NRI RESEARCH PAPER SERIES

NRI RESEARCH PAPER SERIES ACADEMIC THEORY

STRATEGISCH PERFORMANCE MANAGEMENT, DE STURING VAN DE ORGANISATIE: WAARTOE EN WAARMEE? René van Dinten

December 2009 ~ no. 09-24

NRI RESEARCH PAPER SERIES

STRATEGISCH PERFORMANCE MANAGEMENT, DE STURING VAN DE ORGANISATIE: WAARTOE EN WAARMEE?

René van Dinten December 2009 NRI Research Paper no. 09-24 ISSN 1872-3934 NRI The Nyenrode Research & Innovation Institute (NRI) is a research association consisting of researchers from Nyenrode Business Universiteit and Hogeschool INHOLLAND, within the domain of Management and Business Studies.

Straatweg 25, 3621 BG Breukelen P.O. Box 130, 3620 AC Breukelen The Netherlands Tel: +31 (0) 346 - 291 696 Fax: +31 (0) 346 - 291 250 E-mail: [email protected] NRI research papers can be downloaded at http://www.nyenrode.nl/research

Introductie Begonnen wordt met het belang van het op de strategie en vooral op de implementatie, de executie, daarvan gefocust zijn van een organisatie. Dat is de start van het verhaal en zonder dat belang is alles wat er uit het literatuuronderzoek komt, of uit het onderzoek daarna, zinloos. Het waarom van alle moeite dus. Daarna gaan we in deze researchpaper door met het laten zien van het zinvol zijn van performance management voor de sturing van een organisatie om daarna op verantwoorde wijze een vergelijking te maken tussen de twee instrumenten die de twee oriëntaties die gevolgd kunnen worden vertegenwoordigen, het Balanced Scorecard model en het INKmanagementmodel* ). Deze researchpaper is de opmaat naar verder onderzoek. Nadat we in dit stuk het belang van een focus op strategie hebben laten zien, u verteld hebben dat de werking van performance management wetenschappelijk bewezen is en dat dit laatste op instrumentniveau nog niet zover is, maar dat de bewijzen ten gunste van het BSC model zich de laatste jaren opstapelen, is het tijd voor de volgende stap, die we in een tweede researchpaper nemen. In die tweede researchpaper, ` Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie` doen we u verslag van de resultaten van een tweede literatuuronderzoek naar een volgend antwoord. Het Balanced Scorecard model mag dan wel als meest geschikte model voor de sturing van een organisatie uit deze eerste researchpaper naar voren komen, in de praktijk klagen velen over de slechte werking van het model. Die klachten worden veroorzaakt door de moeizame implementatie van het model en vooral door de vaak moeizame afstemming van de doelstellingen binnen een organisatie tussen de verschillende organisatieonderdelen. Een probleem dat ook tussen organisaties kan spelen. Alignment is de naam voor de te realiseren verbinding, afstemming en commitment. Er gaat heel wat bij mis. Wat er mis gaat noemen we de `blokkades`. Wij gaan dan kijken wat we in de literatuur over dit alignmentproces en vooral over de structuren waarbinnen dit uitgevoerd kan worden kunnen vinden en vullen dat aan met de bevindingen uit de praktijk van de consultants van EFM Software. Nadat we een theoretisch inzicht verkregen hebben in het alignmentproces en dat vervolgens verrijkt hebben met andermans ervaringen, resulterend in een set structuren die als kapstok dienst kunnen doen voor NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 2 of 58

de resultaten van het praktijkonderzoek, is het tijd voor dit derde en laatste onderzoek in deze serie van volgordelijk gerelateerde onderzoeken. In het derde onderzoek gaan we de praktijk in om uit te zoeken waar en wat er precies mis gaat in het alignmentproces en of we het alignmentproces binnen het BSC model kunnen verbeteren door deze blokkades aan te wijzen, te benoemen en te proberen hiervoor oplossingen te vinden. Zo proberen we te komen tot een verbeterd alignmentproces binnen het Balanced Scorecard model. * Waar mogelijk wordt in dit stuk van het ÌNK-managementmodel` gesproken, ook waar in de oorspronkelijke tekst van het MNK-model (Model Nederlandse Kwaliteit) of van het INK/MNK model gesproken wordt. Dit is gedaan om de volgende redenen: 1) Om verwarring te voorkomen en daarmee de leesbaarheid te vergroten. 2) Om aan te sluiten bij de naam die het Instituut Nederlandse Kwaliteit nu zelf gebruikt. 3) Omdat de benaming `managementmodel` beter aansluit bij de functie van het model die onderwerp is van onderzoek in dit stuk, namelijk de functie van sturingsinstrument voor de executie van de strategie (en niet die van kwaliteitsmodel). Performance Management: begrip en paradigma. Het begrip `Performance Management` bestaat uit twee woorden: `performance`, een begrip uit de wereld van optredens in theater en uit de beeldende kunst, wordt in het managementjargon gebruikt om prestaties van organisaties aan te geven. Het gaat om het efficiënt en effectief realiseren en bereiken van doelen, ambities en van de gewenste resultaten van een organisatie. `Management` is afgeleid van het Latijnse manu agere dat àan de hand leiden` betekent, of van het Franse ménagement, de kunst van het dirigeren en leiden (Business Performance Management; T. Wentink et al.19). Business performance management is een paradigma: een manier van denken en handelen met betrekking tot de wijze waarop de bedrijfsvoering van een organisatie kan worden verbeterd, zodat haar bedrijfsresultaten worden versterkt. Business performance management staat voor een verzameling van opvattingen, zienswijzen, methoden en technieken die het management van

NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 3 of 58

organisaties gebruiken en helpen om organisatiedoelen te behalen en prestaties te optimaliseren(17). Meer in het algemeen kan gezegd worden dat een paradigma een samenhangend stelsel van modellen en theorieën is, een verzameling van vooronderstellingen zo u wilt, die een denkkader vormen dat de werkelijkheid beziet, analyseert en beschrijft. Bij het ontstaan van het huidige `balanced scorecard paradigma` zagen we een paradigmaverschuiving van het sturen op materiële activa naar het sturen op immateriële activa (o.a. kennisgefundeerde of deze beschikbaar makende activa (vrij naar 26) of te maken hebbend met kennis, kwaliteit en klantenkring (178)). Dit paradigma is op het ogenblik algemeen aanvaard, maar het handelen conform deze opvattingen wordt in de weg gestaan door de problemen die men bij de uitvoering ervaart en die ertoe aanzet de organisaties te sturen op een wijze waarvan men weet dat deze suboptimaal is, maar waarmee men wel vertrouwd is. 1.1 Belang van het op de executie en (dus) het kunnen sturen op de strategie gefocussed zijn van de organisatie. Waartoe? Een focus op de (uitvoering van de) strategie, is een focus op de toekomst. Het topmanagement spreekt zich hiermee uit over wat er echt toe doet. Het budget is daarmee uit het middelpunt van de aandacht in het managementsysteem verdreven (RvD). Een focus op de strategie is, zo schreven Kaplan en Norton al in 2001 in hun werk `Focus op Strategie` (7-9), niet het belangrijkste, het gaat om de implementatie van die strategie. Wat die strategie precies inhoudt, is minder belangrijk dan het vermogen hem uit te voeren. Doelen die niet de moeite van het nastreven waard zijn: Dat past bij wat David Maister schrijft over de doelen in strategische plannen in `Strategy and the fat smoker`: `We know what to do, we know why we should do it, and we know how to do it. Yet most businesses and individuals don`t do what`s good for them` (3). Het gebrekkige vermogen om de strategie uit te voeren komt, zo schrijft hij, door het gebrek aan overtuiging dat die doelen de moeite van het nastreven waard zijn en een `knowing-doing gap`veroorzaakt doordat het


`goede` zich pas op de lange termijn uitbetaald ziet en moet concurreren met korte termijn verleidingen. Conflicterende doelen: Laurie Mullins schrijft in haar boek `Management van gedrag`: Àls er geen expliciete strategie aanwezig is, kunnen de organisatieleden conflicterende doelen gaan nastreven. De bedoelingen van het topmanagement worden niet duidelijk gemaakt aan de werknemers op de lagere organisatieniveaus, die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van deze bedoelingen`(332). Niet aanwezig of niet de moeite waard. En dat zijn enkel de problemen op het niveau van de strategie. Gevolg: Omdat een dikke meerderheid van alle strategie-implementaties mislukt, mag het geen verwondering

wekken

dat

beheerders

van

beleggingsportefeuilles,

juist

naar

dit

implementatievermogen kijken om een onderneming te beoordelen. Tot op de dag van vandaag proberen organisaties, geholpen door grote functieafdelingen en een cultuur van bevel en controle een strategie te ontwikkelen aan de top en die van bovenaf te implementeren. Als zo`n verandering alle tijd heeft kan dat met trage tactische controlemiddelen als budgetten. Een middel ontworpen voor de industriële ondernemingen uit de negentiende en vroeg twintigste eeuw, dus vooral voor de sturing van materiële activa, veel minder voor kennis en andere immateriële activa. In de huidige dynamische, snel veranderende omgevingen zijn zij ongeschikt. De strategie blijft ook buiten beeld dankzij het budget: Peter Geelen schrijft in zijn boek `Corporate Performance Management` uit 2004 dat ondanks allerlei managementmethodes, zoals de `balanced scorecard` en het EFQM/INK-model, blijkt dat de meeste organisaties nog traditioneel worden bestuurd. Het budget is daarin het ankerpunt. Managementinformatie is gericht op financiële cijfers. Het budget wordt gebruikt als middel om opbrengsten en kosten te alloceren en is de referentie voor het presenteren van de werkelijke resultaten. De link met strategie is ver te zoeken. Afspraken gemaakt in de strategische sessies zijn onzichtbaar in het budget en het rapportagetraject. Waar tijdens de strategievorming aandacht wordt besteed aan NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 5 of 58

sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen, de te bedienen klanten, concurrentie en het productassortiment en/of dienstverlening, is het budget gericht op kostensoorten en kostenplaatsen. Het budget stimuleert ook een heel ander gedrag (dan de strategie RvD) (14). De link tussen de strategie en het budget is ver te zoeken. Waar de strategie vooral een kwalitatief verhaal is met misschien een financiële projectie op hoofditems, is het budget een gedetailleerde en intern gerichte dwangbuis voor de organisatie (Geelen; Corporate Performance Management 16,17). De meeste organisaties hebben nu gedecentraliseerde onderdelen en teams die dicht op de klant zitten in vergelijking met vroeger. Het belang dat men hecht aan kennis, competenties, relaties, kortom de immateriële activa voor het succes van de strategieontwikkeling en -implementatie, is daar debet aan. Voor die succesvolle implementatie is een gelijkgerichtheid van iedereen in de organisatie nodig en daarvoor is het realiseren van alignment van de strategie met alle lagen van de organisatie en in alle richtingen nodig. Bij de blokkades die wij in het praktijkdeel van dit onderzoek zullen tegenkomen zullen er naar verwachting terug te voeren zijn op een niet meer bij deze tijd passende kijk op strategie en wat daarbij komt kijken, want de invoering van een balanced scorecard wil niet zeggen, dat het denken over organisatiesturing echt is veranderd. Een sturingsparadigma heeft haar instrument gevonden, zo lijkt het. Het is maar de vraag of een paradigma en een instrument voldoende zullen zijn om de implementatie van een strategie te doen slagen. Volgens Kaplan en Norton is het antwoord op die vraag dat er in ieder geval een topmanagement moet zijn dat actief de verantwoordelijkheid voor het slagen van de veranderingen, de strategie, op zich wil nemen (Focus op Strategie 19). Want om die uitvoering van de strategie gaat het, daarom is de strategie het startpunt van het alignmentproces, als die uitvoering lukt, hebben we als organisatie het `goede` goed gedaan. Daarom gaan we onze metingen daarop richten, dat maakt bijsturing als dat nodig is mogelijk en we hoeven niet te wachten tot de resultaten in de financiële cijfers zichtbaar zijn. Dat is namelijk een verantwoording achteraf, voor bijsturen is dan vaak te laat. Het alternatief voor de focus op de strategie is de focus op één van de aspecten die van belang zijn voor het succes van de onderneming: kwaliteit, klanten, personeel (competenties) e.d. NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 6 of 58

Al deze aspecten hebben betrekking op slechts een onderdeel van het geheel van de managementactiviteiten en –processen dat moet worden uitgevoerd om de organisatie tot blijvend betere prestaties te brengen. Dat gaat zo dan ook niet lukken. Dit type focus kan op korte termijn voor enig succes zorgen, voor een lange termijn resultaat moet alles gericht zijn op de kern van het managementsysteem, de strategie (Focus op Strategie 28). Met de volgende quote beginnen Robert Kaplan en David Norton hun boek `The Execution Premium`: “ Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat”. Daarmee is het ` waartoe van strategie` uit de titel van deze paragraaf duidelijk gemaakt. Even later halen ze een niet nader genoemde strategische planner aan die aangaf dat een onderneming de beste processen ter wereld mag hebben, maar als de besturingsprocessen niet voorzien in een richting en de koerscorrecties aangeven die nodig zijn om de doelstellingen te realiseren, dan is succes hebben gewoon een kwestie van geluk (1). Dat wijkt niet af van wat David Wade en Ronald Recardo in 2001 al schreven: We gebruiken performance management i.c. de balanced scorecard om te kunnen sturen op de realisatie van de strategie (en de in het verlengde hiervan geformuleerde concrete doelstellingen). Maar waarom plaatsen we die strategie eigenlijk helemaal bovenaan in onze `piramide`? David Wade en Ronald Recardo geven in de conclusies van hun boek `corporate performance management` het antwoord: `success starts with a focused strategy` (165). Waarom? Voor hier een antwoord op te geven merken we op dat er een verschil is tussen een strategische focus en een strategisch plan (doelen, doelstellingen, acties enzovoorts). Een strategische focus, waar we het hier over hebben, is datgene dat centraal staat in het hele organisatiebeleid en tot op de werkvloer richtinggevend is. Het is het prestatiecriterium bij uitstek, de maatstaf der maatstaven, richtinggevend en dus een ijkpunt voor alles daaronder. Een strategische focus, feitelijk zijn er maar drie: kostenfocus, productfocus en servicefocus (Wade en Recardo, 4). Waarmee door Wade en Recardo aangesloten wordt bij Treacy en Wiersema`s `Discipline of Market Leaders`, het geeft antwoord op de drie vragen die er volgens hen voor de klant echt toe doen: NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 7 of 58

1) Kan ik me dit product veroorloven? 2) Wil ik deze productkenmerken? 3) Op welke service kan ik rekenen? In deze drie vragen (Wade en Recardo, 23) herkent u ongetwijfeld de drie soorten focus. Eén van deze vragen is in een gegeven situatie voor een klant de belangrijkste. Dat wil niet zeggen dat de andere er niet toe doen, maar voor de klant springt een er uit. Als een organisatie geen keuze maakt voor een bepaalde focus dan belandt de organisatie in een situatie die door Michael Porter, op wiens werk Treacy en Wiersema voortbouwden, getypeerd werd als `stuck in the middle of no man`s land` (Frambach en Nijssen, 125). Wade en Recardo hebben het bij herhaling (o.a. 20) over àll-things-to-all-people companies`. Wat je daar in dat `no man`s land` van Porter aantreft volgens Wade en Recardo is hyperconcurrentie, dat is een uit de hand gelopen vorm van prijsconcurrentie (Wade en Recardo, 27). Dit is niet moeilijk te begrijpen: als een organisatie zich niet kan onderscheiden of beter, niet kan positioneren ten opzichte van haar concurrenten is het de klant om het even bij wie zij koopt. De voorkeur verkrijgen van de klant kan dan alleen nog door een lagere prijstelling, vervolgens nog lager, en nog lager. Daarom is een strategische focus belangrijk en ook het sturen daarop of op de handhaving daarvan. Als het topmanagement het al niet eens kan worden over de strategische richting, over `waar het heen moet` met de organisatie, hoe kunnen de werknemers hun inspanningen dan richten op de zaken die daarvoor het meest van belang zijn? Zo, met een retorische vraag, ondersteunen zij hun eerste conclusie. Zij vervolgen met: `managers die het iedereen naar de zin willen maken met één aanpak (wij kennen dit als de ongedifferentieerde marktbenadering, RvD) blinken zelden uit in hun markten omdat het onmogelijk is voor een organisatie om bij alle activiteiten van hun value chain topprestaties te leveren. Geen enkele organisatie kan excelleren bij en research & development, en marketing, en sales, en operations, enzovoorts en dan toch op kosten kunnen blijven concurreren. Het willen hebben van succes maakt een strategische focus noodzakelijk (Wade en Recardo, 165). Als die eenmaal bepaald is kan die verbeterd, verfijnd worden door hem vertaald in duidelijke bewoordingen te laten afdalen in de organisatie tot en met het niveau van taken en individuele NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 8 of 58

werknemers, want indicatoren op dit niveau zijn nodig om een verbinding te smeden tussen de organisatiescorecard, het businessplan (dat de sleutel is om de kloof tussen de beoogde resultaten op organisatieniveau en de werkelijke resultaten te dichten) en procesmaatstaven. En dat is de realisatie van alignment, het onderwerp dat centraal staat in dit proefschrift. Het op één lijn plaatsen(aligning) van de technologie, de organisatorische- en de procesarchitectuur om de strategische focus te ondersteunen versterkt het succes verder (Wade en Recardo, 166). Deze aspecten van alignment zijn in dit proefschrift niet zelfstandig onderwerp van onderzoek, maar kunnen een rol spelen bij de blokkades van het alignment van de strategie met de operatie. We spreken van succesvol Àlignment management` als alle activiteiten van een organisatie een directe relatie hebben met de organisatiestrategie (Wade en Recardo, 2, 30, 46-47). Als daarbij met veel discipline gebruik gemaakt wordt van de mogelijkheden van dit op één lijn plaatsen d.w.z. dat alle activiteiten van de top tot onderaan ge-aligned worden kan het succes daardoor versterkt worden. Als een activiteit geen waarde toevoegt wordt deze geoutsourced of geëlimineerd. Het gecombineerd kiezen van een duidelijke strategie en het hieraan toevoegen van alignment management leidt tot superieure financiële resultaten. Naast die duidelijke strategie in combinatie met alignment management is ook het al dan niet gebalanceerd zijn een karakteristiek die van belang is voor het realiseren van alignment en die past bij een op de strategie gefocuste organisatie: even wat cijfers tot slot. 93% van het senior management van ondernemingen met een gebalanceerd performance management systeem heeft een duidelijke gezamenlijke kijk op de organisatiestrategie. Bij organisaties met een niet gebalanceerd performance management systeem is dat slechts 37%. Verder is het percentage units waarbij de performancemaatstaven verbonden zijn met de strategische organisatiemaatstaven ook veel hoger, namelijk 74% tegenover 16%. Het effectief communiceren van de strategie door de organisatie heen lukt in 60% van de gevallen, tegenover 8% bij de organisaties zonder gebalanceerd performance management systeem. Kijken we naar het percentage organisaties waar de individuele maatstaven verbonden zijn met die van de unit, dan zijn die percentages respectievelijk 42% en 16%(De Waal, `Strategic Performance Management` 37).


1.2 Het zinvol zijn van (strategisch) Performance Management voor de sturing van een organisatie. Van waartoe naar waarmee? 1.2.1 Sturingsfilosofie. De sturingsfilosofie geeft aan op welke wijze verantwoordelijkheden en bevoegdheden belegd worden. Een heldere sturingsfilosofie maakt het mogelijk managers eenduidig aan te spreken op hun resultaten (Van Gerwen, Janssen en Voogt 12). Hierbij gaat het in de kern om het bepalen van de basale keuzes over de sturingsfilosofie, waarbij eenduidige uitspraken overeengekomen worden over: 1) De mate waarin er sprake is van managen op middelen (inputsturing), processen (throughputsturing) of resultaten (outputsturing). 2) De mate waarin sprake is van (de-)centraliseren van verantwoordelijkheden en (de-) concentreren van taakuitvoering. 3) De mate waarin sprake is van indelen naar markten, producten, geografische gebieden of processen (Van Gerwen, Janssen en Voogt 10). Een balanced scorecard is een voorbeeld van een instrument om de sturingsfilosofie van een organisatie in die organisatie tot leven te laten komen, geen papieren tijger te laten zijn, maar van een filosofie die haar instrument tot uitvoering gevonden heeft. 1.2.2 Het probleem in de praktijk. Beter presteren is vaak nodig om de in de regel uitdagend geformuleerde strategie en organisatiedoelstellingen te realiseren. Dat gebeurt niet vanzelf. Het management heeft een instrument nodig dat daarbij behulpzaam kan zijn. Dat mee kan helpen ervoor te zorgen dat de mensen in een organisatie doen wat in het belang van de organisatie als geheel is (vrij naar Van der Vossen, 2). Is dat `beter` presteren harder werken? Dat is mogelijk, maar het is in ieder geval werken met een focus en die moet gericht zijn op de realisatie van de organisatiestrategie en doelstellingen, we kunnen dit prestatiegericht gedrag (De Waal, titel boekuitgave proefschrift) noemen. De mensen in de organisatie hebben dan iets waarop ze met recht aangesproken kunnen worden, iets waarvan ze op voorhand kennis hebben, namelijk hun bijdrage daaraan. Daarmee NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 10 of 58

zijn meteen verwachtingen gewekt ten aanzien van het model en kan de vraag wanneer een model werkt eenvoudig beantwoord worden: als het aan de verwachtingen voldoet. Steeds meer onderzoek wijst uit dat het gebruik van een prestatiemanagementsysteem (performance management) bevorderend werkt op het behalen van goede organisatieresultaten (o.a. Martinez, Kennerley en Neely in 2004). De Waal komt in het al genoemde `prestatiegericht gedrag (op blz.84)` tot drie effecten: hogere productiviteit, hogere kwaliteit van werk en een hoger innovativiteitsgehalte van de organisatie. Een deel van de verschillen, zo schrijft hij, kan verklaard worden door de gebruikte managementstijl. Een verklaring voor de werkzaamheid van prestatiemanagement is dat alle niveaus van de organisatie zich gemakkelijker kunnen identificeren met de organisatiedoelstellingen (Kerklaan en Hoogendijk; Maken modellen waar wat ze beloven, 5). De Waal noemt nog een andere verklaring, namelijk de sterk toegenomen duidelijkheid: •

Duidelijkheid over te bereiken doelen.

•

Duidelijkheid over verantwoordelijkheden.

•

Duidelijkheid over wat iedereen moet doen.

•

Duidelijkheid over de resultaten.

•

Duidelijkheid over de consequenties van niet-halen.

•

Duidelijkheid over te verwachten `hulp`.

[ Bron: Waal,A.A. de, Welke mogelijkheden biedt het INK model voor het sturen van organisaties? Presentatie op congres `Het INK-Managementmodel: Haarlemmerolie voor organisaties?, Franeker, januari 2005.]. Dit is het antwoord op de `waartoe` vraag. In

`presteren

is

mensenwerk`

komt

De

Waal

tot

vijf

criteria

waaraan

een

prestatiemanagementsysteem (model) moet voldoen. Prestatieafstemming noemt hij daarbij `de sleutel`. Dit is het antwoord op de `waarmee` vraag. Hieronder beoordelen we zowel het BSC model als het INK-managementmodel op deze criteria. Daar waar niet duidelijk is of de informatie die tot de beoordeling heeft geleid als algemeen bekend mag worden verondersteld, is de bron vermeld. Naar mate te minste één van de twee modellen meer positief scoort is het gebruik van performance management meer zinvol voor de sturing van een organisatie. NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 11 of 58

↓ Criteria 1 Het model heeft een duidelijk doel dat in overeenstemming is met de beoogde strategie.

BSC model Doel: de executie van de strategie. Ja, door het realiseren van alignment tussen strategie en operatie. Dit wordt onder meer bereikt door de omzetting van de strategie naar de bedrijfsvoering en de afstemming van de organisatie op de strategie d.w.z. afstemming van de verschillende organisatieonderdelen via aan elkaar gerelateerde scorecards (Kaplan en Norton:The Execution Premium; preface vii en viii)

2 In het model worden zowel de door de organisatie geleverde inspanningen als de resultaten gemeten.

Ja, er is plaats voor drivers van resultaten en de resultaten zelf. Deze relatie is zichtbaar in de strategiekaart.

3 In het model worden de juiste prestaties op een gebalanceerde wijze gemeten, zodat alle belangrijke aspecten zijn opgenomen in het prestatiemanagementmodel en er niet een te sterke nadruk ligt op één aspect. 4 In het model worden de resultaten van individuen, teams en de organisatie als geheel gemeten en wordt ervoor gezorgd dat individuele prestaties in overeenstemming zijn met de organisatie. 5: het model is gekoppeld aan de human resource managementsystemen.

Ja, dit is het uitgangspunt van het model.

Ja, er wordt gestreefd naar een volledig horizontaal en verticaal alignment. Het realiseren van alignment gaat topdown, de resultaten worden bottom up gecommuniceerd.

INK-managementmodel Doel: Het faciliteren van de organisatie bij het nemen van beslissingen die betrekking hebben op de verschillende niveaus en aspecten in de organisatie. De beslissingen staan ook in verband met het formuleren en realiseren van doelstellingen (Sturen en verbeteren van organisaties; 68,69). Methoden en instrumenten voor alignment –dat wel van belang wordt geachtmaken geen onderdeel uit van het INKmanagementmodel (Van Dooren et al.:Sturen en verbeteren van organisaties; 70). Ja, deze is zichtbaar in het model zelf. Deze kent organisatiegebieden en resultaatgebieden. Ook hiertussen bestaat een oorzaak gevolg relatie. Er is in het model geen nadrukkelijke aandacht voor deze balans, maar wel voor de samenhang tussen de verschillende aandachtsgebieden (Sturen en verbeteren van organisaties, 27) Zie 1. De methoden en instrumenten hiervoor ontbreken, maar kunnen aan het model toegevoegd worden.

Niet automatisch, maar indien Niet automatisch, maar aan 4 voldaan wordt is dit indien aan 4 voldaan wordt mogelijk. is dit mogelijk.


Samenvattend: (+ betekend voldoet goed ( 1 punt), +/_ nvt of een tussenpositie (0 punten), betekend voldoet niet of slecht(-1 punt)). ↓ Citeria

BSC model 1 Het model heeft een duidelijk doel dat in overeenstemming is + met de beoogde strategie. 2 In het model worden zowel de door de organisatie geleverde + inspanningen als de resultaten gemeten. 3 In het model worden de juiste prestaties op een gebalanceerde + wijze gemeten, zodat alle belangrijke aspecten zijn opgenomen in het prestatiemanagementmodel en er niet een te sterke nadruk ligt op één aspect. 4 In het model worden de resultaten van individuen, teams en de + organisatie als geheel gemeten en wordt ervoor gezorgd dat individuele prestaties in overeenstemming zijn met de organisatie. 5: het model is gekoppeld aan de human resource +/managementsystemen. Eindresultaat in punten 4

INKmanagementmodel +/+ +/-

-

+/0

Conclusie: Het gebruik van een performance management model is zinvol en het BSC model is het meest geschikt als model voor prestatiemanagement, als model voor organisatiesturing. Er is nog wel meer onderzoek naar de effectiviteit van performance management verricht, zij het nog vrij beperkt. Een drietal voorbeelden. 1) Begin 1998 is Gubman een onderzoek gestart waarin 437 beursgenoteerde ondernemingen over een periode van drie jaar worden vergeleken. Hiervan gaven 232 organisaties aan niet over een gestructureerd performance managementsysteem te beschikken. De andere 205 organisaties gaven aan wel over een gestructureerd performance managementsysteem te beschikken. Het onderzoek vergeleek de prestaties van beide groepen over een periode van drie jaar en kwam tot de conclusie dat de organisaties met een gestructureerd performance managementsysteem beduidend beter scoorden dan de andere groep organisaties. Zo scoren de bedrijven met een gestructureerd performance managementsysteem een rendement op eigen vermogen van 10,2% (ten opzichte van 4,4% bij de andere groep), een rendement op totale activa van 8,0% (ten opzichte van 4,5%) en een omzet per medewerker van $ 169 900 (ten opzichte van $ 126 100). Ook waren significant betere prestaties zichtbaar op het gebied van nettowinst per medewerker, omzetgroei en cashflow. NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 13 of 58

2) In 2004 is onder leiding van dr. Raef Lawson (University of Albany) en dr. William Stratton (Pepperdine university) een onderzoek uitgevoerd naar de effectiviteit van de balanced scorecard onder 150 Amerikaanse organisaties. Onderscheiden werd of organisaties aangaven significante voordelen van de balanced scorecard (de SVG: significante voordelen groep) te ondervinden ten opzichte van organisaties die dat niet vonden. De conclusie was dat ook in de SVG geen algemene kwantitatieve uitspraak kan worden gedaan betreffende de voordelen van de balanced scorecard. Voordelen worden in – zachtere- kwalitatieve termen uiteengezet. Op individuele basis worden wisselende kwantitatieve voordelen genoemd, zoals het reduceren van overhead met 25% of aanzienlijke verbetering van medewerkertevredenheid. Wel geeft het onderzoek aan wat de SVG onderscheidt van de andere groep, waardoor deze groep succesvoller is in het gebruik van de balanced scorecard: -

De doelstelling voor het gebruik van de balanced scorecard in de SVG was primair het afstemmen van het gedrag van de medewerkers op de doelstellingen van de organisatie en het eenvoudiger kunnen communiceren van de strategie en de strategische doelstellingen.

-

Binnen de SVG werd de balanced scorecard geaccepteerd als scorecardsysteem en als managent control tool. Binnen de andere groep was die acceptatie minimaal.

-

De SVG legt een duidelijke relatie tussen de prestatie-indicatoren op de balanced scorecard en de wijze van belonen.

-

Alle organisaties in de SVG leggen een formele relatie tussen verbeterprogramma`s en de balanced scorecard, tegen slechts 43% van de andere groep.

-

Balanced scorecards kunnen worden toegepast in diverse gebieden (corporate, divisies, functies, klanten, leveranciers enzovoort). Opvallend is dat organisaties uit de SVG twee maal zoveel de scorecard in die gebieden toepassen, ondanks het feit dat beide groepen het doel hadden de balanced scorecard volledig te àligning`(onder alignment verstaan we de realisatie van verbinding , afstemming en commitment*1 van strategie, doelstellingen en prestatie-indicatoren naar onderliggende en nevenliggende organisatieniveaus).

-

Ruim 60% van de SVG maakte gebruik van activity based costing (ABC) en ziet dit ook als een belangrijke aanvullende methode om de betrouwbaarheid van prestatieindicatoren zoals kosten per order of kosten per factuur te vergroten. Bij de andere groep gebruikte slechts 36% ABC.


3) Een van de recentste onderzoeken waarin groepen organisaties worden vergeleken is uitgevoerd door de Aberdeen Groep in september 2004. Bij dit onderzoek zijn 350 bedrijven uit de profitsector betrokken, circa 60% uit Noord-Amerika, 30% uit Europa en 10% uit Azië. Organisaties werden ingedeeld in drie groepen: laggards, industry norm en best in class. Organisaties die best in class performance managementprocessen en – technieken toepassen scoren significant beter dan de andere groepen op alle onderzochte performance-indicatoren. De conclusies van deze onderzoeken zijn duidelijk: performance management werkt (Geelen en van de Coevering; Integraal Performance Management 12-14). *1 Commitment: hieronder verstaan we betrokkenheid en/of gebondenheid. Met de introductie van een instrument haalt men daarmee ook een nieuw proces de organisatie binnen, dat alle geledingen van de organisatie bewust maakt van de eigen verantwoordelijkheden en kansen in het werk (Van Iperen, 2). Het streven naar alignment, dat we zoals we net lazen, vooral bij het BSC model zien, maakt het coördineren van dit proces belangrijk. In het tweede deel van dit onderzoek zult u lezen dat hier een oplossing voor is. Performance management werkt, zoal we net bij het onderzoek van Lawson en Stratton hebben kunnen zien vooral als men dáár hard aan werkt. De SVG groep deed meer dan de andere groep, het was duidelijk dat de door henzelf waargenomen significante voordelen voortkwamen uit dit onderscheid. Er zijn meer modellen voorhanden dan enkel het Balanced Scorecard model (BSC) en het Model Nederlandse Kwaliteit van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, beter bekend als het INKmanagementmodel, ook al (b)lijken die twee de markt van sturingsmodellen te domineren.


1.2.3 Eisen vanuit Corporate Performance Management aan managementmethodes. Peter Geelen bespreekt een viertal criteria, suitability criteria, waarmee een uitspraak gedaan kan worden over de geschiktheid van managementmethodes/modellen voor het sturen van een organisatie. Feasibility en acceptability criteria noemt hij niet, maar laten wij hier ook buiten beschouwing omdat een model een passende oplossing moet bieden, geschikt moet zijn voor de sturing van een organisatie, daar kan een uitspraak over gedaan worden (suitability), maar een beoordeling van de haalbaarheid (feasibility) en het acceptabel zijn (acceptability), zegt meer over de specifieke onderneming die de uitspraak doet, dan over het model. 1) Strategische link: Een adequaat CPM-systeem is in staat de voortgang van de uitvoering van de strategie te monitoren. Dit betekent dat de managementinformatie welke met behulp van de managementmethode wordt vastgesteld, een directe link moet hebben met de strategische doelstellingen. 2) Meetbaar: Het succes van de strategie is meetbaar met behulp van succesfactoren en prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren zijn kwantitatief, taakstellend en meten het succes van de succesfactor. Een succesfactor is een kwalitatieve omschrijving van een element waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te kunnen zijn en daarmee de strategische doelstellingen te kunnen realiseren. 3) Evenwicht: Een goede set prestatie-indicatoren bestaat uit indicatoren met een financieel en niet-financieel karakter, zijn intern en extern gericht en zeggen iets over de huidige prestaties c.q. hebben een voorspellend karakter. 4) Actiegerichtheid: Het succes van de executie is niet alleen maar het meten van de voortgang middels succesfactoren en prestatie-indicatoren. Het succes van de organisatie wordt bepaald door de mate waarin de organisatie in staat is haar strategische acties uit te voeren. Het is dus zaak dat de toegepaste methode aandacht besteedt aan actiemanagement en dit als een gesloten proces (`closed loop`) laat werken, waardoor continu leren en verbeteren wordt gestimuleerd. In onderstaande tabel is zichtbaar hoe het BSC model en het INK-management model op deze vier aspecten volgens Geelen scoren (++ zeergoed,+ goed,- matig,-- onvoldoende). NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 16 of 58

BSC INK Strategische link ++

+

Meetbaar

++

+

Evenwicht

++

++

Actiegericht

++

++

Bron: Peter Geelen: Corporate Performance Management (tabel 3, blz. 51) Geelen vergelijkt het BSC en het INK-managementmodel niet enkel met elkaar, maar met meerdere andere modellen, waarbij beiden het beste scoren als managementmethode voor strategiebewaking. Dit verklaart, zo schrijft hij, waarschijnlijk ook de aandacht die beide managementmethodes krijgen. Het rechtvaardigt ook de keuze in deze researchpaper om enkel deze twee modellen te vergelijken. De BSC scoort op alle vier aspecten zeer goed. Toch zien we veel implementaties hiervan nog mislukken. De belangrijkste redenen hiervoor zijn: -

Onderschatting van de definitie van de BSC, waardoor de kwaliteit van de BSC te wensen overlaat.

-

Oorzaak- en gevolgrelaties krijgen geen of onvoldoende aandacht.

-

Het doorvertalen van de corporate BSC naar onderliggende organisatieonderdelen blijkt toch complex te zijn of de relaties tussen de scorecards op de verschillende organisatieniveaus worden niet of niet voldoende uitgewerkt, waardoor inconsistentie in handelen ontstaat.

-

Onvoldoende betrokkenheid van het management.

-

Het management wil oude gewoontes niet loslaten en blijft puur financieel sturen.

-

Het inrichten van een ICT-applicatie heeft meer prioriteit dan de inhoud.

-

Kwaliteit van data.

-

De BSC wordt niet geïntegreerd in de bestaande planning & controlcyclus.

Het INK-managementmodel scoort zwakker dan de BSC als het gaat om de strategische en kritische succesfactoren / kritische prestatie-indicatoren. Ondanks het feit dat er in het model aandacht is voor beide aspecten (organisatiegebied strategie en beleid) en de vier resultaatgebieden, wordt een directe link tussen strategie enerzijds en tussen succesfactoren en NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 17 of 58

prestatie-indicatoren anderzijds niet afgedwongen. Dat is ook logisch want het INKmanagementmodel is primair bedoeld voor het verbeteren van processen (Geelen; Corporate Performance Management 51,52). Het is dus een verbetermodel, een kwaliteitsmodel. Waarom dit beoordelingsmodel niet bruikbaar is: Een nadeel van het beoordelingsmodel van Geelen is, dat meetbaarheid, evenwicht en actiegerichtheid aspecten zijn van het alignmentproces, het streven naar alignment en daarmee de kwaliteit van de strategische link kunnen verbeteren of verzwakken. Dit geldt vooral voor meetbaarheid en evenwicht. Actiegerichtheid hangt weer samen met de meetbaarheid. Tussen de vier aspecten zijn dus een oorzaak gevolg relaties te zien. Daarom kunnen ze niet als vier onafhankelijke criteria gebruikt worden om een uitspraak te doen over de geschiktheid van beide modellen voor de sturing van organisaties. Performance management is dus zinvol, de BSC lijkt in een vergelijk met het INKmanagementmodel het beste te zijn, maar het is niet helemaal duidelijk wat het beoordelingsmodel nu precies beoordeelt en als de conclusie wel juist is, geldt dat dan voor iedere organisatie? Wat is om te beginnen nu eigenlijk het hoofddoel van organisaties en is dit voor alle organisaties hetzelfde? Het is toch het succes hiervan dat nagestreefd wordt met een strategie? Kunnen we hieruit criteria afleiden om de overeenkomsten en verschillen tussen beide modellen te kunnen beoordelen en een uitspraak te doen over hun kwaliteit als sturingsmodel? We gaan nu op deze vragen een antwoord geven. 1.2.4 Een nieuw beoordelingsmodel. Er is een beoordelingsmodel nodig dat aansluit bij het streven naar de realisatie van het hoofddoel van de organisatie: structurele winstgevendheid, dan wel een structureel goed hoofdresultaat in het klantperspectief (bij een not for profitorganisatie). Dit omdat we immers willen focussen op `wat er echt toe doet` (zie eerste alinea 1.1). Het gaat om het resultaat in het voor de betreffende organisatie belangrijkste perspectief en in dat perspectief om het resultaat waar alle andere resultaten in de strategiekaart naartoe leiden.


Voor de structurele winstgevendheid, die de twee `klassieke` hoofddoelen van een commerciële organisatie, winst en continuïteit, in zich verenigd, zien we bij Lachotzki en Noteboom (Managing Beyond Control), dat deze het resultaat is van het product van de financiële resultaten en het strategisch alignment. Strategisch alignment, verbinding, afstemming en commitment, is het beoogde eindresultaat van het alignmentproces. Hiermee is het belang van strategisch alignment voor een organisatie duidelijk, maar ook het belang van deze formule als basis voor het formuleren van criteria voor de beoordeling van sturingsinstrumenten. Een bespreking van de drie termen uit de basisformule voor de berekening van de structurele winstgevendheid. Deze basisformule*1 luidt: Structurele Winstgevendheid = Financiële resultaten * Strategisch Alignment. In formulevorm: SW = FR * SA. Term 1: Structurele winstgevendheid. Als we in plaats van `winstgevendheid` succes schrijven, halen we het hoofddoel van een organisatie daarmee uit het financiële perspectief, althans, dat heeft dan in de formule geen exclusieve positie meer. Structureel succes kan immers ook in het klantperspectief nagestreefd worden (zie verder bij term 2). Dit maakt de formule bruikbaar voor de not for profitsector. Daarmee is de formule voor alle organisaties en dus ook voor alle gebruikers van alle sturingsmiddelen bruikbaar. Het gekozen ondernemingsmodel, gerichtheid op intern succes (sluit aan bij het Anglo-Amerikaanse model en bij het Europese model van Kalff) dan wel de gerichtheid op extern succes (het Rijnlandse model), is van belang omdat het BSC model het beste past bij gerichtheid op intern succes (dat vooral ondernemingen nastreven) en het INK-managementmodel bij gerichtheid op extern succes, dat vooral in de not for profit sector nagestreefd wordt*2. *1 In het tweede theoretische deel wordt uitgebreid ingegaan op deze basisformule. *2 Er wordt hierbij gebaseerd op de oorspronkelijke propositie als besturingsmodel van beide modellen zelf. Het INK- managementmodel was oorspronkelijk in het geheel niet als besturingsmodel gepositioneerd en daarna in eerste instantie als besturingsmodel voor de not for


profit sector. Het INK hoopt het model in toenemende mate ook in de profitsector te kunnen laten toepassen (zie hiervoor: Van Dooren et al. `Sturen en verbeteren van organisaties` 40,41). Term 2: Financiële resultaten. Of we hier nu financiële resultaten schrijven of een resultaat in het klantperspectief, in alle gevallen kan een sturingsinstrument hier niet direct invloed op uitoefenen. Het kan de resultaten slechts monitoren, op basis waarvan acties geformuleerd kunnen worden. Een breed scala van factoren is relevant, externe factoren, zowel op macro als op meso niveau, maar ook interne zoals de mate van bereikte interne synergie. Alleen die laatste factor kan positief beïnvloed worden door het gebruik van een sturingsinstrument (door het realiseren van horizontaal alignment), maar dat hoort bij de derde term uit de formule. Andere interne factoren die indirect van belang zijn en die met alignment samenhangen zijn de vijf pijlers van een high performance organisatie: lange termijn gerichtheid, open en actiegericht, continue verbetering, hoge kwaliteit medewerkers en hoge kwaliteit management (De Waal; `Maak van je bedrijf een toporganisatie` 7). Telkens gaat de invloed van een sturingsinstrument op het financiële (of klant-) resultaat via het gerealiseerde (strategisch) alignment, waarmee we bij de derde en blijkbaar hier belangrijkste term aangekomen zijn. Term 3: Strategisch alignment. Hierop kan een sturingsinstrument wel invloed uitoefenen. Deze invloed is zichtbaar in de strategiekaart waarin zij de beïnvloedingsrelaties tussen de verschillende perspectieven en de indicatoren daarin in beeld brengt en in het daarmee samenhangende alignmentproces dat het beoogde alignment als eindresultaat heeft.


Conclusies Uit het model van Geelen hebben we kunnen leren dat om de modellen te beoordelen alleen de suitability criteria bruikbaar zijn. De feasibility criteria en de acceptability criteria zijn organisatiespecifiek. Dat geldt voor de keuze van de criteria, bij sommige organisaties spelen externe stakeholders immers een veel zwaardere rol dan bij andere, maar daarboven geldt het voor de beoordeling, de scores op de criteria. Dat wil zeggen dat een specifieke organisatie zich de vragen naar het intern haalbaar zijn en het acceptabel zijn voor haar stakeholders mag stellen, maar dat deze criteria bij maken van een keuze uit de modellen niet los van die specifieke situatie te beoordelen zijn. Het oordeel van een specifieke organisatie kan daarom op basis van deze criteria afwijken van de keuze die hier op basis van enkel de suitability criteria gemaakt wordt. De vraag moet dus gesteld worden in organisaties of feasibility en acceptability criteria zoveel gewicht in de schaal kunnen leggen bij hen dat zij prevaleren boven een criterium als geschiktheid en zo tot een keuze voor een ander model gekomen kan worden. Hierop zullen organisaties zelf moeten antwoorden. De uitkomst zal namelijk niet alleen afhangen van de beoordeling van de diverse criteria, maar ook van de weging die aan ieder criterium gegeven wordt. Die weging zal persoons-, organisatie- en situatieafhankelijk zijn. Er zullen zowel harde cijfers als op de hand gewogen oordelen een rol spelen. Het oordeel zal daarom altijd subjectief zijn en manipuleerbaar. Het oordeel op basis van de suitability criteria is niet organisatie- en situatiespecifiek. Het doet een uitspraak over het model. Om tot een oordeel hierover te komen kan gekeken worden naar wat in de literatuur hierover geschreven wordt. Zo`n oordeel is in een hoge mate objectief en kan los van een specifieke context bediscussieerd worden. Om die reden kijken we voor het maken van een keuze tussen beide modellen alleen naar de suitibility criteria. Alvorens te besluiten tot daadwerkelijke invoering kan dus gekeken worden naar de feasibility- en de acceptability criteria. Als de scores hierop de invoering in de weg staan is het wellicht beter om aan de interne haalbaarheid en/of het acceptabel zijn voor een of meerdere stakeholders te gaan werken, dan te kiezen voor een minder passend, een minder geschikt model. Ook dat is ter beoordeling van de organisatie zelf.


De criteria die we gaan gebruiken in het beoordelingsmodel zijn dus suitibility criteria.

De criteria Bij term 1: Er moet aangegeven worden voor welk van de twee te kiezen `gerichtheden`, voor intern succes of voor extern succes, wordt gekozen. Zo kan `structureel succes`, de uitkomst van de formule, specifieker gemaakt worden: `structurele winstgevendheid` of een structurele vorm van succes in het klantperspectief. Een externe of een interne oriëntatie is een keuze die een organisatie maakt, daaraan draagt een sturingsmodel niet bij. Beide oriëntaties kun je vormgeven m.b.v. hierop geformuleerde doelstellingen en keuze van perspectieven/resultaat- en aandachtsgebieden. Een waardevrij instrument als de BSC kan immers overal aan bijdragen en overal aan aangepast worden. Dankzij de extern gerichte aandachtsgebieden is het INK managementmodel al meer klaar voor de op extern succes gerichte oriëntatie, wat de keuze hiervoor verklaart bij organisaties die deze oriëntatie aanhangen. Deze term levert dus geen criterium op. Bij term 2: Hierop oefent een sturingsinstrument enkel indirect invloed uit, via strategisch alignment (dus hieruit geen criterium). Bij term 3: Hierop moet en kan een sturingsinstrument invloed uitoefenen (dus hieruit wel een criterium). Het enige waar een sturingsinstrument aan bij kan en moet dragen is het vormgeven en realiseren van alignment. Dit is een waardevrij vermogen van een model: het vermogen de strategie te helpen executeren door het faciliteren van alignment. Dit vermogen zou de keuze voor een sturingsinstrument moeten bepalen. Een sturingsinstrument heeft dus maar één functie, het verbinden, afstemmen en het commitment van organisatorische eenheden, waaronder medewerkers, met elkaar en met de organisatiestrategie. Kortom: het bijdragen aan het realiseren van alignment. Een sturingsinstrument moet dus beoordeeld worden op het kunnen waarmaken van die functie die we ook kunnen omschrijven als het stuurbaar maken van een organisatie door verbinding,


afstemming en commitment, waarmee zichtbaar wordt dat de functie en de naam `sturingsinstrument` bij elkaar aansluiten. Het suitability criterium voor de beoordeling van sturingsmodellen is: (dit kenmerk op de y-as van de matrix) `Maakt het model ondersteunend bij het streven naar strategisch alignment`(verbinden van de strategie met de operatie en het realiseren van afstemming en commitment tussen de betreffende onderdelen van de organisatie). De matrix om sturingsmodellen te beoordelen ziet er daarmee als hieronder weergegeven uit. U kunt eruit aflezen welk model het meest geschikt is als sturingsmodel (suitability). Nieuwe modellen of variaties kunnen in dezelfde matrix beoordeeld worden. Criterium→ 1: Maakt het model ondersteunend bij het streven ↓ In de literatuur gevonden kenmerken t.w.: naar strategisch alignment.*1 (ja of nee) kritieken, overeenkomsten en verschillen BSC / INK managementmodel 1… 2… 3… et cetera

De relevant bevonden kenmerken zien we terug in het beoordelingsmodel. Daarmee wordt een vergelijking tussen beide modellen gemaakt. Het van toepassing zijn van een kenmerk wordt aangegeven met een `x`. De impliciete vooronderstelling is dat al deze kenmerken even belangrijk zijn bij de beoordeling van beide modellen. Het lijkt onwaarschijnlijk dat dit inderdaad zo is. Het toekennen van een weging kan tot een ander eindoordeel leiden. Iedere organisatie zal daarom zelf deze exercitie moeten doorlopen en zich ook moeten uitspreken over het relatieve belang van de kenmerken voor de eigen organisatie.


Modellen → Kenmerk is in ↓ Relevante positieve zin kenmerken*2 van toepassing op het BSC model 1: … 2: … 3: … et cetera

Kenmerk is in negatieve zin van toepassing op het BSC model

Kenmerk is in positieve zin van toepassing op het INK managementmodel

Kenmerk is in negatieve zin van toepassing op het INK managementmodel

*1 Het gaat immers bij het gebruiken van een model bij de sturing in organisaties om slechts één ding: het vertalen van de strategie (op basis van de bovenliggende missie en ondernemingsmodel) door alle lagen en richtingen in de organisatie heen om zo de uitvoering van de strategie zeker te stellen. Daarvoor is overal in de organisatie verbinding, afstemming en commitment nodig met degene voor wie men zijn werk doet: dat heet alignment. *2 De relevant bevonden kenmerken dragen bij aan dit alignment. Een model dat meer van deze kenmerken heeft, in positieve zin en het liefst in combinatie met een kleiner aantal in negatieve zin, is daardoor in beginsel te verkiezen boven een ander.


1.3 Een vergelijk tussen de twee oriëntaties en de daarbij horende sturingsmodellen, het BSC model en het INK-managementmodel. De vraag naar: Waarmee? Twee soorten (strategische) sturingsmodellen. Het is niet moeilijk informatie te krijgen over talrijke andere sturingsmodellen naast het BSC model en het INK managementmodel. Deze zijn allen variaties op het BSC model en/of het INK-managementmodel. Het is net als met de markt voor pilsener bieren: er zijn maar twee soorten pilsener. Alcoholhoudend (+/- 5%) en alcoholvrij. Daarnaast zijn er soorten die daar tussenin zitten, zoals de zogenaamde `light` pilseners en de alcoholarme pilseners, waaronder de tafelbieren die we voornamelijk in Vlaanderen aantreffen. Er zijn wel heel veel merken alcoholhoudende pilseners (Heineken, Grolsch….) en ook heel veel merken die alcoholvrije pilseners leveren. Al die merken hebben naar eigen zeggen een net iets andere receptuur en ze zeggen allemaal dat ze een uniek product hebben. Een blinde proeftest of een eenvoudige blik op het rijtje ingrediënten brengt u terug bij de werkelijkheid: de verschillen in beleving zijn een creatie van de marketingafdeling van de brouwerij. De markt voor (strategische) sturingsmodellen, niet te verwarren met kwaliteitsmodellen, ziet er net zo uit. De uitersten, als we daarvan kunnen spreken, zijn het Balanced Scorecard model enerzijds en het INK-managementmodel anderzijds. Alle modellen die te vinden zijn op het continuüm daartussen werken eveneens met àandachtsgebiedenòf `perspectieven` die een relatie onderling hebben, maar geen enkel model is in staat de totale prestatie van een organisatie in beeld te brengen. Een model blijft altijd een vereenvoudiging van de werkelijkheid en dat is vaak onbevredigend, want het kan immers beter. Dat zoeken naar `beter` doet blijkbaar telkens weer nieuwe modellen, variaties, ontstaan die telkens net even anders zijn dan het al bestaande en in een bepaalde situatie net even beter (lijken te) voldoen. De subjectieve tevredenheid van de gebruiker die het gevoel heeft met een (ver)nieuw(d) model meer grip op de situatie te hebben, kan daarbij heel belangrijk zijn. Ten Have, Ten Have en Hardjono stelden in 1997 al in een vergelijking van beide modellen, dat `the profit is in the process`. Wellicht is die tevredenheid te wijten aan het intensieve denkwerk dat NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 25 of 58

samengaat met het gaan gebruiken van iets nieuws, zeker als dat in een situatie is waarin de noodzaak en de urgentie om een goed sturingsinstrument te hebben groot is. We zitten dan in een situatie waarin we kunnen spreken van ùitgebreid probleemoplossend aankoopgedrag oftewel extensive problem solving` ten aanzien van het sturingsinstrument, een vorm van oriëntatie en koopgedrag die kenmerkend is voor high involvement producten en diensten (een van de vormen van Howard en Sheth). 1.3.1 Kleine verschillen. Wat modellen hun karakteristieke verschillen met anderen noemen is soms niet meer dan de namen van de aandachtsgebieden (of perspectieven). Een voorbeeld: De balanced scorecard van Larry Maisel (1992) heeft vier perspectieven, Financial measures, customer measures, business process measures en human resource measures. In de balanced scorcard van Robert Kaplan en David Norton heten de perspectieven Financial (measures), customer, Internal Business Processes en Learning and Growth. Dat laatste perspectief verschilt enigszins van het human resource measures perspectief van Maisel, deze omschrijft het perspectief met de woorden ` to achieve our strategies, how must our organization function?`(Macke, 87). Bij Kaplan en Norton behelst het `to achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve`. De nadruk op het niet eindigende karakter van datgene, de ksf-en, waar men in dit perspectief op stuurt is het belangrijkste verschil. Naast de naam. Het zijn vooral de gekozen woorden die bij Kaplan en Norton anders zijn. Ik heb deze van de site (www.balancedscorecard.org), (pagina: What is the Balanced Scorecard?) waarvan het copyright uit 2007 is. Maisel`s werk is van 1992. Andere verschillen zijn bijvoorbeeld het besteden van aandacht aan de verschillende niveau`s, dat bij de Performance Pyramid van McNair uit 1990 de kern van het verhaal is (Macke, 89), terwijl bij de `Performance Prism` van Neely en Adams uit 2002 veel aandacht aan de tevredenheid en de door de organisatie verlangde bijdragen van de verschillende stakeholders wordt besteed (Macke, 91). Een organisatie die het gevoel heeft dat de stakeholders in het centrum van de aandacht van de bestuurders moeten staan kan daartoe dit model gebruiken. Maar het zijn allemaal geen grote verschillen. Ook bij het gebruik van de `gewone` balanced scorecard kan men doelstellingen m.b.t. de stakeholders formuleren en vervolgens op de realisatie daarvan gaan sturen. Een nieuw model was in 2002 dus eigenlijk overbodig.


1.3.2 Eén groot verschil. Maar niet alle verschillen laten zich zo gemakkelijk marginaliseren. Het ontbreken van concrete doelstellingen (vanaf de top van de organisatie) is al een paar decennia een topper in de lijst van faalfactoren voor het besturingsproces in het langlopende onderzoek hiernaar door Tepper en Faber dat beschreven wordt in hun boek Resultaatgericht Besturen. Het door het INK ontwikkelde managementmodel kent organisatiegebieden en resultaatgebieden (en het aandachtsgebied `verbeteren en vernieuwen` dat de resultaatgebieden met de organisatiegebieden verbindt). Die organisatiegebieden zijn beschrijvend en in de resultaatgebieden worden ksf-en en p.i.-en afgeleid van de visie, niet van concrete doelstellingen. Bij de balanced scorcard van Kaplan en Norton worden de missie en de strategie van de organisatie meteen vertaald in concrete doelstellingen (met ksf-en en p.i.-en) die vervolgens naar lagere organisatieniveaus gecascadeerd worden. Het balanced scorecard model is daarom te typeren als een sterk kwantitatief georiënteerd model, de ratio erachter is dat je meetresultaten en concrete doelstellingen nodig hebt om een organisatie te kunnen besturen en het INK-managementmodel is te typeren als een (relatief) sterk kwalitatief georiënteerd model. De ratio hierachter is dat leiderschap en het sturen op meningen (Ahaus en Diepman, 32) altijd de basis vormen voor goede resultaten en dat hier dus aan gewerkt moet worden. Het woord ratio wordt hier gebruikt in de betekenis van `rede`, `redelijkheid`, gebaseerd op het verstand. We zullen later zien dat dit verschil van belang is. Een gebrek aan kwantitatief geformuleerde doelstellingen staat het realiseren van alignment in de weg. De constatering van Tepper en Faber wordt hiermee verklaard. 1.3.3 En toch niet onoverbrugbaar groot. In de praktijk is het onderscheid minder goed herkenbaar dan in de boeken. Aandacht voor de organisatiegebieden van het INK-managementmodel door een organisatie die het BSC model gebruikt maakt het model en ook de organisatie niet slechter, anderzijds kunnen ondernemingen die het INK-managementmodel gebruiken de resultaatgebieden kwantitatief aansturen. De


modellen, ook al hebben zij een andere oriëntatie, sluiten elkaar dus niet uit, delen van het INKmanagementmodel kunnen de BSC aanvullen. Dit nu zien we in de praktijk ook terug. De bij het onderzoek betrokken klanten van EFM software gebruiken allemaal het balanced scorecard model, maar velen gebruiken tevens (delen van) het INK-managementmodel. 1.3.4 Concluderend. Ondanks dat er heel veel sturingsmodellen zijn en nog meer auteurs die hier iets aan toegevoegd hebben zijn er twee qua oriëntatie verschillende modellen. Dat zijn enerzijds het balanced scorecard model met een kwantitatieve oriëntatie en anderzijds het INK-managementmodel met een kwalitatieve oriëntatie. Beide kennen hun eigen ratio. 1.4 Een uitgebreide vergelijking. De Balanced Scorecard en het INK-managementmodel kennen naast veel verschillen ook veel overeenkomsten. Dit laatste ondanks de verschillende invalshoeken waaronder zij tot stand zijn gekomen. Het Balanced Scorecard model komt uit de management accounting hoek, het INKmanagementmodel uit het algemeen- en het kwaliteitsmanagement. Het INK-managementmodel is een variant van het Europese EFQM model, vergelijkbaar met de Danish Business Excellence Index, de Malcolm Baldrige Award uit de Verenigde Staten en de Japanse Deming Award. Beide hebben een ontwikkeling doorgemaakt waarbij de balanced scorecard steeds minder met management accounting en steeds meer met algemeen management geassocieerd wordt en steeds meer aandacht aan de implementatie en de gedragsaspecten besteedt, terwijl het INKmanagementmodel (tot voor kort bekend als MNK model) zich ontwikkelde van een diagnosemodel naar een model dat gebruikt wordt voor de organisatiesturing. Beide modellen past het etiket verbetermanagement, al zal dit eerder met het INK-managementmodel (als diagnose-instrument) in verband gebracht worden.


Maar als besturingmodel worden beide heel nadrukkelijk gebruikt, het kunnen gebruiken hiervoor is de core benefit van beide modellen. En dat is ook de functie waarom het hier primair gaat. Nogmaals, de vraag kan bij de lezer opkomen waarom er niet meer instrumenten opgenomen worden in de hierna volgende vergelijking, er zijn immers wel meer modellen met een grote bekendheid? De

aanvulling

op

het

daar

gegeven

antwoord

is

dat

de

benadering

van

organisatiebesturingsvraagstukken bij het gebruik van een balanced scorecard zoals we gezien hebben, een heel andere is dan die bij het INK-managementmodel, wat een vergelijking rechtvaardigt. Andere modellen zijn in feite variaties op deze twee modellen, dan wel kunnen ze door deze vervangen worden of in deze opgenomen worden. Laten we dit verduidelijken met een voorbeeld: Value Based Management. Waarom wordt deze niet meegenomen in de vergelijking van sturingsinstrumenten? Hierin staat waardecreatie voor de aandeelhouder centraal. De doelstelling van VBM is om aan de verwachtingen van de aandeelhouder te voldoen door meer waarde te creëren dan de kosten van het kapitaalgebruik (Geelen; Corporate Performance Management 45). Het sturen hierop kan ook met het BSC model. Omdat niet zozeer de onderneming als wel één van de stakeholders centraal staat – i.c. de leverancier van geld- is deze methode / model minder interessant, want heel eenzijdig, dit in vergelijk met zowel het INK-managementmodel als met het BSC model (RvD). Omdat een aantal lezers zich misschien moeilijk iets kan voorstellen bij een BSC model en/of bij het INK-managementmodel geef ik hieronder van beide een schematische voorstelling. Om te beginnen een van het BSC model met in een tabel (table 1) een voorbeeld en vervolgens een van het INK-managementmodel. Het voorbeeld van het BSC model komt van: www.clickhrd.com .


Een voorbeeld van een tabel met BSC maatstaven van het PM departement van Transco (bron: www. beterlocalization.com Tranco is à localization and translation service providor in Beijing, China: een zoeken vertaalbureau).


Het voorbeeld van het INK-managementmodel komt van: www.xqmp.nl

De matrix 1: op zoek naar relevante kenmerken. In de matrix hieronder ziet u de in de literatuur gevonden kenmerken t.w. kritieken, overeenkomsten en verschillen m.b.t. het BSC model en het INK-managementmodel die in de literatuur gevonden zijn. Deze kenmerken worden beoordeeld op één criterium, namelijk of dit het model ondersteunt (of in negatieve zin: tegenwerkt) bij het streven naar alignment, ja of nvt. Het gaat om de relevantie van het kenmerk in relatie tot het criterium. Een sturingsinstrument heeft immers zoals al werd geschreven maar één functie, het verbinden en afstemmen van organisatorische eenheden, waaronder medewerkers, met elkaar en met de


organisatiestrategie. De volgorde waarin de kenmerken opgevoerd worden is irrelevant, maar om de leesbaarheid te vergroten is de volgende volgorde aangehouden: 1) Overeenkomsten tussen het BSC model en het INK-managementmodel. 2) Negatief beschreven kenmerken van het BSC model*1. 3) Negatief beschreven kenmerken van het INK-managementmodel*1. *1: Opsommingen van positief beschreven kenmerken zijn nagenoeg onvindbaar, vandaar de keuze voor negatief beschreven kenmerken. Ieder kenmerk wordt weergegeven met een korte omschrijving, die de kern van het kenmerk raakt. Deze omschrijving is schuin gedrukt. Daarna volgt een toelichting op het kenmerk en een vermelding van de bron. De toevoeging (item) achter `bron` duidt erop dat de bron aanleiding is geweest om het kenmerk op te nemen, maar veel tekst uit de toelichting komt uit andere, in de tekst vermelde, bron(nen). Het zijn de schuin gedrukte omschrijvingen die in de tweede matrix waarin de beide modellen vergeleken worden een plaats krijgen.


Criterium →

1: Maakt het model ondersteunend bij het ↓ In de literatuur gevonden kenmerken t.w.: kritieken, overeenkomsten streven naar strategisch en verschillen BSC / INK managementmodel. alignment. Overeenkomsten tussen het BSC model en het INK-managementmodel. 1) Gebruikt worden als sturingsmodel.

nvt

Beide modellen worden gebruikt als sturingsmodel. Bron: Ahaus en Diepman, blz. 30 2) Een brede kijk ondersteunen op het presteren.

ja

Beide modellen ondersteunen een bredere kijk op het presteren in een organisatie, dus meer dan alleen financiële maatstaven meten is nodig. Die financiële maatstaven geven een beeld van de uiteindelijke prestatie van een bepaalde periode. Een financiële, vaak een rendementsdoelstelling, is meestal de hoogste doelstelling van een organisatie, vooral bij commerciële organisaties. In de not for profitsector kan het hoogste doel heel goed verband houden met het klantenperspectief. Wat de financiële maatstaven veel minder doen, is iets zeggen over de toekomst van de organisatie en dat

is

vanuit

een

sturingsperspectief

(i.t.t.

een

verantwoordingsperspectief) veel belangrijker. Bron: Ahaus en Diepman; Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, blz. 30 3) Vertaling naar concrete acties.

ja

Beide modellen vertalen de missie en/of visie top down naar concrete acties. Bron: Ahaus en Diepman, blz. 30 Peter Geelen vat de punten 2 en 3 als volgt samen als dè overeenkomst tussen het INKmanagementmodel en de BSC: De grootste gemene deler is dat de methoden de organisatie laten nadenken en sturen op een set van financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren, gekoppeld aan de organisatiedoelstellingen. Het consequent doorvertalen en accepteren van doelstellingen, succesfactoren, prestatieindicatoren en acties naar de lagere organisatieniveaus is een voorwaarde voor het richten van de inspanningen, zodat doelstellingen op een zo effectief en efficiënt mogelijke wijze worden gerealiseerd (Geelen; Corporate Performance Management 17). NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 33 of 58

4) Communicatierichting.

ja

Beide modellen zetten aan tot ten minste topdown communicatie. Bottom up communicatie (feedback) is in beide modellen zeer wenselijk, waardoor participatie en betrokkenheid ontstaat. Bron: Ahaus en Diepman, blz. 31 ja

5) Balansdenken. Beide modellen maken gebruik van aandachtsgebieden / perspectieven

(synoniemen)

waardoor

een

uitgebalanceerde

aandacht van het management bevorderd wordt. Dit sluit aan bij het onderkennen van oorzaak gevolg relaties tussen de perspectieven. In beide modellen wordt het bestaan van leidende (`leading indicators`) en volgende indicatoren (`lagging indicators`) onderkend. Bij het INK-managementmodel bestaan die relaties ook tussen de organisatiegebieden en de resultaatgebieden. Het balansdenken (aandacht voor de verschillende perspectieven) staat in het BSC model centraal. In het INK-managementmodel zien we dit ook terug, maar het is beperkt tot het zien van relaties, wanneer er sprake is van balans is bij het INK-managementmodel nog moeilijker aan te geven dan bij het BSC model. Het balanceren van het evenwicht in de BSC betekent niet dat alle vier de perspectieven evenveel aandacht krijgen. Het gaat meer om het evenwicht in de dimensies die achter deze prestatiegebieden zitten. Ook deze vorm van evenwicht is niet zaligmakend. Het gaat er hoe dan ook om dat er gestuurd gaat worden op die zaken die van kritisch belang zijn voor de realisatie van de doelstellingen en de strategie van de organisatie. Een organisatie die de prijsconcurrentie met anderen niet meer aan kan gaat wellicht op zoek naar efficiëntere processen en formuleert daartoe doelstellingen. Een scherpe inkoop van energie kan dan bijvoorbeeld van kritisch belang zijn. Met de net genoemde achterliggende dimensies worden het evenwicht tussen lange

en

korte

(verantwoordingsgericht)

termijndoelstellingen, en

niet

financiële

financiële indicatoren

(toekomstgericht), leidende en volgende indicatoren, interne en NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 34 of 58

externe indicatoren bedoeld. Het idee van de ÙnBalanced Scorecard` van Slater, Olson en Reddy uit 1997 is hier van belang: het management moet aangeven hoe belangrijk het de vier perspectieven vindt. Zo zal bijvoorbeeld een basisstrategie van kostenleiderschap leiden tot een

nadruk op het interne

processenperspectief. Naar mijn mening is dit dus de Balanced Scorecardgedachte in optima forma. Bron: Ahaus en Diepman, blz. 31 6) Aandacht voor korte en lange termijn.

nvt

Er is aandacht voor de korte en de lange termijn, voor de interne organisatie als voor wat daarbuiten ligt. Bron: Ahaus en Diepman, blz. 31 7) Wetenschappelijk bewezen werking.

nvt

De werking van geen van beide modellen is wetenschappelijk bewezen, wèl is de werking van performance management voor de prestaties van ondernemingen bewezen. Bron: zie § 1.2.2 8) Vrijheid bij het inrichten van het model.

ja

Het gebruik van de perspectieven in de BSC van Kaplan en Norton leidt soms geforceerd tot het zoeken van kritieke succesfactoren om de perspectieven maar te vullen. In die zin leveren de vier perspectieven een beperking op. Ze zijn ook niet altijd even relevant. In non profitorganisaties bijvoorbeeld is het financiële perspectief niet dominant ( Kerklaan; De cockpit van de organisatie 124, 125). De vier perspectieven in het BSC model worden niet dwingend opgelegd. Ook al gebruiken Kaplan en Norton altijd dezelfde. Het hoeven er ook niet persé vier te zijn. Het dwingend vullen van de perspectieven, indien toegepast, is contraproductief en moet vermeden worden. Indien de BSC gebruiker zich het model zoals door Kaplan en Norton gepresenteerd laat voorschrijven is de gebruiker van het model in dit opzicht bijna net zo slecht af als wanneer hij het INK-managementmodel gebruikt (RvD). Zie ook 1.3.3. punt 11. NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 35 of 58

Ook de gebruiker van het INK-managementmodel worden zaken, hier met meer `dwang`, opgelegd: het `vullen` van de organisatiegebieden en de resultaatgebieden. Ook hier geldt natuurlijk dat de gebruiker zelf uitmaakt af hij zich iets laat opleggen of niet. Bron: Kerklaan; De cockpit van de organisatie, blz. 124,125 9) Bruikbaarheid voor verschillende soorten organisaties.

nvt

Beide modellen presenteren zich als zonder meer bruikbaar voor organisaties groot en klein, met of zonder winstoogmerk. Dat laatste is nieuw bij het INK-managementmodel. Tot voor kort (eind 2008) hadden ze aparte handleidingen voor ondernemingen en voor organisaties zonder winstoogmerk. Het gebrek aan toegevoegde waarde is voor het INK reden geweest hiermee te stoppen. Bron: Van Dooren et al. blz. 40,41 en Geelen en van de Coevering; Integraal Performance Management, blz. 126 Negatief beschreven kenmerken van het BSC model. 10) Diagnose-instrument.

nvt

Veel balanced scorecards geven een beeld dat de organisatie van zichzelf heeft en niet of veel minder welk beeld de buitenwereld van de organisatie heeft met uitzondering van de klanten (klanttevredenheid). Slechts organisaties die het BSC model aanvullen bij de SWOT ontwikkeling met bijvoorbeeld het `driving forces of competition` model en/of een DESTEP analyse voorkomen dit. Het ontbreekt het model zelf dus aan diagnosetools, die moeten er aan toegevoegd worden. In `The Execution Premium` vinden we een SWOT matrix waarbij de vier SWOT categorieën in de matrix tegenover de vier BSC perspectieven gezet worden om zo deze diagnose beter gestructureerd uit te kunnen voeren (51). De afhankelijkheid van diagnose-instrumenten wordt daarmee echter niet verminderd. Ook leidt de SWOT zo niet tot strategische aandachtspunten die gebaseerd zijn op een confrontatie tussen interne en externe issues. NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 36 of 58

Het BSC model is dus geen diagnosemodel, terwijl voor de sturing van een organisatie wel diagnoses nodig zijn. Het INKmanagementmodel is een goed ontwikkeld diagnose-instrument met verschillende in elkaars verlengde liggende (steeds meer diepgang) diagnosemogelijkheden. Van Dooren et al. noemen in hun boek `Sturen en verbeteren van organisaties` (50,51) het uitvoeren van een positiebepaling, het invullen van een scoringsboek, het samenstellen van een zelfevaluatierapport en het uitvoeren van een INK-audit. Het resultaat hiervan zijn de sterke en de zwakke (verbeter-) punten van de organisatie. De functie van diagnose-instrument is niet de primaire functie van een sturingsinstrument.

Diagnose-instrumenten

hebben

een

ondersteunende functie. Een sturingsinstrument heeft maar één functie, het verbinden, afstemmen en de realisatie van commitment van organisatorische eenheden, waaronder medewerkers, met elkaar en met de organisatiestrategie. Bron (item): Ahaus en Diepman, blz. 31 11) Bruikbaarheid voor de hele organisatie.

ja

Eén van de vijf principes, volgens Kaplan en Norton, voor een succesvolle Balanced Scorecard-implementatie is dat de BSC vanaf het hoogste besturingsniveau door de hele organisatie moet worden ingevoerd. Daarbij heeft elke organisatie-eenheid de mogelijkheid om de scorecard aan haar omstandigheden aan te passen. Dus wanneer een business unit slechts één van de klantgroepen van de hele organisatie bedient, zal de scorecard zich alleen op die klantgroep toespitsen (Kerklaan; De cockpit van de organisatie 129). Dit is anders dan Ahaus en Diepman suggereren ` De vraag kan worden gesteld of er afgeleid van de Balanced Scorecard van het managementteam geen Balanced Scorecard voor lagere organisatorische

niveaus

of

misschien

zelfs

voor

iedere

medewerker, zouden kunnen worden opgesteld. Wij menen dat de Balanced Scorecard daar niet primair voor is bedacht.


Met de Balanced scorecard wordt het meetvraagstuk van een totale organisatie beantwoord`(84). Hier is als we kijken naar het vijfde principe van Kaplan en Norton dus een nadeel van het BSC model te zien. Als de correctheid van de opmerking van Ahaus en Diepman aangetoond zou worden zou dit een groot nadelig verschil zijn van het BSC model ten aanzien van het INKmanagementmodel. In pro INK literatuur wordt wel vaker de indruk gewekt dat de BSC, als deze dan persé gebruikt moet worden, dat dan op het topniveau van de organisatie moet zijn, de holding bijvoorbeeld. Het INK-managementmodel is er dan voor de sturing van de rest van de organisatie. Bron (item): Ahaus en Diepman, blz. 84,85 Hieronder volgen nog een aantal kritieken van Peter Geelen en André de Waal op de Balanced Scorecard. De kritieken worden niet in vergelijkende zin met het INK-managementmodel genoemd. De kritieken van Peter Geelen zijn terecht, maar met name de nummers 2 en 4 zijn inmiddels achterhaald door de ontwikkeling van de BSC. De nummers 1 en 3 liggen in elkaars verlengde en zijn een serieus risico, maar wel uit de categorie `daar bent u zelf bij`. De Waal heeft met zijn eerste kritiek op het eerste gezicht een zwak punt gevonden in vergelijk met het INK-managementmodel dat hier veel aandacht aan besteed, maar het BSC model schrijft geen perspectieven voor. De gebruiker kan ze dus gewoon zelf toevoegen. Hetzelfde geldt voor kritiek twee. Kritiek 3 is een zwaarwegend punt, maar geldt voor performance management in zijn algemeenheid. Vier aspecten die de bruikbaarheid van de Balanced Scorecard nadelig kunnen beïnvloeden volgens Peter Geelen in `Corporate Performance Management bij DE` (19-21): 12) Aantal doelstellingen.

ja

Het aantal doelstellingen op de strategische kaart loopt snel uit de hand. Bron: Geelen, blz. 19 13) Koppeling met processen.

ja

De balanced scorecard heeft een intern perspectief en suggereert een koppeling met processen. Die koppeling is er ook wel, maar in de sfeer van verbeterdoelstellingen. Een visualisatie van deze processen ontbreekt in de balanced scorecard. NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 38 of 58

Processen die de basis zijn voor verbetering. Bovendien, hoe monitoren we de processen waarvoor geen verbeterdoelstellingen zijn geformuleerd (20)? Als de organisatie een structurele vorm interne auditing van processen opzet kunnen deze nadelen worden opgevangen. Ook Leo Kerklaan noemt het leggen van een link tussen een balanced scorecard met dit soort audits al op blz. 317 in zijn boek `De cockpit van de organisatie`. Bron: Geelen, blz. 20 14) Het vertalen van doelstellingen naar andere organisatieonderdelen leidt tot ja een grote hoeveelheid afgeleidde doelstellingen.

combineren met 12

Hierbij komen niet altijd alle perspectieven even goed uit de verf (20). Bron: Geelen, blz. 20 15) Functioneel denken.

ja

Het meest funest is het functionele denken dat met de balanced scorecard wordt gestimuleerd door de wijze waarop organisaties deze naar de lagere organisatieniveaus vertalen. Organisaties willen, terecht, de balanced scorecard van het managementteam vertalen naar de niveaus eronder. Sturen moet je immers op alle niveaus in de organisatie. Dat naar beneden vertalen gebeurt op basis van de organisatiehiërarchie. Iedere divisie of afdeling denkt na over haar bijdrage aan de strategische kaart en de balanced scorecard van het managementteam. Doelstellingen en prestatie-indicatoren worden verticaal, via de hiërarchie, naar beneden vertaald. Iedere functie krijgt haar eigen afgeleidde doelen en prestatie-indicatoren. Hierdoor ontstaat suboptimalisatie. De grootste verbeterpotentie zit hem namelijk tussen de functies. We weten allemaal dat het juist misgaat bij de overdracht van de ene afdeling naar de andere (20). Interne procesaudits moeten daarom juist aandacht hebben voor die overdracht tussen afdelingen en afdelingen moeten zich bovendien realiseren dat de doelstelling van het naast hogere niveau die vertaald wordt naar alle betrokken afdelingen eigenlijk een procesdoelstelling is, een doelstelling dus voor het hele proces. NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 39 of 58

Afdelingen moeten daarom aandacht besteden aan het alignment van hun doelstellingen (RvD). Peter Geelen bezigt in verband met dit alignment op bladzijde 35 het woord `procesoriëntatie`. Bron: Geelen, blz. 20 André de Waal noemt in zijn boek `Strategic Performance Management; A managerial and behavioural approach` de volgende drie kritieken op het BSC model. 16) Belang stakeholders in model.

nvt

De stakeholders komen nauwelijks aan bod in de BSC (vandaar dat Neely en Adams de `performance prism` ontwikkelden met twee afzonderlijke perspectieven voor `stakeholder satisfactionèn `stakeholder contribution` RvD). Als voorbeeld worden de leveranciers genoemd (i.v.m. ketenintegratie m.b.v. de value chain is dat belangrijk RvD). Bron: De Waal; Strategic performance management, blz. 154 17) Plaats sociale context en leefmilieu.

nvt

Sociale context en environment (leefmilieu) hebben geen officiële plaats in de BSC. Veel organisaties die deze kritiek uiten hebben problemen aangegeven met het definiëren van maatstaven, vooral op gebieden waar de performance meer kwalitatief dan kwantitatief is en vervolgens in de vertaling van de maatstaven naar lagere organisatieniveaus. Bron: De Waal; Strategic performance management, blz. 154 18) Het menselijke aspect.

ja

Het menselijke aspect wordt onderbelicht: wat voor een effect heeft het gebruik van een BSC op een manager? Is het een bruikbaar instrument voor iedere manager? Verder komen onderwerpen als intellectueel kapitaal en intellectueel bezit ook nauwelijks aan bod in de BSC aanpak. Bron: De Waal; Strategic performance management, blz. 155 Negatief beschreven kenmerken van het INK-managementmodel 19) Het (niet) centraal staan van de eigen organisatie bij de organisatiesturing.

ja

De vier perspectieven van de balanced scorecard worden vervangen (22, 23) door een belanghebbendendiagnose, de NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 40 of 58

resultaatgebieden. Het gaat allemaal over relatiebeheer: wat vinden alle relevante belanghebbenden van de onderneming. Informatie die voor in de SWOT analyse bestemd is. Het is sterk beschrijvend. In het INK-managementmodel kan achter ieder resultaatgebied ten minste een belanghebbende gedacht worden t.w.: Eindresultaten: geldverstrekkers & management; waardering door personeel: de medewerkers; waardering door klanten: de klanten; waardering door de maatschappij: alle nog niet genoemde stakeholders (21). In het BSC model staat de onderneming zelf centraal en is het duidelijker dat de waardering van de stakeholders slechts een instrument is voor de onderneming en niet haar doel. De resultaatgebieden gaan zoals gezegd allemaal over relatiebeheer. Dat is nuttig voor een diagnose: `welke prestaties vinden onze belanghebbenden belangrijk` (en de resultaten daarvan horen in de SWOT thuis) en bij de organisatiegebieden gaat het om `wat en hoe te verbeteren?` Dan is er `slechts` sprake van een diagnose-instrument. De organisatie sturen vanuit een missie en strategie als de resultaatgebieden gefocust zijn op relatiebeheer in plaats van op die strategie is onmogelijk (vrij naar 23). Kerklaan en Hoogendijk schrijven in hun artikel `Het INK model als zinsbegoocheling` dat de filosofie van het model is dat de gebruikers zich bij de invulling van de resultaatgebieden richten op de wensen en verwachtingen van degenen die belangen bij de organisatie hebben (stakeholders). De misvatting is echter dat de gewenste prestaties van een organisatie zullen samenvallen met de vanuit de strategie te leveren kernprestaties.


De meetpunten die men aan het model ontleent zijn zelfs lang niet altijd de belangrijkste voor de organisatie. Werken met het INK model kan daarom gemakkelijk leiden tot een relativering van het belang van strategieontwikkeling en daarmee tot een verkeerde organisatiefocus. Bron: Ahaus en Diepman, blz. 20-23 20) Diagnose-instrument.

nvt

Het INK-managementmodel heeft als resultaat van haar diagnoses een verzameling verbeterpunten. Dat maakt het model tot een echt verbeterinstrument, maar veel minder tot een instrument waarmee gestuurd wordt op de realisatie van doelstellingen die in de lijn missie, visie en (basis)strategie liggen zoals bij de BSC. De diagnoses voeren in die zin niets toe aan het BSC model, omdat die diagnoses ook in het kader van de BSC uitgevoerd kunnen worden. Desondanks streeft het INK naar een positionering van haar managementmodel als sturingsmodel. Van Dooren et al laten deze herpositionering zien in twee tabellen die de huidige en de verwachte toepassing van het model laten zien (40,41). Organisaties passen het INK-managementmodel toe als instrument voor interne besturing en borging. Kerklaan en Hoogendijk schrijven in `Het INK-model als zinsbegoocheling`: Àdviseurs vertellen organisaties dat aan de organisatiegebieden van het model aanwijzingen, toetspunten en criteria kunnen worden ontleend. Deze kunnen gebruikt worden om de ontwikkeling van een organisatie te sturen. Ook het INK-managementmodel doet hieraan mee (er is jarenlang geijverd voor het toekennen van de pretentie van sturingsmodel aan het INK-managementmodel). Niet alleen wordt het model als stuurmodel gekwalificeerd (zowel profit als non profit), maar men acht het ook geschikt voor interne toetsing en borging.


Door dat te doen maakt men van het model als het ware een eisenstellend model` en `Het is nooit de bedoeling geweest om aan het model een normatief legitimerende functie toe te kennen. In feite ontbreekt deze geheel. Het model legt niets op, maar wordt niettemin normatief uitgelegd om er het `wat en hoeàan te ontlenen. Men negeert hiermee de oude wijsheid dat de kwestie ` wat en waarom` (de doelstellingen, strategie, visie en missie, RvD) vooraf moet gaan aan de vraag `wat en hoe?`. Veel beter zou het zijn als adviseurs eens zouden vertellen hoe met het model de eerste vraag kan worden beantwoord. Zij slaan dat over en beginnen hun cliënten te vertellen hoe (zij denken dat) het model geïnterpreteerd moet worden`. Bron (item): Ahaus en Diepman, blz. 28, 31, 120. 21) De relatie doelstellingen en maatstaven ontbreekt.

ja

De sterke structurering van de BSC hangt samen met het kwantitatieve karakter van het model. Er wordt gestuurd naar aanleiding van metingen op de realisatie van kwantitatief geformuleerde resultaten. Duidelijker kan niet. Het INKmanagementmodel

heeft

een

kwalitatieve

oriëntatie

met

kwantitatieve aspecten. Er kunnen maatstaven gemeten worden terwijl er geen doelstelling geformuleerd is (de nadruk ligt op het verbeteren van het bestaande). Dit nu is in het BSC model onmogelijk. Bron (item): Ahaus en Diepman, blz. 30. 22) Complexiteit structuur van het model.

nvt

De vier resultaatgebieden in het INK-managementmodel zijn te beschouwen als een balanced scorecard, maar zonder aandacht voor de interne processen (is te vinden bij de organisatiegebieden) en het leer- en groeiperspectief (ook wel innovatieperspectief genoemd) heet nu `waardering door personeel`.


Gaat het alleen daarom? Dit perspectief is dus sterk uitgekleed. Omdat de vier resultaatgebieden de plaatsen zijn waar de prestaties van de onderneming concreet gevolgd en dan ook gestuurd kunnen worden, is het een verarmde balanced scorecard die niets te bieden heeft boven die van Kaplan en Norton. Het balanced scorecardmodel is minder complex opgebouwd dan het INKmanagementmodel (Ahaus en Diepman, 22, 23). De uitgekleedheid van de resultaatgebieden maakt het noodzakelijk de benodigde informatie elders in het model te kunnen vinden. Bron (item): Ahaus en Diepman, blz. 22, 23 23) Mate van normatief zijn.

ja

Het INK-managementmodel beschouwt leiderschap altijd als de basis voor goede eindresultaten. Een soort super ksf. In het BSC model worden dit soort vooronderstellingen niet gedaan. Per doelstelling wordt daar gekeken wat van kritisch belang is voor de realisatie daarvan. Dat kan dan leiderschap zijn. In dat geval moet gestuurd worden op het ontwikkelen of tonen van leiderschap. Het INK-management is meer normatief. Participatief management leidt tot een hogere score op verschillende organisatiegebieden. Omdat participatief management niet in iedere situatie even wenselijk is, denk aan crisissituaties, is dit een zwak punt. Ook hier zien we dat het niet sturen op de realisatie van een gewenste organisatiedoelstelling de reden van de mogelijk ongewenste sturing is. Bij een doelstelling die rekening houdend met alle relevante factoren geformuleerd is, zien we dit niet. Er is een vooringenomenheid ten aanzien van het belang van enkele factoren waarbij de situatie uit het oog wordt verloren. Bron (item): Ahaus en Diepman, blz. 32 en Van dooren et al. blz.85 24) Objectiviteit.

ja

Het INK-managementmodel geeft ruime mogelijkheden voor het toepassen van subjectieve maatstaven, zoals belevingsscores en hecht daarmee een groot belang aan het sturen op meningen naast het sturen op feiten dat in beide modellen gebruikt wordt. NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 44 of 58

Sturen is echter altijd al het resultaat van een interpretatie en dus een mening. Ook als de basis louter kwantitatief is, harde feiten dus. Als de basis van de sturing meningen zijn is er dus sprake van meningen over meningen. Hetzelfde probleem bij het INKmanagementmodel, maar nu op het niveau van verbeteracties. Bij het BSC model is een verbeteractie gericht op het bereiken van een kwantitatief resultaat. Als de verkopen €100.000,- achter liggen op de planning, dan wordt gekeken hoe dat te herstellen. Bij het INKmanagementmodel is er bijvoorbeeld sprake van de volgende succesbepalende factor waaraan wordt bijgedragen: `duidelijkheid ten aanzien van gemaakte afspraken`. De verbeteractie wordt geformuleerd als: `medewerkers actief betrekken bij het verbeteren van de eigen instructies`. Vervolgens kennen we op de hand gewogen een gewicht toe aan de succesbepalende factor, bijvoorbeeld 6, daarna beoordelen we de bijdrage van de verbeteractie aan de succesbepalende factor, ook op de hand gewogen, bijvoorbeeld 8. De score van de verbeteractie is dan 8 * 6 = 48. Zo kunnen we als er meerdere verbeteracties (gepland) zijn deze met elkaar vergelijken en een prioriteit aanbrengen in deze verbeteracties (Ahaus en Diepman, 127). Vrij vertaalt luidt de formule: subjectief * subjectief = score verbeteractie. Bij de balanced scorecard krijgen de verbeteracties geen score, maar worden verbeteracties geformuleerd waar dat uit de resultaten nodig blijkt. Een prioritering volgt uit een vergelijk dat gevoerd wordt met behulp van de strategiemap waarop de veronderstelde relaties tussen de verschillende ksf-en aangegeven staan en de sterkte van de beïnvloeding een waarde geeft aan deze relaties. Bron (item): Ahaus en Diepman, blz. 32 en 127 25) Gebruik strategische kaart.

ja

Het maken van een strategische kaart (strategy map) heeft zin voor het zien van verbanden, maar vindt niet vanzelfsprekend plaats binnen het INK-managementmodel. De verbanden zijn echter ook hier zichtbaar te maken. NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 45 of 58

Binnen het BSC model heeft het een prominente plaats. Het dwingt het managementteam om focus aan te brengen in zijn doelstellingen en nog eens na te denken over het onderscheidend vermogen in de markt. Het leert de organisatie in oorzaak- en gevolgrelaties

te

denken

(Geelen;

Integraal

Performance

Management bij DE 19). Met een strategische kaart dwingt het Balanced Scorecardmodel haar gebruikers na te denken over oorzaak en gevolgrelaties en daarmee over alignment. Bron: Geelen, blz.19 en Ahaus en Diepman, blz. 31 26) Bruikbaarheid voor interne audits.

nvt

Het INK-managementmodel is in vergelijking met de balanced scorecard minder bruikbaar als model voor risicobenadering en voor het opstellen van het internal auditplan i.v.m. de mindere kwantitatieve basis.Èlk jaar beoordelen en waarderen de concerncontroller

en

de

internal

auditmanager

de

(bsc)

managementrapportages van de verschillende onderdelen van de organisatie. De scores op de vier `risicofactoren`(proces, klant, innovatie en financiën) vormen de basis van de waardering. Deze waardering uit zich uiteindelijk in een totaalcijfer. Nadat de cijfers van de verschillende onderdelen van de organisatie met het managementteam zijn besproken wordt mede op basis van die cijfers het internal auditjaarplan opgesteld`. Bron: Driessen en Molenkamp, Internal Auditing, blz. 309,310. 27) Zelfevaluaties.

nvt

Toepassing van het INK-managementmodel betekent dat de organisatie een uitgebreid zelfassessment doet. Ieder organisatie- en resultaatgebied komt terug in een lijst van vragen die de organisatie moet beantwoorden en daarvoor een score moet aangeven. Door alle vragen die onder de 32 subgebieden vallen te beantwoorden, krijgt de organisatie het inzicht waar aanvullende acties gewenst zijn. NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 46 of 58

Door de volledigheid van het model wordt niets over het hoofd gezien. De organisatie krijgt een volledig actieplan, terwijl vanuit oogpunt van strategie niet alles even belangrijk hoeft te zijn. Omdat deze zelfevaluatie behoorlijk wat inspanning vraagt, voeren de meeste organisaties deze maximaal één keer per jaar uit (Geelen en van de Coevering; Integraal Performance Management 126). Dit staat haaks op het besef dat strategie een continu uit te voeren proces is, verder blijkt het INK-managementmodel een ìnvullijstjes model` te zijn, die het zelf nadenken en hun business leren kennen deels overneemt van hen die dat zouden moeten doen, het organisatiebestuur (RvD). Bron:

Geelen

en

van

de

Coevering;

Integraal

Performance

Management, blz. 126 28) (On)afhankelijkheid adviseurs.

nvt

De organisatieadviseurs die kennispartners / businesspartners van het INK zijn, hebben een groot belang bij het verkopen van het model, waarover zij regelmatig publiceren en zullen niet snel een ander model adviseren. Wij van WC-eend adviseren immers WC eend. Bron (item): Kerklaan en Hoogendijk; Het INK-model als zinsbegoocheling, blz.2 en 6


De matrix 2: Het beoordelingsmodel. De hierboven relevant bevonden kenmerken (`Ja`) zien we terug in dit beoordelingsmodel waarmee beide modellen worden vergeleken aan de hand van deze voor het alignment relevant bevonden kenmerken. Het van toepassing zijn van een kenmerk wordt aangegeven met een `X` (zonder meer, 2 punten in telling) `x` (enigermate, 1 punt in telling) ) en … betekent niet meer van toepassing ( 0 punten in telling). Modellen → ↓ Relevante kenmerken

Kenmerk is in positieve zin van toepassing op het BSC model. 1: Een brede kijk ondersteunen X op het presteren. 2: Vertaling naar concrete acties.

Kenmerk is in negatieve zin van toepassing op het BSC model.

Kenmerk is in positieve zin van toepassing op het INK managementmodel. X

X

X

3: Communicatierichting. X Topdown of bottom up.

X

4: Balansdenken.

X

X

5: Vrijheid bij het inrichten van X het model.

x

6: Bruikbaarheid voor de hele X organisatie. 7: Koppeling met processen. x 8: Het aantal doelstellingen kunnen beperken. Zowel het formuleren van de doelstellingen op de strategische kaart als het vertalen van doelstellingen naar andere organisatieonderdelen leidt tot een grote hoeveelheid (afgeleidde) doelstellingen.

x X X

x

9: Functioneel denken of juist niet.

…

10: Het menselijke aspect.

X

x


Kenmerk is in negatieve zin van toepassing op het INK managementmodel.

X

11: Het (niet) centraal staan van X de eigen organisatie bij de organisatiesturing.

X

12: De relatie doelstellingen en X maatstaven ontbreekt.

X

13: Mate van normatief zijn.

X

X

14: Objectiviteit.

X

X

15: Gebruik strategische kaart.

X

X

Tellingen: Saldo`s:

23 Saldo is 19

4

14 Saldo is 2

12

De conclusie uit de bovenstaande matrix 2 is dat het BSC model meer geschikt is als sturingsinstrument als we beide modellen beoordelen op het criterium van vermogen om bij te dragen aan het alignment van de organisatie, omdat dit zoals we eerder geconcludeerd hebben de enige onafhankelijke functie van een sturingsmodel is. Bovenstaande kenmerken kunnen ondergebracht worden in categorieën. Alignment bestaat uit verbinding, afstemming en commitment. Een zinvolle categorisering zou dan ook zijn om de kenmerken naar hun bijdrage hieraan onder te verdelen en uiteindelijk op hun relevantie voor het alignment. Omdat afstemming en commitment elkaar beïnvloeden, een wederzijdse oorzaak – gevolg relatie hebben, worden deze twee aspecten in een kolom samen genoemd. Door per kenmerk aan te geven of er sprake is van veel of weinig belang voor de verbinding c.q. de afstemming / commitment wordt het eerder genoemde nadeel van het ontbreken van een weging van de kenmerken enigszins ondervangen. Bovendien krijgen we zo een model dat de mogelijkheid biedt om dit inzicht in de toekomst te verbeteren. We komen zo tot een uitspraak over de kwaliteit van het beoordelingmodel als zodanig. Voor de beoordeling maken we gebruik van 0 (geen bijdrage) of 1 (wel bijdrage). Ieder kenmerk kan dus minimaal 0 punten en maximaal 2 punten halen.


De matrix 3: De kwaliteit van het beoordelingsmodel als zodanig. Definities: Alignment wordt hier gezien als de som van verbinding en afstemming / commitment. Dit maakt het nodig deze beide begrippen goed te omschrijven. De definities die we hiervoor gebruiken hebben alleen geldigheid binnen deze context. Het doel hiervan is het creëren van een gedeelde taal. Verbinding: Hierbij worden doelstellingen, succesfactoren en/of indicatoren vertaald. Het is een kwalitatief proces. Het gaat om `wie doet wat`. Kwantitatieve afstemming is hierop volgend. Afstemming: Het gaat om `wie doet wat in welke hoeveelheid`, een kwantitatief op elkaar afstemmen van doelstellingen en indicatoren waarmee men met elkaar in verbinding staat. Met commitment bedoelen we de betrokkenheid bij en de gebondenheid aan deze afstemming. Aspecten van Alignment→ ↓ Relevante kenmerken 1: Een brede kijk ondersteunen op het presteren.

Verbinding Afstemming en Beide Commitment 1 1 2

2: Vertaling naar concrete acties.

1

0

1

3: Communicatierichting. Topdown of bottom up.

1

0

1

4: Balansdenken.

1

0

1

5: Vrijheid bij het inrichten van het model.

1

0

1

6: Bruikbaarheid voor de hele organisatie.

1

0

1

7: Koppeling met processen.

1

1

2

8: Het aantal doelstellingen kunnen beperken. Zowel het 1 formuleren van de doelstellingen op de strategische kaart als het vertalen van doelstellingen naar andere organisatieonderdelen leidt tot een grote hoeveelheid (afgeleidde) doelstellingen.

0

1

9: Functioneel denken of juist niet

1

1

2


1

1

2

11: Het (niet) centraal staan van de eigen organisatie bij de 1 organisatiesturing.

1

2

12: De relatie doelstellingen en maatstaven ontbreekt.

0

1

1


13: Mate van normatief zijn.

1

0

1

14: Objectiviteit.

1

1

2

15: Gebruik strategische kaart.

1

1

2

Tellingen:

15

7

22

De waardering van de kenmerken heeft weer plaatsgevonden op basis van de beschrijvingen gevonden in de literatuur uit matrix 1. We kunnen nu tot drie categorieën komen: 1) Kenmerken van belang voor verbinding en afstemming / commitment (7 stuks). 2) Kenmerken enkel van belang voor de verbinding (9 stuks). 3) Kenmerken enkel van belang voor de afstemming / commitment (0 stuks). Dit resultaat levert twee categorieën op waarbij geen uitspraken gedaan kunnen worden over het relatieve belang van iedere kenmerk, maar wel dat categorie 1 van meer belang is dan categorie 2 als men ook het kunnen bijdragen aan de afstemming belangrijk vindt. Door alleen naar de categorie 1 kenmerken te kijken selecteren we op die kenmerken die naast belang voor de verbinding, dat hebben alle relevante kenmerken, belang hebben voor de afstemming. Als we beide modellen op de `categorie 1` kenmerken beoordelen krijgen we het volgende resultaat. Matrix 2B Modellen → Kenmerk is in Kenmerk is in ↓ Relevante positieve zin negatieve zin kenmerken van toepassing van toepassing op het BSC op het BSC model. model. 1: Een brede kijk X ondersteunen op het presteren.

Kenmerk is in positieve zin van toepassing op het INK managementmodel. X

7: Koppeling met processen.

X

x

9: Functioneel denken.

…


X

Kenmerk is in negatieve zin van toepassing op het INK managementmodel.

x


11: Het (niet) centraal staan van de eigen organisatie bij de organisatiesturing.

X

X

14: Objectiviteit.

X

X

15:Gebruik strategische kaart.

X

X

Tellingen:

9

Saldo`s:

Saldo is 7

2

5

6

Saldo is -1

Ook hier zien we een resultaat dat voor de Balanced Scorecard beter is. De `goede` vraag die gesteld moet worden bij de beoordeling van sturingsinstrumenten is wat het sturingsmodel kan bijdragen aan de realisatie van het strategisch alignment van de organisatie. Het is onzeker of we alle relevante kenmerken voor de beoordeling van het alignment in de matrix opgenomen hebben. De resultaten van het praktijkonderzoek kunnen daarbij behulpzaam worden. Dit onderzoek heeft betrekking op de (blokkades bij) het realiseren van alignment. Hierbij krijgen we als `bijproduct` kennis van relevante kenmerken voor de beoordeling van alignment, waarmee we het beoordelingsmodel kunnen verbeteren.

Conclusies De BSC komt beter uit het vergelijk dan het INK-managementmodel, zoals boven getoond. Sterkte INK-managementmodel: Wat heeft het INK-managementmodel de BSC gebruiker te bieden boven wat het BSC model al heeft? Het antwoord is: haar diagnosekwaliteiten. De toepassing als diagnosemodel is een andere als de hier onderzochte toepassing als sturingsmodel (zie: Van Dooren et al. blz. 38,39) en komt dan ook niet uit de vergelijking van beide modellen naar voren. Het kenmerk `diagnoseinstrument` in matrix 1 opgevoerd als nummer 20, wordt hierin beoordeeld als niet relevant voor het strategisch alignment.


Moet er bij het gebruik van de Balanced Scorecard gebruik gemaakt worden van andere modellen ten behoeve van de benodigde diagnoses, bij het INK-managementmodel hoeft dat niet. Zwakte INK-managementinstrument: De zwakte van het INK-managementmodel is haar gebrekkige kwaliteit als sturinginstrument. 1) Daarbij valt allereerst haar niet centraal stellen van de eigen organisatiebelangen, maar die van alle stakeholders, op (zie matrix 1, kenmerk19; matrix 2, kenmerk 11). 2) Het INK-managementmodel als sturingsinstrument heeft bij het gebruik een gevaar in zich, dat verergert door haar complexere structuur (zie matrix 1, kenmerk 22), namelijk meer willekeur en vaagheid. In het model worden beoordelingen gegeven op een niet kwantitatieve basis, meningen op basis van meningen (zie matrix 1, kenmerk 24; matrix 2, kenmerk 14). De weg naar het formuleren van concrete doelgerichte acties is door deze minder kwantitatieve onderbouwing ook beduidend moeilijker. Beoordelingen die op de hand gewogen worden lenen zich voor manipulaties en het daarmee naar een door de weger gewenste uitkomst toerekenen. Een duidelijke doelgerichte structuur die ook nog eens de schoonheid van eenvoud heeft, mist het INK-managementmodel. Hardjono en Bakker schrijven in hun boek `Management van Processen` dat procesmanagement in het INK-managementmodel vier keer voor komt (Hardjono en Bakker, 45). Daar noemen zij redenen voor, maar het zal duidelijk zijn dat het model hierdoor toeneemt in complexiteit terwijl de bestuurder van de organisatie al te maken heeft met een complexe interne en externe omgeving van zijn organisatie. Het is de bedoeling van een model dat het een vereenvoudigde weergave is van de werkelijkheid, waardoor deze (be)grijpbaarder en beter te beïnvloeden wordt. Het INK-managementmodel schiet in dit opzicht duidelijk te kort in vergelijk met het Balanced Scorecard model. De `complexiteit van het model` vinden we in matrix 1 (nummer 22), maar wordt daar beoordeeld als niet relevant voor het strategisch alignment en komt daarom in het beoordelingsmodel niet terug. Complexiteit is echter wel van invloed op het kunnen gebruiken van een model in algemene zin. Bij een gelijke beoordeling als sturingsinstrument zou dus een beoordeling van het algemene modelkenmerk complexiteit (en andere die samenhangen met het gebruik en de implementatie) moeten volgen (dit zijn feasibility kenmerken). De voorkeur gaat hier daarom uit naar het gebruik van het Balanced Scorecard Model. Om het ontbreken van diagnose-instrumenten te compenseren kan men gebruik maken van diverse NRI 09-24 Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? - René van Dinten 53 of 58

modellen, maar ook delen van het INK-managementmodel kunnen mogelijk helpen een dialoog over de sterke punten en de verbetermogelijkheden op gang te brengen. Welke onderdelen dat zijn is los van een specifieke situatie niet aan te geven. Geen van de onderdelen van het INKmanagementmodel is strijdig met het gebruik van een balanced scorecard. De keuze zal bepaald kunnen worden door de behoeften, persoonlijke voorkeuren en dergelijke. De vraag is steeds: loont het de moeite en leidt het gebruikt van het (deel)instrument tot de gewenste informatie. Het antwoord op die vraag kan in de tijd variëren. De vier diagnosemogelijkheden van het INK: uitvoeren positiebepaling, invullen scoringsboek, schrijven zelfevaluatierapport en op basis van dit laatste uit (laten) voeren van een INK-audit leiden alle vier tot een bepaling van sterke en zwakke punten van de organisatie (Van Dooren et al. blz. 50-52). Dat de gebruikers van de EFM software (in ons onderzoek) allemaal het balanced scorecard model gebruiken heeft te maken met hun wens om de organisatiestrategie en de doelstellingen die hieruit voortkomen te kunnen vertalen naar andere organisatieonderdelen en alignment te realiseren. Indien men dit vertalen bij het gebruik van het INK managementmodel zou gaan uitvoeren en dan op het eerst lagere niveau onder het strategische organisatieniveau een mening moet gaan vormen voor dit lagere niveau over een mening op strategisch organisatieniveau die men daar op basis van een mening gevormd heeft, dan is de ratio daarvan niet meer te zien. Het Balanced Scorecard model werkt op basis van Kaplan`s adagium `You can`t manage what you don`t measure`. Er is een kwantitatieve basis voor iedere mening, voor ieder besluit. Het model is afhankelijk van het meten van de goede dingen en deze vervolgens ook goed te meten. Met het meten van de goede dingen wordt bedoeld dat bij een doelstelling gezocht moet worden naar die kwalitatief geformuleerde zaken die van kritisch belang zijn (kritische succesfactoren) voor een succesvolle realisatie van die doelstelling. Vervolgens moet men per kritische succesfactor op zoek gaan naar een of meerdere kwantitatieve prestatie-indicatoren om die kritische succesfactoren meetbaar te krijgen. Als men de verkeerde zaken van belang veronderstelt voor een succesvolle realisatie van een doelstelling of een kritische succesfactor meetbaar maakt met zaken die daar geen goede indicatie van geven, dan kan er geen goede sturing volgen: `mismeasurement is a perfect start for mismanagement`.


En dan zijn we nog steeds op het hoogste niveau van een organisatie. Op de niveau`s daaronder speelt precies hetzelfde keer op keer weer. Daarnaast speelt het probleem van de vertaling van de doelstellingen naar de lagere organisatieniveau`s, een vertaling die alleen mogelijk is met kwantitatief geformuleerde doelstellingen. Als die vertaling niet goed wordt uitgevoerd zit men op het betreffende niveau met niet correcte doelstellingen. Dat is met een zorgvuldige keuze van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren niet meer goed te maken. Daarnaast zal ieder onderliggend niveau zich moeten afvragen of er nog specifieke voor haar niveau te formuleren doelstellingen (met kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren) zijn en moeten de verbinding, afstemming en commitment op horizontaal niveau, met ondersteunende diensten en met projecten gerealiseerd worden. We zien dat zelfs bij de keuze voor het meest eenvoudige model nog een heleboel complexiteit overblijft, waarbij we de complexiteit die samenhangt met de diagnose-instrumenten nog buiten beschouwing hebben gelaten. Reden te meer om meer complexiteit niet zomaar te aanvaarden en te kiezen voor een zo eenvoudig mogelijk model en ons bij iedere vergroting van de complexiteit de vraag naar de noodzaak daarvan te stellen. In een interview met P. Spaninks in `Manager en Literatuur` (mei 2009, blz. 19) laat prof. Ton Wentink noteren dat hij vergelijkbare voorkeuren heeft. Voorkeuren die zoals hij zelf aangeeft niet uit het boek dat de aanleiding vormde voor het interview (Business Performance Management) te halen zijn (hij formuleert hierin heel neutraal). Gevraagd naar een advies, een voorkeur tussen het INK-managementmodel en het BSC model antwoord hij: Àls je echt een diagnose wilt maken van hoe je tent er bijstaat, dan is EFQM-INK perfect. Als je een strategie moet uitrollen en je wilt daar een prestatiemeetsysteem op zetten, dan moet je de balanced scorecard hebben. En je ziet dat EFQM-INK in toenemende mate door nonprofitorganisaties wordt gebruikt terwijl de balanced scorecard vooral populair is in de profitsector. Maar let wel: die modellen sluiten elkaar niet uit. De kunst is om de goede elementen bij elkaar te nemen en te gebruiken wat voor jou werkt`.


1.5 Een blik vooruit naar het volgende deel van het onderzoek. Nu we weten dat een focus op de strategie lonend is en dat het BSC model het meest geschikte instrument is als basis voor de besturing van de organisatie in de richting van die strategie, lezen we in Kaplan en Norton`s `The Execution Premium` nog voor het eigenlijke boek begint al de vraag `You have your strategy. But can you execute it?` Met het proces van het ontwikkelen van een strategie tot en met het uitvoeren daarvan zijn veel ondernemingen nog bijzonder onsuccesvol. Een van de zes stappen die daartoe volgens hen genomen moet worden is het verbinden van alle organisatie-eenheden en medewerkers met de strategie. Hiertoe dienen de strategie en de bijbehorende doelstellingen van de organisatie naar alle organisatieonderdelen vertaald te worden, zowel horizontaal als verticaal als met de ondersteunende diensten, zodanig, dat alignment ontstaat (The Execution Premium, 127, figuur 5-2). U zult in het tweede deel van het onderzoek lezen dat dit naar de bevindingen van de auteur van dit stuk nog maar een gedeelte is van het strategisch alignment dat in een organisatie gerealiseerd kan en/of moet worden om de èxecution premium` binnen te halen, waarmee Kaplan en Norton een `best in class` realisatie van de strategie, met het bijbehorende toegenomen performanceniveau bedoelen. Daarmee zijn we aangekomen bij het onderwerp van het tweede theoretische hoofdstuk `Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie: hoe te realiseren?`.


Literatuurlijst Originaliteit is de kunst van het verbergen van je bron. (Online) Artikelen, presentaties en readers: Iperen, T. van, De Balanced Scorecard in de praktijk. 8 mrt. 2001 Kerklaan, L. en M.H. Hoogendijk. Het INK-model als zinsbegoocheling. 3 Aug. 2004 Kerklaan, L. en M.H. Hoogendijk. Maken modellen waar wat ze beloven? 25 Apr. 2006 Spaninks, P. Ton Wentink: `Wetenschap vereist discipline en bij managers ontbreekt die nogal eens` (interview). Manager & Literatuur, 2009, no. 5, mei 2009, blz. 19. Vossen, G.J. van der. Sturen en Veranderen met Managementinstrumenten. 15 Febr. 2001 Waal, A.A. de. Welke mogelijkheden biedt het INK model voor het sturen van organisaties? Presentatie op congres `Het INK-Managementmodel: Haarlemmerolie voor organisaties?, Franeker, januari 2005. Boeken: Ahaus, C.T.B., en F.J. Diepman. Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit. 2e ed. Apeldoorn: Kluwer, 2003. Dooren, E. van et al. Sturen en verbeteren van organisaties: Praktisch en doordacht met het INKmanagementmodel. Deventer: Kluwer, 2002. Driessen, A.J.G., en A. Molenkamp. Internal Auditing: Een managementkundige benadering. 2e (herziene) ed. Deventer: Kluwer, 2008. Frambach, R.T., en E.J. Nijssen. Marketingstrategie. 3e ed. Groningen: Stenfert Kroese, 2005. Geelen, P. Corporate performance management: Sturen in een dynamische markt. Deventer: Kluwer, 2004. Geelen, P. Integraal performance management bij Douwe Egberts. Deventer: Kluwer, 2008. Geelen, P., en R. Van de Coevering. Integraal performance management. Deventer: Kluwer, 2005. Gerwen, E. van, Janssen, L., en R. Voogt. Grip op bedrijfsprestaties. Amersfoort: Twijnstra Gudde Management Consultants, 1996.


Hardjono, T.W., en R.J.M. Bakker. Management van processen: Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen. 3e ed. Deventer: Kluwer, 2006. Kalff, D. Modern Kapitalisme: Alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen. Amsterdam: Business Contact, 2009. Kaplan, R., en D. Norton. Focus op Strategie: Hoe organisaties die met de balanced scorecard werken beter renderen in een veranderende bedrijfsomgeving. 6e ed. Amsterdam / Antwerpen: Uitgeverij Business Contact, 2001 / 2008. Kaplan, R., en D. Norton. The execution premium: Linking strategy and operations for competetive advantage. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Corporation, 2008. Kerklaan, A.F.M. De cockpit van de organisatie: prestatiemanagement met behulp van scorecards. 3e ed. Deventer: Kluwer, 2006. Lachotzki, F., en R. Noteboom. Managing Beyond Control: de weg naar strategie implementatie. Schiedam: Scriptum, 2005. Macke, J. Performance Management: sturen op resultaat. Utrecht: Het Spectrum, 2007. Maister, D. Strategy and the fat smoker: Doing what`s obvious but not easy. Boston, Massachusetts: The Spangle Press, 2008. Mullens, L.J. Management van gedrag: Individu, team en organisatie. Amsterdam: Pearson Education Benelux, 2007. Tepper, H.J., en C.W. Faber. Resultaatgericht besturen: Van beleid tot resultaat voor overheid en not-for-profitorganisaties. Deventer: Kluwer- Sigma reeks, 2006. Wade, D., en R. Recardo. Corporate Performance Management: How to build a better organization through measurement-driven strategic alignment. Woburn (USA): ButterworthHeinemann, 2001. Waal, A. de, Presteren is mensenwerk. Deventer: Kluwer, 2001. Waal, A. de, Prestatiegericht gedrag. Deventer: Kluwer, 2003. Waal, A. de, Strategic Performance Management: a managerial and behavioural approach. New York: Palgrave Macmillan, 2007. Waal, A. de, Maak van je bedrijf een toporganisatie: De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie. Culemborg: Van Duuren media B.V., 2008. Wentink, T. Business performance management: sturen op prestatie en resultaat. Amsterdam: Boom academic, 2008.


NRI RESEARCH PAPER SERIES

Recommend Documents