Obsah. Úvodní slovo Shrnutí k Auditu rodina & zaměstnání Oblasti Auditu rodina & zaměstnání a příklady opatření... 9

Obsah Úvodní slovo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Shrnutí k Auditu rodina & zaměstnání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Oblasti Auditu rodina & zaměstnání a příklady opatření . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Rozhovory s držiteli certifikátů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Rodina jako kritérium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Genderový audit a jeho potenciál z hlediska prosazování rovných příležitostí na pracovišti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Zdravá firma – prorodinná opatření ve firmách . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Jsou tátové ve firmách vítáni? Pohled otců a zaměstnavatelů . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Aktuální projekty financované z operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Seznam zapojených firem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2

Úvodní slovo Vážení přátelé, projekty sloužící k  harmonizaci pracovního a rodinného života mají v současné nejisté době obrovský význam. Z tohoto důvodu Ministerstvo práce a  sociálních věcí ČR před dvěma lety zahájilo projekt s  názvem Audit rodina & zaměstnání, jehož cílem bylo oslovit zástupce či představitele firem, organizací, institucí či zaměstnavatelů a  pomoci jim zavést prorodinná opatření do  běžného života firmy. Projekty work-life balance, které jsou zaměřené na slaďování rodinného a pracovního života, se stávají čím dál více populárnější. Jsem velmi rád, že zaměstnavatelům nejsou lhostejné potřeby jejich zaměstnanců, že jsou ochotni jim naslouchat a nacházet vhodný konsensus, aby se zaměstnanci mohli plně věnovat své práci a  nečinit tak na  úkor své rodiny. Díky tomu jsme se opět o  něco více přiblížili vyspělým evropským státům. Projekt Audit rodina & zaměstnání vstoupil do  závěrečné fáze. To však neznamená konec podpory těm, kteří teprve uvažují o zařazení mezi firmy přátelské k rodinným potřebám.

V  ruce držíte publikaci, která shrnuje nejen nejpodstatnější informace o  projektu samotném, jeho průběhu, ale také o jeho přínosech do budoucna. Věřím, že se stane užitečným nástrojem a  pomocníkem při čerpání nápadů a praktických zkušeností pro ostatní firmy. A  za  nás mohu říci, že není čeho se obávat. Konec konců spokojenost zaměstnanců se velmi brzy odrazí na  prosperitě celé firmy, o čemž svědčí také příklady dobré praxe, které jsou popsané v publikaci. Děkuji všem zúčastněným společnostem za  jejich odvahu zapojit se do  projektu a zároveň podělit se tak o své zkušenosti získané v  náročném procesu auditu. Věřím, že ve  svém úsilí budou i  nadále pokračovat a  stanou se inspirací i  pro další subjekty.

PhDr. Pavel Čáslava náměstek ministra pro sociální a rodinnou politiku

3

4

Shrnutí k Auditu rodina & zaměstnání Marie Oujezdská, Petra Michalová Národní centrum pro rodinu

Audit rodina & zaměstnání je v  České republice již osvědčeným nástrojem personální politiky. Respektuje potřebu zaměstnavatelů efektivně využívat existující lidské zdroje a tím minimalizovat vynaložené náklady a  současně vychází vstříc i  zaměstnancům a  zaměstnankyním s  pečovatelskými závazky. Díky novému přístupu tak sleduje nejen zájmy ekonomické, ale i  společenské a politické. Řeší podstatu problému slučitelnosti rodiny a  zaměstnání: neohrozit profesní výkon ani investice do budoucnosti společnosti. V praxi jde o to, aby i přes pečovatelské závazky: • byla objektivně hodnocena kvalita odvedené práce, • byl umožněn profesní rozvoj: vzdělávání a případný kariérní růst.

Základní motivací pro zavádění opatření, ulehčujících harmonizaci rodiny a zaměstnání, je zjištění, že pokud osobní život a  s  ním spojené závazky nebudou tabu, bude mít zaměstnanec, ať muž či žena, mnohem větší příležitost využívat v  profesním životě celý svůj potenciál – tedy i dovednosti prohlubované v rodinném životě.

Výhody auditního procesu: 1. Dialog uvnitř společnosti s cílem optimálního využití existujících zdrojů Označení samotného nástroje „audit“ vzniklo z latinského audire – naslouchat – a  předjímá hlavní způsob k  nalézání a  následné implementaci jednotlivých opatření. V  dialogu, který předpokládá i vzájemnou vstřícnost a ochotu seznámit se s  důvody druhé strany mezi zástupci zaměstnanců, kteří vytvářejí tzv.  projektovou skupinu, a  vedení společnosti, se za použití osvědčeného know-how revidují stávající opatření a  navrhují se opatření nová. V prvním kroku jde o zjištění současného stavu, mj.  i  proto, že v  druhém kroku nejde prvořadě o  zavádění paušálních opatření, ale o formulaci

5

konkrétních opatření, která reflektují současný a  žádoucí stav. Dialog efektivně napomáhá tomu, aby hledaná řešení byla vyvážená a  nebyla přijímána na úkor některé skupiny pracovníků, jak tomu bývá při rychlém řešení nahodilých situací. 2. Systematické propojení personálně orientovaných oblastí managementu: Systematické propojení opatření je nejen logické z  pohledu potřeb zaměstnanců, ale i  do jisté míry zcela nové z  pohledu kategorizace témat, používané ve společenské odpovědnosti firem. Nejde totiž o  implementaci nové skupiny „opatření pro lepší slučitelnost“, ale o  opatření, která nediskriminují pečující v porovnání s těmi, kdo v současné době nepečují (ale budou pečovat pravděpodobně v  nějaké formě jindy). Nejde tedy prvořadě o  opatření výhodná pouze pro určitou skupinu, nejde dokonce ani o  opatření jako taková, ale především o  postoj, umožňující objektivní hodnocení přínosu pečujícího zaměstnance a  žádoucí vývoj jeho dalšího zapojení na trhu práce. 3. Efektivnější naplňování strategie organizace Cílem všech změn je efektivnější naplňování firemní strategie či poslání organizace. Je ale poctivé dodat: pokud má firma zájem o  udržitelný rozvoj. Nejde o  okamžitou výhodu či pohodlnější cestu. Dialog, spojený s auditním procesem, počítá s dlouhodobou perspektivou. Vede k odkrytí existujících rezerv, vytvoří prostor i  pro vysvětlení, pokud určitá

6

požadovaná opatření nelze zavést, a posiluje prostředí vzájemné důvěry. Protože zcela transparentně deklaruje existující možnosti a následné rozhodnutí, přispívá ke klimatu rovného zacházení.

Výsledkem auditního procesu je realizace vzájemně propojených opatření Často se setkáváme se zaváděním určitých opatření bez návaznosti na další možnosti. Nejčastěji se v této souvislosti uvádějí jako příklad zkrácené úvazky. Pokud není zajištěna provázanost tohoto opatření s dalšími, dochází i k nechtěné diskriminaci, např. : • málokde existují zkrácené úvazky i u vyšších pozic, • porady se konají v odpoledních hodinách, po skončení pracovní doby na zkrácený úvazek, takže dotyčná osoba je vyřazena z  vnitrofiremní komunikace, • možnost práce na zkrácený úvazek je dána jen těm, kteří mají odvahu o ni požádat. Neexistuje informační kanál, který by ji zpřístupňoval všem. Přínosy auditu z pohledu čísel – podle zahraničních zdrojů • Snižování nemocnosti z  průměrných 12 dnů v roce na 4,9 dne. • Snižování průměrné fluktuace (15 %) na 6,7 %.

• Minimalizace nákladů na zapracování u zaměstnanců po návratu z rodičovské dovolené. • Minimalizace nákladů na zapracování nového pracovníka. Přínosy z pohledu ekonomického, společenského a politického Jednou z počátečních potíží při propagaci auditu je, že interpretace ekonomických přínosů v  podobě čísel připouští více variant. Např. nižší nemocnost je možné vysvětlit jak existencí opatření, která odstraňují zbytečný stres v  zaměstnání, tak i absencí chřipkové epidemie.

není v  rozporu se snahou o  rovný přístup k zaměstnání mužů a žen. Naopak. Pokud se zaměstnanci či zaměstnankyni umožní dostát pečovatelským závazkům a  tyto závazky nebudou považovány jen za překážku výkonu, ale i  za určitou potenciální výhodu pro zaměstnavatele, dojde k odstranění samotné příčiny této nerovnosti.

Přesvědčivější jsou proto příklady dobré praxe firem či organizací, které již auditním procesem prošly. Pozitivní změny v  klimatu se překvapivě nedotýkají jen pečujících, ale například i  nejmladší generace, tzv. mileniánů, která již nepovažuje za svoji prioritu pouze profesní život, ale i  další aktivity, jež rozvíjejí osobnost. V zahraničí je rovněž s povděkem přijímána skutečnost, že implementace auditních opatření vytváří pro firmu konkurenční výhodu na trhu práce ve snaze o udržení kvalitních lidí. Pozornost firem ke společensky důležitým oblastem, označovaná často jako společenská odpovědnost, se promítá i do ocenění významu rodinného zázemí pro optimální pracovní výkon i budoucí prosperitu. Zaměření auditu na efektivní naplňování strategie firmy a  uznání její legitimity

7

8

Oblasti Auditu rodina & zaměstnání a příklady opatření Firemní kultura Oblast firemní kultury uvádí a  zároveň sceluje další jednotlivá témata, jimiž se audit zabývá. Proto se některá opatření prorodinné firemní kultury objevují také v hodnocení dalších oblastí. Od prorodinné firemní kultury se očekává, že bude přispívat k  soustavnému zlepšování podmínek příznivých pro fungování zaměstnanců (vnitřní proces) a  tím zároveň posilovat postavení firmy v jejím podnikatelském prostředí (vnější proces). Prorodinná firemní kultura je soubor vnitřních faktorů a  podmínek, které akcentují či nějakým způsobem zohledňují postavení pečujících osob z  řad zaměstnanců a  charakteristiky jejich životních fází. Jak vyplývá z logiky auditu, nejde o zohledňování motivované altruismem či direktivně určenou solidaritou. Jde o porozumění jednotlivým životním fázím a jejich specifikům a dobré vyladění zaměstnavatele, jenž kromě specifických potřeb svých zaměstnanců v jednotlivých životních fázích vidí také pozitiva, která tyto etapy v jejich životě přinášejí.

Nositeli a  šiřiteli prorodinné firemní kultury jsou jednoznačně představitelé managementu. Zaměřením na harmonizaci zaměstnání a  rodiny u  pečujících zaměstnanců se zvýší efektivnost provádění řady personálních činností (např.  výběr zaměstnanců, snížení fluktuace, orientace na flexibilní pracovní režimy atd). Tím se prorodinná firemní kultura také podílí na efektivitě a ekonomické prosperitě zaměstnavatele. Jaké jsou charakteristické vnitřní znaky prorodinné orientace firmy? • Firemní dokumentace obsahuje jasnou deklaraci prorodinné orientace, ať už jde o vizi, mission statement, nebo další dokumenty postihující firemní filozofii, vnitřní směrnice a řády. • Prorodinná orientace zaujímá významné místo mezi průřezovými oblastmi, na které se firma orientuje, a  stává se jejich nedílnou součástí (např. společenská odpovědnost firem, životní prostředí, zdraví, bezpečnost, rovné příležitosti aj.). • Prorodinně orientovaná firemní strategie je popsána v  dokumentu

9

obsahujícím stanovené cíle, termíny a formu vyhodnocení. • Součástí této strategie je důraz na proaktivní chování představitelů managementu ve vztahu ke slučitelnosti rodiny a zaměstnání. Jaké jsou charakteristické vnější znaky prorodinné orientace firmy? • Prorodinnou firemní kulturu vytváří souhrn takových opatření, která dělají z  firmy vstřícné, otevřené a  bezpečné místo. To se týká nejen zaměstnanců, ale také příchozích klientů či partnerů firmy. Záleží i na maličkostech. • Pohodlné místo pro čekání na schůzku nebo odpočinek, vybavené i  pro případné návštěvy dětí. • Místo pro kojení, přebalení či nakrmení dítěte. • Propagační materiály obsahující prorodinná témata. • Tradice a  rituály zahrnující rodinný kontext – večírky, besídky, blahopřání k narození dítěte. • Firemní komunikace zahrnující i téma rodiny a péče. • Součástí firemní kultury je i kvalita kontaktu s externími pracovníky – odstraňování izolace, zvaní na firemní akce, společné oslavy firemních úspěchů. Pracovní doba Právní rámec zaměstnavatelům umožňuje volit různé úpravy pracovní doby a vytvářet tak podmínky, jak přizpůsobit pracovní dobu individuálním podmínkám pečujících zaměstnanců, aby ji mohli

10

s  co největším efektem využít a  zároveň neohrozili plnění povinností souvisejících s péčí (o děti nebo jiné rodinné příslušníky). Flexibilizace v této oblasti není pouze odrazem prorodinné personální politiky, svoje opodstatnění má i  s  ohledem na ekonomickou prosperitu. Trendem je efektivní využití pracovní doby a důraz je kladen na výsledek práce. Pracovní dobu lze pro potřeby pečujících zaměstnanců upravovat např.  v  těchto oblastech: • • • • • •

pružná pracovní doba, kratší úvazky, stlačený pracovní týden, přestávky během výkonu práce, dovolená na zotavenou, pracovní doba orientovaná na životní fáze.

Podrobnější informace o  úpravách pracovní doby naleznete na webovém portálu www.auditrodina.eu pod záložkou Oblasti auditu.

Příklady dobré praxe ze zahraničí Uvolnění při péči o závislou osobu Ošetřování člena rodiny nebo jiné závislé osoby je zakotveno v  zákoně, přesto se rakouské Spolkové ministerstvo práce, sociálních věcí a ochrany spotřebitele rozhodlo svým zaměstnancům tuto možnost rozšířit nad zákonný nárok. V  případě

potřeby mohou využít až 5  dní zvláštní dovolené, určené na tuto péči. Flexibilita Vedení rakouského Zemského institutu se pravidelně zabývá možnostmi individuálních řešení vhodných pro pečující spolupracovníky: Jde o  úpravy pracovní doby, přizpůsobení výše úvazků povinnostem pečujících nebo také přizpůsobení začátků a  konců služeb jízdnímu řádu MHD. Pravidla pro studijní volno Rakouská komerční banka začala svým zaměstnancům nabízet možnost využít tzv.  sabbatical – několikaměsíční uvolnění určené ke vzdělávání či dalšímu rozvoji zaměstnance. Této nabídky využili už tři pracovníci firmy, jeden strávil semestr na stáži v  zahraničí, další se zúčastnil intenzivního tříměsíčního jazykového kurzu. Částečné úvazky i pro vedoucí pracovníky a pracovnice Firma Bosch nabízí částečné úvazky i mužům, kteří chtějí pečovat o děti, a to zpravidla i  nad rámec zákonem stanovené doby dvou měsíců. Jejich počet se za poslední dobu zdvojnásobil. Na částečné úvazky lze vykonávat i vedoucí pozice.

pracovní doby je založen na pečlivém rozložení práce na činnosti nezbytné pro výkon řídicí funkce samotné a  na úkoly, které je možné delegovat na spolupracovníky. Pracovní dobu vedoucího pracovníka je možné takto zkrátit až na 25 hodin týdně a rozložit do 3–4 dnů. Čas na péči s finančním zvýhodněním Firma B. Braun Medical nabízí od roku 2007 prorodinně orientovaný model částečných úvazků. Nabídka spočívá v  15% příplatku při pracovním úvazku, který byl zkrácen na 50%. Tohoto opatření lze využít po dobu 3, maximálně 5 let. Mezi další formy úpravy pracovní doby patří: • podpora zkrácených úvazků a  mentoring pro vedoucí pozice (zastávané ženami), • pracovní doba na důvěru, • životní konto pracovní doby, • střídavá péče, • jobsharing, • částečné úvazky spojené s  možností vzdělávání. Více se dozvíte na webových stránkách projektu www.auditrodina.eu pod záložkou Dobrá praxe.

Částečné úvazky pro vedoucí pozice díky optimálnímu rozložení pracovních úkolů Vedoucí pozice ve společnosti Huk-Coburg je možno vykonávat i  „v  redukované plné pracovní době“. Model

11

Oblast rodičovství, mateřské a rodičovské dovolené a návratu do zaměstnání Má-li se kolegyni či kolegovi v  brzké době narodit potomek, vyvstává ve firmě mnoho otázek: Kdo ji či jeho zastoupí? Jak dlouho bude chtít zůstat s  dítětem doma? Jak rychle a  na jaký úvazek se vrátí? Nebo už se zpět do firmy nevrátí vůbec? Jak to všechno půjde dál? Zajištění dobrých podmínek pro intenzivní rodičovskou fázi a návrat do zaměstnání vytváří předpoklady pro udržení kvalifikovaných zaměstnanců, matek a  otců, kteří po svém návratu z rodičovské dovolené mohou zaměstnavateli nabídnout ještě větší šíři sociálních dovedností, rozvinutých díky rodičovství. Základem plánování odchodu na mateřskou a  rodičovskou dovolenou (dále jen „MD“, „RD“) a  snadného návratu z  ní jsou jasné a otevřené odpovědi na tyto otázky: • Má budoucí maminka (nebo otec nastupující na RD) v úmyslu vrátit se po MD/RD do firmy? • Pokud ano, jak dlouho chce na rodičovské dovolené zůstat? • Přeje si při návratu zpět zkrácený úvazek? • Jaká řešení zástupu za MD/RD má firma k  dispozici? Je nutné přijmout novou pracovní sílu, nebo je možné překlenout toto období pomocí vhodných změn v organizaci práce?

12

• Jakým způsobem je možné udržovat s  rodiči kontakt a  usnadnit jim tak návrat do zaměstnání? • Jaké možnosti profesního zapojení během rodičovské dovolené lze rodičům nabídnout? Ve všech těchto oblastech může firma rozvíjet opatření, která zaměstnancům usnadní orientaci v  otázkách spojených s nástupem na MD/RD, a to díky minimalizaci rizik spojených s  přerušením kontaktu s oborem či profesí a návratem zpět do zaměstnání po RD. Využít lze například tato opatření: • vytvoření manuálu pro plánování odchodu na MD/RD, • modely rodičovské dovolené, které zohledňují specifika každé rodiny, • ohled na přítomnost těhotných kolegyň a rodičů, • formy spolupráce s rodiči na RD, • kontakt se zaměstnanci na MD/RD, • nabídka vzdělávání, • podpora návratu zpět na pracovní místo, • podpora aktivního otcovství.

Příklady dobré praxe ze zahraničí 1. BABY-BRUNCH V  dolnorakouské spořitelně se dvakrát ročně koná „baby-brunch“. Kolegyně a kolegové na RD a jejich děti zde mohou strávit příjemné informativní dopoledne.

Zaměstnanci na RD se dozvědí novinky o aktuálním stavu společnosti a zároveň si mohou vyměnit rodičovské zkušenosti. K  dispozici je dětský koutek s  hračkami, občerstvení pro všechny účastníky a v rámci tohoto dopoledne firma nabízí také možnost individuálního pohovoru s  pracovníky personálního oddělení, jejichž cílem je poskytnout individuální poradenství a  objasnit pracovněprávní otázky. Rodičovský kompas Oddělení HR společnosti IKEA Rakousko v rámci informovanosti poskytuje všem zaměstnancům tzv.  „rodičovský kompas“ obsahující tyto informace: • právní témata, • praktické tipy při nástupu na RD a při návratu zpět do zaměstnání, • interaktivní formuláře, • užitečné odkazy. Každý pracovník či pracovnice na RD může kdykoliv telefonicky nebo mailem kontaktovat svého nadřízeného nebo pověřenou osobu. Společnost IKEA Rakousko zve dvakrát ročně svoje zaměstnance a  zaměstnankyně na RD ke společnému setkání, pracovní snídani či na vánoční a prázdninovou schůzku a tímto způsobem s nimi udržuje kontakt. Management rodičovské dovolené – roadmap Rodiče či nastávající rodiče zaměstnaní ve společnosti Microsoft mohou prostřednictvím on-line formuláře

„roadmap“ najít řadu informací souvisejících s tématy těhotenství, mateřské péče, rodičovské dovolené a  nástupu zpět do zaměstnání. Tato „cestovní mapa“ byla vyvinuta ve spolupráci s neziskovou společností ABZ Austria. Týdny pro tátu Rakouská pobočka společnosti Microsoft zavedla v lednu 2011 tzv. „týdny pro tátu“. Jedná se o  dvoutýdenní placenou zvláštní dovolenou pro otce, ekvivalent naší mateřské dovolené. „Narození dítěte představuje jeden z  nedůležitějších a  velmi pojících okamžiků v  životě každého páru. Díky týdnům pro tátu společnost podporuje čerstvé otce, aby mohli strávit první týdny života svého dítěte s  ním a  s  partnerkou,“ říká k  tomu ředitelka společnosti. „Díky týdnům pro tátu zaujímáme v této oblasti přední postavení v  Rakousku a zároveň ulehčujeme tatínkům převzetí odpovědnosti za rodinu a podporu partnerky.“ Do konce roku 2011 využilo této nabídky 18 otců. Plánování „intenzivní rodičovské fáze“ Když pracovnice společnosti Bioenergy 2020+ oznámí v  zaměstnání, že je těhotná, uskuteční se mezi ní a  jejím nadřízeným rozhovor ohledně jejích plánů a  návratu zpět do společnosti. Prostřednictvím checklistu se projednávají především otázky pracovněprávního charakteru, dále možnosti sladění rodiny a  zaměstnání, zda si zaměstnankyně

13

přeje být během MD/RD kontaktována a jakou formou, a také plán postupného návratu zpět do zaměstnání. Zatím všechny zaměstnankyně se po MD/RD do společnosti vrátily.

Organizace práce Systém první pomoci Štýrské nemocnice, sdružené v  jednom organizačním celku, vytvořily jednotný systém umožňující rychlé přesouvání směn a v případě nutnosti i bezprostřední odsouhlasení těchto změn. Systém umožňuje pracovníkům a  pracovnicím rychle si přehodit službu, například při náhlém onemocnění dítěte, když nemají možnost hlídání. Dovoluje také jednoduché individuální zaregistrování zvláštní dovolené z rodinných důvodů. Jobsharing Při jobsharingu se dva zaměstnanci dělí o jedno pracovní místo. Výhodou tohoto uspořádání pro společnost je zapojení dvou pracovníků, kteří mají know-how a jsou na svém pracovním místě zastupitelní, takže jsou lépe pojištěny neplánované výpadky. V  praxi společnosti Shell se tento způsob velmi osvědčil, záleží však na kvalitní komunikaci mezi všemi zúčastněnými, stejně jako na dobrém organizačním uspořádání a  jasném rozdělení úkolů. Zástup v případě nutnosti Hornorakouská Společnost pro zpracování odpadu patří se svými

14

120 pobočkami mezi velké firmy, ve kterých je nezbytná dobrá koordinace a spolupráce mezi jednotlivými pracovišti. Společnost proto vytvořila síť, která umožňuje lepší a rychlejší zástupy za pracovníky, nepřítomné například z náhlých rodinných důvodů. Toto opatření je spravováno personálním ředitelem ve spolupráci s vedoucími poboček. Doprovod partnerky k lékaři Ve společnosti Schönberger mohou nastávající otcové doprovázet k lékaři partnerku, která je v posledním trimestru těhotenství. Navíc nejsou posíláni na zahraniční montáže. Všichni zaměstnanci si mohou nechat připomínat soukromá data důležitých rodinných událostí a využívat na ně možnosti neplaceného volna. Pracovní místo Moderní technologie přinesly na trh práce dynamické změny, které ve stále větší míře umožňují odvádět pracovní výkon jinde než na fi xním pracovním místě. Prostorová flexibilita umožňuje efektivněji využívat čas (prací během cestování) a také být v lepším kontaktu s rodinou (homeworking). Těchto výhod mohou zaměstnanci využít ještě v  době pobytu na MD/RD (kontakt se spolupracovníky, e-learning) nebo pro přechod z intenzivní rodičovské fáze (nebo období péče o  závislou osobu) zpět na pracoviště.

Flexibilní pracovní místo šetří zaměstnavateli náklady a  zároveň posiluje rozvoj profesního potenciálu pracovníka, protože zaměstnanec pracující mimo pevné pracoviště musí být velmi odpovědný, dobře uplatňovat sebekontrolu a nezneužívat možnosti, které díky flexibilnímu pracovnímu místu má. Nabídka takových forem práce posiluje postavení firmy na trhu práce a činí ji atraktivním zaměstnavatelem. Dalším přínosem flexibilních forem práce, který ocení zejména pečující zaměstnanci, je řešení náhlých, nepředvídatelných situací, například při nemoci dítěte. Větší děti nevyžadují během nemoci neustálou pozornost rodiče, ale zároveň je vhodné, aby jim rodič byl nablízku. Díky možnosti využití homeworkingu zaměstnanec nemusí využívat dávky nemocenského pojištění (ošetřování člena rodiny), ale může pracovat z domova a přitom mít stav dítěte pod stálou kontrolou. Podmínkou pro úspěšné využívání distančních forem práce jsou jasné směrnice a  dohody mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, ze kterých jednoznačně vyplývá, v  jakém režimu je tato práce vykonávána, jak je kontrolována a  kdo hradí její náklady, a  to včetně spotřeby energií nejen provozem zařízení, ale také v  místě, kde zaměstnanec při práci pobývá. Distanční formy práce jsou pro obě strany výhodné pouze při jasných pravidlech hry. Využívání distančních forem práce s sebou kromě výhod přináší také některá

rizika, kterým lze vhodně předcházet dodržováním předem stanovených pravidel. Podrobnější informace o  flexibilitě pracovních míst naleznete na webovém portálu www.auditrodina.eu pod záložkou Oblasti auditu.

Příklady dobré praxe ze zahraničí Pracovní místo respektující věk Pro společnost Weichenwerk Wörth GmbH představuje velkou hodnotu přizpůsobení pracovních postupů věku a  životním zkušenostem pracovníků. Z  tohoto důvodu firma zahájila projekt, jehož cílem je analyzovat všechny pracovní postupy a  pracovní místa z hlediska věku. Pozice budou následně přizpůsobeny věku pracovníků, kteří je zastávají, a také pracovní nasazení bude posuzováno s ohledem na věk. Flexibilita, částečné úvazky, teleworking Společnosti Shell velmi záleží na tom, aby umožnila mladým maminkám snadný návrat do práce. Nabízí jim proto pracovní příležitosti už během rodičovské dovolené, a to formou teleworkingu přes internet, aby mohly pracovat z  domova a využily tak čas, kdy je o dítě postaráno. Zaměstnankyně, které jsou na RD, si mohou samy zvolit, v jakém rozsahu budou

15

pracovat. Počínaje osmi hodinami týdně je možné v  zásadě cokoliv. Postupně pak mohou své zapojení zvyšovat. Toto uspořádání pochopitelně klade vysoké nároky na flexibilitu obou stran, společně je projednáván rovněž obsah pracovního zapojení. Zaměstnankyně tak mohou uplatnit svoje specifické znalosti a zkušenosti. Program na udržení kontaktu s firmou během doby intenzivní péče Vodafone od srpna  2010 nabízí svým spolupracovnicím a  spolupracovníkům na rodičovské dovolené a při poskytování péče internetový portál „Vodafone at home“, který je seznamuje s  aktuálními informacemi. Portál vychází z  internetové stránky „Work & Life Services“, která patří Vodafone D2 GmbH. Navíc nabízí odkazy na vybrané internetové stránky, na Vodafone News a  na fórum sloužící k výměně názorů. Tímto způsobem Vodafone buduje program na udržení kontaktu s firmou, který je součástí výsledných opatření auditu zaměstnání a  rodina a  optimalizuje integraci těchto pracovníků a pracovnic. Flexibilní formy organizace práce E.ON Energie AG je podporuje v podobě teleworkingu a  mobilního pracoviště. Opatření jsou zásadně určena pro všechny, jejichž pracovní výkon není vázán na stálou přítomnost nebo dosažitelnost na pracovišti. Konkrétní organizace práce se domlouvá s  vedoucími. O možnostech uvedených forem práce se mohou zaměstnanci dozvědět na intranetu, na poradách vedení a  pracovních

16

poradách. Firemní kultura se tak mění z  kultury pracovní přítomnosti na kulturu pracovních výkonů. Informační a komunikační strategie Audit rodina & zaměstnání se zaměřuje na zřetelnost, se kterou zaměstnavatel formuluje své prorodinné postoje, na jejich srozumitelnost jak pro zaměstnance, tak pro partnery a zákazníky. Pokud je prorodinná orientace firmy jasně interně deklarována, posiluje to jistotu pečujících pracovníků, že zaměstnavatel jejich pozici nejen akceptuje, ale že rodinné povinnosti zároveň vnímá jako příležitost k  jejich osobnímu, a  tím i  profesnímu růstu. Zároveň je to pro ně signál, že nebudou v důsledku plnění rodinných povinností znevýhodňováni. Vnější komunikace na téma prorodinné orientace posiluje postavení firmy na trhu, a  to i  na pracovním, a  zvyšuje její kredit z  pohledu společenské odpovědnosti firem. Interní přenos informací mezi všemi zaměstnanci Dostupnost informací je klíčovou podmínkou pro úspěšné zapojení pracovníka do chodu firmy. Aby se k němu informace dostávaly v  nezkreslené a  úplné podobě i  v  případě, že pracuje na zkrácený úvazek, distančně nebo má z  jakýchkoliv jiných důvodů omezený kontakt se svými spolupracovníky, je třeba vytvořit interní komunikační pravidla. Ta zahrnují mimo jiné také zásady pro svolávání porad či stanovování termínů schůzek tak, aby

to nenarušilo podmínky pro nerušenou práci s ohledem na rodinné povinnosti. Vnější informační a komunikační toky Cíleně zaměřená komunikace s  veřejností podporuje postavení firmy na trhu a ovlivňuje tak i její ekonomický úspěch. Pokud je téma slučitelnosti rodiny a profese zakomponováno do celkové strategie, posiluje to image firmy i s ohledem na její společenskou odpovědnost. Bližší informace o informačních a komunikačních strategiích se dozvíte z projektového portálu www.auditrodina.eu pod záložkou Oblasti auditu.

Příklady dobré praxe ze zahraničí Lépe informovat a komunikovat Společnost Arcelor Eisenhüttenstadt GmbH již řadu let uplatňuje aktivní informační politiku v  oblasti společenské odpovědnosti (CSR). Efektivita vzdělávání zaměstnanců je zajištěna jeho kontinuitou. Tomuto záměru slouží od roku 2007 podnikový infopoint pro otázky rodiny a  zaměstnání. Podnikový časopis na toto téma pamatuje ve stálé rubrice. Intranet a  internetové stránky informují o  příslušných opatřeních ve společnosti i regionu. Dopis otcům Společnost DATEV, nabízející služby IT, vytvořila „dopis“ pro nastávající otce.

Obsahuje obsáhlé informace o  nabídkách souvisejících s  rodinným životem a o opatřeních ve společnosti, mimo jiné i o možnosti čerpat dvoudenní mimořádnou dovolenou a porodné ve výši 500 €. Přiložena je vzorová žádost o poskytnutí rodičovské dovolené. Dopis obsahuje i nabídku poradenství. Tímto oslovením otců dává DATEV jasně najevo, že podporuje využívání prorodinně orientovaných nabídek muži. Zaměstnanecká skupina „práce & péče“ V  roce 2003 byl dán podnět ke vzniku zaměstnanecké skupiny „práce & péče“ v  rámci společnosti Ford-Werke GmbH s  cílem poskytovat po celém Německu poradenství v  oblasti péče. Skupina k  tomu vytvořila krizový plán „Co je potřeba udělat, když bude člen rodiny potřebovat pomoc nebo péči“. Plán systematicky a  přehledně provází úvahami o  tom, co je v  jednotlivých situacích potřeba zvážit a  konkrétně udělat. Plán obsahuje i  seznam informací, které je nezbytné získat od lékařů a  pojišťoven nebo v pečovatelských zařízeních. K dispozici je také brožura o opatřeních, vzorových příkladech ze zkušeností společnosti, která rovněž obsahuje kontakty a  úvod od představenstva a vedení personálního oddělení. V  zaměstnaneckém časopise se lze dočíst o  pečujících zaměstnancích a o zájmu společnosti, který tomuto tématu věnuje. Zvláštní pozornost si skupina získala díky vyznamenání ve dvou soutěžích Ford-Diversity-Wettbewerben, které proběhly na evropské a  globální

17

úrovni. Model zaměstnanecké skupiny „práce & péče“ je považován za interní příklad dobré praxe. V roce 2006 založil odpovídající iniciativu Carers’ Network i Ford England. Dalšími zajímavými zahraničními projekty jsou např. : • cílené oslovování a  podpora mužů v  oblasti péče ve firmě Healthcare-Unternehmen Merz, • projekt LiVFeArt ve společnosti Vodafone. Více se dozvíte na webových stránkách projektu www.auditrodina.eu pod záložkou Dobrá praxe. Kultura vedení Účinnost a  návratnost prorodinných opatření ve firmě závisí v největší míře na tom, nakolik se s nimi ztotožňují vedoucí pracovníci a  do jaké míry tato opatření podporují a  realizují. Prostřednictvím krátkodobých, střednědobých a  dlouhodobých opatření pak management vysílá směrem k zaměstnancům důležitý signál o  firemní kultuře. Tyto cíle strategie by však neměly sledovat pouze kvantitativní ukazatele, měly by se zaměřovat také na kvalitu vnitrofiremního klimatu, tedy: • věnovat pozornost nejen počtu zkrácených úvazků, ale také např. způsobu, jak jednotliví členové řídicího týmu přistupují k  zaměstnancům pracujícím na kratší úvazky,

18

• nezaměřovat se pouze na počet vedoucích pracovníků vyškolených v oblasti řízení týmu, ale sledovat, jak jednotliví vedoucí tyto dovednosti uplatňují, • nalézt účinné formy zpětné vazby a sledovat spokojenost zaměstnanců. Prorodinné klima předpokládá, že vedoucí budou umět komunikovat na téma harmonizace rodiny a  profese a  že budou tomuto tématu přikládat dostatečný význam i v případě, kdy sami ještě rodinu nemají a  jejich životní zkušenost se této oblasti netýká. Součástí prorodinné orientace firmy je sociální inteligence a schopnost empatie u jednotlivých vedoucích pracovníků, jejich dostatečné sociální kompetence a  předpoklady pro kvalitní vedení týmu. Pokud Vás zaujaly informace o tom, jak kulturou vedení přispět k  harmonizaci rodinného a pracovního života, navštivte portál www.auditrodina.eu. Více informací naleznete pod záložkou Oblasti auditu.

Příklady dobré praxe ze zahraničí Zohlednění kompetencí pro vedení týmů založených na požadavku diverzity Rozvoj pracovníků u společnosti Daimler se řídí podle světoznámého procesu „Leadership Evaluation And Development“, ve zkratce LEAD. Od firmou definovaných hodnot bylo odvozeno 7 kompetencí

leadershipu, které tvoří orientační rámec pro chování společnosti i  pro hodnocení strategie dalšího rozvoje vedoucího managementu. Jednou z těchto hodnot je požadavek diverzity v týmech. „Zdravé úspěchy“ se „zdravým vedením“ Německá penzijní pojišťovna již řadu let zaznamenává růst průměrného věku svých zaměstnanců. V  této souvislosti nabývá na významu pozornost věnovaná zdraví, flexibilitě, motivovanosti, kvalifikovanosti a  péči o  zachování a  podporu existujících dovedností. V  roce 2005 Deutsche Rentenversicherung Braunschweig-Hannover zavedla podnikový management zdraví. Při rozhodování o  vhodných aktivitách je brán zřetel na „zdravé úspěchy“. S tímto záměrem je vedoucím pracovníkům a  pracovnicím nabízen speciální výcvik. Jde o  schopnost zdravého vedení podřízených i  o  správný přístup k  vlastní činnosti. Účastníci tréninků se učí rozpoznávat vlastní psychické a  fyzické reakce při mimořádné zátěži v  zaměstnání a v rodině. Mají možnost se zabývat i vlivem svého chování na vlastní zdraví a  na zdraví svých podřízených. Cílem tréninku je ukázat způsob, jak si uchovat zdraví ve vedoucí pozici a  jak podporovat vlastní tým. Dalším tématem je, jak se vyvarovat zbytečné zátěže, na jakých zdrojích lze stavět. Současně s  těmito otázkami se zpracovává strategie aktivit pro udržení rovnováhy mezi nároky pracovního a rodinného života.

Sdílené úvazky vedoucích pracovníků K  opatřením prorodinně orientované personální politiky patří sdílené úvazky (jobsharing) vedoucích pracovníků. Opatření nabízí možnost zastávat vedoucí pozici až v rozsahu 70 % plného pracovního úvazku. Mezi další zajímavé projekty ze zahraničí patří např. : • nabídka pro vedoucí pracovníky ve společnosti Giesecke & Devrient, • vedoucí pracovníci jako mentoři, • dotazníkové šetření v  rámci projektu „Inovativní personální rozvoj otců“ společnosti Airbus Deutschland. Více se dozvíte na webových stránkách projektu www.auditrodina.eu pod záložkou Dobrá praxe. Personální rozvoj Systematickému rozvoji zaměstnanců a  zaměstnankyň napomáhají individuální opatření, která odpovídají mimo jiné i  jejich rodinné situaci. Vysoký potenciál ženy, která pracuje na zkrácený úvazek a  doma se stará o  dvě malé děti, těžko podpoříme rozsáhlým vzdělávacím cyklem ve večerním kurzu. Péčí o děti se její potenciál neztratí, naopak se obohatí o další, sociální rozměr, na který bude později možné navázat v dalším plánování. V oblasti individuálního osobnostního rozvoje platí: Všechno má svůj čas. Osvědčeným způsobem plánování osobního rozvoje je řízení vlastní kariéry. Nikoliv zaměstnavatel,

19

ale zaměstnanec ví nejlépe, kam chce nasměrovat svoje usilování, kdy je čas na založení rodiny a  kdy chce naopak intenzivně využít vzdělávací nabídky. Kvalitní výměna informací vede k růstu jistot na obou stranách. Zaměstnanec je pro zaměstnavatele předvídatelný a  sám má jistotu podpory při naplňování svého osobního plánu rozvoje. Zaměstnavatel ho může podpořit například těmito způsoby: • školení a další vzdělávání je nabízeno a  umožněno také spolupracovníkům s kratšími úvazky, • na školení a další vzdělávání mají přístup i zaměstnanci/kyně na RD, • během školení je zajištěno hlídání dětí, • společnost při plánování personálního rozvoje přihlíží k preferencím pracovníka z  hlediska harmonizace rodiny a zaměstnání, • spolupracovníci jsou v rámci CSR podporováni k dobrovolnickým aktivitám, • pro intenzivní rozvoj dovedností je možné využít studijní volno, • ve firmě je k dispozici psycholog nebo kouč pro řešení složitých profesních i soukromých situací, • společnost má „horkou linku“ pro naléhavé poradenství. Rozhodování v personální oblasti Zkušenosti z  rodiny jsou součástí osobnostního profilu pracovníka. Pokud je chce zaměstnavatel využít, musí je u  pracovníka objevit, a  to nejlépe hned při přijímacím řízení. Pokud zohlední

20

jako jedno z kritérií výběru zaměstnance jeho osobní a sociální kompetence, podpoří tak kompetence celého týmu v dané oblasti. Prorodinný zaměstnavatel uplatňuje při výběru a  rozvoji zaměstnanců tato pravidla: • při přijímacím řízení zohledňuje nejen profesní zkušenosti, ale také neformálně získané dovednosti prohlubované rodinnou angažovaností, • pečující zaměstnanci jsou přijímáni i na vedoucí pozice a je jim umožněn odpovídající model sladění rodiny a zaměstnání, • práce na zkrácený úvazek není překážkou kariérního postupu, • každý zaměstnanec má individuální plán rozvoje, • plány personálního rozvoje zahrnují také rozvoj sociálních dovedností a soft skills, • se zaměstnanci jsou pravidelně vedeny motivační rozhovory.

Příklady dobré praxe ze zahraničí Workshopy na posilování pozice otců Firma AIRBUS nabízí svým zaměstnancům semináře, během kterých se účastníci učí odpovědně zacházet se svými zdroji. Prvním krokem je zpracování situační analýzy. Z ní se odvozují potřeby jednotlivců a k jejich naplnění se využívají metody time managementu a  zvládání stresu.

Síť „Otcové v ohnisku zájmu“ (Fokus Väter) Síť vznikla v roce 2004 jako spojení otců, pracujících v různých oblastech činnosti v Commerzbank. Jejím cílem je: • poukazovat na příklady aktivního otcovství, • zprostředkovávat pozitivní obraz otcovství uvnitř organizace i navenek, • povzbuzovat otce k novým cestám, • nabízet platformu pro pravidelné vzájemné sdílení zkušeností, • naučit vedoucí pracovníky větší citlivosti vůči danému tématu a • propagovat vědomí rodinných kompetencí. „Nové cesty pro otce“ Za spolupráce sítě „Otcové v  ohnisku zájmu“ a  dalších subjektů vznikla výzkumná studie „Nové cesty pro otce“, v jejímž rámci byly dotazovány osoby z řad vedení, podnikové rady i  zaměstnanců s dětmi i bez nich, což vedlo k velké rozmanitosti pohledů. Ukázalo se, že řada otců mnohé nabídky ze strany banky nevyužívá ze strachu před negativním hodnocením ze strany svých kolegů a vedoucích. Jedná se především o rodičovskou dovolenou a zkrácený pracovní úvazek. Zjištění bylo použito pro další komunikaci na téma slučitelnosti rodiny a zaměstnání u mužů. Aktivity k tématu otců na rodičovské dovolené V  rámci Mezinárodního dne rodiny 15.  května se ve společnosti Daimler pravidelně konají akce na prorodinná

témata. Jedním z  nich bylo i  téma otců na rodičovské dovolené. Během pódiové diskuse na něm vystoupil vedoucí oddělení, který je tři roky na rodičovské dovolené. Mužská část zaměstnanců setkání ocenila a velmi je zaujalo. V oblasti personálního rozvoje se osvědčily i následující projekty, např. : • víkendy otců s dětmi, • seminář k  „využití rodičovských dovedností v zaměstnání“, • individuální řešení způsobů využití otcovské dovolené. Bližší informace se dozvíte na projektovém portálu www.auditrodina.eu pod záložkou Dobrá praxe. Finanční a nefinanční pobídky Ve firmách s  prorodinně orientovanou firemní kulturou se při odměňování a  poskytování benefitů přihlíží k  rodinným závazkům pracovníků. Prostřednictvím těchto opatření je možné zohlednit zvláštní zatížení pečujících zaměstnanců, kteří většinu finančních prostředků využijí nikoliv k  vlastní spotřebě, ale investují je do péče a  výchovy svých dětí (ačkoliv je to samozřejmě jejich svobodné rozhodnutí), nebo je investují do zajištění péče. V  praxi je možné podpořit pečující zaměstnance prostřednictvím těchto opatření: • kumulace a vyplácení odměn v exponovaných termínech – konec školního roku, Vánoce,

21

• poskytování části odměn formou poukázek na zboží a služby, které jsou pro rodiny atraktivní, • odměňování vedoucích pracovníků v  souvislosti s  jejich proaktivním přístupem k  prorodinné personální politice, • převzetí některých nákladů spojených s rodinnými závazky (péče o dítě nebo závislého člena rodiny), • půjčky pro pečující rodiče, • příspěvky při významných životních situacích (sňatek, narození dítěte), • nenárokové sociální příspěvky zaměstnancům v náhlé sociální nouzi (úmrtí v rodině), • systém benefitů, který nabízí také položky atraktivní pro rodiny, • příspěvek k penzijnímu připojištění, • příspěvek na stravování.

Příklady dobré praxe ze zahraničí Preventivní opatření JUNIOR PUR Společnost Aachen Münchener opatření realizuje ve formě platby příspěvků dětem zaměstnanců do dovršení 18. roku. Příspěvky platí do fondu, z  něhož lze celkem při třech příležitostech čerpat i zatím neuložené příspěvky k  uhrazení nákladů např. na řidičský průkaz, na vyučení nebo na studium. Výhodou tohoto systému je flexibilita výše a doby čerpání částek z uložených příspěvků. Měsíčně jsou vypláceny částky invalidního důchodu, který je přiznáván po úrazu, jenž vedl ke ztrátě

22

schopnosti dalšího studia, výdělečné činnosti nebo k potřebnosti péče. Podpora je poskytována i v případě nemoci. Při trvalé invaliditě vyplácí Aachen Münchener tento důchod doživotně. Pojištění proti invaliditě je možno převést bez další zdravotní kontroly na pojištění v případě pracovní neschopnosti. Preventivní opatření JUNIOR PUR vyjadřuje snahu společnosti Aachen Münchener o zvýšení zabezpečení dětí jejích zaměstnanců. Firemní příspěvek na sociální pojištění během rodičovské dovolené Společnost BASF ve snaze zmírnit dopad péče během prvního roku čerpání rodičovské dovolené připlácí svým pracovníkům na výši odvodů na sociální pojištění. Předpokladem je, že si zaměstnanec sám na sociální pojištění přispívá a  že se po skončení rodičovské dovolené vrátí do firmy. DATEV – pomoc zaměstnancům Zaměstnanci DATEV eG založili v  roce 1984 spolek „Belegschaftshilfe DATEV“. Jeho cílem je poskytování pomoci kolegům a  kolegyním v  nouzových případech bez administrativní zátěže. Potřebným či pozůstalým jsou zpravidla vypláceny finanční dávky. Při dlouhodobé potřebě finančních prostředků je poskytována podpora formou bezúročných půjček na dobu od jednoho roku do čtyř let. Výše poskytnuté pomoci se stanovuje podle individuální situace. Jmění spolku tvoří příspěvky jeho členů. O  členství může požádat každý zaměstnanec či zaměstnankyně.

GAMBRO – podpora pozůstalých Gambro Dialysatoren GmbH zřídila „společenství solidarity s  pozůstalými“ svých zaměstnanců. K  akci se připojilo 900 ze 1300 zaměstnanců firmy, kterým je v  případě úmrtí některého ze členů společenství stržen z  platu příspěvek ve výši 3 €. Konečnou částku zaměstnavatel zdvojnásobí. Příslušné daně a sociální odvody vyrovnává společnost.

• •

• •

Služby pro rodiny Pokud se pečující rodiče musejí během výkonu práce věnovat organizačním záležitostem, souvisejícím s  chodem rodiny, působí to negativně na jejich koncentraci a  výkonnost. Přitom se těmto konfliktním situacím nelze vždy úspěšně vyhnout, zejména v  případě, že rodiny nemají přístup ke kvalitním informacím či službám. Stále více firem proto svým zaměstnancům nabízí možnost úlevy od každodenních starostí, což vede k lepšímu soustředění na pracovní výkon a  v  pečujícím rodiči to posiluje vědomí, že zaměstnavatel to s prorodinnou personální politikou myslí vážně. Navíc je zprostředkování služeb pro rodiny významným prostředkem snižování fluktuace a absencí pracovníků, kteří musejí řešit rodinné těžkosti. Důležité je znát spektrum potřeb zaměstnanců a  orientovat se ve zvláštnostech jednotlivých životních fází a  specifických životních situací (sňatek, stěhování, založení rodiny). V rámci Auditu rodina & zaměstnání firmy zavádějí například tyto služby: • zprostředkování úklidových služeb (např. slevy pro zaměstnance v rámci

•

smluv, které má firma s  úklidovou společností zajišťující péči o její vlastní prostory), zprostředkování služeb spojených s péčí o zahradu, dům, nákupy, zprostředkování služeb péče o  děti v  různých formách (firemní školky, miniškolky, individuální péče), podpora při stěhování či řešení otázky bydlení, relokační služby (asistence při zabydlování v  nové lokalitě v  souvislosti s  výkonem práce, pomoc se stěhováním rodiny), důkladný informační servis pro zaměstnance v  oblasti služeb, které jsou v regionu dostupné.

O  konkrétních podobách služeb pro rodiny se dozvíte z  projektového portálu www.auditrodina.eu pod záložkou Oblasti auditu.

Příklady dobré praxe ze zahraničí Letní prázdninová nabídka pro děti zaměstnanců – příklad síťové spolupráce V  rámci realizačního plánu Auditu rodina & zaměstnání se rozšířila nabídka péče, již poskytuje Airbus Deutschland GmbH, o  tři týdny prázdninového programu pro děti zaměstnanců, které jsou ve věku 3–13 let. Projekt podpořila i třetí strana, která umožnila spolupráci s  dalšími organizacemi, DaimlerChrysler

23

a  Stadtwerken Bremen. Každý podnik se na letní aktivitě podílel věcnými a  finančními dary. Program vytvořil veřejně prospěšný svaz ABENTEUERCAMPS Erlebnisreisen e.V., jehož tým se ujal odborné péče o  děti. Tábor nabízel denní i celotýdenní program s možností přespání a  posloužil tak k  částečnému překlenutí letního prázdninového volna. Prázdninové kurzy pro děti zaměstnanců Pojišťovna Barmenia Versicherungen a  Station Natur und Umwelt ve Wuppertalu společně nabízejí kurzy pro děti zaměstnanců. Trvají týden během velikonočních a podzimních prázdnin, v létě pak probíhají v  prvním a  posledním prázdninovém týdnu. Čtyř kurzů, trvajících vždy od 8 do 16  hodin, se může zúčastnit až 80 dětí ve věku od šesti do dvanácti let. Témata jsou volena podle příslušných ročních období, např.: „na stopě ovcím“, „podzimní les“ apod. Péče nemá sloužit jen k zábavě dětí, ale má je zároveň vychovávat ke vztahu k  životnímu prostředí. Obsahy programů jsou pravidelně konzultovány s Barmenií. Barmenia publikuje jejich nabídku na intranetu a  zajišťuje formality spojené s  přihlašováním. Station Natur und Umwelt je odpovědná za provedení. Rodičovský příspěvek činí 50 € za týden a  je rodičům stržen ze mzdy. Daně, příspěvky na sociální pojištění a další náklady nese podnik. Inspirovat se můžete i  dalšími službami pro rodinu, jako je:

24

• návaznost na existující běžnou péči v době prázdnin v B.i.t. GmbH, • prázdninový výměnný pobyt a prázdninová péče společnosti BASF, • sociální poradenství, • péče o děti v jeslích, • dětský prázdninový program, • možnost péče o  děti v  nenadálých případech, • prázdninová akademie jako nabídka vzdělávání, • síťování podniků s  cílem péče o  děti během prázdnin, • služby pracovníka pověřeného agendou otců, • dům prázdninové péče, • možnost péče i  prostřednictvím očního kontaktu, • poradenství v oblasti péče, • seminář rodina – vzdělávání – zaměstnání, • vstřícnost a  podpora díky otevřené komunikaci, • městské uskupení „slučitelnost rodiny a zaměstnání“, • „nácvik dovedností potřebných pro péči“ – ve spolupráci se školením na téma péče ve firmě Merz, • podpora zdraví ve firmě PFLITSCH, • projekt „Být fit ve firmě Rasselstein“, • rámcová smlouva s  organizací poskytující doučování, • prázdninový program firmy Siemens, • kurz „Nácvik pečovatelských dovedností“ v AOK Hessen. Více se dozvíte na webových stránkách projektu www.auditrodina.eu pod záložkou Dobrá praxe.

Rozhovory s držiteli certi ikátů Bc. Michaela Klepáčová Městský úřad Hodonín

1. Jaké vámi zvolené opatření považujete za zvlášť přínosné? Jednoznačně se jedná o navázání a udržování kontaktu se zaměstnanci na mateřské a  rodičovské dovolené. Rodiče nás už dříve upozorňovali na  to, že v  době, kdy pečují o  dítě, o  ně zaměstnavatel nejeví zájem. První komunikace pak nastává až v  době, kdy se vracejí zpět do práce. Nastavit spolupráci s rodiči a být s nimi v  kontaktu byl asi jeden z  hlavních úkolů, které jsme chtěli naplnit. Jedním z  prostředků jak toho dosáhnout bylo zasílání pravidelných informací o  dění na  úřadu, např.  zápisů z  porad, nových vnitřních předpisů nebo pozvánek na společné akce.

Také se nám velmi osvědčilo pořádání akcí pro rodiny s dětmi – mikulášského večírku a dětského dne. Na těchto akcích se scházejí i zaměstnanci na MD a RD, a i když se jejich malé děti ještě nezapojují do soutěží a her, mají rodiče alespoň možnost znovu se vidět a popovídat si se svými kolegy, kolegyněmi nebo přímo se zaměstnavatelem, tedy s  paní tajemnicí a  se zástupci města – starostkou a  místostarostou –, kteří se těchto akcí také účastní. Jsme rádi, pokud poté odcházejí s pocitem nejenom příjemně stráveného odpoledne, ale také s  tím, že o ně zaměstnavatel nepřestal mít zájem. 2. Jaké opatření naopak nefungovalo a upustili jste od něj? Nepovedlo se nám naplnit opatření zaměřené na prorodinnou image a informovanost veřejnosti – cílem bylo zavést den otevřených dveří pro rodinné příslušníky, což ztroskotalo na  nezájmu ze strany rodičů. Také přednáška na  téma rodina a péče o děti se nesetkala s velkým úspěchem, a to i přes to, že jsme předem provedli dotazníkové šetření na  téma vzdělávání a  výše uvedené téma bylo vyhodnoceno jako nejžádanější. 3. Které faktory ovlivňovaly průběh implementace opatření? Nejvíce to byla určitě spolupráce s rodiči, kdy jsme narazili právě i  na  nezájem

25

z  jejich strany. Všechny připravované akce se měly konat poprvé a někteří pravděpodobně nevěřili, že se může povést skvělá věc a všichni – od dětí až po rodiče – se mohou výborně bavit. Naopak tím, co nám v naplňování opatření nejvíce pomohlo, byla obrovská pomoc zaměstnavatele a  vedení města. V  prvopočátku šlo hlavně o podporu v myšlence uskutečnit aktivity pro rodiče a pak také v  organizaci jednotlivých akcí a  nezanedbatelná byla také finanční pomoc. 4. Jakým způsobem se vyvíjí komunikace o otázkách slučitelnosti ve firmě? V  rámci intranetových stránek jsme zřídili záložku „Rodina a zaměstnání“, kde informujeme o  připravovaných akcích, publikujeme fotografie z  již uskutečněných akcí a zaměstnanci tu mohou získat informace o schválených opatřeních. Každoročně se uzavírá kolektivní smlouva, odborová organizace vyzývá zaměstnance k vyjádření jejich postřehů nebo námětů, které by mohly přispět ke  zlepšení pracovních podmínek. Díky vyjednáváním mají zaměstnanci v  letošním roce poprvé možnost čerpat tzv.  indispoziční volno v  rozsahu 1 dne za  pololetí z  důvodu zdravotní indispozice. Další výhodou je možnost pro zaměstnance-rodiče s  alespoň jedním dítětem do  15  let čerpat v  kalendářním roce k  péči o  děti pracovní volno bez náhrady mzdy v délce 5 dnů, a to zejména v době školních prázdnin.

26

5. Jaký význam pro vás měla spolupráce s poradcem? Spolupráce s  poradkyní byla výborná a musím říct, že se s ní setkávám i v rámci jiných akcí, např.  při konání kulatých stolů na  téma rodina a  že se bezesporu jedná o odbornici na svém místě. V rámci všech workshopů, které byly složeny z vedoucích pracovníků, výkonných pracovníků s různou věkovou strukturou, zaměstnavatele a  personalistky dokázala nastolit atmosféru, v  níž mohli všichni bez zábran vyjádřit svůj názor. Díky takovému vedení workshopu a prezentaci zkušeností z jiných organizací jsme mohli připravit opatření tak, aby byla na městském úřadu realizovatelná. 6. Jak ovlivnila vaše účast v  auditu firemní klima? Jeví se, že některé pořádané akce mohly pracovní kolektiv jednotlivých odborů na MěÚ Hodonín více sblížit. Jejich pracovníci se spolu mohou vidět v  jiném, neoficiálním prostředí a  lépe se poznat. Při běžném pracovním dnu není mnoho příležitostí komunikovat s kolegy z jiných odborů, a  přitom vzájemné propojení může určité činnosti zefektivnit. I přesto, že se nekonala akce den otevřených dveří, proběhla příprava této akce ve  spolupráci s  odbory. Příprava byla velmi pozitivní, i  proto zvažujeme, že den otevřených dveří v budoucnu uspořádáme a otevřeme ho i veřejnosti.

Účast v auditu v neposlední řadě podpořila alternativní pohledy na  pracovníka coby rodiče – více uvažujeme o harmonizaci zaměstnání a rodičovství.

péči o malé dítě, které je na její přítomnost v domácnosti fi xované.

Mgr. Václav Kutěj

2. Jaké opatření naopak nefungovalo a upustili jste od něj? Jedním z přání, s kterými jsme vstupovali do  programu Audit rodina & zaměstnání, bylo vytvořit více příležitostí k  setkávání na  celoorganizační úrovni. Z těchto snah jsme ale museli hodně slevit, protože pracovní vytíženost našich zaměstnanců a  různorodé úpravy pracovní doby častější setkávání nedovolují. Proto jsme zvolili jiný postup a nastavili jsme systém navazujících porad, aby byla informovanost zaměstnanců relevantní situaci v organizaci.

Charita Kaplice

1. Jaké vámi zvolené opatření považujete za zvlášť přínosné? Z  opatření realizačního plánu bylo a  je nejvíce přínosné zavedení pružné pracovní doby a  práce z  domova. S  ohledem na  zaměření naší organizace nejde pouze o vstřícný krok směrem k zaměstnancům (99 % žen), ale i  k  uživatelům námi poskytovaných sociálních služeb – týká se zavedení pružné pracovní doby v  nízkoprahových zařízeních pro děti a mládež. Práce z  domova je přínosná pro zaměstnankyně pečující o  děti. Právě práce z  domova je důležitá při návratu po  mateřské a  rodičovské dovolené, kdy zaměstnankyně plynuleji přechází do pracovního procesu a neopouští také

Všechna opatření jsme zapracovali do  interních dokumentů a  řádů organizace.

3. Které faktory ovlivňovaly průběh implementace opatření? Zejména personální změny, a to pozitivním směrem. Dále pak změny v obsazení jednotlivých pozic. Důležitou roli v průběhu realizačního období sehrály změny ve financování organizace (ukončení projektů i ukončení registrace jedné služby). 4. Jakým způsobem se vyvíjí komunikace o otázkách slučitelnosti ve firmě? Komunikace probíhá na  základě zvoleného systému porad, kde informace z  vedení organizace přenášejí jednotliví vedoucí sociálních služeb na  své podřízené a  dostávají od  nich zpětnou vazbu. Další částí komunikační a  informační

27

strategie v  organizaci jsou supervize, postavené na  neformální a  řízené diskusi o  problémech jak pracovního, tak osobního života a o jejich dopadu na pracovní výkony jednotlivých zaměstnanců. Nevzdáváme ani společné akce všech zaměstnanců postavené na neformálních setkáních, která jako organizace pořádáme nebo na nich spolupracujeme. 5. Jaký význam pro vás měla spolupráce s poradcem? V průběhu informační a plánovací fáze až po  realizační workshop byla spolupráce velmi intenzivní. V  těchto fázích byl poradce přínosem, jelikož dokázal lépe formulovat naše požadavky a  pomohl nám i  svými zkušenostmi. Také dodal některé důležité informace právě k  problematice pružné pracovní doby a  práce z  domova. Další intenzivní spolupráce s poradcem probíhala při zpracování průběžné zprávy. 6. Jak ovlivnila vaše účast v  auditu firemní klima? Zejména u  koncových zaměstnanců se projevil větší zájem o celkové fungování organizace a  zlepšila se informovanost. Vedení organizace očekává, že se zmenší fluktuace zaměstnanců a  celková atmosféra bude přátelštější nejen k samotným pracovníkům, ale i k jejich rodinným příslušníkům. Zaměstnanci vidí, že se organizace snaží reflektovat jejich potřeby spojovat rodinný život a  zaměstnání. Dalším pozitivem je zapojení zaměstnankyň na  mateřské a  rodičovské dovolené do  dění (pozvánky na  akce pořádané

28

v  rámci jednotlivých služeb a  plánování vzdělávání). Více o naší organizaci, zaměření a poskytovaných sociálních službách se dozvíte na adrese: http://kaplice.charita.cz/.

Soňa Štroufová Direct Parcel Distribution CZ, s. r. o.

1. Jaké vámi zvolené opatření považujete za zvlášť přínosné? Z  pohledu HR považujeme za  přínosné hlavně zformalizování aktivit, které jsme dělali i  dříve, ale které v  mnoha případech nebyly popsány. Informace jak pro zaměstnance, tak pro manažery nebyly na  jednom místě. Díky revizi stávajících aktivit a výstupů z workshopů ARZ jsme si uvědomili, že zaměstnanci ani jejich nadřízení nemají ucelené informace, popřípadě že nevědí, kde je hledat. Největší radost jsme měli z  maličkosti – zavedli jsme balíček pro prvňáčky, děti našich zaměstnanců. A jejich radost z  toho, že jim před vstupem do  1. třídy přišla zásilka pomůcek s  logem DPD

a  osobním dopisem našeho výkonného ředitele, byla opravdu upřímná. Jako poděkování nám děti samy od sebe posílaly obrázky. 2. Jaké opatření naopak nefungovalo a upustili jste od něj? Podíváme-li se na  aktivity, které máme v realizačním plánu, pak není žádná, kterou bychom rušili, protože nefungovala. Spíš nám zůstávají dvě, které jsou pro nás během na dlouhou trať. Jedná se o zavedení tzv. day off (1 den placeného volna na  definované mimopracovní aktivity), protože schválení tohoto benefitu podléhá regionálnímu rozhodnutí. Druhou aktivitou, kterou se i nadále chceme zabývat, je program pro naše zaměstnance, který je obdobou loyalty programů. 3. Které faktory ovlivňovaly průběh implementace opatření? Nejdůležitějším faktorem pro implementaci navržených a schválených aktivit byla reálnost opatření, které pracovní skupina navrhla ke  schválení. Některé návrhy, které vzešly od našich zaměstnanců, byly časově či finančně náročné a  pracovní skupina je nakonec při navrhování opatření ke  schválení do  finálního návrhu nezařadila, ale v  budoucnu se chceme i k těmto myšlenkám vrátit.

komunikace k tomu využíváme všechny dostupné prostředky – od  pravidelných měsíčních newsletterů, firemního časopisu přes porady jednotlivých oddělení až po  osobní kontakt. Rádi využíváme i  možnosti pochlubit se konkrétním příkladem. 5. Jaký význam pro vás měla spolupráce s poradcem? Zapojení poradkyně, která nás celým procesem ARZ provázela, bylo klíčové. Právě zvolený postup a  metodika nás velice rychle dovedla k navrženým aktivitám. Neztráceli jsme čas planými diskusemi, obsáhli jsme opravdu širokou škálu témat a opatření. 6. Jak ovlivnila vaše účast v  auditu firemní klima? Prorodinná opatření již byla součástí naší HR strategie, běžnou součástí našeho DPD života, takže jsme neobjevovali Ameriku. Do  ARZ jsme vstupovali hlavně s  cílem ověřit si, že to, co našim zaměstnancům na  tomto poli nabízíme, je to, co chtějí a  potřebují. Našli jsme i další aktivity, které nás do té doby vůbec nenapadly. Certifikace nám pomáhá nejen ve  vztahu k  našim stávajícím, ale i budoucím zaměstnancům a uchazečům o práci v DPD.

4. Jakým způsobem se vyvíjí komunikace o otázkách slučitelnosti ve firmě? Jsme společnost, která klade velký důraz na  komunikaci jak mezi manažery a  jejich zaměstnanci, tak i  napříč firmou. Za  podpory specialistky interní

29

Mgr. Eva Rossi Magistrát města Brna

1. Jaké vámi zvolené opatření považujete za zvlášť přínosné? Za jedno z přínosných opatření považujeme vytvoření sítě pověřených pracovníků na  jednotlivých odborech Magistrátu města Brna. Magistrát je velký zaměstnavatel a  je organizačně rozdělen na  jednotlivé odbory. V  oblasti slučitelnosti nabízí mnohá opatření, ale jak se na počátku projektu zjistilo, řada zaměstnanců o některých z nich nevěděla. Pověření pracovníci přenášejí důležité informace týkající se slučitelnosti na  svá pracoviště a  mezi své kolegyně a kolegy. Jsou také v kontaktu s kolegyněmi a kolegy na MD/RD. Pro ty je tak snadnější nástup zpět do práce. Pověření pracovníci se 1–2x ročně scházejí, aby prodiskutovali, s  čím se v  praxi setkávají. Jednotlivá pracoviště mají svá specifika a nároky a na těchto schůzkách se odhalují jejich úskalí, která mohou mít vliv na  nastavená opatření. Myslíme, že vytvoření této sítě výrazně zlepšilo informovanost zaměstnanců o  opatřeních

30

na podporu slučitelnosti rodiny a zaměstnání. K  tomu přispívá i  nově vytvořený intranetový odkaz určený pro zaměstnance a  jejich rodiny, kde jsou soustředěny veškeré informace a  kde zaměstnanci kromě základních informací naleznou i  tipy na  různé zajímavé akce, nabídky letních i  příměstských táborů, nabídky školek, přednášek a  seminářů. Tyto informace jsou také předávány kolegům a kolegyním na MD/RD. Za další přínos považujeme, že Magistrát města Brna nabízí svým zaměstnancům např.  zkrácené pracovní úvazky, různé úpravy pracovní doby i jobsharing. Rozsah je ovšem limitován specifiky úřadu. 2. Jaké opatření naopak nefungovalo a upustili jste od něj? Prozatím jsme od žádného opatření neupustili. Nastavovali jsme je tak, abychom byli schopni je realizovat. Uskutečnění některých z nich však vyžaduje více času, proto činíme kroky potřebné k  tomu, aby mohla být v  budoucnu realizována. Takovým opatřením je například zřízení mateřské školky pro zaměstnance. To by ale znamenalo velkou investici, protože nechceme jít cestou dětských skupin, ale chtěli bychom vybudovat plnohodnotné zařízení, které by bylo zařazeno do  sítě škol. 3. Které faktory ovlivňovaly průběh implementace opatření? Jedním z faktorů, které ovlivňovaly průběh implementace, je typ organizace – jsme úřad, a  tudíž je pro nás prvořadá

služba veřejnosti. Některá opatření proto na našich pracovištích nelze aplikovat. 4. Jakým způsobem se vyvíjí komunikace o otázkách slučitelnosti ve firmě? Komunikace v  tomto směru probíhá na několika úrovních. Projektová skupina a pověření pracovníci na svých pravidelných setkáních navrhují možná opatření na podporu slučitelnosti rodiny a zaměstnání. Řada impulsů a  námětů přichází také od samotných zaměstnanců. Jednotlivé návrhy jsou dále předkládány a konzultovány s vedením organizace a řešeny dle svého zaměření s konkrétními odbory. A  pokud jde třeba o  zakotvení určitého opatření v kolektivní smlouvě, konzultujeme ho také s odborovou organizací.

Samozřejmě sledujeme i další faktory, jako je klesající fluktuace zaměstnanců, nižší nemocnost či brzké návraty z RD, ale ne v souvislosti s tímto projektem. Magistrát nabízel řadu opatření již před začátkem tohoto projektu, a  proto by hodnocení nebylo objektivní. V poslední době se sice snížila fluktuace zaměstnanců i jsou častější dřívější návraty z  rodičovské dovolené, tento proces je však spíše důsledkem životní situace rodin než zapojením do tohoto projektu. Je však samozřejmé, že pokud jsou zaměstnanci spokojení, jsou vůči zaměstnavateli loajální a nemají potřebu odcházet.

5. Jaký význam pro vás měla spolupráce s poradcem? Poradce nám pomáhal s  organizačním zajištěním projektu, účastnil se jednání projektových skupin a  byl nám nápomocen při řešení jednotlivých opatření z pohledu personalisty. Důležitý pro nás byl pohled na některá opatření zvenčí. 6. Jak ovlivnila vaše účast v  auditu firemní klima? Vzhledem k  odezvě a  zájmu ze strany zaměstnanců lze předpokládat, že v  tomto směru došlo ke  změně. Jsme rádi, že se informace o  projektu dostávají do  jejich povědomí, a  myslíme si, že oceňují např.  intranetovou stránku, pozornost při narození dítěte, podporu setkávání zaměstnanců a  řadu dalších opatření.

31

Ing. Daniela Spišáková VÚHŽ

A  najednou se nám objevili „kostlivci ve  skříni“, o  kterých jsme do  té doby neměli ani potuchy!

1. Jaké vámi zvolené opatření považujete za zvlášť přínosné? To se nedá jednoznačně říci, takže bych na  otázku ráda odpověděla trochu oklikou. Začněme tím, jak vznikal realizační plán.

Jací kostlivci? Z  mého pohledu ti nejhorší – tzv.  nekomunikativní! Tím, že došlo k  bouřlivé diskuzi nad jednotlivými tématy, týkajícími se prorodinně orientované personální politiky naší společnosti, vyplavaly na  povrch rozdíly mezi jednotlivými divizemi právě v probíraných oblastech: jedna divize to měla tak a  druhá onak, v  jedné bylo nepsané pravidlo to a v druhé ono… Z větší části to bylo způsobeno tím, že každý vedoucí, resp. ředitel divize, jednal v  konkrétní dané situaci dle vlastního uvážení a svědomí (samozřejmě v  souladu se zákonem), ale víceméně hlavně tím, že nebyl nastaven jednotný postup. Kde vznikla chyba? V  komunikaci, v  nastavení jednotných pravidel, vlastně v nás všech, kteří jsme měli za to, že napsáním směrnice či příkazu výkonného ředitele je vše srozumitelně vysvětleno a ošetřeno, a přitom nám unikaly další souvislosti problematiky, které se objevují až se zavedením do praxe.

Jako v každé společnosti, která prochází projektem Audit rodina & zaměstnání, byla vytvořena projektová skupina, ve  které byli zastoupeni zaměstnanci napříč všemi divizemi, věkovými skupinami a  v  různých životních fázích. Vzhledem k  tomu, že naši společnost tvoří celkem šest výrobních divizí (z  toho dvě se zaměřením na  těžký průmysl), které jsou „každý pes jiná ves“, a  tři úseky, poskytující podporu právě těmto divizím (tzv.  „štábní úředník“), cílený výběr zaměstnanců se nám opravdu vyplatil. Bylo to první setkání, kdy se sešli zástupci všech divizí v  jedné místnosti (a nejednalo se pouze o oficiální zástupce divize) k  řešení společného tématu…

32

Tak a  teď bych odpověděla na  položenou otázku. Přestože realizační plán VÚHŽ,  a.  s., obsahuje body, které po zavedení alespoň části z nich povedou ke  zjednodušení a  ulehčení každodenních starostí ve  prospěch všech zaměstnanců společnosti při spojení profesního a  rodinného života, za  největší přínos považuji nalezení a  cílené odstraňování kostlivců ve skříni.

A  co už se nám povedlo splnit a  co je vnímáno zaměstnanci jako pozitivní? Tak například realizace celofiremní akce minimálně 1x ročně. Vzhledem k tomu, že jsme společnost o  cca  300 zaměstnancích, museli jsme realizaci tohoto bodu realizačního plánu trošku poupravit: 5x do roka pořádáme pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky dvou až pětidenní výlety „za  hranice všedních dnů“ nejen po  České republice. Např.  jeden z  těch delších směřoval na  přelomu července na Podkarpatskou Rus. A pak tady máme dny otevřených dveří. Opět v  rámci realizačního plánu a  opět jsme museli tento bod přizpůsobit našim podmínkám výrobní společnosti s částečným zaměřením na těžký průmysl. Není jednoduché ošetřit tuto akci tak, aby nedošlo k ohrožení bezpečnosti návštěvníků, a proto začínáme pomalu – v rámci tzv.  pastelkovného (jedná se o  finanční podporu pro děti zaměstnanců na nákup školních potřeb v souvislosti s nástupem do první třídy) seznamujeme děti a jejich sourozence za  přítomnosti rodičů s  prostory (včetně výrobních), kde jejich tatínkové (či maminky) pracují. Ostatní body realizačního plánu se zavádějí postupně a  asi největším projektem je bod zavedení efektivního systému vzdělávání ve VÚHŽ s využitím nástroje Moodle (e-learning), který má nejenom zajistit podporu ženám a mužům na rodičovské dovolené, ale hlavně standardizovat vzdělávací postupy v  jednotlivých divizích.

Vzhledem k tomu, že v souvislosti s otevřením otázky slučitelnosti profesního a  rodinného života přicházejí stále nové a  nové podněty nejen od  našich zaměstnanců, některé z  nich uvádíme průběžně do života (po schválení vedením společnosti) i mimo realizační plán VÚHŽ. 2. Jaké opatření naopak nefungovalo a upustili jste od něj? Nedá se říct, že by nefungovalo, protože jsme ho ani nezavedli do života. Jednalo se o bod „větší flexibilita při zastupování“ v  sekci organizace práce. Zaměstnanci měli sami navrhovat, koho mohou zastupovat. Tím, že byla v rámci realizace projektu TPM zavedena kvalifikační matice týmu, tento problém se systémovým přístupem odstranil. 3. Které faktory ovlivňovaly průběh implementace opatření? Realizace projektu „Audit rodina & zaměstnání“ v naší společnosti, jehož podstatnou součástí je implementace opatření k  nastavení rovnováhy mezi pracovním a  rodinným životem nebyla a  není tak jednoduchá, jak se na  první pohled zdálo. Počáteční nedůvěra zaměstnanců se projevila a  projevuje i  ve  fázi zavádění konkrétních opatření a ve spojení s neochotou ke změnám je jim mnohdy na překážku. Také přísloví „co člověk, to názor“ se většinou nezapře a hledání kompromisních řešení je součástí našeho každodenního života.

33

4. Jakým způsobem se vyvíjí komunikace o otázkách slučitelnosti ve firmě? Nicméně i tyto bariéry se nám daří překonávat zejména prostřednictvím osobní komunikace – vysvětlováním, diskuzemi, ale také například prostřednictvím firemního zpravodaje. S potěšením můžeme konstatovat, že tato problematika (harmonizace rodinného a  pracovního života) u nás již dávno není tabu, ale naopak je hodně diskutována na  všech úrovních a lidé jsou mnohem otevřenější a  sdílnější. Na  druhou stranu je nutno také říci, že při osobní komunikaci se setkáváme s  nešvarem dnešní moderní doby, kdy zejména mladí lidé mnohem raději věnují čas neosobní komunikaci prostřednictvím sociálních sítí apod. 5. Jaký význam pro vás měla spolupráce s poradcem? Spolupráce s  odborným poradcem pro nás byla velikým přínosem zejména z  pohledu zkušeností a  odborných znalostí, bez nichž by byla realizace projektu mnohem náročnější. Rovněž koordinace jednotlivých workshopů odborným poradcem byla vedena profesionálně a také zde jsme se mnohému mohli přiučit. Po počátečním „oťukávání“ se vždy velice rychle podařilo všechny přítomné zapojit do  aktivní diskuze a  spolupráce. Přínosné byly také informace z realizace obdobných projektů v jiných firmách. 6. Jak ovlivnila vaše účast v  auditu firemní klima? Účast v tomto projektu má velmi pozitivní vliv i  na  firemní kulturu. Zaměstnanci

34

totiž cítí, že vedení firmy nejsou lhostejné jejich „nepracovní strasti“ a  že se jim snaží dát prostor pro jejich řešení. Rovněž jsme si vědomi toho, že naši zaměstnanci jsou pro další rozvoj naší společnosti velmi cenní, a tudíž je nutno o ně náležitě pečovat, aby ve  svém důsledku byly přínosy na obou stranách. Vzhledem k tomu, že problematice firemní kultury věnujeme v  posledních letech zvýšenou pozornost, je pro nás realizace projektu „Audit rodina & zaměstnání“ vítaným nástrojem a pomocníkem v této oblasti.

Jitka Smoláková INOTECH ČR

1. Jaké vámi zvolené opatření považujete za zvlášť přínosné? Zaměstnanci v  administrativě přijali s  velkým nadšením možnost využití pružné pracovní doby. Podařilo se nám tím odstranit či alespoň částečně zmírnit náhle vzniklé stresové situace rodičů, pečujících o malé děti. Přínosem je i lepší skloubení pracovní doby zaměstnanců s  pracovní dobou ve  školkách, jeslích,

družinách a  jiných institucích a  na  úřadech. Zavedením této flexibilní pracovní doby se uspokojily dlouhodobé požadavky zaměstnanců na  lepší rovnováhu mezi osobním životem a výkonem práce. 2. Jaké opatření naopak nefungovalo a upustili jste od něj? Všechna původně navržená opatření se nám díky přístupu vedení firmy daří poměrně úspěšně realizovat a  zaměstnanci firmy je přijímají s  kladnou odezvou. 3. Které faktory ovlivňovaly průběh implementace opatření? Nejdůležitější hodnotou v životě zaměstnanců je jednoznačně rodina, práce je až na druhém místě. Tento faktor hraje významnou roli při slaďování profese a rodiny, a i proto jsme se zaměřili na  nejdiskutovanější téma našich zaměstnanců o uznání nezastupitelnosti rodičovství. Zavedli jsme nejen flexibilní formu práce, ale i  možnost pracovat na  částečný pracovní úvazek v  různých životních etapách, možnost přivýdělku pro zaměstnance čerpající rodičovskou dovolenou a zaměstnancům v administrativě umožňujeme dle individuálních podmínek práci z domova. 4. Jakým způsobem se vyvíjí komunikace o otázkách slučitelnosti ve firmě? Mezi zaměstnanci firmy a  jejím managementem panuje po vstupu do projektu

větší vzájemné pochopení při řešení potíží na pracovištích a lidštější a profesionálnější přístup při slaďování potřeb zaměstnanců. Obě strany se pojmenováním neřešených problémů shodly na  možnostech jejich eliminace a zaujaly smířlivější a humánnější postoj k  otázkám prorodinné politiky. Pravidelná setkání a  možnosti diskuze pozitivní atmosféru ještě umocňují. 5. Jaký význam pro vás měla spolupráce s poradcem? Spolupráce s  poradkyní byla na  vynikající úrovni, od samého počátku si získala důvěru celého realizačního týmu. Jeho členové jí bez obav sdělovali své názory a  nebáli se pojmenovat problémy, které vyžadují řešení. Poradkyně nás vedla a  směrovala právě k  řešení všech komplikací a potíží, které zaměstnance trápí, a sama navrhovala další vylepšení a možnosti při slaďování rodinného života a  práce. Pomohla nám najít optimální řešení vhodná pro naši firmu. 6. Jak ovlivnila vaše účast v  auditu firemní klima? Účast v  auditu je pro naši firmu a  její zaměstnance velkým přínosem. Iniciátorem myšlenky vstupu do  projektu byl jednatel naší společnosti pan Ilja Sedláček, který svým pokrokovým smýšlením a pochopením při řešení problémů realizačnímu týmu velice usnadnil práci. Zaměstnanci s povděkem přijali všechna průběžně přijímaná opatření a  nabídku

35

služeb, podporující zajištění programu pro rodiny a děti. Nabízíme např. uhrazení ročního poplatku pro zaměstnance a  jejich děti při využití služeb městské knihovny, umožňujeme zaměstnancům a  jejich dětem vstup zdarma do  plaveckého bazénu a na volné bruslení na zimním stadionu. Děti zaměstnanců podporujeme při nástupu do  1. třídy základní školy jednorázovým finančním příspěvkem na školní potřeby.

v  oblasti diverzity. V  tom smyslu jsme postavili projektový tým.

Odměnou za  zavedené novinky je nám zvýšená loajalita a  spokojenost zaměstnanců, a především dobrý pocit ze smysluplně vynaloženého úsilí.

Kromě toho považujeme za skutečně přínosné i  opatření, zaměřené na  nabídku práce pro zaměstnance na  rodičovské a  mateřské dovolené, jimž nově nabízíme možnost uplatnění formou částečného úvazku, takže se můžou věnovat jak rodině, tak i  práci. Se zaměstnanci na  rodičovské dovolené zůstáváme ve  spojení díky pravidelné komunikaci, informujeme je o  dění ve  společnosti, zveme je na  firemní akce, nabízíme jim nejen pracovní příležitosti, ale také možnost vzdělávání v profesních kurzech.

Bc. Milan Koza Plzeňský Prazdroj

1. Jaké vámi zvolené opatření považujete za zvlášť přínosné? K samotnému projektu jsme přistupovali tak, aby jednotlivá nová opatření byla co nejvíce vzájemně propojená a aby přinesla potřebnou podporu pro zaměstnance

36

Za  zvlášť přínosné považujeme zavedení práce z  domova, takzvaný „homeoffice“. Tím umožňujeme zaměstnancům využít často klidnějšího domácího prostředí, a  to jednak k  řešení úkolů, při kterých nepotřebují zapojení dalších kolegů, nebo když potřebují zůstat doma z rodinných důvodů.

2. Jaké opatření naopak nefungovalo a upustili jste od něj? Nad praktickým využitím jednotlivých opatření jsme se zamýšleli již při sestavování jejich plánu a i díky tomuto přístupu se nám povedlo většinu z nich realizovat. Výjimkou je pouze záměr přivést rodinné příslušníky na  pracoviště zaměstnanců, tedy ukázat jim, co vlastně děláme. Rodina pak naši práci samozřejmě lépe chápe a dokáže si představit, jak vypadá náš pracovní den a  jaké řešíme úkoly. V našem případě je tento záměr z důvodu

přísných hygienických a  bezpečnostních předpisů jedním z  nejsložitějších, přesto máme v plánu se jím dále zabývat. 3. Které faktory ovlivňovaly průběh implementace opatření? Důležitým faktorem bylo sestavení správného projektového týmu, abychom mohli zavést opatření, která budou pro zaměstnance relevantní a  přínosná. Schopnost vést konstruktivní dialog a  otevřeně diskutovat o  přínosech každého návrhu, a  zejména otevřenost novým nápadům a způsobu práce byly klíčové. A v nemalé míře byl úspěch implementace ovlivněn nadšením všech zúčastněných a  podporou ze strany vedení, kterou jsme po celou dobu měli a pořád máme. 4. Jakým způsobem se v  současné chvíli vyvíjí komunikace o  otázkách slučitelnosti rodinného a  pracovního života? Otázka slučitelnosti rodinného a pracovního života má přímý dopad i na kulturu společnosti. Proto na  komunikaci v  této oblasti klademe velký důraz. Novinky přinášíme jak prostřednictvím portálu, tak i  na  stránkách firemních časopisů. Sladění rodinného a  pracovního života je také součástí diskusí mezi nadřízeným a  podřízeným při definování způsobu práce nebo sestavování pracovních cílů. Věříme, že péče o rovnováhu rodinného a  pracovního života se díky těmto krokům stane pro každého zaměstnance běžnou věcí.

5. Jaký význam pro vás měla spolupráce s poradcem? Spolupráce s  poradcem je v  tomto projektu naprosto klíčová. Pokud zpětně hodnotím společnou práci, byl to právě on, kdo pomáhal vysvětlit záměry celé iniciativy, její přínosy a  dlouhodobý vliv tak, že si projekt získal podporu. Neocenitelnou roli sehrál i  v  metodické pomoci při workshopech či ve  spojení s administrativou. 6. Jak ovlivnila vaše účast v  auditu firemní klima? Tento audit je běh na  dlouhou trať. Osobně jsem velmi rád, že o něm zaměstnanci sami přemýšlejí, věnují mu čas a  chápou jeho přínos pro sebe, ale i  pro celou společnost. Důkazem toho je i  to, že zaměstnanci sami dávají podněty, co by se mohlo zlepšit a  na  čem v  tomto směru pracovat. Občas jsou podobné debaty slyšet i v jídelnách či u kávy. A to je myslím velmi dobře.

37

Ing. Daniel Kühnl LUBSTAR

3. Které faktory ovlivňovaly průběh implementace opatření? Především čas, kterého máme – jako asi všechny úspěšné firmy – velký nedostatek. Přesto jsme si ho na  realizaci projektu našli a  jsme rádi, že jsme mu dali odpovídající váhu. 4. Jakým způsobem se vyvíjí komunikace o otázkách slučitelnosti ve firmě? To je skvěle položená otázka. Řekl bych, že velmi dobře.

1. Jaké vámi zvolené opatření považujete za zvlášť přínosné? Z opatření přijatých na základě auditu se nám nejvíce osvědčila celofiremní dovolená o Vánocích. Začlenili jsme ji do systému vnitropodnikových směrnic, takže každý zaměstnanec ví, že s  dovolenou o  těchto svátcích může počítat. Velmi důležitá a prospěšná je i možnost vzít dítě kdykoli s  sebou do  firmy a  umožnit mu i jisté kulturní a zábavné vyžití. 2. Jaké opatření naopak nefungovalo a upustili jste od něj? Zatím jsme nezavedli pravidelné a dokumentované hodnocení zaměstnanců. V  naší firmě je jeden odkázán na  práci toho druhého velmi silně, a proto je u nás místo jen pro ty nejlepší. Jejich hodnocení je však natolik komplikované, že jsme se do něj zatím nepustili. V neposlední řadě i z toho důvodu, že vedení firmy hovoří se zaměstnanci průběžně prakticky každý den a  problémy se snažíme řešit co nejpružněji společně.

38

5. Jaký význam pro vás měla spolupráce s poradcem? Zásadní. V  oblasti lidských zdrojů se postupně vzděláváme a  každá rada na tomto poli je vítaná. Poradkyně nám pomohla především vytvořit soulad v  otázkách firemní kultury, před auditem jsme měli tyto věci uspořádané dost nahodile. 6. Jak ovlivnila vaše účast v  auditu firemní klima? Pevně věřím, že naše zaměstnance potěšilo, že jsme se do  projektu rodina a zaměstnání zapojili. Byli bychom velmi rádi, kdyby nám věřili, že nám na vztahu jejich rodin k naší firmě záleží stejně, jako na vztahu, který k ní mají oni sami. Při příležitosti auditu jsme si některé věci navzájem lépe vysvětlili, což jistě přispělo k příjemnému firemnímu prostředí a náladě.

PhDr. Ing. Libuše Nivnická Knihovna Jiřího Mahena v Brně

1. Jaké vámi zvolené opatření považujete za zvlášť přínosné? Vybrat pouze jedno opatření by neposkytlo úplný obrázek situace. Za  nejpřínosnější považuji soubor opatření v  oblasti pracovní doby. Jednotlivá opatření spolu vzájemně působí, vytvářejí širší rámec, v  němž se jednotlivé procesy v konkrétních situacích užijí dle potřeby. Ze strany zaměstnanců nejvítanější a  také pro zaměstnavatele nejprospěšnější je uplatnění poměrně velké variability typů pracovní doby. V organizaci je zavedena pružná pracovní doba a během auditu se ještě více přizpůsobila potřebě jednotlivých útvarů (různé začátky pružné pracovní doby). Umožnila se také práce z  domu maminkám vracejícím se z  rodičovské dovolené. To jim usnadnilo zvládání přechodu do  zaměstnání, který se musí skloubit s novým režimem v rodině (např. kdo bude vodit a vyzvedávat dítě ze školky, nástup staršího

dítě do  základní školy). Zároveň se stabilizací situace konkrétních pracovnic se po nějaké době režimy práce z domu upravily tak, aby co nejlépe vyhovovaly oběma stranám. Uplatňují se také zkrácené úvazky a rozvržení pracovních dob na  jednotlivých pracovištích se každoročně aktualizuje. Opatření se promítla do pracovního řádu organizace a  kolektivní smlouvy. Pro rychlou a  aktuální interní komunikaci využíváme intranet (např.  informace o  čerpání dovolené, nemoci a  zastupování zaměstnanců, účast na seminářích). Je zde také zveřejněn seznam možností čerpání placeného či neplaceného volna při řešení soukromých událostí. Aktivně se rovněž využívá možnost zaměstnat na  malý úvazek maminky na  RD (např.  směny v  sobotu) či naše bývalé zaměstnance-seniory zejména při dlouhodobějších zástupech za  nemoci. Při pořádání velkých kulturních společenských akcí se daří jako dobrovolníky zapojovat i rodinné příslušníky, což posiluje jejich vztah k naší organizaci. Celková atmosféra ve firmě se vyznačuje vstřícností vedoucích i kolegů k vnímání potřeb pracovníků při řešení mimořádných rodinných situací, zároveň vždy tak, aby byly bez kolizí zajištěny všechny procesy. V organizaci kde většina zaměstnanců pracuje v přímých službách veřejnosti a  jejich pracovní doba je vázána na  otevírací dobu knihovny to vyžaduje mimořádné vzájemné pochopení obou stran.

39

2. Jaké opatření naopak nefungovalo a upustili jste od něj? Na začátku, krátce po vstupu do auditu jsme měli mnoho nadšených námětů, které se ukázaly ne jako nepotřebné, ale spíše nad naše kapacitní síly ve  smyslu rychlosti jejich zavedení a  především následné udržitelnosti. Šlo především o  náměty v  oblasti služeb pro rodiny (příměstský tábor pro děti zaměstnanců, zprostředkování informací o  výhodných službách pro rodiny, vyjednání slev pro zaměstnance u  firem pracujících pro knihovnu). Další skutečností je, že ne všichni zaměstnanci mají zájem o pravidelnou komunikaci po  dobu rodičovské dovolené. Stejně tak se zatím nepotvrdil dostatečný zájem za  strany zaměstnanců o některé nabízené aktivity, jako je např.  pořádání společných akcí pro celé rodiny. 3. Které faktory ovlivňovaly průběh implementace opatření? Nejsilnějším faktorem byl čas. Jak už jsem zmínila, paleta navržených opatření byla velmi široká, a  jestliže má filosofie prorodinně orientované firmy prolnout všemi pracovišti, nestane se tak automaticky a samovolně. Realizační tým a jeho klíčoví hráči se musejí tématu soustavně věnovat, aby se celý proces nestal pouhou prázdnou bublinou. A  to není při všech dalších povinnostech každého z  nich jednoduché. Proces vyžaduje systematičnost a komplexnost zejména v oblasti, kdy je třeba upravovat písemné dokumenty organizace, časově náročná je také průběžná komunikace personalisty

40

a  vedoucích pracovníků s  maminkami na  RD, před jejich odchodem či nástupem do zaměstnání. Největším zásahem do  procesu však bylo výrazné snížení našeho rozpočtu po  dobu dvou let, které vedlo i  ke  snížení počtu zaměstnanců. V tomto období organizace řešila řadu krizových situací a některé procesy auditu zůstaly v pozadí. Zároveň ale bylo možno účinně využít již zavedené modely, a  to zejména v  oblasti většího využívání zkrácených pracovních úvazků a  zaměstnávání seniorů z  řad našich bývalých zaměstnanců. 4. Jakým způsobem se vyvíjí komunikace o otázkách slučitelnosti ve firmě? Je příjemné konstatovat, že zejména vedoucí pracovníci organizace se při svém rozhodování vždy již zcela automaticky zamýšlejí nad tím, zda ten který krok má či může mít vliv na naše jednání jako prorodinně orientované firmy, či zda s výhodou můžeme využít některý ze zavedených modelů. K vnímání takto nastavené firemní kultury všemi zaměstnanci bezesporu přispěla intenzivní informovanost prostřednictvím intranetu. Zde je také vystaven Kodex zaměstnance, který v rámci auditu vznikl. Vstřícný přístup se odráží i v osobní komunikaci mezi vedoucími a zaměstnanci. Skutečností ale je, že si zaměstnanci mnohdy neuvědomují, že některé věci vyplývají z procesů nastavených auditem, a snadno si zvyknou brát je jako samozřejmé. To je samozřejmě dobře, je nutné však nejen přijímat, ale také organizaci dávat, a ukazuje se, že se

zaměstnanci je nutná průběžná komunikace na toto téma.

Lenka Mašková a Andrea Christianová

5. Jaký význam pro vás měla spolupráce s poradcem? Domnívám se, že role poradce byla v  celém procesu nepostradatelná. Je to člověk, který se na  jedné straně dobře seznámil se specifiky naší organizace, zároveň nás dovedl směrovat do  nových oblastí, klást otázky, které nás nutily se zamýšlet a  hledat řešení. Během spolupráce jsme ho necítili jako někoho zvenčí, ale jako vnímavého a  přátelského člověka, odborníka, který poradí i je hnacím motorem.

Tchibo Praha

6. Jak ovlivnila vaše účast v  auditu firemní klima? Účast v auditu bezesporu přispěla k větší otevřenosti a  důvěře mezi vedoucími a zaměstnanci, i mezi zaměstnanci navzájem, a  to nejdříve v  pracovním týmu, který byl pro audit sestaven. Navodila pocit, že „já sám mohu být spolutvůrcem“, a  ne jen pouhým pasivním vykonavatelem něčeho, co direktivně rozhodl někdo jiný. Tato atmosféra postupně prolíná do  každodenních kroků v  celé organizaci. Nebudu tvrdit, že celý proces je bezchybný a  že ho všichni pracovníci vnímají stejně intenzivně. Důležité však je, že probíhá, že se o něm mluví, že řada opatření byla zavedena a funguje, že procesy nejsou nahodilé, ale jsou systémově zakotveny do  firemní kultury a  stylu komunikace.

1. Jaké vámi zvolené opatření považujete za zvlášť přínosné? Za  nejpřínosnější považujeme aktivity v  oblasti informační a  komunikační strategie. Díky novým opatřením došlo ke zvýšení informovanosti o dění ve všech oblastech činnosti naší společnosti, k posílení vzájemné důvěry a komunikace mezi jednotlivými sekcemi firmy – s použitím nástrojů, které jsou pro danou cílovou skupinu nejvhodnější. Velmi vítanou novinkou jsou např.  rozvojové výjezdy vedoucích a  zástupců obchodů (součástí je jak předávání informací a  společné vzdělávání formou hry, tak i individuální péče o  tělo a  ducha v  příjemném prostředí). Začali jsme vydávat firemní newsletter. Pro kolegy a kolegyně z obchodů bez permanentního připojení na  intranet je v tuto chvíli nejdůležitějším zdrojem informací. Vydáváme ho každé dva měsíce a  zasíláme napříč celou firmou, včetně kolegů/kolegyní na  mateřské či rodičovské dovolené. Do  tvorby newsletteru se dobrovolně zapojili samotní

41

zaměstnanci – připravují jeho grafickou podobu či přispívají zajímavými články, fotkami a  podněty. Pozitivní ohlasy na  nový časopis ze strany našich kolegů nás velice těší a utvrzují v tom, že jsme se vydali správným směrem. V oblasti pracovní doby je zajímavé zmínit, že již nyní máme v každém z našich 32 obchodů minimálně jeden zkrácený pracovní úvazek a tuto formu zaměstnávání chceme podporovat, abychom vyšli vstříc osobním potřebám zaměstnanců. Zároveň byl spuštěn pilotní projekt na  plánování směn, sloužící k  optimalizaci využití pracovního fondu každého zaměstnance, díky čemuž si může lépe plánovat svůj volný čas. 2. Jaké opatření naopak nefungovalo a upustili jste od něj? Od  žádného opatření jsme dosud neupustili proto, že by nefungovalo. Plánovanou informační brožuru pro osoby v tíživé situaci jsme se rozhodli nahradit jinou, zaměřenou na  osoby na  MD/RD a na prezentaci alternativních forem péče o  děti. Reagovali jsme tak na  aktuální potřeby našich zaměstnanců a velmi diskutované téma v ČR. Mile nás překvapilo, že tato příručka pro rodiče sklidila velký ohlas i  ze strany dalších firem a  organizací, které mají zájem se jejím obsahem inspirovat. Od brožury pro osoby v tíživé situaci jsme úplně neupustili, nejspíš ji ale pojmeme vhodněji, např.  elektronicky s  odkazy na  portály, abychom kolegy nezatěžovali spoustou tištěných materiálů a mohli materiál snáze aktualizovat.

42

Dvě aktivity jsme přesunuli na příští rok. Všechny aspekty jejich zavedení bude nezbytné důkladně zvážit, jelikož jsou finančně náročnější, než jsme předpokládali, a půjde o dlouhodobé, opakující se investice. Jednou z nich je uspořádání dne pro zaměstnance a jejich rodiny. 3. Které faktory ovlivňovaly průběh implementace opatření? Za klíčovou považujeme podporu vedení. Samotné zapojení firmy do  auditu je známkou pozitivního přístupu ke slaďování pracovního a  soukromého života a  rovněž společenské odpovědnosti, na kterou klademe velký důraz. Ceníme si velmi dobré spolupráce mezi CSR (společenská odpovědnost) a  HR (personálním) oddělením. Naší snahou je vytvářet zaměstnancům příjemné pracovní prostředí a  zároveň posilovat jejich společensky odpovědné chování v pracovním i  osobním životě. Unikátním způsobem propojujeme běžné aktivity pro zaměstnance s aspekty odpovědnosti. Příkladem jsou dny zdraví, v jejichž rámci probíhají zajímavé aktivity pro zaměstnance a které zároveň směřují k podpoře lokální komunity – hendikepovaných masérů, kteří to na trhu práce nemají snadné, či drobných regionálních producentů (díky občerstvení a dárkovým balíčkům, sestaveným z  jejich produktů). Zaměstnanci mohou nově využít pro dobrovolnictví také dva plně hrazené pracovní dny. 4. Jakým způsobem se vyvíjí komunikace o otázkách slučitelnosti ve firmě?

Téma slaďování rodinného a pracovního života pravidelně zmiňujeme v  newsletteru i  prostřednictvím dalších nástrojů interní komunikace. Při pohovorech s uchazeči o zaměstnání hovoříme nejen o vysokých nárocích, které jsou kladeny na  zaměstnance s  ohledem na  každý týden se měnící kolekce spotřebního zboží Tchibo, nýbrž právě i  o  kladném přístupu ke  sladění pracovního a  osobního života. Téma work-life balance bude také jednou z  oblastí připravovaného rozsáhlého tréninku pro nové i  stávající zaměstnance. Téma se snažíme dostat do  obecného povědomí zaměstnanců jako standardní součást života v Tchibo. 5. Jaký význam pro vás měla spolupráce s poradcem? Poradce nás úspěšně provázel celým auditem. Ceníme si jeho odborné kvalifikace a  přátelské spolupráce. Krok za  krokem jsme procházeli jednotlivé oblasti, společnými silami připravovali setkání se zaměstnanci a  hledali nejefektivnější řešení v  jednotlivých oblastech auditu. Za  tuto možnost bychom ministerstvu rádi poděkovali. Díky externímu poradci jsme měli možnost se na  věci podívat i z jiných úhlů. 6. Jak ovlivnila vaše účast v  auditu firemní klima? Napříč všemi úrovněmi firmy jsme se vzájemně lépe poznali a  pochopili jsme, co, kdo a  jak dělá. Zaměstnanci si nyní spojují konkrétní aktivity s konkrétními lidmi, mají lepší přístup k  informacím, lépe rozumí tomu, co se ve  společnosti

děje a jsou lépe schopni přijímat změny. Díky užší spolupráci reálně vidí, že ke  změnám skutečně dochází, a  cení si toho, že se na  nich mohou podílet, což zvyšuje jejich angažovanost a loajalitu.

PhDr. Petra Tenglerová Rodinné centrum Heřmánek 1. Jaké vámi zvolené opatření považujete za zvlášť přínosné?

Za  nejpřínosnější v  oblasti firemní kultury považujeme přenos vlastního případu dobré praxe. 2. Jaké opatření naopak nefungovalo a upustili jste od něj? Neosvědčila se nám směrnice pro práci z domova. 3. Které faktory ovlivňovaly průběh implementace opatření? Pro naši organizaci to bylo nepříznivě orientované klima ve  společnosti pro podporu funkční rodiny a primární prevence obecně. Jako nevládní nezisková organizace provozující rodinné centrum

43

máme velké problémy vůbec zajistit každodenní provoz a programovou nabídku za  podmínky zachování odbornosti služeb, a to i s velkým nasazením dobrovolných spolupracovníků. 4. Jakým způsobem se vyvíjí komunikace o otázkách slučitelnosti ve firmě? Komunikace se vyvíjí na všech úrovních. Uvnitř sdružení mezi ženami pečujícími o děti a pracujícími a samozřejmě i vůči klientům. 5. Jaký význam pro vás měla spolupráce s poradcem? Význam měla velký, jelikož se jednalo o profesionální provázení. Díky naladění „na  stejnou vlnu“ byla spolupráce velmi dobrá a komunikace kvalitní.

44

6. Jak ovlivnila vaše účast v  auditu firemní klima? Ujistili jsme se, že to, co děláme, je důležité a  prospěšné. I  nadále chceme pokračovat v  prorodinně orientované personální politice a  podporovat naše zaměstnankyně a  zaměstnance, dobrovolníky i  dobrovolnice, klienty a klientky i veřejnost v této problematice.

Rodina jako kritérium Mgr. Rut Kolínská

Rodina jako kritérium společnosti Mnohé diskuse o  smyslu rodiny v  současné době končívají otřepaným povzdechem: „zatím lidstvo nepřišlo na nic lepšího“. Přiznám se, že mne podobné fráze, které víceméně naznačují pochybnosti o významu rodiny, trápí. Tuším totiž, že k  obdobným slovům se uchylují ti, kdo neprožili šťastné dětství a  kdo nedostali příležitost pevného ukotvení v  rodině. Ztráta důležitosti rodiny ve společnosti patří k  bolestem současné doby. Uprostřed požadavků na výkon, spotřebu a individuální potřeby se hodnota rodiny a vztahů jejích jednotlivých členů včetně mezigeneračního propojování vytrácí. „Děti by měly dostat od svých rodičů dvě věci: kořeny a křídla.“ To jsou slova, která napsal Johann Wolfgang Goethe sice už před více než dvěma sty lety, ale platí dodnes. Kořeny směřují nejen do minulosti k našim předkům, kořenem bychom se měli stát my všichni, kdo jsme se stali rodiči, a křídla upozorňují na zodpovědnost, která nás zavazuje, když přijímáme úkol rodičovství. Je s podivem, že dnešní společnost, která hodně uvažuje ekonomicky, nevnímá

rodinu jako subjekt, který investuje do budoucnosti celé společnosti (nejen sebe) tím, že připravuje budoucí plátce daní. A  to právě v  období, kdy sice máme za sebou vrchol natalitní křivky, ale porodnost opět klesá a  populace velmi rychle stárne. Tedy v  období, kdy víme, že potřebujeme silnější generace dětí. Chceme-li jako společnost sami pro sebe a  svoji budoucnost něco prospěšného udělat, buďme soudržní s rodinami s  dětmi. Vytvářejme přátelské prostředí a přijímejme rodiny jako vzácný dar. Rodina jako kritérium slaďování žen i mužů Lze zjednodušeně konstatovat, že člověk, který žije sám, nese také sám za sebe odpovědnost. Avšak – ruku na srdce – kdo z nás žije opravdu sám? Nikdo z nás nežije ve „vzduchoprázdnu“, ale ve skutečnosti zodpovědnost za sousedy či život komunity je opravdu jiná, než zodpovědnost za rodinu. V kontextu slaďování mladí a svobodní lidé slaďují tedy pouze pracovní a soukromý život. Zaměstnaní lidé, kteří založí rodinu, přijímají na svá bedra zodpovědnost za své děti a  jejich potřeba v  rámci slaďování se rozšíří o  rodinu. A  v  ten okamžik – budeme-li zcela upřímní – jejich zájem při rozhodování, komu či čemu dát přednost, bude celkem logicky směřovat

45

v první řadě k rodině a dětem. Na druhou stranu, jakkoliv se může zdát, že se tak nutně dostanou do střetu se zájmem zaměstnavatele, rodiče – zejména matky po rodičovské dovolené – patří k  velmi loajálním zaměstnancům a  zaměstnankyním, protože mají zájem si své místo udržet. Oproti mladým svobodným lidem, kteří rádi „přelétají“ v  touze po změně a vyzkoušet si něco nového, potřebují mít jistotu a vědí, že mít práci není samozřejmost. České prostředí má ve vnímání podmínek slaďování zaměstnání a  rodiny velké rezervy dané jak minulostí, tak i  legislativními podmínkami. Například ředitelka People Impact,  s.  r.  o., Rostya Gordon Smith (2013) vystihla některé důvody, které brzdí rychlejší změny v zaměstnavatelských podmínkách slovy: „Historicky se naše země vyvíjela mnoho let odlišně a  česká společnost fungovala úplně jinak, než tomu bylo v  západních demokraciích. Za komunismu měli v Československu všichni právo na práci a současně povinnost pracovat, takže většina žen byla zaměstnaná a existovala zde jistá rovnost v přístupu k zaměstnání. To však neznamená, že zde byla rovnoprávnost, že ženy byly odměňovány stejně jako muži, že měly stejné příležitosti budovat kariéru  atd. Žena byla ceněna jako pracovní síla (Gordon Smith, 2013).“ Navzdory tomu jsou matky po rodičovské dovolené stále vnímány jako lehce „méněcenné“, málokdo ze zaměstnavatelů ocení jejich schopnosti a dovednosti

46

získané při péči o  dítě či děti. Řídit rodinu není totiž o  nic méně náročné než řídit malý podnik, a to ještě k tomu navíc hospodařit s  minimem finančních zdrojů. Nadto dosud – téměř čtvrt století po změně režimu – přežívají různé obavy, kupříkladu že kratší pracovní doba bude obdobně jako za totalitního režimu znamenat splnění výkonu za celý úvazek a odměnu za zkrácený. Zkrátka bariéry na obou stranách – zaměstnavatelské i  zaměstnanecké – se daří odbourávat jen pozvolna. Vedle toho chybí legislativní ukotvení některých nástrojů slaďování a jejich poskytováním se vystavují obě strany ohrožení. Dlužno říci, že silným hybatelem změn se staly projekty realizované z  Evropských sociálních fondů. Bourání bariér vyžaduje totiž každodenní drobné kroky na poli osvěty a šíření dobré praxe. Díky projektům zaměřeným na slaďování rodinného a pracovního života i na posilování rovných příležitostí žen a mužů se pozvolna rozšiřuje nabídka flexibilních forem práce. Postupné zlepšování situace vstřícnější rodinám s  dětmi na trhu práce potvrzují i  výsledky nejrůznějších šetření a  výzkumů, které byly realizovány díky projektům z  ESF. Kromě toho však zároveň odhalují přežívající názorové spektrum na straně zaměstnavatelů i  zaměstnanců a  zaměstnankyň. A  sice, že rodina a  péče o  ni je stále vnímaná jako „ženská“ záležitost. Muži – otcové

nebývají zahrnováni jako příjemci nabídky nástrojů slaďování a  prorodinných benefitů (Průzkum Sítě mateřských center,  o.  s., mezi zaměstnavateli zaměřený na zavádění a využívání jednotlivých opatření, 2012 in Kolínská, 2013). A přitom v zájmu rodiny je nesmírně důležité vnímat veškerá opatření v  komplexní rodinné konstelaci – tedy jako otázku, která se týká obou rodičů. Podmínky by měly být nastaveny tak, aby se oba mohli svobodně rozhodnout pro řešení, které nejlépe vyhovuje právě jejich rodině. Mimo jiné stojí v  této souvislosti za zmínku, že otázkou rovnosti žen a mužů se zabýval už před sto lety náš první prezident Tomáš Garrigue Masaryk. Tématu se věnoval ve svých přednáškách, a když dnes čteme jeho slova, tak kromě toho, že jsou psaná češtinou, která napovídá, že se nejedná o  soudobé texty, máme pocit, že autor žije dnes mezi námi. Pro ilustraci uvádím: „Říká se vždy, že žena od přírody je ustanovena k  tomu, aby byla matkou, a  mateřství se prohlašuje za svaté. Já neříkám, že není, ale pak je i otcovství svaté a já nevím, proč by žena měla být od přírody víc ustanovena být matkou než muž otcem – oběma přísluší stejný podíl na rodině. Muž však proto, že je svalově silnější, vymyká se tomu a hledá pak důvody velice vznešené proto, aby právě v rodině nebyl tím, čím má být (Masaryk, 1925).“

Vícegenerační rodina jako kritérium rovných příležitostí pro všechny Zatím co se firemní prostředí jen velmi pozvolna začíná otevírat potřebám rodin s  malými dětmi, docela nenápadně se „vkrádá“ nový fenomén spojený s prodlužováním odchodu do důchodu i s prodlužováním života. Jedná se o problematiku zaměstnávání generace tak zvané „50+“, kde výrazně vyšší problém sehnat práci mají ženy. A  kromě toho o  péči o  starší generaci, kdy tak jako v  případě péče o  malé děti se opět počítá – jak jinak – s většinovým zapojením žen. Vyjít ze zdánlivě začarovaného kruhu znamená nebát se otevírat rozpravy o rovnosti žen a mužů i o nástrojích slaďování rodinného a  pracovního života jak v  rodinném kruhu, tak i  v  zaměstnání či na veřejnosti, sdílet příklady dobré praxe a inspirovat se. A to vyžaduje nejen emancipované ženy, ale též emancipované muže na straně zaměstnavatelů i zaměstnaných.

47

Seznam použité literatury: Gordon Smith, Rostya. 2013. Rovné příležitosti? Osvícené firmy chápou pojem diverzita. In: kolektiv autorek a  autorů. Společnost přátelská rodině. Praha: Síť mateřských center. s. 7–11. ISBN 978-80-260-3765-1 Kolínská, Viktorie. 2013. Slaďování rodinného a  pracovního života & rovné příležitosti žen a mužů. In: kolektiv autorek a autorů. Společnost přátelská rodině. Praha: Síť mateřských center. s. 96–116. ISBN 978-80-260-3765-1 Masaryk, Tomáš Garrigue. 1925. Mravní názory. Praha: Státní nakladatelství.

48

Genderový audit a jeho potenciál z hlediska prosazování rovných příležitostí na pracovišti Mgr. Dita Jahodová

Jedním z  nástrojů k  zavádění principů genderové rovnosti do praxe na pracovišti je genderový audit (Pavlík 2007, Bitrich et al. 2008). Umožňuje zmapovat personální nastavení firmy, organizace či instituce z  genderového hlediska. Cílem genderového auditu je zhodnotit stávající situaci a navrhnout procesy k implementaci politiky rovných příležitostí do praxe firmy, organizace či instituce. Vzhledem k  tomu, že se jedná o  genderový audit a  ne o  audit rovných příležitostí žen a mužů, měl by auditorský tým ve své analýze zohlednit nejen situaci žen a  mužů na pracovišti, ale i  přístup k  transgender a  transsexuálním lidem. Měl k  genderu přistupovat jako k  analytické kategorii a  provazovat ji ve

zkoumaných oblastech s věkem, sexuální identitou a etnicitou. V čem se genderový audit liší od rodinného auditu? Rodinný audit se zaměřuje výhradně na slaďování pracovního a rodinného života. Jeho účelem je zavádět prorodinná opatření do fungování firmy, organizace či instituce a  dále je rozvíjet. Soustřeďuje se na: pracovní dobu a  možnosti její úpravy vzhledem k péči o děti a blízké1; organizaci práce; management mateřské a rodičovské dovolené; personální rozvoj; benefity; kulturu dané organizace, firmy či instituce; informační a  komunikační strategie [MPSV 2012]. Zaměření genderového auditu je zpravidla širší a  výstupy z  něho předkládají komplexnější analýzu auditovaného subjektu

1 Může se jednat například o  starší rodinné příslušníky či osoby se zdravotním postižením. 49

z genderového hlediska. Genderový audit se většinou zabývá: náborem a  výběrem pracovních sil; strukturou pracovních sil – vertikální i  horizontální; diverzitou pracovních týmů; vzděláváním; kariérním rozvoj; systémem hodnocení a  odměňování; managementem mateřské a  rodičovské dovolené; flexibilními pracovními režimy; propouštěním či odchodem zaměstnaných; benefity; kulturou dané organizace, instituce či firmy; systémem komunikace jak směrem k zaměstnaným, tak směrem ke klientele; situací na pracovišti z  hlediska sexuálního obtěžování (Bitrich et al. 2008, Tichá 2012). Na rozdíl od rodinného auditu, který je úzce tematicky vymezen, poskytuje genderový audit ucelenější zprávu o rovných příležitostech na pracovišti. Díky tomu, že se zaměřuje na širší spektrum oblastí, může odhalit nerovnosti v  přístupu k zaměstnaným, které pro rodinný audit zůstávají neviditelné. Téma slaďování pracovního a  rodinného života, které je pro rodinný audit ústřední, genderový audit rozšiřuje na slaďování pracovního a  soukromého života. Čímž umožňuje akcentovat i  potřeby a  zájmy lidí, kteří se nestarají o  dítě či blízkou osobu. Například když potřebují sladit pracovní a  studijní povinnosti. Podobně jako rodinný audit se i  genderový audit zabývá flexibilitou pracovní doby a managementem mateřské a rodičovské dovolené. V  oblasti náboru a  výběru pracovních sil genderový audit zjišťuje, do jaké míry

50

způsob, jakým zaměstnavatel inzeruje a vybírá na pracovní pozici, je genderově (ne)zatížen. Například pokud se jedná o  pozici v  odvětví, kde pracují převážně muži, zda automaticky hledá muže či se snaží pozici otevřít i  ženám. S  náborem úzce souvisí téma diverzních pracovních týmů, kdy genderový audit zjišťuje, jak se zaměstnavatel a  zaměstnaní staví k  otázce různorodých pracovních týmů z  hlediska věku, etnicity, zdravotního postižení, genderové a  sexuální identity. Na strukturální úrovni se pak genderový audit zjišťuje, jestli u  auditovaného subjektu nedochází k  vertikální či horizontální segregaci zaměstnaných. Další významnou oblastí, které není v  rámci rodinného auditu věnována pozornost, je odměňování. Česká republika patří mezi země s  velkým rozdílem v  odměňování žen a  mužů za stejnou práci či práci stejné hodnoty. Tento rozdíl, označovaný též jako gender pay gap, činil v České republice v roce 2010 24,1 % (Eurostat 2012 in ČSÚ 2012). Ve srovnání s jinými zeměmi Evropské unie, se Česká republika pohybuje mezi prvními pěti zeměmi s nejvyšším rozdílem v průměrné roční mzdě žen a mužů 2 (Eurostat 2012 in ČSÚ 2012). Genderový audit se 2 Nerovné odměňování je diskriminace, která prohlubuje nerovnost mezi muži a ženami a má negativní důsledky na jejich životy. Zvyšuje ekonomickou závislost žen, podporuje feminizaci chudoby, posiluje tlak na muže, aby se stali živiteli rodiny, snižuje jejich možnost odejít na rodičovskou dovolenou atd.

zabývá nejen nastavením platové politiky auditovaného subjektu, ale dívá se též na celý systém benefitů a hodnocení zaměstnaných. Kromě personální politiky se genderový audit může soustředit i  na organizaci prostoru a posoudit, zda uspořádání prostoru nevytváří bariéry pro muže či ženy. Takovéto zaměření genderového auditu je velmi aktuální na pracovištích, kde jsou zaměstnáni převážně muži či naopak ženy. V případě některých institucí se genderová analýza prostoru ukazuje jako velmi podstatná součást genderového auditu. Jednou z  nich je škola. Prostory škol mají často maskulinní charakter, což se promítá do toho, v kterých jejich částech se dívky a chlapci sdružují a jakým způsobem je používají (Jarkovská, Smetáčková 2006). V  rámci genderového auditu školního prostoru je přínosné rovněž zohlednit finanční prostředky, které jsou vynakládány na prostory využívané převážně chlapci (např. fotbalové hřiště) a převážně děvčaty (Smetáčková 2007). Konkrétní zaměření genderového auditu záleží na charakteru firmy, organizace či instituce a  jejích potřebách. Genderový audit se nemusí zabývat jen vnitřním fungováním auditovaného subjektu, ale i  jeho působením navenek. Může například sledovat, jakým způsobem pracuje firma či organizace s  genderem ve svých propagačních materiálech (letáky, billboardy, spoty atp.). V případě ministerstev, krajských a  městských úřadů může zhodnotit, jaký má jejich

politika dopad na muže, ženy, transgender, transsexuální a  intersexuální osoby. Zda a jakým způsobem jsou jejich zájmy zohledňovány v rozhodování, opatřeních, programech, projektech a  aktivitách těchto institucí (Pavlík 2007). Rodinný a  genderový audit se neliší jen v  zaměření, odlišnosti jsou i  v  samotné metodice. Rodinný audit [MPSV 2012] provádí tým složený z  vybraných interních zaměstnanců a  zaměstnankyň ve spolupráci s  odborným poradcem či poradkyní. Je rozdělen do čtyř fází: informační a  plánovací fáze, realizační fáze, implementační fáze a  závěrečná fáze. Auditovaný subjekt může získat základní certifikát po úspěšném absolvování realizační fáze, v  rámci níž tým zhodnotí stávající situaci na pracovišti z hlediska slaďování pracovního a rodinného života a  vytvoří realizační plán. Ten je následně předán hodnotiteli či hodnotitelce k  posouzení. Dosažení plného certifikátu vyžaduje implementaci vytčených opatření v  realizačním plánu. O  jejím průběhu informuje tým poradkyni či poradce prostřednictvím průběžné zprávy. Po uplynutí osmnácti měsíců od počátku zavádění jednotlivých opatření následuje závěrečné zhodnocení. Součástí rodinného auditu je též reauditace po třech letech. Genderový audit může mít též participativní charakter podobně jako rodinný audit (Bitrich  et  al. 2008). Nicméně v  České republice jsou realizovány převážně externí genderové audity, které

51

provádějí týmy externích auditorek a  auditorů ve spolupráci s  auditovaným subjektem. Na základě bližších informací o  struktuře, potřebách a  možnostech firmy, organizace či instituce vytvoří auditorský tým konkrétní design genderového auditu pro daný subjekt. Následuje fáze samotné realizace genderového auditu, která většinou zahrnuje analýzu dokumentů, polostrukturované rozhovory s  vybranými pracovníky a  pracovnicemi, skupinové diskuse se zaměstnanými a dotazníkové šetření. Sběr dat lze dále rozšířit například o telefonické rozhovory se zaměstnanými na mateřské či rodičovské dovolené nebo o  zúčastněné pozorování. Výstupem z  genderového auditu je závěrečná zpráva, která obsahuje nejen analýzu zkoumaných oblastí, ale též doporučení, jakým směrem se může auditovaný subjekt rozvíjet. Na závěrečnou zprávu pak může navázat vypracování plánu na implementaci konkrétních doporučení. Nevýhodou externího genderového auditu je dlouhodobě nízká participace interních zaměstnanců a zaměstnankyň. V tomto ohledu může být zapojení některých metod rodinného auditu do designu genderového auditu přínosné (například reauditace po několika letech či vytvoření širší skupiny zaměstnaných pro realizaci plánu). Na druhou stranu rodinný audit postrádá mechanismus, kterým by zjišťoval zpětnou vazbu ze strany zaměstnaných. Zde se jako vhodný nástroj jeví anonymní dotazníkové šetření, které se používá při genderovém auditu.

52

Silné a slabé stránky genderového auditu Z  hlediska prosazování rovných příležitostí na pracovišti je genderový audit velmi příhodným nástrojem pro analýzu situace na pracovišti. Genderový audit využívá kvalitativních i  kvantitativních výzkumných metod. Díky kombinaci výzkumných metod může velmi dobře zmapovat různé formy genderových nerovností na pracovišti. Jeho předností je, že dokáže předložit relativně komplexní analýzu fungování auditovaného subjektu z  genderového hlediska. Oblasti, na něž se zaměřuje, zkoumá ve vzájemných vztazích, což mu umožňuje zachytit jejich provázanost a nabídnout efektivní řešení na podporu rovných příležitostí na pracovišti3. Mezi další přednost genderového auditu patří tvárnost jeho designu. Genderový audit je možné velmi dobře přizpůsobit charakteru, potřebám a  možnostem auditovaného subjektu. Pružnost designu napomáhá vhodně zacílit sběr dat, jejich následnou analýzu a  eliminovat obecná doporučení. Tato přednost ovšem může představovat úskalí v  případě, když auditorský tým či zaměstnavatel zredukují zaměření genderového auditu a  sběr dat. Může dojít k tomu, že analýza bude povrchní, některé 3 Významnou roli v tomto ohledu hraje auditorský tým. Základem kvalitního externího genderového auditu je kvalifikovaný auditorský tým.

genderové nerovnosti na pracovišti nebudou dostatečně tematizované či zůstanou neviditelné. Výstupy z  takového auditu jsou pak nesrovnatelné s  těmi, které vycházejí z kvalitního genderového auditu. Vzhledem k  tomu, že genderový audit je v České republice většinou prováděn externím auditorským týmem, záleží pak na vedení auditovaného subjektu, zda se rozhodne doporučení z  genderového auditu implementovat či nikoliv, případně jaká. V této souvislosti hrozí, že i velmi kvalitně provedená závěrečná zpráva z genderového auditu skončí v šuplíku. Další úskalí spočívá v tom, že implementovat doporučení z  genderového auditu není časově nenáročná záležitost. Firmy, organizace či instituce se tak mnohdy v  lepším případě soustředí na dvě, tři zkoumané oblasti a  k  nim se vztahující doporučení. V tomto ohledu se jako podnětná jeví implementační fáze rodinného auditu [MPSV 2012], kdy auditovaný subjekt realizuje opatření, k nimž se zavázal v předchozí fázi auditu. Přínosy genderového auditu pro zaměstnavatele Smyslem genderového auditu není zaměstnavatele kontrolovat, ale identifikovat silná a slabá místa a předložit konkrétní doporučení, která by napomohla posílit rovné příležitosti na pracovišti (Bitrich et al 2008). Realizace těchto doporučení významným způsobem přispěje k:

• větší spokojenosti a loajalitě zaměstnaných (u krajských a městských úřadů v  případě zaměření i  na venek větší spokojenost obyvatel – potenciálních voličů a voliček), • zvýšení efektivity práce, • posílení motivace a rozvoje zaměstnaných (v  případě škol i  posílení motivace a rozvoje studujících), • snížení napětí v  pracovních týmech (zejména v  případě zavedení transparentního rovného odměňování za stejnou práci či práci stejné hodnoty), • snížení fluktuace zaměstnaných a udržení kvalifikovaných pracujících, • dlouhodobému růstu firmy, organizace či instituce, • posílení dobrého jména firmy, organizace či instituce.4

4 Bitrich, Tomáš, Ciprová, Kristýna, Cozlová, Klára, Gajičová, Olga, Jarkovská, Lucie, Machovcová, Kateřina, Maříková, Hana, Melicharová, Tereza, Kubálková, Petra, Pavlík, Petr, Sinanovičová, Lucie, Simerská, Lenka a  Šmídová, Iva. Metodika genderového auditu firem. Praha: Aperio,  o.  s., 2008. Kubálková, Petra, ed. Diverzita v  principech managementu kvality a společenské odpovědnosti organizací a firem. Praha: Otevřená společnost, v. o. s., 2010. 53

Použitá literatura: Pavlík, Petr. Metodika genderového auditu krajského úřadu. Praha: Nadace Open Society Fund, 2007 Tichá, Markéta, ed. Lidé jsou to nejcennější, co máme. Praha: APERIO – Společnost pro zdravé rodičovství, 2012. ISBN 978-80-904301-1-2. Bitrich, Tomáš, Ciprová, Kristýna, Cozlová, Klára, Gajičová, Olga, Jarkovská, Lucie, Machovcová, Kateřina, Maříková, Hana, Melicharová, Tereza, Kubálková, Petra, Pavlík, Petr, Sinanovičová, Lucie, Simerská, Lenka a  Šmídová, Iva. Metodika genderového auditu firem. Praha: Aperio, o. s., 2008. Mezinárodní srovnání – průměrná roční mzda žen a  mužů. Zaostřeno na muže a  ženy 2012. [online] Český statistický úřad, převzato z  Eurostat. [cit. 8.  10.  2013]. Dostupné z: http:// www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/ F00036919 F/$File/1413124437.pdf Když do sebe zapadá rodina a zaměstnání. Program pro rozvoj prorodinné orientace ve firmách. Praha: MPSV, [2012]. Jarkovská, Lucie, Smetáčková, Irena. Škola jako genderovaný prostor. In Gender ve škole. Praha: Otevřená společnost,  v.  o.  s., 2006, s.14-19. ISBN 80-903331-5-X.

54

Kubálková, Petra, ed. Diverzita v  principech managementu kvality a  společenské odpovědnosti organizací a  firem. Praha: Otevřená společnost, v. o. s., 2010. Smetáčková, Irena. Genderově rovná škola, genderově citlivá výuka. In Příručka pro genderově citlivé vedení škol. Praha: Otevřená společnost, v. o. s., 2007. S. 44-59.

Zdravá irma – prorodinná opatření ve irmách Mgr. Eliška Kodyšová, Mgr. Lucie Ryntová APERIO

a manažeři je nepodporovali. Argumenty o  spravedlnosti a  rovnosti nepomáhaly. Maria se stala v  bance personalistkou a rozhodla se vzít změny do svých rukou.

„… executives now recognize that organizational objectives and individual work-life objectives are not ‚either/or‘ choices. It is not ‚Do we get the most out of our people? Or do they have lives?‘ Instead it is, ‚The way we get the most out of our people is by encouraging each of them to have a life.‘“ 1

Rodiče a zaměstnavatelé – proti sobě, nebo spolu? Co dnes od  sebe očekávají zaměstnavatelé a  rodiče? V  seminářích pro zaměstnavatele i  pro rodiče, které organizuje APERIO – Společnost pro zdravé rodičovství, se jako nejdůležitější trvale opakuje důvěra, profesionalita, lidskost a vzájemná loajalita.

Jim Bird

Maria Wahl začala ve  švédské národní bance Riksbank pracovat před 26 lety jako ekonomka. V  bance sice existovaly plány genderové rovnosti včetně prorodinných opatření, ale byly příliš obecné 1 „… manažeři nyní vědí, že cíle organizace a individuální cíle v práci i v osobním životě se navzájem nevylučují. Neplatí ‚Dostaneme z našich lidí maximum? Nebo jim umožníme žít?‘ Namísto toho platí ‚Maximum z našich lidí dostaneme, když je povzbudíme v  tom, aby žili svůj život.‘“

Podobná témata se objevují i ve zjištěních institutu Great Place to Work, který hodnotí společnosti podle toho, jak dobře se v  nich pracuje. Dle těchto zjištění lidé chtějí pracovat tam, kde mohou důvěřovat svým nadřízeným, být hrdí na  svou práci a cítit se dobře mezi kolegy. Důvěra je přitom klíčová: lidé potřebují, aby jejich nadřízený působil důvěryhodně, jednal s  nimi s  respektem a  spravedlivě. Manažeři zase pracují rádi tam, kde mají šanci dosáhnout cílů organizace, s podřízenými, kteří ze sebe dávají to nejlepší, v atmosféře vzájemné důvěry a spolupráce (Great Place to Work Institute, 2013).

55

Pro radost z  práce tedy nestačí jen mít pocit úspěchu, ale i  zažít pocit sounáležitosti s  ostatními v  prostředí, které je srozumitelné a  férové. Jinými slovy, zaměstnanci 21. století už nepracují jen pro peníze či profesní postup. Očekávají, že zaměstnavatel se k  nim bude chovat lidsky a vstřícně. K tomu patří i to, že jim umožní vedle práce žít i  vlastní život – ať už se to týká vzdělávání, volného času či péče o  rodinu. Nedávné mezinárodní výzkumy ukazují, že pro zaměstnané je dnes rovnováha mezi pracovním a  soukromým životem dokonce důležitější, než výše platu (Visser, 2013). Na druhou stranu mají dnešní zaměstnavatelé také jiné nároky než v  minulosti. Žádaná je produktivita, kreativita, sebeřízení. Personalistka firmy 2N Telekomunikace Monika Rousová říká: „Vybíráme si do firmy lidi samostatné, kteří chtějí mít zodpovědnost a chtějí se rozvíjet. Říkáme jim, jaký je cíl jejich práce, a necháváme na nich, ať hledají, jak to udělají.“ Ne luxus, ale nutnost Nejsou ale tyto měnící se požadavky v  rozporu? Kupodivu ne. Je prokázáno, že vyšší spokojenost zaměstnaných vede k posílení jejich zdraví (např. Faragher et al, 2005). To vede k úsporám za výpadky způsobené nemocností. Ze spokojenosti zaměstnanců profituje ale firma i  přímo. Spokojení zaměstnanci jsou tvořivější a  mají lepší vztahy se zákazníky (McShane, 2006). Úspory vznikají i nižší fluktuací a atraktivitou pro uchazeče o  klíčové pozice. Tak je zajištěno

56

i  finanční a  personální zdraví firmy jako celku. Spokojení zaměstnanci také lépe zvládají období ekonomické recese a  po  oživení jsou rychleji připravení znovu podávat vysoký výkon (Great Place to Work Institute, 2013). Většina nadnárodních firem navíc přímo spojuje zvýšenou produktivitu se zavedením flexibilních forem práce (Regus, 2012). Pod tato zjištění se asi každý rád podepíše – spokojenost zaměstnanců může zvyšovat zisky firmy. Vyplatí se ale investovat právě do rodičů a do jejich spokojenosti? Elena de Graat z německé poradenské společnosti Work & life uvádí: „Naopak, firmy si dnes nemohou dovolit do prorodinných opatření neinvestovat. Není to luxus, ale nutnost.“ Ve  svém projektu nákladů a  zisků prorodinné personální politiky institut Work & life spočítal, že německá firma o  1500 zaměstnancích, z nichž 45 % tvoří ženy, může takto ročně ušetřit v  průměru až 235.000 € (ale i  700.000 €). Úspory vznikají prostým snížením počtu dní, kdy zaměstnaní čerpají ošetřovné či řeší zajištění péče, a  vyšším počtem vracejících se rodičů po  rodičovské. Nebyly přitom započítány zisky plynoucí z vyšší efektivity a  motivace (Work & life, 2005). Nejde přitom jen o rodiče – opatření pro slaďování práce a osobního života mohou využívat všichni. Rodiče jsou navíc nejen velmi loajální, ale díky svým zkušenostem si rozvinuli některé z  dovedností, které zaměstnavatelé oceňují:

proaktivitu, schopnost sebeřízení či trpělivost (Národní centrum pro rodiny, 2005). Jako bezpečnostní pás v autě Jak na to? Tady přichází na řadu vhodná prorodinná opatření, tedy flexibilní pracovní režimy či jiné benefity, jako pomoc při hledání místa ve školce či pečovatelské služby pro seniora (APERIO – Společnost pro zdravé rodičovství, 2012). Vybrat si z výčtu opatření ale nestačí. Jak zařídit, aby se náklady vynaložené na zvýšení spokojenosti zaměstnanců vyplatily – tedy aby cílily přímo na potřeby zaměstnanců, a přitom uchovaly jejich zaměření na  pracovní výkon? Při zavádění těchto opatření je nutné, aby byl systém nastaven dostatečně spravedlivě a  transparentně (tj.  aby měli všichni zaměstnaní šanci určitá opatření využívat), ale především aby odpovídal reálným potřebám zaměstnaných. Zkušenosti z  genderových auditů a  školení, které v  APERIO realizujeme, mluví jasně: plošné zavádění opatření bez podrobného zjištění potřeb ve  firmě je ztrátou času i  peněz. Racionální analýza potřeb za  pomoci zkušeného partnera je důležitým základem pro nastavení funkčního systému v organizaci. Při konkrétním využívání opatření pak přicházejí ke  slovu především již uvedená vzájemná důvěra a  lidskost. Otevřený a partnerský vztah nadřízeného a  podřízeného otevřenou debatu o  reálných potřebách a  jejich naplnění umožňuje; naopak vztah založený pouze na  moci, který přehlíží osobní život,

povede k  plošnému a  autoritativnímu – tedy neefektivnímu – užívání opatření. Důležitá je otevřená komunikace a jasný plán využívání opatření v rámci oddělení, ale i to, aby své osobní cíle s pracovními mohli sladit i  nadřízení. Tomu mohou napomoci školení či koučování. Jak si se situací v Riksbank poradila Maria Wahl? „Místo argumentů o spravedlnosti jsem začala mluvit o  efektivitě. Vytvořila jsem plán genderové rovnosti tak, aby vypadal víc jako ekonomický plán.“ Použila čísla o  návratnosti z  rodičovské dovolené, statistiky i výsledky vědeckých studií. Reakce manažerů se změnila: „Aha, to je závažné!“ Maria organizovala diskuse ve všech odděleních a navrhovala reálné a měřitelné cíle. Postupem doby bylo všem zřejmé, že banka je efektivnější, když zohledňuje genderovou rovnost a  podporuje slaďování práce a  rodiny. Dnes jsou prorodinná opatření považována za  nutnost. „Jako bezpečnostní pás v autě,“ říká Maria. Sama má čtyři děti a  díky vstřícnosti banky nemusela kariéru přerušit. Banka přijímá i těhotné ženy, pokud vidí jejich profesní kvality. Kvůli lepším podmínkám pro slaďování práce a  rodiny k  ní přecházejí i vysoce kvalifikovaní lidé ze soukromého sektoru, a to i za cenu snížení platu. Lidský přístup jako trend Osobní rozměr se stává novým trendem v řízení firem. Osobní přístup a reagování na  aktuální životní potřeby zaměstnaných, např.  zakládání firemních klubů pro těhotné či finanční bezúročná půjčka

57

zaměstnaným v době krize jsou pro firmy jako Microsoft či Fater nástrojem, jak uspět (Levering, 2011). Zdravé firmy dnes už vědí, že nelze dělit člověka na osobu A, která pro ně pracuje, a osobu B, která má rodinu a svůj život, a  přitom se tvářit, že osoba B nemá s  firmou nic společného. Jsme svědky podobného přerodu, jako byl nástup IT – ačkoli její zavedení znamenalo řadu investic a  změn, firmy zjistily, že pro ně znamenají významné zvýšení produktivity. Lidé, kteří pro vás pracují, jsou přitom cennější než jakkoli moderní stroje. Plastia • relaxační místnost s hračkami pro případ, že si pracovníci/e musejí vzít děti na krátký čas do práce • hlavní sponzor místní mateřské školky • částečné úvazky DuPont • projekt „Vracíme se do práce“ • zdarma školení, workshopy a  podpora rodičům na  MD/RD, rodičům do dvou let po návratu do zaměstnání i  sólo rodičům do  patnácti let věku dítěte HENNLICH • projekt „HENNLICH přeje rodině“ • práce na  zkrácené úvazky, flexibilní pracovní doba, home office, vzdělávání, baby club, síťování rodičů, SOS linka

58

2N TELEKOMUNIKACE • politika otevřené komunikace: s nově přijatými pracujícími se osobně setkávají majitelé firmy; říkají jim, s  čím firmu zakládali a co by od nich chtěli • vedení se zajímá, zda lidi práce baví • podpora rodičů a pečujících LINET • firemní školka pro děti od  dvou let, otevřená i o prázdninách • adaptační proces včetně odborných školení a jazykových kurzů po návratu z RD • flexibilní formy práce pro rodiče na RD a zaměstnance s malými dětmi

Citovaná literatura APERIO – Společnost pro zdravé rodičovství, 2012. Lidé jsou to nejcennější, co máte. Prorodinná opatření ve  firmách, Praha: APERIO. Bird, J., 2006. Work-life balance. Doing it right and avoiding the pitfalls. Employment Relations Today, 33(3), s. 21-30. Faragher, E. B., Cass, M. & Cooper, C. L., 2005. The relationship between job satisfaction and health: a  meta-analysis. Occupational and environmental medicine, 62(2), s. 105-112. Great Place to Work Institute, 2013. Benefits of Great Workplace Culture. [Online] Dostupné z: www. greatplacetowork.com/our-approach/

what-are -the -benefits -great-workplaces [1. 10. 2013].

Koordinierungsstelle. [Online] Dostupné z: http://www.work-and-life.de/aktuelles/ CBC.pdf [1. 10. 2013].

Great Place to Work Institute, 2013. What is a  great workplace?. [Online] Dostupné z: http://www.greatplacetowork.com/our-approach/what-is -a-great-workplace [1. 10. 2013]. Levering, R., 2011. Emerging trends in people management. Swiss Business, č. 2, s. 30-33. Národní centrum pro rodiny, 2005. Rodinné kompetence a jak nám mohou být užitečné v zaměstnání. [Online] Dostupné z: http://rodiny.cz/f/Image/fotkyNCR/ Rod_komp.pdf [1. 10. 2013]. McShane, S. L., 2006. Canadian Organizational Behaviour. 6. vyd. Toronto: Irwin. Regus, 2012. Flexibility drives productivity. [Online] Dostupné z: http://www. masterpiece.dk/UploadetFiles/137/25/ Fu l l _ repor t _ f le x ible _work i ng.pd f [1. 10. 2013]. Visser, A., 2013. Employees ‘prefer work, life balance to more pay’. [Online] Dostupné z: http://www.bdlive.co.za/ business/ma na gement/2013/03/05/ employees-prefer-work-life -balance -to-more-pay [1. 10. 2013]. work & life, 2005. Vereinbarkeitsmaßnahmen von Familie und Beruf anhand des Modellprojekts einer nationalen

59

60

Jsou tátové ve irmách vítáni? Pohled otců a zaměstnavatelů PhDr. Martin Jára a Bc. Josef Petr Liga otevřených mužů

Úvod Rodina versus profese. Toto dilema se dnes zdánlivě logicky považuje za ženskou, resp. mateřskou záležitost. Jenže reálně je řeší i muži, resp. otcové. I velmi tradiční táta, tedy ten, který si myslí, že péče o rodinu spočívá v tom, že ji dostatečně finančně dotuje, si pohlídá, aby včas odešel z  práce kvůli oslavě narozenin svého potomka. Tím spíše řeší rovnováhu svých pracovních a  rodinných závazků muž, který se považuje za aktivního otce: byl u porodu a přebaloval, bez řečí se zapojuje do rutinních domácích prací, vodí dítě do školky, chodí do školy na aktivity a své ženě přeje i reálně umožňuje profesní seberealizaci. Jsou si toho vědomi zaměstnavatelé? Myslí na otce mezi svými zaměstnanci? Pracují s  nimi cíleně? V  roce 2012 spustila Liga otevřených mužů (dále LOM) společně s  Unií center pro rodinu a  komunitu (dále Unie)

projekt Tátové vítáni. Jeho smyslem je podpořit otce a  potenciální otce v  péči o  děti a  vytvořit značku kvality Tátové vítáni pro zaměstnavatele akcentující ve svých personálních strategiích aktivní otcovství. Projekt je inspirován značkou Dads Included, již vytvořil Fatherhood Institute UK. Ve spolupráci s touto organizací se připravuje adaptace značky do českého prostředí. Více viz  www.tatovevitani.cz. V  rámci projektu se mimo jiné realizovaly dvě sociologické sondy: průzkumy, které měly za cíl zjistit ochotu zaměstnavatelů zabývat se tématem aktivního otcovství v  rámci slaďování rodinného a pracovního života svých zaměstnanců. První sonda byla spíše kvantitativní povahy a  realizovala se mezi aktivními otci, kteří navštěvují rodinná a  komunitní centra. Cílem tohoto průzkumu bylo porovnání získaných dat s výsledky sociologického šetření Podoby otcovství v ČR, které realizovala v roce 2010 agentura Mediaresearch pro projekt „Táto, jak na to?“ (Mediaresearch, 2010). V  rámci tohoto srovnání jsme si kladli za cíl zjistit rozdíl v  uvažování aktivních otců (tj. otců, kteří se aktivně podílejí na péči o  dítě) v  porovnání s  celorepublikovým

61

62

Tátové vítáni (aktivní tátové)

Podoby otcovství

Podoby otcovství (aktivní tátové)

Průzkum Tátové vítáni – pohled aktivních otců Průzkum Tátové vítáni byl realizován v  rodinných a  komunitních centrech ve všech krajích ČR, mezi otci a potenciálními otci, kteří tato centra navštěvují, případně navštěvují jejich webové stránky. Důležitou otázkou pro nás bylo, jak tito otcové hodnotí přístup zaměstnavatele k pracujícím otcům. Ve srovnání s Podobami otcovství zaměstnavatelé „aktivních otců“ z  našeho souboru vyšli o  poznání lépe (tab. 1). Kladné hodnocení se objevilo u téměř 60 % respondentů. Domníváme se, že je to dáno proaktivitou „aktivních otců“, kteří si umějí možnosti péče o děti u zaměstnavatele lépe prosadit nebo si vybírají takové zaměstnavatele, kteří jsou k otcům vstřícnější. Tento trend potvrzují i  Podoby otcovství, kde zaměstnavatelé otců, kteří byli kategorizováni jako „aktivní“, také vyšli lépe ve srovnání s  průměrem (Mediaresearch, 2010 : 42).

(tab. 1) Umožňuje zaměstnavatel dostatečně se věnovat péči o děti?

průměrem. Druhá sonda byla spíše kvalitativní povahy a jejím cílem bylo zjistit potenciální zájem o  podporu aktivního otcovství u vytipovaných zaměstnavatelů a vůbec způsob jejich uvažovaní o pracujících otcích. V následujícím textu nabízíme několik vybraných výstupů z těchto průzkumů, které mohou čtenáři pomoci zorientovat se v pohledu na aktivní otcovství a slaďování rodinného a pracovního života ze strany otců i zaměstnavatelů.

Určitě ano

30 %

20 %

28 %

Spíše ano

29 %

35 %

39 %

Spíše ne

27 %

33 %

26 %

Určitě ne

14 %

12 %

7%

N

292

1096

?

V analýze proměnné podle velikosti organizace se ukázalo, že menší firmy a společnosti jsou hodnoceny jako vstřícnější a  společnosti veřejného sektoru a  české soukromé firmy jsou v tomto směru lépe hodnoceny než nadnárodní soukromé společnosti (Tátové vítáni, 2012 : 12). Vstřícný zaměstnavatel = spokojenější zaměstnanci Dalším zajímavým výstupem z  tohoto průzkumu je, že čím větší spokojenost s pochopením zaměstnavatele pro skloubení pracovního a rodinného života sami muži deklarují, tím jsou spokojenější s mírou času, který tráví se svými dětmi. (tab. 4)

Ano, vždy se snaží každému v tomto ohledu vyjít vstříc.

43 %

14 %

Ano, ale nesmí to být příliš často.

23 %

23 %

Někdy ano, někdy ne – záleží na konkrétní situaci.

29 %

48 %

Ne, soukromé záležitosti tady nikoho nezajímají.

6%

16 %

N

165

120

Průzkum Tátové vítáni – pohled zaměstnavatelů Průzkum mezi zaměstnavateli byl vzhledem k  charakteru vzorku veden spíše jako kvalitativní sonda do přemýšlení vytipovaných zaměstnavatelů o  pracujících otcích. Dotazovaní zaměstnavatelé měli možnost v  rámci otevřené otázky odůvodnit svůj zájem o  myšlenku Fandíme tátům a značku Tátové vítáni, která se má stát od roku 2014 značkou kvality udělovanou zaměstnavatelům, kteří vytvářejí vstřícné prostředí pro otce pracující v rámci organizace. Jejich odpovědi byly kódovány a  uspořádány do kategorií. Zaměstnavatelé v  poměrné shodě

(tab. 3)

nezařaditelné

ne

spokojenější zaměstnanci a lepší atmosféra ve firmě

ano

společenská odpovědnost

Jste spojený s tím, kolik času trávíte se svými dětmi?

image společnosti

Má váš zaměstnavatel pochopení pro skloubení pracovního a rodinného života?

zmiňovali především společensky odpovědné chování organizace, zlepšení její image a  spokojenější zaměstnance spolu s lepší pracovní atmosférou v organizaci/ firmě. (tab. 3)

Důvody, které vedou zaměstnavatele k podpoře pracujících otců

(tab. 4)

N

6

8

8

4

%

27 %

36 %

36 %

18 %

Příklady některých výroků „Spokojený zaměstnanec = lepší a  obětavější zaměstnanec.“ „Větší zapojení tatínků do rodinného života, tím větší zapojení a podpora aktivit v naší organizaci.“ „Tátové jsou dobrým elementem pracovního kolektivu.“

63

Dotazovaní zaměstnavatelé se vyjadřovali také k  tomu, co podle nich pracující otcové nejvíce řeší při slaďování rodinného a  pracovního života (tab.  4). Mezi odpověďmi celkem logicky, ale překvapivě suverénně, vítězí otázka času a  jeho rozvržení, následovaná starostmi o finanční zajištění rodiny.

V  jedné z  dalších otázek jsme se ptali na charakter informací, které by podle zaměstnavatelů pracující otcové nejvíce uvítali. Na prvním místě jsou informace předávané v  podobě vzdělávání a poradenství. Nejčastěji zmiňována byla oblast rodinných kompetencí a  time-management. Dále si pak zaměstnavatelé myslí, že otcové by uvítali informace o  možnostech vyplývajících ze zákona

Co dnes podle Vás zaměstnanci – otcové nejvíce řeší, když se snaží slaďovat rodinu a práci?

čas

finance

nepříjemné kompromisy a vytížení

instit. péče

volnočasové aktivity

kariéra

kam se obrátit

(tab. 4)

N

42

20

9

4

2

1

1

%

84 %

40 %

18 %

8%

4%

2%

2%

Příklady některých výroků „Časové rozložení pracovních povinností; potřeba uvolnění z práce pro rodinné záležitosti; zajištění institucionální péče o dítě (školky).“ „Jak se věnovat rodině a zároveň nenaštvat zaměstnavatele, že mám málo přesčasů, chodím s dětmi k lékaři, snažím se pomáhat manželce – pochopí to v práci?“

64

a o možnostech, které nabízí sám zaměstnavatel. (Tátové vítáni, 2013 : 8). Benefity pro pracující otce – pohled otců i zaměstnavatelů Dotazovaní zaměstnavatelé jsou ve shodě s otci z dotazníkového průzkumu Tátové vítáni v  tom, že pro pracující otce jsou nejatraktivnějšími především takové benefity, které umožňují flexibilitu práce (tab. 6). Nejmenší zájem je pak o takové benefity, které znamenají snížení příjmu nebo pracovní výkonnosti (neplacené

volno, vzít dítě do práce). Potvrdil se také největší zájem o  placené volno v  souvislosti s  důležitými událostmi v  rodině (např.  narození dítěte). Z  volného porovnání obou průzkumů (dotazníkové šetření mezi otci neumožňovalo možnost „možná“) se zdá, že o  některé benefity mají otcové větší zájem, než

si zaměstnavatelé myslí (viz  především „neplacené volno“ a „vzít dítě do práce“). Tato domněnka by ovšem musela být potvrzena nebo vyvrácená jiným, reprezentativním výzkumem. Mezi dalšími benefity, o  které by pracující otcové mohli mít zájem, figurují

(tab. 6)

Benefity pro pracující otce

Zájem o benefity Tátové, (N = 284) Dotazníkový průzkum Tátové vítáni 2013

O jaké benefity by podle vás otcové měli zájem? Odpovědi personalistů/ zaměstnavatelů

mean

určitě

možná

sotva

N

ano

ne

placené volno

1,08

94 %

4%

2%

49

90 %

10 %

flexibilní doba

1,16

88 %

8%

4%

51

89 %

11 %

otcovská dovolená

1,24

82 %

12 %

6%

50

napracovat si

1,31

74 %

22 %

4%

49

92 %

8%

prohození směn

1,33

75 %

18 %

8%

51

práce z domova

1,47

65 %

22 %

12 %

49

83 %

17 %

podnikové jesle

1,51

59 %

31 %

10 %

49

67 %

33 %

konto pracovní doby

1,59

53 %

35 %

12 %

49

neplacené volno

1,78

36 %

44 %

19 %

48

73 %

27 %

poradenství

1,8

35 %

51 %

14 %

49

stlačené hodiny

1,88

31 %

51 %

18 %

49

termínovaná doba

2,04

20 %

55 %

25 %

49

vzít dítě do práce

2,1

25 %

41 %

35 %

49

65 %

35 %

částečný úvazek

2,24

14 %

47 %

39 %

49

sdílené pozice

2,37

6%

51 %

43 %

49

65

v  odpovědích zaměstnavatelů především různé formy finančních příspěvků na rodinné aktivity. Dále pak osobní přístup zaměstnavatele a  jeho zájem o potřeby otců nebo rodinné akce pořádané zaměstnavatelem. Okrajově zmíněným benefitem je např. i oslava narozenin dítěte v  práci, poskytování poradenství pro otce nebo zdravotní péče o  členy rodiny (Tátové vítáni, 2013 : 2). Pracující táta z pohledu zaměstnavatelů Na závěr tohoto textu bychom čtenáře rádi seznámili s  pestrou paletou způsobů přemýšlení o  pracujících otcích ze strany zaměstnavatelů. Oslovení zaměstnavatelé měli krátce charakterizovat, co pro ně znamená sousloví „pracující táta“. Odpovědi na tuto otevřenou otázku jsme rozřadili do dvou skupin, přičemž v jedné byly výroky a  výrazy s  převládající pozitivní konotací a ve druhé naopak s negativní. Níže nabízíme příklady výroků. Pěkným zakončením budiž to, že pozitivní vyjádření zhruba ze 2/3 převažovala nad negativními. Výběr negativních vyjádření „Chlap, který maká, aby se rodina měla dobře, a přitom trochu zapomíná na sebe.“ „Nemá čas, myšlenkami na jiném místě, těší se domů.“ „Spěch, peníze, zaneprázdněnost.“

66

Výběr pozitivních vyjádření „Zodpovědnost, stabilita, důraz na koordinaci soukromého a  pracovního života (dovolená, pracovní doba).“ „Muž, který vydělává, aby zajistil rodinu. Zaměstnanec, který si váží práce. Zaměstnanec, který pomáhá v rodině.“ „Fenomén – muž, který dokáže být oporou a dokáže si uvědomit význam slova rodina.“ Závěr Práce a  rodina. Nebo rodina a  práce? Co je vlastně u  mužů-otců na prvním místě? Bezpochyby je to rodina. Protože vůči ní cítí zodpovědnost. I  kdyby jen v tom, že ji finančně zajišťují. Jak ale ukázaly obě sociologické sondy, aktivní tátové jdou dál a chtějí od zaměstnavatele pro svoji rodinu nejen finance, ale i  čas – nebo aspoň volbu, kdy si jej vyberou. Spoléhat se na jejich aktivitu, ne-li asertivitu, je ovšem krátkozraké. Důležitou roli hraje proto zaměstnavatel, který jde tátům vstříc. Zajišťuje si tak jejich loajalitu, šetří na náboru nových specialistů, zvyšuje svůj společenský kredit, získává konkurenční výhodu a  především se chová – stejně jako většina dnešních otců – zodpovědně.

Zdroje Mediaresearch, 2010. Podoby otcovství v  ČR. Sociologický průzkum realizovaný pro projekt MPSV Táto, jak na to? Dostupné on-line: http://www. t at a n a pl ny u v a z e k .c z /w p - c onte nt / uploads/2013/05/podoby-otcovstvi.pdf Tátové vítáni, 2013. Interview se zaměstnavateli. Zpracovala Liga otevřených mužů a Unie center pro rodinu a  komunitu. Dostupné on-line: http:// www.tatanaplnyuvazek.cz/wp -content/ uploads/2013/09/WEB_verze_vyhodnoceni_interview_se_zamestnavateli.pdf Tátové vítáni, 2012. Průzkum mezi otci v  Rodinných a  komunitních centrech. Zpracovala Liga otevřených mužů a Unie center pro rodinu a komunitu.

67

68

Aktuální projekty inancované z operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR Cesta ke slaďování práce a rodiny vede přes genderový audit

APERIO tak zůstává vždy aktuální službou zohledňující potřeby zaměstnavatelů v ČR.

CZ.1.04/3. 4. 04/88.00181 1. 12. 2012 – 30. 11. 2014

Naše zkušenosti ukazují, že ačkoli zaměstnavatelé často mají zájem o podporu rovných příležitostí žen a mužů na pracovišti a podporu slaďování práce a rodiny/osobního života zaměstnaných, tento fakt se nepromítá do struktury firem/organizací, jelikož podobná opatření často zůstávají na úrovni středního a  vyššího managementu a nemají vliv napříč firmou/organizací. Přetrvává také nízké povědomí o  jejich výhodnosti a  příznivém dopadu na úspěšnost a  konkurenceschopnost firmy/organizace a  v  neposlední řadě je genderový audit pro zaměstnavatele většinou příliš nákladný.

APERIO – Společnost pro zdravé rodičovství vytvořilo první metodiku genderového auditu v  České republice. Metodika genderového auditu APERIO vznikla v  roce 2007 na základě zahraničních modelů a  zkušeností a  po aplikaci specifických podmínek ČR (legislativa apod.) jsme ji pilotně vyzkoušeli v  českém zaměstnavatelském prostředí. Od té doby využila genderového auditu APERIO řada českých zaměstnavatelů z  různých oborů činnosti. Na základě této spolupráce metodiku průběžně aktualizujeme a  genderový audit

APERIO proto v roce 2012 přišlo s projektem „Cesta ke slaďování práce a rodiny

69

vede přes genderový audit“, ve kterém může 9 zaměstnavatelů z  Jihočeského, Středočeského a  Ústeckého kraje až do roku 2014 zdarma projít genderovým auditem a  následně využít odborného poradenství při zavádění vybraných opatření do praxe; projekt podporuje Evropský sociální fond v  ČR prostřednictvím operačního programu Lidské zdroje a  zaměstnanost a  také státní rozpočet ČR. Podpora rovných příležitostí žen a mužů a podpora slaďování pracovního a osobního života posilují společenskou odpovědnost (CSR) firmy/organizace. I  my jsme se učili od ostatních, a proto věříme, že sdílením zkušeností pomáháme ostatním při prosazování společensky odpovědného chování vůči zaměstnancům a zaměstnankyním.

Podpora rovných příležitostí žen a mužů při jejich umístění na pracovní trh na základě jejich podpory a průzkumu u zaměstnavatelů – projekt Hospodářské komory hl.m. Prahy Z.1.04/3. 4. 04/76.00153 1. 3. 2012 – 1. 3. 2014 Cílem projektu je poskytnutí vzdělání minimálně 120 genderově znevýhodněným osobám, ohroženým na trhu práce. Účastníci projektu absolvují patnáct jednodenních a dvoudenních vzdělávacích kurzů.

www.aperio.cz Dva podnikatelské a  tři zaměstnanecké kurzy proběhly zatím v  těchto městech: Komárov, Králův Dvůr, Kladno, Horoměřice, Hořovice. Vzdělávání bude pokračovat v  Neratovicích, Mělníku, Kutné Hoře, Kolíně a v Letech. K  1.  září  2013 bylo 1563 účastníků kurzů.

proškoleno

V  současné době pokračuje spolupráce se zaměstnavateli, zatím bylo nalezeno uplatnění pro šest žen – účastnic vzdělávacích kurzů. Kurzy jsou poskytovány zdarma, je při nich zajištěno i hlídání dětí a občerstvení.

70

Podpora a motivace zaměstnavatelů ve Zlínském a Moravskoslezském kraji v uplatňování rovných příležitostí žen a mužů a slaďování pracovního a rodinného života CZ.1.04/3. 4. 04/76.00273 1. 3. 2012 – 31. 12. 2013 Projekt Podpora a  motivace zaměstnavatelů ve Zlínském a  Moravskoslezském kraji v  uplatňování rovných příležitostí žen a  mužů a  slaďování pracovního a  rodinného života, zkráceně gender audit, je zaměřen na zvýšení aktivního přístupu k  problematice rovných příležitostí v  podnicích Zlínského a  Moravskoslezského kraje, podporu propagace tématu rovných příležitostí vůči široké veřejnosti a zvýšení povědomí zaměstnavatelů o  efektivních nástrojích aplikace principů rovných příležitostí do podnikové praxe.

managementu v  genderové problematice ve formě prezenčního školení i e-learningu; proběhly genderové audity a genderová optimalizace u 7 firem Zlínského a  Moravskoslezského kraje, byla vytvořena nová pracovní místa s  využitím flexibilních forem práce s  možností čerpání mzdových příspěvků. Průběžně během projektu je propagováno téma rovných příležitostí vůči širší odborné i  laické veřejnosti (workshop k  otázce rovných příležitostí a  vytváření podmínek pro slaďování rodinného a  pracovního života, výstava, publikace Přínosy uplatňování rovných příležitostí žen a mužů aj.). Na projektu se podílí příjemce Euroface Consulting, s. r. o., ve spolupráci s partnery Sedukon, v. o. s., Knihovna Kroměřížska, příspěvková organizace, a  Město Kroměříž. www.genderaudit.cz

Cílovou skupinou projektu jsou zaměstnavatelé Zlínského a  Moravskoslezského kraje a zaměstnanci (personalisté/vedoucí pracovníci zapojených podniků). Od počátku realizace projektu se uskutečnila řada aktivit od školení personalistů/

71

Projekt s názvem „Práce jinak – šance rodině i zaměstnání“ CZ.1.04/3. 4. 04/88.00178 1. 12. 2012 – 30. 11. 2014 Hlavním cílem projektu, realizovaného Kvalifikační a  personální agenturou, v. o. s., z Třince, je působit na zaměstnavatele, aby uskutečňovali vstřícnější personální politiku a  využili nabídku provedení genderových auditů na svých pracovištích (dosud jich proběhlo 5). Od zahájení projektu probíhá intenzivní spolupráce s  firmami v  regionu za účelem působení proti diskriminaci a  také s cílem vyhledávání a podněcování tvorby pracovních míst s  využitím flexibilních forem práce; projekt již podpořil vznik 10 nových míst (převážně šlo o  zkrácené úvazky, občas bylo využito i  sdílení pracovního místa a stlačený pracovní týden). Cílovou skupinou projektu jsou nejen zaměstnavatelé, ale také osoby vracející se na trh práce po rodičovské dovolené nebo péči o závislého člena rodiny a také ženy v  předdůchodovém věku (50+). Klientům projektu se snažíme pomáhat prostřednictvím vzdělávacích a poradenských aktivit a také pro ně vyhledáváme vhodné zaměstnání. Aktivit našeho projektu dosud využilo 45 osob, z nichž 21 již našlo uplatnění na trhu práce. K  danému tématu bude ke konci realizace projektu zpracována také příručka

72

(metodika), jež bude vycházet z dostupných podkladů k genderové problematice, a  navíc bude reflektovat nabyté zkušenosti a  odrážet specifika regionu ovlivněného zažitými stereotypy. www.kapa-ops.cz

Společnost přátelská rodině CZ.1.04/3. 4. 04/76.00339 1. 3. 2012 – 28. 2. 2015 Síť mateřských center se svou činností dlouhodobě snaží podporovat zájmy cílové skupiny rodičů pečujících o  děti, stejně jako osob starších 50  let. Jedním z  největších problémů, které tato cílová skupina musí v  současné době řešit, je slaďování jejich rodinného a pracovního života. Projekt reaguje na tuto aktuální potřebu své cílové skupiny a  navazuje na dosavadní dlouholetou činnost Sítě mateřských center – snaží se motivovat zaměstnavatele k  uplatňování rovných příležitostí a zavádění opatření pro slaďování rodinného a pracovního života jejich zaměstnanců. Důraz je přitom kladen na rodinu v  každé životní fázi, tzn.  na všechny generace a jejich potřeby. Partnery projektu jsou LMC, s.r.o., a Jihomoravský kraj. www.familyfriendly.cz

Tátové vítáni CZ.1.04/5. 1. 01/77.0034 1. 12. 2012 – 30. 11. 2014 Projekt „Tátové vítáni“ je partnerským projektem LOM,  o.  s., Unie center pro rodinu a  komunitu a  institutu Fatherhood z  Velké Británie. Projekt probíhá s  cílem podpořit otce/potenciální otce v  péči o  děti a  vytvořit značku kvality Tátové vítáni pro zaměstnavatele, podporující ve svých personálních strategiích aktivní otcovství. Vychází z  toho, že pokud tátové budou rádi a více sdílet péči o děti, pomůže projekt i mámám realizovat se na trhu práce a pomoci tak slaďovat pracovní i rodinné prostředí. Zaměstnavatelům tím pomůže udržet dobré táty a i zodpovědné zaměstnance. V rámci projektu byly pro otce vytvořeny dvě příručky. První, s názvem „Fandíme tátům pro rodiče“, je průvodcem rodičovstvím z pohledu otce, doplněným zdroji dat a  odkazů, kam se případně obrátit. Druhá, s  názvem „Fandíme tátům pro zaměstnavatele“, je určena manažerům lidských zdrojů a nabízí řadu argumentů, proč táty v organizaci přivítat. Na podporu značky, a především k podpoře změny vnímání péče o děti a sdílení rolí je v plánu spuštění kampaně Fandíme tátům. Smyslem bude zviditelnit roli otce ve výchově dětí a  muže v  ní podpořit. Kampaň bude probíhat od dubna  2014 na různých sociálních úrovních (jednotlivci, rodiny, komunity, sociální sítě atd.) a  její strategické cíle bude vyhlašovat

Liga otevřených mužů a Unie center pro rodinu a  komunitu. Jejím každoročním vrcholem bude Tátafest, kde se budou vyhlašovat i první nositelé značky. Zároveň budou probíhat nominace na soutěž Táta roku, která se bude vyhlašovat taktéž na den otců. www.tatovevitani.cz

Podpora rovných příležitostí v řízení lidských zdrojů na univerzitách CZ.1.04/3. 4. 04/88.00093 1. 11. 2012 – 31. 10. 2014 Projekt je řešen v rámci operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost firmou Agentura ProVás a VUT v Brně prostřednictvím Ústavu biomedicínského inženýrství. Hlavní cíle projektu jsou: provedení genderového auditu vybraných univerzit, poskytování přímé podpory rodičům navracejícím se z  rodičovské dovolené do zaměstnání, vybudování informačního a  poradenského genderového centra a v neposlední řadě vybudování univerzitní miniškolky. V současné době probíhají audity na Vysokém učení technickém v  Brně, Masarykové univerzitě a  na Mendelově univerzitě v  Brně. V září 2013 byla uvedena do provozu univerzitní miniškolka, která je v rámci podpory flexibilních forem práce využívána

73

akademickými pracovníky, kteří potřebují, aby jejich děti byly krátkodobě pohlídány v době jejich aktivit na VUT.

Gender je všude kolem nás CZ.1.04/3. 4. 04/76.00097 1. 6. 2012 – 31. 5. 2014

Podpora rovných příležitostí a slaďování rodinného a pracovního života na ústecku CZ.1.04/3. 4. 04/76.00216 1. 7. 2012 – 30. 6. 2015 Projekt motivuje zaměstnavatele v  Ústeckém kraji k  přijímání opatření ke slaďování pracovního a  rodinného života, nabízí jim informace a  podporu, např.  formou absolvování prorodinného firemního auditu nebo řadou seminářů a  vzdělávacích aktivit. V  průběhu vzdělávací kampaně projektu se uskuteční tzv.  Týden rovných příležitostí – informační happening FAMILY FEST. V  rámci projektu vzniká CENTRUM prorodinné politiky HESTIA, které nabízí formou DĚTSKÉ SKUPINY služby péče o  děti, tematická setkání, antidiskriminační poradnu, knihovnu nebo infotéku. Formou zřízení podporovaných pracovních míst projekt posílí i místní zaměstnavatelskou politiku.

74

Cílem projektu je zejména rozšířit povědomí o  genderové problematice, podporovat genderovou rovnost na školách a  vytvářet podmínky pro soulad rodinného a pracovního života, zhodnotit aktivity zapojených škol v genderové oblasti, provést genderové audity, zjistit překážky bránící vytváření genderové rovnosti a  navrhnout cílená genderová opatření. Projekt přispívá ke zvýšení vzdělanosti v  oblasti rovných příležitostí u  zúčastněných základních a  středních škol. Na základě provedených genderových auditů budou zapojené školy implementovat navrhovaná a doporučená opatření pro podporu plnění principů rovných příležitostí a  vytváření podmínek pro soulad rodinného a  pracovního života zaměstnanců.

Seznam zapojených firem: Městský úřad Hodonín Charita Kaplice Direct Parcel Distribution CZ, s.r.o. Arch. Design, s.r.o. Centrum pro rodinu a sociální péči, o.s. Magistrát města Brna VÚHŽ, a.s. INOTECH ČR, spol. s r.o. Bosch Diesel, s.r.o. Plzeňský Prazdroj, a.s. LUBSTAR, a.s. Městský úřad Třeboň Knihovna Jiřího Mahena v Brně, příspěvková organizace TCHIBO Praha, spol. s.r.o. o.s. Heřmánci

75

76