3
1.67
Baik
Pada Tabel 16 dapat dilihat bahwa karyawan merasa puas terhadap ketenangan kerja, perlengkapan kerja, dan sistem pembagian kerja. Berdasarkan Tabel diatas juga dapat ditarik kesimpulan secara umum penilaian karyawan terhadap kondisi kerja perusahaan tergolong baik. Hal ini terlihat dari besarnya persentase karyawan yang berpendapat bahwa kondisi kerja baik yaitu sebesar 69.44 persen dan yang merasa sangat baik adalah sebesar 1.67 persen. Pada umumnya mereka puas terhadap suasana kerja yang tercipta. Suasana yang menyenangkan tersebut merupakan keuntungan yang dirasakan dari terbinanya
rasa kekeluargaan diantara mereka. Sekitar 25.5 persen karyawan menyatakan kondisi kerja kurang baik, 1.11 persen karyawan menyatakan kondisi kerja perusahaan tidak baik dan sisanya sebesar 2.22 persen karyawan menyatakan sangat tid ak baik terhadap kondisi kerja perusahaan. Pernyataan karyawan ini beralasan karena perlengkapan kerja dan fasilitas keselamatan kerja yang diberikan perusahaan untuk memperlancar pekerjaan mereka masih kurang lengkap. Berdasarkan data diatas dapat diketahui secara jelas bahwa tidak ada responden yang menyatakan sangat puas terhadap ketenangan suasana ditempat kerja di bagiannya. Responden hanya menyatakan puas yaitu sebanyak 34 responden atau sekitar 56 persen. Jumlah ini melebihi dari setengah persentase jumlah responden. Namun masih terdapat 35 persen responden yang merasa kurang puas, bahkan 5 persen responden merasa sangat tidak puas dan tiga persen tidak puas dengan ketenangan kondisi kerja pada bagiannya. Umumnya mereka yang merasa kurang puas adalah karyawan yang lokasi bekerjanya di dalam pabrik dan dekat dengan mesin-mesin pengolah yang mengeluarkan suara bising sehingga mereka kurang berkonsentrasi dalam bekerja sementara pekerja pada bagian ini diperlukan konsentrasi tinggi dalam pelaksanaannya. Faktor atasan juga mempengaruhi dalam ketenangan kondisi kerja karyawan pada setiap bagiannya. Menurut data diatas, sebagian besar responden menyatakan perlengkapan kerja yang tersedia di perusahaan atau pada bagiannya cukup lengkap yaitu sebanyak 44 responden atau sebesar 73 persen namun dua persen responden menyatakan
sangat
tidak
lengkap.
Telah
diketahui
bahwa
tiap-tiap
bagian/departemen mempunyai penilaian yang berbeda tentang perlengkapan
kerja yang tersedia sehingga terdapat sekitar 20 persen responden mengaku kurang lengkap dan 5 persen responden menyatakan sangat lengkap dengan perlengkapan kerja yang ada. Pelaksanaan kegiatan produksi, umumnya karyawan dilengkapi dengan perlengkapan kerja seperti masker pelindung debu dan kotoran, helm pengaman, sepatu boot, dan seragam kerja. Lengkapnya alat kerja tentunya akan memperlancar kegiatan operasional perusahaan. Namun pada kenyataannya perlengkapan kerja yang tersedia di perusahaan sifatnya masih terbatas seperti halnya masker pelindung dan sarung tangan untuk Departemen Proses, sepatu boot dan sarung tangan untuk departemen sortasi, dan alat-alat pengaman untuk departemen
pemeliharaan.
Pada
Departemen
Laboratorium,
Departemen
Timbangan, Departemen PGA, dan Departemen keamanan sejauh ini karyawan tidak merasa menjadi masalah dengan perlengkapan kerja yang tersedia di perusahaan dikarenakan jumlah perlengkapan yang tersedia cukup dan tidak banyak membutuhkan perlengkapan kerja. Kondisi kerja yang baik harus didukung oleh sistem pembagian kerja yang adil, jelas, dan sesuai dengan bidang serta spesialisasi masing-masing karyawan. Menurut sebagian besar responden menyatakan puas dengan pembagian tugas/kerja yang diterapkan perusahaan yaitu sebanyak 47 responden atau sekitar 78 persen dari total responden. Tiap responden yang terdiri dari beberapa departemen tersebut juga ada yang berpendapat kurang puas dengan pembagian tugas/kerja pada bagiannya. Mereka beralasan pekerjaan mereka sangat melelahkan karena terkadang mereka mengerjakan beberapa pekerjaan dalam satu
hari sesuai dengan tuntutan perusahaan dan ada juga yang mengaku tidak sesuai dengan spesialisasi karyawan. 6.3.5. Variabel Kompensasi Kompensasi perusahaan adalah segala fasilitas serta jaminan yang diberikan
perusahaan
kepada
karyawan
ketika terjadi
hubungan
kerja.
Kompensasi yang diberikan perusahaan biasanya memperhatikan hak dan kebutuhan dasar karyawan, oleh sebab itu bila karyawan ingin bekerja di sebuah perusahaan maka ia harus setuju dengan semua kompensasi yang akan diterima Sistem kompensasi pada perusahaan dapat didefenisikan sebagai imbalan yang dapat berupa uang seperti gaji, tunjangan, uang lembur, bonus yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas usaha yang telah dilakukannya yang kemudian disebut sebagai kompensasi langsung. Selain itu, karyawan juga dapat menerima kompensasi tidak langsung yang dimaksudkan untuk menciptakan suasana kerja agar menjadi lebih baik maupun untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Kompensasi tidak langsung tersebut dapat berupa fasilitas tempat
tinggal, fasilitas pengobatan, dan fasilitas lainnya yang diberikan perusahaan dalam rangka peningkatan kepuasan kerja. Seringkali perusahaan dihadapkan pada kendala dalam menentukan seberapa besar kompensasi yang akan diberikan perusahaan kepada karyawannya. Untuk itu perusahaan harus dapat menyusun suatu sistem kompensasi yang dapat mensejahterakan kehidupan seluruh karyawan.
Tabel 17. Penilaian Responden terhadap Kompensasi Perusahaan Bobot Nilai Indikator
1
2
N
%
N
5 3
8.3 5.0
1 6 7
2
3.3
2
3.3
1. Gaji 2. Tunjangan 3.Upah lembur 4. Fasilitas penunjang 5.Pendistribusian gaji secara terbuka Kesimpulan
12
4.00
3 %
N
4
Kesimpulan (Median)
5
%
N
%
N
%
26.7 24 11.7 32
40.0 53.3
15 18
25.0 30.0
Kurang puas Kurang puas
13
21.7
31
51.7
14
23.3
Kurang puas
5
8.3
23
38.3
30
50.0
Puas
2
3.3
5
8.3
28
46.7
25
41.7
43
14.33
115
38.33
105
35.00
25
8.33
Perlu Kurang baik
Pada Tabel 17 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menyatakan kurang puas terhadap gaji, tunjangan, dan upah lembur. Karyawan menyatakan puas terhadap fasilitas penunjang yang disediakan perusahaan dan karyawan menyatakan perlu diadakannya pendistribusian gaji secara terbuka. Berdasarkan Tabel 17 tersebut dapat disimpulkan bahwa secara umum responden berpendapa t bahwa sistem kompensasi yang diberikan perusahaan kurang baik. Hal ini terlihat dari 38.33 persen responden menyatakan bahwa kompensasi yang diberikan perusahaan kurang baik, 14.33 persen responden menyatakan tidak baik, dan sisanya sebesar 4 persen responden menyatakan sangat tidak baik. Pada umumnya mereka berpendapat bahwa gaji yang diberikan perusahaan tidak cukup untuk memenuhi kehidupan keluarga mereka dan fasilitas kesehatan untuk karyawan tidak sesuai dengan keinginan karyawan. Sedangkan 35 persen responden menyatakan baik terhadap sistem kompensasi yang diberikan perusahaan dan 8.33 persen responden menyatakan sangat baik kompensasi
perusahaan. Mereka berpendapat demikian karena kompensasi yang diberikan perusahaan saat ini dinilai cukup kebutuhan hidup mereka dan sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini terutama untuk karyawan yang belum berkeluarga ataupun untuk karyawan yang baru aktif bekerja. Secara rinci dapat dijelaskan bahwa sebagian besar responden menyatakan kurang puas terhadap gaji yang diberikan perusahaan yaitu sebanyak 24 responden atau sebesar 40 persen, 26.7 persen (16 responden) mengaku tidak puas, dan 8.3 persen mengaku tidak puas sama sekali terhadap gaji yang mereka terima. Kemudian terdapat 25 persen responden yang merasa cukup puas dengan apa yang diberikannya ke perusahaan dan apa yang didapatkannya dari perusahaan setiap bulannya. Berdasarkan data tersebut, secara keseluruhan banyak karyawan merasa bahwa gaji yang diterima mereka setiap bulannya belum memuaskan dan besarnya kompensasi tidak setara dengan tenaga yang mereka keluarkan. Karyawan yang sudah mempunyai keluarga merasa bahwa gaji yang mereka peroleh belum dapat memenuhi semua kebutuhan keluarganya. Peningkatan gaji yang diperoleh karyawan sangat tergantung terhadap target produksi perusahaan dan kultur budaya perusahaan terhadap gaji yang akan diberikan kepada karyawan. Selain gaji yang diterima karyawan setiap awal bulan, perusahaan juga memberikan bonus, tunjangan, dan sumbangan kepada karyawan. Bonus diber ikan bila ada peningkatan produksi atau karyawan memiliki prestasi tertentu. Bonus yang diberikan biasanya berupa uang yang besarnya tergantung peningkatan produksi dan disesuaikan dengan golongan jabatan. Tunjangan-
tunjangan yang ditetapkan perusahaan ada lah tunjangan pengobatan, tunjangan transportasi, tunjangan makan, dan tunjangan hari raya. Tunjangan-tunjangan tersebut diberikan kepada pekerja sesuai dengan status, jabatan, golongan, pendidikan dan keahlian. Sumbangan dapat berupa sumbangan perkawinan, sumbangan kematian, dan sumbangan kedudukan. Ketentuan pelaksanaan keseluruhan pendapatan karyawan ini telah diatur dalam SK Direksi perusahaan. Menurut pengakuan responden tentang tunjangan yang diberikan perusahaan terdapat hanya 18 responden atau sekitar 30 persen responden puas terhadap tunjangan yang mereka terima. Selebihnya responden menyatakan kurang puas (53.3 persen), 11.7 persen menyatakan tidak puas, dan 5 persen menyatakan sangat tidak puas. Kenyataan ini didasarkan atas pelaksanaan pemberian tunjangan belum sesuai dengan keinginan dan ketentuan yang berlaku sehingga karyawan tidak termotivasi dengan tunjangan yang mereka peroleh saat ini. Penilaian responden terhadap fasilitas penunjang yang disediakan perusahaan dapat dilihat pada Tabe l 17. Berdasarkan data tersebut diperoleh 45 persen responden menyatakan puas. Pernyataan ini memperlihatkan bahwa sebagian besar responden merasa cukup puas dengan fasilitas yang tersedia di perusahaan. Namun masih terdapat sekitar 42 persen responden kurang puas dengan fasilitas penunjang perusahaan, 9 persen tidak merasa puas, dan 4 persen responden menyatakan sangat tidak puas sama sekali dengan fasilitas penunjang yang ada. Hal ini sangat beralasan dikarenakan fasilitas penunjang di perusahaan cukup terbatas dan tidak mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan. Ketidakpuasan responden ini dikarenakan fasilitas peribadatan yang kurang layak
untuk dijadikan tempat ibadah dan tidak tersedianya fasilitas olahraga yang memadai untuk menunjang aktivitas karyawan. Hal lain yang perlu mendapatkan perhatian dari atasan adalah adanya keinginan dari responden agar diadakannya pendistribusian gaji secara terbuka, dalam arti karyawan mengetahui jumlah gaji secara terbuka (transparan) antara atasan
maupun
rekan
kerja
mereka.
Adanya
keterbukaan
mengenai
pendistribusian gaji ini maka tidak akan menimbulkan rasa iri diantara para karyawan, meskipun gaji yang mereka terima lebih kecil dibandingkan dengan gaji atasan atau rekan kerja. Mereka sadar bahwa hal tersebut sudah merupakan kebijakan perusahaan dalam hal menetapkan standar gaji dan sesuai dengan apa yang telah mereka kerjakan. Menurut Keith Davis dan Werther dalam Mangkuprawira (2002), secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategis perusahaan dan menjamin terjadinya keadilan internal dan eksternal. Secara keseluruhan responden menilai bahwa sudah selayaknya perusahaan meningkatkan kompensasi kepada karyawan dalam hal ini berupa gaji yang diterima karyawan setiap bulannya, tunjangan yang karyawan dapatkan, dan fasilitas penunjang yang disediakan perusahaan. Usaha ini dimaksudkan untuk menjalin ikatan kerjasama yang baik, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, dan disiplin sehingga tujuan bersama antara karyawan dan perusahaan tercapai.
6.3.6. Variabel Pengakuan dan Penghargaan Untuk menanamkan kepercayaan dan rasa memiliki dalam diri anggota kelompok atau organisasi, maka perlu adanya pengakuan dan penghargaan yang
diberikan organisasi atau kelompok kepada individu yang menjadi anggota. Pengakuan dan penghargaan dari perusahaan dikatakan baik apabila perusahaan memberikan satu bentuk penghargaan tertentu sebagai wujud pengakuan atas kerja karyawan sehingga dapat memicu motivasi kerja ka ryawan. Penghargaan dan pengakuan itu dapat diberikan kepada karyawan atas dasar prestasi kerjanya atau masa kerja yang menunjukkan loyalitas kerja dan lain sebagainya. Penilaian respoden terhadap pengakuan dan penghargaan perusahaan dapat dilihat pada Tabel 18.
Tabel 18. Penilaian Responden terhadap Pengakuan dan Penghargaan Perusahaan Bobot Nilai Indikator
1 N
%
2 N
3 %
N
4 %
N
Kesimpulan (Median)
5 %
N
%
1.Penghargaan dari perusahaan kepada karyawan yang berprestasi 2.Karyawan yang telah lama bekerja diberi penghargaan
Kesimpulan
Kurang puas 5
8.3
6
10.0
23
38.3
20
33.3
6
10.0
Kurang puas 1
1.7
13
21.7
23
38.3
22
36.7
1
1.7
6
5.00
19
15.83
46
38.33
42
35.00
7
5.83
Kurang baik
Pada Tabel 18 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menyatakan kurang puas penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan yang berprestasi dan penghargaan kepada karyawan yang telah lama bekerja. Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa secara umum responden berpendapat pengakuan dan penghargaan yang diberikan perusahaan kurang baik. Hal ini dapat dilihat dari persentase responden yang menyatakan kurang baik yaitu sebesar 38.33 persen., 15.83 persen responden menyatakan tidak baik dan sisanya sebesar 5 persen menyatakan sangat tidak baik pengakuan dan penghargaan
perusahaan. Kenyataan ini didasarkan atas belum adanya wujud pengakuan dan penghargaan perusahaan kepada karyawan. Pengakuan dan penghargaan yang diberikan perusahaan dikatakan baik apabila perusahaan memberikan suatu bentuk penghargaan tertentu sebagai wujud pengakuan atas kerja karyawan sehingga dapat memicu motivasi kerja. Penghargaan dapat diberikan kepada karyawan atas dasar prestasi kerja atau masa kerja karyawan yang menunjukkan loyalitas kerja dan lain sebagainya. Dari data tersebut juga diperoleh persentase responden yang menyatakan puas yaitu sebesar 35 persen dan 5.83 persen menyatakan sangat puas terhadap pengakuan dan penghargaan perusahaan. Pernyataan ini beralasan dikarenakan operasional perusahaan masih berjalan tiga tahun setelah pergantian manajemen perusahaan sehingga karyawan belum berkeinginan untuk mendapatkan pengakuan dan penghargaan perusahaan dikarenakan masa kerja karyawan dan prestasi kerja yang telah dicapai karyawan.
VII. FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN Faktor-faktor yang diduga memiliki hubungan yang nyata dengan motivasi kerja terbagi dalam dua kelompok, yaitu faktor internal yang meliputi tingkat usia, tingkat pendidikan, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga sedangkan faktor eksternal yaitu hubungan antara atasan dan bawahan (HAB), hubungan antara sesama karyawan (HSK), peraturan dan kebijakan perusahaan (PKP), kondisi kerja (KK), kompensasi (K), dan pengakuan dan penghargaan (PP). Untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat berhubungan dengan motivasi kerja karyawan maka dilakukan uji korelasi terhadap sepuluh variabel tersebut yang terbagi kedalam dua bagian yaitu bagian proses dan bagian non proses serta seluruh karyawan. Responden yang termasuk dalam bagian proses adalah karyawan yang termasuk dalam Departemen Proses (Process Departement). Pada departemen proses ini terdapat beberapa bagian yang dapat dilihat pada struktur organisasi perusahaan. Tiap-tiap bagian mempunyai tanggung jawab menurut posisinya. Jumlah karyawan pada departemen ini sebanyak 55 orang sedangkan responden yang dijadikan sampel dalam penelitian ini
berjumlah 26 orang
responden sedangkan responden yang termasuk kedalam bagian non proses adalah karyawan
yang
terdapat
pada
Departemen
Timbangan
(Weighbridge
Departement), Departemen sortasi, Departemen pemeliharaan (Maintenance Departement), Departemen keamanan, dan Departemen PGA. Total jumlah karyawan pada bagian non proses ini sebanyak 73 orang sedangkan responden yang dijadikan sampel dalam penelitian ini berjumlah 34 orang responden.
Uji korelasi yang digunakan adalah uji korelasi Rank Spearman. Bila terjadi hubungan yang signifikan diantara kedua faktor, maka usaha yang dilakukan untuk memperbaiki variabel tersebut akan sanga t bermanfaat bagi peningkatan motivasi kerja karyawan di masa mendatang.
7.1. Hubungan antara Faktor-Faktor Internal dengan Motivasi Kerja Karyawan Faktor internal yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan merupakan faktor yang ada pada diri karyawan itu sendiri dan nilainya hanya dipengaruhi oleh waktu. Faktor internal meliputi tingkat usia, tingkat pendidikan, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga. Usia dapat berhubungan dengan motivasi seseorang dalam bekerja karena semakin matang usia, pola fikir akan semakin mantap dan keinginan untuk maju semakin besar. Ditambah lagi apabila seseorang telah memiliki tanggungan keluarga maka keinginan untuk berkarya akan lebih baik demi masa depan keluarga. Tingkat usia dapat pula berhubungan dengan masa kerja, keduanya berkorelasi positif. Semakin tinggi tingkat usia menunjukkan telah memiliki masa kerja yang lama sehingga motivasi kerja juga semakin meningkatkan, namun pada tingkat usia tertentu tingkat produktivitas seseorang akan menurun.
7.1.1. Karyawan Bagian Proses Hasil uji korelasi antara faktor-faktor internal yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan pada bagian proses dapat dilihat pada Tabel 19.
Tabel 19. Uji Korelasi Faktor Internal Karyawan Bagian Proses yang Berhubungan dengan Motivasi Kerja Karyawan
NO.
Faktor-Faktor Internal
Hubungan dengan Motivasi Kerja Koefisien Nilai Probability Korelasi 0.277 0.171 0.185 0.366 -0.121 0.556 -0.167 0.414
1. Usia 2. Tingkat pendidikan 3. Masa kerja 4. Jumlah tanggungan keluarga Keterangan : n = 26 Responden a = Nyata pada taraf signifikan b = Nyata pada taraf signifikan c = Nyata pada taraf signifikan d = Nyata pada taraf signifikan
á = 0.01 á = 0.05 á = 0.10 á = 0.15
Karyawan yang menjadi responden pada penelitian ini memiliki umur yang bervariasi. Golongan terbesar berada pada golongan umur antara 20 - 29 tahun yaitu sebesar 48.3 persen, sedangkan sisanya sebesar 31.7 persen berada pada golongan umur 30 – 39 tahun dan sebesar 20 persen pada golongan umur 40 – 49 tahun. Berdasarkan hasil uji korelasi antara variabel usia dengan motivasi kerja karyawan dapat dilihat bahwasanya variabel usia dapat dikategorikan dalam champion sebagai moderately low association dengan nilai korelasi sebesar 0.277 dan nilai probability yang diperoleh sebesar 0.171 yang menggambarkan adanya hubungan antara variabel usia dengan tingkat motivasi kerja karyawan. Secara keseluruhan dapat disimpulkan dari keempat faktor-faktor internal yang diduga berhubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan terlihat bahwasanya variabel usia memiliki hubungan nyata de ngan tingkat motivasi kerja karyawan dibagian proses. Sedangkan variabel tingkat pendidikan, variabel masa kerja, variabel jumlah tanggungan keluarga tidak memiiliki hubungan yang nyata dan bukanlah faktor pembeda terhadap tingkat motivasi kerja karyawan.
7.1.2. Karyawan Bagian Non Proses Hasil uji korelasi antara faktor-faktor internal yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan pada bagian non proses dapat dilihat pada Tabel 20. Tabel 20. Uji Korelasi Faktor Internal Karyawan Bagian Non Proses yang Berhubungan dengan Motivasi Kerja Karyawan
NO.
Faktor-Faktor Internal
Hubungan dengan Motivasi Kerja Koefisien Nilai Probability Korelasi -0.172 0.332 0.007 0.968 0.337 0.051 (c) -0.269 0.125 (d)
1. Usia 2. Tingkat Pendidikan 3. Masa Kerja 4. Jumlah tanggungan keluarga Keterangan : n = 34 Responden a = Nyata pada taraf signifikan b = Nyata pada taraf signifikan c = Nyata pada taraf signifikan d = Nyata pada taraf signifikan
á = 0.01 á = 0.05 á = 0.10 á = 0.15
Berdasarkan hasil uji korelasi antara variabel masa kerja dengan motivasi kerja karyawan dapat dilihat bahwasanya variabel masa kerja memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi Spearman sebesar 0.337 pada tingkat signifikasi 0.10. Nilai Probability yang lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P=0.051 < á = 0.10), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel masa kerja dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan yang lemah antara variabel masa kerja dengan motivasi kerja karyawan. Variabel jumlah tanggungan keluarga memperlihatkan hubungan yang nyata dan negatif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata
tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat da ri perhitungan uji korelasi Spearman sebesar -0.269 pada tingkat signifikasi 0.15. Nilai Probability yang lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P = 0.125 < á = 0.15. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan yang lemah antara variabel masa kerja dengan motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil dari korelasi tersebut maka semakin kecil jumlah tanggungan keluarga karyawan maka semakin tinggi tingkat motivasi kerja karyawan karena sebagian besar karyawan termasuk kelurga baru bahkan banyak karyawan yang belum berkeluarga yang mempunyai semangat lebih tinggi. Secara umum dapat disimpulkan bahwa variabel masa kerja dan variabel jumlah tanggungan keluarga pada bagian non proses memiliki hubungan yang nyata dengan tingkat motivasi kerja karyawan. sedangkan variabel usia dan variabel tingkat pendidikan tidak berhubungan nyata terha dap tingkat motivasi kerja karyawan.
7.2. Hubungan antara Faktor-Faktor Eksternal dengan Motivasi Kerja Karyawan Faktor eksternal yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan merupakan faktor yang ada diluar diri karyawan itu sendiri. Faktor eksternal meliputi hubungan antara atasan dan bawahan, hubungan antara sesama karyawan, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja, dan kompensasi serta pengakuan dan penghargaan.
7.2.1. Karyawan Bagian Proses Hasil uji korelasi antara faktor-faktor eksterna l yang berhubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan pada bagian proses dapat dilihat pada Tabel 21.
Tabel 21. Hubungan Faktor Eksternal Karyawan Bagian Proses dengan Motivasi Kerja Karyawan NO.
Faktor-Faktor Eksternal
1. 2. 3.
Hubungan dengan Motivasi Kerja Koefisien Nilai Probability Korelasi 0.333 0.097 (c) 0.074 0.720 0.041 0.842
Hubungan atasan dan bawahan Hubungan sesama rekan kerja Peraturan dan Kebijakan perusahaan 4. Kondisi kerja 5. Kompensasi 6. Pengakuan dan penghargaan Keterangan : n = 26 Responden a = Nyata pada taraf signifikan b = Nyata pada taraf signifikan c = Nyata pada taraf signifikan d = Nyata pada taraf signifikan
0.250 0.426(*) 0.050
0.219 0.030 (b) 0.810
á = 0.01 á = 0.05 á = 0.10 á = 0.15
Variabel hubungan atasan dan bawahan memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi Spearman sebesar 0.333 pada tingkat signifikasi 0.10. Nilai Probability yang lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P=0.097 < á = 0.10), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel hubungan atasan dan bawahan dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan yang lemah antara variabel hubungan atasan dan bawahan dengan motivasi kerja karyawan.
Variabel kompensasi memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi Spearman sebesar 0.426 pada tingkat signifikasi 0.05. Nilai Probability yang lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P = 0.030 < á = 0.05), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel kompensasi dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan yang lemah anta ra variabel kompensasi dengan motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil dari korelasi tersebut maka semakin baik kompensasi yang diperoleh karyawan maka motivasi kerja karyawan semakin baik. Berdasarkan hasil korelasi dari ke enam variabel tersebut pada karyawan bagian proses dapat disimpulkan bahwa variabel kompensasi dan variabel hubungan atasan dan bawahan memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan tingkat motivasi kerja karyawan sedangkan untuk variabel hubungan sesama rekan kerja, variabel peraturan dan kebijakan perusahaan, variabel kondisi kerja, dan variabel pengakuan dan penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan tidak memiliki hubungan yang nyata dengan tingkat motivasi kerja karyawan.
7.2.2. Karyawan Bagian Non Proses Hasil uji korelasi antara faktor -faktor eksternal yang berhubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan pada bagian non proses dapat dilihat pada Tabel 22.
Tabel 22. Hubungan Faktor Eksternal Karyawan Bagian Non Proses dengan Motivasi Kerja Karyawan
NO.
Faktor-Faktor Eksternal
1. Hubungan Atasan dan Bawahan 2. Hubungan Sesama Rekan Kerja 3. Peraturan dan Kebijakan perusahaan 4. Kondisi Kerja 5. Kompensasi 6. Pengakuan dan penghargaan Keterangan : n = 34 Responden a = Nyata pada taraf signifikan b = Nyata pada taraf signifikan c = Nyata pada taraf signifikan d = Nyata pada taraf signifikan
Hubungan dengan Motivasi Kerja Koefisien Nilai Korelasi Probability 0.094 0.597 0.284 0.103 (d) 0.377(*) 0.028 (b) 0.360(*) 0.037 (b) 0.393(*) 0.022 (b) -0.154 0.383 á = 0.01 á = 0.05 á = 0.10 á = 0.15
Variabel hubungan sesama rekan kerja bawahan berdasarkan uji korelasi Spearman yang dilakukan memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi Spearman sebesar 0.284 pada tingkat signifikasi 0.15. Nilai Probability yang lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P=0.103 < á = 0.15), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel hubungan sesama rekan kerja dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan yang lemah antara variabel hubungan sesama rekan kerja dengan motivasi kerja karyawan.
Variabel peraturan dan kebijakan perusahaan memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut ditunjukka n dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi Spearman sebesar 0.377 pada tingkat signifikasi 0.05. Nilai Probability yang
lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan
(P=0.028 < á = 0.05), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel peraturan dan kebijakan perusahaan dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan yang lemah antara variabel peraturan dan kebijakan perusahaan dengan motivasi kerja karyawan. Variabel kondisi kerja memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Hal tersebut ditunjukkan dengan diperolehnya nilai probability sebesar 0.037 dan nilai korelasi sebesar 0.360 pada tingkat signifikasi 0.05. Nilai korelasi tersebut dalam Champion dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan yang lemah antara variabel kondisi kerja dengan motivasi kerja karyawan. Nilai yang didapat dari hasil perhitungan Spearman tersebut menunjukkan bahwa semakin baik kondisi kerja perusahaan maka akan semakin meningkatkan motivasi kerja karyawan bagian non proses. Variabel kompensasi memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi Spearman sebesar 0.393 pada tingkat signifikasi 0.05. Nilai
Probability yang
lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P = 0.022 < á = 0.05), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel kompensasi
dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan yang lemah antara variabel kompensasi dengan motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil dari korelasi tersebut maka semakin baik kompensasi yang diperoleh karyawan maka akan semakin meningkatkan motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil korelasi dari ke enam variabel tersebut pada karyawan bagian non proses dapat disimpulkan bahwa Variabel kompensasi memiliki nilai korelasi terbesar, hal ini menunjukkan bahwa kompensasi memiliki pengaruh yang paling besar atau paling kuat terhadap motivasi kerja karyawan selanjutnya diikuti oleh variabel peraturan dan kebijakan perusahaan dan variabel kondisi kerja serta variabel hubungan dengan sesama rekan kerja. Sedangkan untuk variabel hubungan atasan dan bawahan, dan varia bel pengakuan dan penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan tidak memiliki hubungan yang nyata dengan tingkat motivasi kerja karyawan. Kondisi diatas sesuai dengan teori Dua Faktor Herzberg, bahwasanya kompensasi bukanlah satu-satunya faktor yang dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan bagian non proses. Tabel 22 menunjukkan bahwa variabel kompensasi memiliki tingkat kepuasan responden yang paling rendah ternyata mempunyai nilai korelasi Rank Spearman yang terbesar. 7.2.3. Seluruh Karyawan Hasil uji korelasi antara faktor-faktor eksternal yang berhubungan dengan tingkat motivasi kerja seluru karyawan dapat dilihat pada Tabel 23.
Tabel 23. Hubungan Faktor Eksternal Seluruh Karyawan dengan Motivasi Kerja Karyawan NO.
Faktor-Faktor Eksternal
1. 2. 3.
Hubungan dengan Motivasi Kerja Koefisien Nilai Probability Korelasi -0.044 0.738 0.567(**) 0.000 (a) 0.221 0.090
Hubungan Atasan dan Bawahan Hubungan Sesama Rekan Kerja Peraturan dan Kebijakan perusahaan 4. Kondisi Kerja 5. Kompensasi 6. Pengakuan dan penghargaan Keterangan : n = 60 Responden a = Nyata pada taraf signifikan b = Nyata pada taraf signifikan c = Nyata pada taraf signifikan d = Nyata pada taraf signifikan
0.203 0.337(**) 0.018
0.119 0.009 (a) 0.891
á = 0.01 á = 0.05 á = 0.10 á = 0.15
Variabel hubungan sesama rekan kerja memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi Spearman sebesar 0.567 pada tingkat signifikasi 0.01. Nilai Probability yang lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P=0.000 < á = 0.01), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel hubungan sesama rekan kerja dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately high association yang berarti terdapat hubungan yang agak kuat antara variabel hubungan sesama rekan kerja dengan motivasi kerja karyawan. Variabel kompensasi memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi Spearman sebesar 0.337 pada tingkat signifikasi 0.01. Nilai Probability yang
lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P = 0.009 < á = 0.01), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel kompensasi dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan yang lemah anta ra variabel kompensasi dengan motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil dari korelasi tersebut maka semakin baik kompensasi yang diperoleh karyawan maka akan semakin meningkatkan motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil korelasi faktor eksternal terhadap tingkat motivasi kerja seluruh karyawan dapat disimpulkan bahwa Variabel hubungan sesama rekan kerja memiliki nilai korelasi terbesar, hal ini menunjukkan bahwa hubungan sesama rekan kerja memiliki hubungan yang paling besar atau paling kuat terhadap motivasi kerja karyawan secara keseluruhan, selanjutnya diikuti oleh nilai korelasi dari variabel kompensasi. Variabel hubungan atasan dan bawahan, variabel peraturan dan kebijakan perusahaan, variabel kondisi kerja, dan variabel pengakuan dan penghargaan tidak memiliki hubungan yang nyata dengan tingkat motivasi kerja seluruh karyawan. Hasil olahan data hubungan faktor internal dan faktor eksternal terhadap tingkat motivasi kerja karyawan dalam penelitian sumber-sumber motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu melalui Analisis Rank Spearman secara keseluruhan dapat dilihat pada Lampiran 1, 2, dan 3.
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN
8.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan pada karyawan PKS PT Milano Aek Batu KPN Group Ka bupaten Labuhan Batu dapat ditarik kesimpulan karakteristik karyawan menurut faktor internal yaitu sebagian besar karyawan PKS PT Milano Aek Batu adalah karyawan dengan jenis kelamin lakilaki. Hal yang cukup menguntungkan dari kenyataan karyawan adalah se bagian besar karyawan berada pada usia produktif , namun berdasarkan tingkat pendidikan menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pendidikan karyawan masih tergolong rendah. Masa kerja karyawan sebagian besar sesuai dengan manajemen lama yaitu lebih dari lima tahun dan jumlah tanggungan keluarga karyawan masih tergolong keluarga muda. Berdasarkan faktor eksternal karyawan dapat ditarik kesimpulan bahwasanya hubungan atasan dan bawahan tergolong erat begitu juga dengan hubungan sesama rekan kerja. Secara umum karyawan mengatakan peraturan dan kebijakan yang diberlakukan perusahaan tergolong baik. Penilaian karyawan terhadap kondisi kerja perusahaan tergolong baik. Kemudian karyawan berpendapat bahwa sistem kompensasi yang diberikan perusahaan kurang baik dan sebagian besar responden menyatakan kurang puas terhadap pengakuan dan penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Berdasarkan hasil uji korelasi variabel faktor internal yang mempunyai hubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan bagian proses adalah variabel usia. Pada karyawan bagian non proses, variabel masa kerja dan variabel jumlah
tanggungan keluarga memiliki hubungan yang nyata terhadap tingkat motivasi kerja karyawan. Faktor eksternal yang memiliki hubungan yang nyata dengan tingkat motivasi kerja karyawan bagian proses berturut -turut berdasarkan hasil uji korelasi rank Spearman adalah variabel kompensasi dan variabel hubungan atasan dan bawahan. Pada karyawan bagian non proses, urutan variabel yang paling berhubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan adalah variabel kompensasi, variabel peraturan dan kebijakan perusahaan, variabel kondisi kerja, dan variabel hubungan sesama rekan kerja. Secara keseluruhan karyawan, variabel hubungan sesama rekan kerja memiliki nilai korelasi tertinggi dibandingkan dengan variabel kompensasi terhadap tingkat motivasi kerja karyawan.
8.2. Saran Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dapat dikemukakan beberapa saran yang sekiranya bermanfaat bagi perusahaan yaitu : 1. Dalam upaya peningkatan motivasi kerja karyawan, hendaknya faktor internal karyawan diperhatikan terutama usia untuk karyawan bagian proses serta masa kerja dan jumlah tanggungan keluarga untuk karyawan bagian non proses. 2. Pihak perusahaan hendaknya memperbaiki sistem kompensasi untuk seluruh bagian serta peraturan dan kebijakan perusahaan terhadap kesejahteraan karyawan bagian non proses. Kondisi kerja yang baik dan hubungan sesama rekan kerja dapat juga menjadi prioritas bagi perusahaan agar ditingkatkan khusus pada karyawan bagian non proses. Apabila kondisi tersebut dibiarkan dikhawatirkan akan menghambat kegiatan operasional perusahaan.
3. Perusahaan sebaiknya tetap menjaga hubungan baik antara atasan dan bawahan serta pengakuan dan penghargaan terhadap karyawan yang berprestasi. 4. Perlu diadakan penelitian khusus terhadap analisis pelaksanaan kompensasi dan indikator – indikator lain untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan pabrik kelapa sawit.
DAFTAR PUSTAKA
Arep. I, Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Motivasi. PT Grasindo. Jakarta. Atmosoeprapto, K. 2000. Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan. PT Elex Media Komputindo, Gramedia. Jakarta. Biro Pusat Statistik.. 2002 . Pendapatan Nasional Indonesia Sektor Perkebunan Kelapa Sawit. Jakarta. CIC. 2001. Studi Pemasaran Crude Palm Oil (CPO) dan Perkebunan Kelapa Sawit Indonesia. PT. Capricorn Indonesia Consult Inc. Jakarta. Direktorat Jenderal Perkebunan. 2004. Statistik Perkebunan Indonesia 2001 – 2003, Kelapa Sawit (Palm Oil). Direktorat Jenderal Bina Produksi Perkebunan. Jakarta. Dalasari. F. 2000. Kajian Motivasi Dalam Peningkatan Produktivitas Karyawan PTP Nusantara VII Gunung Mas Bogor Jawa Barat. Thesis pada Program Studi Magister Manajemen Agribisnis Program Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. Dessler. G. 1995. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Erlangga. Jakarta. Kamaludin. 1995. Hubungan Motivasi Kerja dengan Produktivitas Kerja Penyadap Karet dan Pemetik Kopi Perkebunan Negara. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Lubis. A.U. 1992. Pengolah Tandan Buah Segar (TBS) Kelapa Sawit. Pusat Penelitia n Kelapa Sawit Marihat. Medan. Lubis. A.U. 1994. Pengantar Manajemen Perkebunan Kelapa Sawit (Elaeis Guineensis Jacq.). Pusat Penelitian Kelapa Sawit. Medan. 110 hal. Ma’arif, S.M. Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Operasi. PT Grasindo. Jakarta. Mangkuprawira, S.T. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.Ghalia Indonesia. Jakarta. Mangoensoekarjo, S., Haryono. S. 2003. Manajemen Agrobisnis Kelapa Sawit. Gadjah Mada University Press. Yogyakarta. Octavia, S. 2000. Faktor -Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerjaa Karyawan Pabrik PTPN VIII Gunung Mas, Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Jurusan IlmuIlmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. PTPN III. 2001. Ringkasan eksekutif PTPN III 2001.PTPN III. Medan.
Rudy.A. 1998. Teknologi Pengolahan Kelapa Sawit. PT Sumber Andalas Kencana. Unit Pabrik Sawit. Muara Timpeh. Taniputra et al. 1990. Pengolahan Tandan Kelapa Sawit. Disampaikan pada Pertemuan Teknis Kelapa Sawit. Pekanbaru 19 – 21 Feb 1990. P3 Marihat - P3 Medan – Disbun Riau. Pusat Penelitian Perkebunan (RISPA). Medan. Tasriani, E. 2000. Kajian Motivasi dalam PeningkatanProduktivitas Karyawan Staf Direksi PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung. Tesis MMAIPB. Tidak Diterbitkan. The, A. 2002. Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi di PT Aneka Bumi Pratama, Palembang. Kajian Motivasi Kerja Karyawan. Skripsi Sarjana. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Wahjosumidjo. 1994. Kepemimpinan dan Motivasi. Ghalia Grafindo. Jakarta.
Lampiran 4. Hasil Output Uji Validitas Item-Total Statistics
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41 P42
Scale Mean if Item Deleted 149.8800 150.4400 150.6800 150.2000 149.7600 150.0400 149.6400 150.4400 149.9200 150.2400 150.9600 150.3600 150.0800 150.3600 149.9200 150.2000 149.7200 150.4000 149.6400 149.6400 149.8000 150.0000 150.2000 149.7600 149.8000 150.0000 149.7600 150.0800 149.7200 150.0000 149.9600 150.1200 149.7200 150.1200 150.1200 150.2000 149.8400 150.1200 149.4000 150.0000 149.8400 149.8000
Scale Variance if Item Deleted 855.943 862.590 861.810 879.417 885.857 878.957 863.573 876.007 862.327 849.190 881.290 873.573 871.493 866.907 856.993 857.417 858.710 857.500 888.073 877.823 877.250 874.000 905.500 871.107 877.333 878.833 886.607 863.827 868.377 883.083 871.540 885.860 851.127 849.860 858.943 845.833 875.140 871.443 888.833 869.583 880.640 882.833
Corrected Item-Total Correlation .651 .523 .592 .469 .440 .536 .697 .485 .625 .824 .450 .450 .418 .521 .678 .774 .725 .638 .431 .522 .555 .479 .101 .577 .513 .501 .428 .610 .647 .406 .578 .419 .769 .740 .730 .790 .522 .508 .466 .670 .428 .415
Cronbach's Alpha if Item Deleted .951 .952 .951 .952 .952 .952 .951 .952 .951 .950 .952 .952 .953 .952 .951 .950 .951 .951 .952 .952 .952 .952 .954 .951 .952 .952 .952 .951 .951 .952 .951 .952 .950 .950 .951 .950 .952 .952 .952 .951 .952 .952
Lampiran 5. Hasil Output Uji Reliabilitas Item-Total Statistics
P1 P2 P3 P4 P5 P6
Scale Mean if Item Deleted 149.8800 150.4400 150.6800
Scale Variance if Item Deleted 855.943 862.590 861.810
Corrected Item-Total Correlation .651 .523 .592
Cronbach's Alpha if Item Deleted .951 .952 .951
150.2000 149.7600 150.0400 149.6400
879.417 885.857 878.957 863.573
.469 .440 .536 .697
.952 .952 .952 .951
150.4400 149.9200 150.2400 150.9600
876.007 862.327 849.190 881.290
.485 .625 .824 .450
.952 .951 .950 .952
150.3600 150.0800 150.3600 149.9200 150.2000
873.573 871.493 866.907 856.993 857.417
.450 .418 .521 .678 .774
.952 .953 .952 .951 .950
149.7200 150.4000 149.6400 149.6400
858.710 857.500 888.073 877.823
.725 .638 .431 .522
.951 .951 .952 .952
149.8000 150.0000 150.2000 149.7600
877.250 874.000 905.500 871.107
.555 .479 .101 .577
.952 .952 .954 .951
149.8000 150.0000 149.7600 150.0800 149.7200
877.333 878.833 886.607 863.827 868.377
.513 .501 .428 .610 .647
.952 .952 .952 .951 .951
150.0000 149.9600 150.1200 149.7200
883.083 871.540 885.860 851.127
.406 .578 .419 .769
.952 .951 .952 .950
150.1200 150.1200 150.2000 149.8400
849.860 858.943 845.833 875.140
.740 .730 .790 .522
.950 .951 .950 .952
150.1200 149.4000 150.0000 149.8400
871.443 888.833 869.583 880.640
.508 .466 .670 .428
.952 .952 .951 .952
149.8000
882.833
.415
.952
P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41 P42
Case Processing Summary N Cases
Valid Excluded Total
a
25 0
% 100.0 .0
25
100.0
Reliability Statistics Cronbach's Alpha .954
N of Items 41
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Suatu pertanyaan dikatakan valid jika : r hitung > r table. Pada uji validitas diatas, nilai r table nya (pada á = 5 % n= 25 ) adalah 0,396. Yang tidak valid ternyata ada 1 butir pertanyaan, yaitu nomor 23.
Lampiran 6. Kuesioner Identifikasi Responden dan Faktor-Faktor Sumber Motivasi Kerja Karyawan. KUESIONER FAKTOR-FAKTOR SUMBER MOTIVASI KERJA KARYAWAN PABRIK KELAPA SAWIT PT MILANO AEK BATU KAB. LABUHAN BATU
Kuesioner ini diberikan dalam rangka penyusunan tugas akhir Dodi Ekaprasetya, mahasiswa ekstensi Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Dalam pengisian kuesioner ini, anda dapat menjawab semua pertanyaan dengan baik dan sejujurjujurnya. Kejujuran jawaban anda akan memberikan manfaat yang berarti bagi penelitian ini, dan pada akhirnya akan menjadi masukan bagi perusahaan anda. Jawaban yang akan anda berikan tidak akan mempengaruhi penilaian perusahaan terhadap diri anda. Atas kerja samanya kami ucapkan terima kasih.
I. IDENTITAS RESPONDEN Kode : …………………………………… Nama : …………………………………… Jenis Kelamin : …………………………………… Umur : …………………………………… Pendidikan Terakhir : …………………………………… Bagian : ………………………………….... Status kerja : …………………………………… Lama bekerja : …………………………………… Jumlah tanggungan keluarga : ………………………………. Uraian pekerjaan anda (tugas dan tanggung jawab) : ............ ……………………………………………………………….. ……………………………………………………………….. Petunjuk : 1. Kuesioner ini disusun untuk tujuan penelitian ilmiah. 2. Berikanlah tanda silang pada jawaban yang anda anggap paling tepat. 3. Untuk jawaban yang memerlukan penjelasan, tulislah penjelasan tersebut pada kolom jawaban yang telah disediakan. 4. Mohon setiap pertanyaan dijawab dengan benar dan akurat. 5. Jawaban yang diberikan tidak berpengaruh kepada penilaian kinerja anda. 6. Kami menjamin kerahasiaan nama dan identitas anda.
II. Daftar Pertanyaan Kuesioner Faktor-Faktor yang Menjadi Sumber Motivasi Kerja Karyawan Pabrik Kelapa Sawit PT Milano Aek Batu NO
PERTANYAAN
1.
Bagaimana kedekatan hubungan anda dengan atasan anda dalam pekerjaan ? Bagaimana kedekatan hubungan anda dengan atasan anda di luar pekerjaan ? Apakah atasan anda pernah menanyakan tentang kemajuan atau kemunduran dalam pekerjaan anda ? Apakah atasan anda pernah memberikan kritikan dan bimbingan tentang hasil pekerjaan anda ? Apakah atasan anda sering memperhatikan ide atau saran anda ?
2.
3.
4.
5.
A Sangat dekat
Jawaban Responden B C D Dekat Kurang Tidak dekat dekat
Sangat dekat
Dekat
Kurang dekat
Tidak dekat
Sangat sering
Sering
Kurang sering
Tidak sering
Sangat sering
Sering
Kurang sering
Tidak sering
Sangat sering
Sering
Kurangs ering
Tidak sering
6.
Apakah atasan anda mengetahui tentang kehidupan keluarga anda ?
Sangat tahu
Tahu
Kurang tahu
Tidak tahu
7.
Bagaimana hubungan anda dengan sesama rekan kerja dalam satu bagian ? Bagaimana hubungan anda dengan sesama rekan kerja dari bagian lain di dalam tempat anda bekerja ? Bagaimana bantuan dan kerjasama dari rekan-rekan kerja anda ?
Sangat erat
Erat
Kurang erat
Tidak erat
Sangat erat
Erat
Kurang erat
Tidak erat
Sangat baik
Baik
Kurang baik
Tidak baik
Apakah anda sering memberikan dorongan atau semagat kerja dan saran kepada rekan anda ? Bagaiman hubungan anda dengan keluarga rekan anda ?
Sangat sering
Sering
Kurangs ering
Tidak sering
Sangat erat
Erat
Kurang erat
Tidak erat
Sangat setuju Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju Kurang sertuju
Tidak setuju Tidak setuju
8.
9.
10. 11.
12.
13.
Bagaimana jam kerja yang anda peroleh (pilih salah satu jawaban) : a. ketat b. biasa c. tidak ketat Apakah anda setuju dengan jam kerja tersebut ? Apak anda setuju dengan perbedaan waktu kerja anda dengan bagian lain?
Setuju
E Sangat tidak dekat Sangat tidak dekat Sangat tidak sering Sangat tidak sering Sangat tidak sering Sangat tidak tahu Sangat tidak erat Sangat tidak erat Sangat tidak baik Sangat tidak sering Sangat tidak erat
Sangat tidak setuju
Sangat tidak setuju
14.
Apakah ada peraturan pemberian sanksi dalam kelalaian kerja di tempat anda bekerja ? (pilih salah satu jawaban berikut ini) a. ada b. tidak ada Apakah alasan pemberian sanksi yang umumnya diberikan oleh perusahaan anda ? (pilih boleh lebih dari satu) a. penitipan absen b. ketidakhadiran karena sakit tanpa penyertaan surat sakit c. keterlambatan masuk kantor d. dan lain-lainnya sebutkan…. Menurut anda apakah sudah baik peraturan sanksi yang diberlakukan perusahaan anda ? Apakah sudah ada peraturan lembur pada bagian anda ? (pilih salah satu jawaban berikut ini) a. ada b. tidak ada Apakah anda puas terhadap peraturan lembur yang di berlakukan pada bagian anda tersebut ? Apakah perusahaan sudah disiplin dalam menerapkan peraturan ?
17.
18.
Sangat baik
Baik
Kurang baik
Tidak baik
Sangat tidak baik
Sangat puas
Puas
Kurang puas
Tidak puas
Sangat disiplin
Disiplin
Kurang disiplin
Tidak disiplin
Apakah kebijakan yang ditetapkan perusahaan sudah baik ?
Sangat Baik
Baik
Kurang baik
Tidak baik
Apakah peningkatan karir di perusahaan sudah disesuaikan dengan prestasi kerja yang dicapai ? Apakah anda merasa puas akan ketenangan kerja di bagian anda ?
Sangat sesuai
Sesuai
Kurang sesuai
Tidak sesuai
Sangat puas
Puas
Kurang puas
Tidak puas
Sangat tidak puas Sangat tidak disiplin Sangat tidak baik Sangat tidak sesuai Sangat tidak puas
20.
Bagaimana perlengkapan kerja pada bagian anda?
Sangat lengkap
Lengkap
Kurang lengkap
Tidak lengkap
Sangat tidak lengkap
21.
Apakah anda puas terhadap sistem pembagian tugas/kerja pada perusahaan anda ? Bagaimana penilaian anda tentang gaji yang anda peroleh ? Apakah anda puas dengan tunjangan yang anda terima dari perusahaan ?
Sangat puas
Puas
Kurang puas
Tidak puas
Sangat tidak puas
Sangat puas Sangat puas
Puas
Kurang puas Kurang puas
Tidak puas Tidak puas
Sangat tidak puas
Apakah anda puas dengan upah lembur yang anda terima ?
Sangat puas
Puas
Kurang puas
Tidak puas
15.
16.
19.
22. 23.
24.
Puas
Sangat tidak puas Sangat tidak puas
25.
Apakah anda puas dengan fasilitas penunjang yang ada di perusahaan ?
Sangat puas
Puas
Kurang puas
Tidak puas
26.
Apak anda puas dengan penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan yang berprestasi ? Apakah anda perlu mengetahui pendistibusian gaji secara terbuka ?
Sangat puas
Puas
Kurang puas
Tidak puas
Sangat perlu
Perlu
Kurang perlu
Tidak perlu
28.
Apakah anda bersedia bekerja keras untuk mencapai target perusahaan ?
Sangat bersedia
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
29.
Apakah anda bersedia bekerja diluar jam kerja dengan dihitung sebagai jam lembur ? Apakah anda bersedia bekerja diluar jam kerja tanpa hitung lembur untuk mencapai target perusahaan ? Apakah anda bersedia bekerja sesuai dengan jam kerja yang yang telah ditetapkan perusahaan ? Apakah anda bersedia membantu menyelesaikan pekerjaan rekan kerja anda yang berhalangan hadir ? Apakah anda bersedia membantu kesulitan kerja rekan anda ?
Sangat bersedia
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Sangat bersedia
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Sangat tidak bersedia
Sangat bersedia
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Sangat tidak bersedia
Sangat bersedia
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Sangat tidak bersedia
Sangat bersedia
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Apakah anda bersedia bekerja sesuai Sangat dengan peraturan dan standar kerja bersedia perusahaan ? Tugas dan tanggung jawab Sangat perusahaan telah sesuai dengan setuju kemampuan karyawan Etos kerja, tanggung jawab, disiplin Sangat dan inisiatif karyawan sangat setuju diperhatikan perusahaan ? Perusahaan sering mendorong Sangat karyawan untuk meningkatkan setuju kualitas kerja ? Apakah anda bersedia menerima Sangat sanksi ? bersedia
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Sangat tidak bersedia Sangat tidak bersedia
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Apakah anda bersedia memperbaiki Sangat kesalahan yang diminta oleh atasan bersedia anda ? Apakah anda bersedia memperbaiki Sangat kesalahan yang diminta oleh rekan bersedia kerja anda ? Bagi karyawan yang telah lama Sangat bekerja diberikan penghargaan setuju
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Sangat tidak bersedia
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Karyawan diberikan kesempatan untuk memberikan saran guna perkembangan perusahaan ?
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju Sangat tidak setuju
27.
30.
31.
32. 33. 34.
35. 36.
37.
38. 39.
40.
41.
42.
Sangat setuju
Sangat tidak puas Sangat tidak puas Sangat tidak perlu Sangat tidak bersedia Sangat tidak bersedia
Sangat tidak setuju Sangat tidak setuju Sangat tidak setuju Sangat tidak bersedia Sangat tidak bersedia
