TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Andere professionals in de schijnwerpers
De verbeterfactor
Gelezen voor u
Succesvol Lean Auteurs: V. Wiegel, J. Maes
Na interviews met tientallen coaches uit de sport- en vooral de voetbalwereld stelden Visscher en Frumau het interventiemodel voor topcoaches vast. In samenwerking met de KNVB, Coaches Betaald Voetbal en NLCoach voerden zij gesprekken met o.a. Marc Lammers, Joop Alberda, Maurits Hendriks, Leo Beenhakker, Foppe de Haan, Peter Bosz, Jan Wouters en Alfred
Schreuder. Het model is inmiddels onderdeel van de opleiding Coach Betaald Voetbal. Visscher: ‘Dit jaar besteden we met Turner veel aandacht aan slagkracht in strategie-implementatie. Van Gaal laat zien hoe hij dat met het Nederlands Elftal bereikt. Alle interventies zijn gericht op het verbeteren van de prestaties op het veld. Het implementeren van zijn teamstrategie, de relatie met zijn sterkhouders, de analyse van de tegenstanders; alles draagt bij aan het uitsluiten van toeval en het vergroten van de kans op winst.’ Tijdens het WK zullen Visscher en Frumau de prestaties van het Nederlands Elftal vanuit Rio de Janeiro analyseren. Elke werkdag zijn zij met Langs de Lat te beluisteren bij BNR Nieuwsradio. De analyses zijn ook terug te lezen in AD Sportwereld. Het boek Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen? ligt vanaf 17 mei in de boekwinkel. Meer informatie over het model en het boek vindt u op www.langsdelat.nl.
Lean is hot en wordt steeds meer toegepast. Met Lean starten is niet moeilijk. De theorie is overzichtelijk en de belofte aantrekkelijk: hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De eerste verbeteringen liggen voor het oprapen. Maar toch stranden initiatieven vaak in schoonheid. In dit boek wordt het fundamentele verschil tussen Lean als praktische toolbox versus Lean als managementfilosofie besproken. Echt succes vraagt om verankering in doelen, strategie en cultuur van de organisatie. De auteurs beschrijven herkenbaar en concreet wat er daarbij mis kan gaan, met praktische overzichten van stagnatie en mogelijke tegenmaatregelen. De ingrediënten voor succes putten ze uit Lean (30%) en veranderkunde (70%). Het boek is een aanrader voor wie met Lean aan de slag gaat. Voor een uitgebreide samenvatting zie: www.turner.nl
waarna de mensen met een glimlach naar bed gaan? En kunnen we hiermee een eigen plek veroveren? Want mensen hebben een kijkpatroon en daarop moet je inbreken. Een nieuw programma vormt daarbij een commercieel risico. Op sommige vrijdagen moest Peter van der Vorst met meer dan een miljoen kijkers opzij. Op het RTLhoofdkantoor in Luxemburg leverden we dan ook een flink gevecht.’ Met direct stevige kijkcijfers was twijfel over het succes van RTL Late Night snel verdwenen. En de cijfers werden beter. Hoe? ‘Blijven veranderen’, antwoordt Tan. ‘Daarbij moet je, net als bij alle beslissingen, durven vertrouwen op je instinct, je intuïtie, en achteraf je gedrag en beslissingen rationaliseren. Eigenlijk weet ik al wat werkt en wat niet terwijl ik presenteer. Zo was het programma in het begin te droog. Om de uitzending dynamisch te maken stond ik, maar daardoor had ik minder contact met de gasten. Ook gingen we te veel van gesprek naar gesprek. Daarom introduceerden we de gasten met een filmpje. Meer beeld op televisie, ja, hoe verzin je het? Een collega die niet in de redactie zit evalueert me na elke show. En met Carlo van Lienden (hoofdredacteur) en Erland Galjaard (programmadirecteur) kijken we na elke uitzending naar een of twee dingen die écht goed of slecht gingen. En soms hebben we het antwoord ook niet.’
zong vier nummers akoestisch, we liepen drie kwartier uit en hadden tot half een ’s nachts vier miljoen kijkers.’
Maar het antwoord kan ook zo duidelijk zijn dat de vraag naar wat niet werkt overbodig is. ‘Tijdens het Amsterdam Dance Event zaten Armin van Buuren, DJ Chuckie, Sunnery James en Ryan Marciano aan de tafel. Oké, ze zijn bekend als dj, maar wanneer is het nu interessant om naar ze te kijken en te luisteren? Hebben ze een defining record,
Humberto Tan wil door blijvende verbetering over meerdere seizoenen bewijzen dat RTL Late Night consistent is. Dit drukt zich uit in de marktaandelen. Intussen presenteert hij in het weekend BNR Sportzaken, want ‘dat geeft energie’. En zolang hij er plezier aan beleeft en energie van krijgt, is er een grote kans op groeiend succes.
Met RTL Late Night en BNR Sportzaken presenteert Humberto Tan twee nieuwe, succesvolle programma’s. In enkele maanden ontwikkelde hij zich hiermee tot een kijk- en luistercijferkanon. Van idee naar miljoenenpubliek: hoe doe je dat? En vooral: hoe kan het succes blijven groeien? ‘In de eeuwige discussie tussen specialisatie en generalisatie is mijn positie duidelijk. Ik ben een generalist, en dan vooral een ondernemende. Ik herken kansen die op mij betrekking hebben. Het criterium om deze te grijpen is eenvoudig. Heb ik er lol in? Want zodra ik er plezier aan beleef is de kans op succes groter. Aan schaakspelletjes doe ik niet
en omwegen maak ik niet. Dit is geen bewuste keuze of strategie. Het zit in me.’ Humberto Tans brede interesse uit zich in een avontuurlijke carrière met RTL Late Night als zijn meest recente succes. ‘De vraag was: kunnen we op de late avond een programma creëren met een eigen sfeer,
ervaring
een plaat waardoor ze dachten ja, dat wil ik, dj worden? Door deze vraag konden ze iets volkomen nieuws vertellen. Stralend liepen ze na de uitzending naar buiten. En dan die keer na het overlijden van Nelson Mandela... Anouk
Humberto Tan Humberto Tan (1965) is presentator, schrijver, dj en kledingontwerper. Hij was het gezicht van Studio Sport en het NOS Journaal. In 1999 startte hij een kledinglijn. In 2005 ging Tan naar Talpa (o.m. Café de Sport). Hierna presenteerde hij het eredivisievoetbal van RTL Nederland en De Wedstrijden van Eredivisie Live. Jarenlang viel hij in als presentator van RTL Boulevard en als dj bij Radio 538. Toen hij On the Move van BNR Nieuwsradio ging doen, werd dit omgedoopt tot BNR Humberto Tan. Sinds 2013 presenteert hij BNR Sportzaken en is hij anchorman van RTL Late Night.
column
door Annelieke van Schie
Profiel Aqil Radjab is executive director van BNI GroningenAssen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision en als spreker verbonden aan de Speakers Academy. Met lezingen en presentaties brengt hij zijn bevlogenheid en ondernemerslessen over op collega-ondernemers. Voorheen was hij directeur/eigenaar van Payroll Company. Hij ontving de High Growth Award en, twee keer, de FD Gouden Gazelle, onderscheidingen voor de snelst groeiende bedrijven in Nederland. In de periode vóór zijn zakelijke successen ging hij door een zware tijd van persoonlijk faillissement en schuldsanering. Hierover schreef hij een boek: De slechtste ondernemer ooit. Aqil Radjab is getrouwd met Sascha en heeft twee zonen.
Van Tweede Kamer naar docentenkamer Als lobbyist bij de Vereniging Hogescholen (voorheen HBO-raad) was ik bezig de Haagse politieke wensen en de belangen van hogescholen bij elkaar te brengen. Een ultiem voorbeeld hiervan zijn de prestatieafspraken die alle hogescholen met het ministerie van OC&W hebben gemaakt. De hogescholen wilden geen landelijke normen, de politiek wilde betalen naar prestatie. Het zijn individuele afspraken geworden over vaste thema’s als het studierendement.
Het studietempo moet omhoog en de uitval omlaag. Een mooi maar in de praktijk lastig streven. In mijn huidige rol van adviseur bij Turner kom ik er samen met de hogescholen achter hoe dit voor elkaar te krijgen.
ervaring, te vertalen naar gerichte stappen. Wat kan een docent doen om de kwaliteit te verhogen en daarmee studenten te helpen? Ik ben graag van de partij om het zo werkend te maken.
Ik verwachtte dat deze cijfermatige afspraken tussen het College van Bestuur en het ministerie veel teweeg zouden brengen binnen hogescholen. Van dichtbij zie ik nu wat deze afspraken wel, maar ook niet in beweging brengen. Ik merk dat ze voor een docent in zijn collegezaal op het eerste gezicht weinig betekenis hebben. Docenten werken dagelijks aan de kwaliteit van hun onderwijs en de ontwikkeling van hun studenten. Praten over hogeschoolbrede studierendementcijfers is in hun ogen een managementtaak. Docenten voelen zich er dan ook niet verantwoordelijk voor. Terwijl zij de sleutel tot succes zijn.
Ik geloof dat rendementafspraken en kwaliteit zo hand in hand kunnen gaan. Hogescholen die inzetten op een hogere kwaliteit van het onderwijs en deze ook durven monitoren,
Docenten worden wél enthousiast wanneer we inzichtelijk maken hoe het met hun opleidingen gaat. Hoe presteren de studenten van de verschillende opleidingen, bij welke vakken lopen ze vast en in welke periode? Daardoor worden rendementcijfers opeens concrete zaken die binnen de invloedsfeer van docenten liggen. Ik vind het heel inspirerend om docententeams te ondersteunen om deze informatie, samen met hun eigen
zijn degene die de grootste stappen zetten. Kwaliteitverhoging komt ten goede aan het studiesucces van de student, en dat is dan weer goed voor het rendement!
Keiharde executie! Strategie en uitvoering zijn schijnbaar twee verschillende werelden. De ene van de theorie en de andere van de praktijk. De ene van de geest, de andere van het vlees. Niet alle theorieën zijn even praktisch en niet alle strategieën werken in de praktijk. En vaak blijkt de praktijk nodig om de uitvoering te toetsen. Soms ook gaat het mis. Zoals bij mij. In het jaar 2000 startte ik een onderneming, een franchise van Extra Hands. Binnen enkele jaren wist ik mij naar een persoonlijk faillissement van tonnen toe te werken. Samen met mijn gezin belandde ik op straat, zonder inkomen, zonder huis of meubels en met een schuldsanering voor de boeg. Ik ging vrij letterlijk van strategie naar executie. Schuldeisers vormden het vuurpeloton. Juist omdat er tussen strategie en uitvoering een onderscheid lijkt te zijn, komen veel plannen niet goed of helemaal niet in de praktijk. Het niet uitvoeren van een plan lijkt veel legitieme redenen te hebben, die echter vrijwel zonder uitzondering vals zijn. Het eerste, verzonnen argument, zoals ‘het is er economisch de tijd niet voor’, is daarbij steeds een drogreden. De ware reden is de vrees dat een plan of strategie niet het succes zal brengen dat je wilt. Oftewel dat het – en daarmee jij – zal mislukken. Dit is preventief falen. Is dit beter dan falen in de uitvoering?
kracht een meer dan fantastische optie had geleken. Maar hoe mis ging het nu echt? Dankzij de lessen die ik leerde in de moeilijke tijden kon ik mijzelf vinden en met die kennis slaagde ik er in relatief korte tijd in om een miljoenenbedrijf op te bouwen en te verkopen. Vanuit de thuisloze situatie fantaseerden en tekenden we samen hoe ons nieuwe huis eruit zou komen te zien en precies zo hebben we later dat huis gebouwd. Een toekomst die onzeker lijkt kan je weerhouden van actie. Maar een toekomst van glorend herstel kan meeslepend en misleidend zijn. Een goede strategie vormt echter haar eigen toekomstbeeld, dat alleen nog maar gerealiseerd hoeft te worden. Wie daarbij strategie en uitvoering ziet als één geheel, wie in staat is kritisch naar zichzelf te kijken en zich weet te omringen met anderen met een even kritische blik, wie elke gemaakte fout herkent als een les, die zal slagen.
Zorgverzekeraar De Friesland is tûk Executie = nr. 1 job van leiders
Aqil Radjab Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]).
Ik heb angsten gekend en slapeloze nachten waarin preventief falen mij met terugwerkende
Aqil Radjab: een gemaakte fout moet je herkennen als les
Jeroen Visscher en Jurgen Frumau publiceren medio mei hun boek over de interventies van Louis van Gaal om wereldkampioen te worden. Ze onderzochten het rendement van zijn interventies als bondscoach van Oranje. De lezer krijgt een unieke kijk in de keuken van het Nederlands Elftal en begrijpt de interventies van Van Gaal tijdens het WK in Brazilië.
parallellen
Humberto Tan: generalist van het ondernemende soort
Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen?
Executive director van BNI Groningen-Assen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision
Humberto Tan blijft veranderen
Nummer 39, voorjaar 2014
vooraf
praktijk
expertise
‘Pas als de standaard cultuur is: hoe
Acht maanden of acht minuten. Ben Verwaayen, oud-CEO van Alcatel-Lucent over de dagelijkse realiteit van strategie-
kunnen we het proces beter maken?,
Hoe? Dat is de kunst
Maar de cruciale vraag is HOE ga je te werk? Er zijn weinig boeken die verder gaan dan een volgend model voor change management. En daar zit ’m nou net de crux. Het hoe van strategie-implementatie laat zich niet in een paar hoofdstukken met modellen en methoden vatten. Kennis is niet genoeg, het gaat vooral ook om kunde en ervaring.
Peter de Bruin Directeur Turner
de onderneming. Dat begrijpt iedereen. Vervolgens vertellen we de divisiedirecteuren om
een stap verder geholpen.’
gerust acht weken de tijd te nemen om die strategie uit te leggen aan de managementteams
De klant, niet zelden iemand uit Friesland, staat altijd voorop bij zorgverzekeraar De Friesland. Een Lean-traject, met de Friese benaming Tûk, zorgt ervoor dat de processen richting klant verder verbeteren. ‘Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy’, zegt Steven Hofenk, lid van de Raad van Bestuur van De Friesland.
‘In ons strategisch plan staat de klant centraal, naast kwaliteit. Bij kwaliteit gaat het niet alleen om klantprocessen, maar ook om kwaliteit van zorg. Wij vinden dat op lange termijn de zorg betaalbaar moet blijven tegen de best mogelijke kwaliteit. Om dat te kunnen bereiken dient een verandering van het zorgveld plaats te vinden.’ De verzekeraar kijkt kritisch naar de zorgmarkt, maar ook naar zijn eigen organisatie en processen. Veranderen van buiten betekent volgens Hofenk namelijk ook veranderen van binnen. ‘De organisatie moet meegaan, of eigenlijk vooropgaan, in de transitie, waarbij de kwaliteit van basisprocessen vanzelfsprekend op orde moet zijn.’
Customer intimacy Vanuit deze gedachte is De Friesland in 2012 een Lean-traject gestart, samen met Turner. ‘We willen de klant nog meer centraal stellen’, vertelt Hofenk. ‘Door klantgerichter te werken, werken we automatisch ook efficiënter. Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy. We hoeven niet de laagste kosten in de markt te hebben. De klant moet willen betalen voor de kwaliteit die we bieden.’
Steven Hofenk, lid Raad van Bestuur De Friesland
goed scoort bij zijn klanten. ‘We moeten weten welke stromen er door de keten heen gaan. We worden nog te veel verrast. Zijn we voorbereid? Hoeveel mensen gaan er bellen? We moeten sturen op de organisatie.’
het terechte commentaar “Ik dacht dat ik een digitale polis had”. We hadden wel een digitaal domein gemaakt, maar de achterkant van de processen was nog niet optimaal aangesloten.’
Klantreis Tûk: samen slim Het Lean-traject heeft bij De Friesland de naam Tûk meegekregen, Fries voor bekwaam, vaardig, schrander, slim, nauwkeurig. ‘Idee is dat we nog meer tûk gaan werken. Samen slim bezig zijn. Hoe communiceer je als verzekeraar bijvoorbeeld met je klanten? En hoe ga je met klachten om? De Friesland zet in op het first time right-principe. Wanneer klanten in een keer de juiste informatie krijgen, zoeken zij minder vaak contact, omdat alles duidelijk is. Niet alleen voegt dat waarde toe voor de klant; wij hebben daardoor ook minder werk en besparen dus kosten.’
In 2012 vonden de eerste pilotprojecten plaats. ‘Een aantal processen was nog niet optimaal’, zegt Hofenk. Volgens hem is er nog veel te winnen, ondanks het feit dat de verzekeraar al
De Friesland is bewust klein begonnen met het verbetertraject, om ervaringen op te doen alvorens het groot uit te rollen. Volgens een stappenplan komen de diverse processen aan bod. De eerste trajecten hadden betrekking op declaratie- en polisverwerking. Hofenk maakt aan de hand van een concreet voorbeeld duidelijk waarom. ‘Wij bieden een digitale polis aan. Een klant stuurde mij echter een fotootje van allerlei fysieke papieren en polisbladen met
Feitelijk is implementeren een kunst. Ik chargeer graag met mijn beeldspraak dat het daarbij gaat om de combinatie van boerenverstand, après-ski en fingerspitzengefühl. Maar de echte uitdaging, en cruciaal onderdeel van onze eigen Turnerstrategie, is natuurlijk die kunst wel degelijk over te dragen aan (lijn)managers.
‘Andere onderdelen van Achmea, zoals FBTO Zorg waarvoor wij ook verantwoordelijk zijn, zijn ook bezig met Lean-trajecten. Die ervaringen kunnen we meenemen naar ons Tûk-project en andersom. Samen bedenken we hoe we de klantreis neerzetten.’ Overigens had De Friesland ook de mogelijkheid om Achmea’s eigen Lean-team in te schakelen. Toch besloot de verzekeraar het verbetertraject met Turner aan te vliegen. Als adviseur zorgt Turner ervoor dat de trajecten slagen. Het gaat dan om de combinatie van methodiek, de ‘blauwe’ kant binnen de Turner-aanpak, en interventies in de cultuur. Enerzijds kijkt het team naar de inhoudelijke en proceskant van het project: hoe is het mogelijk effectiever en efficiënter te werken. ‘Je hebt metertjes nodig om zowel de processen als de cultuur te veranderen. Turner helpt ons daarbij. Tegelijkertijd werkt het team aan onze cultuur en maken ze een slag in de organisatie van processen.’ Aan het einde van dit jaar moet iedereen minimaal één Tûkproject hebben gedaan. Hofenk: ‘Komend jaar is het jaar van de waarheid.’
Gedragsverandering
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
De Friesland Zorgverzekeraar De Friesland Zorgverzekeraar met 565.000 verzekerden, en FBTO Zorg met 345.000 verzekerden vormen samen een relatief autonoom onderdeel binnen Achmea. De Friesland Zorgverzekeraar is de vijfde zorgverzekeraar van Nederland. De Friesland is in 1990 ontstaan uit diverse fusies van Friese ziekenfondsen.
De verzekeraar onderscheidt zich op verschillende manieren van de rest van het Achmea-concern. Het meest opvallend is wellicht de regionale focus. In Friesland heeft de verzekeraar vandaag de dag nog altijd een marktaandeel van 62 procent. Niettemin heeft De Friesland inmiddels in elke Nederlandse gemeente verzekerden.
De gedragsverandering, anderzijds, gaat op onderdelen dieper. ‘Waarom doen we wat we doen? De mensen moeten zelf veranderen om echt verbeteringen door te voeren. Het opleiden van de medewerkers is dan ook een belangrijk onderdeel. Mensen moeten weten wat ze moeten doen. We hebben enkele specialisten uitgekozen die sturen op cycli.’ Parallel aan Tûk heeft De Friesland ook een leiderschapsprogramma opgezet. ‘Hoe ga je
Wat is hier écht veranderd? De eerste resultaten van Tûk zijn zeer bemoedigend. Zo zijn in 2013 40.000 meer polissen digitaal verwerkt. In het callcenter is een kwalitatieve verbeterslag doorgevoerd. En als het gaat om incasso’s wordt meer afgehandeld aan de voorkant in het callcenter, doordat medewerkers nu zelf betalingsregelingen kunnen afsluiten. ‘Het gaat erom voortdurend te verbeteren – en dat lukt al. Droegen de collega’s voorheen één keer per maand een idee aan, nu hangt er een bord met ideeën dat voortdurend wordt aangepast.’
om met je mensen? Wat laat je in de praktijk zien? De leidinggevenden moeten coachen.’ Deze zogenoemde ‘rode’ kant is vaak het belangrijkste, zeker op de lange termijn. ‘De KPI’s kunnen zijn gehaald, maar iedereen moet begrijpen hoe de wereld erachter in elkaar zit en wat je daarmee kunt. Zo zorgt De Friesland ervoor dat het Tûk-gedachtegoed wordt geborgd in de organisatie. Tûk moet een way of life zijn, geen project. Pas als de standaard cultuur is: hoe kunnen we het proces beter maken?, dan hebben we de organisatie echt een stap verder geholpen.’
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected])
Strategie-executie
(MT’s) van hun divisies. We vragen daarna die MT’s om hetzelfde te doen met de MT’s van
Over slagkracht in strategie-implementatie, deel 2
1.
is de nr.1 job van elke leider en professional
hun businessunits. Deze keer een fors grotere groep in één keer – anders schiet het niet op. Gegeven het grote belang worden daar acht dagen voor uitgetrokken. Uiteindelijk resteert één agendapunt op het werkoverleg: acht minuten.’
2.
De focus onder bestuurders van grote ondernemingen verschuift meer en meer van ‘strategie om de strategie’ naar strategie-executie. Het moet wel.
3.
Door steeds kortere levenscycli van producten, hogere risico’s bij innovaties en in steeds kritischere en minder loyale markten wordt het verschil tussen winst of verlies bepaald door executiekracht. Tegelijkertijd verkwisten bedrijven veel middelen vanwege de notoir lage slagingskansen. Het bewijs van een excellente strategie ligt (pas) in haar excellente executie. Het ontwikkelen van slagkracht in strategie-executie is dus de nr.1 job van leiders en professionals. Wat maakt of kraakt slagkracht in strategieexecutie? In dit tweede deel van een tweeluik over effectieve strategie-implementatie geven we vier bewezen grondprincipes van effectieve strategie-executie.
Van eens per drie tot vijf jaar langdradig naar elke twee jaar compact.’
Grondprincipe 1: Stel strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische planbaarheid.
Strategie-executie is een vak. Een hoofdvak! Het moet een te verwerven, beoordelen, ontwikkelen en belonen kerncompetentie op zich worden. In elke organisatie, ongeacht de functie. Voorbeeld: een van de redenen waarom Nestlé op veel fronten het beter doet dan veel grote concurrenten is dat het academische waterhoofd van briljante academici er minder groot is. Nestlé werft mensen met een bias for action. En excellence in strategie-executie is daar in de boardroom een belangrijker onderwerp dan strategische analyse.
Stop met langetermijn beleidsplannen en bijbehorende vuistdikke organisatieblauwdrukken. Tegen de tijd dat ze af zijn en vertaald naar jaar- en afdelingsplannen, zijn ze alweer achterhaald. Stop ook met eindeloze visievorming. Als je een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op ‘een stip op de horizon’, is dat populaire maar gevaarlijke onzin. Een waarschuwing dus voor het oude
‘Strategie is omgaan met kritische uitdagingen’ langetermijn blauwdrukdenken, maar ook geen pleidooi voor stoppen met vooruitdenken. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid ervan neemt af. Omarm de paradox. Houd de strategievorming compact en toets haar vaker.
Grondprincipe 2: Zie strategieexecutie als de nr.1 job van leiders en als een volwaardige discipline.
Grondprincipe 3: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om: besteed 80 procent aan pure executie. Nu is dat meestal andersom. Dit wordt saillant geïllustreerd door de anekdote van Ben Verwaayen (zie kader). Maar hoe keer je die besteding om? Een aantal praktische handvatten:
4.
Halveer jaarlijkse businessplanning in tijd en dikte van de plannen Sta niet meer dan één A4 per geselecteerd initiatief (actie / project / programma) toe Stuur op iteratief ontwikkelen en implementeren in plaats van de klassieke route te volgen Maak een leidend principe in elk initiatief om maximaal 20 procent van de beschikbare middelen en tijd aan analyse te besteden en 80 procent aan pure executie
Het verschil tussen goede en slechte strategie De
Amerikaanse
hoogleraar
strategie
Richard Rumelt omschrijft treffend in zijn boek Good strategy, bad strategy dat veel organisaties geen strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Maar wat zij strategie noemen, is vaak een (te grote) set prestatie-indicatoren of een vaag wensenlijstje. Strategie is echter omgaan met kritische uitdagingen. De kern van goede strategie is dus een scherpe definitie
Grondprincipe 4: Heb de moed de woestijn in te willen, volhard en vier elke oase.
van die uitdagingen en een lijst met concrete acties die daaruit voortvloeien.
Misschien is het ontbreken van moed wel de grootste faalfactor in strategie-executie. Dat we onderweg te vaak en te vroeg afhaken, dat doelen verdampen en we daar allemaal zelf ook zo debet aan zijn dat we elkaar de hand boven het hoofd houden en het laten gebeuren… Nieuwsgierig naar alle grondprincipes? In juni verschijnt het white paper. En later dit jaar het boek. Graag uw reacties! Via
[email protected] en @JPijlTurner.
Richard Rumelt spreekt over het verschil tussen goede en slechte strategie op
www.youtube.com/
watch?v=3vG3S6fG0gA Wij hebben voor 2014 ‘Slagkracht in strategie-executie’ als jaarthema gekozen en gaan dit onderwerp dus verder met en voor u uitdiepen. Lees ook deel 1 in TurnAround 38.
Boek Het Nieuwe Normaal is uit! Spelregels om te overleven in de nieuwe economie.
Nog nooit was het zo noodzakelijk om uw organisatie klaar te stomen voor de toekomst. Deze nieuwe tijd vraagt om organisaties die slagkracht hebben en wendbaar zijn. De enige succesvolle strategie is een wendbare strategie. Een must-read voor managers, ondernemers en professionals die bereid zijn continu te vernieuwen. Met illustraties van Aad Goudappel. http://bit.ly/OBfM3l
Wat maakt of kraakt de slagkracht in executie?
U kunt die cases over ‘het hoe van strategieimplementatie’, kort en krachtig beschreven, tegemoetzien op onze website of, als u wilt, in uw mailbox (schrijf in op pdebruin@ turner.nl). U kunt via dit adres ook uw eigen case inbrengen. Slagkracht in strategieimplementatie, ons thema dit jaar, wordt zo een coproductie, precies zoals het moet. En dat is het eerste deel van het antwoord op de hoevraag!!!
daar acht maanden de tijd voor. Logisch, het is essentieel voor de koers en toekomst van
Customer intimacy voorop bij De Friesland
Gelukkig beginnen topmensen in te zien dat implementatie hun hoogste prioriteit is. En een enkeling gaat al verder. Zij weten dat aanpassingsvermogen de nieuwe strategie is en richten de organisatie in op wendbaarheid en vermogens als creatie, zelfstartendheid en leren. Op continu implementeren dus. Soft? Ja, heel soft, totdat je er keiharde munt uit slaat. Dan wordt iedereen opeens ‘into’ en zo zal binnenkort wel de nieuwste managementmode ontstaan …
Ik denk dat het kan, door dicht bij de casuïstiek te blijven. Met aantrekkelijk verwoorde praktijkcases over sturing, toezicht, inrichting, procesvernieuwing, alignment, veranderstrategie, besluitvorming, programmamanagement, prestatieverbetering, talentontwikkeling et cetera de implementatie zodanig te belichten dat u er iets aan hebt.
Tûk als way of life De Friesland: klanten krijgen first time right informatie
In toenemende mate wordt vriend en vijand duidelijk dat strategie-implementatie belangrijker is dan de strategie zelf. Zelfs klassieke strategiebureaus proberen nu amechtig de implementatie mee te nemen en investeren in de zogeheten ‘zachte kant’ van het vak. Hè hè!
implementatie: ‘Als raden van bestuur nemen we ruim de tijd voor strategie. We nemen
dan hebben we de organisatie echt
vooraf
praktijk
expertise
‘Pas als de standaard cultuur is: hoe
Acht maanden of acht minuten. Ben Verwaayen, oud-CEO van Alcatel-Lucent over de dagelijkse realiteit van strategie-
kunnen we het proces beter maken?,
Hoe? Dat is de kunst
Maar de cruciale vraag is HOE ga je te werk? Er zijn weinig boeken die verder gaan dan een volgend model voor change management. En daar zit ’m nou net de crux. Het hoe van strategie-implementatie laat zich niet in een paar hoofdstukken met modellen en methoden vatten. Kennis is niet genoeg, het gaat vooral ook om kunde en ervaring.
Peter de Bruin Directeur Turner
de onderneming. Dat begrijpt iedereen. Vervolgens vertellen we de divisiedirecteuren om
een stap verder geholpen.’
gerust acht weken de tijd te nemen om die strategie uit te leggen aan de managementteams
De klant, niet zelden iemand uit Friesland, staat altijd voorop bij zorgverzekeraar De Friesland. Een Lean-traject, met de Friese benaming Tûk, zorgt ervoor dat de processen richting klant verder verbeteren. ‘Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy’, zegt Steven Hofenk, lid van de Raad van Bestuur van De Friesland.
‘In ons strategisch plan staat de klant centraal, naast kwaliteit. Bij kwaliteit gaat het niet alleen om klantprocessen, maar ook om kwaliteit van zorg. Wij vinden dat op lange termijn de zorg betaalbaar moet blijven tegen de best mogelijke kwaliteit. Om dat te kunnen bereiken dient een verandering van het zorgveld plaats te vinden.’ De verzekeraar kijkt kritisch naar de zorgmarkt, maar ook naar zijn eigen organisatie en processen. Veranderen van buiten betekent volgens Hofenk namelijk ook veranderen van binnen. ‘De organisatie moet meegaan, of eigenlijk vooropgaan, in de transitie, waarbij de kwaliteit van basisprocessen vanzelfsprekend op orde moet zijn.’
Customer intimacy Vanuit deze gedachte is De Friesland in 2012 een Lean-traject gestart, samen met Turner. ‘We willen de klant nog meer centraal stellen’, vertelt Hofenk. ‘Door klantgerichter te werken, werken we automatisch ook efficiënter. Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy. We hoeven niet de laagste kosten in de markt te hebben. De klant moet willen betalen voor de kwaliteit die we bieden.’
Steven Hofenk, lid Raad van Bestuur De Friesland
goed scoort bij zijn klanten. ‘We moeten weten welke stromen er door de keten heen gaan. We worden nog te veel verrast. Zijn we voorbereid? Hoeveel mensen gaan er bellen? We moeten sturen op de organisatie.’
het terechte commentaar “Ik dacht dat ik een digitale polis had”. We hadden wel een digitaal domein gemaakt, maar de achterkant van de processen was nog niet optimaal aangesloten.’
Klantreis Tûk: samen slim Het Lean-traject heeft bij De Friesland de naam Tûk meegekregen, Fries voor bekwaam, vaardig, schrander, slim, nauwkeurig. ‘Idee is dat we nog meer tûk gaan werken. Samen slim bezig zijn. Hoe communiceer je als verzekeraar bijvoorbeeld met je klanten? En hoe ga je met klachten om? De Friesland zet in op het first time right-principe. Wanneer klanten in een keer de juiste informatie krijgen, zoeken zij minder vaak contact, omdat alles duidelijk is. Niet alleen voegt dat waarde toe voor de klant; wij hebben daardoor ook minder werk en besparen dus kosten.’
In 2012 vonden de eerste pilotprojecten plaats. ‘Een aantal processen was nog niet optimaal’, zegt Hofenk. Volgens hem is er nog veel te winnen, ondanks het feit dat de verzekeraar al
De Friesland is bewust klein begonnen met het verbetertraject, om ervaringen op te doen alvorens het groot uit te rollen. Volgens een stappenplan komen de diverse processen aan bod. De eerste trajecten hadden betrekking op declaratie- en polisverwerking. Hofenk maakt aan de hand van een concreet voorbeeld duidelijk waarom. ‘Wij bieden een digitale polis aan. Een klant stuurde mij echter een fotootje van allerlei fysieke papieren en polisbladen met
Feitelijk is implementeren een kunst. Ik chargeer graag met mijn beeldspraak dat het daarbij gaat om de combinatie van boerenverstand, après-ski en fingerspitzengefühl. Maar de echte uitdaging, en cruciaal onderdeel van onze eigen Turnerstrategie, is natuurlijk die kunst wel degelijk over te dragen aan (lijn)managers.
‘Andere onderdelen van Achmea, zoals FBTO Zorg waarvoor wij ook verantwoordelijk zijn, zijn ook bezig met Lean-trajecten. Die ervaringen kunnen we meenemen naar ons Tûk-project en andersom. Samen bedenken we hoe we de klantreis neerzetten.’ Overigens had De Friesland ook de mogelijkheid om Achmea’s eigen Lean-team in te schakelen. Toch besloot de verzekeraar het verbetertraject met Turner aan te vliegen. Als adviseur zorgt Turner ervoor dat de trajecten slagen. Het gaat dan om de combinatie van methodiek, de ‘blauwe’ kant binnen de Turner-aanpak, en interventies in de cultuur. Enerzijds kijkt het team naar de inhoudelijke en proceskant van het project: hoe is het mogelijk effectiever en efficiënter te werken. ‘Je hebt metertjes nodig om zowel de processen als de cultuur te veranderen. Turner helpt ons daarbij. Tegelijkertijd werkt het team aan onze cultuur en maken ze een slag in de organisatie van processen.’ Aan het einde van dit jaar moet iedereen minimaal één Tûkproject hebben gedaan. Hofenk: ‘Komend jaar is het jaar van de waarheid.’
Gedragsverandering
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
De Friesland Zorgverzekeraar De Friesland Zorgverzekeraar met 565.000 verzekerden, en FBTO Zorg met 345.000 verzekerden vormen samen een relatief autonoom onderdeel binnen Achmea. De Friesland Zorgverzekeraar is de vijfde zorgverzekeraar van Nederland. De Friesland is in 1990 ontstaan uit diverse fusies van Friese ziekenfondsen.
De verzekeraar onderscheidt zich op verschillende manieren van de rest van het Achmea-concern. Het meest opvallend is wellicht de regionale focus. In Friesland heeft de verzekeraar vandaag de dag nog altijd een marktaandeel van 62 procent. Niettemin heeft De Friesland inmiddels in elke Nederlandse gemeente verzekerden.
De gedragsverandering, anderzijds, gaat op onderdelen dieper. ‘Waarom doen we wat we doen? De mensen moeten zelf veranderen om echt verbeteringen door te voeren. Het opleiden van de medewerkers is dan ook een belangrijk onderdeel. Mensen moeten weten wat ze moeten doen. We hebben enkele specialisten uitgekozen die sturen op cycli.’ Parallel aan Tûk heeft De Friesland ook een leiderschapsprogramma opgezet. ‘Hoe ga je
Wat is hier écht veranderd? De eerste resultaten van Tûk zijn zeer bemoedigend. Zo zijn in 2013 40.000 meer polissen digitaal verwerkt. In het callcenter is een kwalitatieve verbeterslag doorgevoerd. En als het gaat om incasso’s wordt meer afgehandeld aan de voorkant in het callcenter, doordat medewerkers nu zelf betalingsregelingen kunnen afsluiten. ‘Het gaat erom voortdurend te verbeteren – en dat lukt al. Droegen de collega’s voorheen één keer per maand een idee aan, nu hangt er een bord met ideeën dat voortdurend wordt aangepast.’
om met je mensen? Wat laat je in de praktijk zien? De leidinggevenden moeten coachen.’ Deze zogenoemde ‘rode’ kant is vaak het belangrijkste, zeker op de lange termijn. ‘De KPI’s kunnen zijn gehaald, maar iedereen moet begrijpen hoe de wereld erachter in elkaar zit en wat je daarmee kunt. Zo zorgt De Friesland ervoor dat het Tûk-gedachtegoed wordt geborgd in de organisatie. Tûk moet een way of life zijn, geen project. Pas als de standaard cultuur is: hoe kunnen we het proces beter maken?, dan hebben we de organisatie echt een stap verder geholpen.’
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected])
Strategie-executie
(MT’s) van hun divisies. We vragen daarna die MT’s om hetzelfde te doen met de MT’s van
Over slagkracht in strategie-implementatie, deel 2
1.
is de nr.1 job van elke leider en professional
hun businessunits. Deze keer een fors grotere groep in één keer – anders schiet het niet op. Gegeven het grote belang worden daar acht dagen voor uitgetrokken. Uiteindelijk resteert één agendapunt op het werkoverleg: acht minuten.’
2.
De focus onder bestuurders van grote ondernemingen verschuift meer en meer van ‘strategie om de strategie’ naar strategie-executie. Het moet wel.
3.
Door steeds kortere levenscycli van producten, hogere risico’s bij innovaties en in steeds kritischere en minder loyale markten wordt het verschil tussen winst of verlies bepaald door executiekracht. Tegelijkertijd verkwisten bedrijven veel middelen vanwege de notoir lage slagingskansen. Het bewijs van een excellente strategie ligt (pas) in haar excellente executie. Het ontwikkelen van slagkracht in strategie-executie is dus de nr.1 job van leiders en professionals. Wat maakt of kraakt slagkracht in strategieexecutie? In dit tweede deel van een tweeluik over effectieve strategie-implementatie geven we vier bewezen grondprincipes van effectieve strategie-executie.
Van eens per drie tot vijf jaar langdradig naar elke twee jaar compact.’
Grondprincipe 1: Stel strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische planbaarheid.
Strategie-executie is een vak. Een hoofdvak! Het moet een te verwerven, beoordelen, ontwikkelen en belonen kerncompetentie op zich worden. In elke organisatie, ongeacht de functie. Voorbeeld: een van de redenen waarom Nestlé op veel fronten het beter doet dan veel grote concurrenten is dat het academische waterhoofd van briljante academici er minder groot is. Nestlé werft mensen met een bias for action. En excellence in strategie-executie is daar in de boardroom een belangrijker onderwerp dan strategische analyse.
Stop met langetermijn beleidsplannen en bijbehorende vuistdikke organisatieblauwdrukken. Tegen de tijd dat ze af zijn en vertaald naar jaar- en afdelingsplannen, zijn ze alweer achterhaald. Stop ook met eindeloze visievorming. Als je een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op ‘een stip op de horizon’, is dat populaire maar gevaarlijke onzin. Een waarschuwing dus voor het oude
‘Strategie is omgaan met kritische uitdagingen’ langetermijn blauwdrukdenken, maar ook geen pleidooi voor stoppen met vooruitdenken. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid ervan neemt af. Omarm de paradox. Houd de strategievorming compact en toets haar vaker.
Grondprincipe 2: Zie strategieexecutie als de nr.1 job van leiders en als een volwaardige discipline.
Grondprincipe 3: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om: besteed 80 procent aan pure executie. Nu is dat meestal andersom. Dit wordt saillant geïllustreerd door de anekdote van Ben Verwaayen (zie kader). Maar hoe keer je die besteding om? Een aantal praktische handvatten:
4.
Halveer jaarlijkse businessplanning in tijd en dikte van de plannen Sta niet meer dan één A4 per geselecteerd initiatief (actie / project / programma) toe Stuur op iteratief ontwikkelen en implementeren in plaats van de klassieke route te volgen Maak een leidend principe in elk initiatief om maximaal 20 procent van de beschikbare middelen en tijd aan analyse te besteden en 80 procent aan pure executie
Het verschil tussen goede en slechte strategie De
Amerikaanse
hoogleraar
strategie
Richard Rumelt omschrijft treffend in zijn boek Good strategy, bad strategy dat veel organisaties geen strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Maar wat zij strategie noemen, is vaak een (te grote) set prestatie-indicatoren of een vaag wensenlijstje. Strategie is echter omgaan met kritische uitdagingen. De kern van goede strategie is dus een scherpe definitie
Grondprincipe 4: Heb de moed de woestijn in te willen, volhard en vier elke oase.
van die uitdagingen en een lijst met concrete acties die daaruit voortvloeien.
Misschien is het ontbreken van moed wel de grootste faalfactor in strategie-executie. Dat we onderweg te vaak en te vroeg afhaken, dat doelen verdampen en we daar allemaal zelf ook zo debet aan zijn dat we elkaar de hand boven het hoofd houden en het laten gebeuren… Nieuwsgierig naar alle grondprincipes? In juni verschijnt het white paper. En later dit jaar het boek. Graag uw reacties! Via
[email protected] en @JPijlTurner.
Richard Rumelt spreekt over het verschil tussen goede en slechte strategie op
www.youtube.com/
watch?v=3vG3S6fG0gA Wij hebben voor 2014 ‘Slagkracht in strategie-executie’ als jaarthema gekozen en gaan dit onderwerp dus verder met en voor u uitdiepen. Lees ook deel 1 in TurnAround 38.
Boek Het Nieuwe Normaal is uit! Spelregels om te overleven in de nieuwe economie.
Nog nooit was het zo noodzakelijk om uw organisatie klaar te stomen voor de toekomst. Deze nieuwe tijd vraagt om organisaties die slagkracht hebben en wendbaar zijn. De enige succesvolle strategie is een wendbare strategie. Een must-read voor managers, ondernemers en professionals die bereid zijn continu te vernieuwen. Met illustraties van Aad Goudappel. http://bit.ly/OBfM3l
Wat maakt of kraakt de slagkracht in executie?
U kunt die cases over ‘het hoe van strategieimplementatie’, kort en krachtig beschreven, tegemoetzien op onze website of, als u wilt, in uw mailbox (schrijf in op pdebruin@ turner.nl). U kunt via dit adres ook uw eigen case inbrengen. Slagkracht in strategieimplementatie, ons thema dit jaar, wordt zo een coproductie, precies zoals het moet. En dat is het eerste deel van het antwoord op de hoevraag!!!
daar acht maanden de tijd voor. Logisch, het is essentieel voor de koers en toekomst van
Customer intimacy voorop bij De Friesland
Gelukkig beginnen topmensen in te zien dat implementatie hun hoogste prioriteit is. En een enkeling gaat al verder. Zij weten dat aanpassingsvermogen de nieuwe strategie is en richten de organisatie in op wendbaarheid en vermogens als creatie, zelfstartendheid en leren. Op continu implementeren dus. Soft? Ja, heel soft, totdat je er keiharde munt uit slaat. Dan wordt iedereen opeens ‘into’ en zo zal binnenkort wel de nieuwste managementmode ontstaan …
Ik denk dat het kan, door dicht bij de casuïstiek te blijven. Met aantrekkelijk verwoorde praktijkcases over sturing, toezicht, inrichting, procesvernieuwing, alignment, veranderstrategie, besluitvorming, programmamanagement, prestatieverbetering, talentontwikkeling et cetera de implementatie zodanig te belichten dat u er iets aan hebt.
Tûk als way of life De Friesland: klanten krijgen first time right informatie
In toenemende mate wordt vriend en vijand duidelijk dat strategie-implementatie belangrijker is dan de strategie zelf. Zelfs klassieke strategiebureaus proberen nu amechtig de implementatie mee te nemen en investeren in de zogeheten ‘zachte kant’ van het vak. Hè hè!
implementatie: ‘Als raden van bestuur nemen we ruim de tijd voor strategie. We nemen
dan hebben we de organisatie echt
vooraf
praktijk
expertise
‘Pas als de standaard cultuur is: hoe
Acht maanden of acht minuten. Ben Verwaayen, oud-CEO van Alcatel-Lucent over de dagelijkse realiteit van strategie-
kunnen we het proces beter maken?,
Hoe? Dat is de kunst
Maar de cruciale vraag is HOE ga je te werk? Er zijn weinig boeken die verder gaan dan een volgend model voor change management. En daar zit ’m nou net de crux. Het hoe van strategie-implementatie laat zich niet in een paar hoofdstukken met modellen en methoden vatten. Kennis is niet genoeg, het gaat vooral ook om kunde en ervaring.
Peter de Bruin Directeur Turner
de onderneming. Dat begrijpt iedereen. Vervolgens vertellen we de divisiedirecteuren om
een stap verder geholpen.’
gerust acht weken de tijd te nemen om die strategie uit te leggen aan de managementteams
De klant, niet zelden iemand uit Friesland, staat altijd voorop bij zorgverzekeraar De Friesland. Een Lean-traject, met de Friese benaming Tûk, zorgt ervoor dat de processen richting klant verder verbeteren. ‘Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy’, zegt Steven Hofenk, lid van de Raad van Bestuur van De Friesland.
‘In ons strategisch plan staat de klant centraal, naast kwaliteit. Bij kwaliteit gaat het niet alleen om klantprocessen, maar ook om kwaliteit van zorg. Wij vinden dat op lange termijn de zorg betaalbaar moet blijven tegen de best mogelijke kwaliteit. Om dat te kunnen bereiken dient een verandering van het zorgveld plaats te vinden.’ De verzekeraar kijkt kritisch naar de zorgmarkt, maar ook naar zijn eigen organisatie en processen. Veranderen van buiten betekent volgens Hofenk namelijk ook veranderen van binnen. ‘De organisatie moet meegaan, of eigenlijk vooropgaan, in de transitie, waarbij de kwaliteit van basisprocessen vanzelfsprekend op orde moet zijn.’
Customer intimacy Vanuit deze gedachte is De Friesland in 2012 een Lean-traject gestart, samen met Turner. ‘We willen de klant nog meer centraal stellen’, vertelt Hofenk. ‘Door klantgerichter te werken, werken we automatisch ook efficiënter. Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy. We hoeven niet de laagste kosten in de markt te hebben. De klant moet willen betalen voor de kwaliteit die we bieden.’
Steven Hofenk, lid Raad van Bestuur De Friesland
goed scoort bij zijn klanten. ‘We moeten weten welke stromen er door de keten heen gaan. We worden nog te veel verrast. Zijn we voorbereid? Hoeveel mensen gaan er bellen? We moeten sturen op de organisatie.’
het terechte commentaar “Ik dacht dat ik een digitale polis had”. We hadden wel een digitaal domein gemaakt, maar de achterkant van de processen was nog niet optimaal aangesloten.’
Klantreis Tûk: samen slim Het Lean-traject heeft bij De Friesland de naam Tûk meegekregen, Fries voor bekwaam, vaardig, schrander, slim, nauwkeurig. ‘Idee is dat we nog meer tûk gaan werken. Samen slim bezig zijn. Hoe communiceer je als verzekeraar bijvoorbeeld met je klanten? En hoe ga je met klachten om? De Friesland zet in op het first time right-principe. Wanneer klanten in een keer de juiste informatie krijgen, zoeken zij minder vaak contact, omdat alles duidelijk is. Niet alleen voegt dat waarde toe voor de klant; wij hebben daardoor ook minder werk en besparen dus kosten.’
In 2012 vonden de eerste pilotprojecten plaats. ‘Een aantal processen was nog niet optimaal’, zegt Hofenk. Volgens hem is er nog veel te winnen, ondanks het feit dat de verzekeraar al
De Friesland is bewust klein begonnen met het verbetertraject, om ervaringen op te doen alvorens het groot uit te rollen. Volgens een stappenplan komen de diverse processen aan bod. De eerste trajecten hadden betrekking op declaratie- en polisverwerking. Hofenk maakt aan de hand van een concreet voorbeeld duidelijk waarom. ‘Wij bieden een digitale polis aan. Een klant stuurde mij echter een fotootje van allerlei fysieke papieren en polisbladen met
Feitelijk is implementeren een kunst. Ik chargeer graag met mijn beeldspraak dat het daarbij gaat om de combinatie van boerenverstand, après-ski en fingerspitzengefühl. Maar de echte uitdaging, en cruciaal onderdeel van onze eigen Turnerstrategie, is natuurlijk die kunst wel degelijk over te dragen aan (lijn)managers.
‘Andere onderdelen van Achmea, zoals FBTO Zorg waarvoor wij ook verantwoordelijk zijn, zijn ook bezig met Lean-trajecten. Die ervaringen kunnen we meenemen naar ons Tûk-project en andersom. Samen bedenken we hoe we de klantreis neerzetten.’ Overigens had De Friesland ook de mogelijkheid om Achmea’s eigen Lean-team in te schakelen. Toch besloot de verzekeraar het verbetertraject met Turner aan te vliegen. Als adviseur zorgt Turner ervoor dat de trajecten slagen. Het gaat dan om de combinatie van methodiek, de ‘blauwe’ kant binnen de Turner-aanpak, en interventies in de cultuur. Enerzijds kijkt het team naar de inhoudelijke en proceskant van het project: hoe is het mogelijk effectiever en efficiënter te werken. ‘Je hebt metertjes nodig om zowel de processen als de cultuur te veranderen. Turner helpt ons daarbij. Tegelijkertijd werkt het team aan onze cultuur en maken ze een slag in de organisatie van processen.’ Aan het einde van dit jaar moet iedereen minimaal één Tûkproject hebben gedaan. Hofenk: ‘Komend jaar is het jaar van de waarheid.’
Gedragsverandering
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
De Friesland Zorgverzekeraar De Friesland Zorgverzekeraar met 565.000 verzekerden, en FBTO Zorg met 345.000 verzekerden vormen samen een relatief autonoom onderdeel binnen Achmea. De Friesland Zorgverzekeraar is de vijfde zorgverzekeraar van Nederland. De Friesland is in 1990 ontstaan uit diverse fusies van Friese ziekenfondsen.
De verzekeraar onderscheidt zich op verschillende manieren van de rest van het Achmea-concern. Het meest opvallend is wellicht de regionale focus. In Friesland heeft de verzekeraar vandaag de dag nog altijd een marktaandeel van 62 procent. Niettemin heeft De Friesland inmiddels in elke Nederlandse gemeente verzekerden.
De gedragsverandering, anderzijds, gaat op onderdelen dieper. ‘Waarom doen we wat we doen? De mensen moeten zelf veranderen om echt verbeteringen door te voeren. Het opleiden van de medewerkers is dan ook een belangrijk onderdeel. Mensen moeten weten wat ze moeten doen. We hebben enkele specialisten uitgekozen die sturen op cycli.’ Parallel aan Tûk heeft De Friesland ook een leiderschapsprogramma opgezet. ‘Hoe ga je
Wat is hier écht veranderd? De eerste resultaten van Tûk zijn zeer bemoedigend. Zo zijn in 2013 40.000 meer polissen digitaal verwerkt. In het callcenter is een kwalitatieve verbeterslag doorgevoerd. En als het gaat om incasso’s wordt meer afgehandeld aan de voorkant in het callcenter, doordat medewerkers nu zelf betalingsregelingen kunnen afsluiten. ‘Het gaat erom voortdurend te verbeteren – en dat lukt al. Droegen de collega’s voorheen één keer per maand een idee aan, nu hangt er een bord met ideeën dat voortdurend wordt aangepast.’
om met je mensen? Wat laat je in de praktijk zien? De leidinggevenden moeten coachen.’ Deze zogenoemde ‘rode’ kant is vaak het belangrijkste, zeker op de lange termijn. ‘De KPI’s kunnen zijn gehaald, maar iedereen moet begrijpen hoe de wereld erachter in elkaar zit en wat je daarmee kunt. Zo zorgt De Friesland ervoor dat het Tûk-gedachtegoed wordt geborgd in de organisatie. Tûk moet een way of life zijn, geen project. Pas als de standaard cultuur is: hoe kunnen we het proces beter maken?, dan hebben we de organisatie echt een stap verder geholpen.’
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected])
Strategie-executie
(MT’s) van hun divisies. We vragen daarna die MT’s om hetzelfde te doen met de MT’s van
Over slagkracht in strategie-implementatie, deel 2
1.
is de nr.1 job van elke leider en professional
hun businessunits. Deze keer een fors grotere groep in één keer – anders schiet het niet op. Gegeven het grote belang worden daar acht dagen voor uitgetrokken. Uiteindelijk resteert één agendapunt op het werkoverleg: acht minuten.’
2.
De focus onder bestuurders van grote ondernemingen verschuift meer en meer van ‘strategie om de strategie’ naar strategie-executie. Het moet wel.
3.
Door steeds kortere levenscycli van producten, hogere risico’s bij innovaties en in steeds kritischere en minder loyale markten wordt het verschil tussen winst of verlies bepaald door executiekracht. Tegelijkertijd verkwisten bedrijven veel middelen vanwege de notoir lage slagingskansen. Het bewijs van een excellente strategie ligt (pas) in haar excellente executie. Het ontwikkelen van slagkracht in strategie-executie is dus de nr.1 job van leiders en professionals. Wat maakt of kraakt slagkracht in strategieexecutie? In dit tweede deel van een tweeluik over effectieve strategie-implementatie geven we vier bewezen grondprincipes van effectieve strategie-executie.
Van eens per drie tot vijf jaar langdradig naar elke twee jaar compact.’
Grondprincipe 1: Stel strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische planbaarheid.
Strategie-executie is een vak. Een hoofdvak! Het moet een te verwerven, beoordelen, ontwikkelen en belonen kerncompetentie op zich worden. In elke organisatie, ongeacht de functie. Voorbeeld: een van de redenen waarom Nestlé op veel fronten het beter doet dan veel grote concurrenten is dat het academische waterhoofd van briljante academici er minder groot is. Nestlé werft mensen met een bias for action. En excellence in strategie-executie is daar in de boardroom een belangrijker onderwerp dan strategische analyse.
Stop met langetermijn beleidsplannen en bijbehorende vuistdikke organisatieblauwdrukken. Tegen de tijd dat ze af zijn en vertaald naar jaar- en afdelingsplannen, zijn ze alweer achterhaald. Stop ook met eindeloze visievorming. Als je een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op ‘een stip op de horizon’, is dat populaire maar gevaarlijke onzin. Een waarschuwing dus voor het oude
‘Strategie is omgaan met kritische uitdagingen’ langetermijn blauwdrukdenken, maar ook geen pleidooi voor stoppen met vooruitdenken. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid ervan neemt af. Omarm de paradox. Houd de strategievorming compact en toets haar vaker.
Grondprincipe 2: Zie strategieexecutie als de nr.1 job van leiders en als een volwaardige discipline.
Grondprincipe 3: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om: besteed 80 procent aan pure executie. Nu is dat meestal andersom. Dit wordt saillant geïllustreerd door de anekdote van Ben Verwaayen (zie kader). Maar hoe keer je die besteding om? Een aantal praktische handvatten:
4.
Halveer jaarlijkse businessplanning in tijd en dikte van de plannen Sta niet meer dan één A4 per geselecteerd initiatief (actie / project / programma) toe Stuur op iteratief ontwikkelen en implementeren in plaats van de klassieke route te volgen Maak een leidend principe in elk initiatief om maximaal 20 procent van de beschikbare middelen en tijd aan analyse te besteden en 80 procent aan pure executie
Het verschil tussen goede en slechte strategie De
Amerikaanse
hoogleraar
strategie
Richard Rumelt omschrijft treffend in zijn boek Good strategy, bad strategy dat veel organisaties geen strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Maar wat zij strategie noemen, is vaak een (te grote) set prestatie-indicatoren of een vaag wensenlijstje. Strategie is echter omgaan met kritische uitdagingen. De kern van goede strategie is dus een scherpe definitie
Grondprincipe 4: Heb de moed de woestijn in te willen, volhard en vier elke oase.
van die uitdagingen en een lijst met concrete acties die daaruit voortvloeien.
Misschien is het ontbreken van moed wel de grootste faalfactor in strategie-executie. Dat we onderweg te vaak en te vroeg afhaken, dat doelen verdampen en we daar allemaal zelf ook zo debet aan zijn dat we elkaar de hand boven het hoofd houden en het laten gebeuren… Nieuwsgierig naar alle grondprincipes? In juni verschijnt het white paper. En later dit jaar het boek. Graag uw reacties! Via
[email protected] en @JPijlTurner.
Richard Rumelt spreekt over het verschil tussen goede en slechte strategie op
www.youtube.com/
watch?v=3vG3S6fG0gA Wij hebben voor 2014 ‘Slagkracht in strategie-executie’ als jaarthema gekozen en gaan dit onderwerp dus verder met en voor u uitdiepen. Lees ook deel 1 in TurnAround 38.
Boek Het Nieuwe Normaal is uit! Spelregels om te overleven in de nieuwe economie.
Nog nooit was het zo noodzakelijk om uw organisatie klaar te stomen voor de toekomst. Deze nieuwe tijd vraagt om organisaties die slagkracht hebben en wendbaar zijn. De enige succesvolle strategie is een wendbare strategie. Een must-read voor managers, ondernemers en professionals die bereid zijn continu te vernieuwen. Met illustraties van Aad Goudappel. http://bit.ly/OBfM3l
Wat maakt of kraakt de slagkracht in executie?
U kunt die cases over ‘het hoe van strategieimplementatie’, kort en krachtig beschreven, tegemoetzien op onze website of, als u wilt, in uw mailbox (schrijf in op pdebruin@ turner.nl). U kunt via dit adres ook uw eigen case inbrengen. Slagkracht in strategieimplementatie, ons thema dit jaar, wordt zo een coproductie, precies zoals het moet. En dat is het eerste deel van het antwoord op de hoevraag!!!
daar acht maanden de tijd voor. Logisch, het is essentieel voor de koers en toekomst van
Customer intimacy voorop bij De Friesland
Gelukkig beginnen topmensen in te zien dat implementatie hun hoogste prioriteit is. En een enkeling gaat al verder. Zij weten dat aanpassingsvermogen de nieuwe strategie is en richten de organisatie in op wendbaarheid en vermogens als creatie, zelfstartendheid en leren. Op continu implementeren dus. Soft? Ja, heel soft, totdat je er keiharde munt uit slaat. Dan wordt iedereen opeens ‘into’ en zo zal binnenkort wel de nieuwste managementmode ontstaan …
Ik denk dat het kan, door dicht bij de casuïstiek te blijven. Met aantrekkelijk verwoorde praktijkcases over sturing, toezicht, inrichting, procesvernieuwing, alignment, veranderstrategie, besluitvorming, programmamanagement, prestatieverbetering, talentontwikkeling et cetera de implementatie zodanig te belichten dat u er iets aan hebt.
Tûk als way of life De Friesland: klanten krijgen first time right informatie
In toenemende mate wordt vriend en vijand duidelijk dat strategie-implementatie belangrijker is dan de strategie zelf. Zelfs klassieke strategiebureaus proberen nu amechtig de implementatie mee te nemen en investeren in de zogeheten ‘zachte kant’ van het vak. Hè hè!
implementatie: ‘Als raden van bestuur nemen we ruim de tijd voor strategie. We nemen
dan hebben we de organisatie echt
vooraf
praktijk
expertise
‘Pas als de standaard cultuur is: hoe
Acht maanden of acht minuten. Ben Verwaayen, oud-CEO van Alcatel-Lucent over de dagelijkse realiteit van strategie-
kunnen we het proces beter maken?,
Hoe? Dat is de kunst
Maar de cruciale vraag is HOE ga je te werk? Er zijn weinig boeken die verder gaan dan een volgend model voor change management. En daar zit ’m nou net de crux. Het hoe van strategie-implementatie laat zich niet in een paar hoofdstukken met modellen en methoden vatten. Kennis is niet genoeg, het gaat vooral ook om kunde en ervaring.
Peter de Bruin Directeur Turner
de onderneming. Dat begrijpt iedereen. Vervolgens vertellen we de divisiedirecteuren om
een stap verder geholpen.’
gerust acht weken de tijd te nemen om die strategie uit te leggen aan de managementteams
De klant, niet zelden iemand uit Friesland, staat altijd voorop bij zorgverzekeraar De Friesland. Een Lean-traject, met de Friese benaming Tûk, zorgt ervoor dat de processen richting klant verder verbeteren. ‘Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy’, zegt Steven Hofenk, lid van de Raad van Bestuur van De Friesland.
‘In ons strategisch plan staat de klant centraal, naast kwaliteit. Bij kwaliteit gaat het niet alleen om klantprocessen, maar ook om kwaliteit van zorg. Wij vinden dat op lange termijn de zorg betaalbaar moet blijven tegen de best mogelijke kwaliteit. Om dat te kunnen bereiken dient een verandering van het zorgveld plaats te vinden.’ De verzekeraar kijkt kritisch naar de zorgmarkt, maar ook naar zijn eigen organisatie en processen. Veranderen van buiten betekent volgens Hofenk namelijk ook veranderen van binnen. ‘De organisatie moet meegaan, of eigenlijk vooropgaan, in de transitie, waarbij de kwaliteit van basisprocessen vanzelfsprekend op orde moet zijn.’
Customer intimacy Vanuit deze gedachte is De Friesland in 2012 een Lean-traject gestart, samen met Turner. ‘We willen de klant nog meer centraal stellen’, vertelt Hofenk. ‘Door klantgerichter te werken, werken we automatisch ook efficiënter. Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy. We hoeven niet de laagste kosten in de markt te hebben. De klant moet willen betalen voor de kwaliteit die we bieden.’
Steven Hofenk, lid Raad van Bestuur De Friesland
goed scoort bij zijn klanten. ‘We moeten weten welke stromen er door de keten heen gaan. We worden nog te veel verrast. Zijn we voorbereid? Hoeveel mensen gaan er bellen? We moeten sturen op de organisatie.’
het terechte commentaar “Ik dacht dat ik een digitale polis had”. We hadden wel een digitaal domein gemaakt, maar de achterkant van de processen was nog niet optimaal aangesloten.’
Klantreis Tûk: samen slim Het Lean-traject heeft bij De Friesland de naam Tûk meegekregen, Fries voor bekwaam, vaardig, schrander, slim, nauwkeurig. ‘Idee is dat we nog meer tûk gaan werken. Samen slim bezig zijn. Hoe communiceer je als verzekeraar bijvoorbeeld met je klanten? En hoe ga je met klachten om? De Friesland zet in op het first time right-principe. Wanneer klanten in een keer de juiste informatie krijgen, zoeken zij minder vaak contact, omdat alles duidelijk is. Niet alleen voegt dat waarde toe voor de klant; wij hebben daardoor ook minder werk en besparen dus kosten.’
In 2012 vonden de eerste pilotprojecten plaats. ‘Een aantal processen was nog niet optimaal’, zegt Hofenk. Volgens hem is er nog veel te winnen, ondanks het feit dat de verzekeraar al
De Friesland is bewust klein begonnen met het verbetertraject, om ervaringen op te doen alvorens het groot uit te rollen. Volgens een stappenplan komen de diverse processen aan bod. De eerste trajecten hadden betrekking op declaratie- en polisverwerking. Hofenk maakt aan de hand van een concreet voorbeeld duidelijk waarom. ‘Wij bieden een digitale polis aan. Een klant stuurde mij echter een fotootje van allerlei fysieke papieren en polisbladen met
Feitelijk is implementeren een kunst. Ik chargeer graag met mijn beeldspraak dat het daarbij gaat om de combinatie van boerenverstand, après-ski en fingerspitzengefühl. Maar de echte uitdaging, en cruciaal onderdeel van onze eigen Turnerstrategie, is natuurlijk die kunst wel degelijk over te dragen aan (lijn)managers.
‘Andere onderdelen van Achmea, zoals FBTO Zorg waarvoor wij ook verantwoordelijk zijn, zijn ook bezig met Lean-trajecten. Die ervaringen kunnen we meenemen naar ons Tûk-project en andersom. Samen bedenken we hoe we de klantreis neerzetten.’ Overigens had De Friesland ook de mogelijkheid om Achmea’s eigen Lean-team in te schakelen. Toch besloot de verzekeraar het verbetertraject met Turner aan te vliegen. Als adviseur zorgt Turner ervoor dat de trajecten slagen. Het gaat dan om de combinatie van methodiek, de ‘blauwe’ kant binnen de Turner-aanpak, en interventies in de cultuur. Enerzijds kijkt het team naar de inhoudelijke en proceskant van het project: hoe is het mogelijk effectiever en efficiënter te werken. ‘Je hebt metertjes nodig om zowel de processen als de cultuur te veranderen. Turner helpt ons daarbij. Tegelijkertijd werkt het team aan onze cultuur en maken ze een slag in de organisatie van processen.’ Aan het einde van dit jaar moet iedereen minimaal één Tûkproject hebben gedaan. Hofenk: ‘Komend jaar is het jaar van de waarheid.’
Gedragsverandering
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
De Friesland Zorgverzekeraar De Friesland Zorgverzekeraar met 565.000 verzekerden, en FBTO Zorg met 345.000 verzekerden vormen samen een relatief autonoom onderdeel binnen Achmea. De Friesland Zorgverzekeraar is de vijfde zorgverzekeraar van Nederland. De Friesland is in 1990 ontstaan uit diverse fusies van Friese ziekenfondsen.
De verzekeraar onderscheidt zich op verschillende manieren van de rest van het Achmea-concern. Het meest opvallend is wellicht de regionale focus. In Friesland heeft de verzekeraar vandaag de dag nog altijd een marktaandeel van 62 procent. Niettemin heeft De Friesland inmiddels in elke Nederlandse gemeente verzekerden.
De gedragsverandering, anderzijds, gaat op onderdelen dieper. ‘Waarom doen we wat we doen? De mensen moeten zelf veranderen om echt verbeteringen door te voeren. Het opleiden van de medewerkers is dan ook een belangrijk onderdeel. Mensen moeten weten wat ze moeten doen. We hebben enkele specialisten uitgekozen die sturen op cycli.’ Parallel aan Tûk heeft De Friesland ook een leiderschapsprogramma opgezet. ‘Hoe ga je
Wat is hier écht veranderd? De eerste resultaten van Tûk zijn zeer bemoedigend. Zo zijn in 2013 40.000 meer polissen digitaal verwerkt. In het callcenter is een kwalitatieve verbeterslag doorgevoerd. En als het gaat om incasso’s wordt meer afgehandeld aan de voorkant in het callcenter, doordat medewerkers nu zelf betalingsregelingen kunnen afsluiten. ‘Het gaat erom voortdurend te verbeteren – en dat lukt al. Droegen de collega’s voorheen één keer per maand een idee aan, nu hangt er een bord met ideeën dat voortdurend wordt aangepast.’
om met je mensen? Wat laat je in de praktijk zien? De leidinggevenden moeten coachen.’ Deze zogenoemde ‘rode’ kant is vaak het belangrijkste, zeker op de lange termijn. ‘De KPI’s kunnen zijn gehaald, maar iedereen moet begrijpen hoe de wereld erachter in elkaar zit en wat je daarmee kunt. Zo zorgt De Friesland ervoor dat het Tûk-gedachtegoed wordt geborgd in de organisatie. Tûk moet een way of life zijn, geen project. Pas als de standaard cultuur is: hoe kunnen we het proces beter maken?, dan hebben we de organisatie echt een stap verder geholpen.’
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected])
Strategie-executie
(MT’s) van hun divisies. We vragen daarna die MT’s om hetzelfde te doen met de MT’s van
Over slagkracht in strategie-implementatie, deel 2
1.
is de nr.1 job van elke leider en professional
hun businessunits. Deze keer een fors grotere groep in één keer – anders schiet het niet op. Gegeven het grote belang worden daar acht dagen voor uitgetrokken. Uiteindelijk resteert één agendapunt op het werkoverleg: acht minuten.’
2.
De focus onder bestuurders van grote ondernemingen verschuift meer en meer van ‘strategie om de strategie’ naar strategie-executie. Het moet wel.
3.
Door steeds kortere levenscycli van producten, hogere risico’s bij innovaties en in steeds kritischere en minder loyale markten wordt het verschil tussen winst of verlies bepaald door executiekracht. Tegelijkertijd verkwisten bedrijven veel middelen vanwege de notoir lage slagingskansen. Het bewijs van een excellente strategie ligt (pas) in haar excellente executie. Het ontwikkelen van slagkracht in strategie-executie is dus de nr.1 job van leiders en professionals. Wat maakt of kraakt slagkracht in strategieexecutie? In dit tweede deel van een tweeluik over effectieve strategie-implementatie geven we vier bewezen grondprincipes van effectieve strategie-executie.
Van eens per drie tot vijf jaar langdradig naar elke twee jaar compact.’
Grondprincipe 1: Stel strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische planbaarheid.
Strategie-executie is een vak. Een hoofdvak! Het moet een te verwerven, beoordelen, ontwikkelen en belonen kerncompetentie op zich worden. In elke organisatie, ongeacht de functie. Voorbeeld: een van de redenen waarom Nestlé op veel fronten het beter doet dan veel grote concurrenten is dat het academische waterhoofd van briljante academici er minder groot is. Nestlé werft mensen met een bias for action. En excellence in strategie-executie is daar in de boardroom een belangrijker onderwerp dan strategische analyse.
Stop met langetermijn beleidsplannen en bijbehorende vuistdikke organisatieblauwdrukken. Tegen de tijd dat ze af zijn en vertaald naar jaar- en afdelingsplannen, zijn ze alweer achterhaald. Stop ook met eindeloze visievorming. Als je een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op ‘een stip op de horizon’, is dat populaire maar gevaarlijke onzin. Een waarschuwing dus voor het oude
‘Strategie is omgaan met kritische uitdagingen’ langetermijn blauwdrukdenken, maar ook geen pleidooi voor stoppen met vooruitdenken. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid ervan neemt af. Omarm de paradox. Houd de strategievorming compact en toets haar vaker.
Grondprincipe 2: Zie strategieexecutie als de nr.1 job van leiders en als een volwaardige discipline.
Grondprincipe 3: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om: besteed 80 procent aan pure executie. Nu is dat meestal andersom. Dit wordt saillant geïllustreerd door de anekdote van Ben Verwaayen (zie kader). Maar hoe keer je die besteding om? Een aantal praktische handvatten:
4.
Halveer jaarlijkse businessplanning in tijd en dikte van de plannen Sta niet meer dan één A4 per geselecteerd initiatief (actie / project / programma) toe Stuur op iteratief ontwikkelen en implementeren in plaats van de klassieke route te volgen Maak een leidend principe in elk initiatief om maximaal 20 procent van de beschikbare middelen en tijd aan analyse te besteden en 80 procent aan pure executie
Het verschil tussen goede en slechte strategie De
Amerikaanse
hoogleraar
strategie
Richard Rumelt omschrijft treffend in zijn boek Good strategy, bad strategy dat veel organisaties geen strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Maar wat zij strategie noemen, is vaak een (te grote) set prestatie-indicatoren of een vaag wensenlijstje. Strategie is echter omgaan met kritische uitdagingen. De kern van goede strategie is dus een scherpe definitie
Grondprincipe 4: Heb de moed de woestijn in te willen, volhard en vier elke oase.
van die uitdagingen en een lijst met concrete acties die daaruit voortvloeien.
Misschien is het ontbreken van moed wel de grootste faalfactor in strategie-executie. Dat we onderweg te vaak en te vroeg afhaken, dat doelen verdampen en we daar allemaal zelf ook zo debet aan zijn dat we elkaar de hand boven het hoofd houden en het laten gebeuren… Nieuwsgierig naar alle grondprincipes? In juni verschijnt het white paper. En later dit jaar het boek. Graag uw reacties! Via
[email protected] en @JPijlTurner.
Richard Rumelt spreekt over het verschil tussen goede en slechte strategie op
www.youtube.com/
watch?v=3vG3S6fG0gA Wij hebben voor 2014 ‘Slagkracht in strategie-executie’ als jaarthema gekozen en gaan dit onderwerp dus verder met en voor u uitdiepen. Lees ook deel 1 in TurnAround 38.
Boek Het Nieuwe Normaal is uit! Spelregels om te overleven in de nieuwe economie.
Nog nooit was het zo noodzakelijk om uw organisatie klaar te stomen voor de toekomst. Deze nieuwe tijd vraagt om organisaties die slagkracht hebben en wendbaar zijn. De enige succesvolle strategie is een wendbare strategie. Een must-read voor managers, ondernemers en professionals die bereid zijn continu te vernieuwen. Met illustraties van Aad Goudappel. http://bit.ly/OBfM3l
Wat maakt of kraakt de slagkracht in executie?
U kunt die cases over ‘het hoe van strategieimplementatie’, kort en krachtig beschreven, tegemoetzien op onze website of, als u wilt, in uw mailbox (schrijf in op pdebruin@ turner.nl). U kunt via dit adres ook uw eigen case inbrengen. Slagkracht in strategieimplementatie, ons thema dit jaar, wordt zo een coproductie, precies zoals het moet. En dat is het eerste deel van het antwoord op de hoevraag!!!
daar acht maanden de tijd voor. Logisch, het is essentieel voor de koers en toekomst van
Customer intimacy voorop bij De Friesland
Gelukkig beginnen topmensen in te zien dat implementatie hun hoogste prioriteit is. En een enkeling gaat al verder. Zij weten dat aanpassingsvermogen de nieuwe strategie is en richten de organisatie in op wendbaarheid en vermogens als creatie, zelfstartendheid en leren. Op continu implementeren dus. Soft? Ja, heel soft, totdat je er keiharde munt uit slaat. Dan wordt iedereen opeens ‘into’ en zo zal binnenkort wel de nieuwste managementmode ontstaan …
Ik denk dat het kan, door dicht bij de casuïstiek te blijven. Met aantrekkelijk verwoorde praktijkcases over sturing, toezicht, inrichting, procesvernieuwing, alignment, veranderstrategie, besluitvorming, programmamanagement, prestatieverbetering, talentontwikkeling et cetera de implementatie zodanig te belichten dat u er iets aan hebt.
Tûk als way of life De Friesland: klanten krijgen first time right informatie
In toenemende mate wordt vriend en vijand duidelijk dat strategie-implementatie belangrijker is dan de strategie zelf. Zelfs klassieke strategiebureaus proberen nu amechtig de implementatie mee te nemen en investeren in de zogeheten ‘zachte kant’ van het vak. Hè hè!
implementatie: ‘Als raden van bestuur nemen we ruim de tijd voor strategie. We nemen
dan hebben we de organisatie echt
vooraf
praktijk
expertise
‘Pas als de standaard cultuur is: hoe
Acht maanden of acht minuten. Ben Verwaayen, oud-CEO van Alcatel-Lucent over de dagelijkse realiteit van strategie-
kunnen we het proces beter maken?,
Hoe? Dat is de kunst
Maar de cruciale vraag is HOE ga je te werk? Er zijn weinig boeken die verder gaan dan een volgend model voor change management. En daar zit ’m nou net de crux. Het hoe van strategie-implementatie laat zich niet in een paar hoofdstukken met modellen en methoden vatten. Kennis is niet genoeg, het gaat vooral ook om kunde en ervaring.
Peter de Bruin Directeur Turner
de onderneming. Dat begrijpt iedereen. Vervolgens vertellen we de divisiedirecteuren om
een stap verder geholpen.’
gerust acht weken de tijd te nemen om die strategie uit te leggen aan de managementteams
De klant, niet zelden iemand uit Friesland, staat altijd voorop bij zorgverzekeraar De Friesland. Een Lean-traject, met de Friese benaming Tûk, zorgt ervoor dat de processen richting klant verder verbeteren. ‘Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy’, zegt Steven Hofenk, lid van de Raad van Bestuur van De Friesland.
‘In ons strategisch plan staat de klant centraal, naast kwaliteit. Bij kwaliteit gaat het niet alleen om klantprocessen, maar ook om kwaliteit van zorg. Wij vinden dat op lange termijn de zorg betaalbaar moet blijven tegen de best mogelijke kwaliteit. Om dat te kunnen bereiken dient een verandering van het zorgveld plaats te vinden.’ De verzekeraar kijkt kritisch naar de zorgmarkt, maar ook naar zijn eigen organisatie en processen. Veranderen van buiten betekent volgens Hofenk namelijk ook veranderen van binnen. ‘De organisatie moet meegaan, of eigenlijk vooropgaan, in de transitie, waarbij de kwaliteit van basisprocessen vanzelfsprekend op orde moet zijn.’
Customer intimacy Vanuit deze gedachte is De Friesland in 2012 een Lean-traject gestart, samen met Turner. ‘We willen de klant nog meer centraal stellen’, vertelt Hofenk. ‘Door klantgerichter te werken, werken we automatisch ook efficiënter. Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy. We hoeven niet de laagste kosten in de markt te hebben. De klant moet willen betalen voor de kwaliteit die we bieden.’
Steven Hofenk, lid Raad van Bestuur De Friesland
goed scoort bij zijn klanten. ‘We moeten weten welke stromen er door de keten heen gaan. We worden nog te veel verrast. Zijn we voorbereid? Hoeveel mensen gaan er bellen? We moeten sturen op de organisatie.’
het terechte commentaar “Ik dacht dat ik een digitale polis had”. We hadden wel een digitaal domein gemaakt, maar de achterkant van de processen was nog niet optimaal aangesloten.’
Klantreis Tûk: samen slim Het Lean-traject heeft bij De Friesland de naam Tûk meegekregen, Fries voor bekwaam, vaardig, schrander, slim, nauwkeurig. ‘Idee is dat we nog meer tûk gaan werken. Samen slim bezig zijn. Hoe communiceer je als verzekeraar bijvoorbeeld met je klanten? En hoe ga je met klachten om? De Friesland zet in op het first time right-principe. Wanneer klanten in een keer de juiste informatie krijgen, zoeken zij minder vaak contact, omdat alles duidelijk is. Niet alleen voegt dat waarde toe voor de klant; wij hebben daardoor ook minder werk en besparen dus kosten.’
In 2012 vonden de eerste pilotprojecten plaats. ‘Een aantal processen was nog niet optimaal’, zegt Hofenk. Volgens hem is er nog veel te winnen, ondanks het feit dat de verzekeraar al
De Friesland is bewust klein begonnen met het verbetertraject, om ervaringen op te doen alvorens het groot uit te rollen. Volgens een stappenplan komen de diverse processen aan bod. De eerste trajecten hadden betrekking op declaratie- en polisverwerking. Hofenk maakt aan de hand van een concreet voorbeeld duidelijk waarom. ‘Wij bieden een digitale polis aan. Een klant stuurde mij echter een fotootje van allerlei fysieke papieren en polisbladen met
Feitelijk is implementeren een kunst. Ik chargeer graag met mijn beeldspraak dat het daarbij gaat om de combinatie van boerenverstand, après-ski en fingerspitzengefühl. Maar de echte uitdaging, en cruciaal onderdeel van onze eigen Turnerstrategie, is natuurlijk die kunst wel degelijk over te dragen aan (lijn)managers.
‘Andere onderdelen van Achmea, zoals FBTO Zorg waarvoor wij ook verantwoordelijk zijn, zijn ook bezig met Lean-trajecten. Die ervaringen kunnen we meenemen naar ons Tûk-project en andersom. Samen bedenken we hoe we de klantreis neerzetten.’ Overigens had De Friesland ook de mogelijkheid om Achmea’s eigen Lean-team in te schakelen. Toch besloot de verzekeraar het verbetertraject met Turner aan te vliegen. Als adviseur zorgt Turner ervoor dat de trajecten slagen. Het gaat dan om de combinatie van methodiek, de ‘blauwe’ kant binnen de Turner-aanpak, en interventies in de cultuur. Enerzijds kijkt het team naar de inhoudelijke en proceskant van het project: hoe is het mogelijk effectiever en efficiënter te werken. ‘Je hebt metertjes nodig om zowel de processen als de cultuur te veranderen. Turner helpt ons daarbij. Tegelijkertijd werkt het team aan onze cultuur en maken ze een slag in de organisatie van processen.’ Aan het einde van dit jaar moet iedereen minimaal één Tûkproject hebben gedaan. Hofenk: ‘Komend jaar is het jaar van de waarheid.’
Gedragsverandering
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
De Friesland Zorgverzekeraar De Friesland Zorgverzekeraar met 565.000 verzekerden, en FBTO Zorg met 345.000 verzekerden vormen samen een relatief autonoom onderdeel binnen Achmea. De Friesland Zorgverzekeraar is de vijfde zorgverzekeraar van Nederland. De Friesland is in 1990 ontstaan uit diverse fusies van Friese ziekenfondsen.
De verzekeraar onderscheidt zich op verschillende manieren van de rest van het Achmea-concern. Het meest opvallend is wellicht de regionale focus. In Friesland heeft de verzekeraar vandaag de dag nog altijd een marktaandeel van 62 procent. Niettemin heeft De Friesland inmiddels in elke Nederlandse gemeente verzekerden.
De gedragsverandering, anderzijds, gaat op onderdelen dieper. ‘Waarom doen we wat we doen? De mensen moeten zelf veranderen om echt verbeteringen door te voeren. Het opleiden van de medewerkers is dan ook een belangrijk onderdeel. Mensen moeten weten wat ze moeten doen. We hebben enkele specialisten uitgekozen die sturen op cycli.’ Parallel aan Tûk heeft De Friesland ook een leiderschapsprogramma opgezet. ‘Hoe ga je
Wat is hier écht veranderd? De eerste resultaten van Tûk zijn zeer bemoedigend. Zo zijn in 2013 40.000 meer polissen digitaal verwerkt. In het callcenter is een kwalitatieve verbeterslag doorgevoerd. En als het gaat om incasso’s wordt meer afgehandeld aan de voorkant in het callcenter, doordat medewerkers nu zelf betalingsregelingen kunnen afsluiten. ‘Het gaat erom voortdurend te verbeteren – en dat lukt al. Droegen de collega’s voorheen één keer per maand een idee aan, nu hangt er een bord met ideeën dat voortdurend wordt aangepast.’
om met je mensen? Wat laat je in de praktijk zien? De leidinggevenden moeten coachen.’ Deze zogenoemde ‘rode’ kant is vaak het belangrijkste, zeker op de lange termijn. ‘De KPI’s kunnen zijn gehaald, maar iedereen moet begrijpen hoe de wereld erachter in elkaar zit en wat je daarmee kunt. Zo zorgt De Friesland ervoor dat het Tûk-gedachtegoed wordt geborgd in de organisatie. Tûk moet een way of life zijn, geen project. Pas als de standaard cultuur is: hoe kunnen we het proces beter maken?, dan hebben we de organisatie echt een stap verder geholpen.’
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected])
Strategie-executie
(MT’s) van hun divisies. We vragen daarna die MT’s om hetzelfde te doen met de MT’s van
Over slagkracht in strategie-implementatie, deel 2
1.
is de nr.1 job van elke leider en professional
hun businessunits. Deze keer een fors grotere groep in één keer – anders schiet het niet op. Gegeven het grote belang worden daar acht dagen voor uitgetrokken. Uiteindelijk resteert één agendapunt op het werkoverleg: acht minuten.’
2.
De focus onder bestuurders van grote ondernemingen verschuift meer en meer van ‘strategie om de strategie’ naar strategie-executie. Het moet wel.
3.
Door steeds kortere levenscycli van producten, hogere risico’s bij innovaties en in steeds kritischere en minder loyale markten wordt het verschil tussen winst of verlies bepaald door executiekracht. Tegelijkertijd verkwisten bedrijven veel middelen vanwege de notoir lage slagingskansen. Het bewijs van een excellente strategie ligt (pas) in haar excellente executie. Het ontwikkelen van slagkracht in strategie-executie is dus de nr.1 job van leiders en professionals. Wat maakt of kraakt slagkracht in strategieexecutie? In dit tweede deel van een tweeluik over effectieve strategie-implementatie geven we vier bewezen grondprincipes van effectieve strategie-executie.
Van eens per drie tot vijf jaar langdradig naar elke twee jaar compact.’
Grondprincipe 1: Stel strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische planbaarheid.
Strategie-executie is een vak. Een hoofdvak! Het moet een te verwerven, beoordelen, ontwikkelen en belonen kerncompetentie op zich worden. In elke organisatie, ongeacht de functie. Voorbeeld: een van de redenen waarom Nestlé op veel fronten het beter doet dan veel grote concurrenten is dat het academische waterhoofd van briljante academici er minder groot is. Nestlé werft mensen met een bias for action. En excellence in strategie-executie is daar in de boardroom een belangrijker onderwerp dan strategische analyse.
Stop met langetermijn beleidsplannen en bijbehorende vuistdikke organisatieblauwdrukken. Tegen de tijd dat ze af zijn en vertaald naar jaar- en afdelingsplannen, zijn ze alweer achterhaald. Stop ook met eindeloze visievorming. Als je een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op ‘een stip op de horizon’, is dat populaire maar gevaarlijke onzin. Een waarschuwing dus voor het oude
‘Strategie is omgaan met kritische uitdagingen’ langetermijn blauwdrukdenken, maar ook geen pleidooi voor stoppen met vooruitdenken. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid ervan neemt af. Omarm de paradox. Houd de strategievorming compact en toets haar vaker.
Grondprincipe 2: Zie strategieexecutie als de nr.1 job van leiders en als een volwaardige discipline.
Grondprincipe 3: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om: besteed 80 procent aan pure executie. Nu is dat meestal andersom. Dit wordt saillant geïllustreerd door de anekdote van Ben Verwaayen (zie kader). Maar hoe keer je die besteding om? Een aantal praktische handvatten:
4.
Halveer jaarlijkse businessplanning in tijd en dikte van de plannen Sta niet meer dan één A4 per geselecteerd initiatief (actie / project / programma) toe Stuur op iteratief ontwikkelen en implementeren in plaats van de klassieke route te volgen Maak een leidend principe in elk initiatief om maximaal 20 procent van de beschikbare middelen en tijd aan analyse te besteden en 80 procent aan pure executie
Het verschil tussen goede en slechte strategie De
Amerikaanse
hoogleraar
strategie
Richard Rumelt omschrijft treffend in zijn boek Good strategy, bad strategy dat veel organisaties geen strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Maar wat zij strategie noemen, is vaak een (te grote) set prestatie-indicatoren of een vaag wensenlijstje. Strategie is echter omgaan met kritische uitdagingen. De kern van goede strategie is dus een scherpe definitie
Grondprincipe 4: Heb de moed de woestijn in te willen, volhard en vier elke oase.
van die uitdagingen en een lijst met concrete acties die daaruit voortvloeien.
Misschien is het ontbreken van moed wel de grootste faalfactor in strategie-executie. Dat we onderweg te vaak en te vroeg afhaken, dat doelen verdampen en we daar allemaal zelf ook zo debet aan zijn dat we elkaar de hand boven het hoofd houden en het laten gebeuren… Nieuwsgierig naar alle grondprincipes? In juni verschijnt het white paper. En later dit jaar het boek. Graag uw reacties! Via
[email protected] en @JPijlTurner.
Richard Rumelt spreekt over het verschil tussen goede en slechte strategie op
www.youtube.com/
watch?v=3vG3S6fG0gA Wij hebben voor 2014 ‘Slagkracht in strategie-executie’ als jaarthema gekozen en gaan dit onderwerp dus verder met en voor u uitdiepen. Lees ook deel 1 in TurnAround 38.
Boek Het Nieuwe Normaal is uit! Spelregels om te overleven in de nieuwe economie.
Nog nooit was het zo noodzakelijk om uw organisatie klaar te stomen voor de toekomst. Deze nieuwe tijd vraagt om organisaties die slagkracht hebben en wendbaar zijn. De enige succesvolle strategie is een wendbare strategie. Een must-read voor managers, ondernemers en professionals die bereid zijn continu te vernieuwen. Met illustraties van Aad Goudappel. http://bit.ly/OBfM3l
Wat maakt of kraakt de slagkracht in executie?
U kunt die cases over ‘het hoe van strategieimplementatie’, kort en krachtig beschreven, tegemoetzien op onze website of, als u wilt, in uw mailbox (schrijf in op pdebruin@ turner.nl). U kunt via dit adres ook uw eigen case inbrengen. Slagkracht in strategieimplementatie, ons thema dit jaar, wordt zo een coproductie, precies zoals het moet. En dat is het eerste deel van het antwoord op de hoevraag!!!
daar acht maanden de tijd voor. Logisch, het is essentieel voor de koers en toekomst van
Customer intimacy voorop bij De Friesland
Gelukkig beginnen topmensen in te zien dat implementatie hun hoogste prioriteit is. En een enkeling gaat al verder. Zij weten dat aanpassingsvermogen de nieuwe strategie is en richten de organisatie in op wendbaarheid en vermogens als creatie, zelfstartendheid en leren. Op continu implementeren dus. Soft? Ja, heel soft, totdat je er keiharde munt uit slaat. Dan wordt iedereen opeens ‘into’ en zo zal binnenkort wel de nieuwste managementmode ontstaan …
Ik denk dat het kan, door dicht bij de casuïstiek te blijven. Met aantrekkelijk verwoorde praktijkcases over sturing, toezicht, inrichting, procesvernieuwing, alignment, veranderstrategie, besluitvorming, programmamanagement, prestatieverbetering, talentontwikkeling et cetera de implementatie zodanig te belichten dat u er iets aan hebt.
Tûk als way of life De Friesland: klanten krijgen first time right informatie
In toenemende mate wordt vriend en vijand duidelijk dat strategie-implementatie belangrijker is dan de strategie zelf. Zelfs klassieke strategiebureaus proberen nu amechtig de implementatie mee te nemen en investeren in de zogeheten ‘zachte kant’ van het vak. Hè hè!
implementatie: ‘Als raden van bestuur nemen we ruim de tijd voor strategie. We nemen
dan hebben we de organisatie echt
vooraf
praktijk
expertise
‘Pas als de standaard cultuur is: hoe
Acht maanden of acht minuten. Ben Verwaayen, oud-CEO van Alcatel-Lucent over de dagelijkse realiteit van strategie-
kunnen we het proces beter maken?,
Hoe? Dat is de kunst
Maar de cruciale vraag is HOE ga je te werk? Er zijn weinig boeken die verder gaan dan een volgend model voor change management. En daar zit ’m nou net de crux. Het hoe van strategie-implementatie laat zich niet in een paar hoofdstukken met modellen en methoden vatten. Kennis is niet genoeg, het gaat vooral ook om kunde en ervaring.
Peter de Bruin Directeur Turner
de onderneming. Dat begrijpt iedereen. Vervolgens vertellen we de divisiedirecteuren om
een stap verder geholpen.’
gerust acht weken de tijd te nemen om die strategie uit te leggen aan de managementteams
De klant, niet zelden iemand uit Friesland, staat altijd voorop bij zorgverzekeraar De Friesland. Een Lean-traject, met de Friese benaming Tûk, zorgt ervoor dat de processen richting klant verder verbeteren. ‘Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy’, zegt Steven Hofenk, lid van de Raad van Bestuur van De Friesland.
‘In ons strategisch plan staat de klant centraal, naast kwaliteit. Bij kwaliteit gaat het niet alleen om klantprocessen, maar ook om kwaliteit van zorg. Wij vinden dat op lange termijn de zorg betaalbaar moet blijven tegen de best mogelijke kwaliteit. Om dat te kunnen bereiken dient een verandering van het zorgveld plaats te vinden.’ De verzekeraar kijkt kritisch naar de zorgmarkt, maar ook naar zijn eigen organisatie en processen. Veranderen van buiten betekent volgens Hofenk namelijk ook veranderen van binnen. ‘De organisatie moet meegaan, of eigenlijk vooropgaan, in de transitie, waarbij de kwaliteit van basisprocessen vanzelfsprekend op orde moet zijn.’
Customer intimacy Vanuit deze gedachte is De Friesland in 2012 een Lean-traject gestart, samen met Turner. ‘We willen de klant nog meer centraal stellen’, vertelt Hofenk. ‘Door klantgerichter te werken, werken we automatisch ook efficiënter. Het gaat ons in eerste instantie niet om cost leadership, maar om customer intimacy. We hoeven niet de laagste kosten in de markt te hebben. De klant moet willen betalen voor de kwaliteit die we bieden.’
Steven Hofenk, lid Raad van Bestuur De Friesland
goed scoort bij zijn klanten. ‘We moeten weten welke stromen er door de keten heen gaan. We worden nog te veel verrast. Zijn we voorbereid? Hoeveel mensen gaan er bellen? We moeten sturen op de organisatie.’
het terechte commentaar “Ik dacht dat ik een digitale polis had”. We hadden wel een digitaal domein gemaakt, maar de achterkant van de processen was nog niet optimaal aangesloten.’
Klantreis Tûk: samen slim Het Lean-traject heeft bij De Friesland de naam Tûk meegekregen, Fries voor bekwaam, vaardig, schrander, slim, nauwkeurig. ‘Idee is dat we nog meer tûk gaan werken. Samen slim bezig zijn. Hoe communiceer je als verzekeraar bijvoorbeeld met je klanten? En hoe ga je met klachten om? De Friesland zet in op het first time right-principe. Wanneer klanten in een keer de juiste informatie krijgen, zoeken zij minder vaak contact, omdat alles duidelijk is. Niet alleen voegt dat waarde toe voor de klant; wij hebben daardoor ook minder werk en besparen dus kosten.’
In 2012 vonden de eerste pilotprojecten plaats. ‘Een aantal processen was nog niet optimaal’, zegt Hofenk. Volgens hem is er nog veel te winnen, ondanks het feit dat de verzekeraar al
De Friesland is bewust klein begonnen met het verbetertraject, om ervaringen op te doen alvorens het groot uit te rollen. Volgens een stappenplan komen de diverse processen aan bod. De eerste trajecten hadden betrekking op declaratie- en polisverwerking. Hofenk maakt aan de hand van een concreet voorbeeld duidelijk waarom. ‘Wij bieden een digitale polis aan. Een klant stuurde mij echter een fotootje van allerlei fysieke papieren en polisbladen met
Feitelijk is implementeren een kunst. Ik chargeer graag met mijn beeldspraak dat het daarbij gaat om de combinatie van boerenverstand, après-ski en fingerspitzengefühl. Maar de echte uitdaging, en cruciaal onderdeel van onze eigen Turnerstrategie, is natuurlijk die kunst wel degelijk over te dragen aan (lijn)managers.
‘Andere onderdelen van Achmea, zoals FBTO Zorg waarvoor wij ook verantwoordelijk zijn, zijn ook bezig met Lean-trajecten. Die ervaringen kunnen we meenemen naar ons Tûk-project en andersom. Samen bedenken we hoe we de klantreis neerzetten.’ Overigens had De Friesland ook de mogelijkheid om Achmea’s eigen Lean-team in te schakelen. Toch besloot de verzekeraar het verbetertraject met Turner aan te vliegen. Als adviseur zorgt Turner ervoor dat de trajecten slagen. Het gaat dan om de combinatie van methodiek, de ‘blauwe’ kant binnen de Turner-aanpak, en interventies in de cultuur. Enerzijds kijkt het team naar de inhoudelijke en proceskant van het project: hoe is het mogelijk effectiever en efficiënter te werken. ‘Je hebt metertjes nodig om zowel de processen als de cultuur te veranderen. Turner helpt ons daarbij. Tegelijkertijd werkt het team aan onze cultuur en maken ze een slag in de organisatie van processen.’ Aan het einde van dit jaar moet iedereen minimaal één Tûkproject hebben gedaan. Hofenk: ‘Komend jaar is het jaar van de waarheid.’
Gedragsverandering
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
De Friesland Zorgverzekeraar De Friesland Zorgverzekeraar met 565.000 verzekerden, en FBTO Zorg met 345.000 verzekerden vormen samen een relatief autonoom onderdeel binnen Achmea. De Friesland Zorgverzekeraar is de vijfde zorgverzekeraar van Nederland. De Friesland is in 1990 ontstaan uit diverse fusies van Friese ziekenfondsen.
De verzekeraar onderscheidt zich op verschillende manieren van de rest van het Achmea-concern. Het meest opvallend is wellicht de regionale focus. In Friesland heeft de verzekeraar vandaag de dag nog altijd een marktaandeel van 62 procent. Niettemin heeft De Friesland inmiddels in elke Nederlandse gemeente verzekerden.
De gedragsverandering, anderzijds, gaat op onderdelen dieper. ‘Waarom doen we wat we doen? De mensen moeten zelf veranderen om echt verbeteringen door te voeren. Het opleiden van de medewerkers is dan ook een belangrijk onderdeel. Mensen moeten weten wat ze moeten doen. We hebben enkele specialisten uitgekozen die sturen op cycli.’ Parallel aan Tûk heeft De Friesland ook een leiderschapsprogramma opgezet. ‘Hoe ga je
Wat is hier écht veranderd? De eerste resultaten van Tûk zijn zeer bemoedigend. Zo zijn in 2013 40.000 meer polissen digitaal verwerkt. In het callcenter is een kwalitatieve verbeterslag doorgevoerd. En als het gaat om incasso’s wordt meer afgehandeld aan de voorkant in het callcenter, doordat medewerkers nu zelf betalingsregelingen kunnen afsluiten. ‘Het gaat erom voortdurend te verbeteren – en dat lukt al. Droegen de collega’s voorheen één keer per maand een idee aan, nu hangt er een bord met ideeën dat voortdurend wordt aangepast.’
om met je mensen? Wat laat je in de praktijk zien? De leidinggevenden moeten coachen.’ Deze zogenoemde ‘rode’ kant is vaak het belangrijkste, zeker op de lange termijn. ‘De KPI’s kunnen zijn gehaald, maar iedereen moet begrijpen hoe de wereld erachter in elkaar zit en wat je daarmee kunt. Zo zorgt De Friesland ervoor dat het Tûk-gedachtegoed wordt geborgd in de organisatie. Tûk moet een way of life zijn, geen project. Pas als de standaard cultuur is: hoe kunnen we het proces beter maken?, dan hebben we de organisatie echt een stap verder geholpen.’
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected])
Strategie-executie
(MT’s) van hun divisies. We vragen daarna die MT’s om hetzelfde te doen met de MT’s van
Over slagkracht in strategie-implementatie, deel 2
1.
is de nr.1 job van elke leider en professional
hun businessunits. Deze keer een fors grotere groep in één keer – anders schiet het niet op. Gegeven het grote belang worden daar acht dagen voor uitgetrokken. Uiteindelijk resteert één agendapunt op het werkoverleg: acht minuten.’
2.
De focus onder bestuurders van grote ondernemingen verschuift meer en meer van ‘strategie om de strategie’ naar strategie-executie. Het moet wel.
3.
Door steeds kortere levenscycli van producten, hogere risico’s bij innovaties en in steeds kritischere en minder loyale markten wordt het verschil tussen winst of verlies bepaald door executiekracht. Tegelijkertijd verkwisten bedrijven veel middelen vanwege de notoir lage slagingskansen. Het bewijs van een excellente strategie ligt (pas) in haar excellente executie. Het ontwikkelen van slagkracht in strategie-executie is dus de nr.1 job van leiders en professionals. Wat maakt of kraakt slagkracht in strategieexecutie? In dit tweede deel van een tweeluik over effectieve strategie-implementatie geven we vier bewezen grondprincipes van effectieve strategie-executie.
Van eens per drie tot vijf jaar langdradig naar elke twee jaar compact.’
Grondprincipe 1: Stel strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische planbaarheid.
Strategie-executie is een vak. Een hoofdvak! Het moet een te verwerven, beoordelen, ontwikkelen en belonen kerncompetentie op zich worden. In elke organisatie, ongeacht de functie. Voorbeeld: een van de redenen waarom Nestlé op veel fronten het beter doet dan veel grote concurrenten is dat het academische waterhoofd van briljante academici er minder groot is. Nestlé werft mensen met een bias for action. En excellence in strategie-executie is daar in de boardroom een belangrijker onderwerp dan strategische analyse.
Stop met langetermijn beleidsplannen en bijbehorende vuistdikke organisatieblauwdrukken. Tegen de tijd dat ze af zijn en vertaald naar jaar- en afdelingsplannen, zijn ze alweer achterhaald. Stop ook met eindeloze visievorming. Als je een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op ‘een stip op de horizon’, is dat populaire maar gevaarlijke onzin. Een waarschuwing dus voor het oude
‘Strategie is omgaan met kritische uitdagingen’ langetermijn blauwdrukdenken, maar ook geen pleidooi voor stoppen met vooruitdenken. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid ervan neemt af. Omarm de paradox. Houd de strategievorming compact en toets haar vaker.
Grondprincipe 2: Zie strategieexecutie als de nr.1 job van leiders en als een volwaardige discipline.
Grondprincipe 3: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om: besteed 80 procent aan pure executie. Nu is dat meestal andersom. Dit wordt saillant geïllustreerd door de anekdote van Ben Verwaayen (zie kader). Maar hoe keer je die besteding om? Een aantal praktische handvatten:
4.
Halveer jaarlijkse businessplanning in tijd en dikte van de plannen Sta niet meer dan één A4 per geselecteerd initiatief (actie / project / programma) toe Stuur op iteratief ontwikkelen en implementeren in plaats van de klassieke route te volgen Maak een leidend principe in elk initiatief om maximaal 20 procent van de beschikbare middelen en tijd aan analyse te besteden en 80 procent aan pure executie
Het verschil tussen goede en slechte strategie De
Amerikaanse
hoogleraar
strategie
Richard Rumelt omschrijft treffend in zijn boek Good strategy, bad strategy dat veel organisaties geen strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Maar wat zij strategie noemen, is vaak een (te grote) set prestatie-indicatoren of een vaag wensenlijstje. Strategie is echter omgaan met kritische uitdagingen. De kern van goede strategie is dus een scherpe definitie
Grondprincipe 4: Heb de moed de woestijn in te willen, volhard en vier elke oase.
van die uitdagingen en een lijst met concrete acties die daaruit voortvloeien.
Misschien is het ontbreken van moed wel de grootste faalfactor in strategie-executie. Dat we onderweg te vaak en te vroeg afhaken, dat doelen verdampen en we daar allemaal zelf ook zo debet aan zijn dat we elkaar de hand boven het hoofd houden en het laten gebeuren… Nieuwsgierig naar alle grondprincipes? In juni verschijnt het white paper. En later dit jaar het boek. Graag uw reacties! Via
[email protected] en @JPijlTurner.
Richard Rumelt spreekt over het verschil tussen goede en slechte strategie op
www.youtube.com/
watch?v=3vG3S6fG0gA Wij hebben voor 2014 ‘Slagkracht in strategie-executie’ als jaarthema gekozen en gaan dit onderwerp dus verder met en voor u uitdiepen. Lees ook deel 1 in TurnAround 38.
Boek Het Nieuwe Normaal is uit! Spelregels om te overleven in de nieuwe economie.
Nog nooit was het zo noodzakelijk om uw organisatie klaar te stomen voor de toekomst. Deze nieuwe tijd vraagt om organisaties die slagkracht hebben en wendbaar zijn. De enige succesvolle strategie is een wendbare strategie. Een must-read voor managers, ondernemers en professionals die bereid zijn continu te vernieuwen. Met illustraties van Aad Goudappel. http://bit.ly/OBfM3l
Wat maakt of kraakt de slagkracht in executie?
U kunt die cases over ‘het hoe van strategieimplementatie’, kort en krachtig beschreven, tegemoetzien op onze website of, als u wilt, in uw mailbox (schrijf in op pdebruin@ turner.nl). U kunt via dit adres ook uw eigen case inbrengen. Slagkracht in strategieimplementatie, ons thema dit jaar, wordt zo een coproductie, precies zoals het moet. En dat is het eerste deel van het antwoord op de hoevraag!!!
daar acht maanden de tijd voor. Logisch, het is essentieel voor de koers en toekomst van
Customer intimacy voorop bij De Friesland
Gelukkig beginnen topmensen in te zien dat implementatie hun hoogste prioriteit is. En een enkeling gaat al verder. Zij weten dat aanpassingsvermogen de nieuwe strategie is en richten de organisatie in op wendbaarheid en vermogens als creatie, zelfstartendheid en leren. Op continu implementeren dus. Soft? Ja, heel soft, totdat je er keiharde munt uit slaat. Dan wordt iedereen opeens ‘into’ en zo zal binnenkort wel de nieuwste managementmode ontstaan …
Ik denk dat het kan, door dicht bij de casuïstiek te blijven. Met aantrekkelijk verwoorde praktijkcases over sturing, toezicht, inrichting, procesvernieuwing, alignment, veranderstrategie, besluitvorming, programmamanagement, prestatieverbetering, talentontwikkeling et cetera de implementatie zodanig te belichten dat u er iets aan hebt.
Tûk als way of life De Friesland: klanten krijgen first time right informatie
In toenemende mate wordt vriend en vijand duidelijk dat strategie-implementatie belangrijker is dan de strategie zelf. Zelfs klassieke strategiebureaus proberen nu amechtig de implementatie mee te nemen en investeren in de zogeheten ‘zachte kant’ van het vak. Hè hè!
implementatie: ‘Als raden van bestuur nemen we ruim de tijd voor strategie. We nemen
dan hebben we de organisatie echt
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Andere professionals in de schijnwerpers
De verbeterfactor
Gelezen voor u
Succesvol Lean Auteurs: V. Wiegel, J. Maes
Na interviews met tientallen coaches uit de sport- en vooral de voetbalwereld stelden Visscher en Frumau het interventiemodel voor topcoaches vast. In samenwerking met de KNVB, Coaches Betaald Voetbal en NLCoach voerden zij gesprekken met o.a. Marc Lammers, Joop Alberda, Maurits Hendriks, Leo Beenhakker, Foppe de Haan, Peter Bosz, Jan Wouters en Alfred
Schreuder. Het model is inmiddels onderdeel van de opleiding Coach Betaald Voetbal. Visscher: ‘Dit jaar besteden we met Turner veel aandacht aan slagkracht in strategie-implementatie. Van Gaal laat zien hoe hij dat met het Nederlands Elftal bereikt. Alle interventies zijn gericht op het verbeteren van de prestaties op het veld. Het implementeren van zijn teamstrategie, de relatie met zijn sterkhouders, de analyse van de tegenstanders; alles draagt bij aan het uitsluiten van toeval en het vergroten van de kans op winst.’ Tijdens het WK zullen Visscher en Frumau de prestaties van het Nederlands Elftal vanuit Rio de Janeiro analyseren. Elke werkdag zijn zij met Langs de Lat te beluisteren bij BNR Nieuwsradio. De analyses zijn ook terug te lezen in AD Sportwereld. Het boek Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen? ligt vanaf 17 mei in de boekwinkel. Meer informatie over het model en het boek vindt u op www.langsdelat.nl.
Lean is hot en wordt steeds meer toegepast. Met Lean starten is niet moeilijk. De theorie is overzichtelijk en de belofte aantrekkelijk: hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De eerste verbeteringen liggen voor het oprapen. Maar toch stranden initiatieven vaak in schoonheid. In dit boek wordt het fundamentele verschil tussen Lean als praktische toolbox versus Lean als managementfilosofie besproken. Echt succes vraagt om verankering in doelen, strategie en cultuur van de organisatie. De auteurs beschrijven herkenbaar en concreet wat er daarbij mis kan gaan, met praktische overzichten van stagnatie en mogelijke tegenmaatregelen. De ingrediënten voor succes putten ze uit Lean (30%) en veranderkunde (70%). Het boek is een aanrader voor wie met Lean aan de slag gaat. Voor een uitgebreide samenvatting zie: www.turner.nl
waarna de mensen met een glimlach naar bed gaan? En kunnen we hiermee een eigen plek veroveren? Want mensen hebben een kijkpatroon en daarop moet je inbreken. Een nieuw programma vormt daarbij een commercieel risico. Op sommige vrijdagen moest Peter van der Vorst met meer dan een miljoen kijkers opzij. Op het RTLhoofdkantoor in Luxemburg leverden we dan ook een flink gevecht.’ Met direct stevige kijkcijfers was twijfel over het succes van RTL Late Night snel verdwenen. En de cijfers werden beter. Hoe? ‘Blijven veranderen’, antwoordt Tan. ‘Daarbij moet je, net als bij alle beslissingen, durven vertrouwen op je instinct, je intuïtie, en achteraf je gedrag en beslissingen rationaliseren. Eigenlijk weet ik al wat werkt en wat niet terwijl ik presenteer. Zo was het programma in het begin te droog. Om de uitzending dynamisch te maken stond ik, maar daardoor had ik minder contact met de gasten. Ook gingen we te veel van gesprek naar gesprek. Daarom introduceerden we de gasten met een filmpje. Meer beeld op televisie, ja, hoe verzin je het? Een collega die niet in de redactie zit evalueert me na elke show. En met Carlo van Lienden (hoofdredacteur) en Erland Galjaard (programmadirecteur) kijken we na elke uitzending naar een of twee dingen die écht goed of slecht gingen. En soms hebben we het antwoord ook niet.’
zong vier nummers akoestisch, we liepen drie kwartier uit en hadden tot half een ’s nachts vier miljoen kijkers.’
Maar het antwoord kan ook zo duidelijk zijn dat de vraag naar wat niet werkt overbodig is. ‘Tijdens het Amsterdam Dance Event zaten Armin van Buuren, DJ Chuckie, Sunnery James en Ryan Marciano aan de tafel. Oké, ze zijn bekend als dj, maar wanneer is het nu interessant om naar ze te kijken en te luisteren? Hebben ze een defining record,
Humberto Tan wil door blijvende verbetering over meerdere seizoenen bewijzen dat RTL Late Night consistent is. Dit drukt zich uit in de marktaandelen. Intussen presenteert hij in het weekend BNR Sportzaken, want ‘dat geeft energie’. En zolang hij er plezier aan beleeft en energie van krijgt, is er een grote kans op groeiend succes.
Met RTL Late Night en BNR Sportzaken presenteert Humberto Tan twee nieuwe, succesvolle programma’s. In enkele maanden ontwikkelde hij zich hiermee tot een kijk- en luistercijferkanon. Van idee naar miljoenenpubliek: hoe doe je dat? En vooral: hoe kan het succes blijven groeien? ‘In de eeuwige discussie tussen specialisatie en generalisatie is mijn positie duidelijk. Ik ben een generalist, en dan vooral een ondernemende. Ik herken kansen die op mij betrekking hebben. Het criterium om deze te grijpen is eenvoudig. Heb ik er lol in? Want zodra ik er plezier aan beleef is de kans op succes groter. Aan schaakspelletjes doe ik niet
en omwegen maak ik niet. Dit is geen bewuste keuze of strategie. Het zit in me.’ Humberto Tans brede interesse uit zich in een avontuurlijke carrière met RTL Late Night als zijn meest recente succes. ‘De vraag was: kunnen we op de late avond een programma creëren met een eigen sfeer,
ervaring
een plaat waardoor ze dachten ja, dat wil ik, dj worden? Door deze vraag konden ze iets volkomen nieuws vertellen. Stralend liepen ze na de uitzending naar buiten. En dan die keer na het overlijden van Nelson Mandela... Anouk
Humberto Tan Humberto Tan (1965) is presentator, schrijver, dj en kledingontwerper. Hij was het gezicht van Studio Sport en het NOS Journaal. In 1999 startte hij een kledinglijn. In 2005 ging Tan naar Talpa (o.m. Café de Sport). Hierna presenteerde hij het eredivisievoetbal van RTL Nederland en De Wedstrijden van Eredivisie Live. Jarenlang viel hij in als presentator van RTL Boulevard en als dj bij Radio 538. Toen hij On the Move van BNR Nieuwsradio ging doen, werd dit omgedoopt tot BNR Humberto Tan. Sinds 2013 presenteert hij BNR Sportzaken en is hij anchorman van RTL Late Night.
column
door Annelieke van Schie
Profiel Aqil Radjab is executive director van BNI GroningenAssen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision en als spreker verbonden aan de Speakers Academy. Met lezingen en presentaties brengt hij zijn bevlogenheid en ondernemerslessen over op collega-ondernemers. Voorheen was hij directeur/eigenaar van Payroll Company. Hij ontving de High Growth Award en, twee keer, de FD Gouden Gazelle, onderscheidingen voor de snelst groeiende bedrijven in Nederland. In de periode vóór zijn zakelijke successen ging hij door een zware tijd van persoonlijk faillissement en schuldsanering. Hierover schreef hij een boek: De slechtste ondernemer ooit. Aqil Radjab is getrouwd met Sascha en heeft twee zonen.
Van Tweede Kamer naar docentenkamer Als lobbyist bij de Vereniging Hogescholen (voorheen HBO-raad) was ik bezig de Haagse politieke wensen en de belangen van hogescholen bij elkaar te brengen. Een ultiem voorbeeld hiervan zijn de prestatieafspraken die alle hogescholen met het ministerie van OC&W hebben gemaakt. De hogescholen wilden geen landelijke normen, de politiek wilde betalen naar prestatie. Het zijn individuele afspraken geworden over vaste thema’s als het studierendement.
Het studietempo moet omhoog en de uitval omlaag. Een mooi maar in de praktijk lastig streven. In mijn huidige rol van adviseur bij Turner kom ik er samen met de hogescholen achter hoe dit voor elkaar te krijgen.
ervaring, te vertalen naar gerichte stappen. Wat kan een docent doen om de kwaliteit te verhogen en daarmee studenten te helpen? Ik ben graag van de partij om het zo werkend te maken.
Ik verwachtte dat deze cijfermatige afspraken tussen het College van Bestuur en het ministerie veel teweeg zouden brengen binnen hogescholen. Van dichtbij zie ik nu wat deze afspraken wel, maar ook niet in beweging brengen. Ik merk dat ze voor een docent in zijn collegezaal op het eerste gezicht weinig betekenis hebben. Docenten werken dagelijks aan de kwaliteit van hun onderwijs en de ontwikkeling van hun studenten. Praten over hogeschoolbrede studierendementcijfers is in hun ogen een managementtaak. Docenten voelen zich er dan ook niet verantwoordelijk voor. Terwijl zij de sleutel tot succes zijn.
Ik geloof dat rendementafspraken en kwaliteit zo hand in hand kunnen gaan. Hogescholen die inzetten op een hogere kwaliteit van het onderwijs en deze ook durven monitoren,
Docenten worden wél enthousiast wanneer we inzichtelijk maken hoe het met hun opleidingen gaat. Hoe presteren de studenten van de verschillende opleidingen, bij welke vakken lopen ze vast en in welke periode? Daardoor worden rendementcijfers opeens concrete zaken die binnen de invloedsfeer van docenten liggen. Ik vind het heel inspirerend om docententeams te ondersteunen om deze informatie, samen met hun eigen
zijn degene die de grootste stappen zetten. Kwaliteitverhoging komt ten goede aan het studiesucces van de student, en dat is dan weer goed voor het rendement!
Keiharde executie! Strategie en uitvoering zijn schijnbaar twee verschillende werelden. De ene van de theorie en de andere van de praktijk. De ene van de geest, de andere van het vlees. Niet alle theorieën zijn even praktisch en niet alle strategieën werken in de praktijk. En vaak blijkt de praktijk nodig om de uitvoering te toetsen. Soms ook gaat het mis. Zoals bij mij. In het jaar 2000 startte ik een onderneming, een franchise van Extra Hands. Binnen enkele jaren wist ik mij naar een persoonlijk faillissement van tonnen toe te werken. Samen met mijn gezin belandde ik op straat, zonder inkomen, zonder huis of meubels en met een schuldsanering voor de boeg. Ik ging vrij letterlijk van strategie naar executie. Schuldeisers vormden het vuurpeloton. Juist omdat er tussen strategie en uitvoering een onderscheid lijkt te zijn, komen veel plannen niet goed of helemaal niet in de praktijk. Het niet uitvoeren van een plan lijkt veel legitieme redenen te hebben, die echter vrijwel zonder uitzondering vals zijn. Het eerste, verzonnen argument, zoals ‘het is er economisch de tijd niet voor’, is daarbij steeds een drogreden. De ware reden is de vrees dat een plan of strategie niet het succes zal brengen dat je wilt. Oftewel dat het – en daarmee jij – zal mislukken. Dit is preventief falen. Is dit beter dan falen in de uitvoering?
kracht een meer dan fantastische optie had geleken. Maar hoe mis ging het nu echt? Dankzij de lessen die ik leerde in de moeilijke tijden kon ik mijzelf vinden en met die kennis slaagde ik er in relatief korte tijd in om een miljoenenbedrijf op te bouwen en te verkopen. Vanuit de thuisloze situatie fantaseerden en tekenden we samen hoe ons nieuwe huis eruit zou komen te zien en precies zo hebben we later dat huis gebouwd. Een toekomst die onzeker lijkt kan je weerhouden van actie. Maar een toekomst van glorend herstel kan meeslepend en misleidend zijn. Een goede strategie vormt echter haar eigen toekomstbeeld, dat alleen nog maar gerealiseerd hoeft te worden. Wie daarbij strategie en uitvoering ziet als één geheel, wie in staat is kritisch naar zichzelf te kijken en zich weet te omringen met anderen met een even kritische blik, wie elke gemaakte fout herkent als een les, die zal slagen.
Zorgverzekeraar De Friesland is tûk Executie = nr. 1 job van leiders
Aqil Radjab Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]).
Ik heb angsten gekend en slapeloze nachten waarin preventief falen mij met terugwerkende
Aqil Radjab: een gemaakte fout moet je herkennen als les
Jeroen Visscher en Jurgen Frumau publiceren medio mei hun boek over de interventies van Louis van Gaal om wereldkampioen te worden. Ze onderzochten het rendement van zijn interventies als bondscoach van Oranje. De lezer krijgt een unieke kijk in de keuken van het Nederlands Elftal en begrijpt de interventies van Van Gaal tijdens het WK in Brazilië.
parallellen
Humberto Tan: generalist van het ondernemende soort
Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen?
Executive director van BNI Groningen-Assen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision
Humberto Tan blijft veranderen
Nummer 39, voorjaar 2014
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Andere professionals in de schijnwerpers
De verbeterfactor
Gelezen voor u
Succesvol Lean Auteurs: V. Wiegel, J. Maes
Na interviews met tientallen coaches uit de sport- en vooral de voetbalwereld stelden Visscher en Frumau het interventiemodel voor topcoaches vast. In samenwerking met de KNVB, Coaches Betaald Voetbal en NLCoach voerden zij gesprekken met o.a. Marc Lammers, Joop Alberda, Maurits Hendriks, Leo Beenhakker, Foppe de Haan, Peter Bosz, Jan Wouters en Alfred
Schreuder. Het model is inmiddels onderdeel van de opleiding Coach Betaald Voetbal. Visscher: ‘Dit jaar besteden we met Turner veel aandacht aan slagkracht in strategie-implementatie. Van Gaal laat zien hoe hij dat met het Nederlands Elftal bereikt. Alle interventies zijn gericht op het verbeteren van de prestaties op het veld. Het implementeren van zijn teamstrategie, de relatie met zijn sterkhouders, de analyse van de tegenstanders; alles draagt bij aan het uitsluiten van toeval en het vergroten van de kans op winst.’ Tijdens het WK zullen Visscher en Frumau de prestaties van het Nederlands Elftal vanuit Rio de Janeiro analyseren. Elke werkdag zijn zij met Langs de Lat te beluisteren bij BNR Nieuwsradio. De analyses zijn ook terug te lezen in AD Sportwereld. Het boek Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen? ligt vanaf 17 mei in de boekwinkel. Meer informatie over het model en het boek vindt u op www.langsdelat.nl.
Lean is hot en wordt steeds meer toegepast. Met Lean starten is niet moeilijk. De theorie is overzichtelijk en de belofte aantrekkelijk: hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De eerste verbeteringen liggen voor het oprapen. Maar toch stranden initiatieven vaak in schoonheid. In dit boek wordt het fundamentele verschil tussen Lean als praktische toolbox versus Lean als managementfilosofie besproken. Echt succes vraagt om verankering in doelen, strategie en cultuur van de organisatie. De auteurs beschrijven herkenbaar en concreet wat er daarbij mis kan gaan, met praktische overzichten van stagnatie en mogelijke tegenmaatregelen. De ingrediënten voor succes putten ze uit Lean (30%) en veranderkunde (70%). Het boek is een aanrader voor wie met Lean aan de slag gaat. Voor een uitgebreide samenvatting zie: www.turner.nl
waarna de mensen met een glimlach naar bed gaan? En kunnen we hiermee een eigen plek veroveren? Want mensen hebben een kijkpatroon en daarop moet je inbreken. Een nieuw programma vormt daarbij een commercieel risico. Op sommige vrijdagen moest Peter van der Vorst met meer dan een miljoen kijkers opzij. Op het RTLhoofdkantoor in Luxemburg leverden we dan ook een flink gevecht.’ Met direct stevige kijkcijfers was twijfel over het succes van RTL Late Night snel verdwenen. En de cijfers werden beter. Hoe? ‘Blijven veranderen’, antwoordt Tan. ‘Daarbij moet je, net als bij alle beslissingen, durven vertrouwen op je instinct, je intuïtie, en achteraf je gedrag en beslissingen rationaliseren. Eigenlijk weet ik al wat werkt en wat niet terwijl ik presenteer. Zo was het programma in het begin te droog. Om de uitzending dynamisch te maken stond ik, maar daardoor had ik minder contact met de gasten. Ook gingen we te veel van gesprek naar gesprek. Daarom introduceerden we de gasten met een filmpje. Meer beeld op televisie, ja, hoe verzin je het? Een collega die niet in de redactie zit evalueert me na elke show. En met Carlo van Lienden (hoofdredacteur) en Erland Galjaard (programmadirecteur) kijken we na elke uitzending naar een of twee dingen die écht goed of slecht gingen. En soms hebben we het antwoord ook niet.’
zong vier nummers akoestisch, we liepen drie kwartier uit en hadden tot half een ’s nachts vier miljoen kijkers.’
Maar het antwoord kan ook zo duidelijk zijn dat de vraag naar wat niet werkt overbodig is. ‘Tijdens het Amsterdam Dance Event zaten Armin van Buuren, DJ Chuckie, Sunnery James en Ryan Marciano aan de tafel. Oké, ze zijn bekend als dj, maar wanneer is het nu interessant om naar ze te kijken en te luisteren? Hebben ze een defining record,
Humberto Tan wil door blijvende verbetering over meerdere seizoenen bewijzen dat RTL Late Night consistent is. Dit drukt zich uit in de marktaandelen. Intussen presenteert hij in het weekend BNR Sportzaken, want ‘dat geeft energie’. En zolang hij er plezier aan beleeft en energie van krijgt, is er een grote kans op groeiend succes.
Met RTL Late Night en BNR Sportzaken presenteert Humberto Tan twee nieuwe, succesvolle programma’s. In enkele maanden ontwikkelde hij zich hiermee tot een kijk- en luistercijferkanon. Van idee naar miljoenenpubliek: hoe doe je dat? En vooral: hoe kan het succes blijven groeien? ‘In de eeuwige discussie tussen specialisatie en generalisatie is mijn positie duidelijk. Ik ben een generalist, en dan vooral een ondernemende. Ik herken kansen die op mij betrekking hebben. Het criterium om deze te grijpen is eenvoudig. Heb ik er lol in? Want zodra ik er plezier aan beleef is de kans op succes groter. Aan schaakspelletjes doe ik niet
en omwegen maak ik niet. Dit is geen bewuste keuze of strategie. Het zit in me.’ Humberto Tans brede interesse uit zich in een avontuurlijke carrière met RTL Late Night als zijn meest recente succes. ‘De vraag was: kunnen we op de late avond een programma creëren met een eigen sfeer,
ervaring
een plaat waardoor ze dachten ja, dat wil ik, dj worden? Door deze vraag konden ze iets volkomen nieuws vertellen. Stralend liepen ze na de uitzending naar buiten. En dan die keer na het overlijden van Nelson Mandela... Anouk
Humberto Tan Humberto Tan (1965) is presentator, schrijver, dj en kledingontwerper. Hij was het gezicht van Studio Sport en het NOS Journaal. In 1999 startte hij een kledinglijn. In 2005 ging Tan naar Talpa (o.m. Café de Sport). Hierna presenteerde hij het eredivisievoetbal van RTL Nederland en De Wedstrijden van Eredivisie Live. Jarenlang viel hij in als presentator van RTL Boulevard en als dj bij Radio 538. Toen hij On the Move van BNR Nieuwsradio ging doen, werd dit omgedoopt tot BNR Humberto Tan. Sinds 2013 presenteert hij BNR Sportzaken en is hij anchorman van RTL Late Night.
column
door Annelieke van Schie
Profiel Aqil Radjab is executive director van BNI GroningenAssen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision en als spreker verbonden aan de Speakers Academy. Met lezingen en presentaties brengt hij zijn bevlogenheid en ondernemerslessen over op collega-ondernemers. Voorheen was hij directeur/eigenaar van Payroll Company. Hij ontving de High Growth Award en, twee keer, de FD Gouden Gazelle, onderscheidingen voor de snelst groeiende bedrijven in Nederland. In de periode vóór zijn zakelijke successen ging hij door een zware tijd van persoonlijk faillissement en schuldsanering. Hierover schreef hij een boek: De slechtste ondernemer ooit. Aqil Radjab is getrouwd met Sascha en heeft twee zonen.
Van Tweede Kamer naar docentenkamer Als lobbyist bij de Vereniging Hogescholen (voorheen HBO-raad) was ik bezig de Haagse politieke wensen en de belangen van hogescholen bij elkaar te brengen. Een ultiem voorbeeld hiervan zijn de prestatieafspraken die alle hogescholen met het ministerie van OC&W hebben gemaakt. De hogescholen wilden geen landelijke normen, de politiek wilde betalen naar prestatie. Het zijn individuele afspraken geworden over vaste thema’s als het studierendement.
Het studietempo moet omhoog en de uitval omlaag. Een mooi maar in de praktijk lastig streven. In mijn huidige rol van adviseur bij Turner kom ik er samen met de hogescholen achter hoe dit voor elkaar te krijgen.
ervaring, te vertalen naar gerichte stappen. Wat kan een docent doen om de kwaliteit te verhogen en daarmee studenten te helpen? Ik ben graag van de partij om het zo werkend te maken.
Ik verwachtte dat deze cijfermatige afspraken tussen het College van Bestuur en het ministerie veel teweeg zouden brengen binnen hogescholen. Van dichtbij zie ik nu wat deze afspraken wel, maar ook niet in beweging brengen. Ik merk dat ze voor een docent in zijn collegezaal op het eerste gezicht weinig betekenis hebben. Docenten werken dagelijks aan de kwaliteit van hun onderwijs en de ontwikkeling van hun studenten. Praten over hogeschoolbrede studierendementcijfers is in hun ogen een managementtaak. Docenten voelen zich er dan ook niet verantwoordelijk voor. Terwijl zij de sleutel tot succes zijn.
Ik geloof dat rendementafspraken en kwaliteit zo hand in hand kunnen gaan. Hogescholen die inzetten op een hogere kwaliteit van het onderwijs en deze ook durven monitoren,
Docenten worden wél enthousiast wanneer we inzichtelijk maken hoe het met hun opleidingen gaat. Hoe presteren de studenten van de verschillende opleidingen, bij welke vakken lopen ze vast en in welke periode? Daardoor worden rendementcijfers opeens concrete zaken die binnen de invloedsfeer van docenten liggen. Ik vind het heel inspirerend om docententeams te ondersteunen om deze informatie, samen met hun eigen
zijn degene die de grootste stappen zetten. Kwaliteitverhoging komt ten goede aan het studiesucces van de student, en dat is dan weer goed voor het rendement!
Keiharde executie! Strategie en uitvoering zijn schijnbaar twee verschillende werelden. De ene van de theorie en de andere van de praktijk. De ene van de geest, de andere van het vlees. Niet alle theorieën zijn even praktisch en niet alle strategieën werken in de praktijk. En vaak blijkt de praktijk nodig om de uitvoering te toetsen. Soms ook gaat het mis. Zoals bij mij. In het jaar 2000 startte ik een onderneming, een franchise van Extra Hands. Binnen enkele jaren wist ik mij naar een persoonlijk faillissement van tonnen toe te werken. Samen met mijn gezin belandde ik op straat, zonder inkomen, zonder huis of meubels en met een schuldsanering voor de boeg. Ik ging vrij letterlijk van strategie naar executie. Schuldeisers vormden het vuurpeloton. Juist omdat er tussen strategie en uitvoering een onderscheid lijkt te zijn, komen veel plannen niet goed of helemaal niet in de praktijk. Het niet uitvoeren van een plan lijkt veel legitieme redenen te hebben, die echter vrijwel zonder uitzondering vals zijn. Het eerste, verzonnen argument, zoals ‘het is er economisch de tijd niet voor’, is daarbij steeds een drogreden. De ware reden is de vrees dat een plan of strategie niet het succes zal brengen dat je wilt. Oftewel dat het – en daarmee jij – zal mislukken. Dit is preventief falen. Is dit beter dan falen in de uitvoering?
kracht een meer dan fantastische optie had geleken. Maar hoe mis ging het nu echt? Dankzij de lessen die ik leerde in de moeilijke tijden kon ik mijzelf vinden en met die kennis slaagde ik er in relatief korte tijd in om een miljoenenbedrijf op te bouwen en te verkopen. Vanuit de thuisloze situatie fantaseerden en tekenden we samen hoe ons nieuwe huis eruit zou komen te zien en precies zo hebben we later dat huis gebouwd. Een toekomst die onzeker lijkt kan je weerhouden van actie. Maar een toekomst van glorend herstel kan meeslepend en misleidend zijn. Een goede strategie vormt echter haar eigen toekomstbeeld, dat alleen nog maar gerealiseerd hoeft te worden. Wie daarbij strategie en uitvoering ziet als één geheel, wie in staat is kritisch naar zichzelf te kijken en zich weet te omringen met anderen met een even kritische blik, wie elke gemaakte fout herkent als een les, die zal slagen.
Zorgverzekeraar De Friesland is tûk Executie = nr. 1 job van leiders
Aqil Radjab Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]).
Ik heb angsten gekend en slapeloze nachten waarin preventief falen mij met terugwerkende
Aqil Radjab: een gemaakte fout moet je herkennen als les
Jeroen Visscher en Jurgen Frumau publiceren medio mei hun boek over de interventies van Louis van Gaal om wereldkampioen te worden. Ze onderzochten het rendement van zijn interventies als bondscoach van Oranje. De lezer krijgt een unieke kijk in de keuken van het Nederlands Elftal en begrijpt de interventies van Van Gaal tijdens het WK in Brazilië.
parallellen
Humberto Tan: generalist van het ondernemende soort
Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen?
Executive director van BNI Groningen-Assen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision
Humberto Tan blijft veranderen
Nummer 39, voorjaar 2014
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Andere professionals in de schijnwerpers
De verbeterfactor
Gelezen voor u
Succesvol Lean Auteurs: V. Wiegel, J. Maes
Na interviews met tientallen coaches uit de sport- en vooral de voetbalwereld stelden Visscher en Frumau het interventiemodel voor topcoaches vast. In samenwerking met de KNVB, Coaches Betaald Voetbal en NLCoach voerden zij gesprekken met o.a. Marc Lammers, Joop Alberda, Maurits Hendriks, Leo Beenhakker, Foppe de Haan, Peter Bosz, Jan Wouters en Alfred
Schreuder. Het model is inmiddels onderdeel van de opleiding Coach Betaald Voetbal. Visscher: ‘Dit jaar besteden we met Turner veel aandacht aan slagkracht in strategie-implementatie. Van Gaal laat zien hoe hij dat met het Nederlands Elftal bereikt. Alle interventies zijn gericht op het verbeteren van de prestaties op het veld. Het implementeren van zijn teamstrategie, de relatie met zijn sterkhouders, de analyse van de tegenstanders; alles draagt bij aan het uitsluiten van toeval en het vergroten van de kans op winst.’ Tijdens het WK zullen Visscher en Frumau de prestaties van het Nederlands Elftal vanuit Rio de Janeiro analyseren. Elke werkdag zijn zij met Langs de Lat te beluisteren bij BNR Nieuwsradio. De analyses zijn ook terug te lezen in AD Sportwereld. Het boek Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen? ligt vanaf 17 mei in de boekwinkel. Meer informatie over het model en het boek vindt u op www.langsdelat.nl.
Lean is hot en wordt steeds meer toegepast. Met Lean starten is niet moeilijk. De theorie is overzichtelijk en de belofte aantrekkelijk: hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De eerste verbeteringen liggen voor het oprapen. Maar toch stranden initiatieven vaak in schoonheid. In dit boek wordt het fundamentele verschil tussen Lean als praktische toolbox versus Lean als managementfilosofie besproken. Echt succes vraagt om verankering in doelen, strategie en cultuur van de organisatie. De auteurs beschrijven herkenbaar en concreet wat er daarbij mis kan gaan, met praktische overzichten van stagnatie en mogelijke tegenmaatregelen. De ingrediënten voor succes putten ze uit Lean (30%) en veranderkunde (70%). Het boek is een aanrader voor wie met Lean aan de slag gaat. Voor een uitgebreide samenvatting zie: www.turner.nl
waarna de mensen met een glimlach naar bed gaan? En kunnen we hiermee een eigen plek veroveren? Want mensen hebben een kijkpatroon en daarop moet je inbreken. Een nieuw programma vormt daarbij een commercieel risico. Op sommige vrijdagen moest Peter van der Vorst met meer dan een miljoen kijkers opzij. Op het RTLhoofdkantoor in Luxemburg leverden we dan ook een flink gevecht.’ Met direct stevige kijkcijfers was twijfel over het succes van RTL Late Night snel verdwenen. En de cijfers werden beter. Hoe? ‘Blijven veranderen’, antwoordt Tan. ‘Daarbij moet je, net als bij alle beslissingen, durven vertrouwen op je instinct, je intuïtie, en achteraf je gedrag en beslissingen rationaliseren. Eigenlijk weet ik al wat werkt en wat niet terwijl ik presenteer. Zo was het programma in het begin te droog. Om de uitzending dynamisch te maken stond ik, maar daardoor had ik minder contact met de gasten. Ook gingen we te veel van gesprek naar gesprek. Daarom introduceerden we de gasten met een filmpje. Meer beeld op televisie, ja, hoe verzin je het? Een collega die niet in de redactie zit evalueert me na elke show. En met Carlo van Lienden (hoofdredacteur) en Erland Galjaard (programmadirecteur) kijken we na elke uitzending naar een of twee dingen die écht goed of slecht gingen. En soms hebben we het antwoord ook niet.’
zong vier nummers akoestisch, we liepen drie kwartier uit en hadden tot half een ’s nachts vier miljoen kijkers.’
Maar het antwoord kan ook zo duidelijk zijn dat de vraag naar wat niet werkt overbodig is. ‘Tijdens het Amsterdam Dance Event zaten Armin van Buuren, DJ Chuckie, Sunnery James en Ryan Marciano aan de tafel. Oké, ze zijn bekend als dj, maar wanneer is het nu interessant om naar ze te kijken en te luisteren? Hebben ze een defining record,
Humberto Tan wil door blijvende verbetering over meerdere seizoenen bewijzen dat RTL Late Night consistent is. Dit drukt zich uit in de marktaandelen. Intussen presenteert hij in het weekend BNR Sportzaken, want ‘dat geeft energie’. En zolang hij er plezier aan beleeft en energie van krijgt, is er een grote kans op groeiend succes.
Met RTL Late Night en BNR Sportzaken presenteert Humberto Tan twee nieuwe, succesvolle programma’s. In enkele maanden ontwikkelde hij zich hiermee tot een kijk- en luistercijferkanon. Van idee naar miljoenenpubliek: hoe doe je dat? En vooral: hoe kan het succes blijven groeien? ‘In de eeuwige discussie tussen specialisatie en generalisatie is mijn positie duidelijk. Ik ben een generalist, en dan vooral een ondernemende. Ik herken kansen die op mij betrekking hebben. Het criterium om deze te grijpen is eenvoudig. Heb ik er lol in? Want zodra ik er plezier aan beleef is de kans op succes groter. Aan schaakspelletjes doe ik niet
en omwegen maak ik niet. Dit is geen bewuste keuze of strategie. Het zit in me.’ Humberto Tans brede interesse uit zich in een avontuurlijke carrière met RTL Late Night als zijn meest recente succes. ‘De vraag was: kunnen we op de late avond een programma creëren met een eigen sfeer,
ervaring
een plaat waardoor ze dachten ja, dat wil ik, dj worden? Door deze vraag konden ze iets volkomen nieuws vertellen. Stralend liepen ze na de uitzending naar buiten. En dan die keer na het overlijden van Nelson Mandela... Anouk
Humberto Tan Humberto Tan (1965) is presentator, schrijver, dj en kledingontwerper. Hij was het gezicht van Studio Sport en het NOS Journaal. In 1999 startte hij een kledinglijn. In 2005 ging Tan naar Talpa (o.m. Café de Sport). Hierna presenteerde hij het eredivisievoetbal van RTL Nederland en De Wedstrijden van Eredivisie Live. Jarenlang viel hij in als presentator van RTL Boulevard en als dj bij Radio 538. Toen hij On the Move van BNR Nieuwsradio ging doen, werd dit omgedoopt tot BNR Humberto Tan. Sinds 2013 presenteert hij BNR Sportzaken en is hij anchorman van RTL Late Night.
column
door Annelieke van Schie
Profiel Aqil Radjab is executive director van BNI GroningenAssen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision en als spreker verbonden aan de Speakers Academy. Met lezingen en presentaties brengt hij zijn bevlogenheid en ondernemerslessen over op collega-ondernemers. Voorheen was hij directeur/eigenaar van Payroll Company. Hij ontving de High Growth Award en, twee keer, de FD Gouden Gazelle, onderscheidingen voor de snelst groeiende bedrijven in Nederland. In de periode vóór zijn zakelijke successen ging hij door een zware tijd van persoonlijk faillissement en schuldsanering. Hierover schreef hij een boek: De slechtste ondernemer ooit. Aqil Radjab is getrouwd met Sascha en heeft twee zonen.
Van Tweede Kamer naar docentenkamer Als lobbyist bij de Vereniging Hogescholen (voorheen HBO-raad) was ik bezig de Haagse politieke wensen en de belangen van hogescholen bij elkaar te brengen. Een ultiem voorbeeld hiervan zijn de prestatieafspraken die alle hogescholen met het ministerie van OC&W hebben gemaakt. De hogescholen wilden geen landelijke normen, de politiek wilde betalen naar prestatie. Het zijn individuele afspraken geworden over vaste thema’s als het studierendement.
Het studietempo moet omhoog en de uitval omlaag. Een mooi maar in de praktijk lastig streven. In mijn huidige rol van adviseur bij Turner kom ik er samen met de hogescholen achter hoe dit voor elkaar te krijgen.
ervaring, te vertalen naar gerichte stappen. Wat kan een docent doen om de kwaliteit te verhogen en daarmee studenten te helpen? Ik ben graag van de partij om het zo werkend te maken.
Ik verwachtte dat deze cijfermatige afspraken tussen het College van Bestuur en het ministerie veel teweeg zouden brengen binnen hogescholen. Van dichtbij zie ik nu wat deze afspraken wel, maar ook niet in beweging brengen. Ik merk dat ze voor een docent in zijn collegezaal op het eerste gezicht weinig betekenis hebben. Docenten werken dagelijks aan de kwaliteit van hun onderwijs en de ontwikkeling van hun studenten. Praten over hogeschoolbrede studierendementcijfers is in hun ogen een managementtaak. Docenten voelen zich er dan ook niet verantwoordelijk voor. Terwijl zij de sleutel tot succes zijn.
Ik geloof dat rendementafspraken en kwaliteit zo hand in hand kunnen gaan. Hogescholen die inzetten op een hogere kwaliteit van het onderwijs en deze ook durven monitoren,
Docenten worden wél enthousiast wanneer we inzichtelijk maken hoe het met hun opleidingen gaat. Hoe presteren de studenten van de verschillende opleidingen, bij welke vakken lopen ze vast en in welke periode? Daardoor worden rendementcijfers opeens concrete zaken die binnen de invloedsfeer van docenten liggen. Ik vind het heel inspirerend om docententeams te ondersteunen om deze informatie, samen met hun eigen
zijn degene die de grootste stappen zetten. Kwaliteitverhoging komt ten goede aan het studiesucces van de student, en dat is dan weer goed voor het rendement!
Keiharde executie! Strategie en uitvoering zijn schijnbaar twee verschillende werelden. De ene van de theorie en de andere van de praktijk. De ene van de geest, de andere van het vlees. Niet alle theorieën zijn even praktisch en niet alle strategieën werken in de praktijk. En vaak blijkt de praktijk nodig om de uitvoering te toetsen. Soms ook gaat het mis. Zoals bij mij. In het jaar 2000 startte ik een onderneming, een franchise van Extra Hands. Binnen enkele jaren wist ik mij naar een persoonlijk faillissement van tonnen toe te werken. Samen met mijn gezin belandde ik op straat, zonder inkomen, zonder huis of meubels en met een schuldsanering voor de boeg. Ik ging vrij letterlijk van strategie naar executie. Schuldeisers vormden het vuurpeloton. Juist omdat er tussen strategie en uitvoering een onderscheid lijkt te zijn, komen veel plannen niet goed of helemaal niet in de praktijk. Het niet uitvoeren van een plan lijkt veel legitieme redenen te hebben, die echter vrijwel zonder uitzondering vals zijn. Het eerste, verzonnen argument, zoals ‘het is er economisch de tijd niet voor’, is daarbij steeds een drogreden. De ware reden is de vrees dat een plan of strategie niet het succes zal brengen dat je wilt. Oftewel dat het – en daarmee jij – zal mislukken. Dit is preventief falen. Is dit beter dan falen in de uitvoering?
kracht een meer dan fantastische optie had geleken. Maar hoe mis ging het nu echt? Dankzij de lessen die ik leerde in de moeilijke tijden kon ik mijzelf vinden en met die kennis slaagde ik er in relatief korte tijd in om een miljoenenbedrijf op te bouwen en te verkopen. Vanuit de thuisloze situatie fantaseerden en tekenden we samen hoe ons nieuwe huis eruit zou komen te zien en precies zo hebben we later dat huis gebouwd. Een toekomst die onzeker lijkt kan je weerhouden van actie. Maar een toekomst van glorend herstel kan meeslepend en misleidend zijn. Een goede strategie vormt echter haar eigen toekomstbeeld, dat alleen nog maar gerealiseerd hoeft te worden. Wie daarbij strategie en uitvoering ziet als één geheel, wie in staat is kritisch naar zichzelf te kijken en zich weet te omringen met anderen met een even kritische blik, wie elke gemaakte fout herkent als een les, die zal slagen.
Zorgverzekeraar De Friesland is tûk Executie = nr. 1 job van leiders
Aqil Radjab Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]).
Ik heb angsten gekend en slapeloze nachten waarin preventief falen mij met terugwerkende
Aqil Radjab: een gemaakte fout moet je herkennen als les
Jeroen Visscher en Jurgen Frumau publiceren medio mei hun boek over de interventies van Louis van Gaal om wereldkampioen te worden. Ze onderzochten het rendement van zijn interventies als bondscoach van Oranje. De lezer krijgt een unieke kijk in de keuken van het Nederlands Elftal en begrijpt de interventies van Van Gaal tijdens het WK in Brazilië.
parallellen
Humberto Tan: generalist van het ondernemende soort
Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen?
Executive director van BNI Groningen-Assen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision
Humberto Tan blijft veranderen
Nummer 39, voorjaar 2014
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Andere professionals in de schijnwerpers
De verbeterfactor
Gelezen voor u
Succesvol Lean Auteurs: V. Wiegel, J. Maes
Na interviews met tientallen coaches uit de sport- en vooral de voetbalwereld stelden Visscher en Frumau het interventiemodel voor topcoaches vast. In samenwerking met de KNVB, Coaches Betaald Voetbal en NLCoach voerden zij gesprekken met o.a. Marc Lammers, Joop Alberda, Maurits Hendriks, Leo Beenhakker, Foppe de Haan, Peter Bosz, Jan Wouters en Alfred
Schreuder. Het model is inmiddels onderdeel van de opleiding Coach Betaald Voetbal. Visscher: ‘Dit jaar besteden we met Turner veel aandacht aan slagkracht in strategie-implementatie. Van Gaal laat zien hoe hij dat met het Nederlands Elftal bereikt. Alle interventies zijn gericht op het verbeteren van de prestaties op het veld. Het implementeren van zijn teamstrategie, de relatie met zijn sterkhouders, de analyse van de tegenstanders; alles draagt bij aan het uitsluiten van toeval en het vergroten van de kans op winst.’ Tijdens het WK zullen Visscher en Frumau de prestaties van het Nederlands Elftal vanuit Rio de Janeiro analyseren. Elke werkdag zijn zij met Langs de Lat te beluisteren bij BNR Nieuwsradio. De analyses zijn ook terug te lezen in AD Sportwereld. Het boek Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen? ligt vanaf 17 mei in de boekwinkel. Meer informatie over het model en het boek vindt u op www.langsdelat.nl.
Lean is hot en wordt steeds meer toegepast. Met Lean starten is niet moeilijk. De theorie is overzichtelijk en de belofte aantrekkelijk: hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De eerste verbeteringen liggen voor het oprapen. Maar toch stranden initiatieven vaak in schoonheid. In dit boek wordt het fundamentele verschil tussen Lean als praktische toolbox versus Lean als managementfilosofie besproken. Echt succes vraagt om verankering in doelen, strategie en cultuur van de organisatie. De auteurs beschrijven herkenbaar en concreet wat er daarbij mis kan gaan, met praktische overzichten van stagnatie en mogelijke tegenmaatregelen. De ingrediënten voor succes putten ze uit Lean (30%) en veranderkunde (70%). Het boek is een aanrader voor wie met Lean aan de slag gaat. Voor een uitgebreide samenvatting zie: www.turner.nl
waarna de mensen met een glimlach naar bed gaan? En kunnen we hiermee een eigen plek veroveren? Want mensen hebben een kijkpatroon en daarop moet je inbreken. Een nieuw programma vormt daarbij een commercieel risico. Op sommige vrijdagen moest Peter van der Vorst met meer dan een miljoen kijkers opzij. Op het RTLhoofdkantoor in Luxemburg leverden we dan ook een flink gevecht.’ Met direct stevige kijkcijfers was twijfel over het succes van RTL Late Night snel verdwenen. En de cijfers werden beter. Hoe? ‘Blijven veranderen’, antwoordt Tan. ‘Daarbij moet je, net als bij alle beslissingen, durven vertrouwen op je instinct, je intuïtie, en achteraf je gedrag en beslissingen rationaliseren. Eigenlijk weet ik al wat werkt en wat niet terwijl ik presenteer. Zo was het programma in het begin te droog. Om de uitzending dynamisch te maken stond ik, maar daardoor had ik minder contact met de gasten. Ook gingen we te veel van gesprek naar gesprek. Daarom introduceerden we de gasten met een filmpje. Meer beeld op televisie, ja, hoe verzin je het? Een collega die niet in de redactie zit evalueert me na elke show. En met Carlo van Lienden (hoofdredacteur) en Erland Galjaard (programmadirecteur) kijken we na elke uitzending naar een of twee dingen die écht goed of slecht gingen. En soms hebben we het antwoord ook niet.’
zong vier nummers akoestisch, we liepen drie kwartier uit en hadden tot half een ’s nachts vier miljoen kijkers.’
Maar het antwoord kan ook zo duidelijk zijn dat de vraag naar wat niet werkt overbodig is. ‘Tijdens het Amsterdam Dance Event zaten Armin van Buuren, DJ Chuckie, Sunnery James en Ryan Marciano aan de tafel. Oké, ze zijn bekend als dj, maar wanneer is het nu interessant om naar ze te kijken en te luisteren? Hebben ze een defining record,
Humberto Tan wil door blijvende verbetering over meerdere seizoenen bewijzen dat RTL Late Night consistent is. Dit drukt zich uit in de marktaandelen. Intussen presenteert hij in het weekend BNR Sportzaken, want ‘dat geeft energie’. En zolang hij er plezier aan beleeft en energie van krijgt, is er een grote kans op groeiend succes.
Met RTL Late Night en BNR Sportzaken presenteert Humberto Tan twee nieuwe, succesvolle programma’s. In enkele maanden ontwikkelde hij zich hiermee tot een kijk- en luistercijferkanon. Van idee naar miljoenenpubliek: hoe doe je dat? En vooral: hoe kan het succes blijven groeien? ‘In de eeuwige discussie tussen specialisatie en generalisatie is mijn positie duidelijk. Ik ben een generalist, en dan vooral een ondernemende. Ik herken kansen die op mij betrekking hebben. Het criterium om deze te grijpen is eenvoudig. Heb ik er lol in? Want zodra ik er plezier aan beleef is de kans op succes groter. Aan schaakspelletjes doe ik niet
en omwegen maak ik niet. Dit is geen bewuste keuze of strategie. Het zit in me.’ Humberto Tans brede interesse uit zich in een avontuurlijke carrière met RTL Late Night als zijn meest recente succes. ‘De vraag was: kunnen we op de late avond een programma creëren met een eigen sfeer,
ervaring
een plaat waardoor ze dachten ja, dat wil ik, dj worden? Door deze vraag konden ze iets volkomen nieuws vertellen. Stralend liepen ze na de uitzending naar buiten. En dan die keer na het overlijden van Nelson Mandela... Anouk
Humberto Tan Humberto Tan (1965) is presentator, schrijver, dj en kledingontwerper. Hij was het gezicht van Studio Sport en het NOS Journaal. In 1999 startte hij een kledinglijn. In 2005 ging Tan naar Talpa (o.m. Café de Sport). Hierna presenteerde hij het eredivisievoetbal van RTL Nederland en De Wedstrijden van Eredivisie Live. Jarenlang viel hij in als presentator van RTL Boulevard en als dj bij Radio 538. Toen hij On the Move van BNR Nieuwsradio ging doen, werd dit omgedoopt tot BNR Humberto Tan. Sinds 2013 presenteert hij BNR Sportzaken en is hij anchorman van RTL Late Night.
column
door Annelieke van Schie
Profiel Aqil Radjab is executive director van BNI GroningenAssen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision en als spreker verbonden aan de Speakers Academy. Met lezingen en presentaties brengt hij zijn bevlogenheid en ondernemerslessen over op collega-ondernemers. Voorheen was hij directeur/eigenaar van Payroll Company. Hij ontving de High Growth Award en, twee keer, de FD Gouden Gazelle, onderscheidingen voor de snelst groeiende bedrijven in Nederland. In de periode vóór zijn zakelijke successen ging hij door een zware tijd van persoonlijk faillissement en schuldsanering. Hierover schreef hij een boek: De slechtste ondernemer ooit. Aqil Radjab is getrouwd met Sascha en heeft twee zonen.
Van Tweede Kamer naar docentenkamer Als lobbyist bij de Vereniging Hogescholen (voorheen HBO-raad) was ik bezig de Haagse politieke wensen en de belangen van hogescholen bij elkaar te brengen. Een ultiem voorbeeld hiervan zijn de prestatieafspraken die alle hogescholen met het ministerie van OC&W hebben gemaakt. De hogescholen wilden geen landelijke normen, de politiek wilde betalen naar prestatie. Het zijn individuele afspraken geworden over vaste thema’s als het studierendement.
Het studietempo moet omhoog en de uitval omlaag. Een mooi maar in de praktijk lastig streven. In mijn huidige rol van adviseur bij Turner kom ik er samen met de hogescholen achter hoe dit voor elkaar te krijgen.
ervaring, te vertalen naar gerichte stappen. Wat kan een docent doen om de kwaliteit te verhogen en daarmee studenten te helpen? Ik ben graag van de partij om het zo werkend te maken.
Ik verwachtte dat deze cijfermatige afspraken tussen het College van Bestuur en het ministerie veel teweeg zouden brengen binnen hogescholen. Van dichtbij zie ik nu wat deze afspraken wel, maar ook niet in beweging brengen. Ik merk dat ze voor een docent in zijn collegezaal op het eerste gezicht weinig betekenis hebben. Docenten werken dagelijks aan de kwaliteit van hun onderwijs en de ontwikkeling van hun studenten. Praten over hogeschoolbrede studierendementcijfers is in hun ogen een managementtaak. Docenten voelen zich er dan ook niet verantwoordelijk voor. Terwijl zij de sleutel tot succes zijn.
Ik geloof dat rendementafspraken en kwaliteit zo hand in hand kunnen gaan. Hogescholen die inzetten op een hogere kwaliteit van het onderwijs en deze ook durven monitoren,
Docenten worden wél enthousiast wanneer we inzichtelijk maken hoe het met hun opleidingen gaat. Hoe presteren de studenten van de verschillende opleidingen, bij welke vakken lopen ze vast en in welke periode? Daardoor worden rendementcijfers opeens concrete zaken die binnen de invloedsfeer van docenten liggen. Ik vind het heel inspirerend om docententeams te ondersteunen om deze informatie, samen met hun eigen
zijn degene die de grootste stappen zetten. Kwaliteitverhoging komt ten goede aan het studiesucces van de student, en dat is dan weer goed voor het rendement!
Keiharde executie! Strategie en uitvoering zijn schijnbaar twee verschillende werelden. De ene van de theorie en de andere van de praktijk. De ene van de geest, de andere van het vlees. Niet alle theorieën zijn even praktisch en niet alle strategieën werken in de praktijk. En vaak blijkt de praktijk nodig om de uitvoering te toetsen. Soms ook gaat het mis. Zoals bij mij. In het jaar 2000 startte ik een onderneming, een franchise van Extra Hands. Binnen enkele jaren wist ik mij naar een persoonlijk faillissement van tonnen toe te werken. Samen met mijn gezin belandde ik op straat, zonder inkomen, zonder huis of meubels en met een schuldsanering voor de boeg. Ik ging vrij letterlijk van strategie naar executie. Schuldeisers vormden het vuurpeloton. Juist omdat er tussen strategie en uitvoering een onderscheid lijkt te zijn, komen veel plannen niet goed of helemaal niet in de praktijk. Het niet uitvoeren van een plan lijkt veel legitieme redenen te hebben, die echter vrijwel zonder uitzondering vals zijn. Het eerste, verzonnen argument, zoals ‘het is er economisch de tijd niet voor’, is daarbij steeds een drogreden. De ware reden is de vrees dat een plan of strategie niet het succes zal brengen dat je wilt. Oftewel dat het – en daarmee jij – zal mislukken. Dit is preventief falen. Is dit beter dan falen in de uitvoering?
kracht een meer dan fantastische optie had geleken. Maar hoe mis ging het nu echt? Dankzij de lessen die ik leerde in de moeilijke tijden kon ik mijzelf vinden en met die kennis slaagde ik er in relatief korte tijd in om een miljoenenbedrijf op te bouwen en te verkopen. Vanuit de thuisloze situatie fantaseerden en tekenden we samen hoe ons nieuwe huis eruit zou komen te zien en precies zo hebben we later dat huis gebouwd. Een toekomst die onzeker lijkt kan je weerhouden van actie. Maar een toekomst van glorend herstel kan meeslepend en misleidend zijn. Een goede strategie vormt echter haar eigen toekomstbeeld, dat alleen nog maar gerealiseerd hoeft te worden. Wie daarbij strategie en uitvoering ziet als één geheel, wie in staat is kritisch naar zichzelf te kijken en zich weet te omringen met anderen met een even kritische blik, wie elke gemaakte fout herkent als een les, die zal slagen.
Zorgverzekeraar De Friesland is tûk Executie = nr. 1 job van leiders
Aqil Radjab Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]).
Ik heb angsten gekend en slapeloze nachten waarin preventief falen mij met terugwerkende
Aqil Radjab: een gemaakte fout moet je herkennen als les
Jeroen Visscher en Jurgen Frumau publiceren medio mei hun boek over de interventies van Louis van Gaal om wereldkampioen te worden. Ze onderzochten het rendement van zijn interventies als bondscoach van Oranje. De lezer krijgt een unieke kijk in de keuken van het Nederlands Elftal en begrijpt de interventies van Van Gaal tijdens het WK in Brazilië.
parallellen
Humberto Tan: generalist van het ondernemende soort
Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen?
Executive director van BNI Groningen-Assen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision
Humberto Tan blijft veranderen
Nummer 39, voorjaar 2014
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Andere professionals in de schijnwerpers
De verbeterfactor
Gelezen voor u
Succesvol Lean Auteurs: V. Wiegel, J. Maes
Na interviews met tientallen coaches uit de sport- en vooral de voetbalwereld stelden Visscher en Frumau het interventiemodel voor topcoaches vast. In samenwerking met de KNVB, Coaches Betaald Voetbal en NLCoach voerden zij gesprekken met o.a. Marc Lammers, Joop Alberda, Maurits Hendriks, Leo Beenhakker, Foppe de Haan, Peter Bosz, Jan Wouters en Alfred
Schreuder. Het model is inmiddels onderdeel van de opleiding Coach Betaald Voetbal. Visscher: ‘Dit jaar besteden we met Turner veel aandacht aan slagkracht in strategie-implementatie. Van Gaal laat zien hoe hij dat met het Nederlands Elftal bereikt. Alle interventies zijn gericht op het verbeteren van de prestaties op het veld. Het implementeren van zijn teamstrategie, de relatie met zijn sterkhouders, de analyse van de tegenstanders; alles draagt bij aan het uitsluiten van toeval en het vergroten van de kans op winst.’ Tijdens het WK zullen Visscher en Frumau de prestaties van het Nederlands Elftal vanuit Rio de Janeiro analyseren. Elke werkdag zijn zij met Langs de Lat te beluisteren bij BNR Nieuwsradio. De analyses zijn ook terug te lezen in AD Sportwereld. Het boek Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen? ligt vanaf 17 mei in de boekwinkel. Meer informatie over het model en het boek vindt u op www.langsdelat.nl.
Lean is hot en wordt steeds meer toegepast. Met Lean starten is niet moeilijk. De theorie is overzichtelijk en de belofte aantrekkelijk: hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De eerste verbeteringen liggen voor het oprapen. Maar toch stranden initiatieven vaak in schoonheid. In dit boek wordt het fundamentele verschil tussen Lean als praktische toolbox versus Lean als managementfilosofie besproken. Echt succes vraagt om verankering in doelen, strategie en cultuur van de organisatie. De auteurs beschrijven herkenbaar en concreet wat er daarbij mis kan gaan, met praktische overzichten van stagnatie en mogelijke tegenmaatregelen. De ingrediënten voor succes putten ze uit Lean (30%) en veranderkunde (70%). Het boek is een aanrader voor wie met Lean aan de slag gaat. Voor een uitgebreide samenvatting zie: www.turner.nl
waarna de mensen met een glimlach naar bed gaan? En kunnen we hiermee een eigen plek veroveren? Want mensen hebben een kijkpatroon en daarop moet je inbreken. Een nieuw programma vormt daarbij een commercieel risico. Op sommige vrijdagen moest Peter van der Vorst met meer dan een miljoen kijkers opzij. Op het RTLhoofdkantoor in Luxemburg leverden we dan ook een flink gevecht.’ Met direct stevige kijkcijfers was twijfel over het succes van RTL Late Night snel verdwenen. En de cijfers werden beter. Hoe? ‘Blijven veranderen’, antwoordt Tan. ‘Daarbij moet je, net als bij alle beslissingen, durven vertrouwen op je instinct, je intuïtie, en achteraf je gedrag en beslissingen rationaliseren. Eigenlijk weet ik al wat werkt en wat niet terwijl ik presenteer. Zo was het programma in het begin te droog. Om de uitzending dynamisch te maken stond ik, maar daardoor had ik minder contact met de gasten. Ook gingen we te veel van gesprek naar gesprek. Daarom introduceerden we de gasten met een filmpje. Meer beeld op televisie, ja, hoe verzin je het? Een collega die niet in de redactie zit evalueert me na elke show. En met Carlo van Lienden (hoofdredacteur) en Erland Galjaard (programmadirecteur) kijken we na elke uitzending naar een of twee dingen die écht goed of slecht gingen. En soms hebben we het antwoord ook niet.’
zong vier nummers akoestisch, we liepen drie kwartier uit en hadden tot half een ’s nachts vier miljoen kijkers.’
Maar het antwoord kan ook zo duidelijk zijn dat de vraag naar wat niet werkt overbodig is. ‘Tijdens het Amsterdam Dance Event zaten Armin van Buuren, DJ Chuckie, Sunnery James en Ryan Marciano aan de tafel. Oké, ze zijn bekend als dj, maar wanneer is het nu interessant om naar ze te kijken en te luisteren? Hebben ze een defining record,
Humberto Tan wil door blijvende verbetering over meerdere seizoenen bewijzen dat RTL Late Night consistent is. Dit drukt zich uit in de marktaandelen. Intussen presenteert hij in het weekend BNR Sportzaken, want ‘dat geeft energie’. En zolang hij er plezier aan beleeft en energie van krijgt, is er een grote kans op groeiend succes.
Met RTL Late Night en BNR Sportzaken presenteert Humberto Tan twee nieuwe, succesvolle programma’s. In enkele maanden ontwikkelde hij zich hiermee tot een kijk- en luistercijferkanon. Van idee naar miljoenenpubliek: hoe doe je dat? En vooral: hoe kan het succes blijven groeien? ‘In de eeuwige discussie tussen specialisatie en generalisatie is mijn positie duidelijk. Ik ben een generalist, en dan vooral een ondernemende. Ik herken kansen die op mij betrekking hebben. Het criterium om deze te grijpen is eenvoudig. Heb ik er lol in? Want zodra ik er plezier aan beleef is de kans op succes groter. Aan schaakspelletjes doe ik niet
en omwegen maak ik niet. Dit is geen bewuste keuze of strategie. Het zit in me.’ Humberto Tans brede interesse uit zich in een avontuurlijke carrière met RTL Late Night als zijn meest recente succes. ‘De vraag was: kunnen we op de late avond een programma creëren met een eigen sfeer,
ervaring
een plaat waardoor ze dachten ja, dat wil ik, dj worden? Door deze vraag konden ze iets volkomen nieuws vertellen. Stralend liepen ze na de uitzending naar buiten. En dan die keer na het overlijden van Nelson Mandela... Anouk
Humberto Tan Humberto Tan (1965) is presentator, schrijver, dj en kledingontwerper. Hij was het gezicht van Studio Sport en het NOS Journaal. In 1999 startte hij een kledinglijn. In 2005 ging Tan naar Talpa (o.m. Café de Sport). Hierna presenteerde hij het eredivisievoetbal van RTL Nederland en De Wedstrijden van Eredivisie Live. Jarenlang viel hij in als presentator van RTL Boulevard en als dj bij Radio 538. Toen hij On the Move van BNR Nieuwsradio ging doen, werd dit omgedoopt tot BNR Humberto Tan. Sinds 2013 presenteert hij BNR Sportzaken en is hij anchorman van RTL Late Night.
column
door Annelieke van Schie
Profiel Aqil Radjab is executive director van BNI GroningenAssen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision en als spreker verbonden aan de Speakers Academy. Met lezingen en presentaties brengt hij zijn bevlogenheid en ondernemerslessen over op collega-ondernemers. Voorheen was hij directeur/eigenaar van Payroll Company. Hij ontving de High Growth Award en, twee keer, de FD Gouden Gazelle, onderscheidingen voor de snelst groeiende bedrijven in Nederland. In de periode vóór zijn zakelijke successen ging hij door een zware tijd van persoonlijk faillissement en schuldsanering. Hierover schreef hij een boek: De slechtste ondernemer ooit. Aqil Radjab is getrouwd met Sascha en heeft twee zonen.
Van Tweede Kamer naar docentenkamer Als lobbyist bij de Vereniging Hogescholen (voorheen HBO-raad) was ik bezig de Haagse politieke wensen en de belangen van hogescholen bij elkaar te brengen. Een ultiem voorbeeld hiervan zijn de prestatieafspraken die alle hogescholen met het ministerie van OC&W hebben gemaakt. De hogescholen wilden geen landelijke normen, de politiek wilde betalen naar prestatie. Het zijn individuele afspraken geworden over vaste thema’s als het studierendement.
Het studietempo moet omhoog en de uitval omlaag. Een mooi maar in de praktijk lastig streven. In mijn huidige rol van adviseur bij Turner kom ik er samen met de hogescholen achter hoe dit voor elkaar te krijgen.
ervaring, te vertalen naar gerichte stappen. Wat kan een docent doen om de kwaliteit te verhogen en daarmee studenten te helpen? Ik ben graag van de partij om het zo werkend te maken.
Ik verwachtte dat deze cijfermatige afspraken tussen het College van Bestuur en het ministerie veel teweeg zouden brengen binnen hogescholen. Van dichtbij zie ik nu wat deze afspraken wel, maar ook niet in beweging brengen. Ik merk dat ze voor een docent in zijn collegezaal op het eerste gezicht weinig betekenis hebben. Docenten werken dagelijks aan de kwaliteit van hun onderwijs en de ontwikkeling van hun studenten. Praten over hogeschoolbrede studierendementcijfers is in hun ogen een managementtaak. Docenten voelen zich er dan ook niet verantwoordelijk voor. Terwijl zij de sleutel tot succes zijn.
Ik geloof dat rendementafspraken en kwaliteit zo hand in hand kunnen gaan. Hogescholen die inzetten op een hogere kwaliteit van het onderwijs en deze ook durven monitoren,
Docenten worden wél enthousiast wanneer we inzichtelijk maken hoe het met hun opleidingen gaat. Hoe presteren de studenten van de verschillende opleidingen, bij welke vakken lopen ze vast en in welke periode? Daardoor worden rendementcijfers opeens concrete zaken die binnen de invloedsfeer van docenten liggen. Ik vind het heel inspirerend om docententeams te ondersteunen om deze informatie, samen met hun eigen
zijn degene die de grootste stappen zetten. Kwaliteitverhoging komt ten goede aan het studiesucces van de student, en dat is dan weer goed voor het rendement!
Keiharde executie! Strategie en uitvoering zijn schijnbaar twee verschillende werelden. De ene van de theorie en de andere van de praktijk. De ene van de geest, de andere van het vlees. Niet alle theorieën zijn even praktisch en niet alle strategieën werken in de praktijk. En vaak blijkt de praktijk nodig om de uitvoering te toetsen. Soms ook gaat het mis. Zoals bij mij. In het jaar 2000 startte ik een onderneming, een franchise van Extra Hands. Binnen enkele jaren wist ik mij naar een persoonlijk faillissement van tonnen toe te werken. Samen met mijn gezin belandde ik op straat, zonder inkomen, zonder huis of meubels en met een schuldsanering voor de boeg. Ik ging vrij letterlijk van strategie naar executie. Schuldeisers vormden het vuurpeloton. Juist omdat er tussen strategie en uitvoering een onderscheid lijkt te zijn, komen veel plannen niet goed of helemaal niet in de praktijk. Het niet uitvoeren van een plan lijkt veel legitieme redenen te hebben, die echter vrijwel zonder uitzondering vals zijn. Het eerste, verzonnen argument, zoals ‘het is er economisch de tijd niet voor’, is daarbij steeds een drogreden. De ware reden is de vrees dat een plan of strategie niet het succes zal brengen dat je wilt. Oftewel dat het – en daarmee jij – zal mislukken. Dit is preventief falen. Is dit beter dan falen in de uitvoering?
kracht een meer dan fantastische optie had geleken. Maar hoe mis ging het nu echt? Dankzij de lessen die ik leerde in de moeilijke tijden kon ik mijzelf vinden en met die kennis slaagde ik er in relatief korte tijd in om een miljoenenbedrijf op te bouwen en te verkopen. Vanuit de thuisloze situatie fantaseerden en tekenden we samen hoe ons nieuwe huis eruit zou komen te zien en precies zo hebben we later dat huis gebouwd. Een toekomst die onzeker lijkt kan je weerhouden van actie. Maar een toekomst van glorend herstel kan meeslepend en misleidend zijn. Een goede strategie vormt echter haar eigen toekomstbeeld, dat alleen nog maar gerealiseerd hoeft te worden. Wie daarbij strategie en uitvoering ziet als één geheel, wie in staat is kritisch naar zichzelf te kijken en zich weet te omringen met anderen met een even kritische blik, wie elke gemaakte fout herkent als een les, die zal slagen.
Zorgverzekeraar De Friesland is tûk Executie = nr. 1 job van leiders
Aqil Radjab Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]).
Ik heb angsten gekend en slapeloze nachten waarin preventief falen mij met terugwerkende
Aqil Radjab: een gemaakte fout moet je herkennen als les
Jeroen Visscher en Jurgen Frumau publiceren medio mei hun boek over de interventies van Louis van Gaal om wereldkampioen te worden. Ze onderzochten het rendement van zijn interventies als bondscoach van Oranje. De lezer krijgt een unieke kijk in de keuken van het Nederlands Elftal en begrijpt de interventies van Van Gaal tijdens het WK in Brazilië.
parallellen
Humberto Tan: generalist van het ondernemende soort
Louis van Gaal – Hoe smeed je wereldkampioenen?
Executive director van BNI Groningen-Assen, oprichter/eigenaar van YOLO-Vision
Humberto Tan blijft veranderen
Nummer 39, voorjaar 2014
