NoVo. Strategie-ontwikkeling en Cultuuromslag in de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid. Working paper v3.41. Tom Auwers & Frank Van Massenhove

NoVo Strategie-ontwikkeling en Cultuuromslag in de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid Working paper v3.41

Tom Auwers & Frank Van Massenhove

1

Met dank aan Amaury Legrain voor zijn kritische lectuur

NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER) FEB/2008

PAGINA 1

NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)

VOORWOORD

Deze nota geeft een overzicht van de wijze waarop de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid haar strategie van modernisering en heeruitvinding heeft ontwikkeld. De beschreven elementen zijn onderdeel van een evoluerend proces, geen eindpunt. In die zin is deze nota een ‘work in brochures’ en op het moment dat u deze leest waarschijnlijk al achterhaald door de feiten. De beschreven werkzaamheden zijn het resultaat van het werk van velen. Wij denken hierbij vooral aan de leden van het directiecomité en de Novo programmateamleden, en de ontelbare enthousiaste projectmedewerkers. Voor hen een open doekje voor de resultaten die zijn bereikt en de ambities die zij nog in onze organisatie en hoogstwaarschijnlijk ook in andere organisaties zullen waarmaken. Het verhaal dat we hier brengen is het verhaal van één administratie en in die zin uniek en misschien weinig overdraagbaar, niettemin hopen wij de lezer een vorm van inspiratie en herkenning te kunnen bieden. Frank Van Massenhove

Tom Auwers

Voorzitter directiecomité

Directeur-generaal

AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008

2


HST

1

DE STRATEGIE VAN DE FOD SOCIALE ZEKERHEID IN PERSPECTIEF

De Federale Overheidsdienst (FOD) Sociale Zekerheid werd opgericht in 2002 na de defusie van het vroegere Ministerie van Sociale Zaken, Volksgezondheid en Leefmilieu in twee aparte overheidsdiensten. Dit resulteerde in de opsplitsing, niet enkel van opdrachten, maar ook in die van de bijhorende personele en werkingsmiddelen. Vanaf dan moest deze nieuwe entiteit haar plaats trachten te (her)winnen in het landschap van de sociale zekerheid en het Belgische federaal administratieve landschap. Gedurende een periode van 6 jaar heeft het management van de nieuwe FOD een evolutie strategisch parcours afgelegd, dat werd gedetermineerd door een aantal dwingende strategische keuzes in het begintraject. Vanaf de aanstelling van de voorzitter van de nieuwe FOD moesten opeenvolgend belangrijke risico’s onder controle worden gekregen: 1. Definitie van een nieuwe organisatiestructuur en aanstelling van een nieuw leidend kader door benoeming directiecomité; 2. Positionering van nieuwe FOD in het netwerk van de sociale zekerheid; 3. Reductie van financiële en personele risico’s; 4. Reductie van operationele risico’s; 5. Tot stand brengen van nieuwe organisatiecultuur.

De strategische ontwikkeling tijdens de periode 2002-2007 kan in drie belangrijke fases worden onderscheiden: I. Strategische positionering van de FOD; II. Risicomanagement en procesreorganisatie; III. Waardengedreven peoplemanagement.


3


Defusie oud ministerie

Netwerk facilitator

Strategische positionering

BPR & Monitoring

9. SI 8. 5.7. 4. 3. grs 3.i best u urs -in 2. Proces

Risicomanagement & Procesreorganisatie

6. FOD actoren SZ 10. FOD F-OD SZ

Waardengedreven people-management Organisatorische transformatie Fig. 1: Opeenvolgende fases van strategieontwikkeling in de FOD Sociale Zekerheid

In dit hoofdstuk beschrijven we het traject dat de FOD Sociale Zekerheid afgelegd heeft en de hierbij gepaard gaande strategische opties. In het volgende hoofdstuk gaan

we

dieper

in

op

de

derde

(laatste?)

fase

van

het

strategisch

ontwikkelingsproces, voornamelijk de projecten gericht op een cultuuromslag onder de koepel Novo.

Fase 1: Strategische positionering van de nieuwe FOD De eerste fase van strategieontwikkeling kenmerkte zich voornamelijk door de sterke nadruk op de optimalisering van de externe relaties van de FOD en de positionering van de nieuwe FOD binnen het landschap van de Sociale Zekerheid. Centrale vaststelling was dat de nieuwe FOD actief is in een ruimer netwerk en daar een adequate plaats in diende te vinden zonder een te dominante positie in te nemen ten opzichte van de partners.


4


Federale Federale Overheidsdiensten Overheidsdiensten Primair netwerk

Ministerraad Ministerraad

WerknemersWerknemersorganisaties organisaties WerkgeversWerkgeversorganisaties organisaties Secundaire netwerken

Fig. 2: Schematische voorstelling van het netwerk van de Belgische Sociale Zekerheid

Hierbij werd vooral aandacht besteed aan: 1. Een nieuwe strategische visie op de voogdijopdracht ten aanzien van de OISZ via de definitie van nieuwe partnershipsrelaties, voornamelijk in het kader

van

de

contractcyclus

van

de

beheersovereenkomsten,

internationale relaties en samenwerking op het gebied van beleidsgericht onderzoek. 2. Een oefening over de mogelijke invulling van de beleidsondersteunende rol van de FOD in het (hypothetische) kader van de afschaffing van de kabinetten en de mogelijke overdracht van beleidsvoorbereidende opdrachten naar de FOD Tijdens deze eerste strategische fase werden enkele cruciale standpunten ingenomen. Ze kunnen worden samengevat in enkele stellingen die gedurende de ganse strategieontwikkeling als leidmotief hebben gefungeerd:

1. DE FOD IS NIET BELANGRIJK, SOCIALE ZEKERHEID IS WEL BELANGRIJK

… belangen van het netwerk primeren boven deze van de FOD (en waar mogelijk ook die van individuele OISZ).


5


2. DE FOD LIEGT NOOIT EN IS STEEDS EN OVER ALLES VOLLEDIG TRANSPARANT

… het meest in het oogspringende hierin is de transparantie over de samenstelling en de aanwending van de middelen, omdat dit volledig breekt met de traditie. Vanuit budgettair oogpunt wordt er steeds zero-base vanuit onze opdrachten geredeneerd en gehandeld. Eventuele surplussen uit het verleden die niet zinvol geherinvesteerd kunnen worden, zullen ter beschikking van het algemeen belang, i.c. de voogdij, worden gesteld. Maar de transparantie strekt zich ook uit tot de relaties met ons eigen personeel, de vakbonden, de kabinetten, alle externe partners en contacten. Alle relaties moeten op vertrouwen en authenticiteit gebaseerd zijn.

3. DE FOD HEEFT PRIMAIR EEN BELEIDSONDERSTEUNENDE ROL

… alle innovatieve en conceptuele producten zijn gericht op de verbetering van de besluitvorming op beleidsniveau. Mogelijke spin-offs van deze producten moeten niet leiden tot meer operationele opdrachten voor de FOD, maar dienen door de meest geschikte partner worden opgenomen.

Centraal tijdens deze fase stond het besef dat om als kleine entiteit, een FOD met 1300 ambtenaren en zeer diverse opdrachten, enig zinvol gewicht in het netwerk te kunnen verkrijgen, een rol als netwerkfacilitator en beleidsondersteuner diende te worden uitgediept, eerder dan het trachten te herwinnen van de vroegere autoriteitsrol als voogdijdepartement.

Fase 2: Risicomanagement en proces-reorganisatie Daar waar de vorige fase eerder strategisch-conceptueel kon worden beschouwd, werd vanaf medio 2003 werk gemaakt van concrete initiatieven. In deze fase van de strategieontwikkeling werd het accent gelegd op de optimalisatie van de eigenlijke werking van de FOD. Als basis diende hierbij de uitwerking van 17 programma’s van Business Process Reengineering (BPR’s) die vanaf begin 2002 werden opgezet.


6


In onderstaande figuur kunnen de programma’s worden teruggevonden:

Fod globaal 9. Positionering

Beleidsonder steunende diensten

Beleidsuitvoerende diensten Stafdiensten

17. BPR Bestuursdirectie personen met handicap

16. Verwerkingsprocessen Zelfstandigen

15. Verwerkingsprocessen Oorlogsslachtoffers

Verwerkingsprocessen Oorlogsslachtoffers

administratie Pensioenen

Verwerkingsprocessen Administratie 14. Verwerkingsprocessen Pensioenen

11. Opstellen Personeelsbehoefteplan FOD SZ

Inspectie

COPERHAN

13. Verwerkings12. Controle Verwerkingsproces Controleme processen thodologie SI methodologie SI SI SI

8. Organisatie Stafdiensten

8. Organisatie Stafdiensten

SZ

7. Proces Kennisbeheer

10. structuur SZ 10.Finaliseren Finaliseren structuurFOD FOD

7. Proces Kennisbeheer

5.5.Proces Legistiek Proces legistiek

4. Proces 4. Proces opvolging budget budget SZ Opvolging

3. Proces opvolg i n g

3. Proces best uopvolging urs bestuursovereenkomsten overeenkomsten

Proces 2. 2. Proces Beleidsvoorbereiding beleidsvoorbereiding

36 kandidaatprogramma’s

6. Consolidatie relatieFOD FOD 6.Consolidatie relatie - – 6. Consolidatie actoren actorenSZSZ

9. Positionering Inspectiediensten Inspectiediensten

1. Relatie FOD-Actoren SZ in kader van beleid

Fig. 3: Overzicht van de 17 BPR-programma’s

Basisdoelstelling tijdens deze fase was het reduceren van het aantal risico’s, zowel deze voor de FOD als voor de voogdij, de minister bevoegd voor Sociale Zaken. Belangrijke voorbeelden van operationele risico’s zijn, onder andere, de volgende: •

Budgetoverschrijding op diverse envelopjes (personeel, werking, kabinet);

•

Te lange behandelingstermijn voor de behandeling van de dossiers van personen met een handicap;

•

Deficiënte samenwerking tussen sociale inspectiediensten met als gevolg suboptimale controleresultaten;

•

Geen opvolging van de werking van de 15 Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid (OISZ);

•

Ongecoördineerde uitwerking van nieuwe regelgeving;

•

Syndicale onrust

•

En andere.


7


Om

deze

risico’s

onder

controle

te

krijgen,

werden

diverse

moderniseringsinitiatieven ondernomen: 1.

Procesreorganisaties en workflowherziening verbeterden zichtbaar de operationele werking van DG’s en stafdiensten;

2.

Nieuwe

beheersinstrumenten

zoals

budgettaire

boordtabellen,

personeelsplannen en Balanced Scorecards (BSC) zorgden voor een meer adequate monitoring en bijsturing vanuit het directiecomité; 3.

Gerichte ingrepen op het vlak van organisatieontwikkeling lieten toe specifieke opdrachten te hergroeperen binnen bepaalde DirectiesGeneraal om ze zo efficiënter en effectiever te laten functioneren.

De reeks van initiatieven die werden gerealiseerd is zeer lang en getuigt van een zeer hoge realisatiegraad. Op vlak van een aantal van de DG’s/diensten werden volgende zaken uitgevoerd: •

Het uitwerken van een nieuwe controlemethodologie voor Sociale Inspectie;

•

De uitbouw van de interne communicatie binnen de FOD;

•

De invoering van projectwerking binnen de ICT-dienst en de DG Beleidsondersteuning.

Concrete procesverbeteringen: •

Het wegwerken van de achterstand op het gebied van behandeling van dossiers van personen met een handicap;

•

De opzet en implementatie van een Contact Center voor personen met een handicap;

•

Het opzet en implementatie van een Balanced Scorecard voor de DG Sociale Inspectie en de DG Gehandicapten;

•

De implementatie van de livelink applicatie e-leg voor ondersteuning van workflows inzake KB’s, MB’s, omzendbrieven en reglementen;

•

Het uitwerken van de krachtlijnen van een nieuw proces van kennisbeheer (met onder meer het gebruik van e-workspace als centrale toepassing);

•

Opmaken en invoeren van (nieuwe) processen voor de onderhandeling en opvolging van de bestuursovereenkomsten met de OISZ;

•

De ingebruikname van de nieuwe controlemethodologie voor Sociale Inspectie;


8


•

Voorbereiding van de dienstencataloog voor het logistiek beheer;

•

Evolutie naar een optimaal economaatsbeleid (centralisatie).

Op organisatorisch vlak werd zowel voor de DG Sociale Inspectie als voor de DG Beleidsondersteuning/Sociaal Beleid een nieuw organisatiemodel geconcipieerd en operationeel gemaakt. Op vlak van personeelsaangelegenheden werden volgende zaken verwezenlijkt: •

Collegiale beslissingname binnen het Directiecomité voor tal van dossiers;

•

Afstemming van de personeelsplanning op de strategie;

•

De uitwerking en de toepassing van de personeelsevaluatie, die zijn vorm kreeg in een eigen variant van ontwikkelcirkels (= evaluatiesysteem) ;

•

De introductie van het coach-project om de veranderingsprocessen betreffende P&O te begeleiden.

Op niveau van de optimalisatie van de processen: processen •

Werd gewerkt aan het wegwerken van de achterstand bij de dossiers Personen met een Handicap;

•

Werden de concepten voor onderhandeling en opvolging van de bestuursovereenkomsten met de parastatalen verder uitgewerkt en in gebruik genomen.

Op financieel vlak, vlak, ten slotte, werd de prestatieboekhouding voorbereid en in embryo opgemaakt. Centraal tijdens deze fase stond het besef dat elk van de diensten zijn risico’s onder controle diende te krijgen en tegelijkertijd zijn werking diende te verbeteren. Dit had een driedubbele doelstelling: 1. een goede dienstverlening aan de klant en de partners in het netwerk; 2. erkenning door onze voogdij als betrouwbare dienstverlener; 3. en bovenal een goede werkgever zijn voor onze medewerkers. Dit laatste punt werd de motor voor onze meest recente strategische invalshoek.


9


Fase 3: Naar een waardengedreven peoplemanagement Doorheen alle verbeteringsinitiatieven, zowel intern via de BPR’s als de nieuwe opdrachten die werden ontwikkeld door het beleid, groeide stilaan het besef dat een belangrijke factor net iets te veel over het hoofd werd gezien, voornamelijk onze 1300 ambtenaren. In eerste instantie zijn zij de drijvende kracht achter alle activiteiten die in onze FOD worden uitgevoerd. Bovendien onderging het personeel al vanaf 2002 een lange reeks hervormingen en werd stilaan elk referentiepunt of houvast meer en meer onzeker.

Prelude Vanaf 2006 startte een concreet denkproces over de mogelijkheden om incentives aan ons personeel te kunnen aanbieden, ondanks de strikte marges van het federaal personeelsbeleid. Een

denkspoor

werd

verder

ontwikkeld

binnen

het

kader

van

het

mobiliteitsbeleid. Gegeven de mobiliteitsproblematiek en de vaak lange reistrajecten die vele van onze ambtenaren moeten ondergaan, werd een eerste piste ontwikkeld waarbij er kantoren dicht bij huis zouden worden ingericht. Aangezien de FOD beschikte over decentrale kantoren, vooral de provinciale medische centra en de lokale kantoren van de sociale inspectiediensten en aldus er capaciteit ter beschikking was voor de inrichting van zogenaamde satellietkantoren, werd het idee opgevat om een groot deel van de centrale diensten in Brussel te decentraliseren naar onze kantoren in de provincies. Bij nadere analyse bleek echter dat dit voor de meeste ambtenaren geen verbetering zou inhouden, wel integendeel. Nadere evaluatie van bijvoegde figuur leert immers dat een grote meerderheid van onze ambtenaren in een straal van 25 km rond Brussel woont. Decentraliseren zou voor velen eerder een penalisatie dan een incentive inhouden…. De piste van decentralisatie werd bijgevolg verlaten, maar een andere opportuniteit diende zich aan. In juni 2008 liep immers de huurovereenkomst tussen de Belgische Staat en het gebouw van Centrum 58 in het centrum van Brussel af. In dit gebouw zijn de diensten Personen met een handicap en de ICT stafdiensten gevestigd. Deze diensten konden onmogelijk worden geïntegreerd in Eurostation

II

(aan

het

Zuidstation),

tenzij

enkele

diensten

van

FOD

Volksgezondheid zouden verhuizen en aldus plaats vrijmaken voor de nieuwkomers. Tegelijkertijd kwamen op dat moment enkele belangrijke renovatieprojecten op de voorgrond, waaronder dat van WTC II aan het Noordstation en de Financietoren aan de Kruidtuinlaan.


10


Op basis van een economische studie kwam de gerenoveerde Financietoren als meest geschikte huisvesting naar voor. Deze locatie biedt de mogelijkheid om alle diensten van de FOD te centraliseren tegen de meest kostenefficiënte voorwaarden (gegeven de drie opties: ESII, WTC II en FINTO).

Doorstart De verhuis naar de nieuwe Financietoren werd door de FOD aangegrepen om een aantal ideeën in de praktijk om te zetten.

Het hergroeperen van de verschillende diensten van de FOD in een volledig gerenoveerde Financiëntoren, ingericht volgens het principe van een dynamische werkomgeving, met een “gebruikergeoriënteerde” werkbenadering en een verwezenlijking van “resultaatgerichte” missies in een omgeving met een verregaande informatisering.

Het geheel van projecten werd samengebracht tot 5 programma’s gebundeld onder de naam NoVo :

De 5 programma’s van NoVo NoVoRESULT: gemeenschappelijke waarden creëren en deze laten delen en resultaat georiënteerd zijn. NoVoDO:

een modulaire werkomgeving creëren en installeren die beantwoordt aan de behoeftes van de organisatie en die veranderingen ondersteunt.

NoVoDIG:

de digitalisatie maximaliseren, kennis en informatie ter beschikking stellen.

NoVoCLIENT: grotere toegankelijkheid en reactiviteit om een grotere tevredenheid bij de klanten te creëren. NoVoCOM:

een betere communicatie voor meer duidelijkheid, transparantie en samenwerking.

Deze progamma’s werden doorheen de daaropvolgende maanden vertaald naar volgende krachtlijnen:


11


Cultuuromslag & Resultaatgericht werken

Huisvesting & Dynamische werkomgeving

Digitalisering & Mobiel werken

Klantgericht werken

Communicatie & Samenwerken

Essentieel in de benadering van NoVo is dat er wordt uitgegaan van wat onze (potentiële) medewerkers aanbelangt en aantrekt:

Goede FOD • geloofwaardige gesprekspartner binnen sociale arena en federale overheid

Goede werkgever • • • •

motiverend verrijkend waardengedreven ...

Goede dienstverlening • • • •

klantgericht (charter) essentieel betrouwbaar sneller, beter...

Centrale componenten in de NoVo aanpak zijn: •

het vertrekken vanuit de waarden als bindmiddel tussen DG en stafdiensten met weinig gemeenschappelijke opdrachten;

•

het aansturen op resultaten door het geven van vertrouwen in de capaciteiten

van

medewerkers

en

het

professionaliseren

van

de

leidinggevende vaardigheden van onze chefs;


12


•

een duurzaam en dynamisch archief beleid met het oog op een efficiënte digitalisering;

•

het aanbieden van een state-of-the-art werkomgeving gericht op vermindering

van

hiërarchische

statussymbolen

(zoals

individuele

bureaus voor leidinggevenden op hogere niveaus); •

een doorgedreven gerichtheid op de gebruiker door te werken met tevredenheidsenquêtes en zorgen voor een efficiënt klachtenonthaal.

Tijdens deze derde en meest recente fase in onze strategieontwikkeling ontstond het besef dat de schaarste op de arbeidsmarkt elke overheidsadministratie zal verplichten zich meer in te leven in de leefwereld van onze potentiële medewerkers.

Dit

betekent

concreet

dat

we

jonge

medewerkers

als

professionelen beschouwen, die resultaatgericht willen en kunnen werken en aan wie de technologie willen verschaffen om op eender welke plaats kwalitatief hun job te kunnen uitvoeren. Bovendien werd de wens uitgedrukt om via de HR-politiek maximaal te benadrukken dat werken in de overheid, en a fortiori in de sociale zekerheid, door waarden gedreven is en dat de FOD als werkgever daar aan wil tegemoetkomen vanuit de houding en gedrag van haar medewerkers en leiding.


13


HST

2

Cultuuromslag door NoVo

Doelstelling Met de opstart van het project NoVo, brak een derde, nieuwe, fase van het strategisch transformatieproces van de FOD aan. NoVo

streeft

diverse

doelstellingen

na,

die

niettemin

kunnen

worden

samengebald tot een goede en attractieve werkgever zijn voor alle medewerkers. Dit gegeven is cruciaal. Op korte termijn dreigt de federale overheid 11 000 ambtenaren via pensionnering te verliezen. Op de arbeidsmarkt heerst anno 2008 schaarste (bv. 40 000 ICT jobs geraken niet ingevuld). De ‘war for talent’ gegenereerd door de krapte aan de aanbodszijde is des te sterker bij de werkgevers in de overheid omdat zij niet over dezelfde incentives (bv. pensioennregelingen voor contractuelen, bedrijfswagens) kunnen beschikken om jong talent aan te trekken. Als differentiator wenst de FOD het daarom over een andere boeg te gooien. Een sterke focus op waarden en een finaal objectief om medewerkers gelukkig te maken, zowel op de werkvloer als, in de mate van het mogelijke door het aanbieden van een goede work-life balans, ook in de private sfeer. De hypothese is dat deze aanpak wel degelijk als aantrekkingsfactor kan functoneren naar schoolverlaters of naar mensen die een carrièrewijziging overwegen. Uiteraard is, vooraleer dergelijke werkomgeving realiteit kan worden, een cultuuromslag noodzakelijk in de overheidsadministratie die de FOD tot op heden bleef. Met de finale objectief in het achterhoofd (onze medewerkers gelukkig maken), werd

een verhuisbeweging

als

katalysator

uitgelokt

voor

de gewenste

culuuromslag. Gekoppeld aan de verhuisbeweging, werden op diverse fronten initiatieven gelanceerd:

Het hergroeperen van de verschillende diensten van de FOD in een volledig Financietoren, ingericht volgens het principe van een gerenoveerde Financietoren


14


werkomgeving, met een “gebruikergeoriënteerde gebruikergeoriënteerde” werkbenadering dynamische werkomgeving gebruikergeoriënteerde en een verwezenlijking van “result resultaatgerichte aatgerichte” missies in een omgeving met result aatgerichte een verregaande informatisering informatisering.

Risico’s NoVo is een langetermijnproject en loopt dus over meerdere jaren. Via NoVo trachten onze FOD zich te wapenen voor de uitdagingen waarmee het openbaar ambt de komende jaren zal worden geconfronteerd. Volgende elementen verdienden daarbij bijzondere aandacht. 1. De FOD is een gedivisionaliseerde organisatie die uit zeer diverse entiteiten is samengesteld.

Na

een

intensieve

periode

van

procesverbetering

en

initiatieven m.b.t. interne controle (tijdens Fase 2), kan het risico ontstaan dat de diverse entiteiten (DG en stafdiensten) te zeer op zichzelf gericht worden wanneer er geen overkoepelende missie of project is. 2. Door de gedwongen verhuis uit één van onze locaties medio 2008 (aangekondigd in 2006), liep de FOD opnieuw het risico om alweer niet te slagen in haar opzet van groepering van alle diensten op één locatie. 3. De schaarste op de arbeidsmarkt liet zich gevoelen in het recruteringsbeleid van de FOD. DE FOD moet voldoende attractief zijn om mensen aan te trekken. Maar tegelijk werd ook duidelijk dat de FOD in de toekomst een voldoende

aantrekkelijke

werkgever

moet

blijven

wil

men

kostbare

medewerkers kunnen behouden. Vastheid van betrekking en loon zijn daarbij niet de enige motivatoren. 4. De reglementaire basis voor thuiswerk creëerde nieuwe opportuniteiten maar ook bijkomende verwachtingen bij de medewerkers. Zinvol werken op afstand kan pas mogelijk worden indien de operationele processen voldoende gedigitaliseerd zijn en indien de chefs voldoende kunnen sturen op resultaten in plaats van via toezicht op fysiek aanwezige personen. Beide voorwaarden waren anno 2006 zeker niet vervuld.

Acties Sommige risico’s lijken evident, de remedies blijken echter niet voor de hand liggend en vroegen voor een globale en geïntegreerde aanpak. Een reeks programma’s werd onder de koepelbenaming ‘NoVo’ het nieuwe strategische objectief voor de FOD. In de ontwikkeling van NoVo kunnen drie momenten worden onderscheiden: AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008

15


A. Scenario van decentralisatie van diensten in alle provincies; B. Definitie

van

een

vernieuwde

strategie

gekoppeld

aan

een

verhuisbeweging en programma-ontwikkeling met focus op waarden en cultuur; C. Implementatie van alle ontwikkelde veranderingsprogramma’s.

A. Decentralisatie De eerste fase werd al toegelicht in hoofdstuk 2. Figuur 4 bevat een mapping van onze ambtenaren naar hun woonplaats op de kaart van België en toont aan dat een aantal belangrijke assumpties (de meeste medewerkers hebben een lange reistijd en bijgevolg biedt decentraal werken een voordeel) foutief waren: drie vierde van de ambtenarenpopulatie van de FOD woont in een straal van 25 km rond het hoofdstedelijk gewest.

Fig. 4: Spreiding van de woonplaats van de FOD ambtenaren over het Belgische grondgebied


16


B. Vernieuwde strategie In de zomerperiode van 2006 werd door een kernteam bestaande uit de voorzitter, een directeur-generaal/programmacoördinator, de directeur Begroting en het hoofd Logistiek, het geweer van schouder verlegd. Volgende strategische lijnen werden uitgezet: 1. Om de organisatorische versnippering van de FOD (verschillende directies met zeer uiteenlopende opdrachten) tegen te gaan werd gezocht naar een rode draad die de diverse entiteiten psychologische/cultureel kon met elkaar verbinden. Dit bindmiddel werd gevonden in de waarden die alle medewerkers

binnen

de

FOD

nastreven.

Er

ligt

namelijk

een

gemeenschappelijke grond in het feit dat alle entiteiten van de FOD in het netwerk van de sociale zekerheid actief zijn een gezamenlijk maatschappelijk en sociaal belang nastreven. 2. Alle entiteiten van de FOD dienen op dezelfde locatie gehuisvest te worden teneinde de ‘corporate identity’ te kunnen verstevigen. Er werd daarom gekozen voor een verhuis van alle diensten naar een gemeenschappelijke locatie. Volgende locaties kwamen niet in aanmerking:

a) Eurostation II: te weinig ruimte (tenzij onderdelen van FOD Volksgezondheid in het betreffende gebouw zouden verhuizen), b) WTCII: economisch en logistiek niet rendabel. De gerenoveerde Financietoren kwam als beste keuze uit de vergelijking naar boven en zou aldus de toekomstige thuisbasis voor de nieuwe FOD worden.


17


3. Aandacht voor talent management: de nieuwe generatie jonge talenten zijn exponenten van de zogenaamde ‘generation Y’. Wenst de FOD deze mensen te kunnen boeien om in de toekomst voor onze organisatie te komen/blijven werken, dan moet onze FOD een attractieve (‘sexy’) werkgever worden ten opzichte van andere overheidsdiensten en de private sector. Hiervoor is niet enkel een intensief gebruik van geavanceerde technologieën nodig maar ook een organisatiecultuur die meer gericht

is

op

resultaatgerichtheid

innovatie en

minder

en op

hiërarchie en status. 4. Het uitdragen van waarden en de nieuwe organisatiecultuur realiseert zich in onze FOD, zoals in elke organisatie, op microniveau, meer bepaald in de relatie tussen chef en medewerker. Voortbouwend op onze positieve ervaring met de ontwikkelcirkels, werd er gekozen voor een strategie gericht op het leidinggevende potentieel van onze organisatie. In de toekomst zullen het vastleggen van resultaten, het opvolgen van de realisaties, maar ook het ontwikkelen van leidinggevende vaardigheden inclusief het gebruik van bottom-up evaluaties, de nieuwe instrumenten zijn waarmee de functionele chefs zich van hun taak zullen moeten kwijten. Bovendien is dergelijke aanpak onontbeerlijk voor een werkbare invulling van de mogelijkheid tot telewerking.

Om bovenstaande strategie in de praktijk te realiseren, werd gekozen voor een geïntegreerde aanpak over diverse programma’s die telkens een aantal thema’s behandelen. NoVo werd opgedeeld in 5 grote programma's waarbij telkens interne medewerkers van de FOD werden aangesproken om deze daadwerkelijk te leiden: PROGRAMMA

THEMA

1. NoVoRESULT

Cultuuromslag

BESCHRIJVING We willen evolueren naar een resultaatgerichte FOD waar gemeenschappelijke waarden worden nageleefd, waar een aangename sfeer heerst en medewerkers initiatieven kunnen nemen.

2. NoVoDO

Huisvesting en DO

We hergroeperen onze diensten in de Financietoren waar gewerkt zal worden volgens het principe van dynamische werkomgeving. Dit is een activiteitengerichte werkomgeving waar de verschillende soorten werkposten niet toegewezen zijn aan bepaalde personen. Veiligheid, duurzame ontwikkeling, design&style en welzijn zijn hierbij zeer belangrijk.


18


3. NoVoDIG

Nieuwe technologieën Om ervoor te zorgen dat de medewerkers van onze FOD zo goed en efficiënt mogelijk kunnen werken, zullen Archief- en

nieuwe technologieën geïntroduceerd worden in onze

documentbeheer

FOD. Bovendien zal de toegang en het gebruik van informatie bevorderd worden door de invoering van een dynamisch archiefbeleid voor de FOD.

4. NoVoCLIENT

Klantgericht werken

NoVo definieert enkele projecten om meer klantgericht te werken zodat we als FOD toegankelijk zijn voor iedereen en een professionele relatie met onze klanten kunnen opbouwen.

5. NoVoCOM

Communicatie

Een betere communicatie voor meer duidelijkheid, transparantie en samenwerking. Een degelijk documenten kennisbeheer over alle initatieven.

Fig5: NoVo E-news aan alle personeelsleden van de FOD

NoVo moet een veranderingstraject zijn dat gedragen wordt door de medewerkers van de FOD. In eerste instantie gebeurt de aansturing van de programma’s door eigen projectleiders. Hierbij konden voordeel gehaald worden uit de geaccumuleerde ervaring met projectmanagement tijdens de vroegere BPR’s. Over het geheel van de NoVo projecten zijn begin 2008 ongeveer 175 medewerkers van de FOD actief betrokken in allerlei projectrollen. Het aantal extra consultants is slechts ongeveer 15. Dit is een unicum vergeleken met de meeste recente moderniseringsinitiatieven bij de overige FOD’s Het geheel van de programma’s wordt aangestuurd door een lid van het Directiecomité met een speciaal NoVo-mandaat als programmacoördinator. Hij rapporteert op zijn beurt aan het directiecomité dat als stuurgroep optreedt. Voor alle besluitvorming en escalatieprocedures werd consensus verkregen op het directiecomité. Ook dit was een primeur: voor de eerste maal zouden medewerkers uit de lijnen stafdiensten worden gedetacheerd naar een projectorganisatie en eventueel hun vroegere chefs (DG’s of stafdirecteurs) kunnen overrulen wanneer de ideeën of standpunten van deze laatsten niet in overeenstemming zijn met de algemene NoVo-objectieven. De programmamanagementstructuur ziet er uit als volgt:


19


Voorzitter Stuurgroep

NoVoResult

ICT

Intern

NoVoDO

Intern

PMO

NoVODIG

NoVoClient

NoVoCom

Intern

Intern

Intern

P&O

Extern

Extern

Extern

Extern

Logistics

Extern

Budget

Comm Fig. 6: Programma-managementstructuur van NoVO

Hieronder volgt een korte uiteenzetting van de realisaties van elk van de programma’s. In totaal bestrijken ze een 40—tal, dat op hun beurt nog eens gedifferentieerd werden naar elk van de 10 NoVo-klanten (DG’s en stafdiensten).

Realisaties in het kader van de veranderingsprogramma’s NoVoResult: Cultuuromslag en Resultaatgericht werken NoVoResult is het meest belangrijke programma omdat het inspeelt op cultuur en waarden. Wens is om met de FOD te evolueren naar een cultuur waar collega’s in een aangename werkomgeving in team samenwerken en waar initiatief en verantwoordelijkheid gestimuleerd wordt. Hierbij staat ook de motivatie en de zelfontplooiing van de medewerkers centraal. Om dit te bewerkstelligen wordt we de manier waarop we vandaag werken, samenwerken en aangestuurd worden, onze huidige cultuur, geanalyseerd en de vraag gesteld hoe we in de toekomst wensen te werken. Vervolgens gaan we op zoek naar een aantal initiatieven/acties om deze overgang te kunnen realiseren. Al deze acties hebben een impact op het werk van alle FOD-medewerkers. Zo herbekijken we de ontwikkelcirkels en gaat onze aandacht ook naar leiderschap


20


want ook de chefs zullen moeten evolueren en zich moeten aanpassen aan een nieuwe mentaliteit, een nieuwe manier van werken.

Fig 7.:Definitie van onze waarden

Respect

In ons denken en handelen, staan we open voor anderen en hun overtuigingen, in al hun diversiteit. We streven naar rechtvaardigheid en wederzijdse waardering in alles wat we doen. Duurzame ontwikkeling ligt ons nauw aan het hart.

Vertrouwen

Vertrouwen is de basis van al onze relaties. Respect, integriteit, loyaliteit, competentie en transparantie zijn hierbij fundamenteel: vertrouwen wekt vertrouwen.

Solidariteit

We werken samen voor een performance sociale bescherming voor nu en later. We werken in teamverband en steunen elkaar.

Zelfontplooiing

We creëren voor onszelf en de anderen de ruimte voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Samen streven we naar een evenwicht tussen werk en privé leven.

Resultaatgericht

We bereiken onze doelstellingen door een verstandig gebruik van de middelen. We delen onze kennis en leren samen innoveren. Fig. 8: Definitie van de FOD waarden

Analyse van de huidige en toekomstige cultuur Het gericht in beweging brengen van een organisatiecultuur is geen eenvoudige zaak. De huidige cultuur is niet slecht: er zijn vele redenen waarom in de FOD vandaag zo wordt gewerkt en met elkaar wordt omgegaan. Vele West-Europese organisaties leunen trouwens aan bij de huidige cultuur van de FOD.


21


Via een gestandaardiseerd en internationaal genormeerd meetinstrument, de Organisational Culture

Inventory

(OCI),

werd aan alle medewerkers

de

mogelijkheid geboden hun mening te geven over hoe zijn onze organisatiecultuur ervaren. Deelname was niet verplicht, toch werd een responsgraad van 46% bereikt. Onze huidige cultuur: samengevat Defensieve cultuur

Een defensieve cultuur kan je beschouwen als een soort "paraplu"-cultuur waarin men liever de regels en procedures volgt en liever geen verantwoordelijkheden opneemt. Medewerkers gaan op zoek naar veiligheid en zekerheid en trachten risico’s te vermijden. Ze vrezen afgerekend te worden op fouten.

Oppositionele cultuur cultuur

In een oppositionele cultuur zijn medewerkers eerder kritisch zowel in positieve als in negatieve zin. Bovendien proberen ze altijd sterk hun eigen standpunt of mening te verdedigen.

Minder mensgericht

De medewerkers van onze FOD vinden dat er van hen verwacht wordt dat ze minder aandacht aan teamwerk en sociale contacten moeten geven dan aan het uitvoeren van hun taken.

Weinig klantgericht

En er is de vastelling dat we zelf vinden dat onze FOD te weinig klantgericht is.

Leiderschap scoort goed

Uit de leiderschapsenquête blijkt dan weer dat men over het algemeen een goed beeld heeft van onze chefs. Meer dan de helft van de chefs behalen scores van 3 of meer voor elk van de 80 vragen. Een score van 3 betekent “beantwoordt aan de verwachtingen”. Fig. 9: Elementen uit de huidige FOD cultuur


22


Fig. 10: As-IS OCI-profiel

Met de huidige situatie in het achterhoofd wenst de leiding van de FOD te evolueren naar een andere organisatiecultuur. De gewenste cultuur is een meer mensgerichte cultuur waar de nadruk wordt gelegd op zelfontplooiing, zelf verantwoordelijkheid en initiatief nemen. Teamwerk zal ook een belangrijke plaats krijgen in de toekomstige manier van werken. Binnen de gewenste cultuur ligt de klemtoon op: •

teamwerk

•

persoonlijke relaties en contacten met collega's

•

zelfontplooiing

•

verantwoordelijkheid

•

initiatief nemen

•

resultaatgerichtheid

Op weg naar een nieuwe cultuur Om deze cultuuromslag in de praktijk te kunnen realiseren, zijn een aantal cruciale etappes nodig.


23


1. Leadership assessment 180°-evaluatie van alle chefs binnen de FOD: verplichte zelfevaluatie van elke chef en evaluatie door zijn/haar chef, vrijwillige evaluatie door zijn/haar medewerkers op een vijfpuntenschaal Elke chef krijgt een individueel rapport met de scores van zichzelf, de chef en medewerkers en op basis daarvan wordt een aangepast ontwikkelingsprogramma afgesproken.

Fig. 11: Voorbeeld van een resultaatgrafiek van een Leadership-assessment. Anonieme bron

2. Coaching Voor 50 chefs uit drie specifieke doelgroepen – 1. chefs met deficiënties, 2. high potentials, 3. toekomstige coaches – werden coaches toegewezen die de personen in kwestie moeten helpen zichzelf te verbeteren in hun leidinggevende opdracht. In de evaluaties werd het coaching initatief als zeer waardevol omschreven voor het toekomstig functioneren.


24


In welke mate zal de coaching een impact hebben op je toekomstige activiteiten en prestaties 30

25

20

15

10

5

0 1 Geen impact

2 Weinig impact

2à3

3 Een aanzienlijke impact

4 Enorm veel impact

NVT

Fig. 12: Evaluatie van de coaching initatief

3. Aangepaste Ontwikkelcirkels Om het teamwerken te bevorderen worden als piloot in 2008 en volledig in 2009 binnen elke DG en stafdienst gedragscodes en doelstellingen afgesproken op het niveau van teams. De evaluatie zal voor een deel op teamniveau verlopen. 4. Leadership development programma Elke chef zal met zijn chef op basis van zijn leadership assessment nagaan waar zijn belangrijke ontwikkelingsnoden zich bevinden op het vlak van leiding geven. De planningstermijn start vanaf 2008 met horizon 2010. Er wordt een strategische cel opgericht die het leadership programma op termijn zal ondersteunen. Onderstaande figuur geeft de opdracht weer van de

Methodiek: Programma- en projectmanagem ent Methodiek : programm a- en projectma nagement

Project managem ent

Uitbouw beleid en instrumenten

Beleidsontwikkeling Productontwikkeling Roll-out instrumenten Evaluatie Projectbeheer: planning, staffing, budgetbeheer, communicatie, change Programmabeheer: geconsolideerde planning, staffing, budgetbeheer, communicatie, change

Methodiek: Managementcyclus

Beheer recurrente activiteiten

Planning Strategische planning Operationele planning Begroting Organiseren Sturen, coördineren en communiceren Beheren van het budget Controleren meten, rapporteren analyseren/evalueren


25

…

Ondersteuning op vraag van andere diensten

Bestuursovereenkomste n

Lerende organisatie kennismanagement

Loopbaanpaden

Top Talent

Sucessieplanning

Talent review inventaris - talent management

BSC

Toekomstige organisatie: structuur

Ontwikkelcirkels

Processen

Strategische thema's Toekomstige organisatie: cultuur

Leadershipdevelopment

strategische cel.


Fig. 12: Opdrachten toekomstige strategische cel van de FOD

5. Telewerking Op basis van de beschikbare regelgeving, kunnen alle medewerkers ongeacht niveau, maar met uitzondering van permanentiediensten zoals onderhoud en onthaal, gebruik maken een telewerkregeling. Er wordt 1 dag per week thuiswerk toegestaan en de nodige infrastructuur voorzien. In samenwerking met de vakbonden werd een brochure ontwikkeld die wijst op de voordelen en gevaren van thuiswerken. 250 van de 1000 medewerkers uit Brussel zullen op termijn van deze regeling gebruik maken. 6. Actieplannen per DG Elke DG en stafdirecteur hebben individueel feedback ontvangen van het NoVoteam over de kloof die dient overbrugd te worden de toekomstige, gewenste organisatiecultuur

voor

zijn

entiteit,

rekening

houdende

met

de

personeelstevredenheid in de afzonderlijke diensten. Deze actieplannen vormen een onderdeel van de organisatiedoelstellingen van hun dienst.


26


Fig. 13: To-Be OCI-profiel

NoVoDO: Dynamische werkomgeving De introductie van een dynamische werkomgeving (‘dynamic office’) is misschien wel het meest emblematische van het gehele NoVo-gebeuren. Het is echter slechts een wel bewust gekozen onderdeel van onze bewuste pogingen tot cultuuromslag: •

Minder statussymbolen: niemand heeft nog een eigen bureau, ook niet de voorzitter of zijn DG’s; werkplekken zijn immers activiteitsgebonden en niet graadgebonden;

•

U kiest een werkplek in functie van uw activiteiten: concentratie, mails lezen, vergaderen, lezen, … De verschillende bureautypes worden gekenmerkt

door

hun

ergonomische

karakter,

design,

gebruiksvriendelijkheid en rust. Verschillende akoestische ingrepen worden uitgevoerd aan de vloeren, wanden, plafonds en het meubilair om geluidshinder tot een minimum te beperken; •

Ontspanning en informele communicatie zijn niet meer noodzakelijk voorbehouden tot de formele rustmomenten;

•

De

prikklok

wordt

voor

hen

die

dit

wensen,

vervangen

door

werkafspraken gebaseerd op te bereiken resultaten; •

Iedereen ontvangt een draagbare PC, zodanig dat niet noodzakelijk op het hoofdbestuur in Brussel dient te worden gewerkt;

•

Moderne technologie in functie van gebruiksvriendelijkheid én duurzame ontwikkeling: voice over IP, soft-phone, lichtsensoren, multifunctionals met verplichte recto-verso, …;

•

De inrichting/design werd volledig bepaald door een interne werkgroep van medewerkers met interesse in binnenhuisarchitectuur: zij kozen kleuren

en

thema’s

en

beslisten

over

de

toewijzing

van

de

overheidsopdracht aan de leverancier van het meubilair. DOMINO Om de principes van een dynamic office in de praktijk te testen werd een testomgeving opgesteld, die de uitdagende naam DOMINO kreeg. Meer concreet werden de diensten van de voorzitter, de directie Budget & Beheerscontrole inclusief Logistiek en de NoVo programma-equipe ondergebracht in het nieuwe concept, waarbij telkens de leidinggevenden ook hun individueel bureau


27


opgaven. Een toelichting bij de concrete uitwerking kan worden teruggevonden in het tijdschrift Fedra van januari 2008.

Fig. 14: Sfeerfoto’s van de DOMINO-inrichting

De omschakeling naar het dynamic office concept werd begeleid via zogenaamde bewonersvergaderingen (‘syndics’). Op basis van informele enquêtes bleek de algemene tevredenheid toegenomen. Objectieve cijfers over de productiviteit toonden een stijging met 18%. Clean Desk en optimale bezetting De dynamische werkomgeving wordt gebruikt volgens het principes van de clean desk. Er zijn geen vaste werkplekken en op het inde van de werkdag wordt het bureau volledig vrijgemaakt. Er worden voor 70% van het personeel werkposten voorzien. In realiteit bedraagt de bezettingsgraad van de vroegere FOD-werkplekken nooit meer dan 60%. Aldus wordt leegstand en plaatsverspilling vermeden. Via gericht interviews werd het proefproject domino geëvalueerd. Respondenten vermelden duidelijke voordelen (bv. verbetering interne communicatie, up-grade van de werkomgeving), maar ook ongemakken (bv. geluidsoverlast, hygiëne, papieroverlast).

Kosten en Opbrengsten De introductie van een dynamische werkomgeving heeft ook budgettair een impact. Vermits er maar wordt uitgegaan van een gemiddelde bezettingsraad van 70% dient er minder ruimte te worden ingehuurd (minder dan de oorspronkelijk 9 plateaus). Dit brengt op zijn beurt ook minder exploitatiekosten met zich mee:


28


Fig. 15: bezetting van de Finance Tower door de FOD

Kitchenette 1

Bubbles

Postes de travail ouverts

Plug-in / mail zone lockers bibliothèque

zone de projet

lounge poste de travail

Kitchenette 2

Fig. 16: Inrichtingsplan van een verdieping in de Finance Tower


29


Fig. 17: Sfeerbeelden van de dynamische werkomgeving in de Finance Tower

SPF Sécurité sociale - Déménagement vers Tour Botanique (en k€) AB

Coûts de 1ère installation coûts estimés par Régie des b marge sécurité : + 20% honor et indemnités : + 17 % TVA : 21 % Besoins spécifiques estimés Régie des b total coûts 1ère installation Postes de travail ameublement Déménagemt 250 € x 1000 personnes

coût

compensation crédit 2007 indexé

crédit supplém nécessaire

508 102 104 150 736 1.599

1.599

3.296

3.296

21.12.1207 21.12.1207

250

21.52.1204

4.737 9.882 388 10.270

639

-389 4.506

ICT TOTAL déménagemt propremt dit doubles ch locatives TOTAL général Economie Régie des b (loyers ) Economie ch locatives TOTAL ECONOMIE

21.62.1201

-1.485

3.252 7.758 285 8.043

-103

4.727 1.002 5.729

Fig. 18: Kostenoverizcht inrichting Finance Tower


30


Het geheel van de bijkomende investering in specifiek bureaumateriaal ten belope van 3.2 mio € als onderdeel van de ca. 8.0 mio € algemene inrichtingskosten kan worden

terugverdiend

op

1.5

jaar

tijd

en

vanaf

dan

recurrente

besparingsopbrengsten genereren gedurende de 27 jaar lange huurperiode.

NoVoDIG: digitalisering en mobiel werken Een van de doelstellingen van NoVo is de FOD medewerkers de middelen ter beschikking hebben om zo goed en optimaal mogelijk te kunnen werken. Alle bureautica- en IT-infrastructuur wordt verbeterd. Elke medewerker ontvangt volgende technologische infrastructuur: 1. een portable met keuze tussen een professionele of een light-weight versie; 2. een

vast

scherm

op

de

werkpost,

desgevraagd

een

tweede

referentiescherm; 3. een docking station met klavier en muis; 4. voice-over IP telefonie, met draagbare herlaadbare telefoons; 5. instant messaging voor vlotte uitwisseling van boodschappen; 6. telewerkers: een scherm en dockingsstation voor de werkpost thuis; softphone software om via het internet te kunnen bellen. Ook de operationele ICT-infrastructuur wordt aangepakt. Het meest concrete voorbeeld hierbij zijn de werkstations van DiGiHAN, maar hetzelfde geldt voor de invoering van de elektronische handtekening voor B&B en P&O dossiers en het gebruik van E-leg m.b.t. de opmaak van reglementaire teksten. Beide laatste initatieven verminderen de interne circulatie van dossiers (‘signataires’), en bijgevolg de papierlast. Binnen NoVoDIG werd het individuele projectmanagement opgevolgd, zodat er tweewekelijks kon worden gerapporteerd aan het directiecomité. Er werd specifieke projectopvolgingstools geïntroduceerd waaraan alle projectmanagers zich dienden te houden:


31


Fig. 19: Q-Mars: Projectmanagement opvolgingstool

Archiefbeleid (Record management): een nieuwe uitdaging voor onze FOD Een belangrijke en noodzakelijke voorwaarde voor een optimale en efficiënte digitalisering is dat er een dynamisch archiefbeleid wordt gevoerd. Vele diensten en DG’s houden vandaag de dag archieven of documenten bij die niet thuishoren op de werkvloer of die vernietigd mogen worden. Bijgevolg stapelen de documenten en papieren zich op: in kasten, bureaus, archiefruimtes, op de individuele harde schijf, op de gemeenschappelijke netwerkschijf, enz. Naar aanleiding van de verhuis naar de Financietoren zal de problematiek van de archieven tijdig moeten worden aangepakt. Door de ervaringen met Domino is immers gebleken dat een degelijke organisatie van het archief zeer belangrijk is wanneer iemand werkt in een dynamische werkomgeving volgens de ‘clean desk’ principe. Er werd gestart met een grondige analyse, maximale reductie en efficiënte organisatie van al onze archieven. Een specifiek project gedefinieerd werd, namelijk NoVoRecord, dat in nauwe samenwerking met het Algemeen Rijksarchief wordt uitgevoerd. AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008

32


Het aanmaken van archiefruimte wordt zo veel als mogelijk afgeremd. Concreet krijgt een individuele medewerker nog slechts 2 planken in een archiefkast op de werkvloer voor zijn individueel klassement. De rest van de archieven wordt na een grondige analyse op basis van selectielijsten ofwel ondergebracht in een (beperk) groepsklassement, een documentatiehoek, of het archief in de kelderverdieping. Voor het kelderarchief werd een systeem met barcodes uitgewerkt aangebracht op speciale archiefdozen waardoor ze gemakkelijk teruggevonden kunnen worden door de logistieke medewerkers. Onderstaande figuur geeft in dalende volgorde de oorspronkelijke archiefruimte, de streefruimte volgens de doelstellingen NoVoRecord en de gerealiseerde

Archives transférées

Place réservée Paysager

Archives Eurostation

archiefruimte.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Fig. 20: Lopende meters archief voor en na toepassing van de NoVo record methodologie

Grote archieven zoals dat van de DG Personen met een handicap (1 miljoen dossier, 4000 m², 10 lopende km) en dat van de DG Zelfstandigen worden gedigitaliseerd. Tegelijk worden ook zogenaamde prioritaire dossiers per dienst ingescand (bv.

verslagen

van beheerscomités) om

daar

waar

mogelijk

archiefruimte fysisch te besparen. Binnenkomende post wordt ingescand en elektronisch doorgestuurd.

NoVoClient: Klantgericht werken Klantgerichtheid is een term die binnen de federale overheid alsmaar meer opkomt. Het is een term die ook binnen de FOD steeds belangrijker moet worden. Midden 2006 keurde de ministerraad een “Handvest voor een klantvriendelijke overheid” goed. De FOD Sociale Zekerheid was bij de eersten om een protocol klantgerichtheid op te stellen. Dit protocol bevat verschillende


33

450


verbintenissen die de FOD wil nastreven om zo haar toegankelijkheid en dienstverlening te optimaliseren. In het kader van het federaal charter en het protocol werden 4 projecten gedefinieerd om te kunnen werken aan de klantgerichtheid van onze FOD. 1. de toegankelijkheid van onze FOD. Zowel de fysieke toegankelijkheid tot de lokalen (bijvoorbeeld voor personen met een handicap) als de elektronische toegankelijkheid tot onze publicaties en onze site; 2. de harmonisering en centralisering van het onthaal voor bezoekers, het telefonische onthaal en de klachtenbehandeling. Een van de aspecten die hierbij onderzocht zullen worden, is de mogelijke installatie van een Contact Center voor de FOD, zoals bij de DG Personen met een handicap; 3. een ‘lerende‘ organisatie = •

een beter kennisbeheer in de diensten;

•

het bijhouden van Balanced Score Cards. Dit is een systeem van boordtabellen waarbij de werking van een dienst wordt geanalyseerd en samen wordt onderzocht wat verbeterd kan worden;

•

een beter inzicht verwerven in de behoeften van de gebruikers door middel van enquêtes en onderzoeken, een evaluatie van de kwaliteit van onze dienstverlening en de aanpassing van onze procedures om ze te laten evolueren en de burger meer tevreden te stellen.

4. Het uitvoeren van klantentevredenheidsmetingen: een eerste cyclus werd zeer recent uitgevoerd bij het 16.000 ‘klanten’ van DG personen met een handicap. Het antwoordpercentage lag boven de 50%. Algemene tevredenheid bedroeg 6.43 en vormt de basis voor diverse verbeteringsinitatieven.


34


8 7

7,39

7,10

6,68

6,19

6 5

6,43 5,58

5,20

4 3 2

Moyenne

Traitrement dimension résultat

Traitement dimension processus

Traitement dimension client

Accueil dimension processus

Accueil dimension clients

Orientation dimension client

1 0

Fig. 21: Resultaten klantentevredenheidsmetingen DG Personen met een handicap

NoVoCom: Communicatie en kennisbeheer

Veranderingsmanagement en communicatie Ervaring met vroegere veranderingsinitiatieven, zoals het aansturen van de Copernicushervorming, leerde dat interne communicatie en de timing ervan essentieel is voor het welslagen en het creëren van een draagvlak. Het programma Communicatie gaat uit van een systematische aanpak gebaseerd op een communicatieplan gedifferentieerd naar doelgroepen en onderwerpen. Er wordt gebruik gemaakt van diverse instrumenten: •

E-news

•

Workshops

•

Intranet

•

Folders en brochures

•

Mailbox

NoVoCom heeft ook een eigen huisstijl ontwikkeld voor NoVo, zoals ondermeer het logo:


35


Fig. 22: Logo van het NoVo initatief

Tegen de intuïtie, werd vastgesteld dat de medewerkers in het begin eerder klaagden over een te veel aan communicatie. De planning en fasering van communicatiemomenten

werd

bijgevolg

aangepast

in

functie

van

deze

vaststelling. Communicatie bij grootschalige veranderingsprojecten blijft een risicovolle uitdaging. Syndicaten Tot NoVocom hoort ook het overleg met de syndicaten. Er werd afgesproken dat NoVo een vast onderdeel is van de agenda van het basisoverlegcomité. Informeel wordt er daarnaast ook nog de nodige informatie uitgewisseld. Zoals meer gebeurd met veranderingsinitiatieven van dergelijke omvang, is de ongerustheid van de vakbonden ten overstaan van sommige NoVo onderdelen groot, maar begrijpbaar. Er wordt zo veel als mogelijk, op voorwaarde van wederzijds respect, ingegaan op de vraag naar bijkomende toelichtingen en waar mogelijk, geruststelling. Kennisbeheer Van bij de opstart heeft NoVoCom alle documenten en communicatie systematisch gearchiveerd. Er werd tevens werk gemaakt van een intranet waarbij, conform onze waarden, elke medewerker zeer spoedig alle informatie over de NoVo-projecten op eigen initiatief zal kunnen raadplegen.


36


HST

3

Tot Slot

De realisatie van NoVo is zeker niet afgerond. Wel hebben we vastgesteld dat er intern in de FOD een positieve dynamiek is ontstaan gekenmerkt door een zeer hoge participatiegraad in alle projecten. Dit is voor velen al een belangrijke indicator van welslagen. Indicatief zijn ook de resultaten van een personeelstevredenheidsenquête op 6 dimensies die na anderhalf jaar NoVo werd gehouden. De enquête gebeurde op vrijwillige basis. De responsgraad bedroeg 41%. De resultaten gelden als basislijn voor latere metingen.

Fig. 23: Resultaten van de personeelstevredenheidsenquête

Deze basislijn meting werd afgezet tegenover acht andere overheidsdiensten die hetzelfde instrument hadden toegepast bij hun personeel. Onze FOD scoorde beter dan deze benchmark.


37


Benchmark per domein Jobinhoud 8,00 6,00 Communicatie

4,00

Arbeidsomstandigheden

2,00

FOD SZ benchmark

,00

Relatie met de directe leidinggevende

Doorgroeimogelijkheden

Organisatiecultuur

Fig. 24: Resultaten benchmarkoefening personeelstevredenheidsenquêtes in 9 overheidsdiensten

Vertrekkende vanuit de personeelstevredenheid lijkt onze FOD eerste stappen te hebben gezet op weg om een differentiator te worden. Tegelijk moet ook benadrukt worden dat de programmaleiding zeer veel heeft kunnen steunen op enkele belangrijke externe partners. De voornaamste zijn: •

De FOD P&O voor het programma NoVoResult

•

De Regie der Gebouwen voor het programma NoVoDO

•

Het Algemeen Rijksarchief voor het programma NoVoDIG

•

De FOD B&B voor de hulp bij de (pré-)financiering

FOD P&O

Regie der Gebouwen

FOD B&B

Algemeen Rijksarchief

Fig. 25: Interacties tussen FOD en primaire partners in het NoVo-initatief

Het is onder meer dankzij de voortreffelijke samenwerking met deze partners dat de succesgraad van de diverse NoVo projecten meer dan positief is. AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008

38

NoVo. Strategie-ontwikkeling en Cultuuromslag in de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid. Working paper v3.41. Tom Auwers & Frank Van Massenhove

Recommend Documents