Návrh propagačních strategií společnosti Neotec spol. s r.o. Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Martin Souček
Marcela Valášková
Brno 2011
1
Ráda bych poděkovala Ing. Martinovi Součkovi za cenné rady poskytnuté při vedení této bakalářské práce.
2
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Návrh propagačních strategií firmy Neotec spol. s r.o.“ vypracovala samostatně s pouţitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 20. května 2011
__________________
3
Abstract Valášková, M. Promotion strategy concept for Neotec Ltd. Bachelor′s thesis. Brno 2011. The objective of this Bachelor′s thesis was to create a concept of effective promotion strategy for existing company Neotec Ltd., to be utilized in sales of Gütermann sewing threads. Practical part of the thesis consists of analysis of company′s background and existing promotion mix elements. Main part of thesis is devoted to proposition of promotional strategy aimed to increase sales of the specified product line Keywords Promotional strategy, analysis, marketing communication mix, web pages Abstrakt Valášková, M. Návrh propagačních strategií společnosti Neotec spol. s r.o. Bakalářská práce. Brno 2011. Práce se zabývá návrhem propagačních strategií společnosti Neotec spol. s r.o. při prodeji nití Gütermann. V praktické části je provedena analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy a analýza současných nástrojů marketingového mixu. Stěţejní část práce se věnuje návrhu propagační strategie, která si klade za cíl zvýšení obratu. Klíčová slova Propagační strategie, analýza, komunikační mix, webové stránky
4
Obsah 1
Úvod
8
2
Cíl práce
9
3
Metodika
10
4
Literární část
13
4.1
Propagační strategie ................................................................................ 13
4.2
Plánování propagační strategie ............................................................... 13
4.3
Analýza ..................................................................................................... 13
4.4
Stanovení cílů ........................................................................................... 14
4.5
Segmentace trhu ...................................................................................... 15
4.6
Cílení trhu (Targeting) ............................................................................. 16
4.7
Trţní pozice (Positioning) ....................................................................... 17
4.8
Rozpočet ................................................................................................... 17
4.9
Komunikační mix ..................................................................................... 19
4.9.1
Reklama ........................................................................................... 19
4.9.2
Podpora prodeje .............................................................................. 20
4.9.3
Osobní prodej .................................................................................. 20
4.9.4
Public relations (vztahy s veřejností) ............................................. 20
4.9.5
Direct marketing (přímý marketing) ............................................... 21
4.10 Nové trendy marketingové komunikace ................................................. 21 4.10.1
Event marketing ............................................................................... 21
4.10.2 Virový marketing ............................................................................ 23 4.10.3 Guerilla marketing .......................................................................... 23 4.10.4 Webové stránky ............................................................................... 24 4.10.5 Sponzoring ...................................................................................... 25 4.11 Mediální mix ........................................................................................... 25 4.11.1
Noviny ............................................................................................. 25
4.11.2
Časopisy .......................................................................................... 25
4.11.3
Rozhlas ............................................................................................ 25
4.11.4
Televize............................................................................................ 25
4.11.5
Venkovní reklama ........................................................................... 26
5
4.11.6
Internet ............................................................................................26
4.12 Kontrola ...................................................................................................26
5
4.12.1
Marketingový audit..........................................................................26
4.12.2
Analýza image podniku ................................................................... 27
4.12.3
Analýza efektivnosti propagačních nástrojů ................................... 27
Vlastní práce
29
5.1
Charakteristika firmy Neotec spol. s.r.o..................................................29
5.2
Charakteristika firmy Gütermann ...........................................................29
5.2.1
Sortiment firmy .............................................................................. 30
5.2.2
Dodávání zboţí................................................................................ 30
5.2.3
Cenová strategie ............................................................................... 31
5.2.4
Servis a poradenství ......................................................................... 31
5.2.5
Propagace ......................................................................................... 31
5.3
Analýza makroprostředí ..........................................................................32
5.4
Analýza mikroprostředí ...........................................................................33
5.5
Analýza vnitřního prostředí ....................................................................36
5.6
Analýza pouţívaných nástrojů komunikace ............................................39
5.6.1
Webové stránky ...............................................................................39
5.6.2
Podpora prodeje ............................................................................. 40
5.6.3
Osobní prodej ................................................................................. 40
5.6.4
Závěr analýzy ................................................................................... 41
5.7
Návrh propagační strategie ..................................................................... 41
5.7.1
SWOT analýza .................................................................................. 41
5.7.2
Stanovení cíle ...................................................................................42
5.7.3
Segmentace trhu šicích nití .............................................................42
5.7.4
Volba cílového segmentu ................................................................ 44
5.7.5
Vymezení trţní pozice ..................................................................... 44
5.7.6
Stanovení rozpočtu ......................................................................... 44
5.7.7
Volba nástroje komunikačního mixu ............................................. 44
5.7.8
Harmonogram realizace .................................................................. 47
5.7.9
Cenová kalkulace ............................................................................ 48
5.7.10
Kontrola .......................................................................................... 50
5.8
Ostatní propagační strategie ................................................................... 51 6
6
Závěr
52
7
Literatura
54
Seznam obrázků
57
Seznam tabulek
58
Přílohy
59
7
1 Úvod Snahou kaţdého podniku je uspět na trhu. Toho lze dosáhnout nejen zvyšováním kvality výrobků a poskytovaných sluţeb, ale také vhodně zvolenou propagační strategií, neboť právě ona můţe rozhodnout o rozvoji, stagnaci či úpadku firmy. Lze tedy konstatovat, ţe je hlavní sílou, prostřednictvím které podnik můţe dosahovat stanovených záměrů. Aby tato strategie byla účinná, je zapotřebí neustále sledovat nejen změny prostředí, které firmu obklopuje, ale také vývoj nových nástrojů komunikace, ke kterému neustále dochází. Jejich úkolem je posílení účinku ustálených prostředků propagace. V této souvislosti je moţné se zmínit např. o event marketingu, direct marketingu nebo virovém marketingu. Většina firem je při volbě prostředků, kterými zákazníky hodlá oslovit, ovlivněna omezenými finančními prostředky. Proto je důleţité, aby strategie byla zvolena tak, aby nedocházelo k neuváţenému uvolňování peněz na propagaci. Firma Neotec spol. s r.o., působí jako zastupitelská organizace, která zprostředkovává výrobky zahraničních společností českým firmám. V současné době se potýká s finančními potíţemi, které jsou způsobeny výrazným sníţením obratu, především při prodeji nití Gütermann. Vytvoření vhodné propagační strategie, která by firmě přinesla zvýšení obratu, má pro firmu existenční význam. Textilní průmysl je odvětví, které zaznamenává v posledních letech výrazný útlum. Tento stav je zapříčiněn především levným dovozem z Asie. České podniky nejsou schopny asijským výrobkům konkurovat a tak dochází k jejich zániku nebo přesouvání výroby do zemí s levnější pracovní sílou. Oţivení tohoto odvětví v České republice se nejeví jako reálné, proto je pozornost dodavatelů šicí techniky zaměřena na podniky, které na tomto trhu setrvávají. Dochází tak k silnému konkurenčnímu boji. Volba účinné propagační strategie, která by firmu Neotec v odvětví textilního průmyslu zviditelnila a přinesla zvýšení obratu, tedy bude ovlivněna omezenými finančními prostředky a situací na trhu. Bakalářská práce si klade za cíl navrhnout takovou propagační strategii, kterou bude moci firma Neotec aktuálně aplikovat v praxi.
8
2 Cíl práce Cílem bakalářské práce je zhodnotit současné nástroje komunikace vyuţívané firmou Neotec spol s r.o. při prodeji nití Gütermann. Na základě této analýzy pak navrhnout propagační strategie, které by mohly být firmou účinně aplikovány. Pro dosaţení tohoto cíle je provedeno: Charakteristika firmy Neotec spol. s r.o., nití Gütermann Analýza vnějšího a vnitřního prostředí Analýza pouţívaných nástrojů komunikace Návrh propagační strategie
9
3 Metodika Bakalářská práce se skládá ze dvou samostatných částí, teoretické a praktické. Teoretická část vyuţívá odborné literatury a internetu ke zpracování přehledu dané problematiky. Z tohoto literárního přehledu se vychází při vytváření praktické části. V praktické části je nejprve charakterizována firma Neotec spol. s r.o. (dále jen Neotec) jako zastupitelská organizace a společnost Gütermann GmbH (dále jen Gütermann), jejímţ je firma Neotec výhradním zástupcem. Následně jsou provedeny analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, které slouţí jednak ke zhodnocení tohoto okolí a jednak k orientaci v těchto prostředích. Úkolem analýzy stávajících nástrojů komunikace, které firma Neotec při prodeji nití Gütermann aktuálně vyuţívá, je zhodnocení jejich efektivity. Stěţejní část práce se věnuje návrhu propagační strategie, která si klade za cíl zvýšení obratu střediska 420 (Gütermann). V této části jsou nejprve představeny silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby podniku, je zde tedy aplikována SWOT analýza. Následně je stanoven cíl, kterého by mělo být vyuţitím této strategie dosaţeno. Segmentace trhu rozděluje trh na jednotlivé specifické části a to podle předmětu jejich výroby. Volba segmentů, na které podnik navrţenou strategií zaměří svoji pozornost je popsána v kapitole Cílení trhu. Trţní pozice stanovuje způsob, jakým chce být firma vnímána u zákazníků. Rozpočet na propagaci definuje způsob, kterým by měla být stanovena částka pro tyto účely. Volba nástroje komunikačního mixu obsahuje popis zvoleného nástroje. V harmonogramu realizace je uveden plán, podle kterého bude při realizace strategie postupováno. Součástí je také kalkulace, včetně určení návratnosti vloţené investice. V posledním bodě praktické části je navrţena kontrola, která by měla slouţit k pravidelnému hodnocení navrţené strategie. Aplikované analýzy PESTE analýza PESTE analýza slouţí ke zhodnocení makroprostředí, tedy prostředí, které je pro všechny podniky společné a obecně ovlivňuje trţní prostředí. Název PESTE představuje začáteční písmena činitelů ovlivňujících podnik. P – politické a právní prostředí (např. zákony, pravidla, vyhlášky). E – ekonomické prostředí (např. míra inflace, devizové kurzy). S – sociální, demografické a kulturní prostředí (např. sloţení populace, kupní síla). T – technické a technologické prostředí (např. modernizace, výzkum, vývoj). E – ekologické prostředí (např. ochrana ţivotního prostředí, recyklace). (Dedouchová, 2001)
10
Porterův model pěti sil Porterův model pěti sil se vyuţívá k analýze mikroprostředí. Mikroprostředím je označováno okolí, které podnik bezprostředně obklopuje. Zahrnujeme sem podniky, produkující podobné nebo stejné produkty, tedy konkurenty. Dále do této skupiny řadíme dodavatele, zákazníky apod. Aplikací tohoto modelu lze identifikovat vlivy ohroţující podnik. Patří sem: stávající konkurenti – velká konkurenční síla představuje eliminaci zisku, nově vstupující podniky na trh – atraktivita mikrookolí láká vstoupit další podniky, hrozba se odvíjí od výše bariér vstupu na trh, tlak ze strany podniků, vyrábějících substituční produkty – vstup substitučních výrobků můţe ovlivnit ceny, za které podnik výrobky prodává a tím také sníţit jeho zisky, vyjednávací vliv odběratelů – odběratelé ohroţují ziskovost podniku tehdy, pokud poţadují sníţení cen, zvýšení kvality nebo lepší servis, vyjednávací vliv dodavatelů – dodavatelé představují hrozbu ve formě zvyšování cen, které se projeví sníţením zisku podniku (Dedouchová,2001) Obr. 1
Porterův model pěti sil Potenciální, nově vstupující firmy Hrozba vstupu Vyjednávací vliv
Konkurenti v odvětví a jejich vzájemné soutěžení
Dodavatelé
Odběratelé
Vyjednávací vliv Hrozba vstupu
Substituty
Zdroj: Konkurenční strategie (Porter, 1994) Analýza vnitřního prostředí Vnitřní prostředí lze chápat jako vnitřní síly podniku, které se vzájemně ovlivňují. Pro účely analýzy můţeme sledovat následující činitele, které mohou působit na vnitřní činnost firmy: finanční situace a schopnosti – sleduje stav financí a zajištění finančních zdrojů, patří sem údaje o tvorbě zisku, platební schopnosti, cash flow, atd., technická a technologická základna produkce a odbytu – sleduje skutečné kapacity ve výrobě a při distribuci k zákazníkovi, zdroje vědecko-výzkumné a vývojové – sleduje patenty podniku, zakoupené licence, ale také vývoj a výzkum v rámci podniku,
11
surovinové a materiálové zdroje – sleduje dostupnost surovin a materiálu, lidské zdroje – sleduje úroveň lidských zdrojů, jejich výchovu a způsoby motivace, úroveň řízení a organizace práce, schopnost vytvářet pozitivní vztahy uvnitř i navenek marketingový potenciál – sleduje úroveň marketingového chování (Vysekalová a kol.,2006). SWOT analýza Termínem SWOT analýza je označována analýza silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb podniku. Jedná se tedy o nástroj, který slouţí ke zhodnocení těchto faktorů ovlivňujících podnik (Sedláčková, Buchta, 2006). Analýza příležitostí a hrozeb (OT) Podle Jakubíkové (2008) OT analýza vychází z hodnocení vnějšího prostředí podniku, tzn. z jeho makroprostředí (prostředí politicko-právní, sociálněkulturní, technologické) a mikroprostředí (zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence, veřejnost). Klade si za cíl identifikovat příleţitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Příleţitostmi lze nazvat okolnosti, které představují výhody podniku. Sem je moţné podle Blaţkové (2007) zařadit např. nové technologie, nenaplněné potřeby zákazníků, rozvoj nových trhů. Identifikace příleţitostí by se měla stát podnětem k jejich vyuţití a povýšení na silné stránky. Hrozbami lze při analýze označit jevy, které pro podnik představují určité bariéry v její činnosti. Mohou to být např. změny preferencí zákazníků, vstup nových konkurentů na trh. Pro podnik je důleţité jejich včasná identifikace a následné odstranění, či minimalizace (Blaţková, 2007). Analýza silných a slabých stránek (SW) Cílem analýzy silných a slabých stránek je posouzení vnitřního prostředí podniku. Jak uvádí Blaţková (2007), jedná se o prostředí, které firma můţe ovlivňovat. Úkolem managementu by proto měla být redukce slabých stránek a naopak maximální vyuţití silných stránek. Silnými stránkami se podle Blaţkové (2007) rozumí faktory, díky kterým je podnik úspěšný a tím pádem také konkurenceschopný. Zařazuje mezi ně např. silnou značku, dobrou image firmy, ale také např. vysoce kvalifikované pracovníky. Opakem silných stránek jsou slabé stránky, ze kterých je moţné uvést např. vysoké náklady, špatné umístění firmy, špatnou pověst firmy. Cílem podniku by proto měla být eliminace slabých stránek.
12
4 Literární část 4.1 Propagační strategie Slovo strategie pochází z řeckého strategos a je vysvětlováno jako dlouhodobý plán činností zaměřený na dosaţení nějakého cíle. Úkolem propagační strategie je tedy pomocí vhodně zvolených nástrojů komunikačního mixu informovat cílové skupiny o nabídce zboţí nebo sluţeb a zvýšit šance podniku uspět na trhu (Staňková, 2007), (Blaţková, 2007). Před vytvářením vlastní strategie je důleţité zodpovědět následující otázky: kolik peněz chceme do propagace investovat, jaká média zvolit, co a jak chceme zákazníkovi sdělit (Staňková, 2007). Zamazalová (2009) popisuje ve své knize dvě základní strategie, strategii push (tlaku) a strategii pull (tahu). Zatímco strategie pull je zaloţena na oslovování konečného spotřebitele, u strategie push jsou oslovovány maloobchodní firmy. Komunikační strategie by měla být určena před vlastní volbou nástrojů komunikačního mixu. Kotler (2007) se ve své knize zmiňuje o vhodnosti pouţití těchto strategií. V případě, kdy spotřebitelé nepreferují určitou značku a jejich nákupní chování je spíše impulzivní, je podle něj vhodné pouţít strategii push. Naopak část trhu, kde kupující vnímají rozdíly mezi značkami a existuje vysoká věrnost značce, doporučuje aplikaci strategie pull. Vaštíková (2008) ale konstatuje, ţe většina firem volí kombinaci obou těchto strategií. Přiklání se k názoru, ţe je u strategii push vhodné z komunikačního mixu volit přímý marketing a osobní prodej, u strategie pull reklamu a podporu prodeje.
4.2 Plánování propagační strategie „Plánování je obecný proces formulování věcných cest a cílů k jejich dosahování“ (Ţůrková, 2007, s. 10). Kaţdé plánování je zaměřeno na budoucnost, vymezuje čeho má být dosaţeno a jakým způsobem (Ţůrková, 2007). Plánování propagační strategie spočívá v analyzování současné situace, stanovení komunikačního cíle, segmentace daného trhu, cílení, určení trţní pozice, stanovení rozpočtu, volbě vhodného nástroje komunikačního mixu a určení, jakým způsobem bude prováděna kontrola. Karlíček a Král v souvislosti s plánováním poukazují na vnitřní konzistenci plánu, které lze dosáhnout soustavným vracením k předešlým fázím. Konstatují tedy, ţe proces komunikačního plánování není jednosměrný ani mechanický (Karlíček, Král, 2011).
4.3 Analýza Analyzování a zhodnocení situace podniku by mělo být prvním krokem při stanovení propagační strategie. Podnik by měl analyzovat jak silné a slabé stránky, které vycházejí z jeho vnitřního prostředí, tak příleţitosti a hrozby vycházející
13
z vnějšího prostředí. K tomuto cíli je vyuţívána SWOT analýza, která je sumarizací dílčích analýz (Jakubíková, 2008). Jedná se tedy o nástroj, který slouţí ke zhodnocení jednotlivých faktorů, které ovlivňují postavení podniku na trhu (Sedláčková, Buchta, 2006). SWOT analýza vyuţívá poznatků z vnějšího prostředí firmy (analýza OT) a z vnitřního prostředí (analýza SW). V podstatě se skládá z těchto dvou analýz. Jejich výsledky porovnává a snaţí se o nalezení závěrů, na základě kterých by mělo dojít k vytvoření strategie (Sedláčková, Buchta, 2006). Výsledky z dílčích analýz jsou vyhodnocovány a upravovány do matice SWOT. Obr. 2
Matice SWOT
Silné stránky
Slabé stránky
Zde se uvádí skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak firmě
zde se uvádí ty věci, které firma nedělá dobře, nebo ty, ve kterých si ostatní firmy vedou lépe
Příležitosti
Hrozby
Zde se uvádí skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch
Zde se uvádí skutečnosti, trendy, události, které mohou sníţit poptávku nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků
Zdroj: Jakubíková, 2008 Na základě sestavení této matice je podnik schopen ohodnotit provázanosti a vzájemné působení vnitřního a vnějšího prostředí. (Sedláčková, Buchta, 2006). Blaţková (2007) se zmiňuje o problémech, které při sestavování matice mohou v praxi nastat. Podle ní to můţe být nesprávné zařazení jednotlivých vlivů do vhodné skupiny. Jakubíková (2008) jako negativum SWOT analýzy spatřuje v tom, ţe je statická a subjektivní.
4.4 Stanovení cílů Vytyčení cílů, kterých má podnik v úmyslu dosáhnout, je základním předpokladem pro vytvoření strategie. Pelsmacker, Geuens a Bergh (2003) cíle popisují jako podmínky, při jejichţ dodrţení dochází k poţadovanému efektu. Podle Vysekalové a Mikeše (2003) lze tyto cíle dělit na ekonomické a mimoekonomické. Z ekonomických cílů zmiňují např. zvýšení obratu, zvýšení zisku, zvýšení trţního podílu, udrţení podílu na trhu nebo uvedení nového či inovovaného výrobku na trh. Tyto cíle uvádí ve své knize také Kalka a Mäßen (2003). K mimoekonomickým cílům Vysekalová a Mikeš (2003) řadí ovlivnění image značky nebo produktu a zvýšení jejich známosti či změnu postojů k nim. Dalším významným cílem můţe být upevnění pozice firmy v očích veřejnosti.
14
Kalka a Mäßen (2003) ještě jako mimoekonomické cíle uvádějí informovat spotřebitele a udrţet si věrnost zákazníků. Stanovené cíle by měly být definovány tak, aby bylo moţné zhodnotit, zda jich bylo dosaţeno. Kalka a Mäßen (2003) v tomto kontextu hovoří o tzv. „operacionalizaci cílů“, coţ vysvětlují jako přesné stanovení obsahu, času a rozsahu. To znamená, jasné vymezení toho, čeho chceme dosáhnout, v jakém časovém horizontu a v jakých měrných jednotkách tento cíl budeme posuzovat. Jak uvádějí Pelsmacker, Geuens a Bergh (2003), měly by tyto cíle být realistické, srozumitelné a měřitelné. Jak dále popisují, cíl by měl být stanoven s ohledem na fázi ţivotního cyklu značky nebo produktu. Při uvedení na trh se podnik snaţí trh připravit na nový výrobek, tzn. informovat zákazníky o jeho vlastnostech, uvést, čím se odlišuje od ostatních výrobků. Cílem tedy v tomto případě bude vytvořit povědomí o značce nebo produktu nebo posílení image. V období, kdy jiţ zákazníci mají o výrobku nebo značce povědomí, ale zároveň jiţ na trh přicházejí konkurenční výrobky, tedy ve fázi růstu, je nutné cíle směřovat na zvýšení loajality ke značce a snaţit se produkt diferencovat od konkurence. V další fázi, coţ je období zralosti (dospělosti), kdy dochází na trhu k silnému konkurenčnímu boji, je nutné si vytyčit takové cíle, které povedou ke zvýšení věrnosti zákazníků ke značce. Hledáním nových cílových skupin by se naopak podnik měl zabývat v období poklesu (Pelsmacker,Geuens a Bergh¸2003). Vaštíková (2008) uvádí, ţe cíle následně ovlivňují volbu strategie. Vlastnosti cílů označuje pojmem SMART, tedy specifické, měřitelné, akceptovatelné, realizovatelné a termínované.
4.5 Segmentace trhu Stejně tak, jak se liší svými zájmy a potřebami ať jiţ stálí nebo potenciální zákazníci, je pro podnik důleţité odlišovat přístup k těmto zákazníkům a volit tak specifickou marketingovou strategii. Pro její nalezení je nutné trh segmentovat, tj. agregovat jednotlivé skupiny spotřebitelů, jejichţ poţadavky, potřeby a nároky jsou podobné a zároveň nacházet odlišnosti mezi těmito skupinami (Foret a kol., 2005). Jak uvádí Kozel a kol. (2006), k odlišnostem v segmentaci dochází podle toho, zda je prováděna na spotřebitelském trhu nebo na trhu organizací. Rozdíl tedy spatřuje v tom, jestli je zákazníkem konečný spotřebitel nebo další firma. Kotler (2007) ve své knize uvádí tři úrovně, na kterých je moţné segmentaci provádět. V případě, ţe podnik trh vůbec nesegmentuje, hovoří zde o hromadném marketingu, který aplikuje shodný produkt, komunikaci a distribuci pro kaţdého spotřebitele. Od tohoto přístupu se podle něj opouští a firmy praktikují více marketing segmentu, který spočívá v tom, ţe marketéři se snaţí přizpůsobit potřebám dílčích segmentů. Dalším moţným přístupem je absolutní přizpůsobení produktů konkrétním jednotlivcům. V tomto případě se jedná o mikromarketing. (Kotler, P. a kol., 2007)
15
Aby bylo moţné trh segmentovat, měl by splňovat určité charakteristiky. Podle Foreta (2005) to jsou: měřitelnost, dostupnost, podstatnost, akceschopnost (Foret a kol., 2005). Výčet nejčastěji pouţívaných parametrů segmentace trhu vyjmenovává ve své knize Jakubíková (2008). Jedná se o segmentaci: geografickou – trh je rozčleněn na geografické celky, např. státy, regiony, obce, demografickou – členění trhu na základě věku, příjmu, ekonomických aktivit, geodemografickou - kombinace demografické segmentace a geografického území, psychografickou – umoţňuje členění trhu podle ţivotního stylu nebo sociálních vrstev, behaviorální – členění trhu na základě jeho chování, citlivosti na cenu, věrnosti značce (Jakubíková, 2008). Podnik se pak se svojí nabídkou zaměří právě na ten segment trhu, na kterém má pravděpodobnější moţnosti úspěchu, neţ jeho konkurence (Foret a kol., 2005).
4.6 Cílení trhu (Targeting) Na základě provedené segmentace trhu si podnik stanoví, který ze segmentů se pro něj stává atraktivní. Určí cílové segmenty, na něţ se zaměří. Tyto vybrané trhy je moţné obsluhovat jednou ze tří moţností. Tyto způsoby pokrytí trhu popisuje Foret (2005) následovně: 1.
Nediferencovaný marketing – oslovuje široké spektrum spotřebitelů, kterým nabízí jedinou nabídku. Pomíjí tedy rozdílnost segmentů (Foret, 2003). Dle Vysekalové (2006) jsou díky tomuto přístupu náklady na výrobu, reklamu i výzkum trhu niţší, ale jak uvádí Foret (2003), jsou vzhledem k větší konkurenci na trhu niţší i zisky.
2.
Diferencovaný marketing – volí několik segmentů, pro kaţdý z nich vytváří specifickou nabídku. Výhodou této moţnosti pokrytí trhu je, ţe se zvyšuje objem prodeje a podnik upevňuje svoje postavení na trhu. Nevýhodou však jsou rostoucí náklady na výrobu, vývoj, propagaci i reklamu. Tuto formu proto volí jen velké a finančně stabilní podniky.
3.
Koncentrovaný marketing – cílem je získání dominantního postavení na jednom z dílčích trhů. Koncentrovaný marketing pouţívají podniky, jejichţ finanční zdroje jsou omezené. Nevýhodu je riziko oslabení kupní síly v tomto segmentu (Foret a kol., 2005).
16
4.7 Tržní pozice (Positioning) Jakubíková (2008) positioning popisuje jako způsob, jakým chce být firma vnímána v mysli spotřebitele a její vymezení vůči konkurenci a dalším skupinám. Jedná se podle ní tedy o jakousi psychologickou otázku. Toto tvrzení potvrzuje také ve své knize Kotler (2007, s. 349), který uvádí citaci Riese a Trouta (1986): „Positioning je to, co děláte s myslí potencionálního zákazníka. To znamená, že produkt umisťujete do jeho mysli“ Podstatou positioningu je zvolit prvky, kterými se podnik diferencuje od konkurence a na jejichţ základě bude identifikován. Jedná se tedy o určitou image podniku. Záměrem je dosaţení maximálního prospěchu (Kotler, 2007). Pro efektivní tvorbu trţní pozice je nutné analyzovat a posoudit zákazníka, vnitřní zdroje firmy a konkurenci. Foret (2003) uvádí tři kroky, ze kterých se proces vytváření trţní pozici skládá: Identifikace konkurenčních výhod společnosti. Volba nejvhodnějších výhod. Propagace zvoleného umístění. Je však důleţité, aby postitioning byl jasně vymezen samotným podnikem, jinak by mohlo dojít k situaci, kdy tato pozice bude určena konkurencí, coţ by bylo pro firmu značně nepříznivé (Foret, 2003).
4.8 Rozpočet Dalším krokem při přípravě komunikační strategie je vymezení rozpočtu, neboli stanovení objemu financí, který je moţno z celkového rozpočtu firmy na reklamu pouţít. Jak Vysekalová a Mikeš (2009) uvádějí, nelze rozpočet stanovit na základě nějakého univerzálního pravidla. Existují však metody, díky nimţ je rozpočet moţné určit. Staňková (2007) popisuje metody dvě, a to jednotkovou metodu a procento z trţby, coţ je podle ní nejčastěji pouţívaná forma. U vyjádření procenta z tržby by tento podíl měl korespondovat s vývoji trţeb, to znamená, ţe s růstem trţeb by mělo docházet k vyšším nákladům na propagaci a naopak s poklesem trţeb k jejich sníţení. Ovšem Staňková (2007) poukazuje na to, ţe právě pokles trţeb by měl být provázen zvýšením výdajů na propagaci. V případě stanovení rozpočtu na propagaci jednotkovou metodou se určí pevná částka. Jak Staňková (2007) uvádí, u malých firem bývají výdaje na propagaci určeny na základě rozhodnutí osoby odpovědné za řízení podniku. Tellis (2000) se ve své knize metodám stanovení rozpočtu na reklamu věnuje podrobněji. Hovoří zde o šesti metodách, které charakterizuje a poukazuje na jejich přednosti či nevýhody. Jedná se o metody: „co si můţeme dovolit“, procento z prodeje, srovnání s konkurencí, cíle a úkolu, maximalizace zisku, poměru elasticit.
17
Částka, která má být na reklamu vynaloţena, je při vyuţití metody „co si můžeme dovolit“ objem financí, které firmě zůstanou po odečtení všech výdajů. Díky této metodě lze bezprostředně reagovat na přebytek v hospodaření. Proto je podle průzkumů řazena mezi nejoblíbenější metody v Evropě a preferována mezi firmami, které se zabývají sluţbami a průmyslovým marketingem. U metody procento z obratu je na reklamu vynakládána pevná část výnosů z prodeje, jedná se tedy o poměr reklama-prodej nebo podpora prodejeprodej. Výhodou této metody je, ţe odpovídá situaci prodeje, tzn., ţe se zvýšením obratu dochází k nárůstu reklamy. Podle Tellise (2000) při nárůstu prodeje spotřebitelé citlivěji reagují na reklamu, a proto se v tomto období reklama stává účinnější. Nevýhodou při stanovení rozpočtu touto metodou můţe být špatný odhad prodeje. Předpokladem pro správné vyčlenění financí je v tomto případě zkušenost manaţera s vývojem reklamy v předešlém období a s prodejem při stabilních trţních podmínkách. Pokud firma vyuţívá metodu srovnání s konkurencí, stanovuje si rozpočet na reklamu podle svého konkurenta na zvoleném trhu. Výběr trhu v tomto případě probíhá podle značek, které zahrnuje. Po jeho zvolení firma spočítá podíl na trhu a podíl výdajů. Jak Tellis (2000) uvádí, podíl na trhu lze zjistit vydělením prodeje určité značky prodejem všech značek na tomto trhu. Při zjištění podílu výdajů je výdej na reklamu na určitý výrobek dělen celkovými výdaji na reklamu na tomto trhu. Úroveň výdajů na reklamu je v podstatě kopírování výdajů konkurenta na rok dopředu. Aby tato metoda byla efektivní, je nutné, zvolit nejvíce podobný podnik, jehoţ cíle se shodují s našimi. Míru reklamy si podnik stanovuje buď s pouţitím absolutní úrovně reklamy nebo vhodnějším způsobem - poměrem reklama-prodej. Dalším důleţitým rozhodnutím při vyuţití metody srovnání s konkurencí je volba úrovně reklamy, která můţe být vyšší, niţší nebo stejná jako u konkurence. Metoda cíle a úkolu je dalším moţným způsobem, jak stanovit výdaje na propagaci. Předpokladem pro aplikaci tohoto postupu je dostatek finančních prostředků a ochota vynaloţit na propagaci takovou částku, prostřednictvím které bude dosaţeno poţadovaného cíle. Cíl by měl být vymezen srozumitelně, stejně jako faktory slouţící k jeho dosaţení. Pokud firma vyčleňuje jen takový objem financí, který ji přináší největší zisk, vyuţívá metodu maximalizace zisku. V tomto případě firma vychází ze znalosti poměru prodeje k jednotlivým stupňům reklamy nebo podpory prodeje. Tellis (2000) tento poměr nazývá funkcí odezva-prodej. Pro stanovení optimální intenzity reklamy Tellis (2000) ve své knize vyuţívá graf, ve kterém jsou reklamní výdaje nanášeny na osu X a prodej na osu Y. Křivka, zobrazující odezvu na reklamu, má v tomto grafu podobu písmene S. Pokud je intenzita reklamy velmi nízká, nepředpokládá se dosaţení jakékoliv odezvy. Ovšem s růstem intenzity reklamy se odezva zvyšuje a křivka se dostává za kritický bod, tzv. práh, na čemţ je patrné, ţe u spotřebitelů dochází ke vnímání reklamy. Po dosaţení tohoto prahu se předpokládá strmé zvyšování odezvy, jako reakce na stoupající reklamu. Toto zvyšování je patrné aţ do bodu, kdy je dosaţeno optima. Za tímto bodem se jiţ reakce na stoupající reklamu nezvyšuje. Tento bod Tellis (2000) nazývá saturací. Z uvedeného vyplývá, ţe nejoptimálnější investice do reklamy
18
bychom měli hledat v bodě, kde křivka dosáhla optima. Nevýhodou této metody je schopnost stanovit odezvu. Její určení je komplikované a nákladné. Srovnání poměru elasticity je metoda, při které dochází k modifikaci stávajícího rozpočtu na reklamu podle poměru reklamy k cenovým elasticitám. Tellis (2000), který je autorem této metody, pojmy reklamní a cenová elasticita vysvětluje jako hodnoty, díky nimţ lze zjistit, jak moc odpovídá prodej značky změnám v reklamě nebo v ceně. Na základě této metody je moţné reagovat na aktuální nálady trhu a podle toho finance rozdělovat buď na reklamu nebo na cenové slevy. Posoudit reklamní nebo cenové elasticity je moţné zkoušením nebo na základě srovnání. (Tellis, 2000)
4.9 Komunikační mix Komunikační mix tvoří jeden z pěti faktorů marketingového mixu. Marketingový mix lze popsat jako souhrn hlavních marketingových sloţek, označovaných také jako „5P“, kterými jsou produkt (product), cena (price), prodejní místo (place), propagace (promotion) a lidé (people). Tyto sloţky se mohou dále dělit, hovoříme pak o výrobkovém, cenovém, distribučním a komunikačním mixu (Foret a kol., 2005). Komunikační mix je však jedinou sloţkou, kterou lze od marketingového mixu oddělit (Zamazalová, 2009) Záměrem při tvorbě komunikačního mixu je najít nejvhodnější kombinaci dílčích nástrojů a aplikovat je s ohledem na trţní situaci (Vysekalová, Mikeš, 2003). O poţadavku vhodné provázanosti jednotlivých sloţek komunikačního mixu se zmiňuje také Zamazalová (2009), která uvádí, ţe jen díky správnému sladění jednotlivých sloţek můţe dojít k poţadovanému efektu (Zamazalová, 2009). Nástroje komunikačního mixu mají podle Synka (2003) za úkol vzbudit pozornost u okolí podniku. Mají tak vyzdvihnout vlastnosti nabízeného produktu nebo sluţby, poukázat na cenu a na odlišnosti od konkurence. (Synek a kol., 2003). Jejich vhodným vyuţitím se podnik snaţí dosahovat marketingových cílů (Machková, 2009). Také Vysekalová a Mikeš (2003) zdůrazňují důleţitost citlivé volby komunikačního nástroje nebo jejich kombinaci pro účinné oslovení cílové skupiny. Foret a kol. (2005) uvádí pět podstatných nástrojů komunikačního mixu, reklamu, podporu prodeje, vztahy s veřejností (public relations), osobní prodej, přímý marketing (direct marketing). 4.9.1
Reklama
Vysekalová reklamu označuje jako placenou podobu sdělení, které spotřebiteli podává informace o výrobku či sluţbě a přesvědčuje ho o jeho výhodách (Vysekalová a kol., 2006). Podle Srpové a Řehoře (2010) jde o placený a neosobní způsob komunikace, jejímţ smyslem je navodit pozitivní rozhodnutí oslovené skupiny zákazníků. K tomuto cíli vyuţívá různá média, zejména hromadného působení. Podle Vysekalové a Mikeše (2007) mají všechny definice reklamy společné to, ţe se o ko-
19
munikaci pomocí média mezi zadavatelem a cílovým subjektem, s komerčním cílem. Obsah reklamy by měl být podle Foreta (2003) pro potenciálního zákazníka srozumitelný, důvěryhodný a měla by být patrná jeho odlišnost od konkurence (Foret, 2003). Ve své knize Foret (2005) uvádí tři základní formy reklamy: zaváděcí reklama – úkolem je představit produkt a vzbudit u spotřebitele zájem, přesvědčovací reklama – cílem je přimět spotřebitele ke koupi, připomínací reklama – úkolem je připomínat spotřebitelům propagovaný produkt či sluţbu (Foret a kol., 2005). Machková (2009) reklamu dělí z pohledu objektu komunikace, a to na výrobkovou a institucionální. Výrobková reklama poukazuje na přednosti a výhody nabízeného výrobku nebo sluţby a snaţí se o nich poskytovat veškeré informace. Jejím úkolem je tedy propagovat produkty podniku. Zato institucionální reklama je zaměřena na prezentaci samotné firmy. Snaţí se o vytvoření dobrého jména nejen u zákazníků, ale také u svých zaměstnanců. 4.9.2
Podpora prodeje
Jak uvádí Vysekalová a kol. (2010), podpora prodeje působí v určitém omezeném čase na zákazníky a zprostředkující mezičlánky s cílem získat jejich zájem o konkrétní produkt. Jejich reakce bývá většinou rychlá, avšak s krátkodobým výsledkem. Podpora prodeje nemusí být vţdy směřována na konečného spotřebitele, ale s její pomocí lze podporovat také obchodní mezičlánky nebo motivovat prodejní personál (Přikrylová, Jahodová, 2010). Do nástrojů podpory prodeje Foret (2003) zahrnuje vzorky produktu na vyzkoušení, kupony, prémie, odměny za věrnost, soutěţe a výherní loterie, veletrhy, prezentace a výstavy, rabaty. 4.9.3
Osobní prodej
Podle Vysekalové a kol. (2006) osobní prodej představuje přímý kontakt se zákazníkem, coţ umoţňuje poznat přímo jeho potřeby a operativně tak na ně reagovat. Jak uvádí Foret a kol. (2005), díky osobnímu kontaktu dochází k prohlubování prodejních i osobních vztahů. 4.9.4
Public relations (vztahy s veřejností)
Jednu z definic public relations, dále jen PR, uvádí Cézar (2007), podle kterého se má zaměřit na „poznání, porozumění, přijetí a vysvětlení vlastností produktu, služby, firmy, fyzické osoby“ (Cézar, 2007, s. 125). Cílem public relations je dle Foreta (2005) vytvářet a udrţet dobrou image firmy, kladně působit a komunikovat s veřejností a získávat tak její podporu (Foret a kol., 2005). K tomuto cíly vyuţívá řadu nástrojů a činností, které Vysekalová a kol. (2006) rozděluje následovně: prostředky individuálního působení (např. dárkové předměty, projevy), 20
prostředky skupinového působení (např. publikace, semináře), prostředky press relations (např. články v tisku, konference), lobbying. V literatuře se také setkáváme s dalším rozdělením těchto základních nástrojů. Tento soubor výstupů je zkráceně nazýván „PENCILS“. P – PUBLICATIONS (publikace – např. firemní časopisy, tiskové konference). E – EVENT (veřejné akce, organizování událostí – např. sponzorování kulturních a sportovních akcí). N – NEWS (novinářské zprávy, materiály pro tiskové konference – např. zprávy a informace o firmě a jejich zaměstnancích). C – COMUNITY INVOLVEMENT ACTIVITIES (angaţovanost pro komunitu, podpora místních aktivit – např. vynakládání peněţních prostředků pro místní občanská sdruţení). I – IDENTITY MEDIA (projevy podnikové identity- např. dopisní papíry s hlavičkou firmy, vizitky). L – LOBBYING ACTIVITY (lobbovací aktivity – např. snaha o zadrţení nepříznivých zpráv). S – SOCIAL RESPONSIBILITY ACTIVITIES (aktivity sociální odpovědnosti) – např. budování dobrého jména v podnikové sociální oblasti (Foret a kol., 2005). 4.9.5
Direct marketing (přímý marketing)
Direkt marketing je marketingová technika, která se cíleně zaměřuje na určitý segment trhu. Předpokladem je ovšem vedení podrobné databáze zákazníků, ve které jsou evidovány jejich osobní údaje a všechny podstatné informace o průběhu komunikace. Výhodou direct marketingu je přesnější cílení nabídky a moţnost vyhodnocení dosaţených výsledků. K prostředkům direkt marketingu patří např. letáky, prospekty, telemarketing, elektronické obchodování prostřednictvím Internetu. Foret a kol. (2005) uvádí dvě formy přímého marketingu, které se liší podle toho, komu je nabídka adresována. Jedná se o adresný marketing, kdy je nabídka určena pro konkrétního adresáta, vedeného ve firemní databázi a o neadresný marketing, jehoţ prostřednictvím je oslovována určitá část trhu, ale ne jmenovitě.
4.10 Nové trendy marketingové komunikace Marketing se neustále vyvíjí. S tímto vývojem souvisí také vytváření nových trendů v marketingové komunikaci. V této souvislosti lze hovořit o event marketingu, guerilla marketingu, webových stránkách, atd. Důleţité je propojení těchto prostředků s ostatními nástroji marketingového mixu. 4.10.1
Event marketing
Event marketing je pojem, se kterým se v literatuře setkáváme relativně krátkou dobu. Protoţe je obtíţné tento výraz převést do jiného jazyka, existuje pro něj
21
řada interpretací. Jednu z definic event marketingu formuluje Svaz německých komunikačních agentur (Deutsche Kommunikationsverband BDW e.v. Bonn) následovně: „Pod pojmem event marketing rozumíme zinscenování zážitků stejně jako jejich plánování a organizaci v rámci firemní komunikace. Tyto zážitky mají za úkol vyvolat psychické a emocionální podněty zprostředkované uspořádáním nejrůznějších akcí, které podpoří image firmy a její produkty“ (Šindler, 2003, s. 22). Cézar (2007) event označuje jako událost, která by měla být nezapomenutelná. Mikeš a Vysekalová (2007) podstatu event marketingu vystihují třemi slovy „událost, záţitek, komunikace“. Jedná se tedy o komunikační nástroj, kterým se firma snaţí prostřednictvím pořádání různých akcí vyvolat emoce a to jak u svých obchodních partnerů, potencionálních zákazníků, ale také u zaměstnanců. Patří sem např. tiskové konference, představení nových produktů, firemní párty, teambuilding, semináře, atd. V praxi je důleţité propojení event marketingu s jednotlivými nástroji komunikačního mixu. V tomto kontextu hovoříme o tzv. integrovaném event marketingu. Tento pojem zavedl W. Kinnenbrock (In Šindler, 2003, s. 24) a definuje ho následovně: „Integrovaný event marketing zahrnuje všechny prvky moderní komunikace, které pomáhají vytvářet nebo zprostředkovávat zinscenované zážitky. Hovoříme o přechodu od pasivního k aktivnímu marketingovému prožitku a o cestě od reklamního monologu k dialogu se zákazníkem.“ Kaţdý event vyţaduje zvláštní dramaturgický přístup, jehoţ středem zájmu jsou značka a jedinec. Volba eventu je ovlivněna celkovou strategií, cílem eventu, volbou cílové skupiny a finančními prostředky. Volba správného typu event marketingové strategie je podle Šindlera (2003) důleţitým elementem pro úspěšnou realizaci projektu. Zvolená strategie by měla být provázána s ostatními nástroji komunikačního mixu a měla by korespondovat s celkovou marketingovou strategií firmy. Šindler (2003) z pohledu formálního členění rozlišuje koncentrovanou strategii standardizace, diverzifikovanou strategii standardizace, koncentrovanou strategii diferenciace a diverzifikovanou strategii diferenciace. Následující tabulka zachycuje vzájemnou provázanost cílových skupin s intenzitou eventů při volbě odpovídající strategie.
22
Tab. 1
Typy strategií event marketingu
Počet eventů Počet cílových skupin Menší Větší
Menší
Větší
Koncentrovaná strategie Diverzifikovaná strategie standardizace standardizace Koncentrovaná strategie Diverzifikovaná strategie diferenciace diferenciace
Zdroj: Šindler, 2003, s. 56 Další členění, které Šindler (2003) ve své knize uvádí je z hlediska obsahu. Podle tohoto rozdělení rozeznává následující podoby strategie: zaváděcí strategii – je spojena s dalšími formami propagace, např. s reklamou. Prezentuje nový produkt určitému segmentu trhu. cíleně rozvíjející strategii – snaţí se o prohlubování vztahů se zákazníky a o získání nových zákazníků. imagovou strategii – cílem je vyvolat silnou emocionální reakci na zvolený záţitek. na záţitky orientovanou strategii – usiluje o vtaţení cílové skupiny přímo do akce (Šindler, 2003). 4.10.2 Virový marketing Langner (2009) popisuje ve své knize virový marketing jako cílené šíření určitého sdělení o sluţbě nebo produktu. Vychází z vědních disciplín jako je psychologie nebo sociologie a uplatňuje poznatky z těchto oborů v podnikatelské praxi. Termín „virový“ asociuje pojem z medicíny, neboť jeho prostřednictvím se informace o produktu nebo sluţbě přenášejí během krátkého času z člověka na člověka a působí tak jako epidemie. Je moţné rozlišovat jeho aktivní a pasivní formu. Cílem aktivní formy je ovlivnit zákazníka a přimět ho k nákupu, pasivní forma se snaţí zákazníka pouze informovat. Důleţitým faktorem virového marketingu je zábava. Pozitivní sdělení lépe osloví příjemce, který ho bude následně šířit dál. Výhodou je, ţe prostřednictvím nízkých nákladů lze oslovit široký okruh spotřebitelů (Langner, 2009). 4.10.3 Guerilla marketing Jak uvádí Huber a kol.(2009), spočívá princip guerilla marketingu v překvapení příjemce, zpochybnění zavedené hodnoty a následném epidemickém šíření reklamního sdělení. Zakládá se na momentu překvapení, je tedy neočekávaný.
23
Cílem je získání pozornosti reklamou přesyceného spotřebitele prostřednictvím nekonvenčního marketingu (Huber a kol., 2009). 4.10.4 Webové stránky Webové stránky, jako komunikační médium, se stávají nepostradatelnou součástí propagace firmy. Skýtají v sobě obrovský marketingový potenciál (Hlavenka, 2001). Podle Monzel (2009) jsou webové stránky ideálním prostředkem pro: aktuální a dostupné informace, rychlou, pohodlnou formu komunikace s klienty, přímé pohodlné transakce, zlepšení sluţeb zákazníkům. Při tvorbě webových stránek je důleţité vytyčit cílovou skupinu, tedy pro koho jsou stránky určeny. Na tuto skupinu by měl být web zaměřen a pro ostatní lze umístit jen nerušivé odkazy (Hlavenka, 2001). Podstatou správně vytvořených webových stránek je podle Staňkové jejich dobrá pouţitelnost, moţnost dosaţení poţadovaného cíle uţivatelem a také dobrá ovladatelnost (Staňková, 2007). Jinými slovy, web by měl být hlavně funkční. Proto ve své knize uvádí zásadní pravidla při tvorbě návrhu webových stránek a to následovně: dobrá čitelnost (odpovídající velikost písma, kontrast písma a pozadí), navigace (vhodné umístění menu, odlišnost odkazů od okolního textu, obrázkové odkazy textovou variantou, doplňky navigace = search, drobky, mapa serveru, klikací logo), konzistence vzhledu, rychlé načítání stránky, vhodně zvolené barvy (Staňková, 2007). Častou chybou ve firemním webu je jeho statickost. Z webu by mělo být patrné, ţe firma ţije a vyvíjí se. Pravidelné inovování podporuje zpětnou vazbu mezi zákazníkem a webovou stránkou (Hlavenka, 2001). Jejich samotná existence však nestačí, je třeba protlačit je do podvědomí zákazníků. Jedním z moţných způsobů je optimalizace stránek. Optimalizací se rozumí úprava webových stránek a to tak, aby je vyhledávače uváděly na prvních místech. Další moţností zviditelnění stránek jsou placené odkazy ve vyhledávačích. V tomto případě firma platí pouze za kliknutí na odkaz. Tento způsob umoţňuje systém PPC (pay per click) – platba za klik, který vyhledávače vyuţívají (Machková, 2009). Bannerová reklama Další, často vyuţívanou formou reklamy na Internetu představuje Bannerová reklama. Bannerem se rozumí reklamní prouţek, který můţe být statický, animovaný nebo interaktivní (Machková, 2009). Jedná se tedy o spot umístěný na serveru. Výhodou tohoto typu reklamy je přesné měření počtu kliknutí (Hlavenka, 2001).
24
4.10.5 Sponzoring Foret (2003) sponzoring definuje jako oboustrannou transakci mezi obchodními partnery. Záměrem je finančně podpořit určitou akci. Sponzor vynakládá finanční prostředky výměnou za protisluţby, které mu umoţňují dosahovat marketingových cílů. Sponzorovaný svou aktivitou tyto cíle podporuje. Jak konstatuje Vysekalová a kol. (2006), tento nástroj komunikačního mixu je zaloţen na principu sluţby a protisluţby. Předností je, ţe umoţňuje přímý kontakt s publikem a lze získat pozornost i těch segmentů, které nejsou na ostatní nástroje komunikačního mixu citlivé. Sponzorstvím firma nejen propaguje svoje výrobky, ale vytváří si také dobrou pověst. Účinnost tohoto nástroje však nelze přesně stanovit, neboť na výsledku se podílejí také další faktory a není moţné je jednotlivě separovat (Přikrylová, Jahodová, 2010). Podle toho, v jaké sféře se sponzoring vyuţívá, rozlišujeme: sportovní sponzoring – zaměřuje se na všechny druhy sportů, a to jak na jednotlivce, tak na celé týmy, kulturní sponzoring – týká se hudby, divadla, výtvarného umění a literatury, sociální sponzoring – vyuţívá se ve sféře ţivotního prostředí, zdraví, vzdělání a výzkumu (Vysekalová a kol., 2006).
4.11 Mediální mix 4.11.1
Noviny
Reklama v novinách je popisována jako důvěryhodná a flexibilní forma propagace. Je ale třeba brát v úvahu rychlost stárnutí výtisku novin. 4.11.2
Časopisy
Výhodou reklamy v časopise je její delší ţivotnost a pravidelnost. Prostřednictvím tohoto média je moţné zasáhnout specifickou cílovou skupinu. 4.11.3
Rozhlas
Různorodost rozhlasových stanic umoţňuje vysokou selektivitu všech segmentů trhu. Výhodou je cenová dostupnost, která je ovšem kompenzována přesycením tohoto média. 4.11.4
Televize
Vyuţitím zvuku, pohybu, barev a vizualizace je moţné zapůsobit na více smyslů. Díky televizi je moţné zasáhnout celou veřejnost, je ale také moţné vhodně zvoleným programem pokrýt jen vybrané cílové skupiny. Tato forma vyţaduje vysoké náklady.
25
4.11.5
Venkovní reklama
Nabízí velkou různorodost forem s moţností výběru vhodného umístění. Mnoţství informací je omezené, neboť lidé jsou vystavení působení tohoto média jen krátkou dobu. Samotná realizace je časově náročná (Vysekalová, Mikeš, 20007). 4.11.6
Internet
Internet, celosvětová počítačová síť, má v oblasti obchodu, marketingu a komunikace podstatný význam. Stává se nedílnou součástí činnosti podniku, pro který je zdrojem informací a také místem, kde můţe prezentovat svoje produkty. (Přikrylová, Jahodová, 2010). Výhody spočívají v jeho rychlosti, neomezené kapacitě sítě a ceně. Tyto výhody ale způsobují růst konkurence a mnoţství informací (Vysekalová, Mikeš, 2007).
4.12 Kontrola Posledním, avšak neméně důleţitým článkem v celém procesu tvorby propagační strategie je stanovení způsobu měření její účinnosti. Proto by podnik měl pomocí vhodných nástrojů (analýz) tuto činnost kontrolovat a zjišťovat, jestli bylo opravdu dosaţeno stanoveného cíle a jestli prostředky vynaloţené na tuto činnost byly zhodnoceny (Přikrylová, Jahodová, 2010). 4.12.1
Marketingový audit
Výrazem audit bývá označováno prověřování a hodnocení dokumentů nebo činností prostřednictvím nezávislé osoby. Audit je vyuţíván v řadě oblastí lidské činnosti (Wikipedia [online], 2011). Jedním z auditů, které lze v organizaci provádět je marketingový audit. Jak uvádí Kotler a kol. (2007, s. 109): „Marketingový audit představuje systematické a periodické přezkoumávání prostředí, cílů, strategií a aktivit společnosti, jehož cílem je identifikace problémových oblastí a příležitostí“. K této definici se ve svých knihách přiklání většina autorů. Synek (2003) marketingový audit popisuje jako nástroj slouţící podniku k odstranění nebo předcházení chyb v oblasti marketingového okolí, marketingových strategií, organizace marketingu, marketingových systémů, marketingové produktivity a marketingových funkcí. Podle Vaštíkové (2008) je nejpodstatnějším nástrojem marketingového auditu SWOT analýza, tedy hodnocení silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb. Velice podrobně se marketingovému auditu věnuje ve své knize Lyková (2000), podle které je tvořen posloupností úkonů, které zahrnují veškeré marketingové aktivity podniku. Zdůrazňuje, ţe se nejedná pouze o kontrolu činnosti marketingového oddělení, ale vztahuje se k posuzování marketingového chování celého podniku. Prováděný audit by měl být komplexní, systematický, nezávislý a měl by být prováděn periodicky. Lyková uvádí šest typů marketingových auditů:
26
1.
Audit marketingového prostředí – zkoumá vliv makroprostředí (tj. vlivy demografické, ekonomické, ekologické, politické a kulturní). Věnuje se ale také analýze trhů, zákazníků, konkurence, distributorů, dodavatelů a postojů veřejnosti.
2.
Audit marketingové strategie – dohlíţí na adaptaci cíle a strategie vůči vnějším podmínkám.
3.
Audit marketingové organizace – posuzuje vhodnost výběru strategie pro danou marketingovou organizaci.
4.
Audit marketingových systémů – sleduje fungování čtyř nejdůleţitějších marketingových systémů organizace.
5.
Audit marketingové rentability – ověřuje rentabilitu výrobků, výrobkových linií, územních teritorií, trhů, odvětví a obchodních cest. Zároveň hodnotí, zda byly náklady na marketingové aktivity vynaloţeny účinně.
6.
Audit marketingových funkcí – posuzuje fungování nástrojů marketingového mixu. Hodnotí prodej, tvorbu cen, práci se sortimentem, distribuci, reklamu, public relations, podporu prodeje (Lyková, 2000). 4.12.2 Analýza image podniku
Slovo image Wikipedia (Wikipedia [online], 2011) definuje jako „odborný termín pro afektivní a celkovou představu osoby, značky nebo výrobku ve veřejnosti, často záměrně pěstovaný s cílem získat úspěch.“ Firemní image popisuje Vysekalová a kol. (2006) jako určitou představu o vlastnostech produktu nebo značky, ale také jako vidinu uspokojení potřeb. Pomocí analýzy image podniku lze zjistit, jak se podnik a jeho výrobky jeví v očích zákazníků a obchodních partnerů (Lyková, 2000). Podnik se můţe jevit jako např. důvěryhodný obchodní partner, spolehlivý dodavatel, inovátor. Vytváření image podniku je však dlouhodobou záleţitostí a je důleţité na ní stále pracovat, neboť ovlivňuje nákupní chování zákazníků a obchodních partnerů. Image podniku by měla korespondovat s potřebami zákazníků, a proto by jim měla být přizpůsobována (Vysekalová, Mikeš, 2009). Provádění analýzy Vysekalová a Mikeš (2009) doporučují především tehdy, pokud podnik nevykazuje výsledky, které očekával a pomocí empirických dat tento stav nelze objasnit, dále v případě otevírání nové pobočky podniku, ale také při vstupu nového konkurenčního podniku na trh. Analýza by však podle nich měla být prováděna pravidelně, z důvodu získávání srovnatelných údajů, díky kterým podnik můţe v pravou chvíli reagovat. Podklady pro analýzu je podle Lykové (2000) moţné získat např. na základě průzkumů spokojenosti zákazníků, posudků prodejců atd. 4.12.3 Analýza efektivnosti propagačních nástrojů Jednotlivé nástroje propagace by měly být voleny tak, aby jejich přínos byl pro podnik co nejvíce efektivní. Ke zhodnocení rentability vynaloţených prostředků na propagaci slouţí analýza efektivnosti propagačních nástrojů. Úkolem této
27
analýzy je tedy zjistit, zda jsou propagační akce voleny správně a tím pádem také, jestli díky nim dochází k pozitivnímu vývoji podniku. K tomuto hodnocení je třeba přistupovat ze dvou pohledů a to na základě konkrétního přímého zvýšení prodeje v souvislosti s pouţitým nástrojem propagace, ale také postupného přínosu k vytváření image podniku. Z pramenů pro tuto analýzu Lyková (2000) uvádí projekty a scénáře reklamních akcí, průzkumy účinku akcí a statistiku prodeje. Při samotné analýze Lyková (2000) doporučuje vyhodnotit nejvýznamnější propagační činnosti v předešlém období jak v závislosti na zvýšení prodeje, tak i v souvislosti s posílením image podniku.
28
5 Vlastní práce 5.1
Charakteristika firmy Neotec spol. s.r.o.
Firma Neotec spol. s.r.o. vznikla v roce 1991 v Praze jako zastupitelská organizace a v současné době zastupuje v České republice řadu zahraničních firem, převáţně německých. Nabízí produkty těchto firem na českém trhu, kde také poskytuje servisní a poradenské sluţby s nimi spojené. Obory, ve kterých je firma činná jsou: oblast laboratorní a analytické techniky oblast oděvního, textilního, pletařského a automobilového průmyslu systémy čárového kódu Majitelé firmy jsou pan Salomon David Furman z Helsinek a pan ing. Petr Kopecký, který je také jednatelem. Kaţdý z nich vlastní 50 % podílu firmy. V současné době Neotec zaměstnává 15 zaměstnanců, kteří pracují v hlavním sídle firmy v Praze a ve dvou pobočkách v Boskovicích a v Šumperku. Neotec spolupracuje také se 2 externími spolupracovníky. Všichni zaměstnanci jsou přímo podřízeni jednateli firmy. Hospodaření firmy je rozděleno podle jednotlivých zastoupení na hospodářská střediska, do kterých jsou zaměstnanci zařazeni. Kaţdý z nich tak zprostředkovává obchody pro konkrétního dodavatele. Středisko 420 – zastoupení firmy Gütermann (průmyslové šicí nitě), Středisko 410 – zastoupení firem Schmetz (šicí jehly), Strobel und Söhne (speciální šicí stroje), Indupress (ţehlící stroje a lisy), Dürkopp Adler (šicí stroje), KSL (šicí automaty), Ascolite (krčkovačky a nitě do krčkovaček) Středisko 100 – zastoupení firem Lectra (CAD/CAM systémy), Avery Dennison (identifikační systémy), Verax Borghi (papír do plotrů) Středisko 200 – zastoupení firmy Ika-Werke (laboratorní technika) Středisko 700 – zastoupení firem AET Trading (noţe do plotrů), Zünd Systemtechnik (plotry) Vzhledem k tomu, ţe oblast činnosti firmy je velice široká a zasahuje do více oborů, nelze v této práci všechny oblasti obsáhnout. Proto se tato práce zaměří na návrh propagačních strategií šicích nití firmy Gütermann.
5.2 Charakteristika firmy Gütermann Firma Gütermann GmbH je německá firma zabývající se výrobou šicích nití. Jedná se o rodinnou firmu, zaloţenou v roce 1864 Maxem Gütermannem. Do současné doby jsou ve vedení stále potomci tohoto zakladatele. Sídlo společnosti je v Gutachu, kde má také svoji výrobu a sklady. Další výrobní závody má ve Velké Británie, Španělsku, Mexiku, Brazílii a Argentině. Při výrobě nití spolupracuje se závody v Nizozemí, Francii, Itálii, USA a Austrálii. Svoje produkty prodává po celém světě prostřednictvím zastupitelských firem. V jednotlivých
29
zemích má svoje zástupce, kteří mají s firmou Gütermann sepsanou o výhradním zastoupení. V daném státě tito zástupci nabízejí produkty firmy Gütermann a poskytují také poradenství a servis. Zastupitelské firmy si důkladně prověřuje a poţaduje kvalifikované pracovníky se znalostmi v tomto oboru. V Gutachu jsou pro ně pořádána školení, kde jsou seznamováni s novinkami v produkci. O novinkách jsou zástupci informování také prostřednictvím e-mailu a zasláním propagačních materiálů. Dále firma vydává tzv. Newsletter, coţ je měsíčník, ve kterém informuje o novinkách a aktivitách jak v sídle firmy Gütermann, tak u jejich zástupců. Tento časopis je poskytován všem zástupcům. Společnost je certifikována podle norem ISO 9001, ISO 9002, ISO/TS 16949. Je také drţitelem certifikátu zdravotní nezávadnosti a ochrany ţivotního prostředí Öko-Tex® Standard 100. 5.2.1
Sortiment firmy
Sortiment firmy tvoří průmyslové nitě určené pro šití klasické konfekce, obuvi a koţeného zboţí, sportovního vybavení, nábytku, ale také filtrů, airbagů a autosedaček. Jedná se o vysoce kvalitní produkty. Sortiment je rozdělen podle pouţití a podle technologie výroby. Podle pouţití se dělí na nitě určené k šití konfekce, bot a kůţe a na šití technických textilií. Podle technologie výroby jsou to nitě ze 100% polyesteru, směsi bavlny a polyesteru, 100% hedvábí, 100% aramidu, 100% polyamidu, 100% viskozy, 100% PTFE, 100% PAC, 100% polypropylenu. Tyto nitě jsou pak vyráběny v různých jemnostech, barvách a návinech. Co se týče barevnosti, jsou nitě nabízeny v 700 odstínech barev. Na přání zákazníka je také moţnost namíchání speciálního barevného odstínu. 5.2.2
Dodávání zboží
Veškeré operace spojené s dodávkami zboţí, evidencí a výrobou jsou řešeny pomocí virtuálního rozhraní, tzv. „portálu“, přístupného na internetových stránkách firmy Gütermann. Portál umoţňuje objednávání zboţí, sledování jeho pohybu ve výrobě a stavu zásob. Díky tomuto programu je moţné ihned reagovat na poţadavky zákazníků. V portálu lze operativně zjistit, zda zboţí, které je poţadováno, je vyrobeno a na jakém skladě se nachází. Zástupce disponuje přístupovým jménem a heslem. Po obdrţení objednávky od zákazníka provede v portálu objednávku. Do programu uvede poţadované zboţí a místo, kam má být zásilka doručena. Je moţné volit buď konsignační sklad umístěný v provozovně nebo přímý kontakt na zákazníka. Zboţí je tentýţ den vyexpedováno a zasláno prostřednictvím zásilkové sluţby DPD na poţadované místo určení. Vše je zasíláno expresně, s dodáním do 48 hodin. Doprava je plně hrazena odesílatelem a zákazníkovi se neúčtuje. Následně zástupce emailem obdrţí dodací list, kde je také uvedeno číslo zásilky, pod kterým je prostřednictvím kurýrní sluţby dodávána. Díky tomuto číslu můţe sledovat na internetových stránkách zásilkové sluţby její pohyb. Po dodání zboţí je zákazníkovi vystavena faktura, to v případě, ţe zboţí bylo zasláno napřímo. Pokud je zasláno na konsignační sklad, zboţí je na něm zaevidováno.
30
5.2.3
Cenová strategie
Ceny, za které budou zástupci nitě prodávat, stanovuje firma Gütermann. Její strategie je taková, ţe cena pro kaţdého zákazníka by měla být stejná. Ceníky jsou tvořeny v jednotlivých měnách tak, aby po přepočtu kurzem byly shodné. Díky konsignačním skladům má Gütermann kontrolu nad dodrţováním cen. V praxi to probíhá tak, ţe zastupitelská organizace vystavuje v průběhu měsíce faktury za prodané zboţí. Tyto faktury posílá v kopiích do Německa. Na jejich základě je zde vystavena tzv. realizační faktura. Ta je vlastně souhrnem veškerého zboţí, které se v průběhu daného měsíce prodalo. Částky na ní uvedené jsou shodné s částkami na zaslaných fakturách. Spolu s realizační fakturou obdrţí zastupitelská firma také informaci, kolik bude činit její provize. Ta je sjednána na 10 % z obratu. Firma následně uhradí částku, která činí rozdíl mezi realizační fakturou a měsíční provizí. Tento systém ale neumoţňuje poskytování slev pravidelným zákazníkům a podnikům s velkým odběrem. Situace je řešena zasíláním zboţím zdarma. U zákazníků, kterých se to týká, je kvartálně zjištěn jejich odběr a jako bonus je jim z Německa zasláno smluvené procento nití bezplatně. 5.2.4
Servis a poradenství
Servis a poradenství je poskytováno buď zastupitelskou firmou nebo prostřednictvím odborně vyškoleného technika firmy Gütermann. Pokud některému zákazníkovi vzniknou při šití určité problémy, snaţí se je zastupitelská firma ihned řešit. Pokud není řešení této situace v jejich silách, dohodne se s firmou na návštěvě technika z firmy Gütermann, který dokáţe problém odborně vyřešit a doporučit další postupy. Veškeré poradenství je pro zákazníky bezplatné, ať uţ je poskytováno zastupitelskou organizací nebo technikem firmy Gütermann. 5.2.5
Propagace
Propagace nití Gütermann probíhá ve spolupráci se zastupitelskou firmou. Společnost Gütermann poskytuje zastupitelským firmám řadu propagačních předmětů, vše se svým logem. Jedná se o propisovací tuţky, igelitové tašky, přívěsky na klíče, šitíčka, pravítka, hrnky, podloţky pod myš, deštníky, kalendáře, diáře, atd. Tyto předměty jsou rozdávány při obchodních schůzkách. Pro stálé zákazníky jsou připravovány také vánoční dárky v podobě ţupanů, ručníků, termosek na kávu apod. Jako podpora prodeje slouţí barevnice, na základě kterých zákazníci volí barevný odstín nitě. Dále jsou rozesílány vzorky nití na vyzkoušení. K prezentaci firma Gütermann také vyuţívá webové stránky, které poskytují veškeré informace o aktivitách společnosti, nabízeném sortimentu a novinkách v oblasti šití.
31
5.3 Analýza makroprostředí Politické a právní Česká republika vstoupila 1. 5. 2004 do Evrospké unie. Pro podniky zabývající se dovozem a vývozem zboţí v rámci EU z toho vyplynula řada výhod. Především zrušení cla v rámci této obchodní zóny přineslo hladké obchodování a zrychlení pohybu zboţí. Podle nařízení EU je kaţdá zpravodajská jednotka, která překročí hodnotu 8 milionů Kč jednotlivě při odeslání a přijetí, povinna vést Intrastat. Intrastat je systém sběru dat o pohybu zboţí v rámci EU určený pro statistické účely. Firma Neotec vede Intrastat od roku 2004. Do této doby bylo zboţí od firmy Gütermann distribuováno prostřednictvím celního skladu umístěného na pobočce firmy v Boskovicích. Celní sklad představoval pro firmu řadu komplikací. Především bych uvedla administrativní a prostorovou náročnost při jeho vedení. Ekonomické prostředí Textilní průmysl se v současné době potýká s problémy. Důvodem je hospodářská krize, kolísání kurzu koruny, ale také silná konkurence levného zboţí z Asie. Vzhledem k tamní levné pracovní síle, nejsou tuzemští výrobci textilu schopni těmto cenám konkurovat. Výrobní podniky, které zde fungovaly celou řadu let a mohly se pochlubit dlouholetou tradicí, nemají pro svoje výrobky odbyt, a proto jsou nuceny svoji výrobu přesouvat na východ nebo svoje podniky uzavřít. Tento trend postihuje také výrobce a dodavatele šicí techniky, kteří jsou na textilní podniky vázáni. Trh textilního průmyslu nenabízí prostor pro řadu dodavatelů surovin a strojového vybavení, kteří zde existují. Proto mezi nimi dochází k silnému konkurenčnímu boji a řada dodavatelů je nucena svoji činnost ukončit. Je však nutné vyzdvihnout rozvoj automobilového průmyslu, ke kterému v České republice dochází. Existuje zde řada podniků zabývajících se šitím airbagů, autosedaček, koberečků do aut, či pošíváním volantů. Tento trh skýtá obrovský potenciál také pro dodavatele šicí techniky. Sociální, demografické a kulturní prostředí Míra nezaměstnanosti v České republice dosahuje 8,6 % (Nezaměstnanost [online], 2011). S tímto faktem souvisí také nízká kupní síla obyvatelstva. Obyvatelé České republiky se zaměřují na koupi výrobků levných značek. U textilního zboţí to jsou převáţně asijské a čínské výroby. Tato tendence má ale dopad na české podniky zabývající se textilní výrobou. Kultura odívaní v současné době skomírá a proto také poptávka po kvalitních výrobcích je nízká. Nitě Gütermann jsou vysoce kvalitní a tomuto faktu odpovídá také jejich cena, která se odráţí ve výrobcích, na které byly pouţity. Nalezení odběratelů je tak velmi obtíţné. Technické a technologické prostředí Proto, aby se výrobek udrţel na trhu, je třeba ho neustále inovovat. Vzhledem k rychlému technickému a technologickému vývoji je to velmi náročné a proto firmy zaměstnávají odborníky, pro něţ je vývoj nových technologií náplní jejich 32
práce. Snahou firmy Gütermann je neustálé vylepšování nabízeného sortimentu. Firma disponuje v Gutachu vývojovým centrem, které se zabývá inovačními aktivitami přinášejícími vývoj nových produktů a vylepšení stávajících. Pro lepší komunikace se svými zástupci, které má v 80 zemích světa, vyuţívá na svých webových stránkách virtuální rozhraní tzv. „portál“. Jeho prostřednictvím dochází k objednávání zboţí a zjišťování aktuálních stavů zásob na jednotlivých skladech. Objednané zboţí nebo poţadovaná informace se tak rychleji dostávají k zákazníkovi. Ekologické prostředí V souvislosti s globálními změnami klimatu je zaměřena pozornost na ekologii a také na ekologicky šetrné výrobky. Trendem 21. století se stávají výrobky šetrné k ţivotnímu prostředí. Pro lepší orientaci na trhu jsou tyto výrobky označovány tzv. ekoznačkami. Nitě firmy Gütermann jsou opatřeny certifikátem Öko-Tex® Standard 100. Tento mezinárodní certifikát je zárukou vědecké kontroly a potvrzení, ţe výrobek neobsahuje škodlivé látky a pro spotřebitele je nezávadný.
5.4 Analýza mikroprostředí Stávající konkurence Klesající poptávka v odvětví zapříčiňuje mezi dodavateli nití silný konkurenční boj. Ten se neomezuje jen na produktovou nabídku, ale také na poskytování servisu a poradenství. Na klesající poptávku má vliv úbytek zákazníků v odvětví a omezení jejich nákupů. Snaha dodavatelů proto směřuje k obsazení větší části trhu a udrţení obratu. Mezi nejsilnější konkurenty nití Gütermann patří šicí nitě značky Amann, kterou v České republice zastupuje firma Amann s.r.o. a nitě Coats, zastoupené společností Coats Czecho s.r.o. Firma Coats obsluhuje největší část trhu šicích nití. Šíře jejího sortimentu je stejná jako u nití Gütermann. Kvalita výrobků se ale pohybuje na niţší úrovni. Výrobu si zadává ve více závodech v Evropě a v Číně. Vzhledem k této skutečnosti, není firma schopna zajistit 100% kvalitu svých výrobků a jednotný barevný odstín. Dodací termíny se v některých případech pohybují kolem 3 týdnů. Pro zákazníky je tato značka lákavá díky příznivé ceně, která je aţ o 50 % niţší neţ u nití Gütermann. Zákazníkům je poskytována nadstandardní délka splatnosti u faktur, která se pohybuje i kolem 6 měsíců. Nitě jsou k zákazníkům dodávány prostřednictvím vlastního dopravce a to jedenkrát týdně. Propagace probíhá prostřednictvím silného týmu obchodních zástupců a reklam v odborných časopisech. Firma má také velice kvalitně zpracované webové stránky, které jsou průběţně aktualizovány. Firma Amann patří k vysoce kvalitním výrobcům šicích nití. Parametry kvality těchto nití jsou na srovnatelné úrovni se značkou Gütermann. Šíře sortimentu je ovšem menší. Ve své nabídce nemá např. nitě ze 100% hedvábí a aramidové nitě. Značce Gütermann konkuruje především nitěmi ze 100% polyesteru, jejichţ kvalita je srovnatelná, ale cena asi o 10% niţší. Dodávky nití jsou uskutečňovány prostřednictvím zásilkové sluţby ze skladu umístěném v sídle společ33
nosti v Praze. Svoje produkty propaguje tištěnými reklamami v odborných časopisech. Pravidelně se také účastní speciálních výstav a veletrhů. Pro svoje zákazníky pořádá záţitkové akce, jako např. vyhlídková plavba po Vltavě s prezentací svých výrobků. Konkurenční výhodou firmy Gütermann je poskytování servisu a odborného poradenství, které ani jeden z uvedených výrobců nenabízí. Firma NeoTec můţe zákazníkům nabídnout také komplementy. V tomto případě jsou to jehly do šicích strojů a samotné šicí stroje. Jako další konkurenty lze uvést společnosti Hedva a.s. a Shenhen Tianlong Ind., které zatím pro firmu nepředstavují velké ohroţení, neboť parametry jejich kvality jsou na niţší úrovni. Zároveň nemohou nabídnout příliš širokou škálu sortimentu a barev. Nově vstupující podniky na trh V roce 2010 došlo ke spojení německého výrobce nití firmy Alterfil s americkým výrobcem A&E. Alterfil se řadí k podnikům s dlouholetou tradicí, nabízející svoje produkty především výrobcům prádla. Produkce firmy A&E je zaměřena na výrobu technických textilií. Spojením těchto dvou výrobců došlo k ucelení nabízeného sortimentu. Kvalita produktů je v tomto případě na dobré úrovni, ceny jsou pro český trh přijatelné. Velkým nedostatkem jsou dlouhé dodací termíny a špatná flexibilita společnosti na poţadavky zákazníků. V současné době tato firma nemá na českém trhu zastoupení a nabídka je prováděna přímo z Německa prostřednictvím obchodních zástupců. Snahou je získat v České republice zastupitelskou organizaci disponující trţními informacemi. Jednání v této záleţitosti stále probíhají. Hrozba vstupu dalších nových konkurentů na trh je minimální. Pokud se jedná o výrobce, disponují existující firmy nákladovými výhodami v důsledku dlouholetých zkušeností a technologickému know-how. Další překáţkou vstupu je také náročnost vybudování distribučních kanálů. V případě zastupitelských organizací je snahou zahraničních výrobců distribuovat svoje produkty prostřednictvím jednoho zástupce v dané zemi. Tlak ze strany podniků, vyrábějících substituční produkty Pro šicí nitě v současné době neexistuje substituční výrobek. V některých případech lze šev spojit pomocí ultrazvukového svařování. Tuto technologii vyuţívají výrobci filtrů. Při jejím pouţití jsou filtrační vlastnosti lepší, neţ při klasickém šití. Důvodem je to, ţe materiál není narušen vpichy jehlou, kdy můţe dojít v místě vpichu k natrţení a následným tlakem k roztrţení filtrační kapsy. Tato technologie ovšem vyţaduje vysokou kvalitu zpracovávaných materiálů. V důsledku cenové konkurence jsou ovšem výrobci filtrů tlačeni k pouţívání levnějších materiálů, které nemají patřičné parametry. V tomto případě nelze dosáhnout pevného spoje či samotného svaření. Tato technologie je tedy pouţitelná jen ve specifických případech a v ţádném případě neohroţuje prodejnost nití.
34
Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé nití Gütermann jsou podniky, které je sami zpracovávají. Jsou to výrobci oděvů, obuvi, sportovního oblečení, spodního prádla, pracovních oděvů, filtrů, malířských válečků atd. Jedná se jak o ţivnostníky a malé firmy, tak i střední a velké podniky. Jejich nákupní chování je ovlivněno faktory jako je cena, jakost, dodací lhůta, spolehlivost dodavatele. Větší vyjednávací sílu lze přisuzovat významným odběratelům, kteří se jí snaţí uplatňovat v podobě poţadavků na poskytování mnoţstevních slev, prodlouţení doby splatnosti faktur a spolehlivosti dodávek. Jak bylo jiţ zmíněno, poskytování slev je u nití obtíţné, neboť firma Gütermann sníţení ceny neumoţňuje. Jedinou alternativou je proto poskytování zboţí zdarma. Co se týče doby splatnosti, je ze strany těchto odběratelů poţadována prodlouţená splatnost, která v některých případech dosahuje i 60 dnů. Často tato doba splatnosti rozhoduje u zákazníků o výběru dodavatele. Firma NeoTec si je tohoto faktu vědoma a tyto poţadavky na splatnost akceptuje. Firma Gütermann disponuje velkými skladovými zásobami. V případě specifických poţadavků můţe zajistit díky pruţné výrobě rychlou produkci. Následné dodání zboţí je realizováno prostřednictvím zásilkové sluţby DPD s dodáním do 48 hodin. Proto spolehlivost dodávek lze označit za velmi vysokou. Nelze však opomíjet ani vyjednávací sílu ţivnostníků a malých firem. Vzhledem k jejich malým nákladům přestupu, je jejich vyjednávací vliv značný. Existence dvou silných konkurentů na trhu a vysoká cena nití Gütermann přispívají také k jeho růstu. U řady odběratelů však kvalita hraje jen malou roli a jejich prioritou je minimalizace nákladů. Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelem šicích nití Gütermann je firma Gütermann GmbH z Gutachu. Jedná se o stabilní a ekonomicky silnou firmu. Obchodní vztahy mezi tímto dodavatelem a firmou NeoTec jsou upraveny na základě smlouvy o obchodním zastoupení. Podle této smlouvy je firma NeoTec výhradním zástupcem nití Gütermann pro Českou republiku. Ve smlouvě jsou upraveny podmínky provize, která činí 10 % z obratu. Neotec se dále zavazuje respektovat ceny stanovené dodavatelem. Smlouva obsahuje také dodatek sepsaný v roce 2010, který upravuje vyjmutí technických textilií ze sortimentu pro Českou republiku. Výrobu těchto nití zajišťuje firma Zwicky GmbH, která je členem skupiny Gütermann. Tato firma v České republice svoje produkty nabízí sama prostřednictvím svých obchodních zástupců. Zákaz prodeje šicích nití do automobilového průmyslu a pro výrobu filtrů je však podstatným omezením, které vede ke sniţování výnosnosti z prodejů. Vzhledem k tomu, ţe společnost Gütermann GmbH je jediným moţným dodavatelem šicích nití Gütermann a změna dodavatele v tomto případě není moţná, lze její vyjednávací sílu označit za velmi vysokou. Jako silný distributor, který je schopen ovlivňovat zákazníky a disponuje trţními informacemi je Neotec schopen tuto vyjednávací sílu sniţovat.
35
5.5 Analýza vnitřního prostředí Finanční situace a schopnosti Hospodářská krize a úpadek odvětví textilního průmyslu jsou patrné z obratu firmy Neotec, u kterého dochází od roku 2009 k jeho sniţování. Propad je patrný zejména u střediska 420 (Gütermann), na který má vliv také ztráta největšího odběratele, firmy O.P. Prostějov. Tab. 2
Přehled obratu za rok 2006-2010
rok
Obrat firmy Neotec
Obrat střediska 420 (Gütermann)
2006 86 786 382 31 238 020 2007 90 087 194 54 634 429 2008 89 333 532 70 267 063 2009 59 144 876 5 980 294 2010 47 009 111 4 835 180 Zdroj: interní údaje z účetnictví firmy Neotec Obr. 3
Podíl střediska 420 na celkovém obratu firmy 36 % 61 % 79 % 10 % 10 %
Přehled obratu za rok 2006-2010, vyjádřeno graficky
100000000 80000000 60000000 Obrat Neotec 40000000
Obrat stř. 420
20000000 0 2006
2007
2008
2009
2010
Zdroj: interní údaje z účetnictví firmy Neotec Z přehledu hospodářského výsledku v letech 2006 aţ 2010 a jeho následného grafického zobrazení je patrné, ţe v letech 2006-2008 ovlivňovalo toto středisko výrazně finanční situaci společnosti Neotec. Díky uspokojivým výsledkům jeho hospodaření v těchto letech, mohla firma věnovat pozornost zavádění nových produktů na trh, aniţ by tyto nové aktivity vykazovaly zisk. Společnost si v tomto období byla vědoma poklesu poptávky v textilním průmyslu a z tohoto důvodu se snaţila svoji pozornost zaměřit na jiné obory, především na oblast laboratorní techniky a oblast systémů čárového kódu. Tato prozíravost společnosti zajistila
36
udrţení se na trhu i přes výrazné sníţení obratů střediska 420 (Gütermann), ke kterému od roku 2009 dochází. Tab. 3
Přehled hospodářského výsledku za rok 2006-2010
rok
Hospodářský výsledek firmy Neotec
Hospodářský výsledek střediska 420 (Gütermann)
2006 664000 2007 342000 2008 387000 2009 227000 2010 198000 Zdroj: interní údaje z účetnictví firmy Neotec Obr. 4
3887000 4700000 5265000 54000 63000
Přehled hospodářského výsledku za rok 2006-2010, vyjádřeno graficky
6000000 5000000 Hosp. výsledk Neotec
4000000 3000000
Hosp. výsledek stř.420 (Gütermann)
2000000 1000000 0 2006
2007
2008
2009
2010
Zdroj: interní údaje z účetnictví firmy Neotec Technická a technologická základna produkce a odbytu V rámci své činnosti firma Neotec disponuje několika sklady. Jejich rozdělení se vztahuje k jednotlivým hospodářským střediskům. Sklady jsou umístěny v sídle společnosti v Praze a v Boskovicích, přičemţ v Boskovicích je veden také konsignační sklad s produkty firmy Gütermann. Zásobování skladů probíhá prostřednictvím mezinárodních zásilkových společností a České pošty. Skladovou evidenci zajišťuje ekonomický systém K2. Za její vedení jsou odpovědni zástupci jednotlivých hospodářských středisek. Cílem společnosti je pruţné vyřizování objednávek od zákazníků. Nesoulad mezi výrobou a poţadavky zákazníků nutí společnost k rozhodnutí, zda drţet dostatečné mnoţství zásob nebo zintenzivnit dodávky na sklad. Oba případy představují pro firmu Neotec zvýšení nákladů. V případě navyšování skladů jsou tyto náklady vyšší díky samotným zásobám a nutnosti větších skladovacích ploch. Častější dodávky zase představují zvýšení nákladů ve formě poplatků za dopravu a poštovné. Volba je v kompetenci obchodního zástupce, který rozhoduje s ohledem na maximalizaci zisku.
37
V případě dodávek nití představuje výhodu vedení konsignačního skladu a skutečnost, ţe veškeré náklady spojené s dodávkami zboţí jsou hrazeny firmou Gütermann. Nejčastěji je vyuţíván princip, kdy je zboţí zasíláno prostřednictvím zásilkové sluţby DPD od výrobce přímo k zákazníkovi. Tento způsob je nejvýhodnější jak z hlediska náročnosti skladovacích ploch a manipulace s takto objemným zboţím, tak i z hlediska zaručení rychlého dodání. V některých případech ale přímé dodávky nejsou moţné. A to tehdy, pokud jsou nitě vyrobeny speciálně na přání zákazníka (speciální barevný odstín, nestandardní návin). Vzhledem k náročnosti výroby firma Gütermann poţaduje určitý minimální odběr. Celé toto mnoţství nití je pak dodáno na konsignační sklad a z něho následovně expedováno dle přání zákazníka. Zdroje vědecko-výzkumné a vývojové Firma Neotec je obchodní společností, která se zabývá zastupováním zahraničních podniků v České republice. Vzhledem k této skutečnosti nedochází v rámci její činnosti k výzkumu nebo vývoji prezentovaných produktů. Tyto aktivity jsou plně v kompetenci zastupovaných firem. Lidské zdroje Firma NeoTec zaměstnává 15 pracovníků včetně jejího jednatele. 8 zaměstnanců má středoškolské vzdělání a 7 má vysokoškolské vzdělání. Všichni tito zaměstnanci jsou odborně a jazykově vybaveni. Jejich věková struktura je od 28 do 62 let. Fluktuace zaměstnanců je nízká. 8 z nich ve firmě pracuje déle neţ 10 roků. Vzhledem k tomu, ţe zaměstnanci jsou stále v kontaktu se zákazníky, musí být komunikativní a iniciativní. Mzda zaměstnance je tvořena pevnou a pohyblivou sloţkou. Pohyblivá sloţka je vázána na hospodářský výsledek daného střediska. Tato forma odměňování je pro zaměstnance motivující. Prodej nití Gütermann v současné době zajišťují dva zaměstnanci z pobočky v Boskovicích. Jeden je středoškolsky a druhý vysokoškolsky vzdělaný. Oba hovoří plynně německy a disponují technickými znalostmi, které se snaţí neustále prohlubovat. Lze konstatovat, ţe NeoTec zaměstnává kvalifikované a zodpovědné zaměstnance, kteří sdílejí základní hodnoty firmy. Úroveň řízení a organizace práce, schopnost vytvářet pozitivní vztahy uvnitř i navenek Vedením firmy je pověřen její jednatel, kterému jsou zaměstnanci přímo podřízeni. Přestoţe zaměstnanci působí ve třech pobočkách, nemá to ţádný vliv na jejich vzájemnou spolupráci a komunikaci. Jednotliví zástupci jsou odpovědni za chod hospodářského střediska, které jim bylo přiděleno. Součástí jejich práce není jen nabízení příslušného produktu, ale také objednávání zboţí u dodavatele, vyřizování objednávek od zákazníků a samotný prodej. Při administrativních záleţitostech spolupracují s účetní a fakturantkou firmy. Jako firemní informační základna je vyuţíván ekonomický systém K2, prostřednictvím kterého jsou všechny tři pobočky propojeny. V tomto systému jsou zaznamenávány veškeré obchodní případy procházející podnikem. Jeho vyuţí-
38
vání přináší zefektivnění týmové práce, neboť poskytuje všem zaměstnancům přehled o veškerých aktivitách firmy. Kromě informačního systému vyuţívají zaměstnanci ke komunikaci také e mail nebo telefon. Překáţkou pro efektivnější komunikaci uvnitř firmy je zde absence pravidelných firemních porad, kde by měly být zaměstnanci seznamováni s aktuální situací podniku, s jejími cíli a vizemi. Při přijímání nových zaměstnanců je kladen důraz na komunikativnost, znalost cizích jazyků, příjemné vystupování, asertivitu a odbornost. Jejich výběr provádí sám jednatel firmy. Marketingový potenciál Důleţitou aktivitou podniku by mělo být pravidelné sledování trhu. Podstatné jsou informace o jeho velikosti, vývoji, podílu jednotlivých značek a výrobků. Tyto informace obchodní zástupci firmy Neotec pravidelně sledují a svoje poznatky uvádějí v hlášeních, která vyhotovují jedenkrát týdně a zasílají ho jednateli firmy. Hlášení obsahuje údaje o aktivitách a prodejích daného střediska. Obchodní zástupce uvádí informace o uskutečněných obchodech, kontaktovaných firmách a výsledcích jednání. Při sledování a hodnocení českého trhu šicích nití firma Neotec úzce spolupracuje s marketingovým oddělením firmy Gütermann. Zástupce Neotecu pravidelně informuje marketingové oddělení o právě probíhajících aktivitách, ale také o změnách a vývoji trhu. V Německu jsou tyto podklady důkladně zpracovávány a pro jejich kompletnost jsou obohacovány informacemi o spokojenosti zákazníků, které jsou získávány z pravidelně zasílaných dotazníků. Tato úzká spolupráce skýtá mnoho výhod také pro Neotec. Např. včasnou informací o chystané produkci zahraničního výrobce u českého podniku lze označit za velkou konkurenční výhodu.
5.6 Analýza používaných nástrojů komunikace Firma Neotec nemá marketingové oddělení, které by se zabývalo marketingovým výzkumem a dalšími funkcemi marketingu, spojenými s plánováním a implementací strategií. Tyto činnosti vykonávají jednotliví obchodní zástupci. V současné době společnost vyuţívá při propagaci nití Gütermann následující prostředky: Webové stránky Podporu prodeje Osobní prodej 5.6.1
Webové stránky
Firma Neotec má webové stránky, které vznikly v roce 2001. Stránky jsou vytvořeny zastaralou technologií a v současné době můţe docházet k jejich špatnému zobrazování na různých čtečkách a nových typech mobilních telefonů. Stránky nejsou optimalizovány pro vyhledávače a z hlediska klíčových slov. Administrátorem je zaměstnanec firmy, který pracuje jako správce sítě.
39
Design stránek, který je vytvořen ve firemních barvách (bílé a modré) působí nápaditým a profesionálním dojmem. Nedostatkem je ale nejednotnost stylu. Design hlavní stránky nekoresponduje s podnabídkami a prohlíţející tak ztrácí orientaci, k čemu přispívá také absence zpětných odkazů. Chybí zde ucelený přehled nabízených produktů včetně jejich specifikace. Logo firmy, které je umístěno v levém horním rohu je málo patrné a při zobrazování informací o jednotlivých produktech zcela chybí. Novinky a akční nabídky nejsou zvýrazněny tak, aby na první pohled upoutaly pozornost. Efektivnost tohoto nástroje nelze objektivně posoudit, neboť chybí moţnost kontroly návštěvnosti. Současné finanční náklady: vzhledem k tomu, ţe administraci provádí zaměstnanec firmy v rámci své pracovní činnosti, nevznikají firmě Neotec s tímto nástrojem ţádné finanční náklady. 5.6.2
Podpora prodeje
Podpora prodeje je prováděna formou poskytování vzorků nití na vyzkoušení a barevnic. Dále jsou vyuţívány reklamní předměty s logem společnosti Gütermann. V případě, kdy zákazník s produktem firmy Gütermann nemá ţádné zkušenosti, slouţí vzorek k otestování kvality nití. Stálým zákazníkům jsou vzorky poskytovány tehdy, pokud začínají zpracovávat nové materiály, s jejichţ šitím ještě nemají zkušenosti. Barevnice jsou nutností při volbě barevného odstínu nitě, proto se firma Neotec snaţí, aby zákazník měl aktuální barevnici ještě před uskutečněním samotné objednávky. Z tohoto důvodu bývá zasílána spolu s vypracovanou nabídkou. Týden po odeslání vzorku obchodní zástupce kontaktuje zákazníka a zjistí, zda zaslaný vzorek vyhovuje jeho poţadavkům a domluví se na případné objednávce. Podrobná statistika, na jejímţ základě by bylo moţné zhodnotit efektivnost tohoto nástroje však není vedena. Reklamní předměty jsou zákazníkům rozdávány při návštěvách obchodního zástupce. Všechny jsou opatřeny logem společnosti Gütermann. Další, v tomto případě jiţ hodnotnější předměty, jsou určeny pro stálé zákazníky a jsou prezentovány jako vánoční dárky. Na všech reklamních předmětech je ovšem vţdy uváděno pouze logo firmy Gütermann, chybí tak spojitost mezi firmou Gütermann a společností Neotec. Současné finanční náklady: vzorky nití, barevnice a reklamní předměty firma Neotec získává zdarma od společnosti Gütermann. Jediné náklady spojené s touto formou propagace vznikají při jejich rozesílání. Jsou to tedy částky uhrazené za poštovné. 5.6.3
Osobní prodej
V současné době firma z kapacitních a finančních důvodů vyuţívá formu osobního prodeje v menší míře. Návštěvy obchodního zástupce jsou plánovány s ohledem na jejich efektivnost. Většina se uskutečňuje za účelem řešení konkrétního problému, který při zpracovávání materiálu nastane. Zároveň se obchodní
40
zástupce snaţí zákazníka informovat o aktuálních novinkách. Cílem těchto návštěv je především budování úzkého vztahu se zákazníkem. Povinností obchodního zástupce je následně vypracovat hlášení, ve kterém popíše průběh jednání a shrne nejdůleţitější poznatky. Vzhledem ke skutečnosti, ţe formou osobního prodeje jsou kontaktováni převáţně stálí zákazníci, je třeba kontrolu efektivnosti tohoto nástroje posuzovat u kaţdého zákazníka individuálně. Zvýšení či sníţení obratu u kontaktované firmy lze dávat do souvislosti nejen s touto formou propagace, ale také se zvýšením nebo sníţením objemu produkce u tohoto zákazníka. Současné finanční náklady: osobní prodej je součástí náplně práce obchodního zástupce, proto náklady na tuto formu představují jen částky uhrazené za pohonné hmoty spotřebované při cestě k zákazníkovi. 5.6.4
Závěr analýzy
I přes implementaci jmenovaných nástrojů komunikačního mixu dochází od roku 2009 k poklesu obratu při prodeji nití Gütermann. Efektivitu těchto strategií nelze měřitelným způsobem zjistit, přesto lze usuzovat, ţe jsou pro firmu málo účinné a nedostačující.
5.7 Návrh propagační strategie Volba propagační strategie bude tvořena na základě stanoveného cíle, zvoleného segmentu a výše finančních prostředků. 5.7.1
SWOT analýza
Silné stránky Široká škála nabízených nití Vysoká kvalita nití Poskytování servisu a poradenství zákazníkům Častá inovace produktů Certifikace nití na ekologickou nezávadnost Rychlé dodací termíny Moţnost dodání komplementů Konsignační sklad Velký podíl vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců Úzká spolupráce s marketingovým oddělením firmy Gütermann Snadnost dovozu v rámci EU Neotec je výhradním zástupcem nití Gütermann Slabé stránky Vysoká cena nití Pevně stanovené ceny, nemoţnost poskytování slev Nízká úroveň internetových stránek firmy Neotec Obtíţná nahradiltelnost zaměstnanců firmy Neotec Nízké náklady na propagaci 41
Příležitosti Pro šicí nitě neexistují substituty Vývoj nových materiálů Zadávání výroby zahraničních firem u českých podniků Nejednotný barevný odstín nití Coats Nekompletnost sortimentu nití Amann Zákazníci nakupují i jiné produkty nabízené firmou Neotec Hrozby Krize (recese) textilního průmyslu Vstup nového výrobce nití na trh Silný konkurenční boj na trhu šicích nití Zákazníci preferují nízkou cenu, ne kvalitu Silný vyjednávací vliv firmy Gütermann Zvyšování cen bavlny Snaha firmy Coats získat zákazníka za kaţdou cenu Špatná finanční situace firmy Neotec 5.7.2
Stanovení cíle
Z účetních informací firmy Neotec je patrný prudký pokles obratu střediska 420 – nitě Gütermann v roce 2009, který činil 91,5 % oproti předchozímu roku. Důvodem tohoto markantního poklesu je především ztráta významného odběratele, firmy O.P. Prostějov. V roce 2010 došlo k dalšímu sníţení obratu a to o 19 % oproti roku 2009. V roce 2010 lze toto sníţení přisuzovat dopadu hospodářské krize, neboť řada výrobních podniků ukončila svoji produkci. Při vymezení cíle propagační strategie je moţné vycházet z těchto skutečností. Jako ekonomický cíl lze proto stanovit zvýšení obratu střediska 420. Toto navýšení by mělo v roce 2011 představovat 5 % oproti roku 2010. K dosaţení tohoto cíle je nutné zviditelnění nití Gütermann na trhu. 5.7.3
Segmentace trhu šicích nití
Svoje vyuţití mohou šicí nitě nalézt v odvětvích textilního, obuvnického, koţedělného a automobilového průmyslu. Různorodost těchto odvětví spočívá v předmětu výroby. Charakteristické vlastnosti a pestrost nabídky nití Gütermann umoţňuje zvolit pro kaţdý výrobek správnou nit. Z toho důvodu je kritériem pro segmentaci předmět výroby. Jedná se tedy o následující demografické členění: Výrobci dámské a pánské konfekce Jde o největší oblast trhu s nejdelší tradicí. V důsledku krize došlo u těchto podniků k eliminaci vlastní produkce. V současné době se zaměřují většinou na práci ve mzdě. Tito výrobci poţadují převáţně rozšířenou nabídku barevných odstínů. 42
Výrobci prádla a plavek Existence většinou menších podniků zabývajících se vlastní produkci i prací ve mzdě. Vzhledem k obtíţnosti zpracování pouţívaných materiálů poţadují častější poradenství. Výrobci sportovního oblečení V této oblasti funguje řada menších podniků, které šijí vlastní produkci. Poţadují kvalitní šicí nitě za příznivé ceny. Výrobci pracovního a ochranného oblečení Tato sféra zaznamenává rozvoj. Pro kvalitní zpracování těchto oděvů jsou nutností speciální a vysoce kvalitní nitě. Výrobci koženého zboží Zpracováním kůţe se zabývá jiţ jen minimum podniků, jejichţ produkce je určena především k exportu. Vyţadují nitě se speciální úpravou, škála barev pro ně není rozhodující. Nové firmy v tomto oboru téměř nevznikají. Výrobci obuvi Tito výrobci produkují nejvíce speciální a zdravotní obuv. Vzhledem k cenové konkurenci zahraničních produktů preferují nitě za příznivé ceny. Výrobci nábytku Do tohoto segmentu lze zahrnout firmy zabývající se čalounickou výrobou. Převáţně dávají přednost ceně před kvalitou. Rodí se ale i nové společnosti, které se více věnují designu, pro něţ je důleţitá kvalita a široká nabídka barevných odstínů. Výrobci filtrů Tento segment představuje velký potenciál. Podniky zabývající se výrobou filtrů rozšiřují svoje výrobní kapacity v důsledku navýšení objemu výroby. Nutností je vysoká kvalita šicích nití. Výrobci airbagů Jedná se o perspektivní segment, pro který je kvalita na prvním místě. Pro šití airbagů jsou potřeba nitě vyrobené speciální technologií. Výrobci autosedaček V této oblasti expandují do České republiky převáţně nadnárodní korporace. Vyţadují nitě speciálních parametrů. Jejich volba je prováděna centralizovaně. Výrobci malířských válečků, mopů apod. V této oblasti je činných jen několik firem, které ovšem disponují rozsáhlými výrobními kapacitami. Poţadují standardní nitě, ovšem navinuté speciálně pro šicí automaty.
43
5.7.4
Volba cílového segmentu
Volba cílového segmentu je výrazně ovlivněna dodatkem smlouvy o výhradním zastoupení, který vyčleňuje automobilový průmysl a výrobce filtrů ze zákazníků firmy. Tyto dva segmenty by v současné době představovaly největší potenciál. Z tohoto důvodu by pozornost měla směřovat na ostatní segmenty a to nerozdílně, neboť zaměření na jednu konkrétní část trhu by vzhledem k její malé kapacitě nepřineslo firmě Neotec poţadované zvýšení obratu. Lze se domnívat, ţe aplikace nediferencovaného marketingu s cílem maximálního obsazení těchto segmentů by byla nejvhodnější alternativou. 5.7.5
Vymezení tržní pozice
Odbornost zaměstnanců firmy Neotec je dobrým předpokladem pro budování image odborné firmy. Spolupráce s techniky a vývojovým centrem firmy Gütermann tento firemní styl ještě více posilují. Snahou firmy Neotec by proto mělo být budování a posilování takovéto pověsti. Zákazník by měl být přesvědčen, ţe se na firmu můţe obrátit s veškerými specializovanými dotazy, či problémy a vţdy mu bude poskytnuta kvalifikovaná rada. A to nejen v případě, kdy nitě objednává, ale také tehdy, kdy jeho úmyslem objednávka není. Ze strany firmy Neotec by měl být u zákazníka patrný pocit zájmu, který by byl zřejmý z průběţného informování o veškerých technologických novinkách a inovacích z řad výrobků. Cílem kaţdé firmy je určitým způsobem vynikat nad konkurencí, čemuţ by vybudování takovéto pověsti napomohlo. 5.7.6
Stanovení rozpočtu
Rozpočet na propagaci by měl být u kaţdého střediska stanoven individuálně a to s přihlédnutím na jeho obrat a nutnost zviditelnění nabízeného produktu. V souvislosti s nestabilním obratem při prodeji nití Gütermann se při stanovení rozpočtu na propagaci jeví jako vhodné pouţití metody „co si můţeme dovolit“. Tato metoda umoţní vyčlenit takovou částku, která nebude převyšovat finanční moţnosti tohoto střediska. V této souvislosti je moţné vycházet z hospodářského výsledku za rok 2010, který činil 63000 Kč. Lze se domnívat, ţe částka 35000 Kč by nebyla výrazným zásahem do rozpočtu tohoto střediska. 5.7.7
Volba nástroje komunikačního mixu
Vzhledem k propastnému propadu obratu při prodeji šicích nití v roce 2009, který se v roce 2010 ještě prohloubil, je patrné, ţe k jeho nárůstu je třeba zvýšit povědomí nití Gütermann a zamezit tak klesající tendenci. K tomu je zapotřebí aplikovat účinné propagační strategie, ovšem s ohledem na finanční situaci firmy Neotec. Proto bude nástroj komunikačního mixu volen tak, aby náklady na jeho nasazení byly co nejniţší a zároveň aby oslovil co největší okruh potenciálních zákazníků. Na základě prostudované literatury se lze domnívat, ţe nástroj, který by této charakteristice odpovídal, je propagace formou webových stránek.
44
Webové stránky Vzhledem k technickému pokroku a neustálým inovacím v oblasti výpočetní techniky dochází také ke změně chování zákazníků. Dříve byly pro zjišťování informací o produktech vyuţívány různé katalogy a jiné tištěné nabídky, které byly na ţádost zákazníka zasílány. Docházelo tak častěji k přímému kontaktu mezi obchodními partnery. V současné době je za tímto účelem preferován internet. Jedná se o jednodušší a rychlejší způsob jak získat ucelený přehled o nabídce a produktech jednotlivých firem. Zákazník většinou dodavatele kontaktuje aţ po shlédnutí jeho webových stránek. Ty by proto měly být vytvořeny tak, aby na první pohled zaujaly pozornost. Jak jiţ bylo zmíněno v analýze propagačních nástrojů, které firma Neotec aktuálně vyuţívá, lze na současné webové stránky pohlíţet jako na nedostačující. Hlavními důvody je jejich zastaralost, nejednotnost stylu, nemoţnost provádění kontroly a skutečnost, ţe nejsou optimalizovány pro vyhledávače. Vzhledem k uvedeným faktům by bylo vhodné provedení reedesignu a optimalizace stránek. Je moţné se domnívat, ţe po takové úpravě dojde k jejich zviditelnění a tím také ke zvýšení jejich návštěvnosti. Požadavky na webové stránky Poţadavky na webové stránky jsou shrnuty do těchto bodů: Snadná vyhledatelnost Jedinečný grafický design Kvalitní obsah Snadná ovladatelnost Moţnost kontroly návštěvnosti Snadná vyhledatelnost Aby byly stránky snadno vyhledatelné, je nutná jejich optimalizace pro vyhledávače (dále jen SEO = search engine optimization). Cílem SEO je zviditelnit web ve vyhledávačích tak, aby na něj přicházelo co nejvíce návštěvníků. Výběr klíčových slov, na která by bylo výhodné web optimalizovat, byl zjišťován na vyhledávači Seznam, který je v současné době v České republice nejvíce vyuţíván. Vzhledem k tomu, ţe je tato práce zaměřena pouze na prodej nití Gütermann, byl sestaven seznam výrazů, které by odpovídaly poţadavkům zákazníků. Na stránkách www.seznam.cz byla v sekci statistika dotazu analyzována četnost jejich hledanosti. Z důvodu přehlednosti byla vytvořena tabulka, která u jednotlivých výrazů udává počet jejich vyhledání za den.
45
Tab. 4
výraz
Průměrná shoda klíčových slov
Průměrná shoda za den
rozšířená nitě 129 průmyslové nitě nitě šicí 4 polyesterové nitě aramidové nitě nitě vyšívací 4 šití 19735 Zdroj: analýza klíčových slov – vlastní práce
přesná 2 2 -
Z tabulky je patrné, ţe výrazy průmyslové nitě, polyesterové nitě a aramidové nitě nejsou ve vyhledávači poţadovány vůbec, výrazy nitě šicí a nitě vyšívací jen minimálně. Naopak u výrazů nitě a šití je patrná jejich četnost vyhledávání, proto by bylo vhodné právě na ně web optimalizovat. K uvedené volbě přispívá také fakt, ţe po zadání těchto klíčových slov není na předních místech ve vyhledávači zobrazen ţádný z nejsilnějších konkurentů. Pro zlepšení vyhledatelnosti lze dále navrhnout oboustranné uvedení odkazu na webových stránkách s vybranými stálými odběrateli nití Gütermann v sekci Partneři. Jedinečný grafický design Grafický design by měl být vytvořen tak, aby na první pohled zaujal a vyvolal zájem o prohlíţení stránek, ovšem také s ohledem na informační hodnotu webu. Hlavní stránka by měla být podkreslena fotografiemi produktů, které firma nabízí, aby bylo při jejich zobrazení ihned patrné, čím se firma zabývá. Logo společnosti by mělo být viditelné a pouţité na kaţdé další podstránce tak, aby došlo k jeho zapamatování. Při tvorbě designu by měly být voleny firemní barvy, tedy bílá a modrá. Kvalitní obsah Obsah by měl být vytvořen s důrazem na kvalitní, jedinečný a atraktivní text, který je nutné pravidelně doplňovat. Tato atraktivnost a jedinečnost textu je důleţitou vlastností, která z hlediska vyhledávačů představuje podstatnou roli. Součástí webu by měly být produktové katalogy, které by obsahovaly vyčerpávající informace o produktech. V případě nití Gütermann by měl produktový katalog obsahovat základní přehled nabízeného sortimentu včetně fotografií. Po rozkliknutí fotografie s popiskem výrobku by se měly zákazníkovi o daném artiklu zobrazit následující informace: materiálové sloţení, tloušťky, ve kterých je vyráběna, typ materiálu, který je vhodné s ní zpracovávat,
46
škála barevných odstínů, ve kterých se vyrábí, síla jehly, která je při šití touto nití doporučována, technické listy. V případě uvedení nového výrobku by měl být tento artikl ihned uveden v produktovém katalogu s moţným zviditelněním, ţe se jedná o novinku. Snadná ovladatelnost Z hlediska ovladatelnosti je třeba dbát na přehlednost, intuitivní ovládání, neměla by být odváděna pozornost prohlíţejícího rušivými prvky. Zákazník by se měl do několika sekund zorientovat ve struktuře stránek a snadno nalézt hledané informace. Proto je nutností dodrţet zavedené zvyklosti co se týče umístění loga v levém horním rohu a vyhledávacího mechanizmu v horní části. Moţnost zobrazení hlavní stránky by měla být patrná z kaţdé další stránky webu. Samotný text by měl být provázán odkazy (Karlíček, Král, 2011). Kontrola návštěvnosti Důleţité pro analýzu návštěvnosti je napojení na Google Analitics. Prostřednictvím těchto stránek lze sledovat míru pouţívání webu a zdroje jejich zobrazení. Díky této kontrole si podnik můţe stanovovat další kroky, které v souvislosti s webovými stránkami bude podnikat. 5.7.8
Harmonogram realizace
Pro samotnou realizaci byl sestaven následující plán s časovým harmonogramem: Vytvoření a rozeslání poptávky (červen 2011) Vytvořením poptávky, která bude obsahovat poţadavky na reedesign a SEO bude pověřen IT pracovník firmy Neotec. Poptávka bude rozeslána firmám zabývajícím se touto činností. Firmy budou vybírány na základě referencí na internetu. Vyhodnocení jednotlivých nabídek a volba dodavatele (červenec 2011) Jednotlivé nabídky budou IT pracovníkem vyhodnoceny a tři nejvýhodnější vybrány a předloţeny jednateli firmy Neotec, který na základě osobní schůzky se zástupci těchto firem zvolí vítězného dodavatele. S tímto dodavatelem bude sepsána smlouva, na základě které budou reedesign a optimalizace provedeny. Obchodní zástupce nití Gütermann bude pověřen vytvořením textů a podkladů, které budou zhotoviteli pro vytvoření stránek zaslány. Vytvoření a odsouhlasení návrhu stránek (srpen 2011) Vítězná firma provede návrh designu stránek, který bude předloţen jednateli firmy Neotec k připomínkování. Po vzájemné konzultaci obou stran dojde k odsouhlasení konečného řešení stránek.
47
Spuštění zkušebního provozu webových stránek (září 2011) Stránky budou spuštěny na zašifrované adrese, ke které budou mít přístup zaměstnanci firmy Neotec. Zkušební provoz bude slouţit k otestování chodu stránek a odstranění případných chyb. Oficiální spuštění webových stránek (říjen 2011) Stránky budou oficiálně spuštěny pro veřejnost. Informování zákazníků o nových internetových stránkách (říjen – prosinec 2011) IT pracovník provede nastavení odchozích e-mailů tak, aby na všech byla uváděna viditelným způsobem věta: Navštivte naše nové internetové stránky www.neotec.cz. Kontrola – týdenní analýza (od října 2011 v týdenních intervalech) Na základě analýzy ze stránek Google Analytics bude vyhodnocena návštěvnost a zdroje provozu. Tato analýza bude následně prováděna kaţdý týden a předkládána jednateli firmy a obchodnímu zástupci nití Gütermann. Za tuto činnost bude zodpovědný IT pracovník firmy, který bude mít k dispozici přístupový kód k těmto stránkám. Kontrola – měsíční analýza (od října 2011 v měsíčních intervalech) Měsíční obrat nití Gütermann bude porovnán s obratem stejného měsíce předchozího roku. Srovnání bude provádět obchodní zástupce nití Gütermann na základě informací o obratu, které mu poskytne účetní společnosti. Vypracovaná analýza bude následně předána jednateli firmy Neotec. 5.7.9
Cenová kalkulace
V souvislosti s reedesignem a SEO byla oslovena firma Future Face s poţadavkem o předběţné vyčíslení nákladů na tyto účely. Náklady je moţné dělit na jednorázové a pravidelné. Jednorázové náklady Jednorázové náklady představují částky účtované za reedesign a optimalizaci stránek. Reedesign webových stránek - 39000 Kč. Reedesign zahrnuje: návrh grafiky, napojení na administraci, napojení na Google Analytics, vytvoření poptávkového formuláře, produktový katalog, fotogalerii, sitemap. Vzhledem k tomu, ţe webové stránky budou slouţit k propagaci celé firmy, budou náklady na reedesign poměrově rozděleny mezi jednotlivá střediska, coţ představuje částku 7800 Kč na jedno středisko. Optimalizace webových stránek – 9000 Kč
48
Optimalizace zahrnuje: optimalizaci textu na 2 klíčová slova, registraci do 1000 katalogů, napsání 3 PR článků, 45x jejich modifikaci a registraci do PR webů. Pravidelné náklady Pravidelné náklady jsou spojeny s dalšími optimalizacemi, které budou slouţit k udrţení pozice webových stránek na předních místech ve vyhledávačích. Předpokládané měsíční náklady na optimalizaci dvou slov jsou 8500 Kč. Tato částka je orientační. Její přesné vyčíslení se bude odvíjet od aktuálního umístění ve vyhledávači. Souhrn nákladů a jejich rentabilita střediska 420 (Gütermann) na SEO a reedesign v roce 2011 a 2012 je pro přehlednost uveden v tabulce. Tab. 5
Přehled nákladů a výnosů střediska 420 (Gütermann) na SEO a reedesign
Období
Účel platby Reedesign SEO v Kč v Kč
červenec srpen září říjen listopad prosinec Celkem
8300 8300
1Q 2Q 3Q 4Q Celkem Zdroj: vlastní práce
8 500 8 500 8 500 25500 8500 8500 8500 8500 34000
Náklady v Kč Rok 2011 16 800 18 500 18 500 33 800 Rok 2012 8500 8500 8500 8500 34000
Rentabilita Výnos z navýšení obratu v Kč
Rozdíl v Kč
24 176
-9 624
48352
14352
Návratnost investice Celkové náklady střediska 420 (Gütermann) na webové stránky a SEO budou v roce 2011 činit 33800 Kč. V tomto roce se předpokládá navýšení ročního obratu o 5 %. Toto procentní zvýšení představuje částku 241759 Kč. Provize z obratu je 10 %, proto výnosy z tohoto navýšení budou představovat částku 24176 Kč. Z uvedeného je patrné, ţe v roce 2011 nedojde k návratnosti vloţených peněz. Existuje ale předpoklad, ţe dojde k růstu známosti nití Gütermann, v jehoţ důsledku lze očekávat další navýšení obratu v roce 2012. Návratnost investice je pak odvislá od výše nákladů na další optimalizace v tomto roce. Je moţné usuzovat, ţe kvartálním optimalizováním klíčových slov by mohlo dojít k navýšení obratu o 10 % oproti roku 49
2010, tedy o 483518 Kč. Výnos by činil 48352 Kč při nákladech 18000 Kč. Návratnost vloţených peněz by tak byla v prosinci roku 2012. Tab. 6
Vyčíslení celkových nákladů a výnosů na webové stránky
Celkem Předpokládané 725277 Kč Rok navýšení Předpokládané obratu v % navýšení obratu v Kč 2011 5% 241759 2012 10 % 483518 Zdroj: vlastní práce 5.7.10
Celkem 72528 Kč Výnos z obratu v Kč 24176 48352
Celkem 67800 Kč Náklady na webové stránky v Kč 33800 34000
Kontrola
Kontrolu účinnosti zvoleného nástroje komunikačního mixu je moţné rozdělit do dvou etap. První a pravidelná je prostřednictvím Google Analytics, jako další lze aplikovat analýzu efektivnosti propagačního nástroje. Kontrola zvoleného nástroje by měla být prováděna jedenkrát týdně prostřednictvím Google Analytics. IT pracovník firmy by měl v tomto smluveném intervalu předkládat obchodnímu zástupci nití Gütermann podrobnou analýzu. Pro firmu je důleţitý především vývoj četnosti návštěv, ze kterého musí být patrný podíl nových návštěv a průměrná doba strávená na tomto webu. Díky údaji o době strávené na stránkách lze vyvodit, zda prohlíţejícího stránky zaujaly, anebo jestli k jejich zobrazení došlo jen omylem. Z přehledu zdrojů provozu, který tato analýza bude také obsahovat, lze vyčíst, na základě které skutečnosti k zobrazení došlo. Zda přímým zadáním adresy v prohlíţeči, z odkazující stránky nebo prostřednictvím vyhledávače. Díky této skutečnosti firma zjistí, jaký způsob prezentace stránek je nejúčinnější. Dalším bodem analýzy je zohlednění návštěvy na základě klíčových slov, podle které je moţné určit, zda výběr těchto slov byl vhodný. Další kontrola pouţití nástroje komunikačního mixu by měla být zaměřena na konkrétní zvýšení prodeje v souvislosti s jeho aplikací. Proto je ţádoucí analýza efektivnosti tohoto prostředku. Její náplní by mělo být srovnání statistiky prodeje v jednotlivých měsících současného roku se statistikou prodeje roku předešlého. Srovnání s měsíci minulého roku je navrţeno z důvodu sezónních výkyvů při prodeji, na který mají vliv začátek a konec šití jednotlivých kolekcí odběratelů. Četnost srovnání by proto měla být měsíční.
50
5.8 Ostatní propagační strategie V analýze nástrojů komunikace, které společnost Neotec v současné době vyuţívá, byly kromě nedostačující propagace formou webových stránek popsány také formy osobního prodeje a podpory prodeje. Podpora prodeje, která probíhá formou poskytování bezplatných a reklamních předmětů nepředstavuje pro společnost Neotec navýšení nákladů na propagaci. Jak jiţ bylo zmíněno, především vzorky nití na vyzkoušení a barevnice jsou pro zákazníky nepostradatelné. Proto je pro firmu důleţité v této formě propagace nadále pokračovat. Osobní prodej, který společnost při propagaci nití Gütermann vyuţívá, představuje důleţitou aktivitu, díky které dochází k přímému kontaktu se zákazníky. Obchodní zástupce můţe reagovat na veškeré jejich dotazy a poskytnout ihned odbornou radu nebo doporučení, především technického charaktera. Přímý kontakt umoţňuje přizpůsobit se momentálním poţadavkům zákazníka. Společnost Neotec i přes vyuţívání tohoto nástroje komunikačního mixu v současné době nezvyšuje svůj obrat, přesto je tato forma propagace důleţitá především pro budování úzkého vztahu se zákazníky. Vzniká tak moţnost dalších prodejů. Vzhledem k uvedeným faktům a skutečnosti, ţe vyuţívání osobního prodeje příliš nenavyšuje náklady společnosti, by bylo vhodné od této aktivity neopouštět a nadále se jí věnovat.
51
6 Závěr V bakalářské práci na téma „Návrh propagačních strategií společnosti Neotec spol. s r.o.“ jsem se zabývala návrhem propagačních strategií, které by firmě přinesly zvýšení obratu. Ve vlastní práci jsem nejprve charakterizovala společnost Neotec jako zastupitelskou organizaci a německou společnost Gütermann, kterou na českém trhu zastupuje. Vypracované analýzy vnějšího a vnitřního prostředí poskytly o firmě Neotec a trhu šicích nití. Z těchto analýz je patrné, ţe v důsledku krize textilního průmyslu dochází k oslabení trhu šicích nití. Toto oslabení má značný vliv jak na obrat střediska 420 (Gütermann), tak i celé společnosti. Před vlastním návrhem propagační strategie jsem uvedla ty, které společnost v současné době vyuţívá a na základě jejich zhodnocení provedla návrh propagační strategie, která si klade za cíl zvýšení obratu střediska 420 (Gütermann) v roce 2011 o 5 % oproti roku 2010. Aplikovaná SWOT analýza presentuje silné a slabé stránky, které vycházejí z vnitřního prostředí a příleţitosti ahrozby vycházející z vnějšího prostředí firmy. V kapitole Segmentace trhu jsem trh šicích nití rozdělila podle předmětu výroby na jednotlivé části a zvolila segmenty, které by bylo vhodné oslovit. Vzhledem k malé kapacitě jednotlivých částí jsem navrhla působit na všechny uvedené segmenty, kromě automobilového průmyslu a výrobce filtrů, neboť tyto dvě části trhu jsou na základě dodatku smlouvy o výhradním zastoupení vyčleněny. Rozpočet na propagaci jsem stanovila metodou „co si můţeme dovolit“, neboť se jeví jako nejvíce vhodná vzhledem k tomu, ţe obrat střediska 420 (Gütermann) není stabilní. Částku jsem určila tak, aby příliš nezasáhla do rozpočtu střediska. Tato suma činí 35000 Kč pro rok 2011. Vzhledem k nízkému rozpočtu na propagaci a nutnosti oslovit co největší okruh potenciálních zákazníků, jsem jako nástroj komunikačního mixu zvolila webové stránky. Tento prostředek nejlépe vyhovuje uvedeným poţadavkům. Aby mohla firma Neotec prostřednictvím webových stránek účinně působit na zákazníky, je nutné jejich zviditelnění a to v důsledku jejich optimalizace. Za tímto účelem jsem v této práci navrhla klíčová slova, na která by bylo vhodné optimalizaci provést. Pro praktické uvedení této strategie do praxe jsem sestavila harmonogram, podle kterého je moţné při realizaci postupovat. V práci jsem vyčíslila náklady, které by uvedení této strategie firmě Neotec vznikly. Doporučen je také způsob kontroly, kterým by bylo moţné analyzovat efektivitu této strategie. Jedná o týdenní kontrolu prostřednictvím Google Analytics a měsíční kontrolu formou analýzy efektivnosti nástroje komunikačního mixu. Vzhledem k omezenému rozpočtu na propagaci se jeví uvedená strategie jako nejoptimálnější. Domnívám se také, ţe by firma i nadále při svojí prezentaci měla vyuţívat osobní prodej a podporu prodeje, které jsou v současné době praktikovány, neboť prostřednictvím těchto dvou forem se vztahy se zákazníky upevňují.
52
Na základě zhodnocení této práce se domnívám, ţe cíl práce byl splněn, protoţe navrţená propagační strategie bude mít praktické vyuţití a přispěje ke zvýšení obratu společnosti Neotec.
53
7 Literatura BLAŢKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro male a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. CÉZAR, J. I zázrak potřebuje reklamu. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1688-3. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. FORET, M. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 275 s. ISBN 80-7226-811-2. FORET, M A KOL. Marketing základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KALKA R. ; Mäßen A. Marketing. Klíč k rozhodování, co prodávat a jak. Praha: Grada Publishing a.s., 2003. 112 s. ISBN 80-247-0413-7. KOTLER P a kol. Moderní marketing: 4. Evropské vydání. 1.vyd. Praha: Grada, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOTLER, P. ;KELLER, K. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. Kozel, R. a kol. Moderní marketingový výzkum. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2006. 277 s. ISBN 80-247-0966-X. LYKOVÁ, J. Marketingový audit a kontrola. 1. vyd. Praha: Grada, 2000. 117 s. ISBN 80-7169-720-6. MACHKOVÁ H., Mezinárodní marketing. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 200 s. ISBN 978-80-247-2986-2. MONZEL, M. 99 tipů pro úspěšnější reklamu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 200 s. ISBN 978-80-247-2928-2.
54
PELSMACKER, P.; GEUENS, M.; BERGH, J. Praha: Grada, 2003. 581 s. ISBN 80-247-0254-1.
Marketingová komunikace.
PORTER, M. Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing a.s., 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. PŘIKRYLOVÁ, J. ; JAHODOVÁ H., Moderní marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 320 s. ISBN 978-80-247-3622-8. SEDLÁČKOVÁ, H. ; BUCHTA, K. Strategická analýza: 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1. SRPOVÁ J.; ŘEHOŘ V., A KOL. Základy podnikání. 1 vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 432 s. ISBN 978-80-247-3339-5. STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-926-9. SYNEK, M. A KOL. Manažerská ekonomika. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 472 s. ISBN 80-247-0515-X. TELLIS, G. Reklama a podpora prodeje. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 602 s. ISBN 80-7169-997-7. VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing sluţeb – efektivně a modern. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. VYSEKALOVÁ, J. a kol., Marketing pro střední a odborné školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006. 248 s. ISBN 80-7168-979-3. VYSEKALOVÁ J. a kol. Psychologie reklamy : 3. rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 296 s. ISBN 978-80-247-2196-5. VYSEKALOVÁ J. ; MIKEŠ J. Firemní identita. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009. 192 s. ISBN 978-80-247-2790-5. VYSEKALOVÁ, J. ;MIKEŠ, J. Reklama: Jak dělat reklamu. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 184 s. ISBN 978-80-247-2001-2. ZAMAZALOVÁ, M. Marketing obchodní firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 240 s. ISBN 978-80-247-2049-4.
55
GÜTERMANN GMBH. .[online]. Dostupný na:
HUBER F. A KOL., 2009. Guerilla-marketing als creative Werbeform. [online]. [cit. 2011-05-08]. Dostupný na:
KARLÍČEK, M., KRÁL, P., Marketingová komunikace: Jak komunikovat na našem trhu. [online]. [cit. 2011-05-07]. Dostupný na: < http://books.google.com/books?id=uzwj9S9mVg0C&printsec=frontcover&hl =cs&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false > LANGNER, S., 2009. Viral Marketing: Wie Sie Mundpropaganda gezielt auslösen und Gewinn bringend nutzen. [online]. [cit. 2011-05-20]. Dostupný na NEOTEC spol. s r.o. [online]. Dostupný na: < http://www.neotec.cz/> Nezaměstnanost [online]. 2011 [cit. 2011-05-20]. Dostupný na: WIKIPEDIE [online]. 2011[cit. 2011-02-03]. Audit. Dostupný na: < http://cs.wikipedia.org/wiki/Audit> ŢŮRKOVÁ, H., 2007. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. [online]. [cit. 201105-07].Dostupný na:
56
Seznam obrázků Obr. 1
Porterův model pěti sil
11
Obr. 2
Matice SWOT
14
Obr. 3
Přehled obratu za rok 2006-2010, vyjádřeno graficky
36
Obr. 4 Přehled hospodářského výsledku za rok 2006-2010, vyjádřeno graficky
57
37
Seznam tabulek Tab. 1
Typy strategií event marketingu
23
Tab. 2
Přehled obratu za rok 2006-2010
36
Tab. 3
Přehled hospodářského výsledku za rok 2006-2010
37
Tab. 4
Průměrná shoda klíčových slov
46
Tab. 5 Přehled nákladů a výnosů střediska 420 (Gütermann) na SEO a reedesign 49 Tab. 6
Vyčíslení celkových nákladů a výnosů na webové stránky 50
58
Přílohy
59
Příloha č. 1
Přehled sortimentu nití Gütermann Výrobková řada Mara
Skala Tera E
Piuma Elastic Princess Lyocell
C Ne
Tera
Označení artiklu Mara 220 Mara 150 Mara 120 Mara 100 Mara 80 Mara 35 Mara 70 Mara 50 Mara 30 Mara 15 Mara 11 Mara 8 Skala 360 Skala 240 Skala 200 Tera 180 E 121 E 151 E 382 E 764 Piuma 160 Piuma 140 Elastic 25 Elastic 15 Princess 160 Princess 120 Princess 80 Lyocell 120 Lyocell 70 Lyocell 50 Lyocell 30 C Ne 90 C Ne 50 C Ne 40 C Ne 30 C Ne 24 Tera 80 Tera 60 Tera 40 Tera 30 Tera 20 Tera 15 Tera 10 Tera 8 Tera 5
Jemnost nitě No 220 No 150 No 120 No 100 No 80 No 35 No 70 No 50 No 30 No 15 No 11 No 8 No 360 No 240 No 200 No 180 No 240 No 160 No 80 No 40 No 160 No 140 No 25 No 15 No 160 No 120 No 80 No 120 No 70 No 50 No 30 No 150 No 100 No 60 No 50 No 40 No 80 No 60 No 40 No 30 No 20 No 15 No 10 No 8 No 5
60
Návin v metrech 5000, 10000 1000, 5000, 15000 1000, 5000, 10000 1000, 5000, 10000 800, 5000, 8000 400, 4000 700, 7000 500, 5000 300, 3000 1500 110, 1130 800 5000, 20000 5000, 10000, 20000 10000, 20000 5000, 10000, 20000 10000, 30000 10000, 24000 6000, 12000 6000 5000 10000 1000 1000 10000 5000 5000 5000 5000 5000 3000 5000 5000 5000 5000 5000 800, 2400, 8000 600, 1800, 6000 400, 1200, 4000 300, 900, 3000 200, 600, 2000 400 300, 1000 240, 800 150, 500
Výrobková řada Salta L K Zwibond
Zwilon
VICI W Tripolino Diva S PAC Polypropylen Profilen Calora
Označení artiklu Salta K 120 Salta K 70 Salta K 40 L 502 L 753 L 1503 K 403 AR K 753 AR Zwibond 60 Zwibond 40 Zwibond 30 Zwibond 20 Zwibond 13 Zwibond 8 Zwibond 6 Zwibond 4 Zwilon 60 Zwilon 40 Zwilon 30 Zwilon 20 Zwilon 13 Zwilon 80 Zwilon 10 Zwilon 8 VICI 40 VICI Metalic 40 W 331 Tripolino E 8 T Diva 20 S 303 S 403 S 1003 PAC Polypropylen 40 Profilen 30 Calora 40
Jemnost nitě No 120 No 70 No 40 No 60 No 40 No 20 No 70 No 40 No 60 No 40 No 30 No 20 No 13 No 8 No 6 No 4 No 60 No 40 No 30 No 20 No 13 No 80 No 10 No 8 No 110 No 120 No 90 No 8 No 20 No 100 No 70 No 30 No 30 No 40 No 30 No 40
61
Návin v metrech 5000 700, 7000 400, 4000 600, 1800 400, 1200, 4000 200, 600, 2000 700, 7000 400, 4000 6000 4000 3000 2000 1300 800 600 400 1800, 6000 1200, 4000 3000 2000 1300 8000 1000 800 1000, 5000 3000 700, 3000 200 600 1000 700 300 3000 4000 3300 4000
