ïno Stratêgie, ïechuologíe eu Beleid

Nederlandse olganisatie voor

ïNo Stratêgie, ïechuologÍe eu Beleid

toegepast-natuurwetenschappelijk onderzoek/Netherlands organisation for Applied scientifrc Research

Schoemakerstraat 97 Postbus 6030 2600 JA Delft

TNO-rapport

www.ho.nl

srB-04-42

T F

Rapportage resultaten eerste fase Education par Action en werkplan 2005 voor Forum Ervarum

Datum

8 december 2004

Auteur(s)

Drs. M. Duijn

Aantal pagina's Aantal bijlagen

18

I

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd enlof openbaar gemaal:t door middel van druk, foto-kopie, microfilm ofop welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebrach! wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachhemer verwezen naan de Algemene Voorwaarden voor onderzoeksopdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen de partijen gesloten overeenkomst.

Het ter inzage geven van het TNO-rappoÍ aan direct belang-hebbenden is toegestaan.

@2OMTNO

+31 (0)15 2696900 +31 (0)15 269 5460 [email protected]

EI{O Strat*gie, Technologie sn Feleid Notitie

Schoemakersttaat9T Postbus 6030

Aan

2600

Dr. J.W. Dulfer (WINN/RIKZ)

JA Delft

www.tno.nl

T F

+31 (0)1s 269 69 00 +31 (0)rs269s460 [email protected]

Van

Drs. M. Duijn Onderwerp

Rapportage resultaten eerste fase Education par Action en werkplan 2005 voor Forum

Ervarum

Datum 8 december 2004

Onze referentie O4-STB 617

E-mail

Inhoudsopgave

1. 2. 3. 4. 5.

[email protected]

Resultaten eerste fase Education par Action

p.2 p.2 p.3 p.4

V/erkplan 2005

p.

Inleiding Vraagstelling Aanpak lr-2}04

MD/YR

13

Doorkiesnummer +31 15 259 5426 I)oorkiesfax +31 15 269 54 60

Datum

L.

Inleiding

WaterlNNovatiebron (W-INN) is een prograÍnma van Rijkswaterstaat (RV/S) en de opvolger van het project Kerend Tij. Het doel van het WlNN-prograÍnma is het initiëren, stimuleren en mogelijk ook uitvoeren van grotere innovaties in de natte sector van RWS.Deze innovaties zijn gericht op verbetering van de kwaliteit, efficiëntie en effectiviteit van de uitvoering van onderhoud en beheer van de natte waterstaat. Het progïanrma \VINN bestaat uit drie pijlers. De eerste pijler is het naar de buitenwereld gerichte'?latform" dat als centrale .vraagheeft het identificeren van de grootste maatschappelijke, beleidsmatige en beheertechnische urgenties voor innovaties. De tweede pijler is meer inhoudelijk van aard en is gericht op het uitvoeren van innovatieve acties op basis van vijf thema's: Kust, Zee, Rivieren,'Water en'Wonen en Slib en Schip. Om die activiteiten effïciënt en intelligent te kunnen uitvoeren is er een derde pijler die de leerfunctie van het prograÍïrma vertegenwoordigt. Leren in zowel directe als overdrachtelijke zin,watkunnen we leren van ervaringen van anderen en van het verleden en hoe kunnen we die ervaringen en onze eigen ervaringen weer aanbieden aan anderen. Dit is de pijler Forum Ervarum met daarin de functie van Synergator. Met de Synergator wordt beoogd innovatieve activiteiten en oplossingen in de organisatie in beeld en met elkaar in verbinding te brengen. De Synergator heeft ook een functie in de Platform pijler van WINN. De leerervaringen moeten immers ten dienste staan van het stimuleren van maatschappelijke, beleidsmatige én beheertechnische innovaties.

2.

Vraagstelling

RV/S wordt grotendeels bevolkt door medewerkers die 'doen' hoog in het vaandel hebben staan. Het 'denken' lijkÍ een ondergeschoven activiteit te zljn. Dat heeft als consequentie dat als het begtip "Innovatie" valt, de meeste mensen direct beginnen met het verzinnen van nieuwe actiegerichte ideeën (oplossingen, maatregelen, aanpakken). Maar een innovatie is pas een innovatie als deze zowel goed doordacht als uitvoerbaar is. Een innovatieproces neemt vaak langere tijd in beslag. In het (recente) verleden zijn verschillende innovatieprocessen binnen RWS opgestartt. E t uit de ervaringen die toen zijn opgedaan kunnen veel lessen getrokken worden voor nu. Ervaringen die we nu opdoen kunnen waardevolzijnvoor de toekomst. Maar de praktijk leert dat ervaringen nog niet structureel met elkaar vergeleken, opgeslagen en gedeeld worden. Kenmerkend voor innoveren is de trits aanjagen-uitproberentoepassen. Op dit moment is de effectiviteit van RV/S-innovaties nog omgekeerd evenredig aan deze trits. Het aanjagen (ontwikkelen en uit'werken) van nieuwe ideeën gaat goed, het uitproberen in pilots lukt ook, maaÍ de implementatie en toepassing van vernieuwingen in het dagelijkse beleid en beheer vorrnt een knelpunt. Dat geldt ook voor het vastleggen en ontsluiten van eerder opgedane kennis en ervaringen.

Uit deze inleidende probleernbeschrijving volgt de volgende centrale waagstelling:

t Zíeblivoorbeeld het innovatieprogramma Wegen naar de Toekomst voor de 'droge sector' van Rijksw aterstaat.

8 december 2004


Blad 2t2

MD/YR

Datum

Op welke wijze kan het innoveren en leren binnen het WINN-programma zodanig volm en inhoud gegeven worden dat er sprake is van een betere beklijving (zowel op individueel als op organisatorisch niveau), een betere verspreiding én toepassing van de gegenereerde kennis en ervaringen, en van een betere vastlegging ën ontsluiting ten bate van toekomstige innovatieprocessen binnen (de natte sector van) RWS?

Het leren oleren' is door de trekkers van For,um Ervarum Education par Action gedoopt. Het doel van Education par Action is de versterking van het WINNprograÍïrma tijdens de uiwoering daarvan. Dat vereist een real time en groepsgerichte inrichting van het leertraject. De medewerkers van WINN moeten tijdens de uitvoering van hun werkzaarnheden kunnen reflecteren en leren. De ervaringen van de WlNN-medewerkers moeten tevens als inspiratiebron gaan gelden voor andere RWSers. Tevens moet het mogelijk worden om op basis van de leerervaringen met'WfNN, de vernieuwingsprocessen binnen RV/S een impuls te geven door de methodiek van Education par Action verder te ontwikkelen en ontsluiten voor andere (RWS) innovatieprogramma' s.

3.

Aanpak in 2004

De dataverzanelingten behoeve van dezerapportage en het werkplan 2005 heeft plaatsgevonden in de vorÍn van documentanalyse, diepte-interviews, voortgangsgesprekken met V/iegert Dulfer, voorbereidende interviews met de Masters van de Masterclasses en de resultaten de Masterclasses zelf. Met name de diepteinterviews zijn bepalend geweest voor de rapportage over de resultaten van Education par Action in 2004. De resultaten omvatten een inventarisatie van 'de vraag naar leren en reflecteren'binnen WINN. ln de afgelopen weken hebben interviews plaatsgevonden met alle themaleiders, enkele pilotfekkers en het programmamanagement van WINN. De interviews zijn er op gericht geweest om de leerbehoeften van verschillende personen in het programma in kaart te brengen. Dat betekent dat er vanuit verschillende perspectieven en rollen binnen het programma is nagegÍuul welke onderwerpen er in het leertraject aan de orde moeten komen. Tevens is naar voren gekomen op welke wijze er tegen deze onderwerpen vanuit verschillende organisatieniveaus en rollen wordt aangekeken. De data uit de interviews zijn ook benut voor het organiseren van twee Masterclasses die in oktober en novernber hebben plaatsgevonden. Daarnaast is er een aantal interviews gevoerd met'aanbieders van methoden en technieken voor het ondersteunen van leerprocessen': Management & Communicatie Kwikkers, het Onderwrjs Service Centrum van de Technische Universiteit Eindhoven, het Instituut voor Milieuvraagstukken/Spinlab van de Vrije Universiteit Amsterdam en Stichting Publiek Domein. In paragraaf 5 zijnvraagnaar oleren' en aanbod van oleermethoden' bijeengebracht in een aanpak voor het komende jaar.

8 december 2004


Blad 3/3

MD/TR

Datum

4.

Resultaten eerste fase Education par Action

De analyse van de behoefte aan leren en reflecteren in het WlNN-programma zoals die in de tweede helft van2004 heeft plaatsgevonden, levert de volgende resultaten op, verdeeld over een tweetal clusters: Leeronderwe{pen, afkomstig uit de inventarisatie van de behoefte aan leren ene reflecteren binnsn de geinterviewde medewerkers in het WINNprogranrma. Niveaus waarop het leren plaatsvindt, binnen het WfNN-prograÍrrma en in de directe omgeving van het prograÍnma, zoals de RrffS-organisatie.

1.

2.

4.1

Leeronderwerpen

De informatie over de behoefte aan leren en reflecteren is in te delen naar de volgende zeven onderwerpen: Operationalisering van het begttp Innovatie; Noodzaak om (meer) 'van buiten naar binnen werken'; Rolverdeling binnen en organisatie van het prograÍnma; Doorwerking van WINN naar RV/S en 'de buitenwereld'; Spanning tussen inhoudelijke en procesmatige innovatie; Spanning tussen regulier werk en innovatiewerk, tussen planmatig werken en innoveren. Persoonlijke kennis en vaardigheden (competenties).

l. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Onderwerp 7, persoonlijke kennis en vaardigheden, speelt door alle leeronderwerpen heen. Voor alle onderwerpen geldt datzij een relatie hebben met de persoonlijke competenties van degenen die binnen WINN actief zijn Vanwege het belang van dit leeronderwerp, zaldit als rode draad in de aanpak van het leertraject in 2005 heen lopen, en leidendzijnin de methodeketze (zie paÍ. 5).

4.1.1

Centrule

4.2

Bespreking van de leeronderwerpen

4.2.7.

Operationalisering van het begrip Innovatie Er blijken verschillende beelden bij het begrip ïnnovatie gehanteerd te worden. Het beeld dat men bij innovatie heeft varieert van combineren van bestaande

8 december 2004

Onze referentie O4.STB 617 MD/YR

Blad 414

Datum

techniekenlkennis via het toepassen van bestaande techniekenlkennis in andere situaties/omgevingen )laaat procesinnovatie. Tevens wordt duidelijk dat het binnen WINN steeds meer om complexe innovaties (multidisciplinair) gaatmaar dat deze nog vaak eenzijdig (monodisciplinair) worden ingestoken. Relevante vragen zijn: Welke beelden heeft men bij het begrip 'innovatie'? Hoe is de afstemming van WlNN-innovaties met andere RV/S-innovatie prografilma's (zoals WnT, O&I-progralïlma's, Stuurboord, etc) geregeld? Hoe kunnen cross- of transdisciplinaire innovaties gestimuleerd worden, boven de huidige innovaties die veelal monodisciplinair van karakter zljn? Hoe kunnen integrale in plaats van sectorale innovaties gestimuleerd worden? Hoe kan vanuit WINN systeeminnovatie aangejaagd worden? Hoe gaan rwe om met departementoverstijgende innovaties? Hoe kun je vanuit andere disciplines naar de voorliggende innovatievra,ag

. r

r

. . . o

o

kijken? Hoe kan er op een efÍiciënte en effectieve manier geleerd worden van:

daarmee omgegaan)?

4.2.2. Noodzaak om (meer) 'van buiten naar binnen werken' Er lijkt een transitie noodzakelijk van aanbodgericht naar vra.aggericht werken (innoveren). Deze transitie doet zich voor in de aansluiting zowel van de specialistische diensten naar de regionale directies binnen RWS als van RWS als geheel naar 'de buitenwereld'. Het binnen RWS gekende 'van binnen naar buiten werken' moet evolueren naaï 'vanbuiten naar binnen werken' .Deze noodzaak leidt tot de volgende vragen: o Hoe kom je tot een juiste vraagarticulatie vanuit de maatschapptj, naar een WINN-thema? r Hoe kunnen suggesties 'van buiten' vertaald worden naar innsvatieve ideeën of pilots? Hoe kan een brede maatschappelijke oriëntatie (op themaniveau) terug gezien worden in de pilots? . Hoe kan de inbreng van 'de buitenwereld' in de thema's georganiseerd worden? Welke ondersteuning kan het programmamanagement en de Platformfunctie daaraan geven? . Hoe breng je (wetenschappelijke en/of ervarings-) kennis van buiten naaÍ

o

binnen? V/at is de functie van (externe) communicatie in de ontwikkeling van

.

programma, thema' s en pilots? Hoe kan het proces management van thema's en pilots ingericht worden?

4.2.3. Rolverdeling binnen a. Rolverdeling Grofiveg zijn er binnen

en organisatie van het progrflmÍna

WINN vijf functionele rollen te onderscheiden: programma management (inclusief Platfonn en Forum Ervarum), prograÍnmaondersteuning (V/INNlab), themaleiderschap, pilottrekkerschap en bestuur. De rolverdeling binnen \ryINN is momenteel niet helder en eenduidig neergezet. Tevens is er de noodzaak om binnen een functionele ro1, verschillende taken tegetijkertijd te vervullen (bijvoorbeeld

8 december 2004


Blad

)/)

MDA'R

Datum

analyseren, netwerken, creëren, organiseren, verantwoorden en monitoren). De onduidelijkheid in de rolverdeling heeft de volgende vragen tot gevolg: Welke beelden hebben programma management, WINNlab, Platform, themaleiders en pilottrekkers van elkaars rollen? Hoe kan de rolverdeling tussen prograÍnma management, programma ondersteuning, themaleiders en pilothekfters het beste geregeld worden? V/at is een efficiënte en effectieve omgangsvorm binnen het prograÍrma, zowel formeel (Kemthemavergaderingen) als informeel (informatieuitwisseling, elkaar bijstaan bij het uitvoeren van rollen/taken)? Hoe zullen functionele rollen en bijbehorende taken veranderen in de voortgang (ontwikkeli"g) van het programma? Hoe kan met deze veranderingen omge gaan worden? V/at is de rolverdeling tussen themaleider en pilottrekker: hoeveel afstand bewaart een themaleider tot de pilots, wat doet deze wel en wat niet voor de pilots en hoe liggen de (formele) bevoegdheden ten opzichte van de

. .

.

. .

pilottrekker(s)? Ook de rolopvatting van de gedefinieerde rollen is niet gelijkluidend. De medewerkers hebben verschillende beelden van elkaar's functionele rollen. Ook bij personen met een gelijke functionele rol blijken verschillen in opvatting te bestaan over de wijze waarop deze ingevuld moet worden. Daarnaast blijken rolopvattingen Ímn verandering onderhevig te zijn, al naar gelang het stadium waarin prograÍlma, het thema of de pilot zich bevindt. Bijvoorbeeld: in de opstartfase (van prograÍnma, thema én pilot) gaat het om de inhoud, met als rollen ontwikkelen e_n aanjagen. In de implementatiefase gaat het veel meer om het proces (extern gericht) en de procedures (intern gericht), met als rollen monitoren, verantwoorden en rapporteren. Vragen: . Welke verwachtingen heeft men van elkaar bij de uitvoering van de rollen? . \Melke rolopvatting zien prograÍïrma management, programma ondersteuning, themaleiders voor zíchzelf weggelegd (de rol van de pilottrekkers lijkÍ redelijk eenduidig en helder te zijn)? . Hoe ga je om met de verschillende taken binnen je functionele rol? . Hoe ga je om met veranderingen in de rolopvattingen van de themaleider (en in mindere mate het programma management), bijvoorbeeld van aanjagen en creëren naaÍ coachen en verantwoorden? b. Organisatie De geihventariseerde opmerkingen over de organisatie van het programma vallen uiteen in twee aandachtspunten: de ontwiltceling van het programma als geheel en de ontwikkeling van de onderscheiden WINN-thema' s.

Vragen over de ontwikkeling van het prograÍnma:

.

o

Hoe kan de ontwikkeling van het programma als geheel bijgestuurd worden van "gewoon maaÍ beginngn" (voortbordwend op Kerend Ttj) in de richting van een gestructureerd en gefocusseerd programma (van los zandnaar structuur)? Hoe kan sturing gegeven worden aan de verschillende stadia in de drie ontwikkelingslijnen (stadia variëren per thema)? Hoe wordt een goede mix tot stand gebracht van korte termijn en lange termijn innovaties, in combinatie

8 december 2004


Blad 6t6

MD/YR

Datum

met een efficiënte en effectieve omgang tussen personen (en rollen) binnen het innovatieprogramma zelf! Hoe kan structuur aangebracht worden in het chaotische aanbod van innovatieve ideeën die bij het prograÍnma worden aangeboden? Hoe kunnen nieuwe innovatieve ideeën op een beargumenteerde manier beoordeeld worden? En wie moet dat doen, het prograÍnma management, de themaleider

of samen? Wanneer worden de producten uit thema's en pilots inhoudelijk als 'goed' beoordeeld en door wie? Hoe ontsluit je de kennis en ervaring die opgedaan worden in de pilots naar het betreffende thema en het programma? Hoe kan tearrrbuilding binnen de groep van betrokken bij \ryINN bevorderd worden? Hoe zorg je voor een goede rolverdeling fussen prograÍnma management, dagelijks bestuur, algemeen bestuur, DT-RWS en het comité van aanbeveling

(i.o.)? Vragen over de ontwikkeling van de WlNN-thema's: o Hoe kan een werkbaar themaplan opgesteld worden dat aansluit bij de

a a

(actuele) maatschappelijke lragen op dat terrein? Hoe organiseer je een thema, zowel intem (met de pilottrekkers) als extern (betrekken van'de buitenwereld')? Hoe richt je pilotteams in en wie doet dat? Hoe kan de inhoudelijke ontwikkeling van een thema georganiseerd i gestimuleerd en gevolgd worden? Hoe worden de thema's inhoudelijk (en ten opzichte van elkaar) afgebakend? En in het verlengde daarvan, hoe kom je tot inhoudelijke afstemming en informatie-uitwisseling tussen (de deels overlappende) thema's? Hoe kan er binnen elk thema een portfolio ontwikkeld worden van in uitvoering en in ontwikkeling zijnde pilots? Hoe kunnen structureel nieuwe innovatieve ideeën ontwikkeld worden? Hoe kunnen deze binnen de thema's totstandkomen en vertaald worden in concrete pilots?

Zelfevaluatie en -reflectie binnen de thema's vindt vooral plaats aan de hand van voortgangsrapportages en -gesprekÍ<en die gebaseerd zijn op financiële verantwoording en inhoudelijke milestones. . Is dit voldoende? Moet er ook reflectie zijn op zaken zoals de (externe) procesgang en/of de persoonlijke (kennis-) ontwikkeling van de betrokken

o

medewerkers? Hoe kan een themaleider de pilots volgen en zonodig bijsturen? Hoe organiseer je een zelfcorrigerend mechanisme, binnen het thema, in samenspraak met de pilottrekkers?

4.2.4. Doorwerking van WNN naar RWS en 'de buitenwereld' Het WlNN-prograÍnma tracht tegelijkertijd verschillende, in elkaar's verlengde liggende a:rrbities te realiseren. Het gaat om de volgende 'drietrapsraket' in de arnbities voor het prograÍnma:

1. 2.

Programmagerelateerde innovaties; Vanuit het WlNN-programma, de innovatiecultuur binnen RWS actief

stimuleren;

8 december 2004


Blad 717

MD/YR

Datum

3.

Vanuit RWS innovatie in de Nederlandse samenleving (met name bij het bedrij fsleven) stimuleren.

Deze uiteenlopende a:rrbities moeten gerealiseerd worden in een transitieproces waarin R\MS zich meer en meer gaat ontwikkelen naar professioneel opdrachtgeverschap. Dat vraaglom innovatie in financieel-juridische constructies, een betere maatschappelijke vraagarticulatie door RWS-ers en effectieve vorïnen om het bedrijfsleven op structurele basis te betrekken. De ambities moeten worden bereikt door concrete doelen te stellen voor het programma. De beelden van de doelen van het WINNprograÍrma lijken te variëren van nieuw beleid maken, via nieuwe technischinhoudelijke kennis leveren, tot het ondersteunen van bestaand beleid. Relevante wagen zijn: Welke beelden heeft men bij de ambities van het WlNN-programma? Welke beelden heeft men bij de doelen van het WlNN-programma? 'Welke beelden heeft men bij de relatie tussen WTNN-resultaten en de taken/verantwoordelijkheden van RWS? Hoe gaan we om met de spanning tussen kort termijn doen en lange termijn denken die binnen RWS gebruikelijk lukt te zijn? Hoe organiseer je de inhoudelijke en procesmatige doorwerking van innovaties, in het beleid en het beheer van de (brede) organisatie? Hoe worden landingsplaatsen binnen RV/S georganiseerd en door wie (binnen WINN en RWS)? Hoe is de (optimale) rolverdeling tussen SD's en RD's daarin? Zijn er beoordelingscriteria voor het identificeren van gunstige landingsplaatsen?

. . .

o o .

4.2.5. Spanning tussen inhoudelijke en procesmafige innovatie Binnen RWS bestaat de neiging om te koersen op inhoudelijke innovaties in de voÍn van concrete, tastbare en zichtbare projecten/producten (technieken, bouwconstructies, etc). Maar in veel gevallen blijkt de noodzaak vanuit de maatschappij voor procesinnovaties veel groter te zijn. Het probleem is echter dat die veel minder concreet, tastbaar en zícbtbaar zijn, waardoor de waardering en het draagvlak binnen RV/S, niet groot is. De technisch-inhoudelijke kennis is meestal wel beschikbaar of goed toegankelijk te maken. Het ontbreekt aan nieuwe kennis en ervaring op het gebied van financieel-economische constructies, juridisch-administratieve concepten, beheerinstrumentarium en proces management en -coÍnmunicatie. Deze kennis blijkt nodig te zíjnom belangenafstemming in de mogelijke oplossingen te weerspiegelen en zo draag:rlak voor de innovatie te verdienen. Bijbehorende wagen: Hoe verwerk j e 'zachtere' doelen zoals het creëren van "awaÍeness", in kaart brengen van beleving en emoties en bijvoorbeeld het anders denken over / omgaan met water, op een goede manier in een Rv/S-innovatieprogramma? }loe zetje de noodzaak tot procesinnovaties, in brede zin, op dekaart? Hoe stimuleer je wisselwerking tussen technisch-inhoudelijke en procesinnovatie? Hoe kan omgegaalworden met de spanning tussen inhoudelijke (technischwetenschappelijke) kwaliteit van een innovatie en de maatschappelijke behoefte (draagvlak) aan bepaalde innovaties?

r

o . r

8 december 2004

Onze referentie O4-STB 617 MD/YR

Blad 8/8

Datum

4.2.6. Spanning

tussen regulier werk en innovatiaoerk, tussen planmatig werken

en innoveren Het functioneren in het WlNN-programma is voor met name de themaleiders en pilottrekkers een kwestie van balanceren tussen het bewust opzoeken van onzekerheid (innovatie) en het verstrekken van zekerheid (planmatig werken). Door planmatig te werken kan de zekerheid en betrouwbaarheid van het prograÍnma toenemen. Maar een strakke projectplanning staat weer op gespannen voet met innovatief werken waarin

spontaniteit en creativiteit onontbeerlijk zijn. Voor de een is planmatig werken een leidraad voor het identificeren van de kansrijke ideeën; voor de ander is het een beperking in wijheid en creativiteit die innovatie letterlijk in de weg kan staan.

Vragen:

. o r r

o

Hoe kan innovatief werken ingepast worden in de RWS-jaarcyclus? Hoe ga je om met de spanning tussen spontaniteit, creativiteit, passie en emotie die voor innovatie nodig is en de belasting en beperkingen die volgen uit de formele administratieve procedwes? Hoe kunnen 'van buiten afkomstige' innovatieve ideeën (bedrijfsleven) ingepast worden in aanbestedingsprocedures? Hoe stimuleer je planmatiger werken binnen het prograÍnma als geheel en de thema's in het bijzonder? Hoe kan het inteme draawlak voor WINN / innovatie versterkt worden?

\MlNN-innovaties kunnen haaks ;* op het reguliere beleid en/of de politiekbestuurlijke lijn op dat moment2. Dit spanningsveld kan leiden tot 'dubbele petten problematiek'bij personen die zowel in WINN een rol vervullen als in de reguliere beleidsafdelingen. Tevens fungeren deze personen soms tegelijkertijd in opdrachtgevende (bij innovaties) en uitvoerende (bij regulier werk) rollen. Het kunnen omgaan met de spanning tussen innovaties en regulier beleid, stelt specifieke eisen aan de themaleiders en pilottrekkers. Relevante vragen: Hoe ga je om met de spanning tussen innoveren en (regulier) beleid maken? Hoe kan de werkvloer benut worden als bron voor waaggericht innoveren, met de eigen beleidsafdeling ldirectie als uitgangspunt? Hoe moet worden omgegaan met de spagaat fussen reguliere werkzaamheden

r o r

(routinematig, risicomijdend, duidelijke beoordelings- en beloningsstructuur) en innovatiewerk? Hoe doet men dat in andere innovatieve organisaties en het bedrijfsleven? Zoalsin de inleiding Íulngegeven, komt het leeronderwerp persoonlijke kennis en vaardigheden (competenties) terug is alle andere onderwerpen. Bij het uitvoeren van de taken binnen WINN, o.a. in elk van de functionele rollen (zie punt 3), past een bepaalde set aan competenties. De verschillende WfNN-taken (en functionele rollen) zijn nu ingevuld als 'eenmansactiviteit'. Het blijkt echter lastig te zíjn om alle competenties die voor de betreffende functionele rol nodig zryn, in één persoon verenigt te krijgen. Soms ontbreken de benodigde kennis, vaardigheden en competenties bij de persoon die deze rol moet vervullen. Dat leidt tot de volgende vragen: 2

Sommigenzijnvan mening dat WlNN-innovaties per definitie haaks moeten staan op het

reguliere beleid.

8 december 2004


Blad 919

MD/YR

Datum

Hoe kun je de benodigde kennis en vaardigheden op themaniveau, adequaat slimmer organiseren (tegen de achtergrond van het beperkte budget)? Hoe zorg je voor de juiste competenties voor het uitvoeren van de taken die bij de vijf functionele rollen binnen WINN behoren?

I

8 december 2004


Blad 10/10

4.3

Niveaus van leren

Uit het datamateriaalzíjnorganisatieniveaus te destilleren waaÍop leren en reflecteren in het WfNN-prograÍnma plaatsvinden. De niveaus van leren zijn:

A. Individueel leren; B. Team-leretr, op twee niveaus: C. Organisatieleren; D.

het themaniveau en het prograÍnmaniveau;

Netwerkleren.

Deze niveaus van leren geven een beter begrip van de inkleuring van de onderwerpen die hiervoor besproken zijn, voor de verschillende functionele rollen en organisatieniveaus die bij WINN betrokken zijn. Het operationaliseren van het begttp oinnovatie' bijvoorbeeld op verschillende niveaus van leren tot andere uitdagingen en vragen. De niveaus van leren geven tevens een idee van de sociale omgeving waarin leren ondersteund moet worden en bieden zo een leidraad voor het selecteren van de juiste methode voor het operationaliseren van het leertraject.

Ad A. Het individueel leren door iedere WlNN-medewerker afzondedijk, in zijn eigen rol, binnen de context van het V/INN-prograÍrrma en de RïVS-organisatie. Elke rol vraagt zijn eigen set aan persoonlijke competenties (kennis, vaardigheden en gedrag). Individueel leren treedt op brj alle betrokkenen bU WINN, van pilottrekker tot bestuurslid bij het uitvoeren van hun werkzaa:rrheden en het reflecteren daarop.

Ad B. Het teamleren vindt op twee niveaus plaats: op themaniveau (tussen themaleider en pilottrekkers / pilotteams) en op programmaniveau (in het WlNN-kernteam).

Het teamleren op themaniveau gaat over de ontwikkeling en uitvoering van pilots binnen de inhoudelijke kaders van het thema en over de wisselwerking tussen de voortgang van pilots (resultaten) en de inhoudelijke ontwikkeling (kennisopbouw) van het betreffende thema. Daarnaast gaat het om het vormgeven aan de rolverdeling tussen themaleider en pilottrekkers binnen een thema. Het tearnleren op progïammaniveau heeft betrekking op de inhoudelijk en procesmatige voortgang van het prograÍïrma als geheel, gebaseerd op de ontwikkeling in de thema's, inclusief de resultaten uit de pilots. Het teamleren op progÍammaniveau vindt plaats in de context van het organiseren en managen van innovaties binnen de natte sector van RV/S.Daarnaast gaat het om het vormgeven aan de rolverdeling tussen prograÍnma management, programma ondersteuning, themaleiders en pilotfrekkers binnen WINN.

Ad C. Het organisatieleren vindt plaats in de aansluiting tussen het V/INN-prograÍnma en de RV/S-organisatie, met name de specialistische diensten en regionale directies. Het

MD/YR

Datum

WfNN-prograÍnma maakt onderdeel uit van de RV/S-organisatie; de bevindingen en resultaten van WfNN - in de vorÍn van geslaagde innovaties of beproefde concepten moeten dan ook hun doorwerking krijgen in het beleid en beheer van RWS.

8 december 2004

-


Blad

tr/ll

Ad D. Het netwerkleren is van toepassing op de omgang, zowel inhoudelijk als procesmatig, ode buitenwereld', in dit geval de externe parfirers op het gebied van van RWS met waterbeleid en -beheer. Het gaat hieóij vooral om het leggen van betekenisvolle, situationeel bepaalde verbindingen - bijvoorbeeld themagewijs -tussen WINNIRWS enerzijds en partijen uit 'de buitenwereld' anderzijds, waaÍmee innovatief werken wordt gestimuleerd.

4.3.1

Niveaus van leren nader Íoegelicht

De niveaus vaÍr leren zijn bedoeld om de organisationele context waarin leren plaatsvindt, te omschrijven. Deze context vormt de sociale omgeving die benut kan worden om leren te stimuleren en betekenis te geven. Immers, wat in de ene context een relevante les is, hoeft niet bruikbaar te zijn in een andere organisationele setting. De niveaus van leren zijn (vanzelfsprekend) gedeeltelijk af te leiden van de functionele rollen die binnen \VTNN te onderscheiden zijn(zie leeronderwerp 3). In dat opzicht fungeren de niveaus van leren als houvast voor het identificeren van de benodigde competenties (kennis, gedrag, vaardigheden) in de sociale omgevingen die binnen het V/INN-programma bestaan. De niveaus van leren fungeren zo aIs toepassingsomgeving van de (aan-) geleerde competentie s. De vier niveaus van leren moeten in de filosoÍie van WINN alle gebaseerd worden op ervaringsleren. Niet voor niets heet het leertraject Forum Ervarum. Ervaringsleren vindt zijn basis in het lerende individu, die in een bepaalde ro1, leert functioneren in een sociale omgeving die wordt gevormd door de RWS-organisatie. En in het geval van WINN, ook binnen de sociale omgeving van het speciÍïeke prograÍïrma. En, om het nog wat complexer te maken, in een sociale omgeving die wordt gevormd door een netwerk van partijen die bijvoorbeeld betrokÍ<en zijn bij het uitvoeren van pilots. Zoa\s uit het voorgaande mag blijken (zie met name punt 3 van de analyse) stelt deze complexe, sÍlmengestelde omgeving, uiteenlopende eisen aan het individu in de voïm van verschillende (typen van) competenties. Het is dus zaak om de WINNmedewerkers te ondersteunen bij het tot onfwikkeling brengen van deze competenties.

Dat gebeurt door middel van methoden die het leren op de onderscheiden niveaus stimuleert en ondersteunt, telkens vanuit de frlosofie van het ervaringsleren. De indeling in individueel, team-, organisatie-, en netwerkleren wekt wellicht de indruk dat er sprake is van een steeds 'hogere orde van leren'. De indruk zou kunnen ontstaan dat netwerkleren de grootste afstand heeft ten opzichte van individueel leren. Niets is minder waar. ZoaIs aangegeven gaat het bij netwerkleren vooral om het leggen van betekenisvolle en situationeel bepaalde verbindingen tussen partijen binnen en buiten RWS. Het leggen van deze verbindingen die nodig zrln om complexe innovatier' tot stand te brengen, is bij uitstek een activiteit die door individuen wordt ondernomen. fmmers, voor innovaties is het noodzakelijk buiten de gebaande paden 3

Complex staat voor multi-, trans-, of crossdisciplinair, gericht op inhoudelijke én

procesmatige vemieuwing.

MD/TR

Datum

om te gaanen te werken aan nieu\Àie cornbinaties van kennis en vaardigheden (anders zou het geen innovatieve maar reguliere werkzaamheden betreffen). Daamaast werd eerder al geconstateerd dat het leggen van verbindingen hét centrale waagstuk is in de beschreven onderwerpen die in het leertraject een plaats moeten krijgen.

4.3.2

Synthese: onderwerpen en niveaus gecombineerd we leerondenverpen en niveaus van leren samenbrengen in een matrix, ontstaat een overzicht van de behoefte aan leren en reflectie in het WfNN-prograÍïrma. De geidentificeerde onderwerpen komen aan bod tegelijkerttjd op elk niveau van leren, zljhetdat er accenten gelegd kunnen worden door zij vanuit de niveaus van leren te beschouwen.

'Wanneer

Operationalisering van het Noodzaak om (meer)'van buiten naar binnen

werken' Rolverdeling binnen en organisatie van het Doorwerking van WINN naar RWS en 'de buitenwereld' Spanning tussen inhoud Spanning tussen regulier

werk en innovatiewerk, tussen planmatig werken

en innoveren

Toelichting op de matrix: Individueel leren heeft betrektcing op alle onderwerpen en vormt de basis voor alle andere niveaus van leren. Het gaat erom de medewerkers van WINN te ondersteunen bij het vervullen van hun firnctionele rollen en de bijbehorende taken. Dit komt terug in leeronderwerp 7,het ontwikkelen van persoonlijke kennis en vaardigheden (competenties). Dit onderwerp zaldaarom verwerven zijn in alle activiteiten die in het leertraject in 2005 zullen worden ondemomen.

8 december 2004


Blad r2l12

MD/YR

Datum

De gearceerde cellen maken op welke organisationele niveaus (functionele rollen), de gernventariseerde onderwerp, het meest van toepassing zijn. Veelal zijn deze niveaus door middel van het leeronderwerp met elkaar verbonden.

8 december 2004


Blad

t3n3

5.

Werkplan 2005

Op basis van informatie verkregen uit documentanalyse, diepte-interviews, voortgangsgesprekken, vooóereidende interviews voor de Masterclasses, en de ervaringen van de Masterclasses zelf, komen de contouren in beeld van het SIINNleertraject Forum Ervarum in 2005. Het uitgangspunt is 'ervaringsleren' (Education par Action). Het ervaringsleren wordt ondersteund en gestimuleerd door actieve werkvormen te kiezen voor het reflecteren op actuele ervaringen die door de betrokken personen binnen WINN worden opgedaan. Het programma Education paÍ Action wordt in twee delen opgedeeld. Het eerste deel beslaat de eerste helft van 2005 (ím 30 juni 2005); het tweede gedeelte omvat de periode I juli - 31 december 2005. De basismodule van Education par Action wordt gevormd door de coórdinatie- en helpdeskfrrnctie die in 2005 het gehele jaar ter beschikking van het leertraject staat. Daarin is tevens de tweede interviewronde opgenomen. Daarboven op komen dan de actieve werkvormen zoals Masterclasses, waaÍmee l.ri'20}4 al ervaring is opgedaan.

In de gekozen werkvorme n(zietoelichting hieronder) komen de geurventariseerde leeronderwerpen aan de orde. De eerder getoonde vragen bij elk leeronderwerp fungeren als houvast bij het inrichten van de werkvorÍnen. Bijvoorbeeld voor het instrueren van de externe Masters. Het is zeker niet de bedoeling om de getoonde vïagen per bijeenkomst éénvoor één af te werken met als oogmerk deflrnitieve antwoorden te verschaffen. In een dynamische omgeving als het V/INN-programma zullen de genventariseerde onderwe{pen vïagen naaÍ verwachting steeds weer in andere gedaanten terugkomen, waardoor 'ermee om kunnen gaaÍi, meer waarde heeft

dan' definitief kunnen beantwoorden'

5.1

.

Eerste helft2005: Gecombineerde Masterclass/intervisiesessies

Er zijn goede aanwijzingen om te kiezen voor twee typen bijeenkomsten voor ervaringsleren: Masterclasses en intervisiesessies. De Masterclasses zijn bedoeld om, WINN-breed (zowel prograÍnma-, als thema-, als pilottrekkers nemen deel), het ervaringsleren te ondersteunen; de intervisiesessies zijn bedoeld om in kleinere kringen, en in een meer besloten en veilige omgeving, op meer specifieke onderwerpen te reflecteren. In de WINN Kernteamvergadering van 28 oktober jl. is besloten de voorgestelde Masterclasses en intervisiesessies te bundelen in tweedaagse sessies. Naar aanleiding van de eerste Masterclass (26 oktober 2004) is geconstateerd dat het in de tijd samenbrengen van Masterclass - college en discussie met gebruikmaking van een exteme deskundige - en Intervisie - het intem reflecteren op de lessen die voor WINN te trekken zijn uit de Masterclass -, een vruchtbare manier is om het leertraject Forum Ervarum concrete invulling te geven. Bijkomend voordeel is dat de tijdsbesteding van prograïnma management, programma ondersteuning, themaleiders en pilottrekkers gebundeld wordt en daardoor efficiënter is. De gecombineerde Masterclass/intervisie

MD/YR

Datum

2 en3 februari 2005 en27 en 28 april 2005 en worden verzorgd door TNO-STB, in coproductie met Stichting Publiek Domein. In de eerste Masterclass/intervisie cyclus (van} en 3 februari a.s.) wordt voorgesteld sessies staan geprograÍnmeerd voor

om de volgende twee onderwerpen te behandelen: Operationaliseren van het begrip innovatie; De noodzaak om'van buiten naaÍ binnen' te werken.

1. 2.

In de tweede Masterclass/intervisie cyclus (van27 en 28 april a.s.) wordt voorgesteld in ieder geval leeronderwerp 3, de rolverdeling en organisatie van het programma, te behandelen. Gezien het belang van dit onderwerp, alsmede de veelheid aan opmerkingen die hierover gemaakÍ zryn(zie analyse in par. 4),kanhetraadzaarcrzijn beide dagen hiervoor inruimen. De eerste dag kan dan gaan over de rolverdeling, de tweede dag over de organisatie van het prograÍruna. Voor de voorbereiding vandeze Masterclass kan gebruik gemaakt worden van het voorstel dat hieronder gedaan voor het expliciet onder de aandacht brengen van het organisatievraagstuk van innovatiepro gramma' s (eerste ptj ltj e hieronder). De Masterclasses worden op dezelfcle manier worden voÍmgegeven als de voorgaande twee keren: een dagdeel (ochtend), met een exteme inleider en een begeleide discussie. Voor de Masterclasses wordt geput uit de onderwerpen die uit de analyse naaÍ vorenzijn gekomen (zie onder 4). De intervisiesessies zijn bedoeld om uitwisseling van persoonlijke ervaringen en reflectie daarop in kleinere kring faciliteren (groepjes van maximaal6 personen) en zo doorbraken in werkwijzen en routines te stimuleren, bijvoorbeeld binnen een'WfNN-thema, of op een bepaalde niveau van het WINN-prograÍnÍïra (programma-, thema- en pilotniveau). De intervisiesessies van een dagdeel ('s middags) zijn gericht op het versterken van de competenties van de deelnemende personen. De Masterclass/intervisie sessies stimuleren teamleren op thema- en op prograÍïrmaniveau. Ze kunnen ondersteund worden door het maken van digitale opnamen ten behoeve van videocolleges, verzorgd door het Onderwrjs Service Centrum van de Technische Universiteit Eindhoven. Daarmee wordt de kennis vastgelegd die in de Masterclasses wordt overgedragen én ontwikkeld. De videocolleges kunnen daama ter beschikking worden gesteld (bijvoorbeeld via de Kennisbank van het RwS-project NOVAtief) aan andere innovatoren binnen RWS. Tevens kunnen de videocolleges op de WfNN-website geplaatst worden.

Het effectief en efficiënt organiseren van innovatieprogramma's is een vraagstuk op zích. Dat blijkt uit de interviews met het programma management een ook uit de voorbereiding en uitvoering van Masterclass II. Het kan leerzaamzijnvoor het WïNN prograÍnma management om ervaringen en kennis uit te wisselen met managers van andere innovatieprograÍnma's, zoals Wegen naar de Toekomst en Beleid met Burgers (ministerie van VROM). Indien dat goed bevalt en meerwaarde heeft voor de aanwezige programmateams, kan overwogen worden om dit met enige regelmaat te herhalen (hal{aarlijks / jaarlijks) en uit te breiden naar andere innovatie-initiatieven op rijksniveau", zoals bijvoorbeeld het Innovatie Netwerk Groene Ruimte en Agrocluster van ministerie van LNV. Op die wijze worden innovatoren op Rijksniveau - die naar verwachting dezelfcle mechanismen, weerstanden en uitdagingen - op regelmatige

8 december 2004


Blad t4/14

MD/YR

Datum

basis bij elkaar gebracht om ervaringen, 'tips en trucs' uit te wisselen. Bijvoorbeeld in o'Informeel de vorm van een Cross DepartementaalNetwerk van Innovatoren".

informatie-uitwis s eling te ondersteunen. De Virtuele Project Ruimte, ontwikkeld door het OnderwijsService Centrum van de Technische Universiteit Eindhoven kan ingezet worden om het teamleren op themaniveau te bevorderen. De VPR ondersteunt de informatie-uitwisseling tussen projectleden die op (frsieke) afstand van elkaar moeten opereren. Op een centrale server wordt een aantal folders aangemaakt (ondersteund door Outlook-exchange) die door de projectleden (bijvoorbeeld de themaleider en pliotfekkers binnen 1 pilot) kunnen worden benut om informatie uit te wisselen, de voortgang vast te leggen, alsmede leerervaringen.

5.2

Tweede helft 2005 Voor de tweede helft van 2005 wordt vooralsnog een vergelijkbare aanpak als in de eerste helft van 2005 voorzien (een tweetal Masterclass/intervisie sessies met vergelijkbare opzet). Na afloop van de eerste cyclus Masterclass/intervisie sessies (in de eerste helft van 2005) wordt deze methodiek geëvalueerd. Op basis van die evaluatie kan voor een gewij zigde aanpak gekozen worden waartoe het resterende budget (voorzien voor de Masterclasses in de tweede helft van 2005) dutt gealloceerd kan worden.Deze beslissing is aflrankelijk van de leerbehoefte binnen het programma. Indien teamleren op thema- en prograÍnmaniveau nog steeds actueel is, kan ervoor gekozen worden een tweede cyclus van Masterclass/intervisie sessies te organiseren. Indien er in de tweede helft van 2005 een wijziging in leerbehoefte ontstaat, omdat in de voortgang van het programma bijvoorbeeld organisatieleren meer nadnrk verdient dan teamleren, kan gebruik gemaakt worden van Team Syntegrity. Team Syntegrity kan het samenwerken (opnieuw: het leggen van verbindingen) in een bredere context stimuleren doordat deze methode geschikt voor is maximaal36 personen. De methode biedt de mogelijkheid om het WINN-team (dus zowel programma management als themaleiders en pilotfiekkers) samen te brengen met RWS-ers uit bijvoorbeeld het hoofrlkantoor, de regionale directies en/of specialistische diensten, en hen te ondersteunen bij het structureel organiseren van samenwerking. De methode kan bijvoorbeeld toegepast worden om de leeronderwerpen 4 en 6 (zie analyse) aan de orde te stellen. De methode is in licentie bij het adviesbureau Management & Communicatie Kwikkers en kan door hen, eventueel in coproductie met TNO-STB, ingezet worden.

Voor het stimuleren van netwerkleren kan het organiseren van een V/INN-conferentie of -evenement uitkomst bieden. Door middel van methoden als seminars, parallelsessies met interactieve werkvormen (o.a. gaming en ontwerpateliers) kunnen (tussentijdse) resultaten alsmede de voortgang van het programma, voor het voetlicht gebracht worden van een breed publiek. De deelnemers aaÍrzo'n conferentie zouden kunnen zijn de vertegenwoordigers van het actoren-netwerk waarin de thema's en pilots van WfNN actief zijn. TNO-STB kan hier, evt. samen met andere partijena, vorÍn en inhoud aan geven. a

Bijvoorbeeld Accanto en/of Slootweg en Van Schooten.

8 december 2004


Blad 151r5

MD/YR

Datum

Naast het organiseren van leeóijeenkomst is in de fweede helft van 2005, een nieuwe interviewronde voorzien met de personen die in de periode augustus - novernber 2004 zijn gernterviewd (na de zomervakantie, precies een jaar na de eerste interviewronde). Door een tweede interviewronde kunnen nieuwe leerbehoeften en --onderwerpen en reflectiemomenten trjdig geidentificeerd en voorgeprograÍrlmeerd worden (zoals in

zAAq. Zokan er voor wat betreft de wensen voor en eisen aan Forum Ervarum, een vinger aan de pols gehouden worden. In zo'n tweede interviewronde kan tevens bekeken worden welke veranderingen er in het WlNN-programma zelf ztln opgetreden. Nu bevindt WINN zich in de groeifase: de prograÍnmaorganisatie staat, enkele pilots zijn gestart en de thema's beginnen vonn te krijgen. Over ca. een halfiaar/driekwart jaar nadert WINN in de fase van volwassenheid waarin een andere problematiek speelt, andere eisen worden gesteld en andere competenties nodig zijn. Deze veranderingen kunnen zo tijdig worden gesignaleerd. Naast het organiseren en begeleiden van leerbijeenkomsten en de tweede interviewronde omvat dit werkplan het voorstel om een coórdinatie- en helpdeskfunctie voor Education par Action, in te stellen. Deze firnctie staat voor het gehele jaan 2A05 ter beschikking van het WTNN-prograÍnma (dus inclusief themaleiders en pilottrekkers). De coórdinatiefunctie omvat coórdineren van het leertraject Education par Action: voortgang, vastleggen van leerervaringen en

vooruitkijken naar vervolgstappen. De coórdinatiefunctie wordt uitgevoerd in nauw overleg met Wiegert Dulfer. De helpdeskfunctie omvat het geven van ondersteuning aan themaleiders (en indien nodig ook aan pilottrekkers) bij het organiseren van (extern georiënteerde) bijeenkomsten (zoals seminar, masterclass, evenement) binnen de thema's. Aan de helpdeskfirnctie - gedacht kan worden Íuilr een adviserende, niet-operationele ondersteuning blj het opstellen van een draaiboek of prograÍlma en het benaderen van expertslsprekers - wordt invulling gegeven in nauwe sÍImenwerking met Jan Kuperus. Samengevat zíethet programma voor Education par Action er voor het komende jaar (2005) als volgt uit:

Programma-activiteit

Benodiqd budqet EUR

Masterclasses (1e helft 2005)

24.000

lntervisies (1e helft 2005)

20.000

Coórdinatie + helpdesk Leertraiect

30.720

lnterviewronde (2e ronde)

7.680

Subtotaal

82.400

Masterclasses / Andere methode (2e helft 2005)

24.000

Intervisies / Andere methode (2e helft 2005)

20.000

Totaal general

126,400

8 december 2004


Blad

t6/t6

MD/YR

Datum

Toelichting: Masterclass en intervisies gelden voor de eerste helft van2A05. Het benodigde budget voor het twee keer organiseren van een tweedaagse (met daarin twee Masterclasses en twee intervisies) bedraagt 44.000,-- Euro (excl. BTW). Voor de Masterclasses zargen Mike Duijn, Jean-Marie Buijs en Adriaan Slob van TNO-STB voor de inhoudelijke organisatie, begeleiding en verslaglegging. Voor de intervisies wordt de inbreng van een collega-kennisinstituut Stichting Publiek Domein voorzien. Voor de tweede helft van 2005 wordt vooralsnog een vergelijkbaar budget begroot

voor het organiseren van een tweetal Masterclass/intervisie sessies met vergelijkbare opzet. Na afloop van de eerste cyclus (eerste helft 2005) wordt deze methodiek geëvalueerd. Op basis van die evaluatie kan voor een gewijzigde aanpak gekozen worden waartoe het resterende budget (voorzien voor sessies in de tweede helft van 2005) dan gealloceerd kan worden. De tweede interviewronde omvat maximaal 15 gesprekkens, 4 uur per gesprek (incl. vooóereiding, reistijd en uitwerken). Dit resulteert in een tijdsbesteding van maximaal 60 uur voor de tweede interviewronde. De coórdinatie- en helpdeskfunctie omvat de beschikbaarheid van Mike Duijn 6 uur per week, gedurende 40 weken.

5.3

Geschatte capaciteit vanuit WINN

Voor deelname aan het leertraject 2005 wordt de capaciteit vanuit WINN: Aanwezigheid bij de Masterclasses (eerste helft 2005): 4 * 8 ullr:48 uur. Aanwezigheid bij de Masterclasses (t'weede helft 2005): 4 * 8 ullr:48 uur. Beschikbaarheid voor tweede interviewronde: 4 uur (incl. reageren op concept interviewverslag). een ongewijzigde opzet van het leertraject in z}}5,bedraagt de totale inzetvan de lVlNN-medewerkers;2*48 uur * 4 uur: 100 uur.

Bij

De begeleiding van het leertraject over heel 2005 door Wiegert Dulfer omvat ca.200 uur.

De eerste interviewronde die in de tweede helft van 2004 is uitgevoerd omvatte elf gesprekken. In het kader van de verwachte groei in het WlNN-programma, bijvoorbeeld door toename van het aantal pilots, is het wenselijk om een aantal gesprekken in reserve te houden, naast de elf tweede ronde gesprekken die ter evaluatie van de voortgang in de thema's en de pilots zullen plaatsvinden. 5

8 december 2004


Blad r7t17

MD/YR

Datum

Bijlage 1: Geïnterviewde personen (augustus

- november 2004)

Ten behoeve van de inventarisatie van leer- en reflectiebehoefien binnen WINN:.

'WfNNLab,Z3

augustus, HK RWS, Den Haag. Moniek Lóffler, themaleider Kust, 24 augustus RIKZ, Den Haag. Ralph Schielen, themaleider Rivieren,25 augtstus, RZA/DON, Arnhem. Rob Langen, themaleider Zee, I septernber, Dir. Noordzee, Rijswijk. Gijsbert de Boer, themaleider Water & Wonen, 8 septernber, TNO-STB, Delft. Willem Bruggeman, themaleider Platform, 15 septernber, D'WW, Delft. Piet den Besten, themaleider Slib & Schip, 20 septernber, RIZA, Lelystad. Henk Bestebreur, prograÍnma management/WfNNlab,28 septernber, HK RWS, Den Haag. Bert Polak, prograÍïrma manager, 28 september, HK RWS, Den Haag. Roy Stroeve, pilottrekker INSIDE, 6 okÍober, Bouwdienst, Utrecht. Frans Hamer, pilotfekker ComCoast, I novernber 4.s., D'WW, Delft. Jan Kuperus,

Ten behoeve vqn de Masterclasses (samen met Wiegert Dulfer): Henk Stoelhorst, RWS/AW Route 26,4 oktober, TNO-STB, Delft. Harm van der Wal, VROMIDGM, 25 oktober, VROM, Den Haag.

'Aanbieders' van methoden en technieken: Guido Kwikkers, Management & Communicatie Kwikkers, 5 november, Oegstgeest. Frank Vercoulen, Ruud van Vliet, Christina Morgan en Michiel Schok, Onderwijs Service Centrum, TU Eindhoven,24 november, Eindhoven. Marieke Moorman, Stichting Publiek Domein, 30 november, telefonischlDelft Mathilde Molendijk, VU-IVI{lSpinlab, I december, Amsterdam.

8 december 2004


Blad 18/18

MD/YR

ïno Stratêgie, ïechuologíe eu Beleid

Recommend Documents