NRI RESEARCH PAPER SERIES

NRI RESEARCH PAPER SERIES ACADEMIC THEORY

EEN VERBONDEN SET VAN INSTRUMENTEN VOOR ALIGNMENTMETING EN VERBETERING René van Dinten

May 2010 ~ no. 10-01

NRI RESEARCH PAPER SERIES

EEN VERBONDEN SET VAN INSTRUMENTEN VOOR ALIGNMENTMETING EN VERBETERING René van Dinten May 2010 NRI Research Paper no. 10-01 ISSN 1872-3934

NRI Nyenrode Research & Innovation Institute (NRI) is a The research association consisting of researchers from Nyenrode Business Universiteit within the domain of Management and Business Studies.

Straatweg 25, 3621 BG Breukelen P.O. Box 130, 3620 AC Breukelen Netherlands The Tel: +31 (0) 346 - 291 696 Fax: +31 (0) 346 - 291 250 E-mail: [email protected] NRI research papers can be downloaded at http://www.nyenrode.nl/research

Introductie Een introductie van deze researchpaper geplaatst in een overzicht van de route waar deze, nummer drie, deel van uitmaakt. Research paper 1: Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee? Wat hebben we in paper 1 laten zien? Hierin werd begonnen met inzicht te geven in het belang van het op de strategie en vooral op de implementatie, de executie, gefocust zijn van een organisatie. Daarna werd ingegaan op het al dan niet zinvol zijn van (strategisch) performance management voor de sturing van een organisatie en vervolgens werd een vergelijking gemaakt tussen de twee instrumenten die voor die sturing het meest in aanmerking lijken te komen en die twee verschillende oriëntaties op het sturen van een organisatie vertegenwoordigen. Research paper 2: Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie: Wat hebben we in paper 2 laten zien? Hierin bestuderen we het fenomeen alignment, waarom is het zo belangrijk, waar kan het in en tussen organisaties verschijnen en wat kan daarbij mis gaan? Om de blokkades in het alignmentproces die we waarnemen weer te kunnen geven en ook om ze een waarde te kunnen geven hebben we het alignmentblokkades diagnose-instrument ontwikkeld. We sluiten af met o.a. een routeplan voor het realiseren van alignment tussen strategie en operatie en een set stellingen op basis van het literatuuronderzoek waarmee het praktijkdeel van het onderzoek wordt ingegaan. Research paper 3: Een verbonden set van instrumenten voor alignmentmeting en verbetering: Wat gaat deze derde paper daaraan toevoegen? Wat u gaat aantreffen vloeit voort uit vervolgonderzoek op basis van de resultaten van het onderzoek dat voor paper 2 uitgevoerd werd. We gaan in deze research paper alle instrumenten die we nodig hebben voor de alignmentmeting en verbetering in een logische samenhang plaatsen, die ook laat zien waar het strategisch alignment verder nog van invloed op is, zodat we er met een `helikopterview` naar kunnen kijken en er uitspraken over kunnen doen.

NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 2 of 40

Hieronder wordt beschreven wat de rol van het praktijkdeel van het promotietraject is en hoe die samenhang om tot die `helikopterview` te komen eruit ziet. Het is die samenhang en de instrumenten die in deze research paper beschreven worden. Daarbij komen we instrumenten tegen die we ook in een vorige paper al gezien hebben, maar deze worden aangevuld met nieuw ontworpen instrumenten om tot die samenhang te komen. Wat komt nog? In het praktijkdeel van het promotietraject, van welk traject ook de drie research papers deel uitmaken, wordt in een drietal praktijkcases onderzocht waar en wat er precies mis gaat in het alignmentproces en of we die blokkades niet enkel kunnen aanwijzen en benoemen, maar ook meetbaar kunnen maken (met het alignmentblokkades diagnose-instrument) en vervolgens oplossingen hiervoor kunnen vinden. Het gestructureerd kunnen verbeteren van het alignmentproces, is waar het uiteindelijk om gaat. Hier vinden we de aansluiting met research paper 3. Met de waarde voor het alignment(probleem) van de organisatie die we vinden door het gebruik van het alignmentblokkades diagnose-instrument, kunnen we komen tot een waarde van de strategische afstemming, vervolgens (mede) tot een waarde voor de structurele winstgevendheid of (tewel) het structurele succes, een waardering van de strategie-executie en uiteindelijk een uitspraak over de mate van excellentie waar het de planning en de executie van de strategie betreft. Wat hebben we dan uiteindelijk? In het praktijkdeel van het onderzoek zijn we blokkades die de drie hierbij betrokken organisaties in het strategisch alignmentproces parten spelen tegengekomen. We hebben kunnen zien waar die zich bevinden in dat proces en wat de bronnen daarvan zijn. Vervolgens zijn we gezamenlijk, in `labverband`, op zoek gegaan naar een oplossing daarvoor. Het hiermee verkregen inzicht in de blokkades zal niet volledig zijn. Het is een begin. Belangrijker is dat we een model/werkwijze ontworpen hebben om alignment te realiseren en een om dit te verbeteren. De focus ligt op deze laatste. Ontwerpen is één ding, verbeteren van een `proces in gebruik` een ander. Voorafgaand aan ieder verbeteren bevind zich de constatering dat er iets te verbeteren valt en het besluit om dat te doen. De hiervoor ontwikkelde werkwijze, het model, is het kernresultaat


van dit onderzoek. Het inzicht in de blokkades, hun bronnen en oplossingen zal met het gebruik van de werkwijze toenemen. Hierdoor neemt de waarde van de werkwijze toe. Deze toename van de waarde van de werkwijze ontstaat doordat er steeds meer geleerde lessen zijn waarop men kan terugvallen. Het is een zichzelf in het gebruik verbeterende, zich blijvend verder ontwikkelende werkwijze. Het bovenstaande houdt in dat de onderzoeksvraag die naar het ontwerpen van een werkwijze voor het strategisch alignmentproces, waarmee het probleem van blokkades zichtbaar gemaakt, voorkomen, of verminderd wordt vraagt, beantwoord is.

Alignment Een inleiding Een verbonden set van instrumenten voor alignmentmeting en verbetering. De titel van deze researchpaper maakt het nodig om eerst duidelijk vast te stellen wat we onder alignment verstaan. Onder alignment verstaan we strategisch alignment. Sinds de vroege jaren negentig van de vorige eeuw wordt deze benaming gebruikt voor IT alignment. Bekend is het strategic alignment model van Venkatraman, Henderson en Oldach dat tot doel heeft om afstemming te creëren tussen de organisatiestrategie en de IT strategie. Dat, hoe belangrijk ook, is niet waarop wij hier verder specifiek ingaan. Wij hanteren de volgende definities: (Strategisch) alignment: Het gerealiseerd hebben van verbinding, afstemming en commitment met en tussen alle organisatieonderdelen en allianties die betrokken zijn bij de realisatie van de NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 4 of 40

organisatiestrategie. Die verbinding, die afstemming en dat commitment betreffen de organisatiestrategie en de op basis daarvan geformuleerde doelstellingen in de hele organisatie. Alignmentproces: Het gehele proces van verbinden, afstemmen en realiseren van commitment in en tussen organisaties gericht op het kunnen realiseren van de organisatiestrategie en de op basis daarvan geformuleerde doelstellingen in de hele organisatie. Toelichting: De verbinding, afstemming en commitment betreffen die organisatiestrategie en de daarbij horende doelstellingen en loopt binnen de organisatie door tot en met (het niveau van) de individuele medewerkers. Dit laatste is belangrijk omdat zo niet alleen gekeken wordt naar het alignment tussen organisatieonderdelen, maar ook naar het alignment tussen de organisatie en de hierbij betrokken medewerkers. Het agreement versus alignmentmodel van Clinton Moloney van de Trium Group laat naar mijn interpretatie zien dat als de doelstellingen van één van deze twee of die van beiden in het gedrang komen (b), een verbetering van het alignment nagestreefd moet worden leidend tot overeenstemming over deze situatie. In de figuur is ook zichtbaar dat indien beide onder een bepaalde grenswaarde –in geel aangegeven- blijven (a), er geen in voldoende mate conflicterende belangen zijn en een verbetering van de afstemming en de overeenstemming hierover (leidend tot commitment) niet perse nodig is.

b

b

a

b


Bron: http://www.edbatista.com/2006/10/agreement_vs_al.html Model: `De verbonden set van instrumenten` waarvan in de titel sprake is vormt samen een model. Wij verstaan hieronder: Een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Die werkelijkheid betreft de kwaliteit van het alignment in een organisatie en de organisatorische prestaties* waar dit invloed op heeft. * De structurele winstgevendheid of andere vormen van structureel succes, de kwaliteit van de strategie-executie en tot slot de excellentie (business excellence) die bereikt kan worden als een organisatie een goede strategische planning weet te combineren met een goede executie. Afbeelding op vorige bladzijde: àlignment` [Berenschot/ Roel van Lanen/2009] Het relatieschema van instrumenten voor alignmentmeting en verbetering

Instrument 1: onderzoek naar blokkades in het strategisch alignmentproces van een organisatie. Resultaat: inzicht in de in het (interne en alliantie) alignmentproces aanwezige blokkades.

Instrument 2: de stakeholder‐alignmentanalyse. Resultaat: inzicht in (de blokkades bij) het alignment (verbinding, afstemming en commitment) met de voor de organisatie‐ doelstellingen relevante stakeholders.

Input voor

Instrument 3: het alignmentblokkades diagnose‐instrument. Resultaat: een waarde voor het alignmentprobleem (AP) van de organisatie; zie het conceptueel model.

Input voor


Na spiegeling om de middelste waarde (2,5)

Instrument 4: formule voor structurele winstgevendheid / succes (naar: Lachotzki en Noteboom). Resultaat van de input: een waarde voor de `strategische afstemming` in deze formule.

Input voor Y‐as van instrument 6

Instrument 5: de (interne en alliantie) project‐ alignmentanalyse. Resultaat: een waarde voor de doelstellingen‐ ondersteuning. (en daarnaast ook voor de strategische projecteffectiviteit)

Input voor X‐as

Instrument 6: het strategie‐executie waarderingsmodel. Resultaat: een waardering van de strategie‐executie (als driver van succes) en daarmee van de excellentie van de organisatie. Resultaat van de input voor de Y‐as: een waarde voor het strategisch alignment (strategische afstemming). Resultaat van de input voor de X‐as: een waarde voor de doelstellingenondersteuning.

Input voor X‐as Instrument 7: het business excellence model van Gary Harpst Resultaat: Een waardering van de gerealiseerde balans tussen besluiten wat te doen (de strategie) en daadwerkelijk (kunnen) uitvoeren (de executie). NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 7 of 40

Toelichting bij het relatieschema Bij het maken van dit schema heeft de DuPont Chart als inspiratie gediend. Een ogenschijnlijke chaos van formules wordt daar in een schema gezet dat samenhangt als de raderen in een Zwitsers uurwerk. Het effect van inzicht in de samenhang dat daardoor voor de gebruiker ontstaat wordt ook met dit overkoepelende model nagestreefd. Een model, zo ook dit, is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid die deze bespreekbaar en hanteerbaar moet maken. Het vereenvoudigen dient dus een doel. De bovenstaande set instrumenten vormt zo gezien een model, maar bestaat ook uit modellen.

Instrument 1: Onderzoek naar blokkades in het strategisch alignmentproces van een organisatie. Het instrument dat hier wordt beschreven is de werkwijze waarmee het onderzoek in de praktijk is uitgevoerd. De beschrijving is daarbij zodanig aangepast dat het daarmee uit de specifieke context van het promotieonderzoek gehaald is. We willen hier immers een bij andere organisaties herhaalbare werkwijze beschrijven. Het onderzoek naar blokkades in het strategisch alignmentproces wordt uitgevoerd bij een groep bij een deel van het onderzoek als een team samenwerkende organisaties uit uiteenlopende bedrijfstakken. Zo`n team noemen wij in dit verband een `lab`. Dit zijn in ieder geval geen organisaties die elkaars directe concurrent zijn of een klant – leveranciersverhouding hebben. Door een zo groot mogelijke verscheidenheid, nu, maar ook bij trajecten die na dit promotietraject uitgevoerd gaan worden, wordt gekomen tot een werkwijze die niet specifiek van nut is voor een enkele bedrijfstak, maar die algemeen bruikbaar is. De organisaties binnen het lab zijn de bronnen van informatie waaruit nieuw inzicht in het alignmentproces ontwikkeld wordt, uitmondend in een werkwijze voor de verbetering van het alignmentproces (eerst diagnose, dan verbetervoorstellen). Het is mogelijk de werkwijze ook bij individuele organisaties uit te voeren. Zonder een `lab`. Nadeel is dan dat het gezamenlijk nadenken over oplossingen voor de blokkades dan niet mogelijk is. In alle gevallen wordt de structuur van het alignmentproces per organisatie zichtbaar NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 8 of 40

gemaakt en worden hierin de punten gelokaliseerd waar zich mogelijk bepaalde blokkades zouden kunnen bevinden. Deze punten zijn de interfaces tussen de spelers in het alignmentproces. De gebruikers in de toekomst kunnen bij de iedere stap in hun alignmentproces van de door eerdere gebruikers gevonden blokkades gebruik maken en deze bekijken op de relevantie voor de eigen organisatie. Bij de blokkades worden ook waar mogelijk oplossingen genoemd om de zichtbaar gemaakte blokkades te voorkomen, te verminderen, dan wel te doen verdwijnen. Het model heeft daarmee ook een waarschuwende en een informerende functie gekregen. Verder wordt door het gebruik van het alignmentblokkades diagnose-instrument inzicht verkregen in de gradatie van de moeilijkheid waarvoor de blokkade de organisatie stelt. Het is dit alignmentblokkades diagnose-instrument dat het mogelijk maakt kennis over blokkades in het alignmentproces met nieuwe gebruikers te delen in een geaggregeerde vorm, waardoor de privacy van de eerdere gebruikers beschermd blijft. Binnen de lab`s worden de organisaties met elkaar in contact gebracht na de eerste invulling, de voormeting, van het diagnose-instrument. Een netwerk wordt gevormd, om oplossingen te vinden voor elkaars alignmentproblemen, nadat iedere organisatie die blokkades eerst gelokaliseerd heeft. De verbeterde werkwijze voor het alignmentproces wordt daarmee door alle gebruikers, nu en in de toekomst, tezamen ontworpen. Deze werkwijze wordt vervolgens in deze organisaties getoetst op bruikbaarheid. Een bruikbare werkwijze is hier een werkwijze die de geconstateerde problemen in het alignmentproces zodanig vermindert dat het eindresultaat van het proces in ieder geval inhoudt dat alle doelstellingen zoals die op strategisch organisatieniveau geformuleerd zijn, verbonden en afgestemd zijn tot waar dat de organisatieleiding voor ogen staat. Dit moet blijken uit een nameting. De organisatie is hiermee bestuurbaar geworden. De rol van onderzoeker in het nu volgende activiteitenoverzicht kan door iemand van buiten de organisatie op zich genomen worden, wat bij het werken in labverband voor de hand liggend is, maar kan ook iemand van de eigen organisatie zijn. Bij grotere organisaties die een Àlignment Office` oprichten en die niet aan een lab deelnemen, is dit een goede en voor de hand liggende invulling van zo`n alignment office ( zie paper 09-25; blz. 56).


Activiteitenoverzicht: Contact 1: In een eerste gesprek met de onderzoeker worden de vragen een tot en met vijf met zijn contactpersoon*1 in de organisatie doorgenomen. De antwoorden hierop zijn bepalend voor de mogelijkheid de organisatie deel te laten nemen aan een bepaald lab. Het gebruiken van hetzelfde sturingsinstrument en dezelfde software hiervoor voorkomt dat alignmentblokkades hierop terug te voeren zijn. Bronnen van blokkades die buiten de organisatie liggen worden zo buitengesloten bij het onderzoek. Deze bronnen zijn immers niet of nauwelijks te verbeteren door de organisatie. Bij organisaties die zonder lab op zoek gaan naar de blokkades zijn deze vragen van minder belang, al zullen zij zich moeten realiseren dat het (niet) (kunnen) gebruiken van een bepaald sturingsinstrument en/of bepaalde software de oorzaak (bron) van blokkades kan zijn. Indien in labverband gewerkt wordt, worden de labdeelnemers digitaal samengebracht zodat zij elkaar als vraagbaak kunnen gebruiken. *1: Deze contactpersoon moet deel uitmaken van de directie of daar zeer nauw bij betrokken zijn, bijvoorbeeld als controller. Hij moet kennis van de organisatie en draagvlak in de organisatie hebben om deze rol met gezag te kunnen vervullen. Contact 2: Voor het tweede contact worden de algemeen strategische vragen en de vragen m.b.t. het in kaart brengen van het alignmentproces middels een stroomschema beantwoord. Zij selecteren zelf een alignmentlijn. De contactpersoon binnen de organisatie draagt zorg voor het intern inwinnen van de benodigde informatie. Contact 3: Bij het derde contact, waar alle betrokkenen van de geselecteerde alignmentlijn bij betrokken zijn, gaan we kijken naar de inhoud van het alignmentproces. De uitgewerkte resultaten hiervan, per organisatie nog steeds, laten de blokkades (plaats en aard) en hun bronnen zien. Ze worden aangevuld met een categoriekeuze (context of techniek). De uitgewerkte resultaten worden door de onderzoeker verwerkt in het alignmentblokkades diagnose-instrument. Vooralsnog zonder een waardering op de vijfpuntsschaal. Dit instrument wordt door de onderzoeker aan de organisaties gegeven t.b.v. het volgende contact.


Vanaf contact 4 bevinden we ons bij instrument 3: het alignmentblokkades diagnose-instrument. De in het onderzoek naar blokkades in het strategisch alignmentproces van een organisatie gevonden blokkades (instrument 1) en ook blokkades bij de interfaces met andere organisaties waarmee geen geformaliseerde of hiërarchische relatie bestaat die gevonden zijn met de stakeholder alignmentanalyse (instrument 2) worden hierin geplaatst. Contact 4: In een vierde contact wordt de waardering (AP) voor in het alignmentblokkades diagnose-instrument toegevoegd (dit is de voormeting) en worden de voorbereidingen voor de eerste labsessie doorgenomen. Als die waardering in eerste instantie door alle bij contact 3 bedoelde betrokkenen afzonderlijk aan de blokkades toegevoegd wordt, kan wanneer tot definitieve vaststelling van de waarden overgegaan wordt niet alleen simpelweg het gemiddelde uitgerekend worden van de verschillende beoordelaars, maar er kan ook gekeken worden of er bij de waardering van een en dezelfde blokkade grote verschillen in waardering zijn. Grote verschillen (›1) in de waardering van een blokkade tussen de verschillende betrokkenen kunnen van belang zijn bij het vinden van een oplossing hiervoor en/of kunnen deel uitmaken van een blokkade. De betrokkene op het hoogste organisatieniveau geeft een waardering voor alle blokkades. De betrokkenen op de lagere niveau`s geven alleen een waardering voor de blokkades waar zijzelf bij betrokken zijn (ongeacht de richting) d.w.z. de alignmentprocesstappen die bij hen beginnen of uitkomen. Waar nodig volgt een contact tussen betrokkenen en onderzoeker om het verschil in waardering van de blokkade voor de onderzoeker voldoende toegelicht te krijgen. Dit is vrij omslachtig. Indien de contactpersoon van de organisatie c.q. de medewerker van het alignment office samen met de betrokkenen in een gesprek tot een waardering komt, is het proces minder formeel en is er meer dialoog. Bij deze werkwijze kan een discussie over de waardering van een blokkade reden zijn om er dezelfde aandacht aan te besteden als wanneer die (grote) verschillen op de eerst beschreven wijze gebleken zouden zijn. Contact 5: Hierna volgt een sessie waarin de organisaties met hun lab samen komen. Dit contact is een persoonlijke ontmoeting. Het is dan ook belangrijk dat de contactpersonen daarbij aanwezig zijn. Het zal om één sessie gaan, waarbij alle organisaties betrokken zijn. Ieder van deze organisaties toont haar blokkades m.b.v. het alignmentblokkades diagnose-instrument en presenteert ook de oplossingen die zij voorbereid heeft. Het gepresenteerde wordt door de NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 11 of 40

andere organisaties van commentaar voorzien, zien zij de blokkades en hun aard, zien zij dezelfde bronnen, wat is hun mening over de tevergeefs of nog niet geprobeerde oplossingen, zien zij andere nog niet geprobeerde oplossingen? Concept werkwijze ontwikkelen: De conceptwerkwijze wordt door de onderzoeker `gebouwd`. De voortgang van dit werk kan met behulp van bijvoorbeeld Office Live Workspace door iedereen te volgen zijn. Dit mogelijk maken van een dialoog verbeterd mogelijk de kwaliteit en voorkomt dat het `not invented here` syndroom optreedt en men afstand doet van het eindresultaat doordat men er te weinig bij betrokken is geworden om het te accepteren. Concrete werkwijze gebruiken, evalueren en aanpassen: 1) De conceptwerkwijze wordt (door alle organisaties van het lab) gebruikt. Blokkades die nog steeds geconstateerd worden, worden in een tweede versie van het alignmentblokkades diagnoseinstrument aangegeven en opnieuw op de vijfpuntsschaal gewaardeerd (dit is de nameting). Dankzij de voor- en nameting is de progressie in een getal uit te drukken, de totale progressie, maar ook de progressie per inrichtingsaspect. 2) De opmerkingen (van alle organisaties) op de conceptwerkwijze worden besproken (ineen laatste labsessie). 3) Daarna wordt de conceptwerkwijze indien nodig aangepast en is het definitieve resultaat bereikt. De vragen die gesteld worden aan de onderzoekseenheden om de blokkades vast te kunnen stellen De vragen zijn beoordeeld op de volgende drie criteria: 1) De antwoorden op alle vragen dragen bij aan de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag. 2) De logische volgorde klopt (het antwoord op een vraag mag nooit nodig zijn om een eerdere vraag te kunnen beantwoorden). 3) De logische volgorde klopt (vraag x1 staat boven x.2, omdat het antwoord op x.2 bijdraagt aan het antwoord op vraag x1, maar er niet mee samenvalt).


Allereerst zullen bij alle vragen de volgende drie vragen beantwoord moeten worden: a) Welke informatie is nodig? b) Waar, bij wie, is die informatie te halen? c) Hoe verzamel en verwerk ik deze informatie? De onderzoeksvragen in de beschrijvende, analytische, fase (zoals bij ieder onderzoek de start): Actie hieruit voortkomend: Beslissen of de onderneming bruikbaar is voor het onderzoek (in een bepaald lab). Toelichting: Een organisatie die op vraag 1 of 2 `nee` als antwoord geeft, wordt mogelijk uitgesloten van het onderzoek in een(bepaald) labverband. Bij een onderzoek buiten een lab doet de eerste vraag niet ter zake en ook binnen een lab geldt dat alignmentproblemen (blokkades) zich ook zonder bsc kunnen voordoen. De organisaties zijn dan wel moeilijker vergelijkbaar, ze benaderen de sturing van de organisatie vanuit een andere kijk hierop. Mogelijk kunnen deze organisaties terecht in een ander lab of los van een lab een onderzoek uitvoeren. Met vraag 2 wordt geprobeerd blokkades die veroorzaakt worden door de software buiten te sluiten. Indien alle organisaties dezelfde software gebruiken zal een software probleem bij meerdere zo niet alle organisaties eenzelfde blokkade opleveren en zo als software gerelateerd probleem herkenbaar zijn. Een negatief antwoord op vraag 3 t/m 5 is een indicatie van grote problemen. 1) Heeft de organisatie een operationele balanced scorecard? 2) Wordt deze balanced scorecard door dezelfde software ondersteund? 3) Heeft de organisatie voldoende kennis en deskundigheid in huis voor het gebruik van een balanced scorecard? 4) Zijn er in de organisatie adequate registratieve en communicatieve systemen aanwezig? 5) Onderkent het topmanagement het belang van de balanced scorecard –indien van toepassing op het lab- als belangrijkste instrument voor de organisatiesturing en is deze sturing resultaatgericht (gericht op de realisatie van doelstellingen)? Algemeen strategisch Actie

hieruit

organisatieniveau

voortkomend: al

vastloopt.

Vaststellen In

dat

of geval

het

alignmentproces

moet

het

op

het

hoogste

verbeteren

hier

starten.

Alignmentproblemen op de lagere niveau`s zijn hier mogelijk op terug te voeren.


6) Wat zijn de missie, de organisatiestrategie (basisstrategie / overall strategie) en het ondernemingsmodel (benaderingswijze)? Toelichting: Hiermee start het alignmentproces veelal. 7) Wat zijn de doelen / doelstellingen van de organisatie op organisatieniveau? Toelichting: Het zijn de organisatiedoelstellingen die doorvertaald worden in het alignmentproces. 8) Is er sprake van doelen of van doelstellingen? Toelichting: Doelstellingen zijn smart, doelen niet. Doelstellingen kunnen dus veel concreter doorvertaald worden. Als een organisatie alleen kwalitatieve doelen heeft, is dat op zich al een blokkade. 9) Zijn de missie, organisatiestrategie en de doelen / doelstellingen ìn lijn` met elkaar (consistentie)? Toelichting: Zo niet, dan gaat het alignmentproces meteen na de start al mis. 10) Passen strategie en structuur bij elkaar? Toelichting: Zo niet, dan is er een blokkade die we op het hoogste organisatieniveau moeten benoemen. Het alignmentproces in kaart brengen met een processchema Actie hieruit voortkomend: Indien nodig keuze maken voor een alignmentlijn. Extra criterium als hulp bij het kiezen: lengte (neem degene met de meeste alignmentprocesstappen, dit is ook een indicatie van het belang van de lijn). 11) Uit welke stappen bestaat het alignmentproces? Toelichting: Breng eerst alle alignmentlijnen, het hele alignmentproces in beeld. Zie het voorbeeld in de bijlage (1). Onderzoek ze allemaal. Indien hiertoe de tijd of andere middelen ontbreken, kies dan de alignmentlijn die het meest van belang lijkt. Criteria kunnen het belang voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen, maar ook het vermoeden van blokkades zijn. 12) Wat is de richting? Toelichting: Horizontaal, verticaal, diagonaal (naar ondersteunende eenheden of projecten) en/of naar buiten de organisatie (en ook dat kan weer horizontaal, verticaal of diagonaal zichtbaar zijn in het processchema. 13) Wie zijn er bij betrokken? Toelichting: Per processtap. Naar de inhoud van het proces: allereerst: nummer de alignmentstappen (de pijlen) of geef ze op een andere wijze eenduidig aan. Nummer in het processchema van boven naar onder en van links naar rechts. Kijk ook hier naar het voorbeeld in de bijlage(1).


14) Worden de doelen/doelstellingen (zie de missie ook als een doel) in overeenstemming met de stappen in het (gekozen deel van het) alignmentproces met elkaar verbonden en afgestemd in alle relevante richtingen? Bekijk en beoordeel hierop het hele gemaakte alignmentprocesschema dat in de vorige set vragen gemaakt is. Dus niet de kwaliteit van het alignment beoordelen, maar alleen of er geprobeerd wordt/is alignment te realiseren. Als het hogere niveau de doelstellingen, targets of hoe het ook genoemd wordt eenvoudigweg aan het lagere niveau doorgeeft, is alleen van verbinding sprake. Bij niet-hiërarchisch alignment, bijvoorbeeld tussen afdelingen zal zo`n doorvertaling van doelstellingen e.d. zelden zonder enige vorm van dialoog en afstemming plaatsvinden. Antwoord met: verbinding, verbinding en afstemming, of geen van beide: altijd met een toelichting. Als het antwoord alleen verbinding is dan is er sprake van een eenzijdige relatie zonder dialoog. Commitment lijkt niet voor de hand te liggen. Blokkades liggen hier wel voor de hand. Als er verbinding en afstemming is (alleen afstemming kan niet, afstemming vooronderstelt verbinding) dan is er wel een dialoog, maar niet noodzakelijkerwijs ook commitment. De afstemming kan in veel opzichten te wensen overlaten. Blokkades zijn dus mogelijk. Als beide ontbreken, dan ziet men geen -al dan niet wederzijdse- bijdrage aan elkaars doelstellingen. Als dat een juiste constatering is, dan is er niets aan de hand. Als die bijdrage wel mogelijk / gewenst is, dan is er in een hiërarchische relatie de situatie dat het onderliggende niveau maar zelf moet zien wat ze doet, er is geen sturing van boven. In een niet hiërarchische relatie stemmen de `procespartners` hun werkzaamheden dan niet op elkaar af. Jij doet jouw ding en ik doe mijn ding. Ook hier dus mogelijke blokkades. 15) Is dit kwantitatief of kwalitatief, geschonden of ongeschonden? Dit zijn twee vragen per alignmentstap. Bij kwantitatief is de doorvertaalde prestatie eenzijdig of tweezijdig van de pijl uitgedrukt in een getal (bijvoorbeeld: de incasso zal gemiddeld binnen 30 dagen plaatsvinden), bij kwalitatief wordt de doorvertaalde prestatie bijvoorbeeld uitgedrukt in gewenst gedrag (de afdeling zorgt voor een optimale begeleiding van de aanschaffers van ons product naar implementatie en vervolgens naar daadwerkelijk gebruik). Antwoord met: kwantitatief of kwalitatief, eenzijdig of tweezijdig. Beide kunnen tot blokkades gaan leiden (het een kan te rigide blijken, het andere te vaag).


Antwoord met: Geschonden of ongeschonden. Ongeschonden betekent dat de afgeleide doelstelling een duidelijk herkenbare en beoogde bijdrage levert aan de hogere of aan die van de naaste afdeling. Er zitten geen elementen in de doelstelling die niets te maken hebben met die waarvan hij is afgeleid. Voorbeeld van een ongeschonden doorvertaalde doelstelling: Hogere doelstelling: Het aantal retouren bedraagt maximaal 2% (was 5%). Afgeleide lagere doelstelling: Alle (100%) artikelen ondergaan een kwaliteitscontrole voor verzending (was: alleen steekproef). Het is duidelijk dat de afgeleide doelstelling bijdraagt aan de hogere, dit is dus ongeschonden. Voorbeeld van een geschonden doorvertaalde doelstelling: Alle artikelen (100%) ondergaan een kwaliteitscontrole tijdens het transport om zo beter dan voorheen (i.v.m. het moeten uitvoeren van de steekproeven) `just in time` te kunnen leveren. Dat laatste is mogelijk nuttig, maar is de doelstelling ingeslopen en deze is daarmee geschonden. `Just in time` leveren kan vervolgens wel eens belangrijker gevonden kunnen worden door de verzorgers van het transport dan het daadwerkelijk controleren van alle producten, waardoor de 2% uiteindelijk niet gehaald wordt. De `just in time` doelstelling waarschijnlijk wel, maar dat was niet de doelstelling waarvan afgeleid werd. Het introduceren van `schendendeèlementen` kan een blokkade blijken. Antwoord: Ongeschonden of geschonden (licht dit laatste toe: wat veroorzaakt de schending). Als er geen verbinding of verbinding en afstemming is of als deze slechts kwalitatief is en/of een geschonden resultaat laat zien is er vaak sprake van een blokkade in de betreffende alignmentstap. De volgende vragen hoeven alleen daar gemaakt te worden waar we een blokkade verwachten. Alleen de blokkades komen dus in het schema op de volgende bladzijde te staan, niet waar en wat goed gaat. We gaan dan op zoek naar 4 zaken: 1: Waar gaat het mis? = nummer alignmentstap in processchema. 2: De beschrijving van de blokkade = wat gaat er mis? 3: De bron van de blokkade =

In de beschrijving verderop in deze paper van het

alignmentblokkades diagnose-instrument worden de volgende bronnen van blokkades onderscheiden (de opsomming is waarschijnlijk uit te breiden): persoonlijke kwaliteiten (theoretische kennis en competenties), de cultuur (samenwerken, communicatie, openheid, transparantie), ict / technische aspecten (b.v. registraties), hrm aspecten (bonusberekening),


sturingstechnische aspecten (die verband houden met de PDCA cyclus en het opzetten van een balanced scorecard, missie- en strategieontwikkeling), onderhandelingstechnische aspecten, financieel of anderszins kwantitatief technische aspecten zoals de verdeling van doelstellingen over targets op een lager niveau, juridische aspecten en managementstijl. 4: Een keuze uit de categorieën voor classificering. Kies uit: `context`(beïnvloedend en subjectief) en `techniek`(neutraal en objectief). Het kan als volgt weergegeven worden. Het invullen van de laatste categorie in het schema vindt pas plaats later in het proces plaats, maar mag natuurlijk eerder. Ter illustratie is het schema ingevuld: Alignmentstap in Beschrijving

Bron

van Categorieën

Waardering (AP) van

processchema + van blokkade

blokkade

voor

de blokkade voor in

eventueel

classificering:

het alignmentblokkades

volgnummer (als

context

of diagnose

er meer dan 1 is)

techniek

(voor

instrument uitleg

instrument 3) 1

Geen

dialoog managementstijl

context

5

context

4

techniek

4

waardoor geen commitment bij afdelingen 3-a

Afdeling weet Persoonlijke hogere

kwaliteiten

doelstelling

(competenties)

niet naar een eigen doelstelling te vertalen 3-b

De benodigde ict informatie niet

is

uit

de

systemen

te

halen


zie

Als het bovenstaande schema ingevuld is hoeven ter voorbereiding van de eerste labbijeenkomst alleen nog de volgende twee vragen beantwoord te worden. De oplossingsgerichte vragen: 1: Welke oplossingen voor de gevonden blokkades zijn mogelijk reeds tevergeefs geprobeerd? 2: Welke mogelijke oplossingen die nog niet geprobeerd zijn weet u? De tweede vraag wordt in de labbijeenkomst per blokkade aan alle deelnemers gesteld. Het ingevulde alignmentblokkades diagnose-instrument, samen met de antwoorden op deze 2 vragen, wordt dus van iedere deelnemer gepresenteerd en besproken.

Instrument 2: De Stakeholderalignmentanalyse Iedere organisatie heeft stakeholders. Sommigen zelf gekozen, anderen komen zichzelf melden, welkom of niet. Het INK managementmodel houdt standaard rekening met de stakeholders van de organisatie. Zij heeft hier het organisatiegebied `waardering door maatschappij` in haar model opgenomen. Het idee hierachter is dat in m.n. organisaties met een maatschappelijke functie het klantbegrip diverse dimensies heeft. Er is eigenlijk niet één klant schrijven Ahaus en Diepman (21), diverse belanghebbenden kunnen als zodanig worden aangemerkt. Ze noemen het voorbeeld van een penitentiaire inrichting, waar `bajesklant` kan slaan op zeer verschillende belanghebbenden: de gedetineerde, als afnemer in het primaire proces, maar ook het Openbaar Ministerie, de bedrijven die loonwerk in de gevangenis laten uitvoeren, de advocatuur, het bezoek van de gedetineerde, de reclassering, het `hoofdkantoorènzovoorts. Ook leveranciers worden als belanghebbende gezien. Zij besluiten met `Bij het invoeren van het INK managementmodel zal het management zijn visie en succesbepalende factoren vaststellen in een afweging van hetgeen alle belanghebbenden verwachten`. De cursivering is niet van hen. Het is niet vreemd die aandacht voor de stakeholders als we ons bedenken dat het INK managementmodel voornamelijk toegepast wordt in de not for profit sector, de organisaties met een maatschappelijke functie. Van Dooren et al stellen in 2002 al dat het hun verwachting is dat het INK managementmodel in de toekomst ook in de profitsector (MKB en multinationals) gebruikt zal gaan worden als sturingsmodel. Het is de vraag of organisaties, zeker profit organisaties, gebaat zijn bij dat vanzelfsprekende rekening houden met de belangen van alle


stakeholders. Is de waardering van die stakeholders wel altijd van de belang voor de organisatie zelf? De organisatie wordt impliciet een dienende rol naar haar omgeving toebedacht. Veel organisatie zullen zich hierin niet herkennen en zullen stellen dat zijn het belang van de organisatie zelf voorop stellen, maar zich wel realiseren dat ze dit belang nastreven in een context met stakeholders van divers pluimage. Het BSC model schrijft ook wat dit aspect van het strategievormingsproces en bedrijfsvoering niets voor. Organisaties zullen zelf op zoek moeten gaan naar de organisaties en andere belanghebbenden in hun omgeving waarmee zij rekening willen houden bij de formulering van hun strategie en doelstellingen. Een organisatie in de bontindustrie zal er niet veel voor voelen om rekening te houden met actiegroepen die tegen het gebruik van bont zijn. Zij kan daarom besluiten geen rekening met deze stakeholder te houden. Het verkeerd inschatten van de invloed van deze stakeholder op andere relevante spelers (de politiek) kan de organisatie duur te staan komen. Het is daarom haar verantwoordelijkheid in het belang van de organisatie zelf om een onderbouwde keuze te maken met welke stakeholders en in welke mate, men rekening wilt houden. Om het hiervoor nodige inzicht te krijgen kan de organisatie een speelveldkaart maken met daarin de belangrijkste partijen waarmee de organisatie te maken heeft en de invloed die zij hebben. In het door consultancybureau Decido uitgegeven boek ` Van ambitie naar succes` is sprake van zo`n speelveldkaart, waarbij de externe partijen in een veld geplaatst worden (willekeurig) en met verschillende kleuren zichtbaar is naar welke partij actie ondernomen moet worden c.q. aandacht gegeven moet worden. Deze speelveldkaart laat de conclusies zien die het management getrokken heeft uit analyses dan wel op de hand gewogen inschattingen. Het is geen instrument dat behulpzaam kan zijn bij die analyses. Vanuit het oogpunt van strategisch alignment heeft deze speelveldkaart geen toegevoegde waarde. Om die waarde wel te hebben zal zij de stakeholders moeten koppelen aan de organisatiedoelstellingen en relevante relaties (mogelijke interacties) met elkaar moeten laten zien. Dit model noemen we het stakeholderalignment analysemodel. Hierin is de reden van de extra aandacht zichtbaar: de relatie, invloed op het kunnen realiseren van een bepaalde doelstelling. Met behulp van een cijfer of met de diameter van de cirkel (vgl. BCG matrix) kan het belang van de stakeholder voor het kunnen realiseren van de doelstelling worden aangegeven. En met een kleur (bijvoorbeeld: rood, geel/blauw, groen) of er al dan niet (veel) aandacht nodig is op dit moment voor deze stakeholder. Zichtbaar is daarmee naar wie toe actie ondernomen moet worden. NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 19 of 40

Hoe ziet dit model eruit? Op de x-as zetten we de verschillende stakeholders. Op de y-as de (organisatie) doelstellingen. In de matrix wordt aangegeven, welke doelstellingen een relatie hebben met welke stakeholders (en dus ook andersom). De cellen in de matrix waarin zo`n relatie is, laten die zoals in de vorige alinea omschreven zien. Doelstellingen zonder een relatie met een stakeholder: dat is vreemd. Is er echt niets en niemand die zich hierbij betrokken voelt? Ook interne stakeholders niet? Een stakeholder zonder betrokkenheid bij tenminste een doelstelling: is dat wel een stakeholder? In de matrix kan men verder met pijlen relaties (mogelijke interacties) tussen verschillende stakeholders weergeven met een enkele of een dubbele pijl. Als zo`n relatie met een en dezelfde doelstelling (horizontaal) te maken heeft, moet de betekenis (versterking, verzwakking) hiervan beoordeeld worden. Is de relatie gerelateerd aan verschillende doelstellingen, dan kan het zijn dat het kunnen realiseren van de verschillende doelstellingen niet los van elkaar gezien kan worden. Kortom, dit model geeft informatie op basis waarvan het management zijn denkproces kan baseren. Verder kunnen de relaties tussen de doelstellingen ook in het model weergegeven worden. Een enkele pijl als een het realiseren van een doelstelling c.q. de mate waarin dit gebeurd de mate waarin een andere doelstelling gerealiseerd kan worden beïnvloed of zelfs bepaald. Een dubbele pijl duidt op een wederzijdse beïnvloeding. De sterkte van de relatie(s) kan weergegeven worden door de dikte van de pijl. Dat kan ook bij de relaties in de matrix. Veel variaties hierin kan de duidelijkheid van de matrix mogelijk verslechteren.


Een eenvoudig voorbeeld: D O

Doelstelling 1

E S T

Doelstelling 2

E L L

Doelstelling 3

I N G

Stakeholder A

Stakeholder B

Stakeholder C

Stakeholder D

E N

STAKEHOLDERS

Bij diverse organisaties treffen we matrices aan met daarin een koppeling van de stakeholders aan bijvoorbeeld ìssues` (RABO)(1) of ìnterest areas` (OGC in de U.K.)(2). Twee zaken die min of meer hetzelfde betekenen, maar die niet per definitie samenvallen met de organisatiedoelstellingen en dat is wat in figuur hierboven wel het geval is. Het is deze nadrukkelijke koppeling van de stakeholders aan de organisatiedoelstellingen die dit instrument voor ons doel zo geschikt maakt. Bij strategisch alignment gaat het immers om het verbinden, afstemmen van en commitment krijgen voor organisatiedoelstellingen door de hele organisatie en mogelijk ook bij allianties. En natuurlijk gaat het ook om het vinden van blokkades bij dit alignment. Kijken we naar iets anders dan de doelstellingen, dan vergelijken we appels met peren. (1): www.rabobank.com (stakeholders) (2): www.ogv.gov.uk/assets/images/stakeholder_map_-_updated.gif


Instrument 3: Het alignmentblokkades diagnose-instrument In het praktijkonderzoek wordt geen enkele mogelijke blokkade uitgesloten. De reden hiervoor is dat het doel, het ontwikkelen van een model / werkwijze voor het alignmentproces enkel zo met de hoogste kwaliteit gerealiseerd kan worden. Een werkwijze die rekening houdt met zoveel mogelijk bronnen van blokkades wordt daarbij gezien als een werkwijze met maximale kwaliteit. Onder blokkades verstaan we de concrete geconstateerde of verwachte problemen binnen individuele organisaties in de uitvoering van het alignmentproces. Op voorhand wordt rekening gehouden met blokkades die verband houden met (in dit onderzoek de bronnen genoemd) persoonlijke kwaliteiten (theoretische kennis en competenties), de cultuur (samenwerken, communicatie, openheid, transparantie), ict / technische aspecten (b.v. registraties), hrm aspecten (bonusberekening), sturingstechnische aspecten (die verband houden met de PDCA cyclus en het opzetten

van

een

balanced

scorecard,

missie-

en

strategieontwikkeling),

onderhandelingstechnische aspecten, financieel of anderszins kwantitatief technische aspecten zoals de verdeling van doelstellingen over targets op een lager niveau, juridische aspecten en managementstijl. Voor de classificering van deze bronnen met bijbehorende blokkades maken we gebruik van de aspecten context (beïnvloedend en subjectief) en techniek (neutraal en objectief). De bovengenoemde mogelijke bronnen laten zich in deze categorieën onderbrengen. Hiermee wordt een INK-achtig diagnose-instrument (spinnenweb, radardiagram) ontwikkeld om inzicht te krijgen in de aard van de aspecten (context of techniek) die de organisatie parten spelen bij het realiseren van alignment. Hiertoe wordt een spinnenweb gebruikt waarin beide aspecten weergegeven worden. Hierin worden per aspect de gevonden blokkades genoemd, met op de gebruikelijke vijfpuntsschaal de door de organisatie ingeschatte mate waarin de blokkade een probleem is: 0 = blokkade is niet aanwezig; 1 t/m 5 geven een ingeschatte waarde aan van de blokkade(s). Deze waarde noemen we het Alignment Probleem (verbindings-, afstemmings- en/of commitmentprobleem). Waarbij het Alignment[1] Probleem (AP) de wortel is van het product van de op de hand gewogen gevolgen voor het alignment (GA) [2] en de moeite om van deze blokkade af te komen (MB). In formulevorm: AP = √ (GA * MB). De score van het inrichtingsaspect zelf is het ongewogen gemiddelde van alle hierbij behorende blokkades. Het is zinvol om dit instrument in te zetten voorafgaand aan de lab`s, dus bij de inventarisatie van de blokkades en tevens aan het eind van NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 22 of 40

het onderzoek. Het verschil tussen de voor- en de nameting geeft namelijk een indicatie van de ervaren waarde van het verbeterde alignmentproces voor de betreffende organisatie, deze waarde kan voor ieder van de twee aspecten berekend worden en voor het strategisch alignment in de organisatie als geheel. Het diagnose-instrument zal in het onderzoek worden aangeduid als het alignmentblokkades diagnose-instrument. Daarnaast kan het instrument, en dan met name de uitkomst van het strategisch alignment in de organisatie als geheel, het Alignment Probleem (AP), gebruikt worden om de waarde van de strategische afstemming (SA) [3] te berekenen in de formule voor de berekening van de Structurele Winstgevendheid (SW) van de organisatie (naar Lachotzki en Noteboom). [1] Alignment: verbinding, afstemming (inclusief commitment). [2] Gevolgen voor het alignment: dit zijn de gevolgen voor het kunnen verbinden en afstemmen van de operatie met de strategie in de verschillende stappen in dit proces. [3] Afstemming vooronderstelt verbinding. Een voorbeeld Hierna volgt een voorbeeld van de weergave van mogelijke resultaten. In dit voorbeeld zijn de techniek blokkades en de context blokkades in één radardiagram samengebracht, afhankelijk van het aantal blokkades kan dat ook in twee verschillende diagrammen.

Blokkade Score1 Score2 Blokkade Score1 Score2 A

5

4

I

4

3

B

3

2

J

4

2

C

3

2

K

5

4

D

4

4

L

3

2

E

2

2

M

5

1

F

5

3

N

4

3

G

5

2

O

2

1

H

1

1

P

5

2


A P

5

B

4

O

C

3 N

D

2 1

M

E

0 L

Score1 Score2

F K

G J

H I

Techniek A t/m E; Context F t/m P; fig. 1 De figuur hierboven geeft een radardiagram voor weer waarin de blokkades A t/m P genaamd zijn en zowel de resultaten van de voormeting (score 1) als die van de nameting (score 2) zijn weergegeven. Het verschil tussen voor- en nameting is de geboekte vooruitgang. Dit is in de weergave hieronder te zien als het blauwe gebied.

A P

5

B

4

O

C

3 N

D

2 1

M

E

0 L

Score1 Score2

F K

G J

H I

Techniek A t/m E; Context F t/m P; fig. 2


Instrument 4: De formule voor de berekening van de structurele winstgevendheid/ succes ALIGNMENT: VERBINDING, AFSTEMMING EN COMMITMENT: Het belang van Strategisch Alignment. In het onderstaande zien we het belang voor de structurele winstgevendheid (c.q. structureel succes) van de strategische verbinding, afstemming en commitment, door middel van het alignmentproces, dat centraal staan in de onderzoeksvraag. Op basis van de formule voor strategische afstemming uit Managing Beyond Control van Lachotzki en Noteboom. Lachotzki en Noteboom spreken van àfstemming` waar verder in dit stuk in het Engels vaak àlignment`, verbinding, afstemming en commitment, gebruikt wordt. Omdat afstemming een verbinding vooronderstelt en afstemming en commitment met elkaar samenhangen, wordt hetzelfde bedoeld. De strategische afstemming wordt bereikt via de corporate dialoque, hiermee wordt bedoeld dat de strategische afstemming van de onderneming (c.q. organisatie) voortdurend wordt gemeten en gemanaged (12). Lachotzki en Noteboom doen dit door de òrganizational capabilities` te meten (het prestatievermogen). Zij geven aan dat het altijd bijzonder moeilijk is geweest om een goed inzicht in deze capabilities te krijgen (9). Op blz.93 geven zij aan dat het van essentieel belang is om een score te ontwikkelen waarmee de organisatie haar afstemmingsvermogen kan meten. Zij meten het afstemmingsvermogen vervolgens met vier sleutelfactoren: een heldere intentie, krachtige doelen, een effectieve interactie en ondersteuning met middelen. Daarmee benadrukken zij het belang van de `focus` uit de focus/vrijheid matrix van Syrett. Hieronder is te lezen dat ook met behulp van de uitkomst van de strategische verbinding en afstemming, het Alignment Probleem (AP), voor de organisatie als geheel die resulteert uit de alignmentblokkadesdiagnose tot een waarde voor deze strategische afstemming gekomen kan worden. Voor organisaties die de blokkades in hun alignmentproces gezocht, gevonden en beoordeeld hebben voor plaatsing in het alignmentblokkades diagnose-instrument, is dit een logische vervolgstap die snel gezet is. De auteurs geven het belang van strategisch alignment voor de structurele winstgevendheid aan met de formule SP = FR * SA d.w.z. Sustainable Profitability = Financial Results * Strategic Alignment. In het Nederlands is dat: Structurele Winstgevendheid = Financiële Resultaten * Strategische Afstemming (114).


Omdat een resultaat in het klantperspectief (RK; Resultaat Klantperspectief) voor een not-forprofit organisatie belangrijker kan zijn dan het financiële resultaat (het budget is slechts een middel, waarvan men de hoogte slechts niet dient te overschrijden), spreken we hier van structureel succes (SS) in plaats van of naast structurele winstgevendheid (SW). FR kan dus desgewenst vervangen worden door RK. Voor de eenvoud zullen we dit niet steeds noemen. De vraag bij de structurele winstgevendheid/succes in deze formule is `waardoor ontstaat structurele winstgevendheid/succes`? Noch de financiële of niet financiële resultaten op enig moment, noch de strategische afstemming op enig moment zorgen voor een structureel effect. Omdat dit voor beide termen in de formule geldt, kan dit structurele effect niet in de uitkomst zichtbaar worden. Structurele winstgevendheid/succes wordt bereikt door het product van tijd en strategische afstemming. In formulevorm Æ SW(SS) = t * SA (of in het Engels SP(SS) = t * SA) Uitleg: Een gedurende lange(re) tijd volgehouden strategische afstemming (d.w.z. de afstemming tussen strategie en operatie i.c. de opinies en capabilities in de organisatie) leidt tot (goede) structurele winstgevendheid/succes. Strategische afstemming is een doorlopend proces. Met deze formule kan dus het proces gevolgd worden. De spiegeling om de middelste waarde (zie het relatieschema) Het meten en geven van een waarde aan de strategische afstemming kan door gebruik te maken van het alignmentblokkades diagnose-instrument, dat gebruikt wordt in het praktijkdeel van het onderzoek. De waarde die het alignmentblokkades diagnose-instrument aangeeft, is de waarde van de gerealiseerde verbinding en afstemming tussen strategie en operatie, daar het Alignment Probleem (AP) genoemd. Dit geeft een waarde aan het Strategisch Alignment. Omdat 0 de beste waarde (geen probleem) en 5 de slechtste waarde is, dient de uitkomst (AP) voor gebruik in de formule hier gespiegeld te worden t.o.v. de middelste waarde (2,5). Deze waarde kan in de formule voor structurele winstgevendheid/succes ingevuld worden bij SA, omdat hij een waardering geeft aan deze afstemming. Een maximaal slecht alignment van AP 5 leidt zo tot een waarde voor SA van 0. Omgekeerd leidt een geheel ontbreken van alignmentproblemen, een AP van 0 tot een SA waarde van 5 (maximum). Deze waarde van de strategische afstemming is de input voor de y-as van het strategieexecutie waarderingsmodel NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 26 of 40

En daarnaast door het product van tijd en financiële resultaten (of een resultaat in het klantperspectief). In deze paper, waar het gaat om het laten zien van de verbindingen in de set van instrumenten voor de alignmentmeting en verbetering is deze term en ook de formule als geheel minder relevant. Een tweede deelformule is Æ SW(SS) = t * FR (of in het Engels SP(SS) = t * FR) Samen → SW = t(SA * FR). Verder zal ervaring moeten leren of een van beide termen op een bepaald moment in een specifieke branche zwaarder weegt dan de andere. Voegen we dit toe aan de formule, dan wordt deze: SW = t( (x * SA) * (y * FR) ). Het bovenstaande laat zien dat de strategische afstemming die bereikt wordt door het alignmentproces als driver van de financiële resultaten of de resultaten in het klantperspectief van belang is voor de structurele winstgevendheid/succes van een organisatie (zie paper 09-25; blz.16) en het daarom relevant is als input voor het strategie-executie waarderingsmodel, omdat je dankzij deze strategische afstemming de juiste dingen ook daadwerkelijk kunt uitvoeren.

Instrument 5: De (interne en alliantie) projectalignmentanalyse Bij het strategievormings- en executieproces kunnen we twee groepen met een relatie tot de organisatiedoelstellingen onderscheiden: 1) De organisatieonderdelen en allianties: deze kennen een afstemmingsrelatie met de organisatiedoelstellingen. Er is dus sprake van een streven naar strategisch alignment. Het instrument dat hier ontwikkeld is om dit alignment zichtbaar te maken is de (interne en alliantie) projectalignmentanalyse. 2) De stakeholders: deze kennen een beïnvloedingsrelatie met de organisatiedoelstellingen. Dit geldt ook voor interne stakeholders. De werknemers als stakeholders hebben een belang bij de organisatiedoelstellingen (daarom zijn ze stakeholder) en kunnen deze beïnvloeden. Daarnaast zijn werknemers individueel de laatste stap in het strategisch alignmentproces

waarin

verbinding,

afstemming

en

commitment

organisatiedoelstellingen nagestreefd wordt. Het in dit proefschrift

met

de

ontwikkelde

instrument waarmee het alignment met de stakeholders zichtbaar gemaakt wordt is de stakeholdersalignmentanalyse. Wij gaan hier kijken naar de onder 1 genoemde analyse. NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 27 of 40

Bij het vertalen van de organisatiedoelstellingen door de organisatie heen en naar allianties toe zien we dat deze verbinding, afstemming en commitment leiden tot projecten in alle geledingen van de organisatie en bij de allianties. In plaats van projecten kunnen we ook spreken van strategische initiatieven of acties. Al deze projecten vormen samen het strategische projectenportfolio van de organisatie (Decido; Van ambitie naar succes, 39).

Al deze projecten

dragen als het goed is bij aan de realisatie van de strategische doelstellingen. Door nu de doelstellingen in een matrix te confronteren met de projecten in de organisatie kan zichtbaar gemaakt worden welke en hoeveel (procent) van de doelstellingen wordt ondersteund met projecten. Hiermee kan een uitspraak worden gedaan over de effectiviteit van de strategieexecutie (als uitkomst van het strategisch alignmentproces). Doelstellingen die niet ondersteund worden met projecten worden waarschijnlijk niet gerealiseerd. We moeten de goede dingen goed doen. Of we de goede dingen doen zien we aan de afstemming tussen doelstellingen en projectkeuze. Of we de dingen goed doen monitoren we tijdens en na de uitvoering met prestatie-indicatoren (in de BSC). Kengetal. Dit eerste kengetal kijkt top-down naar de strategie-executie. Dat maakt dit kengetal bij uitstek geschikt voor de organisatieleiding om tot een uitspraak over de effectiviteit waarmee de strategie-executie wordt ondersteund te komen. Doelstellingenondersteuning = Aantal ondersteunde doelstellingen : Totaal aantal doelstellingen (in beide termen eventueel met weging) (* 100%). Andersom kan ook. We kunnen ook zien welke en hoeveel van de projecten een relatie heeft met een of meerdere doelstellingen. Ook hiermee kan een uitspraak gedaan worden over de effectiviteit van de strategie-executie. Projecten die geen relatie hebben met tenminste een doelstelling zijn van geen belang voor de strategie-executie. In die zin zijn de middelen die hieraan uitgegeven worden slecht besteed. Kengetal. Dit tweede kengetal kijkt bottom-up naar de strategie executie. Dat maakt dit kengetal bij uitstek geschikt voor de individuele organisatieonderdelen en allianties die geacht worden bij te dragen aan de strategie-executie om een uitspraak te doen over de effectiviteit van hun ondersteuning. Strategische projecteffectiviteit = Aantal tenminste een doelstelling ondersteunende projecten : Totaal aantal projecten (* 100%).


Een voorbeeld van een projectalignmentanalyse. De relaties zijn aangegeven in groen. Doelstellingenondersteuning = 3 : 3 = 1 * 100% = 100% Strategische projecteffectiviteit = 3 : 4 = 0,75 * 100% = 75% Project D ondersteunt geen enkele doelstelling en is dus niet van nut voor de strategie-executie. De allocatie van middelen bij dit project moet heroverwogen worden.

D O

Doelstelling 1

Doelstelling 2

E S T E L L

Doelstelling 3

I N G

Project A

Project B

Project C

Project D

E N

Projecten (strategische initiatieven, acties)

Kerklaan gebruikt in de vijfde druk van `de cockpit van de organisatie` de volgende definitie van control: `control is het beheerst realiseren van strategische doelstellingen door het uitvoeren van specifiek gekozen activiteiten`(233). In deze definitie treffen we dezelfde twee begrippen aan die we ook in de matrix hierboven aantreffen: `(strategische) doelstellingen` en àctiviteiten`. De waarden die we met deze matrix kunnen berekenen voor de doelstellingenondersteuning en de strategische projecteffectiviteit kunnen gebruikt worden om tot een waarde voor control te komen. Dat kan door beide uitkomsten op te tellen en te delen door twee. We vooronderstellen dan dat beide begrippen van gelijk belang zijn om tot een waarde voor control te komen. Of dat NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 29 of 40

zo is, is hier minder van belang. Belangrijker is dat we zo de ontwikkeling van de waarde voor control in de tijd kunnen volgen. Indien de waarde voor control stijgt, hoort daar volgens Kerklaan de vraag bij of de aandacht voor control die daaraan ten grondslag ligt niet ten koste van de aandacht voor het verkrijgen van commitment is gegaan (zie zijn prestatiemanagementimplementatie-matrix –PIM- §8.4). De waarde die wij, bij gebruik, eerder in deze set modellen hebben gekregen voor het strategisch alignment / strategische afstemming en dan met name de ontwikkeling die deze te zien geeft, kan een indicatie geven. Een nadere beschouwing is beslist nodig omdat een vooruitgang op het ene gebied niet persé ten koste van het andere hoeft te gaan.

Instrument 6: Het strategie executie waarderingsmodel Op de assen staan de 2 in onze context (een strategie willen uitvoeren) meest belangrijke factoren voor de uitvoering van de organisatiestrategie, feitelijk òntwikkelen`(van alignment) en ùitvoeren` (met relevante projecten). Kunnen ontwikkelen èn uitvoeren is waar iedere organisatie naar streeft: de organisatie is dan competent qua strategie executie. Zij kunnen Kaplan en Norton`s execution premium binnenhalen (The Execution Premium; zie definitie op blz.2). De X-as: men kan een (interne en alliantie) projectalignmentanalyse uitvoeren. Dit is een analyse waarbij de doelstellingen (of de daarbij behorende kritische succesfactoren) op strategisch niveau in een confrontatiematrix (ad 1) geconfronteerd worden met de initiatieven die in de organisatie uitgevoerd worden om hen te realiseren. In de confrontatiecellen wordt aangegeven of een initiatief aansluit bij een bepaalde organisatiedoelstelling (of KSF). Het percentage doelstellingen/KSF-en waaraan men middels strategische initiatieven (= projecten) een bijdrage levert wordt op de x-as weergeven*. Daarbij kan bijvoorbeeld tot 60% gewaardeerd worden als positie 1, tot 80% als positie 2 (de tussenpositie) en tot 100% als positie 3. Dit percentage kan een organisatie zelf bepalen. Het kan bijvoorbeeld per land of branche waarin de organisatie actief is verschillen. Op die wijze kan aangesloten worden bij de prestaties op dit gebied van concurrenten. Men confronteert dan het gerealiseerde strategische alignment t.b.v. de strategie-executie (y-as) met de onderhanden of beoogde initiatieven (projecten) t.b.v. de strategie realisatie (waarmee die executie vorm gegeven wordt). Feitelijk de relatie tussen (be)denken en doen. Wie succesvol


denkt over het afstemmen in de organisatie van de verschillende organisatieonderdelen met elkaar en met het hoogste organisatieniveau en waarbij dit ook nog een leidt tot het de juiste dingen doen in die organisatie, die is een roosschieter. •

Het omgekeerde, het percentage projecten dat aansluit bij een doelstelling of KSF, geeft een waardering van de strategische effectiviteit van de projecten van de organisatie.

De Y-as. Hierop wordt de waarde van de Strategisch Afstemming uit de formule voor Structurele Winstgevendheid/Succes ingevuld. Wij noemen haar hier `strategisch alignment`. Deze term is breder en omvat duidelijker alle reeds genoemde aspecten die van belang zijn. Deze waarde is een spiegeling om de middelste waarde van het Alignment Probleem (AP) uit het alignmentblokkades diagnose-instrument, die een waarde geeft aan de gerealiseerde verbinding en afstemming (inclusief commitment) tussen strategie en operatie. Strategisch alignment omvat het verbinden, afstemmen en realiseren van commitment t.b.v. de uitvoering van de strategie tussen de verschillende onderdelen van een organisatie of tussen organisaties (allianties). Doel: 1: De organisatie krijgt inzicht in de kwaliteit van de twee belangrijkste factoren die samen, van belang zijn voor het kunnen uitvoeren van de organisatiestrategie. 2: De matrix kan gebruikt worden door beleggers en om die reden door de organisatie toegevoegd worden aan het jaarverslag. Beleggers beoordelen een organisatie immers o.a. op hun vermogen hun strategie uit te voeren. Niet alleen in het geval van een NV: iedere organisatie die extern (lang) geld aantrekt biedt hiermee informatie aan z`n potentiële geldschieters.


Het strategie-executie waarderingsmodel Weinig

5

problemen

Denkers

Roosschieters

Slechte

Goede doelstellingenondersteuning

Strategisch

4

doelstellingenondersteuning

alignment

3

(door

projecten)

&

T

&

goed

alignment:

stuurbare

goed U organisatie (we weten waarheen we

alignment: stuurbare organisatie S

gaan en wat we moeten doen om er

(maar gaan we ook?)

S

komen doen we ook)

2,5 Tussenpositie

E

Tussenpositie

2

Mistlopers

N Doeners

1

Slechte

P

0

doelstellingenondersteuning slecht

alignment:

Goede doelstellingenondersteuning

& O & slecht alignment: onstuurbare

onstuurbare S

organisatie (we doen maar wat)

I

organisatie (maar we gaan wel, hopelijk allemaal dezelfde kant uit)

T I E 1

2

3

Veel

Doelstellingenondersteuning. De vertaling van de organisatiestrategie in voor

problemen

haar doelstellingen relevante initiatieven (projecten) in de organisatie uitgedrukt in het

percentage

door

initiatieven

(projecten)

ondersteunde

organisatiedoelstellingen.

De ontwikkelingsrichting voor organisaties is altijd naar positie (3;5), rechtsboven, in de matrix. Een organisatie die haar strategie weet uit te voeren heeft een basis voor het streven naar een high performance organisatie zoals we die uit het werk van André de Waal kennen (zie ad 2). Het raakt alle vijf de pijlers voor de creatie van een high performance organisatie. Dit model kan gebruikt worden als laatste model, laatste stap wellicht, in het strategieontwikkelingsproces. Het geeft antwoord op de vraag of de strategie die in de voorgaande stappen van dit proces ontwikkeld werd door de organisatie als geheel tezamen met eventuele allianties ook daadwerkelijk uitgevoerd kan gaan worden. Dat weet u dank zij de waarde NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 32 of 40

van het strategisch alignment. En of het ook echt uitgevoerd gaat worden weet u dankzij de waarde van de doelstellingenondersteuning. Samen doen ze een uitspraak over het kunnen uitvoeren van de organisatiestrategie. Ad1: (Kruger, M. en Gillissen, M. (red). Van Ambitie naar succes: Resultaatsturing in theorie en praktijk. Decido, 2009. (hoofdstuk 1 en 2) Ad2: Waal, A. de, Maak van je bedrijf een toporganisatie: De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie. Culemborg: Van Duuren media B.V., 2008. Instrument 7: Het business Excellence Model van Gary Harpst De waardering van de strategie-executie die het resultaat is van het strategie-executiemodel, is de input voor de x-as van het model van Harpst en dat is de verbinding tussen de laatste twee modellen in de set van samenhangende instrumenten / modellen*1 die centraal staat in deze paper. Het model van Harpst focust sterk op groei. Dat is niet de enige mogelijke strategische ontwikkelrichting. Andere richtingen zijn consolidatie, turnaround, uitmelken en terugtocht*2. Strategie (besluiten wat te gaan doen) wordt geconfronteerd met de executie (zorgen dat het besluit uitgevoerd wordt). De confrontatie tussen strategie en executie in deze matrix is wat het model waardevol maakt voor het denken over de belangrijkste bekwaamheden m.b.t. het prestatievermogen van een organisatie (organizational capabilities)*3.


Sterke strategie Perioden of golven van toename van groei of marktaandeel

Gebalanceerd en voorspelbaar qua groei

Brandjes blussen

Perioden of golven van winsttoename

Zwakke strategie

Zwakke executie

Sterke executie

Excelleren heeft als eenmalig `vlammen` weinig betekenis voor een organisatie: langdurig volgehouden des te meer. De vijf HPO factoren van De Waal laten 35 aspecten zien die hiertoe leiden. *1Wannneer spreken we nu van een instrument en wanneer van een model? Beide kunnen op hetzelfde betrekking hebben. Als je het gebruikt om de werkelijkheid op een vereenvoudigde wijze te bekijken is het een model, als je het gebruikt om een volgende stap te kunnen zetten is het een instrument. Dat gaat heel goed samen. Ook een formule en een analyse kunnen model of instrument genoemd worden. Ook hier wordt de werkelijkheid vereenvoudigd en wil men vaak een volgende stap kunnen zetten. Een algemene


definitie van het begrip ànalyse` is: een systematische ontleding van een complex probleem in zijn elementen. Om deze definitie voor het gebruik hier concreter te maken, voegen we daar het volgende aan toe. Waarin: 1: De relevante aspecten onderscheiden worden. 2: De relevante verbanden gelegd worden. 3: De relatieve aandacht voor en/of het belang van de aspecten zichtbaar wordt. 4: De problemen zichtbaar worden. 5: Hiermee een basis voor het zoeken naar een adequate oplossing gelegd is. *2 Frambach en Nijssen; marketingstrategie; 4-de druk; blz. 154 t/m158. *3 Lachotzki en Noteboom; Managing Beyond control; blz.9.


Een nawoord Wat hebben we tot nu bereikt voor het willen realiseren (plan), het uitvoeren (do) het meten (check) en het verbeteren (act) van het alignment(proces) in organisaties? Plan: Voor het realiseren van alignment hebben we in researchpaper 09-25 het `routeplan voor het realiseren van alignment tussen strategie en operatie` ontworpen. Dit routeplan werd vooraf gegaan door aanbevelingen m.b.t. het verbinden, afstemmen en verkrijgen van commitment, het op één lijn krijgen van de organisatie (blz. 46 en 47). Op de aanbeveling om een àlignment officeòp te richten wordt nader ingegaan (blz. 56 en 57). In het model voor horizontaal alignment

wordt

ingezoomd

op

de

mogelijk

van

ìntercompany

alignment`

bij

samenwerkingsverbanden met andere organisaties. Tussen het realiseren en het verbeteren bestaat in een `goïng concern` situatie een onontwarbare verhouding. Bij een net gestarte organisatie komt realiseren voor verbeteren, maar in een bestaande organisatie is het onderscheid vervaagd en veelal betekenisloos geworden. Een uitzondering zien we als een organisatie bijvoorbeeld een alliantie aangaat en bij de hierbij horende ìntercompany alignment interface` alignment nieuw wil gaan realiseren. Do: De uitvoering komt na het realiseren of het verbeteren. `The proof of the pudding is in the eating` geldt ook hier. In het praktijkonderzoek is die uitvoering in een `goïng concern` situatie de realiteit. Check: Hierbij gaan we kijken hoe dat èten van die pudding` bevallen is. We gaan kijken naar de blokkades in het strategisch alignmentproces (instrument 1), we kijken naar blokkades bij het alignment met voor de organisatiedoelstellingen relevante stakeholders (instrument 2) en komen m.b.v. het alignmentblokkades diagnose-instrument (instrument 3) tot een overzicht wat betreft de blokkades en tot een waarde voor het strategisch alignment. Op basis hiervan kunnen we de invloed van de `strategische afstemming` (lees: alignment) zien op het al dan niet financiële succes van de organisatie (instrument 4) en krijgen we met die `strategische afstemming` na een `check` die we de projectalignmentanalyse (instrument 5) genoemd hebben inzicht in het kunnen executeren van de strategie (instrument 6). Hiermee zijn we op weg naar inzicht in de mate excellentie van de organisatie die bepaald wordt door de mate waarin een organisatie kan plannen èn kan uitvoeren (instrument 7).


Act: Op basis van de uitkomsten die we bij `check`gekregen hebben kunnen we tot actie overgaan. Een tegenvallende structurele winstgevendheid of ander succes, een tegenvallende waardering van het vermogen de strategie uit te voeren, een tegenvallende excellentie van de organisatie, het kan aanleiding zijn om actie te gaan ondernemen om het strategisch alignment te verbeteren. Deze uitkomsten legitimeren het gaan ondernemen van actie(s) op basis van de resultaten die we bij het alignmentblokkades diagnose-instrument aantreffen. Het meest praktisch en meest voor de hand liggend is dan ook het starten van verbeteringen op basis van de resultaten die we hier aantreffen. Concrete blokkades met een waardering. De gevolgen voor de uitkomsten bij de instrumenten 4 t/m 7 zijn eenvoudig door te rekenen. Dit alignmentblokkades diagnose-instrument is dan ook het hart van het complete model en staat daarom ook centraal in het praktijkdeel van het onderzoek. De PDCA cyclus die we hier beschreven hebben is een `long and winding road` en ook een verhaal zonder einde.

Bron figuur PDCA cyclus: www.bkbouw.nl


Literatuurlijst Originaliteit is de kunst van het verbergen van je bron. Websites: Venkatraman, Henderson en Oldach; strategisch alignment model (strategische afstemming) http://www.12manage.com/methods_venkatraman_strategic_alignment_nl.html Clinton Moloney; Agreement vs. Alignment model http://www.edbatista.com/2006/10/agreement_vs_al.html Stakeholdersmodel www.ogv.gov.uk/assets/images/stakeholder_map_-_updated.gif Stakeholdersmodel www.rabobank.com Boeken: Ahaus, C.T.B., en F.J. Diepman. Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit. 2e ed. Apeldoorn: Kluwer, 2003. Dooren, E. van et al. Sturen en verbeteren van organisaties: Praktisch en doordacht met het INKmanagementmodel. Deventer: Kluwer, 2002. Frambach, R.T., en E.J. Nijssen. Marketingstrategie. 4e ed. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers, 2009. Harpst, G. Sic Disciplines Execution Revolution: Solving the One Business Problem That Makes Solving All Other Problems Easier. Findley, Ohio: Six Disciplines Publishing, 2008. Kaplan, R., en D. Norton. The execution premium: Linking strategy and operations for competetive advantage. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Corporation, 2008. Kerklaan, A.F.M. De cockpit van de organisatie: prestatiemanagement met behulp van scorecards. 5e ed. Deventer: Kluwer, 2009. Kruger, M. en M. Gillissen. (red). Van Ambitie naar succes: Resultaatsturing in theorie en praktijk. Decido, 2009. Lachotzki, F., en R. Noteboom. Managing Beyond Control: de weg naar strategie implementatie. Schiedam: Scriptum, 2005. Syrett, M. Successful Strategy Execution: How to keep your business goals on target. London: Profile Books Ltd, 2007. Waal, A. de, Maak van je bedrijf een toporganisatie: De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie. Culemborg: Van Duuren media B.V., 2008. Researchpapers: Dinten, R. van, Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee?. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit; NRI research paper series no. 09-24, December 2009. NRI 10-01 Een verbonden set van instrumenten voor alingmentmeting en verbetering - René van Dinten 38 of 40

Dinten, R. van, Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit; NRI research paper series no. 09-25, December 2009. Afbeeldingen: Alignment: http://berenschotstrategies.wordpress.com/2009/02/09/size-matters/ [Berenschot/ Roel van Lanen/Size matters?2009] PDCA cyclus: www.bkbouw.nl


Bijlage(1): Een fictief voorbeeld van een alignmentlijn: drie keer invullen (zie: blauw) Spelers in alignmentlijn: zie hieronder (figuur 1): rood = extern, groen = intern

Ministerie O & W (hoort bij alignmentlijn op afstand)

Betrokkenen per speler zie figuur 2

Hier relevante missie, doelstellingen / targets per speler: alles wat doorvertaald kan worden zie figuur 3

Stakeholders Hogeschool raad

Å2 etc. Å1

College van bestuur Hogeschool X

Onderwijs inspectie

Gemeente X Pijl: geen dialoog; dubbele pijl: dialoog Medezeggen schapsraad Studenten raad Medewerkertevredenheidsonderzoek en benchmark

Faculteitsdirectie Faculteit Y

Onderwijsratings onderzoek

Directie Instituut Z

Student tevredenheids onderzoek

Teamleider Team 1

Teamleider Team 2

Programmaleider Programma 1A

Uitvoerende docent nummer 1

Programmaleider Programma 1B

Zwart: Modellen of onderzoeken die `dwingen`tot aanpassing doelstellingen: zie toelichting in mail.

Programmaleider ondersteunende vaardig heden

Uitvoerende docent nummer 2


NRI RESEARCH PAPER SERIES

Recommend Documents