Odměna za práci jako nástroj řízení a motivace zaměstnanců

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra práva

Odměna za práci jako nástroj řízení a motivace zaměstnanců Bakalářská práce

Autor:

Beata Frischová Právní administrativa v podnikatelské sféře

Vedoucí práce:

Praha

JUDr. Šárka Palermová

Duben, 2010

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Karviné dne 30.4.2010

Beata Frischová ….…………………………….. podpis

Chtěla bych tímto poděkovat JUDr. Šárce Palermové za její odborné vedení, rady a připomínky a pomoc při psaní bakalářské práce.

Anotace Anotace Podstatou této bakalářské práce je vysvětlení základních pojmů týkajících se pracovněprávních vztahů, přiblíţení oblasti odměňování, motivace obecně a její vliv na výkon zaměstnanců a v neposlední řadě specifikace metod řízení zaměstnanců. Cílem výzkumu je zjistit, zda zaměstnanci povaţují plat a mzdu za nástroj řízení, zda jsou spokojení ve svých zaměstnáních, jakými způsoby jsou motivováni svými zaměstnavateli k lepším výkonům a zda jsou spokojeni s hodnocením své práce, prostřednictvím platu, popř. mzdy. V závěru práce uvedu některé návrhy na systém odměňování. Annotation Principle of this bachelor work is the explanation of the basic conceptions concerning labour-law relations, approximation to problems of combination compensation, motivation in general and its influence on employee´s enforcement and specification of employees proceedings methods. The purpose is to find out if employees think salary and wage as proceedings instrument, if they are satisfied with their employment, in which way they are motivated to better enforcements and if they are satisfied with valuation of their work through salary, wage.. After all I introduce some compensation combination proposals.

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 6 1 Vysvětlení pojmů ................................................................................................................ 7 2 Formy a moţnosti odměňování ........................................................................................ 10 2.1 Mzda .......................................................................................................................... 10 2.1.1 Základní mzdové formy.......................................................................................... 12 2.1.2 Dodatkové mzdové formy ...................................................................................... 15 2.2 Plat ............................................................................................................................. 17 2.3 Odměna z dohod ........................................................................................................ 19 3 Motivace zaměstnanců ..................................................................................................... 20 3.1 Motivace .................................................................................................................... 20 3.2 Maslowova hierarchická teorie potřeb ...................................................................... 21 3.3 Herzbergova teorie .................................................................................................... 23 3.4 McGregrova teorie X a teorie Y ................................................................................ 24 4 Metody řízení zaměstnanců .............................................................................................. 26 5 Výzkum na téma odměna za práci jako nástroj řízení a motivace zaměstnanců .............. 32 5.2 Stanovení hypotéz ..................................................................................................... 33 5.4 Metody a techniky výzkumu ..................................................................................... 38 5.5 Zpracování a interpretace výsledků výzkumu ........................................................... 40 5.6 Vyhodnocení hypotéz ................................................................................................ 55 5.7 Závěr výzkumu ......................................................................................................... 59 6 Shrnutí práce a návrh na systém odměňování .................................................................. 60 6.1 Návrhy na systém odměňování ................................................................................. 61 Závěr .................................................................................................................................... 64

5

Úvod Téma „Odměna za práci jako nástroj řízení a motivace zaměstnanců“ jsem si vybrala, protoţe se s touto problematikou setkávám denně jak ve svém zaměstnání, tak v soukromém ţivotě. Myslím si, ţe je tato problematika mnohdy zaměstnavateli podceňována. Manaţeři si neuvědomují, ţe je nutné pohlíţet na zaměstnance z různého úhlu pohledu, protoţe kaţdý člověk je individualita se svými znalostmi, schopnostmi a potřebami. Není moţné stejným způsobem hodnotit dělníka ve výrobě a administrativního pracovníka. Cílem teoretické části je vysvětlit čtenáři základní pojmy, jako je zaměstnavatel, kterým můţe být fyzická osoba nebo právnická osoba. Dále vysvětlím pojem zaměstnanec, pracovněprávní vztah a pracovní poměr. Následně se zabývám oblastí odměňování, které se realizuje formou

mzdy, platu nebo odměny z dohod, přičemţ popisuji ve větším

rozsahu mzdu, jelikoţ si myslím, ţe se jedná o častější způsob odměňování. Zaměstnanci nejsou vypláceni pouze základní mzdou či platem, ale lze je dále odměnit dodatkovými mzdovými formami, mezi něţ řadíme prémie, odměny nebo další zaměstnanecké výhody. Pro vedoucí pracovníky, manaţery je důleţité znát způsoby motivace zaměstnanců. Existuje nesčetné mnoţství teorií jak motivovat své zaměstnance, já se však zabývám pouze Maslowovou hierarchickou teorií potřeb, Herzbergovou teorií a McGregorovou teorií X a teorií Y. S metodami motivace zaměstnanců úzce souvisí metody jejich řízení. Řízené zaměstnanců hraje v různých firmách rozdílnou roli. Jinak probíhá řízení velkého počtu zaměstnanců a jinak v rodinných firmách, liší se ve veřejném správě a soukromém sektoru. Jelikoţ jsem zaměstnancem státní správy, popíšu blíţe metody řízení v tomto sektoru. V praktické části provádím dotazníkové šetření. Cílem výzkumu je zjistit, zda zaměstnanci povaţují plat a mzdu za nástroj řízení. Dalším úkolem je zjistit, zda jsou dotázaní spokojení ve svých zaměstnáních. Respondentů se zeptám, jakými způsoby jsou motivováni svými zaměstnavateli k lepším výkonům a zda jsou spokojeni s hodnocením své práce, prostřednictvím platu, popř. mzdy. Nedílnou součástí mého výzkumu je rovněţ zjistit, jestli zaměstnavatelé poskytují dotázaným respondentům benefity a jiná nemzdová plnění. Závěrem, na základě výsledků výzkumu, se pokusím navrhnout systém odměňování.

6

1 Vysvětlení pojmů Pro vysvětlení problematiky odměny za práci je důleţité pochopit ekonomický a právní rámec, ve kterém odměňování za vykonanou práci vzniká a probíhá. Tímto rámcem jsou vztahy pracovněprávní, které vznikají mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, tzn. mezi subjekty pracovněprávních vztahů. Tato kapitola vychází ze zákoníku práce1, je určena k vysvětlení těchto základních pojmů – zaměstnanec, zaměstnavatel, pracovněprávní vztah. Rovněţ je cílem osvětlit zejména právní postavení a práva a povinnosti těchto subjektů v pracovněprávních vztazích. Mezi subjekty pracovněprávních vztahů patří: zaměstnanci zaměstnavatelé Jak vyplývá ze zákoníku práce, je zaměstnancem fyzická osoba, která má v pracovněprávním vztahu určitá práva a povinnosti, ale i způsobilost vlastními právními úkony nabývat těchto práv a brát na sebe tyto povinnosti. Vzniká, pokud není v tomto zákoně dále stanoveno jinak, dnem, kdy fyzická osoba dosáhne 15 let věku a za současného splnění další podmínky, kterou je ukončení povinné školní docházky. V ekonomice je moţné pojem zaměstnanec interpretovat jako osobu, která vykonává závislou práci pro zaměstnavatele, nikoli však vlastním jménem a na svůj účet. Za tuto práci náleţí zaměstnanci mzda, plat nebo odměna za práci, která je smluvně dohodnuta nebo stanovena. Zaměstnavatelem se rozumí fyzická nebo právnická osoba, která zaměstnává fyzickou osobu v pracovněprávním vtahu. Má odpovědnost vyplývající ze zákoníku práce a vystupuje

v pracovněprávním

vztahu

svým

jménem.

Mít

práva

a

povinnosti

v pracovněprávních vztazích jako zaměstnavatel vzniká fyzické osobě narozením. Způsobilost být zaměstnavatelem vzniká dosaţením 18 let věku. Právnickou osobou, tj. zaměstnavatelem, můţe být také Česká republika, která je při uzavírání pracovněprávních vztahů zastupována organizačními sloţkami.

1

Zákon č. 262/2006., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů 7

Pracovněprávní vztahy jsou vztahy

mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem.

V působnosti zaměstnavatele je výběr fyzických osob ucházejících se o zaměstnání z hlediska kvalifikace, nezbytných poţadavků nebo zvláštních schopností. Před vznikem pracovního poměru je třeba postupovat podle příslušných ustanovení zákoníku práce. „Zaměstnavatel smí vyţadovat v souvislosti s jednáním před vznikem pracovního poměru od fyzické osoby, která se u něj uchází o práci, nebo od jiných osob, jen údaje, které bezprostředně souvisí s uzavřením pracovní smlouvy. Před uzavřením pracovní smlouvy je zaměstnavatel povinen seznámit fyzickou osobu s právy a povinnostmi, které by pro ni z pracovní smlouvy, popřípadě ze jmenování na pracovní místo, vyplynuly a s pracovními podmínkami a podmínkami odměňování, za nichţ má práci konat a povinnostmi, které vyplývají ze zvláštních právních předpisů vztahujících se k práci, která má být předmětem pracovního poměru. V případech stanovených zvláštním právním předpisem je zaměstnavatel povinen zajistit, aby se fyzická osoba před uzavřením pracovní smlouvy podrobila vstupní lékařské prohlídce.“2 Pracovní poměr je právní vztah zaloţený pracovní smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Obsahem pracovního poměru je pracovní závazek, od kterého se odvozují vzájemná práva a povinnosti subjektů pracovněprávních vztahů. Vzniká dnem, který je uveden v pracovní smlouvě jako den nástupu do práce. Další moţnou variantou zaloţení pracovního poměru je jmenování na vedoucí pracovní místo u taxativně vyjmenovaných subjektů, např. u organizační sloţky státu, organizačního útvaru státního podniku, příspěvkové organizace, organizačního útvaru státního fondu, organizačního útvaru v Policii České republiky. „Pracovní smlouva“ musí obsahovat: druh práce nebo funkce , kterou má zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána den nástupu do práce Není li v pracovní smlouvě sjednáno pravidelné pracoviště pro účely cestovních náhrad, je pravidelným pracovištěm místo výkonu práce sjednané v pracovní smlouvě. Jestliţe je však místo výkonu práce sjednáno šířeji neţ jedna obec, povaţuje se za pravidelné pracoviště obec, ve které nejčastěji pracovní cesty zaměstnance.“3

2 3

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 30 – 33 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 34 odst. 1, 2 8

Pracovní smlouva musí být uzavřena písemně, přičemţ jedno vyhotovení náleţí zaměstnanci. Musí rovněţ obsahovat údaje o právech a povinnostech, které vyplývají z pracovní smlouvy. V případě, ţe tomu tak při sepsání pracovní smlouvy není, musí o nich zaměstnavatel písemně informovat, a to nejpozději do jednoho měsíce od vzniku pracovního poměru. V pracovní smlouvě mohou být uvedeny údaje o délce dovolené, je moţné i uvedení způsobu určování čerpání dovolené, délka týdenní pracovní doby, informace o výpovědních dobách, údaje o platu nebo mzdě, způsobu odměňování, splatnosti mzdy nebo platu, termínu výplaty, místu a způsobu vyplácení. V případě, ţe vysílá zaměstnavatel zaměstnance k výkonu práce na území jiného státu, musí jej předem informovat o době trvání, resp. o jeho předpokládané délce a o měně, ve které mu budou mzda či plat vypláceny. Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr jsou dohoda o pracovní činnosti a dohoda o provedení práce. Charakterem těchto forem pracovněprávních vztahů je doplňkový charakter k pracovnímu poměru, omezený rozsah výkonu práce, slabší právní postavení zaměstnance a posílení smluvní volnosti. Shodně s pracovním poměrem jsou subjekty zaměstnavatel a zaměstnanec, obsahem je pracovní závazek a objektem je závislá práce. Na rozdíl od pracovního poměru se jedná o značně omezený rozsah práce. Dohoda o provedení práce je určena zejména pro jednorázové práce, přičemţ nesmí jejich rozsah překročit 150 pracovních hodin v kalendářním roce. Dohoda o pracovní činnosti je vhodná zejména pro opakující se pracovní činnost, můţe být uzavřena v případě, ţe rozsah sjednané práce v průměru nepřesahuje polovinu stanovené týdenní pracovní doby. Výhody dohod spočívají v neplatnosti některých přikazujících a omezujících ustanovení v zákoníku práce, a tím je umoţněna lepší individualizace dohod na základě potřeb zaměstnavatele.4

4

Hůrka, P. In Bělina, M a kol. Pracovní právo. 3. doplněné a přepracované vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-5.

9

2 Formy a možnosti odměňování Odměňování

lze

vyloţit

jako

poskytování

peněţních

zaměstnavatelem zaměstnanci za odvedenou práci.

i

nepeněţních

plnění

Nejúčinnějším prostředkem, jak

motivovat zaměstnance, je odměna za vykonanou práci. Kdyţ zmíníme slovo „odměna“ představí si kaţdý člověk plat nebo mzdu. Do kategorie odměňování však musíme zařadit nejen základní mzdové formy, tj. plat, mzda a odměny z dohod, ale i doplňkové mzdové formy, nemzdová plnění, benefity aj. Zaměstnavatel se snaţí zaměstnance motivovat k lepším výkonům, a proto vyuţívá moţnosti mzdu strukturovat a zvýšit tak zainteresovanost zaměstnance ke kvalitě a intenzitě jeho vlastního pracovního výkonu. Zaměstnavatel má v tomto ohledu tzv. volnou ruku, můţe tak zvolit mzdovou formu nejvýhodnější pro jeho potřeby. Formy a moţnosti odměňování jsou upraveny zákonem č. 262/2006 Sb., zákoníkem práce a souvisejícím Nařízením vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejniţších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíţeného pracovního prostřední a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíţeném pracovní prostředí.

2.1 Mzda Zaměstnancům v soukromém podnikatelském sektoru náleţí za odvedenou práci mzda. Nesmí být niţší neţ minimální mzda, kterou stanovuje vláda zpravidla s účinností od počátku kalendářního roku dle indexu spotřebitelských cen, přičemţ se do mzdy nezahrnuje mzda za práci přesčas, o sobotách a nedělích, za práci v noci a ve svátek, příplatek za práci ve ztíţených a zdraví škodlivých podmínkách prostředí. Je splatná nejpozději v kalendářním měsíci následujícím po měsíci, kdy byla práce vykonána, pokud nebyl sjednán kratší termín splatnosti. Vyplácí se v pracovní době na pracovišti, není-li dohodnuto jinak v pracovní, kolektivní nebo jiné smlouvě. Zaměstnavatel je povinen vydat písemný doklad , který obsahuje veškeré sloţky mzdy a údaje o provedených sráţkách. Bez písemného zmocnění nelze vyplatit mzdu jiné osobě neţ zaměstnanci.5 Minimální mzdou se rozumí nejniţší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu. Plat, mzda nebo odměna z dohody nesmí být niţší neţ minimální mzda. Do minimální mzdy a platu se nezahrnuje příplatek za práci ve svátek, za práci přesčas, za práci ve ztíţeném pracovním prostředí a za práci v sobotu a v neděli a za noční práci. 5

Zákon č. 262/2006., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů 10

Základní sazba minimální mzdy v současné době činí, dle nařízení vlády s účinností od 1.ledna 2007 pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin, 8 000 Kč za měsíc nebo 48,10 Kč za hodinu. V případě, ţe nedosáhne mzda, plat nebo odměna z dohody minimální mzdy, zaměstnavatel je povinen poskytnout zaměstnanci doplatek do minimální mzdy.6 Zaručená mzda na rozdíl od minimální mzdy stanoví nejniţší cenu práce s ohledem na sloţitost, odpovědnost a namáhavost vykonávané práce. Jedná se o mzdu nebo plat, na který zaměstnanci za týdenní pracovní dobu 40 hodin vzniklo právo podle zákoníku práce nebo smlouvy, vnitřního předpisu či mzdového, popř. platového výměru. Nejniţší úroveň zaručené mzdy a podmínky pro její poskytování pracovníkům, jejichţ mzda není sjednána v kolektivní smlouvě, stanovuje vláda svým nařízením. To má zpravidla účinnost od počátku kalendářního roku a při jeho stanovení se přihlíţí k vývoji mezd a spotřebitelských cen. Naturální mzdu můţe zaměstnavatel poskytovat jen se souhlasem zaměstnance, za podmínek s ním dohodnutých, v rozsahu přiměřeném jeho potřebám. V penězích však musí být vyplacena vţdy alespoň ta část, která odpovídá zaručené mzdě. Ve formě naturální mzdy mohou být poskytovány výrobky, mimo lihoviny, tabákové výrobky nebo jiné návykové látky, výkony, práce nebo sluţby. Mzda při uplatnění konta pracovní doby přísluší zaměstnanci ve vyrovnávacím období za jednotlivé kalendářní měsíce ve stálé měsíční výši ( dále jen „stálá mzda“), sjednaná v kolektivní smlouvě, popřípadě stanovená vnitřním předpisem. Stálá mzda zaměstnance nesmí být niţší neţ 80 % jeho průměrného výdělku. Superhrubá mzda se zavedla se v r. 2008 a rozumí se jí mzda zaměstnance, která je navýšena o povinné pojištění. Povinné pojištění je pojistné na všeobecném zdravotním pojištění, příspěvek na státní politiku zaměstnanosti a povinné pojistné na sociálním zabezpečení. Superhrubá mzda v r. 2008 = hrubá mzda * 1,35 ( mzda navýšena o pojistné hrazené zaměstnavatelem 26 % sociální + 9 % zdravotní pojištění). Superhrubá mzda v r. 2009 = hrubá mzda * 1.34 ( mzda navýšena o pojistné hrazené zaměstnavatelem 25 % sociální + 9 % zdravotní pojištění).“7

6

Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejniţších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíţeného pracovního prostřední a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíţeném pracovní prostředí 7 http://www.podnikatel.cz/dane/dane/special-reforma-pd-superhruba-mzda/ citováno dne 15.2.2010

11

Smluvní mzda, konkrétně pak její výše, závisí na dohodě zaměstnavatele s pracovníkem, uplatňuje se v soukromé - podnikatelské sféře. Podkladem pro její stanovení často jsou, zvláště ve velkých podnicích, mzdové řády, které vydává zaměstnavatel jako vnitřní předpis, anebo závazný rámec mezd upravují smlouvy kolektivní. Stát předepisuje pouze základní pravidla pro odměňování v zákonu o mzdě a minimální mzdové standardy, jako jsou minimální mzda a minimální mzdové tarify, v nařízeních vlády. Změnit jednostranně stanovenou mzdu pouze do budoucna, nikoliv však zpětně po vykonání přidělované práce, je zaměstnavatel oprávněn. Jen základní principy odměňování stanoví zákon o mzdě a zaručuje některé základní mzdové nároky, např. v souvislosti s prací přesčas, ve svátek aj. Neurčuje konkrétní způsob odměňování, který má být u zaměstnavatele uplatňován a tím vytváří široký prostor pro smluvní autonomii. Naproti tomu je většina sloţek platu a pravidla pro jejich poskytování zákonem o platu přesně určena a prostor pro smluvní ujednání o platu je velmi omezený. Kdyţ mzda nebo plat bez mzdy nebo platu za práci přesčas, za práci v noci, za práci ve ztíţeném pracovním prostředí, příplatek za práci ve svátek a za práci v sobotu a v neděli nedosáhne tu nejniţší úrovně zaručené mzdy, zaměstnavatel je povinen poskytnout zaměstnanci doplatek. Za dobu práce přesčas, za náhradní volno, za noční práci, za práci ve ztíţeném pracovním prostředí, za práci v sobotu a neděli a ve svátek,

přísluší

zaměstnanci mzda, na kterou mu vzniklo za tuto dobu právo.

2.1.1 Základní mzdové formy Základní mzdové formy

mají za úkol mzdově ocenit výsledky práce, hospodaření s

věcnými a finančními prostředky, výkonnost a pracovní chování. Rozdělit je lze na mzdu časovou, podílovou, úkolovou a smíšenou. Při časové mzdě se odměňuje podle délky pracovní doby. Velikost pracovního výkonu vyjadřuje odpracovaný čas. Časová mzda můţe mít podobu mzdy za hodinu nebo směnu, denní, týdenní nebo měsíční mzdy. Uplatňují dva základní vztahy: mzda za časovou jednotku je konstantní. Celková mzda roste s odpracovaným časem bez ohledu na to, zda je během pracovní doby výkonnost nad či pod průměrem.

12

mzdové náklady na kus (na jednotku výsledku práce) se mění podle výkonnosti a spotřeby času. Mzdové náklady na kus se vyvíjejí nepřímo úměrně vůči vývoji výkonnosti. Oblast pouţití časové mzdy je především u těch činností, kde není z hospodářských důvodů vhodné podněcovat stupňování výkonu. Patří sem práce, u nichţ je důleţitější pečlivost, svědomitost, přesnost a kvalita neţ rychlost a kvantita. Časová mzda se ale musí pouţívat i tehdy, kdy výkon není měřitelný, nebo jeho měření je spojeno s příliš vysokými náklady. Časová mzda je dále uplatňována tam, kde by v důsledku úsilí o kvantitativní výkon mohly vzniknout škody na zdraví, výrobním zařízení nebo nehody. Časová mzda je nutná také při odměňování pracovníků, kteří nemohou ovlivnit intenzitu své práce, protoţe kolísá z vnějších příčin (např. prodavačky), nebo je dána organizací práce (výrobní linky). Předností časové mzdy je jednoduchost evidence a kvantifikace, šetření výrobních faktorů a vytváření podmínek pro docilování standardní kvality zabraňováním příliš rychlému pracovnímu tempu. Nedostatkem této formy základní mzdy je především to, ţe při ní nese podnik riziko, ţe niţší pracovní výkon časově odměňovaného pracovníka povede k růstu nákladů na jednotku produkce a ţe čelení tomuto riziku vyţaduje, aby podnik na tyto pracovníky dohlíţel a nesl z tohoto důvodu vzniklé dodatečné náklady. Kritickým bodem se stává její nízký stimulační podnět ke zvyšování pracovního výkonu. Z toho důvodu jsou zaváděny modifikace časové mzdy jako např. časová mzda v výkonnostním příplatkem (odměnou) nebo časová mzda s prémií. Podílová (provizní) mzda je určena přímým procentuálním podílem pracovníka nebo pracovní skupiny na hodnotově vyjádřených výsledcích práce (trţbách, obratu, výnosu, výkonu). Aplikuje se u činností, jejichţ výsledek je ovlivnitelný pracovníkem, ale způsob organizace práce vylučuje předem stanovit pracovní postup a spolehlivě sledovat vyuţití pracovní doby. Pouţívá se pro odměňování obchodních činností, v oblasti sluţeb a na úsecích, kde jsou prováděny opravy, externí montáţe, apod. Úkolová mzda, resp. její výdělek, je závislý na počtu jednotek vykonané práce nebo ji lze stanovit i podle stupně splnění stanoveného výkonu zaměstnancem. Pouţívá se při odměňování pracovních úkolů, u nichţ převaţuje zájem na mnoţství odvedené práce, její zavedení však vyţaduje:

13

stanovit předem hospodárně technologický postup, pracovní postup a normy spotřeby práce nesniţování bezpečnosti práce a neohroţování zdraví pracovníků při zvýšeném pracovním výkonu zajistit technické a organizační poţadavky pro plynulé plnění pracovních úkolů - tj. suroviny, materiál, polotovary, nástroje a výrobní dokumentaci v poţadovaném mnoţství, kvalitě a termínu moţnost ovlivnění plnění výkonových norem pracovním úsilím spolehlivou evidenci a kontrolu mnoţství a kvality práce. Varianty úkolové mzdy: přímá - úkolový výdělek je přímo závislý na odvedeném pracovním výkonu, nepřímá - úkolový výdělek není závislý na odvedeném pracovním výkonu, jedná se o mzdu za neodpracovanou dobu (dovolená), ochrana zaměstnanců (soc. zabezpečení, ZP). Dále podle míry proporcionality změn úkolové mzdy na změnách výkonu lze identifikovat úkolovou mzdu: s rovnoměrným průběhem (klasická) - výdělek dosahuje tolik procent mzdového tarifu, na kolik procent jsou plněny výkonové normy s diferencovaným průběhem, kdy určitému procentu plnění výkonových norem odpovídá niţší (degresivní) nebo vyšší (progresivní) procento mzdového tarifu. Podle technickoorganizačních a sociálních podmínek hmotné pobídky lze úkolovou mzdu členit na: individuální, pouţívanou tam, kde převaţuje zájem na mnoţství výkonu a kde je výkon jednotlivce spolehlivě měřitelný. Výhoda: bezprostřední vazba mezi pracovním úsilím a velikostí mzdy. Nevýhoda: nadměrně fyzické vypětí, nedodrţování technologického postupu, zhoršení kvality produkce, aj. kolektivní, pouţívanou tam, kde technika, technologie a organizace výroby a práce neumoţňuje

přesně

stanovit

a

sledovat

individuální

výkon

a

hmotná

zainteresovanost na společném výkonu můţe podněcovat k racionalizaci práce bez dodatečných investic. Stejně jako pro zavedení podílové mzdy i pro mzdu úkolovou platí, ţe ji lze uplatňovat jen pro ty případy, kdy jsou vytvořeny takové podmínky, ţe zaměstnanec můţe svým chováním výši mzdy ovlivnit.

14

Smíšená mzda se můţe vyskytovat ve dvou formách, a to jako smíšená mzda úkolová (časová mzda v kombinaci s úkolovou) a smíšená mzda podílová (časová mzda v kombinaci s podílovou). Smíšenou mzdou nazýváme různé kombinace mzdy časové a úkolové nebo mzdy časové a podílové. Smyslem je zmírnit jednostranné působení úkolové mzdy nebo jednostrannou závislost výdělku na úkolové nebo podílové mzdě.8

2.1.2 Dodatkové mzdové formy Dodatkové mzdové formy jsou peněţitá nebo nepeněţitá plnění peněţité hodnoty. Vyplácí se zejména ve formě prémií, bonusů, další mzdy, osobního ohodnocení, povinných a nepovinných příplatků, výkonnostních odměn, které jsou samozřejmě pohyblivou sloţkou a tak stimulují zaměstnance k lepším výkonům. Další mzdou bývají podíly na ročních hospodářských výsledcích, 13. a 14. mzda apod. Které příplatky a v jaké výši budou vyplaceny, záleţí zcela na zváţení zaměstnavatele. Můţeme zde zařadit např. příplatek za zácvik učně, za vedení čety, za směnnost a různé kvalifikační příplatky. Další mzdy a nepovinné příplatky jsou nejčastěji ošetřeny v kolektivní smlouvě nebo vnitřním mzdovém předpise.9 Prémie se poskytují při splnění nějakého stanoveného cíle. Za výsledky práce stanovené předem v příslibu pomocí ukazatelů mnoţství, kvality, hospodárnosti a efektivnosti. Zaměstnance

tyto ukazatele významně ovlivňují. Účelem poskytování prémií podle

prémiového řádu je hmotně zainteresovat zaměstnance na včasném, kvalitním a iniciativním plnění pracovních úkolů při současném dodrţování maximální hospodárnosti. Prémie jsou pohyblivou sloţkou, která má stanovena přísnější pravidla pro její poskytování, je vázána na splnění předem stanových konkrétních ukazatelů. Druhy prémií výkonnostní prémie za jakost a kvalitu prémie za hospodárnost prémie úkolová která nahrazuje úkolovou mzdu

8

NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: A. Čeněk, 2007. ISBN 978-80-7380-071-0. 9

Hůrka, P. In Bělina, M a kol. Pracovní právo. 3. doplněné a přepracované vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-

80-7380-071-0.

15

prémie za splnění výrobních úkolů prémie kapacitní Prémie lze také dělit na individuální a kolektivní. Individuální prémie se uplatní u zaměstnanců, u nichţ je moţné výsledky práce sledovat podle předem stanovených ukazatelů. Kolektivní prémie se uplatní všude tam, kde je ţádoucí zaangaţovat zaměstnance na společných výsledcích práce, nebo tam, kde nelze sledovat výsledky práce jednotlivých dělníků. Cíli stanovenými pro prémie a bonusy jsou převáţně měnitelné výkony, které mohou být určeny pro jednotlivce, ale i pro pracovní kolektiv. Odměny jsou podobně jako prémie další formou z pestré škály pohyblivých sloţek mzdy. Tvoří jednu z nejoperativnějších a administrativně nejjednodušších pohyblivých sloţek mzdy. Odměny jsou volnější formou odměňování, i kdyţ se u nich nevylučuje vazba na splnění určitých předem stanovených ukazatelů. Konkrétní výši odměny pak stanoví obvykle příslušný vedoucí zaměstnanec nebo sám zaměstnavatel po zhodnocení zásluh jednotlivých zaměstnanců. Odměny můţeme rozdělit na výkonnostní, jednorázové, mimořádné, stabilizační a za pracovní pohotovost. Mezi povinné příplatky ke mzdě patří příplatek za náhradní volno a práci přesčas, práci ve svátek, noční práci, práci v sobotu a neděli a práci ve ztíţených pracovních podmínkách. Vše vychází ze zákoníku práce10, který rovněţ určuje u povinných příplatků ke mzdě jejich minimální výši. Jelikoţ je určena pouze minimální výše, můţe zaměstnavatel zvýšit sazby těchto příplatků dle vlastního uváţení. Tuto výši však musí uvést ve vnitřním mzdovém předpise. Pro zaměstnanecké výhody, neboli benefity se ve světě hojně pouţívá pojem Employee benefits a pomalu se uţívá i u nás. Řekneme-li benefity, myslíme tím formy odměn, kterými se zaměstnavatel snaţí své zaměstnance udrţet, soutěţí o ně s konkurencí, snaţí se být atraktivním zaměstnavatelem. Benefity jsou poskytovány zaměstnavatelem k jejich pravidelné mzdě. Jedná se o navýšení mzdy formou odměn s určitým daňovým zvýhodněním, a to např. osvobození od odvodů zdravotního a sociálního pojištění. Taková forma odměny je výhodnější pro zaměstnance i zaměstnavatele, neţ navýšení mzdy nebo platu. Zaměstnavatel můţe zahrnout některé benefity na přilepšení zaměstnancům do nákladů. Zaměstnanec je zvýhodněn v případě benefitů o částku, kterou by musel ze mzdy odvést do státní pokladny a pokladny zdravotních pojišťoven. Existuje řada 10

Zákon č. 262/2006., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů 16

systémů jak zaměstnancům nabídnout benefity. Za skoro dokonalý můţeme povaţovat například systém Kafetérie, neboli pruţný systém. Zaměstnanec si můţe svobodně vybrat zaměstnanecké výhody dle svého rozhodnutí. Jedná se o efektivní systém, kaţdý zaměstnanec má svůj osobní účet zaměstnaneckých výhod stanovený finančním limitem, který můţe být závislý na délce pracovního poměru, ohodnocení znalostního potenciálu, pozici ve firmě, atd. Benefity můţeme rozdělit do několika základních skupin jako jsou finance, zdraví, sportovní aktivity, kulturní vyţití, osobní rozvoj a vzdělávání, rekreace pro dospělé i děti, výhody poskytované v rámci předmětu činnosti zaměstnavatele, nadstandardní technické vybavení. „Nejběţnějšími benefity v současné době jsou: stravenky nebo levnější obědy příspěvek na důchodové připojištění nebo ţivotní pojištění příspěvek na dopravu do zaměstnání příspěvek na ubytování vstupenky do bazénů, posiloven, wellness center, lázní, sportovních klubů, nákupních a zábavných center jazykové kurzy, vzdělávací pobyty, poznávací zájezdy osobní rozvoj a vzdělávání příspěvek na dovolenou nebo týden dovolené navíc – benefit posilující loajalitu vitamíny, vakcíny proti chřipce sick day – v podstatě placené dny nemoci, posilující loajalitu k firmě sluţební auto k soukromé dispozici, mobil, notebook.“11

2.2 Plat Plat náleţí zaměstnancům ve veřejných sluţbách-sektoru. Jedná se o platový systém pro zaměstnance státu, veřejné správy a sluţeb, který upravuje zákon o platu a k němu vydaná nařízení vlády. „V den nástupu do práce je zaměstnavatel povinen vydat zaměstnanci písemný platový výměr, kde musí uvést údaje o: platové třídě a platovém stupni, do nichţ je zaměstnanec zařazen o výši platového tarifu a ostatních pravidelně měsíčně poskytovaných sloţek platu 11

http://www.profimen.cz/personalni-poradenstvi-a-sluzby/systemy-odmenovani-a-motivace-benefity/ citováno dne 9.2.2010 17

o termínu a místu výplaty.“12 Dojde-li ke změně výše platu, resp. některé sloţky, uvedené v platovém výměru, je zaměstnavatel povinen tuto skutečnost písemně oznámit zaměstnanci. Nejpozději však v den, kdy změna nabývá platnosti. Změna musí být odůvodněna. Platem není peněţité plnění poskytované občanům cizích států s místem výkonu práce mimo území České republiky. V nařízení vlády13 jsou přesně rozděleny kvalifikační předpoklady, na základě kterých jsou zaměstnanci zařazováni do platových tříd. Platových tříd je šestnáct. Například platová třída 4 náleţí zaměstnanci se středním vzděláním a výučním listem nebo jen se středním vzděláním, platová třída 8 náleţí zaměstnanci se středoškolským vzděláním a maturitní zkouškou, atd. Je zde rovněţ upřesněno zařazení do platových tříd. Dále je zde rozepsáno zařazení do platových stupňů příslušné platové třídy dle dosavadní získané praxe v oboru poţadované práce, ale i zápočet doby skutečného čerpání mateřské dovolené či rodičovské dovolené, nejvýše však v celkovém rozsahu 6 let, a mnoho dalších moţností zařazení do platových stupňů . V nařízení je dále vysvětlen pojem „platový tarif“, je zde popsána problematika zvláštního způsobu určení platového tarifu některých zaměstnanců. Maximální výše 1400 Kč náleţí zaměstnanci, příplatek za práci ve ztíţeném pracovním prostředí, podle míry rizika, intenzity a doby působení ztěţujících vlivů. Zvláštní příplatky jsou rozděleny do 5 skupin, dle míry ztěţujících vlivů pracovních podmínek, a pohybují se v rozmezí od 400 Kč do 8 000 Kč za měsíc. Není zde opomenuto ani zmírnění následků křivd. Zjednodušeným způsobem můţeme plat nazvat čtyř sloţkovým: základní sloţkou je platový tarif, který je zaměstnancům přiznáván na základě vykonávaného druhu práce, délky započitatelné praxe a splnění předepsaných kvalifikačních předpokladů k individuálnímu ocenění schopností a výkonnosti zaměstnance slouţí osobní příplatek například příplatek za vedení a hodnostní příplatek oceňují specifické podmínky práce a nazýváme je dalšími příplatky k platu

12 13

http://cs.wikipedia.org/wiki/Plat citováno dne 15.2.2010 Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě

18

splnění mimořádných nebo zvlášť významných pracovních úkolů, pracovní zásluhy při dovršení 50 let věku aj. oceňují tzv. odměny. Další formy příplatků jsou rovněţ blíţe vysvětleny v zákoně č. 262/2006 Sb., Zákoníku práce. Patří mezi ně např.: příplatek za rozdělenou směnu osobní příplatek příplatek za přímou pedagogickou činnost nad stanovený rozsah specializační příplatek pedagogického pracovníka, aj.

2.3 Odměna z dohod Jde o peněţité plnění poskytované za práci vykonanou na základě dohody o pracovní činnosti nebo dohody o provedení práce. Výše odměny z dohody a podmínky pro její poskytování se sjednávají rovněţ v dohodách. Náleţí zaměstnanci i za minimum odpracovaných hodin vţdy následující měsíc po vykonání práce.

19

3 Motivace zaměstnanců Kaţdý podnikatel nebo podnik touţí po maximálním a dlouhodobém úspěchu na trhu práce. Vzhledem k tomu, ţe konkurence má stejná předsevzetí a stejné cíle, je nutné dobře řídit a motivovat zaměstnance, neboť takový zaměstnanec dokáţe být pro zaměstnavatele tím největším a kvalitním přínosem. Odměna za práci je tím nejdůleţitějším prostředkem k dosaţení tohoto cíle. Touto odměnou je myšlena především mzda, bonusy, příplatky a různé nefinanční a finanční benefity. Vycházet z úvahy - čím více se nabídne zaměstnanci, tím lépe bude pracovat není moţné ani příliš rozumné. Je nutné nabídnout kaţdému jednotlivci individuální systém odměňování, který bude co nejvíce odpovídat jeho potřebám, vzhledem ke zlepšení jeho řízení a zvyšování motivace, při udrţení mzdových nákladů na přijatelné výši. Vytvořit takový systém není jednoduché, je to velmi sloţitý úkol, jehoţ náročnost roste hlavně ve větších společnostech, kde je zapotřebí stmelit zájmy a poţadavky velkého mnoţství zaměstnanců.

3.1 Motivace Motivace, inovace, komunikace, mají svůj původ většinou z latiny. Konkrétně slovo motivace vzniklo od slova motiv od latinského slova „movere“. Význam tohoto slova je hýbat , pohybovat, uvádět něco do pohybu. Mohou to být emoce, potřeby, touhy, které nás vedou jednat určitým způsobem. Mohou být vědomé, polovědomé, podvědomé a nutí nás postupovat tím správným způsobem. Kaţdý čin můţe být uveden do pohybu více motivy. Z toho vyplývá, ţe jestliţe nás něco motivuje, něco v nás pracuje, uvádí nás to do pohybu a pohání nás to kupředu. Aby byly tyto vnitřní impulzy efektivní, musíme zapojit svou vůli. Vůle je rozhodujícím faktorem, jak uvést věc, myšlenku či motiv do pohybu. Je to vědomý záměr určitou akci iniciovat, akt rozhodnutí něco udělat. Motivace je zřejmá z našeho chování. Rozhoduje mezi potřebami a přáními a na druhé straně moţnými činy. Mezi znaky motivace bychom mohli zařadit například odhodlanost, energii. Jsou hlavními znaky, které hledají zaměstnavatelé pří výběru svých budoucích zaměstnanců. Samozřejmě se snaţí později tyto znaky, neboli motivy, dále v zaměstnancích rozvíjet. V současné době pouţívají manaţeři termíny: přístup k práci, orientaci na práci, úsilí, vůle, nadšení, loajalita, cílevědomost a k nim přiřazené vlastnosti: energie, pracovní nasazení,

20

houţevnatost, rozhodnost, přesvědčivost. Cítíme rovněţ potřebu znát důvod, proč určité věci vlastně děláme. Často jsou pouţívána jako synonyma slova důvod a motiv a to z důvodu vysvětlení, co nás vede, stimuluje k určitému činu. Přesně důvod vyjadřuje rozumnou nebo logickou oprávněnost k určitému jednání pro druhé nebo pro nás samotné. Kaţdý z nás ví, ţe při vedení lidí je velmi důleţitá motivace. Nejen odměna za odvedenou práci je to, co nás motivuje k tomu, abychom něco dělali, abychom se do něčeho zapojili, něčemu se učili. Pro vedoucí týmu je nezbytně nutné, aby si uvědomili, co motivuje je samotné, aby mohli posléze motivovat i svou skupinu. Motivovat lidi není jednoduché, je to velice sloţitý proces, který se dá jinými slovy nazvat uměním. Existuje velký počet motivačních teorií. Největšího uznání se dostalo Maslowově hierarchické teorii potřeb, Herzbergově dvoufaktorové teorii, McGregrově teorii X a Y. Ale za zmínku stojí také Vroomova teorie očekávání, Adamsova teorie rovnováhy a Skinnerova teorie pozitivního myšlení.14

3.2 Maslowova hierarchická teorie potřeb Jednou z nejznámějších teoretických koncepcí motivace lidského chování je Maslowova hierarchická teorie potřeb. Přináší řadu cenných podnětů, jejichţ respektování či nerespektování můţe ovlivnit účinnost motivačních procesů. Význam teorie se zvyšuje úměrně sociální a kulturní vyspělosti systémů a pracovníků. Podstatou je vymezení rozhodujících potřeb člověka, resp. zdroje základních motivů jeho chování. Tvrdí, ţe lidé jsou pobízeni dosáhnout svého maximálního cíle, ovšem pokud se jim do cesty nepostaví překáţky. Tyto překáţky zahrnují hlad, ţízeň, finanční problémy a vůbec všechno, co lidem brání v jejich plném rozvoji. Dále teorie tvrdí, ţe lidé jsou motivováni určitými potřebami a ţe tyto potřeby tvoří hierarchickou strukturu, která je tvořena dvěma hlavními skupinami: potřebami odstranění nějakého nedostatku (tzv. D-potřeby, jako Deficiency Needs) a potřebami dosažení něčeho (tzv B-potřeby, od Being Values). Nejsou-li uspokojeny D-potřeby, je pociťována úzkost a snaha odstranit nedostatek, snaha zaplnit chybějící potřebu. Je-li potřeba uspokojena, není pocit ţádný. A to je významný rozdíl od potřeb B-skupiny, ve které nejen ţe existuje dobrý pocit z naplnění těchto potřeb, ale naplněním této potřeby jsme dokonce motivováni o to více.V rámci D-potřeb existují čtyři hierarchické úrovně: nejprve člověk uspokojuje své základnější lidské potřeby, které jsou 14

ADAIR, J. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2004. ISBN 80-86851-00-1

21

dány evolucí a kdyţ je má uspokojeny, teprve pak se snaţí o naplňování neuspokojených potřeb vyšších. Pokud se objeví nedostatek v niţších vrstvách, člověk se nebude starat o vrstvy vyšší a vrátí se zpět k uspokojování těch základních.“15 Původní teorie vznikla v roce 1943 a byla postupně doplňována a rozšiřována. Původní pětiúrovňový model se změnil na současný osmiúrovňový. „Maslow píše, ţe lidé, kteří dosáhli seberealizace a sebenaplnění, někdy zaţívají stav, ve kterém si jsou vědomi nejen svého plného potenciálu, ale také něčeho, co je samotné přesahuje - plného potenciálu lidstva jako celku. Tento stav - stav sebetranscendence - nakonec Maslow umístil na samý vrchol své pyramidy.“16 Celkově se dá rozdělit osmistupňový model do dvou částí. Odstraňování nedostatků a dosahování potřeb. První část se zabývá: Biologické a fyziologické potřeby- základní biologické potřeby jako jídlo, pití, přístřeší, spánek, aj. Potřeby jistoty a bezpečí- bezpečí, jistota, zákon, pořádek, aj. Sociální potřeby. Příslušnost ke skupině, aj. Potřeba úcty a uznání- sebeúcta, nezávislost, prestiţ, dominance, aj. Ve druhé části se Maslow zabývá potřebami: Poznávací (kognitivní) potřeby- znalosti, smysl, sebeuvědomění, aj. Estetické potřeby- krása, harmonie, rovnováha, aj. Seberealizace, sebenaplnění- osobní růst, osobní naplnění, aj. Sebetrancendence- něco, co představuje samotného jedince17

15

http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=85&Itemid=180 citováno dne 2.3.2010 16 Tamtéţ 17 KLEIBL, J. a kolektiv. Metody personální práce. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995. ISBN 80-7079-413-5.

22

Obrázek č. 1 Maslowova hierarchie potřeb

Zdroj: http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=85&Itemid=180

3.3 Herzbergova teorie Spolu s Maslowovou teorií potřeb je Herzbergova teorie nejznámější teorií pracovní motivace. Herzberg hledal faktory, které jsou pro zaměstnance zdrojem nespokojenosti nebo spokojenosti v zaměstnání. Faktory pak rozdělil do dvou skupin, které označil jako faktory hygieny (dissatisfaktory) a motivátory vnitřních pracovních potřeb (satisfaktory). Mezi faktory hygieny, které vedou v pracovním procesu k nespokojenosti pracovníků zahrnuje Herzberg peníze, podnikovou politiku a řízení, personální řízení, mezilidské vztahy, postavení, jistota zaměstnání, osobní ţivot, pracovní podmínky. Faktory hygieny vedoucí ke spokojenosti v práci jsou: úspěch uznání moţnost růstu povýšení 23

odpovědnost daná práce Motivátory vnitřních pracovních potřeb jsou tvořeny dosaţením úspěchu na základě ocenění výkonu. Jsou to vlivy, které působí na uspokojení lidských potřeb z práce. Vedou ke spokojenosti pracovníka a aktivizují zájem pracovníků. Patří mezi ně uznání, dosaţení výsledku a cíle, tvůrčí aktivita, motivace k výkonu, kvalita. „Nenaplnění hygienických faktorů vyvolá pracovní nespokojenost. Jejich naplnění nevyvolá spokojenost ale pouze absenci nespokojenosti. Nenaplnění motivačních faktorů způsobí absenci nespokojenosti a motivace ale jejich naplnění je nezbytnou podmínkou pro pracovní spokojenost a motivaci.“18

3.4 McGregrova teorie X a teorie Y Jiný americký psycholog Douglas McGregor vyvinul známou teorii X a Y, která představuje dva extrémní názory na vztah člověka k práci a tomu odpovídající formy řízení. I kdyţ McGregrova teorie nebývá jednoznačně řazena mezi motivační teorie, má závaţné důsledky i pro oblast motivace, protoţe vedení lidí je za určitých podmínek prostřednictvím účinné motivace nejefektivnější formou tohoto procesu. Teorie X průměrný člověk nerad pracuje a vyhne se práci, jakmile můţe vzhledem k tomu musí být většina lidí řízena, k práci donucována, případně ovlivňována hrozbou, aby vyvinula úsilí při plnění cílů organizace člověk průměrný dává přednost tomu, aby jeho činnost byla usměrňována, aby neměl odpovědnost, má malou ctiţádost a přeje si ve všem mít jistotu Teorie Y vynakládání fyzického a psychického úsilí při práci je pro člověka právě tak přirozené jako odpočinek vnější kontrola a ovlivňování hrozbou nejsou jedinými moţnými prostředky k navození ţádoucího pracovního jednání ve prospěch organizace

18

http://www.itsolution.cz/herzbergova-teorie.a13.html citováno dne 2.3.2010 24

pracovník dovede vykazovat sebekázeň a sebeřízení ve sluţbách cílů organizace, s nimiţ se ztotoţňuje za vhodných podmínek je schopen průměrný člověk nejen odpovědnost přijímat, ale i vyhledávat člověk je schopen uplatňovat ve své pracovní činnosti tvořivý přístup k řešení úkolů organizace v moderním průmyslu je nedostatečně vyuţíván intelektuální potenciál průměrného člověka Čím vyšší je úroveň vzdělání a kvalifikace pracovníků určité pracovní skupiny, tím více se její skupinové postoje blíţí teorii Y. V důsledku toho vedoucí kolektivu musí vymezit dlouhodobé osobní cíle kaţdému jedinci. Jsou- li tyto cíle oboustranně akceptovatelné, stává se díky působení emotivní sloţky tento cíl motivačním faktorem sám o sobě a pracovník se při jeho dosahování zároveň angaţuje pro celopodnikový cíl.19

19

KLEIBL, J. a kolektiv. Metody personální práce. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995. ISBN 80-7079-413-5 25

4 Metody řízení zaměstnanců Řízení zaměstnanců, jinými slovy lidských zdrojů (Human Resources), je disciplínou, která souvisí s veškerými organizačními procesy, s ekonomickými výsledky a úspěšností na trhu práce. Lidské zdroje je třeba pojmout jako kapitál, do kterého je nutno investovat, zvyšovat jeho kvalifikaci, motivovat jej a odměňovat, ale samozřejmě i řídit. Aby firma získala od svých zaměstnanců maximální výkon, musí zajistit pro práci vhodné podmínky, vytvořit jim zázemí tím, ţe bude pracovat se zaměstnanci jako s osobnostmi, s lidskými bytostmi. Dlouhodobý úspěch firmy je podmíněn kvalitním propojením strategie rozvoje lidského potenciálu se strategií rozvoje celé firmy, organizace. Hlavním účelem řízení lidských zdrojů je uvolnit potenciál zaměstnanců a motivovat je k jeho vyuţití v souladu s cíli a strategií organizace. Přispět k tomu, aby vrcholové vedení organizace pracovalo se zaměstnanci jako s nejdůleţitějším jměním, zdrojem konkurenční výhody. Aby prostředky vloţené do jejich rozvoje bralo jako investici, která produkuje značnou přidanou hodnotu. „Klíčové procesy řízení lidských zdrojů z úrovně strategie organizace mají tyto cíle: Posílit orientaci celé organizace na zákazníka a jeho poţadavky Zaměřit úsilí všech zaměstnanců na dosaţení plánovaných cílů organizace Rychle uskutečňovat změny v souladu s definovanými směry rozvoje Klíčovými aktivitami se proto pro vedení v organizaci stávají: Efektivní komunikace Vzdělávání a řízení znalostí zaměstnanců Výběr a vedení lidí integrované se strategickými cíli a kompetencemi Odměny v závislosti na výkonu, individuální pracovní smlouvy Jasná pravidla spolupráce, týmového odměňování a kariérového růstu.“20 Vše, co se ve firmě děje, organizují, vykonávají a organizují lidé, lidské zdroje. Má-li být jejich činnost efektivní a uţitečná, musí mít jasný záměr, dlouhodobý cíl. Nejvíce jsou pak ohroţeny firmy, které svůj cíl neznají, jinými slovy nemají strategii. S cíly, které organizace sleduje, úzce souvisí pojem strategického řízení.

20

http://www.zdenekpelousek.cz/vedeni-lidi.html citováno dne 2.4.2010

26

Jedním ze základních stavebních kamenů pro dosaţení dlouhodobých cílů je personální strategie, která je charakteristická třemi kroky: •

Kde jsme?

•

Kam se chceme dostat?

•

Co budeme dělat, abychom se tam dostali?

„Vlastní tvorba personální strategie by měla probíhat současně s tvorbou podnikového strategického plánu. Z něj čerpá cíle, které musí naplnit a zároveň upozorňuje na nové moţnosti v práci s lidskými zdroji a na moţnost tvorby konkurenčních výhod postavených právě na nich.“21 S cíly, které organizace sleduje, úzce souvisí pojem strategického řízení. Cíle představují budoucnost, která má být dosaţena. Strategie by měla vyjadřovat představy o tom, jakým způsobem dospět k vytýčeným cílům. Strategické řízení lze vyjádřit jako pořadí na sebe navazujících kroků, které začínají vymezením cílů, resp. vize organizace a vytvořením strategické analýzy. Pokračují určením moţných variant řešení, tedy strategií a končí výběrem optimálních strategií, kontrolováním a opravováním v průběhu jejich realizace. Metody řízení jsou jiné ve státní strávě a jiné v soukromém sektoru. Záleţí rovněţ na počtu zaměstnanců firmy či instituce. Zaměstnavatelé nadnárodní korporace či velké firmy nemohou řídit společnost stejně jako malé nebo rodinné firmy. Je nutné hledat vhodné varianty řešení řízení, které by vedly ke spokojenosti, profesionalitě a maximální výkonnosti jak podřízených, tak i nadřízených pracovníků. Na trhu existuje nesčetné mnoţství softwarových řešení pro efektivní řízení lidských zdrojů. Můţeme zmínit například moţnosti dotací z Evropské Unie zaměřených na personální politiku firem, podporu znevýhodněných uchazečů o zaměstnání, rozvoj a zvyšování kvalifikace zaměstnanců atd. Dá se říci, ţe řízení zaměstnanců hraje ve firmách různou roli. „Zaměstnanec jednadvacátého století musí mít mnohem více znalostí o vedení a řízení lidí, neţ tomu bylo u jeho předchůdce ve 20. století. O manaţerech a vůdcích to platí dvojnásob. Se znalostmi vedení a rozvoje lidí v organizaci je moţné budovat organizaci, která je schopna pruţně reagovat na neustále měnící se podmínky okolního světa. Rozvoj lidských zdrojů je proto povaţován pro úspěch v podnikání za zásadní. Měření a sledování trendů v rozvoji lidských zdrojů je nedílnou součástí řízení rozvoje celé organizace. Pro

21

D´AMBROSOVÁ, H.; ČORNEJOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V.; PELECH, P.; SCHMIET, H.; STÝBLO, J.; ŠENK, Z.; TRYLČ, L.; VALENTA, J. Abeceda personalisty 2009. 3. vydání. Olomouc: Anag, 2009. ISBN 978-80-7263-512-2. 27

systematické sledování je nutné volit takové parametry, které indikují poţadované trendy. Pro tato měření jsou dnes doporučovány přístupy zaloţené na sledování klíčových procesů organizace.“22 Vedení lidí a koordinace jejich práce je základ práce manaţerů firmy. Vyţaduje určitou způsobilost manaţera, charisma nebo autoritu. Schopnost vést lidi nezávisí jen na vrozeném talentu ale je moţné se ji i naučit. Vedoucí by měl být vţdy příkladem pro své podřízené, měl by být ve stálém kontaktu s podřízenými a občas i přispět k plnění úkolů svým přičiněním. Činy a slova vedoucích se mají shodovat. Klasickými myšlenkami o managementu jsou definice Henriho Fayola a Henryho Mintzberga. Jedná se o dva odlišné, ale vzájemně se doplňující pohledy na práci managementu. Co mají manaţeři dělat a jak to mají dělat? Přístup Henriho Fayola dává odpověď na otázku „Co má dělat manaţer” a přístup Henryho Mintzberga dává odpověď na otázku „Jak to manaţer má dělat”. Henri Fayol byl v podstatě první, který definoval management. „Na základě své vlastní bohaté zkušenosti stanovil, ţe management má pět hlavních funkcí, které jsou přirozené, logicky na sebe navazují a dohromady představují to, pod čím se rozumí řízení. Jsou to: předvídání a plánování (smyslem této činnosti je odhadnout budoucnost a navrhnout plán opatření) organizování (zde jde o vytvoření podnikové struktury) přikazování (smyslem této činnosti je udrţet personál v pohybu) koordinování (při této činnosti jde o uvedení všech činností do souladu) kontrolování (je třeba dohlédnout na to, ţe se vše děje ve shodě s pravidly a příkazy). Své vlastní zásady řízení shrnul Fayol do 14 principů managementu, principů, které se později staly základním manaţerským know-how (koncepcí).“23 Henry Mintzberg, profesor managementu v Kanadě a profesor organizací ve Francii, prováděl studie, jak vlastně manaţeři dělají svoji práci. Svoje zjištění publikoval v roce 1973. Uvádí, ţe“ manaţeři svůj disponibilní čas věnují deseti různým rolím,“ které následně rozdělil do tří skupin, a to dle předmětu aktivity na interpersonální, informační a rozhodovací.

22

http://www.zdenekpelousek.cz/vedeni-lidi.html ze dne 2.4.2010 http://www.vedeme.cz/index2.php?option=com_content&task=emailform&id=154&itemid=180, citováno dne 25.3.2010 23

28

„ Interpersonální aktivity představují činnosti, které se týkají manaţerů. Naplňují se pomocí těchto manaţerských rolí: reprezentant (tato role zajišťuje reprezentaci organizace, skupiny nebo týmu navenek. Je to jak budování a rozvoj vnějších sociálních vazeb, tak zajištění legislativních povinností při reprezentaci organizace.) spojovatel (tato role zajišťuje jakési informační a komunikační centrum, místo kam se sbíhají všechny podstatné informace vedoucí (manaţer ve své vedoucí roli zajišťuje odpovídající organizační strukturu a prostředí, vybírá, podporuje a motivuje lidi, uvádí do souladu potřeby jednotlivců a organizace). Informační aktivity představují sběr, zpracování a ukládání informací a jejich další šíření: monitor (monitorovací role provádí vyhledávání a sběr externích i interních informací, které jsou pro organizaci relevantní a uţitečné. Tato role je hodně o systémových opatření: manaţer musí vybudovat a provozovat informační systémy.) šiřitel (v této roli poskytuje manaţer lidem informace, které jsou důleţité pro jejich práci) mluvčí (tato manaţerská role zajišťuje tok informací zevnitř navenek; z organizace do vnějšího světa). Rozhodovací aktivity patří mezi základní manaţerské odpovědnosti. Vlastní rozhodování se děje prostřednictvím následujících čtyř rolí: iniciátor (tato role iniciuje změny: rozhoduje o tom, ţe bude udělána a kdy, kde, jak a s kým bude udělána. Manaţer v této roli například také deleguje a pověřuje lidi novými úkoly.) krizový manaţer (k odchylkám od toho, jak by věci měly fungovat, jak by se lidé měli chovat dochází a jak to ve skutečnosti je, docházelo, dochází a bude docházet. Role krizového manaţera je učinit opatření k nápravě.) distributor zdrojů (tato manaţerská role má na starosti rozhodování o kvantitě a kvalitě zdrojů: peněz. lidí, času) Tato rozhodovací role je nezbytná pro interpersonální aktivity manaţera.).“24 Jednoduchou metodou pro zlepšování chodu organizace je model CAP „ The Common Assesment Framework“, v překladu „Společný hodnotící rámec“. Jedná se o formu 24

http://www.vedeme.cz/index2.php?option=com_content&task=emailform&id=154&itemid=180, citováno dne 25.3.2010 29

sebehodnocení, pomocí které hodnotí zaměstnanci úřadu systém řízení, popisují silné a slabé stránky organizace, které slouţí k cílenému zlepšování úřadu. „Model se skládá z devíti okruhů: vedení strategie a plánování řízení lidských zdrojů partnerství a zdroje řízení procesů a změn zákazníci nebo občané zaměstnanci společnost klíčové výsledky výkonnosti“25 Metoda je pouţitelná pro celý úřad, organizaci nebo pro blíţe určenou část, odbor. Další moţnou metodou řízení je metoda BSC „Balanced Scorecard“, lze přeloţit jako metoda vyváţených ukazatelů, popř. metodu vyváţeného úspěchu, která vznikla v roce 1992 a slouţí k řízení strategického plánování. Zakladateli této metody byl David P. Bortin a Robert S. Kaplan. „Při vyuţití metody BSC ve veřejném sektoru se měří výkonnost sledované organizace v členění ukazatelů do čtyř skupin neboli perspektiv: finanční zákaznické interních podnikových procesů učení se a růstu Jde o systémem strategického řízení a měření výkonnosti organizace prostřednictvím kombinace finančních a nefinančních měřítek, o nástroj pro řešení komplexních problémů v dlouhodobé perspektivě, který umoţňuje dovést strategii k její realizaci.“26 Poslední metodou řízení, kterou bych chtěla ve své práci definovat je Benchmarking (proces určování) je metodou pro „ porovnávání s ostatními“ za účelem nalezení dobré praxe, posléze pak jejího uplatnění ve vlastním úřadě. „Jedná se o formu porovnávání charakteristik

vlastních

činností

organizace

s

charakteristikami

činností

jiných

srovnatelných organizací s cílem ponaučení a formování stimulů pro další rozvoj. Nejde o 25 26

http://www.grapes.cz/nove-metody-rizeni-ve-verejne-sprave/ citováno dne 18.3.2010 http://www.grapes.cz/nove-metody-rizeni-ve-verejne-sprave/ citováno dne 18.3.2010 30

kopírování, ale důraz je kladen na přizpůsobení se vlastním speciálním podmínkám. V praxi jsou vyuţívány následující kroky benchmarkingového procesu – plánování, sběr dat a informací, analýza získaných poznatků, doporučení, monitoring.“27 Tato metoda se velmi dobře vyuţívá při strategii odměňování. Firma si zvolí trh, se kterým s chce porovnávat a zvolí si úroveň, na které chce zaměstnance platit v daném horizontu. Výsledky jsou vyuţitelné i při plánování osobních nákladů.

27

http://www.grapes.cz/nove-metody-rizeni-ve-verejne-sprave/ citováno dne 18.3.2010 31

5 Výzkum na téma odměna za práci jako nástroj řízení a motivace zaměstnanců 5.1 Cíl výzkumu Cílem mého výzkumu je zjistit, zda obyvatelé Karviné - výzkum bude prováděn mezi obyvateli tohoto města - povaţují plat nebo mzdu za nástroj řízení a zda jsou svými zaměstnavateli motivováni k lepším pracovním výsledkům. Ráda bych se dozvěděla, zda jsou dotázaní spokojení ve svých zaměstnáních. Dále bych se respondentů zeptala, jakými způsoby jsou motivováni svými zaměstnavateli k lepším výkonům a zda jsou spokojeni s hodnocením své práce prostřednictvím platu, popř. mzdy, jelikoţ se stále častěji setkávám s názorem, ţe zaměstnavatelé nedodrţují princip rovného zacházení se zaměstnanci. Nehodnotí práci podle pracovních výsledků, ale podle oblíbenosti jednotlivých pracovníků. Tato skutečnost samozřejmě demotivuje samotné pracovníky. Nedílnou součástí

mého výzkumu je rovněţ zjistit, jestli

zaměstnavatelé poskytují dotázaným respondentům benefity a jiná nemzdová plnění.

32

5.2 Stanovení hypotéz K ověření jsem si stanovila následující hypotézy. Hlavní hypotéza: Většina respondentů považuje plat (mzdu) za hlavní nástroj řízení. Pracovní hypotéza 1: Méně neţ polovina zaměstnanců je motivována svým zaměstnavatelem k lepším pracovním výkonům. Pracovní hypotéza 2: Více neţ polovina respondentů je nespokojena se svým ohodnocením. Pracovní hypotéza 3: Méně neţ 50 % dotázaných je spokojena se svým zaměstnáním.

33

5.3 Určení výběrového souboru a jeho charakteristika Výzkum jsem prováděla u občanů od 15 do 60 let, kteří ţijí ve městě Karviná. Časovým obdobím sběru dat byl listopad a prosinec roku 2009. Dotazník byl zcela anonymní. Při výzkumu byl respektován zákon č. 101/2000 Sb., O ochraně osobních údajů. Údaje zjištěné v dotazníkovém šetření budou pouţity pro účely této bakalářské práce. Celkem jsem ve výzkumu oslovila 100 respondentů (100 %) ţijících v Karviné. Z toho bylo 48 muţů, tj. 48 % a 52 ţen, tj. 52 %. Výběrový soubor pro tento výzkum jsem vybrala náhodně. Tabulka č. 1 Pohlaví respondentů Pohlaví Muži Ženy Celkem

Abs. poč. 48 52 100

% 48,00 52,00 100,00

Graf č. 1 Pohlaví respondentů

48% Muži Ženy

52%

34

Oslovení respondenti měli 15 a více let. Ve věkové kategorii 15 – 19 let jsem oslovila 1 respondenta (1 %), v kategorii 20 – 29 let jsem se dotazovala 24 respondentů (24 %), ve věkové kategorii 30 – 39 let jsem měla 31 respondentů (31 %), ve skupině 40 – 49 let bylo osloveno 30 respondentů (30 %), věková kategorie 50 – 60 let byla zastoupena 14 dotázanými (14 %). Tabulka č. 2 Věk respondentů Věk 15 – 19 let 20 – 29 let 30 – 39 let 40 – 49 let 50 – 60 let Celkem

Abs. poč. 1 24 31 30 14 100

% 1,00 24,00 31,00 30,00 14,00 100,00

Graf č. 2 Věk respondentů

14%

1%

24%

15 – 19 let 20 – 29 let 30 – 39 let 40 – 49 let

30% 31%

35

50 – 60 let

Dále jsem se ptala na nejvyšší dosaţené vzdělání. Ze 100 respondentů (100 %) odpověděli 4 oslovení (4 %), ţe jejich nejvyšším dosaţeným vzděláním, je vzdělání základní. 40 dotázaných (40 %) uvedlo, ţe jsou vyučeni. Moţnost „středoškolské“ zaškrtlo v dotazníku 43 respondentů (43 %). Vyšší odborné vzdělání uvedlo 7 dotázaných (7 %) a vysokoškolsky vzděláno bylo 6 osob (6 %). Tabulka č. 3 Nejvyšší dosaţené vzdělání Vzdělání Základní Vyučen Středoškolské Vyšší odborné Vysokoškolské Celkem

Abs. poč. 4 40 43 7 6 100

% 4,00 40,00 43,00 7,00 6,00 100,00

Graf č. 3 Nejvyšší dosaţené vzdělání

7%

6%

4%

Základní 40%

Vyučen Středoškolské Vyšší odborné

43%

Vysokoškolské

36

Nakonec jsem se dotazovaných zeptala na jejich rodinný stav. Ze 100 oslovených respondentů (100 %) jich 29 (29 %) uvedlo, ţe jsou svobodní. Více neţ polovina dotazovaných , konkrétně 51 respondentů (51 %), zaškrtlo rodinný stav ţenatý - vdaná. 18 oslovených (18 %) se začlenilo do kategorie rozvedený (á). Pouze 2 respondenti (2 %) byli ovdovělí. Rodinný stav jsem v dotazníku uvedla, protoţe svobodný a ovdovělý respondent

má výrazně odlišné poţadavky na zaměstnání jako respondent ţenatý či

rozvedený. Tabulka č. 4 Rodinný stav Celkem A. p. % 29 29,00 51 51,00 18 18,00 2 2,00 100 100,00

Rodinný stav svobodný (á) ženatý, vdaná rozvedený (á) ovdovělý (á) Celkem

Graf č. 4 Rodinný stav

2%

18%

29% svobodný (á) ženatý, vdaná rozvedený (á) ovdovělý (á) 51%

37

5.4 Metody a techniky výzkumu Po praktickou část mé bakalářské práce jsem si zvolila metodu kvantitativního výzkumu, který jsem provedla prostřednictvím dotazníkového šetření. Dotazník - jako techniku sběru dat - jsem povaţovala za nejvhodnější, protoţe jsem mohla oslovit větší počet respondentů a tím získat potřebné informace pro vyhodnocení výzkumu. S několika respondenty jsem dotazník vyplnila osobně, jiní ho vyplnili samostatně. Údaje získané dotazníkovým šetřením jsem zpracovala do přehledných tabulek a grafů. Metodu, kterou jsem k vyhodnocení pouţila, je statistické zpracování. Většinou jsou v tabulkách respondenti děleni podle pohlaví. Údaje v tabulkách jsem uvedla jak v absolutních počtech, tak v procentech. Při zpracování dat jsem pouţila také metodu srovnávací.

5.4.1 Tvorba a struktura dotazníku „Technika dotazníku je nejběţnější a nejčastěji vyuţívaná metoda, která je zaloţená na výpovědích lidí dotázaných nebo jinak - respondentů. Technika dotazníku spočívá v tom, ţe respondent sám písemně odpovídá na otázky v dotazníku. Výhodou dotazníku je, ţe je levnější, nedochází k ovlivnění osoby působením tazatele a respondent si sám určí dobu, která mu vyhovuje pro zodpovězení otázek. Dotazník je způsob adresného dotazování. Otázky v dotazníku musí být srozumitelné, jednoznačné a nikoli dvojsmyslné. Nesmí se dotýkat osoby respondenta“28. Dotazník je rozdělen do 4 částí stanovených podle hypotéz. První část se zabývá základní otázkou vyplývající z tématu mé práce, tj. zda respondenti povaţují plat (mzdu) za hlavní nástroj řízení. Další okruh otázek má zjistit, zda jsou oslovení motivováni svým zaměstnavatelem k lepším pracovním výkonům. Třetí oblast je zaměřená na spokojenost či nespokojenost s hodnocením za práci, čtvrtá má zjistit uspokojení ze zaměstnání. Nakonec jsem zařadila otázky sociodemografické, které zjišťují pohlaví, věk, dosaţené vzdělání a rodinný stav respondentů. Celkem dotazník obsahuje 17 otázek.

28

SURYNEK, A. – KOMÁRKOVÁ, R. – KAŠPÁRKOVÁ, E. Základy sociologického výzkumu.

Praha:Management press, 2001. Kapitola 3, Techniky sociologického a sociálně psychologického výzkumu a zajišťování empirických dat, s. 79-121. ISBN 80-7261-038-4.

38

Pracovní hypotézu č. 1 ověřují otázky č. 5-7. Pracovní hypotézu č. 2 ověřují otázky č. 8-11. Pracovní hypotézu č. 3 ověřuje otázka č. 12. V dotazníku jsem pouţila 3 typy otázek - uzavřené, otevřené a polootevřené. 1. Uzavřené otázky jsou takové, které mají předem stanoveny varianty, z nichţ si respondent můţe svou odpověď vybrat. (otázka č. 1, 3, 5, 6, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 17) 2. Otevřené otázky jsou takové, kde má respondent moţnost uvést svůj vlastní názor, není mu předloţena ţádná odpověď. (otázka č. 4, 7) 3. Polootevřené otázky jsou takové, v nichţ si respondent můţe vybrat svou odpověď v nabídce předem daných moţností, a pokud si z nich nevybere, má moţnost doplnit svou individuální odpověď. (otázka č. 2, 11) Dotazník je zařazen v příloze č. 1.

39

5.5 Zpracování a interpretace výsledků výzkumu Otázka č. 1 „Jak dlouho pracujete u nynějšího zaměstnavatele?“ Z celkového počtu 100 dotázaných (100 %) 15 oslovení (15 %) uvedli, ţe u nynějšího zaměstnavatele pracují méně neţ 1 rok. Odpověď 1-5 let zvolilo celkem 33 respondentů (33 %). 25 oslovených (25 %) odpovědělo, ţe jejich pracovní poměr u současného zaměstnavatele trvá 6-10 let. Dvanáct dotázaných (12 %) uvedlo odpověď 11-15 let. Pouze 9 respondentů (9 %) zaškrtlo v dotazníku moţnost 20 a více let. Výsledky samozřejmě souvisí s věkovými kategoriemi dotázaných respondentů a trendem posledních let měnit po určité době zaměstnání a nabývat tak nové zkušenosti. Tabulka č. 5 Délka současného zaměstnání Délka současného zaměstnání Méně než 1 rok 1-5 let 6-10 let 11-15 let 16-20 let 20 a více let Celkem

Muži A. p. 5 11 11 6 9 6 48

Ženy

% 10,42 22,92 22,92 12,50 18,75 12,50 100,00

A. p. 10 12 14 10 3 3 42

% 19,23 23,08 26,92 19,23 5,77 5,77 100,00

Celkem A. p. % 15 15,00 33 33,00 25 25,00 16 16,00 12 12,00 9 9,00 100 100,00

Graf č. 5 Délka současného zaměstnání 35 30 25 Muži %

20

Ženy % 15

Celkem %

10 5 0 Méně než 1 rok

1-5 let

6-10 let

11-15 let

40

16-20 let

20 a více let

Otázka č. 2 „Jaké je Vaše současné zaměstnání?“ Celkem 24 respondentů (24 %) ze osloveného celku (100 %) uvedlo, ţe své současné zaměstnání vykonávají v oblasti sluţeb. Profesí úředníka se ţiví 21 dotázaných (21 %). Mezi důlní pracovníky se zařadilo 18 oslovených (18 %), po 7 odpovědích respondentů (7 %) se objevili u kategorie pracovník ve školství, administrativní pracovník, dělník ve stavebnictví. Za dělníka pracujícího v průmyslu se povaţuje 8 oslovených (8 %). Mezi dotázanými byli také 3 příslušníci bezpečnostních sloţek (3 %). Do kategorie jiné, kterou si zaškrtlo 5 respondentů (5 %), se zařadily osoby s profesí řidič, sportovec, pracovník v zemědělství, vedoucí skladu a pracovník eskortní sluţby. Tabulka č. 6 Současné zaměstnání Současné zaměstnání úředník pracovník ve školství admin. pracovník dělník ve stavebnictví dělník v průmyslu důlní pracovník pracovník ve službách prac. bezpeč. složek jiné celkem

Muži A. p. 3 1 1 7 7 16 7 3 3 48

Ženy

% 6,25 2,09 2,09 14,58 14,58 33,33 14,58 6,25 6,25 100,00

A. p. 18 6 6 0 1 2 17 0 2 52

% 34,61 11,54 11,54 0,00 1,92 3,85 32,69 0,00 3,85 100,00

Celkem A. p. % 21 21,00 7 7,00 7 7,00 7 7,00 8 8,00 18 18,00 24 24,00 3 3,00 5 5,00 100 100,00

Graf č. 6 Současné zaměstnání 35 30 25 20 15 10 5 0

Muži % Ženy %

41

jin é

pr ac ov úř ed ní k ve ník ad šk m ol in dě st . ví ln p r ík ac ve ov ní st a k dě ve ln b ni ík ct v v pr ům í d ůl pr ys n ac lu o v í pr ac ní ov k pr ve ní ac k sl .b u ez žb pe ác č. h slo že k

Celkem %

Otázka č. 3 „Povaţujete plat (mzdu) za hlavní nástroj, kterým Vás zaměstnavatel řídí a ovlivňuje?“ 88 respondentů (88 %) z celkového počtu 100 dotazovaných (100 %) odpovědělo, ţe povaţuje plat nebo mzdu za nástroj řízení. Pouze 12 dotázaných (12 %) uvedlo, ţe nepovaţuje plat ani mzdu za nástroj řízení. Tento výsledek mě nepřekvapil, jelikoţ i mě při výkonu zaměstnání ovlivňuje můj zaměstnavatel platem. Měsíční plat nebo mzda jsou proměnlivé a samozřejmě se všem lépe pracuje, kdyţ vidí pozitivní hodnocení zaměstnavatele ve výšce svého ohodnocení. Tabulka č. 7 Plat (mzda) jako nástroj řízení Plat (mzda) nástroj řízení ano ne celkem

Muži A. p. 42 6 48

% 87,50 12,50 100,00

Ženy A. p. 46 6 52

% 88,46 11,54 100,00

Celkem A. p. % 88 88,00 12 12,00 100 100,00

Graf č. 7 Plat (mzda) jako nástroj řízení 90 80 70 60 Muži %

50

Ženy %

40

Celkem %

30 20 10 0 ano

ne

42

Otázka č. 4 „Pokud nepovaţujete za hlavní nástroj řízení plat (mzdu), uveďte jiný způsob, kterým Vás zaměstnavatel řídí a ovlivňuje.“ Na tuto otázku odpovídalo pouze 12 respondentů (100 %), kteří nepovaţují plat nebo mzdu za hlavní nástroj, kterým je zaměstnavatel řídí a ovlivňuje. 2 respondenti (16,67 %) se shodli, ţe jsou více ovlivňováni slovním ohodnocením. Legislativou a směrnicemi jsou, taktéţ více neţ platem a mzdou, řízeni 2 oslovení (16,67 %). Náplň práce, týmová spolupráce, dostatek zakázek, pracovní podmínky, dobrý kolektiv a vlastní zodpovědnost ovlivňuje a řídí vţdy po jednom z dotázaných (8,33 %). Při zpracovávání dotazníků mě překvapilo, ţe 2 respondenty (16,67 %) v zaměstnání řídí a ovlivňuje nejistota pracovního místa. I přesto ţe ţijeme v době napětí, stresu a stále vyšších poţadavků zaměstnavatelů na práci svých zaměstnanců, objevují se lidé, kterým stačí třeba i ocenění tzv. dobrým slovem nebo dobrý kolektiv. Je to určitě pozitivní zjištění. Tabulka č. 8 Jiný nástroj řízení Jiný nástroj řízení náplň práce týmová spolupráce dostatek zakázek slovní ohodnocení pracovní podmínky nejistota prac. místa dobrý kolektiv legislativa, směrnice vlastní zodpovědnost

Muži A. p. 1 1 1 2 1 0 0 0 0

Ženy

% 16,67 16,67 16,67 33,33 16,67 0,00 0,00 0,00 0,00

A. p. 0 0 0 0 0 2 1 2 1

% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 33,33 16,67 33,33 16,67

Celkem A. p. % 1 8,33 1 8,33 1 8,33 2 16,67 1 8,33 2 16,67 1 8,33 2 16,67 1 8,33

Graf č. 8 Jiný nástroj řízení

8,33%

8,33%

16,67%

8,33% 8,33%

8,33%

16,67% 16,67%

8,33%

náplň práce

týmová spolupráce

dostatek zakázek

slovní ohodnocení

pracovní podmínky

nejistota prac. místa

dobrý kolektiv

legislativa, směrnice

vlastní zodpovědnost

43

Otázka č. 5 „Motivuje Vás zaměstnavatel k lepším pracovním výsledkům (výkonům) nějakými výhodami či nemzdovým plněním?“ Z celkového počtu 100 respondentů (100 %), kteří odpovídali na tuto otázku, mi v dotazníku 48 oslovených (48 %) uvedlo, ţe jsou svým zaměstnavatelem motivováni nějakými výhodami či nemzdovým plněním. Zbylých 52 dotázaných (52 %) odpovědělo, ţe je zaměstnavatel k lepším výsledkům nijak nemotivuje. Tabulka č. 9 Motivace zaměstnavatelem Muži

Motivace

A. p. 18 30 48

ano ne celkem

Ženy

% 37,50 62,50 100,00

A. p. 30 22 52

% 57,69 42,31 100,00

Celkem A. p. % 48 48,00 52 52,00 100 100,00

Graf č. 9 Motivace zaměstnavatelem 70 60 50 Muži %

40

Ženy % 30

Celkem %

20 10 0 ano

ne

44

Otázka č. 6 „V případě, ţe ano, jakým způsobem Vás motivuje?“ Na tuto otázku odpovídalo 48 respondentů (100 %), kteří v předchozí otázce zvolili odpověď „ano“, zároveň mohli respondenti zatrhnout více odpovědí podle toho, čím jsou zaměstnavatelem skutečně motivováni k lepším pracovním výsledkům. 12 respondentů (9,02 %) uvedlo, ţe je zaměstnavatel motivuje 13., 14. platem (mzdou), mimořádné odměny a bonusy jsou vypláceny 27 dotazovaným (20,30 %). Příplatek na dovolenou, FKSP - fond kulturních a sociálních potřeb (dále jen „FKSP“) dostává od svého zaměstnavatele 24 pracovníků (18,05 %). Ze 48 oslovených (100 %) jich 35 (26,32 %) zaškrtlo, ţe od zaměstnavatele dostává stravenky. Sedmi osloveným zaměstnancům (5,26 %) navyšuje zaměstnavatel počet dnů dovolené (nad zákonem stanovených 20 dnů). 6 respondentů (4,51 %) motivuje, ţe se mohou v rámci svého zaměstnání vzdělávat. Příspěvek k penzijnímu připojištění navíc dostává 22 dotázaných (16,54 %). Ti respondenti, kteří jsou motivováni k lepším pracovním výsledkům, zaškrtli v průměru 2 – 3 způsoby motivace svým zaměstnavatelem, coţ je překvapující, právě v době krize, šetření a škrtů v rozpočtech firem a institucí. Na druhou stranu věřím, ţe to motivuje zaměstnance k lepším pracovním výkonům, kdyţ vidí, ţe si jich zaměstnavatel váţí a oceňuje je i v takové době. Je zde rovněţ nutné zmínit, ţe jsou pro některé zaměstnavatele důleţité určité faktory, musí třeba dodrţet kolektivní smlouvu, chce udrţet sociální smír, nepřijít o klíčové zaměstnance, apod. Tabulka č. 10 Způsoby motivace zaměstnance Způsob motivace 13., 14. plat, mzda mimořádné odměny, bonusy příplatek na dovolenou, FKSP stravenky navýšení počtu dnů dovolené možnost vzdělávání se příspěvek k penzijnímu připojištění

Muži A. p. % 11 61,11 7 38,89 9 49,99 10 55,56 6 33,33 3 16,67 10 55,56

45

Ženy A. p. % 1 3,33 20 66,67 15 49,99 25 83,33 1 3,33 3 9,99 12 39,99

Celkem A. p. % 12 9,02 27 20,30 24 18,05 35 26,32 7 5,26 6 4,51 22 16,54

Graf č. 10 Způsoby motivace zaměstnance

4,51%

9,02%

16,54%

20,30%

5,26%

18,05%

26,32%

13., 14. plat, mzda

mimořádné odměny, bonusy

příplatek na dovolenou, FKSP

stravenky

navýšení počtu dnů dovolené

možnost vzdělávání se

příspěvek k penzijnímu připojištění

46

Otázka č. 7 „V případě, ţe Vám zaměstnavatel poskytuje některé další benefity nebo nemzdové plnění, uveďte jaké?“ Na tuto otázku odpovědělo 6 oslovených (100 %) ze 48 dotazovaných respondentů, kteří v otázce č. 5 uvedli, ţe je zaměstnavatel motivuje k lepším pracovním výkonům nějakými výhodami či nemzdovými plněními. Mezi odpověďmi, které se objevily vţdy po jedné, najdeme poskytování zvýhodněných bezúročných půjček, výplatu podílu z hospodaření firmy, zajišťování rekondičních pobytů, poskytování slevy na jízdném, poskytování ochranných pomůcek a ponechání celého spropitného. Poslední odpověď vybočuje z uvedených, ale jak mi bylo vysvětleno, některým zaměstnavatelům se musí obnos spropitného celý předávat a je pouze na něm, kolik zaměstnanci přenechá. Proto pracovnice povaţuje za motivaci ponechání celého spropitného pro její potřeby. Tabulka č. 11 Další způsoby motivace Další způsob motivace podíl z hospodaření firmy rekondiční pobyty sleva na jízdném zvýhodněné půjčky ochranné pracovní pomůcky ponechání spropitného celkem

Muži A. p. 1 1 1 1 0 0 4

% 25,00 25,00 25,00 25,00 0,00 0,00 100,00

Ženy A. p. 0 0 0 0 1 1 2

% 0,00 0,00 0,00 0,00 50,00 50,00 100,00

Celkem A. p. % 1 16,67 1 16,67 1 16,67 1 16,67 1 16,67 1 16,67 6 100,00

Graf č. 11 Další způsoby motivace 50 40

Muži %

30

Ženy %

20

Celkem %

10

po dí lz

ho sp od ař en re íf ko irm nd y ičn íp ob sle yt va y na jí z zv dn ýh oc od ém hr an ně né né pr pů ac jč ky ov ní po po ne m ch ůc án ky ís pr op it n éh o

0

47

Otázka č. 8 „Jste spokojen(a) se svým platem (mzdou)?“ Ze 100 dotázaných (100 %) odpovědělo 42 respondentů (42 %), ţe jsou spokojeni se svým platem (mzdou). Zbývajících 58 oslovených (58 %) se svým platem (mzdou) není spokojeno. Tento výsledek mě celkem překvapil. Myslela jsem si, ţe nespokojenost se mzdou bude převaţovat, přičemţ výsledky jsou celkem vyrovnané. Tabulka č.12 Spokojenost s platem (mzdou) Spokojenost s platem (mzdou) ano ne celkem

Muži A. p. 20 28 48

Ženy

% 41,67 58,33 100,00

A. p. 22 30 52

% 42,31 57,69 100,00

Celkem A. p. % 42 42,00 58 58,00 100 100,00

Graf č. 12 Spokojenost s platem (mzdou) 60 50 40 Muži % 30

Ženy % Celkem %

20 10 0 ano

ne

48

Otázka č. 9 „Myslíte si, ţe jste spravedlivě ohodnocen(a) za své pracovní výkony?“ Z celkového počtu 100 dotázaných (100 %) má skoro polovina, tj. 46 respondentů (46 %) výhrady ke svému hodnocení. 35 dotázaných (35 %) si myslí, ţe není spravedlivě ohodnoceno za své pracovní výkony. Pouze 19 respondentů (19 %) je spravedlivě ohodnoceno svým zaměstnavatelem za své pracovní výkony. Tabulka č. 13 Spravedlivé ohodnocení za pracovní výkony Muži Ženy Celkem A. p. % A. p. % A. p. % 8 16,66 11 21,15 19 19,00 ano, jsem spravedlivě ohodnocen(a) 20 41,67 26 50,00 46 46,00 k hodnocení mám výhrady 41,67 15 28,85 35 35,00 ne, nejsem spravedlivě ohodnocen(a) 20 48 100,00 52 100,00 100 100,00 celkem Spravedlivé ohodnocení

Graf č. 13 Spravedlivé ohodnocení za pracovní výkony 50 40 Muži %

30

Ženy % 20

Celkem %

10 0 ano, jsem spravedlivě ohodnocen(a)

k hodnocení mám výhrady

49

ne, nejsem spravedlivě ohodnocen(a)

Otázka č. 10 „Jste přesvědčen(a), ţe byste si zaslouţil(a) vzhledem k Vašemu pracovnímu výkonu zvýšení platu (mzdy)?“ Ze 100 respondentů (100 %) odpovědělo 97 oslovených (97 %), ţe jsou přesvědčeni, ţe by si zaslouţili - vzhledem k pracovnímu výkonu - zvýšení platu (mzdy). Pouze 3 dotázaní respondenti (3 %) si nemyslí, ţe by jim měl být navýšen plat vzhledem k jejich výkonu. Výše uvedení 3 respondenti uvedli, ţe jsou se svým platem (mzdou) spokojeni, tudíţ nejsou přesvědčeni o tom, ţe by jim měl zaměstnavatel navýšit mzdu i vzhledem k jejich pracovnímu výkonu. Tabulka č. 14 Zvýšení platu (mzdy) Muži

Zvýšení navýšení ano ne celkem

A. p. 46 2 48

% 95,83 4,17 100,00

Ženy A. p. 51 1 52

Celkem

% 98,08 1,92 100,00

A. p. 97 3 100

% 97,00 3,00 100,00

Graf č. 14 Zvýšení platu (mzdy) 100 90 80 70 60

Muži %

50

Ženy %

40

Celkem %

30 20 10 0 ano

ne

50

Otázka č. 11 „Pokud ano, jakou formu navýšení byste uvítal(a)?“ Na tuto otázku odpovídali pouze ti respondenti, kteří v předchozí otázce (ot. č. 10) zvolili odpověď „ano“. Celkem na tuto otázku odpovídalo 97 respondentů (100 %). Zároveň mohli respondenti zvolit více neţ jednu odpověď. Z 97 oslovených respondentů (100 %) celkem 75 dotázaných (77,32 %) uvedlo, ţe by uvítalo navýšení základního platu (mzdy). Navýšení bonusové sloţky, odměny by uvítalo 17 respondentů (17,53 %). 12 dotázaných (12,37 %) by uvítalo jako formu navýšení vyplácení podílu z výsledku hospodaření firmy. Jinou formu navýšení platu (mzdy) uvedla pouze 1 ţena (1,03 %), a to příspěvek na ošacení. Podle mých předpokladů si většina respondentů zvolila navýšení základního platu (mzdy), jedná se samozřejmě o nejvýhodnější navýšení platu (mzdy), odměny totiţ nebývají pravidelnou součástí vyplacené mzdy a výsledky hospodaření jsou převáţně ve firmách zkoumány jednou ročně. Je však prokázáno, ţe navýšení základní mzdy jako motivační prvek funguje pouze krátkodobě. Po nějaké době ( průzkumy uvádějí pouhé 3 měsíce) se opět zaměstnanec cítí nespokojen a jeho motivace mzdou klesá. Tabulka č. 15 Forma navýšení Muži Ženy Celkem A.p. % A.p. % A.p. % 40 86,96 35 68,63 75 77,32 navýšení základního platu, mzdy 3 6,52 14 27,45 17 17,53 navýšení bonusové složky, odměny 2 3,92 12 12,37 podíl z výsledku hospodaření firmy 10 21,74 0 0,00 1 1,96 1 1,03 jiná možnost Forma navýšení

Graf č. 15 Forma navýšení 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Muži % Ženy % Celkem %

navýšení základního platu, mzdy

navýšení osobního ohodnocení

podíl jiná možnost z výsledku hospodaření firmy, prémie

51

Otázka č. 12 „Jste spokojen (a) se svým zaměstnáním?“ Jedinou tuto otázku jsem zkoumala z hlediska rodinného stavu. Můţeme totiţ předpokládat, ţe jinak budou v zaměstnání spokojeni svobodní(é) respondenti(tky) a jinak vdané či ţenatí respondenti, kteří mají povinnosti a závazky vůči své rodině. Na tuto otázku odpovídalo 100 respondentů (100 %), muţů i ţen. Spíše spokojeno se svým zaměstnáním je 45 dotázaných (45 %). Velmi spokojeno je se svým zaměstnání 9 oslovených (9 %). Na druhou stranu velmi nespokojeni se svým zaměstnání jsou pouze 3 oslovení respondenti (3 %). Spíše nespokojeno je 15 respondentů (15 %). Odpověď „tak napůl“ tzn., ţe není ani spokojeno ani nespokojeno, je 15 dotázaných respondentů (15 %). Jsem ráda, i přes předchozí výsledky, ţe je většina oslovených respondentů buď velmi nebo spíše spokojeno se svým zaměstnáním. Tabulka č. 16 Spokojenost v zaměstnání Spokojenost v zaměstnání ano, velmi spokojen(a) ano, spíše spokojen(a) tak napůl ne, spíše nespokojen(a) ne, velmi nespokojen(a) celkem

Svobodný(á) A.p.

%

Ženatý, vdaná A.p. %

Rozvedený(á)

Ovdovělý(á)

A.p.

%

A.p.

%

Celkem A.p.

%

3

9,99

3

6,12

3

15,79

0

0,00

9

9,00

12

39,99

25

51,02

7

36,84

1

50,00

45

45,00

9

29,99

11

22,45

8

42,11

0

0,00

28

28,00

4

13,33

9

18,37

1

5,26

1

50,00

15

15,00

2

6,70

1

2,04

0

0,00

0

0,00

3

3,00

30

100,00

49

100,00

19

100,00

2

100,00 100

100,00

52

el m

53

ne sp ok oj

ta k

en (a )

a)

a)

en (a )

na pů l

sp ok oj

po ko je n(

in es po ko je n(

pí še

ne ,v

ne ,s

an o, sp íš e

an o, ve lm is

Graf č. 16 Spokojenost v zaměstnání 50

40

30 Muži %

20 Ženy %

Celkem %

10

0

Otázka č. 13 „Kolik let máte odpracováno celkem u všech zaměstnavatelů?“ Na výše uvedenou otázku odpovídalo 100 respondentů (100 %), z nichţ 29 odpovědělo (29 %), ţe mají celkem odpracováno 20 a více let. Celkem 20 dotázaných (20 %) pracuje jiţ 16 – 20 let, kategorii 11 – 15 let odpracovaných let zaškrtlo 17 respondentů (17 %). V rozmezí 1 aţ 5 let má odpracováno 18 respondentů (18 %) a pouze 2 dotázaní (2 %) pracují méně neţ 1 rok. Tabulka č. 17 Počet odpracovaných let Počet odpracovaných let méně než 1 rok 1-5 let 6-10 let 11-15 let 16-20 let 20 a více let celkem

Muži A. p. 1 5 10 7 12 13 48

% 2,08 10,42 20,84 14,58 25,00 27,08 100,00

Ženy A. p. 1 13 4 10 8 16 52

% 1,93 25,00 7,69 19,24 15,38 30,76 100,00

Celkem A. p. % 2 2,00 18 18,00 14 14,00 17 17,00 20 20,00 29 29,00 100 100,00

Graf č. 17 Počet odpracovaných let 35 30 25 Muži %

20

Ženy %

15

Celkem %

10 5 0 méně než 1 rok

1-5 let

6-10 let 11-15 let 16-20 let 20 a více let

54

5.6 Vyhodnocení hypotéz Pracovní hypotéza č. 1 „Méně neţ polovina zaměstnanců je motivována svým zaměstnavatelem k lepším pracovním výkonům.“ Účelem této hypotézy bylo zjistit, zda jsou respondenti motivováni svým zaměstnavatelem k lepším pracovním výkonům nějakými výhodami či nemzdovým plněním. V případě, ţe byli respondenti motivováni svým zaměstnavatelem, zkoumala jsem, jakým způsobem jsou motivováni a zda jim zaměstnavatel nabízí i jiné, méně tradiční zaměstnanecké výhody, cizím slovem benefity. Z výsledků výzkumu vyplývá, ţe i kdyţ většina zaměstnavatelů v současné době šetří vzhledem k ekonomické situaci na různých výdajích, je stále dostatečný počet zaměstnanců motivováno svým zaměstnavatelem k lepším pracovním výkonům. Avšak stále se jedná o méně neţ polovinu dotazovaných respondentů, konkrétně o 48 %. Mezi výhodami, které zaměstnavatelé poskytují svým zaměstnancům, se v největším počtu objevují stravenky, tj. 26,32 % a mimořádné odměny, tj. 20,30 % a na třetím místě s 18,05 % jsou příplatky na dovolenou, FKSP. V rámci této otázky mohli volit respondenti více odpovědí. Kaţdému ze 48 dotázaných přísluší v průměru dle výsledků výzkumu, 2 – 3 zaměstnanecké výhody, oproti respondentům, kteří nejsou zaměstnavatelem motivováni vůbec. 16,54 % respondentů uvedlo, ţe jim zaměstnavatel vyplácí příspěvek k penzijnímu připojištění. Poskytování příspěvku k penzijnímu připojištění je v současné době velmi populární, vzhledem k důchodové reformě. Pod tuto hypotézu jsem také zahrnula otevřenou otázku, jestli zaměstnavatelé poskytují i jiné výhody, neţ které jsme nabídla v uzavřené otázce č. 6 (viz str. 45). Mezi odpověďmi na tuto otázku se objevil podíl z hospodaření firmy, rekondiční pobyty, sleva na jízdném, poskytování zvýhodněných půjček, ochranné pracovní pomůcky a ponechání spropitného. Tuto odpověď nepovaţuji za výhodu poskytovanou zaměstnavatelem. Myslím si, ţe to pouze souvisí s výkonem daného zaměstnáním, avšak oslovená respondentka mi vysvětlila, ţe je někdy ponechané spropitné větší, neţ mzda, kterou od zaměstnavatele obdrţí, coţ ji motivuje snaţit se ve svém zaměstnání. Pracovní hypotézu č. 1 mohu povaţovat za potvrzenou.

55

Pracovní hypotéza č. 2 „Více neţ polovina respondentů je nespokojena se svým ohodnocením.“ Účelem této hypotézy bylo zjistit, zda jsou respondenti spokojeni či nespokojeni se svým ohodnocením. Pod tuto pracovní hypotézu jsem v dotazníku zařadila výchozí otázku, zda jsou dotázaní respondenti spokojeni se svým platem (mzdou) a zda si myslí, ţe jsou spravedlivě ohodnoceni za své pracovní výkony. Dále jsem se dotazovala, jestli jsou dotázaní respondenti přesvědčeni, ţe by si vzhledem ke svému pracovnímu výkonu zaslouţili zvýšení platu, příp. jakou formou by zvýšení platu uvítali. Z výsledků výzkumu lze vyčíst, ţe 58 % respondentů není spokojeno se svým platem (mzdou). Ke svému hodnocení výhrady má výhrady celkem 46 % dotázaných respondentů a 35 % si myslí, ţe není spravedlivě ohodnoceno. Z toho lze předpokládat i výsledky u další poloţené otázky. Celých 97 respondentů (97 %) je přesvědčeno, ţe by si vzhledem ke svému pracovnímu výkonu zaslouţili zvýšení platu (mzdy), a převáţná většina dotázaných, tj. 75 %, by uvítala navýšení základního ohodnocení. Tato pracovní hypotéza se potvrdila.

56

Pracovní hypotéza č. 3 „Méně neţ 50 % dotázaných je spokojena se svým zaměstnáním.“ Cílem této hypotézy bylo zjistit, jestli jsou dotázaní respondenti

spokojeni,

resp. nespokojeni ve svém zaměstnání třeba i přesto, ţe nejsou zaměstnavatelem motivováni k lepším pracovním výkonům. Z výsledků výzkumu vyplývá, ţe oslovení respondenti jsou ve svých zaměstnáních spokojeni. Kladnou odpověď „ano, velmi spokojen(a)“ a „ano, spíše spokojen(a)“ zvolilo ze 100 respondentů více neţ polovina, tj. 54 %. Spíše nespokojen(a) a velmi nespokojen(a) je 18 % respondentů. 28 % dotázaných není schopno odpovědět, jestli jsou nebo nejsou v zaměstnání spokojeni. Tuto otázku jsem v rámci svého výzkumu vyhodnocovala jak z pohledu pohlaví, tak z pohledu rodinného stavu. Velmi spokojeny v zaměstnání jsou převáţně oslovené ţeny, kdeţto velmi nespokojeni v zaměstnání jsou pouze oslovení muţi. Poměr muţů a ţen, kteří zvolili odpověď „tak napůl“ je stejný 14:14. Spíše spokojeni se zaměstnáním jsou ţenatí muţi a vdané ţeny. Tuto pracovní hypotézu mohu povaţovat za nepotvrzenou.

57

Hlavní hypotéza „Většina respondentů považuje plat (mzdu) za hlavní nástroj řízení.“ Účelem této hypotézy bylo zjistit, zda jsou oslovení respondenti ve svých zaměstnáních řízeni převáţně mzdou či nikoliv. Z výsledků výzkumu je zřejmé, ţe dotázaní zaměstnanci jsou ve většině případů platem (mzdou) ovlivňováni. Za hlavní nástroj řízení povaţuje plat nebo mzdu 88 % respondentů. Pouze 12 % dotázaných nepovaţuje plat (mzdu) za hlavní nástroj řízení a jsou svým zaměstnavatelem řízeni jiným způsobem. Ve výzkumu se objevily odpovědi typu slovní ohodnocení, dobré pracovní podmínky, ale i takové, které by člověk v dnešní vyspělé době zrovna neočekával, a to nejistota pracovního místa. Pod pohrůţkou výpovědi z pracovního poměru pracují 2 respondenti. Pracovní hypotéza č. 1 se mi potvrdila, jelikoţ je pouze 48 % dotázaných motivováno svým zaměstnavatelem k lepším pracovním výkonům. Osobně jsem očekávala horší výsledky. Předpokládala jsem, ţe motivováno bude méně respondentů, můj odhad před provedením výzkumu činil 30 %, takţe mě výsledek velice mile překvapil. Jedná se o tzv. negativní motivaci, kterou bohuţel vyuţívají někteří manaţeři. Nesouvisí s vyspělostí doby ani společnosti, jako spíše s jejich manaţerským přístupem k řízení lidských zdrojů, viz. McGregrova teorie X a teorie Y v kapitole č. 3. Oslovených respondentů jsem se dále ptala na spokojenost, resp. nespokojenost se svým ohodnocením za pracovní výkony. 58 % dotázaných respondentů je nespokojeno se svým ohodnocením, z čehoţ vyplývá, ţe se mi 2. pracovní hypotéza potvrdila. 35 % oslovených je přímo nespokojena se svým ohodnocením a myslí si, ţe není spravedlivě ohodnoceno. K hodnocení má výhrady 46 % respondentů. V posledním okruhu otázek jsem se ptala na spokojenost se zaměstnáním. Na počátku svého výzkumu jsem si stanovila 3. pracovní hypotézu, která předpokládala, ţe mezi oslovenými respondenty bude méně neţ 50 % spokojeno se svým zaměstnáním. Tato hypotéza se mi nepotvrdila. Celkem jsem oslovila 54 % respondentů, kteří jsou se svým zaměstnáním spokojeni, 18 % dotázaných je v různých mírách nespokojeno se svým zaměstnáním a 28 % respondentů není spokojeno ani nespokojeno. Hlavní hypotéza se potvrdila.

58

5.7 Závěr výzkumu Cílem mého výzkumu bylo zjistit, zda jsou respondenti ve svých zaměstnáních řízeni platem nebo mzdou a zda jsou svými zaměstnavateli motivováni k lepším pracovním výkonům, jelikoţ se stále častěji setkávám s názorem, ţe zaměstnavatelé nedodrţují princip rovného zacházení se zaměstnanci, nehodnotí práci podle pracovních výsledků, ale podle oblíbenosti jednotlivých pracovníků. Potřebné informace jsem získala dotazníkovým šetřením. Sběr dat proběhl v listopadu a prosinci roku 2009. Dotazník je rozdělen do 4 částí podle stanovených hypotéz. První hypotéza „méně neţ polovina zaměstnanců je motivována svým zaměstnavatelem k lepším pracovním výkonům“ se zabývala tím, zda zaměstnavatelé uţívají vůči svým zaměstnancům nějaké motivační prvky jako jsou stravenky, prémie a odměny, či 13. a 14. plat. Z vyhodnocených dotazníků jsem zjistila, ţe se mi tato hypotéza potvrdila, protoţe pouze

48

%

respondentů

je

nějakým

způsobem

motivováno

svým

zaměstnavatelem k podávání lepších pracovních výkonů. Další okruh otázek se zabývá spokojeností, resp. nespokojeností se svým ohodnocením. Cílem této hypotézy bylo zjistit, zda jsou dotázaní respondenti nespokojeni s ohodnocením svého zaměstnavatele. Z výsledků výzkumu lze vyčíst, ţe 58 % dotázaných je nespokojena se svým platem (mzdou), tudíţ druhá hypotéza „více neţ polovina respondentů je nespokojena se svým ohodnocením“ se mi potvrdila. Účelem třetí hypotézy bylo zjistit, zda jsou respondenti spokojení ve svých zaměstnáních. Třetí pracovní hypotéza zněla „méně neţ 50 % dotázaných je spokojena se svým zaměstnáním“. Z vyhodnocených dotazníků jsem zjistila, ţe 54 % dotázaných je spokojeno ve svém zaměstnání a pouze 18 % je nespokojeno. Třetí pracovní hypotéza se nepotvrdila. Jelikoţ se mi dvě pracovní hypotézy potvrdily a jedna vyvrátila, vyplývá z toho, ţe se mi hlavní hypotéza potvrdila. Z celkových výsledků můţeme vyčíst, ţe oslovení respondenti sice nejsou motivováni svým zaměstnavatelem a jsou nespokojeni se svým ohodnocení, avšak v celkovém součtu jsou ve svých zaměstnáních spokojeni.

59

6 Shrnutí práce a návrh na systém odměňování Ve své práci jsem se zabývala tématem: „Odměna za práci jako nástroj řízení a motivace zaměstnanců.“ Proto jsem vysvětlila některé základní pojmy, které se váţí k pracovněprávnímu vztahu, psala jsem o motivaci zaměstnanců a jejich odměňování a popsala jsem některé z metod řízení zaměstnanců. V úvodu práce jsem vysvětlila některé ze základních pojmů – zaměstnanec, zaměstnavatel, pracovněprávní vztah, které vycházejí ze zákoníku práce a jiných souvisejících nařízení vlády.

Dále jsem

popsala právní

postavení a práva a povinnosti těchto subjektů v pracovněprávních vztazích. Druhá kapitola slouţila k vysvětlení problematiky odměňování a v následující kapitole jsem popsala motivační teorie. Řízení zaměstnanců je rovněţ velmi rozsáhlé téma, o kterém by se dalo dlouze psát, ale já jsem ve své práci popsala pouze základní principy, spíše pak principy, které já povaţuji za „základní stavební kámen“ ostatních teorií, praktik. Tuto oblast jsem blíţe popsala ve čtvrté kapitole. Ve výzkumné části jsem dospěla ke zjištění, zda jsou respondenti ve svých zaměstnáních řízeni platem nebo mzdou a zda jsou svými zaměstnavateli motivováni k lepším pracovním výkonům, jelikoţ se stále častěji setkávám s názorem, ţe zaměstnavatelé nedodrţují princip rovného zacházení se zaměstnanci, nehodnotí práci podle pracovních výsledků, ale podle oblíbenosti jednotlivých pracovníků. Potřebné informace jsem získala dotazníkovým šetřením. Sběr dat proběhl v listopadu a prosinci roku 2009. Dotazník jsem rozdělila do 4 částí podle stanovených hypotéz. První hypotéza se zabývala tím, zda zaměstnavatelé uţívají vůči svým zaměstnancům nějaké motivační prvky jako jsou stravenky, prémie a odměny, či 13. a 14. plat. Z vyhodnocených dotazníků jsem zjistila, ţe se mi tato hypotéza potvrdila, protoţe 48 % respondentů je nějakým způsobem motivováno svým zaměstnavatelem k podávání lepších pracovních výkonů, přestoţe byl výsledek dosti těsný. Další okruh otázek se zabývá spokojeností, resp. nespokojeností se svým ohodnocením. Cílem této hypotézy bylo zjistit, zda jsou dotázaní respondenti nespokojeni s ohodnocením svého zaměstnavatele. Z výsledků výzkumu lze vyčíst, ţe 58 % dotázaných je nespokojena se svým platem (mzdou), tudíţ druhá hypotéza se mi potvrdila.

60

Účelem třetí hypotézy bylo zjistit, zda jsou respondenti spokojení ve svých zaměstnáních. Třetí pracovní hypotéza zněla „méně neţ 50 % dotázaných je spokojena se svým zaměstnáním“. Z vyhodnocených dotazníků jsem zjistila, ţe 54 % dotázaných je spokojeno ve svém zaměstnání a pouze 18 % je nespokojeno. Třetí pracovní hypotéza se nepotvrdila. Jelikoţ se mi dvě pracovní hypotézy potvrdily a jedna vyvrátila, vyplývá z toho, ţe se mi hlavní hypotéza potvrdila. Z výsledků provedeného výzkumu nám vyplývá, ţe oslovení respondenti sice nejsou motivováni svým zaměstnavatelem a jsou nespokojeni se svým ohodnocení, avšak v celkovém součtu jsou ve svých zaměstnáních spokojeni. Je samozřejmé, a kaţdý zaměstnavatel musí počítat s tím, ţe není moţné zavděčit se všem zaměstnancům. Kaţdý z nás je něčím výjimečný a naopak jinou vlastností zaostává za ostatními. Proto není moţné, abychom se všichni řídili totoţným systémem odměňování. Zaměstnavatelé v soukromém sektoru musí brát na zřetel svou oblast podnikání, dle

toho pak nastavit systém

odměňování, přičemţ by měli vyplatit zaměstnanci tzv. minimální mzdu, ale praxe je mnohdy jiná. Výše vyplacené mzdy v soukromém sektoru není nikým stanovena. Opakem toho je odměňováním ve státním sektoru, který je striktně nastaven platovými tabulkami.

6.1 Návrhy na systém odměňování Ráda bych uvedla nějaké návrhy systému odměňování ve státní správě, které je velmi obtíţné, ale jelikoţ jsem zaměstnancem Úřadu práce v Karviné, je mi tato oblast bliţší neţ soukromý sektor. Stejně jako finanční úřady či okresní správy sociálního zabezpečení nepatří úřady práce mezi příliš oblíbené instituce mezi obyvateli - našimi klienty. Často se setkáváme s kritikou ze stran klientů na sluţby, které náš úřad zajišťuje. Jaké sluţby nabízí úřad práce se z pozice řadového úředníka ovlivnit opravdu nedá, ale jakým způsobem se tyto sluţby nabízí, to je oblast, která se týká tématu mé práce. Vzhledem k rozsáhlé struktuře úřadu, na kterém pracuji, je sloţité nastavit stejný systém odměňování. Jednotlivé odbory je nutné hodnotit individuálně, protoţe se kaţdý zabývá jinou činností. Například hodnotící kritéria, jako jsou: •

počet vyřízených klientů v daném období

•

počet vypracovaných individuálních akčních plánů v daném období

•

počet umístěných klientů v daném období

•

počet zařazených klientů do rekvalifikačních kurzů a poradenských aktivit, atd. 61

je moţné aplikovat pouze na odborech, ve kterých se denně jedná s klienty. A i tak není hodnocení příliš objektivní, protoţe spousty hodnotících kritérií mnohdy nemůţe ţádná s mých kolegyň, poradkyň pro zprostředkování zaměstnání, ovlivnit. Uvedu například hodnotící kritérium: „Počet umístěných uchazečů o zaměstnání v daném období.“ Jak můţe tento počet ovlivnit poradkyně pro zprostředkování, která by měla dle nařízení managementu vyřídit minimálně 25 klientů denně, tj. cca 10 minut na jednoho klienta. Pravdou je, ţe jednání je s kaţdým klientem individuální, některému se věnujete 5 minut a jinému i 20 minut. Ale přesto není moţné ještě zajistit schůzku klienta s potencionálním

zaměstnavatelem, popř. podat telefonicky tomuto zaměstnavateli o

klientovi přesné informace, aby výsledkem práce bylo konečné přijetí klienta do pracovního poměru. To bychom pak mohli nazvat efektivní, účelné a hospodárné. Někteří klienti potřebují poradit jak vytvořit motivační dopis, jak jednat se zaměstnavatelem, jak se obléknout k pohovoru se zaměstnavatelem. Prostě potřebují poradit, jak na to. Pro mnohé nejsme pouze úředníci, ale hlavně poradci a mnohdy i přátelé. Získat důvěru klienta není jednoduché, trvá to určitou dobu a klient musí mít pocit, ţe se mu věnujete v plném rozsahu a nabízíte mu jen to nejlepší. Ze skutečnosti, kterou jsem popsala vyplývá, ţe výše uvedené hodnotící kritérium je nevyuţitelné pro tuto profesi. Vede to jedině k soupeření, nevraţivosti a k nervozitě apod. V mé profesi se je třeba zaměřit na to, jakým způsobem poradkyně s klientem pracuje, co vše je obsahem jednání, zda poradkyně vyuţije všech prostředků, které pomohou klientovi k získání zaměstnání. To je nutné hodnotit, to je podstatné v naší profesi. A na to by se měl náš management zaměřit. Takové prostředí je snesitelné pouze po určitou dobu, ale později se tento systém zhroutí. Ve čtvrté kapitole jsem uvedla, ţe lidské zdroje je třeba pojmout jako kapitál, do kterého je nutno investovat, zvyšovat jeho kvalifikaci, motivovat jej a odměňovat, ale samozřejmě i řídit. Aby firma získala od svých zaměstnanců maximální výkon, musí zajistit pro práci vhodné podmínky, vytvořit jim zázemí tím, ţe bude pracovat se zaměstnanci jako s osobnostmi, s lidskými bytostmi. Systém odměňování

na Úřadu práce v Karviné je nastaven podle nařízení vlády č.

564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, z čehoţ vyplývá, ţe jsme placeni podle tabulek, tj. platových tříd a stupňů, dle pracovního zařazení a získané praxe v oboru. Součástí platu je tzv. pohyblivá sloţka, která obsahuje osobní ohodnocení a

zvláštní příplatek podle nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových

poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě § 8, jedná se cca o 10 % platu.

62

Tato pohyblivá sloţka je různě upravována. Navrhovala bych určitě navýšení na 20 %, protoţe základní sazba platu zaměstnance státní správy dle tabulek určitě neodpovídá ohodnocení za vykonané sluţby. Nepravidelně jsou nám vypláceny odměny, jejichţ výše je určena dle hodnotících kritérií, o kterých jsem jiţ psala. Tyto odměny bych doporučila vyplácet pravidelně, a to čtvrtletně v rozpětí od 20 % do 30 % platu. Dále bych navrhovala finanční odměnu při odpracování kaţdých pěti let na úřadu, který by se dal nazvat příspěvkem za věrnost. Začala bych na částce 1500,- Kč za 5 odpracovaných let, za 10 let pak částku 3000,- Kč, atd.

63

Závěr Na závěr své práce na téma „Odměna za práci jako nástroj řízení a motivace zaměstnanců“ bych ráda uvedla, ţe jsem se snaţila popsat a vysvětlit vše, co bylo cílem práce. Téma mne velmi zaujalo, protoţe se jedná o problematiku kaţdého z nás. O problematiku, se kterou se setkávám denně jak ve svém zaměstnání, tak v soukromém ţivotě. Ţiji v okrese se skoro nejvyšší nezaměstnaností v republice, s čímţ je spojena i „moc“ zaměstnavatelů ve vztahu k vyplácení odměny, tj. platu či mzdy, a to v částce minimální mzdy. Sociální systém by měl fungovat tak, aby se měli zaměstnaní lépe neţ ti nezaměstnaní, aby jejich úroveň byla vyšší. „Proto chodím do práce, abych se měl lépe“. Mnohdy to tak ale není. Rodiny s nízkým příjmem jsou často ještě závislé i na dávkách v hmotné nouzi. V teoretické části jsem vysvětlila základní pojmy týkající se pracovněprávních vztahů, jako je zaměstnavatel, zaměstnanec. Jak vzniká pracovní poměr, na základě čeho vzniká pracovní poměr, jaké existují formy pracovněprávních vztahů. Vycházela jsem ze Zákoníku práce a dalších zákonů a nařízení vlády týkajících se této problematiky, proto si myslím, ţe pojmy byly dostatečně vysvětleny. Dále jsem definovala rozdíly mezi platem, mzdou a odměnou z dohod, přičemţ jsem popsala ve věší míře mzdu, jelikoţ si myslím, ţe se jedná o častější způsob odměňování. Zaměstnanci nejsou vypláceni pouze základní mzdou či platem, ale lze je dále odměnit dodatkovými mzdovými formami, které se vyplácí zejména ve formě prémií, bonusů, další mzdy, osobního ohodnocení, povinných a nepovinných příplatků, výkonnostních odměn. Jedná se o formy, které jsou samozřejmě pohyblivou sloţkou a tím stimulují zaměstnance k lepším výkonům. Další mzdou bývají podíly na ročních hospodářských výsledcích, 13. a 14. plat apod. Pro vedoucí pracovníky a manaţery je důleţité znát způsoby motivace zaměstnanců. Existuje nesčetné mnoţství teorií jak motivovat své zaměstnance, já jsem však ve své práci popsala Maslowovu hierarchickou teorii potřeb, Herzbergovu teorii a McGregorovu teorii X a teorií Y. S metodami motivace zaměstnanců úzce souvisí metody jejich řízení. Řízení zaměstnanců je rozsáhlé téma, ale já jsem ve své práci popsala pouze základní principy. Uvedla jsem

64

klíčové procesy řízení lidských zdrojů, seznámila jsem čtenáře s cíly, které organizace sleduje a s nimi úzce souvisejícím strategickým řízením. Vedení lidí a koordinace jejich práce je základ práce manaţerů firmy. Vyţaduje určitou způsobilost manaţera, charisma nebo autoritu. Schopnost vést lidi. Proto jsem ve své práci zmínila klasické myšlenky o managementu, resp. definice Henriho Fayola a Henryho Mintzberga, ale i jiné vyuţívané metody řízení, jako jsou model CAP „Společný hodnotící rámec“, BSC „Balanced Scorecard“, Benchmarking (proces určování). V praktické části, jejíţ cílem bylo zjistit, zda jsou respondenti ve svých zaměstnáních řízeni platem nebo mzdou a zda jsou svými zaměstnavateli motivováni k lepším pracovním výkonům, jsem dospěla k určitým výsledkům. Potřebné informace jsem získala pomocí dotazníkového šetření. Dotazník jsem rozdělila do 4 částí podle stanovených hypotéz. První hypotéza se zabývala tím, zda zaměstnavatelé uţívají vůči svým zaměstnancům nějaké motivační prvky jako jsou stravenky, prémie a odměny, či 13. a 14. plat. Cílem druhé hypotézy bylo zjistit, zda jsou dotázaní respondenti nespokojeni s ohodnocením svého zaměstnavatele. Účelem třetí hypotézy bylo nutné zjistit, zda jsou respondenti spokojení ve svých zaměstnáních. Z výsledků provedeného výzkumu nám vyplývá, ţe oslovení respondenti sice nejsou motivováni svým zaměstnavatelem a jsou nespokojeni se svým ohodnocení, avšak v celkovém součtu jsou ve svých zaměstnáních spokojeni. Je samozřejmé, a kaţdý zaměstnavatel musí počítat s tím, ţe není moţné zavděčit se všem zaměstnancům. Kaţdý z nás je něčím výjimečný a naopak jinou vlastností zaostává za ostatními. Proto není moţné, abychom se všichni řídili totoţným systémem odměňování. Zaměstnavatelé v soukromém sektoru musí brát na zřetel svou oblast podnikání, dle toho pak nastavit systém odměňování, přičemţ by měli vyplatit zaměstnanci tzv. minimální mzdu, ale praxe je mnohdy jiná. Výše vyplacené mzdy v soukromém sektoru není nikým stanovena. Opakem toho je odměňováním ve státním sektoru, který je striktně nastaven platovými tabulkami.

65

Seznam použité literatury 1. ADAIR, J. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2004. ISBN 8086851-00-1. 2. FORSYTH, P. Jak motivovat svůj tým. Vydání 1. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2128-6. 3. HANSEN M.V.; BATTEN J. Mistr motivace: tajemství inspirujícího vedení. 1. vydání. Praha : Pragma, 2002. ISBN 80-7205-865-7. 4. HŮRKA, P. In BĚLINA, M. a kol. Pracovní právo. 3. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-672-5. 5. KLEIBL, J. a kolektiv. Metody personální práce. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995. ISBN 80-7079-413-5. 6. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Vydání 1. Praha : Management Press, 1995. ISBN 80-85943-01-8. 7. NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. Vydání 1. Praha : Management Press, 1992. ISBN 80-85603-01-2. 8. NAKONEČNÝ, M. Psychologie téměř pro každého. Vydání 1. Praha : Akademie věd České republiky, 2004. ISBN 80-200-1198-6. 9. NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: A. Čeněk, 2007. ISBN 978-80-7380-071-0. 10. PLAMÍNEK, J. Synergický management. Vydání první. Praha : Argo, 2000. ISBN 80-7203-258-5. 11. STÝBLO, J. Manažerská motivační strategie. Vydání 1. Praha : Management Press, 1992. ISBN 80-85603-05-5. 12. VÁGNEROVÁ, M. Základy psychologie. 1. vydání. Praha : Karolinum, 2005. ISBN 80-246-0841-3. 13. WEIHRICH, H.; KOONTZ, H. Management. 10. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7

14. Ústavní zákon č.1/1993 Sb., Ústava České republiky 15. Úplné znění usnesení předsednictva České národní rady č. 2/1993 Sb., o vyhlášení Listiny základních práv a svobod jako součásti ústavního pořádku České republiky

66

16. Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, ze 6.12.2006, publikovaného ve Sbírce zákonů České republiky, částka 184 17. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ze dne 21.4.2006, publikovaný ve Sbírce zákonů České republiky, částka 84

18. http://www.podnikatel.cz/dane/dane/special-reforma-pd-superhruba-mzda/ ze dne 15.2.2010 19. http://www.profimen.cz/personalni-poradenstvi-a-sluzby/systemy-odmenovani-amotivace-benefity/ ze dne 9.2.2010 20. http://cs.wikipedia.org/wiki/Plat ze dne 2.3.2010 21. http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=85&Itemid =180 ze dne 2.3.2010 22. http://www.itsolution.cz/herzbergova-teorie.a13.html ze dne 2.3.2010 23. http://www.podnikatel.cz/provoz/management/jak-na-rizeni-zamestnancu/ ze dne 14.3.2010 24. http://www.msmt.cz/uploads/soubory/zakladni/SPsb184_06.pdf, ze dne 25. http://www.vedeme.cz/index2.php?option=com_content&task=emailform&id=154 &itemid=180 ze dne 25.3.2010 26. http://www.grapes.cz/nove-metody-rizeni-ve-verejne-sprave/ ze dne 14.3.2010 27. http://www.mesec.cz/clanky/financni-krize-a-zarucena-mzda/ ze dne 15.2.2010 28. http://www.epravo.cz/top/clanky/mzda-a-zakladni-mzdove-formy-14772.html?mail ze dne 22.2.2010 29. http://home.zf.jcu.cz/public/departments/ken/html%20mzds/mzds6.html 9.2.2010

67

ze

dne

Přílohy Příloha č. 1

Dotazník Téma: Odměna za práci jako nástroj řízení a motivace zaměstnanců Cíl výzkumu: Cílem mého výzkumu je zjistit, zda obyvatelé Karviné, výzkum bude prováděn v tomto městě, povaţují plat nebo mzdu za nástroj řízení a zda jsou svými zaměstnavateli motivováni k lepším pracovním výsledkům. Ráda bych se dozvěděla, zda jsou dotázaní spokojení ve svých zaměstnáních. Zdůvodnění: Stále častěji se setkávám s názorem, ţe zaměstnavatelé nedodrţují princip rovného zacházení se zaměstnanci. Nehodnotí práci podle pracovních výsledků, ale podle oblíbenosti jednotlivých pracovníků. Tato skutečnost samozřejmě demotivuje samotné pracovníky.

Předmět zkoumání: Motivace zaměstnanců, nespokojenost s ohodnocením, se zaměstnáním. Stanovení hypotéz: Hlavní hypotéza: 1.

Většina respondentů povaţuje plat (mzdu) za hlavní nástroj řízení. (otázka č. 3 – 4)

68

Pracovní hypotézy: 1.

Méně neţ polovina zaměstnanců je motivována svým zaměstnavatelem k lepším

pracovním výkonům. (otázka č. 5 – 7) 2.

Více neţ polovina respondentů je nespokojena se svým ohodnocením. (otázka č. 8 – 11)

3.

Méně neţ 50 % dotázaných je spokojena se svým zaměstnáním. (otázka č. 12)

69

Váţený pane, váţená paní, jmenuji se Beata Frischová, jsem studentkou 3. ročníku Bankovního institutu Vysoká škola v Karviné. Chtěla bych Vás seznámit s dotazníkem, který právě drţíte v ruce. Tento dotazník mi pomůţe získat důleţité informace, které potřebuji ke zpracování bakalářské práce na téma Odměna za práci jako nástroj řízení a motivace zaměstnanců. Dotazník je zcela anonymní a Vaše odpovědi nebudou nijak zneuţity. Budou pouţity pouze pro účely mé bakalářské práce. Na dané otázky odpovídejte, prosím, pravdivě. Vaše odpovědi zakrouţkujte. Velice Vám děkuji za vyplnění všech otázek a za Váš drahocenný čas.

1. Jak dlouho pracujete u nynějšího zaměstnavatele? a) méně neţ 1 rok b) 1 – 5 let c) 6 – 10 let d) 11 – 15 let e) 16 – 20 let f) 20 a více let

2. Jaké je Vaše současné zaměstnání? a) úředník b) pracovník ve školství c) administrativní pracovník d) dělník ve stavebnictví e) dělník v průmyslu f) důlní pracovník g) pracovník ve sluţbách h) pracovník bezpečnostních sloţek i) jiné, uveďte jaké………………………………………………… 70

3. Povaţujete plat (mzdu) za hlavní nástroj, kterým Vás zaměstnavatel řídí a ovlivňuje? (pokud ano, pokračujte otázkou č. 5) a) ano b) ne

4. Pokud nepovaţujete za hlavní nástroj řízení plat (mzdu), uveďte jiný způsob, kterým Vás zaměstnavatel řídí.

5. Motivuje Vás zaměstnavatel k lepším pracovním výsledkům (výkonům) nějakými výhodami či nemzdovým plněním? (pokud ne, pokračujte otázkou č. 8) a) ano b) ne

6. V případě, ţe ano jakým způsobem Vás motivuje? (můţete zvolit více odpovědí) a) 13., 14. plat, mzda b) mimořádné odměny c) příplatek na dovolenou, FKSP d) stravenky e) navýšení počtu dnů dovolené (více neţ zákonem stanovených 20 dnů) f) moţnost vzdělávání se g) příspěvek k penzijnímu připojištění

7. V případě, ţe Vám zaměstnavatel poskytuje některé další benefity nebo nemzdové plnění, uveďte jaké.

8. Jste spokojen(a) se svým platem (mzdou)? a) ano b) ne

71

9. Myslíte si, ţe jste spravedlivě ohodnocen(a) za své pracovní výkony? a) ano, jsem spravedlivě ohodnocen(a) b) k hodnocení mám výhrady c) ne, nejsem spravedlivě ohodnocen(a)

10. Jste přesvědčen(a), ţe byste si zaslouţil(a) vzhledem k Vašemu pracovnímu výkonu zvýšení platu (mzdy)? (pokud ne, pokračujte otázkou č. 12) a) ano b) ne

11. Pokud ano, jakou formu navýšení byste uvítal(a)? a) navýšení základního platu, mzdy b) navýšení bonusů, odměn c) podíl z výsledku hospodaření firmy, prémie d) jinou, uveďte jakou……………………………………………………….

12. Jste spokojen(a) se svým zaměstnáním? a) ano, velmi spokojen(a) b) ano, spíše spokojen(a) c) tak napůl d) ne, spíše nespokojen(a) e) ne, velmi nespokojen(a)

13. Jste: a) ţena b) muţ

72

14. Kolik je Vám let? a) 15 – 19 b) 20 – 29 c) 30 – 39 d) 40 – 49 e) 50 – 60

15. Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání? a) základní b) vyučen c) středoškolské d) vyšší odborné e) vysokoškolské

16. Jaký je Váš rodinný stav? a) svobodný (á) b) ţenatý, vdaná c) rozvedený (á) d) ovdovělý (á)

17. Kolik let máte odpracováno celkem u všech zaměstnavatelů? a) méně neţ 1 rok b) 1 – 5 let c) 6 – 10 let d) 11 – 15 let e) 16 – 20 let f) 20 a více let

73

74

75