1
Neveneffecten van besparingen Yves Van Nuland Het is duidelijk dat zuinig omgaan met de centen een teken is van gezond verstand en duurzaam ondernemen. Vandaag de dag hoor je het woord besparen veelvuldig. Deze term wordt in meerdere betekenissen gebruikt. Laten we eerst in het kort de betekenis van het woord duiden. We beschrijven dan in het kort het verschil tussen cost cutting en cost management. Vervolgens gaan we na wat er nodig is om zuinig met budgetten om te springen. Intenties zijn niet voldoende. Je moet over een methode beschikken, zoniet hanteert jouw bedrijf of organisatie “management by blablabla”. Tenslotte beschrijven we nog de cruciale rol die leidinggevenden spelen in het bekomen van duurzame besparingen.
Betekenis van het woord besparen Van Dale woordenboek geeft als verklaring voor het woord “besparen” de twee volgende betekenissen : 1. Zuinig zijn met: licht besparen 2. Vrijhouden van: dat verdriet had ik mezelf kunnen besparen In dit artikel hebben we het over de eerste betekenis. In de volksmond krijgt het woord nog bijkomende betekenissen: • • • • •
De broeksriem aantrekken en minder uitgeven. Op één post minder uitgeven teneinde op een andere post meer te kunnen uitgeven. De uitgaven eerst laten ontsporen, om vervolgens besparingen te moeten doorvoeren (overheidsbudgetten). De kaasschaaf hanteren, iedereen moet evenveel besparen. Dit zijn lineaire besparingen van bijvoorbeeld 5 % op alle budgetten. De hakbijl in de uitgaven zetten teneinde het budget significant te reduceren.
In de bovenstaande gevallen komt het er telkens op neer om te knippen in de kosten. Er wordt geen of nauwelijks een relatie gelegd met de lange termijn doelen en de strategie van de organisatie. De mensen worden er niet vrolijk van om de zoveelste kortingen op de budgetten te moeten ondergaan. Zie bijvoorbeeld naar de effecten van de zware besparingen die de Grieken de voorbije jaren opgelegd gekregen hebben.
www.kwinta.be
2
Hoewel iedereen vandaag de dag de mond vol heeft van duurzaam ondernemen, kan je dit begrip ook toepassen op duurzaam besparen. In dit geval ga je zuinig om met de middelen die je ter beschikking krijgt. Je besteedt je geld en budgetten aan de creatie van (echte) toegevoegde waarde. Al de rest wordt systematisch verwijderd.
Neveneffecten van cost cutting Dit type van kostenreductie kent een aantal neveneffecten: • • • • • •
Mensen hebben schrik dat zij het slachtoffer ervan zouden kunnen zijn. Mensen krijgen angst om hun job te verliezen. Mensen vrezen dat hun dienst niet meer naar behoren zal kunnen werken. Medewerkers trachten “spaarpotjes” opzij te zetten of “verborgen” te houden voor het geval dat ze moeten inleveren. De focus van de medewerkers is “het voldoen aan het budget”. Het voldoen aan de verwachtingen van de klanten of burgers komt op de tweede plaats. Hun motivatie voor het werk gaat achteruit.
Deze lijst is niet volledig, maar illustreert meer dan voldoende dat er (ongewilde en niet-geplande) neveneffecten zijn.
Grieks drama Bestaan er alternatieve oplossingen voor het drama dat zich de voorbije vijf jaar afgespeeld heeft in Griekenland. Ja, heel duidelijk. Maar de voorgestelde methode wijkt af van hetgeen gedaan geweest is. Om orde op zaken te stellen heeft de troïka (IMF, ECB en Europese Commissie) een drastisch besparingsplan opgelegd en een drastische belastingsverhogingen geëist. Het land kwam heel snel in een negatieve spiraal terecht. Het creëren van (nieuwe) toegevoegde waarde kreeg weinig aandacht, laat staan dat deze gestimuleerd en beloond werd. De aanpak in Griekenland is een mooie illustratie van het gebruik van defensieve denkstijlen (besparingen opleggen, belastingverhoging eisen, beperken van de sociale uitgaven, …). In een constructieve stijl zou de ondernemingsgeest actief aangemoedigd worden, het risico nemen beloond worden (oprichten van bedrijven , het uitvoeren van onderzoekswerk voor het creëren van nieuwe producten en diensten en/of nieuwe toepassingen van bestaande producten en diensten), het behalen van positieve resultaten (exportcijfers, aanwerving van personeel, winstgevendheid van de onderneming, …) beloond worden. Deze laatste zaken kregen weinig aandacht en er werd ook niet veel energie aan besteed.
www.kwinta.be
3
Laten we nu even kijken wat er dan best gebeurt opdat medewerkers én gemotiveerd blijven én besparingen kunnen gerealiseerd worden.
Kaizen en Lean Kaizen en Lean zijn fantastische technieken en methoden. Vele bedrijven hebben daar heel mooie resultaten mee behaald. Het beroemdste voorbeeld blijft Toyota. Dit bedrijf heeft deze techniek gedurende 50 jaar en langer toegepast. Mede dankzij deze techniek zijn ze de grootste autobouwer van de wereld geworden en bovendien met een sterk kwaliteitsimago. Hoe komt het dat niet elk Kaizen of Lean initiatief dan een succes is ? Veel van deze benaderingen gebeurt inderdaad op de werkvloer. De eerste resultaten zijn veelbelovend en de medewerkers op de werkvloer doen mee. Maar … na verloop van tijd dooft dit uit, indien de leiders van de organisatie niet een echte en oprechte belangstellingen betonen voor de Leanmethodieken die de medewerkers op de werkvloer hanteren. Gevolg : medewerkers doen terug hetgeen de bazen vragen om te doen. Zij zorgen voor de dagelijkse output om aan de korte termijn resultaten te voldoen. De bazen laten nog maar eens na om het volgende principe toe te passen : “people don’t do what you expect, but what you inspect”. De bazen zeggen wel dat ze kwaliteit wensen (expect), maar controleren (inspect) voortduren hoeveel er geproduceerd is en hoeveel het opbrengt (omzet, winst en budget). Hierbij heb je al de eerste reden waarom Kaizen en Lean niet altijd opleveren wat het zou kunnen opbrengen. Daarom ook dat vele mensen ontgoocheld geraken over Kaizen en Lean.
Cost management Cost management, een begrip dat door Masaaki Imai, auteur van de bestseller Kaizen, gebruikt werd, houdt in dat het geheel van de kosten bekeken wordt in het licht van de toegevoegde waarde in het proces. Wanneer je weet dat slechts een klein deel van de totale kosten van een proces terug te brengen zijn naar echte toegevoegde waarde, dan weet je dat er heel veel centen terug te verdienen zijn, mits een aangepast en professioneel beleid vanwege de leiding. Hoe doe je dit concreet ? Je begint met de beschrijving van de kernprocessen. Hierbij heb je operationele kernprocessen (bijvoorbeeld verkoop, R&D, marketing, inkoop, planning, productie, levering en klantendienst), ondersteunende kernprocessen (werving & selectie, opleiding medewerkers, beheer van IT en data, CRM, beheer van databanken, enz.) en overkoepelende kernprocessen (auditproces, beleid & strategie, leiderschapsontwikkeling, kwaliteitsborgingsysteem, veiligheidssysteem, enz.).
www.kwinta.be
4
In deze procesbeschrijving heb je een reeks acties en beslissingen die elkaar opvolgen totdat het gewenste eindresultaat bekomen wordt. Hier stel je de cruciale vraag voor ELKE stap in het proces : hoe draagt dit op een positieve manier bij tot de gewenste toegevoegde waarde voor de klant ? Deze benadering laat je toe om het proces sterk te vereenvoudigen door de complexiteit in de stappen weg te halen, door stappen te schrappen en delen van het proces te herschrijven, lees in te korten. Een belangrijk hulpmiddel in deze methode is ook het standaardiseren van de stappen. Er bestaat slechts één methode om een operatie of bewerking uit te voeren. Dit noemen we ook de Best-in-Class procedure. Hoe dikwijls gebeurt het niet dat meerdere medewerkers dezelfde taken uitvoeren, maar elk op een (licht) verschillende manier ? Volgens Kaizen zal je starten met deze procedure te standaardiseren. Het beheer van kernprocessen zal maar succesvol zijn als de eigenaar van het proces ook zijn verantwoordelijkheid ten volle opneemt. Dit is de tweede reden waarom besparingen niet duurzaam verlopen.
Methode om zuinig om te springen met de centen Wanneer je de benadering van standaardisering en procesbeschrijvingen toepast, kan je al een heel eind opschieten in de kostenreductie. Toch zal dit nog niet voldoende zijn. Er zijn nog twee voorwaarden waar je zal aan moeten voldoen : indicatoren en stijl van leidinggeven.
Indicatoren Een indicator is een meetinstrument dat je toelaat om • • • • •
te meten of je bereikt hebt wat je wenste te bereiken, de zaken onder controle te kunnen houden, verbeteringen zichtbaar te maken, na te gaan of de vooropgestelde doelstellingen effectief bereikt worden, de besparingen kwantitatief weer te geven.
Aan elk proces zijn er één of meerdere indicatoren verbonden. Elke indicator wordt beheerd door een eigenaar. Beheren betekent de optelsom van plannen, beheersen en verbeteren. Dit wil zeggen dat de leidinggevende (eigenaar van de indicator) de indicator actief bewaakt. Hiervoor gaat hij regelmatig (dagelijks) naar de werkvloer om de temperatuur ter plaatse te meten. Op de werkvloer wordt de toegevoegde waarde gecreëerd, niet in de vergaderzalen !
www.kwinta.be
5
Het komt aan de eigenaar toe om de juiste indicatoren te hanteren. Spijtig genoeg zijn er nog veel leidinggevenden die het verschil niet kennen tussen input, proces, output en outcome indicatoren. Het voorbeeld in kader (”Indicator opleiding”) illustreert het verschil voor deze vier type indicatoren.
Indicator Opleiding Opleiding van medewerkers kan één van jouw indicatoren zijn. Je start met jezelf de vraag te stellen: Wat wil ik hiermee bereiken? Vervolgens ga je na of jouw medewerkers op dezelfde golflengte zitten. Pas van zodra je hierop een bevestigend antwoord krijgt, kan je verder. Het doel van de indicator Opleiding is om: • • • •
de medewerkers op een veilige manier hun werk te laten verrichten, de medewerkers bewust te maken van de factoren die een impact hebben op de kwaliteit van het product en/of dienstverlening, de medewerkers technisch op te leiden in het juist gebruiken van de machines, tools, software, netwerk, terminologie, enz., misverstanden tussen collega’s en chefs te vermijden.
Type indicatoren: Input indicatoren • • •
Aantal uren opleiding Aantal medewerkers opgeleid Aantal cursussen aangeboden aan de medewerkers
Proces indicatoren • • • •
Aantal uren ondersteuning gegeven tijdens het proces Aantal verbeteringen gerealiseerd in het proces Aantal uitgebrachte ideeën en suggesties van medewerkers Aantal stappen in het proces geschrapt
Output indicatoren • • •
Verhoging van de productiviteit Verhoging van de dienstverlening aan de klanten Verhoging van de medewerkerstevredenheid
www.kwinta.be
6
Outcome indicatoren • • • • •
Verhoging van de klantentevredenheid Verlaging van de negatieve impact op de omgeving/ samenleving Verhoging van de positieve impact op de omgeving/ samenleving Verhoging van de winstgevendheid van het bedrijf (privéonderneming) Verlaging van het budget dat nodig is om te kunnen functioneren (overheidsorganisatie)
Dit voorbeeld illustreert de verschillen tussen de type indicatoren. Het ligt niet in de bedoeling om in dit voorbeeld volledig te zijn. Eens je voor een indicator de resultaten hebt, kan je er nog heel veel informatie extraheren. Je kan dan systematisch nagaan in welke mate de resultaten: • • • • •
een positieve trend vertonen, over een lange periode (5 of 10 jaar) sterk stijgend zijn, al dan niet beter zijn dan de vooropgestelde streefwaarde, al dan niet beter zijn dan de benchmark, het gevolg zijn van de gebruikte methode (oorzaak – gevolg is eenduidig).
Deze analyse laat je toe om op een heel professionele wijze de bekomen resultaten te interpreteren en de nodige corrigerende acties aan te verbinden. De methode Manager’s Dashboard is een manier hoe je dit alles kan organiseren en onder controle kan brengen. Het verkeerd of niet systematisch gebruiken van indicatoren is de derde reden waarom duurzaam besparen moeizaam verloopt.
Bewust zijn van eigen stijl van leidinggeven Leiders van de organisatie spelen een cruciale rol in het beheer van de processen, het beheer van de indicatoren, het beheer van de verbeteringen en het beheer van het menselijk potentieel. Het gebruik van jouw (preferente) denkstijlen beïnvloedt jouw stijl van leidinggeven. Dit op zijn beurt bepaalt het type beslissingen dat je neemt. Bij een defensieve denkstijl (8 uur in het model van Human Synergistics) is prestige, macht en uitstraling belangrijk. Bijgevolg wordt er niet bespaard op deze dingen die prestige of macht zouden aantasten. Voorbeeld : het aantal medewerkers in een dienst geeft aan hoe machtig je wel bent en welke invloed je kan uitoefenen. Zie ook voorbeeld “Oud-afgestudeerden”. www.kwinta.be
7
Oud-afgestudeerden Op de jaarlijkse bijeenkomst van de ingenieurs van Leuven stelde ieder zich nog eens voor. De eerste begon met een uitleg welke functie en titel hij had in een multinational. De volgende vertelde hoe belangrijk hij niet was voor zijn bedrijf. De derde haalde aan hoeveel medewerkers hij onder zijn hoede had. De vierde zie dat hij het grootste budget van zijn bedrijf beheerde. De volgende liet verstaan dat hij een heel hoge functie had in een multinational. Dit ging zo door totdat de laatste aan het woord kwam. Hij zei : ik werk voor een jong en dynamisch Vlaams bedrijf in de high tech. Ik ben verantwoordelijk voor de verkoop in Azië. De voorbije vijf jaar hebben we een gemiddelde groei in export gehaald van 15 % per jaar, een omzet van x miljoen Euro in Zuid-Korea, y Euro in Taiwan en z Euro China. Deze sterke expansie heeft het bedrijf de nodige middelen verschaft om een sterke R&D uit te bouwen in Leuven en de toekomst van het bedrijf veilig te stellen.
In een constructieve denkstijl ga je na wat de opdracht en de bestaansreden van de dienst en bedrijf zijn, wat je klanten (of burgers) van jou verwachten en welke de lange termijn doelstellingen zijn. Je gaat dan de beslissingen en acties hierop baseren. Het budget van de dienst en het aantal medewerkers zijn slechts hulpmiddelen om deze doelstellingen te realiseren. In een defensieve bedrijfscultuur zal een besparing verlopen via kaasschaafmethode, lineaire besparingen, met de hakbijl de kosten sterk reduceren, enz. Het budget staat voorop en het eindresultaat wordt gehaald door goedschiks-kwaadschiks druk uit te oefenen totdat het gewenste eindresultaat behaald is. In een constructieve aanpak vertrekken de leiders vanuit de te bereiken lange termijndoelen en de kerntaken van het bedrijf of de organisatie. Aan de essentie van de kernprocessen wordt niet geraakt, met uitzondering van het wegknippen van de overbodige stappen in het proces. Zij stellen zich voortdurend de volgende vragen: • • • • • • • • • •
Kan de doorlooptijd niet korter ? Moet deze stap in het proces wel behouden blijven ? Kunnen we de zaken niet vereenvoudigen ? Kunnen we het geheel minder complex maken ? Wat is hier overbodig of luxe ? Bestaan er geen alternatieve werkwijzen ? Bestaat er geen betere methoden ? Hoe kunnen we dit sneller doen ? Hoe kunnen we dit doel bereiken met minder mensuren ? Enz.
www.kwinta.be
8
Wanneer deze vragen ook systematisch beantwoord worden en de antwoorden in concrete acties omgezet worden, stijgt de productiviteit, vermindert de niet-toegevoegde waarde in het proces, worden de dooplooptijden korter en verbetert de kwaliteit. Ja, je hebt goed gelezen : de kwaliteit van de producten en dienstverlening is beter en de kostprijs van het geheel wordt lager. Indien deze aanpak dag na dag, door alle leidinggevenden en voor alle processen uitgevoerd wordt, krijg je serieuze besparingen na enkele jaren. Besparingen van 30 % en meer zijn helemaal niet ongewoon. Dit is de vierde reden waarom duurzaam besparen, d.w.z. zuinig omgaan met middelen, niet of moeilijk lukt.
Inspirerend leiderschap Uit al het voorgaande wordt het duidelijk dat de leiders een sleutelrol spelen in de aanpak van zuinig omspringen met de middelen (budget, materialen, machines, mensen, …). Indien ze de constructieve denkstijlen actief hanteren, een inspirerende visie hebben die ze weten te vertalen naar concrete doelen en acties, hun medewerkers actief betrekken bij het nemen van beslissingen en het doorvoeren van verbeteringen, zal het je wel niet verbazen dat excellente resultaten hieruit voortvloeien. Elk onderdeel afzonderlijk is niet moeilijk. Deze allemaal tegelijk consequent toepassen blijkt in de praktijk aartsmoeilijk. Je ziet maar weinig leiders die dit alles in de praktijk brengen. Je hebt nu ideeën om jezelf op een positieve manier te onderscheiden van de anderen. Waar wacht je op?
Conclusie Wanneer je aan vier voorwaarden tegelijk voldoet, is het zuinig omspringen met de ontvangen middelen mogelijk : 1. 2. 3. 4.
Het beheer van processen. Het hanteren van Kaizen en Lean methodologie. Het beheer van indicatoren. Leiderschapsstijl.
Op deze wijze wordt het mogelijk en uitvoerbaar om schitterende resultaten te bekomen. Het initiatief ligt nu in jouw handen. Waar ga je nu bij voorrang de komende dagen en weken aan werken ? Ik wens je er alleszins veel succes en plezier mee.
www.kwinta.be
