Návratnost projektu EDC příklad

Návratnost projektu EDC příklad

Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 2 3. ročník – letní semestr Přednáška 3 / P - 2007

Obsah • • • • • • • • • • • • • •

přínosy použitého přístupu optimalizace distribučních kanálů podstata změn přístup k řešení návratnosti identifikace příležitostí obchodní model hlavní kroky projektu model návratnosti projektu omezení a předpoklady vstupní údaje výstupy projektu analýza rizik poplatková politika příklady výstupů

Pro příklad byla použita metodika podle firmy Deloitte & Touche 2007

EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky

2

Přínosy použitého přístupu Analýza nákladovosti, návratnosti a rizik má následující přínosy: • • • • • • • • • • • • • •

projekt EDC je uceleně hodnocen z hlediska obchodního, provozního a ekonomického provede se aktuální srovnání s konkurencí a s očekávanými trendy v oblasti využívání EDC ověří se nebo se definuje obchodní zadání pro migraci činností mezi distribučními kanály systematicky se popíší a vyhodnotí očekávané přínosy využívání EDC provede se rekapitulace údajů o činnosti distribučních kanálů banky soustředí se a ověří údaje o investicích a ekonomice provozu poboček a EDC vyčíslí se návratnost projektu z citlivostní analýzy se určí aspekty, které jsou pro dosažení bodu zvratu významné stanoví se podmínky, za kterých bude dosaženo očekávaných ekonomických přínosů jsou popsána a vyhodnocena rizika projektu včetně návrhu na jejich zvládnutí získají se podklady pro stanovení poplatkové politiky popsaná metoda je použitelná nejen před zahájením projektu EDC, ale i v jeho průběhu nebo až při následné rekapitulaci výsledků sestavený model návratnosti umožňuje průběžnou kontrolu ekonomiky projektu a využívání EDC zpracuje se systém pro měření a hodnocení výkonnosti EDC

2007


3

Optimalizace distribučních kanálů Distribuční kanály musí být navrženy a dimenzovány tak, aby uspokojily potřeby klientů a přitom bance přinášely zisk

.k Di st rib

Produkt

Pobočka

Klient ATM

Klient

2007

Integrované řešení

an ál y

Multi-kanálové řešení

Produkt

Typická banka s pobočkami

Internet Call PC Centrum

GSM Banking


4

Podstata změn Vedle nákladné pobočkové sítě jsou postupně budovány dalšími náklady ostatní distribuční kanály Banka obvykle obsluhuje své klienty převážně prostřednictvím pobočkové sítě.

Obsluha klientů = Pobočky

Banka se obvykle investuje do svojí pobočkové sítě a rozšiřuje ji o další distribuční kanály. V modelu návratnosti se zabýváme všemi distribučními kanály.

Pobočky

IVR

Call centrum

GSM

Internet

Obsluha klientů = Pobočky + IVR + Call Centrum + GSM + Internet

2007


5

Podstata změn Obecně se předpokládá, že obsluha novými distribučními kanály je levnější než stávající pobočkovou sítí - tento předpoklad je nutno potvrdit a vyčíslit • Významného přínosu se dosáhne, přesune-li se významná část obsluhy klientů z nákladné pobočkové sítě do levnějších jiných kanálů, čímž se velmi odlehčí pobočkové síti • Kapacita pobočkové sítě se buď využije k vytváření nových hodnot nebo ji musí banka uvolnit • Implementaci a využívání EDC by mělo být řešeno na integrované platformě podporující současně účinný CRM

Pobočky

? 2007

IVR

Call centrum

GSM

Internet

= = = =


6

Podstata změn Nové distribučními kanály otevírají prostor nejen pro zcela nové činnosti, ale také pro aktivity, kde by pobočková síť nebyla efektivní • Díky lepší technologické podpoře podpořené dobrou organizací je možno počítat se zvýšeným prodejem stávajících produktů • Nové kanály umožní distribuovat nově vytvořené produkty, které je možno vytvořit díky nové technologii těchto kanálů • Do nových kanálů je možno převést i jiné aktivity, které se dosud zabezpečovaly buď jiným nákladnějším nebo méně pružným způsobem • EDC umožňují efektivní prodej širokého spektra finančních a nefinančních produktů a služeb na bázi CRM

IVR

= +

2007

Call centrum

= +

GSM

= +


Internet

= + 7

Přístup k řešení návratnosti První etapa - identifikace příležitostí

Sestavení obchodního modelu

identifikace příležitostí

stanovení variantních scénářů využívání EDC

Identifikace příležitostí

Druhá etapa - kvantifikace

shromáždění a ověření dat

doplnění a náhrada chybějících dat

propočty parametrů a koeficientů

výpočet návratnosti

vyhodnocení variantních scénářů

Kvantifikace

Třetí etapa vyhodnocení rizik a optimalizace

2007

analýza rizik

citlivostní analýza

optimalizace modelu návratnosti

doporučení ke zlepšení obchodního modelu

stanovení obchodních a finančních cílů

návrh opatření k dosažení cílů EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky

Optimalizace modelu

8

Identifikace příležitostí Rozhodující zdroj příjmů pro dosažení ekonomické návratnosti investic do EDC je v oblastech: generování příjmů, úspora nákladů a realizace nehmotných přínosů

Generování příjmů výnosy ze zvýšeného prodeje produktů v EDC ve srovnání s pobočkovou sítí prodej nových produktů / cross-selling poskytování nových služeb finančního a nefinančního charakteru

Úspora nákladů řízený přesun bankovních operací z poboček do levnějších EDC marže produktů prodaných prostřednictvím EDC snížení nákladů na reklamu a komunikaci s klienty zvýšená retence a loyalita klientů snížení nákladů na podporu klientů snížení nákladů na administrativní podporu činnosti

Nehmotné přínosy kvalita procesu obsluhy a prodeje služeb cílený marketing satisfakce zaměstnanců

2007


9

Obchodní model Obchodní model využívání distribučních kanálů popisuje předpokládané rozložení aktivit mezi pobočkovou síť a EDC - příklad Vybrané distribuční kanály banky Aktivity Pobočky

IVR

Call centrum

Internet

GSM

Aktivita A Aktivita B Aktivita C

Čas

Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C 0% 100%

2007

1-25%


26-50%

51-75%

76-

10

Hlavní kroky projektu Pro stanovení návratnosti investic do EDC je rozhodující kvantifikovat zdroj příjmů spočívající v řízeném přesunu bankovních operací do EDC a tím vyvolané úspoře nákladů. Stanovení modelu návratnosti a jeho optimalizace je realizována jako projekt řešící zejména úkoly:

Zpracovat obchodní model využívání distribučních kanálů

Identifikovat příležitosti pro zvýšení výnosů, úspory nákladů a nehmotných přínosů.

Identifikované příležitosti posoudit z hlediska měřitelnosti a vyčíslitelnosti.

Shromáždit podklady pro vyčíslení modelu přínosů.

Na základě diskusí s odbornými pracovníky banky posoudit relevantnost a klíčová rizika identifikovaných příležitostí a potenciálních úspor.

Podle marketingových údajů stanovit alternativní scénáře migrace jednotlivých aktivit mezi kanály.

Vyčíslit scénáře a optimalizovat je.

Z relevantních příležitostí a úspor sestavit agregovaný model jednotlivých přínosů.

Kvantifikované přínosy začlenit do modelu návratnosti projektu.

Navrhnout poplatkovou politiku.

Vyhodnotit Cash Flow a kumulovanou hodnotu Net Present Value

Analyzovat rizika.

Na základě rozboru výsledků optimalizovat obchodní model.

Stanovit obchodní a provozní cíle a rozpracovat je do systému měření a hodnocení výkonnosti.

2007


11

Model návratnosti investic Parametry • Obecné • Marketingové a obchodní • Ekonomické • Provozní • Telekomunikační • Plánovací

Obchodní model

Výsledný obchodní model

• Rozsah využití • Procesy • Scénáře • Poplatková politika

Citlivostní tabulka • Zadávání změn parametrů • Výpočet citlivosti parametrů

• Doporučené řešení • Rrealizační opatření

Příjmy

Výdaje

• Generování příjmů • Úspora nákladů • Nehmotné přínosy

• Investiční náklady • Provozní náklady • Variabilní náklady

Návratnost investic Citlivostní analýza • Simulace scénářů • Simulace poplatků

• Výnosy celkem • Výdaje celkem • Odpisy • Daň • Cash flow • NPV

Rozbory • Rekapitulace klíčových parametrů • Změny příjmové a výdajové části modelu • Dopady změn na CF a NPV • Analýza rizik

Automatický výpočet Automatický výpočet + zadávání Zadávání

2007


12

Vstupní údaje Pro vyhodnocení návratnosti je třeba získat zejména tyto vstupní údaje: • • • • • • • • • • • • • • • 2007

Strategii banky ve využívání EDC, jejich stávající a plánovaný rozsah Marketingové a obchodní údaje o bance a o její konkurenci Vybrané charakteristiky segmentů trhu a cílových zákaznických skupin Procesy, procedury obsluhy a výkonnostní parametry distribučních kanálů Provozní údaje o počtu klientů, účtů, položek apod. charakterizujících využívání kanálů Finanční ukazatele charakterizující výnosy a náklady produktů/služeb, klientů a kanálů Strukturu relevantních nákladů a nakupovaných výkonů a jejich prognózu Marže produktů a služeb určených k prodeji v EDC Plánovaný rozsah aktivit k migraci do EDC a jejich rozložení mezi kanály včetně scénářů náběhu Plán prodeje produktů a služeb samostatně prodávaných v EDC a jejich marže Poplatkovou politiku a výnosy z poplatků v pobočkách a z používání EDC Skutečné a plánované náklady na marketing a na komunikaci s klienty Administrativní náklady na klienty a jejich obsluhu v pobočkách Daňové a odpisové údaje Investiční a fixní náklady na EDC EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky

13

Výstupy projektu Zpracování a vyhodnocení modelu návratnosti přinese následující výstupy: •

•

doporučené scénáře obchodního modelu zahrnujícího zejména migrace aktivit z poboček do EDC seznam produktů, které budou prodávány prostřednictví EDC náběhová křivka pro dosažení plánovaných parametrů projektu kvantifikace přínosů a stanovení jejich významnosti kvantifikace investičních, provozních a variabilních nákladů jednotkové nákladové ceny aktivit v distribučních kanálech doporučení pro stanovení poplatkové politiky optimalizovaný model návratnosti bod zvratu, Cash Flow a kumulovaná NPV projektu citlivostní analýza návratnosti projektu v závislosti na simulaci variantních scénářů vstupních parametrů souhrn obchodních a provozních předpokladů pro dosažení návratnosti analýza rizik obchodní a provozní cíle pro distribuční kanály na období životnosti projektu systému měření a hodnocení výkonnosti EDC

2007


• • • • • • • • • • • •

14

Analýza rizik Přístup k vyhodnocení návratnosti projektu je založený na řadě předpokladů. Smyslem analýzy rizik je posoudit, které aspekty celkového obchodního modelu, modelu návratnosti a jednotlivých distribučních kanálů jsou pro dosažení cílů projektu krtické a v jaké míře. Na tomto podkladě jsou stanovena opatření pro eliminaci nebo snížení míry rizika. Při analýze se posuzují jednotlivé předpoklady a stanoví se rizikové faktory - příklad

Rizikové faktory

Předpoklady Stabilní klientská základna

Počet klientů banky se může změnit s ohledem na cenovou politiku Banky, konkurenci a zmenu chování klientů

Počet operátorů přesně pokrývá potřeby CC.

Vyšší počet operátorů zhorší ekonomiku EDC, ale operátoří CC musí být schopní pokrýt všechny provozní špičky. V opačném případě hrozí odliv nespokojených klientů.

Uvažujeme o dokonalém využití ušetřených zdrojů (pracovné síly, budovy a pod.)

2007

Ušetřené mzdové a provozní prostředky tvoří nejvýznamnější část úspor a proto jejich dosažení z pohledu návratnosti kritická.


15

Poplatková politika Stanovení poplatků vychází z ekonomické analýzy, ale současně musí reagovat na konkurenční prostředí, preference klientů a celkovou poplatkovou strategii banky Pri • • • • • • • • • • •

2007

návrhu poplatkové politiky včetně konkrétní výše poplatků je třeba uvažovat: obvyklou praxi a trendy při stanovování poplatků v distribučních kanálech stávající poplatky v bance a v konkurenčních bankách poplatkovou strategii bank v regionu obchodní model - rozsah a druh aktivit v jednotlivých kanálech ekonomiku jednotlivých aktivít v pobočkách a v EDC analýzu návratnosti projektu EDC analýzu citlivosti vlivu výšky poplatků na ekonomiku EDC potřebu motivace klientů k využívání EDC časový aspekt vstupu banky na trh služeb EDC časový horizont dalších iuvažovaných změn poplatků banky měřitelnost nákladů a výnosů jednotlivých produktů a služeb v distribučních kanálech


16

Příklad shrnutí scénářů návratnosti Při nastavení modelu podle přijatých zíkladních předpokladů je návratnost projektu dosažitelná v roce 2004 pro realistický a optimistický scénář.

Vývoj kumulovaného NPV

Výnos/ztráta z poplatků

200 000 000

0 0

celkem 8 491 944

150 000 000 0 0

100 000 000

2005 2 295 120

částka

50 000 000

0 0

0 -50 000 000

2004 2 295 120

2000

2001

2002

2003

2004

2005

0 0

2003 2 295 120

-100 000 000 0 0

-150 000 000

1 147 560

-200 000 000

0 0

rok Optimistický scénář

2007

Pesimistický scénář

Vývoj kum ulovaného NPV 2001 2002 2003 20% 50% 100% -142 286 210 -154 618 538 -111 753 828 -19 784 986 -142 286 210 -158 811 040 -126 823 675 -56 342 222 -142 286 210 -166 281 472 -153 142 543 -119 843 230 2000

Rozložení scénáře (v %) Optim istický scénář Reálný scénář Pesim istický scénář

Reálný scénář

459 024

2002 2001

Optimistický scénář Reálný scénář Pesimistický scénář

2004 100% 77 077 321 18 216 431 -83 886 439

2005 100% 172 652 161 92 080 945 -47 603 905


17

Příklad závislosti na poplatkové politice Různé varianty nastavení poplatků v jednotlivých kanálech je třeba vyhodnotit mimo jiné i z hlediska dopadů do modelu návratnosti.

Výnos/ztráta z poplatků

Vývoj kumulovaného NPV

400 000 000

107 408 937 79 011 990

celkem

43 725 326

300 000 000 20 039 427 12 364 577 2 827 641

200 000 000

částka

100 000 000 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

-100 000 000

-300 000 000

Optimistický scénář

2007

2004

20 039 427 12 364 577 2 827 641

2003

24 477 459 22 942 488 21 035 101

rok

Rozložení scénáře (v %) Optim istický scénář Reálný scénář Pesim istický scénář

20 039 427 12 364 577 2 827 641

22 813 197 18 975 772 14 207 303

-200 000 000

Reálný scénář

2002 2001

Optimistický scénář Reálný scénář Pesimistický scénář

Pesimistický scénář

Vývoj kum ulovaného NPV 2000 2001 2002 2003 20% 50% 100% -142 286 210 -180 988 074 -88 458 274 46 024 901 -142 286 210 -183 059 813 -96 259 108 26 302 309 -142 286 210 -189 154 614 -117 862 940 -26 278 925

2005

2004 100% 182 918 779 150 266 525 65 163 860

Poplatky v EDC vůči současným poplatkům Telefonní centrum 50% 2005 IVR 25% 100% Internet 0% 317 481 833 GSM 0% 271 706 345 154 591 707


18

Návratnost projektu EDC příklad

Recommend Documents