OBSAH DÍL VII. JAK ŘEŠIT KONKRÉTNÍ KONFLIKT ....................................... 2 1. CO MÁM DĚLAT, KDYŽ SE OBJEVÍ KONFLIKT? ............................ 2 CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE ........ 35 CVIČENÍ ............................................................................................ 36
1
Díl
VII.
JAK
ŘEŠIT
KONKRÉTNÍ
KONFLIKT 1.
CO
MÁM
DĚLAT,
KDYŽ
SE
OBJEVÍ
KONFLIKT? Motto: "Postavte se překážkám a udělejte s nimi něco. Zjistíte, že nemají ani z poloviny sílu, kterou si myslíte, že mají." Norman Vincent Peale
Postup krok za krokem: Základní schéma řešení konfliktu:
1. STOP: zastavit se a uklidnit se!!! 2. Musím vůbec něco řešit? 3. V čem vidím PROBLÉM? 4. Vidí DRUHÁ STRANA tentýž problém, co já? 5. Znám SKUTEČNOU příčinu problému? 6. Co považuje za skutečnou příčinu druhá strana? 7. Vytvoření příznivé atmosféry k jednání s druhou stranou 8. Jestliže jsem s druhou stranou stejného mínění na předchozí body (tj. problém a jeho příčina), je návrh řešení snadný. Jestliže nejsem, nastupuje vyjasňování a vyjednávání... 9. Stanovení CÍLE, kterého chci dosáhnout 10. Zjištění cíle, kterého chce dosáhnout druhá strana 2
11. Návrhy MOŽNÝCH řešení 12. DISKUSE o možných řešeních 13. Dohoda o SHODĚ ve výběru varianty řešení, nejlépe písemný záznam 14. IMPLEMENTACE řešení 15. ZHODNOCENÍ výsledků 16. Pravidelná kontrola plnění nebo funkčnosti daných opatření do doby, než se stanou zvykem
Varianty konfliktních situací: A: Základní schéma: 1. krok: STOP: zastavit se a uklidnit se Dodržení této podmínky je bezpodmínečně nutné v každém případě! V situaci, že víte už delší dobu, že prožíváte konflikt, který vám začíná komplikovat pracovní i soukromý život, i v případě, kdy začínáte vnímat první signály blížícího se konfliktu na obzoru. V běhu, při plnění běžných pracovních povinností, těžko budete hledat prostor k zastavení a zamyšlení. Takže: STOP! Vyhraďte si čas, kdy skutečně budete mít klid a soukromí, a začněte se zabývat otázkami, které s konfliktem či rýsujícím se problémem souvisí! Pokud to neuděláte, zvolíte-li únikovou reakci či reálnost konfliktu pouze popřete, vězte, že konflikt sám nezmizí! Je to výzva, která vám dává podněty k řešení, která vám něco říká! Nemůžete spoléhat na to, že druhá strana zmizí z povrchu zemského, či že se ztratí z prostředí, kde vám může řádně zkomplikovat život. Naopak, vězte, že nevyřešený problém se znovu vrací s mnohem větší intenzitou! A možná nevíte, že neřešený konflikt eskaluje a může se transformovat až do šikany!!!
3
Takže: najděte si prostor, kde budete mít soukromí, kde vás nebudou rušit telefony, mobily, děti, přátelé, rodina..., a začněte se věnovat tomu, co vás trápí a vyzývá k řešení! Papír a tužka jsou velmi účinnými pomocníky (papír a tužka proto, že mnohdy najdete prostor a klid třeba v den volna, ještě než vstanete...). Uvědomte si, že vás čeká zodpovědná a ne zrovna lehká PRÁCE, kterou za vás NIKDO jiný neudělá. Ano, přemýšlení je skutečně velmi těžká práce!
Motto: „Není prostředek, k němuž by se člověk neuchýlil, aby se vyhnul dřině spojené s přemýšlením!“ Thomas Edison
A pokud se skutečně nacházíte v konfliktu, jste tedy minimálně JEDNOU POLOVINOU JEHO SOUČÁSTI a tím pádem máte i možnosti a příležitosti konflikt ovlivnit a vyřešit – způsobem, který bude vyhovovat vám!
2. krok: Musím vůbec něco řešit? Musíte se zamyslet nad touto otázkou. A nalézt odpověď! Opravdu reálně existuje problém či spor, který musíte řešit? Jak se projevuje to, co vám vadí, co vás trápí? Je zde skutečně možnost, že jste si určitou situaci vyložila jinak či vnímala jinak (viz Díl III. Faktory ovlivňující vnímání)? Co když jste slova toho druhého chápala jako urážlivá, ponižující, útočná – pod vlivem vlastního pracovního stresu, a přitom ten druhý nic podobného v úmyslu neměl? Co když existuje domnělá „klika“ proti vám jen ve vaší zjitřené mysli? Položte si otázky, na které musíte najít odpověď. Otázky si pište a odpovědi na ně rovněž! Tato metoda pomáhá tříbit myšlenky, k napsané myšlence se můžete znovu kdykoliv vrátit, a někdy stačí, když si necháte 4
určitý časový odstup a řešení se náhle objeví samo... Pokud bude potřeba, ověřte si své pochybnosti u své kamarádky nebo dobré kolegyně. Musíte mít jistotu, že i druzí vnímají situaci přibližně tak, jako vy! Pokud zjistíte, že problém či ohrožení existuje jen ve vaší mysli, není dál co řešit s druhou stranou. Spíš je na místě si uvědomit, v čem spočívá vaše odlišné hodnocení situace a chování druhých ... Pokud zjistíte, že problém či spor či nedorozumění skutečně existuje, pokračujte k bodu 3.
3. krok: Vím, v čem je problém? Třetím krokem znovu pokračujete v zamýšlení se nad situací, stále je potřeba dodržovat podmínky klidného, vyhraněného místa bez rušivých vlivů a metody „papír + tužka“. Budete se zamýšlet nad tím, zda skutečně víte, v čem je problém. Ten samozřejmě může existovat reálně, ale jeho příčiny můžete vy vidět jinde a vaše kolegyně je bude vidět jinde a hlavní aktér konfliktu je také může vidět někde úplně jinde. Pokládejte si otázky, které umožní vyjasnit situaci. A uvědomte si i tu skutečnost, že téměř každý jedinec má tendenci vidět chyby toho druhého a připisovat „vinu“ té druhé straně, hledat chyby všude jinde, jen ne u sebe, a zapírat - i podvědomě - skutečnosti, které by poukazovaly na něj samotného jako na spolustrůjce problému... A tuto skutečnost si uvědomujte, ale nevyčítejte, protože se jedná o sebezáchovný mechanismus, který funguje nezávisle na naší vůli! Můžete si ujasnit situaci položením např. těchto otázek: „Jak se projevuje to, co mi vadí?“ „Kdy se to začalo projevovat?“ „Kdo všechno je aktérem – kdo je ve hře?“ 5
„Čí vliv je patrný?“ „Jaké faktory situaci ovlivňují?“ ……
4. krok: Vidí druhá strana tentýž problém, co já? Teď se musíte vžít do situace druhé strany a podívat se na situaci jejíma očima. Použijte metodu z kap. IV. Konflikt na obzoru s názvem „Změna pozice vnímání“. Že je to zdlouhavé, ještě se učit nějaké NLP metody, a vy máte tak málo času? Možná v tomto okamžiku ano. Ale chcete se vracet pořád do těch stejných problémových situací, nebo je už konečně chcete vyřešit? Vždyť máte najednou obrovskou šanci pochopit toho druhého, vidět svět jeho očima, pochopit jeho cíle, zájmy a motivy, najít KLÍČ k jeho vnímání světa! Pokud tohle zvládnete, a nestojí to tolik času, jako spíše moment sebezapření v daném okamžiku, nejspíš zažijete okamžik „AHA“ a druhá strana vám bude najednou blízká. Vždyť je to jenom člověk s jeho potřebami, motivy, zájmy... a, ano, očekáváními i chybami... Předpokládejme, že druhá strana vidí ten stejný problém jako vy.
5. krok: Znám skutečnou příčinu problému? Pokud jste důsledně použila metodu z kap. IV. Konflikt na obzoru s názvem „Změna pozice vnímání“, z pohledu „Pozorovatele“ by vám už měla být jasná i příčina problému. On (Pozorovatel) ji totiž dokáže definovat! Skutečnou příčinu problému dokážete identifikovat jen tak, že poodstoupíte od konfliktní situace a podíváte se na ni vzdáleně, z nezávislého úhlu pohledu.
6
Objevila jste podstatu problému? Vidíte skutečnou příčinu? Můžete přejít k dalšímu kroku (pokud je příčin více, situace je složitá a těžko se v ní orientujete, budete muset vyvinout úsilí, oslovit druhé lidi s otázkou, v čem vidí hlavní problém, zhodnotit výsledek a pak se vydat k dalšímu kroku...).
6. krok: Co považuje za skutečnou příčinu druhá strana? Pokud jste přesvědčena, že naleznete shodu v tom, v čem vidíte příčinu problému vy a v čem ji vidí i druhá strana, budou to pravděpodobně vnější vlivy. Příčinou konfliktu může být např. nejasně formulovaná směrnice, která nedostatečně přesně vymezuje kompetence vás dvou nebo vašich dvou oddělení, nadcházející změny, které se týkají vašich dvou pracovišť, přebírání nových pracovních povinností, které nebylo dostatečně přesně formulované ze strany vedení... Může to být také nedostatečně zvládnutá dovednost některé z vás, která vám oběma ztrpčuje život a obě si to uvědomujete (např. instalovali vám na evidenci nový počítačový systém, který vy s přehledem zvládáte, ale kolegyně nikoliv a dělá chyby, které vám komplikují přesnost práce... ).
7. Vytvoření příznivé atmosféry k jednání s druhou stranou Jedním z klíčových bodů řešení konfliktu je nalezení shody na EXISTENCI PROBLÉMU a PŘÍČINĚ PROBLÉMU u obou stran. K tomu, abyste si tuto skutečnost ověřila, je nutná nejprve vlastní příprava, vlastní analýza situace, a následně jednání s druhou stranou. Termín setkání, atmosféru, ve které se setkáte, a přípravu na jednání nesmíte ponechat náhodě! Čím lépe se vy připravíte, tím lepších výsledků dosáhnete!
7
Pečlivě zvažujte, kdy je vhodná doba k diskusi, kde je to místo, kde se můžete setkat v příznivé atmosféře, kde nebudete rušeni, kde budou minimalizovány cizí vlivy... a stále se snažte dívat na situaci i očima toho druhého! Př.: „V deskách nebylo vyplněné datum, sestra ho zase zapomněla vyplnit. Vedoucí zastrčila do desek sestře papírek s textem: „Jsi povrchní“, ta ho však vzala jako důkaz toho, že si na ni nadřízená zasedla, všem ho ukazovala a dělala rozbroje, snažila se všechny kolem proti nadřízené poštvat...“ Samozřejmě, někdy může být situace jiná. Vy jste vedoucí, podřízená podle vašeho názoru není pečlivá a svědomitá, takže z vašeho úhlu pohledu konflikty způsobuje jen její jednání. I v tomto případě situaci prospěje, když své kroky zvážíte, nebudete jednat impulzivně, podíváte se na situaci jejíma očima, k osobnímu rozhovoru vyberete místo, kde nebudete rušeny, a bez urážení, hodnocení a shazování a pokud možno bez emocí popíšete, co vidíte (její jednání), shrnete důsledky jejího jednání, a pak se jí zeptáte, jak to vidí ona a následně co udělá pro nápravu situace ... Při návrhu místa a doby setkání respektujte pohled druhé strany. Při diskusi je klíčové dodržovat zásady a pravidla, uvedená v díle IV. Konflikt na obzoru, kap. 3. Popište problém, který se vás obou dotýká, zdůrazněte, jaké negativní dopady na vás obě bude mít neřešení problému, popište své pocity – a pak už dejte obrovský prostor druhé straně, aby popsala, jak situaci vidí, co vnímá, v čem vidí problém... Klaďte upřesňující otázky, zjišťujte, sledujte...
8. Jestliže jsem s druhou stranou stejného mínění na předchozí body (tj. problém a jeho příčina), je návrh řešení snadný.
8
Rozvrhněte si řešení situace do více setkání. Netlačte „na pilu“ a nesnažte se druhou stranu přimět k ústupkům a řešení problému hned teď. Pokud se psychicky nastavíte na to, že se setkáte víckrát, budete cítit menší vnitřní tlak na vyřešení situace za cenu ústupků, ke kterým byste vy nebo druhá strana jinak nepřistoupili. Postavte vaše setkání tak, že si obě vlastně jdete jen „vyjasnit pohled“ na situaci, pro jejíž řešení je přece klíčový pohled z druhé strany... Během diskuse poskytujte: • respekt • porozumění pro jiný způsob pohledu • zaměření na zájmy (vás obou, kolektivu apod.) místo na pozice • citlivé zacházení s vlastními pocity i pocity druhé strany • porozumění pro zájmy a motivy toho druhého • uznání Už to, že protistrana dokázala říct své pocity, svůj pohled na věc, pro ni může znamenat nečekané „sebeotevření“. Poskytněte ujištění, že si velmi vážíte toho, že jste se společně dokázaly nad situací zamyslet, a že společnými silami určitě všechno vyřešíte. Domluvte se na tom, že o situaci ještě obě popřemýšlíte, a kdy se sejdete s návrhy řešení.
9. Stanovení CÍLE, kterého chci dosáhnout To, co nechceme, je nám zpravidla jasné: hádky, nejistotu, nervozitu, vztek, frustraci, stres, konflikt... Pokud se jedince v konfliktu zeptáte, co vlastně chce, tak většinou odpoví: „ať už s tím přestane“, „ať dá pokoj“, „ať je tu pohoda, která tu byla předtím“, „ať už se to nějak vyřeší“, „ať...“ Ale co vlastně se skrývá za vyjádřením té vytoužené
9
atmosféry, pocitu klidu? Co si pod tím pojmem „klidu“ představujete? A co si vlastně představují ti ostatní? Pokud jste nucena se pustit do řešení konfliktní situace, bez stanovení cíle, kterého chcete dosáhnout, to nepůjde. Kam budete směřovat svou snahu, když nevíte, co chcete dosáhnout? Kam pluje vaše loď, když jste neurčila přístav? Nejčastěji tam, kam nechcete... Mnozí lidé vstupují do konfliktních rozhovorů bez toho, aby si předem definovali, čeho chtějí docílit. A pak se diví a jsou rozčarováni, když nedosáhnou žádných uspokojivých výsledků. Je tedy velmi důležité udělat si nejdříve jasno v tom, čeho chcete vlastně dosáhnout. To je někdy obtížnější, než si myslíme – a opět to vyžaduje zamyšlení, duševní PRÁCI s použitím metody papír + tužka. Co chci dosáhnout? „Aby kolegyně pochopila, že ...“, „aby manipulátorka přestala manipulovat (vím, že nepřestane, ale musíme jí v rozvracení vztahů zabránit, jak to uděláme?)“, „abychom si to minulé nedorozumění vyjasnily, našly příčinu a opět byly kamarádky“, „aby si šéfová konečně našla čas řešit ten problém s dovolenými“... Co pro to uděláte? Jak budete postupovat? Jasná formulace vlastních očekávání, přání, požadavků a cílů přináší dvojí užitek: • Sama si ujasníte, co vlastně chcete, a můžete pak zvážit, zda jsou vaše očekávání realistická, nebo zda na nich chcete něco změnit, protože je zjevné, že je druzí nedokážou splnit • Druzí se dozvědí, co od nich čekáte, a bude to pro ně průhlednější, jasnější. Budou moci posoudit, zda tato očekávání budou schopni sladit se svými nebo ne, zda vám vyhoví...
Určete si CÍLE konfliktního rozhovoru: 10
Promyslete si, co je vaším CÍLEM: Cíl musí být naprosto konkrétní (konkrétní s dodržením anglické zkratky SMART, tedy musí splňovat tyto požadavky: S – (specific, ev. stimulating) – cíl musí být specifický, přesně definovaný,
měl
by
stimulovat,
podněcovat
k dosažení
co
nejlepšího výsledku M – (measurable) – měřitelný v jeho dosažení či nedosažení, musí být jasná odpověď na otázku, jak poznáme, že jsme dosáhli svého cíle A – (acceptable, aligned) – musí být akceptovatelný a musí odpovídat potřebám svého příjemce R – (realistic) – cíl musí být realistický, dosažitelný; měli bychom si položit otázku, zdali je možné navrhované řešení vůbec provést a dosáhnout požadovaných výsledků T – (timed) – dosažení cíle musí být určené v čase, musí být stanovený časový rámec „dokdy“)
Zdají se vám zformulovaná pravidla příliš složitá, nebo dokonce zbytečná? Jejich nedodržování je však jednou z příčin selhání při dosahování cílů! Př.: Pokud jste např. přidělená jako školitelka nové, nepříliš pečlivé kolegyně, a začínáte tušit blížící se konflikt, právě stanovení těchto cílů SMART vám umožní dosáhnout cíle: Cíl: ano, chci ji zaškolit, musí se naučit práci na oddělení a zlepšit pečlivost a zodpovědnost. Karty za ni nikdo dopisovat nebude! S = splním svůj úkol ji zaškolit do dvou měsíců, získám ocenění M = výsledkem bude pečlivě provedená práce a pečlivé zápisky A = cíl je akceptovatelný, musí to tak být R = cíl je dosažitelný, prvních čtrnáct dní každý její krok zkontroluji 11
T = do měsíce zvládne všechny úkony pečlivě, pak už ji budu kontrolovat jen občas
Promyslete si, jak budete tento cíl v komunikaci s druhým formulovat. Vyhněte se všem vágním a zamlžujícím slovům, která se obvykle derou na jazyk („možná“, „mělo by se“, „nějak“, „někdy“, „časem“…). • Jasně si zformulujte, co očekáváte od druhého • Ujasněte si, zda o dosažení svého cíle budete usilovat sama, nebo zda budete potřebovat oslovit a motivovat spolupracovníky (a tím pádem se rozroste příprava o definici „koho budu potřebovat“ a „jak ho budu motivovat“) • Určete si, jak zjistíte, že jste dosáhla svého cíle. Často máme už při prvních úspěšných krocích pocit, že už jsme tam, kde jsme chtěli být, a to ostatní se vyřeší samo. Nevyřeší!
Samozřejmě existuje škála konfliktních situací, kdy můžete být natolik v obraze, že metodu „papír + tužka“ a aplikaci SMART vědomě používat nebudete. Stejně si ale dejte pozor na existenci pravidel – pokud se např. rozhodnete ke konfliktnímu rozhovoru s podřízenou „v co nejbližší době“, možná už ve vašem podvědomí ťuká skrytá snaha vyhnout se rozhovoru, a místo toho budete „v nejbližší době“ řešit všechny možné i nemožné naléhavé úkoly, jen abyste se konfliktnímu rozhovoru vyhnula!
V určitých typech konfliktních situací bude nezbytné po definování CÍLE stanovit odpovídající STRATEGII k jeho dosažení, tedy systém kroků, které je nezbytné učinit, aby cíle bylo dosaženo.
12
10. Zjištění cíle, kterého chce dosáhnout druhá strana Cíle jednotlivce vycházejí z jeho potřeb, motivů, zájmů a postojů. Velmi podrobně je podstata těchto jevů popsána v prvním díle IV. kap. Jak předcházet konfliktu. Už v době, kdy chcete předejít vypuknutí konfliktu, snažte se porozumět tomu druhému, podívat se na svět jeho očima a pochopit ho. Totéž platí v případě, kdy konflikt řešíte. Bez toho, abyste se shodli na příčině problému a na cíli, který je potřeba mít na zřeteli, se nepohnete nikam! Je možné, ba dokonce hodně pravděpodobné, že ani druhá strana nezná přesně svůj cíl. Záleží na situaci a typu konfliktu. Pokud jde o souboj o pozici, např. o vedoucí místo, druhá strana nepochybně ví, že usiluje o totéž, co vy. Zájemců je hodně, zdroje pomálu. Čím více uchazečů a čím menší zdroj, tím urputnější boj lze očekávat. Ale ve skutečnosti můžete pomocí citlivě formulovaných otázek zjistit, co se skrývá za určitou snahou. Může to být např. neuspokojená potřeba ocenění a uznání. Může to být neuspokojený pocit dostatku prostoru – buď fyzického („chci vlastní rohovou kancelář““) nebo psychického („nikdy nemám dostatečný prostor k vyjádření, až budu vedoucí, budou mě muset poslouchat!“). Za viditelnými snahami něčeho dosáhnout se skrývají neviditelné minimotivy a mikromotivy – a po těch je potřeba pátrat. Budete-li se trpělivě ptát, možná zjistíte, že druhá strana se při urputné snaze o zvýšení platu spokojí např. s příslibem zvýšení platu při nejbližší možné příležitosti a zajištěním školení, které přispěje ke zvýšení její kvalifikace.
11. Návrhy MOŽNÝCH řešení V této fázi, kdy jste se shodli na existenci problému a jeho příčině, je důležité se dohodnout, že obě strany se zamyslí nad návrhy řešení a připraví je k diskusi. 13
Jednotlivá řešení představují v podstatě souhrny zájmů a jejich důležitosti. Každý vyjádřený zájem má určitou váhu, určitou důležitost. Nezáleží přitom na skutečnosti, že tato váha zájmu je ryze subjektivní. Klíčové a důležité zájmy vymezují prostor řešení. Podružné zájmy představují významnou oblast ústupků, pravděpodobně se však setkáme i s virtuálními zájmy, tedy uměle vytvářenými zájmy, které jsou předkládány coby důležité, a jejich nenaplnění lze vyměňovat za ústupky v jiných, důležitějších oblastech. Př.: Renomovaná specialistka zvítězila ve výběrovém řízení na respektovanou pozici v nemocnici. K jejím požadavkům, které předkládá při svém přijetí, je kromě vlastního pracovního a dostatečného soukromého prostoru na oddělení i přidělení firemního vozidla a vlastního parkovacího místa a o 30% vyšší mzda, než je nemocnice schopna nabídnout. Pracovnice již předem počítá s tím, že nemocnice její platové požadavky akceptovat nemůže a soukromého prostoru k dispozici mít rovněž mnoho nebude, může však trvat s o to větším důrazem na příslib zvýšení platu v horizontu jednoho roku a firemního vozidla k dispozici. V situaci, kdy jste v podstatných prvcích konfliktní situace ve shodě, vytvářejte a shromažďujte nápady na řešení, které odpovídají zájmům obou stran, a následně si představte jejich dopady na vás, vaši práci, na okolí.
12. DISKUSE o možných řešeních Na diskusi o přednostech a nedostatcích jednotlivých řešení je rovněž vhodné se připravit. Pokud známe své zájmy a svůj cíl a známe zájmy druhé strany a tušíme její cíl, je výběr optimálního řešení jednodušší. Orientaci v jednotlivých návrzích nám mohou usnadnit tyto otázky: 14
• Co je cílem řešení? • Jaký je klíčový zájem obou stran? • Jaké jsou shodné prvky zájmů? • Jaké možnosti řešení jsou myslitelné? • Jaké následky má každé řešení pro všechny zúčastněné? Jaké jsou jeho dopady? • Za jakých okolností je řešení realizovatelné? Řešení konfliktu, se kterým se ztotožní všechny zúčastněné strany bez výhrad, je ideálním ukončením konfliktu, ale ve skutečnosti se s ním v praxi příliš často nesetkáváme. V reálném životě je zpravidla nutné, aby jedna, dvě či všechny zúčastněné strany v něčem ustoupily, aby bylo dodrženo optimální pravidlo win-win (já vítěz, ty vítěz, oba jsme spokojení). Váha každého zájmu je jiná, tudíž zpravidla některá ze zúčastněných stran odchází s pocitem, že ustoupila příliš a podstaty svého zájmu nedosáhla. Výběr dohodnutého řešení mohou představovat varianty: Shoda: vztah je vyjasněn, rozdíly jsou beze zbytku odstraněny, spolupráce je i nadále možná. Př.: „Na pokoji jsem s kolegyní měla měřit u šesti pacientů tlak a puls. Já jsem myslela, že mám měřit tlaky a ta druhá pulsy. Měřila jsem tlaky, ale kolegyně to pochopila jako rozdělení pacientů na poloviny. Pohádaly jsme se, kolegyně mě osočila, že si o ní myslím, že je neschopná. Já jsem z toho měla hodně dlouho také špatný pocit, tahle příhoda úplně rozbila naši důvěru a vztah.“ Řešení: Nadřízená obou sester zjistila, v čem je problém. Na existenci problému a jeho příčině se všechny shodly – problém byl ve špatné komunikaci, kdy nebylo jasné, jakým způsobem má být úkol splněn. Cílem řešení bylo odstranit 15
do budoucna příčinu konfliktů - tj. nejednoznačné pokyny - a dosáhnout opětovného navázání vztahu obou sester. Při diskusi obě sestry pochopily, že pracovní nedorozumění přenesly do osobní roviny a vzájemného osočování. Vrchní si uvědomila, že bude muset vydávat zcela přesné pokyny a preventivně se zamýšlet nad tím, zda pokyn neumožňuje vícestranný výklad. Oběma sestrám už je jasné, že příště si pokyn zopakují, položí otázku: „Rozumíš tomuto úkolu také tak?“ a nebudou reagovat nepřátelstvím a útokem na druhou osobu. Kompromis: Strany konfliktu se sjednotí na cílech a postupech k jejich dosažení. Nikdo nemohl dosáhnout prosazení všech svých zájmů a požadavků, každý musel částečně ustoupit. Vztah mezi zúčastněnými stranami ale existuje i nadále, lidé se navzájem respektují a akceptují. Př.: „Pacienti dlouho čekají na ambulanci a často nechápou, proč to tak je, sestry vysvětlují, ale je toho na ně moc a někdy také zvýší hlas (je to tak protože audiologie si bere pacienty ze všech oddělení a samozřejmě je to dle akutnosti a také příchodu na jednotlivá oddělení), pacienti se bojí, že je někdo předbíhá, atmosféra je často výbušná.“ Řešení: Řešením musí být kompromis: problém existuje, příčina je známá, situace by měla být řešena s dobrou vůlí obou stran. Pacienti by měli vědět, podle jakých kritérií jsou voláni k vyšetření – což jim umožní jednak informativní cedule v prostoru audiologie, jednak vysvětlení sester. Sestry by měly pochopit, že teoreticky jsou sice v právu, prakticky k nim však přicházejí jenom LIDÉ se svými strachy, obavami a úzkostmi, kteří často vůbec nevnímají, co jim personál říká. Takže by krokem k řešení pro ně bylo zvládnout trénink na téma komunikace, asertivní techniky, vnímání druhých (raport), trénink slovní sebeobrany, zvládání emocí...
Zamrznutí: Protiklady nejsou v současnosti řešitelné, není snadné najít kompromis, ale je snaha zabránit rozšíření sporu na další oblasti.
16
Řešením je stanovení pravidel, jak s protiklady zacházet. Vztahy mezi lidmi jsou chladné, ale lidé se snaží navzájem respektovat. Př.: „Častým problémem jsou tu kuřáci. Snažíme se je pustit ven, jsou nervózní, napružení, snažíme se jim vyhovět. Stalo se mi na noční službě, že kolem desáté hodiny pacient, kterého jsem v té době nechtěla pustit ven, začal křičet, že chce jít kouřit, pohádali jsme se... Jsme na onkologii, ale polovina pacientů kouří. Dnes už jim říkám, běžte kouřit ven, ale jen do 21 hod.“ Řešení: problém existuje, je potřeba stanovit pravidla hry k jeho řešení. Vyřešen nejspíš stoprocentně nebude nikdy, ale stanovením pravidel může být zamezeno jeho eskalaci. 13. Dohoda o SHODĚ ve výběru varianty řešení, nejlépe písemný záznam Pokud v diskusi dojde k nalezení shody v řešení problému, může být v té chvíli situace všem zúčastněným jasná. Ne tak s odstupem času. Po určité době zafungují faktory selektivity a zkreslení vnímaného a jednotlivci při nejlepší vůli budou tvrdit, že takto dohoda nezněla. Zejména v případě, kdy následně má dojít k implementaci dohody, je nutný PÍSEMNÝ ZÁZNAM. Abychom předešli obranné a podezřívavé reakci druhého: „Snad si přece věříme, ne? Copak ty mi nevěříš? No řekni!“, můžeme použít formulaci: „Takže jsme se shodli na tomto řešení, souhlasíš? Máš k němu ještě nějaké další výhrady, nějaké připomínky, které bychom měli vyřešit? Ne? Takže to raději zopakuji, abychom se ujistili, že jsme to, na čem jsme se tu dohodli, pochopili všichni stejně. A víte co? Pro jistotu, abych si to byla schopna zapamatovat přesně, to raději zapíšu. Dohodli jsme se na tom, že: a)...... b)...... c)...... Souhlasíte?“
17
14. IMPLEMENTACE řešení To, na čem jsme se dohodli, budeme realizovat. Zkreslení či rozdílné výklady nám pomůže eliminovat písemný záznam z diskuse o optimální variantě a jejím výběru. Záleží na situaci, zda se na řešení podílelo více jedinců, zda za implementaci řešení zodpovídá nadřízený, zda bude dostatečně vytrvalý v prosazování dohodnuté varianty vyřešení konfliktu...
15. ZHODNOCENÍ výsledků Bývá
účinné
dohodnout
se
PŘEDEM
na
další
schůzce
zúčastněných stran konfliktu, kdy budou předneseny zkušenosti z řešení a dosažené výsledky zhodnoceny. Toto pravidlo se týká zejména případů, kdy v konfliktu musel zasahovat vedoucí pracovník, jiný prostředník, mediátor, psycholog apod. Pokud toto pravidlo předem řečeno nebude, mohou se následně objevit další problémy… Řešení konfliktu bývá PROCES!!!
16. Pravidelná kontrola plnění nebo funkčnosti daných opatření do doby, než se stanou zvykem.
B: Schéma řešení konfliktu s taktikami, triky a vyjednáváním: 1. STOP: zastavit se a uklidnit se!!! 2. Musím vůbec něco řešit? 3. V čem vidím PROBLÉM? 4. Vidí DRUHÁ STRANA tentýž problém, co já? (NE!) 5. Znám SKUTEČNOU příčinu problému? (MOŽNÁ) 6. Co považuje za skutečnou příčinu druhá strana? (???) 7. Vytvoření příznivé atmosféry k jednání s druhou stranou 18
8. Nejsem s druhou stranou stejného mínění na předchozí body (tj. problém
a
jeho
příčina),
nastupuje
vyjasňování
a
vyjednávání... Při tomto kroku citlivě a trpělivě pomocí vhodných otázek zjišťujeme, z jakého úhlu pohledu vidí situaci či problém a jeho příčinu druhá strana: • V čem vidím příčinu konfliktu? • Jak celou situaci vnímá ten druhý? • Vnímá situaci jako konflikt? • Jak důležité je pro něj téma, o které se jedná? • Jaké představy si spojuje s jednotlivými pojmy a způsoby jednání? • Jaké má zkušenosti s tématem? • S jakými emocemi je pro něj situace spojená? • Z jakých důvodů vnímá situaci takovým způsobem? Př.: Lékař nás sestry často ztrapňuje tím, že se nás před pacientem ptá, co si myslíme o pacientovi, o jeho nemoci, jeho příznacích a případných lécích; když to zrovna nevíme, tak nám před tím pacientem je později hodně trapně. Nevíme si s tím rady. Otázkou je, proč to vůbec dělá? Aby nás procvičil ve znalostech, anebo aby nás naučil prosazovat si taky svoje názory před lékařem? Řešení: Problém (komunikační) existuje, jedna strana (lékař) si jeho existence nejspíš vůbec není vědoma. Podstatné je zjištění důvodu, proč se lékař takto chová, co jej k tomu vede a co očekává. Variant řešení je víc: • připravit si vhodné otázky, kterými sestry zjistí, z jakých důvodů se lékař vlastně ptá • připravit si i vlastní „zpětnou vazbu“, aby lékař zjistil, s jakými pocity se sestry vlastně potýkají, a zmínit i pozdější reakce pacientů
19
• ve vhodné době (použití kroku č. 7) začít s lékařem komunikovat: („Pane doktore, při minulé vizitě jsem se cítila hodně zaskočena, a ráda bych si ověřila, v čem třeba mohu dělat chybu a jak se mám zachovat. Ptal jste se mě u lůžka pacienta XY na jeho nemoc a na můj názor na vhodnost léčby. Smím se zeptat, z jakého důvodu jste se ptal na můj názor? Co od nás skutečně očekáváte? Vy jste tady šéf a vy určujete léčbu, nerozumím tomu...“) Pokud je tento postup pro sestry příliš obtížný, pokud naráží na jejich vnitřní psychologické bariéry, je možné při vhodné situaci promluvit s nadřízenou a objasnit podstatu problému, jak ho vidíte vy, sestry. A ona pak může požádat o objasnění pohledu dotyčného lékaře. Hlavním kritériem úspěchu zde je dodržovat vzájemnou úctu a respekt! Zeptat se můžeme v podstatě na cokoliv, ale záleží na situaci, jakým způsobem a kdy je to vhodné. Př.: Marie se po několika letech na mateřské dovolené rozhodla vrátit zpátky do nemocnice. Přichází však na jiné oddělení a začíná mít obavy, zda splní všechny své povinnosti dobře, zda vyhoví nadřízené, lékařům, kolegyním i pacientům tak, aby byli spokojeni. Pochybuje o sobě do té míry, že se snaží být co nejvíce nenápadná: podřizuje se bez odporu rozdělení služeb, nic nevyžaduje, nikdy neprojeví svůj názor. Tato strategie znamenala, že i v soukromých rozhovorech ostatním sestrám neustále přitakávala, což mělo brzy za následek, že ji nikdo nebral vážně. Kolegyně se jí za zády začaly vysmívat a pomlouvat ji, a kdykoliv se někde objevil jen náznak problému, svalovaly chybu na ni. Začalo docházet k tomu, čeho se Marie už zpočátku obávala: nezvládala požadavky a začala pod tlakem dělat chyby. Řešení: Nadměrné přizpůsobení se okolí a rezignace na vlastní potřeby, názory i zodpovědnost bývá potenciálním zdrojem konfliktů. Kdo se neustále jen
20
přizpůsobuje, není pro ostatní plnohodnotným členem a dostává se do role „černé ovce“. V této situaci Marie potřebuje oporu a zastání – buď jí podporu musí poskytnout některá z kamarádek, pokud si stačila takovýto vztah vytvořit, nebo musí zasáhnout nadřízená. Neřešená situace by brzy vyústila v otevřené konflikty a možná i v šikanu. Pohled obou stran na situaci při diskusi (diskuse nadřízená – kolektiv, nadřízená – Marie, podle výsledků vzájemného pochopení může závěrem dojít ke společnému vyjasňování pohledů na situaci) znamená zjištění požadavků a očekávání kolektivu, pochopení pro situaci nového člena, konkrétní vyslovení požadavků a vyslovení podpory; Marie si musí uvědomit své cíle ve skupině, definovat nové formy chování a začít se podle nich chovat. V určité situaci může dostat i „školitelku“, která jí bude s adaptací pomáhat... Ale může nastat i situace, že nadřízená se problémem odmítne zabývat, Marie si uvědomí, že nemá na pracovišti žádné kamarádky a žádné zastání a že už se zapracovala natolik, že její píli ocení jinde... Vždy jsou tři možnosti řešení: a) vydržet, b) změnit to, c) opustit to 9. Stanovení CÍLE, kterého chci dosáhnout 10. Zjištění cíle, kterého chce dosáhnout druhá strana Pro určité typy konfliktních situací jsou kritické právě tyto kroky. Př.: „Dokončil jsem studium oboru zdravotnický záchranář. Jelikož platí praxe, že by bylo dobré, aby si absolventi, dříve než nastoupí do svého oboru na záchranku, měli projít praxí lůžkového urgentního oddělení, nastoupil jsem na oddělení metabolické JIP v sousedním městě. Měl jsem řadu nabídek, ale vyžádala si mě vrchní sestra tohoto oddělení a já jsem jí rád vyhověl. Byl jsem nadšený, podepsal jsem smlouvu na dva roky a těšil jsem se, že pak půjdu na záchranku a budu
21
dělat práci, kterou jsem si vybral. Když jsem nastoupil, vybrali mi sestru školitelku, která je o dva roky starší a s praxí jeden rok. Jenže pak začalo něco, s čím jsem nepočítal ani v hodně zlém snu. Slečna školitelka a jedna její kolegyně mi začaly dávat najevo, že nemám stejnou rychlost v rozhodování jako ony a že už to všechno vlastně mám dávno znát. Když se snažím zeptat na něco konkrétního, školitelka mě odbude větou „To už bys měl dávno znát“ s tím, že je přece bakalářka a přece umí mnohem víc než já. Několikrát jsem si ověřil, že neříká pravdu – neuměla si poradit. Ale hlavně mi nic jiného neřekne. V poslední době mě obě shazují a ponižují na každém kroku. Po pár měsících pobytu na oddělení z toho začínám mít depresi, chodím do práce se strachem, v noci nemohu spát a pořád zvažuji, kde jsem udělal chybu. Ale ona mi nikdy konkrétně neodpoví! Ptal jsem se jedné ze starších kolegyň, kde dělám chybu, a svěřil jsem se, že už uvažuji o tom, že budu muset odejít. Prosila mě ať vytrvám, že se se mnou pracuje dobře, že i ona si takovou šikanou prošla a proplakala dost nocí a pak si zvykla... Také mi řekla, že školitelku hodnotí i okolí negativně. Asi už něco tuší i staniční, řekla, že doufá, že nechci odejít... Nevím si s tím rady...“ Řešení: Ne každá situace se dá řešit efektivní spoluprací obou stran. Musely by totiž obě strany chtít spolupracovat. Manipulátor a ten, kdo šikanuje, spolupracovat nechce – chce uspokojovat své potřeby prostřednictvím ovládnutí toho druhého. Pokud se objeví PROBLÉM v podobě MOBBINGU (počínající náznaky šikany ze strany kohokoliv), je potřeba reagovat IHNED!!! Podvědomě máme tendenci nereagovat na nepříjemný problém s tichou nadějí, že problém zmizí. Nezmizí! Pokud nereagujeme ihned, síla a výbojnost druhé strany roste a útoky se stávají ostřejšími. Což mnohé jedince dokáže účinně paralyzovat!
22
Jak může mladý absolvent reagovat? Řešit hlavní emoční problém: bude muset okamžitě usměrnit šikanující „školitelku“. Musí dát najevo, že se umí postavit za své zájmy. Tato odvaha se mu bude hodit i v budoucnosti, protože ať se rozhodne jakkoliv – „vydržet to – změnit to – odejít“ – dostane se do této situace nepochybně znovu (NEŘEŠENÝ KONFLIKT SE VRACÍ!). Nejtěžší pro něj bude odhodlat se k akci, protože jeho reakce zatím byla spíše ústupová - a proto přišla „VÝZVA“ (problém, konflikt…) Musí si připravit (metoda papír + tužka) a napsat věty druhé strany, na které bude reagovat, a pak ty věty, které použije sám, např.: Když „školitelka“ řekne: „To už bys měl znát!“ Odpověď: „Kdybych to všechno měl znát už po půl roce praxe, tak by nikdo neměl důvod jmenovat školitelky. Nebo to vidíš jinak?“ „Právě proto, abych se ty postupy naučil, ty máš fungovat jako školitelka. Máš s tím nějaký problém?“ „Pokud úlohu školitelky nezvládáš, a já začínám být přesvědčen, že tomu tak je, tak mohu požádat o jinou školitelku. Co ty na to?“ „Tobě ta role školitelky ani trochu nesedí, viď? Možná by sis měla rozmyslet, kdo tu pozici zvládne lépe než ty?“ „Na tuhle práci si mě vyžádala vrchní a měl jsem pocit, že je ráda, že jsem nastoupil. Z jakého důvodu se snažíš dělat všechno pro to, abys jí její záměr překazila?“ „V téhle situaci není podstatné, zda jsi bakalářka či nikoliv, ale podstatné je, jak tu práci zvládáš. A o tom by se dalo s úspěchem pochybovat!“ „Pokud se pořád musíš odvolávat na to, že jsi bakalářka, svědčí to o tom, že si kvalitou své práce nejsi ani trochu jistá!“ „Právě proto, že jsi bakalářka, bys měla vědět, že praxe roste tréninkem. A od toho jsi tady. Nebo jsi to pochopila jinak?“
23
„Právě proto, že jsi bakalářka, tak čekám, že mi ukážeš ten správný postup, jak se to dělá.“ „Pokud k tomu školení, kterým jsi byla pověřena, přistupuješ tímto způsobem, asi bude nejjednodušší, když vrchní prostě oznámím, že svou roli školitelky nezvládáš.“ „Kdepak je ta norma, která stanoví, co má kdo zvládnout po půl roce praxe? Ukaž mi ji!“ „Jo že tebe také tak školili? No tak sama vidíš ten výsledek, ne?“ „Čekám, že mi na můj dotaz odpovíš, od toho jsi školitelka. Nebo s tím máš problém?“ „Nejsi tu náhodou od toho, abys mi odpověděla?“ „Pokud se hodláš i nadále chovat tímto způsobem, opravdu mě donutíš k tomu, abych informoval vrchní, že to školení prostě neumíš zvládnout.“ Prvním krokem tedy bude zvládnutí nejpalčivějších situací. Tím si uvědomí, že situace je řešitelná. Nejspíše nelze uvažovat, že při této reakci bude možné se v klidu setkat s druhou stranou a problém si vyříkat. To by musela být úplně jiná konstelace („školitelka“ v rozzlobené náladě z nové reakce diskutovat určitě nebude, a pokud by mladý záchranář tuto možnost nabídl a připravil se na ni, pravděpodobně by byla vnímána jako ústup z jeho strany...) Pak už se rýsuje jako ve většině konfliktních situací celá řada dalších možností: 1. Požádat o poradu někoho zkušeného či odborníka v oboru (psycholog) diskuse s někým zkušenějším bude určitě prospěšná 2. Připravit si další odpovědi na reakci „školitelky“. Pokud už známe projevy agresora, připravíme si odpovědi. Ty se musí pečlivě připravit a naučit a vzápětí
24
NACVIČIT, protože verbální útok kohokoliv může vyvolat i akutní stresovou reakci, a v té žádný netrénovaný člověk nic vtipného nevymyslí! 3. Příprava DŮKAZŮ: v případě, že se rozhodne vytrvat, bude se muset připravit na to, že bude předkládat důkazy (nadřízené staniční nebo vrchní sestře). Takže dalším krokem je VÉST SI EVIDENCI všeho, čeho se druhá strana dopouští: odmítnutí porady či dalšího kontroverzního jednání ze strany „školitelky“. Vést si evidenci PÍSEMNĚ A PŘEHLEDNĚ: datum, čas, co jsem chtěl, co mi odpověděla. A přítomní svědci! Absolvent bude mít tím pádem v ruce konkrétní údaje, ne pouze definici svých pocitů. To je velmi důležité a přesvědčivé! Dokumentovat! Pokud jsou u situace i jiní lidé, poznamenat si to. A uvědomit si, že pokud má „školitelka“ na své straně kolegyni, která se s radostí k šikaně přidává, tak ona tím správným svědkem nepochybně nebude. Takže klást otázky a požadavky v přítomnosti i jiných svědků – a na tuto situaci je opět potřeba se připravit, rozmyslet si co, kdy a kde! Může nastat situace, že školitelka si uvědomí možné dopady a začne se chovat jinak. Pokud ne, po shromáždění příslušných důkazů a svědků už absolvent může oslovit staniční s prosbou o řešení a vrchní s předložením důkazů. (Mezitím by nepochybně stálo za to zjistit si, co o situaci ví staniční a z jakého důvodu nad situací přivírá oči – důvod tam bude. Ale to už by nejspíš bylo nad síly mladého nezkušeného absolventa, který nastupoval na první pracoviště s nadšením a místo toho se dostává do bojové vřavy. A pokud by opravdu chtěl postupovat s rozmyslem a po důkladné přípravě, našel by si jako SPOJENCE někoho, kdo má také důvod vystoupit proti šikaně... ) Asi trochu tvrdým oříškem pro každého v konfliktní situaci je vyjádření toho, co chce říci, tak, aby vyjádřil jádro věci, svoje pocity a přitom se nedotkl toho druhého. Tedy příprava vět předem bývá v konfliktních situacích téměř klíčová!
25
4. Připravit si STRATEGII postupu 5. Získat spojence: Pokud bude absolvent získávat nějakého spojence, může použít tyto formulace: „A jak ses cítil ty, když o tobě řekla XY?“, „Nevadí ti, že nás všechny ponižuje..., že tě minule tak shodila...“, „Nevadí ti, že se o nás říká, že se jí nedokážeme postavit?“ 6. Dát zpětnou vazbu nadřízeným. Rozhovor se staniční může formulovat takto: „Paní staniční, já se snažím dělat svoji práci co nejlépe, a k tomu jako každý elév potřebuji určité podmínky. To, že ostatní se postupně smiřovali s tím, čemu se dnes říká mobbing, přece neznamená, že by se z toho mělo stát pravidlo. Víte přece sama, že kde je dobrá vůle, tam jde všechno. Co pro vyřešení mé situace můžete udělat?“ nebo: „Ostatní si to také protrpěli? A k čemu to bylo dobré? Bylo to nutné, aby člověk, který se chce věnovat práci pro ostatní, byl nucen ztrácet svůj čas a energii bojem se zbytečnou šikanou?“ 7. Kontakt s vrchní: Vrchní si absolventa sama vyžádala, je nejspíš ráda, že nabídku přijal, takže určitě nestojí o to, aby kvůli někomu jinému odešel. Ví o problému? Nejspíš ne. Řekneme jí o něm? Při vhodné příležitosti se dá naznačit, že představa byla jiná, než mobbing při zaučování. K přímému sdělení problému nejvyššímu nadřízenému je lepší přistoupit až tehdy, když ostatní metody selžou (ale naznačit se může co nejdříve). Tedy: • příprava • naučit se vhodné odpovědi „školitelce“ • najít si spojence • vyžádat si pohovor se staniční • pokud to nepomůže, tak teprve pak jít za vrchní
26
Ale nepodlehnout prvnímu impulzu a bez rozmyslu neodcházet - odchod je útěk bez vyřešení problému, a pokud by se mladý záchranář nenaučil, jak si poradit s útočníkem, dostane se do těchto situací znovu. Jeho úkol je prostě tu situaci vyřešit! 11. Návrhy MOŽNÝCH řešení I tento krok může představovat jeden z klíčových momentů při řešení konfliktu: Př.: „Jmenuji se Hana a na své nové pracoviště ve fakultní nemocnici jsem nastoupila před dvěma lety. Nastupovala jsem sem, jak tak s odstupem času hodnotím, s velkými ideály a představami, myslela jsem si, že ve fakultní nemocnici je "všechno super", všechno tu jde podle pravidel hry a je zaměřeno hlavně na spokojenost pacientů... Byla jsem zklamaná. Vím, že každé pracoviště má své zvyky, svou atmosféru... Pracovala jsem předtím řadu let v malé nemocnici, kde jsme byly vedeny jako sestry, řekla bych, docela přísně, ale přesto myslím, že to bylo k dobru věci a hlavně k dobru pacientů… věci měly svůj řád a věděly jsme, jak postupovat, na co si dávat pozor, co sledovat... a já myslela, že to je to, oč nám všem a všude jde... Ze začátku jsem asi necelý rok pracovala jako řadová sestra. Vnímala jsem momenty, které mi vadily, ale nekomentovala jsem je, snažila jsem si dělat tu svou práci tak, jak nejlépe umím, a nezabíhat do nějakých rozmíšek s kolegyněmi, vím, že ten, kdo odněkud přišel, je jistou dobu pořád ten "cizí" a nenáleží mu kritizovat... Čas šel dál, odešla staniční sestra na jiné pracoviště, a protože momentálně nebyl nikdo, kdo by měl alespoň pomaturitní specializaci, po rozhovoru s vrchní sestrou jsem na tuto pozici nastoupila já. Naše vrchní sestra je o rok mladší než já, v minulosti pracovala ve fakultní nemocnici snad na koronární jednotce, pak nějaký kratší čas
27
jako staniční sestra právě na našem oddělení a poté nastoupila na pozici vrchní sestry. Naše klinika má tři lůžková oddělení, každé z nich má staniční sestru. Už krátce po nástupu jsem slýchala, že s oddělením „B“ jsou tradičně problémy, neustálé neshody a hádky. Když jsem nastoupila na pozici staniční sestry, stalo se několikrát, že „moje“ děvčata na sebe třeba na chodbě a před pacienty „štěkala“ s těmi z „béčka“, nelíbilo se mi to, několikrát jsem jim to vytkla, tedy těm svým, aby se takhle nedohadovaly, že to nepůsobí dobře na pacienty a aby, pokud bude nějaký problém, přišly za mnou, že to budu řešit já, v dobré víře, že takový úkol mi náleží. Výraznější problémy začaly v momentě, kdy jsem chtěla, aby nám z tohoto oddělení nestěhovaly s pacienty jejich často objemná zavazadla, máme v našem provizoriu k dispozici jeden pokoj pro pacienty, kde je šest lůžek a tedy už tak málo prostoru. Trvalo dlouhou dobu, než se to podařilo uvést do života, ale podařilo se. Další problémy nastaly tehdy, když jsem se snažila domluvit se, aby si operovaní brali k nám základní věci, to jest léky, které užívají a přinesli si je z domova, pyžamo, peníze, mobil, eventuelně knihu..., to je problém, který řešíme stále a dokola, vystřídá se nám za jeden den na oddělení řada lidí, pohlídáme pacienty po nezbytnou dobu po operaci, ti jsou poté překládáni na standardní oddělení a v tom mumraji „zakopáváme“ o to, že ten či onen nemá léky, nemá mobil, nemá pyžamo a v tom tlaku musíme zařizovat právě třeba tyto „prkotiny“, které nám zbytečně berou čas. Když se pak pacientů ptám, jestli jim sestřičky na oddělení řekly, co všechno si s sebou mohou nebo mají vzít, dozvídám se, že s nimi nemluvily, že jim nikdo nic neřekl... Už jsem o tom mluvila i s vrchní sestrou, ale situace je stále stejná.
28
Do toho se přidaly časem problémy s uloženými věcmi a cennostmi pacientů na oddělení „B“, protože sestry je nijak neevidují a právě díky tomu jsem se já i moje sestry už párkrát dostaly do nepříjemné situace. Vždy, když se něco takového přihodí, zvednu telefon nebo na to oddělení zajdu a snažím se, aby věci fungovaly... Přiznávám, že mi už dochází trpělivost a mnohokrát jsem si vzpomněla, jak jsem ty svoje holky peskovala za dohadování... Toto je opravdu hrozná spolupráce, pokud to tak lze nazvat, a mnohokrát už jsem byla opravdu vytočená, pracovat v takovém nesouladu mě přestává bavit... Se staniční sestrou z druhého oddělení i s jejími sestrami máme bezvadný vztah, na všem se vždy domluvíme a vím, že je na ně spolehnutí... Právě tato staniční sestra, Stáňa, mi už mnohokrát říkala, abych si na ně dávala pozor, že vrchní sestra s onou staniční sestrou jsou kamarádky a že vrchní „po mě půjde“. Nechápala jsem ji, jsem asi příliš zahleděná do práce a do toho, jak mají věci fungovat správně, nejsem diplomat... Minulý týden v sobotu nepřišla jedna moje sestra ráno do práce. V půl desáté dopoledne mi volala ta, která v práci byla, aby mi toto sdělila, naštvaná. Byla jsem překvapená a zeptala jsem se jí, jestli tam s ní zůstal někdo z nočních. Dozvěděla jsem se, že ne, že „holky už měly za sebou třetí noční“. To mě rozzlobilo, řekla jsem jí, že nechápu, jak můžou odejít, když nemají střídání, to nás přece učili už na zdravotce a proč mi taky volá až takhle pozdě, když se střídaly ráno v sedm. Volala jsem sestřičce, která nepřišla, nebrala telefon. Bála jsem se, že se jí něco stalo. Po chvíli se mi dovolala s tím, že zapomněla, že má jít do práce, vyděšená, bylo mi jí líto. Dojíždí zdaleka, tak jsem jí řekla, ať nepanikaří, že ji za to nikdo sice nepochválí, ale že nejde o život, ať jede opatrně, ať se jí ještě něco nestane. Mezitím jsem přemýšlela, jak a kým zaplnit ten čas, než přijede do práce. Zavolala jsem kamarádce z 29
oddělení „A“ na mobil, která byla shodou náhod zrovna v práci, a s tou jsme se domluvily, že na tu hodinu k nám zaběhne, že jsou na oddělení dvě. Toto jsem pak zavolala kolegyni, která byla u nás na oddělení a de facto jsem měla pocit, že jsme to zvládly, byla jsem ale hodně naštvaná na kolegyně, které odešly z noční, aniž by měly zajištěné střídání. Večer jsem na oddělení zašla a napsala jsem pro ně všechny takový „dopis“, kde jsem jim psala o tom, že stejně tak, jak se já snažím vycházet jim vstříc při všech potřebách volna a v čemkoliv jiném, očekávám, že budou ony respektovat pravidla sesterské práce a určité sounáležitosti, bez které se neobejdeme. Chtěla jsem, aby si to všechny přečetly, ale abych to pak mohla zlikvidovat, neměla jsem v úmyslu na nikoho z nich žalovat, myslela jsem si, že to vyřešíme „v kruhu rodiny“. Pak jsem měla den dovolené. Když jsem přišla následující den do práce, po ranním hlášení si mě zavolala vedoucí lékařka, se kterou máme výborný vztah, aby mi řekla, že předchozí den za ní byla vrchní sestra a ptala se jí na věci, které pro mne byly velkým překvapením. Snažila se na mě hodit kde co. Také před ní řešila, že mne chce „sesadit“, protože prý si na mne sestry z oddělení „B“ stěžují, že s nimi nevhodně komunikuji, a že jsem napsala nějaký dopis, který je před vedením poškodí... Nestačila jsem valit oči, lékařka mi řekla, že ví, že je to všechno nesmysl, ale že chce, abych o tom věděla, abych byla připravená... Mám z toho velmi nepříjemný pocit. Přemýšlím nad tím vším a mám pocit křivdy. Přehodnocuji svoje chování a svoje představy o fungujícím systému. Přehodnocuji své vztahy k lidem, v dobrém i ve zlém. Vím, že jsem neudělala nic špatného, spoustu věcí jsem i promyslela tak, aby se náklady minimalizovaly, měla jsem v práci vždy
30
dobrý pocit, často jsem pro „svoje“ holky kupovala ze svých peněz zákusky, kávu, bylo mi tam moc dobře... Opakovaně jsem se však setkala za dobu, co tuto práci dělám, s názorem, že se mě vrchní sestra „bojí“, že se mnou mluví jinak, než s ostatními... Mávala jsem nad tím rukou, že to je přece nesmysl, hloupost. V tom momentálním šoku je pro mne velkou oporou naše vedoucí lékařka, která reagovala na slova vrchní sestry o odvolání tak, že to nepřipadá v úvahu, že je tu konečně někdo, kdo to dal dohromady... Ale co dál?“
Řešení: 1. STOP: zastavit se a uklidnit se!!! Nejsem v tom sama... 2. Musím vůbec něco řešit? Ano, budu muset... 3. V čem vidím PROBLÉM? Problémových okruhů je více: 1. Vztahové problémy: vztah s vrchní, která zjevně stojí proti mně 2. Vztah se sestrami z oddělení „B“:
a/ můj osobní b/ sester z mého oddělení
3. Vztah se staniční sestrou z oddělení „B“ 4. Komunikační problém: situace s dopisem 5. Organizační problémy:
a/ neexistující systém přesných instrukcí pro pacienty na operačním b/ evidence cenností
4. Vidí DRUHÁ STRANA tentýž problém, co já? 5. Znám SKUTEČNOU příčinu problému? Že jsou problémy, to víme všichni. Každý bude problém určitě vidět ze svého úhlu. Ale teď se musím zamyslet nad tím, co je pro mě nejdůležitější. Co 31
vlastně CHCI? Jaký je můj CÍL? Až si určím cíl, pak teprve se budu zabývat tím, jak ho dosáhnu, tedy STRATEGIÍ. Pak se podívám, co je SKUTEČNÁ PŘÍČINA problému, jak vidí PROBLÉM a jeho SKUTEČNOU PŘÍČÍNU druhá strana. 6. Stanovení CÍLE, kterého chci dosáhnout Co vlastně chci dosáhnout? Chci zůstat na svém místě, upevnit si pozici, stmelit svůj vlastní tým, vyřešit komunikační problémy s oddělením „B“, vysvětlit jim situaci s dopisem, že byl určený jen pro ně a na vedení jsem s ním jít naprosto neměla v úmyslu. Pak je tu problém s těmi organizačními věcmi, tam bude potřeba zavést systém. To umím, ten připravím. A pak je tu ta docela zásadní věc s chováním té vrchní vůči mně a její kamarádky, staniční z oddělení „B“. Tak tam cítím problém, to bude běh na dlouhou trať, tam není nedorozumění, ale spíš intriky. Čím tedy začnu? Musím si upevnit pozici, protože pokud ne, intriky proti mně se budou stupňovat a já nemohu bojovat na více frontách. Takže čím začnu? Začnu tím, co mohu udělat nejdříve, co je naléhavé a kde bude patrný podíl mé práce. Takže začnu řešit ORGANIZAČNÍ PROBLÉMY: Vytvořím instrukce, které budou určeny pacientům před operací, aby měli seznam toho, co potřebují. Ten seznam bude univerzální a sestra prostě jen zaškrtne, co si má pacient vzít s sebou. Návrh by se měl připomínkovat a vím, že kdybychom ho dávaly dohromady všechny, tak by to bylo určitě lepší. Ale nemám tolik času – takže připravím v PC návod a pak ho předložím jako návrh řešení. Mohou se vyjádřit.
32
Evidence cenností je další řešitelný problém. Prostě budou vytištěné papíry, na které se zapíše seznam toho, co pacient má. Možná by byl vhodný i sešit, ten se neztratí... Rozmyslím to, jak to bude prakticky vypadat… Co mohu udělat dál? Budu potřebovat podporu, takže napřed požádám o podporu ty, kteří stojí při mě: moje sestry, staniční a sestry z vedlejšího oddělení. Musím jim říct, že se objevil problém, a také jim poděkovat, že vím, že je na ně spolehnutí. Také bych se měla trošku omluvit za to, že jsem občas přísná a občas je peskuji namísto těch druhých... Vím, že nesmím mluvit o těch druhých negativně, to by ničemu neprospělo. Také může být ve hře něco jiného, ale tím se budu zabývat později. Vím, že to, co budu říkat, si musím PŘIPRAVIT PŘEDEM, ale na druhé straně to bude využitelné i kdykoliv v budoucnosti. Pak budu muset vysvětlit tu situaci s dopisem a současně i to, že o mě sestry z oddělení „B“ údajně říkají, že s nimi neumím komunikovat. Jak mám postupovat? Tady už se musím zabývat tím, jak vidí problém staniční z „B“, a napřed promluvit s ní. Žádné emoce, žádné vyčítání. Musím se na tu situaci dobře připravit, zvolit místo a dobu, kdy se s ní setkám. Pak popíšu situaci, co se stalo, pak se zmíním o dopadech toho, co se stalo, pak řeknu své pocity. Nejúčinnější bude, když sama pochopí, že to bylo jen nedorozumění a že jsem to opravdu myslela dobře. A pak ji požádám, abychom se s jejími sestrami potkaly společně. Budu mít prostor jim vysvětlit, jak to bylo. A pak? Pak toho setkání využiji jako příležitost k tomu, aby otevřeně vystoupil ten, kdo říká, že jsem nekomunikativní. To jsem zvědavá, zda někdo najde odvahu... Za zády se snáze říká to, co se neříká do očí!
33
Ale: tohle bude už docela PRÁCE. Metoda papír + tužka. Musím si přesně připravit ty věty, které použiju. Takže – dnes večer vyřeším ty organizační směrnice, a zítra už budu přemýšlet o vhodných větách... A co mi ještě zbývá? Vidím, že už jsem v zásadě promyslela většinu problémů, z toho mám radost. A zbývá ten největší: jak komunikovat s vrchní. Aúúú. Jsem si jistá, že není objektivní. Chce se mě zbavit. Takže co mám dělat? Nejprve budu muset zjistit, co si skutečně myslí. Budu se s ní muset setkat, zjistit její pohled na situaci, její hodnoty, co vlastně chce ona sama, její motivy... Tedy musím se podívat na situaci jejíma očima. Docela to bolí. Nejraději bych si to s ní tvrdě vyříkala z očí do očí, ty pocity a vztek a hlavně ta křivda se jen tak setřást nedají. Ale už vím, že jednání v afektu přináší jen a jen problémy, a tak se budu muset zamyslet, jak postupovat. Ano, podívám se na situaci jejíma očima, a třeba se objeví něco nového, co nevím, s čím jsem nepočítala... A až to všechno zvládnu, tak ještě musím poděkovat naší lékařce za to, že mě podpořila. Zaslouží si to! No a do budoucna? Mohla bych se zamyslet nad tím, jak zvládnout situaci, kde programově proti sobě stojí sestry z jednotlivých oddělení... a staniční taky...
34
CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE Základní schéma řešení konfliktu nabízí tento postup, kdy postupujeme krok za krokem: 1. STOP: zastavit se a uklidnit se!!! 2. Musím vůbec něco řešit? 3. V čem vidím PROBLÉM? 4. Vidí DRUHÁ STRANA tentýž problém, co já? 5. Znám SKUTEČNOU příčinu problému? 6. Co považuje za skutečnou příčinu druhá strana? 7. Vytvoření příznivé atmosféry k jednání s druhou stranou 8. Jestliže jsem s druhou stranou stejného mínění na předchozí body (tj. problém a jeho příčina), je návrh řešení snadný. Jestliže není, nastupuje vyjasňování a vyjednávání... 9. Stanovení CÍLE, kterého chci dosáhnout 10. Zjištění cíle, kterého chce dosáhnout druhá strana 11. Návrhy MOŽNÝCH řešení 12. DISKUSE o možných řešeních 13. Dohoda o SHODĚ ve výběru varianty řešení, nejlépe písemný záznam 14. IMPLEMENTACE řešení 15. ZHODNOCENÍ výsledků 16. Pravidelná kontrola plnění nebo funkčnosti daných opatření do doby, než se stanou zvykem
V případě složitějších typů konfliktů jsou vhodné modifikace schématu – např. při situaci s více různými konflikty je nejprve nutné
35
zanalyzovat situaci, definovat jednotlivé typy konfliktů, pak si stanovit kritérium naléhavosti, kritérium priorit a stanovit si strategii, jakým způsobem lze cíle dosáhnout.
CVIČENÍ 1. Pokuste se určit skutečnou příčinu několika konfliktů, kterých jste se účastnila, nebo kterých jste byla svědkem. Byla tato příčina nakonec vyřešena? Jaký pohled měly na skutečnou příčinu jednotlivé strany konfliktu?
2. Představte si, jak by vypadala nejvhodnější doba a podmínky k řešení problému, který Vás trápí.
3. Pokuste si stanovit cíl (nejen konfliktní, ale např. i studijní, životní, finanční,…) podle systému SMART uvedeného v této kapitole.
4. Jak byste řešila příklad mladého záchranáře z této kapitoly předtím, než jste si prostudovala tento materiál. Jaký by byl pravděpodobně výsledek? Jak byste řešila konflikt nyní? Co se na Vašem přístupu změnilo?
36
