Jaargesprekscyclus
NERF HRM-implementatie augustus 2005
NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens de Human Resource Management (HRM) benadering. Deze benadering gaat er vanuit dat een organisatie het beste presteert als medewerkers de kans krijgen om hun sterke kanten optimaal in te zetten en hun minder sterke eigenschappen kunnen ontwikkelen. Als voornaamste kenmerken van HRM zien wij: • de opvatting dat HRM een wezenlijk onderdeel uitmaakt van het strategisch beleid van de organisatie • het belang dat toegekend wordt aan de permanente ontwikkeling van de kwaliteiten van de medewerkers als strategische succesfactor • de noodzaak om de verschillende HRM-instrumenten onderling beter af te stemmen in relatie tot gestelde doelen • de opvatting dat HRM primair een verantwoordelijkheid van de (integraal) manager is • de opvatting dat de medewerker nadrukkelijk actief een eigen verantwoordelijkheid draagt voor zijn ontwikkeling.
© NERF HRM-implementatie 9.2005
1
1. De opzet van de jaargesprekscyclus Om in een organisatie het werk beter te structureren, de sturing en beoordeling van werknemers te verbeteren en om ook de ontwikkeling van medewerkers (loopbaanbeleid) handen en voeten te geven kan een systeem van personele jaargesprekken worden gebruikt. De personele jaargesprekscyclus kan gezien worden als de “rode draad” voor de vormgeving van het gewenste HRM-beleid in een organisatie. Zij krijgt concreet gestalte in een aantal gesprekken tussen de manager en ieder van zijn medewerkers. In het kort komt het erop neer dat de manager en de medewerker met elkaar in gesprek zijn en heldere afspraken maken over de resultaten die de medewerker dient te behalen. Deze afspraken dienen meetbaar (te beoordelen) en afrekenbaar (te bezoldigen) te zijn. De • • •
•
jaargesprekscyclus beoogt: het werk beter structureren de werknemers effectiever aan te sturen op basis van resultaten en gemaakte afspraken een beter instrumentarium te bieden voor het nemen van rechtspositionele beslissingen, o.a. op het vlak van beloning de zelfstandigheid van werknemers te stimuleren de kwaliteit van het management te behouden c.q. te verbeteren een bijdrage te leveren aan het zelflerend vermogen van de organisatie te bevorderen dat reële afspraken worden gemaakt over o.a. prioriteiten, posterioriteiten, werkbelasting e.d. met de individuele werknemer de ontwikkeling van de competenties van de medewerker te stimuleren en actief vorm te geven.
De • • •
jaargesprekscyclus bestaat uit drie soorten gesprekken die jaarlijks gevoerd moeten worden: een planningsgesprek, een voortgangsgesprek, een evaluatie- en beoordelingsgesprek.
• • • •
Planningsgesprek
Voortgangsgesprek
Evaluatie- en beoordelings -gesprek
In de gesprekken worden tussen de (integraal) manager en medewerker SMART-afspraken (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) gemaakt en worden de tot dan toe bereikte resultaten geëvalueerd en beoordeeld. Op deze manier ontstaat een systematiek van personele planning en control.
© NERF HRM-implementatie 9.2005
2
2. Het Planningsgesprek Het planningsgesprek heeft een tweezijdig karakter en moet leiden tot concrete afspraken over te behalen resultaten (output en outcome) door de medewerker, de ontwikkeling van diens competenties en over de daartoe eventueel benodigde middelen en faciliteiten. Het gaat hier dus over zowel de “wat-vraag” (aard en omvang van de prestaties) als om de “hoe-vraag” (de manier waarop). Doelstelling van het planningsgesprek is dat de manager en de medewerker helderheid verkrijgen over wederzijdse verwachtingen voor de komende periode. Deze periode kan gekoppeld zijn aan de periode van de planning- en controlcyclus, vaak één kalenderjaar. De medewerker heeft de gelegenheid het planningsgesprek voor te bereiden door een werkplan/Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) op te stellen. Een POP is een op het lijf van de individuele medewerker geformuleerd ontwikkelings- of leerplan. Dit plan kan zowel functiegerelateerde- als nietfunctiegerelateerde elementen in zich dragen. Het vormt input voor het planningsgesprek. De afspraken gemaakt tijdens het planningsgesprek worden vastgelegd via een formulier en zijn input voor zowel het voortgangsgesprek als het evaluatie- en beoordelingsgesprek.
3. Het Voortgangsgesprek Het voortgangsgesprek heeft tot doel de realisering van de resultaat- en ontwikkelafspraken uit het planningsgesprek te volgen en te ondersteunen. Zo nodig worden de afspraken nader ingevuld, aangevuld dan wel bijgesteld. Ook deze afspraken worden schriftelijk vastgelegd. De manager en medewerker bepalen samen op welke manier het voortgangsgesprek wordt ingericht. Minimaal vindt één voortgangsgesprek per jaar plaats. Indien dit door één van de partijen noodzakelijk wordt gevonden, kan worden afgesproken meer voortgangsgesprekken te voeren.
4. Het Evaluatie- en Beoordelingsgesprek Deze fase uit de jaargesprekscyclus omvat twee onderdelen: • evaluatie • beoordeling. Beide onderdelen kunnen in één gesprek aan de orde komen. Er kan ook gekozen worden om het evaluatiegesprek en het beoordelingsgesprek te scheiden.
De evaluatie
Voorafgaand aan de afloop van de afgesproken periode bekijken de manager en medewerker gezamenlijk in hoeverre de, eventueel tijdens het voortgangsgesprek bijgestelde, afspraken uit het planningsgesprek zijn gerealiseerd en – zonodig – welke factoren een rol hebben gespeeld bij het wel of niet realiseren van die afspraken. Het evaluatiegesprek heeft dus een tweezijdig karakter. De conclusies zullen in het eerstvolgende planningsgesprek basis zijn voor nieuwe afspraken voor de komende periode.
De beoordeling
Het beoordelingsgesprek heeft een eenzijdig karakter, waarin de manager zijn oordeel geeft over het functioneren van de medewerker. De resultaten kunnen gebruikt worden als input voor beheersmatige beslissingen, o.a. op het gebied van de beloning.
© NERF HRM-implementatie 9.2005
3
5. Het maken van afspraken en beoordelen In het planningsgesprek en mogelijk ook tijdens het voortgangsgesprek maken de manager en medewerker resultaat- en ontwikkelafspraken. De afspraken worden door de manager vastgelegd en vastgesteld. De medewerker tekent voor akkoord dan wel voor gezien. De vastgelegde afspraken vormen het kader voor de beoordeling en de beloning. 5.1. Resultaatafspraken (“wat-vraag”) Resultaatafspraken hebben betrekking op te realiseren producten en/of diensten, ook wel output genoemd. Met behulp van de voor de functie aanwezige functiebeschrijving en het afdelings(jaar)plan worden concrete resultaatafspraken geformuleerd die binnen de afgesproken periode door de medewerker moeten worden bereikt c.q. gerealiseerd. Belangrijk hierbij is dat de manager zicht heeft en geeft op: • de hoeveelheid en kwaliteit van de eisen welke aan de medewerker gesteld worden (wat wil de manager en wat heeft de manager nodig); • de financiële ruimte die beschikbaar is (wat kan de manager); • de mogelijkheden en ambities van de medewerker (wat wil en kan de medewerker). Als regel wordt per medewerker een beperkt aantal resultaatafspraken gemaakt. 5.2. Ontwikkelafspraken in relatie tot competenties (“hoe-vraag”) Bij ontwikkelafspraken gaat het om punten waarin de medewerker een ontwikkeling wil of moet doormaken, waarbij het van belang is dat de manager en medewerker samen onderzoeken wat de medewerker kan en wil. Deze ontwikkelafspraken hebben betrekking op kennis, vaardigheden en gedrag binnen de functie, nodig om de functie goed uit te kunnen voeren. De ontwikkelafspraken worden verbonden aan de geformuleerde resultaatafspraken omdat een duurzame groei wordt voorgestaan. Of een medewerker over voldoende kwaliteiten beschikt en bereid is deze in de praktijk te brengen, is niet alleen af te meten aan het werkresultaat maar ook aan de manier waarop dat resultaat wordt bereikt. De manager en medewerker bepalen samen welke competenties uit het geheel van de vastgestelde functiecompetenties verder worden ontwikkeld. Vervolgens worden voor de gekozen competenties (SMART) ontwikkelafspraken gemaakt. Bij het maken van deze ontwikkelafspraken worden tevens afspraken gemaakt over de benodigde middelen en faciliteiten om de gewenste ontwikkeling te kunnen maken. Gedacht kan hierbij worden aan vorming en opleiding, coaching bijvoorbeeld door de manager, ondersteuning van collega’s, toegang tot bepaalde informatie of overleggen, secretariële ondersteuning, benodigde apparatuur e.d. Tenslotte komen tijdens het gesprek de eventuele beloningsconsequenties van de diverse afspraken naar voren.
© NERF HRM-implementatie 9.2005
4
BIJLAGE: de betekenis van het functiedocument Een functiedocument bestaat uit: 1. een korte omschrijving van de positie van de functie binnen de organisatie 2. een resultaatgerichte beschrijving van de functie 3. een aantal specifiek op de functiegerichte competenties, beschreven naar het gewenste niveau. Het functiedocument is een instrument dat de integraal manager ten dienste staat bij zijn HRM-taak. Dit betreft niet alleen de werving en selectie van kandidaten die aan de functievereisten voldoen (aard en niveau van de kennis en de vereiste competenties), maar ook het jaarlijks maken van afspraken met en het beoordelen van de functievervuller. Maar ook voor de functievervuller zelf is het functiedocument een belangrijk document: het vormt het kader waarbinnen hij zijn werkzaamheden dient te verrichten en waarin staat vermeld welke kennis, vaardigheden en houding van hem worden verwacht. Het functiedocument speelt een belangrijke rol tijdens het planningsgesprek, het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek.
functiedocument
planningsgesprek/ functioneringsgesprek
taken/ resultaatgebieden WAT
prestatie-indicatoren/ aard, omvang en kwaliteitsniveau prestaties
geleverde prestaties: aard, omvang, Kwaliteitsniveau
werkwijzen/aanpak
gevolgde werkwijzen/ aanpak
beoordelingsgesprek
aard/ niveau kennis competenties HOE
aanpassing functie aanpassing prestaties/ werkwijzen afspraken opleiding/ ontwikkeling
© NERF HRM-implementatie 9.2005
beloning
5
