Native Consulting Adviseurs op het snijvlak van informatiemanagement, bedrijfsvoering en politiek

Native Consulting Adviseurs op het snijvlak van informatiemanagement, bedrijfsvoering en politiek

De bedrijfsvoering van gemeenten in 2017: integraal gemanaged, eigen verantwoordelijkheid, sturen op resultaat, digitaal, regievoering, zaakgericht light, mobiel Nov 2013, drs Kees van den Tempel, MBA

Wanneer we naar de nabije toekomst kijken van gemeenten (2015-2017), bepalen samenwerkingsverbanden, decentralisaties, sociale cohesie, goed rentmeesterschap, dienstverlening, burgerparticipatie en vergrijzing de agenda voor de komende jaren. En ook stelt Plasterk dat de overheid in 2017 volledig digitaal moet werken. Hoe wordt in 2017 de interne bedrijfsvoering in verbinding gebracht met deze uitdagingen, waarbij gebruik gemaakt wordt van de kracht van ambtelijke medewerkers, sociale innovatie, technische mogelijkheden en bestaande structuren? Het antwoord staat in de titel gegeven. Tegengestelde krachten Als we kijken naar de bedrijfsvoering van gemeenten, spelen er anno 2013 tegengestelde krachten; Loslaten versus controleren en Integraal managen versus compartimenteren. Enerzijds is er een streven naar controle op elke processtap die een medewerker uitvoert en de wens om werk volgens vaste standaarden op te leveren, vastgelegd in procedures en kaderstellende wetgeving. Ook het dienstverleningsconcept Antwoord© zorgt er voor dat gemeenten al jaren dwangmatig streven naar het vastleggen van elk detail en klantcontact, om de onderling afgesproken dienstverleningsnormen in het KCC te kunnen halen. Hierbij liggen alle klantcontacten bij het KCC, de backoffice mag alleen produceren. Anderzijds worden medewerkers gestimuleerd om vrij en open te denken en plaats- resultaatgericht- en tijdonafhankelijk te werken. Het management streeft naar integraliteit en lean-six-sigma. Loslaten en vertrouwen zijn veelgehoorde termen. HRM-ers spreken van “binden en boeien” van mensen. De opkomst van mobile devices, clouddiensten, social media impliceren ook vrijheid in handelen. De spagaat tussen de twee geloofsrichtingen wordt o.a. duidelijk bij de implementatie van het zaakgericht werken. Zaakgericht werken is thans een allesbepalende geloofsrichting in de bedrijfsvoering van gemeenten; er worden systemen en koppelingen gerealiseerd en er wordt veel geld geïnvesteerd en werk verricht om deze werkwijze in te voeren en te optimaliseren met als doel om dossiers zo compleet mogelijk te maken om risico’s op claims te minimaliseren, te voldoen aan de archiefwet en om het KCC te voeden met informatie. Zaakgericht werken zorgt voor veel bureaucratie en een keurslijf voor medewerkers, zonder dat de voordelen direct zichtbaar zijn. Tegelijkertijd wordt het zaakgericht werken gepositioneerd als een essentieel element bij het implementeren van Het Nieuwe Werken: sturen op resultaat vraagt namelijk dat men deze resultaten van mensen en afdelingen kan meten, en hiervoor kan zaakgericht werken gebruikt worden. Ook wordt het zaakgericht werken als een essentieel element gepositioneerd bij het optimaliseren van dienstverlening. Want de KCC-medewerker moet toch alles van de klant weten! Ook bij samenwerking is de tegenstelling tussen deze twee geloven duidelijk zichtbaar: samenwerken gaat over geven en nemen, over loslaten en vertrouwen schenken. Maar tegelijkertijd is iedereen in de samenwerking bang iets te kort te komen, waarbij er na verloop van tijd meer en meer krampachtig gehandeld gaat worden. Dit is het startsein voor bestuurlijke drukte, de invoering van nieuwe regels en verantwoordingsmechanismen en de hang naar meer controle. In de raadszaal heeft men moeite met het besturen op afstand en in de directiekamers buigt men zich over het probleem van regievoering en governance. Bovenstaande voorbeelden schetsen de menselijke aard: de wens om enerzijds te controleren en anderzijds het streven om vrij te laten. Alles draait om het vinden van een balans in samenwerkingsrelaties en binnen de organisatie: En deze balans zal voortdurend opnieuw gezocht moeten worden en vereist dus flexibiliteit en modulairiteit in de bedrijfsvoering: de adaptieve organisatie als wenkend perspectief.


Samenwerken: dienstverlening op afstand Het oplossen van deze spagaat is één van de belangrijke opgaven voor de nabije toekomst. Tegelijkertijd spelen de decentralisaties in het sociale domein, de ontwikkelingen van de RUD’s, de veiligheidsregio’s en het aangaan van samenwerkingsverbanden op terreinen zoals belastingen, de piofach-functies en sociale zaken. Gemeenten worden meer en meer in een regierol gedrukt; de voortdurende verandering op het terrein van samenwerking wordt een belangrijk gegeven. Samenwerkingsvormen of zelfs herindelingen volgen elkaar voortdurend op. Elk maatschappelijk of bedrijfskundig probleem vraagt zijn eigen optimale schaal en vorm. Dit betekent dat de gemeente de inrichting van de bedrijfsvoering, de dienstverlening en de informatievoorziening flexibel en modulair moet inrichten om met deze voortdurende verandering en de eerdergenoemde spagaat om te gaan. Maar dit vraagt ook om een kritische houding op thans algemeen geaccepteerde bedrijfskundige principes zoals Antwoord© en zaakgericht werken. Zeker ook om op stabiele ruimten te vinden binnen de voortdurende verandering om zo gericht te kunnen investeren in de toekomst. Kritische houding en nieuwe principes Is het nog wel zinvol om een volwaardig KCC in te richten, of moeten we de burger doorverwijzen naar onze samenwerkingspartners? En waarom is er zo’n zwaar KCC nodig als we de burger kunnen informeren via Apps en bij een aanvraag vooraf de opleverdatum zouden kunnen vertellen? Zou de behoefte van burgers om de tussentijdse status te vragen dan niet enorm afnemen? En moeten we nog wel vasthouden aan het volledig doorvoeren van zaakgericht werken, terwijl dezelfde zaken c.q. informatie ook al in backoffice systemen staan? Het is dubbel werk, en levert veel bureaucratische handelingen op alsmede improductiviteit en apathie bij medewerkers. En moeten we nog wel streven naar een integraal klantbeeld t.b.v. dienstverlening? Of moeten we dit alleen doen voor gemeentelijke producten die in maatschappelijke en financiële zin risicovol zijn? Wellicht is het tijd is voor een nieuwe geloof, gebaseerd op een aantal principes: A. Voorkomen van desinvesteringen. B. Gemakkelijke instapmogelijkheden voor nieuwe partners en gemakkelijke uitstapmogelijkheden voor bestaande partners. C. Transparantie in besluitvorming D. Snelheid van realisatie. Gemeentelijke bedrijfsvoering is gericht op de gemeente als meest nabije overheid in samenwerking verbonden met ketenpartners, gericht op een maximaal maatschappelijk effect, een tevreden burger en een tevreden medewerker die uitgaan van eigen kracht, doelgericht en doelmatig, sturen op risico’s. Dit moet vervolgens leiden tot: 1. Eenvoudige begrijpelijke betrouwbare dienstverlening: bij een aanvraag krijgt een burger een precieze opleverdatum mee. (vergelijk dit met een willekeurige webshop) 2. Internet is het primaire kanaal, de balie is alleen op afspraak open, ambtenaren gaan naar de burger voor complexe producten. (zie gemeente Molenwaard) 3. Grip op bedrijfsvoering, integraal en volwassen management, lean, sturen op resultaat (HNW) 4. Kennis over regievoering en governance, geen bestuurlijke drukte (Lichte WGR) 5. Taakvolwassen, productieve en pro-actieve medewerkers (empowerment) 6. Alles digitaal, weinig interne bureaucratie, plaatsen tijdonafhankelijk werken (Agile) 7. Flexibiliteit en modulairiteit in de bedrijfsvoering om te anticiperen op veranderende samenwerkingsverbanden (Slim samenwerken) 8. Eenvoud in regelgeving door deregulering: lef bij bestuurders en management (visie) 9. Een voortdurende alertheid om de balans in evenwicht te houden (leiderschap) 10. Alignment van persoonlijke, gemeentelijke en samenwerkingsdoelen (win-win-win)


De gemeente in 2017 Met deze principes in het achterhoofd, hoe zou een gemeente er dan uit moeten zien in 2017. Hierbij een indruk: Dienstverlening Het concept Antwoord is volledig losgelaten. Door een solide dienstverleningsconcept kan bij aanvraag van een product door een burger een exacte opleverdatum aangegeven worden. Het aantal vragen van burgers over de voortgang van producten is daardoor met 85% gedaald. Het KCC heeft alleen nog de functie om algemene informatie te verstrekken en aanvragen samen met burgers op afspraak te registreren. Specifieke vragen worden doorgeleid naar de backoffice afdelingen of keten- c.q. samenwerkingspartners omdat daar specifieke vakkennis aanwezig is. Door deze werkwijze staan backoffices en samenwerkingspartners dichter bij de burger, zijn ze meer betrokken, en kan er directer gestuurd worden. Doordat vakspecifieke vragen naar de backoffice worden doorgeleid, werkt het KCC niet meer met een traditioneel KCS-systeem, maar met een eenvoudig Google-achtig systeem wat als kennissysteem functioneert, waarmee tevens zoek- en vraagpatronen van burgers vastgelegd worden. Deze kennisbank is ook toegankelijk voor burgers en bedrijven. Via dit systeem kunnen ook keten- c.q. samenwerkingspartners eenvoudig informatie aan het KCC aanleveren. Het datauitwisselingsformaat (Internet Publicatie Model) hiervoor is reeds in 2008 ontwikkeld. Dienstverleningskanalen De balie is alleen nog maar beperkt open op afspraak. Het primaire kanaal is digitaal. Complexe producten worden bij de burger of het bedrijf op locatie afgehandeld. Het post-kanaal is sowieso geheel gesloten. De gemeente heeft net als bij de bank, burgers verplicht om alles digitaal te regelen, ook in lijn met de wens van Plasterk. De website is voor 10% van de oorspronkelijke kosten herbouwd door een lokale webbouwer voor algemene informatie en bevat de couleur locale. Het digitale loket met e-formulieren wordt afgenomen via een landelijk opererende leverancier of vereniging. De leverancier van het landelijke loket zorgt voor de koppeling naar mijn-overheid.nl. 50% van digitale aanvragen gaat via partners (omgevingsloket.nl, werk.nl, regelhulp.nl, werkengezin.nl) en via gespecialiseerde apps (rijbewijs.nl, verbeterdebuurt.nl, covog.nl). Zaakgericht werken en slimme processen Zaakgericht werken is er alleen nog maar voor maatschappelijke en financieel risico-volle producten met als doel om zorgvuldigheid te betrachten en de procesgang te herleiden. Zaakgericht werken is losgelaten als organisatiebreed concept, met name ook voor interne producten. Zaaksystemen zijn per definitie gebaseerd op document management systemen. Elk backoffice systeem heeft namelijk zijn eigen zaak systeem (net als in 2013). Wel wordt er gebruik gemaakt wordt van een centraal documentenmagazijn om digitaal te kunnen werken en voor archiveringsdoeleinden. Aan één integraal overzicht van alle zaken en één uniforme zaaksturing wordt geen waarde meer gehecht omdat dit door de steeds veranderende bedrijfsvoering, outsourcing en samenwerking niet haalbaar is gebleken. Inzicht en overzicht wordt verkregen middels een moderne management stijl, waarbij integraal en lean sleutelbegrippen zijn en medewerkers en management ontwikkeld worden om te werken aan eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht. Er is nog wel een zaaksysteem light, maar deze lijkt meer op een postregistratiesysteem voor in- en uitgaande correspondentie, en wordt tevens gebruikt om het landelijke portaal mijnoverheid.nl te voeden. De documentkoppeling is via het convenant wat tussen KING en de leveranciers in alle systemen geïmplementeerd. Kantoorautomatisering, mobile devices, clouddiensten, social media Digitaal werken en vergaderen is geïmplementeerd door gebruik te maken van Microsoft Windows 8.4. Dit besturingssysteem heeft de voorkeur gekregen boven de anderen besturingssystemen, omdat dit besturingssysteem op alle devices beschikbaar is. Het draait probleemloos op vaste werkplekken, thuiswerkplekken, smartphones, laptops, tablets en netbooks en biedt een uniforme functionaliteit aan gebruikers. Via Unified messaging zijn alle medewerkers bereikbaar en is tevens inzicht in de beschikbaarheid.


De gemeente heeft de e-mail in de cloud (outlook.com) geplaatst i.p.v. dit met een eigen mailserver te organiseren. Skydrive zorgt voor de opslag van persoonlijke documenten. Medewerkers hebben geen eigen schijf meer op het netwerk. Voor kantoorautomatisering wordt Office 365 gebruikt. Samenwerken en overleggen gebeurt meer en meer via Skype. Ook raadsleden, college en de directie gebruikt dit besturingssysteem voor digitaal vergaderen. Het probleem dat de gegevens niet in Amerika mogen staan is door Microsoft opgelost door hun globale netwerk op te splitsen. De data staat in Amsterdam, de backup in Dublin. Andere gemeenten hebben een identieke constructie opgetuigd, maar dan met Google mail, Google drive, Google docs, Google hangout en Android devices. Vaktoepassingen De meeste vaktoepassingen staan inmiddels bij samenwerkingspartners of ketenpartners: Het sociale-zakensysteem staat, na de invoering van de decentralisaties bij de regionale sociale dienst. Het vergunningensysteem staat, na de invoering van de nieuwe omgevingswet bij de RUD. Het belastingen-systeem en het beheer van de BAG en de WOZ is uitbesteed aan de regionale-belasting dienst. De systemen van de Piofach-functies staan bij de intergemeentelijke service dienst, een samenwerkingsverband van 7 gemeenten. Het gaat dan om het salarissysteem, het personeels-informatiesysteem, het facilitair management informatie systeem, het financieel systeem en het projectmanagement systeem. De gemeente heeft alleen nog rechtstreeks beheer over systemen voor burgerzaken en de GBA, subsidieverstrekking, vastgoed beheer, geometrische informatie en de BGT en het centraal document management systeem. Het burgerzakensysteem staat na de invoering van de modernisering van de GBA in 2014 in de cloud bij de leverancier van het pakket. Automatisering De automatisering is uitbesteed aan de intergemeentelijke service dienst. In het gemeentehuis staan alleen nog maar “domme terminals” en/of docking stations voor smartphones. Smartphones zijn inmiddels krachtig genoeg om als werkstation te functioneren. De uitwijk is volledig met de buurgemeente geregeld. De kosten van beheer zijn omlaag gebracht door een self-service portaal voor gebruikers, die zelf een groot gedeelte van de ICT-vragen kunnen oplossen. Ook hier wordt een beroep gedaan op de eigen kracht en het zelfoplossend vermogen van de medewerkers.


ICT van gemeentelijke samenwerkingsverbanden in 2017: makkelijk aansluiten, makkelijk verbreken, snel, lichtvoetig, in de cloud, personeelspool, gestandaardiseerd, automatisering als water uit de kraan Informatievoorziening is een eigen, soms onderbelicht hoofdstuk in samenwerkingsverbanden. Tegelijkertijd is het de haarlemmerolie die een samenwerking tot een succes kan maken. Kortom, de inrichting van de informatievoorziening is een strategische factor, waarmee rekening gehouden moet worden bij het formuleren van de visie op bedrijfsvoering. Om de flexibiliteit op te bouwen in de samenwerking is begrip van de onderlinge afhankelijkheden nodig Onderstaande afbeelding geeft de afhankelijkheden weer van twee samenwerkende overheidsorganisaties: de visie op de gemeente (zie plaatje bovenaan) bepaalt de politieke koers, en die bepaalt weer de manier waarop het management de organisatie bestuurt (bedrijfsvoering). Dit heeft vervolgens effect op de processen, de informatievoorziening, de automatisering en de huisvesting

Bij reguliere bedrijfsvoering en samenwerkingsverbanden vinden er voortdurend twee hoofprocessen plaats: Het management probeert binnen de eigen organisatie voortdurend de organisatie te transformeren om de maatschappelijke- en politieke doelen te verwezenlijken. Bij een samenwerking vindt een integratie plaats van visies, concepten en functies op de verschillende lagen.


Bij veel samenwerkingsverbanden wordt zowel een integratie als een transformatie tegelijkertijd uitgevoerd. De volgende hoofdstukken behandelen voor elke laag apart de maatregelen die er voor kunnen zorgen dat de kolom zo modulair mogelijk opgebouwd wordt zodat u flexibel wordt in samenwerkingsverbanden (integratie kwesties) en bij de inrichting van uw bedrijfsvoering (transformatiekwesties). Om nog specifieker de verschillende functies in de bedrijfskolom weer te geven, is de kolom nog verder uitgewerkt in onderstaande afbeelding:


Cloudcomputing: plaats-onafhankelijke ICT en financiële flexibiliteit. We spreken over 'the cloud', wanneer data en/of software wordt aangeboden / gebruikt via het internet. De klant/gebruiker neemt daarop een abonnement (al dan niet gratis) en kan bijvoorbeeld schijfruimte huren voor het opslaan van data tot en met het gebruik van software voor een specifiek aantal users. Alle updates worden door de leverancier verricht, en de klant hoeft geen eigen server aan te schaffen. De organisatie creëert hiermee onafhankelijkheid van de locatie waar de organisatie gevestigd is. Kenmerk van Cloud toepassingen zijn: 1. het gebruik is laagdrempelig en op aanvraag te vergroten; 2. ze zijn vaak al geïntegreerd aanwezig op het mobile device; 3. is volgens strakke specificaties opgezet en gemanaged door de leverancier; 4. de kosten worden bepaald al gelang er gebruik van wordt gemaakt. Thans zijn er meer en meer gemeenten die hun backoffice toepassingen bij de leverancier in “de cloud” plaatsen. In feite is dit geen cloud-oplossing, maar een outsourcing waarmee de vendor lock alleen maar toeneemt, en dus de mogelijkheid om “te bewegen” afneemt.

Agile: een recept voor flexibel en resultaatgericht denken en ontwikkelen Een van de grootste uitdagingen bij samenwerken en ontwikkelen (van o.a. ICT systemen) is om enerzijds flexibel te kunnen inspelen op externe factoren en veranderingen en anderzijds effectief en resultaatgericht te handelen. Een mogelijke werkwijze om flexibiliteit en resultaatgerichtheid te combineren komt uit de wereld van de softwareontwikkeling en is bekend onder de Engelse term ‘agile’. De betekenis van agile is ‘wendbaarheid’. Daarbij is van te voren nog niet in detail beschreven hoe het totaalproduct (einduitkomst) eruit moeten komen te zien, alleen nog in hoofdlijnen. Er wordt gewerkt in korte cycli, waarbij na iedere cyclus een tastbaar en werkbaar (deel)product wordt opgeleverd. Vervolgens wordt op basis van de opgedane ervaring de hoofdlijnen opnieuw bijgesteld en wordt een nieuwe cyclus gestart. Door de opgedane ervaring is het beeld van de deelnemers uit het samenwerkingsteam al weer anders (rijker) dan aan het begin van het proces. Hieronder staat het proces visueel weergegeven. Wat is nu het kenmerkende verschil tussen een planmatige, ad hoc en agile aanpak? Planmatig: Het einddoel is in detail gedefinieerd. Dit einddoel c.q. eindproduct is beschreven aan de hand van de kennis en ervaring aan het begin van de daadwerkelijke realisatie. De focus bij planmatig werken ligt met name op kostenefficiency. Planmatig is in zoverre resultaatgericht dat er wel gewerkt wordt aan een resultaat, maar dat dit resultaat waarschijnlijk niet datgene is waar men uiteindelijk (echt) behoefte aan heeft. Anders gezegd: de details van het eerder gedefinieerde einddoel sluiten niet aan op de werkelijke situatie. Ad hoc: Er is geen einddoel gedefinieerd, en er wordt ook geen subdoel of deelproduct gedefinieerd. De vrijheid van handelen is groot, daarmee is er veel focus op flexibiliteit. Daarentegen is er nauwelijks sprake van resultaatgerichtheid, en is de kans groot dat men wel heel druk is maar geen vooruitgang boekt, of dat men niet kostenefficiënt is. Agile: Er is een globaal einddoel, maar de details zijn niet gedefinieerd. Per cyclus wordt wel een subdoel of deelproduct in detail gedefinieerd. Binnen een cyclus is er minder vrijheid van handelen dan in de ad hoc situatie, maar daarbuiten heeft men nog veel flexibiliteit om het einddoel exact vorm te geven. Deze werkwijze lijkt in eerste instantie minder kostenefficiënt dan de planmatige aanpak, maar is uiteindelijk effectiever omdat het eindresultaat goed aansluit op de behoefte.


De kern van deze methodiek bestaat uit het iteratief ontwikkelen van een eindresultaat in kleine partjes, ontwikkeld in korte cycli. Een ander belangrijk aspect van het agile proces is de nauwe intensieve samenwerking tussen de teamleden en de directe communicatie in plaats van uitgebreide projectrapportages en documentatie. Wat een voorwaarde is van deze manier van samenwerken is dat men onderling kritisch durft te zijn, en kritiek kan verdragen. De agile methodiek heeft dus een duidelijk op mensen gerichte blik. In agile wordt veel gebruik gemaakt van workshops. Het is een gelegenheid waarbij mensen op een ‘speelse’ manier (cooperative gaming) en creatieve manier werken aan een gezamenlijk resultaat.

Standaardiseren koppelingen: flexibiliteit in applicatie keuzes Integratie: Hoe kunnen de informatie en het applicatielandschap van de gemeente zodanig flexibel organiseren dat we deze goed kunnen uitwisselen met de samenwerkingspartijen? Transformeren: Hoe kunnen de informatie en de applicaties zodanig inrichten dat de onderliggende componenten van automatisering en locatie op elkaar blijven aansluiten bij een samenwerking? Sinds enkele jaren zijn verschillende model- en referentiearchitecturen verschenen voor de overheid. De basis van deze architecturen is gelegd met de Nederlandse Overheids Referentie Architectuur (NORA). Voor de Provincies en Waterschappen zijn dit respectievelijk de PETRA en de WILMA. Voor gemeenten is er de GEMeentelijke Model Architectuur, kortweg GEMMA. Onder invloed van de ontwikkeling van deze modelarchitecturen en door het volwassener worden van het vakgebied (informatie)architectuur gaan ook gemeenten aan de slag met Werken onder Architectuur (WoA). GEMMA Binnen de set van afspraken is het Gemeentelijke Model Architectuur (GEMMA) geïncorporeerd. Dit is een blauwdruk van de ‘ideale’ gemeentelijke informatiearchitectuur onder beheer van het Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten (KING). GEMMA gaat uit van een bepaald dienstenmodel, waarbij de gemeente, burgers en bedrijven (= klanten) niet meer per vakafdeling of sector bedient, maar waarbij de gemeente als 1 uniforme organisatie optreedt. Daarnaast gaat het model er van uit dat de gemeente de klant bedient via 6 verschillende kanalen: post, e-mail, e-loketten, website, telefoon, balie (inclusief huisbezoek). Daarbij is als uitgangspunt genomen dat het niet mag uitmaken welk kanaal de klant kiest, en dat de klant ook altijd hetzelfde antwoord/product krijgt ongeacht welk kanaal hij kiest. Flexibilering: GEMMA moet beschouwd worden als een raammodel, een kader. Dit houdt in dat gemeenten wel streven om hun applicaties en informatiestromen overeen te laten komen met het GEMMA model, maar niet om dit geforceerd te doen. Er kunnen situaties optreden waarbij het niet handig is om volledig aan GEMMA te voldoen. Een concreet voorbeeld is dat GEMMA uitgaat van een centraal klantcontactsysteem voor de balie, terwijl in de praktijk ook een burgerzaken systeem ook nodig is, om veel voorkomende processen – zoals paspoort verstrekkingen of verstrekken van GBA-uittreksels – efficient te kunnen afhandelen. Zo ook kan het in samenwerkingen voorkomen dat er tijdelijke tussenoplossingen nodig zijn, of dat er teveel partijen bij betrokken zijn om een uniform systeem te ontwikkelen, denk bijvoorbeeld aan de decentralisaties.

Automatiseren: Fit for Purpose & Fit for Use Te vaak worden ICT infrastructuur over gedimensioneerd. En ook te vaak worden ICT infrastructuur ingericht voor 5 jaar, gelijk aan de economische levensduur. Maar als organisatie wil je je ICT infrastructuur voortdurend aanpassen aan de doelstellingen van het moment (Fit for purpose) en zorgen dat het systeem effectief en efficiënt levert waar het voor bedoeld id (fit for use). Onderstaande technieken kunnen hierbij helpen:


Virtualisatie van machines Virtualisatie van hardware is een techniek om meerdere virtuele servers op één machine te laten draaien. Wanneer er nieuwe software wordt gekocht, kan deze op zijn eigen virtuele server worden geïnstalleerd. Het voordeel is dat virtuele servers gemakkelijk op andere fysieke machines geplaatst kan worden, waarmee verhuizen, in het geval van samenwerken of splitsingen geen probleem is. Virtualisatie van opslag. Bij deze techniek wordt er voor gezorgd dat de servers niet meer afhankelijk zijn van opslagruimte die in de eigen machine aanwezig is. Deze wordt namelijk centraal geregeld in een schijvenkabinet. Dit zorgt voor meer schaalbaarheid en flexibiliteit, omdat de totale opslagcapaciteit nu ook aangepast kan worden aan de behoefte van de organisatie Virtualisatie van applicaties Bij applicatie virtualisatie worden applicaties niet geïnstalleerd op de werkplek maar worden vooraf ingepakt en bewerkt tot een virtuele file die via streaming software (net als bij beeld en geluid) aan de desktop worden aangeboden. Dit kan zowel naar hosted desktops (Microsoft Terminal Servers of Citrix XenApp servers) alswel rechtstreeks naar de PC van de gebruiker. Voor veranderende organisaties geeft dit de mogelijkheid om de gebruikers steeds precies datgene aan te bieden wat nodig is voor het werk. Telefonie in the Cloud Een telefooncentrale is tegenwoordig niets anders meer dan een server met een telefoon-applicatie, die prima gehuurd kan worden bij de provider waar u uw telefoondiensten afneemt. Met alle voordelen: schaalbaar, beschikbaar, lage beheerskosten en kostenefficiënt. En als u vaste telefonie wilt, vereist het alleen één fysieke kabel (glasvezel) naar uw locatie, waarop u makkelijk kunt variëren. Monitoring: monitoring is het proces waarbij je voortdurend kijkt wat systemen doen, en hoe zwaar ze belast worden. Monitoring wordt normaal gesproken gebruikt om te kijken of systemen dreigen uit te vallen, maar in dit geval wordt het gebruikt om te kijken of systemen fit-for-use zijn.

Financiële flexibiliteit en lenigheid Eén van de problemen bij samenwerken zijn de frictiekosten en de kosten van doorlopende contracten, nadat de samenwerking tot stand gekomen is. De frictiekosten bestaan voor een groot gedeelte uit de investeringskosten van een nieuwe c.q. samengevoegde ICT omgeving, de kosten om langlopende contracten af te kopen en de versnelde afschrijving op de ICT infrastructuur. Met name deze laatste zorgt er voor dat organisaties aarzelend zijn om samen te gaan werken, omdat er dan relatief grote desinvesteringen gedaan worden. Financiële flexibiliteit kan verkregen worden door een aantal maatregelen te combineren  Gebruikmaken van cloudcomputing in plaats van on premise  Leasen in plaats van kopen met kortlopende contracten  Streven naar Fit-for-use door het toepassen van o.a. monitoring en virtualisatie  Medewerkers inhuren in plaats van in dienst nemen  Koppelingen, systemen en gegevens maximaal standaardiseren om migratiekosten te minimaliseren  Integratie (samenwerken) combineren met transformatie (efficiënter werken)  Streven naar een dikke midoffice (de koppel standaarden zijn nog niet goed genoeg)  Prestatieinkoop  De looptijd van software en systemen kan tegenwoordig ook makkelijk verlengd worden, waardoor de budgetten voor vervangingsinvesteringen voor de samenwerking gebruikt kan worden.

Investeringen Onderstaande investeringen zijn schattingen voor een gemeenten van 50.000 inwoners. Systeem

Eenmalige investering

Structurele

Benodigde FTE


Kennissysteem KCC Website lokale webbouwer Digitaal loket landelijke leverancier Afspraken systeem

€ 20.000,€ 20.000 € 0,€ 25.000,-

expoitatielast Per jaar € 2500,€ 5000,€ 25.000,€ 5.000,-

1 FTE 1 FTE 0,5 FTE 1 FTE

Besparingen Onderstaande investeringen zijn schattingen voor een gemeenten van 50.000 inwoners. Systeem / organisatieonderdeel

Eenmalige besparing

Uitfaseren Klant Contact systeem (KCS) en KCC Uitfaseren traditionele website

Vervangings-investering elke 7 jaar: € 50.000,Vervangings-investering: elke 5 jaar: € 25.000 Vervangings-investering elke 7 jaar n.v.t.

Uitfaseren traditioneel zaaksysteem Sluiten van alle balies

Structurele besparing Per jaar € 40.000,-

Besparing FTE

€ 75.000

2 FTE

€ 50.000,-

2 FTE

5 FTE

Juridische flexibiliteit: Lichte samenwerkingsvorm volgens de Wgr In een begin 2013 bij de Tweede Kamer ingediend wetsvoorstel wordt een nieuwe lichte samenwerkingsvorm geïntroduceerd in de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr): de bedrijfsvoeringsorganisatie. In de nieuwe vorm wordt bestuurlijke drukte deels voorkomen, en wordt de aansturing van de bedrijfsvoeringsorganisatie eenvoudiger. De bedrijfsvoeringsorganisatie kan door gemeenten uitsluitend worden ingesteld bij zogenoemde collegeregelingen, regeling waaraan uitsluitend colleges van burgemeester en wethouders deelnemen. Daarmee is de samenwerking per definitie beperkt tot uitvoering of bedrijfsvoering, de wettelijke verantwoordelijkheden van dat college. Een bedrijfsvoeringsorganisatie mag volgens het wetsvoorstel niet teveel beleidsvrijheid hebben, het moet meer een intergemeentelijke uitvoeringsdienst zijn. De bedrijfsvoeringsorganisatie kan een alternatief worden voor regionale belastingkantoren, voor sommige intergemeentelijke sociale diensten en mogelijk zelfs voor de regionale uitvoeringsdiensten.

Slimmer inkopen: best value procurement of prestatie inkoop Prestatie inkoop is een vorm van inkoop waarbij de gemeente globaler specificeert en de leverancier de vrijheid krijgt om zijn beste oplossing aan te bieden. De leverancier wordt in zin kracht gezet. Deze vorm van aanbesteden is interessant bij complexe inkooptrajecten, waarbij ook dienstverlening een belangrijke rol speelt. Zeker bij complexe vraagstukken wanneer ICT-omgevingen samengevoegd moeten worden, heeft de organisatie vaak de kennis niet om te specificeren hoe e.e.a. aangepakt dient te worden. De invalshoek vanuit het eindresultaat is met name van belang. Het betreft het specificeren van functionaliteit in de vorm van used cases. Dit zijn gebeurtenissen beredeneerd vanuit dagelijkse werkprocessen. E.e.a. kan ook nader gespecificeerd worden middels Key Performance Indicators, die later weer gebruikt kunnen worden voor acceptatietesten

Native Consulting Adviseurs op het snijvlak van informatiemanagement, bedrijfsvoering en politiek

Recommend Documents