L e i d e r s c h a p o p
z ’ n
E u r o p e e s
C a t a l o g u s
Jeroen J.M. Hommes
-1-
http://www.jeroenhommes.nl
Copyright © 2011 Jeroen J.M. Hommes ISBN 978-1-4466-4205-4 Datum Code: 08 september 2011, 14:08 Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912, het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (postbus 882, 1180 AW, Amstelveen). Voor het overnemen van gedeelte(n) van deze uitgave in bloemlezingen, readers, en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912), dient men zich tot de uitgever te wenden.
-2-
softe zaken methodisch hard gemaakt korte voedselketen hoge snelheid diepgang
-3-
Voor Danielle
-4-
Inleiding ............................................... 7 Geheel................................................ 21 Delen ................................................. 23 Artikelen, alfabetisch ......................... 29 Dankzeggingen .................................. 89 Over de auteur ................................... 95 Memories ......................................... 101
-5-
-6-
Inleiding LEIDERSCHAP OP Z’N EUROPEES JEROEN J.M. HOMMES
De keizer van China was verzot geraakt op een voor hem te maken schilderij van een haan, de mooiste op het aardrond. De mythische schilder Wang-Fô werd daartoe aangezocht. In de loop der jaren kreeg hij er een levende haan bij; de kippen en het hok; de boerderij, een boer en de boerin. Na decennia afwachten dreigde deze milde keizer alsnog … zachtjes met het scherpe lemmet van zijn macht. Dus ontstak de schilder ten paleize in woede en kwakte tot ieders verbazing met enkele kwasthalen spontaan de volmaakt abstracte essentie der haanheid op het kostbare papier. – Ook ‘Leiderschap op z’n Europees’ moest door ervaring rijpen tot essentiële indikkende abstractie (Meister Eckhart : het beeld er uit werken > ~ erin rammen). Het integraal ∫ is meer dan de som ∑ van de beschrijvingen van losse details en ook meer dan het mooier voorstellen van de dingen dan zij werkelijk zijn (Wang-Fô fallacy). De meeste mensen leven, zonder dit te -7-
beseffen, nog met een voet, namelijk hun hoofd, binnen de magie van het kinderlijk middeleeuws wonderbaarlijke (‘le merveilleux’) en stoten zich hard aan de eisen van volwassen realisme en verantwoording. Doelgroep.‘Leiderschap op z’n Europees’ is niet echt voor de zwakkeren bedoeld, maar om de sterken sterker te maken, voor mensen, die hun vingers al in de pap hebben en dit niet uitsluitend door op hun in een PowerPointje gepresenteerde strepen te staan; ~ voor voorlopers in maatschappij, politiek en bedrijfsleven; ~ voor hen die met ontspannen plezier dieper ankeren, die opzoek naar perspectief verantwoording willen dragen ook voor toekomstige generaties. We denken aan mensen die helder zien waar zich iets goeds en moois kan ontwikkelen. We denken aan verantwoordelijke realisten, aan mensen die open staan voor »onvoorwaardelijke ontmoeting bij onvertroebelde waarneming« met het persoonlijk gezag van de doorleefde praktijk, vraaggericht, bottom - up en zonder de voetnoten, waaraan wij ons zelf wel schuldig maken (maar die betreffen een ander verhaal). -8-
De kerngedachte is dat sociale leiderschapsproductiviteit toeneemt door minder machine en meer mens te zijn. Zonder vertrouwen geen welvaart. Het populistische wantrouwen van de kroeg en de morbide verveling aan de top zijn de afgrond. ‘Human resources’ (mens als middel) als begrip alleen al is tegen de Mensenrechten. Waar het om de kwadratuur van de cirkel gaat is het alleen de gezondheid van de mens als subject niet object, die de eindjes van tegenstrevende belangen als renaissance icoon binnen een vicieuze kring met handen en voeten bij elkaar weet te krijgen. Laagfrequente gezondheid komt niet uit de lengte of de breedte maar uit de diepte van een kortere mentale voedselketen, die voor de poorten van de hel moet worden weggesleept. Geen enkele theorie kan ons van de plicht ontslaan zelf onze eigen ervaring te verwerken, te ordenen en vervolgens besluiten te nemen. Toch nog verrassend voor de professional, dat ETHIEK (realisme en verantwoording),
KUNST (leren over onszelf en anderen;
bevrijdende kracht van gesublimeerde beperking), voedingsketen, tastbare metafysica),
FILOSOFIE (kortere
SPIRITUALITEIT (structureel
structureren, het gouden randje van de mischmasch tussen hoog en laag in het dagelijkse)
en het ZAKENLEVEN (winst voor klant, medewerker, -9-
zo nauw met elkaar verwant zijn, terwijl zij voor hun succes al sinds alle tijden om beurten het centrum van het open systeem innemen dat het leven heet. Dat is wat we bedoelen met het als hologram geschreven verhaal van herderschap ( managers [no 1.3.1]). – Neen, ónpersoonlijke systemen werken echt niet. Een lezing, training of artikel heeft iets persoonlijks of het wordt niets. De takken van de boom schikt beter wie aanvoelt hoe het met de wortels staat. Daar komt spiritualiteit voor kijken, kunst, filosofie, humor en systeemkunde als een begin van methode uiteraard. Maar dan lukt het ook om softe zaken voor meer vrijheid hard te krijgen. Realiteit en realisme – het is de hoogste uitdaging in een mensen~ en organisatieleven. Samen met methode en verantwoording beschikken we dan over een betere boekhouding, minder afweermechanismen en een sterkere basis voor al onze deugden en emoties en die van onze klanten bovendien. Fabian de kok: natuurlijk gaat het om die kant en klare saus. Alleen sufferds, die zich niet voor de ingrediënten interesseren. maatschappij, ondernemer & financier)
- 10 -
Opbouw van het werk. ‘Leiderschap op z’n Europees’ is géén highly sophisticated cultboek. Het is een raderwerk over leiderschap en organisatie van ongeveer 4.000 pagina’s, verdeeld ca. over 200 artikelen met ca. 1.000 afbeeldingen en enkele tientallen 20 seconden geluidscitaten (alleen als pdf of e-book). Waaraan ik me achteraf het best herinner zijn de grootste artikelen zoals ethiek, strategie en structuur, en ook motivatie, emotie, persoonlijkheidsgroei en rouwverwerking, ook wat betreft geloofsleven en leiderschap. Er was veel te doen rond methode en systeemdenken, leren en organisatieleren – en ja waarachtig– kunst in verband met vrijheid als regenboog tussen de tegenstrevende polen van mens en techniek, van spiritualiteit en economie. Het werk is als hologram geschreven, waardoor vanuit ieder deel licht wordt geworpen op het geheel. Dat maakt het omvangrijk. Een enkel segment van het wiel wil niet rollen. Alleen twee vingers van de hand willen niet grijpen. Het halve werk is het hele niet. Wijsheid, zou Salomo zeggen, is het om het kind niet in stukjes te hakken. Laat het gewoon groeien in uw eigen tuin. Doe - 11 -
er zelf wat aan. Met die interactieve opzet komen we aan de aard van ons geheugen als neuraal netwerk tegemoet. Bij de vertaalslag van aanleiding naar probleemgeoriënteerde ingangen blijkt het uitgebreide register met trefwoorden en namen (navigatieplatform) een uitkomst. Ethiek – Spiritualiteit maatschappelijk / civilisatorisch / culturele zaken samenhang ∫ of ondergang
Structuur
Strategie
relationele zaken mensbeeld
methodische zaken technocratie
Bron: eigen illustratie. We zien structuur (alle relationele zaken) en strategie (alle methodische zaken) geïntegreerd door de sluitsteen ethiek (maatschappelijke conflicthantering en groei). Hoe weidser de geïntegreerde spanningsboog tussen structuur en strategie, des te hoger de sociale energie-inhoud van zo’n systeem.
van ons huis –als een gelukkige driehoek geschetst– blijkt ons mensbeeld met al wat dat verder aan conflictueus en motivationeels inhoudt – DE LINKER DEURPOST
- 12 -
in haar wijdste betekenis. Zij omvat hier álle relationeel menselijke zaken inclusief cultuur, kunst en vrijheid, motivatie en macht, groepsdynamiek, communicatie, organisatieleren, groei, verandering, crisis, conflict, chaos en catastrofe – en natuurlijk functiescheppen en human results management in de praktijk. Geest en mensbeeld (voorrang van persoon, realiteit, verantwoording, geest, cultuur en civilisatie) blijken fundamenteel voor prestatie –al komen daar de kleine kunsten van management bij– wil het van verandering, strategie en een bloeiende economie komen. Rechts magisch materialisme en links marxisme zijn fataal voor waardetoevoegen en prestatie, niet anders dan behaviorisme (de geest wordt tussen de haakjes in de black box verduisterd); het duivels negatieve mensbeeld van F. W. Taylor (mens = f [techniek]); middelengestuurdheid op directieniveau; fixatie op zaken van afnemend grensnut; fixatie op evenwichtsmodellen (synergie veronderstelt juist doorleefde tegenspraak); de “Maslow Fallacy (lichaam-geest dualisme; laagste strevingen worden hoogste doelen); het autoritair gewelddadig egoïsme van grote en kleine superpowers. STRUCTUUR
- 13 -
staat binnen déze grafiek voor de cluster STRATEGIE. Daartoe tellen wij hier voor heel even al wat fundamenteel is, methodisch en zelfs technocratisch, de grote kunsten van management inclusief zaken als filosofie, fuzzy logic, systeemdenken, modelbouw, theorie, besluitvorming, hogere marketing. Voor het gemak plaatsen we hier ook al wat »kleine kunsten van management« als effectiviteit, productiviteit en efficiency; kwaliteit, logistiek, financiële zaken, operationele marketing, verkoopleiding en natuurlijk verkopen – voor wie wat te bikken willen hebben. DE RECHTER DEURPOST
DE BOVENBALK van de hemelpoort op aarde integreert ∫ de
beide zuilen (polen van de driehoek) door middel van de spil van ETHIEK EN SPIRITUALITEIT als voorwaarden voor zowel slagen in het leven en een geslaagd leven. Gezien de demystificatie en degeneratie van management als vak, is er behoefte aan methodische eenduidigheid wat ethiek en spiritualiteit betreft. Centraal staan verantwoordelijkheid en realisme – met gevolgen voor waarheid, onafhankelijkheid, vrijheid en de asymptoot van alles, universele liefde. Zonder ethiek en spiritualiteit op basis - 14 -
van inhoudelijk gevoel voor het vak “von der Picke auf” ben je nergens, zit je aan de ene kant met stiptheidsacties ofwel stakingen en aan de andere met arrogante bedrijfsblindheid en strategische rationalisaties door een stelletje inhalige olympiërs, o ijdelheid der ijdelheden. Managers, let op uw zaak, wil u niet als huursoldaten en valse profeten en een geblondeerd fascisme (ik ben uw vriend, vluchten helpt niet meer) nog dieper door de mand vallen en van de lijn naar de staf worden afgeschoven. Voor management en leiderschap komt ontmoeting kijken. Met goede herders, die van zwarte ~ verloren schapen maken, komen we verder dan met van die droeve onderkoningen op bonusgebied. Sociaal cultureel veld. Als er aan de top van onze (mega)-ondernemingen en (super)-powers geen historisch bewuste leiders staan, is de kans op maatschappelijk economische productiviteit niet meer dan toeval. Moderne mensen scheppen echter vooral vertrouwen in hun eigen tijdgewricht. Door een eindje uit te varen op de zee van geschiedenis en cultuur –het zout in de pap van management en leiderschap– valt er meer te vangen en wordt - 15 -
het effect van methode buitensporig versterkt – áls we daarbij de wrange poëzie van het alledaagse niet uit het oog verliezen. De Renaissance, waarheen we ons met de EU, en planetaire samenwerking opnieuw ontwikkelen, was naast kunst & esthetiek een netwerk van grensoverschrijdende, globaliserende fami lie~ en zakenrelaties van stadstaat tot stadstaat, de megaconcernen en multinationals van weleer (Antony Jay 1994) – binnen een kader van schoonheid en zingeving. Kunst en straatbeeld schijnen vrijblijvend; openen vervolgens het zicht op universele vragen; en blijken ons uiteindelijk persoonlijk aan te gaan. Het in ‘Leiderschap op zijn Europees’ emergente sociaalculturele veld sluit zowel techniek, cultuur, esthetiek, geschiedenis als ook een realiteitgestuurde spiritualiteit in. Techniek dient ter demystificatie; kunst, realiteitge- 16 -
stuurde spiritualiteit en ethiek ter verdieping. De christelijke ondergrond van het Avondland wordt heel soms zichtbaar. Echter, door naar dezelfde werkelijkheid telkens vanuit een ander gezichtspunt te kijken, wordt de “historische sensatie” (J. Huizinga, 1872-1945) tastbaar dat er ook binnen ónze ondernemingen iets belangrijks gebeurt. »Fast food, ~ book, ~ buck & ~ f k« zijn nergens aan iedereen besteed, ook niet in ons aller op zichzelf gerichte VS. Zoals vaker, zo herschreven ook onze Amerikaanse overwinnaars van toen ónze geschiedenis. Once upon a time begon alles in Amerika. Want citeren doet dit bruggenhoofd van het Avondland vooral zichzelf. Kwalitatieve groei over de generatiegrenzen heen wordt in Europa bevorderd door onze in Amerika gelouterde eigen concepten hernieuwd te recipiëren, maar dan wel met een kritisch oog voor wat betreft hun dwangmatige zwart-wit rationaliteit – koop of ik schiet. Ook de Chinezen hadden alles al een keer eerder uitgevonden en vervolgens in de curiositeitenkabinetten van hun keizers bijgezet. Dat is een van de Amerikaanse verdiensten: popularisering! Dat dit nog lang zo moge blijven en zij niet in fundamen- 17 -
talistische, cynisch bureaucratische pseudo-elites vastlopen, dat wensen wij. Leeswijzen. ‘Leiderschap op zijn Europees’ kan als telefoonboek totaal worden verzapt of op het diepste niveau van het eigen psychodrama emotioneel worden doorleefd. Maar dan wordt het ook tot een vibrerend veld met allerhande emergenties. U ziet ‘Leiderschap op zijn Europees’ het best als uw eigen mentale dochteronderneming door eigen leerpaden uit te zetten – uw eigen naar voren en achteren open niet-lineaire hyperfilm. Een nul~ of eindpunt is daar niet. Het gesprek is altijd al eerder begonnen en wordt elders voortgezet. Het is als op~ en afstappen van een rijdende trein langs halsbrekende steenbreuken van onderzoek, rustige tuinen, oriëntatiepunten en vergezichten – met een koud buffet in de restauratiewagen. De artikelen liggen er onverpakt en voor het opscheppen. We slenteren er langs, een keer, twee keer en soms met verbazende porties van vis over vlees, kaasjes, sausjes, zoet en zuur op een bord. Oké, geen drama. We hebben het zelf gewild. Wereldse wijsheid is om het sober te houden, kleinere porties en vaker - 18 -
terugkomen. Aan weinig hebben we onze handen meer dan vol. Maggiblokjes slikken niet lekker weg. Er moet water bij de wijn. Van stemvork en contrapunt moeten we door een persoonlijke investering zelf muziek maken. Op de cadans van regelmatige gedachtepulsen zal menige tekst gemakkelijker toegankelijk blijken. Door druppelbevloeiing zal de achterliggende methode geleidelijk aan gestalte winnen. Sporadisch geplaatste leestekens of icoontjes in de tekst doen het lezen stagneren als verkeersdrempels in een Aztekisch rebusschrift – dit om de lezer gelijktijdig op de rechter als linker hersenhelft aan te spreken (Saint Exupéry black box: het schaap dat je zoekt zit in dit doosje ). Met een pijltje voor een schuin geschreven woord (n i nn) verwijzen we naar dat betreffende artikel, decimaal en trefwoord. Met een paragraafteken (§ 4.3 nn) verwijzen we naar een vindplaats binnen datzelfde artikel. o
- 19 -
- 20 -
Overzicht over het gehele werk LEIDERSCHAP OP Z’N EUROPEES beslaat 15 delen (1 t/m 15) met in het geheel 211 (naar elkaar verwijzende) artikelen van verschillende omvang, in alfabetische volgorde met in het geheel 4.299 pagina’s en goed 1.110 illustraties. Daarbij komt als afzonderlijk deel 0 een register als navigatieplatvorm met 152 blz. – en deze catalogus. Naast een A4 paperback in zwart-wit is er een A4 hardgebonden uitgave in kleur. Bovendien, er is overweldigend veel vraag naar een elektronische Pdf versie, die dus in overweging is genomen (in feite is het werk daarvoor vanaf den beginne geconcipieerd).
- 21 -
- 22 -
Overzicht per deel
LEIDERSCHAP OP Z’N EUROPEES DEEL 0 (152 pagina’s): Register. Het gaat om een handig navigatieplatvorm met thematische vindplaatsen, die zo niet in de tekst voorkomen en met kruisverwijzingen (een papieren relationele database), clustervoorstellen voor onderwijs en training. Voor training in het gebruik en de geest van het werk zouden consultingbedrijven voor hun eigen trainers eventueel een inleidend beroep op de auteur kunnen overwegen. DEEL 1 (258 pagina’s): Afweermechanismen; Aliënatie; Ambivalentie; A-merken; Angst; Ansoff-matrix; Argumentatielogica; Armoede; Artificial intelligence; Ascese; Assertiviteit; Attitude; Authenticiteit; Automatisering; Basisvertrouwen; Bedrijfskolom; Behaviorisme; Besluitvorming; Besluitvormingsboom; Besluitvormingsmatrix; Budget; Bureaucratie.
- 23 -
DEEL 2 (308 pagina’s): Business plan; Carrière; Catastrofetheorie; Chaos; Charisma; Cognitief droogkoken; Communicatie; Complexiteit; Concreet; Concurrentieanalyse; Conflict; Conjunctuur; Consistentie; Consulting; Consumptie; Context; Counseling; Creativiteit. DEEL 3 (210 pagina’s): Crisis; Cultuur; Decentralisatie; Delegeren; Dialectiek; Digitaal; Doelen; Eenzaamheid; Effectiviteit; Efficiency; Emancipatie; Emotie; Empirisme; Energie; Ergonomie; Essay. DEEL 4 (392 pagina’s): Ethiek. DEEL 5 (230 pagina’s): Eufemisme; Falsificatie; Fascisme; Feedback; Filosofie; Fiscus; Force field concept; Fractaal; Frequentie; Functiedenken; Functiewaardering; Gedicht; Geheugen. DEEL 6 (316 pagina’s): Geloofsleven; Geluk; Gestalt; Girard-syndroom; Globalisering; Grensnut afnemend; Grensnut toenmend; Grensvlakmanagement; Groei.
- 24 -
DEEL 7 (284 pagina’s): Groepsdynamiek; Hedging; Hiërarchie; Homeopathie; Human Results Management; Huwelijk; Hypnose; Hysterese; Idealisme; Identiteit; Ideologie; Informatie; Intelligentie; Interdisciplinair; Intuitie; Investeren; Islam; Jaarrapporten. DEEL 8 (350 pagina’s): Johari; Kernvaardigheid; Kunst & esthetiek; Kwaliteit; Leiderschap; Leren; Levensfasen; Lichaamstaal; Life style; Logistiek; Luisteren; Macht; Magie; Managementkunde; Managers; Marketing. DEEL 9 (276 pagina’s): Marxisme; Massa-Individualisering; Meditatie; Methode; Missie; Mode; Modelbouw algemeen; Modelbouw organisatie; Motivatie; Murphy; Mythe; Natie; Neuro-linguistische bepaling. DEEL 10 (274 pagina’s): Neurose; New-Age; Norm; Objectgerichtheid; Onderhandelen; Ondernemerschap; Ontspanning; Onzekerheid; Oorlog; Organisatiediagnose; Organisatieleren; Outputgerichtheid; Overname; Paper; Paradox; Persoonlijkheidsgroei.
- 25 -
DEEL 11 (284 pagina’s): Pluralisme; Portfolio; Positieve bekrachtiging; Postmodernisme; Precisie; Presenteren; Prestatiebeoordeling; Prisoners dilemma; Procesdenken; Productiviteit; Psychoanalyse; Quantummechanica; Rationaliteit; Reclame; Relatie; Rouwverwerking; Samenwerken; Scenario analyse; Scenario planning; Seksualiteit; Solliciteren. DEEL 12 (234 pagina’s): Specialisering; Spread-cheating & denominator management; Staf; Strategie; Strategische alliantie; Stress. DEEL 13 (282 pagina’s): Structuur; Subcultuur; Subjectiviteit; Symbool; Symmetrie; Synergie; Systeem- & regelkringdenken; Systeemhiërarchie; Technocratie; Theorie; Theorie X; Theorie Y. DEEL 14 (316 pagina’s): Tijdmanagement; Traditie; Training; Transactiekosten; Transactionele analyse; Universum; Value-analysis; Verandering; Vergaderen; Verificatie; Verkoopleiding; Verkopen.
- 26 -
DEEL 15 (285 pagina’s): Verschil; Verslaving; Verzorgingsstaat; Visie; Voorspellen; Vragen; Vrijheid; Vrouw in management; Waarde; Welbegrepen eigenbelang; Wellevendheid; Werkgelegenheid; Wetenschap; Winst; Zekerheid; Zingeving; Zondebok; Zwijgen.
- 27 -
- 28 -
Overzicht per artikel in alfabetische volgorde
LEIDERSCHAP OP Z’N EUROPEES Artikelnaam (aantal pagina’s incl. evt. blancopagina / aantal illustraties / deel) – omschrijving. Afweermechanismen (42 p's | 6 i's | d 1) – met onze 'sociale vaardigheden', de psychoklassiekers en een stuk of tien tot twintig meer zakelijke verdringings- en doofpotstrategieën – daarmee dus houden we onze waarden op afstand en realiseren we wat we wilden vermijden. Aliënatie (10 p's | 4 i's | d 1) – vervreemding beschadigt het zelfrespect en kweekt demotivatie, stress, agressie en erger. De productiviteit daalt altijd. Betrokkenheid toelaten en bevorderen helpt altijd.
- 29 -
Ambivalentie (2 p | d 1) – door met onzekerheid en doorleefde tegenspraak kunnen omgaan, stijgt onze productiviteit èn die van anderen. A-merken (6 p's | d 1) – (branding) en hun opbouw als persoon uit emotionele en technologisch functionele meerwaarde en hoe deze door marketeers gaarne wordt vervangen door Tv emotie. Angst (12 p's | 2 i's | d 1) – is verlamming uit hol irrationele onzekerheid wegens vermeend gekrompen ruimtetijd –innerlijke loopt achter op de uiterlijke dynamiek– en roept het gevaar op welk zij bezweert. Haar in business oproepen is de tak afzagen waarop management en organisatie zitten. Ansoff-matrix (8 p's | 2 i's | d 1) – van combinaties uit nieuwe en oude producten en markten, over pull en push, diversificatie en differentiatie. Het gaat om expansiestrategieën. Hou altijd een been op de grond. Argumentatielogica (20 p's | 5 i's | d 1) – tracht gespreksvaardigheid op peil te brengen; dat we niet in alle - 30 -
drogredenen tegelijk trappen noch het slachtoffer worden van machtmisbruik. Armoede (26 p's | 9 i's | d 1) – is er in soorten, ook wat management betreft. We onderscheiden een tekort aan vermogen, inkomen, netwerk en of zelfrespect – en dat langdurig. Strategieën om armoede te verlichten (structureel, projectmatig, ontwikkelingshulp aan regeringen) zijn nogal omstreden, doch er is een vaste kern. Artificial intelligence (4 p's | d 1) – zoekt naar computerbewustzijn en artificial life. Maar waarvoor virtueel wat ook reëel kan. Over de bewustzijnsdiscussie en expertsystemen. Ascese (4 p's | d 1) – persoonlijkheidsgroei door onthechting, relativeren niet bagatelliseren, is niets voor neuroten. Consultants met boter op hun hoofd helpt het aan reality testing als een begin van wijsheid. Assertiviteit (6 p's | d 1) – woordelijk 'niet dienstbaar' willen zijn? Het gaat om authenticiteit en een
- 31 -
zelfverzekerde gespreksvaardigheid op basis van zelf-, niet ander-beheersing, en hoe dat te doen. Attitude (4 p's | d 1) – is het gevolg van internalisering van waarmee wij omgang zoeken. Zij is een constante gedragsparameter, fundamenteler dan ad-hoc gedrag en dus van belang. Authenticiteit (8 p's | 2 i's | d 1) – We voelen wat we ondergaan, zeggen wat we voelen en zitten er niet naast, dapper, oprecht, open en concreet als 'een stroom van levend water' (al gooi je er stront in het blijft helder). Conformisme echter is laf en schiet niet op. Automatisering (8 p's | 1 i | d 1) – van winst en ondernemerschap? Het gaat meer om soft- dan om hardware. Intussen verschuift IT van internet in richting mobiele telefonie. Ook Abraham mocht al ontdekken dat de grote God mobiel is. Basisvertrouwen (4 p's | d 1) – komt uit het nest en gaat aan het opdoen van alle ervaring en kennis vooraf. Haar
- 32 -
doorgeven moet tot de cultuur behoren willen we ons personeel tot winners maken. Maar hoe? Bedrijfskolom (14 p's | 4 i's | d 1) – -management is strategie ten aanzien van de 'supply chain' en verticaal gesitueerde 'marketplaces'. Hoe langer de kolom, des te voortvarender de vooruitgang, doch ook des te langer de wachttijden. We kijken vanuit management èn vanuit de sociologie en doen aan ketenomkering. Behaviorisme (4 p's | 3 i's | d 1) – is Amerikaans socialistische actiepsychologie. Specifiek menselijks blijft buiten beschouwing. Het leerproces van Pavlovs hond lijkt op foltering. Simpel. Toch? We waarschuwen. Niet voor niets hebben we er de neurologie bij gekregen. Besluitvorming (40 p's | 18 i's | d 1) – is de basis van operationeel en strategisch management. Het gaat om methode ten aanzien van doel, uitgangspunt en weg. Het gaat om vinden, testen en het kiezen van alternatieven. Naast een heldere theorie zijn er nog wat praktijkvalkuilen.
- 33 -
Besluitvormingsboom (6 p's | 4 i's | d 1) – moet het bos rooien, takken snoeien en ongewenste alternatieven uitsluiten door middel van pop-up menu's, checklists, Dupont, Ishikawa en kritieke paden. Besluitvormingsmatrix (8 p's | 2 i's | d 1) – weegt alternatieven af – niet voor véél kiezen van wat we nìet willen– met behulp van tabellen, Ansoff, Boston, stijl diagram, spreadsheets, operations research. Budget (8 p's | 3 i's | d 1) – is taakstelling door de controller met normerende (anticiperende knelpuntoptimalisering), diagnose (volume, prijs, bezetting) en emanciperende functies. Voor bureaucratische misbruik en dus weerstand wordt gewaarschuwd. Verder geven we een overzicht over het gehele financiële cluster. Bureaucratie (14 p's | 4 i's | d 1) – is procedure-, niet procesgericht, een mix van luiheid, machtsmisbruik en perfectionisme. Onpersoonlijke systemen werken niet. Business plan (6 p's | 2 i's | d 1) – Haar plaats is tussen strategie, planning en budgeting in. We bespreken - 34 -
methode en modelbouw en vervolgens daarin gedetailleerd te bespreken onderwerpen als finance, strategie, structuur en cultuur. Carrière (22 p's | 8 i's | d 2) – begint in de wieg. Doe er zelfkennis bij, onzekerheidtolerantie en methodisch terugwerken vanuit het doel. Dan kunnen we zitten, hangen en vastlopen bovendien – als we tenminste niet over een mentor beschikken. Catastrofetheorie (6 p's | 4 i's | d 2) – gaat over het vermijden ervan door het aan de uitbarsting (!) voorafgaande proces serieus te nemen (intuïtieve Fourier-analyse) als glijpartijen op ieder hellend vlak. Chaos (6 p's | 1 i | d 2) – is geen kosmos en creatief ook niet; - is juist dom, leeg en lawaaierig; - is verzet tegen vernieuwing aan de top; - te weinig structuur als afweermechanisme. Doch een catastrofe is het nog (!) niet. Niet alle interdisciplinariteit en gelijktijdigheid is daarom al een mestvaalt.
- 35 -
Charisma (8 p's | 1 i | d 2) – verhoogt persoonlijke productiviteit en die van anderen op basis van karma, caritas en de charme van persoonlijkheidsgroei en een uitzonderlijk leven. Bureaucratisch ambtscharisma liever niet. Er zijn meer valkuilen. Cognitief droogkoken (6 p's | d 2) – is ons taalmantra voor cogito ergo sum, hallucinatie in composterende goeroehersens; voor theorievorming zonder observatiebasis; echolalie. Voor te veel output in verhouding tot de input wordt gewaarschuwd. Communicatie (58 p's | 11 i | d 2) – is niet praten maar contact maken, bijsturen en dan ook iets gedaan krijgen op basis van vragen, luisteren en zwijgen en al die andere interfacetechnieken. Kijk maar. Het schaap, dat je zoekt, zit in die getekende doos. Doch er zijn kapers op de kust. Complexiteit (12 p's | 8 i's | d 2) – hoge vrijheidsgraad van een systeem (wetenschap), ook al zou dit meer eenvoudig zijn te beschrijven (bureaucratie). Over het complexiteitsparadox van hokjesgeest en bedrijfsblindheid. Diepe een-
- 36 -
voud blijkt voorwaarde voor contact met hogere complexiteit en met hèt 'Hogere' an sich. Concreet (4 p's | 1 i | d 2) – is niet zo zeer wat tastbaar is doch wat meer gevolgen heeft. Sommige gedachten zijn zo gezien concreter dan tuintegels. Concurrentieanalyse (20 p's | 1 i | d 2) – is methodisch (!) intern doorlichten en patronen herkennen op het slagveld van vraag en aanbod, infrastructuur en vernieuwing. Hyperconcurrentie echter is verspilling. Er is ook een weidser perspectief. Maar wat doe je met Sun~Tzu en een extatische mystica op het World Economic Forum? Toch wel ! Conflict (36 p's | 13 i's | d 2) – andere doelen vervolgen en elkaar ook niet ondersteunen– komt in vele gedaantes. Met iets aan hygiëne, methode en groei zijn heel wat van die moerassen te voorkomen of althans droog te leggen. Conjunctuur (20 p's | 5 i's | d 2) – veronderstelt voorspelbaarheid en sturing van een cyclisch meer en minder, sterven en geboren worden, herinneren en vergeten. We - 37 -
kijken naar een reeks modellen van Plato tot Kondratieff en naar ons eigen endogene model en wat we daaraan kunnen hebben. Consistentie (4 p's | d 2) – is de laagste der eisen en zelfs dat onterecht. Met systeeminterne vrijheid van tegenspraak komen we niet verder dan virtuele werkelijkheid. Beter is coherentie. Consulting (54 p's | 20 i's | d 2) – maakt niet alle beloften waar (Schein, Block, Pinault). We lopen vast door slechts te focussen op verschil en macht met weerstand als gevolg. Het schip vlot trekken (Argyris) lukt alleen met de moed tot openheid, overeenkomst en verdieping. Consumptie (4 p's | d 2) – om identiteitstekort af te bouwen het begeerde te vernietigen leidt uit onvrede daarover tot verdere consumptie. Verveling doet ook zo iets. De door de reclame bedoelde verslaving blijkt 1-2-3 een feit. Context (10 p's | 4 i's | d 2) – onze ervaringshorizon als interpretatiekader en voor patroonherkenning scheppen - 38 -
we zelf. Van een vicieuze - een deugdelijke cirkel maken luidt de uitdaging. Counseling (6 p's | d 2) – hoe en wat van een pastoraal voor managers ter verhoging van de productiviteit. Zij tracht bij de zinvinding van getraumatiseerde medewerkers te assisteren door perspectief te geven op de toch nog beschikbare mogelijkheden en kernvaardigheden. Creativiteit (26 p's | 6 i's | d 2) – maakt verschil tussen uitvinden ofwel methodisch probleem oplossen en ontdekken ofwel het ontwerpen van nieuwe kansen met behulp van allerlei technieken. We nemen allerlei technieken onder handen. Crisis (16 p's | 5 i's | d 3) – gaat vaak aan leren en altijd aan conflict en catastrofe vooraf. Turnarounders tussen crisis en catastrofe genieten alleen heel even het voordeel van onze twijfel. Cultuur (54 p's | 21 i | d 3) – is de kiel onder ons bootje. Zij bepaalt en beperkt onze kerncompetenties. Denk aan een geïnternaliseerde dynamisch informele structuur. Maak - 39 -
daar beter geen windvaan van. We ontwikkelen inzicht, presenteren diagnosebouwstenen en hun samenhang en bespreken de gangbare literatuur. Decentralisatie (12 p | 2 i's | d 3) – operationele verzelfstandiging op grond van formalisering (!), niet standaardisering, noem dat enigszins loslaten zodra het kan. Delegeren (18 p's | 8 i's | d 3) – projectgewijs verzwaren van functies van medewerkers, om zelf de handen vrij te hebben voor strategie en om trainingskansen te bieden. Denk aan emancipatie, subsidiariteit en interne decentralisatie op basis van systeemdenken; aan de Eisenhower-matrix en Jakob en zijn engel, eveneens om te leren loslaten voor meer macht over het stuur. Of neem nu die bloemenstunt in Cotonou. Dialectiek (10 p's | 4 i's | d 3) – doorleefde tegenspraak moeten we opzoeken, waar zij mist. Zij is immers een voowaarde, opdat er iets te optimaliseren valt met uitzicht op winst.
- 40 -
Digitaal (2 p's | 1 i | d 3) – betreft discrete, discontinue verschijnselen, geformaliseerde zaken, meer contract dan contact. Doelen (14 p's | 7 i's | d 3) – worden onderscheiden van waarden, normen, middelen en randvoorwaarden en staan voor systeemextern af te leveren resultaat. Er zijn nogal wat kwaliteitseisen mee gemoeid. Eenzaamheid (10 p's | 2 i's | d 3) – als toestand kan, doch is als eigenschap (verzuurd en verbitterd dwalen door de consumptiemaatschappij) in management af te raden. Effectiviteit (4 p's | d 3) – als kwaliteitscriterium van een middel betekent dat dit het doel haalt, liefst zonder verspilling. Efficiency (4 p's | 2 i's | d 3) – betekent dat een middel binnen budget is gebleven. Zonder effectiviteit is zij killing. Die boer met kiespijn, kop eraf, had daarna immers nog een afspraak. Niet alles aan efficiency blijkt positief.
- 41 -
Emancipatie (4 p's | d 3) – is zelfbevrijding tot eigenverantwoording en zelfrealisatie. Ouders, chefs, regios, die baan, consumptiedrift, verslaving – telkens gaat het om emancipatie-uitdagingen. Emotie (34 p's | 9 i's | d 3) – als symptoom van 'on the fly' verwerking van diepere eigen- en van schijnbelangen kan met behulp van frequentieanalyse sociaal intelligent worden geduid. Emotie trainen kan ook. We bespreken management relevante aspecten met oog voor aanverwante zaken als gevoel en stimuli. Empirisme (12 p's | 2 i's | d 3) – is aandacht, sterker nog, het is voorrang voor het detail. Waar de staart de hond kwispelt, waar het onderdeel onvoorwaardelijk voorrang krijgt boven het geheel, daar is Leiden in last. Energie (8 p's | d 3) – in de wereld der dingen komt voort uit verschilexploitatie, niet anders dan harde macht. Spiritueel echter ontstaat kernenergie uit ontmoeting. Ergonomie (6 p's | 1 i | d 3) – of werkplekkunde stoelt op Taylors scientific management. In handen van linkse en - 42 -
rechtse Frankensteins degenereerde zij tevens tot uitbuitingsinstrument. Essay (2 p's | d 3) – gaat over vrijelijk zelf denken en te willen overtuigen zonder zekerheid te hebben. Een essay is licht van vorm en zwaar van inhoud. Iets aan taalbeheersing is voor management zo gek nog niet. Ethiek (392 p's | 52 i's | d 4) – in een wordt is realisme en verantwoording. Het wil doormiddel van plichten conflict voorkomen en doormiddel van deugden groei bevorderen. Met twee modellen en iets aan dapperheid geeft u al leiding aan dat debat, welk wij in een tiental theorie- en een veelvoud daarvan aan praktijkaspecten hanteerbaar maken. Eufemisme (4 p's | d 5) – betreft een taalergernis. Cynisch wordt goed gepraat wat krom is. Het venijn schuilt in de onderstroom. Falsificatie (6 p's | 1 i | d 5) – is Karl Poppers methodische twijfel om ruis en valse hypothesen te elimineren als vals
- 43 -
geld en al wat geen empirische inhoud heeft. Aan zaken die altijd waar of fout zijn heb je niets. Fascisme (42 p | 7 i's | d 5) – is links of rechts machtmisbruik doordat sadomasochistische zielen zich ten einde raad aan geweld overgeven. Vervolgens gaat een hele civilisatie stapje voor stapje in het rook van de weldoeners op. Feedback ffwd (12 p | 6 i's | d 5) – zijn achterwaartse en voorwaartse koppeling of procesbesturing binnen het kader van systeem- en regelkring-denken en mede een beeldspraak voor leren. We onderscheiden signaal- en procestijd, afwijking verlagende en verhogende feedback en presenteren een volledige regelkring. Filosofie (66 p's | 10 i's | d 5) –sneller kunnen lezen– staat voor zelfstandige visievorming op basis van oprechte verwondering en ervaringsverwerking en dit in business voor een betere strategie. Een sterke mix uit theorie, methode, praktijk, vrijheid en eenvoud zal achteraf géén omweg zijn gebleken, maar juist een kortere voedingsketen. We
- 44 -
kunnen daar zelf iets aan doen door de interdisciplinaire trap van begrijpen te bestijgen vanuit natuur via literatuur, logica tot aan metafysiek en ontologie. Iedereen mag meedoen, behalve kennisboeren, die in deze geen ervaring hebben. Fiscus (16 p's | 1 i | d 5). – Voorkomen van overheidhebzucht en machtmisbruik vraagt een zekere hand. Want omzet is geen besteedbaar inkomen en winst evenmin. We kijken naar wat ons wel en niet redelijk lijkt. Force field concept (10 p's | 4 i's | d 5) – nooit negatieve doelen nastreven, noch wat dan ook verzwakken. Altijd opbouwen en versterken; en wel extern onze strategische sterkte; intern onze structuur en interne zwakten. Fractaal (4 p's | d 5) – modulaire bouwwijze als hologram –geheel is in deel onthouden– in steeds complexere herhaling van element en model voor een vermoeden van bewustzijn, cultuur en betekenis. Frequentie (6 p's | 3 i's | d 5) – universum, leren, communicatie, emotie, technische prestaties en zelfs massapsy- 45 -
chologie, zij allen pulseren als het leven zelf in een patroon met amplitude, fase en frequentie. Dit patroon, en met name de kracht van het laagfrequente onderkennen behoort tot de grote kunsten van leiderschap. Functiedenken (4 p's | 1 i | d 5) –verder denken dan onze neus lang is– staat voor vormgeven aan onze output vanuit de betekenis voor het proces van de volgende die er mee verder moet. Functiewaardering (6 p's | 1 i | d 5) – beoordeelt een functieontwerp als basis voor beloning in de publieke sector. Wat mist is functiedenken, functioneringsgesprek en prestatiebeoordeling. Dat onderzoeken we (naast de gangbare theorieën) aan de hand van de gelijkenis van de arbeiders in de wijnberg. Gedicht (18 p's | 4 i's | d 5) – als we het van de diepte moeten hebben en het kort moeten houden bovendien en taal toch tot een belevenis moet worden... Leren leiding geven aan wat we nog niet begrijpen; cadans aanvoelen en iets aan taalbeheersing – is ook in business nooit weg.
- 46 -
Geheugen (36 p's | 16 i's | d 5) –techniek is juist in een tijd van overcapaciteit kritiek. Geheugen doet zelfbewustzijn vermoeden en is voorwaarde voor cultuur. Ook hier dragen lange (hersen) -golven verder dan korte. Doch dementie en Alzheimer werpen roet in het eten. We gaan gedetailleerd in op het neurologendebat. Geloofsleven (208 p's | 42 i's | d 6) – realiteitgestuurde spiritualiteit en gebed –van uzelf of van uw medewerkers– worden op niet kleffe wijze in hun zakelijke relevantie uit de doeken gedaan als ethische reserve, voor koersstabiliteit en om de zaak open te houden. Niets daar, geen paranormaal getob, wel ruimte voor contemplatie aan de top voor een meer direct contact met de eigen werkelijkheid. Geluk (10 p's | 2 i's | d 6) – = f (kwaliteit van ons gemis). Klein G = f (bottom up motivatie zetpillen, de lege belofte van de gouden kooi). Sterk G = f (groei). Groot G = f (spiritualiteit).
- 47 -
Gestalt (8 p's | 6 i's | d 6) – is een spannend geheel, inclusief onze zwaktes en de concurrentie. Persoonlijkheidsgroei vraagt om ook kapitaal te slaan uit onze schulden, dus zonder deze te verdringen. Girard-syndroom (6 p's | d 6) – Door imitatie de eigen identiteit opbouwen is in orde voor babi’s. Het is conflictueus voor subculturen en is zelfverkrachting van de consument, en zeker op basis van reclame. Globalisering (28 p's | d 6) – vrijhandel op basis van standaardisering en concentratie van besluitvorming over decentrale activiteiten. Het centrum ligt in de periferie. Dat pakt theoretisch beter uit dan in de praktijk. We kijken naar de geschiedenis van kleiner en groter wordende leefeenheden en de voorwaarden voor een gezond systeem. Grensnut afnemend (4 p's | 1 i | d 6) – is het domein van geboren verliezers, - van Gossen en Pareto. Het geldt bij elastische vraag naar wat we liever kwijt zijn dan rijk.
- 48 -
Grensnut toenemend (6 p's | 3 i's | d 6) – geldt waar de opbrengsten uiteindelijk (!) sneller stijgen dan de kosten – waar bij schaarse waarden (charisma, emoties en topprestaties) synergie optreedt. Hoe we in dat beloofde land kunnen komen. Grensvlakmanagement (10 p's | 5 i's | d 6) –systemisch– op basis van »denken, filteren, bufferen en ontlasten. Buiten onze grenzen treden of deze van buiten verdedigen verzwakt ons systeem. We gedragen ons immers als hadden we geen grens. Groei (36 p's | 14 i's | d 6) – en dan vooral kwalitatieve, is complexer dan walking dead. Sociale peristaltiek en de oprechte gang vragen om geheugen en verandering en kunnen alleen door te zaaien met het beste dat we hebben. Op deze reis worden we begeleid door Alice in Wonderland, Jonathan Zeemeeuw, D'Arcy Thompson, Escher, Teilhard de Chardin und natuurlijk Greiner en Churchill-Lewis.
- 49 -
Groepsdynamiek (54 p's | 6 i's | d 7) – kijkt naar teambuilding, G's-functies, cultuur en civilisatie. Cohesie van diversiteit > homogeniteit. Enig inzicht in massapsychologie komt het werken aan G ten goede. Hedging (30 p's | 6 i's | d 7) – gaat over het innemen van schuilposities ten opzichte van allerhande risico’s met posities op valutamarkten en in derivaten. De krediet- & vertrouwenscrisis 2007 –14 betreft een kaskade van crises bij een waaier van aspecten onder het mos van grecoromaanse marmerfonteinen. Echt complex wordt het, waar niet alleen de dader liegt (Zuiden), maar ook het slachtoffer (Noorden) door het kiezersvolk in gijzeling te nemen en de boekhoudfraude van de banken te beschermen, die daardoor verder verzwakken. Hiërarchie (16 p's | 5 i's | d 7) – onze achterban boven ons– dient te verzamelen en te voeden. Het organisatiebootje (beeldspraak oprichtend en hellend koppel) vaart wel bij evenwicht tussen top down en bottom up krachten.
- 50 -
Homeopathie (6 p's | 1 i | d 7) – gaat uit van symmetrie, minimale dosering en holisme. Dat er veel kracht in het kleine kan liggen, weten we van de quantummechanica. Symmetrie, minimale dosering en holisme doen het ook goed bij preventief onderhoud van de organisatie, al blijkt het in de praktijk minder eenvoudig dan botte chirurgie. Human Results Management (20 p's | 2 i's | d 7) – moest de mens als investering zien. Doch staf met lijnallures werpt roet in het eten en komt niet verder dan standaardkosten. Dus trachten we van instroom, doorstroom en uitstroom zelf iets te maken, met name waar het om de strategische aspecten van de personeelsfunctie gaat. Huwelijk (8 p's | d 7) – achter een sterke man staat een sterke vrouw en omgekeerd, of het wordt niets. Over holdup problemen en omgewaaide fietsen. Maar theorie? Hypnose (4 p's | d 7) – als mind fucking zou wel eens in de buurt van therapeutische coïtus kunnen komen. Neen dank u. – Eerst pacing of wel verleiden en dan pas
- 51 -
leading of wel bijsturen is algemene communicatiegezondheid. Die graag. Hysterese (6 p's | 2 i's | d 7) – is time-lag, faseverschuiving, is een fundamentele asymmetrie tussen doel en middel. Zelfrespect, reputatie en financiële gezondheid zijn sneller àf- dan ópgebouwd. Idealisme (6 p's | 1 i | d 7) – is energiebron voor top down motivatie en staat mede voor leiderschap. Idealisme staat voor ontwerpen met visie op het geheel, welk de betekenis van het detail bepaalt. Identiteit (12 p | 1 i | d 7) – is de min of meer constante, doch conflictueuze kern van het subjectieve zelfbeeld èn = f (externe bevestiging, het objectieve imago of de reputatie). In dit spanningsveld tussen identiteit en imago komt de sociale productiviteit tot stand. Dat wordt dus oorlog. Ideologie (4 p's | d 7) – is soft power in het jasje van ethiek en impliciete axioma's. De minderheid (elite, rijk) slaagt erin de meerderheid (arm) te doen geloven, dat het in hun belang is om de meerderheid te dienen. - 52 -
Informatie (18 p's | 3 i's | d 7) – als basisdimensie van de natuur lijkt op een harde punt aan een zachte massa binnen een besluitvormingtraject. Informatie moet wel enigszins waar, nieuw en tijdig zijn – en beter niet opgemaakt. Maar wat is waarheid? Geen nood. Als we onze handen niet in onschuld wassen, komen we er uit. Intelligentie (8 p's | 4 i's | d 7) – is leervaardigheid. Daar moet wel nog daadkracht bij. Intellectueel zijn is het ware juist niet. Intelligentie verbeteren we door te wortelen in de praktijk en toch ook iets aan methode. Interdisciplinair (10 p's | 2 i's | d 7) – helpt informatieoverdaad verlagen door het slechten muurtjes en het leggen van verbanden op basis van gezond verstand, goed management, fuzzy- & systeemdenken en ook filosofie. Intuïtie (4 p's | d 7) – is het on-line verwerken van ervaring op de achtergrond van diepere lagen van ons bewustzijn. Dan krijgen we iets al van de grond nog voor we het rond hebben. Het kan en moet worden geoefend.
- 53 -
Investeren (34 p's | 13 i's | d 7) – botweg te voldoen aan liquiditeits-, solvabiliteits- en rendementseisen is alleen voorwaarde, niet de aanleiding noch de rede. Er moet een strategisch doel zijn gediend en positieve externe effecten worden behaald. Ook is er een beperkte overlap met break-even. We doorlopen alle methodische ins en outs ofwel valkuilen met de nodige oefeningen. Islam (14 p's | d 7) – de homo economicus is haram, de homo islamiticus halal. Islamitische welvaartstheorie optimaliseert doorsneewaarden rond het sharia bliss point op zoek naar het islam optimum. Hoe met islamitische eer, ethiek en motivatie rekening te houden in ons beleid. Er zijn immers kansen, over en weer. Jaarrapporten (30 p's | 14 i's | d 7) – Financiële rapportage is strategische taaldaad binnen virtuele werkelijkheid. Kostensystemen maken verschil. Kencijfers misleiden. Het gaat hier om een schematische inleiding in het onderwerp en om een verdieping te gelijkertijd.
- 54 -
Johari openheid (18 p's | 6 i's | d 8) – is een productiviteitsvoorwaarde. Façade, de croute van de farce, geheimhouding, taboe en roddel moeten worden afgebouwd. Naïviteit echter is killing. Er zijn immers culturen waar dit onherroepelijk tot conflicten leidt. Kernvaardigheid (14 p's | 5 i's | d 8) – ontwikkelen vraagt om strategisch budgetteren van kritieke ervaring. Te veel van het goede –met Gestalt-kwadranten in kaart gebracht– blijkt de valkuil der sterken. Kunst & esthetiek (50 p's | 14 i's | d 8) – helpen bij het verwerven van leiderschapskwaliteiten, namelijk leiding te geven ook aan wat we nog niet geheel hebben begrepen. Zie hier de acid test van kwaliteit, structuur en motivatie, zelfs buiten ons systeem. Esthetiek onderzoekt de aantrekkingskracht van wat wij mooi vinden en hoe beperking en stijldiscipline samen met transparantie, kleur en geur het nog mooier maken. Voor een meesterwerk en een goede strategie komt meer kijken. Kitsch – de gestandaardiseerde schoonheid van vals sentiment, heeft als camp de salonfähigkeit van overspel en - 55 -
calculerende eros. Wel kassa, niet duurzaam, van imitatie maar te zwijgen, al is deze wel de basis van alle leren en cultuur. Waar het bij »papegaai, kopiëren en spionage« blijft, zitten we in het domein van afnemend grensnut. Kwaliteit (18 p's | 8 i's | d 8) – is investeren in intensiteit van ontmoeting; in efficiënte herhaalbaarheid en herkenbaarheid in de verkoop. De orde van de dag is snel geld en Kaïns moord op Abel. We bespreken de gangbare theorieën en komen toe aan verdieping, al zijn er geen geheimen. Leiderschap (66 p's | 29 i's | d 8) – we rekken het verschil tussen mens en dier wat op, en niet alleen ten aanzien van ethiek, strategie en structuur. Op onze zoektocht naar aanvullende stijlflexibiliteit bespreken we ook de gangbare theorieën en modellen, al hebben we die voor het gemak wat gestandaardiseerd. We kijken naar voorbeelden en sfeerbeelden. Zo komen we er. Leren (14 p's | 11 i | d 8) – vraagt om resonantie. Stemvorken helpen, sociale velden ook. Zonder emotie noch
- 56 -
motivatie gaat het niet, en zeker waar we niet alleen routineus doch ook evaluerend leren en organisatieleren nastreven. We onderscheiden soorten en niveaus van leren en zien hoe er te komen. Levensfasen (20 p's | 2 i's | d 8) – van jeugd, volwassenheid, midlife crisis en oude dag zijn een ontwikkeling van buiten naar binnen en te zien als een opeenvolging van crises. Inzicht in levensfasen helpt beter te communiceren en te groeien, dus ook zelf niet in de een of andere te blijven hangen. Lichaamstaal (8 p's | 4 i's | d 8) – is analoog, woordloos, intens, interactief en meerduidig. Meer contàct dan contract bij openheid. We observeren verandering van snelheid, spanning en ruimtebeslag ook in de onderstroom en interpreteren dat in context telkens anders. Life style (6 p's | 1 i | d 8) – betreft sociale relevantie, subcultuur psychografie en productpositionering als verkoopstrategie. Per doelgroep –Goethe had het over
- 57 -
Wahlverwandtschaften– een andere communicatieverpakking. Logistiek (12 p | 8 i's | d 8) – is een verzamelbegrip voor optimaliseringsmethoden en projectmatig werken met nadruk op netwerkplanning op het kritieke pad. Een nieuwe vrachtwagen is het niet. Luisteren (18 p's | 7 i's | d 8) – is input ontvangen en verwerken. We leren goed te luisteren en te lezen. We doen dat met een stappenplan, met inlevingsvermogen en al onze zintuigen, muziek en psychodrama. Moeilijke woorden als harmonisch uittreksel, transfiguratie en deconstructie smelten als boter onder de zon. Macht (50 p's | 11 i | d 8) – ontlenen we aan het toedienen en exploiteren van verschil ten aanzien van wat we 'hebben'. Soft power zoekt het meer in gezag op grond van wat we 'zijn' en onze autoriteit. Dat is het gebruik van soft power ter emancipatie van anderen. We analyseren voorbeelden en geven recepten en oefeningen.
- 58 -
Magie (12 p | 3 i's | d 8) – binnen management wordt begrepen als rituele besluitvormingsersatz en als lekengeloof in expert power. Dan tellen we bloemblaadjes en knopen op de laptop af. Zwarte magie, occultisme is pervers. Tussen zwart en wit woedt het gevecht tussen magisch materialisme en iets aan geestelijkheid. Managementkunde (12 p | 1 i | d 8) – beslaat zowel gedrag, structuur als strategie en ethiek. We onderscheiden kleine operationele van grote of leiderschapskunsten. En dan is daar nog de geschiedenis van het vak. Managers (18 p's | 7 i's | d 8) – moeten voorgegeven doelen halen. We kijken naar wie en wat er door het bijna oudste beroep wordt leiding gegeven, de kritische vaardigheden, systeemoriëntatie en tijdshorizon. Marketing (14 p's | 1 i | d 8) – Marketeers focussen op herkenbaarheid en emotie. Met veel verschil en weinig substantie komen we er niet. We kijken naar strategische, operationele en beschrijvende -, naar industriële en
- 59 -
consumenten marketing; naar niches, ethnische marketing en misbruik zoals piramide mktg. Marxisme (34 p's | 4 i's | d 9) – is een sociaal-economische utopie en ideologische ideologie-kritiek (soms van waarde), welk in de praktijk van het bloedige verraderlijke Stalinisme hevig door de mand is gevallen. Enkele managementrelevante valkuilen worden geopend om er niet alsnog in te vallen. Massa-Individualisering (6 p's | 1 i | d 9) – staat voor massa in productie en groothandel (interdisciplinariteit hoog in de bedrijfskolom), voor ketenomkering bij de detaillist en individualisering voor de klant. Natuurlijk geven we voorbeelden en niet alleen van de oude Romeinen. Meditatie (24 p's | 4 i's | d 9) – dient voor Oosterse Zenrust en Westers Ignatiaanse verheldering. Daarnaast kunnen mantra's als 'kijk nu toch' (holy shit), 'echo' en 'projectie' ook onderweg en op de zaak onze vrijheid van geest en creativiteit helpen bevechten.
- 60 -
Methode (16 p's | 4 i's | d 9) – staat voor herhaalbaarheid op basis van algemene procedure- en oriëntatievaardigheid en hulp tot zelfhulp. Dat leert, analyseert en schept makkelijker. Laat nu toch de alledaagse praktijk en het gezonde verstand de basis blijken. Missie (14 p's | 1 i | d 9) – wie we willen worden– is een authentiek uitgangspunt voor strategie; eerst denken, dan doen. We kijken naar valkuilen en onderzoeken voorbeelden en vijf wegen die geheid tot missie leiden. Mode (16 p's | 1 i | d 9) – is conformeren aan modaal op het massapsychologische af. Avant-garde is alleen net even eerder, dus uit de mode. Managementmoden zoomen nogal eenzijdig in op een tijdelijk probleem. Kennisnemen is oké, blindelings volgen van mgnt-moden niet. Modelbouw algemeen (16 p's | 6 i's | d 9) – betreft deelverzamelingen van toetsingsgebieden en -aspecten zoals o.a. marketing enquêtes. We kijken er systeemkundig naar en schuwen cultuur niet.
- 61 -
Modelbouw organisatie (10 p's | 7 i's | d 9) – tracht het geheel van de onderneming telkens vanuit een andere versnijding in beeld te brengen. We bespreken bekende en minder bekende pogingen. Motivatie (56 p's | 17 i's | d 9) – op z'n Europees staat voor intrinsieke top-down motivatie op basis van emotioneel engagement en zelfrespect, dus beginnende bij het hoofd en dan laagfrequent richting handen en voeten. Daarnaast kunnen en moeten we ook sturen en verleiden. Telkens gaat het om productiviteitsverhoging van de prestatiefunctie. – Minder te spreken zijn we over Amerikaanse bottom-up vegen uit de pan met placebo zetpillen. Dus bespreken we de gangbare Amerikaanse modellen met een korreltje zout en horen geamuseerd Afrikaanse jochies met Maslow hulpverlenerpraat voetballen. We sluiten af met de rollen van geld en ondernemerschap. Murphy (4 p's | d 9) – ofwel de wet van behoud van ellende – is theorie X humor met korreltjes wijsheid in oneindig veel gedaanten.
- 62 -
Mythe (10 p's | 1 i | d 9) – is magische kunstmest voor alle theorie en schept met haar symboolfunctie zowel identiteit, cultuur als zingeving. Zij legitimeert, motiveert en is groeikern voor productiviteit. Natie (48 p's | 4 i's | d 9) – Het concept van de natiestaat kent de nodige modelbouwperikelen en praktijkvalkuilen (exporteren ja, importeren neen = nationalisme = oorlog; ons vuil de deur uit vegen ook). Het concept van Europa is eerder begonnen. Wij wensen het ook een langer leven toe. Free riders, die niets bijdragen, doen roet in het eten. Neuro-linguistische bepaling (12 p | 2 i's | d 9) – zoekt met maatwerkcommunicatie te verleiden door de individuele zintuigvoorkeur aan de hand van oogstanden en taalgebruik te achterhalen en vervolgens aan te bieden. We sluiten af met ons zesde zintuig. Neurose (10 p's | 3 i's | d 10) – bij extreme objectgerichtheid gaan de middelen voor doelen met output aan de inputkant. We kijken naar voorbeelden van middelengerichtheid zoals de bureaucraat, workaholic of estheet.
- 63 -
New-Age (10 p's | d 10) – is cynisme met wierook; yoghurt, yoga, resonantie. Zonder geurtje komen we verder. Overzicht over de harde Europese werkelijkheid. Norm (8 p's | 3 i's | d 10) – Normen (operationele) zijn als kengetal, alarmsignaal of bench-mark deelaspecten van doelen, die van waarden dienden te zijn afgeleid. Morele normen daarentegen zijn maatschappelijke gemiddelden. Objectgerichtheid (10 p's | 7 i's | d 10) – en resultaatdenken zijn in orde. Doch wie alleen wil oogsten zonder te zaaien en te koesteren, diens schuur blijft leeg. Eenzijdig neurotisch is niets rond te krijgen. Onderhandelen (20 p's | 3 i's | d 10) – is conflicthantering op weg naar samenwerking. Het begint vóór het begint en gaat door nà het eind. Hygiëneregels, methode en strategie helpen. Ondernemerschap (34 p's | 15 i's | d 10) – bakt vermogen uit schuld; verkoopt zekerheid in onzekerheid; en leeft zelf van crisis tot crisis als een adolescent. In de schaduw worden regels overtreden. Het afscheid is hartverscheu- 64 -
rend. En toch gaat het om de duurzaamheid van beheerst en bekwaam innoveren. Ontspanning (22 p | 12 i's | d 10) – innerlijke rust en onthaasting zijn voorwaarde voor concentratie en deze voor prestatie. Over geestelijke matiging, kunst en over H. v. Kleists Marionettentheater (die zijn pas ontspannen). Onzekerheid (4 p's | d 10) – is ons dagelijks brood, de hoge-energie brandstof voor ondernemers en vernieuwers. De verleiding van zoele pastelkleuren in het avondlicht, van de warme kachel? Oorlog (14 p's | 3 i's | d 10) – als business oorlog is, mijn god, wat als er vrede zou uitbreken? Tegen wie is die oorlog eigenlijk? Tegen de klanten? Tegen de medewerkes, de maatschappij in het geheel? Zou die oorlog pas zijn gewonnen als alles naar de knoppen is? Je maakt er beter een feest van, mon ami, voor alle belanghebbenden, ieder op zijn beurt. Organisatiediagnose (16 p's | 4 i's | d 10) – er doorheen kijken. Het is een wandeling van buiten naar binnen met - 65 -
behulp van een diagnosechecklist. Het begin is eenvoudig, maar dan kijk je er steeds dieper in. Dan gaat er iets trillen en soms dus niet. Dan is het EEG plat. Organisatieleren (18 p's | 1 i | d 10) – is ook leren, alleen dat er nu wel iets aan groepsdynamiek, cultuur en investeringsdenken bij komt, als het tenminste goed is. Waar het tegenzit, zingt Medea ‘vergeet mijn hart, dàn ween’. In plaats daarvan zouden we beter een systeem bouwen en naar kansen zoeken voor lokale resonantieversterkers, want dat leert lekkerder. Outputgerichtheid (2 p's | 1 i | d 10) – is de gezonde kant van extraversie. Verschil maken we door output. Maken gaan we het echter door substantie. Overname (34 p's | 7 i's | d 10) – om de gevolgen van overnames te bestrijden? Er is meer mogelijk. We maken een spiekbriefje (doel, structuur, proces, procesbesturing en middelen) en werken dat af en vergeten ook de overnamestrijd en het integratiemanagement achteraf niet.
- 66 -
Paper (18 p's | 5 i's | d 10) – schrijven volgens een systemische methode met een heldere structuur. Het proces verloopt in vijf acten. Maar dan staat alles ook op de rails. – Heeft zich veelvuldig op academisch afstudeerniveau en in de zakenpraktijk bewezen. We kijken ook naar de formele aspecten en het ambacht van het schrijven zelf. Paradox (10 p's | 1 i | d 10) – tegenlopende dynamieken op weg naar leiderschap. Verlammende tegenspraak boeit ons minder dan de blikopenerfunctie van het schijnparadox. Noem het de oprechte verwondering van de manager als filosoof over elliptische groei, zo iets. Persoonlijkheidsgroei (44 p's | 11 i | d 10) – we onderzoeken een meervoudige concentratiebeweging voor hogere stabiliteit bij meer flexibiliteit; meer substantie, richting en herkenbaarheid. Na een theoretisch methodische fundering volgt onderzoek van succes en falen. We sluiten af met praktijkimplementatie.
- 67 -
Pluralisme (12 p's | 3 i's | d 11) – Pluralisme – tolerantie van verschil luidt de uitdaging, menselijk en meetkundig. Vrijheid kan niet zonder structuur noch gemeenschappelijke binding. Hoe dat moet met al die 'gasten' die niet van het een noch het ander willen weten? Intolerantie en tolerantiemisbruik tolereren? Portfolio (12 p | 8 i's | d 11) – van de eigen wijnkelder? Dat kan als er nog leven in zit en we het oorspronkelijke model normaliseren tot een grafiek die we begrijpen en vrijelijk kunnen operationaliseren. Nog wat aan fruitkoppen erbij en zie daar: als je zelf iets hebt begrepen hoef je minder vroom na te bidden. Positieve bekrachtiging (8 p's | d 11) – vernietigt geen energie doch houdt vliegende pijlen in de lucht door emotioneel engagement en door meer verantwoording dan schuld. Postmodernisme (6 p's | d 11) – is het maatschappelijk afweermechanisme van kleine luiden. De pseudogeëmancipeerden wijzen ordeningsprincipes af en
- 68 -
schuilen achter anti-autoritaire postulaten. Daarin waren wij / zij ooit vastgelopen. Dat niet doen luidt de uitdaging. Precisie (12 p | 4 i's | d 11) – is kunnen omgaan met onzekerheid; - meer fuzzy logic dan perfectionisme. Voor goed meten komt methode kijken en vaker opnieuw meten in plaats van kritieke informatie te weren. Presenteren (14 p's | 3 i's | d 11) – toespraak, speech – heeft meer van crisiscommunicatie dan van een goeroelezing op de divan. We beginnen met een paper (zie daar) en doen het dan toch anders. Als wij het kort houden, houden zij ons langer uit. We kijken natuurlijk naar opbouw en de overige klassieke succesparameters. Prestatiebeoordeling (18 p's | 4 i's | d 11) – gaat uit van eerder overeengekomen normen. Coachen gaat aan ~ vooraf. Geflikflooi tussen middel, proces en resultaat is hond in de pot. Doch valkuilen zijn er meer. Prisoners dilemma (8 p's | 1 i | d 11) – is uit slecht begrepen eigenbelang niet willen samenwerken met de - 69 -
concurrent. Speltheorie brengt meer helderheid. Wie het onderste uit de kan wil krijgt de deksel op het hoofd. Procesdenken (24 p's | 8 i's | d 11) – zoomt in op beleving en het concrete gebeuren en is als zodanig de basis van alle motivatie. We beginnen systeemkundig, kijken naar management en schuwen ook het existentialisme niet. Productiviteit (20 p's | 8 i's | d 11) – is een van de drie kwaliteitscriteria van middelen en vraagt om veel output bij weinig input. Hoe meer we de mens tot machine verlagen, des te geringer zijn productiviteit. Dat is het geheim van productief leiderschap, namelijk meer menselijkheid. We beginnen echter heel gewoon de verschillende productiviteitbegrippen te bekijken. Psychoanalyse (12 p's | 2 i's | d 11) – kijkt naar de binnenkant van de mens en gaat complexiteit niet uit de weg. Het onbewuste als werkelijkheid leren zien is vooruitgang voor zowel organisatiecultuur als conflicthantering.
- 70 -
Quantummechanica (4 p's | 1 i | d 11) – wordt aangehaald als beeldspraak voor management; dat het kleine grote gevolgen heeft en niet de bron van chaos is, doch van samenhang, stabiliteit en groei, zouden we de globaliseringvoorstanders willen toeroepen. Rationaliteit (8 p's | 3 i's | d 11) – Rationaliteit – nou ja, de rede is een groot goed. Te veel rationaliteit is een valkuil. Zwart-wit, hard-zacht met een theorie X sausje blijkt een geduchte Molotow-cocktail van boven rechts. Zeer concreet blijkt dat juist niet. Reclame (14 p's | 3 i's | d 11) – op basis van verleiden, verdringen, sublimatie is media; is meten van de fysiologische impact en het economisch effect. Voeg daarbij de ethiek van dat alles en het leren lezen ervan – en we zijn nog niet eens begonnen. Relatie (6 p's | 2 i's | d 11) – is voor de een de hel of het bordeel van de macht, voor de ander de hemel van snelle energie. We kunnen haar meten en er vorm aan geven door erin te investeren. Maar thuis zijn we nog lang niet.
- 71 -
Rouwverwerking (74 p's | 26 i's | d 11) – geschiedt in fasen en wordt in dit artikel modelmatig benaderd. Het mgnt-belang is sneller aankomen op uitgangspunten voor verandering. Diepste troost vloeit voort uit hoogste werkelijkheid, ontmoeting, eenvoud en genade. Daarvoor komt meer kijken dan theorie en valse troost. Maar dan wordt het ook feest. Dit artikel is wat langer door ingeschoven persoonlijke verhalen, die hastige lezers zouden kunnen overslaan. Samenwerken (6 p's | 1 i | d 11) – mocht niet op school. Ook het prisoners dilemma zit tegen. Wat dan wel? Groepsdynamiek en organisatieleren op basis van theorie Y en een niet-autoritaire managementstijl. Scenario analyse (4 p's | d 11) – is organisatieleren van casediscussie door het managementteam met als doel het inlevingsvermogen en de strategische wendbaarheid, althans de tactiek van de dames en heren aan te scherpen.
- 72 -
Scenario planning (4 p's | d 11) – is finaal-normatieve planning. We schrijven ons eigen toekomstverhaal / strategie. Maar determinisme, neen. 'Scenario, scenario' is een Frans scheldwoord als we iemand weer eens zonder observatie uit zijn nek horen kletsen. Seksualiteit (24 p's | d 11) – verkoopt. Wil je dat wel? Gemengd celibaat op kantoor en verder mildheid betrachten luidt ons devies. We bespreken o.a. begrippen als maagdelijkheid, kuisheid, schaamtegevoel, erotiek, flirt, prostitutie, porno en snuff. Solliciteren (14 p's | 1 i | d 11) – is de kunst van bezorgdheid om het succes van onze toekomstige werkgever. De fasen van het sollicitatieproces zijn nauw verwant aan die van verkopen. Specialisering (8 p's | 9 i's | d 12) – ‘spectaculair en onbespoten’– is vanuit topmanagement verarming van functies door splitsing en samenvoegen van afdelingen naar gelijksoortigheid. Bureaucraten voelen zich dan juist rijker.
- 73 -
Spread-cheating & denominator management (8 p's | 3 i's | d 12) –neurotisch concluderen van het kastje naar de muur– is de valkuil van hoger opgeleiden met laptop. Functiesamenhangen worden omgedraaid, omdat spread sheets dit toelaten, het leven echter niet. Dan gaat het mis, en ook als je je rijk rekent. Staf (6 p's | 3 i's | d 12) – betreft de schriftgeleerden onder ons. Bij lijn denken we meer aan 'Richteren' met systeemverantwoording. Daartussen in zitten product, account & issue management met lijnverantwoording bij stafbevoegdheid, over staf-lijn conflicten nog maar te zwijgen. Strategie (166 p's | 54 i's | d 12) – wie op de brug staat moet naar buiten kijken, moet vernieuwende doelen van aftandse middelen onderscheiden en iets met creativiteit en methode hebben, top down of bottom up, om te navigeren op onbekend terrein. We kijken naar modellen, methoden, voorwaarden–valkuilen, fasen en alternatieven.
- 74 -
Strategische alliantie (12 p | d 12) – confederatief partnerschap (federatie / confederatie) voor wie aan het begin van een life cycle vanuit sterkte projectmatig aanvulling behoeft ten aanzien van schaarse middelen. We bespreken de valkuilen en succesvoorwaarden. Stress (34 p's | 5 i's | d 12) – intern energieverlies; noodweer zonder agressie. Di-stress is nooit goed. Jeugd zoekt Mi-stress, oud No-stress. Amerikanen kunnen er niet genoeg van krijgen. Hoe niet als een Laocoön op het strand door Trojaanse paarden in de verdrukking te geraken. Structuur (134 p's | 60 i's | d 13) – betreft het geheel aan relaties; betreft vorm geven aan machtverdeling en aan het communicatie- en besluitvormingspad binnen de onderneming. Waar de structuur de strategie dient kan mismanagement nog altijd roet in het eten werpen. Na enige fundering bekijken we functies, metaforen, parameters en typologieën en gaan dan ook zelf aan de slag. Hybride is de goede aard.
- 75 -
Subcultuur (26 p's | 4 i's | d 13) – ontstaat uit onvrede met de hoofdcultuur. Conflict is ingebakken. We kijken naar de life style psychografie van punks, skinheads, sektes, de jeugdmuzieksubculturen en het populisme en wantrouwen in de kroeg. Subjectiviteit (4 p's | 1 i | d 13) – maakt verschil bij emotionele draagkracht. Zij betreft de binnenkant van mensen, leeft, is specifiek en staat voor ontmoeting zonder clichés. Door standaardisatie en objectiviteit daarentegen gaat het onderscheidend vermogen tegen nul. Symbool (12 p | 3 i's | d 13) – is een paspoort van gemeenschappelijkheid en boodschapper van waarden, emoties en energie, en dat met een minimum aan materieel substraat. Hoe eenvoudiger en meer gebruikt, des te krachtiger. Dan ontstaat een vermoeden van leiderschap. We kijken naar het nut ervan voor management; naar de verschillende functies en soorten; mogelijk misbruik en naar de onderliggende theorie.
- 76 -
Symmetrie (4 p's | 2 i's | d 13) – is de basis van dubbele boekhouding, enkelvoudige ethiek en een simplistisch interieur. Haar kracht is het vooruitzicht op vrede, haar zwakte dat die er zo niet komt. We kijken naar verschillende verschijningsvormen. Synergie (8 p's | 1 i | d 13) – is de meeropbrengst uit samenwerking van aanvullend verschil. Àls, dan spreken we van systemen met een hoog dissonantiepotentieel, van hoge energie-inhoud en toenemend grensnut bovendien. Voor een dubbeltje op de eerste rij? Er is ook zo iets als negatieve synergie en ongewenst positieve. Systeem- & regelkringdenken (40 p's | 16 i's | d 13) – betreft de integrerende gestalt van doeloutput, interne structuur, een door normen bestuurd proces en middeleninput. Die helderheid werkt creativiteit in de hand. Systeemtaal is een interdisciplinair methodenesperanto, waarvan filosofen zouden likkebaarden – niet langer vastlopen op het verschil tussen doel en middel; ~ proces en resultaat; ~ systeem en model; ~ deel en geheel. Natuurlijk kijken we ook naar al die andere - 77 -
management succesvoorwaarden en natuurlijk zijn er nog heel wat andere systeembetrokken trefwoorden en artikelen in Leiderschap op z’n Europees. Systeemhiërarchie (10 p's | 2 i's | d 13) – met de mens prominent in het midden – is goed voor niveauconsistente modelbouw van de werkelijkheid, of het nu om natuurkunde, leven of onbeantwoordbare vragen gaat. Technocratie (8 p's | 2 i's | d 13) – Technocratie – met Frankenstein en zijn monster, hetwelk die ouwe aan zijn einde brengt, omdat die voor zijn monster niets aan bezieling wilde doen. We denken aan middelengerichtheid, machtmisbruik, opportunisme zonder duurzaamheid. Zie ook M. Heideggers technocratiewaarschuwing. Theorie (26 p's | 11 i | d 13) – wordt ontleend aan de praktijk, maar moet daar ook leiding aan geven. Geen van beiden deugen altijd. Binnen management gebruiken we theorie om vragen te stellen. Antwoorden moeten komen uit de praktijk. Er tussenin kijken we naar de methodologische cirkel en doen we aan hypothesen testen
- 78 -
alleen. Maar was dat niet ook al marketing? En consulting? Theorie X (10 p's | 1 i | d 13) – wil ons doen geloven dat de mens niet deugt en er alleen schuld is en geen vergeving. Zweep erover? Let them work, the bastards? Theorie Y (6 p's | 1 i | d 13) – is positieve motivatie-, is energie en attitude-overdracht bij lagere transactiekosten. Doch afrekenen moet. Altijd! Tijdmanagement (30 p's | 15 i's | d 14) – persoonlijke strategie op basis van heldere prioriteiten, meditatief (!) bepaald. Realisatie door concentratie. Tijd willen sparen door haar niet te gebruiken is stress. De intensiteit maakt verschil. Traditie (8 p's | 1 i | d 14) – wij kijken naar positieve en negatieve aspecten van traditie en naar de functie van musea en rituelen. Soms is de grotere uitdaging een goede oude traditie juist voort te zetten.
- 79 -
Training (42 p's | 14 i's | d 14) – er kan van alles goed gaan of niet. We kijken naar gradaties van intensiteit; de rol van taal en spel; ontwerpen een hele regelkring vanaf de eerste aanleiding, de keuze, het proces, praktijktransfer, feedback en de evaluatie achteraf. We werpen licht op de criteria van een goede leraar; brengen leer - en levensstijlen in kaart en werken het verschil uit tussen kennis en ervaring. We sluiten af met een zoekregister voor gerichte oefeningen uit elders in 'Leiderschap op z'n Europees'. Transactiekosten (4 p's | d 14) – zijn cultuurbepaald. Zij dalen met toenemend vertrouwen en de ethiek van de markt. Zou ethiek soms een cultuurparameter zijn? Transactionele analyse (26 p's | 5 i's | d 14) – (parent, adult, child) helpt om minder te zeuren en meer te managen. Het is een simpel hulpmiddel om onze communicatietransacties wat geslaagder te doen verlopen. Met hints, managementtoepassingen, oefeningen, voorbeelden en een zelftest.
- 80 -
Universum (6 p's | d 14) – is meer dan de irrelevante systeemomgeving; meer dan het heelal. Het is ons persoonlijke vluchtpunt. En dat kan alle kanten op. Value-analysis (10 p's | 2 i's | d 14) – vergelijkende investeringsrekening in verbinding met functiedenken en bedrijfskolom-management voor verkopers van kapitaalgoederen, b2b, tot aan de overname van ondernemingen toe. Dit is een instrument om een commerciële oorlog mee te winnen. Verandering (64 p's | 19 i's | d 14) – Telkens weer die nieuwe management mode en het geweld van Sisyfus de proleet in de hel van afnemend grensnut ? Genoeg is genoeg. Keep the change. Wat we wel zoeken is cumulatieve groei over generatiegrenzen heen. Daarvoor komen de verschillendste paradoxale voorwaarden kijken. De rest is gezondheid. Vergaderen (6 p's | d 14) – is groepsdynamiek rond een gestalt van doel, structuur, proces en middelen. Het
- 81 -
proces wordt gestuurd met volle zeven vaardigheden, Bijbels geteld. Verificatie (2 p's | 1 i | d 14) – zoekt de kern van waarheid, redelijkheid in de positie van de betekenisvolle Ander te achterhalen als gemeenschappelijk uitgangspunt voor productief meningsverschil. Verkoopleiding (74 p's | 18 i's | d 14) – met als doorlichtingsapecten: structuur; inkomen; motivatie; instroom; training; targeting; evaluatie; verkoopacties en nieuwe klanten. Er moet worden geïnterfaced met marketing en algemeen management. Interfacen met klanten noemen we verkopen. Verkopen (44 p's | 8 i's | d 14) – in negen stappen. We kijken naar de krenten in de pap en verwijzen naar relevante basisvaardigheden in volgorde en context – genoeg voor een hele waaier aan trainingen. Verschil (22 p's | 4 i's | d 15) – »Het principe verschil« wordt aan het principe overeenkomst tegenovergesteld. We winnen op verschil, mits het met de substantie goed - 82 -
zit. Met veel verschil en weinig substantie komen we er zeker niet. Dit artikel legt een fundament onder onderscheidend vermogen en schampt onvermoede diepten op humorvolle wijze. Verslaving (14 p's | 2 i's | d 15) – de rendementsjunkie waardeert met negatieve doelstellingen zijn toekomst af en verheugt zich in een tekort aan bevrediging. Meer van hetzelfde, roept Gargantua, want matiging blieft 'ie niet. We kijken hoe we er vanaf of tenminste toch nog thuiskomen – met als entr’acte een kijkje op een van de grootste net niet-verslaafden, namelijk Prediker/ Ecclesiastes. Verzorgingsstaat (26 p's | 5 i's | d 15) – Sociale markteconomie is de synergie van de vier subsystemen van markt, recht, finance en het sociale vangnet. Eenzijdig – olifant in de porseleinkast– is niets rond te krijgen. We kijken naar verschillende praktische domeinen van uitdaging en misbruik en verliezen ons vertrouwen niet.
- 83 -
Visie (12 p | 3 i's | d 15) – onverwachte samenhangen zien is te leren. We bespreken wat het wel en niet is; het belang ervan binnen het managementteam; geven voorbeelden en ook van hoe het is te leren. Voorspellen (20 p's | 5 i's | d 15) – veronderstelt iets te begrijpen en te kunnen beschrijven. Alsof dit niet genoeg was, voeg daarbij Bijbels tellen, de ellende van niet op elkaar aansluitende methode, modelbouw en theorie. Wat blijft is humor. Een opwaartse trend is geboren. Vragen (14 p's | 6 i's | d 15) – brengen ons naar ons doel mits ze er van zijn afgeleid. Hoe komt u aan uw hoest? Vraag me liever hoe ik er vanaf kom, zei de Oude Dame in haar rolstoel. Maar wat als een Parsifal of Hamlet gewoon helemaal niets vragen? Vooruit, het zijn goede mensen, maar leiderschap? We zien het verschil tussen gesloten en open vragen en gebruiken de meest open 'vraag-vraag' als sesam open u. Vrijheid (32 p's | 6 i's | d 15) – en met name economische ~ kan worden gezien als een functie van koopkracht op
- 84 -
grond van prestatie en structuur, welke laatste op haar beurt vrijheid en zekerheidsbehoefte met elkaar verzoent. We kijken naar de verschillende soorten van vrijheid en beginnen met het welles-nietes daaromheen inclusief het neurologendebat. Vrouw in management (14 p's | 2 i's | d 15) – zij zit moeilijk alsof Westerse mannen zich als Arabieren gedroegen. Wie kan wat van wie leren en heeft daar baat waarbij? We kijken naar de evolutie, bouwen aan een emancipatiecurve van de vrouw over de jaren heen en zien dat Penthesilea-feminisme niet zal helpen. Waarde (6 p's | 4 i's | d 15) – betreft ons ethisch kader. Waarden zijn asymptoten, de kwaliteitscriteria van doelen en ook de energiebronnen om ze te behalen. Deze waarden kunnen we niet bezitten, wel er toe opvoeden. Welbegrepen eigenbelang (4 p's | d 15) – houdt rekening met de ander uit verlicht egoïsme. Hypocriet bureaucratische taboes daarentegen schrappen welbe-
- 85 -
grepen ~ en verzuipen in het prisoners dilemma van blind (!) eigenbelang. Wellevendheid (24 p's | 5 i's | d 15)– moet ruimte scheppen voor ontmoeting over cultuurgrenzen heen – onthecht, trots en bescheiden, met talent tot oprechte bewondering. Dan trekken we aandacht door actieve terughoudendheid en wordt het feest. Werkgelegenheid (26 p's | 5 i's | d 15) – scheppen is meer dan outplacement on the job. Over diverse oorzaken, gevolgen en de verantwoording ten aanzien van werkloosheid tot aan maatschappelijke rechtsradicalisering toe van hen die net nog wel werk hebben. Wetenschap (24 p's | 1 i | d 15) – gaat niet over elitaire oudere heren in onalledaagse afwezigheid noch over plagiaat en ‘steel with pride’. We zoeken naar de voorwaarden van succes, ~ van wetenschappelijkheid überhaupt, bekijken de rol van de wiskunde, de wetenschappelijkheid van de economie en nemen daar met
- 86 -
name het de geritualiseerde evenwichtsfictie onder de loep. Winst (12 p | 4 i's | d 15) – is nog geen rendement; is overlevensvoorwaarde; is input, niet output. Haar kwaliteit is minstens even belangrijk als haar hoogte : incidenteel of structureel, uit roofbouw, persoonlijk, duurzaam; uit lage kosten of hoge marge. Zekerheid (4 p's | 1 i | d 15) – is in supermarkten en op de kermis in de aanbieding. Die is géén goede ondernemer die géén zekerheid verkoopt. Zingeving (10 p's | 3 i's | d 15) – beter zinvinding. Beter waarvoor dan waarom gevraagd. Met iets aan symbool, betekenis, waarden en rouwverwerking kunnen we er komen. Voor dit soort counseling aan onszelf moesten we wel over onze schaduw willen springen. Zondebok (12 p's | 1 i | d 15) – bv. productmanager, betaalt zijn succes met uitsluiting. Dat soort bloed schept een onproductief conspiratieve band tussen hen die nu dan voor heel even geen kemphanen zijn. We kijken naar - 87 -
het zondebokmechanisme, voorbeelden van koningschap, topmanagement en consultants en iets aan organisatiediagnose. We begrijpen dat niet ieder slachtoffer onschuldig is, maar de zondebok gemiddeld wel. Zwijgen (6 p's | 2 i's | d 15) – woordloze boodschappen verzenden en niet vanzelfsprekend zijn is goud, vooropgesteld dat we iets hebben te zeggen. Dan bedoelen we het meditatief zwijgen van innerlijke rust. Zakelijk zwijgen echter is oorlogvoering met andere middelen. Over het hoe en waarom van dit soort taaldaden lezen we meer.
- 88 -
Dankzeggingen LEIDERSCHAP OP Z’N EUROPEES JEROEN J.M. HOMMES Ik dank Prof. dr. dr. hc. mult. Oswald von Nell-Breuning SJ (1890-1991), omdat hij –zoals ook past. em. drs. (soc.) W.M.I. van den Ende (1925-), Rijswijk– diep in het dagelijkse leven en de zakenethiek was verankerd. Met hun constructieve scepsis inspireerden zij mij, om in de commerciële praktijk te scoren en toch diegene te blijven die ik wilde worden, namelijk iemand, die de band tussen spirituele blijdschap en methodische schoonheid juist niet alleen in kerken en musea, doch vooral binnen het zakenleven tracht te vinden en te versterken. – Eigenlijk begon het vanaf ca. 1950 met het Amerikahaus in Mannheim am Wasserturm. Het was er schoon en warm en je kon er boeken lenen (voor mijn vader) en lezen (voor spreekbeurten op school over liberalisme, pragmatisme, utilitarisme). Zo kwam ik voor het eerst in contact met de - 89 -
Amerikaanse jacht (Joe McCarthy, 1908-1957) op wat daar voor staatsgevaarlijk marxisme doorging, namelijk alles wat geen eigen huisje en tuintje had (ons gezin). Daar tegen te vechten via Bausparverträge en Prämiensparen, zoveel had ik toen wel begrepen, maar niet dat dit vanuit de VS tot de krediet~ en vertrouwenscrisis van 2007-14 zou leiden. Josef Maria Reuß (1906-1985, prof. dr.), hulpbisschop en Regens van het grootseminarie van Mainz, die zo velen met zijn ongekend intense oprechtheid doorstraalde en zo de voorrang van het doorleefde leven en de Pinksteruitdaging van vraaggerichte bottom - up dynamieken tussen mensen in de praktijk bracht. “Als jij economie studeert, kun je aan onze priesters uitleggen hoe normale mensen hun geld verdienen.” En dat ik christen zou blijven was zijn hoop. Dat is ook mijn bedoeling. Pater prof. dr. William L. Kelly SJ (Georgetown University) toen in de jaren 60 in Mainz “We hebben behoefte aan sociologen.”
- 90 -
Dat het de econoom prof. dr. Carl-Christian von Weizsäcker (1938-) werd waaraan ik mij in Heidelberg met de nodige moeite oriënteerde (ik begreep er zo weinig van), heeft vooral met diens methodische helderheid en zijn moed tot diepgang te maken. Dat gaf de burger moed. Chris Argyris (1923-) omdat hij de vernietigende werking van afweermechanismen in consultingprocessen niet slechts ontmaskerde, doch ook wegen baande om deze tussenmenselijke barrières te doorbreken. Dat het daarbij om aloude wijsheid gaat, maakt zijn werk voor mij juist toegankelijker. Hellmut Rüstow (1943-), jeugdvriend vanaf de Heidelbergse studiejaren, toen ik gastvriendschap genoot in hun huis. O.a. door mijn latere medewerking aan de heruitgave van het werk van zijn vader, Alexander Rüstow (1885-1963) en door gesprekken èn de mij decennia lang toegestopte vele boeken, die ik na lectuur met aantekeningen weer terugzond – daardoor dus
- 91 -
stroomde steeds meer van andere weidse werelden over naar ‘Leiderschap op z’n Europees’. Bob Elbracht (1960-). Als in zijn studietijd midden jaren 1980 zijn Commodore of Atari computer ‘zaliger’ weer eens uitviel, kon hij met zijn gitaar terugvallen op een Passacaglia van Silvius Leopold Weiss (1686-1750), een tijdgenoot van J. S. Bach (1685-1750). Met die vrijheid konden we toen inhoudelijk best veel. Met zijn verdraagzaam creatieve »C.G. Jung zonnezijde« bleef Bob als mens, filosoof, auteur, musicus en automatiseerder onze ‘Bob’, al verloren we ons soms als hevig discussiërende pelgrims alsnog op ’s-Heren wegen fasegewijs uit het oog, tot we dan toch weer verder met elkaar optrokken en hij de drijvende kracht achter de uitgave van dit werk is geworden. Zonder Bob was dit technisch en qua motivatie nooit gelukt. Andere vrienden, vaklui en onderzoekers van de verschillendste disciplines in diverse werelddelen danken wij voor het begeleiden van dit interdisciplinaire project, en
- 92 -
in het bijzonder voor de permanente dialoog ten aanzien van de kwaliteitsborging ervan. Mijn vrouw Danielle ( relatie [no 1]) geldt een bijzondere buiging omdat zij niet ál te zeer geïrriteerd raakte waar iedere vrije minuut om te schrijven voor de poorten van de hel werd weggesleept. Zij aanvaardde constructief dat onze vakanties telkens weer op werkbezoeken uitliepen, of dat nu was op de fiets; op bergtoppen; in zeilboten; toen bij onze moeders thuis; in een bingo hotel; in musea; in de kerk; tijdens concerten en pelgrimerende naar Compostella. Al heeft mijn concentratie haar soms geblokkeerd en beschadigd, zij wist mij er toch toe te brengen het dagelijkse niet uit mijn leven te bannen en niet als een Quasimodo in een studie~ en schrijfneurose vast te lopen. Bij het baby sitten bijvoorbeeld voor jonge Franse moeders uit de familie kun je echt niets anders doen dan dat. – Wat ‘s-avonds nog ondoorzichtig scheen, bleek na ons gemeenschappelijk ontbijt vaak aan transparantie te hebben gewonnen. Dank je Danielle voor al je sturend luisteren en tuinieren.
- 93 -
- 94 -
Over de auteur LEIDERSCHAP OP Z’N EUROPEES Ik ben Jeroen J.M. Hommes, Nederlander (1938- Indisch Nederlands Duitse [groot]-ouders; Hollands-Duitse jeugd; Frans huwelijk; Hollands-Amerikaanse praktijk). Mijn MBA is van
het Insead te Fontainebleau (1969, EU beurs). Ik ben in theoretische economie afgestudeerd in Heidelberg (dipl. rer. pol. 1968) en heb daarvoor iets aan filosofie en theologie gedaan in Mainz (cand. phil. et k. theol. 1962, philosophicum). Die foto is van 28-4-2009 ter gelegenheid van een reünie met klasgenoten ergens in het Heidelbergse. Tussen 1988 en 2011 was ik lid van de Görres-Gesellschaft, Köln, Sektion für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Ik sta daarnaast behoorlijk bij de wereldlitera- 95 -
tuur in het krijt, veel minder zo bij de Studentenhilfe e.V. Heidelberg. Van hen kreeg ik in de jaren 60 enkele bonnetjes voor een schijf brood of een glas melk per dag ( verzorgingsstaat [no 0]). Van mijn oudoom van moeders kant, Hans Lenze (18901963), stichter van de Lenze AG kreeg ik tijdens mijn studiejaren DM 50,- per maand. Ook anderszins had ik van de aan universiteiten grosserende angsten, afhankelijkheden en het niet alleen daar gebruikelijke anticiperend conformisme geen last. In mijn onafhankelijkheid voelde ik me nooit bedreigd. Mijn volwassen blije dankbaarheid werd juist groter (‘Leiderschap op z’n Europees’ is zonder subsidie of materiële bijdrage van wie of wat dan ook tot stand gekomen). Dynamiek en verrassing komen zelden uit
het statische midden, waar harder om een plekje wordt gevochten naarmate daar (in uitgewoonde huurflats van leerstelligheid) minder gebeurt. – “En toch ben je niets tekort gekomen” zij de Oude Dame in haar rolstoel. Inderdaad blijkt mijn draagkracht altijd groter dan mijn draaglast te zijn gebleven ( hiërarchie [no 5.3.1 beeldspraak van het bootje, oprichtend koppel]) en dit niet in het minst doordat de - 96 -
Oude Dame me al in de wieg een opkomende verveling zelf liet verkennen en verwerken en bij een pijntje vroeg: “Hé Sir (zo noemde ze me als zij het niet met me eens was), is je identiteit soms gebroken of je ziel beschadigd? Neen? Je knie ... ? Die valt te repareren! ” – Ik hoor het haar nog briesen toen ik al dik volwassen was: “Het is je godverdmmese plicht om gelukkig te zijn” (wij mensen zijn inderdaad meer voor geluk ontworpen dan voor verdriet). – Losjes afscheid moeten nemen met licht in het oog en tijd in het hart van ooit vertrouwde reisgenoten bleek wat mij betreft vervolgens een van ’s pelgrims zwaardere lessen. Mijn eerste vakantiebaantjes als 15-jarige was hulpje in de bouwvak en sjouwer in de binnenhaven van Mannheim. Van daar mijn respect voor die mensen. Ik leerde daarbij gedichten uit mijn hoofd en studieformules door-gronden. — Na ca. 15 jaar Europese marketingpraktijk binnen een Amerikaanse ~ (voorbeeld hoe het wèl moet) en een Nederlandse multinational (hoe níet) was ik tussen 1984 en 2007 zelfstandig gevestigd als boardroom consultant, ontwikkelaar van managementtrainingen en docent aan Hoge Scholen en soms verbonden aan het - 97 -
internationale MBA onderwijs in Europa, de VS, Afrika en Centraal-Azië met betrekking tot vooral de grote kunsten van leiderschap. Als we kijken naar content, connections en commerce, dan is die content er alvast. Persoonlijk contact kan verhelderend werken, juist in een tijdperk, waar het meer om pull dan om push gaat. Als mensen elkaar onderling dingen vragen en gaan vertellen, hun ervaringen uitwisselen, gaat er iets trillen en wordt er meer losgemaakt. Door van het alledaagse uit te gaan op weg naar relevante vragen, oplossingen en interventies treedt er bij het hard maken van zachte zaken acceleratie op, verdieping en stabiliteit door interdisciplinariteit en door de kracht van het laagfrequente. Dan ordent de lezer zijn ervaringswereld en die van zijn klanten op meer transparante wijze; voegt aan het expertsysteem zelf verbanden toe en schept zo de voorwaarden voor structureel convergerende groei. Meer begrijpen doet meer durven. Door gelijkgestemden in het mosterdzaadje van dit geheim te betrekken kan een wikologische community van enig
- 98 -
momentum ontstaan – meer van belang door haar hogere energie-inhoud dan door haar massa. En nu, geachte lezer, »fris en vrolijk« aan de slag (parafrase van Martin Luthers kinderavondgebedje) onder de eerste pruimenbloesems in de laatste wintervorst of aan de vloedlijn tussen land en zee. Daar ergens –spreken we af– komen we elkaar weer tegen.
Zie hier een faustische kraanvogel scherend langs de eigen asymptoot. Eigenlijk gaat het gewoon om de letters m-g-n-t voor management in mijn handschrift, toen ik dat nog met plezier schreef. Nu moeten we het hebben van leiderschap, en dit als het even kan op zijn Europees.
Rijswijk, herfst 2011.
- 99 -
- 100 -
ANNEX MEMORIES … www.kgrm.de Kurpfalz-Gymnasium und Realschule, Mann-
heim, Duitsland. Ik was bijna elektricien bij Siemens geworden. Het Kurpfalz-Gymnasium, toen nog Institut Schwarz, gaf me tussen 1952 en 1954 alle kansen (eerste bijles van 07 tot 08:00, dan van 13 – 15:00 iedere dag). Ze hielpen me zelfs met het schoolgeld, dat we niet zo maar konden opbrengen. Ik herinner me vooral aan leraren als Fräulein Stölger † (Frans); en Dr. Futterer (wiskunde) en aan leeftijdgenoten als Detlev Jacobi, Uwe Kulig of een meisje namens Disam. Die school met zowel leraren als klasgenoten hebben mij menselijk zeer ondersteund. Want makkelijk was het niet. De film Shang Xue Lu Shang ofwel The Story of Xiao-Yan van regisseur Fang Gangliang, CN 2004 benadert feilloos het sfeertje in Mannheim aan het begin der vijftiger jaren van de vorige eeuw. www.ams-viernheim.de Albertus Magnus Schule, Viernheim, Duitsland; Bischöfliches Gymnasium mit staatlicher Anerkennung. Daar behaalde ik 1959 mijn Abitur. Hier waren het Direktor Ries, het natuurkundeonderwijs van de heer Gertkemper en de oude talen bij de heer Bleifuß, die mij het meeste zijn bijgebleven. Zonder de inzet van Direktor Ries (sleepte me terug van drie maanden spijbelen ter voorbereiding van een liftproject naar Afrika naar mijn vader); van latijnleraar Bleifuß en zijn vrouw (gaven me onderdak om achterstand na een zwaar ongeluk in te lopen); van de Feudenheimers, - 101 -
gezinnen als Rohr, Rüschen, Angert en Drucker (ze gaven me te eten, hun vriendschap, stabiliteit en cultuur) – was het alweer niet gelukt. Eind april 2009 hielden we daar in Viernheim onze 50 jarige eindexamen VWO reünie. www.uni-mainz.de Johannes Gutenberg-Universität Mainz,
Duitsland. Daar deed ik filosofie, sociologie en r.kath. theologie. http://bistummainz.de/einrichtungen/priesterseminar/ko ntakt/index.html In Mainz studeerde ik tussen 1959 en 1962 r.k.
theologie als lid van het Priesterseminar van de diocees Mainz onder regens prof. dr. Josef Maria Reuß. Met plezier herinner ik mij aan studiegenoten als Gunter Seeger †, Dieter Ludwig (priester, wist de kelk vast te houden), Wolfgang Johannes Müller (Mister Bayernkurier), Rüdiger Loos (ergens hoogleraar in) en anderen, allemaal bronnen van zelfrespect en kracht voor de toen en nu nog komende uitdagingen. www.uni-heidelberg.de Ruprecht-Karls-Universität Heidel-
berg (Ruperto Carola), waar ik 1968 in economie en met name statistiek afstudeerde. www.insead.edu Internationale Business School in Fontaine-
bleau, Frankrijk. Daar ontving ik 1969 mijn MBA – met dank voor de beurs van de Europese Commissie en de vriendschap van zo velen waaronder die van Assis Heredia de Regueral. Oktober 2009 vierden we daar onze 40 jarige MBA reunion. - 102 -
www.tri-wall.com Voor deze toen nog Amerikaans-Poolse
onderneming werkte ik in Engeland en in Europa. Chuck Kinsman was daar toen de grote inspirator. Ik ben deze man nog altijd dankbaar, al heb ik er wel vijf jaar te lang gewerkt, waardoor het met mijn businesscarrière nooit meer goed is gekomen. Wat mijn onderzoek en schrijverschap betreffen ben ik er minder ontevreden over. Als de Pools-Amerikaanse oereigenaar begin jaren 70 in Europa langs kwam, vroeg die vriendelijk “wat heeft U in het afgelopen jaar voor mij weten te verdienen”? Dan zij je het best iets leuks en kreeg je een plant voor op de schrijftafel. www.averyberkel.nl Kortstondig met het ter ziele gegane Van
Berkel’s Patent NV (snij~ en weegsystemen vlees~ & visverwerking) gewerkt, goed bedrijf, uiteindelijk door een tekort aan (zaken)ethiek aan de top van binnenuit leeg gevreten. www.goerres-gesellschaft.de Görres-Gesellschaft zur Pflege
der Wissenschaft, een academie der wetenschappen, waarvan ik tussen 1988 en 2010 lid was. Door de gesprekken met hen opende zich het domein van management en organisatie vanuit de perspectieven van sociologie en filosofie. www.nrc.nl Zij behoren tot mijn dagelijkse informatiebronnen,
zo als dit ook heel lang de Harvard Business Review is geweest, niet anders dan de grote literatuur~ en kunst-sites zoals http://www.literatuurgeschiedenis.nl , - 103 -
www.Gutenberg.spiegel.de of de grote poëzie sites voor
management inspiratie. www.msu.edu Michigan State University, East Lansing, waar ik
1990 kortstondig als gastspreker fungeerde en nogal uitdagende colloquia gaf onder leiding van chairperson Robert W. Nason; dito in de Wayne State University. De General Motors cultuur daar was toen althans dermate behoudend en letterlijk bedrijgend agressief tegelijk, dat mijn ideeën daar op zijn minst als slap en controversieel moeten zijn overgekomen. ICBA. Met plezier herinner ik mij aan de inspirerende jaren tus-
sen ca. 1980 en ca. 2000 als managementleraar aan het »ICBA te Zeist«, het toenmalige International College for Business Administration onder prof. dr. h.c. Jasper van der Klooster † in de locaties Hoogbeek en Rooyen, Pavia en dat ex-blindeninstituut in Huis ter Heide. Deze studenten brachten een bijzondere cultuur van huis mee, waarmee zij mij de ruimte boden, dàt te zeggen wat ik werkelijk dacht. Zo kon ‘Leiderschap op z’n Europees’ überhaupt pas ontstaan. 25 jaar later bevestigde hun reünie in het Slot Zeist op 25-11-2009 mijn herinnering. Nogmaals bedankt jonge lui. www.sheffield.ac.uk Ik was zoals zo vele anderen vanaf 1995
enkele jaren als senior lecturer indirect verbonden aan The Uni-
- 104 -
versity of Sheffield (Dr. Anthony Fretwell-Downing) binnen hun MBA programma aan de Hoge School Utrecht. www.hu.nl Binnen de Hoge School Utrecht beleefde ik gedurende 20 jaar veel goede momenten bij de Fem, Ecu, PTO-U, IDD, Mer etc. Het was vooral de inbreng van de avondstudenten, welke mij uitdaagde inhoudelijke zaken meer op de spits te drijven. www.dehaagsehogeschool.nl Aan de Haagse Hoge School
was ik verbonden van 1980 tot 2006, zo ongeveer ten tijde van de cursusleiders Ben Crul, Jaques Vos, Ko Oldekamp en Adriaan ter Velde. Ik gaf daar lessen »Financiële Bedrijfspraktijk voor Ingenieurs« en deed aan scriptiebegeleiding voor afstudeerders. Een rekenwonder ben ik nooit geweest. Misschien maakte het uit dat ik de stof binnen de bedrijfspraktijk kon opbouwen en relativeren en met behulp van het systeemdenken van prof. ir. Jan In’t Veld (†2005) en zijn wetenschappelijk hoofdmedewerker in Delft, ir. Jacques Vos (†1983) ook voor ingenieurs transparant wist te maken. Jacques Vos gaf mij toegang tot de scripties van hun leidende Delftse afstudeerders, die ik ook in hun praktijkfuncties mocht interviewen. www.manas.kg In 2007 was ik tijdelijk heel even verbonden
aan de Kirgizisch-Turkse Manas Universiteit te Bishkek, Kyrgyzstan. Voertalen zijn Russisch en Turks voor het academische en Kirgizisch op straat. Engels helpt maar zeer ten dele. Binnen het
- 105 -
Centraal-Aziatische kader staat de Manas-Universiteit voor een behoorlijk elitair niveau. Pet af, ook voor mijn collega’s daar toen: dr. Mustafa Boz; dr. Önder Net; dr. Turgut Erdemli; dr. Kenan Özden – allemaal al lang weer terug in Turkije. www.iaau.edu.kg De ‘International Ataturk Alatoo University’
te Bishkek, Kyrgyzstan is een jong instituut, waarmee ik in contact kwam doordat twee studenten van mij, promovendi van de Manas-Universiteit daar doceerden. Door Ibrahim Keles leerde ik het werk van Fethulah Gülen (www.gulenconference.org.uk) kennen.
- 106 -
