OBSAH DÍL I. CO JE TO KONFLIKT ...................................................3 1. PŘÍČINY KONFLIKTŮ ........................................................................................................................ 3 2. PŘÍNOSY KONFLIKTU ....................................................................................................................... 6 3. NEGATIVNÍ STRÁNKY KONFLIKTU ........................................................................................... 8 CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE .......................................... 11 CVIČENÍ ....................................................................................................................................................... 12
DÍL II. TYPY KONFLIKTŮ ....................................................13 1. INTRAPERSONÁLNÍ KONFLIKTY .............................................................................................. 14 2. INTERPERSONÁLNÍ KONFLIKTY .............................................................................................. 24 3. JEDINEC VERSUS SKUPINA ........................................................................................................ 27 4. KONFLIKT VE SKUPINĚ ................................................................................................................. 28 5. MEZISKUPINOVÉ KONFLIKTY .................................................................................................... 30 6. KONFLIKTY PODLE PSYCHOLOGICKÉ CHARAKTERISTIKY STŘETÁVAJÍCÍCH SE TENDENCÍ ............................................................................................................................................ 31 7. KONFLIKTY PODLE DÉLKY TRVÁNÍ ........................................................................................ 34 8. KONFLIKTY PODLE VLIVU NA PRACOVIŠTĚ...................................................................... 34 CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE: ......................................... 35 CVIČENÍ ....................................................................................................................................................... 37
DÍL III. FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VNÍMÁNÍ .........................38 1. SELEKTIVITA VNÍMÁNÍ .................................................................................................................. 38 2. ZKRESLENÍ INFORMACE SKRZE FILTRY.............................................................................. 40 3. FAKTORY OSOBNOSTI A TYPY OSOBNOSTÍ ...................................................................... 41 4. VLIV OSOBNOSTNÍCH VZORCŮ ................................................................................................ 52 5. VÝZNAM POTŘEB JEDNOTLIVCE, MOTIVY A SKRYTÉ MOTIVY .............................. 60 CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE: ......................................... 73 CVIČENÍ ....................................................................................................................................................... 75
DÍL IV. KONFLIKT NA OBZORU ..........................................76 1. JAK PŘEDCHÁZET KONFLIKTU ................................................................................................ 76 2. CO DĚLÁME, KDYŽ SE OBJEVÍ KONFLIKT .......................................................................... 96 3. EFEKTIVNÍ KOMUNIKAČNÍ TECHNIKY KE ZMÍRNĚNÍ KONFLIKTŮ ..................... 111 CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE: ....................................... 125 CVIČENÍ ..................................................................................................................................................... 127
DÍL V. POSTUP ŘEŠENÍ KONFLIKTU ................................128 1. MODELY KONFLIKTU .................................................................................................................... 128 2. VÝVOJ KONFLIKTU ........................................................................................................................ 135 3. ZPŮSOB ŘEŠENÍ KONFLIKTU ................................................................................................... 146 4. FÁZE ŘEŠENÍ KONFLIKTU ......................................................................................................... 153 CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE: ....................................... 157 CVIČENÍ ..................................................................................................................................................... 159
1
DÍL VI. STRATEGICKÉ VARIANTY A UMĚNÍ VYJEDNÁVAT ..........................................................................................160 1. STRATEGIE, TAKTIKY A VYJEDNÁVÁNÍ PŘI ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ ...................... 160 2. IDENTIFIKACE OBRANNÝCH, ÚNIKOVÝCH A PŘIZPŮSOBOVACÍCH MECHANISMŮ ......................................................................................................................................... 179 3. ZÁSAH TŘETÍ STRANY .................................................................................................................. 187 CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE ........................................ 191 CVIČENÍ ..................................................................................................................................................... 192
DÍL VII. JAK ŘEŠIT KONKRÉTNÍ KONFLIKT ....................193 1. CO MÁM DĚLAT, KDYŽ SE OBJEVÍ KONFLIKT? ............................................................... 193 CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE ........................................ 217 CVIČENÍ ..................................................................................................................................................... 218
2
Díl I. CO JE TO KONFLIKT 1. PŘÍČINY KONFLIKTŮ Jak vnímáme slovo KONFLIKT? Necítíme už v samotném slovu kontext hrozby? Většina z nás ano, a to i v mezinárodním měřítku... Když byl realizován pokus, při němž dospělí i studenti měli za úkol v rychlém sledu uvádět slova a představy spojené s konfliktem, převažovala slova s negativním významem: „hněv, nepřátelství, nenávist“. Výsledky tohoto výzkumu potvrdily, že postoj většiny lidí ke konfliktu je negativní. Vnímáme konflikt jako „bolest, stres, obavy, zhoršené vztahy“... Tyto negativní pocity, které ve většině z nás konflikt vyvolává, jsou výsledkem poznatků a zkušeností, jež jsme získali převážně vlivem prostředí – od rodičů, ve škole, z literatury, médií... Tyto poznatky přispěly k vytvoření řady našich postojů a názorů na konflikt, které pak ovlivňují naše jednání s druhými a naši reakci v konfliktní situaci. Jaký je původ slova konflikt? Slovo konflikt je latinského původu (conflictus = srážka), které vzniklo složením dvou částí: flictus = náraz, úder con = vzájemné střetnutí dvou účastníků Jeho česká synonyma jsou: střet, svár, spor, srážka, soupeření, soutěžení, neshoda (dvou protichůdných sil). „Confligere“ tedy znamená nejen někoho zasáhnout, ale vzájemně se zasahovat (souboj).
3
A je zajímavé, že toto slovo existuje v téměř stejné podobě ve všech evropských jazycích: Conflit - francouzsky Conflicto - španělsky Conflito - portugalsky Conflict - anglicky, holandsky, rumunsky Konfliktus - maďarsky A stejně tak ve slovenštině, polštině, bulharštině, ukrajinštině, ruštině, němčině, švédštině, dánštině... Vida, nejsme v tom sami.... Tyto charakteristiky jsou ovšem spíš překladem než definicí významu slova konflikt. Ve skutečnosti je konflikt faktor, který dokáže otřást systémem, který přináší do systému nerovnováhu či nestabilitu či obojí. Je to faktor, který se snaží přinést ZMĚNU!
Proč vlastně dochází ke vzniku konfliktů? Konflikt vzniká, když dvě nebo více stran tvrdí, že mají právo na vlastní využití omezených zdrojů, nebo na jistý způsob jednání - a jejich jednání může zmařit snahy ostatních o totéž. Konflikty, neshody i otevřené války vznikají kvůli moci, majetku, penězům, věcem, ale i kvůli morálním hodnotám, psychologickým charakteristikám, potřebě sebeprosazení..., i z nedorozumění, které, pokud není vysvětleno, propuká a transformuje se do podoby konfliktu.
Jaké můžeme najít příčiny konfliktů? Biologické příčiny: -
Darwinovské pojetí: přežívá ten nejsilnější
-
Boj živočišných druhů
-
Boj o omezené zdroje...
Sociální příčiny: -
Boj o moc
-
Boj o pozici ve skupině
-
Boj o uhájení vlastních potřeb
-
Boj o prosazení vlastního postoje, názoru, přání... 4
Existence rozdílů mezi lidmi, skupinami: Potřeba odlišit svou skupinu od těch, kdo do ní nepatří: -
konflikt mezi rasami
-
mezi náboženstvími
-
mezi politickými systémy
-
mezi pracovními skupinami
-
přirozená rozdílnost lidí
Komunikační bariéra: -
nepochopení situace
-
nepochopení souvislostí
-
nepochopení osobnosti toho druhého (potřeby, motivy, zájmy, postoje, názory)
-
netolerance
-
chybné vnímání (situace, řečeného)
-
osobnostní nastavení - temperament, osobní tempo, jiný styl uvažování a zpracování informací
-
špatná komunikace
Osobnostní: příčina leží uvnitř osobnosti: -
„trouble makers”
-
skryté nepřátelství
-
psychopaté
-
nepříznivé aktuální nastavení jedince (teplo, hluk…)
-
potlačené či nevyřešené emoce (strach)
Konflikty probíhají na všech úrovních – mezi jedinci, skupinami, mezi státy, národy... Narazí-li na sebe lidé s odlišnými potřebami, hodnotami, postoji, názory, očekáváními a mocenským potenciálem, s odlišnými představami a cíli, pak lze očekávat vypuknutí konfliktu a lze stěží zabránit byť i jen nedorozuměním. Každý jedinec je jiný a neopakovatelný, má právo na své potřeby, pocity, názory. Všichni však máme různé názory, různá přesvědčení, různá přání, a ta se neustále střetávají. Nikdo nemůže žít trvale bez konfliktu se svým okolím – jedině tak, že by svá vlastní 5
přání a uspokojení svých vlastních potřeb trvale potlačoval. Rozhodující není skutečnost, že se dostáváme do konfliktu, ale skutečnost, jak si s konfliktem poradíme. Konfliktu se nelze vyhnout – konflikt je v zásadě VÝZVA. Ani útěkem či popřením (nejčastější obranné mechanismy) se konfliktu nevyhneme – dostihne nás později a s o to větší intenzitou! Proč tomu tak je? Protože konflikt je VÝZVA, která nás vybízí k řešení, důrazně nás upozorňuje na nutnost změny, k nastolení rovnováhy či krokům směřujícím k udržení stability. Pokud tak neučiníme, pokud se nepustíme do řešení konfliktu, objeví se znovu! Bez konfliktu není vývoj, bez konfliktu by systémy a organizace stagnovaly. Ten, kdo se nerozvíjí, směřuje postupně k destrukci, k zániku. Ať už člověk, nebo společnost, nebo jakýkoliv jiný systém. Jedině přítomnost konfliktu je předpokladem dalšího rozvoje! Buďme vděčni konfliktům, že existují, protože nás nutí k aktivitě, která v konečném důsledku může být velmi přínosná – pro nás i pro ostatní. Pokud se objeví konflikt, položme si otázku: „CO MI TA SITUACE CHCE ŘÍCI?“ „CO MI TO CHCE ŘÍCI?“ A jakmile si uvědomíme, jaká je skutečně pravdivá odpověď, jak se dá konflikt řešit, tak máme šanci i zjistit, jaká změna nás čeká... protože - ano, každý konflikt nás posouvá do ZMĚNY, ukazuje nám, v čem děláme chybu a jak to napravit!
2. PŘÍNOSY KONFLIKTU V čem můžeme vidět pozitivní stránky konfliktu? Podívejme se na oblast KONFLIKTU z jiného úhlu pohledu: každá mince má rub a líc, co je pro jednoho problémem, pro druhého může být přínosem. Co jeden vnímá jako ohrožení, druhý může vnímat jako příležitost podívat se na situaci i sebe sama s odstupem a objevit nové souvislosti a možnosti řešení... Co je ta druhá stránka pohledu, co nám konflikt může přinést?
U jednotlivce: • vnímání situace očima toho druhého
6
• pochopení potřeb, hodnot a motivů partnera • objevení rozdílů i protichůdných zájmů • pochopení vzájemných odlišností • ujasnění svých vlastních potřeb, hodnot, motivů, zájmů • pochopení svého vlastního způsobu řešení konfliktů a možnosti změny • trénink v rozvoji tolerance • posílení schopnosti zvládat frustraci a stres • zvládnutí metody jak lépe vyjednávat a komunikovat s lidmi • rozvoj tvůrčí stránky – hledání variant řešení • přispívá k rozvoji originality a schopnosti reflexe • uvědomění si nutnosti změny – ujasnění cíle, uvědomění si nastavených destruktivních vzorců • vede ke schopnosti nalézat řešení a východiska, která budou kompromisem pro obě strany • vede k úspoře uvolněné energie, která by jinak byla potřeba k obraně, agresi, řešených zjevných i skrytých útoků apod. • umožňuje upevňovat vztahy – se spojenci, s okolím, při vyřešeném konfliktu i vztah s druhou stranou („hádka zavazuje“)
U skupin: • přispívá k uvědomění si nutnosti změn • přispívá k pochopení rozdílných hodnot, rozdílných kultur • vynucuje si zvýšení schopnosti komunikovat s odlišnými skupinami, kulturami • vede k podpoře tolerance • dokáže vytvořit synergický efekt Celospolečensky: • přispívá k rozvoji umění vnímat ty druhé, umění jednání s lidmi • podporuje společenský, ale i technický rozvoj a pokrok • nositel celospolečenských změn
7
3. NEGATIVNÍ STRÁNKY KONFLIKTU Konflikt znamená tlak na nastavení změny. Je tedy zřejmé, že ten tlak - aby byl skutečně účinný - musí být soustavný, vytrvalý, stupňující se. Zdaleka ne každý dokáže přítomnost konfliktu vnímat jako šanci ke změně. Faktem je, že se dostáváme a budeme dostávat do konfliktů trvale, a rozhodující bude způsob, jak si s tou VÝZVOU poradíme – zda konflikt necháme vyeskalovat a skončíme v nepřekonatelném nepřátelství, nebo zda s ním budeme zacházet konstruktivně, položíme si otázku „CO MI TO CHCE ŘÍCI“ a dokážeme využít a rozpoznat poselství a šance, které konflikt přináší. Konflikt sám o sobě představuje výzvu k řešení, k intervenci, ke změně. Pokud není řešen, začnou se postupně projevovat a sílit jeho negativní dopady:
U jednotlivce: • frustrace spojená s projevy úzkosti, agresivity, neurotických příznaků • narůstající stres (tlak, kterému je jedinec vystaven, začíná přesahovat jeho fyziologickou kapacitu), který, pokud není zátěžová situace řešena, může vyústit až do syndromu vyhoření
Psychická úroveň •
prudké a výrazně rychlé změny nálady (od radosti ke smutku a naopak)
•
nadměrné trápení se věcmi, které zdaleka nejsou tak důležité
•
pocity profesního neúspěchu
•
pocity osobní nedostačivosti a selhávání
•
nadměrné starosti o svůj zdravotní stav a fyzický vzhled
•
nadměrné snění a stažení se ze sociálního styku, omezení kontaktu s druhými lidmi
•
nadměrné pocity únavy a obtíže při soustředění pozornosti
•
zvýšená podrážděnost, popudlivost (iritabilita) a úzkostnost (anxiozita)
•
sklon ke zvýšené osobní nehodovosti
•
utlumení iniciativy a invence
•
útěk k drogám: cigarety, alkohol, nadměrné množství kávy, zvýšené množství tablet na uklidnění a léků na spaní
•
ztráta chuti k jídlu nebo naopak přejídání 8
•
změněný denní rytmus – problémy s usínáním, dlouhé noční bdění a pak pozdní vstávání s pocitem velké únavy
Sociální úroveň • nerozhodnost a do značné míry i nerozumné nářky • zvýšená absence, nemocnost, ztížené uzdravování z nemoci • zhoršená kvalita práce, snaha vyhnout se úkolům, výmluvy, vyhýbání se odpovědnosti i častější podvádění • snížené množství vykonané práce a zvýšená nekvalitnost práce • projevy negativismu, cynismu a hostility ve vztahu k osobám, jež jsou součástí práce s lidmi • redukce činnosti na rutinní postupy, používání frází a klišé • tendence izolovat se od ostatních osob na pracovišti, tendence redukovat kontakty
Fyziologická úroveň •
bušení srdce (palpitace) – vnímání zrychlené, nepravidelné a silnější činnosti srdce
•
poruchy krevního tlaku
•
bolest a sevření za hrudní kostí
•
trávicí problémy – nechutenství, plynatost, svírající bolesti v dolní části břicha, průjem
•
sexuální impotence, nedostatek sexuální touhy
•
změny v menstruačním cyklu
•
svalové napětí v krční oblasti a v dolní části páteře, často spojené s bolestmi v těchto částech těla
•
úporné bolesti hlavy - často začínající v krční oblasti a rozšiřující se směrem od temene hlavy k čelu
•
migréna – záchvatová bolest jedné poloviny hlavy
•
exantém – vyrážka v obličeji
•
dráždivé pocity v krku
•
dvojité vidění a obtížné soustředění pohledu očí na jeden bod (tzv. fokusace)
9
U skupin: • zvýšené napětí mezi stranami • zvýšené napětí u jedinců uvnitř skupin • nižší produktivita práce, neboť úsilí a zdroje směřují ke konfliktu a nikoliv k úkolům, které mají být vykonány • snížená kvalita práce - lidé se soustřeďují na konflikt a nikoliv na to, co by měli vykonávat • nižší mezilidská soudržnost, neboť vznikají další podskupiny, jednotlivci se začínají začleňovat do nových skupin a ty ostatní začínají posuzovat schematicky • lidé spolu méně mluví, nepředávají si už ani důležité informace • v zájmu podpory jednotlivých stran jsou přijímána nesprávná řešení • postavení a ješitnost začínají převažovat nad rozumem a realitou • čas, který řešení konfliktu vyžaduje, chybí při práci • objevují se zlomyslnosti, jízlivosti, hádky kvůli nepodstatným maličkostem • neřeší se problém jako takový, ale hledá se viník • místo diskuse se argumentuje a hádá s cílem prosadit svůj názor • napjatá atmosféra, smích se nevyskytuje • rozpadají se soukromé vztahy • konflikty se začínají odrážet i v rodinném prostředí účastníků • ohrožení stability kolektivů • zvýšení nákladů – při snížené produktivitě i kvalitě práce, při přípravách spojenými s vyjednáváním, náklady na facilitátora (má-li konflikt povahu problému, tedy bez složitých mezilidských vztahů, facilitátor spíše naznačuje a usnadňuje vhodný postup) či mediátora (má-li řešený konflikt povahu sporu, tedy řeší se nejen problém, ale i vztahové otázky, mediátor má větší práva určovat směr řešení), náklady na arbitráž a případně soudní výlohy...
Je zřejmé, že neřešené konflikty způsobují velmi závažné důsledky. Konflikty, frustrace a stresy jsou ve velmi úzkém sepětí a někdy je opravdu obtížné rozlišit, zda konflikt způsobil frustraci a vzápětí se dostavil stres (který se může stupňovat až do syndromu vyhoření), anebo zda se nejprve dostavila frustrace následována stresem a teprve potom jako důsledek vypukl konflikt. Rozlišit, co je příčina a co důsledek,
10
nebývá jednoduché. Přitom však si musíme uvědomit: tato triáda je neodmyslitelnou součástí našeho života, byť se můžeme domnívat, že bez ní by byl život mnohem příjemnější. Jak bychom se však potom dále vyvíjeli? Jak bychom dokázali rozpoznat VÝZVU? Neměli bychom důvod se dále rozvíjet, ochabla by naše výkonnost a převládla by pohodlnost a nečinnost. Nepoznali bychom pocit uspokojení z překonání překážky, z dosaženého vítězství! Př.: Zajímavý důkaz o významu změny a výzvy přinesl experiment s měňavkami, provedený v Kalifornii. Vědci studovali podmínky, které nejvíce přispívají k růstu živých organismů, a sledovali a srovnávali dvě akvária s měňavkami (améba, jednobuněčný organismus). V prvním akváriu si měňavky užívaly toho největšího komfortu. Teplota, vlhkost, stav vody a další podmínky byly neustále upravovány, aby zajišťovaly to největší pohodlí pro život. Ve druhém akváriu byly měňavky vystavovány silným šokům – rychlým neočekávaným změnám výšky hladiny, teploty, množství bílkovin a mnoha dalším zvratovým situacím. K naprostému údivu vědců měňavky ve ztížených podmínkách rostly rychleji a byly silnější než ty, které měly dokonalé pohodlí. Vědci došli k závěru, že jsou-li životní podmínky příliš neměnné a příliš dokonalé, můžou způsobovat, že žijící organismy slábnou a umírají, zatímco proměnlivost a výzvy vedou k síle a k budování životní vitality. Tato zkušenost může také vysvětlovat, proč klesly počty sebevražd během války. A proč např. v Dánsku, které zajišťuje svým obyvatelům velmi pohodlný život, je nejvyšší množství sebevražd na světě. Proč, když se lidé těší na pohodlný a bezpracný život v důchodu, jejich očekávání zůstávají často frustrovaná: nečinnost přináší nezřídka pocit zbytečnosti, zvýšenou nemocnost, více léků, častější návštěvy lékaře, více depresí a často i brzké úmrtí. Lidský systém ve skutečnosti netouží po naprostém pohodlí a klidu, ale po výzvách!
CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE •
Většina z nás vnímá konflikt jako hrozbu, postoj většiny lidí ke konfliktu je negativní. Konflikt je však především faktor, který přináší ZMĚNU!
11
•
Konflikt je VÝZVA – když se objeví, položme si otázku „CO MI TATO SITUACE CHCE ŘÍCI?“, „CO MI TO CHCE ŘÍCI?“.
•
Konflikt má také svou pozitivní stránku, především v přínosech pro vzájemnou komunikaci.
•
Pokud však konflikt není řešen, začnou se postupně projevovat a sílit jeho negativní dopady.
CVIČENÍ 1. Co vás okamžitě napadne, slyšíte-li slovo „konflikt“? Jaké máte pocity, co si představíte? 2. Vzpomeňte si na některý z prožitých konfliktů. Přinesl Vám něco pozitivního? Zkuste najít alespoň tři pozitivní prvky tohoto konfliktu. 3. Zkuste určit alespoň pět druhů/úrovní konfliktu (např. interpersonální… ). 4. Jaký vliv má na Vás osobně situace konfliktu? Cítíte na sobě změny na úrovni psychické/sociální/fyziologické? Jaké? 5. Vzpomeňte si na některý z minulých prožitých konfliktů a zkuste si zodpovědět následující otázky: Kdo byli účastníci konfliktu? Jak byli zainteresováni na jeho řešení? Co bylo jádrem konfliktu? Jak dlouho trvala konfliktní situace? Co bylo podniknuto pro její řešení? Jak byl konflikt nakonec vyřešen? Co by se stalo, kdyby vyřešen nebyl?
12
DÍL II. TYPY KONFLIKTŮ KONFLIKTY lze dělit podle různých hledisek, podle různých kritérií, na základě toho, které hledisko považujeme za podstatné. Je však důležité si uvědomit, že konflikt v jednoduché podobě se vyskytuje málokdy, většinou se jedná o složitou kombinaci několika faktorů. Nejběžnější rozdělení konfliktů je podle počtu zúčastněných osob: 1. Jedinec versus jedinec 2. Jedinec versus skupina 3. Skupina versus skupina Konflikty provázejí lidstvo od samého počátku jeho existence. Střetávají se zájmy a potřeby velkých sociálních skupin, mocenských a politických uskupení, států, národů. Projevuje se rasová, národnostní, ideologická a náboženská nesnášenlivost, na jejímž pozadí, stejně jako na pozadí většiny válek, nacházíme mocenské ambice jednotlivců a skupin, více či méně dovedně maskované jako boj o oprávněné zájmy „svého lidu“. Za výzvami do boje proti vyznavačům falešné víry, proklamacemi o přirozeném právu na sebeurčení a životní prostor či spravedlivém třídním boji stojí vždy ty stejné lidské vlastnosti: touha po moci, vlastní ego, potřeba důležitosti, agresivita, chamtivost, intolerance... Mezilidské konflikty: Ideologické: komunismus versus demokracie Náboženské: katolíci v. protestanti Kulturní: arabové v. židé Hodnotové: konzervativní v. liberální Věkové: mladí v. staří Povahové: dominance v. submise (podřízenost, umírněnost)
Mezinárodní konflikty: Válka Ozbrojený konflikt na hranicích Studená válka 13
Terorismus
Národní konflikty: Občanská válka – katolíci v. muslimové Občané v. armáda Majetkové střety: revoluce
Organizační konflikty: Zaměstnavatelé v. odbory Rivalita mezi jednotlivými útvary a odděleními Střet vedoucích pracovníků v boji o pozice
Týmové konflikty: Výzkum v. technické zajištění Lidské zdroje v. ekonomický úsek
1. INTRAPERSONÁLNÍ KONFLIKTY „Vnitřní konflikt“ se odehrává uvnitř člověka samého. „Intrapersonální“ znamená „probíhající v lidské mysli, v nitru (intra = lat. uvnitř). Člověk musí bojovat sám se sebou, pokud se má rozhodnout v obtížné situaci nebo zvolit, co je skutečně důležité. Pokud si jedinec neuvědomuje dostatečně zřetelně svoje potřeby, ať už vrozené (potřeba jistoty, bezpečí, nasycení, jedinečnosti) nebo získané vlivem sociálního prostředí (potřeba ocenění, uznání, lásky), či dokonce jejich existenci
14
podvědomě popírá, dostává se do vnitřního konfliktu. A to dokonce opakovaně a s větší intenzitou, protože neřešený konflikt se vrací s větší silou. Jedinec se může dostávat do vnitřního konfliktu motivů, hodnot, postojů i zájmů. A své konflikty, své těžké balvany nosí všude s sebou zpravidla bez toho, aby je dokázal odhodit či rozbít. Naše vnitřní konflikty a zápasy bývají často příčinou konfliktů s ostatními lidmi. Jednou z příčin našich vnitřních zápasů je existence dvou protichůdných tendencí, dvou různých vnitřních vlivů, hlasů, potřeb: 1. Potřeba a chuť poznávat nové a přijmout výzvu 2. Potřeba a touha po jistotě a bezpečí
Obě tendence jsou silné, obě nás pohánějí, obě nás přesvědčují, obě v nás vytvářejí kontroverzní názory a pocity, způsobují vnitřní napětí a nejistotu. Toto napětí se přenáší do mnoha osudových rozhodnutí našeho života: ať je to výběr studijního oboru, nabídka nového pracovního místa, volba vhodného partnera, rozhodování mezi kariérou a rodinou... Láká a přitahuje nás nové a nepoznané: nové výzvy, nový prostor, dokonce i nové riziko, které dává tušit, že náš život bude opět zajímavější. Na druhé straně stojí naše potřeba bezpečí. Ve svém zaměstnání se orientujeme, známe kolegy, šéfy, mnohé pacienty, víme, co máme dělat, máme už vybudovanou nějakou pozici. Touha po změně zároveň přináší palčivý pocit úzkosti a nejistoty, dostává se do sporu uklidňující pocit bezpečí a obava ze ztráty známého a osvědčeného s chutí přijmout výzvu a rozvíjet se dál. Tyto protichůdné tendence se projevují i v okamžicích méně závažných rozhodnutí: „Vzít si dovolenou teď, anebo až před svátky?“, „Jet na dovolenou na obvyklé osvědčené místo, anebo pro tentokrát zkusit jinou destinaci?“. Jestliže se na výběr nabízí více možností, situace je pro nás obtížnější a vnímáme ji jako konfliktní. Výzkumy renomovaných ekonomů prokázaly, že mnohem snáze si vybereme z menšího počtu variant, než z velkého rozsahu možností. Úzkost v našem rozhodování způsobuje i skrytá obava, že se rozhodneme špatně a poneseme negativní důsledky této volby. A k tomu si samozřejmě uvědomujeme, že také musíme očekávat nějakou reakci sociální skupiny, ve které se pohybujeme... Rozhodnutím vnitřní konflikt zpravidla ještě vyřešený není, večer se rozhodneme a ráno vstáváme s pocitem, že vše by mohlo být jinak. Posledního 15
stupně eskalace vnitřního konfliktu je dosaženo v okamžiku, kdy vnitřní tlak je tak silný, že nás téměř paralyzuje a naše schopnost se rozhodnout a konat se zablokuje. Čím větší důležitost rozhodnutím přisuzujeme, tím větší máme potíže se zvažováním výhod a nevýhod. Lidé, kteří se snadno rozhodují, budou následovat impulz jedním či druhým směrem. Ti, kteří jsou opatrnější a k rozhodnutí potřebují více času, musí často projít velkým vnitřním zápasem, než dospějí k rozhodnutí. Obtížně dospíváme k rozhodnutí také při konfliktech, kdy se sváří naše hodnoty s našimi přáními. Naše hodnotová orientace nám určuje, co máme dělat nebo čeho se vyvarovat, avšak i tyto hodnoty se mohou dostat do protikladu. K protikladným hodnotovým představám se mohou ještě připojovat rozdílná přání: „Chtěla bych být dobrou matkou, věnovat se dítěti a rodině. Ale měla bych se vrátit do práce a dodělat si tu atestaci, jinak budu ztrácet možnosti profesního uplatnění...“ Čím důležitější pro nás tyto otázky jsou, tím závažnější vnitřní konflikt propuká. Stále znovu a znovu si pokládáme palčivou otázku: Co je správné?
Co je řešením? K uspokojivému vyřešení vnitřního konfliktu se potřebujeme aktivně vypořádat se svými vnitřními hlasy. Je velmi nebezpečné využívat podvědomé únikové mechanismy a situaci neřešit. Máme-li tendenci ke stálému odsouvání rozhodnutí a právě učiněná rozhodnutí neustále revidujeme, je načase pustit se do konfrontace se sebou samými. Je to práce sama na sobě, ujasnění si jednotlivých struktur osobnosti a jejich významu. Pokud si ujasníme, jaké potřeby jsou pro nás důležité, dokážeme si sestavit jejich hierarchii a podle toho jednat. Pokud si pravdivě zodpovíme otázku, jaké jsou motivy našeho jednání, dokážeme se v situacích lépe orientovat. Pokud si ujasníme, na základě uvědomění potřeb a motivů, jaké hodnoty vyznáváme, tak eliminujeme příčinu většiny vnitřních konfliktů. Avšak toto je dušení práce, doslova PRÁCE, která vyžaduje čas, odvahu podívat se pravdě do očí, práce, které se většina lidí podvědomě vyhýbá – neboť zcela platí: „Není prostředek, k němuž by se člověk neuchýlil, aby se vyhnul dřině spojené s přemýšlením.“
Thomas Alva Edison
Ano, tento proces téměř BOLÍ!
Př.: Konflikt vnitřní – „neschopnost se rozhodnout“ kontra „nesouhlas se současným stavem“: 16
Klára - fyzioterapeutka a výživová poradkyně - se sešla s přítelkyněmi v restauraci. Pro jednu z nich přijel manžel Tonda. Když se blížil ke stolu, všechny se na sebe udiveně podívaly, nepoznávaly toho hodně zakulaceného muže. Až když přišel blíž, hlásil se k manželce a promluvil, bylo jasné, kdo to je. Manžel paní Tlusté byl opravdu tlouštík. Tonda: „Jasně, ani se vám nedivím, že jste mě nepoznaly. Asi to není jen tím, že to je už nějaký pátek, co jsme se neviděli… Evička dobře vaří, však to znáte, ale já už jsem sám sobě protivný. Potím se, zadýchávám...“ Klára: „Ty, Toníku, a co kdybys míň jedl a víc se hýbal?“ Tonda: „Měl jsem už dárkový poukaz do fitka. Ale nechodím tam, necvičím a tloustnu čím dál víc.“ Ostatní holky: „A plná lednička je nejlepší kamarád, že jo?“ Tonda: „Vám se to směje. Přitom tuším, že by to mohlo být jako s tím kurzem účetnictví. Taky se mi na rekvalifikaci vůbec, ale vůbec nechtělo. Ale když jsem zvládl první lekce, tak už jsem dokázal pokračovat.“ Klára: „Takže to rozhodnutí je pro tebe skoro až fyzicky těžké?“ Manželka Eva se přidala: „Vždyť ho nech, někdo tu motivaci má, někdo ne.“ Klára: „Vždyť přece shodit pár kil, být...?“ Tonda: „…jasně, být v pohodě, bez „záduchy“. Snad bych byl zdravější i lépe bych vypadal.“
Je vidět a slyšet, že jednorázové rozhodnutí je pro něj těžké, působí nedostatek sebemotivace překonat svou lenost a začít žít jinak. Jako kdyby neměl dost energie pro tuto sebezměnu... Klára vycítila příležitost a rozhodla se proto řídit rozhovor jinak: Klára: „Toníku, a teď mi řekni, jak by ses cítil, kdybys to rozhodnutí už měl za sebou a udělals ho už včera?“ Tonda se rozzářil: „No to by bylo skvělé!“ A po vteřince zamyšleně dodal: „Vždyť já jsem dnes odpoledne už ani nic nejedl. Ano, to je… jako bych už začal. JÁ JSEM UŽ VLASTNĚ ZAČAL! A bylo to tak snadné! Teď vlastně stačí si zítra ráno zacvičit...“ Eva: „Tak to je skvělé, nakoupím ti víc zeleniny.“ Tonda: „No jo – já už vlastně mám to rozhodnutí za sebou. To je skvělý pocit! Naráz jsem úplně jinde. Byl problém - není problém!“ 17
Terapeutka Klára dokázala Tondu přenést přes traumatický okamžik rozhodování, jestli překonat, anebo nepřekonat lenost, a rovnou mu dala zakusit, jaké to je, být už na žádoucí cestě. Klientovi – kamarádovi se na nové cestě tak zalíbilo, že už se nechtěl vracet. Malý zázrak se už stal. Je zajímavé, že ostatní účastníci rozhovoru, přátelé, si v tu chvíli ani nepovšimli, jak velká změna se „v přímém přenosu“ stala. Chyběl jim vlastní emocionální prožitek, povědomí o moci slov, víry a rozhodnutí. Pochybovačně říkali: „No to se na tebe schválně zítra ráno přijdeme podívat, jestli budeš opravdu cvičit.“ To u Tondy ještě víc posílilo odhodlání i vzdor spojený s pocitem prožitku větší sebeúcty: Tonda: „To si pište, že budu! V sedm ráno u nás! Můžete se přidat!“ Druhý den pak opravdu zahájil cvičením. Mentálně byl někde jinde. Ve stavu, ve kterém bylo všechno jinak. Teprve začal se svým novým životem, ale psychicky se cítil jako vítěz, který již přešel z jednoho břehu na druhý.
Je výborné, když se během rozhovoru podaří zachytit stav nazývaný: ZMĚNA SE DĚJE TEĎ! Je to víc než AHA efekt. Jsou i techniky, které pomáhají tento stav navodit. Když se to podaří, stane se malý zázrak, změna, která může mít dlouhodobý efekt. Tondovi se díky Kláře podařilo přeprogramovat si mysl. Vydal se novou cestou. Někdy je potřeba spolupráce s odborníkem – psychologem, psychiatrem, osobním koučem. Praxe ukazuje, že tato spolupráce bývá velmi účinná a přináší výsledky. Lépe řešit problém s tím, kdo se v problémech pohybuje jako ryba ve vodě a s nadhledem jimi proplouvá, než sám. Na druhé straně velkou bariéru představuje v dnešní společnosti stud a vnitřní neochota či neschopnost přiznat si existenci problému (vlastního a vnitřního!). Intrapersonální konflikty mohou způsobovat velké problémy, zatížené pochybnostmi o sobě samém, o svých schopnostech a dovednostech, o své důležitosti a smyslu existence... Nezřídka se konflikt přenese i na jiné osoby a z intrapersonálního konfliktu se pak stává konflikt interpersonální. Jedinec plný rozporů přenáší své nejistoty na okolí. Platí, že kdo se nesrovnává sám se sebou, bývá zdrojem problémů pro své okolí. 18
Jak si sestavit svůj žebříček hodnot? 1. Položíme sami sobě otázku: „Co je pro mě důležité?“ 2. Napíšeme si různé hodnoty pro různé okruhy naší činnosti (práce, vztahy, rodina, aktivity...). Je to duševní práce, která může trvat i několik hodin. Spěch a shon nechejte v práci, teď máte právo se věnovat sama sobě... V klidu rozmýšlíme, necháme hovořit i své pocity, svoji intuici... 3. Položíme si otázku: „Co je pro mě nejdůležitější?“ 4. Připravíme si 20 samostatných papírků (nejlépe 3D, tedy s lepicím okrajem), a na každý z papírků napíšeme hodnotu, kterou považujeme za nejdůležitější. Rozmýšlíme: máme tam i hodnoty, jako „láska“, „radost“, „uspokojení“, „klid“, „porozumění“... ? Některé rozdíly jsou velmi jemné, pokud cítíte, že
je některá
hodnota důležitější, než ty zatím uvedené, vyměňte je... Rozložíme si lístečky před sebe a v klidu přemýšlíme. Každá hodnota má svoji VÁHU!
5. Papírky (hodnoty) seřadíme hierarchicky – od nejdůležitější k těm méně důležitým. Kartičky si očíslujte – od 1 (nejdůležitější) po 20 (nejméně důležitá). Přemýšlejte, vnímejte... je to duševní PRÁCE!
6. A teď si představte situaci: Letíte v balonu a vaše kartičky – hodnoty – představují závaží. Abyste mohli letět dál, musíte jednu kartičku odhodit. Tu pro vás nejméně důležitou, tu, kterou oželíte, bez které se obejdete. Jaká bude další, kterou odhodíte? Než ji odhodíte, pečlivě zvažte: je to opravdu ta, které se zbavujete?
7. Které jsou kartičky, kterých jste se zbavili? Kolik zůstalo těch, kterých už se zbavit nechcete? S jakými pořadovými čísly? Zůstávají vám opravdu na prvních místech ty nejdůležitější hodnoty? Ano, opravdu můžete být velmi překvapeni. Třeba jste se domnívali, že nejdůležitější pro vás je vaše RODINA. A najednou zjistíte, na prvním místě nacházíte hodnotu KLID. Nebo jste očekávali, že pro vás na prvním místě budou PENÍZE. A ony zůstaly vzadu... 19
Uvažujte o posloupnosti. Jaké vás napadají myšlenky? Jaké pocity si uvědomujete?
Hodnoty se mění, většinou na podvědomé úrovni. Dosažení hodnot jsou vlastně důvody, pro které něco děláme. Naplňujeme naše hodnoty, nebo hodnoty někoho jiného?
8. Zodpovězme si pravdivě tyto otázky: Co myslím touto hodnotou? Co tato hodnota pro mě znamená? Co se musí stát, abych zjistil, že jsou moje hodnoty naplňovány? (Na základě čeho poznám, že se hodnota ÚSPĚCH naplňuje?)
Buďte prosím důslední. Nespokojujte se pouze s prostým napsáním hodnot na lístečky. Teprve v procesu „odhazování“ hodnot, pocitu ztráty, si uvědomujete skutečný skrytý význam hodnoty! Obava ze ztráty je mnohem silnější, než opačný proces „získání“. Teprve využitím této techniky skutečně zjistíte svůj hodnotový žebříček!
TEST: Odpovězte si na tyto otázky podle toho, které tvrzení, byť v nepatrné míře, převažuje:
1. Mám svůj životní cíl, kterého se mi nedaří dosáhnout, a trápím se tím. ano
ne
2. Myslím si, že v porovnání se svými vrstevníky jsem méně úspěšný. ano
ne
3. Můj životní partner neodpovídá mé někdejší představě a dost mě to trápí. ano
ne
4. V zaměstnání mě přeskočili méně schopní, ale průraznější.
20
ano
ne
5. Myslím, že jsem nedokázal v životě to, co jsem mohl a k čemu jsem měl předpoklady. ano
ne
6. Mám zlozvyk, který nedokážu překonat, i když se o to pokouším. ano
ne
7. Mnoho věcí si zkazím vlastní povahou a vlastním jednáním. ano
ne
8. Sám pro sebe si musím přiznat, že chci více, než na co opravdu mám. ano
ne
9. Mrzí mě, že mě lidé neuznávají, jak bych si podle svého přesvědčení zasloužil. ano
ne
10. Často se impulzivně pustím do něčeho, i když vím, že mi to nakonec neprospěje. ano
ne
11. Nejednou zanedbám povinnost pro okamžité potěšení a pak mám zbytečné potíže a problémy. ano
ne
12. Většina mých problémů by zmizela, kdybych se dokázal více ovládat. ano
ne
Za každé „ano“ si započítejte 1 bod.
Vyhodnocení: 0 – 4 body Máte minimum vnitřních konfliktů, jste pravděpodobně vyrovnanou osobností. 21
5 – 8 bodů Potýkáte se s množstvím vnitřních konfliktů. Zamyslete se, jak dalece ovlivňují vaši pohodu a vztahy k druhým lidem. Přehodnoťte některé vlastní postoje.
9 – 12 bodů Vysoký počet bodů svědčí o vnitřní rozkolísanosti a osobní nevyrovnanosti. Měli byste změnit postoje a učit se vidět a hodnotit pozitivnějším pohledem. Pak se dostaví i žádoucí změny.
Při odpovědích na otázky testu jste si nejspíš uvědomili těsnou vazbu konfliktů, životních frustrací a stresů. Stresy, frustrace a konflikty jsou skutečně spojitými nádobami. Odstraňme příčiny jedněch a dosáhneme zlepšení i v těch ostatních!
Intrapersonální konflikty podle dominance psychologické charakteristiky: Konflikty hodnot V literatuře se můžete setkat i s termínem „konflikt protichůdných sil“. Pro pochopení tohoto typu konfliktů uvádíme členění německého psychologa Kurta Lewina: 1. Konflikt ze střetu pozitivních hodnot (+ +) Zdánlivě jednoduchá situace nutnosti výběru mezi dvěma pozitivními hodnotami může vést k nepříjemnému vnitřnímu napětí. Co když se rozhodneme chybně, co když původně pozitivní hodnota přinese celou řadu negativních hodnot? A když nevíme, jak to dopadne, podle čeho se máme rozhodovat? Př.: Kolegyně z jiné nemocnice vám nabídla uvolněné místo na jejich oddělení za podstatně vyšší plat. Neváhala byste, ale zvyšovat platy se mají i na vašem oddělení, kde jste zvyklá a máte dobrý kolektiv. Obě nabídky jsou atraktivní, jak se rozhodnout? Př.: Rozhodl jste se zvýšit si kvalifikaci a fakulta vám předložila dvě aktuální nabídky. Jednu přijmout chcete, protože zahraniční stáž zvýší vaši oborovou specializaci a určitě povede k dalšímu kariérnímu růstu, nemluvě o možnosti prodloužení stáže a nastoupení do některé zahraniční nemocnice. Ale kam?
22
Rakousko nebo Velká Británie? A co když se rozhodnete špatně a svého rozhodnutí pak budete litovat?
2. Konflikt ze střetu dvou negativních hodnot (- -) Konflikt mezi dvěma negativními variantami bývá těžkou vnitřní volbou. Snažíme se v podstatě eliminovat následky a přijmout to menší zlo. Př.: Stojíte před volbou riskantní operace, která vám může pomoci, anebo také zhorší váš stav, anebo perspektivou přežívání s nemocí, která může skončit fatálně. Které riziko, které zlo je menší? Př.: Jste na pracovišti, kde se vzájemné vztahy mezi sestrami tak pokazily, že už nejsou schopné ani ochotné navzájem vstřícně komunikovat a jenom intrikují. Pomlouvají se, hádají se, donášejí na sebe navzájem. Navíc vzplál nový konflikt mezi staršími, zkušenějšími sestrami, a mladšími, které jsou méně zkušené, o to víc však ambiciózní. Už to nemůžete vydržet. A šéfová zaujala pozici mrtvého brouka a tváří se, že o ničem neví. Navíc se proslýchá, že se mají snižovat stavy... Můžete přejít na jiné oddělení, ale máte informace, že staniční je manipulátorka a že ani tam život není jednoduchý. Jak se rozhodnete? Budete přežívat v problému, anebo zvolíte jiný problém? Který je menší? Př.: Váš rodinný život je už nějakou dobu v troskách. Dlouhou dobu jste ustupovala, ale už je toho najednou dost. Pokud se rozhodnete, že vztah budete řešit radikálně, zbývá jen rozvod – ale vy už víte předem, jak bolestný: doprovázený hádkami o majetek, o děti, o bydlení... Nebo máte možnost zůstat a trpět dál a počkat, až děti odrostou. Ale pak už nebudete nejmladší a začínat před důchodem sama znovu je také těžké... Takže znovu se pokusíte nic neřešit a jen přežít?
3. Konflikt ambivalence (hodnota současně přitahující a současně odpuzující + - v. + -) Ambivalence znamená současně apetenci a současně averzi. Něco mě přitahuje, něco mě odpuzuje. Př.: „Ten můj nový přítel je skvělý společník, cítím se s ním báječně, je pozorný a milý. Takového partnera jsem si vedle sebe představovala a je úžasné, že si mě vůbec všimnul... Jenže... mám pocit, že příliš inklinuje k hospodským kamarádům. Prostě – pije. Třeba se to spraví, láska přece hory přenáší - nebo snad ne?“ 23
Př.: „Ta stáž v Británii je skvělá. Jsem moc rád, že se mi podařilo se na ni dostat. Bude to pro mě znamenat posun v kariéře, až se vrátím – pokud tu ale vydržím. Jsem v nemocnici od nevidím do nevidím, moje angličtina není zrovna nejlepší a pár lidí kolem už mi to dává dost nevybíravě najevo. Kariéra je jedna věc, ale doma je doma...“
4. Konflikt spontánního odsuzování s neosobním pozitivním zaměřením (nechci, ale musím) Vnitřní konflikty jsou často střetem mezi našimi vnitřními přáními a tím, co se od nás očekává. Př.: „Věděla jsem předem, že to studium medicíny bude hodně náročné. Samá latina, samá schémata, už se mi to plete a navíc mě to ani trochu nebaví. Ale musím vydržet. Už jen dva roky, naši by to nepřežili, kdybych ze školy odešla, a navíc už pro mě mají prima místo na poliklinice...“ Př.: „Ta stáž je velice zajímavá, ale o tom konfliktu, který na oddělení panuje, by se mělo mluvit. Všichni o něm vědí, jen staniční se tváří, jako že nic. Zítra máme poradu a mám zhodnotit výsledky a poznatky ze své praxe. Když budu mlčet, budu si připadat jako zbabělec a taky bych ztratila respekt v očích ostatních, už jsem s nimi o tom problému mluvila. Ale opravdu se mi do toho ani trochu nechce!“
5. Konflikt spontánního přitahování s neosobním negativním zaměřením (chtěl bych to, ale nesmím) Zakázané ovoce nejvíc chutná... Př.: „To vánoční cukroví je tak úžasné... Jenže mi ho doktor zakázal, mám náběh na cukrovku a ta nadváha je také problém, prý musím zhubnout...“ Př.: „Moc bych chtěl jet se svou přítelkyní na víkend na hory. Už jsme dlouho lyžovat nebyli, ta chata na Pitztalu je úžasná, byli bychom spolu konečně sami... Jenže příští týden mám zkoušku z anatomie, a to je prubířský kámen prvního ročníku!“
2. INTERPERSONÁLNÍ KONFLIKTY „Interpersonální“ (inter = lat. „mezi“) znamená vztah mezi dvěma a více lidmi. V případě konfliktu mezi lidmi je jedním z klíčových bodů vymezení charakteru konfliktu: 24
Jedná se o PROBLÉM nebo o SPOR? O tom, zda bude mít konflikt podobu problému nebo sporu rozhodují pouze jeho lidští aktéři. PROBLÉM má věcné, racionální jádro. V důsledku jde o jeho vyřešení, nikoliv o identifikaci osobních vazeb a vztahů. V případě problému by se všichni účastníci měli snažit o nalezení dobrého řešení. Př.: Co může být problémem k řešení? Např. snížení rozpočtu na chod oddělení. Bude méně zdrojů, oddělení přesto musí fungovat. Musí se najít vhodné řešení a zapojit by se měli všichni zainteresovaní!
SPOR je problém + lidský faktor, vztah, závislost, emoce... Samozřejmě v případě, kdy se do řešení problému promítne i lidský faktor, vzájemný vztah, výbuchy emocí a eskalace negativních pocitů, přetavuje se problém do podoby sporu. Emoce dokážou zakrýt racionální podstatu sporu, probudit emoční reakci i na druhé straně – a výsledkem je situace, kterou už nelze řešit pouze racionálně, ale musí se začít od zklidnění emocí. Platí, že pokud je jedinec pod vlivem emocí, nebývá přístupný racionálním argumentům. Musíme tedy přejít k řešení toho nejvíce palčivého bodu, a tím jsou emoce! Může se stát, že při odkrývání příčin a důsledků sporu krok za krokem zjistíme, že podstata sporu naprosto nebyla objektivní, racionální, že podstatou nebyl věcný problém, ale vztahový problém. Třeba nedostatečně uspokojená potřeba respektu a uznání. Mimochodem, potřeby, o kterých se dozvíte více ve třetí kapitole, hrají v konfliktech zhusta klíčovou roli!
25
KRIZE SPOR KONFLIKT T PROBLÉM
Eskalace problému s věcným jádrem k řešení do krize, ve které hrají důležitou roli vztahy a emoce Př.: Sestra přišla na noční službu, nebylo jí dobře a byla trochu nachlazená. Přesto do práce přijít musela, protože na oddělení byl podstav. Noční směna nebyla vůbec jednoduchá, byly čtyři příjmy a sestra nevěděla, kam dřív skočit. Ráno už byla hodně vyčerpaná, a když předávala další směně dokumenty, kolegyně jí nevybíravým způsobem vyčetla, že nejsou kompletní. S komentářem, že je nesvědomitá a neschopná. Pokud by se jednalo o nekompletní dokumentaci, to je řešitelný věcný problém. Prostě se dokumentace doplní. Pokud však se do konfliktu zapojí emoce a obviňování ve stylu „ty jsi“ a „ty vždycky“, ustupuje do pozadí příčina konfliktu a do popředí se dostává lidský faktor. V tomto případě pocit křivdy sestry, která se obětavě snažila (mohla přece jako nachlazená zůstat doma), a výsledkem bylo obvinění. Jak této situaci napříště předejít? Dříve, než začneme na někoho ukazovat prstem a obviňovat ho, zamysleme se nad tím, proč k této situaci vlastně došlo. Určitě by pro kárající kolegyni nebyl problém si uvědomit, že sestra na noční měla spoustu práce, na kterou byla sama, a mohla také vypozorovat, že nachlazená sestra už bojuje s vlastní nemocí. Pokud se však v pozadí objeví ještě další, skryté příčiny, např. neuspokojené profesní ambice kolegyně, rodinné problémy, potřeba „se odreagovat“ nejlépe tím, že své negativní emoce přenese na někoho jiného, tak se konflikt rozhoří naplno. Napadená a ukřivděná sestra totiž instinktivně vycítí, že v pozadí výtky se nachází i 26
něco jiného, co se situací vůbec nesouvisí, a že se může jednat i o záminku... a pokud se nepostaví na vlastní obranu teď, určitě to udělá jindy, při nejbližší vhodné příležitosti. A už je vytvořeno podhoubí pro vznik dalších konfliktů...
3. JEDINEC VERSUS SKUPINA Situace, kdy jedinec stojí sám proti celé skupině, bývají vděčným námětem dramat a historických románů. Hrdinové, kteří se dokázali postavit proti mocné přesile a bojovali za své pravdy a zásady v předem prohraném zápase proti všem, bývají uctíváni a dáváni za vzory. Obvykle však až po své smrti. Osudy těch, kdo vedou nerovný boj s mocí a obecným nepochopením bývají strhující i dojemné, ale v reálním životě vidíme spíše pravý opak. Ten, kdo vyslovuje názory odlišné od většiny, kdo se chová odlišně a neztotožňuje se s většinou, bývá ze skupiny vyřazen. Je to v podstatě přirozený postup, protože odlišný jedinec vnáší jiná pravidla a ohrožuje tak rovnováhu systému, což ve svých důsledcích může vést i k nabourání stability systému. A to už je ohrožení samotné existence skupiny! Každá sociální skupina, i ta relativně tolerantní, se nerada smiřuje s odlišností některého ze svých členů. Každá má své, byť třeba i nepsané, skupinové normy, jejichž plnění je od členů vyžadováno. Většina se ztotožňuje s většinovým názorem a jedinci, kteří se vymykají, bývají z většinové společnosti vyvrhováni. Jestliže jedinec normy nerespektuje, ignoruje či přestupuje, je tlačen ke změně chování. Tlak skupiny postupně sílí, až nastupují formy postihu, represe, vyřazení ze skupiny. Bez ohledu na to, kde je pravda – vyřazený jedinec často může mít pravdu, ale nebývá mu to nic platné. Jeho návrhy na zlepšení chodu systému (firmy, nemocnice, oddělení), změnu zaběhnutých stereotypů, jež by vedly ke zvýšení výkonu či usnadnění práce, bývají zatvrzele odmítány. Zvyk, pohodlnost a strach ze změny bývají nepřekonatelnými protivníky. Říká se, že pokud je vysloveno slovo „změna“, normální člověk se „osype“. Strach ze změny je tak velký, že většina lidí setrvává i ve škodlivém zvyku. Pokus o změnu je vnímán jako průnik čehosi cizorodého a ohrožujícího. I v případě, že se odlišnému jedinci podaří pro své názory a návrhy získat část ostatních, neznamená to, že skupinu přesvědčí. Spíše to znamená, že nemůže počítat s aktivní podporou. Pokud se proti jednotlivci postaví vedení skupiny, utichnou i původní příznivci. Tlak skupiny je příliš velký.
27
Člověk usilující o změnu je vnímán jako narušitel. To je mimochodem jedna z častých příčin neúspěchu reorganizace na pracovišti. Nikdo nechce žádnou změnu! Každý systém disponuje vlastními mechanismy, jak po provedené změně nastolit původní systém. Manažeři používají výraz „zpětnovazebná smyčka“ – z pohledu systému jsou činy lidí součástí zpětnovazebného procesu a nevybočují z něj. Okruhy vzájemné provázanosti a vlivů jsou někdy velmi široké a na první pohled nerozeznatelné, v každém případě však platí, že důsledky jednání se dostavují postupně. Někdy může trvat delší dobu, i více než rok, než vedoucí, který prosazoval změny a reorganizaci, zjistí, že systém se vrátil do původních kolejí a on sám
z něho
bude
nejspíš
odejit.
Vyrovnávací
procesy
fungují
s železnou
pravidelností! Při řízení lidí je obtížné využívání zpětných vazeb z toho důvodu, že cíle jsou často implicitní (vnitřní) a působení zpětných vazeb nemusí být vždy zřejmé. Na druhé straně, odlišného jedince nelze vždy považovat za představitele pokroku. Jsou velmi časté případy, kdy chyba je právě v odlišném jedinci. V populaci existují jedinci nespokojení vždy a všude, „škůdci“, buřiči ze zásady (cca 3%), mnozí trpí pocitem křivdy z nepochopení světa. V pozadí těchto střetů můžeme
často
pozorovat
egocentrismus
a
nekritičnost
jako
kompenzační
mechanismus neuspokojené potřeby vlastní sebeúcty, sebedůvěry a důležitosti. Takový jedinec se může snažit dostat do čela skupiny v domnění, že její normy zevnitř změní. V těchto rolích vidíme často jedince, kteří nedokážou ovládat sami sebe...
4. KONFLIKT VE SKUPINĚ Konflikty ve skupině vznikají většinou ze střetu protikladných potřeb, motivů, postojů, zájmů, názorů, přesvědčení. Účastníci konfliktu zpravidla vnímají své hledisko jako to správné a snaží se o něm přesvědčit druhého nebo více lidí ze skupiny. Tyto rozdíly ztěžují pochopení pro druhé. Rozdílné postoje a potřeby rozhodují ve skupinovém konfliktu o jeho průběhu a určují jednání zúčastněných. Při skupinovém konfliktu však působí i další, skupinové aspekty. Působí zde skupinová dynamika. Už od počtu tří osob je možné vytváření koalicí a vylučování druhých. Proto je při skupinových konfliktech zvláště patrné působení moci, ovládání, kontroly. V každé skupině existují určité normy chování, stanovující, jak se má jedinec ve skupině chovat, co je dovoleno a co je naopak zakázáno a jak se přistupuje 28
k zájmům jednotlivců. Navíc má každá skupina vlastní filtr, přes který věci vnímá a hodnotí. Jestliže dojde k překročení těchto pravidel, nastane konflikt. Mezi rovnoprávnými členy skupiny dochází jednoznačněji k demonstracím moci. Každý z členů skupiny bojuje o svou pozici, o své postavení ve skupině. V každé skupině jsou členové, kteří mají vlivnější pozici než jiní. Existuje ovšem i moc mimo hierarchii. Jednotliví členové mohou vykazovat - mimo oficiální funkci ve skupině - rozhodně silnější pozici, protože např. v něčem vynikají, mají mimořádné schopnosti nebo znalosti, nebo se umí lépe prosadit. Moc má ve skupině ale pouze ten, kdo je také ostatními členy skupiny jako mocný vnímaný. Toto rozložení sil představuje další možnosti pro vznik konfliktu: • jednotlivci zpochybňují kompetenci vůdce (na pracovišti např. v případě, kdy jednotliví členové skupiny očekávají od své nadřízené určitou míru průbojnosti a zastání. Pokud takovouto jistotu nemají, je vedoucí pozice a schopnost řídit tým zpochybněna). • ve skupině se odehrává boj o moc a postavení – ke konfliktu dochází, jestliže si někdo pro sebe nárokuje mocenskou pozici někoho jiného. • ve skupině se odehrává boj o moc a postavení. Dalším zdrojem konfliktních situací je skutečnost, že jednotlivci mají sklon se srovnávat s ostatními ve skupině. Pro každého je důležité, aby toto srovnání dopadlo pro něj příznivě, aby se mohl vůči ostatním cítit rovnocenný nebo zdatnější, a tím dochází k posílení sebedůvěry a sebeobrazu. Jestliže však srovnávání vychází v neprospěch, může ve skupině docházet ke konfliktům, zvláště při poměrně vyrovnaných pozicích. Zde začínají fungovat únikové a obranné mechanismy, abychom nadále uchovali náš zpochybněný sebeobraz, využíváme klamné manévry, ospravedlňování, výmluvy, vyhýbavost vůči možnostem srovnávání. Přibude-li do skupiny nový člen, musí zaujmout určité místo a skupina se musí nově uspořádat. Ve velkých skupinách samozřejmě tlaky sílí a objevují se půtky o příslušnost a uznání ze strany ostatních členů skupiny. Klíčovými prvky jsou pozice, úlohy, kompetence a mocenské poměry. Konflikty vznikají i tehdy, začínají-li se v rámci skupiny tvořit podskupiny, skupinky. Pocit sounáležitosti může být silně narušen, jestliže se jednotliví členové začnou sdružovat do skupinek. Skupina ve skupině znamená pro tým vždy něco hrozivého. Spojuje něco, čeho se ostatní neúčastní. A vznikají konflikty: 29
• Skupina se štěpí na „my“ a „vy“, v oddělení se tvoří tábory protivníků a rozlišuje se mezi přítelem a nepřítelem. Vzájemná důvěra stále klesá, napjatou atmosféru vnímají i lidé mimo skupinu. • Při komunikaci je vždy jedna skupina zásadně pro, druhá zásadně proti. Dohody je možné dosáhnout jen obtížně a většinou dlouho nevydrží. • Jestliže je většina skupiny pro rozhodnutí, podskupina protestuje při jeho uskutečňování. • Komunikace mezi skupinou a podskupinou je stále problematičtější, protože informace jsou předávány jen sporadicky a dochází k nedorozuměním.
5. MEZISKUPINOVÉ KONFLIKTY Lidé přirozeně vytvářejí spojenectví, skupiny i společenství, které mají potřebu se odlišit od těch, kteří do ní nepatří. Jen tento samotný princip může vyvolat konflikt mezi rasami, náboženstvími, politickými systémy, v menším měřítku se existence tohoto jevu může promítnout do nesnášenlivosti a řevnivosti mezi jednotlivými úseky a odděleními. Skupina sama sebe vnímá jako sociální jednotku. Nezbytně tedy dochází k vymezení vůči jiným skupinám. Ve vlastní skupině se jedinci cítí v bezpečí, znají pravidla hry, respektují vnitřní řád skupiny. Skupiny mají vždy zájem na zajištění svého trvání. Skupina existuje pouze tehdy, jestliže existují prvky, které ji činí skupinou – prožívání rozdílů vedle jiných a stejnost s vlastní skupinou posilují vnitřní soudržnost. Z toho důvodu sdílejí členové jedné skupiny určité cíle, názory nebo představy. Tato skupinová identita se navenek zřetelně sděluje prostřednictvím symbolů a rituálů, které slouží k upevnění pocitu soudržnosti a rovněž se tak posiluje vymezení vůči vnějšku. Pocit skupinové příslušnosti se může rychle zvrátit v intoleranci a nepochopení vůči jiným skupinám. Tato intolerance velmi často zakrývá existující problémy ve své vlastní skupině. Protože každá skupina disponuje jiným vnitřním řádem, může dojít poměrně rychle ke konfliktu s jinou skupinou. Neproduktivní skupinové střety vznikají, pokud vedoucí některé ze skupin není schopen a ochoten spolupracovat s těmi druhými a jiné skupiny vnímá jako protivníky. Vytváří tak a posiluje konfrontační a averzivní postoje.
30
Prakticky existuje celá škála rozporů mezi nejrůznějšími skupinami: • Konflikty mezi těmi, kdo řídí, a těmi, kdo jsou řízeni • Konflikty mezi staršími sestrami, které jsou zkušenější a podle svého mínění zodpovědnější, a těmi mladými, které jsou často nezkušené, ale dynamičtější • Konflikty mezi výzkumným oddělením (je hodnoceno podle výsledků a k jejich dosažení potřebuje nemalé prostředky) a mezi ekonomickým oddělením (je hodnoceno podle dosažené míry úspor) • Konflikty mezi majiteli a manažery • Konflikty mezi intelektuály a pracujícími • Konflikty mezi „pejskaři“ a ochránci čistoty • Konflikty mezi kuřáky a nekuřáky • Sousedské spory – naše rodina versus vaše rodina • …...
6. KONFLIKTY PODLE PSYCHOLOGICKÉ CHARAKTERISTIKY STŘETÁVAJÍCÍCH SE TENDENCÍ Konflikt je střet dvou nebo více potřeb, motivů, vůlí, hodnot, postojů, stanovisek, názorů, zájmů, cílů, očekávání, přání, požadavků, rolí... Ke konfliktu dochází zejména tehdy, když jedinec má tendenci chovat se, jednat, reagovat určitým způsobem, ale vnější požadavky jsou odlišné. Skutečné konflikty v našem běžném životě obsahují vždy celou řadu psychologických aspektů: konflikt zájmů může být na pozadí konfliktu představ, konflikt potřeb se promítá do konfliktu postojů, konflikt představ a zájmů se skrývá v pozadí konfliktu názorů... Konflikty bývají smíšeného typu. Je však důležité dokázat jednotlivé typy konfliktů rozpoznat, abychom dokázali snáze nalézt příčinu a abychom jim dokázali porozumět.
Rozdělení konfliktů podle extrémní dominance určité psychologické charakteristiky: • Konflikt potřeb • Konflikt zájmů 31
• Konflikt postojů • Konflikt představ • Konflikt názorů Konflikty potřeb patří mezi ty nejzávažnější typy konfliktů. Potřeby, které jsou jak vrozené (potřeba nasycení, potravy aj. - potřeby vázané na fyziologii organismu), tak získané (sociálně-psychologické potřeby – potřeba uplatnění, sociálního kontaktu ap.) jsou základem motivace. Všechno to, co děláme, slouží k uspokojení fyzických či psychických potřeb. Střet v této oblasti je střetem v tom nejzákladnějším bodě, který se může vyhrotit i do podoby duelu: „buď já, nebo ty“. Tento typ konfliktu může nabývat různých forem – od přetahování o lásku rodičů či přízeň šéfa na pracovišti, až po boj o poslední zásoby potravin ve válečné zóně. Konflikty
potřeb
se
řadí
mezi
nejzávažnější morbidní faktory, které způsobují nejtěžší dopady na zdraví jedinců i skupin.
Konflikty zájmů se stejně tak jako konflikty potřeb řadí k těm nejzávažnějším. Zájem je totiž rovněž odrazem určitého motivu, určité snahy. Pokud je nedostatek zdrojů, jedinci jsou silně motivovaní k boji o získání zdroje pro sebe. Konflikt nabývá na ostrosti, pokud např. dva muži mají zájem o stejnou dívku, ale jen jeden ji může získat. Pokud více jedinců soupeří o získání artefaktu v dražbě. Pokud se na úzké cestě v horách potkají v protisměru dvě auta a není kam se vyhnout – jeden bude muset couvat. Pokud se potkají dva neurvalci, nebude chtít uhnout ani jeden. Pokud se potkají dva džentlmeni, budou couvat oba. Jde o to najít kompromis, k čemuž v konfliktu zájmů nebývá přílišná ochota.
Konflikty postojů. Postoj je tendence reagovat buď kladně, nebo záporně na určité osoby, předměty či situace, je to pohotovost k aktivaci motivu. Postoje jsou stálejší, obecné orientace individua ve svém okolí. Jsou to názory ovlivněné osobním citovým vztahem, vloženými emocemi. Postoje jsou utvářeny spolupůsobením více faktorů, ve kterých hraje významnou roli sociální učení. Typické jsou např. konflikty generační, souboje starého a nového myšlení, konzervativního proti modernímu, konflikty zastánců různých světových názorů, ideologií, příznivců
32
nejrůznější seskupení, stran, spolků apod. Právě emoční složka, která je nedílnou součástí postoje, bývá brzdou nalezení konsensu. V tomto typu konfliktů se setkávají protivníci s nesmiřitelnými postoji, které v žádném případě nehodlají měnit. Každý z aktérů je také přesvědčen o absolutnosti své relativní pravdy. V konfrontaci postojů se promítá i potřeba uznání a sebevědomí. Tyto konflikty bývají často zástěrkou ostrého boje o moc a pozice.
Konflikty představ. Představy jsou základním prvkem našeho uvažování. Nacházíme je i v pozadí pojmů a logického myšlení. Když se dva dívají na totéž, nevidí totéž. Z jiného místa a z jiné pozice v názorovém světě vidíme svět odlišně. Největší podíl na odlišnostech má motivační pozadí percepce (vnímání). Vidíme (slyšíme, cítíme) to, co potřebujeme, po čem toužíme. Nevidíme (neslyšíme, necítíme, nevnímáme) to, co vidět nechceme. O síle působení tohoto faktoru se dozvíme více v III. díle. Dalším faktorem, který působí na zkreslení vnímání, je prvek očekávání. Dříve, než se podíváme, vytvoříme si určitou představu o tom, co uvidíme. Tímto způsobem přistupujeme k vnímání světa kolem nás. Neodrážíme realitu, vytváříme si předsudky. A jednáme na základě svých představ a předsudků, nikoliv na základě reality. Řada konfliktů v této oblasti vyplývá z rozdílných představ o fungování společenských norem. Př. Jak si představuje Ameriku rodilý Američan? Co zdůrazní, o čem bude vyprávět? A jak si Ameriku představuje muslim, který tuto zemi nikdy nenavštívil? I ten má svoji představu, i on bude vyprávět... Existence odlišností v představách lidí o stejných věcech je jevem zcela normálním. Do procesu vstupuje i fantazie, sugesce, hypnóza... Konflikty představ jsou naprosto běžnými situacemi, a právě z toho důvodu nenabývají takové intenzity. Podvědomě všichni vnímáme, že každý má právo na svou vlastní představu. V těchto případech je klíčovým prvkem vyjasnění si vlastních představ, přesné vymezení významu slov, pojmů, ujasnění si situace. Je potřeba zřetelně říci, co si představuji, řeknu-li… a samozřejmě zeptat se druhého, co si představuje, řekne-li... Tyto konflikty se dají bez problému vyřešit s použitím určité dávky vstřícnosti a tolerance. 33
Konflikty názorů. Názor je spojení určité představy s hodnotícím soudem. O názorových rozporech se hovoří daleko snáze, než o jiných typech konfliktů, neboť rozdílné názory jsou přijímány jako něco do značné míry přirozenějšího než jiné rozdílnosti. Podvědomě uznáváme, že každý má právo na svůj vlastní názor. Při konfliktu názorů se mohou vyskytovat odlišnosti již ve složení souboru hledisek. Závažnější jsou rozdíly v přikládání určité váhy jednotlivým hlediskům, v řazení jejich preferencí. Mezi lidmi s odlišnými hodnotícími škálami dojde k rozporu daleko snáze než mezi lidmi s blízkými strukturami hodnotících škál.
7. KONFLIKTY PODLE DÉLKY TRVÁNÍ Krátkodobé konflikty: trvají jen po určitou omezenou dobu, bývají situačního charakteru, snadno odezní bez závažnějších škod a následků. Střednědobé konflikty: trvají déle, jsou závažnější a s výraznějšími dopady, hrozí přerůst v konflikty dlouhodobé, omezují výkonnost a produktivitu práce; je třeba věnovat pozornost jejich řešení a definitivně je vyřešit. Dlouhodobé konflikty: přinášejí s sebou veškeré důsledky jako stresové situace – psychické i fyzické; zaměstnávají zúčastněné strany velmi dlouho, jsou vyčerpávající, na pracovišti působí destruktivně, naleptávají soudržnost skupin; přinášejí s sebou dlouhodobé důsledky i v případě, kdy pravá příčina konfliktu už odezněla; v lidech často zůstávají negativní mobilizující pocity: touha po odplatě, odvetě, satisfakci... což je opět živná půda pro nárůst dalšího konfliktu.
8. KONFLIKTY PODLE VLIVU NA PRACOVIŠTĚ Mobilizující konflikt – vede k rozvoji společnosti či skupiny, k rozvoji činnosti a dosažení vyšší kvality, zlepšení komunikace a prohloubení vzájemných vztahů. Do této skupiny patří např. prosazování nových pracovních metod, zavádění nových forem řízení, nastavení nového systému komunikace, instalace a zavedení nových zařízení, reorganizace na pracovišti apod. Vývoj a výsledek těchto konfliktů závisí na fungování systému jako celku, na jeho flexibilitě, na schopnostech managementu uřídit situaci a zvládnout mezilidské vztahy. Jedním z nejdůležitějších faktorů je kvalita vzájemných vztahů mezi vedením
34
a týmem, způsob, jakým management dokáže přesvědčit o nezbytnosti a přínosu změny.
Destruktivní konflikt – konflikt, který je ve svých důsledcích likvidační, nevede k řešení problému, ale přerůstá do sporů, které nenacházejí řešení. Je negativním projevem vztahů mezi jednotlivci, celým pracovištěm, skupinami či managementem a skupinou. Řešením je co nejrychlejší likvidace takového konfliktu – což je úkolem managementu, který by měl použít celý arzenál všech dostupných pravomocí.
CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE: •
Konflikty provázejí lidstvo od samého počátku jeho existence. Střetávají se zájmy a potřeby velkých sociálních skupin, mocenských a politických uskupení, států, národů. Projevuje se rasová, národnostní, ideologická a náboženská nesnášenlivost, na jejímž pozadí nacházíme mocenské ambice jednotlivců a skupin, více či méně dovedně maskované jako boj o oprávněné zájmy „svého lidu“.
•
Za výzvami do boje proti vyznavačům falešné víry, proklamacemi o přirozeném právu na sebeurčení a životní prostor či spravedlivém třídním boji stojí vždy ty stejné lidské vlastnosti: touha po moci, vlastní ego, potřeba důležitosti, agresivita, chamtivost, intolerance...
•
Konflikt v jednoduché podobě se vyskytuje málokdy, většinou se jedná o složitou kombinaci několika faktorů.
•
„Vnitřní konflikt“ (intrapersonální) se odehrává uvnitř člověka samého. Jedinec často bojuje sám se sebou, pokud si neuvědomuje dostatečně zřetelně svoje potřeby, ať už vrozené (potřeba jistoty, bezpečí, nasycení, jedinečnosti) nebo získané vlivem sociálního prostředí (potřeba ocenění, uznání, lásky), či dokonce jejich existenci podvědomě popírá, pokud se má rozhodnout mezi více variantami v obtížné situaci, nebo rozhodnout, co je skutečně důležité. Jednou z příčin našich vnitřních zápasů je existence dvou protichůdných tendencí: touha uposlechnout výzvu a objevovat nové vs. potřeba jistoty a
35
bezpečí. Řešením je ujasnit si, jaké potřeby jsou pro nás důležité, sestavit si jejich hierarchii a podle toho jednat. Pokud si pravdivě zodpovíme otázku, jaké jsou motivy našeho jednání, dokážeme se v situacích lépe orientovat. •
V případě interpersonálního konfliktu (mezi lidmi) je klíčové vymezení charakteru konfliktu: Jedná se o PROBLÉM nebo o SPOR?
•
PROBLÉM má věcné, racionální jádro.
•
SPOR je problém + lidský faktor, vztah, závislost, emoce...
•
Systémy a skupiny nemají rády změny a mají vytvořené systémy na to, aby navrátily situaci do původní podoby. „Zpětnovazebná smyčka“, která je příčinou těchto retroaktivit, je důvodem častého neúspěchu snah o reorganizaci.
•
Konflikty ve skupině vznikají většinou ze střetu protikladných potřeb, motivů, postojů, zájmů, názorů, přesvědčení. Účastníci konfliktu zpravidla vnímají své hledisko jako to správné a snaží se o něm přesvědčit druhého, nebo více lidí ze skupiny. Ve skupinovém konfliktu hraje důležitou roli i skupinová dynamika, skupinové normy, filtry, přes které je hodnoceno chování jednotlivých členů, role, pozice a moc jednotlivých členů. Častým zdrojem konfliktních situací je skutečnost, že jednotlivci mají sklon se srovnávat s ostatními ve skupině.
•
Pro každého je důležité, aby toto srovnání dopadlo pro něj příznivě, aby se mohl vůči ostatním cítit rovnocenný nebo zdatnější - tím dochází k posílení sebedůvěry a sebeobrazu. Jestliže však srovnávání vychází v neprospěch, může ve skupině docházet ke konfliktům, zvláště při poměrně vyrovnaných pozicích. A nastupují i obranné mechanismy.
•
Příčinou konfliktů mezi skupinami může být skutečnost, že lidé přirozeně vytvářejí spojenectví, skupiny, které mají potřebu se odlišit od těch, kteří do ní nepatří. Jen tento samotný princip může vyvolat konflikt mezi rasami, náboženstvími, politickými systémy, v menším měřítku se existence tohoto jevu může promítnout do nesnášenlivosti a řevnivosti mezi jednotlivými úseky a odděleními. Pocit skupinové příslušnosti se může rychle zvrátit v intoleranci a nepochopení vůči jiným skupinám.
•
Skutečné konflikty v našem běžném životě obsahují vždy celou řadu psychologických aspektů: konflikt zájmů může být na pozadí konfliktu
36
představ, konflikt potřeb se promítá do konfliktu postojů, konflikt představ a zájmů se skrývá v pozadí konfliktu názorů... •
Konflikty bývají smíšeného typu. Je však důležité dokázat jednotlivé typy konfliktů rozpoznat, abychom dokázali snáze nalézt příčinu a abychom jim dokázali porozumět.
•
Konflikty potřeb a zájmů patří k nejzávažnějším typům konfliktů s nejtěžšími důsledky. V konfrontaci postojů se promítá i potřeba uznání a sebevědomí. Konflikty představ a názorů jsou snáze řešitelné vysvětlením svých stanovisek a vyslechnutím stanovisek protistrany.
CVIČENÍ 1. Vzpomeňte si na vlastní prožitý intrapersonální, interpersonální a skupinový konflikt. Jak jste jej řešili? 2. Vytvořte si vlastní žebříček hodnot podle návodu v textu. Odpovězte si na otázky: „Co jsem se o sobě dozvěděl?“ „Jaké hodnoty jsou pro mě nejdůležitější?“ „Co to znamená pro řešení konfliktů, které mne čekají?“ 3. Popište, jaké jsou vaše potřeby, zájmy, postoje, představy, názory. V které z těchto oblastí se nejčastěji dostáváte do konfliktů? Prosazujete některou oblast hůře než jinou? 4. Zkuste popsat vlastní pozici v životě. Jaká je vaše role v rodině, v práci, v dalších oblastech (koníčky, na veřejnosti)? Jaké potřeby, zájmy, představy a názory se s touto rolí pojí? Ztotožňujete se s nimi? (Např. jsem matka – mým nejvyšším zájmem je blaho mého dítěte.) 5. Jaké jsou role lidí, se kterými se dostáváte nejčastěji do konfliktu? Jaké potřeby, zájmy, představy a názory se pojí s jejich rolí? (Např. jsem vrchní sestra – mým hlavním zájmem je fungování celého oddělení, představa – musím mít bezpodmínečnou autoritu… )
37
DÍL III. FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VNÍMÁNÍ 1. SELEKTIVITA VNÍMÁNÍ Každý jedinec vnímá situaci a vyřčená slova odlišně, na základě svých zkušeností a svého osobnostního nastavení. Podněty zpracováváme prostřednictvím svých smyslů. Vidíme, slyšíme, cítíme… Jenže pak následuje neméně důležitá fáze, fáze zpracování informací, rozpoznání, utřídění, zařazení do správných kategorií… naše psychika zpracovává informace s pomocí pozornosti, paměti, obrazotvornosti, myšlení… Tento stupeň vnímání je aktivním procesem, nikoliv jen pasivním odrazem vnějšího světa. Člověk vnímá a zpracovává podněty ze svého okolí podle toho, co je pro něj důležité, jaké jsou jeho potřeby, zájmy, jaké vyznává hodnoty, jaké má cíle, jaké zkušenosti zaznamenala jeho paměť - a v neposlední řadě i podle toho, v jakém emočním rozpoložení se právě nachází. Ano, skutečně, každý vnímáme tu stejnou situaci naprosto odlišně: Př. A: - Venku je krásně slunečno, převléknu se a honem utíkám do práce. Cestou si koupím křupavou houstičku a už se těším na kolegyně, jsme dobrý tým, a nastoupila nová sestra, to je fajn, pomůže nám a poznáme nového člověka…
B: - Venku zase bude vedro, to je děs, a ještě to nestíhám, zase budu bez svačiny. Musím spěchat, pokud přijdu pozdě, holky zas budou mít připomínky. Zvlášť ta nová, tu nám byl čert dlužen, kdoví, jak se vybarví…
Faktory, které mohou až znemožnit účinnou komunikaci, jsou tedy psychologického rázu, přijetí zprávy je ovlivněno tzv. „selektivitou vnímání“. Vnímáme podle síly podnětu, podle opakování podnětu a hlavně podle svého zaměření. Je zajímavé, a to je potřeba si zapamatovat, že člověk vybírá z podnětů, které na něho působí zejména ty, které jeho obraz o světě potvrzují a doplňují. Faktor „selektivní pozornost“ nás vlastně chrání: lidé jsou denně bombardováni přibližně 1600 komerčními zprávami, z nichž 80 upoutá jejich vědomí a přibližně 12 vyvolá nějakou reakci.
38
Zaměřujeme pozornost na to, co koresponduje s našimi potřebami, zájmy, cíli, motivy, a přehlížíme to, co naši pozornost neupoutá. Pokud se např. rozhodneme, že se zúčastníme školení na téma „komunikace“, automaticky naše pozornost bude zaměřena na vyhledávání tohoto tématu (při listování odborným časopisem, při sledování vývěsky v práci, při prohlížení web stránek na internetu…), a ostatní témata budeme eliminovat. Je i možné, že nějaký jiný silný podnět upoutá naši pozornost, ale většinou krátkodobě a bez výrazné odezvy. „Selektivní zkreslení“: lidé si mohou vykládat zprávu tak, jak ji chtějí slyšet. Příjemci zprávy zaujímají určité postoje, jedná se vlastně o jistý druh vnitřního nastavení, mentálního vzorce. To vytváří určitá očekávání, co chtějí slyšet nebo vidět. Slyší a vidí pouze to, čemu chtějí věřit! Důsledkem toho je, že příjemci někdy vidí nebo slyší fakta, která ve zprávě vůbec obsažena nebyla („efekt rozšíření“), nebo naopak neslyší nebo nevidí fakta, která ve zprávě uvedena byla („efekt zúžení“). „Selektivní zapamatování“: lidé si podrží v dlouhodobé paměti pouze malou část přijatých zpráv. To, zda je zpráva zapamatována, závisí na tom, o jaký typ a množství zpráv se jedná a kolikrát je příjemce slyšel opakovaně. Zkušenost se zapamatováním zprávy nezávisí však pouze na počtu opakování zprávy, ale také na emocionálním vyladění příjemce, na způsobu, jak zprávu přijme a jak ji zpracuje. Pokud jsou postoje příjemce k objektu zprávy kladné a příjemce slyší další podpůrné argumenty, bude zpráva nejspíš přijata kladně a příjemce si ji zapamatuje. Pokud je postoj příjemce ke zprávě záporný a příjemce si vyslechne protiargumenty, zpráva bude nejspíš odmítnuta, ale může se zachovat v paměti. Protiargumenty zabraňují přesvědčování a vytvářejí záporný postoj ke zprávě. Člověka ovlivňuje i sociální okolí – lidé ve skupině, sociální kontext… Musíme počítat s tím, že jedinec sám o sobě či naopak obklopený skupinou může a bude vnímat a reagovat diametrálně odlišně. Ve skupině lidí s emočním vypětím reaguje jedinec jinak než ve skupině, kde – vědomě či podvědomě – očekává vysokou míru kritičnosti.
39
2. ZKRESLENÍ INFORMACE SKRZE FILTRY
Ať říkáme A, B, nebo C, uvědomme si, že druhá strana může vnímat C, D, E… Druhá strana VNÍMÁ naše sdělení JINAK!!!! Toto zkreslení našich informací je zpravidla vyvoláno působením FILTRŮ, které máme ve svém podvědomí nastavené. Soustava filtrů: genetická výbava: mnohé filtry jsme zdědili, např. vrozená obava být opuštěn, odmítnut… gender faktor: vliv faktoru odlišného pohlaví: rozdíly sociokulturní, kdy jsou vlastnosti žen a mužů formovány prostřednictvím působení kultury a společnosti. Gender se může měnit v závislosti na čase či prostředí. Př.: Od dětství je nám vštěpován určitý vzorec chování podle příslušnosti k určitému pohlaví. Holčičky si hrají s panenkami, ošetřují nemocné plyšáky a šijí na ně oblečky, přebalují miminka a starají se o kuchyni a domácnost. Samostatné či dominantní chování u nich není podporováno. Chlapci jsou vedeni k větší samostatnosti a agresivitě, k projevení síly a rozhodnosti. Hrají si s autíčky, letadly, s vojáčky… Pokud projeví snahu hrát si způsobem, který je vlastní holčičkám, jsou vykázáni do patřičných mezí. prostředí, ve kterém jsme vyrůstali: sociální zázemí, vztah mezi dospělými, vztah k dětem, vztah k jedinci… Zde má původ celá řada „vražedných“ vzorců našeho chování a jednání. Snad každý má zkušenost s některým z těchto výroků: „Na to jsi moc malá, to nezvládneš!“
40
„Ještě se musíš hodně učit, nic nedostaneš zadarmo!“ „Teď na tebe nemám čas!“ (…na noviny ano…) „Máš obě ruce levé!“ …“Pořád budeš celá levá!“ „Tohle nikdy nezvládneš!“ „Drž se při zemi!“ „To pro nás není, to si nemůžeme dovolit!“
…a následně jedince celý život doprovázejí tyto pocity, tyto předem nastavené vzorce: „Nejsem dost dobrá!“ „To si nemohu dovolit!“ „To nezvládnu!“ „Nezasloužím si to!“ „Nikdo mě nemá rád! Každý mě vždycky opustí!“ „Jsem nemožná a všichni to na mě vidí!“ „Nejsem dost důležitá, ostatní jsou důležití!“ „Na to nemám právo!“ znalosti, zkušenosti: Př.: „Už třikrát jsme vložili peníze do akcií a třikrát jsme o ně přišli. Pozor na nabídky těch divných makléřských firem, vyhýbejme se makléřům, jsou to podvodníci, a akciím, slušný člověk na nich vždycky jen prodělá!“ emoce: Př.: „Vždycky, když někdo jen zkusil odporovat mému tátovi, strašně se rozčilil. Já jsem po něm – taky se vždycky strašně rozčilím a nedokážu to ovládnout!“ Př.: „Vždycky, když slyším tyto tóny, začnou mi téct slzy…“ situace: Př.: „Vždycky když se objeví nabídka na lepší místo, mám strach, že to nezvládnu. Nikdy to nezvládnu…“ „V této situaci vždycky selžu!“
3. FAKTORY OSOBNOSTI A TYPY OSOBNOSTÍ Přesto, že se rozdělením osobností do většího či menšího počtu různých kategorií podle většího či menšího počtu výrazných rysů zabývá lidstvo už od
41
nepaměti, musíme si přiznat, že sjednocená typologie neexistuje. Přesto platí, že znalost typů a jejich vzájemné rozlišení a porozumění nám umožní hladce (či hladčeji) překonávat osobní i pracovní překážky, umožní nám porozumět těm druhým, pochopit je a spolupracovat s nimi. Skutečnost, že žijeme v sociální společnosti, znamená, že svých úspěchů a cílů dosahujeme v interakci s druhými lidmi - bez ohledu na to, že nás rozdílnost potkává na každém kroku a že máme tendenci rozdílnost odmítat, vyhýbat se jí, či ji alespoň kritizovat. Při procházení charakteristik různých typů si uvědomme jedno klíčové slovo, a tím je MÍRA. Míra určitých vlastností… Na katedrách psychologie se dodnes setkáváme s výrokem klasika, že „lidé nejsou ani černí, ani bílí, ale jsou kropenatí….“ – znamená to, že záleží na míře té které vlastnosti, kterou sledujeme. Klíčem pro porozumění je míra! MÍRA!!! MÍRA!!! MÍRA!!! MÍRA!!! MÍRA!!!!!!!! sledovaných vlastností.
Klasickou typologii podle temperamentu vytvořil již Hippokrates ve 4. století před naším letopočtem, a jeho rozdělení je dodnes používáno: Sangvinik – je živý, pohyblivý, rychlý, vyhledává změnu, vstřebává dojmy, je vyrovnaný, ale i přelétavý, konformní, někdy bývá i povrchní Cholerik – výbušný, prudký, iniciativní, aktivní, bývá dráždivý, často neukázněný a konfliktní Flegmatik – pomalý, klidný, vytrvalý, uzavřený, nespolečenský, může být někdy i líný Melancholik – zasněný, plachý, bázlivý, velmi citlivý, lehce zranitelný, depresivní
Proč jsou tyto informace v otázce řešení konfliktů tak důležité? Protože osobnostní nastavení je jedním z klíčových faktorů, které ovlivňují vznik, průběh a řešení konfliktu! Toto obecně tradované rozdělení má význam pro pochopení dynamiky psychické činnosti člověka. Pokud je nucený spolupracovat cholerik s flegmatikem, bude jej flegmatik dovádět k šílenství. Pokud budou vedle sebe pracovat cholerik s melancholikem, je otázkou času, kdy se melancholik zhroutí. 42
Rozdělení do polarit labilita – stabilita a extroverze – introverze provedl H.J. Eysenck:
Nestabilní
MELANCHOLIK
CHOLERIK
Introvertovaný
Extravertovaný FLEGMATIK
SANGVINIK
Stabilní Jak poznat sám sebe, kolegy, spolupracovníky i pacienty Snad nejlépe umožňuje vystihnout a popsat povahu člověka typologie, kterou na základě Jungova pojetí psychologických typů vytvořily dvě dámy – nepsycholožky: Isabel Myers a její matka Kathryn Briggs. Prakticky použitelný a skutečně v praxi nesmírně oblíbený nástroj dostal jméno Myers-Briggs Type Indicator, zkráceně typologie MBTI. Až teprve po obeznámení s jednotlivými typy a jejich polaritami mnozí lidé v praxi dokázali pochopit příčiny vzájemných rozdílů, odlišných pohledů a jiného nazírání na svět. Mnozí zjišťují, že konflikty, vnímané jako nevyhnutelné či neřešitelné, rozdíly a osobní spory lze právě díky pochopení jednotlivých typů osobností úspěšně řešit! Rozdíly, které mezi lidi stavěly hráz, se jako mávnutím kouzelného proutku změnily v rozdíly, které nás jako tým naopak posilují, které jsou pochopitelné a jejichž prostřednictvím se vzájemně dokážeme lépe chápat. Typologie MBTI vychází z předpokladu, že lidské chování není nahodilé, je odrazem genetických vlastností a zkušeností nabytých v raném dětství, a toto chování lze úspěšně předvídat, protože se drží určitých pravidel a vzorců. MBTI popisuje dvě základní psychické funkce: je to kombinace způsobu, jakým přijímáme informace, tedy jak bereme věci na vědomí, a způsobu, jak se 43
rozhodujeme, tedy podle jakých měřítek tyto informace vyhodnocujeme. V této typologii existují čtyři dvojice preferencí, které vzájemnými kombinacemi poskytují šestnáct typových variant.
Typy: extrovertní x introvertní (= zdroj energie) smyslový x intuitivní (= získávání informací) s převahou myšlení x cítění (= způsob rozhodování na základě shromážděných informací) s převahou posuzování x vnímání (= přístup k životu)
Nezapomeňme však stále na pravidlo „MÍRY“, tj. do jaké míry jsou dané vlastnosti zastoupeny!
Extrovert x Introvert = způsob, jakým lidé navazují vztah s okolím a přijímají energii a podněty: Jste-li EXTROVERT, pak: • rychleji mluvíte, než myslíte • máte mnoho známých a kamarádů a stále nacházíte další • vnímáte více podnětů naráz – bavíte se s přáteli u zapnuté televize • rádi konverzujete, a to i s cizími lidmi • jste otevření a povídaví, někdy své otevřenosti až zalitujete • máte rádi večírky a společnost • změnu vítáte jako osvěžující • raději mluvíte, než nasloucháte, při hovoru jste rádi dominantní Jste-li INTROVERT, pak: • přemýšlíte, dříve než něco vyslovíte • máte pár dobrých kamarádů a další nevyhledáváte • dáváte přednost klidu a samotě, ruší vás hluk, televize, křik dětí… • večírky a společenskou zábavu nevyhledáváte - jakoukoliv změnu si potřebujete dopředu promyslet • jste považováni za výborného posluchače
44
Rozdělení není zásadně vyhraněné, nepochybně se i extrovert najde v některých vlastnostech introverta a naopak, ale rozhodující je převaha jedné z charakteristik. Extrovertů je podle odborníků v populaci cca 75%, introvertů cca 25%.
Extrovert
Introvert
otevřenost
uzavřenost
vzájemné působení
koncentrace
vnější
vnitřní
do šířky
do hloubky
hodně přátel, různá úroveň
málo přátel, hlubší vztahy
výdej energie
uchovávání energie
projevování navenek
neprojevování navenek
společenskost
hloubavost
slovo předchází myšlenku
za myšlenkou následuje slovo
Spolupráce výrazného extroverta s výrazným introvertem může být velmi problematická. Extrovert může být vnímán jako egocentrický, rušivý, hlučný, rozpínavý… introverta ruší. Introvertům často extroverti nevyhovují, ubírají jim čas, potřebují být občas o samotě se svými myšlenkami. Extrovert vnímá introverta jako nekomunikativní osobnost. Spor při spolupráci může nastat, když introvert vyřeší úkol (problém) ve své mysli, pak je přesvědčen, že je sděleno a vyřešeno, ale přitom kolegovi nesdělí výsledek. Introvert by přísahal, že výsledek řekl a druhý ho zná, extrovert se diví, o čem kolega introvert mluví. Př.:
Sestra na gynekologii extrovert a nesmělá slečna pacientka introvert:
Sestra: „Tak další, prosím!“ Pacientka:
„Omlouvám se, teď jsem na řadě já?“
Sestra: „Tak šup, šup, jistěže ty, teda Vy. Tak jen dál.“ Pacientka zaraženě: „Dobý de…já jsem…“ Sestra: „Cožé? Vy držíte bobříka šeptání? Kdo vám má rozumět?“ Pacientka: - ticho
45
Sestra: „To vás jako ani nenaučili pozdravit, když někam vejdete? A na čele napsaný, kdo jste, nemáte!“ Pacientka: „Ale jásem…“ Sestra: „Já mám přehled, já vím moc dobře, slečno Pěničková, kdo jste. Paní doktorka už panu doktorovi volala. Pane doktore, je tady ta mladá Pěničková. Tak honem, nemáme tu jenom vás…“ Pacientka: „Já bych nechtěla obtěžovat, můžu přijít jindy…“ Sestra: „No vidíte to i celá věta z vás vypadla. Na jindy zapomeňte. Než vy řeknete dobrý den, to už bude padla a budem to tady zamykat. Trochu života do toho umírání!“
Smyslový typ x Intuitivní typ = způsob, jakým shromažďujeme data a informace, jak bereme věci na vědomí:
Jste-li SMYSLOVÝ typ, pak: • dáváte přednost odpovědím na konkrétní otázky; na otázku „Kolik je hodin?“ odpovídáte přesně: „9.45“, nesnášíte neurčité odpovědi • soustředíte se na jednu konkrétní věc, dáváte přednost konkrétní práci před přemýšlením o práci • vyhledáváte činnosti s hmatatelnými výsledky • máte rádi systém • nevyhledáváte změnu • raději pracujete s konkrétními čísly a daty než s teoriemi • oceňujete logiku a logické myšlení • s přezíráním se díváte na zlepšovatele, snílky a lidi s fantazií • výroky vnímáte doslovně, nerozumíte opačným typům a často si musíte • upřesnit: „To myslíte vážně?“ Jste-li INTUITIVNÍ typ, pak: • nedržíte se jedné definice a nenabízíte přímou odpověď, informace posuzujete intuitivně a hledáte vztah mezi nimi a jiné významy • soustředíte se na několik věcí naráz, někdy působíte jako duchem nepřítomni • přemýšlíte o věcech i jen pro své potěšení, máte rádi hádanky a rébusy
46
• podrobnosti považujete za zbytečné • rádi se optimisticky díváte do budoucnosti, současnost vás příliš nezajímá • čas vnímáte jako relativní • rádi zkoumáte vztahy a souvislosti - myslíte v obecných kategoriích Smyslový typ je zastoupen v populaci 70%, intuitivní typ je v menšině – 30%.
Informace přijímáme dvěma možnými způsoby: Smysly
Intuice
popořadě
náhodně
přítomností
budoucností
realisticky
pojmy
prací
inspirací
prakticky
teoreticky
ve faktech
ve fantazii
reálně
důvtipem
Spolupráce smyslového typu s intuitivním typem může přivádět oba k zoufalství. Smyslový typ uvažuje přísně konkrétně a jedná konkrétně, a totéž očekává od toho druhého. Intuitivní typ hledá možnosti, nemá rád pevné hranice, hledá souvislosti všeho se vším. Pokud hledá nějakou věc konkrétně nebo se ten druhý ptá konkrétně, intuitivní typ to ani nezaznamená. Smyslový typ tyto reakce nejen iritují, protože jim nerozumí, ale někdy jej přivádí až k nepříčetnosti. Přitom ani jeden z typů nelze hodnotit jako „dobrý“ nebo „špatný“ – koexistují vedle sebe oba v různé míře zastoupených vlastností.
Př.: Smyslový (S) x Intuitivní (I) S: „Kolik je hodin?“ I: „Je pozdě, už jsme měli jít!“ S (překvapeně): „Kolik je hodin?“ I: „Říkám, už jsme měli být na cestě!“ S (netrpělivě): „Posloucháš mě vůbec? Ptala jsem se, kolik je hodin!“ I: „Bylo šest!“ S (vztekle): „Jak bylo šest? Kdy bylo šest?! Můžeš mi odpovědět přesně?!“ 47
I: „Vždyť už jsem ti to řekl!!“ S (vyčerpaně): „Můžeš laskavě pochopit, že se ptám na triviální a jednoduchou věc, kolik je hodin, a že jsi mi opravdu zatím neodpověděl?“ I: „Ale vždyť už o tom mluvíme několik minut, jak to, že jsem ti neodpověděl, nebuď malicherná!!!“
Myšlení x Cítění = rozhodování na základě shromážděných informací, zjištění, které informace mají pro nás význam a které nikoliv; hodnotící funkce:
Jste-li typ s převahou MYŠLENÍ, pak: • používáte spíše mozek než srdce • máte rádi věci jasné, uplatňujete intelekt a rozhled • ceníte si objektivnosti bez ohledu na vztahy a city • dáváte přednost pravdě před tím, co máte rádi • nepovažujete za nutné mít sympatie k lidem, se kterými pracujete • přijímáte jen logická a ověřitelná fakta • lépe si pamatujete čísla než tváře a jména • stresové situace hodnotíte jako příležitost • nebojíte se obtížných rozhodnutí Jste-li typ s převahou CÍTĚNÍ, pak: • používáte spíše srdce než mozek • dokážete se vžít do pocitů druhých lidí • vnímáte potřeby druhých lidí • dokážete být obětaví i na vlastní úkor • dáváte přednost harmonii před precizností • nesnášíte hádky, snažíte se urovnávat spory • věci a situace prožíváte spíše osobně • dokážete se bez problémů omluvit 2/3 mužů patří k typu s převahou myšlení a 2/3 žen patří k typu s převahou cítění.
48
Myšlení
Cítění
objektivnost
subjektivnost
nezaujatost
zaujatost
právo
přizpůsobivost
tvrdost, neměnnost
víra
pravidla
lidskost
zřetelnost
harmonie
kritičnost
vnímavost
pravidla
sociální cítění
nezúčastněnost
zúčastněnost
Spolupráce typu s převahou myšlení s typem s převahou cítění bývá problematická a oba typy se navzájem hodnotí velmi nelichotivě. Typ s převahou myšlení se snaží rozhodovat a jednat objektivně a nezúčastněně, typ s převahou cítění se vžívá do situací a vnímá zájem a potřeby ostatních.
Posuzování x Vnímání = určuje, zda procesy vnímání (smyslové nebo intuitivní) budou obráceny ven nebo dovnitř a zda budou dominantní; rozlišuje, zda je dána přednost věcem definitivním (jednou uzavřeným), či věcem, které jsou stále v pohybu, neukončené, s otevřenými možnostmi:
Jste-li typ s převahou POSUZOVÁNÍ, pak: • máte rádi věci na svém místě • pečlivě plánujete • čekáte na ostatní nedochvilné jedince • rozvrhnete si průběh celého dne a nesnášíte změny v programu • nesnášíte překvapení jakéhokoliv druhu • pracujete systematicky podle předem připraveného plánu položek • dokážete tvrdě obhajovat svoje stanovisko • rádi případ dokončíte a odložíte
49
Jste-li typ s převahou VNÍMÁNÍ, pak: • ostatní vám vyčítají nepořádek a chaos • nemáte rádi plánování, úkoly dokončujete na poslední chvíli a ostatní tím rozčilujete • dáváte přednost tvořivosti, spontánnosti, vnímavosti • rádi objevujete neznámo, improvizujete • neuznáváte systematičnost • pokud práce pro vás není hrou, nebaví vás • často měníte téma konverzace, když vás napadají nové myšlenky • nestojíte rigidně za svými názory, jste přístupní diskusi • máte tendence věci nedokončovat Rozdílnost těchto typů, kdy jedna skupina při komunikaci dává přednost rozhodování,
kdežto
druhá
skupina
vnímání
informací,
je
jednou
nejvýznamnějších příčin mezilidských nedorozumění!
Posuzování
Vnímání
vyřešení
váhavost
rozhodnutí
vyčkávání
neměnnost
pružnost
kontrola
přizpůsobení
uzavřenost
otevřenost
plánování
improvizace
struktura
tok
definitivně
předběžně
rozvrh
spontánnost
Typ s převahou rozhodování pracuje podle předem připraveného plánu, zaměří se na cíl, rozhoduje se bez stresu. Typ s převahou vnímání shromažďuje informace a méně plní cíle. Nerad dělá rozhodnutí. Typ s převahou posuzování přivádí na společném pracovišti typ s převahou vnímání k šílenství svojí potřebou vše konkrétně určit, rozhodnout se, naplánovat
50
celý den. Typ „vnímání“ naopak rozčiluje toho druhého (typ s převahou posuzování) svojí spontánností. Typ „posuzování“ je vnímán jako protivný, jednostranný typ, který se drží schémat. Typ „vnímání“ je tím opačným pojímán jako nespolehlivý a roztříštěný. Ani jeden pak nedokáže pochopit, proč si navzájem tak zoufale překážejí. Ani jeden typ není lepší nebo horší, jsou zapotřebí oba, ale bývá problém jejich činnost navzájem sladit! Př.: Středisko obvodních lékařů. Doktor a sestra hovoří o dovolené. Doktor D (výrazný typ posuzování) x sestra S (příklad výrazného typu vnímání): D: „Sestři, neviděl jsem na naší nástěnce a na dveřích ordinace upozornění pro pacienty o termínu dovolené.“ S: „Aha a to jste opravdu myslel vážně?“ D: „Ano, to bylo přece jasné a definitivní. Mám domluvený zástup, doktorka Marková s tím souhlasí a ona už oznámení na svých dveřích má!“ S: „Tedy já Vás obdivuju, jak to všechno stíháte.“ D: „Bez plánování předem by to nešlo, všiml jsem si, že vám je to slovo cizí.“ S: „Minuta sem nebo tam, nejsme přeci stroje“. D: „To jistě, ale sedněte ke stroji a napište to oznámení raději hned.“ S: „Jaký to byl termín?“ D: „Cože, vy si nepamatujete, na čem jsme se domluvili?“ S: „Počkejte, tady to mám v kalendáři zatržené, polovina července“. D: „A dost, žádná polovina. Diktuju: Od 14.7. – 23.7. dovolená. Zastupuje MUDr. Marková.“ S: „No vždyť to říkám, ve druhé polovině července. Mám jim tam dopsat „Děkujeme za pochopení“?“ D: „Ukažte, já se raději podívám, než to vyvěsíte. Proboha, vždyť jste jim napsala června místo července. A stačilo jen dodržet to, co říkám: sedmý, čtrnáctého sedmý!“
Všechny typy preferencí se vyvíjejí celý život, nasměrování se nemění, ale vlastnosti se mohou měnit. Typ s menší mírou extroverze se chová jinak v extrovertní rodině než v introvertní. Při setkání se silnými extroverty může působit spíše jako introvert, ale jde o MÍRU dané vlastnosti. Z extroverta se nikdy nestane introvert, stejně jako pravák se nikdy nestane levákem. 51
Rozdělení podle odlišného osobnostního tempa: Lezec x běžec Lezec je pomalý, vyjadřuje se pomalu, zvolna přemýšlí, pohybuje se pomalu, nestíhá překotnou řeč, myšlenkový tok a gestikulaci běžce. Běžec myslí rychle, mluví dynamicky až překotně, gestikuluje. Lezec jej zdržuje. Řešení: sledovat tempo toho druhého a snažit se přizpůsobit se osobnostnímu tempu protějšku. Absolutní přizpůsobení není možné, lezec se nikdy nestane běžcem, ale je možný kompromis!
4. VLIV OSOBNOSTNÍCH VZORCŮ Každý člověk má na podvědomé úrovni ustálená určitá schémata jednání, která mu usnadňují orientaci v různých situacích a následné rozhodování. Tato schémata jsou nazývána „metaprogramy“ (meta = přes, za, po, vně, mimo…) a ovlivňují způsob, jakým vnímáme skutečnost, která nás obklopuje. Metaprogramy druhých lidí dokážeme rozpoznat na základě pozorování jejich chování a jednání. Identifikace metaprogramů jsou důležité zejména v takových oblastech, jako je motivace a rozhodování. Ten, kdo dokáže dobře komunikovat, dokáže rozpoznat metaprogram druhého, dokáže mluvit jeho jazykem a pochopit jeho vnitřní svět. A tím dochází k souladu a porozumění. A naopak – pokud neporozumíme světu toho druhého, jeho stylu myšlení a jeho vzorcům, dochází k nedorozuměním, při kterých často marně hledáme skutečnou příčinu. Existuje celá řada vzorců, které lze považovat za metaprogramy. Každý z nich přináší svému nositeli určité výhody i určité nevýhody, vždy záleží na konkrétní situaci, na kontextu a na cíli, kterého má být dosaženo. Není tedy metaprogram „dobrý“ nebo „špatný“. Podívejme se na jednotlivé vzorce metaprogramů, přičemž je důležité si uvědomit, že ne vždy se setkáme se vzorcem chování v jeho krajní podobě - stejně tak jako extrovert může zahrnovat extroverzi třeba jen z 60%, můžeme mít např. svoji vnitřní autoritu a současně respektovat autoritu vnější.
52
VZOREC EXTRAPUNITIVNÍ x INTROPUNITIVNÍ VNĚJŠÍ VINA x VNITŘNÍ VINA: tento vzorec nám definuje možné reakce na frustrace, reakce na problémovou situaci. Reakce při setkání se stresovou situací bývají automatické a bleskurychlé. Člověk s nastaveným vzorcem EXTRAPUNITIVNÍ podvědomě označí za viníka toho druhého: „Za to můžeš ty!“ Pokud se např. hledá nějaká část dokumentace a není jasné, kdo ji kam založil, setkáte se s reakcí extrapunitivně zaměřené osoby: „Kam jsi to založila? Tady děláš nepořádek jenom ty!“ Vina za neúspěch a selhání je připisována vždy tomu druhému. Bez ohledu na skutečnou podstatu problému. Extrapunitivně zaměření lidé mohou průběžně vykazovat prvky zvýšené agresivity.
VNITŘNÍ VINA: člověk s nastaveným vzorcem INTROPUNITIVNÍ hledá příčinu selhání v sobě – „za to mohu já“, „asi je to moje vina“, „asi jsem zase něco provedla“. Podvědomou okamžitou reakcí je omluva nebo vysvětlení – i v situaci, která si vysvětlení nežádá. Pokud někomu se vzorcem vnitřní viny nečekaně šlápnete na nohu, dostane se vám omluvy: „Pardon.“ Takto nastavené osoby mohou mít i nižší sebeúctu, jsou orientované na uspokojování potřeb těch ostatních a své vlastní potřeby vnímají jako méně důležité, event. nežádoucí. Snaha vnímat sebe sama jako osobu zapříčiňující stresové situace je neadekvátní, avšak všudypřítomná.
Vyskytuje se i typ IMPUNITIVNÍ, spatřující příčinu překážek v neovlivnitelné vyšší moci, v situačních proměnných, mimo dosah vlastního či cizího působení. „Za to nemůžeš ani ty, ani já, prostě se to tak stalo. To se tak někdy stává.“
VZOREC VNITŘNÍ x VNĚJŠÍ AUTORITA Podstata tohoto vzorce spočívá v odpovědi na otázku, kde se nachází sídlo autority dané osoby: uvnitř jí samé, nebo jsou pro ni určující autoritou lidé okolo? Člověk se silnou VNITŘNÍ autoritou má své vlastní normy, používá při rozhodování své vlastní nastavené standardy, které jsou pro něj směrodatnou autoritou. Nemá rád, když za něj rozhoduje někdo jiný, a to ani v případě, kdy rozhodnutí bylo 53
správné. Jedná na základě vlastních soudů a přesvědčení a řídí se přitom výhradně svými vlastními vnitřními pocity. Takovýto člověk rád pracuje a rozhoduje se samostatně a nerad se podřizuje cizím autoritám. Na otázku „Proč ses tak rozhodl?“ odpoví „Protože cítím, že je to tak správně.“ Tyto osoby jsou samy pro sebe zdrojem silné motivace, dají se přesvědčit teprve tehdy, pokud se odvoláte na jejich předchozí zkušenosti, předchozí kroky, předchozí rozhodnutí. Tedy na ně samotné. Lidé s preferencí VNĚJŠÍ (externí) autority potřebují být řízeni a vedeni, respektují normy nadřízených autorit a oceňují dohled. Někdy mohou působit, jako by měli problémy s vlastním rozhodováním. Mají tendenci preferovat určité formy jednání na základě názoru a hodnocení druhých. Výsledky svého jednání hodnotí na základě norem okolí, na základě reakce okolí. Pokud jsou nuceni pracovat spolu lidé, jejichž vzorce jsou odlišné, může docházet ke konfliktům pouze na základě těchto odlišných vzorců!
Např. pokud
dostanou dvě kolegyně – sestry – stejný úkol, jedna na základě jednání podle svého vnitřního vzorce (metaprogram „vnější autorita“) může čekat na další instrukce a upřesnění pokynů, kdežto druhá na základě odlišného vzorce („vnitřní autorita“) se pustí do práce okamžitě.
VZOREC: JÁ x OSTATNÍ Člověk, který je orientován sám na sebe, na uspokojování svých vlastních potřeb (vzorec „JÁ“), si podvědomě v řadě situací pokládá otázku: „Co z toho budu mít?“, „Co mi to přinese?“. Tyto otázky si klade obvykle neuvědoměle - a také podvědomě si na ně odpovídá. Vnímání světa skrze „filtr“ vlastního prospěchu je jevem naprosto přirozeným a není potřeba si činit výčitky. Naopak osoba, jejíž pozornost je soustředěna na „OSTATNÍ“, vnímá okolí se soustředěním na to, jak může být užitečná těm druhým a co pro ně může udělat. Takový člověk si podvědomě klade otázku: „Co mohu udělat pro ty ostatní?“ V krajním případě může dojít k tomu, že začne zcela ignorovat své vlastní potřeby a zájmy a soustředí se výhradně na uspokojování potřeb těch druhých.
VZOREC PROAKTIVNÍ x REAKTIVNÍ Tento metaprogram je zaměřen na akčnost osoby, na její přístup k akci. PROAKTIVNÍ (= primární orientace na cíle, promyšlené a záměrné plánování budoucích činností, chování a jednání předjímající sociální zodpovědnost) osoba 54
sama zahájí akci, pustí se do ní a pokračuje v ní. Je motivovaná povzbuzením „Jdi do toho“, „To zvládneš“, „Jdeme na to, to vyřešíme“. Používá konkrétní věty, ze kterých je zřejmé, kdo co udělal: „Sejdu se s naší vrchní a promluvím s ní o tom.“, „Musíme se do toho pustit, nikdo to za nás neudělá!“
Člověk REAKTIVNÍ čeká, až ostatní zahájí akci, sleduje, co dělá okolí. Zvažuje, jestli se k aktivitám ostatních připojí. Dokáže dlouho váhat, akci odkládat, obtížněji se rozhoduje a často čeká, že se situace „sama“ vyřeší. Reaktivní osoba používá a nejlépe vnímá vyčkávací fráze typu „Raději si to rozmyslíme“, „Počkejme a uvidíme“, „Zeptáme se těch ostatních, co si o tom myslí“. Používá spíše neucelené věty a trpná slovesa, hodnotící fráze a obecné pojmy, např. „Myslíte si, že je rozumné zkusit se domluvit s vrchní na nějakém tom školení?“
Konflikty mezi oběma rozdílnými typy mohou vznikat v situaci, kdy osoba PROAKTIVNÍ se hrne splnit úkol, kdežto osoba REAKTIVNÍ bude vyčkávat a váhat. První se může cítit rozzloben váhavostí druhého („Na co ještě čekáš?!“), druhý může mít pocit, že je vláčen („Nejseš nějak zbytečně hrrr?!“)
VZOREC SMĚREM K x SMĚREM OD Tento metaprogram se týká motivace osob a ukazuje, jak lidé udržují svoji orientaci na cíl, nebo naopak projevují tendenci vyhýbat se problémům. Lidé, kteří mají rozvinutou tendenci SMĚREM K, směřovat k něčemu, mají jasně definovány svoje cíle a poznáme je snadno podle toho, že říkají, k čemu směřují a čeho chtějí dosáhnout. Vědomí, že existuje cíl, kterého lze dosáhnout, je pro ně silně motivující. Současně tito lidé dokážou snadno překonávat překážky, dokážou být lhostejní k tomu, když se jim něco příliš nezdaří nebo nevychází, protože překážky jsou jen drobná zdržení na jejich úsilí dosáhnout svého cíle. Je jim jasné, co chtějí, a jsou motivováni pohybem směrem k cíli, pochvalami, oceněními a odměnami. Naprostým opakem je osoba, která má silně rozvinutou tendenci se něčemu vyhýbat. Lidé s nastaveným vzorcem jednání SMĚREM OD snadno rozpoznávají problémy a vědí, čemu se vyhnout, protože je jim jasné, co nechtějí. Spolehlivě je poznáme podle toho, že systematicky uhýbají a zbavují se toho, co nechtějí. V jejich větách se často objevují slova jako „zbavit se“, „vyhnout se“, „uhnout“, „odsunout“ 55
apod. Tito lidé, kteří mají tendenci se vyhýbat, velmi snadno identifikují problémy a předmětem jejich zájmu a diskuse se stává to, co se jim nedaří, nepodařilo se a co „nejde“. S velkými problémy jsou schopni stanovit si vlastní cíle, v takové situaci jsou nerozhodní a frustrovaní. Jsou motivováni tím, že se vyhnou problémům a vyhýbají se trestům. Jsou vynikající při hledání chyb a jsou skvělými kritiky a kontrolory.
VZOREC NUTNOST x MOŽNOST Důležitost tohoto vzorce se potvrzuje zejména při práci. Osoba, která má rozvinutý vzorec NUTNOST, se osvědčí, pokud má postupovat podle zavedených předpisů a směrnic. Přesné dodržování stanovených postupů je její silnou stránkou, zajímají ji strohá fakta. Takový člověk často používá slova „musím“, „je nutné“, „jsem nucen“, „je potřeba“… K tomu, aby něco udělal, je potřeba vyvinout určitý nátlak. Často si pokládá otázku „Proč bych to měl udělat?“ Pokud chceme účinně ovlivnit mysl této osoby, použijeme argumentaci typu „tak se to dělá, tak je to potřeba, takový je správný způsob…“. Tyto osoby nebývají vhodné při tvůrčí práci, při vytváření nových řešení a hledání dalších možností, na druhé straně jsou velmi spolehlivé a přesně dodržují fungující řád. Osoba s nastaveným metaprogramem MOŽNOST potřebuje mít volný prostor, možnost volby a rozvíjet alternativy. Váhá, má-li postupovat podle zavedených a osvědčených způsobů, má sklon hledat si vlastní cesty a řešení. Není vhodné zaměstnat tuto osobu tam, kde je nutné striktně dodržovat stanovené postupy. Tuto osobu lze poznat podle toho, že často používá obraty typu „je možné, naskytla se příležitost, nový prostor…“.
VZOREC PODROBNÉ x OBECNÉ
56
Tento metaprogram se týká způsobu, kterým lidé vnímají a zpracovávají informace, které se k nim dostávají. Osoba, jejímž vzorcem je PODROBNÉ, pracuje nejlépe s malými kousky informací, staví od malého k velkému a vnímá posloupnosti. V extrémních případech je schopna zabývat se jen jedním následujícím krokem v posloupnosti. Tito lidé mluví o „krocích“ a „posloupnostech“, uvádějí přesné popisy, soustřeďují se na detaily, mají tendenci mluvit konkrétně a používat správné názvy. Pokud pracují s obsáhlou informací, rozdělí ji na malé části a hledají všechny podrobnosti. Vždy, než se rozhodnou, se musí seznámit i s tím nejmenším detailem daného problému. Poznáme je i podle toho, že když o něčem vyprávějí, uvádějí všechny detaily a nepodstatné souvislosti a kladou důraz na časový sled jednotlivých událostí. Takovéto osobě je potřeba začít představovat věci od detailu a teprve potom vykreslit celkový obraz. Opačný postup by u ní mohl vyvolat netrpělivost, nesoustředěnost, následně by mohla přerušovat diskusi. Lidé, kteří na podvědomé úrovni myšlení mají silnou tendenci soustředit se na obecné skutečnosti, rádi vidí velký obraz. Jejich preference je OBECNÉ. Nejprve musejí poznat obecný rámec skutečnosti, pak teprve začínají přemýšlet o jeho detailech a konkrétních aspektech. Jejich vnitřní otázka je „Jak to funguje vcelku, jaký je celek?“. Při vyprávění vynechávají kroky v posloupnosti, takže je někdy obtížné je sledovat. Jsou také schopni vynechávat velké množství (pro ostatní podstatných) informací. Zřídka kladou důraz na časovou posloupnost informací, dokonce i tehdy, pokud tyto informace mají klíčový význam. Člověku, zaměřenému na obecný charakter věci, je potřeba nejdříve vykreslit celkový obraz, a teprve potom specifikovat detaily. Tito lidé jsou dobří při plánování a tvorbě strategií a hledání alternativních řešení.
VZOREC SHODA x ROZDÍL Tento metaprogram určuje, jak třídíme informace, týká se srovnávání. Když získáte novou informaci, buď zjišťujete, jakým způsobem je podobná tomu, co už víte a znáte, nebo zjišťujete, jakým způsobem se liší od toho, co už víte a znáte. Někteří lidé si okamžitě všimnou, co je na více věcech shodné. Jejich myšlení je silně zaměřeno na sledování podobností, dokážou rychle vyhledat vlastnosti a oblasti, které jsou společné. Stačí, když dvě věci mají pouze jedinou společnou vlastnost a 57
v ostatních se od sebe odlišují, a tento typ lidí přesto klasifikuje „shodu“. A podvědomě ignoruje všechny rozdíly, dokonce i ty nejvíce patrné.
Jaký je vztah mezi těmito trojúhelníky?
Osoba se vzorcem SHODA řekne, že vidí tři trojúhelníky a všechny tři trojúhelníky jsou stejné. A bude mít pravdu, protože opravdu jsou to trojúhelníky a opravdu jsou stejně velké. Ale někdo jiný to může vnímat jinak. Jsou další lidé, kteří si všimnou podobnosti, ale uvidí i rozdíl. Jejich metaprogram by se dal nazvat PODOBNOST. Při pohledu na trojúhelníky odpoví, že trojúhelníky jsou stejné, ale jeden je postaven obráceně. A také budou mít pravdu. Tito lidé mají rádi pozvolné a postupné změny, často používají srovnávání „lepší“, „horší“, „více“, „méně“. Osoby
s nastaveným
metaprogramem
ROZDÍL
mají
silnou
tendenci
k vyhledávání odlišností. Jestliže se dvě věci od sebe odlišují pouze v jediném detailu, osoby s tímto metaprogramem okamžitě rozpoznají ROZDÍL. Přestože si ve většině aspektů mohou být obrazce podobné či shodné, člověk s metaprogramem ROZDÍL podvědomě ignoruje všechny podobnosti a ulpívá na tom jednom jediném rozdílu. Lidé s metaprogramem ROZDÍL: všechny trojúhelníky jsou jiné. Podle jejich vnímání reality jedna jediná odlišnost znamená ROZDÍL, takže také mají pravdu. Tito lidé vnímají rozdíly ve všem, mají rádi změnu, často mění zaměstnání. Přitahují je „změny“ a „novinky“. V populaci se vyskytují v menšině, v 35%. Jejich nastavení je vysoce využitelné v situacích, kdy jsou schopni vidět to, co ostatním uniká. Mívají vynikající kritické a analytické schopnosti. Existuje další podskupina, vnímající odlišně – lidé vnímající ROZDÍL S VÝJIMKOU. Ti na otázku o vztahu mezi trojúhelníky odpoví, že trojúhelníky jsou rozdílné a dva z nich jsou stejně postavené. Tato skupina preferuje změnu a rozmanitost, ale ne v takovém rozsahu jako skupina s metaprogramem ROZDÍL. 58
Setká-li se osoba s metaprogramy SHODA a OBECNÉ s osobou s metaprogramem ROZDÍL a PODROBNÉ, může dojít k okamžitému sporu. První osoba vnímá shody a sleduje zákonitosti, druhá osoba označí rozdíly a začne detailně krokovat jednotlivé informace a definovat rozpory. Tento postup spolehlivě přivádí toho prvního k šílenství. Pokud se setkají na pracovišti dva jedinci s takto odlišně nastavenými metaprogramy, nevydrží spolu dlouhodobě pracovat. Přitom ani jeden z těchto programů není „správný“ nebo „chybný“, ale vždy záleží na místě a pozici, kterou pracovník zastává.
VZOREC S ČASEM x V ČASE Orientace v čase je také často považována za metaprogram. Všichni máme určité vzpomínky, lidé se dokážou orientovat v čase, náš mozek má schopnost rozlišovat čas a zaznamenávat jednotlivé události. U většiny lidí se minulost a přítomnost zaznamenává v časovém sledu a tato série událostí se téměř vždy znázorňuje jako vizuální přímka – definována bývá jako „časová přímka“. I když je časová přímka u každého člověka jiná, mnozí lidé mají podobné vnímání času a podobné nastavení. Dva typy, které se vyskytují nejčastěji, se popisují jako S ČASEM a V ČASE.
Osoby s metaprogramem S ČASEM: • Vnímají plynutí času zleva (minulost) doprava (budoucnost) před sebou • Anglo-evropský typ času • Mají posloupný, lineární pojem o čase • Jsou přesní, jsou si vědomi trvání běhu času • Přesně dodržují termíny a schůzky a totéž očekávají od ostatních • Jejich rozhodování je dlouhý kontinuální proces • Při řešení problému jsou vytrvalí • Čas a hodnota jsou pro ně často rovnocenné • Čas jsou peníze • Ztělesňují vysokou potřebu uzavření případu, dokončení úkolu v daném čase
59
Osoby s metaprogramem V ČASE: • Ukládají čas v linii „před“ (dnes, budoucnost) a „po“ (za zády, v minulosti) • Tzv. arabský čas, časová osa odpředu dozadu (minulost je za námi a není viditelná, pokud neotočíme hlavu) • Mají sklon vnímat události jako jednotlivé nesouvisející epizody • Vzpomínají přes vlastní emocionální prožitky, s minulostí se dokážou ztotožnit, prostě do ní vstoupí • Mají tendenci k rychlému rozhodování • Dokážou se v určitém okamžiku do něčeho tak zabrat, že ztratí pojem o čase • Schůzky a dodržování termínů jsou pro ně méně podstatné, za důležité považují to, co se děje právě teď • Špatně se orientují v čase • S energií se pustí do činnosti, mají problém vytrvat, nedokončují • Jednají spontánně a mají tendenci vyhýbat se plánování. JAK FUNGUJÍ METAPROGAMY Metaprogramy poskytují užitečné předpovědi možných způsobů chování. Pochopení metaprogramů nám nejen umožní identifikovat vlastní vzorce, ale umožní nám postupovat odlišně s odlišnými typy lidí, s těmi, které bychom třeba v obvyklé situaci nechápali, nebo bychom je ani nebyli schopni pochopit.
5. VÝZNAM POTŘEB JEDNOTLIVCE, MOTIVY A SKRYTÉ MOTIVY „Za každou racionálně zdůvodněnou potřebou stojí emocionálně zbarvené přání.“ Každý lidský jedinec přichází na svět s určitými potřebami, s určitými očekáváními. Očekává ve světě to, co bytostně potřebuje najít, aby žil a přežil. Je sám o sobě aktivní a vyžaduje od svého okolí adekvátní reakci. Očekává uspokojení svých potřeb. Tyto potřeby jsou vrozené – i když se v průběhu života mění a vyvíjejí. Potřeba je v podstatě intenzívně prožívaný nedostatek (ev. nadbytek) něčeho – fyzické či psychické podstaty. Pocit „potřeby“ je provázen intenzivním napětím, které
60
mizí po následném uspokojení potřeby. Neuspokojení potřeby nazýváme frustrací, destruktivní účinky přináší deprivace. Psychická deprivace je duševní stav vzniklý následkem takových životních situací, kdy člověk nemá příležitost uspokojovat své základní potřeby v dostatečné míře po dostatečně dlouhou dobu. Lidé mají odlišné potřeby a také odlišným způsobem prožívají deprivační situace a odnášejí si rozdílné následky – podle odolnosti psychické konstituce a podle odlišností vývoje vlastní osobnosti a prostředí. Nachází-li jedinec to, co potřebuje, může se zdárně vyvíjet. Nenachází-li to, co potřebuje, zůstávají v něm očekávání frustrovaná. V životě se pak ztrácí, cítí se nenaplněný, slabý, bezmocný a osamělý… Potřeby nejsou dobré ani špatné – dobro a zlo je jen ve způsobech uspokojování potřeb! Potřeby jsou základem pro vznik motivů – to, co děláme, slouží k uspokojení fyzických či psychických potřeb.
Potřeby můžeme klasifikovat podle nejrůznějších kritérií. Některé máme společné, v některých se jedinci navzájem odlišují: 1. potřeby vázané na fyziologii organismu 2. potřeby vázané na psychiku organismu
Biologické potřeby (spánku, potravy, dýchání, vyměšování, sexuální potřeby) sdílí člověk s ostatními živočichy, avšak u člověka jsou tyto původně výhradně biologické potřeby socializovány (sexuální pud). Sociálně-psychologické potřeby jsou do určité míry získané (potřeba sociálního kontaktu, sebeuplatnění, sociálního vyžití...).
Proč je pro nás z úhlu pohledu KONFLIKTŮ důležité uvědomění si existence potřeb? Každý člověk jedná z určitých pohnutek. Hájí své zájmy, své názory, své postoje. Především však vždy hájí své EGO! Abychom dokázali objevit skutečné příčiny jednání, musíme objevit zdroj těchto pohnutek. Musíme objevit skutečné MOTIVY. Musíme si uvědomit, že za zjevně deklarovaným motivem určitého jednání („Musíme zlepšit kvalitu práce na oddělení“) se může skrývat – a často se skrývá – úplně jiný motiv („Potřebuji zvýšit svůj vliv! Chci být důležitá!“) 61
A protože víme, že základem pro vznik motivů jsou POTŘEBY, musíme zjistit, jaké potřeby vlastně existují... a které jsou pro určitého jedince klíčové!
Potřeby můžeme členit podle nejrůznějších kritérií - jde o to, abychom si uvědomili, co všechno může být „potřebou“: V klasifikacích „psychogenních potřeb“ lze najít např. toto (Hilgardovo) uspořádání:
A. Potřeby asociované především s neživými objekty 1. Akvizice (získávání) 2. Udržování 3. Konstrukce (organizování) 4. Uspořádávání 5. Podržení
B. Potřeby vyjadřující ambice, prestiž, dokonalost, moc 1. Superiorita 2. Výkon 3. Respekt 4. Exhibice 5. Nedotknutelnost 6. Vyhnutí se inferioritě (podřízenosti) 7. Obrana 8. Protipůsobení
C. Potřeby projevu síly 1. Dominance 2. Úcta 3. Napodobování 4. Autonomie 5. Odpor
D. Potřeba uškodit jiným nebo sobě 1. Agrese 62
2. Pokoření 3. Vyhnutí se pohanění
E. Potřeby vztahující se k lidským náklonnostem 1. Afiliace (přátelství) 2. Odmítnutí 3. Ošetřování 4. Závislosti
F. Sociální potřeby 1. Hry a zábavy 2. Explorace 3. Vysvětlování a demonstrace
Ani toto členění však nepostihuje všechny existující primární potřeby (potřeba odpočinku, potřeba pohybu, potřeba smyslových dojmů, potřeba citových vzrušení...). K poznání mezilidských vztahů přispívá důležitým poznatkem tzv. „individuální psychologie“, která zdůrazňuje u lidského jedince jakožto součásti společnosti význam touhy po moci a po sebeuplatnění. Mezi nejhlubší pohnutky veškerého chování člověka patří potřeba sebeúcty, dobré pověsti, prestiže, seberealizace, úspěchu...
Jinou klasifikaci potřeb se současným hierarchickým uspořádáním podal A.H. Maslow – a obvykle se řadí k nejčastěji citovaným:
Fyziologické potřeby -
při porušení homeostázy
-
potřeba organismu, slouží k přežití
-
v situaci, kdy jsou aktuální, se stávají dominantními
-
existují i u jiných živočišných druhů
Potřeby bezpečí -
vyvarovat se ohrožení
-
touha po důvěře, bezpečí, beze strachu a úzkosti 63
-
objevuje se v situaci ztráty pocitu životní jistoty
Potřeba lásky = potřeba afiliační -
potřeba milovat a být milován
-
potřeba sounáležitosti, náklonnosti, být sociálně integrován
-
vystupňována v situacích onemocnění a opuštění
Potřeba úcty -
potřeba sebeúcty a sebehodnocení (nezávislost na mínění druhých)
-
potřeba úcty - touha po uznání a respektu druhých
Potřeba seberealizace -
tendence realizovat své schopnosti a záměry
-
člověk chce být tím, kým podle svého mínění může být
SEBEREALIZACE (jednat podle sebe)
UZNÁNÍ (vlastní a porovnáváním hodnot)
SOUNÁLEŽITOST (přátelství, začlenění, láska)
JISTOTA (svoboda, mentální a fyzický pocit bezpečí)
FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY (jídlo, pití, bezpečí, vyhýbání se bolesti, sex)
MASLOWOVA HIERARCHIE POTŘEB 64
Tato teorie tvrdí, že postupně od základny pyramidy „přežití“ směrem nahoru je úroveň stávajícího zájmu potřebou a všechno nad ní jsou přání. Jakmile se potřebu podaří uspokojit, člověk přejde k nejblíže vyššímu přání, které se pak stává potřebou. Nenajdeme tu však vysvětlení toho, proč lidé riskují svůj život a dobrovolně jdou do války, ani toho, proč si chudí lidé často kupují drahé věci, když jim nezbývají prostředky na péči o děti, ani toho, že kvůli obhájení vlastního EGA, své cti, lidé často přijdou o veškerý majetek a někdy i o život! Klíčovým pojmem je EGO!!! Ve smyslu JÁ, osobnost, jsem důležitá!
Maslow věnoval pozornost otázce potřeb, ale v otázce vztahů mezi lidmi a zejména v řešení konfliktů je nutné zdůraznit, že lidské konání je vedeno emocemi a nikoliv pouze rozumem. Z tohoto úhlu pohledu je velmi důležitá Leyova pyramida přání, jejíchž pět základních úrovní představuje cca 150 jednotlivých motivů. Nejedná se tak úplně o hierarchii - všech 150 pocitů existuje zároveň, některé jsou silnější, případně snáze ovlivnitelné, než jiné.
Maslowova hierarchie
Leyova pyramida
potřeb a přání
přání
Seberalizace
Chci vyniknout
Vylepšení "já"
Chci být důležitý
Společenské přijetí
Chci být důležitý
Jistota
Chci mít jistotu
Přežití
Chci přežít
MOTIVACE: Chci být důležitý / být milován / vyniknout
Pyramidu potřeb a přání můžeme rozdělit na: 1. Duševní blahobyt 2. Tělesný blahobyt
65
Seberealizace
Vyniknout
Duševní blahobyt
Vylepšení "já"
Být důležitý
Duševní blahobyt
Společenské přijetí
Být milován
Duševní blahobyt
Jistota
Mít jistotu
Tělesný blahobyt
Přežití
Přežít
Tělesný blahobyt
Základní lidská touha není jen být ostatními přijímán, ale navíc u nich dojít obdivu a uznání. Takový stav příznivě podporuje sebepojetí. Tento pocit vlastní důležitosti je skutečnou zárukou toho, že nás ostatní akceptují. Prolíná se třemi vrchními úrovněmi pyramidy:
Vyniknout, být nejlepší
Mám se rád
Vylepšit sebepojetí
MÁME mě rádi
Společenské přijetí
MÁTE mě rádi
Pocit důležitosti je nehmatatelný a nesnadno dosažitelný. Abychom získali uznání ostatních, musíme vynaložit velké úsilí a projít mnoha pokusy a omyly. V důsledku toho lidé takřka nikdy nemají uznání dost a prakticky vždy touží po dalším. Touha po pocitu důležitosti je nejvýznamnější motivací!
Cokoli, co podpoří sebepojetí tím, že lidem pomůže, aby si sami sebe více vážili, je pozitivní motivační faktor. Osobní růst je součástí našeho pudu sebezáchovy. Jako podmínku k růstu naše vědomí neustále potřebuje doklady o tom, kdo jsme, co jsme a kde jsme, tj. potřebuje rozvíjet naše sebepojetí. Zejména při řešení konfliktů je potřeba si uvědomit, že klíčovým pojmem je EGO! Pro každého jedince je velmi důležité, jak ho ostatní vnímají. EGO se snaží podpořit všemi nezbytnými znaky společenského postavení, jejichž viditelným projevem je např. auto, dům, přátelé, životní styl, způsob oblékání, drobnosti vypovídající o statutu svého nositele – hodinky, šperky... ale i organizace, ve kterých se angažuje, či postavení v zaměstnání...
66
Sebepojetí prochází různými proměnami a s posunem na společenském žebříčku se mění. Pokud podpoříme něčí sebepojetí a v jeho mysli mu tím pomůžeme dostat se na vyšší společenskou příčku, začne nás oceňovat. Nevezmeme-li při jednání s druhým na vědomí jeho EGO či jeho postavení, vyvoláme silné záporné emoce a nebude nám věnovat pozornost, dokud to neuděláme. V zásadě jde jako by o popírání významu a smyslu existence toho druhého! Pokud budeme dávat najevo podporu nižšího sebepojetí, než má protistrana, bude nás nenávidět! Platí, že odmítáme ty, kteří ohrožují naše sebepojetí a snižují význam našeho EGA, a přívětivě přijímáme ty, kteří je vylepšují. Odmítáme i ty, kteří naše sebepojetí a postavení ignorují. Naše sebepojetí musí být bráno na vědomí a respektováno se všemi náležitými poctami! Musíme umět sebepojetí rozpoznat a respektovat. Většina konfliktních situací vzniká jen z toho důvodu, že není respektováno EGO toho druhého!
V současné literatuře je často citováno toto pojetí rozdělení potřeb (Langmeier, Matějček): 1. Potřeba stimulace - určitého množství, proměnlivosti a kvality vnějších podnětů. Její nasycení umožňuje udržovat organismus na přiměřené úrovni aktivity. 2. Potřeba smysluplného světa - určité stálosti, řádu a smyslu v podnětech. Uspokojení této potřeby umožňuje, aby se z podnětů, které by jinak byly chaotické a nezpracovatelné, staly zkušenosti, poznatky a pracovní strategie. Jde tedy o základní podmínky pro jakékoli učení. 3. Potřeba životní jistoty - Uspokojení této potřeby zbavuje člověka úzkosti, dodává mu pocit bezpečí a umožňuje mu cílevědomou aktivitu poznávací, pracovní, společenskou. Je naplňována především v mezilidských citových vztazích. 4. Potřeba pozitivní identity, vlastního já, znamená pozitivní přijetí sama sebe a své společenské hodnoty. Opakem identity je anonymita. Patřičná sebeúcta i patřičné sebevědomí jsou podmínkou uspokojivého zařazení ve společnosti. 5. Potřeba otevřené budoucnosti, naděje a životní perspektivy. Její uspokojení dává lidskému životu časové rozpětí a podněcuje a udržuje v člověku jeho životní aktivitu. Umožňuje uspokojivé prožívání osobního běhu života. Ztráta životní perspektivy (uzavřená budoucnost) vede k zoufalství.
67
Dle teorie transakční analýzy má člověk (kromě biologických potřeb, jako je výživa, pití, spánek, teplo…) tyto základní psychologické potřeby: •
Potřebu podnětů, které mi umožňují uvědomovat si sebe sama a dávají jistotu, že „jsem“ (vnitřní – pocity, vnější – co vnímáme vnějšími smysly – např. zrakem, sluchem...).
•
Potřebu uznání mojí existence zvenčí. Tím, že mi někdo dává „pohlazení“ nebo „kopance“ (negativní pohlazení), mi potvrzuje, že bere na vědomí moji existenci („vidím, že tu jsi“). Při nedostatku pohlazení nám „vysychá mícha“ – máme nenasycenou důležitou potřebu. Pokud se mi nedaří si obstarat pohlazení, nevědomě si říkám, alespoň o „kopanec“. Je to lepší než nic (než psychologická smrt). Další rozlišování pohlazení: podmíněná (musíme si je zasloužit), nepodmíněná (dostaneme je bez zásluh), verbální, neverbální (úsměv, gesto, dotek, výplata …), externí - zvenku, interní – která si dáváme sami (sebeocenění, dopřání si něčeho příjemného).
•
Potřebu časové struktury – ta dává jistotu existence v čase (kdy můžeme dostat pohlazení). Podle kvality dostupných pohlazení rozdělujeme čas mezi: stažení (nedostávám žádná pohlazení), činnosti, rituály, zábavy, hry, intimitu (dostávám nejcennější pohlazení).
•
Potřebu pozice – ta dává jistotu, kde mám své místo ve společenské hierarchii.
CO POTŘEBUJEME? „Vezmi osud do svých rukou. Za starostí, smutkem a šedí pak objevíš neuvěřitelné štěstí: sebevědomí.“
Richard Dehmel
Pokud cítíme napětí, nespokojenost, pokud zkrátka nemáme dobrý pocit, zpravidla postačí, když si zodpovíme jednoduchou otázku: Co vlastně potřebuji? Která z následujících mých čtyř potřeb není naplněna?
68
Potřeba prostoru
Potřeba jistoty
(příležitosti)
(bezpečí)
Potřeba jedinečnosti
Potřeba naplnění
(ojedinělosti, výjimečnosti,
(nasycení)
ocenění, respektu, uznání)
1. Potřeba prostoru (příležitosti) Jedinec očekává, že na světě najde své místo. Dostatek prostoru v mateřském lůně, v náruči svých rodičů, ve své postýlce, mezi blízkými... Že bude vítán takový, jaký existuje, v celé své individualitě. S naprostou samozřejmostí přepokládá, že bude přivítán takový, jaký je, bez výhrad. Pokud vycítí výhrady, je zmatený a bezmocný. Mnoho rodičů s příliš ochranitelskými tendencemi neposkytuje svému dítěti dostatečný prostor na to, aby své problémy mohlo řešit samo. Ten, kdo je v dětství až příliš ochraňován, v dospělosti si nebude věřit. Takový dospělý se jen těžko vyrovnává s děním ve svém životě: nikdy se nenaučil, jak se v určitých situacích zachovat. Kdo měl jako dítě málo prostoru, odnáší si s sebou do dalšího života konfliktní vzorec jednání. Kdo je příliš ochraňován, nemůže měřit své síly s ostatními a také nezná své hranice. A ten, kdo se chce naučit myslet a jednat samostatně, musí mít dostatečný prostor pro to, aby mohl dělat kroky sám, aby mohl zažít pády a aby směl dělat chyby. Když rodiče svým dětem nevěří, brzdí je: „Nech to, na to jsi ještě moc malý“. S jakými konfliktními vzorci se u těchto lidí můžeme setkat? „Pod tlakem všechno vzdávám, neřeším, hledám nějakého zachránce, který to za mě udělá, vyřeší...“
69
2. Potřeba jistoty (bezpečí) Každý člověk potřebuje určitou jistotu. Dítě potřebuje pocit jistoty a bezpečí, očekává od světa ochranu. Potřebuje pocit, že vždy je tu někdo pro něj, když někoho potřebuje. Jistota pro dítě představuje: orientaci, sílu držet se zavedených pravidel, důslednost. Neznamená to nepřetržitou přítomnost u dítěte kvůli pocitu jistoty, ale chování, ze kterého dítě vycítí, že jeho potřeba jistoty bude naplněna později, že tu vlastně pro něj jsme pořád. Pokud dítě zažije pocit ohrožení, nařčení, napadení, očekává, že rodiče se ho zastanou. Pokud dítě nezíská jistotu, že rodiče se za něj postaví a nebrání jej, považuje to za zradu! Malé dítě tím velmi trpí, dostává vztek a strach. Do pozdějšího věku si může odnést nenaplněnou touhu po náklonnosti, neustálý strach z osamění a stejně tak i strach být sám sebou. Jistota znamená i orientaci v prostředí. Nedostatek orientace v rodině vede u dospělých často ke ztrátě souvislostí a směru. Stává se, že jedinec ani vlastně neví, co chce. Jistota znamená i stanovení a dodržování určitých hranic. Pokud dítě nemá jasné a pevné mantinely, nenaučí se, jak se tvořivě vypořádat s omezeními, která ho později potkají. V dospělosti nebude žádné hranice respektovat vůbec, a ani sám si nebude umět hranice stanovit. S jakými konfliktními vzorci se u těchto lidí můžeme setkat? Jejich vnitřní přesvědčení se jim naplňuje a předurčuje situace: „Každý partner mě určitě opustí“, „všude číhá katastrofa“, „to nemůže dopadnout dobře“, „nic nefunguje“, „na nikoho se nemohu spolehnout“...
3. Potřeba ocenění jedinečnosti (ojedinělosti) - potřeba ocenění své výjimečnosti, uznání, získání respektu Dítě bytostně potřebuje zažít pocit: „jsem důležitý“; „jsem ojedinělý“; „jsem originál“... Děti, které nemohly zažít pocit své vlastní ojedinělosti, trpí nejvíce komplexem méněcennosti. I v případě, kdy rodiče odmítají respektovat přání svých dětí, dávají jim najevo, že jejich přání nejsou důležitá a ony samy nejsou důležité. Z této neuspokojené potřeby mohou vzniknout dvě kompenzační strategie: vlastní představa (lidé, kteří se hrnou dopředu, chtějí být vždy ve všem ti nej-… - aby mohli získat uznání, které jim bylo v dětství odpíráno), a obětování sebe sama (ziskem je uznání od ostatních). 70
KOMPENZACE MÉNĚCENNOSTI „Nejsi ojedinělý“
Pocity méněcennosti
Hledání uznání Vlastní představa: „Budu se cítit dobře, když mne pochválíš!“
Obětování sama sebe: „Budu se cítit dobře, když tu pro tebe smím být!“
Lidi, kteří si potřebují kompenzovat potřebu ojedinělosti, můžeme ve zvýšené míře také potkávat v pomáhajících profesích: tam, kde mohou pomáhat. Kdo pomáhá druhým, ten se může cítit důležitým, kdo se obětuje pro ostatní, očekává za to uznání. Negativní vzorec, který přináší neuspokojená potřeba pocitu ojedinělosti, může vypadat takto: „Nejsem důležitý“, „Jsem zbytečný“, „Nejsem hodna lásky“, „To si nezasloužím“... 4. Potřeba naplnění Jedinec očekává uspokojení potřeby naplnění, výživu a péči. Nasycení, něžnost, dostatek podnětů, plnou míru kontaktů, uspokojené vztahy, později i uspokojení zájmů. V této skupině potřeb je i touha po dostatku informací, touha po dosažení vzdělání... Naplnění této potřeby přináší pocit plnosti, nasycení, jedinec netrpí přehnanými pocity prázdnoty. Negativní vzorec, který se vytváří při neuspokojení této potřeby, představuje např. přejídání jako kompenzace; popření citových potřeb; přilepení se na partnera... Naše instinktivní očekávání jsou ideální, potřeby definují to, co bychom chtěli. Svět, do kterého jedinec vstupuje, je však často frustrující a naše paměť vytváří záznamy životních zkušeností.
71
Vytváří PROGRAMY. Tyto programy určují, co budeme prožívat vzhledem k určitým okolnostem a jak budeme reagovat. Pokud očekáváme bytostně vřelé přijetí a namísto toho se nám dostane odmítnutí, neseme si tuto zkušenost v sobě. Je-li taková zkušenost častá, vytvoří se VZOREC - a v budoucnosti budeme mít sklon jak očekávat odmítnutí, tak chápat jako odmítnutí situace, kdy tomu tak není. Jedinec má přirozený sklon opakovat to, co zažil. Traumatizující události mají náš život pod kontrolou více, než si dokážeme představit, a to nejen tehdy, když se přes ně snažíme přenést, ale také tehdy, když se jim snažíme vyhnout!
CYKLUS USPOKOJOVÁNÍ POTŘEB
72
MOTIVY, SKRYTÉ MOTIVY, MINIMOTIVY Potřeba:
Přání:
Úspěch
Chci vyniknout
Zvýšení sebevědomí
Chci být důležitý
Přijetí okolím
Chci být milován
Jistota
Toužím po jistotě
Sebezáchova
Přežití těla i EGA
V případě konfliktu, ale i v případě důležitého jednání s druhým, je potřeba se na chvíli zastavit a položit si otázku: „Co je motivem jednání toho druhého?“ „Je to, co deklaruje jako motiv, tím skutečným motivem?“ „Jakou potřebu si potřebuje ten druhý uspokojit?“ „Co je tou skutečnou potřebou?“ Pakliže se nám podaří objevit pravdivou odpověď, mnohem snáze budeme s partnerem komunikovat a mnohem lépe mu budeme nápomocni při uspokojování potřeb. A on to s úžasem ocení! Uvědomme si, že obvykle hodnotíme situaci z našeho úhlu pohledu. Ale teprve pokud poodstoupíme a podíváme se na situaci očima toho druhého, budeme překvapeni, že ve skutečnosti jde o něco jiného – třeba ne o zvýšení platu, ale o snahu získat větší uznání za odvedenou práci, získat poděkování, získat ujištění, že naše práce je důležitá a že si jí okolí dokáže vážit!
CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE: •
Každý jedinec vnímá situaci a vyřčená slova odlišně, na základě svého vlastního „filtru“, svých zkušeností a svého osobnostního nastavení.
•
Vnímání situace a řečeného je aktivním procesem, do kterého si jedinec buď „přidává“, nebo „ubírá“ to, co je pro něj přijatelnější - podvědomě. Vnímání není pouhým odrazem reality!
73
•
Znalost jednotlivých typů osobností a jejich rozlišení a porozumění jejich základním rysům a zvláštnostem nám umožňuje snadno identifikovat toho druhého, rozpoznat jeho preference a reakce a lépe komunikovat.
•
Klíčem pro porozumění je míra sledovaných vlastností!
•
Každý člověk má na podvědomé úrovni ustálená určitá schémata jednání, která mu usnadňují orientaci v různých situacích a následné rozhodování. Tato schémata jsou nazývána „metaprogramy“ a ovlivňují způsob, jakým vnímáme skutečnost, která nás obklopuje.
•
Metaprogramy druhých lidí dokážeme rozpoznat na základě pozorování jejich chování a jednání. Ten, kdo dokáže dobře komunikovat, dokáže rozpoznat metaprogram druhého, dokáže mluvit jeho jazykem a pochopit jeho vnitřní svět. A tím dochází k souladu a porozumění. A naopak – pokud neporozumíme světu toho druhého, jeho stylu myšlení a jeho vzorcům, dochází k nedorozuměním, při kterých často marně hledáme skutečnou příčinu.
•
Každý lidský jedinec přichází na svět s určitými potřebami, které jsou vrozené, a v průběhu jeho socializace se vytvářejí mnohé další. Jedinec očekává ve světě to, co bytostně potřebuje najít, aby žil a přežil. Je sám o sobě aktivní a vyžaduje od svého okolí adekvátní reakci. Očekává uspokojení svých potřeb! Nachází-li jedinec to, co potřebuje, může se zdárně vyvíjet. Nenachází-li to, co potřebuje, zůstávají v něm očekávání frustrovaná. V životě se pak ztrácí, cítí se nenaplněný, slabý, bezmocný a osamělý…
•
Lidé mají odlišné potřeby a také odlišným způsobem prožívají deprivační a stresové situace a odnášejí si rozdílné následky – podle odolnosti psychické konstituce a podle odlišností vývoje vlastní osobnosti a prostředí.
•
Potřeby nejsou dobré ani špatné – dobro a zlo je jen ve způsobech uspokojování potřeb! Potřeby jsou základem pro vznik motivů – to, co děláme, slouží k uspokojení fyzických či psychických potřeb. Pokud cítíme napětí, nespokojenost, pokud zkrátka nemáme dobrý pocit, zpravidla postačí, když si zodpovíme jednoduchou otázku: „Co vlastně potřebuji? Která z následujících mých čtyř potřeb (potřeba prostoru - příležitosti, potřeba jistoty - bezpečí, potřeba jedinečnosti – ocenění – respektu - uznání, potřeba naplnění - nasycení) není naplněna?“
74
•
V případě konfliktu, ale i v případě důležitého jednání s druhým, je potřeba se na chvíli zastavit a položit si otázku: „Co je motivem jednání toho druhého?“ „Je to, co deklaruje jako motiv, tím skutečným motivem?“ „Jakou potřebu si potřebuje ten druhý uspokojit?“ „Co je tou skutečnou potřebou?“. Jen v případě, že se nám podaří objevit pravdivou odpověď, budeme mnohem snáze s partnerem komunikovat a mnohem lépe se domluvíme.
CVIČENÍ 1.
Vzpomeňte si na situaci, kdy došlo k dezinterpretaci toho, co bylo skutečně řečeno, jen díky existenci faktorů „selektivní vnímání“ a „filtry“. Jak tyto faktory zafungovaly a co bylo výsledkem komunikace?
2.
Na jaký výrok, vzorec, který vás ovlivnil v dětství, si vzpomínáte? Uvědomujete si jeho působení v průběhu času?
3.
Jaký jste typ podle uvedených typologií? extrovertní x introvertní (= zdroj energie) smyslový x intuitivní (= získávání informací) s převahou myšlení x cítění (= způsob rozhodování na základě shromážděných informací) s převahou posuzování x vnímání (= přístup k životu)
4.
Jaké metaprogramy (osobnostní vzorce) jste u sebe dokázali identifikovat? Jaké metaprogramy pozorujete u vašich kolegů či rodiny? Může vést existence odlišných metaprogramů k nedorozuměním a konfliktům mezi vámi?
5.
Uvědomte si, jak jsou naplněny vaše vlastní potřeby (potřeba prostoru příležitosti, potřeba jistoty - bezpečí, potřeba jedinečnosti – ocenění – respektu - uznání, potřeba naplnění - nasycení). Co vás skutečně motivuje? Udělejte si písemný seznam hodnot, které jsou pro vás důležité, a stanovte si jejich pořadí. Odpovězte si pravdivě na otázku, zda směřujete k naplňování svých hodnot a co uděláte pro to, abyste tento krok zvládl/a!
75
Díl IV. KONFLIKT NA OBZORU 1. JAK PŘEDCHÁZET KONFLIKTU Existence konfliktů vyplývá už ze samotné podstaty odlišností. Kdybychom byli všichni stejní, docházelo by ke konfliktům podstatně méně často. Protože jsme však naštěstí každý jiný, dochází zákonitě ke střetům. Jen ten, kdo je vnímavý k potřebám svým i potřebám ostatních, učí se ze zkušeností a snaží se předvídat možný vývoj situace, může skutečně účinně přispívat k eliminaci konfliktů. Vedle rámcových podmínek daných pracovištěm a charakterem podniku záleží především na postoji a chování jednotlivců. Výsledky výzkumu příčin konfliktů dokazují, že pouze 45 % konfliktů vzniklo z důvodu střetu věcných zájmů a měly tedy racionální podstatu. Velká část konfliktů měla svou hlavní příčinu v oblasti mezilidských vztahů (35%) a mezilidské komunikace (20%). K obdobným údajům směřovaly výsledky našeho vlastního výzkumu Konfliktních a stresových situací zdravotních sester (IN LINE COMMUNICATIONS 2007), kdy 60% konfliktů mezi zdravotními sestrami, lékaři, pacienty, jejich rodinnými příslušníky
a
nelékařskými
pracovníky
tvořila
nedorozumění
a
problémy
s komunikací. Pro zvládání konfliktů je zásadně důležité zjistit, kde leží jejich příčina. Jedním z působících faktorů, které mohou úplně znemožnit účinnou komunikaci, je „selektivita vnímání“. Už víme, že každý jedinec vnímá situaci a vyřčená slova jinak, na základě svých vlastních zkušeností a svého osobnostního nastavení. Skutečnost, že vnímáme a zpracováváme podněty ze svého okolí aktivně, na základě svých osobních „filtrů“, znamená, že každý může vnímat tu stejnou situaci naprosto odlišně. Máme tendenci vyložit si situaci tak, jak ji chceme vidět, a nevnímat to, co nám nezapadá do našeho vnitřního, mentálního vzorce. Proto často nevidíme a neslyšíme to, co bylo řečeno, a naopak vidíme a slyšíme to, co vyřčeno nebylo. Lidé se navzájem velmi odlišují ve způsobu, jímž vidí, slyší a vnímají svět, jak získávají informace, rozhodují se, čerpají energii pro svou činnost a přistupují k životu. Některé typy lidí stojí v těchto kategoriích v přímém protikladu. Člověk, který se rozhoduje na základě shromážděných informací („Myšlení“) vnímá realitu naprosto
76
jinak, než člověk, který zapojuje vnímání a cit („Cítění“). Spolupráce těchto typů bývá velmi problematická. Jedinec, který shromažďuje data a informace především prostřednictvím smyslu („Smyslový typ“), přivádí k zoufalství typ „Intuitivní“. Typ
s převahou
rozhodování
(„Posuzování“)
pracuje
podle
předem
připraveného plánu a zaměřuje se na cíl. Jeho opakem je typ s převahou „Vnímání“, který je stále v pohybu a systému se cíleně vyhýbá. Problém bývá v tom, že při vzájemné komunikaci nahlížíme na situaci z pozice „Já“. Snažíme se prosadit náš vlastní pohled na svět, který považujeme za jedině správný, chceme prosadit vlastní zájmy a skutečně se cítíme být naprosto v právu. Nemá však i ten druhý stejná práva? Nekončí naše práva na té hranici, kde začínají práva toho druhého? Jak situaci porozumět, abychom odvrátili konflikt, jehož příčinou může být pouze naše vzájemná odlišnost? MUSÍME SI UVĚDOMIT REALITU NAŠÍ VZÁJEMNÉ ODLIŠNOSTI!
Pokud zvládneme umění od situace poodstoupit a vnímat ji z různých perspektiv, naučíme se chápat potřeby, motivy, hodnoty, postoje, mínění a pocity druhých lidí. A tím dokážeme pochopit problémy ve vztazích, příčiny konfliktů, naučíme se vnímat z různých úhlů pohledů... Metoda NLP ZMĚNA POZICE VNÍMÁNÍ nás dokáže účinně provést komunikační i konfliktní situací – tím, že nás provede čtyřmi různými perspektivami, jak se na věc dívat:
ZMĚNA POZICE VNÍMÁNÍ Definujeme situaci, kterou chceme vyřešit. Třeba nedorozumění s kolegyní na oddělení. Ve hře jsou tedy tyto subjekty: 1. JÁ; 2. PARTNER; 3. POZOROVATEL; 4. METAPOZICE. Mezi jednotlivými kroky procesu budeme používat tzv. „separátor“. Jedná se o přerušení situace, o „setřepání“ pocitů ze sebe, o opuštění situace a nastavení nové. Zpravidla se provádí tak, že skutečně setřepeme dojmy a pocity pomocí rukou (jako když otřepáváme vodu z rukou). Stačí tři, čtyři otřepání a můžeme pokračovat.
1. Nachystáme si čtyři listy papíru, na které zapíšeme jednotlivé pozice, které budeme postupně procházet a prožívat: 77
4 META POZICE
3 POZOROVATEL
1 JÁ
2 PARTNER
2. Postavte se do pozice „1“ a vzpomeňte si na situaci, ve které jste zažívali s druhým člověkem konflikt. Vnímejte situaci ze svého pohledu – co vidíte, slyšíte, cítíte…
4 META POZICE 3 POZOROVATEL
1
JÁ
2 PARTNER
„ Separátor“ (tj. přerušení této situace, těchto pocitů...)
3. Postavte se do pozice „2“ a všemi smysly se vciťte do partnera. Jste jím! Stojíte v botách svého partnera! Co vidíte, slyšíte, cítíte………?
78
4 META POZICE 3 POZOROVATEL
1
2 PARTNER
JÁ
„Separátor“
4. Postavte se do pozice „3“. Jako nezávislý pozorovatel sledujete, co ti dva lidé na pozicích „1“ a „2“ dělají, jak spolu komunikují. Jaké máte pocity nyní? Co by podle vás ti dva mohli potřebovat, aby spolu vycházeli a cítili se lépe? Jaký „zdroj“ byste dodali do pozice „1“? Co té pozici chybí? Je to trpělivost, láska, ochota se domluvit, je to síla vydržet...? Jaký je to zdroj?
4 META POZICE 3 POZOROVATEL
1
JÁ
2 PARTNER
„Separátor“
5. Přesuňte se do pozice „4“ – metapozice (nad, za… pohled Stvořitele, který situaci sleduje z jiné planety...). Podívejte se na celou situaci s důsledným nadhledem.
79
Jaký zdroj je potřeba dodat? Co by ta situace „dole“ potřebovala, aby se našlo adekvátní řešení? Jaké by to bylo, kdyby pozice „1“ měla např. více trpělivosti a pozice „2“ více pochopení? 4 META POZICE 3 POZOROVATEL
1
JÁ
2 PARTNER
„Separátor“
6. Jestliže vás napadly odpovídající zdroje, např. více tolerance, vraťte se do pozice „1“.
7. V pozici „1“ si vzpomeňte na jakoukoli situaci z minulosti, kdy jste měli dostatek tolerance. Zvládli jste to tehdy. Asociujte se do tohoto stavu všemi smysly! Zakotvěte tento zdroj! „Separátor“
8. Na závěr proveďte „future pacing“ – v mentální obrazovce si představte stejnou situaci do budoucna, tentokrát SE ZDROJI. Tedy představíme si stejnou situaci v budoucnu, jak ji skvěle zvládáme, protože už máme ZDROJ. Zakotvit!
Uvědomujete si už plně, k čemu vlastně došlo? Už rozumíte, vnímáte, cítíte, proč se vaše kolegyně chovala tak, jak se chovala? Už jí rozumíte? Už víte, jak se dívat na celou situaci s nadhledem? Už si užíváte, že „zdroj“ vám umožnil celou situaci zvládnout? Takže už nemusíte mít obavy z dalších podobných situací. Vy už máte klíč k těmto situacím! 80
MAGIE KOMUNIKACE: UMĚNÍ NASLOUCHAT „Naslouchání, ne předstírání, může být nejupřímnější forma lichotky.“ Dr. Joyce Brothers Hovořit a naslouchat jsou dvě strany jedné mince. Profesionálové oboru komunikace potvrzují, že umění naslouchat považují pro úspěšnou komunikaci za klíčové. Pouze pozorným nasloucháním a kladením otázek a znovu nasloucháním se dozvíme všechno, co potřebujeme o tom druhém vědět, o jeho potřebách, hodnotách, cílech, představách, cítění, vnímání světa... a často i to, v co bychom se ani neodvažovali doufat. Pozorné naslouchání nám také umožní zpozorovat první příznaky blížícího se konfliktu.
Co to vlastně znamená pozorně naslouchat? Až příliš často se setkáváme s nešvarem (v některých případech spíše obranným mechanismem) nenaslouchání: u partnera vnímáme skelný pohled, neregistruje, co říkáme, okolí ho zajímá zjevně víc, nebo je pohroužen do své vnitřní mluvy. Možná slyší zvuk slov, ale jejich význam a obsah mu zcela uniká. Často se setkáváme i s příznakem automatických odpovědí: opakujeme několik posledních slov řečeného či vyslovujeme monotónní souhlas, ale celý obsah sděleného reprodukovat nedokážeme, protože věnujeme převážnou většinu pozornosti vlastním myšlenkám. Náš vnitřní magnetofon možná část vyřčených slov zreprodukuje, ale vnitřní nastavení je pro nás důležitější. Aktivní naslouchání však znamená, že dokážeme odpovědět na položenou otázku, že nejen nasloucháme tomu, co bylo řečeno, ale také přemýšlíme o tom, co měl ten druhý na mysli. V případě, že si potřebujete ověřit, zda posluchač rozumí vašim slovům, můžete položit kontrolní (leč zdvořilou) otázku: „Ráda bych se ujistila, zda jsem se vyjádřila dostatečně srozumitelně. Mohla bys mi prosím říct, jak jsi to, co jsem řekla, pochopila?“ „Marie, jak se orientuješ v této situaci?“ „Evo, zajímal by mě tvůj názor na celou situaci. Jak to vidíš ty?“ Pokud posluchač naslouchá dostatečně pozorně a aktivně, měl by být schopen vyjádřit svými slovy získané informace, rozumět jejich obsahu i emočnímu
81
sdělení. Vrcholem umění naslouchat je schopnost „vžít“ se do role mluvčího a dokázat odpovědět z pozice mluvčího na dotazy třetích osob.
Kdy je nutné pozorně naslouchat? Když: 1. Potřebujeme od partnera získat nějaké informace. Partner nám svým projevem a odpověďmi na naše promyšlené otázky sděluje mnoho užitečného. Mnohdy i mnohem více, než původně zamýšlel! 2. Je-li pro nás druhá osoba důležitá. 3. Pokud je naším záměrem upevnit svou pozici a zvýšit svoji důležitost. 4. Existuje-li reálná hrozba nedorozumění. V situaci, kdy hovoříme o složité či nám dosud neznámé záležitosti, či pokud oba vnímáme situaci naprosto odlišným způsobem, či při nutnosti použití cizího jazyka... 5. Pokud se během rozhovoru objeví silné emoce – ať už nevědomě, či záměrně. Pokud se objeví silné emoce, musíme zbystřit! Emoce jsou prioritou, kterou musíme zvládnout napřed. V emocích nečiníme žádná rozhodnutí a nedáváme žádné sliby! Emoce jsou schopny zatemnit projev! Emoce jsou přenositelné - ten druhý odráží emoce, ZRCADLÍ projev. Mějme tuto skutečnost na paměti vždy, když k někomu přistupujeme – partner naprosto nevědomky odráží náš přístup!
Platí: čím pozorněji nasloucháme ostatním, tím pozorněji mohou oni naslouchat nám. Věnujeme-li hovořící osobě soustředěnou pozornost, dostane se nám zpravidla při našem projevu téhož. Samozřejmě však dodržujme zásadu „všeho s mírou“. Nemusíme se stát mlčící a přikyvující vrbou těm druhým...
Proč je důležité zvládnout umění naslouchání? •
Většina lidí raději hovoří, než poslouchá
•
Většina lidí má málo posluchačů nebo vůbec žádné
•
Posloucháním vzbuzujeme pozornost mluvčího
•
Posloucháním ho ubezpečujeme v tom, že to, co říká, je důležité
•
Posloucháním mu říkáme, že on sám je důležitý
•
Posloucháním v něm vzbuzujeme zpětnou vazbu, že my sami jsme důležití
82
•
Aktivní naslouchání pro nás znamená získání často obrovského množství důležitých informací
•
Aktivní naslouchání nám umožňuje zapamatovat si mnohem větší množství informací
•
Aktivní naslouchání je nejsnazší cestou, jak někoho přesvědčit o svém názoru, a nejlepší možností, jak ovlivnit myšlenky, postoje a chování těch druhých
•
Dobří posluchači dosahují v zaměstnání mnohem častěji vyšších postů než dobří řečníci!
Jak aktivně naslouchat: 1. Hovořte a naslouchejte ve správném poměru 2. Udržujte přiměřený zrakový kontakt 3. Dělejte si poznámky 4. Nedokončujte věty za hovořící osoby (což bývá vnímáno jako projev nedočkavosti, kdy už se konečně dostaneme ke slovu…) 5. Nesnažte se přecházet rovnou k nějakému závěru 6. Reagujte řečí těla i slovně na to, co bylo řečeno 7. Vyvarujte se předsudků – naslouchající osoba může sklouznout k tomu, že věnuje pozornost vnějším znakům a uniká jí obsah projevu. Lidé se rádi domnívají, že jsou mistry okamžitých úsudků, i když zkušenosti nám tento názor vyvracejí. Odborníci vědí, že předsudek, předpoklad, domněnka a podsouvání úmyslů vyznačují cestu do pekel a jsou signály průšvihů. Pátrání po úmyslech partnera často zůstává stát na půli cesty, protože jsme přesvědčeni, že úmysly druhého přece už dávno známe. A tak jsme schopni podsunout kolegyni třeba i nečestný úmysl: „To říká jen proto, abych za ni vzala tu nedělní službu“; „Ta nová by to tady hned chtěla všechno řídit“; „Ona si snad opravdu myslí, že do ní nevidíme“ ... Nebezpečné může být i spojování vnímaného s vlastními interpretacemi. Interpretace, tedy to, co z vnímaného odvozujeme, může být sice správná, ale většinou bývá úplně mimo. V emočně vypjaté situaci se vnímání a interpretace smísí během vteřiny – a my považujeme určitou informaci za pravdu, která však může ležet úplně někde jinde. Příkladů je celá řada – vysvětlujete pacientce postup léčby, a ona přitom zívá. Můžete se domnívat, že váš výklad považuje za zdlouhavý a nudný, ale ona třeba 83
celou noc vstávala k nemocnému dítěti. Staniční při běhu chodbou vás odbude slovy „O tom se teď spolu nebudeme bavit!“ – a vy máte pocit, že jí za vysvětlení nestojíte. Přitom ona v běhu řeší jiný, velmi závažný úkol, a o vašem problému je schopná se bavit následně... Pozor na stereotypy – jiná země, sociální skupina, jiné kulturní zázemí pro nás často představuje určitou představu, která zdaleka nemusí odpovídat skutečnosti. 8. Ptejte se – kdykoliv považujete za užitečné či důležité něco vysvětlit. Můžete použít: „Tomu nerozumím“, ALE někdy je lépe vyhnout se slovu „nerozumím“ a použít jinou formulaci otázky: „Můžeš svůj názor vysvětlit?“, „Můžeš to více objasnit?“, „Ráda bych porozuměla tvému úhlu pohledu, můžeš vysvětlit, proč je to pro tebe důležité?“ 9. Klaďte otázky směřující k podstatě. Často klademe otázky jednu za druhou a zůstáváme na povrchu nejrůznějších námětů. Účinnější je zaměřit větší množství otázek na jeden problém než na mnoho věcí současně. Jen tak se dostanete k jádru věci. Můžeme použít „PROČ“ – ale opatrně, v situaci, kdy se ptáme, proč je to či ono pro partnera důležité. 10. Využijte síly odmlky. Před odpovědí na otázku se na chvíli nadechněte, ale mlčte. Dodáte tak své odpovědi váhu. Bude zřejmé, že jste svou odpověď rozvážili a nepoužili třeba nacvičenou frázi. Při rozhovoru (jednání) je důležité využívat síly „pauzy“, odmlky. Zvlášť poté, co položíte otázku, nebo i v případě, kdy byla otázka (nepříjemná) položena vám. Pokud zvládnete „vydržet“ pauzu, napětí spojené s pauzou se přenese na vašeho partnera a ten vám často sdělí něco zajímavého, důležitého. I to, co by za běžné situace neprozradil!
UDRŽOVAT RESPEKT Naprosto každý člověk chce být respektován a uznáván. Chce být uznáván pro své výkony, pro výsledky své práce, touží prosadit se ve skupině a upevnit svoji pozici. Základem sebedůvěry je však i skutečnost, že jedinec je uznáván i jako osobnost sama o sobě, jako jedinečná lidská bytost! 84
Potřeba ocenění „jedinečnosti“ patří mezi vrozené základní lidské potřeby! Jestliže v komunikaci s druhým respektujete pouze vnější rovinu a jste ochotni přistoupit na diskusi o problému bez toho, že byste dali najevo, že vnímáte i existenci a význam druhého jako lidské bytosti, se zlou se potážete! Pakliže dáváte druhému najevo, že je nevýznamný, že je „nikdo“, neposunete se v komunikaci ani o píď dál, dokud nedáte dostatečně zřetelně najevo, že druhého vnímáte jako plnohodnotnou bytost. Je důležité prokázat vašemu partnerovi určitý respekt k jeho osobě – pak bude vnímat vztah jako otevřenější a uvolněnější. Vzájemný vztah totiž tvoří nesmírně důležitou složku komunikace. Je potřeba mít na zřeteli, že s partnerem se nejspíše budeme potkávat i v budoucnosti, a pokud budeme muset spolupracovat, na našem vzájemném vztahu bude hodně záležet. Respektovat druhého neznamená hned mít ho rád. Můžeme druhého respektovat, a přitom nám vůbec nemusí být sympatický. Čím méně sympatický nám však ten druhý je, tím obtížnější může být pro nás nedat mu své pocity najevo a udržovat si zdravý odstup. Respekt k druhému znamená, že uznáváme druhého jako plnohodnotnou lidskou bytost, která má stejná práva, jako my: •
právo mít své vlastní hodnoty, motivy, zájmy
•
právo vyjadřovat své přesvědčení, postoje, názory
•
právo posuzovat sám své chování, jednání, a být za ně zodpovědný
•
právo na omyl a chyby
•
právo nenabízet žádné výmluvy a omluvy
•
právo na změnu svého názoru
•
právo dělat i nelogická rozhodnutí
•
právo být nezávislý a samostatný, nemuset se podřizovat názorům a tlaku druhých... Respekt k druhému vyjádříme uznáním a oceněním. Musíme důsledně
oddělovat věcný problém v konfliktu a složku vztahovou. Můžete mít naprosto odlišný pohled na podstatu problému a jeho řešení, ale tím, že dokážete druhému projevit respekt a uznání, tím pěstujete vztah a nepřenášíte negativní aspekty konfliktu na osobu toho druhého.
Jakým způsobem můžeme vyjádřit respekt či uznání?
85
To, jak vnímáte druhou osobu, bývá z řeči těla patrné už na první pohled. Vaše pocity vyjadřuje mimika – úsměv nebo zaryté setnutí rtů, přátelský či nepřátelský výraz obličeje, pohled zpříma do očí či pohled raději kamkoliv jinam, než byste se podívali na jedince, kterým opovrhujete a kterého okatě přehlížíte... Už podle řeči těla poznáte vzájemný vztah! Další informace poskytuje i držení těla: je-li nám druhý sympatický, náš postoj je bližší, otevřenější, gesta směřují k partnerovi, podáme ruku, přicházíme blíž, dotkneme se ramene... Naopak, pokud je partner nesympatický, gesta jsou obranná, zóna mezi námi se zvětšuje, špičky nohou směřují pryč od toho druhého. Naše pocity odrážejí i drobná zdvořilostní gesta – podržení dveří, doprovázení druhého ke dveřím, dání najevo, že pro něj máme čas... Dalším způsobem, jak vyjádřit respekt k druhému, je vyslovit ocenění a uznání – jeho vlastnosti, jeho osoby, výsledků jeho práce, ocenění jeho přínosu pro oddělení, jeho vztahu k pacientům, jeho svědomitosti. Na každém člověku, byť ho nemusíme mít zrovna v oblibě, najdeme nějaké pozitivní vlastnosti. Můžeme říci: „Ráda vás vidím“ „V ambulanci jste člověk na svém místě“ „Je skvělé, jak dokážete být vstřícná k problematickým pacientům“ „Oceňuji vaši trpělivost“ „Jste spolehlivou oporou týmu“ „Jsem ráda, že se na vás vždy mohu spolehnout“ „Neznám
nikoho
tak...
tolerantního…
pracovitého...
obětavého...
zodpovědného...“ „Pacienti si vás chválí“ „Vaše kolegyně říkala, že je na vás vždycky spolehnutí“
Cítí-li náš protějšek z našeho chování respekt a uznání, je méně pravděpodobné, že se stáhne do obranné či útočné pozice a nebude řešit pouze věcnou stránku konfliktu. Boj o pozici a uznání je totiž tím primárním bojem, a pokud partnera svým chováním ujistíte, že tady nemusí o nic bojovat, budete mít oba více prostoru pro řešení problémové stránky konfliktu. Samozřejmě i my máme právo na respekt a uznání k vlastní osobě. Pokud se stane, že vztah není potvrzen i z druhé strany, explicitně se vám projevů ocenění
86
nedostává, obvykle neúmyslně, je vhodné vytvořit podnět k takovémuto ujištění. I druhá strana si musí uvědomit, že máte své právo na respekt a úctu. Pak můžete položit otázky: „Ráda bych věděla, jak hodnotíte náš vzájemný vztah mimo tento problém“. „Napadlo vás někdy, jaké jsou ty pozitivní stránky naší spolupráce?“ „Odhlédneme-li od současného problému, doposud jsme spolu vždy vycházely výborně. Díky čemu?“ „Uvědomujete si, že naše vzájemná spolupráce byla vždycky hodnocena jako mimořádně harmonická? Co myslíte, z jakého důvodu? V čem vidíte i můj přínos?“
POROZUMĚNÍ PRO PARTNERA Důležitou složkou komunikace a vytváření vztahu je rozvíjení porozumění pro partnera. Tím, že se zajímáme o to, jakýma očima vidí svět, jak vnímá realitu ze svého úhlu pohledu, jaké jsou jeho vnitřní vzorce, jaké předsudky jej blokují – tím vším se dostáváme více do jeho „bot“, tím více mu rozumíme, a on to ocení. Podíváme-li se na svět očima toho druhého, uvidíme možná něco hodně odlišného od našeho vnímání světa. Pokud se zaměříme místo na navenek prezentované pozice na poznání jeho motivů, jeho hodnot, jeho potřeb a jeho vlastních, z toho vyplývajících zájmů, můžeme být překvapeni rozmanitostí variant pohledu. Možná zjistíme, že naše nejzákladnější hodnoty si vůbec nejsou tak vzdálené! V průběhu konfliktu máme obvykle tendenci nechat se ovlivnit svým viděním „reality“ a soustředíme se na to, abychom přesvědčili druhého. Pokud se nám to nedaří, může se stát, že se necháme strhnout vlastními zraněnými nebo rozbouřenými city, a zcela opomeneme pocity a vnímání toho druhého. Pokud obě strany jen hájí svá stanoviska a pouští se pozvolna do boje, přidávají silnější a silnější argumenty a opevňují se ve svých pozicích. Je jen otázku času, kdy se z demonstrovaných argumentů sklouzne do osobního osočování a invektiv. A pokud jde respekt a vzájemná úcta stranou, mlýnské kameny konfliktu se dávají do pohybu... Právě proto je důležité vypěstovat si umění porozumění pro pozici opačné strany, což neznamená, že ji potvrzujeme, ale znamená to, že máme snahu rozumět.
87
Měli bychom si položit otázky: •
V čem vidím příčinu konfliktu?
•
Jak celou situaci vnímá ten druhý?
•
Vnímá situaci jako konflikt?
•
Jak důležité je pro něj téma, o které se jedná?
•
Jaké představy si spojuje s jednotlivými pojmy a způsoby jednání?
•
Jaké má zkušenosti s tématem?
•
S jakými emocemi je pro něj situace spojená?
•
Z jakých důvodů vnímá situaci takovým způsobem?
Konfrontace odlišných perspektiv obvykle představuje jádro problému. Za určitou pozicí se objeví partner v konfliktu jako člověk, který má jiný vztažný rámec, daný vrozenými potřebami a dispozicemi, sociálním prostředím, zkušenostmi, vlivem okolí... a pokud této pozici dokážeme porozumět, objeví se zcela jiná „pravda“. Většina konfliktů vzniká jen proto, že se znesvářené strany domnívají, že znají „pravdu“ a ta „pravda“ je jejich. Není jen jedna pravda!
Motivy a zájmy Pro předcházení konfliktům může být důležité uvědomit si pozici svoji i pozici toho druhého, seznámit se s nimi a projevit porozumění. V řadě konfliktních situací jde v podstatě o zásadní uznání, že pohled druhého je také legitimní. U zdánlivě nesjednotitelných pozic někdy nestačí jen výměna zorných úhlů. Můžete např. požadovat zvýšení platu – a vedoucí vám je odmítá přiznat. Požadujete zodpovědnější a lépe placenou pozici – váš kolega se domáhá téhož pro sebe. Nikdo nechce ustoupit a každý je skálopevně přesvědčen o oprávněnosti svých požadavků. Možnosti kompromisu se většinou otevírají tehdy, když zapátráte po příčinách. Z jakých důvodů vám šéfová nechce zvýšit plat? Co je tou hlavní příčinou, že kolega požaduje vedoucí pozici? Každý jednotlivec má v zásadě rozmanité zájmy, motivy a důvody, proč usiluje o posílení své pozice. Rozpoznání důvodů pak činí obtížnějším zabarikádovat se na vlastním stanovisku. Pokud zjistíme, jaké pocity a přesvědčení se skrývají za explicitně deklarovaným postojem, zjistíme, o co vlastně jde.
88
Pokud odhalíme důvody, obavy, naděje a cíle, objeví se zpravidla porozumění, ale především dojde k oslabení tendence podsouvat tomu druhému nečestné či sobecké úmysly. Což ovšem naprosto neznamená, že je v určité situaci nemůžeme objevit. Ale v zásadě jde o příležitost odvrátit hrozící konflikt. Může dojít i k situaci, kdy se vynoří nové, nečekané aspekty, a možná zjistíte schůdnost naprosto jiné cesty, než kterou jste doposud považovali za nezbytnou. Můžete nalézt možnost dosáhnout svého cíle jiným způsobem, jinými prostředky. Vyjasnění se lépe projeví i ve vztahové rovině – může dojít k lepšímu porozumění, můžete překvapivě zjistit společné rysy a dospět k ochotě hledat společnou cestu. Zájmy druhé strany zjistíme pomocí upřesňujících otázek: „Proč je to pro tebe důležité?“ (Ptáme se na hodnoty, otázka PROČ je na místě) „Z jakého důvodu je pro vás tento projekt důležitý?“ „Co vám brání zasadit se o zvýšení mého platu?“ „Co tě vede k tomu, že odmítáš jakoukoliv komunikaci na toto téma?“
Bylo zjištěno, že abychom se dobrali skutečné podstaty problému, bývá potřeba položit 5 otázek! Př.: „Z jakého důvodu jsi dnes opět přišla pozdě?“ - „Ujela mi tramvaj.“ „Z jakého důvodu ti ujela tramvaj?“ - „Přiběhla jsem na zastávku na poslední chvíli, prostě jsem to nestihla.“ „Z jakého důvodu jsi přiběhla na zastávku na poslední chvíli?“ - „Vyšla jsem pozdě z domu, protože mě zdržely děti.“ „Co bylo příčinou toho, že tě děti zdržely?“ - „Manžel mi v poslední době nepomáhá děti vypravit, máme doma problémy...“ „Takže příčinou tvých pozdních příchodů do práce v poslední době jsou problémy v rodině, je to tak? Tak jak to budete řešit?“
Pokud zjistíte, že druhá strana má naopak důvody proti tomu, aby přistoupila na kompromisní návrh, bude užitečné vypátrat důvody a definovat odlišné zájmy pomocí dotazů – klademe otázku „PROČ NE“. „Z jakých důvodů nemůžete přijmout můj návrh?“ 89
„Co nám brání podívat se na ten návrh z jiného úhlu pohledu a pokusit se najít další řešení?“
VYJADŘUJTE SVÉ CITY A VYŽADUJTE TOTÉŽ PO OSTATNÍCH Řada konfliktních situací vzniká z toho důvodu, že se snažíme potlačovat své city, nevyjadřujeme to, co skutečně cítíme, co nám vadí, co je nám nepříjemné. A když míra trpělivosti přeteče, „vybouchneme“ kvůli maličkosti. Čím více se pokoušíte potlačovat své city, tím je pravděpodobnější, že se vyhrnou na povrch zrovna v okamžiku, kdy to budete nejméně potřebovat, kdy už nebudete s to ovládnout svůj hněv, kdy se necháte strhnout k urážkám a jiným výrokům, jichž budete později trpce litovat. Pokud ztratíte díky přepětí kontrolu nad svými citovými výroky, nebudete schopni uřídit, kolik emocí - a které - chcete dát najevo. Současně s naším myšlením také „cítíme“ a nemáme mechanismus uzpůsobený k tomu, abychom své city jednoduše „vypnuli“. City tvoří základ vztahu k druhému, sympatie nebo antipatie rozhodují většinou o tom, jaké budou výsledky naší spolupráce, čeho společně dosáhneme. Racionalizujeme a hledáme rozumné argumenty, přestože naše chování je řízeno city. Můžeme je pouze potlačovat, ale tento mechanismus se obvykle tvrdě vymstí. S některými city nemáme problém – jsou projevovány spontánně a nebývají považovány za výraz slabosti – např. radost, vděk, údiv... Naopak projevům jiných citů se úzkostlivě vyhýbáme, protože jsme se naučili, že jsou okolím odmítány. Snažíme se je potlačit a místo nich vyjadřujeme jiné emoce – např. u žen bývá považováno za nevhodné projevovat hněv a vztek, muži se naopak domnívají, že nesmějí projevit smutek nebo strach. Mnozí jsou dokonce pevně přesvědčeni o tom, že tyto emoce nemají! Jsou to ale právě tyto potlačované city, které se při konfliktech derou na povrch. Čím více je v situaci stresu, tím těžší bývá udržet tyto city pod kontrolou, nehledě na množství úsilí, které nás to stojí. Čím lépe znáte vaše „nedovolené“ city a umíte je kontrolovat, tím méně se vám stává, že se jimi necháte strhnout! City lze dávat najevo v kontrolované míře, a tím předcházet konfliktům a nedorozuměním. Jestliže neprojevujeme své city, okolí často netuší, na čem je. Netuší, že svým chováním vyvolává třeba odpor, hněv, nenávist. Nejde o to předvádět citový „striptýz“ a dávat najevo každou svou emoci. Na většině pracovišť takovéto chování ani není žádoucí. Ale jde o nalezení míry, kdy je 90
potřeba konfrontovat partnera s emocemi, které vyvolává a které se ho týkají. Netečný výraz v obličeji může v druhém vzbuzovat pocit, že jeho chování vám nevadí, nebo ho může provokovat ke stupňování provokací s cílem zjistit míru, kde je vaše hranice tolerance a kolik toho vlastně snesete. Př. Marie stěží potlačovala své emoce, když jí její vedoucí na oddělení zásadně na poslední chvíli přidělovala víkendové služby. Marie byla typ, který se snaží vyhovět a neprotestovat, byla vychována v prostředí, kde „hodné“ holky neprotestují a nediskutují. Místo aby řekla svůj názor a vyjádřila svůj pocit, zadusila své rozhořčení a službu vždy vzala. Po nějaké době se dokázala i zamračit, ale toto gesto nikdo nebral vážně. Nakonec i jí došla trpělivost a její hněv se prodral na povrch. V afektu na šéfovou vybuchla, že už toho má dost, a proč má dělat víkendové služby jen ona, když jsou tu i ostatní. Vedoucí byla velice překvapená, vůbec netušila, že Marii tato situace vadí, protože nikdy nezaprotestovala. Byla naopak přesvědčená, že jí víkendové služby vyhovují. Takže se cítila i neprávem zkritizovaná. A Marie se vzápětí zase cítila provinile – co si to vlastně dovolila... Tím, že projevíme svou emoci už v raném stádiu, nestřádáme emoce do zásobníku, který po čase exploduje, a současně dáváme druhému příležitost, aby korigoval své chování. Projevte svou dotčenost už v raném stádiu, tak dáte druhému šanci změnit jeho chování. Často je nutné, aby druzí vycítili význam, který má pro vás daná situace. A ten se projeví prostě jen tím, že dáte najevo s tím spojené city. Mnozí lidé jsou dost vnímaví a zachytí už nepatrné náznaky toho, že jste nespokojená a blíží se konflikt. Jiným je zase nutné říct své pocity zcela otevřeně.
Jak vyjádřit své emoce přiměřeně Nemusíme vyjadřovat své emoce extrémním způsobem – vztekem, křikem, hrozbami, slzami... Málokdo se rád takto odhaluje. Můžeme vyjádřit své přání adekvátním způsobem a své emoce přiměřeně, už v rané fázi, a pečlivě vybrat slova, která použijeme... Př. „Pokud přijdete s tím, že mám převzít sobotní službu, na poslední chvíli, velice mi to komplikuje organizování mého času. Pokud nemáte skutečně naléhavý důvod, ráda vám vyhovím v případě, že o sobotní službě budu vědět předem.“ „Působíte velice rozčileně tím, že křičíte. Váš projev mi připadá nepřiměřený a uráží mě.“
91
„Když hlasitě bouchneš dveřmi, rozlehne se rána po celé chodbě a řadu lidí to vyruší. A mně to také velice vadí. Budu ráda, když budeš ty dveře zavírat opatrně a ohleduplně.“ „Momentálně se opravdu nedokážu soustředit na řešení, to, co jsi řekla, je velice frustrující a velice se mě to dotklo...“ „To, co jsi řekla, mě momentálně docela dost rozhodilo. Asi teď není vhodná doba, abychom ten problém řešily. Co kdybychom si to všechno ještě jednou důkladně promyslely a potkaly se za dva dny a pokračovaly v rozhovoru?“
Ke konfliktům postupně směřuje i strategie, kdy nedáme svůj pocit otevřeně najevo, ale občas vyjádříme své nespokojení ironickou poznámkou („Po té sobotní službě jsem si užila prima víkend, pěkně děkuju!“). Partner pak má nejasný pocit, že něco udělal špatně, ale když se o problému nezačne otevřeně hovořit, situace se stává stále obtížnější. Pokud předcházíte konfliktu tím, že se chováte vyrovnaně, a popisujete svoje pocity bez projevování bouřlivých emocí, působíte věrohodně a vaše požadavky budou brány vážně. Mluvte jen sama o sobě, když hovoříte o svých citech a prožívání. Neobviňujte nikoho jiného, nepřisuzujte nikomu dalšímu odpovědnost za vaše prožívání a nepodsouvejte nikomu žádné nekalé úmysly. To by vedlo ke zbytečným a zdlouhavým diskusím, protože každé obvinění vede k protiútoku. Nehodnoťte své emoce a neomlouvejte se za ně! Pokud oznámíte, že jste rozčilená, nepůsobí to zdaleka tak hrozivě, jako když se přestanete ovládat a skutečně vybuchnete. Velmi důležitá je také skutečnost, že tím, že dáváte v přiměřené míře najevo své emoce, znamená to nesmírný pocit úlevy pro vás samotnou. V okamžiku, kdy definujete svou emoci, tato emoce slábne! Vyjadřování emocí má vpravdě očistný účinek na vás i okolí!
PŘEDCHÁZENÍ KONFLIKTŮM NA PRACOVIŠTI Přibližující se konflikt začíná zpravidla nějakým problémem. Jen zřídka vznikají spory bez patrného důvodu. K objektivním podmínkám konfliktů patří vlivy a příčiny, nacházející své jádro v organizaci jako takové. Patří k nim vedle mise a vize firmy (která by měla být dávána explicitně najevo) etické zásady, cíle podniku, ale také organizační struktury, směrnice, normy, pracovní postupy, disponibilní prostředky a zdroje... 92
Každá firma, každá organizace má tyto parametry nějakým způsobem nastavené, čím jasněji a přesněji, tím lépe. Prostor pro vznik konfliktů představují nevyjasněné a nedeklarované vize firmy („kdo jsem, proč tu jsem a kam směřuji“), nepřesně definované cíle, nepřesnosti v organizační struktuře a nevyjasněnost povinností a kompetencí, neexistence směrnic tam, kde to situace vyžaduje (začíná se projevovat mobbing či bossing na pracovišti a nejsou pevně stanoveny postupy k řešení a kompetence), absence vyznávaných hodnot... Každý podnik nabízí určité podmínky, které buď konflikty podporují, nebo jim brání. Důkladné prozkoumání takovýchto podmínek by mělo být určujícím faktorem při výběru budoucího zaměstnání!
Jaké příznaky blížícího konfliktu varují? •
zvýšená fluktuace na pracovišti (neustálé střídání zaměstnanců brání vytvoření silného kolektivu a budování pozitivních vztahů, vzniká nepříznivé napětí; na pracovišti, kde se lidé cítí spokojeně, zůstávají, nemají důvod ke změně prostředí)
•
zvýšená nemocnost na pracovišti (člověk, který žije ve stresech a sporech, reaguje na situaci psychickými i fyzickými příznaky; mocenské boje a sváry přivádí mnohé pracovníky k vyšší nemocnosti – jednak skutečně vykazují příznaky nemocí, jednak podvědomě „utíkají“ do nemoci, ve které mnohdy spatřují jediné východisko)
•
lhostejnost a nezájem (pokud se vytváří konfliktní atmosféra, řada lidí reaguje tím, že přestává projevovat potřebnou angažovanost, mechanicky plní své povinnosti a jsou přesní zejména v odchodech z pracoviště; jiní jsou zase nedisciplinovaní a hádaví; jakmile se tyto příznaky začnou objevovat, je potřeba jim věnovat zvýšenou pozornost)
•
nekomunikativnost a dezorientace (při nepřesné a nekoordinované organizaci dochází i k nepřesné komunikaci, která probíhá chaoticky a nepravidelně; mnoha lidem zůstávají utajeny důležité informace, dochází k vytváření podskupin a klik; vytváří se prostor pro šíření pomluv a intrik)
•
nekompetentní
nadřízení
(mnozí
vedoucí
pracovníci
nezaostávají
v odbornosti, ale nezvládají práci s lidmi, řízení týmu a delegování pravomocí;
93
pokud v této oblasti vytvářejí problémy, nefunguje ani zpětná vazba a problémy se prohlubují)
Abychom si mohli správně vyložit varovné příznaky, potřebujeme řadu doplňujících informací. Je důležité shromažďovat všechny důležité symptomy, vnímat příčiny a v pozadí skryté souvislosti, vnímat nejen rámcové podmínky, ale také individualitu a vztahy zúčastněných. Vytrvalé sledování konfliktního potenciálu je sice namáhavé a zdlouhavé, ale zabráníme
tím
nepříjemnému
překvapení,
eliminujeme
možnosti
chybných
hodnocení, vyhneme se nečekaným léčkám a překážkám a pro další vývoj situace máme nejlepší výchozí pozici. Tady už je téměř nutností vytvářet si přesné písemné záznamy. Podněty a témata, ale i postoje a způsoby chování zúčastněných se pak dají lépe analyzovat a systematicky vyhodnocovat. Pokud si vytvoříme a pravidelně doplňujeme „Deník konfliktů“, budeme po čase překvapeni, jakých souvislostí se dopátráme! Př. Osobní deník konfliktu O co tu jde? Proč dostala záležitost konfliktní charakter? Kdo a jak se choval? Já Druhá strana Svědci Širší okolí Kdo a co řekl? Z jakého důvodu (skryté motivy?) Jaké existovaly rámcové podmínky a jiné významné okolnosti? Za jakých okolností se konflikt stal zřejmým? Jaké pocity to ve mně vyvolalo? Jak jsem reagoval? Kdo mě podporoval? Kdo mě nepodporoval? Co vlastně chci dosáhnout? (Minimální a maximální varianta, hranice ústupu a hranice dosažitelného) Jaké jsou další varianty mého chování se zřetelem na dosažení cíle? 94
Při předcházení konfliktů je potřeba mít na zřeteli i existující subjektivní podmínky, charaktery lidí, jejich postoje, motivy, chování, zájmy i osobní pocity – to všechno jsou faktory konfliktního potenciálu. Lidé se vždy nechovají tak, jak od nich očekáváme, jak by měli, nebo jak to normy nařizují. Nekonfliktní soužití na pracovišti se dá jen stěží nařídit a předepsat. Můžeme se však zasadit o vytvoření takových podmínek, takových „pravidel“ hry, která budou závazná. Písemně vydané směrnice musí definovat, jaké chování je od zaměstnanců očekáváno, co se má konkrétně dělat a jakého chování se mají zaměstnanci vyvarovat (problémy s alkoholem, otázka kouření na pracovišti, chování k cizincům, mobbing a sexuální obtěžování...). Absence směrnic vytváří prostor pro vznik chaosu v systému a jeho oslabení! Jednou z nejúčinnějších možností, jak předejít konfliktům, je otevřená a přímočará komunikace se spolupracovníky, s podřízenými. Je-li ústředním tématem takového rozhovoru s podřízeným jeho pochybení či blížící se konflikt, volíme setkání zásadně pouze mezi čtyřma očima. Nadřízení, kteří při problémech svých podřízených nebo při prvních náznacích nazrávajících konfliktů neiniciují osobní rozhovor, zanedbávají svoji vedoucí úlohu! Tyto osobní rozhovory mohou přispět ke společnému objasnění rolí, obav, nedorozumění i různých výhrad, a tím přispět ke zlepšení komunikace a vztahů na pracovišti.
Fáze modelového rozhovoru: 1. Zajištění a příprava podkladů, ověření podkladů, příprava na rozhovor: o čem je rozhovor, osobnostní charakteristiky dotazovaného, zvážení jeho emočních reakcí, příprava nekonfliktních a nezraňujících otázek, přehled možných důsledků konfliktu pro oddělení, přehled možných očekávání, příprava otázek na zpětnou vazbu a ověření porozumění. 2. Rozhovor: úvod věcný, zdůraznit význam otevřené komunikace; vyvarovat se vyčítání, zvládat své emoce a vhodně reagovat na emoce druhého (uklidňující slova „chápu“ a „rozumím, jak se asi cítíte...“, nereagovat opačnými emocemi než dotazovaný, nýbrž emocí o stupeň níž; nikdy nepraktikovat blazeované přezírání, poučování či výsměch). 95
3. Žádost o vysvětlení chování dotazovaného (např. z jakého důvodu odmítl poskytnout důležité informace kolegovi, z jakého důvodu odmítl jako školitel odpovídat na dotazy svého svěřence...). 4. Probrání negativních důsledků tohoto chování (ostatní členové týmu, celý tým, atmosféra, emoce, výkonnost, spolehlivost...). 5. Definovat očekávání směřovaná na budoucí chování dotazovaného. 6. Ověřit si pomocí otázek, zda dotazovaný pochopil správně, co bylo řečeno, zda je mu jasné, co má změnit a jakým způsobem, zda si uvědomuje důsledky svého jednání a případného dalšího nesplnění ujednaného. Ubezpečit dotazovaného, že na něj nadále spoléháte a že víte, že náprava je v jeho možnostech. 7. Z rozhovoru musí být proveden písemný zápis.
Pokud jsou správně nastavena „pravidla hry“, organizace funguje jako stabilní celek a vedoucí pracovníci pracují zodpovědně, je v silách systému ustát i závažné a neočekávané problémy. V opačném případě v okamžiku kolize se může zachvět systém až ve svých základech.
2. CO DĚLÁME, KDYŽ SE OBJEVÍ KONFLIKT Využíváme příležitostí, které řešení konfliktů očividně nabízí? Nebo máme z konfliktu obavu, hrůzu ze selhání? Křečovitě se vyhýbáme čemukoliv, co by jen zdálky zavánělo konfliktem, protože nás přece učili, že hlavní je harmonie a klid… Výchova a socializace nás vedla k tomu, abychom se chovali mírumilovně, přátelsky, vstřícně. Hodná holka se přece nehádá! A jak dopadly případné hádky mezi námi a kamarádkami, rodiči, učiteli, kolegy? Naučili jsme se používat konflikt jako konstruktivní nástroj? Nebo jsme reagovali impulzivně – rychlé vzkypění, mnoho ostrých slov, následně uražené mlčení, stažení se do pozadí, slzy a pak vzpurné repliky - a pak toho litovali? Nebo jsme se utekli do některého z obranných mechanismů – popření, potlačení...? Nejspíše jsme se nic jiného nenaučili. Ano, máme být kooperativní, ale nikoliv za cenu toho, že se vzdáme práva na svůj názor, na svůj postoj, na hájení svých potřeb. Ze strachu, že bychom přestali odpovídat společenskému obrazu. Málokdo měl příležitost naučit se konstruktivně vést konfliktní rozhovor... 96
Co děláme, když se objeví konflikt? Projevíme emoce – údiv, rozhořčení, vztek? Obhajujeme se? Útočíme na toho druhého, protože všechno je přece jeho vina? Smějeme se, jako by se nic nestalo? Používáme ironii jakou jinou formu agrese? Předstíráme, že je všechno v pořádku, že vlastně o nic nejde? Stěžujeme si okolí? Jdeme za nadřízeným?
Co zpravidla děláme? To, co jsme se naučili. Máme vytvořený vzorec, podle kterého reagujeme. Náš přístup ke konfliktu byl formulován na základě zvyků z rodiny a přístupu k řešení konfliktů u rodičů a příbuzných, na základě nepsaných, ale platných norem, na základě vzorů z širšího okolí – škola, učitelé, vychovatelé, zájmové kroužky. Nastavení vzorce jednání ovlivnila i média a celospolečenské normy. Zpětnou vazbu upevnila i vlastní zkušenost. Naše individuální zkušenost s konfliktem prochází obvykle sérií obvyklých fází: 1. náš vzorec řešení konfliktu (názory, postoje, zkušenosti) 2. vznik konfliktu 3. naše reakce na konflikt (zpravidla podle nastaveného vzorce) 4. reakce vede k důsledkům – zpravidla k upevnění původního vzorce
Naše reakce v průběhu konfliktu vždy vedou k určitým následkům, které mohou být jak pozitivní, tak negativní. Pokud nezvládáme emoce a používáme únikové a obranné mechanismy, může dojít k negativním následkům, protože konflikt vyřešen nebyl. Pokud jsme schopni usměrnit vlastní emoce, oddělit emoce od problému, vnímat druhou stranu a definovat a následně kooperativně řešit problém, může to vést k pozitivním následkům. U většiny z nás průběh a závěr konfliktu posílí původně nastavený vzorec řešení a vede k opakování stejného modelu jednání. Většinou jsme schopni si uvědomit, jak typicky v konfliktních situacích jednáme, zvláště jsme-li ve stresu a sebekontrola se nám vymkne z rukou. 97
Jaký je vzorec našeho jednání? V zásadě existují dva základní typy jednání v konfliktech: útok nebo útěk. Agresivita nebo pasivita. Jdu do toho, anebo od toho. Z těchto základních mechanismů se v procesu socializace vyvinuly další reakce s velmi specifickými podobami, takže se může stát, že základní agresivní nebo úniková reakce nebude na první pohled zcela zřetelná. Např. pozice – „mrtvý brouk“. Vzniklou konfliktní situaci sice vnímá, ale nereaguje. Slyší dobře, ale jen to, co slyšet chce. Vidí, slyší a vnímá pouze selektivně. Podvědomě (někdy i zcela vědomě) odmítá přijmout sdělení a informace, které by mu mohly přinést nutnost zvýšeného úsilí či odpovědnosti. Vedoucí, která namísto odměn přináší další víkendové služby a úkoly, může najednou zjistit, že má kolem spoustu mrtvých brouků – přetížených, nachlazených, padlých... V situacích, kdy se žádají oběti či alespoň jasná stanoviska, se někteří jedinci mění v mrtvé brouky. Samozřejmě se jedná o únikovou reakci... Velmi rozšířeným mechanismem je i „útěk do choroby“. Pokud se nakupí více práce a situace se stává krizovou, řada osob upadne do choroby a tím uprchnou před nutností zvýšené námahy či rozhodování. Existuje ale také skupina lidí, kteří při zvýšené psychické zátěži skutečně onemocní. Mají reálné potíže, ať již tělesné nebo duševní. S takovou reakcí se setkáváme zejména u osob s malou odolností vůči zátěžovým situacím a většina manažerů po čase dokáže docela dobře rozpoznat, kdo mu v kritické situaci „ochoří“. Ani opačná, agresivní reakce nemusí být na první pohled zcela patrná. Specificky lidská, skrytá forma agrese může mít celou řadu podob, od jedovatých poznámek pronášených s milým úsměvem až po sarkasmus, ironické glosy, shazování
druhého,
výsměchy
a
skryté
intriky
a
vytváření
nepřátelských
společenství. Př.: Telefonujete brzo ráno na oddělení a potřebujete mluvit s konkrétní sestrou. Její kolegyně je jako med: „Ano, samozřejmě, ráda bych vám vyhověla, ale bohužel sestra Marie tu ještě není. Ano, měla přijít na směnu v 6 hod., už je půl sedmé, no co se dá dělat, asi jí do toho zase něco přišlo, i minulý týden se jí nedařilo chodit včas...“ Rozpoznání základního vzorce vaší reakce při setkání s konfliktem vám umožní prolomit negativní cyklus, konflikt zvládnout a začít využívat jeho konstruktivní prvky. 98
Je důležité položit si tyto základní otázky: 1. Jaká je moje reakce v konfliktu? 2. Jaká je moje řeč těla? Stojím výbojně, obranné gesto rukou, dělám úkrok dopředu; nebo moje řeč těla potvrzuje únikovou reakci – nohy se stáčejí směrem pryč od místa konfliktu, oči uhýbají...? 3. Jak se vyjadřuji? Pomalu, rychle, s emocemi, mluvím nahlas nebo spíše tiše? 4. Jaké jsou moje typické způsoby chování? 5. Jak působím na druhé?
Je možné, že jinak se chováte v konfliktech na pracovišti a jinak při konfliktech doma. V tom případě máte v repertoáru více vzorců chování. Pokud chcete využít možnosti zvládat konfliktní rozhovory, bude potřeba: UVĚDOMĚNÍ si vlastních názorů na konflikt, vzorců, které máte nastavené, původ a vznik těchto vzorců. Uvědomění si vlastní reakce v konfliktu ale ještě zdaleka nestačí k tomu, aby se změnil náš vzorec chování. Taková změna vyžaduje i určité úsilí, ochotu a zapojení naší vůle pracovat na změně na mnoha různých úrovních. Jenom se nesnažte zcela změnit svůj model jednání naráz – to také nejspíš ani nebude nutné. Změny začínají nepatrnými maličkostmi – a jejich zvládnutí vám dodá sebevědomí. Nejde o to, abyste dosáhla stupně „perfektní“, jde o cyklus malých řízených změn – a ve výsledku budete velmi překvapená, jak úspěšně budete situace zvládat: nenabírejte si tedy toho na sebe příliš mnoho najednou. Vytrvalost je ten klíčový výraz! Vyberte si jeden nebo dva obohacující prvky, způsoby chování, a ty uveďte do praxe. Jakmile je zvládnete, můžete přejít k dalším doplněním. Př.: Pokud si uvědomujete, že podvědomě od druhého v konfliktu čekáte útok, tedy nastavíte se do pozice obrany a naježíte se, vaše držení těla odráží vaše pocity a vy číháte na sebemenší projev útočného signálu, máte možnost to změnit. Podívejte se na druhého jinýma očima, s otázkou: „Co mi vlastně chce říct? Co ho trápí?“ Sledujte ho pozorně, s porozuměním, občas můžete přidat kouzelné slůvko „chápu“. Nejspíš budete překvapena, že to, co jste dříve považovala za útočnou reakci a stavěla se do obrany, nebylo vůbec míněno jako útok. To jenom váš vnitřní vzorec a fungování selektivity vnímání takto situaci vyhodnocovaly... 99
A co se stane následně? Ten, kdo už byl zvyklý na vaše reakce, bude velmi překvapen, i on změní postoj a tón hlasu, bude vstřícnější, a když pochopí, že váš zájem o jeho problém je opravdový, už budete na společné cestě k řešení...
OCHOTA pracovat sám na sobě, pozorovat svoje chování a reakce a snažit se ty nežádoucí měnit. Pozitivní změna je spíše kontinuální proces, kdy budete potřebovat i povzbuzení a ocenění... DOVEDNOSTI z oblasti komunikace, vyjednávání a řízení konfliktů. Mezi klíčové dovednosti patří umění naslouchat, skutečně aktivně naslouchat. Zní to jednoduše, poslouchat co druhý říká je přece jednoduché... Skutečně? Uvědomili jste si, kolikrát se vám stane, že druhého už ani nevnímáte s pocitem, že stejně víte, co říká...? Nebo ani nenasloucháte proudu vět, protože jste právě zaměstnána svým vlastním, vnitřním monologem...? Zamyslela jste se někdy nad tím, zda skutečně správně vnímáte a chápete to, co ten druhý řekl? Další neméně důležitou dovedností je umět zformulovat sdělení a předat ho tomu druhému tak, aby měl možnost sdělenému porozumět. Způsobem, který je tomu druhému vlastní, použitím slov a formulací, které budou jasné a přímočaré. Bez použití emocí, skrytých výhrůžek, ironie... Pokud zvládnete sama sebe, zvládnete i jakýkoliv konflikt. Změny se snadněji provádí, pokud si dáte předsevzetí, co konkrétně uděláte. Tedy – nikoliv, co už neuděláte. Rozhodnutí, že něco nebudete dělat („nebudu se rozčilovat!“; „nezapálím si cigaretu vždycky, když se rozčílím!“) se do praxe uvádějí jen velmi těžko, protože po starém zvyku vzniká vakuum a vakuum tento systém nemá rád. Místo negativního zvyku tedy musí dojít k vytvoření zvyku náhradního. Co uděláte místo toho, co nechcete? Jak bude znít vypadat váš pozitivní výrok?
Konkrétní kroky k dosažení pozitivní změny: 1. Dejte si jako předsevzetí dosažení jedné malé změny. Co chcete změnit? Podle čeho vy nebo druzí poznáte, že se něco změnilo? 2. Jako předsevzetí si zvolte pozitivní změnu. Chcete-li něčeho zanechat, nahraďte to jiným, konstruktivním jednáním. Účinný je systém „papír – tužka“ zaznamenejte si písemně, co měníte, v jaké situaci a do jaké podoby! Písemný záznam vás přiměje k realizaci. Pokud o změně jen uvažujete bez písemného 100
záznamu, pohybujete se v rovině zbožných přání a vizí. A ty se, jak známo, neplní ani o Vánocích... 3. Nové chování uveďte do praxe. Pokud budete zpočátku prožívat pocit nejistoty, vyzkoušejte své nové jednání na místě, které vás příliš nesvazuje. Pokud začínáte změnu s použitím emoce „úsměv“, nic vám nebrání vstoupit s úsměvem na úřad, usmát se na zamračeného vrátného, na prodavačku v supermarketu (obvykle znejistí, na úsměv obvykle nebývá zvyklá...). Např. do sousedního oddělení nechodíte ráda a jeho osazenstvo rovněž „nemusíte“. Můžete si dát předsevzetí: „Budu vcházet do druhého patra s úsměvem, a to vždy!“ – A protože víte, že emoce jsou nakažlivé a přenášejí se, bude jen otázkou času, kdy i vy budete v tom druhém patře vítána s úsměvem. Př.: Marie je vrchní sestra, která musí být rozhodná a precizní. Také taková je. Od svých podřízených si udržuje odstup a trvá na přesném dodržování svých pokynů. Její podřízení ji však stále více vnímají jako odtažitou, necitelnou, autoritářskou a odmítavou. Srovnávají ji s ostatními vedoucími a z tohoto srovnání Marie nevychází příznivě. Marie si po několika konfliktech a diskusích s ostatními kolegyněmi začala pozvolna uvědomovat, že to možná skutečně vypadá, jako že autoritářsky vystupuje a rozhoduje, namísto aby nechala prostor k vyjádření i svým podřízeným. Dokázala si sestavit svůj vzorec reakce na konflikt a s překvapením si musela přiznat, že se konfliktů obává a podvědomě se jim vyhýbá. Její často používané „O tom se spolu vůbec nebudeme bavit“ nebo „Teď to s vámi nemám čas řešit, snad si dokážete poradit sama“ byly vlastně vyhýbavými, únikovými reakcemi. A protože se rozhodla začít alespoň nepatrnou změnou, dospěla k předsevzetí, že dříve, než bude nějak reagovat, bude pozorně naslouchat tomu, co sestra říká, a položí jí upřesňující otázky. Očekává, že se tímto způsobem sdělení sester přiblíží. A skutečně – okolí s povděkem zjistilo, že s vrchní už se dá mluvit, uvolnil se její vztah ke spolupracovníkům a začala na jejich požadavky pohlížet s větším porozuměním a menší obavou z vlastního selhání.
Pokud chcete zapracovat na své prvotní reakci, kterou může být i excitace organismu (opravdu „výbuch vzteku“), i tyto emoce se dají zvládnout. Musíme si uvědomit, že emoční reakce má svůj obrovský historický význam, neboť tam, kde by
101
použití rozumu mohlo znamenat smrt jedince, rychlá emoční reakce naopak často vedla k záchraně Dnes už je známo, že prudký výbuch vzteku je v naprosté většině situací reakcí
nevhodnou
a
v podstatě
zbytečnou.
Jediná
pozitivní
funkce
může
představovat varování: „Pozor, ohrožující situace. Řeš ji, nebo ovládne ona tebe!“. Mezi každým podnětem, který na nás působí, a naší reakcí je prostor naší svobody a volby reakce a jednání. My sami se rozhodujeme, jak budeme reagovat. Pokud známe správnou reakci jen teoreticky, dokážeme ji realizovat pouze použitím vůle. Všichni reagujeme na určité věci citlivě, každý má svá slabá místa. Pokud vaše kolegyně učiní nevhodnou poznámku směrem k vám, která se dotkne vašeho slabého místa (nadváha, malá postava apod.), můžete okamžitě zareagovat vztekem. Ovšemže si nejste v dané situaci vědoma, že je to vaše vlastní citlivost, která propustila hněv na povrch. Pravděpodobně si myslíte, že kolegyně vás chtěla vyprovokovat (a můžete mít dokonce i pravdu) a hledáte vinu u ní. Jenže – neprávem. Spouštěč je sám o sobě neškodný, na vás záleží, zda na něj zareagujete, nebo jej necháte bez povšimnutí. Je to jako připravená návnada nahozená rybce: buď se chytnete, nebo ji minete... Spouštěč vaší zlosti byl a je ve vás – ve vaší minulosti. Člověk se rozčiluje a zuří většinou proto, že jej k tomu něco neurčitého z nesmírné hloubky jeho psychiky podněcuje. Z podvědomí se nám znovu a znovu vynořují vzorce, zděděné po stovkách generací předků. Vzorce, podpořené a posílené i naší vlastní zkušeností. Už jsme to přece tolikrát zažili! Avšak jen na nás záleží, jak se s nimi vypořádáme – už jenom rozpoznání prostého mechanismu nám umožní impuls zvládnout. Ne zcela potlačit, vytvoření takovéhoto návyku určitou dobu trvá, ale může se vynořit s co nejmenší škodou. Např. Pokud se budete připravovat na zvládnutí konfliktního rozhovoru, kdy očekáváte, že váš partner bude nepříjemný, bude provokovat vaše emoční reakce, bude na vás křičet, vyhrožovat vám a urážet vás, můžete se na tuto situaci předem připravit s využitím několika variant: Nácvikem zmírňujících odpovědí, např.: „Může vám to tak připadat“ „Chápu, máte právo na svůj názor“ 102
„Chápu, že to tak vidíte ze svého úhlu pohledu“ „Můžete se domnívat, že…, já to však vidím takto:...“ „Z vaší pozice bych to možná viděla podobně“
Nácvikem vhodných otázek: „Jak to myslíte?“ „Co si představujete pod pojmem...?“ „Z jakého důvodu se domníváte, že…?“ „Určitě nečekáte, že vám tento dotaz zodpovím okamžitě, že ne?“ „To vám někdo poradil, nebo jste na to přišel sám?“ (odpalovací otázka) „Vy jste na to téma odborník?“ „ A kdo vám řekl, že...?“ „Na základě jakých informací jste dospěla k tomu, že...?“
Pozor na používání příslovce „PROČ“ – ve většině lidí probouzí obranné mechanismy, mají pocit, že za otázkou se skrývá obvinění a musí něco zdůvodňovat. Daleko lepší je začít otázku slovy: „Z jakého důvodu...(nejsou založeny ty karty v kartotéce“) namísto „Proč jsi to neudělala“. Nebo „Co vás vede k domněnce, že...“ namísto „Proč si to myslíte...“.
Nácvikem úhlu pohledu: SOUCIT Pokud druhého jedince vnímáte soucitným úhlem pohledu („chudák malý, on to nezvládá, on to má tak těžké, on za to vlastně ani nemůže...“), navozujete u sebe pozitivní emoce. Trénink SOUCITU k druhému nás samotné chrání před negativními prožitky! Jak dosáhneme „přeladění“ z naskakující emoce vzteku do klidu? Naladěním se na soucit! Samozřejmě to neznamená, že s protějškem souhlasím. Ale CHÁPU ho, lituji... ale nesouhlasím! Soucit přináší pozitivní stav mysli!
Využitím vhodného vzorce na programování podvědomí: Podvědomí podle strukturálního modelu lidské psychiky představuje tu oblast lidské psychiky, v níž je lokalizována vnímaná, avšak člověkem přímo nepociťovaná smyslová kvalita, vjem. Platí univerzálně, že každý vjem, působící na podvědomí v čase a prostoru, zanechává svůj odraz a projeví se jako životní zkušenost nebo podmínka. Podvědomí zaznamenává a odráží všechny naše myšlenky a okamžitě 103
začíná pracovat na jejich splnění. To, co si přejete, představujete, a na nehmotné úrovni už považujete za existující skutečnost, to podvědomí realizuje. Podvědomí nezná rozdíl mezi vámi viděnou skutečností a představovanou skutečností. Pokud si před zkouškou řeknete s pocitem navyklé bezmoci: „To určitě nezvládnu“, podvědomí bere jako úkol, že tu zkoušku určitě nezvládnete. Podvědomí považuje za skutečné všechno, co do něj vkládáte, čemu věříte. Podvědomí a vědomí tvoří dvě stránky, dvě oblasti jedné psychiky. Vědomí informace a vjemy zkoumá a kriticky prověřuje, podvědomí nikoliv. Pokud jste tedy přesvědčeni o existenci určité skutečnosti, podvědomí přijme vaše přesvědčení jako skutečnost a začne na jeho realizaci pracovat. Na druhé straně musíme zvažovat i fakt, že podvědomí dokáže chvíli oponovat. Žádný zákon neplatí na 100% a výjimky potvrzují pravidlo! Pokud se korpulentní dáma postaví před zrcadlo a pronese pokyn: „Jsem štíhlá!“ se zoufalou snahou přivést své podvědomí k plnění příkazu, dostane se jí napoprvé nejspíš poťouchlé odpovědi: „A že ne!“. Pokud ovšem dotyčná přidá k několikrát denně opakovanému pokynu „Jsem štíhlá“ i vizualizaci, tedy představu sebe sama v opravdu štíhlé podobě, bude překvapena, že ke změně začne pozvolna docházet. Podvědomí už zařídí, aby pokyn byl naplněn – a dámě přestává chutnat sladké, snižuje si porce na polovinu, i ten pohyb - jé, novinka zumba - ji začíná zajímat... Podvědomí vydává příkazy a tělo začíná poslušně plnit úkoly. A pokud dotyčná zná a používá i metodu NLP Kotva, nemůže prostě setrvat na stejné váze, i kdyby chtěla! S opozicí podvědomí se setkáváme i v okamžiku, kdy si dáváme či dostáváme tvrdé a nekompromisní příkazy. Ten druhý případ (dostáváme; nekompromisní) je vždy horší! Máme přirozený sklon odporovat, a ten se projevuje právě v těchto situacích: „Musíš tu kartotéku uspořádat hned teď!“; „Musíš to smetí okamžitě vynést!“. Pokud byť i na školení hodlá školitel předávat rady těm, kteří už podle svého sebevědomí a rovněž vzdělání (výhradně odborného) další školení nepotřebují, se zlou se potáže! Pokud školíte manažery či lékaře např. v oblasti komunikace, jejich podvědomí je přesvědčuje, že komunikovat přece už dávno umí – a ty, školiteli, dokaž, že ne! Ani to nezkoušej!
Platí, že čím větší je vyvíjený tlak, tím silnější je protitlak (váš tlak vs. protitlak druhé strany). Proto na své kolegy, podřízené a pacienty netlačte – ale 104
táhněte je! Jak?
Nikoli příkaz (záleží na situaci, u pacientů je někdy nutný a u
některých typů podřízených rovněž), ale žádací varianta s aspektem laskavosti a povzbuzení EGA toho druhého. Jak tedy můžeme účinně využít existence a vlastností podvědomí k tomu, abychom dosáhli posílení našeho přesvědčení (nebo vytvoření nového)? Můžete vyzkoušet tyto postupy:
Programování podvědomí: postup Zamyslete se, jaká situace, jaký zvyk, jaký vzorec chování bude pro vás představovat ten potřebný zdroj: Potřebujete se opřít o své sebevědomí? Potřebujete zvýšit či vybudovat sebedůvěru? Potřebujete být sebejistá? Potřebujete pocítit vlastní důležitost, uvědomit si svou vlastní váhu? Potřebujete se zbavit zlozvyku – např. kouření?
To, co chcete dosáhnout, si zapište do podoby krátké instrukce, např. „Jsem kvalitní člověk, který si zaslouží obdiv“ „Jsem kvalitní a hodnotný člověk“ „Jsem jedinečná lidská bytost“ „Jsem platný člen lidské společnosti“ „Jsem jedinečný, milovaný a obdivovaný“ „Jsem úspěšná“ „Jsem důležitá“ „Jsem sebejistá“ „Jsem NEKUŘÁK. Naplňuji své tělo čistým vzduchem, moje tělo pookřálo. Užívám si své vnitřní rovnováhy a pokoje.“ (V tomto případě je klíčové použití podstatného jména „nekuřák“, což je STAV! Pokud si budete programovat „nekouřím“, objeví se opozice podvědomí, a svého zvyku se jen tak lehce nezbavíte!!!) Těsně před usnutím a ráno po probuzení, kdy cesta ke kontaktu s podvědomím je nejpřístupnější, byste si měli několikrát opakovat tvrzení, pro které jste se rozhodla a požadujete, aby ho vaše podvědomí zrealizovalo. Účinné je i
105
napsání formulace a vystavení na místo, kde ji budete mít trvale na očích – např. na svém PC (v sesterně ale raději ne…).
Využitím cvičení pozitivní reakce: 1. Dejte si jako předsevzetí ke snadnějšímu řešení konfliktních situací zvládnutí jedné ze svých negativních reakcí. Zamyslete se, která nová reakce by přinesla největší účinek: Dokázat pozorovat toho druhého, sledovat, co říká, jak se při tom chová, co říká jeho řeč těla? Zvládnout svůj zvyk skákat druhému do hovoru a přesvědčovat ho okamžitě o své pravdě? Ovládnout vlastní prvotní reakci shodit toho druhého, urazit ho, okamžitě ho vnímat jako útočného nepřítele, navíc neschopného a naprosto nemožného? Ovládnout svůj zlozvyk používat rány pod pás a využívat slabých míst toho druhého? Zaměřit se namísto osobních vlastností toho druhého a jeho osočování na problém a jeho skutečné příčiny? Dokázat napřed vyslechnout toho druhého, a teprve potom předkládat vlastní domněnky a názory? Udržet emoce pod kontrolou? Zvládnout vlastní instrukci „klid!“ ?
2. Pokud si rozmyslíte, které negativní reakce se chcete zbavit, nahraďte ji pozitivní reakcí. Jedno prostě nahraďte druhým, kvalitativně lepším. Napište si, jakou reakci nahradíte a jaká pozitivní reakce to bude. 3. Promyslete si, při jakých příležitostech začnete uplatňovat novou reakci. Opravdu promyslete! A napište si to... 4. Rozvažte si lhůtu, do které chcete uvést do života novou reakci. Poté bilancujte: Co se podařilo? Co by bylo potřeba udělat jinak?
Uvádějte novou reakci v život pomalu, pozvolna, uvidíte a pocítíte výsledky!
Využitím metody NLP KOTVA KOTVA JE ZDROJ! Energie, sebevědomí, klidu, „tahu na bránu“...
106
Emoční stavy mají nesmírně silný dopad na naše myšlení, chování a jednání. Právě v konfliktu bývá zvládnutí své emoce klíčové a nezvládnutí osudové. Co bychom za to mnohdy dali, kdybychom své mysli mohli vydat povel „klid“ – a rozbouřená mysl by se opravdu zklidnila! Kdybychom se na svůj vlastní povel dokázali dostat do emočního stavu, který situace vyžaduje... kdybychom byli schopni na povel reagovat a podávat vysoké výkony, nebo naopak se uvést do stavu relaxace... A přece to možné je! Spojení fungování podnětu spojeného s určitým fyziologickým stavem využívá metoda NLP zvaná KOTVA. Na jakém principu funguje KOTVA? A opravdu funguje? Pojďme se vrátit na chvíli do hodin fyziologie... Všichni živočichové se rodí s určitými vlastnostmi, které jsou pro jednotlivce určitého druhu životně důležité. Přežití jim usnadňují vrozené reflexy (tzv. pudy). Reflex je základním funkčním prvkem nervové soustavy, je to neměnná odpověď organismu na dráždění receptorů zprostředkovaná reflexním obloukem. Určitě si ze školních dob vzpomeneme na pud (reflex) orientační, sexuální, ochranné reflexy apod. Nepodmíněnými reflexy nazýváme vrozené a víceméně neměnné reflexy, které zajišťují přežití organismu. Opakovaným spojením nepodmíněného podnětu s podmíněným vznikají podmíněné reflexy. Pokud si toto téma spojíte se jménem význačného ruského fyziologa Ivana Petroviče Pavlova, určitě si vzpomenete na jeho pokusy s trávením psů a jeho výklad o vyšší nervové činnosti a úloze podmíněných reflexů. Tento reflex představuje nové a dočasné nervové spojení, které vzniká v mozkové kůře na základě nepodmíněných reflexů a na základě získaných zkušeností. Podmíněné reflexy se vytvářejí jako dočasné, opakováním situace dochází k jejich posilování, nebo naopak vyhasínají. Tento typ reflexů vzniká tzv. podmiňováním, a to v první řadě jako tzv. klasické, kdy je typická reakce (např. slinění psa) na typický podnět (jídlo) nahrazena stejnou reakcí, ale na jiný podnět (kroky ošetřovatele, zvuk zvonku, kterým je podávání potravy doprovázeno...). (Pro úplnost: druhým typem reflexů je tzv. operantní podmiňování, u kterého figuruje trest a odměna.) Jaké mohou být ty fyziologické stavy, které jsou navozeny určitými podněty? Vzpomeňte si na své zážitky: šumění řeky, které vám připomene prázdniny u 107
babičky; vyslovení vašeho jména, které vám může připomenout hlas zkoušející učitelky; vůně deodorantu vaší první lásky; oblíbená melodie, která vám připomene... už vnímáte vaše vlastní reakce, co se s vámi děje? Kotvy mohou být zrakové, sluchové. čichové, dotykové, chuťové... a setkáváme se s nimi naprosto běžně: červená na semaforu znamená automaticky stát; zazvonění budíku vás vymrští z lůžka; vůně určitého parfému vás přenese do dětství, kdy si vybavíte
prádelník vaší maminky. Kotvou může být cokoliv, co
navozuje emocionální stav. Vzpomínáte si na situaci, kdy jste zažívali neskutečnou RADOST? Když jste úspěšně složila zkoušky...? Když vás přijali na školu...? Když se vám narodilo první dítě...? Cítíte tu euforii? Jak se kotvy vytvářejí? Přesně tak, jak to dělal Pavlov se svými psy: buď systematickým opakováním, nebo vyvoláním silné emoce ve správném čase. A pak znovu opakováním. Čím více emocí (kladných = tohle chci, i záporných = tohle nechci) je spojeno s určitou situací, tím snáze dojde k vytvoření kotvy a k zapamatování. Vzpomeňte si, jak snadno jste se učili ve škole to, co vás zajímalo. Jak těžko jste do hlavy vtloukali to, co vás nepřitahovalo. Čím méně emocí je přítomno, tím více opakování je zapotřebí. Což je mimochodem základním vzorcem pro učení se čemukoliv, například cizím jazykům. Pokud vyhasíná původní motivace, přestávají působit pozitivní emoce, nefunguje koncentrace a my se snažíme zapojit vůli. A boj s vůlí bývá většinou předem prohraným bojem, protože samotná vůle bez emocí a koncentrace zpravidla nestačí. Pak musí nastoupit návyk (návyk chodit do lekcí, návyk učit se, návyk vytáhnout domácí úkol a to cvičení skutečně zpracovat). K vytvoření nového návyku je zpravidla zapotřebí 21 dní, ještě lepší je celý měsíc. Pokud návyk nevznikne a emoce vysublimovaly, úkol je vzdáván za doprovázejícího hřmění řady výmluv. Jako kotvy mohou fungovat i slova. I policejní siréna. I hasičská siréna. I zápach tlející tkáně. Většina fobií je spojena s kotvami. V podstatě – fobie je kotva (i když – výzkum prokázal, že strach z pavouků má kořeny v genetice...). Jak můžeme v praxi využít tyto poznatky a zkušenosti? Dokážeme si sami vytvořit KOTVU, která nám bude užitečná? Například kotvu KLID? Ano, teď už tušíme, jak na to. Sami si můžeme zvolit asociace, které si chceme vytvořit. Používání vlastních tvořivých stavů pomocí kotvy je jedním z nejúčinnějších způsobů, jak měnit 108
své vlastní chování a tím i chování druhých. Druhé lidi nezměníme. Ale dokážeme změnit jejich chování tím, že změníme to svoje. A oni už na tu změnu musí zareagovat. Takže vlastně tím, že měním sebe, měním i své okolí. Ale pozor: je nutné si uvědomit, že i duševní práce je práce, trénink je práce a nic nedostaneme zadarmo! Ale ten VÝSLEDEK za to nepochybně stojí!
Jak si vytvořit a natrénovat KOTVU „KLID“ Předem si vyberte, na kterém místě na svém těle si uložíte „kotvu“. Dotykem tohoto bodu totiž dojde k aktivaci „kotvy“. Mělo by to být místo, jehož dotyk či sevření působí nenápadně i mezi ostatními lidmi, nejlépe místo, kde se nachází kost (zápěstí, sevření dvou prstů do oblouku, sevření ramene, zatlačení na kost brady...). Samozřejmě můžete si vybrat místo jakékoliv, třeba kotník u chodidla, ale sevření tohoto místa ve vypjaté situaci nebo v obsazeném dopravním prostředku může být poněkud obtížné, nepohodlné nebo působit komicky. Mezi jednotlivými kroky procesu budeme používat tzv. „separátor“. Jedná se o přerušení situace, o „setřepání“ pocitů ze sebe, o opuštění situace a nastavení nové. Zpravidla se provádí tak, že skutečně setřepeme dojmy a pocity pomocí rukou. Stačí tři, čtyři otřepání a můžeme pokračovat.
Konkrétní kroky: 1. Zaujměte pohodlnou polohu ve vašem oblíbeném křesle, na místě, kde nebýváte a nebudete rušeni. Zajistěte si, že nebudete rušeni naprosto ničím, ani telefonem či zvukem mobilu! 2. Rozvzpomeňte se na situaci a místo, kde jste prožívali ten úžasný, nesmírný pocit KLIDU. Na místo a situaci, kdy byl ten pocit nejintenzivnější! Může to být okamžik splynutí s vesmírem vysoko v horách, prožitek v lese u vody, zážitek pozorování hvězd při usínání v přírodě... Volba je jen a jen vaše, stejně tak, jako je váš ten zážitek. 3. Vžijte se do té situace, vstupte znovu do toho stavu, který jste prožívali. Jste znovu ten, kdo prožívá úžasný pocit klidu. 4. Teď prožíváte znovu úplně tu stejnou situaci. Dýchejte přesně tak, jak jste dýchali v tom okamžiku. Nastavte se na úplně stejné svalové napětí, které jste tehdy pociťovali (nejspíše uvolnění). Co vidíte, co slyšíte, co cítíte v tomto okamžiku?
109
Vynořují se vám ty stejné pocity? Prožijte si ještě jednou a znovu tuto úžasnou situaci, dostaňte se znovu do stavu, ve kterém jste byli! 5. Ve chvíli, kdy budete na samém vrcholu prožitku, dotkněte se předem zvoleného bodu, určené části těla. Kotvíte tím tento intenzivní stav! Je velmi důležité vystihnout moment nejvyšší intenzity zážitku. Časování je velmi důležité, protože pokud byste pocit kotvili při sestupu, zakotvíte vystupování ze stavu, což nechcete. 6. Separátor. 7. Zopakujte celý proces s jinou, obdobně silnou zkušeností. 8. Separátor 9. Zopakujte celý proces znovu, pokud možno s další silnou zkušeností. 10. Separátor 11. Nyní si představte situaci „jaké by to bylo, kdybych měla tento zdroj (klid) v této situaci“... A znovu si situaci představíme, prožijeme, zakotvíme. 12. Separátor
Nyní už byste měli mít pocit KLID ukotven, a můžete ho vyzkoušet. Představte si situaci v blízké budoucnosti, kdy budete potřebovat nastavit tento stav, využít tento zdroj. Najděte signály, které jsou předzvěstí toho, že zdroj budete potřebovat. Signál může být vnitřní nebo vnější – výraz v něčí tváři, tón hlasu... Uvědomit si, že si můžete vybrat, jak se budete cítit, je osvobozující stav. Tím rovněž dochází k přerušení obvyklé, zpravidla nežádoucí, reakce na podnět. Pamatujme, že kotvy je nutné opakovat, posilovat, a to denně! Zkušenosti říkají, že pevné ukotvení vzniká až po určité době (měsíc, dva, výjimečně i tři měsíce). Pamatujme, jedná se o podmíněný reflex, a ten je nutné posilovat, jinak dojde k jeho vyhasnutí! Spojením signálu s reakcí dáváme svým prožitkům a reakcím na situace jiný charakter. Během okamžiku dokážeme změnit své vnitřní prožívání a vnější projevy a díky tomu dosáhnout kvalitativně zcela odlišných výsledků!
Kotvu si můžete vytvořit i spontánně, v případě velmi intenzivního zážitku. Vznik spojení se můžete naučit ovládat. Můžete vytvářet nová, pozitivní spojení a rušit stará, negativní spojení. Můžete si vytvořit na jiných místech i zcela jiné kotvy – „sebedůvěra“, „odvaha“, „akčnost“, i např. kotvu „jsem štíhlá“...
110
Není vhodné trénovat uložení více kotev najednou. Postupné ukládání má mnohem silnější účinky! A o řetězení kotev až snad někdy jindy...
„Zážitek není to, co se vám přihodí, ale to, jak se svým zážitkem naložíte.“ Aldous Huxley
3. EFEKTIVNÍ KOMUNIKAČNÍ TECHNIKY KE ZMÍRNĚNÍ KONFLIKTŮ Základní pravidla úspěšné komunikace Stále musíme mít na paměti, že funguje selektivita vnímání, že ten druhý vidí, slyší, cítí a vnímá především to, co je v souladu s jeho vlastními hodnotami a potřebami, a že i díky těmto faktorům fungují následující komunikační bariéry:
1. „Myšlené“ ještě neznamená „řečené“ Často se zcela mylně domníváme, že ten druhý „prostě ví“, jaká je situace, jaký je problém, co si myslíte či co cítíte. A na základě tohoto předpokladu se také obvykle chováme. Přičemž opak bývá často pravdou, druhá strana opravdu vůbec neví, v čem je problém, jak se cítíme, ev. se vcelku oprávněně domnívá, že přece kdyby se vám něco nelíbilo, tak to jednoduše řeknete... Př.: Sestra Marie, která nedávno prodělala operaci páteře a byla delší dobu na rekonvalescenci, se domnívá, že kolegyně, se kterou má služby, bude k jejímu stavu ohleduplná. „Přece ví, že nemohu zvedat a nosit těžké předměty...!“ Její kolegyně sestra Hana se těmito otázkami vůbec nezabývá. Svoji kolegyni vnímá jako plnohodnotnou pracovní sílu a ani ji nenapadne, že Marie očekává ohleduplnost a někdy i zastoupení... Myšlené se naprosto jednoznačně nerovná řečenému! Rozmyslete si tedy, co byste od svého protějšku očekávala, co byste jí chtěla říci, a nepředpokládejte zcela automaticky, že ten druhý všechno ví! Teprve když své myšlenky, pocity a dojmy vhodným způsobem vyjádříte („vhodným“ znamená takovým způsobem, který je pro druhou stranu přijatelný a kterému porozumí), může
111
na ně váš protějšek zareagovat. Od své kolegyně pak můžete očekávat porozumění, pochopení a přijetí. Jsou sice výjimky, kdy odhalení svého přání může znamenat odkrytí slabého místa, ale pokud svůj protějšek přimějete, aby přijal vaše vyjádření a přiměřeně na něj zareagoval, udělali jste ten nejdůležitější krok a druhá strana by jen velmi těžko obhajovala vlastní nepřiměřenou reakci.
2. „Řečené“ ještě neznamená „slyšené“ V určitých situacích (časová tíseň, přítomnost a řešení jiných problémů, účast více lidí pohromadě) budeme mít stěží šanci získat skutečnou pozornost a zajistit si, aby nám bylo plně nasloucháno. Často se tává, že posluchač tzv. „vypne“, vidíte jeho skelný pohled, posluchač přestává naslouchat, hledí do prázdného prostoru a věnuje se svým vlastním myšlenkám. Můžete se setkat i s tzv. „automatickým odpovídáním“, kdy slyšíte jen „ano – ano – ano – cože jsi to vlastně říkala?!“ Tuto techniku občas použije každý, i když dobře víme, že se jedná o nešvar. A určitě se setkáte i „posloucháním na půl ucha“ – partner je možná schopen zopakovat posledních pár slov mluvčího, ale celý obsah řečeného a jeho smysl zreprodukovat nedokáže. Je potřeba, aby druhá strana aktivně naslouchala, tj. nejen poslouchala, co říkáte, ale rovněž přemýšlela nad obsahem řečeného! A v optimálním případě aby rozuměla i pohnutkám... Př.: Když sestra Marie osloví kolegyni Annu na chodbě s informací, že se chystají změny ve víkendových službách, zastihne ji v situaci, kdy Anna spěchá vyzvednout děti z jeslí a myšlenkami už je úplně někde jinde. V pondělí, když se tyto změny probírají na poradě, Anna se omlouvá: „Ano, já vím, něco jste mi říkaly, ale, víte, tak nějak jsem všechno nepostřehla, prostě nevím...“. Uvědomme si, že něco říci ještě zdaleka neznamená, že druhá strana vyřčenou informaci vůbec zaznamenala! Pokud se jedná o důležité sdělení, ev. snahu o vyjasnění nějakých nedorozumění, musíme volit příležitost k rozhovoru s rozvahou. Situace a čas, v nichž se má rozhovor uskutečnit, má rozhodující podíl na tom, zda sdělená informace nebo přednesená žádost bude vůbec vzata na vědomí!
112
3. „Slyšet“ ještě neznamená „rozumět“ I když je vašemu sdělení nasloucháno, nemusí mu být vždy rozuměno. Př.: Sestrám na evidenci se opakovaně stává, že díky výpadkům počítačů neustále dokola řeší ukládání dat. Stěžují si své nadřízené a žádají zjednání nápravy – jedná se přece o technický problém, který je řešitelný. V situaci, kdy jsou na programu řešení jiné priority, nadřízená problém bagatelizuje: „Ale děvčata, nikde nic není dokonalé, tak tu prostě zůstanete chvíli přesčas a ta data tam jednoduše uložíte ručně!“ K porozumění toho druhého přispěje, když se budeme snažit mluvit jeho „jazykem“, způsobem, který je mu vlastní a kterému rozumí. Musíme se ovšem už předem zamyslet, jaké komunikační bariéry mohou nastat. Zvažme, že každý vnímáme jiným způsobem, máme jiné hodnoty, odlišné potřeby a jiné priority! Používejme osvědčený model „feed-back“ – zjištění zpětné vazby pomocí jednoduché otázky: „Můžeš mi prosím říci, abych měla jistotu, že jsem se správně vyjádřila, jak jsi tomu sdělení porozuměla?“ Dejme svému protějšku možnost se zeptat, vyjádřit svůj názor, ev. námitky či pochybnosti!
4. „Rozumět“ ještě neznamená „souhlasit“ I když vám váš protějšek rozumí, vůbec ještě to nemusí znamenat, že souhlasí. Je vhodné přesvědčovat nejen věcnými, ale i emočními argumenty. Musíme vycházet z hodnot a zaměření toho druhého, aby nám porozuměl. Př.: Sestra Marie zaučuje novou mladou sestru na evidenci pacientů do technik i etiky komunikace: „Jste tady proto, abyste se plně věnovala pacientům, takže žádné soukromé hovory v pracovní době a ten mobil také používejte minimálně!“ Nová zaměstnankyně souhlasí. Tajně však doufá, že až bude příště telefonovat, nebude přitom přistižena!
5. „Souhlasit“ ještě neznamená „dodržet“ Spontánní a ze situace vyplývající souhlas může být v denním shonu příští den zase zapomenut. Anebo se může jednat o účelové „zapomenutí“, kdy odsouhlasené pravidlo je pro toho druhého nepříjemné, spojené s nějakým omezením nebo nepříjemnou povinností. A na takové souhlasy se rádo „zapomíná“... 113
Př.: Anna chce odejít z práce ve stejnou dobu jako obvykle, když tu uslyší: „Anno, kdo bude umývat ty šálky? Ty už jsi zapomněla, že jsme se dohodly, že všechno nádobí ve dřezu umyje ten, na kom je řada? A to jsi dneska ty! To by se ti hodilo, takhle „zapomínat“...!“ Navenek odsouhlasit ještě neznamená dodržet! I dohody se musí kontrolovat a připomínat – ale jemně, netlačit, nenaléhat: protože jakýkoliv nátlak vždy vyvolá protitlak!
6. „Dodržet“ ještě neznamená „provést“ V řadě případů mají lidé snahu se vyhnout realizaci řešení, o kterém vědí, že je buď nejvhodnější, nebo dohodnuté, nebo nařízené. Často se jedná o vnitřní konflikt – „vím, co mám dělat, ale je to velmi nepříjemné“. Často se jedná o konflikt emocí. Př.: Pacient si stěžuje. Nová sestra ví, že nejlepší je mu vyhovět a vyjít mu vstříc. Na druhé straně však tuší, že vyhovění jeho stížnosti ho v tomto směru může povzbudit (s jídlem roste chuť) a bude si stěžovat víc a víc. Nakonec má strach z konfrontace. Vědět, co je potřeba dělat, a v konkrétní situaci to také použít bývá často obtížnější, než bychom si byli schopni připustit.
7. „Provést“ ještě neznamená „provést změnu“ Realizace konkrétní dohody s cílem provést nové definitivní změny nemusí ještě vést k trvalé změně konfliktního prostředí. Př.: Sestra Marie se cítí být v práci přetěžována. Obvykle se snaží vyhovět, ale s postupujícími úsporami nákladů je to horší a horší. Je na ni nakládána práce, kterou by jinak zvládaly dvě sestry. A k tomu jí její nadřízená dává najevo, že může být vůbec ráda, když v jejím věku nějakou práci má. Při posledních přesčasových službách už další služby navíc odmítla. Je však v trvalém vnitřním napětí, neví, zda v budoucnu ještě najde odvahu ve změně přístupu pokračovat. Jednorázový akt ještě nezaručuje změnu! Pokud jsme v situaci, kdy jsme se na provedení změny společně dohodli a vidíme, že je potřeba druhou stranu, která začala váhat, povzbudit, učiňme tak.
Avšak pozor, nejsme v roli velitele ani
mravokárce – takže citlivě, s taktem a s ohledem na situaci připomeneme vzniklou
114
dohodu, výhody z ní vyplývající a svůj přístup, kdy také pracujeme na realizaci dohody! Víme, že drobná a nepodstatná nedorozumění jsou s to rozrůst se do sporů, které mohou ohrozit samotnou existenci vztahů. Jinou důležitost má pro nás konflikt s osobou, se kterou se už nejspíše nepotkáme, na rozdíl od sporu, který máme s osobou blízkou, členem rodiny nebo kolegyní na pracovišti. I když v konfliktech s menší pravděpodobností vzájemného setkání lidé dost často volí variantu „Já vyhraji, ty nemáš pravdu“ s tvrdou obranou vlastního „EGA“, ve sporech s lidmi blízkými je nutné snažit se přizpůsobit a volit takové řešení konfliktu, které bude znamenat „výhru“ pro obě strany. Většina lidí nemá zájem na podporování vzniku konfliktu, dokážeme rozlišovat mezi jednáním, které podporuje zdravou komunikaci a zdravé vztahy a mezi jednáním, které má destruktivní dopady. Jen zřídka jsou konflikty vytvářeny úmyslně, ale problém nastává, pokud porušíme zásadu vstřícného a kooperativního přístupu k druhému. Stává se, že si často ani nejsme vědomi, jak naše vlastní chování přispívá k vytvoření nedorozumění a
komunikačního problému. Zvláště v situacích, kdy jsme sami frustrovaní,
v časovém či emočním stresu a cítíme se tak špatně a reagujeme tak podrážděně, že jsme soustředěni na naše vlastní problémy a potřeby na úkor jiných. Pak stačí jiskra a konflikt se může rozhořet. Chceme-li začít pracovat sami na sobě a tím i ovlivňovat míru konfliktů a problémů v okolí, musíme se zamyslet nad tím, jakým způsobem my sami SVÝM VYJADŘOVÁNÍM přispíváme ke vzniku konfliktní situace. To, čím se budeme zabývat, je POUŽITÍ EFEKTIVNÍHO JAZYKA. Vzpomeňte si na nedávnou konfliktní situaci, kterou jste prožila. Vzpomeňte si, co jste řekla, jaká slova jste použila. Jak vaše slova působila? Jak si je mohla druhá strana vyložit? Jak jste působila? Která slova zněla jako obviňující? Zamyslete se na tím, jaká slova by zněla mírněji, vstřícněji. V případě podnětu druhého, kdy reagujeme byť jen nepatrným podrážděním, naše emoce se promítnou to do hlasu, který bude znít rovněž podrážděně a nedůtklivě. Bylo dokázáno, že lidé velmi citlivě vnímají a reagují nikoliv na to, co je explicitně vyřčeno, ale zejména na tón a výšku hlasu, tempo řeči, gesta a řeč těla! Jaký tón hlasu byste příště měla použít? Je velmi důležité si uvědomit, že zejména ženy při stresu, vypětí, konfliktu či zdůrazňované argumentaci zvyšují svůj hlas až do FISTULE. Zejména pro mužskou část populace působí hlasitě kvílející fistule jako 115
červený hadr na býka! Hlídejte si svůj hlas a jeho hloubku a výšku! Poodstupte od situace a pozorujte se, jak působíte! Která gesta, jež jste použila, mohla působit ofenzivně – a která zvolíte pro příští situaci? Uvědomujete si, že ve vypjaté situaci krok směrem k druhé straně může znamenat výstražný signál („jdu do boje“), na druhé straně krok od místa střetu může být vyhodnocen jako signál ústupu? Dejte si určitý čas na to, abyste si osvojila pod svoji plnou kontrolu POUŽITÍ EFEKTIVNÍHO JAZYKA. Na konci časového období vyhodnoťte, v čem jste se zlepšila. V čem jste situaci lépe zvládla? Působilo vaše nové vstřícnější vyjadřování méně ofenzivně? Byla vaše gesta pozitivnější? V kterých situacích jste neuspěla? Můžete mít pocit, že původcem konfliktu je ta druhá osoba, a může to být pocit plně oprávněný. Pokud si však uvědomíte, že právě VY tvoříte tu druhou polovinu interakce, snáze si uvědomíte, jak můžete situaci ovlivnit!
Jaké komunikační techniky a pravidla můžeme použít pro předcházení konfliktům Technika „Otevřených dveří“ Pokud druhá strana přichází velmi rozzlobená a vyzbrojená celou řadu argumentů, které vás obviňují z jejího neštěstí, není vhodné reagovat vysvětlováním či omlouváním se. Zbraň z ruky druhé straně můžete vyrazit prostě tím, že s ní budete souhlasit! I když jste bytostně přesvědčena, že ten druhý nemá pravdu a přehání, nebude tak velký problém najít alespoň kousek pravdy na tom, co říká. A pokud ani ten kousek pravdy ze svého úhlu pohledu nenaleznete, podíváte-li se na problém z jeho úhlu pohledu, uvidíte, proč jedná tak, jak jedná. Jednotlivci přece mají různé způsoby, jak nahlížet na situaci a jak ji vyhodnocovat. Prostě jen potvrdíme postoj druhé strany, CHÁPEME! Neznamená to, že souhlasíme či děláme kompromis. Protože je velmi těžké bojovat s někým, kdo s námi souhlasí, zchladíme tím rychle bojový žár protistrany. Někdy musíme ustoupit, abychom nakonec postoupili vpřed!
116
Negativní dotazování Vyžadujeme detailnější objasnění kritiky již vyslovené, nereagujeme na kritiku obranou, odvetou nebo popíráním. Naopak sami aktivně žádáme upřesnění a doplnění. Např.: „Tvoje chování mě prostě uráží!“ - „Z jakého důvodu? Tomu nerozumím, co se ti vlastně nelíbí?“ „Jsi líná a všechno necháváš na ostatních.“ - „Můžeš být konkrétnější?“
Parafrázování Pokud se podíváte na situaci a svět očima toho druhého, tento pohled vám umožní podávat jinou zpětnou vazbu, než pokud byste to neudělali. Parafrázování toho, co ten druhý svým sdělením vyjadřuje a co cítí, je důležitou zpětnou vazbou. Rozhodně však nevyjadřujte pocity, které druhý nejspíš cítí, ale určitě je nechce navenek vyjádřit a vůbec netouží o tom, abyste je odhalil! Např. „Ty jsi úplně zmatený z celé té emočně výbušné situace!“ Uveďte spíše vaše vnímání toho, jak se ten druhý musí cítit: „Myslím, že na mě asi budete docela hodně naštvaný.“
Dotazování Pokládejte jemně a citlivě formulované, přesto zkoumající otázky tak, abyste zjistili, co si ten druhý myslí a jak se cítí. Povzbuzujte druhého k tomu, aby dokázal otevřeně formulovat své obavy. Můžete např. použít: „Napadají vás ještě nějaké další souvislosti, nad kterými bychom se mohli zamyslet spolu?“
Zdůraznění vlastní zodpovědnosti Najít a deklarovat svůj díl zodpovědnosti na situaci je mnohem účinnější, než přisuzovat veškerou zodpovědnost druhému. Pokud bychom něco takového udělali, zvyšovali bychom šanci, že druhá osoba sklouzne do defenzívy. Můžete použít tyto formulace k vyjádření vlastních pocitů: „Cítím se docela naštvaná, když si uvědomím, že nás tento problém rozděluje.“ Tato zní mnohem vstřícněji, než pokud vyslovíte obviňující: „Tos mě teda naštval!“ Uvědomte si svůj vlastní podíl na problémové situaci. Už víte, že vás nikdo nemůže rozčílit bez vašeho souhlasu. Pokud jste podrážděni, rozzlobeni nebo 117
pohoršeni, je to váš problém, jak situaci vnímáte, a druhá strana tyto pocity může, ale nemusí sdílet!
Jak v těchto situacích účinně komunikovat? Vzorec: „Když vy děláte X, vede to k důsledkům Y, pak se cítím ZZ“. Důsledně dbejte na to, abyste svůj problém popsali v pojmech chování, které pozorujete, jeho následných důsledků a ev. vašich výsledných pocitů: 1. Popište co možná nejobjektivněji jednání nebo chování toho druhého, které vám působí problém. Popisujete, co vidíte, vyvarujte se jakéhokoliv hodnocení!!! Popisujete viditelné a doložitelné chování. To vám umožní vyhnout se podvědomé snaze sklouznout k obviňující poloze (např. vedoucí vám dává neúplné pokyny, chybí v nich xy, podklady, které dostáváte z noční směny, jsou neúplné v bodech xy...).
2. Popište důsledky, které chování či jednání druhého způsobuje či může způsobit. Důsledky, ke kterým toto jednání vede! (Např. nepřesné pokyny vedou k tomu, že vy i kolegyně si určitou část musíte domyslet, což zpravidla nevede ke splnění pokynů tak, jak bylo zamýšleno; neúplné podklady mohou způsobit, že nebudete mít komplexní informace o pacientovi xy, což může vést až k...). V mnoha případech už v této fázi si druhá strana uvědomí negativní důsledky toho, co dělá, a bude se snažit o nápravu. Někdy si však sice druhá strana uvědomí, že její činy přinášejí negativní dopady a důsledky, a přesto u nich setrvává. I za těchto okolností však má tento postup své přednosti, protože může upozornit na problém způsobem, který ve druhých nevyvolává obranné reakce. Následná diskuse s udržením emocí na uzdě může nakonec k vyřešení konfliktu přece jen přispět. například tím, že vyjdou najevo okolnosti, které druhou stranu k určitému chování vedou, a ta není v současnosti schopna tyto okolnosti změnit či ovlivnit.
3. Popište vaše pocity, které ve vás problémová situace vyvolává. Tato třetí fáze nemusí nastat vždy, druhá strana často pochopí už v druhé fázi, že je problém, a bývá přístupná ho řešit. Někdy je však nutné, aby protistrana věděla, že její počínání vám způsobuje problém, frustraci, nepohodlí, a že ve vás vyvolává pocity hněvu, podráždění nebo nejistoty. Vysvětlete, jak to vše ovlivňuje výsledky vaší práce, např. nemůžete se dostatečně soustředit, nemůžete se plně věnovat pacientovi, ztrácíte chuť plnit 118
přesčasy, vyhýbáte se ostatním apod. V této fázi však nezapomínejte na to, že popisujete vaše vlastní pocity a za ty jste si v první řadě odpovědni sami. Př.: Sestřička si stěžuje: „Při převazu krku – zhnisaná rána pacienta – se lékař zase choval bezohledně, odhazoval obvazy prosáklé sekretem z ran kolem sebe, mě na ruce, dělal to schválně. Řekla jsem mu, že mi to vadí, on nereagoval. To mě naštvalo. Nevím, jak mu to mám říct, abych situaci ještě nezhoršila.“ Řešení: Každá situace je nějakým způsobem řešitelná. Dá se říci cokoliv, ale s citem a s rozmyslem! Např. „Pane doktore, snažím se dělat svou práci co nejlépe a teď při nejlepší vůli nemohu. Když ty znečištěné obvazy padají kolem mě a já je nestačím sbírat, zdržuje to celý převaz a pacient se asi také necítí nejlépe. Mohu vám na ty obvazy nachystat misku nebo koš. Které řešení navrhujete?“ Př.: Sestry na oddělení se v poslední době dozvídají o změnách služeb na poslední chvíli. Neustálé změny jim stále bourají jejich vlastní program a cítí se frustrované. Mohou použít – s dodržením uvedeného vzorce účinné komunikace („Když vy děláte X, vede to k důsledkům Y, pak se cítím ZZ + návrh řešení“) tuto formulaci: „Potřebujeme vám říci, že poslední dobou nám dělá stále větší potíže přizpůsobit se změněným směnám, protože se o nich dozvídáme na poslední chvíli. I když bychom některé na víkendových směnách chtěly dosáhnout na příplatky, často nemůžeme, protože je obvykle znovu změna rozpisu. Proto se vám možná zdá, že si pořád na něco stěžujeme a nejsme už tolik ochotní k dalším změnám. Chtěly jsme vám říci, že tato praxe už nás hodně zlobí a že ten problém bude nutné otevřít a začít řešit.“ Důsledně se vyhýbejte tomu, abyste vynášeli negativní hodnotící soudy o jiných lidech nebo o jejich motivech. Zdůraznění vlastní odpovědnosti podtrhnete tím, když budete předkládat výroky typu „JÁ“ („Když se děje X, cítím se ZZ“) a vyhnete se pasti obviňovat někoho, vyvozovat soudy o jeho motivech, záměrech nebo přisuzovat určité chování jeho povahovým nebo charakterovým vadám či vlastnostem. Vyvarujte se podobných tvrzení: „Chceš mě jenom naštvat“ „To jsi zase udělala naschvál“ „To je tím, že se bojíš o svou pozici“ „Ty se stejně vždycky jenom vymlouváš“... 119
Podobná tvrzení jsou útočná a ohrožující a jsou roznětkou svárů. Vedou k tomu, že se protistrana stáhne do připravených obranných pozic a buď vyrazí do protiútoku na naši slabinu, nebo se opevní ve svých zákopech, ze kterých už odmítnou vyjít. Nezapomeňte, že pro druhou stranu jste patrně problémem vy!
Asertivita Asertivita je soubor technik zdravého sebeprosazení. Je přehlídkou zásad, které nabídnou účelné, efektivní osvojené jednání (v případě praktického tréninku), které dokáže nahradit různé vžité formy obranných mechanismů. Asertivita (A. Salter) vznikla jako prostředek obrany proti agresivnímu přístupu a osvědčila se jako nabídka způsobů jednání pro ty, kteří jsou agresi často vystaveni. Agresor šlapající po přirozených právech jiných lidí obvykle vnímá korektnost jako hloupost a slušnost má za projev slabosti. To přirozeně jeho útočnost posiluje. Většina lidí ve svém jednání takové metody neuplatňuje a obyčejný člověk je zpravidla agresí zaskočen. Asertivita si dokáže s těmito situacemi poradit. Je to metoda neagresivního sebeprosazení při respektu k druhé straně, je otevřenou komunikací, která vyžaduje, aby se člověk naučil vyjadřovat bez manipulací a mlžení, dal najevo jasně své stanovisko, co si přeje a co odmítá. Vyzývá nás, abychom hájili svá přirozená práva, nenechali se zatlačit agresí ani manipulativními technikami a jednali jasně, ale důrazně. Umět se prosadit byť ve věci, o jejíž správnosti jsme přesvědčeni, nebývá snadné ani v maličkostech. Proto, jsem-li přesvědčen o své pravdě, mám právo se jí držet.
Základy asertivity vyjadřují tzv. „asertivní práva“: 1. Mám právo posuzovat své vlastní chování, myšlenky a pocity být za ně a za jejich důsledky sám odpovědný. 2. Mám právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující mé chování. 3. Mám právo dělat chyby (a neztrácím přitom za ně odpovědnost) 4. Mám právo posoudit, zda a nakolik jsem odpovědný za řešení problémů druhých lidí. 5. Mám právo změnit svůj názor. 6. Mám právo dělat nelogická rozhodnutí. 120
7. Mám právo být nezávislý na dobré vůli druhých lidí. 8. Mám právo říci: „Já nevím“. 9. Mám právo říci: „Já vám nerozumím“. 10. Mám právo říci: „Je mi to jedno“.
Asertivní práva jsou vlastně protipólem zažitých zvyků, předsudků a pověr, podle kterých se člověk má ohlížet na názory druhých, přizpůsobovat se okolí, snažit se nedělat chyby, usilovat o získání souhlasu lidí, získávat si náklonnost druhých, jejich přízeň a oblibu. Některá práva sice vzbuzují určité rozpaky, ale při uvedení do praxe si uvědomíme jejich význam. např. ne všechna naše rozhodnutí jsou logická – např. volba partnera, povolání, přátel... Ne všemu musíme nutně porozumět, ale můžeme to akceptovat, chápat...
Oceňování Najděte pozitivní věci, které můžete vyjádřit o svém protějšku, a to i v případě, že se na vás hněvá. Deklarujte respekt vůči druhému. Můžete tento pocit vyjádřit např. takto: „Opravdu velice oceňuji tvoji snahu řešit tento problém společně se mnou“, nebo: „Opravdu si velice vážím toho, že jsi za mnou s tímto problémem dokázala přijít“.
Příklad: 7 smrtelných hříchů při zacházení s konflikty a 7 pozitivních zásad Dvě sestřičky si vyměňují zkušenosti o poznatcích ze vzdělávacího semináře. Od staniční dostanou možnost jít na další akci pod podmínkou, když dokáží něco prospěšného na svolané poradě předat ostatním. Takže je čeká příprava. - „Hanko, už vím jak na to. Uděláme to jako v těch televizních detektivkách.“ - „Jak to myslíš?“ - „No přece u výslechu darebáka je jeden ten zlý a druhý hraje jako hodného. Já si vezmu slovo první a řeknu jim, čeho se mají při předcházení konfliktních situací vyvarovat, a ty...“ - „Jasně, já budu pokračovat s radami, co při konfliktech pomáhá. Vzpomínáš si ještě, co nám říkali o paměti? No kolik jsme schopné si zapamatovat věcí, bodů?“ - „Ano, bylo to 7 plus mínus dva?“ - „Přesně tak, proto sedm bude to pravé.“ 121
Připravily si svůj příspěvek a pustily se do prezentace: Hanka: - „Jde nám o to, zlepšovat se v jednání s pacienty i mezi sebou vzájemně. Možná jste sledovaly televizní seriál Hříchy pátera Knoxe. Já jsem si vypůjčila kousek názvu a řeknu vám „Sedm smrtelných hříchů při zacházení s konflikty“. Jinými slovy – jak ne. Za prvé: křik nepomáhá. Ani vy nemáte rády, když na vás někdo zvyšuje hlas. Křik spolehlivě vyvolá zase jen křik. A pokud u toho jsou další lidi, akorát se pobaví na váš účet. Číslo
dvě:
jízlivosti
vynechat.
Sarkastické
připomínky,
rafinované
popichování schované za rádoby vtipné poznámky dokážou konfliktní situaci vyvolat, případně zhoršit. Jde to i bez jedovatého černého humoru. Pokud byste toužili lehce kypící situaci zhoršit, zde je třetí možnost: obviňování. Když přistupujete k druhým kriticky, osočujete je, hledáte viníka, tak každý to bere velmi osobně. Zdůrazňováním toho, co se stalo špatně, odvádíte navíc pozornost od skutečného problému, který je potřeba vyřešit. Za čtvrté: několik slov o obranné taktice. Když se snažíte bránit, často to znamená, že druhého přerušujete a zvyšujete hlas. Rozhodně se nesnažíte naslouchat. Takové reakce jsou zárukou, že mezi sebou vystavíte nenávistnou zeď. Pátou možnost řešení konfliktů – urážky - opravdu nezkoušejte. Vytvoříte nesnesitelnou situaci, pak s vámi ostatní odmítnou spolupracovat, natož pokoušet se nacházet řešení konfliktu. Za šesté: výhrůžky. Zkuste druhým klást ultimáta – uděláš to takhle, nebo… Možná něčeho krátkodobě dosáhnete, slabší povahy ucouvnou, stáhnou se. Věřte však, že vzbudíte zatrpklost a vzdor. Za sedmé stojí za to se zmínit o stěžování. Nemyslí se tím donášení nadřízeným, pomlouvání. Někteří lidé nedokážou svoje potíže řešit přímo, místo toho o nich opakovaně vykládají všem okolo. Pokud si neustále stěžujete na napětí a neshody, ostatní se od vás začnou odvracet a nebudou vám chtít naslouchat. Pokud to nebude stejná krevní skupina taky roznášející klepy a pomluvy.“
Marie: - „Sklouznout k vyjmenovaným možnostem eskalace konfliktu je jednoduché, mnohdy lákavé. Raději vám proto přiblížím pozitivní přístupy. Sedm tajemství úspěchu při řešení sporů: 122
Ad jedna: obracejte se přímo ke zdroji svých potíží. Při efektivním řešení konfliktů není nic účinnějšího než setkání tváří v tvář. Nepište si vzkazy, taky email může být špatně pochopen a situaci ještě zhorší. Takže za druhé: udržte si nad sebou kontrolu. Není to jednoduché, ale pokud zvládnete své emoce a nedopustíte, aby ony ovládly vás, tak jste na dobré cestě k dosažení pozitivního výsledku vzniklého sporu. Pokud bude v takové situaci druhá strana zvyšovat hlas a snažit se vyprovokovat hádku, zatímco vy zůstanete klidní, budete se ovládat, tak protistrana s největší pravděpodobností brzy vychladne a i její emoce vyprchají. Co vás udrží v klidu? Dodržujte třetí tajemství úspěchu při řešení konfliktů: oddělujte od sebe lidi a problémy. Často se stává, že nepříjemné chování druhého odvádí vaši pozornost od skutečného problému. Pokud se místo na druhou osobu soustředíte na skutečnou záležitost vyžadující řešení, budete schopni zvolit vhodnější tón i slova. A lépe se vyhnete ohrožení vzájemného vztahu. Za čtvrté: buďte poctiví. V každém vztahu, komunikaci i při předcházení konfliktu je důležitá upřímnost a přímost. Sdělujte druhým, co máte na mysli, co nejpřímějším a co nejasertivnějším způsobem, jakého jste schopni. Jednejte rozvážně, snažte se být zdvořilí a zůstat i pod tlakem konstruktivní – řešit problém a ne to, co druhý říká, třeba i o vás. Vždy pomáhá, pokud konfliktní vyhrocení očekáváte, když se na ně připravíte. Vyjednávači a mediátoři si možné varianty rozepisují. I vy se můžete připravit a nacvičit si možnosti odpovědí, varianty, co v dané chvíli řeknete. Nezapomínejte na známé za páté: nejdříve poslouchejte, pak teprve mluvte. Konfliktní situace vaše schopnosti naslouchat pořádně prověří. Proč vlastně je naslouchání důležité? Zjistíte protivníkovy motivy, podaří se vám pochopit, proč ten člověk vlastně zastává právě takový názor. Za šesté. Zdá se to samozřejmé, přesto je důležité si připomenout: zkoumejte možnosti a hledejte řešení. O co jde? O vás? O vítěze? Vždy by mělo být jasné, že výsledkem
má
být
zlepšení
situace,
nejlépe
vyřešení
problému.
Buďte
naprogramovaní na to, že můžou existovat i jiná řešení, než bylo vaše na začátku sporu. Při společném hledání se může objevit to nejvhodnější. Za sedmé s právě formulovaným bezprostředně souvisí: předpokládejte to nejlepší. Jak je to myšleno? Opusťte předpojatosti a domněnky až na jednu. Předpokládejte, že to ten druhý v zásadě myslí dobře. Tím pádem nebudete 123
vynakládat úsilí na řešení předpokládaných úskoků a položíte důraz na asertivní jednání a hledání řešení problému. Takže kontrolní otázka: Co jste si z řečeného zapamatovaly? Snad aspoň to, že čím víc mluvím, tím můžu konfliktní situaci zhoršit. Čím víc naslouchám, tím víc porozumím a snížím existující napětí.“
Hanka: - „Je nějak ticho, asi jsme to shrnuly moc rychle - máme to zopakovat? Že ne? Tak trénujte a k jednotlivým bodům se vracejte!“
Jak přejít ze situace „Ty nemáš pravdu“ k překonání odporu V situaci, kdy máme nastavené své vnitřní přesvědčení na bytostný nesouhlas s druhou stranou, je zcela zbytečné přesvědčovat toho druhého, tlačit na něj, prosit, slibovat, vydírat či vyhrožovat... Toho druhého nejspíš nezatlačíme, nezlomíme ani nepřesvědčíme, a když, tak to bude stejně vynucený ústupek s pocitem vyčkávání, kdy uděláme chybu a druhá strana nám svůj ústupek a pociťovanou prohru i s úroky vrátí. Jediné, co můžeme v takové situaci – což může být předzvěst konfliktu na obzoru, sporu, problému či jen obyčejného nedorozumění – tedy co můžeme v takové situaci udělat - je změnit SVŮJ vlastní přístup. Změnou svého vlastního přístupu dokážeme ovlivnit i vnímání a reakci toho druhého, a tím i ZMĚNU jeho chování. Nejprve musíme „nastavit“ sami sebe. Pokud vnímáme bytost na druhé straně s despektem, jako nechápající, zaťatou, hloupou či nepřátelskou – nezměníme tuto bytost, ale musíme změnit nás vztah k ní, naše vnímání protistrany. Pokud chceme nastavit změnu, budeme nuceni zapracovat na sobě. Uvědomme si: co chceme dosáhnout v dlouhodobém horizontu? Jakou úlohu má druhá strana v dosažení vašeho cíle? Z jakého důvodu jste dospěl k přesvědčení že druhá strana je......? Odsuňte všechny svoje domněnky a předsudky stranou a dívejte se na toho druhého jako na lidskou bytost. Bytost, která má určité dobré vlastnosti, kvůli kterým si ji třeba i dokážete vážit. Které to jsou?... Dívejte se na toho druhého jinýma, chápajícíma očima.
124
Tehdy, a jenom tehdy, pokud druhá strana vycítí změnu vašeho postoje, změnu, kdy toho druhého akceptujete a přijímáte se vším všudy takového, jaký je, jenom tehdy se dostanete ze zaťaté pozice vzdoru a vzájemného boje do situace vnímání a naslouchání. Tedy do situace, kdy začínají tát ledy. V této situaci nemohou a nebudou fungovat dobré rady z klasických pravidel komunikace „pokyvujte, říkejte „chápu“, dívejte se do očí....“ Ano, fungují, ale jen pokud tento postoj bude skutečně upřímný. Pokud ne, nepřátelství a antipatie se jenom prohloubí. A teď musí nastoupit fáze porozumění tomu druhému, tedy poslouchat, naslouchat, vnímat toho druhého celou svou bytostí. Nejspíš si uvědomíte, že jste o měl o tom druhém úplně jiné představy a byť to může být člověk, kterého znáte desítky let, o jeho skutečných potřebách, motivech a zájmech jste neměl ani tušení. Utvrzujte současně partnera v tom, že je důležitý. Pokud potvrzujete důležitost toho druhého, poskytujete mu to, čeho se mu akutně nedostává. Potřeba uznání vlastního EGA, smysluplnosti vlastní existence a touha po pocitu důležitosti přece patří mezi základní potřeby a základní motivace (viz díl III.)! Pokud druhému vytvoříte psychologicky bezpečné prostředí, kde dokážete vlídně a s porozuměním naslouchat, neposuzovat a nehodnotit, vytváříte z nepřítele spojence, ba co víc, přítele. A pozvolna se dostanete do vztahu, že tím, že druhému pozorně nasloucháte a vnímáte svět, ze kterého přichází, nastolujte v něm pocit důvěry a mnohem snáze vám vyhoví ve vaší cestě za vaším cílem.
CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE: •
Výsledky výzkumů příčin konfliktů ukazují, že jen 45% konfliktů vzniká z důvodu střetu věcných zájmů, příčinou těch ostatních (většiny) jsou mezilidské vztahy a problémy v komunikaci.
•
Tím, že si uvědomíme naše vzájemné odlišnosti a zkreslené vnímání reality, můžeme předcházet řadě konfliktů.
•
Metoda NLP „Změna pozice vnímání“ nám ukazuje, jak nám pomůže pohled na realitu z různých poloh vidět to, co nám doposud zůstalo utajeno.
•
Faktory, jejichž zvládnutí nám pomáhá předcházet konfliktům:
125
-
zvládnutí umění naslouchat
-
udržování vzájemného respektu
-
rozvíjení porozumění pro partnera
-
správné kladení otázek
-
umění vyjádřit přiměřeným způsobem své city (tedy nikoliv je potlačovat!)
-
uvědomění si klíčových faktorů, které varují před blížícím se konfliktem na pracovišti (+ význam Deníku konfliktů a zvládnutí Fází modelového rozhovoru na pracovišti)
•
Co děláme, když se objeví konflikt? To, co jsme se naučili!
•
Jaké jsou základní možné reakce na situaci, kdy se objevuje konflikt.
•
Jaké otázky si máme položit, abychom dokázali prolomit negativní cyklus, konflikt zvládli a využili dokonce jeho konstruktivní prvky.
•
Co bude potřeba udělat? -
uvědomit si vlastní vzorce a jejich původ
-
projevit ochotu pracovat sám na sobě
-
pracovat
na
zvýšení
úrovně
dovedností
z oblasti
komunikace,
vyjednávání a řízení konfliktů •
Trénink: Konkrétní kroky k dosažení pozitivní změny
•
Pokud se budete připravovat na zvládnutí konfliktního rozhovoru, kdy očekáváte, že váš partner bude nepříjemný, bude provokovat vaše emoční reakce, bude na vás křičet, vyhrožovat vám a urážet vás, můžete se na tuto situaci předem připravit s využitím několika variant:
•
-
nácvikem zmírňujících odpovědí
-
přípravou vhodných otázek
-
nastavením jiného úhlu pohledu s vyvoláním emoce „soucit“
-
využitím vhodného vzorce na programování podvědomí
-
využitím metody NLP „Kotva“
Jaká jsou základní pravidla úspěšné komunikace? Stále musíme mít na paměti, že funguje selektivita vnímání, že ten druhý vidí, slyší, cítí a vnímá především to, co je v souladu s jeho vlastními hodnotami a potřebami, a že i díky těmto faktorům fungují komunikační bariéry: „Myšlené“ ještě neznamená „řečené“ - „Řečené“ ještě neznamená „slyšené“ - „Slyšet“ ještě neznamená
126
„rozumět“ -
„Rozumět“ ještě neznamená „souhlasit“ - „Souhlasit“ ještě
neznamená „dodržet“ - „Dodržet“ ještě neznamená „provést“- „Provést“ ještě neznamená „provést změnu“. •
Je důležité zvládnout používání EFEKTIVNÍHO JAZYKA!
•
Zvládnutí řady komunikačních technik nám umožní účinně předcházet konfliktům: technika „otevřených dveří“, technika „negativního dotazování“, parafrázování, citlivého dotazování, zdůrazňování vlastní zodpovědnosti, využívání komunikačních vzorců, asertivních technik i oceňování.
•
Jak přejít ze situace „ty nemáš pravdu“ k překonání odporu nám představuje soubor funkčních pravidel, stačí si je osvojit a dodržovat!
CVIČENÍ 1. Vyzkoušejte si aplikovat „ZMĚNU POZICE VNÍMÁNÍ“ alespoň na dva případy z vlastní zkušenosti. 2. Vyjádřete svůj respekt a uznání alespoň třem osobám, se kterými se setkáte, během jednoho dne. 3. Pokuste se využít systém pěti otázek ke zjištění skutečných motivů v situaci, kde to bude možné (v práci, doma,…) 4. Pozorujete na svém pracovišti příznaky konfliktu? Které? Jaké jsou jejich příčiny? 5. Odvoďte svůj vzorec řešení konfliktu. 6. Vymyslete si vlastní tvrzení pro programování podvědomí. K čemu byste jej mohla využít?
127
Díl V. POSTUP ŘEŠENÍ KONFLIKTU 1. MODELY KONFLIKTU Interpersonální konflikt: projevené soupeření mezi nejméně dvěma vzájemně nezávislými stranami, které vnímají neslučitelné cíle, nedostatkové zdroje a rušivé vlivy při dosahování svých vlastních cílů. Konflikt obvykle vzplane, když se dvě strany nemohou na něčem dohodnout. Vzniká napětí, které narůstá a přinutí obě strany ke konfrontaci, v níž konflikt může být vyřešen, ocitá se na mrtvém bodě, nebo pokračuje. V konfliktu existují dvě krajní polohy toho, co je možné nebo dostupné: Stanovisko A
Stanovisko B
Výsledná poloha je obvykle kompromisem mezi tím, co bychom skutečně chtěli, a tím, s čím se smíříme.
Pokud se obě rozdílná stanoviska v některém bodě překrývají, nacházíme oblast shody. Je to místo, které je pro obě strany shodné a tudíž pro obě strany přijatelné.
128
Pro úspěšné vyjednávání v konfliktu je důležité včas zjistit nejen to, co druhá strana chce, ale také to, s čím se spokojí. Kde naleznete oblast shody? Čeho se oba dokážete vzdát a co jste navzájem schopni vyměnit, abyste se posunuli k oblasti shody? Co očekáváte na oplátku, pokud máte ustoupit ze svých původních požadavků? Jestliže se vzdáte z větší části svých původních požadavků vy, je výsledné řešení blíže přání druhé strany. Jestliže se druhá strana vzdá větší části svých požadavků než vy, výsledek bude blíže vašim původním přáním. Trik spočívá v dovednosti přimět druhou stranu, aby se posunula k vašemu stanovisku rychleji, než vy se posunete k jejímu. Vyjděte druhé straně s úsměvem vstříc, ale přimějte ji, aby se k vám rozběhla! Nalezení oblasti shody je obvykle vítězstvím pro obě strany, protože obě strany dosáhnou to, co je pro ně v mezích přijatelnosti. Velmi
zajímavý
model
konfliktů
nacházíme
v pracích
světoznámé
psychoterapeutky Virginie Satirové, která říká: Když čelíme hrozbě konfliktu, obvykle reagujeme takovým způsobem, že ignorujeme (vyhýbáme se) jeden nebo více prvků konfliktu: „Já“, „Ty“, „Situace“, “Předmět“ (téma konfliktu). „JÁ“: mé cítění, postoje, záměry, cíle „TY“: tvé cítění, postoje, záměry, cíle „SITUACE“: místo, fyzická pozice „PŘEDMĚT“: sporný bod, sporná záležitost, problém, předmět sporu
PRVKY (SLOŽKY, FAKTORY) KONFLIKTU
JÁ SITUACE
TY TÉMA
129
Podle toho, který prvek potlačíme a který naopak upřednostníme, jsou definovány styly zvládání konfliktů:
Pět stylů zvládání konfliktů: 1. Usmiřovací: přizpůsobení, ignoruje sebe, potlačuje význam vlastního JÁ 2. Obviňovací: soupeření, soutěživost, ignoruje ty ostatní 3. Neosobní racionální: ignoruje sebe, druhou osobu, souvislosti, zabývá se jen tématem, super-racionální způsob 4. Vyhýbací: vyhýbavý, ignoruje všechny čtyři prvky (elementy) 5. Interpersonální: důležitá je spolupráce, bere v úvahu všechny prvky konfliktu: já, ty, souvislost (kontext), téma; každý se něčeho vzdává a něco získává, takže kompromis je na dosah
USMIŘOVÁNÍ
JÁ SITUACE
TY TÉMA
Nastavení se do pozice „JÁ se nepočítám“. Zájem sám o sebe je minimální nebo není vůbec žádný. Lidé, kteří tímto způsobem potlačují sebe sama, vlastně praktikují techniku „vyhýbání se“. Někdy je tato technika účinná, pokud se ocitneme v nebezpečné nebo ohrožující situaci. Pokud ovšem tuto techniku používáme jako obvyklou cestu reakce v konfliktech, snižujeme tím svoji vlastní hodnotu, své sebeocenění.
130
OBVIŇOVÁNÍ
TY
JÁ SITUACE
TÉMA
Vynecháním prvku „TY“ v konfliktu vlastně říkáme: „TY se nepočítáš“. Ti, kdo používají tento styl, srážejí druhé dolů, snižují jejich hodnotu a směřují ke svému vítězství na úkor jiných. Jejich krédo je: „Já vyhraji, ty prohraješ!“. V případě kolize tento typ hledá potenciální oběť, někoho, na koho může shodit vinu za celou situaci. Razí si cestu naprosto bezohledně.
NEOSOBNÍ RACIONÁLNÍ PŘÍSTUP
TY
JÁ SITUACE
Tento
typ
zůstává
přísně
TÉMA
distancovaný,
odmítá
riskovat,
jakákoliv
přesvědčovací diskuse na něj neplatí a komunikací s ním lze stěží dosáhnout nějakého přínosného výsledku. Tento typ osobnosti se chová jako chladný stroj, důsledně zakrývá své pohnutky a emoce.
131
Nedovoluje bližší přístup a skrývá své myšlenky. Snaží se neustále kontrolovat své chování a vystupovat v přísně logickém rámci.
VYHÝBACÍ
JÁ SITUACE
TY TÉMA
Tato strategie přistupování ke konfliktu je nazývána stylem „prohra – prohra“, protože konflikt není řešen, není adresný. Často je záležitost nebo ústřední téma konfliktu předkládáno jako triviální, ale pokud se situace bude projednávat, může se objevit u druhé strany pocit velké újmy. Nemusí být nezbytně nutné složitě jednat o všech stránkách jednoduché konfliktní situace. Problém ale nastává, pokud někdo má ve zvyku jednat tímto stylem a vyhýbá se i důležitým konfliktním situacím.
132
INTERPERSONÁLNÍ STYL (VŠECHNY PRVKY ZVAŽUJEME)
„Zprávy o sobě“ (pocity, požadavky…)
Podporovat druhého, aby se prosadil/odhalil
JÁ SITUACE
TY TÉMA
Vybrat čas, tiché, neutrální místo
Vyhnout se „odstřelům“, probírat vždy jen jedno téma najednou
Modelování konfliktních situací Psychologové se snaží za pomoci experimentálních metod v relativně zjednodušených podmínkách simulovat konfliktní situace a sledovat zákonitosti jejich řešení. Prověřují stanovené hypotézy v podmínkách, které umožňují kontrolované opakování, a testováním těchto hypotéz docházejí buď k jejich potvrzování, nebo naopak vyvrácení. Dospět k objevení určitých zákonitostí lidského a skupinového chování bez ověření v laboratorních podmínkách mnohdy prakticky nejde, zvlášť pokud jde o ověřování chování, ke kterému dochází pouze sporadicky. Pro toho, kdo chce hlouběji proniknout do tajů lidského chování, mohou výsledky těchto výzkumů být přímo vodítkem. Pro porozumění jednání jedinců i skupin úhlem pohledu pomáhající profese mohou být využitelné v praxi tyto poznatky (Jaro Křivohlavý):
Vlivy při rozhodování v konfliktní situaci: •
Čím větší jsou skupiny, které se rozhodují místo jedinců co zvolit, tím větší je pravděpodobnost, že volba bude soupeřivější, než je tomu tam, kde se rozhoduje jen dvojice osob.
•
Čím více lidí je ve skupině, která má rozhodnout o tom, co zvolit, tím větší je pravděpodobnost, že zvolí soupeřivou alternativu.
133
•
Probíhá-li rozhodování veřejně, před očima diváků, je v něm vyšší míra kooperativnosti, než když toto rozhodování probíhá bez dohledu veřejnosti.
•
Lidé, kteří se dokážou hádat o malichernosti, změní své jednání, jde-li o otázky bytí a nebytí. Čím více je v sázce, tím více se lidé rozmýšlejí a zanechávají soupeření ve prospěch spolupráce.
•
Čím větší je zisk při oboustranné spolupráci v poměru k míře rizika při oboustranném soupeření, tím vyšší úroveň spolupráce je možné očekávat.
•
V konfliktních situacích jsou lidé k sobě obvykle tvrdší tam, kde jde o zdánlivé, imaginární hodnoty, než tam, kde jde o hodnoty skutečné.
•
Komunikace výrazně podporuje kooperaci v konfliktních situacích, a to jak mezi jednotlivci, tak mezi skupinami.
•
Nejvýraznější vliv na zvýšení spolupráce má věcná komunikace, rozhovor, který se týká přímo konfliktu.
•
Pokud jedna ze stran učiní rozhodnutí, které představuje určitý závazek vůči druhé straně, má tato skutečnost výrazně vyšší vliv na kooperaci v konfliktní situaci než volný rozhovor.
•
Je-li situace obou stran v konfliktním střetnutí stejná, je daleko větší naděje na kooperativní řešení tohoto sporu, než vypadá-li situace odlišně z pohledu jednoho a druhého účastníka.
•
Lidé důvěryhodní důvěřují partnerovi více než lidé nedůvěryhodní. Lidé, kteří jsou sami nedůvěryhodní, nejsou ani schopni uvěřit, že ten druhý je důvěryhodný, a neočekávají, že by jim partner mohl projevit důvěru.
•
Je-li určitý postoj účastníků konfliktu hluboce zakořeněn, pak se účastníci nedají
příliš
ovlivnit
situačními
faktory,
téměř
si
jich
nevšímají
a
pravděpodobně je ani nevnímají. Hluboce zakořeněné postoje dokážou zastínit vše, co v dané situaci hovoří proti! Př. Hluboce milující manžel je tak přesvědčen o náklonnosti své manželky, že nevidí a neslyší nic, co svědčí o opaku. Nevidí to ani tehdy, když již celé jeho okolí vnímá, že se věci mají jinak. V tomto ohledu je láska manžela skutečně slepá a on nevidí a nechce vidět to, co mluví v její neprospěch. Podobná zkušenost platí i o nepřátelství: člověk, v němž je hluboce zakořeněn nepřátelský postoj k určité osobě, nevidí a neslyší. I on je slepý,
134
slepě jde za svým přesvědčením. Nejen láska, ale i nenávist je slepá. Častokrát nevidí, že se situace změnila. Nezná jiné cesty. Nepochopí, že je na místě jiný postoj! • Lidé se k sobě chovají přátelštěji a kooperativněji, řeší-li ojedinělé, izolované konfliktní situace, než pokud řeší celé série konfliktních situací. • Perspektiva série konfliktů vede jednoznačně ke zvýšení krutosti a soupeřivé úrovně řešení. • Lidé vystupují kooperativněji, domnívají-li se, že se s druhou stranou ještě setkají. Na druhé straně postupují bezohledněji a soupeřivěji, pokud jsou přesvědčení, že druhou osobu už neuvidí. • Muži
v konfliktu
dokážou
svou
situaci řešit
podstatně
kooperativněji
v okamžiku, kdy je sleduje muž, na rozdíl od situace, kdy je pozoruje žena. Přítomnost ženy v konfliktu mužů zvyšuje tvrdost boje, jejich krutost a soupeřivost. • V konfliktní situaci, kdy obě strany mají společný negativní vztah ke třetí osobě, volí obě strany vyšší úroveň spolupráce. Společný nepřítel je spojuje. • Je-li v konfliktní situaci dvou osob přítomna nezávislá a neznámá třetí osoba, vzniká u obou účastníků předsudek: „S neznámým se vše spolčuje proti mně.“ • Katastrofální důsledky na kooperativní řešení konfliktu má „hecování“ jedné či obou stran pozorovateli situace. Krutost jednání účastníků konfliktu se výrazně zvyšuje. • Vytváření koalic a kontrakoalic při konfliktech ve větších skupinách je ovlivňováno celou škálou faktorů, které není možno jednoduchým způsobem postihnout.
2. VÝVOJ KONFLIKTU Proces běžného konfliktu mezi lidmi probíhá v určitých fázích, v nichž konflikt vzniká, narůstá, vrcholí, tlumí se a zaniká nebo přechází do fáze vyčerpání. Je důležité umět jednotlivé fáze rozpoznávat a dokázat do nich zasáhnout prostřednictvím zklidňujících nástrojů.
135
Zpočátku se zpravidla objevují příznačné signály nesouladu, objevuje se napětí v komunikaci. Pokud hrozí vypuknutí bleskového konfliktu, můžeme pozorovat i přítomnost spouštěčů konfliktu:
Spouštěče konfliktu Spouštěčem je cokoliv, co podpoří vznik konfliktní situace: •
situace: hluk, zima, úmorné vedro, izolace, nedostatek zdrojů…
•
lidé: nepříjemná osoba, mnoho lidí na malém prostoru, odlišné či provokující osobnosti…
•
osobnostní nastavení: emocionalita, nedostatek nebo nadbytek podnětů, zdravotní problémy…
Pokud se zvolna vynořuje plíživý konflikt, varovné příznaky přerůstají do fáze zřetelných odlišností, které se projevují v názorech, zájmech i postojích jedinců či skupin. Jakmile se nahromadí několik spouštěčů, konflikt přechází do eskalační fáze. Organismus se připravuje k akci, ale je ještě zachována racionalita. V této fázi můžeme intervenovat a konflikt stále ještě řešit jako objevující se problém. Možnosti zásahu představuje např. vysvětlování, odložení řešení problému, vstup třetí osoby. Pokud tak neučiníme, nastává prohlubování polarit, názory a střety jdou do extrémnějších poloh, nehledá se soulad, ale rozpor, původně nevinné odlišnosti jsou považovány za nepřátelské. Konflikt je na vzestupu. Do děje vstupují osobnostní a emoční faktory, interakce nabývá charakteru „kdo s koho“, souvislá komunikace je nemožná bez prostředníka, který by fungoval jako katalyzátor a zklidňující element. Fáze separace vrcholí v destrukci, která je charakteristická otevřeným bojem, projevem nepřátelských aktivit s cílem poškodit druhou stranu, dochází k poruše rovnováhy a nastupuje krize, ohrožení stability. Možnosti zásahu: odchod z místa střetu, odklad v čase, dohoda o nedohodě, vstup třetí osoby… Vrchol konfliktu: nastává výbuch emocí, věcné problémy jsou personifikovány, racionalita je potlačena, obě strany jsou ve stavu boje.
Vrchol konfliktu je fáze
energeticky náročná a nemůže trvat dlouho, nastupuje krize. Možnosti zásahu: ovládání vyjadřování a chování, odsunutí v čase, definování rizik v případě nedohody. 136
Další vývoj konfliktu závisí na situaci, ve které se konflikt odehrává. Pokud jde o bleskový konflikt a účastníci konfliktu spolu nejsou nuceni setrvávat, pracovat a komunikovat, může konflikt skončit vyvrcholením. Pokud se však účastníci budou setkávat, konflikt vyvrcholením nekončí, pouze se přesune do další fáze – buď útlumu před dalším vzplanutím, nebo vyčerpání, po němž může nastat určité období latence. Pokud jsou v konfliktu přítomny vyhrocené emoce, dá se očekávat, že mezi účastníky sporu znovu nastane boj, protože strana, která je přesvědčená, že byla potupena a měla vítězství na dosah, bude sbírat síly a čekat na další příležitost. Postkonfliktní stav často přináší u účastníků „racionalizaci“ vlastního chování, výčitky, ev. rozbor variant chování… Je to stav vhodný pro zpětnou vazbu a nástroj růstu. Možnosti zásahu: zpětná vazba (analýza), dopředná vazba – příprava jak jednat příště, využití třetí osoby...
137
FÁZE HOMEOSTÁZY
SIGNÁLY NESOULADU
Rovnová ha, klid
Prožíva né napětí z nesoula du v komunika ci
ODLIŠNOSTI V NÁZORECH
Hlubší odlišnosti v názorech, zájmech či postojích
POLARITA NÁZORŮ
SEPAROVÁNÍ OSOB
Názory jdou do extrémněj ších poloh, společné názory a zájmy nejsou hledány, vnímání vzájemných odlišností posouvá strany do nepřátelských poloh
Např. přerušení komunika ce i kontaktů osob, jejich další jednání bez prostřední ka hrozí výbuchem hněvu
FÁZE BOJE, DESTRUK CE
Otevřený boj, aktivity ničící druhého i ostatní zúčastněné
VYČERPÁNÍ, ÚNAVA
V této etapě již strany nemají síly, aby pokračovaly v boji, je možné obnovit jednání k řešení situace a hledání usmíření
FÁZE LATENCE NEBO „HOMEOSTÁZY“
Rovnováha? Klid
PŘÍMÉ JEDNÁNÍ STRAN
VYJEDNÁVÁNÍ
DOPROVÁZENÍ STRAN, FACILITACE
FACILITACE
VYJEDNÁVÁNÍ POMOCÍ PROSTŘEDNÍKA - MEDIACE
MEDIACE
138
Jak poznáte, v které fázi konfliktu se nacházíte: 1. stupeň: Signály nesouladu Zúčastněným stranám je jasné, že existují určité rozdíly, které mohou být věcné, ale dokážou narušovat vztahy. Zpravidla však v této fázi nedochází k diskusi o existujících rozdílech a jejich příčinách. Trvá-li první fáze, v níž jsou protiklady sice zřejmé, ale nemluví se o nich, velmi dlouho, pak bude druhá fáze pravděpodobně kratší. Pokud se nashromáždí příliš mnoho emocí a negativních zkušeností, rozhořívající se konflikt nabírá na rychlosti.
Charakteristika fáze: •
Jsou potlačovány emoce
•
O existenci rozdílů se mluví se všemi ostatními, kromě těch, kterých se to týká
•
Přizpůsobujete se, i když jste jiného názoru
2. stupeň: Polarizace Věcné rozdíly vyplouvají na povrch, diskutuje se o nich, ale kontroverzně. Nedojde-li k dohodě, dopad situace se projeví ve vzájemných vztazích. Lidé na sebe navzájem pohlížejí bez tolerance, skepticky a s výhradami. Obě strany se pokoušejí oslabit a znehodnotit argumenty protistrany. Zatím ještě může být zájem na vyřešení situace a v jiných oblastech může spolupráce probíhat dobře, ale čím déle trvá tato fáze, tím extrémnější pozice jsou zaujímány.
Charakteristika fáze: •
Vystupují jasně a zřetelně názorové rozdíly, převažují rozdílné výklady, nedosahuje se žádných výsledků. V popředí jsou často nepodstatné otázky a rozebírají se detaily.
•
Tón řeči se zostřuje, ale za prohřešky se zúčastnění ještě dokážou omluvit.
•
Zúčastnění si vytvářejí vnitřní výhrady a snaží se „odhalit“ „skutečné úmysly“ protistrany.
•
Atmosféra během diskuze je stále napjatější, projevuje se odpor, zadržený hněv a odmítání.
139
•
Čím déle se mluví, tím víc se rozhovor otáčí v kruhu. Pozice se pořád opakují a jsou vyhroceně formulovány. Průběh diskuze je stále formalizovanější.
•
Do popředí se dostávají mluvčí zastupující jednotlivé názory, které jsou silně polarizované.
3. stupeň: Separace Do hry vstupují silné emoce, už nejsou akceptovány argumenty druhé strany, podsouvá se neupřímnost a zištnost. Vzájemné vztahy jsou silně zasaženy, snižování druhých je běžným prostředkem. Lidé se vnímají už jen v zorném úhlu konfliktu. Věcný problém je překrýván problémem vztahovým.
Charakteristika fáze: •
Emoce určují typ rozporu, k věcným diskuzím dochází jen zřídka nebo vůbec. Vzájemně se předhazují ostré výčitky a dochází k plánovaným osobním zraňováním.
•
Každá strana se cítí jako oběť, vlastní podíl na konfliktu však popírá. Předsudky jsou vydávány za potvrzené argumenty.
•
Často je diskutována otázka „morálky“, velkou roli hraje domnělá otázka „spravedlnosti“.
•
Konflikt ovlivňuje i jiné oblasti spolupráce.
•
Dochází k tvorbě „koalic“, frakční tlak zavazuje zúčastněné, aby se přizpůsobili rozhodování skupiny.
4. stupeň: Destrukce Komunikace spočívá převážně v útocích a narážkách, věcné nebo zdvořilé zacházení už není možné. Kontakty se občas úplně přeruší. Každý vidí jen to, co se shoduje s jeho předsudky a domněnkami. Dění ovládají prudké emoce a věcná diskuze už téměř není možná. Radikální stupeň vyhrocení představuje situace, kdy je zvoleno naprosto extrémní řešení jen z toho důvodu, aby byl pokořen či zničen protivník (sebevražda, ztráta zaměstnání...).
140
Charakteristika fáze: •
Obě strany si podsouvají zlé úmysly a vnímají už jen to, co tyto předpoklady potvrzuje.
•
Člověk záměrně postupuje tak, aby druhého poškodil: změna hesla, aby druhý neměl přístup ke sdíleným datům, odstranění důležitých podkladů a dokumentů...
•
Spolupráce už není možná. Neprobíhá žádná výměna názorů na jakákoliv jiná témata.
•
Komunikace se omezuje jen na to nejnutnější, tón je hrubý, nepřátelský, provokující, urážející. Vzájemný vztah je vnímán jako ne-vztah.
•
Existuje už jen schéma vítěz – poražený. Vše, co uškodí protivníkovi, je vítáno.
Pokud se objeví první varovné příznaky konfliktu, je třeba okamžitě zareagovat! Čím dříve se pustíte do řešení konfliktu, tím rychleji máte šanci ho odstranit a zamezit jeho šíření. Už v první fázi, kdy se objevují rozdíly, je možné věcně diskutovat a nechat projevit odlišné vnímání „mapy světa“. Tím může dojít naopak k posílení vztahu. Nejpozději ve druhé fázi je potřeba propukající konflikt řešit, pokud ho chcete mít v moci ještě před vnější pomocí. Od třetí fáze už konflikt nemohou vyřešit zúčastnění sami. Ve hře je příliš mnoho emocí a vztah už není nosný. Na tomto stupni je vhodné si zajistit vnější řízení, aby se zabránilo dalšímu vyhrocování konfliktu. Pokud se konflikt dostal až do čtvrté fáze, je vhodné obě znesvářené strany prostorově oddělit a zajistit součinnost profesionálního poradce.
JAK ZVLÁDÁTE KONFLIKTY? Pro zvládání konfliktních situací používáme různé styly. Preferovaný styl zvládání konfliktů jsme si osvojili v průběhu našeho života a je vhodné jej rozšířit i o další způsoby. Platí, že styly používáme v závislosti na situaci. Všechny styly mají své typické situace, ve kterých mají být použity. A žádný z uvedených způsobů chování není vhodný ve všech konfliktních situacích.
141
Existuje pět způsobů, jak konflikty zvládnout, výsledky se však od sebe liší. O tom si můžete přečíst později, nejprve zjistěte, kterou z těchto pěti metod používáte nejčastěji - možná, že svůj přístup budete chtít změnit. V levé tabulce najdete seznam tradičních přísloví a průpovídek. Všechny si přečtěte a rozhodněte se, nakolik vás vystihují. V záhlaví tabulky jsou odpovědi ohodnocené různým počtem bodů - 1, 2, 3, 4, 5. Až se rozhodnete, zaškrtněte vždy odpovídající rámeček (nebo si číslo otázky a počet bodů poznamenejte na papír).
Seznam tradičních přísloví a průpovídek / Počet bodů
Nikdy
Málokdy
takto
řeším
konflikty
konflikty
neřeším
takto
1
2
Někdy tak
Často tak
konflikty
konflikty
řeším
řeším
Konflikty řeším
skoro vždy takto
3
4
5
1. Konfliktům se máme vyhýbat, chci mít klidný život. 2. Když jde o obchod, jdi do toho tvrdě. 3. Tichý hlas si nevšímá slov vyřčených v hněvu. 4. Lepší něco než nic. 5. S poctivostí nejdál dojdeš. 6. Když se dva hádají, třetí se směje. 7. Bitvy vyhrává ten, kdo věděl, že je vyhraje. 8. Vlídná slova jsou cenná a stojí málo. 9. I slovo „kdyby“ má svou pravdu. 10. Chybami se člověk učí. 11. Vyhýbej se hádkám, nebudeš nešťastný. 12. Ten, kdo neutíká, honí ostatní. 142
13. Hlas mírný odhání hněv. 14. Vzájemné dárky prodlužují přátelství. 15. Nejlepší řešení najdete v otevřeném konfliktu. 16. V hádce vyhrává ten, kdo mlčí. 17. Mocnější má pravdu. 18. Vlídná slova připravují cestu lásce. 19. Lepší vrabec v hrsti, nežli holub na střeše. 20. Pravda stojí na vědění, ne na názorech a domněnkách. 21. Nic není tak důležité, abych se kvůli tomu hádal. 22. Na tomto světě jsou jen vítězové a poražení. 23. Kdo do tebe kamenem, do toho ty chlebem. 24. Když si dva vyjdou vstříc, vždycky se dohodnou. 25. Pro pravdu se musí chodit daleko. 26. Vyhýbejte se hádkám; je to snadnější než dávat se na ústup. 27. Jděte si za svým, ať to stojí, co to stojí. 28. Vlídná slova a laskavé ruce získají i tvrdé srdce. 29. Ruka ruku myje. 30. Pojďme si sednout a vyřešíme to. 31. Život je každodenní boj. 32. Silnější vyhrává.
143
33. Laskavost zmaří každý svár. 34. Spravedlivá dohoda zabrání sporům. 35. Oba máme co nabídnout, ale něco to stojí.
VYHODNOCENÍ Vašich odpovědí Všechny si přečtěte a rozhodněte se, nakolik vás vystihují. Různé odpovědi představují pět metod, jak zvládat konflikty: vyhýbat se jim, vyhledávat je, zmírňovat je, dosáhnout kompromisu a vyřešit je. O všech těchto metodách si můžete přečíst níže. Čím vyšší počet bodů máte u té které metody, tím větší máte sklon ji používat a naopak.
Zapište si své výsledky u každého přísloví. VYHÝBÁNÍ
VYHLEDÁVÁNÍ
ZMÍRŇOVÁNÍ
KOMPROMIS
ŘEŠENÍ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
CELKEM
CELKEM
CELKEM
CELKEM
CELKEM
HLEMÝŽĎ
LEV
MEDVÍDEK
LIŠKA
SOVA
144
Vyhýbání Hlemýžď se konfliktu vyhýbá Hlemýžď se skrývá do bezpečí své ulity pokaždé, když je nějaký konflikt na obzoru. Buď se vytratí, nebo vypadá tak uraženě, že se ten druhý cítí provinile, dokonce i když se o nějakém problému jen zmíní. Hlemýždi si připadají bezmocní a jsou často nešťastní, protože vlastně nikdy nedostanou to, co chtějí, a ani se neumějí druhým lidem přiblížit; zůstávají totiž ve své ulitě. Vyhledávání Lev konflikty vyhledává Pro lvy není NE žádná odpověď. Jejich cíle jsou pro ně tak důležité, že jsou připraveni jich dosáhnout za každou cenu. Věří, že mohou jen vyhrát nebo prohrát. Pokud prohrávají, cítí se slabí, a proto nesnesou neúspěch. V konfliktech využívají všech možných taktik, často však ztrácejí přátele. Lvi jsou hrdí a úspěšní a je jim jedno, když je lidé nemají rádi. Zmírňování Medvídek konflikty zmírňuje Pro medvídky jsou lidské vztahy tak cenné, že by se vzdali všeho, jen aby si udrželi přítele. Proto je lidé často využívají a trhají na kusy. Medvídci potřebují, aby je měl někdo rád, a bojí se, že konflikt druhému ublíží. Nalévají olej na rozbouřené vody a přitom si neuvědomují, že olej zabíjí mořské ptáky a znečišťuje pobřeží. Kompromis Liška se snaží o kompromis Lišky se snaží najít střední cestu, ze které by oba protivníci získali, pro kterou se však oba musí něčeho vzdát. Nemají rády extrémy a snaží se najít řešení, které by prospělo všem. Lišky uzavírají kompromis, aby dosáhly mírové dohody, která je však často jenom dočasná, protože štvanice později začne znovu.
145
Řešení Sova konflikty řeší Sovy jsou moudří ptáci. Vědí, že lidské vztahy se nerozvíjejí, pokud lidé nejsou spokojeni. Konflikty řeší tak, že proti sobě staví všechna možná východiska, což vyžaduje odvahu a čas. Oba protivníci však získají to, co chtějí, a ještě se přitom sblíží. Sovy nikoho neovládají ani na nikom nelpí; jsou to vzácní a zkušení ptáci.
3. ZPŮSOB ŘEŠENÍ KONFLIKTU Většina z nás přistupuje ke konfliktu svým navyklým způsobem, přesto, že všichni máme zpravidla možnost zvolit z více variant. Osobitý styl řešení konfliktu se po léta utvářel vlivem řady okolností, v průběhu času se však může díky dalším vlivům měnit. Není jednoduché poradit si s konfliktem tak, aby byl uspokojivě a bezproblémově vyřešen. Dovednost zvládat konflikty není každému dána, a pak její nácvik vyžaduje zapojení osobních kvalit, sebevědomí, ochotu pracovat na sobě, zvládnout komunikační dovednosti a trénink. Právě proto je řada lidí konfliktem zaskočena a často volí únikové varianty – konflikt zapřou, jeho existenci si vědomě či podvědomě nepřipustí, konfliktní situaci fyzicky opustí, určité osobě se vyhnou, nebo zvolí variantu ústupu s popřením všech svých osobních práv a nároků. Někdy skutečně může být strategie popírání konfliktu tak extrémní, že nejsme ochotni přiznat ani sami sobě, že konflikt existuje. I v tomto procesu lze vypozorovat jistý logický přístup: pokud totiž pocházíme z prostředí, kde všeobecný společenský názor vštěpuje, že konflikt je špatný a škodlivý a „správný člověk“ nemívá konflikty s ostatními, tak nutně smýšlíme špatně o lidech, kteří se dostali do konfliktu. A když máme špatné smýšlení o lidech, kteří se dostali do konfliktu, uděláme všechno pro to, abychom se do konfliktu nedostali a nemuseli špatně smýšlet o sobě samých! Pokud jsme přesvědčení, že je špatné vyjadřovat zlost a nelibost vůči druhé osobě, či dokonce je jako takové pociťovat, pak i zapírání konfliktu před sebou samými nám dovoluje nebrat tyto pocity na vědomí.
146
ZÁKLADNÍ ZPŮSOBY ŘEŠENÍ KONFLIKTU: Konfrontace (agresivní sebeprosazení) Ústup (přizpůsobení se) Vyhýbání (slepá ulička) Kompromis Kooperace (spolupráce)
ASERTIVITA Asertivní
KOOPERACE výhra pro A, výhra pro B
KONFRONTACE výhra pro A, prohra pro B
VYHÝBÁNÍ prohra pro A, prohra pro B
KOMPROMIS částečná výhra pro A i B, částečná prohra pro AiB
ÚSTUP prohra pro A, výhra pro B
Neasertivní
KOOPERATIVITA Nekooperativní
Kooperativní
Konfrontace (agresivní sebeprosazení) Konfrontace nastává, pokud se jedna strana snaží dosáhnout svých cílů nebo sledovat své zájmy bez ohledu na důsledky, které to může mít pro druhé. Ten, kdo konfliktu čelí tímto způsobem, má tendenci vidět ho z dominantní pozice „buď – anebo“. Je přesvědčen, že vyhrát může jen jeden, že pravdu má on sám a je odhodlán nezvratně hájit své pozice a zároveň soustavně a vytrvale odolávat náhledu druhé strany. Jsou to zpravidla ty situace, kdy zisk jednoho se rovná ztrátě druhého – jsou to tzv. situace s nulovým součtem (výsledkem plus a mínus je nula). Tyto situace nastávají tam, kde jedna strana využívá dominantního postavení, vyplývajícího z její
147
formální pozice, například postavení nadřízeného s jeho pravomocemi, učitele s jeho pravomocemi, rodiče či starších sourozenců. Konfrontaci může volit i ten, kdo kontroluje zdroje, jež druhý nutně potřebuje. Střet se odehrává v rovině moci a síly, použité prostředky odpovídají možnostem situace: využití formální autority, fyzické hrozby, manipulace, intrik. Někdy stačí jen vytrvalé ignorování požadavků druhé strany. Uchylování se k manipulaci nebo předstíranému nezájmu bývají projevy egoistického stylu vedení. Nezastírané spoléhání na legitimní moc spojenou s postavením („Předem podotýkám, že o tom se spolu vůbec nebudeme bavit!“) nebo jiná podobná forma zastrašování jsou většinou důkazem nedostatku sebedůvěry. Autoritativní osobnosti sice bývají pro řadu lidí přitažlivé, protože se zdá, že jsou to vůdčí osobnosti, které jsou považovány za schopné a úspěšné, ale z dlouhodobé perspektivy spíše vytvářejí překážky a konflikty a schopní lidé takováto pracoviště opouštějí. Konfrontační přístup ke zvládání konfliktu jen zřídkakdy vede k úspěšnému řešení konfliktu. Úniková reakce protistrany může vést k dočasnému odsunutí konfliktu, ale potlačené emoce sílí a přerostou do mnohem vážnějšího problému – do pocitu nepřátelství a touhy po odplatě.
Ústup (přizpůsobení se) Ústup představuje vyhovění požadavkům protistrany v maximální možné míře tím, že jeho zájmy nadřadíme našim. Pro zachování klidu je jedna strana ochotna k obětem a ústupkům. Tento přístup přináší řadu problémů, především proto, že konflikt nebývá řešen, ale odsunut, klade se důraz na přátelské vztahy na úkor kritického zhodnocení situace a vyvození důsledků. Pokud jedinec opakovaně volí tento přístup, stěží zabrání tomu, aby byl zneužíván ze strany ostatních. Tím dochází ke snížení hodnoty a sebeúcty jedince, ke snížení jeho sebevědomí, zvláště když vidí, že se stává nástrojem pro ty, kdo jeho prostřednictvím dosahují svých cílů. Což zákonitě vede k chybným reakcím a špatným rozhodnutím, dalšímu snížení sebevědomí... - a zpětnovazebná smyčka se začíná utahovat.
148
Vyhýbání (slepá ulička) Vyhýbání vychází z přesvědčení, že jakýkoliv konflikt škodí, a je proto nutné buď ustoupit, nebo jej potlačit. Tento přístup nerespektuje vlastní zájmy a zájmy druhých a setkáváme se s ním u lidí, kteří nejsou emocionálně či dovednostmi připraveni vyrovnat se s mezilidsky obtížnými konfliktními situacemi. Zpravidla se obávají negativních emocí, pocitů nedostačivosti v konfliktu a následného stresu spojeného s nutností konflikt dále řešit. Tento postoj může ještě posilovat přesvědčení, že konflikt poškodí pracovní vztahy. Opakování tohoto přístupu však naopak vyvolává u ostatních silnou frustraci, protože se problémy neřeší, ale obcházejí, a ti, kteří se snaží situaci alespoň nějak řešit, jsou hnáni k odpovědnosti.
Kompromis Kompromis nastává tehdy, když se každá ze stran v zájmu řešení konfliktu něčeho vzdá. Nedojde k tomu, že jeden zvítězí a druhý prohraje, ale každý si odnáší část vítězství za cenu některých vlastních ústupků. Předmět sporu se rozdělí mezi obě strany a jeden ústupek se vyváží jiným. Kompromis je užitečný tam, kde si každý účastník prosadí to nejdůležitější a ustoupí od požadavků méně podstatných. Když však jedna strana ztrácí něco důležitého jenom kvůli kompromisu, pak si odnáší zklamání a rozmrzelost, které mohou přivolat další konflikt. Pokud jsou lidé z týmu tlačeni do kompromisů za každou cenu, začnou být nespokojení kvůli pocitu, že jde o zmírnění problému spíše než o jeho vyřešení. A samozřejmě se objeví jedinci, kteří si přizpůsobí pravidla hry a svoje požadavky začnou natolik maximalizovat, že jejich uspokojení skutečně spravedlivou cestou nebude možné.
Kooperace (spolupráce) Kooperace je situace, kdy všichni zúčastnění berou ohled na zájmy druhých a pracují společně na vzájemně výhodném řešení. Ten, kdo umí spolupracovat, se od začátku pokouší odhalit potřeby a zájmy zúčastněných stran, aniž by stále počítal s tím, že bude muset něco obětovat. Chování subjektů konfliktu je tedy zaměřeno spíše na řešení problému, na vyjasnění stanovisek a rozdílů, než na poskytování ústupků. 149
Tento postup předpokládá, že lze najít řešení, kdy „vyhrávají“ oba (win-win) a nikdo nic neztrácí. Strany obvykle prozkoumají řadu variant, otevřeně prodiskutují své rozdíly a podobnosti, analyzují příčiny konfliktu a hledají společné zájmy. Spolupráce nejlépe funguje tam, kde jsou oba účastníci konfliktu připraveni vyjít si vstříc a jsou schopni dosáhnout vzájemně přijatelného výsledku. V praxi však má alespoň jeden z partnerů tendenci buď ke konfrontaci (což může být i obranný mechanismus), nebo k uhýbání před konfliktem.
Ani jeden z těchto přístupů není sám o sobě správný nebo špatný. K příznivému výsledku v určité situaci mohou vést všechny. Pokud ale je určitý přístup k řešení konfliktu u jedince zafixován, což bývá obvyklé, k úspěchu to nevede. Lidé většinou nereagují přiměřeně situaci a pravidelně se uchylují k opakování zaběhnutého přístupu, místo toho, aby zvolili flexibilní přístup podle situace a cíle a zvážili optimální varianty a strategie (Michal Čakrt).
Srovnání variant přístupů ke konfliktu a jejich vhodnosti Přístup
Cíl
Přiměřené situace
Konfrontace
Prosadit svou
1. Když je nutná rychlá a rozhodná akce 2. V nutných záležitostech, když je třeba prosadit nepopulární opatření 3. V záležitostech obecného zájmu, pokud jste si naprosto jisti, že vaše řešení je správné (máte více informací apod.) 4. Tam, kde by jiný postup byl vykládán jako vaše slabost
Ústup
Jenom nikoho nerozhněvat, nikoho se nedotknout
1. Když zjevně nemáte pravdu nebo nejste v právu 2. Pokud máte zájem slyšet názor jiných, poučit se, popř. prokázat, jak jste sami rozumní 3. Pokud je předmět sporu výrazně významnější pro ostatní než pro vás – uspokojením ostatních si udržíte dobré vztahy a spolupráci
150
4. Vybudování si kreditu do budoucna 5. Minimalizování ztrát, jsou-li vaše šance v nerovnováze a prohráváte 6. Když je důležitější harmonie a udržení stability 7. Když chcete, aby se podřízení sami poučili z chyb Vyhýbání se
Nemít s tím nic společného
1. Když jde o maličkost a jiné záležitosti jsou naléhavější 2. Když nevidíte žádnou šanci uspokojit své zájmy 3. Když ztráty z potenciálního rozjitření zúčastněných jsou větší než přínosy z vyřešení konfliktu 4. Když je třeba nechat vychladnout vášně a získat odstup 5. Když je třeba získat dodatečné informace před další akcí 6. Když konflikt mohou lépe vyřešit jiní 7. Když je konflikt okrajový nebo jen zástupný
Kompromis
Rychle nalézt
1. Když cíle a zájmy jsou sice důležité, avšak
řešení,
nikoliv tak, aby stály za námahu nebo
s nímž
narušení vztahů při použití více asertivních
bychom mohli
metod
žít
2. Pokud oponenti se zhruba vyrovnanými silami usilují o vzájemně se vylučující cíle 3. Dosažení dočasných urovnání ve složitějších záležitostech 4. Dosažení přijatelných a vyhovujících řešení pod časovým tlakem 5. Jako ústupový prostředek, když ani konfrontace a ani spolupráce nefungují
Kooperace
Vyřešit
1. Nalezení integrativního řešení tam, kde zájmy
151
problém
obou stran jsou příliš důležité a citlivé na to,
spolu
aby z nich bylo možno slevovat kompromisem 2. Když vaším cílem je něco se naučit, dozvědět apod. 3. Sladění pohledů z různých perspektiv 4. K získání a podpoře výsledného řešení tím, že se na jeho tvorbě všichni zúčastní 5. K analyzování pocitů a nálad, které vedly k narušení vztahů
Způsob řešení konfliktů může ovlivnit i kritérium egoismu či zájmu o druhé: Zájem o druhé
Integrující
Poslušný
Kompromisní
Vyhýbavý
Dominující
Zájem o sebe Dalším možným přístupem k způsobu řešení konfliktů mohou být dva klíčové parametry – stanovení míry, do jaké účastníci konfliktu rozhodují o výsledku a způsobu řešení konfliktu (Jiří Plamínek).
152
ANO Kontrolují účastníci proces řešení konfliktu?
NÁHODA
VYJEDNÁVÁNÍ
NÁSILÍ
PROJEDNÁVÁNÍ
DELEGACE
MEDIACE
PASIVITA
FACILITACE
NE
ANO
NE
Kontrolují účastníci výsledek řešení konfliktu? Toto rozdělení představuje i další možnost řešení konfliktu např. využitím náhody. Náhodnou volbu může představovat kupříkladu použití losu. Účastníci konfliktu mají pod kontrolou proces řešení konfliktu, nikoliv však výsledek řešení konfliktu. Rozhodnutí o výsledku bylo vlastně „delegováno“ na náhodu. Pokud jsou obě strany disciplinované a dohodnou se na tom, že výsledek losování budou respektovat, pak tato cesta může představovat velmi rychlé, levné a v podstatě spravedlivé řešení.
4. FÁZE ŘEŠENÍ KONFLIKTU Konflikty vznikají z nejrůznějších příčin a stejně tak existuje celá řada přístupů k jejich řešení. V podstatě neexistuje jeden univerzální návod, jak konflikty řešit, protože faktorů, které vstupují do hry, ať subjektivních, či objektivních, je obrovský počet, přičemž každý z nich má navíc ještě jinou „váhu“. Když jsme se pokoušeli sestavit „univerzální“ schéma konfliktu s tím, že bychom brali v úvahu většinu zásadních možností, okolností a činitelů, výsledkem byla mnohovrstevná matice... Každý konflikt může probíhat podle mírně odlišného schématu, ale v zásadě jednotlivé fáze procesu dokážeme definovat.
Model A: Jeden ze standardních přístupů k řešení konfliktů sestává ze šesti stádií:
153
1. Identifikace a definice problému 2. Generování možných řešení 3. Vyhodnocení jednotlivých řešení 4. Rozhodnutí o vzájemně přijatelném řešení 5. Implementace (uskutečnění, realizace) 6. Vyhodnocení výsledků řešení
Model B: Příklad fází konfliktu na pracovišti: 1. Definování problému, určení příčin a analýza situace, která vedla ke vzniku konfliktu (Proč konflikt vznikl? Kdo se konfliktu účastní?) 2. Diagnóza konfliktu, určení vývoje konfliktu, potenciálu konfliktu (Jaké cíle zúčastnění sledují? Čeho chtějí dosáhnout, s čím se spokojí?) 3.
Řešení
konfliktu,
předkládání
návrhů
jednotlivých
stran
k řešení,
vyhodnocení návrhů, výběr optimálního řešení 4. Identifikace příčin a následků s cílem stanovit pravidla předcházení konfliktu
Určení konfliktu
Diagnóza konfliktu
Řešení konfliktu možností
Identifikace příčin a následků KONEC
Model C: Další modifikaci schématu řešení konfliktu představuje tento model: 154
Definice problému
Argumenty a odpovědi
Hledání a hodnocení možností Řešení a dohoda KONEC
1. fáze: Určení problému V této fázi musíme odhlédnout od předsudků, domněnek, dojmů a emocí a soustředit se na věcnou příčinu konfliktu. O pocitech a dojmech se dá diskutovat, ale fakta se zpochybňují hůře. Pokud jsou příčinou konfliktu předsudky, pomluvy a emoce, musíme odhalit zdroj a příčinu. V konfliktu jsou na každé straně především lidé, a z toho úhlu pohledu je potřeba k němu přistupovat.
2. fáze: Argumenty a odpovědi Každá ze stran se zpravidla snaží prosadit svůj názor s použitím jak věcných argumentů, tak i nátlaku a emocí. V této fázi, kterou můžeme nazvat fází vyjednávání, dochází často i k používání manipulativních tvrzení a nátlakových „her“. Projevují se i důsledky zkresleného uvažování a obranných mechanismů – např. bagatelizace, racionalizace, přehánění, zevšeobecňování, zveličování... Pokud ani jedna ze znesvářených stran nedokáže přimět stranu druhou k bezvýhradnému
přijetí
svého
návrhu,
musí
dojít
k hledání
jiných,
např.
kompromisních variant řešení. V této fázi je pro obě strany nutné seznámit se nejen s tím, co druhá strana chce, ale zejména s důvody, proč to chce.
155
Někdy v konfliktu obě strany uvíznou. V tom případě je nutné soustředit se na krok k dosažení další fáze!
3. fáze: Hledání a hodnocení možností V této fázi by se měly rodit nápady, předkládat řešení a jejich varianty, navrhovat ústupky a definovat důvody nepřekročitelných požadavků. V závislosti na souvisejících okolnostech – potřebách zúčastěných stran a jejich prioritách, síle stran, okolním prostředí, nutnosti či zbytnosti další spolupráce apod. se postupně začínají rýsovat oboustranně přijatelná řešení. Obě strany přijímají nejlepší alternativní řešení k nabízené dohodě.
4. fáze: Řešení a dohoda V této fázi se obě zúčastněné strany shodnou na variantě řešení a na postupu, který je pokud možno z větší části přijatelný pro obě strany. V ideálním případě vyhrávají obě strany. Je také možné, že je zvolen jiný způsob řešení konfliktu. Anebo konflikt vyřešen není a přechází do fáze vyčerpání. Všechny varianty jsou možné, jen některé jsou lepší a v určité situaci je zpravidla jedna nejlepší. Dohoda může mít neformální podobu – souhlas obou stran s dohodou, nebo formální výstup – společné písemné prohlášení.
Model D: Pro řešení konfliktů, jejichž podstatou je problém, tedy ve kterých obě strany hledají dobré řešení, je konstruktivní tento strukturovaný postup (Jiří Plamínek): Řešení problému pojímáme jako souhru čtyř složek: 1. Dohody o definici problému 2. Dohody o vymezení rolí jednotlivých řešitelů 3. Dohody o procesu (pravidlech a postupu) řešení 4. Řešení problému
Klíčovou roli při rozhodování o úspěchu či neúspěchu řešení zaujímá právě dobře strukturovaný postup, kdy jednotlivé fáze musí být shodně pochopeny všemi účastníky konfliktu a kdy se všichni musí ztotožňovat s určením, co se vlastně řeší, jaké jsou informace k dispozici a jak má vypadat výsledek řešení, dále jakou má
156
každý účastník roli, jaký je jeho mandát a s tím související možnosti, jaká jsou pravidla postupu a jakým způsobem se dojde k řešení.
Definice Role Proces Věc
Při řešení sporů, ve kterých hrají ústřední roli lidské faktory a vzdouvající se emoce, je potřeba na prvním místě řešit to aktuální, tedy emoce. Je velkou chybou prosazovat věcné řešení, když zjistíme, že k problému se přidružily emoce a došlo ke vzniku sporu. Než bude možné se pustit do konstruktivního řešení konfliktu a hledat věcné argumenty, musí být zvládnuty emoce, domněnky a předsudky. Spor nemůžeme dobře vyřešit přímým racionálním rozlousknutím jeho věcné podstaty. Nejdříve musíme odstranit emocionální nános. Teprve v okamžiku, kdy všechny strany konfliktu začnou vztahy či komunikaci vnímat jako problém a jsou připraveny hledat optimální, a nikoliv prosazovat svoje emotivní řešení, je možné zvolit věcný přístup a použít postup některého z uvedených modelů.
CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE: •
Existující
konflikty
můžeme
studovat
pomocí
MODELŮ.
Za
pomoci
experimentálních metod v relativně zjednodušených podmínkách lze simulovat konfliktní situace a sledovat zákonitosti jejich řešení. •
Pro porozumění stěžejním prvkům v konfliktu a jejich významu a dopadu je podnětný model světoznámé psychoterapeutky Virginie Satir, která definovala
157
čtyři všudypřítomné složky konfliktu: „Já“, „Ty“, „Situace“, „Předmět“ a pět stylů zvládání
konfliktů:
„usmiřovací“,
„obviňovací“,
„neosobní
racionální“,
„vyhýbací“ a „interpersonální“. •
Modelování konfliktů přináší projevení řady zákonitostí individuálního i skupinového lidského chování, které jsou využitelné v běžné životní praxi.
•
Proces běžného konfliktu mezi lidmi probíhá v určitých fázích, v nichž konflikt vzniká, narůstá, vrcholí, tlumí se a zaniká, nebo přechází do fáze vyčerpání. Je důležité umět jednotlivé fáze rozpoznávat a dokázat do nich zasáhnout prostřednictvím zklidňujících nástrojů. Důležité je dokázat vysledovat zejména přítomnost tzv. „spouštěčů konfliktu“.
•
Zvládání konfliktních situací je ryze individuální a preferovaný styl, který jsme si vytvořili na základě působení okolí, zvyklosti a zkušenosti. Dovednost zvládat konflikty není každému dána a její nácvik vyžaduje zapojení osobních kvalit, sebevědomí, ochotu pracovat na sobě, zvládnout komunikační dovednosti a trénink.
•
Řada lidí se cítí konfliktem zaskočena a často volí únikové varianty – konflikt zapřou, jeho existenci si vědomě či podvědomě nepřipustí, konfliktní situaci fyzicky opustí, určité osobě se vyhnou, nebo zvolí variantu ústupu s popřením všech svých osobních práv a nároků. Někdy může být strategie popírání konfliktu tak extrémní, že nejsme ochotni přiznat ani sami sobě, že konflikt existuje.
•
K základním způsobům řešení konfliktu patří: konfrontace, ústup, vyhýbání, kompromis a kooperace – podle způsobu přístupu k druhému i k situaci. Neexistuje jediný správný a univerzální způsob řešení konfliktů – vždy záleží na situaci a jejím posouzení, na cíli, kterého má být dosaženo.
•
U každého konfliktu můžeme odhalit specifické schéma průběhu, byly identifikovány různé modely. Většina modelů se drží podobného schématu: určení konfliktu – definice problému – návrhy možných řešení – vyhodnocení jednotlivých řešení – implementace řešení – vyhodnocení výsledků řešení.
• Při řešení sporů, ve kterých hrají ústřední roli lidské faktory a emoce, je potřeba na prvním místě řešit to aktuální, tedy emoce. Je velkou chybou prosazovat věcné řešení, když zjistíme, že k problému se přidružily emoce a došlo ke vzniku sporu. Než bude možné se pustit do konstruktivního řešení
158
konfliktu a hledat věcné argumenty, musí být zvládnuty emoce, domněnky a předsudky. Spor nemůžeme dobře vyřešit přímým racionálním rozlousknutím jeho věcné podstaty!
CVIČENÍ 1. Vzpomeňte si na některé konflikty ze své minulosti. Co bylo jejich spouštěčem? 2. Vyplňte test na stranách 140-144. Jste se svým výsledkem spokojeni? Kam se chcete posunout? Zkuste odhadnout lidi ve svém okolí podle jejich způsobu řešení konfliktů. 3. Vzpomeňte si, co jste o konfliktech a jejich řešení slyšeli od svých rodičů, příbuzných, autorit… Jak vás to ovlivnilo? 4. Podle MODELU B na straně 152 zkuste určit fáze některého ze svých konfliktů (na pracovišti, i např. v rodině). Proběhly v něm všechny tyto fáze, nebo jenom některé? Jaký vliv to mělo na ukončení konfliktu?
159
Díl VI. STRATEGICKÉ VYJEDNÁVAT
VARIANTY
A
UMĚNÍ
1. STRATEGIE, TAKTIKY A VYJEDNÁVÁNÍ PŘI ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ Strategie a taktiky patří mezi nejdůležitější faktory ovlivňující rozhodování lidí v konfliktních situacích. Sledujeme-li proces řešení konfliktů, ať už mezi dvěma lidmi nebo mezi skupinami, dokážeme vypozorovat určité charakteristické postupy, které stojí v pozadí jednotlivých projevů. Některé z nich mají krátkodobé trvání, jiné je možné sledovat v dlouhodobém horizontu. Tyto postupy jsou taktiky a strategie. Oba výrazy původně pocházejí z vojenské terminologie. Taktika označuje způsob, jak se dostat k cíli, popř. znalost prostředků vedoucích k cíli. Souhrnně lze říci, že taktikou se rozumí dovednost či umění využívat drobných prostředků, které jsou k dispozici k dosažení určitých cílů. Strategie naproti tomu zahrnuje poměrně širší oblast činnosti, má mnohem větší rozsah a vztahuje se na déle trvající činnost. Strategie je pečlivě promyšlený a připravený plán, postup, program k dosažení určitého cíle. Taktika je v podstatě dílčím úsekem strategie, řeší dílčí úkoly, o kterých strategie pojednává. Je důležité znát všechny možnosti své i protistrany, které se mohou vytvořit či nastat v průběhu konfliktu, a mít připraven svůj vlastní přesný plán, postup, který stanoví, co v tom kterém případě dělat. Důležité je věnovat čas přípravě, promyšlení postupu, pak nebudeme zaskočeni! Strategie řešení konfliktu podle uplatňovaných kritérií: Uplatnění moci Síla představuje právo a nejsilnější strana vítězí. Součástí kompetitivního (soutěživého) přístupu je taktizování s cílem znevýhodnit soupeře. Vychází z postoje „já mám pravdu a ty ne“.
160
Pokud je vítězství silnější strany přesvědčivé, druhá strana se většinou s prohrou nesmíří a bude vyčkávat na příležitost, jak by prohru zvrátila. Jsou-li obě strany přibližně stejně silné a stejně neústupné, mohou ve vzájemném souboji způsobit katastrofu a prohrávají nakonec oba.
Uplatnění práv Rozhoduje se podle daného práva nebo kulturních zvyklostí. Tento způsob řešení není zárukou trvalé eliminace problému nebo sporu, protože i v případě rozhodnutí podle kritérií práva či zvyklostí může být jedna strana či obě nespokojené. Kritérium práva či zvyklosti není zárukou neomylnosti.
Uplatnění zájmů obou stran Uznání vzájemně rozdílných zájmů a hledání společné cesty k vyřešení tak, aby byly spokojeny obě strany, bývá obvyklé v případě, kdy soupeřící strany jsou na sobě nějakým způsobem závislé a v dlouhodobém horizontu vedle sebe musí žít a pracovat. Nalezení řešení, uspokojivého pro všechny zúčastněné, je známkou účinného vyřešení konfliktu, kdy se oba partneři navzájem uznávají a dokážou spolu i nadále účinně spolupracovat.
Předkládat jednoduchá strategická pravidla není reálné. Situace bývá odlišná, poměr sil bývá odlišný, zájmy bývají odlišné, je příliš faktorů ve hře...
Zisky a ztráty při různých kombinacích soutěže a spolupráce: vztahové chování prvního partnera druhého partnera spolupráce spolupráce spolupráce soutěžení soutěžení spolupráce soutěžení soutěžení
zisk prvního partnera druhého partnera přiměřený zisk přiměřený zisk velká ztráta velký zisk velký zisk velká ztráta zisk nebo ztráta zisk nebo ztráta
Základní pravidla pro volbu strategie vztahů v neznámých podmínkách (J. Plamínek, R. Axelrod) 1. Nabízejte spolupráci Vyjednávání v neznámých podmínkách by mělo začít vstřícně.
161
2. Ukažte, že umíte soutěžit Pokud si partner vyloží vaši vstřícnost jako rys slabosti, nezbývá než ukázat, že zvládáme i soutěž a slovní sebeobranu. Demonstrace této dovednosti by měla přijít neprodleně, aby byl srozumitelný její důvod.
3. Ukažte, že umíte odpustit Pokud partner zpočátku odmítl spolupráci a následně se přesvědčil, že umíte soutěžit, možná se sám rozhodne ke vstřícnému gestu. Přijměte je. Spolupráce v situaci, kdy si partneři změřili své síly, je stabilnější než ta, kde se spolupracuje od samého počátku.
4. Buďte srozumitelní Při jednání s neznámým partnerem v neznámých podmínkách je nastavení vzájemného porozumění klíčové. Nestačí nabídnout spolupráci, partner to musí pochopit. Nestačí odpouštět, partner to musí pochopit. Jsou-li podmínky známé, můžeme svoji strategii modifikovat. Pokud s někým spolupracujete několik let a znáte jeho hodnoty, lze mít tendenci tolerovat rozumné odchylky od spolupráce bez okamžitého přechodu ke strategii soutěžení. Postrádá-li vztah dynamiku, můžete nalézt objektivní kritéria pro vytvoření dohody nabídkou principiálních řešení namísto těch, která jsou založena na vztazích.
UMĚNÍ VYJEDNÁVAT Mnozí lidé jsou navyklí rychleji jednat než přemýšlet. Hlavní je pro ně akce, nikoliv dobře promyšlená a naplánovaná aktivita. Jako by podvědomě předpokládali, že vítězí ten, kdo reaguje rychleji. Tím se však dostávají do velké nevýhody. Pod vlivem emocí a nikoliv pod kontrolou rozumu přijímají řešení, která by v obvyklé situaci nepřijali, nakupují věci, které by s použitím zdravého rozumu nikdy nekoupili a souhlasí s opatřeními a ústupky, kterých později hořce litují. Důkladná příprava na jednání je DUŠEVNÍ PRÁCE, aúúú... Avšak dobrá příprava předem se vždy vyplatí a znamená o to menší námahu či příkoří při samotném jednání. Dobrá příprava není ztracený čas, ale naopak získaný významný podíl na dosažení stanoveného cíle, dodává sebedůvěru, snižuje úzkost a emoce!
162
Vyjednávací styly Vyjednávací styly lze v zásadě rozdělit do dvou velkých skupin: 1. „poziční vyjednávání“ (tzv. tvrdý styl), kdy je hlavní důraz položen na dosažení svého předem definovaného cíle, přípravu argumentů pro podporu dosažení cíle, přípravu informací, triků apod. Pokud je jedna strana zjevně v lepší pozici, má větší moc, lépe připravené argumenty, více informací, nebo v její prospěch mluví i jiné faktory (časový tlak, neexistence jiné srovnatelné nabídky), může velmi rychle dosáhnout požadovaného výsledku. Jenže druhá strana odchází s vědomím porážky, nespokojenosti, obvykle s pomstychtivými úmysly. V tomto stylu vyjednávání obvykle chybí ochota k naslouchání přáním a potřebám druhé strany. Argumenty protivníka zpravidla bývají bagatelizovány a smetány ze stolu. Tento styl vyjednávání je úspěšný zejména v situacích, kdy nehodláme pokračovat v kontaktu s druhou stranou, jde nám o rychlý výsledek, rychlý zisk, rychlou výhru. Můžeme takto jednat v případě smlouvání na trhu, v případě jednání s kolegou či přítelem však velmi rychle narazíme.
2. „integrativní vyjednávání“ je v první řadě zaměřeno na řešení situace „my x problém“. Nejde o boj kdo z koho, ale o zjišťování potřeb, motivů a zájmů toho druhého s pomocí vyjadřování respektu, parafrázování, dotazování, ubezpečování o vaší snaze podpořit i uspokojení jeho potřeb a nalézt společně výhodné řešení. Vyjednávací styly jsou definovány kritérii úspěchu. Nelze si nepovšimnout souvislost jednotlivých stylů vyjednávání s různými styly řešení konfliktů. Obvykle váháme a máme možnost volby mezi úsilím jednostranně vyhrát, snahou dosáhnout vítězství pro všechny a úsilím najít objektivně správné řešení. Vztahy mezi účastníky konfliktů definují styl kompetitivní (soutěživý), kooperativní (spolupracující), ústupový, destruktivní, v literatuře na toto téma můžete objevit i vyjednávání zásadové a průlomové (podporují přístup win-win). S věcnou podstatou konfliktu souvisí principiální a virtuální vyjednávání, nicméně lze se setkat s různými názvy různých stylů (W. Ury, J. Plamínek). Je cílem jednostranně vyhrát? Pak je zvolen styl kompetitivní, popř. destruktivní, popř. virtuální.
163
Je cílem společný prospěch všech? Pak je zvolen styl kooperativní, principiální, či průlomové vyjednávání. Nechci nic řešit, ev. očekávám zhodnocení svého (ne)jednání v budoucnosti? Pak přichází v úvahu ústupová varianta vyjednávání...
Obecně nelze říci, který vyjednávací styl je za všech okolností nejlepší. Záleží právě na okolnostech, na cíli, na síle partnerů, na skutečnosti, zda spolu budou muset v budoucnu sdílet stejné prostředí, zda se budou setkávat a muset spolupracovat... Velmi ambiciózní člověk může s úspěchem preferovat kompetitivní styl vyjednávání a může být úspěšný. Zaplatí však ztrátou přátel a vztahů. Dvě ambiciózní strany mohou tak dlouho a tak vytrvale soupeřit, až je to pohltí. Oboustranná spolupráce může přinést oběma stranám podstatně menší zisky, než doufaly. Pokud při kooperativním vyjednávání jedna strana začne trikařit, může skutečně hodně získat. Obvykle až do doby, než tuto skutečnost druhá strana zjistí a připraví odvetu...
Kompetitivní vyjednávání Konfrontační styl, kdy se ani jedna strana nezabývá potřebami a zájmy strany druhé. Cílem je maximálně naplnit vlastní požadavky a minimalizovat zisk druhé strany. Úvaha vychází z předpokladu, že čím větší kus koláče získá druhá strana, tím méně zbude na mě samotného. Je to souboj „já x ty“, kdy obě strany hledají slabiny toho druhého a těch se snaží ze všech sil využít. Čím ostřejší jsou souboje, tím je patrnější odklon od jemných vyjednávacích technik s ohledem na postoje protistrany, a tím je silnější tendence uchylovat se k vzorcům archetypálního chování, kde pro vstřícnost a ohleduplnost není místo. Při výbuchu emocí je
velmi snadné sklouznout v kterémkoliv bodě
integrativního vyjednávacího procesu do soupeření a soutěžení. Při kompetitivním vyjednávání, jehož podstatou je souboj, jsou klíčovým prvkem informace – schopnost informace získat, zpracovat a správně a ve vhodnou chvíli použít. Tento styl vyjednávání poskytuje velmi široký prostor pro použití triků, her, lstí, polopravd i vyložených lží. Kompetitivní vyjednávání je psychologicky velmi náročný proces.
164
Kooperativní vyjednávání Jeho podstatou je nikoliv soupeření, ale spolupráce, nalezení společných hodnot a oboustranně výhodného řešení. Tento styl je sice obecně považován za nejhodnotnější a přinášející stabilní a dlouhodobé výsledky, na druhé straně, jako každá spolupráce, která je křehká, je podmíněn důvěrou mezi jednajícími. Důvěru je třeba cíleně budovat a trpělivě opečovávat. Obě strany se snaží naplnit nejen vlastní zájem, ale i zájem druhé strany. Systematicky se hledá vzájemně výhodné řešení. Kooperace musí být oboustranná, jinak k dohodě nedojde. Pokud vztah obou stran postrádá stabilitu a důvěru, je obzvláště nutné být opatrný a důvěryhodnost a pravdomluvnost druhé strany je potřeba citlivě testovat. Spolupráce může ztroskotat na obyčejném nedorozumění, a pak už může být jen krůček ke sklouznutí k formám kompetitivního vyjednávání, tedy soupeření. Kooperativní vyjednávání vyžaduje disciplinovanost obou stran, střežení emocí vlastních i partnera, vstřícnost a pochopení.
Ústupový styl jednání S ústupovou taktikou se můžeme setkat v případech, kdy jedna ze stran je výrazně slabší, její obvyklou reakcí na blížící se konflikt je popření nebo únik, či v případě jedinců, kteří jsou přesvědčeni, že konflikt je věc špatná a škodlivá a slušný člověk přece konflikty nemívá. Obvykle také v případech, kdy ústup v jednom konfliktu může znamenat zisk v pozdějším vyjednávání o úplně jiných záležitostech. Ústupovou cestu volí zpravidla lidé submisivní, ale i jedinci se syndromem spasitele, kteří mají nutkavou potřebu pomáhat druhým a sebeobětovat se. To jsou ti, jejichž posláním je být nablízku každému, kdo je bezmocný či bezradný, a svou pomocnou ruku nabízejí často ještě předtím, než jsou o pomoc požádáni. Jsou laskaví a vždy ochotní pomoci. Ve skutečnosti se mnozí chtějí cítit oblíbenými, potřebnými a důležitými, protože se obávají osamění.
Destruktivní jednání Tuto variantu jednání je schopen preferovat ten, pro něhož znevýhodnění či zničení pozice druhé strany je důležitější než vlastní sebemenší zisk. „Zničím tě bez ohledu na to, že ničím i sebe...“
165
Principiální vyjednávání Principiální vyjednávání (W. Ury) je „tvrdé“, pokud jde o podstatu věci, ale „měkké“, jde-li o lidi. Nepoužívá ani triky, ani přetvářku. Je to prostor, do kterého lze uniknout z psychologicky náročného kompetitivního vyjednávání. Ukazuje, jak je možné získat co vám „patří“ a na co máte „nárok“, a přitom jednat čestně a chovat se slušně. Vědomě
se
nezabývá
mezilidskými
vztahy.
Jeho
předpokladem
je
depersonifikace, odosobnění, skutečnost, že jeho účastníci již řeší problém, nikoliv spor (jehož podstatnou součástí je lidský faktor, vztahy, emoce...). Tento způsob vyjednávání je vhodné používat při všech příležitostech: při kolektivním vyjednávání, kdy je třeba zachovávat předepsané rituály, i při vyjednávání, které je zcela záležitostí okamžiku. Je možné jej použít bez ohledu na to, je-li druhá strana zkušenější nebo vyjednává-li tvrdě či přátelsky. Je to metoda, která umožňuje efektivně prosazovat vlastní zájmy, řešit konfliktní či zdánlivě neřešitelné situace a dosáhnout přijatelného výsledku pro zúčastněné strany i tam, kde klasické poziční vyjednávání selhává a vede k narušení vztahu s partnerem na druhé straně „jednacího stolu“. Principiální vyjednávání se opírá především o pořádek a jasnou, logickou strukturu. Obvyklým prohřeškem proti této zásadě je situace, kdy člověk řekne předčasně své názory na řešení, a pak z nich jen velmi nerad ustupuje. Vždy je lepší se nejdříve dohodnout, jaká kritéria má řešení splňovat, a teprve potom předkládat řešení. Pokud do principiálního vyjednávání vpadnou emoce, může nastat zcela zásadní problém a rázem se tento způsob jednání může zvrtnout do kompetitivního, nepřátelsky soutěživého vyjednávání.
Virtuální vyjednávání S tímto způsobem vyjednávání se můžeme setkat nejčastěji tehdy, pokud druhá strana formálně jednat musí (pokud je tato povinnost stanovena zákonem nebo vyplývá z nějaké smlouvy), ale zásadně se jí nechce, nebo je rozhodnuta sjednat dohodu s někým jiným, případně má důvod dospět k nedohodě.
166
Lidé se často uchylují k tomuto typu jednání v okamžiku, kdy potřebují pouze získat nějaké informace bez toho, aby za ně cokoliv poskytli. Virtuální vyjednavač má zpravidla dva úkoly: • neprozradit se • nedohodnout se Jde o situaci a o skutečnost, které zadání je důležitější. Takový člověk používá celou škálu manipulativních technik, odbočuje od tématu, zabývá se okrajovými prvky, řeší pseudoproblémy, znovu se vrací k již uzavřeným tématům, provokuje. Bojkotuje všechny snahy dovést ho k řešení jádra problému, utíká k procesním, formálním či osobním záležitostem. Pokud se snažíte vnést pořádek do vyjednávání, okamžitě tuto snahu zmaří. Virtuální styl vyjednávání je velmi silný, kdo se nechce dohodnout, nemůže k tomu být přinucen. Můžete však vytrvale projevovat snahu o vnesení systému do jednání, snažit se zjistit příčinu, pojmenovat problém, využít ústupové možnosti či přerušení jednání.
Vyjednávací prostor Při řešení konfliktu se pohybujeme v určitém prostoru. Pro účastníka konfliktu je vhodnější zaměřit se na prostor příčin konfliktu a snažit se nalézt jeho zdroj, velmi často je však sveden do prostoru důsledků konfliktu a jeho symptomů.
Jaké můžeme očekávat výsledky vyjednávání? Optimálním výsledkem vyjednávání by měla být DOHODA. Opakem je NEDOHODA – v zásadě shoda v tom, že dohoda o věci není možná. Vyjednávání může skončit i PŘERUŠENÍM – což je sjednaná dohoda o tom, že po určité době budeme v jednání pokračovat, či KOLAPSEM.
Příprava na jednání •
Definujte si svůj cíl
•
Přistupujte k vyjednávání s otevřenou myslí jako k problému, který máte vyřešit společně se svým partnerem
167
•
Pojmenujte vzájemné zájmy
•
Stanovte si pravidla, podle kterých budete jednat
•
Odsouhlaste jednotlivé body jednání
•
Kreativně hledejte možnosti, jež uspokojí obě strany
•
Výsledky jednání pravidelně sumarizujte
•
Pozorně sledujte skryté signály, verbální i neverbální
•
V závěru vyjednávání po shodě vypracujte přehlednou dohodu písemně
•
Připravte se na triky, lsti a úskoky
Jak se připravit na jednání? Definujte si svůj cíl! Musíte si ujasnit, co si od jednání slibujete, jaký výsledek je pro vás uspokojivý, a co naopak nechcete. Mějte na zřeteli, o co vám skutečně jde. Zeptejte se sami sebe, proč to tak chcete. V podtextu vašeho snažení a cílů mohou být ukryty vaše potřeby, motivy, zájmy, věci, na nichž vám záleží, ale i obavy a starosti. Položte si otázku, co si od jednání slibuje druhá strana, čeho chce dosáhnout a čeho se chce vyvarovat. Jaké jsou zájmy druhé strany? Je vhodné udělat si písemný seznam svých zájmů a přiřadit ke svým zájmům priority, tedy váhu zájmu. Pokud si uděláte pořadí, snáze zjistíte, z jakého požadavku nehodláte ustoupit a kde naopak můžete slevit či nabídnout ústupek výměnou za ústupek protistrany. Vyjednávání je svým způsobem obchod. Pokud chcete najít cestu k dohodě s výsledkem win-win (vítěz-vítěz), musíte si předem stanovit, co nabídnete na oplátku za ústupek druhé straně. Proto si nejprve stanovte priority a připravte se ustoupit v oblastech, které pro vás nejsou tak důležité.
Připravte si BATNU! Připravte si ústupovou alternativu pro případ, že vyjednávání selže. BATNA = nejlepší alternativa k vyjednávané dohodě (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Jde o záložní variantu, kterou máte k dispozici pro případ nedohody. Tento krok bývá mnohdy opomíjen, ale zkuste popřemýšlet nad tím, jak se zachováte, když vyjednávání ztroskotá. Představte si, že druhá strana odmítla
168
všechny vaše návrhy. Jak pokračovat dál? Tuto situaci vám už předem pomůže vyřešit ústupová alternativa. Jak najít BATNU? Vypracujte si seznam všech dostupných možností. Vyberte z nich ty nejlepší a upravte je tak, aby byly co nejrealističtější. Zjistěte, co musíte udělat, aby byly položky na vašem seznamu uskutečnitelné. BATNA rozhoduje o motivaci účastníků jednání se dohodnout. Čím horší je batna, tím větší bývá snaha o dosažení dohody. Vedle zájmů jsou pro zkušené vyjednavače batny to nejdůležitější, co je zajímá. Známe-li při vyjednávání naši batnu, tedy záložní ústupovou variantu, a pokud ji máme stále na paměti, nikdo nás nemůže přinutit žádným trikem k přijetí nevýhodné dohody. Batna je měřítko, se kterým každou navrhovanou dohodu můžeme porovnat. V zásadě platí, že čím lepší jsou vaše návrhy ve srovnání s nabídkami druhé strany, tím silnější je vaše postavení. Naopak čím méně přitažlivé jsou vaše alternativy, tím slabší postavení zaujímáte. Známe-li batnu druhé strany, víme, které nabídky budou pro ni ještě přijatelné, a které už nikoliv. Můžeme tedy předkládat nabídky jen o málo lepší, než je batna druhé strany, a víme, že se nejspíš na konci jednání dohodneme. Batna je měřítkem úspěchu vyjednávání. Cílem vyjednávání je sjednat samozřejmě lepší dohodu, než je batna, tedy ústupová varianta. Cílovým prostorem vyjednavače je tedy oblast, kde leží potenciální dohody, které jsou výhodnější než jeho aktuální batna.
Ideální, maximální cíl
BATNA
Ústupky
BATNA
Minimální cíl
169
Shromažďujte informace Shromažďujte fakta, statistiky, výsledky výzkumů apod. podporující vaše tvrzení při jednání. Platí, že v informacích je síla, využijte ji tedy. Cokoliv budete tvrdit, musíte mít podložené. Jestliže jste se na jednání důkladně připravili a shromáždili potřebné informace, ocitáte se ve výhodnější pozici. A samozřejmě si ověřujte všechno, co vám partner ve vyjednávání bude tvrdit. Platí „důvěřuj, ale prověřuj!“. Kdykoliv se v průběhu jednání budete opírat o nějaká fakta, připravte si je předem ve vytištěné podobě. Lidé bývají ke slovům nedůvěřiví, ale jakmile si tatáž data ověří v tištěné podobě, víc jim věří. Berte si všechny materiály s sebou. I když je nakonec třeba všechny ani nevyužijete, budete mít větší pocit jistoty, že jste nic neopomněli.
Zamyslete se nad tím, jak vás vidí druhá strana Co od vás očekává? Jak vnímá vaši pozici? V čem vidí vaše silné a naopak slabé stránky? Toto zamyšlení vás dovede k přípravě, jak posílit či úplně eliminovat vaše slabé stránky (např. pokud vás kolegyně považuje za člověka důvěryhodného, ale méně komunikativního, při jednání s ní se zaměřte na důkladnou přípravu v oblasti komunikace).
Přemýšlejte o tom, co chce dosáhnout druhá strana Jak dobře znáte osobu, se kterou budete jednat? Jaký je váš vzájemný vztah? O co jde druhé straně? Jestliže protistranu znáte, máte úkol o hodně snazší, avšak pozor na past předčasného závěru. Nemusí být správný! Identifikujte zájmy a záměry svého partnera! O co mu jde? Čeho se obává? Na čem mu záleží? Jaké jsou jeho přednosti a jaké slabé stránky? Jaká je jeho síla, jeho vyjednávací pozice? Můžete mu důvěřovat? Jaký styl vyjednávání obvykle používá, jaký nejspíš použije na vás? Jaká je jeho BATNA? Dokážete ji zjistit? Pokud ano, jste v lepší vyjednávací pozici!
170
Zjistěte si co nejvíce informací o protistraně Zamyslete se nad tím, jak vašeho protihráče správně naladit a co by ho případně mohlo odradit. Pokud ho neznáte příliš dobře, zjistěte si informace od těch, kteří už s ním jednali. Ptejte se na jejich pocity! Týká se vyjednávání závažného rozhodnutí? Je váš partner tou správnou osobou pro jednání? Existuje někdo, koho vaše vyjednávání ovlivní? Uvědomte si, jakým způsobem, a berte tuto informaci vážně – váš partner bude brát ohled i na ty, kterých se dotkne výsledek vašeho jednání!
Proces vyjednávání Přistupujte k jednání tak, že vy dva máte společně vyřešit nějaký problém. Přistupujte s myšlenkou win-win. Tím zamezíte už od počátku konfrontačnímu přístupu a nebudete v pokušení sklouzávat do soutěživé pozice. Sepište si na papír klíčové položky, o kterých chcete vyjednávat, a vnímejte je jenom jako program. Pokud se posadíte vedle svého partnera a papír položíte na stůl, dáváte mu na srozuměnou, že problém není v něm ani ve vás, ale na tom listu papíru před vámi. Vyjednávání tak bude probíhat v rovině „my dva kontra problém“.
Zaměřte se na zájmy, nikoliv na obhajobu pozic. Začněte s tím, že s partnerem navážete vztah a odsouhlasíte si, o čem přesně budete diskutovat, co budete řešit. Pojmenujte a odsouhlaste si jednotlivé body. Zatím ještě nedebatujte o možných řešeních, jen si vymezte pravidla hry.
Jakmile jste se shodli na předmětu jednání, můžete začít s hledáním řešení. Znovu si pozorně pročtěte všechny klíčové rady v kapitole IV. „Jak předcházet konfliktu“ o umění naslouchat, udržování respektu, porozumění pro partnera, motivech a zájmech, vyjadřování pocitů... Právě v této fázi všechny své poznatky můžete uplatnit. Hledejte možnost, jak dosáhnout toho, co chcete vy, a zároveň toho, co žádá protistrana. Někdy je potřeba být skutečně velmi kreativní a odbourat nastavené předsudky a domněnky. Předkládejte možnosti výhodné pro obě strany. Uvědomujte si, že v této fázi vyjednávání pouze probíráte možná řešení. Žádná ze stran ještě nejspíš není 171
připravena cokoliv přijmout (pokud nezjistíte, že partner zvolil variantu ústupového vyjednávání ...). Pamatujte na to, že musíte vystupovat kooperativně, každý je velmi citlivý na náznak nátlaku, arogance, nadřazenosti, ironie... obzvláště v této fázi!
Smlouvání Vyjednávání je v podstatě směnný obchod. Něco za něco – nemůžete očekávat, že něco dostanete, když nic nenabídnete. Pokud jenom dáváte, výsledek bude „poražený x vítěz“. Jestliže pouze berete, výsledek bude „vítěz x poražený“. Nerovnováha přináší nespokojenost strany, která byla nucena ustoupit ... Nabízejte jako ústupek pouze to, o čem bezpečně víte, že si to můžete dovolit. Zaměřte se zejména na položky, které pro vás mají relativně malou hodnotu, zato druhá strana si jich cení. Snažte se získat ústupky v oblastech, které pro vás mnoho znamenají. Zdaleka se nemusí jednat jen o finance či hmotné statky. Pokud znáte svůj hodnotový žebříček, může jít o prestiž, ocenění, dobrou vůli nebo i pocit uznání a jistoty. Jestliže se před vámi rýsují dlouhodobější výhody, můžete si dovolit být velkorysí. Používejte vhodné obraty, např.: „Kdybyste..., pak bych...“ „Jestliže..., pak...“
Nedělte koláč. Zvětšujte ho!
Vnímejte skryté signály Vnímejte nejen slova, ale všímejte si i řeči těla. Víc než slova za vás promlouvá rychlost řeči, tón hlasu, gesta, řeč těla. Pokud u partnera zpozorujete změnu v těchto projevech, nastává nejspíš změna v jeho myšlení, může jít i o zatajování, trik nebo lež!
Vznášení návrhů V druhé polovině jednání předkládáte návrhy a smlouváte (při složitějším vyjednávání je možná varianta prvního setkání s definicí problému, stanovením
172
pravidel hry a vzájemným seznámením se zájmy, a teprve na druhém jednání můžete předkládat návrhy a poté smlouvat). Zdůrazňujte, že předložený návrh vždy představuje jen jednu z možností. Smlouvejte a postupujte po krůčcích. Jednání má být reciproční – já dám, ty dáš. Tento přístup zabírá i v případech, kdy je důvěra mezi stranami omezená nebo kdy lze pochybovat o tom, že druhá strana dodrží svoji část úmluvy. Své návrhy předkládejte jako souvislý celek, důvěře neprospívá, pokud po schválení určité části vyrukujete s dalším požadavkem. Uvědomte si, že až do uzavření dohody se jedná o předběžné návrhy. Dokud není odsouhlaseno vše, není vlastně odsouhlaseno nic!
Shrnujte odsouhlasené Snadno může dojít k tomu, že se opomene, co jste již probrali a odsouhlasili. Neváhejte čas od času průběh dohadování shrnout. Sumarizace pomůže objasnit možná nedorozumění: „Ráda bych shrnula, na čem jsme se společně dohodly, abych později na něco nezapomněla...“ Pak si ověřte: „ Je to tak správně?“ Než se přesunete k dalšímu bodu, sumarizujte ten předchozí. A zapisujte si!
Závěr vyjednávání Shrňte vše, co bylo řečeno, na čem jste se dohodli. Upřesněte termíny, zopakujte zodpovědnost jednotlivých stran. Odsouhlaste s druhou stranou, a to vše písemně! I dohoda by měla splňovat zásady, platné u stanovování cílů: SMART! Měla by být KONKRÉTNÍ, KONTROLOVATELNÁ, SPLNITELNÁ, REÁLNÁ A ČASOVANÁ. Vyhýbejte se vágním obratům „pokusím se“ a „jak jen to půjde“ a buďte konkrétní – a totéž vyžadujte od druhé strany. Pokládejte otázky: „Kdy konkrétně...“ a „Co přesně uděláte v případě, kdy...?“ Pokud je pro vás důležité udržet vztah nebo ho posílit, zamyslete se, zda existuje něco, co vás příliš nestojí, ale protistraně udělá obrovskou radost? Buďte velkorysí!
173
TAKTICKÉ MANÉVRY, TRIKY, LSTI A ÚSKOKY Jedna ze stran může hledat způsoby vyvíjení tlaku na druhého s cílem znevýhodnit jeho postavení, oslabit jej, přesvědčit jej, aby odstoupil od snahy dosáhnout svého cíle, porazit jej. Mezi tyto praktiky patří záměrné klamání, osobní útoky, zneužívání postavení, používání manipulativních technik či specifických „her“.
Zahajovací taktiky: Slouží k zastrašení a oslabení pozice partnera, či prosazení svého vlastního postupu v neprospěch druhého:
„Jednám jen s těmi, kdo mají rozhodovací pravomoc“ Cíl: Zastrašit protistranu nebo se také ujistit, že jednání je vedeno s kompetentním člověkem. Pokud je potřeba, aby skutečně bylo jednání vedeno s tou správnou osobou s rozhodovacími pravomocemi, takové ujištění je nutné hned zpočátku jednání.
„O tom nebudeme v žádném případě jednat“ nebo „O tom se spolu vůbec nebudeme bavit“ nebo „To je mimo diskusi“ Cíl: Vyhnout se jednání na nepříjemné či nevýhodné téma. Zastrašit druhého a oslabit jeho pozici tím, že se partner vyhne pro něj nepříjemným zjištěním. Ve skutečnosti může být předmětem jednání naprosto cokoli.
Vymezení pozice „Naše zařízení si nemůže dovolit a nepodpoří žádné finanční požadavky odborů“ Cíl: Vymezit svoji pozici. Je potřeba zjistit, na základě čeho je vymezení definováno. Pravda nebo lež?
„Toto je teď nejdůležitějším bodem jednání“ Cíl: V případě, že tento bod jednání nebyl předem dohodnut, jedná se o snahu zaskočit partnera a přimět ho jednat o tématu, na které připraven nebyl. Využití stresových faktorů. Otevírání tzv. „vedlejšího bojiště“, snaha odvést jednání jiným směrem a zablokovat partnerovi možnost jednat o tom, co je pro druhou stranu nepříjemné. 174
Lstivé taktiky uprostřed jednání: „Tohle je fakt a o tom nelze diskutovat“ Cíl: Přesvědčit partnera, že předložený argument je nezpochybnitelným faktem, který je logický a realistický a měl by být přijat bez dalšího zpochybňování. Ve skutečnosti lze prozkoumat pravdivost každého předkládaného faktu a rovněž je žádoucí o takovémto „faktu“ diskutovat.
Mlčení Cíl: Znejistit partnera, využít nátlaku časového vakua. Partner ztratí sebejistotu a bude mít tendenci předkládat další nabídky nebo se vymlouvat. Mlčení je nutné vydržet!
Předkládání zveličených požadavků Cíl: Zveličit své požadavky natolik, že v prostoru lze bez problému manévrovat a v případě potřeby ustupovat. Tím vyvoláme u partnera dojem, že jsme ustoupili až na samotnou hranici našich možností.
Tajná zpráva Jste na jednání u partnera, v průběhu jednání někdo přijde s lístečkem, který mu předá. Partner lístek přečte a významně zvedne obočí se slovy: „Aha!“... - a následně vás vyzve, abyste pokračovali. Cíl: Znejistit partnera, podlomit jeho postavení
Zneužití humoru „Cože to chcete? Vy se mnou laškujete! Tohle na mě nezkoušela dokonce ani moje tchyně!“ Cíl: Oslabit druhou stranu, znejistit ji.
Provázání ústupků Jakmile jeden z partnerů zjistí, co druhý požaduje, přednese malý ústupek s tím, že jej spojí s dalším požadavkem a s těmito dvěma rozdílnými položkami bude zacházet jako s jednou: „Můžeme vám zvýšit víkendové příplatky o 20%, pokud se vzdáte požadavku na zvýšení základní mzdy a snížení počtu hodin.“ Cíl: Prosadit své vlastní požadavky. 175
Hodný a zlý hoch Vyskytuje se v situacích, kdy máte dva protihráče. Jeden začne hrát „zlého hocha“, tlačí na vás svými požadavky a vykazuje rysy neústupnosti. Druhý hraje „hodného hocha“ a tváří se přívětivěji. Předpokládá se, že budete mít tendenci ustoupit a dohodnout se s tím „hodným“. Cíl: Tato taktika útočí na vaši přirozenou zranitelnost a tendenci ustoupit vlídnějšímu jednání. Můžete situaci rozkrýt slovy: „Cože to na mě hrajete? Hodného a zlého hocha? Nebo mě jenom tak zkoušíte, že?“ Nedovolte, aby s vámi někdo manipuloval či vás terorizoval a vynucoval si tím dohodu proti vaší vůli!
Provokace „Sám víte, že by lékaři nevyhlásili stávku v době státního svátku...“ Cíl: Znejistit partnera a přimět ho, aby začal pochybovat o prosaditelnosti svých požadavků.
Ruská fronta Druhá strana nabízí to, co chcete, spolu s naprosto nepřijatelným ústupkem. „Můžeme vám nabídnout buď 5% pro letošní rok, nebo, pokud budete souhlasit, 10% v příštím roce a letos zatím nic.“ Cíl: Přitlačit vás k ústupku.
Zastrašování „Uvidíme se u soudu!“ Cíl: Zastrašit vás a oslabit vaši pozici, dosáhnout ústupku.
Provokace a hrubosti Partner přijde na jednání pozdě, nechá na sebe čekat, mění termíny, přerušuje jednání tím, že telefonuje a vyřizuje jiné záležitosti, slovně vás napadá a útočí na vaši důvěryhodnost či postavení, posadí vás na nepohodlnou židli, využije nepříjemného prostředí – hlasitá hudba v okolí, přetopená místnost... Cíl: Znejistit protivníka.
176
Taktika garance Druhá strana se snaží zdůraznit důvěryhodnost své osoby, chce uniknout diskusi a zbavit se břemene dokazování: „Mohu vás ujistit, že...“ „Můžete mi věřit, že...“ Cíl: Přesvědčit vás o své důvěryhodnosti a zabránit vám, abyste požadovali důkazy.
Hozený míček Pokus získat na nezávazný návrh vaši závaznou odpověď. Tím, že druhá strana zjistí, co je pro vás důležité, zvětšuje si svůj vlastní prostor a může manévrovat.
Uzavírací taktiky: Všechno nebo nic „Pokud tento návrh nepřijmete, budeme se muset vrátit na začátek a začneme jednat znovu!“ Cíl: Vynutit si přijetí podmínek a uzavření dohody formou nátlaku.
Zlom na poslední chvíli Dohoda je uzavřena, jde se k podpisu smlouvy, druhá strana drží v ruce pero a prohlásí, že je to samozřejmě jasné a partner zakázku dostane, jen ještě taková maličkost: musí přidat či udělat xy... Cíl: Dosáhnout prosazení svých požadavků využitím lidské slabosti: mnohem bolestnější je ztratit to, co už jsme dostali, než kdybychom v této situaci nebyli a nedostali nic.
Zvláštní odměna „Pokud se dnes dohodneme, dostanete zvláštní bonus...“ „ ... a k tomu všemu vám to zařízení ještě sami přivezeme!“ Cíl: Podpořit uzavření dohody nabídkou drobných nepodstatných výhod.
177
Objevení zatajené informace na poslední chvíli Pokud se dozvíme klíčovou informaci až v závěru jednání, je vhodné v dohodě nepokračovat a navrhnout, že vše ještě jednou zvážíte a sejdete se znovu. Cíl: Dosáhnout dohody ve vlastní prospěch tím, že protivník je uveden v omyl.
Trik s mandáty Sjednáte dohodu, se kterou souhlasíte, těsně před podpisem dohody však protistrana prohlásí, že potřebuje „formální souhlas svého šéfa“. Odběhne a po chvíli se vrátí s tím, že je potřeba ještě „doladit“ nějaké „drobnosti“. Pokud tuto situaci dopustíte, připravte se na další kolo jednání s tím, že do něj vstupujete s velkou nevýhodou: druhá strana už přesně ví, co chcete a kam jste schopni ustoupit, jaké argumenty máte a jak moc o dohodu stojíte. A bude vás tlačit k ústupkům. Mandáty a kompetence se vyjednávají na začátku jednání!
Časový nátlak Partner odhalí váš časový limit a schválně protahuje jednání, aby se závěr jednání odehrál v časové tísni (vaší) a vy jste byl přinucen k ústupkům, které byste jinak neudělal: „Zítra už ceny výrazně vzrostou“ „Zítra se vrátí šéf a tohle by určitě nepřijal“ „Toto je poslední možnost“ Cíl: Urychlit závěr a přinutit vás k rozhodnutí pod tlakem.
Nejlepší obranou proti hrám protistrany je odhalit jejich použití a cíl. Přitom však neurazit druhou stranu, nedotknout se její důstojnosti, jinak se diskuse může zvrtnout v souboj kdo s koho. Nejlepší je použití humoru: „Vy to na mě jenom zkoušíte, že ano?!“
Je
důležité umožnit druhé straně návrat do výchozích jednacích pozic bez ztráty tváře. Samozřejmě jiná situace nastává, když druhá strana používá tvrdé manipulativní taktiky, lže, vyhrožuje, uráží vás – tam je nutné protivníka usměrnit: „Z jakého důvodu máte potřebu zpochybňovat moji autoritu?“, „Co vás vede k očividné snaze mě urazit?“
178
Někdy stačí nastavit druhé straně zrcadlo prostým konstatováním stavu: „Vy křičíte.“ Další možností je použít asertivní techniku „Přeskakující gramodeska“, kdy nereagujete na protivníkovy hry či pokusy vás znejistit a pouze neustále dokola opakujete svoje stanovisko. Budete-li takto postupovat často, hráči svých her obvykle zanechají.
Začne-li druhá strana hrát některou z taktických her, je důležité ji odhalit, ale neurazit se a nepodléhat emocím. Hry nemají osobní charakter, NEBERTE SI TO OSOBNĚ! Prostě jen patří k řešení konfliktů a k vyjednávání. Objevování her a jejich variant může být dokonce docela zábavné.
2.
IDENTIFIKACE
OBRANNÝCH,
ÚNIKOVÝCH
A
PŘIZPŮSOBOVACÍCH MECHANISMŮ „Každý lidský čin má alespoň dva motivy. První je ten, který uvádíme, druhý je ten skutečný.“
Na zátěžové situace reagujeme s využitím přizpůsobovacích mechanismů, které jsou prostředkem, jak situace zvládnout, překonat. Tyto reakce, chránící jedince před ohrožením, vycházejí z vrozeného základu, odráží se v nich však i naše životní zkušenost. Způsoby vyrovnávání se s prostředím jsou tedy zčásti osvojené a opakováním zafixované. I když se všeobecně oceňuje schopnost pružně se přizpůsobit situaci, chování a jednání člověka v konfliktní, stresující situaci je výslednicí působení celé řady faktorů. Čím starší je jedinec, tím více je ovlivněn sociálními a kulturními vlivy, zpravidla převládá rozumová složka nad emotivní. Lidé staršího a středního věku jsou opatrnější, umí se lépe ovládat. U mladých lidí bývá reakce na překážku často spíše afektivní, reagují na frustraci agresivně, mohou reagovat afektem, depresí, nebo i sebepoškozováním. 23% lidí se tak bojí neúspěchu, že se vzdá jakéhokoliv úsilí o odpor! Konkrétně se tak téměř každý čtvrtý člověk vzdává bez odporu!
179
V pozadí agrese nacházíme často frustrace. Nesnadnost uplatnění běžným žádoucím způsobem může být nahrazena sociálně nežádoucím. Někdy může jít o náhlý příval léty nastřádaných pocitů vzteku, bezvýznamnosti, bezvýchodnosti, neužitečnosti, zbytečnosti... Pokud se k těmto pocitům u mladých lidí přidá i nedostatek vzdělání, zkušeností, studijních či pracovních příležitostí, pokud nemají šanci a prostor pro svou vlastní realizaci, jejich chování se zvrtne do protipólu: rozbíjení, ničení, sprejování, hajlování, agresivita na sportovních utkáních, demonstracích apod. Snaha a původní potřeba upozornit na sebe a získat pochvalu a ocenění (uspokojení potřeby: „jsem důležitý!“ „jsem jedinečný!“) se zvrátí ve snahu upozornit na sebe za každou cenu - třeba agresivitou. Protože jakékoliv vzbuzení pozornosti je lepší, než žádné. Jedinec je dnes téměř bezejmennou součástí přelidněného světa. Přitom má přirozenou potřebu dát o své existenci vědět, být svým okolím vnímán a uznáván. Vehemence, s jakou se mnozí jedinci snaží upoutávat pozornost okolí, překvapuje jen zdánlivě. Vandalismus a destruktivní chování jako by byly znakem doby. Příčiny jsou chronicky známé: absence reálných a nosných životních cílů i smyslu života, frustrace s následnou nesnášenlivostí, nenávistí, agresí.
REPRESE (potlačení, vytěsnění) Je jeden z nejběžnějších únikových mechanismů. Můžeme pozorovat popírání existence problému, vyvrácení, tvrzení o opaku, protikladné chování... Bolestné vzpomínky a impulzy musí být vyloučeny z vědomí, protože pocity studu, viny, strachu, sebepodcenění, vzpomínky, které vyvolávají úzkost, musí být eliminovány. Do této skupiny patří i podvědomé odmítání existence konfliktu – nezřídka můžete pozorovat, jak vedoucí pracovníci tvrdí, že na jejich pracovišti žádné takové problémy a naprosto žádný konflikt neexistují. Pokud to skutečně není pravda (a většinou nebývá), tak se jedná o mechanismus podvědomého odmítnutí problému, na jehož pozadí se skrývá strach – z odhalení, ze selhání, z vlastní neschopnosti, z neochoty čelit problémům..., a také obava si přiznat, že jako vedoucí svou práci nejspíš nezvládají tak, jak by měli.
180
„Zapomeneme-li“ na své původní přání, cíle, předsevzetí, zasouváme je do podvědomí. Znamená to potlačení, nikoliv vyřešení, a nezřídka se stává, že potlačené má tendenci se znovu drát napovrch a transformovat se do jiných potíží.
POPŘENÍ (negace) Odmítnutí nebo popření či překroucení nepřijatelných skutečností. Než by člověk čelil nepříjemné situaci, raději začne předstírat, že nic takového neexistuje. Popře skutečnost a vyhne se všem debatám o konfliktní situaci. Př.: Pacient odmítá uvěřit diagnóze a je přesvědčený, že došlo k záměně vzorků. Matka odmítá věřit tomu, že její syn bere drogy a opatřuje si na ně prostředky krádežemi (i z její peněženky).
KOMPENZACE Nemůžeme-li dosáhnout vytčeného cíle, můžeme zvolit cíl jiný, náhradní, eventuálně zkusit najít jiné prostředky k dosažení cíle. „Nejsem nejhezčí, jsem však nechytřejší“. „Nejsem nejbystřejší, mám však hluboké odborné znalosti a jsem pečlivá“. „Nepodařilo se mi stát se lékařkou, ale jsem uznávanou vrchní a řídím přes stovku lidí“. Kompenzace je přizpůsobovací reakce, která může být důležitá k zachování integrity osobnosti a duševního zdraví. Pokud je přiměřená a nejde na úkor jiných, může být i velice užitečná. Klasickými příklady jsou úspěšná překonání nejrůznějších tělesných i smyslových postižení. Průměrné nadání lze kompenzovat motivací a pílí, nedostatek jedné schopnosti schopností jinou. Kompenzace může mít množství podob, od pozitivních po negativní. Nebezpečné i směšné mohou být hyperkompenzace, překompenzování nedostatku. Stačí se jen rozhlédnout – stárnoucí dáma, která si úprk mládí a přibývající kila kompenzuje luxusním oblečením, silným make-upem a afektivním jednáním; autoritativní a direktivní šéf, který je doma tichou myškou pod pantoflem; nepříliš intelektově zdatný mladík, který vystavuje na odiv své svalstvo, pracně vydřené v posilovně; neduživý věchýtek, který se pyšní jazykovou vybaveností...
181
„jsem malý, o to více se ozývám; když mě není vidět, musí mě být alespoň dobře slyšet!“ Je zajímavé, že lidé – bez ohledu na míru vzdělání – někdy kompenzují leccos, čeho se jim nedostává, pohrdlivou řečí a slíděním po náhradním, dosažitelném objektu. A často se někteří až příliš pídí po tom, na čem jim podle jejich slov naprosto, ale vůbec nezáleží! Kompenzace mohou být společensky žádoucí (studium, umělecká činnost, charita) nebo nežádoucí (alkohol, drogy, promiskuita, přemíra práce – i workoholismus obsahuje tyto mechanismy!)
RACIONALIZACE V ekonomickém významu tento výraz znamená postup vedoucí k vyšší efektivnosti práce (rácio = rozum). V psychologii se jako racionalizace označuje jeden z mechanismů obrany ega. Spočívá v tom, že je rozumově zdůvodněno a ospravedlněno chování, které by jinak bylo nepřípustné nebo nevysvětlitelné, popřípadě je nějakému chování přisuzována jiná motivace než ta skutečná. Představuje využití racionálních, tedy rozumových argumentů při hodnocení či zdůvodnění nějakého jevu, nějaké situace. Racionalizace
je
však
často
spíše
postupem
využívání
rozumových
zdůvodnění vlastní iracionality. Tímto postupem obhajujeme své selhání či neschopnost. Jde vlastně o způsob, kterým se zdánlivě rozumně vyloží a obhájí konání nerozumné. Přidělení logických nebo sociálně žádoucích motivů tomu, co děláme, představuje logickou argumentaci. Varianta „kyselé hrozny“ – znehodnocování důležitosti nedosažitelného cíle (příměr z Ezopových bajek: liška nedosáhne na hrozny, tak se přesvědčuje, že jsou nezralé a stejně kyselé). Varianta „sladké citrony“ – vyzdvihování předností toho, co je dosažitelné. Racionalizace jsou však v podstatě výmluvy a někdy i milosrdné lži, které nic nevypovídají o pozadí událostí a o jejich skutečných příčinách. Všichni jsme se nepochybně setkali s lidmi, kteří každé své počínání, každý svůj přehmat dokážou přesvědčivě a logicky (racionálně) zdůvodnit. Zpravidla jsou na vině objektivní příčiny: „Ona mi ten vzkaz nevyřídila, tak je přece logické, že jsem nemohla nic dělat.“
182
„Dodavatelé ten materiál dovezli pozdě, tak je přece logické, že jsme to nemohli stihnout.“ „Měla jsem spoustu jiné práce, bylo více příjmů a kolegyně je nemocná, tak jsem tu kartotéku logicky nemohla stihnout...“ Racionalizace může představovat účinnou obranu integrity naší osobnosti. Vše lze zdůvodnit – záleží jenom na úhlu pohledu! Je otázkou času, kdy tyto malé (mnohdy i velké) obranné lži budou prokouknuty.
BAGATELIZACE (zlehčování) Jedinec „zlehčuje“ potíže spojené s konfliktem a jedná tak, jako by problém byl banální, obtíže bezvýznamné a nestály ani za řeč či námahu. Je to oblíbená a hojně užívaná metoda, se kterou se zejména ve zdravotnictví můžeme setkat velmi často. „Když nejde o život, jde o...“ „Nepřidali nám na platě? Alespoň si nemusím kupovat objemnější peněženku a řešit, kam pojedu na dovolenou...“ „Nepovýšili mě? Nevadí, alespoň shora nespadnu...“ „Je nemocná? Alespoň už neonemocní...“ „Neudělala jsem ty zkoušky? Nevadí, alespoň nebudu muset po nocích studovat...“ Bagatelizací se jedinec krátkodobě chrání před nepříjemnostmi spojenými s řešením konfliktu. Objevuje se často v kombinaci s racionalizací a v nepatrné míře může zpočátku pomoci zvládnout první konfliktní momenty.
REGRESE Jde o pokles projevů na nižší vývojový stupeň. Jestliže je zvládnutí konfliktu spojeno s velkými obtížemi, může se člověk někdy uchýlit k chování, které s úspěchem používal např. v dětství ke zvládání zvýšeného napětí. Dospělý tedy reaguje infantilně, způsobem, který by odpovídal spíše dítěti: je extrémně nerozhodný, kopne do stolu, o který se udeřil, aby se mu „pomstil“… Namísto aby se situaci postavil a začal ji řešit, rezignuje, chová se bezradně, hledá oporu, pomoc a řešení problému od jiných. Místo aby konal, hledá tichý koutek, kde lká nad svým osudem.
183
Pláč a sebelítost jsou doprovodné jevy. Mnozí dosáhnou v této technice mistrovství, mnohé „bezbranné“ ženy využívají postupy, které se jim osvědčují a přinášejí profit. Předstírat neznalost a nemohoucnost se někdy vyplácí – někdo za nás vykoná nepříjemnou práci, převezme obtížný úkol, vyhneme se konfliktu, který bude nakonec uhlazovat někdo jiný...
PROJEKCE „Podle sebe soudím tebe“. Představuje promítnutí vlastních záměrů do záměrů a vůle jiné osoby. Než by člověk přiznal své nežádoucí, špatné vlastnosti, u sebe je popře a přičte je jiným lidem. Může nastat i situace, že než by jedinec přijal konfliktní situaci a převzal za ni svůj díl zodpovědnosti, raději ji promítne na někoho jiného. Př.: Jste nekomunikativní a k ostatním kritičtí, avšak u sebe toto chování nepřipouštíte a naopak ty ostatní považujete za nekomunikativní a kritické. Jste přesvědčena, že v nemocnici všichni kradou, protože sama si dokážete odnést to, co potřebujete. Jste přesvědčena, že všichni kolem berou úplatky, což vám umožňuje bez výčitek svědomí úplatek přijmout.
Pokud budeme citlivě vnímat, jaké vlastnosti a jednání jedinec připisuje druhým, velmi často snadno odhalíme jeho vlastní skrývané motivy a vlastnosti.
REAKTIVNÍ JEDNÁNÍ (reaction formation) Představuje vyjádření opačného motivu než toho, který je utajován. Potlačené impulzy se zpravidla nevědomě obracejí ve svůj opak: láska se promění v nenávist, dobromyslnost se přetaví v krutost. Chování, které je v protikladu k tomu, které by daná osoba sama nejraději dělala. Př.: Opuštěná, odmítnutá, nehezká žena se pouští do boje s prostitucí. Matka se cítí provinile za to, že nechtěla své poslední dítě, a tak ho přehnaně rozmazluje a ochraňuje.
Fanatický boj některých lidí proti úpadku morálky, alkoholu, drogám a hazardním hrám může být reaktivní výtvor.
184
INTELEKTUALIZACE Nepříjemné téma je učiněno předmětem úvahy, čímž si jedinec vytváří emoční odstup. O konfliktu se hovoří v neosobní, abstraktní rovině, bez ohledu na pocity a zaujetí ostatních. Nedílnou součástí konfliktů jsou však emoce, a jsou-li opomíjeny, konflikt nemůže být uspokojivě řešen.
FIXACE Lpění na určitém způsobu jednání, přestože se opakovaně ukazuje jeho neúčinnost. Jedinec ulpívá na jednom aspektu konfliktní situace a úzkostlivě se vyhýbá pohledu na další aspekty, neposouvá se směrem k řešení a přešlapuje na místě. Strach z nezvládnutí situace mu brání podívat se na problém z různých úhlů pohledu a posunout se blíže k celkovému řešení.
IZOLACE (reverzal) Představuje uzavírání se do sebe, vyhýbání se sociálnímu styku a formování opačných postojů, než daná osoba ve skutečnosti zaujímá. Někdy se jedinec v zátěžové situaci stáhne i do ústraní – např. pokud se objeví pochybení nemocnice v léčbě pacienta, nezřídka ředitel nemocnice (ev. primář oddělení) odmítá poskytnout médiím interview... Ani izolace od lidí jako způsob reakce na životní zklamání a prohry, ať již skutečné či domnělé, není řešením a nepřináší dobré výsledky. Ze svého bezpečného vězení stejně budeme okýnkem vykukovat ven a připomínat si své křivdy.
IDENTIFIKACE Ztotožňujeme se s lidmi, idejemi, institucemi, které v našich očích reprezentují autoritu, moc, významnost. Tímto procesem si jakoby přivlastňujeme část pozice, úcty a úspěchů našich idolů. Lidé týraní nadřízeným se s jeho chováním mohou ztotožnit natolik, že pokud povýší, rovněž týrají své podřízené. Jak žít s identifikací? Důvěřuj, ale prověřuj! Ne vše, co se k ztotožnění a převzetí nabízí, je hodno obdivu a následování.
185
ÚTĚK DO PŘEDSTAV Fantazijní prožívání nedosažitelného, denní snění. Člověk uniká do světa představ ve snaze uniknout ze skutečného světa konfliktů. V krajním případě může nabýt přesvědčení, že jeho představy a fantazie jsou pravdivé, a na tyto okolnosti se i odvolávat.
INTROPUNITIVNÍ OBRACENÍ AGRESE Dítě, které bylo permanentně týráno a sexuálně zneužíváno, si odnáší do života pocit provinění a vlastní neschopnosti. Pocity týraných dětí ve značné míře pramení ze skutečnosti, že se obviňují za to, co jim rodiče způsobili. U osob, které byly např. týrány, je situace tak nepřijatelná a nepochopitelná, že si ji musí zdůvodnit svými, samozřejmě fiktivními, chybami a zločiny. Pro bezbranné dítě závislé na rodičích je totiž mnohem snazší přijmout rodičovské běsnění jako trest za něco, co provedlo, než přijmout hrůzný fakt, že rodiči, který by mu měl být naopak ochráncem, nemůže věřit. Jedná se o sebezáchovný mechanismus!
PŘESUN (přemístění) Emoce jsou přesunuty na méně silný objekt, který s původním zdrojem konfliktu nemá nic společného. Př.: Zlost si rozzlobený a šéfem pokáraný zaměstnanec vybije na své rodině, projevuje se agresivně k manželce i dětem... Rozzlobený pacient vztekle kopne do dveří...
DISOCIACE Narušení jednoty vnitřního prožívání a vnějšího jednání, např. nutkavé jednání („držení palců“, „zaťukávání“ do dřeva...).
KONVERZE Mechanismus, v němž se proměňuje to, co je zakázáno, v něco přijatelnějšího a více tolerovatelného. Hněv se mění v pláč, vztek se může proměnit v tělesný příznak, např. astmatický záchvat. Převedení duševního napětí do tělesné oblasti (škubání oka, žaludeční vředy...).
186
Forem úniku je mnohem více, jak to odpovídá složitosti osobnosti člověka. Všechny
přizpůsobovací
mechanismy
mají
svou
„sebezáchovnou“
hodnotu.
Pomáhají přežít i překonávat obtížné situace. Trvalé problémy přinášejí reakce nepřiměřené a stereotypní.
Nepřiměřené
reakce vyplývají nejčastěji z přecitlivělosti nebo z egocentrismu se silnou potřebou dominance. Objevují se zejména při přetížení a přepracování. Téměř každý z nás je do jisté míry ohrožen nebezpečím stereotypního jednání v náročných situacích, většinou máme vytvořený vzorec svého jednání. Některý z adaptačních mechanismů se nám stane určujícím a převažujícím. Za normální je možné považovat situaci, kdy adaptační mechanismus poslouží jako nárazník v nepříjemné situaci, s tím, že po odeznění intenzívní fáze se jedinec s konfliktem vyrovná vhodným způsobem. Člověk používá obranných mechanismů tím méně, čím stabilnější je jeho identita. A naopak - kdo má sebepojetí nestabilní, nutně tyto mechanismy využívá, aby dokázal alespoň nějak zareagovat a nebyl nucen obnažit své pravé „já“.
3. ZÁSAH TŘETÍ STRANY Bylo by skvělé, kdyby si strany zúčastněné v konfliktu dokázaly vyřešit své záležitosti samy. Avšak ne každý konflikt je možné uzavřít tímto způsobem. Postoje jednotlivců i skupin mohou být kvůli emocím, rozdílnému postavení, minulosti apod. natolik vzdálené, že účastníci sporu nenajdou řešení bez zásahu třetí strany. Mnohé konflikty mohou nabývat dimenzí, které jednotlivec bez profesionální přípravy těžko dokáže prohlédnout a vnímat. Na intervenci třetí strany se mohou účastníci konfliktu dohodnout, může být výsledkem předchozího smluvního ujednání, nebo může být i stanovena zákonem.
V podstatě existují dva typy zásahu třetí strany: 1. Zprostředkování - mediace a facilitace Do řešení konfliktu jsou zapojeni odborníci na procesy řešení konfliktů. Na tyto oborníky je delegováno právo regulovat v dohodnuté míře proces jednání, kdežto právo rozhodnout o výsledku řešení si vyhrazují znesvářené strany. Facilitace: pokud má řešený konflikt povahu problému, tedy řeší se věcný problém, vstupuje do procesu jednání tzv. facilitátor. Ten obvykle vhodný postup spíše jen nabízí a usnadňuje. 187
Mediace: pokud má řešený konflikt povahu sporu, tedy v konfliktu se rozhořely emoce a výrazně zde působí i subjektivní lidský faktor, bývá delegován tzv. mediátor. Ten mívá větší práva určovat proces řešení.
Jakými vlastnostmi, zkušenostmi a schopnostmi by měl disponovat odpovědný zprostředkovatel? Musí mít odpovídající vzdělání a zkušenosti v managementu konfliktů. Kdo ostatním radí, koučuje je a rozvíjí, měl by sebe a svou práci pravidelně podrobovat profesionální supervizi. Nepochybně by měl splňovat vysoké osobnostní etické normy. Hlavním úkolem zprostředkovatele je pomoci oběma stranám prozkoumat vzájemně svá stanoviska a potřeby, motivy a zájmy a přimět je, aby se soustředily na hledání řešení. Pokud jsou emoce v konfliktu obzvláště rozbouřené, musí tuto situaci zprostředkovatel zvládnout. Jeho cílem nesmí být vyhýbat se emocím, ani co nejrychleji situaci uklidňovat. Zprostředkovatel se musí přesně vyznat ve sporných otázkách a musí být plně k dispozici oběma účastníkům, ale současně musí zůstat nezávislý a nesmí soudit. Nesmí být spojený s žádnou stranou a musí svoji roli vnímat jako roli neutrálního, distancovaného pozorovatele a moderátora konfliktu. Musí udržovat křehkou rovnováhu a současně směřovat jednání k závěru přijatelnému pro obě strany. Z toho plyne velmi důležitý bod: na výběru zprostředkovatele se musí obě strany souhlasně dohodnout! Každý účastník sporu podá návrhy a obě strany se musí dohodnout na jedné sobě. Vyvarujeme se pak zmaření moderování konfliktu, kdy by mohlo zaznít: „Toho sis našla ty, ten je na tvé straně!“ Zprostředkovatel musí vystupovat jako manažer konfliktu, ne jako zachránce. Pomáhá znesvářeným stranám hledat vlastní cesty k ukončení konfliktu, ne aby jen nastínil řešení, které bude následně zrealizováno. Jeho poslání je mnohem širší a odpovědnější: jeho podpora má být modelová, což znamená, že díky pochopení souvislostí a postupů se obě strany naučí konflikt zvládat a do budoucnosti samostatně řešit!
188
Co by měl dobrý zprostředkovatel ovládat: • umění naslouchat • umění jednat s lidmi • umění komunikačních dovedností • umění přesvědčovat a ovlivňovat • nestrannost a nezávislost • zvládání vlastních emocí • přizpůsobivost • tolerance • trpělivost Proces zprostředkování se obvykle skládá z těchto částí: Zahájení – Zjišťování – Sjednocení – Uzavření Ve fázi ZAHÁJENÍ je objasněna role zprostředkovatele, cíle, kterých hodlá dosáhnout, postupy, které hodlá zvolit. V této fázi musí být definována pravidla jednání, respektování vzájemného vztahu s vyloučením neseriozních ataků a obviňování. Ve fázi ZJIŠŤOVÁNÍ se definují potřeby, motivy, zájmy a cíle obou znesvářených stran. Vyjasňují se mylné představy a vyplouvají na povrch skryté předsudky. Vynakládá se úsilí na to, aby obě strany dokázaly pozorovat konflikt z různých úhlů pohledu, aby pochopily odlišné pozice vnímání a postavení všech účastníků konfliktu. Ve fázi SJEDNOCENÍ jsou už známá všechna stanoviska, a tím lze mezi nimi hledat souvislosti, shody i rozdíly, vytvářet a hodnotit možnosti řešení. Lze navrhovat a posuzovat možné ústupky a dohody. Je možné uzavírání předběžných dohod a časového rámce jejich plnění. Ve fázi UZAVŘENÍ je definováno řešení, které představuje pro všechny zúčastněné strany nejpřijatelnější možný kompromis. Spokojené musí být všechny strany, musí řešení vnímat jako pragmatické a spravedlivé. Součástí této fáze je písemná podoba dohody a proces kontroly plnění.
189
2. Smírčí řízení Vyřešení konfliktu je svěřeno třetí straně, arbitrovi nebo soudu. V tomto případě strany nemají možnost kontrolovat ani proces, ani výsledek řešení. Proces řešení je dán zákony a nařízeními a jeho výkon je v rukou advokátů a soudců. Řešení je ze zákona nebo smluvně závazné pro obě strany. Obvykle platí, že 50% z nich odchází nespokojeno. Arbitr či soudce se v průběhu procesu zajímá o obsah konfliktu a skutečnosti a důvody, jež k němu vedly. Měl by posoudit všechny důkazy, argumenty a tvrzení předtím, než dospěje k rozhodnutí. Výsledné rozhodnutí by mělo zohlednit všechny skutečnosti a mělo by být spravedlivé vůči všem zúčastněným. Smírčí řízení je přínosné zejména v případech, kdy nastal spor týkající se faktů, zákonných otázek nebo smluvních bodů, které může vyřešit jen rozhodnutí odborníka. Smírčí řízení se tedy obvykle využívá v komerčních záležitostech, je vhodné i v případě dlouhodobého konfliktu, kdy obě strany uvízly na mrtvém bodě. Smírčí řízení na rozdíl od mediace či facilitace nevyžaduje spolupráci znesvářených stran.
Výhody smírčího řízení: • znesvářené strany mohou otevřeně přednést svůj případ • proces by měl být objektivní • proces umožňuje předložení odborných důkazů • posun v řízení nevyžaduje dobrou vůli ani vzájemnou důvěru obou stran • proces může vyrovnat nerovnoměrné rozdělení moci mezi stranami • nejsou vyžadovány žádné zvláštní dovednosti od účastníků sporu • proces může probíhat v přesně stanoveném časovém ohraničení • výsledek procesu může být ze zákona závazný pro obě strany Nevýhody smírčího řízení: • může být nákladné, což může znevýhodnit stranu s omezenými finančními možnostmi • podporuje nikoliv řešení s přispěním obou stran, ale nepřátelské postoje, každá strana předkládá nejkrajnější možné požadavky • zkreslující roli mohou hrát komunikační i manipulační dovednosti a taktiky
190
• proces je pevně stanoven a umožňuje jen málo odchylek a obměn • rozhodnutí nemusí být vždy spravedlivé • rozhodnutí může urovnat jeden konkrétní problém, ale konflikt a jeho emoční část tím vyřešena není
Souhrnně lze říci, že spory mezi lidmi, ve kterých dominují emoce a vztahy, je vhodné řešit prostřednictvím zprostředkovatelů, naopak zprostředkování není vhodné v případě zákonem stanovených nebo smluvních závazků. Firmy, podniky a společnosti se při řešení konfliktů uchylují spíše k arbitráži.
CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE •
Strategie a taktiky patří mezi nejdůležitější faktory ovlivňující rozhodování lidí v konfliktních situacích.
•
Základní pravidla pro volbu strategie vztahů v neznámých podmínkách nám umožní stanovit si vhodný postup.
•
Vyjednávání je umění i dovednost, promyšlená a dobře naplánovaná aktivita. Neplatí, že vítězí ten, kdo reaguje rychleji.
•
Existuje řada vyjednávacích stylů, které můžeme použít. Jsou definovány kritérii úspěchu a jejich výběr závisí na celkové situaci, vašem cíli, záměrech, možnostech partnera... Máme možnost volby mezi úsilím jednostranně vyhrát, snahou dosáhnout vítězství pro všechny a úsilím najít objektivně správné řešení.
•
Vztahy mezi účastníky konfliktů definují styl kompetitivní (soutěživý), kooperativní (spolupracující), ústupový, destruktivní, s věcnou podstatou konfliktu souvisí principiální a virtuální vyjednávání.
•
Příprava na jednání obsahuje celou řadu prvků, které je v případě aspirace na úspěch nutné si předem připravit, promyslet, zjistit.
•
Jedna ze stran může hledat způsoby vyvíjení tlaku na druhého s cílem znevýhodnit jeho postavení, oslabit jej, přesvědčit jej, aby odstoupil od snahy dosáhnout svého cíle, porazit jej. Mezi tyto praktiky patří záměrné klamání, osobní útoky, zneužívání postavení, používání manipulativních technik či specifických „her“.
191
•
Identifikace obranných, únikových a přizpůsobovacích mechanismů nám umožní orientaci v situaci a odhalení příčin jednání druhé strany.
•
Postoje jednotlivců i skupin mohou být kvůli emocím, rozdílnému postavení, minulosti apod. natolik vzdálené, že účastníci sporu nenajdou řešení bez zásahu třetí strany. Mnohé konflikty mohou nabývat dimenzí, které jednotlivec bez profesionální přípravy těžko dokáže prohlédnout a vnímat. Zásah třetí strany představuje účinnou možnost řešení.
CVIČENÍ 1. Jaký styl vyjednávání obvykle užíváte – kompetitivní, kooperativní, ústupový, destruktivní, principiální nebo virtuální? Jaké výhody a nevýhody to pro vás znamená? 2. Určete svou BATNU v některém ze svých proběhlých konfliktů. Znali jste také BATNU protihráče? 3. Zkuste popsat protistranu, se kterou se dostáváte do konfliktu. Co o ní víte? Znáte její preference, zájmy a cíle? 4. Využili jste někdy služeb mediátora nebo facilitátora (i neoficiálního)? Jak řešení konfliktu probíhalo? Jakého mediátora byste byli ochotni přijmout – jaké by měl mít vlastnosti, pozici,… ?
192
Díl VII. JAK ŘEŠIT KONKRÉTNÍ KONFLIKT 1. CO MÁM DĚLAT, KDYŽ SE OBJEVÍ KONFLIKT? Motto: "Postavte se překážkám a udělejte s nimi něco. Zjistíte, že nemají ani z poloviny sílu, kterou si myslíte, že mají." Norman Vincent Peale
Postup krok za krokem: Základní schéma řešení konfliktu: 1. STOP: zastavit se a uklidnit se!!! 2. Musím vůbec něco řešit? 3. V čem vidím PROBLÉM? 4. Vidí DRUHÁ STRANA tentýž problém, co já? 5. Znám SKUTEČNOU příčinu problému? 6. Co považuje za skutečnou příčinu druhá strana? 7. Vytvoření příznivé atmosféry k jednání s druhou stranou 8. Jestliže jsem s druhou stranou stejného mínění na předchozí body (tj. problém a jeho příčina), je návrh řešení snadný. Jestliže nejsem, nastupuje vyjasňování a vyjednávání... 9. Stanovení CÍLE, kterého chci dosáhnout 10. Zjištění cíle, kterého chce dosáhnout druhá strana 11. Návrhy MOŽNÝCH řešení 12. DISKUSE o možných řešeních 13. Dohoda o SHODĚ ve výběru varianty řešení, nejlépe písemný záznam 14. IMPLEMENTACE řešení 15. ZHODNOCENÍ výsledků 16. Pravidelná kontrola plnění nebo funkčnosti daných opatření do doby, než se stanou zvykem
Varianty konfliktních situací: A: Základní schéma: 1. krok: STOP: zastavit se a uklidnit se
193
Dodržení této podmínky je bezpodmínečně nutné v každém případě! V situaci, že víte už delší dobu, že prožíváte konflikt, který vám začíná komplikovat pracovní i soukromý život, i v případě, kdy začínáte vnímat první signály blížícího se konfliktu na obzoru. V běhu, při plnění běžných pracovních povinností, těžko budete hledat prostor k zastavení a zamyšlení. Takže: STOP! Vyhraďte si čas, kdy skutečně budete mít klid a soukromí, a začněte se zabývat otázkami, které s konfliktem či rýsujícím se problémem souvisí! Pokud to neuděláte, zvolíte-li únikovou reakci či reálnost konfliktu pouze popřete, vězte, že konflikt sám nezmizí! Je to výzva, která vám dává podněty k řešení, která vám něco říká! Nemůžete spoléhat na to, že druhá strana zmizí z povrchu zemského, či že se ztratí z prostředí, kde vám může řádně zkomplikovat život. Naopak, vězte, že nevyřešený problém se znovu vrací s mnohem větší intenzitou! A možná nevíte, že neřešený konflikt eskaluje a může se transformovat až do šikany!!! Takže: najděte si prostor, kde budete mít soukromí, kde vás nebudou rušit telefony, mobily, děti, přátelé, rodina..., a začněte se věnovat tomu, co vás trápí a vyzývá k řešení! Papír a tužka jsou velmi účinnými pomocníky (papír a tužka proto, že mnohdy najdete prostor a klid třeba v den volna, ještě než vstanete...). Uvědomte si, že vás čeká zodpovědná a ne zrovna lehká PRÁCE, kterou za vás NIKDO jiný neudělá. Ano, přemýšlení je skutečně velmi těžká práce!
Motto: „Není prostředek, k němuž by se člověk neuchýlil, aby se vyhnul dřině spojené s přemýšlením!“ Thomas Edison
A pokud se skutečně nacházíte v konfliktu, jste tedy minimálně JEDNOU POLOVINOU JEHO SOUČÁSTI a tím pádem máte i možnosti a příležitosti konflikt ovlivnit a vyřešit – způsobem, který bude vyhovovat vám!
2. krok: Musím vůbec něco řešit? Musíte se zamyslet nad touto otázkou. A nalézt odpověď! Opravdu reálně existuje problém či spor, který musíte řešit? Jak se projevuje to, co vám vadí, co vás trápí? Je zde skutečně možnost, že jste si určitou situaci vyložila jinak či vnímala 194
jinak (viz Díl III. Faktory ovlivňující vnímání)? Co když jste slova toho druhého chápala jako urážlivá, ponižující, útočná – pod vlivem vlastního pracovního stresu, a přitom ten druhý nic podobného v úmyslu neměl? Co když existuje domnělá „klika“ proti vám jen ve vaší zjitřené mysli? Položte si otázky, na které musíte najít odpověď. Otázky si pište a odpovědi na ně rovněž! Tato metoda pomáhá tříbit myšlenky, k napsané myšlence se můžete znovu kdykoliv vrátit, a někdy stačí, když si necháte určitý časový odstup a řešení se náhle objeví samo... Pokud bude potřeba, ověřte si své pochybnosti u své kamarádky nebo dobré kolegyně. Musíte mít jistotu, že i druzí vnímají situaci přibližně tak, jako vy! Pokud zjistíte, že problém či ohrožení existuje jen ve vaší mysli, není dál co řešit s druhou stranou. Spíš je na místě si uvědomit, v čem spočívá vaše odlišné hodnocení situace a chování druhých ... Pokud zjistíte, že problém či spor či nedorozumění skutečně existuje, pokračujte k bodu 3.
3. krok: Vím, v čem je problém? Třetím krokem znovu pokračujete v zamýšlení se nad situací, stále je potřeba dodržovat podmínky klidného, vyhraněného místa bez rušivých vlivů a metody „papír + tužka“. Budete se zamýšlet nad tím, zda skutečně víte, v čem je problém. Ten samozřejmě může existovat reálně, ale jeho příčiny můžete vy vidět jinde a vaše kolegyně je bude vidět jinde a hlavní aktér konfliktu je také může vidět někde úplně jinde. Pokládejte si otázky, které umožní vyjasnit situaci. A uvědomte si i tu skutečnost, že téměř každý jedinec má tendenci vidět chyby toho druhého a připisovat „vinu“ té druhé straně, hledat chyby všude jinde, jen ne u sebe, a zapírat - i podvědomě - skutečnosti, které by poukazovaly na něj samotného jako na spolustrůjce problému... A tuto skutečnost si uvědomujte, ale nevyčítejte, protože se jedná o sebezáchovný mechanismus, který funguje nezávisle na naší vůli! Můžete si ujasnit situaci položením např. těchto otázek: „Jak se projevuje to, co mi vadí?“ „Kdy se to začalo projevovat?“ „Kdo všechno je aktérem – kdo je ve hře?“ 195
„Čí vliv je patrný?“ „Jaké faktory situaci ovlivňují?“ ……
4. krok: Vidí druhá strana tentýž problém, co já? Teď se musíte vžít do situace druhé strany a podívat se na situaci jejíma očima. Použijte metodu z kap. IV. Konflikt na obzoru s názvem „Změna pozice vnímání“. Že je to zdlouhavé, ještě se učit nějaké NLP metody, a vy máte tak málo času? Možná v tomto okamžiku ano. Ale chcete se vracet pořád do těch stejných problémových situací, nebo je už konečně chcete vyřešit? Vždyť máte najednou obrovskou šanci pochopit toho druhého, vidět svět jeho očima, pochopit jeho cíle, zájmy a motivy, najít KLÍČ k jeho vnímání světa! Pokud tohle zvládnete, a nestojí to tolik času, jako spíše moment sebezapření v daném okamžiku, nejspíš zažijete okamžik „AHA“ a druhá strana vám bude najednou blízká. Vždyť je to jenom člověk s jeho potřebami, motivy, zájmy... a, ano, očekáváními i chybami... Předpokládejme, že druhá strana vidí ten stejný problém jako vy.
5. krok: Znám skutečnou příčinu problému? Pokud jste důsledně použila metodu z kap. IV. Konflikt na obzoru s názvem „Změna pozice vnímání“, z pohledu „Pozorovatele“ by vám už měla být jasná i příčina problému. On (Pozorovatel) ji totiž dokáže definovat! Skutečnou příčinu problému dokážete identifikovat jen tak, že poodstoupíte od konfliktní situace a podíváte se na ni vzdáleně, z nezávislého úhlu pohledu. Objevila jste podstatu problému? Vidíte skutečnou příčinu? Můžete přejít k dalšímu kroku (pokud je příčin více, situace je složitá a těžko se v ní orientujete, budete muset vyvinout úsilí, oslovit druhé lidi s otázkou, v čem vidí hlavní problém, zhodnotit výsledek a pak se vydat k dalšímu kroku...).
6. krok: Co považuje za skutečnou příčinu druhá strana? Pokud jste přesvědčena, že naleznete shodu v tom, v čem vidíte příčinu problému vy a v čem ji vidí i druhá strana, budou to pravděpodobně vnější vlivy.
196
Příčinou konfliktu může být např. nejasně formulovaná směrnice, která nedostatečně přesně vymezuje kompetence vás dvou nebo vašich dvou oddělení, nadcházející změny, které se týkají vašich dvou pracovišť, přebírání nových pracovních povinností, které nebylo dostatečně přesně formulované ze strany vedení... Může to být také nedostatečně zvládnutá dovednost některé z vás, která vám oběma ztrpčuje život a obě si to uvědomujete (např. instalovali vám na evidenci nový počítačový systém, který vy s přehledem zvládáte, ale kolegyně nikoliv a dělá chyby, které vám komplikují přesnost práce... ).
7. Vytvoření příznivé atmosféry k jednání s druhou stranou Jedním z klíčových bodů řešení konfliktu je nalezení shody na EXISTENCI PROBLÉMU a PŘÍČINĚ PROBLÉMU u obou stran. K tomu, abyste si tuto skutečnost ověřila, je nutná nejprve vlastní příprava, vlastní analýza situace, a následně jednání s druhou stranou. Termín setkání, atmosféru, ve které se setkáte, a přípravu na jednání nesmíte ponechat náhodě! Čím lépe se vy připravíte, tím lepších výsledků dosáhnete! Pečlivě zvažujte, kdy je vhodná doba k diskusi, kde je to místo, kde se můžete setkat v příznivé atmosféře, kde nebudete rušeni, kde budou minimalizovány cizí vlivy... a stále se snažte dívat na situaci i očima toho druhého! Př.: „V deskách nebylo vyplněné datum, sestra ho zase zapomněla vyplnit. Vedoucí zastrčila do desek sestře papírek s textem: „Jsi povrchní“, ta ho však vzala jako důkaz toho, že si na ni nadřízená zasedla, všem ho ukazovala a dělala rozbroje, snažila se všechny kolem proti nadřízené poštvat...“ Samozřejmě, někdy může být situace jiná. Vy jste vedoucí, podřízená podle vašeho názoru není pečlivá a svědomitá, takže z vašeho úhlu pohledu konflikty způsobuje jen její jednání. I v tomto případě situaci prospěje, když své kroky zvážíte, nebudete jednat impulzivně, podíváte se na situaci jejíma očima, k osobnímu rozhovoru vyberete místo, kde nebudete rušeny, a bez urážení, hodnocení a shazování a pokud možno bez emocí popíšete, co vidíte (její jednání), shrnete důsledky jejího jednání, a pak se jí zeptáte, jak to vidí ona a následně co udělá pro nápravu situace ... Při návrhu místa a doby setkání respektujte pohled druhé strany. Při diskusi je klíčové dodržovat zásady a pravidla, uvedená v díle IV. Konflikt na obzoru, kap. 3. Popište problém, který se vás obou dotýká, zdůrazněte, jaké negativní dopady na 197
vás obě bude mít neřešení problému, popište své pocity – a pak už dejte obrovský prostor druhé straně, aby popsala, jak situaci vidí, co vnímá, v čem vidí problém... Klaďte upřesňující otázky, zjišťujte, sledujte...
8. Jestliže jsem s druhou stranou stejného mínění na předchozí body (tj. problém a jeho příčina), je návrh řešení snadný. Rozvrhněte si řešení situace do více setkání. Netlačte „na pilu“ a nesnažte se druhou stranu přimět k ústupkům a řešení problému hned teď. Pokud se psychicky nastavíte na to, že se setkáte víckrát, budete cítit menší vnitřní tlak na vyřešení situace za cenu ústupků, ke kterým byste vy nebo druhá strana jinak nepřistoupili. Postavte vaše setkání tak, že si obě vlastně jdete jen „vyjasnit pohled“ na situaci, pro jejíž řešení je přece klíčový pohled z druhé strany... Během diskuse poskytujte: • respekt • porozumění pro jiný způsob pohledu • zaměření na zájmy (vás obou, kolektivu apod.) místo na pozice • citlivé zacházení s vlastními pocity i pocity druhé strany • porozumění pro zájmy a motivy toho druhého • uznání Už to, že protistrana dokázala říct své pocity, svůj pohled na věc, pro ni může znamenat nečekané „sebeotevření“. Poskytněte ujištění, že si velmi vážíte toho, že jste se společně dokázaly nad situací zamyslet, a že společnými silami určitě všechno vyřešíte. Domluvte se na tom, že o situaci ještě obě popřemýšlíte, a kdy se sejdete s návrhy řešení.
9. Stanovení CÍLE, kterého chci dosáhnout To, co nechceme, je nám zpravidla jasné: hádky, nejistotu, nervozitu, vztek, frustraci, stres, konflikt... Pokud se jedince v konfliktu zeptáte, co vlastně chce, tak většinou odpoví: „ať už s tím přestane“, „ať dá pokoj“, „ať je tu pohoda, která tu byla předtím“, „ať už se to nějak vyřeší“, „ať...“ Ale co vlastně se skrývá za vyjádřením té
198
vytoužené atmosféry, pocitu klidu? Co si pod tím pojmem „klidu“ představujete? A co si vlastně představují ti ostatní? Pokud jste nucena se pustit do řešení konfliktní situace, bez stanovení cíle, kterého chcete dosáhnout, to nepůjde. Kam budete směřovat svou snahu, když nevíte, co chcete dosáhnout? Kam pluje vaše loď, když jste neurčila přístav? Nejčastěji tam, kam nechcete... Mnozí lidé vstupují do konfliktních rozhovorů bez toho, aby si předem definovali, čeho chtějí docílit. A pak se diví a jsou rozčarováni, když nedosáhnou žádných uspokojivých výsledků. Je tedy velmi důležité udělat si nejdříve jasno v tom, čeho chcete vlastně dosáhnout. To je někdy obtížnější, než si myslíme – a opět to vyžaduje zamyšlení, duševní PRÁCI s použitím metody papír + tužka. Co chci dosáhnout? „Aby kolegyně pochopila, že ...“, „aby manipulátorka přestala manipulovat (vím, že nepřestane, ale musíme jí v rozvracení vztahů zabránit, jak to uděláme?)“, „abychom si to minulé nedorozumění vyjasnily, našly příčinu a opět byly kamarádky“, „aby si šéfová konečně našla čas řešit ten problém s dovolenými“... Co pro to uděláte? Jak budete postupovat? Jasná formulace vlastních očekávání, přání, požadavků a cílů přináší dvojí užitek: • Sama si ujasníte, co vlastně chcete, a můžete pak zvážit, zda jsou vaše očekávání realistická, nebo zda na nich chcete něco změnit, protože je zjevné, že je druzí nedokážou splnit • Druzí se dozvědí, co od nich čekáte, a bude to pro ně průhlednější, jasnější. Budou moci posoudit, zda tato očekávání budou schopni sladit se svými nebo ne, zda vám vyhoví...
Určete si CÍLE konfliktního rozhovoru: Promyslete si, co je vaším CÍLEM: Cíl musí být naprosto konkrétní (konkrétní s dodržením anglické zkratky SMART, tedy musí splňovat tyto požadavky: S – (specific, ev. stimulating) – cíl musí být specifický, přesně definovaný, měl by stimulovat, podněcovat k dosažení co nejlepšího výsledku M – (measurable) – měřitelný v jeho dosažení či nedosažení, musí být jasná odpověď na otázku, jak poznáme, že jsme dosáhli svého cíle
199
A – (acceptable, aligned) – musí být akceptovatelný a musí odpovídat potřebám svého příjemce R – (realistic) – cíl musí být realistický, dosažitelný; měli bychom si položit otázku, zdali je možné navrhované řešení vůbec provést a dosáhnout požadovaných výsledků T – (timed) – dosažení cíle musí být určené v čase, musí být stanovený časový rámec „dokdy“)
Zdají se vám zformulovaná pravidla příliš složitá, nebo dokonce zbytečná? Jejich nedodržování je však jednou z příčin selhání při dosahování cílů! Př.: Pokud jste např. přidělená jako školitelka nové, nepříliš pečlivé kolegyně, a začínáte tušit blížící se konflikt, právě stanovení těchto cílů SMART vám umožní dosáhnout cíle: Cíl: ano, chci ji zaškolit, musí se naučit práci na oddělení a zlepšit pečlivost a zodpovědnost. Karty za ni nikdo dopisovat nebude! S = splním svůj úkol ji zaškolit do dvou měsíců, získám ocenění M = výsledkem bude pečlivě provedená práce a pečlivé zápisky A = cíl je akceptovatelný, musí to tak být R = cíl je dosažitelný, prvních čtrnáct dní každý její krok zkontroluji T = do měsíce zvládne všechny úkony pečlivě, pak už ji budu kontrolovat jen občas
Promyslete si, jak budete tento cíl v komunikaci s druhým formulovat. Vyhněte se všem vágním a zamlžujícím slovům, která se obvykle derou na jazyk („možná“, „mělo by se“, „nějak“, „někdy“, „časem“…). • Jasně si zformulujte, co očekáváte od druhého • Ujasněte si, zda o dosažení svého cíle budete usilovat sama, nebo zda budete potřebovat oslovit a motivovat spolupracovníky (a tím pádem se rozroste příprava o definici „koho budu potřebovat“ a „jak ho budu motivovat“) • Určete si, jak zjistíte, že jste dosáhla svého cíle. Často máme už při prvních úspěšných krocích pocit, že už jsme tam, kde jsme chtěli být, a to ostatní se vyřeší samo. Nevyřeší!
200
Samozřejmě existuje škála konfliktních situací, kdy můžete být natolik v obraze, že metodu „papír + tužka“ a aplikaci SMART vědomě používat nebudete. Stejně si ale dejte pozor na existenci pravidel – pokud se např. rozhodnete ke konfliktnímu rozhovoru s podřízenou „v co nejbližší době“, možná už ve vašem podvědomí ťuká skrytá snaha vyhnout se rozhovoru, a místo toho budete „v nejbližší době“ řešit všechny možné i nemožné naléhavé úkoly, jen abyste se konfliktnímu rozhovoru vyhnula!
V určitých typech konfliktních situací bude nezbytné po definování CÍLE stanovit odpovídající STRATEGII k jeho dosažení, tedy systém kroků, které je nezbytné učinit, aby cíle bylo dosaženo.
10. Zjištění cíle, kterého chce dosáhnout druhá strana Cíle jednotlivce vycházejí z jeho potřeb, motivů, zájmů a postojů.
Velmi
podrobně je podstata těchto jevů popsána v prvním díle IV. kap. Jak předcházet konfliktu. Už v době, kdy chcete předejít vypuknutí konfliktu, snažte se porozumět tomu druhému, podívat se na svět jeho očima a pochopit ho. Totéž platí v případě, kdy konflikt řešíte. Bez toho, abyste se shodli na příčině problému a na cíli, který je potřeba mít na zřeteli, se nepohnete nikam! Je možné, ba dokonce hodně pravděpodobné, že ani druhá strana nezná přesně svůj cíl. Záleží na situaci a typu konfliktu. Pokud jde o souboj o pozici, např. o vedoucí místo, druhá strana nepochybně ví, že usiluje o totéž, co vy. Zájemců je hodně, zdroje pomálu. Čím více uchazečů a čím menší zdroj, tím urputnější boj lze očekávat. Ale ve skutečnosti můžete pomocí citlivě formulovaných otázek zjistit, co se skrývá za určitou snahou. Může to být např. neuspokojená potřeba ocenění a uznání. Může to být neuspokojený pocit dostatku prostoru – buď fyzického („chci vlastní rohovou kancelář““) nebo psychického („nikdy nemám dostatečný prostor k vyjádření, až budu vedoucí, budou mě muset poslouchat!“). Za viditelnými snahami něčeho dosáhnout se skrývají neviditelné minimotivy a mikromotivy – a po těch je potřeba pátrat. Budete-li se trpělivě ptát, možná zjistíte, že druhá strana se při urputné snaze o zvýšení platu spokojí např. s příslibem zvýšení platu při nejbližší možné příležitosti a zajištěním školení, které přispěje ke zvýšení její kvalifikace.
201
11. Návrhy MOŽNÝCH řešení V této fázi, kdy jste se shodli na existenci problému a jeho příčině, je důležité se dohodnout, že obě strany se zamyslí nad návrhy řešení a připraví je k diskusi. Jednotlivá řešení představují v podstatě souhrny zájmů a jejich důležitosti. Každý vyjádřený zájem má určitou váhu, určitou důležitost. Nezáleží přitom na skutečnosti, že tato váha zájmu je ryze subjektivní. Klíčové a důležité zájmy vymezují prostor řešení. Podružné zájmy představují významnou oblast ústupků, pravděpodobně se však setkáme i s virtuálními zájmy, tedy uměle vytvářenými zájmy, které jsou předkládány coby důležité, a jejich nenaplnění lze vyměňovat za ústupky v jiných, důležitějších oblastech. Př.: Renomovaná specialistka zvítězila ve výběrovém řízení na respektovanou pozici v nemocnici. K jejím požadavkům, které předkládá při svém přijetí, je kromě vlastního pracovního a dostatečného soukromého prostoru na oddělení i přidělení firemního vozidla a vlastního parkovacího místa a o 30% vyšší mzda, než je nemocnice schopna nabídnout. Pracovnice již předem počítá s tím, že nemocnice její platové požadavky akceptovat nemůže a soukromého prostoru k dispozici mít rovněž mnoho nebude, může však trvat s o to větším důrazem na příslib zvýšení platu v horizontu jednoho roku a firemního vozidla k dispozici. V situaci, kdy jste v podstatných prvcích konfliktní situace ve shodě, vytvářejte a shromažďujte nápady na řešení, které odpovídají zájmům obou stran, a následně si představte jejich dopady na vás, vaši práci, na okolí.
12. DISKUSE o možných řešeních Na diskusi o přednostech a nedostatcích jednotlivých řešení je rovněž vhodné se připravit. Pokud známe své zájmy a svůj cíl a známe zájmy druhé strany a tušíme její cíl, je výběr optimálního řešení jednodušší. Orientaci v jednotlivých návrzích nám mohou usnadnit tyto otázky: • Co je cílem řešení? • Jaký je klíčový zájem obou stran? • Jaké jsou shodné prvky zájmů? • Jaké možnosti řešení jsou myslitelné? • Jaké následky má každé řešení pro všechny zúčastněné? Jaké jsou jeho dopady?
202
• Za jakých okolností je řešení realizovatelné? Řešení konfliktu, se kterým se ztotožní všechny zúčastněné strany bez výhrad, je ideálním ukončením konfliktu, ale ve skutečnosti se s ním v praxi příliš často nesetkáváme. V reálném životě je zpravidla nutné, aby jedna, dvě či všechny zúčastněné strany v něčem ustoupily, aby bylo dodrženo optimální pravidlo win-win (já vítěz, ty vítěz, oba jsme spokojení). Váha každého zájmu je jiná, tudíž zpravidla některá ze zúčastněných stran odchází s pocitem, že ustoupila příliš a podstaty svého zájmu nedosáhla. Výběr dohodnutého řešení mohou představovat varianty: Shoda: vztah je vyjasněn, rozdíly jsou beze zbytku odstraněny, spolupráce je i nadále možná. Př.: „Na pokoji jsem s kolegyní měla měřit u šesti pacientů tlak a puls. Já jsem myslela, že mám měřit tlaky a ta druhá pulsy. Měřila jsem tlaky, ale kolegyně to pochopila jako rozdělení pacientů na poloviny. Pohádaly jsme se, kolegyně mě osočila, že si o ní myslím, že je neschopná. Já jsem z toho měla hodně dlouho také špatný pocit, tahle příhoda úplně rozbila naši důvěru a vztah.“ Řešení: Nadřízená obou sester zjistila, v čem je problém. Na existenci problému a jeho příčině se všechny shodly – problém byl ve špatné komunikaci, kdy nebylo jasné, jakým způsobem má být úkol splněn. Cílem řešení bylo odstranit do budoucna příčinu konfliktů - tj. nejednoznačné pokyny - a dosáhnout opětovného navázání vztahu obou sester. Při diskusi obě sestry pochopily, že pracovní nedorozumění přenesly do osobní roviny a vzájemného osočování. Vrchní si uvědomila, že bude muset vydávat zcela přesné pokyny a preventivně se zamýšlet nad tím, zda pokyn neumožňuje vícestranný výklad. Oběma sestrám už je jasné, že příště si pokyn zopakují, položí otázku: „Rozumíš tomuto úkolu také tak?“ a nebudou reagovat nepřátelstvím a útokem na druhou osobu.
Kompromis: Strany konfliktu se sjednotí na cílech a postupech k jejich dosažení. Nikdo nemohl dosáhnout prosazení všech svých zájmů a požadavků, každý musel částečně ustoupit. Vztah mezi zúčastněnými stranami ale existuje i nadále, lidé se navzájem respektují a akceptují. Př.: „Pacienti dlouho čekají na ambulanci a často nechápou, proč to tak je, sestry vysvětlují, ale je toho na ně moc a někdy také zvýší hlas (je to tak protože audiologie si bere pacienty ze všech oddělení a samozřejmě je to dle akutnosti a 203
také příchodu na jednotlivá oddělení), pacienti se bojí, že je někdo předbíhá, atmosféra je často výbušná.“ Řešení: Řešením musí být kompromis: problém existuje, příčina je známá, situace by měla být řešena s dobrou vůlí obou stran. Pacienti by měli vědět, podle jakých kritérií jsou voláni k vyšetření – což jim umožní jednak informativní cedule v prostoru audiologie, jednak vysvětlení sester. Sestry by měly pochopit, že teoreticky jsou sice v právu, prakticky k nim však přicházejí jenom LIDÉ se svými strachy, obavami a úzkostmi, kteří často vůbec nevnímají, co jim personál říká. Takže by krokem k řešení pro ně bylo zvládnout trénink na téma komunikace, asertivní techniky, vnímání druhých (raport), trénink slovní sebeobrany, zvládání emocí...
Zamrznutí: Protiklady nejsou v současnosti řešitelné, není snadné najít kompromis, ale je snaha zabránit rozšíření sporu na další oblasti. Řešením je stanovení pravidel, jak s protiklady zacházet. Vztahy mezi lidmi jsou chladné, ale lidé se snaží navzájem respektovat. Př.: „Častým problémem jsou tu kuřáci. Snažíme se je pustit ven, jsou nervózní, napružení, snažíme se jim vyhovět. Stalo se mi na noční službě, že kolem desáté hodiny pacient, kterého jsem v té době nechtěla pustit ven, začal křičet, že chce jít kouřit, pohádali jsme se... Jsme na onkologii, ale polovina pacientů kouří. Dnes už jim říkám, běžte kouřit ven, ale jen do 21 hod.“ Řešení: problém existuje, je potřeba stanovit pravidla hry k jeho řešení. Vyřešen nejspíš stoprocentně nebude nikdy, ale stanovením pravidel může být zamezeno jeho eskalaci.
13. Dohoda o SHODĚ ve výběru varianty řešení, nejlépe písemný záznam Pokud v diskusi dojde k nalezení shody v řešení problému, může být v té chvíli situace všem zúčastněným jasná. Ne tak s odstupem času. Po určité době zafungují faktory selektivity a zkreslení vnímaného a jednotlivci při nejlepší vůli budou tvrdit, že takto dohoda nezněla. Zejména v případě, kdy následně má dojít k implementaci dohody, je nutný PÍSEMNÝ ZÁZNAM. Abychom předešli obranné a podezřívavé reakci druhého: „Snad si přece věříme, ne? Copak ty mi nevěříš? No řekni!“, můžeme použít formulaci: „Takže jsme se shodli na tomto řešení, souhlasíš? Máš k němu ještě nějaké další výhrady, nějaké připomínky, které bychom měli vyřešit? Ne? Takže to raději zopakuji, abychom se ujistili, že jsme to, na čem jsme se tu dohodli, pochopili všichni 204
stejně. A víte co? Pro jistotu, abych si to byla schopna zapamatovat přesně, to raději zapíšu. Dohodli jsme se na tom, že: a)...... b)...... c)...... Souhlasíte?“
14. IMPLEMENTACE řešení To, na čem jsme se dohodli, budeme realizovat. Zkreslení či rozdílné výklady nám pomůže eliminovat písemný záznam z diskuse o optimální variantě a jejím výběru. Záleží na situaci, zda se na řešení podílelo více jedinců, zda za implementaci řešení zodpovídá nadřízený, zda bude dostatečně vytrvalý v prosazování dohodnuté varianty vyřešení konfliktu...
15. ZHODNOCENÍ výsledků Bývá účinné dohodnout se PŘEDEM na další schůzce zúčastněných stran konfliktu, kdy budou předneseny zkušenosti z řešení a dosažené výsledky zhodnoceny. Toto pravidlo se týká zejména případů, kdy v konfliktu musel zasahovat vedoucí pracovník, jiný prostředník, mediátor, psycholog apod. Pokud toto pravidlo předem řečeno nebude, mohou se následně objevit další problémy… Řešení konfliktu bývá PROCES!!!
16. Pravidelná kontrola plnění nebo funkčnosti daných opatření do doby, než se stanou zvykem.
B: Schéma řešení konfliktu s taktikami, triky a vyjednáváním: 1. STOP: zastavit se a uklidnit se!!! 2. Musím vůbec něco řešit? 3. V čem vidím PROBLÉM? 4. Vidí DRUHÁ STRANA tentýž problém, co já? (NE!) 5. Znám SKUTEČNOU příčinu problému? (MOŽNÁ) 6. Co považuje za skutečnou příčinu druhá strana? (???) 7. Vytvoření příznivé atmosféry k jednání s druhou stranou 8. Nejsem s druhou stranou stejného mínění na předchozí body (tj. problém a jeho příčina), nastupuje vyjasňování a vyjednávání... Při tomto kroku citlivě a trpělivě pomocí vhodných otázek zjišťujeme, z jakého úhlu pohledu vidí situaci či problém a jeho příčinu druhá strana: • V čem vidím příčinu konfliktu? 205
• Jak celou situaci vnímá ten druhý? • Vnímá situaci jako konflikt? • Jak důležité je pro něj téma, o které se jedná? • Jaké představy si spojuje s jednotlivými pojmy a způsoby jednání? • Jaké má zkušenosti s tématem? • S jakými emocemi je pro něj situace spojená? • Z jakých důvodů vnímá situaci takovým způsobem? Př.: Lékař nás sestry často ztrapňuje tím, že se nás před pacientem ptá, co si myslíme o pacientovi, o jeho nemoci, jeho příznacích a případných lécích; když to zrovna nevíme, tak nám před tím pacientem je později hodně trapně. Nevíme si s tím rady. Otázkou je, proč to vůbec dělá? Aby nás procvičil ve znalostech, anebo aby nás naučil prosazovat si taky svoje názory před lékařem? Řešení: Problém (komunikační) existuje, jedna strana (lékař) si jeho existence nejspíš vůbec není vědoma. Podstatné je zjištění důvodu, proč se lékař takto chová, co jej k tomu vede a co očekává. Variant řešení je víc: • připravit si vhodné otázky, kterými sestry zjistí, z jakých důvodů se lékař vlastně ptá • připravit si i vlastní „zpětnou vazbu“, aby lékař zjistil, s jakými pocity se sestry vlastně potýkají, a zmínit i pozdější reakce pacientů • ve vhodné době (použití kroku č. 7) začít s lékařem komunikovat: („Pane doktore, při minulé vizitě jsem se cítila hodně zaskočena, a ráda bych si ověřila, v čem třeba mohu dělat chybu a jak se mám zachovat. Ptal jste se mě u lůžka pacienta XY na jeho nemoc a na můj názor na vhodnost léčby. Smím se zeptat, z jakého důvodu jste se ptal na můj názor? Co od nás skutečně očekáváte? Vy jste tady šéf a vy určujete léčbu, nerozumím tomu...“) Pokud je tento postup pro sestry příliš obtížný, pokud naráží na jejich vnitřní psychologické bariéry, je možné při vhodné situaci promluvit s nadřízenou a objasnit podstatu problému, jak ho vidíte vy, sestry. A ona pak může požádat o objasnění pohledu dotyčného lékaře. Hlavním kritériem úspěchu zde je dodržovat vzájemnou úctu a respekt! Zeptat se můžeme v podstatě na cokoliv, ale záleží na situaci, jakým způsobem a kdy je to vhodné.
206
Př.: Marie se po několika letech na mateřské dovolené rozhodla vrátit zpátky do nemocnice. Přichází však na jiné oddělení a začíná mít obavy, zda splní všechny své povinnosti dobře, zda vyhoví nadřízené, lékařům, kolegyním i pacientům tak, aby byli spokojeni. Pochybuje o sobě do té míry, že se snaží být co nejvíce nenápadná: podřizuje se bez odporu rozdělení služeb, nic nevyžaduje, nikdy neprojeví svůj názor. Tato strategie znamenala, že i v soukromých rozhovorech ostatním sestrám neustále přitakávala, což mělo brzy za následek, že ji nikdo nebral vážně. Kolegyně se jí za zády začaly vysmívat a pomlouvat ji, a kdykoliv se někde objevil jen náznak problému, svalovaly chybu na ni. Začalo docházet k tomu, čeho se Marie už zpočátku obávala: nezvládala požadavky a začala pod tlakem dělat chyby. Řešení: Nadměrné přizpůsobení se okolí a rezignace na vlastní potřeby, názory i zodpovědnost bývá potenciálním zdrojem konfliktů. Kdo se neustále jen přizpůsobuje, není pro ostatní plnohodnotným členem a dostává se do role „černé ovce“. V této situaci Marie potřebuje oporu a zastání – buď jí podporu musí poskytnout některá z kamarádek, pokud si stačila takovýto vztah vytvořit, nebo musí zasáhnout nadřízená. Neřešená situace by brzy vyústila v otevřené konflikty a možná i v šikanu. Pohled obou stran na situaci při diskusi (diskuse nadřízená – kolektiv, nadřízená – Marie, podle výsledků vzájemného pochopení může závěrem dojít ke společnému vyjasňování pohledů na situaci) znamená zjištění požadavků a očekávání kolektivu, pochopení pro situaci nového člena, konkrétní vyslovení požadavků a vyslovení podpory; Marie si musí uvědomit své cíle ve skupině, definovat nové formy chování a začít se podle nich chovat. V určité situaci může dostat i „školitelku“, která jí bude s adaptací pomáhat... Ale může nastat i situace, že nadřízená se problémem odmítne zabývat, Marie si uvědomí, že nemá na pracovišti žádné kamarádky a žádné zastání a že už se zapracovala natolik, že její píli ocení jinde... Vždy jsou tři možnosti řešení: a) vydržet, b) změnit to, c) opustit to
9. Stanovení CÍLE, kterého chci dosáhnout 10. Zjištění cíle, kterého chce dosáhnout druhá strana Pro určité typy konfliktních situací jsou kritické právě tyto kroky. Př.: „Dokončil jsem studium oboru zdravotnický záchranář. Jelikož platí praxe, že by bylo dobré, aby si absolventi, dříve než nastoupí do svého oboru na záchranku, měli projít praxí lůžkového urgentního oddělení, nastoupil jsem na oddělení metabolické JIP v sousedním městě. Měl jsem řadu nabídek, ale vyžádala 207
si mě vrchní sestra tohoto oddělení a já jsem jí rád vyhověl. Byl jsem nadšený, podepsal jsem smlouvu na dva roky a těšil jsem se, že pak půjdu na záchranku a budu dělat práci, kterou jsem si vybral. Když jsem nastoupil, vybrali mi sestru školitelku, která je o dva roky starší a s praxí jeden rok. Jenže pak začalo něco, s čím jsem nepočítal ani v hodně zlém snu. Slečna školitelka a jedna její kolegyně mi začaly dávat najevo, že nemám stejnou rychlost v rozhodování jako ony a že už to všechno vlastně mám dávno znát. Když se snažím zeptat na něco konkrétního, školitelka mě odbude větou „To už bys měl dávno znát“ s tím, že je přece bakalářka a přece umí mnohem víc než já. Několikrát jsem si ověřil, že neříká pravdu – neuměla si poradit. Ale hlavně mi nic jiného neřekne. V poslední době mě obě shazují a ponižují na každém kroku. Po pár měsících pobytu na oddělení z toho začínám mít depresi, chodím do práce se strachem, v noci nemohu spát a pořád zvažuji, kde jsem udělal chybu. Ale ona mi nikdy konkrétně neodpoví! Ptal jsem se jedné ze starších kolegyň, kde dělám chybu, a svěřil jsem se, že už uvažuji o tom, že budu muset odejít. Prosila mě ať vytrvám, že se se mnou pracuje dobře, že i ona si takovou šikanou prošla a proplakala dost nocí a pak si zvykla... Také mi řekla, že školitelku hodnotí i okolí negativně. Asi už něco tuší i staniční, řekla, že doufá, že nechci odejít... Nevím si s tím rady...“ Řešení: Ne každá situace se dá řešit efektivní spoluprací obou stran. Musely by totiž obě strany chtít spolupracovat. Manipulátor a ten, kdo šikanuje, spolupracovat nechce – chce uspokojovat své potřeby prostřednictvím ovládnutí toho druhého. Pokud se objeví PROBLÉM v podobě MOBBINGU (počínající náznaky šikany ze strany kohokoliv), je potřeba reagovat IHNED!!! Podvědomě máme tendenci nereagovat na nepříjemný problém s tichou nadějí, že problém zmizí. Nezmizí! Pokud nereagujeme ihned, síla a výbojnost druhé strany roste a útoky se stávají ostřejšími. Což mnohé jedince dokáže účinně paralyzovat!
Jak může mladý absolvent reagovat? Řešit hlavní emoční problém: bude muset okamžitě usměrnit šikanující „školitelku“. Musí dát najevo, že se umí postavit za své zájmy. Tato odvaha se mu bude hodit i v budoucnosti, protože ať se rozhodne jakkoliv – „vydržet to – změnit to – odejít“ – dostane se do této situace nepochybně znovu (NEŘEŠENÝ KONFLIKT SE VRACÍ!). Nejtěžší pro něj bude odhodlat se k akci, protože jeho reakce zatím byla spíše ústupová - a proto přišla „VÝZVA“ (problém, konflikt…) Musí si připravit (metoda papír + tužka) a napsat věty druhé strany, na které bude reagovat, a pak ty věty, které použije sám, např.: 208
Když „školitelka“ řekne: „To už bys měl znát!“ Odpověď: „Kdybych to všechno měl znát už po půl roce praxe, tak by nikdo neměl důvod jmenovat školitelky. Nebo to vidíš jinak?“ „Právě proto, abych se ty postupy naučil, ty máš fungovat jako školitelka. Máš s tím nějaký problém?“ „Pokud úlohu školitelky nezvládáš, a já začínám být přesvědčen, že tomu tak je, tak mohu požádat o jinou školitelku. Co ty na to?“ „Tobě ta role školitelky ani trochu nesedí, viď? Možná by sis měla rozmyslet, kdo tu pozici zvládne lépe než ty?“ „Na tuhle práci si mě vyžádala vrchní a měl jsem pocit, že je ráda, že jsem nastoupil. Z jakého důvodu se snažíš dělat všechno pro to, abys jí její záměr překazila?“ „V téhle situaci není podstatné, zda jsi bakalářka či nikoliv, ale podstatné je, jak tu práci zvládáš. A o tom by se dalo s úspěchem pochybovat!“ „Pokud se pořád musíš odvolávat na to, že jsi bakalářka, svědčí to o tom, že si kvalitou své práce nejsi ani trochu jistá!“ „Právě proto, že jsi bakalářka, bys měla vědět, že praxe roste tréninkem. A od toho jsi tady. Nebo jsi to pochopila jinak?“ „Právě proto, že jsi bakalářka, tak čekám, že mi ukážeš ten správný postup, jak se to dělá.“ „Pokud k tomu školení, kterým jsi byla pověřena, přistupuješ tímto způsobem, asi bude nejjednodušší, když vrchní prostě oznámím, že svou roli školitelky nezvládáš.“ „Kdepak je ta norma, která stanoví, co má kdo zvládnout po půl roce praxe? Ukaž mi ji!“ „Jo že tebe také tak školili? No tak sama vidíš ten výsledek, ne?“ „Čekám, že mi na můj dotaz odpovíš, od toho jsi školitelka. Nebo s tím máš problém?“ „Nejsi tu náhodou od toho, abys mi odpověděla?“
„Pokud se hodláš i nadále chovat tímto způsobem, opravdu mě donutíš k tomu, abych informoval vrchní, že to školení prostě neumíš zvládnout.“
Prvním krokem tedy bude zvládnutí nejpalčivějších situací. Tím si uvědomí, že situace je řešitelná. Nejspíše nelze uvažovat, že při této reakci bude možné se v klidu setkat s druhou stranou a problém si vyříkat. To by musela být úplně jiná konstelace („školitelka“ v rozzlobené náladě z nové reakce diskutovat určitě nebude, a pokud by mladý záchranář tuto možnost nabídl a připravil se na ni, pravděpodobně by byla vnímána jako ústup z jeho strany...) 209
Pak už se rýsuje jako ve většině konfliktních situací celá řada dalších možností: 1. Požádat o poradu někoho zkušeného či odborníka v oboru (psycholog) - diskuse s někým zkušenějším bude určitě prospěšná 2. Připravit si další odpovědi na reakci „školitelky“. Pokud už známe projevy agresora, připravíme si odpovědi. Ty se musí pečlivě připravit a naučit a vzápětí NACVIČIT, protože verbální útok kohokoliv může vyvolat i akutní stresovou reakci, a v té žádný netrénovaný člověk nic vtipného nevymyslí! 3. Příprava DŮKAZŮ: v případě, že se rozhodne vytrvat, bude se muset připravit na to, že bude předkládat důkazy (nadřízené staniční nebo vrchní sestře). Takže dalším krokem je VÉST SI EVIDENCI všeho, čeho se druhá strana dopouští: odmítnutí porady či dalšího kontroverzního jednání ze strany „školitelky“. Vést si evidenci PÍSEMNĚ A PŘEHLEDNĚ: datum, čas, co jsem chtěl, co mi odpověděla. A přítomní svědci! Absolvent bude mít tím pádem v ruce konkrétní údaje, ne pouze definici svých pocitů. To je velmi důležité a přesvědčivé! Dokumentovat! Pokud jsou u situace i jiní lidé, poznamenat si to. A uvědomit si, že pokud má „školitelka“ na své straně kolegyni, která se s radostí k šikaně přidává, tak ona tím správným svědkem nepochybně nebude. Takže klást otázky a požadavky v přítomnosti i jiných svědků – a na tuto situaci je opět potřeba se připravit, rozmyslet si co, kdy a kde! Může nastat situace, že školitelka si uvědomí možné dopady a začne se chovat jinak. Pokud ne, po shromáždění příslušných důkazů a svědků už absolvent může oslovit staniční s prosbou o řešení a vrchní s předložením důkazů. (Mezitím by nepochybně stálo za to zjistit si, co o situaci ví staniční a z jakého důvodu nad situací přivírá oči – důvod tam bude. Ale to už by nejspíš bylo nad síly mladého nezkušeného absolventa, který nastupoval na první pracoviště s nadšením a místo toho se dostává do bojové vřavy. A pokud by opravdu chtěl postupovat s rozmyslem a po důkladné přípravě, našel by si jako SPOJENCE někoho, kdo má také důvod vystoupit proti šikaně... ) Asi trochu tvrdým oříškem pro každého v konfliktní situaci je vyjádření toho, co chce říci, tak, aby vyjádřil jádro věci, svoje pocity a přitom se nedotkl toho druhého. Tedy příprava vět předem bývá v konfliktních situacích téměř klíčová!
4. Připravit si STRATEGII postupu
210
5. Získat spojence: Pokud bude absolvent získávat nějakého spojence, může použít tyto formulace: „A jak ses cítil ty, když o tobě řekla XY?“, „Nevadí ti, že nás všechny ponižuje..., že tě minule tak shodila...“, „Nevadí ti, že se o nás říká, že se jí nedokážeme postavit?“ 6. Dát zpětnou vazbu nadřízeným. Rozhovor se staniční může formulovat takto: „Paní staniční, já se snažím dělat svoji práci co nejlépe, a k tomu jako každý elév potřebuji určité podmínky. To, že ostatní se postupně smiřovali s tím, čemu se dnes říká mobbing, přece neznamená, že by se z toho mělo stát pravidlo. Víte přece sama, že kde je dobrá vůle, tam jde všechno. Co pro vyřešení mé situace můžete udělat?“ nebo: „Ostatní si to také protrpěli? A k čemu to bylo dobré? Bylo to nutné, aby člověk, který se chce věnovat práci pro ostatní, byl nucen ztrácet svůj čas a energii bojem se zbytečnou šikanou?“ 7. Kontakt s vrchní: Vrchní si absolventa sama vyžádala, je nejspíš ráda, že nabídku přijal, takže určitě nestojí o to, aby kvůli někomu jinému odešel. Ví o problému? Nejspíš ne. Řekneme jí o něm? Při vhodné příležitosti se dá naznačit, že představa byla jiná, než mobbing při zaučování. K přímému sdělení problému nejvyššímu nadřízenému je lepší přistoupit až tehdy, když ostatní metody selžou (ale naznačit se může co nejdříve).
Tedy: • příprava • naučit se vhodné odpovědi „školitelce“ • najít si spojence • vyžádat si pohovor se staniční • pokud to nepomůže, tak teprve pak jít za vrchní Ale nepodlehnout prvnímu impulzu a bez rozmyslu neodcházet - odchod je útěk bez vyřešení problému, a pokud by se mladý záchranář nenaučil, jak si poradit s útočníkem, dostane se do těchto situací znovu. Jeho úkol je prostě tu situaci vyřešit!
11. Návrhy MOŽNÝCH řešení I tento krok může představovat jeden z klíčových momentů při řešení konfliktu: Př.: „Jmenuji se Hana a na své nové pracoviště ve fakultní nemocnici jsem nastoupila před dvěma lety. Nastupovala jsem sem, jak tak s odstupem času hodnotím, s velkými ideály a představami, myslela jsem si, že ve fakultní nemocnici 211
je "všechno super", všechno tu jde podle pravidel hry a je zaměřeno hlavně na spokojenost pacientů... Byla jsem zklamaná. Vím, že každé pracoviště má své zvyky, svou atmosféru... Pracovala jsem předtím řadu let v malé nemocnici, kde jsme byly vedeny jako sestry, řekla bych, docela přísně, ale přesto myslím, že to bylo k dobru věci a hlavně k dobru pacientů… věci měly svůj řád a věděly jsme, jak postupovat, na co si dávat pozor, co sledovat... a já myslela, že to je to, oč nám všem a všude jde... Ze začátku jsem asi necelý rok pracovala jako řadová sestra. Vnímala jsem momenty, které mi vadily, ale nekomentovala jsem je, snažila jsem si dělat tu svou práci tak, jak nejlépe umím, a nezabíhat do nějakých rozmíšek s kolegyněmi, vím, že ten, kdo odněkud přišel, je jistou dobu pořád ten "cizí" a nenáleží mu kritizovat... Čas šel dál, odešla staniční sestra na jiné pracoviště, a protože momentálně nebyl nikdo, kdo by měl alespoň pomaturitní specializaci, po rozhovoru s vrchní sestrou jsem na tuto pozici nastoupila já. Naše vrchní sestra je o rok mladší než já, v minulosti pracovala ve fakultní nemocnici snad na koronární jednotce, pak nějaký kratší čas jako staniční sestra právě na našem oddělení a poté nastoupila na pozici vrchní sestry. Naše klinika má tři lůžková oddělení, každé z nich má staniční sestru. Už krátce po nástupu jsem slýchala, že s oddělením „B“ jsou tradičně problémy, neustálé neshody a hádky. Když jsem nastoupila na pozici staniční sestry, stalo se několikrát, že „moje“ děvčata na sebe třeba na chodbě a před pacienty „štěkala“ s těmi z „béčka“, nelíbilo se mi to, několikrát jsem jim to vytkla, tedy těm svým, aby se takhle nedohadovaly, že to nepůsobí dobře na pacienty a aby, pokud bude nějaký problém, přišly za mnou, že to budu řešit já, v dobré víře, že takový úkol mi náleží. Výraznější problémy začaly v momentě, kdy jsem chtěla, aby nám z tohoto oddělení nestěhovaly s pacienty jejich často objemná zavazadla, máme v našem provizoriu k dispozici jeden pokoj pro pacienty, kde je šest lůžek a tedy už tak málo prostoru. Trvalo dlouhou dobu, než se to podařilo uvést do života, ale podařilo se. Další problémy nastaly tehdy, když jsem se snažila domluvit se, aby si operovaní brali k nám základní věci, to jest léky, které užívají a přinesli si je z domova, pyžamo, peníze, mobil, eventuelně knihu..., to je problém, který řešíme stále a dokola, vystřídá se nám za jeden den na oddělení řada lidí, pohlídáme pacienty po nezbytnou dobu po operaci, ti jsou poté překládáni na standardní oddělení a v tom mumraji „zakopáváme“ o to, že ten či onen nemá léky, nemá mobil, 212
nemá pyžamo a v tom tlaku musíme zařizovat právě třeba tyto „prkotiny“, které nám zbytečně berou čas. Když se pak pacientů ptám, jestli jim sestřičky na oddělení řekly, co všechno si s sebou mohou nebo mají vzít, dozvídám se, že s nimi nemluvily, že jim nikdo nic neřekl... Už jsem o tom mluvila i s vrchní sestrou, ale situace je stále stejná. Do toho se přidaly časem problémy s uloženými věcmi a cennostmi pacientů na oddělení „B“, protože sestry je nijak neevidují a právě díky tomu jsem se já i moje sestry už párkrát dostaly do nepříjemné situace. Vždy, když se něco takového přihodí, zvednu telefon nebo na to oddělení zajdu a snažím se, aby věci fungovaly... Přiznávám, že mi už dochází trpělivost a mnohokrát jsem si vzpomněla, jak jsem ty svoje holky peskovala za dohadování... Toto je opravdu hrozná spolupráce, pokud to tak lze nazvat, a mnohokrát už jsem byla opravdu vytočená, pracovat v takovém nesouladu mě přestává bavit... Se staniční sestrou z druhého oddělení i s jejími sestrami máme bezvadný vztah, na všem se vždy domluvíme a vím, že je na ně spolehnutí... Právě tato staniční sestra, Stáňa, mi už mnohokrát říkala, abych si na ně dávala pozor, že vrchní sestra s onou staniční sestrou jsou kamarádky a že vrchní „po mě půjde“. Nechápala jsem ji, jsem asi příliš zahleděná do práce a do toho, jak mají věci fungovat správně, nejsem diplomat... Minulý týden v sobotu nepřišla jedna moje sestra ráno do práce. V půl desáté dopoledne mi volala ta, která v práci byla, aby mi toto sdělila, naštvaná. Byla jsem překvapená a zeptala jsem se jí, jestli tam s ní zůstal někdo z nočních. Dozvěděla jsem se, že ne, že „holky už měly za sebou třetí noční“. To mě rozzlobilo, řekla jsem jí, že nechápu, jak můžou odejít, když nemají střídání, to nás přece učili už na zdravotce a proč mi taky volá až takhle pozdě, když se střídaly ráno v sedm. Volala jsem sestřičce, která nepřišla, nebrala telefon. Bála jsem se, že se jí něco stalo. Po chvíli se mi dovolala s tím, že zapomněla, že má jít do práce, vyděšená, bylo mi jí líto. Dojíždí zdaleka, tak jsem jí řekla, ať nepanikaří, že ji za to nikdo sice nepochválí, ale že nejde o život, ať jede opatrně, ať se jí ještě něco nestane. Mezitím jsem přemýšlela, jak a kým zaplnit ten čas, než přijede do práce. Zavolala jsem kamarádce z oddělení „A“ na mobil, která byla shodou náhod zrovna v práci, a s tou jsme se domluvily, že na tu hodinu k nám zaběhne, že jsou na oddělení dvě. Toto jsem pak zavolala kolegyni, která byla u nás na oddělení a de facto jsem měla pocit, že jsme to zvládly, byla jsem ale hodně naštvaná na kolegyně, které odešly z noční, 213
aniž by měly zajištěné střídání. Večer jsem na oddělení zašla a napsala jsem pro ně všechny takový „dopis“, kde jsem jim psala o tom, že stejně tak, jak se já snažím vycházet jim vstříc při všech potřebách volna a v čemkoliv jiném, očekávám, že budou ony respektovat pravidla sesterské práce a určité sounáležitosti, bez které se neobejdeme. Chtěla jsem, aby si to všechny přečetly, ale abych to pak mohla zlikvidovat, neměla jsem v úmyslu na nikoho z nich žalovat, myslela jsem si, že to vyřešíme „v kruhu rodiny“. Pak jsem měla den dovolené. Když jsem přišla následující den do práce, po ranním hlášení si mě zavolala vedoucí lékařka, se kterou máme výborný vztah, aby mi řekla, že předchozí den za ní byla vrchní sestra a ptala se jí na věci, které pro mne byly velkým překvapením. Snažila se na mě hodit kde co. Také před ní řešila, že mne chce „sesadit“, protože prý si na mne sestry z oddělení „B“ stěžují, že s nimi nevhodně komunikuji, a že jsem napsala nějaký dopis, který je před vedením poškodí... Nestačila jsem valit oči, lékařka mi řekla, že ví, že je to všechno nesmysl, ale že chce, abych o tom věděla, abych byla připravená... Mám z toho velmi nepříjemný pocit. Přemýšlím nad tím vším a mám pocit křivdy. Přehodnocuji svoje chování a svoje představy o fungujícím systému. Přehodnocuji své vztahy k lidem, v dobrém i ve zlém. Vím, že jsem neudělala nic špatného, spoustu věcí jsem i promyslela tak, aby se náklady minimalizovaly, měla jsem v práci vždy dobrý pocit, často jsem pro „svoje“ holky kupovala ze svých peněz zákusky, kávu, bylo mi tam moc dobře... Opakovaně jsem se však setkala za dobu, co tuto práci dělám, s názorem, že se mě vrchní sestra „bojí“, že se mnou mluví jinak, než s ostatními... Mávala jsem nad tím rukou, že to je přece nesmysl, hloupost. V tom momentálním šoku je pro mne velkou oporou naše vedoucí lékařka, která reagovala na slova vrchní sestry o odvolání tak, že to nepřipadá v úvahu, že je tu konečně někdo, kdo to dal dohromady... Ale co dál?“
Řešení: 1. STOP: zastavit se a uklidnit se!!! Nejsem v tom sama... 2. Musím vůbec něco řešit? Ano, budu muset... 3. V čem vidím PROBLÉM? 214
Problémových okruhů je více: 1. Vztahové problémy: vztah s vrchní, která zjevně stojí proti mně 2. Vztah se sestrami z oddělení „B“: a/ můj osobní b/ sester z mého oddělení 3. Vztah se staniční sestrou z oddělení „B“ 4. Komunikační problém: situace s dopisem 5. Organizační problémy:
a/ neexistující systém přesných instrukcí pro pacienty na operačním b/ evidence cenností
4. Vidí DRUHÁ STRANA tentýž problém, co já? 5. Znám SKUTEČNOU příčinu problému?
Že jsou problémy, to víme všichni. Každý bude problém určitě vidět ze svého úhlu. Ale teď se musím zamyslet nad tím, co je pro mě nejdůležitější. Co vlastně CHCI? Jaký je můj CÍL? Až si určím cíl, pak teprve se budu zabývat tím, jak ho dosáhnu, tedy STRATEGIÍ. Pak se podívám, co je SKUTEČNÁ PŘÍČINA problému, jak vidí PROBLÉM a jeho SKUTEČNOU PŘÍČÍNU druhá strana.
6. Stanovení CÍLE, kterého chci dosáhnout Co vlastně chci dosáhnout? Chci zůstat na svém místě, upevnit si pozici, stmelit svůj vlastní tým, vyřešit komunikační problémy s oddělením „B“, vysvětlit jim situaci s dopisem, že byl určený jen pro ně a na vedení jsem s ním jít naprosto neměla v úmyslu. Pak je tu problém s těmi organizačními věcmi, tam bude potřeba zavést systém. To umím, ten připravím. A pak je tu ta docela zásadní věc s chováním té vrchní vůči mně a její kamarádky, staniční z oddělení „B“. Tak tam cítím problém, to bude běh na dlouhou trať, tam není nedorozumění, ale spíš intriky. Čím tedy začnu? Musím si upevnit pozici, protože pokud ne, intriky proti mně se budou stupňovat a já nemohu bojovat na více frontách. Takže čím začnu? Začnu tím, co mohu udělat nejdříve, co je naléhavé a kde bude patrný podíl mé práce. Takže začnu řešit ORGANIZAČNÍ PROBLÉMY:
215
Vytvořím instrukce, které budou určeny pacientům před operací, aby měli seznam toho, co potřebují. Ten seznam bude univerzální a sestra prostě jen zaškrtne, co si má pacient vzít s sebou. Návrh by se měl připomínkovat a vím, že kdybychom ho dávaly dohromady všechny, tak by to bylo určitě lepší. Ale nemám tolik času – takže připravím v PC návod a pak ho předložím jako návrh řešení. Mohou se vyjádřit. Evidence cenností je další řešitelný problém. Prostě budou vytištěné papíry, na které se zapíše seznam toho, co pacient má. Možná by byl vhodný i sešit, ten se neztratí... Rozmyslím to, jak to bude prakticky vypadat… Co mohu udělat dál? Budu potřebovat podporu, takže napřed požádám o podporu ty, kteří stojí při mě: moje sestry, staniční a sestry z vedlejšího oddělení. Musím jim říct, že se objevil problém, a také jim poděkovat, že vím, že je na ně spolehnutí. Také bych se měla trošku omluvit za to, že jsem občas přísná a občas je peskuji namísto těch druhých... Vím, že nesmím mluvit o těch druhých negativně, to by ničemu neprospělo. Také může být ve hře něco jiného, ale tím se budu zabývat později. Vím, že to, co budu říkat, si musím PŘIPRAVIT PŘEDEM, ale na druhé straně to bude využitelné i kdykoliv v budoucnosti. Pak budu muset vysvětlit tu situaci s dopisem a současně i to, že o mě sestry z oddělení „B“ údajně říkají, že s nimi neumím komunikovat. Jak mám postupovat? Tady už se musím zabývat tím, jak vidí problém staniční z „B“, a napřed promluvit s ní. Žádné emoce, žádné vyčítání. Musím se na tu situaci dobře připravit, zvolit místo a dobu, kdy se s ní setkám. Pak popíšu situaci, co se stalo, pak se zmíním o dopadech toho, co se stalo, pak řeknu své pocity. Nejúčinnější bude, když sama pochopí, že to bylo jen nedorozumění a že jsem to opravdu myslela dobře. A pak ji požádám, abychom se s jejími sestrami potkaly společně. Budu mít prostor jim vysvětlit, jak to bylo. A pak? Pak toho setkání využiji jako příležitost k tomu, aby otevřeně vystoupil ten, kdo říká, že jsem nekomunikativní. To jsem zvědavá, zda někdo najde odvahu... Za zády se snáze říká to, co se neříká do očí! Ale: tohle bude už docela PRÁCE. Metoda papír + tužka. Musím si přesně připravit ty věty, které použiju. Takže – dnes večer vyřeším ty organizační směrnice, a zítra už budu přemýšlet o vhodných větách...
216
A co mi ještě zbývá? Vidím, že už jsem v zásadě promyslela většinu problémů, z toho mám radost. A zbývá ten největší: jak komunikovat s vrchní. Aúúú. Jsem si jistá, že není objektivní. Chce se mě zbavit. Takže co mám dělat? Nejprve budu muset zjistit, co si skutečně myslí. Budu se s ní muset setkat, zjistit její pohled na situaci, její hodnoty, co vlastně chce ona sama, její motivy... Tedy musím se podívat na situaci jejíma očima. Docela to bolí. Nejraději bych si to s ní tvrdě vyříkala z očí do očí, ty pocity a vztek a hlavně ta křivda se jen tak setřást nedají. Ale už vím, že jednání v afektu přináší jen a jen problémy, a tak se budu muset zamyslet, jak postupovat. Ano, podívám se na situaci jejíma očima, a třeba se objeví něco nového, co nevím, s čím jsem nepočítala... A až to všechno zvládnu, tak ještě musím poděkovat naší lékařce za to, že mě podpořila. Zaslouží si to! No a do budoucna? Mohla bych se zamyslet nad tím, jak zvládnout situaci, kde programově proti sobě stojí sestry z jednotlivých oddělení... a staniční taky...
CO NÁM TATO KAPITOLA ŘÍKÁ, NA CO NÁS UPOZORŇUJE Základní schéma řešení konfliktu nabízí tento postup, kdy postupujeme krok za krokem: 1. STOP: zastavit se a uklidnit se!!! 2. Musím vůbec něco řešit? 3. V čem vidím PROBLÉM? 4. Vidí DRUHÁ STRANA tentýž problém, co já? 5. Znám SKUTEČNOU příčinu problému? 6. Co považuje za skutečnou příčinu druhá strana? 7. Vytvoření příznivé atmosféry k jednání s druhou stranou 8. Jestliže jsem s druhou stranou stejného mínění na předchozí body (tj. problém a jeho příčina), je návrh řešení snadný. Jestliže není, nastupuje vyjasňování a vyjednávání... 9. Stanovení CÍLE, kterého chci dosáhnout 10. Zjištění cíle, kterého chce dosáhnout druhá strana 11. Návrhy MOŽNÝCH řešení 12. DISKUSE o možných řešeních
217
13. Dohoda o SHODĚ ve výběru varianty řešení, nejlépe písemný záznam 14. IMPLEMENTACE řešení 15. ZHODNOCENÍ výsledků 16. Pravidelná kontrola plnění nebo funkčnosti daných opatření do doby, než se stanou zvykem
V případě složitějších typů konfliktů jsou vhodné modifikace schématu – např. při situaci s více různými konflikty je nejprve nutné zanalyzovat situaci, definovat jednotlivé typy konfliktů, pak si stanovit kritérium naléhavosti, kritérium priorit a stanovit si strategii, jakým způsobem lze cíle dosáhnout.
CVIČENÍ 1. Pokuste se určit skutečnou příčinu několika konfliktů, kterých jste se účastnila, nebo kterých jste byla svědkem. Byla tato příčina nakonec vyřešena? Jaký pohled měly na skutečnou příčinu jednotlivé strany konfliktu? 2. Představte si, jak by vypadala nejvhodnější doba a podmínky k řešení problému, který Vás trápí. 3. Pokuste si stanovit cíl (nejen konfliktní, ale např. i studijní, životní, finanční,…) podle systému SMART uvedeného v této kapitole. 4. Jak byste řešila příklad mladého záchranáře z této kapitoly předtím, než jste si prostudovala tento materiál. Jaký by byl pravděpodobně výsledek? Jak byste řešila konflikt nyní? Co se na Vašem přístupu změnilo?
218
