Návrh efektivního motivačního systému pro pracovníky call center finančního sektoru

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh efektivního motivačního systému pro pracovníky call center finančního sektoru Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Ing. Hana Stojanová, Ph.D.

Julie Kocourková, DiS.

Brno 2013

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Návrh efektivního motivačního systému pro pracovníky call center finančního sektoru“ vypracovala samostatně a použila jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Brně dne: 18. května 2013

__________________________ Julie Kocourková, DiS.

PODĚKOVÁNÍ Velice děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Haně Stojanové, Ph.D. za čas věnovaný mé práci a cenné připomínky při konzultacích, které mi poskytovala v průběhu zpracování této bakalářské práce.

ABSTRAKT KOCOURKOVÁ, J. Návrh efektivního motivačního systému pro pracovníky call center finančního sektoru. Bakalářská práce. Provozně ekonomická fakulta Mendelovy univerzity v Brně, 2013. Bakalářská práce si klade za cíl zjistit preference, potřeby a přání zaměstnanců call centra finančního sektoru a navrhnout zlepšení stávajícího motivačního systému. Základem práce je provedení průzkumu spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců klientského centra České spořitelny, a.s. Průzkum byl proveden formou dotazníkového šetření. Výsledky práce mohou posloužit ostatním klientským centrum finančního sektoru v oblasti motivace a spokojenosti zaměstnanců. KLÍČOVÁ SLOVÁ výzkum, motivace, spokojenost, zaměstnanci, call centrum ABSTRACT KOCOURKOVÁ, J. Proposal of effective motivational system for employees of financial sector client centres. Bachelor thesis. Mendel University in Brno, Faculty of Business and Economics, 2013 This Bachelor thesis aims to determine preferences, needs and requests of employees of financial sector client centres and to suggest improvements of the existing motivational system. The basis of this work is motivation and satisfaction survey of Česká spořitelna, a.s client centre employees. The survey was conducted through a questionnaire. Results of this thesis might serve to other financial sector client centres in the field of employees satisfaction and motivation.

KEYWORDS research, motivation, satisfaction, employees, call centre

Obsah 1

Úvod

9

2

Cíl práce

11

3

Motivace

12

3.1

Vymezení problematiky motivace ........................................................... 12

3.2

Motiv ........................................................................................................ 13

3.2.1

Stimulace a stimul............................................................................ 13

3.3

Teorie motivace........................................................................................ 14

3.4

Typy motivace .......................................................................................... 15

3.4.1

Vnitřní motivace .............................................................................. 15

3.4.2

Vnější motivace ................................................................................ 15

3.5

Proces motivace ....................................................................................... 16

3.6

Možnosti využití poznatků o motivaci v řídící praxi ............................... 17

3.6.1

Motivace, výkonnost a spokojenost pracovníků.............................. 17

3.6.2 Stimulace jako ovlivňování pracovní motivace a výkonnosti pracovníků .....................................................................................................18 3.7

Motivace zaměstnanců ............................................................................ 19

3.7.1 4

Co pomáhá zvyšovat vnitřní motivaci zaměstnanců? ..................... 21

Hodnocení pracovníků a řízení pracovního výkonu 4.1

Cíl hodnocení pracovníků ....................................................................... 23

4.1.1 4.2

23

Nejdůležitější cíle hodnocení pracovníků....................................... 23

Metody hodnocení pracovníků ............................................................... 24

4.2.1

Motivačně-hodnotící pohovor ........................................................ 24

4.2.2

Assessment Centre (AC) a Development Centre (DC) ................... 24

4.2.3

„360st. zpětná vazba“...................................................................... 25

4.3

Pracovní výkon........................................................................................ 25

4.3.1

Průběžné zkoumání pracovního výkonu ........................................ 26

4.3.2 Závěrečné formální setkání a otázky klasifikace (hodnocení) pracovního úkolu .......................................................................................... 26

5

Odměňování pracovníků 5.1

6

27

Prvky řízení odměňování ........................................................................ 27

5.1.1

Základní peněžní odměna ............................................................... 28

5.1.2

Dodatečné odměny k základní peněžní odměně ............................ 28

5.1.3

Hmotná odměna ............................................................................. 30

5.1.4

Odměňování podle znalostí a dovedností....................................... 30

5.1.5

Systém bonusů ................................................................................ 30

5.1.6

Zvýšení platu při povýšení ............................................................... 31

5.1.7

Zaměstnanecké výhody .................................................................... 31

Zaměstnanecké výhody

32

6.1

Cíl zaměstnaneckých výhod .................................................................... 33

6.2

Hlavní typy zaměstnaneckých výhod ..................................................... 33

6.3 Odměna pro zaměstnance, který doporučil nového pracovníka, jenž se osvědčil ............................................................................................................. 35 6.4

Současné trendy v poskytování benefitů ................................................ 35

6.5

Firemní školka .........................................................................................37

6.6

Pohled do budoucna benefitů ..................................................................37

7

Metodika

38

8

Vlastní práce

40

8.1

Call centrum finančního sektoru ............................................................ 40

8.2

Charakteristika klientského centra České spořitelny, a.s. ...................... 41

8.2.1

Historie KCP České spořitelny, a.s. ................................................ 43

8.2.2 Zaměstnanecké výhody hrazené z personálního rozpočtu České spořitelny, a.s. ............................................................................................... 43 8.3

9

Dotazníkové šetření ................................................................................ 45

8.3.1

Zaměření se na vlastní práci telefonních bankéřů ......................... 45

8.3.2

Jak pracovníci vnímají ocenění své práce ...................................... 56

8.3.3

Demografické doplňující otázky ..................................................... 63

Diskuse a doporučení pro call centra finančního sektoru

67

10 Závěr

70

11

73

Seznam použité literatury

12 Seznam obrázků

77

13 Seznam grafů

78

1 Úvod Jednou z nejspornějších, nejdůležitějších a nejvíce diskutovaných otázek v oblasti organizačního chování a praxe na pracovišti je asi motivace zaměstnanců. Ať už jsme manažery nebo podřízenými, motivace se týká nás všech a má zásadní společenský a ekonomický význam. Intuitivně cítíme, že málo motivovaní pracovníci nepodávají dobré výkony, zatímco, a platí to pro všechny oblasti lidské činnosti, motivovaní jednotlivci a týmy jsou důležitou ingrediencí úspěchu. Motivovaní jednotlivci většinou pracují s vyšším nasazením a sebedůvěrou a dosahují vyšší produktivity. Kromě toho jsou motivovaní zaměstnanci spokojenější se svojí prací a pracovním prostředím (Brooks Ian, 2003, str. 42). Podle Armstronga (2001, s. 221) je významným rysem motivace skutečnost, že působí současně ve třech rovinách, ve třech dimenzích (pohnutky, motivy, stimuly). Kvalitní organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výkonu lidí. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a co je nejdůležitější, tak práce, kterou vykonávají, a podmínky v organizaci, z nichž tuto práci vykonávají. Cílem je samozřejmě vytvářet a rozvíjet motivační procesy a pracovní prostředí, které napomohou tomu, aby jednotliví pracovníci dosahovali výsledků odpovídajících očekávání managementu. Teorie motivace zkoumá proces motivování, proces utváření motivací. Vysvětluje, proč se lidé při práci určitým způsobem chovají, proč vyvíjejí určité úsilí v konkrétním směru. Rovněž popisuje to, co mohou organizace udělat pro povzbuzení lidí, aby uplatnili své schopnosti a vyvinuli úsilí způsobem, který podpoří splnění cílů organizace i uspokojení jejich vlastních potřeb. Motivací se zaměstnavatelé musí zabývat. Stabilizovaný zaměstnanec podává dobré výkony, zná prostředí a kolegy a snáze se může soustředit na výkon své profese a tím podporuje kvalitu poskytovaných služeb. Není nic nového, že zaměstnance motivuje především mzda. Získat kvalitní zaměstnance

9

a udržet si je se stává v dnešní době skutečným problémem. Zaměstnavatel má pro motivaci zaměstnanců jen tři omezené nástroje: komunikaci s nimi, jejich přesvědčování a kontrolu, ty lze ještě rozdělit do dílčích činností, ale v zásadě jsou jen tři. Nezbývá mu, než je dobře využívat. Profesním rozdílům jednotlivých zaměstnanců odpovídá i rozdílná forma motivace, odvislá od jejich organizačního zařazení. Všechny zaměstnance však stejně motivuje spravedlivé zacházení, dobré mezilidské vztahy a spoluprožívání úspěchu zařízení na trhu. Součástí forem motivace musí být i hodnocení zaměstnanců, zpětné informování o jejich pracovních výkonech v návaznosti na prémiování za nadstandardní výkony. 1

1

http://www.gastrotip.cz /personal/uskali-motivace-zamestnancu

10

2 Cíl práce Hlavním cílem bakalářské práce je zjistit preference, potřeby a přání zaměstnanců klientského centra finančního sektoru a navrhnout zlepšení stávajícího motivačního systému na základě provedení průzkumu spokojenosti a motivovanosti pracovníků klientského centra České spořitelny, a.s. Průzkum byl proveden formou dotazníkového šetření. Cílem práce je také zjistit, jaké existují rozdíly v preferencích mezi muži a ženami v oblasti důvodů pro práci v Klientském centru a také v oblasti preferencí dalších zaměstnaneckých výhod. Dílčí cíle práce byly stanoveny takto: 1. Seznámení se s tématem motivace pracovníků z teoretického hlediska. Teoretická část se zabývá pojmy, jako jsou motivace, hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků a druhy zaměstnaneckých výhod. 2. Praktická část je zaměřena na pracovníky konkrétního call centra a to na klientské centrum České spořitelny, a.s. V této části je proveden průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců formou dotazníkového šetření. 3. Vyhodnocení dotazníkového šetření za účelem zjištění spokojenosti zaměstnanců Klientského centra České spořitelny, a.s. 4. Návrh doporučení a změn v oblasti motivace pracovníků call center finančního sektoru.

11

3 Motivace Slovo motivace je termín odvozený z latinského motivus, což je forma slovesa moveo – pohybuji, v infinitivu movere – pohybovat. Toto slovo tedy přeneseně vyjadřuje fakt, že v našem chování a jednání existují určité hybné síly, těmto hybným silám pak říkáme motivy. 2 Armstrong (1999, s. 297) uvádí, že motivace je odvozena z cílově orientovaného chování nebo je jím definována. Týká se síly a směru tohoto chování. K motivaci dochází, když lidé očekávají, že určitá akce pravděpodobně povede k dosažení nějakého cíle a ceněné odměny takové, která uspokojuje jejich individuální potřeby. Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichž očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů. Efektivně pracují, protože mají silně vyvinutý pocit povinnosti – jsou si vědomi toho, že jejich úsilí slouží, jak k uspokojení potřeb organizace, tak k jejich vlastním zájmům.

3.1 Vymezení problematiky motivace Podle Bedrnové a Nového (1998, s. 221) pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Tyto síly člověka určitým směrem orientují, v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání. Jako základní pojmy v problematice motivace Bedrnová, Nový (1998, s. 223) uvádí motiv, stimulace a stimul.

2

http://snncls.cz/wp/wp-content/uploads/file/Motivace_Moos.pdf

12

3.2 Motiv Představuje určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu – popud, pohnutku. Může být chápán jako psychologická příčina či důvod určitého chování či jednání člověka, individualizuje jeho prožívání a dává jeho činnosti psychologický smysl. Obecně platí, že motivy orientované stejným, resp. podobným směrem, se vzájemně posilují (jakoby sčítají), a tím podporují vznik a průběh motivované činnosti, naopak motivy protikladné se mohou vzájemně oslabovat a tak motivovanou činnost narušovat, za určitých podmínek dokonce znemožňovat. (Bedrnová, Nový, 1998, s. 221) Nakonečný (2009, s. 248) ve své knize Psychologie osobnosti popisuje, že v užším smyslu představují motivy vědomé záměry či vědomé cíle jednání, v širším smyslu pak cíle chování vůbec, tj. i vědomé účely chování. Nakonečný (2009, s. 177) v knize Sociální psychologie uvádí, že motiv vyjadřuje obsah uspokojení, které vede k redukci původního motivačního stavu, potřeby, nebo, z poněkud jiného úhlu pohledu, motiv vyjadřuje psychologický důvod chování. Vlastní psychologickou příčinou chování jsou tedy motivy. Podle Tomšíka (2011, s. 150) mají motivy dvě složky: • energizující, protože dodává sílu a energii jednání lidí, • řídící, protože dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, vybírají způsob a postup, jak této věci dosáhnout.

3.2.1

Stimulace a stimul

Od pojmů „motivace“ a „motiv“ je vhodné odlišit dva velice blízké, nikoliv však totožné pojmy – pojem „stimulace“ a pojem „stimul“. a) Stimulací rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím

13

změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace. Stimulace představuje působení na psychiku jedince zvnějšku. Může mít rozmanité podoby a formy. Jejich společným jmenovatelem však bývá ovlivňování činnosti druhého člověka aktivními vnějšími zásahy vedoucími ke změně jeho psychických procesů, především pak ke změně jeho motivace. (Bedrnová, Nový, 1998, s. 223) b) Stimulem je jakýkoliv podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka. Stimuly můžeme rozlišovat jako: Impulsy – jedná se o vnitřní (endogenní) intrapsychické podněty signalizující nějakou změnu v těle nebo mysli člověka. Incentivy – představují vnější (exogenní) podněty. Incentivum může být nabídka možnosti pracovního postupu, odměna apod. (Tomšík, 2011, s. 150)

3.3 Teorie motivace Přístupy k motivaci jsou založeny na teoriích motivace. Podle Armstronga (2001, s. 161) jsou nejvlivnějšími teoriemi: Teorie instrumentalisty – tvrdí, že odměny nebo tresty (politika cukru a biče) slouží jako prostředek k zabezpečení toho, aby se lidé chovali nebo konali žádoucím způsobem. Teorie zaměřené na obsah – zaměřuje na obsah motivace. Tvrdí, že motivace se v podstatě týká podnikání kroků za účelem uspokojení potřeb, a identifikuje hlavní potřeby, které ovlivňují chování. Také je známa jako teorie potřeb. Autory této teorie byli Maslow (1954) a Herzberg (1957), který ve svém dvoufaktorovém modelu vyjmenoval potřeby, které nazval „satisfaktory“.

14

Teorie zaměřené na proces – zaměřují se na psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváními (Vroom, 1964), cíli (Latham a Locke, 1979) a vnímáním spravedlnosti (Adams, 1965).

3.4 Typy motivace Dle Armstronga (1999, s. 297) k pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami. V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci. Ve druhém případě mohou být lidé motivováni managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, povyšování, pochvala atd.

3.4.1

Vnitřní motivace

Faktory, které si lidé sami vytvářejí, a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo, aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, autonomie, příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a přístup k funkčnímu přístupu (Armstrong, 2001, s. 160).

3.4.2

Vnější motivace

To, co děláme pro lidi, abychom je motivovali. Tvoří ji odměny, jako např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty, jako např. disciplinární řízení, odepření platu nebo kritika. Vnější motivátory mohu mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusí nutně působit dlouhodobě. Vnitřní motivátory, které se týkají „kvality pracovního života“ (obrat a hnutí, které vyšlo z této koncepce), budou mít asi hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedince a nikoliv vnucené mu z vnějšku. (Armstrong, 1999, s. 297)

15

3.5 Proces motivace Klíčovým předpokladem úspěchu se podle Plamínka (2005, s. 58) rychle stává kvalita lidí, které má firma k dispozici. Začínají rozhodovat prostředky vložené do firemních manažerů a zaměstnanců. Za lidské zdroje zpravidla nepovažujeme člověka, ale určité jeho schopnosti, postoje a vlastnosti.

Tři složky motivace podle Armstronga (2001, s. 160) jsou: Směr – co se nějaká osoba pokouší dělat Úsilí – s jakou pílí se o to tato osoba pokouší Vytrvalost – jak dlouho se o to tato osoba pokouší Armstrong (2001, s. 160) uvádí, že motivování jiných lidí je uvádění těchto lidí do pohybu ve směru, kterým chcete, aby se ubírali za účelem dosažení nějakého výsledku. Motivování sebe sama se týká nezávislého stanovování směru a podnikání kroků, které zajistí, abyste se dostali tam, kam chcete. Motivaci lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichž očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů. Organizace jako celek může nabízet prostředí, v němž lze dosáhnout vysoké míry motivace pomocí stimulů a odměn, uspokojující práce a příležitostí ke vzdělávání a růstu. Obrázek č. 1 zobrazuje model motivace související s potřebami. Tímto modelem Armstrong (2001, s. 160) naznačuje, že motivace je iniciována vědomým nebo mimovolným zajištěním neuspokojených potřeb. Tyto potřeby vytvářejí přání dosáhnout něčeho nebo něco získat. Poté jsou stanoveny cíle, o nichž se věří, že uspokojí tyto potřeby a přání, a volí se cesty nebo způsoby chování, od nichž se očekává, že povedou k dosažení stanovených cílů. Jestliže je určitého cíle dosaženo, potřeba je uspokojena a je pravděpodobné, že chování, které

16

vedlo k cíli, se napříště zopakuje v případě, že se objeví podobná potřeba. Pokud není cíle dosaženo, je méně pravděpodobné, že se budou tytéž kroky v budoucnu opakovat. Obr. 1

Proces motivace

Stanovení cíle

Potřeba

Podniknutí kroků

Dosažení cíle Zdroj: Armstrong (2001, s. 160)

3.6 Možnosti využití poznatků o motivaci v řídící praxi 3.6.1

Motivace, výkonnost a spokojenost pracovníků

V této souvislosti je podle Bedrnové a Nového (1998, s. 259) za nejdůležitější třeba považovat vztah mezi motivací a pracovním výkonem, resp. výkonností pracovníka. Motivace není jediným faktorem ovlivňujícím výkon. Dalšími faktory, které ho ovlivňují, jsou schopnosti, vědomosti a dovednosti člověka, určující jeho kvalifikační potenciál. Kromě toho se zde podílejí i různé vnější podmínky, ve kterých pracuje – technické vybavení pracoviště, používaná technologie, v podniku uplatňovaná organizace práce, úroveň fyzických podmínek práce (ozvučení a osvětlení pracoviště, jeho celková úprava, mikroklimatické podmínky, přítomnost či absence škodlivých vlivů apod.) Pro pracovní proces je nezbytné dosahování dlouhodobého výkonu v průběhu celého pracovního procesu a nikoliv jen v koncentrované podobě a časově ohraničené situaci, jak tomu bývá např. ve sportu nebo při zkouškách.

17

V situacích nezbytnosti dosáhnout krátkodobého vysokého výkonu se hladina motivace často zvyšuje na úroveň vyšší než optimální. To vede k „nemotivovanosti“, která pak v některých případech podmiňuje spíše selhání než dosažení očekávaného nebo požadovaného výkonu. Podle Bedrnové a Nového (1998, s. 262) obvykle záleží především na následujících podmínkách práce: •

možnost pracovního postupu (pracovní kariéry),

•

mzda (finanční ocenění),

•

kvalita a činnosti vedoucího pracovníka,

•

vlastnosti a jednání spolupracovníků,

•

v podniku uplatňovaný styl organizace práce a řízení,

•

fyzické podmínky práce,

•

péče podniku o pracovníky.

3.6.2

Stimulace jako ovlivňování pracovní motivace a výkonnosti pracovníků

Podle Bedrnové a Nového (1998, s. 269) mezi stimulaci a motivaci vstupuje člověk se svou motivační strukturou, v níž se promítají jeho vrozené a získané potřeby, hodnoty, zájmy, zkušenosti, jeho navyklé způsoby jednání, jeho vlastní sebepojetí, aspirační úroveň i jeho situační psychické vyladění. Základní podmínkou pro účinnou stimulaci pracovníků je znalost jejich osobnosti a v rámci osobnosti pak znalost motivačního profilu. Jen tak je možné „šít“ stimulaci na míru. Na obrázku č. 2 je uvedeno schematické znázornění vztahu stimulace, člověka a motivace.

18

Obr. 2

Schematické znázornění vztahu stimulace – osobnost člověka – motivace

Vnější prostředí fyzikální, chemické, biologické a sociální Osobnost Motivační Stimulace

struktura

Motivace

Zdroj: Bedrnová, Nový (1998)

Výčet stimulačních prostředků podle Bedrnové a Nového (1998, s. 270) je řazen podle toho, jak jsou z podnikového a psychologického hlediska závažné: •

hmotná odměna,

•

obsah práce,

•

povzbuzování – neformální hodnocení,

•

atmosféra pracovní skupiny,

•

pracovní podmínky a režim práce,

•

identifikace s prací, profesí a podnikem,

•

externí stimulační faktory.

3.7 Motivace zaměstnanců Moderním trendem motivace je vytvářet sociální programy pro zaměstnance a projevovat jim zájem o jejich osobnost i po stránce fyzické a psychické rehabilitace, profesního rozvoje a odborného růstu.

19

Většina společností používá klasické „motivační“ nástroje jako jsou různé zaměstnanecké akce, bonusy, ocenění nejlepších zaměstnanců, balíčky či služby pro zaměstnance. Mají jednu nevýhodu. Nepůsobí přímo na vnitřní motivaci samotného pracovníka, spíše si jeho oddanost a pracovitost kupují. Mohou někdy vyvolávat pocity, že se společnost snaží zaměstnance manipulovat a uplácet. Pro snadnější uchopení celé problematiky si můžeme ukázat zjednodušený přehled, jak si můžeme rozdělit motivaci do čtyř typů. Obrázek č. 3 ji rozděluje pomocí dvou rovin: 3 Obr. 3

Rovina motivace

Zdroj: Vronský [online]

První je rovina zda jsme motivováni sami něco udělat (vnitřní) nebo zda někdo chce, abychom něco udělali (vnější). Druhá rovina je, zda něčeho chceme dosáhnout (pozitivní) nebo zda se něčemu chceme vyhnout (negativní). Vnější motivace může krátkodobě fungovat, ale z časového a nákladového hlediska se nevyplatí. V případě, že naší motivací bude pouze odměna či trest, tak se v delším časovém měřítku přizpůsobíme a motivace začne opět klesat.

3

http://www.gastrotip.cz/personal/uskali-motivace-zamestnancu

20

Pokud budeme příště chtít za pomoci tohoto způsobu dosáhnout výsledků, tak ji budeme muset zákonitě zvýšit. Nehledě na to, že trestání nebo odměňování v lidech odstraňuje vlastní přirozenou touhu k aktivitě. Budou mít tendenci příště vyžadovat odměnu/trest za svoji činnost. 4 Negativní motivace má naopak špatný vliv na celkovou spokojenost a dlouhodobou výkonnost. Zvyšuje samozřejmě i fluktuaci zaměstnanců a může vytvářet negativní pohled na společnost. Zároveň hledisko negativní motivace může u některých navíc způsobovat rezignaci a pasivitu, a následně tak celkově demoralizovat celé týmy. S ohledem k těmto hlediskům se tedy můžeme zaměřit na vnitřní pozitivní motivaci. Žádoucí je vnitřní proces, který zaměstnancům bude dodávat energii k pracovním aktivitám. Povede je k dosahování cílů, které potřebujeme uskutečnit. Pokud je naším cílem zaměstnance motivovat k lepším výkonům, tak na ně musíme zapůsobit, aby byli sami ochotni jich dosahovat. Cílem manažera tedy nemá být pouze motivování jako takové, ale i pomoc samotným zaměstnancům nalézt jejich vlastní vnitřní motivaci. 5

3.7.1

Co pomáhá zvyšovat vnitřní motivaci zaměstnanců?

Jasné úkoly – úkoly by měly být přesně specifikovány a měly by být přiměřeně dosažitelné a motivující (výzva). Uznání – spravedlivý a pracovním výkonem ovlivnitelný systém hodnocení. Otevřené zhodnocení a uznání výkonu. Zpětná vazba k vykonané práci. Odpovědnost – zapojení zaměstnance do rozhodování a podpora jeho nápadů. Mít možnost ovlivnit a volit svoji práci.

4 5

http://www.gastrotip.cz/personal/uskali-motivace-zamestnancu http://www.gastrotip.cz/personal/uskali-motivace-zamestnancu

21

Spolupráce – možnost spolupracovat v rámci společnosti a pomáhat si navzájem. Zvyšuje zároveň sounáležitost se společností. Nastavení otevřené komunikace a důvěry mezi zaměstnanci. Různorodost – podpora flexibility, změny podmínek a prostředí. Kariérový růst – možnost profesního růstu a vlastního rozvoje.

Nastavení podmínek, aby zaměstnanci mohli dosahovat své vlastní motivace je tedy mnohem účinnější než využívat nástroje, které ji mají suplovat. Výhodnější je tedy vést manažery k tomu, aby pomáhali zaměstnancům rozvíjet jejich vlastní motivaci a zároveň tak i pracovní dovednosti. 6

6

http://www.firemni-sociolog.cz/clanky/142-motivace-zamestnancu

22

4 Hodnocení pracovníků a řízení pracovního výkonu Podle Hroníka (2006, s. 13) jsou hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti pracovníků personální činnosti, které nejsou synonymy a obě patří do současné personalistiky, respektive řízení lidských zdrojů. Provádí je manažeři, nikoli jen personalisté.

4.1 Cíl hodnocení pracovníků Hroník (2006, s. 13) uvádí, že hodnocení pracovníků může být zaměřeno na několik cílů najednou. Nelze se však zaměřit na všechny a stejnou měrou, protože by došlo k rozmělnění nasazení. Ztratilo by se zaměření na cíl. V závislosti na personální strategii mohou být preferovány různé cíle. Stejně tak se budou cíle lišit podle skupin pracovníků.

4.1.1

Nejdůležitější cíle hodnocení pracovníků

• monitorovat výkon v minulosti vzhledem k dohodnutým normám a stanoveným cílům, • pomáhat činit rozhodnutí v oblasti odměňování, • identifikovat potenciál pracovníka, • poskytovat pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, jak si v práci počíná, • identifikovat potřeby v oblasti rozvoje, • poskytovat pracovníkovi příležitost projednat své ambice se svým nadřízeným, • zlepšovat výkon v budoucnosti (stanovování cílů a definování postupů a podmínek, jak jich dosáhnout). (Hroník, 2006, s. 13)

23

4.2 Metody hodnocení pracovníků Hroník (2006, s. 54) popisuje, že hodnocení může být formální a neformální. Dále uváděné metody hodnocení jsou v různé míře formalizované a patří k formálnímu hodnocení. Neformálními metodami hodnocení rozumíme neplánované, situační hodnocení, například pochvalu nebo výtku. Mezi základní metody hodnocení řadíme takové metody, které mají obecný charakter. Obvykle mezi ně patří Motivačně-hodnotící pohovor, Assesment a Development Centre a „360st. zpětná vazba“.

4.2.1

Motivačně-hodnotící pohovor

Motivačně-hodnotící pohovor je součástí naprosté většiny hodnotících systémů. Jeho struktura může být mírně odlišná, v zásadě je zde část sebehodnocení a část hodnocení druhým. Hlavní výhodou motivačně-hodnotícího pohovoru je to, že může pokrývat všechny oblasti a časové horizonty hodnocení. (Hroník, 2006, s. 56)

4.2.2

Assessment Centre (AC) a Development Centre (DC)

Podle Hroníka (2006, s. 63) AC a DC využívá různé skupiny metod. Především jsou to skupinové modelové situace, individuální situace a psychodiagnostické metody. Metodu dále charakterizuje „více očí“, které jsou dány počtem pozorovatelů – hodnotitelů. Jejich vyšší počet zabezpečuje mnohostrannost hodnocení. Obvykle AC či DC trvají 1 den. AC a DC má snad jedinou nevýhodu a tou je finanční náročnost, která se pohybuje mezi 10 000 Kč a 22 000 Kč na 1 osobu (dle délky AC, DC, rozsahu zprávy a zpětné vazby, která může být poskytnuta zvlášť hodnocenému a jeho nadřízenému). V současnosti se jedná o jednu z nejrozšířenějších metod výběru a hodnocení. Stěží lze najít personálně poradenskou a vzdělávací firmu, která by ve své nabídce neměla AC či DC a řada firem využívá AC a DC. (Hroník, 2006)

24

4.2.3

„360st. zpětná vazba“

Koubek (2004, s. 120) uvádí, že tzv. „360st. zpětná vazba“ je v rámci koncepce řízení pracovního výkonu stále používanějším nástrojem zlepšování pracovního výkonu. Pohled na pracovní výkon příslušného pracovníka poskytovaný v rámci „360st. zpětné vazby“ se zpravidla získává od bezprostředního nadřízeného, od přímých podřízených, kolegů a od interních zákazníků. Do zpětné vazby je možné a často i vhodné zapojit i další strany - vnější zákazníky či jiné osoby mimo organizaci, s nimiž se pracovník při své práci stýká nebo kteří jeho práci mohou posoudit, o stupeň vyššího nadřízeného, pracovníka personálního útvaru nebo nezávislého externího experta, např. odborníka na danou práci nebo psychologa. „360st. zpětná vazba“ má v řízení pracovního výkonu mimořádný význam, protože umožňuje pracovníkovi zjistit jakýkoliv rozdíl mezi tím, jak vidí sebe i svou práci on, a tím, jak vidí jeho a jeho práci jiní lidé. Je tak důležitým zdrojem informací pro řízení sebe sama a otevírá cestu ke zlepšování pracovního výkonu pracovníka. U „360st. zpětné vazby“ se obvykle používá dotazníků, které poměřují chování pracovníka v porovnání s nějakým seznamem schopností a chování. (Koubek, 2004, s. 121)

4.3 Pracovní výkon Podle Koubka (2004, s. 22) nejnovější definice pracovního výkonu v sobě zahrnují jak chování, tak výsledky pracovníka. Pracovní výkon se vztahuje ke stupni plnění úkolů tvořících náplň práce určitého pracovníka. Znamená to nejen množství a kvalitu práce, ale i ochotu, přístup k práci, pracovní chování, frekvenci pracovních úrazů, fluktuaci, absenci, pozdní docházku, vztahy s lidmi v souvislosti s prací a další charakteristiky jedince považované za významné v souvislosti s vykonávanou prací.

25

4.3.1

Průběžné zkoumání pracovního výkonu

Koubek (2004, s. 83 – 105) popisuje, že průběžné zkoumání pracovního výkonu se uskutečňuje jednak při neformálních kontaktech manažera a pracovníka v rámci jejich každodenní spolupráce a komunikace, jednak při formálních, předem plánovaných setkáních během období. Špatný pracovní výkon (výkon nesplňující očekávání) nemusí být jen důsledkem nedostatečných znalostí a dovedností nebo nevhodného chování pracovníka, ale může být také důsledkem nepřiměřeného stylu vedení, špatného způsobu řízení a špatného systému práce. V záležitostech pracovního výkonu a jeho zlepšování hraje hlavní roli manažer.

4.3.2

Závěrečné formální setkání a otázky klasifikace (hodnocení) pracovního úkolu

Závěrečná formální setkání manažera s pracovníkem Koubek (2004, s. 128) rozděluje na dva úkoly: a) společně prozkoumat pracovní výkon pracovníka za celé období a to, co ho ovlivňovalo, a společně zvážit, co a jak by se dalo dělat lépe a co pro to obě strany mohou udělat, b) projednat a uzavřít dohodu (smlouvu) o pracovním výkonu a rozvoji a vypracovat odpovídající plány na následující období. Vzhledem k tomu, že základním principem řízení pracovního výkonu je neustálé zlepšování pracovního výkonu pracovníků, a tím i celé organizace, je pochopitelné, že manažer má při závěrečném formálním setkání s pracovníkem zájem na tom, aby se s ním pro budoucí období dohodl na náročnějších cílech pracovního výkonu a rozvoje, než jaké byly dohodnuty pro předcházející období. Hodnocení pracovníka a jeho pracovního výkonu může být užitečné i z jiných důvodů: poskytuje informaci o celkové úrovni pracovního výkonu a je určitým indikátorem potenciálu pracovníka. (Koubek, 2004, s. 129)

26

5 Odměňování pracovníků Koubek (2004, s. 129) označuje integraci odměňování do řízení pracovního výkonu za nezbytnost, přináší však určité problémy. Mnohokrát již bylo zdůrazněno, že řízení pracovního výkonu se orientuje na soustavné zlepšování pracovního výkonu a na rozvoj pracovníků, tedy na budoucnost. Odměňování naproti tomu je spíše záležitostí ohlížející se do minulosti. Pohled do minulosti je v souvislosti s odměňováním doprovázen hodnocením dosavadního pracovního výkonu pracovníka a to je také důvod, proč se ani při uplatňování koncepce řízení pracovního výkonu neobejdeme bez určité podoby hodnocení pracovního výkonu potřebného k zabezpečení vazby odměny na pracovní výkon a rozvoj pracovníka. Systém odměňování pracovníků se podle Armstronga (2001, s. 554) skládá ze vzájemně propojených politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování jejích pracovníků podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty. Je utvářen v rámci filozofie, strategie a politiky odměňování organizace a zahrnuje uspořádání procesů, praxe, struktur a postupů, které zabezpečují a udržují vhodné typy a úrovně mezd a platů, zaměstnaneckých výhod a jiných forem odměny.

5.1

Prvky řízení odměňování

Podle Armstronga (2001, s. 554) se systém odměňování skládá z peněžních odměn (pevné a pohyblivé mzdy a platy) a zaměstnaneckých výhod, které v úhrnu tvoří celkovou odměnu. Systém také zahrnuje nepeněžní odměny (uznání, ocenění, úspěch, odpovědnost a osobní růst) a v mnoha případech procesy řízení pracovního výkonu.

27

5.1.1

Základní peněžní odměna

Armstrong (2001, s. 554) popisuje základní peněžní odměnu (také základní mzda nebo plat) jako pevný plat nebo mzdu, kterou tvoří sazba (tarif) za určitou práci nebo pracovní místo. Základní peněžní odměna může být základnou pro určení dodatečných odměn v závislosti na výkonu, schopnostech nebo dovednostech. Základní úrovně peněžní odměny za práci (pracovní místo) odrážejí jak vnitřní, tak vnější faktory. Vnitřní faktory je možné měřit některou z forem hodnocení práce, která zařazuje práce a pracovní místa do hierarchických stupnic. Hodnocení vnějších faktorů je založeno na sledování sazeb (tarifů) na trhu práce. Základní mzda nebo plat může být vyjádřena jako roční, měsíční, týdenní nebo hodinová sazba (časová sazba) a může být upravována tak, aby reagovala na zvyšování životních nákladů nebo tržních sazeb, a to organizací samou nebo po dohodě s odborovým svazem. Zvýšení odrážející výkon, dovednosti nebo schopnosti může být k základní peněžní odměně přidáno nebo může být do ní zabudováno.

5.1.2

Dodatečné odměny k základní peněžní odměně

K základní peněžní odměně mohou být podle Armstronga (2001, s. 555) poskytovány další peněžní odměny vztahující se k výkonu, dovednostem, schopnostem nebo zkušenostem (délce praxe). Mohou být také vypláceny zvláštní příplatky nebo příspěvky. Pokud takové platby nejsou zahrnuty do základní odměny, označují se jako „pohyblivé složky mzdy nebo platu“. Tyto pohyblivé odměny jsou někdy označovány jako „rizikové odměny“.

28

Hlavní formy dodatečných peněžních odměn podle Armstronga (2001, s. 555) jsou: a) Individuální výkonnostní odměny- zvýšení základní odměny nebo částka mimořádné odměny je závislá na hodnocení výkonu. b) Mimořádné odměny (bonus) – odměny za úspěšný výkon, které jsou vypláceny jako pevná částka v závislosti na výsledcích dosažených jednotlivci, týmy nebo organizací. c) Prémie - odměny závislé na dosažení předem stanovených cílů, které jsou navrženy tak, aby motivovaly pracovníky k dosažení vyšších úrovní výkonu. Cíle jsou obvykle kvantifikovány, například v podobě objemu výroby nebo prodeje. d) Provize - zvláštní forma pobídky, kdy odměny obchodních zástupců jsou tvořeny na základě procenta z hodnoty prodejů, které uskuteční. e) Odměna závisející na délce zaměstnání - odměna, která se zvyšuje o pevnou hodnotu na stupnici nebo platové křivce v závislosti na délce zaměstnání. Někdy v ní může být zabudován systém diferencující postup po stupnici v závislosti na výkonu pracovníka. f) Odměna podle dovedností (někdy označována jako odměna podle znalostí) – odměna, která se liší podle úrovně dosažených dovedností jedince. g) Odměna podle schopností – odměna, která se liší v závislosti na jedincem dosažené úrovni schopností. h) Příplatky – jedná se o složky odměny, které jsou poskytovány jako oddělené peněžní částky, za takové aspekty zaměstnání, jako je práce.

29

i) Odměna podle přínosu – odměna vztahující se k přínosnosti práce nebo schopností jedince pro organizaci.

5.1.3

Hmotná odměna

Podle Bedrnové a Nového (1998, s. 272) bývá považována za hlavní stimulační prostředek, zejména proto, že je zdrojem existenčních prostředků důležitých pro život pracovníka i jeho rodiny. Odměna by měla být za výkon a pracovník by měl přesně vědět, za jaký. Předem by měla být stanovena závazná pravidla, která vztah mezi výkonem a odměnou vymezují. Spravedlnost v přidělování hmotných odměn v pracovních skupinách je základní podmínkou.

5.1.4

Odměňování podle znalostí a dovedností

Je metodou odměňování, ve které Koubek (2004, s. 168) upozorňuje na to, že zvýšení mzdy nebo platu je vázáno na rozsah, druh a hloubku znalostí a dovedností, které pracovník získal a je schopen používat. Váže tedy odměnu na to, zda je pracovník schopen kvalifikovaně a efektivně vykonávat úkoly řady různých pracovních míst nebo prací a orientuje se spíše na lidi než na práci. Jinými slovy řečeno, pracovníci jsou odměňováni za znalosti a dovednosti, které jsou schopni používat a nikoliv za práci, kterou náhodou právě dělají.

5.1.5

Systém bonusů

Armstrong (1999, s. 691) popisuje systémy bonusů tak, že se poskytuje navíc k základnímu platu odměna, která závisí na definovaných, či ještě lépe, dohodnutých výsledcích. Těmito cíli může být objem prodejů nebo zisk. Taková úprava systému odměn je velmi blízká systému provizí s jedním důležitým rozdílem – je

30

založena spíše na dosažení cílů než na v podstatě hrubém procentu dosažených objemů prodeje, ať už je jakýkoliv. Takové systémy bonifikace, které jsou často nazývány systémy kvót, vyjadřují očekávání toho, čeho má být dosaženo, a definují úrovně výsledků, které budou odměněny.

5.1.6

Zvýšení platu při povýšení

Zvýšení platu při povýšení by podle Armstronga (1999, s. 702) mělo být znatelné, řekněme 10 % nebo více. Obvykle by se však povýšený pracovník neměl dostat nad střed nebo referenční bod platového rozpětí svého nového pracovního místa, aby tak byl ponechán odpovídající prostor pro případně zvýšení v závislosti na výkonu. Dobrým důvodem pro dostatečně velkou diferenciaci je poskytnutí prostoru pro povýšení.

5.1.7

Zaměstnanecké výhody

Podle Armstronga (2001, s. 555) jsou zaměstnanecké výhody, známé také jako nepřímé odměny, zahrnují penze, nemocenské dávky, úhradu pojistného a služební auta. Jedná se o takové prvky odměn, které jsou poskytovány navíc k různým formám vyplácených odměn a zahrnují rovněž taková opatření, která nejsou odměnami v pravém slova smyslu, jako např. dovolená na zotavenou.

31

6 Zaměstnanecké výhody Armstrong (2001, s. 638) označuje zaměstnanecké výhody jako složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. Zahrnují také položky, které nejsou přímo odměnou, jako je např. každoroční dovolená na zotavenou. Podle Tomšíka (2011, s. 160) si podniky uvědomují, že jsou to především zaměstnanci, kdo přináší nové nápady, poznatky a jsou tvořivým zdrojem podniku. Proto se společnosti stále více zaměřují na péči o zaměstnance, zajišťování jejich personálního rozvoje a poskytování celé řady sociálních výhod. Úroveň péče o pracovníky se stává srovnávacím kritériem současných a potenciálních zaměstnanců pro porovnání společnosti se společnostmi jinými. Peníze už nemusí být jedinou možností, jak motivovat zaměstnance. Zaměstnavatelé musejí přicházet s novými inovacemi, aby si své pracovníky udrželi a zároveň motivovali k vyššímu pracovnímu výkonu. Zaměstnanecké benefity však mohou být i významným konkurenčním prvkem v získávání nových pracovních sil. 7 Pomocí odměňování se firmy snaží eliminovat určité negativní projevy chování zaměstnanců, jako je zvýšená absence či fluktuace talentů. Naopak se je snaží motivovat k inovativnímu přístupu a zodpovědnosti za svou práci i výsledky svého týmu. Otázkou pak zůstává, jaký vhodný motivační prvek pro odměnu zvolit. 8

7 8

http://www.mesec.cz/clanky/zamestnanecke-benefity-a-jejich-trendy/ http://www.mesec.cz/clanky/zamestnanecke-vyhody-umi-vyznamne-motivovat

32

6.1 Cíl zaměstnaneckých výhod Armstrong (2001, s. 638) označuje cíle politiky a praxe zaměstnaneckých výhod organizace takto: •

poskytnout atraktivní a konkurenceschopný soubor celkových odměn, které by umožnily jak získat, tak i udržet vysoce kvalitní pracovníky,

•

uspokojovat osobní potřeby pracovníků,

•

posilovat oddanost a vědomí závazku pracovníků vůči organizaci,

•

poskytovat některým lidem daňově zvýhodněný způsob odměny.

Podle Armstronga (2001, s. 638) tyto cíle v sobě nemají „motivování pracovníků“. Je tomu tak proto, že normální výhody poskytované podnikem mají jen zřídka přímý nebo bezprostřední vliv na výkon. Mohou však vytvářet příznivější postoje pracovníků k podniku, které mohou dlouhodobě zlepšit jejich oddanost, angažovanost a výkon organizace.

6.2 Hlavní typy zaměstnaneckých výhod Hlavní typy zaměstnaneckých výhod podle Armstronga (2001, s. 638) jsou tyto: • Penzijní systémy – jsou všeobecně považovány za nejdůležitější zaměstnaneckou výhodu. • Osobní jistoty – jedná se o výhody, které posilují osobní jistoty pracovníka a jeho rodiny formou nemocenského, zdravotního, úrazového nebo životního pojištění. • Finanční výpomoc – půjčky, výpomoc při koupi domu, pomoc při stěhování a slevy na zboží a služby vyráběné nebo poskytované podnikem.

33

• Osobní potřeby – oprávnění, která jsou uznáním vzájemného vztahu mezi prací a domácími potřebami nebo povinnostmi, např. dovolená na zotavenou a jiné formy dovolené, péče o děti, přerušení kariéry (období, kdy pracovník přerušuje kariéru v souvislosti se studiem nebo mateřstvím a poté se vrací na stejnou práci), poradenství při odchodu do důchodu, finanční poradenství a osobní poradenství v období krizí. • Podnikové automobily a pohonné hmoty – stále velmi oceňovaná výhoda i přes skutečnost, že automobily jsou nyní mnohem výrazněji zdaňovány. • Jiné výhody – které zvyšují životní úroveň pracovníků. Jako jsou dotované stravování, příplatky na ošacení, úhrada telefonních výloh, mobilní telefony a kreditní karty. • Nehmotné výhody – charakteristiky organizace, které přispívají ke kvalitě pracovního života a činí ji atraktivním místem, kde stojí za to být zaměstnán. Dále (2007, s. 159) poukazuje na to, že důležitost penzijního zajištění nabývá na významu, takže začlenění penzijního připojištění může být rozhodujícím faktorem, zda se pracovník rozhodne nabídku zaměstnání přijmout. Další výhody zahrnují nárok na dovolenou a hrazení výdajů, např. příspěvky na dopravu. Někteří zaměstnavatelé rozvinuli systém společenských zaměstnaneckých výhod. Ten zahrnuje například takové výhody, jako platby členských příspěvků ve volnočasových či profesních organizacích, platby soukromých škol, poskytování osobních úvěrů a hypoték za zvýhodněné úroky, nákupy zboží a služeb se slevou nebo slevy na společenské akce. V některých případech uchazeči berou jako značnou výhodu financování školení a kurzů, zvláště pokud to bylo jedním z důvodů, proč se ucházeli o novou práci. Některé organizace plně hradí náklady na studium, zvláště pokud je zakončeno kvalifikací vztahující se k danému zaměstnání. To může zahrnovat poskytnutí času k docházení na přednášky, v některých případech i studijní volno na přípravu ke zkouškám nebo vypracování zadaných prací. Jiné organizace na studium přispívají. (Dále, 2007, s. 159)

34

6.3 Odměna pro zaměstnance, který doporučil nového pracovníka, jenž se osvědčil

Podle Leigha (2004, s. 117) analýzy procesu získávání nových pracovníků potvrzují, že ti nejlepší pocházejí z doporučení současných zaměstnanců. Proč je výrazně vyšší úroveň udržování u uchazečů přijatých na základě doporučení jiných zaměstnanců? Leigh (2004, s. 117) popisuje existenci tří hlavních důvodů: 1. Současní zaměstnanci jsou obvykle realističtí při popisu profese / pracovního prostředí. 2. Současní zaměstnanci obvykle znají celkem dobře osobu, kterou doporučují, a mohou rozumně odhadnout, jak dobře se daná osoba bude schopna začlenit do profese a firemní kultury. 3. Současní zaměstnanci mají silný osobní zájem na přijetí správných lidí; chtějí ve svém týmu schopné spolupracovníky. Mnoho společností nabízí vyplácení odměny zaměstnancům, na základě jejichž doporučení byli přijati noví pracovníci, kteří u společnosti vydrželi nejméně šest měsíců, někdy až rok. Forma odměn se liší, od lístků do kina přes peněžité odměny, dny dovolené navíc, parkovací místa zdarma až po jídla v podnikové jídelně zdarma. (Leigh, 2004, s. 117)

6.4 Současné trendy v poskytování benefitů Zatímco před několika lety si zaměstnanci cenili především příležitosti dalšího vzdělávání, dnes preferují možnost delší dovolené a flexibilitu práce. Zaměstnanci velmi oceňují, pokud jim zaměstnavatel umožní využívat pružnou pracovní dobu nebo home office (možnost práce z domova). Vyplývá

35

to z výsledků studie Salary & Benefits Guide 2011-2012 mezinárodní personální agentury Robert Half, uvádí Aleš Křížek, ředitel společnosti Robert Half International pro Českou republiku. Pořadí pěti nejrozšířenějších benefitů v oblasti financí se oproti předchozímu průzkumu nezměnilo – zaměstnavatelé nejčastěji poskytují 5 týdnů dovolené, dále stravenky, občerstvení na pracovišti, pružnou pracovní dobu a jazykové kurzy. Na pozicích vyššího managementu se na prvním místě nově objevil mobilní telefon k soukromým účelům, který se v roce 2010 do první pětky nedostal. Nejhodnotnějším benefitem je i nadále 5 týdnů dovolené. Do top 5 nejhodnotnějších benefitů se ale tentokrát nedostaly jazykové kurzy a odborné vzdělávání, nahradilo je 6 týdnů dovolené a home office. Cenným benefitem je z pohledu zaměstnanců i nadále služební automobil pro soukromé účely, který ale firmy často nenabízí. Výjimku tvoří finanční management, kde se jedná o již běžně nabízený benefit. 9 Mezi trendy, které lze v současné době vysledovat z poskytovaných benefitů, převažují ty, které jsou orientovány na spotřebu a požitky, než na vytváření nadstandardních pracovních podmínek. Mezi hlavní výhody zaměstnaneckých výhod patří zejména daňová výhodnost, stabilizace a motivace zaměstnanců. Nelze opomenout ani faktor budování dobrých vztahů mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci. Lze tvrdit, že benefity zlepšují image firmy a stávají se součástí firemní kultury. Trendem se tak čím dál víc stávají různé poukázky o péči, o zdraví a krásu (tzv. wellness). Firmy nabízejí svým zaměstnancům výlety, např. pobyt na horách včetně placené stravy a ubytování. 10

9http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/odmenovani-zamestnancu-trendy-u-benefifu-

2880.html 10 http://www.mesec.cz/clanky/zamestnanecke-benefity-a-jejich-trendy/

36

6.5 Firemní školka Představa, že by zaměstnavatel zřídil firemní školku, se zamlouvá řadě rodičů malých dětí. Nejen, že do takové školky nebývá problém umístit i dítě mladší tří let, navíc jej má pracující rodič neustále na dosah. Firemních školek najdeme v České republice stále málo. Klíčovým problémem je, že stát tento žádaný ale pro firmy drahý zaměstnanecký benefit daňově zvýhodnil až v lednu 2013.11 Podporu zřizovatelům přinesla od 1. ledna 2013 novela školského zákona č. 561/2004 Sb., v níž stát po letech váhání uzákonil daňové zvýhodnění nákladů firemních školek, pokud byly zřízeny v souladu se školským zákonem. 12 Alternativou k firemním mateřským školám jsou již dnes v zahraničí tzv. dětské skupiny, kam je možné děti umístit už od šesti měsíců věku. Největší rozdíl spočívá v tom, že tyto skupiny by nespadaly pod školský zákon a tím pádem by mohly fungovat trochu jinak. Dětská skupina totiž nemusí splňovat podmínku podávání vařeného jídla a nemusí mít přístup na zahradu. Pro zaměstnavatele by to byla snazší varianta při organizaci hlídání dětí svých pracovníků. 13

6.6 Pohled do budoucna benefitů Mezi benefity budoucnosti patří zejména ty, které budou slaďovat pracovní a soukromý život zaměstnance. Jedná se především o práci z domova, práci na zkrácený úvazek přes firemní školky až po podobné služby. Se stárnutím populace bude také stále více zaměstnanců řešit problém, jak se dobře postarat o své staré rodiče či jiné příbuzné a při tom nezanedbávat svou práci. 14

http://vychodo.ceskakariera.cz/clanky/?clanek=154 http://bizzone.vodafone.cz/cs/byznys-a-lide/benefit-roku-2012-firemni-skolka-127.shtml 13http://www.vkancelari.cz/2012/firemni-materske-skoly-pomahaji-zamestnancum-samotnymspolecnostem/ 14 http://www.mesec.cz/clanky/zamestnanecke-benefity-a-jejich-trendy/ 11

12

37

7 Metodika Nejdříve bylo nutné stanovit hlavní cíl bakalářské práce a následně na něj navazující dílčí cíle. Po stanovení cílů byla práce rozdělena na dvě části: teoretickou a praktickou část. Teoretická část byla zpracována na základě studia odborné literatury na téma motivace, hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků a zaměstnanecké výhody. Veškerá použitá literatura v bakalářské práci je uvedena na konci práce v seznamu použité literatury. Pro sběr informací z oblasti spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců klientského centra byla zvolena metoda dotazování. Pro uskutečnění průzkumu byl vytvořen dotazník, otázky v dotazníku byly tvořeny dle dílčích cílů výzkumu. Vzor konečného dotazníku týkajícího se sběru dat pro práci je uveden v příloze č. 1. Dotazníkové šetření probíhalo v termínu od 18. února 2013 do 10. března 2013 v klientském centru České spořitelny, a.s. v Prostějově (dále KCP ČS, a.s.). V dotazníku bylo použito otázek uzavřených, otevřených a polozavřených. Šetření bylo provedeno formou písemného dotazování. Osloveno bylo 70 vybraných pracovníků, z toho 56 žen a 14 mužů, z důvodu zachování průměrného rozložení pohlaví respondentů, tj. 80 % žen a 20 % mužů. Vypracování dotazníků respondenty bylo anonymní. Průměrné rozložení podle pohlaví, 80 % žen a 20 % mužů vyplývá ze zkušeností z praxe ve většině klientských center finančního sektoru. Při analýze dat zjištěných z dotazníkového průzkumu bylo nutné statistická data přehledně uspořádat a seřadit dle jednotlivých hledisek. Obvykle se vychází z rozdělení četností zjištěných hodnot či obměn znaků, které mohou být doplněny informací o číselném, popř. slovním znaku o počet jejich výskytů – četnost. (Stávková, Dufek, 2004)

38

• Absolutní četnost (ni) – udává počet hodnot v dané třídě (daném souboru) k

∑n i =1

i

= n , kde ni je počet hodnot ve třídě.

• Relativní četnost (pi) – má větší vypovídací hodnotu. Vyjadřuje podíl hodnot ve třídě na rozsahu celého souboru. Je možné ji vyjádřit i v procentech (100 pi) pi =

ni , platí n

k

∑p i =1

i

= 1 , v %.

Při zpracování výsledků bylo použito absolutních i relativních četností, které pro lepší přehlednost byly znázorněny graficky. V bakalářské práci byl použit také kontingenční graf. Kontingence zkoumá závislost mezi dvojicemi znaků, které mají více než dvě obměny. Kontingenční tabulky jsou uvedeny v příloze č. 2 a byla základem pro vytvoření kontingenčních grafů, které znázorňují závislost na pohlaví. Získaná data byla zpracována a upravena včetně grafického vyjádření v tabulkovém procesoru MS Excel.

39

8 Vlastní práce Tato část bakalářské práce analyzuje spokojenost a motivovanost zaměstnanců call centra finančního sektoru na základě získaných dat z dotazníkového šetření. Pro provedení dotazníkového šetření bylo vybráno klientské centrum České spořitelny, a.s. sídlící v Prostějově.

8.1 Call centrum finančního sektoru V současné době má každá větší společnost provozující bankovní nebo pojišťovací činnost svá vlastní či externí klientská centra, která pracují většinou nepřetržitě a musí zajistit všechny telefonáty a e-maily od svých klientů. Pracovníci klientských center zpravidla fungují jako jediný spojovník mezi klientem a společností. Práce operátora klientského centra bývá zpravidla také dost stresující, protože operátor je většinou první osobou, na kterou klient vznáší své podněty a dotazy a ne vždy se jedná o příjemné hovory. Operátor tak občas vystupuje v roli jakéhosi „hromosvodu“ při stížnosti klientů. Spokojenost klientů a obchodní úspěch společnosti většinou úzce souvisí s kvalitou poskytnutých informací pracovníka klientského centra, proto společnosti vynakládají značné finanční prostředky pro kvalitní vyškolení a motivaci svých pracovníků. Uvádí se, že průměrná „životnost“ operátora klientského centra jsou dva roky, což se v rámci průzkumu v klientském centru České spořitelny, a.s. podařilo vyvrátit. V této společnosti jsou operátoři, kteří v call centru pracují podstatně déle. Jak už bylo uvedeno výše, práce v klientském centru může být značně stresující. Jedním z důvodů může být skutečnost jakési anonymity pro klienty, kteří do klientských center telefonují či píši e-maily, protože při kontaktu „face to face“ má člověk v sobě více zdrženlivosti než při telefonní či elektronické komunikaci.

40

Podle Clegga (2005, s. 2) je stres považován za zabijáka a hlavní příčinu pracovní neschopnosti. Na druhé straně my všichni určitý stupeň stresu potřebujeme, je pro nás hnací silou nutnou k dosažení stanovených cílů. Škodí nám, jak jeho totální nedostatek, tak i jeho přemíra. Většina kvalitních call center investují také do kvalitního koučingu svých zaměstnanců. Stacke (2000, s. 29) uvádí, že koučování stimuluje a probouzí. Výsledkem rozvoje lidí je jejich zlepšená výkonnost. Cílem kouče je pomáhat lidem postoupit ve svých dovednostech, dodat jim důvěru v jejich vlastní potenciál a chuť investovat do výsledku, o který se snaží.

8.2 Charakteristika klientského centra České spořitelny, a.s. Klientské centrum České spořitelny, a.s. sídlí v Prostějově. Jeho hlavní náplní práce je komunikace s klienty prostřednictvím telefonu a elektronické pošty. V současné době zaměstnává 350 zaměstnanců, z toho je 300 telefonních bankéřů. Rozložení pracovních skupin v klientském centru České spořitelny, a.s. je uvedeno níže na obrázku č. 4.

41

Obr. 4

Rozložení pracovní skupiny v KCP ČS, a.s.

Klientské centrum Prostějov (KCP) Sekretariát

Manažer kvality

Podpora provozu

Procesy, vývoj

Administrátoři IT

Zázemí

Oddělení univerzál-

Oddělení specializo-

Oddělení telemarke-

ních tel. bankéřů

vaých tel. bankéřů

ting

Vedoucí skupiny

Vedoucí skupiny

Vedoucí skupiny

Univerzální tel. ban-

Podpora komerčních

kéři skupina 1 - 11

klientů Podpora elektronického bankovnictví Stavební spoření a podílové fondy Penzijní a životní pojištění

Zdroj: Zpracováno autorkou dle interních údajů společnosti

42

Telemarketing

8.2.1

Historie KCP České spořitelny, a.s.

Z interních materiálů České spořitelny, a.s. byl provoz klientského centra zahájen 1. srpna 2001 v Prostějově. Plně funkční prozatím byla informační linka 800 207 207, služba SERVIS 24 (elektronická obsluha bankovního účtu) byla spuštěna ve zkušebním provozu pro zaměstnance České spořitelny, a.s. Klientské centrum pracuje v režimu 7 x 24 h. Zahájení ostrého provozu služby SERVIS 24 zatím pouze po telefonu bylo 3. září 2001. Na konci prvního roku má Česká spořitelna, a.s. 83 268 klientů služby SERVIS 24, průměrně odbavila 2 500 hovorů denně. Počet zaměstnanců byl 111. Začátkem listopadu 2002 byla spuštěna služba SERVIS 24 Internetbanking. V květnu 2003 počet klientů služby SERVIS 24 dosáhl hranice 500 000, v dubnu 2013 má služba SERVIS 24 už milion a půl klientů.

8.2.2

Zaměstnanecké výhody hrazené z personálního rozpočtu České spořitelny, a.s.

• prodloužení dovolené o 1 týden • příspěvek na stravování • příspěvek na penzijní připojištění u Penzijního fondu České spořitelny • příspěvek na životní pojištění u Pojišťovny České spořitelny • zdravotní volno • volno na charitu • volno pro otce • příspěvek na hlídání

Prodloužení dovolené o 1 týden Zaměstnanec má nárok na celkem 5 týdnů dovolené, tj. 25 pracovních dnů za kalendářní rok.

43

Příspěvek na stravování Poskytování 1 stravovací poukázky v hodnotě až 90 Kč za odpracovanou směnu, příspěvek zaměstnavatele činí 55 % hodnoty stravovací poukázky, zbývajících 45 % je možno hradit ze zaměstnaneckého fondu. Příspěvek na penzijní připojištění u Penzijního fondu České spořitelny, a.s. Příspěvek zaměstnavatele je v maximální výši 1 250 Kč / měsíc, poměr příspěvku zaměstnavatele a zaměstnance činí 1:1. Příspěvek na životní pojištění u Pojišťovny České spořitelny, a.s. Příspěvek zaměstnavatele činí max. 4 000 Kč / rok, poměr příspěvku zaměstnavatele a zaměstnance činí 1:1. Zdravotní volno Zaměstnanec má nárok na celkem 5 dnů zdravotního volna za kalendářní rok s kompenzací základní mzdy ve výši 100 %. Dny zdravotního volna slouží pro překlenutí zdravotní indispozice. Potvrzení lékaře není vyžadováno. Volno na charitu Poskytnutí volna s náhradou mzdy ve výši 100% základní mzdy na charitativní akci. Volno pro otce Zaměstnanci mohou po uplynutí zkušební doby čerpat volno pro otce v délce pěti pracovních dnů. Příspěvek na hlídání Příspěvek ve výši 4 000 Kč měsíčně se vztahuje na rodiče s měsíční mzdou v maximální výši 50 000 Kč (při 100 % pracovním úvazku) včetně.

44

8.3 Dotazníkové šetření Průzkum mezi zaměstnanci klientského centra České spořitelny, a.s. (dále jen KCP ČS, a.s.) byl proveden formou dotazníkového šetření. Cílem průzkumu bylo zjistit preference, potřeby a přání zaměstnanců. Šetření bylo provedeno technikou písemného dotazování. Osloveno bylo 70 vybraných pracovníků, z toho 56 žen a 14 mužů, z důvodu potřebného zachování průměrného rozložení pohlaví respondentů, tj. 80 % žen a 20 % mužů, což je poměr rozložení pohlaví pracovníků call center finančního sektoru, který vyplývá ze zkušeností z praxe. Vypracování dotazníků respondenty bylo anonymní. Byl proveden převod dat z papírové formy do elektronické podoby pomocí tabulkového procesoru MS Excel, kde byla data dále zpracována a poté vyhodnocena. Ze získaných dat byly vytvořeny absolutní a relativní četnosti a pomocí kontingence byla provedena analýza závislostí.

8.3.1

Zaměření se na vlastní práci telefonních bankéřů

Úvodem dotazníkového šetření bylo zaměření se na vlastní práci telefonních bankéřů, kde respondenti odpovídali na 7 otázek. V první otázce dotazníku respondenti označovali 3 nejdůležitější důvody práce v KCP ČS, a.s. Nejčastěji odpovídali, že hlavním důvodem pro práci v této společnosti je především jistota zaměstnání, mzdové ohodnocení a zaměstnanecké výhody. U této otázky byla vytvořena závislost mezi muži a ženami, tato závislost je zobrazena pomocí kontingenčního grafu č. 1.

45

Graf č. 1

Důvody pro práci v KCP ČS, a.s.

Zdroj: Vlastní výpočty

Šetření ukázalo, že ženy i muži v této společnosti nejvíce preferují právě jistotu zaměstnání (20,83 % žen, 19,05 % mužů), mzdové ohodnocení (19,05 % žen, 16,67 % mužů) a zaměstnanecké výhody (18,45 % žen, 21,43 % mužů). Možnost zkráceného úvazku je důvod pro práci v KCP ČS, a.s. pro 7,74 % žen, kdežto muži tento důvod vůbec nevybrali. Je to pravděpodobně dáno tím, že ženy tuto možnost preferují zejména kvůli jejich roli v domácnosti. Velký rozdíl je také v důvodu pracovního prostředí, kdy pracovní prostředí je důležité pro 4,76 % žen, kdežto pro muže je pracovní prostředí důležité v 14,29 %. Prostředí KCP ČS, a.s. je vybaveno kvalitní výpočetní technikou (což ocení spíše muži), každý pracovník má k dispozici dva monitory, ve kterých je spuštěno více aplikací současně, což zaručuje lepší přehlednost a rychlejší vyhledávání potřebných informací podávaných klientům. Velkou roli určitě také hraje také to, že pracovní prostředí je čisté a moderně vybavené.

46

Následující důvody byly téměř vyrovnané. Dobré jméno společnosti zvolil stejný počet mužů i žen (7,14 %), dobré vztahy s nadřízeným je důvod pro 3,57 % žen a 0 % mužů. Možnost kariérního růstu zvolilo 5,36 % žen a 4,76 % mužů. Práce v přátelském kolektivu je důležitá pro 8,33 % žen a 7,14 % mužů. Práce v KCP ČS, a.s. naplňuje pouze 1,79 % žen a žádného muže. To, že práce v KCP, ČS, a.s. naplňuje tak malé procento respondentů může být způsobeno tím, že se jedná o relativně psychicky náročné zaměstnání a mnohdy letití zaměstnanci odbavují hovory víceméně strojově. Graf č. 2 zobrazuje, co pro pracovníky znamená práce v KCP ČS, a.s. Práce baví 51 % dotázaných, ale pro 33 % se jedná pouze o zdroj peněz. Vlastní seberealizaci

v tomto

zaměstnání

nalezlo

13

%

respondentů

a

pro

zbylé

3 % respondentů se jedná o překlenovací období, než najde lepší práci. Pro KCP ČS, a.s. se může zdát být uspokojivé, že nadpoloviční většinu dotázaných jejich práce baví, ale pro poměrně vysoké procento respondentů se jedná pouze o zdroj peněz. Z dotazníkového šetření vyplývá, že práce baví nejvíc pracovníky do 25 let, pravděpodobně proto, že se jedná o jejich první zaměstnání a v KCP, a.s. jsou zaměstnáni poměrně krátkou dobu, takže netrpí pocitem „vyhoření“, se kterým se může potkat velké procento dlouholetých pracovníků. Jelikož práce v KCP ČS, a.s. je pro 33 % respondentů pouze zdroj peněz a pouhých 13 % pracovníků se zde seberealizuje, tak by se měl management zaměřit na své nejlepší zaměstnance roku, kterým by byla nabídnuta možnost přeřazení na lepší práci po odpracování např. 5 let, aby zbytečně nedocházelo ke stálé fluktuaci lidí, kteří s sebou nesou náklady spojené s jejich zaškolováním.

47

Graf č. 2

Význam práce v KCP ČS, a.s. pro telefonní bankéře

Zdroj: Vlastní výpočty Na grafu č. 3 je zobrazena, jaká míra důležitosti k rozvoji své osobnosti v zaměstnání mezi zaměstnanci je. Za velmi důležitou příležitost k rozvoji své osobnosti v zaměstnání považuje 44,29 %, za spíše důležitou 51,43 % a za spíše nedůležitou příležitost k rozvoji své osobnosti ji považuje 4,29 % respondentů. U této otázky byla možnost vyjádřit, v čem je míra důležitosti k rozvoji své osobnosti v zaměstnání důležitá. Někteří respondenti uvedli např. možnosti získat nové zkušenosti a informace, zvyšování odolnosti proti stresu a víra v možnost lepšího budoucího uplatnění. To, že je důležité pro většinu respondentů možnost k rozvoji své osobnosti v zaměstnání je pro společnost pozitivní, protože její zaměstnanci mají zájem na sobě dále pracovat a využívat svůj potenciál k lepším pracovním výkonům.

48

Graf č. 3

Míra důležitosti k rozvoji své osobnosti v zaměstnání v %

Zdroj: Vlastní výpočty

Graf č. 4 uvádí, jak důležité je pro pracovníky KCP ČS, a.s. hodnocení jich samých a jejich spolupracovníků od svých nadřízených. Pro 61,43 % je hodnocení od nařízených důležité, spíše důležité hodnocení uvádí 31,43 % a spíše zbytečné je pro 7,14 % pracovníků. To, že je pro naprostou většinu pracovníků (92,86 %) důležité hodnocení od svého nadřízeného ukazuje na kvalitní lidi ve vedoucích pozicích, protože jejich hodnocení má pro pracovníky značnou váhu. Důležitost hodnocení s sebou také nese to, jak jsou lidé motivováni k práci. Pokud pracovníci vnímají stejně, jako v tomto případě, důležitost hodnocení svým nadřízeným, tak odvádí kvalitnější práci a správný vedoucí by na kvalitně odvedenou práci měl reagovat peněžní či nepeněžní formou odměny.

49

Graf č. 4

Důležitost hodnocení pracovníků KCP ČS, a.s. nadřízeným v %

Zdroj: Vlastní výpočty V grafu č. 5 je zobrazeno vnímání atmosféry na pracovišti mezi spolupracovníky, kterou většina zaměstnanců vnímá jako přátelskou (78,57 %), rivalitu mezi svými kolegy způsobenou plněním stanovených cílů vnímá 18,75 % a atmosféru plnou konfliktů uvedlo 2,86 % respondentů.. Pocit rivality umocňuje stále narůstající tlak ze strany vrcholového managementu na plnění cílů banky v prodeji svých produktů. Každý produkt má své bodové ohodnocení a ne každému telefonnímu bankéři se daří úspěšně plnit prodejní plán na 100 %. Někteří pracovníci plán banky neplní, protože jim přímá nabídka produktů banky nejde „přes pusu“. Přestože se vedení banky snaží pracovníky motivovat nejen kvalitními školeními v oblasti prodeje, komunikačních dovednostech a asertivity, ale i formou značné finanční odměny. V tomto případě už hodně záleží na samotném pracovníkovi, zda se dokáže přenést nad vlastním postojem nebo přijme taktiku banky. Samozřejmě je pro pracovníka lepší přijmout a plnit plán banky, protože pracovník, který nechce, nebo z nějakého jiného důvodu neplní stanovené cíle banky je pro banku lehce nahraditelný. Pracovník, kterému se plán banky plnit nedaří je sankciován tím, že neobdrží žádnou finanční odměnu, formou bonusu nebo jen jeho poměrnou část, samozřejmostí je i ústní domluva nadřízeným.

50

V KCP ČS, a.s. je ale také velké procento pracovníků, kterým se plán banky daří plnit na 100 %, ale často i nad 100 %. Tito pracovníci dostanou za svou práci peněžní odměnu formou bonusu ke své mzdě. Pracovníci, kterým se daří plnit plán banky nad 100 %, se můžou stát „trnem v oku“ pracovníkům, kterým se prodeje produktů banky nedaří a to se právě může stát základním kamenem k atmosféře plné konfliktů, protože neúspěšní pracovníci v oblasti prodeje mají pocit, že díky nadměrnému plnění plánu některými kolegy narůstá tlak banky a bodové hodnocení produktů se stále zvyšuje. Stejně tak jsou „trnem v oku“ úspěšným pracovníkům právě ti, kteří plán banky neplní, protože se finanční ohodnocení vedoucím vztahuje nejen na individuálního pracovníka, ale je ovlivněno i úspěchem celé pracovní skupiny. Graf č. 5

Charakteristika atmosféry mezi spolupracovníky na pracovišti

Zdroj: Vlastní výpočty Graf č. 6 zobrazuje spokojenost pracovníků s pracovními podmínkami, platovými podmínkami, možností kariérního růstu, stejnými možnostmi pro muže a ženy, vztahy s přímým nadřízeným, zajímavostí práce a zaměstnaneckými výhodami. S pracovními podmínkami je rozhodně spokojeno 28,57 %, spíše spokojeno je 32,86 %, ani spokojeno ani nespokojeno je 30 % respondentů a spíše nespokojeno je 8,57 %. Spokojenost s pracovními podmínkami pramení z toho,

51

že KCP ČS, a.s. je vybaveno moderní informační technologií, čistotou pracovního prostředí a pracovníci jsou včas proškoleni v oblasti nových produktů České spořitelny, a.s. S platovými podmínkami je rozhodně spokojeno 21,43 %, spíše spokojeno je 38,57 %, ani spokojeno ani nespokojeno je 30 % a spíše nespokojeno je 10 % respondentů. Spokojenost s platovými podmínkami je dost subjektivní, protože každý člověk má jiné životní nároky. Rozhodně spokojeno s platovými podmínkami jsou spíše mladší zaměstnanci, u kterých se jedná o první zaměstnání – nemají možnost srovnání, zároveň se může jednat také o pracovníky, kteří v KCP ČS, a.s. pracují kratší dobu – do tří let. Nespokojenost s těmito podmínkami může být způsobena také u pracovníků, kteří v KCP ČS, a.s. pracují např. 7 a více let a jsou stále na stejné pracovní pozici. S možností kariérního růstu je rozhodně spokojeno 15,71 %, spíše spokojeno 38,57 %, ani spokojeno ani nespokojeno je 40 % a spíše nespokojeno je 5,71 % respondentů. V KCP ČS, a.s. jsou v případě vytvoření nových pracovních pozic či obsazení do funkcí vedoucího skupiny osloveni v první řadě telefonní bankéři, kteří se do výběrového řízení můžou přihlásit. Souhlas s možností kariérního růstu pravděpodobně vyjádřili ti respondenti, kterým se ve výběrovém řízení podařilo uspět nebo souhlasí s obsazením konkrétní osoby na určitou pozici. Nespokojenost může pramenit z vlastního neúspěchu či určitou averzí k obsazené osobě do lepší funkce. Se stejnými možnostmi pro muže a ženy je rozhodně spokojeno 18,57 %, spíše spokojeno 45,71 % a ani spokojeno ani nespokojeno je 35,71 % dotázaných. Spokojenost se stejnými možnostmi pro muže a ženy pramení z toho, že poměr mužů a žen ve vedoucích pozicích je téměr vyrovnaný. Rozhodně spokojeno se vztahy s přímým nadřízeným je 24,29 %, spíše spokojeno je 52,86 %, ani spokojeno ani nespokojeno je 14,29 % a spíše nespokojeno je 8,57 % respondentů. Spokojenost s přímým nadřízeným je také ovlivněna tím, že vedoucí skupiny bývá zpravidla vybírán z řad telefonních bankéřů. Takový vedoucí ví, co tato práce obnáší lépe, než kdyby byl přijat na tuto pozici

52

člověk „z venku“. V pracovních skupinách si telefonní bankéři se svým přímým nadřízeným tykají a vztahy jsou založeny víceméně na přátelské rovině. Se zajímavostí práce je rozhodně spokojeno 10 %, spíše spokojeno 17,14 %, ani spokojeno ani nespokojeno je 45,71 %, spíše nespokojeno 20 % a rozhodně nespokojeno je 7,14 % respondentů. Zajímavost práce se odvíjí na druhu pracovní skupiny, ve které telefonní bankéř je, samozřejmě záleží také na tom, jak dlouho v této skupině pracuje. Čím déle působí pracovník ve stejné pracovní skupině, tak se pro něj práce stává stereotypem a zajímavost práce pro něj klesá. Přestože má možnost přestoupit do jiné pracovní skupiny, ne v každém případě se tento přesup může podařit z důvodu toho, že u výběrového řízení uspěje jiný pracovník nebo se z nějakého důvodu pracovník do výběrového řízení vůbec nepřihlásí. Se zaměstnaneckými výhodami je rozhodně spokojeno 24,29 %, spíše spokojeno je 54,29 % a ani spokojeno ani nespokojeno je 21,43 %. Jak už bylo uvedeno výše, Česká spořitelna, a.s. poskytuje širokou škálu zaměstnaneckých benefitů a z toho plyne spokojenost u většiny respondentů.

53

Graf č. 6

Spokojenost s podmínkami práce

Zdroj: Vlastní výpočty

Graf č. 7 vyjadřuje míru souhlasu respondentů s otázkou, zda by doporučili KCP ČS, a.s. jako dobrého zaměstnavatele a zda jsou hrdí na to, že v KCP ČS, a.s. pracují. Jako dobrého zaměstnavatele by rozhodně doporučilo 21,43 % respondentů, spíše by doporučilo 31,43 % dotázaných, ani souhlas ani nesouhlas vyjádřilo 38,57 % a spíše s tímto nesouhlasí 8,57 % respondentů. Otázkou je, z jakého důvodu tomu tak je, když se zohlední, že většina respondentů byla spokojena, jak s pracovním prostředím, tak se zaměstaneckými výhodami, pak 53 % souhlasu s doporučením KCP ČS, a.s. jako dobrého zaměstanavatele není příliš vysoké číslo z pozice zaměstnavatele. Zde by se měla firma zamyslet z jakého důvodu došlo k tomu, že by součastní zaměstnanci zaměstnání nedoporučili, nebo provést podrobnější průzkum v této oblasti.

54

S tím, že jsou hrdí na to, že v KCP ČS, a.s. pracují rozhodně souhlasí 15,71 %, spíše souhlasí 41,43 %, ani souhlas ani nesouhlas vyjádřilo 34,29 % a spíše nesouhlasí 8,57 % respondentů. Graf č. 7 Míra souhlasu či nesouhlasu s následujícími výroky v %

Zdroj: Vlastní výpočty Někteří respondenti u otázky, proč by doporučili KCP ČS, a.s., jako dobrého zaměstnavatele uvedli mezi své důvody např. zaměstnanecké výhody, výplata chodí včas na účet nebo, že na Prostějov se jedná o relativně vysokou mzdu. Také mezi důvody, proč by KCP ČS, a.s. doporučili, uvedli, že se jedná o velkou společnost se značnou historií svého působení a proto ji považují za stabilního zaměstnavatele. Důležité pro zaměstnance je také to, že u této společnosti je dodržován zákoník práce a v pracovním kolektivu převažuje přátelská atmosféra. U otázky, zda jsou hrdí na to, že pracují v KCP ČS, a.s. někteří respondenti uvedli např., že hrdi nejsou a je jim to jedno, ale jsou pouze rádi, že mají práci. Někteří respondenti uvedli, že Česká spořitelna, a.s. patří mezi největší a stabil-

55

ní banky v České republice a proto jsou hrdi, že jsou součástí plnění stanovených cílů.

8.3.2

Jak pracovníci vnímají ocenění své práce

V této části dotazníku respondenti odpovídali na šest otázek. Graf č. 8 zobrazuje míru souhlasu s tím, zda se pracovníkům dostane uznání po dobře odvedené práci a souhlas s tvrzením, že ve společnosti jsou povyšováni zpravidla nejlepší pracovníci, kteří si to zaslouží. U otázky „Když odvedu dobrou práci, dostane se mi uznání“ rozhodně souhlasí 24,29 %, spíše souhlasí 40 %, ani souhlas ani nesouhlas vyjádřilo 21,43 % a spíše nesouhlasí 10 % respondentů. U této otázky byl prostor, kde respondenti mohli vyjádřit své stanovisko, ve kterém někteří uvedli, že s tvrzením uznání za dobře odvedenou práci nesouhlasí, protože v rámci supervizí (bodové hodnocení hovoru zpětně jejich vedoucím podle určitých pravidel) jsou upozorňováni spíše na chyby než, aby byly vyzdvihnuty dobré hovory, také podle některých hodnota mzdy není upravena o míru inflace. Někteří mají pocit, že uznání není dostatečně motivační, ale je závislé převážně na prodejích a méně na zkušenostech a kvalitě zodpovězených hovorů. K souhlasu za dobře odvedenou práci někteří respondenti uvedli např., že jsou spokojeni s vyplácenými bonusy ke mzdě, ale jsou také rádi za slovní pochvalu od svého přímého nadřízeného. S otázkou „Ve společnosti jsou povyšováni zpravidla ti nejlepší, kteří si to zaslouží“ rozhodně souhlasí 20 %, spíše souhlasí 38,57 %, ani souhlas ani nesouhlas uvedlo 18,57 % a spíše nesouhlasí 14,29 % respondentů. V této otázce někteří respondenti zdůvodnili své stanovisko. Jako důvod svého souhlasu uvedli, že pokud je někdo pracovitý, ambiciózní a touží po povýšení, tak proč mu nedat šanci. Respondenti, kteří nesouhlasí s vyjádřením povýšení těch nejlepších pracovníků, uvádí jako své důvody např. neprůhlednost výběrového řízení a o obsazení určitých pozic je už předem rozhodnuto.

56

Graf č. 8

Míra souhlasu či nesouhlasu s následujícími výroky v %

Zdroj: Vlastní výpočty Graf č. 9 znázorňuje rozdíl mezi peněžní a nepeněžní formou motivace pracovníků. Naprostá většina respondentů (87,14 %) označila, že je k práci více motivuje peněžní odměna, jako je např. mzda či finanční prémie. Zbylých 12,86 % respondentů zvolili jako formu motivace k práci nepěněžní odměnu, jako je např. pochvala, uznání, možnost osobního růstu. Takto značný rozdíl v preferencích mezi peněžní a nepeněžní odměnou není jen u této společnosti, ale jedná se o obecně známý fakt, že jsou lidé více motivování především penězi. V dnešní době jsou peníze jednou z největších zbraní firem, kterou lákají kvalitní zaměstnance.

57

Graf č. 9

Rozdíl v preferencích mezi peněžní a nepeněžní formou motivace pracovníků

Zdroj: Vlastní výpočty V grafu č. 10 je uvedeno, jakou frekvenci vyplácení bonusů pracovníci preferují. Drtivá většina respondentů (91,43 %) označila kvartální frekvenci vyplácení, zbylých 8,57 % respondentů označili roční frekvenci vyplácení bonusů. U této otázky mohli respondenti zdůvodnit své stanovisko. Mezi důvody pro kvartální vyplácení uvedli např. větší jistotu vyplacení bonusu každé 3 měsíce, protože je to vázáno také na plnění prodejního plánu banky, než čekat do konce roku, kdy se může stát, že se v některých měsících nemusí dařit úspěšně produkty banky prodávat a tím pádem by byl bonus značně krácen. Většina pracovníků také uvítá, že má větší výplatu častěji v průběhu roku než pouze jednou za rok. Někteří pracovníci mají i pocit větší spravedlnosti u kvartálního vyplácení bonusů než u ročního vyplácení.

58

Graf č. 10

Rozdíl v preferencích frekvence vyplácení bonusů

Zdroj: Vlastní výpočty Míru využívání zaměstnaneckých výhod zaměstnanci KCP ČS, a.s. zobrazuje graf č. 11. Mezi nejvíce využívané výhody patří dovolená navíc nad rámec 4 týdnů, příspěvek na stravování, příspěvek na penzijní připojištění a zdravotní volno. Mezi méně využívané zaměstnanecké výhody patří příspěvek na životní pojištění, volno pro otce a příspěvek na hlídání dítěte. Dovolenou navíc nad rámec 4 týdnů uvedlo, že využívá 91,43 %, o této výhodě neví 8,57 %. To, že o této výhodě respondenti nevědí, svědčí pravděpodobně o tom, že 5 týdnů dovolené, které Česká spořitelna, a.s. svým zaměstnancům poskytuje, berou zaměstnanci automaticky. Příspěvek na penzijní připojištění využívá 80 % respondentů a nevyužívá 20 % respondentů. Pravděpodobně z důvodu důchodové reformy se jedná pro většinu zaměstnanců o zajímavý benefit. Zdravotní volno využívá 90 % a nevyužívá 10 % respondentů. Největší výhodou zdravotního volna je nárok na celkem 5 dnů za kalendářní rok s kompenzací základní mzdy ve výši 100 %, navíc není vyžadováno potvrzení lékaře.

59

Graf č. 11

Míra využívání zaměstnaneckých výhod

Zdroj: Vlastní výpočty Míra důležitosti zaměstnaneckých výhod pro pracovníky KCP ČS, a.s. je uvedena v grafu č. 12. Mezi důležité výhody respondenti uvedli dovolenou navíc nad rámec 4 týdnů, příspěvek na stravování, příspěvek na penzijní připojištění, příspěvek na životní pojištění, zdravotní volno a také příspěvek na hlídání dítěte. Oproti míře využívání příspěvku na hlídání dítěte, kdy jej využívá pouze 21,43 % žen, tak jej za důležitý považuje už 62,86 %. Je to způsobeno pravděpodobně tím, že v KCP ČS pracuje velký počet mladých žen, které své mateřství teprve plánují, ale už nyní dokážou ocenit míru důležitosti této zaměstnanecké výhody. Dovolenou navíc za velmi důležitou považuje 70 %, spíše důležitou 20 %, ani důležitou ani nedůležitou 8,57 % a zcela nedůležitou 1,43 % respondentů. Příspěvek na stravování ve formě stravenek je velmi důležitý pro 85,71 %, za spíše důležitý jej považuje 14,29 % respondentů. Příspěvek na penzijní připo-

60

jištění je velmi důležitý pro 42,86 %, spíše důležitý pro 40 %, ani důležitý ani nedůležitý je pro 15,71 % a zcela nedůležitý je pro 1,43 % respondentů. Příspěvek na životní pojištění považuje za velmi důležitý 20 %, za spíše důležitý 44,29 %, ani důležitý ani nedůležitý 25,71 %, spíše nedůležitý 4,29 % a zcela nedůležitý 5,71 % respondentů. Zdravotní volno je velmi důležité pro 82,86 %, spíše důležité pro 12,86 %, ani důležité ani nedůležité je pro 2,86 % a zcela nedůležité je pro 1,43 % respondentů. Volno pro otce je velmi důležité pro 14,29 %, spíše důležité je pro 21,43 %, ani důležité ani nedůležité je pro 32,86 %, spíše nedůležité pro 12,86 % a zcela nedůležité je pro 18,57 % respondentů. Příspěvek na hlídání dítěte považuje za velmi důležité 31,43 %, spíše důležité také 31,43 %, ani důležité ani nedůležité 20 %, spíše nedůležité 7,14 % a zcela nedůležité je pro 10 % respondentů. Graf č. 12

Míra důležitosti zaměstnaneckých výhod

Zdroj: Vlastní výpočty

61

Zaměstnanecký benefit – volno na charitu, poskytovaný Českou spořitelnou, a.s. patří mezi méně obvyklé benefity. Pracovníci KCP volno na charitu využívají ve 41,43 % a nevyužívají v 58,57 %. Důležitost volna pro charitu označuje za velmi důležitou 11,43 %, spíše důležitou 38,57 %, ani důležitou ani nedůležitou 28,57 %, spíše nedůležitou 17,14 % a za zcela nedůležitou ji označuje 4,29 % respondentů. Zaměstnanci KCP ČS, a.s. měli možnost v dotazníku zvolit, který zaměstnanecký benefit jim chybí a uvítali by jeho zavedení mezi zaměstnanecké benefity. U této otázky byla vytvořena závislost mezi muži a ženami, tato závislost je zobrazena pomocí kontingenčního grafu č. 13. Ženy, pravděpodobně díky své mateřské roli více preferují firemní školku (9,52 %) než muži (7,14 %), ze stejného důvodu jsou značné rozdíly v možnosti práce z domova, která by mohla spočívat např. v e-mailové komunikaci s klienty. Ženy by preferovali práci z domova ve 21,43 % a muži pouze v 7,14 %. Možnost rozšířit si vzdělání např. počítačovými kurzy nebo studiem MBA je mezi muži a ženami téměř vyrovnané, tuto možnost by uvítalo 14,88 % žen a 14,29 % mužů. Příspěvek na sport, zdraví, rekreaci, kulturu a volný čas vybralo 20,43 % žen a 23,81 % mužů. Rozdílná preference mezi muži a ženami byla v možnosti slevy při nákupu vyřazeného příslušenství a mobilních telefonů. Pravděpodobně proto, že muži jsou obecně více technicky zaměřeni než ženy, tak zvolili tuto možnost v 16,67 % a ženy pouze v 3,57 %. Cafeteria, která v současné době patří mezi trendy v zaměstnaneckých výhodách, znamená komplexní nástroj pro řízení benefitů ve firmě. Jedná se o webovou aplikaci (e-shop), kde si zaměstnanci zcela samostatně vybírají benefity, o které mají největší zájem za podmínek, které stanoví zaměstnavatel. Tuto možnost zvolilo stejné procento mužů a žen (21,43 %). Letní tábory pro děti jsou zajímavé také pro stejné procento mužů a žen (4,76 %). Možnost jiných než výše uvedených zaměstnaneckých výhod vybralo pouhé 1,79 % žen a 4,76 % mužů. U této otázky byla také možnost uvést vlastní

62

nápad respondentů, který zaměstnanecký benefit by uvítali a odpověděl pouze jeden a to tak, že by uvítal příspěvek na dopravu do zaměstnání. Graf č. 13

Preference žen a mužů ve výběru dalších zaměstnaneckých benefitů

Zdroj: Vlastní výpočty

8.3.3

Demografické doplňující otázky

Poslední část dotazníku rozděluje respondenty dle identifikačních doplňujících otázek, jako je pohlaví, věková kategorie, nejvyšší dosažené vzdělání a délky pracovního poměru v KCP ČS, a.s. Rozdělení podle pohlaví je jednoznačné a to 80 % žen a 20 % mužů.

63

Rozdělení podle věkové kategorie pracovníků KCP ČS, a.s. je uvedeno v grafu č. 14. Do 25 let věku pracuje v KCP ČS, a.s. 32,86 % respondentů, v rozmezí 26 – 30 let je 27,14 %, v rozmezí 31 – 45 let pracuje 37,14 %, v rozmezí 46 – 50 let pracuje 2,86 %, věková kategorie 51 – 55 let a 56 let a víc, respondenty zastoupena nebyla vůbec. Věkové rozložení v klientském centru svědčí o kolektivu mladých lidí. Graf č. 14

Rozdělení pracovníků podle věkové kategorie

Zdroj: Vlastní výpočty Graf č. 15 zobrazuje poměr nejvyššího dosaženého vzdělání pracovníků KCP ČS, a.s. Středoškolské vzdělání s maturitou má 58,57 % respondentů, vyšší odborné vzdělání má 15,71 %, vysokoškolské vzdělání s titulem Bc. má 20 % a vysokoškolské vzdělání s titulem Ing. nebo Mgr. má 5,71 % respondentů.

64

Graf č. 15

Nejvyšší dosažené vzdělání pracovníků KCP ČS, a.s.

Zdroj: Vlastní výpočty Grafické zobrazení délky pracovního poměru respondentů v KCP ČS, a.s. zachycuje graf č. 16. Přestože různé statistiky uvádí, že průměrná délka pracovního poměru pracovníků klientských center jsou 2 roky, v KCP ČS, a.s. tomu tak není a je tam spousta dlouholetých pracovníků. V rozmezí 1 – 3 let pracuje v KCP ČS, a.s. 34,29 %, 4 – 6 let pracuje 41,43 %, 7 – 9 let pracuje 17,14 % a 10 let a víc 7,14 % respondentů.

65

Graf č. 16

Délka pracovního poměru pracovníků KCP ČS, a.s.

Zdroj: Vlastní výpočty V poslední otázce dotazníku byla možnost vyjádřit vlastní spokojenost či motivovanost v KCP ČS, a.s. Někteří respondenti uvedli např., že jsou s prací spokojeni, protože mají možnost zkráceného pracovního úvazku, což je důležité zejména pro ženy, které musí své pracovní a mateřské povinnosti. Jsou i tací pracovníci, kteří svou seberealizaci nachází právě v prodeji bankovních produktů klientům. Je také rozdíl, ve kterém oddělení telefonní bankéři pracují. Ve většině oddělení pokud má klient nějaké potíže, tak se to předává dále k řešení a samotný telefonní bankéř se už zpravidla nedozví výsledek řešení. Jsou, ale i taková oddělení např. oddělení korporátní klientely, kde si telefonní bankéř problém klienta vyřeší sám až do úspěšného konce. To může být také jedním z důvodů proč může být pracovník spokojený se svou prací a to tehdy, když vidí výsledky.

66

9 Diskuse a doporučení pro call centra finančního sektoru Cíl bakalářské práce byl dosažen pomocí dotazníkového šetření v klientském centru České spořitelny, a.s. Technika dotazování se k povaze práce jevila jako nejoptimálnější řešení. Jiné techniky, jako jsou pozorování či experiment by byly jednak finančně, ale i časově náročné. Průzkum byl proveden na vybraném vzorku zaměstnanců KCP ČS, a.s. v poměru 80 % žen a 20 % mužů, pomocí písemné formy dotazníků, které byly po sběru dat převedeny do elektronické podoby. Díky zjištění, že ve většině klientských center finančního sektoru pracuje v průměru 80 % žen a 20 % mužů (jedná se o poměr vyplývající ze zkušeností z praxe), je možné výsledek dotazníkového šetření zobecnit na klientská centra finančního sektoru v rámci České republiky. Provedený výzkum může tedy inspirovat i jiná klientská centra finančního sektoru v oblasti vedení a motivování svých pracovníků. Na základě provedeného výzkumu v KCP ČS, a.s. byla provedena následující doporučení v oblasti spokojenosti a motivovanosti pracovníků: •

Zřízení cafeterie, což je komplexní nástroj pro řízení benefitů ve firmě. Jedná se o webovou aplikaci (e-shop), kde si zaměstnanci zcela samostatně vybírají benefity, o které mají největší zájem za podmínek, které stanoví zaměstnavatel.

•

Zavést příspěvky na sport, zdraví a rekreaci – možno zařadit pod systém cafeterie. Tento benefit může mít velký význam v podobě zlepšování vztahů mezi pracovníky a utužování pracovního kolektivu, začleňování nových pracovníků do kolektivu, zlepšení vztahů s nadřízenými, možnost osobního setkání řadových pracovníků s vrcholovým managementem.

67

•

Vybraným pracovníkům umožnit práci z domova, např. e-mailovou komunikaci s klienty přes vzdálený přístup. Tato možnost je výhodná např. pro ženy na rodičovské dovolené nebo pro zaměstnance v pracovní neschopnosti, za které firma nemusí hledat náhradu. Práce z domova by mohla být zajímavá také pro kvalitní zaměstnance, kteří mají bydliště vzdálené mnoho kilometrů od pracoviště.

•

Podporovat a umožňovat zvyšování vzdělání a kvalifikace svých zaměstnanců, které povede k vyšší odbornosti na poli finančního trhu.

•

Poskytnout slevy při nákupu vyřazených mobilních telefonů a jiné elektroniky, což povede, jak vyplynulo z dotazníkového šetření především ke spokojenosti zaměstnanců.

•

Doporučuji firmě do budoucna zvážit možnost založení dětské skupiny, která je přístupnější alternativou firemní školky. Toto doporučení je, ale spojeno s podrobnější analýzou žen na rodičovské dovolené, zaměstnaných u KCP ČS, a.s.

•

Zaměřit

se

na

oblast

seberealizace

svých

zaměstnanců

a jejich uplatnění v budoucnu, tímto vrcholovému managementu doporučuji, aby vyšší pracovní pozice byly přednostně nabídnuty stávajícím zaměstnancům, z důvodu znalosti pracovního prostředí a vztahů na pracovišti. •

Doporučuji společnosti setrvat u kvartálního vyplácení bonusů v průběhu roku, protože z dotazníkového šetření vyplynula spokojenost značného procenta pracovníků s touto frekvencí.

68

•

Doporučuji dále pokračovat v motivování zaměstnanců formou peněžní odměny, protože v dotazníkovém šetření vybrala většina respondentů právě tuto formu motivace.

•

Doporučuji stále zlepšovat pracovní prostředí, které je důležité především pro muže pracující v této společnosti. Jedná se především o technickou a elektronickou vybavenost pracovišť. Ženy technické a elektronické vybavení pracovišť ocení posléze také.

69

10 Závěr Cílem bakalářské práce bylo zjistit preference, potřeby a přání zaměstnanců klientského centra České spořitelny, a.s. a navrhnout zlepšení stávajícího motivačního systému na základě provedení průzkumu spokojenosti a motivovanosti. Dílčími cíli bylo provedení dotazníkového šetření v klientském centru České spořitelny, a.s. za účelem zjištění spokojenosti a motivovanosti pracovníků. Pro zjištění stanovených cílů byla provedena analýza zjištěných dat z dotazníkového šetření. Z provedeného výzkumu vyplývá, že mezi tři hlavní důvody pro práci v KCP ČS, a.s. pro pracovníky jsou jistota zaměstnání (20,48 % respondentů), mzdové ohodnocení (18,57 % respondentů) a zaměstnanecké výhody (19,05 % respondentů). Naprostou většinu (51,43 % respondentů) jejich práce baví a pouze pro 2,86 % respondentů se jedná pouze o zdroj peněz. Příležitost k osobnímu rozvoji je důležitá pro 95,72 % respondentů. Hodnocení pracovníků a jejich spolupracovníků

nadřízeným

je

důležité

pro

92,86

%

respondentů.

V KCP ČS, a.s. převládá přátelská atmosféra na pracovišti, kterou označilo 78,57 % respondentů. S podmínkami své práce (pracovní podmínky, platové podmínky, možnost kariérního růstu, stejné možnosti pro muže a ženy, vztahy s přímým nadřízeným a zaměstnanecké výhody) je spokojena většina pracovníků. Pouze u zajímavosti práce převážil neutrální názor – ani spokojen ani nespokojen nad spokojeností. KCP ČS, a.s. by jako dobrého zaměstnavatele doporučila nadpoloviční většina pracovníků. Hrdí na to, že pracují v KCP ČS, a.s. je také nadpoloviční většina respondentů. V otázce uznání za dobře odvedenou práci souhlasilo 64,29 %, a s otázkou zaslouženého povýšení souhlasí 58,57 % respondentů. Jako největší motivační faktor vnímají pracovníci KCP ČS, a.s. peněžní odměnu a to v 87,14 %. Kvartální vyplácení bonusů oproti ročnímu vyplácení preferuje také naprostá většina pracovníků a to 91,43 %.

70

Zaměstnanecké výhody poskytované KCP ČS, a.s. (dovolená navíc nad rámec 4 týdnů, příspěvek na stravování, příspěvek na penzijní připojištění a zdravotní volno) v průměru využívá 90,36 %respondentů. Zaměstnanecké výhody (příspěvek na životní pojištění, volno na charitu, volno pro otce a příspěvek na hlídání dětí) využívá v průměru 28,92 % respondentů. Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá následující doporučení v oblasti spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců použitelné pro klientská centra finančního sektoru. Doporučuji zaměřit se nejen na finanční odměny, ale také na nefinanční odměny, jakými jsou např. povýšení nebo přeřazení na lepší práci. Takové přeřazení nabídnout nejlepším pracovníkům roku po odpracování např. 5 let a víc, aby zbytečně nedocházelo k fluktuaci lidí, kteří s sebou nesou náklady spojené s jejich zaškolováním. Další nefinanční odměna, kterou by zaměstnanci uvítali a to v téměř 14,5 % respondentů je možnost zvýšení vzdělání a kvalifikace. Při splnění podmínek zákona o daních z příjmů je možné tento benefit považovat za daňově uznatelný náklad pro zaměstnavatele. Jedná se také o osvobozený příjem u zaměstnance, který nepodléhá odvodům na sociální a zdravotní pojištění. Základní podmínkou, kterou je nutné splnit je, aby poskytnutá možnost vzdělání souvisela s předmětem činnosti zaměstnavatele (§ 24 odst. 1 zákona o daních z příjmů). Bez vlivu na zdanění můžeme zařadit také práci z domova, o kterou projevily zájem převážně ženy (21,43 %), muži by o tuto možnost měli zájem pouze v 7,14 %. O příspěvek na sport, zdraví, rekreaci, kulturu a volný čas projevilo zájem 20,43 % žen a 23,81 % mužů. Tento benefit není pro zaměstnavatele zajímavý pouze z toho důvodu, protože není daňově uznatelný. U zaměstnance tento typ benefitu nepodléhá dani z příjmu (§ 6 odst. 9 písm. d/ zákona o daních z příjmů), musí, ale být splněna podmínka nepeněžního poskytnutí ze strany zaměstnavatele. Zaměstnanci KCP ČS, a.s. projevili zájem také o zřízení firemní školky a to u 16,64 % respondentů. Jak již bylo uvedeno výše, firemní školky se potýkají s přísnými podmínkami školského a živnostenského zákona, který ošetřuje

71

působnost školek. Jedná se hlavně o podmínky vyžadované vyhláškou o hygienických požadavcích, proto zaměstnavateli doporučuji zřídit alternativu firemní školky a tou jsou dětské skupiny, na které se podmínky školského zákona nevztahují. Samozřejmě dětské skupiny s sebou nesou také určité povinnosti, které garantují kvalitu péče a podobně, tyto podmínky nejsou, ale tak náročné, jako je tomu u firemních školek. Zřízení a provoz dětské skupiny je méně finančně náročné, než v případě firemních školek. Novelizace zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů by měla být účinná v průběhu roku 2013, díky němuž náklady vynaložené zaměstnavatelem na provoz dětské skupiny budou daňově uznatelné a výdělečně činní rodiče budou mít nárok na uplatnění daňové slevy, pokud dítě do dětské skupiny umístí. Dalším zaměstnaneckým benefitem, o který respondenti projevili zájem, byla cafeteria. O tento benefit projevilo zájem 42,86 %. Cafeteria je program volitelných zaměstnaneckých výhod (např. služby z oblasti sportu, kultury, zábavy, relaxace, cestování, zdraví apod.), který je postaven na principu svobodné volby s ohledem na individuální potřeby každého zaměstnance. Každý benefit má určitou hodnotu (zpravidla určenou počtem bodů), bodové ohodnocení vychází z povahy benefitu. Ideálním benefitem z pohledu zaměstnavatele je ten, který je daňově uznatelným nákladem a současně pro zaměstnance představuje příjem osvobozený od daně a nepodléhající současně odvodům na sociální a zdravotní pojištění. Tento požadavek je možné v cafeterii zohlednit a to tak, že daňově výhodné benefity budou pro zaměstnance „levnější“ (spotřebují méně bodů) a daňově nevýhodné benefity budou pro zaměstnance „dražší“ (spotřebují více bodů). Záleží na zaměstnanci, jakou cenu bude ochoten za konkrétní benefit zaplatit.

72

11 Seznam použité literatury [1]

ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s. ISBN 80-716-9614-5.

[2]

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Grada, c2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2.

[3]

BEDRNOVÁ, Eva. – NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1998, 559 s. ISBN 80-859-4357-3.

[4]

BRANHAM, Leigh. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, 327 s. ISBN 80-251-0223-8.

[5]

BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003, 296 s. ISBN 80-7226763-9.

[6]

BUSINESSINFO.CZ. Odměňování zaměstnanců – trendy u zaměstnaneckých benefitů [online]. 2012, [cit. 2012-11-27]. Dostupné na World Wide

Web:

http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/odmenovani-

zamestnancu-trendy-u-benefifu-2880.html [7]

CLEGG, Brian. Stress management. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 111 s. ISBN 80-251-0617-9.

[8]

DÁLE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, 181 s. ISBN 978-80-251-1522-0.

73

[9]

Dětská skupina jako alternativa firemní školky [online]. 2011, [cit. 2013-04-10]. Dostupné na World Wide Web: http:// vychod. ceskakariera /clanky/?clanek=154

[10]

Firemní mateřské školy pomáhají zaměstnancům i samotným společnostem [online]. 2012, [cit. 2012-04-15]. Dostupné na World Wide Web: http://www.vkancelari.cz/2012/firemni-materske-skoly-pomahajizamestnancum-samotnym-spolecnostem/

[11]

HLUŠIČKA, Petr. Motivace zaměstnanců [online]. [cit. 2013-02-25]. Dostupné na World Wide Web: http://www.firemni-sociolog.cz/clanky/142motivace-zamestnancu

[12] HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků: základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2. [13] CHVÁTAL, Dalibor Z. Zaměstnanecké výhody umí významně motivovat [online]. 2007, [cit. 2012-11-27]. Dostupné na World Wide Web: http://www.mesec.cz/clanky/zamestnanecke-vyhody-umi-vyznamnemotivovat/ [14]

Interní zdroje klientského České spořitelny, a.s.

[15]

JANDA, Josef. Zaměstnanecké benefity a jejich trendy [online]. 2008, [cit. 2012-11-27]. Dostupné na World Wide Web: http://www.mesec.cz/clanky/zamestnanecke-benefity-a-jejich-trendy/

[16] KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu: základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 209 s. ISBN 80-7261116-X.

74

[17]

LEDNICKÝ, Václav. Manažerské dovednosti: základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta, 2004, 145 s. ISBN 80-724-8229-7.

[18]

NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie: základní znalosti personalisty. Vyd. 2. Praha: Academia, 2009, 498 s. ISBN 978-80-200-1679-9.

[19]

NAKONEČNÝ, Milan. Psychologie osobnosti: základní znalosti personalisty. Vyd. 2. Praha: Academia, 2009, 620 s. ISBN 978-80-200-1680-5.

[20]

PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2005, 175 s. ISBN 80247-1092-7.

[21]

STÁVKOVÁ, J., DUFEK, J. Marketingový výzkum. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2004. 189 s. ISBN 80-7157-795-2.

[22]

TOMŠÍK, Pavel, DUDA Jiří. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, 266 s. ISBN 978-80-7375-556-0.

[23]

TRUNDOVÁ, Jana. Benefit roku 2012, Firemní školka [online]. 2012, [cit. 2013-04-15]. Dostupné na World Wide Web: http://bizzone.vodafone.cz/cs/byznys-a-lide/benefit-roku-2012-firemniskolka-127.shtml

[24]

STACKE, Édouard. Koučování pro manažery a firemní týmy. Vyd. 1. Praha: Grada, 2005, 154 s. ISBN 80-247-0937-6.

[25]

VRONSKÝ, Jiří. Úskalí motivace zaměstnanců [online]. 2011, [cit. 201211-27]. Dostupné na World Wide Web: http://www.gastrotip.cz/personal/uskali-motivace-zamestnancu

75

[26]

Ústav adiktologie v Praze. Obecná teorie motivace [online]. 2008, [cit. 2012-03-04]. Dostupné na World Wide Web: http://snncls.cz/wp/wpcontent/uploads/file/Motivace_Moos.pdf

[26]

WALKER, Alfred. Moderní personální management: nejnovější trendy a technologie. Vyd. 1. Praha: Grada, 2003, 253 s. ISBN 80-247-0449-8.

[27]

Zákon o daních z příjmů. Zákon č. 586 / 1992 Sb. [online]. 2013, [cit. 2013-05-04]. Dostupné na World Wide Web: http://ley.cz/?s3&q3=all

76

12 Seznam obrázků Obr. č. 1 Proces motivace …………………………………………………………………………. 17 Obr. č. 2 Schematické znázornění vztahu stimulace - osobnost člověka - motivace ………………………………………………………………………………………………………. 19 Obr. č. 3 Rovina motivace ………………………………………………………………………. 20 Obr. č. 4 Rozložení pracovní skupiny v KCP ČS, a.s. …………………………………… 42

77

13 Seznam grafů Graf č. 1 Důvody pro práci v KCP ČS, a.s. ………………………………………………….. 46 Graf č. 2 Význam práce v KCP ČS, a.s. pro telefonní bankéře ……………………… 48 Graf č. 3 Míra důležitosti k rozvoji své osobnosti v zaměstnání v % ………….... 49 Graf č. 4 Důležitost hodnocení pracovníků KCP ČS, a.s. nadřízeným v % ……. 50 Graf č. 5 Charakteristika atmosféry mezi spolupracovníky na pracovišti ……… 51 Graf č. 6 Spokojenost s podmínkami práce ………………………………………………. 54 Graf č. 7 Míra souhlasu či nesouhlasu s následujícími výroky v % …………….. 55 Graf č. 8 Míra souhlasu či nesouhlasu s následujícím výroky v % ……………… 57 Graf č. 9 Rozdíl v preferencích mezi peněžní a nepeněžní formou motivace pracovníků …………………………………………………………………………………………….. 58 Graf č. 10 Rozdíl v preferencích frekvence vyplácení bonusů ……………………… 59 Graf č. 11 Míra využívání zaměstnaneckých výhod ……………………………………. 60 Graf č. 12 Míra důležitosti zaměstnaneckých výhod ………………………………….. 61 Graf č. 13 Preference žen a mužů ve výběru dalších zaměstnaneckých benefitů ………………………………………………………………………………………………… 63 Graf č. 14 Rozdělení pracovníků dle věkové kategorie ………………………………. 64 Graf č. 15 Nejvyšší dosažené vzdělání pracovníků KCP ČS, a.s. …………………… 65 Graf č. 16 Délka pracovního poměru pracovníků KCP ČS, a.s. ……………………. 66

78

Seznam příloh [1] Dotazník [2] Kontingenční tabulky

79