ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DAN TATA KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS PEGAWAI (STUDI KASUS PADA BAGIAN TATA USAHA PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DEPARTEMEN KEHUTANAN BOGOR)
OLEH DESY FATMASARI H24104040
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DAN TATA KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS PEGAWAI (STUDI KASUS PADA BAGIAN TATA USAHA PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DEPARTEMEN KEHUTANAN BOGOR)
Oleh: Desy Fatmasari H24104040
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh DESY FATMASARI H24104040
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
ABSTRAK Desy Fatmasari. H24104040. Analisis Perubahan Organisasi dan Tata Kerja terhadap Produktivitas Pegawai (Studi Kasus pada Bagian Tata Usaha Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan Bogor). Di bawah bimbingan Eko Ruddy Cahyadi. Departemen Kehutanan merupakan instansi pemerintah yang harus memiliki kemampuan dinamisasi. Kemampuan tersebut dapat dilakukan dengan penyesuaian terhadap kondisi negara secara real agar mendukung upaya perbaikan organisasi. Dalam upaya tersebut, menteri kehutanan menerbitkan peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006 tentang organisasi dan tata kerja pada Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan (Puslitbanghut) Hasil Hutan, Puslitbanghut Hutan dan Konservasi Alam, Puslitbanghut Hutan tanaman, dan Puslitbanghut Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan, untuk menggantikan peraturan menteri kehutanan nomor P.13/Menhut-II/2005. Perubahan ini dilakukan sebagai upaya Departemen Kehutanan mengantisipasi dinamika lingkungan organisasi. Berdasarkan peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006, perubahan organisasi dan tata kerja di lingkungan Departemen Kehutanan bertujuan untuk meningkatkan tertib administrasi. Hal ini karena sebelum terjadi perubahan organisasi, Puslitbanghut tidak memiliki struktur organisasi dengan hirarki yang baik, karena tidak memiliki bagian tata usaha (TU), sehingga sub bagian TU (eselon empat) langsung berada di bawah Puslitbanghut yang setara dengan eselon dua. Dengan kata lain, peraturan baru nomor P.71/Menhut-II/2006 dapat menyebabkan perubahan output dan input. Namun demikian, perubahan tersebut belum tentu akan menghasilkan manfaat yang berarti. Dalam upaya untuk mengetahui seberapa besar pengaruh perubahan peraturan tersebut, dibutuhkan evaluasi terhadap pekerjaan secara komperhensif. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Mengetahui kepuasan pegawai terhadap produktivitas bagian TU pada Puslitbanghut sesudah adanya perubahan organisasi dan tata kerja, (2) Mengetahui penilaian antara pegawai TU dan non TU terhadap produktivitas bagian TU setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. Metode pengambilan sampel dilakukan dengan mengunakan convinience sampling. Dengan menggunakan metode ini, peneliti memiliki kebebasan untuk memilih responden yang ditemui. Namun agar responden lebih objektif, mengetahui dan merasakan kebijakan lama (peraturan Menteri Kehutanan Nomor P.13/Menhut-II/2005), maka syarat pengisian responden adalah pegawai yang bekerja dari sebelum tahun 2005. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari dokumen perusahaan, informasi dari perusahaan, internet dn jurnal. Data yang telah diperoleh dari hasil wawancara dengan responden dan kuesioner ditabulasi dan diolah dengan rumus statistik yang menggunakan program Microsoft Excel 2003 dan Statistical Product and Services Solution (SPSS) for windows Ver.13. Setelah itu, hasilnya dianalisis dengan menggunakan angka indeks, analisis perbadingan dengan uji-t rata-rata sampel berpasangan dan uji-t rata-rata sampel independen.
Berdasarkan hasil uji t rata-rata sampel berpasangan, secara umum kepuasan pegawai Puslitbanghut mengenai produtivitas TU mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. Penilaian pegawai Puslitbanghut terhadap seluruh atribut yang meliputi tugas, pokok dan fungsi (TUPOKSI), koordinasi, pengambilan keputusan dan efisiensi sumberdaya mengalami peningkatan produktivitas setelah perubahan organisasi dan tata kerja. Implikasi faktor penyebab peningkatan produktivitas TU diantaranya : 1.Pelaksanaan TUPOKSI dalam urusan keuangan mengalami peningkatan karena terdapat penambahan fasilitas seperti komputer dan adanya sistem akuntansi secara terintegrasi, sehingga dapat mempermudah pelaksanaan sistem akuntansi keuangan dan memperlancar penyiapan urusan keuangan. 2.Pelaksanaan TUPOKSI dalam urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggan mengalami peningkatan, diantaranya karena : a)Adanya kepala bagian (kabag) TU menyebabkan pelaksanaan organisasi dan ketatalaksanaan menjadi lebih terarah. b)TU sebagai unsur penunjang bertugas untuk mengelola personel, pembiayaan, dan peralatan. Maka dari itu, Kabag TU diperlukan untuk mengurangi beban kerja, sehingga urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggan menjadi lebih lancar. 3.Tambahan sumberdaya (tenaga, anggaran dan fasilitas) menyebabkan TU lebih mudah dalam memberikan pelayanan.
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DAN TATA KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS PEGAWAI (STUDI KASUS PADA BAGIAN TATA USAHA PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DEPARTEMEN KEHUTANAN BOGOR)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh DESY FATMASARI H24104040 Menyetujui,
Mei 2008
Eko Ruddy Cahyadi, S. Hut., M.M Dosen Pembimbing Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 7 Mei 2008
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 29 Desember 1985. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Wawan Setiawan dan Imas Suryati. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Tirta Sari, Tanah Baru Bogor pada tahun 1992. Lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Sindang Sari Bogor. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP) Negeri 5 Bogor dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum (SMU) Negeri 6 Bogor dan masuk dalam program IPA pada tahun 2003. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Penulis mulai aktif mengikuti kegiatan organisasi dari SLTP hingga perguruan tinggi. Pada saat SLTP, penulis mengikuti organisasi kepramukaan dan ekstrakulikuler basket. Pada tahun 2001, penulis menjuarai peringkat 2 Sandi Morse tingkat SLTP se-Bogor. Memasuki SMU, penulis juga aktif mengikuti kegiatan Organisasi Siswa Intra Sekolah (OSIS) sebagai sekertaris 2 pada Periode kepengurusan 2001-2002. Lalu pada Periode 2002-2003, penulis menjabat sebagai ketua 1 OSIS. Selain itu, penulis juga aktif dalam kegiatan ekstrakulikuler basket dan pada Periode 20012002 penulis juga mengikuti kegiatan jurnlistik Gerbang Sekolah se-Bogor. Pada tahun 2001, penulis meraih juara 3 Lomba Cerdas Cermat Geografi Tingkat Jabodetabek. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif dalam kegiatan organisasi Syaria Ekonomic Student Club (SES-C) sebagai anggota Divisi Informasi dan Komunikasi pada periode 2004-2005. Lalu penulis melanjutkan masa baktinya sebagai sekertaris.
KATA PENGANTAR Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan pertolongan-Nya, sehingga skripsi ini dapat penulis selesaikan dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar sarjana ekonomi pada Departemen Manajemen Institut Pertanian Bogor. Perubahan Organisasi (reorganisasi) sangat penting dilakukan dalam upaya perbaikan organisasi. Skripsi ini berjudul “Analisis Perubahan Organisasi dan Tata Kerja terhadap Produktivitas Kerja Pegawai (Studi Kasus pada Bagian Tata Usaha Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan Bogor)”. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada : 1. Eko Ruddy Cahyadi, S.Hut., MM, sebagai dosen pembimbing yang telah meluangkan
waktunya
dengan
penuh
kesabaran
dalam
memberikan
bimbingan, kritik, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis. 2. Dr. Ir. Abdul Kohar, MSc dan Dra. Siti Rahmawati, MPd atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji. 3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB. 4. Drs. Ir. H. Iman Santoso, S. Hut., MSc, sebagai Kepala Pusat Penelitian Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan yang telah mengoreksi skripsi ini. 5. Kepala sub bagian Organisasi dan Tata Laksana yang telah memberikan pengarahan kepada penulis. 6. Seluruh pegawai Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan yang telah membantu memperlancar dalam pengisian kuesioner. 7. Ibunda, Ayahanda, kakak dan adik yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan do’a yang tulus. 8. Sahabat-sahabatku Dhania, Elis, Eri dan Melly yang telah memberikan motivasi dalam penyelesaian skripsi.
iv
9. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan ’41 yang selalu bersamasama membuat kenangan indah selama kuliah. 10. Krisnanto Prayogo yang telah memotivasi dan mendukung penulis dalam penyelesaian skripsi. 11. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun untuk dijadikan perbaikan serta memberikan arah yang jelas dalam pelaksanaan penelitian selanjutnya. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam pandangan ALLAH SWT.
Bogor, Mei 2008
Penulis
v
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ..................................................................................
iii
KATA PENGANTAR..............................................................................
iv
DAFTAR TABEL ....................................................................................
viii
DAFTAR GAMBAR................................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................
x
I. PENDAHULUAN ................................................................................. 1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................ 1.4. Batasan Penelitian ............................................................................... 1.5. Manfaat Penelitian ..............................................................................
1 1 3 3 4 5
II. TINJAUAN PUSTAKA...................................................................... 2.1. Organisasi............................................................................................ 2.1.1. Asas-Asas Organisasi............................................................... 2.1.2. Struktur Organisasi .................................................................. 2.1.3. Bentuk Organisasi ................................................................... 2.2. Perubahan Organisasi.......................................................................... 2.2.1. Ciri Pengembangan Organisasi yang Efektif ........................... 2.2.2. Model Pengelolaan Perubahan................................................. 2.3. Tata Kerja (Corporate Governance)................................................... 2.3.1. Definisi Good Corporate Governance (GCG)......................... 2.3.2. Tujuan Penerapan GCG ........................................................... 2.3.3. GCG dalam Kapasitas Organisasi............................................ 2.3.4. GCG Menuju Pecapaian Ekonomi dan Sosial ......................... 2.4. Tata Hubungan Kerja Lingkup Departemen Kehutanan..................... 2.5. Produktivitas ....................................................................................... 2.5.1. Konsep dan Definisi Produktivitas .......................................... 2.5.2. Produktivitas Kerja Karyawan ................................................. 2.5.3. Pegukuran Produktivitas .......................................................... 2.6. Tinjauan Hasil Penelitian ....................................................................
6 6 6 10 11 14 14 15 16 16 17 18 20 20 21 21 24 25 26
III. METODE PENELITIAN ................................................................. 3.1. Kerangka Pemikiran............................................................................ 3.2. Hipotesis Penelitian............................................................................. 3.2.1. Sampel Berpasangan ................................................................ 3.2.2. Sampel Independen .................................................................. 3.3. Metode Penelitian ............................................................................... 3.3.1. Jenis Penelitian......................................................................... 3.3.2. Pengumpulan Data ...................................................................
28 28 31 31 31 31 31 32
vi
3.3.3. Pengolahan dan Analisis Data..................................................
39
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................. 4.1. Pusat Peneltian dan Pengembangan Departemen Kehutanan ............. 4.1.1. Visi dan Misi Pusat Penelitian dan Pengembangan ................. 4.1.2. Asas-Asas Organisasi Pusat Peneltian dan Pengembangan ..... 4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi .......................................................... 4.2. Perubahan Struktur Organisasi Pusat Penelitian dan Pengembangan. 4.3. Bagian Tata Usaha Pusat Penelitian dan Pengembangan Kehutanan . 4.3.1. Alur Koordinasi........................................................................ 4.3.2. Sumber Daya Bagian Tata Usaha ............................................ 4.4. Uji Instrumen Penelitian Validitas dan Reliabilitas ............................ 4.4.1. Uji Validitas ............................................................................. 4.4.2. Uji Reliabilitas ......................................................................... 4.5. Hasil Pengujian Hipotesis ................................................................... 4.6. Pembahasan dari Pengujian Hipotesis ................................................ 4.6.1. Pengujian Hipotesis Tentang Produktivitas ............................. 4.6.2. Pengujian Hipotesis Berdasarkan Setiap Atribut ..................... 4.6.3. Pengujian Hipotesis Perbandingan Pegawai TU dan Non-TU
42 42 42 43 45 46 47 48 49 51 51 52 53 55 55 56 64
KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 1. Kesimpulan ......................................................................................... 2. Saran ...................................................................................................
70 70 71
DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................
72
LAMPIRAN..............................................................................................
74
vii
DAFTAR TABEL No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Halaman Jumlah populasi.................................................................................... Data nilai sampel fraction .................................................................... Kriteria indeks koefisien reliabilitas .................................................... Klasifikasi nilai alpa............................................................................. Keadaan pegawai TU berdasarkan jabatan sebelum dan setelah perubahan organisasi............................................................................ Hasil uji validitas ................................................................................. Hasil uji reliabilitas .............................................................................. Hasil uji perubahan terhadap produktivitas TU ................................... Hasil uji terhadap penilaian TU dan non-TU....................................... Hasil penilaian antara pegawai TU dan non-TU.................................. Hasil uji hipotesis tentang produktivitas TU setelah perubahan organisasi ............................................................................................. Hasil uji hipotesis berdasarkan atribut ................................................. Hasil uji hipotesis produktivitas TU secara spesifik ............................ Hasil uji hipotesis perbandingan antara pegawai TU dan non-TU ......
viii
35 36 37 38 50 51 52 53 53 54 55 56 59 65
DAFTAR GAMBAR No 1 2 3 4 5 6 7
Halaman Keterkaitan efisiensi, efektivitas, kualitas, dan produktivitas.............. Input-output dalam sebuah proses produksi......................................... Kerangka pemikiran ............................................................................. Struktur organisasi sebelum perubahan ............................................... Struktur organisasi setelah perubahan.................................................. Alur koordinasi .................................................................................... Alur koordinasi dalam bagian TU........................................................
ix
21 22 30 46 47 48 49
DAFTAR LAMPIRAN No
Halaman
1 Daftar pertanyaan pra penelitian .......................................................... 2 Kuesioner ............................................................................................. 3 Perbandingan perturan menteri kehutanan No.P.13/Menhut-II/2005 Terhadap peraturan menteri kehutanan No.P.71/Menhut-II/2006 ....... 4 Struktur organisasi ............................................................................... 5 Pembagian jumlah sampel.................................................................... 6 Peraturan presiden nomor IX tahun 2005 pasal 83 ayat 5 ................... 7 Hasil uji hipotesis.................................................................................
x
75 76 83 90 92 93 94
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Salah satu faktor penentu keberhasilan atau kegagalan organisasi adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Maka dari itu, dalam menunjang keberhasilan suatu organisasi, pengelolaan SDM harus dilakukan secara menyeluruh dalam kerangka sistem pengelolaan organisasi yang bersifat strategis, integrated, interrelated dan unity. Pengelolaan SDM yang baik merupakan bagian dari penerapan Good Corporate Governance (GCG). Hal ini sangat penting dilakukan, baik yang ada pada sektor pemerintah maupun sektor korporasi. Penerapan GCG harus diterapkan secara konsisten dalam upaya meningkatkan keberhasilan usaha dan akuntabilitas organisasi. Hal ini yang menjamin tercapainya kepuasan seluruh stakeholders secara berkelanjutan dalam jangka panjang. Selain itu, penerapan GCG di sektor pemerintah maupun korporasi merupakan salah satu strategi untuk meningkatkan daya saing nasional. Dalam menunjang sistem pengelolaan SDM yang baik, penerapan GCG dapat dilakukan melalui restrukturisasi organisasi. Hal ini seperti yang telah dilakukan pada Departemen Kehutanan. Sabagai instansi pemerintah, Departemen Kehutanan harus adaptif terhadap perubahan, baik yang terjadi di internal maupun eksternal organisasi. Perubahan tersebut dilakukan dalam upaya perbaikan organisasi. Dalam melakukan perubahan organisasi, menteri kehutanan menerbitkan peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006 tentang organisasi dan tata kerja pada Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan
(Puslitbanghut)
Hasil
Hutan,
Puslitbanghut
Hutan
dan
Konservasi Alam, Puslitbanghut Hutan tanaman, dan Puslitbanghut Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan, untuk menggantikan peraturan menteri kehutanan nomor P.13/Menhut-II/2005. Perubahan ini dilakukan sebagai upaya Departemen Kehutanan mengantisipasi dinamika lingkungan internal organisasi.
Salah satu tujuan restrukturisasi organisasi adalah mengupayakan perubahan agar lebih baik. Menurut kepala sub bagian kepegawaian organisasi dan tata laksana, pada saat peraturan nomor P.13/Menhut-II/2005 diberlakukan, beban kerja pegawai cukup tinggi. Sehingga banyak pegawai yang tidak on time dalam menyelesaikan pekerjaan. Diharapkan pada peraturan nomor P.71/Menhut-II/2006, terjadi perbaikan sistem kerja. Berdasarkan peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006, perubahan organisasi dan tata kerja di lingkungan Departemen Kehutanan bertujuan untuk meningkatkan tertib administrasi. Hal ini karena sebelum terjadi perubahan organisasi, Puslitbanghut tidak memiliki struktur organisasi dengan rentang kendali (span of control) yang baik, yaitu tidak memiliki bagian tata usaha (TU), sehingga sub bagian TU (eselon empat) langsung berada di bawah Puslitbanghut (eselon dua). Oleh karena itu, dalam peraturan nomor P.71/Menhut-II/2006, terdapat pengembangan struktur pada bagian TU, sehingga sub bagian TU tidak langsung berada di bawah pengawasan kepala pusat melainkan berada di bawah pengawasan bagian TU (eselon tiga). Secara yuridis formal, berdasarkan Peraturan Presiden nomor IX tahun 2005 tentang kedudukan, tugas dan fungsi susunan organisasi dan tata kerja kementerian negara Republik Indonesia pasal 83 ayat 5, perubahan sub bagian menjadi bagian TU dimungkinkan (lampiran 7). Menurut kedeputian kelembagaan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara sebagai pembuat keputusan dari kebijakan tersebut, pada praktenya beban kerja TU relatif berat. Hal ini karena TU sebagai unsur penunjang bertugas untuk mengelola personel, pembiayaan, peralatan dan dokumentasi. Maka dari itu, kepala bagian TU diperlukan untuk mengurangi beban kerja. Dengan kata lain, peraturan nomor P.71/Menhut-II/2006 dapat menyebabkan perubahan output dan input organisasi. Namun demikian, perubahan tersebut belum tentu akan menghasilkan manfaat yang berarti. Dalam upaya untuk mengetahui seberapa besar pengaruh perubahan peraturan
tersebut,
dibutuhkan
evaluasi
terhadap
pekerjaan
komprehensif. Hal ini dilakukan agar tujuan organisasi dapat tercapai.
2
secara
Kegiatan dalam melakukan evaluasi atau menilai kinerja perlu dilakukan secara periodik berdasarkan orientasi pada masa lalu atau masa yang akan datang. Organisasi perlu mengetahui berbagai kelemahan atau kelebihan karyawan sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan menguatkan kelebihan dalam rangka meningkatkan produktivitas pegawai. Untuk itu, penelitian ini penting dilakukan dalam mengetahui bagaimana pengaruh perubahan organisasi dan tata kerja terhadap produktivitas kerja pegawai pada Puslitbanghut. 1.2. Perumusan Masalah Penerapan peraturan menteri kehutanan nomor P.13/Menhut-II/2005, pada prakteknya menimbulkan permasalahan seperti tingginya beban kerja dan ketidakteraturan struktur. Ketidakteraturan struktur tersebut dapat menyebabkan
ketidakjelasan
pekerjaan
karena
setiap
orang
tidak
mempunyai spesifikasi pekerjaan yang jelas. Dalam upaya memperbaiki produktivitas organisasi, perubahan dapat dilakukan secara terencana. Hal ini dilakukan agar organisasi dapat menyesuaikan terhadap perubahan lingkungan. Seperti halnya yang telah dilakukan pada Departemen Kehutanan, menteri kehutanan melakukan perubahan struktur organisasi pada tahun 2006 mengenai organisasi dan tata kerja pada Puslitbanghut. Namun, kebijakan tersebut dapat menjadi suatu permasalahan baru apabila perubahan yang terjadi tidak menghasilkan manfaat yang berarti atau bahkan mengalami kerugian. Analisis terhadap kebijakan tersebut merupakan langkah yang cukup penting dalam melakukan evaluasi terhadap produktivitas kerja pegawai. Oleh karena itu, perlu diketahui hal-hal sebagai berikut : 1. Bagaimana kepuasan pegawai terhadap produktivitas bagian TU pada Puslitbanghut sesudah adanya perubahan organisasi dan tata kerja ? 2. Bagaimana perbedaan antara penilaian pegawai TU dan non TU terhadap produktivitas kerja TU setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja ?
3
3. Bagaimana alternatif solusi atau implikasi manajerial yang dapat diberikan terhadap perubahan organisasi dan tata kerja dalam upaya perbaikan produktivitas ? 1.3. Tujuan Penelitian Adapun yang menjadi tujuan dari penelitian adalah : 1. Mengetahui kepuasan pegawai terhadap produktivitas bagian TU pada Puslitbanghut sesudah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. 2. Mengetahui perbedaan antara penilaian pegawai TU dan non TU dalam menilai produktivitas bagian TU sesudah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. 3. Mengetahui alternatif solusi atau implikasi manajerial yang dapat diberikan terhadap perubahan organisasi dan tata kerja dalam upaya perbaikan produktivitas. 1.4. Batasan Penelitian Batasan-batasan dalam penelitian adalah : 1. Penelitian ini hanya terbatas pada bagian TU yang ditujukan untuk Puslitbanghut Hasil Hutan, Puslitbanghut Hutan dan Konservasi Alam, Puslitbanghut Hutan tanaman dan Puslitbanghut Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan. 2. Responden yang melakukan pengisian kuesioner adalah bagian TU dan bagian non TU pada Puslitbanghut, yang bekerja dari sebelum tahun 2005 hingga tahun 2008. Syarat pengisian responden pegawai tersebut bertujuan agar responden mengetahui dan merasakan kebijakan lama terhadap peraturan Menteri Kehutanan Nomor P.13/Menhut-II/2005. 3. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner adalah mengenai tugas pokok dan fungsi pada bagian TU, hubungan (koordinasi), baik hubungan antar bagian, bagian yang berada di atasnya maupun hubungan dengan instansi luar, tingkat pengambilan keputusan pada bagian TU dan efisiensi penggunaan sumber daya.
4
1.5. Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian antara lain : 1. Bagi Penulis Diperoleh pengetahuan dan pengalaman praktis dari upaya identifikasi permasalahan yang berhubungan dengan penelitian. 2. Bagi Perguruan Tinggi Hasil penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas penulisan karya tulis di perguruan tinggi. 3. Bagi pihak Departemen Kehutanan a. Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat, khususnya dalam membantu melakukan evaluasi kinerja perusahaan agar dapat mencapai tujuan secara efektif dan efisien. b. Membantu
perusahaan
dalam
mengetahui
seberapa
besar
produktivitas kerja karyawan. c.
Menjadi masukan informasi bagi perusahaan apakah perubahan terhadap peraturan tersebut memiliki manfaat yang signifikan terhadap perusahaan.
4. Bagi pihak calon peneliti yang ingin meneliti topik. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumbangan pengembangan ilmu pengetahuan khususnya ilmu di bidang SDM dan dapat menjadi dasar penelitian selanjutnya.
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Organisasi Istilah organisasi berasal dari kata organum, yang berarti alat, bagian atau komponen. Di dalam pendekatan manajemen, istilah organisasi mempunyai dua arti secara umum. Arti pertama mengacu pada suatu lembaga atau kelompok fungsional. Arti kedua mengacu pada proses pengorganisasian, yaitu cara pengaturan pekerjaan dan pengalokasian pekerjaan di antara anggota organisasi, sehingga organisasi diharapkan melaksanakan fungsi penting untuk membantu ketidakmampuan anggota sebagai individu dalam rangka mencapai tujuan yang sulit atau mungkin tidak dapat dicapai sendiri (Umar, 2003). Namun, jika dilihat dari pendekatan konsep sistem, organisasi pada dasarnya terdiri dari sejumlah unit dan sub unit yang saling berinteraksi dan interdependensi (Mulyono, 1993). 2.1.1. Asas-Asas Organisasi Asas-asas organisasi merupakan pedoman yang hendaknya dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi agar diperoleh suatu struktur organisasi yang baik sehingga aktivitas organisasi dapat berjalan dengan lancar. Rincian asas-asas organisasi akan dipaparkan dalam sembilan faktor berikut (Umar, 2003). 1. Perumusan Tujuan Organisasi Perumusan tujuan utama organisasi harus dibuat dengan jelas agar dapat memudahkan dalam hal : a.
penetapan haluan organisasi,
b.
pemilihan bentuk organisasi,
c.
pembentukan struktur organisasi,
2. Departemenisasi Departemenisasi merupakan aktivitas untuk menyusun unit-unit organisasi yang diperlukan dalam rangka melaksanakan fungsi yang ada. Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah :
a.
Jumlah unit organisasi yang dibuat hendaknya sesuai dengan kebutuhan.
b.
Perluasan aktivitas hendaknya ditampung terlebih dahulu dalam unit organisasi yang sudah ada.
c.
Nama satuan organisasi hendaknya tertib sehingga dapat diketahui fungsinya melalui nama tersebut.
3. Pembagian Kerja Asas ini berkaitan dengan pejabat yang akan menempati jabatan dalam unit organisasinya, agar organisasi dapat berjalan dengan baik.
Dalam
melakukan
pembagian
kerja,
yang
harus
diperhatikan adalah : a.
Tiap unit organisasi harus mempunyai rincian aktivitas yang jelas.
b.
Pejabat dari puncak pimpinan sampai pejabat yang berkedudukan paling bawah, harus mempunyai tugas yang jelas.
c.
Variasi tugas bagi seorang pejabat hendaknya yang sejenis atau yang erat hubungannya.
d.
Beban tugas setiap pejabat hendaknya merata/adil.
e.
Penempatan pejabat hendaknya dilakukan dengan tepat.
f.
Penambahan atau pengurangan pejabat harus berdasarkan volume kerja.
g.
Dalam melakukan pembagian kerja kedalam unit-unit organisasi, para pejabat hendaknya tidak diperbolehkan untuk melakukan nepotisme.
4. Koordinasi Asas ini menyatakan bahwa suatu organisasi harus memiliki keselarasan aktivitas di antara unit organisasi atau di antara pejabatnya. Dengan keselarasan, diharapkan dapat menghindari konflik, perebutan fasilitas, kesamaan pekerjaan dan kekosongan pekerjaan. Di samping itu, koordinasi dapat lebih menjamin kesatuan sikap, tindakan, kebijakan dan implementasi.
7
5. Pelimpahan Wewenang Pelimpahan wewenang dari satu pejabat ke pejabat lain merupakan penyerahan sebagian hak untuk mengambil keputusan yang diperlukan agar tugas dan tanggung jawab dapat dilaksanakan dengan baik. Hal ini dapat terjadi karena atasan tidak mungkin memimpin bawahan yang begitu banyak karena kemampuan yang terbatas. Semakin banyak bawahan, relatif semakin berat beban atasan. Manfaat yang dapat diperoleh dari pelimpahan wewenang adalah : a.
Pimpinan dapat melakukan pekerjaan yang pokok saja.
b.
Tiap tugas dapat dikerjakan pada tingkat yang tepat.
c.
Keputusan-keputusan dapat dibuat dengan lebih tepat waktu.
d.
Meningkatkan inisiatif dan rasa tanggung jawab.
e.
Mengurangi sikap selalu menunggu perintah.
f.
Palayanan dapat terus dilaksanakan walaupun pejabat yang berwenang berhalangan.
6. Rentang Kendali (Span of Control) Rentang kendali merupakan jumlah bawahan langsung yang diawasi oleh seorang atasan, sedangkan bawahan langsung merupakan sejumlah pejabat yang langsung berkedudukan di bawah seorang atasan. Rentang kendali berkaitan dengan masalah pengawasan dan pelimpahan wewenang pengambilan keputusan. Faktor-faktor yang mempengaruhi rentang kendali dapat dilihat dari dua sisi, yaitu : a.
Sisi subjektif, meliputi: pengalaman, kecakapan, kesehatan dan umur seorang atasan dan bawahan.
b.
Sisi objektif, meliputi: corak pekerjaan, letak bawahan, tingkat kestabilan organisasi, jumlah tugas atasan, jumlah tugas bawahan dan waktu penyelesaian pekerjaan.
8
7. Jenjang Organisasi Jenjang organisasi merupakan tingkatan dalam suatu satuan/unit organisasi yang mencakup pejabat, tugas dan wewenang
tertentu
menurut
kedudukannya
serta
fungsi
satuan/unit organisasi. Pejabat yang berkedudukan lebih tinggi mengawasi para pejabat pada tingkat di bawahnya, sehingga hubungan yang dilakukan antara pejabat hendaknya selalu melewati tingkat-tingkat yang telah ditentukan di dalam suatu organisasi. Berikut ini merupakan manfaat garis saluran tingkat jenjang adalah sebagai berikut : a.
Hubungan ke bawah Hubungan ke bawah bermanfaat untuk melakukan perintah, pelimpahan wewenang, pengontrolan, pembimbingan dan penugasan.
b.
Hubungan ke atas Hubungan ke atas bermanfaat untuk membuat laporan, pertanggungjawaban, keluhan, saran atau pun pendapat.
c.
Hubungan mendatar Hubungan
mendatar
bermanfaat
untuk
memberikan
perintah, pertimbangan ataupun persetujuan. 8. Kesatuan Perintah Asas ini menyatakan bahwa setiap pejabat dalam organisasi hendaknya hanya mendapat perintah dan bertanggung jawab kepada seorang atasan. 9. Fleksibilitas Asas ini menyatakan bahwa struktur organisasi hendaknya mudah diubah agar dapat menyesuaikan dengan perubahanperubahan yang ada, tanpa mengurangi kelancaran aktivitas organisasi yang sedang berjalan. Perubahan-perubahan tersebut dapat terjadi karena pengaruh luar dan/atau pengaruh dari dalam organisasi.
9
2.1.2. Struktur Organisasi Menurut Stephen Barley, struktur dapat berarti sebagai suatu proses maupun bentuk dari proses. Oleh karena itu, struktur dapat diartikan sebagai aturan-aturan yang berlaku (sebagai kondisi yang diterima) maupun proses perubahan yang terjadi sebagai akibat dari pelaksanaan struktur tersebut. Struktur organisasi dapat diartikan sebagai susunan dan hubungan antara bagian dan posisi dalam perusahaan. Struktur organisasi menjelaskan pembagian aktivitas kerja serta memperhatian hubungan fungsi dan aktivitas sampai batas-batas tertentu. Selain itu, struktur organisasi memperlihatkan tingkat spesialisasi aktivitas tertentu. Struktur organisasi juga menjelaskan hirarki dan susunan kewenangan serta hubungan pelaporan (siapa melapor pada siapa). Dengan adanya struktur organisasi, maka stabilitas dan komunitas organisasi dapat bertahan (Umar, 2003). Menurut Umar (2003), terdapat empat elemen dalam struktur organisasi, yaitu : 1.
Spesialisasi aktivitas, mengacu pada spesifikasi tugas-tugas perorangan dan kelompok kerja di seluruh organisasi (pembagian kerja) serta penyatuan tugas-tugas tersebut ke dalam unit kerja.
2.
Standarisasi aktivitas, merupakan prosedur yang digunakan organisasi
untuk
menuju
kelayakdugaan
(predictability)
aktivitas-aktivitasnya. 3.
Koordinasi aktivitas, adalah prosedur dalam memadukan fungsi-fungsi
sub-unit
dalam
organisasi.
Mekanisme
standarisasi aktivitas akan memudahkan pengkoordinasian aktivitas. 4.
Besar unit kerja, berhubungan dengan jumlah pegawai yang berada dalam suatu kelompok kerja.
10
2.1.3. Bentuk Organisasi Menurut Umar (2003), setiap organisasi memiliki beberapa bentuk, yaitu : 1.
Organisasi Garis. Organisasi garis merupakan bentuk organisasi yang paling sederhana. Terdapat beberapa hal yang mencirikan organisasi garis, yaitu jumlah karyawan yang relatif sedikit, organisasi relatif kecil, dan spesialisasi kerja masih relatif rendah. Berikut ini merupakan kebaikan dan kelemahan dari bentuk dari organisasi garis adalah : Kebaikan : a. Perintah berjalan lancar, karena pemimpin hanya seorang. b. Keputusan dapat diambil dengan cepat. c. Solidaritas karyawan sangat tinggi. Kelemahan : a. Kemampuan sehingga
jika
seorang
pemimpin
pimpinan
tidak
sangat
berpengaruh,
mampu
menjalankan
kepemimpinan dengan baik, maka akan berakibat fatal bagi organisasi. b. Dapat mendororng sifat otoriter pimpinan. c. Membatasi perkembangan individu bawahan. 2.
Organisasi Fungsional Dalam struktur organisasi fungsional, setiap atasan mempunyai wewenang untuk memberikan perintah kepada setiap bawahan yang ada, sepanjang masih berhubungan dengan fungsi yang dimiliki atasan. Pada kenyataannya, bentuk organisasi ini terkadang menimbulkan kerancuan bagi bawahan dalam menjalankan perintah. Adapun kebaikan dan kelemahan dari organisasi ini adalah sebagai berikut : Kebaikan : a. Memiliki spesialisasi tugas yang jelas.
11
b. Memiliki tenaga ahli dalam masing-masing tugas sesuai dengan fungsi-fungsi organisasi yang ada. c. Karyawan dengan spesialisasinya dapat didayagunakan secara efektif dan optimal. Kelemahan : a. Koordinasi sulit diterapkan karena bawahan mempunyai beberapa atasan. b. Proses pengambilan keputusan sering terlambat karena ditentukan oleh manajemen puncak. c. Dituntut adanya karyawan yang terampil, padahal relatif sulit didapat. 3.
Organisasi Garis dan Staf Jika suatu organisasi berkembang semakin besar, maka dapat menyebabkan berbagai kesulitan bagi pimpinan untuk mengambil keputusan, sehingga pimpinan membutuhkan bantuan orang lain yang memiliki kemampuan. Oleh karena itu, dapat dibentuk staf penasihat yang merupakan kumpulan ahli dalam bidang-bidang tertentu. Dalam organisasi yang sangat kompleks, pimpinan dapat mendelegasikan wewenang kepada staf sesuai bidang pekerjaan, dengan tujuan untuk memberikan perintah kepada bawahan atas nama pimpinan. Berikut ini merupakan beberapa kebaikan dan kelemahan dari bentuk organisasi garis dan staf. Kebaikan : a. Dapat diterapkan dalam organisasi besar maupun kecil. b. Terdapat pembagian tugas antara pimpinan dan bawahan sebagai akibat dari adanya staf. c. Keputusan dapat diambil dengan lebih baik, karena adanya saran dari para ahli. Kelemahan : a. Rasa solidaritas karyawan berkurang karena kurang mengenal antara bagian yang satu dengan bagian yang lain.
12
b. Perintah dapat menjadi kurang jelas. c. Pelaksanaan pekerjaan akan mengalami hambatan jika koordinasi staf kurang baik. 4.
Organisasi Gabungan Bentuk organisasi gabungan pada dasarnya merupakan gabungan dari organisasi garis dan staf, garis dan fungsional, fungsional dan staf atau kombinasi dari ketiganya. Kebaikan dan kelemahan dari bentuk organisasi ini tergantung pada bentuk organisasi yang digabungkan.
5.
Organisasi Matriks Struktur organisasi matriks dapat diterapkan pada organisasi yang memiliki pekerjaan-pekerjaan yang relatif besar. Dalam organisasi ini, seorang bawahan mempunyai lebih dari satu atasan, sehingga mereka berada di bawah dua jalur wewenang atau dengan kata lain memiliki dua jalur perintah, yaitu vertikal dan horizontal. Jika kedua jalur perintah ini digabungkan akan berbentuk matriks. Adapun kebaikan dan kelemahan dari organisasi matriks adalah sebagai berikut : Kebaikan : a. Dapat mendayagunakan kemampuan pimpinan fungsional. b. Mengembangkan keterampilan setiap karyawan. c. Mendorong setiap individu dalam organisasi untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi organisasi. d. Mempermudah penyelesaian pekerjaan dengan adanya kerjasama antarbagian serta spesialisasi yang dimiliki. Kelemahan : a. Dengan adanya kemampuan ganda, dapat menimbulkan bias dipihak bawahan, salah satunya dalam hal pelaporan. b. Koordinasi
yang
kurang
baik
dapat
menyebabkan
kekacauan dalam pelaksanaan tugas. c. Menuntut adanya keterampilan yang cukup tinggi dari setiap individu dalam organisasi.
13
2.2. Perubahan Organisasi Pada dasarnya setiap organisasi yang melakukan perubahan berupaya untuk menjadikan organisasi ke arah yang lebih baik. Perubahan tersebut dikenal dengan istilah pengembangan organisasi (PO). Adapun yang menjadi tujuan dari perubahan organisasi tersebut adalah (Mangkuprawira, 2006) : a.
Perubahan mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan.
b.
Perubahan dalam organisasi mengupayakan perubahan pada perilaku karyawan.
2.2.1. Ciri Pengembangan Organisasi (PO) yang Efektif Menurut Siagian (2004), ciri-ciri PO yang efektif adalah : 1.
PO merupakan suatu strategi terencana dalam mewujudkan perubahan
organisasional.
Perubahan
tersebut
harus
mempunyai sasaran yang jelas dan didasarkan pada suatu diagnosis yang tepat tentang wilayah permasalahan yang dihadapi oleh organisasi. 2.
PO harus berupa kolaborasi antara berbagai pihak yang terkena dampak perubahan yang akan terjadi. Artinya, keterlibatan dan partisipasi para anggota organisasi merupakan keharusan mutlak.
3.
Program PO menekankan cara-cara baru yang diperlukan guna meningkatkan kinerja seluruh anggota organisasi dan seluruh satuan kerja dalam organisasi terlepas dari tipe dan struktur organisasi yang diberlakukan dan digunakan.
4.
PO mengandung nilai-nilai humanistik. Hal ini berarti bahwa dalam meningkatkan efektivitas organisasi, pengembangan potensi manusia harus menjadi bagian yang penting.
5.
PO menggunakan pendekatan sistem yang berarti selalu memperhitungkan
pentingnya
interrelasi,
interdependensi antara berbagai satuan kerja.
14
interaksi
dan
2.2.1. Model Pengelolaan Perubahan Hasil penelitian Harsiwi dalam Burke and Spencer (1990), terdapat dua model pengelolaan terhadap perubahan, antara lain : 1. Aspek-aspek fundamental dari suatu perubahan merupakan suatu usaha, tindakan dan peristiwa yang didasari pada pemahaman tentang bagaimana individu merespon perubahan. Aspek-aspek tersebut meliputi : a. Respon individu terhadap perubahan. Hal ini mengacu pada perbedaan antara perubahan yang diterima dan yang ditolak oleh anggota organisasi. b.Sifat umum perubahan. Hal ini menggambarkan isu-isu perubahan dengan pola yang jelas dan melambangkan semua usaha perubahan. 2. Proses Perubahan. Apabila dinamika dasar perubahan telah dipahami, proses implementasi dari usaha perubahan mempunyai kesempatan untuk menjadi lebih baik. Dimensi-dimensi yang menjadi kekuatan utama dalam proses perubahan, antara lain : a. Perencanaan Perubahan. Dimensi ini mencakup aktivitasaktivitas proses perubahan yang terjadi atau seharusnya terjadi sebelum implementasi. b.Pengelolaan
Aspek
Perubahan
Orang.
Dimensi
ini
menyediakan prinsip dan petunjuk bahwa kesesuaian kriteria dianggap bermanfaat dalam memimpin dan mengelola orang. Umumnya hal tersebut mengacu pada isu komunikasi tentang apa (what), berapa banyak (how much) dan bagaimana (how) berkomunikasi selama proses perubahan. c. Pengelolaan Aspek Perubahan Organisasi. Dimensi ini memusatkan diri pada aspek pengelolaan perubahan organisasi yang meliputi sistem penghargaan, struktur organisasi, hambatan
yang
dapat
terjadi
dan
penggunaan
institusional untuk memfasilitasi proses perubahan.
15
simbol
d.Evaluasi Perubahan. Dimensi ini menggambarkan pentingnya mempertahankan momentum perubahan dan arahan menuju sasaran
perubahan,
memonitor
perkembangan,
dan
menyediakan umpan balik bagi anggota tentang banyaknya perubahan yang dicapai. Apabila ternyata perubahan yang terjadi tidak begitu besar pengaruhnya terhadap organisasi maka hal tersebut tidak menjadi masalah. 2.3. Corporate Governance Tata kelola pekerjaan (Corporate Governance) pada dasarnya merupakan aturan, regulasi dan berbagai praktek yang menetapkan arah perusahaan. Tata kelola yang buruk merupakan salah satu penyebab terjadinya krisis ekonomi politik Indonesia. Menyehatkan ekonomi nasional berarti menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG). GCG dicirikan oleh jelasnya prosedur, aturan, sistem, dan tata cara dalam mengeksekusi hak dan kewajiban sehingga setiap pihak dapat menjalankan perannya dengan baik (Djohanputro, 2006). 2.3.1. Definisi Good Corporate Governance (GCG) Syakhroza
(2003)
mendefinisikan
GCG
sebagai
suatu
mekanisme tata kelola organisasi yang baik dalam melakukan pengelolaan sumber daya organisasi secara efisien, efektif, ekonomis ataupun produktif dengan prinsip-prinsip terbuka, akuntabilitas, pertanggungjawaban, independen, dan adil dalam rangka mencapai tujuan organisasi. GCG dapat dilihat dalam konteks mekanisme internal ataupun eksternal organisasi. Mekanisme internal lebih fokus kepada bagaimana pimpinan suatu organisasi mengatur jalannya organisasi sesuai dengan prinsip-prinsip GCG. Sedangkan mekanisme eksternal lebih menekankan kepada bagaimana interaksi organisasi dengan pihak eksternal berjalan secara baik tanpa mengabaikan pencapaian tujuan organisasi (Syakhroza, 2003). Menurut Simanjuntak (2002), GCG merupakan alat yang digunakan untuk meningkatkan keberhasilan usaha dan akuntabilitas
16
perseroan guna mewujudkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang. GCG harus tetap memperhatikan kepentingan stakeholders lainnya berdasarkan peraturan perundang-undangan dan etika bisnis. Menurut Sahrir (2007), terdapat beberapa faktor yang mencirikan perusahaan telah menerapkan GCG dengan baik. Faktor pertama adalah adanya harmonisasi yang baik antara karyawan dengan karyawan maupun atasan dengan karyawan dan perusahaan dengan pihak luar. Faktor kedua adalah biaya eksternalitas atau biaya yang tidak terduga akibat kesalahan sendiri mengecil karena karyawan komitmen dengan kebenaran. Faktor ketiga adalah terdapat progress dari hal yang fundamental, seperti peningkatan trend laba dan produktivitas karyawan serta penurunan trend cost. Sementara itu, dari segi budaya perusahaan terdapat perubahan, seperti berubahnya budaya yang pada awalnya tidak disiplin menjadi disiplin, subyektif menjadi obyektif, dan tertutup menjadi terbuka. Terdapat dua hal yang harus diperhatikan dalam melaksanakan GCG. Pertama adalah adanya komitmen dari pimpinan bahwa GCG harus menjadi kesadaran dan menjadi budaya perusahaan. Sementara itu, yang kedua adalah membentuk suatu sistem kerja yang benar. Misalnya, siapa yang bertanggung jawab terhadap kebijakan dan siapa yang bertanggung jawab mengawasi (Sahrir, 2007). 2.3.2. Tujuan Penerapan GCG Penerapan sistem GCG dalam organisasi diharapkan dapat meningkatkan nilai tambah bagi semua pihak yang berkepentingan (stakeholders) melalui beberapa hal berikut : 1. Meningkatkan efisiensi, efektivitas dan kesinambungan suatu organisasi yang memberikan kontribusi pada pencapaian kesejahteraan pemegang saham, pegawai dan stakeholders lainnya, dan merupakan solusi dalam menghadapi tantangan organisasi ke depan. 2. Meningkatkan legitimasi organisasi yang dikelola dengan terbuka, adil, dan dapat dipertanggungjawabkan.
17
3. Mengakui dan melindungi hak dan kewajiban para stakeholders. 4. Pendekatan yang terpadu berdasarkan kaidah-kaidah demokrasi, pengelolaan dan partisipasi organisasi. 5. Meminimalkan biaya modal dengan memberikan sinyal positif untuk para penyedia modal. Meningkatkan nilai perusahaan yang dihasilkan dari biaya modal yang lebih rendah, meningkatkan kinerja keuangan dan persepsi yang lebih baik dari para stakeholders atas kinerja perusahaan di masa depan. 2.3.3. GCG dalam Kapasitas Organisasi Menurut Endry (2006), GCG ditekankan pada proses, sistem, prosedur dan peraturan formal ataupun informal dalam menata organisasi dimana terdapat peraturan yang harus ditaati. GCG berorientasi pada penciptaan yang berkesinambungan antara tujuan ekonomi dan sosial atau antara tujuan individu dan masyarakat yang diarahkan pada peningkatan efisiensi dan efektivitas dalam hal pemakaian sumber daya yang sejalan dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, maka dibutuhkan : 1. Adiministrasi organisasi yang adil, efisien, dan terbuka yang selaras dengan tujuan organisasi. 2. Sistem, prosedur operasional dan pengendalian organisasi untuk pencapaian
tujuan
stratejik
jangka
panjang
yang
dapat
memberikan kepuasan kepada pemilik, pemasok, pelanggan, dan shareholders yang taat kepada hukum dan peraturan yang sesuai dengan kebutuhan lingkungan organisasi dan masyarakat. 3. Proses
penciptaan
dan
penambahan
nilai
yang
efisien
meyakinkan bahwa : a. Top manajemen mempunyai suatu tujuan dan rencana sratejik dan menempatkannya kepada struktur manajemen yang tepat (organisasi, sistem, dan orang) untuk mencapai tujuan dan rencana stratejik tersebut.
18
b. Struktur diletakkan dalam fungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggungjawab organisasi kepada semua stakeholders. c. Top manajemen bertindak sebagai katalisator, inisiator, mempengaruhi, menilai, dan memantau keputusan-keputusan stratejik dan aktifitas manajemen dan mempertahankan manajemen yang dapat dipertanggungjawabkan. d. Meyakinkan bahwa top manajemen adalah bukan merupakan sebuah jabatan formalitas yang melupakan tugas manajemen untuk membuat keputusan stratejik organisasi yang gegabah e. Top
manajemen
membangun
dan
menetapkan
suatu
mekanisme untuk meyakinkan bahwa operasional organisasi dalam
kondisi
yang
diinginkan
oleh
pemilik,
bertanggungjawab kepada masyarakat banyak, meyakinkan bahwa pemakaian sumber daya secara efisien dan efektif dalam rangka memburu pencapaian tujuan organisasi dan selaras dengan harapan yang dituntut oleh stakeholders. f. Adanya sebuah mekanisme, proses dan sistem yang dibangun secara terus-menerus meyakinkan bahwa : 1) Praktek-praktek tata kelola organisasi adalah efektif dan sesuai dengan kondisi internal organisasi. 2) Ada
keterbukaan
dan
pertanggungjawaban
kepada
berbagai stakeholders. 3) Organisasi
patuh
dan
taat
dengan
hukum
dan
perundangan-undangan yang dibutuhkan. 4) Ada pengungkapan informasi yang memadai kepada stakeholders. 5) Ada pemantauan yang efektif dan juga pengelolaan risiko, inovasi, dan perubahan organisasi. 6) Organisasi tetap berada pada kondisi yang relevan, legitimate, dan kompetitif.
19
2.3.4. GCG Menuju Pencapaian Tujuan Ekonomi dan Sosial Menurut Savitri (2007), secara teoritis sistem pengelolaan yang baik akan mempengaruhi kinerja negara dalam melaksanakan fungsi dasar, sehingga dengan demikian dapat mencapai tujuan ekonomi dan sosial secara umum. Untuk mewujudkan pencapaian tersebut, dibutuhkan syarat sebagai berikut : a. Pemerintah
menciptakan
kondisi
agar
pasar
berfungsi,
perusahaan-perusahaan swasta dapat bekerja, memperkuat masyarakat madani serta menyejahterakan masyarakat maupun orang per orang. b. Mutu pengelolaan diyakini penting untuk menjamin mutu kehidupan warga negara. c. Pengelolaan yang baik juga penting sebagai penentu dari kesinambungan dan kekuatan demokrasi. d. Kemampuan teknis dan manajerial para pegawai negeri sipil merupakan faktor yang harus dimiliki dalam good governance. 2.4. Tata Hubungan Kerja Lingkup Departemen Kehutanan Berdasarkan Keputusan Menteri Kehutanan tahun 1999, tata hubungan kerja lingkup Departemen Kehutanan memiliki beberapa pengertian, antara lain sebagai berikut : a. Tata hubungan kerja adalah rangkaian kerja, prosedur dan sistem kerja yang mengatur hubungan tugas dan fungsi satuan-satuan organisasi. b. Perencanaan adalah upaya awal alokasi sumber daya (tenaga, modal, sumber alam dan devisa) secara optimal dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. c. Pembinaan adalah kegiatan untuk memberikan pedoman dalam perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian agar unit organisasi yang bersangkutan
dapat
melaksanakan
tugas
dan
fungsinya
secara
berdayaguna dan berhasilguna. d. Bimbingan adalah kegiatan untuk memberikan petunjuk dalam pelaksanaan kegiatan tertentu.
20
e. Pengendalian adalah segala usaha atau kegiatan untuk menjamin dan mengarahkan agar pekerjaan yang dilaksankan dapat mencapai sasaran sesuai dengan rencana dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. f. Pengawasan adalah pengamatan dari dekat (secara langsung) dan atau dari jauh (secara tidak langsung) yang dilakukan secara menyeluruh dengan jalan membandingkan antara yang dilaksanakan dan yang seharusnya dilaksanakan. g. Evaluasi adalah kegiatan penilaian terhadap hasil yang telah dicapai dibandingkan dengan rencana, tugas dan fungsi yang sebenarnya dari satuan organisasi. h. Monitoring adalah kegiatan pengamatan secara terus menerus terhadap pelaksanaan suatu tugas dan fungsi satuan organisasi. i. koordinasi adalah pengaturan pembinaan kerjasama dan sinkronisasi kegiatan sehingga tercapai keseimbangan, keselarasan, dan kesesuaian antar satuan organisasi. j. Sinkronisasi adalah pelaksanaan suatu kegiatan yang dilaksanakan oleh beberapa instansi dengan pengaturan administrasi oleh masing-masing instansi sesuai dengan bidangnya. 2.5. Produktivitas Menurut Mulyo (2000), filosofi mengenai produktivitas adalah usaha dari setiap manusia untuk selalu meningkatkan mutu kehidupan dan penghidupannya. Pandangan mengenai produktivitas antara pekerja dengan manajer dan para eksekutif adalah berbeda. Bagi pekerja, produktivitas dikaitkan dengan hasil kerja yang dicapai. Bagi manajer, produktivitas merupakan suatu pengukuran jumlah output yang dihasilkan. 2.5.1. Konsep dan Definisi Produktivitas Menurut Mulyo (2000), pendefinisian mengenai produktivitas tidak
hanya
merujuk
pada
proses
produksi
fisik
yang
mentransformasikan berbagai masukan menjadi keluaran, melainkan juga terhadap berbagai faktor yang dapat mempengaruhi proses pencapaian produktivitas itu sendiri.
21
Menurut Atmoesoeprapto dalam Wignjosoebroto (2003) menyatakan bahwa produktifitas pada dasarnya menyangkut aspek modal, biaya, tenaga kerja, energi, alat, dan teknologi. Menurutnya, produktivitas juga merupakan hasil efisiensi pengelolaan masukan dan efektivitas pencapaian sasaran. Menurut
Greenberg
dalam
Wignjosoebroto
(2003),
produktivitas merupakan perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumberdaya yang digunakan. Dengan kata lain, produktivitas memiliki dua dimensi. Pertama, efektivitas yang mengarah pada pencapaian kerja maksimal, yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu. Kedua, efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan masukan (input) dengan realisasi penggunanya. Menurut Umar (2003), efisiensi merupakan ukuran dalam membandingkan input yang direncanakan dengan yang sebenarnya. Apabila input yang sebenarnya semakin hemat, maka tingkat efisiensi semakin tinggi. Begitu juga sebaliknya, semakin kecil input yang dapat dihemat, maka tingkat efisiensi akan semakin rendah. Sedangkan
efektivitas
merupakan
ukuran
yang
memberikan
gambaran seberapa jauh target dapat dicapai. Beradasarkan penjelasan di atas, produktivitas memiliki rumus: Efektivitas menghasilkan keluaran Produktivitas =
................... (1) Efisiensi menggunakan masukan
Keterkaitan
antara
efisiensi,
efektivitas,
kualitas,
produktivitas dapat dirangkai dalam skema sebagai berikut: INPUT KUALITAS &
PROSES KUALITAS
EFISIENSI
HASIL KUALITAS & EFEKTIVITAS
PRODUKTIVITAS Gambar 1. Keterkaitan efisiensi, efektivitas, kualitas, dan produktivitas
22
dan
Produktivitas pada dasarnya akan selalu dikaitkan erat dengan sistem produktivitas, yaitu sistem yang terdiri dari faktor-faktor tenaga kerja, modal berupa mesin, peralatan kerja, bahan baku, bangunan pabrik, dll yang dikelola dalam suatu cara yang terorganisir untuk mewujudkan barang atau jasa secara efektif dan efisien (Wignjosoebroto, 2003). Proses produksi dapat dinyatakan sebagai serangkaian aktivitas yang diperlukan untuk mengolah sekumpulan masukan (input) menjadi sejumlah keluaran (output) yang memiliki nilai tambah (added value). Maksud dari nilai tambah adalah nilai dari keluaran yang bertambah dalam pengertian nilai kegunaan dan nilai ekonominya. Secara sederhana proses produksi dapat digambarkan dalam input-output proses sebagai berikut (Wignjosoebroto, 2003) : a. Bahan baku dan
1. Kegiatan produktif
penunjang
a.Transportasi fisik
b. Tenaga kerja
dan non fisik
a.Produk
c. Mesin dan fasilitas
b.Proses nilai tambah
b.Limbah
produksi lainnya
2. Kegiatan non produktif
d. Informasi
(merupakan fokus kajian
e. Energi
dan waktu)
c.Informasi
f. Waktu Masukan (input)
Proses Produksi
Keluaran (output)
Gambar 2. Input-Output dalam Sebuah Proses Produksi Selanjutnya
produktivitas
dapat
didefinisikan
sebagai
perbandingan (rasio) antara output dibagi dengan input. Dengan diketahuinya nilai (indeks) produktivitas, maka akan diketahui pula seberapa efisien sumber-sumber input telah berhasil dihemat (Wignjosoebroto, 2003).
23
2.5.2. Produktivitas Kerja Karyawan Hasil penelitian Beri dalam Kusriyanto (1993) mengungkapkan bahwa terdapat empat faktor penelitian terhadap produktivitas kerja, yaitu pelaksanaan kerja relatif baik, sikap kerja, tingkat keahlian dan disiplin kerja. Produktivitas kerja karyawan tidak akan terlepas dari rangkaian berbagai faktor yang mempengaruhinya, yaitu faktor yang terdapat pada diri manusia. Faktor yang terdapat dalam diri manusia adalah keinginan tenaga kerja tersebut untuk meningkatkan kreativitas kerjanya, sedangkan faktor yang terdapat di luar diri tenaga kerja menyangkut situasional. Menurut Balai Pengembangan Produktivitas Daerah, terdapat enam faktor utama dari produktivitas tenaga kerja, yaitu : a. Sikap kerja, b. Tingkat keterampilan, c. Hubungan antara tenaga kerja dan pimpinan, d. Manajemen produktivitas, e. Efisiensi tenaga kerja, dan f. Kewiraswastaan. Produktivitas
tenaga
kerja
dapat
diartikan
sebagai
perbandingan atara hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja per satuan waktu. Konsep ini pada dasarnya mengacu pada kemampuan maksimal seorang tenaga kerja untuk menghasilkan keluaran (output). Dalam kenyataannya, tenaga kerja belum dapat memanfaatkan
seluruh
kemampuan
dalam
pekerjaannya
(Simanjuntak, 2002). Empat bentuk produktivitas menurut Kusriyanto (1993) adalah sebagai berikut : 1. Penggunaan sedikit sumberdaya, keluaran konstan. 2. Penggunaan sedikit sumberdaya, keluaran banyak. 3. Penggunaan sumberdaya tinggi, meluaran banyak. 4. Penggunaan sumberdaya lebih, keluaran lebih banyak.
24
2.5.3. Pengukuran Produktivitas Secara umum, produktivitas dapat diidentifikasikan kedalam suatu rasio antara input dan output. Sebagai ukuran produktivitas kerja manusia, maka rasio tersebut umumnya berbentuk output yang dihasilkan oleh aktivitas kerja dibagi dengan jam kerja yang dikontribusikan sebagi sumber input dengan rupiah atau unit produksi lain sebagi tolak ukurnya (Wignjosoebroto, 2003). Beberapa input pada umumnya dapat diukur besarannya, dalam arti dapat dinilai secara nyata dan kuantitatif. Untuk beberapa input atau output tertentu, terkadang sulit jika diukur besarnya karena sifatnya abstrak, seperti tingkat pengetahuan, kemampuan teknis, metode kerja dan pengaturan organisasi, motivasi kerja, dll. Dalam hal ini ukuran nilai input atau output tersebut dapat dikonversikan ke dalam bentuk nilai mata uang (Wignjosoebroto, 2003). Berdasarkan hal tersebut, produktivitas dapat diformulasikan sebagai berikut : Output Produktivitas = Input (Mesureable)+Input (invisible)
................. (2)
Penambahan atau pengurangan produktifitas dapat diukur dengan cara menghitung indeks output terhadap indeks input. Produktivitas akan bertambah jika terdapat penambahan secara proporsional dari nilai output per input. Jika input dalam keadaan konstan, sedangkan output yang dihasilkan terus bertambah, hal ini menunjukkan
bahwa
sumber-sumber
input
telah
berhasil
dilaksanakan, dioperasikan dan dikelola secara efektif dan efisien. Pada dasarnya, setiap macam, ukuran, dan tahapan proses yang berbeda akan menciptakan kesulitan dalam menetapkan output yang dihasilkan dalam proses produksi. Hal ini akan juga meyebabkan kesulitan dalam melaksanakan produktivitas kerja. Untuk mengukur produktifitas tenaga kerja, maka rumus berikut dapat digunakan : Produktivitas
Total keluaran yang dihasilkan =
Tenaga kerja
............... (3) jumlah tenaga kerja yang dpekerjakan
25
Selanjutnya dapat dinyatakan bahwa seseorang yang bekerja produktif telah menunjukkan output kerja, minimal telah mencapai standar yang telah ditetapkan. Terdapat dua unsur yang dapat dimasukkan sebagai kriteria produktivitas, yaitu : a. besar kecilnya output yang dihasilkan dan b. waktu kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan. Waktu kerja yang dimaksud adalah ukuran dari nilai masukan yang harus diketahui guna melaksanakan penilaian mengenai produktivitas kerja manusia. Suatu kenaikan produktivitas dengan nilai input konstan atau lebih kecil akan menunjukan bahwa pekerja telah melaksanakan pekerjaannya dengan lebih efisien. 2.6.
Tinjauan Hasil Penelitian 1. Joyce F.W (2003) melakukan penelitian yang berjudul MEGA CHANGE: How Today's Leading Companies Have Transformed Their Work Forces. Dalam penelitian tersebut menjelaskan bahwa organisasi didasarkan atas paradigma human capability, bukan pada human limitations, yang terbagi ke dalam tiga segmen. Segmen pertama, “setting the stage”, yaitu memperkenalkan konsep dasar organisasi dan model inti organisasi. Selain itu, diuraikan pula mengapa organisasi berubah dan arah perubahan organisasi. Selain itu, segmen ini membahas tentang evolusi organisasi yang adaptif terhadap perubahan-perubahan dalam konteks pencarian bentuk suatu organisasi. Segmen kedua menjelaskan tentang “mega change”, yang terdiri atas tengaging system, reforming structur, dan remarking strategy. Selain itu, segmen terakhir adalah achieving mega change. Pada segmen ini menggambarkan tentang keseluruhan hubungan di antara komponen-komponen yang termuat di dalam model mega change, yaitu dengan mengintegrasikan semua materi dan memberikan gambaran pentingnya keseluruhan proses dan tahapan kegiatan perubahan dalam konteks perubahan skala besar. Usaha perubahan dimulai dari pemberdayaan dan perubahan sistem, diikuti oleh perubahan radikal dalam struktur organisasi.
26
2. Muklir, Ismani HP, dan Heru Ribawanto (2005) melakukan penelitian yang berjudul restrukturisasi organisasi dalam rangka reformasi administrasi pemerintah daerah (studi pada pemerintah kabupaten Aceh Utara Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam). Berdasarkan penelitian ini, dimensi reformasi administrasi meliputi aspek struktur, sikap dan perilaku yang merupakan unsur yang sangat penting dalam proses pembangunan daerah karena lemahnya kapasitas, Administratif mengakibatkan program pembangunan tidak dapat berjalan efektif dan efisien. Penelitian tersebut bertujuan untuk mendeskripsikan, menganalisis dan menginterpretasikan proses reformasi struktur organisasi, perubahan sikap dan perilaku aparatur Pemerintah Kabupaten Aceh Utara dalam menyikapi otonomi khusus melalui. Analisis yang digunakan melalui pendekatan kualitatif dengan teknik pengumpulan data melalui wawancara, observasi dan dokumentasi. Data yang diperoleh dianalisis dengan metode analisa data model interaktif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa struktur organisasi yang telah dibentuk lebih diarahkan pada budaya lokal. Perubahan struktur organisasi tersebut mencerminkan semakin tingginya kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi. 3. Andriapurna (2006), melakukan penelitian yang berjudul analisis model desain organisasi pada Koperasi Unit Desa (KUD) Karya Teguh dan Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU), Lembang, Jawa Barat. Hasil analisis dan identifikasi mengenai desain organisasi tersebut menunjukkan bahwa desain organisasi pada KUD Karya Teguh cenderung memiki desain organik. Sedangkan pada KPSBU memiliki desain organisasi yang lebih beragam, dimana terdapat 20 variabel yang cenderung mekanistik dan 31 variabel yang cenderung organik. Melalui independentsample t test disimpulkan bahwa dari semua variabel yang ada, terdapat 16 variabel yang secara rata-rata tidak ada perbedaan signifikan antara kedua koperasi.
27
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Dalam menunjang perbaikan sistem suatu negara, setiap instansi pemerintah harus memiliki kemampuan dinamisasi. Hal ini dapat dilakukan melalui penyesuaian terhadap kondisi negara secara real. Dalam penyesuaian tersebut, instansi pemerintah dapat melakukan perubahan organisasi. Departemen kehutanan adalah salah satu instansi pemerintah yang melakukan penyesuaian untuk perbaikan sistem. Hal ini ditunjukkan dengan adanya perubahan peraturan menteri kehutanan tentang perubahan organisasi dan tata kerja. Penelitian ini dilakukan dengan berpengaruh
terhadap
perubahan
menganalisis
struktur
hal-hal
organisasi.
yang Dalam
mengidentifikasi pengaruh perubahan organisasi tersebut, dapat dilakukan dengan analisis perbandingan. Selain itu, dapat juga dilakukan dengan menggunakan model produktivitas pegawai untuk mengukur produktivitas pegawai. Langkah awal dalam melakukan penelitian adalah mengetahui kondisi objek penelitan. Dalam hal ini adalah bagian tata usaha (TU) pada Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan (Puslitbanghut) Hasil Hutan, Puslitbanghut Hutan dan Konservasi Alam, Puslitbanghut Hutan tanaman, dan Puslitbanghut Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan. Selanjutnya peraturan tersebut dianalisis dengan membandingkan peraturan
nomor
P.13/Menhut-II/2005
terhadap
peraturan
nomor
P.71/Menhut-II/2006. Di dalam melakukan analisis terhadap peraturan tersebut, yang perlu diketahui adalah pasal-pasal yang mengalami perubahan. Dengan demikian dapat diketahui struktur yang mengalami perubahan dalam organisasi. Dengan mengetahui adanya perubahan tersebut, maka akan diketahui bagian-bagian yang mengalami perubahan.
Hal-hal yang dapat mempengaruhi perubahan struktur organisasi yaitu input sumberdaya dan output kinerja. Secara umum, di dalam struktur organisasi terdapat beberapa faktor input, antara lain meliputi aspek tenaga kerja, aspek fasilitas dan aspek finansial. Faktor-faktor tersebut kemudian digunakan untuk melakukan proses kerja. Sedangkan hal-hal yang termasuk ke dalam output kinerja antara lain seperti, pelaksanaan tugas pokok dan fungsi (TUPOKSI) dalam urusan keuangan, TUPOKSI dalam urusan kepegawaian dan umum, kecepatan pelayanan, kewenangan pengambilan keputusan, koordinasi (hubungan) dengan bagian di atasnya, hubungan antarbagian dan hubungan TU dengan bagian di dalamnya. Perubahan struktur organisasi dapat dianalisis melalui input sumberdaya, proses, dan output kinerja. Untuk mengidentifikasi perubahan input, proses maupun output, dapat dilakukan dengan menggunakan analisis perbandingan. Dengan adanya perubahan struktur organisasi, secara tidak langsung akan mempengaruhi faktor-faktor input sumberdaya organisasi. Hal tersebut meyebabkan output yang dihasilkan pun akan mengalami perubahan, yang secara tidak langsung akan berpengaruh terhadap peningkatan atau penurunan produktivitas kerja pegawai. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan program Microsoft Excel 2003 dan Statistical Product and Services Solution (SPSS) for windows Ver.13. Secara skematik, kerangka pemikiran mengenai hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 3.
29
Instansi Pemerintah
Kemampuan Dinamisasi
Perubahan Organisasi Peraturan Menteri nomor P.13/Menhut-II/2005
Peraturan Menteri nomor P.71/Menhut-II/2006
Struktur Organisasi 2005
Struktur Organisasi 2006
Analisis Perbandingan Input
Input 1. Tenaga Kerja (SDM) 2. Mesin dan peralatan (fasilitas) 3. Modal (finansial)
Proses
Proses
Output
Output
1.Kinerja dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi 2.Kinerja dalam melakukan koordinasi 3.Proses pengambilan keputusan GAP Model Produktivitas PRODUKTIVITAS Persepsi Pegawai terhadap Produktivitas TU Periode 2005
GAP
Persepsi Pegawai terhadap Produktivitas TU Periode 2006
Gambar 3. Kerangka pemikiran Keterangan: Ruang lingkup penelitian Analisis data dengan cara analisis perbandingan Analisis data dengan cara model produktivitas
30
3.2. Hipotesis Penelitian Penelitian ini menggunakan hipotesis komparatif, yaitu dengan menguji kemampuan generalisasi (signifikansi hasil penelitian) yang berupa perbandingan keadaan variabel dari dua sampel. Apabila Ho dalam pengujian diterima berarti nilai perbandingan dua sampel tersebut dapat digeneralisasikan untuk seluruh populasi dimana sampel-sampel diambil dengan taraf kesalahan tertentu. 3.2.1. Sampel Berpasangan Hipotesis yang disusun berdasarkan kerangka pemikiran tersebut adalah : Ho :
Tidak terdapat peningkatan kepuasan pegawai Puslitbanghut mengenai
produktivitas
TU
setelah
adanya
perubahan
organisasi dan tata hubungan kerja. H1 :
Terdapat
peningkatan
mengenai
produktivitas
kepuasan TU
pegawai
setelah
Puslitbanghut
adanya
perubahan
organisasi dan tata hubungan kerja. 3.2.2. Sampel Independen Dalam penelitian ini, hipotesis yang diuji adalah : Ho :
Tidak terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dan non TU dalam menilai produktivitas bagian TU
H1 :
Terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dan non TU dalam menilai produktivitas bagian TU
3.2. Metode Penelitian 3.3.1. Jenis Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif. Menurut Travers dalam Umar (2005), metode deskriptif bertujuan untuk menggambarkan sifat sesuatu yang sedang berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari gejala tersebut. Sedangkan menurut Gay dalam Umar (2005), metode ini bertujuan untuk menjawab pertanyaan yang meyangkut sesuatu pada waktu sedang berlangsungnya proses riset.
31
Desain penelitian yang digunakan pada metode deskriptif ini adalah desain survei. Menurut Consuelo dalam Umar (2005), desain survei digunakan untuk mengukur gejala-gejala yang ada tanpa menyelidiki
hal-hal
yang
menyebabkan
gejala-gejala
tersebut.
Sehingga tidak perlu memperhitungkan hubungan antara variabel karena hanya menggunakan data yang ada untuk pemecahan masalah daripada menguji hipotesis. Desain ini dapat memberikan manfaat untuk tujuan-tujuan deskriptif, membantu untuk membandingkan kondisi-kondisi yang ada dengan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya dan juga untuk pelaksanaan evaluasi. 3.3.2. Pengumpulan Data Data-data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terbagi kedalam dua bagian, yaitu data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama, seperti hasil wawancara dan hasil pengisian kuesioner yang dilakukan oleh peneliti. Sedangkan data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan oleh pihak pengumpul data primer. Beberapa hal yang termasuk kedalam data primer yaitu wawancara
mendalam
dengan
beberapa
pihak
internal
pada
Puslitbanghut. 1. Indepth interview (wawancara mendalam) dengan pihak internal. Indepth interview dilakukan dengan cara mengidentifikasi mengenai kegiatan kepegawaian dan pengenalan permasalahan secara mendalam pada Puslitbanghut. Penelitian ini dilakukan melalui wawancara dan diskusi formal dengan kepala pusat penelitian sosial ekonomi dan kebijakan kehutanan, kepala bagian TU, kepala sub bagian TU dan kepala sub bagian kepegawaian organisasi dan tata laksana. Wawancara dilakukan secara insidental. Oleh karena itu, dibutuhkan komunikasi yang efektif antara pewawancara dengan pihak yang diwawancarai agar tujuan dari kedua belah pihak dapat tercapai dengan baik.
32
2. Pengisian Kuesioner Responden yang diwawancarai adalah pegawai lama yang telah bekerja sebelum tahun 2005 pada pada Puslitbanghut Hasil Hutan, Puslitbanghut Hutan dan Konservasi Alam, Puslitbanghut Hutan tanaman, dan Puslitbanghut Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan. Pemilihan responden ini bertujuan agar responden mengetahui dan merasakan kebijakan lama terhadap Peraturan Menteri Kehutanan Nomor P.13/Menhut-II/2005 dan kebijakan baru terhadap Peraturan Menteri Kehutanan Nomor P.71/MenhutII/2006. Kuesioner dikelompokkan kedalam dua bagian, yaitu pada bagian tata usaha dan non tata usaha. Pengambilan data sekunder dilakukan melalui dua cara, yaitu : 1. Pengkajian dokumen yang berkenaan dengan Peraturan Menteri Kehutanan Nomor P.13/Menhut-II/2005 dan Peraturan Menteri Kehutanan Nomor P.71/Menhut-II/2006. 2. Literature review (tinjauan kepustakaan), yaitu referensi dari buku, jurnal, hand out, internet, skripsi, tesis dan sumbersumber bacaan lainnya yang relevan dengan tujuan penelitian. a. Penarikan Contoh Dalam penelitian ini, ukuran sampel didasarkan pada rumus Slovin dalam Umar (2005), sebagai berikut : N n=
1 + N e2
................................................................................... (4)
di mana: n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = persen kelonggaran karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan. Populasi yang berada di Puslitbanghut berjumlah 458 orang, dengan nilai e sebesar 10%. Sehingga berdasarkan rumus Slovin didapat ukuran sampel sebesar 82 orang.
33
Pengambilan sampel yang digunakan adalah convinience sampling. Dengan menggunakan metode ini, peneliti memiliki kebebasan untuk memilih responden yang ditemui. Namun agar responden lebih objektif, mengetahui dan merasakan kebijakan lama (peraturan Menteri Kehutanan Nomor P.13/Menhut-II/2005), maka syarat pengisian responden adalah pegawai yang bekerja dari sebelum tahun 2005. Berikut ini jumlah populasi pada Puslitbanghut, yaitu : a. Struktural dan non struktural a.1. Struktural Kelompok struktural merupakan kelompok jabatan formal. Kelompok ini terdiri dari kepala pusat, kepala bagian tata usaha, kepala bidang (kabid) perencanaan program penelitian, kabid pelayanan dan evaluasi pelaporan, kepala sub bagian tata usaha, kepala sub bidang (kasubid) anggaran penelitian, kasubid program penelitian, kasubid pelayanan penelitian dan kasubid evaluasi pelaporan yang merupakan eselon empat. Jumlah tenaga kerja struktural pada Puslitbanghut adalah sebanyak 40 orang. a.2. Non-struktural Kelompok ini berada di luar struktur organisasi dan tidak mempunyai tingkatan jabatan. Jumlah tenaga kerja non struktural pada Puslitbanghut adalah sebanyak 184 orang. b. Fungsional Kelompok tenaga kerja fungsional merupakan kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seorang Pegawai Negeri Sipil dalam satu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan keterampilan serta bersifat mandiri. Kelompok tenaga kerja fungsional meliputi kelompok peneliti dan kelompok teknisi litkayasa. Jumlah kelompok tenaga kerja fungsional yang terdapat pada Puslitbanghut adalah sebanyak 234 orang.
34
Berikut ini merupakan jumlah populasi yang ada pada Puslitbanghut adalah sebagai berikut : Tabel 1. Jumlah populasi Kelompok Tenaga Kerja
Populasi (orang)
a.
Hutan dan Konservasi Alam:
179
1. Struktural dan Non-struktural
80
2. Fungsional
92
Hutan Tanaman:
56
1. Struktural dan Non-struktural
28
2. Fungsional
28
Hasil Hutan:
159
1. Struktural dan Non-struktural
70
2. Fungsional
84
b.
c.
d.
Sosial
Ekonomi
dan
Kebijakan 64
Kehutanan: 1. Struktural dan Non-struktural
34
2. Fungsional
30
Jumlah
458
Selanjutnya, untuk mengetahui jumlah sampel diperlukan satuan yang sering disebut sampel fraction (f) untuk tiap subpopulasi sebagai faktor pengalinya. Jumlah sampel fraction disesuaikan dengan jumlah stratanya. Nilai f dihitung dengan rumus sebagai berikut : Ni fi =
....................................................................................... (5) N Berdasarkan data di atas, nilai masing-masing sampel
fractionnya adalah sebagai berikut :
35
Tabel 2. Data Nilai Sampel Fraction Pengelompokkan Pegawai
Ni
fi
1. Struktural dan Non- struktural I
224
0,489
2. Fungsional
234
0,511
II
Perhitungan sampel adalah sebagai berikut : n1
= 0,489 x 82 = 41 orang pegawai
n2
= 0,511 x 82 = 41 orang pegawai Selanjutnya, untuk mengetahui persepsi antara pegawai tata
usaha dan non tata usaha, dapat dilakukan identifikasi jumlah sampel yang diambil pada bagian tata usaha dan non tata usaha. Jumlah sampel diambil secara seimbang, yaitu jumlah pegawai tata usaha dan non tata usaha sebanyak 41 pegawai. Pembagian ini dilakukan secara seimbang agar penelitian yang dilakukan lebih objektif. Masing-masing sampel secara lebih jelas dapat dilihat pada lampiran 5. b. Pengujian Kuesioner Daftar
pertanyaan/kuesioner
berperan
dalam
melakukan
pengumpulan data yang dilakukan dengan memberikan beberapa pertanyaan kepada responden. Jenis pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner adalah pertanyaan tertutup. Dalam kuesioner ini, jawaban sudah disediakan oleh peneliti, sehingga responden cukup memilih alternatif jawaban yang tersedia. Sebelum kuesioner disebarkan, dilakukan uji validitas dan reliabilitas. Hal ini digunakan agar kuesioner yang digunakan terbukti akurat dan layak untuk disebar kepada responden. Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat keabsahan suatu alat ukur. Tinggi rendahnya validitas alat ukur menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud. Jika diperoleh koefisien korelasi ≥ 0,3 maka butirbutir dalam instrumen penelitian adalah valid.
36
Sedangkan reliabilitas merujuk pada pengertian bahwa suatu alat ukur dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul uji coba kuesioner. Penentuan kriteria indeks reliabilitas adalah : Tabel 3. Kriteria Indeks Koefisien Reliabilitas No 1 2 3 4 5
Interval Antara 0,800 -1,000 Antara 0,600 - 0,800 Antara 0,400 - 0,600 Antara 0,200 - 0,400 Antara 0,000 -1,200
Kriteria Tinggi Cukup Agak rendah Rendah Sangat rendah
Sumber : Arikunto, 1998:245 Sebuah instrumen dianggap telah memiliki tingkat kehandalan jika nilai koefisien reliabilitas yang terukur adalah ≥ 0,6. Dalam penelitian ini, untuk uji reliabilitas menggunakan Alpha Cronbach. Adapun perhitungan reliabilitas menggunakan program SPSS versi 13 for windows. Uji validitas dan reliabilitas akan dilakukan terhadap 30 responden awal dengan metode berikut : a.
Uji Validitas Uji validitas dilakukan melalui tahapan berikut: 1)
Membuat Hipotesis. Ho: Atribut dipertimbangkan oleh responden Ha: Atribut tidak dipertimbangkan oleh responden
2)
Menghitung nilai korelasi pada setiap atribut pertanyaan dengan menggunakan rumus korelasi product moment pearson (Singrimbun dan Efendi, 1989) berikut : N (Σ XY) – (Σ X ΣY) r=
..................... (6) √ (NΣ X2– (Σ X)2 )(NΣ Y2 – (ΣY)2)
Keterangan: N = Jumlah responden X = Skor masing-masing pertanyaan dari tiap responden
37
Y = Skor total semua pertanyaan dari tiap responden 3)
Menggunakan nilai kritis 10% dan α (n-2).
4)
Keputusan. Bila nilai korelasi yang didapat dari hasil perhitungan lebih besar dari rtabel, maka atribut pertanyaan tersebut sahih, sehingga keputusannya terima Ho dan tolak Ha.
b.
Uji reliabilitas. Jika kuesioner telah terbukti sahih, maka keabsahan kuesioner tersebut akan diuji reliabilitasnya. Teknik yang digunakan adalah teknik Cronbach. k r11 =
1–
Σσb 2
k–1
σt
2
................................................ (7)
Keterangan: r11
= Keandalan instrument
k
= Banyak butir pertanyaan
Σσb 2 = Jumlah ragam butir σt 2
= Ragam total Menurut George (2003), nilai alpha yang dihasilkan dari
pengujian reliabilitas suatu instrument penelitian dapat dibagi berdasarkan beberapa klasifikasi (tabel 4). Tabel 4. Klasifikasi nilai alpha Klasifikasi nilai alpha
Kesimpulan
α > 0,9
Sempurna (Excellent)
α > 0,8
Baik (good)
α > 0,7
Dapat diteima (acceptable)
α > 0,6
Diragukan (questionable)
α > 0,5
Lemah (poor)
α > 0,4 Sumber : George, 2003.
Tidak dapat diterima (unacceptable)
38
3.3.3. Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah diperoleh dari hasil wawancara dengan responden pada kuesioner ditabulasi dan diolah dengan rumus dan pengujian statistik. Pengolahan yang dilakukan menggunakan program Microsoft Excel 2003 dan Statistical Product and Services Solution (SPSS) for windows Ver.13. Selanjutnya, hasil kuesioner dianalisis dengan menggunakan angka indeks, analisis perbandingan, yaitu dengan uji t beda dua ratarata sampel independen dan dengan uji t beda dua rata-rata sampel berpasangan. a. Angka Indeks Angka indeks dilakukan dengan memberi nilai atau bobot pada data agar nantinya dapat diketahui nilai tertinggi sampai terendahnya.
Untuk
menggeneralisasikan
data
dari
semua
responden, jawaban tiap responden dikalikan dengan bobot tertentu untuk menghasilkan angka indeks. b. Analisis Perbandingan Analisis perbandingan bertujuan untuk menguji ada tidaknya perbedaan nilai antara dua kelompok yang diteliti. Kelompok tersebut berupa kelompok responden. b.1. Uji t Uji t digunakan untuk mengetahui apakah masing-masing variabel bebas secara parsial memiliki pengaruh signifikan terhadap variabel terikat. Menurut Rangkuti (2003), rumus uji t adalah sebagai berikut : B tb=
............................................................................. (8) Sb
Keterangan : t b b
= besarnya t hitung = parameter estimasi
S b = standar error
39
Jika: Ho = 0, berarti tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas terhadap variabel terikat. H1 ≠ 0, berarti ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas terhadap variabel terikat. Uji t dilakukan dengan cara membandingkan antara nilai signifikansi t dengan tingkat signifikansi 10%, yaitu : a. Jika nilai signifikansi t > 0,1 maka terima Ho yang berarti tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas terhadap variabel terikat. b. Jika nilai signifikansi t < 0,1 maka yolak Ho yang berarti ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas terhadap variabel terikat. Namun, jika jumlah sampel lebih besar dari 30, digunakan rumus z dalam pengujiannya. x - µr Z=
...................................................................... (9) S/√n
Keterangan: n = Jumlah responden µr = nilai yang dihipotesiskan s = simpangan baku populasi x = rata-rata X b.1.1. Uji-t Beda Rata-Rata Sampel Berpasangan Uji-t dengan sampel berpasangan bertujuan untuk menguji signifikan tidaknya perbedaan nilai rata-rata dari sampel berpasangan. Penelitian ini menggunakan pengujian satu arah (uji kanan). Hipotesis yang diuji (hO) dan hipotesis alternatif (h1) dilambangkan dalam notasi sebagai berikut : Ho : μ1 = μ2 Ho : μ1 > μ2
40
b.1.2. Uji-t Beda Dua Rata-Rata Sampel Independen Uji-t dengan sampel independen merupakan salah satu uji statistik terhadap signifikan tidaknya perbedaan nilai rata-rata dari dua sampel yang berbeda. Dalam pengujian statistik, hipotesis yang diuji (hO) dan hipotesis alternatif (h1), dilambangkan dalam dalam notasi : ho : μTU = μNon TU h1 : μTU ≠ μNon TU Hipotesis yang diuji adalah sebagai berikut : 1. Jika ho : μTU = μNon TU Maka tidak terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dengan non-TU mengenai produktivitas TU sebelum dan setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. 2. Jika h1: μTU ≠ μNon TU Maka terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dengan non-TU mengenai produktivitas TU sebelum dan setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja.
41
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Kehutanan di Indonesia dimulai sejak Pemerintah Kolonial Belanda pada tahun 1829. Secara Institusi, Litbang dibentuk pertama kali di Bogor tahun 1913 dengan nama Proefstation voor Het Boswezen. Setelah merdeka, instansi yang menangani Litbang
kehutanan
berada
dalam
lingkup
Badan
Peneltian
dan
Pengembangan (Balitbang) Pertanian. Selanjutnya, tahun 1983 Balitbang Kehutanan dibentuk bersamaan dengan lahirnya Departemen Kehutanan. Balitbang Kehutanan saat ini membawahi pusat-pusat penelitian, diantaranya adalah Pusat Penelitian dan Pengembangan (Puslitbanghut) Hutan dan Konservasi Alam, Puslitbanghut Hasil Hutan, Puslitbanghut Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan dan Puslitbanghut Hutan Tanaman. Puslitbanghut merupakan lembaga yang melaksanakan penelitian dan pengembangan
di
bidang
kehutanan.
Secara
struktural,
kegiatan
Puslitbanghut dikoordinasikan oleh Balitbang Kehutanan dan Perkebunan. Berdasarkan SK menteri kehutanan dan perkebunan No. 245/Kpts-II/1999 tanggal 17 April 1999, Puslitbanghut dipimpin oleh seorang kepala. 4.1.1. Visi dan Misi Pusat Penelitian dan Pengembangan Visi : Menjadi lembaga penyedia IPTEK kehutanan yang terkemuka dalam mewujudkan pengelolaan sumberdaya hutan lestari bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat. Misi : a.
Meningkatkan penguasaan IPTEK Kehutanan.
b.
Meningkatkan pemanfaatan informasi dan teknologi hasil litbang dalam pembuatan kebijakan dan praktek pembangunan kehutanan.
c.
Memantapkan kelembagaan, sistem perencanaan dan evaluasi serta sarana Litbang.
4.1.2. Asas-asas Organisasi Pusat Penelitian dan Pengembangan Puslitbanghut memiliki beberapa pedoman yang dijadikan sebagai asas-asas organisasi, antara lain : a. Perumusan Tujuan Organisasi Perumusan tujuan organisasi pada Puslitbanghut mengacu kepada lima
kebijakan prioritas Departemen Kehutanan.
Perumusan tujuan organisasi dalam jangka panjang dijadikan sebagai landasan kebijakan pembangunan kehutanan yang berkelanjutan, dalam mewujudkan hutan lestari dan peningkatan kesejahteraan masyarakat. Terdapat lima kebijakan prioritas kehutanan, antara lain : 1. Penanggulangan pencurian kayu di hutan negara dan perdagangan kayu ilegal, 2. Revitalisasi sektor kehutanan, khususnya industri kehutanan, 3. Rehabilitasi dan konservasi sumberdaya hutan, 4. Pemberdayaan ekonomi masyarakat di dalam dan sekitar kawasan hutan, dan 5. Pemantapan kawasan hutan. b. Departemenisasi Berdasarkan
peraturan
menteri
kehutanan
Nomor
P.13/Menhut-II/2005, Puslitbanghut merupakan unit organisasi setingkat eselon II yang berada di bawah Balitbang Kehutanan. Puslitbanghut terdiri dari: 1. Bidang Perencanaan Program Penelitian, 2. Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian, dan 3. Bagian Tata Usaha. c. Pembagian Kerja Puslitbanghut didukung oleh kelompok tenaga struktural, non struktural dan fungsional. Pembagian kerja Puslitbanghut didasarkan atas tingkat pendidikan dan jenjang jabatan untuk kelompok fungsoional.
43
Berdasarkan
tingkat
pendidikan,
jumlah
pegawai
Puslitbanghut adalah sebagai berikut : 1. S3
: 21orang pegawai
2. S2
: 74 orang pegawai
3. S1
: 168 orang pegawai
4. Sarjana Muda (S0/D3)
: 28 orang pegawai
5. SLTA
: 205 orang pegawai
6. SLTP
: 35 orang pegawai
7. SD dan non SD
: 56 orang pegawai
Berdasarkan jenjang jabatan, pejabat fungsional terdiri dari: 1. Ahli Peneliti Utama
: 39 orang pegawai
2. Ahli Peneliti Madya
: 20 orang pegawai
3. Ahli Peneliti Muda
: 20 orang pegawai
4. Peneliti Madya
: 22 orang pegawai
5. Peneliti Muda
: 24 orang pegawai
6. Ajun Peneliti Madya
: 12 orang pegawai
7. Ajun Peneliti Muda
: 16 orang pegawai
8. Asisten Peneliti Madya
: 10 orang pegawai
9. Asisten Peneliti Muda
: 10 orang pegawai
10. Calon Peneliti
: 19 orang pegawai
Pejabat teknisi litkayasa terdiri dari: 1. Teknisi Litkayasa Penyelia
: 8 orang pegawai
2. Teknisi Litkayasa Pelaksana Lanjutan
: 41 orang pegawai
3. Teknisi Litkayasa Pelaksana
: 10 orang pegawai
4. Teknisi Litkayasa Pelaksana Pemula
: 8 orang pegawai
5. Calon Teknisi Litkayasa
: 4 orang pegawai
d. Koordinasi Koordinasi pegawai Puslitbanghut, dilakukan pada satu bidang, antar bidang, antar puslitbanghut dan antar lembaga dalam satu departemen. Koordinasi dilakukan secara vertikal maupun horizontal. Koordinasi vertikal dilakukan dari kepala pusat hingga pegawai non struktural dan kelompok fungsional.
44
e. Fleksibilitas Puslitbanghut, di bawah Balitbang Kehutanan memiliki flesibilitas yang cukup tinggi. Hal ini karena organisasi yang mudah untuk meyesuaikan terhadap lingkungan eksternal maupun
internal,
tanpa
mengurangi
kelancaran
aktivitas
organisasi. Hal ini dibuktikan dengan adanya perubahan organisasi dan tata hubungan kerja dari peraturan menteri kehutanan
nomor
P.13/Menhut-II/2005
menjadi
menteri
kehutanan nomor P71/Menhut-II/2006. f. Sistem Pengelolaan dan Pengembangan Sistem pengelolaan dan pengembangan yang dilakukan pada Puslitbanghut menggunakan pendekatan atas-bawah (top-down) dan pendekatan bawah-atas (bottom-up). Pendekatan tersebut diawali dengan pembuatan program penelitian, kemudian dibuat usulan penelitian. Pendekatan atas-bawah mengacu kepada isu nasional yang diprioritaskan oleh pemerintah untuk ditangani oleh jajaran Balitbang Kehutanan dan Perkebunan. Pendekatan bawah-atas didasarkan pada usulan penelitian yang diususun oleh staf profesional mengacu pada permasalahan atau isu nasional. Peningkatan penelitian dilaksanakn dengan orientasi kepada teknologi untuk memperoleh inovasi. 4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi (TUPOKSI) Pada dasarnya tugas pokok dari masing-masing Puslitbanghut adalah melaksanakan penelitian dan pengembangan di setiap bidang susuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh kepala badan. Berdasarkan tugas pokok tersebut setiap Puslitbanghut melaksanakan fungsi sebagai berikut: a. penyusunan program penelitian dan pengembangan; b. pemberian pelayanan penelitian dan pengembangan; c. pelaksanaan penelitian dan pengembangan; d. evaluasi pelaksanaan penelitian dan pengembangan; dan e. pelaksanaan urusan tata usaha dan rumah tangga Pusat.
45
4.2. Perubahan Struktur Organisasi Pusat Penelitian dan Pengembangan Untuk mewujudkan visi dan misi serta mengantisipasi kebutuhan teknologi dan perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK), struktur organisasi Puslitbanghut berupaya agar tanggap dalam menghadapi tantangan dan selalu inovatif dalam pengembangan teknologi untuk memenuhi kebutuhan pengguna. Oleh karena itu, Puslitbanghut berupaya untuk memiliki sistem birokrasi yang sederhana dan tanggap terhadap perubahan lingkungan. Setelah ada peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006 tentang organisasi dan tata hubungan kerja, struktur organisasi pada Puslitbanghut mengalami perubahan. Berdasarkan SK Menhut sebelum perubahan (peraturan menteri kehutanan nomor P.13/Menhut-II/2005) adalah sebagai berikut : Pusat Penelitian dan Pengembangan eselon 2 Sub Bagian Tata Usaha eselon 4 Bidang Perencanaan Program Penelitian
Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian
Sub Bidang Program Penelitian
Sub Bidang Pelayanan Penelitian
Sub Bidang Anggaran Penelitian
Sub Bidang Evaluasi dan Pelaporan
Kelompok Jabatan Fungsional Gambar 4. Struktur Organisasi Sebelum Perubahan
46
eselon 3
eselon 4
Berikut ini merupakan perubahan struktur organisasi berdasarkan peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006 adalah sebagai berikut: Pusat Penelitian dan Pengembangan eselon 2 eselon 3 Bagian Tata Usaha
Sub Bagian Keuangan
Bidang Perencanaan Program Penelitian
Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian
Sub Bidang Program Penelitian
Sub Bidang Pelayanan Penelitian
eselon 4 Kepala Sub Bagian Kepegawaian
Sub Bidang Anggaran Penelitian
Sub Bidang Evaluasi dan Pelaporan
Kelompok Jabatan Fungsional
Gambar 5. Struktur Organisasi Setelah Perubahan 4.3. Bagian Tata Usaha Pusat Penelitian dan Pengembangan Kehutanan a) Keadaan Sekarang (periode 2006-2007) Dalam mengelola organisasi, kepala Puslitbanghut dibantu oleh bagian tata opersional (lampiran 4). Bagian tata operasional atau tata usaha (TU) mempunyai tugas melaksanakan penyusunan rencana kerja, evaluasi, laporan pengelolaan sarana kerja teknik penelitian dan pelayanan jabatan fungsional serta TU pusat. TU dipimpin oleh seorang kepala bagian dan bertanggung jawab kepada kepala pusat. Bagian TU memiliki fungsi sebagai berikut: 1. Penyusunan rencana kerja Puslitbanghut. 2. Evaluasi dan penyusunan laporan penelitian dan pengembangan. 3. Pengelolaan urusan pelayanan jabatan fungsional. 4. Pengelolaan urusan TU pusat.
47
b) Rencana Pengembangan Tuntutan terhadap struktur organisasi penelitian yang sederhana dan efisien dimaksudkan untuk meningkatkan peran peneliti dalam melaksnakan
mandat
dari
kepala
pusat
pada
masing-masing
Puslitbanghut, dengan penekanan pada kegiatan penelitian untuk menghasilkan teknologi. Maka dari itu, perlu ada upaya perbaikan yang terus-menerus terhadap kinerja pegawai. Puslitbanghut menyadari bahwa kinerja lebih penting dari organisasi. Dualisme antara fungsional dan struktural harus dicegah agar tercapai keterpaduan dalam pelaksanaan tugas. Demikian juga penelitian perlu dibina agar tercapai hasil yang maksimal. 4.3.1. Alur Koordinasi Koordinasi sangat penting dilakukan karena pada dasarnya setiap individu tidak dapat bekerja secara sendiri-sendiri. Berikut ini gambar alur koordinasi bagain TU secara lebih kompleks: Kepala Pusat
Kepala Bidang Perencanaan Program Penelitian Kepala Sub Bidang Program Penelitian
Kepala Bagian Tata Usaha
Kepala Sub Bagian Keuangan
Kepala Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian
Kepala Sub Bidang Pelayanan Penelitian
Kepala Sub Bidang Anggaran Penelitian Kepala Sub Bagian Kepegawaian
Kepala Sub Bidang Evaluasi dan Pelaporan
Kelompok Jabatan Fungsional
Gambar 6. Alur Koordinasi Keterangan: Koordinasi Vertikal (atas ke bawah) Koordinasi Horizontal (dalam satu tingkatan) Berikut ini merupakan alur koordinasi dalam bagian TU:
48
Pegawai non struktural Sub bidang/ bagian Pelaporan tugas
Pemberian tugas dan informasi
Kepala bidang/ bagian Kepala Pusat Gambar 7. Alur Koordinasi dalam Bagian TU 4.3.2. Sumber Daya Bagian Tata Usaha Sumber
daya
sangat
dibutuhkan
untuk
mendukung
keberhasilan dalam melakukan penelitian dan pengembangan. Sumberdaya yang dimiliki bagian TU sebelum perubahan organisasi dan tata hubungan kerja dan setelah perubahan organisasi dan tata hubungan kerja adalah sebagai berikut: a) Sumber Daya Manusia Jika dilihat dari statusnya, pegawai lingkup Puslitbanghut dapat dibagi menjadi Pegawai Negeri Sipil (PNS), calon PNS dan tenaga-tenaga yang diangkat berdasarkan kontrak kerja (honorer). Berdasarkan tingkat jabatan, pegawai TU terdiri dari kelompok struktural dan non struktural. Kelompok struktural meliputi kepala bagian (Kabag) TU dan kepala sub bagian (Kasubag) TU. Sedangkan kelompok non struktural meliputi anggota pegawai bagian TU. Sebelum perubahan organisasi dan tata hubungan kerja (periode 2005-2006), jumlah pegawai TU pada Puslitbanghut adalah 106 orang. Sedangkan setelah perubahan organisasi dan tata hubungan kerja (periode 2006-2007), jumlah pegawai TU pada Puslitbanghut adalah 116 orang. Keadaan pegawai TU pada Puslitbanghut berdasarkan jabatan antara sebelum dan setelah perubahan organisasi dapat dilihat pada tabel 5.
49
Tabel 5. Keadaan Pegawai TU Berdasarkan Jabatan Sebelum dan Setelah Perubahan Organisasi No.
Kelompok
Jumlah pegawai
pegawai
1.
Struktural
2.
Jumlah pegawai
periode 2006-2007 Periode 2005-2006 8
6
Non Struktural
108
100
Jumlah
116
106
b) Sumber Daya Finansial Untuk mendukung kelancaran kegiatan rutin maupun penelitian, Puslitbanghut menggunakan dana yang sebagian besar diperoleh dari Anggaran Pendapatan Belanja Negara. Sebelum perubahan organisasi (periode 2005-2006), jumlah anggaran bagian TU pada Puslitbanghut adalah Rp 24.854.211.980. Sedangkan setelah perubahan organisasi (periode 2006-2007), jumlah anggaran pada bagian TU pada Puslibanghut tahun 2006 adalah Rp 28.221.172.160. c) Fasilitas Kerja Peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006 tentang perubahan organisasi dan tata hubungan kerja, tidak signifikan mempengaruhi penambahan fasilitas kerja. Hal ini karena pada saat peraturan tersebut disahkan, Puslitbanghut masih menggunakan fasilitas yang sudah tersedia sebelumnya. Selain itu pada umumnya, penambahan fasilitas kerja yang dilakukan pada Puslitbanghut disebabkan oleh kondisi barang yang mengalami penyusutan. Fasilitas yang dimiliki bagian TU pada Puslitbanghut diantaranya adalah komputer, telepon, faximile, bahan atau kertas kerja, brankas, mesin penghancur kertas, lemari dan lain sebagainya. Fasilitas tersebut digunakan untuk mendukung keberhasilan dan kelancaran dari kegiatan yang bersifat administratif (operasional TU).
50
4.4. Uji Instrumen Penelitian Validitas dan Reliabilitas Pada penelitian ini tingkat kesalahan sebesar 10%, sehingga hasil uji validitas melalui korelasi Product Moment jika diperoleh koefisien korelasi ≥ 0,3 dan signifikansi (p≤0,05) maka butir-butir dalam instrumen penelitian adalah valid. Sedangkan untuk uji reliabilitas menggunakan Alpha Cronbach. Dengan tingkat kesalahan 10%, instrumen dapat dikatakan andal (reliabel) bila memiliki koefisien keandalan reliabilitas lebih dari 0,6. 4.4.1. Uji Validitas Berikut ini dapat dilihat tabel hasil uji validitas. Tabel 6. Hasil Uji Validitas Periode
ATRIBUT
Hasil
- Pelaksanaan Urusan Keuangan
0,593
- Pelaksanaan Urusan Kepegawaian,
0,559
Ketatausahaan dan kerumahtanggaan - Hubungan TU dengan struktur organisasi 2006-2007
0,680
diatasnya - Hubungan antar bidang
0,622
- Hubungan antar pegawai dalam bagian TU
0,745
- Proses Pengambilan Keputusan bagian TU
0,479
- Efisiensi sumber daya
0,599
- Pelaksanaan Urusan Keuangan
0,519
- Pelaksanaan Urusan Kepegawaian,
0,494
Ketatausahaan dan kerumahtanggaan - Hubungan TU dengan struktur organisasi 2005-2006
0,680
diatasnya - Hubungan antar bidang
0,602
- Hubungan antar pegawai dalam bagian TU
0,765
- Proses Pengambilan Keputusan bagian TU
0,604
- Efisiensi sumber daya
0,420
51
Dari tabel di atas, terlihat bahwa semua pertanyaan mempunyai koefisien korelasi lebih besar dari 0,296 (α=10%), sehingga dapat dikatakan valid. 4.4.2. Uji Reliabilitas Berikut ini dapat dilihat tabel dari hasil uji reliabilitas. Tabel 7. Hasil Uji Reliabilitas Periode
ATRIBUT
Hasil
- Pelaksanaan Urusan Keuangan
0,862
- Pelaksanaan Urusan Kepegawaian,
0,724
Ketatausahaan dan kerumahtanggaan - Hubungan TU dengan struktur organisasi 2006-2007
0,866
diatasnya - Hubungan antar bidang
0,670
- Hubungan antar pegawai dalam bagian
0,904
TU - Proses Pengambilan Keputusan bagian TU 0,829 - Efisiensi sumber daya
0,705
- Pelaksanaan Urusan Keuangan
0,794
- Pelaksanaan Urusan Kepegawaian,
0,648
Ketatausahaan dan kerumahtanggaan - Hubungan TU dengan struktur organisasi 2005-2006
0,735
diatasnya - Hubungan antar bidang
0,672
- Hubungan antar pegawai dalam bagian
0,929
TU - Proses Pengambilan Keputusan bagian TU 0,923 - Efisiensi sumber daya 0,818 Untuk uji reliabilitas, semua pertanyaan mempunyai koefisien alpha lebih besar dari 0,6 (α=10%), sehingga dapat dikatakan handal.
52
4.5. Hasil Pengujian Hipotesis Pada bagian ini akan digambarkan hasil analisis data untuk menguji hipotesis tentang produktivitas secara keseluruhan setelah perubahan organisasi dan tata hubungan kerja (uji t rata-rata sampel berpasangan), hipotesis tentang produktivitas dari setiap atribut, yaitu TUPOKSI, koordinasi, pengambilan keputusan dan efisiensi penggunaan sumberdaya (uji t rata-rata sampel berpasangan) dan juga hipotesis untuk menguji penilaian antara TU dan non-TU (uji t rata-rata sampel independen). Berikut ini tabel pengujian dari uji t rata-rata sampel berpasangan. Tabel 8. Hasil Uji Perubahan terhadap Produktivitas TU Mean
Kesimpulan
Atribut
Hasil Uji t
Dengan tingkat signifikansi
2005
2006
Produktivitas
7,427
7,004
10,976
Terbukti
TUPOKSI
7,075
7,439
6,671
Terbukti
Koordinasi
7,107
7,536
7,537
Terbukti
PK
7,000
7,738
7,181
Terbukti
Efisiensi
6,829
7,187
4,280
Terbukti
90%, maka hasil pengujian :
Sedangkan untuk menguji rata-rata sampel independen dalam membandingkan antara penilaian TU dan non-TU, dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 9. Hasil Uji terhadap Penilaian TU dan Non-TU Hasil Uji t
Kesimpulan
Hasil Uji t
Kesimpulan
2005
Dengan tingkat signifikansi 90%, maka hasil pengujian
2006
Dengan tingkat signifikansi 90%, maka hasil pengujian
2,924
Terbukti
3,013
Terbukti
Koordinasi 2,367
Terbukti
0,835
Terbukti
Terbukti Tidak Terbukti
-0,181
Tidak Terbukti Terbukti
Atribut
TUPOKSI PK Efisiensi
2,303 -0,355
53
0,248
Berikut ini tabel kesimpulan untuk mengetahui perbedaan penilaian antara pegawai TU dan non-TU. Tabel 10. Hasil Penilaian antara Pegawai TU dan Non-TU Periode 2005-2006 Periode 2006-2007 ATRIBUT
(sebelum perubahan) (setelah perubahan) Penilaian Penilaian Penilaian Penilaian sama
beda
sama
Kesimpulan
beda Setelah perubahan,
√
TOPOKSI
√
penilaian TU dan non-TU masih tetap berbeda. Setelah perubahan,
√
Koordinasi
√
penilaian TU dan non-TU menjadi sama. Setelah perubahan,
Pengambilan
√
keputusan
√
penilaian TU dan non-TU menjadi sama. Setelah perubahan,
Efisiensi Sumberdaya
√
√
penilaian TU dan non-TU masih tetap sama.
54
4.6. Pembahasan Pengujian Hipotesis Pengujian pada penelitian ini dilakukan dengan menganalisis hasil untuk produktivitas secara keseluruhan dan produktivitas dari setiap atribut, (TUPOKSI, koordinasi, pengambilan keputusan dan efisiensi penggunaan sumberdaya). Selain itu, pengujian dilakukan dengan membandingkan antara penilaian pegawai TU dan non-TU tentang produktivitas TU. Pengukuran produktivitas dinilai dengan skala satu sampai dengan sepuluh. 4.6.1. Pengujian Hipotesis Tentang Produktivitas Setelah Perubahan Organisasi Berdasarkan tingkat kepuasan pegawai, Produktivitas TU pada Puslitbanghut
secara
keseluruhan,
dapat
dilakukan
dengan
membandingkan antara produktivitas TU sebelum dan sesudah adanya perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. Namun sebelumnya dilakukan pembobotan terlebih dahulu, dengan tujuan agar mengetahui tingkat kepentingan dari setiap atribut. Untuk mengetahui jumlah bobot tersebut, dapat dilakukan dengan angka indeks. Dengan menggunakan angka indeks, hasil pengukuran yang paling
besar
adalah
kinerja pelaksanaan
TUPOKSI
(0,55).
Berikutnya berturut-turut adalah efisiensi penggunaan semberdaya (0,25), kinerja pengambilan keputusan (0,15) dan kinerja dalam koordinasi (0,05). Selanjutnya, bobot tersebut dikalikan dengan ratarata dari setiap atribut antara sesudah dan sebelum adanya perubahan organisasi.Tabel uji rata-rata Produktivitas dapat dilihat pada lampiran 8. Setelah mengetahui tingkat produktivitas berdasarkan penilaian pegawai Puslitbanghut antara sebelum dan sesudah perubahan organisasi, dilakukan uji t rata-rata sampel berpasangan dengan menggunakan uji satu arah (uji kanan). Berikut ini tabel hasil pengujian tersebut.
55
Tabel 11. Hasil Uji Hipotesis Tentang Produktivitas TU Setelah Perubahan Organisasi HIPOTESIS
HASIL
Ho: µ1 - µ0 = 0 Tidak terdapat peningkatan produktivitas pegawai TU pada Puslitbanghut setelah perubahan organisasi dan tata hubungan
(thitung>ttabel)
kerja.
(10,976 > 1,6)
H1: µ1 - µ0 > 0
α = 0,00 < 0.1
Terdapat
peningkatan
produktivitas
Tolak Ho
pegawai TU pada Puslitbanghut setelah perubahan organsasi & tata hubungan kerja.
Dari tabel tersebut, dapat disimpulkan bahwa dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap produktivitas TU mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. 4.6.2. Pengujian Hipotesis Berdasarkan Setiap Atribut Berikutnya
dilakukan
pengujian
untuk
mengetahui
produktivitas TU terhadap atribut-atribut (TUPOKSI, koordinasi, pengambilan
keputusan
dan
penggunaan
sumberdaya)
yang
mengalami perubahan. Untuk mengetahui hal tersebut, dapat dilakukan dengan pengujian yang sama, yaitu uji t rata-rata sampel berpasangan dengan menggunakan uji satu arah (uji kanan) pada tingkat kesalahan 10%.
56
Tabel 12. Hasil Uji Hipotesis Berdasarkan Atribut ATRIBUT TUPOKSI
HIPOTESIS
HASIL
Ho:
Tolak Ho.
Tidak terdapat peningkatan dalam
Signifikan
pelaksanaan TUPOKSI bagian TU setelah
α = 0,00<0,1
perubahan organsasi dan tata kerja.
(thitung>ttabel)
H1:
(6,671>1,665)
Ada peningkatan pada pelaksanaan TUPOKSI bagian TU setelah perubahan organsasi dan tata kerja. Koordinasi
Ho:
Tolak Ho.
Tidak terdapat peningkatan dalam
Signifikan
pelaksanaan koordinasi bagian TU setelah
α = 0,00<0,1
perubahan organsasi dan tata kerja.
(thitung>ttabel)
H1:
(7,.537>1,665)
Ada peningkatan dalam pelaksanaan koordinasi bagian TU setelah perubahan organsasi dan tata kerja. Pengambilan Keputusan
Ho:
Tolak Ho.
Tidak terdapat peningkatan dalam
Signifikan
pengambilan keputusan bagian TU setelah
α = 0,00<0,1
perubahan organsasi dan tata kerja.
(thitung>ttabel)
H1:
(7,181>1,665)
Ada peningkatan dalam pelaksanaan pengambilan keputusan bagian TU setelah perubahan organsasi dan tata kerja. Efisiensi Sumberdaya
Ho:
Tolak Ho.
Tidak terdapat peningkatan dalam
Signifikan
efisiensi sumberdaya bagian TU setelah
α = 0,00<0,1
perubahan organsasi dan tata kerja.
(thitung>ttabel)
H1:
(4,280>1,665)
Ada peningkatan dalam efisiensi sumberdaya bagian TU setelah perubahan organsasi dan tata kerja.
57
Berikut ini penjabaran dari tabel 12. a) TUPOKSI Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (6,67>1,665), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap kinerja dalam pelaksanaan TUPOKSI pada bagian TU mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. b) Koordinasi Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (7,537>1,665), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap kinerja dalam pelaksanaan koordinasi pada bagian TU mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. c) Proses Pengambilan Keputusan Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (7,181>1,665), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap kinerja dalam pelaksanaan pengambilan keputusan pada bagian TU mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. d) Efisiensi Penggunaan Sumberdaya Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (4,28>1,665), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap efisiensi penggunaan
sumberdaya
pada
bagian
TU
mengalami
peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. Setelah mengetahui nilai produktivitas TU dari masing-masing atribut berdasarkan tingkat kepuasan pegawai Puslitbanghut, dilakukan pengujian secara lebih spesifik. Berikut ini tabel pengujian tersebut.
58
Tabel 13. Hasil Uji Hipotesis Produktivitas TU Secara Spesifik ATRIBUT 1. TUPOKSI : a. Urusan keuangan
HASIL
HIPOTESIS
Signifikan
Ho:
α = 0,00 < 0,1
Tidak terdapat peningkatan dalam
(thitung>ttabel)
pelaksanaan urusan keuangan pada
(5,545 > 1,665)
bagian TU setelah perubahan
Tolak Ho.
organsasi. H1: Ada peningkatan dalam pelaksanaan urusan keuangan pada bagian TU setelah perubahan organsasi.
b. Urusan
Signifikan
Ho:
kepegawaian
α = 0,00 < 0,1
Tidak terdapat peningkatan dalam
dan umum
(thitung>ttabel)
urusan kepegawaian dan umum
(5,502 > 1,665)
pada bagian TU setelah perubahan
Tolak Ho.
organsasi. H1: Ada peningkatan dalam urusan kepegawaian dan umum pada bagian TU setelah perubahan organsasi.
2. Koordinasi : a. Hubungan
Signifikan
Ho:
dengan
α = 0,00 < 0,1
Tidak terdapat peningkatan pada
struktur
(thitung>ttabel)
bagian TU dengan struktur
diatasnya
(6,772 > 1,665)
organisasi di atasnya setelah
Tolak Ho.
perubahan organsasi. H1: Ada peningkatan pada bagian TU dengan struktur organisasi di atasnya setelah perubahan organsasi.
59
Lanjutan Tabel 13. ATRIBUT b. Hubungan antar bidang
HASIL
HIPOTESIS
Signifikan
Ho:
α = 0,00 < 0,1
Tidak terdapat peningkatan dalam
(thitung>ttabel)
pelaksanaan koordinasi bagian TU
(6,668 > 1,665)
dengan antar bidang setelah
Tolak Ho.
perubahan organsasi. H1: Ada peningkatan dalam pelaksanaan koordinasi bagian TU dengan antar bidang setelah perubahan organsasi.
c. Hubungan
Signifikan
Ho:
antar pegawai α = 0,00 < 0,1
Tidak terdapat peningkatan dalam
dalam bagian (thitung>ttabel)
pelaksanaan koordinasi dalam
TU
(3,114 > 1,665)
bagian TU setelah perubahan
Tolak Ho.
organsasi. H1: Ada peningkatan dalam pelaksanaan koordinasi dalam bagian TU setelah perubahan organsasi.
3. Pengambilan Keputusan : a. Kewenangan
Signifikan
Ho:
pengambilan
α = 0,00 < 0,1
Tidak terdapat peningkatan dalam
keputusan
(thitung>ttabel)
kewenangan pengambilan
(6,185 > 1,665)
keputusan setelah perubahan
Tolak Ho.
organsasi. H1: Ada peningkatan peningkatan dalam kewenangan pengambilan keputusan setelah perubahan organsasi.
60
Lanjutan Tabel 13. ATRIBUT b. Kecepatan
HASIL
HIPOTESIS
Signifikan
Ho:
pengambilan
α = 0,00 < 0,1
Tidak terdapat peningkatan dalam
keputusan
(thitung>ttabel)
kecepatan pengambilan keputusan
(7,581 > 1,665)
setelah perubahan organsasi.
Tolak Ho.
H1: Ada peningkatan dalam kecepatan pengambilan keputusan setelah perubahan organsasi.
4. Sumberdaya : a. Efisiensi
Signifikan
Ho:
penggunaan
α = 0,00 < 0,1
Tidak terdapat peningkatan dalam
Sumber Daya
(thitung>ttabel)
efisiensi SDM setelah perubahan
Manusia (SDM) (4,227 > 1,665) Tolak Ho.
organsasi. H1: Ada peningkatan dalam efisiensi SDM setelah perubahan organsasi.
b. Efisiensi
Signifikan
Ho:
penggunaan
α = 0,00 < 0,1
Tidak terdapat peningkatan dalam
anggaran
(thitung>ttabel)
efisiensi anggaran setelah
(3,414 > 1,665)
perubahan organsasi.
Tolak Ho.
H1: Ada peningkatan dalam efisiensi anggaran setelah perubahan organsasi.
c. Efisiensi
Signifikan
Ho:
penggunaan
α = 0,00 < 0,1
Tidak terdapat peningkatan dalam
fasilitas
(thitung>ttabel)
efisiensi fasilitas setelah perubahan
(3,820 > 1,665)
organsasi.
Tolak Ho.
H1: Ada peningkatan dalam efisiensi fasilitas setelah perubahan organsasi.
61
Berikut ini penjabaran dari tabel 13. 1. Kinerja pelaksanaan TUPOKSI meliputi urusan keuangan dan urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggaan. a. Urusan keuangan : Jika ditelaah lebih lanjut, atribut dalam urusan keuangan meliputi penyiapan bahan urusan tata keuangan, pelaksanaan sistem
akuntansi
pekerjaan,
keuangan,
pelaksanaan
pelaksanaan
tindak
lanjut
verifikasi
hasil
hasil
pemeriksaan,
penyelesaian kasus tuntutan perbendaharaan dan ganti rugi, pengelolaan perbendaharaan dan pelaksanaan dalam penggajian. Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (5,545>1,665), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap kinerja pelaksanaan urusan keuangan mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. b. Urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggan : Jika ditelaah lebih lanjut, atribut dalam urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggan meliputi pelaksanaan urusan kepegawaian, organisasi dan ketatalaksanaan, tata persuratan, dan pelayanan urusan rumah tangga dan perlengkapan. Secara umum, hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (5,502>1,665), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti
untuk
menyatakan
rata-rata
kepuasan
pegawai
Puslitbanghut terhadap kinerja pelaksanaan urusan kepegawaian dan ketatausahaan mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. Namun pada atribut dalam urusan pelayanan rumah tangga dan perlengkapan menunjukkan hasil uji thitung
untuk
menyatakan
rata-rata
kepuasan
pegawai
Puslitbanghut terhadap urusan pelayanan rumah tangga dan perlengkapan mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja.
62
2. Kinerja pelaksanaan koordinasi meliputi hubungan TU dengan struktur organisasi diatasnya, hubungan antar bidang dan hubungan antar pegawai di dalam bagian TU. a. Hubungan dengan struktur organisasi diatasnya : Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (7,537>1,665), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata
kepuasan
pegawai
Puslitbanghut
dalam menilai
hubungan TU dengan struktur organisasi diatasnya mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. b. Hubungan antar bidang : Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (6,668>1,665), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata
kepuasan
pegawai
Puslitbanghut
dalam menilai
hubungan antar bidang mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. c. Hubungan antar pegawai di dalam bagian TU : Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (3,114>1,665), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata
kepuasan
pegawai
Puslitbanghut
dalam menilai
hubungan antar pegawai di dalam bagian TU mengalami peningkatan setelah ada perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. 3. Proses
pengambilan
keputusan
meliputi
kecepatan
dan
kewenangan pengambilan keputusan. a. Kecepatan pengambilan keputusan : Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (7,581>1,6), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap kecepatan pengambilan keputusan pada bagian TU mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata hubungan kerja.
63
b. Kewenangan pengambilan keputusan : Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (6,185>1,6), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap kewenangan pengambilan keputusan pada bagian TU mengalami peningkatan setelah ada perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. 4.
Efisiensi Penggunaan Sumberdaya meliputi Sumber Daya Manusia (SDM), anggaran dan fasiltas.
a. Efisiensi penggunaan SDM : Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (4,227>1,6), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap penggunaan SDM mengalami peningkatan setelah ada perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. b. Efisiensi penggunaan anggaran : Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (3,414>1,6), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap penggunaan anggaran mengalami
peningkatan setelah ada perubahan
organisasi dan tata hubungan kerja. c. Efisiensi penggunaan fasilitas : Hasil uji t menunjukkan thitung>ttabel (3,820>1,6), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan rata-rata kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap penggunaan fasilitas mengalami peningkatan setelah ada perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. 4.6.3. Pengujian Hipotesis Perbandingan Pegawai TU dan Non-TU Berikutnya untuk membandingkan penilaian antara pegawai TU dan non-TU, dilakukan pengujian dengan uji t rata-rata sampel independen. Hal ini karena TU dan non TU merupakan dua populasi yang berbeda. Namun, karena mendekati sebaran normal (jumlah sampel lebih besar dari 30), maka menggunakan rumus uji z.
64
Tabel 14. Hasil Uji Hipotesis Perbandingan Antara Pegawai TU dan Non-TU HIPOTESIS 3
HASIL 3
Ho:
2005-2006
2006-2007
Tidak terdapat
Pelaksanaan:
Pelaksanaan :
perbedaan
TUPOKSI: sig.
TUPOKSI: sig.
penilaian
(Zhitung>Ztabel)
(Zhitung>Ztabel) (3,013>1,65)
antara pegawai
(2,924>1,65)
α = 0,000<0.1
TU dengan
α = 0,000<0.1
Tolak Ho
non-TU
Tolak Ho
Koordinasi: tidak sig.
tentang
Koordinasi: sig.
(Zhitung
produktivitas
(Zhitung>Ztabel)
α = 0,262>0.1
TU
(2,367>1,65)
Terima Ho
α = 0,001<0.1
Dec.making: tidak sig.
Tolak Ho
(Zhitung
Dec, making: sig.
(-0,181<-1,65)
(Zhitung>Ztabel)
α = 0,844<0.1
(2,303>1,65)
Terima Ho
α = 0,008<0.1
Efisiensi: tidak sig.
Tolak Ho
(Zhitung
Efisiensi: tdk sig.
α = 0,784<0.1
(Zhitung
Terima Ho
H1: Terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dengan non-TU tentang produktivitas TU
(-0,355<-1,65) α = 0,678>0.1
Terima Ho Berikut ini penjabaran dari tabel 14. 1. Pelaksanaan TUPOKSI. Pada periode 2005-2006 dan 2006-2007, pelaksanaan TUPOKSI menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,000 yaitu kurang dari 0,1 berarti ada pengaruh signifikan antara penilaian pegawai TU dengan non-TU.
65
Rata-rata pegawai Puslitbanghut dalam menilai kinerja TU pada pelaksanaan TUPOKSI periode 2005-2006 menunjukkan hasil uji Zhitung>Ztabel (2,924>1,65), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dengan non-TU. Hal yang sama terjadi pada periode 2006-2007, dimana hasil uji menunjukkan Zhitung>Ztabel (3,013>1,65), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dengan non-TU mengenai pelaksanaan TUPOKSI bagian TU. 2. Pelaksanaan koordinasi. Dalam pelaksanaan koordinasi pada periode 2005-2006, menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,001 yaitu kurang dari 0,1. Hal ini berarti ada pengaruh signifikan atas penilaian antara pegawai TU dengan non-TU tentang kinerja pelaksanan koordinasi pada bagian TU. Sedangkan pada periode 2006-2007, menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,262 yaitu lebih dari 0,1. Hal ini berarti tidak ada pengaruh yang signifikan antara penilaian pegawai TU dan non-TU. Hasil uji menunjukkan pada periode 2005-2006 Zhitung>Ztabel (2,367>1,65), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dengan non-TU mengenai kinerja pelaksanaan koordinasi bagian TU. Sedangkan pada periode 2006-2007 hasil uji menunjukkan Zhitung
66
kinerja proses pengambilan keputusan pada bagian TU. Sedangkan pada periode 2006-2007, menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,844 yaitu lebih dari 0,1. Hal ini berarti tidak ada pengaruh yang signifikan antara penilaian pegawai TU dan non-TU. Kinerja dalam pengambilan keputusan bagian TU pada periode
2005-2006
menunjukkan
hasil
Zhitung>Ztabel
(2,303>1,65), sehingga dengan tingkat kesalahan 10%, cukup bukti untuk menyatakan terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dengan non-TU. Sedangkan hasil uji pada periode 2006-2007 menunjukkan Zhitung
pada
periode
(0,181<1,65).
67
2006-2007,
dimana
Zhitung
Dari penjabaran di atas, dapat diketahui bahwa : a. Sebelum perubahan organisasi dan tata hubungan kerja, terdapat perbedaan penilaian antara TU dan non TU pada kinerja pelaksanaan : 1. TUPOKSI, 2. Koordinasi, 3. Proses pengambilan keputusan. Tetapi tidak terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dan non TU pada efisiensi penggunaan sumberdaya. b. Setelah perubahan organisasi dan tata hubungan kerja, terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dan non TU pada kinerja pelaksanaan TUPOKSI, tetapi tidak terdapat perbedaan penilaian antara pegawai TU dan non TU pada : 1. Koordinasi, 2. Proses pengambilan keputusan, 3. Efisiensi sumberdaya 4.7. Implikasi Manajerial Secara kualitatif, faktor penyebab peningkatan produktivitas TU diantaranya adalah : 1. Pelaksanaan TUPOKSI dalam urusan keuangan mengalami peningkatan karena terdapat penambahan fasilitas seperti komputer dan adanya sistem
akuntansi
secara
terintegrasi,
sehingga
mempermudah
pelaksanaan sistem akuntansi keuangan dan memperlancar penyiapan bahan urusan keuangan. 2. Pelaksanaan TUPOKSI dalam urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggan mengalami peningkatan, diantaranya karena : a. Adanya kepala bagian (Kabag) TU menyebabkan pelaksanaan organisasi dan ketatalaksanaan menjadi lebih terarah. b. Kabag TU lebih berkompeten dalam memeriksa dan mengawasi pelaksanaan kerja bawahannya dibandingkan Kepala sub bagian (Kasubag).
68
c. TU sebagai unsur penunjang bertugas untuk mengelola personel, pembiayaan, peralatan dan dokumentasi. Maka dari itu, Kabag TU diperlukan untuk mengurangi beban kerja, sehingga pelaksanaan urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggan menjadi lebih lancar jika Kabag TU diadakan. Namun, Puslitbanghut perlu meningkatkan pelayanan dan fasilitas yang lebih memadai dalam urusan rumah tangga dan perlengkapan. 3. Peningkatan Kinerja pegawai TU dalam pelaksanaan koordinasi dengan struktur organisasi di atasnya disebabkan oleh adanya tambahan fasilitas kerja. Walaupun penambahan fasilitas tidak signifikan, namun hal tersebut berpengaruh terhadap pegawai TU dalam memberikan pelayanan yang menjadi lebih cepat. 4. Kinerja TU dalam pelaksanaan koordinasi antar bidang mengalami peningkatan karena dengan adanya Kabag TU, beban kerja pegawai TU berkurang, sehingga hubungan TU dengan bidang lain dan kelompok fungsional menjadi lebih lancar dan cepat dalam memberikan pelayanan. 5. Kinerja
pelaksanaan
koordinasi
dalam
bagian
TU
mengalami
peningkatan karena dengan adanya Kabag TU, beban kerja pegawai TU berkurang, sehingga hubungan koordinasi dalam bagian TU menjadi lebih harmonis dan lebih mudah berkomunikasi. 6. Kinerja TU dalam kecepatan pengambilan keputusan mengalami peningkatan. Hal ini karena setiap jenjang (eselon 2, 3 ataupun 4) diberikan kewenangan khusus untuk pengambilan keputusan, sehingga keputusan menjadi lebih cepat. 7. Secara umum, penambahan sumberdaya (tenaga, anggaran dan fasilitas kerja) menyebabkan TU lebih mudah dalam memberikan pelayanan.
69
KESIMPULAN DAN SARAN
1.
Kesimpulan Kesimpulan dari hasil penelitian adalah sebagai berikut : 1. Secara umum, kepuasan pegawai Puslitbanghut mengenai produtivitas TU mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. Kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap seluruh atribut produktivitas yang meliputi tugas, pokok dan fungsi (TUPOKSI), koordinasi, pengambilan keputusan dan efisiensi sumberdaya mengalami peningkatan setelah perubahan organisasi dan tata hubungan kerja. 2. Kepuasan pegawai Puslitbanghut terhadap seluruh unsur TUPOKSI dalam urusan keuangan, mengalami peningkatan. Hal ini karena setelah perubahan, terdapat penambahan fasilitas seperti komputer dan sistem akuntansi secara terintegrasi, sehingga mempermudah pelaksanaan sistem akuntansi keuangan dan memperlancar penyiapan bahan urusan keuangan. Hal yang sama juga terjadi pada urusan kepegawaian dan kerumahtanggaan. Peningkatan kepuasan pada urusan kepegawaian dan kerumahtanggaan disebabkan oleh adanya kepala bagian (Kabag) TU, sehingga pelaksanaan organisasi dan ketatalaksanaan menjadi lebih terarah. Selain itu, adanya Kabag TU dapat mengurangi beban kerja, sehingga pelaksanaan urusan kepegawaian dan ketatausahaan menjadi lebih lancar. Namun untuk urusan pelayanan rumah tangga dan perlengkapan,
rata-rata
kepuasan
pegawai
Puslitbanghut
tidak
mengalami peningkatan. Oleh karena itu, kinerja dalam urusan pelayanan rumah tangga dan perlengkapan perlu ditingkatkan dengan cara memberikan layanan dan fasilitas yang lebih memadai. 3. Perubahan organisasi dan tata hubungan kerja mengurangi kesenjangan penilaian antara pegawai TU dan non TU terhadap produktivitas TU dalam hal koordinasi dan pengambilan keputusan.
2.
Saran Berdasarkan hasil penelitian, saran yang dapat diberikan untuk Puslitbanghut adalah sebagai berikut : 1. Perubahan organisasi dan tata kerja berdasarkan peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006 perlu dipertahankan karena terbukti efektif dalam meningkatkan produktivitas. 2. Mengingat penelitian ini dilakukan satu tahun setelah peraturan diberlakukan, maka untuk menghindari bias, pengukuran produktivitas perlu
dilakukan
kembali
dan
sebaiknya
dilakukan
secara
berkesinambungan. 3. Dalam mengukur produktivitas, peneliti meyarankan Departemen Kehutanan untuk merumuskan indikator kuantitatif yang pengukurannya dilakukan secara berkesinambungan.
71
DAFTAR PUSTAKA Andriapurna. 2006. Analisis Model Desain Organisasi pada Koperasi Unit Desa (KUD) Karya Teguh dan Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU), Lembang, Jawa Barat. Skripsi pada Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor, Bogor. [Dephut] Departemen Kehutanan. 1986. Himpunan Peraturan Perundangan di Bidang Kehutanan Indonesia V. Jakarta: Dephut. Katalog Rencana Strategis Pusat Penelitian dan Pengembangan Hasil Hutan Dephut 2005-2009. Jakarta: Dephut. Katalog Rencana Strategis Pusat Penelitian dan Pengembangan Hutan dan Konservasi Alam Dephut 2005-2009. Jakarta: Dephut. Katalog Rencana Strategis Pusat Penelitian dan Pengembangan Hutan Tanaman Dephut 2005-2009. Jakarta: Dephut. [Dephut] Departemen Kehutanan. 1986. Katalog Rencana Strategis Pusat Penelitian Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan Dephut 2005-2009. Jakarta: Dephut. Sejarah Kehutanan Indonesia II-III Departemen Kehutanan Republik Indonesia. Jakarta: Dephut. Dephut. 2005. Peraturan Menteri Kehutanan Republik Indonesia No: P.13/Menhut-II/2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Kehutanan. Jakarta: Dephut. Dephut. 2006. Peraturan Menteri Kehutanan Republik Indonesia No: P.71/Menhut-II/2006 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Kehutanan. Jakarta: Dephut. Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Prenhallindo, Jakarta. Djohanputro, Bramantyo. 2006. Manajemen Risiko Korporat Terintergrasi. Penerbit PPM, Jakarta. Hasan, M. Iqbal. 2002. Pokok-Pokok Metodologi Penelitian dan Aplikasinya. Ghalia Indonesia, Jakarta. Ismani, Muklir dan Ribawanto, Heru. 2004. Restruksturisasi Organisasi Dalam Rangka Reformasi Administrasi Pemerintah Daerah (Studi Pada Pemerintah Kabupaten Aceh Utara Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam) [abstrak]. Di dalam: Jurnal Manajemen. Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Malikussaleh Lhokseumawe. Hlm 2. abstr no 1. Istijanto. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 2006. Joyce, F.W. 2003. MEGA CHANGE: How Today's Leading Companies Have Transformed Their Work Forces, Journal of Management, 2: pp.9
Keputusan Menteri Kehutanan Republik Indonesia No. 379/Kpts-II/85 tentang Tata Hubungan Kerja Instansi Kehutanan di Wilayah. 1999. Penerbit BP Cipta Jaya, Jakarta. Mashuri, Dedi. 2004. Kajian Produktivitas Tenaga Kerja dan Faktor-faktor yang Mempengaruhinya (studi kasus di PT Muhara Dwi Tunggal Laju, Bogor). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Robbins, P. Stephen. 2003. Perilaku Organisasi. PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. Savitri, Indra. Hukum Bisnis dan Pasar Modal http://www.kompas.com/kompascetak/0211/22/ekonomi/good27.html. [02 November 2007]. Siagian, P. Sondang. 2004. Teori Pengembangan Organisasi. Bumiaksara, Jakarta. Simamora, Bilson. 2004. Riset Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Simanjuntak, Djisman S. 2002. Good Corporate Governance in Post-crisis Indonesia: Initial Conditions, Windows of Opportunity and Reform Agenda, Working paper. Syakhroza, Akhmad, 2003, Theory of Good Corporate Governance. Majalah Usahawan Indonesia, No. 08, Vol XXXII, pp 19-25. Umar, Husein. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, Husein. 2003. Business an Introduction. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wignjosoebroto, Sritomo. 2003. Ergonomi Studi Gerak dan Waktu Teknik Analisis untuk Peningkatan Produktivitas kerja. Penerbit Guna Widya, Surabaya.
73
LAMPIRAN
74
Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Pra Penelitian 1. Strategi atau kebijakan Departemen Kehutanan pada setiap bagian sama atau tidak? Jika tidak, bagaimana strategi pengelolaan yang dibuat pada bagian Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan? 2. Bagaimana Visi dan Misi pada bagian Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan? 3. Apa saja hal-hal yang melatarbelakangi terbitnya peraturan menteri kehutanan No.P.71/Menhut-II/2006 tentang organisasi dan tata kerja? 4. Bagaimana struktur organisasi saat sebelum dan sesudah diberlakukannya peraturan tersebut? 5. Bagaimana job dan spesifikasi pekerjaan pada saat sebelum dan sesudah diberlakukannya peraturan tersebut? 6. Bagaimana tugas dan wewenang pada saat sebelum dan sesudah diberlakukannya peraturan tersebut? 7. Apakah perubahan tersebut memiliki pengaruh yang berarti terhadap beban kerja pegawai? 8. Apakah perubahan tersebut memiliki pengaruh terhadap anggaran? 9. Bagaimana hubungan sistem kerja pada saat sebelum dan sesudah adanya perubahan? 10. Bagaimana manajemen menilai prestasi kerja karyawan? 11. Metode penilaian yang digunakan? 12. Pendapat terhadap perubahan peraturan menteri kehutanan tersebut? Apakah dapat diterapkan sepenuhnya? 13. Apakah ada keseimbangan antara biaya yang dikeluarkan dengan manfaat yang diperoleh?
PRA PENELITIAN TERSEBUT MURNI UNTUK MELAKUKAN PENELITIAN LANJUTAN DALAM PENYELESAIAN TUGAS SKRIPSI TIDAK DIPUBLIKASIKAN PADA MASYARAKAT LUAR KAMPUS TERIMAKASIH
75
Lampiran 2. Kuesioner KUESIONER OUTPUT KINERJA PEGAWAI TATA USAHA Petunjuk Pengisian: - Isi dan silangilah (X) jawaban berikut pada kotak jawaban di bawah ini! - Silakan beri penilaian menurut yang Anda rasakan pada salah satu skala penilaian berikut: 1 = sangat buruk 5 = tidak puas 2 = buruk 6 = tidak cukup puas 3 = cukup buruk 7 = cukup puas 4 = sangat tidak puas 8 = puas
9 = sangat puas 10= istimewa
Bagaimana menurut Anda kinerja pegawai pada bagian tata usaha? No 1.
TU MASIH BERUPA SUB BAGIAN pada periode 2005-2006 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ATRIBUT Kinerja Tata Usaha Dalam Melaksanakan Tugas Pokok dan Fungsi a) Pelaksanaan Urusan Keuangan - penyiapan bahan urusan tata keuangan - pelaksanaan system akuntansi keuangan - pelaksanaan verifikasi/ pemeriksaan hasil pekerjaan - pelaksanaan tindak lanjut hasil pemeriksaan - penyelesaian kasus tuntutan perbendaharaan dan ganti rugi - pengelolaan perbendaharaan - pelaksanaan dalam penggajian
76
TU SUDAH MENJADI BAGIAN pada periode 2006-2007 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
No
TU MASIH BERUPA SUB BAGIAN pada periode 2005-2006
1 2
2.
3.
3
4
5
6
7
8
9
ATRIBUT
10
TU SUDAH MENJADI BAGIAN pada periode 2006-2007 1
b) Pelaksanaan Urusan Kepegawaian, Ketatausahaan dan kerumahtanggaan - pelaksanaan urusan kepegawaian - pelaksanaan organisasi dan ketatalaksanaan - pelaksanaan tata persuratan - pelayanan urusan rumah tangga dan perlengkapan Kinerja Tata Usaha Dalam Melakukan Koordinasi a) Hubungan dengan struktur organisasi diatasnya - harmonisasi hubungan kerja - kemudahan berkomunikasi - kecepatan pelayananan b) Hubungan antar bidang - harmonisasi hubungan kerja - kemudahan berkomunikasi - kecepatan pelayananan c) Hubungan antar pegawai dalam bagian tata usaha - harmonisasi hubungan kerja - kemudahan berkomunikasi - kecepatan pelayananan Proses Pengambilan Keputusan pada Bagian Tata Usaha - kecepatan pengambilan keputusan - kewenangan pengambilan keputusan
77
2
3
4
5
6
7
8
9 10
KUESIONER INPUT SUMBER DAYA PADA BAGIAN TATA USAHA
Dalam penelitian ini, diperoleh data sebagai berikut: Atribut pada bagian tata usaha
TU MASIH BERUPA SUB BAGIAN pada periode 2005-2006
TU SUDAH MENJADI BAGIAN pada periode 2006-2007
Jumlah SDM
106 pegawai
116 pegawai
Jumlah Anggaran tahunan
± Rp 24.854.211.980
± Rp 28.221.172.160
Kebijakan peraturan menteri kehutanan tidak signifikan mempengaruhi penambahan terhadap fasilitas kerja. Hal ini karena pada saat peraturan tersebut disahkan, Puslitbang Departemen Kehutanan masih menggunakan fasilitas yang sudah tersedia Jumlah Fasilitas kerja
sebelumnya. Selain itu pada umumnya, penambahan fasilitas kerja yang dilakukan pada Puslitbang Departemen Kehutanan disebabkan oleh kondisi barang yang mengalami penyusutan.
78
Petunjuk Pengisian: - Isi dan silangilah (X) jawaban berikut pada kotak jawaban di bawah ini! - Silakan beri penilaian menurut yang Anda rasakan pada salah satu skala penilaian berikut: 1 = sangat buruk 5 = tidak puas 2 = buruk 6 = tidak cukup puas 3 = cukup buruk 7 = cukup puas 4 = sangat tidak puas 8 = puas
9 = sangat puas 10= istimewa
Jika dilihat dari data di atas, bagaimana menurut Anda efisiensi penggunaan sumberdaya dengan membandingkan output kinerja pada bagian tata usaha?
TU MASIH BERUPA SUB BAGIAN pada periode 2005-2006 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.
ATRIBUT Efisiensi Penggunaan Sumber Daya - Efisiensi penggunaan sumber daya manusia - Efisiensi penggunaan anggaran - Efisiensi penggunaan fasilitas kerja
79
TU SUDAH MENJADI BAGIAN pada periode 2006-2007 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
KUESIONER PERBANDINGAN TERHADAP MASING-MASING ATRIBUT
Identitas Responden: Nama
:
Tanggal Pengisian : Tanda tangan
:
Petunjuk Pengisian: 1. Beri tanda silang (X) dengan cara membandingkan atribut pada sisi kanan dengan atribut yang berada di sisi kiri! 2. Kriteria penilaian: 1 = sama pentingnya 3 = sedikit lebih penting 5 = jelas lebih penting 7 = sangat jelas lebih penting 9 = mutlak lebih penting
80
Dalam rangka peningkatan produktivitas pada bagian tata usaha, produktivitas manakah yang lebih penting menurut Anda?
Kriteria Penilaian
ATRIBUT 9
7
5
3
1
3
ATRIBUT 5
7
9
Kinerja pelaksanaan Tugas
Kinerja dalam melaksanakan hubungan
Pokok dan Fungsi (TUPOKSI)
kerja (koordinasi)
Kinerja pelaksanaan Tugas
Kinerja dalam pengambilan keputusan
Pokok dan Fungsi (TUPOKSI) Kinerja pelaksanaan Tugas
Efisiensi penggunaan sumber daya
Pokok dan Fungsi (TUPOKSI) Kinerja dalam melaksanakan
Kinerja dalam pengambilan keputusan
hubungan kerja (koordinasi) Kinerja dalam melakasnakan
Efisiensi penggunaan sumber daya
hubungan kerja (koordinasi) Kinerja dalam pengambilan
Efisiensi penggunaan sumber daya
keputusan
81
Lampiran 3. Perbandingan Peraturan Menteri Kehutanan Nomor P.13/Menhut-II/2005 Terhadap Peraturan Menteri Kehutanan Nomor P.71/Menhut-II/2006 Pasal
Peraturan Nomor P.13/MenHut-II/2005
Peraturan Nomor P.71/MenHut-II/2006
Pusat Penelitian dan Pengembangan Hutan dan Konservasi Alam 615
624
Pusat Penelitian dan Pengembangan Hutan dan
Pusat Penelitian dan Pengembangan Hutan dan Konservasi Alam
Konservasi Alam terdiri dari:
terdiri dari:
a. Bidang Perencanaan Program Penelitian;
a. Bidang Perencanaan Program Penelitian;
b. Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian;
b. Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian;
c. Subbagian Tata Usaha.
c. Bagian tata usaha.
(1) Subbagian Tata Usaha mempunyai tugas melakukan
Bagian Tata Usaha mempunyai tugas melaksanakan urusan
penyiapan urusan ketatausahaan, ketatalaksanaan,
keuangan, kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggaan serta
kepegawaian, keuangan, kerumahtanggaan, dan
administrasi pengelolaan laboratorium.
perlengkapan, serta pengelolaan pengawasan lab. (2) Subbagian Tata Usaha secara administratif dan fungsional dibina oleh Kepala Bidang Perencanaan Program Penelitian. 624 A
Dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud Pasal 624, Bagian Tata Usaha menyelenggarakan fungsi:
82
a.pelaksanaan urusan keuangan. b.pelaksanaan urusan kepegawaian,ketatausahaan&kerumahtanggan 624 B
Bagian Tata Usaha terdiri dari : a. Subbagian Keuangan; b. Subbagian Kepegawaian dan Umum. 1) Subbagian Keuangan mempunyai tugas melakukan penyiapan
624 C
bahan urusan tatalaksana keuangan, sistem akuntansi keuangan, verfikasi, tindak lanjut hasil pemeriksaan, penyelesaian kasus tuntutan perbendaharaan dan tuntutan ganti rugi, pengelolaan kebendaharawanan serta penggajian. 2) Subbagian Kepegawaian dan Umum mempunyai tugas melakukan urusan kepegawaian, organisasi dan ketatalaksanaan, tata persuratan, rumah tangga dan perlengkapan, serta administrasi pengelolaan laboratorium.
83
Pusat Penelitian dan Pengembangan Hutan Tanaman 627
Pusat Penelitian dan Pengembangan Hutan Tanaman
Pusat Penelitian dan Pengembangan Hutan Tanaman terdiri dari:
terdiri dari:
a. Bidang Perencanaan Program Penelitian;
a. Bidang Perencanaan Program Penelitian;
b. Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian;
b. Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian;
c. Bagian tata usaha.
c. Subbagian Tata Usaha. 636
(1) Subbagian Tata Usaha mempunyai tugas melakukan
Bagian Tata Usaha mempunyai tugas melaksanakan urusan
penyiapan urusan ketatausahaan, ketatalaksanaan,
keuangan, kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggaan serta
kepegawaian, keuangan, kerumah tanggaan, dan
administrasi pengelolaan laboratorium.
perlengkapan, serta pengelolaan pengawasan lab. (2) Subbagian Tata Usaha secara administratif dan fungsional dibina oleh Kepala Bidang Perencanaan Program Penelitian. 636 A
Dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud Pasal 636, Bagian Tata Usaha menyelenggarakan fungsi: a. pelaksanaan urusan keuangan. b. pelaksanaan urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggaan.
84
636 B
Bagian Tata Usaha terdiri dari : a. Subbagian Keuangan; b. Subbagian Kepegawaian dan Umum.
636 C
1) Subbagian Keuangan mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan urusan tatalaksana keuangan, sistem akuntansi keuangan, verfikasi, tindak lanjut hasil pemeriksaan, penyelesaian kasus tuntutan perbendaharaan dan tuntutan ganti rugi, pengelolaan kebendaharawanan serta penggajian. 2) Subbagian Kepegawaian dan Umum mempunyai tugas melakukan urusan kepegawaian, organisasi dan ketatalaksanaan, tata persuratan, rumah tangga dan perlengkapan, serta administrasi pengelolaan laboratorium.
Pusat Penelitian dan Pengembangan Hasil Hutan 639
Pusat Penelitian dan Pengembangan Hasil Hutan terdiri
Pusat Penelitian dan Pengembangan Hasil Hutan terdiri dari:
dari:
a. Bidang Perencanaan Program Penelitian;
a. Bidang Perencanaan Program Penelitian;
b. Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian;
b. Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian;
c. Bagian tata usaha.
85
c. Subbagian tata usaha. 648
(1) Subbagian Tata Usaha mempunyai tugas melakukan
Bagian Tata Usaha mempunyai tugas melaksanakan urusan
penyiapan urusan ketatausahaan, ketatalaksanaan,
keuangan, kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggaan serta
kepegawaian, keuangan, kerumah tanggaan, dan
administrasi pengelolaan laboratorium.
perlengkapan, serta pengelolaan pengawasan lab. (2) Subbagian Tata Usaha secara administratif dan fungsional dibina oleh Kepala Bidang Perencanaan Program Penelitian Dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud Pasal 648, 648 A
Bagian Tata Usaha menyelenggarakan fungsi: a. pelaksanaan urusan keuangan. b. pelaksanaan urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggaan. Bagian Tata Usaha terdiri dari : a. Subbagian Keuangan;
648 B
b. Subbagian Kepegawaian dan Umum. 1) Subbagian Keuangan mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan urusan tatalaksana keuangan, sistem akuntansi keuangan, verfikasi, tindak lanjut hasil pemeriksaan, penyelesaian kasus
86
648 C
tuntutan perbendaharaan dan tuntutan ganti rugi, pengelolaan kebendaharawanan serta penggajian. 2) Subbagian Kepegawaian dan Umum mempunyai tugas melakukan urusan kepegawaian, organisasi dan ketatalaksanaan, tata persuratan, rumah tangga dan perlengkapan, serta administrasi pengelolaan laboratorium.
651
660
Pusat Penelitian Sosial Ekonomi dan Kebijakan kehutanan Pusat Penelitian Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pusat Penelitian Sosial Ekonomi dan Kebijakan kehutanan terdiri kehutanan terdiri dari:
dari :
a. Bidang Perencanaan Program Penelitian;
a. Bidang Perencanaan Program Penelitian;
b. Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian;
b. Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian;
c. Subbagian tata usaha
c. Bidang tata usaha.
(1) Subbagian Tata Usaha mempunyai tugas melakukan
Bagian Tata Usaha mempunyai tugas melaksanakan urusan
penyiapan urusan ketatausahaan, ketatalaksanaan,
keuangan, kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggaan serta
kepegawaian, keuangan, kerumah tanggaan, dan
administrasi pengelolaan laboratorium.
perlengkapan, serta pengelolaan pengawasan lab. (2) Subbagian Tata Usaha secara administratif dan fungsional dibina oleh Kepala Bidang Perencanaan Program Penelitian.
87
660 A
Dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud Pasal 651, Bagian Tata Usaha menyelenggarakan fungsi: a. pelaksanaan urusan keuangan. b. pelaksanaan urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggaan. Bagian Tata Usaha terdiri dari :
660 B
a. Subbagian Keuangan; b. Subbagian Kepegawaian dan Umum. 1) Subbagian Keuangan mempunyai tugas melakukan penyiapan
660 C
bahan urusan tatalaksana keuangan, sistem akuntansi keuangan, verfikasi, tindak lanjut hasil pemeriksaan, penyelesaian kasus tuntutan perbendaharaan dan tuntutan ganti rugi, pengelolaan kebendaharawanan serta penggajian. 2) Subbagian Kepegawaian dan Umum mempunyai tugas melakukan urusan kepegawaian, organisasi dan ketatalaksanaan, tata persuratan, rumah tangga dan perlengkapan, serta administrasi pengelolaan laboratorium.
88
Lampiran 4. Struktur Organisasi
STRUKTUR ORGANISASI LAMA (PERATURAN NOMOR P.13/MENHUT-II/2005)
Pusat Penelitian dan Pengembangan
Sub Bagian Tata Usaha
Bidang Perencanaan Program Penelitian
Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian
Sub Bidang Program Penelitian
Sub Bidang Pelayanan Penelitian
Sub Bidang Anggaran Penelitian
Sub Bidang Evaluasi dan Pelaporan Kelompok Jabatan Fungsional
STRUKTUR ORGANISASI BARU (PERATURAN NOMOR P.71/MENHUT-II/2006)
Pusat Penelitian dan Pengembangan
Bagian Tata Usaha
Bidang Perencanaan Program Penelitian
Bidang Pelayanan dan Evaluasi Penelitian
Sub Bagian Keuangan
Sub Bidang Program Penelitian
Sub Bidang Pelayanan Penelitian
Sub Bagian Kepegawaian dan Umum
Sub Bidang Anggaran Penelitian
Sub Bidang Evaluasi dan Pelaporan
Kelompok Jabatan Fungsional
Lampiran 5. Pembagian Jumlah Sampel
PEMBAGIAN JUMLAH SAMPEL SECARA ACAK
Kelompok
Struktural
Non Struktural
Fugsional
Jumlah
Pegawai
(pegawai)
(pegawai)
(pegawai)
pegawai
TU
8
33
-
41
Non TU
-
-
41
41
8
33
41
82
Jumlah pegawai
Lampiran 6. Peraturan Presiden RI Nomor 9 pasal 83 ayat 5 PERATURAN PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 9 TAHUN 2005 TENTANG KEDUDUKAN, TUGAS, FUNGSI, SUSUNAN ORGANISASI, DAN TATA KERJA KEMENTERIAN NEGARA REPUBLIK INDONESIA Pasal 83 ayat 5 : Pusat yang tempat kedudukannya tidak satu lokasi dengan tempat kedudukan Sekretariat Badan terdiri dari Subbagian Tata Usaha atau Bagian Tata Usaha yang terdiri dari 2 (dua) Subbagian, dan Kelompok Jabatan Fungsional dan/atau dapat terdiri dari paling banyak 3 (tiga) Bidang yang masing-masing Bidang terdiri dari 2 (dua) Subbidang.
Lampiran 7. Hasil Uji Hipotesis
HASIL 1 Paired Samples Statistics
Pair 1
Mean 7.426 6.902
sesudah sebelum
N 82 82
Std. Deviation .5157 .4390
Std. Error Mean .0569 .0485
Paired Samples Correlations
Pair 1
sesudah & sebelum
N 82
Correlation .600
Sig. .000
Paired Samples Test Paired Differences 90% Confidence Std. Interval of the Std. Error Difference Mean Deviation Mean Lower Upper Pair 1
sesudah sebelum
.524
.432
.048
.444
.603
t
df
Sig. (2-tailed)
10.976
81
.000
94
95
T-Test
HASIL 2
Paired Samples Statistics
Pair 1 Kinerja TU dalam pelaksanaan TUPOKSI (sesudah)
Std.
Std. Error
Mean
N
Deviation
Mean
7.4391
82
.58075
.06413
7.0754
82
.53838
.05945
7.5359
82
.54935
.06067
7.1071
82
.51125
.05646
7.7378
82
.83602
.09232
7.0000
82
.80508
.08891
7.1870
82
.79799
.08812
6.8293
82
.70317
.07765
Kinerja TU dalam pelaksanaan TUPOKSI (sebelum) Pair 2 Kinerja TU dalam melaksanakan koordinasi (sesudah) Kinerja TU dalam melaksanakan koordinasi (sebelum)
Pair 3 Proses pengambilan keputusan (sesudah) Proses pengambilan keputusan (sebelum) Pair 4 Efisiensi penggunaan sumberdaya (sesudah) Efisiensi penggunaan sumberdaya (sebelum)
96 Paired Samples Correlations HASIL 2
Pair 1
Kinerja TU dalam pelaksanaan TUPOKSI
N
Correlation
Sig.
82
.598
.000
82
.509
.000
82
.358
.001
82
.498
.000
(sesudah) & Kinerja TU dalam pelaksanaan TUPOKSI (sebelum) Pair 2
Kinerja TU dalam melaksanakan koordinasi (sesudah) & Kinerja TU dalam melaksanakan koordinasi (sebelum)
Pair 3
Proses pengambilan keputusan (sesudah) & Proses pengambilan keputusan (sebelum)
Pair 4
Efisiensi penggunaan sumberdaya (sesudah) & Efisiensi penggunaan sumberdaya (sebelum)
Paired Samples Test
HASIL 2 Paired Differences Mean
Std. Deviation
Std.
90% Confidence Interval
Error
of the Difference
Mean
Lower
Upper
t
df
Sig. (2-tailed)
Pair 1 -Kinerja TU dalam pelaksanaan TUPOKSI (sesudah) -Kinerja TU dalam pelaksanaan
.36365
.50306
.05555
.27121
.45608
6.546
81
.000
.42884
.52645
.05814
.33211
.52557
7.376
81
.000
.73780
.93037
.10274
.56685
.90876
7.181
81
.000
.35773
.75685
.08358
.21866
.49680
4.280
81
.000
TUPOKSI (sebelum) Pair 2 -Kinerja TU dalam melaksanakan koordinasi (sesudah) -Kinerja TU dalam melaksanakan koordinasi (sebelum) Pair 3 -Proses pengambilan keputusan (sesudah) -Proses pengambilan keputusan (sebelum) Pair 4 -Efisiensi penggunaan sumberdaya (sesudah) -Efisiensi penggunaan sumberdaya (sebelum) 97
98
Paired Samples Statistics
HASIL 2.1 Std.
Std. Error
Mean
N
Deviation
Mean
7.4042
82
.67411
.07444
7.0279
82
.67844
.07492
7.5000
82
.59706
.06593
7.1128
82
.63118
.06970
7.5998
82
.57009
.06296
7.1098
82
.57867
.06390
7.4715
82
.51307
.05666
7.0569
82
.54886
.06061
7.6748
41
.70509
.11012
7.3821
41
.61265
.09568
7.7378
82
.83602
.09232
7.0000
82
.80508
.08891
Pair 7 Efisiensi penggunaan sumberdaya (sesudah)
7.1870
82
.79797
.08812
Efisiensi penggunaan sumberdaya (sebelum)
6.8293
82
.70320
.07766
Pair 1 Kinerja TU dalam TUPOKSI untuk pelaksanaan urusan keuangan (sesudah) Kinerja TU dalam TUPOKSI untuk pelaksanaan urusan keuangan (sebelum) Pair 2 Kinerja TU dalam TUPOKSI untuk pelaksanaan urusan kepegawaian (sesudah) Kinerja TU dalam TUPOKSI untuk pelaksanaan urusan kepegawaian (sebelum) Pair 3 Kinerja TU dalam koordinasi dengan struktur pegawai diatasnya (sesudah) Kinerja TU dalam koordinasi dengan struktur pegawai diatasnya (sesudah) Pair 4 Kinerja TU dalam koordinasi antar bidang (sesudah) Kinerja TU dalam koordinasi antar bidang (sebelum) Pair 5 Kinerja TU dalam koordinasi antar pegawai dalam bagian tata usaha (sesudah) Kinerja TU dalam koordinasi antar pegawai dalam bagian TU (sebelum) Pair 6 Proses pengambilan keputusan pada bag. TU (sesudah) Proses pengambilan keputusan pada bag. TU (sebelum)
99 Paired Samples Correlations HASIL 2.1 N
Correlation
Sig.
82
.587
.000
82
.463
.000
82
.349
.001
82
.439
.000
41
.591
.000
82
.358
.001
82
.498
.000
Pair 1 Kinerja TU dalam TUPOKSI untuk pelaksanaan urusan keuangan (sesudah) & Kinerja TU dalam TUPOKSI untuk pelaksanaan urusan keuangan (sebelum) Pair 2 Kinerja TU dalam TUPOKSI untuk pelaksanaan urusan kepegawaian (sesudah) & Kinerja TU dalam TUPOKSI untuk pelaksanaan urusan kepegawaian (sebelum) Pair 3 Kinerja TU dalam koordinasi dengan struktur pegawai diatasnya (sesudah) & Kinerja TU dalam koordinasi dengan struktur pegawai diatasnya (sesudah) Pair 4 Kinerja TU dalam koordinasi antar bidang (sesudah) & Kinerja TU dalam koordinasi antar bidang (sebelum) Pair 5 Kinerja TU dalam koordinasi antar pegawai dalam bagian tata usaha (sesudah) & Kinerja TU dalam koordinasi antar pegawai dalam bagian TU (sebelum) Pair 6 Proses pengambilan keputusan pada bag. TU (sesudah) & Proses pengambilan keputusan pada bag. TU (sebelum) Pair 7 Efisiensi penggunaan sumberdaya (sesudah) & Efisiensi penggunaan sumberdaya (sebelum)
Paired Samples Test
HASIL 2.1 Paired Differences
Mean
Std. Deviation
Std.
90% Confidence Interval of
Error
the Difference
Mean
Lower
Upper
t
df
Sig. (2-tailed)
Pair 1 Kinerja TU dalam TUPOKSI untuk pelaksanaan urusan keuangan (sesudah) - Kinerja TU dalam TUPOKSI
.37631
.61456
.06787
.26338
.48923
5.545
81
.000
.38720
.63726
.07037
.27010
.50429
5.502
81
.000
.49004
.65529
.07236
.36963
.61044
6.772
81
.000
.41463
.56306
.06218
.31117
.51809
6.668
81
.000
.29268
.60183
.09399
.13442
.45095
3.114
40
.003
.73780
.93037
.10274
.56685
.90876
7.181
81
.000
.35772
.75683
.08358
.21866
.49679
4.280
81
.000
untuk pelaksanaan urusan keuangan (sebelum) Pair 2 Kinerja TU dalam TUPOKSI untuk pelaksanaan urusan kepegawaian (sesudah) - Kinerja TU dalam TUPOKSI untuk pelaksanaan urusan kepegawaian (sebelum) Pair 3 Kinerja TU dalam koordinasi dengan struktur pegawai diatasnya (sesudah) - Kinerja TU dalam koordinasi dengan struktur pegawai diatasnya (sesudah) Pair 4 Kinerja TU dalam koordinasi antar bidang (sesudah) Kinerja TU dalam koordinasi antar bidang (sebelum) Pair 5 Kinerja TU dalam koordinasi antar pegawai dalam bagian tata usaha (sesudah) - Kinerja TU dalam koordinasi antar pegawai dalam bagian TU (sebelum) Pair 6 Proses pengambilan keputusan pada bag. TU (sesudah) Proses pengambilan keputusan pada bag. TU (sebelum) Pair 7 Efisiensi penggunaan sumberdaya (sesudah) - Efisiensi penggunaan sumberdaya (sebelum)
100
101
Paired Samples Statistics HASIL 2.2
Std.
Std. Error
Mean
N
Deviation
Mean
7.73
82
.802
.089
6.93
82
.858
.095
7.74
82
.914
.101
7.07
82
.828
.091
Pair 1 Kecepatan pengambilan keputusan pada bag. TU (sesudah) Kecepatan pengambilan keputusan pada bag. TU (sesudah)
Pair 2 Kewenangan pengambilan keputusan pada bag. TU (sesudah) Kewenangan pengambilan keputusan pada bag. TU (sebelum)
Paired Samples Correlations
Pair 1
N
Correlation
Sig.
82
.330
.002
82
.368
.001
Kecepatan pengambilan keputusan pada bag. TU (sesudah) – kecepatan pengambilan keputusan pada bag. TU (sebelum) (D.1-D.1_s)
Pair 2
Kewenangan pengambilan keputusan pada bag. TU (sesudah) - kewenangan pengambilan keputusan pada bag. TU (sebelum) (D.2-D.2_s)
Paired Samples Test Paired Differences 90% Confidence Mean
Std. Deviation
Std. Error Interval of the Mean
t
df
Difference Lower
Upper
Sig. (2-tailed)
Pair 1
D.1 - D.1_s
.805
.961
.106
.628
.982
7.581
81
.000
Pair 2
D.2 - D.2_s
.671
.982
.108
.490
.851
6.185
81
.000
102
Paired Samples Statistics HASIL 2.2
Mean
N
Pair 1 Efisiensi penggunaan SDM (sesudah)
7.16
82
.923
.102
Efisiensi penggunaan SDM (sebelum)
6.74
82
.814
.090
7.28
82
.933
.103
6.94
82
.851
.094
7.12
82
1.011
.112
6.80
82
.909
.100
Pair 2 Efisiensi penggunaan anggaran (sesudah) Efisiensi penggunaan anggaran (sebelum)
Pair 3 Efisiensi penggunaan fasilitas (sesudah) Efisiensi penggunaan fasilitas (sebelum)
Std. Dev. Std. Error Mean
Paired Samples Correlations
Pair 1
Efisiensi penggunaan SDM (sesudah) - Efisiensi penggunaan SDM (sebelum) (E.1 - E.1_s)
Pair 2
Efisiensi penggunaan anggaran (sesudah) - Efisiensi penggunaan anggaran (sebelum) (E.2 - E.2_s)
Pair 3
Efisiensi penggunaan fasilitas (sesudah) - Efisiensi penggunaan fasilitas (sebelum) (E.3 - E.3_s)
N
Correlation
Sig.
82
.482
.000
82
.488
.000
82
.698
.000
Paired Samples Test Paired Differences Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
90% Confidence Interval of the Difference Lower Upper
t
df
Sig. (2-tailed)
Pair 1 E.1 - E.1_s
.415
.888
.098
.251
.578
4.227
81
.000
Pair 2 E.2 - E.2_s
.341
.906
.100
.175
.508
3.414
81
.001
Pair 3 E.3 - E.3_s
.317
.752
.083
.179
.455
3.820
81
.000
103
PERIODE 2005-2006 T-Test HASIL 3
Kinerja TU dalam melaksanakan Tugas Pokok & Fungsi Kinerja TU dalam melakukan koordinasi Proses Pengambilan Keputusan pd TU
Std. Error
Bagian
N
Mean
Deviation
Mean
TU
41
7.3016
.47649
.07441
41
6.8492
.50518
.07890
41
7.2873
.54771
.08554
41
6.9268
.40320
.06297
41
7.2317
.76728
.11983
41
6.7683
.78340
.12235
41
6.7967
.83957
.13112
41
6.8618
.54250
.08472
Non TU TU Non TU TU Non TU TU
Efisiensi penggunaan SDM
Std.
Non TU
Independent Samples Test PERIODE 2005-2006
HASIL 3 Levene's Test for
t-test for Equality of Means
Equality of Variances
F
Kinerja TU dalam
Equal variances
melaksanakan
assumed
Tugas Pokok &
Equal variances
Fungsi
not assumed
Kinerja TU dalam
Equal variances
melakukan
assumed
koordinasi
Equal variances
.036
7.541
Sig.
.849
.007
not assumed Proses
Equal variances
Pengambilan
assumed
Keputusan pd TU
Equal variances
.122
.727
not assumed Efisiensi
Equal variances
penggunaan SDM
assumed Equal variances not assumed
6.065
.016
Z
df
Sig.
Mean
Std. Error
(2-tailed)
Difference
Difference
90% Confidence Interval of the Difference Lower
Upper
2.924
80
.000
.45233
.10845
.27185
.63281
2.924
79.728
.000
.45233
.10845
.27184
.63282
2.367
80
.001
.36043
.10622
.18368
.53719
2.367
73.512
.001
.36043
.10622
.18349
.53737
2.303
80
.008
.46341
.17125
.17843
.74840
2.303
79.965
.008
.46341
.17125
.17843
.74840
80
.678
-.06504
.15611
-.32483
.19475
68.444
.678
-.06504
.15611
-.32534
.19526
0.355 0.355
104
105
PERIODE 2006-2007 T-Test HASIL 3 Bagian Kinerja TU dalam melaksanakan Tugas Pokok & Fungsi Kinerja TU dalam melakukan koordinasi Proses Pengambilan Keputusan pd TU Efisiensi penggunaan SDM
7.6807
Std. Deviation .58392
Std. Error Mean .09119
41
7.1973
.47146
.07363
TU
41
7.6043
.58323
.09108
NonTU
41
7.4675
.51129
.07985
41
7.7195
.74203
.11589
41
7.7561
.92953
.14517
41
7.2114
.91517
.14293
41
7.1626
.67133
.10484
N
Mean
TU
41
NonTU
TU NonTU TU NonTU
Independent Samples Test PERIODE 2006-2007 HASIL 3 Levene's Test for Equality of Variances F Kinerja TU dalam melaksanakan Tugas Pokok & Fungsi Kinerja TU dalam melakukan koordinasi
Equal variances assumed
Proses Pengambilan Keputusan pd TU
Equal variances assumed Equal variances not assumed
Efisiensi penggunaan SDM
Equal variances assumed Equal variances not assumed
1.541
Sig.
.218
Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed
2.643
1.048
4.056
.108
.309
.047
t-test for Equality of Means
Z
df
Sig. (2-tailed)
Mean Difference
Std. Error Difference
90% Confidence Interval of the Difference Lower
Upper
3.013
80
.000
.48337
.11721
.28832
.67842
3.013
76.599
.000
.48337
.11721
.28822
.67852
0.835
80
.262
.13686
.12113
-.06472
.33843
0.835
78.653
.262
.13686
.12113
-.06476
.33847
-0.181
80
.844
-.03659
.18575
-.34570
.27253
-0.181
76.257
.844
-.03659
.18575
-.34588
.27270
0.248
80
.784
.04878
.17726
-.24620
.34376
0.248
73.382
.784
.04878
.17726
-.24651
.34407 106
107
Keterangan : HASIL 1
: Paired Samples Statistik Membandingkan produktivitas sebelum dan sesudah adanya perubahan secara keseluruhan
HASIL 2
: Paired Samples Statistik Membandingkan produktivitas sebelum dan sesudah adanya perubahan dari atribut utama : TUPOKSI, koordinasi, Proses Pengambilan Keputusan dan efisiensi
HASIL 2.1
: Paired Samples Statistik Membandingkan produktivitas sebelum dan sesudah adanya perubahan dari sub atribut
HASIL 2.2
: Paired Samples Statistik Membandingkan produktivitas sebelum dan sesudah adanya perubahan dari setiap item pertanyaan
HASIL 3
: Independent Samples Test Membandingkan persepsi TU dan non TU
