Nyenrode Corporate Governance Instituut

Nyenrode Corporate Governance Instituut Olympus boekhoudschandaal legt feilen bloot ‘Koopereitu Gabanansu’: de matige corporate governance in Japan Door: prof. dr. Paul Frentrop NCGI, nieuwsbrief december 2011 Als het waar is dat regelgeving op het gebied van corporate governance er pas komt nadat boekhoudschandalen de pers halen, dan kan Japan zich voorbereiden op nieuwe codes en wetten. Daar is immers gebleken dat Olympus, een onderneming die lenzen, camera‟s en medische apparatuur maakt, zo‟n tien jaar lang een bedrag van omgerekend zo‟n 1,7 miljard dollar in de boeken heeft verdonkeremaand. Dat is twee keer zo veel als het bedrag van de boekhoudfraude bij US Foodservices die in Nederland Ahold bijna de kop kostte en de aanleiding vormde om de Nederlandse Corporate Governance Code te schrijven. Opmerkelijk is dat de fraude bij Olympus in oktober aan het licht is gekomen dankzij de (Britse) ceo van de onderneming, Michael Woodford, die accountant PWC een onderzoek liet uitvoeren, waaruit verdachte transacties naar boven kwamen. Toen hij dat aan zijn commissarissen meldde, kreeg hij te horen dat hij zijn mond moest houden. Toen hij dat niet deed werd hij ontslagen. De jaarrekeningen van de onderneming zijn altijd zonder voorbehoud goedgekeurd. De controlerend accountants van de onderneming waren tot KPMG AZSA (tot 2009)en daarna Ernst & Young ShinNihon. De feiten zijn nog niet allemaal bekend. Er is nog geen gerechtelijk onderzoek afgerond. Wel heeft een commissie bestaande uit onafhankelijke deskundigen een onderzoeksrapport van zo‟n 200 pagina‟s uitgebracht, maar deze commissie onder voorzitterschap van Tasuo Kainaka een voormalige rechter van het Japanse hooggerechtshof is ingesteld door de onderneming zelf. De commissie heeft 189 mensen geïnterviewd en beschrijft dat de affaire begonnen is halverwege de jaren tachtig toen Olympus net als veel andere Japanse bedrijven de nadelen van de stijgende koers van de yen, probeerde te ondervangen met financiële speculaties. Voor deze investeringen bestaat in Japan een apart woord bestaat: zaiteku. Op deze transacties werden echter verliezen geleden. Om die goed te maken werden nog riskantere speculaties gedaan. De heer Kishimoto, die in 1993 president van de onderneming werd, liet de interne accountant de portefeuille beheren en zijn opvolger als president was Tsuyoshi Kikukawa, voormalig hoofd van de interne accountantsdienst en dus goed op de hoogte van het probleem. Maar volgens het rapport “leidde het hoofd van de onderneming lange tijd een autocratisch regime, waarin een sfeer heerste die maakte dat mensen aarzelden om de baas tegen te spreken.”

Website: www.nyenrode.nl/ncgi Contact: [email protected]

1

Nyenrode Corporate Governance Instituut Een niet ongebruikelijk verschijnsel in Japan. Eind jaren negentig waren de verliezen opgelopen tot $ 1 miljard en toen werden tevens in Japan nieuwe boekhoudregels van kracht die vereisten dat verliezen uit hoofde van zaiteku zichtbaar moesten worden gemaakt en – in sommige gevallen – moesten worden afgeboekt. Om dit te voorkomen zochten de medewerkers van de onderneming die de verliesportefeuille beheerden naar mogelijkheden om deze post buiten de balans te houden. Het van de balans halen van zaiteku verliezen was in Japan in de jaren negentig zo gebruikelijk dat ook daar een apart woord voor bestaat: tobashi (letterlijk: weg doen vliegen). Olympus deed de verliezen weg vliegen via transacties met banken in Liechtenstein en Singapore. Duidelijk is dat de top van de onderneming daarvan tot in detail op de hoogte was. In 1999 stuitte ook KPMG op signalen van tobashi en dat was toen net verboden. KPMG vond echter maar een klein deel van de transacties en de medewerkers van Olympus maakten die op aandrang van KPMG ongedaan en verzekerden de accountant dat er verder geen sprake van tobashi was. Of dit het hele verhaal is, moet nog blijken. Geruchten in Japan dat het vermiste geld betaald zou zijn aan de Japanse mafia worden door de onderneming ontkend. Maar de ontslagen ceo Michael Woodford weigerde aanvankelijk om naar Japan terug te komen, mede omdat hij vreesde voor zijn veiligheid. Inmiddels heeft hij dat wel gedaan en is hij zelfs aandeelhouders aan het mobiliseren om een nieuw bestuur bij Olympus te benoemen. Japanse investeerders tonen zich overigens huiverig voor zo‟n publieke confrontatie. Proxy fights zouden nier passen bij de Japanse cultuur. En hoewel buitenlandse beleggers misschien wel de helft van de aandelen in Olympus bezitten, zou het nog wel eens moeilijk kunnen blijken voor buitenlanders om echt hun stemrecht te benutten op een vergadering van aandeelhouders. Daartoe moet een aandeelhouder „geregistreerd‟ zijn en buitenlandse instituten zijn dat zelden aangezien zij hun aandelen meestal houden op effectenrekeningen van custodian banken. Hoe de affaire Olympus ook af zal lopen, duidelijk is dat het hele Japanse systeem van corporate governance opnieuw in opspraak is gekomen. Toen de Japanse economie in opkomst was – in de jaren tachtig van de vorige eeuw- werd het Japanse systeem van corporate governance nog wel eens als lichtend voorbeeld aangewezen. Lange termijn planning, levenslange werkgarantie voor medewerkers en afzien van korte termijn aandeelhoudersbelangen, maakten dat Michel Albert, de uitvinder van het „Rijnlandse model‟ Japan als onderdeel van het Rijnland verwelkomde. Maar toen de Japanse bubbel in 1991 barstte (in hetzelfde jaar dat Albert zijn Capitalisme contre Capitalisme publiceerde) en het land een decade van economische stagnatie in ging, raakte men er ook in Japan van overtuigd dat het systeem van corporate governance misschien wel eens een van de oorzaken van die stagnatie kon zijn. Het Japanse vennootschapsrecht is aanmerkelijk beïnvloed door de Amerikanen tijdens de bezetting na de Tweede Wereldoorlog en in theorie hebben aandeelhouders in Japan grote zeggenschap: zij benoemen de directie en stellen ook de beloning vast. Website: www.nyenrode.nl/ncgi Contact: [email protected]

2

Nyenrode Corporate Governance Instituut In de praktijk werden de aandeelhouders echter streng geselecteerd. Ondernemingen behoorden tot een groep (keiretsu) van ondernemingen rond een van de grote banken die voor de financiering zorgden. De aandelen waren van elke onderneming werden via kruisverbanden gehouden door de bank en zusterondernemingen. Buitenstaanders ontvingen geen informatie en hadden niets te zeggen. Inmiddels zijn die kruisverbanden goeddeels geslecht. Waren in 1995 gemiddeld nog 45 procent van de aandelen ondergebracht in kruisverband, nu is dat teruggelopen tot onder de 25 procent. De aandelen van het Japanse bedrijfsleven zijn nu in handen van binnen- en buitenlandse beleggers die graag een rendement op hun investering zien. Maar daarmee is de governance in Japan nog niet verbeterd. De figuur van de autocratische leider is standaard in Japanse corporate governance. Hij heet de shacho en is niet alleen de chief executive officer maar vaak tevens de chairman. Hij bepaalt wie er verder in de „board‟ zit en dat zijn meestal zijn favoriete ondergeschikten. Japan kent van oudsher niet het systeem van een raad van bestuur en een raad van commissarissen, maar een systeem met een executive board en een auditing board. In die executive board zitten traditioneel wel meer dan 20 mensen, allemaal werknemers binnen de onderneming. Van hen heeft de shacho dus niets te duchten. De auditing board kijkt alleen achteraf naar de gepresenteerde cijfers en bestaat veelal uit afgevaardigden van bevriende ondernemingen. Aangezien men in Japan wel begreep dat dit systeem niet de ideale scheiding der machten geeft, is in 2003 het vennootschapsrecht hervormd. Ondernemingen kunnen nu kiezen voor bovenstaand traditionele model, of voor het Amerikaanse model van een one tier board met executive en non executive directors. Daarbij is het dan de bedoeling dat die non executive directors onafhankelijk zijn van de onderneming, maar dat blijkt in Japan veelal lastig te realiseren. Inmiddels hebben veel grote internationaal opererende ondernemingen gekozen voor het Amerikaanse model, maar veel andere ondernemingen (zoals Olympus) handhaafden de oude vorm. Corporate governance is gebaseerd op disclosure (het verstrekken van de juiste informatie) en onafhankelijk toezicht. Beiden functioneerden in Japan matig. Slechts de keiretzu partners ontvangen alle informatie en toezicht was niet onafhankelijk. Het ultieme middel om corporate governance te verbeteren is bij beursgenoteerde ondernemingen het onvriendelijke overnamebod. Dat is de uiterste manier om niet goed functionerende managers te vervangen. In de praktijk functioneert ook de market for corporate control in Japan nauwelijks. In 1988 probeerde een groep Japanse financiers onder leiding van ene Kitano Watanabe een toeleverancier van Toyota over te nemen genaamd Koito Manufacturing. Deze onderneming behoorde tot de keiretsu van Toyota dat 19 procent van de aandelen bezat en 3 leden van de board leverde. Andere grootaandeelhouders waren Nissan en Matsushita. Omdat de heer Watanabe begreep dat hij geen kans maakte, schakelde hij de befaamde Amerikaanse raider T. Boone Pickens in. Al verzamelde hij meer dan 26 % van de aandelen, de Texaan ving bot in een tweeëneenhalf jaar durende strijd. Dat hij het thema van een level playing field voor overnames tot onderdeel wist te maken van de Amerikaans-Japanse handelsbesprekingen hielp hem evenmin. Website: www.nyenrode.nl/ncgi Contact: [email protected]

3

Nyenrode Corporate Governance Instituut In antwoord daarop voerde de Japanse regering een wet in, die analoog aan de wetgeving in de Verenigde staten, eist dat wie meer dan 5 procent van de aandelen in een onderneming verwerft uitlegt hoe hij zijn belang heeft gefinancierd en wat voor afspraken hij daarover heeft gemaakt. Toen moest T.Boone Pickens melden dat hij het belang – met een waarde van $ 1 miljard geleend had van Watanabe. Toch bracht deze episode Japan het besef dat er enige aandacht geschonken moest worden aan aandeelhouders Toen eind 2005 de Japanse onderneming LD concurrent Nippon Broadcasting belaagde en een belang van 30 procent opbouwde, gaf het doelwit gauw een heleboel aandelen aan reddende engel Fuji TV Network. LD klaagde bij de rechter en kreeg gelijk: Het is niet de bevoegdheid van het management van een onderneming om de samenstelling van de algemene vergadering van aandeelhouders te beïnvloeden, aldus de rechtbank die zo weer enige zeggenschap teruggaf aan de kapitaalmarkten (en LD even later veroordeelde voor illegale aandelenhandel, het verspreiden van onjuiste informatie en fraude). Buitenlandse investeerders die dachten dat hiermee de Japanse markt open lag, kwamen van een koude kermis thuis. In mei 2008 wist het Amerikaans beleggingsfonds Steel Partners nog wel het ontslag van de directie af te dwingen bij het Japans bedrijf Aderans (een bedrijf dat haargroeiproducten maakt). Maar toen het Britse The Children Investment Fund (TCI) een 9.9 % belang verwierf in elektriciteit producent J-Power, kwam het van een koude kermis thuis. TCI dat ABNAmro met een boze brief zo de stuipen op het lijf had gejaagd dat de bank zichzelf te koop zette, kreeg in Japan niets voor elkaar en moest zijn belang met verlies verkopen. Volgens stemadviesbureaus wordt het Japanse systeem van corporate governance nog steeds gehinderd door een gebrek aan onafhankelijke non executives, anti-overname ’poison-pills’ en de resterende kruisverbanden tussen bevriende ondernemingen. Met dit systeem van corporate governance is Japan de tweede economie ter wereld kunnen worden. Maar inmiddels is Japan door China van die tweede plaats verdrongen. In feite heeft China de functie van Japan als belangrijkste fabriek van de wereld overgenomen. De vergrijzing van de natie betekent dat Japan nu in de richting van een post industriële samenleving gaat en dat steeds meer mensen moeten leven van de opbrengst van (pensioen)beleggingen. Daarbij past een corporate governance systeem dat de belangen van de belegger/aandeelhouder zwaarder weegt. Mogelijk dat het Olympia schandaal de machthebbers in Japan duidelijk maakt, dat het echt tijd wordt voor een betere corporate governance. Wetenschappelijke literatuur over corporate governance in Japan lijdt onder het gegeven dat slechts weinig buitenlanders de Japanse taal machtig zijn. Dat maakt Japanse publicaties over het onderwerp dien interessant ogen weinig toegankelijk.

Website: www.nyenrode.nl/ncgi Contact: [email protected]

4

Nyenrode Corporate Governance Instituut Voorbeelden zijn: Nippon Life Insurance (NLI) Research Institute. Kabushiki mochiai jyoukyou chousa: 2002 nendo han. (A survey of cross shareholdings: fiscal year 2002), September 2003. Okabe, M. Kankyouhenka to nihon no kin-yuu: baburu houkai, jyouhou gijuku kakushin, koukyou seisaku (Finance and the financial system of contemporary Japan: changes in the environment and required public policy). (1999) Okabe, M. Kooporeito gabanansu no kenkyuu doukou: Tenbou (Researches on corporate governance: a survey), Keio SFC Journal, 1 (1) (2002) Keio University Shonan-Fujisawa Academic Society. Okabe, M. “Kin-yuu shisutemu to kooporeto gabanansu (Financial system and corporate governance). Opgenomen in M. Okabe ed., Sougou Seisakugaku no Saisentan (Frontiers of policy and governance research) Tokyo: Keio University Press. Osano, H., and K. Hori . Mein banku-kigyou kan no shikin choutatsu kankei to kabushiki mochiai. (Funding relationship and cross shareholding between main bank and business corporations). Shouken Anarisuto jyaanaru (Security Analysts Journal), 40 (12), December 2002. In het Engels is veel over het onderwerp gepubliceerd door Masahiko Aoki. Zie bijvoorbeeld diens Institutional Change and Organizational Diversity (Oxford University Press, 2007). Zie ook : Toya, T. The Political Economy of the Japanese Financial Big Bang: Institutional Change in Finance and Public Policymaking. (Oxford University Press, 2006)

Website: www.nyenrode.nl/ncgi Contact: [email protected]

5