NRI RESEARCH PAPER SERIES

NRI RESEARCH PAPER SERIES ACADEMIC THEORY

STRATEGISCH ALIGNMENT TEN BEHOEVE VAN DE STURING VAN DE ORGANISATIE René van Dinten

December 2009 ~ no. 09-25

NRI RESEARCH PAPER SERIES

STRATEGISCH ALIGNMENT TEN BEHOEVE VAN DE STURING VAN DE ORGANISATIE René van Dinten December 2009 NRI Research Paper no. 09-25 ISSN 1872-3934

NRI The Nyenrode Research & Innovation Institute (NRI) is a research association consisting of researchers from Nyenrode Business Universiteit and Hogeschool INHOLLAND, within the domain of Management and Business Studies. Straatweg 25, 3621 BG Breukelen P.O. Box 130, 3620 AC Breukelen The Netherlands Tel: +31 (0) 346 - 291 696 Fax: +31 (0) 346 - 291 250 E-mail: [email protected] NRI research papers can be downloaded at http://www.nyenrode.nl/research

Introductie Begonnen werd in de vorige researchpaper met het belang van het op de strategie en vooral op de implementatie en executie daarvan gefocust zijn van een organisatie. Dat was de start van het verhaal en zonder dat belang is alles wat er uit de literatuuronderzoeken komt, of uit het onderzoek daarna, zinloos, zo werd gesteld. Het waarom van alle moeite dus. Daarna gingen we in die eerste researchpaper door met het laten zien van het zinvol zijn van performance management voor de sturing van een organisatie om daarna op verantwoorde wijze een keuze te maken uit de twee instrumenten die de twee oriëntaties die gevolgd kunnen worden vertegenwoordigen, het Balanced Scorecard model en het INK-managementmodel. Deze eerste researchpaper was de opmaat naar verder onderzoek, waarvan het resultaat nu voor u ligt. Nadat we in de eerste researchpaper het belang van een focus op strategie hebben laten zien, u verteld hebben dat de werking van performance management wetenschappelijk bewezen is en dat dit laatste op instrumentniveau nog niet zover is, maar dat de bewijzen ten gunste van het BSC model zich de laatste jaren opstapelen, is het tijd voor de volgende stap, die we in deze tweede researchpaper zetten. In deze tweede researchpaper, ` Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie` doen we u verslag van de resultaten van het tweede deel van het literatuuronderzoek, nu naar volgende antwoorden. Eerst gaan we kijken naar fundamentele problemen bij `strategic alignment` en het belang van deze verbinding , afstemming en commitment. Daarna naar het antwoord op de vraag binnen welke mogelijkheden qua structuur het alignmentproces kan plaatsvinden. Om bij de overgang van literatuur naar praktijk een ongewenste confrontatie tussen deze beiden te voorkomen, verrijken we de resultaten van het literatuuronderzoek met inzichten uit de praktijk van de consultants van EFM Software. Het Balanced Scorecard model mag dan wel als beste model voor de sturing van een organisatie uit de eerste researchpaper naar voren komen, in de praktijk klagen velen over de slechte werking van het model. Die klachten worden veroorzaakt door de moeizame implementatie van het model en vooral door de vaak moeizame afstemming van de doelstellingen binnen een organisatie tussen de verschillende organisatieonderdelen. Een probleem dat ook tussen organisaties kan spelen. Dit proces van verbinding, afstemming en realiseren van commitment noemen we het alignmentproces en er gaat heel wat bij mis. Realisatie van verbinding, NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 2 of 74

afstemming en commitment, van alignment, is dus het beoogde resultaat. Wat er mis gaat noemen we de `blokkades`. Wij gaan u in deze researchpaper laten zien wat we in de literatuur, nadat we eerst zonder een specifieke focus naar alles over dit alignmentproces gezocht hadden, hebben kunnen vinden over de structuren waarbinnen dit proces kan plaatsvinden. We tonen het u als de weergave van een zo uitgebreid mogelijke vormgeving van het alignmentproces, een set structuren waarbinnen de keuzemogelijkheden voor een organisatie zichtbaar zijn. Een verzameling van structuren met dit doel wordt hier nieuw ontwikkeld en is de kapstok voor de blokkades die we in het onderzoek in de praktijk gaan vinden. De in de literatuur gevonden aspecten die van belang worden gevonden voor het alignment zijn onder te brengen in twee hoofdcategorieën, de hoofdaspecten `structuur` en `gedrag`. In een overzicht tonen we de subcategorieën van `structuur` die hieraan gerelateerd zijn. We weten hierdoor wat van belang is en kunnen daardoor gerichter kijken in het praktijkonderzoek. De subcategorieën van gedrag komen hier niet aan bod, omdat het de door de organisatie gebruikte structuur is die de kapstok vormt. Nadat deze kapstok ontwikkeld is en relevante aspecten gevonden zijn is het tijd voor een derde en laatste onderzoek in deze serie van volgordelijk gerelateerde onderzoeken. In het derde onderzoek gaan we de praktijk in om uit te zoeken waar en wat er precies mis gaat in het alignmentproces en of we het alignmentproces binnen het BSC model kunnen verbeteren door deze blokkades aan te wijzen, te benoemen en te proberen hiervoor oplossingen te vinden. Zo proberen we te komen tot een verbeterd alignmentproces binnen het Balanced Scorecard model.

NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 3 of 74

Inleiding In dit hoofdstuk wordt het resultaat weergegeven van een zoektocht in de vakliteratuur naar gebruikte structuren voor het realiseren van strategisch alignment en vervolgens besturen van organisaties. Er wordt alleen bericht over wat er in de literatuur geschreven wordt met betrekking tot fundamentele problemen bij en het belang van strategisch alignment en de structuren waarbinnen dit kan plaatsvinden. We komen van hieruit tot afsluitende bevindingen die we met de status van hypothese meenemen naar het praktijkdeel van het onderzoek. De strategische verbinding vindt immers plaats binnen zo`n structuur. Hier is het waar het fout gaat: bij het proberen een verbinding en vervolgens afstemming en commitment te realiseren binnen die structuur. We bestuderen het begrip strategisch alignment van structuur component naar participatieve component: verbinding → afstemming → commitment. Verbinding is een voorwaarde tot afstemming en vindt plaats in een structuur. Dat verklaart de aandacht in dit stuk voor structuren. Afstemming en commitment hebben wederzijds een oorzaak gevolg relatie.

Verbinding Afstemming

Commitment

Alignment NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 4 of 74

Rood, groen en blauw in de juiste sterkte en hoeveelheid geven gemengd iets dat wit, hier alignment, benaderd. Verbinding is weer te geven in een structuur en is de best zichtbare van deze drie componenten. Afstemming is niet weer te geven in de structuur zelf, maar wel in afspraken, die zichtbaar worden in scorecards, service level agreements en alliantiecontracten. Commitment is het minst goed zichtbaar te maken, het zit in de mensen die bij het alignmentproces betrokken zijn. Voor het eindresultaat is het groot belang. Alignment kan niet bereikt worden zonder een van deze drie componenten. De diameters van de cirkels, die vaak gebruikt worden om het relatieve belang weer te geven, zijn dan ook even groot in de figuur. Twee ùitersten` kunnen onderscheiden worden bij de besturingsmodellen. Het woord uitersten staat hierbij tussen haakjes omdat het niet om theoretische uitersten gaat, maar om de uitersten die we daadwerkelijk aantreffen. Die twee uitersten zijn enerzijds de modellen/variaties die een kwantitatieve oriëntatie hebben. Zij volgen Kaplan`s woorden `you can`t manage what you can`t measure`. Deze kijk op de besturing maakt een organisatie bij uitstek geschikt om haar (kwantitatief) geformuleerde doelstellingen te verbinden en af te stemmen met andere organisatieonderdelen. De door Maisel en ook door Kaplan en Norton ontworpen Balanced scorecard (1992) zitten in deze hoek. Chang en Morgan (2000) maken geen balanced scorecard, maar koppelen de (strategische) doelstellingen meteen aan wat zij noemen èssentiële resultaatgebieden`. Dat zijn eigenlijk gewoon de vier balanced scorecard perspectieven. Variaties op een thema dus. Een aantal varianten op de balanced scorecard passeerde ook de revue. In een door mijzelf ontworpen variant is het gebruik van de balanced scorecard zelf optioneel (Van Dinten; 2005). Vindt het hele proces om tot prestatie-indicatoren te komen plaats, wordt er een management rapportageontwikkeld, maar geen balanced scorecard (Cap Gemini Ernst & Young; 2001, De Performance Pyramid;1990, de Performance Prism; 2002), dan zijn we weer een stapje verder verwijderd. Vindt er ook sturing plaats op een niet kwantitatieve basis, zoals bij het INKmanagementmodel, dan zijn we bij ànderzijds` aangekomen: bij de modellen met een minder stringente kwantitatieve oriëntatie. Bij door organisaties zelf ontworpen besturingsmodellen, die voor dit onderzoek niet bestudeerd werden, bijvoorbeeld op basis van een combinatie van het NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 5 of 74

Value Chain model (een model om meer klantwaarde te creëren) en het hier mooi op aanvullende, want extern gerichte, driving forces of competition model van Porter is iedere gewenste benadering mogelijk. Deze formulering geeft al duidelijk aan dat beide typen modellen niet lijnrecht tegenover elkaar staan, maar de verschillen zijn toch groot. De aandacht is uitgegaan naar wat al deze varianten op dit continuüm te zeggen hebben over het alignmentproces, iets waar ze allemaal mee te maken hebben. Als we hier spreken over een continuüm wordt er niet bedoeld dat de overgang van meer naar minder kwantitatief een heel geleidelijke is, maar die overgang is er wel, het is geen lege lijn met slechts twee einden. Er is een overgang te zien van modelvariaties die steeds minder op Kaplan en Norton`s balanced scorecard lijken om uiteindelijk bij het INK-managementmodel uit te komen. Bij Kaplan en Norton wordt niet alleen gebruik gemaakt van kwantitatieve indicatoren, maar ook van een strategy map. Dit laatste is mogelijk dankzij de kwantitatieve basis (anders zie je de beïnvloeding niet), wie bijvoorbeeld geen gebruik maakt van een strategy map laat een mogelijkheid van het Balanced Scorecard model, die wordt geschapen door de kwantitatieve basis, liggen en is daarmee een stap verwijderd van dit model. Ook bij het niet gebruikmaken van perspectieven verwijdert men zich een stap van het model. Dit laatste laat zien dat de plaatsing op deze denkbeeldige lijn niet kan plaatsvinden op basis van één criterium en daarom moeilijk uit te voeren is. Dat is niet erg, het volstaat om ons te realiseren dat velen bezig zijn hun weg te vinden ergens tussen het BSC model en het INKmanagementmodel in en proberen een van beide modellen te verbeteren dan wel een `best of both worlds` te realiseren. Dat laatste is bijvoorbeeld het geval als de vier BSC perspectieven uitgebreid worden om meer aandacht aan de doelstellingen van de andere stakeholders (dan de klanten) te kunnen geven, iets dat we standaard bij het INK-managementmodel zien. De interesse ging niet naar volledigheid uit, maar meer naar het aan bod laten komen van de mogelijkheden qua structuur op het genoemde continuüm en natuurlijk om te kijken wat de `grote namen`, de succesnummers, te melden hebben. Maar meer nog was er aandacht voor de meest recente literatuur. Kortom, worden we iets wijzer van de ons ter beschikking staande literatuur voor wat betreft de alignmentproblematiek. Vinden we hier wat we zoeken: inzicht in fundamentele problemen die met de structuur samenhangen, het belang van strategisch alignment en zicht op mogelijke structuren waarbinnen die verbinding, afstemming en commitment kunnen plaatsvinden. NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 6 of 74

Zo kan goed voorbereid, in de zin van `met kennis van strategisch alignment en van de procesconfiguratie, de mogelijkheden qua structuur

waarbinnen het alignmentproces kan

plaatsvinden` begonnen worden aan het praktijkgedeelte van het onderzoek. Dataverzameling en beoogd resultaat. Allereerst, hoe te komen aan een lijst met te bestuderen literatuur? Hiervoor zijn twee wegen bewandeld. Allereerst is een lijst gemaakt met uitgeverijen van managementliteratuur en van sites die deze literatuur verkopen. Daar is op zoek gegaan naar literatuur op het gebied van (corporate dan wel strategisch) performance management. De gevonden boeken zijn beoordeeld op ten eerste: benaderen zij performance management als vervolgstap in het strategische proces van een organisatie of vanuit bijvoorbeeld een HRM of een controlperspectief? Deze laatsten vielen af. Bij de eerste groep boeken werd de hoofdstukindeling en de inhoudsbeschrijving bekeken op het al dan niet aan bod komen van het alignmentproces. Indien het antwoord ja was, werd het boek op de literatuurlijst geplaatst. De tweede weg kwam daarna. In de literatuuropgave achter in de relevant gebleken boeken werd gekeken naar meer mogelijk relevante titels. Gevonden titels werden vervolgens opgezocht om ook bij dezen de hoofdstukindeling en inhoudsbeschrijving te kunnen beoordelen. In eerste instantie is in alle geselecteerde literatuur gezocht naar alles wat relevant is met betrekking tot het alignmentproces. Hieruit is in tweede instantie geselecteerd met het oog op de paragrafen. Het verkrijgen van een kapstok om de blokkades die we gaan vinden in het praktijkonderzoek een plaats te kunnen geven is naast kennis van de verschillende aspecten van het alignmentproces en de hieraan gerelateerde onderwerpen van belang en het bereikte doel van dit tweede (deel van het) literatuuronderzoek. Deze kennis is nodig om wat we in de praktijk aantreffen te kunnen verwoorden, te kunnen plaatsen in een overzichtelijke weergave en om daarmee een kader te hebben waarmee problemen gedefinieerd, oplossingen geformuleerd kunnen worden en over de weg daar naar toe gecommuniceerd kan worden.


1. Strategisch alignment (verbinding, afstemming en commitment)`: fundamentele problemen en belang Veranderingen in de externe omgeving zijn niet te managen. Wel kan vooruitgelopen worden op veranderingen, weerstanden kunnen weggenomen worden en de organisatie kan gereed gemaakt worden voor wat gaat komen, voor innovaties, vooral als een korte time to market gewenst is. De organisatie moet daarom bestuurbaar gemaakt worden. Nieuwe strategieën en alles wat daar bij komt kijken moeten geïmplementeerd kunnen worden. Dat behelst meer dan een goed alignment, startend met (de) goede verbindingen. Maar dat is wel onderdeel van het fundament. De strategische verbindingen vinden, zoals al werd geschreven, plaats binnen een structuur. Hier is het waar het fout gaat, bij het proberen een verbinding èn vervolgens afstemming en commitment te realiseren binnen die structuur. In de literatuur kwamen twee fundamentele problemen naar voren. Eén met de verbinding en één met de afstemming/commitment. De eerste wordt dadelijk getypeerd als `de lange termijn contra de korte termijn` in een stuk gebaseerd op werk van De Waal en de tweede als problemen die veroorzaakt worden door het niet of gebrekkig voeren van een dialoog. Daarbij laten we u eerst zien wat Tepper en Faber hierover schrijven en daarna wat Lachotzki en Noteboom te melden hebben. Lachotzki en Noteboom noemen niet alleen het probleem van de dialoog, zij laten ook zien waarom het een probleem is. Strategische afstemming is een van de termen in hun formule voor de berekening van de structurele winstgevendheid van een organisatie. Deze formule is door de auteur van dit stuk verder uitgewerkt om het belang van die afstemming nog beter naar voren te kunnen brengen. Niet alle verbindingen nodig voor alignment en daarmee voor de executie van de strategie zijn zichtbaar te maken in een structuur. De verbinding die nu beschreven gaat worden, zit overal in de organisatie. Omdat wij ons hier richten op structuren om de blokkades in aan te kunnen wijzen komen die wel zichtbaar te maken verbindingen in het vervolg van dit stuk wel het meest aan bod. Het is goed ons te realiseren dat de strategie-executie mede wordt bereikt door het creëren van synergie (dat een beoogd resultaat van een verbinding kan zijn) veroorzaakt en gestimuleerd door: focus en vrijheid, die volgens Michel Syrett (Successful strategy execution, 131-136) de twee vereisten zijn voor een succesvolle executie van de strategie:


1) Een focus op de juiste strategische doelen, geleid en aangemoedigd door senior managers die ervoor zorgen dat iedereen achter de strategie staat. Dat de route duidelijk is en de middelen beschikbaar komen. 2) Vrijheid voor alle organisatieonderdelen: individuen, teams, maar ook leveranciers en strategische partners om mee te denken over nieuwe wegen om deze doelen te bereiken. Deze twee factoren beïnvloeden elkaar wederzijds en dragen beide bij aan een succesvolle executie van de strategie. Blokkades van niet technische aard (in de breedste zin van het woord: context) kunnen verband houden met (een van) deze twee factoren. Focus/Vrijheid matrix.

De weg die bewandeld moet worden is bekend +

Synergie leidt tot een succesvolle executie van de strategie: de weg wordt bewandeld +

F O C U S

_

Men heeft zin om die weg te bewandelen +

VRIJHEID

1.1. VERBINDING: De verkeerde soort verbinding (naar: Strategic Performance Management: André de Waal) Waarom faalt de uitvoering van de strategie zo vaak? De lange termijn contra de korte termijn. De reden dat het organisaties zo vaak niet lukt om hun strategie uit te voeren is dat hun strategie gefocust

is

op

twee

soorten

doelstellingen:

groeidoelstellingen

en

operationele


verbeterdoelstellingen.

Voor

deze

twee

soorten

doelstellingen

is

één

strategisch

ontwikkelingsproces. Echter, de strategische acties nodig om deze twee soorten doelstellingen te realiseren zijn beduidend anders van aard. Ze hebben een andere tijdshorizon en gebruiken andere resources. Dit veroorzaakt spanning in de organisatie. Veel managers vinden het moeilijk om de dagelijkse operationele zaken los te laten en daardoor krijgt het innovatieve deel van het strategische plan (dat met de groei te maken heeft) te weinig aandacht*. Om nu te zorgen dat een organisatie

zich

op

beide

typen

doelstellingen

kan

focussen

moet

het

strategieontwikkelingsproces in twee verschillende processen gesplitst worden. Een dat zich focussed op `groei`(continuïteit) en een dat zich richt op de verbetering van de operaties (winstgevendheid). De twee strategische ontwikkelingsprocessen resulteren ieder in een eigen actieplan: het groei actieplan en het operationele actieplan(100-103). Zowel het groei actieplan als het operationele actieplan kan gebaseerd zijn op een strategie geformuleerd als een van de strategische richtingen van Johnson en Scholes (turn-around, consolidatie, uitmelken, terugtocht of groei) en bij groei als strategische richting op de basisstrategieën van Ansoff (marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie), waarna, weer volgens Johnson en Scholes, een keuze gemaakt moet worden voor een uitwerkingswijze: in eigen beheer, via acquisitie of door middel van samenwerking. De genoemde strategieën zijn alle lange termijnstrategieën, die zich laten uitwerken in het operationele actieplan dat tegelijkertijd zijn wortels heeft in een van de basisstrategieën van Porter (differentiatie, kostenleiderschap, differentiatiefocus, kostenfocus) of de hieruit ontwikkelde indeling van Treacy en Wiersema (operational excellence, productleiderschap, customer intimacy). Griffioen vervangt in zijn boek `De strategie versnelling (53,54)` productdifferentiatie (Porter) en productleiderschap (Treacy en Wiersema) door `het continu hebben van een nieuw product` en de focusstrategie (Porter) en customer intimacy (Treacy en Wiersema) door `marktrelevantie`. Deze basisstrategieën zijn strategisch, er moet op dat niveau over besloten worden, maar ze dienen ook als basis voor het operationele actieplan. Voor beide plannen ligt de nadruk wellicht op een andere, maar niet conflicterende, strategie (RvD). Het strategische groeiontwikkelingsproces richt zich (bij voorkeur RvD) op acties die met baanbrekende innovaties te maken hebben. Het groei actieplan richt zich op het vinden van nieuwe markten, distributiekanalen en producten. Het resulteert in nieuwe opbrengstenbronnen voor de komende drie tot vijf jaar.


Het strategische operationele ontwikkelingsproces richt zich op acties die de operaties van de organisatie verbeteren. Concreet hebben we het dan over het zich richten op kostenreducties, groei van verkoopcijfers met de huidige producten en de huidige marktkanalen. Deze verbeteringen laten de komende een tot twee jaar al effecten zien. Het opsplitsen van het strategieontwikkelingsproces in een groei- en een operationeel proces leidt tot twee afzonderlijke processen, een verschillende timing van de plannen, de betrokkenheid van verschillende mensen (voornamelijk productiemedewerkers in het operationele proces en voornamelijk marketing en sales mensen in het groeiproces) en het resulteert in twee afzonderlijke strategische actieplannen. De ontwikkeling van deze twee plannen moet in elkaars verlengde liggen en moet elkaar snel opvolgen (i.v.m. de budgetberekening)(100-103). * Kaplan en Norton schrijven in `The Execution Premium` dat organisaties door een scheiding aan te brengen tussen evaluatievergaderingen over de bedrijfsvoering en die over de strategie, de valkuil vermijden dat door de operationele en tactische kortetermijnkwesties besprekingen over de implementatie van de strategie nooit plaatsvinden. (15). 1.2. AFSTEMMING en commitment: Een fundamenteel coördinatieprobleem (naar: Resultaat Gericht Besturen van Tepper en Faber) Dikwijls blijkt, zo schrijven de auteurs, dat op uitvoerend niveau in strijd wordt gehandeld met wat beleidmakers op hogere besturingsniveaus beoogden. Zelfs komt het voor dat het vastgestelde beleid in het geheel niet wordt uitgevoerd. Dit legt een fundamenteel coördinatieprobleem bloot. Van effectieve afstemming tussen beleidmakers en –uitvoerders, in de voorbereidingsfase, tijdens de implementatiefase en bij de verdere uitvoering, is geen sprake. Zij pleiten voor een constructieve dialoog tussen deze groepen over de bevoegdheidsverdeling en de onderlinge rekenschapverhoudingen (30). Deze drie dingen zien zij dus als zaken die van belang zijn voor een effectieve afstemming. 1) Een constructieve dialoog tussen de hiërarchische lagen. 2) Een bevoegdheidsverdeling. 3) Een rekenschapverhouding.


De crux van resultaatgericht besturen ligt in het voor iedereen in overleg duidelijk maken wie persoonlijk aanspreekbaar is op welk deel van het resultaat van de organisatie. Bestuurders of topmanagers zijn aangewezen op het sturen op hoofdlijnen. Om op hoofdlijnen te kunnen sturen moeten de details geregeld zijn. Daarvoor is inzicht nodig in de samenhang tussen de uitkomsten op hoofdlijnen en de resultaten op detailniveau (6 en 61). Voor de wijze van organiseren geldt dat organisaties aan vier voorwaarden moeten voldoen, namelijk zij moeten controleerbaar, bestuurbaar, leefbaar en beheersbaar zijn (63) (hun referentie: Lammers, Mijs en Van Noort, 2001). Vooral de eerste drie voorwaarden zijn gediend met doelen uitgewerkt in doelstellingen voor elk besturingsniveau in de organisatie (64). 1.3. ALIGNMENT: VERBINDING, AFSTEMMING EN COMMITMENT: Het belang van Strategisch Alignment In het onderstaande wordt getoond wat het belang is voor de structurele winstgevendheid (c.q. structureel succes) van de strategische verbinding, afstemming en commitment, door middel van het alignmentproces, dat centraal staan in de onderzoeksvraag. Op basis van de formule voor strategische afstemming uit Managing Beyond Control van Lachotzki en Noteboom. Lachotzki en Noteboom spreken van àfstemming` waar verder in dit stuk in het Engels vaak àlignment`, verbinding, afstemming en commitment, gebruikt wordt. Omdat afstemming een verbinding vooronderstelt en afstemming en commitment met elkaar samenhangen, wordt hetzelfde bedoeld. De strategische afstemming wordt bereikt via de corporate dialoque, hiermee wordt bedoeld dat de strategische afstemming van de onderneming (c.q. organisatie) voortdurend wordt gemeten en gemanaged (12). Lachotzki en Noteboom doen dit door de òrganizational capabilities` te meten (het prestatievermogen). Zij geven aan dat het altijd bijzonder moeilijk is geweest om een goed inzicht in deze capabilities te krijgen (9). Op blz.93 geven zij aan dat het van essentieel belang is om een score te ontwikkelen waarmee de organisatie haar afstemmingsvermogen kan meten. Zij meten het afstemmingsvermogen vervolgens met vier sleutelfactoren: een heldere intentie, krachtige doelen, een effectieve interactie en ondersteuning met middelen. Daarmee benadrukken NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 12 of 74

zij het belang van de `focus` uit de focus/vrijheid matrix van Syrett. Hieronder is te lezen dat ook met behulp van de uitkomst van de strategische verbinding en afstemming, het Alignment Probleem (AP), voor de organisatie als geheel die resulteert uit de alignmentblokkadesdiagnose tot een waarde voor deze strategische afstemming gekomen kan worden. Voor organisaties die de blokkades in hun alignmentproces gezocht, gevonden en beoordeeld hebben voor plaatsing in het alignmentblokkades diagnose-instrument, is dit een logische vervolgstap die snel gezet is. De auteurs geven het belang van strategisch alignment voor de structurele winstgevendheid aan met de formule SP = FR * SA d.w.z. Sustainable Profitability = Financial Results * Strategic Alignment. In het Nederlands is dat: Structurele Winstgevendheid = Financiële Resultaten * Strategische Afstemming (114). Omdat een resultaat in het klantperspectief (RK; Resultaat Klantperspectief) voor een not-forprofit organisatie belangrijker kan zijn dan het financiële resultaat (het budget is slechts een middel, waarvan men de hoogte slechts niet dient te overschrijden), spreken we hier van structureel succes (SS) in plaats van of naast structurele winstgevendheid (SW). FR kan dus desgewenst vervangen worden door RK. Voor de eenvoud zullen we dit niet steeds noemen. De vraag bij de structurele winstgevendheid/succes in deze formule is `waardoor ontstaat structurele winstgevendheid/succes`? Noch de financiële of niet financiële resultaten op enig moment, noch de strategische afstemming op enig moment zorgen voor een structureel effect. Omdat dit voor beide termen in de formule geldt, kan dit structurele effect niet in de uitkomst zichtbaar worden. Structurele winstgevendheid/succes wordt bereikt door het product van tijd en strategische afstemming. In formulevorm Æ SW(SS) = t * SA (of in het Engels SP(SS) = t * SA) Uitleg: Een gedurende lange(re) tijd volgehouden strategische afstemming (d.w.z. de afstemming tussen strategie en operatie i.c. de opinies en capabilities in de organisatie) leidt tot (goede) structurele winstgevendheid/succes. Strategische afstemming is een doorlopend proces. Met deze formule kan dus het proces gevolgd worden. Het meten en geven van een waarde aan de strategische afstemming kan door gebruik te maken van het alignmentblokkades diagnose-instrument, dat gebruikt wordt in het praktijkdeel van het NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 13 of 74

onderzoek*1. De waarde die het alignmentblokkades diagnose-instrument aangeeft, is de waarde van de gerealiseerde verbinding en afstemming tussen strategie en operatie, daar het Alignment Probleem (AP) genoemd. Dit geeft een waarde aan het Strategisch Alignment. Omdat 0 de beste waarde (geen probleem) en 5 de slechtste waarde is, dient de uitkomst (AP) voor gebruik in de formule hier gespiegeld te worden t.o.v. de middelste waarde (2,5). Deze waarde kan in de formule voor structurele winstgevendheid/succes ingevuld worden bij SA, omdat hij een waardering geeft aan deze afstemming. Een maximaal slecht alignment van AP 5 leidt zo tot een waarde voor SA van 0. Omgekeerd leidt een geheel ontbreken van alignmentproblemen, een AP van 0 tot een SA waarde van 5 (maximum). *1: Zie bijlage 1. En door het product van tijd en financiële resultaten (of een resultaat in het klantperspectief). Een tweede formule is Æ SW(SS) = t * FR (of in het Engels SP(SS) = t * FR) Uitleg: Als goede of slechte (financiële) resultaten gedurende langere tijd volgehouden worden, draagt dat bij aan een (goede of slechte) beoordeling van de structurele winstgevendheid/succes. Aan deze term alléén valt echter niet te zien of deze resultaten behaald zijn dankzij de kwaliteit (alignment tussen strategie en operatie) van de organisatie. Financiële, maar ook andere resultaten worden altijd pas achteraf zichtbaar, met deze formule kan dus het proces achteraf beoordeeld worden. We nemen nu financiële resultaten (FR) als voorbeeld. De financiële resultaten kunnen uitgedrukt worden als een surplus of tekort (in procenten) t.o.v. de (rendement- of winst-) doelstelling. Een FR van 2 betekent dan een surplus van 2(%). Er is echter meer dan 1 mogelijkheid om de waarde van FR te berekenen, waardoor een definitie maken voor iedere organisatie noodzakelijk is: Bijvoorbeeld een behaald rendement van 8% t.o.v. een ten doel gesteld rendement van 10% kan gewaardeerd wordt als een tekort van 2% (10%-8%), dus een FR van -2 of als een tekort van 20%, dus een FR van -20 (2 is 20% van 10). Dit is voor de berekening niet belangrijk. De gekozen mogelijkheid heeft namelijk geen invloed op de relatieve zwaarte van het financiële resultaat in de hierna volgende complete formule t.o.v. de strategische afstemming. De verhoudingen tussen de SW uitkomsten blijven gelijk (de termen worden immers NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 14 of 74

vermenigvuldigd, niet opgeteld). In ieder geval moet de berekening iedere keer op dezelfde wijze plaatsvinden om een vergelijk mogelijk te maken. Voorbeelden die de invloed van de SA op de structurele winstgevendheid laten zien bij eenzelfde FR waarde. Eerst bij een negatieve FR waarde, daarna bij een positieve FR waarde. De nullen tussen haakjes in de bovenste tabel laten zien wat er met de uitkomst (SW) gebeurt als de FR waarde van -2 veranderd wordt in -20: de verhoudingen van de uitkomsten blijven gelijk. Tabel bij een slechte FR waarde; t = 1 Betekenis

SW = Een slecht Strategisch Alignment en een slechte waarde bij 0 Financieel Resultaat. Hier valt veel te verbeteren bij het Strategisch Alignment. Mogelijk verbetert hierdoor het Financieel Resultaat. ↓ -2(0) ↓ -4(0) ↓ -6(0) ↓ -8(0) Ondanks een goed Strategisch Alignment toch een slechte FR waarde. Er valt bij SA niets te verbeteren wat de 10(0) situatie ernstig maakt, vandaar een heel slechte waarde bij de Structurele Winstgevendheid

SA waarde * 0 (slecht)

FR waarde -2(0)

1 2 3 4 5 (goed)

-2(0) -2(0) -2(0) -2(0) -2(0)

Tabel bij een goede FR waarde; t = 1 Betekenis

SW = Goed Financieel Resultaat was afhankelijk van andere factoren 0 dan SA. ↓ 1 ↓ 2 ↓ 3 ↓ 4 Goed Financieel Resultaat (relatief) steeds minder afhankelijk 5 van andere factoren

SA waarde FR * waarde 0 2 1 2 3 4 5

2 2 2 2 2

Samen → SW = t(SA * FR). Uitleg: als de strategische afstemming en/of de financiële resultaten onder de maat zijn, verkleind dat de waarde van de structurele winstgevendheid. Een verlaging van de waarden bij SA en FR in NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 15 of 74

de formule heeft inderdaad dit effect. De factor tijd is de structurele component. Indien de factor tijd (t) aan beide termen apart toegevoegd zou worden, dan zou t = 0, voor één van de termen ook niet tot een waarde voor de structurele winstgevendheid leiden, omdat de waarde van de andere term (vermenigvuldigt met t) dan met 0 vermenigvuldigd moet worden. Verschillende waarden voor t bij beide componenten maken het structurele van de winstgevendheid onduidelijk en maken manipulaties van de uitkomst beter mogelijk doordat men de t in beide termen kan laten variëren om vervolgens de meest gewenste uitkomst te gebruiken. In de praktijk zal de toevoeging van de t de formule ook zonder dit ingewikkelder maken dan hij nu lijkt. Bij drie jaar kan alleen dan simpelweg t = 3 ingevuld worden als de resultaten telkens dezelfde waren. Dan zal meestal niet het geval zijn en moet men drie berekeningen maken en de uitkomsten daarvan middelen. Een mogelijke optie is om te besluiten een verschillende weging aan de verschillende jaren te geven (en naar verwachting daardoor recente jaren zwaarder te laten wegen). Verder zal ervaring moeten leren of een van beide termen op een bepaald moment in een specifieke branche zwaarder weegt dan de andere. Voegen we dit toe aan de formule, dan wordt deze: SW = t( (x * SA) * (y * FR) ). Door in de formule in tweede instantie alleen de prognoses voor de SA en de FR waarden op te nemen, krijgt het model ook een betekenis die de verantwoording c.q. het inzicht achteraf overstijgt door betekenis voor het inzicht in de toekomstige situatie (eventueel in diverse scenario`s) toe te voegen. Deze toepassing van de formule maakt een vergelijk tussen de huidige en de toekomstige situaties mogelijk en daardoor een betere afstemming van de resources op de gewenste toekomst. In dit verband is het volgende van belang: Het fundamentele probleem met de verbinding en het fundamentele probleem met de afstemming en commitment, samen spreken we van àlignment`, zijn daarom zo belangrijk omdat men ten eerste het maken van fundamentele fouten niet kan compenseren door andere zaken wel goed te doen, dan is het immers geen fundamenteel probleem en ten tweede omdat dit alignment van belang is voor de structurele winstgevendheid/succes. Structurele winstgevendheid is een mogelijk hoofddoel voor een organisatie (i.c. onderneming) en houdt nauw verband met de `creatie van economische waarde` die als een driver voor de winst gezien kan worden. In de bovenstaande formule kan waar `financiële resultaten` staat ook gecreëerde economische waarde gelezen worden. Dat is de (toekomstige) netto kasstroom. De formule wordt daarmee


toekomstgericht. Creatie van economische waarde is het hoofddoel uit de Europese benaderingswijze (model) van Kalff, waarop later nog teruggekomen wordt. De benaderingswijze (ondernemingsmodel*1) van Kalff is, zoal we straks zullen zien, niet de enige. We kennen daarnaast de Anglo-Amerikaanse en de Rijnlandse benaderingswijze. De gebruikte benaderingswijze is, zoals we in de volgende paragraaf in een tabel zullen laten zien, van belang voor het formuleren van de (hoofd)doelstelling(en) van de organisatie en daarmee `bottom up` voor de (basis)strategie en de missie van de organisatie. Het startpunt van het alignmentproces. Dit nieuwe inzicht maakt de benaderingswijze relevant bij een onderzoek naar problemen bij het alignmentproces. Om die reden is het in de volgende paragraaf opgenomen. Hiermee is naar mijn mening aangetoond dat de strategische afstemming die bereikt wordt door het alignmentproces, van belang is voor de structurele winstgevendheid/succes van een organisatie en het daarom van belang is om aan de vier elementen in deze formule: structurele winstgevendheid/succes, tijd, klant- of financiële resultaten (c.q. creatie van economische waarde) en strategische afstemming, in relatie tot elkaar, voldoende aandacht te besteden. *1: Kalff spreekt van een ondernemingsmodel. Dit kan tot verwarring leiden met het begrip `business model` waarvoor veel verschillende definities in omloop zijn. Hier gaat daarom de voorkeur uit naar `benaderingswijze`.

2. Structuren voor de verbinding van organisatiedoelstellingen De net genoemde Donald Kalff schrijft in zijn boek Modern Kapitalisme: `Met investeringen in de structuur en de besluitvorming, de keuze van de juiste doelen en het verzekeren van de samenhang daartussen kan een duizelingwekkend rendement worden behaald (10)` [de cursivering is niet van Kalff]. Deze vijf zaken lopen als een rode draad door dit hoofdstuk heen. We gaan nu kijken naar structuren, maar de andere vier elementen zijn hier nooit los van te zien. De mogelijkheden voor vormgeving van het alignmentproces qua structuur en de keuzemogelijkheden daarin: de kapstok voor de blokkades die we gaan vinden in het onderzoek in de praktijk.


Èen goede organisatiestructuur leidt niet automatisch tot goede prestaties. Een slechte structuur maakt goede prestaties echter wel onmogelijk, ongeacht het talent van de betrokken managers(21)`, schrijft Peter Drucker in `The practice of management`. Dat de kwaliteit van het alignmentproces baat heeft bij een passende structuur waarbinnen dat gebeurd is dan ook meer dan aannemelijk. Dat alignmentproces heeft als functie ondersteuning van alle taakfuncties in de organisaties. Het gaat niet om controle of fiattering, maar om ondersteuning bij het realiseren van verbindingen in de organisatie. 2.1. Tijdsverdichting In het onder redactie van Ton Wentink samengestelde boek `Business Performance Management` schrijft coauteur Theo Camps over tijdsverdichting: ` In een traditioneel plan- of strategieproces is er sprake van de vorming van een strategie en vervolgens van een systematische uitvoering. De formulering van de strategie en de implementatie zijn volgtijdig. Dergelijke ordeningen in de tijd zijn steeds minder mogelijk. Organisaties worden gedwongen om de formulering en de uitvoering van hun strategie te versmelten tot een proces van organisatieontwikkeling; daarmee verdwijnt de fasering in de tijd`(zie V24). Dit laat zien dat een (goede) structuur geen haarlemmerolie is voor problemen in een organisatie zoals de problemen in het alignmentproces. Een goede structuur geeft overzicht en dat kan zeker helpen, maar voor ons is het vooral een kapstok om de blokkades die we bij het praktijkonderzoek dat hierna komt gaan vinden aan op te kunnen hangen, een plaats te kunnen geven. Een structuur geeft net als een model de werkelijkheid vereenvoudigd weer. Die wordt daardoor beter (be)grijpbaar. Daarom gaan we eerst kijken welke structuren er mogelijk zijn waarbinnen het alignmentproces uitgevoerd kan worden. Dat doen we in deze paragraaf. De kennis en inzichten uit de bestudeerde literatuur staan aan de basis van die structuur of eigenlijk structuren. Boek na boek is systematisch doorgenomen om telkens aan te tekenen wat er gemeld werd dat waardevol was om tot een set structuren te komen waarbinnen het alignmentproces kan plaatsvinden. Het resultaat daarvan gaan we nu laten zien en bespreken. Die structuren gaan voorbij aan de net genoemde tijdsverdichting. Bij het alignmentproces zou die verdichting een blokkade kunnen blijken te zijn die zich niet laat ophangen aan de kapstok, de structuur die we daarvoor gemaakt hebben.


Die tijdsverdichting raakt de hele structuur of stukken daarvan. Het is zaak de gemaakte structuur niet leidend te laten zijn en een open oog te houden voor blokkades die zich niet laten vangen in de gemaakte structuur. Verwijzing.: V24: blz.50

2.2. Structuren In de literatuur komen we meerdere structuren tegen waartussen gemakkelijk geswitcht kan worden en waarbinnen veel variaties mogelijk zijn. In zijn boek `Presteren is Mensenwerk` spreekt De Waal van een prestatieafstemmingsmodel (65 e.v.) waar wij hier spreken van structuren. De reden om de terminologie van De Waal niet over te nemen is dat er meer afgestemd moet worden dan de prestatie zelf, bijvoorbeeld resources. In paragraaf 2.3 beginnen we met wat we hier zullen aanduiden als de missie gebaseerde structuur. Deze structuur begint met het formuleren van een missie. Dat is het antwoord op de vraag naar het raison d`être van de organisatie en waar het (dus) met de organisatie heen moet. Deze structuur past bij organisaties die gericht zijn op wat we zullen noemen intern succes: succes van de organisatie zelf. Ook al doet het woord missie anders vermoeden. De missie van iedere organisatie is het realiseren van succes. De externe omgeving is de plaats waar zij haar succes kan verwerven, maar die omgeving is middel voor dit doel, ook al zal de organisatie daarvoor een prestatie voor die omgeving moeten leveren. Marktaandeel, ROI en aandeelhouderswaarde zijn woorden die u tegen kunt komen in de formuleringen van de doelstellingen waarmee de organisatie laat zien waarmee zij succesvol wil zijn. Deze structuur past, zoals duidelijk zal worden, bij het Anglo-Amerikaanse en bij het Europese ondernemingsmodel (benaderingswijze). In paragraaf 2.4 zien we de structuur die we de impact/outcome gebaseerde structuur zullen noemen. Deze structuur begint met de vraag naar de impact of naar die van de outcome effecten die de organisatie teweeg gaat brengen. De vraag is hier waar het met (een aspect of onderdeel van) de maatschappij naar toe moet. Deze structuur past bij organisaties die gericht zijn op wat we extern succes zullen noemen. Het is een structuur voor organisaties met een maatschappelijke taak. Deze structuur past bij het Rijnlandse ondernemingsmodel (benaderingswijze). Het gaat dus om een gerichtheid op intern succes versus extern succes. Deze twee soorten succes sluiten elkaar niet persé uit. Intern succes is bij op extern succes gerichte organisaties nodig voor de continuïteit. Hoe belangrijk is extern succes voor op intern succes gerichte organisaties? NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 19 of 74

Meer en meer wordt de laatste jaren duidelijk dat alle organisaties een maatschappelijke taak hebben. Soms groot en duidelijk, soms klein en onzichtbaar. Maar die taak is er, of ze willen of niet. Daarom is het goed dat er tussen deze structuren zo gemakkelijk geswitcht kan worden. Organisaties kunnen zich aanpassen hieraan zonder dat de gehele organisatiesturing op de schop moet. Een decennium geleden zouden de etiketten profit organisaties en non profit organisaties gebruikt zijn, maar dat onderscheid is niet zo scherp meer. Dit is ook de reden dat in dit proefschrift consequent van òrganisaties` gesproken wordt waar dat maar mogelijk is. Het onderscheid tussen profit en non profit is vanuit het oogpunt van organisatiesturing minder relevant geworden. Ook het INK is in 2008 gestopt met het maken van dit onderscheid (geen aparte handleidingen meer). Wat hier nu volgt kan gelezen worden als een argumentatie van die keuze. Veel organisaties, denk bijvoorbeeld aan bekostigde hbo-instellingen, zitten daar- profit en non profit (maatschappelijke taak)- tegenwoordig een beetje tussenin. Minister Hirsch Ballin van justitie heeft daarom voorgesteld daar een nieuwe juridische ondernemingvorm voor te introduceren: de maatschappelijke onderneming (bron: De Volkskrant d.d. 7 juli 2009). Enerzijds voeren zij nu overheidsbeleid uit en worden daarvoor ook van gelden voorzien, anderzijds moeten ze bijdragen vragen aan afnemers die zich steeds meer als klant zijn gaan zien en wordt van de instellingen steeds meer eigen initiatief verwacht ter verkrijging van zogenaamde `derden gelden` en dat ze hun èigen broek ophouden`. Dat heeft gevolgen voor de sturing van een organisatie en voor de structuur waarbinnen deze wordt uitgevoerd. Eigenlijk kan iedere structuur door bijna iedere organisatie gebruikt worden. De structuur voor organisaties met een maatschappelijke taak begint met de impact. Van deze organisaties zou je ook mogen verwachten dat hun structuur hiermee begint. Impact is het allerhoogste niveau van het (strategisch) beleid. Het gaat om de sturing op lange termijneffecten over de grenzen van het beleidsterrein heen. Begint bij de meeste organisaties het beleid met de formulering van een missie, hier zien we dat er gestuurd wordt op het realiseren van lange termijneffecten ver over de grenzen van organisaties heen (zie V23): vergelijk dit met de op intern succes gerichte organisaties. Meteen daaronder zien we òutcome`, dat is de doorwerking in gewenste maatschappelijke effecten, maar binnen het beleidsterrein. Tepper en Faber spreken in hun RGW model in §2.5 van `de bedoeling`. Dit model begint met een missie, maar stuurt niet alleen op output, maar ook op outcome, op gewenste maatschappelijke effecten dus. Het model is en gericht op intern succes (doelmatig werken) en op extern succes. Het in hokjes plaatsen met behulp van de verschillende structuren gaat voorbij aan de ontwikkeling dat organisaties met een op de missie gebaseerde structuur steeds NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 20 of 74

meer oog hebben of (zouden) moeten hebben voor de impact en outcome van hun organisaties*. Dus gevolgen buiten de grenzen van de organisatie, maar ook buiten de `value chain`, die immers aan beide zijden kan doorlopen in andere organisaties. Maatschappelijke effecten dus: direct (outcome) of indirect (impact). Organisaties met een op de missie gebaseerde structuur die de maatschappelijke stakeholders (denk bijvoorbeeld aan omwonenden en milieugroepen) erkennen en doelstellingen formuleren om ook in hun behoeften te voorzien zijn bezig met het formuleren van beleid op het niveau van òutcome` of ìmpact`. Hun missie zal daar vaak blijk van geven, waarmee het onderscheid vervaagd. Van outcome zou dan sprake zijn bij een direct effect, bijvoorbeeld belasting van het natuurlijke milieu door lawaai, van impact als men rekening houdt met de indirecte effecten daarvan (vestiging van nieuwe ondernemingen in het betreffende gebied bijvoorbeeld). * Het hier beschrevene heeft alleen maar geldigheid binnen de Rijnlandse benaderingswijze van organiseren (kapitalisme op basis van solidariteit), de Rijnlandse stijl en principes. Het wordt vaak het Rijnlandse model genoemd, maar het is geen model. De werkelijkheid wordt niet vereenvoudigd en daardoor (be)grijpbaar gemaakt. De werkelijkheid wordt op een bepaalde wijze benaderd. Het is daarom een benaderingswijze. De Rijnlandse benaderingswijze heeft volgens de Belgische premier Yves Leterme àlle stakeholders voor ogen`. Geen van die partijen streeft echter de belangen van de onderneming in haar geheel na, schrijft Kalff en ook dat een onderneming die de facto belangenorganisaties toestaat haar beleid te beïnvloeden, verwachtingen wekt waaraan niet kan worden voldaan en die prikkelen tot allerlei eigenlijke en op den duur oneigenlijke vormen van beïnvloeding (40), kortom het is volgens hem het model van de gewekte, maar niet ingeloste verwachtingen (42). Aanhangers van de Anglo-Amerikaanse benaderingswijze (kapitalisme op basis van individualisme) kijken anders tegen de diverse aspecten van organiseren aan, waarvan de belangrijkste is dat er maar één stakeholder echt belangrijk is, de eigenaar/aandeelhouder. (vrij naar Peters en Weggeman; Het Rijnland Boekje).


Voordat we gaan kijken naar de mogelijkheden voor de structuur van het alignmentproces volgen hier even een paar zaken die u zich voor ogen moet houden bij alles wat hierna komt. De processen die in deze structuren op het hoogste niveau te zien zijn kunnen onderverdeeld worden

in

klantklant

processen

(horizontaal),

managementprocessen

(verticaal)

en

ondersteunende processen (zie V8 en V21). Verder kan de structuur topdown gebruikt worden (toetsingskader en overleg) en bottom up (toetsing en overleg). Gecombineerd is er sprake van dialoog (zie V3, V7, V10 en V24) of van feedbackloops. Feedbackloops kunnen ook op horizontaal niveau (zie V6). In de structuren geven de pijlen de topdown verbinding of de horizontale verbinding weer, als er sprake is van een dialoog moet dat natuurlijk een dubbele pijl zijn. Om de figuren zo overzichtelijk mogelijk te houden geven we deze mogelijkheid niet aan. Stettinius et al geven in `how to plan and execute strategy` aan dat deze pijlen die zowel alignmentrichting als de communicatie over de strategie aan kunnen geven niet voor eenmalig gebruik bedoeld zijn. Communicatie met als doel het begrijpen van wat de organisatie wil bereiken, wat zij daartoe gaat ondernemen, de impact die daar het gevolg van is en de noodzaak en urgentie van de strategie moet een doorlopende activiteit zijn, dat is een essentiële component van de implementatieinspanningen. Deze component heeft als doel het realiseren van betrokkenheid op alle niveaus, startend bij de top (77-79). De factor tijd is in de structuren niet zichtbaar, maar speelt zoals we bij de berekening van de structurele winstgevendheid hebben gezien een belangrijke rol. In alle structuren gaat het om het verbinden van de strategie met de operatie. Het verbindingsproces is het kritieke proces (zie V22). Er zijn ook verbindingen mogelijk tussen organisaties, personen, netwerken, waarbij geen sprake is van een gezagsketen. Als zij een gezamenlijke doelstelling nastreven is ook hier een horizontale verbinding, afstemming en commitment mogelijk. Die doelstelling staat dan als het ware boven de partijen, waar iedereen een goed afgestemde bijdrage aan levert. Verwijzingen. V3: blz.72 t/m 74 V6: blz.46 en 47 V7: blz.149, 150 en 195 V8: blz.17, 18 en 26


V10: blz..65, 66 en blz. 9, 56 en 62 V21: blz..26 en 27 V22: blz.8, 11 t/m 13, 125 , 127, 128, 131 en 132 V23: blz.18, 35, 28, 35, 79, t/m 81; definities: blz. 10 en 77 V24: blz. 49 en 50

2.3. Een missie gebaseerde structuur met (§2.3) en zonder (§2.4) businessplan Voordat we hierover beginnen moeten we ons afvragen waar het beginpunt ligt. In hun boek Performance drivers (zie V1) stellen Olve, Roy en Wetter zich de vraag of dat wel persé vanaf de top moet of kan deze ook op een lager niveau starten? Het antwoord hangt volgens hen af van de mate waarin de niveaus met elkaar samenhangen. Is die samenhang (m.n. qua markten) er nauwelijks, zoals bij een conglomeraat, dan is er veel voor te zeggen het niveau hieronder (bijvoorbeeld divisieniveau) als topniveau en dus als startpunt van de cascadering te zien. Von Saher, Otten en van Dijk schrijven eveneens dat de mate van samenhang tussen de verschillende organisatieonderdelen bepaalt in hoeverre de BSC`s op elkaar afgestemd worden. De BSC is een strategie-instrument. Als organisatieonderdelen ieder geheel hun eigen strategie kunnen bepalen, is er ook geen noodzaak om de BSC`s aan elkaar te koppelen. Dit is vaak het geval bij conglomeraten, waarbij de holding enkel en alleen een financiële functie heeft. Aan de andere kant kan de BSC juist een instrument zijn om ervoor te zorgen dat de strategieën van verschillende organisatieonderdelen vanuit een centrale gedachte aan elkaar gekoppeld worden (zie V3). In platte organisaties waar men onder het hoofdkantoor een tweede niveau aantreft dat bovenal financieel bestuurd wordt en verder met een aantal directieven, opgelegde doelstellingen, is het alignment zowel qua structuur, als proces en inhoudelijk erg eenvoudig. Eckart Wintzen beschrijft een voorbeeld (BSO Origin), zijn eigen organisatie. Het beginpunt van het alignmentproces bevindt zich hier in de top van de organisatie en stopt daar eigenlijk ook. De organisatiestructuur is heel eenvoudig, die voor het alignmentproces is zo mogelijk nog eenvoudiger. Wintzen hield het leefbaar door veel vrijheid bij de realisatie te geven. alignmentproblemen (verbinding, afstemming en commitment) worden hier mogelijk ingewisseld tegen problemen veroorzaakt door een gebrek aan dialoog (zie V20) en met name afstemming en commitment. En dat zijn dezelfde, zoals u ook in §1.3 heeft kunnen lezen. Samengevat schrijft NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 23 of 74

Howard Dresner in `The Performance Management Revolution` (xiv) dat, als gevolg van een grotere toegankelijkheid voor iedereen in een organisatie tot de data die hij nodig heeft om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen in zijn werk, organisaties meer gedecentraliseerd en platter zullen worden. Als moderne managementsystemen hiertoe zullen gaan leiden bij veel organisaties, kunnen we van Wintzen leren wat mogelijk een voordeel en wat een nadeel kan blijken te zijn. We beginnen met een aanpak die we bij Wade & Recardo (zie V5a) en bij Paul Niven (zie V14a) tegenkomen en waarbij het businessplan en processen centraal staan. We zien in dit model een verbinding tussen de strategie, het businessplan en de activiteiten van medewerkers. Het is een structuur die we als een missie gebaseerde structuur typeren, gericht op intern succes. De eerste drie of vier stappen missie, kernwaarden, visie en (basis)strategie (zie V4) vormen de start en de overeenkomst met de volgende structuurmogelijkheden. Daarbij moet aangetekend worden dat organisaties deze stappen niet zelden laten samensmelten tot 1 of 2, of zelfs in het geheel niet (expliciet) formuleren. Impliciet zal de kennis om de missie, kernwaarden en/of visie te omschrijven vaak wel aanwezig zijn (RvD).

Missie

Keuze voor benaderingswijze (ondernemings model)

Kernwaarden*

Strategisch niveau: De Bedoeling. (zie V13; het RGW-model; zie § 2.5

Visie

BasisStrategie (de waardepropos itie**)

Doelstellingen of besturingsopgave (zie V6) op het hoogste niveau: kwantitatief; zie § 2.4


De diagramvormen rechts geven beide een mogelijke volgende stap aan, alternatieven waarvoor gekozen kan worden, die in volgende structuren een plaats krijgen. De stappen, die door de pijlen weergegeven worden zijn de stappen in het alignmentproces, de plaatsen waar de blokkades zich kunnen bevinden en waar wij ze kunnen plaatsen om deze problemen aanwijsbaar te maken, of, zoals dat in de onderzoeksvraag gezegd wordt `zichtbaar te maken`. Een stap richting beantwoording van de onderzoeksvraag.

Businessplan met ksf-en en p.i.-en Kwantitatieve vertaling

Processen met p.i.en

Individueel niveau: Performance profiel p.i.-en niet via kwantitatieve cascadering

Ondersteuning: Afstemming via SLA`s

Kwalitatieve vertaling (wat je moet doen)***

* Beschrijving van de mentaliteit, het gedrag en de aard van de organisatie (The Execution Premium, 39). Het fundament voor alle activiteiten van de organisatie (46). ** Strategieën zijn (in eerste instantie) hypothesen over het creëren van waarde. *** Vermelding van activiteiten, niet van resultaten, maar dat kan er wel bij komen (= activity based management profiles). De opmerkingen rechts hebben betrekking op de actie (in het alignmentproces) die wordt weergegeven met de bijbehorende pijl. Vanuit de strategie kan er ook voor gekozen worden om deze te vertalen naar doelstellingen (besturingsopgaven) op het hoogste organisatieniveau en vanuit de missie & visie kan er voor gekozen worden om deze(n) te vertalen naar `de bedoeling` in het RGW-model. NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 25 of 74

Het businessplan waarvoor hier gekozen is, wordt door Wade en Recardo (zie V5b) omschreven als `de sleutel om de kloof tussen de beoogde resultaten op ondernemingsniveau en de werkelijke resultaten te dichten`. Paul Niven geeft aan dat we businessplannen moeten gebruiken omdat we bij het vertalen naar de lagere organisatieniveaus geen specifieke strategieën, missies en visies aantreffen, maar wel businessplannen aantreffen, waarin we informatie aantreffen over sleutelprocessen, doelstellingen, initiatieven en kosten. Deze informatie is nodig om een balanced scorecard te ontwerpen. Zodra deze balanced scorecard werkt, kan afscheid genomen worden van de business plannen (zie V14b). Daarmee geeft Niven aan dat de bovengenoemde weg een tijdelijke is. De boven aangegeven alternatieve volgende stap (die van basisstrategie naar doelstellingen/besturingsopgave) wordt dan de route die gebruikt gaat worden. Verwijzingen. V1: blz.74 en 320 V3: blz.72 t/m 74 V4: blz.65, 66 en 70 V5a: blz.8 t/m 12, 30, 50, 53, 148 t/m 150, 154, 156 t/m 159 V5b: idem dito V6: blz.22, 25 t/m 28, 32 en 322 V13: blz. 18, 102 en 103 V14a: blz.199 t/m 202 V14b: blz.205 t/m 211 en 216 V20: blz. 32, 107, 109, 110, 150 en 163

2.4. Een impact/outcome gebaseerde structuur. Een structuur voor organisaties gericht op extern succes, met een maatschappelijke taak, een maatschappelijk perspectief De alignmentstructuur voor organisaties met een maatschappelijk perspectief dat in de strategiekaart het perspectief is waar de oorzaak gevolg relaties eindigen. Bij organisaties die de standaardperspectieven van Kaplan en Norton gebruiken zien we dat het klantperspectief hiervoor gebruikt wordt. Uitvoeringsorganisaties zijn een voorbeeld van organisaties waarvoor de hieronder geplaatste structuur een mogelijkheid is. Het grootste onderscheid met de eerste structuur zit in de eerste twee stappen, impact en outcome.


Onder Impact verstaan we maatschappelijke lange termijneffecten over de grenzen van het beleidsterrein. De vertaling hiervan naar gewenste maatschappelijke effecten binnen het eigen beleidsterrein is de eerst mogelijke stap in het alignmentproces (V23a). Outcome. Output is de benaming voor de directe resultaten van een (ambtelijke) organisatie. De maatschappelijke effecten zijn de outcome (en zijn de verantwoordelijkheid van politici). De organisatie levert met haar output daar een (bewuste) bijdrage aan (V13a).

Impact

Outcome

Doelen (kwalitatief)

Doelstellingen (besturingsopgave) (kwantitatief)

Keuze voor benaderingswijze (ondernemingsmodel)

(basis)strategie Benadering vanuit een alternatieve positie, vanuit een missie gebaseerde structuur.

Ksf-en (zoekvelden) en p.i.-en (prestatiemaatstaven, zie V6a) Organisatieniveau

Bij instellingen zoals uitvoeringsorganisaties kan zich met betrekking tot de outcome het volgende voordoen: (zie V23b) de opdrachtgevers geven opdracht een bijdrage te leveren aan NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 27 of 74

hun beleidsdoelstellingen die geformuleerd zijn als te bereiken maatschappelijke effecten (outcome). Enerzijds is het leveren van een bijdrage aan de doelstellingen van je klant de ultieme vorm van klantgerichtheid, anderzijds kan de vraag gesteld worden wie verantwoordelijk is voor de vertaling van de outcome naar concrete doelstellingen (de stap naar kwalitatief geformuleerde doelen, zie V12, wordt veelal overgeslagen). Als die verantwoordelijkheid bij de opdrachtgever ligt, dan is de uitvoeringsinstantie moeilijk te zien als een zelfstandige organisatie. Er is immers een hiërarchische verhouding. De cascadering, de vertaling naar lagere niveau`s, start dan feitelijk bij de missie of de impact/outcome van de opdrachtgever. We gaan verder met de structuur, maar alsof het een springprocessie is, gaan we eerst twee stappen terug, om daarna verder te gaan. Daardoor krijgen we in de volgende figuur meteen de dubbele cascadering van de Waal te zien (zie V19a). Hij bouwt daarmee voort op het werk van Olve, Wetter en Roy (zie V1). Wat betreft de maatstaven in deze figuur: Bob Paladino komt in zijn boek `Five Key Principles of Corporate Performance Management` tot vijf soorten gecascadeerde maatstaven. Inzicht hierin is belangrijk omdat de mate waarin lagere niveaus vrijheid krijgen bij het bepalen van eigen maatstaven een belangrijke overweging is die het topmanagement moet maken in verband met het strategisch alignment tussen de niveaus (zie V18).


Ksf-en (zoekvelden) en p.i.-en (prestatiemaatstaven Organisatieniveau)

Doelstellingen (besturingsopgave). Kwantitatief. Hoogste organisatieniveau

Ksf-en en p.i.-en tweede niveau, bijvoorbeeld afdeling, & niveauspecifieke maatstaven (zie V7a)

Doelstellingen tweede niveau, bijvoorbeeld afdeling, maar ook projecten (zie V13b, V19b en Extra 1). Daarnaast vinden we hier ook niveauspecifieke doelstellingen en – in de figuur links- maatstaven (dus niet afgeleid van een hoger niveau), (zie o.a. V14b)

····›⁪→⁪→⁪→⁪→⁪····› ↓ ⁪ Ondersteunende units, afstemming via SLA`s (zie V7b en V14a). Horizontale afstemming (synergie, zie V4a en V15a) tussen functies of in processen. (horizontale cascadering, zie V6b)

····›⁪→⁪→⁪→⁪→⁪····› ↓ ⁪ Horizontale afstemming tussen functies of in processen (zie o.a. V11a, V16 en V17).

····› = verbinding met andere organisaties (value chain) (zie V7c)

Ksf-en en p.i.-en derde niveau, bijvoorbeeld team. Ook hier: horizontale afstemming in processen of tussen teams.

Doelstellingen derde niveau, bijvoorbeeld team. Ook hier: horizontale afstemming in processen of tussen teams.

Hier stopt het alignmentproces meestal. Alignment tot op individueel niveau is bij de meeste organisaties, bij de meeste functies (nog) niet gebruikelijk, maar er is een tendens om ook de individuele inspanningen duidelijker te richten op het te realiseren teamresultaat en zo in lijn te brengen met de organisatiestrategie en doelstellingen.


Eerst weer even terug naar de laatste stap: Ksf-en en p.i.-en derde niveau, bijvoorbeeld team. Ook hier: horizontale afstemming in processen of tussen teams.

Doelstellingen derde niveau, bijvoorbeeld team. Ook hier: horizontale afstemming in processen of tussen teams.

Ksf-en en p.i.-en op individueel niveau of werkinstructies (zie V11b, V14c, V21 en V23c). Horizontale afstemming. ⁪→⁪→⁪→⁪→⁪→⁪→⁪ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ Competentieontwikkeling (zie V7d, V9 en V22).

Doelstellingen op individueel niveau (zie V3 en V6c). Afstemming tussen individuen. ⁪→⁪→⁪→⁪→⁪→⁪→⁪

Het alignmentproces doorvoeren tot en met het niveau van individuele medewerkers is alleen zinvol als deze onafhankelijke taken hebben. Zo niet, dan stoppen met het alignmentproces op teamniveau (zie V4b, V6d, V7e en V15b). Hans de Bruyn waarschuwt in zijn boek `Prestatiemeting in de publieke sector` voor perverse effecten die veroorzaakt kunnen worden door het alignment door te voeren tot en met het niveau van de individuele medewerker (V11c). Om de streefcijfers van de organisatie te halen moeten volgens Chang en Morgan de individuele inspanningen zijn verbonden met de doelstellingen en de scorecards van het team. Dat wil echter niet zeggen dat iedere scorecardmaatstaf moet worden opgesplitst in individuele maatstaven. De maatstaven op teamniveau blijven intact en iedere medewerker wordt afzonderlijk geholpen te begrijpen hoe dat wat hij doet, bijdraagt aan de resultaten van het team (zie V2). Verwijzingen. V1: blz.68 en 72 V2: blz.109 t/m 119 V3: blz.80 en 81 V4a: blz.138 V4b: blz.17 , 20 en 65 V6a: blz.22, 25 t/m 28 , 32 en 322 V6b: blz.46 en 47 V6c: zie 6a


V6d: Idem dito V7a: blz.196, 198, 201 t/m 203 V7b: blz.198, 209, 210, 217,218 en 220 V7c: blz. 198, 220 en 221 V7d: blz.198, 209, 210 217, 218 en 220 V7e: Idem dito V9: blz.107 t/m 109 en 111 V11a: blz.54 V11b: blz.87 en 88 V11c: Idem dito V12: blz.26 t/m 33 V13a: blz.26 V13b: blz.36, 37, 64, 67, 99 t/m 112 V14a: blz. 205 t/m 211 en 216 V14b: blz.199 t/m 202 V14c: blz.205 t/m 211 en 216 V15a: blz.61 en 62 V15b: blz.66 t/m 69, 79 en 80 V16: blz.114 t/m 118 V17: blz.20, 33, 44, 45, en 51 V18: blz.167 V19a: blz.125 en 126 V19b: blz. 86 en 280 V21: blz.27 t/m 30 V22: blz.151 V23a: blz,78 V23b: blz.18, 28, 35, 77, 79 t/m 81 V23c: Idem dito


2.5. Het RGW model is gericht op beide Dit model begint met een missie, maar stuurt niet alleen op output, maar ook op outcome, op gewenste maatschappelijke effecten dus. Het model is en gericht op intern succes (doelmatig werken) en op extern succes. De eerste stap die alternatief is in de structuur van §2.3, is `de bedoeling`. Hiermee wordt in globale, algemene termen aangegeven wat op de langere termijn bereikt moet worden. Het is de concretisering van de missie van de organisatie en de visie van de ondernemingsleiding, zodanig dat deze zich laten vertalen in doelen. Die bedoeling wordt vertaald in `doelen`: in meetbare termen vertaalde bedoelingen. Deze worden door toevoeging van de factor tijd `doelstellingen`(tijdgebonden doelen). Op ieder niveau zijn tenminste doelstellingen aanwezig. Boven de doelstellingen staat in de figuur hieronder op strategisch niveau nog `de hoofddoelstelling`. Dit is de samenvatting van het, over een operationele planperiode, totale geplande resultaat van routines en projecten samen, van een gehele organisatie of van een organisatorische eenheid (dat laatste kan, anders dan in de figuur aangegeven, dus ook). De hoofddoelstelling is de samenvatting van het totale operationele beleid en is de verbindende schakel met het strategische beleid (zie V13a). Een toetsing aan het strategische beleid kan natuurlijk op ieder niveau plaatsvinden. Om deze doelstellingen te kunnen meten worden vervolgens `kritische prestatie-indicatoren` ontwikkeld. De doelstellingen kunnen vervolgens vertaald worden naar het tactische niveau en daarna kan nog een keer vertaald worden, nu naar het operationele niveau (zie V13b).


Missie

Visie

Keuze voor benaderingswijze (ondernemingsmodel)

Strategisch niveau De Bedoeling (zie V13c)

Doelen In meetbare termen vertaalde Bedoelingen

Hoofddoelstelling = toetsingskader ∑ doelstellingen → doelstellingen → kpi-en

Tactisch niveau (niveau 2): Doelen

Doelstellingen → kpi-en

Operationeel niveau (niveau 3: Doelen

Doelstellingen → kpi-en


Verwijzingen. V13a: blz.18, 102 en 103 V13b: blz.36, 37, 64, 67, 99 t/m 112 V13c: blz.18, 102 en 103

Bij het praktijkdeel van het onderzoek zullen we per organisatie moeten uitzoeken hoe de alignmentstructuur, de kapstok voor de blokkades, er precies uit ziet. Bovenstaande bevindingen geven daar handvatten voor. Omdat verwacht wordt dat de verzameling blokkades die in het praktijkonderzoek gevonden zullen worden voor een belangrijk deel uit gedragsfactoren zal bestaan (zie proefschrift De Waal: Prestatiegericht gedrag) is gekeken naar de relatie tussen de gevonden structuren en de Rijnlandse, de Anglo-Amerikaanse en de Europese benadering. Allen zijn immers gedragsbepalende oriëntaties. We kijken dus naar structuren en naar gedrag. Uit het onderzoek van De Waal komt deze relatie niet expliciet naar voren. Zichtbaar is dat de drie benaderingswijzen voor het ondernemen (ondernemingmodellen), die al eerder in deze paragraaf genoemd werden, de Anglo-Amerikaanse, de Europese en de Rijnlandse benaderingswijze terug te zien zijn in de structuren die we hebben aangetroffen en beschreven. Gerichtheid op èxtern succes` hoort bij de Rijnlandse benaderingswijze en gerichtheid op ìntern succes` bij de Anglo-Amerikaanse en de Europese benaderingswijze. In de beschrijvingen van de structuren kunt u zien dat organisaties wat te kiezen hebben, kunnen switchen, zodat geleidelijke transformaties naar een andere benaderingswijze mogelijk zijn zonder dat meteen alles anders moet (wat een Anglo-Amerikaanse aanpak zou zijn). De structuren die we gezien hebben zijn een uitdrukking van de door de organisatie gehanteerde benadering. De structuur veranderen zonder dat de werkelijkheid (de benadering) mee veranderd is echter onwenselijk omdat de samenhang tussen structuur en werkelijkheid hiermee verminderd wordt. We zien iets dergelijks in de praktijk veel op het hoogste niveau van de alignmentstructuur van organisaties. We zien dan bijvoorbeeld een missie vol verheven woorden. Dat men nalaat deze met de organisatie te verbinden, laat staan af te stemmen en commitment te verkrijgen mag duidelijk zijn. Om de echte missie te weten te komen moeten we terugredeneren vanaf bijvoorbeeld de strategie of de doelstellingen van de organisatie.


Deze niet voor alignment bestemde onderdelen van de structuur, de kapstok waaraan we de blokkades in het alignmentproces willen gaan ophangen, worden door hun ònvertaalbare` invulling zelf een blokkade. Er is geen verbinding, geen afstemming met de volgende processtap. Het structuurelement `missie` heeft dan geen relatie met de werkelijke bedrijfsvoering van de organisatie. Verschuivingen in de genoemde benaderingswijzen hebben we in Europa de laatste jaren bij veel organisaties kunnen zien. Vooral richting de Anglo-Amerikaanse benaderingswijze. Hiervoor kan een discrepantie ontstaan tussen nog niet veranderde structuur en benaderingswijze, een discrepantie die voor problemen zorgt, die wij waarnemen als conflicten en daarmee als blokkades. Ten gevolge van de kredietcrisis van 2008 heeft de Anglo-Amerikaanse benaderingswijze veel krediet verloren bij publiek, politiek en bestuurders. We zien dan ook de Rijnlandse benaderingswijze in een groot aantal publicaties naar voren geschoven worden als het voor de hand liggende, zelfs enige alternatief. In zijn in 2009 verschenen boek `Modern Kapitalisme` (V25) presenteert Donald Kalff een alternatief, het Èuropese Model`, dat net als de AngloAmerikaanse benaderingswijze gericht is op ìntern succes`. Kalff laat zien dat dit interne succes bij de Anglo-Amerikaanse benaderingswijze niet de organisatie zelf betreft, maar de aandeelhouder en komt met een alternatief dat hij het Èuropese Model`noemt. Aan de hand van de bevindingen van Kalff is het goed mogelijk om te zien wat het belang is van de gekozen benaderingswijze

voor

de

sturing

van

de

organisatie

organisatiedoelstellingen. De gekozen benaderingswijze

en

bepaalt

het de

alignment

van

(hoofd)doelen

en

doelstellingen van de organisatie. De benaderingwijze is te zien als de start van het alignmentproces. Het is bepalend voor de vertaling van missie/visie en strategie, die zij mogelijk ook beïnvloedt, naar doelen en vervolgens meetbare doelstellingen. Als we de bevindingen in een tabel samenbrengen, krijgen we het volgende beeld:


Kenmerken → ↓ Benaderingswijze AngloAmerikaans

Rijnlands

Wie zijn belang Doelstelling (hoofddoel) streeft de organisatie na?

Probleem organisatiesturing alignment

Centraal hierin staan de shareholders (aandeelhouders)

Individuele belangen prevaleren samen met die van de aandeelhouders boven die van de organisatie zelf. De kwaliteit van de besluitvorming is het slachtoffer hiervan. (37,38). Het pakket doelstellingen is slecht te vertalen naar de precieze bijdragen van de verschillende bedrijfsonderdelen (42)

Winst gezien als driver voor de aandeelhouderswaarde. Een surpluswinst is bestemd voor de aandeelhouders.

Centraal hierin staan de stakeholders (belanghebbenden)

Een compromis tussen de doelstellingen van de diverse stakeholders en daarnaast de continuïteit van de organisatie. Een surpluswinst heeft geen vanzelfsprekende bestemming. Europees (het Centraal hierin staat Creatie van economische Europese model de organisatie zelf. waarde uitgedrukt als van Kalff) (toekomstige) netto kasstroom. Een surpluswinst is ten behoeve van de organisatie (investeren, reserve, et cetera). (58)

voor i.c.

De hoofddoelstelling bevindt zich in het financiële perspectief, waardoor de benaderingwijze minder aantrekkelijk kan zijn voor de not for profit sector, waar het klantenperspectief bovenaan de strategiekaart staat.

De teksten van de drie cellen met bladzijde verwijzing komen expliciet op het conto van Kalff.

De op extern succes gerichte structuur, en daarmee de Rijnlandse benaderingswijze, is zoals uit het voorgaande naar voren komt volgens velen momenteel de meest wenselijke structuur. En dan vooral een structuur die en op extern succes gericht is (maatschappelijke taak, gerichtheid op alle stakeholders), maar daarnaast ook op intern succes in verband met de continuïteit, die immers voor veel stakeholders van belang is. Stakeholders die niet gericht zijn op de continuïteit van de organisatie zijn stakeholders die in het externe deel van de SWOT analyse als bedreiging voor de organisatie genoemd (kunnen) worden. Dat kunnen actiegroepen zijn (bontindustrie), maar ook de leveranciers van vermogen (indien hun belangen strijdig zijn met die van de op continuïteit gerichte stakeholders). Een uitzonderingspositie wordt ingenomen door organisaties die opgericht zijn voor een begrensde levensduur.


In een organisatie met zo`n meest wenselijke structuur zal aandacht zijn voor impact/outcome en voor de missie. Die moeten dan ook allemaal, maar tenminste outcome en missie, geformuleerd worden en wel bij iedere organisatie. Dat kan gecombineerd gebeuren in een missie. Voor de sturing van een organisatie met een standaard balanced scorecard betekent dit dat het klantperspectief verbreedt moet worden tot een stakeholdersperspectief, anders biedt de scorecard geen ruimte voor het alignment van doelstellingen die andere stakeholders betreft dan de klant en is de scorecard zelf een blokkade bij het alignmentproces. Niet alle indicatoren zijn dan immers onder te brengen in het sturingsinstrument. De balanced scorecard is een instrument dat niets opdringt en is ook geschikt voor beide andere benaderingswijzen. Haar concurrent, het INK managementmodel, positioneert zich als een model passend bij een Rijnlandse benaderingswijze. Op haar site schrijft het INK dit over het vernieuwde INKmanagementmodel. Zij schrijft daarbij als argumentatie dat het een model is: `waarbij de leiding ervoor zorgt dat de belangen van alle stakeholders met elkaar in evenwicht zijn`. Met de informatie uit de bovenstaande tabel valt deze voorkeur voor de Rijnlandse benaderingswijze niet zonder meer te verdedigen. Het centraal stellen van de organisatie zelf, zoals in het Europese Model, is logischer, noodzaakt minder tot compromissen, maar sluit rekening houden met relevant geachte stakeholders niet uit. De creatie van economische waarde is een eenvoudige maatstaf, net als aandeelhouderswaarde, maar van meer belang voor de organisatie zelf. Dat de hoofddoelstelling zich in het financiële perspectief bevindt, maakt de benadering minder geschikt voor not-for profit organisaties in vergelijking met de Rijnlandse benaderingswijze. De Anglo-Amerikaanse benaderingwijze heeft geen enkel voordeel boven de eveneens op intern succes gerichte Europese benaderingswijze en kan dus door haar vervangen worden. Voor op extern succes gerichte organisaties, die we in de not for profit sector aantreffen, is de Europese benaderingswijze van Kalff in ieder geval op dit moment nog geen alternatief. Een voor iedereen superieure benaderingwijze valt dus niet aan te wijzen. In de rechterkolom zien we de problemen die de benaderingswijzen hebben voor de organisatiesturing.


3. De literatuur waarnaar verwezen wordt in paragraaf twee Als datum wordt het jaartal van eerste uitgave van de betreffende druk aangehouden. Tussen haakjes staat een eerdere uitgave van dezelfde tekst bijvoorbeeld in een andere taal. De vroegste datum waarop de huidige tekst is gepubliceerd is dus aangehouden. Daarna een verdere plaatsing op alfabetische volgorde van auteursnaam. V staat voor Verwijzing. In de tekst bij de voetnoten vindt u de bladzijde(n) aangegeven. Naar V25 t/m V28 wordt niet in een van de (voetnoten bij de) structuren, maar elders in de tekst verwezen. V1: Performance Drivers; Nils- Göran Olve, Jan Roy en Magnus Wetter 1999 (1997) V2: Prestatiemeting met scorecards; Richard Chang en Mark Morgan 2000 V3: De Balanced Scorecard; Eduard von Saher, Gerard Otten en Clement van Dijk 2001 V4: Focus op Strategie; Robert Kaplan en David Norton 2001 V5: Corporate Performance Management; David Wade en Ronald Recardo 2001 V6: De Cockpit van de organisatie; Leo Kerklaan 2003 V7: Making Scorecards Actionable; Nils- Göran Olve, Carl-Johan Petri en Sofie Roy 2003 V8: Integraal Performance Management; Peter Geelen en Rob van de Coevering 2005 V9: Sturen met de balanced scorecard; Jeroen Jansen 2005 V10: Managing Beyond Control; Fred Lachotzki en Robert Noteboom 2005 V11: Prestatiemeting in de publieke sector; Hans de Bruyn 2006 V12: Interne berichtgeving, op zoek naar essentiële sturingsinformatie; René van Dinten 2006 V13: Resultaat gericht besturen; Henk Tepper en Coen Faber 2006 V14: Balanced Scorecard, step-by-step: Maximizing Performance and Maintaining Results; Paul Niven 2006 V15: Resultaat telt; Iris Uchelen 2006 V16: The Performance Manager; Roland Mosimann, Patrick Mosimann en Meg Dussault 2007 V17: Performance management: sturen op resultaat; Jeroen Macke 2007 V18: Five Key Principles of Corporate Performance Management; Bob Paladino 2007 V19: Strategic Performance Management; André de Waal 2007 V20: Eckart`s Notes; Eckart Wintzen 2007 V21: Integraal Performance Management bij Douwe Egberts; Peter Geelen 2008 V22: The Execution Premium; Robert Kaplan en David Norton 2008 V23: Sturen op resultaat; Peter-Willem Lindenberg et al. 2008 NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 38 of 74

V24: Business Performance Management; Ton Wentink(redactie) 2008 Literatuur die niet vermeld wordt in de structuren (maar wel op andere plaatsen in de tekst): V25: Modern Kapitalisme; Donald Kalff 2009 V26: Presteren is mensenwerk; André de Waal 2001 V27: Performance Leadership; Frank Buytendijk 2009 V28 The performance management revolution; Howard Dresner 2008 Deze literatuur wordt hieronder in een matrix geconfronteerd met de aspecten die uit de literatuur en uit de hierin gevonden bovenstaande structuren als het meest van belang zijn opgemerkt voor het alignment en daarmee voor een goed proces, dat daaraan bijdraagt, in een organisatie. In de matrix valt te zien in welke literatuur het betreffende aspect nadrukkelijk aan bod komt. De confrontatie wordt afgesloten met een conclusie over de waarde van de beschikbare literatuur voor het oplossen van problemen met het alignmentproces in organisaties. Aspecten, d.w.z. subjectieve categorieën, van belang voor het alignmentproces die aandacht krijgen, zijn mogelijke succesfactoren hiervoor. Het bovenliggende aggregatieniveau bestaat uit structuur en gedrag. Het gedrag m.b.t. verbinding, afstemming en commitment vindt immers plaats binnen een structuur. We zullen dit de hoofdaspecten noemen. Bij ieder van de genoemde aspecten zijn beide van belang. Alle problemen met een van de aspecten relevant voor het alignmentproces zijn daardoor terug te brengen tot problemen met de structuur en/of met gedrag. Later in dit stuk zullen we zien dat het gedrag plaats heeft m.b.v. bepaalde technieken en in een bepaalde context. Nu we weten welke aspecten van belang zijn, kunnen we gerichter kijken in het praktijkonderzoek. Het is te verwachten dat de blokkades gerelateerd zijn aan deze aspecten. In de matrix kunnen we zien waar we in de literatuur welke informatie kunnen vinden. Het meest interessante hieruit is hierna samengebracht in een theoretisch kader ten behoeve van het praktijkdeel van het onderzoek.


Aspecten → Hoofdaspecten: structuur & gedrag ↓ Auteurs / Benaderingswijze / Bijdragen m.b.t. het alignment(proces) boek ondernemingsmodel Gericht Gericht VertiIdem HoriAanop intern op caal t/m zontaal sluiting succes extern indiandere succes vidueel organiniveau saties (horizontaal) V1 x x niet x x Performance persé drivers; Olve, vanaf de Roy en top Wetter V2 Prestatie- x x meting met scorecards; Chang en Morgan V3 x x x De balanced niet scorecard; persé Von Saher, vanaf de Otten en Van top Dijk V4 x x x x Focus op strategie; Kaplan en Norton V5 x x Corporate performance management; Wade en Recardo V6 x x x x De cockpit van de organisatie; Kerklaan V7 x x x x x Making scorecards actionable; Olve, Petri en Roy

Ondersteunende units

x SLA`s


Pro- Diajec- loog ten

V8 Integraal performance management; Geelen en Van de Coevering V9 Sturen met de balanced scorecard; Jansen V10 Managing beyond control; Lachotzki en Noteboom V11 Prestatiemeting in de publieke sector; De Bruyn V12 Interne berichtgeving; Van Dinten V13 Resultaat gericht besturen; Tepper en Faber V14 Balanced scorecard, step-by-step; Niven V15 Resultaat telt; Uchelen V16 The performance manager; Mosimann, Mosimann en Dussault

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x SLA`s

x x


V17 Performance management, sturen op resultaat; Macke V18 Five key principles of corporate performance management; Paladino V19 Strategic performance management; De Waal V20 Eckart`s Notes; Wintzen

x

V21 Integraal performance management bij Douwe Egberts; Geelen V22 The execution premium; Kaplan en Norton V23 Sturen op resultaat; Lindenberg et al. V24 Business performance management; Wentink (red.) V25 Modern kapitalisme; Kalff

x

x

x

x vijf soorten gecascadeerde maatstaven x dubbele cascadering

x

x

x

x klein aantal lagen

x minimale dialoog x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x


V26 x Presteren is mensenwerk; De Waal

x beoordelingsmodel voor verticaal alignment

V27 Performance leadership; Buytendijk

x

x onderdeel van het model

V28 The performance management revolution; Dresner

x

x

Telling

26

3

17

x model voor horizontaal alignment x belangrijke rol voor het individu en voor IT 13 10

x In de vorm van SLA`s (niet als business interface)

x onderdeel van het model

2

4

x model vereiste

2

Conclusies: 1: Benaderingswijze/ondernemingsmodel. De literatuur is voornamelijk gericht op intern succes. Enkel de literatuur die gericht is op de not for profitsector is gericht op extern succes. Er moet rekening mee gehouden worden dat de keuze die gemaakt is voor de balanced scorecard in researchpaper 1 de pro INK-managementmodel literatuur buitengesloten heeft. Het INK- managementmodel is mede gericht op extern succes. 2: Bijdragen m.b.t. alignment(proces). Uit het bovenstaande is af te lezen uit welke literatuur ten behoeve van welke onderwerpen informatie gehaald is (x). Het valt op dat over verticale cascadering en alignment, idem t/m individueel niveau en horizontaal alignment bij veel auteurs iets te vinden was. Aansluiting bij andere organisaties, ondersteunende units, projecten en het voeren van een dialoog: er valt in de strategische performance literatuur niet veel over te vinden.


3

4. Een theoretisch kader. Het realiseren van alignment tussen strategie en operatie Dit is stap drie van het zesstappenplan van Kaplan en Norton in The Execution Premium om de strategie te verbinden en af te stemmen met de operatie. Zodra de strategiekaart en de balanced scorecard op organisatieniveau duidelijk verwoord zijn, zorgen de managers voor alignment van de strategie met de rest van de organisatie door het verbinden en afstemmen van deze strategiekaarten en balanced scorecards, zodat in alle organisatorische onderdelen hiermee verbonden en afgestemde strategiekaarten en balanced scorecards zijn(8). Omdat de balanced scorcards van de organisatorische onderdelen niet alleen verbonden en afgestemd moeten worden met het hoogste niveau moeten er ook doelstellingen (met ksf-en, p.i.en) toegevoegd worden die te maken hebben met de verbinding en afstemming met andere organisatie-eenheden op hetzelfde niveau (horizontaal). Verder zullen er nog doelstellingen die specifiek zijn voor het betreffende organisatieonderdeel toegevoegd worden en moet een verbinding tot stand komen met de ondersteunende diensten. Dat betekent dat de strategiekaarten

grotendeels

telkens

opnieuw

gemaakt

moeten

worden,

omdat

de

beïnvloedingsrelaties hierdoor veranderen. Ook de balanced scorecards worden mede hierdoor sterk onderdeelspecifiek (RvD). Het goed formuleren van beiden is belangrijk omdat zij een hypothese zijn met betrekking tot de wijze van waardecreatie door de organisatorische eenheden. Met de strategiekaarten als ondersteunend hulpmiddel wordt in de scorecards een balans gevonden met de andere relevantie organisatie-eenheden op hetzelfde hiërarchische niveau en de ondersteunende organisatieonderdelen. Het doel van deze balans is altijd het verbeteren van de synergie en daarmee de realisatie van de organisatiestrategie en haar doelstellingen. Vergelijk dit met de Focus/Vrijheid matrix in de inleiding van paragraaf 1, waar ook zichtbaar is dat synergie nagestreefd wordt om tot een succesvolle executie van de strategie te komen (RvD). Om al de voordelen van het voeren van een organisatie met een (concern)structuur te kunnen genieten moet het senior management de organisatiestrategie verbinden met de strategieën van de individuele business- en functionele units. Alle medewerkers moeten de strategie begrijpen en zij moeten gemotiveerd worden om bij te dragen aan het succes met de strategie. Daartoe zal de organisatieleiding de keuze van de organisatiestrategie en doelstellingen moeten kunnen verklaren NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 44 of 74

door de verbinding aan te geven met de missie, visie, kernwaarden en benaderingswijze (ondernemingmodel) c.q. impact en outcome, zoals we uit de structuren in de vorige paragraaf hebben kunnen leren (RvD). Organisaties richten zich op vier vragen tijdens het àlignment process` (verbindingsproces): 1) Verbindt en stem het hoogste organisatieniveau af met haar missie, visie, kernwaarden en benaderingswijze (ondernemingsmodel). Impact en Outcome komen hier ook voor in aanmerking. Deze verbinding en afstemming zijn van belang om de daaruit voortkomende (basis)strategie en de bijhorende organisatiedoelstellingen aan de onderliggende niveau`s te kunnen verklaren. 2) Verbindt de business units en stem ze op elkaar af. Hoe kunnen we zekerstellen dat alle organisatorische units met elkaar verbonden en afgestemd zijn, zich op hetzelfde richten? De strategie (van een business unit) wordt over het algemeen gedefinieerd op het niveau van een individuele business unit. Maar een organisatie bestaat vaak uit meerdere operationele business units. De strategie op organisatieniveau definieert hoe de strategieën van individuele business units zodanig geïntegreerd kunnen worden dat er synergie ontstaat die niet aanwezig is als iedere business unit onafhankelijk van de andere opereert. De organisatiestrategie wordt beschreven door een strategiekaart die de specifieke bronnen van synergieën laat zien. De managers cascaderen daarna deze kaart verticaal naar de business units wier eigen strategieën dan doelstellingen laten zien die gerelateerd zijn aan hun niveauspecifieke strategieën en doelstellingen die geïntegreerd zijn met de organisatiestrategie of met die van andere business units. Dit laatste noemen we horizontale integratie. De lijn naar de organisatiedoelstellingen is dan verticale integratie. 3) Verbindt de ondersteunende units en stem ze af op de eenheden die zij ondersteunen. Hoe kunnen we de ondersteunende units verbinden en afstemmen met de business units en de organisatiestrategie? Ondersteunende units moeten onderhandelen met business units over de formulering van SLA`s (service level agreements) om tot overeenstemming te komen over de door hen te leveren ondersteuning. Hun scorecards en strategiekaarten, die op deze SLA`s gebaseerd


zijn, stellen iedere ondersteunende unit in staat om een strategie te definiëren en uit te voeren die de strategieën die door business units geïmplementeerd worden versterkt. 4) Verbindt de medewerkers onderling, stem ze af met unit of team en zorg voor commitment. Hoe kunnen we de medewerkers motiveren om mee te helpen de strategie uit te voeren? Managers versterken het communicatieprogramma door de persoonlijke doelstellingen en de incentives van medewerkers te verbinden met de doelstellingen van de business unit en die van de organisatie. Verder helpen trainingen en loopbaan ontwikkelingsprogramma`s medewerkers om de competenties te verkrijgen die zij nodig hebben om bij te dragen aan een succesvolle uitvoering van de strategie(11-13). Het verbinden, afstemmen en verkrijgen van commitment, het op één lijn krijgen van de organisatie (The Execution Premium, fig. 5.2: 127; uitbreiding met eerste processtap: RvD).

Het alignment proces 1: Verbindt en stem het hoogste organisatieniveau af met haar missie, visie, kernwaarden, strategie en benaderingswijze (ondernemingsmodel) c.q. impact en outcome en stem deze onderling af. 2: Verbindt de business units en stem ze (op elkaar) af: verticaal met het hoogste organisatieniveau en horizontaal met elkaar. Hoe verbinden we de business units en hoe stemmen we ze op elkaar af om organisatiesynergie te creëren?

Doelstelling Er is een basis voor het alignmentproces in de organisatie.

Blokkades De missie e.d. zijn geformuleerd voor communicatieve redenen. Het is niet de bedoeling ze te verbinden met de werkelijkheid in de organisatie.

Hulpmiddelen -Herformuleren en daarmee geschikt maken als uitgangspunt voor het alignmentproces. -Een strategisch management office(r).

Het alignmentproces heeft ervoor gezorgd dat de organisatiestrategie een stevige plaats heeft gekregen in de strategieën van de business units.

Business unit strategieën worden onafhankelijk van het organisatieperspectief ontwikkeld en goedgekeurd. Het ontbreekt aan verbinding en afstemming tussen de verschillende business units.

-Het verbinden en afstemmen van strategiekaarten naar en met business units. -Verticaal en horizontaal alignment. -Een strategisch management office(r).


3: Verbindt de ondersteunende units en stem ze af op de eenheden die zij ondersteunen. Hoe verbinden en stemmen we de ondersteunende units af met de strategieën van de business units en de organisatie?

Er is zorg voor gedragen dat iedere ondersteunende unit een strategie heeft die de resultaten van de organisatie- en de business unit strategieën versterkt.

4: Verbindt de medewerkers en stem ze onderling af en met hun unit of team. Hoe kunnen we de medewerkers motiveren om bij te dragen aan de uitvoering van de strategie, hoe krijgen we commitment?

Alle medewerkers begrijpen de strategie en zijn gemotiveerd om te helpen deze succesvol uit te voeren.

Ondersteunende units worden behandeld als kostenposten, waar met name doelstellingen op het gebied van kostenreductie geformuleerd worden in plaats van op het gebied van het geven van ondersteuning van organisatie- en business unit strategieën. De meeste medewerkers zijn niet bekend met de strategie of begrijpen hem niet. Hun doelstellingen en incentives zijn gericht op een te laag organisatieniveau, zeker geen strategisch.

-Service level agreements. -Strategiekaarten en scorecards voor de ondersteunende units. -Een strategisch management office(r).

-Een formeel strategie communicatieprogramma. -Medewerker doelstellingen met een duidelijke verbinding met de strategische doelstellingen. -Incentive en beloningsprogramma`s. -Competentieontwikkelingsprogramma`s(127). -Een strategisch management office(r).

Een verschil tussen een organisatiescorecard en een businessunitscorecard: De organisatiescorecard is gericht op het creëren van waarde voor de organisatie (c.q. aandeelhouders RvD). De businessunitscorecard is daartoe gericht op het creëren van waarde voor de klant(128). Dit verschil in functie wordt mogelijk gemaakt door de horizontale afstemming op het niveau van het primaire proces dat de klantklant procesgang volgt. Het telkens laatst genoemde hulpmiddel, strategisch management office(r), staat net als eerste stap in het alignmentproces, niet in de originele tabel (align the organization) van Kaplan en Norton en is naast een hulpmiddel mogelijk ook deel van de oplossing van de alignmentproblemen, waarmee organisaties te maken hebben.


Kaplan en Norton schrijven in het laatste hoofdstuk van The Execution Premium over `the office of strategy management`(296). Zij geven twee mogelijke structuren, een gecentraliseerde organisatie-eenheid en een netwerk, met een of twee personen op directieniveau en een strategie management medewerker per organisatorische eenheid. Deze organisatie-eenheid c.q. deze medewerkers organiseren en begeleiden de uitvoering van de strategie en kunnen zo veel expertise inbrengen. Als zij direct onder de hoofddirectie staan en in direct contact met het directielid dat verantwoordelijk is voor de strategie en daaraan rapporteren zullen zij serieus genomen worden en een bijdrage kunnen leveren aan het slagen van het realiseren van alignment. De waardepropositie zoals die tot uitdrukking kan komen in een value chain, die laat zien hoe deze organisatie-eenheid c.q. dit netwerk bijdraagt aan de waardecreatie van de organisatie, is dat zij bijdraagt aan een succesvolle uitvoering van de strategie. Haar invloed is waar te nemen bij alle onderdelen van de waardeketen. Het bestaan van deze bijdrage is haar bestaansrecht. Bij de gevonden blokkades in het praktijkonderzoek zal gekeken worden of deze relatief eenvoudig te implementeren oplossing een (deel van de) oplossing kan zijn voor de problemen. Tegelijk zal worden gekeken welke van de twee varianten, de gecentraliseerde eenheid of de netwerkoplossing de voorkeur heeft en waarom. Dat werk van het strategisch management office zal niet alleen uit de ondersteuning bij de technische verbinding en afstemming bestaan, maar ook uit de verbinding en afstemming van de betrokken stakeholders. Op organisatieniveau zijn dat er mogelijk heel veel, op het niveau van de primaire processen zijn dit de leveranciers en klanten, maar zeker ook de betrokken werknemers. Het realiseren van commitment, dat zich uit in gedrag dat gericht is op samenwerking en daarmee op synergie kan een oplossing voor blokkades zijn die samenhangen met menselijk gedrag. De oplossing zit dan in het afstemmen van de persoonlijke doelstellingen en agenda`s, maar bij processen ook in het organiseren van horizontale samenwerking tussen organisatieonderdelen.


5. Beoordelingsmodel voor verticaal alignment binnen iedere mogelijke structuur De Waal introduceerde in zijn boek `Presteren is Mensenwerk` (V26) een model om het verticale alignment van een organisatie te kunnen beoordelen (67). Deze missie gebaseerde structuur hebben we in de structuren in de vorige paragraaf niet met name genoemd omdat we op die plaats geput hebben uit recenter werk van De Waal. Dit zogenoemde prestatieafstemmingsmodel gaat van de ook op zijn latere werk van toepassing zijnde veronderstelling uit dat een organisatie haar doelstellingen alleen kan behalen als: a) De doelstellingen op alle niveaus aansluiten op de missie en strategie van de organisatie. b) Deze doelstellingen vertaald zijn in heldere verwachtingen ten aanzien van de medewerkers. c) De medewerkers weten hoe ze de doelstellingen kunnen bereiken (c.q. de vrijheid die ze hierbij hebben) en welke steun ze hierbij mogen verwachten van het management. Een criterium dat m.i. (RvD) op ieder cascaderingsniveau geldt. Op de niet individuele niveaus moet dan teamleider of manager gelezen worden. d) Het humanresourcemanagementinstrumentarium (beoordeling, beloning, opleiding en ontwikkeling, werving en selectie) is afgestemd op het behalen van de geformuleerde doelstellingen. Bron: De Waal`s artikel op de site van managementboek.nl over zijn boek `Presteren is mensenwerk`. Extra aandacht voor Horizontaal alignment (verbinding en afstemming) is van belang omdat de organisatiesturing en de hiermee verband houdende rapportage hiërarchisch georganiseerd is, maar de klantklant processen horizontaal een netwerk van activiteiten doorlopen. Zoals we zullen zien hebben we het hierbij over sturing van gedrag. Scores op maatstaven worden immers uiteindelijk altijd veroorzaakt door concreet gedrag.


6. Een model voor horizontaal alignment Bij het maken van dit model werd gebruik gemaakt van eigen werk (Interne auditing van bedrijfsprocessen, de tweede druk uit 2006), van het boek `Performance Leadership` van Frank Buytendijk uit 2009 (V27) en van ervaringen bij de begeleiding van interne auditprojecten. Het onderstaande model (bewerkt naar `Performance leadership`: 101-106) is gebaseerd op de volgende definitie van het begrip òrganisatie`. Een organisatie is een samenwerkingsverband van stakeholders die middels de organisatie hun eigen doelstellingen willen realiseren. Doelstellingen waarvoor zij de organisatie nodig hebben. Als tegenprestatie moeten zij bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Een realisatie die niet zonder deze bijdragen kan slagen. Indien deze doelstellingen conflicteren zal dit overbrugd moeten worden, de samenwerking beëindigd worden of genoegen genomen moeten worden genomen met een suboptimale samenwerking. Het horizontale alignment staat los van de rapportages in de organisatie. Die rapportage vindt bottom up via de hiërarchische weg plaats. Er is verticaal alignment: we cascaderen naar beneden en rapporteren naar boven. Hierdoor zullen problemen in de samenwerking tussen organisatieonderdelen in een proces op horizontaal niveau niet snel zichtbaar zijn en in de bottom up rapportages slecht(s) zichtbaar zijn in de rapportages van ieder organisatieonderdeel over hun eigen prestaties. De oorzaak, de slechte samenwerking, blijft in ieder geval buiten zicht, waardoor ook niet gezocht kan worden naar een oplossing. Het horizontale alignment, zal daardoor suboptimaal blijven.


Gap of tegenstelling *

Organisatiedoelstellingen

Doelstellingen betrokken interne en externe stakeholders

Hiërarchische cascadering Verticaal alignment

Doelstellingen Leverancier

Intercompany alignment interface. Maximaal in de vorm van geïntegreerde BSC`s ***

Doelstellingen afdeling A

Doelstellingen afdeling B

Interface: Raakvlak; Overdrachts punt**

Doelstellingen Klant

Intercompany alignment interface. Maximaal in de vorm van geïntegreerde BSC`s ***

Ondersteunende diensten: Alignment met SLA`s

* Gap: men wil hetzelfde, maar in een andere mate, een kwantitatief verschil. Tegenstelling: Men wil iets anders. De doelstellingen, de belangen, botsen. NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 51 of 74

De afstemming en verhouding met externe stakeholders blijft hier verder buiten beschouwing. De interfacemaatstaven oplossing is hier niet (altijd) mogelijk, denk bijvoorbeeld aan actiegroepen. Bij alle stakeholders zien we in meerdere of mindere mate het gap/tegenstellingen probleem dat opgelost moet worden. Hier moeten, waar en indien nodig, tegenovergestelde en onvoldoende bevredigde belangen overbrugd worden. ** Interface. Raakvlak, overdrachtspunt van deelresultaten, maar ook van feedback informatie en feedforward informatie. Uit procesaudits blijkt dat het raakvlak, waar de overdracht plaatsvindt, een kritisch punt is (Interne auditing van bedrijfsprocessen, 51). Hier gaat het fout met het alignment. Op dit punt moet samengewerkt worden door de verschillende organisatieonderdelen. Op het gewenste gedrag van betrokkenen kan gestuurd worden door interfacemaatstaven zoals òverdrachtstijdòf `first time right` percentages bij oplevering van installaties (van samengestelde goederen of diensten). Deze interfacemaatstaven sturen aan op die samenwerking, dat gewenste gedrag. Het gaat hier in ieder geval om maatstaven die men niet alleen kan realiseren. Een interfacemaatstaf heeft dus twee eigenaars. Een gedeelde verantwoordelijkheid die niet tot `niemand is verantwoordelijk` leidt omdat men op elkaar aangewezen is voor de realisatie. De strategiekaarten van beide organisatieonderdelen overlappen elkaar dus met de interfacemaatstaf. Beide maatstafeigenaars hebben dezelfde manager boven zich. Deze is verantwoordelijk voor de samenwerking. Hij krijgt daarom van beide maatstafeigenaars gerapporteerd over de score op de interfacemaatstaf. *** Intercompany alignment interface. Bij organisatieoverschrijdende interfaces wordt de rol van de manager die verantwoordelijk is voor de samenwerking ondersteund door het (samenwerkings-) contract, waarin op samenwerking gerichte interfacemaatstaven kunnen worden opgenomen. Beide moeten de score op deze interfacemaatstaven rapporteren aan hun eigen manager in de hiërarchie. Voor organisaties die bekend zijn met accountmanagement is dit geen onbekende werkwijze. Interfacemaatstaven tussen organisaties worden door Buytendijk genoemd (104), maar in de vorm van SLA`s, die volgens Buytendijk het nadeel hebben dat ze niet gericht zijn op samenwerking maar focussen op het eigen organisatieonderdeel. Dit leidt tot een NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 52 of 74

suboptimaal resultaat in de grensoverschrijdende value chain. In het schema hierboven is door de auteur van dit stuk de term intercompany alignment interface geïntroduceerd, om aan te geven dat een samenwerking zoals net beschreven gericht op het minder suboptimaal maken van het resultaat voor beide partijen nagestreefd moet worden. Dit vergt een structurele vorm van samenwerking en veel vertrouwen, dat met open calculaties werkbaar gemaakt zou kunnen worden. Beiden lopen hierbij een gedeeld/gezamenlijk risico. Verschillen in afgesproken resultaat kunnen aan het eind van iedere periode verrekend worden op een van te voren overeengekomen wijze, die het belang van beide partijen voor ogen heeft (RvD). Naast maatstaven gericht op de samenwerking of het samenwerkingsverband (in geval van een joint enterprise), kan of moet wellicht ook gefocussed worden op de gezamenlijk gecreëerde waarde voor de klant van de samenwerking. Zo wordt voorkomen dat de samenwerking een doel op zichzelf wordt en niet langer een middel is om een effect teweeg te brengen bij klanten. Ideeën in deze richting waren er al in 1997 (V1). Over de op de samenwerking gerichte maatstaven schrijft Henk Akkermans in het onder redactie van Jaap Boonstra gepubliceerde Òndernemen in allianties en netwerken` het volgende, waarbij hij ook meteen een naam geeft aan deze maatstaven: `Het meten van de samenwerking in een keten met behulp van prestatie-indicatoren kan bemoeilijkt worden als de prestatie van de leverancier mede bepaald wordt door de kwaliteit van het werk van de afnemer. Wat dan nodig is, zijn zogeheten `collaborative Key Performance indicators`. Deze zijn op twee manieren gericht op collaboration, op samenwerking. Ten eerste, doordat er performancecriteria gelden, niet alleen voor de leverancier, maar ook voor de klant. Als de klant in de communicatie met de leverancier te laat informatie doorgeeft, of te weinig specifieke informatie, of te veel foute informatie, dan kost dit de klant `punten` en levert dit geld op voor de leverancier. Ten tweede, doordat de performancecriteria voor de leverancier zo veel mogelijk gedefinieerd worden in termen van wat het succes van de klant bij zijn klanten bepaald. We zien hier een pleidooi voor een streven naar een effectieve afstemming in een niethiërarchische setting. In netwerken is immers niemand de baas` (67 en 70).


Henk Akkermans ontwikkelde een diagram waarin de zelfversterkende effecten tussen transparantie, vertrouwen en performance zichtbaar zijn. Hierin zijn de aspecten (succesfactoren feitelijk) van succesvolle inter-organisatorische samenwerking te zien. Al deze aspecten beïnvloeden elkaar direct of indirect zoals we dat ook bij een strategiekaart zien. De aspecten van belang voor een succesvolle samenwerking tussen organisaties die Akkermans noemt zijn (68, 69): 1) Kwaliteit van besluitvorming in de keten. 2) Performance in de markt. 3) Historie van succesvolle samenwerking. 4) Vertrouwen. 5) (Geen) spelletjes spelen. 6) Openheid van communicatie. 7) Transparantie van informatie. 8) Intensiteit van communicatie. 9) Wederzijdse gewenning. Het bovenstaande over (intercompany) alignment interfaces kunnen we samenvatten en weergeven met een variant op de Focus / Vrijheid matrix van Michel Syrett (zie inleiding §1), de Focus / Vertrouwen matrix voor samenwerkingsrelaties waarbij vrijheid vervangen is door vertrouwen in de samenwerking en de focus zich richt op een focus op (doelgerichte) samenwerking. Het resultaat daarvan kan een optimaal samenwerkingresultaat zijn, dat zichtbaar is in de optimale individuele resultaten van de verschillende partijen.


De Focus / Vertrouwen matrix voor samenwerkingsrelaties:

Op samenwerking +

Een optimaal resultaat (waardecreatie*) voor de samenwerkende partijen is op ieder lijnpunt mogelijk ++

F O C U S

Op het eigen organisatie onderdeel / Control benaderingswijze

Weinig -

Vertrouwen in de samenwerking

Veel vertrouwen + Trust benaderingswijze

Toelichting: X-as (Vertrouwen in de samenwerking): de ontwikkelkant van de samenwerking. Y-as (Focus): de ontwerpkant van de samenwerking. Y-as: Op samenwerking => Er is sprake van complementaire belangen en van rekening houden met het belang van de ander (De Man, 24 en 26). Op het eigen organisatieonderdeel => Er is sprake van conflicterende belangen en van opportunisme (De Man, 27). De benaderingswijze (control of trust) is van belang voor de inrichting van het besturingssysteem. Control is niet in alle situaties de mindere van vertrouwen, voor beide kunnen goede redenen zijn (De Man, 25). Control betekend in het Nederlands beheer en bestuur. Control past bij eigenbelang (De Man, 26. tabel 2.1), verder is er een minimaal risico voor de samenwerkende partijen. * Ten behoeve van die waardecreatie moeten organisaties gericht zijn op het toegang krijgen tot en/of maken van een netwerk van bronnen hiertoe, een visie waartoe ook C.K. Prahalad en M.S. NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 55 of 74

Krishnan komen in `The new age of innovation- driving co-created value through global networks`. Een Àllignment Office`. Wat zijn allianties en kunnen wij ze managen? Allianties zijn samenwerkingsverbanden tussen twee of meer onafhankelijke organisaties, die daarmee een gezamenlijk doel hebben, gezamenlijke risico`s, kosten en opbrengsten en gezamenlijke besluitvorming (Ondernemen in allianties en netwerken; De Man en Duysters, 95). De afstemming van en op het doel staat centraal in deze definitie. Deze doelen, die het motief voor de samenwerking vormen zijn onder meer: risicobeheersing, het bereiken van schaalvoordelen, complementaire technologieën en patenten, een krachtenbundeling naar concurrenten toe en het versterken van de innovatiekracht. De organisaties moeten relevant zijn voor het doel van de samenwerking en hun aanwezigheid in de alliantie kunnen legitimeren. Of Organiseren tussen organisaties is een vorm van organiseren waarbij autonome organisaties ertoe overgaan duurzame afspraken aan te gaan en zo delen van het werk op elkaar afstemmen. Het leidt tot een diversiteit aan samenwerkingsrelaties die een duurzame intentie hebben, maar wel eindig zijn (Ondernemen in allianties en netwerken; Kaats en Opheij, 239). De afstemming van het proces staat centraal in deze definitie. Om alliances, hun doelen en processen, te kunnen managen heeft Philips in 2000 een Àlliance Office` opgericht. Dit idee sluit aan bij het door Kaplan en Norton geïntroduceerde Òffice of Strategy Management` (The Execution Premium; 281 e.v.) waarmee zij het organiseren van alignment in een organisatie willen realiseren (283). Een Àlliance Office` organiseert het alignment tussen organisaties. Een nauwe samenwerking en kennisdeling hiertussen of het vormen van een Àlignment Office` waarin beide functies opgaan, lijkt een voor de hand liggende optie, waarmee verbindings- en afstemmingproblemen tussen beide offices voorkomen kunnen worden.


Deze optie is niet zonder meer een oplossing voor alle problemen bij het managen van allianties. Uit onderzoek van Koen Heimeriks (Superstition undermines alliances ( RSM Insight; Autumn, 01, 2009) blijkt dat organisaties met veel (ervaring met) allianties komen tot geïnstitutionaliseerde mechanismen, waarmee de besluitvorming geformaliseerd wordt. Dit blijkt onder meer uit protocollen voor het selecteren van partners. Dit leidt weliswaar tot meer efficiency, maar de flexibiliteit en het leren van ervaringen leidt hieronder. Integratie mechanismen die aanzetten tot het delen van ervaringen uit eerdere allianties die bijdragen aan het gezamenlijk oplossen van problemen kunnen dit resultaat wel bieden. De meeste ondernemingen die hij bestudeerde hadden zowel geïnstitutionaliseerde als geïntegreerde mechanismen. Het vinden van een juiste balans tussen die twee bleek bij te dragen aan het verkrijgen van succes. Verwijzing. V1: blz.294

7. Een routeplan voor het realiseren van alignment tussen strategie en operatie Het hieronder weergeven routeplan is samengesteld op basis van al het voorgaande en stelt de belangrijkste vragen die een organisatie zich moet stellen als zij zich ten doel stelt het alignmentproces (verbinding èn afstemming) in de organisatie, maar ook van de organisatie met andere organisaties (voorafgaande en opvolgende stappen in de procesketen) te verbeteren. Het belang van commitment voor de afstemming blijkt uit de vraag naar de dialoog in het routeplan.


1: Het hoogste organisatieniveau. Zijn de missie (c.q. impact, outcome) de visie, kernwaarden, strategie en het ondernemingsmodel vastgesteld?

2: Is de organisatie gericht op intern succes?

Ja

Ja

Nee

9

6: Kies voor het BSC model als basis Ja

3: Is de organisatie zowel gericht op intern succes als op extern succes?

7: Kies voor het BSC model aangevuld met de ontbrekende INK managementmodel aandachtsgebieden als perspectief en/of INK diagnoses

Nee 4: Is de organisatie gericht op extern succes? [not for profit sector] Ja 5: Kies voor het INK managementmodel als besturingsmodel of voeg de ontbrekende aandachtsgebieden van het INK managementmodel en/of diagnoses aan de BSC toe.

Ja

8: Zoek contact met een deskundige voor de ontwikkeling en implementatie hiervan (mogelijk i.c.m. het BSC model).


Vervolg op de voorgaande figuur, beginnend bij stap 9.

9: Maak BSC met strategiekaart voor het hoogste organisatieniveau.

12: Ondersteunende units. Is er alignment, verbinding en afstemming m.b.v. SLA`s gerealiseerd?

Alignment. Dialoog? Ja/Nee

Cascadering. Dialoog? Ja/Nee

10: Organisatieniveau van functies en klantklant processen. Is er alignment gerealiseerd, hier: verticale verbinding en afstemming?

13: Functies en processtappen op zelfde organisatieniveau. Is er horizontaal alignment, verbinding en afstemming, gerealiseerd? Met interface maatstaven?

14: Processtap in de value chain buiten de eigen organisatie. Is er intercompany alignment gerealiseerd? Met intercompany maatstaven en geïntegreerde BSC`s?

Alignment. Dialoog? Ja/Nee Cascadering. Dialoog? Ja/Nee

11: Team en/of individueel niveau. Is er verticaal alignment, verbinding en afstemming, gerealiseerd? Zo nodig ook horizontaal tussen teams en tussen individuen?

?

?

15: Projecten: zijn deze verbonden en afgestemd met de organisatie-eenheid die projecteigenaar is?


8. De praktijkervaringen van EFM Software met blokkades in het alignmentproces, aanwijsbaar gemaakt in de structuren voor de verbinding van organisatiedoelstellingen en bij de inrichtingsaspecten Voor het onderstaande overzicht is door EFM, ongevraagd, een indeling gemaakt naar culturele en organisatorische aspecten naast technische of procesmatige aspecten. Deze indeling sluit mooi aan bij de indeling in context (beïnvloedend en subjectief) en techniek (neutraal en objectief) die gebruikt gaat worden in het praktijkdeel van het onderzoek bij het alignmentblokkades diagnoseinstrument. Wat door EFM onderbracht is bij cultuur & organisatie moet dan ondergebracht worden bij context. Datgene dat door EFM is ondergebracht bij techniek & proces komt bij techniek Aan hun inventarisatie werd het onderbrengen bij inrichtingsaspecten toegevoegd en de plaats in de structuur die van toepassing is. De resultaten worden t.b.v. de conclusies in een tabel samengevat. Aan de onderstaande inventarisatie werd verder een korte typerende kop toegevoegd ten behoeve van die tabel. Context (inrichtingsaspect): cultuur en organisatie ‐

Geen strategie kunnen formuleren. Uiteraard is een eerste reden waardoor realisatie van alignment mislukt dat er nooit tot een helder geformuleerde strategie gekomen wordt. Een aantal klanten van ons hebben soms meer dan een jaar strategische bijeenkomsten gehad, waarbij ons product al is aangeschaft, maar blijven steken in – weliswaar intellectueel uitdagende en vaak dus leuke - praatsessies waar nooit een concreet resultaat uit kwam of zijn het simpelweg blijvend oneens met elkaar over de strategie.

Plaatsing in structuur: Missie / strategie ‐

Organisatiecultuur houdt alignment tegen. Een andere reden voor blokkades is dat de top weliswaar een strategie formuleerde en de intentie tot het realiseren van alignment had, maar dat men binnen de bestaande organisatiecultuur niet in staat was dit op te pakken. Redenen hiervoor varieerden van een (doorgeslagen) bureaucratische instelling tot

ongeïnteresseerdheid

(men

vindt

vreemd

genoeg

verbeteringen

en

dus

strategieformulering overbodig) tot zelfs een vijandige houding tegen verbeteringen (c.q. NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 60 of 74

veranderingen). Bij dat laatste speelden achterdocht over de daadwerkelijke motieven voor het alignmentproces, bijvoorbeeld dat dit bedoeld was om een afrekenmechanisme op te tuigen, of persoonlijke aversie jegens de leiding, de projectmanager e.d. een rol. Plaatsing in structuur: Het hele alignmentproces ‐

Weerstand door rigiditeit. Soms wordt de strategie te rigide opgelegd, zonder enige vorm van inspraak, waardoor weerstand ontstaat.

Plaatsing in structuur: Het hele alignmentproces ‐

Sterke topdown invoering stopt nadenken lagere niveau`s. Een andere reden was dat het alignmentproces te sterk topdown, directief was en lagere niveaus dit weliswaar accepteerden en opvolgden, maar niet zelf nadachten over daadwerkelijke vertalingen naar hun onderdelen en klakkeloos overnamen wat er van hogerhand werd verordonneerd. Hierdoor miste men aansluiting naar de praktijk en was van daadwerkelijk alignment geen sprake.


Teveel autonomie leidt tot vrijblijvendheid. Binnen andere organisaties bestond er juist weer teveel autonomie van de bedrijfsonderdelen. Het werd dan bijvoorbeeld als een optie voorgesteld dat je mee deed aan het alignmentproces, ze mochten het zelf weten. En als ze meededen, hadden ze totale vrijheid in het proces en werd er slechts een advies afgegeven over de te volgen route. Halfaffe structuren en een niet meer aan elkaar te relateren brei van strategische uitingen waren dan het gevolg.

Plaatsing in structuur: Het hele alignmentproces, m.n. tussen de eerste twee niveau`s (verder komt het waarschijnlijk niet) ‐

Te grote ervaren complexiteit organisatie. Ook was bij enkele klanten de organisatie en tegelijkertijd de diversiteit van bedrijfsprocessen te groot (of werd aldus ervaren). Hierdoor kostte het moeite om een consistent resultaat te verwezenlijken.

Plaatsing in structuur: Het hele alignmentproces, m.n. de stap naar de organisatielaag waar zich de klantklant processen bevinden ‐

Overname frustreert proces. Ook kwam het voor dat een organisatie een keurig alignment van de strategie had gerealiseerd, maar werd overgenomen door een nog NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 61 of 74

grotere partij met een daarvan afwijkende strategie en het de mensen de moed ontbrak om de hele exercitie te herhalen. Plaatsing in structuur: Staat los van het alignmentproces ‐

Grote dynamiek frustreert proces. In ieder geval kan een hoge mate van dynamiek in de

organisatie

(wisselend

management,

wijzigende

organisatiestructuren)

het

alignmentproces in weg staan. Plaatsing in structuur: Staat los van het alignmentproces ‐

Geen sponsorschap top. Ook als er geen tastbaar sponsorship vanuit de top bestond, maar het traject door een projectmanager of staffunctionaris getrokken moest worden op basis van een directiebesluit, blijkt de lijn vaak niet echt te willen actief bij te dragen.


Gebrek aan leiderschapskwaliteiten. Aansluitend op het vorige punt is gebrek aan leiderschap in de top ook een belangrijke oorzaak voor het falen van het alignmentproces.


Geen aandacht voor noodzakelijke gedragswijzigingen managers. Soms is er ook simpelweg onvoldoende aandacht geweest voor noodzakelijke wijzigingen in de gedragskant van de managers.


Irreële ambities. De targetstelling in de strategie wordt als irreëel beschouwd en dus niet opgevolgd.


Politieke dynamiek frustreert strategisch kunnen denken. Bij organisaties die afhankelijk zijn van besluitvorming door locale of bijvoorbeeld landelijke overheid is het door de dynamiek van de politiek (die constant inspringen op maatschappelijke ontwikkelingen) niet mogelijk een lange termijn strategie te ontwikkelen. NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 62 of 74

Plaatsing in structuur: Staat los van het alignmentproces

Techniek (inrichtingsaspect): techniek en proces ‐

Formuleren prestatie-indicatoren te moeilijk. Strategische verankering is sowieso al een probleem, men vindt het moeilijk strategisch relevante meters te bedenken. Door de strategie niet concreet te maken c.q. vertalen naar (SMART)indicatoren mislukt het proces. Soms worden er wel op het zeepkistje de strategische hoofdlijnen verkondigd, maar niet aangeven uit welke resultaten verwezenlijking moet blijken. Hierdoor mist de organisatie handvaten om de strategie te vertalen voor hun eigen praktijk.


Te weinig facilitering. Er is te weinig aandacht voor het faciliteren van het alignmentproces

met

communicatiemiddelen,

technische

hulpmiddelen

en/of

beschikbare tijd. Plaatsing in structuur: Het hele alignmentproces ‐

Onrealistische planning. Door een onrealistische planning is er teveel uitloop van het project en wordt het afgekapt.


Kennis blijft bij externe adviseurs. Er is teveel geleund op externen bij de implementatie waardoor er te weinig kennis intern is om het alignmentproces beheersbaar te houden.


Onvoldoende toekenning van rechten/bevoegdheden. Bij het monitoren van de doorvertaalde strategie bestaan technische tekortkomingen, er zijn bijvoorbeeld geen goede rechten aan lagere niveaus toegekend en dientengevolge moet er met een ontmoedigend omslachtig administratief proces gewerkt worden.


Methodiek prevaleert boven inhoud. Er is gedurende het alignmentproces meer focus op de methodiek of techniek geweest dan op de inhoud. NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 63 of 74


Uitvoering processen gefrustreerd door onvoldoende data. Het proces kost teveel inspanning als gevolg van het ontbreken van strategisch relevante data.


Kwalitatieve zaken moeilijk te kwantificeren. Men heeft teveel moeite om kwalitatieve resultaten te kwantificeren.


Teveel prestatie-indicatoren. Een te grote hoeveelheid aan de strategie gerelateerde (nieuwe) pi-en zijn niet te volgen en te beheersen.


Geen goede IT architectuur. Er wordt niet beschikt over een goede IT architectuur (er wordt te lang gewacht met het invullen van de contouren van de IT en men beperkt zich tot het inrichten van de organisatie en het proces).


Slechte fasering project. Men neemt niet voldoende tijd (in plaats van gemakkelijk te beginnen en dan gefaseerd het project uit te bouwen).

Plaatsing in structuur: Het hele alignmentproces Hierna wordt het bovenstaande in een tweetal tabellen samengevat. De eerste tabel heeft betrekking op de plaatsing bij de beide typen inrichtingaspecten, de tweede op de plaatsing in een structuur.


Tabel 1: Plaatsing bij inrichtingsaspecten. Inrichtingsaspect →

Context Techniek

↓Naam blokkade/ Geen strategie kunnen formuleren

x

Organisatiecultuur houdt cascadering tegen

x

Weerstand door rigiditeit

x

Sterke topdown invoering stopt nadenken lagere niveau`s

x

Teveel autonomie leidt tot vrijblijvendheid

x

Te grote ervaren complexiteit organisatie

x

Overname frustreert proces

x

Grote dynamiek frustreert proces

x

Geen sponsorschap top

x

Gebrek aan leiderschapskwaliteiten

x

Geen aandacht voor noodzakelijke gedragswijzigingen managers x Irreële ambities

x

Politieke dynamiek frustreert strategisch kunnen denken

x

Formuleren prestatie-indicatoren te moeilijk

x

x

Te weinig facilitering

x

x

Onrealistische planning

x

Kennis blijft bij externe adviseurs

x

Onvoldoende toekenning van rechten/bevoegdheden

x

Methodiek prevaleert boven inhoud

x

Uitvoering processen gefrustreerd door onvoldoende data

x

Kwalitatieve zaken moeilijk te kwantificeren

x

Teveel prestatie-indicatoren

x

Geen goede IT architectuur

x

Slechte fasering project

x


Tabel 2: Plaatsing in een structuur. Plaatsing in structuur → ↓Naam blokkade/

een Het hele Hoogste alignment- organisatieproces niveau: missie / strategie

Hele alignmentproces m.n. tussen de eerste twee niveau`s

Hele alignmentproces m.n. de stap naar de organisatielaag waar zich de klantklant processen bevinden Context (beïnvloedend / subjectief): heeft te maken met cultuur en organisatie Geen strategie kunnen x formuleren Organisatiecultuur x houdt alignment tegen Weerstand door x rigiditeit Sterke topdown x invoering stopt nadenken lagere niveau`s Teveel autonomie leidt x tot vrijblijvendheid Te grote ervaren x complexiteit organisatie Overname frustreert proces Grote dynamiek frustreert proces Geen sponsorschap top x Gebrek aan x leiderschapskwaliteiten Geen aandacht voor x noodzakelijke gedragswijzigingen managers Irreële ambities x Politieke dynamiek frustreert strategisch kunnen denken Techniek (neutraal / objectief): heeft te maken met techniek en proces Formuleren prestatie- x indicatoren te moeilijk Te weinig facilitering x Onrealistische planning x Kennis blijft bij externe x adviseurs


Staat los van processen

x x

x

Onvoldoende toekenning van rechten/bevoegdheden Methodiek prevaleert boven inhoud Uitvoering processen gefrustreerd door onvoldoende data Kwalitatieve zaken moeilijk te kwantificeren Teveel prestatieindicatoren Geen goede IT architectuur Slechte fasering project

x x x x x x x

Conclusies De blokkades die hier genoemd worden kunnen geplaatst worden in een structuur, maar slechts weinig blokkades horen specifiek bij één stap in het alignmentproces. Voor het bespreekbaar maken en vervolgens kunnen aanpakken van het probleem is het wel van belang om de blokkades in een structuur aan te kunnen wijzen. Ongeacht of dat op een of meerdere plaatsen is. In het praktijkonderzoek zullen we daarom steeds de vraag moeten stellen waar het probleem in de organisatiestructuur voorkomt. Ook bij het zoeken naar oplossingen moet hier rekening mee gehouden worden. Oplossingen verschillen mogelijk per plaats in de structuur. De inrichtingsaspecten lopen in elkaar over lijkt het, ze zijn vaak niet duidelijk te scheiden. Context en techniek lijken als we naar de genoemde blokkades kijken soms moeilijk te scheiden te zijn (bijvoorbeeld: formuleren prestatie-indicatoren te moeilijk). Het valt wel te onderscheiden in een blokkade. Dat maakt dat het onder te brengen is in de twee elkaar uitsluitende aspecten context en techniek, maar dat één en dezelfde blokkade bij beide genoemd gaat worden omdat beide aspecten te herkennen zijn. Een blokkade kent dan een technische en een context gerelateerde component. Het formuleren van prestatie-indicatoren kan te moeilijk zijn omdat er in de organisatie een moeizame dialoog is tussen de verschillende onderdelen, iets dat het afstemmen van de formuleringen van prestatie-indicatoren in de weg staat (context). Het kan ook zijn dat men de techniek van het formuleren van prestatie-indicatoren niet beheerst. Waar moeten die aan voldoen? NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 67 of 74

9. De belangrijkste stellingen op basis van het literatuuronderzoek waarmee het praktijkdeel van het onderzoek wordt ingegaan: 1) Strategisch alignment (strategische afstemming) draagt bij aan de structurele winstgevendheid of in algemenere zin het structurele succes van een organisatie. Dit laatste is behalve in het financiële perspectief ook in het klantperspectief mogelijk. Daarnaast levert het financiële resultaat of een resultaat in het klantperspectief een bijdrage aan de structurele winstgevendheid c q. het structurele succes. 2) Het vermogen om bij te dragen aan het strategisch alignment van een organisatie is het enige criterium waarop een sturingsinstrument moet worden beoordeeld. Dit is haar functie, hieraan moet zij bijdragen. 3) Het BSC model blijkt meer geschikt als sturingsinstrument dan het INKmanagementmodel als we beide modellen beoordelen op kenmerken die relevant zijn voor dit criterium.


Literatuurlijst Originaliteit is de kunst van het verbergen van je bron. Artikel: Heimeriks, K. Superstition undermines alliances. RSM Insight.01 Autumn 2009, blz. 6. Boeken: Boonstra, J. (redactie) Ondernemen in allianties en netwerken: Een multidisciplinair perspectief. Deventer: Kluwer, 2007. Bruijn, H. de, Prestatiemeting in de publieke sector: Tussen professie en verantwoording. 2e (herziene) ed. Den Haag: Lemma, 2006. Buytendijk, F.A. Performance Leadership: The Next Practises to Motivate Your People, Align Stakeholders, and Lead Your Industry. USA: McGraw-Hill, 2009. Cap Gemini Ernst & Young. Interne berichtgeving: De methode. Utrecht: s.n., 2001. Chang, R.Y., en M.W. Morgan. Performance Scorecards: Measuring the Right Things in the Real World. San Francisco: Jossey-Bass Inc., 2000. Dinten, R. van, Interne berichtgeving: op zoek naar essentiële sturingsinformatie. 2e ed. S.L. Witte Uitgeverij, 2006. Dresner, H. The Performance Management Revolution: Business Results Through Insight and Action. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2008. Drucker, P.F. The Practice of Management. Heinemann Professional, 1989. Geelen, P. Integraal performance management bij Douwe Egberts. Deventer: Kluwer, 2008. Geelen, P., en R. Van de Coevering. Integraal performance management. Deventer: Kluwer, 2005. Griffioen, A. De strategie versnelling: Businessmodellen met duurzaam concurrentievoordeel. Amsterdam. Pearson Education Benelux, 2009. Jansen, J.V.A. Sturen met de balanced scorecard: Een dashboard voor de ANWB. Groningen / Houten: Wolters-Noordhoff, 2005. Kalff, D. Modern Kapitalisme: Alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen. Amsterdam: Business Contact, 2009. Kaplan, R., en D. Norton. Focus op Strategie: Hoe organisaties die met de balanced scorecard werken beter renderen in een veranderende bedrijfsomgeving. 6e ed. Amsterdam / Antwerpen: Uitgeverij Business Contact, 2001 / 2008. Kaplan, R., en D. Norton. The execution premium: Linking strategy and operations for competetive advantage. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Corporation, 2008. Kerklaan, A.F.M. De cockpit van de organisatie: prestatiemanagement met behulp van scorecards. 3e ed. Deventer: Kluwer, 2006.


Lachotzki, F., en R. Noteboom. Managing Beyond Control: de weg naar strategie implementatie. Schiedam: Scriptum, 2005. Lindenberg, P-W., et al. Sturen op resultaat: op weg naar meer doelmatigheid en doeltreffendheid. Atos Consulting Utrecht, Sdu uitgevers, 2008. Macke, J. Performance Management: sturen op resultaat. Utrecht: Het Spectrum, 2007. Mosimann, R., Mosimann, P. en M. Dussault. The performance manager: Proven strategies for turning information into higher business performance. Ottawa, Ontario (Canada): Cognos Press, 2007. Niven, P.R. Balanced Scorecard; step by step: Maximizing Performance and Maintaining Results. 2e ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2006. Olve, N.G., Petri, C.J., Roy, J., en S. Roy. Making scorecards actionable: balancing strategy and control. Chichester: John Wiley & Sons Ltd., 2003. Olve, N.G., Roy, J., en M. Wetter. Performance drivers: a practical guide to using the balanced scorecard. Chichester: John Wiley & Sons Ltd., 1999. Paladino, B. Five Key Principles of Corporate Performance Management. Hoboken-New Jersey: John Wiley & Sons Inc., 2007. Peters, J. En M. Weggeman. Het Rijnland Boekje: Principes en inzichten van het Rijnland-model. Amsterdam: Business Contact, 2009. Prahalad, C.K., en M.S. Krishnan. The new age of innovation; Driving co-created value through global networks. New York, N.Y.: McGraw-Hill, 2008. Saher, E. von, Otten, G. en C. van Dijk. De Balanced Scorecard: werken met. Deventer: Kluwer, 2001. Stettinius, W. et al. How to plan and execute strategy : 24 steps to implement any corporate strategy successfully. Maidenhead, Berkshire, England: McGraw-Hill Publishing Company, 2007. Syrett, M. Successful Strategy Execution: How to keep your business goals on target. London: Profile Books Ltd, 2007. Tepper, H.J., en C.W. Faber. Resultaatgericht besturen: Van beleid tot resultaat voor overheid en not-for-profitorganisaties. Deventer: Kluwer- Sigma reeks, 2006. Uchelen, I. Resultaat telt: Waarom, hoe en wanneer Performance Management werkt. Deventer: Kluwer, 2006. Wade, D., en R. Recardo. Corporate Performance Management: How to build a better organization through measurement-driven strategic alignment. Woburn (USA): ButterworthHeinemann, 2001. Waal, A. de, Presteren is mensenwerk. Deventer: Kluwer, 2001. Waal, A. de, Prestatiegericht gedrag. Deventer: Kluwer, 2003. Waal, A. de, Strategic Performance Management: a managerial and behavioural approach. New York: Palgrave Macmillan, 2007. NRI 09-25 Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie - René van Dinten 70 of 74

Wentink, T. Business performance management: sturen op prestatie en resultaat. Amsterdam: Boom academic, 2008. Wintzen, E. Eckart`s notes. La Roquette sur Siagne. Eckart Winzen & Lemniscaat, 2007.


Bijlage 1: Het alignmentblokkades diagnose-instrument (bron: onderzoeksplan; blz.19). In het praktijkonderzoek wordt geen enkele mogelijke blokkade uitgesloten. De reden hiervoor is dat het doel, het ontwikkelen van een model / werkwijze voor het alignmentproces enkel zo met de hoogste kwaliteit gerealiseerd kan worden. Een werkwijze die rekening houdt met zoveel mogelijk bronnen van blokkades wordt daarbij gezien als een werkwijze met maximale kwaliteit. Onder blokkades verstaan we de concrete geconstateerde of verwachte problemen binnen individuele organisaties in de uitvoering van het alignmentproces. Op voorhand wordt rekening gehouden met blokkades die verband houden met (in dit onderzoek de bronnen genoemd) persoonlijke kwaliteiten (theoretische kennis en competenties), de cultuur (samenwerken, communicatie, openheid, transparantie), ict / technische aspecten (b.v. registraties), hrm aspecten (bonusberekening), sturingstechnische aspecten (die verband houden met de PDCA cyclus en het opzetten

van

een

balanced

scorecard,

missie-

en

strategieontwikkeling),

onderhandelingstechnische aspecten, financieel of anderszins kwantitatief technische aspecten zoals de verdeling van doelstellingen over targets op een lager niveau, juridische aspecten en managementstijl. Voor de classificering van deze bronnen met bijbehorende blokkades maken we gebruik van de aspecten context (beïnvloedend en subjectief) en techniek (neutraal en objectief). De bovengenoemde mogelijke bronnen laten zich in deze categorieën onderbrengen. Hiermee wordt een INK-achtig diagnose-instrument (spinnenweb, radardiagram) ontwikkeld om inzicht te krijgen in de aard van de aspecten (context of techniek) die de organisatie parten spelen bij het realiseren van alignment. Hiertoe wordt een spinnenweb gebruikt waarin beide aspecten weergegeven worden. Hierin worden per aspect de gevonden blokkades genoemd, met op de gebruikelijke vijfpuntsschaal de door de organisatie ingeschatte mate waarin de blokkade een probleem is: 0 = blokkade is niet aanwezig; 1 t/m 5 geven een ingeschatte waarde aan van de blokkade(s). Deze waarde noemen we het Alignment Probleem (verbindings-, afstemmings- en/of commitmentprobleem). Waarbij het Alignment[1] Probleem (AP) de wortel is van het product van de op de hand gewogen gevolgen voor het alignment (GA) [2] en de moeite om van deze blokkade af te komen (MB).


In formulevorm: AP = √ (GA * MB). De score van het inrichtingsaspect zelf is het ongewogen gemiddelde van alle hierbij behorende blokkades. Het is zinvol om dit instrument in te zetten voorafgaand aan de lab`s, dus bij de inventarisatie van de blokkades en tevens aan het eind van het onderzoek. Het verschil tussen de voor- en de nameting geeft namelijk een indicatie van de ervaren waarde van het verbeterde alignmentproces voor de betreffende organisatie, deze waarde kan voor ieder van de twee aspecten berekend worden en voor het strategisch alignment in de organisatie als geheel. Het diagnose-instrument zal in het onderzoek worden aangeduid als het alignmentblokkades diagnose-instrument. Daarnaast kan het instrument, en dan met name de uitkomst van het strategisch alignment in de organisatie als geheel, het Alignment Probleem (AP), gebruikt worden om de waarde van de strategische afstemming (SA) [3] te berekenen in de formule voor de berekening van de Structurele Winstgevendheid (SW) van de organisatie (naar Lachotzki en Noteboom). [1] Alignment: verbinding, afstemming (inclusief commitment). [2] Gevolgen voor het alignment: dit zijn de gevolgen voor het kunnen verbinden en afstemmen van de operatie met de strategie in de verschillende stappen in dit proces. [3] Afstemming vooronderstelt verbinding. Een voorbeeld Hierna volgt een voorbeeld van de weergave van mogelijke resultaten. In dit voorbeeld zijn de techniek blokkades en de context blokkades in één radardiagram samengebracht, afhankelijk van het aantal blokkades kan dat ook in twee verschillende diagrammen. Blokkade Score1 Score2 Blokkade Score1 Score2 A

5

4

I

4

3

B

3

2

J

4

2

C

3

2

K

5

4

D

4

4

L

3

2

E

2

2

M

5

1

F

5

3

N

4

3

G

5

2

O

2

1

H

1

1

P

5

2


A 5 4 3 2 1 0

P O N M

B C D Score1

E

L

Score2

F K

G J

H I

Techniek A t/m E; Context F t/m P; fig. 1

De figuur hierboven geeft een radardiagram voor weer waarin de blokkades A t/m P genaamd zijn en zowel de resultaten van de voormeting (score 1) als die van de nameting (score 2) zijn weergegeven. Het verschil tussen voor- en nameting is de geboekte vooruitgang. Dit is in de weergave hieronder te zien als het blauwe gebied.

A P O N M

5 4 3 2 1 0

B C D E

L

Score1 Score2

F G

K J

H I

Techniek A t/m E; Context F t/m P; fig. 2


NRI RESEARCH PAPER SERIES

Recommend Documents