oktober 2008, 9,15 Van der Moolen: uit de as, in de plus

oktober 2008, € 9,15

Van der Moolen: uit de as, in de plus

Rabobank is één van de grootste financiers van de Australische agrarische sector. De wortels van de Rabobank zijn inmiddels doorgegroeid tot ver buiten Nederland. En niet zonder succes. Want op dit moment is de organisatie actief in meer dan 50 landen, waaronder Australië. Rabobank heeft in Australië 44 vestigingen en is daar één van de grootste financiers van de agrarische sector. Met recht dus een grote speler in de absolute top van de food- & agrisector. Maar belangrijker nog. We blijven altijd trouw aan onze roots. Waar ook ter wereld.

Internationaal zakendoen volgens lokaal gebruik.

Kijk voor meer informatie op rabobank.nl/internationaal.

“Onze accountmanager begrijpt precies wat wij nodig hebben.”

12

“Voor het recyclingproces in onze fabriek hebben

Phoenix van de Midkap

we veel gas nodig. Daarom doen we al sinds onze

De tegenslagen voor Van der Moolen volgden

oprichting zaken met Nuon. Icova is uitgegroeid tot

elkaar op. Juridische problemen in Amerika en

een enorme onderneming, maar het blijft een

een kostbare mislukking op de Nederlandse markt.

soort familiebedrijf. En onze vaste Nuon account-

Richard den Drijver hield vol en maakt weer winst.

manager hoort bij die familie. Hij weet alles van energie-oplossingen, maar begrijpt ook wat wij doen. Daardoor kan hij ons precies op de juiste manier adviseren, ook om kosten te besparen.” Wilt u weten wat Nuon Business uw bedrijf

inhoud

Icova bedankt Nuon.

kan bieden? Bel 026 844 99 55 of kijk voor meer informatie op www.nuon.nl/bedankt

21

Anders veranderen

Ooit waren bedrijfsveranderingen incidenteel. Vandaag is verandering een constante factor.

24

Eerlijk en kwetsbaar verslag doen

De ceo’s van DSM en Boskalis houden zich persoonlijk bezig met hun jaarverslagen. Peter Berdowski: “Voor wie precies? Michaël van Hulst, Algemeen Directeur Icova

Voor iedereen die het wil hebben.”

30

Leiderschap heeft geen receptuur

Arthur Docters van Leeuwen inspireert vooral door een oplossing te bieden en mensen de ruimte te laten. Het derde interview in de serie van vijf over inspirerend leiderschap.

34

De wereld verbeteren

Marike van Lier Lels zegt in het vierde interview over inspirerend leiderschap de liefde te missen. “Het gaat niet om geld verdienen. Het gaat om wat je met dat geld kan doen.”

42

Actie en opwinding

Henk Kesler van de KNVB maakt zich zorgen over de lage budgetten van Nederlandse voetbalclubs en het hoge spel van miljardairs.

48

Als ondernemer zit u goed bij Friesland Bank. Om verschillende redenen. Herr Playmobil

Zo zijn we een bank die luisteren prefereert boven spreken. Want als je minder praat, hoor je vaak meer. En hoe meer je weet, hoe makkelijker het wordt om advies te geven dat persoonlijk, doelgericht én generatiebestendig is.

Familiebedrijf Geobra Brandstätter is 40 jaar succesvol op de speelgoedmarkt. Interview met Horst Brandstätter, de 75-jarige eigenaar van Playmobil.

Elke maand

Verder deze maand

9 Commentaar

54 Vriendjespolitiek? Bij het maken van beslissingen spelen emoties een belangrijke rol.

10 Signalen 19 Column Margriet Sitskoorn 39 Wandelgangen 41 Komen & gaan 53 China 56 Need to read 70 Kunst & cultuur 73 Auto 74 Reizen

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds Oktober 2008 ISSN 1387-5183

Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aange­sloten bij Het Instituut voor Media Auditing ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 91,50 per jaar. Losse nummers € 9,15 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected]

Een aanpak die vanzelfsprekend klinkt, maar bijzonder is in een tijd dat bankieren is verworden tot een massaproduct. Een aanpak die mogelijk wordt gemaakt door iets wat misschien nog wel schaarser is dan olie: aandacht. Het magazine en managers die naar de top willen

62 Standplaats: Oslo Inge Wallage werkt bij StatoilHydro, het belangrijkste oliebedrijf in Noorwegen.

DIRECTEUR/UitGEVER/ HOOFDREDACTEUR a.i. Walter Vesters ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager), Solange Andreoli (sales assistant) REDACTIE Frederick van Melle BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen

MEDEWERKERS drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, mr. Saskia Bruyn, Hans Crooijmans, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, mr. Dave Dirks, drs. Philip Dröge, drs. Ilse Engwirda, Roel Geuzinge, Thea Groeneveld, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, drs. Twan van de Kerkhof, drs. Geertje Kindermans, ing. Leo Klaver, Herman Kleintjes, drs. Mark Koster, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, drs. Jan Schoenmakers, Jeroen Siebelink, dr. Margriet Sitskoorn, Mark van de Voort, Ivo Weyel, drs. Erwin Wijman, drs. Marike van Zanten, drs. Hieke de Zeeuw, drs. Cok de Zwart INTERVIEWERS prof. dr. Tineke Bahlmann (lid Commissariaat voor de Media) drs. ing. Peter Bakker (ceo TNT), Leendert Bikker (oprichter Branson & Guevara), Cees de Boer (cfo Deloitte), drs. Herman Bol (lid raad van bestuur UMC Utrecht), Theo

Abonnee worden? Kijk op

64 Eigen kweek eerst Talent uit eigen bedrijf is vaak beter dan iemand van buitenaf.

ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: 020-311 37 99 Fax: 020-696 48 74 [email protected] www.managementscope.nl Advertentie-exploitatie: 020-311 37 98 Redactie: 020-311 37 97 [email protected]

Aandacht die we overigens naar wens verdelen over uw onderneming en privé. Omdat het ook onze overtuiging is dat je een gezond evenwicht tussen beide werelden weer terugziet op de balans.

voor topmanagers

58 Iedereen flexwerker HP-Nederland is vernieuwd en verhuisd en bespaart daarmee acht miljoen euro.

www.managementscope.nl

Wadlopen is bijvoorbeeld uitstekend om je hoofd weer fris te krijgen. Al vrezen we dat deze tip niet geheel objectief is. Kijk op willeniskunnen.nl voor de dichtstbijzijnde vestiging.

Bouwman (oud-bestuursvoorzitter PCM Uitgevers), Marco Gianotten (directeur Giarte Media Group), ir. Eric de Groot (partner Boer & Croon), Philip Houben (ceo Wavin), Cees Janssen RA RV (Navitas Capital), Haico Meijerink (directeur Wolters Kluwer LTRE), Ronald Meijers (lid executive board Krauthammer Int.), drs. Andy Mosmans (directeur ARA Groep), Frans Nauta (China en innovatiedeskundige), dr. Paul Nobelen (bestuursadviseur), Cees Pronk MBA (director business development Hay Group), drs. Harry Starren (directeur de Baak), drs. Saskia J. Stuiveling (president Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (ceo Worldmax), dr. Hans Wijers (bestuursvoorzitter Akzo Nobel), Tjero Zomer (cfo Transavia) VORMGEVING thielenpeters advertising Arthur Thielen (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes

FOTOGRAFIE Marco Bakker, Mark van den Brink, Erik van der Burgt, Peter Day, Lex Draijer, Diederik van der Laan, Anya van Lit, Sjaak Ramakers, Rob van der Vet, Ton Zonneveld ILLUSTRATOR Aad Goudappel Cover thielenpeters DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert COPYRIGHT 2008 Niets in deze uitgave mag worden ver­menigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. HET VOLGENDE NUMMER Verschijnt: 24 oktober Sluiting advertenties: 7 oktober

Willen is kunnen

TrueBlueSolutions. De weg naar emissieloze mobiliteit.

De B van brandstof, besparing en… blauw

Ja hoor. Het kan.

Verstandig omgaan met grondstoffen. Dit is al decennia een vast beleid van Mercedes-Benz. Met het TrueBlueSolutions programma kijkt de fabrikant structureel richting een emissieloze toekomst, op zoek naar meer milieuvriendelijke innovaties en oplossingen.

S

tijgende olieprijzen, markt die zijn verfijnd giebesparend systeem conCO2-reductie, klimaat- met vele BlueEFFICIENCY troleert de hoeveelheid olie verandering… het innovaties. die het systeem nodig heeft zijn allemaal woorden die om z’n werk te doen. Verons steeds vaker bereiken Energie der paste Mercedes-Benz via de media. En dan is het Eén van die innovaties is een wrijvingsarme achteras, goed te weten dat het terug- het terugwinnen van ener- een 6-versnellingsbak met dringen van brandstofver- gie. Een slimme dynamo langere eindoverbrengingen en banden met lage rolweerstand toe om het CO2-UITSTOOT GEREDUCEERD brandstofverbruik verder omlaag te brengen. g/km

Ontwikkeling van de gemiddelde CO2-uitstoot in de Europese Daimler-vloot tussen 1995-2007

250 200

CO2-uitstoot overeenkomstig de Nieuwe Europese Rijcyclus (NEDC)

230 -13,5%

150

199

181 -21,3%

100 50 0 1995

bruik en CO2-uitstoot hoog op de agenda van Mercedes-Benz staat, nu en in de toekomst. Onder de noemer BlueEFFICIENCY werken de ingenieurs van Mercedes-Benz aan het reduceren van gewicht, luchten rolweerstand en het optimaliseren van motoren en transmissies. Nog dit jaar brengt Mercedes-Benz twintig modellen op de

2001

2007

Bron: Daimler AG

schakelt zichzelf uit als er veel vermogen van de motor wordt gevraagd. Deze zelfde dynamo slaat vervolgens de vrijkomende energie op als er wordt geremd of als de auto ‘uitrolt’. Dat scheelt weerstand en dus brandstof. En de opgeslagen energie kan later weer worden gebruikt. Ook de stuurbekrachtiging werd aangepakt. Een ener-

Aerodynamica Elke Mercedes-Benz is al ontwikkeld volgens de principes van optimale aërodynamica. Toen de ingenieurs ervan overtuigd waren om ook op dat gebied winst te behalen, werd er subtiel gesproken over ‘fine tuning’. Ze zetten de carrosserie wat dichter bij het wegdek, ontwikkelden buitenspiegels met geoptimaliseerde aërodynamica, plaatsten luchtdichte strips rond de koplampen en haalden de scherpe kantjes van de onderzijde van de auto. Maar de fijnslijperij bereikte z’n hoogtepunt met het idee voor de ‘venetian blinds’. Dit zijn lamellen achter de grille die zich automatisch sluiten als de motor even geen koellucht

nodig heef t. De lucht verdwijnt dan langs de auto, wat de luchtweerstand aanzienlijk verbetert. Bij hogere temperaturen, of als de motor hard moet werken, openen de lamellen zich weer. Gewicht Een derde uitdaging was het besparen van gewicht. Dit leverde, afhankelijk van het type, een besparing van 19 tot 23 kilogram op. Hoe? Door bijvoorbeeld lichtgewicht velgen en een slimme toepassing van geluidsisolatie. Hierdoor wordt waar nodig dikker glas en waar mogelijk dunner glas gebruikt. Al met al heel veel doordachte maatregelen dus, maar… is er dan niets meer wat de bestuurder hoeft te doen? Jazeker wel. Zuiniger rijden begint immers bij de man of vrouw achter het stuur. Dus geeft de auto het ideale schakelmoment door aan de bestuurder. Hiermee kan een besparing tot 15% gerealiseerd worden. Daarnaast kan de berijder kiezen om het gemiddelde verbruik en het huidige verbruik in de gaten te houden. Al deze technologieën zijn toegepast

“Onze klanten weten dat wij, als uitvinder van de automobiel, ook onze verantwoordelijkheid nemen op het gebied van milieu.”

INTERVIEW

Dr. Dieter Zetsche, voorzitter Raad van Bestuur Daimler AG, directeur Mercedes-Benz Cars

Meneer Zetsche, om auto’s te gebruiken zoveel mogelijk bouwen die werkelijk milieu- wetenschappelijk verantwoorde vriendelijk zijn, moet u toch technieken. veel breder denken dan alleen het verminderen van CO2-uit- Hoe zal de automobielbouw er stoot en het brandstofverbruik over 10 of 20 jaar uitzien? van alle modellen. Wat doet Onze toekomstvisie op een duurzaam mobiliteitsconcept Mercedes-Benz nog meer? Wij hebben al onze oplossin- is het bouwen van voertuigen gen voor de toekomst samen- die rijden met nul emissie en gevat onder het TrueBlueSolu- volledig recyclebaar zijn. tions programma. Wat ons onderscheidt is dat we met dit Wat wilt u met TrueBlueSolutiprogramma alle kennis en we- ons bereiken? tenschap uit de automobiel- Onze klanten weten dat wij, bouw bestrijken: van grond- als uitvinder van de autostofwinning tot het recyclen mobiel, ook onze verantwoordelijkheid nemen op het van afgeschreven auto’s. gebied van milieu. En dat zal Betekent dit dat u alle onderde- ook zo blijven. len, ook die u inkoopt, beoorDat is de pretentie van ons deelt op milieubelasting? Precies. Wij houden rekening merk en daaraan werken wij metde milieubelasting bij de dan ook dagelijks met veel keuze van producten en we energie.

op de C-Klasse BlueEFFI- razendsnel weer aan. Het CIENCY. Voor het stadsver- gevolg: nooit meer nodeloos keer waar de A- en B-Klasse stationair draaien. En dat veelvuldig te zien zijn, is scheelt, zeker in ons land, het start-stop systeem ont- veel brandstof! wikkeld. Zodra de bestuurder stopt, slaat de motor af. Kijkt u voor meer En als het rempedaal wordt achtergrondinformatie op losgelaten, slaat de motor www.truebluesolutions.nl.

Veranderen. Het kán echt, zo blijkt onder andere uit het verhaal van Van der Moolen. Balanceerde het bedrijf nog niet zo heel lang geleden op het randje van de afgrond, inmiddels lijkt het weer uit de as herrezen. ceo Richard den Drijver vertelt in dit nummer hoe hij dit voor elkaar heeft gekregen. In één jaar tijd wist hij fikse verliezen om te zetten in mooie winsten. Den Drijver pakte het rigoreus aan. Geen koersaanpassingen, geen subtiele cultuuromslagen en geen nieuwe trainingen voor de zittende medewerkers. In plaats daarvan vernieuwde hij nagenoeg het voltallige personeelsbestand, het management, de toezichthouders en de business. Niets van het Van der Moolen van een jaar geleden lijkt op het bedrijf van vandaag. De naam is gebleven. That’s it. Van veranderen kun je dan ook eigenlijk nauwelijks spreken. Veranderen impliceert immers dat op ’n minst een deel van het bedrijf onaangetast is gebleven. De woorden transformatie of metamorfose zijn wellicht beter op z’n plaats. In een tijd waar ontwikkelingen razendsnel gaan, de markten volatiel en onberekenbaar zijn, is een snelle transformatie wellicht dé manier om het hoofd boven water te houden. Voor gradueel veranderen lijkt geen tijd meer. Bedrijven als Van der Moolen die zich in een markt begeven waar de technieken en regelgevingen van vandaag morgen alweer achterhaald zijn, moeten sprongsgewijs de markt zien bij te houden. Desperate times call for desperate measures, zo lijkt het. In het geval van Van der Moolen lijkt de aanpak vooralsnog te werken. Bij meer en meer bedrijven staat het financiële mes op de keel en is er geen tijd voor hypes en gebakken lucht. Men móet eenvoudigweg wel veranderen en deze druk kan er zomaar voor zorgen dat bedrijven intuïtief en effectief voor de juiste oplossingen kiezen.

commentaar

Advertorial

En er zijn meer bedrijven die zich genoodzaakt hebben gezien om het afgelopen jaar flinke veranderingen door te voeren. Hewlett-Packard is daar één van. Ook de veranderingen bij deze organisatie mogen op z’n zachtst gezegd rigoreus worden genoemd. Ook hier werd het DNA enigszins gemodificeerd. Om concurrenten als IBM en Dell bij te kunnen benen, moest HP flink bezuinigen, zo vertelt HP-directeur Hans Daniels. De oplossing? De invoering van ‘Het Nieuwe Werken’. Sinds 1 februari 2008 zijn alle 2.200 HP medewerkers flexwerkers geworden. Iedereen kreeg een notebook (kon er van af, maken ze zelf) en een telefoon. Besparingen? Acht miljoen euro. En één ding is wat mij betreft duidelijk. Dit soort rigoreuze veranderingen kan alleen worden gedaan door leiders die daadwerkelijk verstand hebben van de business. Die precies weten hoe en waar de hazen lopen. Wie de business niet voldoende in de vingers heeft, kan deze zelfde vingers genadeloos branden aan de risico’s die gepaard gaan met zo’n transformatie. En let op; veranderen kan ook misgaan, denk nog maar even aan VNU!

Walter Vesters, waarnemend hoofdredacteur [email protected]

MILIEUBESCHERMING: mijlpalen van Mercedes-Benz 1936

De Mercedes-Benz 260 D is de eerste serieauto met dieselmotor ter wereld. In de periode daarna ontwikkelt Mercedes-Benz steeds belangrijke verbeteringen voor de zelfontbrander. Een dieselauto heeft in termen van vermogen tegenwoordig tien keer minder brandstof nodig dan in 1936.

1954

Op de International Motor Sports Show in New York debuteert de droomsportauto 300 SL ‘vleugeldeur’ die als eerste serieauto is uitgerust met een viertaktmotor met benzine-injectie. Deze techniek van de gemengde brandstoftoevoer is zeer efficiënt.

1975

Om een alternatief te vinden voor de ottomotor vinden er proeven plaats met waterstof. Voor het eerst in de geschiedenis presenteert Mercedes-Benz een met waterstof aangedreven testauto. De waterstof wordt opgeslagen in zogeheten metaalhydriden.

Meer informatie: www.truebluesolutions.nl



9 9

O k tob e r 2 0 0 8

Signalen

Waarde innovatie stijgt door actieve CFO Door niet altijd te snijden, maar soms ook te investeren, kan een neergaande spiraal soms worden doorbroken. In barre tijden heeft de cfo de neiging om in het budget te snijden en kosten te besparen. Zeker een vaag potje als ‘innovatie’ is een makkelijk slachtoffer. Dit is echter een slecht idee, want het businessmodel van morgen wordt vandaag ontwikkeld. Natuurlijk heeft de cfo aandacht voor de timing en de grootte van de kasstroom uit nieuwe business, maar een focus op financiële cijfers alleen is onvoldoende. Resultaten uit innovatie zijn namelijk afhankelijk van drie factoren: In de eerste plaats de snelheid, richting en kwaliteit van concepten in de ontwikkelingsfase. In de tweede plaats de kwaliteit van het bewaken van de ‘diepte’ van de investering en de snelheid en ‘hoogte’ van de opbrengsten in de business case. In de derde en laatste plaats gaat het om de vaardigheid waarmee een innovatie van lancering tot winst kan worden gebracht, beter gezegd, de snelheid en kwaliteit in het ‘opschalen’. De waarde van innovatie stijgt dus wanneer de cfo zich in een vroegtijdig stadium mengt in het innovatieproces. De cfo is namelijk meer dan het financiële geweten en risicoreductie alleen moet dus niet zijn centrale rol zijn. De moeizamere economie vraagt om een assertieve houding van hem, zodat hij zijn innovatierendement kan maximaliseren. Wil innovatie tot zijn recht komen in een organisatie, dan moet de cfo een actieve rol spelen bij het beter meetbaar maken van de innovatieprestaties. Hij kan een sparringpartner worden voor het innovatieteam in de organisatie, waardoor hij zelfs een flinke boost kan geven. Door input te geven in een vroeg stadium over de haalbaarheid van nieuwe business concepten en verdienmodellen, wordt de overlevingskans van de goede innovaties vergroot. De cfo kan natuurlijk als het tegenzit gaan snijden in het innovatiebudget. Maar het helpt juist als hij sterke impulsen geeft aan de goede initiatieven en de verdienmogelijkheden van nieuwe concepten, producten en diensten beter leert in te schatten.Een constructieve focus op de financiële implicaties van het innovatieproces haalt het break-even-point naar voren en verhoogt het rendement. Door in een vroegtijdig stadium business concepten door te rekenen, wordt de kans op succes van radicale innovatie veel groter. (FP)

Managers kunnen van golfers leren Ervaren spelers weten dat de kortste weg op de golfbaan niet altijd de beste is. De golfbaan is daardoor een prachtige praktijkvoorbeeld voor strategisch denken.

10

M anag e m e nt S c op e

Foto: Max Romersa

De recente KLM Dutch Open op de Kennemer Golf & Country Club werd wederom door menig topmanager bezocht. Voor zakenmensen leent het vier dagen durende evenement zich bij uitstek om in een informele en quasisportieve ambiance te netwerken en aan relatiebeheer te doen. Voor zover zij ook oog hadden voor het spel zelf, hebben ze de spelers zich ondermeer zien bekwamen in wat in golf course management heet. Goede golfers zijn zich er terdege van bewust dat de kortste weg van tee naar hole niet altijd met het minste aantal slagen wordt afgelegd. Beter is het soms om hindernissen in de baan, zoals bunkers, bossages en waterpartijen te omspelen en zo al te grote risico’s te vermijden. Ze houden ook rekening met de externe omstandigheden, zoals de verraderlijke zeewind op de Kennemer. Ze weten in welke onderdelen van het spel ze goed of minder goed zijn, stemmen per slag en hole hun ambitieniveau daarop af en maken weloverwogen keuzes. Ook verstandige topmanagers doen op hun manier aan course management. Ze zijn weliswaar doelgericht en besluitvaardig, maar niet ten koste van het beoogde eindresultaat; of het nou een duurzaam lonende investering of een geslaagde overname is. Ze houden hun ambities en ego in toom, wegen kansen en risico’s zorgvuldig af en overschatten hun eigen kennis en kunde niet. Omdat ze zich, net als golfers, nogal eens op vreemd terrein bewegen en de omstandigheden aldaar onvoorspelbaar kan zijn, beschikken zij over het vermogen om zich snel in te leven en aan te passen aan die omstandigheden. En ze luisteren goed naar hun caddie (beleidsadviseur, coach), die veel meer is dan tassendrager. Maar uiteindelijk moet die manager zelf beslissen en het ook zelf doen: ga ik er voor of wacht ik mijn kansen af? Er is wellicht brood te verdienen in een management course waarin de deelnemers zich vertrouwd kunnen maken met de principes van course management. (BB)

Verkeerde focus Bedrijven kennen hun klanten, maar de nietklanten blijven een onbekende groep. Elk voordeel heeft zijn nadeel. Wie zich sterk richt op zijn klant, raakt het zicht op de omgeving kwijt. En wie primair naar de omgeving kijkt, wordt verziend en mist de individuele klant. Het tijdperk van de CRM-systemen heeft de focus bij veel bedrijven op de klant gezet. Hoewel de customer centric organisation nog voor veel bedrijven een utopisch verlangen is, blijkt dat steeds meer bedrijven veel aandacht besteden aan het opbouwen van hun klantenkennis met behulp van socio-demografische gegevens, gedragsgegevens en psychografische profielen. De explosie aan data is natuurlijk een walhalla voor econometristen en statische analytici, die naar hartenlust kunnen analyseren, voorspellen en verklaren. Elk zichzelf respecterend bedrijf wil tegenwoordig een klantendatabase of een eigen onderzoekspanel, om te zoeken naar nieuwe inzichten en mogelijkheden voor groei. Kijk naar wat KLM en Ziggo en KPN doen. Met panels proberen zij om nog dichter op de huid van de klant te kruipen, hun taal te leren spreken. Het analysevirus kan echter ook doorslaan. Wie zijn focus heeft op klanten en klantinformatie, raakt gemakkelijk de context kwijt. Iedereen is zo gericht op de maximale bediening van de klant, dat de markt uit het zicht raakt. De trendwatcher is een compensatie geworden voor het gebrek aan gevoel dat elke zichzelf respecterende organisatie moet hebben. Een bedrijf heeft veel voordeel als het leert acteren in onzekerheid, in complexiteit. Lincoln zei het al in 1862: ‘As our case is new, we must think a new and act a new’. En daar zit nu precies de kern van de zaak. Nieuwe onderzoeksmethoden zullen opkomen, die juist zin hebben in complexe situaties. Het leren leven met onzekerheid stelt besluitvormers voor nieuwe uitdagingen. Want achteraf neemt iedereen de beste beslissing. Omgaan met de toekomst vergt nieuwe vormen van kijken naar de wereld om ons heen. Van contentdenken moeten we langzaam naar contextdenken. Niet meer reageren op de informatie die we hebben, maar op datgene wat nog moet komen. (WB)

Aan Signalen werkten mee: Bim Bensdorp (Woodpecker), Willem Brethouwer (Marketresponse) en Frans Pigeaud (The Bridge business innovators)



11 11

O k tob e r 2 0 0 8

INTERVIEW

Gewoon geld verdienen In één jaar tijd wist Richard den Drijver de verliezen bij Van der Moolen om te zetten in flinke winsten. “We hebben nieuwe business opgebouwd, onze risico’s gespreid over heel Europa en nu zijn we langzaam maar zeker begonnen met winst maken. Maar we zijn er nog lang niet,” zo laat hij weten. Int e r v ie w M aar t en V i j ver b er g | Te k st I ren e Sch o em aker s | Fot ogr a f ie M ar k va n den Brink

“Kappen. Wegwezen.” Zo dacht Richard den Drijver op de valreep van 2007. Hij verkocht Van der Moolen Specialists aan de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers, likte zijn wonden, en maakte door de verkoop 145 miljoen dollar vrij. Daarmee eindigde het avontuur van Van der Moolen in Amerika. Achteraf had de timing niet beter gekund. “Je kunt veel bedenken, analyseren en logisch nadenken, maar je hebt ook altijd een beetje geluk nodig,” vertelt Den Drijver vanuit het hoofdkantoor van dit internationale handelshuis, aan de Amsterdamse Keizersgracht. Den Drijver oogt zeer gedreven, spreekt en denkt snel, en weet waar hij het over heeft. Als geen ander is hij thuis in de technische materie, die maakt dat dit handelshuis zich inmiddels weer op de kaart heeft weten te zetten. Want Van der Moolen heeft de afgelopen jaren op z’n zachtst gezegd zware tijden doorgemaakt. Na een laatste koerspiek in 2001 maakte het aandeel een ware duikvlucht en verloor het maar liefst negentig procent van zijn waarde. Niet alleen zag het bedrijf de winsten verdampen, ook werd het in 2005 verwijderd uit de AEXhoofdindex en werd het in de Verenigde Staten beschuldigd van handelsovertredingen. Beleggers zouden zijn gedupeerd, doordat orders tussen 1999 en 2003 verkeerd waren uitgevoerd. Van der Moolen schikte voor een bedrag van bijna 58 miljoen dollar, zonder schuld te bekennen. Het zag er kortom heel lang slecht uit voor Van der Moolen. Tot het concern op vrijdag 27 mei 2005 bekendmaakte een bod te doen op het Amsterdamse derivatenhuis en online broker Curvalue. En dat is waar Den Drijver in het verhaal komt. Hij is namelijk de oprichter van Curvalue en was voor 79 procent eigenaar van het bedrijf. Van der Moolen kocht Curvalue voor een kleine 60 miljoen euro, de toenmalige bestuursvoorzitter Fred Böttcher ging een klein jaar na dato met pensioen en Den Drijver werd aangesteld als nieuwe bestuursvoorzitter. Sinds de komst van Den Drijver in 2006 gaat het een stuk beter met het handelshuis. Hij wist de miljoenenverliezen om te zetten in winst. Maakte het bedrijf vorig jaar in het tweede kwartaal nog 8,7 miljoen euro verlies, het afgelopen tweede kwartaal bedroeg de netto winst 10,5 miljoen euro. “Het zijn mooie winstcijfers, nu ik er zo naar kijk,” lacht Den Drijver terwijl hij een overzicht van de cijfers met ons doorbladert.

Maar zelfgenoegzaam achterover leunen is niets voor Den Drijver. “We zijn er nog lang niet. We hebben het bedrijf nu weer een beetje op de rails, maar er moet nog heel veel gebeuren.”

“Het is niet leuk om je ongelijk te erkennen, maar het is nog vervelender als de verliezen verder oplopen” Is het Amerikaanse avontuur wat u betreft mislukt? “Nee, zo zie ik dat niet. Niet alles konden we vooraf voorzien. Maar één ding wist ik wel: ik kan betere dingen doen met het geld.” U heeft destijds een cruciale beslissing genomen door dit onderdeel te verkopen aan Lehman Brothers. Was het moeilijk om de stekker eruit te trekken? “Niet echt. Kijk, fouten maken we allemaal. Het gaat erom dat je leert van je fouten en dat je durft toe te geven dat je ze maakt. En begrijp me niet verkeerd, het is niet leuk om je ongelijk te erkennen, maar het is nog vervelender als de verliezen verder oplopen. Uiteindelijk hebben we het op deze manier netjes kunnen oplossen en hebben we net op tijd het schip verlaten. Het was een stoelendans en ik had geen zin om als laatste op het ‘feestje’ te blijven.” De grote winststijging die u onlangs over het eerste halfjaar naar buiten bracht, is vooral te danken aan arbitrage waarmee u profiteert van verschillen in belastingsregimes, zo meldden berichten in de pers. “Dat beeld klopt niet. We groeien al sinds vorig jaar, vooral door systematische arbitrage tussen producten en markten in drie continenten. Die groei is echt niet het gevolg van handigheidjes. We zijn eenvoudigweg een heel ander bedrijf geworden dat stabielere winsten laat zien.” Hoe anders is het Van der Moolen van nu vergeleken met dat van een paar jaar geleden? “Volkomen anders. Om te beginnen ons personeelsbestand. Een paar jaar geleden had Van der Moolen 400 medewerkers, nu hebben we nog iets meer dan de helft. En dat niet alleen. Van alle Van der 



O k tob e r 2 0 0 8

13

advertentie

consultancy & management

Drs. Rikkert de Nooij Manager Corgwell Search & Selection Nevenactiviteiten Lid van diverse recuitmentnetwerken; actief als trainer/vrijwilliger in de sport Drijfveer Achterhalen wat mensen écht beweegt om zo de functie te vinden die daadwerkelijk bij iemand past

Richard den Drijver (47) ceo Van der Moolen Opleiding: master (doctoraal); Fiscaal Recht Universiteit van Amsterdam Loopbaan: sinds 2006 is Den Drijver ceo Van der Moolen, hiervoor was hij al een jaar lid van de raad van bestuur. Tussen 1991 en 2005 was hij directeur van Curvalue, dat hij ook heeft opgericht. Hij is begonnen als beursMeer over handelaar Richard den Drijver op Hobby’s: geen www.managementscope.nl Thuis: gehuwd, een kind

Moolen-medewerkers van toen zijn er nu nog zo’n vijf over. Daarnaast is onze bron van inkomsten volledig veranderd. Haalde het bedrijf in 2005 zo’n negentig procent van zijn omzet uit het Amerikaanse Van der Moolen Specialists en tien procent uit Europa, nu zijn die cijfers precies omgekeerd. Negentig procent van onze omzet komt nu uit Europa, tien procent uit nieuwe activiteiten in Amerika. Kortom, het Van der Moolen van een paar jaar geleden bestaat niet meer. Ons DNA is volledig vernieuwd: nieuwe activiteiten, nieuwe medewerkers, een nieuw management en een nieuwe raad van commissarissen.” Zijn al die veranderingen nodig geweest? “Jazeker. De specialistactiviteiten van vroeger bestaan niet meer. Dat was een markt waar je op gevoel en ervaring geld kon verdienen. Dat is echt verleden tijd. We handelen niet meer op gevoel, maar middels digitale systemen en berekeningen. Dat vereist een heel andere manier van werken en dus ook andere competenties.” Lukt het om de juiste mensen met de juiste competenties binnen te halen? “Heel lang was dat een probleem. We hadden immers een niet al te best imago en stonden bekend als de ‘bad boys from Wall Street’. We

14 M anag e m e nt

S c op e

zijn wat dat betreft zwaar gestraft, maar zijn inmiddels onschuldig gebleken. Desalniettemin schrikken mensen van zo’n imago. Maar het tij lijkt te keren. Het afgelopen halfjaar meldden mensen zich spontaan bij ons aan. Men ziet dat we niet ingeslapen zijn, dat we ondernemend zijn en dat ze hier kansen krijgen om zichzelf verder te ontplooien en dat we inmiddels heel aardig presteren. Het lukt ons nu prima om goede mensen aan te trekken.” Wat doet Van der Moolen nu precies? “We zijn effectenhandelaar. Oorspronkelijk waren we actief als ‘hoekman’ op de Amsterdamse aandelenbeurs, maar dit systeem van fysieke handel is jaren geleden afgeschaft. Daarna waren we vooral actief op de New York Stock Exchange waar onze handelaren, ofwel specialists, de handel in een groot aantal Amerikaanse aandelen op de beursvloer voor hun rekening namen. Nu, vandaag de dag, zijn we actief in arbitrage in derivaten, handelen we als broker in opdracht van institutionele beleggers en richten we ons op retail, ofwel de particuliere markt.” Toch trokken jullie onlangs de stekker uit ‘Online Trader’, een beleggersplatform voor de particuliere markt. Het was nog geen paar jaar geleden dat jullie dit instrument in de markt hadden gezet als nieuwe concurrent van Alex en Binck. Waarom ineens die koerswijziging? “Omdat de markt de afgelopen zes maanden enorm is veranderd. De particuliere belegger heeft zich teruggetrokken uit de markt. En niet alleen staat de groei in de aandelenmarkt onder druk. Hetzelfde geldt voor de marges en commissies. En die trend zal zich alleen maar verder doorzetten. We hebben het kortom geprobeerd, maar het werkte niet. Wat mij betreft kun je dan beter je verlies nemen en verder gaan, in plaats van blijven trekken aan een dood paard. Het ging niet goed, de vooruitzichten waren evenmin goed en dus moet je je conclusies trekken: stoppen ermee. Inmiddels hebben we een andere, wat mij betreft veel betere manier gevonden om die particuliere markt voor ons te winnen onder de naam VDM Global Markets (VDMGM.COM).” Wat is dat? “Het is een manier van handelen die in het Verenigd Koninkrijk in de

vooruitzien is... talent herkennen en kansen geven

dat wij de initiator zijn en dat wij talent actief benaderen. Dat is inmiddels een algemeen geaccepteerde werkwijze. Wij hebben de kandidaat op dat moment iets te bieden: we kunnen iets waardevols aan zijn of haar loopbaan toevoegen. Alleen het doorlopen van de selectieprocedure is vaak al een leerzame ervaring. Bovendien, alleen als er een vorm van tevredenheid bestaat, staan mensen open voor andere aanbiedingen.

In de voetbalwereld wordt geklaagd over de ‘roof’ van toptalent. Doet dat fenomeen zich ook op de reguliere arbeidsmarkt voor? RdN: Een krappere arbeidsmarkt leidt tot inventieve wervingsmethodes. Dat klopt inderdaad. Maar het wegkapen van talent op louter arbeidsvoorwaardelijke gronden is gelukkig nog geen gemeengoed. In het algemeen kan je stellen dat het een kortetermijnstrategie is om mensen te lokken met hogere salarissen en grotere auto’s. Als wij voor een klant een wervings- en selectietraject uitvoeren, kijken wij vooral naar de aantrekkelijke aspecten van de functie. Beloning is daar maar één van de vele facetten van.

Hoe verloopt die selectieprocedure dan? RdN: We voeren uitgebreide gesprekken met mogelijke kandidaten, verdiepen ons in hun loopbaan en verrassen hen vaak met onze analyse van hun toekomstmogelijkheden. Wij kijken breder dan de functie die op dat moment vacant is en bieden kandidaten daarmee een veel ruimer perspectief.

Maar beloning is toch een heel belangrijke factor? RdN: Onze wervings- en selectieactiviteiten hebben hun roots in de overheid en not-for-profitsector. Daar liggen de salarissen vast in schalen. Dat leert je om naar andere aspecten van de functie te kijken. Naar de aantrekkelijke kanten, de uitdagingen en het toekomstperspectief. Ook in de corporate markt zien we dat langdurige satisfiers zich buiten de sfeer van de directe beloning bevinden. De inhoud van de functie is uiteindelijk veel belangrijker. En factoren zoals de balans tussen werk en vrije tijd. We hebben het steeds over ‘roof’, maar als de betrokken medewerker ingaat op een voorstel dan is het toch gewoon een zakelijke transactie? RdN: Dat is waar. It takes two to tango. Maar het gaat bij roof natuurlijk vooral om de partij die achterblijft, om de ‘verliezende’ werkgever. Die is teleurgesteld en vindt dat hij er bekaaid vanaf komt. Aan de andere kant heeft het nadeel ook hier zijn voordeel. Als talent voortijdig het bedrijfsnest verlaat, dan is dat vaak een signaal dat er iets mis is. Zo’n signaal biedt de organisatie kansen om haar beleid nog eens grondig onder de loep te nemen. Valt het actief benaderen van mensen door bureaus als Corgwell Search & Selection dan niet onder de noemer ‘wegkapen’? RdN: Vooropgesteld moet worden dat een groot deel van onze kandidaten zich spontaan of via een personeelsadvertentie bij ons aanmeldt. Zij zijn op zoek naar een nieuwe uitdaging en kiezen ons bureau als middel om daaraan vorm te geven. Maar het komt uiteraard ook voor

Voordat wij onze kandidaten aan de opdrachtgever presenteren, stellen wij een Management Drivesprofiel van hen op: Waar gaan ze voor? Wat geeft hen energie? Passen hun drijfveren bij het profiel van de openstaande functie, het team en de organisatie? Ook als een kandidaat in de laatste fase afvalt, heeft dit traject zin gehad. De kandidaat heeft een scherper beeld van zichzelf en wij van de kandidaat. Wij kunnen hem of haar blijven volgen en alsnog begeleiden naar de volgende carrièrestap. Het gaat er dus niet om talent te ‘roven’, maar juist om talent een toekomst te beloven. RdN: Het gaat erom het beste uit mensen te halen. Hen te helpen hun weg te vinden. Hen kansen te bieden en alert te houden. Zodat ze op de juiste plek én goed in hun vel zitten. Daar vaart niet alleen de individuele werknemer, maar de hele organisatie wel bij. Onze slogan is niet voor niets ‘for corporate & public wellness’. Corgwell… for corporate and public wellness www.corgwell.nl

Corgwell Search & Selection is een onderdeel van Corgwell Group en actief in de profit- en in de publieke sector. Corgwell Search & Selection werkt volgens een gedegen intake- en selectieprocedure. Met de focus op drijfveren: die van de kandidaat en die van de organisatie. www.corgwell.nl www.managementdrives.com t 030 63 55 444

conferentie

COMPASSIONATE LEADERSHIP ‘no guts no glory’

Deelnemers krijgen twee inspirerende boeken kado: ‘Earth Charter in actie naar een duurzame wereld’ en het ZINschrift ‘Passie voor compassie’.

UNIEK INTERNATIONAAL SPREKERSVELD met o.a.: Joseph Jaworski | Ruud Lubbers | Steven Rockefeller | Naema Tahir | Tex Gunning Erna Witoelar | Maurice Strong | Federico Mayor | Awraham Soetendorp | Ali B Marc van Roon | Fay Claassen | Jacobine Geel

trust | interconnectedness | courage De wereld heeft compassievolle leiders nodig. Meer dan ooit dringt de urgentie van economische, ecologische en menselijke vraagstukken zich op. Van leiders worden daadkrachtige en inventieve oplossingen verwacht. Het gevaar is echter dat zij de antwoorden louter buiten zichzelf zoeken. De sleutel voor complexe uitdagingen ligt vaak in een meer compassievolle en menselijke aanpak. Compassie komt van binnenuit. Deze innerlijke krachtbron van leiderschap wordt onvoldoende benut. Het vraagt lef om onze innerlijke bronnen aan te boren en in te zetten: ‘no guts no glory.’

Daarom presenteert ZIN tijdens de conferentie ‘Compassionate Leadership’ drie thema’s die de binnenkant van leiderschap versterken: vertrouwen, verbondenheid en moed. Leidinggeven vanuit compassie vereist het voeden van deze drie menselijke kwaliteiten. ZIN biedt u op 3 december inspiratie uit bedrijfsleven, wetenschap, religie, politiek en kunst. Hiermee wil ZIN leiders ondersteunen, die werken aan de wezenlijke transformatie van hun organisatie en bouwen aan een menselijke wereld. Kijk voor meer informatie en inschrijving op de website: www.compassionate-leadership.nl.

3 d e c e m b e r 2 0 0 8 | K o n i n k l i j k I n s t i t u u t v o o r d e Tr o p e n ( K I T ) | A m s t e r d a m

Deze conferentie is georganiseerd in samenwerking met: NCDO

en het Earth Charter initiatief

afgelopen vijf jaar een marktaandeel van maar liefst zestig procent heeft weten weg te halen bij de traditionele aandelenhandel via de London Stock Exchange (LSE). Contract for Difference (CFD), zo heet dit alternatief. Dit is een overeenkomst tussen twee partijen waarbij het verschil tussen openingsprijs en slotprijs wordt uitgewisseld. Bij CFD is het niet nodig dat een particulier een deel van zijn vermogen aanspreekt om aandelen te kunnen kopen. Hij koopt namelijk niet de aandelen, maar hij heeft een overeenkomst dat het verschil, ofwel de winst of het verlies van de transactie, voor zijn rekening is. En in feite kan hij in alles investeren: goud, grondstoffen, aandelen, wat hij maar wil. Het CFD aanbod is veel groter dan bijvoorbeeld bij turbo’s, warrants of speeders. Bovendien is het veel eenvoudiger en goedkoper. Er hoeven geen commissies of beurskosten te worden betaald en de particulier bepaalt zelf de inzet. We verwachten dat CFD ook in andere landen een vlucht kan nemen. Mensen zijn meer en meer op zoek naar flexibele, simpele en goedkope opties. We zijn het product nu aan het testen en zullen vervolgens besluiten in welke landen we het gaan uitrollen.” In hoeverre draagt CFD bij aan de vorming van luchtbellen? Het is immers een abstrahering van de fysieke handel waardoor mensen verder af komen te staan van waar het werkelijk om gaat: het investeren van geld in bedrijven. Nu kunnen ze met weinig middelen toch posities innemen. “Ik denk dat dat wel meevalt. Juist omdat men minder hoeft te investeren, loopt men ook minder risico om veel geld te verliezen.” Toch kan dit soort producten mijns inziens de volatiliteit van de markten versterken. “Dat vraag ik me af. Afgeleide producten hebben doorgaans juist de neiging om markten te stabiliseren. Bovendien zijn het vaak de banken en institutionele beleggers die de echte klappen veroorzaken. Niet de particulieren.” Is CFD voor Van der Moolen op dit moment het “gouden ei”? “Ik geloof niet in gouden eieren. Ik geloof wél in goede producten en in het uitrollen van die producten op verschillende continenten. Zoals gezegd is CFD in Engeland erg succesvol. Op dit moment zijn er slechts vijf grote spelers in de wereld die CFD aanbieden. Wat mij betreft is er in de wereld plaats voor meer dan één ‘hamburgerketen’.” Hoe staat Van der Moolen er nu voor? “We hebben achter de schermen hard doorgewerkt met een nieuwe bezetting. We hebben nieuwe business opgebouwd, onze risico’s gespreid over heel Europa en nu zijn we langzaam maar zeker begonnen met winst maken. De komende tijd willen we vooral gewoon geld verdienen. Dat is onze eerste prioriteit. Hiervoor zullen we ook echt nog efficiencyslagen moeten maken. We hebben geleerd dat we zuinig met ons geld moeten omgaan en zullen elk dubbeltje drie keer omdraaien. Daarnaast zetten we in op arbitragehandel tussen verschillende continenten. Hiertoe werken we sinds eind vorig jaar samen met GSFS Asset Management. Dit is een specialist op het gebied van fiscaal gedreven beurshandel. Bij arbitragehandel profiteren we in feite van de prijsverschillen wereldwijd tussen aan elkaar gerelateerde effecten. Een aandeel doet niet iedere dag precies hetzelfde in alle landen. En als hetzelfde aandeel op verschillende beurzen tegen andere prijzen handelt, kunnen we de laagste prijs kopen en tegelijkertijd ‘short gaan’ in de hoger geprijsde aandelen. Maar deze vorm van arbitragehandel is alleen maar interessant wanneer je een groot netwerk hebt. Dat hebben we inmiddels.” Is dat ook waar jullie kracht zit? “Ja. Absoluut. We beschikken over veel kennis en schaalgrootte. We hebben onze eigen netwerken gebouwd in New York, Londen en straks

ook Hong Kong. Vanuit onze data centers aldaar kunnen we lijntjes leggen naar de beurzen. Daarnaast is het bij arbitragehandel altijd belangrijk dat je de snelste bent. Alleen dan kun je profiteren van de prijsverschillen per aandeel in de verschillende tijdzones.” Heeft u nu voldoende schaal om de concurrentie in de wereld aan te kunnen? “Ja. Zeker daar waar het gaat om Europa. En vergeet ook niet dat veel grote banken niet over de kennis beschikken die nodig is om ons vak uit te oefenen. Het is een vrij specialistisch vakgebied.” U bent volgens mij een harde werker. Hoe ziet uw werkweek eruit? “Ach. Ik werk hard. Dat klopt. Maar dat doen we allemaal. Ik werk zo’n tachtig uur per week en zit gemiddeld twee keer per week in het vliegtuig.”

“Ik ben pas trots als we weer terug zijn in de AEX” U heeft ook een gezin? “Jazeker. En dat gaat prima. Mijn zoon is nu negen en heeft inmiddels op zeven verschillende scholen gezeten en spreekt drie talen. Mijn vrouw en zoon wonen op dit moment in Zwitserland.” Waarom Zwitserland? “Niet vanwege de belasting. Ik ben gewoon belastingplichtig in Nederland. Maar Zwitserland heeft goede scholen. Kinderen leren er discipline en ze leren hun talen spreken. En ik ben er heilig van overtuigd dat een goede opleiding de beste basis vormt voor later.” Hoe is het om de hele dag met geld bezig te zijn? “Prima. Ik denk dat groenteboeren meer problemen hebben om hun fruit uit de schappen te krijgen. Wij zijn liquide. Wij kunnen kopen en verkopen zonder dat onze waren bederven. Dat is een mooie uitgangspositie.” U leidt nu in uw eentje de onderneming. Hoe dat zo? “We hebben twee commissarissen en inderdaad één bestuurder. Het is een eenmansbestuur, maar geen ‘one-man-show’, zo zeg ik altijd maar. Er is een executive committee van zeven zeer talentvolle en ervaren mensen. En we bevinden ons bovendien in een tussenfase. Ons doel is om de organisatie veel centraler aan te sturen dan in het verleden plaatsvond. We willen het komend halfjaar zoals gezegd nog een efficiencyslag maken en daar maken we nu ook tijd voor. Tegelijkertijd zijn we aan het kijken welke commissarissen en bestuurders het best passen bij de onderneming. Ik ben er bovendien van overtuigd dat een goede organisatie niet afhankelijk is van het opperhoofd dat er zit.” Terugkijkend op de afgelopen twee jaar, waar bent u trots op? “Het is nog veel te vroeg om trots te zijn. Ik ben pas trots als we weer terug zijn in de AEX. Er is nog heel veel werk aan de winkel. We zullen keihard moeten werken. Het bedrijf was ooit veertig euro per aandeel waard. Nu schommelen we rond de vijf. We hebben dus nog een lange weg te gaan.” 

Interviewer Maarten Vijverberg is partner bij Boer & Croon Reacties: [email protected]



O k tob e r 2 0 0 8

17

Ze groeien met ons mee

De smaak van duur is lekker

Vier jaar geleden zijn we ons bedrijf met een eenvoudige internetaansluiting van BBeyond begonnen. Sindsdien is het snel gegaan. We openen binnenkort ons derde kantoor. En BBeyond groeit met ons mee. Of het nu gaat om internet of een netwerk tussen onze vestigingen; ze bieden de oplossing die bij ons past.

Bel 0800 - 223 96 63 of bezoek www.bbeyond.nl

Internet

Telefonie

VPN

Hosting



Duur wordt in de hersenen soms geassocieerd met lekker en goed hersenscans lieten zien waarom. Het waarnemen van een hogere prijs stimuleert een gebied in de hersenen, de mediale orbitofrontale hersenschors, dat gerelateerd is aan genot. Duur wordt in de hersenen dus soms geassocieerd met lekker en goed. De hogere prijzen hadden geen effect op de primaire smaakgebieden in de hersenen. Je echte smaakvermogens worden dus niet beïnvloed door een hogere prijs, maar het genot dat je op de smaak plakt wel. De verwachting die iemand heeft ten aanzien van een product (en bij wijn wordt die verwachting mede gevormd door de prijs) wordt volgens de wetenschappers in de mediale orbitofrontale hersenschors geïntegreerd met de zintuiglijke eigenschappen van het product. Deze koppeling bepaalt uiteindelijk de hedonistische ervaring bij het proeven van de wijn. In een wereld waar alle waar naar zijn geld is, zou dit mechanisme van onschatbare waarde zijn. Als de prijs een goed kenmerk is voor kwaliteit, dan zou een hoge prijs ervoor zorgen dat wij snel en goed kunnen beslissen over de kwaliteit van iets, zonder het product eerst te hoeven uit te proberen. Maar helaas wordt onze consumentenwereld niet geregeerd door deze simpele regel. Iets kan waardeloos zijn, maar ontzettend veel kosten. Dankzij de werking van onze mediale orbitofrontale hersenschors, die nog ingesteld is op een logische relatie tussen prijs en kwaliteit, tuinen we er iedere keer weer in en betalen we met liefde teveel voor iets. De conclusie van dit alles is droevig. Als uw smaak en de mijne worden bepaald door de hoogte van de prijs, in plaats van de intrinsieke kwaliteiten van een product of onze kennis, dan zijn we dus gewoon snobs. Laat ik daar onder het genot van een Brunello di Montalcino maar op toasten: de smaak van duur is lekker. Margriet Sitskoorn is hoogleraar klinische neuropsychologie aan de Universiteit van Tilburg en hoofd van de sectie neuropsychologie van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, afdeling psychiatrie, divisie hersenen. Zij onderzoekt de relatie tussen hersenen en gedrag, en schreef de bestseller Het maakbare brein. Reacties: [email protected]



column

BBeyond. Op dezelfde lijn met ondernemers

Te k st Ma rg ri e t S i tsk o o r n

Wat bepaalt of u iets lekker vindt? Is dat de smaak van iets? Hoe het er uit ziet? Uw behoefte van het moment, of uw kennis over het product? Of hangt het af van de verwachtingen die u heeft? Economische theorieën gaan er vanuit dat genot wordt bepaald door enerzijds de intrinsieke eigenschappen van het product en anderzijds de behoeften van de consument. Maar is dat wel waar? En als het waar is, waarom proberen marketingbureaus ons tot een aankoop te verleiden door met niet-intrinsieke eigenschappen van een product te spelen: de prijs of de plaats in de schappen. Als dit soort strategieën ons niet verleiden tot kopen, waarom doen ze dat dan? De Amerikaanse onderzoeker Hilke Plassmann van de Stanford Univerity onderzocht met haar collegae dergelijke vragen. Zij liet een groep mannen en vrouwen verschillende wijnen proeven, terwijl hun hersenen werden gescand. De proefpersonen werd verteld dat zij vijf verschillende Cabernet Sauvignons moesten keuren, om te onderzoeken wat het effect van aandachtig proeven op de smaak van een wijn was. In werkelijkheid onderzocht Plassmann welke invloed de prijs van de wijn had op de hersenen en het waargenomen genot. Alhoewel de proefpersonen te horen kregen dat zij vijf verschillende wijnen proefden, waren het er in werkelijkheid maar drie. Twee van deze drie wijnen werden heimelijk twee keer aangeboden; één keer met een hoge en één keer met een lage prijs. Alle wijnen werden tegelijkertijd met hun prijs in willekeurige volgorde aan de proefpersonen voorgelegd: eerst de $10 wijn (wijn 1), daarna de $5 wijn (wijn 2), de $35 wijn (wijn 3), de $45 wijn (wijn 2) en tenslotte de $90 wijn (wijn 1). Aan de proefpersonen werd gevraagd om zich te concentreren op de smaak van iedere wijn en een beoordeling te maken van de mate van genot. Het onderzoek maakte duidelijk dat de proefpersonen een duurdere wijn automatisch ook lekkerder vonden. Hoe hoger de prijs, hoe groter het genot. De

O k tob e r 2 0 0 8

19

hoogwaardiger TNO.NL TNO werkt aan een betere toekomst. Ook als het gaat om hoogwaardige technologie.

A na ly s e

Continu anders Verandermanagement is op het moment zelf aan het veranderen. Verandering wordt steeds meer een continu proces en de rol van externe adviseurs wordt daarbij kritisch tegen het licht gehouden. Draagvlak binnen de eigen organisatie en de rol van leiderschap komen steeds meer in de belangstelling. Te k st Li n d a Hu i j s m an s | Illust r a t ie t h i el en p et er s

Het lijkt een paradox, geeft hoogleraar Management van verandering Jaap Boonstra toe. Maar de belangrijkste ontwikkeling op het gebied van het Verandermanagement is de steeds grotere waardering voor datgene wat er al is: “Waarderende verandering noem ik dat. Als je in staat bent om de goede dingen te zien en ook behoudt, kun je als bedrijf of organisatie geleidelijker veranderen. Dat hoeft niet meer snel, ingrijpend en radicaal. In een modern bedrijf is verandering een continu proces, dat nooit meer ophoudt.” Het klassieke veranderproces was een afgebakende periode in de tijd, legt Boonstra uit: “Je formuleerde een probleem of een doel. Dan stelde je een begin- en een eindpunt vast en organiseerde je alles wat daar tussenin moest gebeuren. Als bedrijf huurde je vervolgens adviseurs en verandermanagers in, die alles in goede banen moesten leiden. En dat was het dan. Je had even een hectische tijd, maar als alles afgerond was, brak er weer een rustigere episode aan. Dat is een klassieke situatie. Maar na verloop van tijd zag je steeds vaker dat het ene verandertraject nog niet was afgerond of het volgende diende zich alweer aan. Ze stapelden zich op. Daaruit hebben we geleerd dat veranderingen niet op zichzelf staan. Ze vormen een continu proces en zo moeten we dat ook gaan benaderen.”

De nieuwe visies in het verandermanagement volgen de veranderende opvattingen over organisaties. Wetenschappers als Jaap Boonstra leggen de processen in het bedrijfsleven onder de loep en kijken daarbij naar veel verschillende aspecten, waaronder beleids- en organisatiekunde, psychologie en sociologie. De organisatie is niet langer een autonome eenheid met een vaststaande cultuur, maar een organisatie die midden in een dynamische maatschappij staat en weet wat haar medewerkers bezighoudt. Zo is het van belang te weten dat de jongere generatie niet in de eerste plaats geïnteresseerd is in status en reputatie. Begrippen als carrière en hiërarchie zegt ze eveneens weinig. Zij willen vooral zichzelf ontwikkelen, uitdagingen zoeken en inspiratie opdoen. Dat doen ze het liefst in een bedrijf waar ze zich thuis voelen. Lopen ze daar vast, dan stappen ze net zo gemakkelijk over naar een andere werkgever. Die houding vraagt van organisaties een veel flexibelere opstelling dan ze gewend waren, die ze bovendien steeds moeten bijstellen. Om aantrekkelijk te blijven als werkgever moeten ze luisteren naar de wensen van hun medewerkers en zich daaraan zoveel mogelijk aanpassen. “De tijd dat in de top werd vastgesteld welke cultuur het bedrijf uit wilde dragen is voorbij. Met bedrijfsbreed uitgerolde cultuurprogram-



O k tob e r 2 0 0 8

21

ma’s kom je er echt niet meer,” meent Boonstra. “Lange tijd zijn we in het bedrijfsleven bezig geweest een passende cultuur te formuleren, mensen daarin op te leiden en een corporate style te creëren die er langzaam maar zeker bij iedereen werd ingeslepen. Hoger opgeleide jongeren van nu pikken dat niet meer. Zo’n benadering laat geen ruimte voor eigen initiatief en intern ondernemerschap. Terwijl dat juist nodig is als een bedrijf zich wil blijven ontwikkelen.”

belang, betoogt de hoogleraar: “Een leider moet in staat zijn om een inspirerende toekomst te schetsen, waar zijn mensen zich aan willen committeren. Daarvoor moet hij een duidelijk boodschap hebben en die ook op verschillende manieren en niveaus weten over te brengen.” De nieuwe generatie high potentials heeft behoefte aan iemand boven zich, die ruimte durft te geven aan eigen initiatief en daarmee risico’s durft te nemen. Een leider die over de grenzen van zijn eigen afdelingen en zijn eigen zaken durft te kijken, die zich niet druk maakt over de vraag hoe hij zijn mensen meekrijgt, maar zich afvraagt hoe hij ze kan stimuleren tot samenwerken en verder denken. Als die jonge generatie werknemers worden aangesproken op hun ambities en gestuurd wordt door iemand die oog heeft voor hun talenten, zal zich dat dubbel en dwars uitbetalen. Die nieuwe leider hoeft voor een goede uitoefening van zijn taken ook geen MBA gevolgd te hebben. Liever niet zelfs, vindt Boonstra, omdat die opleiding gespecialiseerde kennis aanbiedt. Prima voor wie werkzaam is in de logistiek of in een financiële functie, want dat zijn afgebakende gebieden met bijbehorende kennis. “Een financiële directeur managet stabiliteit. Een leider moet een dynamische organisatie aansturen, boven de deelgebieden staan en kunnen inspelen op de verschillen onder zijn mensen.” Maar Boonstra benadrukt tegelijkertijd dat we vooral moeten voorkomen dat het te klef wordt. Een ceo heeft niet genoeg aan inlevingsvermogen en een luisterend oor, hij of zij moet die energie ook weten te bundelen en te richten op een gemeenschappelijk doel. In lijn met het uitgangspunt van de diversiteit ligt de toenemende belangstelling binnen het verandermanagement voor de rol van de volgers; de tegenpolen van de leiders in de klassieke theorieën. Hun invloed op het reilen en zeilen binnen een organisatie wordt tegenwoordig aanmerkelijk hoger ingeschat. Moesten in de klassieke theorie volgers vooral gemanaged worden, de nieuwe theorieën kijken juist hoe deze volgers de leiding nemen op het moment dat ze daar ruimte en vertrouwen voor krijgen. Het is dan de taak van de leider om er voor te zorgen dat alle initiatieven dezelfde richting op wijzen. “Die bindende visie is essentieel, alle activiteiten en ideeën moeten uiteindelijk op die basis terug te voeren zijn,” aldus Boonstra.

Eigen ontwikkeling

Anders veranderen

Bij die ontwikkeling hoort ook een andere visie op leiderschap. Een topdown benadering met een afstandelijke ceo, die geen idee heeft wat er onder zijn mensen leeft, heeft gegarandeerd geen succes. De kans is klein op een geslaagde verandering dat leidt tot een innovatieve, flexibele organisatie. Jaap Boonstra: “Een succesvolle leider heeft oog voor de diversiteit binnen zijn organisatie. Net zoals de maatschappij te maken heeft met steeds veranderende visies en standpunten, die bovendien snel kunnen wisselen, geldt dat ook binnen de werkomgeving. De moderne leider negeert dat niet, verheft ook niet één visie tot de juiste. Hij is daarentegen in staat om met die diversiteit om te gaan en er aansluiting bij te vinden.” Betekenisvol leiderschap, noemt Boonstra dat. “Inspirerende mensen die in staat zijn hun boodschap op verschillende manieren in alle lagen van het bedrijf duidelijk over te brengen, en oog hebben voor de wensen en behoeftes van hun mensen. Zo iemand kan betekenis geven aan zaken die lastig te duiden zijn en situaties die niet helder zijn.” Met name bij productiebedrijven als Stork, Unilever, of Campina is het besef al langer doorgedrongen dat techniek en producten zich continu ontwikkelen, meent Boonstra. Verandering gebeurt daar niet projectmatig, maar is een continu proces. En juist dan is betekenisgeving van

Ook zijn collega Anton Cozijnsen, hoogleraar Verandermanagement aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, stelt vast dat er momenteel een hoop verandert in zijn vakgebied. Het proces wordt complexer, doordat de organisaties zelf ook nieuwe vormen aannemen. Ze werken steeds minder autonoom, gaan verbanden aan met anderen, vormen een keten of worden een netwerkorganisatie. Wil je bij de een iets veranderen, dan moet ook de omgeving mee. Dat maakt het traject ingewikkeld.” Ook de eisen die aan het veranderproces zelf gesteld worden veranderen; het moet allemaal sneller en efficiënter. Cozijnsen is daar kritisch over. Veranderingen moeten niet alleen technisch, maar ook zinvol zijn, vindt hij. “Kijk niet alleen naar binnen, let niet uitsluitend op winstverbetering en efficiencyslagen, maar neem ook je maatschappelijke verantwoordelijkheid. In de zorgsector verdienen managers miljoenen, tegelijkertijd is er niet genoeg geld om patiënten fatsoenlijk te behandelen. Dan moet je je echt afvragen waar je mee bezig bent.” Onder zinvol veranderen verstaat Anton Cozijnsen niet alleen maatschappelijk verantwoordelijkheid, tijdens het veranderproces moeten ook ethische maatstaven worden gehanteerd. Dat kan door inzicht te krijgen in het gedrag van mensen in onzekere tijden. “Veranderen is

22 M anag e m e nt

S c op e

voor mensen per definitie bedreigend. Oude zekerheden gaan wankelen, men weet vaak niet wat hen te wachten staat en er ontstaat stress. Hoe onzekerder de situatie, hoe groter de kans dat mensen alleen nog oog hebben voor hun eigen belang. En dat geldt zeker niet alleen voor de lagere regionen.” Om te voorkomen dat vanaf het begin de hakken in het zand te zetten, moeten zoveel mogelijk mensen betrokken worden bij een veranderingsproces. Te vaak ziet hij het nog gebeuren dat een of meerdere adviesbureaus worden ingehuurd, die vervolgens buiten de medewerkers om een plan gaan uitbroeden. “Opeens komen ze dan met een plan van aanpak en leggen allerlei maatregelen op, waarvan de meeste mensen zich dood schrikken.” Voor succesvol veranderen moet de noodzaak ervan door zoveel mogelijk mensen gevoeld worden. “Bij extreme omstandigheden zoals een faillissement of ontslag ziet iedereen dat wel, maar in andere situaties is het creëren van draagvlak essentieel. Daar moet echt in geïnvesteerd worden. De belangrijkste vraag die je moet stellen is: ‘Hoe zorg je voor binding?’ Geef een helder referentiekader, dan krijg je energieke, innovatieve mensen voor terug.” Hij ziet dan ook meer heil in een integrale benadering, een totale aanpak waarin alle medewerkers een belangrijke rol spelen. Dus geen geïsoleerde projectgroepen meer. Nieuwe technologieën en kennismanagement zijn belangrijke instrumenten die het makkelijk maken om kennis te delen en discussies te voeren met grote groepen tegelijk. “Daarmee vergroot je de veranderbereidheid en zo de verandercapaciteit van organisaties.”

Het allerbelangrijkste binnen veranderprocessen, vindt hij, is de erkenning dat elk bedrijf anders is en dat elke verandering dus om een eigen aanpak vraagt. “De grote fout die we in het verleden gemaakt hebben en die we ook nu nog vaak maken is dat we teveel in modellen denken. Als een methode in het verleden zijn nut heeft bewezen, wordt er daarna te pas en te onpas weer op teruggegrepen. Maar een bureaucratische organisatie moet je niet in een keer willen omvormen tot een innovatieve club, waar veel eigen initiatief wordt verwacht. Dan vervreemdt je personeel van je en loop je het gevaar dat je te grote stappen neemt.” Net als Jaap Boonstra vermoedt Anton Cozijnsen dat de rol van consultants en adviesbureaus in het verandermanagement terug zal lopen en van karakter zal veranderen. Rigoureuze veranderingen kunnen alleen plaatsvinden onder leiding van een persoonlijkheid. Een leider die de richting aangeeft, goed uitlegt waarom dingen gebeuren, open staat voor de ideeën van zijn medewerkers en zich bovenal betrokken voelt bij de organisatie.”  Prof. dr J.J. Jaap Boonstra is hoogleraar Management van verandering in organisaties aan de Universiteit van Amsterdam en rector van het Sioo, inter-universitair centrum voor ontwikkeling op het terrein van organisatie- en veranderkunde in Utrecht. Prof. dr A. J. Cozijnsen is als hoogleraar Verandermanagement verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde en de vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam en organisatieadviseur.

Advertentie

De meest betrouwbare weg voor het verzenden van internationale zakelijke post.

Voor de wereldwijde verzending van uw dagelijkse correspondentie, facturen, offertes en rekeningafschriften heeft Swiss Post International een veilige en betrouwbare service: Business Mail International. Daarmee bereiken uw zendingen de juiste ontvangers tegen aantrekkelijke voorwaarden. Stelt u prijs op persoonlijk en maatwerk advies? Bel gratis 0800 swisspost (794 777 678) of kijk op www.swisspost.nl

I nterview

De Prix de Mazars wordt uitgereikt aan het bedrijf met het beste jaarverslag. Er zijn twee prijzen, één voor het AEX fonds en één voor de overige genoteerde bedrijven. Het onderzoek is verricht door Aalt Klaassen.

‘De krenten in de pap van de ruige Baggerbedrijf Boskalis schreef het beste midkap-jaarverslag van 2007 in het kader van de Prix de Mazars. “Waarom al die statistieken over bedrijfsongevallen erin moeten? Dat doen we voor de medewerkers zelf. We zijn een fysiek bedrijf, met soms zelfs dodelijke ongevallen.” Int e r vie w Tjero Z om e r | Teks t J e roe n S ie be link | F o to g ra fi e D i e d e r i k va n d e r La a n

24 M anag e m e nt

S c op e

baggerswereld’ Wat als Koninklijke Boskalis Westminster in zwaar weer verkeerde, wat als er geregeld gedonder was met milieu-organisaties - of onmin met de vakbonden? Had dit baggerbedrijf dan ook de hoogste cijfers gekregen van de lezers voor haar jaarverslag 2007 in het kader van de Prix de Mazars? Dat waagt ceo Peter Berdowski te betwijfelen. “Succes verkoopt nu eenmaal beter. Het gaat makkelijker dan bij mislukking. Wat ook vast meehielp, is dat baggeren op plaats drie komt als je Nederlanders vraagt waar ze trots op zijn. Nederland schijnt niet alleen te verkeren in een nationale identiteitscrisis. Men vraagt zich ook af: waar staat het Hollandse bedrijfsleven nog voor? KLM, Hoogovens en DAF verdwenen van de beurs. Wij verkopen nog een echt Hollands product, we schrijven zwarte cijfers én we zijn nog zelfstandig.”

Wat is het mooie rapport, dat bij de uitverkiezing hoort, Berdowski dan waard? Boskalis versloeg de nummers twee en drie, Imtech en Arcadis, met een prachtige 7,9 als eindcijfer. Vooral het ‘informatieve’ karakter van het jaarverslag, de ‘geloofwaardigheid’ van de strategie en de wijze waarop het op koers liggen van de doelen worden gecommuniceerd, waardeert het publiek zeer. Het bevestigt Berdowski dat hij twee jaar geleden, toen hij als bestuursvoorzitter aantrad, de juiste beslissing nam toen hij het roer omgooide. “De lezer werd voorheen niet bereikt. Het jaarverslag triggerde niet. We gaven adviseurs daarom de ruimte. Die benaderden de tekst vanuit de lezer. De boodschap veranderde daarmee niet, baggeren doen we al honderd jaar en hopelijk doen we het de komende honderd jaar nog. Maar sinds enige tijd is Boskalis wél anders ingeworteld in de maatschappij. Trokken we vroeger op technocratische wijze van klus naar klus - plan maken, dijk bouwen, boel opspuiten, afleveren en klaar - nu gaat dat niet meer zo. De aanleg van de Eerste Maasvlakte was een nobrainer, die van een groot structureel werk als de Tweede Maasvlakte is een open dialoog. Het kent vele plussen en minnen. Er is weerstand. Er zijn vele vragen, die óók worden gesteld door onze eigen mensen. Oudere generaties bij ons waren van het slag ‘niet lullen maar poetsen’. Jongere generaties vragen: wat betekent dit voor het milieu?” Niet dat het personeel van Boskalis daarom het jaarverslag van hem moet lezen. Daar wil hij ze niet toe verplichten. Dat zou toch ‘pedant’ zijn? “Stortmedewerkers - mannen met van die grote handen - bezoek ik liever op het werk. Dat doe ik zo’n tien keer per jaar. Eten we vaak een hapje. Waar houden jullie je mee bezig, vraag ik dan. Gaan wij ook van de beurs, vragen zij. Dat soort dingen boeit hen. Halen ze niet uit het jaarverslag, natuurlijk.” Aandeelhouders dan - die zullen het vernieuwde jaarverslag wel waarderen? “Onze aandeelhouders bereik ik op een andere manier. Tachtig procent ervan spreken wij persoonlijk. Dat zijn zo’n veertig partijen. Zij en de analisten volgen in eerste instantie de kwartaalberichten en de jaarrekening. Daarin kennen we geen vrijheid. De inhoud is in hoge mate gedicteerd door boekhoudregels. Nee, het jaarverslag, dát is wel echt van ons. Daar ben ik nauw bij betrokken. Tekstueel, visueel. Er gaat heel veel tijd inzitten om het te doen uitnodigen tot lezen. Zelfs een jaarverslag maakt deel uit van de snelle opinievorming en zapcultuur van vandaag. Voor wie precies? Voor iedereen die het wil hebben.” Wie vraagt zo’n boekwerk nog op? Iedereen kan hem toch downloaden? “We willen mensen toch een boek in handen kunnen geven. Ruik nou, de geur alleen al! Ik ben zelf een boekenliefhebber - al mag dat niet de doorslag geven.” Bij Transavia drukken we een bezoeker hoogstens een corporate brochure in de hand als dat nodig is, verder printen wij niks meer. “Daar kom ik niet mee weg, als een sjeik uit Abu Dhabi informatie vraagt. Dan vraagt hij toch aan een concurrent om er één op te sturen? De financiële wereld weet zich daarentegen weer wel raad met digitale informatie. Wij bieden dus beide. En áls je het doet, moet je het goed doen.” Waarvan akte. Lezers vinden het jaarverslag van Boskalis ‘zeer informatief’. Maar toch ook: ‘moeilijk leesbaar’. Dat zal te maken hebben met het jargon, denkt Berdowski. De hoppers, de zuigers. Je zou zeggen: leuk juist, de krenten in de pap van die ruige baggerwereld. Maar 



O k tob e r 2 0 0 8

25

www.cathaypacific.nl

Shenyang Beijing Tianjin

Dalian

Qingdao Xian

nee, het wordt al snel té technisch, denkt hij. “Als ik de oude jaarverslagen doorlas, vond ik dat we een gevangene waren geworden van onze eigen ervaring.” Neem de bezettingsgraden van de vloot, en de bijbehorende risico’s en drivers. Die kwantificeert Boskalis voor een groot deel, vooral in analistenpresentaties. Maar hoe ver ga je daarmee in je jaarverslag? Zoveel zaken zijn van invloed op de orderportefeuille. De groei van de wereldhandel - aantallen containers en grondstoffen - de groei van de energiebehoefte - kolenstromen, havens - de groei van de populatie in deltagebieden, klimaatwijzigingen. Wil je dat structureel en uitputtend voor het voetlicht brengen? “Dán wordt het pas echt onleesbaar.” Over de doelstellingen en strategie van Boskalis zijn de lezers meer verdeeld. Hoe geloofwaardig ook de strategie en hoe goed het bedrijf ook verslag doet van de mate waarin ze op koers ligt - de concrete doelstellingen die ze daaraan koppelt, vinden lezers ‘matig uitdagend’. Ligt de lat wel hoog genoeg?

Nanjing Chengdu Wuhan

Hangzhou

Shanghai

“Ik vond dat we een gevangene waren geworden van onze eigen ervaring”

Ningbo

Chongqing Changsha Fuzhou

Guilin Kunming

Guangzhou

Xiamen

Hong Kong Sanya

Met Cathay Pacific ligt heel China binnen bereik Cathay Pacific vliegt dagelijks van Amsterdam naar Hongkong, met directe aansluitingen naar 20 steden in China, verzorgd door Cathay Pacific en zustermaatschappij Dragonair.* Wij zorgen ervoor dat u comfortabel en tegen gunstige tarieven op uw bestemming komt. Voor optimaal comfort kunt u kiezen voor onze Business Class en First Class.** Gedurende uw reis geniet u van service van wereldniveau en warme, Aziatische gastvrijheid.

*Inclusief codeshare-vluchten **First Class beschikbaar vanaf 26 oktober op de Boeing 747.

Berdowski zwijgt even, blikt naar binnen. “Bij Boskalis poepen ze alleen onder druk, zeggen ze. We hebben de naam conservatief te zijn. Degelijk, maar in de communicatie weinig agressief, weinig ambitieus. Maar ik weet dat de lat wél hoog ligt. Neem het jaar 2004, waarin wij een flinke dip meemaakten. De koers daalde scherp. We kozen er toen bewust voor níet voor het kortetermijngewin te gaan. We hielden de vloot vrij, vertrouwden erop dat de markt heus wel weer aantrekt. We zagen hoe de concurrentie elke snelle klus in Dubai aanpakte om de bezetting op peil te houden. In dat soort projecten dalen de prijzen hard. Wij wilden de cashflow koste wat kost positief houden, concentreerden ons op langetermijnprojecten. Langzaam lieten we die jaren de bezetting weer oplopen. De koersval maakte een zachte landing.” Is een dip voor Berdowski geen reden tot paniek, de totstandkoming van het jaarverslag is voor hem al helemaal geen reden om de formulering van strategie en doelstellingen aan te scherpen. “Als wij nu een schip bestellen, wordt dat over drie jaar afgeleverd. En over twintig jaar schrijven we het af. Tussentijds valt er niet veel aan je strategie te sleutelen. Dat zal voor jouw vliegtuigen van Transavia toch niet anders zijn?” “Klopt,” zegt Zomer. “We zijn net als jullie een arbeids- én kapitaalintensief bedrijf. Maar jullie zijn projectgedreven, wij werken meer in schema’s.” Wat hij daarom graag van Berdowksi wil weten: is de waarheid die hij in het jaarverslag beschrijft de enige? Of zou hij bij wijze van spreken nog twee andere jaarverslagen kunnen schrijven? Is het zijn werkelijkheid, of een samenstelling van meerdere? “Wat ik schrijf is volstrekt níet persoonlijk. Ik ben een rationeel, klinisch-analytisch mens. En ik ben een passant in dit generaties-oude bedrijf. De internationale aannemerij is een harde wereld die leiderschap eist. We werken in vijftig landen, we moeten elke dag keuzes maken. Toen van de zomer in Georgië de eerste Russische kruiser aan de horizon opdoemde, hadden wij al onze laatste mensen geëvacueerd. Ik ben geen control freak, wel heb ik een sterke hand in de dingen. De neiging in dit projectgedreven vak is, als je dat bedoelt, soms opportunistisch te zijn. Ad hoc besluiten te nemen. Juist daar-

om leg ik intern de sterke nadruk op drie dingen. Ondernemerschap, professionaliteit en teamwork. Vroeger had je hier veel doordouwers rondlopen. Ram-bam-bam. Die slaan nu met hun kop tegen de muur, want de dingen werken niet meer zo. In de baggerwereld moet nu aan allerlei eisen worden voldaan: veiligheid, milieu. Bij elk project zijn tegenwoordig vele disciplines betrokken. We klaren de klus nadrukkelijk samen. En precies daarom kan ik niet in het jaarverslag schrijven: dit is het verhaal van Berdowski.” Maar als sterk leiderschap belangrijk is, zoals je zegt, kan het topmanagement toch een soort persoonlijke verklaring afleggen? “Nee, dat vind ik slap gelul. Jij doet het op jouw manier, dat respecteer ik. Aandeelhouders van Boskalis hebben er natuurlijk recht op te weten hoe het persoonlijk met me gaat. Maar in interviews ga ik nooit in op de persoon Berdowski. Wat zegt het of ik van breien of schaken houd? In mijn job is de scheidslijn tussen werk en privé niet altijd scherp te trekken, maar ik moet ergens beginnen.” 



O k tob e r 2 0 0 8

27

Peter Berdowski (50) ceo Koninklijke Boskalis Westminster Opleiding: Doctoraat Chemie Rijks Universiteit Utrecht Loopbaan: sinds mei 2006 ceo Koninklijke Boskalis, vanaf 1997 lid van de raad van bestuur en in 2001 vice-voorzitter. Vóór 1997 diverse leidinggevende posities in Nederland voor Koninklijke Shell Groep en Krekel Van der Woerd en Wouterse Nevenfuncties: president commissaris bij Amega Holding en Westland Holding, commissaris bij TBI Holdings en lid van de Rijkscommissie voor Export-, Import- en InvesteringsMeer over garanties, bestuurslid bij Peter Berdowski op STC-Group www.managementscope.nl Thuis: getrouwd en vier kinderen

28 M anag e m e nt

S c op e

De werkelijkheid die je in het jaarverslag beschrijft over bijvoorbeeld maatschappelijk verantwoord ondernemen komt dus letterlijk uit de projecten zelf. Voorkomt die ‘praktijk’ politiekcorrecte bla bla? “We doen projecten in de hele wereld. Wat in Nederland niet kan, kan daar soms wel en andersom. Wat je leest, is dus de grote gemene deler.” Doe je eerlijk verslag van een kapot gebaggerd koraalrif? “Dergelijke schade aan de omgeving is tegenwoordig uitgesloten. Het kan niet meer, het mag niet meer. Er is zelfs geen grijs gebied, waarover we in het verslag eventueel ‘kwetsbaar’ verslag zouden kunnen doen. Maar we verhullen niet dat als je baggert, je het water vertroebelt. Door te weinig licht kunnen organismen afsterven. Maar dat gaat soms sneller in een stevige storm dan in één jaar baggeren. Is dat een vrijbrief om te baggeren? Daar laten we nu wetenschappelijk onderzoek naar verrichten. Niet uit goedertierenheid, maar ook omdat partijen als Shell en Chevron die duurzaamheid van ons eisen. We baggeren op dit moment voor Shell op een plek waar de steur nog in het wild zwemt. De potentiële reputatieschade is voor Shell groter dan voor ons.” In het sociaal jaarverslag staat veel feitelijke informatie, nietfinanciële variabelen die in het gewone jaarverslag niet zouden misstaan. Zo hebben jullie verrassend veel jonge mensen in dienst. “Klopt. Toen ik aantrad, zag de leeftijdsopbouw van Boskalis eruit als een wespentaille. Er waren veel jongeren en vijftigplussers, maar het ontbrak aan veertigers. In mijn portefeuille kreeg ik ook personeel en organisatie erbij. Nu is de raad van bestuur tien jaar jonger dan in de rest van de industrie. Op schepen van meer dan honderd miljoen euro zijn mannen van nog geen vijfendertig jaar kapitein.” Daarentegen verbaas ik me over zo’n lange, gruwelijke lijst met alle soorten ongelukken binnen Boskalis in je jaarverslag. “We zijn een zeer fysiek bedrijf. Twintig procent van de bedrijfsongevallen ontstaat door uitglijden. Maar er zijn ook dodelijke ongevallen. Vorig jaar kapseisde een schip, drie mensen kwamen om het leven. Dat hakt er hier in hoor. Alleen al voor de medewerkers móet die informatie in het jaarverslag. Het is een belangrijk element in onze cultuur.” Over risico’s gesproken: beleggers hebben nog wel wat te wensen als het gaat om de rapportage ervan. Boskalis beschrijft ze wel, maar kwantificeert ze niet. “We werken in alle currencies. Die hedgen we. De olieprijzen schommelen - dat risico bannen we ook uit. Blijven de productierisico’s over. Kijk, de bouwkosten van een flat kan je tot op de laatste deurknop uitrekenen. Baggerwerk niet. We komen steeds weer op andere plekken in de wereld, overal is de bodem anders. Onze vrienden van bodemonderzoeker Fugro doen in hun onderzoeksrapporten voor ons allerlei aannames. Ze kunnen geen garanties bieden over bijvoorbeeld de grondeigenschappen. Dan zijn er nog de seizoenen. In de winter gaan golven zo te keer, dat een schip niet makkelijk aankoppelt. Scheelt zo 25 procent in de planning. Dat proberen we intern allemaal in stochastische modellen te vangen, maar of de lezer dat nog begrijpt? Ik wil alleen iets schrijven dat hout snijdt.” Print je hem over vijf jaar nog, dat boekie? “Jazeker!”  Interviewer Tjero Zomer is cfo bij Transavia Reacties: [email protected]

Kwetsbaar durven opstellen In de categorie AEX-fondsen won DSM de eerste prijs van de Prix de Mazars. Vanwege de grote openheid, waar onder andere ook ceo Feike Sijbesma persoonlijk op toezag. Te k st J ero en Si eb el i n k

Wat wilt u persoonlijk met uw jaarverslag bereiken? “Niets, het gaat om DSM. Met zijn allen hebben we het sterke voornemen heel open en transparant te zijn. Niet alleen voor de financiële markten, maar voor alle stakeholders. Van toekomstige werknemers tot de mensen hier in de omgeving. Ik denk dat alles in ons jaarverslag staat wat erin moet staan. En dan niet zo van: we voldoen aan alle eisen - maar je vindt het lekker toch niet.” Openheid ligt in de mond van veel bestuurders bestorven. Maakt u het waar? “We schromen niet lastige onderwerpen te behandelen. Neem de biotechnologie. U vindt in ons jaarverslag een uitgebreide bijdrage over het food-fuel debate. Hoe om te gaan met biobrandstoffen?” Wat is uw persoonlijke bijdrage aan het jaarverslag? “Ik ben er actief bij betrokken. Zo is er natuurlijk mijn eigen voorwoord. Daarin word ik bijgestaan door woordvoerders, maar elk woord dat er staat, deel ik. Verder lees ik met de kerstdagen de gehele concepttekst van a tot z door. Van belangrijke passages lees ik soms de tweede versie.” Zijn dat passages die wat u betreft openhartiger mogen? “Zoals u misschien weet, wil DSM weg van de bulk en ontwikkelt het zich in de richting van innovatieve Life Sciences en Materials Sciences. De kruisbestuiving tussen life en material is nog wat beperkt, vooral als het gaat om omzet. We zijn er nog niet en daar wil ik eerlijk over zijn. Mede daarom lees ik de tekst extra goed. Niet dat ik daarbij een dilemma ervaar rondom openheid. We moeten ons in zekere mate kwetsbaar durven opstellen.” Vindt u het lastig de doelstellingen in uw jaarverslag als uitdagend genoeg te formuleren? “Niet echt. De strategische keuze voor Life Sciences en Materials Sciences betekent dat we enkele activiteiten zullen desinvesteren. We stellen dat scherp. In 2010, misschien zelfs in 2009 moeten de onderdelen die niet langer passen in de nieuwe strategie zijn verkocht. We kwantificeren ook onze doelen heel precies. De business in China moet in 2010 naar anderhalf miljard dollar, investeringen in innovatie moeten 1 miljard euro extra omzet in 2010 opleveren en de autonome omzetgroei moet van 3 procent naar procent per jaar. Het rendement op kapitaal moet van 7,5 naar 8,5 procent, de energiebesparing van een naar twee procent. Enzovoort. Of wij daar uniek in zijn, zo vergaand alles te becijferen? Niks ten nadele van andere ondernemingen, maar er zijn er bij die hier nog lang niet zijn.” Is het eigenlijk niet erg makkelijk, ‘ambitieuze’ doelcijfers noemen waarvan de mate van uitdagendheid door de buitenwereld toch niet echt te controleren valt? “Natuurlijk kan je in hindsight zeggen dat we eigenlijk bijvoorbeeld misschien drie procent hadden moeten besparen. De buitenwacht

kan hier niet exact in de keuken kijken, en ze moeten ons allicht al helemaal niet gaan besturen door voor ons de targets te stellen. Toch nodigen we regelmatig stakeholders uit kritiek te uiten. Niet dat ik bij kritiek op een van onze cijfers meteen ga bijstellen, maar als het terechte kritiek is, neem ik het wel mee. Jaarlijks organiseren we een Analisten Conferentie. Twee dagen lang nemen we ze dan mee door het bedrijf. Ze dineren met de top 30 hier. Dat is echt uitzonderlijk, bij andere bedrijven dineren analisten alleen met de top-executives. Zo kunnen ze bij ons alles dubbel checken. Dat kan tegenstrijdige verhalen opleveren, ja. Daarin stellen wij ons kwetsbaar op. Maar we stellen de keuken óók open voor andere bedrijven in de industrie. We willen samen werken, verder komen. Je bent toch nooit alleen in een sector?” Het aanhalen van de banden met aandeelhouders en stakeholders doet terugdenken aan het loyaliteitsdividend. Dat wilde uw voorganger invoeren om sprinkhanen buiten de deur te houden. “Nog altijd willen we de aandeelhouders écht leren kennen. Dat was ook een van de doelen van het loyaliteitsdividend. Liefst gaan we een relatie aan voor de lange termijn, maar het mag ook voor een paar maanden. Als er ooit mensen met andere bedoelingen komen, houd je ze toch niet buiten de deur. Presteren is de enige manier. Presteren én die prestaties goed laten zien. Onder meer in het jaarverslag.” Nu gaat het goed met DSM. Als het minder goed gaat, is DSM dan minder open? “Soms zit het mee, soms zit het tegen. Ook bij tegenwind streven we openheid na. Bij de publicatie van de tweede kwartaalcijfers vroeg een analist: jullie verdienen zo goed op de agrobusiness, zouden jullie die nog wel verkopen? Dat is niet DSM. We springen niet van ijsschots naar ijsschots, we houden vast aan de strategie.” Het kan altijd nog openhartiger. Beleggers zien graag dat u meer doet aan de kwantificering van de risico’s. “We kwantificeren al veel, maar inderdaad niet alles. Het moet niet doorslaan. Zo geven wij ruiterlijk toe dat de war on talent een risicofactor is. Vinden we in de nabije toekomst genoeg geschoold personeel - dat schrijven we gerust op. Zeggen sommigen vervolgens: kunt u dat kwantificeren? Tja, wat wilt u horen? Als we helemaal niemand meer bereid vinden om bij ons te werken, draaien we geen omzet meer. Deze trend is verkeerd. Ik kan wel een cijfer de wereld in sturen, maar daar komt dan een sentiment aan te hangen. Dat lijkt me niet verstandig.” Is het jaarverslag over vijf jaar weer meer gesloten? “Openheid wordt alleen maar groter. In elke geval niet kleiner. Tegelijk zal er minder quasi openheid zijn. Je moet niet alles willen kwantificeren. We moeten niet in een wereld willen leven waar alle risico’s zijn ingekaderd. Zo wil en kan je niet leven.” 



O k tob e r 2 0 0 8

29

INTERVIEW: INSPIREREND LEIDERSCHAP

In deze editie van Management Scope het derde en vierde interview uit een serie van vijf. De serie maakt deel uit van een onderzoek van de Foundation for European Leadership (FEL) naar inspirerend leiderschap. Over de interviewers: Twan van de Kerkhof is voorzitter van FEL en directeur van ELP, Paul Engelsman is oprichter van PeopleArt International, mede-oprichter van the Universal Flirting Academy en lid van FEL, Alexander Zeverijn is directeur van Phyleon en lid van FEL. Voor meer info, zie www.f4el.org.

‘Ik ben niet zo democratisch’ Wie voor hem heeft gewerkt, draagt hem op handen. In de buitenwereld is hij een boeman. Is Arthur Docters van Leeuwen een inspirerend leider? Fot ogr af ie Erik v a n de Bur gt

30 M anag e m e nt

S c op e

Zijn leven lang heeft hij in in dienst van de overheid gewerkt. Hij begon zijn loopbaan bij het Ministerie van Financiën, ging naar Binnenlandse Zaken, leidde de BVD, het Openbaar Ministerie en de AFM. Thans vervult hij een voortrekkersrol in het Holland Financial Centre. Wat is voor u inspirerend leiderschap? “Er zijn interviews en boeken waarin staat dat ik een leider ben. Op mijn tiende was ik voor het eerst voorzitter, van de jongensclub. Ik weet niet hoe het komt dat mensen bij mij wel gewoon aan het werk gaan en bij anderen niet. Andere mensen, waar niet zo’n duidelijk leiderschapsplakkertje aan hangt. Wat is dat? Er zit iets geheimzinnigs aan. Wat maakt dat mensen zich uitsloven om iets te bereiken?” Er is dus geen receptuur voor leiderschap? “Weber heeft het over charisma als een goddelijke gift. Er zit natuurlijk ook dwang in, maar dat maakt je geen leider.” Hoe gaat u om met de balans tussen zeggen of niet zeggen dat iets moet? “Als ik genoeg informatie heb en er ook nog eens even over heb nagedacht, dan weet ik meestal welke kant ik op moet. Dan weet ik wat het probleem is en hoe je het ongeveer zou moeten oplossen. Over die fase doe ik lang. Mensen beginnen soms te jammeren: ‘Weet je het nou nog steeds niet?” Wat is lang? “Dat hangt af van de omvang van de klus. Niet dat je dan ondertussen zit te niksen of alleen maar zit na te denken, ondertussen moet er ook gewoon een tent worden gerund. Ik ben vaak ergens binnen gekomen waar een sense of urgency bestond. Het moet écht anders en niemand weet hoe. Voordat ik met zekerheid kan zeggen wat het probleem is en waar we ongeveer heen moeten, moet je toch met een hoop mensen gepraat hebben. Dan ontwikkelt er zich een foto tussen de oren. Dat proces kan ik niet versnellen. Ik weet het pas als ik het weet en eerder weet ik het niet. Maar als ik het dan weet, zeggen de mensen vaak: ‘Heb je daar nou zo lang over gedaan?’ Dan heeft het een natuurlijke eenvoud en dan zeggen ze van: ‘Nou, dat gaan we dus doen.’ Dan moet je alleen nog even de taken verdelen.” Dat klinkt als een intellectuele oefening. Bedoelt u dat ook? “Nee. Het gaat om denken, willen en voelen. Dat moet je ook gewoon vragen aan mensen. ‘Wat voel je? En wat zou je willen voelen?’” Aan wie vraag je dat? “Je moet het vooral aan de ‘zeikerds’ vragen. Aan mensen die altijd al gezegd hebben dat het anders moet. Daar moet je aan vragen: ’Vertel me eens, wat moet hier veranderen, wil jij hier over drie jaar met plezier werken?’ Succes verzekerd hoor. Kan ik iedereen aanbevelen.” Want? “Ik heb nooit statistieken bijgehouden, maar mensen beseffen dan

dat ze eigenlijk geen toekomst zien in het bedrijf of de organisatie waarbij ze werken. Je moet natuurlijk wel persisteren bij de vraag. Als je het nu niet weet, kom ik volgende week bij je terug, en als je het dan nog niet weet, weer een keer. Totdat je een antwoord hebt. En dan zie je dus dat mensen afhaken. Dan trekken ze vaak zelf de conclusie dat het beter is om eens ergens anders te gaan kijken. Dat is natuurlijk erg prettig. Een andere groep kan het wel formuleren en dat is nuttig. Het helpt enorm in een veranderingsproces als mensen iets van zichzelf terugzien.” Heeft dat met hiërarchie te maken? “Nee, helemaal niet. Bij de BVD heb ik met iedereen gesproken. Met de buitendienst erbij waren dat een kleine duizend mensen. Bij het Openbaar Ministerie waren er ongeveer drieduizend; daar heb ik er toch zeker met de helft gesproken. Een van de eerste dingen die je moet doen, is zorgen dat de meisjes van de administratie het begrijpen.” Hoe doet u dat? “Gewoon, door met ze te praten. ‘Wat zijn jullie aan het doen? Laat me dat eens zien.’ Dat vindt iedereen leuk.” Is het voor dat meisje van de administratie niet lastig om met de grote baas te praten? “Helemaal niet, die mensen zijn vaak heel trots op hun werk. Je moet hen niet vragen naar de grote lijn, maar hun werk kunnen ze heus wel.”

“Je moet het vooral aan de zeikerds vragen” Kunt u de voortgang van een veranderingsproces beschrijven? “Op een gegeven moment word je wakker met het gevoel van: ‘nou weet ik het, het is klaar.’ Het is niet te voorspellen wanneer. Het is niet als een huis waarvan je de vorderingen kunt waarnemen. Ik voel wel als ik er dichtbij ben, maar kan dan nog niet formuleren waar ik ben. Het is diffuus. Het is vaak bevrijdend als je met een oplossing komt. Dat vinden mensen heel prettig. Iedereen had wel een idee over het probleem, maar het was nooit hét idee. En iedereen had ideeën over oplossingen, maar het was nooit dé oplossing. Dus als iemand dan het probleem een beetje in het oog heeft en daar ook nog een oplossing voor heeft, dan zijn de mensen daar vaak heel blij mee. En als het dan ook nog blijkt te werken, dan zijn ze natuurlijk helemaal blij. Iedereen doet graag zijn werk goed, dus als er een richting is die blijkt te werken, dan hoef je daar verder niks voor te doen. Er is geen professional die slecht werk wil leveren. Als je het proces van de visie hebt gehad, moet je in de interactie. Daarbij moeten alle registers van het denken, willen en voelen worden bespeeld aan beide kanten. Dat moet ergens toe leiden. Ik ben niet zo democratisch. Op een gegeven moment zeg ik: ‘Ik heb het nu allemaal gehoord en volgens mij moet het zo.’” Komt er een moment dat u uzelf een compliment geeft? “Als ik het zie werken. Zoals nu. Nu ben ik alweer een half jaartje weg bij de AFM en een jaartje bij de Europese instelling die ik heb opgericht. En ja, dat werkt dus.” Vindt u het prettig complimenten van anderen te krijgen? “Ook. Al mijn projecten doe ik - in dienst van de overheid - voor een beperkt salaris, in ieder geval niet voor het salaris dat je in 



O k tob e r 2 0 0 8

31

WWW.MAZARS.NL MAZARS IS ONTSTAAN UIT EEN FUSIE TUSSEN MAZARS EN PAARDEKOOPER&HOFFMAN.

Soms zijn we groot. Soms klein. Wat vraagt het van een accountant om te werken voor grote en complexe organisaties? Natuurlijk veel kennis en ervaring. Als grote internationale accountantsorganisatie beschikken we ruimschoots over de resources om de meest ingewikkelde vraagstukken op te lossen. Maar wat ons betreft zijn ook toegankelijkheid, inlevingsvermogen, maatwerk en persoonlijke betrokkenheid belangrijke voorwaarden. En bovenal de ambitie om mee, vooruit en anders te denken. Eigenschappen die je alleen aantreft bij professionals die voor zichzelf ruimte kunnen scheppen. Die regels nooit een excuus vinden om niet meer na te denken. Die creëren net zo belangrijk vinden als controleren. Wij dragen graag bij aan de ontwikkeling van organisaties in de meest brede zin. Zo breed dat we zelfs een prijs uitreiken aan de onderneming in het corporate segment met het beste jaarverslag. Wij feliciteren van harte de winnaars van de Prix de Mazars 2008, Koninklijke Boskalis Westminster nv en Koninklijke DSM N.V.

Ga verder met Mazars.

het bedrijfsleven had kunnen verdienen. En dat doe je, althans ik, vanwege de innige voldoening die het je kan geven.” Wat is dat? “Je ziet dat er iets staat. Iets was er niet en het was wel nodig dat het er kwam. Als je met je eigen professionele beoordelingsvermogen ziet dat het redelijk werkt en redelijk geaccepteerd is, geeft dat voldoening. Complimenten vanuit de markt veroorzaken die voldoening niet, maar ze bevestigen haar wel.” Wat is de relatie met inspirerend leiderschap? “Daarom komen mensen bij je werken. Ze hebben gehoord wat je doet. Zeker jongelui vinden het hartstikke mooi dat iemand weet waar het heen moet en hen wat ruimte geeft.” Heeft geld een rol gespeeld bij de overwegingen in uw loopbaan? “Nee; ik heb niks tegen geld, integendeel. Maar je moet ook niet vergeten dat de overheid in de periode waarover we nu spreken minder betaalde dan het bedrijfsleven, al waren de verschillen niet zo groot. Ze verdienden wel meer, maar hadden niet zo’n mooie pensioenregeling. Pas bij de kabinetten-Lubbers is die wig echt ontstaan. De Angelsaksische uitloop van de top is nog later gekomen.”

“Ik ben wel autoritair, maar liever met minder dan met meer machtsmiddelen” In hoeverre denkt u dat leiderschap in de particuliere en publieke sector vergelijkbaar is? “Ik denk dat het heel vergelijkbaar is. Het gaat om visie, besluitvaardigheid, mensen toch een beetje achter de vodden zitten, veel ruimte geven, op hun verantwoordelijkheid aanspreken en gezelligheid. Ik heb een belangrijke ervaring opgedaan bij de BVD. Ik ben nogal ongeduldig. We hadden daar een prima Ondernemingsraad en die had een adviseur ingehuurd. Hij komt bij me en zegt: ‘Je bent streng’. Ik zeg: ‘Ja, dat klopt’. En hij zegt: ‘Je bent ongeduldig’. ‘Ja, dat klopt.’ Hij zei: ‘Daar moet je mee doorgaan; dat vinden die mensen prachtig’. Ze hadden sinds tijden weer een hoofd dat vroeg waar iets bleef en dat zeurde of het niet beter kon. Dat vonden ze prachtig. Die mensen werden in hun professionaliteit aangesproken.” Hoe ver ging uw bemoeienis bij de BVD? Ik neem aan dat u niet naar elke brief keek? “Nee, ik ben altijd erg delegerend. De enige manier om erachter te komen of je mensen kunt vertrouwen is hen vertrouwen. Daar moet je ver in gaan, anders kom je er niet achter. Aan mensen die je kunt vertrouwen, kun je ook veel overlaten. Bij beslissende documenten die naar buiten gaan, is het echter prettig als de baas zelf ook even heeft gekeken. Dat verwacht de buitenwereld ook. Uiteindelijk moet degene die de baas is, gewoon beslissen. Die kan zich niet verschuilen. ‘Dit besluit hebben we samen genomen’; hou toch op. Bij de BVD was je gewoon hoofd en alle bevoegdheden eindigen bij het hoofd. Andere figuren bestaan wettelijk niet, dus dat is makkelijk. Verder ben ik altijd voorzitter geweest zonder extra stemrecht. Allemaal flauwekul. Ik ben wars van extra machtsmiddelen. Ik ben wel autoritair, maar liever met minder dan met meer machtsmiddelen. Het is beter dat mensen me gelijk geven dan dat ze iets doen omdat ik het zeg.” Hoe goed moet je als leider jezelf kennen? “Behoorlijk goed. Niemand kent zichzelf volledig. Je moet jezelf goed

kennen op praktisch niveau. Je moet weten wat je niet goed kunt. Dat is erg belangrijk. Ik kan bijvoorbeeld slecht met mijn tijd omgaan. Omdat ik de baas ben, kan ik ook slecht met de tijd van anderen omgaan. Dat is vervelend. Je moet dan iemand vinden die er goed op let, want er zijn veel mensen van afhankelijk. Mijn analytische vermogens zijn behoorlijk ontwikkeld, vooral verbaal. Kwantitatief ben ik minder. Ik ben niet goed in de korte termijn. Als ik moet bedenken wat ik morgen moet doen, moet ik terugrekenen vanaf over drie jaar, want dat weet ik wél. Dat komt ook door de ambtelijke training. Daar zal het wel door versterkt zijn.” Hoe zou u getypeerd willen worden? Men kijkt terug op u: wat komt er naar boven? “Ik ben wel tevreden met wat ik zo hoor. Een man met visie, erg integer, ook nog een beetje aardige man, het is niet gauw goed, beetje kwaliteitsgericht. Er is één punt, dat ik wel eens jammer vind. Van mensen die rechtstreeks met mij te maken hebben gehad, krijg ik beelden terug die ik eerder te flatteus vind. Daar heb ik niks te verlangen. Daar zitten dit soort woorden in. In de cirkel van mensen die mij niet kennen, hoor je eerder: ‘Moeder, haal je kinderen binnen’. Er waren tijden dat maar een op de honderd artikelen over mij positief was. De laatste stand was een op tien of een op vijf. Daar zou ik weleens vanaf willen, maar dat gaat niet meer gebeuren. Dat is de prijs die je betaalt voor de tegendraadse functies die je uitoefent en voor de veranderingen. Mensen houden natuurlijk niet van veranderen. Machiavelli schreef al: veranderen heeft geen vrienden. Dat levert een negatief beeld op, vooral bij mensen die het niet ondergaan hebben en in de pers. Merkwaardig genoeg weer niet bij de man in the street. Hoe vaak ik niet meemaak dat mensen de straat oversteken om me een hand te geven. Dat is een blijk van waardering. Maar er is dus een onuitwisbare indruk Meer over Arthur van tegendraadsheid, die niet Docters van Leeuwen op gedeeld wordt door de menwww.managementscope.nl sen die er reden voor zouden hebben.” 



O k tob e r 2 0 0 8

33

INTERVIEW: INSPIREREND LEIDERSCHAP

‘Leiderschap gaat over liefde’ Leiderschap gaat over het verbeteren van de wereld. Dat is de stellige overtuiging van Marike van Lier Lels. Dat beter maken van de wereld lukt alleen als leiders dicht bij zichzelf blijven. Fot ogr af ie Lex D r a ije r

De wereld draait om liefde. Die boodschap is ongebruikelijk in het bedrijfsleven. Maar ook daar gaat zij op, zegt Marike van Lier Lels. Zij maakte carrière bij Van Gend & Loos, werd Zakenvrouw van het Jaar, werd gevraagd als tweede ‘man’ van Schiphol maar vertrok na een conflict met topman Gerlach Cerfontaine. Thans is zij commissaris bij onder meer KPN, Connexxion, TKH Group en USG People. “Het gaat niet om geld verdienen. Het gaat om wat je met dat geld kan doen om de wereld beter te maken. Geld is altijd een randvoorwaarde, niet een doel op zich. Ik geloof dat als je met een bedrijf of instelling de wereld om je heen een beetje kunt verbeteren, meer liefdevol kunt maken, dat je dan een heel eind op de goede weg bent.” Toch zijn er mensen die zich laten inspireren door meer geld. “Ik denk dat zij niet goed bij zichzelf te rade zijn gegaan in wat hen echt inspireert. Ik zeg altijd: ‘Wil je op je grafsteen hebben staan dat je zo goed was in geld verdienen?’ Waar gaat het echt over? Maar het hoort niet om het daarover te hebben, dat is te eng of te gevaarlijk.” U gelooft dus niet dat de inspiratie voor iemand kan zijn om meer geld te verdienen, meer macht te krijgen? “Volgens mij is dat een hol bestaan, waarbij je niet goed hebt nagedacht over datgene waar je voor staat. Geld, status en macht maken maar ten dele gelukkig.” U zegt dat we veel meer moeten meten op de kwaliteit van het bestaan. Hoe krijg je als leider een organisatie zo ver dat dat ook gebeurt? “Alle mensen kijken naar wat de top doet. Als je in de top laat zien dat je liefde van belang acht, krijg je dat beneden ook. Dat is zo gedaan, dat is het gemakkelijkste dat er is.” Als het zo makkelijk is, waarom gebeurt het dan zo weinig? ”Omdat het moeilijk is vol te houden op de momenten dat het er écht om gaat. Als het slecht gaat, begint de hele buitenwereld te kakelen over wat de aandelenkoers doet. Ook dan moet je de overtuiging handhaven dat het zo moet.” Hoe gaf u in de praktijk vorm aan wat u nu zegt? “Ten eerste door zelf het voorbeeld te geven. Dus niet de waarden en normen aan de muur te spijkeren, maar me er zelf naar te gedragen. Ook door heel helder te zijn wat ik van mensen verwachtte: niet 34 M anag e m e nt

S c op e

zozeer op inhoud, maar op gedrag. Als je dat weet te adresseren, creëer je een klimaat van vertrouwen. Inhoudelijk moet je een visie hebben als leider. Aan de proceskant begint het met luisteren en vertrouwen opbouwen. Vervolgens kun je samen op weg gaan om het ook te bewerkstelligen.” Hoe ziet goed luisteren eruit? “Als ik ergens begin, hoor je me de eerste tijd niet. Dan luister ik naar wat men te vertellen heeft, zodat ik een beeld krijg van wat er echt leeft.”

“Geld is altijd een randvoorwaarde, geen doel op zich” Hoe gaat dat? “Op honderden verschillende manieren. Bij Van Gend & Loos ging ik bij alle vestigingen op bezoek. Dan liep ik over de vloer bij de chauffeurs en de loodsmedewerkers. Daar hoor je meer dan in de formele managementteam-meeting erna. Nu zit ik vaak als commissaris op voordracht van de Ondernemingsraad en dat geeft mij een vrijbrief om te overleggen met die mannen en vrouwen. Dat is heel leuk, daarmee krijg je ook andere dimensies in beeld van wat er leeft. Bij Connexxion was ik ’s morgens om vijf uur op de bus als onderdeel van het introductieprogramma voor nieuwe commissarissen. Bij Schiphol was het weer heel anders. Daar heerste een gebrek aan emotie. Als je de cijfers tot zes decimalen achter de komma in het rapport zette, deed je het goed. Maar waarom zou je vragen hoe je vakantie was geweest? Het was bijna steriel. We zijn toen met een groep managers op reis gegaan. Zij vroegen steeds: ‘Wanneer gaan we het nou hebben over de strategie?’ Ik zei: ‘Nee, we gaan het over verbinding hebben’. Zij: ‘Wat een gezeik zeg, verbinding’. Ik: ‘Eerst de verbinding met jezelf, dan de verbinding met elkaar en drie: de verbinding met Schiphol’. Ik vertelde over mijn idealen, over een wereld waar je in vertrouwen met elkaar omgaat, waarin je geïnspireerd bent, waarin je om je medemens geeft en waarin je ook gewoon presteert.”

Ik krijg een beeld dat daar zeventig mensen heel glazig naar u hebben zitten te kijken. “Klopt. Het duurde twee of drie dagen voordat ze in beweging kwamen. Als het me niet was gelukt om mijn boodschap over te brengen, was ik ook weggegaan. Dan zou ik niet gelukkig zijn geworden en zij ook niet van mij. Maar na drie dagen was iedereen razend enthousiast.” U heeft eerder gezegd: ‘Ik geloof dat ieder van ons zijn eigen bestemming op aarde heeft.’ Wat is uw bestemming? “Deze rol spelen. Ik heb een boodschap dat het anders moet. Zeker in leiderschapsposities kun je ontzettend veel verschil maken voor heel veel mensen. Op het moment dat je van een wereld met 6 decimalen achter de komma gaat naar een wereld van ‘laten we samen proberen dit op te lossen’, is dat een enorm verschil. Bij Schiphol gingen we nog verder: als je jezelf ook nog verbindt met de rest van de wereld, wat voor bijdrage kun je als onderneming dan leveren? Dat inspireert mensen om zich daar heel erg voor in te zetten. Uiteindelijk gaat het erom dat veel meer mensen verantwoordelijkheid nemen. Het is één planeet.” Waar bent u het meeste trots op, als u spreekt over het verschil maken? Waar heeft u dat gedaan? “Dat is moeilijk te zeggen. Ik denk dat ik er het meeste trots ben op dat ik altijd heel dicht bij mijzelf ben gebleven, in welke situatie dan ook. Dat is niet altijd makkelijk.” Kun je leren om dicht bij jezelf te blijven? “Ik denk dat je kunt leren om daar beter naar te luisteren, om af te pellen van ‘doe ik het nou omdat de buren het willen of omdat ik het echt van belang acht?.” Wat heeft u gedaan om dat te leren? ”Ik heb zelfreflectie altijd heel belangrijk gevonden en daar veel aandacht aan besteed. Daarnaast denk ik dat het ontslag bij Schiphol een grote rol heeft gespeeld. Op dat moment lag de wereld weer open en heb ik goed nagedacht over wat ik écht leuk vond. Dan realiseer je je dat status, macht en geld zeer betrekkelijk zijn. Mijn eigen agenda kunnen plannen is bijvoorbeeld aanzienlijk waardevoller dan welk bedrag aan geld ook.” Kun je ook leren om dicht bij jezelf te blijven zonder een ontslag te hoeven meemaken? “Reflectie is heel belangrijk. Als je ín de wedstrijd zit, gun je jezelf nauwelijks tijd om na te denken. Zoek iemand die je een eerlijk antwoord geeft en die je kan helpen in dat proces. Je moet spiegels om je heen hebben en mensen die je af en toe aanspreken. Daardoor krijg je veel meer ruimte waarin mensen kunnen zijn zoals ze zijn.” Dat is een methode om die verbinding met uzelf te versterken? “Jazeker, je gaat zien waarom je bepaald gedrag vertoont. Die patronen herkennen en voor jezelf weten waar het van komt als je onzeker wordt, maakt je een stuk rustiger in alle situaties. Het wordt makkelijker om dicht bij jezelf te blijven, ook in het woeste geweld om je heen.” 



O k tob e r 2 0 0 8

35

V

A

Alle bestanden dichterbij dan ooit Waar jij gaat, gaat ons internet Mobiel internet op je laptop is voor iedereen bereikbaar geworden. Want u werkt al overal mobiel vanaf € 19,95 per maand. En tijdelijk krijgt u ook nog eens gratis een USB-modemstick. Eenvoudig en snel te installeren, dus u bent zo online. Probeer het nu 1 maand gratis en vrijblijvend.

Bel 0800-0500 voor meer informatie en voorwaarden of vraag het uw accountmanager. Make the most of now

A J T T A

v

Wat heeft u daarmee bereikt? “Ik denk dat veel mensen zijn ‘aangeraakt’ door wat je met ze hebt meegemaakt. Ik denk dat dat uiteindelijk het belangrijkste is. Mensen hebben zich ontwikkeld, staan bewuster in het leven, hebben meer plezier in wat ze doen en zijn zelf anders gaan leidinggeven.” Zit het verschil maken in de positie die je hebt of in de persoon die je bent, of is het een mix van de twee? “Ik denk dat elk mens een verschil kan maken, al is het voor de buurvrouw, en dat is net zo belangrijk. We hoeven niet allemaal de wereld te veranderen. Ik doe dat in mijn beperkte sfeer en dat is ook de ene dag meer dan de andere. Je moet je tijd, plaats en battles kiezen.” Hoe gaat u daarmee om? “Gevoel voor timing heb ik altijd gehad. Je kunt heel goed weten waar je naartoe wil, maar als mensen er niet aan toe zijn, heeft het geen enkele zin. Nu ik steeds onafhankelijker word, maakt het steeds minder uit. Als ik het als commissaris principieel ergens niet mee eens zou zijn, stap ik op. Bij een bedrijf heb je toch een bepaalde afhankelijkheidsrelatie. Je hebt een bredere achterban te vertegenwoordigen dan alleen jezelf als mens. Verder moet je heel goed weten waar je wel concessies in doet en waarin niet.”

“Als ik ergens begin, hoor je me de eerste tijd niet” U zei dat u niet zo gevoelig voor macht bent, maar dat u wel graag een verschil maakt. Hoe verhoudt zich dat tot elkaar? “Ik heb nu geen macht. Er is niemand die moet doen wat ik zeg, of die ik in een richting kan sturen. Macht heb je hiërarchisch en kun je afdwingen. Dat interesseert me niet. Ik heb eens een training gedaan en toen moest ik mensen een rondje door de zaal laten lopen. Dat lukte niet. Waarom zouden ze dat voor mij moeten doen? Een zinloze uitoefening van macht krijg je van mij niet gedaan. Maar ik wil wel de wereld veranderen.” Hoe ziet de ideale wereld er voor u uit? ”Voor mij is dat een wereld waarin de mens echt centraal komt te staan en ten volle zijn talenten kan ontplooien, los van de hiërarchieën met al hun beperkingen. Maar ook dat individuen meer verantwoordelijkheid nemen voor de dingen die zij doen, zowel in relationele zin als naar de omgeving. Toch een vorm van bewustwording van waar het echt over gaat.” En waar gaat het echt over? ”Over liefde. Over elkaar in die zin zo menswaardig mogelijk laten bestaan. In een commissarissenvergadering van KPN zal ik niet snel roepen dat het om liefde gaat. Dan denken ze dat ik gek geworden ben. Maar daar probeer ik wél alternatieven te laten zien.”

Heeft u niet de behoefte om uw wereldbeeld grootser, duidelijker, op een andere manier neer te zetten dan via commissariaten? “Ik heb er nog geen vorm voor gevonden die effectiever is. Ik geloof niet dat het een stap voorwaarts is om terug te keren naar één bedrijf. Ik ben ook niet iemand die op de bühne gaat staan. Van de huidige politiek word ik evenmin vrolijk, al zou ik onmiddellijk meedoen met een zakenkabinet met Herman Wijffels, Job Cohen, Alexander Rinnooy Kan en dat soort lieden. Maar nu denk ik dat ik aan de zijlijn meer invloed kan hebben dan als minister. Zeker zoals het Meer over nu functioneert in de Tweede Marike van Lier Lels op Kamer, waar het gaat over de www.managementscope.nl dierenambulance die gisteren een lekke band had.” 

Advertentie

MKB REKEN MAAR MEE!

Uw nieuwe gebundelde kracht in nationale en internationale postbezorging: dhl-global-mail.nl



O k tob e r 2 0 0 8

37

www.ncd.

nl

Bert Heemskerk

Nout Wellink

Peter Paul de Vries

EEN RELEVANT

NETWERK OPBOUWEN

HEB JE ZO GEDAAN

Een professioneel netwerk van 3600 directeuren, ondernemers en commissarissen: via het NCD heb je het zo opgebouwd. Een uniek netwerk van gelijkgestemden om elkaar uit te dagen en te inspireren op tal van bijeenkomsten en evenementen. En in openheid en vertrouwen ervaringen te delen in de vele regionale groepen. Bovendien heb je de beschikking over een online kennisbank met actuele informatie over ondernemingsbestuur en je eigen rechtspositie. NCD-leden zijn actief in alle sectoren van de economie, van zakelijke dienstverlening tot zware industrie en van handel tot entertainment. Een netwerk van niveau dat alleen het NCD je kunt bieden. En dat dus onmiddellijk voor je openstaat. Nieuwsgierig geworden? Kijk op www.ncd.nl en word vandaag nog lid.

Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen NCD, Polarisavenue 27, 2132 JH Hoofddorp, Postbus 213, 2130 AE Hoofddorp T: 023 55 40 140 F: 023 55 40 145 E: [email protected]

Bonje in bankenland. En niet zo’n beetje ook. Allereerst is daar de ruzie tussen de Rabobank enerzijds met Fortis en ING anderzijds. De coöperatieve grijpt de kredietcrisis aan om zich te revancheren voor het traditioneel weinig spannende imago, vergeleken met de twee andere grootbanken. Voorheen moest de boerenknecht het bij de mooiste meisjes van het dorp altijd afleggen tegen de charmes van de veel spannender beursjongens van de Zuidas. Maar nu kiezen diezelfde meisjes eieren voor hun geld en vluchten ze en masse van het frivole Fortis naar de sterke triceps van de agrariër, aldus de Rabobank. Verder zou concurrent ING volgens de boerenleenbank door de kredietcrisis een veel minder dikke staart hebben dan waarmee de oranje leeuw zo trots zwaait. Wie had gedacht dat de twee Bertjes - Rabo-ceo Bert Heemskerk, voorheen bestuursvoorzitter van het chique Van Lanschot, en Rabo-cfo prof.dr.ir. ‘triple title’ Bert Bruggink - het aloude herenakkoord in bankenland zouden openbreken met opgestoken riek en hooivork? De rapen zijn in elk geval gaar. Fortis verwijt Rabo de stabiliteit van het financiële stelsel te ondermijnen. En ook ING is not amused. Beide banken dienden een klacht in bij De Nederlandsche Bank. Dat klinkt als een formaliteit, maar DNB-topman Nout Wellink kan een bankbestuurder sinds kort berispen, beboeten of zelfs ontslaan. De aloude mantel der liefde ligt aangevreten door de motten in een hoek. Of liever gezegd: aan stukken gereten, na de eerdere figuurlijke strijd tussen DNB en de Autoriteit Financiële Markten rond Henjo Hielkema. De oud-Fortis-bankier en voormalig toezichthouder van AFM mocht van DNB geen president-commissaris worden van SNS Reaal, vanwege een aantal ongeoorloofde aandelentransacties. Waar de AFM het liet bij een reprimande en een aantekening in Hielkema’s dossier, liet DNB de tanden zien, waarvan eerder al Kempen-topman Wiet Pot de scherpte ervoer. Met elke bite knaagt DNB een stukje geloofwaardigheid af van de AFM, die het woordje ‘Autoriteit’ in haar benaming maar beter kan laten vallen, nu zelfs de eigen top zich niet aan de regels weet te houden, maar niet de zware boetes krijgt die de AFM elders uitdeelt. Eerder ging AFM-bestuurder Anne Willem Kist in de fout. Bestuurlijk Nederland lacht nu in zijn vuistje in plaats van gepast bang te zijn voor de beurswaakhond. Arme Hans Hoogervorst. Was het een voorteken dat de initialen van de nieuwe AFM-topman zich laten lezen als ‘haha’?

De aloude mantel der liefde ligt aangevreten door de motten in een hoek Bij ASMI is Chuck del Prado op een zijspoor gezet. De zoon van langjarig topman en grootaandeelhouder Arthur maakt niet langer deel uit van het onderhandelingsteam dat de huid van de chipfabrikant zo duur mogelijk moet verkopen aan branchegenoot Applied Materials. Het nieuws leidde zelfs tot een klein koerssprongetje. Zoon Chuck kan nu eenmaal niet in de schaduw staan van vader Arthur, die overigens veel te lang bleef zitten. Après moi la déluge, de uitspraak van de Zonnekoning, lijkt hier ineens heel erg van toepassing. Al dat gekrakeel doet verlangen naar ouderwets ondernemerschap, ver weg van het beursgewoel. Maar ook daar is niet alles koek en ei. Bij Kroymans bijvoorbeeld stapt Guy Demuynck op, na nog maar twee jaar ceo van de auto-importeur geweest te zijn. Demuynck werkte eerder bij Philips en KPN en lijkt niet de beste papieren of de juiste GPS gehad te hebben om het bedrijf succesvol door de krimpende automarkt te sturen. In plaats van Demuynck mag Peter Cornelis nu straks in de drivers’ seat plaatsnemen. Cornelis heeft als president van Volvo Cars Overseas Corporation wél benzine in zijn bloed, waarmee hij het geurspoor voor de dealers kan uitzetten dat Demuynck zo jammerlijk ontbeerde. Je kunt bellen in een auto, maar veel verder ging de automotive ervaring van Demuynck niet. En voor een outsider blijven de portieren in de autowereld nu eenmaal gesloten. We rijden nog even terug naar het Damrak. Daar zal oud-VEB-topman Peter Paul de Vries weer regelmatig te vinden zijn. Hij zal de bühne niet langer betreden als belangenbehartiger, maar als investeerder in middelgrote bedrijven. De Vries wil beursfonds Exendis opkopen en ombouwen tot een investeringsvehikel. Hij zal daarbij bovenmatig aandacht besteden aan de kwaliteit van het ondernemingsbestuur en informatieverstrekking aan de aandeelhouder. Eens een luis in de pels, altijd een lastig ventje. Benieuwd wie PPdeV als nieuwbakken bestuurder van een beursfonds zelf achter de broek aan krijgt.



wandelgangen

Boerenopstand

O k tob e r 2 0 0 8

39

Bestuurders in naam bedrijf

Scherpte werkt.

functie

reden

per

voorheen

Broekhuijsen, Paul

TBI Holdings

lid RvB

benoeming

01-10-08

president GEA refrigeration

Cornelis, Peter

Kroymans

ceo

benoeming

01-12-08

president Volvo Cars overseas Corporation

Dadi, Faiza

de Baak

operationeel directeur

benoeming

01-09-08

secretaris RvC de Baak en RvC bij Deltalloyd

Dikkers, Hessel

SNS Reaal

coo

benoeming

01-12-08

cio

Kerkhoven, Hans

Océ

cfo

benoeming

21-10-08

vice-president finance ArcelorMittal

Polman, Paul

Unilever

ceo

benoeming

01-01-09

director Amerika Nestlé

Poots-Bijl, Jolanda

Connexxion

cfo

benoeming

01-10-08

directeur planning en control Prorail

Toumazis, Tom

Endemol

cco

benoeming

27-08-08

regional director television Disney-ABC-ESPN

Vervuurt, Jacques

Achmea Bank

cfo

benoeming

01-09-08

diverse functies binnen Rabobank

Verwaayen, Ben

Alcatel-Lucent

ceo

benoeming

01-10-08

ceo

British Telecom

Witzel, Gerrit

Heijmans

lid RvB

benoeming

01-10-08

ceo

Strukton groep

functie

reden

per

nieuwe functie

ABN Amro Nederland

naam bedrijf Cescau, Patrick

Unilever

ceo

voortzetting carrière elders

01-01-09

onbekend

Demuynck, Guy

Kroymans

ceo

voortzetting carrière elders

15-08-08

onbekend

Diebels, Han

Unirobe Groep

directievoorzitter

pensioen

01-10-08

geen

Heus, de, Erik

Oxxio

ceo

voortzetting carrière elders

01-09-08

onbekend

Hoven, van den, Jacques

Heijmans

lid RvB

stapt op

01-10-08

onbekend

Kobes, Bernard

DutchView Holding

ceo

voortzetting carrière elders

01-09-08

onbekend

Commissarissen in functie

reden

per basis

Boom, van den, Leon

naam bedrijf Schuitema

lid RvC

benoeming

10-09-08

Park Corporate Finance

Bruneau, Franck

Econcern

lid RvC

benoeming

03-09-08

SHV

Camus, Philippe

Alcatel-Lucent

chairman

benoeming

01-10-08

partner bij Lagardère

Fortuyn, Bernard

Tauw Groep

lid RvC

benoeming

29-08-08

divisiedirecteur Siemens Nederland

Halderen, van, Ludo

Econcern

voorzitter RvC

benoeming

03-09-08

voormalig ceo Nuon

Heemskerk, Bert

Econcern

lid RvC

benoeming

03-09-08

ceo

Rabobank

Hester, Stephan

RBS

lid RvC

benoeming

01-10-08

ceo

British Land

McFarlane, John

RBS

lid RvC

benoeming

01-10-08

ceo

Australia & New Zealand bank

Nanninga, Stephan

Econcern

lid RvC

benoeming

03-09-08

SHV

Nijpels, Ed

Econcern

lid RvC

benoeming

03-09-08

voorzitter ONRI

Ryan, Arthur

RBS

lid RvC

benoeming

01-10-08

ceo

Prudential Financial

Saris, Frans

Econcern

lid RvC

benoeming

03-09-08

ex-ceo ECN

Zegering Hadders, Jan

Econcern

lid RvC

benoeming

03-09-08

voormalig bestuursvoorzitter ING Nederland

Commissarissen uit naam bedrijf

Van Doorne N.V. Jachthavenweg 121 1081 KM Amsterdam

T: +31 (0)20 6789 123 E: [email protected] W: www.van-doorne.com

functie

reden

per basis

Favre, Jack

Nedfield

lid RvC

persoonlijke omstandigheden

21-08-08

RvC ICS, directeurschappen KBR group

Fish, Lawrence

RBS

lid RvC

pensioen

01-10-08

geen

Koch, Charles

RBS

lid RvC

pensioen

01-10-08

geen

Bestuursmutaties: [email protected]



komen&gaan

Bestuurders uit

O k tob e r 2 0 0 8

41

E s ta f ette

‘Een voetbalclub is geen speeltje van miljardairs’ Fred Langerak (Novem) - Henk Kesler (KNVB)

“Onvoldoende budget en het wegkapen van getalenteerde jeugdspelers door buitenlandse clubs vormen de grootste bedreiging voor het Nederlandse profvoetbal,” zegt Henk Kesler. Int e r v ie w Fred Lan g er ak | Te k st Car i en van Di j k | Fot ogr a f ie Lex Dr ai j er

Nog ruim twee jaar te gaan. Dan is Henk Kesler tien jaar directeur betaald voetbal van de KNVB. Een mooi moment om op te stappen, vindt hij zelf: “Anders zit je anderen maar in de weg. Het is ook in lijn met de code voor goed sportbestuur.” Wie denkt dat Kesler met de finish in zicht aan het afbouwen is, heeft het mis. Het ene moment windt hij zich vreselijk op over de “brutale roof van Nederlands talent door buitenlandse topclubs”. Tien minuten later ontvouwt hij enthousiast zijn plannen voor een super-de-luxe sporthotel op het KNVB sportcomplex. De bouw staat voor 2013 op de planning. “Dan ben ik inmiddels weg.” Of over vrouwenvoetbal, in de ogen van Kesler “een interessante groeimarkt”. “Nederland loopt gigantisch achter op Duitsland, de Scandinavische landen en de Verenigde Staten. Daar kunnen we dus nog een inhaalslag maken.” Actie en opwinding, dat is Henk Kesler ten voeten uit. Kesler: “Nog nét geen ADHD, zo zegt mijn moeder altijd. Ik moet veel te doen hebben, anders verveel ik me.” Henk Kesler en Fred Langerak spreken elkaar op het KNVB-kantoor in de bossen van Zeist. In de gangen staan bezoekers oog in oog met levensgrote foto’s van topvoetballers. Voetbal en emotie; Kesler weet er alles van. Vrijwel dagelijks wordt hij op straat herkend, vooral wanneer de KNVB weer eens in het nieuws is geweest. Dat is niet altijd een onverdeeld genoegen. “Dit is een functie met een hoog politiek gehalte. Je kunt het niet iedereen naar de zin maken. Op weg naar de supermarkt krijg ik leuke, maar ook onaangename dingen naar mijn hoofd geslingerd. Vervelend, maar het hoort erbij.” Je was advocaat. Hoe ben je in de voetbalwereld terecht gekomen? “Na mijn rechtenstudie werkte ik twaalf jaar als advocaat in Enschede, voornamelijk als curator. Volgens mijn vrienden heb ik de complete Twentse textielindustrie opgeruimd, maar dat is lichtelijk overdreven. Toen de economie in de jaren tachtig weer aantrok, werd het aantal faillissementen beduidend minder. Ik moest me met echtscheidingen bezig gaan houden op het kantoor waar ik toen werkte. Daar voelde ik niets voor. Frans Hartman, producent van tuinmeubelen, vroeg of ik bij hem wilde komen werken. Ik maakte mijn comeback in de advocatuur en was inmiddels verzeild geraakt in de voetbalwereld. Sinds 1982 maakte ik deel uit van het bestuur van FC Twente. Allemaal vrijwilligerswerk, naast mijn gewone baan als advocaat en ook tijdens mijn functie bij Hartman. Eind 1995 trad Jos Staatsen aan als voorzitter van het sectiebestuur. De portefeuillehouder juridische zaken vertrok: ze zochten een nieuwe. Of ik zijn opvolger wilde worden.” 42 M anag e m e nt

S c op e

In die functie kreeg je onder meer te maken met het debacle van Sport 7. Hoe heb je dat ervaren? “Dit is één van de roerigste perioden uit mijn carrière geweest. Het ene moment riep Staatsen dat we iets nieuws gingen beginnen, een jaar later was de hele handel failliet. Dat debacle heeft hem zijn verdere leven achtervolgd, omdat het faillissement afgewikkeld moest worden. Een klus, naast mijn fulltime baan als advocaat, die mij door bestuur en clubs werd toebedacht gelet op mijn ervaring als curator. Eind 1996 trad het voltallige bestuur af als gevolg van die ellende met Sport 7. Er moest een nieuw sectiebestuur komen. Of ik toe wilde treden. Ik heb ja gezegd, ook om de bestuurlijke continuïteit te waarborgen. Mijn eerste opdracht was stad en land af te reizen om een nieuwe voorzitter te vinden. Niemand wilde. Jos Staatsen was neergesabeld, het afbreukrisico was te groot. Toen ik niemand kon vinden ben ik uiteindelijk, op verzoek van de clubs, zelf voorzitter geworden.” Na Sport 7 heb je de aanzet gegeven om het management van de sectie betaald voetbal te professionaliseren. Waarom vond je dat nodig? “Het bestuur bestond alleen uit vrijwilligers en clubvertegenwoordigers. Dat is niet professioneel in een organisatie waar dagelijks vele belangrijke besluiten worden genomen die ook grote financiële consequenties kunnen hebben. Daarom hebben we sinds 2000 een professioneel bestuur met een directiestructuur. Als voorzitter ben ik behalve bestuurder ook directeur en het publieke gezicht van de KNVB. Daarboven staat de raad van toezicht. Die naam wordt binnenkort veranderd in raad van commissarissen.” Betaaldvoetbalorganisaties zijn in feite tegelijkertijd ook ‘aandeelhouders’ van de sectie betaald voetbal. In die zin is sprake van een sandwichstructuur. Is dat niet lastig? “Vroeger kon het sectiebestuur elk moment naar huis worden weggestuurd door de Algemene Vergadering. Kijk maar naar Eric Vilé, André van der Louw, Martin van Rooijen en Jos Staatsen. Daarom is er een raad van toezicht gekomen die mij als directeur en voorzitter heeft benoemd. Op dit moment hebben wij als bestuur besloten dat degradatie naar het amateurvoetbal vanuit de eerste divisie mogelijk moet worden. De clubs zijn massaal in verweer gekomen. Zij beseffen zelf ook dat de beste clubs moeten worden geselecteerd, maar dat mag niet ten koste gaan van de eigen club. Vroeger zou de Algemene Vergadering bij elkaar geroepen zijn om het voltallige bestuur naar huis te sturen. Nu dat niet meer kan, zal men zich zonodig tot de rechter moeten wenden.” 



O k tob e r 2 0 0 8

43

We geloven dat korte lijnen beter zijn voor lange relaties. Een ondernemer heeft niet altijd de tijd om te wachten op zijn bank. Soms moet hij snel schakelen en moet hij dus ook snel groen licht krijgen. Starre procedures en veel tussenschakels helpen dan niet. Een business banker bij Van Lanschot communiceert rechtstreeks met de beslissers. Daardoor zijn tijdslijnen erg kort. Maak een afspraak met een business banker in uw regio en ervaar hoe private zakelijk bankieren kan zijn. Ervaar het verschil.

De KNVB behartigt de belangen van zowel het professionele als het amateurvoetbal. Beide werken met gescheiden geldstromen heb ik begrepen. “Klopt. Samen hebben we een omzet van ongeveer 80 miljoen euro. Door het EK zal dat dit jaar zo’n 15 miljoen euro meer zijn. Dan verdienen we namelijk meer via uitzendrechten, licenties en sponsorgelden. Een televisie-uitzending van het Nederlands elftal levert ons al gauw een miljoen euro op. Wij organiseren die wedstrijden zelf en de business unit verkoopt weer de televisierechten van het Nederlands elftal. Een deel van dat geld gaat naar het amateurvoetbal.” De Nederlandse voetbalstructuur is uniek in Europa. Komt er daardoor veel talent boven drijven? “Vanaf ‘74 doen we permanent mee aan alle belangrijke toernooien. Dat heeft ook te maken met de Nederlandse verenigingsstructuur, waar ruimte is voor het scouten en opleiden van toptalent. Landen als Engeland kennen die structuur niet. Voetbal of cricket speel je alleen op kostschool. Engelse topclubs als Chelsea en Arsenal leiden niet zelf talenten op, maar halen ze uit het buitenland. Nederlandse clubs zijn daar het slachtoffer van. De grootste talenten van Ajax en Feyenoord worden tegenwoordig op dertienjarige leeftijd met het complete gezin op het vliegtuig naar Engeland of Frankrijk gezet. Dat is de doodsklap voor kleinere voetballanden als Nederland en Portugal. Ook de Duitsers hebben er veel last van. Dat baart me zorgen. We zijn op dit moment druk aan het lobbyen bij UEFA en FIFA, maar ook in Brussel, om iets aan deze situatie te doen.” Hoe breng je evenwicht in je activiteiten ten behoeve van de clubs en het Nederlands elftal? De laatste is feitelijk een BV op zich. “Klopt. We krijgen wel eens het verwijt dat het Nederlands elftal teveel aandacht krijgt. Maar vergis je niet; het Nederlands Elftal zorgt voor circa 75 procent van onze inkomsten. Daarnaast dragen Nederlandse clubs een percentage af over hun eigen verdiensten. Van dat geld organiseren wij de competities van de Eredivisie en de Jupiler League. De organisatie daarvan kost ongeveer elf miljoen euro. Het geld dat we overhielden, ging voorheen naar de clubs. Daar zijn we mee gestopt, want volgens de wet mag je als vereniging geen uitkeringen meer aan je leden doen. We stellen nu gelden beschikbaar voor maatschappelijke projecten of infrastructurele veranderingen. Dan komt het geld alsnog bij de clubs terecht.” Waarom laat je de clubs niet gewoon minder betalen? “Dat gaat dit jaar ook gebeuren. De teruggave wordt ook eerlijker verdeeld. Een club als Ajax betaalt jaarlijks zo’n twee ton aan contributie, kleinere clubs slechts vijfduizend euro. In een jaar dat het Nederlands elftal een EK of WK houd je - afhankelijk van de prestaties - zo’n vijf tot tien miljoen euro over. Dan heb je weer wat te verdelen. Clubs als AGOVV kregen aan het eind van zo’n topjaar net zoveel terug als bijvoorbeeld Ajax. Dit tot grote ergernis van de topclubs. We geven het geld nu terug in de juiste verhoudingen.” Management wordt steeds belangrijker in de voetbalwereld. Wat vind je van de kwaliteit van het management van je eigen organisatie, vergeleken met andere bonden in Europa? “Die is goed. In het verleden zijn we bijvoorbeeld vaak in de prijzen gevallen met de organisatie van voetbaltoernooien. We zijn een goed gestructureerde organisatie met veel specialistische functies. Ik geef leiding aan zeventig werknemers, waaronder minimaal vijftien jonge academici. Ze vinden het zo leuk dat ze geruime tijd bij ons blijven werken. Ik heb wel moeite gehad om de juridische afdeling op peil te houden. Onze CAO is bijvoorbeeld niet echt concurrerend met advocatuur en

Henk Kesler (59) Directeur Betaald Voetbal KNVB Opleiding: Nederlands Recht, Rijksuniversiteit Groningen Loopbaan: vanaf 2000 directeur betaald voetbal, tussen 1990 en 2000 partner bij advocatenkantoor De Jonge, Peters & Remmelink. Van 1985 en 1990 directeur Hartman Groep, tussen 1973 en 1985 advocaat bij Meulink en Leppink te Enschede Nevenactiviteiten: tussen 1995 en 2000 sectiebestuur betaald voetbal, lid UEFA Legal committee, bestuurslid stichting Eredivisie Vrouwen, voorzitter stichting UCS (Universitair Centrum Sportgeneeskunde) Meer over Hobby’s: voetbal, tuinieren, Henk Kesler op golf, lezen www.managementscope.nl Thuis: getrouwd en drie dochters

bedrijfsleven. We zijn nu bezig om dat te veranderen, want ik heb wel goede juristen en marketingmensen nodig die kunnen sparren over sponsorgelden met de Heinekens en Unilevers van deze wereld.” Houdt het niveau van jouw organisatie gelijke tred met die van de gemiddelde professionele voetbalclub? “Minimaal en dat moet ook wel als overkoepelende organisatie, al zijn de topclubs ook goed georganiseerd. Hier regeert de emotie minder. De KNVB heeft zeventig man in dienst; Ajax ruim honderd. Ter vergelijking: FC Twente moest het in mijn tijd met vijf betaalde krachten doen. Het kapitaal dient op het veld te staan, is een oude voetbalwijsheid. Op kantoorpersoneel wordt doorgaans het eerst bezuinigd. Van buitenlandse clubs als Manchester United, Bayern München en Chelsea kunnen we wel het een en ander leren. Dat heeft natuurlijk alles te 

www.vanlanschot.com

O k tob e r 2 0 0 8

45

maken met geld. Het verschil in begrotingen tussen Nederlandse en buitenlandse clubs wordt alleen maar groter.” Goed management is een manier om dat verschil kleiner te maken. Sommige clubs geven veel geld uit aan spelers en makelaars; bij het aanstellen van cfo’s en ceo’s wordt echter Nederlandse zuinigheid toegepast. “Nederlandse topclubs hebben dat goed ingezien. Zo heeft Ajax met zo’n honderd medewerkers op de payroll zowel een commercieel als een financieel directeur in dienst. Dat kan ook haast niet anders, als je kijkt naar de bedragen die binnen zo’n club omgaan. Voor veel clubs is het moeilijk om goede mensen te vinden. Mensen staan niet in de rij voor een baan in de voetbalbusiness. Het afbreukrisico is groot. Over een jaar sta je misschien alweer op de keien. Ook de verdiensten zijn vaak slecht. Daarom houden clubs als FC Twente de zaak drijvende met een relatief klein, maar gedreven team. Joop Munsterman bijvoorbeeld, de nieuwe ceo bij Wegener, besteedt enorm veel vrije tijd aan FC Twente. En zo zijn er wel meer. Daar heb ik respect voor.” Sinds het laatste EK staat Nederland op de achtste plaats in de UEFA-ranking, na Rusland en Roemenië. In de Champions League staan we qua marketingbudget zesde. Is budget niet erg bepalend voor de plaats waar je staat? “Klopt. Dat hebben we zelfs laten onderzoeken. Drieënnegentig procent van de behaalde punten wordt bepaald door de omvang van de begroting, de overige zeven procent is creativiteit, kwaliteit van personeel en soms ook gewoon geluk. Onvoldoende budget en het wegkapen van jeugdspelers vormen de grootste bedreigingen van het Nederlandse profvoetbal. Zelfs Werder Bremen, de profclub van een beschei-

den Duitse provinciestad, heeft zo’n dertig miljoen meer te besteden als Ajax. Dat komt door externe ontwikkelingen waar we niets aan kunnen doen. Denk aan uitzendrechten van regionale commerciële zenders. In Engeland levert televisie de professionele clubs gezamenlijk bijna 800 miljoen pond op, in Frankrijk 600 miljoen euro en in Duitsland 500 miljoen euro. Uiteraard willen zij hun televisie-inkomsten niet met ons delen en dat is begrijpelijk. Daarom moeten wij het doen met circa 70 miljoen euro. Sport 7 had ons destijds 140 miljoen gulden kunnen opleveren, maar dat is mislukt.”

“Private equity wordt bij ons geen gemeengoed” Het is alweer tien jaar geleden dat de voetbalwereld werd opgeschrikt door het Bosman-arrest. Spelers binnen de Europese Unie waren voortaan transfervrij wanneer hun arbeidscontract met de club afliep. Heeft het Bosman-arrest bovengenoemde ontwikkelingen mede veroorzaakt? “Ja, daarmee zijn de clubs toch een belangrijke bron van inkomsten kwijtgeraakt. Voetballers als Kluivert, Davids en Reiziger waren direct transfervrij. Voor de clubs resteert alleen nog de restwaarde van een contract als afkoopsom.” In Engeland liggen de revenuen tweeëneenhalf keer zo hoog als in Italië. “Dat komt door betaaltelevisie. Engelsen zijn helemaal voetbalgek,

Advertentie

Een veeleisende dag vereist een goede nachtrust. Mövenpick Hotels & Resorts weten wat geriefelijkheid waard is en hoe belangrijk het is dat u precies op tijd gewekt wordt. Laat u het gerust aan ons over – precisie en uurwerken, daar weten wij Zwitsers alles van af. U kunt wereldwijd uit meer dan 60 tophotels en resorts kiezen, elk met uitstekende service, onze wereldvermaarde keuken en sublieme Zwitserse gastvrijheid. Waar u ook logeert, u kunt ons gerust vertrouwen. Ga voor reserveringen en informaties naar www.moevenpick-hotels.com.

www.moevenpick-hotels.com

Een rustige nacht

op tijd gewekt worden.

Fred Langerak (Novem) en Henk Kesler (KNVB)

terwijl voetbalsupporters in Italië sinds de omkoopschandalen massaal zijn afgehaakt. Engelsen hebben ook meer geld over voor voetbal op tv. Nederlanders zijn wat dat betreft veel behoudender.” Turkije en Rusland rukken op. Wat gebeurt er als Nederland verder afzakt? Krijgen we dan dezelfde situatie als in België, waar nauwelijks naar wedstrijden van het Belgische elftal wordt gekeken? “Dat zou dramatisch zijn! Je komt in een neerwaartse economische spiraal, wat directe gevolgen heeft voor de kwaliteit van het team. Dan is het ook afgelopen met de publieke belangstelling, wat weer gevolgen heeft voor de inkomsten. Ik ben daar overigens niet zo bang voor, want de belangstelling voor het voetbal is nog steeds groot. Er zijn in Nederland niet voor niets nieuwe generatie stadions gebouwd. Deze zijn moderner en veiliger dan de oude stadions van voor de jaren negentig. Ook willen mensen weer ergens bij horen. Het aantal bezoekers blijft groeien en enkele clubs hebben zelfs - gezien hun populariteit - wachtlijsten voor seizoenkaarten.” Wat vind je van private equity in de voetbalwereld? Je hebt AZ van Dirk Scheringa, Van Seumeren stapt in FC Utrecht met zestien miljoen euro en krijgt daar ook aandelen voor. “Ik denk dat die twee voorbeelden nog wel navolging zullen krijgen, al ben ik er niet direct bang voor dat het bij ons gemeengoed zal worden.” Abramovich heeft een miljard in Chelsea gestopt. “Voor dat soort bedragen is Nederland misschien net iets te klein. En de vraag is, moeten we dat willen? Het is prima als clubs worden geholpen, maar het mogen geen speeltjes worden van miljardairs. Het voetbal is van de supporters. Voor je het weet krijgt zo iemand dictatoriale neigingen. Er moeten minstens onafhankelijke commissarissen zijn die toezicht houden.” Je moet toch mee met die internationale ontwikkelingen. Wat moet Nederland doen om een groter deel van de Europese inkomsten te verwerven? Moeten we daar geen onderzoeksbureau op zetten? “De uitkomsten weten we al via allerlei onderzoeken; daar hebben we niet weer een onderzoeksbureau voor nodig. We kunnen moeilijk een coup plegen en als een soort Robin Hood de inkomsten opnieuw

verdelen. De grote landen zouden zich tegen ons keren. Het enige wat we kunnen doen is lobbyen, om vaker toegang te krijgen tot grote toernooien.” Moet je geen professionele lobbyist aanstellen? “Zo’n man of vrouw heeft na een maand niets meer te doen. Lobbyen is geen dagtaak, maar een activiteit naast de gewone werkzaamheden. Zelf doe ik dat ook veel en vaak.” In 2011 ben je weg. Hoe wil je de KNVB achter laten? “Intern wil ik nog wat wijzigingen aanbrengen in het licentiesysteem dat we hebben ingevoerd. Clubs beschikken tegenwoordig over een licentie om betaald voetbal te mogen spelen, waarbij ze aan bepaalde voorwaarden moeten voldoen. Denk hierbij aan bijvoorbeeld de financiële eisen. Daar zitten nog wat schoonheidsfoutjes in, al gaat het inmiddels een stuk beter. Vroeger waren wij als bestuur betaald voetbal verantwoordelijk voor de verlening van zo’n licentie. Dan moest het bestuur beslissen of de licentie van FC Twente, FC Utrecht, Vitesse of NAC Breda wel of niet moest worden ingetrokken, wat natuurlijk veel emoties opriep. Daarom hebben we de licentieverstrekking nu buiten de deur gelegd. Verder blijven we naar oplossingen zoeken voor onze relatief zwakke financiële situatie, want die frustreert ons enorm. Ik zou het teleurstellend vinden als we het niet voor elkaar zouden krijgen. Dat zou Europees geregeld moeten kunnen worden. We mogen niet het slachtoffer worden van de vrije markt, omdat we toevallig een klein land zijn. Waarmee ik niet kan garanderen dat het ons ook gaat lukken. Zo werkt het niet in het leven. Maar ik blijf er mijn best voor doen.” 

Henk Kesler interviewt in het volgende nummer Ivo Opstelten. Laatste tien deelnemers interviewestafette: Michel Riaskoff (Foruminvest) - Ad Ketelaars (NEC Philips Unified Solutions) - Guy Demuynck (Kroymans Corporation) - Tjerk Hooghiemstra (Majid Al Futtaim Group) - Ron van Huizen (Terre des Hommes) - Boudewijn Poelmann (Novamedia) - Ad Melkert (UNPD) - Alexander Italianer (Europese Commissie) - Diederik van Wassenaer (ING Wholesale banking) - Fred Langerak (Novem)



O k tob e r 2 0 0 8

47

Fa m i l ie b edri j ven

Herr Playmobil De speelgoedmarkt is grillig. Snel afwisselende trends, concurrentie uit lagelonenlanden en de opkomst van computergames. Familiebedrijf Geobra Brandstätter is echter al 40 jaar succesvol op deze markt dankzij een tijdloos product: Playmobil. Int e r vie w Tho ma s S t a de | Teks t C a r ie n v a n Dijk | F o to g ra fi e Fr a n k B o xl e r

Nederland is een echt Playmobil-land. Waarschijnlijk was het Duitse speelgoedbedrijf zonder de Nederlandse kinderen nooit zo groot geworden als het nu is. Bij de introductie begin jaren zeventig op een speelgoedbeurs in Neurenberg verwachtten inkopers weinig van het nieuwe speelgoed, maar een Nederlandse importeur plaatste op het laatst alsnog een grote order. In de collectie zaten toen alleen nog een ridder, een bouwvakker en een indiaan. Inmiddels zijn er honderdvijftig verschillende thema’s gepasseerd, van oude Romeinen en piraten tot een compleet circus. Zelfs de Nachtwacht van Rembrandt van Rijn heeft een Playmobilversie. Het geheim van Playmobil is dat kinderen hun eigen fantasiewereld kunnen bouwen. Zelfs volwassenen spelen op hun manier met Playmobil: op YouTube zijn filmpjes te zien waarbij poppetjes worden gebruikt om filmfragmenten na te spelen of videoclips

48 M anag e m e nt

S c op e

te maken. De moederonderneming van Playmobil, Geobra Brandstätter, leidt een anoniem bestaan in het Zuid-Duitse Zirndorf. Veel Duitsers weten niet eens dat het speelgoed uit hun land komt. ‘Mr Playmobil’ is Horst Brandstätter, een 75-jarige Beier die gekleed gaat in casual wear. Wanneer het economisch tegen zit, wordt hij door politiek en media aangehaald als voorbeeld hoe je als maakbedrijf toch succesvol kunt zijn. Een invloedrijke positie heeft ook zo z’n nadelen. Probeer maar eens afstand te doen van je bedrijf en een geschikte opvolger te vinden, wanneer je zo bepalend bent geweest voor een bedrijf. Halverwege het gesprek komt de opvolgingskwestie aan bod. Brandstätters kinderen hadden geen belangstelling voor een functie bij Playmobil. Hij heeft het twee keer geprobeerd met externe kandidaten. Allebei slaagden ze er niet in om de bedrijfscultuur - volgens Brandstätter ‘het

vermogen om voortdurend creatief te zijn’ - te adopteren. “Ik was nog steeds op zoek tot ik een vrouwelijke manager ontdekte in mijn eigen bedrijf. Ze werkte al zeven jaar op de afdeling marketing. Toen ik haar benaderde, had ze net een aanbod gekregen van een ander bedrijf. Ze twijfelde of ze er wel klaar voor was om mijn functie over te nemen. Gelukkig koos ze voor ons. Ze doet het uitstekend. Uiteindelijk is niemand onmisbaar, ook ik niet. Ik beschik over een uitstekend managementteam. Daarom kan ik in de wintermaanden zorgeloos golfen in de States.” Hoe slaag je er in om een bedrijfscultuur te creëren waarbij managers voortdurend in de toekomst leven, wil interviewer Thomas Stade, directeur van Krauthammer International Duitsland, weten. Brandstät-

ter: “Grappig, die vraag is mij nog nooit eerder gesteld. Het antwoord is moeilijk in woorden te vatten. Het heeft vooral te maken met een combinatie van trots en bescheidenheid. Je mag niet arrogant zijn, vooral nooit denken dat je er bent. Als directeur ben je ondergeschikt aan het product en de doelgroep waarvoor je werkt. Dat begrijpt lang niet iedereen.” Officieel is Brandstätter alweer vijf jaar weg als hoogste baas van Playmobil. Al is afscheid nemen in zijn geval een groot woord. Brandstätter is nog steeds de enige aandeelhouder van het miljoenenbedrijf. Werkdagen van dertien uur zijn passé, maar wanneer Brandstätter in Duitsland is, zit hij ‘s morgens nog steeds op kantoor om zijn managementteam als back up met raad en daad bij te staan. Dat het geen papieren erebaantje betreft, bewijst zijn werkruimte, volgestouwd met stapels boeken en paperassen. Als het om inzet gaat, vergt 



O k tob e r 2 0 0 8

49

euro, zo’n 2.700 medewerkers in dienst en kantoren over de hele wereld. Overgrootvader Andreas Brandstätter startte in 1876 in Fürth met het repareren van beslagwerk en sloten. Zijn zoon Georg nam het roer over in 1908 en bouwde het bedrijf in Zirndorf uit tot producent en verkoper van metaal- en speelgoedwaren. In 1954 kwam Horst Brandstätter in de zaak. Hij schakelde direct over op kunststofwaren, waaronder de fabricage van de populaire hoelahoep, telefoons, papierversnipperaars en spullen voor de keuken. Brandstätter: “Als bedrijf leidden we toen een moeizaam bestaan. De zaken liepen matig tot slecht. We ondervonden steeds meer concurrentie. Daarbij gingen mijn ooms en grootvader niet echt met de tijd mee. Wij moesten de machines steeds ’s avonds om zes uur uitzetten, terwijl die bij de concurrentie 24 uur doorliepen. Daardoor waren wij relatief duur, maar daar wilden mijn ooms en grootvader niets van weten; integendeel. Wat onze ideeën betreft liepen we wel voor op de concurrentie, maar als het product eenmaal in de winkels lag viel de omzet tegen. Ook de ontwikkelingstijd van nieuwe systemen duurde mij veel te lang. Klanten willen verrast worden met nieuwe producten, maar je bent al gauw een jaar verder voor je iets kunt laten zien. Voor mij was duidelijk dat we het op termijn niet zouden redden. Er moest iets gebeuren.”

“Veel Duitsers weten niet eens dat het speelgoed uit hun land komt”

Horst Brandstätter (75) Eigenaar van Geobra Brandstätter Generatie aan de leiding: vierde Opleiding: beroepsopleiding tot mallenmaker Loopbaan: diverse functies bij Geobra Brandstätter, waaronder directeur/eigenaar (1954-2003) Vrije tijd: golf Thuis: gescheiden, twee volwassen kinderen

Brandstätter nog altijd het uiterste van zichzelf en zijn mensen. Kom dus niet aanzetten met saaie vragen die al honderd keer zijn gesteld. Net als zijn doelgroep - schoolkinderen in de leeftijd van 4 tot en met 8 jaar - doet Brandstätter geen moeite om zijn verveling te verbergen. What you see is what you get. Ook als ondernemer gaat Brandstätter helemaal zijn eigen weg. Voor de grote massa week Brandstätter begin jaren zeventig al uit naar het goedkopere Engelstalige Malta voor de productie van playmobilpoppetjes, terwijl de meer complexe accessoires zoals ridderkastelen en piratenschepen in het Duitse Dietenhofen worden vervaardigd. Eveneens bijzonder was zijn besluit om de productie te staken in China. De arbeidskosten lagen er weliswaar lager, maar het management was niet tevreden over de kwaliteit en leveringstermijnen. Bovendien leverde China te weinig afzetmogelijkheden, een absolute must volgens de visie van Playmobil. Geobra Brandstätter, het moederbedrijf van Playmobil, bestaat zo’n 125 jaar. Inmiddels heeft de onderneming een omzet van 459 miljoen

50 M anag e m e nt

S c op e

Begin jaren zeventig gaf Brandstätter zijn medewerker Hans Beck de opdracht een prototype te ontwikkelen. Een systeem dat niet steeds opnieuw hoeft te worden ontwikkeld, maar gemakkelijk kan worden aangepast. “Dan betaal je ook niet steeds opnieuw die hoge investeringskosten.” Na een tijdje kwam hij met een model: kleine beweegbare figuurtjes met attributen als speelgoedvoertuigen. “Het waren poppetjes met vrolijke gezichtjes die hun armen konden zwaaien, hun hoofden konden draaien en hun lijf konden buigen. Beck baseerde ze op de inmiddels niet meer verkrijgbare tinnen soldaatjes. Een aantal eigenschappen van het speelgoed baseerde hij op het gedrag van spelende kinderen: de figuurtjes hebben genoeg bewegende delen om van houding te veranderen, maar niet zo veel dat het speelgoed te ingewikkeld wordt.” Het duurde wel drie jaar voordat de poppetjes van Beck op de goedkeuring van zijn bazen konden rekenen. “We wilden eenvoudige figuren. Een neus was uit den boze, evenals bewegende knieën en ellebogen. Het moest vooral gaan om de verbeelding. Een bouwvakker, een indiaan en een ridder te paard waren daarom in eerste instantie voldoende. In 1974 toonden Brandstätter en Beck de creaties op de internationale speelgoedbeurs in Neurenberg. De reacties waren lauw. Brandstätter: “Voor ons was het compleet nieuw, voor de markt ook. Inkopers waren voorzichtig, omdat ze geen vergelijkingsmateriaal hadden. Ze zijn gewend om te kijken wat ze tot nu toe hebben verkocht en vervolgens te beoordelen of een product beter of goedkoper is. Ons product was natuurlijk volstrekt nieuw. De inkopers bekeken de poppetjes, maar reageerden niet of nauwelijks. Een van hen nam me even apart. “Horst, je heb al de nodige goede producten gemaakt, maar zulke kleine figuurtjes worden in Hongkong gemaakt van restafval.” Voor ons was dat uitermate frustrerend, want we wisten dat we goud in handen hadden. De heer Beck is behalve een creatieve ook een zeer pragmatische man. Hij had kinderen met het product laten spelen en geobserveerd hoe zij daarmee om gingen. Hij wist hoe enthousiast ze op Playmobil reageerden.”

De redding kwam op de laatste dag. De firma Otto Simon uit Holland, destijds de grootste speelgoedgroothandel in Europa, bezocht de speelgoedbeurs in Neurenberg. “Otto Simon had een sterk ontwikkeld zakeninstinct. Hij was direct enthousiast over Playmobil en plaatste een order voor bijna één miljoen exemplaren. Dat was zo ongeveer het maximum van wat ik in mijn eigen bedrijf kon produceren! Samen besloten we een reclamecampagne te lanceren voor de Nederlandse markt in de vorm van een introductiepakket en een tv-commercial. Toen de speelgoedhandelaren van de commercial hoorden, waren ze direct om.” In Nederland beleefde Playmobil haar eerste grote successen. Zonder Otto Simon was de introductie in andere landen ongetwijfeld veel moeizamer verlopen. Brandstätter: “Het Nederlandse succes heb ik gebruikt om andere inkopers van Playmobil te overtuigen. Vanaf dat moment is de productie alleen maar gegroeid.” Dat de Playmobilwereld inmiddels is uitgebreid tot een productie van 1,7 miljoen poppetjes per jaar, had Brandstätter 35 jaar geleden nooit kunnen dromen. “Inmiddels zijn er meer Playmobilpoppetjes dan mensen op de wereld. Ongelooflijk maar waar.” Begin jaren zeventig produceerde Brandstätter ook nog telefoons. “Omdat we moeite hadden met onze productie zijn we naar Malta uitgeweken. Daarbij hadden we last van de oliecrisis waardoor grondstoffen vijf keer zo duur werden. Al was deze crisis lang niet zo ernstig als de huidige. Op Malta vond ik de belastingvoordelen en lage lonen die we nodig hadden om goedkoper te kunnen produceren. Onze telefoons waren succesvol, maar haalden het niet bij de omzetcijfers van Playmobil. Dan denk je natuurlijk direct aan een productie-unit op Malta. De productie van de poppetjes was kostbaar. We moesten de machines vaak aanpassen en er kwam veel handwerk aan te pas. Ook de productie in Malta is tegenwoordig volautomatisch. Wat mijn medewerkers op Malta voor elkaar hebben gekregen zou ons in Duitsland nooit zijn gelukt.” De meer complexe accessoires worden nog steeds in het Duitse Dietenhofen vervaardigd. “Een vraag die ik vaak gesteld krijg is: hoe kunt u vanuit Duitsland standhouden? Het lukt wanneer je de productie in hoge mate automatiseert en de toelevering van bepaalde onderdelen in het buitenland uitbesteedt. Daarbij mogen er zo min mogelijk fouten worden gemaakt. Gebeurt dat wel, dan kom je daar nog dezelfde dag achter en niet weken later zoals bij vrachten uit China nog wel eens het geval was. Onze hele organisatie is daar nu perfect op ingespeeld.” Bij Geobra Brandstätter wordt goed naar de doelgroep geluisterd. Het bedrijf ontvangt veel fanmail en verzoekschriften van kinderen voor bijvoorbeeld een containerschip. Sommige kinderen doen er zelfs ontwerptekeningen bij om te laten zien hoe zo’n schip er uit moet zien. Het containerschip kwam er ook. Een hele havenlijn zelfs. De productie van zo’n lijn gaat gepaard met de grootste geheimhouding. Onder de fabriek ligt een zwaar bewaakte kelder met de mallen voor alle onderdelen. In het kantoor in Zirndorf is het gedeelte waar

nieuwe producten worden ontwikkeld alleen bereikbaar voor personeel met speciale pasjes waar vijftig mensen continue aan nieuwe modellen werken. De Playmobil-productie heeft daarmee bijna iets magisch gekregen, net als haar omzetcijfers. Wereldwijd is de omzet de afgelopen vier jaar met 50 procent gestegen. Een unicum in de speelgoedindustrie. Daarmee bewandelt Playmobil een heel andere weg dan aartsrivaal Lego, die door een sterk ingezakte omzet zware tijden beleeft.

“Inmiddels zijn er meer Playmobilpoppetjes dan mensen op de wereld” Hoe valt dat te verklaren? Brandstätter: “We hebben geluk gehad. Wij zijn ons blijven richten op onze core business: kleine poppetjes met een klassiek thema. Lego heeft veel artikelen op de markt gebracht die niets te maken hadden met het kleine steentje. Het bedrijf investeerde in nieuwe producten en markten, zoals babyspullen, computergames, kampeergerei en schoenen. Die strategie faalde, want ze vertoonde weinig raakvlakken met het oerproduct. Bovendien is de doelgroep van Lego veel breder dan die van ons. Playmobil richt zich specifiek op kinderen van drie tot acht jaar. In de jaren erna stappen ze over op multimedia. Daar hebben overigens niet alleen wij, maar alle speelgoedfabrikanten mee te maken.” Stade wil weten waar Brandstätter zijn managementinspiratie vandaan haalt. Brandstätter blijkt vooral autodidact. De enige goeroe die hem zo snel te binnen schiet is Tom Peters. “Daar heb ik wel eens iets van gelezen. Verder lees ik niet gericht, in elk geval geen complete boeken. Wel veel kranten en magazines, met onderwerpen die voor mij essentieel zijn zoals de economische ontwikkelingen op bepaalde markten.” Gevraagd naar de toekomst van zijn bedrijf, antwoordt Brandstätter dat hij geen zin heeft om in een glazen bol te staren. Hij leeft liever in het hier en nu. Zijn belangrijkste visie is dat je de klant niet teleur moet stellen. De retailbusiness klaagde dat de verpakkingen van sommige Playmobilartikelen te klein waren. Brandstätter: “In de speelgoedbusiness is het gebruikelijk om kleine artikelen in relatief grote verpakkingen te stoppen. Dit om de illusie te creëren dat er meer in zit of dat de artikelen zelf groter zijn. Dat hebben wij pertinent geweigerd. Wij verkopen geen gebakken lucht. Je mag je klanten nooit voor de gek houden om commerciële doeleinden! Dat is ook een van de redenen waarom dit bedrijf nooit zal worden verkocht aan een commerciële partij. Als ik er niet meer ben, gaat Geobra Brandstätter over in een stichting. Zo blijft Playmobil toch in handen van mijn medewerkers én de kinderen voor wie we de producten maken.”  Interviewer Thomas Stade is managing partner van Krauthammer International.

Advertentie

MKB REKEN MAAR MEE!

Uw nieuwe gebundelde kracht in nationale en internationale postbezorging: dhl-global-mail.nl



O k tob e r 2 0 0 8

51

China is door omvang en explosieve groei een aanlokkelijke afzetmarkt voor Nederlandse bedrijven. Maar hoe doe je er zaken? In een serie van zes columns gaat journalist Michiel Hulshof in Sjanghai op zoek naar de Chinese mores.

chine s e m o re s

KPN heeft de ambitie zijn HR Shared Service Center, dat in Nederland bekend staat als de beste in zijn klasse, nog meer te optimaliseren. Daarom heeft KPN dit Center, de mensen die daar werkzaam zijn, en de administratieve HR-processen geheel uitbesteed aan Logica. Zo kunnen we ons niet alleen bewijzen als ICT-expert, maar ook op het gebied van administratieve HR-processen. Heeft u ook behoefte aan een professionele partner die écht betrokken is en het menselijke aspect heel serieus neemt? Wilt u ook graag dat uw HR-manager zijn focus verlegt naar meer strategische HR-zaken? Denkt u dat hij daarvoor weer meer ruimte krijgt wanneer hij zijn administratieve HR-processen uitbesteedt? Dan bent u bij Logica aan het juiste adres. Meer informatie vindt u op www.logica.nl.

Gelovige Chinezen

Wij helpen KPN zijn HR-ambitie waar te maken. Maar wie gaat u verder helpen?

Zoveel is zeker: in China verloopt geen businessdeal zonder onverwachtse wendingen. In Peking spreek ik met Bart, een Nederlandse manager bij een groot Europees ingenieursbedrijf. We zitten op het dakterras van een klein restaurant in Nanluoguxiang, een straat met traditionele Pekinese woningen waarin de laatste jaren de ene na de andere hippe uitspanning zijn deuren opent. In de warmte van de avond genieten we van een Belgisch biertje. Want ook Duvel en Leffe hebben hun weg naar China inmiddels weten te vinden - als je tenminste weet waar je moet zoeken. Bart vertelt over zijn laatste grote opdracht. Zijn bedrijf zou aan een Chinese onderneming twintig havenkranen leveren, bedoeld om containerschepen in de haven leeg te ruimen. Na maanden van onderhandelen had hij met de Chinese klant een prijs afgesproken van 2 miljoen dollar per stuk. Op de dag van de ondertekening van het contract, begaf Bart zich naar het kantoor van de Chinese klant. Nadat hij het contract paragraaf voor paragraaf had doorgesproken, brak het moment suprême aan: de ondertekening. Voor deze officiële handeling schoof een oude man aan bij de vergadertafel. Hij droeg hetzelfde uniform als de andere werknemers van het bedrijf, met één groot verschil: op zijn borst was een enorme nummer 1 genaaid. Dat moet de directeur zijn, dacht Bart. Hij bleek gelijk te hebben. Net toen iedereen verwachtte dat hij ging tekenen, aarzelde de oude man en mompelde iets in het Chinees tegen zijn vertaler. “Sorry, de directeur wil het nog hebben over de prijs,” vertaalde deze. “Hij wil graag 20 dollar korting per kraan.” Het was doodstil in de ruimte. Bart wist niet wat hij hoorde. Wat was hier aan de hand? Waarom kwamen ze hier nu mee? Probeerde de klant op het allerlaatste manier onder de deal uit te komen? Hij reageerde gepikeerd. “Dat zal echt niet gaan, we hebben maanden over de prijs onderhandeld,” zei hij. De sfeer in de ruimte betrok. “Maar de directeur wil echt korting, het gaat maar om 20

euro per kraan,” probeerde de vertaler nog een keer. Bart gaf niet toe. Minutenlang spraken ze vruchteloos heen en weer, totdat Bart de impasse doorbrak met de enige logische vraag. “Waarom wilt u eigenlijk 20 dollar korting op een kraan van 2 miljoen dollar?” Hij had het antwoord onmogelijk kunnen raden. “Dit bedrijf bestaat al dertig jaar en we hebben nog nooit een geldtransactie gedaan zonder het getal 8 erin,” kreeg hij te horen. Volgens populair Chinees bijgeloof brengt het cijfer 8 geluk. Chinezen zijn, over het algemeen, niet gelovig in de westerse zin van het woord. Wel houden ze er een levendig volksgeloof op na. De 8 en de 6 zijn geluksgetallen, de 4 brengt ongeluk. Dat laatste komt omdat het Chinese woord voor vier (‘sè’) hetzelfde klinkt als het woord voor ‘dood’. Dit bijgeloof gaat behoorlijk ver: mobiele telefoonnummers met veel achten zijn duurder dan die met veel vieren. Chinese bedrijven zorgen er steevast voor dat hun klantenservice een nummer heeft met veel achten of dat hun producten prijzen hebben met veel achten. Zo is het in China doodgewoon om voor een hotelkamer 888 yuan te vragen, of bij goedkopere kamers 188 yuan. De Olympische Spelen begonnen afgelopen maand niet voor niets op 08-08-08, om acht over acht ’s avonds. Zakenlui uit Hong Kong en Taiwan gaan het verst in deze getallengekte. Aangezien zij in China grote delen van de vastgoedmarkt bezitten, is het niet ongebruikelijk in de lift te staan en tot de ontdekking te komen dat etage 4, etage 13 en etage 14 ontbreken. Westerse ondernemers moeten ten alle tijden rekening houden met deze eigenaardige Chinese gewoonte van getallenfetisjisme. “Toen ik wist waar het om ging, was de deal natuurlijk alsnog snel rond,” zegt Bart. “Maar ik kon me wel voor mijn kop slaan over mijn eerste reactie. Het ging bijna mis. Ik had natuurlijk moeten zeggen: we kunnen er ook 8 euro bovenop doen.” Hij lacht en neemt een slok van zijn bier. 



O k tob e r 2 0 0 8

53

E x pert

Bestuurders laten zich leiden door persoonlijke drijfveren

Allianties: een kwestie van gevoel Bestuurders laten zich bij het aangaan van allianties veel meer leiden door persoonlijk belang dan tot nu toe is aangenomen, zo concluderen Edwin Kaats en Wilfrid Opheij in hun promotieonderzoek. Bestuurders kiezen samenwerkingsverbanden niet alleen met hun verstand. Te kst W ilfrid Op he ij e n E dw in K a a t s | I l l us t r at i e t h i e l e n p e t e r s

Bestuurders in de sectoren zorg en ‘gebouwde omgeving’, verzamelnaam voor woningbouwverenigingen, aannemers en projectontwikkelaars, nemen bij alliantievormingen niet alleen rationeel weloverwogen besluiten. Zij werken niet slechts vanuit het perspectief om doelgericht een bijdrage te leveren aan het totaal van de organisatie. Misschien wekt de bestuurder een andere indruk wanneer hij zijn verhaal voor de bühne houdt, maar de praktijk blijkt anders. Indien de bestuurder vanuit persoonlijke drijfveren een bepaalde keuze niet wenst te maken, of als de persoonlijke klik met de andere partij er niet is, gebeurt het ook niet. Ook niet als de keuze rationeel gezien wel verantwoord is. Opereren vanuit persoonlijk belang en eigen belangstelling is veel bepalender dan in de wetenschap en adviespraktijk tot dusver werd verondersteld.

Onlogisch Het promotieonderzoek ‘Bestuurders zijn van betekenis; allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief’ is vooral een ontdekkingstocht in de praktijk van het adviseurschap bij Twynstra Gudde. Bij samenwerkingsverbanden worden keuzes gemaakt en acties ondernomen die op rationele grond als volkomen onlogisch zouden worden bestempeld. Op deze wijze komen ook combinaties tot stand die niet direct voor de hand liggen. Het onderzoek richt zich met name op de sectoren ‘zorg’ en ‘gebouwde omgeving’. Sectoren waarin de onderzoekers vanuit hun adviesopdrachten al lang actief zijn. In de jeugszorg is het bijvoorbeeld evident dat alle betrokken partijen het beste voor hebben met de jeugd. Van de professionals in deze sector kan verwacht worden dat zij hun activiteiten zoveel mogelijk op elkaar afstemmen voor het welzijn van de kinderen. De realiteit blijkt echter anders, zo hebben de onderzoekers ervaren. In een aantal gevallen blijkt namelijk dat er bestuur-

54 M anag e m e nt

S c op e

ders zijn die niet zoveel aan onderlinge afstemming doen als wordt verondersteld. Eenvoudigweg omdat hun persoonlijke belangen en drijfveren hen daarvan weerhouden. Het onderzoek heeft niet als doel om een moreel oordeel te geven. Wel werd de vraag gesteld: Wat betekent dit eigenbelang voor de allianties waaraan de bestuurders leiding geven en de netwerken waarin zij participeren. Hoe creëren bestuurders hun eigen werkelijkheid rondom allianties en netwerken? Wat doen zij en hoe vertellen zij daarover?

Innovatiedrang Het onderzoek wijst uit, dat circa 85 procent van de beweegredenen die bestuurders hanteren bij hun optreden in samenwerkingsverbanden en allianties van persoonlijke aard zijn. Het is weliswaar een bevestiging van een vermoeden, maar ook toch een grote verrassing. De resultaten gaven de hypothese van de onderzoekers een scherpe kleur, aangezien persoonlijke redenen - bijvoorbeeld macht of affiniteit met een bepaald onderwerp - een voorname rol spelen bij het aangaan van allianties. Innovatiedrang is ook een voorbeeld van een persoonlijke drijfveer. De persoonlijke motivatie van een bestuurder kan verstrekkende gevolgen hebben voor zijn organisatie.

Het is een kwestie van persoonlijke ambitie Bijvoorbeeld: Bestuurder A is altijd een groot voorstander geweest van innoverend handelen. Hij is dan ook voornamelijk op zoek

naar samenwerkingsverbanden waarmee hij diensten en producten kan ontwikkelen die wereldwijd toonaangevend zijn op innovatief gebied. Wie er van een afstand naar kijkt, vraagt zich af waarom deze zorginstelling op een dergelijke schaal innovatief bezig moet zijn. Daarvoor is geen inhoudelijke en rationele verklaring te geven. Maar het is een voortvloeisel uit de persoonlijke ambitie van de betreffende bestuurder. In het samenwerkingsverband greep de bestuurder alles aan om aan die drijfveer - innovatief zijn, ertoe doen, het verschil maken, gezien willen worden - inhoud te geven. Ook voor bestuurder B is innovatie een drijfveer. Hij is er echter heilig van overtuigd dat echte innovatie alleen maar plaats kan vinden aan het bed. Bij grote instellingen wordt de innovatie gesmoord in bureaucratie, zo luidt zijn veronderstelling. Het bracht hem ertoe om een samenwerkingsverband tot stand te brengen tussen verschillende kleine zorginstellingen. Zo kun je in de samenwerkingsverbanden de persoonlijke handtekening van de bestuurder ontwaren.

De bestuurder en zijn omgeving beïnvloeden elkaar wederzijds Achter ieder verhaal van een bestuurder op de bühne blijkt een ander verhaal schuil te gaan. Wie zweert bij globalisering vindt Nederland al gauw te klein en zal van mening zijn dat echte innovatie alleen op wereldschaal plaats kan vinden. Wie ooit flink zijn neus gestoten heeft aan de bureaucratie van grote instellingen zal snel tot de overtuiging komen dat innovatie juist kleinschalig het beste kan worden toegepast.

Selectie De vraag draait niet om goed of kwaad. Het gaat er niet om dat de BV Nederland beter af zou zijn wanneer dat percentage van 85 procent naar 50 procent zou worden terug gebracht. Het is echter wel belangrijk dat de realiteit wordt erkend. Veel bestuurders laten zich niet alleen leiden door rationaliteit, maar ook door persoonlijke overtuigingen. Bestuurders die nauw betrokken zijn bij samenwerkingsverbanden drukken er nadrukkelijk hun stempel op en doen ook hun eigenbelang gelden. Zij beïnvloeden dus de context. Aan de andere kant beïnvloedt de context, zowel die van de sector als die van de eigen organisatie, ook de opstelling van de bestuurder. De kenmerken van de sectoren vinden hun weerslag in de beweeg-

redenen, praktijkmodellen en voorkeurstijlen van bestuurders in samenwerkingsverbanden. De bestuurder en zijn omgeving beïnvloeden elkaar dus wederzijds. Natuurlijk kleven er risico’s aan het mechanisme, zoals dat in het onderzoek naar voren komt. Persoonlijke drijfveren kunnen de motor zijn om indrukwekkende en maatschappelijk betekenisvolle zaken tot stand te brengen. Maar deze persoonlijke drijfveren kunnen ook uit te hand lopen, wanneer er niets wordt geregeld op het gebied van toezicht. Het voordeel van ‘checks and balances’ doet zich hier zeker gelden. De uitkomsten van ons onderzoek laten ook zien hoe belangrijk en cruciaal de selectie van een bestuurder is. Een organisatie die weloverwogen en gedoseerd allianties wil afsluiten moet immers geen bestuurder aanstellen die zich laat leiden door macht, status en aanzien, en die bovendien heilig gelooft in schaalvergroting. De kans is groot dat hierdoor spanningen en conflicten ontstaan binnen de organisatie. En het kan uiteraard niet de bedoeling zijn dat persoonlijke drijfveren van de bestuurder de eigenheid van de organisatie aantasten.  Edwin Kaats en Wilfrid Opheij zijn adviseurs bij Twynstra Gudde. Zij promoveerden op het onderzoek: Bestuurders zijn van betekenis; allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief, ISBN 978 903522988 4.



O k tob e r 2 0 0 8

55

need to read

Verplichte kost • De snelheid van vertrouwen

• Hartstikkene Foppe

• De Weg van de Leider

Stephen M.R. Covey, medeoprichter en ceo van CoveyLink Worldwide, laat zien dat er met vertrouwen veel te winnen is.

Caroline Bieckman en Jan Dijksma, redacteuren van de Leeuwarder Courant, verwoorden Foppe de Haans bruikbare adviezen voor leidinggevenden.

De Dalai Lama en Laurens van den Muijzenberg, adviseur van bedrijven en regeringen, nodigen uit tot reflectie op het eigen functioneren van leiders en hun organisatie.

Te k st R o e l G e u z i n g e en The a G roen eve ld

Tijdverspilling • De lerende winnaar

• Top talent

• Optimum punt

Toon Gerbrands herkent zichzelf in het voorbeeld dat leidinggeven een ervaringsvak is. Vermoedelijk heeft hij niet goed naar zichzelf gekeken. Met minder ervaring was hij succesvoller.

Een oprechte zoektocht van Ralf Knegtmans in de traditie van Covey en Collins. Veel platitudes. Het is net of je tien boeken door elkaar leest. Covey en Collins, dat is echt top talent.

Een aardig boek van Max Wildschut voor eerstejaars studenten. Maar het uitgangspunt is verkeerd. Nog steeds bepalen je ouders, de buurt en je onderwijzer wat je doet en hoe ver je het kan schoppen.

Goed in vertrouwen zijn Stephen Covey, de zoon van de management goeroe, stelt dat maar 34 procent van de Amerikanen, 29 procent van de Engelsen en 18 procent van de Afrikanen vinden dat anderen te vertrouwen zijn. Samen met Rebecca Merrill, een veelgevraagd schrijfster, gaat hij op heldere wijze de diepte in bij het begrip vertrouwen. Het betekent het geloof te hebben in iets of iemand. Volgens Covey is er wereldwijd sprake van een vertrouwenscrisis. Als het vertrouwen afneemt, schaadt het de economie. De snelheid in zaken doen neemt af en de kosten stijgen. Na de schandalen bij onder andere Enron is de Sarbanes-Oxly wet aangenomen om het bedrijfsbestuur te verbeteren. Het uitvoeren van één bepaling uit de wet kost 35 miljard dollar. Voor een nieuwe mondiale economie is de cruciale leiderschapsvaardigheid om vertrouwen te winnen, te bevorderen en te vergroten van levensbelang. De mythe is dat je vertrouwen hebt of niet. De auteur laat zien dat er aan vertrouwen iets te doen is, veel sneller dan wordt gedacht. Karakter voor uw integriteit en de competentie om tot resultaten te komen zijn daarin essentieel. Covey biedt vijf cirkels voor vertrouwen: persoonlijk, relatie, organisatie, markt en maatschappelijk niveau. Met aansprekende voorbeelden, praktische tips voor gedrag, tests, cijfers en een matrix voor slim vertrouwen toont hij aan dat vertrouwen krijgen en geven goud waard is. Sam Walton, oprichter van Wal-Mart, zei over hem: “Geef die jongen een winkel om te managen. Hij is eraan toe. We zien wel hoe hij het doet.” S.M.R. Covey en R. Merrill: De snelheid van vertrouwen. Uitgeverij Business Contact. ISBN 9789047000877. 352p. € 29,90.



Goede raad is duurzaam Foppe de Haan was de langstzittende coach in het Nederlandse profvoetbal. Hij is trainer van Jong Oranje en het Olympisch elftal. In die rol moet hij in korte tijd een succesvol team creëren. De les die hij met overtuiging en op eigen wijze uitdraagt, is dat mensen beter presteren als zij zich als persoon ontwikkelen. Zijn succes komt voort uit het doorgronden van zijn mensen. Doelgericht werken aan een natuurlijke rolverdeling met een sfeer van respect voor elkaar. Leren relativeren is volgens hem een belangrijke vereiste om te zorgen dat mensen op hun top blijven en naar zichzelf te kijken. De Haan doet dat ook zelf. Als het slecht gaat, kijkt hij met zijn team naar frisse en leuke kanten en brengt hij het plezier terug. Waar nodig grijpt hij duidelijk in. De Haan spreekt bijvoorbeeld Ryan Babel aan als hij met een iPod dwars door een groep kinderen loopt die naar Jong Oranje komt kijken. Hij zet de spelers graag met beide benen op



56

M anag e m e nt S c op e

de grond en laat hen begrijpen wat publiek voor de club betekent. In plaats van een topspeler te vertellen wat hij moet doen, zet hij er een teamlid tegenover die hem iedere keer stopt. De speler ontdekt zelf dat hij zich heeft te verbeteren. Zijn didactische kwaliteiten vindt hij heel belangrijk, die zet hij in om zijn kennis over het spel naar de groep te vertalen. Hij waardeert zijn mensen van hoog tot laag. Zo zorgt hij voor een basis van vertrouwen en de F van fun: plezier in wat de voetballers doen. Caroline Bieckman en Jan Dijksma: Hartstikkene Foppe. Friese Pers Boekerij. ISBN 9789033007378. 127p. € 14,95.

Verrijkende inzichten De Dalai Lama en de Nederlandse consultant Laurens van den Muijzenberg zochten tien jaar lang naar de betekenis van spiritualiteit voor de zakelijke wereld en leiderschap. De boeddhistische traditie bevat veel theoretische en praktische concepten waaraan mensen in het bedrijfsleven iets hebben, vooral de leiders. Laurens van den Muijzenberg adviseert bedrijven en regeringen op het gebied van bedrijfsontwikkelingen. Hij zegt in zijn inleiding, dat werkelijke leiders beseffen dat verandering onvermijdelijk is, dat een universeel verantwoordelijkheidsgevoel nodig is en dat het belangrijk is om een economisch stelsel te combineren met morele waarden. In deze ecologische gedachtegang vonden zij elkaar. De boeddhist op basis van “De Juiste Visie en het Juiste Handelen” en de consultant, die wil dat leiders betere beslissingen nemen. Op heldere wijze en met duidelijke voorbeelden wordt uitgelegd dat de ‘Juiste Visie’ uit twee delen bestaat: het besluitvormingsproces en de drie waarden of concepten die in elke beslissing moeten worden gerespecteerd. Je dient je bewust te zijn van de intentie die achter het handelen ligt, dat je overweegt. Wat is je gemoedstoestand? En wat zijn de gevolgen van deze beslissing voor mijn organisatie en voor andere betrokkenen? Beslissingen nemen en ethisch en gezond handelen zijn cruciale onderdelen van leiderschap. Dat vraagt enige nederigheid. Niet al het handelen is acceptabel. Toen Kenneth Lay, voormalig ceo van Enron, in 2006 werd veroordeeld wegens fraude en samenspanning, maakte een van zijn medewerkers de volgende opmerking: “We willen eerlijke leiders die doortastend, creatief, optimistisch en moedig zijn.” De Dalai Lama en Laurens van den Muijzenberg: De Weg van de Leider. Uitgeverij Business Contact. ISBN 9789047000846. 188p. € 19,90.



Alle recensies over relevante managementliteratuur op www.managementscope.nl



O k tob e r 2 0 0 8

57

I nterview

2.200 medewerkers, 1.000 werkplekken Net na zijn aantreden als managing director van it bedrijf Hewlett-Packard kreeg Hans Daniels de opdracht om fors te bezuinigen. Flexibel werken bleek een besparing van acht miljoen euro op te leveren. Int e r vie w Herma n Bol | Teks t M iloe v a n Be e k | F o to g ra fi e D i e d e r i k va n d e r La a n

De koffiecorner van het Amstelveense Hewlett-Packard kantoor is groot, licht en uitnodigend. “Bedoeld als ontmoetingsplek,” licht Hans Daniels, managing director van HP, toe. Sinds 1 februari 2008 zijn alle 2.200 HP medewerkers flexwerker: zij komen alleen nog naar het Amstelveense kantoor als zaken persoonlijk moeten worden afgestemd. Wie dat niet in de koffiecorner wil doen, kan zich terugtrekken in één van de focusrooms. Werken kan aan één van de duizend werkplekken op het wireless ‘landschap’ zoals Daniels de kantooromgeving noemt. Medewerkers die niet naar kantoor komen, werken vooral thuis, bij een klant of onderweg. Of ze combineren het door eerst ’s ochtends thuis hun e-mail te checken en pas na de file naar het kantoor in Amstelveen te rijden. ‘Het Nieuwe Werken’ wordt het ook wel genoemd en het

58 M anag e m e nt

S c op e

gaat veel verder dan af en toe een keer thuis werken. In principe hoeven medewerkers namelijk helemaal niet meer naar kantoor te komen. Vanwege de technische vereisten is ‘Het Nieuwe Werken’ vooral populair in de ict-sector. Medewerkers van IBM werken bijvoorbeeld op deze manier en Microsoft heeft onlangs een nieuw kantoor op Schiphol neergezet dat 24 uur per dag open is. Medewerkers mogen daar komen werken op het moment dat het hen het beste uitkomt. Bij HP was bezuinigen een van de reden voor de invoering van ‘Het Nieuwe Werken.’ Met een omzet van ruim honderd miljard dollar per jaar mag HP nu het grootste it-bedrijf ter wereld zijn, drie jaar geleden moest er nog flink worden bezuinigd om concurrenten als IBM en Dell bij te kunnen benen. Vrijwel direct na zijn aantreden als managing

director kreeg Daniels van het Amerikaanse hoofdkantoor de opdracht om rigoureus te snijden in de kosten. “We hebben toen onder andere onze facilitaire uitgaven onderzocht en bleken een nogal matige bezettingsgraad te hebben,” zegt Daniels. Op de drie drukste dagen van de week was de actieve bureaubezetting 35 procent.” Uit een berekening bleek dat duizend werkplekken ruim voldoende was voor de 2.200 HP medewerkers. Er werd besloten het filiaal in Utrecht - een huurpand - te sluiten. Maar de medewerkers bleken niet veel zin te hebben om dagelijkse in de file op de A2 te staan. “Toen dachten we, waarom laten we mensen niet werken op de plek die voor hen het meest zinvol is? Dat creëert flexibiliteit en gelukkige werknemers.” Alle werknemers van HP zijn flexwerkers geworden. Standaard krijgen zij een notebook, mobiele telefoon en ADSL-vergoeding. Besparing: acht miljoen euro.

“Het nieuwe werken gaat veel verder dan af en toe een keer thuis werken” “Daar moet je heel veel pc’s voor verkopen,” zo merkt Daniels op. Het gaat goed met HP: in het derde kwartaal van 2008 werd een netto omzet van 28 miljard dollar behaald, een stijging van tien procent in vergelijking met een jaar eerder. In Nederland wordt jaarlijks twee miljard dollar omgezet. “Gezien het prijsverval in de it-markt betekenen die bedragen inderdaad dat wij redelijk wat verkopen,” zegt Daniels.

Behalve de besparingen heeft ‘Het Nieuwe Werken’ nog een paar positieve effecten. In de eerste vier maanden na de invoering reden de leaseautorijders van HP 700.000 kilometer minder. “Dat betekent een reductie in CO2-uitstoot van ruim 120 ton.” Hoe wist u dat flexwerken goed zou gaan bij HP? “Bij HP krijgen medewerkers veel vrijheid om hun doelstellingen te realiseren. We sturen dus erg op vertrouwen en realiseerden ons op een gegeven moment dat we medewerkers echt niet elk moment van de dag op kantoor hoeven te zien. Daarbij maken onze technische processen het mogelijk om op afstand te werken. Dit merkte ik vorig jaar nog toen ik als gevolg van privéomstandigheden een tijd in de Verenigde Staten heb gezeten. Een deel van de organisatie heeft daar niets van mijn afwezigheid gemerkt: ik kon mijn werk namelijk gewoon blijven doen. Om contracten, declaraties en facturen goed te keuren hoef ik niet fysiek op kantoor aanwezig te zijn. Al onze gegeven zijn online beschikbaar, daardoor kunnen bijvoorbeeld de medewerkers van de debiteurenadministratie ook vanuit huis werken.” Hoe heeft u uw medewerkers voorbereid op het flexwerken? “We hebben alles heel duidelijk gecommuniceerd, onze verwachtingen uitgesproken en richtlijnen gegeven. Flexwerken betekent vrijheid, maar heeft wel een keerzijde: verantwoordelijkheid. Ik accepteer dat ik soms iemands voicemail krijg, omdat hij toevallig een boterham eet met de kinderen. Maar ik wil wel dat er wordt teruggebeld. Een deadline blijft een deadline, ook als de kinderen thuis zijn. De opdracht is om thuis een rustige werkplek creëren. Mochten er tijdens zakelijke gesprekken toch dreinende kinderen te horen zijn, dan moeten managers dit expliciet met hun werknemers bespreken. Zij krijgen ook de instructie om aan mensen te vragen hoe die plek eruit ziet. Voor managers hebben we een speciale training ontwikkeld: acteren in een virtueel team. Overigens is thuiswerken niet verplicht, we hebben de medewerkers die in Utrecht werkten ook met een financiële regeling de mogelijkheid geboden om in de buurt van Amstelveen te komen wonen. Die verhuizing zag het merendeel echter niet zitten.” Hoe is de verhuizing van Utrecht naar Amstelveen verlopen? “Heel soepel. Alle medewerkers van Utrecht naar Amstelveen verhuizen is sneller gegaan dan het Utrechtse kantoor terug brengen van zeven naar vier verdiepingen. De laatste werkdag in Utrecht was op een donderdag, de eerste in Amstelveen op dinsdag of één van de dagen erna. Op vrijdag en maandag kon er vast thuis worden gewerkt. We hebben ons kantoor in Amstelveen aangepast aan het flexwerken. Er zijn geen vaste bureaus meer, maar een open ruimte met flexplekken. De kasten zijn laag en iedere medewerker heeft twee planken. Dat betekent dus minder opslagruimte. Met het verhuisbedrijf hebben we een speciale afsluitbare kist ontworpen. Wat daar niet in paste, mocht niet mee. Wie voor het eerst op kantoor kwam, meldde zich bij de receptie en kreeg zijn kist. Na het uitpakken werd die meteen weggehaald. Daardoor zaten we niet nog weken met onuitgepakte dozen.” Gaat flexwerken niet ten kosten van de saamhorigheid tussen medewerkers? “Om verwatering te voorkomen zullen we inderdaad meer geld moeten gaan uitgeven aan teambijeenkomsten en social events. Nu treffen medewerkers elkaar in ieder geval eens per half jaar tijdens een grote bedrijfsactiviteit, kleinschaliger zien ze elkaar vaker tijdens teamactiviteiten. We proberen nu op een andere manier het contact te onderhouden, een manager kan bijvoorbeeld eens bij een medewerker thuis langs gaan voor een gesprek. Overigens is flexwerken geen vrijbrief om honderd procent van je tijd van uit huis te werken, sommige medewerkers hebben een bepaalde aanwezigheidsplicht. Op de HR-afdeling is 



O k tob e r 2 0 0 8

59

de organisatiestructuur van HP Nederland hetzelfde te maken als die in de rest van de wereld. Dat is gelukt. Als ik de HP vestiging in Brazilië binnen loop, kan ik op basis van de Nederlandse organisatiestructuur daar mijn weg vinden. Verder kreeg ik de opdracht om de kosten te reduceren en meer groei te genereren in de dienstensector. Dat is allemaal gelukt, waardoor Nederland vorig jaar is uitgeroepen tot best presterende dochteronderneming binnen onze GWE-regio, een samenstelling van acht Europese landen.”

“Succes is het meest verdovende middel dat er bestaat”

Hans Daniels (49) Managing director HP Nederland Opleiding: Heao Den Haag in 1980 en MBA, Northeastern University in Boston (1982) Werkervaring: in augustus 2005 werd hij managing director van HP, waar hij sinds 2002, door de overname van Compaq, een verscheidenheid aan functies had: Manager Logistics, Service & Support, General Manager European Call Center en Vice President HP Services General Western Europe; tussen 1989 en 2002 werkzaam bij Compaq, van 1986 tot 1988 accountmanager bij Siemens, van 1983 tot 1986 financieel analist bij NCR Nevenfuncties: bestuurslid ict-Office Meer over Hobby’s: reizen, golf, Hans Daniels op lekker eten www.managementscope.nl Thuis: getrouwd

Razendsnel e-mailen en internetten waar en wanneer u wilt. Met de Dongel van KPN.

19,95/mnd excl. btw

Mobiel werken. Makkelijk toch?

Verkrijgbaar via uw KPN accountmanager | kpn.com/dongel

iedereen op twee vaste dagen in de week aanwezig. Dat hebben de medewerkers zelf ingevuld. Wat we van tevoren niet hadden voorzien, is de consequentie van het flexwerken voor nieuwe medewerkers. Zij komen ons pand binnen en denken: ‘Waar is iedereen?’ Maar ik geloof dat je niet alles van tevoren kunt opvangen, het is beter om onderweg bij te sturen. Mijn motto is om dingen tachtig procent te kaderen en dan gewoon te beginnen. We gaan het doen en zien de rest later wel.” Bent u zelf ook meer thuis gaan werken? “Ja. Ik heb tenslotte een voorbeeldfunctie. Zo’n veranderingsproces moet worden gedragen door de top. Vooral als ik een afspraak heb in de buurt van mijn woonplaats, werk ik daarvoor en daarna vanuit huis.” U bent sinds augustus 2005 managing director van HP Nederland. Is drie jaar in deze functie lang of kort? “Drie jaar heb je echt nodig. Net voor mijn aantreden heeft HP een wisseling aan de top gehad. De nieuwe ceo Mark Hurd vaardigde een forse reorganisatie uit. Ik kreeg de opdracht om 350 mensen te ontslaan en

U bent afkomstig van Compaq dat in 2002 werd overgenomen door HP. Hoe heeft u dit ervaren? “Ik had een enorme verbondenheid met Compaq en vond de overname best moeilijk. Wat scheelde, is dat wij een aantal jaar eerder Digital hadden overgenomen. Toen heb ik gezien dat een bedrijf verschillende levensfasen kent, het evolueert. Je kunt niet blijven vasthouden aan het oude, dan raak je de weg kwijt. Doordat HP een smeltkroes is van verschillende bedrijfsculturen, hebben we het vermogen om zaken te kunnen uitvoeren. Dat is belangrijk om te kunnen overleven in de it.” Wat betekent deze industrie voor uw leiderschapsstijl? “Ik probeer de juiste balans te vinden tussen korte en lange termijn en focus aan te brengen in alle zaken die op me af komen. In de it is er een bepaalde tijdsinterval waarin je kunt acteren, als je te lang twijfelt, verdwijnen de mogelijkheden. Deze industrie wordt gedomineerd door the law of Moore: elke achttien maanden verdubbelt de kracht van een processor. Voor hetzelfde geld heb je dan de dubbele capaciteit. Hetzelfde geldt voor bandbreedte, opslag en schermtechnologie. Het tempo ligt dus heel erg hoog. Verder geloof ik dat het de taak van leiders is om een zekere mate van ontevredenheid tentoon te spreiden. Succes is het meest verdovende middel dat er bestaat, het is een valse vorm van zekerheid en laat de organisatie stil staan. Dat kun je je niet permitteren, er is altijd een concurrent die net wat scherper is. De spelers en belangen in de it worden alleen maar groter. Vijf jaar geleden hadden we net gehoord van Google, nu heeft die zoekmachine complete concurrentiepatronen omver geblazen. Hetzelfde zien we nu gebeuren op het gebied van acces devices. Mensen gaan op andere manieren informatie tot zich nemen, dat zorgt voor nieuwe spelers. Dat maakt dit vak enorm enerverend.” Zijn alle ontwikkelingen nog bij te houden? “In de brede maatschappelijke context zie je de discussie over het continu blijven leren. Oudere HP-medewerkers vinden dat maar vreemd, sommige werken hier veertig jaar en hebben al een complete evolutie meegemaakt. Wie een universitaire informatica opleiding heeft gevolgd, heeft een houdbaarheid van ongeveer vier jaar. Daarna is hun kennis verouderd. Daarom bieden we medewerkers, naast veel cursussen, ook bijvoorbeeld de mogelijkheid een project in het buitenland te doen.” 

Interviewer Herman Bol is lid van de raad van bestuur van het UMC Utrecht Reacties: [email protected]



O k tob e r 2 0 0 8

61

Standp l aat s : O s l o

Inge Lisenka Wallage (43) Vice-president Communications StatoilHydro Opleiding: communicatiewetenschappen, Universiteit van Amsterdam Loopbaan: van 2005 tot 2006 werkte ze voor P&O Nedlloyd. Van 2001 tot 2003 werkte ze voor Philips, terwijl ze van 1994 tot 2001 in Engeland voor Motorola heeft gewerkt. Zij is begonnen bij communicatiebureau Weber Shandwick Hobby’s: lezen en reizen Thuis: getrouwd, twee kinderen

Olie in Oslo De Nederlandse Inge Wallage werkt als VP Communications voor het Noorse StatoilHydro, een van de grootste offshore-oliebedrijven van de wereld. “Noren werken om te leven.”

Te kst en int er v iew F re de r ic k v a n M e lle

Haar avontuur in Noorwegen leek eventjes over te zijn, voordat het was begonnen. Vlak nadat ze in dienst was getreden van Statoil kondigde het aan te fuseren met Norsk Hydro. Haar baan raakte ze echter niet kwijt en inmiddels woont en werkt ze al zo’n tweeënhalf jaar in Oslo. Inge Wallage is vice-president communicatie voor StatoilHydro. Alle communicatie buiten Noorwegen is haar verantwoordelijkheid. Bovendien heeft zij een belangrijke functie bij de divisie Internationale Exploratie en Productie van StatoilHydro. Bij nieuwe projecten moet zij de internationale positie in ogenschouw nemen. Voor Noorse bedrijven is reputatie een duur goed.

62 M anag e m e nt

S c op e

Vooraan in Europa “Noorse bedrijven besteden veel aandacht aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het lijkt wel alsof het bij ze in het DNA zit,” zo zegt ze. “De publieke opinie in Noorwegen verplicht bedrijven om zich in andere landen te gedragen zoals ze dat in het thuisland doen. Er moet zelfs geen suggestie zijn van schending van mensenrechten of onderdrukking van de lokale bevolking. StatoilHydro is daarnaast ook nog eens voor zeventig procent in handen van de overheid. Die let scherp op de regels, die strikter zijn dan van onze concurrentie.” Deze overheidsbemoeienis belem-

mert de Noren echter niet in hun activiteiten buiten de Noordzee. StatoilHydro is betrokken bij projecten over de hele wereld. Wallage zelf heeft projecten gedaan in Algerije, Venezuela, Qatar en Azerbeidzjan. Gevraagd over deze samenwerking zegt ze: “Pas in de jaren zeventig is de oliewinning in Noorwegen begonnen. In die eerste jaren hadden de Noren nog weinig kennis en ervaring. Zij werkten daarom intensief samen met buitenlandse oliemaatschappijen, die al jaren in het vak zaten. Inmiddels zijn de Noren alweer zo’n vijfendertig jaar bezig en ze zijn nu zelf gepokt en gemazeld op het gebied van oliewinning. Deze kennis wordt echter niet afgeschermd, het wordt juist gedeeld met oliemaatschappijen in de opkomende olielanden.” Het klinkt als een vreemde strategie, kennis is namelijk een belangrijk concurrentievoordeel in de olie-industrie. StatoilHydro heeft er echter weinig moeite mee als andere bedrijven hun voordeel halen uit hun expertise. “Het was ook een reden om hier te werken. Ik kon me erg goed vinden in de idealen van dit bedrijf. Wij investeren onze rijkdom graag op een sociaal niveau. Een manier om dit te bereiken is door kennis te delen met bedrijven die nog niet zo lang bezig zijn met de winning van olie.” Het is misschien ook een overlevingstechniek voor een bedrijf dat te maken heeft met stagnerende olieopbrengsten in het thuisland. De winning van olie wordt steeds moeilijker en de investeringen worden steeds hoger. Te hoog om alleen op te hoesten; oliemaatschappijen werken daarom al jaren samen. “Hoe goed je ook bent, als je niet kan samenwerken, heeft het geen zin,” zo merkt ze op. Wallage’s werkgever is echter een gewilde partner. De oliewinning in de Noordzee heeft te kampen met uiteenlopende problemen, waardoor Noorse technici al lange tijd genoodzaakt zijn om methodes te ontwikkelen waarmee de laatste beetjes nog kunnen worden bereikt. Het heeft gezorgd voor een zekere voorsprong ten opzichte van de concurrentie, in een bedrijf waarin samenwerking met anderen altijd centraal stond. De enige beperking is de relatief kleinschalige manier van werken. “Bij de Noren moet het gebeuren op hun manier. Omdat het bedrijf alleen verantwoording aan de overheid hoeft te geven, kan het maar op één manier afgaan: dat is wanneer hun reputatie in het thuisland in het geding komt. Dat risico willen ze dus niet lopen.”

Geen armoede Noorwegen vindt ze een ‘bijna idyllisch’ land. “Hier bestaat geen armoede, het is door de overheid uitgebannen,” zo vat ze samen. Ook over de kinderopvang - de barnehage - is ze lyrisch. “Er werken veel vrouwen in mijn team en die hebben geen zorgen over de

kinderopvang. Iedereen kan er kosteloos gebruik van maken, of je nou Noors bent of niet. De zorg voor de kinderen staat hier centraal. Niemand kijkt meer vreemd op als een conference call wordt gestoord door kindergebrabbel. Vrouwen kunnen na de geboorte van een kind zonder al teveel problemen een jaar lang stoppen met werken, terwijl de mannen geacht worden tijd op te nemen om voor hun kind te zorgen. De zorg voor de kinderen wordt hier gedeeld, al zijn de verhoudingen tussen mannen en vrouwen nog niet gelijk. Zo hebben de vrouwen hier dezelfde problemen als zij weer willen beginnen met werken.” Over de speciale wetgeving, die bedrijven verplicht om een bepaald percentage van vrouwen aan te nemen, is ze dan ook positief. “Ik geloof niet dat het er van komt als er geen externe regels zijn. De mentaliteit aan de top heeft invloed op de keuzes in een bedrijf. Eerlijk gezegd zou het ook niet nadelig zijn om vrouwen in het raad van bestuur te hebben. Het zorgt voor diversiteit, met vrouwen aan tafel komen er toch meer creatieve oplossingen.” Over het arbeidsethos is ze positief. “Noren werken om te leven,” zo constateert ze. “De gewone werknemer begint zijn werkdag om acht uur ’s ochtends en hij houdt weer op om vier uur ’s middags. Op een vrijdagmiddag wordt het al snel stil in het bedrijf. Ik maakte eens om twee uur een rondje door het bedrijf, de aanwezigen waren op één hand tellen. Voor de top is het een ander verhaal, die werken net zo hard als hun collega’s in andere landen. Maar de gemiddelde Noor gaat het liefste op vrijdagmiddag de natuur in om er zondag pas weer uit te komen. Dan wandelen ze in de natuur, of gaan naar hun buitenhuisje. Zo zijn ze het gewend. Dit heeft ook weerslag in de cultuur, mensen zijn hier rechttoe, rechtaan. In Noorwegen weet je precies wat je aan iemand hebt. Iets waar ik trouwens goed mee overweg kan.”

“Als je hier de taal niet spreekt, ben je toch echt een buitenstaander” In haar beleving is het uiteindelijk een land met twee gezichten. Enerzijds is het een voorbeeldland met vooruitstrevende wetgeving, gratis kinderopvang en open grenzen voor politieke vluchtelingen. Tegelijkertijd is het ook een conservatieve gemeenschap, met oude normen en waarden. De taal is voor haar een goed voorbeeld. “Als je hier de taal niet spreekt, ben je toch echt een buitenstaander. Je bent ook beperkt in je mogelijkheden. De taxi’s in Oslo worden bijvoorbeeld bestuurd door immigranten en ik kan niet goed met ze communiceren. Het is niet dat ze geen talen beheersen, mede door programma’s van de overheid spreken alle immigranten vloeiend Noors. Maar hierdoor spreken taxichauffeurs geen woord Engels. Dat is erg vreemd voor een Westerse hoofdstad. Noren zijn echter zeer op zichzelf gericht, hier is ook geen sprake van een ‘Europees gevoel’. Zij zijn bijzonder nationalistisch, de staat is ook nog maar ruim een eeuw jong. Bij de viering van de onafhankelijkheid komt dit nog het sterkst naar voren. Op de nationale feestdag gaan opeens alle vlaggen uit, kleedt iedereen zich traditioneel en zijn er militaire defilés en optochten. Dit klinkt misschien niet opmerkelijk, maar het gaat mij om de sfeer. Iedereen is ernstig, men neemt het doodserieus. Van een gemoedelijke omgang zoals tijdens Koninginnedag is hier geen sprake. Het heeft eerder enige nationalistische trekjes. Onschuldig, maar ik heb er toch moeite mee.” 



O k tob e r 2 0 0 8

63

E x pert

nieuwe man nadat Cees van der Hoeven het veld had geruimd na de geruchtmakende boekhoudfraude. Intern was er niemand die boven de verdenking stond. Hetzelfde mechanisme is van toepassing bij de opvolging van een zwaargewicht. Intern kan niemand van binnenuit uit de schaduw treden van zo’n topfiguur, zo wordt vaak beweerd. Wellicht daarom trok Randstad Hans Zwarts van ING aan als opvolger van de legendarische oprichter en bestuursvoorzitter Frits Goldschmeding. En bij de Rabobank moest Hans Smits van Schiphol de grote Herman Wijffels doen vergeten.

Leemlagen

Veel nieuwe ceo’s komen van buiten. Vaak mislukken zij door gebrek aan kennis van de organisatie en te weinig betrokkenheid. Interne opvolgers zijn betere kandidaten, zo menen onderzoekers. Veel bedrijven verwaarlozen echter een goede voorbereiding van hun eigen talenten. Te kst Joh n van d e r S t a m

Toen René Kottman vorig jaar na acht jaar aftrad als ceo van Ballast Nedam, hield de financiële wereld de adem in. Zou er een overname komen? Het bedrijf was immers langs de randen van de afgrond gegaan, zwaar gesaneerd en internationaal een figurant geworden. Zou de opvolger een buitenstaander zijn, die als de wegbereider zou dienen voor een overname? Of zou een sterke man van binnenuit het bedrijf weer opnieuw opbouwen? Theo Bruijninckx werd de nieuwe leider, de cfo die al zeventien jaar bij het bedrijf zat. Eigen kweek dus, in tegenstelling tot zijn voorganger die afkomstig was van Berenschot. Bruijninckx’ benoeming ging gepaard met de aanstelling in de raad van bestuur van nog twee zwaargewichten uit eigen gelederen: Ruud Jacobs en Romeo Malizia, twee divisiedirecteuren. Een overname werd het niet, maar een hernieuwde opbouw op eigen kracht. Afgelopen voorjaar klonken er weer geruststellende geluiden uit het bedrijf: de resultaten en het dividend waren hoger dan het voorgaande jaar. De orderportefeuille zag er goed uit. De organisatie had de juiste kracht uit eigen huis aangeboord.

Wel of geen duidelijk beleid? Opvolgingen zijn spannende momenten. Analisten proberen er een koers van de onderneming uit af te leiden. Daarbij is het vooral interessant waar de nieuweling vandaan komt: iemand uit het eigen bedrijf of een externe ceo met veel ervaring. Een interne benoeming betekent een nieuwe ceo met kennis van zaken die precies weet hoe de hazen in de organisatie lopen. Buitenstaanders daarentegen hebben de handen vrij en nemen nieuwe expertise mee. Niet altijd is duidelijk welk beleid een bedrijf heeft in opvolgingsvraagstukken. Die spelen zich vaak af in de beslotenheid van raden van

64 M anag e m e nt

S c op e

Toch lopen veel benoemingen van externe ceo’s uit op een mislukking. Hans Zwarts verdween bij Randstad geruisloos van het toneel. Hans Smits gold bij de Rabobank als een mislukking. Pijnlijk was ook de carrière van Jan Hovers die in 1997 bij Océ het roer had overgenomen van Henny Pennings. Hovers kwam over van Stork, waar hij als een groot leider bekend stond. Maar bij Océ kon hij geen potten breken, hoewel het bedrijf bij zijn aantreden op koers lag. Maar vlak na zijn aanstelling kwamen er moeilijkheden. Een nieuw model topprinter flopte. De koers kelderde en er moesten duizend banen worden geschrapt. Hovers werd na twee jaar aan de kant geschoven en vervangen door Rocus van Iperen, een manager uit eigen gelederen. De reorganisatie werd afgerond en de resultaten verbeterden zienderogen. Een vakbondsbestuurder van De Unie meende dat Hovers er als buitenstaander niet in is geslaagd om door de leemlagen in het bedrijf te komen. Hovers zelf vertelde later dat het fout was om als buitenstaander het bedrijf te leiden. “Over het algemeen is het beter om een opvolger van binnenuit te benoemen,” blikte hij terug: “Ik heb

wel bij Océ gewerkt, maar dat was ook al weer 22 jaar geleden. Bij Stork heb ik Stikker opgevolgd, maar toen zat ik al zes jaar in de raad van bestuur. Daar had ik kennis van formele en ook informele processen, ik beschikte over netwerken en had de nodige kennis van zaken. Die spelen een grote rol bij het uitvoeren van je werk als bestuursvoorzitter. Ik wist dat het zo werkte, maar ik had de mate waarin de informele zaken van belang waren onderschat. Dit was niet de verwachting die ik had toen ik binnenkwam. Ik kwam binnen met de gedachte om het karwei af te maken, niet om een U-turn te maken en weer te vertrekken.” Ook in het nabije verleden zijn er bedrijven waar de opvolger van buiten weinig geluk heeft gekend. De van Hoogovens afkomstige Hans van de Ven begon in 2003 vol goede moed bij Samas, dat toen aan de rand van de afgrond bungelde. “Ik vroeg de aandeelhouders mij drie maanden de tijd te geven om alle problemen te indexeren en dan konden ze al hun vragen bij ons kwijt,” zo verklaarde hij naderhand: “Het belangrijkste was toen om weer vertrouwen te wekken.” Maar toen Van de Ven in 2006 vertrok wegens verschil van inzicht met de raad van commissarissen, was het bedrijf er bijna nog net zo slecht aan toe als bij zijn aantreden. Zijn opvolger Coen van der Bijl is eveneens een outsider. Hij heeft carrière gemaakt bij Vedior en ING. Bij zijn aantreden had hij ongeveer dezelfde boodschap als zijn voorganger, jaren geleden. “Het lek moet worden gedicht,” zei hij, waarna hij een reorganisatie doorvoerde. Ondanks een omzetstijging was het resultaat vorig jaar nog 11 miljoen euro negatief. De laatste mislukking met een externe ceo komt op naam van Fortis. Jean-Paul Votron, afkomstig van Citigroup, joeg bijna de BelgischNederlandse bank op de klippen. 

commissarissen. In een enkel geval is er echter wel een duidelijk beleid. Philips bijvoorbeeld selecteert de nieuwe ceo uitsluitend uit het eigen talent. Ook familiebedrijven hebben een sterke voorkeur voor interne benoemingen. Het liefst zien zij een familielid aan het hoofd, zo concludeerde de Amerikaanse opvolgingsspecialist John L. Ward. Zo bieden zij mogelijkheden aan hun kroost om zich te ontplooien als ondernemers. Toch zijn interne benoemingen niet de norm. Te veel risico’s, zo vinden veel commissarissen. Mensen van binnenuit hebben nog geen ervaring met het hoogste podium. Ze kunnen te nauw verbonden zijn met allerlei kliekjes, te weinig netwerken hebben buiten de organisatie of gewoon te middelmatig zijn voor het grote werk. Zo vertelde bestuursvoorzitter Christ van Elderen van het familiebedrijf Brabantia twee jaar geleden dat hij eens te maken had gehad met een familielid in het bedrijf die niet deugde voor een hoge functie. ‘Hij was al aangenomen door mijn voorgangers, maar het werkte niet. Hij is uiteindelijk zelf vertrokken.’ Veel bedrijven hebben dan ook een voorkeur voor een opvolger van buitenaf, het liefst eentje die van wanten weet. Bewezen bestuurservaring is vaak een functie-eis waarmee headhunters op pad worden gestuurd. Externe opvolgers nemen doorgaans ook nieuwe disciplines, nieuwe netwerken en nieuwe inzichten mee, wat goed is voor een frisse wind. Bovendien hebben zij hun handen vrij zonder zich iets te hoeven aantrekken van allerlei belangen en politieke spelletjes in de organisatie. Daardoor kunnen zij gemakkelijker veranderingen afdwingen, zo wordt vaak als argument aangevoerd voor een externe opvolger. Tenslotte is een externe opvolger ook vaak een kwestie van psychologie. Een ‘man van buiten’ is vaak ‘glossier’ dan het bekende paard uit de eigen stal. Bij Ahold werd bijvoorbeeld Anders Moberg de



O k tob e r 2 0 0 8

65

Hoewel veel bedrijven de indruk wekken dat een benoeming van buiten weloverwogen en degelijk is onderbouwd, is de werkelijkheid vaak anders. Dat stelt tenminste Joseph Bower, professor business administration bij de Harvard Business School. Het benoemen van een opvolger van buiten is juist een teken van armoede, zo schreef hij in zijn vorig jaar verschenen boek The ceo Within; Why Inside Outsiders are the Key to Succession Planning. Bower deed onderzoek naar de opvolging van bestuursvoorzitters en concludeerde dat zestig procent van de bedrijven geen formele regels heeft voor opvolgingen in het management team. Managers in eigen huis zijn hiervoor niet opgeleid en dus ook niet voorbereid, waardoor ze ook niet in aanmerking komen voor de leiding. Bedrijven hebben uiteindelijk geen andere keuze dan iemand van buiten aan te trekken. Die keuze kan riskant zijn, zeker als een onderneming al bekend staat als problematisch. Veel ervaren bestuurders willen zich daar niet aan branden, of alleen tegen buitensporige arbeidsvoorwaarden. Ervaren bestuurders hebben doorgaans een goede neus voor risicobedrijven. Maar de minder goed ingevoerde opvolgers van buiten lopen de kans dat ze tegen problemen oplopen bij hun opvolging.

Niemand beschikbaar Jos van Hezewijk van Elite Research, een databank over topbestuurders, huldigt de opvatting dat bestuurders vaak lijken in de kast achterlaten. Externe opvolgers weten doorgaans niet welke, zodat zij er pas mee geconfronteerd worden als ze er over struikelen. “Ik denk wel eens dat veel ceo’s de zaak slecht achterlaten,” aldus Van Hezewijk. “Zij hebben de mogelijkheid om cijfers op te poetsen. De opvolgers zitten dan met te mooie cijfers en zien zich dus al snel geconfronteerd met slechte resultaten en zelfs flinke verliezen.” Soms kan dit ertoe leiden dat bedrijven moeite hebben om geschikte opvolgers te vinden. In dit verband spreekt de opvolging van Arie Maas misschien nog het meest tot de verbeelding bij het toenmalige KBB. Intern was er geen opvolger voor hem, maar daarbuiten was ook niemand beschikbaar. Wat niet zo gek was, want het bedrijf kwakkelde. Uiteindelijk volgde Maas zichzelf maar op, hoewel hij formeel al met pensioen was gegaan. Hij was de laatste bestuursvoorzitter voordat het bedrijf werd verkocht. Een ander probleem bij externe opvolgingen is de geringe betrokkenheid van de nieuwe leider. Zeker sinds de sterke opkomst van het jobhoppen is een inzet voor de langere termijn minder vanzelfsprekend. In het onlangs verschenen boek Het Ontslagcircus vertelt directeur

Henk Wallach van de NVP (Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling) hoe de betrokkenheid bij organisaties afkalft door het jobhoppen. “Er is geen aandacht meer voor de bedrijven zelf, maar slechts voor projecten,” aldus Wallach: “Dat is fnuikend voor de manier waarop managers in de bedrijven staan. De betrokkenheid van de leiding bij een bedrijf is daardoor gering en dat is ernstig. Managers komen binnen en willen snel de projecten doorlopen waarvoor ze zijn aangenomen. De gevolgen daarvan interesseren hen minder dan managers die een warmere band met hun bedrijf onderhouden. Als gevolg van het jobhoppen wordt de band met een organisatie steeds oppervlakkiger. Dit is een kwalijke zaak die niet bijdraagt aan de arbeidsrust binnen bedrijven.”

Inside outsider Volgens de Amerikaanse deskundige Bower is de ideale opvolger de ‘inside outsider’. Iemand die carrière binnen het bedrijf heeft gemaakt, maar die door de jaren heen voldoende afstand heeft gehouden van lokale tradities, ideologie en politieke spelletjes. Iemand dus die maximale objectiviteit heeft weten te behouden. “Die afstand is noodzakelijk, omdat een van binnenuit benoemde ceo het bedrijf moet kunnen aanschouwen als iemand die het net heeft gekocht,” aldus Bower. Maar, zo constateert hij, deze mensen zijn vaak niet aanwezig in een organisatie. De zittende leiding, met name de ceo, heeft er geen oog voor. Hoewel veel bedrijven uitgebreide programma’s hebben voor leiderschapsontwikkeling, reikt bijna geen één opleidingsparcours tot de top. “De waarheid is dat de opvolging van kaderleden een kernverantwoordelijkheid is van de ceo,” aldus Bower: “Opvolging is niet iets waar je tegen het einde van je mandaat aan begint; het moet een onderdeel vormen van de manier waarop het bedrijf wordt geleid. Het vereist enorme investeringen in geld, managementtijd en geduld, want de leiders van morgen moeten worden getest en ondersteund.” In weerwil van het enthousiasme waarmee externe, nieuwe managers van buiten worden gepresenteerd, zakken deze nieuwelingen vaak door het ijs. Klinkende namen en goede sier, dat wel, maar aan het einde dikwijls lege handen. Commissarissen weten het, maar zijn gebiologeerd door de ambities van de externen. Zodra het echter spannend wordt, zoals bij Fortis, benoemen ze toch maar een ceo van eigen bodem. De interne opvolger is weliswaar niet glossy en grootse plannen zijn er evenmin. Maar hij presteert tenminste zoals het hoort.  John van der Stam is directeur van opleidingsinstituut SRM

Advertentie



O k tob e r 2 0 0 8

67

De Goede deed onderzoek naar de succesfactoren voor de internationaal opererende manager of ondernemer. Om meteen het belangrijkste vooroordeel maar van tafel te blazen zegt zij: “De succesvolle Nederlander in het buitenland is beslist geen avonturier of cowboy. Hij of zij stapt letterlijk pas over de eigen grenzen heen als duidelijk wordt dat er een realistische kans van slagen is. Ondernemers die in systemen kunnen denken hebben de gave zaken met elkaar te verbinden die anderen niet zien. Daarnaast is het ‘onderbuik gevoel’ bij het vinden van een goede buitenlandse partner belangrijker dan diens marktpositie. Vertrouwen is een belangrijk fundament om je blijvend te binden aan zakenpartners.” Dit artikel verscheen eerder in het FD. Lees verder op: www.debaak.nl/strategischeintelligentie

Josette de Goede Sacha, Patricia, Rutger, Godfried

Voor een kind is het geen enkele belemmering om dingen niet te weten. In het niet weten ligt juist een bron van geluk en levensvreugde. Het leven is één grote aanleiding om op ontdekking te gaan. Naarmate we verbaal en analytisch sterker worden en onze wereld groter wordt, gaan we ineens doen alsof we het allemaal wel weten. Dat ‘weten’ leidt volgens de redacteuren van het boek ‘Bewegende Beelden’ vaak tot negativiteit over de toekomst. Zij willen mensen verleiden om op een andere manier naar de wereld te kijken om van daaruit een positieve bijdrage te leveren. Thema’s zijn hoofdhartverbinding, klimaat en milieu, mensen, economie en politiek, en wetenschap. Nieuwsgierig? Adriaan de Man van de Baak is co-redacteur van ‘Bewegende Beelden, met hart en hoofd de wereld verbinden’, 2008. www.bewegende-beelden.nl

In ‘The Hub’ mag goed-doen ook leuk zijn! Na vestigingen in onder andere Londen, Johannesburg, Toronto en Berlijn werd in februari 2008 The Hub Rotterdam geopend. Zij bieden ontmoetingsruimte voor sociale innovatoren om te werken, te leren, contacten te leggen en samen vooruitstrevende ideeën te realiseren. Moraan Gilad is een van de twee oprichtsters van de Nederlandse tak van dit internationale netwerk van social entrepeneurs en duurzame ondernemers. Anke Sommeling, programmamaakster bij de Baak sprak met deze ware ‘pioneer of change.’ Het nieuwe werken voor digitale nomaden Het ruimteconcept van The Hub sloeg eerst aan in Londen. Daar ervaarde Moraan het als een warm bad. “Mensen zonder cynisme, die begrijpen waar je mee bezig bent.” The Hub biedt lidmaatschappen aan waarbij ondernemers met innovatieve en duurzame initiatieven voor een aantal uren of een dag gebruik kunnen maken van de ruimte en de faciliteiten. Eenmaal in de vrolijk aangeklede maar serene ruimte aan de Heemraadssingel in Rotterdam wordt het meteen duidelijk dat men hier niet zozeer komt voor de printers en internet. Van het prikbord tot de postvakken tot de zithoeken en de verschillende bladen en folders; alles straalt netwerken en kruisbestuiving uit. Een inspirerende plek die digitale nomaden met interessante ideeën met elkaar in verbinding brengt en veiligheid biedt om te experimenteren.

raakte gefascineerd door ontwikkelingswerk. “Tijdens mijn studie bezocht ik Rwanda en zag hier de neveneffecten van de one size fits all aanpak zonder inbreng van de lokale bevolking.” Het gevolg was een wereldwijde zoektocht naar grass root initiatieven om deze te documenteren zodat andere andersdenkenden elders op de wereld daar profijt van konden hebben. In Slovenië kwam ze via Pioneers of Change in contact met verschillende wereldwijde initiatieven. “Mensen die open stonden voor nieuwe ideeën, samen werkten en meer de kansen zagen in plaats van alleen maar de belemmeringen.” Ga gerust uit van je eigen belang Sinds haar studie maakt ze al deel uit van internationale netwerken die hun verantwoordelijkheid nemen en systematische verandering nastreven in plaats van symptoombestrijding. “Tijdens de internationale bijeenkomsten ontstonden veel ideeën omdat onze manier van kennis delen niet gericht en geforceerd was en de toevalligheid werd toegelaten. Het geheim achter blijvende verandering is iedereen erbij betrekken en proberen te begrijpen tot een soort holistische benadering voor verandering op de lange termijn. Je mag uitgaan van eigen belang, wat kom je leren, wat kom je halen? Dan ontstaan de mooiste samenwerkingen.” Lees meer op: www.debaak.nl/insight

Pioneers of Change “Ik heb de behoefte iets te doen waar ik trots op kan zijn en als je eenmaal begint met dingen doen die je raken en waar je een mooie ervaring aan overhoudt dan wordt dat een verslaving.” Ze reisde al op jonge leeftijd over de wereld en

9 januari 2009: Meet the World event: Taking Global Responsibility www.debaak.nl/meettheworld

Gevestigd in Noordwijk en Driebergen Voor informatie bel onze Opleidingsadviesdesk, telefoon 071 369 03 69 [email protected] www.debaak.nl

Anke en Moraan

fotograaf: www.kyletryhorn.com

Baak Executive Briefings iedere maand voor u informatie over leiderschap

Op deze plek signaleert de Baak Management Centrum vno-ncw

“Buitenlandse business successen zijn vooral te behalen door Strategische intelligentie”, stelt Josette de Goede, directeur internationale zaken bij de Baak. “Strategische intelligentie is een academisch concept en het onbekende broertje van het veel populairdere concept van emotionele intelligentie. De belangrijkste factoren zijn foresight, systeemdenken, visie, het vermogen te motiveren en partnerschap.”

Het begrip ‘persoonlijke ontwikkeling’ geeft precies aan wat het is: het gaat over het afwikkelen van het persoonlijke. Dus niet over het aanmeten van nog meer persoonlijkheid maar over het verminderen ervan. Dan ontstaat het inzicht: je bent meer dan wat je hebt aangeleerd over wie je bent en wat je (niet) kunt. Zo naar jezelf kijken is spannend en voelt naakt. Het vraagt moed om de ‘jas’ van je persoonlijkheid eens uit te trekken, en te gaan zien of die nog past bij je diepere wensen. Onder de bescherming van je persoonlijkheid blijkt - steeds weer - een inspirerend, uniek, kwetsbaar maar ook krachtig persoon te zitten. Dit boek gaat over hoe je die reis kunt gaan maken. Godfried IJsseling, programmamaker, coach en trainer bij de Baak, is de auteur van dit boek. Het is te bestellen via www.scriptum.nl

Onder redactie van Petra Baars

Buitenland stelt andere eisen

M anag e m e nt S c op e

Een tentoonstelling met louter prijsstukken. De Vereniging Rembrandt bestaat 125 jaar en om dit te vieren is een wel heel bijzondere expositie ingericht in het Van Gogh Museum Amsterdam. Ruim dertig Nederlandse musea verleenden hun medewerking en tonen hun ‘125 Grote Liefdes’. Museale topstukken die ze met financiële hulp van de Vereniging Rembrandt konden aanschaffen. De doelstelling van de vereniging is eenvoudig: kunst van betekenis moet voor ons land veilig gesteld worden. Meer dan 2.500 aankopen werden gerealiseerd in de afgelopen 125 jaar. Van doeken van Willem de Kooning en Jan Steen tot een uniek twaalfde-eeuws boeddhabeeld, het is nu allemaal terug te vinden in de Nederlandse musea, dankzij steun van de Vereniging Rembrandt. De expositie toont een dwarsdoorsnede van deze aankopen. Doeken en tekeningen van Johannes Vermeer, Pieter Saenredam en Hendrick Goltzius, maar ook een befaamde Gerrit Rietveld-lattenleunstoel of recent videowerk van Bruce Nauman. ‘125 Grote Liefdes’ is te zien van 3 oktober tot en met 18 januari.

Democratische klucht Jacob van Ruisdael - ‘Gezicht op Haarlem met bleekvelden’ (1670/75), Mauritshuis, Den Haag

Bewonderde steden van goud Trots op Nederland. Nu nemen we deze politiek beladen uitspraak met een korreltje zout, maar in de zeventiende kreeg de Nederlander geen genoeg van het welvarende Holland. Zeker de kunstenaars vereeuwigden al het schoon om hen heen met grote verve. De stad en de omringende landschappen werden veelvuldig op het linnen gezet. Onder de veelzeggende noemer ‘Bewonderde stad’ presenteert Het Mauritshuis in Den Haag tientallen Hollandse stadsgezichten uit de Gouden Eeuw. Welvarende steden als Haarlem, Amsterdam en Delft werden breeduit en in al hun glorie geschilderd. Stadspanorama’s zoals het Vogelvluchtgezicht van Amsterdam door Jan Christiaen Micker, of adembenemende stedelijke landschappen van Jacob van Ruisdael, Johannes Vermeer en Jan van Goyen. Stedelijke hoogtepunten werden door schilders extra uitgelicht, van de Valkhof in Nijmegen tot de Nieuwe Kerk in Delft. Het bedrijvige stedelijke leven inspireerden kunstenaars tot bonte spektakelstukken. Een mooiere stadspromotie kon de trotse, welvarende klasse niet bedenken, en het ene doek na het andere rolden de huiskamers binnen. In het Frans Hals Museum in Haarlem wordt de eigen stad tijdens de Gouden Eeuw uitgelicht. Gedurende de zeventiende eeuw bevond Haarlem zich midden in alle stormachtige, culturele en economische ontwikkelingen. Niet alleen welvarende ondernemers vestigden zich in de stad, maar later zou ook een gegoede middenklasse delen in de rijkdom. Een nieuw kunstminnend koperspubliek was geboren, en schilders werkten veel in opdracht. Het Haarlemse museum toont nu klassiek werk van onder anderen Frans Hals, Adriaen Brouwer, Jan Steen, Pieter Claesz en Pieter Saenredam. Beide exposities zijn te bezichtigen vanaf 11 oktober.

Gaan de Democraten de verkiezingen in de USA winnen? Dat blijft nog even de vraag, maar wat is precies democratie? Het Zuidelijk Toneel probeert een antwoord te zoeken tijdens haar Grote Verkiezingsshow. In deze zwarte komedie van regisseur Matthijs Rümke wordt een doodnormaal gezin aangeklaagd, omdat ze hun democratische burgerplicht hebben verzaakt. Een kafkaësk schijnproces staat op de rol en het gezin is ten einde raad. Hoofdrollen zijn er voor nieuwslezers Philip Freriks en Harmen Siezen als rechters. Het komische duo George van Houts en Tom de Ket schreef het scenario en speelt in het stuk. Te zien vanaf 18 oktober in onder meer Parktheater Eindhoven, Stadstheater Zoetermeer en de Koninklijke Schouwburg Den Haag.

Spoedcursus cello

Frans Hals - ‘De vrolijke drinker’ (1628/30) Rijksmuseum Amsterdam

Bodhisattva beeld, 12e eeuw (anoniem) Rijksmuseum, Amsterdam

Gestrande Batavia Gestrand op een onbewoond eiland. Dat klinkt romantischer dan het is. De mens teruggeworpen op zijn meest essentiële basisbehoeftes, en ineens barst een gevecht om te overleven los. In 1629 overkwam het aantal schipbreukelingen van het Hollandse schip De Batavia. Vlak voor de Australische kust spoelden ze aan op een klein eiland. Onder de gestrande bemanning ontstaat een mensonterende afvalrace, want de meesten hadden er alles voor over om te overleven. Een ware, historische gebeurtenis die nu naar het toneel wordt vertaald door Hummelinck Stuurman Theaterproducties. Voor toneelstuk ‘De Batavia’ is een bonte sterrencast aangetrokken met onder meer Vincent Croiset, Vera Mann, Marc Klein Essink, Cas Jansen en Bill van Dijk. De regie voert Ignace Cornelissen en het scenario is uitgewerkt door Marcel Otten. ‘De Batavia’ is te zien vanaf 8 oktober in onder meer De Veste Delft en de Leidse Schouwburg. Daarna een tournee door heel het land. Foto: Piek

Te k st Ma rk v an de Voor t

kunst &cultuur 70

Liefde voor de kunst

Een sensuele, warme en omarmende klank. De cello is geliefd bij vele muziekkenners. De beste cellisten van over heel de wereld komen voor de tweede keer bijeen in Amsterdam. De Cello Biënnale in het Muziekgebouw aan ’t IJ is als een spoedcursus cello in negen dagen. Elke ochtend klinkt er een cellosuite van Bach, en ’s middags vinden er masterclasses en concerten plaats. Centraal dit jaar staan onder meer de doorwrochte cellocomposities van de moderne meester Elliott Carter, en natuurlijk het Nationaal Celloconcours. Topcellisten die van 17 tot en met 25 oktober aantreden zijn onder anderen Jean-Guihen Queyras, Colin Carr, Pieter Wispelwey en Fred Sherry.



O k tob e r 2 0 0 8

71

DECEMBER 2007, € 8,90

Zeldzaam en tóch te koop: Alfa 8C Prins Bernhard jr. heeft een zwarte. Autotycoon Frits Kroymans kreeg ook een Alfa Romeo 8C Competizione toegewezen, een De zeldzame Alfa Romeo 8C Competizione rode. En meubelmaker Jan des Bouvrie, een witte natuurlijk. In totaal belandden dit voorjaar tien exemplaren van de Alfa 8C bij een Nederlandse eigenaar. Er zijn er maar 500 van gebouwd in Italië, om ‘m exclusief te maken. Veel mensen werden teleurgesteld, want op de bestellijst stonden dik zeventig Nederlanders die 2,5 ton over hadden voor de erg rappe sportcoupé. Dankzij zijn 4,7 liter V8 van 450 pk met semiautomaat en lichtgewicht carbonfiber-carrosserie haalt-ie 292 km/u. En trekt ie op van 0-100 km/u in 4,2 seconden. Wie in is voor zo’n beauty en beast ineen schrikt niet van zijn dieprode energielabel: G. Maar probeer er maar eens aan te komen. Dat kan nu, plotseling. Er staat een rode 8C te koop bij Milano in Dordrecht. Hij is tegen de afspraken met Alfa Romeo Nederland doorverkocht. De importeur wilde speculanten namelijk uitsluiten. Alsof het om een tien keer overschreven beursintroductie ging. Milano, al 21 jaar handelaar in exclusieve Italiaanse auto’s (en Volvo), vraagt er een kranige prijs voor: 295 duizend euro. De ‘gewone’ consumentenprijs was 230 duizend, al betaalde niemand dat, weet directeur Almar Gouweloos van Milano. ‘Jan des Bouvrie, een vriend van mij betaalde 270 duizend, omdat hij een witte wilde. Dat kost je zo 15 duizend euro extra.’ Zelf kocht hij de zeldzame Alfa van Alfa Romeo-dealer Prins in Nunspeet, voor 280 duizend euro. Prins had er zelf 258 duizend voor betaald. Gouweloos, eigenaar van zeldzame klassiekers als een Bugatti uit 1926 en een Lancia Aurelia Spider B24 America, is razend enthousiast over de 8C. “Hij is met goddelijke hand geschapen. Alfa-ontwerper Wolfgang Egger vertelde mij dat hij elke ochtend voor inspiratie naar het Alfa-museum ging. De 8C is geënt op de Alfa 33 Stradale uit 1967, maar dan naar deze tijd getrokken. Hij rijdt echt fabuleus. Dat geluid, het gevoel, de performance. Als je iemand meeneemt is hij sprakeloos. Die auto is gewoon kunst.” De ‘nu al legendarische’ Alfa is een publiekstrekker, niet alleen op zijn website. “Onvoorstelbaar. Als je er een dag mee op pad gaat, staan er ’s avonds al nieuwe filmpjes en foto’s op YouTube.” Zijn ‘rosso’ gespoten 8C met ‘tabacco’ leren stoelen staat op kolossale lichtmetalen 20-inchvelgen. Er staan 1.800 kilometers op de teller, het kentekenbewijs van juli is nog niet afgestempeld. Gouweloos heeft - uiteraard - al een ‘heel serieuze’ gegadigde. En als de auto intussen weg is: Gouweloos is al bezig om weer zo’n 8C uit Frankrijk naar zijn showroom te halen.

21 november

Special ICT Deadline 4 november Adverteren: [email protected] of 020 311 37 93

auto

Management Scope

Een Ferrari of Lamborghini, maar dan aanzienlijk zuiniger. Ziedaar de Ronn Scorpion, een ware eco-raceauto. Een heuse hybride, maar dan niet met benzine- en elektromotor, zoals de bekende Toyota Prius, maar met benzine- en waterstofmotor. Maarre, eh, Ronn? Nooit van gehoord? Dat gaat vanaf dit najaar veranderen, als het aan Ronn Motor Company, Inc ligt. De nieuwbakken autofabrikant in Austin, Texas, opgericht in november 2007, is al sinds mei genoteerd aan de OTC Exchange (ticker symbol RNNM). Grondleggers zijn auto-ondernemer Ronn Maxwell (ceo) en ex-Dell-manager Adrian Pylypec (vice-president). In juni toonden ze hun Scorpion in hometown Austin aan de wereld, in november volgt de autoshow van Las Vegas en vanaf december is hij te koop. De Scorpion kan een Ferrari makkelijk aan met zijn aluminium V6 3,5 liter V-Tech-motor. Die betrekt Ronn van Acura/ Honda, maar hij voert ‘m met twee turbo’s en intercooler op van 300 naar ruim 450 pk. De auto met motor achterin - vandaar schorpioen, met gifstekel van achteren - trekt de kiezels uit het ZOAB. Hij zit in een nietige 3,5 seconden van stilstand op honderd km/u. Vandaar ook Ronn’s motto: ‘How fast can you make water go?’ En dankzij een nieuwe hybridetechniek, Hydrogen Fuel Injection (HFI), met waterstofinjectie on demand, rijdt de Scorpion tweeënhalf keer zuiniger dan pakweg een Ferrari 612 Scaglietti of Lamborghini Gallardo. Het mengsel van waterstof (40%) en benzine (60%) reduceert het verbruik tot 1 op 16 en de CO2-emissie is bijna nihil. De dankzij zijn koolstofvezel carrosserie ook nog eens superlichte raceauto kost 150 duizend dollar. Of de Ronn de Scorpion exporteert naar Europa, is nog onbekend.

Te ks t Er w in W ij man

Ronn Scorpion: eco-racewagen op water

Snel als een Ferrari, maar dan op water: Ronn Scorpion

O k tob e r 2 0 0 8

73

reizen

Capsulekamer

Te k st I v o We y e l

Het is even wennen, de nieuwe generatie hotels. Je checkt in en uit via een computer in de lobby. De kamers zijn net zo breed als het ruime - dat dan weer wel- tweepersoonsbed dat aan het einde van de ruimte tegen het raam staat. De douche en wc staan frank en vrij in de kamer. En alles (televisie, radio, verlichting, verwarming, airconditioning, luxaflex, Wifi, wekker) is uitsluitend te bedienen via een draagbare boardcomputer. Om naar de WC of douche te gaan, sluit je een soort ronde buiswand om je heen en sta/zit je in een koker, zoals de acteurs in de televisieserie Star Trek (Beam me up, Scotty) naar elders werden gestraald. De gebruiksaanwijzing voor de douche (hij werkt niet als de koker niet is gesloten) luidt: 1. Close door. 2. Turn on shower. 3. That feels good. Het zijn kamers om in te slapen, niets meer en niet minder. Niet om je huwelijksnacht in te vieren. Ze zijn ook goedkoop. Want daar gaat het om: alles is er wat er moet zijn, zonder franje, zonder poespas. Ik sliep in citizenM op Schiphol, een van de fraaiste voorbeelden van dit soort slaaphotels. Het design is dik in orde - in de lobby dan, want in de kamers is geen plaats voor meubels-, met een mix van eigentijds en kleurrijk retro meubilair. In die lobby zijn allerhande uitstekende snacks (sushi, broodjes, salades, cake) en dito cappuccino en champagne te koop. Van buiten ziet het er niet uit: een opeenstapeling van prefab containers (een woordvoerder van het hotel spreekt liever van ‘modules’), wat een sombere, grijze en weinig aantrekkelijke gevel maakt. Maar het is slechts twee minuten overdekt wandelen naar de vertrekhal. En we hebben het hier niet over luxe, maar over gemak. Bijvoorbeeld voor wie de volgende ochtend een vroege vlucht heeft. Een verblijf behoeft wel enige behendigheid qua elektronica. Mijn boardcomputer had nogal een mind of his own en deed midden in de nacht op eigen houtje ineens alles aan en open: licht, televisie, luxaflex.

Het zijn kamers om in te slapen, niet meer en niet minder Het plan is om binnen vijf jaar twintig nieuwe citizenM hotels te openen in verschillende wereldsteden, zowel in de stadcentra als op de vliegvelden. Maar zelfs dan is citizenM niet alleen. Er komen steeds meer hotelketens die zich op deze nieuwe generatie hotels richten. Qbic bijvoorbeeld zit al met een vestiging in het Amsterdamse WTC en in Maastricht. Het Hästens hemelbed zweeft daar optisch in de kamer door - naar stemming in kleur te veranderen - verlichting onder het bed. De natte cel staat, gescheiden door een halfopen wandje, aan het voeteneinde. Het Engelse Yotel, sinds enige tijd vertegenwoordigd op Heathrow en Gatwick, opent dit najaar ook op Schiphol. Yotels kamers zijn nog compacter (de grootste meet krap veertien vierkante meter) dan die van citizenM en Qbic. De hotelgang op Heathrow oogt als die van een trein, met links en rechts coupés met een raam en een deur en een kamer die nauwelijks groter is dan het bed. Er is een minimale was- en plasruimte, achter een glazen wand. Het enige klapstoeltje hangt opgevouwen aan een haak aan de muur, want voor uitklappen is eigenlijk geen plaats. De inspiratie voor dit soort hotels is opgedaan bij de Japanse ‘capsulehotels’, die per uur te boeken zijn en waar je in een soort cocon moet kruipen. Dat is hier niet haalbaar. Wij westerlingen hebben die traditie niet en willen toch op z’n minst rechtop kunnen staan in de kamer. De ontwikkeling wordt met argusogen gadegeslagen door grote hotelconglomeraten als InterContinental, Hyatt en Starwood, die al experimenteren met goedkope ketens met kleine kamers met zo weinig mogelijk personeel en voorzieningen. Ze hebben aparte namen, om niet direct geassocieerd te worden met hun dure moederbedrijven: Indigo is van InterContinental, Aloft van Starwood, Place van Hyatt. Het grootste voordeel van deze trend is misschien wel dat reizigers eens wat minder bagage mee gaan nemen. citizenM spoort dat al aan met een slogan op de kamer: Travel light but carry a big smile. Reizigers zullen trouwens wel moeten. Voor al teveel grote koffers is gewoon geen plaats op de kamer. 74 M anag e m e nt

S c op e

Kansen pakken

Succesvol zakendoen is toeslaan op het juiste moment ING Commercial Finance schakelt soepel en snel Ondernemen is kansen grijpen. Net iets meer durf heb-

werkkapitaalfi nanciering – zoals debiteuren-, voorraad-, inkoop-

ben dan de ander. Toeslaan op exact het juiste moment.

financiering of het uitvoeren van uw Credit Management. En denkt

ING Commercial Finance schakelt soepel en snel. Dat

u aan uitbreiding over de grenzen, dan zorgen wij dat u razendsnel

geeft u de ruimte om beslissingen te nemen wanneer u

een voorsprong opbouwt.

dat uitkomt. Zelfs op het allerlaatste moment. We accelereren waar nodig, zodat u snel kunt reageren op nieuwe mogelijkheden en kansen. Dat kan zijn door

Benieuwd naar ons trackrecord? Kijk dan nu op www.ingcommercialfinance.com

WHOLESALE BANKING ING Wholesale Banking is a marketing name of ING Bank N.V. ING Bank N.V. is registered with the Netherlands Authority for the Financial Markets and the Dutch Central Bank. Copyright ING Wholesale Banking (2008).