Neefektivní komunikace manažerů

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Neefektivní komunikace manažerů Bakalářská práce

Vedoucí práce: Mgr. Blahoslav Rozbořil, Ph.D.

Brno 2013

Petr Ratiborský

Tímto bych chtěl poděkovat panu Mgr. Blahoslavu Rozbořilovi, Ph.D. za vedení mé bakalářské práce, za jeho rady, které mi byly při tvorbě této práce velice nápomocné.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Neefektivní komunikace manažerů zpracoval sám, s použitím níže uvedených literárních a internetových zdrojů, které jsou uvedeny v seznamu literatury. V Brně dne 3. ledna 2013

__________________

Abstract Ratiborsky, P., Inefficient communication of managers. Bachelor thesis, Brno: 2013 The aim of this bachelor thesis is to show ineffective communication of managers in the company and the impact of this communication on the efficiency of the organization. In the theoretical part there are some basic questions about the process of communication. Another part is more focused on communication of managers. The practical part consists of evaluating problems in companies A and B. Keywords Ineffective communication, managers, organizations.

Abstrakt Ratiborský, P., Neefektivní komunikace manažerů. Bakalářská práce, Brno: 2013 Cílem bakalářské práce je poukázat na neefektivní komunikaci manažerů v podniku a dopady této komunikace na výkonost organizace. V teoretické části jsou zpracovány základní otázky ohledně procesu komunikace. Další část práce je více zaměřena na komunikaci manažerů. Praktická část je složena z vyhodnocení problémů v podnicích A a B Klíčová slova Neefektivní komunikace, manažeři, organizace.

Obsah

6

Obsah 1

Úvod a cíl práce

12

1.1

Úvod ......................................................................................................... 12

1.2

Cíl práce ................................................................................................... 13

2

Metodika práce

14

3

Literární přehled

15

3.1

Komunikace ............................................................................................. 15

3.2

Komunikační proces ................................................................................ 15

3.2.1 3.3

Složky komunikačního procesu ....................................................... 16

Zásady komunikace .................................................................................18

3.3.1

Komunikace je proces přizpůsobování ............................................18

3.3.2

Komunikace je nejednoznačná ........................................................18

3.3.3

Komunikace má obsahové a vztahové rozměry ............................... 19

3.3.4

Komunikace má mocenský charakter.............................................. 19

3.3.5

Komunikace je dělená ...................................................................... 19

3.3.6

Komunikace má svůj cíl ................................................................... 19

3.3.7

Komunikace je nevyhnutelná, nevratná a neopakovatelná ........... 20

3.4

Základní dělení komunikace................................................................... 20

3.4.1

Verbální komunikace ...................................................................... 20

3.4.1.1 Genderové rozdíly ve verbální komunikaci .................................... 20 3.4.1.2 Paralingvistické aspekty verbálního projevu ................................... 21 3.4.1.2.1 Hlasitost verbálního projevu ........................................................... 21 3.4.1.2.2

Výška tónu řeči ............................................................................ 21

3.4.1.2.3

Rychlost verbálního projevu ....................................................... 21

3.4.1.2.4

Plynulost řeči, pomlky, frázování ............................................... 21

3.4.2

Neverbální komunikace .................................................................. 22

3.4.2.1 Mimika ............................................................................................ 22 3.4.2.2 Gestika a posturika ......................................................................... 22 3.4.2.3 Kinezika ........................................................................................... 22

Obsah

7

3.4.2.4 Pohledy ............................................................................................ 23 3.4.2.5 Proxemika ....................................................................................... 23 3.4.2.6 Haptika ............................................................................................ 24 3.4.2.7 Chronemika ..................................................................................... 24 3.5

Základní bariery v komunikaci ............................................................... 24

3.5.1

Překážky na straně komunikátora .................................................. 24

3.5.2

Překážky na straně příjemce ........................................................... 25

3.5.3

Překážky na obou stranách ............................................................. 25

3.6

Komunikace v organizaci ........................................................................ 26

3.6.1

Komunikační kanály v organizaci ................................................... 27

3.6.2

Komunikace manažera ................................................................... 28

3.6.2.1 Řízení a styly jednání ...................................................................... 28 3.6.2.1.1 Vedení efektivních jednání ............................................................. 29 3.6.2.1.2

Koučování ................................................................................... 30

3.6.2.2 Informování ..................................................................................... 31 3.6.2.3 Přikazování....................................................................................... 31 3.6.2.4 Přesvědčování .................................................................................. 31 3.6.2.5 Motivování ...................................................................................... 32 3.6.2.6 Kontrolování a monitorování ......................................................... 32 3.6.2.7 Kritizování, přijímání kritiky .......................................................... 33 3.6.2.8 Rozhodování ................................................................................... 33 4

Praktická část

34

4.1

Dotazníky ................................................................................................ 34

4.2

Podnik A .................................................................................................. 35

4.2.1

Vyhodnocení písemného šetření podniku A .................................. 36

4.2.2

Shrnutí výsledků z kvantitativního šetření podniku A ................... 42

4.2.3 Genderové rozdíly ve vnímání jednotlivých problémů v komunikaci podniku A ..................................................................................................... 43 4.2.4 Vyhodnocení rozdílností v genderovém vnímání komunikačních problémů ...................................................................................................... 46 4.3

Podnik B .................................................................................................. 47

4.3.1

Vyhodnocení písemného šetření podniku B................................... 48

Obsah

8

4.3.2 4.4

Shrnutí výsledků z kvantitativního šetření podniku B ................... 53

Vyhodnocení hypotéz.............................................................................. 54

5

Diskuze

56

6

Závěr

58

7

Literatura

59

8

7.1

Knižní publikace ..................................................................................... 59

7.2

Internetové zdroje ................................................................................... 59

Přílohy

60

Příloha 1: Sestavený dotazník .......................................................................... 60 Příloha 2: Polostrukturovaný rozhovor ........................................................... 63 Příloha 3: Poznámky z rozhovoru v podniku A ............................................... 64 Příloha 4: Poznámky z rozhovoru v podniku B ............................................... 64

Seznam obrázků

9

Seznam obrázků Obr. 1 Obrázek 1 Základní schéma komunikace (DEVITO, 2008, s. 32) 16 Obr. 2

Deformace zprávy při přenosu (MIKULAŠTÍK, 2010, s. 25)17

Obr. 3

Interpersonální komunikace (DEVITO, 2008, s. 33)

Obr. 4

Schéma diskuze s hlavním tazatelem (ADAIR, 1997, s. 151)29

Obr. 5

Jednání bez prostředníka (ADAIR, 1997, s. 151)

Obr. 6

Postupné kroky controlingu, (MIKULAŠTÍK, 2010, s. 132)32

Obr. 7

Pohlaví respondentů v podniku A

Obr. 8 Četnost bariér v komunikaci a jejich vliv na pracovních činností v podniku A

18

30

36 37

Obr. 9

Bodové ohodnocení vlivů na pracovní činnosti v podniku A38

Obr. 10

Vlivy jednotlivých bariér na atmosféru v podniku

39

Obr. 11

Bodové ohodnocení vlivů na pracovní atmosféru

40

Obr. 12 Frekvence setkávání se zaměstnanců s jednotlivými problémy v podniku A

41

Obr. 13 Vážené ohodnocení frekvence výskytu jednotlivých problémů v podniku A

42

Obr. 14 Vliv neefektivní komunikace na pracovní činnosti a zohlednění jejich vah u žen v podniku A

43

Obr. 15 Graf vlivů neefektivní komunikace na pracovní činnosti a zohlednění jejich vah u mužů v podniku A 44 Obr. 16 Graf vlivů neefektivní komunikace na pracovní atmosféru a zohlednění jejich vah u žen v podniku A 45 Obr. 17 Graf vlivů neefektivní komunikace na pracovní atmosféru a zohlednění jejich vah u mužů v podniku A 46

Seznam obrázků

10

Obr. 18 Četnost bariér v komunikaci a jejich vliv na pracovních činností v podniku B 48 Obr. 19

Bodové ohodnocení vlivů na pracovní činnosti v podniku B49

Obr. 20

Vliv jednotlivých bariér na atmosféru v podniku B

Obr. 21 B

Bodové ohodnocení vlivů na pracovní atmosféru v podniku 51

50

Obr. 22 Frekvence setkávání se zaměstnanců s jednotlivými problémy v podniku B

52

Obr. 23 Bodové ohodnocení frekvence výskytu jednotlivých problémů v podniku B

53

Seznam tabulek

11

Seznam tabulek Tab. 1 Otevřené a uzavřené komunikační klima (DĚDINA, ODCHÁZEL, 2007, s. 49)

27

Úvod a cíl práce

12

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

K tématu spojenému se sociálním a ekonomickým prostředím, tedy neefektivní komunikaci manažerů, jsem se dostal díky zaměření mého oboru. Hlavním bodem jsou personální složky v podniku, které jsou také jeho základním stavebním prvkem. Proces komunikace patří k základním potřebám člověka. Každá inteligentní forma života nějaký způsobem komunikuje mezi svými druhy. Jde o něco banálního, prostého, s čím přichází člověk do styku každý den, kdy předává informace. Přesto se v této dvousměrné interakci příjemce a odesilatele mohou vyskytnout nedostatky. Celý tento proces je obalen a ovlivňován kontextem a prostředím, ve kterém se nachází. Komunikace má mnoho podob a v podstatě se neustále učíme, jak zdokonalit jednotlivé složky. Ať už jde o formu mluveného slova, písemné podoby, naslouchání, nebo také nemálo důležité umění mlčet. I prostý letmý pohled mezi člověkem, nebo jiné držení těla, je formou komunikace a může leccos prozradit. Jsou jedinci, kteří v této činnosti excelují, a na druhé straně je řada lidí, pro které je tato dovednost problém. V manažerské pozici se jedná o velmi důležitý faktor, protože tato činnost tvoří nemalou část objemu aktivity manažera a také je to nástroj pro ovlivňování druhých. I když se komunikací zabýváme celý život, nemůžeme dosáhnout maximální efektivnosti, která je teoreticky možná. Na druhé straně nám to ale ukazuje na skutečnosti, že vždy je možné se ještě zlepšit. Tuto situaci si mnoho vysokých pracovníků uvědomuje a studiu těchto dovedností věnuje nemálo času. Neefektivní komunikaci manažerů jsem si zvolil, jelikož problémy při komunikaci se sice vyskytují u všech, ale v případě manažerů, stojí tyto komplikace podniky extra náklady nebo i ztrátu jména dané společnosti. Hlavně z důvodu, že dle úrovně komunikace mezi lidmi lze odvodit jejich pracovní vztahy. Zkoumání těchto problémů neefektivní komunikace je stanoveno ve dvou podnicích, kde budou na základě rozhovorů stanoveny vybrané problémy a poté s pomocí písemného šetření by mělo dojít k následnému porovnání těchto dvou šetření. U jednoho z podniků bych chtěl také poukázat na genderovou rozdílnost v setkávání se s některými problémy. Otázkou je, zda tomu tak opravdu bude a bude možné tyto odlišnosti pozorovat v kvantitativním šetření a také jestli budou stanovené problémy na základě rozhovoru odpovídat názoru dalších pracovníků. Při šetření neefektivní komunikace v těchto podnicích, jsem se nesetkal s žádným negativním jednáním ze strany respondentů. Jedinou věc, co jsem musel pozměnit, bylo období šetření. Manažeři jsou na svých postech hodně časově vytížení, a proto jsem musel dobu šetření protáhnout na týden. I když samostatné vyplnění dotazníků nezabralo víc, než 10 minut.

Úvod a cíl práce

13

1.2 Cíl práce Cílem této práce je zjistit míru neefektivity komunikace v jednotlivých podnicích a také dopad těchto problémů na celkovou výkonnost firmy. Aby tohoto cíle bylo možné dosáhnout, je nejprve nutné prostudovat patřičnou literaturu a následně ji zpracovat v literárním přehledu. Díky tomu vybrat nejčastější problémy v komunikaci a s těmi poté seznámit pracovníky jednotlivých firem. V těchto organizacích je poté nutné provést kvantitativní šetření v podobě písemných dotazníků a ty vyhodnotit. Díky tomu bude možné určit prvky, které nejvíce přispívají k neefektivní komunikaci v podniku a jak by bylo možné tyto prvky odstranit.

Metodika práce

14

2 Metodika práce Tato bakalářská práce je složena z následujících částí: literární přehled, vlastní práce, diskuze, závěr, seznam použitých zdrojů a příloh. Literární přehled je zaměřen nejprve všeobecně na téma komunikace. Je důležité si uvědomit, co je to komunikace a také představit všechny součásti, které se tohoto procesu účastní. Rozdělení komunikace, jejíž nejzákladnější dělení je na verbální a neverbální komunikaci. Dále je tato část zaměřena na komunikaci v organizaci. Jsou zde znázorněny jednotlivé bariéry a to jak na straně posluchače, komunikátora tak u obou. Následně budou znázorněny komunikační dovednosti manažera. Jeho široká škála možností pro ovlivňování a řízení lidí. V praktické části je na základě kvalitativního šetření ve dvou podnicích, v podobě rozhovorů stanoveno po třech problémech, o kterých se manažeři domnívají, že hrají klíčovou roli v neefektivním vedení komunikace mezi zaměstnanci. Tyto problémy byly poté doplněny dalšími čtyřmi díky literatuře. I když se u těchto bariér neočekával velký dopad na zkoumané vnitřní prostřední organizace a na její pracovní činnosti. Takto sestavené dotazníky poté byly rozdány ve dvou podnicích, které s tímto interním šetřením předem souhlasily. Následně proběhlo vyhodnocení tohoto kvantitativního šetření, kdy se více nahlíželo na subjektivně stanovené interní problémy a porovnávalo se, jak často se s těmito problémy jednotliví pracovníci setkávají, a jakou jim přisuzují váhu ve vztahu k ovlivňování pracovních činnosti a podnikové atmosféry. V jednom z těchto podniků je také poukázáno na genderové rozdíly v setkávání se s jednotlivými problémy a jejich vnímáním. Pro dotazníkové šetření byly stanoveny následující hypotézy: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

V podniku A je dle kvantitativního šetření nejčetnějším problémem záměrné zatajení informací. Záměrnému zatajení informací je dle pracovníků v podniku A přisuzována největší váha ve vztahu k pracovním činnostem. Agresivní jednání je v podniku A považováno za nejdůležitější faktor v ovlivňování pracovní atmosféry. U porovnání genderových rozdílů v podniku A jsou největší rozdíly ve vlivech na pracovní činnosti u četnosti zneužívání dominantního postavení Největší váhu přiřkli muži podniku A ve vztahu k pracovním činnostem problému nepodstatných tiskových zpráv. Ženy zase největší váhu přiřkli ve vlivu na atmosféru na pracovišti emotivní výměně názorů. V podniku B se vyskytuje oligarchie.


15

3 Literární přehled 3.1 Komunikace Slovo komunikace pochází z latinského „communicare“ a v překladu znamená sdělení, oznámení, sdílení, chování. Jedná se tedy o velice široký pojem. Pokud na něj ovšem budeme nahlížet pouze z určitého hlediska, podstatně se zjednoduší. Například v psychologii se nejedná pouze o přenos informací, ale o sebeprezentaci a sebepotvrzování.(MIKULAŠTÍK, 2010) „Komunikace je jednáním, jehož cílem z hlediska komunikátora je přenos sdělení jedné či více osobám prostřednictvím symbolů.“ (KUNCZIK, 2012, s. 12) U této definice jde spíše o základní rámec, ke kterému se u jiných autorů ještě nabalují další pojmy. Např. Střížová (2006, s. 7) dodává, že se jedná o nekonečný model z důvodu, že dosažení prvotní shody mezi lidmi není obvyklé a proto dochází k neustálému ovlivňování a upravování původních informací, než dojde ke konečnému porozumění. Dle J. Adair se používání tohoto výrazu stalo již natolik snadným a častým, že se používá jako klišé, aniž bychom přemýšleli o jeho významu. (ADAIR, 2004) Definicí, co je to komunikace je opravdu mnoho nicméně v nich lze spatřit několik základních bodů, které se často opakují:  je nezbytná k sebevyjadřování  je přenosem informací v některé podobě (psané, mluvené) mezi dvěma stranami  je důležitý nástroj pro vytváření a ovlivňování vztahů  je výměna významů mezi lidmi, použitím běžného systému symbolů (MIKULAŠTÍK, 2010)

3.2 Komunikační proces Komunikace je proces, který je proměnlivý v čase, jelikož na ni působí celé množství vlivů a mění se díky různým podmínkám. Jedná se o přenos informací mezi lidmi. Ze strany člověka mohou komunikaci ovlivňovat různá racionální schémata nebo i emoce, které mohou tento přenos zásadním způsobem ovlivnit. Člověk se snaží v projevu dát najevo, jaká jsou pro něj přijatelná pravidla. V případě, že mu tato pravidla nevyhovují, může ustoupit nebo změnit celou svou taktiku. Jelikož může tento čin provést i druhá strana, můžeme říci, že obě strany vždy, v každém okamžiku iniciují nějakou změnu.(MIKULAŠTÍK, 2010)


Obr. 1

16

Obrázek 1 Základní schéma komunikace (DEVITO, 2008, s. 32)

Tento obrázek ukazuje schéma základního pohledu na komunikaci jako na jednosměrný proces od mluvčího k posluchači. Tento proces by se dal přirovnat k pouhému přihrávání míče, kdy se v tomto vztahu nevyskytuje žádná zpětná vazba. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.2.1

Složky komunikačního procesu

Komunikátor – je to někdo, kdo mluví, píše nebo gestikuluje. Vysílá zprávu, která může být subjektivně ovlivněna. K tomuto ovlivnění dochází, jelikož v předané informaci člověk promítá svou osobnost, své postoje, zkušenosti s danou problematikou. Proto může následně dojít ke špatnému výkladu zprávy, která může obsahovat některé redundantní složky, případně si může člověk něco k původní zprávě domyslet. (MIKULAŠTÍK, 2010) Komunikant - příjemce vyslané zprávy od komunikátora. Nemusí mít společný základ poznatků s komunikátorem, tudíž může opět dojít ke zkreslení. Vnímání komunikantu je také ovlivněno osobností, subjektivními názory, zkušenostmi, záměry, cíli. (MIKULAŠTÍK, 2010) Komuniké – je informace, kterou si předává komunikátor a komunikant mezi sebou. Má podobu verbálních a neverbálních symbolů. Toto předání informace může být zkresleno kontextem nebo komunikačním šumem. (MIKULAŠTÍK, 2010) Každá zpráva je předávána v komunikačním jazyku. Tak jako je tomu například v informatice, kdy se pro jednotlivé programy používají odlišné kódovací jazyky, je tomu tak i v lidské komunikaci. V literatuře se můžeme setkat s denotativním a konotativním významem jazyka. Denotativní význam, jenž není v lidské komunikaci tolik užívaný, je takový význam pojmu, který slovo zastupuje (Matematika). Konotativní význam je potom takový, který se týká širšího významu myšlenek, emočního prožívání, pocitů, postojů. (MIKULAŠTÍK, 2010)


Obr. 2

17

Deformace zprávy při přenosu (MIKULAŠTÍK, 2010, s. 25)

Tento obrázek ukazuje pohyb informace a její deformaci při postupném kódování a dekódování mezi lidmi. Je zde znázorněno, že původní informace může být díky odlišné jazykové zásobě, subjektivním informacím o signálu, postupně zkreslena. (MIKULAŠTÍK, 2010) Ještě zde stojí za zmínku, že komunikace není pouze mluvení. Procentuální vyjádření jednotlivých součástí komunikace nám ukáže, že mluvení zahrnuje pouze 30 % komunikace. Větší podíl má naslouchání, u kterého je toto zastoupení až 45 %. Minoritní podíly má čtení 16 % a psaní 9 %. (MIKULAŠTÍK, 2010) Komunikační kanál – je spojovací cesta, po které je informace posílána. Feedback – nebo také reakce na přijatou zprávu. Tato část je u komunikace velmi důležitá, neboť poskytuje zpětné informace o pochopení zprávy. Nejvyšší míra zpětné vazby je při osobním kontaktu, kdy díky různým verbálním a neverbálním signálům dává člověk najevo jeho vnitřní postoje. Na základě této vazby potom může komunikující upravit svou strategii a své záměry v komunikaci. (MIKULAŠTÍK, 2010) Komunikační prostředí – je prostor, kde se proces odehrává a nachází se zde i tzv. komunikační šum. Ten znesnadňuje projev komunikátora. Může to být například obyčejný hluk nebo může být psychického charakteru. Například působení nesympatického člověka. (MIKULAŠTÍK, 2010) Kontext – který ovlivňuje komunikaci, má svou vnitřní a vnější složku. Vnější složka může být zaměňována s komunikačním prostředím, jelikož se také jedná o prostor, kde probíhá komunikace. Vnitřní kontext je spíše psychologického rázu, kdy zahrnuje to, co se odehrává uvnitř člověka. Kromě psychologického kontextu, může být ještě kontext sociální a kulturní. (MIKULAŠTÍK, 2010) Následující obrázek znázorňuje schéma interpersonální komunikace. Jedná se o komunikaci mezi dvěma osobami, kdy každý z účastníků funguje zároveň jako mluvčí i posluchač, tedy ve stejném okamžiku dokáže současně přijímat a vysílat informace. Jsou zde zahnuty všechny již zmíněné součásti komunikace


18

a důležité je, že všechny tyto části jsou na sobě navzájem závislé a různě se ovlivňují. (MIKULAŠTÍK, 2010)

Obr. 3

Interpersonální komunikace (DEVITO, 2008, s. 33)

3.3 Zásady komunikace 3.3.1

Komunikace je proces přizpůsobování

Jak již zde bylo zmíněno. Komunikace je neustálí proces, jehož rozsah je závislý na tom, jestli účastníci používají stejný systém signálů. Například rodiče a dítě používají odlišnou slovní zásobu i odlišné výklady pro termíny. O tom, jak bude tato komunikace efektivní, rozhodují schopnosti jednotlivých účastníků identifikovat vysílané signály druhé osoby a porozumět těmto podnětům co znamenají. Zajímavou teorií, která s procesem přizpůsobování souvisí, je komunikační akomodace. Podle této teorie se mluvčí, z důvodu dosažení většího uznání a zlepšení efektivnosti komunikace, přizpůsobuje stylu svých posluchačů. Například pokud dva lidé mluví stejně rychle, mohou si být navzájem atraktivnější, než je tomu tak u lidí s odlišným tempem řeči, nebo řečník, jenž mluví přibližně stejně hlasitě jako jeho posluchači, může dosáhnout větší důvěryhodnosti. (DEVITO, 2008) 3.3.2

Komunikace je nejednoznačná

Nejednoznačná v tom, že některé sdělení lze interpretovat různými způsoby. Myšlenky při komunikaci nevyjadřujeme úplně precizně, ale s jistou přijatelnou


19

nepřesností, abychom dokázali posluchači poskytnout dostatečně přesnou informaci o tom, co chceme říci. (DEVITO, 2008) 3.3.3

Komunikace má obsahové a vztahové rozměry

Komunikace se realizuje minimálně na dvou úrovních. Jednak se mohou týkat věcí, které jsou vně mluvčího i posluchače a také jejich vzájemného vztahu. To jsou dva základní aspekty označované jako obsahové a vztahové rozměry komunikace. (DEVITO, 2008) 3.3.4

Komunikace má mocenský charakter

Pomocí komunikace lze ovlivňovat chování druhého. Člověk disponující určitou mocí, podle toho také komunikuje. Tento vztah platí i obráceně, jelikož styl komunikace ovlivňuje, s jakou mocí můžeme nakládat. Identifikováno je šest typů moci:  Legitimní moc – tuto moc má člověk tehdy, jestliže je okolí přesvědčeno, že dle jeho postavení může řídit, nebo ovlivňovat chování ostatních. (Zaměstnavatel může řídit své zaměstnance).  Referenční moc – se vyskytuje, jestliže je někdo oblíbený, atraktivní, respektovaný a okolí se snaží být jako on.  Odměňovací moc – touto mocí disponuje ten, kdo kontroluje odměny druhého. Ať už v materiální podobě, například peníze, nebo společenské poskytnutím uznání, respektu.  Donucovací moc – je, pokud někdo může ovlivnit přísun odměn druhého, nebo eventuálně někoho potrestat, v případě, že se dotyčný chová neadekvátně.  Odborná moc – náleží tomu, koho okolí pokládá za odborníka s určitými speciálními znalostmi. Tato moc roste, pokud je dotyčný považován za nezaujatého člověka, který uplatňováním této moci nic nezíská.  Informační moc – je někdy označována, jako „moc přesvědčit“. Znamená, že člověk je schopen vystupovat logicky a přesvědčivě. (DEVITO, 2008) 3.3.5

Komunikace je dělená

Proces komunikace se děje neustále bez začátku nebo konce. Jako účastníci komunikace jej segmentujeme na příčiny a následky, nebo podněty a reakce. (DEVITO, 2008) 3.3.6

Komunikace má svůj cíl

Do komunikace se pouštíme se stanoveným záměrem, a vede nás k tomu motivace. Cíl komunikace je stanoven kulturou, kde každá klade důraz na odlišné motivy. Mezi obecné cíle, které se relativně vyskytují ve většině kultur, patří snaha učit se, spojovat, pomáhat, ovlivňovat a hrát si. (DEVITO, 2008)


3.3.7

20

Komunikace je nevyhnutelná, nevratná a neopakovatelná

Komunikace je nevyhnutelná, tedy dochází k ní i tehdy, pokud se tomu dotyčný snaží vyhnout. Podmínkou je, že dva lidé se musí nacházet v situaci, kdy jeden na druhého reagují, navzájem se vnímají a podle toho ovlivňují jejich další kroky. (DEVITO, 2008) Je nevratná, jelikož po jejím proběhnutí, ji nejde zpětně odstranit. Její následky lze pouze zmírnit. Nicméně vysílané signály jsou prchavé. Je rozdíl mezi neverbálním signálem, který se ztrácí téměř okamžitě po vyslání a například písemnou nebo elektronickou zprávou, která je uchovatelná téměř po neomezenou dobu. (DEVITO, 2008) Posledním faktem je, že komunikace je neopakovatelná. Každá situace je jiná, jelikož nelze dosáhnout naprosto stejných podmínek, jak tomu bylo při původním stavu.(DEVITO, 2008)

3.4 Základní dělení komunikace Komunikaci lze dělit dle různých aspektů. Nejčastěji se v publikacích objevuje dělení neverbální a verbální složky komunikace, které zde ještě bude dále rozvedeno. Rád bych zde ještě uvedl dělení od autorů Watzlawick, Beavinová a Jackson (2011), kteří ve své práci dělí komunikaci pomocí sémiotiky, vědou o znakových systémech, na tři části a to na syntaxe (významy znaků), sémantiku (vztahy mezi znaky) a pragmatiku (vztahy mezi znaky a jejich uživateli). Při přenesení těchto pojmů na aktuální téma je syntaxí veškeré předávání zpráv (kódování, jestli jde o mluvené slovo, písemná komunikace, s tím související kanály, redundance informací, ruchy a další problémy) tedy v knize jde o za sebou poskládaná písmenka a až sémantika tomuto pořadí dodává význam. A nakonec nám zůstává, že jakoukoli komunikaci ovlivňuje veškeré chování účastníků a to je její pragmatický aspekt. Všechny tyto části jsou na sobě závislé a navzájem se ovlivňují. (WATZLAWICK, BEAVIN, JACKSON, 2011) 3.4.1

Verbální komunikace

Význam této komunikace je nepochybný. Zároveň je také nepostradatelnou částí sociálního života. Jedná se o dorozumívání se pomocí slov, prostřednictvím jazyka. Může jít o komunikaci mluvenou, nebo písemnou, dále se může rozdělovat na formální či neformální, zprostředkovanou, nebo přímou. Ústní komunikace poskytuje oběma stranám okamžitou zpětnou vazbu, ale při větším počtu účastníků se stává její kontrola obtížná. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.4.1.1 Genderové rozdíly ve verbální komunikaci Rozdíly v komunikaci opačných pohlaví jsou například ve zdvořilosti. Ženy jsou ve verbálním projevu zdvořilejší než muži a to dokonce i v telefonu. Podobně je tomu i ve vyhledávání shody při řešení konfliktu, kdy u žen dochází ke shodě


21

jednodušeji. Při zadávání příkazů se ženy vyjadřují spíše nepřímo. Oproti tomu muži zadávají příkazy přímou formou. To ovšem může často hraničit s hrubostí nebo neomaleností. (DEVITO, 2008) 3.4.1.2 Paralingvistické aspekty verbálního projevu „Paralingvistika je dotváření denotačního významu jazyka konotativními prvky“(MIKULAŠTÍK, 2010, s. 103) I když tyto pojmy byly v práci již zmíněny, je dobré je zde ještě zopakovat. Denotační význam je takový, který bychom našli ve slovníku. Konotační význam je specifický, subjektivní pro každého člověka. Závisí na dosavadních lidských zkušenostech. Tak potom díky paralingvistice může řečník (jeho akcentem, změnou tónu, rychlostí artikulace) ve svém projevu, kromě prostých slov, zobrazit i jeho zaujetí, postoj, sympatie. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.4.1.2.1Hlasitost verbálního projevu Pomocí hlasitého, nebo tichého mluvení může řečník upoutat pozornost posluchače, například v případě, kdy posluchač není tolik koncentrován. Nebo dát najevo jak moc je daným problémem zaujat. Intenzita hlasové stránky také vypovídá o tom, jak chce řečník zapůsobit. Hlasitá řeč může být znakem vitality, sebevědomí. Naproti tomu tichý projev je znakem stydlivosti a nesmělosti. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.4.1.2.2 Výška tónu řeči Každý člověk má odlišnou výšku a zabarvení hlasu. Dle literatury je hlubší hlas důvěryhodnější, než je tomu tak v případě vyššího hlasu. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.4.1.2.3 Rychlost verbálního projevu Rychlá řeč se obtížně vnímá a stejně je tomu tak i u příliš pomalé. V případě rychlé řeči je pro posluchače náročnější postřehnout všechny body projevu a brzo dochází ke kolísání pozornosti. Kromě rychlosti řeči je důležitá také rychlost s jakou odpovíme na podanou otázku. U některých otázek je možné reagovat ihned, ale u jiných je potřeba si reakci promyslet a to může napovídat o vztazích mezi lidmi. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.4.1.2.4 Plynulost řeči, pomlky, frázování Plynulý projev nemusí být nejlepší způsob pro upoutání posluchačovi pozornosti. Takový projev lehce sklouzne k monotónnosti. Pro zaujetí posluchače je dobré střídat rychlost řeči a úmyslně si pomáhat pomlkami. Což může být impuls pro posluchače, aby zvýšil své soustředění. Neúmyslné pomlky zase mohou vyvolat rozpaky a být znakem bezradnosti u mluvčího. (MIKULAŠTÍK, 2010) Další chyby mohou být ve špatné, nebo přehnané artikulaci, koktání, zadrhávání, polykání koncovek. (MIKULAŠTÍK, 2010)


3.4.2

22

Neverbální komunikace

Neverbální komunikace spíše probíhá na nevědomé úrovni. Jde o silnější nástroj komunikace, který může v některých situacích zcela nahradit verbální. Jestliže si člověk uvědomí, že tímto způsobem může ovlivňovat chování druhých, může ve vztahu k okolí dosáhnout větší popularity a dostat se do psychosociální pohody. Ale s uměním přesvědčovat a ovlivňovat úzce souvisí umění klamat. Může jít například o situaci, kdy z vnímání zrakových a mimických indicií, můžeme říci, že jde o sympatického člověka, nicméně ve skutečnosti bude jeho zájmem pouze získání pomoci v nějaké záležitosti. (DEVITO, 2008) Tato komunikace, se může vyskytovat, stejně jako je tomu u komunikace verbální, pouze v případě, že dochází k interakci mezi dvěma subjekty. Pokud se člověk nachází v prostředí, kde není nikdo, kdo by danou informaci přijal, nedochází ke komunikaci. Stejně tak je tomu u slovní komunikace bez protistrany. Pro přehled jsem se rozhodl zde uvést některé kanály neverbálního sdělení. 3.4.2.1 Mimika Mimika se zabývá pohyby svalů v obličejové části a jde o jeden z nejvýraznějších sdělovačů emocí. Specifické u tohoto neverbálního projevu je, že kromě momentálního psychického stavu vyjadřuje i stav emočně stálý, jelikož pro někoho je charakteristický určitý neutrální výraz, který by bez širšího kontextu mohl být špatně pochopen. (MIKULAŠTÍK, 2010) V literatuře je například uváděno, že ve většině případů, pro rozpoznání překvapení a údivu stačí sledovat část čela a oblasti kolem očí. Pocit radosti je možné rozpoznat v dolní části obličeje. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.4.2.2 Gestika a posturika Jde o pohyby těla, rukou, hlavy, nebo nohou. Často bývá používána jako pomůcka pro názornější vysvětlení sdělení. Kromě těchto situací, kdy si člověk uvědomuje a záměrně používá například rukou k objasnění nějakého tvaru, můžeme gestiku používat nevědomě. Někdo má naučené dvě, nebo tři gesta a ty poté opakuje nezávisle na verbálním sdělení. Gesta mohou být jako ilustrátory, které nám pomáhají dokreslovat verbální výklad, nebo emočně výrazová gesta jako například známé kousání nehtů. (MIKULAŠTÍK, 2010) Jestliže jsou pohyby rukou, hlavy a nohou gesta. Tak potom celkové držení těla, jako poloha rukou, nohou, hlavy je posturika. Tato celková konfigurace všech částí těla ukazuje emoce, zaujetí, postoj ke sdělení. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.4.2.3 Kinezika Jsou čistě spontánní pohyby různých částí těla, které jsou subjektivní pro každého jedince a nemají význam gest. I když jsou spontánní a individuální, lze v nich vyčíst určité informace. Při této interpretaci je důležité postupovat opatr-


23

ně, brát na vědomí kontext a celkové neverbální chování, aby nedošlo k chybě. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.4.2.4 Pohledy Tato část je často označována jako tzv. vizika. Jde o komunikaci pomocí očí, víček, obočí. Díky tomu, že se jedná o obličejovou oblast, bývá často zahrnována do mimiky. (MIKULAŠTÍK, 2010) Udržování očního kontaktu pomáhá ovlivňovat interpersonální vztah. V minulosti byly například porovnávány situace s větším a menším očním kontaktem. Výsledkem této studie potom bylo, že v případě méně častého očního kontaktu, byl konečný dojem mluvčího ohodnocen o 50% níže. V jiném pokusu bylo například prokázáno, že pokud se někdo snaží svého partnera ovlivnit, divá se na něj jinak, než když se tak nesnaží. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.4.2.5 Proxemika Označuje komunikaci pomocí horizontálních vzdáleností. Každý potřebuje určitý prostor, a čím jsou si lidé bližší, sympatičtější, tím menší vzdálenosti udržují při komunikaci. Tyto horizontální distance jsou subjektivní, ovlivňované kulturou a rozdělují se na 4 základní skupiny.  Intimní vzdálenost, která je od nulté vzdálenosti, tedy dotyku až po půl metru. Tato vzdálenost není v komunikaci běžná.  Osobní vzdálenost je v rozmezí od půl metru do 2 metrů. Tato vzdálenost je hodně závislá na prostředí, kde se tento proces odehrává. Například v hlučném prostředí se vzdálenosti zkracují, záležet může také na tématu, o kterém mezi sebou partneři hovoří.  Skupinová vzdálenost – se udržuje v případě, kdy jedinec mluví ke skupině. Jde o vzdálenost v rozpětí od 1 metru do 10 metrů.  Veřejná vzdálenost – Příkladem této vzdálenosti je projev, kdy se může jednat až o vzdálenost 100 metrů. Lidé se na tuto vzdálenost ani nemusí poznat. (MIKULAŠTÍK, 2010) Horizontální vzdálenosti, které jsou subjektivně stanoveny, si jedinci, při konverzaci s partnerem, chrání. Jde o jejich teritorium, ve kterém někoho respektujeme a jiné odmítáme. Bránění tohoto teritoria může dát jedinec najevo například natočením těla. (MIKULAŠTÍK, 2010) Tyto čtyři skupiny se týkaly horizontální vzdálenosti. Vertikální vzdálenost pociťují lidé hovořící s někým, kdo má odlišnou výšku. Nemusí se jednat pouze o záležitost danou fyzickými proporcemi jedince. Může jít například o projev na pódiu, kdy je mluvčí na vyšší pozici aby donutil posluchače k pozornosti. (MIKULAŠTÍK, 2010)


24

3.4.2.6 Haptika V komunikaci se často stává, že se lidé dotýkají. V předchozím textu ohledně proxemiky je uvedeno, že intimní interval začíná na nulté hodnotě, tedy doteku až po vzdálenost asi půl metru. Pokud dojde mezi dvěma lidmi k fyzickému kontaktu, tak to ještě neznamená, že mezi sebou budou dlouhodobě udržovat intimní vzdálenost. Haptika, neboli neverbální komunikace pomocí doteků stanovuje doteková pásma těla, která jsou respektována v rámci dotekové komunikace. Jde o pásma:  společenské, zdvořilostí (paže, ruce)  osobní přátelské (paže, ramena, vlasy, obličej)  intimní, erotické (neomezené) (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.4.2.7 Chronemika Každý člověk si jinak váží a jinak zachází se svým časem. Chronemika se zabývá, jakým způsobem strukturujeme, vyjadřujeme, užíváme čas ve vztahu k jiným lidem, kromě toho také ještě ukazuje, jak jedna strana při rozhovoru respektuje právo té druhé na stejné množství času pro reakci. Tedy jestli tímto způsobem nedochází při výměně názorů k utlačování jedné strany. (MIKULAŠTÍK, 2010) Jako další by zde mohlY být uvedeny kromě chronemiky například neurovegetativní reakce, které je zřídka kdy možné vědomě usměrňovat, a které mají dopad na celkový dojem vzniklý z neverbální komunikace. O daném člověku může také hodně vypovídat prostředí, které si pro sebe nějak uzpůsobuje. Například z kanceláře manažera je možné vyvodit, jak dbá na pořádek, jaký má přehled o tom, co řídí.(MIKULAŠTÍK, 2010)

3.5 Základní bariery v komunikaci Jak již bylo zmíněno, při komunikaci nelze nikdy dosáhnout maximální potenciální efektivity. Provází ji různé komplikace a bariéry, které lze rozdělit podle toho, na které straně komunikace se vyskytují. (STŘÍŽOVÁ, 2006) 3.5.1

Překážky na straně komunikátora

 Filtrování – nevýhody filtrování informací, které jsou přenášeny mezi jednotlivými pracovníky, mohou nastat v případě, že mluvčí, nebo spíše v tomto případě komunikátor, ať už vědomě, nebo nevědomě, případně záměrně, vynechá z celku informace, které podle něj manažer nechce slyšet. Tato překážka může být také způsobena složitostí komunikačního kanálu, kde dochází k postupné deformaci základní informace, jak je znázorněno na obrázku č. 2.  Neverbální narážky – jsou rozporem mezi verbálním a neverbálním projevem komunikátora. Toto vzájemné protiřečení jednotlivých kanálů způso-


25

buje, že posluchač občas nedovede přesně rozeznat jaký má daná informace smysl.  Rozpornost informací v čase – tato překážka nastane, pokud mluvčí zmíní ve svém výkladu informace, které se vzájemně vylučují. Tato chyba spíše vyvolává nedůvěru, ale může také vést ke špatnému přenosu informace.  Špatné načasování informace – jedná se o to, že v daném správném čase nedojde k přenosu informace. Buď je zpráva přednesena příliš brzy, nebo příliš pozdě. Tato situace, kdy dojde k přílišnému zpoždění přenosu informace, se často vyskytuje, pokud má pracovník předat špatné zprávy svému vedoucímu.  Přílišná selekce předávané informace – je situace, kdy se komunikátor nedrží při předávání informace logického postupu. To vede ke špatnému, nebo příliš složitému pochopení původní zprávy. Informace by se měl předávat v optimální míře složitosti a detailnosti. (STŘÍŽOVÁ, 2006) 3.5.2

Překážky na straně příjemce

 Selektivní vnímání – příjemce zpracovává informace na základě jeho subjektivních schopností a postojů. Může, ať už vědomě, či nevědomě, vyřazovat pro něj nepodstatné informace. Proto je důležité, aby komunikátor dokázal přizpůsobit formu a obsah zprávy tak, aby upoutal pozornost posluchače a tuto překážku tak co nejvíce zredukoval.  Emociální stav – zpracování informace je ovlivněno emotivní stránkou recipienta. Ten se může v extrémních případech chovat až zkratově a nemusí tak objektivně posuzovat přednesené argumenty. (STŘÍŽOVÁ, 2006) 3.5.3

Překážky na obou stranách

 Technické bariéry – jsou to překážky, které se nemohou vyskytovat v komunikaci tváří v tvář. Může se tedy jednat například o poruchu počítače, který znemožní elektronickou komunikaci, nebo výpadek proudu.  Jazykové bariéry – nemusí znamenat pouze problém komunikace v rozdílném mateřském jazyce, který se většinou objevuje u nadnárodních společností, ale i nesrovnalosti u technického jazyka pracovníků z oboru při používání slangových výrazů.  Sociální bariéry - vznikají rozdílným sociálním postavením, jinými pravomocemi, autoritou.  Mentální bariéry – komunikátor očekává od recipienta při komunikaci nějakou racionální, logickou reakci, ke které občas nedojde. Komunikátor může mít například k určité myšlence emotivní vztah a tím se stát neobjektivní. Pokud potom nedojde k podobnému emotivnímu náboji u příjemce této zprávy, může komunikátor tuto zpětnou reakci považovat za neadekvátní a tím potom celá komunikace selhává. (STŘÍŽOVÁ, 2006)


26

3.6 Komunikace v organizaci Tak jako má jedinec subjektivní vztah ke komunikaci a jejím nástrojů, tak každá organizace má také své specifické komunikační prostředí a její kanály. Podniková komunikace podmiňuje samotnou existenci organizace. Aby tomu tak bylo, je zapotřebí udržovat určité klima, které je zaměřeno na celkový výkon organizace, ale také klade důraz na jednotlivce, na jeho neformální vztahy a na jeho zvládání konfliktních situací. Tato práce se zaobírá komunikací manažerů, proto bude v následujícím textu, z větší částí rozebíráno právě toto téma. Díky správnému interpersonálnímu jednání mohou manažeři zefektivnit organizování práce. Komunikace tvoří velkou část objemu jejich činností a proto je v jejich případě centrálním nástrojem, který mohou pro organizování a řízení použít. Nicméně, jako první zde uvedu něco o komunikaci v organizaci, přesněji jaké jsou základní funkce komunikace v organizaci:  Úkolová pracovní funkce – Tato funkce zaručuje pravidelné dokončování úkolů a plnění jednotlivých termínů. Pro efektivně provedenou práci je zapotřebí, aby docházelo k oboustranné komunikaci mezi vedením a zaměstnanci  Sociálně podporující funkce – V ideální organizaci mají mezi sebou zaměstnanci přátelské vztahy. Ty se nerozvíjejí pouze na profesionální úrovni, ale také v jejich soukromém životě. Takováto organizace poté může svým zaměstnancům poskytovat několik výhod, jako jsou firemní večírky, výlety, zájezdy.  Motivační funkce – Přestože je v oblasti motivace pracovníků tím nejefektivnějším způsobem motivace finanční, lze pomocí komunikace dosáhnout u zaměstnanců větší iniciativy, jejich větší identifikaci s úkoly, týmem.  Integrační funkce – Tato funkce je podobná, jako ta sociální. Jde tu o integrování zaměstnanců do podnikové komunity, jelikož na odloučeném pracovišti budou podávat nižší výkony.  Inovační funkce – Poskytuje lidem prostor pro inovaci. (MIKULAŠTÍK, 2010) Základem úspěšného podniku je, že se dokáže rychle přizpůsobit nově nastalým podmínkám. Proto vysoká míra informovanosti zaměstnanců poskytuje organizaci možnou konkurenceschopnost, ať už pomocí zefektivnění chodu, umožňování zpětné vazby nebo díky poskytování prostoru pro inovace a rozvoj. (MIKULAŠTÍK, 2010) V jiné literatuře je zase zmíněno, že komunikace plní v organizaci základní funkce, jako je umožnění zaměstnancům výměnu informací, zároveň také poskytuje informace podřízeným a nadřízeným o průběžném plnění cílů organizace a také umožňuje motivovat personální stránku podniku. (VYMĚTAL, 2008) Se zajímavým konceptem komunikace v organizaci přišel roku 1961 Jack Gibb, který uvedl dva extrémní příklady komunikačního klimatu a to otevřeného a uzavřeného. Charakteristiky těchto dvou extrémů jsou uvedeny v následující tabulce. Je nutné vědět, že organizace se vyskytují na pomezí mezi těmito dvěma


případy a podstatné je, ke které straně CHÁZEL, 2007) Otevřené komunikační klima Popisnost – komunikace je spíše informativní, než nařizující Orientace na řešení – orientace na zjišťování problémů, nebo toho, co nelze

27

se organizace přiklání. (DĚDINA, ODUzavřené komunikační klima Předsudky – hledání viníků, lidem je sdělováno, že jsou nekompetentní Kontrola – požadována konformita, odlišnosti a změny jsou potlačovány

Nečestnost – skryté významy, Otevřenost a čestnost – neexistují nečestnosti, manipulativní postranní komunikační cesty komunikace Nezájem o ostatní – chladné neosobní Zájem o druhé – empatie a pochopení prostředí, nezájem o spolupracovníky Rovnost – každý člen organizace je Kastování – v komunikace jsou zjevné ceněn bez ohledu na pozici a roli rozdíly stavu a schopností jednotlivců Odpouštění – Chyby jsou chápány Dogmatičnost – minimum diskuzí, jako nevyhnutelný doprovod práce, neochota akceptovat názory druhých, zaměření na minimalizaci chyb neochota přijímat kompromisy Zpětná vazba – kladná zpětná vazba, Nepřátelství – potlačování důležitost je nevyhnutelná pro výkon i vztahy ostatních pracovníků Tab. 1

3.6.1

Otevřené a uzavřené komunikační klima (DĚDINA, ODCHÁZEL, 2007, s. 49)

Komunikační kanály v organizaci

Komunikace v organizaci může probíhat na několika úrovních. Tou první je intropersonální úroveň, která se odehrává v hlavě pracovníka. Jde o jeho vnitřní hlas, který poslouchá. Jako další se může komunikace odehrávat na úrovní interpersonální. Studium tohoto procesu se zaměřuje hlavně na vztah mezi dvěma lidmi. Další úrovní je organizační komunikační síť, která se zaobírá studiem vývoje skupiny a její organizační identity. Poslední je zde masová komunikace. (MIKULAŠTÍK, 2010) Podnikové komunikační kanály jsou ovlivněny vnitřní kulturou organizace. Například komunikace mezi jednotlivými směnami může být v nějakém podniku realizována nejčastěji písemně, elektronicky, jinde zase třeba telefonicky. Některé podnikové komunikační kanály:       

rozhovor tváří v tvář, komunikace v malé skupině, konference, semináře, elektronická pošta písemné zprávy (dopisy, případně u větších podniků jejich vlastní noviny) telefonování dotazníky, průzkum mínění (MIKULAŠTÍK, 2010)


3.6.2

28

Komunikace manažera

Základní funkcí manažera v podniku je, aby přidával hodnotu práce, díky organizaci a vedení lidí, které má pod sebou. Je to člověk, který má na starosti tým lidí, pomocí kterých realizuje stanovené cíle. (KHELEROVÁ, 2006). Má tedy za úkol regulovat a ovlivňovat chování svých pracovníků a tímto způsobem nad nimi mít určitou kontrolu. Neexistuje žádný vzorec chování, který by byl pro manažera ideální a který by pouze stačil implementovat do organizace a tím zvýšit její hodnotu. Vztahy mezi pracovníky skrývají celou řadu problémů. Může dojít třeba k pouhému zdánlivému respektu ze strany podřízených. Manažer by měl být proto schopen vcítění se do pocitů svých spolupracovníků a díky citlivému posuzování jejich zpětné vazby si získat zpět jejich důvěru a respekt. Jinak nemá pro svou společnost opravdovou hodnotu. (MIKULAŠTÍK, 2010) Kompetence správné komunikace se svými spolupracovníky jsou také posuzovány, jako nejdůležitější faktor úspěchu pro vedoucí pracovníky do budoucna. (MIKULAŠTÍK, 2010) Získání respektu pro pracovníky na manažerských postech není jednoduché. Jeden z prvních kroků k získání úcty je přesvědčit své pracovníky, že jsou oni sami o sobě důležití. Nejde o přesvědčování slovy, ale spíše činy. Dalším krokem je v literatuře označován důraz na správnou specifikaci požadavků, které manažer po svých spolupracovnících požaduje. Někdy se může jednat o pouhé detaily, ale i ty mohou ve finále být rozdílem mezi správným pochopením a tím špatným. Jako další bod je seznámit zaměstnance, že mohou dostat odměnu, pokud budou „bojovat“ a v obráceném případě přijde trest. Kromě toho musí manažer ukázat, že se svými spolupracovníky sdílí riziko. Nejen, že tedy přenáší riziko na druhé, ale občas musí umět toto riziko převzít na sebe, za což může od svých spolupracovníků získat větší autoritu.(McCORMACK, 1995) Při své práci může manažer také uplatňovat pedagogickou psychologii, aby své kolegy vychovával a působil na ně dobrým příkladem. Podmínkou ale je, že u svých spolupracovníků musí mít důvěru jako odborník i jako člověk. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.6.2.1 Řízení a styly jednání V každém podniku se vyskytuje někdo, kdo vede a někdo, kdo je veden. Základem správného řízení je, aby došlo ke konfrontaci myšlenek a názorů obou stran a zjištění optimálního řešení, které bude nejpřijatelnější pro obě strany, je tedy důležité aby došlo k interakci se zpětnou vazbou. Problém může například nastat v případě, kdy se manažer setká s lidmi, kteří mu záměrně zatají některé podstatné informace. Jde o situace, kde se spolupracovníci nechovají podle stanovených pravidel. Dalším problémem může být manipulující vyjednávání, nebo různé formy nátlaku na manažera.(MIKULAŠTÍK, 2010)


29

3.6.2.1.1Vedení efektivních jednání Úspěšné jednání je potřeba dopředu naplánovat. Spoléhat na spontánní jednání je zbytečné. Dobré je si předem stanovit větší počet specifických cílů, kterých chceme při jednání dosáhnout a podle toho rozplánovat jednací program. V tomto programu je také dobré rozplánovat body, které by se měly prodiskutovat a které rozhodnout. Poté s těmito informacemi seznámit v předstihu budoucí účastníky. Čas strávený přípravou, může být jen zřídka kdy považován za promarněný. (ADAIR, 1997) Manažer se dostane často do situace, kdy je od něj očekáváno vedení skupinového jednání, diskuzí. V takovýchto situacích musí působit jako moderátor a poskytnout všem účastníkům dostatečný čas pro reakci a v případě, že se ve skupině vyskytuje jedinec, který nemá dost vlastní iniciativy, aby se vyjádřil, měl by jej manažer k tomuto činu vyzvat. (MIKULAŠTÍK, 2010) Při moderování diskuze nebo jednání je stejně tak důležité spatřit zárodek potenciálního nového směru, který může vést k novým myšlenkám, jako uvědomit si, kdy dochází k zbytečnému odbíhání od tématu. (ADAIR, 1997)

Obr. 4

Schéma diskuze s hlavním tazatelem (ADAIR, 1997, s. 151)

Toto schéma ukazuje diskuzi, nebo spíše pohovor, kdy dotazovaný přímo komunikuje pouze s hlavním tazatelem, a ostatní účastníci směřují dotazy přes tohoto prostředníka. Výhodou takového typu je, že nedochází k příliš velkému ruchu a otázky jsou pokládány postupně tak, jak se donesou k tazateli. (ADAIR, 1997)


Obr. 5

30

Jednání bez prostředníka (ADAIR, 1997, s. 151)

Tímto dalším schématem je ukázáno jednání, kdy mohou účastníci komunikovat mezi sebou přímo, bez žádného prostředníka. Šipky ukazují směr přenosu informací. Je zde vidět, že účastníci se mohou obracet jak na diskutéra (šipky do středu), tak na všechny ostatní spolupracovníky. (ADAIR, 1997) Na konci každého jednání je dobré pronést shrnutí, u kterého je podstatné, aby bylo předneseno takovým způsobem, že jej mohou účastníci přijat jako faktický popis dosavadního postupu. (ADAIR, 1997) 3.6.2.1.2 Koučování Koučování je osobní pomoc, kterou poskytuje manažer svým podřízeným, aby se dále rozvíjeli a zlepšoval se jejich výkon. Jedná se o aktuální úkoly, které zaměstnanec řeší. Nejde o nějaké potenciální budoucí problémy, kterými by se teoreticky mohl jednou zabývat. Pří této kontinuální činnosti, kde by se neměla vyskytovat kritika, se obě strany vzájemně mění a získávají zkušenosti. Povětšinou se jedná o neformální činnost, kde manažer není v pasivní pozici a spíše působí jako partner. Snaží se pomoc pří řešení některých pracovních problémů a to tak, aby se z nich jeho podřízený poučil a dovedl toto řešení aplikovat na budoucí, podobné situace. (LEIGH, 1990) Koučování má svého největšího nepřítele čas. Jelikož je složitější, než pouhé rozdávání úkolů, je proto také časově náročnější. Nedostatek času dává manažerům záminku a ospravedlňuje jejich negativní přístup k této metodě vedení lidí. (LEIGH, 1990)


31

3.6.2.2 Informování Do prostředí organizace se dostávají dva typy informací: interní a externí. Externí pocházejí z prostředí trhu. Pro účely této práce jsou důležitější interní informace, které poskytují základ pro stanovení podnikových cílů a pomáhají koordinovat tým pracovníků. Manažer v této situaci může vystupovat jako:  monitor – kdy se manažer snaží co nejpřesněji zachytit a ohodnotit dění uvnitř podniku tím, že se zúčastňuje formálních i neformálních schůzek  zprostředkovatel a šiřitel – kdy se snaží zefektivnit komunikační kanály v podniku  mluvčí – manažer poskytuje některé interní informace podniku vnějšímu prostředí firmy  interpretátor – interpretuje jednotlivé informace a zaujímá na ně stanovisko (MIKULAŠTÍK, 2010) K problémové komunikaci může dojít, například při sdělování špatných zpráv. I když by to tak být nemělo, posel špatných zpráv bývá často považován jako zdroj těchto problémů. A proto se může stát, že sdělení této zprávy bude odkládáno, až to bude mít nakonec větší následky, než kdyby došlo k informování ihned. Tomuto problému se může podnik vyhnout například stanovením, jakou formou budou tyto zprávy sdělovány. Je například možné vymezit, že špatné zprávy budou zasílány elektronicky, kdy není tak velká osobní vazba, a ty dobré ústně. (McCORMACK, 1995) 3.6.2.3 Přikazování Přikazování pomáhá organizaci plnit vytýčené cíle. Tento styl řízení, je používán při nedostatku času, nebo z důvodu ne iniciativního přístupu manažerů k hledání jiného stylu, jako například zde již jednou zmíněné koučování. Přikazování je autoritativní styl řízení, který pomáhá pracovníkům držet se určitých pravidel a pokynů. Problém může nastat při jednání manažera s kreativními pracovníky, nebo pokud se tento styl zadávání úkolů stane stereotypním. V organizacích, kde se takové vedení lidí provozuje, se může díky tomu udržovat větší distanc mezi nadřízenými a podřízenými. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.6.2.4 Přesvědčování Přesvědčovací funkce se hodně podobá té přikazovací. V tomto případě je to ale spíše jako koučování, kde není tolik uplatňována autorita a snaží se dosáhnout sjednocení individuálních a společných potřeb a podobně je na tom s časem, kdy nelze dosáhnout rychlého přesvědčení. Jde o časově náročný proces, který může ve spěchu lehce sklouznout k přikazování zvláště, pokud jde o rozpor názorů jiných autorit. (MIKULAŠTÍK, 2010)


32

3.6.2.5 Motivování Motivování pracovníků znamená usměrňovat jejich práci a dodávat jim další energii. Motivace je jeden z důležitých faktorů úspěchu. U řadových pracovníků by mělo docházet k motivaci ze strany jejich nadřízených. Proto by se měl manažer snažit motivovat nejen sebe, ale i celý svůj pracovní tým. Může se zaměřit buď na krátkodobou motivaci, tedy na každodenní pobízení nebo pomocí pozitivních a negativních sankci motivovat své spolupracovníky dlouhodobě. Pokud v organizaci nedochází k dostatečné motivaci, demotivací se mohou snížit pracovní výkony, může dojít ke zhoršení vztahů na pracovišti. (MIKULAŠTÍK, 2010) 3.6.2.6 Kontrolování a monitorování Kontrolování a monitorování je také součástí práce manažera, díky které dokáže posoudit efektivní práci svých spolupracovníků. Kontrola může být označena jako nepřetržité porovnávání výsledků hospodárnosti mezi předem stanoveným plánem a skutečností. (MIKULAŠTÍK, 2010)

Obr. 6

Postupné kroky controlingu, (MIKULAŠTÍK, 2010, s. 132)

Předchozí obrázek ukazuje pořadí, ve kterém by se měly jednotlivé body kontroly probírat. Nevýhodou přílišné kontroly je, že u pracovníků snižuje jejich


33

samostatnost. Je ji možné provádět buď to participační formou, nebo pomocí delegování pravomocí na nižší úroveň řízení. (MIKULAŠTÍK, 2010) Jako jedno z řešení pro provádění kontroly a monitoringu se může použít tzv. Total quality management (TQM). Jedná se o koncept totálního řízení kvality, kdy se na podnik nahlíží více komplexně a snaží se o neustálé zlepšování celé organizace a uspokojování potřeb zákazníků s nejmenšími náklady. Tento proces klade důraz na firemní kulturu, kdy je potřeba vychovávat nejen manažery, ale i jejich spolupracovníky. (USV - partner, [online]) 3.6.2.7 Kritizování, přijímání kritiky Kritika je důležitou a nepostradatelnou součástí práce s lidmi. Nicméně musí být přijatelná, aby neovlivnila negativně kritizovaného. (MIKULAŠTÍK, 2010) Může být považována za studium, díky kterému se lidé stávají důležitějšími při vynaložení nízkého úsilí. (McCORMACK, 1995) Na kritiku je nutné nahlížet z pozitivního hlediska. Nikdo nemůže mít pokaždé pravdu a dělat vše správně. Od toho je právě kritika, která, pokud je oprávněná, pravdivá, a je správě podána, může do pracovních činností přinést nový směr.(MIKULAŠTÍK, 2010) 3.6.2.8 Rozhodování Manažer řeší spory mezi pracovníky, rozhoduje o pracovních postupech, stanovení cílů podniku. Dalo by se říci, že je to jedna z jeho nejdůležitějších činností, při které ale musí dbát na to, aby se takové rozhodování nestalo v očích pracovníků pouhou oligarchií. Tedy je nutné, aby se při rozhodování participovalo více spolupracovníků. (MIKULAŠTÍK, 2010) To se mu nemusí dařit pokaždé. V situacích, kdy ostatní spolupracovníci nemají dostatečnou kvalifikaci, nebo pokud je podnik rozsáhlejší než pracovní tým, to ani jinak nelze. (MIKULAŠTÍK, 2010)

Praktická část

34

4 Praktická část V praktické části se budu zaobírat nejčastějšími problémy, které se vyskytují ve dvou vybraných organizacích. Dle odborné literatury a následné komunikace s pracovníky v obou firmách byly zvoleny problémy, které by se měli při komunikaci nejčastěji objevovat. Poté jsem dle dotazníků v obou organizacích zjišťoval, jestli se daní pracovníci s tímto problémem alespoň jednou setkali. V případě, že ano, byly zde ještě uvedeny doplňující otázky na zjištění váhy jednotlivých problémů. Tyto dotazníky jsem vyhodnotil a poté, ze získaných informací stanovil některá možná řešení pro odstranění zjištěných bariér. Manažerská pozice je pro potřeby praktické části práce definována jako ta pozice, kdy její vykonavatel svou činností ovlivňuje podřízené pracovníky a přispívá tak k zefektivnění a zjednodušení jejich práce. Jelikož se v této práci jedná o vyhledávání chyb v komunikaci organizace, tak ani jeden z těchto podniků, kde se výzkum odehrával, si nepřeje být jmenován. Dále jsou tedy v této práci zmiňovány pouze pod písmeny A a B. V podniku A byly problémy stanovovány na základě rozhovoru s dvěma pracovníky, kteří se nacházeli na nižších pozicích. V podniku B šlo o rozhovor s manažerem na vysoké pozici, šlo tedy o zjišťování problémů ve směru shora dolů.

4.1 Dotazníky Nejprve jsem v podnicích na základě osobního setkání s některými zaměstnanci určil problémy, které se v těchto organizacích nejčastěji vyskytují. Dle těchto indicií jsem sestavil dotazník, který zahrnuje 10 nejčastějších problémů a u kterých následně zaměstnanci stanovili, jestli se ve své pozici již s takovým problémem setkali. Pokud ano, tak jaký vliv to mělo na pracovní činnosti a jaký na pracovní atmosféru. U každého takového problému rovněž uvedli, jak často se s ním setkávají. Při sestavování dotazníku jsem se rozhodl zvolit pro výběr vždy pouze 4 možnosti. Také jsem zde ponechal otázku pro zjištění pohlaví respondenta, jelikož, jak již bylo jednou v práci zmíněno, muži i ženy reagují a hodnotí některé problémy rozdílně, což bych chtěl také naznačit v následujícím vyhodnocení dotazníků. Jednotlivé problémy, které jsem zmínil v dotazníku, jsou tedy následující:        

Povýšené jednání Skákání do řeči Agresivní jednání Přemíra nepodstatných tiskových zpráv Manipulativní jednání Komunikace s nedostatkem času Záměrné zatajení informací Nedostatečné naslouchání

Praktická část

35

 Přílišné zapojení emocí  Zneužití dominantního postavení O tom, které problémy byly mířeny na kterou společnost, budu rozebírat blíže u podrobnějšího popisu těchto organizací. Tyto dotazníky jsem tedy následně doručil do jednotlivých podniků a zde je přímo rozdal patřičným zaměstnancům. Šetření probíhalo po dobu pěti dnů. I když samotné vyplnění dotazníku zabere asi 10 minut, tak pracovní vytíženost zaměstnanců byla vysoká a občas byl problém je zastihnout. Při zpracovávání dat z dotazníků jsou použity relativní a absolutní četnosti. Jelikož se jedná o malý počet respondentů pro kvantitativní písemné řešení, nelze tyto výsledky považovat za zcela přesné a statistická chyba v podobě vyplňování bez rozmyslu se nedá tolik zredukovat. Relativní četnosti jsou zaokrouhleny na celá procenta, jelikož účastníků kvantitativní části výzkumu bylo málo a tyto četnosti jsou tedy uvedeny pouze pro upřesnění. Hodnoty, které jsou následně použity v grafech, jsou získávány na základě subjektivního názoru jednotlivých pracovníků. O tom, jak vysoké ekonomické náklady může neefektivní komunikace v podniku nést lze pouze polemizovat a nelze je tedy přesně vyčíslit. Vyhodnocení je znázorněno v grafech. Nejprve je uveden graf četností, a poté jsou těmto četnostem přiřazena čísla. Hlavním důvodem tohoto bodového ohodnocení je, že se mohou vyskytovat problémy, které jsou sice časté, ale podle názoru zaměstnanců nemají téměř žádný vliv a to jak na pracovní činnosti, tak na atmosféru v podniku. Takový problém má tedy menší vliv na celkovou efektivitu komunikace. Může se ale vyskytnout problém, se kterým se setká pouze polovina takových respondentů. Dle jejich názoru ale půjde o závažnější problém. V tom případě by graf četností nebyl příliš užitečný. Přijatelněji se tedy jeví druhá možnost tohoto vyhodnocení a tou je bodové ohodnocení, které tyto podstatnější problémy vyzdvihne.

4.2 Podnik A Organizace zaměstnává okolo 1000 pracovníků. Jde o výrobní podnik, který má své dvě centra, jejichž rozložení pracovníků je v poměru zhruba 80:20. Své šetření jsem se ale rozhodl provádět pouze v jednom sektoru tohoto podniku v centru, kde se nachází větší část zaměstnanců. Dotazníků, které jsem zde rozdal, bylo celkem 15 a ty se mi také následně všechny vrátili správně vyplněné, proto nebyl žádný důvod některé dotazníky vyřazovat jako neplatné. Rozhovor jsem v tomto sektoru vedl se dvěma pracovníky, tedy manažerem A a manažerem B. S jejich pomocí byly zvoleny tři problémy, které se dle jejich názoru mohou vyskytovat v podniku, a které mají největší dopad na efektivitu. Jeden z nejzásadnějších problémů, který se zde dle dojmů pracovníků vyskytuje, je záměrné zadržování informací. To je zejména způsobeno tím, že většina pracovníků nepochybuje o tom, že jsou nahraditelní a také, že pokud by

Praktická část

36

někomu poskytli jejich znalosti, mohou se připravit o pracovní místo. Takové jednání má nutně za následek špatné pracovní vztahy, které se mohou přiblížit až k agresivnímu jednání. Což je další z potenciálních problémů, který byl na základě rozhovoru vybrán. Jde o agresi verbální, která se nedostává do povahy fyzické. Tento problém by se mohl v podniku vyskytovat, díky již zmíněné obavě ze ztráty zaměstnání, a proto může docházet k vyhroceným situacím. Ty jsou zase úzce spojeny s přílišným zapojením emocí při komunikaci mezi manažery, které bylo zvoleno jako poslední bod. 4.2.1

Vyhodnocení písemného šetření podniku A

Jak jsem již jednou uvedl, dotazníků v podniku A bylo rozdáno 15, které se všechny vrátily bezchybně vyplněny. U těchto dotazníků bylo rozložení mužů a žen v následujícím poměru:

Obr. 7

Pohlaví respondentů v podniku A

Zdroj: Vlastní výzkum

I když se může zdát, že manažeři jsou spíše muži. V případě vyšetřované skupiny respondentů podniku A je tomu naopak. Ženy jsou v tomto souboru v lehké převaze. Na základě tohoto rozpoložení můžu a žen v jednom souboru, jsem podnik A zvolil také jako vzor pro zkoumání rozdílnosti vnímání zmíněných komunikačních problémů. Toto porovnávání odlišností je objasněno v další kapitole. Následující graf ukazuje, jak se které problémy v podniku vyskytují a jakou jim manažeři podniku A dávají váhu ve vlivu na pracovní činnosti.

Praktická část

Obr. 8

37

Četnost bariér v komunikaci a jejich vliv na pracovních činností v podniku A


Jak je vidět na grafu, tak ze tří problémů, které byly stanoveny jako základ pro toto šetření, je nejčetnějším z nich emotivní výměna názorů, u které se absolutní četnost pohybuje na čísle 12. Váha, kterou manažeři uvedli dle jejich subjektivního názoru, na pracovní činnosti je v pěti (42 %) případech větší a šest (50 %) dotázaných zaškrtlo hodnotu „Lehký“. Dalším šetřeným bodem bylo záměrné zatajení informací. To se celkově vyskytlo v 9 případech a z toho u pěti (55 %) bylo uvedeno, že takové jednání mělo „Větší“ vliv na pracovní činnosti. Dvakrát zde byl uveden „Lehký“ a hodnota „Žádný“ a „Značný“ se v odpovědích vyskytla jednou. Problém agresivního jednání má ze všech hodnot nejnižší četnost a tato bariéra byla také ohodnocena jako nejméně ovlivňující pracovní činnosti v podniku. Za zmínku zde ještě stojí problém nedostatečného naslouchání, který má s již zmíněným „emotivním jednáním“ nejvyšší četnost. K předešlému grafu by se dalo ještě přistoupit tak, aby byly lépe znázorněny váhy daných problémů. Rozhodl jsem se tedy pro bodové ohodnocení jednotlivých vlivů, kdy pojem „Značný“ představuje pro celkové hodnocení 3 body, „Větší“ jsem ohodnotil body 2, „Lehký“ nese bod 1 a jako poslední vliv „Žádný“ nepředstavuje žádný bod. Díky tomuto ohodnocení dojdeme k následujícímu grafu.

Praktická část

Obr. 9

38

Bodové ohodnocení vlivů na pracovní činnosti v podniku A


Ten poukazuje, jak se změnila pozice položek „Záměrné zatajení informací“ a „Zneužívání dominantního postavení“, kdy se tyto problémy dostaly ke stejným hodnotám, jako tomu bylo u minulého grafu při znázornění nejčetnějších problémů – „Emotivní výměně názorů“ a „Nedostatečné naslouchání“. Hodnoty u těchto dvou bodů příliš nenarostly. Tyto problémy nemají tedy z pohledu zaměstnanců příliš velký vliv na pracovní činnosti. V teoretické části je zmíněno, že efektivita komunikace v podniku nám dává obraz o tom, jakou kvalitu mají interní vztahy. Tato provázanost je tedy zřejmá a na dalším grafu je proto znázorněno, jaký mají některé bariéry z hlediska pracovníků vliv na atmosféru v podniku.

Praktická část

Obr. 10

39

Vlivy jednotlivých bariér na atmosféru v podniku


Z toho nám vyplívá, že „Emotivní výměna názorů“ je dvakrát (17%) ohodnocena jak jako „Značný“ problém, tak také jako „větší“. 7krát (58%) bylo zmíněno, že tento nedostatek má „lehký“ vliv na atmosféru v podniku. Pohledem na celý graf je možné vidět, že zde převažuje červená barva, která znázorňuje, že zaměstnanci přiřazují těmto problémům spíše lehký význam. Na druhé straně ale je, že položka „Žádný“ vliv, je zde v minoritním zastoupení. Jistý vliv tedy tyto prvky na vnitropodnikové klima, dle názorů zaměstnanců, mají. K lepšímu vyjádření důležitosti vlivů těchto problémů na atmosféru v podniku, je opět použito stejné bodové hodnocení, jako tomu bylo u předchozího grafu. Potom se tedy dostaneme k následujícím hodnotám:

Praktická část

Obr. 11

40

Bodové ohodnocení vlivů na pracovní atmosféru


Díky tomu můžeme lépe vidět, že z našich třech sledovaných hodnot má „emotivní výměna názorů“ opět jeden z největších vlivů na interní atmosféru. „Záměrné zatajování informací“ není dle pracovníků problém, který by v nějaké velké míře ovlivňoval morálku, a jelikož se u agresivity objevily ve všech případech, kromě jednoho, hodnoty za 1 bod, tedy označení „Lehké“ a pouze jednou vliv „Značný“, jsou hodnoty opět nízké. Za zmínku ale stojí povýšené jednání, které se dostalo až k hodnotě 17 bodů. V dalším šetření se budu zaobírat, jak často se problémy v podniku vyskytují, s použitím následujícího grafu:

Praktická část

Obr. 12

41

Frekvence setkávání se zaměstnanců s jednotlivými problémy v podniku A


Nejfrekventovanějšími problémy jsou v tomto případě problémy nedostatečného naslouchání a emotivní výměna názorů. V obou případech u nich převažuje červená barva. S těmito problémy se tedy zaměstnanci setkávají pouze málokdy. U položky povýšeného jednání, které v předchozím bodovém grafu ohledně ovlivňování atmosféry v podniku dosáhlo poměrně vysokého čísla, převažuje hodnota často, což není příliš pozitivní. Dobré ale je, že tento problém nemá, dle názoru pracovníků, příliš velký vliv na pracovní činnosti v podniku. Nezasahuje tedy tolik do efektivity práce. Bod emotivní výměny názorů, který dosáhl v tomto hodnocení vysokých čísel a to jak v otázce vlivu na atmosféru v podniku, tak také vlivu na pracovní činnosti, ukazuje, že se s tímto problémem pracovníci tolik nesetkávají. Což je dobrým znamením. Pozitivním také je, že žádný z těchto problémů nebyl ohodnocen tak, že se s ním zaměstnanci setkávají stále. K předložení blíže vypovídajících informací je opět přiloženo bodové ohodnocení jednotlivých frekvencí, které vyjádří váhy tohoto opakování.

Praktická část

Obr. 13

42

Vážené ohodnocení frekvence výskytu jednotlivých problémů v podniku A


Největší rozdíl nastane u položky tiskových zpráv, která se v tomto bodovém ohodnocení projevuje jako nejčastější. Čísla v tomto grafu celkově nedosahuje příliš vysokých hodnot. Pracovníci se tedy s těmito problémy nesetkávají příliš často. 4.2.2

Shrnutí výsledků z kvantitativního šetření podniku A

Pokud bychom tedy předešlé informace z grafů shrnuli a zaměřili se na 3 problémy, které jsme chtěli prozkoumat v podniku A, tak dojdeme k závěru, že nejčastějším problémem je přílišné emotivní zabarvení rozhovorů. S tímto problémem se respondenti setkali nejčastěji a v otázkách ovlivňování pracovních činností a atmosféry v podniku, tomuto problému v obou případech přisoudili velkou váhu. Na druhé straně se v podniku tolik neobjevují situace spojené s agresivním jednáním. Pojem agresivní jednání si může někdo představit až jako fyzický útok, což nebylo v úmyslu. Agresivním jednáním v podniku bylo na mysli spíše útočný verbální projev, který by byl mířený na jednoho z účastníků konverzace. Otázku na tento problém, by tedy bylo lepší formulovat jinak. Problém záměrného zatajování informací se nakonec nejevil jako příliš častý. Pokud se s ním někteří pracovníci setkali, tak pouze nárazově. Nejednalo se tedy o žádný příliš opakující se problém. Nicméně pokud se tak u zaměstnanců stalo, považují jej za hodně důležitý ve vztahu k pracovním činnostem i k vnitřnímu klimatu v organizaci. Z dalších problémů je důležité nedostatečné naslouchání pracovníků. I když se jedná o zaměstnance na poměrně vysokých postech, je jim dle jejich názoru

Praktická část

43

nedostatečně nasloucháno. S tím je také blízce spojená otázka zneužívání dominantního postavení, které se nevyskytuje často, ale je mu přisuzována důležitá váha a to jak ve vztahu k pracovním činnostem, tak k pracovní atmosféře. To naznačuje, že v podniku se vyskytuje stinná stránka oligarchie, kdy na vedení podniku se participuje úzký počet manažerů. Tomu by se dalo vyhnout nejen díky většímu zapojení pracovníků do celkového rozhodování a dění v organizaci, ale díky lepšímu rozčlenění zadávaných úkolů, kdyby měli mít zaměstnanci větší samostatnost. 4.2.3

Genderové rozdíly ve vnímání jednotlivých problémů v komunikaci podniku A

V další části jsem se rozhodl znázornit, jaké jsou rozdíly v genderovém vnímání jednotlivých problémů. Jak je uvedeno v literární části, obě pohlaví jednotlivé problémy vnímají jinak a rozdílně jej také vyhodnocují. Rozpoložení respondentů mezi muži a ženami je téměř souměrné. Proto se tento soubor jeví jako vhodnější, než je tomu u podniku B.

Obr. 14 Vliv neefektivní komunikace na pracovní činnosti a zohlednění jejich vah u žen v podniku A Zdroj: Vlastní výzkum

Jako první je zde uveden graf ve vztahu k ženám v podniku A. Ten v sobě nese informace ohledně míry vlivů těchto prvků neefektivní komunikace na pracovní

Praktická část

44

činnosti (barevný sloupec), a také je zde také zahrnuto následné bodové ohodnocení (modrý sloupec vpravo od barevného), které vezme tyto váhy v potaz. Z tohoto grafu je tedy možné vyčíst, že dle subjektivního názoru žen v podniku A je pro ně problém zneužívání dominantního postavení klíčový. I když se tento problém vyskytl v dotazníku v 5 -ti případech z 8 možných, má tato bariera v komunikaci důležitý vliv na pracovní činnosti. Na druhé straně je zde zase znázorněno, že se ženy nejčastěji setkávají s problémem nedostatečného naslouchání ze strany jejich spolupracovníků, který ale dle jejich názoru na pracovní činnosti nemá takový vliv. Nejméně se setkávají s problémem přílišného zatížení nepodstatnými tiskovými zprávami. Ten se v odpovědích objevil pouze ve dvou případech. Oproti tomu je tedy možné postavit graf, který ponese informace o názorech mužů v organizaci A.

Obr. 15 Graf vlivů neefektivní komunikace na pracovní činnosti a zohlednění jejich vah u mužů v podniku A Zdroj: Vlastní výzkum

Z něj je možné vyčíst, že jako nejčastější problém se u mužů objevuje zatížení nepodstatnými tiskovými zprávami. Pokud tedy tyto dva předešlé grafy porovnáme, vyjde z toho, že ženy se nejčastěji setkávají s problémem nedostatečného naslouchání, který ale dle jejich názoru tolik neovlivňuje pracovní činnosti v podniku. Zneužívání dominantního postavení u žen sice není tolik častý problém, ale dle jejich názoru má podstatný

Praktická část

45

vliv na pracovní činnosti v podniku. Na straně mužů je zase nejčastějším problémem přílišné zatěžování nepodstatnými tiskovými zprávami. Tento problém se v předchozím grafu vyskytl u žen pouze ve dvou případech, tedy asi ve 20 % případů, kdežto u mužů se tento problém objevuje v šesti případech ze sedmi možných. Jde tedy asi o 85 % případů. Ukazuje to tedy, že ženy jsou schopny lépe zpracovat tiskové materiály. Následně je zde ukázáno vnímání těchto bariér jako faktory ovlivňující pracovní prostředí v podniku. Nejprve je tedy opět znázorněno vážení vlivů dle ženského úsudku:

Obr. 16 Graf vlivů neefektivní komunikace na pracovní atmosféru a zohlednění jejich vah u žen v podniku A Zdroj: Vlastní výzkum

U bodového ohodnocení těchto vlivů na atmosféru v podniku ční nejvýše povýšené jednání pracovníků. Je to také jeden ze dvou problémů, se kterým se manažerky setkávají ze stanovených možností nejčastěji, jelikož byl zmíněn v sedmi případech z osmi možných. Většinou mu ale byla přisuzována nižší forma vlivu na interní atmosféru. Nejmenší vlivy vycházejí z přílišného zatížení nepodstatnými tiskovými zprávami. Co se týče barevných sloupců, převažuje zde červená barva. Ženy tedy tyto prvky neefektivní komunikace nepovažují za příliš důležité pro dobré interní klima. Na druhé straně se k nim ale zase nestaví jako ke zcela nedůležitým, jelikož hodnota označující žádný vliv se zde nevyskytla ani jednou.

Praktická část

46

Obr. 17 Graf vlivů neefektivní komunikace na pracovní atmosféru a zohlednění jejich vah u mužů v podniku A Zdroj: Vlastní výzkum

U respondentů mužského pohlaví, ovlivňuje, dle bodového ohodnocení, nejvíce klima uvnitř podniku příliš emotivní výměna názorů. Tento problém je jeden z nejčastěji zmiňovaných (byl označen v šesti případech ze sedmi). Nejméně je zde zmíněno agresivní jednání. Při porovnávání rozdílů mezi frekvencí zmínění problémů a mezi jeho bodovým zvážením (rozdíl mezi barevným a modrým sloupcem) je nejmarkantnější u povýšeného jednání a zneužívání dominantního postavení. 4.2.4

Vyhodnocení rozdílností v genderovém vnímání komunikačních problémů

Nejzřetelnější genderové rozdíly ve vnímání prvků neefektivní komunikace v podniku A je možné spatřit v problému tiskových zpráv, se kterými se manažerky setkávají méně, než je tomu tak u mužů v manažerské pozici. Dle mého názoru je tomu tak z důvodu, že ženy jsou schopny s těmito materiály lépe pracovat a již při přijímání těchto zpráv dokáži selektivně vybírat pouze ty podstatné, které je zbytečně nezatíží. Toto zbavování se nepotřebného materiálu potom nepovažují za problém. Na druhé straně muži zase problémy ohledně interní komunikace nepovažují za tolik důležité ve vztahu k ovlivňování pracovních činností a atmosféry v podniku. V grafu u žen ohledně ovlivňování pracovních

Praktická část

47

činností převažovala zelená barva, představující větší vliv, oproti tomu u mužů barva červená, která nese hodnotu vlivu lehkého.

4.3 Podnik B Mé druhé šetření probíhalo ve firmě, která nemá tolik zaměstnanců, jako ta předešlá, nicméně jelikož se nejedná o výrobní podnik, ale o organizaci poskytující služby, a jelikož jsem se zde nezaměřil na jedno pododdělení ale na celou organizaci, podařilo se mi v tomto podniku provést kvantitativní šetření v počtu 20 respondentů. Manažeři této organizace se, kromě tří, vyskytují v jedné budově. Kvalitativní šetření v podobě rozhovoru, probíhalo s manažerem C, který je zde poměrně vysoce postavený a proto se jedná spíše o postup šetření z vyšších pozic na ty nižší. Na základě toho byly stanoveny 3 problémy, které byly spíše vybrány z několika možností, jelikož se dle manažera C v podniku příliš mnoho komunikačních bariér nevyskytuje. Nicméně tyto bariéry budu v následujícím textu blíže rozvádět a hodnotit. Důležité je ještě zmínit, že oproti podniku A byla změna v předání dotazníků, které byly naráz rozeslány pomocí elektronické pošty na email, a následně byli pracovníci požádáni, aby si tento text vytiskli, vyplnili a poté jej předali na stanovené místo. Toto šetření probíhalo v podniku B po dobu jednoho týdne. Jako hlavní problémy, které budou blíže šetřeny, byly zvoleny tyto bariéry:    

Povýšené jednání Přílišné zatížení nepodstatnými tiskovými zprávami Manipulativní jednání Následující graf znázorňuje nejčastěji zmíněné problémy.

Praktická část

4.3.1

Obr. 18

48

Vyhodnocení písemného šetření podniku B

Četnost bariér v komunikaci a jejich vliv na pracovních činností v podniku B


Již na první pohled je zřejmé, že i když byl počet rozdaných dotazníků v podniku B 20, čísla u tohoto grafu se pohybují pouze pod úrovní 10. Vyplývá z toho tedy, že pracovníci se s těmito prvky neefektivní komunikace u sebe v organizaci tolik nepotkávají. Nejčastěji se dle jejich odpovědí setkávají s problémem nedostatečného naslouchání. Naopak s agresivním jednáním se setkávají nejméně. Oproti prvnímu podniku se zde častěji objevuje odpověď, že daný prvek neefektivní komunikace žádným způsobem neovlivňuje pracovní činnosti v podniku. Nejvíce je tomu tak, dle subjektivního názoru pracovníků, u nepodstatných tiskových zpráv. Jak tomu bylo u podniku A, vliv těchto problémů na pracovní činnosti byl ohodnocen jednotlivými body a díky tomu se dostaneme k následujícímu grafu:

Praktická část

Obr. 19

49

Bodové ohodnocení vlivů na pracovní činnosti v podniku B


Nejvyšších hodnot na tomto grafu dosahuje nedostatečné naslouchání. Ze třech sledovaných problémů, které byly zvoleny na základě rozhovoru, získalo nejvyššího bodového ohodnocení manipulativní jednání. Povýšené jednání má z těchto tří problémů nejméně bodů. Jak je již jednou zmíněno. V tomto podniku zaměstnanci nepřisuzují komunikačním problémům příliš velkou váhu ve vztahu k ovlivňování pracovních činností. Body se tedy pohybují okolo nízkých hodnot, kde žádná příliš nevyčnívá.

Praktická část

Obr. 20

50

Vliv jednotlivých bariér na atmosféru v podniku B


Stejně, jako tomu bylo v grafu ohledně vlivu bariér na pracovní činnosti v podniku, tak je tomu i u vlivu na atmosféru v podniku ohledně vnímání žádného vlivu na toto klima. Manažeři podniku B nedávají těmto problémům velkou váhu. Nejčastěji se dle dotazníku setkali s problémem nedostatečného naslouchání, který ale byl zmíněn pouze v devíti případech z 20 možných (45 %). V případě, že se s nějakým problémem setkali, tak právě zneužití dominantního postavení spolu s hektickou komunikací má dle jejich názoru velký vliv na tuto složku podniku. V případě našich třech problémů, které byly stanoveny jako potenciálně časté, hrají v ovlivňování celkové atmosféry pouze minoritní roli. Ani jeden z nich není považován za podstatný, a spíše jim je připisován žádný vliv. Jelikož je celkově těmto problémům v podniku přisuzován malý vliv, tak potom i bodové ohodnocení opět není tak odlišné oproti původnímu grafu.

Praktická část

Obr. 21

51

Bodové ohodnocení vlivů na pracovní atmosféru v podniku B


Protože tento způsob získání grafu nese pro označení žádného vlivu bariér na celkovou atmosféru v podniku nulovou hodnotu, dojde u položek „nepodstatné tiskové zprávy“ a „manipulativní jednání“ k zásadnímu poklesu hodnot v grafu. Nejvyšších hodnot zde dosahuje zneužívání dominantního postavení spolu s hektickou komunikací. Jako jeden z posledních bodů ohledně vyhodnocení dotazníků v podniku B je frekvence, s jakou se pracovníci s danými problémy setkávají.

Praktická část

Obr. 22

52

Frekvence setkávání se zaměstnanců s jednotlivými problémy v podniku B


Tento graf ukazuje, že kromě toho, že jednotlivým problémům přisuzují pracovníci malé vlivy a to jak na pracovní činnosti, tak na atmosféru v podniku, tak i frekvence, s jakou se s těmito bariérami setkávají, je nízká. V tomto grafu převládá červená barva, která představuje hodnotu „málokdy“.

Praktická část

Obr. 23

53

Bodové ohodnocení frekvence výskytu jednotlivých problémů v podniku B


Rozdíl mezi grafem bodového ohodnocení a grafem předešlým znázorňujícím frekvenci, s jakou se zaměstnanci s těmito problémy setkávají, není příliš veliký. Nejmarkantnější rozdíl je u setkávání se s nepodstatnými tiskovými zprávami, se kterými se někteří pracovníci podniku B setkávají neustále. 4.3.2

Shrnutí výsledků z kvantitativního šetření podniku B

Již při prvním pohledu na předešlé grafy je možné vidět, že hodnoty ve zpracování dotazníků z podniku B nedosahují příliš vysokých hodnot, což poukazuje na to, že zaměstnanci se v této organizaci z velké části nesetkávají se stanovými problémy a pokud ano, tak těmto problémům nepřisuzují příliš velký vliv na pracovní činnosti a ani na atmosféru v podniku. Ze třech stanovených problémů, které byly určeny před vedením dotazníkového šetření, stojí za zmínku přílišné zatěžování nepodstatnými tiskovými zprávami, se kterým se zaměstnanci setkali a setkávají nejčastěji. Tento problém v komunikaci ovšem nepovažují za podstatný v ovlivňování pracovních činností, ani atmosféry v podniku. O tom, že manažerské posty jsou zavaleny přemírou tiskových zpráv, se píše v literatuře často. Jeden z všeobecných kroků k odstranění tohoto problémů může být osvojení si techniky rychločtení, které podstatně zrychluje zpracování a selektování těchto materiálů.

Praktická část

54

Z dalších problémů zaměstnanci považují za jedny z podstatnějších zneužití dominantního postavení a nedostatečné naslouchání. Prvnímu zmíněnému problému přisuzováno více vlivu na pracovní činnosti. V ovlivňování interní atmosféry v podniku hraje u pracovníků důležitější roli zneužití dominantního postavení. S tímto problémem se ale zase setkávají velice málo.

4.4 Vyhodnocení hypotéz Zde jsou vyhodnoceny jednotlivé hypotézy, které byly nadefinovány v metodice. U otázek ohledně četností je vždy v závorce za skutečným počtem vyjádřena relativní četnost. Jak již ale jednou bylo zmíněno, nejedná se o soubor s velkým počtem prvků, proto je zde tato veličina zaokrouhlena a používána pouze pro přiblížení skutečnosti. V případě rozhodnutí o subjektivních vlivech pracovníků na atmosféru v podniku a pracovní činnosti, je používáno bodové ohodnocení, které vyjadřuje jak váhu, jenž pracovnici problému přiradili, tak i jeho četnost. V závorce je vždy uveden počet bodů, který byl získán dle výzkumu. 1.

V podniku A je dle kvantitativního šetření nejčetnějším problémem záměrné zatajení informací. Tento problém byl jeden z nejdůležitějších, který byl z rozhovoru s manažery navrhnut. V podniku A došlo před jistou dobou k většímu propouštění a rozprodávaní některých výrobních jednotek. Z toho důvodu byl tento problém vybrán do této hypotézy. V podniku A tento problém není nejčetnější. Setkalo se s ním devět z celkového počtu 15 respondentů. Nečetnější problémem byli emotivní výměna názorů (12) a nedostatečné naslouchání (12). Tato hypotéza je tedy zamítnuta.

2.

Záměrnému zatajení informací je dle pracovníků v podniku A přisuzována největší váha ve vztahu k pracovním činnostem. K vyhodnocení této hypotézy je potřeba použít bodové ohodnocení ve vztahu k pracovním činnostem. To ukáže, že váha, kterou pracovníci tomuto problému přiřadili, má hodnotu 15. Nejde tedy o nejvyšší číslo. Toho dosáhla emotivní výměna názorů (16). Tato hypotéza je zamítnuta.

3.

Agresivní jednání je v podniku A považováno za nejdůležitější faktor v ovlivňování pracovní atmosféry. K agresivnímu jednání dle rozhovoru v podniku A může docházet. Proto by se dalo očekávat, že takové počínání bude mít velký vliv na interní atmosféru podniku. Tato hodnota je opět získána z bodového grafu, ve kterém vychází, že agresivnímu jednání je přisouzena pouze hodnota osm. Nejvíce bodů má emotivní výměna názorů (17). Hypotéza je tedy zamítnuta.

Praktická část

4.

55

U porovnání genderových rozdílů v podniku A jsou největší rozdíly ve vlivech na pracovní činnosti u četnosti zneužívání dominantního postavení Ženy i muži mají rozdílný pohled na to, kdy dochází ke zneužití dominantního postavení, například pro prosazení názoru. Proto by se dalo očekávat, že pokud se s tímto problémem pracovníci setkávají, bude váha jimi přiřazená rozdílná. Ženy se s tímto problémem setkali v zhruba 62,5 % (pět případů z osmi). Muži se s tímto problémem setkali zhruba v 43 % případů (tři ze sedmi). Nejedná se o největší rozdíl. Ten se nejvíce projevuje v přemíře tiskových zpráv, kdy ženy se s tímto problémem setkali ve dvou případech z osmi možných. Muži se s ním setkali v šesti případech ze sedmi. Tato hypotéza je zamítnuta.

5.

Největší váhu přiřkli muži podniku A ve vztahu k pracovním činnostem problému nepodstatných tiskových zpráv. Přemíra tiskových je v manažerské pozici poměrně běžná. Proto byla tato hypotéza vybrána. Nepodstatné tiskové zprávy získaly u mužů osm bodů. Což je nejvíce ze všech možností. Hypotéza je přijata.

6.

Ženy podniku A největší váhu přiřkli ve vlivu na atmosféru na pracovišti emotivní výměně názorů. Problém emotivní výměny názorů byl v podniku A stanoven jako jeden z klíčových. Ženy by tedy tomuto problému měli také přisuzovat vysokou váhu při ovlivňování pracovní atmosféry. Emotivní výměna názorů dosáhla v bodovém ohodnocení hodnoty devět, což není nejvíc. Hodnoty 11 dosáhlo povýšené jednání. Tato hypotéza je tedy zamítnuta.

7.

V podniku B se vyskytuje oligarchie. Oligarchie je participování se malého počtu pracovníků na celkovém řízení firmy. Nevýhodu tohoto stavu lze spatřovat v častém zneužívání dominantního postavení a nedostatečného naslouchání nižších zaměstnanců. S problémem zneužívání dominantního postavení se v podniku setkalo celkem šest zaměstnanců. S nedostatečným nasloucháním zase 11 pracovníků, z celkových 20 možných. Je tedy možné říci, že některé negativní prvky oligarchie se v podniku vyskytují. Tuto hypotézu tedy nezamítáme.

Diskuze

56

5 Diskuze Na základě hypotéz, které byly stanoveny v metodice, a s pomocí dotazníkového průzkumu, byly následně vyhodnoceny. Je možné konstatovat, že v podniku A, kde byl stanoven jako základní problém záměrné zatajování informací, se tento problém nestal nejčastějším. Tím byla emotivní výměna názorů a nedostatečné naslouchání druhých pracovníků. První z těchto dvou problémů byl při rozhovoru s manažery A a B stanoven jako důležitý. Došlo tedy k určitému přiblížení kvantitativního šetření s kvalitativním. Se záměrným zatajováním informací bylo také očekáváno, že tento prvek neefektivní komunikace bude mít dle pracovníků velký vliv na následné pracovní činnosti. To se ale zcela nepotvrdilo. I když se tedy tento problém nestal nejvlivnějším, tak obsadil hodnoty mezi těmi nejvyššími a pracovníci mu přiřkli poměrně vysoký vliv. Jako další byla zkoumána podobnost v rozhovoru s kvantitativním šetřením u položky agresivního jednání mezi pracovníky. Otázka na tento problém byla ale poměrně špatně položena, jelikož se jeví, jakoby se tato komunikace měla přehoupnout až k fyzické agresi mezi jednotlivci. Což nebylo záměrem. Vhodné by tedy tento bod přeformulovat. Při porovnávání genderových rozdílů v podnik A, který to svým rozpoložením mužů a žen na pozici manažerů nejpřijatelněji umožňoval, byla snaha poukázat na rozdílnosti tohoto vnímání. Jako hypotéza byla zvolena položka zneužívání dominantního postavení, u které se očekávalo, že pro tento účel bude nejtransparentnější. Nakonec se ale ukázalo, že největší rozdílnosti ve vnímání je při řešení problémů selekce nepodstatných tiskových zpráv. Muži tento problém ohodnotili jako nejvlivnější z bariér efektivní komunikace, se kterými se setkávají. U žen bylo snahou potvrdit, že pro ně má největší vliv na atmosféru v podniku emotivní výměna názorů, což se nepotvrdilo. V poslední otázce u hypotéz, bylo snahou dokázat, jestli se v podniku B vyskytuje oligarchie. Nad tímto problémem je možné polemizovat, jelikož oligarchie je, jak je již několikrát zmíněno, vedení úzkého počtu lidi. Může, ale nemusí, souviset se zneužíváním dominantního postavení a nedostatečného naslouchání od ostatních spolupracovníků, díky kterým byl tento problém ve stanovených hypotézách vyhodnocen. Tyto dva body by se dle mého názoru měli v chybně vedené organizaci nejčastěji objevovat. Na druhou stranu to ale nemusí být pravda. Proto jsem se rozhodl tuto hypotézu nezamítnout. Možným řešením by bylo podrobnější šetření a speciálně se zaměřit na tento problém a to jak formou kvantitativní, tak také kvalitativní. Jaký vliv má neefektivní komunikace manažerů na celkový výkon podniku se nedá přesně určit. Jednou z možností jak vyjádřit tento vztah je s pomocí subjektivního názoru pracovníků, který je možné získat buď rozhovorem, nebo písemným dotazníkem. Z údajů, které byly získány v této práci, by se dalo usoudit, že zaměstnanci tento vliv na výkonnost podniku vnímají. Řešení těchto problémů, které byly zkoumány v podnicích A a B je následující:

Diskuze

57

 V podniku A se jako jeden z nejzávažnějších problémů jevilo emociální zabarvení při komunikaci, tento problém byl na základě rozhovoru spojen s nedávným propouštěním a rozprodáváním některých výrobních link. I když se nejednalo přímo o propouštění mezi manažery, tak jim toto řešení na klidu nepřidá. Důležité by mělo být, aby organizace vyjádřila osobní vztah k jednotlivým pracovníkům a utvrdila je tak v přesvědčení, že pokud se bude podnik nacházet v přívětivé ekonomické situaci, tak jejich vyhazov bude připadat v úvahu až v krajních situacích.  Problém přílišného zatěžování nepodstatnými tiskovými zprávami se ve větší míře vyskytl u obou organizací. V podniku A tomu bylo, jak bylo blíže uvedeno, převážně u mužské části respondentů. V podniku B, kde mužská část respondentů převažovala, tomu nebylo jinak. Možným řešením tohoto problému se může jevit efektivnější selekce nepodstatného materiálu. Lze toho dosáhnout například díky rychlejšímu čtení, které je v mnoha literaturách popisováno. Základem této schopnosti je, že člověk dokáže číst mnohem rychleji, že si někdy myslí. Tím není myšleno pouhé čtení beletrie, ale i pracovních materiálů. Jiným řešením může být například použití místo papírových materiálů, ty elektronické. V současné době má každá větší firma nějakou svou databázi. Proto by bylo vhodné některé z těchto materiálů šířit pouze touto formou.

Závěr

58

6 Závěr Hlavním cílem této bakalářské práce bylo ve vybraném podniku zjistit pomocí kvantitativního a kvalitativního šetření, jestli se u něj vyskytuje neefektivní komunikace. Důležitým předpokladem pro zodpovězení této otázky bylo najít společnost, která bude mít dostatečný počet manažerských postů, aby mohlo být kromě kvalitativního šetření provedeno také kvantitativní, které musí mít nějakou vypovídající hodnotu. Nutností je také organizace, která bude ochotna se tohoto výzkumu zúčastnit. Díky pozitivní odezvě těchto dvou organizací bylo možné provést obě zmíněná šetření. Nejprve tedy proběhly rozhovory, díky kterým bylo možné sestavit dotazník obsahující problémy jednotlivých organizací. K těmto bodům byly ještě přidány některé prvky čerpané z literatury. Na základě těchto dotazníků byly poté stanoveny hypotézy, a ty posléze dle údajů, kterými se zaobírá praktická část, jednotlivě vyhodnoceny. Celkový vliv neefektivní komunikace na výkonnost podniku je možné pouze subjektivně odhadnout. Toto posouzení dopadů na podnik je možné odvodit pouze z vnitřního pohledu na firmu. Je tedy nutné, aby šlo o osoby spjaté s touto dotyčnou organizací. Jak tomu bylo u podniků A a B. Důležité ale je, že se v této práci podařilo prokázat, že lidé si jsou těchto problémů vědomy a považují je v otázce výkonnosti podniku za podstatné. Jak bylo zmíněno v první části práce, komunikace nikdy nedosáhne maximální efektivity, která je potenciálně možná. Vždy se tedy jedná svým způsobem o neefektivní komunikaci. Tato práce byla blíže zaměřena na tu manažerskou, která může pro podnik představovat extra náklady. Například při duplicitě práce. Genderové rozdíly byly vyhodnocovány pouze v případě podniku A. Jeho rozložení mužů a žen na manažerských postech to totiž nejlépe umožňovalo. Závěr z tohoto šetření je, že muži i ženy tyto problémy vnímají jinak. Problémem ale je, že u tohoto šetření záviselo na tom, jestli se tímto problémem jednotliví pracovníci, ať už muž či žena, setkali. Až poté došlo k přiřazení váhy vlivu na pracovní činnosti a interní atmosféru. Dobré by například bylo nezkoumat, jestli se daní zaměstnanci s tímto problémem setkali, ale spíše jakou mu přisuzují váhu na jednotlivé složky podniku. Při dalším zkoumání tohoto tématu bych také doporučil, aby bylo na vnitřní komunikaci v podniku nahlížení více jako na celek, a nezkoumala se pouze ta manažerská. Zkoumaný vzorek by tedy měl také obsahovat i pracovníky na nižších pozicích, a tím pádem provést tento výzkum v hierarchickém uspořádání podniku směrem vzhůru.

Literatura

59

7 Literatura 7.1

Knižní publikace

[1] ADAIR, J. Efektivní komunikace. Vyd. 1. Praha: Alfa Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-86851-10-9. [2] DEVITO, J, Základy mezilidské komunikace. Vyd. 6. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 512 s. ISBN 0205491464. [3] MIKULAŠTÍK, M, Komunikační dovednost v praxi. 2. vydání. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2010. 328 s. ISBN 978-80-247-2339-6. [4] KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80247-1677-1. [5] ŠVARCOVÁ, J. a kol. Ekonomie: Stručný přehled: teorie a praxe aktuálně a v souvislostech. Zlín: CEED, 1999. ISBN 80-902552-2-1. [6] VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2614-4. [7] MCCORMACK, M. Umění managementu. Pragma, 1997. ISBN 80-7205398-1. [8] LEIGH, A. Praktický rádce manažera. Praha: Nakladatelství Svoboda, 1992. ISBN – 80-205-0264-5. [9] DĚDINA, J. – ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. Vydání. Praha: Grada, 2007. 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1. [10] KUNCZIK, M. Základy masové komunikace. Vyd. 1. Praha: Karolinum, 1995. 307 s. ISBN 807184134X. [11]WATZLAWICK, P., BEAVIN, J., JACKSON, D. Pragmatika lidské komunikace. 2. rev. vydání. NEWTON Books, 2011. 283 s. ISBN 978-80-87325-001. [12] STŘÍŽOVÁ, V. Manažerská komunikace. Část I a II. Praha: Oeconomica, 2006. ISBN 80-45-1134-7.

7.2 Internetové zdroje [1] Totální řízení kvality. [online]. [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://platforma.usvPartner.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=17&Itemid=4#vliv

Přílohy

60

8 Přílohy Příloha 1: Sestavený dotazník Vážená paní, vážený pane, jmenuji se Petr Ratiborský a jsem studentem Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně. Chtěl bych Vás tímto způsobem požádat o vyplnění krátkého dotazníku pro mou bakalářskou práci na téma „Neefektivní komunikace manažerů“. Jedná se o anonymní dotazník a informace z něj získané budou použity čistě pro studijní účely. Cílem tohoto dotazníku je identifikovat komunikační nedostatky a zjistit jejich váhu a vliv na celkové dění v organizaci. Pohlaví:

Muž

Žena

U následujících odpovědí prosím zaškrtněte tvrzení, které se dle Vás nejvíce blíží realitě. 1) Setkáváte se u svých kolegů s povýšeným jednáním?

Ano

Ne V případě, že ano, jaký vliv to má na: Pracovní činnosti Žádný Lehký Větší Podnikovou atmosféru Žádný Lehký Větší Opakuje se tato situace Vůbec Málokdy Často často?

Značný Značný Stále

2) Skáčou Vám kolegové často do řeči?

Ano

Ne V případě, že ano, jaký vliv to má na:

Pracovní činnosti

Žádný

Lehký

Větší

Značný

Podnikovou atmosféru

Žádný

Lehký

Větší

Značný

Opakuje se tato situace často?

Vůbec

Málokdy

Často

Stále

Přílohy

61

3) Setkáváte se u Vašich kolegů s agresivním jednáním?

Ano


Pracovní činnosti Podnikovou atmosféru Opakuje se tato situace často?

Žádný Žádný

Lehký Lehký

Větší Větší

Značný Značný

Vůbec

Málokdy

Často

Stále

4) Jste zasypán nepodstatnými tiskovými zprávami?

Ano



Žádný Žádný

Lehký Lehký

Větší Větší

Značný Značný

Vůbec

Málokdy

Často

Stále

5) Setkáváte se s manipulativním jednáním Vašich kolegů?

Ano



Žádný Žádný

Lehký Lehký

Větší Větší

Značný Značný

Vůbec

Málokdy

Často

Stále

6) Dochází u Vás k hektické komunikaci s kolegy?

Ano



Žádný Žádný

Lehký Lehký

Větší Větší

Značný Značný

Vůbec

Málokdy

Často

Stále

Přílohy

62

7) Setkal/a jste někdy se záměrným zatajením důležitých informací ze strany Vašich kolegů?

Ano

Ne V případě, že ano, jaký vliv to mělo na:


Žádný Žádný

Lehký Lehký

Větší Větší

Značný Značný

Vůbec

Málokdy

Často

Stále

8) Setkal/a jste se někdy s problémem, že by Vám nebylo dostatečně nasloucháno?

Ano



Žádný Žádný

Lehký Lehký

Větší Větší

Značný Značný

Vůbec

Málokdy

Často

Stále

9) Dochází ve Vašem okolí k příliš emotivní výměně názorů?

Ano



Žádný Žádný

Lehký Lehký

Větší Větší

Značný Značný

Vůbec

Málokdy

Často

Stále

10) Setkal/a jste se někdy se zneužitím dominantního postavení ze strany Vašich kolegů?

Ano



Žádný Žádný

Lehký Lehký

Větší Větší

Značný Značný

Vůbec

Málokdy

Často

Stále

Přílohy

63

Příloha 2: Polostrukturovaný rozhovor Datum: Manažer: Podnik: Některé otázky 1. Co si představíte pod pojmem neefektivní komunikace? 2. Myslíte si, že neefektivní komunikace ovlivňuje dění ve vašem podniku? 3. Pokud ano, do jaké míry? 4. Dokázal/a byste mi říci, co považujete za komunikační bariéru? 5. Jak byste zhodnotil/a atmosféru ve vašem podniku? 6. Myslíte si, že vztahy na pracovišti ovlivňují také následnou interpersonální komunikaci? 7. Upravujete své vyjadřování, pokud hovoříte k rozdílným lidem? 8. Měla za poslední období nějaká událost vliv na atmosféru v podniku? 9. Myslíte si, že úroveň komunikace odpovídá kvalitě vztahů na pracovišti? Poznámky

Problémy v komunikaci

Přílohy

64

Příloha 3: Poznámky z rozhovoru v podniku A  rozhovory s manažery A a B  manažeři se zmínili o problému neposkytování informací některých pracovníků  nejčastěji jde o pracovníky, kteří se bojí o své místo  v nedávné době došlo k propouštění  díky tomu se zhoršila atmosféra v podniku  podnik také nedávno prodal velkou část svých linek  problémy, které manažeři vyjmenovali na otázku číslo 4 o neochota komunikovat u vyšších manažerů o komunikace při nedostatku času o nesrozumitelná, nedostatečné vyjádření požadavků o problémy při kontaktování některých pracovníků přes telefon o nepochopení u posluchačů o občasný problém při sdělování špatných zpráv o někde není v komunikaci dostatek času na reakci

Příloha 4: Poznámky z rozhovoru v podniku B  rozhovor s manažerem C  příliš nepozoruje, že by se u něj v organizaci vyskytovali prvky neefektivní komunikace  dle manažera C vnitřní vztahy značně ovlivňují interpersonální komunikaci, nicméně si nemyslí, v podniku B by tato komunikace nějak vázla  otázka č. 4 – problémem může být informační přetížení, skákání do řeči, povýšené jednání nebo i určité manipulování s pracovníky  problém, který by se mohl v podniku B vyskytovat, je přebytek papírových materiálů  atmosféra v podniku B je dle subjektivního názoru manažera C více než dobrá  podnik se dlouhodobě vyskytuje v poměrně dobré ekonomické situaci, od toho se odvíjí dobrá atmosféra

Neefektivní komunikace manažerů

Recommend Documents