NIMA-A-oefenexamens. Dit is marketing! Loek ten Berge Johan van Kooten. met medewerking van Esther de Berg. bij. Tweede, herziene druk

NIMA-A-oefenexamens bij

Dit is marketing!

Loek ten Berge Johan van Kooten met medewerking van

Esther de Berg

Tweede, herziene druk

u i t g e v e r ij coutinho bussum 2012

c

NIMA-A-oefenexamens bij Dit is marketing!

Deze NIMA-A-oefenexamens horen bij Dit is marketing! van Loek ten Berge, Johan van Kooten en Esther de Berg. © 2006 Uitgeverij Coutinho bv Alle rechten voorbehouden. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl). Eerste druk 2006 Tweede, herziene druk 2012 Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum [email protected] www.coutinho.nl Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. ISBN 978 90 469 0303 2 NUR 802

2 van 61


Hoofdstuk 1 Case ‘De groene appel’ Inspelend op de gezondheidstrend introduceerde Albert Heijn groenten en fruit die onder ‘gecontroleerde’ omstandigheden worden geteeld. Hierbij worden veel minder kunstmest en bestrijdingsmiddelen toegepast dan in de gangbare landbouw gebruikelijk is. Ook aan de zo nodig te gebruiken bestrijdingsmiddelen worden bepaalde eisen gesteld. Eis van ah is dat de prijs niet noemenswaardig van de andere groenten en fruit mag afwijken en dat de kwaliteit hoog is. De doorsneeconsument waardeert dit initiatief van ah zeer, zo blijkt uit de stijgende marktaandelen. ah speelt knap in op het groeiende bewustzijn rond milieubescherming en gezondheid. Voor een kleine groep ‘natuurvrienden’ gaat ah niet ver genoeg. Zij staan een beleid voor van groenten en fruit geheel vrij van bestrijdingsmiddelen en kunstmest. Deze producten worden geteeld op biologisch-dynamische boerderijen, waarvan er verspreid over Nederland enkele tientallen zijn. De boerderijen zijn toegankelijk voor publiek en vrijwilligers kunnen er ook direct aan de slag, bijvoorbeeld om het welig tierende onkruid met de hand of mechanisch te lijf te gaan. Uit recent onderzoek blijkt dat een kleine 20 procent van de Nederlandse bevolking nog nooit van biologisch-dynamisch geteelde producten heeft gehoord. Bijna 15 procent kent ze wel, maar heeft ze nog nooit gekocht. Ruim een kwart van de bevolking koopt af en toe, gemiddeld één maal per jaar, deze producten. Slechts 1,1 procent, de heavy users, koopt uitsluitend producten die zonder bestrijdingsmiddelen en kunstmest geteeld zijn. Het verbruik van deze kopers ligt 25 procent boven het landelijk gemiddelde van groenten- en fruitkopers. Biologisch-dynamische producten, die gemiddeld zo’n 50 procent duurder zijn, zijn te koop in ongeveer 425 natuurvoedingswinkels, die doorgaans qua bereikbaarheid niet optimaal gesitueerd zijn. Deze winkels vallen vaak niet op, hoewel ze steeds meer oog krijgen voor detaillistenmarketing om te kunnen overleven. De branche organisaties doen hier nuttig werk. Aan de buitenkant van groenten en fruit is bijna niet te zien of de producten milieuvriendelijk zijn geteeld. Ook in de smaak is geen noemenswaardig verschil te ontdekken. In biologisch-dynamische sla zit weliswaar wat minder nitriet, maar soms een rups of naaktslak. Slechts ruim 1 procent van de bevolking – die doorgaans goed geïnformeerd is – accepteert deze incidentele rups en de veel hogere prijs in ruil voor een ‘zuiver’ geweten en een beter milieu. De overheid stimuleert bedrijven die milieuvriendelijk groenten en fruit telen met subsidies en technische ondersteuning.

3 van 61


Vragen 1 Ondernemingen kunnen hun afnemers op verschillende manieren benaderen, namelijk volgens het productconcept, het productieconcept, het verkoopconcept, het marketingconcept en het maatschappelijk marketingconcept. Geef een korte definitie van elk van deze concepten op basis van de tekst van de case. 2 Welke van de bovengenoemde concepten is primair van toepassing op de wijze waarop natuurvoedingswinkels en biologisch-dynamische productieboerderijen hun klanten tot nu toe benaderen? Motiveer uw antwoord. 3 Welke van de bovengenoemde concepten is primair van toepassing op de wijze waarop Albert Heijn zijn klanten tot nu toe benadert? Motiveer uw antwoord. 4 Welk advies geeft u aan natuurvoedingswinkels en hun leveranciers? 5 Welke variabelen komen voor in de macro-, meso- en micro-omgeving van de producenten die biologisch-dynamische groenten en fruit telen?

4 van 61


Hoofdstuk 2 Case ‘Bergmans snoepimperium’ Bergman, het bijzonder smakelijke 98-jarige familiebedrijf in Hilvarenbeek, zorgt al jaren voor de productie van een aantal zeer bekende snoepjes, zoals Sunburst en Jollypop. De marktpositie van deze snoepjes varieert sterk per land, is vaak heel gezond, maar nergens dominant. In de wereld van de snoepfabrikanten neemt Bergman een bescheiden plaats in. Het lukt echter nog steeds om tussen giganten als het Zwitserse Nestlé, het Britse Cadbury Schweppes en het Amerikaanse Warner Lambert een plaats op de markt te houden en zelfstandig te blijven. De grote jongens blijven echter wel steeds alert op Bergman. Het bedrijf heeft een cultuur die zich niet gemakkelijk laat omschrijven. Zoals in de meeste familiebedrijven staat de directeur, Willem Bergman, met de beide benen stevig op de werkvloer. Het bedrijf kent heel korte organisatorische lijnen en gedraagt zich op de markt tamelijk eigenzinnig en opportunistisch. Toen Polen zijn grenzen voor westerse bedrijven opende, bedacht het bedrijf zich geen moment en stuurde het enkele vrachtauto’s vol met snoepwerk naar het voormalige Oostblokland. Binnen enkele maanden was Sunburst het best gedistribueerde snoepje in Polen, zonder dat daar veel marketinginspanningen aan besteed waren. Ook in China gedroeg Bergman zich onorthodox. Terwijl bijna iedere ondernemer de Chinese markt via een joint venture benadert, koos Bergman ervoor om voor circa € 40 miljoen een eigen fabriek te bouwen. Hoewel Bergman beursgenoteerd is, heeft de familie Bergman nog circa 9 procent van de aandelen in bezit. Door de vele beschermingsconstructies maakt een onvriendelijke overnamepoging geen enkele kans van slagen. Financieel is het bedrijf zeer gezond. Het eigen vermogen bedraagt circa 60 procent van het totale vermogen. Bij een omzetniveau van circa € 700 miljoen wordt een nettowinst van circa € 50 miljoen bereikt. Het aantal medewerkers ligt rond de 2500. De verwachtingen voor de toekomst zijn positief. De markt zal gemiddeld met ongeveer 3 procent per jaar groeien. Een verdere toename van de omzet en de winst wordt verwacht. De omzet van Bergman komt voor 50 procent van het product Sunburst en voor 30 procent van Jollypop. De overige 20 procent komt uit een aantal andere snoepsoorten, zoals Air Heads, Grote Jongens en Twister. De mogelijkheid dat een van de concurrenten een soortgelijk product introduceert is aanwezig, maar tot nu toe hebben alle pogingen weinig succes gehad. De overige omzet van Bergman komt van enige andere producten die lokaal worden gedistribueerd in hun belangrijkste afzetland. Om de afhankelijkheid van Sunburst en Jollypop te verminderen heeft Bergman een nieuw product ontwikkeld: Mellies, een snoepje van chocolade met een hart van karamel. Het heeft twee jaar research gekost om ervoor te zorgen dat de chocola niet smolt, omdat kleverige handen potentiële consumenten zouden afschrikken. In vergelijking met andere ondernemingen in de foodsector, zoals Unilever, is een zeer bescheiden hoeveelheid geld voor marketing op de begroting opgenomen. De onderneming blijft het liefst een beetje op de achtergrond. De tv-commercials over het nieuwe product hebben een hoog ‘happy-family-gehalte’, wat al tot veel com5 van 61


mentaar heeft geleid van concurrenten en reclamemakers. Willem Bergman trekt zich daar niet veel van aan. De huidige strategie van Mellies heeft immers in het verleden van Sunburst een wereldmerk gemaakt. Niet iedereen in de onderneming is gerust op de juistheid van het thans gevoerde beleid. Robert van den Brink, controller bij Bergman, meent dat het beter zou zijn alle energie te besteden aan het zoeken naar aansluiting bij een van de grotere concerns in de foodsector. Gerco Wester, hoofd externe betrekkingen, heeft een heel andere mening. Hij vindt dat het bemoedigende eerste jaar na de introductie van Air Heads op de Amerikaanse markt gevolgd moet worden door een heel intensief marketingprogramma op deze markt. De omzet van Air Heads op de Amerikaanse markt (in 2011 € 10.000.000) zou dan in een jaar ruim kunnen verdubbelen. De voor een dergelijke campagne benodigde financiële middelen kunnen dan niet tegelijkertijd aan de introductie van Mellies worden besteed.

Vragen 1 Formuleer de missie van Bergman op het niveau van de totale organisatie op basis van de tekst in de case. 2 Stel een swot-analyse op naar aanleiding van de informatie in de case. 3 Evalueer het beleid dat voorgesteld is door respectievelijk Bergman, Van den Brink en Wester. 4 Hoe noem je in termen van Ansoffs groeistrategieën het door respectievelijk Bergman en Wester voorgestelde beleid? 5 Formuleer in hoofdlijnen het beleid dat je zelf zou voorstellen. Ontwikkel daartoe desgewenst een in de case nog niet genoemde optie.

6 van 61


Hoofdstuk 3 Case 1 ‘De fiets’ De fiets geniet in Nederland een grote populariteit. De 11.865.000 sport-, race-, toer-, jeugd- en andere fietsen worden gebruikt voor zowel het overbruggen van de afstand tussen woning en werk als voor recreatieve doeleinden. De penetratiegraad van de fiets binnen de 6,1 miljoen Nederlandse huishoudens ligt op 90 procent. Volgens gegevens van het eimk (Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf) bedraagt de gemiddelde levensduur van een fiets 12,5 jaar. De omvang van de fietsenmarkt in Nederland ontwikkelde zich tussen 2003 en 2010 als volgt: Jaar

Nieuwe fietsen

Gebruikte fietsen

Totaal fietsen

Percentage nieuw

2003

1.266

628

1.894

66,8

2004

1.064

663

1.728

61,6

2005

928

651

1.578

58,8

2006

989

738

1.726

57,3

2007

844

733

1.577

53,5

2008

1.020

938

1.958

52,1

2009

1.170

888

2.058

56,9

2010

1.350

1.018

2.368

57,0

Bron: Bovag Fietsenmarkt; aankoop van nieuwe en gebruikte fietsen (stuks x 1.000)

Het aantal geïmporteerde fietsen is gelijk aan het aantal geëxporteerde fietsen. In Nederland houden zo’n tien ondernemingen zich bezig met de productie van fietsen, waarbij Batavus en Gazelle ongeveer twee derde van de totale productie voor hun rekening nemen. De productie van fietsen wordt gekenmerkt door een toenemende betekenis van de assemblage. In de meeste gevallen beperkt de fietsenfabrikant zich tot de productie van het fietsframe. De andere fietsonderdelen worden geproduceerd en geleverd door vooral buitenlandse toeleveranciers. Daarnaast zijn er enkele binnenlandse toeleveranciers op de markt actief. In 2010 produceerde de Nederlandse fietsindustrie zelf slechts 10 procent van de bij de fietsproductie benodigde fietszadels en 20 procent van de benodigde fietssturen. Voor de resterende fietszadels en -sturen is men afhankelijk van de binnen- en buitenlandse toeleveringsbedrijven.

7 van 61


Vragen 1 Met welk percentage is de effectieve vraag naar fietsen in Nederland gestegen in de periode 2009-2010? 2 Bereken het gemiddeld aantal fietsen in een fietsbezittend huishouden in Nederland. 3 Van welke marktvorm is hier sprake? 4 Hoe groot was in 2010 voor de toeleveringsbedrijven de vraag van de fabrikanten naar fietssturen voor nieuwe fietsen ten behoeve van de Nederlandse productie? Ga ervan uit dat de afzet en productie van fietsen in hetzelfde jaar plaatsvinden.

Case 2 ‘Creditcards’ Eurocard Nederland is in 1964 opgericht als dochteronderneming van de gezamenlijke Nederlandse banken. In 1980 ging Eurocard samenwerken met bedrijven in andere landen en er ontstond een wereldwijd vertakt netwerk, zodat creditcardhouders overal ter wereld de Eurocard konden gebruiken. Tot 1991 gaf Eurocard slechts één betaalkaart uit, gericht op het grote publiek in het algemeen. De distributie en verkoop vonden plaats in de filialen van de aangesloten banken. De marketingmanager van Eurocard ontdekte diverse segmenten betaalkaartgebruikers en heeft toen besloten het assortiment uit te breiden. Zo ontstond onder andere de Euro Goldcard, bestemd voor particulieren met een hoog inkomen die de kaart vaak gebruiken, zowel in Nederland als in het buitenland. De Euro Zakencard is gericht op personen die de kaart uitsluitend voor zakelijke doeleinden gebruiken. De Euro Bankcard is gericht op een breed publiek dat de kaart voornamelijk in Nederland gebruikt en tijdens vakanties in het buitenland. Vooral in dit segment zitten enorme groeikansen.

Vragen 1 Hoe noem je het ondernemersbeleid dat tot 1991 werd gevoerd? 2 Wat is het belangrijkste verschil met het beleid dat na 1991 is gevoerd? 3 Geef aan op welke wijze de marketingmanager van Eurocard de verschillende marktsegmenten ontdekt kan hebben. Maak hierbij gebruik van de eerste stappen van het marketingmanagementproces.

8 van 61


4 Sinds 1991 is Eurocard snel gegroeid tot de marktleider op de Nederlandse creditcardmarkt. Deze markt bestond in 1991 uit 250.000 kaarten. Het aandeel van Eurocard lag dat jaar op 80.000 kaarten. Inmiddels zijn er 3,5 miljoen creditcards in omloop. Eurocard heeft daarvan ruim 1,4 miljoen uitgegeven. De rest is als volgt verdeeld: Visa Card 840.000 kaarten American Express 665.000 kaarten Diners Club 420.000 kaarten Uitgaande van een leeftijd van 21 jaar of ouder en een bovenmodaal inkomen, kwamen in 1991 4,3 miljoen personen voor een creditcard in aanmerking en in 2010 6,9 miljoen personen. Bereken het marktaandeel van Eurocard in 1991 en in 2010. 5 Bereken de penetratiegraad van creditcards in 1991 en in 2010 in Nederland. 6 Bereken de marktpenetratie van Eurocard in 2010. 7 American Express en Diners Club richten zich op het vipsegment: oudere personen in de hogere inkomensklasse met een managementberoep. Diners Club geeft daarvoor een exclusief glossy magazine uit en tracht mensen met hogere inkomens met directmailaanbiedingen aan te sporen een Dinerscard aan te schaffen. Visa Card probeert de wat jongere mensen aan te trekken. Door het beperkte marktaandeel kan de Visa Card niet massaal onder de aandacht van dit grote publiek gebracht worden, en daarom plaatst ze, evenals Eurocard, advertenties in enkele tijdschriften. Hoe wordt de marktvorm genoemd waarin de creditcardaanbieders opereren? 8 Welk gevaar bestaat er voor Eurocard als ze zich toelegt op de verschillende segmenten? 9 De heer Van Puffelen, exportmanager van een verpakkingsmachinefabriek, is een tevreden Eurocardgebruiker. Hij betaalt op zijn zakenreizen meestal met creditcard. Zijn taxikosten, hotelrekening en cadeautjes voor zijn vrouw en kinderen rekent hij ermee af. In de taxfreeshop op de luchthaven koopt hij meestal een flesje parfum van het merk Chanel 5 en nu zijn kinderen een Xbox hebben, brengt hij een computerspelletje mee. Met deze betalingen oefent de heer Van Puffelen vraag uit op diverse markten. Welke markten zijn dat? 10 Welke vraagsoorten kun je onderscheiden en tot welke vraagsoort behoren de verschillende uitgaven van de heer Van Puffelen?

9 van 61


Hoofdstuk 4 Case 1 ‘De snorfiets’ Er zijn in Nederland in totaal 34 miljoen fietsen. De productvormen zijn in de laatste decennia toegenomen. Denk aan de mountain-, terrain- en citybike, ligfiets, crossfiets, tandem, vouwfiets en snorfiets. Er rijden zo’n 500.000 Union-snorfietsen rond. Een Union-snorfiets kost algauw € 1.500. Toch is deze fiets, bedoeld voor de wat oudere Nederlander, een doorslaand succes. Veranderingen in de macro-omgeving liggen hieraan ten grondslag. Ouderen worden steeds vitaler, rijker, vrijer enzovoort. Over het algemeen gaan kopers van een nieuwe fiets enkele fietsenzaken af om zich grondig te oriënteren, alvorens zij besluiten welke fiets ze aanschaffen. Bij de kopers van een snorfiets ligt dit niet anders: men neemt er de tijd voor om zijn favoriete merk te bemachtigen. Het is misschien wel hun laatste fiets …

Vragen 1 Wat is een attitude en uit welke componenten bestaat deze? 2 Wat is de volgorde van de componenten die bij de aanschaf van een snorfiets wordt doorlopen? 3 Hoe zouden Union-detaillisten op elk van de attitudecomponenten kunnen inspelen in de periode voorafgaand aan de verkoop van een snorfiets? 4 Hoe zouden Union-detaillisten op elk van de attitudecomponenten kunnen inspelen in de periode na de verkoop van een snorfiets?

Case 2 ‘Cesar hondenvoer’ Meer dan een miljoen huishoudens hebben een of meer honden. Tientallen merken hondenvoeding worden in Nederland verkocht. Onder een bepaald merk wordt bovendien een assortiment van verscheidene producten aangeboden, zoals Cesar ‘rundvlees & lever’, ‘kip & rundvlees’, ‘rundvlees & hart’ en ‘kalfsvlees & kip’. Per huishouden wordt jaarlijks bijna honderd kilo hondenvoeding verbruikt. Niet zomaar vlees, maar zoals Cesar op de verpakking heeft staan ‘van het fijnste vlees bereid’. Trends in de markt De overkoepelende organisatie van dierenspeciaalzaken (dibevo) neemt de volgende trends waar in de hondenvoedingsmarkt: ■ een voortgaande verschuiving van zelf maken naar kant-en-klaar; ■ een daling van het gebruik van slagersafval; 10 van 61


■ een verschuiving van blikvoedsel naar vers en diepvriesvoedsel; ■ een groter bewustzijn bij de consument van het belang van goede voeding; ■ een actieve opstelling van dierenartsen tegen kant-en-klaarvoeding met te veel onverteerbare bestanddelen, koolhydraten en zout; ■ een stabilisatie van het aantal honden, die geleidelijk over zal gaan in een daling doordat de bevolking veroudert en gemiddeld in kleinere huishoudens leeft; ■ een afnemende tolerantie tegenover de overlast die honden veroorzaken in de stedelijke gebieden; ■ een stijging van de reclame-uitgaven van de grote merkartikelaanbieders als tegenwicht tegen de kracht van de handel; ■ een meer internationale inkooppolitiek van de grote organisaties in de levensmiddelenhandel. Hondenbezitters worden door de fabrikant van Cesar onderscheiden in een aantal consumententypologieën. Deze zijn: ■ de waakhondbezitters, die vaak alleen of afgelegen wonen; ■ de schoothond- of knuffelhondbezitters, die de hond zien als hun beste vriend; ■ de ‘lid-van-het-gezinhonden’, die vaak in huis gehaald zijn om de kinderen een plezier te doen; ■ de hondenbezitters die met hun hond naar wedstrijden gaan en veel vrije tijd steken in het zo goed mogelijk trainen van de hond; ■ de dierenvrienden, die actief zijn in de dierenbescherming om het lot van dieren in het algemeen te verbeteren; ■ de bezitters van vechthonden, zoals pitbulls, die met hun hond indruk willen maken op hun omgeving. De producten worden aangeboden in verschillende verpakkingsgrootten: kleinere verpakkingen voor kleinere honden en grotere verpakkingen voor huishoudens met meerdere en/of grotere honden.

Vragen 1 Welke vijf behoefteniveaus onderscheidt Maslow? 2 Deel de zes consumententypologieën van Cesar in naar de behoefteniveaus van Maslow. 3 Hoe kan het begrip ‘waarde’ worden omgeschreven? 4 Zijn de waarden van de hondenbezitters door hun hond gewijzigd? Noem een voorbeeld.

11 van 61


Hoofdstuk 5 Case 1 ‘Pril bruist het best’ Sopa bv levert het toiletreinigingsmiddel Pril via de tussenhandel aan de Nederlandse consumenten. Een onderzoek onder Nederlandse gezinnen omtrent het verbruik van toiletreinigers leverde onder andere de volgende resultaten op: ■ Nederlandse gezinnen gebruiken gemiddeld één flacon toiletreiniger per vier weken; ■ 20 procent van de gezinnen koopt één keer per vier weken een fles Pril; ■ 20 procent van de gezinnen koopt één keer per acht weken een fles Pril; ■ 60 procent van de gezinnen koopt nooit Pril, maar gebruikt een concurrerend product. Er zijn in Nederland 4 miljoen gezinnen.

Vragen 1 Wat is het marktaandeel van Pril, uitgaande van bovenstaande gegevens? 2 Een onderzoek naar het marktaandeel levert een marktaandeel in geld op van 35 procent. Welke conclusie kun je trekken als je de uitkomst van beide marktaandelen vergelijkt?

12 van 61


Case 2 ‘Vis, mevrouw, u weet wel waarom …’ In 2010 was de directie van de in 1995 opgerichte inkoopvereniging Verse Vis Inkoop Scheveningen (vvis) niet bijster te spreken over de verse-visconsumptie in Nederland. De omzet van vvis bleef achter ten opzichte van de omzetten van bedrijven in andere sectoren, zoals vlees, fruit en zoetwaren. Men besloot een onderzoek naar de vismarkt te laten uitvoeren. De directie wenste inzicht te krijgen in: ■ de totale vismarkt en de verse-vismarkt; ■ de distributiepatronen van verse vis; ■ de verse-vissoorten die de voorkeur van de consument hebben. Een van de aangesloten leden van vvis attendeerde de directie op een landelijk onderzoek uit 2006 en een vervolgonderzoek uit 2008. De opdrachtgever was het Productschap voor Vis en Visproducten. Dit onderzoek gaf inzicht in de gebruiks gewoonten en de mening van de consumenten over vis. De belangrijkste resultaten uit dit onderzoek waren: ■ vis maakt maar een beperkt deel uit van de warme maaltijd (circa 5 procent); ■ meer dan de helft van de ondervraagde consumenten noemde spontaan vis als onderdeel van de warme maaltijd; ■ de consumenten bleken weinig verschillende soorten vis en visspecialiteiten te kennen. Verder bleek uit het onderzoek dat de Nederlandse consument bij het samenstellen van de warme maaltijd uitgaat van de groente. Daarbij wordt dan een passende vlees- of vissoort gezocht. De beperkte combinatiemogelijkheden met vis en de beperkte distributie van vis bij supermarkten staan popularisering in de weg. Distributie van verse vis gaat via de volgende kanalen: via visafslag (veiling), inkoopverenigingen en groothandelaren naar de detailhandel, te weten supermarkten en de traditionele vishandel. Bij de supermarkten ligt de nadruk voornamelijk op diepvriesvis en bij de traditionele vishandel op verse vis. Het Productschap besloot naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek in 2006 een reclamecampagne te starten gericht op de eindconsument, om de volgende doelstellingen te realiseren: ■ een beeld scheppen van de vele variaties die mogelijk zijn met verse vis; ■ een beeld scheppen van verse vis als onderdeel van de dagelijkse warme maaltijd. Na deze reclamecampagne heeft hetzelfde marktonderzoeksbureau in 2008 nogmaals een onderzoek uitgevoerd, zodat de resultaten met elkaar konden worden vergeleken. Hierna volgen enkele onderdelen (A t/m D) uit het onderzoek. A Resultaten van de vraag naar de variatiemogelijkheden met vis: 2006

2008

Noemt spontaan veel variatiemogelijkheden

43 procent

74 procent

Noemt spontaan verschillende vissoorten (c.q. visspecialiteiten)

7 procent

22 procent

13 van 61


B Resultaten van de vraag naar vis als onderdeel van de dagelijkse warme maaltijd: 2006

2008

Eet eenmaal per week of vaker vis

11 procent

19 procent

Eet eenmaal per twee weken vis

29 procent

27 procent

Totaal ‘heavy users’

40 procent

46 procent

C Het onderzoek geeft tevens inzicht in de volgende uitspraken: 2006

2008

We eten niet vaker vis, omdat je er weinig mee kunt variëren.

77 procent

39 procent

We eten niet vaker vis, omdat je er weinig soorten groenten mee kunt combineren.

63 procent

34 procent

Helemaal eens met de stelling

D De resultaten uit het onderzoek over de aankoopplaats waren als volgt: 2006

2008

Supermarkt/kruidenier

4 procent

12 procent

Traditionele vishandel

85 procent

78 procent

Overige

11 procent

10 procent

Vragen 1 Het in 2008 uitgevoerde onderzoek is het best te omschrijven als: a posttesting. b field research. c impactonderzoek. d bekendheidsmeting. 2 In het onderzoek worden consumenten met een aantal beweringen geconfronteerd. Stel dat men kan aangeven op een vijfpuntsschaal in hoeverre men het met de uitspraak ‘We eten niet vaker vis, omdat je er weinig mee kunt variëren’ eens is (lopend van ‘helemaal mee eens’ tot ‘helemaal niet mee eens’), dan noemt men dit een voorbeeld van een: a Likertschaal. b Osgoodschaal. c semantische differentiaal. d bipolaire schaal.

14 van 61


3 Het beoordelen van het statement ‘We eten niet vaker vis, omdat je met vis weinig groenten kunt combineren’ is een voorbeeld van een: a associatievraag. b zinsaanvulling. c open vraag. d projectievraag. 4 Stel dat in 2008 1.000 consumenten bij het onderzoek betrokken zijn geweest. Uit het gegeven overzicht blijkt dat 74 procent van de consumenten spontaan ‘variëren met vis’ noemt. Het spontaan noemen van ‘variëren met vis’ ligt met een betrouwbaarheid van 95,4 procent (tweemaal de standaardfout) tussen: a 72,61 procent en 75,39 procent. b 71,23 procent en 76,77 procent. c 63,83 procent en 84,17 procent. d 68,61 procent en 73,39 procent. 5 Als je de gegevens van het productschapsonderzoek 2006 en 2008 analyseert, kun je dan aangeven wie er geprofiteerd heeft van de reclamecampagne? 6 Met welke vraag kun je de uitkomsten van onderdeel B het best ‘crossen’? a Vindt u vis lekker? b Bent u in het bezit van een oven? c Uw inkomen is: minder dan € 25.000. tussen € 25.000 en € 50.000. meer dan € 50.000. d Bent u sportvisser? 7 De heavy users worden als een belangrijke doelgroep gezien. Men wenst een nader onderzoek bij deze groep visgebruikers. Bij tien viswinkels, verdeeld over het land, worden kopers van vis bij het verlaten van de winkel gevraagd hoe vaak zij doorgaans vis eten. Per winkel worden uiteindelijk honderd heavy users geselecteerd. Dit is een voorbeeld van een: a landelijke representatieve steekproef. b random route-steekproef. c quotasteekproef. d gestratificeerde steekproef. 8 Indien men, in de toekomst, exacte informatie zou willen verkrijgen over het gebruik van verse vis ten opzichte van diepvriesvis per periode, dan is hiervoor het meest adequaat: a een huishoudpanelonderzoek via de dagboekmethode. b een ad-hoconderzoek, waarbij wordt gevraagd naar het gebruik van verse vis/vis uit diepvries in de afgelopen week. c ieder jaar (in dezelfde periode) een omnibusonderzoek. d een grootschalige, mondelinge enquête bij consumenten aan huis, waarbij men kan tonen wat men heeft gekocht (pantry check). 15 van 61


9 Om de markt verder uit te breiden met behulp van nieuwe toepassingsmogelijk heden en producten (vooral verse-visspecialiteiten) overweegt men een onderzoek naar ideeën die leven bij consumenten. Welke onderzoeksvorm is in eerste instantie het meest adequaat? a Een ad-hoconderzoek op grote schaal om kwantitatief een representatief beeld te verkrijgen van de wijze waarop men vis toepast. b Een omnibusenquête, waarin gevraagd wordt naar het favoriete recept. c Een halfgestructureerd interview in een supermarkt vóór de vistoonbank. d Groepsgesprekken met consumenten die interesse in koken hebben.

Case 3 ‘Busonderneming deko’ De busonderneming deko is gevestigd in Alphen aan den Rijn. Het bedrijf is in 1962 opgericht door de heer W. Korver en is nog steeds in handen van de familie. In de loop der jaren heeft deko een positieve omzetontwikkeling doorgemaakt tot het jaar 2010, toen de omzet stagneerde. In de jaren daarna heeft men nauwelijks een omzetverhoging kunnen realiseren. Het bedrijf heeft een goede naam in de regio en heeft een aantal vaste klanten. Men beschikt op dit moment over 10 grote bussen (56 zitplaatsen per bus), 4 middelgrote bussen (28 zitplaatsen) en 4 minibussen met elk 12 zitplaatsen. 15 procent van de omzet wordt behaald met contracten voor dagelijks vervoer, bijvoorbeeld voor het transport van en naar school, dagverblijven voor gehandicapten enzovoort. Hiervoor maakt men het meest gebruik van de minibussen. 10 procent van de omzet wordt behaald met minimumcontracten met bedrijven. Dat wil zeggen dat er een contract is met een bedrijf voor een minimumafname. De overige 75 procent van de omzet wordt behaald met dagcontracten of ritcontracten, bijvoorbeeld voor schoolreisjes, reisjes van bejaarden of groepsvervoer voor bedrijven. Dit deel is erg seizoensgevoelig. In sommige perioden komt men bussen tekort en in andere perioden kampt men met sterke overcapaciteit. deko kampt ook met het volgende probleem: een aantal van de bussen is aan vervanging toe, maar met de huidige bezetting en omzet is dit bedrijfseconomisch niet haalbaar. Omzetverhoging is dan ook noodzakelijk. Een van de mogelijkheden die men overweegt om dit te realiseren betreft het vervoer van personen van en naar het werk in de spitsuren. Op dit punt heeft men al contacten met een openbaar vervoer (ov)-bedrijf, waar gedacht wordt aan een uitbreiding van experimenten met de zogenaamde shuttlebussen. Dit zijn aan te schaffen bussen met een hoog comfort, speciale faciliteiten en gegarandeerde zitplaatsen, die deels over busbanen rijden en daardoor in de spitsuren snel personen kunnen vervoeren. Het probleem voor het ov-bedrijf is dat men niet over voldoende bussen beschikt om deze dienstverlening in de spits uit te breiden. Er wordt primair gedacht aan het vervoer van personen vanuit Alphen aan den Rijn naar Amsterdam-Zuidoost en Utrecht en retour. De besluitvorming bij het ov-bedrijf verloopt echter traag en deko wil trachten via een marktonderzoek dit proces te versnellen. Men komt tot de formulering van de volgende onderzoeksvragen:

16 van 61


a Hoeveel personen wonen in Alphen aan den Rijn (en naaste omgeving) en werken in Amsterdam-Zuidoost en Utrecht? b Hoe gaan deze mensen naar hun werk? c Onder welke voorwaarden zouden autorijders willen overwegen om met de bus naar en van het werk te gaan? d Zijn grote bedrijven en instellingen bereid om bij te dragen aan dit idee via financiële ondersteuning, aanpassing van werktijden en/of interne promotie van het idee? Voor een eerste afbakening van de omvang en de samenstelling van de doelgroep denkt men aan desk research. Deze vorm van onderzoek levert op dat er in potentie voldoende mensen zijn die in aanmerking zouden komen. In Alphen aan den Rijn en omgeving wonen ongeveer 80.000 mensen (32.000 gezinnen), van wie er 1.800 minimaal drie keer per week naar Amsterdam-Zuidoost reizen en 650 naar Utrecht. Men wil vervolgens een eerste inzicht krijgen in de factoren die een rol spelen bij de keuze van de wijze van vervoer naar en van het werk.

Vragen 1 Welke primaire dataverzamelingsmethode is het geschiktst om inzicht te verkrijgen in dit onderwerp? a Mondelinge enquêtes op straat. b Het laten bijhouden van een dagboek door personen uit de doelgroep. c Groepsdiscussies met personen uit de doelgroep. d Het uitdelen van enquêteformulieren bij uitvalswegen van Alphen aan den Rijn. 2 Uit deze fase van onderzoek komt naar voren dat de volgende aspecten een rol spelen: ■ reisduur van deur tot deur (in vergelijking tot de auto); ■ zitplaatsen rijcomfort; ■ zekerheid van een zitplaats; ■ prijs; ■ faciliteiten in de bus: krant, kopje koffie enzovoort; ■ frequentie, aantal ritten.

Men wil een goed beeld krijgen van de belangstelling voor een snelle, comfortabele busdienst van Alphen aan den Rijn naar Amsterdam-Zuidoost. Niet alleen de grotere omvang van het potentieel op dit moment, maar ook de verwachte groei van Amsterdam-Zuidoost speelt een rol bij de voorkeur ten opzichte van Utrecht. Hiertoe wil men een enquête uitvoeren. Men verwacht dat de belangstelling voor de dienst zeker niet groter zal zijn dan 20 procent. Hoe groot moet de netto steekproef zijn bij een gewenste betrouwbaarheid van 95 procent (Z = 1,96) en een nauwkeurigheidsmarge van 3 procent? a 683 b 1.067 c 484 d 171 17 van 61


3 Men verkiest een mondelinge (face-to-face) enquête met een halfgestructureerde vragenlijst boven een telefonische enquête met een geheel gestructureerde vragenlijst. Welke van de hieronder genoemde aspecten is een voordeel van de genoemde mondelinge methode ten opzichte van de genoemde telefonische methode? a Lagere kosten. b Gemakkelijk te verwerken. c Minder beïnvloeding door enquêteurs. d Lange interviews mogelijk. 4 De steekproef wordt getrokken door enquêteurs en enquêtrices zelf een bepaald aantal personen te laten selecteren die voor hun werk minimaal drie keer per week naar Amsterdam-Zuidoost reizen. De enquêteurs zijn verder vrij om respondenten te zoeken, zolang deze personen maar niet een naast familielid zijn en aan de eis van drie keer per week voldoen. Hoe noemt men deze wijze van steekproeftrekken? a Random route. b Quotasteekproef. c Gestratificeerde steekproef. d Aselecte steekproef. 5 Het vraaggesprek mondt na een aantal inleidende vragen uit in een concrete aanbodsomschrijving. Hierin zijn het systeem, de reistijd, de omschrijving van het comfort, de prijs enzovoort opgenomen. De vraag wordt voorgelegd of en hoe vaak men van dit aanbod gebruik denkt te gaan maken. De resultaten tref je aan in de onderstaande tabel. Antwoord respondenten

(procent)

Zal er elke werkdag gebruik van maken

8 procent

Zal er de helft van de werkdagen gebruik van maken

10 procent

Zal er nooit gebruik van maken

82 procent

Totaal

100 procent

Men houdt rekening met het feit dat mensen niet altijd doen wat ze zeggen. De hiervoor te gebruiken reductiefactor stelt men op 75 procent en men gaat uit van 220 werkdagen per respondent per jaar. De bus zal op 250 werkdagen worden ingezet. Wat is het verwachte aantal passagiers per dag dat met de bus rijdt? a 234 b 176 c 324 d 155

18 van 61


6 Men heeft tevens op kleine schaal een onderzoek laten uitvoeren bij grote bedrijven en instellingen in Amsterdam-Zuidoost om vast te stellen of er sprake is van bereidwilligheid om mee te werken. Hiertoe heeft men de bedrijven een brief geschreven waarin het aanbod kort en zakelijk wordt omschreven en men heeft daarna de bedrijven telefonisch benaderd. Het eerste deel van de vragenlijst zag er als volgt uit: 1 Hoeveel van uw werknemers wonen in Alphen aan den Rijn? De bus zou een goed alternatief kunnen vormen voor de auto. De reisduur zal ongeveer gelijk zijn aan de reisduur met de auto; er zullen speciale voorzieningen getroffen worden om dat te realiseren. Er zal sprake zijn van hoog comfort, vaste zitplaatsen en er zullen faciliteiten aangeboden worden zoals een krant en een kopje koffie. Daarnaast is de bus ook milieutechnisch beter dan de auto. 2 Zou uw bedrijf, bekend als modern en sociaal georiënteerd, bereid zijn mee te werken aan een dergelijke opzet, bijvoorbeeld door het geven van een financiële bijdrage en zo ja, onder welke voorwaarden? Hier is sprake van een: a gesloten vraagstelling. b ijsbreker vraagstelling. c associatieve vraagstelling. d suggestieve vraagstelling.

Case 4 ‘Honey Bee’ Honey Bee is een gevestigd merk op de markt van honingproducten. Het assortiment omvat zeven varianten honing, die in potten van 250 gram op de markt worden gebracht. Men heeft een duidelijke leidende A-merkpositie met een marktaandeel van 43 procent. De overige aanbieders betreffen een vijftal merken, voornamelijk geïmporteerd uit het buitenland en gedistribueerd via een aantal handelshuizen. De marktomvang van potten honing voor huishoudelijk gebruik stabiliseert zich al gedurende enkele jaren. Niettemin merkt de fabrikant van Honey Bee uit kwalitatief onderzoek onder vrouwen met kinderen in het gezin dat de houding van consumenten aan het wijzigen is. Uit het kwalitatieve onderzoek komt naar voren dat men de mening is toegedaan dat honing in principe een natuurproduct is (met alle voordelen van dien), maar dat men de smaak hiervan te ‘vlak’ of te ‘flauw’ vindt. Er is mogelijk een nieuw segment aanwezig dat op zich niet afwijzend staat ten opzichte van honing, maar op dit moment geen honing gebruikt. Aan de hand van de resultaten van het kwalitatieve onderzoek komt de productmanager van Honey Bee op het idee een aantal nieuwe producten te ontwikkelen, gebaseerd op de combinatie jam en honing. Alvorens een productontwikkelingsafdeling opdracht te geven een aantal nieuwe producten te maken, wil de productmanager inzicht verkrijgen in de mogelijke omvang van het segment. Daartoe geeft hij een marktonderzoeksbureau opdracht een telefonisch onderzoek uit te voeren. Het onderzoek wordt uitgevoerd via 400 effectieve gesprekken met vrouwen (bij een aselecte steekproef). Het onderzoek levert de volgende resultaten op: 19 van 61


Gebruikt u of gebruiken uw gezinsleden weleens honing? Wel

Niet

23 procent

77 procent

Voorts is bij degenen die zeggen geen honing te gebruiken nagegaan wat hiervoor de redenen zijn. Uit de gegeven antwoorden kon worden afgeleid dat 37 procent van deze vrouwen de smaak van honing te ‘vlak’ of te ‘flauw’ vindt. De productmanager vindt de resultaten hoopgevend en geeft de productontwikkelingsafdeling opdracht twee varianten te ontwikkelen: ■ variant ha (30 procent aardbeien en 70 procent honing); ■ variant ff (50 procent aardbeien en 50 procent honing). Om te kunnen beslissen welke variant de grootste kans van slagen heeft, worden beide producten monadisch getest, wat wil zeggen dat het oordeel van de respondenten wordt gevraagd over een van beide producten. Door middel van een in-hometest bij de doelgroep (niet-gebruikers van honing om redenen dat de smaak ‘te flauw, te vlak’ is) worden de producten ‘blind’ (zonder merkaanduiding), maar met een conceptomschrijving (‘een nieuwe jam op basis van honing’) bij twee vergelijkbare steekproeven (van ieder 100 respondenten) uitgezet. Aan de hand van een vijfpuntsschaal (5 = erg lekker tot 1 = helemaal niet lekker) is de smaakbeoordeling (van de vrouw in het gezin) nagegaan. Dit geeft het volgende resultaat te zien. Variant ha

Variant ff

5 erg lekker

10 procent

15 procent

4 lekker

21 procent

29 procent

3 matig

27 procent

33 procent

2 niet lekker

29 procent

12 procent

1 helemaal niet lekker

13 procent

11 procent

De productmanager besluit variant ff verder te ontwikkelen en op de markt te introduceren.

Vragen 1 De productmanager vraagt zich af (uitgaande van een betrouwbaarheid van 90 procent (1,655)) tussen welke percentages het aantal niet-gebruikers van honing (bij vrouwen met een of meer kinderen in het gezin) ligt. a 73,5 procent en 80,5 procent b 72,8 procent en 81,2 procent c 74,5 procent en 79,5 procent d 74,9 procent en 79,1 procent 2 Gelet op het hoopgevende resultaat (naar de mening van de productmanager) dat 37 procent van de vrouwen die geen honing gebruiken, de smaak te ‘flauw/vlak’ vindt, vraagt hij zich af met wat voor totale steekproefomvang hij achteraf gezien 20 van 61


had kunnen volstaan om tot dit percentage van 37 procent te komen. Hij gaat daarbij uit van een betrouwbaarheid van 90 procent en neemt genoegen met een onnauwkeurigheidsmarge van 5 procent. Bij deze uitgangspunten had de steekproefomvang kunnen zijn: a 254 b 330 c 222 d 352 3 Bij een gelijkblijvende steekproefgrootte speelt bij de productmanager een aantal overwegingen door het hoofd. Welke is juist? a Hoe lager de gewenste betrouwbaarheid, hoe kleiner de nauwkeurigheid zal zijn. b Hoe lager de gewenste betrouwbaarheid, hoe groter de nauwkeurigheid zal zijn. c Bij een hogere gewenste betrouwbaarheid moet ik genoegen nemen met een grotere onnauwkeurigheid. d Hoe hoger de gewenste betrouwbaarheid, hoe kleiner de onnauwkeurigheid zal zijn. 4 In de in-home-test is gebruikgemaakt van een smaakbeoordeling aan de hand van een vijfpuntsschaal. Dit is een voorbeeld van een: a ordinale schaal. b nominale schaal. c ratioschaal. d intervalschaal. 5 Een maatstaf voor de centrale tendentie is de modale klasse. Uit de resultaten van de in-home-test is de modale klasse: a voor ha ‘matig’ en ff ‘matig’. b voor ha ‘niet lekker’ en voor ff ‘matig’. c voor ha ‘niet lekker’ en voor ff ‘lekker’. d voor ha ‘matig’ en voor ff ‘lekker’. 6 De productmanager wil de smaakbeoordeling uitdrukken in een gemiddelde smaakbeoordeling per variant. Het gemiddelde voor de variant is: a ha is 2,97 en ff is 3,35. b ha is 2,70 en ff is 3,30. c ha is 2,86 en ff is 3,25. d ha is 2,90 en ff is 3,30. 7 Het berekenen van gemiddelden op de gehanteerde smaakbeoordelingsschaal is in principe onjuist, omdat: a het midden van de klasse dient te worden geschat. b het meetniveau ordinale gegevens betreft. c voor het nemen van beslissingen geen significantietoets kan worden toegepast. d er sprake is van een meertoppige verdeling.

21 van 61


Hoofdstuk 6 Case ‘De fietsenmarkt’ Nederland is een fietsland bij uitstek. Het aantal fietsen per huishouden is groter dan in welk land dan ook. Het aantal neemt nog steeds toe, net als de gemiddelde prijs per fiets. Er zijn in Nederland in totaal 34 miljoen fietsen. De productvormen zijn in de laatste decennia toegenomen. Denk aan de mountain-, terrain- en citybikes, ligfiets, crossfiets, tandem en vouwfiets. Zo rijden er in totaal 750.000 mountainbikes, waarvan 300.000 van het merk Batavus. Ook veranderingen in de macro-omgeving hebben bijgedragen aan het groeiende aantal fietsen per huishouden. Over het algemeen gaan kopers van nieuwe fietsen enkele fietsenzaken af alvorens zij besluiten welke fiets ze zullen aanschaffen. Zij zien weinig verschillen tussen de verschillende uitvoeringen van merken, al weten zij wel van tevoren of zij een sportieve of een ‘degelijke’ fiets wensen. Het advies van de verkoper speelt een grote rol bij de aankoop. Bij de ‘bikes’ ligt het anders; de kopers weten vaak al welk merk ze willen kopen, en zelfs al de specifieke variant. Zij zijn bereid verschillende fietsenzaken af te gaan om hun, vaak dure, favoriete merk te bemachtigen. Bekende Nederlandse producenten zijn Gazelle, Union en Batavus. Zij verkopen hun fietsen aan de vakhandel en niet aan branchevreemde detaillisten als Kijkshop, Kwantum of postorderbedrijven. Deze detaillisten verkopen vaak merkloze fietsen en beschikken niet over een werkplaats voor reparatie. In het winkelcentrum van Schalkwijk in Haarlem worden fietsen verkocht bij de vakhandel Het Rad en bij Speed en de Kijkshop. Speed biedt vrijwel alle typen fietsen aan, maar verkoopt per type een eigen huismerk en één ander merk, bijvoorbeeld Rally. Verder heeft Speed vele onderdelen en accessoires voor de fiets, maar ook voor brommers en auto’s. Speed biedt de fietsen wat goedkoper aan dan de vakhandel; het is een succesvolle franchiseformule. Het Rad verkoopt nieuwe en gebruikte fietsen van alle soorten. Deze vakhandel verkoopt alle A-merkfietsen en één B-merk. Alle onderdelen zijn er op voorraad en men heeft een volledig assortiment accessoires voor twee A-merken. De winst wordt gevormd door de verkoop en meer en meer door reparaties en servicebeurten.

Vragen 1 Welke macrofactoren hebben bijgedragen aan de toename van de omvang van de fietsenmarkt? 2 a Consumentenproducten worden vaak in drie categorieën ingedeeld op basis van de inspanningen van de afnemer bij de aankoop. Geef deze indeling. b In welke categorie valt de aankoop van de normale heren- of damesfiets en de ‘bikes’?

22 van 61


3 a Wat wordt bedoeld met breedte, diepte en hoogte van het assortiment? b Geef de verschillen aan voor Het Rad en Speed. Doe dit aan de hand van de in vraag 3a genoemde begrippen. 4 a Wat wordt verstaan onder primaire, secundaire en selectieve vraag? Geef een voorbeeld uit de case. b Bereken de selectieve vraag voor zowel mountainbikes als Batavus-mountainbikes.

23 van 61


Hoofdstuk 7 Case 1 ‘Unica’ Het Unica-concern wil een kleine fabriek opzetten voor de productie van zijn nieuwe product Master-IT. Van deze fabriek zijn de volgende gegevens bekend: ■ maximale capaciteit: 70.000 stuks per jaar; ■ normale bezetting: 50.000 stuks per jaar; ■ investering: € 250.000, af te schrijven in 5 jaar (gelijkmatig, geen restwaarde); ■ variabele kosten: materiaal € 2 per stuk, loon € 12 per stuk; ■ overheadkosten: kunnen buiten beschouwing worden gelaten; ■ er is gekozen is voor een direct kanaal; ■ doelstelling van de fabrikant is een return on investment (roi) van 10 procent.

Vragen 1 Bereken de verkoopprijs aan de detaillist. 2 Bespreek een argument om de prijs lager dan de bij vraag 1 berekende prijs te stellen. 3 Als de marktvraag tijdelijk grotendeels zou wegvallen, tot welk niveau zou men de prijs dan op korte termijn kunnen verlagen? 4 Door marktonderzoek zijn de volgende gegevens bekend: Verkoopprijs van de detaillist in euro’s Prijs in euro’s

Geschatte afzet in stuks

16

70.000

17

50.000

19

40.000

20

35.000

21

25.000

22

20.000

23

12.000

24

8.000

Bereken het break-evenpoint bij een verkoopprijs aan de detaillist van € 17,50 en van € 20. 5 Breid de tabel in vraag 4 uit met a. opbrengsten, b. totale kosten en c. winst. 6 Bij welke prijs is de omzet maximaal? 24 van 61


7 Bij welke prijs is de winst maximaal? 8 In deze markt zijn nog vijf aanbieders van soortgelijke producten. Een van hen treedt op als marktleider. De winkelprijzen van de concurrenten liggen tussen € 20 en € 22. Hoe wordt de marktvorm in dit geval gekarakteriseerd? 9 Bereken de winst indien de onderneming de eindprijs-minmethode als prijs methode zou hanteren. Ga hierbij uit van de hoogste prijs. 10 Aan welke prijsmethode zou je de voorkeur geven?

Case 2 ‘Scotch’ Van het product Scotch zijn de volgende gegevens bekend: Af-fabrieksprijs € 5. De fabricagekosten zijn als volgt verdeeld: ■ grondstoffen: € 1,50 per eenheid; ■ lonen: € 0,75 per eenheid; ■ verpakking: € 0,75 per eenheid; ■ vaste kosten: € 1.000.000 per periode. De verkoopkosten zijn: ■ variabele verkoopkosten: € 0,75 per eenheid; ■ vaste verkoopkosten: € 2.500.000 per periode.

Vraag Wat is de winstbijdrage bij een afzet van 12.500.000 stuks?

Case 3 ‘Scicalc’ Scicalc produceert eenvoudige rekenmachines. De variabele kosten bedragen € 10 per stuk en de vaste kosten bedragen € 400.000. Men gaat uit van een afzet van 50.000 stuks.

Vraag Wat zal de prijs moeten zijn indien de onderneming 25 procent winstmarge wil bereiken op de handelsprijs?

25 van 61


Case 4 ‘Juwelier Doublier’ Juwelier Doublier, handelend onder de naam Diadeem, overweegt een filiaal te openen in een nieuw winkelcentrum van een naburige plaats. Er zijn in de betreffende gemeente 5.000 huishoudens. De bestedingen aan sieraden en dergelijke bij een juwelier zijn volgens een landelijk onderzoek gemiddeld € 200 per huishouden per jaar. Verwacht wordt dat 60 procent van de bestedingen aan sieraden door de 5.000 huishoudens in het betreffende winkelcentrum zal plaatsvinden. Van buiten de gemeente hoeft men, gezien de ligging, geen extra klanten te verwachten. Behalve Diadeem zal zich nog een juwelier in het winkelcentrum vestigen. Van deze andere juwelier wordt verwacht dat hij 50 procent van de omzet zal behalen. De koopsom van het door Diadeem gekochte pand bedraagt € 200.000. Hiertoe wordt een lening voor het hele bedrag afgesloten tegen 10 procent rente per jaar. De aflossing geschiedt in 20 jaar, waarbij elk jaar een gelijk bedrag wordt afgelost. De juwelier rekent met een brutowinstmarge van 40 procent van zijn omzet. De overige kosten zijn als vast te beschouwen en bedragen € 60.000 per jaar. Btw en andere belastingen blijven bij deze berekeningen buiten beschouwing.

Vragen 1 Welke omzet wordt door Diadeem geschat voor het nieuwe filiaal? 2 Welk bedrijfsresultaat van het filiaal wordt door Diadeem voor het eerste jaar begroot? 3 Bij welke omzet van het filiaal ligt het break-evenpoint in het eerste jaar?

26 van 61


Hoofdstuk 8 Case ‘Greensoap’ De firma Bergman bv gebruikt op jaarbasis 2.000.000 kilo grondstoffen voor de productie van haar zeepproduct Greensoap. Tijdens het productieproces gaat 4 procent van de grondstof verloren. Greensoap wordt in 50 gramsverpakking gedistribueerd via het levensmiddelen kanaal (Food) en via het drogisterijkanaal (Drug). Van het totaal aantal beschikbare zaken in het Foodkanaal voeren 6.000 het merk Greensoap. In het Drugkanaal wordt aan totaal 3.500 zaken geleverd. De numerieke distributie in het Foodkanaal bedraagt 80 procent. In beide kanalen tezamen bedraagt de numerieke distributie 70 procent. Het afzetaandeel binnen het Foodkanaal bedraagt 40 procent. Het afzetaandeel binnen het Drugkanaal bedraagt 35 procent. Van de totale productie wordt 40 procent afgezet via het Foodkanaal. Deze afzet vindt plaats bij verkooppunten die 10 procent boven het gemiddelde afzetten. De Greensoap-verkooppunten binnen het Drugkanaal zetten 20 procent meer af boven het gemiddelde.

Vragen 1 Hoe groot is de numerieke distributie in het drogisterijkanaal? 2 Hoe groot is de totale afzet van zeepproducten in het Foodkanaal? 3 Bereken het marktaandeel van Greensoap binnen het Drugkanaal.

27 van 61


Hoofdstuk 9 Case 1 ‘Kunstgalerie Maas’ Kunstgalerie Maas speelt met het idee de aan de galerie verbonden kunstenaars voor een commercieel doel in te zetten. Het �� plan is de kunstenaars dassen te laten ontwerpen om deze daarna via direct mail te verkopen. De galerie heeft in de loop der jaren een aanzienlijk (hoogwaardig) klantenbestand opgebouwd met onder meer informatie over alle door hen gekochte schilderijen. De eerste vraag die men zich stelt is of het verkopen van dassen via direct mail überhaupt aanslaat. Er wordt daartoe een informatiemailing ontwikkeld met daarin de vraag of men (eventueel) dassen zou willen bestellen. Aselect wordt een testgroep uit het bestand gehaald. Ervaringen uit Frankrijk geven aan dat een responspercentage op een dergelijke informatieve mailing ongeveer 15 procent bedraagt. Uitvoering van de tekst levert genoeg belangstelling op voor het aangeboden product. Dit is voor galerie Maas voldoende om verder te gaan. Er wordt nu een directmailpakket ontwikkeld met daarin de mogelijkheid een of meer dassen te bestellen. Het pakket bestaat uit een brochure, een brief, een bestelkaart en een verzend envelop (de klant moet antwoordporto plakken). De dassen worden met recht van retour (binnen tien dagen) aangeboden.

Vragen 1 Leg uit waarom er sprake is van direct marketing bij kunstgalerie Maas. 2 In eerste instantie speelde men bij kunstgalerie Maas met de gedachte om directmarketingcommunicatie per telefoon toe te passen. Geef een argument waarom men toch voor een directmailpakket heeft gekozen. 3 Welke beperking levert het adressenbestand van kunstgalerie Maas op en hoe kan men dit ondervangen?

28 van 61


Case 2 ‘De Strohalm’ De directie van restaurantconcern De Strohalm heeft besloten in Groningen een casino te openen in het centrum van de stad: op de Grote Markt. Over drie maanden zal de opening plaatsvinden. De pers is daarbij natuurlijk uitgenodigd. De opening zal in stijl gaan met veel ‘rumor around De Strohalm’. Groningers staan bekend om hun royale houding en bourgondische uitgavenpatroon. In De Strohalm zijn speeltafels, speelautomaten en horecagelegenheden. De moederorganisatie voert landelijke promotiecampagnes, door sponsoractiviteiten, zoals exposities, en optredens van bekende artiesten in de verschillende casinovestigingen. De spelen worden in gratis folders uitgelegd, alsmede door de croupiers, gastvrouwen en -heren. In het communicatiebeleid wordt De Strohalm als bovenkantformule uitgedragen op het uitgaansgebied en als een legale aanbieder van casinospelen. De attitude ten opzichte van het casino is nu veel positiever dan een vijftal jaren terug. De Strohalm heeft dit bereikt door gedurende vele jaren themacampagnes te voeren, met als slogans ‘Casino is meer dan een gokje’, ‘In het casino maak je de leukste contacten’ of ‘De Strohalm, royaler kan het niet’. Couponacties als salespromotions in verschillende tijdschriften hebben hun uitwerking niet gemist. Met een coupon kan men zonder entreegeld in het casino komen of reducties op luxe hotelovernachtingen ontvangen. Bovendien geeft De Strohalm een gratis luxe lifestylemagazine uit, De Strohalm Courant, met een oplage van 120.000 exemplaren. Hierin worden leuke onderwerpen aangesneden, aanbiedingen gedaan, nieuwe spelen uitgelegd. Meer en meer wordt dit magazine, op verzoek, naar het huisadres gestuurd. Gevoelens van cognitieve dissonantie en perceived risk zijn hierdoor gereduceerd. Om tegemoet te komen aan regionale verschillen hebben de vestigingen ook een eigen promotiebudget. De vestigingen moeten zich conformeren aan het centraal geformuleerde communicatiebeleid.

Vraag Door het communicatiebeleid van De Strohalm is de attitude ten opzichte van het casino in positieve zin gewijzigd. Beschrijf en beoordeel aan de hand van een klassiek hiërarchisch communicatiemodel op welke wijze De Strohalm deze verandering heeft weten te realiseren.

29 van 61


Case 3 ‘Reader’s Digest’ Reader’s Digest verkoopt een boek voor € 99. De inkoop- en fulfilmentkosten bedragen € 49. Het bedrijf heeft zichzelf ten doel gesteld een gemiddelde bijdrage te realiseren van 10 procent (return on sales). Men heeft diverse promotiemiddelen getest en kan de verwachte respons dus goed inschatten. De promotiemiddelen, aantallen, kosten en verwachte respons tref je hieronder aan. Couponadvertenties in een aantal gerichte tijdschriften ■ gezamenlijke oplage: 400.000 exemplaren ■ kosten: € 40 per duizend exemplaren ■ respons: 0,08 procent Direct mail op een aantal adressenbestanden ■ gezamenlijke oplage: 60.000 adressen ■ kosten: € 1.200 per duizend mailings ■ respons: 2 procent Telemarketing op een groep bestaande klanten ■ aantal adressen: 40.000 ■ kosten: € 3,50 per gesprek ■ respons: 6 procent Telemarketingactiviteiten op de non-respons van de hiervoor genoemde direct mail ■ kosten: € 2,20 per gesprek ■ respons: 8 procent Bijsluiters bij andere te verzenden producten van Reader’s Digest ■ aantal: 20.000 ■ kosten: € 400 per duizend bijsluiters ■ respons: 0,5 procent

Vragen 1 Wat kan Reader’s Digest per respons besteden aan gemiddelde promotiekosten? 2 Bereken de verschillende kosten per order van de verschillende te gebruiken media. 3 Stel aan de hand van de uitkomsten van vraag 1 en 2 een optimaal promotieplan op. Voorwaarde hierbij is dat de vastgestelde bijdrage wordt gerealiseerd.

30 van 61


Hoofdstuk 10 Case ‘Koekjes van Biscroq’ De Nederlandse koekjesfabrikant Biscroq overweegt ‘internationaal te gaan’. De groei van de omzet en winst heeft zich in de laatste jaren beperkt tot 1 à 2 procent per jaar. In Nederland is Biscroq een A-merkfabrikant. Buitenlandse distributeurs, zoals grootwinkelbedrijven, nemen een merk gewoonlijk alleen op in hun assortiment indien dat merk een marktaandeel heeft van ten minste 5 procent. Alleen de marktleider en de nummer 2 zijn voor hen interessant. In vrijwel alle landen heeft de marktleider de helft of meer van de markt in handen. De merktrouw is over het algemeen vrij groot. Met behulp van desk research en expertinterviews heeft Biscroq zich inmiddels een beeld gevormd van de aantrekkelijkheid van een groot aantal landen. Voorts zijn de kosten geschat.

Vragen 1 Welke motieven kan een onderneming over het algemeen hebben om internationaal te gaan opereren? 2 Biscroq geniet buiten Nederland geen enkele bekendheid, laat staan dat er sprake is van een A-merkstatus. Noem minimaal drie manieren waardoor Biscroq op termijn de benodigde distributie kan verkrijgen. 3 Kan Biscroq zich naar uw mening het best richten op zo veel mogelijk landen, of juist op een beperkt aantal landen? 4 Noem ten minste zes omgevingsfactoren waarover Biscroq door middel van desk research en expertinterviews informatie kan verzamelen. 5 Geef van elke van de zes factoren een concreet voorbeeld. 6 a Welk gegeven zal, naast de door Biscroq reeds verzamelde informatie, vooral van groot belang zijn bij de landenkeuze? b Hoe kan men dit gegeven verkrijgen? 7 Een van de berekeningen die men heeft gemaakt, betreft de kosten van een eigen verkoopkantoor. Dit zijn de volgende: ■ salarissen € 200.000 ■ sociale lasten € 100.000 ■ overhead € 300.000

Uitgegaan wordt van een brutowinstmarge van 20 procent. Hoe hoog moet de omzet zijn om break-even te draaien? 31 van 61


Kleine algemene cases Case 1 ‘Woningnet stelt de huurder centraal’ Een aantal woningbouwcorporaties heeft gezamenlijk de dienstverlenende instantie Woningnet nv opgericht. Deze dienstverlenende instantie kent twee stichtingen. De opzet ziet er als volgt uit: in de stichting Basisdiensten biedt men diensten aan met een sociale taakstelling. Deze stichting vervult een maatschappelijke dienstverlenende functie voor de woningbouwcorporatie en de daarbij aangesloten huurders. Voor de verleende diensten van deze stichting wordt door de huurders en de woningbouwcorporatie betaald. De stichting streeft niet naar een batig saldo, maar wel naar een kostendekkende exploitatie. Woningnet 

Stichting Basisdiensten

Woningbouwcorporaties

Stichting Marktdiensten

Huurders

Projectontwikkelaars

Overige

Organogram Woningnet nv

De stichting Marktdiensten levert onder andere marktonderzoeken, adviezen en andere vrijemarktproducten in de vorm van diensten. Het zijn allemaal diensten die de afnemer zelf zou kunnen uitvoeren, maar die hij omwille van de hoge investeringen en het hoge break-evenpoint liever uitbesteedt. Stichting Marktdiensten streeft naar een batig saldo. Woningnet nv ziet zowel de woningbouwcorporaties als de (potentiële) huurders en projectontwikkelaars als haar doelgroep. Op dit moment benadert Woningnet nv haar cliënten met een redelijk brede mediamix. Daarbij is er sprake van een onderlinge afstemming van alle communicatie-uitingen van de organisatie. Naar de projectontwikkelaars gebeurt dit hoofdzakelijk met nieuwsbrieven en verwijzingen naar de internetsite. Richting de huurders communiceert Woningnet nv met behulp van een woningkrant. Deze verschijnt in verschillende regionale gebieden in meerdere edities. Daarbij wordt sterk gelet op het umfeld van de krant. Men streeft naar een zo consistent mogelijke samenstelling van de inhoud met betrekking tot wat met wonen te maken heeft. Behalve van de woningkrant maakt Woningnet nv gebruik van een internetsite. Ook werkt men met interactieve teletekst achter lokale televisiezenders. Deze televisiezenders zijn onderling op elkaar afgestemd. Woningnet nv richt zich met deze media uitsluitend op de huurders. Door een optimale databasemarketing te realiseren, wenst men zo klantvriendelijk mogelijk te werken. 32 van 61


Vragen 1 De stichting Basisdiensten is een not-for-profitorganisatie omdat: a Basisdiensten een stichting is. b Basisdiensten geen overheidsinstelling is. c Basisdiensten winst niet als doel heeft. d Basisdiensten niet kostendekkend behoeft te werken. 2 Welke soort dienstverlening biedt Woningnet nv aan met haar werkmaatschappij Marktdiensten bv? a Kennis-/kundediensten. b Uitbestedingsdiensten. c Faciliterende diensten. d Systeemgebonden diensten. 3 Waarom is het umfeld in de woningkrant zo belangrijk? a Het umfeld versterkt het communicatievermogen van de woningkrant. b Het umfeld heeft een positieve uitwerking op de dekking van de woningkrant. c Het umfeld versterkt het carry-overeffect van de woningkrant. d Het umfeld heeft een positieve werking op het brutobereik van de woningkrant. 4 Welke vorm van communicatie past Woningnet nv toe? a Corporate communication. b Geïntegreerde communicatie. c Community relations. d Public relations. 5 Wat is databasemarketing in het kader van de tekst? a Realiseren van optimale datamining. b Realiseren van optimale direct marketing met database. c Realiseren van optimale datawarehousing. d Realiseren van een optimaal marketing intelligence systeem.

Case 2 ‘De reiskoffer, van functie naar design’ De reiskoffer was ooit een product dat vooral sterk en solide moest zijn. Fabrikanten van reiskoffers zagen hun producten tot het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw daarom als een middel om gebruiksvoorwerpen veilig van A naar B te vervoeren. Dat moest dan met een minimale kans op beschadiging van deze voorwerpen. Ze gingen daarbij uit van de filosofie dat een degelijke technische kwaliteit voldoende was om het product gretig aftrek te laten vinden. Van deze gedachte is aan het begin van een nieuw millennium weinig meer over. De reiskoffer is een designartikel geworden, een verlengstuk van het zelfbeeld van de gebruiker. In de markt voor reiskoffers zijn er in principe maar twee of maximaal drie merken aanvaardbaar voor de meeste kopers. Het zijn de merken Delilah, Saydel en Krasnaton

33 van 61


International. Delilah is met een marktaandeel van 46 procent veruit de grootste aanbieder op de Nederlandse markt in 2010. Het marktaandeel bleef in 2010 gelijk aan dat van het jaar 2009. Op de tweede plaats eindigde per 1 januari 2011 Krasnaton International. Deze aanbieder, die op 1 januari 2010 nog op de derde plaats stond, wisselde stuivertje met Saydel, dat op 1 januari 2010 nog een marktaandeel vertegenwoordigde van 18 procent. Het marktaandeel van Krasnaton International is per 1 januari 2011 met 35 procent gegroeid ten opzichte van 1 januari 2010. De overige merken vertegenwoordigen per 1 januari 2011 met elkaar 17 procent van de Nederlandse markt, terwijl dat in 2010 nog 21 procent was.

Vragen 1 Fabrikanten van reiskoffers hadden begin jaren negentig van de vorige eeuw een productvisie. Hoe zagen zij het product reiskoffer? a Als basic product. b Als core product. c Als augmented product. d Als expected product. 2 Van welke marktoriëntatie was er begin jaren negentig sprake bij de verschillende reiskofferfabrikanten? a Productieoriëntatie. b Productoriëntatie. c Verkooporiëntatie. d Marketingoriëntatie. 3 Welke factoren, anders dan het zelfbeeld, kunnen ook als persoonlijke factoren worden gezien en beïnvloeden het koopgedrag van individuen? a Motivatie, lifestyle en leerproces. b Beroep, productbezit en economische omstandigheden. c Leeftijd, persoonlijkheid en attitude. d Sociale klasse, lifestyle en perceptie. 4 Tot welke verzameling producten behoren de merken Delilah, Saydel en Krasnaton International in de ogen van de meeste Nederlandse consumenten die reiskoffers kopen? a Awareness set. b Involvement set. c Consideration set. d Choice set. 5 Met hoeveel procent is het marktaandeel van Saydel per 1 januari 2011 gedaald in verhouding tot dat van 1 januari 2010? a 4 procent. b 6,94 procent. c 27,28 procent. d 35 procent. 34 van 61


Case 3 ‘Van vet naar zacht’ De ‘overal goed voor-crème’ van Nivea kent al sinds mensenheugenis een trouwe schare gebruikers. De grote vraag voor de marketingafdeling is: hoe behoud je die schare als klant, terwijl je ook tegemoet wilt komen aan de toenemende vraag naar een minder vet smeerseltje? Het is voor de firma Beiersdorf geen kunst om een product te ontwikkelen dat luchtiger is dan het oude. Maar het gevaar bestaat dat de nieuwe doosjes ‘Nivea Soft’ de klassieke blauwe doosjes van de markt zullen concurreren en dat is uiteraard niet de bedoeling. Het Duitse cosmeticabedrijf heeft daarom besloten een uitgebreid onderzoek te laten doen naar de kannibaliseringsrisico’s die aan de introductie van Nivea Soft verbonden zijn. Daartoe wordt een testmarktprogramma genaamd ‘Brand Switch’ ingezet. Na één maand is de cumulatieve penetratie in de representatieve testmarkt 45 procent, met een gemiddeld gebruik dat 15 procent hoger ligt dan dat van de traditionele Nivea. Het is inmiddels bekend dat de consumenten die deelgenomen hebben aan de testmarkt slechts twee maatstaven hanteren om van product te wisselen: ten eerste moet het nieuwe product het oude product op minstens één relevant criterium de baas zijn, ten tweede mag het nieuwe product op geen enkel punt de mindere zijn van het bestaande product. Naast het testmarktprogramma Brand Switch vindt er ook een tweede onderzoek plaats. Dit onderzoek is een in-home-test. In deze in-home-test proberen 50 proefpersonen zowel de klassieke Nivea als de softvariant uit. Zowel voor als na deze test worden beide crèmes beoordeeld. De uitkomsten laten zien dat er onder de trouwe aanhangers van de traditionele Nivea een behoorlijk koperspotentieel voor de nieuwe Nivea is. Dit komt overeen met de gegevens uit het eerder genoemde testmarktprogramma Brand Switch, waar het aantal herhalingsaankopen op 20 procent ligt. De kannibaliseringsratio, een kengetal waarmee de mate van kannibalisatie van twee producten wordt weergegeven, ligt op 34 procent. Dit is erg laag. Het nieuwe product wordt op de markt gebracht in een verpakking die zich duidelijk onderscheidt van het blauwe doosje, maar ook weer niet zó dat de verwantschap wordt weggemoffeld. Bron (bewerkt): Tijdschrift voor Marketing

Vragen 1 Het productontwikkelingsproces kent zeven fasen. Welke is de juiste volgorde? a exploratiefase, screeningsfase, strategieontwikkelingsfase, conceptontwikkelingsfase, fysieke productontwikkeling, testfase, introductiefase. b exploratiefase, conceptontwikkelingsfase, screeningsfase, strategieontwikkelingsfase, fysieke productontwikkeling, testfase, introductiefase. c exploratiefase, screeningsfase, conceptontwikkelingsfase, strategieontwikkelingsfase, fysieke productontwikkeling, testfase, introductiefase. d exploratiefase, screeningsfase, strategieontwikkelingsfase, fysieke productontwikkeling, conceptontwikkelingsfase, testfase, introductiefase.

35 van 61


2 Volgens welke analyse heeft Beiersdorf een inschatting gemaakt van het te verwachten marktaandeel? a Howard & Sheth-analyse. b Parfitt en Collins-analyse. c Waardeketenanalyse. d gfk Consumer analyse. 3 Wat is het te verwachten marktaandeel van Nivea Soft, wanneer de verwachtingen volgens het testmarktprogramma Brand Switch uitkomen? a 9,00 procent. b 10,35 procent. c 11,90 procent. d 17,60 procent. 4 Op welke verpakkingsfuncties voor de nieuwe Nivea Soft is specifiek gelet bij de productontwikkeling? a Bescherming en gebruiksgemak. b Informatie en emotional appeal. c Herkenning en imago-ondersteuning. d Emotional appeal en imago-ondersteuning. 5 Van welke vorm van marktonderzoek is sprake bij de in-home-test? a Kwantitatief voorspellend onderzoek. b Kwantitatief verklarend onderzoek. c Kwalitatief verklarend onderzoek. d Kwalitatief voorspellend onderzoek.

36 van 61


Case 4 ‘Ad Hoc’ Steeds vaker krijgt Lin Nguyen klanten in haar oosterse restaurant in Amsterdam die kleine, snelle hapjes willen, in plaats van een hele maaltijd. Dit brengt haar op een idee: een aparte zaak waar snel kleine gerechten kunnen worden genuttigd of worden afgehaald. En hoewel ze erachter komt dat enkele jaren geleden een dergelijk initiatief is gesneuveld, opent Lin binnenkort toch haar tweede zaak: Ad Hoc, het eerste oosterse fastfoodrestaurant in Amsterdam, bij de Zeedijk, op loopafstand van het Centraal Station. De inrichting is trendy met strakke lijnen, lichte kleuren en natuurlijke materialen. Het uitgangspunt is dat eten en bediening zonder meer erg goed moeten zijn. Ondanks deze hoge kwaliteitseisen is het toch een fastfoodrestaurant: de klant bestelt aan een counter, krijgt binnen enkele minuten zijn Thaise, Vietnamese of Chinese loempia, soep, sushi, viskoekjes, noodles enzovoort, en nuttigt die in het restaurant of neemt die mee naar huis. Op basis van ervaring en een bescheiden marktonderzoekje komt Lin tot drie potentieel interessante doelgroepen voor Ad Hoc. De eerste groep bestaat uit studenten. Deze komen veel in horecagelegenheden, geven relatief weinig uit aan eten ten opzichte van drinkbare consumpties en houden van oosters eten. De tweede groep bestaat uit mensen die in de buurt van Ad Hoc wonen of werken. Kenmerk van deze consumenten is dat ze af en toe iets tussendoor eten op het moment dat ze er, vaak bij toeval, mee worden geconfronteerd. Ten derde is er de groep van liefhebbers van oosters eten. Dit zijn de mensen die vanuit heel Amsterdam en omstreken speciaal richting de Zeedijk komen om in een van de vele oosterse restaurants te kunnen eten, ook al is het maar voor een klein hapje. Hun mening is dan ook: ‘Het is nergens zo goed “oosters” eten als op en om de Zeedijk.’ Lin besluit haar restaurant voorlopig op twee manieren te promoten. Ten eerste laat ze in de buurt een huis-aan-huismailing verspreiden met het nieuws over de feestelijke opening. Daarnaast besluit zij kortingsbonnen voor de daluren te geven aan studenten. Dit doet zij via een boekje dat de universiteiten uitdelen aan studenten. Hierdoor stijgt de naamsbekendheid en het heeft als nevendoel dat de capaciteit op de rustige tijden beter wordt benut. Tijdens de opening vindt er een actie plaats: ‘geblinddoekt snack raden’. Diegene die wint, krijgt voor € 50 waardebonnen om in een van Lins restaurants te besteden.

Vragen 1 Bij de verspreiding van de huis-aan-huismailing van Ad Hoc heeft Lin gekozen voor segmentatie op basis van: a demografische variabelen. b psychografische variabelen. c geografische variabelen. d gedragsbeschrijvende variabelen.

37 van 61


2 Het segment ‘liefhebbers van oosters eten’ wordt door Ad Hoc niet als een communicatiedoelgroep gedefinieerd, omdat: a dit segment niet intern homogeen is. b dit segment niet extern heterogeen is. c dit segment niet groot genoeg is. d dit segment niet goed bereikbaar is. 3 De salespromotionactie ‘geblinddoekt snack raden’ is een: a sweepstake. b premiumactie. c productpluspromotie. d wedstrijd. 4 Het aanbieden van kortingsbonnen in de daluren aan studenten is een vorm van: a loss leader pricing. b put-out pricing. c prijsdifferentiatie. d prijsdiscriminatie. 5 Voor het segment ‘buurtbewoners’ is het eten van een tussendoortje klaarblijkelijk een: a unsought good. b shopping good. c emergency good. d specialty good.

38 van 61


Algemene NIMA-A-cases Case 1 ‘Lumbricus bv’ Deze case bevat gedeeltelijk ware en gedeeltelijk fictieve informatie. Tenzij anders aangegeven hebben alle gegevens van deze case betrekking op 2011. Henk Ruyling, van oorsprong een enthousiast en toegewijd van-vader-op-zoonboer, begon ‘door de toenemende ambtenarij in de landbouw’, zoals hij dat noemde (melkquota enzovoort), en misstanden zoals groeihormonen, de laatste jaren steeds meer het plezier in zijn werk te verliezen. De zogenaamde ‘mestboekhouding’ deed de deur dicht. In 2004 verkocht hij een flink stuk van zijn boerderij (Ruylings boerderij ligt in Westervoort, vlak bij Arnhem) en hij besloot zich geheel te gaan toeleggen op het kweken van wormen. Regenwormen of pieren worden officieel aardwormen genoemd (Latijn: Lumbricidae). Ze komen voor in vruchtbare grond, waar ze organische stoffen omzetten in bruikbaar plantenvoedsel: compost. Kortom, de worm kan een fikse (gratis) hulpkracht zijn voor de boer en Ruyling was zich hiervan al van jongs af aan bewust. Door de jaren heen kreeg hij er aardigheid in om steeds grotere wormen te kweken. Het bestuderen van wetenschappelijke publicaties ging hij hierbij niet uit de weg en Ruyling kwam hierdoor in contact met wetenschappers van de Landbouw Universiteit Wageningen. ‘Wat een joekels’, was het onwetenschappelijke commentaar van professor Verkerk toen hij voor het eerst Ruylings wormen zag. Sommige haalden toen al de 30 cm. Volgens Verkerk is een goede pier roze, lekker sappig en rijk aan eiwitten en zou als zodanig ook voor menselijke consumptie een goede voedingsbron kunnen zijn. Een broodje pier zag Ruyling niet direct op de menukaart verschijnen maar vissen hebben dat soort vooroordelen niet. Ruylings wormen waren niet alleen ‘joekels’, maar ook bijzonder levendig en dat maakt ze zeer geschikt om aan een vishaak de vissen te lokken. Bij hengelaars waren ze daarom een groot succes en ‘Ruylings (vis)wormen’ werden al snel een begrip bij serieuze sportvissers en hengelsportverenigingen in de regio Arnhem. Al snel zag Ruyling mogelijkheden voor een product waar klanten enthousiast over zouden worden, en omdat hij de zaken goed wilde aanpakken werd Lumbricus bv (‘Kweek en verkoop van wormen’) opgericht en werd het merk Dynamic voor Ruylings viswormen geregistreerd. Hierna bezocht Ruyling de gerenommeerde hengelsportzaken in de regio OostNederland. Deze hadden al wormen in hun assortiment, die ze meestal van een groothandel kregen toegeleverd. Ze toonden dan ook weinig belangstelling voor nog een wormsoort in het assortiment. Maar de hengelsportzaken zagen wel in dat de Dynamic niet zomaar een worm was. Ruyling gaf z’n wormen voorlopig in consignatie en stuurde in het vervolg z’n klanten naar de winkels. De weerstand van de winkeliers verdween hierna snel en verspreiding van gratis monsters naar de hengelsportverenigingen in de regio zorgde daarna voor de verdere opmars van de Dynamic.

39 van 61


1 Van afval tot worm Voor het kweken van wormen is een grote bak met groente- en tuinafval voldoende. De fase van eitje tot volwassen exemplaar duurt circa 2 maanden. De variabele kosten van de wormen zijn € 1,50/kg. De Dynamic wordt geleverd in doosjes van circa 100 gram netto (= ongeveer 15 wormen). Gemiddeld worden op deze manier 1.400 kilo wormen per week verpakt. De kosten voor het verpakken bedragen 10 cent per doosje. Daarnaast is er het verpakkingsmateriaal, het doosje zelf. Ruyling is daar bijzonder trots op. Via een contact met een sportvisser, tevens directeur van een grote verpakkingsfirma, is een wormvriendelijke doos ontwikkeld, die na gebruik zonder bezwaar in het water kan worden gegooid; hij breekt hierna snel en volledig af. De doos kost 10 cent inclusief bedrukking en Ruyling heeft de exclusieve rechten voor 10 jaar. De combinatie ‘wormen en sportvissers’ heeft Ruyling al vaker onverwacht voordeel opgeleverd. Tijdens de hengelsportbeurs van 2005 – waar Lumbricus Dynamic de hilarische sensatie was – vroeg de (Japanse) vertegenwoordiger van East-West Trading (een bekend Japans handelshuis), nadat hij een tijdje met uitpuilende ogen naar het gekronkel had staan kijken, of Ruyling zijn Dynamic niet naar Japan zou willen exporteren. In Japan wordt ook met wormen gevist; die zijn echter maar 5 tot 10 cm lang. Zes jaar later is de Lumbricus Dynamic uitgegroeid tot hét statussymbool voor de Japanse visser. Voor een doosje betaalt die € 50. Twee keer per week komt de koelwagen van East-West nu bij Lumbricus bv inladen en vandaar gaat het direct door naar Schiphol. Vorig jaar gingen zo 150.000 doosjes met de Lumbricus Dynamic naar Tokyo. Behalve een warenwettelijk noodzakelijk Japans stempel is de verpakking origineel, met Nederlandse teksten. Dat houdt de zaak exclusief. EastWest betaalt per doosje € 2,50 (exclusief btw) aan Lumbricus bv. De levering van de doosjes aan de 60 meest gerenommeerde hengelsportzaken van Oost-Nederland (Lumbricus bv levert alleen aan kwaliteitswinkels met deskundig personeel en optimale voorzieningen) gebeurt twee keer per week. Ruyling doet dit zelf; per week levert hij zo gemiddeld 11.000 doosjes af. De transport- en distributiekosten komen op 15 cent per doosje. Behalve deze winkels bevinden zich in Oost-Nederland nog 240 hengelsportzaken die ook zogenaamd ‘levend aas’ verkopen. Tezamen voorzien de hengelsportzaken de vissers in OostNederland van levend aas. De afzet van levend aas ligt in Oost-Nederland op 80 procent van het landelijk gemiddelde. 2 Afnemergedrag: de hobbyvisser Nederland telt een miljoen zogenaamde hobbyvissers (recreatieve en sportvissers): mensen die voor hun plezier af en toe een hengeltje uitwerpen. Hiervan is 40 procent lid van een hengelsportvereniging; verenigd in de nvs (Nederlandse Vereniging van Sportvissers). Zoals bij elke vrijetijdsbesteding bestaan er tussen de beoefenaars grote verschillen. We onderscheiden twee groepen. Er is de recreatieve visser, die vanaf 1 juni tot en met 30 september gemiddeld vier keer per maand een dag aan de waterkant zit. Deze groep vertegenwoordigt 90 procent van de vissers. Daarnaast is er de sportvisser, die het gehele jaar door met de hengel in touw is; gemiddeld tien keer per maand.

40 van 61


Beide groepen gebruiken zogenaamd ‘dood aas’ (bijvoorbeeld deeg) of ‘levend aas’. Als levend aas worden wormen en maden gebruikt. Van de Nederlandse hobbyvissers vist 70 procent altijd met levend aas en daarvan 40 procent altijd met wormen. Van het levend aas wordt 70 procent gekocht in een hengelsportwinkel. Het overige levend aas bestaat uit zelfgekweekte maden of wormen die uit de grond worden gejaagd. Dit laatste wordt veelal door jongeren gedaan. Ter bescherming van de visstand is het vissen in de maanden april en mei overigens verboden. Vissers kopen het aas vlak voor ze gaan vissen, omdat een ‘verse’ worm actiever is en daardoor beter ‘vangt’. Een doosje maden kost gemiddeld € 1 en een doosje wormen € 2,50 (inclusief 18,5 procent btw). Zo’n doosje bevat voldoende voor een dagje vissen. De visser is over het algemeen zeer milieubewust; misschien omdat hij van dichtbij wordt geconfronteerd met de gevolgen van milieuvervuiling en de daarmee verbonden gevolgen voor de visstand.

3 De distributie van ‘levend aas’ Nederland telt zo’n 1.500 hengelsportwinkels en die verkopen allemaal levend aas. Levend aas is qua omzet niet zo’n interessant product, maar er zit een detailhandelsmarge op van 50 procent van de verkoopprijs (excl. btw) en het levend aas zorgt ervoor dat hobbyvissers de winkel regelmatig bezoeken en dan ook andere producten kopen. Volgens de winkelier is het product vooral interessant voor de groothandel, omdat die met een opslag van 100 procent op de inkoopprijs werkt. Vroeger kweekte een winkelier nog wel eens zelf zijn wormen en maden, maar tegenwoordig wordt alles kant-en-klaar verpakt van de groothandel gekocht. Een van die groothandelaren, Den Delden, bestrijkt met zijn koelwagens heel Nederland; zijn marktaandeel wordt geschat op 40 procent. Daarnaast heeft groothandel Leuvermans een geschat marktaandeel van 25 procent (vooral actief in het westen). Bovendien is er een aantal regionale/plaatselijke aanbieders die meestal de eigen kweek verkopen, waaronder Lumbricus bv. Iedere winkelier heeft slechts één leverancier van wormen. Ruyling levert alleen rechtstreeks en uitsluitend wormen. Levend aas wordt doorgaans verkocht in plastic doosjes; meestal blanco maar soms met de naam van de leverancier. Sinds twee jaar werken sommige groothandelaren met een merk. Een voorbeeld daarvan is Van Deldens ‘Gigant’, echter tot nu toe zonder succes. De Lumbricus Dynamic wordt verkocht in kartonnen doosjes met op het deksel de opdruk:

Lumbricus Dynamic Export Quality

Verpakking volledig biologisch afbreekbaar

41 van 61


Op de zijkant staan vistips van een zeer bekend sportvisser die de Dynamic warm aanbeveelt. Aan de door Ruyling voorgeschreven verkoopprijs van € 2,90 (incl. 19 procent btw), waarvan de winkeliersmarge 50 procent van de verkoopprijs (excl. btw) bedraagt, houdt iedere winkelier zich strikt. Deze prijs staat ook op de display die in iedere winkel prijkt. Door een kortingssysteem voor de handel stimuleert Ruyling verder de verkoop.

4 Promotie Tot 2010 was de enige reclame-uiting voor levend aas afkomstig van Lumbricus; via advertenties in het blad van de nvs dat alle leden van een hengelsportvereniging ontvangen. In de advertenties worden de sterke kanten van de Dynamic via statements of testimonials van enkele topvissers belicht. Sindsdien zijn soortgelijke advertenties verschenen voor concurrent Van Deldens Gigant. Ruyling stelt bij de jaarlijkse clubwedstrijden van alle regionale hengelsportverenigingen steeds gratis de Dynamic als aas ter beschikking. Dit wordt zeer op prijs gesteld. Als tegenprestatie plaatst men dan de twee spandoeken van 10 x 2 meter met de Lumbricus Dynamic langs de waterkant. 5 Lumbricus bv: nieuwe mogelijkheden Zes jaar nadat Ruyling zich fulltime met zijn firma Lumbricus bv is gaan bezighouden, kijkt hij met tevredenheid naar het behaalde resultaat. In Oost-Nederland heeft hij een goede positie opgebouwd. De wormenhandel is ook na aftrek van de € 150.000 aan promotiekosten voor de Dynamic en de algemene bedrijfslasten van € 100.000 een lucratieve business. De kosten van handelskortingen zijn bij dit laatste bedrag inbegrepen.

Ruyling meent dat het tijd is voor expansie, omdat zijn omzet stabiliseert op het niveau van 2010. Hij schat de Nederlandse actuele viswormenmarkt op 5 miljoen doosjes. Meer wormen kweken is geen enkel probleem; het tienvoudige is met weinig extra inspanning mogelijk. Qua verpakking en transport zijn de grenzen nu echter wel bereikt. Ruyling denkt daarom aan een systeem waarbij hij zijn totale knowhow van kweken, verpakken en distributie ter beschikking stelt aan een aantal ondernemers die vervolgens de Lumbricus Dynamic in de rest van Nederland gaan verkopen. Hij denkt dat er in Nederland plaats moet zijn voor nog vijf andere regionaal opererende firma’s. Na een advertentie in De Boerderij stond Ruylings telefoon roodgloeiend en hij verwacht dat het selecteren van de juiste mensen geen enkel probleem zal zijn. Voor het gebruik van de formule van Lumbricus moet men € 0,10 per gevuld doosje betalen aan Ruyling. Als tegenprestatie zal Ruyling de totale promotiekosten voor zijn rekening nemen, die hij begroot op € 300.000 per jaar (inclusief zijn eigen promotiekosten van € 150.000 per jaar). Ruyling blijft zelf verantwoordelijk voor het rayon Oost-Nederland. Hij verwacht dat met de nieuwe formule volgend jaar (2012) 1 miljoen doosjes Dynamic extra verkocht kunnen worden en het jaar daarop (2013) nog eens 1 miljoen extra doosjes.

42 van 61


6 De Penetrator Ruyling loopt al jaren rond met plannen om een ‘graafworm’ te kweken die gebruikt kan worden voor bodemverbetering. De naam is er al: de Penetrator. In nieuw aangelegde sportvelden, golfbanen en nieuwe beplantingen worden wormen gebruikt om de grond losser te maken en daardoor de beluchting te verbeteren, waardoor de wortelgroei wordt gestimuleerd. De groothandels die wormen leveren aan de hengelsportwinkels leveren de wormen nu ook aan de gemeentelijke plantsoenendienst en de bedrijven die gespecialiseerd zijn in de aanleg van sportvelden (zoals Arcadis). Het zijn soortgelijke wormen, maar voor deze toepassing is een meer gespierde versie nodig (kort en dik en niet sappig). De zogenaamde visworm is hiervoor minder geschikt. Ruyling heeft voor deze toepassing enkele prototypen ontwikkeld in samenwerking met ‘Wageningen’. Ze zijn actief op zijn boerderij en met geweldig succes; ook de taaiste klei wordt gespleten.

Vragen 1 De ‘hobbyvissersmarkt’ kan gesegmenteerd worden, waardoor Lumbricus bv zijn marketinginspanningen eventueel gericht zou kunnen inzetten. a Definieer vier groepen segmentatievariabelen aan de hand waarvan een markt over het algemeen gesegmenteerd kan worden. b Geef voor elk van de door jou genoemde groepen segmentatievariabelen een segment binnen de hobbyvissersmarkt aan. 2 Ruyling schat de omvang van de Nederlandse actuele ‘viswormenmarkt’ op 5 miljoen doosjes. a Hoe groot is de actuele markt, op basis van de gegevens in de case, voor viswormen in aantallen doosjes? Geef je berekening. b Definieer in woorden de potentiële markt voor viswormen in Nederland. c Bereken op basis van je antwoord onder 2b de potentiële markt in doosjes. Geef je berekening. 3 Beschrijf de Dynamic, zoals die door Ruyling op de markt wordt gebracht, aan de hand van de drie niveaus die Kotler voor een product heeft onderscheiden, te weten: core benefit (de kernwaarde die het product voor de klant vertegenwoordigt), tangible product (het ‘tastbare product’) en augmented product (het ‘uitgebreide’ product). In het productbeleid wordt de laatste jaren onder andere aan de verpakking een steeds grotere waarde gehecht. Noem drie belangrijke functies van de verpakking in het algemeen en benoem deze voor de Dynamic in het bijzonder. 4 Ansoff onderscheidt een aantal groeistrategieën. Geef twee voorbeelden van zowel productontwikkeling als marktontwikkeling vanuit deze case.

43 van 61


5 Met betrekking tot de distributie van de Dynamic heeft Ruyling gekozen voor selectieve distributie. Ga, indien nodig, bij je berekeningen uit van Ruylings schatting van de marktomvang van 5 miljoen doosjes. a Geef twee argumenten voor en twee argumenten tegen deze distributie strategie. b Bereken de numerieke (ongewogen) distributie voor de Dynamic in Oost- Nederland. c Bereken eveneens de gewogen distributie (op volumebasis) voor de Dynamic in Oost-Nederland. d Bereken het marktaandeel (op volumebasis) voor de Dynamic in Oost-Nederland. 6 De marges in de distributiekolom van levend aas/wormen lijken interessant voor de winkelier en de groothandel. a Zijn deze marges ook zo interessant voor de producenten van wormen? Ga hierbij uit van variabele kosten per doosje van € 0,50. Toon je berekening en geef je conclusie. b Bereken de winkeliersmarge in euro’s op de Dynamic van Lumbricus per doosje wormen. (Laat eventuele extra kortingen buiten beschouwing.) c Waarom zal volgens jou een winkelier kiezen voor de Dynamic in plaats van de wormen van de groothandel? Onderbouw je antwoord, rekening houdend met financiële en niet-financiële overwegingen. 7 Steeds op zoek naar verbetering van zijn product bezoekt Ruyling van tijd tot tijd vissers aan de waterkant met een korte vragenlijst. a Ruyling wil meer weten over de bekendheid van de Dynamic. Jij adviseert hem. Noem twee vormen van naamsbekendheid en formuleer daarbij de twee vragen die Ruyling aan de vissers moet stellen. b Bovendien wil Ruyling de houding van vissers weten ten aanzien van de prijsstelling en de gepercipieerde kwaliteit van de Dynamic. Stel een semantische differentiaal op voor de Dynamic en benoem een viertal variabelen die betrekking hebben op de prijsstelling en de gepercipieerde kwaliteit. 8 Een van Ruylings opties is het beschikbaar stellen van zijn kennis aan een aantal geïnteresseerde ondernemers die hierna de Lumbricus-formule elders kunnen gaan toepassen. a Hoe wordt deze marketingformule ook wel genoemd? b Welke voor- en nadelen (noem er van elk twee) zijn zowel voor Ruyling als voor de geïnteresseerden aan deze aanpak verbonden? c Binnen distributie kan een onderscheid gemaakt worden tussen horizontale en verticale distributiesystemen. Van welk systeem is in deze optie sprake? Motiveer je antwoord. 9 Ruyling heeft twee opties voor de omzetgroei van de Dynamic: 1 doorgaan met het huidige beleid; 2 extra regionaal opererende ondernemers inschakelen.

44 van 61


Bereken voor deze beide opties de winstverwachting voor Ruyling, voor de jaren 2007 en 2008. 10 Met de introductie van de Penetrator betreedt Ruyling de industriële markt. Noem vijf duidelijke verschillen waarmee hij geconfronteerd wordt tussen de industriële en de consumentenmarkt.

Case 2 ‘Ceram’ Inleiding Tegels en vooral bijzondere tegels passen goed in de huidige woontrend. De wens om ook nieuwe huizen snel enig karakter te geven laat zich met bijzondere tegels gemakkelijk verwezenlijken. De tegels kunnen door hun veelheid aan verschijningsvormen goed voor de gewenste sfeer van het huis zorgen. Voorzichtigheid is hier echter op z’n plaats: het zogenaamde ‘ouzo-effect’ kan gemakkelijk optreden: ouzo kan op een Grieks terras heel goed smaken, maar thuis blijkt de meegebrachte fles niet te drinken. Met tegels ligt hetzelfde risico op de loer: die fraaie Griekse tegel hoeft thuis niet te passen. De Zuid-Limburgse tegelfabriek Ceram bestaat al meer dan 100 jaar. Vanaf de oprichting worden er in dit bedrijf keramische tegels verhandeld. Het assortiment bestaat uit een aantal series vloertegels en een breed assortiment wandtegels. Ceram produceert zijn keramische wandtegels zelf, maar koopt zijn vloertegels in bij een andere fabrikant en verkoopt die vervolgens onder de eigen merknaam. Door de uiteenlopende eisen die aan de producten worden gesteld, verschillen de productieprocessen. Vooral door de komst van in Italië ontwikkelde apparatuur is de productie – in tegenstelling tot een tiental jaren geleden, toen er nog veel handwerk aan te pas kwam – sterk geautomatiseerd. Ceram levert zijn producten uitsluitend aan bouwmarkten en de bouwmaterialenhandel. De bouwmarkten vervullen deels een groothandelsfunctie en leveren aan bijvoorbeeld kleine keukencentra en installatiebedrijven. Aannemers en gespecialiseerde tegelzetbedrijven betrekken de tegels volgens opgave van het bouwbestek meestal van de bouwmaterialenhandel. Ceram-wandtegels De afzet van Ceram-wandtegels ontwikkelt zich volgens de cijfers uit tabel 1. Tabel 1 Afzetverloop van wandtegels van Ceram

Jaar

Afzet (x 1.000 m2)

Jaar

Afzet (x 1.000 m2)

2001

2.147

2006

2.724

2002

2.246

2007

2.737

2003

2.458

2008

2.728

2004

2.598

2009

2.734

2005

2.682

2010

2.748

45 van 61


De gemiddelde fabrieksprijs van Ceram-wandtegels per m2 bedroeg in 2010 € 16,46. De marge voor de tussenhandel van Ceram-wandtegels is gemiddeld 28 procent van hun verkoopprijs. Het btw-tarief voor de marktprijs is 19 procent. De vaste kosten van Ceram bedragen € 18 miljoen. De totale variabele kosten zijn € 3,72 per m2, waarvan grondstoffen € 3,18 uitmaken. De omzet stagneert de laatste jaren als gevolg van een toenemende concurrentiedruk uit onder andere Spanje en de voormalige Oostbloklanden. De concurrentie uit van oudsher sterk concurrerende landen als Duitsland en Italië stabiliseert zich enigszins. Ook de totale markt stagneert. Tabel 2 geeft het verbruik van wandtegels over de laatste tien jaar weer. Uitgedrukt in geld bedroeg in 2010 de totale markt voor wandtegels € 281 miljoen (omzet exclusief btw). Tabel 2 Verbruik wandtegels ( x 1.000 m2)

2001

7.456

2006

9.990

2002

7.765

2007

10.755

2003

8.057

2008

11.170

2004

9.213

2009

11.509

2005

9.467

2010

11.303

In het detailhandelskanaal is het aantal zelfstandige vestigingen in enkele jaren sterk teruggelopen. Een paar ketens zijn het acquisitiepad ingeslagen en hebben een reeks bouwmaterialenhandels overgenomen. Inmiddels zijn er vier ketens die samen zo’n 40 procent van de omzet in dit kanaal voor hun rekening nemen. De schaalvergroting bij deze ketens heeft mede tot gevolg dat een al eerder ingezette trend zich verder ontwikkelt. De ketens beoordelen iedere volgende inkooptransactie opnieuw. Vaak onderhandelt men bij de inkooptransactie rechtstreeks met de (buitenlandse) fabrikant. Ook voor keramische tegels is dit het geval. Producten worden rechtstreeks uit Italië of Spanje geïmporteerd. Voor de importerende keten betekent dat niet alleen een prijsvoordeel. Door de grote verscheidenheid aan fabrikanten in deze landen kan men een merk vaak op basis van exclusiviteit importeren. Daarmee kan men zich van de concurrentie onderscheiden. Het feit dat de afzet van Ceram momenteel stagneert komt voor een deel door de terugloop in de sociale woningbouw, deels door een overschot aan kantoorgebouwen. Als gevolg van het teruglopen van de omzet heeft de heer Van Ommeren, die sinds twee jaar marketingmanager is bij Ceram, een aantal voorstellen aan de directie gedaan. Private labels Een van deze opties voor Ceram is te starten met de productie van wandtegels onder private label. Dit betekent dat de afzet in wandtegels met naar schatting met 15 procent zal toenemen. De extra vaste kosten bedragen in dat geval € 1.115.000. De marktprijs voor deze producten zal aanzienlijk lager liggen dan de huidige prijs.

46 van 61


Keukenleverancier Als tweede optie stelt Van Ommeren voor om te gaan samenwerken met een grote keukenleverancier. Hij heeft hiertoe een landelijke fabrikant bereid gevonden, die in de samenwerking exclusief en uitsluitend de tegels van Ceram zal gaan aanbieden. Tegelshops Als derde optie stelt Van Ommeren het opzetten van een aantal tegelshops voor. Voor het opzetten van een keten tegelshops werkt Van Ommeren een winkelformule uit, die gebaseerd is op een positionering als tegelspeciaalzaak. De tegelshop zou een eigentijds assortiment moeten bieden aan relatief goedkope vloer- en wandtegels, maar daarnaast alle specialiteiten moeten voeren. Hieronder vallen zowel de Portugese en Mexicaanse tegels als de handgevormde terracottategels in alle kleurschakeringen. Ook de liefhebber van antieke tegels moet in de tegelshop terechtkunnen. Van Ommeren stelt voor een samenwerking aan te gaan met de eigenaar van Red Earth, Nicolas Beale. Beale heeft in tien jaar een handelsbedrijf opgebouwd dat volledig is gespecialiseerd in tegels. Zijn assortiment bestaat uit alle bovengenoemde tegels, handgevormd en handgeschilderd, maar ook machinaal gefabriceerde en antieke tegels. Beale is graag bereid zijn assortiment in consignatie te geven, om het aantal verkooppunten in Nederland uit te breiden. Van Ommeren schat de initiële investering, buiten het assortiment van Beale, per tegelshop op € 600.000. De omzet per tegelshop zal € 1.300.000 (exclusief btw) per jaar bedragen tegen een brutomarge van 45 procent. De jaarlijkse kosten aan huur, loon en dergelijke schat hij op € 335.000 per tegelshop. De kosten voor distributie bedragen 7 procent van de inkoopwaarde van de omzet, het rentepercentage bedraagt 8 procent. Er zijn geen overige kosten. Om enige indruk met een dergelijk initiatief op de markt te maken, gaat hij uit van een totaal van acht tegelshops in de belangrijke regio’s in Nederland in het eerste jaar.

Vragen 1 Welke marktvorm heeft de Europese wandtegelmarkt op het niveau van de fabrikant? 2 Met welke term kan het koopproces van de ketens van bouwmaterialenhandelaren beschreven worden? 3 Hoeveel bedroeg het marktaandeel in wandtegels van Ceram in 2010? 4 Hoeveel bedraagt voor Ceram-wandtegels de verkoopprijs voor de handel? 5 Welke marge per m2 heeft Ceram nodig voor de privatelabeltegels om, als de afzet met 15 procent wordt verhoogd, het break-evenpoint te bereiken? 6 Red Earth is bereid de artikelen aan de tegelshops van Ceram in consignatie te geven. Wat zijn de kenmerken van ‘consignatie’?

47 van 61


7 Hoe kan het (tegel)assortiment van de tegelshops ten opzichte van de bouwmarkten worden omschreven? 8 Hoe wordt de strategie genoemd die Ceram kiest wanneer zij inderdaad tegelshops gaat opzetten? 9 De tegelshops leveren ook direct aan de consument. Wat betekent dit voor Ceram?

Case 3 ‘Hotel Venema: uit en toch thuis’ In 2011 zijn er in Nederland 2.623 geregistreerde hotels en hotelaccommodaties met in totaal 192.000 bedden. 70 procent van de hotels biedt naast overnachtingen ook andere faciliteiten en zijn derhalve beter te omschrijven als conferentieoord. 22 procent valt onder de noemer motel en de rest kan worden gekarakteriseerd als familiehotel. Deze familiehotels nemen 2 procent van het totaal aantal bedden voor hun rekening. De hotelbranche in Nederland groeide in 2010 en 2011 met respectievelijk 7 en 9 procent. Deze groei wordt voornamelijk gerealiseerd binnen het segment conferentieoord.

Noord-Holland Zuid-Holland Zeeland 32%

Overijssel Gelderland Utrecht 27%

Noord-Brabant Zuid-Limburg 25%

Groningen Friesland Drenthe 16%

Figuur 1 Spreiding aantal hotelbedden in familiehotels in Nederland

Hotel Venema Arnout Venema, grondlegger van hotel Venema, blikte vanaf het manshoge schilderij de donkerbruin gelambriseerde hal van het hotel in. Dat deed hij al tachtig jaar. John Venema, zijn achterkleinzoon, keek ook de hal van het hotel in. Maar dat deed hij pas vijf minuten. Sinds drie jaar was John verantwoordelijk voor de gang van zaken binnen hotel Venema, een rustiek familiehotel dat met 28 tweepersoonskamers tot de middel grote familiehotels behoorde. Het hotel was gevestigd in de binnenstad van Ouderijp, gelegen in het merengebied in de zuidwestpunt van Friesland. 48 van 61


‘Goed en niet duur. Onze gasten krijgen waar voor hun geld’, was het uitgangspunt van John. Hij zorgde ervoor dat de prijzen van zijn hotelkamers niet te veel afweken van de prijzen die de familiehotels in de buurt vroegen. Tabel 1 Gemiddelde bestedingen gasten hotel Venema per tweepersoonskamer per dag

Opbrengst

Kosten

Bijdrage

Kamer

€ 70

€ 20

€ 50

Consumpties restaurant

€ 30

€ 10

€ 20

Consumpties bar

€ 18,50

€ 1,50

€ 17

Totaal

€ 118,50

€ 31,50

€ 87

Al jarenlang had hotel Venema een ijzersterke reputatie bij rustzoekende ouderen uit het ‘verre’ westen en had de koffie met Friese kruidkoek hoog op het verlanglijstje van een aantal in ‘dagjes uit’ gespecialiseerde busondernemingen gestaan. Deze busondernemingen zorgden met hun koffiebezoeken indirect voor hotelovernachtingen. Ouderen die via een ‘dagje uit’ met de bus kennismaakten met de vriendelijke sfeer in hotel Venema kwamen later dikwijls terug voor een verblijf van een paar dagen. Een ideale situatie voor John, die wel eens gekscherend zei: ‘Heel Nederland is mijn potentiële klant en ik hoef er niets voor te doen, want de busmaatschappijen verzorgen mijn reclame. En door de vergrijzing wordt mijn toekomst alleen maar rooskleuriger.’ Een streep door de rekening Maar dat was nu allemaal verleden tijd. Sinds kort was vlakbij een nieuw wegrestaurant annex motel gevestigd van de bekende Van de Buizerd-keten. Buschauffeurs gaven de voorkeur aan het gemakkelijk bereikbare motel boven de moeizame tocht door de bochtige straatjes van Ouderijp. Dit had tot gevolg dat de oudere buspassagiers niet meer op het idee kwamen om een volgende keer een paar dagen in een van de 28 kamers van het rustige en rustieke hotel Venema door te brengen. Overleg met de busmaatschappijen mocht niet baten; de voorkeur bleef uitgaan naar Van de Buizerd. John vermoedde dat de Van de Buizerd-keten bij de onderhandeling met de busmaatschappijen enige ‘financiële argumenten’ had aangevoerd, maar kon dit niet bewijzen. Elke maandagochtend had John overleg met zijn mt-leden: Jan de Vries, die voor de financiën verantwoordelijk was, Peter de Bie, die als frontofficemanager eerstverantwoordelijke voor alle contacten met de gasten was, en Fred Boers, die de pollepel in het restaurant zwaaide. ‘We hadden vorige week een bezettingsgraad van 40 procent’, begon John. ‘Dat is het laagst sinds drie maanden, terwijl normaliter de maanden april, mei en juni topmaanden zijn. Wanneer we op korte termijn geen oplossingen bedenken hebben we echt een probleem. Wie het weet mag het zeggen.’ Tabel 2 Geïndexeerde bezettingsgraad hotel Venema

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Bezettingsgraad

70%

75%

82%

84%

80%

72%

63%

52%

Index

100

107

117

120

114

103

90

74

49 van 61


‘Ik heb wel een idee hoe we onze ex-gasten weer voor een verblijf in ons hotel kunnen interesseren’, begon Peter. ‘Wat dachten jullie van weekend- en midweekarrangementen voor ouderen?’ ‘Ja, met speciaal aangepaste menu’s’, ging Fred verder. ‘Weet je wat? We kopen een paar fietsen, die standaard bij de prijs zijn inbegrepen. Dan kunnen we fietstochten in de omgeving uitstippelen. En we maken afspraken met cafés onderweg, waar ze voor een “gratis” kopje koffie of een lunch terechtkunnen.’ ‘En dat allemaal voor een all-inprijs?’ ‘We huren een watervliegtuig en organiseren tochtjes vanaf het Tjeukemeer.’ ‘Ja, en dan vliegen we langs de elf steden …’, antwoordde Fred. Er ontstond een jolige sfeer en de ideeën – het ene nog wilder dan het andere – vlogen nog een tijdje over tafel. Toen John die avond uit het raam van zijn kantoortje over het marktplein van Ouderijp uitkeek, had hij het gevoel dat ze een flinke stap in de goede richting hadden gemaakt. Het marktonderzoek Men besloot om te starten met een kleinschalig marktonderzoek, waarbij zou worden getracht te achterhalen in hoeverre de doelgroep (65+’ers in de Randstad) interesse zou hebben in een arrangement en aan welke voorwaarden dat arrangement zou moeten voldoen. Hiervoor werd het bekende marktonderzoeksbureau Groen in de arm genomen. Het bureau stelde voor om te beginnen met het bestuderen van een aantal bestaande rapporten over de tijdsbesteding van ouderen. Op grond daarvan werd in een aantal uitgebreide gesprekken met ouderen (ex-klanten en anderen) dieper op de materie ingegaan. Vervolgens werd een aantal statements getest, die uit de diepte-interviews naar voren kwamen, via een telefonisch marktonderzoek (300 65+’ers en 100 65+’ers die ex-klant waren). Hoewel de kosten voor het marktonderzoek (€ 7.500) vrij fors waren, besloot John toch met het bureau in zee te gaan. Na vijf weken was het onderzoek afgerond en lag het rapport op tafel. Uit het rapport bleek dat er wel degelijk behoefte bestond aan de mogelijkheid om een midweek of weekend met gelijkgestemden in een rustige omgeving door te brengen. Er moest dan aan een aantal voorwaarden worden voldaan, zoals een lift, een aantal kamers met speciale voorzieningen voor invaliden en de mogelijkheid een bepaald dieet te gebruiken. Van de niet-klanten zei 40 procent belangstelling te hebben voor een weekend- of midweekarrangement; bij de ex-klanten bedroeg dit percentage 52 procent. Op grond hiervan werd besloten het idee uit te voeren. Aan alle speciale wensen kon worden voldaan zonder dat hiervoor extra investeringen behoefden te worden gedaan. De campagne Via Groen kwam John in contact met actiemarketingbureau Statz uit Leeuwarden, dat een reclamecampagne uitwerkte. Op grond van de briefing stelde Statz een geïntegreerde campagne voor, die bestond uit een aantal advertenties in doelgroepbladen, drie verschillende mailings en free publicity. 50 van 61


Tabel 3 Kosten reclamecampagne hotel Venema (in euro)

Ontwikkeling accountbehandeling

2.000

creatieve ontwikkeling

3.000

plaatsingskosten advertenties

7.500

Executie productie 500 ex-gasten mailing overig 3 × 5.000 st.

750 9.250 3.750

Aankoop adressen handling, porto

5.000

nabellen (stelpost)

5.000

Free publicity verzorgen vijfmaal persbericht verzenden persberichten Totale kosten actie

750 1.000 38.000

btw 19%

7.220

Totaal incl. btw 45.220 ‘Hotel Venema. Uit en toch thuis’ stond er boven het advertentievoorstel van Statz. ‘We presenteren hotel Venema als een tweede thuis. Je weet dat je er welkom bent. Er wordt rekening gehouden met je specifieke wensen. We gaan uit van twee standaardarrangementen, een midweek en een lang weekend, beide met drie overnachtingen. In onze actie onderscheiden we twee communicatiegroepen: de ex-gasten en zij die hotel Venema nog niet kennen. De eerste groep is gemakkelijker benaderbaar. Namen en adressen zijn voorhanden en we hoeven ze niet meer uit te leggen wie of wat hotel Venema is. De tweede groep ligt natuurlijk wat moeilijker. Daarom stellen we een mailingcampagne voor, bestaande uit een drietrapsmailing, ondersteund met advertenties in een aantal doelgroepbladen. De eerste mailing heeft tot doel Zuidwest-Friesland en hotel Venema bij de doelgroep op het netvlies te krijgen. In het tweede mailshot gaan we in op de accommodatie en de speciale arrangementen voor ouderen. In de derde mailing ten slotte krijgt de geadresseerde een “persoonlijk aanbod”, waarop hij binnen veertien dagen moet reageren. Dit persoonlijk aanbod houdt in dat ze 15 procent korting krijgen op de hotelaccommodatie. Bij dit soort acties, waarbij een mailing wordt ondersteund door een advertentiecampagne, realiseren wij gemiddeld een conversie van 3 tot 5 procent’, aldus Statz. Na een uur stond de tafel vol met ‘kartonnen’ en waren de leden van het managementteam druk bezig de teksten voor de mailings te lezen en te becommentariëren.

51 van 61


Vragen 1 Wat is het marktaandeel van hotel Venema uitgedrukt in aantal bedden in familiehotels in de noordelijke provincies Groningen, Friesland en Drenthe? 2 Wat voor soort prijsstelling hanteert John vóór de komst van Van de Buizerd? 3 Hoe heet de marktbenadering van hotel Venema voor de vestiging van het Van de Buizerd-motel? 4 Peter de Bie is frontofficemanager. Waarom is dit in de hotelbranche een belangrijke functie? 5 Wat wordt het indexcijfer in het jaar 2011 indien het basisjaar wordt verschoven van 2005 naar 2009? Rond dit af op hele getallen. 6 Bureau Groen heeft het marktonderzoek verdeeld in drie fasen. Welke volgorde hanteert het bureau daarbij? 7 Welk conversiepercentage dient de actie op te brengen om de totale campagne (inclusief de kosten voor het marktonderzoek) terug te verdienen? 8 Op welke attitudecomponent ligt de nadruk in het campagnevoorstel van Statz? 9 Hoe is het aantrekken van nieuwe 65+-klanten binnen de product-marktgroeimatrix van Ansoff te kenmerken? 10 De geïntegreerde campagne is gericht op een enkele doelgroep. Welke twee segmentatiecriteria worden hierbij gecombineerd? 11 Het introduceren van arrangementen is een uitbreiding van het assortiment. Welke assortimentsdimensie wordt hierbij aangesproken? 12 Bij de directmailcampagne hanteert bureau Statz een zogenaamd klassiek hiërarchisch model. Van welk model is hier sprake? 13 Geadresseerden die gebruikmaken van het actieaanbod krijgen 15 procent korting op de hotelaccommodatie. Is hier sprake van prijsdifferentiatie of van prijsdiscriminatie?

52 van 61


Case 4 ‘Arnott’s’ Arnott’s produceerde in 2010 per week gemiddeld 125 ton chocoladerepen en -tabletten onder eigen naam. Arnott’s geniet een goede naamsbekendheid, met name met haar chocolade. Wat niet veel mensen weten is dat Arnott’s ook groot is in biscuit. De totale productiecapaciteit van de biscuitafdeling van Arnott’s bedraagt 20.000 ton biscuit en 4.000 ton wafels per jaar. Daarvan wordt op dit moment respectievelijk maar 55 procent en 65 procent benut. De biscuitafdeling van Arnott’s was in de jaren tachtig en negentig een goed florerend bedrijfsonderdeel. In 2008 begonnen omzet en winst plotseling te dalen en 2009 was een rampjaar. In het chocoladerepensegment had Arnott’s in 2010 nog een redelijk marktaandeel, maar het is dalende. Dit segment heeft voornamelijk te lijden gehad van de opkomst van candybars en andere producten in het zogenaamde ‘graassegment’. In het chocoladerepensegment zelf ondervindt Arnott’s vooral hinder van concurrenten als Malika en Lola Pause. Met succesvolle marketingactiviteiten hebben deze merken vanaf de tweede helft van de jaren negentig een flink deel van de markt naar zich toe getrokken. De naamsbekendheid van Arnott’s schommelt al sinds een aantal jaren rond de 75 procent. In tabel 1 is de totale omzet van de chocolademarkt en die van repen weergegeven. Tabel 1 De totale omzet van de chocolademarkt (incl. btw)

Jaar

De chocolademarkt (repen, candybars, bonbons enz.) x € 1.000

Waarvan repen x € 1.000

2006

574.800

342.500

2007

600.800

340.200

2008

605.000

330.500

2009

609.000

326.600

2010

618.300

328.000

Henk Jansma, de begin vorig jaar in dienst getreden marketingmanager, heeft na zijn inwerkperiode veel inkopers van retailketens bezocht. Ook heeft hij met veel vestigingsleiders van verschillende franchiseketens gesproken. Uit die gesprekken kwam steeds naar voren dat men het merk Arnott’s associeert met producten uit grootmoeders tijd. Volgens de meesten passen deze producten niet meer in de huidige graascultuur. Eén inkoper, Hein Alberts, zei letterlijk: ‘Als Arnott’s wil overleven, dan zullen er andere producten op de plank moeten komen. Er moeten vooral producten komen met een hogere omloopsnelheid bij de detaillist.’ Het assortiment Henk heeft bij de screening van het assortiment inmiddels ontdekt dat de laatste jaren weinig aan productontwikkeling is gedaan. 90 procent van de producten uit het huidige assortiment werd tien jaar geleden ook al gemaakt. Het bedrijf teert dus voornamelijk op de succesvolle producten uit betere tijden, de producten waar men 53 van 61


goed in was. Volgens Henk wordt het hoog tijd dat er producten worden gemaakt waar de klant om vraagt. Afgaand op de adviezen die hij van verschillende inkopers heeft gekregen, zijn dat de luxere – veelal gevulde – chocoladerepen of chocoladeblocs. Het assortiment chocoladerepen van Arnott’s omvat nu 12 smaken (melk/puur/hazelnoot/mokka enzovoort) in gewichten van 100, 200 en 500 gram. De gemiddelde consumentenprijs inclusief btw komt neer op € 2,98 per 200 gram. De constante kosten voor de chocoladerepenproductie bedragen € 8.200.000 per jaar. Voor de productie van de chocoladerepen is voor € 5.200 per ton aan grondstof nodig en € 900 per ton aan verpakkings- en transportkosten. Wekelijks wordt 125 ton geproduceerd. Dit is 80 procent van de van tevoren berekende, normale productie. Bij de biscuits bestaat het assortiment uit 21 verschillende varianten. Van de huidige productie komt 40 procent voor rekening van de Savoy Original-biscuits, die in vijf varianten in de schappen liggen. De consumentenprijs van een pakje van 200 gram Savoy Original-biscuits bedraagt € 1,99 inclusief btw en is nog altijd gebaseerd op de kostprijs van het product. Deze biscuits worden al bijna 15 jaar onder de merknaam Savoy Original door Arnott’s geproduceerd. Er is inmiddels een aantal concurrerende fabrikanten die een soortgelijk product in hun assortiment hebben. De distributie De chocoladerepen en de biscuits & wafels van Arnott’s worden voor respectievelijk 72 procent en 80 procent via het levensmiddelenkanaal verkocht. Het resterende deel wordt afgezet via (sport)kantines en tankstations, tegenwoordig het directe impulskanaal genoemd. Het levensmiddelenkanaal wordt direct beleverd door Arnott’s. (Sport)kantines en tankstations worden via de groothandel bediend. In haar distributiebeleid wijkt Arnott’s niet af van de belangrijkste concurrenten. In het directe impulskanaal bedraagt de distributiespreiding van Arnott’s-chocoladerepen 46 procent en is het marktbereik 72 procent. De marges die Arnott’s de detaillisten biedt zijn voor de chocoladerepen 32 procent en voor de biscuits & wafels 28 procent van de consumentenprijs exclusief btw. Deze marges zijn vergelijkbaar met die van de grootste concurrenten. De organisatie Bij Arnott’s zijn twee productmanagers (één voor biscuits & wafels en één voor de chocoladerepen) in dienst. Beiden rapporteren aan Henk Jansma, die op zijn beurt weer verantwoording aflegt aan de directeur marketing & verkoop. De verkoopafdeling bestaat uit een verkoopleider, vier vertegenwoordigers, twee accountmanagers, twee merchandisers en drie medewerkers van de verkoop binnendienst. De plannen van Henk Jansma Henk heeft zich voorgenomen het biscuit & wafelassortiment binnen een jaar voor meer dan de helft te vernieuwen. Het merendeel van de producten, vooral die ouder zijn dan vijf jaar, wil hij vervangen door nieuwe. Daarnaast wil hij ook een grote reeks nieuwe producten toevoegen. ‘Arnott’s moet weer een sterk merk worden’, zegt hij. ‘De consument van vandaag moet zich weer met ons merk willen vereenzelvigen. Het is toch te gek dat Arnott’s nog steeds een grote naamsbekendheid heeft, maar 54 van 61


dat het geen aantrekkingskracht meer op de consument heeft. Onze verpakkingen maken niets los bij de consument. Die moeten dus ook snel worden veranderd.’ Voor Henk staat vast dat het komende jaar een omzetgroei van 10 procent te realiseren is, door een prijsverlaging van € 0,20 op de consumentenprijs voor de 200-gramsverpakking van Savoy Original-biscuits. Hierdoor komt de prijs van Savoy Originalbiscuits op het prijsniveau van de concurrenten. Op basis van schattingen van Henk kunnen hierdoor 1,1 miljoen 200-gramsverpakkingen extra verkocht worden. Bovendien heeft Henk plannen voor de introductie van een reeks chocoladerepen met chocoladevervangende stoffen, de zogenoemde cacaofantasie. Deze repen kunnen op een eenvoudiger en daardoor aanzienlijk goedkopere manier geproduceerd worden en hebben voor de consument het voordeel dat ze gezonder zijn. Henk heeft ook al een nieuwe naam en verpakking voor deze serie repen: TimTam. Het idee voor deze nieuwe repen is ontstaan doordat een inkoper de prijzen van de reguliere grondstoffen voor chocolade met de kosten voor de vervangende stoffen had vergeleken en tot de conclusie kwam dat een reep met chocoladevervangende stoffen veel meer marge zou kunnen opleveren. Voor de afzet van TimTam wordt van dezelfde distributiekanalen gebruikgemaakt, zodat de kosten beperkt blijven. Ook de klanten die Henk met TimTam voor ogen heeft, zijn dezelfde als de klanten die nu de repen kopen. Naast de assortimentssanering van de biscuits & wafels wordt ook de productontwikkeling gestimuleerd. Er wordt een nieuwe biscuitvariant met cacaofantasievulling ontwikkeld. Ook wil Henk af van het stoffige imago en daarom wil hij het budget voor reclame en salespromotion de komende drie jaar met 20 procent per jaar verhogen. Hij kiest daarbij voor een pullstrategie. De communicatiedoelstelling luidt: ‘Heel Nederland zal smullen van Arnott’s-producten.’ De nieuwe gevulde biscuits hebben een voor Arnott’s hoge marge (€ 0,70 per pak). Daarom wil Henk aan de introductie ervan een actie verbinden. Gedurende drie maanden na de introductie wordt de verpakking voorzien van een speciale actiebon. Uitsluitend bij inlevering van vier bonnen krijgt de consument € 10 korting op een entreekaart voor de Efteling. Arnott’s betaalt aan de Efteling voor iedere entreekaart, met gespaarde korting, € 5. De kosten van de aanpassing van de verpakking bedragen € 250.000, terwijl de handling van de actie € 150.000 kost. ‘Maar voor het zover is wil ik eerst meer inzicht in de markt. Zo wil ik precies weten welke merken smaakvoorkeuren de consument heeft, hoe groot het gemiddeld gekocht gewicht per huishouden is enzovoort’, zegt Henk.

Vragen 1 Wat is voor Arnott’s de standaardkostprijs van een ton chocolade? 2 a Welk marktaandeel (in geld) had Arnott’s in 2010 in de chocolademarkt? b Welk marktaandeel had Arnott’s in datzelfde jaar in het segment chocolade repen?

55 van 61


3 Henk Jansma heeft aangegeven dat hij meer inzicht in de markt en marktontwikkeling wil krijgen. Hij koopt daartoe een marktrapport van ac Nielsen, dat werd samengesteld op basis van door een detaillistenpanel aangeleverde gegevens. a Noem twee gegevens die hij uit het panel van ac Nielsen kan verkrijgen. b Waar of op welke wijze kan Henk de ontbrekende gegevens verkrijgen? 4 Bereken de prijselasticiteit van Savoy Original-biscuits op basis van Henk Jansma’s verwachtingen. 5 Ieder product kent een zogenaamde productlevenscyclus. Deze cyclus kent een aantal fasen, met ieder haar eigen kenmerken. a Benoem de verschillende stadia binnen de productlevenscyclus. b Noem per stadium de specifieke kenmerken, zoals marktvorm, prijsniveau en concurrentie-intensiteit. c Er zijn diverse concurrenten voor de Savoy Original-biscuits en er is sprake van een hoge mate van productdifferentiatie. In welke van de onder 5b genoemde fasen van de productlevenscyclus bevinden de Savoy Original-biscuits zich kennelijk? 6 a Wat is de selectie-indicator van de chocoladerepen in het directe impuls kanaal? b Wat is de betekenis van de onder 6a berekende selectie-indicator? 7 Ansoff ontwikkelde vier groeistrategieën. a Welke strategieën zijn dit? b Van welke groeistrategie is sprake bij TimTam? c Bedenk voor de overige drie groeistrategieën een voorbeeld dat Arnott’s zou kunnen toepassen. 8 Welke overstap in prijszettingsmethode maakt Henk Jansma met de voorgestelde prijsverlaging van de Savoy Original-biscuits? 9 Wat is het break-evenpoint van de actie met de Efteling, ervan uitgaande dat maar 20 procent van de actiebonnen wordt ingewisseld, uitsluitend in setjes van vier? 10 Henk heeft als communicatiedoelstelling ‘Heel Nederland zal smullen van Arnott’s-producten’ geformuleerd. Ambitieus, maar als doelstelling beslist niet adequaat. Voor het formuleren van communicatiedoelstellingen wordt meestal teruggegrepen op een van de klassieke hiërarchische modellen. Een daarvan is dagmar. Geef een korte beschrijving van dit model (maximaal een half A4).

56 van 61


Case 5 ‘Vaatstra Agricultural Equipment’ Vaatstra is een bedrijf dat zich bezighoudt met de productie en verkoop van landbouwmachines. Landbouwer Jannes Vaatstra vestigde zich in het begin van de vorige eeuw als loonwerker in de Haarlemmermeer. Al snel kwam hij tot de ontdekking dat er brood zat in de levering van landbouwmachines aan concurrerende loonwerkers. In de crisisjaren namen zijn drie zoons het bedrijf over. Nadat in 1946 de constructeurs van het bedrijf een bestaande aardappelpootmachine sterk hadden verbeterd, stroomden de orders binnen. Vanaf 1950 ging Vaatstra internationaal opereren. Vanaf midden jaren negentig besteedde men veel aandacht aan de automatisering van de eigen productie. Flexibiliteit stond hierbij voorop. Aan het einde van de jaren negentig werd het familiebedrijf verkocht aan een grote multinational die zijn belangen in de landbouwwerktuigenindustrie verder wilde uitbreiden. Marktbeschrijving Het aantal potentiële klanten voor landbouwwerktuigen is erg groot. Zo zijn er in Nederland ruim 110.000 landbouwbedrijven, waarvan 67.000 bedrijven met akkerbouw. Hiervan zijn er 17.500 gespecialiseerd in akkerbouw, en deze bedrijven hebben in totaal twee derde van het totaal aantal hectares akkerbouwgrond in bezit. Dit zijn ook meestal bedrijven met meer dan 10 hectare akkerbouwgrond per bedrijf. Hiernaast zijn er nog ruim 3.000 zogenaamde loonwerkbedrijven die machines en personeel aan boeren verhuren. De totale omvang van de markt voor landbouwwerktuigen wordt in Nederland geschat op 600 miljoen euro (2011). Vaatstra heeft hierin een aandeel van ongeveer 10 procent. Naast Vaatstra is er slechts een beperkt aantal Nederlandse aanbieders van enige omvang. Daarnaast zijn er de grote buitenlandse aanbieders, zoals International Harvester, Deer enzovoort. De grote buitenlandse aanbieders hebben vaak – in tegenstelling tot Vaatstra – een breed en volledig assortiment landbouwmachines, inclusief tractoren en combines. Deze grote concerns beschikken ook over ruime financiële middelen voor langetermijninvesteringen. De verschillende fabrikanten werken overigens wel samen, vaak via zogenoemde ‘Original Equipment Manufacturer’-overeenkomsten (oem). Daarbij worden bepaalde machines of onderdelen van elkaar overgenomen en doorverkocht. De markt voor landbouwmachines is seizoensgevoelig. Boeren kopen de machines pas als zij ze nodig hebben in het landbouwproces. Voor de producent levert dit productieproblemen op. Om deze op te lossen is een goede voorraadbeheersing en productieplanning van groot belang. De technologische ontwikkelingen op het gebied van landbouwmachines zijn groot geweest in de afgelopen jaren. Mede als gevolg hiervan zijn de levenscycli van producten korter geworden. Dit dwong producenten veel te investeren in productontwikkeling. Voor een aantal producenten heeft dit problemen opgeleverd, te meer omdat de totale wereldmarkt in de laatste vijf jaar in volume met 50 procent is gedaald. Investeringen in nieuwe producten bleken hierdoor moeilijk rendabel te maken. Vaatstra heeft hierop gereageerd door flexibel te gaan automatiseren, zodat de machines vrij eenvoudig aangepast kunnen worden aan veranderende internationale behoeften.

57 van 61


Het bedrijf Vaatstra in 2011 Vaatstra heeft over de gehele wereld ongeveer 1.100 personen in dienst, van wie er ruim 600 in Nederland werkzaam zijn. De concernomzet was in 2010 450 miljoen. De omzet heeft zich de laatste jaren sterk ontwikkeld: Jaar

Concernomzet

2005

183 mln.

2006

213 mln.

2007

258 mln.

2008

294 mln.

2009

380 mln.

2010

450 mln.

Het volgende overzicht geeft een beeld van de regionale spreiding van de omzet: 2010

2011

Nederland

12 procent

15 procent

Rest Europa

48 procent

41 procent

Noord-Amerika

22 procent

28 procent

Rest wereld

18 procent

16 procent

De eeg-landen die de meeste problemen geven zijn Duitsland en Frankrijk: vooral in Duitsland heeft men te maken met een groot aantal kleine dealers, een aantal grote sterke concurrenten en de chauvinistische instelling van de boeren. Men tracht deze problemen te omzeilen via oem-overeenkomsten. De stijging van het aandeel in Noord-Amerika werd bereikt via een agressief promotiebeleid, de opzet van twee verkoopkantoren en de overname van een productie- en verkooporganisatie. Vaatstra’s marketingstrategie De marketingdoelstellingen van Vaatstra zijn ambitieus. Voor 2011 heeft men als belangrijkste doelstellingen: 1 een minimumaandeel van 15 procent in de belangrijkste productgroepen; 2 een te behalen concernomzet van € 520 miljoen. Deze groei denkt Vaatstra te kunnen realiseren door de volgende aanpak: a Verdere internationale expansie. b Uitbreiding van het assortiment in de ruwvoeder- en gewasteeltlijn. Hierbij denkt men vooral aan meerdere uitvoeringen van bestaande machines. c Overname van andere ondernemingen, indien deze interessante producten in het assortiment hebben. Bij de benadering van de markt gaat men uit van de gedachte van de dubbele doelgroep. Hierbij maakt men onderscheid tussen de boeren enerzijds en de dealers anderzijds. De boeren worden weer onderverdeeld in loonwerkbedrijven, hobbyboeren

58 van 61


(dit zijn boeren die hieraan geen volle baan hebben), familieboeren en professionele boeren (industriële boeren). Productbeleid De belangrijkste productgroepen voor Vaatstra zijn onder andere maaiers, landbouwsproeiers, zaaiers en persen. De producten worden niet alleen verkocht door Vaatstra, maar ook, onder eigen merknaam, door twee dochters. Daarnaast heeft Vaatstra diverse oem-overeenkomsten. Productontwikkeling wordt gezien als een belangrijk bedrijfsonderdeel. In de ideale situatie worden eerst de problemen bij de boer onderzocht, waarna een eisenpakket wordt samengesteld op basis waarvan het product wordt ontwikkeld. Soms komt het initiatief van de afdeling productontwikkeling zelf. Samen met de marketingafdeling worden dan de eisen voor het product geformuleerd. Productontwikkeling wordt centraal in Nederland uitgevoerd. Vaatstra streeft niet naar een volledig en breed assortiment landbouwmachines. Het bedrijf streeft naar een positie als ‘marktgerichte productinnovator’ met kwalitatief hoogwaardige producten. Distributie De verkoop van landbouwmachines gaat via dealers. Het merendeel van de marketinginspanningen van Vaatstra is gericht op de dealers. Vaatstra ziet de dealers niet als kopers van zijn producten maar als partner in de verkoop aan de boer. De dealers worden ondersteund via het gezamenlijk opstellen van marketingplannen, het uitvoeren van marktonderzoek, uitgebreide producttrainingen en incidentele prijsacties. De service aan de boer na de koop is van essentieel belang. Men spreekt wel van de vijfde ‘P’. Dit gebeurt in hoofdzaak door de dealers. Prijs Het prijsniveau van de producten van Vaatstra is niet laag, de prijs-prestatieverhouding is echter goed. De eindprijs wordt bepaald door de dealers, die echter weinig speelruimte hebben. Door de grote concurrentie zijn de marges voor de dealers niet erg hoog. Naar de dealers toe werkt Vaatstra met verschillende soorten kortingen. Internationaal beleid In een aantal landen heeft Vaatstra een eigen verkoopmaatschappij die de dealers bedient. Het beleid voor de verschillende landen is gebaseerd op de decentralisatiegedachte. De managementstijl kan getypeerd worden als ‘management by exception’.

59 van 61


Vragen 1 De marketingmanager van Vaatstra wordt geconfronteerd met een terugvallende verkoop in Duitsland. Hij wil een plan opstellen om de verkopen in dat land weer in een stijgende lijn te krijgen. Geef systematisch aan met welke concrete groepen omgevingsfactoren en partijen de marketingmanager bij het opstellen van zijn beleidsplan rekening moet houden. 2 Geef per element uit uw antwoord op vraag 1 aan welke bronnen door de marketingmanager van Vaatstra gebruikt zullen worden om die invloeden te leren kennen. 3 Er wordt onderscheid gemaakt tussen consumentenmarketing en industriële marketing. De marketingaanpak van een consumentenmarkt is anders dan de aanpak van een industriële markt. Geef aan of er in dit geval sprake is van industriële marketing of van consumentenmarketing, en noem hierbij een aantal van de kenmerkende verschillen. 4 Geef aan of in uw ogen Vaatstra een marketinggeoriënteerd bedrijf is of juist niet. Waaruit blijkt dit het duidelijkst? 5 In 2005 heeft Vaatstra in Nederland een nieuwe maaier op de markt gebracht. De initiële verkopen verliepen als volgt:

Jaar

Initiële verkopen (aantallen)

2005

200

2006

300

2007

400

2008

500

2009

500

2010

500

Men neemt aan dat de initiële verkopen voor de komende drie jaar op hetzelfde niveau zullen blijven als in 2010. Het vervangingspatroon van deze nieuwe maaier wordt als volgt ingeschat door Vaatstra (op basis van ervaringen met soortgelijke producten): in het vierde jaar

30 procent

in het vijfde jaar

40 procent

in het zesde jaar

30 procent

a Bereken de vervangingsvraag en de totale vraag voor de jaren 2008 t/m 2011. Voeg de berekening bij.

60 van 61


b De doelgroep voor de nieuwe maaier bestaat uit boeren met 5 hectare of meer landbouwgrond. In totaal zijn er ongeveer 11.000 van dit soort boeren. Een boer zal altijd maar één dergelijke maaier bezitten. Hoe groot zal de penetratie van deze maaier in de doelgroep zijn aan het eind van 2008? Voeg de berekening bij. 6 Binnen de marketingstrategie zal een keuze gemaakt dienen te worden voor de te volgen strategie jegens de concurrent. a Geef het belang aan van een goede concurrentiestrategie voor een bedrijf in de markt voor landbouwmachines. b Voor welke strategie heeft Vaatstra klaarblijkelijk gekozen? Waar leidt u dat uit af? 7 De marketingmanager overweegt om in Nederland de nadruk van de marketinginspanningen enigszins te gaan verleggen, waarbij hij (nog) meer aandacht wil besteden aan de boeren als uiteindelijke kopers van de machines. Hij denkt hierbij aan een gesegmenteerde marketingbenadering. Welke segmentatiecriteria (minimaal drie stuks) adviseert u Vaatstra te hanteren? 8 Vaatstra kent verschillende soorten kortingen voor zijn dealers. Noem drie soorten kortingen die Vaatstra kan toepassen en geef per door u genoemde soort korting een korte omschrijving of voorbeeld van hoe dit in de praktijk kan werken. 9 Beschrijf hoe de Decision Making Unit (dmu) voor de aanschaf van landbouw machines eruitziet.

61 van 61

NIMA-A-oefenexamens. Dit is marketing! Loek ten Berge Johan van Kooten. met medewerking van Esther de Berg. bij. Tweede, herziene druk

Recommend Documents