Nechtěj být člověkem, který je úspěšný, ale člověkem, který za něco stojí. Albert Einstein

Motivační kurzy

Institut komunitního rozvoje Dana Diváková

1 Tento projekt je spolufinancován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a z rozpočtu Města Velkého Meziříčí. Projekt „Vzdělávání zaměstnanců městského úřadu Velké Meziříčí“, č. projektu CZ.1.04/4.1.01/69.00075

KDO JSEM A KAM JDU Kdo jsem? Je někdy velmi těžké přiznat sám sobě, jaký jsem. Často máme tendenci vidět se v lepším světle. Anebo naopak – podceňujeme se, domníváme se, že jsme hloupější, ošklivější a nemožnější než ti ostatní. Uvidíte, že tomu tak není. Nechtěj být člověkem, který je úspěšný, ale člověkem, který za něco stojí. Albert Einstein

Sebehodnocení Jako první krok k úspěchu je významné příznivé sebehodnocení. Nejde o to chválit se jen tak, je třeba chvíli se zastavit a bez zbytečné skromnosti udělat inventuru všeho, co jste se doposud ve škole, v zaměstnání i v soukromém životě naučili. Není to jednoduchý krok, vždyť kolikrát jste už v duchu zapochybovali, kolikrát jste si řekli - to nedokážu, na to nemám, na to nejsem dost chytrá/ý, vzdělaná/ý, mladá/ý, průbojná/ý… Pokud pečlivě odpovíte na všechny otázky a vyplníte následující dotazníky, budete možná překvapeni. Role, dovednosti, schopnosti Dokážeme souběžně přijmout řadu rolí. Jistě si vybavíte televizní reklamu krásky hrající si s dětmi, pracující a večer doprovázející partnera do společnosti, muže podnikatele, věnujícímu se včelařství, dělníka, který je vášnivým numismatikem a sám vychovává své dvě děti… Nyní máte příležitost, pojmenovat své role a rovněž zaznamenat dovednosti a schopnosti, v nichž vynikáte. Je čas zapomenout na prohlášení typu: poslední tři roky jsem nepracoval/a, protože jsem se staral/a o rodinu, takže se obávám, že jsem toho hodně zapomněl/a. Neměl/a jsem zaměstnání, nebyl/a jsem dost dobrá/ý, abych uspěl/a. Vaše sebehodnocení zní například: poslední tři roky jsem se vychovával/a děti a tím jsem získal/a mnoho dovedností, které bych uplatnil/a na pracovišti. Nepracoval/a jsem sice, protože mou firmu zrušili, ale hodně jsem četl/a, sledoval/a jsem internet a televizi a získal/a jsem větší všeobecný přehled. Nejde jen o dovednosti, ty jsou stejně důležité, jako schopnosti a vědomosti, které se získávají v různých rolích ve veřejném a společenském životě, při pěstování koníčků.


Osobní zkušenosti Osobní zkušenosti jsou ty události vašeho života, které pro vás mají zvláštní význam a díky nimž jste se o sobě něco dozvěděli. Patří k nim třeba péče o dlouhodobě nemocného, pomoc při nehodě, řešení osobní krize, překonaná vážná choroba. Všechny tyto události hrály roli při utváření vaší osobnosti a ovlivnily vaše další směřování. Dost často podhodnocujeme minulé události i to, čemu nás naučily. Je čas se ohlédnout. Jedna ze vzdělávacích metod je zaměřena přímo na schopnost sebeučení, tedy vzdělávání se ze sebe sama. Využití zkušeností pro další rozvoj. Např. máme doma rodiče, který špatně slyší. Setkáme-li se pak s hůře slyšícím člověkem v zaměstnání víme, že musíme lépe artikulovat, dívat se na člověka, když mluvíme, zvýšit hlas, přiblížit se k němu. Sebeučením procházíme od dětství – dítě 2x sáhne na horkou troubu, přestože ho rodič varuje, potřetí už to neudělá, získal zkušenost. Ve výuce se proto používají tzv. tréninkové formy učení, které jsou zaměřeny nejen na získání znalostí, ale dovedností, tedy schopnost aplikovat znalosti v praxi. Sebedůvěra V tomto cvičení vám chceme umožnit posouzení, jak je to s vaší sebedůvěrou, ve kterých situacích se cítíte dobře a proč je třeba pečovat o všechny tři součásti sebedůvěry – přijmout sebe samy, mít se rádi a plně využít všech svých schopností. Víte, kdy se cítíte sebejistě? • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Když jsem se dobře vyspal/a. Když utrácím peníze. Když za mnou stojí můj vedoucí. Když mám hodně práce. Když mně podporují kolegové. Když jsem dobře oblečená/ý. Když jsem přiměřeně oblečená/ý. Když vím, o čem mluvím. Když vypadám dobře. Když jsem v malé skupině. Když jsem s přáteli. Když jsem ve svém vlastním prostředí. Když se mnou ostatní souhlasí. Když jsem připravená na danou situaci. Když s někým telefonuji. Když pracuji s ostatními lidmi. Když jsem něco získal/a. Když dělám něco, co umím. 3

Tento projekt je spolufinancován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a z rozpočtu Města Velkého Meziříčí. Projekt „Vzdělávání zaměstnanců městského úřadu Velké Meziříčí“, č. projektu CZ.1.04/4.1.01/69.00075

• • • • • • • • • • •

Když mi někdo složí poklonu. Když mně někdo pochválí. Když vím, že mě někdo má rád. Když jsem něco úspěšně vykonal/a. Když jsem na dovolené. Když jsou na mně lidé milí. Když se cítím šťastná/ý. Když jsem něčeho dosáhl/a. Když pomáhám druhým. Když mám všechny potřebné informace. doplňte podle svého uvážení další příklady… Moje dovednosti – moje pracovní hodnoty

Následující cvičení jsou zaměřena na hodnocení těch dovedností a schopností, o nichž by měl váš budoucí zaměstnavatel vědět. Zatrhněte ty z nich, o kterých se domníváte, že je máte. V seznamech jsou dva sloupce, dobře a skvěle. Toto cvičení proveďte co nejrychleji, nemělo by vám zabrat více než 10 minut. Pokud si některou z dovedností nejste jisti, zvolte výhodnější možnost. Asertivita Pohotově vyjádřit ocenění Udělat kompliment Říci „ne“ bez pocitu viny Říci si o pomoc Vyžádat si informace Nesouhlasit s někým Kritizovat Reagovat na kritiku Promluvit před větším počtem lidí (seminář) Promluvit před skupinou lidí (porada) Žádat kvalitní služby Vyjádřit spravedlivý hněv Vyjádřit opodstatněnou nelibost Přijmout odmítnutí Reagovat na ponížení Navázat a při rozhovoru udržet vizuální kontakt Vstoupit do místnosti plné cizích lidí Vyjádřit svůj názor před nadřízeným Nenechat sebou manipulovat Vyjádřit vlastní názory a city Předkládat jasně svůj názor Přijímat různá stanoviska

dobře

skvěle


Volit nekonvenční řešení Rozhodovat se bez ohledu na veřejné mínění

Oblast komunikace Pozorně naslouchat Přesně naslouchat Upravovat text Srozumitelně hovořit Srozumitelně se vyjadřovat písemně Myslet rychle bez přípravy Vyjadřovat složité názory a myšlenky Dávat jasné pokyny Domluvit se cizím jazykem Překládat Vyučovat cizí jazyk Psát zápisy Být v kontaktu s veřejností Udělat shrnutí Psát pro tisk/prodej/reklamu Psát s humorem vtipem a citem Napsat dobrý dopis Napsat dobrý proslov Pronést dobrou řeč Písemně předkládat návrhy Napsat propagační materiál Hovořit dobře po telefonu Začít rozhovor Ukončit rozhovor Vést přijímací pohovory Zúčastnit se přijímacích pohovorů

dobře

skvěle

Oblast mezilidských vztahů Pomáhat přátelům Pomáhat cizím lidem Řešit roztržky Chápat city ostatních Snadno hovořit se všemi lidmi Pečovat Ukázat lidem, že nám o ně jde Nabídnout podporu

dobře

skvěle


Vytvořit povzbudivé a příjemné prostředí Předvídat potřeby ostatních Dobře pracovat v týmu Povzbuzovat ostatní Dělit se o zásluhy s ostatními Dobře spolupracovat s lidmi s jiným postavením, hodnotami, jiné rasy, pohlaví… Mít trpělivost s nepřístupnými lidmi Pracovat dobře v nepřátelském prostředí Chápat rodinné vztahy a problémy Reprezentovat ostatní Omluvit se v případě potřeby Ovládat se Odhadnout rychle situaci Být vlídná Ohodnotit výkon Rychle odhadnout člověka Oblast vystupování Vystupovat před skupinou lidí Názorně vykládat Hovořit na shromážděních Podnítit nadšení Hrát příslušnou roli Předseda shromáždění Začít hovor s neznámými lidmi Předsedat pracovnímu jednání Vést různá zasedání Uspořádat prezentaci Hovořit před skupinou lidí

dobře

skvěle

Oblast vedení Přicházet s novými úkoly, nápady, projekty Podniknout první krok Získávat další lidi Přimět lidi ke společné práci Vyjednávat Vzbuzovat důvěru Přesvědčovat lidi Prosazovat změny Riskovat Dělat obtížná rozhodnutí

dobře

skvěle


Realizovat rozhodnutí Chopit se příležitosti Vnímat problémy Řešit problémy Podněcovat nápady a činy Řešit krize Pracovat dobře ve stresu Uplatňovat představivost Vymýšlet nové způsoby řešení Postupovat s rozvahou Přenést teorii do praxe Dělat samostatně nové věci Hodnotit efektivnost týmu Odhadnout potřeby ostatních Sestavit tým Využívat dovedností ostatních Dohlížet na ostatní Hodnotit výkonnost ostatních Důsledně pracovat se zpětnou vazbou Odhadnout potenciál druhých

Oblast vzdělávání Vysvětlovat Učit Radit Školit Pomáhat lidem se rozvíjet Konzultovat Vést skupinu Vést výcvik

dobře

skvěle

Oblast studia a informací Zjišťovat věci, které jste nevěděla Sledovat lidi/údaje/chování Soustředit se Tázat se Pečlivě pozorovat Rychle se učit Vstřebávat hodně informací Rychle číst

dobře

skvěle


Zkoumat Shromažďovat informace Analyzovat informace Třídit informace Vybrat náležité informace Ověřovat si informace Dělat si záznamy Uchovávat informace Vést si archiv Oživit si informace Sledovat problém až k jeho zdroji Projít velké množství informací a pořídit rychle výtah Vnímat vztah mezi příčinou a důsledkem Uchovat v tajnosti diskrétní informace Pamatovat si Poznat nezbytnost dalších informací

Oblast plánování a organizace Plnit termíny Navázat a využívat kontakty Usnadňovat ostatním organizační činnost Organizovat systematicky informace Přenášet pravomoc Koordinovat úkoly Zacházet účelně s časem Sjednávat dohody Rozhodovat o pořadí důležitosti Plánovat schůzky Hledat způsoby, jak urychlit práci Pracovat bez dohledu Stanovit si měřítka Stanovit si úroveň Stanovit si termíny Stanovit si alternativy Improvizovat/přizpůsobovat nápady Zvládat řadu odlišných úkolů Zřídit kontrolní systém k dodržování termínů Rozpoznat vlohy ostatních

dobře

skvěle


Při vyhodnocování seznamů je důležité zaměřit se na čtyři hlediska:

vaše nejsilnější oblast (sledujte, kde máte nejvíce křížků v části skvěle, podívejte se, kde máte nejvíce zatržení bez ohledu na sloupec, zvažte, v čem spočívají vaše silné stránky), oblast, ve které byste se rádi zlepšili (pečlivě si rozmyslete, zda si vyberete oblast, kde máte už nějaké zkušenosti, nebo si zvolíte oblast, kde máte označeno jen malý počet políček), vaše nejslabší oblast (je třeba si uvědomit, že zlepšit se můžete jen za předpokladu, že skutečně chcete), dovednosti, které budete potřebovat v budoucnu (je třeba se důkladně zamyslet nad svým příštím zaměstnáním a nad tím, jaké dovednosti budete potřebovat).

Moje nejsilnější oblasti ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

Rád/a bych se zlepšil/a v této oblasti/oblastech ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

Moje nejslabší oblasti ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………


Hlavní dovednosti, které budu potřebovat v současné a případně i dalším zaměstnání ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

Sebepoznáním se zabývalo již mnoho vědců, filosofů, odborníků na lidské zdroje. Všichni více či méně upozorňují na to, že jen když se dostatečně poznáme, když dokážeme zhodnotit své silné a slabé stránky, hledáme příčiny a důsledky našeho chování, jednání, jen tak se můžeme posunout kupředu. Základní motivací k dalšímu učení a to v jakékoli oblasti je tedy především zlepšování sebe sama a to jak v duchovním, tak fyzickém smyslu slova. Je zřejmé, že mysl ovládá tělo. Vzpomeňme si jen na to, kdy nám psychicky nebylo dobře, kdy jsme v sobě něco dlouho „drželi“, nebyli jsme spokojení v práci nebo v soukromí. Co se dělo s naším tělem? Bolela nás více hlava? Páteř? Břicho? V medicíně se těmto projevům říká psychosomatické potíže. Odstraňujme příčiny a ne důsledky. Motivace Motivace se týká uspokojování lidských potřeb, které se děli na: • • • • •

fyziologické potřeby - jsou potřeby základní. V podmínkách podniku jde o základní existenční podmínky (mzdy, pracovní podmínky), potřeby existenční jistoty a bezpečnosti - jistota v zaměstnání, penzijní a zdravotní pojištění, pracovní postavení, sociální potřeby - potřeby sounáležitosti v kolektivu, potřeba přátelství, komunikace na pracovištích o pracovních a nepracovních vztazích, osobní uspokojení z práce - zájmy a potřeby zaměstnance, který chce vykonávat funkci uspokojujícího jeho potřeby, skon k samostatnosti apod., potřeba seberealizace - jde o uspokojení takových potřeb, které vyplývají ze snahy zaměstnance uplatnit se, mít možnost prosadit své návrhy.

Slovo motivace má původní význam v latinském "movere"- hýbati, pohybovati a vyjadřuje vnitřní hybné síly (pohnutky, motivy), které aktivují, směrují a udržují lidské chování, respektive jednání i prožívání.


Motivovat znamená: • • • •

vyvolat určitou aktivitu udržovat tuto aktivitu po určitou potřebnou dobu směrovat ji k požadovanému cíli a vyvíjet tuto aktivitu uvědoměle

Motiv představuje jednotlivou vnitřní pohnutku, sílu, která lidskou činnost orientuje, aktivizuje a udržuje. Stimulace takové vnější hybné síly, které působením na psychiku člověka vyvolávají, prostřednictvím změny jeho motivace, i určitou změnu v jeho chování a jednání.

Stimul je jakýkoliv vnější podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka. Zdroje motivace - skutečnosti, faktory, které motivaci vytvářejí. Mohou být vnitřní a vnější povahy: a) vnitřní (intrapsychické podněty, impulsy) - potřeby, zájmy, postoje, hodnoty a hodnotové orientace, ideály, aspirace, osobní cíle apod. b) vnější (z vnějšku přicházející podněty, iniciativy) - hmotné prostředky, pracovní a životní podmínky aj. Proces motivace Model motivace bývá zpravidla prezentován v souvislosti s potřebami, cíli a očekáváním jedinců. Motivační teorie - různé poznatky a přístupy k motivaci, pokoušející se objevit rozličnými metodami zákonitosti motivace lidského chování.


Maslowova hierarchická teorie potřeb

Strategie zvyšování motivace Motivační strategie slouží manažerům k tomu, aby jejich prostřednictvím vytvářeli takové podmínky práce a prosazovali postupy, které povedou k vyššímu výkonu. Tyto strategie jsou obsahově zaměřeny na: 1. "Měření" motivace Motivace člověka je vnitřní silou, její strukturu, směr a sílu lze tedy pozorovat, hodnotit a měřit pouze zprostředkovaně. Neexistuje technika, která by přesně a přímo dokázala měřit motivaci. V praxi se motivace zpravidla měří prostřednictvím účinnosti různých stimulů. Manažeři mohou využít tyto techniky zkoumání motivace: a) Pozorování Manažeři mohou pozorovat výkony svých zaměstnanců za různých podmínek, sledovat jejich reakce na právě použité stimulační prostředky nabízené zaměstnavatelem apod.


Rozlišujeme: • nesystematické pozorování, • systematické pozorování. b) Rozhovor Adekvátní technikou, a pro manažery doporučovanou, je zjišťování úrovně motivovanosti zaměstnanců prostřednictvím • řízeného polo-standardizovaného rozhovoru, • standardizovaného dotazování. c) Dotazník Slouží manažerům např. k získání hierarchie důležitosti jednotlivých hodnocených potřeb členů skupiny, k rozboru motivačních profilů členů skupiny aj.

2. Řízení odměňování Někteří manažeři jsou přesvědčeni, že finanční odměna je nejúčinnějším vnějším motivačním (správně stimulačním) faktorem. V. Khelerová upozorňuje na subjektivní význam oceňování zaměstnanců manažery. Adamsova teorie rovnosti Tato teorie vychází z předpokladu, že spravedlnost při odměňování pracovníků motivuje k pracovnímu úsilí, nespravedlnost naopak působí proti motivaci. Spravedlivé odměňování je posuzováno srovnáváním vlastních vstupů do práce a výstupů z činnosti se vstupy a výstupy druhých. Toto porovnání můžeme vyjádřit vztahem

= spravedlnost

< negativní nespravedlnost

> pozitivní nespravedlnost

Akční plány motivace Akční plány pomáhají manažerům zvyšovat u členů pracovních skupin vlastní angažovanost při dosahování stanovených cílů.

Zásady správné motivace: Akční plán 1. Sebeurčení – Kdo jsem, jaká je má role, co znamenám v týmu, kam chci jít…. 2. Vědomí cíle – mám jasný cíl, vím, kam kráčím, vím, k čemu směřuji


3. Užitečnost - bez mého vkladu by skupina nebyla úspěšná, jsem si vědom svých znalostí a potřebnosti pro společnou věc 4. Odměna – vím, jaká bude má odměna za práci v týmu

Modifikace chování Modifikace chování využívá principu "podmiňujícího operandu" tj. ovlivňování chování pomocí jeho důsledků. Kreitner (1975) definoval pět stupňů modifikace chování: 1. 2. 3. 4.

Identifikujte kritické chování Změřte frekvenci tohoto chování Proveďte funkcionální analýzu Vytvořte a realizujte strategii zásahu a. Pozitivní posilování b. Negativní posilování c. Trestání d. Extinkce 5. Vyhodnoťte účinnost zásahu


Ochutnávka témat Korupce Dary Francouzský sociolog Marcel Mauss napsal Esej o daru. Vědecky popsal jev, který všichni dobře známe, ale neznáme jeho vnitřní logiku: Chcete-li si někoho naklonit, nechoďte k němu s prázdnýma rukama. Nebo: Dáte-li dar, nebude vás moci tak snadno odmítnout. Dary, i když jsou nepochybně materiální povahy, mají ve skutečnosti význam spíše symbolický – slouží složitým mechanismům sociální komunikace. To vědí dobře i zvířata. Dávání se formálně ritualizovalo a stalo se součástí jak rodinných zvyků, tak třeba i dvorského protokolu a státnických návštěv. Ostatně i Tři králové (mudrci z Východu) přinesli malému Ježíškovi dary. Slovo korupce pochází z latinského corruptio, což znamená porušení, narušení, zkažení, zlomení. Nejde tedy primárně o dávání nebo přijímání darů, ale jde o to, že ten, kdo měl být dobrý, se pokazil. Latinské přísloví říká: corruptio optimi pesima – volně přeloženo: nejhorší je, když se pokazí ten nejlepší. Z toho je vidět, že korupce je jev mnohem komplexnější, než jak ho běžně vnímáme. Jde o charakterovou vadu, která se jen obtížně dá na člověku spatřit, objektivně změřit a následně napravit. Nejde jen o úplatky, jde o jakoukoli nemorálnost, jíž se dopouští člověk stojící v důležité pozici veřejného života. Korupční chování vychází z konfliktu zájmů – kdy zájem osobní, soukromě zištný, převáží nad zájmem, který měl daný člověk ve své společenské pozici hájit. Korupce, jak ji běžně chápeme, je jev svrchovaně politický a ekonomický. Podstatně souvisí se státním zřízením, veřejným sektorem, ale projevuje se i v obchodě, včetně soukromého sektoru, a má následný dopad na celek ekonomiky a nepochybně na stav politické kultury. Týká se všech zemí na světě, i když každé v jiné míře. Právě rozdíly mezi jednotlivými zeměmi zajímají sociology a ekonomy, kteří se pokoušejí korupci zkoumat a měřit. Korupci si rozdělili do několika typů, načrtli její proměny a vývojové fáze. Ukazuje se, že korupce je součástí života celých společností, souvisí s mnoha dalšími oblastmi společenského života, od nichž je v podstatě neoddělitelná. Na druhé straně má ale také své vlastní vnitřní zákonitosti, žije si jakoby svým vlastním životem a ve své vývojovém cyklu se může dokonce zvrátit ve svůj opak, tedy zdánlivě jakoby vyhasnout a dát vzniknout řádu (protože korupce je vlastně porušením řádného chodu věcí). Odborný výzkum korupce přišel s konkrétními údaji, zejména statistickými a ekonomickými, které vyděsily politiky. Korupcí se proto dnes nezabývají jen někteří starostliví politici a národohospodáři jednotlivých zemí, ale i celosvětové organizace, jako OSN, Evropská unie, Mezinárodní měnový fond, Světová banka a jiné. Na korupci si začali stěžovat i občané, i když přirozeně na ní nesou stejný díl viny. Vznikají proto další a další občanské iniciativy, projekty a programy, které se zaměřují na monitorování korupce a navrhování protikorupčních opatření. Nezávislá média, zejména komerční mají v tématu korupce vděčné a věčné téma, které mediální konzumenty vždy – 15 Tento projekt je spolufinancován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a z rozpočtu Města Velkého Meziříčí. Projekt „Vzdělávání zaměstnanců městského úřadu Velké Meziříčí“, č. projektu CZ.1.04/4.1.01/69.00075

ovšem vždy jen krátce – velmi zajímá. Případy odhalených nepoctivců z řad politiků, úředníků, byznysmenů, učitelů, lékařů…až třeba po fotbalové rozhodčí proto plní první stránky novin už mnoho desetiletí. Vstupní část kapitoly o korupci jsme začali zamyšlením nad darem. Uzavřít ji můžeme úvahou o bohatství a přepychu jako hybateli pokroku. Nejenom dávání, ale zřejmě i plýtvání patří už od přírody k naší přirozené výbavě. Není snad na světě náboženství a filozofická či etická teorie, která by nevybízela ke skromnosti. Přepych, zejména okázale stavěný na odiv, budí rozhořčení všech „slušných lidí“, „spořádaných občanů“ a „opravdových intelektuálů“. Jenomže rozhazovačný luxus byl odjakživa neklamným poznávacím znamením společenské nobility, čili vyšších vrstev. A je všeobecně známo, že bez elit by nebylo společenského pokroku. Filozofové v 18. století a po nich i sociologové ve století 19. tvrdili, že moderní ekonomika a s ní i všechny vymoženosti naší civilizace se zrodila z ducha plýtvání. Luxus – a závist, jako jeho logický následek, jsou hnacím motorem vývoje. Nesmyslná touha po nadbytku je samozřejmě nerozumná, ale jako tolik jiných iracionalit se i ona přičinila o rozvoj lidstva. To, že se bude někdo snažit využít své jakkoliv výhodné společenské pozice k osobnímu obohacení, a to za každou cenu, i za cenu neférových kroků, je možná nemorální, ale bohužel zcela zákonité a přirozené. Touha po mimořádných výhodách a nelegitimním prospěchu – u všech lidí, nejen u těch výše postavených - je zdrojem korupčního prostředí. Ale tak nějak patří k našemu lidství a spoluutváří naši kulturu. Otázky a podněty k přemýšlení: Je korupčním faktorem nízký plat? Pomůže zvýšení platů? Makrokorupce pohoršuje, ale s mikrokorupcí souhlasí většina lidí. Spasí nás kladné příklady morálních lidí? Proč se novináři nevěnují déle a intenzivněji některým kauzám? Mauss, M.: Esej o daru, podobě a důvodech směny v archaických společnostech. Sociologické nakladatelství, Praha 1999.


Manažerské dovednosti Nová manažerská klasifikační síť (Robert Blake a Jane Moutonová) Robert J. Blake a Jane S. Mouton (1987) navázali na výsledky výzkumů zaměřených na chování určitých skupin vedoucích pracovníků a zpracovali vlastní klasifikaci manažerů, kterou znázornily do dvourozměrné čtvercové matice 9 x 9 polí populárně označovanou jako manažerská mřížka.

Manažerská mřížka (Managerial Grid)

Typické skupiny manažerů v uvedeném maticové klasifikaci jsou: 1.1 Manažeři tzv. "volného stylu" (Impoverished) Vedoucí tohoto stylu vydávají minimální úsilí k odvedení požadované práce a to pouze do té míry, aby si udrželi své pozice v organizaci. 1.9 Manažeři "venkovského klubu" (Country club style) Manažeři tohoto stylu zaměřují svou pozornost na potřeby lidí na pracovišti, usilují o vytváření dobrých vztahů mezi kolegy a podřízenými, které sice vedou ke vzniku příjemné atmosféry na pracovišti, často však na úkor pracovních výsledků. 9.1 Manažeři autoritativního a poslušného stylu (Produce or perish)


Vedoucí se opírá o moc a autoritu, uplatňuje kontrolu nad lidmi - diktuje jim co a jak mají dělat.

9.9 Týmoví manažeři - lídři (Team style) Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, kterým se snaží dospět k optimálnímu dosažení výsledků skrze participaci, oddanost spolupracovníků a společné řešení problémů.

5.5 Manažeři středního stylu (Middle of road) Jejich styl je umírněný, s kompromisním sklonem nezanedbat něco podstatného, bez skutečně lídrovské průraznosti, nadšení a snahy dosáhnout vynikajících výsledků. Jsou konformní vůči status quo a při rozhodování se opírají o normy a nařízení. pole 5,5 - 9,9 - 5,9 - 9,9 Manažeři optimálního stylu vedení (Optimal style) Manažeři, jejichž činnosti byly charakterizovány v tomto poli, dosahovali dlouhodobě vysoce efektivních výsledků. Proto je tento optimální styl manažerům doporučován. Nástroje transformačního vedení lidí jsou prezentovány jako "4 I": 1. Idealizovaný vliv (Charisma) - vedoucí ovlivňuje členy skupiny "kouzlem své osobnosti", tím si vytváří např. určitý respekt, úctu, obdiv svých zaměstnanců, kteří mu toto dávají najevo. 2. Inspirativní vedení - vedoucí inspiruje ostatní prostřednictvím svých činů, povzbuzuje je slovy, vytváří důvěru členů skupiny v jejich schopnost úspěšného plnění úkolu a skupinových cílů atd. 3. Individualizovaná úcta - vedoucí má sklon k přátelskému, neformálnímu a důvěrnému jednání, uznale se vyjadřuje ke každé dobře odvedené práci, koučuje a pomáhá svým kolegům. 4. Intelektuální stimulace - vedoucí vede členy skupiny k přemýšlení, ukazuje, objasňuje a zviditelňuje příležitosti a hrozby, nechává členy skupiny přemýšlet o starých problémech "novým způsobem".

1. Vlastnosti manažera

U manažerů záleží více než u ostatních na jejich osobnostních charakteristikách. Většinou se očekává, že manažeři budou mít osobnostní charakteristiky kvalitnější než ostatní řadoví pracovníci. 18 Tento projekt je spolufinancován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a z rozpočtu Města Velkého Meziříčí. Projekt „Vzdělávání zaměstnanců městského úřadu Velké Meziříčí“, č. projektu CZ.1.04/4.1.01/69.00075

Jedná se o osobní kvalitu manažera. Je dána řadou osobnostních a pracovních předpokladů a je výsledkem působení vrozených i získaných vlastností osobnosti, vzděláním, zkušenostmi, dovednostmi aj. Manažer - je především profese, její nositel je zodpovědný za dosahování cílů v rámci pracovních skupin. Využívá při tom kolektivu spolupracovníků (Drucker). Rozlišujeme 3 převažující koncepce: Koncepce schopností Tato koncepce je nejstarší a vychází z toho, že se jedná o vlastnosti vrozené. Jinými slovy dobrým vedoucím se člověk musí narodit. Mezi základní schopnosti pak patří: 1. 2. 3. 4. 5.

schopnost vytyčování podnětných a provokujících cílů schopnost rozvíjení strategií schopnost vytváření finančních strategií schopnost formování organizační kultury pro budoucnost schopnost strukturování a restrukturování skupiny v souladu s jejími prioritami "Převezměte kontrolu nad svým osudem, nebo to za vás udělá někdo jiný." ……..

2. Profil manažera

Úlohou manažera je zejména umění využít odborníků na dosažení vytyčených cílů. Aby toho dosáhl, musí mít určité vlastnosti vrozené i získané. Čím je manažer v řídící hierarchii umístěn níže, tím víc potřebuje specifické odborné znalosti, zejména technické. Povahové rysy: Povahové rysy můžeme definovat jako relativně stálé vlastnosti člověka projevující se v jeho chování a jednání. Tyto rysy se projevují charakteristickým způsobem chování v různých situacích, reagováním na stejné skupiny podnětů, událostí, dispozicí k určitému způsobu chování. Postoje: Sklon ustáleným způsobem reagovat na předměty, osoby, situace a na sebe sama. Jednoduše řečeno stanovisko, které manažer zaujal ke svému okolí a k sobě samému. Projevuje se připraveností plnit určité úkoly a cíle. 19 Tento projekt je spolufinancován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a z rozpočtu Města Velkého Meziříčí. Projekt „Vzdělávání zaměstnanců městského úřadu Velké Meziříčí“, č. projektu CZ.1.04/4.1.01/69.00075

Zkušenosti: Zdroj poznatků manažera o světě tzn. organizaci, lidech v ní, technologiích, konkurenci atd. vznikající během jeho praktické činnosti. Klasická otázka zní: "Má manažer dvacetileté zkušenosti, nebo dvacetkrát stejnou zkušenost?"

Řízení a rozvoj lidských zdrojů K faktorům, které ovlivňují stav lidských zdrojů a lidského potenciálu v organizaci, patří kromě již uvedených znalostí, zkušeností, dovedností a schopností pracovníků, také jejich kreativita, schopnost tvořit a inovovat, flexibilita, týmová kapacita, pracovní motivace a spokojenost, loajalita. K lidským zdrojům a lidskému potenciálu patří také ochota a vůle lidí své znalosti, zkušenosti, dovednosti a schopnosti využívat ve prospěch organizace, v níž pracují. Lidé, kteří sice umí dobře pracovat, ale z nějakých důvodů kvalitně a výkonně pracovat nechtějí, mohou organizaci spíše škodit, neboť mohou sebou strhávat doposud pozitivně motivované spolupracovníky a ovlivňovat negativně jejich výkon a kvalitu práce. Fakticky tak lidský potenciál odčerpávají, utlumují a omezují. Součástí lidských zdrojů a lidského potenciálu je také energie a emocionální naladění lidí. Nemá-li zaměstnanec dostatek energie, vůle či ochoty pracovat, může mít tu nejlepší kvalifikaci a nejlepší doporučení z předcházejících pracovišť, může být pro zaměstnavatele malým nebo téměř nulovým lidským zdrojem se zanedbatelným či nepoužitelným lidským potenciálem. Podobně i emocionální naladění ovlivňuje to, zda bude skutečně zdrojem kvalitní práce a zda bude podávat očekávané výkony. Je skutečností, že nespokojení, frustrovaní či rozezlení lidé dělají často chyby a podávají omezené pracovní výkony a poškozují tak svého zaměstnavatele. Do oblasti lidských zdrojů spadají i předpoklady a ochota pro učení se. Zejména v období růstu požadavků na odbornost a kvality osobnosti, je potenciál pro učení se a seberozvoj velmi důležitý. Zaměstnanec, který se dlouhodobě odmítá vzdělávat a rozšiřovat a prohlubovat své dovednosti, se časem stává nositelem zastaralých, neefektivních pracovních postupů. Jeho potenciál je nízký a jeho zaměstnávání nepřiměřeně drahé. Vystupuje-li takový pracovník jménem organizace (např. na úřadech, v sociálních službách, zdravotnictví apod.), může kazit dobré jméno svého zaměstnavatele, celé organizace, úřadu.

Lidé, lidské zdroje a jejich potenciál jsou v každé organizaci tím nejcennějším, co organizace má. Jsou tedy nejdůležitějším kapitálem, do kterého se vyplatí investovat, rozvíjet ho a 20 Tento projekt je spolufinancován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a z rozpočtu Města Velkého Meziříčí. Projekt „Vzdělávání zaměstnanců městského úřadu Velké Meziříčí“, č. projektu CZ.1.04/4.1.01/69.00075

motivovat. Rozvoj lidských zdrojů, lidského kapitálu, patří do centra zájmu personalistiky a řízení lidských zdrojů. Ukázalo se rovněž, že nejlépe umístěné společnosti kladly velký důraz na sladění potřeb zaměstnanců s cíli společnosti, na jejich seznámení se strategií, cíli a úspěchy společnosti a na vytváření příležitostí pro získávání systematické zpětné vazby od zaměstnanců, kterou využívaly pro zlepšení výsledků práce. Udržovaly a podporovaly vztahy založené na důvěře a spravedlnosti. Poskytovaly adekvátní odměny a kladly velký důraz na svou zodpovědnost vůči zaměstnancům i vůči veřejnosti. Všechny, na předních místech umístěné společnosti, chápaly zaměření se na talent celoživotní vzdělávání jako výhodnou investici. Věnovaly proto náležitou pozornost vzdělávání, péči o zaměstnance a poskytování příležitostí pro jejich další rozvoj. Měly propracovaný nábor a programy řízení talentů, angažovaly se v odborné přípravě a výcviku dovedností lidí. Pracovní a sociální prostředí těchto hodnocených společností se vyznačovalo silným sdílením informací a vysokou motivací a loajalitou zaměstnanců. Na druhé straně byla v těchto společnostech nízká fluktuace a lépe se získávali a udržovali talentovaní zaměstnanci. (Přikryl, J.: Pracovníci hodnotí své firmy. In: Kariéra business - příloha Hospodářských novin 3. 11. 2003). Řízení lidských zdrojů, jinak také personální řízení nebo personální management, je zaměřeno na změny ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů v souladu s vývojovými (strategickými) záměry managementu organizace a s oprávněnými profesionálními potřebami zaměstnanců. Na rozdíl od manažerského řízení zaměstnanců jako jednotlivců nebo členů pracovních týmů se řízení lidských zdrojů zabývá řízením lidského kapitálu v organizaci, lidskými zdroji jako celku. Poskytuje manažerům nástroje, kterými mohou přímo či nepřímo působit na růst a udržení produktivity práce. Řízení lidských zdrojů zahrnuje rozvoj a vedení řízených lidí, plánování, organizování, rozhodování, řešení problémů a kontrolu, včetně zpětné vazby. Základním cílem řízení lidských zdrojů je dosahovat toho, aby organizace, firma plnila své poslání, realizovala požadované úkoly a plnila svěřené povinnosti prostřednictvím lidského potenciálu organizace, firmy. Stručně vyjádřeno, řízení lidských zdrojů sleduje: • prosperitu a výkonnost organizace, její konkurenceschopnost, • dobré sociální klima, spokojenost zaměstnanců, • angažovanost a loajalitu zaměstnanců, stabilitu organizace. K dosažení cílů je potřeba efektivně získávat, rozmisťovat, formovat, hodnotit a odměňovat své zaměstnance a rozvíjet jejich pracovní kompetence.


Z toho vyplývají pro řízení lidských zdrojů následující úkoly: 1. Hledat vhodné spojení člověka s pracovními úkoly. To znamená nalézt pro člověka s určitými znalostmi a dovednostmi takové pracovní zařazení a pracovní úkoly, které by tyto jeho pracovní schopnosti optimálně využívaly a pozitivně ovlivňovaly jeho pracovní výkon. 2. Zajišťovat potřebný počet, věkovou a profesní strukturu lidského potenciálu organizace, firmy. Souvisí s personálním plánováním, tzn. procesně zaměřeném rozhodování o tom, kolik zaměstnanců organizace potřebuje a bude potřebovat k zabezpečení určité produkce či služeb, a to v určitém časovém období, současném i budoucím. Personální plány tedy vychází jednak z analýzy vnitřního i vnějšího prostředí organizace a posouzení rizik a příležitostí organizace, dále z poptávky po práci a předpovědi nabídky lidských zdrojů a následné identifikaci rozdílu mezi předvídanou poptávkou a nabídkou pracovní síly, jakož i nástinem řešení. 3. Formovat pracovní skupiny a týmy, usilovat o efektivní vedení lidí a zdravé mezilidské vztahy. Znamená co nejlépe sladit formální a neformální organizační strukturu a při tvorbě týmů brát ohledy na odbornost zaměstnanců, jejich osobnost a charakterové vlastnosti. Vytvářet podmínky pro žádoucí pracovní atmosféru s partnerskými vztahy, týmovým charakterem práce a pozitivní firemní kulturou. 4. Zajišťovat personální a sociální rozvoj zaměstnanců. Znamená respektovat potřeby a zájmy lidí v organizaci, uspokojovat jejich opodstatněné potřeby a zájmy, realizovat sociální programy a zajišťovat péči o zaměstnance, dbát na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. To se pozitivně odráží na jejich pracovním výkonu i vztahu k zaměstnavateli. 5. Dodržovat všechny zákony, které se týkají oblasti práce a lidských práv. Podporovat vnitřními normami a kontrolní činností dodržování zákonnosti v organizaci, dbát na etiku činností a vztahů uvnitř organizace i navenek, budovat pozitivní firemní kulturu.

Plnění úkolů ve výše naznačených oblastech řízení lidských zdrojů napomáhá snáze získat a udržet kvalifikované, schopné, loajální, spokojené a dobře motivované zaměstnance a snižovat fluktuaci. K tomu jsou využívány následující metody a techniky personálního managementu:


• Analýza a definice práce a pracovního místa • Získávání, výběr, přijímání pracovníků • Řízení pracovní a sociální adaptace nových pracovníků • Hodnocení pracovníků a jejich výkonu • Uvolňování pracovníků • Odměňování a motivování pracovníků • Zaměstnanecké výhody - benefity • Řízení kariéry pracovníků • Zajišťování mobility pracovníků • Tvorba a využívání personálního informačního systému • Personální controlling • Zkvalitňování lidského potenciálu - vzdělávání a rozvoj

Konkrétní metody, techniky a nástroje řízení lidských zdrojů se vyvíjejí v závislosti na růstu nároků na kvalitu lidského potenciálu organizací. Na jejich aplikování se podílí jak linioví manažeři, tak personální útvary a jejich pracovníci. Ti zajišťují, organizují a koordinují personální činnosti nezbytné k plnění úkolů personální práce


Komunikační dovednosti Komunikace a proč ji potřebujeme •

Jak rozpoznat typy osobností

Proč? • Pro usnadnění vlastní prezentace • Pro vytvoření příznivého prostředí • Pro dobrý výsledek

Jak úspěšně komunikovat

Vcítit se a projevit to Chápete, jak se členové skupiny či veřejnost cítí. Jste přece jedni z nich. Věříte tomu, co děláte. Oni budou věřit vám. Nikdy vám neublíží, když řeknete – Je tady hodně horko, že? Jestli ještě chvilku vydržíte, dáme si pauzu, ale budeme dobří, když dojedeme tenhle blok. A pak si můžeme odpočinout. Jste jeden ze skupiny. Jeden člen veřejnosti.

Aktivně naslouchat Naslouchejte. Ptejte se, zda jste porozuměli řečenému. Ptejte se, i když vy víte a cítíte, že některý ze členů skupiny nerozumí. Sveďte to na sebe.

Umět se ptát a analyzovat vyslechnuté Ptejte se. Nepokládejte uzavřené otázky, chcete-li získat co největší škálu odpovědí a námětů. Uzavřená otázka: Pojedeme na dovolenou k moři? Otevřená otázka: Kam pojedeme na dovolenou? Ještě lépe: kam byste chtěli na dovolenou… Co když třeba nebudou chtít jet s vámi. Analyzujte to, co slyšíte. Neanalyzujte ale jen vyřčená slova. Sledujte celého člověka. Často je nonverbální projev důležitější než to, co vám někdo říká slovy.


Analyzujte si nastavení na vás jako na osobu.

Informovat – podat informaci Jestliže předáváme informace, je důležité, jak je předáváme. • • •

Autoritativně – nechci slyšet názor ostatních. Kooperativně – je to návrh, ale můžeme jej korigovat. Participačně – tady je základní informace, pojďme se společně dohodnout.

Dát zpětnou vazbu – poskytnout zrcadlo Nezapomeňte dávat všem zpětnou vazbu. Ukažte, že jste porozuměli. Ptejte se, zda porozuměli ostatní. Dávejte najevo pochopení či nepochopení. Stačí jen nonverbálně. Používejte jednoduchý jazyk – ne všichni jsou odborníci v dané problematice …… Přehled základních forem otázek • • • • • • • • •

Otevřená otázka – předpokládá volnou výpověď partnera – „jaký je váš názor na…“ Uzavřená otázka – dává možnost pro ano...ne – „máte zájem o …“ Informační otázka – zjištění skutkové podstaty věci. Možná i uzavřená otázka. Pozor – více takovýchto otázek spíše výslech – „dostal jste náš dopis, že..“ Sugestivní otázka – ovlivnit partnera – „jistě víte, že..“, přece byste nechtěl…“ Alternativní otázka – nepředpokládá zamítavé stanovisko. Výběr ze dvou alternativ. „hodí se vám pondělí nebo čtvrtek?“ Protiotázka – možnost čelit námitkám nebo získat zpátky ztracenou iniciativu. „proč myslíte, že vyhláška není dobrá?“, chcete tím říct, že s námi nebudete dále jednat?“ Kontrolní otázka – podoba otevřené otázky, ověření pochopení výroku partnera. Vhodné opakovat často, dává najevo posluchačovu pozornost a odhaluje možná nedorozumění. „rozuměl-li jsem správně, tak…“ Motivační otázka – navazování důvěry partnera. „jako zkušený odborník jistě víte, že…“ Rétorická otázka – vyburcování posluchače a vzbudit zájem. Odpovídáme si sami. „Jistě se ptáte, jaké výhody vám naše řešení přinese? Získáte…“

To, jak působíme, to, jak se ptáme, utváří celkový dojem na řešenou problematiku. Mějme stále na paměti hlavní cíl – nechceme ovlivňovat ani přesvědčovat o našem názoru. Chceme dojít ke shodě. 25 Tento projekt je spolufinancován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a z rozpočtu Města Velkého Meziříčí. Projekt „Vzdělávání zaměstnanců městského úřadu Velké Meziříčí“, č. projektu CZ.1.04/4.1.01/69.00075

…… Nač si dávat pozor při komunikaci – záruka dobrého kontaktu

První dojem Prvních 30 vteřin utváří náš názor na jiného člověka. Stejně tak je tomu u ostatních ve vztahu k vám. Nehodnotíme jen vzhled, vzrůst, atraktivitu, ale celkové sympatie nebo antipatie. Nicméně pozor – první dojem nebývá vždy ten nejpřesnější, i když velmi ovlivňuje váš vztah k protějšku. • • •

Mírný úsměv při prvním setkání nikdy nic nepokazí Vstřícnost, otevřenost, ale ne přehnaná gesta či narušování osobního prostoru Projevení zájmu, zvýšení pozornosti a zrcadlení gest

Postavení těla Vzpřímené držení těla je signálem přímé duše. Schoulená ramena působí sklíčeným dojmem. Celkové postavení těla při komunikaci je přirozené – nohy máme mírně rozkročené špičky od sebe směrem k tomu, s kým hovoříme a horní polovina těla je rovněž natočena k tomu, s kým komunikujeme. Je-li to jinak /tělo partnera otočeno mimo a špičky směřují směrem k východu/ je nejvyšší čas hovor ukončit. • • •

Stůjte rovně, nebuďte vyzývaví ani podbíziví Nakloní-li někdo hlavu na stranu při komunikaci s vámi, naslouchá Nežli založit ruce v obraně – jste příliš blízko protějšku a nelíbí se vám to – odstupte

Pohled První letmý pohled trvá cca 3 vteřiny. Jestliže vás protějšek zaujme, vracíte se k němu pohledem. Je dokázáno, že u lidí, kteří jsou si od prvopočátku sympatičtí, je frekvence vzájemných výměn pohledů velmi vysoká. • • • • •

Nedívejte se při rozhovoru do země. Nenechávejte pohled upřený déle než několik vteřin při prvním kontaktu. Potřebujete-li uhnout pohledem, nedívejte se do stropu. Vždy se podívejte do očí, potřebujete-li se ujistit, že váš společník rozumí tomu, co říkáte. Vždy opětujte pozdvižené obočí – zvedá-li obočí váš partner, projevte zájem.


Ruce Ruce jsou nástrojem králů. To, co děláte s rukama při rozhovoru, o vás mnohé prozrazuje. Ale také vám na druhé. „Nevíte, co s rukama“ – chvíli před sebou, chvíli za zády, chvíli zaklesnuté vpředu. Značí nejistotu, obavy z rozhovoru. Ani s prstýnky – dámy – není radno si hrát. A ruce za zády? Jak nebezpečné. Co když má váš protějšek něco v ruce, kterou nevidíte? Naučte se pracovat s rukama v mírné gestice, která podtrhuje vaši osobnost a to, co chcete říct. • • • •

Dbejte na to, aby vaše ruce byly pokud možno stále vidět. Při podání ruky se nesnažte svého partnera „přetlačit“. Podávejte ruku pokud možno vertikálně. Pozor na ruce u rtů – vy nebo váš partner neříkáte asi právě pravdu anebo se ke lži chystáte.

Hlas Položení našeho hlasu nemůžeme nijak ovlivnit. Je dán jednak fyziologicky, jednak celou naší osobností. Nicméně pisklavý, lehce hysterický hlas nás zcela jistě nepřesvědčí. Stejně tak příliš tichý či naopak příliš zvučný hlas působí nepříjemně. Je velmi důležité odposlouchávat z hlasu. Je možné zachytit nejistotu, nervozitu či obavy nebo naopak radost, štěstí, lásku. Muži mají níže položený hlas, který se tzv. lépe poslouchá. Ale pracovat s hlasem, hledat nejlepší položení pro různé situace je radostná práce na nás samých. • • •

Naučte se odposlouchávat z hlasu – vysoký hlas budí nedůvěru, značí nejistotu. Vyzkoušejte si posadit hlas do různých poloh. Usměrňujte hlasitost svého projevu vzhledem ke skupině

Úsměv Úsměv nikdy nic nepokazí. Neznamená to, že se budeme usmívat stále i při sdělování nepříjemných zpráv. Ale při běžné práci ve skupině je úsměv velmi důležitý. Dáváte jím najevo svou jistotu, nicméně i vstřícnost a radost z práce. Stejně tak při pouhém telefonním hovoru rozpoznáte, jestli se někdo usmívá, hovoří-li s vámi, či je jen profesionální a studený. • •

Chcete-li zapůsobit již v telefonu jako „sympaťák“, usmívejte se. Pamatujte, že dříve cenění zubů – dnes úsměv – sloužilo k zastrašení protivníka. Nepřehánějte úsměv. Nejsme v zámoří. Upřímnost je nejdůležitější.


Osobní prostor - kruhy Každý z nás je jiný. Každý z nás má jinou potřebu osobního prostoru. Lidé extrovertní, kteří jsou zvyklí pohybovat se ve společnosti a mají z toho radost, si obecně „pouští“ k tělu ostatní mnohem blíže. Naopak – lidé ostýchaví velmi znervózní, jestliže jim někdo jejich prostor naruší. •

Při prvním kontaktu buďte velmi opatrní na narušení osobních kruhů – osobního prostoru. Většinou platí vzdálenost mezi cizími lidmi cca 1,20 – 1,5 m s výjimkou podání ruky, kdy se přiblížíme.

•

Jsou lidé, kteří narušují – ať již vědomě nebo nevědomě – váš vlastní osobní prostor – naučte se několik triků jak jim v tom zabránit – viz jednání s problémovými typy osob a kouzla se stolem.

•

Každá osobnostní kategorie potřebuje a uznává jiný osobní prostor – agresor vás chce vystrašit a je blízko, nejistý člověk zůstane stát u dveří. Naučte se proto odhadnout svého partnera – viz školení řešení konfliktů.

Zapamatujte si jména Velmi dobrou pomůckou pro navázání dobrého kontaktu je zapamatování si jmen těch, se kterými se potkáváte či budete dlouhodobě spolupracovat na přípravě dokumentů apod. Není to často jednoduché. Mohou vám pomoci mnemotechnické pomůcky a časté opakování, zapamatujete-li si tedy jedno, dvě či pět jmen, opakujte je, vnímejte, jak ti, které už znáte, oslovují ostatní. Zapamatujte si přívlastky ke jménům /např. divoká Dana, křehká Kateřina…/ Problematičtí lidé Problematičtí lidé? Kdo jsou? Proč se jimi zabýváme? • • • • • •

ruší proces ruší skupinu nesoustředí se na práci, ale na sebe mají tendenci prosazovat partikulární zájmy chtějí být dominantní chtějí převzít řízení skupiny


Opozdilci Ztrácejí kontext porady – setkání. Nejčastěji hovoří o věcech, které už byly předmětem úvodní části. Řešení – nenapomínat před skupinou. Počkat na konec jednání a pak se jej zeptat na důvod jeho pozdního příchodu. Nekomentujte. Jedná-li se o chronického opozdilce, zeptejte se ho, co by se mělo udělat, aby přišel včas. Dezertéři Předčasné odchody nevyrušují tolik jako pozdní příchody, přece jen je odčerpávána energie skupiny. Je třeba se zamyslet – jsou setkání příliš dlouhá? Nejsou dobře vedená? Řešení – jedná-li se o pravidelnost, zeptat se osobně na důvod. ……. Rétorika Abychom byli správně pochopeni, abychom správně pochopili, musíme si dávat pozor také na slovní vyjadřování našich myšlenek. Je zcela přirozené, že máte „trému“. Toto je zjednodušené pojmenování toho, co se s námi děje před veřejným vystoupením. • • • • • • •

Máte sucho v krku? Potí se vám ruce? Máte pocit nedostatku dechu? Máte stažené hrdlo a hlas vám nepřirozeně stupá do fistule? Chvějí se vám nohy? Máte pocit, že jste všechno zapomněli? Myslíte si, že se na vás všichni dívají a že jen čekají na to, až uděláte nějakou chybu?

Odpověděli jste ano na většinu otázek? Ano. Pak trpíte trémou. Určité projevy trémy jsou zcela přirozenými reakcemi těla. Nicméně nemění-li se /i díky trémě/ nic našem výkonu, pak je všechno v pořádku. "Taková tréma může sloužit jako motivace, orientovat člověka na dobrý výkon. Přiměřená tréma tedy nemusí být jen něco negativního," potvrzuje psycholožka a psychoterapeutka Johana Kroupová Jestliže vám někdo bude tvrdit, že neprožívá vůbec žádné nepříjemné pocity, buďte ostražití. Takový člověk buď nemusí mluvit pravdu, nebo se tak může mezi řádky přiznávat k tomu, že 29 Tento projekt je spolufinancován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a z rozpočtu Města Velkého Meziříčí. Projekt „Vzdělávání zaměstnanců městského úřadu Velké Meziříčí“, č. projektu CZ.1.04/4.1.01/69.00075

mu na vystoupení příliš nezáleží. Tréma však začíná být ožehavým problémem až v případě, kdy přesáhne určitou mez. "Myslím, že v podstatě neexistuje odborné vymezení trémy," říká psycholožka Zuzana Hájková z Konzultačního a terapeutického institutu Praha. "Pocity stresu má před důležitým výkonem opravdu každý. Ne každého však ovlivní natolik, aby výkon podat nemohl či při něm byl silně v nepohodě," doplňuje. Doporučení odborníků - jednou ze spolehlivých metod ke zmírnění napětí je odvedení pozornosti. Jestliže se budete snažit trémě vzdorovat tak, že o ní budete neustále přemýšlet a snažit se ji sami sobě rozumem rozmluvit, stres tím naopak posílíte. Bezprostředně před důležitým vystoupením uděláte mnohem lépe, zaměříte-li se ve svých myšlenkách na obsah své řeči, nikoliv na její formu či na sebe. Pokud máte proslov předem dobře připravený, přemýšlejte o něčem úplně jiném, čtěte noviny, sledujte televizní pořad, zavolejte kamarádům. Nebo se prostě zaměstnejte jinou důležitou prací. Pomoci může i plánování toho, co budete dělat po vystoupení, například víkendového výletu s rodinou. Pomůže správné dýchání. Tréma je obranou organismu před nebezpečím, které kolem sebe cítí. Protože je tato reakce řízena emocemi, nepomůže rozum, byť by donekonečna opakoval, že přece o žádné nebezpečí nejde. Tělo ohrožení vnímá a připravuje se na boj nebo útěk. Svaly se proto napnou, zrychlí se dýchání i tep.

Tělesné napětí, sevření žaludku a svalů však lze dostat pod kontrolu například správným dýcháním. Protože dýchání je jednou z mála životně důležitých tělesných funkcí, kterou lze vědomě ovládat, můžeme klidným, hlubokým a pravidelným dechem přispět k celkovému tělesnému uvolnění. Jak funguje tréma Proč vnímáme posluchače jako nebezpečí? "Logický rozum hodnotí situaci tady a teď sice jako neohrožující, ale vnitřní emoční prožívání ji vyhodnocuje jinak," říká nymburská psycholožka Radana Štěpánková. Příčiny nadměrné trémy se dají při terapii vyhledat v minulosti. "Může to být například prožitý neúspěch, nevyvážený vztah k sobě samému a k lidem v okolí," popisuje psycholožka. Tréma je především vnitřní nastavení člověka. Nebuďte vůči sobě negativní. Neříkejte si: • • •

To nezvládnu. Stejně to všechno pokazím. Vypadám hrozně.

Když už se přímo nebudete chválit, buďte vůči sobě alespoň tolerantní. • •

Zvládnu to tak, jako by to zvládli ostatní. Dopadne to dobře, když se zaškobrtnu, tak se svět nezboří. 30

Tento projekt je spolufinancován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a z rozpočtu Města Velkého Meziříčí. Projekt „Vzdělávání zaměstnanců městského úřadu Velké Meziříčí“, č. projektu CZ.1.04/4.1.01/69.00075

•

Cítím se hrozně, ale vypadám docela k světu.

Několik triků, jak se s trémou vyrovnat. • • • •

Prodýchejte se – několikrát se zhluboka nadechněte a vydechněte, nadechujte se do břicha, vydechujte hrudníkem a naopak. Napijte se trošky vody – bez bublinek. Neměla by být studená, ani horká káva nebo čaj nejsou nejvhodnější – vysušují ještě více. Nejezte čokoládu, i když podle vašich přátel vás uklidní. To je sice pravda, ale zároveň způsobí hromadění slin a suchost v ústech. Zaměřte se na něco pozitivního – jakou radost si uděláte, až vaše vystoupení skončí, odměňte se.

A především – buďte připraveni. Budete-li dokonale připraveni, tréma vás bude jen motivovat k ještě lepšímu výkonu.

Nejčastější chyby při verbálním projevu: • • • •

Pomocná slovíčka – hm, uhm, jako, prostě jako, takže, tudíž, ovšem….samozřejmě…. – po čase začínají překážet, posluchači začínají ztrácet koncentraci na mluvený text a začínají počítat Nikdy nekončící věty – většinou pod tlakem. Bojíme se, že budeme přerušeni ve chvíli, kdy klesneme hlasem, a proto nekončíme věty. Po chvíli posluchači zcela ztratí červenou nit a nejsou schopni reagovat. Tento projev je kontraproduktivní. Nedostatek dechu – správné dýchání je velmi důležité pro správnou prezentaci. Vyzkoušejte si některé texty přečíst jedním dechem. Trénujte dýchání – vraťte se k poezii. Špatná práce s hlasem – příliš tichý nebo příliš hlasitý projev, monotónnost projevu, nedostatek pomlk – to vše je pro posluchače velmi složité pro naslouchání. Zkuste propojit verbální i nonverbální projev. Nebuďte statičtí.


Nechtěj být člověkem, který je úspěšný, ale člověkem, který za něco stojí. Albert Einstein

Recommend Documents