NRI RESEARCH PAPER SERIES

NRI RESEARCH PAPER SERIES BUSINESS PRACTICE

CROSS CASE ANALYSE EVENTMARKETING "EEN ONTMOETING TUSSEN THEORIE EN PRAKTIJK" Karoline Wiegerink Ed Peleen Noah Raymond October 2009 ~ no. 09-20

NRI RESEARCH PAPER SERIES

CROSS CASE ANALYSE EVENTMARKETING ‘ EEN ONTMOETING TUSSEN THEORIE EN PRAKTIJK’

Karoline Wiegerink Ed Peelen Noah Reymond

October 2009 NRI Research Paper no. 09-20 ISSN 1872-3934 NRI

The Nyenrode Research & Innovation Institute (NRI) is a research association consisting of researchers from Nyenrode Business Universiteit and Hogeschool INHOLLAND, within the domain of Management and Business Studies. Straatweg 25, 3621 BG Breukelen P.O. Box 130, 3620 AC Breukelen The Netherlands Tel: +31 (0) 346 - 291 696 Fax: +31 (0) 346 - 291 250 E-mail: [email protected] NRI research papers can be downloaded at Hhttp://www.nyenrode.nl/research

Met medewerking van:

NRI 09-20 Cross Case Analyse Eventmarketing “een ontmoeting tussen theorie en praktijk”Karoline Wiegerink, Ed Peelen, Noah Reymond 2 of 84

Aanleiding

De IDEA-leerstoel Eventmarketing- en communicatie aan de Nyenrode Business Universiteit is in het najaar 2007 gestart na een initiatief van de gelijknamige brancheorganisatie van Nederlandse onafhankelijke eventorganisatie bureaus. De Stichting leerstoel eventmarketing en – communicatie, met sponsoren van enerzijds de event organisatiewereld – Joffi, Live House, Amsterdam RAI en Heuvelmans – en anderzijds de event opdrachtgevers – Deltalloyd, ABN AMRO en De Nationale Postcodeloterij – schept de financiële randvoorwaarden voor het functioneren van de leerstoel. De leerstoel ressorteert onder het cluster Marketing & Supply Chain management en wordt bezet door prof. dr. Ed Peelen en dr. Karoline Wiegerink RM . De leerstoel houdt de volgende definitie van Eventmarketing Communicatie (EMC) aan: ‘een vorm van communicatie, waarbij vanuit en ten behoeve van de marketing- en of communicatiedoelstellingen van bedrijven en instellingen de ontmoeting van meerder (potentiële) stakeholders wordt gerealiseerd’. De invalshoek van eventmarketing binnen de Nyenrode leerstoel is een bedrijfseconomische: onderzoeksobjecten zijn live communicatie, persoonlijk contact en geënsceneerde ontmoetingen en vooral in hoeverre deze door ondernemingen en organisaties beleidsmatig als instrumenten kunnen worden ingezet om marketing en/of communicatiedoelstellingen te bereiken. Het verschijnsel eventmarketing wordt vanuit een business-to-business, business-to-consumer, als ook business-to-employee perspectief bekeken. Een van de belangrijkste uitdagingen van de leerstoel is de professionalisering van het vakgebied ‘events‘. Het onderzoeksprogramma is erop gericht een beter inzicht te verkrijgen in de werking van eventmarketing en de factoren die van invloed zijn op de effecten. Het eerste concrete onderzoeksproject, de Cross Case Analyse, heeft in dit kader een exploratief karakter en zal moeten worden gezien als ijkpunt voor de ontwikkeling van theorie en praktijk en als vertrekpunt voor de afbakening, prioritering en verdieping van vervolgonderzoek. De doelstellingen van het project zijn: •

Een (interactieve) analyse van een reeks praktijkcases in de Nederlandse eventmarketing wereld, volgens een bepaald formaat uitgevoerd.

•

Het samenbrengen/spiegelen van de theorie met de ‘state of the art’ van de praktijk, waardoor aanbevelingen zijn te formuleren met betrekking tot witte vlekken; kritieke factoren, parameters voor professioneel EMC, en speerpunten voor verdieping, alsmede praktische handvatten voor de praktijk.

De cross case analyse is een pilot project. Het is de bedoeling om met behulp van de deelnemende best practices een eerste stap te zetten in de richting van een audit model, waarmee in het vervolg een groter aantal deelnemers kan worden bediend.


2. Inleiding Bij het analyseren van de eventmarketing cases hanteren we de volgende cyclus:

Figuur 1: Eventmarketing Cyclus

Strategische verankering

Accountability

Concept en Design

Management en organisatie

De componenten zijn: •

Strategie: In welke mate is eventmarketing verankerd in ondernemings- en marketingbeleid?

•

Concept en design: hoe worden strategische uitgangspunten en doelstellingen vertaald naar de inhoud en vormgeving van de eventmarketingactiviteiten?

•

Eventmanagement: wat zijn de kritieke factoren bij de planning en organisatie van het event?

•

Accountability: worden de gewenste effecten bij de doelgroep gerealiseerd en in welke mate kan dit worden afgezet ten opzichte van de inspanningen?

Deze onderwerpen worden allereerst belicht vanuit theorie over eventmanagement, marketingcommunicatie, experience economy en marketing in het algemeen. Kritieke succesfactoren worden geïdentificeerd. Daarna komen de praktijkcases aan bod. Nadat we de keuze hebben beargumenteerd, evalueren we ze op de vier deelgebieden; de sterke en de verbeterpunten worden geïdentificeerd.


Uiteindelijk worden de resultaten samengebracht. Het laatste hoofdstuk bevat een bespiegeling van theorie aan praktijk en een vergelijking tussen de verschillende cases onderling. Wat werkt? Wat zijn de elementen die in de praktijk tot succes van eventmarketing leiden? Waar liggen de belangrijkste verbeterpunten en uitdagingen voor de toekomst, zowel in theoretisch opzicht als ook in de praktijk? De analyse vindt plaats vanuit het oogpunt van marketing en niet vanuit het management van evenementen. Het gevolg is dat het zwaartepunt niet ligt bij de operationele realisatie en management van evenementen. De vijf praktijk cases die behandeld worden, zijn: (1) Human 2.0 - een relatie-event, naar aanleiding van de overname van Newtel Essence door KPN en gericht op de introductie van de bedrijfsfilosofie van Newtel Essence bij interne en externe stakeholders; (2) Symfonie 440 – een event reeks rond een verandertraject naar een patiëntvriendelijke bedrijfscultuur in het St. Antonius Ziekenhuis. (3) ‘Einstein geeft les!’ - een personeelsdag-event van het Rijn IJssel College uit Arnhem, waarin de relatie tussen studenten, medewerkers en betrokken bedrijfsleven centraal stond; (4) De Robeco Zomerconcerten - een jaarlijks terugkerend grootschalig programma van ‘zomer’-concerten in Het Concertgebouw Amsterdam, dat al tien jaar een van de belangrijkste relatie-events van Robeco is. (5) ECI 40 jaar – een veertigste verjaardag; een gebeurtenis die je moet vieren en aanleiding biedt om je vitaliteit te etaleren.

3. Theorie Literatuur over event management, event marketing, marketingcommunicatie, beleveniseconomie en marketing in het algemeen is bestudeerd om te bepalen wat maakt dat eventmarketing succesvol is. De bijlage bevat een overzicht met literatuurreferenties. 3.1. Kritieke succesfactoren (KSF) Wat houdt het begrip kritieke succesfactoren in? Wijn (1994) definieert kritieke succesfactoren als volgt: “De factoren of bekwaamheden op basis waarvan een onderneming zich ten opzichte van de concurrentie kan onderscheiden om aldus een duurzame positieve relatie met de markt op te NRI 09-20 Cross Case Analyse Eventmarketing “een ontmoeting tussen theorie en praktijk”Karoline Wiegerink, Ed Peelen, Noah Reymond 5 of 84

bouwen”. Pas als deze bekend zijn kan een werkelijk strategisch inzicht in de eigen onderneming tot stand komen. Deze definitie geldt voor een organisatorische eenheid die verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van een strategie in een bepaalde markt of een segment daarvan (Wijn 1994). De term KSF zien we in de literatuur vooral worden toegepast in strategische marketing- en prestatiemanagement vraagstukken. Wij gebruiken hem op dezelfde wijze binnen eventmarketing. 3.2. Strategische verankering van eventmarketing Kritiek voor het succes is dat de communicatieve kracht van events in relatie tot andere communicatievormen wordt onderkend. Vanuit die kracht worden events ingezet om bij te dragen aan de realisering van de ondernemings-, marketing- en communicatiestrategie. De events staan niet op zich, maar worden integraal en doelgericht ingezet. Ze vormen het optimale middel om de concreet omschreven doelen te bereiken binnen de omschreven doelgroepen. Het evenement is een impactvolle ontmoeting die een voor- en een natraject kent dat langs de meest geschikte communicatiekanalen wordt gefaciliteerd.

1. Eventmarketing wordt ingezet vanuit haar kracht en levert een optimale en planmatige bijdrage aan de ondernemings-, de marketing- en communicatiestrategie. 2. Aan eventmarketing wordt richting gegeven door concrete doelstellingen die specifiek en meetbaar zijn. 3. Eventmarketing is toegespitst op helder geformuleerde doelgroepen; duidelijk moet zijn bij welke doelgroepen wat dient te worden bereikt. 4. Eventmarketing staat niet op zichzelf maar vormt een complementaire schakel binnen de cross channel communicatie van een organisatie.

Events inzetten vanuit kracht Eventmarketing heeft een sterke groei doorgemaakt door de toenemende verzadiging en fragmentatie van markten. Daarbij komt dat marketeers worden geconfronteerd met een significante verandering in het marketing communicatie landschap. Merken kunnen niet meer puur worden onderscheiden op hun kwaliteit of functionele voordelen (o.a. Weinberg, 2007; Kröber-Riel,1985 , Wehlan, 2006). De doeltreffendheid van de klassieke marketing communicatie NRI 09-20 Cross Case Analyse Eventmarketing “een ontmoeting tussen theorie en praktijk”Karoline Wiegerink, Ed Peelen, Noah Reymond 6 of 84

neemt gestaag af als gevolg van de stevige concurrentie in communicatie (Wehlan, Wohlfeil 2006). Aangezien de klassieke communicatie zich alleen richt op een ‘push’ strategie, waarbij consumenten het merk door een verscheidenheid aan media opgedrongen krijgen, reageren consumenten door weinig betrokkenheid met de media te voelen en strategieën te ontwikkelen om de overvloed aan media te ontlopen. Er zijn nieuwe impulsen nodig voor onderscheidende communicatiestrategieën. Het is interessant om in de communicatie de dialoog te zoeken, het engagement te vergroten, andere zintuigen te prikkelen dan alleen beeld en geluid, de klassieke rolverhouding leverancier-consument los te laten en ook relaties in sociale netwerken te benutten. Hier ligt de kracht van events. Eventmarketing complementeert het communicatieinstrumentarium. De onderscheidingskracht van ontmoetingen op en rond events is trug te voeren op een aantal kenmerken (Sneath et al., 2005, Weinberg, 2007, Zanger, 1996; Wehlan, Wohlfeil, 2006; Sistenich, 1999): •

Experience orientation Æ persoonlijk beleefde ervaringen zijn sterker dan ‘tweede hands’ berichtgeving (print en dergelijke); het onderdompelen van de deelnemer; haar of hem weghalen uit het dagelijkse; het vergroten van de emotionele betrokkenheid, liefst betekenisvolle ontmoetingen.

•

Interactiviteit Æ In tegenstelling tot een monoloog zoals dit in de klassieke manier van de marketing communicatie gebeurt, biedt event marketing een interactief platform waar persoonlijke dialogen tussen deelnemers, toeschouwers en merkvertegenwoordigers kan plaatsvinden; live en face-to-face.

•

Self initiation Æ Eventmarketing richt zich op het raken van de consument; ook op zelf geïnitieerde marketingevents. Zodoende durft de marketeer de regie over de merkbeleving uit handen te geven en meer bij de consument neer te leggen.

•

Dramaturgy Æ een unieke en creatieve dramaturgie, zoals in een toneelstuk, kan merken, waarden en gedachten tot leven brengen en tot de verbeelding van de beoogde doelgroep spreken. Wanneer het event afwijkt van de alledaagse gang van zaken die de gebruiker doorgaans meemaakt, zijn gebruikers te activeren.

Events leveren een bijdrage aan ondernemings-, marketing- en communicatiestrategie Vertrekpunt in eventmarketing vormt het goed onderkennen van de strategische situatie op organisatorisch en commercieel gebied. Tijd wordt genomen door alle betrokken partijen om deze te begrijpen. De beslissing events in te zetten om bij te dragen aan de oplossing van strategische issues wordt gebaseerd op de overtuiging dat langs deze weg beter dan met andere


communicatie-instrumenten het gewenste effect is te bereiken. Een duidelijke scope fase is ingebouwd om te bepalen waar en hoe events kunnen bijdragen aan het uitdragen van de strategie, de bekendheid, de lading van en appreciatie voor het merk, de vergroting van de betrokkenheid bij de organisatie en het merk, de activering en versterking van relaties, de verandering van intenties en gedrag bij interne en externe relaties. De reikwijdte en de beperkingen van events als communicatiemiddel zijn bekend en gedeeld. Een duidelijke vertaalslag vanuit het strategisch inzicht is te maken naar de inhoud van de events. Inzicht bestaat in hoe de events zijn in te passen in een voor- en natraject, dat ondersteund wordt langs verschillende kanalen. Commitment wordt verkregen vanuit de organisatie en andere betrokkenen voor het evenement. Niet te snel wordt in de actiemodus getreden. Aan events wordt richting gegeven vanuit concrete doelstellingen Met het formuleren van heldere doelstellingen wordt het fundament gelegd voor meetbare effecten en daarmee voor een accountable eventmarketing beleid. De eventmarketing doelstellingen zijn afgeleid uit de organisatie- en marketingdoelstellingen en worden in een aantal stappen concreet doorvertaald naar de operaties. Onderscheid wordt gemaakt in (naar Floor & van Raaij, 2006): •

Bereiksdoelstellingen; deze hebben te maken met de doelgroep die bereikt moet worden via het evenement. Wie wordt aangesproken en bereikt?

•

Procesdoelstellingen, die betrekking hebben op het proces van communicatiewerking. Hoe wordt het gewenste effect bereikt?

•

Effectdoelstellingen, die betrekking hebben op het effect dat we willen bereiken. Wat concreet wordt teweeg gebracht bij de doelgroep?

Voor eventmarketing zijn deze drie doelstellingen nader te specificeren met het model van Kirkpatrick (Phillips, 2005) dat we ook gebruiken om accountability te bepalen.


Figuur 2: Doelstellingenpyramide

Effectdoelen

procesdoelen

bereiksdoelen

In termen van doelstellingen (van onder naar boven): •

Wie wordt met de eventmarketing activiteiten bereikt? Dus niet alleen de primaire doelgroep maar ook personen die direct of indirect worden aangesproken met de eventmarketing activiteiten.

•

Wat is de specifieke doelgroep die de afzender van eventmarketing wil ontmoeten, bereiken en aanspreken?

•

Wat houdt de ontmoeting in met de doelgroep? Wat zou de primaire reactie moeten zijn van de deelnemers van een event? Hoe beoordeelt de deelnemer de inhoud en context van het event? Maar vooral ook: in welke mate wordt de doelgroep geraakt? Is er sprake van een betekenisvolle ontmoeting?

•

Wat is het beoogde effect c.q. de beoogde effecten van de ontmoeting? Hier komen we bij de effectdoelstellingen uit.


•

En hoe zou een veranderde kennis, attitude of gedragsintenties zich moeten vertalen naar concrete actie bij de doelgroep: de wat en wanneer-vraag?

•

Wat levert het veranderde gedrag bij de doelgroep op voor de organisatie? Dit in termen van méér omzet of minder kosten? Of wellicht geformuleerd in minder exact meetbare factoren als werksfeer, medewerkertrouw of klantentrouw.

•

Tenslotte zouden op basis van informatie over de kosten van het marketing event doelstellingen kunnen worden geformuleerd in termen van rendement op de geïnvesteerde eventmarketing budgetten.

Doelgroepen Voor succesvolle events zijn de doelgroepen concreet omschreven. Welke partijen wilt men bereiken met het evenement om de beoogde doelstellingen te realiseren? Kennis van de doelgroep is belangrijk om hen uiteindelijk te kunnen aanspreken, engagen, raken. Wie zijn het? Wat houdt hen bezig? Wat raakt hen? Wat is betekenisvol voor hen? Hoe is hun relatie met de organisatie? Wat is hun predispositie? Als men meerdere doelgroepen wil bereiken, zal de onderlinge verstandhouding tussen de deelgroepen bekend moeten zijn. Inzicht dient te bestaan hoe de onderlinge relatie tussen deze deelgroepen bijvoorbeeld verbeterd kan worden. Nufer (2007) stelt dat er bij eventmarketing specifiek drie doelgroepen te onderscheiden zijn. •

Tot de primaire doelgroep kan de directe deelnemer van een evenement gerekend worden. Zij maken het evenement persoonlijk mee. Met deze primaire doelgroep kan interactief gecommuniceerd worden.

•

De secundaire doelgroep is wel op de locatie aanwezig, maar kan niet aan activiteiten deelnemen waar de primaire doelgroep wel aan deelneemt. Media zullen erover berichten, zij dienen als vermenigvuldiger en fungeren als koppelaar tussen de actieve evenement deelnemers op de locatie en de niet direct aanwezige tertiaire doelgroep.

•

De tertiaire doelgroep neemt zelf niet aan het evenement deel. Ze worden er via mediaverslagen of door mond tot mond communicatie aan blootgesteld.


Uiteindelijk is het de kunst om de breedte en de dieptewerking van het evenement te optimaliseren door een handige verdeling in primaire, secundaire en tertiaire doelgroepen aan te brengen. Eventmarketing als geïntegreerd deel in een cross channel communicatie strategie Bedrijven maken gebruik van een cross channel strategie om hun doelgroep te bereiken. Door de gecombineerde inzet van een breder pallet van communicatiemiddelen en het benutten van de unieke eigenschappen van ieder medium ontstaat een optimaal communicatiebeleid waarbij op verschillende momenten een ander soort contact tussen afzender en doelgroep plaatsvindt. Vallee en Westcott (2004) laten zien hoe een dergelijk model van ‘continuous customer touchpoints’ eruit zou kunnen zijn. En hoe de verschillende contactmomenten tussen afzender en doelgroep ertoe bij kunnen dragen om een prospect tot trouwe klant te maken. Het model laat ook zien hoe de verschillende contactsituaties elkaar kunnen versterken. Zo wordt live contact in events ingezet om op gezette tijden de relatie te verdiepen en te versterken, in aanvulling op internet, direct mail en een constante stroom van adverteren. Figuur 3: Touchpoints in een multichannelomgeving (bron: Vallee en Westcott)


3.3. Concept en design De beoogde mensen deelgenoot maken van het ‘verhaal’ dat je wilt vertellen, ze het laten ondergaan, ze er door raken en indien gewenst veranderen, dat is uiteindelijk wat we willen met (marketing) events. Succesvolle event organisatoren weten hoe ze kunnen komen tot dit ‘verhaal’ en hoe ze dit effectief kunnen delen. Ze zorgen ervoor dat het event past bij hun merk en de bezoekers op dat moment en op die locatie. Ze weten dat het geen kwestie is van bedenken en zenden. Uit literatuur zijn de volgende vier kritieke succesfactoren te destilleren:

1. De uitgangspunten voor event concept en design vinden hun oorsprong in de organisatie- en marketing(communicatie)strategie (incl. doelstellingen en doelgroepen). 2. Organisaties komen op een professionele wijze tot de bepaling van het event concept en design; het proces waarlangs de vertaalslag van strategie naar conceptontwikkeling en uitwerking (design) verloopt heeft zich in de praktijk bewezen; hulpmiddelen worden ingezet. 3. Concept en design van eventmarketing zijn erop gericht het event tot een betekenisvolle belevenis te maken voor de deelnemer, op een zodanige wijze dat er waardecreatie plaatsvindt voor beide partijen. 4. Concept en design sluiten aan, qua sfeer en beleving, bij de kernwaarden van de onderneming.

Wat is een succesvol event? De unieke kracht van marketing events ligt in de mogelijkheid om emoties op te wekken, die tot resultaat leiden. Een event moet enerzijds kunnen integreren om de symbolische werelden van het merk op te roepen en deze emotioneel om te zetten naar een beleving (Zanger, 1997). Anderzijds zullen de succesvolle events moeten uitgroeien tot ‘transforming experiences’. In de indeling van Hover en van Mierlo (2006, in Getz, 2007) gaat het om het hoogste niveau dat bereikt kan worden. Zij onderscheiden drie niveaus, te weten: NRI 09-20 Cross Case Analyse Eventmarketing “een ontmoeting tussen theorie en praktijk”Karoline Wiegerink, Ed Peelen, Noah Reymond 12 of 84

1.

‘Basal experience’: Een emotionele reactie werkt stimulerend, maar onvoldoende om lang in iemand geheugen te blijven. (Eventbezoeker in de pauze: Deze spreker heeft en leuk verhaal en maakt mij blij….)

2.

‘Memorable experience’: De emotie kan op een later tijdstip teruggeroepen worden. (Eventbezoeker terug op kantoor: Het verhaal was indrukwekkend, als ik er aan terugdenk, krijg ik nog steeds kippenvel van …)

3.

‘Transforming experiences’: Deze beleving resulteert in een langdurige verandering van attitude en gedrag. (Eventbezoeker tijdens vergadering: Ik zou graag zaken willen doen met die man die vorige week tijdens het relatie-event zo’n overtuigende en indrukwekkende interactieve presentatie heeft gehouden. Ik heb een goed gevoel hierbij en heb er alle vertrouwen in …)

Wat typeert een succesvol event? Om daadwerkelijk onvergetelijk te zijn, is er meer nodig dan een verrassingsfactor; er moet een essentiëlere betekenis liggen achter de zintuiglijke stimulatie. Intensieve zintuiglijke en emotionele stimulaties die leiden tot een onvergetelijke ‘experience’ hoeven nog niet noodzakelijk voor een verandering van het individu te zorgen. Vaak versterken experiences bestaande waarden en attitudes en dagen ze ons niet uit, of bieden ze de mogelijkheid om te leren en te groeien (Getz, 2007). Hoe mensen de verschijning van experiences tijdens evenementen beschrijven en er na afloop over praten, is voor een groot gedeelte een black box en verdient derhalve veel aandacht van onderzoekers en uitvoerders. Het is zeker mogelijk dat evenementen een beleving bij aanwezigen op een bepaald niveau teweegbrengen, maar tegelijkertijd er niet in slagen de door de organisatoren bedoelde beleving te realiseren. Het is ook mogelijk dat een evenement voldoet aan financiële doelstellingen, communicatiedoelstellingen als naamsbekendheid of bereik, maar dat de beleving van de gast onvoldoende of negatief is (Getz, 2007). Experiental marketing, belevenismarketing, veronderstelt de interactie als vorm van communicatie. Zonder interactie is er volgens Schmitt (1999) geen beleving. Het object moet subject worden en voor een niet onbelangrijk deel zelf de beleving kunnen sturen. De rollen van de deelnemers van de experience moeten uitwisselbaar zijn. De feedback moet direct zijn en de uitwisseling van informatie rijk. Een gesprek, een gezamenlijke belevenis, de deelname aan een


spel, actieve deelname aan een chatgroep, zijn stuk voor stuk vormen van interactieve communicatie waarin de beleving rijk en waardevol is. Ook Boswijk, Thijssen en Peelen (2006) bevestigen dat ‘experience’ ontstaat in een proces waar binnen een bepaalde omgeving interactie plaatsvindt, fysiek of niet, tussen een individu en andere personen. Dit maakt experiences net als dienstverlening ongrijpbaar. Boswijk, Thijssen en Peelen (2007) onderscheiden de volgende set van karakteristieken die leiden tot een betekenisvolle belevenis: 1. Er is een verhoogde concentratie en focus, waar het gevoel bij betrokken wordt 2. Men heeft het gevoel dat de tijd wordt weggenomen 3. Men wordt emotioneel geraakt 4. Het proces is een unieke ervaring en heeft intrinsieke waarde voor het individu 5. Er is contact met het ‘echte’ product 6. Men doet en ondergaat iets 7. Er is een gevoel van speelsheid 8. Men heeft het gevoel controle over de situatie te hebben 9. Er is een balans tussen een uitdaging en iemands capaciteiten 10. Er is een duidelijk doel Vertaalslag van organisatie- en marketing(communicatie)strategie naar op resultaat gericht concept In de ontwerpfase draait alles om de vertaalslag van de strategie en de doelstellingen naar een concept en een concreet eventdesign dat ertoe leidt dat het event tot de gewenste resultaten bij de bedoelde doelgroepen leidt. Het is in belangrijke mate een creatieve fase, waarin een of meerdere concepten moeten worden bedacht en worden uitgewerkt in een concreet design. Goos Geursen (2008) over concepten: In marketing geeft een concept een verbinding aan tussen onderdelen (een locatie, symbolen, en dergelijke) door een idee, een standpunt of een interpretatie van een werkelijkheid. De verbinding wordt scherp en fantasierijk voorgesteld en heeft een heldere reden van bestaan. Het brengt je dichterbij de klant. Goede concepten hebben dieptewerking en zijn voldoende snel te ontwikkelen en aan te passen. Concepten worden vervolgens verder geconcretiseerd in een design. In navolging op Getz (2007) onderscheiden we de volgende vier algemene categorieën van evenementen design:


•

Inhoud - thema en programma:

activiteiten waar mensen aan kunnen meedoen

(inclusief interactie en spontane acties); het vooropgestelde programma dat de deelnemers kunnen zien; entertainment; interpretatie; emotionele stimulatie en alle andere mogelijkheden die binnen de stijl zijn opgenomen. Het creëren van een herkenbare ‘kapstok’ waaraan het evenement wordt opgehangen, wat het event vaak memorabel maakt. Een succesvolle kapstok ligt in het verlengde van de doelstelling of de boodschap en sluit aan bij de doelgroep en het type evenement. Dit kan variëren van een subtiele rode draad zonder diepere betekenis tot een ver doorgevoerde metaforische vergelijking, die symbool staat voor de eigenlijke boodschap (Kaarsgaaren, 2007). •

Setting, betreft de locatie, layout en het decor van het evenement; de creatie van een prettige en gepaste ambiance of sfeer door verschillende expressies van het thema inclusief technische elementen en sensorische stimulatie (plaats, ruimte, licht, geluid, geur, gevoel, kleuren, bloemen, etc.)

•

Services (en communicatie), de mate waarin de eventbezoeker wordt gefaciliteerd, de uitnodigingen, de nazorg, de voorzieningen

•

Consumables, gastronomie (voedsel en drank voorbereiding) en esthetiek, cadeaus (givea-ways).

Professionele handelwijze Event managers en hun bureaus hanteren een professionele handelwijze om te komen tot de ontwikkeling van concepten en designs. Het proces is beschreven en heeft zich bewezen in het verleden. Uitgangspunten en doelen worden vooraf vastgesteld. Een fase van divergeren waarin nieuwe ideeën worden bedacht, wordt gevolgd door een fase van convergeren. Tussentijds vinden toets- en afstemmomenten plaats om te bepalen of de uitkomsten nog in lijn liggen met het beoogde en het praktisch haalbare. Tools zijn ontwikkeld en worden benut om te komen tot de concepten en designs. Bij het ontwikkelen van concepten kan gebruik worden gemaakt van methoden. Denk bijvoorbeeld aan story telling. Storytelling is van alle tijden – verhalen houden de geschiedenis levendig en brengen van oudsher levenswijzen, gewoontes en gebruiken over van generatie tot generatie. Kenmerkend is een proces waarin complexe informatie op creatieve wijze


vereenvoudigd wordt tot een waarachtige en logische serie handelingen van personages, die tot de verbeelding spreekt – en wordt doorverteld (Jagt, Rijnja, 2004). Onderdelen als setting, thema, maar ook service en consumables kunnen door middel van een duidelijke rode draad als congruent geheel worden neergezet, wat de event werking in ieder geval zal versterken. Maar de conceptontwikkeling is ook gebaat bij het stellen van nieuwe vragen, het zich openstellen voor nieuwe denkbeelden, het loslaten van oude waarheden, enzovoort. In het concept en het design wordt voorts rekening gehouden met de waarde betekenis van cocreatie. Bij co-creatie ligt de waarde in de tweezijdigheid, de interactie tussen aanbieder en gebruiker (Prahalad & Ramaswamy, 2004). De gebruiker wordt betrokken bij de creatie van het concept en het event. Ieder moment dat de klant en een bedrijf interactie hebben vindt er een unieke experience plaats. De waardecreatie geschiedt in het individu (Boswijk et al., 2006). Tot zover de algemene en brede betekenis van het begrip co-creatie. Ontmoetingen in eventmarketing zijn processen van co-creatie. Aan de event designer de uitdaging om een omgeving te scheppen waarin die tweezijdigheid en vrijheid gewaarborgd is enerzijds en waarin anderzijds ontmoetingen tot stand komen die tot het gewenste resultaat leiden. 3.4. Eventmanagement – de geoliede machine De kritieke succesfactoren op het vlak van de realisatie van concepten en designs worden uitvoering besproken in de event-management literatuur. Wij gaan uit van het zogenaamde EMBOK model. EMBOK is een afkorting die staat voor Event Management Body of Knowledge. (Silvers, et al. 2006). Het is gebaseerd op research en common sense over issues die belangrijk zijn bij het managen van de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het proces. We definiëren de kritieke succesfactoren in termen van de dimensies van het model.


1. Succesvol eventmanagement vereist van de eventmanager, dat hij/zij zich bij de uitoefening van zijn vak committeert aan bepaalde kernwaarden van eventorganisatie. 2. Succesvol eventmanagement houdt rekening met een breed pallet van beleidsterreinen en disciplines en brengt alle invalshoeken samen op het moment surprème. 3. Eventmanagement combineert lange en korte termijn planning. Lange termijn vraagstukken raken niet ondergesneeuwd door de hectiek van alle dag. Het overzicht blijft bewaard en operaties verlopen beheerst. 4. Eventmanagement stelt hoge eisen aan interne en externe processen die in elkaars samenhangen moeten worden gezien.

Figuur 4: EMBOK model


De kernwaarden van eventmanagement Het EMBOK model wijst erop dat aan de basis van de totstandkoming van elk event bepaalde kernwaarden staan. Ingebakken in de DNA van de projectorganisatie en projectmanagement zijn •

creativiteit

•

strategisch inzicht

•

continue kwaliteitsverbetering

•

ethiek

•

integrerend vermogen

Elke beslissing op elk moment ten aanzien van welk onderwerp dan ook dient gebaseerd te zijn op de combinatie van deze op zich moeilijk te verenigen kernwaarden van eventmanagement. Het moment suprème Events zijn complexe projecten, waar gasten samenkomen voor de beleving van content en services op een bepaalde locatie. Tal van deelprojecten/trajecten worden op een en hetzelfde moment afgerond. Op het moment van levering vindt consumptie plaats, waardoor fouten snel worden opgemerkt. In succesvolle events worden al deze deelaspecten perfect georkestreerd. Lange en korte termijn planning Tijdens de realisatie sneeuwen lange termijn vraagstukken niet onder. Aandacht gaat niet alleen uit naar iets dat urgent is, maar ook naar aspecten die relevant zijn. Zorgvuldig worden de verschillende deeltrajecten vanaf de start gepland en gefaseerd. Het blijft niet bij een papieren planning; zij wordt ook nageleefd in de praktijk. De kritieke paden zijn bekend en krijgen extra aandacht. Aandacht is er voor het delen en afstemmen van de planning, zodat alle deelprocessen op elkaar aansluiten. De management processen Bij de het totstandkomen van een event komt een groot aantal partijen aan te pas. De eventorganisator koppelt de belangen van alle stakeholders aan elkaar: de opdrachtgever, adviseurs, sponsors, toeleveranciers etc. Events komen samen op een tijdstip, locatie met mensen. Het moet in een keer goed, er is geen tweede kans. De uitdaging voor het projectmanagement is om alle verschillende doelstellingen, competenties, persoonlijkheden van betrokken partijen te managen.


Tijdens de gehele organisatie vinden er verschillende processen plaats die er stap voor stap voor zorgen dat het evenement tot stand komt. 3.5. Effecten en effectmeting – verantwoording afleggen over het resultaat Over de noodzaak van eventmarketing evaluatie is de literatuur eensluidend. De organisatie van een evenement, dat wil zeggen de voorbereiding en de feitelijke uitvoering, is slechts mogelijk op basis van veel energie, tijd en geld. Daarom al is een sterkte- zwakte analyse van het evenement en de activiteiten daaromheen van belang. (Hahn, 2005). Het evalueren van een evenement kan het best omschreven worden als het op systematische wijze beoordelen van de kwantitatieve en kwalitatieve aspecten van een evenement in lijn met de organisatie- en marketing(communicatie)strategie en doelen. Kwantitatieve oordelen hebben in deze betrekking op hoeveelheden: bijvoorbeeld het aantal bezoekers, het aantal verkochte producten of het aantal keren positieve of negatieve publiciteit. Voor het bepalen van de effectiviteit en rentabiliteit van eventmarketing is echter veel meer nodig dan het evalueren van de primaire reacties en de organisatorische aspecten. Accountability is het verantwoording afleggen over de resultaten van het marketingbeleid. Het kwantitatief aannemelijk maken van de bijdrage van de communicatie-inspanning aan het beoogde resultaat zowel vooraf als achteraf. Of zoals Pieters en Van Raaij (1993) het definiëren: “Accountability houdt in dat aannemelijk wordt gemaakt dat een communicatiebudget en/of communicatie-instrument X nodig is om doelstelling Y te realiseren en dat communicatieinspanning en/of communicatie-instrument X in mate Z heeft bijgedragen aan resultaat Y. In paragraaf 3.1 hebben we bij de beschrijving van het belang van de doelstellingen een model voor event ROI geïntroduceerd, dat nu perfect kan worden gebruikt. Dit model geeft tevens een prima houvast voor de wijze van dataverzameling en analyse.


Kritieke succesfactoren bij het evalueren van de events zijn:

1. Er is een positieve attitude ten aanzien van effectmeting. 2. De evaluatie vindt plaats op de vooraf geformuleerde doelstellingen die zijn afgeleid van de organisatie- en marketingstrategie en stapsgewijs verder geconcretiseerd worden naar het event, de bezoekers en hun beleving. 3. Dankzij de evaluatie is er ‘grip op bezoekers’, op wat hen motiveert, op hoe ze het event beleven en wat hen met hen doet in relatie tot de organisatie. De data-analyses zijn van een dusdanige kwaliteit dat er juiste conclusies getrokken kunnen worden over de effecten van de eventmarketing activiteiten en waardoor deze worden veroorzaakt. 4. Marketingevents doorlopen de gehele accountability-cyclus: evalueren is leren en weer verbeteren.

Positieve attitude Duidelijk is dat het accountable maken van eventmarketing vraagt om een integrale aanpak, maar vooral ook om een mindset van alle betrokkenen, waaronder opdrachtgever, bureau en andere toeleveranciers; zij kennen een hoge prioriteit toe aan de evaluatie en zijn gedurende het proces van initiatie, planning, design en uitvoering hierop alert. Argumenten van ‘kostenverhogend’ en ‘moeilijk’ worden meegewogen bij het design en diepgang van evaluatiemethode, maar worden niet gebruikt als excuus om de resultaten van eventmarketing dan maar niet in beeld te brengen. Evaluatie bouwt voort op doelstellingen De doelen of ‘key performance indicators’ zijn van begin af aan duidelijk; de betrokkenen weten vooraf aan de hand van welke variabelen het succes van een event zal worden afgemeten. Concrete doelstellingen dus die – zoals in paragraaf 3.2 is aangegeven – zo SMART mogelijk zijn opgesteld. Doelstellingen, geformuleerd in termen van de wie-, de hoe- en de wat-vraag.


Een professionele evaluatie Evaluatie vindt niet alleen subjectief en met onderbuik gevoel plaats maar is gebaseerd op voldoende, kwalitatief hoogwaardige data. De dataverzameling concentreert zich niet alleen op bereiksdoelen maar ook op proces- en effectdoelen •

Het eventpubliek wordt op z’n merites beoordeeld: omvang en samenstelling van het event publiek, zowel het gewenst publiek als de uiteindelijke opkomst en de eventuele discrepanties hiertussen. De analyse omhelst ook de breedte en diepte van het bereik en de representativiteit ten opzichte van de oorspronkelijke bezoekersdoelstelling.

•

Naast het meten van de tevredenheid van de bezoekers over zaken als content en context: programma, activiteiten, locatie, sprekers maar ook hospitality, vervoer, parkeren, et cetera; is er ook aandacht voor het in beeld brengen van de ‘beleving’ . Er is aandacht voor onderzoek naar de raakfactor van de deelnemers; voor de impact van het event op de bezoeker.

•

Evaluatie besteedt aandacht aan de vraag welke effecten in termen van kennis, attitude, vaardigheiden, voornemens bij de eventdoelgroep teweeg is gebracht. Eventevaluatie schrikt niet terug voor de uitdaging om een inschatting te maken in welke mate de opgedane informatie, de gewijzigde attitudes, de gelegde contacten en de voornemens zich hebben vertaald in concreet gedrag. Bij het evalueren van events is er bovendien oog voor de impact die deze gedragsverandering heeft op concrete grootheden, zoals retentie, ordergrootte, omzet, kosten, …

•

De event verantwoordelijke is duidelijk en transparant over de kosten van het marketingevent en relateert deze aan het bereikte resultaat.

Accountability cyclus Het accountability-denken omhelst een integrale zienswijze van doelen stellen – hierop het geschikte eventmarketing concept toespitsen – uitvoeren – meten – analyseren en evalueren. Succesvol eventmarketing concepten doorlopen deze cyclus. De data-analyse is samenhangend, de conclusies zijn erop gericht

het eventmarketing beleid in zijn verschillende

verschijningsvormen te evalueren en te verbeteren. Eventmarketeers denken primair in termen van processen en beleid en secundair in projecten.


4. De cases in het kort 4.1. Overzicht cases Voor dit project is gezocht naar cases die, naar inzicht van de bedrijfstak, een (gerespecteerde en geaccepteerde) voorbeeldfunctie hebben voor de praktijk op het gebied van de organisatie van evenementen op dit moment. Bij de case selectie is bovendien gestreefd variëteit aan te brengen in de selectie: •

Naar doelgroep: business – to – business, business – to – consumer en business- to – employee

•

Naar doelstelling: informatie, networking, verkoop, vermaak, waardering, viering van een heuglijk feit

•

Naar geografische impact: plaatselijk, regionaal, nationaal of internationaal

•

En een reeks van verschillende combinaties van verschillende combinaties van bovenstaande criteria

Tot slot golden een aantal praktische criteria: •

Het project is van recente datum.

•

Het project is afgerond, waardoor alle fasen kunnen worden meegenomen in de analyse.

•

De betrokken partijen (opdrachtgever en evt. bureau) zeggen hun actieve medewerking toe.

Uiteindelijk zijn de vijf volgende cases geanalyseerd: •

Het relatie-event Human 2.0 van Newtel Essence

•

De eventreeks Symfonie 440 gericht op cultuurverandering binnen het St. Antonius Ziekenhuis;

•

De personeelsdag ‘Einstein geeft les!’ van het Rijn IJssel College;

•

De Robeco Zomerconcerten;

•

De eventmarketing activiteiten: ECI 40 jaar


Tabel 1 geeft aan hoe de events kunnen worden getypeerd in termen van doelgroepen, doelstellingen en geografische impact. Daarna worden alle vijf cases door middel van een korte samenvatting gepresenteerd. De uitgebreide casebeschrijvingen treft u aan in de bijlage van dit rapport. Tabel 1 Case selectie Naam event

Doelgroep

Doelstelling

Geografisch

Human 2.0

B-to-E, B-to-C

Informatie

Nationaal

Communicatie

(internationaal)

Meeting

België

Verkoop Vermaak Symfonie 440

B-to-E

Informatie,

regionaal

Communicatie Vermaak Einstein geeft les

B-to-E

Informatie

regionaal

Vermaak Communicatie Robeco

B-to-C

zoemerconcerten

Meeting,

nationaal

Waardering Vermaak

ECI 40 jaar

B-to-C en B-to-B

Waardering

nationaal

Viering Informatie Netwerken 4.2. Human 2.0 Het bedrijf Newtel Essence is gespecialiseerd in ontwerp, opzet en implementatie van communicatietechnologie, waarbij het klantcontactmanagement centraal staat. Newtel Essence maakt gebruik van de meest recente technologieën en vertaalt deze in werkbare oplossingen voor bedrijven. Hierbij worden nieuwe denkwijzen op de wijze van hoe mensen in de toekomst communiceren, (samen-)werken en -leven geïmplementeerd. NRI 09-20 Cross Case Analyse Eventmarketing “een ontmoeting tussen theorie en praktijk”Karoline Wiegerink, Ed Peelen, Noah Reymond 23 of 84

De pioniersfase van het bedrijf Newtel Essence is in de zomer van 2006 met de overname van de aandelen door KPN tot een einde gekomen. Als zelfstandig bedrijfsonderdeel van KPN werd Newtel Essence vervolgens geconfronteerd met een nieuw en breder Umfeld: een uitbreiding van de verkoopkracht met de KPN sales force plus een ‘relatie-explosie’ en doelgroepverbreding met de KPN-relaties.

Dit gegeven en de marktverandering maakte het voor Newtel Essence

wenselijk om zich binnen de doelgroepen te herpositioneren, de merkwaarden te verankeren en zich actief te profileren. Maar ook de KPN salesforce bekend te laten worden met wat Newtel Essence is/kan; de marktkansen voor KPN salesforce te identificeren, de buy in te krijgen, zodat ze zich actief gaan inzetten voor de verkoop van hun propositie. Het huidige eigen personeel zou enthousiast moeten worden gemaakt voor de nieuwe setting. Het event (en later de eventreeks) Human 2.0 is hiervoor als communicatieplatform gekozen, waarbij als doorslaggevende factor voor de

keuze voor eventmarketing gold de criteria:

onderscheidend, opvallend en participatief. Het event Human 2.0 bestond uit een actief programma in de Beekse Bergen, waarbij een afwisseling van verschillende event-onderdelen aan de orde was: korte lezingen, actieve participatie in verschillende opdrachten, een wedstrijdelement. Voorafgegaan werd het event door triggerende deelnemerswerving en een verlengde impact doordat activiteiten doorliepen ook na het event. Naar de mening van de directie heeft het resultaat van Human 2.0 de verwachtingen overtroffen. Dit wordt toegeschreven aan de positieve evaluaties van deelnemers, de merkbaar veranderde werkwijze van de salesforce en het feit dat het aantal gesprekken met opdrachtgevers dat zich op strategisch niveau afspeelt duidelijk toeneemt. 4.3. Symfonie 440 Tijdens het fusietraject tussen het St. Antonius Ziekenhuis en het Mesos Medisch Centrum raakte de Ondernemingsraad geïnspireerd door het boek “If Disney ran your hospital”. De auteur Fred Lee leerde bij Disney dat samenhang tussen veiligheid, hoffelijkheid, verbeelding en efficiency essentieel is voor de loyaliteit van patiënt en medewerker. De ondernemingsraad wilde met dit concept de focus van de nieuwe cultuur (na de fusie) scherp stellen en de positie van nummer 1 excellent, gastvrij TOP ziekenhuis veilig stellen. De Fred Lee filosofie zou de drager moeten worden van een uitmuntende patiëntvriendelijke cultuur ook in de nieuwe organisatie.


Het eventmarketing bureau Joffi werd gevraagd een bijeenkomst te organiseren voor het management en de medische staf waarin deze Disney theorie over het voetlicht zou moeten worden gebracht. Gaandeweg het intakegesprek werd echter steeds duidelijker dat het onvoldoende zou zijn om alleen het management van deze theorie te doordringen. Een cultuuromslag (of gedragsverandering) zou alleen dan worden bereikt wanneer het Disney gedachtegoed over de gehele organisatie uitgerold zou worden. En zo werd de reeks Symfonie 440 evenementen geïnitieerd. Na een aftrapsessie voor het ziekenhuis management en de medische staven in het Concertgebouw in Amsterdam is uiteindelijk het hele personeel ingeroosterd in 13 bijeenkomsten ‘Symfonie 440’, waarin de kernwaarden van de St. Antonius Ziekenhuis cultuur, geïnspireerd door de Disney gedachte,

centraal stonden en werden uitgedragen in een gevarieerd en

doordringend programma. De naam van de bijeenkomsten ‘Symfonie 440’ heeft zich daarna verder ontwikkeld als centraal begrip in het cultuurveranderingprogramma van het St. Antonius Ziekenhuis. Het Symfonie 440 gedachtegoed komt terug in diverse activiteiten: de interne Nieuwskrant, in specifieke patiëntgerichtheids-trainingsprogramma’s, in de vorm van medewerkerbijeenkomsten (Symfonie 440 café) en in introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers. Ook het merkteken van Symfonie 440 – de stemvork – wordt meer en meer toegepast als symbool voor patiëntvriendelijk gedrag in de ziekenhuis locaties. 4.4. Einstein geeft les! Het evenement ‘Einstein geeft les!’

behelst een personeelsdag voor een ROC

scholengemeenschap in Arnhem. Doel van de personeelsdag was het onder de aandacht brengen van Generatie Einstein in de driehoek, Rijn IJssel, het bedrijfsleven en de leerlingen. De Generatie Einstein is de generatie die geboren is na 1980 en opgegroeid is in de digitale informatiemaatschappij. De generatie is meer collectivistisch ingesteld en is slimmer, socialer en sneller (Boschma & Groen, 2008). Met de kreet. ‘Einstein geeft les!’ worden de rollen omgedraaid. Einstein laat niet alleen zien wat hij kan, maar doceert het ook. Generatie Einstein probeert tijdens het event haar specifieke kennis over te brengen. Volwassenen zitten in de schoolbanken en jongeren staan voor de klas.


Maar daar blijft het niet bij. De studenten onderwijzen niet alleen, ze faciliteren en vermaken de genodigden ook. Daarnaast worden de studenten en genodigden op verschillende manieren bij elkaar gebracht en wordt ervoor gezorgd dat iedereen de mogelijkheid krijgt de andere partij het hemd van het lijf te vragen. Op deze manier werden de medewerkers van het Rijn IJssel en de deelnemende studenten nader tot elkaar gebracht en werd er een indruk gegeven wat leerlingen op de verschillende Rijn IJssel locaties in de praktijk op het gebied van onderwijs doen. Doelstelling was ook de communicatiestroom tussen medewerkers en deelnemers zo intensief te maken, dat die ook na de bijeenkomsten stand zou houden. Het thema ´Einstein´ heeft zich als symboolbegrip voor het overbrengen van de kernwaarden van het de scholengemeenschap ontwikkeld. Het eventthema is op deze wijze een kapstok geworden van (interne) communicatie. 4.5. Robeco Zomerconcerten Robeco, het Rotterdamsch Beleggings Consortium, is in 1929 opgericht en is daarmee een van de oudste en grootste beleggingsmaatschappijen. In 2001 is de Rabobank voor de volle 100% eigenaar geworden van de organisatie. In de missie statement staat hoe Robeco zichzelf ziet: ‘The investment engineers that deliver superior results by inspired investing’. Robeco staat voor integriteit, betrokkenheid, kwaliteit, een gerichtheid op de klant, de bereidheid tot samenwerken en focus op resultaat. Robeco put inspiratie uit haar vak, het is haar passie. Ideëen worden vertaald naar passende oplossingen die superieure beleggingsresultaten opleveren.’ De communicatie van Robeco met haar klanten verloopt via de telefoon en het internet. De organisatie heeft alleen een hoofdkantoor en geen nevenvestigingen. Het gevolg is dat er weinig tot geen face-to-face ontmoetingen tussen de adviseur en de klanten plaatsvinden. Evenementen zijn voor Robeco een manier om ‘real live’ ontmoetingen met klanten tot stand te brengen. Robeco heeft ervoor gekozen om culturele evenementen te sponsoren. De keuze voor cultuur houdt verband met de voorkeuren van de doelgroepen die ze bedient. Het merendeel van de klanten is de veertig gepasseerd, is hoger opgeleid, heeft in de loop der jaren vermogen opgebouwd en heeft interesse in culturele evenementen.


Het grootste evenement dat al negentien jaar wordt gerealiseerd, bestaat uit de Robeco Zomerconcert in het Concertgebouw in Amsterdam. In 2008 is de samenwerkingsovereenkomst opnieuw voor vijf jaar verlengd. Daarnaast is Robeco hoofdsponsor van het Internationaal Filmfestival in Rotterdam. Tevens nodigt zij relaties gedurende het jaar uit voor andere gelegenheden. De Robeco Zomerconcerten zijn uitgegroeid tot een merk, een instituut, waarvan de immateriële waarde lastig in geld is uit te drukken. De Zomerconcerten vergroten de zichtbaarheid en versterken en activeren de merkwaarde van Robeco. Daarnaast is het een waardevol persoonlijk contactmoment tussen client en adviseur, wat tot hechtere relaties leidt. Ten slotte geeft Robeco met de Zomerconcerten invulling aan haar corporate citizenship. 4.6. ECI In 1967 gaat onder de naam Europaclub een boekenclub van start die voor 70 procent eigendom is van Bertelsmann. Met het betreden van de Vlaamse markt wordt de naam vervangen door Europaclub International, ofwel ECI. In 2007 is de club veertig jaar jong; iets wat gevierd moet worden! Het momentum van het jubileum werd aangegrepen om de relatie met klanten te activeren en medewerkers en stakeholders aan de aanbodzijde te informeren over de vitaliteit van ECI. Hiervoor werd een actiekalender opgesteld die activiteiten omvatte over een heel jaar uitgespreid. Alle media en kanalen zijn in gezet, uiteenlopend van televisie, tot en met de eigen bladen. Het congres naar uitgevers en schrijvers vormde het hoogtepunt voor zakelijke relaties. Maar conform de filosofie van ECI stonden vooral de leden centraal. In diverse campagnes werden trouwe leden beloond en passieve leden geactiveerd . Ook de medewerkersgroep werd niet vergeten. Zij werden getrakteerd op dezelfde speciale reis naar Turkije, die ook aan de bijzondere trouwe leden met korting werd aangeboden. De deelname aan de acties en speciale evenementen was groot. De reis voor trouwe leden kende zelfs een overweldigende respons. Hierdoor heeft ECI zich bij haar leden opnieuw op de kaart gezet. De evenementen gericht op de B2B sector hebben ertoe geleid dat ECI zich heeft kunnen profileren als vitale boekenclub die een functie heeft in het toekomstige medialandschap.


5. Aanbevelingen De doelstellingen van het project waren: •

Een (interactieve) analyse van een reeks praktijk cases in de Nederlandse eventmarketing wereld, volgens een bepaald formaat uitgevoerd.

•

Het samenbrengen/spiegelen van de theorie met de ‘state of the art’ van de praktijk, waardoor aanbevelingen geformuleerd kunnen worden worden met betrekking tot witte vlekken; kritieke factoren, parameters voor professioneel EMC, en speerpunten voor verdieping, alsmede praktische handvatten voor de praktijk.

Om deze doelstellingen te bereiken, zijn allereerst aanbevelingen geformuleerd uit de analyse van de theorie en de cases. Vervolgens zijn deze in een workshop bediscussieerd met opdrachtgevers en bureaus. Vertegenwoordigd waren vier van de vijf organisaties die centraal stonden in de cases, alsmede enkele genodigden. In dit hoofdstuk staan we in paragraaf 1 stil bij de aanbevelingen die we uit de theorie en de cases zijn te trekken en in paragraaf 2 bij de uitkomsten uit de workshop. 5.1. Aanbevelingen uit theorie en praktijk Bij het weergeven van de aanbevelingen volgen we het model dat aan de basis staat van de analyse en onderscheid maakt in strategie, concept, realisatie en accountability. Strategie Vanuit literatuur zijn de volgende aanbevelingen te formuleren: •

Een koppeling tussen eventstrategie en organisatie-, marketing en communicatiestrategie is wenselijk. Het streven is met een of meer events een optimale en planmatige bijdrage te leveren aan de realisatie van deze strategieën. Events worden ingezet vanuit hun kracht; er wordt een bewuste keuze gemaakt voor events. Ze staan niet op zichzelf, maar vormen een integraal onderdeel van de strategie. Bij het formuleren van de doelstellingen en het inruimen van budget en middelen wordt naar een optimum gestreefd.


•

Concrete en meetbare doelstellingen worden geformuleerd, die ook daadwerkelijk richting geven aan de ontwikkeling, de implementatie en de evaluatie van het of de events.

•

In de strategie worden events crossmediaal ingezet. Afstemming tussen de communicatievormen vindt plaats qua doelgroep, inhoud, timing en te bereiken effecten.

Vanuit de cases is hier aan toe te voegen: •

Events zijn geschikt om meerdere doelgroepen bij elkaar te brengen, die anders niet of moeilijk met elkaar communiceren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de Human 2.0 case; waar twee bedrijven, hun medewerkers en hun klanten elkaar ontmoeten en vinden tijdens het event. Met een multidoelgroep event is er des te meer aandacht nodig om de strategische verankering van het event te realiseren.

•

Veel succesvolle events worden niet als eenmalige speciale gebeurtenis ingezet, maar vormen de kern of een onderdeel van een langlopend veranderingsproces (klantgerichtheid van de organisatie bijvoorbeeld). Dit is alleen te realiseren als er een gedegen kennis bestaat van de strategie- en de organisatiesituatie en men competenties heeft op het gebied van verandermanagement.

•

Het aan te bevelen (voldoende) ambitieus te zijn in eventmarketing en het ambitieniveau ook vast te houden en niet te laten afglijden gaande het proces. Dit geldt zeker ook voor de ambitie om doelstellingen specifiek en meetbaar neer te zetten.

Concept en design Vanuit literatuur zijn de aanbevelingen: •

Concept

ontwikkelen

vormt

een

wezenlijk

onderdeel

van

de

marketingcommunicatieliteratuur. Krachtige concepten zijn scherp, hebben een heldere reden van bestaan, zijn consistent, brengen organisaties dichterbij de klant en hebben dieptewerking. Ze zijn betekenisvol voor de deelnemers. •

Concepten komen voort uit ideeën en worden verder geconcretiseerd tot designs. De bouwstenen van het design bestaan uit inhoud en context, onder andere catering, locatie en dergelijke. Belangrijke elementen zijn voorts rituelen en symbolen die het concept memorabel moeten maken.


•

Conceptontwikkeling is een creatief proces. Dit impliceert overigens niet dat er geen tools en technieken ingezet kunnen worden om dit proces soepeler en professioneler te laten verlopen. Het is niet per definitie een ‘black box’ die totaal niet is te openen.

Vanuit de cases is hieraan toe te voegen: •

Het aansluiten van concepten bij merkwaarden is een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde. Concepten dienen een diepere boodschap uit te dragen; de boodschap ‘wij passen bij elkaar’ is onvoldoende.

•

Het uitwerken van deze diepere boodschap, in lijn met de strategie en de doelstellingen, is een verbeterpunt. Meer kennis is hiertoe vereist in het creatieproces van de strategie, de organisatie en de klanten (relatie).

•

Een ander verbeterpunt betreft de aansluiting op andere communicatie- en verandertrajecten binnen de organisatie. In het bijzonder de opvolging van de event(s) verdient aandacht. Denk hierbij aan de vaak gestelde vraag: ‘Hoe houd je het levend’? Hoe de impact verlengen?

Realisatie De essentie van de aanbevelingen uit de literatuur en de cases over de realisatiefase komt op het volgende neer: •

Kenmerkend voor events is dat het veelal om eenmalige projecten gaat, die op het moment suprème geleverd worden. Voor de realisatie daarvan is de inzet van veel verschillende disciplines noodzakelijk. Consumptie en productie vallen samen en fouten worden daardoor snel gesignaleerd en hebben hun effecten.

•

Succesvolle eventmanagers slagen er in om dergelijke projecten feilloos te laten verlopen. Zij zorgen ervoor dat onder andere creativiteit, gastvrijheid, logistieke performance en financiële planning hand in hand samengaan. De korte termijn, urgente vraagstukken, verdringen de lange termijn planning niet; er is een goede balans. Processen worden op elkaar afgestemd.

•

De cases laten bovendien zien dat voor een goede samenwerking tussen bureau en organisator de interne en externe processen goed op elkaar moeten zijn afgestemd. Bij ‘Einstein’ komt dit des te meer tot uitdrukking omdat er sprake is van een co-productie in de organisatie tussen bureau en het ROC, waarbij de leerlingen als productiefactor zijn ingezet!


Accountability Uit literatuur en cases komen de volgende aanbevelingen voort: •

Er bestaat in beginsel een positieve attitude over het evalueren van events, bij zowel opdrachtgever als bureau. Het wordt niet gezien als een verplicht nummer.

•

De evaluatie borduurt voort op de strategie en de vooraf geformuleerde doelstellingen. De beoordeling vindt niet plaats op basis van criteria die achteraf worden bedacht. De evaluatiefase mag ook niet uitmonden in het opstellen van een ‘showcase’ waarin selectief aandacht wordt geschonken aan de positieve aspecten.

•

Dankzij de evaluatie krijgen eventmanagers meer grip op bezoekers en op events.

•

Succesvolle organisaties doorlopen de gehele cyclus; evalueren is uiteindelijk leren en verbeteren. De uitkomsten verdwijnen niet in een la.

Het accountability vraagstuk is alleen op te pakken als aan bepaalde randvoorwaarden is voldaan; deze liggen op het vlak van de regelmatig beschikbaar komen van belangrijke stuurinformatie. 5.2. Aanbevelingen uit de workshop Vertegenwoordigers van bureau- en opdrachtgeverzijde hebben zich op 1 april 2009 gebogen over de aanbevelingen die voortkomen uit de geanalyseerde literatuur en cases. Stapsgewijs is het proces van strategieformulering tot en met de evaluatie van events doorlopen. De interactie tussen bureau en opdrachtgever speelde daarin een belangrijk aandachtspunt; in de discussie is in het bijzonder is stilgestaan bij de intake, het concept en de accountability. Tussen de specialisten aan opdrachtgever en bureauzijde deden zich grote verschillen voor. Deels houden deze verband met de verschillen die bestaan tussen events; deels duiden ze op verbetermogelijkheden die nog zijn te realiseren. Onderstaand volgt de visie vanuit de optiek van de bureaus en de opdrachtgevers. Strategie (Intake-fase) •

Vroegtijdig dienen contacten gelegd te worden met de relevante personen in de decision making unit. Bureaus doen er goed aan om een goed beeld te hebben van de verschillende rollen die de contactpersonen bij de opdrachtgever hebben: wie is beslisser? Wie zijn evt.


gatekeeper? Het bureau moet voldoende durf tonen om de lead te nemen en trachten af te dwingen welke personen er vanuit de kant van de opdrachtgever aanwezig zouden moeten zijn bij het intake gesprek. •

In veel gevallen dient het eventvoorstel door de bedrijfsinterne eventorganisatie nog intern te worden verkocht / onderbouwd. Het bureau kan hierop inspelen door ‘munitie’ mee te geven voor de onderbouwing.

•

Bureaus dienen tijdens de eerste contacten hun toegevoegde waarde te kunnen tonen. In tendersituaties is dit moeilijk mogelijk; zeker in gelegenheden waarin meerdere bureaus tegelijkertijd worden uitgenodigd. ‘Plenaire Multi bureau meetings zouden moeten worden afgeschaft’!

•

Neem als bureau in de initiatiefase de kans om ‘het verschil te maken’ door reflecterende, maar ook openbrekende vragen durven te stellen, de klant aan de hand te nemen maar ook nee durven te zeggen.

•

Opdrachtgevers doen er goed aan om alvorens een bureau in te schakelen de eigen doelstellingen duidelijk op een rij te zetten. En het bureau er vervolgens te gebruiken als katalysator voor out-of-the-box denken.

•

Idealiter is de opdrachtgever van begin af aan duidelijk over wat er van het bureau wordt verwacht, zoals bijvoorbeeld richtlijnen voor de intake.

•

Initiële gesprekken dienen pas afgerond te worden op het moment dat het bureau een veelbelovend idee over het event heeft, dat beide partijen inspireert. Het later bedenken en uitwerken van meerdere ideeën heeft geen voorkeur; het leidt niet tot een gerichte inzet van middelen en het bereiken van excellente resultaten.

•

Schep concrete verwachtingen over de mogelijkheden en beperkingen van events. Baken de projecten ook af; voorkom open einden.

•

In de initiatie-fase dient het blikveld verder gericht te zijn dan alleen de scope van het event. Er dient een goed zicht te zijn op het totale plaatje van verschillende media die door het opdrachtgevende bedrijf worden ingezet en hun bijdrage aan de marketingdoelstellingen.

•

De eventmarketing branche zou voor een transparantere profilering kunnen kiezen waardoor opdrachtgevers een betere voorselectie kunnen maken van de bureaus. Relevante criteria voor de typering zouden kunnen zijn:


•

•

Advies

•

Uitvoering / productie

•

Specifieke branchekennis

•

Creativiteit

Bij het ‘make or buy’ vraagstuk zal de opdrachtgever steeds een onderbouwde afweging moeten maken tussen factoren als tijdwinst en kostenbesparing aan de ene kant en inbreng aan onafhankelijkheid, professionaliteit, creativiteit en een frisse blik aan de andere kant.

Concept en design •

De mogelijkheid bestaat dat concepten in belang worden overschat. Het te lang brainstormen en nadenken over concepten in kantoorruimtes en het te complex en mooi maken van concepten, brengt uiteindelijk onvoldoende meerwaarde.

•

Verschillende aanvliegroutes zijn in omloop om te komen tot een concept. Sommige bureaus redeneren terug van het resultaat, anderen vanuit het idee. Aandacht wordt besteed aan behoeften van bezoeker en opdrachtgever. Het merendeel van de bureaus hanteert geen specifieke methoden en technieken om het creatieproces te faciliteren. Het proces kent wel een duidelijke fasering in de tijd. Tussen de briefing en de eerste brainstormbijeenkomst is voldoende tijd voor de vorming van ideeën. De selectie van deelnemers aan de sessie vindt zorgvuldig plaats. Rekening wordt gehouden met het betrekken van externen (met frisse ideeën en andere zienswijzen) en het vermijden van ‘mensen die in termen van problemen’ denken. Het is een creatief proces, een ‘black box’, dat men liefst zo veel mogelijk vrij laat. De beoordeling van concepten vindt voor een belangrijk deel intuïtief plaats. Wanneer ontstaat het gevoel dat een ‘tipping point’ is bereikt?

•

De concepten designfase is een iteratief proces. Meningen verschillen over hoe sterk de opdrachtgever geïnvolveerd zou moeten zijn binnen het creatieve proces van het bureau Over een ding is men echter duidelijk: een regelmatige afstemming en reality check met de opdrachtgever; een quick scan van de potentiële bezoeker, even uit het proces stappen en met een helicopterview kijken helpen om krachtige concepten te ontwikkelen die dicht bij de kernwaarden en strategie van de opdrachtgever liggen.


•

Houd niet de angel uit de brainstorm door in de beginfase to sterk vanuit middelen te denken. Zet jezelf open en kies voor inspirerende omgeving waarin discussies tussen inspirerende mensen.

•

Uitwerking van het concept vindt plaats in concrete bouwstenen, waaronder ook tastbaarheden, rituelen en symbolen.

•

Heb in het creatieve proces nog duidelijk aandacht voor ervaring met en inschatting over wat bij welke doelgroep wel of niet zou werken. Bouw als bureau expertise hierin op en draag die uit.

•

Het bureau (en de opdrachtgever) doet er goed aan om tijdens eventdesign ook te houden op de issues die in de implementatie- en productiefase van belang zijn; ook de financiën dienen van begin af aan transparant te zijn.

•

Net als in de initiatiefase is de aandacht voor de rol van het event cq de eventmarketing activiteit binnen de cross channel communicatie van belang.

•

Voorkom dat in deze fase nog gediscussieerd moet worden over het verkrijgen van draagvlak en budget bij de opdrachtgever.

Accountability •

Accountability is, uitgezonderd voor bureaus die hierin zijn gespecialiseerd, niet het meest geliefde onderwerp. De fase van effectmeting en evaluatie is niet de meest geliefde fase. Het lijkt er (in bepaalde gevallen) zelfs op dat het bureau eerder wil evalueren dan de klant. Is men bang voor de uitkomsten van de effectmeting? De mindset is er in beperkte mate. Meten gaat bovendien gepaard met een hoger kostenplaatje. De opdrachtgevers dienen de méérwaarde van metingen te zien.

•

De accountability piramide biedt een handzaam hulpmiddel om te bepalen op welke aspecten het event geëvalueerd kan worden, in lijn met de strategie en de doelstellingen. En ook wie waarvoor verantwoordelijk is. Het geeft ook aan dat accountability een proces is dat scherpte in het concept kan krijgen.

•

Discussie is er of ROI (return of investment) of ROO (return on objectives) gehanteerd zou moeten worden, hoe dan ook zou het voornemen om de eventresultaten beter in kaart te brengen een middel kunnen zijn om ‘het uiterste eruit te halen’. Accepteer dat de ROI van een event nooit zuiver zal kunnen worden vastgesteld, maar onderhevig is aan externe invloeden. De kracht van ‘accountability’ begint bij het formuleren van meetbare doelstellingen.


•

Bij repeterende evenementen en actiegerichte events zal er meer draagvlak zijn voor evaluatie en effectmeting.

•

Voorkom dat je als bureau verantwoordelijk wordt gehouden voor zaken waarop je geen invloed hebt. Maak verantwoordelijkheden zichtbaar en bespreekbaar: het bureau zal eerder aangesproken kunnen worden op het realiseren van bereiksdoelen en procesdoelen, de opdrachtgever is verantwoordelijk voor het realiseren van de effectdoelen.

•

Veelal betreft het contract met de opdrachtgever een inspanningsverplichting. Resultaatgerichte afspraken zouden het denken in termen van accountability verhogen.

•

Accountability vraagt niet alleen om gedegen cijferwerk maar zeker ook om creativiteit. Recht toe recht aan vragenlijsten en andere ouderwetse evaluatie methoden werken niet meer. Deze tijd vraagt om de inzet van moderne evaluatiemedia. Tracht vooral verschil tussen verwachtingen en resultaat voor de bezoeker te achterhalen.


Bijlage 1: De cases

Human 2.0 Een eventmarketing case Naam event:

Human 2.0

Opdrachtgever:

Newtel Essence

Conceptontwikkeling / creatie / uitvoering:

Bettonville Effectieve Evenementen

Contactpersoon:

Ellen Bettonville

Soort event:

Business-to-business; business-to-employee

Datum:

Najaar 2007

Deze case is samengesteld als onderdeel van het studieprogramma van de Leerstoel Eventmarketing en –communicatie aan de Nyenrode Business Universiteit. De leerstoel is een initiatief van IDEA, de brancheorganisatie van onafhankelijke Nederlandse eventmarketing bureaus. De leerstoel wordt gesponsord door stakeholders uit de event industrie: Joffi, Live House, Amsterdam RAI en Heuvelmans; en anderzijds de event opdrachtgevers Deltalloyd, ABN AMRO en DE Nationale Postcodeloterij. Het onderzoekteam dankt alle betrokkenen voor de actieve medewerking aan de totstandkoming van de casebeschrijving. Human 2.0 in het kort Het bedrijf Newtel Essence is gespecialiseerd in ontwerp, opzet en implementatie van communicatietechnologie, waarbij het klantcontactmanagement centraal staat. Newtel Essence maakt gebruik van de meest recente technologieën en vertaalt deze in werkbare oplossingen voor bedrijven. Hierbij worden nieuwe denkwijzen op de wijze van hoe mensen in de toekomst communiceren, (samen-)werken en -leven geïmplementeerd. De pioniersfase van het bedrijf Newtel Essence is in de zomer van 2006 met de overname van de aandelen door KPN tot een einde gekomen. Als zelfstandig bedrijfsonderdeel van KPN werd Newtel Essence vervolgens geconfronteerd met een nieuw en breder Umfeld: een uitbreiding van


de verkoopkracht met de KPN sales force plus een ‘relatie-explosie’ en doelgroepverbreding met de KPN-relaties.

Dit gegeven en de marktverandering maakte het voor Newtel Essence

wenselijk om zich binnen de doelgroepen te herpositioneren, de merkwaarden te verankeren en zich actief te profileren. Maar ook de KPN salesforce bekend te laten worden met wat Newtel Essence is/kan; de marktkansen voor KPN salesforce te identificeren, de buy in te krijgen, zodat ze zich actief gaan inzetten voor de verkoop van hun propositie. Het huidige eigen personeel zou enthousiast moeten worden gemaakt voor de nieuwe setting. Het event (en later de eventreeks) Human 2.0 is hiervoor als communicatieplatform gekozen, waarbij als doorslaggevende factor voor de

keuze voor eventmarketing gold de criteria:

onderscheidend, opvallend en participatief. Het event Human 2.0 bestond uit een actief programma in de Beekse Bergen, waarbij een afwisseling van verschillende event-onderdelen aan de orde was: korte lezingen, actieve participatie in verschillende opdrachten, een wedstrijdelement. Voorafgegaan werd het event door triggerende deelnemerswerving en een verlengde impact doordat activiteiten doorliepen ook na het event. Naar de mening van de directie heeft het resultaat van Human 2.0 de verwachtingen overtroffen. Dit wordt toegeschreven aan de positieve evaluaties van deelnemers, de merkbaar veranderde werkwijze van de salesforce en het feit dat het aantal gesprekken met opdrachtgevers dat zich op strategisch niveau afspeelt duidelijk toeneemt.

Strategie-componenten Strategische verankering Newtel Essence omschrijft haar visie als volgt: “Ons communicatiegedrag verandert met als gevolg dat zowel de communicatie in de consumenten- als in de zakelijke markt aan de vooravond staat van grootschalige veranderingen. Daarbij ook gelet op de ontwikkelingen in de samenleving op het gebied van cultuur, werken en recreëren dienen directies van bedrijven en organisaties zich nu al te richten op innovatieve communicatiemiddelen die tussen 2010-2020 binnen hun organisatie als ‘gemeengoed’ zullen worden toegepast en wat hen helpt om hun organisaties op het gebied van de in- en externe communicatie verder te professionaliseren en te innoveren.”


Newtel Essence levert oplossingen die zorgen dat de klant bereikbaar altijd optimaal bereikbaar is voor zijn relaties, zoals klanten en leveranciers. Of dat is per (mobile) telefoon, fax, e-mail, web, sms of via chatsessies is ons om het even. Na de overname van Newtel Essence door KPN werd het bedrijf geconfronteerd met een belangrijke uitdaging: het overbrengen van de bedrijfsfilosofie op de KPN salesforce enerzijds en de KPN relaties anderzijds. Deze voor Newtel Essence nieuwe doelgroepen bieden immers een enorm potentieel aan businessrelaties. Een goed begrip van waar Newtel Essence voor staat en welke filosofie het uitdraagt is hierbij van cruciaal belang. Een vernieuwende boodschap in een markt die traditioneel gesproken vooral producten techniek georiënteerd is. De uitdaging is een verandering van productdenken naar conceptdenken te bewerkstellingen. Bewust heeft de Newtel Essence directie gekozen voor de inzet van eventmarketing om deze vernieuwende boodschap naar haar nieuwe doelgroepen over de Bühne te brengen. Met Human 2.0 werd er gekozen voor een evenement om op te vallen binnen KPN. Met behulp van eventmarketing wordt het persoonlijk karakter – een van de kernwaarden van de onderneming Newtel Essence – over het voetlicht gebracht. De term Human 2.0 maakt direct duidelijk dat de focus op het individu wordt gelegd. De belangrijkste merkwaarden die Newtel Essence tijdens het evenement naar buiten wilde uitdragen zijn: persoonlijk, vertrouwen, vooruitstrevend en passie. Daarnaast was het van groot belang dat de doelgroep de visie en de oplossingen van Newtel Essence vooral zelf zou ondervinden door deze live mee te maken. Doelgroep Human 2.0 richtte zich op drie verschillende doelgroepen, die als volgt gekarakteriseerd kunnen worden: •

KPN Relaties: 250 relaties; leeftijd 35-50 jaar, 85% mannen, hoog opgeleid; decision makers.


•

KPN Sales medewerkers: ca. 160 personen , leeftijd 35-40 jaar, waarvan 80% man, midden tot hoog opgeleid en verantwoordelijk voor het klantsegment “system integrator klantcommunicatie”.

•

Newtel Essence medewerkers:

ca. 200, 30-40 jarige, waarvan 70% man; laag tot

hoog opgeleid en veelal goed geïnformeerd over de werkzaamheden van Newtel Essence. Doelstellingen De algemene zakelijke doelstelling van Newtel Essence is het vertalen van marktleiderschap in de klantcontactmarkt naar ‘thoughtleadership’ waardoor Newtel Essence 12 tot 24 maanden eerder wordt betrokken bij veranderingstrajecten in communicatie en samenwerking. Het vertrekpunt van de communicatie-infrastructuur is altijd de eindklant. De basis van de door Newtel Essence te ontwikkelen maatwerkoplossingen zit in de klantervaring en klantbeleving. Het credo is: Zonder Customer Experience Management geen Customer Contact Management en geen Customer Relationship Management. Van belang is dat het overbrengen van deze filosofie op een informele, persoonlijke en actieve wijze verloopt, die tevens leidt tot relatieversterking en profilering. De relatie moet naar huis gaan met de kennis dat ze bij Newtel Essence moeten zijn om ‘de toekomst aan te kunnen’. Het is de bedoeling dat Newtel Essence in de toekomst aan tafel wordt uitgenodigd wanneer de visie en strategie worden bepaald op het gebied van communication integration. De KPN Sales medewerkers, maar ook de Newtel Essence medewerkers, zullen zich ervan bewust moeten worden van wat Newtel Essence te bieden heeft en een switch kunnen maken van productdenken naar conceptdenken. Hieronder een overzicht van de doelstellingen per doelgroep. Type doelstellingen

KPN Relaties

KPN Sales medewerkers

Newtel

Essence

medewerkers Bereiksdoelstellingen

250 relaties

160 medewerkers

200 medewerkers

Procesdoelstellingen

•

Good feel

•

•

•

Fun, een dag ervaren

Fun (een dag vol beleving en avontuur)

vol

beleving

avontuur

en

•

Beleven

van

communicatie-

de

Fun (een dag vol beleving en avontuur)

•

Zelf ondervinden van het eigen product

technologie


•

Beleven

van

de

communicatietechnolog ie Effectdoelstellingen

•

Awareness (men moet

•

•

Verandering

en

moet zich er bewust

awareness (wat heeft

wat er gaande is in de

van

wereld

gaande

van

de

zijn

wat

er

de nieuwe manier

in

de

van

de

voor gevolgen voor

is

wereld

van

communicatie)

communiceren

Newtel Essence)

Visie: Relaties moeten het gevoel hebben dat Newtel partij

Essence is

om

•

Kennismaking

en

Awareness: wat zijn

positionering

de gvolgen van het

op

(wie/wat is Newtel

samengaan

Essence)

KPN

te laten denken

•

Leadgeneratie:

actief inzetten voor

naar nieuwe contacten

verkoop

leiden.

Newtel

contact

moet ook leiden naar

van

met

zich

Contact, de dag moet Dit

•

de

strategisch niveau mee

•

(men

zich er bewust van zijn

communicatie) •

Awareness

de

Essence

Propositie

eerdere betrokkenheid bij veranderingstrajecten in communicatie

en

samenwerking.

Plaats binnen de Multi Channel strategie Er is specifiek voor een evenement gekozen omdat Newtel Essence binnen haar belangrijkste merkwaarden persoonlijk contact erg hoog heeft aangeschreven. Door het organiseren van Human 2.0 had Newtel Essence de mogelijkheid om met drie belangrijke doelgroepen persoonlijk in contact te komen. In het marketingcommunicatiebeleid van Newtel Essence wordt aan relatiemarketing traditioneel een hoog belang toegekend. Belangrijke plaats neemt de elektronische communicatie via website en email marketing in. Het jaarlijkse golftoernooi zorgde traditioneel voor de nodige ontmoetingen, die zich echter tot het fun-element hebben beperkt. Human 2.0 voegt door de inhoudelijke link een duidelijke waarde toe aan het eventmarketing beleid.


Concept en design Kernpunten Event Het evenement Human 2.0 dat drie keer plaats vond voor de drie verschillende doelgroepen moest een beter inzicht in de diensten en mogelijkheden van Newtel Essence creëren. Door het splitsen van de doelgroepen en het toespitsen van de content op de behoefte van de betreffende doelgroep, werd er extra nadruk gelegd op de persoonlijke benadering die Newtel Essence voor ogen heeft. Het evenement Human 2.0 vond plaats in de Beekse Bergen. Bij binnenkomst kregen de gasten een persoonlijke ontvangst en een badge met hun persoonlijke programma. Na een lichte kwam middels een YouTube filmpje in combinatie met Google, de Newtel Essence directeur aan het woord. Hij vertelde over Human 2.0, wat Newtel Essence beoogde en wat er nog voor gevolg werd gegeven. In totaal werden er vier workshops met aansluitende activiteiten gegeven. De workshops kwamen overeen met de vier thema’s die in het visiedocument van Newtel Essence werden genoemd: •

‘andere beleving van consumenten’

•

‘zeven dagen werken, zeven dagen recreëren’

•

‘de beslisser-van-morgen communiceert en beslist morgen’

•

‘IT en communicatie gaan nu echt samen’.

In deze workshops werd onder andere gesproken over de nieuwe wegen van een podcastpriester, het internet en zijn mogelijkheden van nu en in de toekomst en de mogelijkheden van communicatie in games. Nadruk lag in deze workshops vooral op kennisoverdracht. De belangrijke aspecten ‘beleven’ en ‘doen’ kwamen aan bod tijdens de activiteiten aansluitend aan de workshops. Deze bestonden uit •

een interactief monopoly spel

•

4x4 terreinrijden

•

het maken van een YouTube film

•

oriëntatie onder andere middels een smartphone met Google Maps/Earth.


Ook werd er een competitief element toegevoegd. Bij het maken van de YouTube film moesten de gasten een goed doel uitkiezen die (gerelateerd aan kinderen Æ toekomst= Human 2.0) hun aan het hart ligt. De opzet was dat het geld dat de deelnemers bij iedere activiteit konden verdienen, naar het door hen gekozen goede doel zou gaan. Dit leidde tot veel interactie en competitie tussen de teams wat uiteindelijk een van de succesfactoren van Human 2.0 is gebleken. Via de Human 2.0 updates en via de Human 2.0 site werd men op de hoogte gehouden hoeveel views de verschillende YouTube filmpjes naderhand hadden. Tijdens de afsluitende barbecue werden alle filmpjes vertoond op verschillende schermen. De volgende dag stonden alle filmpjes op YouTube en werd de telling gestart. Het voortraject Aan het voortraject werd veel aandacht besteed. Dit in het licht van het besef van Newtel Essence dat het steeds moeilijker wordt om een hoogwaardige doelgroep naar events te krijgen. Relaties kregen van te voren toegestuurd het visiedocument ‘De wereld als dorpsplein’ en de DVD met het filmje ‘Rooksignalen uit 2015’ toegezonden, waarin de verwachting over economische, maatschappelijke en technologische trends en de invloed hiervan op de manier waarop mensen communiceren, (samen-)werken en leven tot uitdrukking werd gebracht. Tevens werden door persoonlijke bezoeken de relaties gewezen op het Human 2.0 event. Daarnaast werd er een speciaal Newtel Essence team ingezet die alle decision makers op het gebied van communicatie telefonisch benaderde. Er kon via de Human 2.0 site ingeschreven worden en ook zij ontvingen een persoonlijke sms en een bevestiging. De salesdirector van KPN Sales nodigde zijn medewerkers persoonlijk uit. Hier werd in een speciale Human 2.0 meeting het belang uitgelegd. Vervolgens kreeg iedereen een mail en kon men meer informatie vergaren over het programma. Een persoonlijk sms’je en een bevestiging complementeerde het voortraject voor de KPN Sales medewerkers. De eigen medewerkers van Newtel Essence werden acht weken van te voren, middels verschillende meetings, ingelicht door de afdelingshoofden. Het was de bedoeling dat de look & feel door het hele pand hing. Met een speciale code konden zij voorafgaan al, via de speciale


Human 2.0 website, zien hoe KPN Sales Human 2.0 beleefde. Daar konden zij zich inschrijven, ontvingen een persoonlijke sms en de bevestiging. Stretching van de impact Na afloop van het evenement werd aan iedere deelnemer een bedank SMS-bericht gestuurd. Ook ontving iedereen die dag in zijn mailbox een bericht met ‘breaking news’. Er werd bij iedere doelgroep een item gekozen die belicht werd in de Human 2.0 update. De weblogs werden gelezen en er werd op gereageerd. De speciale website blijft een spil in het Human 2.0 verhaal. Intern werd er bij ieder afdelingsoverleg besproken hoe Newtel Essence een Enterprise 2.0 gaat worden. Relaties werden geïnformeerd over de vervolg - workshops. De medewerkers van KPN Sales werden geïnformeerd over de portfolio - workshops. Betekenisvolle belevenis Binnen het evenement Human 2.0 sloten de kernwaarden van KPN en Newtel Essence goed aan op de invulling van het evenement. Met de term Human 2.0 wordt duidelijk dat de focus ligt op het individu: het individu in staat stellen beter, slimmer en sneller te werken. Het thema Human 2.0 was dan ook een verlengstuk van de corporate story van Newtel Essence. De gegeven workshops, het zelf maken van een You Tube film en de 4x4 challenge hebben geleid tot co-creatie onder de deelnemers. Daarnaast hebben deze activiteiten geleid tot een imagetransfer die resulteerde in een groei in naamsbekendheid. De combinatie van alle evenementen binnen Human 2.0 zorgde voor de beleving van het merk Human 2.0. Eventmanagement componenten Het gehele management van het evenement Human 2.0 werd uitbesteed aan het evenementenbureau Bettonville Effectieve Evenementen. Dit bureau heeft zorg gedragen voor de planning, implementatie, de communicatie met de doelgroepen. Voor Bettonville was het project grensverleggend. De vooraanstaande en innovatieve positie van de opdrachtgever Newtel Essence op het gebied van de communicatiemogelijkheden en – technieken, moest in het event tot uitdrukking worden gebracht. Dit stelde hoge eisen aan de manier waarop deze innovatieve technieken in het event werden toegepast en het soepel verloop hiervan.


Ook de keuze van en briefing van de sprekers luisterde nauw. De onderscheidende visie van Newtel moest zonder ruis over het voetlicht worden gebracht, waarbij vooral de nuances van belang bleken te zijn. Voor sprekersselectie en technische invulling was een nauwe samenwerking tussen bureau en opdrachtgever dan ook een belangrijke kritieke succesfactor voor het welslagen van het project. Een bijzonder element in het management van dit marketingevent lag in de uitgebreide communicatie met deelnemers, voor en na het event. Vooral de deelnemerswerving stelde hoge eisen aan de organisatie. Er is een intensief wervingstraject ontwikkeld, waarbij naast elektronische communicatie ook persoonlijk contact aan te pas is gekomen. De organisatoren hebben ervaren dat het steeds moeilijker wordt een middag en avond van de tijd van de doelgroep te vragen. Het vooraf duidelijk maken van ‘What’s in it for me’ voor de eventbezoeker zal in de toekomst een steeds grotere uitdaging worden. Evaluatie en effectmeting / accountability Ieder Human 2.0 evenement is direct na afloop geëvalueerd tussen bureau en opdrachtgever. Hierdoor kon het daarop volgende evenement op detailniveau worden bijgestuurd. Dit betrof vooral operationele aspecten . Na afloop van alle drie evenementen heeft een uitgebreide evaluatie plaatsgevonden. Hierbij is – primair op basis van een kwalitatieve beoordeling - geconcludeerd dat de doelstellingen meer dan bereikt waren. Bereik Het evenement ging uit van 610 deelnemers waarvan 160 KPN Sales; 200 eigen medewerkers; en 250 relaties. Daarvan is uiteindelijk de volgende opkomst gerealiseerd: 80% KPN Sales, 95% eigen medewerkers en 63% relaties. Dit betekent dat het evenement Human 2.0 een totale opkomst van 77% heeft gekend. Proces / belevenis Het involveren van de relaties, KPN’ers en eigen medewerkers in de ‘communicatiewereld’ van Newtel Essence kan ronduit als succes worden bestempeld. Aan alle activiteiten werd door de deelnemers zichtbaar enthousiast meegedaan en positief gewaardeerd.


Het onderdeel ‘met beperkte middelen een YouTube filmpje produceren’ en vervolgens via social networks zo veel mogelijk hits trachten te scoren springt er qua betrokkenheid van de deelnemers positief uit. De in totaal meer dan 250.000 views op YouTube geven aan hoe actief de inzet van de deelnemers is geweest. Er zijn (met name door klanten) diverse promotieacties in gang gezet om het aantal YouTube kijkers te vergroten. Zo heeft een team een sponsor gevonden voor het drukken van 10.000 flyers die zijn verspreid tijdens een thuiswedstrijd van AZ te Alkmaar. Andere promoties liepen via intranets, Hyves, MySpace, LinkedIn en websites van de diverse goede doelen… De organisator schrijft dit succes in hoge mate toe aan het competitie-element enerzijds, en het zelf te kiezen goede doel waaraan in de naam van het winnende team gedoneerd werd. Met name het laatste had een extra emotionele betrokkenheid van de deelnemers tot gevolg. Effecten Naar mening van de Newtel Essence directie heeft Human 2.0 zoveel impact (zowel intern als extern) gehad dat mensen merkbaar werden aangezet tot actie. Alhoewel er geen rechtstreekse koppeling is gemaakt tussen de evenementen en de directe effecten ervaart het management voldoende signalen dat de accountability van het event hoog is. Human 2.0 heeft in de ogen van de opdrachtgever veel meer gerealiseerd dan in eerste instantie beoogd was. De opkomstpercentages zijn hoog. De participatie van de eventdeelnemers aan de verschillende programma onderdelen is geanimeerd en enthousiast. Het aantal positieve

reacties van relaties, KPN’ers en eigen

medewerkers tijdens en na afloop van het event is hoog. Naar aanleiding van Human 2.0 is Newtel Essence door vier klanten benaderd om mee te denken in een proces betreffende nieuwe communicatiemogelijkheden. Er is sowieso

een

merkbare toename van het aantal gesprekken dat zich op strategisch (visie-) niveau afspeelt en niet alleen op productniveau. De sales heeft een prima uitgangspunt om met klanten in gesprek te komen. De shared experience speelt hierin een belangrijke rol. Men heeft ervoor gekozen om het bij een subjectieve evaluatie van het event te houden. Overweging hiervan is dat – naar mening van de opdrachtgever – het lastig is om rechtstreekse relaties tussen ‘harde resultaten cijfers’ en zachte factoren als beleving en fun aan elkaar te


koppelen. Hierdoor zijn er geen gegevens over de accountability van Human 2.0 beschikbaar. (Een gemiste kans om het succes van een dergelijk veelomvattend event met zoveel doelgroepen en doelstellingen zichtbaar en tastbaar te maken?) Wel werd het traject als zodanig positief beoordeeld dat het concept van Human 2.0 Experience Event een vervolg heeft gekregen in diverse workshops en bijeenkomsten voor uiteenlopende doelgroepen. Het begrip KPN Human 2.0 is inmiddels tot begrip uitgegroeid voor een manier waarop consumenten, burgers en businesspartners de nieuwe technologie gebruiken, met een impact die veel verder gaat dan technische aspecten. Customer care, klantcontact en zelfs de continuïteit van organisaties hangen hiervan af. (Bron: www.humantweepuntnul.nl) Belangrijke punten Human 2.0 •

Strategische verankering: De wens Newtel Essence te profileren als hét bedrijf dat werkbare

communicatieoplossingen aanbiedt waarin het klantcontactmanagement

centraal staat was de aanleiding van het marketing event. •

Strategische verankering: Merkwaarden Newtel Essence: persoonlijk, vertrouwen, vooruitstrevend en passie door middel van het event uitdragen.

•

Doelgroep omschrijving: een duidelijke doelgroep omschrijving, gesegmenteerd naar drie verschillende stakeholders.

•

Doelstellingen op bereiks-, proces- en effectniveau, die in globale bewoordingen zijn geformuleerd.

•

Vertaling van de merkwaarden van Newtel Essence naar een eventdesign dat voor alle drie de doelgroepen aansprekend is en waarbij de aspecten informatieoverdracht en actieve beleving zijn ingebouwd.

•

Het onderdompelen van de deelnemers, waardoor ze als het ware meegezogen zijn in de ‘wereld’ van Newtel Essence. o Learning by doing : Doelgroepen zijn zelf actief bezig tijdens het evenement en gaan aan de slag met de communicatie van de toekomst o Deelnemers maken op een voor hen vernieuwende manier gebruik van email, sms, YouTube filmpjes, social networks

•

Het intensiveren van de betrokkenheid van de deelnemers door een wedstrijdelement en de emotionele betrokkenheid door de koppeling met het charity-doel.


•

Het intensieve voortraject (deelnemerswerving en motivatie) en het doorlopen van eventactiviteiten ook na de Human 2.0 dag leverde een reeks van contactmomenten met de doelgroep ook voor- en na het event op.

•

Qua eventmanagement kende Human 2.0 vooral vele uitdagingen in de technische realisatie.

•

Een primair kwalitatieve ‘onderbuik’ evaluatie van de event reeks levert een positief beeld op. Harde relaties tussen event-deelname en effecten en business impact worden echter niet gelegd.

•

Tenslotte: Human 2.0 is een begrip / instituut geworden voor het uitdragen van de KPN / Newtel Essence visie op grensverleggende en grenzeloos communiceren.

In

de

toekomst zal dit in een vervolgtraject verder worden uitgedragen in uiteenlopende eventvormen voor externe en interne doelgroepen. Verdere uitbouw van het concept in een filosofie Enterprise 2.0 staat in de steigers. Prof. dr. Ed Peelen Dr. Karoline Wiegerink RM Leerstoel Eventmarketing & -communicatie Nyenrode Business Universiteit


Symfonie 440 Een eventmarketing case Naam event:

Symfonie 440, If Disney ran your Hospital

Opdrachtgever:

St. Antonius Ziekenhuis

Uitvoerder:

Joffi

Contactpersoon:

Maurice Hartog & Gemma Cooymans

Soort event:

Business–to-employee

Data:

Januari t/m juni 2008

Deze case is samengesteld als onderdeel van het studieprogramma van de Leerstoel Eventmarketing en –communicatie aan de Nyenrode Business Universiteit. De leerstoel is een initiatief van IDEA, de brancheorganisatie van onafhankelijke Nederlandse eventmarketing bureaus. De leerstoel wordt gesponsord door stakeholders uit de event industrie: Joffi, Live House, Amsterdam RAI en Heuvelmans; en anderzijds de event opdrachtgevers Deltalloyd, ABN AMRO en DE Nationale Postcodeloterij. Het onderzoekteam dankt alle betrokkenen voor de actieve medewerking aan de totstandkoming van de casebeschrijving. Symfonie 440 in het kort Tijdens het fusietraject tussen het St. Antonius Ziekenhuis en het Mesos Ziekenhuis raakte de Ondernemingsraad geïnspireerd door het boek “If Disney ran your hospital”. Fred Lee, die het boek schreef, leerde bij Disney dat samenhang tussen veiligheid, hoffelijkheid, verbeelding en efficiency essentieel is voor de loyaliteit van patiënt en medewerker. De Ondernemingsraad wilde met dit concept de focus van de nieuwe cultuur (na de fusie) scherp stellen en de positie van nummer 1 excellent, gastvrij TOP ziekenhuis veilig stellen. De Fred Lee filosofie zou de drager moeten worden van de patiëntvriendelijke cultuur ook in de nieuwe organisatie. Het eventmarketing bureau Joffi werd gevraagd een bijeenkomst te organiseren voor het management en de medische staf waarin deze Disney theorie over het voetlicht zou moeten


worden gebracht. Gaandeweg het intakegesprek werd echter steeds duidelijker dat het onvoldoende zou zijn om alleen het management van deze theorie te doordringen. Een cultuuromslag (of gedragsverandering) zou alleen dan worden bereikt wanneer het Disney gedachtegoed over de gehele organisatie uitgerold zou worden. En zo werd de reeks Symfonie 440 evenementen geïnitieerd. Na een aftrapsessie voor het ziekenhuis management en de medische staven in het Concertgebouw in Amsterdam is uiteindelijk het hele personeel ingeroosterd in 13 bijeenkomsten ‘Symfonie 440’, waarin de kernwaarden van het St. Antonius Ziekenhuis cultuur, geïnspireerd door de Disney gedachte, centraal stonden. De naam van de bijeenkomsten ‘Symfonie 440’ heeft zich daarna verder ontwikkeld als centraal begrip in het cultuurveranderingprogramma van het Sint Antonius Ziekenhuis. Het Symfonie 440 gedachtegoed komt terug in diverse activiteiten: de interne Nieuwskrant, in specifieke patiëntgerichtheids-trainingsprogramma’s, in de vorm van medewerkerbijeenkomsten (Symfonie 440 café) en in introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers. Ook het merkteken van Symfonie 440 – de stemvork – wordt meer en meer toegepast als symbool voor patiëntvriendelijk gedrag in de ziekenhuis locaties en evt. in het nieuwe logo van een nieuwe naam van de ziekenhuisgroep. Strategie-componenten Strategische verankering Patiëntvriendelijkheid en de wijze waarop dit door alle lagen van de organisatie tot uitdrukking wordt gebracht is hét speerpunt in de organisatieontwikkeling van het St. Antonius Ziekenhuis. De ambitie van het St. Antonius Ziekenhuis is een excellent gastvrij TOP ziekenhuis neer te zetten dat zich kenmerkt door uitmuntende patiëntenzorg. Het concept van het excellente ziekenhuis in de praktijk brengen betekent dat naast veilige en efficiënte zorg in een verzorgde omgeving, hét onderscheid dient te worden gemaakt op het vlak van hoffelijkheid en compassie. Het gedachtegoed van Fred Lee’s ‘If Disney ran your hospital’, sluit hier naadloos op aan. De hieruit gedistilleerde kernwaarden voor het St. Antonius Ziekenhuis worden geformuleerd in de vier v’s: voortreffelijk, vooruitstrevend, vlot en vriendelijk.


Het overbrengen van dit gedachtegoed binnen de hele ziekenhuis organisatie is dé doelstelling van Symfonie 440 en is dan ook rechtstreeks gekoppeld aan de organisatiedoelstellingen van het St. Antonius Ziekenhuis. Bijzonder is dat deze ideeën via de ondernemingsraad bottom up zijn aangedragen en vervolgens zijn overgenomen en omarmd door de Raad van Bestuur. Het realiseren van de ambitie van het excellent gastvrij top ziekenhuis vereist bewustwording en inzet in alle lagen van de organisatie: bestuur, medische staf, management en leidinggevenden, maar ook alle medewerkers aan en om het bed van de patiënt. De behoeften, ervaringen en beleving van de patiënt en diens omgeving vormt daarin een belangrijk uitgangspunt maar ook inspiratiebron. Dit is de centrale boodschap die in alle Symfonie 440 bijeenkomsten is uitgedragen. Doelgroep Alle 4.000 medewerkers in alle organisatieonderdelen van de gefuseerde ziekenhuislocaties behoren tot de doelgroep voor de Symfonie 440 events. Om het belang van ieders aanwezigheid kracht bij te zetten werden alle medewerkers onder werktijd ingeroosterd, wat dus in principe betekende dat zij hiervoor geen extra tijd vrij hoefden te maken! Doelstellingen Hoofddoelstelling is de cultuuromslag te bewerkstellingen, waarbij centraal staan de zorg voor de patiënt en de ‘excellence’ in patiënt vriendelijkheid. Dit zal zich moeten vertalen in gedragsverandering op alle plekken en lagen in de organisatie: •

in het gedrag aan en rond het bed, bij de behandeling en zorg voor de patiënt;

•

klantvriendelijk gedrag ‘in de wandelgangen’ tegenover bezoekers en dagpatiënten;

•

onderling gedrag / begrip tussen de verschillende ondersteunende diensten.

Om deze doelstellingen te bereiken dient Symfonie 440 bij te dragen aan de kennis, erkenning en acceptatie van een gedeeld waardepatroon, waarin de elementen veiligheid, hoffelijkheid / compassie, uitstraling en efficiency organisatiebreed op de twee locaties zouden moeten worden geadopteerd en uitgedragen. De Symfonie sessies zelf zouden hiervoor de basis moeten zijn: memorabele bijeenkomsten, die zouden moeten dienen als bron van gezamenlijke passie en inspiratie.


Plaats binnen de interne communicatie strategie Het inzetten van een evenement voor het overbrengen van informatie en het aanzetten en op gang brengen van een cultuurverandering is niet een algemeen goed binnen het St. Antonius Ziekenhuis en kan als uitzondering gezien worden. Door de uitrol van het evenement over alle medewerkers, in plaats van het oorspronkelijk geplande eenmalige evenement voor de leidinggevenden en staffuncties, heeft het evenement Symfonie 440 een belangrijke plaats gekregen binnen de interne communicatie van het St. Antonius Ziekenhuis. Sterker nog, als een soort line-extension van de evenementen Symfonie 440 zijn diverse interne communicatiekanalen ontwikkeld, die zich op het thema excellente patiëntenzorg, richten: nieuwsbrieven, interne bijeenkomsten, gedragscodes, internet, intranet. Je zou kunnen zeggen dat Symfonie 440 als kapstok voor interne communicatie over het speerpuntthema wordt ingezet. Concept en Design Symfonie 440 als merk Het evenement begon met een kick-off voor 350 managers en medische staven op 28 januari 2008 in het Concertgebouw te Amsterdam, waarin het Disney gedachtegoed door een Amerikaanse spreker voor het voetlicht werd gebracht. De bijzondere locatie fungeerde als inspiratiebron voor de titel ‘Symfonie 440’. “Niet gezeten in de zaal maar na een verrassende binnenkomst over de solistentrappen nam het 350 koppige gezelschap plaats in de orkestopstelling en het koor. Compleet met instrumenten en partituren. Een hoboïst stemde het orkest met een zuivere A, 440 Hertz. Op één aanwijzing stond iedereen op en Cor Bakker betrad de bok als dirigent. De metafoor tussen de keuze voor een vak en de passie werd door Cor mooi verwoord in een vergelijk tussen muziek en zorg. Na een warm welkom door de voorzitters van de ondernemingsraad en de raad van bestuur, vervolgde het programma met een inhoudelijke presentatie van de aan het Fred Lee instituut verbonden Amerikaan James Lloyd. Na de pauze vervolgde het programma in de grote zaal met een wervelend debat onder leiding van Pernille La Lau dat werd afgesloten met muzikale notulen op rijm door cabaretière Dominique Engers.” Symfonie 440 dient als metafoor voor het gezamenlijk afstemmen van alle medewerkers op één algemeen aanvaard gedachtegoed en normenpatroon. De ziekenhuissituatie wordt vergeleken met


een orkestorganisatie. Een orkest wordt (net als een ziekenhuis) gekenmerkt door veel passie en gedrevenheid, maar ook door strenge regels en voorschriften. Het kent een dirigent, maar ook vele solisten. Ieder speelt zijn eigen partij, maar het moet gezamenlijk goed klinken. Het verhaal erachter is in de bijeenkomsten als volgt verwoord. “440, dat is het aantal Hertz waarop een zuivere A wordt gestemd. De toon die zorgt dat alles in stemming en harmonie verloopt, welke partij je ook speelt. Of je binnen het St. Antonius Ziekenhuis nou bij vastgoed of techniek werkt, schoonmaakt, onderzoekt of assisteert bij operaties; iedereen speelt zijn eigen noten die allemaal deel uitmaken van die ene partituur: Symfonie 440. Dat is de essentie van de bijeenkomsten. Tijdens de sessies gaat het over het creëren van memorabele momenten, inspiratie, passie, die medewerker centraal, denken EN doen, want zorg is veel meer dan een medische ingreep.” Symfonie 440 werd verder tastbaar gemaakt door alle deelnemers een partituur (met daarin de uitgewerkte tekst van het Disney-concept) uit te reiken. De stemvork als symbool van Symfonie 440 werd op stickers uitgereikt. Plakt de medewerker dit stickertje op zijn ziekenhuisbadge, profileert hij zich als ambassadeur van het programma. Een mooie symbolische waarde. Het programma De kick-off bijeenkomst in het Concertgebouw werd gevolgd door 13 bijeenkomsten in mei-juni, in Theater de Kom in Nieuwegein en deels in het Fulcotheater te IJsselstein voor al het overige personeel (doelgroep ca. 4.000 medewerkers incl. management & staf). Voor deze 13 bijeenkomsten werden alle afdelingen bij het inroosteren ‘door elkaar gegooid’ om een zo groot mogelijke diversiteit in disciplines per bijeenkomst te garanderen. Het programma kende een mix van inhoudelijke, inspirerende, serieuze en humoristische elementen: •

De keynote spreker / trainer met een actieve betrokkenheid in het patiënt en medewerkers- tevredenheidprogramma over de inhoudelijke setting.

•

De inspirerende inleiding door Cor Bakker over de passie en inspiratie van een orkest onder leiding van een orkestleider: goed op elkaar ingespeeld zijn en samen klinken.

•

De bijdragen van de voorzitter van de OR en de voorzitter van de Raad van Bestuur voor de organisatorische verankering / belang.


•

Het Interactieve programma met debat en Lagerhuis formule.

•

De afsluiting met een humoristisch improvisatiecabaret waarin verschillende issues nog eens ‘uitvergroot’ de revue passeerden.

De spin off / extensions Symfonie 440 is binnen de ziekenhuisorganisatie tot breed gedragen en herkenbaar begrip geworden. OR en RvB hebben de intentie om het ingezette gedachtegoed verder uit te bouwen en uit te dragen. Hiervoor zijn drie pijlers benoemd: •

In de drie keer per jaar uit te geven speciale Symfonie 440 Nieuwskrant worden vier hoofdthema’s uit het Disney-concept behandeld in de vorm van ‘best practice’ voorbeelden; die door medewerkers worden aangedragen. De invulling van de thema's wordt tevens gekoppeld aan de actualiteit van het ziekenhuis, Alles met het oog op patiëntloyaliteit en medewerkertevredenheid.

•

Initiatieven in het kader van Symfonie 440, op afdelingsniveau, maar evt. ook individueel, zullen ondersteund worden. Dit kan bijvoorbeeld door op verzoek trainingen over een bepaald onderwerp te faciliteren of een initiatief financieel te ondersteunen, dit ter beoordeling aan het kernteam van de Ondernemingsraad en Raad van Bestuur.

•

Het Symfonie 440 café: een met een vaste herhalingsfrequentie te organiseren bijeenkomst (in eigen huis) waar het gedachtegoed verder wordt uitgewerkt en thematisch wordt vormgegeven. (De sfeer van de bijeenkomsten wordt dan weer teruggehaald in de vorm van

bepaalde programmapunten. Zo zullen de eerste bijeenkomsten worden

ondersteund door improvisatiecabaret MiER, die ook bij iedere eerdere bijeenkomst de afsluiter waren en hoge waardering kregen! Voor de herkenbaarheid van het café wordt gewerkt aan (de inhuur of eigen creatie van) een mobiele bar die duidelijk ‘Symfonie 440’ gebrand is en op iedere locatie waar een café gepland wordt weer neergezet kan worden. •

Verder komt Symfonie 440 op de volgende terreinen terug: •

De ontwikkeling van een ‘roomservice’ concept door de facilitaire dienst waarbij het idee is om de buffetwagens en kleding in Symfonie 440 stijl te ontwerpen.

•

Overwogen wordt om de stemvork in een nog te ontwikkelen nieuwe naam / logo voor de ziekenhuisgroep een plek te geven.

•

Symfonie 440 introduceren als een onderdeel van het introductieprogramma van nieuwe medewerkers. Niet alleen worden zij over de vier hoofdthema’s van Disney geïnformeerd, ze worden eveneens gevraagd om, met die thema’s goed in gedachte,


na de 1e maand te rapporteren over hun bevindingen. Met deze ‘frisse kijk’ op bestaande zaken hoopt men, op een bijna ‘mystery guest’ -achtige wijze, inzicht te krijgen in hoe relatieve buitenstaanders naar de eigen organisatie kijken en wat er opvalt of te verbeteren valt. Eventmanagement-componenten – executie Binnen de organisatie van het Symfonie 440 evenement waren geen opvallende management componenten waarneembaar. Aangezien de bijeenkomsten tijdens werktijd werden ingepland was de opkomst zeer hoog. Evaluatie en effectmeting / accountability Wat heeft Symfonie 440 opgeleverd? Om hier meer grip op te krijgen is een week na de laatste bijeenkomst onder alle medewerkers per e-mail een enquête verspreid. De enquête was tevens via het intranet te downloaden en werd ook nog eens in printvorm aan alle afdelingshoofden uitgedeeld om onder hun teamleden te verspreiden. De enquête bevatte vragen over de waardering van de bijeenkomsten zelf, maar ook is er getracht om alvast enig zicht te krijgen op de effecten van de bijeenkomsten. Zijn door de respondenten al gedragsveranderingen gesignaleerd, op welke punten zouden deze als eerste moeten worden geïmplementeerd? Deelnemers werd ook om hun mening gevraagd over de wijze waarop Symfonie 440 in de toekomst een vervolg zou moeten krijgen. De enquête is tenslotte ook gebruikt om meer informatie te verzamelen over de visie van het ziekenhuispersoneel op patiëntvriendelijkheid en loyaliteit. Dit als achtergrondinformatie voor het verandertraject. Ongeacht de wat ongelukkige timing van de evaluatie-enquête die in de zomervakantie periode viel hebben uiteindelijk bijna 700 medewerkers de moeite genomen om de enquête te retourneren. Een responspercentage van ruim 22%. Bereik 3130 van de 3762 ingeroosterde medewerkers hebben de bijeenkomsten daadwerkelijk bezocht, wat neerkomt op een opkomstpercentage van 83%. De hoogte van het opkomstpercentage is te verantwoorden doordat de bijeenkomsten werden ingeroosterd tijdens werktijd. Op deze manier zouden zoveel mogelijk betrokkenen de bijeenkomsten bezoeken wat uiteindelijk zou moeten leiden tot de cultuuromslag waarvan iedereen op de hoogte moest zijn.


Proces / belevenis Daarnaast is de vraag hoe de deelnemers de events hebben ervaren. De enquête geeft op dit aspect vooral uitsluitsel over de waardering van het programma als geheel (3,7 op een schaal van 1 t/m 5), en een uitsplitsing van de appreciatie naar verschillende programmaonderdelen / sprekers. In welke mate het ziekenhuispersoneel de bijeenkomsten als memorabele gebeurtenissen vol inspiratie en passie hebben ervaren valt niet expliciet uit de schriftelijke evaluatie te halen. Effecten Welke veranderingen in houding en gedrag van ziekenhuismedewerkers naar aanleiding van Symfonie 440 te constateren waren, was ook een van de vraagpunten in de enquête. Op het moment van invulling, vlak na de bijeenkomsten, worden echter slechts in beperkte mate enige waarnemingen van gedragsverandering gesignaleerd. De beoogde effecten hebben een primair lange termijn horizon, waarbij in de loop van de tijd op verschillende momenten de prestatieindicatoren voor patiëntvriendelijkheid, uitgesplitst naar de aspecten veiligheid, hoffelijkheid / compassie, uitstraling en efficiency zullen worden gemeten. Enkele ‘tastbare’ resultaten die het belang van Symfonie 440 ondersteunen zijn in ieder geval: •

De nummer 1 positie van de ziekenhuizen van het St. Antonius Ziekenhuis in de Elsevier Ziekenhuis Top 100 in september 2008 (waaraan natuurlijk nog veel meer factoren debet zijn).

•

Een reeks van voorbeelden waarbij medewerkers een meer actieve betrokkenheid bij de ziekenhuisorganisatie tonen en de Ondernemingsraad als luisterende en initiërende instantie ervaren.

•

Een zichtbare directe betrokkenheid door de Raad van Bestuur, die alle naar aanleiding van de sessies ingevulde vragenkaartjes van medewerkers persoonlijk heeft beantwoord .

Accountability Doordat de effecten op houding en gedrag van medewerkers, en de hieruit resulterende impact op de prestaties op het vlak van de patiëntvriendelijkheid van het ziekenhuis op korte termijn moeilijk meetbaar zijn kunnen nog geen uitspraken worden gedaan over de accountability van Symfonie 440.


Hieronder wordt in een raamwerk aangegeven op welke niveaus welke effecten in beeld zouden kunnen worden gebracht en welke methodes en meetpunten hiervoor kunnen worden gebruikt. (Van ‘boven’ naar ‘beneden’). Variabele

Resultaat

Concrete meetpunten

Business impact voor St. Antonius Ziekenhuis

Top ziekenhuis volgens het gastvrijheidconcept Een loyale en klantgerichte medewerkergroep

Patiëntentevredenheid beleving

Binnen Antonius Ziekenhuis: gedragen cultuur-verandering met betrekking tot • interne communicatie en samenwerking tussen verschillende locaties en tussen afdelingen • communicatie met en aandacht voor de patiënt (en zijn beleving)

Leereffecten Wat houden de deelnemers aan de Symfonie 440 sessie over?

Directe reacties:

Kennis over: wat zijn de kernelementen van patiënt vriendelijk denken en doen Voornemens om het eigen gedrag (nog) meer patiënt vriendelijk te laten zijn; Hoe beoordelen de deelnemers de Symfonie 440? In welke mate is de Symfonie 440 een memorabele ervaring voor de deelnemers?

en

–

Medewerkermotivatie, medewerkerloyaliteit Kostenbesparingen efficiënter werk

Performance: gedragsverandering ziekenhuispersoneel

Onderzoekmethode

door

Communicatiegedrag Patiëntgericht gedrag aan en om het bed Bezoekersvriendelijk gedrag binnen de hele organisatie

Kennis over: beleidsvoornemen

fusie,

Reguliere enquête patiëntentevredenheid Reguliere enquête medewerkertevredenheid kostenaudit

Medewerkerspatiëntenenquêtes boven)

en (idem

Waarneming leidinggevenden

Event-evaluatie (mondeling, schriftelijk, email,…)

Attitude: eye opener ten aanzien van patiëntenbeleving Attitude over communicatie Beoordeling (onderdelen) in verwachtingen

interne programma relatie tot

‘Flow’-variabelen (die de emotionele betrokkenheid meten)

Event-evaluatie (idem boven) Observatie / registratie (traditioneel / innovatieve methodieken)

Bij het beantwoorden van het accountability vraagstuk spelen de volgende aandachtpunten een rol: •

De volledigheid en kwaliteit van de dataverzameling op de verschillende niveaus;

•

De diepgang van de data-analyse;

•

De mogelijkheid om gedragseffecten te isoleren, met andere woorden: in te schatten in welke mate de gedragsverandering is terug te voeren op de prikkels die in de Symfonie bijeenkomsten zijn uitgezonden.


En tenslotte het gedurfd conclusies trekken over welke elementen in meer of mindere mate hebben ‘gescoord’, om voor toekomstig eventbeleid binnen het organisatie verandertraject verbeterpunten te kunnen implementeren. Belangrijke punten van de case •

Na de fusie zet het St. Antonius Ziekenhuis de doelstellingen op het vlak van patiëntvriendelijkheid en patiëntgerichtheid op scherp. Het St. Antonius Ziekenhuis moet nummer 1 gastvrij ziekenhuis van Nederland blijven. (aanleiding / strategie).

•

De ondernemingsraad initieert een programma waar hoffelijkheid of compassie centraal staan. ‘If Disney ran your hospital’, het boek geschreven door Fred Lee gaat hierover en dient als leidraad voor de event-reeks onder de titel Symfonie 440 (strategische verankering).

•

Alle medewerkers en bestuurders van de ziekenhuizen van het St. Antonius Ziekenhuis volgen een inspirerend thematisch programma Symfonie 440, waarin veel aandacht is voor kennisoverdracht en motivatie door middel van symbolische waarden en metaforen.

•

Samenhang tussen veiligheid, hoffelijkheid, verbeelding en efficiency essentieel is voor de loyaliteit van patiënt en medewerker (meerwaarde).

•

Symfonie 440 heeft zich als kapstok begrip ontwikkeld voor het traject van het verbeterprogramma op het vlak van klantvriendelijkheid en patiëntgerichtheid en komt in diverse activiteiten en communicatieomgevingen als thema terug.

•

Symfonie 440 heeft er ook toe bijgedragen dat de medewerkers zelf actiever betrokken zijn bij de organisatie en ook voelen dat zij invloed kunnen hebben op hun werkomgeving.

•

De accountability van Symfonie 440 zal pas op langere termijn kunnen worden vastgesteld; die vereist een gestructureerde en gesystematiseerde dataverzameling en analyse waarbij van verschillende bronnen gebruik zal moeten worden gemaakt.


Einstein geeft les! Een eventmarketing case Naam event:

Einstein geeft les!

Opdrachtgever:

Rijn IJssel College

Uitvoerder/ conceptontwikkeling / creatie:

aRTi Producties

Contactpersoon:

Rein Korthals Altes

Soort event:

Business–to-employee

Datum:

20 september 2007

Deze case is samengesteld als onderdeel van het studieprogramma van de Leerstoel Eventmarketing en –communicatie aan de Nyenrode Business Universiteit. De leerstoel is een initiatief van IDEA, de brancheorganisatie van onafhankelijke Nederlandse eventmarketing bureaus. De leerstoel wordt gesponsord door stakeholders uit de event industrie: Joffi, Live House, Amsterdam RAI en Heuvelmans; en anderzijds de event opdrachtgevers Deltalloyd, ABN AMRO en DE Nationale Postcodeloterij. Het onderzoekteam dankt alle betrokkenen voor de actieve medewerking aan de totstandkoming van de casebeschrijving. Einstein geeft les in het kort Het evenement ‘Einstein geeft les!’

behelst een personeelsdag voor een ROC

scholengemeenschap in Arnhem. Doel van de personeelsdag was het onder de aandacht brengen van Generatie Einstein in de driehoek, Rijn IJssel, het bedrijfsleven en de leerlingen. De Generatie Einstein is de generatie die geboren is na 1980 en opgegroeid is in de digitale informatiemaatschappij. De generatie is meer collectivistisch ingesteld en is slimmer, socialer en sneller (Boschma & Groen, 2008). Met de kreet. ‘Einstein geeft les!’ worden de rollen omgedraaid. Einstein laat niet alleen zien wat hij kan, maar doceert het ook. Generatie Einstein probeert tijdens het event haar specifieke kennis over te brengen. Volwassenen zitten in de schoolbanken en jongeren staan voor de klas. Maar daar blijft het niet bij. De studenten onderwijzen niet alleen, ze faciliteren en vermaken de NRI 09-20 Cross Case Analyse Eventmarketing “een ontmoeting tussen theorie en praktijk”Karoline Wiegerink, Ed Peelen, Noah Reymond 58 of 84

genodigden ook. Daarnaast worden de studenten en genodigden op verschillende manieren bij elkaar gebracht en wordt ervoor gezorgd dat iedereen de mogelijkheid krijgt de andere partij het hemd van het lijf te vragen. Op deze manier werden de medewerkers van het Rijn IJssel en de deelnemende studenten nader tot elkaar gebracht en werd er een indruk gegeven wat leerlingen op de verschillende Rijn IJssel locaties in de praktijk op het gebied van onderwijs doen. Men hoopte dat er een communicatiestroom tussen medewerkers en deelnemers zou ontstaan die ook na de bijeenkomst stand zou houden. Strategie-componenten Strategische verankering Het gedrag van het Rijn IJssel wordt gestuurd vanuit de kernwaarden. Deze zijn gevisualiseerd in het waardenhuis Rijn IJssel. De waarden zijn herkenbaar in de manier waarop er gewerkt wordt en de manier waarop de organisatie is vormgegeven. Het Rijn IJssel toont zich betrouwbaar naar anderen en naar elkaar. Betrokkenheid is de basis voor deelnemers en medewerkers. Op basis hiervan bouwt Rijn IJssel aan ondernemerschap. En op basis hiervan inspireren mensen elkaar. Zelfbewust zoals men dat van Rijn IJssel mag verwachten. Het waardenhuis geeft richting voor de komende jaren. Het laat zien wat Rijn IJssel wil zijn en voor staat. De directie van het Rijn IJssel ziet het Rijn IJssel als een sterk merk en draagt dat op de volgende manier uit: “Rijn IJssel is een sterke, aansprekende onderwijsonderneming in Arnhem en omstreken. Binnen dit regionale opleidingscentrum geven de 1200 medewerkers van Rijn IJssel vorm aan onderwijs voor 15.000 deelnemers. Dit gebeurt in nauwe samenwerking met bedrijfsleven en instellingen. Rijn IJssel is een stuwende kracht voor de sociaal economische ontwikkeling in de regio. Betrokken, betrouwbaar, ondernemend, inspirerend en zelfbewust: dat zijn de waarde van waarui Rijn IJssel de beste vakmensen wil leveren en een zeer hoge graad van uitstroom wil realiseren. Dat alles maakt het Rijn IJssel een Sterk Merk.” Aanleiding voor het evenement ‘Einstein geeft les!’ was de personeelsdag voor de medewerkers van Rijn IJssel. De inhoudelijke componenten van de dag moesten echter bijdragen aan de doelstellingen, het waardenhuis en de visie die binnen de ondernemingsstrategie van het Rijn IJssel opgesteld waren.


De droom van het Rijn IJssel is dat 100% van de deelnemers Rijn IJssel gekwalificeerd verlaat en dat alle medewerkers leven en werken volgens de waarden en trots zijn op hun Rijn IJssel. Medewerkers en deelnemers zijn in de droom van het Rijn IJssel bij elkaar betrokken en zijn trots op waar het Rijn IJssel voor staat en wat ze doen. Voor de periode 2006-2009 is de droom vertaald in het volgende streven: Rijn IJssel wordt (h)erkend als de meest aansprekende onderwijsonderneming in Arnhem en haar regio en voorziet in de best gekwalificeerde mensen. Doelgroep De primaire doelgroep van het evenement bestaat uit alle 1250 medewerkers van het Rijn IJssel. Van deze doelgroep staan er circa 900 personen als docent voor de klas. De overige 350 personen hebben een ondersteunende functie, variërend van College van Bestuur tot Facilitaire Diensten en een Gemeenschappelijke Service Bureau. Daarnaast worden er medewerkers van 23 bedrijven uitgenodigd waarmee het Rijn IJssel nauw samenwerkt. Doelstellingen Voor het event zijn de volgende doelstellingen opgesteld: 1. Een opkomst van minimaal 800 personen genereren (bereikdoelstelling) 2. Het onder de aandacht brengen van Generatie Einstein in de driehoek Rijn IJssel, het bedrijfsleven en de leerlingen (effectdoelstelling - awareness) 3. De medewerkers van Rijn IJssel en de deelnemende studenten nader tot elkaar brengen (effectdoelstelling - attitude) 4. Een indruk geven wat studenten op verschillende Rijn IJssel locaties in de praktijk op het gebied van onderwijs doen (effectdoelstelling - kennis) 5. Het creëren van een communicatiestroom tussen de medewerkers en de deelnemers, die ook na de bijeenkomst stand houdt (effectdoelstelling - gedragsverandering). De eventdoelstellingen zijn afgeleid uit de algemene doelstellingen van Rijn IJssel. De kernwaarden zijn echter niet expliciet benoemd, de aspecten ‘ondernemend’ en ‘inspirerend’ zijn er impliciet uit af te lezen.


Plaats binnen de (interne) communicatie strategie Het organiseren van een personeelsdag is een jaarlijks terugkerend evenement. Het evenement ‘Einstein geeft les!’ is echter veel grootser aangepakt. Door de uitrol van het evenement over alle medewerkers en betrokkenen van de verschillende locaties en het uitnodigen van overige stakeholders van het Rijn IJssel, in plaats van een evenement per locatie, heeft het evenement ‘Einstein geeft les!’ een belangrijke plaats gekregen binnen de (interne) communicatie strategie van het Rijn IJssel. Reden hiervoor is de (actieve) persoonlijke interactie tussen leerlingen, medewerkers en relaties die door het evenement is ontstaan. In het voor- en natraject is gebruik gemaakt van een internetsite, intranet, sms-berichten en een nieuwsbrief om studenten, relaties en medewerkers over ‘Einstein geeft les!’ te informeren en te enthousiasmeren. Concept & Design ‘Einstein geeft les!’ als merk In het voortraject was het voornamelijk van belang om de deelname van de studenten te stimuleren en de genodigden te prikkelen. Hierbij werd vooral gekeken naar aspecten waar volwassenen nieuwsgierig naar zijn binnen de jongerencultuur. Om iedereen te prikkelen werd er een website gemaakt waarbij er informatie over de dag te vinden was en waar een quiz gedaan kon worden. Met de kreet, ‘Einstein geeft les!’, worden de rollen tussen docenten en studenten omgedraaid. ‘Einstein laat niet alleen zien wat hij kan, maar hij doceert het ook. Het is de bedoeling dat de studenten, Generatie Einstein, deze dag hun specifieke kennis en kunde overbrengen op de docenten en medewerkers uit het bedrijfsleven. Volwassenen zitten in de banken en de jongeren staan voor de klas. De studenten onderwijzen niet alleen, ze faciliteren en vermaken de genodigden ook.’ Daarnaast worden de studenten en genodigden op verschillende manieren bij elkaar gebracht en wordt ervoor gezorgd dat iedereen de mogelijkheid krijgt de andere partij het hemd van het lijf te vragen. De dag vond plaats op verschillende locaties, waarvoor er zes routes zijn uitgezet die langs de verschillende activiteiten leidden. De centrale locatie was de Eusebius kerk in Arnhem. De overige zes locaties waren een afspiegeling van de sectoren (Economie & Uiterlijke Verzorging – Techniek & ICT – CIOS, Zorg & Welzijn – Horeca, Toerisme & Voeding, - Pasvorm &


Educatie). Iedere route naar één van deze locaties, diende tenminste een relevant onderwerp op te leveren, dat kon worden verwerkt in het competentiegerichte onderwijs. De onderwerpen waar de studenten over spraken pasten precies binnen de thema´s van het boek ‘Generatie Einstein’ de karakteristieken van de huidige jongerencultuur: •

‘Slimmer’: Google, Fora & Chat en Multi-tasking

•

‘Sneller’: SMS en Mobieltjes

•

‘Socialer’: Taal en Stijl

Het programma De opening van het evenement vond plaats in de Eusebiuskerk te Arnhem waarbij alle medewerkers en relaties aanwezig dienden te zijn. Vanuit de Eusebiuskerk liep men vervolgens in groepen van 44 personen via vastgelegde routes naar de zes verschillende locaties, al waar men de workshops kon volgen. Het programma kende een mix van inhoudelijke, vermakelijke en interactieve elementen: •

Rasentertainer en ‘knuffel Marokkaan’ Ali B opende het evenement met een op het thema gebaseerde rap.

•

Wim Veen, hoogleraar aan de TU Delft, sprak inspirerende woorden over zijn positieve kijk op de generatie en ziet deze generatie als richtinggevend voor toekomstige scenario’s voor leren en werken, zowel organisatorisch, didactisch als inhoudelijk.

•

De actieve bijdragen van de studenten die workshops gaven, voor debat zorgden en ook hielpen met logistieke problemen.

•

De dag werd afgesloten met een wereldrecordpoging jumpstylen in de Eusebiuskerk, verzorgd door de Jumpstylers.

Eventmanagement aRTi Producties uit Rotterdam heeft de conceptuele invulling van

’Einstein geeft les!’

ontwikkeld en was verantwoordelijke voor de organisatie hiervan.. aRTi Producties verzorgde planning en implementatie, het totale projectmanagement, de manier van communiceren met de verschillende doelgroepen en het risikomanagement.


Een bijzondere factor bij de realisatie van dit event was de intensieve betrokkenheid van de studenten van het Rijn IJssel . Studenten van de verschillende locaties hadden allemaal de mogelijkheid om op verschillende manieren binnen het evenement te participeren. Zo konden studenten workshops geven, maar ook helpen bij de logistieke en implementatie facetten van het evenement. Het regisseren van het werk van de studenten vormde dan ook een specifieke uitdaging voor het organisatieteam. Effectiviteits / effectmeting- componenten Over het algemeen kan gesteld worden dat de personeelsdag ‘Einstein geeft les!’ een succes was onder de deelnemers. Tijdens de dag waren er al vele positieve reacties en na afloop ontving de organisatie meerdere lofuitingen per mail, per persoonlijke boodschap of telefoon. Teneinde een completer overzicht van de reacties te verkrijgen werd een dag na de personeelsdag een enquête op internet gezet. De 200 respondenten gaven het gekozen thema ‘Einstein geeft les!’ een 7 en als algehele waardering voor de dag een 6,8. ( Deze rapportcijfers werden door de opdrachtgever als positief ervaren, gezien de kritische houding van de bezoekersdoelgroep). Het idee om de studenten van het Rijn IJssel die dag mee te laten werken scoorde een 7,9 en de manier waarop de studenten de presentaties en workshops hebben uitgevoerd een 7,3. Op de vraag naar suggesties voor een volgende personeelsdag werd een aantal zaken genoemd: •

beter communiceren over doel en inhoud,

•

voortborduren op dit geslaagde concept,

•

kleinschaliger en informeler,

•

meer mogelijkheden voor ontmoeting.

Ook van externe gasten zijn positieve reacties gekomen. Zo waardeerden zij ‘het gekozen thema ‘Einstein geeft les!’ met een 8,3 en gaven zij als algemene waardering voor de hele dag een 7,9. Het idee studenten die dag mee te laten werken ontving het cijfer 8,9 en de manier waarop onze studenten de presentaties en workshops hebben uitgevoerd een 8,4. De externe stakeholders zijn


significant positiever over het event dan de interne. Wellicht heeft dit iets te maken met verschillen in verwachtingspatroon van deze doelgroep bezoekers. Kijkend vanuit de Cross case analyse kunnen de volgende conclusies worden getrokken. De evenementdoelstellingen sluiten goed aan bij de visie en kernwaarden van de organisatie. De verhaallijn van het evenement ‘Einstein geeft les!’ vormde een goede kapstok waar de doelstellingen aan opgehangen konden worden. Het thema gaf daarbij de mogelijkheid tot cocreatie tussen studenten, medewerkers en docenten en leidde tot imagetransfer wat betreft de positieve waardering voor het evenement, elkaar en het Rijn IJssel. Hoe sterk de imagetransfer daadwerkelijk is gerealiseerd is niet in de evaluatie meegenomen. De kernthema´s uit het waardenhuis 100% gekwalificeerd; trots, inspirerend, betrokken zijn meer impliciet ´meegenomen´ dan expliciet. Een gerichte meting naar de beleving van deze waarden tijdens het event zou in de toekomst meer handvatten moeten bieden om de accountability nog beter vast te kunnen stellen. Het thema ´Einstein´ heeft zich als symboolbegrip voor het overbrengen van de kernwaarden van het waardenhuis ontwikkeld. Het Eventthema is op deze wijze een kapstok geworden van (interne) communicatie. Belangrijke punten ‘Einstein geeft les!’ •

Strategische verankering: kernwaarden van het Rijn IJssel verankerd in het evenement.

•

Strategische verankering: Het dichter bij elkaar brengen van verschillende locaties, medewerkers, relaties en scholieren.

•

Doelgroep omschrijving: een duidelijke doelgroep omschrijving, gesegmenteerd naar drie verschillende stakeholders; relaties, medewerkers en studenten.

•

Doelstellingen op bereiks- en effectniveau.

•

Vertaling van de merkwaarden van Rijn IJssel naar een eventdesign dat voor alle drie de doelgroepen aansprekend is en waarbij mogelijkheid voor interactie is.

•

Het onderdompelen van de deelnemers, waardoor ze als het ware meegezogen zijn in de ‘wereld’ van ‘Einstein geeft les!’.


•

Afwisseling sprekers informatief en entertainment.

•

Locatie-keuze als informatiedrager: eventdeelnemers maken kennis met voor hen nieuwe locaties van het Rijn IJssel.

•

Workshops gegeven door studenten aan medewerkers en relaties over de thema’s sneller, socialer en slimmer.

•

Het intensieve voortraject (deelnemerswerving en motivatie) en het doorlopen van eventactiviteiten ook na de ‘Einstein geeft les!’ dag leverde een reeks van contactmomenten met de doelgroep ook voor- en na het event op

•

In de subjectieve evaluatie scoort ‘Einstein geeft les!’ hoog. Over de uitkomsten van de internetenquête is men eveneens positief. Een relatie tot elementen van gedragsverandering kon niet expliciet worden aangetoond. Hier ligt een uitdaging voor de toekomst.

Prof. dr. Ed Peelen Dr. Karoline Wiegerink RM Leerstoel Eventmarketing & -communicatie Nyenrode Business Universiteit


Boek Boschman en Groen (2007), Generatie Einstein, slimmer, sneller, socialer. Communiceren met jongeren van de 21e eeuw, Pearson Educatie. Het boek ‘Generatie Einstein’ is een groot pleidooi vóór de jongeren van nu, de 12- tot 18jarigen. Jongeren hangen niet alleen maar achter de computer, en zijn niet lui, oppervlakkig en ongeïnteresseerd. Volgens Groen en Boschma, verbonden aan een op jongeren gespecialiseerd advies- en onderzoekbureau, is deze generatie slimmer, sneller en socialer dan de generaties voor hen zoals de babyboomers en Generatie X. (bron: www.marketingfacts.nl)


Robeco en het Concertgebouw Een eventmarketing case Naam event:

Robeco Zomerconcerten

Opdrachtgever:

Robeco

Partner:

Concertgebouw

Contactpersoon:

Thijmen Jacobs

Soort event:

Business–to-consumer

Data:

Zomer 2008

Deze case is samengesteld als onderdeel van het studieprogramma van de Leerstoel Eventmarketing en –communicatie aan de Nyenrode Business Universiteit. De leerstoel is een initiatief van IDEA, de brancheorganisatie van onafhankelijke Nederlandse eventmarketing bureaus. De leerstoel wordt gesponsord door stakeholders uit de event industrie: Joffi, Live House, Amsterdam RAI en Heuvelmans; en anderzijds de event opdrachtgevers Deltalloyd, ABN AMRO en DE Nationale Postcodeloterij. Het onderzoekteam dankt alle betrokkenen voor de actieve medewerking aan de totstandkoming van de casebeschrijving. Robeco Zomerconcerten Robeco, het Rotterdamsch Beleggings Consortium, is in 1929 opgericht en is daarmee een van de oudste en grootste beleggingsmaatschappijen. In 2001 is de Rabobank voor de volle 100% eigenaar geworden van de organisatie. In de missie-statement staat hoe Robeco zichzelf ziet: ‘The investment engineers that deliver superior results by inspired investing. Robeco staat voor integriteit, betrokkenheid, kwaliteit, een gerichtheid op de klant, de bereidheid tot samenwerken en focus op resultaat. Robeco put inspiratie uit haar vak, het is haar passie. Ideëen worden vertaald naar passende oplossingen die superieure beleggingsresultaten opleveren.’ De communicatie van Robeco met haar klanten verloopt via de telefoon en het internet. De organisatie heeft alleen een hoofdkantoor en geen nevenvestigingen. Het gevolg is dat er weinig tot geen face-to-face ontmoetingen tussen de adviseur en de klanten plaatsvinden.


Evenementen zijn voor Robeco een manier om ‘real live’ ontmoetingen met klanten tot stand te brengen. Robeco heeft ervoor gekozen om culturele evenementen te sponsoren. De keuze voor cultuur houdt verband met de voorkeuren van de doelgroepen die ze bedient. Het merendeel van de klanten is de veertig gepasseerd, is hoger opgeleid, heeft in de loop der jaren vermogen opgebouwd en heeft interesse in culturele evenementen. Het grootste evenement dat al negentien jaar wordt gerealiseerd, bestaat uit de Robeco Zomerconcert in het Concertgebouw in Amsterdam. In 2008 is de samenwerkingsovereenkomst opnieuw voor vijf jaar verlengd. Daarnaast is Robeco hoofdsponsor van het Internationaal Filmfestival in Rotterdam. Tevens nodigt zij relaties gedurende het jaar uit voor andere gelegenheden. Strategie-componenten Strategische verankering Het Concertgebouw en Robeco passen wat betreft merk goed bij elkaar. Het zijn beide professionele instellingen die bewezen hebben kwaliteit te leveren, betrouwbaar en internationaal zijn. Robeco heeft deze reputatie als beleggingsmaatschappij opgebouwd; het Concertgebouw heeft haar sporen verdiend binnen de muziekwereld. Robeco kan via de Zomerconcerten, beter dan langs andere wegen, communiceren met relaties en haar corporate citizen-rol invullen. Doelstellingen Doelstellingen zijn voor de Robeco Zomerconcerten geformuleerd voor zowel Robeco als het Concertgebouw. Het belangrijkste doel voor het Concertgebouw is het realiseren van een bevredigende bezetting in de zomerperiode, waarin concertgebouwen normaliter ‘leeg staan’. Door het aanbieden van laagdrempelige concerten in de zomer kunnen de zalen ook in deze periode, waarin veel mensen op vakantie zijn, ook gevuld worden. Dankzij de zomerconcerten heeft het Concertgebouw een hogere bezetting dan al haar collega’s. Naast extra bezetting hebben de Robeco Zomerconcerten ook tot doel een nieuw publiek te bereiken, dat bij voorkeur uitgroeit tot reguliere bezoekers, die ook in de winter komen. Robeco stelt zich ten doel relaties meer te betrekken bij de organisatie. Zij wil klanten engageren en belonen voor hun samenwerking met Robeco. Daarnaast wil zij, zowel voor klanten als niet-


klanten, haar zichtbaarheid vergroten en merkpropositie uitdragen. Intern wil zij de trots van medewerkers op hun organisatie verbeteren. Om deze doelstellingen te kunnen vertalen in de operaties en de programmering, is het ASSIST concept ontwikkeld: •

Accessibility (laagdrempeligheid); toegankelijkheid van de muziek

•

Specialist: muziek van hoog niveau

•

Strive: jong talent de kans geven om op een van de mooiste muziekpodia ter wereld hun beste kunnen te laten zien

•

Insight: de Robeco Zomerconcerten geven nieuw publiek de kans kennis te maken met muziek en het Concertgebouw

•

Spark: de Zomerconcerten bieden een verrassend en vernieuwend programma

•

Teamwork: in orkesten en tussen Robeco en het Concertgebouw

Doelgroep De Robeco Zomerconcerten zijn op zich vrij toegankelijk. Bepaalde relaties worden echter uitgenodigd; de afspraak met het Concertgebouw is dat tien procent van de bezoekers genodigden van Robeco kunnen zijn. Robeco maakt op zich enig onderscheid in de relaties die worden ontvangen. In de praktijk blijkt dat de Zomerconcerten vooral reguliere Concertgebouw bezoekers trekken. Ongeveer 70% van de bezoekers komt meer dan drie keer per jaar in het Concertgebouw, ook in de winter. Zo’n kwart van de bezoekers is klant bij Robeco; een deel komt op eigen gelegenheid en niet op uitnodiging van Robeco naar de concerten. Ook intern worden managers en medewerkers in de gelegenheid gesteld de concerten te volgen en gestimuleerd relaties uit te nodigen voor de uitvoeringen. Plaats binnen de communicatie strategie Robeco maakt gebruik van een uitgebreid pallet aan communicatie-instrumenten, waaronder massamedia (televisie, radio, kranten, tijdschriften), internet en telefoon (contact center met adviseurs).


Face-to-face contacten ontbreken daarin; de live evenementen vormen een van de belangrijkste manieren om het persoonlijk contact met relaties te onderhouden. Ze zijn daarmee sterk complementair aan de andere communicatie-instrumenten. De noodzaak van live evenementen staat daarmee niet ter discussie. Wel zal keer op keer aangetoond moeten worden dat de ‘sponsoring’ van het Concertgebouw de juiste keuze is. Alternatieven zijn denkbaar, ook binnen de categorie (klassieke) muziek, die goedkoper zijn en een grote impact hebben, zich afspelen in een korte tijdsperiode en daardoor een minder groot beslag leggen op de Robeco-organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de Prinsengrachtconcerten in de hoofdstad aan de start van het nieuwe seizoen. Het belangrijkste argument voor continuering is, dat het uitgegroeid is tot een krachtig merk. Het vertegenwoordigt immateriële waarde, het is een ‘stuk kapitaal’. Het niet bestendigen van de relatie, zou vernietiging betekenen van goodwill. Het duurt jaren voordat een ander sponsorobject een soortgelijke waarde kan vertegenwoordigen. Concept en Design Robeco Zomercerten als merk De Robeco Zomerconcerten zijn met succes al negentien keer georganiseerd. Het is het product van de langstlopende relatie tussen een ‘sponsor’ 1 en een culturele organisatie. Het terugkerende karakter maar ook de duur van het evenement en de publiciteit die het krijgt, maakt dat het is uitgegroeid tot een fenomeen, een instituut, een merk. Wat hieraan ook bijdraagt is dat tijdens de zomermaanden de communicatie zich niet in de eerste plaats richt op de artiesten, maar op de gehele reeks concerten. Het programma De programmering van de Zomerconcerten is te zien als een kasteel. De brug (opening) bestaat uit de Robeco Summernight, een knallende opening van de concertreeks. De torens zijn de speciale avonden, met grootse optredens, zoals in 2008 dat van Christina Branco. De solide muren van het kasteel worden gevormd door de reguliere concerten. Het programma bestrijkt naast klassieke muziek, ook bijvoorbeeld wereldmuziek, jazz en opera (zie kader hieronder). Binnen de categorieën zijn uitvoeringen van verschillende niveaus te

1

Door haar actieve opstelling is Robeco als meer dan een sponsor te zien.


onderkennen, zodat een breed publiek wordt aangetrokken, maar ook de echte muziekliefhebbers aan hun trekken kunnen komen. In meer populaire uitvoeringen van opera’s dragen de artiesten moderne kleding en is er boventiteling zodat iedereen het kan volgen. In de traditionele uitvoering houdt men zich aan het klassieke script. Tsjaikovski

Opera

Sprookjes en heldenverhalen

Topdirigenten

Liza Ferschtman

Kamermuziek/recital

Minifestival

Beroemde symfonieën

Amsterdam Sinfonietta

Zomerjuwelen

Rosenberg Trio Weekend

Wereldpodium

Zomercoryfeën

Jazz Zomeravond Kids

Het gebouw Het Concertgebouw wordt in de zomerperiode omgetoverd tot de plek waar de Robeco Zomerconcerten plaatsvinden. De grootste veranderingen zijn het Robeco Zomercafé, het Robeco Restaurant en het Robeco Jazzcafé. Het Zomercafé is ’s middags en ’s avonds geopend, toegankelijk voor bezoekers en niet-bezoekers en heeft een zomerse uitstraling. De kandelaars hebben gekleurde in plaats van witte lampjes en de stoelen zijn lichtblauw van kleur. In de Spiegelzaal van het Concertgebouw wordt voorafgaand aan de voorstelling een driegangenmenu aangeboden. In een unieke entourage kan de beleving van de Robeco Zomerconcerten worden verlengd en geïntensiveerd. Op speciale avonden is live muziek aanwezig in het restaurant. In het jazzcafé is elke vrijdagavond in een ontspannen sfeer een jazzconcert. De kelder van het Concertgebouw is de perfecte plek voor deze activiteit. Ook aan de buitenkant van het Concertgebouw is helder te zien dat de Robeco Zomerconcerten worden aangeboden; het levert een goede zichtbaarheid op een A1-locatie op. Bij het aankleden van het Concertgebouw wordt de nodige voorzichtigheid betracht; te allen tijde wil men voorkomen dat Robeco te nadrukkelijk op de voorgrond treedt en er afbreuk wordt gedaan aan de professionele omgeving die nodig is en past bij de concerten.


De gastvrijheid Gasten van Robeco worden bij binnenkomst ontvangen en krijgen een toegangskaart, consumptiebonnen en een uitrijkaart. Daarnaast kan een voorontvangst worden georganiseerd, tijdens en na het concert een drankje en een hapje worden aangeboden in een aparte ruimte. Tevens bestaat de mogelijkheid een presentatie te verzorgen, maar in het algemeen is het niet de doelstelling deze gelegenheid te gebruiken om over beleggen te praten. Tijdens pauzes zijn adviseurs aanwezig, maar de contacten zijn informeel en niet gericht op het geven van advies. Het prijsbeleid Het prijsbeleid vormt een van de speerpunten. Om de concerten toegankelijk te maken, liggen de prijzen lager dan in het winterseizoen. Met een entreeprijs die loopt van €10 tot €36,50 liggen de prijzen beduidend onder de normale prijs van € 50. Free publicity De Robeco Zomerconcerten krijgen veel aandacht in de publiciteit. De opening van de concertreeks tijdens de Summer night wordt live op televisie uitgezonden. Ook andere voorstellingen trekken de aandacht in de pers. Eventmanagement-componenten – executie De Robeco Zomerconcerten zijn duidelijk het product van co-creatie, een productieve samenwerking tussen twee organisaties waarin beide partijen hun verantwoordelijkheid nemen. Beide partijen opereren vanuit hun kerncompetentie. Het Concertgebouw is verantwoordelijk voor de programmering en organisatie, Robeco neemt op haar beurt de marketingcommunicatie voor haar rekening. Binnen Robeco zijn binnen de communicatie-afdeling twee ervaren professionals aangesteld, die zich gedurende het gehele jaar bezighouden met de Zomerconcerten en andere live-evenementen. Voor aanvang van het zomerseizoen houden zij zich onder andere bezig met de ontwikkeling van de campagne, de bezoekersmarketing (uitnodigen van gasten), het ontwerp van de ‘experienceomgeving’ en de relatie met het Concertgebouw (inzicht in het programma, de artiesten). Tijdens het seizoen ‘gaan zij volledig op in de operaties’. Op de avonden geven zij acte de presence als gastvrouw en gastheer, maar treden ook op als ‘operationeel managers’ die de kwaliteit van de dienstverlening op de venue bewaken. Daarbij hebben zij veel oog voor details en de relatie met het personeel. De operationele marketingactiviteiten vragen op andere


tijdstippen van de dag de aandacht. Elke avond zal de zaal tenslotte ‘gevuld’ moeten worden; zo nodig worden tussentijds extra inspanningen verricht om mensen te trekken. De verkoop van de eerste dertigduizend kaarten vormt in het algemeen geen probleem. Er is een vaste groep Zomerconcertbezoekers die actief in de gaten houdt wanneer de programmering bekend wordt gemaakt en wanneer de kaarten zijn te bestellen. De kaarten gaan als ‘warme broodjes’ in de eerste week van het seizoen over de toonbank. Meer inspanningen moeten verricht worden om de resterende kaarten te verkopen. Hiertoe worden massamedia als radio ingezet en wordt actief direct marketing bedreven. Na afloop van het seizoen worden evaluaties opgesteld en plannen gemaakt voor de volgende zomer. Interne communicatie speelt in die periode een belangrijke rol. De afspraak is dat het Concertgebouw de inkomsten uit de kaartverkoop krijgt. De kosten van de marketingcampagne worden door Robeco gedragen. Evaluatie en effectmeting Proces en belevenis Het merendeel van de bezoekers percipieert de Zomerconcerten als laagdrempelig (bijna 65%). De mensen ervaren de concerten als professioneel en van hoge kwaliteit. Robeco houdt zich volgens de bezoekers gepast op de achtergrond; misschien zelfs wel iets te veel. Voor meer dan 90% van de bezoekers is dit reden om de concerten ook aan te bevelen aan anderen. Dit percentage ligt nog hoger voor mensen die voor de eerste keer het Concertgebouw bezoeken. Effecten Dankzij de Zomerconcerten vergroot Robeco zijn zichtbaarheid. Berekeningen zijn gemaakt om aan te geven wat het kost aan plaatsingskosten om een dergelijk bruto bereik te realiseren. Bekend is hoeveel van haar klanten Robeco bereikt met de concerten. In 2008 zijn er meer dan 100.000 bezoekers geweest. Tevens bestaat inzicht in het aantal potentiële klanten (in de doelgroep) dat wordt benaderd. Bewust is men zich van het feit dat het moeilijk is om met de concerten jongere prospects te bereiken. Het effect dat de Zomerconcerten hebben op het imago van Robeco is eveneens onderzocht. Criteria zijn gehanteerd die verband houden met de merkwaarden van Robeco, maar eveneens passen bij het Concertgebouw en de zomerconcerten. Zo is aandacht geschonken aan klassiek/


modern, oud/ jong, hoogdrempelig/ laagdrempelig, standaard/ uniek, traditioneel/ vernieuwend, kil/ warm, onbetrouwbaar/ betrouwbaar, onprofessioneel/ professioneel. Robeco staat bekend als betrouwbaar en professioneel, net als het Concertgebouw en de zomerconcerten. De zomerconcerten zijn daarentegen warmer, iets meer vernieuwend, laagdrempeliger dan Robeco. Robeco associeert zich met deze karaktereigenschappen; of het daadwerkelijk tot een aanpassing van het imago van Robeco voert, is nog niet duidelijk. Wel geven bezoekers, relaties van Robeco, na afloop van het concert aan, voorzover dat kan, meer vertrouwen te hebben in Robeco. Het Concertgebouw ziet dat het met de Zomerconcerten in de dalperiode de bezetting op uitermate gunstige wijze weet te verbeteren. De formule past bij de identiteit en het imago van het Concertgebouw. Zij weet in de zomermaanden een meer laagdrempelig programma te bieden, dat niettemin professioneel en kwalitatief hoogwaardig is. Het wordt niet uitermate vernieuwend gevonden en het lukt beperkt om nieuwe klanten te werven, die kunnen uitgroeien tot reguliere concertbezoekers. Voor het grootste deel worden toch de bestaande klanten bereikt. Accountability De business impact van de Robeco Zomerconcerten is voor Robeco tot op zekere hoogte goed vast te stellen. Bekend is tegen welke kosten welk bereik wordt gerealiseerd en wat onder bezoekers de effecten zijn op merkimago en recommandatiegedrag. Welk prijskaartje aan deze kwalitatieve effecten gehangen moet worden, is echter onbekend en ook moeilijk objectief vast te stellen. De Robeco Zomerconcerten zijn uitgegroeid tot een merk, een instituut, waarvan de immateriële waarde eveneens lastig in geld is uit te drukken. Onbetwist is evenwel dat zij waarde vertegenwoordigt die ook voor het merk Robeco en haar relaties van betekenis is. Een deel van het ‘sponsorbudget’ houdt verband met het corporate citizenship van Robeco; bij het bepalen van de accountability zal hier rekening mee moeten worden gehouden. De samenwerkingsovereenkomst tussen Robeco en het Concertgebouw zal ook in dit licht bezien moeten worden.


Belangrijke punten: •

De Robeco Zomerconcerten bieden Robeco haar communicatie-instrumentarium aan te vullen met een ‘face-to-face’ kanaal.

•

Qua merk passen het Concertgebouw en Robeco uitermate goed bij elkaar.

•

In negentien jaar zijn de Zomerconcerten uitgegroeid tot een merk, een instituut, met een vaste klantenkring.

•

Alhoewel andere culturele evenementen in vergelijking met de Zomerconcerten aantrekkelijk kunnen voorkomen, omdat ze goedkoper zijn, minder betrokkenheid van Robeco vergen en niettemin een grote uitstraling en impact hebben, vormen zij geen gelijkwaardig alternatief. De in de loop der jaren opgebouwde merkwaarde ligt alleen besloten in de coöperatie tussen Robeco en het Concertgebouw; deze is niet mee te nemen naar een nieuw initiatief.

•

Het is, zowel voor Robeco als het Concertgebouw, een uitdaging om met de Zomerconcerten behalve bestaande relaties ook nieuwe, jongere prospects aan te trekken. Door aanpassingen door te voeren in de programmering zijn hiertoe reeds initiatieven genomen.

•

Beide partijen werken op professionele wijze samen; ieder brengt zijn eigen kerncompetenties in om een hoogwaardig eindproduct neer te kunnen zetten.

•

Met de Zomerconcerten worden kwalitatief en kwantitatief positieve resultaten bereikt. Positief zijn de bevindingen wat betreft bereik, imago- en gedragseffecten. Discussie is mogelijk of langs deze weg de resultaten niet met minder kosten/investeringen zijn te realiseren. Een volledig zakelijke opstelling is hierbij niet geheel gewenst, daar het ook voor een deel de invulling van de corporate-citizen rol van Robeco betreft.


ECI Een eventmarketing case Naam event:

40 jaar ECI

Opdrachtgever:

ECI

Contactpersoon:

Wien Rouw en Cees Verrips

Soort event:

Business–to-consumer/employee/business

Data:

2007

Deze case is samengesteld als onderdeel van de Leerstoel Eventmarketing en –communicatie aan de Nyenrode Business Universiteit. De leerstoel is een initiatief van IDEA, de brancheorganisatie van onafhankelijke Nederlandse eventmarketing bureaus. De leerstoel wordt gesponsord door stakeholders uit de event industrie: Joffi, Live House, Amsterdam RAI en Heuvelmans; en anderzijds de event opdrachtgevers Deltalloyd, ABN AMRO en DE Nationale Postcodeloterij. Het onderzoekteam dankt alle betrokkenen voor de actieve medewerking aan de totstandkoming van de casebeschrijving. 40 jaar ECI 40 In 1967 gaat onder de naam Europaclub een boekenclub van start die voor 70 procent eigendom is van Bertelsmann. Met het betreden van de Vlaamse markt wordt de naam vervangen door Europaclub International, ofwel ECI. In 2007 is de club veertig jaar jong; iets wat gevierd moet worden! Strategie-componenten Strategische verankering De oorspronkelijke acceptatie of tolerantie van boekenclubs binnen een redelijk gesloten bestel als de boekensector komt voort uit het feit dat zij een nieuw segment lezers wisten te bereiken. Mensen die voorheen geen boeken kochten, werden door boekenclubs met hun laagdrempelige formule aan het lezen gezet. Het spreekt aan thuis te kunnen kiezen uit een selectie boeken die is uitgewerkt door een partij, die je kent en weet wat je waardeert. De afspraak dat je in een jaar


minimaal vier boeken koopt, sluit aan bij wat klanten willen: ze vinden dat ze moeten lezen, maar weten dat er iemand moet zijn, die ze daaraan houdt! De boekenclubs konden aantonen dat door hun inspanningen de markt vergrootte, wat juist in een periode van teruglopende omzet een belangrijk argument vormde. Het aanboren van nieuwe lezersgroepen via een direct marketingformule beschrijft het hart van de boekenclubs. Het typeert de missie en de kerncompetentie van de organisatie in het verleden, maar ook nog in het heden. Veranderingen in de detailhandel, de media, de lezersmarkt, het beschikbare aanbod aan titels vragen op de veertigjarige verjaardag van ECI, wel om een andere invulling. Het assortiment is in de loop der jaren uitgebreid met andere mediaproducten. Maar het vergroten van de populariteit van het lezen blijft een uitdaging. Hoe temidden van andere media jongeren, allochtonen, mensen in huishoudens met tijdsdruk, te stimuleren te lezen is een aandachtspunt voor ECI. De wijze waarop deze groep wordt bereikt is ook aan verandering onderhevig. De direct marketingformule waarmee ECI in 1989 nog de direct marketingprijs behaalde, blijft het vertrekpunt in denken. Maar andere kanalen en samenwerkingsvormen zijn ook nodig om in de veranderde omgeving succes te boeken. De oprichting van ECI Cosmox is hiervan een voorbeeld. De eigentijdse invulling van de missie, waarbij wordt voortgeborduurd op de oorspronkelijke kerncompetentie, moet op de veertigste verjaardag van ECI de vitaliteit van de organisatie aantonen. Doelstelling Doelstelling is het veertigjarig bestaan te vieren en het momentum aan te grijpen om de relatie met klanten te activeren en medewerkers en stakeholders aan de aanbodzijde te informeren over de vitaliteit van ECI. Doelgroep Een verjaardag vier je met iedereen waarmee je samenwerkt, zowel binnen de organisatie (inclusief de moedermaatschappij), als er buiten: de klanten, de uitgeverijen, distributie, detailhandel, de recesenten, auteurs, toeleveranciers, autoriteiten en dergelijke.


Plaats binnen de communicatie strategie Een veertigjarige bestaan vier je niet op één moment. Je bent het hele jaar jarig en wil hier met de doelgroepen op verschillende manieren invulling aan geven. Een complete actiekalender is opgesteld voor het jubileumjaar. Alle media en kanalen zijn ingezet, uiteenlopend van televisie, tot en met de eigen bladen en een congres toe. Diverse campagnes en acties zijn in samenhang ontwikkeld om leden te activeren, trouwe leden te belonen, het lezen te promoten, de verjaardag te vieren met medewerkers en de sector en hen te informeren over de toekomstplannen. Acties om free publicity te verkrijgen zijn gepland. Passend bij de marketingformule van ECI speelt het kans maken op prijzen en cadeaus een grote rol in het jubilieumjaar. Concept en Design Het programma TV commercials Nieuwe televisiecommercials zijn ontwikkeld en uitgezonden. Loten Via loten konden klanten het gehele jaar door kans maken op mooie prijzen. In totaal zijn meer dan tien miljoen loten uitgedeeld, waarvan er ruim 38% zijn geactiveerd. In alle perioden zijn alle prijzen uitgedeeld. In de derde periode zijn er zelfs extra acties rond de ECI gids gestart om leden aan te sporen mee te blijven doen met de ‘veertig jaar loterij’ en om een aankoop in de nietverplichte periode extra interessant te maken. De kansen op prijzen zijn vergroot. Meer troostprijzen waren er te verdelen en er zijn meer winnende lotnummers getrokken. Dubbele FeestLoten zijn geïntroduceerd; bij elke bestelling kreeg men dubbele loten. Rad van Fortuin In de winkels en op de website is van februari tot en met april 2007 voor klanten een ‘Rad van Fortuin’ spel georganiseerd, waarmee leuke prijzen te winnen waren. Bijvoorbeeld een gratis FeestLot of een superscherpe aanbieding. Bij elke bestelling mocht worden meegespeeld met het Rad van Fortuin. De prijs bestond uit een artikel dat voor de prijs van €1 gekocht kon worden en toegevoegd kon worden aan het winkelwagentje. De klant kon zelf beslissen of hij het product


wilde kopen. De artikelen bestonden uit cd’s (Ben Liebrand, Heartbreak), dvd’s (Rchochet, Married 2 Malcom, Rules of Engagement), loten, vilstiften (Nijntje viltstiften) en dergelijke. Wie wordt het nieuwe thriller talent van Nederland? Op 22 februari is een unieke schrijfwedstrijd op www.schrijfjeeigenthriller.nl gestart. Esther Verhoef heeft het eerste spannende hoofdstuk geschreven en de deelnemers gingen vanaf dit punt verder met het verhaal. De jury van deze wedstrijd werd gevormd door Esther Verhoef, John van den Heuvel, Elvin Post en Geneviève Waldmann. De thriller bestaat uit 9 hoofdstukken (8 van deelnemers en 1 van Esther Verhoef). Na afloop van de wedstrijd is de thriller ook daadwerkelijk door ECI uitgegeven (januari 2008). Alle verwachtingen zijn overtroffen door het grote aantal en de kwaliteit van de inzendingen. Afgezien van hoofdstuk 4 en 5, die gewonnen zijn door Nancy Dokter, zijn alle hoofdstukken door winnaar Marc Winter geschreven. Er waren zes gratis Schrijf je eigen thriller workshops exclusief voor ECI leden gepland in Amsterdam, Rotterdam, Tilburg, Zwolle, Groningen en Arnhem. Vanwege de belangstelling zijn er drie extra georganiseerd. Trouwe Leden Waar zouden we al die veertig jaar geweest zijn zonder onze trouwen leden? Onder dit motto is een speciaal cadeautje en een bedankje samengesteld voor deze leden. De leden die langer dan tien jaar lid waren hebben eind april een persoonlijke brief ontvangen en kregen bij hun volgende bestelling een cadeautje, bestaand uit de speciaal samengestelde ‘Knuffel Ballads’ cd en een leuk verhaal over veertig jaar ECI. Desgewenst was dit ook in de winkel af te halen. In september hebben de leden ook nog een speciale aanbieding voor een bijzondere ledenreis naar Turkije ontvangen. Hoe langer men lid was van de club, hoe lager de prijs van de reis werd. Leden die veertig jaar lid van de club waren, mochten zelfs gratis met vier personen op prijs gaan. Medewerkers Medewerkers hebben net als trouwe leden de aanbieding gehad om naar Turkije te gaan. Winkelactie Leden die in het jubileumjaar ook ‘iets met veertig jaar’ te vieren hadden (veertig jaar getrouwd, veertig jaar in het leven) hadden via de winkelpagina in periode drie een aanbieding ontvangen. Zij konden namelijk in de ECI winkel, met bewijs van het heugelijke feit, een cadeautje ophalen.


ECI Jublieum Congres Op 10 mei is een congres voor de relaties in de business-to-business sector georganiseerd dat door driehonderd mensen is bijgewoond. De presentaties gaven een beeld over het veranderende medialandschap, de tijdsbestedingen van consumenten, de betekenis van lezen en de ontwikkelingen in literatuur en lectuur. ECI gaf hiermee een teken over ‘thought leadership’ te beschikken. Het geeft het imago in de markt voor media-aanbieders een serieuze impuls. Diverse activiteiten Diverse andere evenementen zijn georganiseerd, waaronder een exclusieve matinee voorstelling van Grease in het Nieuwe Luxor theater in Rotterdam. Leden konden twee kaartjes voor € 39 bestellen voor deze speciale ECI voorstelling van de musical. Winnaars van een contest kregen een VIP badge en uitleg over hoe en wanneer de Meet & Greet zou plaatsvinden. Ook konden leden via de website hun favoriete Rob de Nijs-songs kiezen. De meest gekozen nummers zijn verschenen op drie exclusieve cd’s met zestig tracks, inclusief boekje, foto’s en songteksten. Rob de Nijs heeft een speciaal concert gegeven op 1 september voor 800 Nederlandse en Belgische ECI-leden. In samenwerking met National Geographic Magazine was een superaanbieding geselecteerd voor leden: 40% korting op een jaarabonnement. Clubleden konden zich voorts via de website aanmelden voor de rubriek ‘Lezers vertellen’ die in elke jubileum gids (8x) terugkwam. Aan de hand van drie vragen konden zij iets vertellen over hun ECI lidmaatschap, hun favoriete schrijvers of artiesten en hun voorkeursgenres. Tot slot zijn exclusieve producten op de markt gebracht, zoals een cd met veertig jaar pophits, een boek van Yvonne Keuls, een agenda van Sonja Bakker, een cd met de grootste hits van Rob de Nijs, een Z@PP Jubileum doeboek en een cd met de grootste hits van Demis Roussos. Free publicity Op tal van momenten is gezorgd voor free publicity rondom de verjaardag van ECI. Eventmanagement-componenten – executie Veel van de activiteiten die in het kader van de veertigjarige verjaardag zijn uitgevoerd, behoren tot de kernactiviteiten van ECI. Het ontwikkelen, uitvoeren en evalueren van promotionele acties maakt onderdeel uit van haar dagelijkse werkzaamheden. Het aanbieden van reizen en opereren als touroperator heeft betrekking op een van de productcategorieën in haar assortiment. Het uit (laten) geven van boeken en cd’s vormt het dagelijkse werk van de organisatie. Ook de


ontwikkeling en executie van promotionele campagnes waarin loten en loterijen een rol spelen, zijn ‘dagelijkse kost’. Voor de realisatie van het congres en de musicals zijn derde professionele partijen betrokken. Gedurende het jaar zijn wel bepaalde ervaringen opgedaan. De belangstelling voor de reis naar Turkije was bovenverwachting. Het vroeg veel organisatietalent om de grote stroom boekers ook te kunnen verwerken en onder te brengen bij de hotels waarmee men in Turkije samenwerkte. Het assortiment artikelen dat leden in het kader van de Rad van Fortuin actie voor €1 konden toevoegen aan hun winkelwagentje kan verder worden geoptimaliseerd. Ook is inzicht opgedaan in hoe het voorraadbeheer is te verbeteren teneinde backorders te voorkomen of productwissels te hoeven doorvoeren. Evaluatie en effectmeting en accountability Effecten Zoals een direct marketingorganisatie betaamt zijn de effecten gedetailleerd en professioneel gemeten, gevolgd en gebruikt om verbeteringen door te voeren. De metingen zijn zowel op onderdelen als op het geheel verricht. Continu is bijvoorbeeld bijgehouden hoeveel loten werden uitgedeeld, welk percentage werd geactiveerd en welke prijzen werden uitgereikt. Per periode en per week zijn de cijfers vastgelegd en gerapporteerd. In de derde periode waren de resultaten aanleiding om extra acties te initiëren. In het algemeen zijn voor alle afzonderlijke acties het bereik en de waardering gemeten. Tevens is de impact op bestellingen en omzet vastgesteld. Waar relevant is tevens bepaald wat de winstbijdrage is. Dit is bijvoorbeeld gedaan voor de verkoop van €1 artikelen. Accountability Op het meest geaggregeerde niveau is gemeten: •

De churn: hoeveel leden hebben opgezegd (in vergelijking met voorgaande perioden)

•

Het aantal extra bestellingen in een periode bovenop de afgesproken orders

Terugkoppeling van de effecten naar de (impliciet geformuleerde) doelstellingen heeft minder expliciet plaatsgevonden.


Belangrijke leerpunten: •

ECI heeft iedereen betrokken in haar verjaardagsfeest. De activiteiten zijn terecht uitgespreid over het jaar.

•

De thematische uitwerking van het evenement (de verjaardag) past bij ECI, maar is voor een belangrijk deel impliciet tot stand gekomen. De aanpak is er een van ‘doeners’, ‘ondernemers’, die snel tot een actiekalender komen. Minder tijd is ingeruimd voor het ontwikkelen van een overall eventconcept dat past bij de doelstellingen, de boodschap, de beoogde activering van de deelnemers. Input van derden is beperkt ingehuurd in het stadium van de ontwikkeling van het eventconcept.

•

Een groot skala aan acties is ontwikkeld waarin de verjaardag van ECI centraal staat. Een ieder heeft op passende wijze de verjaardag kunnen meemaken. De daarbij passende cadeautjes hebben een ieder bereikt. Wie wilde kon ook op een of meer van de verjaardagspartijen komen (musical, congres, een reis).

•

De evenementen gericht op de B2B sector hebben ertoe geleid dat ECI zich heeft kunnen profileren als vitale boekenclub die een functie heeft in het toekomstige medialandschap.

•

De effecten van alle afzonderlijke events zijn zorgvuldigd gemonitored. Ook op het overall niveau is aandacht geweest voor de resultaten van de events.


Bijlage 2: De Literatuur Boswijk, A., Thijssen, T. Peelen, E. (2006). Een nieuwe kijk op experience economy. Betekenisvolle gebeurtenissen. Benelux: Pearson Education. Boswijk, A., Thijssen, T. & Peelen, E. (2007). A New Perspective on the Experience Economy. Universiteit van Amsterdam. Bowdin, G.J., McPherson, G. (2006). Identifying and analysing existing research undertaken in the events industry: a literature review for People1st. Association for Events Management Education. Eckel, D. (2003). Eventmarketing: Das Geschäft mit dem Erlebnis. Technische Universität Berlin. Floor, J.M.G., Raaij van, W.F. (2006). Marketingcommunicatiestrategie. Amsterdam: Stenfert Kroese. Getz, D. (2007). Event Studies. Theory, research and policy for planned events. Oxford; Butterworth-Heineman. Geursen, Goos (2006). Als de leuning beweegt, Thema bedrijfswetenschappelijke en educatieve uitgeverij, Amsterdam Hahn, H., Ras-Marees, T. (2005). Evenementenorganisaties. Breda: Toerboek. Jagt, van der, R., Rijnja, G. (2004). Storytelling. De kracht van verhalen in communicatie. Kluwer. Kaarsgaren, L. (2007). Zakelijke- en publieksevenementen. Amsterdam: Pearson. Kröber-Riel, W. (1985). Weniger Informationen, mehr Erlebnis, mehr Bild, in: Absatzwirtschaft, Heft 3, 1985. Nickel, O. (2007). Event Marketing. Grundlagen und Erfolgsbeispiele 2. Auflage. Munchen: Verlag Franz Vahlen. Nufer, G. (2007). Event-Marketing und –Management. Wiesbaden: Deutsche Universitats Verlag. Philips, J.J., Myhill, M. & McDonough, J.B. (2007). Proving the Value of Meetings & Events: How and Why to Measure ROI. Birmingham: ROI Institute. Pieters, R.G.M., F. van Raaij (1992) Reclamewerking, Stenfert Kroese Uitgevers, Leiden/Antwerpen. 1992 Prahalad, C.K., Ramaswamy, V. (2004). The Future of Competition. Harvard Business School Press. Rosenbloom, B. (2006). Multi Channel strategy in business-to-business markets: Prospects and problems. Industrial Marketing Management, 36, 4-9. Schmitt, B. (2000). Belevenismarketing: Een nieuw kader voor ontwerp communicatie. Design Management Journal, 6[4], 10-16. Schmitt, B. (2004). Customer Experience Management. Whiley & Sons, New Jersey. Shedroff, N. (2001). Experience Design. Upper Saddle River. NJ: New Riders. Silvers, J., Bowdin, G. O’Toole, W. & Nelson, K. (2006). Towards an international eventmanagement body of knowledge (EMBOK). Event Management, 9[4], 185-198.


Sistenich, Frank (1999). Eventmarketing. Ein innovatives Instrument zur Metakommunikation in Unternehmen, Wiesbaden 1999 (Wirtschaftswiss. Diss., TU Chemnitz 1999). Sneath, J.Z., Finney, R.Z. & Close, A.G. (2005). An IMC Approach to Event Marketing: The Effects of Sponsorship and Experience on Customer Attitudes. Journal of Advertising Research, 12, 373, 381 Vallee Jr., R.G., Westcott, M. (2002). Trends in Event Marketing. The George P. Johnson Company, 43-50. Weinberg, Peter, Nickel, O. (2007). Grundlagen für die Erlebniswirkungen von Marketingevents, in : Nickel, Oliver (Hrsg.): Event Marketing. Grundlagen und Erfolgsbeispiele, 2. Auflage, München 2007. Westcott, M., Leon, A. Put your Measurement where your Marketing is: What ROI-Insight means for your Event Marketing Program. The George P. Johnson Company. Whelan, S., Wohlfeil (2006). Communicating brands through engagement with ‘lived’ experiences. Brand Management, 13[4/5], 313-329. Wijn, M.F.C.M. (1994). Kritische succesfactoren aan een nadere analyse onderworpen, Research Memoranda, Katholieke Universiteit Brabant. Zanger, C. Sistenich, F. (1997). Eventmarketing; Bestandsaufnahme, Standortbestimmung und ausgewählte theoretische Ansätze zur Erklärung eines innovativen Kommunikationsinstruments. Marketing, Zeitschrift für Forschung und Praxis, 18[4], 233-342. Aanbevolen: Hill, Dan (2008). Emotionomics, leveraging Emotions for Business Success, Kogan Page Ltd., London. Lindstrom, M. (2005). Brand Sense; Build Powerful Brands through Touch, Taste, Smell, Sight and Sound, Free Press, New York.


NRI RESEARCH PAPER SERIES

Recommend Documents