Nová očekávání pro nový věk

24%

9% 38%

16%

12%

Nová očekávání pro nový věk Global C-suite study: Jak to vidí HR manažeři

IBM Institute for Business Value

Global C-suite Study: Jak to vidí HR manažeři Tato zpráva vychází z údajů od 4 183 top manažerek a manažerů, které nám poskytli při rozhovorech, které se konaly v rámci vůbec první studie společnosti IBM mapující celý top management. Jedná se již o 17. ze série studií mezi top manažery pod záštitou IBM Institute for Business Value. V současnosti máme k dispozici data již z více než 23 000 rozhovorů prováděných od roku 2003.

Celkový počet rozhovorů s HR manažery

342

Japonsko

82

Asie a Pacifik/Austrálie a Nový Zéland

32

Evropa, Střední východ a Afrika

130

Severní Amerika

56

Jižní Amerika

42

1

Úvod Global C-suite Study 2013, „Zákazníky aktivovaná

Dobře informovaní zákazníci, kteří si nově uvědomují svoji sílu, dnes očekávají od firem, se

společnost“, identifikovala tři určující charakteristiky

kterými přicházejí do styku, více - okamžitou reakci, personalizované služby i možnost

budoucích úspěšných organizací:

spoluvytvářet jejich výslednou podobu. Z IBM C-suite Study 2013, „Zákazníky aktivovaná

• Otevřenost vůči vlivu zákazníka —odstranění překážek vedoucích k rozšíření spolupráce uvnitř i vně organizace a proniknutí požadavků zákazníků až k nejvyššímu managementu. • Průkopnictví na poli digitálních/fyzických inovací —sloučení tradičních aktivit a aktivit v rámci sociálních, mobilních a digitálních sítí, které povede k tvorbě nových produktů, služeb a obchodních modelů. • Vytvoření podmanivé zákaznické zkušenosti — vytváření a zdokonalování interakcí se zákazníky, které povedou k naplnění jejich očekávání a odlišení firmy od konkurence.1

společnost“, vyplývá jasné poselství: nové sociální, mobilní a digitální technologie hrají významnou roli v demokratizaci vztahů mezi firmami a jejich zákazníky.2 Ať už se jedná o prodejnu, která se snaží získat srdce dospívajících zákazníků v Rio de Janeiru, anebo o firmu vyrábějící elektroniku v Dublinu, snažící se čelit celosvětové konkurenci, obě mají stejný cíl: lépe pochopit, zapojit a přilákat zákazníky, a to způsoby odlišnými od jejich konkurence. Zásadní pojítko mezi firmou a jejími zákazníky tvoří pracovní síla. Schopnost zapojit, rozvíjet a identifikovat talenty či podporovat zaměstnance bude v rozhodující bitvě o loajalitu zákazníků klíčová. Právě zaměstnanci jsou tím, kdo reprezentuje firemní značku na trhu, kdo přichází denně do styku se zákazníky, analyzuje změny v jejich preferencích a kdo vyvíjí a provozuje technologie, které pomáhají propojovat fyzický svět s tím virtuálním. A právě proto jsou ve světě řízeném zákazníky podmínkou úspěchu motivovaní a řádně připravení zaměstnanci.

2

„Musíme uzavřít sňatek mezi zákazníkem a zaměstnanci budoucnosti – určit potřeby zákazníka a rozvíjet pracovní sílu, která je schopná chopit se příležitosti. Potřebujeme zjistit, jak dát klientům to, co skutečně chtějí, a to pomocí osobně zainteresovaných zaměstnanců, kteří to dokáží kreativní formou dodat.“ Personální ředitel v bankovnictví, Kanada

Nová očekávání pro nový věk

Talent má v tomto světě řízeném zákazníky obrovský význam. Je však HR oddělení připraveno dodat schopnosti a znalosti, které firma potřebuje, aby v něm uspěla? Je připraveno a schopno pomáhat firmě udržet náskok v prostředí, kde jsou zákazníci stále více informovaní, umějí se dožadovat svých práv a jsou součástí každodenního chodu organizace? Díky analýze odpovědí ze C-suite study, které se zúčastnilo 4 183 ředitelů ze 70 zemí, vidíme, že společnosti již podnikají důležité kroky na cestě k rozvoji pracovní síly, která by obstála v dnešním světě řízeném zákazníky. Součástí této analýzy jsou také podrobné výsledky průzkumu mezi 342 HR manažery, kteří se této studie zúčastnili.

3

Na cestě k zákazníky aktivované společnosti Členové top managementu napříč rolemi vnímají potřebu intenzivnější spolupráce s partnery na vyhledávání dalších subjektů, které by jim pomohly zvýšit přidanou hodnotu pro zákazníky (viz obrázek 1). Pozorují rostoucí význam sociálních sítí a digitální interakce, které představují nové a inovativní způsoby, jak komunikovat se zákazníky a zároveň se od nich učit. Vědí, že budou muset klást větší důraz na otevřenost i zvýšení transparentnosti uvnitř i vně firmy. Obrázek 1 Měnící se prostředí: Intenzivní zaměření na zákazníka bude vyžadovat výrazně větší spolupráci uvnitř firmy, transparentní a flexibilní zaměstnance. Měnící se prostředí očima členů top managementu Menší partnerská základna

11 %

Osobní jednání Využívání partnerů pro zvyšování efektivity

20 % 25 %

Zaměření na segmenty zákazníků 33 % Operační řízení

73 % Rozsáhlejší partnerská síť

28 %

68 % Sociální a digitální interakce 61 %

Využívání partnerů pro zvyšování přidané hodnoty

54 %

Zaměření na jednotlivé zákazníky

52 %

Otevřenost

4


Tyto změny budou mít citelný dopad na pracovní sílu a věříme, že představují významný posun v prioritách samotného HR: • Obhospodařujte pracovní pozice nezbytné pro směřování k zákazníky aktivované společnosti Změny v současné i budoucí poptávce zákazníků budou od firem vyžadovat, aby se soustředily na novou sadu „ústředních“ a klíčových pracovních pozic.3 Nejen, že tak budou muset pečovat o pracovníky obchodních oddělení a oddělení péče o zákazníky, tradičně přicházející do styku se zákazníky, ale budou se muset zabývat také těmi pracovními pozicemi, které u zákazníků vytvářejí jedinečnou digitální zkušenost. Mezi ty patří například architekti mobilních aplikací, správci „on-line komunit“, kteří stmelují zákazníky z celého světa a motivují je ke sdílení názorů a vzájemné spolupráci, specialisté na data, kteří od sebe odlišují jedinečné pohledy zákazníků, a designéři, kteří zapojují zákazníky přímo do návrhu a tvorby nových produktů a služeb. Tyto pracovní pozice se budou v rámci různých odvětví lišit a mohou být výrazně odlišné u firmy zaměřené na spotřebitele a u firmy orientované na business-to-business segment. Jakmile budou nové pracovní pozice identifikovány, úsilí personalistů se bude muset zaměřit na specifické potřeby těchto pozic – ať už se jedná o nábor nových talentů, poskytování specifických školení nebo implementaci retenčních programů umožňujících udržet si konkrétní znalosti a dovednosti nezbytné k porozumění zákazníkům a zajištění jedinečné zákaznické zkušenosti. V rámci těchto pracovních pozic se budou muset firmy důkladněji zaměřit také na motivaci jednotlivců i jejich efektivní zapojení. Lepší porozumění těmto faktorům podněcujícím osobní zapojení zaměstnanců dává podnikům větší šanci vyladit své HR programy tak, aby lépe přilákaly a udržely zaměstnance, kteří v těchto pracovních pozicích budou podávat stabilní výkony s vyšší produktivitou práce.

5

• Pro zvýšení hodnoty pro zákazníka využívejte analytické nástroje Analýzy v oblasti pracovní síly mohou hrát významnou roli při vytváření přidané hodnoty pro zákazníka. Efektivnější přizpůsobení pracovní doby vývoji počtu zákazníků v čase, zajištění neustálého přísunu kvalifikovaných uchazečů o práci a udržení zaměstnanců v klíčových pracovních pozicích – to vše vyžaduje komplexní porozumění zákonitostem lidského kapitálu uvnitř organizace. Analytické nástroje mohou podnikům pomoci snadněji rozpoznat nové trendy, predikovat možný vývoj a identifikovat skrytá rizika. K tomu, aby analytické nástroje skutečně fungovaly, je však třeba vytvořit takové HR prostředí, které – ať už přímo v rámci HR anebo napříč celou organizační strukturou – dokáže rozpoznat skutečnou hodnotu rozhodování na základě analytických výstupů. Podle nedávné studie IBM Institute for Business Value jsou pro efektivní využívání analytických výstupů v rámci všech úrovní firmy klíčové otázky firemní kultury a důvěry.4 Navíc, analytické výstupy z personální oblasti musí být integrovány do každodenní činnosti liniového managementu. Manažeři, kteří pravidelně pracují se zaměstnanci i zákazníky, si musejí být vědomi dopadů, která mohou mít rozhodnutí týkající se zaměstnanců – od náboru přes nastavení pracovní doby až po programy na udržení zaměstnanců ve firmě. Schraňování těchto údajů v rukách hrstky analytiků nejenom snižuje využití těchto dat, ale také vytváří nedůvěru v kvalitu jejich závěrů.

„Pro dosažení návratnosti investice do lidského kapitálu na něj musíme stejně jako na jakékoliv jiné aktivum. A právě k tomu nám mohou dopomoci analytické nástroje.“ Personální ředitel společnosti z oblasti retailu, Spojené státy americké

6

„Pracovníci HR oddělení musejí být hvězdami interní sociální sítě, musejí zvládat strategii značky i značky jako zaměstnavatele. Musíme přicházet s novými přístupy, jak zaujmout a zapojovat zaměstnance, zaměřit se na inovativní způsoby poskytování obsahu i získávání informací a také prosazovat společensky zodpovědnější používání mobilních zařízení.“ Personální ředitel společnosti z oblasti bankovnictví a finančních trhů, Kanada


• Reagujte na nové digitální výzvy Ve světě, ve kterém dochází k stále užšímu propojení fyzické a virtuální reality, budou mít nové technologie významný dopad na zaměstnance i na způsob provádění jejich každodenních pracovních činností. Významně k tomu přispějí mobilní zařízení – nejen v rámci přístupu “Bring Your Own Device“ (BYOD), ale také v tom, kde a jak budou plněny pracovní úkoly. Využívání sociálních médií klade zvýšený důraz na analytické výstupy z rozsáhlého množství nestrukturovaných dat přicházejících z digitálního světa. Větší míra spolupráce – jak uvnitř, tak vně organizace – vyvolává řadu otázek od toho, co je či není možné sdílet s ostatními, až po to, jak identifikovat a rozpoznat ty, kteří coby zprostředkovatelé či nositelé know-how přicházejí s inovativními nápady. Personální oddělení musí být při řešení dopadů vznikajících digitálních výzev na zaměstnance důsledné, neboť tyto problémy budou hrát stále důležitější roli v budoucí efektivitě práce.

7

Investice do zlepšení zákaznické zkušenosti: Personální ředitelé jsou na palubě Je však HR připraveno vypořádat se s úkoly, které vyplývají z těchto změn? Podobně jako jejich kolegové z top managementu potřebují i personální ředitelé lépe porozumět externím zákazníkům. Pouhých 31 % HR ředitelů se domnívá, že v současnosti dobře znají své zákazníky,

Obrázek 2 Významné problémy: Pět největších výzev v oblasti personalistiky. 87 %

přičemž 78 % věří, že bude muset v příštích třech až pěti letech tuto oblast zlepšit. Není proto

80 % 68 %

žádným překvapením, že u finančně úspěšných podniků existuje vyšší pravděpodobnost, že již

65 %

60 %

dnes svým zákazníkům lépe rozumí (44 % oproti 28 % ze všech ostatních firem). Personální ředitelé se také chystají investovat svůj osobní čas do zlepšování zákaznické zkušenosti. Zatímco 28 % HR manažerů tvrdí, že se této oblasti věnují již dnes, 38 % naznačuje, že se touto oblastí bude více zabývat v příštích třech až pěti letech. Jak nám sdělil jeden personální ředitel z Německa: „Potřebujeme si uvědomit, co víme a co dokážeme, a využít to ve prospěch našich zákazníků. Často ani naši zákazníci nevědí, jaký potenciál mají, a my jim chceme pomoci jejich schopnosti rozpoznat.“ Rozvoj talentů a osobní angažovanost zaměstnanců patří v současnosti k nejvyšším prioritám HR manažerů. Na příští tři roky spatřují dvě další témata, která v rámci budování zákaznicky orientovaného podniku nabývají na důležitosti: spolupráce a sdílení znalostí (z dnešních 55 % na 92 % za tři roky) a rychlý rozvoj schopností a dovedností zaměstnanců (z 57 % na 89 %).

Rozvoj talentů

Angažovanost zaměstnanců

Udržení talentů

Produktivita práce

Hledání a nábor zaměstnanců

8

„Pracovníci HR se snaží o inovace s využitím sociálních nástrojů za účelem rozvoje interní spolupráce a lepšího propojení s vnějším světem. Při absenci digitální strategie je to však velice obtížné.“ Personální ředitel společnosti z oboru přírodních věd, Itálie


Personální ředitelé začínají při řešení klíčových personálních otázek vnímat význam sociálních sítí (viz obrázek 3). Značný pokrok učinili u náboru zaměstnanců prostřednictvím sociálních sítí, který pravidelně využívají dvě třetiny z nich. Co se však zbytku týče, při řešení kritických organizačních otázek, jako sdílení znalostí, inovace či identifikace odborníků, se velký počet z nich stále ještě nachází v počátcích. S ohledem na obrovský význam, který obecně členové top managementu přikládají sociálním sítím a nástrojům pro spolupráci, se jednoznačně jedná o oblast, které budou muset seniornější zaměstnanci HR oddělení věnovat více svého času i pozornosti. Obrázek 3 Směr sociální sítě: Personální ředitelé začínají v rámci svých firem využívat sociální sítě. Využívání sociálních nástrojů Nábor

8%

Podniková komunikace

17 %

Vzdělávání

13 %

Sdílení znalostí

14%

Inovace

21 %

Identifikace odborníků

37 %

66 %

26 %

42 %

42 %

41 %

46 %

31%

56 %

28 %

51 %

Nevyužíváme vůbec

21 %

43 %

Začínáme využívat, pilotní projekt

Důsledně/pravidelně využíváme

Personální ředitelé si stále více uvědomují, že firmy si nemohou (nebo by si neměly) hrát jen na svém písečku. Vzhledem ke strategickým tlakům, kterým jsou HR manažeři vystavováni, není žádným překvapením, že hledají alternativy k časově, finančně a personálně náročným aktivitám. Jsou si také vědomi toho, že potřebují více specializovaných firem, které by zajišťovaly ty aktivity, které mohou přinášet vyšší hodnotu při nižších nákladech.

9

Kupříkladu pro firmu, která není schopna investovat rozsáhlé prostředky do vlastního vývoje mobilní podpory pro správu workflow administrativních úkolů pro zaměstnance, by tuto službu mohl zajistit externí partner. Výsledky naší studie naznačují, že v příštích několika letech zaznamenáme znatelný posun v procesech, které budou zajišťovány mimo organizaci. Téměř polovina společností bude vyhledávat partnerství v oblasti zpracování mezd a zaměstnaneckých benefitů. Významný nárůst ve využívání externích partnerů lze očekávat také v oblasti vzdělávání, HR informačních systémů a provozu kontaktních center pro zaměstnance. Dokonce i tradičně interně zajišťované procesy, jako například nábor zaměstnanců, budou ve větší míře sdíleny s externími organizacemi (viz obrázek 4). Obrázek 4 Růst partnerů: HR oddělení se v následujících letech budou stále častěji poohlížet po spolupráci s externími partnery, a to v nejrůznějších oblastech. Mzdy Zaměstnanecké benefity Vzdělávání HR informační systémy (ERP) Kontaktní středisko pro zaměstnance Samoobslužný portál pro zaměstnance Nábor HR analytické nástroje 0%

10 %

20 %

Významný podíl využití externích partnerů – dnes

30 %

40 %

Významný podíl využití externích partnerů – v příštích 3-5 letech

50 %

10


Překonávání překážek Zatímco fakt, že personální ředitelé se chtějí na strategické úrovni více zapojit do práce se zákazníkem, je celkem zřejmý, tak to, že by ostatní lidé ve firmě vnímali personalisty jako ty, kteří jsou této práce schopni anebo k ní mají mandát, rozhodně není samozřejmostí. Naše studie identifikuje hlavní oblasti, které by mohly bránit HR oddělení v přispívání k rozvoji zákaznicky orientované společnosti: Využívání HR oddělení při formulaci firemní strategie V porovnání s jinými odděleními není HR stále ještě vnímáno jako to, které by stálo v popředí formulace podnikové strategie. Například generální ředitelé uvádějí, že vidí stejnou pravděpodobnost úzké spolupráce s personálními řediteli jako s řediteli marketingového či IT oddělení. Nicméně, při dotazu, kteří členové užšího vedení se významně podílejí na vytváření strategie firmy, pouze 35 % generálních ředitelů uvedlo personálního ředitele. To kontrastuje s tím, že 72 % z nich zapojilo finančního ředitele, 63 % ředitele marketingu a 42 % ředitele IT oddělení. Generální a personální ředitelé se shodují, že HR oddělení je ve firmě vnímáno coby poskytovatel základních HR funkcí a coby významný pomocník při formulaci firemních procesů (viz obrázek 5). Zatímco téměř dvě třetiny generálních ředitelů se domnívají, že HR oddělení je efektivním poskytovatelem základních HR funkcí, podstatně méně z nich ho vnímá jako významného pomocníka při formulaci firemních procesů, strategického partnera či kritický faktor úspěchu. Tato zjištění naznačují, že HR oddělení zůstávají v mnoha firmách při přípravě strategických rozhodnutí stranou. Nicméně, pokud se v naší studii podíváme na odpovědi všech ostatních členů top managementu vyjma HR manažerů, tak zjistíme, že firmy, kterým se finančně daří, častěji vnímají HR coby strategický a kriticky významný prvek. Zatímco při vnímání HR oddělení coby efektivního poskytovatele základních HR funkcí panuje jen nepatrný rozdíl (59 versus 56 procent), ve vnímání HR oddělení coby strategického partnera je náskok finančně úspěšných podniků zřejmý (30 versus 19 procent). Přestože čísla ukazují, že pohled finančně úspěšných podniků se procentuálně příliš neliší od toho, který mají generální ředitelé, naznačují, že firmy s lepšími finančními výsledky vnímají HR oddělení jako většího přispěvatele k celkovému úspěchu firmy.

11

Obrázek 5 Zaostřeno na transakce: Generální i personální ředitelé se shodují, že HR oddělení je vnímáno spíše jako transakčně a procesně zaměřené. Neefektivní Poskytovatel základních HR funkcí

10 % 7% 64%

Efektivní

64 % 59 %

27 %

Neefektivní

17 %

Pomocník při formulaci firemních procesů

37 %

Efektivní

49 % 37 %

Neefektivní

22 %

Strategický partner 27 %

Efektivní

37 % 39 %

Neefektivní 26 %

Kritický ‚enabler‘

29 %

Efektivní

33 % generální ředitel

personální ředitel

„K tomu, abychom mohli naplnit naše ambice na růst, musíme vytvořit nezbytnou podnikovou kulturu, získat schopnosti i vybudovat kapacity, přičemž onou “kulturou” je leadership, “schopnostmi” jsou osvojené dovednosti a “kapacitou” je zajistit, aby naše maticová struktura fungovala.“ Personální ředitel společnosti z oblasti retailu, Spojené království

12


Personalisté zůstávají kritičtí vůči své schopnosti reagovat na klíčové problémy Když se zeptáte HR manažerů, jak hodnotí svoji efektivitu při řešení řady problémů z oblasti personalistiky, zjistíte, že jsou vůči svým schopnostem poměrně kritičtí. Nejlépe hodnocenou schopnost, udržování talentů, považuje za efektivní pouze šest z deseti HR manažerů (viz obrázek 6). Další oblasti, jako řízení talentů, rozvoj dovedností či spolupráce a sdílení znalostí – tedy oblasti, které vnímáme jako kriticky významné pro obsluhování zákazníků novými a inovativními způsoby – byly označeny jako efektivní méně než třetinou z nich.

Obrázek 6 Využívání talentů: Většina HR manažerů věří ve svou schopnost udržet talenty, jejich efektivita v ostatních klíčových oblastech personalistiky je ale nižší. Efektivita řešení současných výzev v oblasti personalistiky 60 %

Udržení talentů Angažovanost zaměstnanců

42 %

Vyhledávání a nábor zaměstnanců

42 % 38 %

Hodnocení výkonnosti Rozvoj talentů

37 %

Produktivita práce

34 %

Talent management

32 %

Rychlý rozvoj kompetencí Spolupráce a sdílení znalostí

28 % 20 %

13

Finančně úspěšné podniky jasně vnímají význam řešení těchto otázek (viz obrázek 7). V řadě hlavních oblastí HR se finančně úspěšné podniky ohodnotily jako významně efektivnější než zbytek trhu. I když je obtížné vyšší efektivitu a lepší výsledky dát do korelace, je patrné, že podniky s lepšími výsledky v této oblasti mají náskok.

Obrázek 7 Podniky s vyšší efektivitou: Finančně úspěšné podniky se samy daleko častěji označují jako efektivní při řešení klíčových problémů v oblasti HR.

Efektivita řeší současnou problematiku pracovní síly 54 %

Angažovanost zaměstnanců

40 % 48 %

Talent management

28 % 49 %

Produktivita práce

31 % 39 %

Rychlý rozvoj kompetencí

Spolupráce a sdílení znalostí

26 % 35 % 16 % Finančně úspěšnější podniky

Všichni

14


Od analytických výstupů k činům: stále na půl cesty Jednou z klíčových prerekvizit v cestě za ovlivňováním procesu tvorby strategie je schopnost aplikovat výstupy z analytických nástrojů způsobem, jakým se to dělá v ostatních oblastech, jako třeba marketingu, financích či v logistice. Tato studie sice ukázala na určitý pokrok při rozšiřování analytických nástrojů v rámci HR managementu, avšak jen několik málo firem využívá jejich plný potenciál. „Důležité je získat data rychle, vědět, jak je uložit a analyzovat, a určit, jak rychle je možné to zvrátit k lepšímu,“ sdělil personální ředitel ze Spojených států. V současné době používá HR analytické nástroje méně než 60 % firem (viz obrázek 8). Využívání historických údajů dominuje oblasti angažovanosti zaměstnanců, řízení výkonnosti a udržování talentů. Prediktivní analytické nástroje, jejichž využití však deklaruje jen 16 % firem, se pak nejčastěji využívají při předpovídání produktivity práce. Obrázek 8 Analytické výstupy v oblasti HR: Jen něco přes polovinu firem skutečně využívá HR analytické nástroje. Současná míra využívání analytických nástrojů Angažovanost zaměstnanců 13 % Hodnocení výkonnosti 9 % Udržení talentů 12 %

29 % 36 % 35 % 34 %

Vyhledávání a nábor zaměstnanců 16 %

39 %

Připravují reporty

8%

48 %

Produktivita práce 16 %

Nevyužívají

9%

50 %

13 %

40 % 35 % 38 %

Historické trendy a schémata

16 % 7% Predikce budoucích výsledků

15

Řada firem se potýká s tím, aby využila analytické nástroje ke spárování kontinuální poptávky po talentech s nabídkou potřebných schopností a znalostí. Ať už jde o výběr obchodníků na prodejnách dle požadavků zákazníků anebo o řešení dostupnosti IT architektů pro jednotlivé projekty, jedná se o velice důležitou organizační činnost. I přesto však pouze 34 % firem využívá kompetenční modely, jen 26 % používá forecastingové modely dávající do kontextu poptávku po produktech a službách s odpovídajícími personálními nároky, a jen 20 % využívá analytické nástroje pro sledování kvality a dostupnosti specifických kompetencí ve firmě. Uvážíme-li potřebu lépe využít zaměstnance s těmi správnými dovednostmi a zkušenostmi pro kontakt se zákazníky a nutnost odstranění problémů s nedostatkem pracovníků v oblasti IT a odborné výroby, vzniká zde významná potřeba vědečtějšího přístupu při řešení otázky dosažení rovnováhy mezi poptávkou a nabídkou v oblasti talentů.

„Potřebujeme se zaměřit na talent management a na to, jak to může podpořit naši celkovou strategii. Odkud talenty získáme? Jak s nimi budeme nakládat? Jaké dovednosti jsou potřeba? To vše má obrovský dopad na prosperitu organizace.“ Personální ředitel společnosti z oblasti elektroniky, Spojené státy americké

16


Překonávání těchto komplikací a uplatňování pokročilejších HR analytických nástrojů firmám přináší jasné a hmatatelné benefity. Zjistili jsme, že u podniků, které systematicky využívají HR analytické nástroje, je významně vyšší pravděpodobnost efektivního řešení personálních otázek, jako udržení talentů, angažovanosti zaměstnanců či hodnocení výkonnosti (viz obrázek 9). Znatelný rozdíl v efektivitě mezi těmito skupinami naznačuje, že analytické nástroje mohou sehrát významnou roli při řešení obtížných úkolů v oblasti HR.

Obrázek 9 Talent a údaje: Organizace zdatnější v oblasti analytických nástrojů zvládají lépe řešení klíčových výzev v oblasti talentů.

Udržení talentů Angažovanost zaměstnanců Hodnocení výkonnosti Talent management Produktivita práce Rychlý rozvoj kompetencí 0%

20 % Všichni ostatní

40 %

60 %

Podniky lépe využívající analytické nástroje

80 %

100 %

17

Jak na to: Tři oblasti, na které by se měli HR manažeři zaměřit Personální ředitelé vědí, co všechno mohou na cestě za zákazníky aktivovanou společností nabídnout. Chtějí na ní sehrát aktivní roli a dovést svou firmu úspěšně do cíle. Avšak to, jak je vnímají ostatní členové managementu, naznačuje, že se HR manažeři musí chopit hozené rukavice a předvést svůj strategický um, aby svoji klíčovou roli vůbec mohli sehrát. My věříme, že soustředění pozornosti na následující tři oblasti může HR manažerům pomoci vybudovat zákaznicky orientovanou pracovní sílu budoucnosti. 1. Využití vědy a analytických nástrojů pro talent management Firmy musí věnovat své pracovní síle tu samou pozornost, jakou věnují identifikaci a předvídání potřeb svých zákazníků. Nemohou si již dále dovolit rozvíjet klíčové talenty jen na základě vnitřní intuice. Místo toho musí rozšířit své znalosti i vědecké analytické nástroje a zlepšit tak své rozhodování. Firmy potřebují vyvinout modely, které dokáží napříč všemi klíčovými pracovními pozicemi identifikovat hnací mechanismy úspěchu. Následně tyto mechanismy musí využít k tomu, aby vyhledaly, rozvíjely a udržely zaměstnance s těmito kriticky významnými kompetencemi, což platí zejména pro pracovní pozice, kde velký počet zaměstnanců vykonává podobnou práci a kde dochází k významné variaci výkonnosti. Je také čím dál důležitější potřebu kriticky významných dovedností a znalostí vnímat v rámci různých časových horizontů. Zatímco u maloobchodního prodejce může jít o hodinové plánování kapacit a u inženýringové společnosti se může jednat o přiřazování konkrétních zaměstnanců k týdny až měsíce trvajícím projektům, tak v případě nemocnice může jít třeba o přilákání sester a pomocného zdravotnického personálu v horizontu několika let.

„V následujících letech musíme odvádět lepší práci při plánování potřebných kompetencí. V současné době lidi nejprve přijmeme, a teprve potom si případně uvědomíme, že možná nemají ty správné kompetence.“ Personální ředitel ve státním sektoru, Spojené státy americké

18


Věda v oblasti talent managementu

Firma musí také rozumět sítím, které stmelují zaměstnance a identifikovat, které z nich jsou

Firma z oblasti zábavního průmyslu využila vědecký

klíčovým informacím a rozpoznat nové příležitosti ke kariérnímu růstu.

přístup k pochopení své práce s talenty. Společnost

2. Začlenění sociálních interakcí do struktury společnosti

potřebovala přilákat a udržet si ty pravé lidi, aby mohla

Transparentnost je typickým prvkem pro zákazníky aktivované společnosti, který se promítá

nabídnout špičkový zákaznický servis, zvýšit tržby

do způsobu, jakým spolu komunikují zákazníci a zaměstnanci, i zaměstnanci navzájem.

a snížit vysokou míru fluktuace zaměstnanců. Vyvinula

Sociální platformy poskytují jednotlivcům na obou stranách firewallu možnost přicházet

proto model k identifikaci charakteristik nejlepších

s návrhy, sdílet tipy a rady, projednávat řešení a inovovat.

zaměstnanců napříč systémem a zjištěné poznatky promítla do své platformy pro sledování uchazečů o práci a hodnocení zaměstnanců. V důsledku toho byla schopná snížit fluktuaci i celkové náklady na školení a zároveň zvýšit ziskovost. To vše v odvětví, kde i malé změny v marži mají zásadní dopady na firmu jako celek.5

nejefektivnější při rozvoji kolektivní firemní inteligence. Pochopení dynamiky těchto skrytých sítí pak může účinněji pomoci zaměstnancům, kteří jsou v nich zapojení, získat přístup ke

Startovacím bodem pro sociální interakce je zvýšení dostupnosti odborných znalostí a poskytnutí příležitostí najít a propojit se s lidmi, kteří mají potřebné schopnosti a dovednosti. Ať už se jedná o zákazníka hledajícího opraváře s určitou dovedností, anebo zaměstnance pátrajícího po kolegovi, který se již zabýval daným interním problémem, odborné znalosti budou sloužit jako důležitá forma měny, kterou lze v sociálních sítích jasně rozpoznat. To znamená, že v příštích 5 až 10 letech se stane profil na sociálních sítích vyjádřením hodnoty odborných znalostí a pověsti jedince. Technologie je však jen jednou stranou mince. Sociální interakce musí být integrovány do způsobu, jakým lidé pracují. Kultura otevřenosti a uznání musí prostoupit nepsanými pravidly a zásadami organizace. „Dnes sdílíme všechno se všemi,“ poznamenal jeden personální ředitel ve Spojených státech. „Firmy musí být transparentní. Je důležité si vybudovat u zákazníků důvěru a dbát na to, abyste i v dlouhodobém horizontu dělali to, co říkáte, že děláte.“

19

založeným zážitkem. Návody k použití a studijní skupiny jsou rychle nahrazovány tablety, videi

Využití sociálních sítí ke sdílení znalostí

a online chaty. Odborníci na firemní vzdělávání i v tak různorodých oborech, jako je

Bostonská dětská nemocnice se chopila příležitostí,

Vzdělávání je další oblastí, v níž mohou mít sociální interakce významný dopad. Pro generaci vyrůstající na multimédiích a sociálních sítích se vzdělávání stalo interaktivním, na spolupráci

pojišťovnictví či stravování, cítí potřebu začleňovat do svých vzdělávacích programů více sociálních prvků.

které dnes sociální sítě nabízejí. Nemocnice si byla vědoma potřeby sdílení znalostí nad rámec tradičních

Navíc, nastupující technologie dokáží vytěžit sociální sítě i jiné formy nestrukturovaných dat

nástrojů a vytvořila si vůbec první sociální vzdělávací

a začínají pracovníkům HR poskytovat široké spektrum nových možností. Tyto „systémy

platformu, která napodobuje celosvětový model

interakcí“ je možné využívat ke sledování průběžné angažovanosti zaměstnanců a uchazečů

postupného vzdělávání lékařů. Tato platforma

o práci i k identifikaci hlavních oblastí obav či vděčnosti zaměstnanců. Pokrok v oblastech,

kombinuje řízené vzdělávací programy a simulace se

jako jsou analýza psaného textu či kognitivní počítače, může organizacím umožnit extrahovat

sociální sítí. Ta dává globální komunitě pediatrů možnost

důležité informace i z tak různorodých zdrojů, jako jsou konverzace z call center, akce na

učit se novým procedurám, sdílet lokální lékařské

podporu inovací, blogy či profily uchazečů o práci. Navíc, tyto nástroje mohou pomoci

postupy a šířit důležité znalosti do všech částí světa.

identifikovat vznikající obavy zaměstnanců, vysledovat silné a slabé stránky značky či

Úvodní verze je nyní k dispozici v 78 zemích a ve více

dokonce přímo provést zaměstnance celou řadu tradičních HR témat.

než 200 městech.6

3. Pracujte s interními a externími partnery, odhalte tak nové zdroje přidané hodnoty i nové možnosti Od HR oddělení nelze (a ani by se nemělo) očekávat, že od základů restrukturalizuje celou firmu. HR oddělení musí při řešení problémů spojených s angažovaností zákazníků interně spolupracovat s celou řadou partnerů. Oblasti, jako je branding (který vyžaduje úzké zapojení marketingu pro zajištění souladu ve vnímání značky z pohledu zákazníků a zaměstanců), spolupráce (kterou často rozvíjí IT oddělení) či dokonce risk management (často v rukou finančního oddělení či oddělení logistiky) patří jednoznačně mezi ty, kde by mělo dojít k úzkému zapojení HR oddělení pro zajištění úplného pokrytí všech personálních otázek.

20


Kromě toho musí HR oddělení spolupracovat se strategickými partnery i na přípravě nástrojů, které budou zvyšovat angažovanost zaměstnanců a podporovat produktivitu práce. V době „consumerizace“ HR, kdy roste význam funkcionalit a rychlosti, mohou externí partneři poskytnout technologie a zdroje, které rozšíří interní kapacity. Ať už se jedná o mobilní samoobslužné systémy či kalkulačky pro zaměstnance, které jim umožní převzít kontrolu nad vlastní zdravotní péčí a financemi, tak úzká spolupráce s externími firmami může HR oddělení umožnit zvýšit svoji hodnotu a profitovat z investic jiných oddělení. Cloud computing představuje rychle se rozvíjející oblast, která může dát vzniknout novým partnerstvím s interními i externími poskytovateli. Představuje páteř, díky níž je možné provozovat celou řadu nových HR služeb a aplikací, ať už pro pracovníky HR oddělení či přímo pro zaměstnance. Cloud computing přesouvá náklady na technologie z investiční do provozní kapitoly, osvobozuje firmy od závislosti na IT podpoře klasických systémů a umožňuje jim začít o zajištění provozních procesů přemýšlet jiným způsobem. Cloud navíc zjednodušuje přístup k personálním údajům, čímž firmám usnadňuje využití tohoto stále cennějšího zdroje, obzvláště pak pomocí mobilních zařízení.

21

propojení i trvalý dialog.

Partnerstvím ke změně firemní kultury

A konečně, HR musí mít větší vliv na externí pracovníky. S tím, jak firmy využívají pružnější

Usnadňování změn ve firemní kultuře je jednou z oblastí,

pracovní síly i u pracovních pozic, které přicházejí do kontaktu se zákazníkem (a vlastně

kde mohou firmy pro rozšíření svých schopností

u jakýchkoliv pracovních pozic), musí HR oddělení převzít více zodpovědnosti za to, že tito

vyhledávat externí partnery. Barclays, významná

zaměstnanci skutečně budou reprezentovat firemní značku a hodnoty. Přestože externisté

společnost v oblasti finančních služeb s centrálou ve

a brigádníci jsou tradičně řízeni prostřednictvím pracovní agentury, musí u nich být HR oddělení

Spojeném království, spustila program, jak učinit Barclays

velice důrazné při kontrole požadovaných schnopností i angažovanosti. Ať už se jedná

„bankou první volby“ pro všechny její stakeholdery.

o doplnění prodejního týmu během rušné sezóny dovolených, anebo využití externího

Jádrem tohoto programu je pět klíčových hodnot tvořících

dodavatele pro provoz call centra, společnost musí umět těmto netradičním zaměstnancům

základ dlouhodobého úspěchu společnosti: respekt,

poskytnout nezbytná školení a pokyny, aby i oni byli schopni budovat pozitivní image firmy.

čestnost, služby, dokonalost a správa majetku. K tomu, aby

Cloudové služby také mění povahu vztahu mezi dodavatelem a klientem: Schopnost provádět častější aktualizace vyžaduje v rámci vzniklého partnerství užší a důvěrnější

všichni zaměstnanci těmto hodnotám porozuměli a začali je uplatňovat v praxi, však bylo zapotřebí více než jen prezentací a článků v podnikovém newsletteru. Při řešení této výzvy Barclays spolupracovala s externím partnerem, který zajistil realizaci celosvětového eventu s cílem zapojit všechny kolegy z celého světa do těchto hodnot. K Barclays Values Jam se registrovalo více než 49 tisíc zaměstnanců, přičemž 35 tisíc z nich se přihlásilo k intuitivnímu webovému portálu, aby se akce zúčastnilo. Díky tomu si nejvyšší vedení Barclays otestovalo nové aktivity zaměřené na realizaci a zlepšení komunikace mezi řadovými zaměstnanci a vyšším managementem.7

22


Závěr „Coby katalyzátor změn podněcujeme radikální reformu firemní kultury.“ Personální ředitel v technologické společnosti, Japonsko

Top manažeři z celého světa mají ve svých očekáváních jasno: zákazníci budou hrát v životech firem významnější roli. Zákazníci se stanou aktivnějšími – od poskytování názorů na nové produkty a služby až po sdílení osobních údajů umožňujících přípravu nabídek na míru – bude je více slyšet a budou žádat neustále více. HR se stane ještě dynamičtější oblastí, jejímž úkolem bude odlišit firmu od její konkurence. Složení zaměstnanců a soubor jejich dovedností a znalostí bude tím, co se stane hlavní hnací silou transformace na cestě vpřed za zákazníky aktivovanou společností. I tak to ale bude ještě dlouhá cesta. Sladění talentů s potřebami společností, využívání pokročilých HR analytických nástrojů i pochopení kolektivní inteligence organizace – to vše jsou oblasti, na které ještě bude potřeba se zaměřit. Hlas zákazníka bude už jen a jen hlasitější a pokud má HR oddělení využít svůj potenciál stát se strategickým iniciátorem změn ve firmě, musí se tyto mezery zaplnit. Zákazníci jsou zdrojem příležitostí a je teď na HR oddělení, jak je využije. Základem úspěchu je správné načasování, a ten správný čas je právě teď.

23

Jak jsme prováděli náš průzkum Tato zpráva je pátým pokračováním naší pokračující Global C-suite Study, sedmnácté takové studie společnosti IBM, která se zaměřuje na top management firem, a první, která se zabývá šesti hlavními manažerskými rolemi současně. Naším cílem bylo lépe porozumět příležitostem

Obrázek 10 Rozložení oborů činnosti: Respondenti z řad personálních ředitelů zastupují rozmanitý soubor odvětví.

a překážkám, se kterými se členové top managementů firem potýkají, a také tomu, jak spolupracují na rozvoji svých organizací. 1% 1

V období od února do června 2013 jsme se sešli se 4 183 top manažery z široké škály

personálních ředitelů (CHRO), 1 656 IT ředitelů (CIO), 524 marketingových ředitelů (CMO) a 201 manažerů logistiky (CSCO). Tento dokument se soustředí na odpovědi od 342 personálních ředitelů z celého světa, kteří se zúčastnili naší studie (viz obrázek 10). Jejich odpovědi pak porovnává s odpověďmi 3 841 ostatních top manažerů, kteří se zúčastnili průzkumu. Náš průzkum zahrnuje analýzu rozdílů mezi odpověďmi personálních ředitelů z finančně úspěšných a naopak neúspěšných podniků, ve které porovnává, jak své vlastní organizace tito HR manažeři hodnotí. Požádali jsme personální ředitele o porovnání růstu tržeb a ziskovosti jejich firem v tříletém horizontu s jejich konkurenty. Podniky, které měly výborné hodnocení v rámci obou ukazatelů, jsou v průzkumu označeny jako úspěšné, ty se špatným hodnocením u obou ukazatelů jako neúspěšné a ty zbylé jako ostatní.

6

5

%

5% 4%

9

%

podniků působících ve veřejném i soukromém sektoru ve více než 20 odvětvích a 70 zemích. Mezi nimi bylo: 884 generálních ředitelů (CEO), 576 finančních ředitelů (CFO), 342

%

%

9%

7%

342

6%

3%

rozhovorů

5%

5%

7% 4% 6%

3% 12%

3

%

Sektor komunikací Energie a technické služby Média a zábava Telekomunikace Sektor distribuce Spotřebitelské produkty Přírodní vědy Odborné a počítačové služby Maloobchod Doprava Cestovní ruch Sektor finančních služeb Bankovnictví a finanční trhy Pojišťovnictví Sektor průmyslu Letecký a obranný průmysl Automobilový průmysl Chemický a ropný průmysl Elektronický průmysl Průmyslové produkty Veřejný sektor Vzdělávání a výzkum Zdravotnictví Nevládní a státní organizace

24


Ten správný partner v měnícím se světě V IBM spolupracujeme s našimi klienty. Dáváme dohromady naše know-how z oblasti byznysu, pokročilý výzkum a technologie, abychom jim v dnešním rychle se měnícím prostředí poskytli zřetelný náskok před konkurencí. IBM Institute for Business Value IBM Institute for Business Value, součást IBM Global Business Services, vypracovává faktografické strategické analytické výstupy pro vyšší řídící pracovníky zaměřené na kritické problémy ve veřejném i soukromém sektoru . Odkazy 1 „The Customer-activated Enterprise: Insights from the Global C-suite Study.“ IBM Institute for Business Value. Říjen 2013. 2 Jako výše. 3 Lesser, Eric a Denis Brousseau. „Focal jobs: Viewing talent through a different lens.“ IBM Institute for Business Value. Říjen 2009. 4 „Balboni, Fred, Glenn Finch, Cathy Rodenbeck Reese a Rebecca Shockley. Analytics: A blueprint for value: Convertign big data nad anyltics insight into results.“ IBM Institute for Business Value. Říjen 2013. 5 Příklad klienta IBM. 6 Příklad klienta IBM. 7 Příklad klienta IBM.

© Copyright IBM Corporation 2014 IBM Global Business Services Route 100 Somers, NY 10589 U.S.A. Vypracováno ve Spojených státech amerických, březen 2014 Všechna práva vyhrazena IBM, logo IBM a ibm.com jsou ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami Business Machines Corporations ve Spojených státech, případně v jiných zemích. Pokud jsou tyto nebo jiné termíny ochranných známek IBM při svém prvním výskytu označeny v těchto informacích symbolem ochranné známky (® nebo ™), znamenají tyto symboly ochranné známky registrované ve Spojených státech nebo podle zvykového práva, které jsou vlastnictvím IBM v době zveřejnění těchto informací. Tyto ochranné známky mohou být rovněž registrovány nebo chráněny právem v jiných zemích. Aktuální seznam ochranných známek IBM je k dispozici na webu pod označením „Copyright and trademark information“ na adrese ibm. com/legal/copytrade.shtml Jiné názvy společností, zboží a služeb mohou být ochrannými známkami na zboží nebo služby dalších společností. Odkazy na zboží a služby IBM uvedené v této publikaci neznamenají, že takové zboží a služby IBM zamýšlí nabízet ve všech zemích, kde působí. GBE03592-USEN‑02

Nová očekávání pro nový věk

Recommend Documents