Nástroj pro trénink pracovníků 50+ Transfer inovací Multilaterální projekt Leonardo da Vinci

Nástroj pro trénink

kompetencí a poradenství

pracovníků 50+

Transfer inovací Multilaterální projekt Leonardo da Vinci

LIFELONG LEARNING PROGRAMME (2007-2013) Agreement n° LLP 2012-1-FR1-LEO05-34213

contents contents 1. Age in Tandem Project

5

Presentation 7 Adaptations of the Talentaged model

8

2. Talentaged model

31

Modely školení pro pracovníky. Pokyny

33

Charakteristika vzdělávání Talentaged

35

Úvod do metodiky

37

Model Talentaged

39

3. Nástroje školitele

45

Provozní pokyny pro školitele

47

Seznam karet

49

Úvod k sebehodnotícímu bloku

165

4. Hodnocení

191

Cíle hodnocení

193

Hodnotící nástroje

194

5. Age management in companies

231

Programmes of acitve ageing and age management in company

233

Changes on the labour market for the individuals and companiies

238

Intergenerational relations and cooperation within the company

243

Personal and professional development/career plan

246

1

Kapitola 1 Age in Tandem project

1

Age in Tandem Project

Introduction Higher participation of older workers in employment is an important factor that contributes to smart, sustainable and inclusive growth, and to achieving the Europe 2020 headline target of aiming to raise the employment rate for women and men to 75%. Thus it is important to tackle age discrimination regarding employment and occupation, given that ageism is an important exclusion factor for older workers on labour markets. At the same time, investments should be made in life-long learning initiatives, adapted to labour market needs.Following these needs and challenges, the main objective of the project proposal AGE IN TANDEM is the involvement of a transnational partnership with the goal to adapt and transfer the good practice realised in a previous Article 6 – Innovative Action project (TALENTAGED Project). In order to do so, the consortium will analyse the situation of retention and re employment of the ageing workforce, by acting through local work-teams composed by a training / guidance structure leading and testing the process and by a number of firms available to test the methodology. Each partner, is asked to deepen the adatptation of the methodology in its country (Czech Republic, Slovenia, Slovakia, Germany and Romania), by focusing on local final beneficiaries for which stronger intervention is needed (mature workers hit by the crisis). This two-year project was funded under the European Lifelong Learning program - Leonardo Transfer of Innovation and involved six European partners:

Project leader



Tandem Plus Network, Lille (France) www.tandemplus.org City of Zagreb (Croatia), Anjaf (Portugal), Folias Cooperativa Sociale (Italy), Consorzio Servizi Sociali (Italy).

Partners

  

Forcoop Cora Venezia (Italy) www.forcoop.eu

 

Kairos SPA (Italy) www.kairos-consulting.com

Tempo Training & Consulting a.s. (Czech Republic) www.tempo.cz PRIZMA Foundation for Improvement of Employment Possibilities (Slovenia) www.fundacija-prizma.si Zentrum für zivilgesellschaftliche Entwicklung, Freiburg (Germany) www.zze-freiburg.de

7

8


Adaptations of the Talentaged methodology The main objective of the Age In Tandem project was to transfer and adapt a methodology for the guidance and counseling of mature workers, developed in Talentaged project (Article 6 - Innovative Measures), through the involvement of a transnational partnership. Each Age In Tandem partner initially analyzed the situation of the local labor market and of 45+ workers in particular, with a focus on local systems of vocational training and guidance. Afterwards, Talentaged guidance counselors trained a transnational team of counselors, trainers, HR specialists, and coaches. Finally, all partners, according to the characteristics of their organizations, translated and adapted the methodology to their cultural and territorial contexts. The results of this phase follow below.

Talentaged Adaptation by Tandem Plus (France) 1. Introduction The Tandem Plus network is a group of European organizations whose main activities are training, social and professional integration of disadvantaged groups. It was decided to test the Talentaged model with job seekers over 45 enrolled in vocational guidance facilities in Lille, France. The model was also presented to various companies in Lille. Background information The interviews with training centers and employers show that employer awareness for the continuing education of older workers has yet to develop and grow. Many employers do not realize the advantage of training older workers for better transfer of knowledge and skills among ‘younger’ workers. On the other hand, mature workers do not necessarily see the benefit of such training and consider not being able to learn new things. In this regard, the Talentaged model can make a good contribution to identify training needs and areas of interest for older workers. Although the typical retirement age is 65, the average retirement age in 2009 was 61.5 years, ranging from just under 59 to just over 65. The situation of employment of older workers varies by field of work. In some areas, the legal age of retirement is not realistic, eg industry and construction, where many people retire much earlier. Another aspect that poses obstacles to employment for the elderly is the principle of seniority. A person present for a long time in the business costs more and it is more interesting for companies to hire young staff whose costs are cheaper. However, regardless of all these aspects, the overall employment rate of older workers has increased in recent years and it seems that this trend will continue. 2. General comments on the model The group of local operators who participated in the transfer of the Talentaged methodology consisted of: yy 1 Socio-professional carer yy 3 Project managers - action coordinators yy 3 Professional orientation counselors yy 2 Trainers yy 1 Intern working on relations with companies They were able to use the tools of the model immediately and have tested it with a group of 15 job seekers aged over 45 years in professional reconversion. The alternation of individual interviews and group sessions provide a good methodology. The variety of exercises also allows the trainer to choose appropriate exercises according to public typology.


A contact was then made with 6 companies in the Lille region. The Talentaged methodology was presented to company officials. Although the methodology is interesting for them, the duration of the training course remains too long. 3. Changes to path and/or Cards The entire Talentaged course was conducted among jobseekers. In general, the Talentaged methodology has not changed since it meets the needs of job seekers and elderly employees. However when using the methodology Talentaged, trainers or guidance counselors will select exercises depending on the target audience. 4. Conclusions yy A complete and easy to use methodology; yy Methods that provides an enrichment, an alternative way to accompany seniors over 45 years for professional guidance; yy Targeted response to the needs of job seekers over 45 years in their professional re-orientation and to the needs of employees over 45 years in their retention in employment; yy Changes attitude toward age diverse work force; yy Methodology that promotes the potential of the diverse workforce from the perspective of age. yy Helps job seekers / elderly employees to identify their skills, strengths and weaknesses, and thanks to this diagnosis, improves what is necessary to find a job or remain in employment.

Talentaged adaptation by Prizma Foundation (Slovenia) 1. Introduction Starting point: local/national situation on age management yy Employment rate of elderly (55 – 64) in Slovenia rather low (35,6 % in 2009). yy Unfavorable position for older job seekers since employers are in favor of engaging younger persons rather then older. yy Companies usually don’t employ older job seekers (no applications received; employment policy; lack of adequate qualification). yy Only 5,4 % of all older employees involved in LLL. yy Low level of education. yy A lot of unemployed older persons. yy Lower productivity of older employees is usually result of poor investment in their human capital. yy Older employees are less interested for LLL. yy Companies value existing older employees but don’t have activities / measures to make them work longer or interact with younger generations (no adjusted work places and conditions). yy None ALM measures in the area of carrier planning and job searching is aimed at people over 50 considering their special characteristics and needs for actively integrating to the labor market. yy Existing support for older workers involved mostly the various financial incentives for employers (i.e. Subsidies for employment).

9

10


Motivation for adaptation The purpose of PRIZMA Foundation is the general interest in improvement of employment possibilities of its participants, matching of supply and demand on the local/regional labor market and faster response to dynamic changes in the local/regional labor market providing by designing and implementing the measures, programmes and projects. Promoting age management and especially managing age diverse work force in businesses and also other organisations is of a great interest for our organisation. Services that we would like to integrate in talent age model were focused on: yy Raising awareness of the companies (employers) on importance and potential of mature workforce. yy Supporting businesses and organisations by analysing the situation, preparing strategies and programs related to mature workers. yy Improving management /age management practices and work conditions for elderly. yy Developing 50+ workers career and competences. yy Improving intergenerational transfer of knowledge (mentoring and guidance). 2. General comments on the model Evaluation after the transnational transfer seminar shows that Talentaged model can easily be used for training of HR and career counsellors that are offering services related to HR development, career orientation and employees competences building to businesses and organisations. Our local pilot implementation includes three main pillars :

INDIVIDUAL Coaching 8 hours per company

3 training module (managing an age diverse workforce, changes for the individuals and the organization, development of new career/professional paths.

train the trainers 24 hours per workshop

Plan of strategy/ programmes of active aging and age management in company

Trained HR professionals, managers implementing TA Path with their employees 50+ (10 groups metting, 5 individual interview)

supervisio and coaching 26 hours per company


3 days training were carried out for 13 HR advisers and line managers from 8 companies. Evaluation after first pillow of the implementation of the Talentaged model (3 days training) shows : yy 64 % were satisfied with the training, yy 82 % mentioned that content of the training are useful for their future work yy The most interesting topics were intergenerational co-operation and stereotypes yy Actual topics, practical tools, teamwork and sharing best practices were the most attractive for the participants. Nevertheless, only 4 companies from 8, decided to implement the Talentaged model in their daily practices. These companies choose model according to their needs and time capability. Due to long duration of the TalentaAged path it was not implemented completely (max. 7 group meetings and 4 individual interviews). Many of the tools have been used successfully. The main reason not to carry on for the other 4 companies is that Talentaged model has not fit to their time schedule, they rather look for short term measures for their employees that do not consume too much time. 3. Changes to path and/or cards Suggestions for the changes in the path in general In our opinion tools don’t have enough background/explanation for their use. This requires the appropriate replenishment as follows. Our local pilot implementation of the Talentaged model is focused on planning of strategies, programmes of active ageing and age diversity in companies, therefore we add introductory chapter about meaning of age management and diversity, with emphasis on work ability of mature workers. Within the chapter second individual interview we add topic profiling of employees. Within the chapter ninth group meeting, we add topic description of characteristics of the 4 main categories of generations. We supplemented Card BC 11 action plan with our patterns of action career plans. 4. Conclusions The Talentaged model : yy changes attitude toward age diverse work force, yy promotes the potential of the age diverse work force, yy contributes to improvement of framework conditions for the ageing society on the labor market, yy raises the awareness on employability of aged population / job seekers, yy provides tools for personal (professional) orientation for many different target groups, yy according to specific topic (i.e. intergenerational co-operation, entrance to retirement, lifelong learning, …) a concept with a selection of cards has to be developed, yy it should be shorter with small scale path that could suit better according to the time availability of companies, yy we are still waiting on feedback regarding the practical model implementation in 4 companies, yy the model needs systematic financial support.

11

12


Talentaged adaptation by ANJAF (Portugual) 1. Introduction In Portugal, ANJAF, didn’t work directly with the group (45 Workers), but with one Consultant for Employment. In our organization, since we are an Association (NGO) and work in social area, is not possible, without financial Support to use this model, once is a long process to use with unemployed people. 2. General comments on the model “It was very gratifying because this training is targeted at an age group of the population that has a huge difficulty in returning to the labor market, not only in Portugal, but also all over the European Union. Among many positive aspects of this training have to stress the following point, which seemed crucial. In most situations when someone of this type of target group attempts to return to the labor market, try to resume their previous occupation, which is not always easy for several reasons, among them the obsolescence of knowledge, lack of routine, etc. The alternative is to bet on the strengths of the individual, reinforce them through training or something similar and bet another field of activity. I think this «paradigm shift» of ideas too rooted was the great added value of this training. Nevertheless, the focus of gender equality was also other very positive elements of the action.” Luisa Pereira “The Talentaged training was very informative and useful, allowing an interesting perspective on labor integration of mature workers. Our social services have a lot to gain in bringing a specific perspective onto working with mature jobseekers as in reality they do present a different outlook on work, labor relations and other issues than younger jobseekers do. Also, mature workers are often unaware of their skills and competences and this is a great to tool to help them focus on what they have to offer as opposed to what they have lost.” Catarina Sousa “I enjoyed the training, I found the topic interesting and challenging, in particular I liked to know the reality lived in another country and the enthusiastic sharing of experiences by the trainers”. Cátia Correia 3. Changes to path and/or cards yy Activities for Cards 3 and 4, do just one (not necessary this 2 “Icebreakers” yy Card 8 – reduce the number of Thinks “I’m Able to do”, so we can reduce the time in this activities yy Card 13 – Reduce the values for each person (2), so the time of the activities don’t take so much time. yy Card 17 – Group Evaluation activity- Take it out yy In the 5th Day – For the activity of this day take out the Card 21 and add card 26 yy Eliminate the day 6 and 7 4. Conclusions The model is a good tool to work with unemployed people, but with financial support. Is a long process it should be smaller, in the case of this target group, because of the situation in what they are, a long process can lead to demotivation. However, the process is very completed and can help people to understand their competences, strong and weak points, and with this diagnosis improve what is needed, so they can find a Job.


Talentaged adaptation by ZZE (Germany) 1. Introduction The activities of zze within the adaptation of the Talentaged Model have focused and still do so in two main areas : One is the preparation of elderly employees who are about to leave the labor market and who can use the model in order to reflect upon new aims and personal orientation for their post-professional life. This topic is still quite new in Germany. The other perspective is using the Talentaged Model for professional orientation with a focus on unemployed who want to (re)enter the labor market. Thus, the following pages refer partly to both of these issues and partly only to one of them. Volunteering in post-professional life In post-professional life people have different options of how to conduct their life. They might decide to enjoy leisure time, they might educate themselves just for fun or to start a second career, they might continue to work less hours or offer their services as a freelancer or they might become volunteers. On national level in Germany there are different initiatives, e.g. “Aktiv im Alter” or “Freiwilligendienste aller Generationen” that aim at making use of the potential of elderly people for the good of society – and also for their own benefit. Studies have brought to light that volunteering is for the good of those who volunteer since keeping mentally and socially active contributes to general well-being. In the state of Baden-Württemberg 41% of the citizens are active as volunteers, among them 45% men and 37% women. Among all those volunteers 33% are aged 50+. This shows, that there is a potential to recruit more elderly people and to make use of their experience and knowledge for the benefit of society. Education of mature workers Within the data collection phase interviews have been carried out with representatives from enterprises and knowledge providers/training centres. Through these it became visible that the awareness among employers for further education of mature workers still has to develop and grow. Many employers do not realize their benefit of educating elderly staff as well as young staff in order to retain them with updated skills and motivation. Sometimes also elderly employees do not understand that they benefit from further education and that they are still able to learn new things or they are afraid not to be able to meet the requirements. In this respect the Talentaged Model can make a good contribution to identify education needs as well as areas of special interest of mature workers. Employment situation of mature workers The employment situation of mature workers varies depending on the field of work. In some sectors the legal age of retirement is not realistic, e.g. building industry, where many people retire far earlier, therefore there is an interest for specific regulations for retirement in different sectors of the labor market. Regulations on early retirement that were mainly set up in the past decades have contributed to deficit-oriented images of age regarding elderly employees. Those regulations have been abolished to a large extent – however, the attitude of employers still needs to change. Another aspect that poses barriers to employment of elderly is the seniority principle. The fact that the duration of one’s employment within a company and one’s age influence the height of salary to a large extent makes it interesting for employers to hire young people whose staff costs are cheaper. Initiatives to put a stronger focus on what people achieve regardless of their age are underway. However, these are not mainstreamed yet.

13

14


Also there are quite a few regulations that try to protect elderly employees from layoff due to their age. These have the side effect, that sometimes employers do not employ a mature person due to the fear of not being able to make him or her redundant anymore. However, regardless of all these aspects, the general employment rate of elderly workers has increased in the past years and it seems that this development is likely to continue. 2. General comments on the model Preparation for post-professional life It is known, that entering into post professional life is not only an important, but also a challenging step for many people. Because of this, there are more and more stakeholders who consult elderly persons to project this action. However, preparing for this transition still in the last years of professional careers or quite soon after leaving the labor market is not standard in Germany yet. Tools from the Talentaged Model can easily be used for trainings on that issue and a concept for that has been developed within the Age in Tandem project. We have tried to implement workshops on that, but unfortunately not enough participants have signed up. It has become clear that more awareness-raising needs to be done in that field. However, in 2015 one of the operators that has taken part in the training will host to seminars with the focus on transition to post-professional life and also uses tools from the Talentaged Model for that. (Re)Orientation for Unemployed Local operators that have taken part in the Talentaged Training were able to use tools from the model immediately and have also implemented that in their projects with good success. One concept to foster reentry of women into the labor market also strongly resembles the Talentaged path in its structure of a mix of individual interviews/coaching and group work. Also, the general approach with defining and redefining personal goals within the Talentaged Path have been implemented into the practical work of local operators successfully. In order to spread this good experience even further zze will hold a workshop for trainers and coaches in projects for (longterm) unemployed in the end of October. The positive experiences will be presented together with the general concept of the model in order to further spread its use in the field of education. Implementation in/for enterprises zze and local operators have also been in touch with enterprises in order to promote the model and to offer trainings. However, so far the comprehensive approach of the Talentaged model has not fit to interest of employers or HR staff, who rather look for short term measures for their employees that do not consume too much time. Here, it seems advisable to still put some work into shaping the Talentaged Model in such a way that it also can be implemented more easily in the context of trainings for employed persons within companies. 3. Changes to path and/or cards Local operators that have taken part in the training on the Talent Aged Path in summer 2013 have implemented tools from the model in different contexts such as group workshops for unemployed people or also individual coaching for unemployed or persons who wish to change something in their professional career. Due to its long duration the Talentaged Path has not been implemented completely. However, many of the tools have been used successfully within the general framework activities especially for unemployed. This success shows clearly, that the Talent Aged Model suits well for the work with persons who look for an employment. Based on the experience that the local operators have gathered and also discussions that were conducted during the training in the Talentaged Path as well as by individual feedback from trainers and coaches, zze suggests on behalf of its local network the following amendments:


Questionnaire for the firms Additional question (in the end of the questionnaire): Does and if yes, how does the company prepare employees who are nearing retirement for the entrance in that new phase of life? How do you handle the exit of staff do to their age, e.g. are there any kinds of festivities, special traditions? How do you keep in touch with former employees? Do you rehire retired employees for special occasions? Questionnaire for employed workers: Modification for Trainings on the Transition to Retirement Additional questions in section E (as an idea): Which challenges do you see for yourself towards the end of your professional career? What do you still want to achieve in the remaining time at the workplace? Which knowledge do you want to pass on to others in the company and what are requirements that this can work out? How do you intend to shape the last day of work? What would you like to do on that day? What will be first actions in your new phase of life? Card 16: Since I have turned 30,40,50 Extent title to 60 for workshops on transition to post-professional life Change in procedure: let people chose pictures/postcards that reflect their general feeling of life for the different decades, maybe also for how people react towards them Individual and organizational changes How I entered the labor market (25 card series – for those due to retire soon, add sequence on what the person still wants to accomplish and steps to be taken for implementation) How I will see myself tomorrow: card 40 Needs to be explained more thoroughly in order to be used in the way intended Concept for workshops about the transition to post-professional life Adaption of some cards (1-3 day workshops) The issue of preparing oneself for the new phase, when one retires is a crucial one, most people to not want to attend to before quitting their main professional career. In Germany, therefore recently efforts have been undertaken to promote workshops or seminars to deal with that topic. First enterprises have started to offer this kind of seminars themselves. Then also municipalities do so for their citizens or non-profit-organisation for the general public. Since the Talentaged Model covers a wide range of topics, a concept for a workshop on the issue of transition to retirement has been developed by zze. The concept for workshops to prepare for transition into post-professional life has been developed by zze and was discussed with experienced local operators. However, so far no implementation of such a training with this target group could take place.

15

16


One training that was scheduled for last autumn already had to be cancelled due to a lack of participants. Currently zze is in the way to contact municipalities and education centres in order to make out opportunities to implement the model for this target group. These efforts will be made until the end of the duration of the Age in Tandem project lifetime and we do hope to find a sufficient number of persons from the target group to implement at least one training. Suggestions for the choice of cards and structure of the workshops Getting acquainted History of one’s name (adaptation of card 3) Self-Awareness and Empowerment I am, I have, I like (card 7) What I am able to do (card 8) Skills and Values My values (card 13) Since I have turned 30, 40, 50, 60 (card 16) Possibly: The elderly are gone (card. 18) Self- and Hetero-evaluation Self-perception and perception on the others (cards 19+20) The ten experiences to live (card 24) : here this could be supported with a list of fields of life (money, leisure, relationships/family, friends/social contacts, culture, caring for health...) Individual and organizational changes How I entered the labor market (25 card series – for those due to retire soon, add sequence on what the person still wants to accomplish and steps to be taken for implementation) Intergenerational cooperation workshop : can be useful for soon to retire persons The ideas shop, phase 3 (possibly with a shorter intro) Moving towards a new phase of life (new) Draw your network (card 38) : similar to people looking for a job people who retire also need to find a structure for their daily life and to organize themselves. If they find out with this exercise, that their sole network is based in professional life, it shows them that is needs to be expanded and a strategy to build new networks and personal contacts can be developed How I will see myself tomorrow (card 40) If participants are open for creativity : card 42 To end up: Moving on after the workshop Modified feasibility study (card 43) 4. Conclusions yy The Talentage Model provides easy to implement tools for personal (professional) orientation for many different target groups. yy With its structure it can be used with the whole concept or single tools can be implemented in already existing training programs. yy The Talentaged Model is very suitable for the use in the field of professional (re)orientation of unemployed persons.


yy The content of the model could also be used for workshops to prepare elderly staff for the transition to post-professional life. A concept with a selection of cards has been developed. However, its implementation into practice still is to come. yy The Talentaged Model could also be used for trainings in the context of enterprises. However, those we have been in touch with would not be able to spend the amount of hours foreseen in the model. Therefore, it should be considered to develop a small-scale path that could suit better the requirements of enterprises.

Talentaged adaptation by Tempo (Czech Republic) 1. Introduction The situation at the labor market is demanding due to forthcoming financial crisis and the changes it caused. The market is still unstable, government and employers are cautious and this strongly affects among others the labor market. The 50+ group is one of the endangered due to the situation on the labor market especially in last few years. The Czech labor market adds its specific focus at younger workers and „culture of youth“. It then affects not only minds of the employers, but the employees themselves. But rather than building new borders, we should focus on breaking them. At its peak in 2011, unemployment rate in EU was 9,7 %, which was the highest number from 2001. In Czech Republic, the number was lower, but when we look at the structure, the story is different. Especially people 60+ were much more affected than their average EU citizen colleague. Czech Ministry of Labor and Social Affairs’ statistics from 2012 show, that 50+ applicants for a job made composed 26,5 % of all unemployed people. In 55+ category, 22,7 % were long-term unemployed. (Ministry of Labor and Social Affairs of the Czech Republic, 2013) This leads us to the reason for leaving to early retirement - most often (40 %) it is termination of the contract. In this period of their lives they still do not meet conditions for retirement but they are already too “old” to get a job by most of the employers. That puts them in the situation, which is hardly solvable. These statistics may have something to do with the attitude towards mature workers, which was mentioned above. It comes from the discrimination in form of “ageism” in the Czech Republic. But it is not that Czechs do not realize it. 85 % of Czech people think there is a discrimination of people at the labor market. (STEM agency, 2012. http://www.stem.cz/clanek/2513) SC&C research (2011) showed, that 30 % of respondents encountered with some kind of disadvantage in the labor market field, 24 % were then directly disadvantaged in the work. But more than two thirds (70 %) of the Czech population think, that discrimination is a serious problem and half of the citizens (51 %) think discrimination is growing in last years. And by far the most serious type of discrimination considered by Czech citizens is age discrimination (46 %). (STEM agency, 2012. http://www.stem.cz/clanek/2511) In recent research, 49 % of respondents even said they directly experienced age discrimination at work/while looking for a job. (Profesia, 2014. http://www.profesia.cz/info/tiskove-zpravy/tri-lide-ze-ctyr-osobne-celili-diskriminaci-v-praci/) Almost half of Czech population feels the seriousness of the age discrimination problem. And comparing this data with the past, the situation seems to be getting worse. Ageism in Czech Republic is a well-known problem and many people directly met with it in their everyday lives, not mentioning their jobs. An interesting fact in one survey was that from employees point of view being 50+ was in terms of getting a job even worse than being handicapped or mother with small children. Of course the reality can be different, but it says something about the feelings and experiences of employees. (STEM, TR 06/03, Postavení zaměstnanců nad 50 let, 1 011 respondents) Only 13 % of respondents said they have never experienced any discrimination against 50+ employees whatsoever. This just shows another aspect of the discrimination – mental setting, which can finally lead to absolute resignation. It should be stressed out, that the age structure of population is changing dramatically. Prognosis of development show, that in the nearby future it does not have to be just case of older people, most of the people will be older. So it is a nation-wide problem and it is obvious we should focus on changing the

17

18


attitude towards and position of 50+ group on the labor market and also give them opportunity to raise their self-esteem. From what we can see, it really is needed. 2. General comments on the model Adaptation in the Czech Republic focused at unemployed people, so the work would be done by labor offices and their employees. The biggest difficulty we were facing was not enough time of labor office employees to work on special agenda. Unfortunately they do not have any spare financial resources they could use for trying out the model and it is difficult to put it in action without any other financial support or people to use it. Because Tempo focused on using the model with unemployed people registered at the labor offices, we tried to adjust the model applying the notes and comments we got from the labor offices officials. As a complex the model works, but it is too long and there is high demand for time the counselors do not have, so Tempo had shortened it and got rid of some of the exercises. It can be very difficult to make an adaptation for this purpose – users want it to be shorter, on the other hand most of the parts are vital and essential for the model to work. Tempo was told to focus more at individual work as the labor office workers will not have time for the whole Talentaged path as it is (they will not find enough time to do it). Because of this, Tempo decided to adjust some of the Cards from group meetings to individual work, so they can be performed by the participants at home. Without the group sessions, the outcomes of those Cards probably will not be as strong. But it is still a better solution than not doing some of the exercises at all. It should be also noted there could be a problem with homogeneity of the group as the people can come from very different backgrounds and with different interests. That is because they will be chosen / invited by the labor office from their list of unemployed people. This also means the group should be preferably smaller, so huge diversity of participants is less likely to occur. At the workshop held for presentation and suggestions about Talentaged model with Czech HR specialists and representatives of employment offices, Tempo heard interesting ideas on the topic of employability and position on the market of 50+ workers and the usability of the Talentaged model. Tempo tried to adapt the model while considering the suggestions mentioned at the seminar and consultations with experts. Tempo offered it to most of the Czech labor offices and eight of them showed an interest and requested the model and its adaptation, but up to now, none of them tried it out. Tempo is still waiting for possible implementation of the model, the model and its adaptation are ready to use. Among others, the process of implementation is usually more complicated in the public administration field. 3. Changes to path and/or cards (Saved time in the parenthesis) 3rd Group meeting – Hyde Park should be restricted to its own time, if it is there – everybody should have space for their reaction. Card 4 – In Czech Republic and with this quite diverse group this is probably not the best practice. There should be preferably different exercise or not this one at all as the people will get to know each other in the future sessions anyway. (– 2-3 minutes per participant) Card 7 – It is possible it is going to be more about “how I would like to look”, not “what I am like”, as the people are with strangers. But it could be very useful. In 2nd and 3rd day there could be some saved time, because the participants could prepare individually this work at home and without the lecturers. I guess about half of the time used. Card 13 – Personal values done individually, company values with the group. Card 15 – This would not work in Czech environment. It should not be used. (– 30 minutes) Card 24 – Individual work.


6th Group meeting – Could be much shorter, just analysing the situation would be enough. But it will not really help the participants to work better. It is always good to know why is that happening, but it could be done by using the information materials, not by 4 hours of Group session. (– 240 minutes) Card 34 – Depends on what is expected from this cooperation. It really depends on the topic, should be more specific for the situation (as you want to create a complex model). It is better to skip it. (- 60 minutes) Card 35 – It does not fit in other cards so well. It could be useful, but not in this direction. (– 30 minutes) Intergenerational cooperation – depends, if the labor offices can cover also younger group and if they can involve them in their activities. This might be useful for the younger ones as well, but in the case of labor office it may not be applicable Card 39, 40, 41, 42 – Solve individually. (– 150 minutes) 4. Conclusions As Tempo was not able to test the model, yet, we cannot really discuss its usability. This project unfortunately did not allow Tempo to support the labor offices with personal or financial resources. And this can be one of the main problems. Tempo heard a lot of comments about stimulating 50+ employability by government and financial support. The companies often do not feel there is a reason to prefer older workers to younger ones. And even for the labor offices, primary objective is to give work to younger workers as unemployment of younger people is considered as even bigger problem than 50+ unemployment and it surely is present as well. In the endangered positions the companies can usually choose between workers and it is quite difficult to keep up with the younger people. By now, Tempo has eight interested subjects (labor offices), but they are not implementing the model, yet. Partly, because they do not dispose of free personnel to administrate the method, partly because they do not have a usage for the model yet. Additionally, this model should be also supported by other actions. One of the possibilities is to use the model with National System of Qualifications (http://www.narodnikvalifikace.cz/) and National System of Occupations (http://www.nsp.cz/), which can be used to specify the abilities of workers, who might be interested in some jobs and want to know, what to focus at. Also, it can lead the participants to retraining using their own abilities and focusing on what is needed in the region where they are from. One suggestion to employers (the adaptation can be used by them as well) would be to rethink their approach to their mature workers. Senior people often change their priorities, their children are usually already independent and they are not so competitive anymore, so it might be possible to use their skills in different way and find them new positions, if they need to restructure the company. They may be willing to change scope of their job and their ambitions may also vary from the times when they were in the first half of their working life. This can be also pointed out by the labor offices while communicating with the companies. Another of the possible solutions of this unfavorable situation would be supporting part-time jobs. It is still not so common in Czech Republic, the number was around 5 % in 2011, whereas in EU27 the average was 19,5 %. And that is really helpful and useful. (Eurostat, 2013 http://epp.eurostat.ec.europa.eu/ statistics_explained/index.php/Employment_statistics/cs)

19

20


Talentaged adaptation by CSS Ovada (Italy) 1. Introduction The CSS Ovada used the adaptation of the Talentaged Model within the framework of the project called “Mano per Mano”. Thanks to this project a group of disadvantaged people with different social, economic, family problems (over 45 years old) is given help and support at different levels. In particular people are supported to create opportunities to find a new job and so to facilitate their employment into the local labor market. For this reason, the adaptation of the Talentaged model was considered as a useful activity. Timeline: the adaptation of the Talentaged Model was carried out from 20th May 2014 until 30th June 2014. Target: 10 45+-year-old people, 3 female and 7 male: yy Women victims of domestic violence yy Ex convicts yy People with social, economic and/or family problems These people were all already engaged in the “Mano per Mano” Project. They did not have a job because their social and economic problems did not allow them to have a good social condition. CSS team adapted the Talentaged Model and organised the work plan; the team was made up of: yy a social worker who created the condition to actively help and support people; yy a psychologist who supported people with individual interviews during the whole path yy a professional educator who is the reference person for disadvantage people alongside their growth path. yy two therapists who carried out the workshops. All these professionals, who had attended the transfer seminar in 2013, studied and adapted the Talentaged Model in order to test it within the framework of the “Mano per Mano” project. The programme was organised in: 7 steps (once a week) 5 workshops (twice a month) 1 meeting (at the beginning and at the end of the project) 2 debriefing meetings (CSS team – at the beginning and at the end of the project). 2. Changing to path and/or cards Concept of the path for the “Mano per Mano” project Step 1: General Presentation – first group meeting CSS team presents the “Mano per Mano” Project and the (adapted) Talentaged path; it carries out socialization activities. Step 2: 1st individual interview (Card 1) Every participant meets the professional team (social worker, professional educator, psychologist) to explain needs and constraints. The professional team analyzes participants’ personal resources. Step 3: Group meeting (Cards 3 – 4) CSS team uses various communication tools, such as pictures and photos. Participants get involved into the project using a “new language”, and transform and express their emotions and feelings with new forms of communication.


Step 4: Group meeting (Card 7) Participants have the opportunity to understand their personal resources and to share personal negative and positive life experiences. Everyone explain his/her personal and professional intentions and aims. Step 5: Group meeting (Cards 8 - 9) CSS team asks each participant to fill in two cards (5a) individually and then to share results in plenary (5b). Step 5: Group meeting on the local labor market CSS team explains the local situation of the labor market and industries. Step 7: Group meeting – How to write a CV All participants have the opportunity, with the help of a professional educator, to understand how an effective CV can be written. This is an important step for the group: each participant has already become aware of his/her remaining resources and is now able to valorize his/her experiences. Workshops (Cards 17 – 18 - 19) Twice a month, participants meet a therapist. The first two workshops are about self- and hetero- perception. This type of activity is carried out in an outdoor context, in an active and “playful” manner. The following two workshops are about personal expectations and dreams. Participants are invited to watch one ore two films, for example: Norma Rae (1979), The Green Mile (1999), Erin Brockovich (2000), The Pursuit of Happiness (2006). They will later share feelings and emotions with the others.: The last workshop is about the intergenerational cooperation: 10 young people (20-30 years old) are invited to join the “Mano per Mano” group and discuss together. In this type of workshop the Peer-to-Peer learning methodology is used. CSS team meetings CSS team organised a meeting at the beginning and one debriefing at the end of the Project. The team created the programme and decided the target group for the experimental phase. Each professional involved in the experimentation of the Adapted Talentaged Model was given a sort of “log book” where to take down ideas and notions during the implementation phase. At the end of the project, the team discussed about the results of the project and decided to try again to use the Adapted Talentaged Model with another target group, maybe using others types of cards. 3. Conclusion CSS team compared the results achieved during the Process. All participants created new personal resources to understand society and make projects for their lives. We’d rather point out that not all participants found a job: in many cases, personal negative experiences do not allow people to fulfil their expectations and plans. Surely the adaptation of Talentaged model gave CSS the opportunity to test and fine-tune a new methodology. All cards are good tools to empower disadvantaged people and the intergeneration cooperation workshop particularly helped participants to have a comprehensive picture of the local situation. The “log books” can be used as “maps of the project activities and results. We would like to underline that each person has his/her own remaining resources on which an effective empowerment path can be developed.

21

22


Talentaged adaptation by Coop. Soc. FOLIAS (Italy) 1. Introduction Folias is a social organization that presents itself to the territory as an instrument for promoting active citizenship, offering opportunities of personal growth, social integration and improvement of the quality of life through the planning and the implementation of projects of prevention, orientation, training and access to the working world. Local situation on age management and over 45 workers The number of unemployed in the Lazio in six years increased by almost 5%, from 7.5 % in 2008 to 12.4% in 2014. In 2012 in Lazio, over 45 unemployed workers were 641.100. Motivation for adaptation For some years in the north of Rome, the social cooperatives Folias and Il Pungiglione run a project for adults career counselling and assistance in social/job integration with disadvantaged people. The equipe of career counselors from Folias, professional educators, intercultural mediators, psychologists and sociologists, have studied Talentaged Model during a local transfer of the methodology in June 2013. After the participation in the training, counsellors from Folias were involved in the project Siol by their colleagues of Il Pungiglione. 2. General comments on the model The Talentaged model was adapted by the counsellors involved in the project “Siol” (Integrated Service for Professional Counselling), for testing on a group of young and adult unemployed people with social and economic problems, run by Folias and Il Pungiglione and funded by the 2012 Area Plan. The project is addressed to Italian citizens and migrants and is carried out in the area including the municipalities of Monterotondo, Mentana and Fonte Nuova. Users, after the counselling phase, had the chance to do an internship in local private companies (with an allowance guaranteed by the municipalities). Target The experimentation involved 25 young and adult unemployed, 18 Italians and 7 migrants whit social, economic or family problem, recommended by the social service district. Age The age of the users is between 21 and 60. ≤ 35

36-45

+45

6

11

8

Male:1

Female:5

Male:2

Female:9

Male:4

Female:4

Training and Testing The guidance path was developed in 4 sessions, between May and June 2014, of 3 hours each. At the end of each meeting, in order to optimize the time, the participants were assigned «homework», i.e. they were asked to fill out some cards on their own, and these cards were then the starting point for the next meeting. We also asked to compile the items of the topics treated after the meetings in the card CA n. 1, to have a personal diary of career counselling. Steps of the programme 1st Group meeting - Presentation of the project and socialization of the group Tools: An object I always carry with me (Card n. 4), My expectations (Card n. 5), Adjectives describing me (Card n. 9)


At Home: What I am able to do (Card n. 8), Competences assessment and professional project (Card CA n. 1) 2nd Group meeting - Skills and values Tools: A successful experience (Card n. 11), The expertise tree (Card n. 12), My values (Card n. 13) At Home: My professional values (Card n. 14) 3rd Group meeting - Self and hetero evaluation workshop Tools: The orange (Card n. 15), Self/hetero-perception cards (Card n. 19, 20, 21) At Home: Since I have turned 18, 30, 40, 50 … (Card n. 16) 4th Group meeting - Final project and evaluation Tools: How many types of network can you think of? (Card n. 37), Draw your personal network (Card n. 38), Action plan (Card CA 11), How I will see myself tomorrow (Card n. 40) 3. Changes to path and/or cards The operators complied with the instructions provided by the model and cards were chosen based on the time available and the characteristics of the group. For example, the presence of very young people led to the adaptation of some cards. yy Since I have turned 18, 30, 40, 50 … (Card n. 16): We introduced the transition to adulthood as a period of change for the presence of youngsters in the group. yy Competences assessment and professional project (Card CA n. 1): We have modified the card eliminating the items that have not been discussed in the guidance path. 4. Conclusions The Talentaged model is easily usable and can be adapted for professional orientation for many different target groups. The Self and hetero evaluation workshop helpful to strengthen and sometime acquire abilities as a resource of professional development. The programme is very flexible and the tolls can integrate with ours for the next project for adults career counseling and assistance in social/job integration.

Talentaged adaptation by Forcoop CORA Venezia (Italy) 1. Introduction Forcoop Cora Venezia, thanks to the transfer of the Talentaged model, decided to explore an increasingly emerging issue: intergenerational cooperation. As a result of the aging population, the workforce is and will increasingly be characterized by the presence of workers belonging to different generations. What are and how can distances among them be overcome? Young and older workers have different cognitive profiles, professional abilities and skills and they are confronted with people different from themselves by gender, level of education, skills, culture, and age. The way these differences are made up determines not only the business climate in general, but also the actual functioning of the team, as well as the consolidation of a shared and effective corporate culture. Here follow some goals attainable by implementing intergenerational policies: yy Identify the needs of the «aged» workforce, which is the bearer of experience and skills, as well as of the younger workforce, which brings the technological freshness that businesses need. yy Facilitate relationships and mutual understanding. yy Encourage the mutual exchange of expertise and skills for a correct and fluid know-how transfer. yy Bring out the awareness of the usefulness of all the resources at stake.

23

24


yy Realize how to manage conflicts and cooperate within the team. yy Raise awareness of workers’ role and improve their self-efficacy and self-esteem. yy Promote greater accountability and greater involvement of employees in the company. Forcoop developed a module on intergenerational cooperation and presented and partially tested it during the meeting in Ostrava, in May 2014. The module consists of a 3-day workshop that could be used in 2 ways: yy Within the framework of the Talentaged model, it can be use in a complementary and consecutive perspective as an integration to the methodological «Talentaged» kit (in particular, 9th day - «Intergenerational cooperation workshop”) or counsellors/trainers could choose some activities only; yy The whole workshop can be used as an independent activity to be proposed to companies. 2. Changes to path and/or cards Concept of the “intergenerational cooperation workshop” Phases of the workshop 1st phase: Socialisation activities, carried out in a non-formal context, in order to encourage team building. 2nd phase: Identification of key competences. Production of a map of company roles and skills in an intergenerational transmission perspective. 3rd phase: Definition of a strategic plan for age management. 1st phase: socialisation The Marshmallows Challenge: Build a tower, build a team! The Marshmallow Challenge is a remarkably fun and instructive design exercise that encourages teams to experience simple but profound lessons in collaboration, innovation and creativity. The task is simple: in 18 minutes, teams must build the tallest free-standing structure out of some sticks of spaghetti and some marshmallows. One marshmallow needs to be on top. It’s time to… party! This activity allows the team to cooperate on a common task and encourages the exchange and sharing of ideas, values, etc. Again, the task is quite simple: participants, split into groups, have to organize a company party (for example a Summer party, or a Christmas party, according to the period of the year) defining all details. The desire tree This activity aims to make participants think and meditate on personal ambitions and desires. Using the image of the tree (see Card 12), participants are asked to write 3 personal desires on colourful post-its. The tree will accompany all the following activities.


2nd phase: Skills map Identification map of key competences in an “age” perspective This activity allows to identify key competences and create a map of company roles and skills. Use the “Skills map” card in Talentaged model (9th day – Workshops; Intergenerational workshop – Phase 1) The intergenerational process of transmission/acquisition of key competences Thanks to this activity participant raise their awareness on the intergenerational transmission processes. Use the “The intergenerational process of transmission/acquisition of key competences” card in Talentaged model (9th day – Workshops; Intergenerational workshop – Phase 2). 3rd phase: A plan for our company The desire tree The trainer/counsellor makes participants think and meditate on their professional ambitions and desires. The tree used in phase 1 is the basis for this activity: participants are asked to write 3 professional desires on colourful post-its and compare results from the first-day workshop with the last ones and meditate on the paths. The ideas shop This activity is carried out with the aim of identifying and sharing a common strategy for age management to be proposed to the company management. Use the “The ideas shop” card in Talentaged model (9th day – Workshops; Intergenerational workshop – Phase 3). 3. Conclusions The expected results of this workshop are the following: yy A positive sharing experience among different generations; yy Participants can find out new forms and contents of cooperation between the different generations; yy The company can identify new opportunities for aged employees’ job reconversion/rotation within the company in a participative and aware way; yy A tangible output is produced for the whole company, not only for the staff involved in the workshop. TESTING THE SKILLS VALORIZATION PROCESS Operators involved in the Age in Tandem project had the chance to confront on the evaluation and validation of skills acquired in formal, non-formal and informal contexts, in line with European initiatives, with a view to standardise a system of skills certification in all partner countries. Considering the importance of guidance in the Talentaged model, Forcoop CORA Venezia asked Age in Tandem partners to participate in the compilation of the “Personal Dossier of Evidence”, by reference to a standardised professional profile for the guidance counsellor. This activity allowed project partners to confront their guidance experiences and skills, but also to compare and evaluate their national skills certification systems. Forcoop CORA Venezia ensured on-going support to the drafting of the dossier and the collection of evidence during the validation process. Carrying out this additional activity was also the chance of experiencing a different service/methodology to support users (unemployed or employed) of the services provided by partners. In fact, the “Personal Dossier of Evidence” is useful for the unemployed as a tool to enhance themselves in the labor market; and for employed workers for the enhancement of their professionalism and, possibly, to support a career change plan. For both target groups the dossier can be an opportunity for skills’ recognition and enhancement in terms of European credits.

25

26


The model for the valorisation and certification of professional informal and non-formal skills The Personal Dossier of Evidence In line with EU guidelines, each country is implementing or adapting a «system of identification, validation, and certification of skills acquired by the person in formal, non-formal or informal contexts, the possession of which appears as demonstrable through proofs and evidence». For this reason, each country is determined to promote lifelong learning by ensuring equal opportunities for all in terms of certification and valorisation of skills, however acquired, as well as of their recognition within the European Credit system. The «Personal Dossier of Evidence» is the operative tool that, together with a description of some specific skills of the professional profile of a “Guidance counsellor”, was used with the operators involved in the Age In Tandem project to confront and share practices related to the validation and certification of competences. Operators involved in the project filled in the dossier with learning outcomes and the related evidence or proof: operators had to choose to focus on competences considered as strategic and useful to increase their employability level. The dossier is a personal document belonging to the beneficiary – who will decide whether and how to use it. The evidence (a “proof” demonstrating the possession of certain knowledge and abilities pertinent to the chosen set of competences) could be attached to the Personal Dossier and should refer to experiences acquired both in the workplace and in non-working contexts. For examples: Formal documentation: statements, employment contracts, and certificates; Proof of outputs: i.e. manufactured products, photos or videos to display the work process, colleagues and bosses’ testimonials and references, etc.; Proof of action: it refers to the conduct, the process (testimonies, located evidence, etc.); Reconstruction of some evidence in case they are no longer available or acquirable (e.g. a report belonging to a former company, lost or destroyed evidence, etc.): for example description of a work process, reconstruction of a document, etc. Professional profile and competences: the guidance counsellor Competence 1 Perform guidance and tutoring actions in career guidance and support to employment or re-employment paths, promoting and carrying out interventions for the activation of people, and using consistent methods and tools. Abilities Take care of beneficiaries’ reception, noting their specific needs and priorities Provide assistance to individuals in demonstrating and supporting the successful acquisition of the identified skills through the reconstruction of their experiences Identify and use intervention methods and tools consistent with the characteristics of the designed path and with the autonomy levels of people involved Plan and monitor the information search process, identifying information sources and types of information according to users’ needs Plan and monitor training and professional development paths and operational plans to search for and accompany employment


Design and implement customised guidance activities for groups Realise individual and/or group guidance activities applying techniques referring to active listening, skills assessment, guidance group management, evaluation of potential resources, and guidance interviews management. Plan, organise and monitor internships, apprenticeships, and work experiences in general Knowledge Guidelines and regulations in particular relating to the labour system: labour law, contract law, business organisation, devices to support adults’ training, to manage work experiences, to facilitate the work placement of specific target groups. Main features of the formal, non-formal, and informal learning processes and related transparency, validation, and certification devices. Monitoring techniques, and tools to monitor guidance paths and for on-going monitoring and final achievement of the defined objectives. Theories and techniques of group work, techniques and tools for the activation of participants (methodological grids, simulation exercises, role plays, etc.). Theories and techniques of the supportive relationship management in order to understand any critical aspect the beneficiary lives during accompanying activities. Competence 2 Assist the beneficiary in searching and acquiring information with the aim to support his/her training and work transition, both by promoting research and individual re-elaboration of useful information and by building up autonomy in accessing information sources (databases, professional profile repertories, etc.). Abilities Welcome the beneficiary and analyse his/her information demand, identifying the type of need to be met Assist the beneficiary in consulting informative material and in using different information tools Provide information to meet user’s needs during informational interviews, group meetings/workshops, or by referring to autonomous consultation Realise guidance activities by applying methods of local services analysis, and active job research techniques, by involving stakeholders, by supporting the employment of hard-pressed people Monitor the usability and adequacy of information provided to users and to recognise any additional information needs Organise and customise the informational response, providing an personalised methodological support in the information research and in their integration/valorisation within the guidance path. Knowledge Feature of the local education and vocational training system. Fundamentals of education, training and employment services at European, national, regional, and local level. Modalities of consultation and reading of different information materials (documents in hard copy, multimedia, databases, archives, etc.). Regional network of employment services and features of the services provided.

27

28


Competence 3 Identify sources and gather and organise information addressed to users, creating hard-copy or computerised tools, producing adequate and understandable information, organising and managing an integrated information system functional to the guidance process. Abilities Organise and manage the space for self-consultation through the preparation, systematisation and updating of materials Organise and manage an information system functional to guidance services requirements (databases, paperwork, etc.). Search and find sources, collect and select various types of information depending on guidance services beneficiaries’ needs of information, updating and deepening Use tools and create new media and multimedia functional to beneficiaries’ needs Knowledge Regulatory and legal aspects related to labour market and labour policies Socio-economic context, local labour market trends, and business features Educational, training, and job placement opportunities Professional system and the local demand for skills Techniques of research and processing of guidance information Competence 4 Perform monitoring and tutoring actions in education and training, supporting teachers and trainers in the process of optimisation and integration of the training path, and promoting actions for the prevention and recovery of disadvantaged situations. Abilities Analyse and understand the needs in terms of guidance, tutoring and monitoring of potential users, and reference contexts (schools, training agencies/centres). Conduct interviews in monitoring and/or tutoring actions. Define and activate specialised interventions for difficult and disadvantaged situations. Manage relationships with local stakeholders (families, schools, training agencies, social services, etc.). Identify any uncomfortable situations in the agreed education-training path. Plan and implement tutoring and monitoring actions to accompany transition phases in the education and training field. Plan and monitor integrated guidance/training paths. Design and implement guidance group activities customising them (guidance workshops, welcome activities, motivational sessions, groups for self-guidance capacity development, etc.). Knowledge Guidelines and regulations of the educational system (education/ vocational training/university): operations for the completion of compulsory education, regulations governing schools and training centres operation, etc. Tools for the analysis of educational/training and personal/social experiences. Monitoring techniques and tools for the observation of the guidance/training paths and for the on-going and final evaluation of the objectives achievement.


Theories and techniques of group work, strategies and tools for the activation of participants (methodological grids, simulation exercises, role-plays). Theories and techniques of the supportive relationship management in order to understand any critical aspect the beneficiary lives during accompanying activities.

Talentaged Adaptation by City of Zagreb (Croatia) 1. Introduction City of Zagreb is capital of Croatia and the biggest local and regional authority. Under its authority the local government is in charge of education, social welfare and other main topics. The city is the founder of Open public university that provides the service of adult education. As such the City of Zagreb didn’t work directly with the target group because the situation with management of elderly and their competences is a bit different here, as in the role of HR and the management of the recourses concerning the elderly. There is less of the practice of the Talentaged model within the companies as well as institutions. So the focus was on the institutions and companies that are in the area of expertise (adult learning, head hunting companies, universities ect.) and get their feedback for the model and its implementation here. 2. General comments on the model Talentaged model was presented to all the instructions that are involved in working with elderly, either as a form of education, volunteering, work or hobbies. Present were Public Open University, cultural centers, Craft college, head hunting companies, NGOs that are active in this area, National employment service, institutions and some companies. They all heard of the model for the first time, and have agreed that its quite large and intense training of the trainers was needed for experts for it to be, and also they agree that the object of the model and the path that it follows is very efficient and could give positive results. 3. Changes to path and/or Cards Since nothing like this model was used by any of the participants, the general consensus was that at this point, we would need to take the model as it is, and later on after few cycles of work with workers revise it and suggest changes. 4. Conclusions As said previously the general opinion is that HR management is more focused on legal matters and bureaucracy and less on the real matter of management of its recourses. HR in companies as well as institutions has no management of education, knowledge and its transfer so, the focus needs to be on that to be brought back into focus. Also the model as such is applicable to others with are in contact with elderly works as a form of informal learning and advising. The model is a good tool but with all things, time and money are the issues here. Through practice and experience of the trainers, certain modules should be profiled and used more frequently and for better results. But as a HR tool is pretty wide and it could be useful in more areas and that makes it very good.

29

30


Personal Dossier of evidence (a) Name and surname. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mr

Mrs

Miss

Competence (b)

n.

Evidence typology (c)

Justification for the chosen evidence

1 2 3 4 5 Knowledge

6

Ability

7 8 9 ...

Supervisor’s signature

Stamp of the supervising organisation

Operator’s signature

Notes a) Replicate this format for each competence considered as strategic for the employability of the person b) In case the competence can be referred to a standard or encoded inventory (national or regional), the operator must mention the source. c) Please attach a copy of the evidence, numbering them.

Kapitola 2 Talentaged model

2

Talentaged model

Modely školení pro pracovníky. Pokyny Některé analýzy ukázaly, že problém vzdělávání starších pracovníků/pracovnic nelze vykládat jen z ekonomického hlediska. Zdá se, že starší pracovníci/pracovnice mají ve srovnání s mladšími nižší motivaci účastnit se modernizování a inovativních aktivit. Motivační problém starších pracovníků/pracovnic je spojen s jejich nedostatečnou účinností při přenesení znalostí získaných v průběhu vzdělávacích aktivit do praxe. Chcete-li vyřešit problémy týkající se starších pracovníků/pracovnic, studie Sterns (1986) určila čtyři oblasti, které je třeba vzít v úvahu při plánování vzdělávacích aktivit pro starší pracovníky/pracovnice: yy motivace : zvážit přání rozšířit si znalosti a dovednosti je důležité zejména pro ty starší pracovníky/ pracovnice, kteří mívají sklon vyhnout se situacím, kdy by se mohli/y cítí nešikovní, a chtějí předejít pocitům selhání a frustrace. yy struktura školení : přizpůsobit kurz dle potřeb a požadavků starších pracovníků/pracovnic. yy domácí prostředí : starší pracovníci/pracovnice potřebují silnější vazbu na reálnou praxi a prostředí, které dobře znají. To je důvod, proč je třeba vycházet z jejich zkušeností z pracovního prostředí a z dovedností, které ovládají. yy čas : starší pracovníci/pracovnice potřebují více času na vstřebání informací. Je nutné uskutečnit „koncepční skok“ a opustit představu, že vzdělávání existuje pouze jako kognitivní a racionální proces a je potřeba jej vnímat jako komplexní společensko-kulturní fenomén doplněný o praktické zkušenosti. Při vzdělávání starších pracovníků je potřeba výše uvedené aspekty brát v úvahu především v oblasti: působení změny na pracovníkův image a roli na pracovišti a vztah k práci a problémům na pracovišti. První prvek poukazuje na nutnost uvědomění si vzdělávací logiky jako “změny” a ne jako “doplňku”. Ve skutečnosti je empirická struktura charakterizující starší pracovníky definována implicitním spojením s jejich odlišnou rolí a vnímáním. V tom případě mluvíme o vzdělávání starších pracovníků na komplexní vzdělávací úrovni. Propojení obsahu a prvků procesů výrazně přispívá k vývoji jejich vlastního sebehodnocení v prostředí jejich profesionální kultury. Během školení starší pracovníci v podstatě musí změnit myšlení a logické propojení na základě svých vnitřních zobrazení spojených s vlastními zkušenostmi, emocionálními, kognitivními a behaviorálními aspekty vycházejících z jejich pracovních rolí. Získaná odbornost, citlivost, schopnost jednat také vztahově, intuitivně nebo dokonce na základě svých životních zkušeností je postupem času a s množstvím nabytých zkušeností přehodnocena (seznámení se s problémy, znalost prostředí, tzv. triky z obchodu). V podstatě, když se mluví o důvodech, proč se uchýlit k náboru starších zaměstnanců (Combatti, 2004), poukazuje se na: nutnost dosahování výsledků v krátké době, starší pracovníci přináší svůj konkrétní sektor nebo zkušenosti ze své pozice s sebou. Kromě specifických technických kompetencí s sebou přináší i další: schopnost dávat správné priority úkolům, provozní samostatnost, schopnost přenosu znalostí a autoritu; a konečně vztahovou inteligenci jako schopnost chápání mezilidských vztahů a skupinové dynamiky, schopnost pohybu ve společnosti v krátkých časových úsecích a schopnost vyjednávat podle hierarchie a pracovat mimo skupinu. Druhý prvek se týká souvislostí jednotlivce / organizace / vzdělávání. Možnosti školení musí být nabízeny v příznivém prostředí a sloužit k rozvoji kompetencí bez ohledu na věk s cílem vytvořit prostředí, kde budou lidé podporováni svým zaměstnavatelem, motivováni k učení a dosahování lepších výsledků v pracovním výkonu. Díky tomu se zároveň posiluje pocit jejich vlastní důležitosti a výkonosti a pozitivní vnímání v rámci firmy.

33

34

Talentaged model

Firma může posílit individuální motivaci ke vzdělávání prostřednictvím jasných pokynů a hodnot přiřazeným ke kompetencím potřebných pro rozvoj firmy. Finanční politika společnosti přispívá k budování příznivého klimatu: množství ekonomických zdrojů přidělených na vzdělávání a motivační systém. Odměny spojené s účastí na vzdělávacích příležitostech ukazují, na kolik si organizace cení rozvoje lidských zdrojů. Příznivé vzdělávací klima prostřednictvím školení je také definováno “přenositelností” vzdělávaní rozvíjeného a podporovaného organizací.

Talentaged model

Charakteristika vzdělávání Talentaged Metodologické principy Tato metodologie je silně založená na zkušenostech účastníků a na jejich přímé aktivaci s činnostmi zaměřenými hlavně na sdílení přeměnu významu prostřednictvím participačních metod. Ve fázi plánování je priorita kladena na některé ústřední části vzdělávacího návrhu : yy vysoká laťka v počáteční fázi aktivace školení společně se svědomitou prací podporující motivaci; yy použití skupiny jako základního nástroje v procesu učení; yy silný vliv lektorů-zprostředkovatelů během celého procesu vzdělávání První část Talentaged cesty, která je zaměřená na sdílení názorů týkajících se smyslu vzdělávacího návrhu, byla zaměřená na oblast práce účastníka a analýzu předchozích zkušeností, stávajících kompetencí, a dovedností či znalostí, které potřebuje získat či vylepšit. Důraz na takový proces je motivován myšlenkou, že hodnocení kompetencí je základní činností pro školení o personálním rozvoji právě kvůli schopnosti aktivovat některé psychologické rozměry (očekávání, motivace, zobrazení). Hodnocení kompetencí - uzpůsobení základů pro osvojení a řízení učebního procesu uživatelů - představuje základ, na kterém mohou být vyvinuty nové schopnosti vyžadované jako vhodnější a úspěšnější v souvislosti s jejich prací a požadavky organizace. Skupina se používá jako nástroj pro vzdělávání a psychosociální rozvoj prostřednictvím sdílení zkušeností, analýzy kritických událostí a vytvoření podmínek pro projev vnitřních motivací k účasti. Posílení skupinové práce charakterizující různé workshopy, které jsou klíčovým prvkem každého setkání zaměřeného na sdílení, diskuse, skupinové práce (pomocí simulace, případových analýz, aktivní účasti), úvahy o procesech. Školení silně ovlivněné vztahovými a procesními aspekty, přizpůsobené načasování, intenzitě, obsahu a vzdělávacím metodám bylo založeno na počátečním pečlivém záznamu psychosociální charakteristiky pracovníků a jejich pracovní kariéry, což usnadňuje plné zapojení a jejich odpovědnost za vlastní pracovní “osud”. Co se týče školení obecně, je důležité - a to tím více, že jsou již ve zralém věku – dávat pozor na bagatelizování, myslet na přizpůsobení školení jejich charakteru je pouze problémem metodologie vzdělávání; hraje důležitou roli, ale není jediným prvkem, který zajistí zvláštní školení pro pracovníky ve zralém věku. Definice vzdělávacího procesu věnuje pozornost osobní, profesionální, organizační a profesní charakteristice pracovníků nebo zúčastněných skupin, které musí být doprovázeny metodickým posouzením. Musíme pak vzít v úvahu také množství prvků, které definují celistvost pracovníků ve zralém věku: jejich postoje k práci a vzdělávání, kariérní očekávání, přínos, který očekává od zvýšení profesionality v důsledku školení, motivační a emocionální investice, kterou jsou ochotni vynaložit v profesní oblasti v závislosti na jejich práci. Zde jsou některá obecná doporučení pro plánování vzdělávacích procesů zaměřených na starší pracovníky: yy v první řadě je třeba těmto uživatelům zlepšit přístup ke vzdělání, pracovat především na odstranění stereotypů, pozdvihnout podporu uvnitř organizace, která usnadňuje jejich větší a výraznější uplatňování. Rovněž je nezbytné zabránit začarovanému kruhu opomíjení, který v mnoha případech vede k syndromu vyhoření v závěru profesního života dospělých lidí.

35

36

Talentaged model

Školení by se mělo soustředit na práci a na realizaci konkrétních úkolů, a poté by mělo být založeno na přísné analýze práce (zaměstnání a analýza úkolů) hlediska postupovat podle obtížnosti od těch nejjednodušších až po ty nejsložitější úkony. Je třeba začít se zkušenostmi, které již pracovník má, udržovat otevřený dialog mezi jeho současnými kompetencemi a těmi, které se budou dále rozvíjet a načrtnout způsob, jakým budou převedeny do každodenní práce. Zkušenost je pro zralé pracovníky klíčovým prvkem procesu učení. Zkušenost mobilizuje energii potřebnou ke změně pro komplexní vzdělávání, změnu sebehodnocení (aspekt související s rolí) a pro modifikaci modelů mezilidských vztahů (relační aspekt). Ve skutečnosti je pouze zkušenost schopná zmobilizovat osobu celkově, a to jak ohledně racionálních aspektů, tak těch emocionálních. Zkušenost je zásadní i ve vzdělávacích metodologiích: v podstatě pokud jsou metodologie založené na zkušenostech, úspěšně dosáhneme dalšího vzdělávání. V tomto smyslu je vhodné, aby byla v oblasti vzdělávání vytvořena situace, při které vznikne zkušenost, stejně jako je to možné ve vzdělávací situaci samotné, a to díky aktivní metodologii. Kromě toho je důležité, aby zvolené metody byly schopny zvýšit individuální reálné zkušenosti uvedené v analýze v rámci vzdělávání pomocí účinnosti konkrétních příkladů: výzkum prováděný v rámci skupiny je třeba v tomto smyslu považovat za vzdělávací techniku metodologicky založenou na analýze pro denní praxi zaměřené na vzdělávání. V případě starších pracovníků je navíc důležité přizpůsobit přístup jejich zvláštním charakteristikám a času na vzdělávání jak z hlediska obvykle pomalejšího tempa, tak co se týče metody umožňující časovou kontrolu nad učením a způsob, jakým jsou informace organizovány. Školení by mělo být podpořeno silnou motivací, protože kromě působení na roli působí i na emocionální a vztahové aspekty. Starší pracovníci se budou doopravdy vzdělávat, pokud budou mít opravdu silnou vnitřní motivaci (kvůli vnitřním pobídkám spojených se vzděláváním) odpovídající vnějším motivačním prvkům (v důsledku vnějších pobídek spojených s důsledky učení). Nejsilnější motivace k učení starších pracovníků je potřeba vzdělávání se za nějakým účelem, stejně jako pro jejich potřeby - touhy, role, dosažení cílů, které sledují, pro výzvy, které chtějí vyhrát, kvůli problémům, které chtějí vyřešit. Dokončení školení je pak zásadní, protože v tomto případě nejsou starší pracovníci ochotni delegovat jejich vzdělávací proces mezi ostatními. Tento příspěvek je založen na: Colasanto M. e Marcaletti F. (a cura di) (2007), Lavoro e invecchiamento attivo. Una ricerca sulle politiche a favore degli over 45, Franco Angeli, Milano.

Talentaged model

Úvod do metodiky Odborníci upravili nový metodologický model, pokyny a nástroje potřebné pro vývoj doprovodného procesu (s vedením a motivačními hodnotami) pro starší pracovníky. Výchozí bod této pracovní fáze se skládá z : yy revize CORA-Retravailler metodologie s ohledem na cíle projektu, současné podmínky trhu práce a potíže, jimž čelí subjekty a podniky v oblasti jejich “věkového managementu”. yy informací získaných na základě analýzy z předchozí fáze přijetí modelu a identifikace osvědčených postupů, z nichž lze získat návrhy pro další práci (skupinové školení a výzkum osvědčených postupů). yy identifikace a analýza specifických způsoby vzdělávání k dosažení cílů projektu Talentaged. Velký důraz je kladen na zkušenosti, které tvoří hodnotu lidí a jejich osobnímu a profesnímu život. Druh pracovní motivace těchto pracovníků je, vedle jejich potřeb a očekávání (typ práce, pracovní doba, zabezpečení a úroveň odpovědnosti, péče o zdraví na pracovištích, organizační postupy), hlavním faktorem, který musí být brán v úvahu. yy posílení přístupu soustředěného na sebehodnocení jako posilující páka při hodnocení v rámci skupiny. Podle metodického hlediska byly realizovaná opatření a nástroje koncipovány tak, aby se minimálně využívaly a byly uplatňovány s cílem vybudovat podmínky pro upoutání zájmu a motivaci jak v prostředí organizace, tak pro přeměnu pracovního procesu. Navrhovaná metodologie má flexibilní a modulární charakter, aby bylo možné zajistit potřebnou adaptabilitu celkového přístupu a nástrojů na různé situace : yy větší i menší celky lidských zdrojů jsou schopné přinést přeměnu procesu yy diferencování potřeb rozvoje v genderové perspektivě yy různý váha a využití sebehodnocení a vnějšího hodnocení podle různých “dovedností” čtení výsledků Celý proces musí být řízen poradci z řad obou pohlaví, kteří již mají předchozí zkušenosti v oblasti práce s lidmi. Nemusí to být nutně odborníci na poradenství pro volbu povolání, mohou být odborníky na management lidských zdrojů obecně; tak bude opakovatelnost procesu snadno zajištěna. Soubor nástrojů obsahuje pokyny a materiály pro jednotlivce, malé skupiny i samostatnou práci. Tento soubor je tvořen zejména z : yy pokynů a materiálů týkajících se hodnocení odborné způsobilosti uzpůsobených konkrétním uživatelům; yy pokynů a případů postavených na reálných zkušenostech včetně silných potenciálních prvků sebeidentifikace s ohledem na zainteresované pracovníky/pracovnice; yy pokynů a materiálů pro shromáždění / výklad / přepracování potenciálních problémů a / nebo pro motivaci k práci nebo pro zkoumání sociálně-ekonomického prostředí; yy pokynů a materiálů užitečných pro řízení hodnocení; yy pokynů a materiálů pro plánování a vypracování jednotlivých projektů; yy pokynů a hodnocení materiálů (sebehodnocení a vnější hodnocení).

37

38

Talentaged model

Testování realizované v následujících fázích bude neustále sledováno za účelem zajištění flexibilního charakteru metodologie a využití správných nástrojů v souvislosti s danými cíli. Pravidelné pracovní sezení (mezi partnery prostřednictvím e-mailu, místní týmové skupiny) jsou plánovány v průběhu celého testování s cílem : yy ověření flexibility nástroje; yy ověření použitelnosti daných podmínek a prostředí; yy hodnocení možnosti využití metody a rozpoznaných nástrojů yy vyhodnocení soudržnosti metody a jejich nástrojů s ohledem na potřeby uživatelů v závislosti na pohlaví yy ověření jejich přenositelnosti s ohledem na různé věkové skupiny Výstupem této pracovní fáze pak ve stručnosti bude : yy Popis metodologie a současných postupů zaměřených na řízení profesního poradenství a profesních motivačních procesů starších pracovníků, které se věnují specifičnosti minulých zkušeností mužů a žen a jsou adaptabilní k veřejným subjektům i soukromým společnostem. yy sada nástrojů, pomocí kterých by mohl být výše zmíněný proces realizován a je snadno použitelná i pro neodborníky na poradenství

Talentaged model

Model Talentaged 1° První individuální rozhovor

Doba trvání: 1hodina

Cíle

Obsah

Nástroje

yy Analýza osobních požadavků yy Zkoumání motivace yy Adhezní mluva

Kontrola shody mezi návrhem a vyjádřenými požadavky

yy Záznam údajů yy (Karta č. 1a Zaměstnaný a nezaměstnaný uživatel) yy Doplnění karty (Karta č. 1b Zaměstnaný a nezaměstnaný uživatel) yy Cesty talenaged adhézní smlouvy (Karta č. 2) yy Posouzení kompetencí a profesionálního projektu (Karta CA 1)

1° První setkání skupiny Prezentace projektu a socializace skupiny

Doba trvání: 4 hodiny

Cíle

Obsah

Nástroje

Prezentace projektu Talentaged a způsobu vzdělávání Vytvoření skupiny a socializace: yy sdílení cílů, objasnění metodologie yy socializování motivačních aspektů zaznamenaných během fáze individuálního interview a umožnění homogenity skupiny yy analýza všeobecného společenského prostředí a firemního prostředí spojeného s účastníky yy identifikace zdrojů a kritických faktorů

yy Prezentace návrhu školení a harmonogram yy Představení školitele/poradce a účastníků yy Dohoda o školení yy Proměny trhu práce: aktuální kritické faktory v rámci nových organizačních modelů yy Odborný přístup: obecný úvod yy Prezentace svého osobního a profesního já

Vzdělávací program a informační materiály o projektu Talentaged Vlastní uvedení účastníků: yy Moje jméno (Karta č. 3) yy Předmět, který pořád nosím s sebou (Karta č. 4) yy Má očekávání (Karta č. 5) yy Vzájemné rozhovory (Karta č. 6) Možnost sestřihu filmového úryvku týkajícího se práce v dnešní době .

2° Druhé setkání skupiny Sebepoznání a posílení


Cíle

Obsah

Nástroje

Kroky pro spuštění cesty k posílení yy Usnadnění identifikace vlastních dovedností prostřednictvím procesu sebehodnocení současných a minulých zkušeností vzhledem k prostředí organizace yy očekávání/žádosti yy Podpora integrace každého účastníka do skupiny yy Rozvoj schopností sebehodnocení yy Podpora sebevědomí a povědomí o pracovní reprezentaci yy Předložení hlavního tématu

yy Socializace ve skupině a jazykové sdílení yy Odborný přístup v definování profesních profilů (rozdíl mezi znalostí / dovedností / rolí) yy Prezentace karet posuzujících dovednosti a vzdělávací potřeby, které budou vytvořeny v rámci individuálního zpracování, porovnávání v malé skupině a reflexe na semináři

yy Já jsem, já mám, chtěl bych (Karta č. 7) yy Co jsem schopný udělat (Karta č. 8 a Karta č. 8 bis) yy Přídavná jména, která mě vystihují (Karta č. 9) yy Úvod do problematiky kompetencí Doma: Karty posuzující schopnosti (1, 2, 3, 4, 5)

39

40

Talentaged model

3° Třetí setkání skupiny Dovednosti a hodnoty


Cíle

Obsah

Nástroje

yy Určení, ohodnocení a zvýšení osobních schopností, dovedností a vlastností yy Formální a informální znalosti

yy Pozorování a podrobné zpracování na kartách, reorganizace vzdělávání a pracovních zkušeností, individuální vypracování yy Osobní a profesionální hodnoty v životě a ve volbě práce

Hyde Park: prostor individuálního projevu týkající se zkušeností a vzdělávání (Karta č. 10). Diskuse o kartách posuzující kompetence yy Úspěšná zkušenost (Karta č. 11) yy Strom odbornosti (Karta č. 12) yy Mé hodnoty (Karta č. 13) yy Mé profesionální hodnoty (Karta č. 14)

4° Čtvrté setkání skupiny Doba trvání: 4 hodiny Posouzení dovedností a hloubková analýza tématu “věku” Cíle

Obsah

Nástroje

yy Reorganizace znalostí / zkušeností vykázaných v rámci odborné a společenské působnosti yy Představení tématu “přepracování” s důkazy o kritických aspektech v jejich pracovní kariéře a životních sklonech yy Hodnocení prvního setkání

yy Odbornost jako dynamický přístup mezi osobními zdroji, strategiemi a požadavky na životní prostředí yy Analýza vlastních a potenciálních zdrojů yy Analýza vlastních pracovních podmínek pokud jde o odpovědnost, referenční sítě, kritické faktory. yy Znalosti / dovednosti / schopnosti: silné a slabé stránky

Hyde Park Samostatné vypracování, práce v podskupinách a diskuse na o kartách týkajících se dovedností a vzdělávacích potřeb v rámci skupinového semináře. yy Oranžová (Karta č. 15) yy Když mi bylo 30, 40, 50 … (Karta č. 16) yy Slovo o cestě tréninku (Karta č. 17) yy Starší jsou pryč (Karta č. 18) Doma: práce na kartách Hodnocení kompetencí, karta č. 23

2° Druhý individuální rozhovor

Doba trvání: 1 hodina

Cíle

Obsah

Nástroje

yy Zhodnocení úrovně povědomí s ohledem na věk pracovníka. yy Prozkoumání kroků: schopnost vlastního marketingu, delegace, podpora

yy Systematizace způsobu vzdělávání yy Identifikace rozvojových oblastí a příležitostí yy Recenze a reflexe na podomácku vyrobené karty

yy Strukturovaný dotazník pro průzkum odborných dovedností pro více než 50 pracovníků a manažerů (Karta č. 6) yy Různé karty Talentaged yy Další nástroje účastníků

Talentaged model

5° Páté setkání skupiny Doba trvání: 4 hodiny Workshop pro sebehodnocení a hodnocení dalších spoluúčastníků Cíle

Obsah

Nástroje

yy Získání / posílení hodnotících schopností jako zdroj odborného povědomí / vývoje yy Podpora kultury celoživotního vzdělávání a individuální cílené možnosti vzdělávání

yy Workshop týkající se hodnocení yy Činnosti týkající se řeči těla/her yy Funkce celoživotního vzdělávání v rámci přeplánování osobního a pracovního života yy Rozměr životního projekt

yy Hyde Park Opět práce na hodnocení schopností yy Sebe/skupinově hodnotící karty (Karta č. 19, 20, 21, 22) yy Interview: Jak mě vidí ostatní? (Karta č. 23) yy Deset zkušeností pro život (ADVP) (Karta č. 24)

6° Šesté setkání skupiny Změny na trhu práce


Cíle

Obsah

Nástroje

yy Analýza politických trendů a výběr sociálních aktérů vůči pracovníkům ve zralém věku yy Definování vlastní role yy Analýza změn ve firemním světě yy Zhodnocení osvědčených postupů v otázkách věku

Pozitivní zkušeností z podnikání a osobní změny zkušenosti z trhu práce Mladší pracovníci, kteří se budou podílet na workshopu mezigenerační spolupráce, by se na tomto setkání mohli připojit ke skupině

yy Filmoví experti yy Zkušenosti účastníků yy Externí svědectví (podnikatelé, členové odborů atd.) yy Diskuse o celé skupině intervencí a jejich syntézy yy Evaluace a hodnocení kompetencí

7° Sedmé setkání skupiny Změny individuální i v organizaci


Cíle

Obsah

Nástroje

Pro vyhodnocení podnikatelského prostředí: yy vstupní a kariérní systémy, yy systémy rozpoznávání yy organizační efekty a subjektivní změna

yy Analýza obchodní situace od všednosti po změnu yy Analýza vlastního postavení ve společnosti yy Analýza vlastní pozice v rámci změny yy postoj zaměstnavatele a zaměstnanců vůči věku yy Hodnocení motivace a potenciálu. yy Uvedené do aktivního hledání práce

yy Hyde Park Navrácení k hodnotícímu dotazníku provedeného ostatními účastníky yy Jak jsem vstoupil na trh práce a do této společnosti (Karta č. 25a – 25b zaměstnaný a nezaměstnaný uživatel) yy Dnešní trh práce (Karta č. 26) yy Metafora společnosti (Karta č. 27) yy Nástroje pro motivaci a potenciální hodnocení Doma: Karty posuzující kompetence

41

42

Talentaged model

8° Osmé setkání skupiny Stereotypy


Cíle

Obsah

Nástroje

yy Identifikace a analýza stereotypů a diskriminace v pracovnících ve zralém věku v oblasti managementu yy Kolektivní strategie a chování jednotlivců, kteří jsou schopni čelit diskriminační kultuře a praxi yy Analýza role a individuálních vlastností (schopnosti, dovednosti, úroveň zkušeností, osobnost, motivace) ve vztahu mezi organizací a pracovníkem ve zralém věku

yy Osobní zážitek diskriminace yy Probíhající a trpěné stereotypy: rozdíly mezi pohlavími yy Osobní identita a náležitost k věkové sociální skupině yy Návrat k tématu změny yy Sebe účinnost ve vývoji relevantních schopností pro vlastní kariéru

yy Filmové ukázky týkající se věku, práce yy Říkají o mně... (Karta č. 28) yy Když se mluví o ženách a mužích v práci, říkají … (Karta č. 29) yy Když se mluví o straších pracovních v práci, říkají … (Karta č. 30) yy Hry pro muže, hry pro ženy (Karta č. 31) Doma devátý den: galerie portrétů – Mistři života (Karta č. 32)

9° Deváté setkání skupiny Workshop


Cíle

Obsah

Nástroje

Začátek v rámci vzpomínek/pozorování 6. dne yy Individualizace nových možností práce a/nebo změny ve společnosti které ji více otevřou starším pracovníkům yy Upřednostňování „boje“ mezi různými věkovými skupinami yy Vyhledávání nových forem spolupráce napříč různými věkovými skupinami v pracovním prostředí yy Alternativní možnosti: „Workshop mezigenerační spolupráce“ pro zaměstnané; „Aktivní hledání práce“ pro nezaměstnané

yy Průzkum mezigeneračního vztahu napříč společností s ohledem na produktivní věk. yy Na tomto setkání jsou přítomni i mladší účastníci

Včera a dnes: Filmové ukázky týkající se věku, práce Workshop mezigenerační spolupráce: yy Nedělejte to znovu! Udělejte to se mnou (Karta č. 33) yy Tváří v tvář (Karta č.. 34) yy Říká se, že... (Karta č.. 35) yy Když komunikuju,... Stává se mi (Karta č. 36) Workshop aktivního hledání práce: yy Kolik typů sítě můžete vymyslet? (Karta č. 37) yy Nakreslete síť svých známých (Karta č. 38)

3° Třetí individuální rozhovor Vznik nových profesních směrů


Cíle

Obsah

Nástroje

yy Kontrola vzdělávání a diskuze o životopise, dokumentace hodnotící dovednosti a osobní práci. yy Usnadnění vzniku nových profesních směrů uvnitř podniku nebo na trhu práce

yy Reorganizace profesního profilu, historie yy Charakteristické dovedností a posílení rozvoje oblastí yy Potenciální a školicí potřeby yy Analýza nových odborných příležitostí

yy Oprava CV (Karta CA 10) yy Posouzení kompetencí a profesionálního projektu (Karta CA n. 1)

Talentaged model

10° Desáté setkání skupiny Finalizace projektu a hodnocení. Syntéza.


Cíle

Obsah

Nástroje

yy prezentace individuálních odborných projektů yy Vyhodnocení tréninkové cesty yy Vypracování a naplánování projektu pro poslední část kariéry yy Kompletace syntézy dokumentu

yy Diskuze celé skupiny o tom co se naučili, jaké získali zkušenosti a individuální dovednosti yy Definování a sdílení vlastních projektů osobního/ profesního rozvoje a definování fáze realizace yy Srovnání původních očekávání a skutečnosti yy Studie proveditelnosti projektu

Hodnocení kompetencí a profesního projektu (Karta CA 1) yy Kdo, co, jak, kde, kdy a proč (Karta č. 39) yy Jak se uvidím zítra (Karta č. 40) yy Vzkaz v láhvi (Karta č. 41)

4° Čtvrtý individuální rozhovor

nebo yy souostroví (Karta č. 42) yy studie proveditelnosti (Karta č. 43) Hodnotící dotazník pro účastníky Akční plán (Karta CA 11)


Cíle

Obsah

Nástroje

yy Ověření a předefinování posouzení.

yy Podpora projektu, provedená a přijatá opatření yy Definování časových fází a silných a slabých stránek projektu

yy Akční plán (Karta CA 11)

5° Pátý individuální rozhovor


Cíle

Obsah

Nástroje

yy Vyhodnocení výsledků profesního rozvoje projektu týkající se jak oblasti pracovního chování, tak soukromé sféry každého účastníka

yy Závěrečná zpětná vazba

yy S.W.O. T. (Karta CA 12)

Celkový čas: 45 hodin yy Práce ve skupině: 4-5 hodin denně po dobu 10 dnů yy Individuální práce: 5 rozhovorů, 1-2 hodiny každý

43

Kapitola 3 Nástroje školitele

3

Nástroje školitele

Provozní pokyny pro školitele Díky zkušenostem partnerů projektu v oblasti podpory zaměstnanosti a politiky aktivního vzdělávání zaměřeného na dospělé muže a ženy jsme vymysleli model Talentaged, který se nám díky nedávnému zkoumání a experimentování potvrdil jako přínosný. Tento model je založen na sérii tematických okruhů a návrhů, které představují jádro těchto setkání a seminářů na jedné straně, a prvků doprovázejících celý model, které tvoří vzájemné porovnávání účastníků a skupinové dynamické etapy s prvky individuálních úkolů. Návrh rozložení sezení (dvě čtyřhodinové schůzky týdně z celkem deseti setkání se střídají s pěti individuálními rozhovory) byl nejprve koncipovaný z hlediska provozuschopnosti dané společnosti souvisle se zaváděním metodologií Cora a již zavedených vzdělávacích postupů společnosti. Na začátek a v polovině celého procesu je představen subjekt jako její / jeho příběh, její / jeho potřeby a přání. Prostřednictvím vlastního vyprávění a poslechu / srovnání se se skupinou, opětovného výkladu prostředí a jednotlivých procesů se snažíme aktivovat / podporovat nové pohledy na věc a kvalitní plánování. Tento způsob podle našeho názoru umožní vytvářet vzdělávací programy i pro starší pracovníky. Tematické oblasti jsou vyvinuty s důrazem na: sebeuvědomění, schopnosti představit sebe sama, posílení komunikace, touze po zlepšení sebe sama, osobních a pracovních hodnotách, vyhodnocení svých kompetencí a vzdělávacích potřeb, workshopy založené na vnímání sebe sama, změny v podnikovém prostředí a na trhu práce, stereotypy, mezigenerační spolupráci, pohlaví a věk. Takto koncipované metodické rozložení, vývoj a vrstvení nepřetržité kognitivní a Meta kognitivní úrovně, porovnání reality s touhou po změně a realističnosti změny, požadavky metodologie a již zavedené klasické nástroje (strukturované karty, dotazníky a sebehodnotící testy), využití inovovaných podpůrných nástrojů (simulace a nástroje pro sebeprojekci) umožňuje a podporuje hravým způsobem více otevřené a svěží formy komunikace. V důsledku záměrné pozornosti kladené na zkušenosti emotivních rozměrů, které spojují vnímání osobního a pracovního já s problémy vlastního věku se vyžaduje důraz na individuální a skupinovou dynamiku a řízení procesů poradci z řad mužů i žen. Paradoxně pro „řízení“ nebo nakládání s těžkými a komplexními záležitostmi je třeba hodně lehkomyslnosti! Pro ilustraci: sezení týkající se pracovních stereotypů a workshopy na téma mezigenerační spolupráce předkládají vzdělávací aktivity, které zkoumají rozdíly a protiklady mezi jednotlivými pohlavími a generacemi hravou metodou, která umožňuje lidem „zahrát“ konflikt, ve kterém by měli pro porovnání s ostatními zahrát i některé své vlastní nedostatky. Výklad rovnosti žen a mužů představuje další inovativní charakteristiku modelu Talentaged. S ohledem na naše poznatky v této oblasti, které naznačují, že právě Ti, kteří označují svou zkušenost za neutrální, byli silně zasaženi genderovou nerovností nejen ve svém předchozím zaměstnání ale i v rámci vnímání jejich osobní a pracovní budoucnosti. Životopisný přístup zhmotňuje filozofii vzdělávání, která vychází ze vzoru vyučování a do jisté míry i bodově soustředěného vzdělávání, namísto složitějších komplexních procesů myšlení a myšlení na sebe sama. Jsme zvyklí na vzdělávání, které se snaží přenášet „prefabrikované“ a podobně koncipované znalosti, které jsou vzdálené od reálné práce, studia i míst. Tento druh zdělávání jen zřídka bere v úvahu schopnost starších lidí poskytovat vzdělávání a zkušenosti, které je založeno na zkušenostech z praxe. Životopisná autobiografická metoda se dnes adaptuje ve velmi odlišných prostředích jako specifická metoda vzdělávání dospělých. Každý průběh vzdělávání a osobního zdokonalování probíhá v rámci nepřetržitého procesu vztahů. Sebepoznání je stále vázáno na osobní zkušenosti a představení sama sebe, dále na rozvoj „autobiografického myšlení „, které zapojuje kognitivní, emocionální a vztahové procesy do jednoho komplexního děje.

47

48


Podle výzkumů paměti jasně vyplývá, že možné množství zapamatovatelných informací nezávisí přímo na množství informací, ale na způsobu jejich „předání“ a jejich zahrnutí do souvislostí, které vypráví děj. Vyprávění o sobě samém znamená v první řadě uvědomit si svůj vlastní příběh. Dospělí, kteří akceptují tento druh vzdělávání, nemají jen „vzdělávací potřeby“. Je velmi důležité pochopit jejich zdroje a k motivaci proč začali s dalším vzděláváním. V podstatě je to jejich nevyslovené přání. Touha po vzdělávání totiž pochází ze samotné touhy po bytí. Cílem je umožnit změnu, vytvořit nové možností a způsob myšlení jak na individuální, tak na kolektivní úrovni. V současné době dochází v rámci klasického vzdělávání ke změnám obsahu a metody vzdělávání nebo jsou tyto zastaralé modelu úplně zavrženy. Když člověk provádí autobiografický přístup, jsou naopak nastíněny změny v jeho činnostech, způsobu myšlen při definici a řešení problémů v reálném životě. I když model slouží k adaptování v různých charakteristických kulturních a pracovních prostředích, pevná struktura modelu by neměla být překážkou. V mnoha případech jsou doporučena alternativní cvičení a stejně tak je povoleno přejímání srovnatelných nástrojů, které již byly školiteli testovány. Zavedení volného prostoru s názvem Hyde Park funguje jako prostoru volné šíření myšlenek školených osob. Stejná flexibilita doporučena pro celý proces tréninku, kdy může být cíle dosaženo jedinou činností, která se ukáže pro tento účel jako zvláště účinná.


Seznam karet yy Sběr data a karet Karta č. 1a Zaměstnaní a nezaměstnaní uživatelé yy Karta s doplňujícími informacemi Karta č. 1b Zaměstnaní a nezaměstnaní uživatelé

yy Rozhovor: Jak mně vidi ostatní? Karta č. 23 yy 10 příkladů jak žít svůj život Karta č. 24

yy Adhezivní smlouva TALENTAGED Karta č. 2

yy Jak jsem vstoupil na trh práce a do této společnosti Karta č. 25a – 25b zaměstnaní a nezaměstnaní uživatelé

yy Mé jméno Karta č. 3

yy Pracovní trh dneška Karta č. 26

yy Předmět, který nosím vždy při sobě Karta č. 4

yy Přeměna organizace Karta č. 27

yy Mé očekávání Karta č. 5

yy Říká se o mně Karta č. 28

yy Křížený rozhovor Karta č. 6

yy Když přijde řeč na muže a ženy, tak říkají, že… Karta č. 29

yy Jsem, mám, chtěl/a bych Karta č. 7

yy Když přijde řeč na starší pracovníky, tak říkají, že… Karta č. 30

yy Čeho jsem schopný Karta č. 8

yy Mužské hry, ženské hry Karta č. 31

yy Přídavná jména, která mě vystihují Karta č. 9

yy Galerie portrétů – mistři života Karta č. 32

yy Hyde Park Karta č. 10

yy Když se s někým bavím, … stává se mi tohle Karta č. 33

yy Úspěšná zkušenost Karta č. 11

yy Tváří v tvář Karta č. 34

yy Strom odbornosti Karta č. 12

yy Říká se, že… Karta č. 35

yy Mé hodnoty Karta č. 13

yy Když se s někým bavím, … stává se mi tohle Karta č. 36

yy Mé profesní hodnoty Karta č. 14

yy Kolik různých druhů sítí kontaktů si vybavíš? Karta č. 37

yy Pomeranč Karta č. 15

yy Nakresli svou osobní síť kontaktů Karta č. 38

yy Když mi bylo 30, 40, 50… Karta č. 16

yy Kdo, Co, Jak, Kde, Kdy a Proč Karta č. 39

yy Slovo o cestě školení Karta č. 17

yy Jak se uvidím zítra Karta č. 40

yy Starší lidé jsou pryč Karta č. 18

yy Vzkaz v lahvi Karta č. 41

yy Vnímání sebe sama Karta č. 19

yy Souostroví Karta č. 42

yy Jak vnímám ostatní Karta č. 20

yy Studie proveditelnosti Karta č. 43

yy Jak mě vnímají ostatní Karta č. 21 yy Johariho okno Karta č. 22

49

50


1° První individuální rozhovor CÍLE yy Analyzovat motivaci účastníků školení, určit důvody, proč se na něj přihlásili yy Podepsání adhezní smlouvy OBSAH Kontrola, zda spolu ladí jak požadavky každého jedince, tak návrhy ze strany organizace. NÁSTROJE yy Sběr data a karet (Karta č. 1a-1b, pro zaměstnané i nezaměstnané pracovníky) yy Adhezivní smlouva TALENTAGED (Karta č. 2)

K K

1a

ar

Sběr data a karet pro zaměstnané i nezaměstnané pracovníky

t a č. .

1b

ar

pro zaměstnané i nezaměstnané pracovníky

t a č. .

2

Adhezivní smlouva Talentaged

CA č .

1

. ..

ta

Sběr data a karet

..

r

t a č. .

..

Ka

ar

..

K

yy Hodnocení kompetencí (Karta CA 1)

Hodnocení kompetencí

K

K


ar

t a č . ...

1a

a

č . ... rta

1b

1° První individuální rozhovor Získání registračních a doplňujících karet CÍLE Získání základních údajů o účastnících OBSAH Tento nástroj je rozdělen do dvou částí: yy karta 1a „sběr dat“ obsahuje otázky, které pomohou zaznamenat a popsat cestu školením každého účastníka yy Karta 1b „doplňující karta“ se skládá z otázek zaměřujících se na potřeby, kompetence, a očekávání a účastníka. METODIKA Tyto karty by měly být poskytnuty pracovníkovi během úvodního setkání. To je zaměřeno na poznání organizace, ve které pracovník pracuje, jak ji on sám vnímá a jak se organizace prezentuje navenek. Dotazník pracovník vyplňuje sám doma a odevzdává jej školiteli během osobního pohovoru. „Doplňující karta“ by díky své komplexitě měla být předložena školiteli během prvního osobního rozhovoru a měla by být použita jako šablona tohoto rozhovoru. DOBA TRVÁNÍ Téměř 30 minut pro každou z karet

51

52

1° První individuální rozhovor Sběr dat a registrační karta >>> Zaměstnanec A. Osobní data Jméno a Příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

K


ar

t a č . ...

1a

Pohlaví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Věk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Zkušenosti Uveďte Váš nejvyšší dosažený stupeň vzdělání : Základní škola Učiliště Střední škola s maturitou VŠ – bakalářské VŠ – magisterské VŠ – doktorské a vyšší Jiné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. Současné zaměstnání C.1. Podrobnosti prací. Závazku Společnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zaměstnanec od . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Současné pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oblast, ve které momentálně pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Na jaké pozici pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jaké aktivity momentálně vykonáváte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jak dlouho působíte na Vaši současné pozici? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.2. Prováděné činnosti 2.1.a. Jaké teoretické znalosti vyžaduje práce na Vaší pozici? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.b. Jaké znalosti opravdu výborně ovládáte a využíváte v práci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.a. S ohledem na činnosti, které v práci vykonáváte, jaké dovednosti jsou na Vaší pracovní pozici vyžadovány? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

>

K


ar

t a č . ...

1a

1° První individuální rozhovor Sběr dat a registrační karta >>> Zaměstnanec 2.2.b. Jaké schopnosti opravdu výborně ovládáte a využíváte v práci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.a. S ohledem na činnosti, které v práci vykonáváte, jaké osobní vlastnosti jsou na Vaší pracovní pozici vyžadovány? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.b. Jaké osobní vlastnosti opravdu využíváte v práci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.a. Které z vykonávaných činností Vás baví a jste s nimi spokojeni? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.b. Které Vás nebaví, nebo s nimi jste méně spokojen/a? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5. S jakým technickým vybavením (nástroje, stroje, prostory) jste spokojeni? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6. Se kterými ne? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53


1° První individuální rozhovor Sběr dat a registrační karta >>> Zaměstnanec 2.7. Do jaké míry jste samostatní a můžete sami zasahovat do práce?

K

54

ar

t a č . ...

1a

Mám absolutní možnost rozhodovat se sám v rámci činností mi svěřených Mám částečnou možnost rozhodovat se sám v rámci činností mi svěřených, někdo na mě dohlíží Nemám žádnou pravomoc v rozhodování se samostatně 2.8. Mé vztahy s kolegy jsou: Velmi dobré Dobré Povrchní Negativní Proč?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... 2.9. Mé vztahy k nadřízeným jsou: Velmi dobré Dobré Povrchní Negativní Proč?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... D. Vaše předchozí pracovní zkušenosti D.1 1.1. Společnost. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Zaměstnanec od . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Současné pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Oblast, ve které momentálně pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Na jaké pozici pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6. Jaké činnosti momentálně vykonáváte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7. Důvod změny : Lepší platové podmínky Rodinné důvody Kariérní důvody Osobní důvody Nadstav zaměstnanců Propuštění. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

>

K


ar

t a č . ...

1a

1° První individuální rozhovor Sběr dat a registrační karta >>> Zaměstnanec D.2 1.1 Společnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Zaměstnanec od . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Současné pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Oblast, ve které momentálně pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Na jaké pozici pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Jaké činnosti momentálně vykonáváte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Důvod změny : Lepší platové podmínky Rodinné důvody Kariérní důvody Osobní důvody Nadstav zaměstnanců Propuštění. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E. Vaše dosavadní kariéra 1. Jaké činnosti jste v této společnosti vykonával? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Během doby, co jste zde pracoval/a, změnily se činnosti Vámi vykonávané? Ano

Ne

2.1 Pokud ano, uveďte jaké •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

56

1° První individuální rozhovor Sběr dat a registrační karta >>> Zaměstnanec 3. K profesnímu postupu došlo díky: Služební postup (počet odpracovaných let) Získané nové dovednosti Kariérní postup díky skvělým pracovním výsledkům . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Souvisí Vaše současná práce s Vašimi schopnostmi a dovednostmi? Ano, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Přejete si změnit pozici, ve které momentálně pracujete? Ano

Ne

5.2 Pokud ano, co byste změnil/a? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Jaké faktory by Vám tuto změnu usnadnily? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

K


ar

t a č . ...

1a

K


ar

t a č . ...

1a

1° První individuální rozhovor Sběr dat >>> Nezaměstnaní A. Osobní data Jméno a Příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pohlaví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Věk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Zkušenosti Uveďte Váš nejvyšší dosažený stupeň vzdělání : Základní škola Učiliště Střední škola s maturitou VŠ – bakalářské VŠ – magisterské VŠ – doktorské a vyšší C.1. Poslední zaměstnání Společnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zaměstnanec od...do . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Současné pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oblast, ve které jste pracoval/a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Na jaké pozici jste pracoval/a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jaké aktivity jste vykonával/a? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jak dlouho jste působil na této pozici? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.2. Prováděné činnosti 2.1.a. Jaké teoretické znalosti vyžaduje práce na Vaší pozici? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.b. Jaké znalosti opravdu výborně ovládáte a využíváte v práci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.a. S ohledem na činnosti, které v práci vykonáváte, jaké schopnosti jsou na Vaší pracovní pozici vyžadovány? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

57

58

1° První individuální rozhovor Sběr dat >>> Nezaměstnaní 2.2.b. Jaké schopnosti opravdu výborně ovládáte a využíváte v práci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

K


ar

t a č . ...

1a

2.3.a. S ohledem na činnosti, které v práci vykonáváte, jaké osobní vlastnosti jsou na Vaší pracovní pozici vyžadovány? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.b. Jaké osobní vlastnosti opravdu využíváte v práci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.a. Které z vykonávaných činností Vás baví a jste s nimi spokojeni? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.b. Které Vás nebaví, nebo s nimi jste méně spokojen/a? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5. S jakým technickým vybavením (nástroje, stroje, prostory) jste spokojeni? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6. Se kterými ne? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

>

K


ar

t a č . ...

1a

1° První individuální rozhovor Sběr dat >>> Nezaměstnaní 2.7. Do jaké míry jste samostatní a můžete sami zasahovat do práce?: Mám absolutní možnost rozhodovat se sám v rámci činností mi svěřených Mám částečnou možnost rozhodovat se sám v rámci činností mi svěřených, někdo na mě dohlíží Nemám žádnou pravomoc v rozhodování se samostatně 2.8. Mé vztahy s kolegy jsou Velmi dobré Dobré Povrchní Negativní Proč?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... 2.9. Mé vztahy k nadřízeným jsou: Velmi dobré Dobré Povrchní Negativní Proč?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... D. Vaše předchozí pracovní zkušenosti D.1 1.1. Společnost. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Zaměstnanec od . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Současné pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Oblast, ve které momentálně pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Na jaké pozici pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6. Jaké aktivity momentálně vykonáváte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59

60

1° První individuální rozhovor Sběr dat >>> Nezaměstnaní 1.7. Důvod změny : Lepší platové podmínky Rodinné důvody Kariérní důvody Osobní důvodys Nadstav zaměstnancůy Propuštění. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... E. Vaše dosavadní kariéra 1. Zakládal/a jste si během své práce na budování Vaší kariéry? 2. Pokud ano, bylo to u té samé společnosti?

Ano

Ano

Ne

Ne

2.2 Pokud ne, uveďte prosím, jak k Vašemu profesnímu růstu došlo •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Pokud ano, jaké úkony jste v této profesi vykonával? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Musel jste během své profesní dráhy vykonávat různé druhy prací. Činností? Ano

Ne

3.1 Pokud ano, jaké? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. K profesnímu postupu došlo díky: Služební postup (počet odpracovaných let) Získané nové dovednosti Kariérní postup díky skvělým pracovním výsledkům Jiné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

K


ar

t a č . ...

1a

K


ar

t a č . ...

1b

1° První individuální rozhovor Karta s doplňujícími informacemi >>> Zaměstnaný uživatel

A. Profesní kariéra 1. Které momenty pro Vás byly významné v období než jste si našli práci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Jaké události Vám naopak napomohly k současné práci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Pokud ve svém zaměstnání toužíte po nějaké změně, co by podle Vás tuto změnu ulehčilo? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Přemýšlel jste, nebo přemýšlíte o nějakých nových projektech, činnostech nebo práci navíc v blízké budoucnosti? Ano

Ne

4.1 Pokud ano, o jakých? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B. Oblast potřeb a očekávání 1. Kdo Vás v práci nasměroval směrem, kterým jste se vydal/a? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Vybral/a jste si tuto změnu/zaangažovanost samovolně, nebo Vás požádalo vedení organizace? . . . . ........................................................................................... 3. S ohledem na Vaši současnou pracovní kondici, jaké jsou vaše základní požadavky? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Jak Vám může cesta, kterou Vám navrhneme pomoci naplnit tyto požadavky? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61

62


K


ar

t a č . ...

1b

5. Čeho doufáte, že během této cesty docílíte? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Co doufáte, že si z TALENTAGED odnesete? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

C. Oblast schopností a dovedností 1. Jaké schopnosti jsou Vaší silnou stránkou? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Které z těchto schopností nejste schopni zařadit do Vašeho pracovního života? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Jaké Vaše schopnosti si myslíte, že musíte stále zlepšit? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Jaké schopnosti z těch, které stále neovládáte byste se rád naučil? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Myslíte si, že budete schopen/schopna vylepšit své schopnosti díky činnostem, které Vám v rámci TALENTAGED navrhneme? Pokud ano, uveďte které . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pokud ne, proč? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D. Oblast hrozeb a příležitostí 1. Jaké závazky musíte ve svém každodenním pracovním životě plnit? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

>

K


ar

t a č . ...

1b


2. Jaké podpory se vám ve vašem pracovním i osobním životě dostává? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Pokud by se měnily pracovní podmínky, nebo byste musel/a vykonávat více úkonů, jaké by byly vaše podmínky, pod kterými byste další pracovní závazky přijal/a? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E. Starší zaměstnanci 1. Slyšel/a jste někdy o řízení starších zaměstnanců? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Co si myslíte o starších zaměstnancích? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Jaké vztahy jste měl se svými mladšími kolegy? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Cítíte se dostatečně oceňován Vaší organizací? Ano, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Znáte nějaké jiné programy určené zaměstnancům starším 45 let? Ano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Pokud ano, jaké? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... 6. Co by podle vás měla organizace udělat pro to, aby podpořila profesionalitu zaměstnanců nad 45 let? (např. zvýšení platu, školení, mentoring…) •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

64


7. V jakém smyslu jsou podle vás tito zaměstnanci výhodní pro organizaci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. V jakém jsou podle Vás naopak hrozbou? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

K


ar

t a č . ...

1b

K


ar

t a č . ...

1b

1° První individuální rozhovor Karta s doplňujícími informacemi >>> Nezaměstnaný uživatel

A. Profesní kariéra 1. Které momenty v období než jste si našli práci pro Vás byly významné? • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Jaké události Vám naopak napomohly k současné práci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Pokud ve svém zaměstnání toužíte po nějaké změně, co by podle Vás tuto změnu ulehčilo? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Přemýšlel jste, nebo přemýšlíte o nějakých projektech, nebo práci navíc v blízké budoucnosti? Ano

Ne

4.1 Pokud ano, o jakých? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B. Oblast potřeb a očekávání 1. Kdo Vás nasměroval směrem, kterým jste se vydal/a? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Vybral/a jste si tuto změnu/zaangažovanost samovolně, nebo Vás požádalo vedení organizace? . . . . ........................................................................................... 3. S ohledem na Vaši současnou pracovní kondici, jaké jsou vaše základní požadavky? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Jak Vám může cesta, kterou Vám navrhneme pomoci naplnit tyto požadavky? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65

66


K


ar

t a č . ...

1b

5. Čeho doufáte, že během této cesty docílíte? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Co doufáte, že si z TALENTAGED odnesete? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

C. Oblast schopností a dovedností 1. Jaké schopnosti jsou Vaší silnou stránkou? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Které z těchto schopností nejste schopni zařadit do Vašeho pracovního života? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Jaké Vaše schopnosti si myslíte, že musíte stále zlepšit? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Jaké schopnosti z těch, které stále neovládáte byste se rád naučil? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Myslíte si, že budete schopen/schopna vylepšit své schopnosti díky činnostem, které Vám v rámci TALENTAGED navrhneme? Pokud ano, uveďte které . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pokud ne, proč? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

>

K


ar

t a č . ...

1b


D. Oblast hrozeb a příležitostí 1. Jaké závazky musíte ve svém každodenním pracovním životě plnit? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Jaké podpory se vám ve vašem pracovním i osobním životě dostává? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Pokud by se měnily pracovní podmínky, nebo byste musel/a vykonávat více úkonů, jaké by byly vaše podmínky, pod kterými byste další pracovní závazky přijal/a? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E. Starší zaměstnanci 1. Slyšel/a jste někdy o řízení starších zaměstnanců? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Co si myslíte o starších zaměstnancích? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... 3. Jaké vztahy jste měl se svými mladšími kolegy? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... 4. Cítíte se dostatečně oceňován Vaší organizací? Ano, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Znáte nějaké jiné programy určené zaměstnancům starším 45 let? Ano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Pokud ano, jaké? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................

67

68


6. Co by podle vás měla organizace udělat pro to, aby podpořila profesionalitu zaměstnanců nad 45 let? (např. zvýšení platu, školení, mentoring…) •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. V jakém smyslu jsou podle vás tito zaměstnanci výhodní pro organizaci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. V jakém jsou podle Vás naopak hrozbou? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

K


ar

t a č . ...

1b

K


ar

t a č . ...

2

1° První individuální rozhovor Adhezivní smlouva TALENTAGED Datum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Podepsaný. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prohlašuji, že yy Se budu aktivně účastnit projektu TALENTAGED, který se skládá z 10 skupinových sezení a 5 individuálních sezení. yy Jsem si vědom, že má aktivní účast v diskuzi výrazně přispívá k celkovému přínosu projektu yy Přijímám pravidla určena projektem yy Budu plnit pracovní návrh vytvořený společně se školitelem yy Budu spolupracovat na realizaci školení podáváním potřebných informací a plněním úkolů Podpis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Školitel yy Zavazuji se k uchování tajemství a nešíření informací získaných během školení yy Zavazuji se k aktivní podpoře účastníků školení během jeho celého průběhu yy Prohlašuji, že závěrečný projekt, který vypracuje každý z účastníků školení patří pouze dané osobě a ona sama se rozhodne, jak s ním dále naloží, či zda jej poskytne k diseminaci metodiky Podpis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69


1° PRVNÍ DEN Prezentace projektu a seznámení se ve skupině CÍL Prezentovat projekt a nástroj TALENTAGED Sestavení skupiny a seznámení se yy Očekávání účastníků, vysvětlení metodiky yy Individuální rozhovory, společná motivace – to vede k lepšímu vedení celé skupiny yy Analýza běžného společenského a firemního prostředí ve vztahu k účastníkům školení yy Identifikace kritických částí a zdrojů OBSAHS yy Prezentace návrhu projektu a nástin rozvrhu yy Představení školitele a účastníků yy Podepsání smlouvy yy Přeměna pracovního trhu: úvod do současné situace yy Odborný přístup: obecný úvod yy Představení našeho soukromého a profesionálního já NÁSTROJE Školící program a informační materiály o projektu TALENTAGED Představení účastníků: yy Mé jméno (Karta č. 3) yy Předmět, který nosím vždy při sobě (Karta č. 4) yy Mé očekávání (Karta č. 5) Možnost použití filmu zabývajícího se daný tématem Křížený rozhovor (Karta č. 6) nebo jiný nástroj

Mé jméno

5

t a č. .

4

Předmět, který nosím vždy při sobě

K

t a č. .

ar

Mé očekávání

ar

t a č. .

6

..

ar

K

3

..

K

t a č. .

..

ar

..

K

POZNÁMKY Existují různé možnosti a druhy nástrojů, které se k tomuto účelu dají použít. Vše zálesí na dané skupině, na tom, jak hluboce se daným tématem chtějí zabývat, kolik času je cvičení vyhrazeno atp.

Křížený rozhovor

71


1° PRVNÍ DEN Prezentace projektu a seznámení se ve skupině Mé jméno CÍLE yy Představit se ve skupině yy Posílit své narativní schopnosti OBSAH Každý jedinec představí sám sebe, své jméno atp. METODIKA A ZPŮSOB PROVEDENÍ TÉTO AKTIVITY Sestavte židličky do kruhu. yy Školitel představí sebe a následně vyzve účastníky, aby provedli to samé. Každý účastník napíše své jméno na papír (A4 složený natřikrát). Okolo svého jména mohou nakreslit své logo, nebo si jmenovku jakkoliv stylizovat a personalizovat. yy Účastníci se střídají a jeden po jednom ostatním sdělí své jméno, co má rád, jak mu ostatní mohou říkat atp. ČAS 2 minuty na účastníka.

K

72

ar

t a č . ...

3

K


ar

t a č . ...

4

1° PRVNÍ DEN Prezentace projektu a seznámení se ve skupině Předmět, který nosím vždy při sobě Cíle Představení se a podpora vytvoření skupiny Budování/podněcování schopností vyprávění Obsah Individuální představení se prostřednictvím předmětu. METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE Účastníci jsou vyzvání k výběru jednoho z předmětů běžného užívání, který s sebou běžně nosí (v jejich peněžence, v kapse, v tašce), prostřednictvím kterých vyprávějí každodenní anekdoty nebo konkrétní události svého života. Čas Dvě až tři minuty na každého účastníka

73


1° PRVNÍ DEN Prezentace projektu a seznámení se ve skupině Mé očekávání CÍLE Poukázat na očekávání a obavy každého z účastníků školení TALENTAGED. Ujistit se, že účastníci rozumí cílům a obsahu projektu OBSAH Analýza a diskuze jednotlivých faktorů motivace účastníků. METODIKA A ZPŮSOB PROVEDENÍ Školitel rozdělí tabuli na čtyři části, do kterých vypíše následující otázky: yy Co vím o tomto školení? yy Čeho dosáhnu tím, že se jej účastním? yy Jaké mám obavy týkající se tohoto školení? yy Co můžu udělat pro to, aby pro mne toto školení bylo úspěšné? Účastníci na otázky odpoví anonymně, formou post-it nálepek své odpovědi zařadí k příslušné otázce. Účastníci si poté spolu se školitelem projdou odpovědi, školitel poukáže na to, co je podobné a co se naopak liší, znovu si připomenou cíl projektu a použitou metodiku. Po skončení školení si účastníci tabuli znovu připomenou, a uvidí, co se za tu dobu změnilo. ČAS 5-10 minut na zodpovězení otázek, 30 minut na diskuzi.

K

74

ar

t a č . ...

5

K


ar

t a č . ...

6

1° PRVNÍ DEN Prezentace projektu a seznámení se ve skupině Křížený rozhovor CÍLE Nechat účastníky připomenout si momenty, kdy někdo ocenil jejich schopnosti. Naučit je chválit sebe sama před ostatními. Posílit vztahy ve skupině, naučit se poslouchat a efektivně mluvit o svých schopnostech. OBSAH Skupinky se rozdělí na dvojice. Každá dvojice probírá následující témata: yy Své dovednosti, schopnosti, úspěchy, které jim chválí okolí yy Co je baví a naplňuje yy Co jim naopak činí potíže METODIKA A POSTUP Každý účastník má 10 minut na vyzpovídání své dvojice. Pokládané otázky se týkají pracovních zkušeností, které druhého posunuly kariérně dopředu, nebo jej jinak obohatily. Účastník si dělá poznámky, a to, co se od své dvojice dozvěděl později sdělí celé skupině. Po 10 minutách si dvojice prohodí role, ten, kdo vyzpovídal je nyní vyzpovídán. ČAS 10 minut na účastníka, dvě hodiny celkem.

75


2° DRUHÝ DEN

Sebe vnímání, posílení sebevědomí CÍL yy Usnadnit identifikaci vlastních dovedností prostřednictvím hodnocení svých současných a minulých zkušeností yy Podpora aktivní účasti v diskuzi všech přítomných yy Rozvoj v oblasti sebehodnocení yy Uvědomění si sama sebe a svého pracovního vystupování OBSAH yy Podpoření vztahů ve skupině, sdílení zkušeností yy Zkušený přístup k definování profesních profilů (rozdíly mezi zkušenostmi, rolemi a dovednostmi) yy Prezentace hodnotících karet a analýza potřeb definovaných školením, která bude dále rozvíjena v průběhu školení individuálně s každým účastníkem, sdílení výsledků v malých skupinách s následnou diskuzí. NÁSTROJE Jsem, mám, chtěl/a bych (karta č. 7) Čeho jsem schopný (karta č. 8) Přídavná jména, která mě vystihují (karta č. 9) Úvod do problematiky dovedností a schopností: yy Brainstorming yy Vysvětlení pojmů, např. prezentace Evropského Rámce Kvalifikací Programu Celoživotního Učení

K C A č. .

3

a

C A č. .

4

a

C A č. .

5

..

2

a

..

C A č. .

..

a

..

K art

Přídavná jména, která mě vystihují

C A č. .

1

Čeho jsem schopný

.

..

a

.

K art

9

t a č.

8

K art

t a č.

K art

ar

ar

Jsem, mám, chtěl/a bych

K art

7

.

..

K

t a č.

..

ar

..

K

Úkol na doma : hodnotící karty 1-5

77


2° DRUHÝ DEN

Sebe vnímání, posílení sebevědomí Jsem, mám, chtěl/a bych Cíle Podpora vytvoření a socializace skupiny.

K

78

ar

t a č . ...

7

Zahájení sebereflexe vlastního představení. Obsah Představení se prostřednictvím fotografií. METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE yy Karta je distribuována a účastníci jsou vyzváni k dokončení navrhovaných vět yy Použití fotografie, všichni stojí v řadě, analyzují foto dokumentaci (předem připravenou na stole) a bez jejich přesouvání identifikují tři fotografie vyjadřující určenou charakteristiku. yy Všichni se vrátí na své místo a otočí dolů vybrané fotografie a jejich obsah. yy Postupně každý představuje vybrané fotografie, a to, co vyjadřují, co je napsáno v kartě, a to bez jakýchkoliv připomínek ze strany ostatních Čas Třicet až čtyřicet minut.

>

K


ar

t a č . ...

7

2° DRUHÝ DEN

Sebe vnímání, posílení sebevědomí Jsem, mám, chtěl/a bych Bez dlouhého přemýšlení vyplňte následující tabulku, vysvětlete všechny aspekty nebo všechna přání, která vás nejlépe popíšou. Jsem… ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Mám… ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Chtěl bych mít… ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

79


2° DRUHÝ DEN

Sebe vnímání, posílení sebevědomí Čeho jsem schopný Cíle Rozvoj / posílení povědomí o vlastních schopnostech / možnostech.

K

80

ar

t a č . ...

8

Umožnění socializace a kreativity ve skupině. Obsah Přehodnocení schopností vyjádřených v pracovních i neformálních kontextech. Identifikace a tříbení oblastí osobního zájmu a schopností. METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE yy První karta „Co jsem schopný udělat“ je rozdána účastníků a ti jsou vyzváni, aby vypracovali seznam nejméně dvaceti „schopností“, týkajících se pracovního i nepracovního kontextu, doporučení: »» nebýt na sebe příliš přísný »» neodbočit k oblasti chování ” (Jsem schopný se zlobit atd.) »» neobávat se, pokud po udělených deseti minutách nemají účastníci vyplněný seznam yy Školitel/mentor každého účastníka vyzve k hlasitému přečtení své karty, nabádá zbytek skupiny k zachycení návrhů a podněcuje k dokončení jejich vlastního seznamu yy V tomto bodě je rozdán druhý papír s dalšími pokyny (deset minut) yy Skupinové sezení. Diskuse o dojmech uvědomění účastníků, že mají schopnosti a dovednosti. Úvod do pojetí sebevědomí a sebehodnocení. Čas Celkem dvě hodiny.

>

K


ar

t a č . ...

8

2° DRUHÝ DEN

Sebe vnímání, posílení sebevědomí Čeho jsem schopný Sepište si co nejobsáhlejší seznam všech věcí, které jste schopni udělat. Začněte s „Já umím...“ a používejte pouze „akční slovesa“. Snažte se být přesní a praktičtí, nezapomeňte na schopnosti, které se zdají být jednoduché a nevýznamné, a neberte v potaz pouze oblast povolání, ale celkově zkušenosti ze svého každodenního života. Např. Umím plavat, hrát fotbal, psát básně, jezdit na motorce, vařit, tančit atd.

1

Umím...

2

Umím...

3

Umím...

4

Umím...

5

Umím...

6

Umím...

7

Umím...

8

Umím...

9

Umím...

10

Umím...

11

Umím...

12

Umím...

13

Umím...

14

Umím...

15

Umím...

16

Umím...

17

Umím...

18

Umím...

19

Umím...

20

Umím...

81


2° DRUHÝ DEN

Sebe vnímání, posílení sebevědomí Čeho jsem schopný Přečtěte si ještě jednou, co jste si zapsali a v případě, že vás napadne něco dalšího, doplňte. Nyní, napište „X“ k činnostem podle tohoto návodu : yy činnosti, které rádi děláte yy činnosti, které jste schopni zvládnout, i když je nemáte rádi Čtěte pozorně znovu celý seznam, pokuste se zjistit, zda se zde vyskytují určité skupiny dovedností nebo schopností (např.: umělecké, ruční práce, technické atd.).

K

82

ar

t a č . ...

8b

K


ar

t a č . ...

9

2° DRUHÝ DEN

Sebe vnímání, posílení sebevědomí Přídavná jména, která mě vystihují Cíle Zlepšení individuální subjektivity. Podněcování schopnosti sebehodnocení a popisu. Obsah Rozpoznání vlastních osobních vlastností, a to i ve své proměnlivosti, složitosti a rozporech. Úvahy o hodnotě a významu přisouzeného vybranými přídavnými jmény. METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE yy Účastníci musí pečlivě přečíst seznam přídavných jmen napsaných na kartě a vyzdvihnout / poukázat pouze na ty, které s nimi korespondují. yy V tomto bodě jsou požádáni, aby vyplnili dva seznamy na novém listě: bílý a černý seznam, kde budou opakovat dříve zjištěná přídavná jména, která definují silné a slabé stránky jejich charakteru. yy Někteří z nich mohou vyplnit šedý seznam, kde mohou napsat například pozitivní přídavná jména, která je uvedla do nesnází nebo naopak. yy Skupinové sezení. Sebe reflexe a hloubková analýza osobních vlastností s ohledem na vlastní zkušenosti a životní fáze Čas Celkem přibližně třicet až čtyřicet minut.

83

84


Sebe vnímání, posílení sebevědomí Přídavná jména, která mě vystihují Vyberte ta přídavná jména, která realisticky odpovídají vašemu charakteru, nezvažujte vlastnosti, které nemáte. yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy

realistický nespokojený bojovný efektivní obezřetný nezávislý přísný odpovědný poslušný vážný zranitelný závistivý praktický roztržitý inovativní umluvený přísný přívětivý prchlivý organizačně schopný puntičkář vytrvalý pesimista k dispozici pomalý schopný pracovat ve skupině nerozhodný

yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy

metodický konstantní smělý optimista pokrytecký nestranný diplomatický legrační neměnný ležící logický skromný emotivní odpovědný křehký imaginativní přesvědčivý zarážející rychlý nedůtklivý houževnatý autoritářský sebepozorovací idealista bystrý geniální nestálý

yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy

tvrdohlavý klidný sentimentální moudrý úzkostlivý pracovitý náladový nepořádný tolerantní vedoucí dominantní upřímný sektářský vyrovnaný tvůrčí požitkář ambiciózní bázlivý svědomitý snob schopný vyjednávat perspektivní rezervovaný týmový

Jakmile jste určili přídavná jména, která vás nejvíce vystihují, napište prosím „bílý“ a „černý“ seznam.

K

2° DRUHÝ DEN

ar

t a č . ...

9


3° TŘETÍ DEN

Schopnosti a hodnoty CÍL yy Identifikovat, ohodnotit a zlepšit osobní schopnosti a vlastnosti yy Identifikovat formální a neformální znalosti OBSAH yy Přehled různých schopností, cvičení na jejich rozpoznání a popis yy Pozorování a podrobná analýza karet účastníků, kteří je dříve samostatně vyplnili yy Osobní a profesní hodnoty, volby v pracovním životě NÁSTROJE Hyde Park (karta č. 10) Diskuze týkající se karet Hodnocení kompetencí Moment, kdy jsem byl v něčem úspěšný (karta č. 11) Strom odbornosti (karta č. 12) Mé hodnoty (karta č. 13)

K

t a č. .

12

Moment, kdy jsem byl v něčem úspěšný

Strom odbornosti

t a č. .

..

ar

11

K

ar

Hyde Park

t a č. .

14

Mé profesní hodnoty

ar

t a č. .

..

K

10

ar

..

K

t a č. .

..

ar

..

K

Mé profesní hodnoty (karta č. 14)

13

Mé hodnoty

85


3° TŘETÍ DEN

Schopnosti a hodnoty Hyde Park CÍL Připravit účastníky na samostatné hodnocení toho, co se během školení naučili a čeho dosáhli. OBSAH Účastníci mezi sebou sdílejí své dojmy, emoce a obavy. METODIKA A POSTUP Na začátku schůzky školitel představí Hyde Park jako místo pro proslov, které každý může využít pro sdělení svých osobních pocitů. Během tohoto cvičení školitel nic neříká, nenavrhuje další témata ani neurčuje, kdo bude mluvit jako další. ČAS 30 minut.

K

86

ar

t a č . ...

10

K


ar

t a č . ...

11

3° TŘETÍ DEN

Schopnosti a hodnoty Úspěšná zkušenost CÍLE Usnadnění určení jednotlivých strategií, zdrojů a dovedností a schopnosti mluvit o sobě v kladných hodnotách. OBSAH Přehled zkušeností a obtíže, které byly úspěšně překonány. METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE Písemné nebo ústní individuální cvičení, kterému předchází příklad ze strany školitele / poradce. Dobrovolná interpretace některých zkušeností v rámci skupinového sezení. Školitel / poradce v tomto cvičení vyzývá účastníky k představení odpovídajících údajů s jejich vlastní životní/pracovní zkušeností, k identifikování prvků a fází kontinuity a změny. ČAS Patnáct minut individuální práce a třicet minut skupinové sezení. VARIACE: Křížový rozhovor

87


3° TŘETÍ DEN

Schopnosti a hodnoty Úspěšná zkušenost Počáteční situace ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Provedené akce ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Získané výsledky ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Jméno :

K

88

ar

t a č . ...

11

K


ar

t a č . ...

12

3° TŘETÍ DEN

Schopnosti a hodnoty Strom odbornosti OBSAH Tato aktivita následuje po aktivitách zahrnutých v kartě č. 11. Každý účastník si vybere tři dovednosti, které si myslí, že velmi dobře ovládá. Ty může sepsat na post-it papírky. Ty dále umístí na obrázek stromu, který bude vyvěšený ve formě plakátu v učebně a bude poukazovat na schopnosti všech účastníků.

89


3° TŘETÍ DEN

Schopnosti a hodnoty Strom odbornosti

K

90

ar

t a č . ...

12

K

K


ar

t a č . ...

13

ta ar

č . ...

14

3° TŘETÍ DEN

Schopnosti a hodnoty Mé hodnoty Cíle Rozpoznání osobní, sociální a pracovní identity pomocí identifikace vlastního hodnotového systému s ohledem na vlastní osobnostní rozvoj. Obsah yy Identifikace vlastních osobních hodnot. yy Uvědomění si osobní síly METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE yy Lektor / poradce rozdá karty týkající se hodnot a žádá, aby je všichni uspořádali sestupně podle významu (první bude nejdůležitější, poslední nejméně důležité), poskytne krátkou definici každé z nich a použije tužku pro provedení oprav a úprav. Pokud někdo chce, může přidat hodnotu, která není zahrnuta v seznamu. Není dovoleno dávat stejný význam dvěma nebo více hodnotám nebo tvořit balíčky hodnot. yy Mezitím lektor / poradce připraví list se seznamem jmen účastníků a dvou sloupců. yy Každý je pak požádán, aby stanovil hodnotu, která je pro něj nejdůležitější a co se naopak ukázalo jako poslední v seznamu klasifikací, a tato dvojice hodnot je zapsána u jmen účastníků. yy V tomto bodě je otevřena kolektivní diskuse o hodnotách, které se objevují nejčastěji nebo jsou naopak nedoceněné. Rovněž se diskutuje, jestli jsou vybrané hodnoty charakteristické spíše pro muže či ženy, případně, jestli účastníci uspějí v individuálním spojení různých hodnotových priorit v jednotlivých fázích jejich života. Obecně platí, že ve všech skupinách je „moc“ kladen na poslední místo a je označeno jako záporná hodnota. yy V tomto bodě lektor / poradce žádá ty, kteří prezentovali výše zmíněné hodnocení, aby vyjádřili definici moci, a navrhuje definici slova, které odkazuje k pojmům jako je schopnost, možnost něco udělat, jednat, uskutečňovat. yy Každý je pak požádán, aby přehodnotil svůj názor a identifikoval důležité a významné lidi, nositele zdravé, pozitivní energie. yy Další krok: každý je požádán, aby si vzpomněl na sociální, ne důvěrné nebo soukromé, situace, kdy měl moc a využil jí. yy Jaké pocity tato rekonstrukce vyvolává? Jak toto racionální / emocionální zpracování upravuje předchozí klasifikaci? Jaký význam dáváme moci v našich životech? Čas Deset minut na vytvoření seznamu, přibližně dvě hodiny celkově. UPOZORNĚNÍ Toto cvičení je velmi citlivé jak pro lektora / poradce, tak pro účastníky a vyžaduje více pozornosti, taktu a času, než ostatní. Je to však nicméně silný a účinný nástroj schopný produkovat velmi významné výsledky v procesu osobnostní síly. Je možné provést jemnější verzi užitím karty hodnot spolu s osobní klasifikací a úvahami o změně hodnotové hierarchie v různých fázích a podmínkách života. V každém případě je to základní nástroj.

91

92


Schopnosti a hodnoty Mé hodnoty Jméno : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . HODNOTY •

Rodina

•

Přátelství / láska

•

Sociální závazek

•

Duševní závazek

•

Politický závazek

•

Profesní úspěch

•

Síla

•

Bezpečnost

•

Vlastní úspěch

•

Peníze

•

Duševní zdraví

•

Zdraví

•

Zábava

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

K

3° TŘETÍ DEN

ar

t a č . ...

13

K


ar

t a č . ...

14

3° TŘETÍ DEN

Schopnosti a hodnoty Mé profesní hodnoty Které hodnoty jsou podle Vás důležité v pracovním životě? (prosím seřaďte je dle důležitosti od 10 k 1) •

Naučit se nové věci

•

Kariérní úspěchy

•

Vysoká odměna

•

Být zodpovědný/á za svěřené úkoly

•

Volnost v organizaci vlastních úkolů

•

Jistota práce

•

Příjemné pracovní prostředí

•

Kariérní růst

•

Spolupráce s ostatními

•

Flexibilní pracovní doba

93


4° ČTVRTÝ DEN Hodnocení schopností a analýza problematiky starších pracovníků CÍL yy Přehodnotit znalosti a dovednosti rozeznávané v pracovním a společenském kontextu. Úvod do problematiky ukončení pracovního poměru se zaměřením na kritické aspekty pracovní kariéry a životních událostí. yy Ohodnocení předchozích schůzek OBSAH yy Odbornost jako dynamický přístup k osobním zdrojům a strategiím yy Analýza vlastních a potenciálních zdrojů yy Analýza vlastních pracovních schopností, zodpovědnosti atp. yy Znalosti / dovednosti / schopnosti: silné a slabé stránky. NÁSTROJE Hyde Park (karta č. 10) Samostatné vypracování, práce ve skupinách, diskuze na témata uvedené v kartách Hodnocení Kompetencí Pomeranč (karta č. 15) Když mi bylo 30, 40, 50… (karta č. 16) Slovo o cestě školení (karta č. 17) ÚKOL NA DOMA: Práce na kartách Hodnocení kompetenci Příprava na workshop sebevnímání, karty 23 – jak mne vidí ostatní. Rozhovor se 3-4 spolupracovníky, v případě nezaměstnaných se sociálními pracovníky

ar

K

15

Pomeranč

t a č. .

16

Když mi bylo 30, 40, 50…

17

Slovo o cestě školení

ar

t a č. .

..

t a č. .

..

ar

Hyde Park

t a č. .

K

K

10

ar

..

K

t a č. .

..

ar

..

K

POZNÁMKY Pokud se školení zaměřuje na střední-vysoký management organizace nebo smíchané skupiny, kde jsou někteří nadřízeni přítomni, je třeba předem poukázat na jejich zkušenosti a schopnosti.

18

Starší lidé jsou pryč

95


4° ČTVRTÝ DEN Hodnocení schopností a analýza problematiky starších pracovníků Pomeranč CÍL Zvýšit proaktivní přístup účastníků školení Vyzkoušet si na vlastní kůži obavy, snahu, úspěch, fáze objevování něčeho nového atp. OBSAH Využití netradičních nástrojů a postupů (ovoce, snězení ho, stání místo sezení atp.) POUŽITÁ METODIKA A POSTUP yy školitel připraví košík s pomeranči, kterých je o něco více, než účastníků. Košík položí doprostřed místnosti. Vyzve skupinu, aby se postavila do kruhu, každý účastník si vezme jeden pomeranč. yy Každý má několik minut na zkoumání pomeranče, jeho póry, skvrny… yy Poté všechny pomeranče vloží zpět do košíku, školitel je promíchá yy Každý účastník si v tichosti najde zpět svůj pomeranč yy Pomeranč každý oloupe kolem dokola tak, aby nepoškodil jeho slupku a pomeranč sní/vyzkouší yy poté probíhá diskuze mezi účastníky, porovnávají chuťové rozdíly pomerančů Na konci cvičení je školitel vyzve k: yy Vyjádření postřehů a komentářů k tomu, jak kterou fázi účastníci prožívali yy Definování cíle cvičení Toto školení je navrženo ADVP metodikou, která bývá používána k uvědomění si času pro sebe, podrobnému zkoumání každého z nás a našeho místa na pracovním trhu, životní změny, pozornost atp. Pomeranč symbolizuje lidi a jejich život – jde o bohaté, výrazné ovoce, hodnotíme a těšíme se z jeho barvy, chuti, jeho jednotlivé části v různých formách – čerstvý i sušený pomeranč, v marmeládách, salátech atp. ČAS Okolo půl hodiny.

K

96

ar

t a č . ...

15

K


ar

t a č . ...

16

4° ČTVRTÝ DEN Hodnocení schopností a analýza problematiky starších pracovníků Když mi bylo 30, 40, 50… Cíle Zaměření se na kritičnost a aspekty týkající se změn při procesu stárnutí a s tím spojené stereotypy. Obsah Analýza jednotlivých vjemů / zkušenosti se změnami týkajících se osobních postojů / chování a prostředí. METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE Příprava karty s názvem „ Když mi bylo 30, 40, 50...“, tato karta je rozdělená do dvou sloupců: yy První se týká individuálních pocitů a chování, druhý se týká postoje druhých / chování (sociálně-pracovní prostředí) k nim. yy Účastníci se zamýšlejí nad svou vlastní zkušeností a pomocí poznámek vyvěšují své odpovědi v obou sloupcích. yy V plenárním zasedání jsou odpovědi analyzovány a uspořádány do skupin a dle daných kritérií. yy Shrnutí a diskuse na skupinovém sezení. Čas Patnáct minut individuální práce, čtyřicet pět minut práce na skupinovém sezení, celkem hodina.

97


4° ČTVRTÝ DEN Hodnocení schopností a analýza problematiky starších pracovníků Slovo o cestě školení Cíle Zapojení účastníků a jejich zkušeností. Testování metody spolupráce a účinnosti v pracovní skupině. Obsah Cvičení týkající se komunikace, tvořivosti, hodnocení. METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE yy Na konci čtvrtého dne, lektor / poradce žádá skupinu o zhodnocení předchozích setkáních, to za použití: slovesa nebo přídavného jména, příslovce nebo jména slavné osobnosti či názvu knihy / filmu. yy Lektor / poradce všechna slova zapisuje. V případě, že není skupina početná, je možné uskutečnit dvě kola. Pokud skupina není početná, na požádání je možné druhé kolo tabulky. yy Pro účely zapisování lektor / poradce navrhuje diverzifikovat typologii a druhy slov. yy V tomto bodě jsou vytvořeny podskupiny a účastníci musí vymyslet příběh: detektivní příběh, článek nebo báseň s využitím všech shromážděných slov, a to ve stejném pořadí a bez jejich úpravy. Je dovoleno přidat minimální množství podstatných jmen, sloves, příslovci a spojek tak, aby byl text správný a použitelný. yy Rozhodující je rovněž omezení doby realizace tohoto cvičení, neboť donutí skupiny se rychle zorganizovat, poukázat na různé role a iniciativu / spolupráci / styly výkonu. yy Po patnácti minutách jsou texty přečteny mluvčím, kterého si každá skupina vybere. yy V rámci skupinových sezení lektor / poradce hodnotí různé způsoby práce, výkonnost skupiny a zkušenosti každého jednotlivého člověka Čas Přibližně půl hodiny.

K

98

ar

t a č . ...

17

K


ar

t a č . ...

18

4° ČTVRTÝ DEN Hodnocení schopností a analýza problematiky starších pracovníků Starší lidé jsou pryč Cíle Analýza stereotypních obrazů souvisejících se starším věkem, přemýšlení o současném nebo trpěném stereotypním chování ve vztahu k věku. METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE yy Napište na tabuli název cvičení „starší lidé jsou pryč“ (bez specifikace věku skupiny „starších lidí“) (můžete odkazovat na film „Den bez Mexičana“, S. Arau v roce 2004) yy Vyzvěte účastníky k tomu, aby si představili situaci jako je tato: „Jednou ráno se probudíte a všichni staří lidé jsou pryč...“ Ať každý člověk napíše krátké poznámky, které budou připojeny k tabuli s ohledem na následující otázky: »» Jak jsme si uvědomili, že jsou pryč? »» Jaké změny to v mém dni způsobí? »» Jaké změny to způsobí ve společnosti? Vyzvěte účastníky k moderované diskusi - úvahy o stereotypech týkajících se stáří. Nápověda: »» Má zmizení starších přinést pozitivní nebo negativní změny? »» Představují starší lidé hodnotu nebo zátěž? »» Jakou roli mají starší lidé v ekonomice? »» Kdy jsme starší? Je to otázka věku nebo něčeho jiného? »» Jakými stereotypy starší lidé trpí? »» Jaké dopady mají tyto stereotypy? »» Jak by to bylo možné „odhalit“ tyto stereotypy? Čas 10 minut individuální práce, 30 minut diskuse na skupinovém sezení.

99


2° Druhý individuální rozhovor CÍLE yy Hodnocení uvědomění si podmínek pro starší pracovníky yy Sebe propagace, delegace, nápomocné schopnosti OBSAH yy Systematizace cesty školení yy Identifikace rozvojových oblastí a příležitostí yy Revize karet určených k domácímu cvičení NÁSTROJE Strukturovaný dotazník pro průzkum odborných dovedností pro více než 50 pracovníků a manažerů (karta CA č. 6) Různé CA karty Další dokumenty a nástroje shromážděné a vytvořené účastníky, které by mohly být užitečné pro jejich osobní a profesní plánu rozvoje

K art

C A č . ..

6

.

a

101


5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními CÍLE yy Získání sebehodnotících schopností jako zdroj profesního růstu yy Propagace celoživotního učení a možností individuálního vzdělávání OBSAH yy Sebehodnotící workshop yy Hry na řeč těla – hry jsou velmi nápomocné pro procvičení a lepší zapamatování si probíraného tématu. Zakládají se na zážitkovém učení, využívají symboly a pracují s emocemi. Výběr her na dané téma je na školiteli. yy Funkce celoživotního vzdělávání v plánování osobního a pracovního života yy Důležitost touhy v životě lidí NÁSTROJE yy Hyde Park (karta č. 10) yy Práce na hodnocení kompetencí yy Sebehodnotící workshop (karty 19-22) yy Rozhovor: jak mne vidí ostatní? (karta č. 23) yy Deset příkladů jak žít svůj život (karta č. 21) ÚKOL NA DOMA : Karty hodnocení kompetencí

K

Jak vnímám ostatní

Jak mě vnímají ostatní

t a č. .

22

..

t a č. .

23 ar

Rozhovor: jak mne vidí ostatní?

t a č. .

..

K

ar

24

..

t a č. .

21

ar

Vnímání sebe sama

t a č. .

20

ar

19

K

K

ar

Hyde Park

t a č. .

..

K

10

ar

..

K

t a č. .

..

ar

..

K

POZNÁMKY Pokud se školení zaměřuje na střední-vysoký management organizace nebo smíchané skupiny, kde jsou někteří nadřízeni přítomni, je třeba předem poukázat na jejich zkušenosti a schopnosti.

10 příkladů jak žít svůj život

Johariho okno

103


K

ta ar

č . ...

K

Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními

ta ar

č . ...

ta r a

č . ...

Sebehodnotící a hodnocení workshop Tato část školení má v úmyslu informovat účastníky o problematice týkající se sebevnímání a toho, jak nás vnímají ostatní. To je také užitečné pro následné sebehodnocení a hodnocení ostatními. Specifické činnosti, ze kterých se tato část školení skládá, jsou představeny zvlášť pro jednodušší porozumění a musejí být používány v návaznosti na sebe. CÍLE yy Porozumění tomu, co ovlivňuje vnímání sama sebe, ostatních a našeho okolí yy Porozumění jak toto vnímání ovlivňuje naše kompetence a kompetence lidí okolo nás yy Analýza některých z nejčastějších narušení procesu vnímání yy Zamyšlení se nad mapami vnímání yy Zamyšlení se nad naším stylem podávání zpětné vazby, vzájemného hodnocení a komunikace mezi lidi OBSAH Využití různých karet k hodnocení sebe sama i ostatních Činnosti zaměřené na porovnávání a komunikaci Teoretický úvod do konceptu procesu vnímání a vysvětlení pojmů. METODIKA A POSTUP Práce ve skupinkách 4-5 lidí, využívání dialogu a rozhovorů mezi sebou ČAS Dvě hodiny POTŘEBNÉ MATERIÁLY yy Vnímání sebe sama (Karta č. 19) yy Jak vnímám ostatní (Karta č. 20) yy Jak mě vnímají ostatní (Karta č. 21) yy Johariho okno (Karta č. 22) yy Tabule, papíry, tužka, fix

t a č . ...

ar

K

5° PÁTÝ DEN

K

104

19 20 21 22

K


ar

t a č . ...

19

5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními Vnímání sebe sama METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE yy Lektor představí workshop krátkým teoretickým úvodem o procesu vnímání a sebeprezentace. yy Pokud je to nutné, jako příklad použijte cvičení z křížového rozhovoru: (např. stará žena / mladá žena atd.). yy Účastníci jsou rozděleni do skupin po 4/5 lidech. Je lepší, když se skupina skládá z lidí, kteří se navzájem znají. yy Každá osoba samostatně vyplní Materiál 1 „Vnímání sebe sama“ (karta 17) na základě těchto pokynů: „Podle představy, jak sami sebe vidíte, vyplňte rychle materiál, napište první myšlenku nebo představu, která vám přijde na mysl. V tomto kroku nemusíte navzájem komunikovat.

105


5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními Vnímání sebe sama Jméno :

Jak vidíte sám sebe? Slova / představa

Kdybych byl zvíře, byl bych... Slova / představa

Kdybych byl rostlina, byl bych... Slova / představa

Kdybych byl předmět, byl bych... Slova / představa

Jaké bude mé „místo“ v budoucnu? Slova / představa

K

106

ar

t a č . ...

19

K


ar

t a č . ...

20

5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními Jak vnímám ostatní METODIKA A POSTUP Práce ve skupinkách, každý člověk vyplní matici 2 „Moje představa o ostatních“ (karta 20), a to samostatně, dle následujících pokynů: „Podle obrázku máte ohodnotit každého z vašich spolužáků. Napište prvních pět věcí, které Vás o nich napadnou. Prozatím mezi sebou nemluvíte.

107


5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními Jak vnímám ostatní Jméno :

Popiš nebo nakresli: Jak jej vnímáš?

Pokud by byl zvíře, byl by

Pokud by byl rostlina, byl by

Pokud by byl nějaký předmět, byl by

Co bude dělat v budoucnu? Jaké je jeho místo v životě?

Osoba A

Osoba B

Osoba C

Osoba D

Osoba E

Jméno:

Jméno:

Jméno:

Jméno:

Jméno:

K

108

ar

t a č . ...

20

K


ar

t a č . ...

21

5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními Jak mě vnímají ostatní METODIKA A POSTUP yy V tomto bodě školitel poukazuje na pojetí kognitivní mapy a na význam zpětné vazby. yy Účastníci pak pokračují v práci na vnímání ostatních skupině, pomocí matice 3 „Představa, že ostatní mají o mně“ (karta 19): „Každý účastník bude jeho / její tabulku sdílet se skupinou a dohromady budou vytvářet klíčové pojmy kognitivní mapy. Dále si budou vyměňovat informace o tom, jak vnímají sami sebe a jak je vnímají ostatní »» V tomto okamžiku se vrací školitel a navrhuje některé otázky a podněty k zamyšlení: Co může být odvozeno od slova nebo obrázky napsaného pro každého člověka? »» Používali jste kategoriální přídavná jména? (dobrý, špatný, jednoduchý, složitý) »» Liší se Vaše popisy pro každého účastníka? »» Jak široký nebo úzký je váš pojmový systém? »» Pojďme si porovnat to, jak se vnímáme sami, a jak nás vnímají ostatní! »» Jak se cítíte, když se máte ohodnotit sami? Jsme schopni přijímat kritiku, aniž bychom se začali okamžitě obhajovat? »» Je hodnocení ostatních relevantní anebo jste používali spíš stereotypy?

109


5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními Jak mě vnímají ostatní Jméno :

Popiš nebo nakresli: Jak mě vnímá?

Pokud bych byl zvíře, byl bych

Pokud bych byl rostlina, byl bych

Pokud bych byl nějaký předmět, byl bych

Co budu dělat v budoucnu? Jaké je mé místo v životě?

Osoba A

Osoba B

Osoba C

Osoba D

Jméno:

Jméno:

Jméno:

Jméno:

K

110

ar

t a č . ...

21

K


ar

t a č . ...

22

5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními Johariho okno METODIKA A POSTUP yy K účelu uzavření semináře a vypracování společné tabulky hodnocení slouží karta č. 22 Johanino mřížka. Ta umožňuje nastavit obdržené informace v pohledu zlepšení sebeuvědomění a individuální změny. yy Školitel navrhuje následující upřesnění otázky: »» Kolik odpovědí se shoduje? »» Jaké vlastnosti, které u sebe pozoruješ, ostatní nevidí? Proč? »» Jaké vlastnosti naopak vidí ostatní, ale Vy ne? Proč? yy Závěrečná souhrnná zpráva: »» Systém vnímání jako prezentace sebe sama a zároveň tak mých budoucích rozhodnutí »» Význam zpětné vazby a komunikace s cílem zlepšit prezentaci sebe sama.

111


5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními Johariho okno Jméno :

Jak se vnímám sám

Co u sebe nevnímám

OTEVŘENÉ

SLEPÉ

SCHOVANÉ

NEZNÁMÉ

Jak mě vnímají ostatní

Co o mě ostatní nevnímají

K

112

ar

t a č . ...

22

K


ar

t a č . ...

23

5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními Rozhovor: jak mne vidí ostatní? CÍLE Získat hodnocení sebe sama ostatními, hodnocení se týká osobnostních schopností, dovedností a chování od lidí, kterým můžeme věřit. OBSAH Uskutečnění 4-5 rozhovorů. METODIKA A POSTUP Stručný ústní rozhovor, popř. skrze e-mail, proveden zodpovědnými osobami, příbuznými nebo přáteli. ČAS Tato aktivita se odehrává mimo učebnu, probíhá 3-4 dny v týdnu. Zpráva o proběhlé aktivitě je školiteli/ ostatním účastníkům sdělena během osobních rozhovorů nebo v další lekci školení. VAROVÁNÍ Sesbírané informace a odpovědi v dotaznících se liší v závislosti na tom, jaký vztah mezi sebou účastník a druhá osoba mají.

113


5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními Rozhovor: jak mne vidí ostatní? Rozhovor s : 1. Všeobecně řečeno, jako jakého člověka mě vnímáš? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 2. Jaká je moje osobnost? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 3. Jaké jsou mé vztahy k ostatním? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 4. Jak se chovám k tobě? A jak ty ke mně? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 5. Jak moc jsem zodpovědný za úkoly, které mi jsou zadány? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

K

114

ar

t a č . ...

23

K


ar

t a č . ...

23

5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními Rozhovor: jak mne vidí ostatní?

6. Jaké jsou podle Tebe mé schopnosti a dovednosti? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

7. Na co mám největší nadání? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

8. Jaké jsou mé slabé stránky? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

115


5° PÁTÝ DEN Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními 10 příkladů jak žít svůj život CÍLE yy Posilnit sebeuvědomění se yy Založit skupinu yy Porovnat prezentace yy Trénovat kreativitu OBSAH Využívání sebe zkoumání, porovnávání, zobecňování, operativní a osobní plánování.

ÚKOL

NÁVOD

PROCESY

1. krok: Objevování

Představte si alespoň 10 zážitků, které jste neprožil/a, ale rádi byste je zažil/a během následujících 3 let.

KREATIVNÍ MYŠLENÍ

2. krok Krystalizace

Analýza seznamu 10 věcí, některé mohou být podobné těm, které zmínili také další účastníci školení. Utvořte skupinky.

KONCEPTUÁLNÍ MYŠLENÍ

3. krok Specifikace

Nyní seřaďte zmíněné zážitky od 1 do 10, kdy 1 je pro Vás nejdůležitější a nejzajímavější. Poté utvořte druhý seznam, na kterém zážitky seřadíte podle toho, jak jsou uskutečnitelné. Porovnejte tyto tabulky.

HODNOTÍCÍ MYŠLENÍ

4. krok Uvědomění se

Kolik z těchto zážitků můžete považovat za ty, které možná v budoucnu opravdu zažijete? Jaké překážky Vám k tomu prozatím brání? Jaké kroky musíte učinit, aby se opravdu staly? Co se stane, až je prožijete?

IMPLIKATIVNÍ MYŠLENÍ

5 krok

sdílení pocitů, diskuze ve dvojicích, diskuze ve skupině

POZNÁMKY První 4 fáze jsou vysvětleny v ADVP části Na tuto aktivitu se dá navázat prací na seznamu hodnot a zájmů.

K

116

ar

t a č . ...

24


6° ŠESTÝ DEN Změny na pracovním trhu CÍLE yy Analýza politických trendů a rozhodnutí v oblasti starších zaměstnanců yy Definice, jak si sami stojíme na pracovním trhu a co se změnilo yy Zlepšení dobrých praktik v oblasti starších zaměstnanců OBSAH Přímé důkazy o kladných zkušenostech profesních a osobních změn Přímé důkazy vzdělávacích a poradenských odborníků, zástupců firmy (HR manažeři, ...), operátorů na trhu práce, a to jak ze soukromého tak veřejného sektoru. NÁSTROJE filmové ukázky Svědectví zaměstnanců Externí svědectví (podnikatelé, členové odborových organizací, práce operátorů, různých poskytovatelů Místní servis: finance, sociální péče, atd.) Diskuse celé skupiny, využití tabule Vyhodnocení sítí kompetencí pro posuzování K této aktivitě se mohou připojit také lidé, kteří nejsou přímí účastníci školení, jako zaměstnanci, mladí pracovníci atp.

117


7° SEDMÝ DEN Individuální a organizační změny CÍLE Ohodnoťte následující v prostředí organizace: yy Pracovní postup, nábor do práce yy Organizační vlivy a změny u jednotlivců Diskuze ohledně celoživotních vzdělávacích politikách a praktikách, které zohledňují věk pracovníka. OBSAH Analýza situace společnosti a trhu práce mezi kontinuitou a změnou Analýza vlastního postavení ve společnosti Analýza vlastního postavení ve změně Zaměstnavatelé a postoje zaměstnanců vůči věku Hodnocení motivace a potenciál NÁSTROJE Hyde Park (karta č. 10) Návrat k hodnocení ostatními Jak jsem vstoupil na trh práce a do této společnosti (karta č. 25) Pracovní trh dneška (karta č. 26) Proměna organizace (karta č. 27) Motivace a hodnotící nástroje – dotazníky, testy, atp. – skupinová práce během osobních pohovorů Úvod do aktivního hledání práce (nepovinné)

K

10

ar

t a č. .

25

ar

Jak jsem vstoupil na trh práce a do této společnosti

t a č. .

26

Pracovní trh dneška

t a č. .

..

ar

Hyde Park

..

K

t a č. .

..

K

ar

..

K

ÚKOL NA DOMA : hodnocení kompetencí nebo analýza karet potřeb školení

27

Proměna organizace

119


7° SEDMÝ DEN Individuální a organizační změny Jak jsem vstoupil na trh práce a do této společnosti Cíle Opětovné navrácení k jedné vlastní pracovní zkušenosti, význam připisující této zkušenosti Obsah Opětovně projít různé fáze vlastního pracovního života a vyhodnotit změny, které účastníci zažili METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE Individuální práce s kartou (možné i doma) Poté práce v malé skupině (max. 3 osoby) za účelem sdružení jednotlivých karet V malých skupinách identifikovat některé důležité prvky pro zhodnocení procesů změn, osobních hodnot a systémů uznávání firem Shrnutí na skupinovém sezení a sumarizace uvedených témat Čas Toto je důležitá karta: dejte účastníkům tolik času, kolik potřebují Způsoby: yy Karta jako domácí úkol: neomezený čas yy Malé skupiny: třicet minut nebo déle yy Skupinové sezení s pozorováním a zpětnou vazbou: třicet až šedesát minut Materiály Karta. Papíry A4. Pera různých barev

K

120

ar

t a č . ...

25

K


ar

t a č . ...

25

7° SEDMÝ DEN Individuální a organizační změny Jak jsem vstoupil na trh práce a do této společnosti >>> Zaměstnaný uživatel

Poprvé v mém životě jsem dostal práci ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Jak, kdy a jakou roli jsem měl, když jsem vstoupil do této společnosti ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Uvědomil jsem si, že jsem byl dobrý v tom, co jsem dělal, když: ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Dostal jsem nějaké (ústní či ekonomické) ocenění vzhledem k mé způsobilosti / schopnosti a správnému řešení: ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

121


7° SEDMÝ DEN Individuální a organizační změny Jak jsem vstoupil na trh práce a do této společnosti >>> Zaměstnaný uživatel

Jaké byly hlavní změny v oblasti výzkumu a přístupu do různých zaměstnání? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Jaké dovednosti a hodnoty mi umožňují cítit se významným/důležitým? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Jaké ocenění mi společnost dala a proč? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

K

122

ar

t a č . ...

25

K


ar

t a č . ...

25

7° SEDMÝ DEN Individuální a organizační změny Jak jsem vstoupil na trh práce >>> Nezaměstnaný uživatel Když jsem poprvé v životě dostal práci ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Jak, kdy a jakou roli jsem měl, když jsem vstoupil do společnosti, kde jsem získal nejvýznamnější zkušenosti ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Uvědomil jsem si, že jsem byl dobrý v tom, co jsem dělal, když: ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Dostal jsem nějaké (ústní či ekonomické) ocenění vzhledem k mé způsobilosti / schopnosti a správnému řešení: ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

123


7° SEDMÝ DEN Individuální a organizační změny Jak jsem vstoupil na trh práce >>> Nezaměstnaný uživatel

Jaké jsem udělal hlavní změny při hledání nové práce a jak jsem přistupoval k různým zaměstnáním zaměstnání? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Jaké dovednosti a hodnoty mi umožňují cítit se významným/důležitým? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Jakým způsobem mě zaměstnavatelé ocenili a proč? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

K

124

ar

t a č . ...

25

K


ar

t a č . ...

26

7° SEDMÝ DEN Individuální a organizační změny Pracovní trh dneška Cíle Zvážení probíhajících změna ve společnosti, ve firemním systému a v organizačních rolích. Uvažování o významu toho, že mají lidé práci a o tom, co se stane, když se vnitřní svět (subjektivní reprezentace) setkává s vnějším světem (životní prostředí). Obsah Brainstorming o pracovních změnách a diskuse v podskupinách o různých možnostech vývoje. METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE Lektor / poradce začíná brainstorming a píše na tabuli klíčová slova, připraví pět sloupců. Klíčová slova (možnosti): yy současná společnost yy podniky v současné době yy práce v současné době yy role v současné době Úkol: „Prostřednictvím rychlé myšlenkové asociace vymyslete slova nebo obrázky, které vyjadřují vaše pocity nebo myšlenky pro každé navržené klíčové slovo. Použijte tolik listů papíru, kolik je třeba“. Každý účastník vyvěsí svá slova na tabuli. Napsaná slova jsou přečtena celé skupině. Práce v podskupinách: yy Účastníci se rozdělí do pěti malých skupin yy Aby bylo možné dospět k jednotnému závěru, každá podskupina má za úkol analyzovat slova spojená s každým tématem. yy Každá podskupina jmenuje zástupce, který tyto závěry vylíčí. Lektor / poradce závěry doplňuje, přepracovává... (bibliografické odkazy „Koroze charakteru“, autor R. Sennett, „Věk smutných vášní“, autoři M. Benasayag a G. Schmit) Tuto fázi je možné doplnit matriály o obchodních společnostech, které se zabývají těmito oblastmi: yy Změna yy Sociální kontext yy Pracovní kontext yy Vztah mezi společností, pracovním trhem, podniky a pracovníky yy Význam práce pro lidi yy Plánování změn Čas Celkem hodina.

125


7° SEDMÝ DEN Individuální a organizační změny Proměna organizace CÍLE Vypracovat znázornění organizace a určitou pozici jednotlivce v ní. Podpora kreativního řešení úkolů. OBSAH Samostatné cvičení zaměřené na kreativitu a následnou diskuzi ve skupině. METODIKA A POSTUP yy účastníci nejprve zodpoví otázky na kartě yy Každý představí svůj model na tabuli, ukáže, jaké řešení problémů využívá ČAS Celkem 30 minut.

K

126

ar

t a č . ...

27

K


ar

t a č . ...

27

7° SEDMÝ DEN Individuální a organizační změny Proměna organizace Vyber jednu ze 4 proměn: Zoo, šachy, zahrada, cirkus. Ke kterému z výše zmíněných byste přirovnal/a vaši organizaci? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

Pokud by má organizace byla ........................................................................................... Pak by….. •

Vedoucí by byl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

Zaměstnanci by byli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

Nejčastější problémy by byly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Jak byste dané problémy řešil? Použijte co nejkreativnější řešení ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

127


8° OSMÝ DEN Stereotypy

CÍLE yy Chcete-li poznat a analyzovat stereotypy a diskriminaci ve věku řízení pracovníků yy Chcete-li zjistit společnosti / kolektivní strategie a individuální chování je schopen bránit diskriminačnímu kulturu a postupy yy Chcete-li analyzovat jednotlivé role a charakteristiky (schopnosti, dovednosti, úroveň zkušenosti, osobnost, motivace), ve vztahu mezi organizací a věku pracovníka OBSAH Subjektivní zkušenost diskriminace Jednaly a utrpěl stereotypy: rozdíly mezi pohlavími Osobní identita a patřící do věku sociální skupině. Návrat na vydání změny Sebe-účinnost vědomí na rozvoj příslušných schopností pro individuální kariéry NÁSTROJE Filmy Říká se o mně (karta č. 28) Když přijde řeč na muže a ženy, tak říkají, že… (karta č 29) Když přijde řeč na starší pracovníky, tak říkají, že… (karta č. 30) Mužské hry, ženské hry (karta č. 31)

K K

28

ar

t a č. .

29

ar

Když přijde řeč na muže a ženy, tak říkají, že…

t a č. .

30

t a č. .

31

Mužské hry, ženské hry

t a č. .

..

ar

Když přijde řeč na starší pracovníky, tak říkají, že…

..

ar

Říká se o mně

..

K

t a č. .

..

K

ar

..

K

ÚKOL NA DOMA : Galerie portrétů – mistři života (karta č. 32)

32

Galerie portrétů – mistři života

129


8° OSMÝ DEN Stereotypy Říká se o mně CÍLE Rozpoznat existenci a důležitost názorů ostatních (důležité především v dětském věku) OBSAH Dříve nebo později, každý z nás musí čelit hodnocení své osoby ostatními – v rodině, ve škole a později také v pracovním životě. To, jak nás vnímají ostatní a jak my vnímáme jejich postoj k nám, dotváří naši osobnost a formuluje naše postavení ve společnosti. POUŽITÁ METODIKA A POSTUP yy Po úvodním slovu školitel vyzve ostatní účastníky, aby si vzpomněli na jak příjemné, tak nepříjemné věci, které od svých příbuzných. yy Školitel vypíše jména účastníků na tabuli a ke každému přiřadí příslušná pozitivní a negativní přízviska. yy Školitel vyzve účastníky, aby se zamysleli nad tím, co pro ně tato slova znamenala a jak je ovlivnila v budoucnu. yy Poté společně rozeberou jednotlivá přízviska a zaměří se na různá očekávání a přístup okolí k účastníkům právě na základě jejich pohlaví. ČAS Okolo půl hodiny

K

130

ar

t a č . ...

28

K


ar

t a č . ...

29


Když přijde řeč na muže a ženy, tak říkají, že… CÍLE Identifikovat stereotypní myšlení a přístup k lidem v závislosti na jejich pohlaví. METODIKA A POSTUP yy Po krátkém úvodu do problematiky sexuální diskriminace a stereotypů v pracovním prostředí, postavení žen na pracovním trhu. Školitel napíše téma na tabuli a rozdělí ji na dvě poloviny. Účastníci jsou vyzváni, aby řekli nejčastější předsudky vůči ženám a mužům v pracovním prostředí. Odpovědi jsou spontánní, bez dlouhého uvažování. yy Školitel navrhuje různá kritéria mediace diskuze, skupina se zamýšlí, které názory vycházejí z rozdělení rolí mužů a žen v minulosti, co se od té doby změnilo a jak se cítí samotní účastníci. ČAS Okolo 15 minut.

131



Když přijde řeč na starší pracovníky, tak říkají, že… Cíle Analýza existence a významu stereotypů a předsudků týkajících se věku v pracovním prostředí. Poukázání na pozitivní případy ocenění zkušeností a dovedností starších pracovníků. Obsah Skupinová diskuse o nejčastějších postojích ke starším pracovníkům ve zralém věku. METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE yy S pomocí několika dobrovolníků je prostřednictvím pantomimy předvedena jedna nebo více simulací reprodukující předsudky, zaujatost a kritiku obvykle zaměřené na věk (pouze gesty a zvuky beze slov). Skupina musí hádat, na jaké situace a kritické aspekty odkazují. yy V tomto bodě, lektor / poradce požádá účastníky, aby uvedli nejčastější charakteristiku a klišé týkající se věku pracovníků v pracovním prostředí. yy Následuje přečtení obsahu a jeho typologického seřazení, určení a rozlišení skutečných aspektů týkajících se změn ve stáří. Rovněž dochází k identifikaci těch, které vyjadřují jen stereotypy a předsudky vůči věku Je možné použít jednodušší verzi cvičení, tj. pouze brainstorming o tom, co se říká o starších pracovnících a zakončit skupinovou diskusí. Čas Dohromady třicet minut.

K

132

ar

t a č . ...

30

K


ar

t a č . ...

31


Mužské hry, ženské hry CÍLE Analyzovat funkčnost hry a přijímání postojů a chování jednotlivých rolí jak v rodině, tak dle společenských očekávání. Najít nové variace her, které hrávali jako děti. Prolomit předsudky a klasické vnímání rolí muže a ženy. Posilnit atmosféru ve skupině. OBSAH Hraní hry, výměna jednotlivých rolí. METODIKA A POSTUP yy Skupina se rozdělí na dvě skupinky, muže a ženy, mezi sebou si vyprávějí, co během hraní hry prožívali. yy Každá ze skupinek si vybere některou z her, kterou hrávali jako děti, vzpomenou si na její pravidla a hru naučí druhou skupinku. yy Poté, co si skupinky prohodí role a každá z nich si zahraje hru, kterou jí druhá skupinka přichystala, začne diskuze. Během diskuze si proberou jednotlivé části hry, a jak se jejich přístup k těmto hrám mění ČAS 30 minut.

133



Galerie portrétů – mistři života CÍLE Rozpoznat a popsat ty, kteří na nás měli velký vliv a od kterých jsme se něčemu přiučili. OBSAH Zamyslet se nad tím, kdo nás v životě pozitivně ovlivnil, proč a čím. Co nás daná osoba naučila, nebo co jsme si ze setkání s ní přenesli do svého života. METODOLOGIE A POSTUP Individuální práce doma, zamyslet se zvlášť nad každou osobou a k jeho portrétu vypsat, proč a čím nás ovlivnila. Tato karta se dá propojit s činností karty 13 – mé hodnoty ČAS Individuálně VARIACE Každý si může vytvořit svou vlastní fotogalerii těch, kteří v jeho životě hráli důležitou roli. Fotografie si může nalepit do připravené karty.

K

134

ar

t a č . ...

32

K


ar

t a č . ...

32


Galerie portrétů – mistři života Zamyslete se nad tím, kdo Vás v životě ovlivnil, něco Vás naučil, nebo Vám předal něco nového.

Popis :

Popis :

Popis :

Popis :

Popis :

Popis :

135


9° DEVÁTÝ DEN

Workshop mezigenerační spolupráce Workshopy můžeme rozdělit na mnoho druhů, a to především dle jejich koncových uživatelů. Tento model je dělí na „mezigenerační workshopy spolupráce“ pro zaměstnané pracovníky a na „workshop aktivního hledání práce“ pro nezaměstnané účastníky školení. První zmiňovaný workshop cílí na porozumění a objevení mezigeneračních vztahů v organizaci. Tento workshop může být uskutečněn s pomocí různých nástrojů a ve dvou různých alternativních návrzích. Druhý workshop si klade za cíl pomoct a podpořit ty účastníky školení, kteří hledají nové pracovní příležitosti na trhu práce.

První návrh CÍLE Začínáme pozorováním už ode dne 6 yy Identifikovat nové pracovní příležitosti a změny v organizaci týkající se přístupu ke starším zaměstnancům yy Upřednostnění mezigenerační spolupráce yy Hledání nových forem spolupráce mezi různými věkovými skupinami v pracovním prostředí NÁSTROJE Včera a dnes: video ukázky týkající se daného tématu (není nutné) Nedělejte to znovu! Udělejte to se mnou (karta č. 33) Tváří v tvář (karta č. 34) Říká se, že… (karta č. 35) Když se s někým bavím, … stává se mi tohle (Karta č. 36)

33

t a č. .

34

Tváří v tvář

ar

t a č. .

35

Říká se, že…

t a č. .

..

ar

K

ar

Nedělejte to znovu! Udělejte to se mnou

..

K

t a č. .

..

K

ar

..

K

Během tohoto setkání jsou přítomni jak starší, tak mladší kolegové.

36

Když se s někým bavím, … stává se mi tohle

137


9° DEVÁTÝ DEN

Workshop mezigenerační spolupráce Nedělejte to znovu! Udělejte to se mnou Cíle Zlepšení vztahů mezi různými generacemi pracovníků. Obsah Identifikace a zlepšení komunikačních přístupů a chování blokujících mezigenerační spolupráci. METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE Navrhuje se diskuse mezi skupinou mladých pracovníků a jedním ze starších pracovníků. Každá skupina musí navrhnout chování druhých, které považují za popudlivé, nepřátelské nebo v každém případě problematické. Skupina rovněž identifkuje pozitivní přístupy a žádosti o spolupráci či pomoc / podporu, kterou by rádi získali. Také v tomto případě se jedná o cvičení typu „když mluví o věku zaměstnanců, říkají...“, je možné vytvořit seznam pozitivního nebo negativního chování prostřednictvím jedné nebo více simulací. VARIANTA: podle metodologie cvičení „tváří v tvář“ (následující karta) smíchejte podskupiny, zástupci jednotlivých skupin se tak budou moci vcítit do pozice toho druhého. Čas šedesát minut. Upozornění Vhodné a efektivní využití tohoto nástroje je ovlivněno pozitivní a soudržnou atmosférou skupiny. Ze strany lektora/poradce by neměla vyzařovat ironie ani zlehčování situací identifikovaných v rámci cvičení.

K

138

ar

t a č . ...

33

K


ar

t a č . ...

34

9° DEVÁTÝ DEN

Workshop mezigenerační spolupráce Tváří v tvář CÍLE Cílem tohoto cvičení je udržet si mezi sebou určitý odstup. Pokusíme se osvojit si psychologické metody, které nás naučí ignorovat určité věci a být schopen vést/účastnit se diskuze bez emočních projevů. OBSAH Jsme přesvědčeni, že naše politické, morální, kulturní či ekonomické názory na svět jsou ty správné právě proto, že jde o naše názory a naše jsou právě proto, že jsou správné. V životě se jich pak zastáváme, ať se děje co se děje a nepřijímáme mnohdy racionální důvody, které by naše myšlenky zpochybnily. Tyto emoční bloky jsou největšími nepřáteli naší inteligence a nových objevů. METODIKA A POSTUP Skupina se rozdělí na dvě menší skupinky, A B. Jedna bude sestavena převážně z mladých zaměstnanců, druhá naopak ze starších. Každá skupina bude reprezentována jedním vybraným členem. Školitel poté uvede téma diskuze (např. od dalšího měsíce budou všechny platby prováděny pouze online, skrze internet banku), nebo jiné téma, které je většinou staršími a mladými vnímáno jinak. Každá skupinka si na dané téma utvoří vlastní názor, poté začne diskuze mezi oběma – skupina A navrhne jejich postoj k tématu, druhá jí to okomentuje, poté se role prohodí. Takto obě skupiny uvidí výhody a nevýhody obou názorů. Diskuze je přínosná i v případě, že obě skupiny zastávají stejný názor – náhled na dané téma se oběma skupinám rozšíří, dokážou danou věc vidět i z jiné perspektivy. ČAS Okolo 60 minut.

139


Workshop mezigenerační spolupráce

ar

ta ar

Říká se, že… CÍLE Vyzkoušet různé druhy a způsoby verbální komunikace. OBSAH Cvičení zaměřená na komunikaci a přenos verbální zprávy skrze více osob. METODIKA A POSTUP yy Školitel vybere 5-6 dobrovolníků, kteří opustí místnost. Zbytku vysvětlí pravidla hry, co budou dělat ti, kteří jsou nyní za dveřmi a co má dělat zbytek skupiny. yy První dobrovolník je zavolán dovnitř. Školitel mu předá fotku a vyzve ho, aby si ji důkladně prohlédl, jelikož ji bude popisovat dalšímu dobrovolníkovi. yy Školitel zavolá dalšího dobrovolníka, kterého vyzve, aby pečlivě poslouchal a nevstupoval do monologu žádnými otázkami. yy První dobrovolník druhému popíše fotku, může používat jak slova, tak různá gesta. Až skončí s popisem, sedne si na své místo. yy Třetí dobrovolník je zavolán do místnosti, situace se opakuje, druhý dobrovolník mu popíše, co slyšel od prvního. Takto to pokračuje až po zavolání posledního dobrovolníka. yy Nyní školitel ukáže fotografii poslednímu dobrovolníkovi a také všem ostatním, aby porovnali, nakolik je podobná tomu, co slyšeli. yy Pozorovatelé – zbytek skupiny mají prostor diskutovat nad tím, jak celá hra probíhala, čeho si u jednotlivých řečníků všímali. Dobrovolníci diskutují, jak se cítili a co prožívali oni. Celá skupina se zamyslí nad tím, jestli se podobná situace děje také na jejich pracovišti a jak důležitá je efektivní komunikace. ČAS Okolo půl hodiny. VAROVÁNÍ Toto cvičení obsahuje různé karty, je do něj dobré začlenit také kartu č. 37 – Když se s někým bavím, stává se mi tohle.

t a č . ...

K

9° DEVÁTÝ DEN

K

140

35 č . ...

36

K


ar

t a č . ...

35

9° DEVÁTÝ DEN

Workshop mezigenerační spolupráce Říká se, že… Karta pozorovatele (skupiny)

Hráč 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Co si přidal

Co zapomněl

Poznámky

141


9° DEVÁTÝ DEN

Workshop mezigenerační spolupráce Když se s někým bavím, … stává se mi tohle Jako odesílatel zprávy

Jako příjemce

Někdy : ....................................................................

Někdy : ....................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

Často : ......................................................................

Často : ......................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

Téměř vždy : ...........................................................

Téměř vždy : ...........................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

Pokaždé : .................................................................

Pokaždé : .................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

..................................................................................

1) Mé slabé stránky jsou: ...................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................. 2) Co musím udělat, abych je překonal: .............................................................................................................. ................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................. 3) Mé silné stránky jsou : ..................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................

K

142

ar

t a č . ...

36


9° DEVÁTÝ DEN

Workshop mezigenerační spolupráce Druhý návrh Fáze 1 Mapa schopností Školení se doposud zaměřovalo na provedení pracovníka jeho cestou uvědomování si mezigeneračních rozdílů a rozvoj jeho vlastních myšlenek a názorů na mezigenerační spolupráci uvnitř organizace. Všechny níže zmíněné workshopy musí být používány tak, jak byly naplánované, v logicky návazných celcích. CÍLE Podpora starších pracovníků a mezigenerační spolupráce Zvýšení povědomí o mezigeneračních procesech a klíčových kompetencích Zhodnocení výhod mezigenerační spolupráce OBSAH Identifikace klíčových kompetencí. Vytvoření mapy rolí organizace a jejích schopností v mezigeneračním dialogu. METODIKA A POSTUP yy Školitel vybere klíčová slova daného dne a zapíše je na tabuli: »» Implicitní, explicitní a neformální kompetence »» Mezi-generační téma »» Proces přenosu schopností a dovedností yy S využitím schématu, které naleznete na další stránce, účastníci školení vytvoří mapu společnosti, jejích rolí a schopností. Cílem je vytvořit vazby mezi rolemi a tam, kde je možné pracovat v rámci mezigeneračního přenosu schopností určit také klíčové kompetence. Jde o práci ve skupině. Pozn.: Klíčovými schopnostmi jsou myšleny ty, které jsou důležité pro fungování organizace a jsou přenositelné od starších pracovníků těm mladším nebo naopak.

143


9° DEVÁTÝ DEN

Workshop mezigenerační spolupráce Fáze 1 Identifikační mapa klíčových kompetencí

Klíčová kompetence Formální Účetnictví

Marketing

HR

Oddělení v organizaci

144

Výroba

R&D

...

...

Př. Funkce Jiřího Nováka: vedoucí. Kompetence: Dohled nad individuálními pohovory

Neformální

Technické

Měkké dovednosti

...

...


9° DEVÁTÝ DEN

Workshop mezigenerační spolupráce Fáze 2 Proces mezigeneračního přenosu klíčových kompetencí CÍLE Práce na zvyšování povědomí o mezigeneračním přenosu klíčových kompetencí. OBSAH Aktivní brainstorming na dané téma. Přínos do diskuze každým účastníkem METODIKA A POSTUP yy Školitel vyzve každého, aby se individuálně zamyslel nad daným tématem, kompetencích a jejich přenosu a také aby si každý sepsal, co podle něj v daném procesu nesmí chybět. yy Každý účastník dále přepíše své myšlenky na post-it papírky, které umístí na tabuli. . »» Názory účastníků jsou dále rozděleny do dvou skupin – ty, které se týkají mladých a ty, které se týkají starších pracovníků. yy Názory mohou být rozděleny také do následujících kategorií dle: »» Role (komplexita, inovativnost atp.) »» Dovednosti (silné a slabé stránky, specifické, všeobecné, formální, neformální, technické, měkké atp.) »» Kultura organizace »» Učení se (metody…) »» Emoce »» Motivace (pýcha, užitečnost, potřeba, vášeň…) »» Přístupy (individualistický, spolupráce, zodpovědnost…) »» Hodnoty (co je třeba udělat, co je správné udělat…)

145

146


9° DEVÁTÝ DEN

Workshop mezigenerační spolupráce Fáze 3 Proces mezigeneračního přenosu klíčových kompetencí CÍLE Práce na konkrétní zařazení nápadů z předešlého cvičení (fáze 2) do praxe v dané organizaci. Práce na rozvoji nápadů z předešlého cvičení, naplánovaní strategie pro danou problematiku. OBSAH Rozvinutí myšlenek z předešlého cvičení Práce na konkrétním plánu procesu přenosu vybrané klíčové kompetence Definice strategie pro danou problematiku. METODIKA A POSTUP yy Vytvoření skupiny (skládá se ze starších, popř. i mladších pracovníků). S pomocí školitele práce na: »» Charakterizování klíčových kompetencí, kterých se přenos týká »» Porozumění motivaci zúčastněných stran – toho, kdo kompetence přenáší a ten, komu je přenáší »» Návrh jak by měl proces mezigeneračního přenosu klíčové kompetence vypadat »» Identifikace různých metod přenosu – formální, neformální »» Vytvoření návrhu strategie pro danou problematiku yy Porovnání strategií mezi skupinami, prezentace nejpoužívanějších metod yy Sepsání návrhu, který bude předán organizaci


9° DEVÁTÝ DEN

Workshop aktivního hledání práce CÍLE Tento modul je určen nezaměstnaným účastníkům školení. Dělí se na 3 workshopy, které zkoumají hlavní součásti návratu do pracovního procesu: yy Přítomnost a zahrnutí sebe-prezentačních nástrojů, simulace pracovních pohovorů a další. yy Zapojení osob, které působí v institucích a na úřadech na lokální úrovni a jsou schopni účastníkovi zjednodušit, nebo mu pomoci s návratem na pracovní trh yy Identifikace těch, kteří jsou schopni zajistit nové školící nebo pracovní příležitosti OBSAH A NÁSTROJE Workshop č. 1 – Aktivní hledání práce Tento workshop může být použit k rozvoji nebo osvojení si nástrojů pro prezentaci a představení sebe sama a díky tomu získání nového pracovního místa. K tomuto workshopu může školitel využít své vlastní materiály, které pomohly jemu samotnému. Workshop se zaměřuje na následující oblasti: yy Jak správně napsat životopis yy Motivační dopis yy Jak porozumět nabídkám práce yy Výběrové řízení yy Pracovní pohovor yy …

147

148


9° DEVÁTÝ DEN

Workshop aktivního hledání práce Workshop č. 2 – Lokální zástupci v oblasti aktivního hledání práce Pro podporu aktivního hledání práce - především u starších pracovníků, je důležité je seznámit s procesem výběrového řízení a hledání práce obecně v daném regionu. Proto budou na tento workshop pozvání zástupci úřadů a institucí, kterých se daná problematika týká. Jde o pracovníky pracovních úřadů a agentur zprostředkovávajících pracovní nabídky, zástupci společností, odbory, pracovníci školících center, a další. Uchazeči se jich mohou ptát na to, co je nejvíce zajímá. Workshop č. 3 – Vybuduj si svou vlastní síť kontaktů Tento workshop se zaměřuje na formální a neformální budování sítí kontaktů. Ty jsou důležité pro podporu a pomoc zapojení se na trh práce – často někdo známý ví o volném místu a může jej uchazeči doporučit. NÁSTROJE Kolik různých druhů sítí kontaktů si vybavíš? (Karta č. 37)

t a č. .

37

ar

Kolik různých druhů sítí kontaktů si vybavíš?

t a č. .

..

K

ar

..

K

Nakresli svou osobní síť kontaktů (Karta č. 38)

38

Nakresli svou osobní síť kontaktů

K


ar

t a č . ...

37

9° DEVÁTÝ DEN

Workshop aktivního hledání práce Kolik různých druhů sítí kontaktů si vybavíš? CÍLE Účastník umí identifikovat svou síť kontaktů OBSAH Různé typy sítí, klasifikační kritéria. METODIKA A POSTUP Skupina si klade otázku „Kolik různých typů sítí si vybavíš?“, poté každý individuálně vypíše na papír svou odpověď. Tu představí ostatním účastníkům školení. Školitel shrne důležitost sítí kontaktů, může využít např. power pointovou prezentaci ČAS Předpokládaný čas je 10 minut na individuální práci + 20 minut na diskuzi ve skupině

149


9° DEVÁTÝ DEN

Workshop aktivního hledání práce Nakresli svou osobní síť kontaktů Cíle Přimět účastníky uvědomit si, jaké mají osobní sítě Obsah Grafické znázornění METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE Účastníci jsou požádáni, aby na kus papíru graficky znázornili svou osobní síť. Může být použita karta č. 38, případně mohou účastnící kreslit síť podle svých představ. Na aktivitu je vymezeno 15 minut. V prvním případě je každý účastník vyzván, aby předložil vlastní znázornění, vysvětlil jej a okomentoval. V druhém případě je každý účastník požádán, aby vysvětlil, z jaké kategorie osob se jeho / její síť skládá. Lektor / poradce může doplnit poznámky nebo položit několik podnětných otázek, jako například: yy Jak hodnotíte svou síť? yy Je široká nebo úzká? yy Kam umístěte sami sebe? Už jste se zakreslili? A kam? yy Pokud jste zvolili metaforu (např. hvězda, rybářská sít, vývojový diagram…), co to znamená? yy Už jste měl nějaké potíže s určením uzlů vaší sítě? yy Existují nějaké uzly, které jsou důležitější než jiné? yy Je tato síť otevřená nebo uzavřená? yy … Doba trvání Odhadovaný čas: 15 minut pro individuální práci + 20 minut na diskusi u kulatého stolu

K

150

ar

t a č . ...

38

K


ar

t a č . ...

38

9° DEVÁTÝ DEN

Workshop aktivního hledání práce Nakresli svou osobní síť kontaktů

Subject

151


3° Třetí individuální rozhovor CÍLE Zkontrolovat, kolik nového se toho účastník naučil, prodiskutovat jeho životopis, hodnocení svých schopností a jeho osobní projekt. Navrhnout osobní kariérní dráhu v dané organizaci nebo na trhu práce. OBSAH yy Upřesnění vlastního profesního profilu. yy Reorganizace vlastní profesní historie. yy Charakteristika dovedností a posílení a rozvoje oblasti. Určení dalších potřeb školení/vzdělání. yy Analýza nových profesních možností, které se objevily během procesu TALENTAGED. NÁSTROJE Životopis (karta CA 10) Hodnocení kompetencí a osobní profesní projekt (Karta CA 1)

K art

10

a

C A č . ..

1

.

C A č . ..

.

a

K art

152


10° DESÁTÝ DEN Závěrečné hodnocení projektu CÍLE Představení jednotlivých profesních projektů účastníků Hodnocení školení OBSAH Sezení celé skupiny, diskuze o tom, co se kdo naučil a zažil – ve skupině i sám za sebe. Představení jednotlivých profesních projektů účastníků, jejich profesního rozvoje. Srovnání původních očekávání s reálnými výstupu TALENTAGED. NÁSTROJE Hodnocení kompetencí a osobní profesní projekt (Karta CA 1) Kdo, Co, Jak, Kde, Kdy a Proč (Karta č. 39) Jak se uvidím zítra (Karta č. 40) Vzkaz v lahvi (Karta č. 41) Souostroví (Karta č. 42) Studie proveditelnosti (Karta č. 43) Hodnotící dotazník pro účastníky TALENTAGED

K

Vzkaz v lahvi

ar

t a č. .

42

..

t a č. .

K

K art

43

..

K

Jak se uvidím zítra

..

K

Kdo, Co, Jak, Kde, Kdy a Proč

t a č. .

41

ar

39

t a č. .

40

ar

t a č. .

..

1

ar

..

ar

C A č . ..

.

a

K

POZNÁMKY Názory účastníků se mohou lišit, výběr nástroje záleží na: uspořádání skupiny, úroveň analýzy, jaké chce školitel dosáhnout, kolik času kterému modulu věnuje atp.

Studie proveditelnosti

Souostroví

153


10° DESÁTÝ DEN Závěrečné hodnocení projektu Kdo, Co, Jak, Kde, Kdy a Proč CÍLE Rozpoznat části a různé strategie procesu ověřování a podpory profesního projektu jednotlivců OBSAH Rozpoznání překážek a pomocných nástrojů v různých částech projektu. METODIKA A POSTUP Karty mohou být vypracovány individuálně a hodnoceny následně během pohovoru. ČAS Záleží na způsobu použití. VAROVÁNÍ Tento nástroj může být používán jako alternativa SWOT analýzy, která je zakomponována v pátém osobním pohovoru.

K

154

ar

t a č . ...

39

K


ar

t a č . ...

39

10° DESÁTÝ DEN Závěrečné hodnocení projektu Kdo, Co, Jak, Kde, Kdy a Proč

Vazby

Zdroje

Kdo?

Kdo Vás na Vaší cestě zdržuje, klade na ni překážky?

Kdo Vám může pomoci a podpořit Vás?

Co?

Co Vám brání v pokroku?

Co Vám může pomoci?

Jak?

Jak Vás mohou některé aktivity negativně ovlivnit? Proč?

Jaké aktivity jsou důležité pro Váš úspěch? Před ním, během něj i po něm.

Kde?

Jaká místa jsou pro Vás nedůležitá?

Jaká místa pro Vás hrají významnou roli?

Kdy?

Existují nějaké špatné momenty ve Vašem životě, které Vás stále ovlivňují?

Jaké situace z minulosti jsou pro Vás důležité v pozitivním slova smyslu?

Proč?

Proč by Váš plán neměl vyjít? Jaké budou následky?

Proč jste se rozhodl právě pro toto řešení? Jaké budou jeho následky?

155


10° DESÁTÝ DEN Závěrečné hodnocení projektu Jak se uvidím zítra CÍLE Ve svém vlastním fotoalbu najít fotku, která vyjadřuje Vaše ambice, sny a touhy, které byste v budoucnu rádi uskutečnili. METODIKA A POSTUP Po vystavení fotoalba na viditelné místo školitel nechá účastníky v menších skupinkách vyhledat fotku, která co nejlépe vystihuje to, jak by se chtěli vidět v budoucnu. Po tom, co se všichni usadí zpět na svá místa, každý zapíše číslo fotky, kterou si vybral a zapsat, proč je pro něj důležitá. Poté každý přečte, co k dané fotce napsal, ostatní poslouchají. ČAS Okolo čtyřiceti minut.

K

156

ar

t a č . ...

40

K


ar

t a č . ...

41

10° DESÁTÝ DEN Závěrečné hodnocení projektu Vzkaz v lahvi CÍLE Shrnout individuální výstupy projektu TALENTAGED každého účastníka. OBSAH Shrnutí projektu za každého účastníka v jedné větě METODIKA A POSTUP Návrhy: Každý může přečíst své shrnutí nahlas před všemi, nebo pouze tomu, koho se zpráva týká – organizace, rodina, školitel… MATERIÁLY Každý účastník dostane papír a provázek, kterým vzkaz nakonec sváže, jakoby jej chtěl opravdu vložit do lahve a poslat na moře. ČAS 15 minut

157


10° DESÁTÝ DEN Závěrečné hodnocení projektu Vzkaz v lahvi Na závěr tohoto školení bych Vás chtěl požádat o napsání krátké zprávy o Vaší cestě projektem TALENTAGED, jak Vás ovlivnil, co se změnilo atp. Vzkaz poté vložíte do pomyslné lahve….a hodíte do moře…. Budoucnosti.

K

158

ar

t a č . ...

41

K


ar

t a č . ...

42

10° DESÁTÝ DEN Závěrečné hodnocení projektu Souostroví CÍLE Porozumění osobní situace jednotlivce v danou chvíli OBSAH Analyzovat a nakreslit osobní dráhu jednotlivce. METODIKA A POSTUP Individuální cvičení. Nejlépe na velký výkres (popř. na poskytnutou kartu) účastníci nakreslí jejich životní cestu, něco, co je symbolizuje. Ti, kteří chtějí, mohou své dílo ukázat a vysvětlit zbytku skupiny. ČAS 30 minut na individuální práci, hodina na sezení ve skupině a případnou prezentaci jednotlivých kreseb.

159


10° DESÁTÝ DEN Závěrečné hodnocení projektu Souostroví Cestujete Hydroplánem a pod sebou vidíte souostroví Vašeho života – krásné i děsivé ostrovy, skály, mosty, lodě, velké, krásné i nebezpečné ryby… Zakreslete vše, co vidíte na papír a jednotlivé úkazy pojmenujte, dejte jim určitý význam, který ve Vašem životě sehrály. Pojmenujte jednotlivé ostrovy, vazby mezi nimi, které jsou reprezentovány jednotlivými mosty, přeškrtnutím je spalte. Nakreslete mosty k dosud nepoznanému, co Vás čeká v budoucnu.

K

160

ar

t a č . ...

42

K


ar

t a č . ...

43

10° DESÁTÝ DEN Závěrečné hodnocení projektu Studie proveditelnosti CÍLE Poskytnout účastníkům různé nástroje. Studie počíná již od informací získaných v rámci hodnocení kompetencí a průzkumu možných profesních oblastí: yy Znovu zrevidovat jednotlivé části a kroky TALENTAGED yy Zhodnotit užitečnost projektu skrze analýzu potřeb yy Představit metody realizace TALENTAGED a jednotlivých fází METODIKA A POSTUP Účastníci jsou vyzváni, aby se rychle podívali na všechny dokumenty, které během školení vyplnili. Každý účastník pak sám za sebe provede „studii užitečnosti“ projektu. Každý pak ukáže své výsledky zbytku skupiny. Karty by měly být vyplněny co nejvíce. Ve skupině účastníci sdílí své názory a poznatky. Školitel se následně ptá: yy Zdají se Vám nabyté informace relevantní? yy Myslíte si, že jste karty vyplnili dostatečně, nebo byste na nich ještě měli zapracovat? yy Jsou pro Vás dané informace postačující k provedení změny ve Vašem profesním životě? yy Co je pro Vás nyní nejdůležitější a proč? MATERIÁLY Papír, tužka, životopis, karta osobního a profesního ohodnocení. Uživatelova karta ve formátu A3. ČAS 2-3 hodiny

161


10° DESÁTÝ DEN Závěrečné hodnocení projektu Studie proveditelnosti MÉ POTŘEBY:

JAK MI MŮŽE TENTO PROJEKT POMOCT (motivace, zkušenosti, znalosti, zdroje...) : ..................................................................................

DOVEDNOSTI : ..................................................... .................................................................................. .................................................................................. ..................................................................................

.................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. ..................................................................................

ZNALOSTI : ............................................................

..................................................................................

.................................................................................. .................................................................................. ..................................................................................

ČEHO CHCI DOSÁHNOUT : .............................. .................................................................................. ..................................................................................

PROFESNÍ VLASTNOSTI : ...................................

..................................................................................

.................................................................................. .................................................................................. ..................................................................................

JAK TOHO DOSÁHNU : ..................................... .................................................................................. ..................................................................................

Specifika mé profesní role (flexibilita, mobilita, pracovní doba...) : .................................................. .................................................................................. .................................................................................. ..................................................................................

.................................................................................. CO SI MYSLÍM PO UKONČENÍ TOHOTO ŠKOLENÍ : .............................................................. .................................................................................. ..................................................................................

Podmínky vstupu na trh práce/na danou pozici : ............................................................................ .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. ..................................................................................

.................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. ..................................................................................

K

162

ar

t a č . ...

43


4° Čtvrtý individuální rozhovor CÍLE Potvrdit výstupy projektu OBSAH Ujasnit si, k čemu účastník během projektu došel a co musí dále udělat pro to, aby ve své profesi (nebo budoucí profesi) uspěl Zhodnocení silných a slabých stránek projektu TALENTAGED NÁSTROJE Akční plán (Karta CA 11) Pro zaměstnané účastníky popř. strukturovaný dotazník týkající se profesních dovedností pracovníků starších 50 let (Karta CA 6)

K art

K art

11

a

C A č . ..

6

.

C A č . ..

.

a

163


5° Pátý individuální rozhovor CÍLE Zhodnotit výsledky profesního rozvoje jednotlivce, stejně jako výsledků v jeho soukromém životě. NÁSTROJE S.W.O.T. Analýza (Karta CA 12)

C A č . ..

12

.

a

K art

164


Úvod k sebehodnotícímu bloku „Pokud nevíš, kam jdeš, uvědom si, odkud jsi přišel“ Tento koncept slouží jako základ k hodnocení kompetencí, zvýšení schopnosti sebeuvědomění, jak získat ze školení co nejvíce, naučit se využívat své schopnosti a dovednosti v tu pravou chvíli a cítit zodpovědnost za svou vlastní budoucnost. Tento set nástrojů jedinci umožňuje zlepšit, přehodnotit a naplánovat svou pracovní situaci a to skrze uvědomění si svých schopností, jejich posilnění, získání nových a jejich propojení s profesním životem. Tato část školení obsahuje individuální pohovory, skupinové sezení, individuální práci, setkání s odborníky a dalšími zainteresovanými stranami, dotazníky, sebehodnotící karty a tvorba závěrečného profesionálního projektu.

Seznam karet hodnocení kompetencí yy Profesní projekt - hodnocení kompetencí Karta CA1 yy Naučná stezka Karta CA 2 yy Tvorba nových profesních činností Karta CA3 yy Mé profesní zkušenosti Karta CA4 yy Analýza nejvýznamnější pracovní zkušenosti Karta CA5 yy Strukturovaný dotazník pro průzkum profesních dovedností pracovníků nad 50 let a manažery Karta CA6 yy Silné stránky Karta CA7 yy Slabé stránky Karta CA8 yy Popis schopností Karta CA9 yy Životopis Karta CA10 yy Akční plán Karta CA11 yy S.W.O.T. Karta CA 12

165


Profesní projekt - hodnocení kompetencí CÍLE Správně a přesně popsat souhrn aktivit, tak, aby nám napomohl vytvořit si svůj vlastní projekt, s jasným časovým plánem, rozvržením zodpovědností a data, kdy jej začneme uplatňovat. METODIKA A POSTUP Vypracováno individuálně, jakmile účastník splní všechny povinnosti. Vytisknout na A3 papírech, jelikož je třeba spousta místa na sepsání všech myšlenek, je možné vše zapisovat také v elektronické formě na PC Projekt by měl být odevzdán před prvním pohovorem.

ta ar

C A č.

1

.

..


K

166

ta ar

C A č.

1

.

..

K


Hodnocení kompetencí Profesní projekt - hodnocení kompetencí Jméno : ................................................................................................ Datum :..........

Já (jméno, věk, země, místo trvalého pobytu, atd.) (první den)

Pracovní/profesní kompetence (Karta CA 4)

Kompetence a schopnosti využívané v pracovním životě (Karty CA 5 a CA 9)

Má rodina (současná a původní) (první den/první rozhovor)

Mé znalosti (certifikovaná školení, kurzy …) (Karta CA 2)

Specifické schopnosti a dovednosti (druhý den, karta CA 9)

167


Profesní projekt - hodnocení kompetencí

Mé zodpovědnosti/povinnosti (první den/první rozhovor)

Mé koníčky/zájmy, dobrovolná činnost (Karta CA 3)

Specifické schopnosti a dovednosti (Karta CA 9)

Mé vlastnosti (Karty č. 9, 18)

Co nechci nebo nejsem schopen udělat (mé vlastní úvahy a rozhovor)

Mé silné stránky (Karta CA 7)

ta ar

C A č.

1

.

..


K

168

ta ar

C A č.

1

.

..

K


Hodnocení kompetencí Profesní projekt - hodnocení kompetencí

Mé hodnoty (Karta č. 13 a osobní úvahy)

Co pro mne znamená práce (Karta CA6 a Karta č. 16)

Mé slabé stránky (jejich identifikace a práce na zlepšení) (Karty CA 8 a hodnocení během pohovoru)

Co o mě říkají ostatní (Karta č. 22, rozhovory)

Mé touhy a sny (Karta č. 24)

Mé schopnosti/silné stránky související s mou kariérní dráhou jako : yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy

169


Profesní projekt - hodnocení kompetencí

“Staré” dovednosti (co momentálně nepotřebuji, nevyužívám) (Karta č. 12)

Jaké schopnosti bych se chtěl naučit, na čem musím pracovat (Karta č. 12)

O co se nyní zajímám, co jsem pro sebe ochoten udělat (zlepšení, změny) (po 7. a 9. dni a po 3. rozhovoru)

Mé cíle: (Karta cíle)

Můj krátkodobý projek (jeden rok) (Karta č. 40)

Můj dlouhodobý projekt (1/3 roku) (Karta CA 11)

yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy

yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy

ta ar

C A č.

1

.

..


K

170

ta ar

C A č.

1

.

..

K


Hodnocení kompetencí Profesní projekt - hodnocení kompetencí Pokud neuskutečním svůj krátkodobý projekt do 1 roku, pak ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Pokud během realizace svého dlouhodobého projektu čelím řadě problémů, pak (alternativní řešení) ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Naplánovaná setkání se školitelem: yy yy yy yy yy

171


Naučná stezka

Naučná stezka (uvnitř či vně organizaci, ve které působím)

Co mě zajímalo

V čem se mi dařilo

Co pro mne bylo obtížné

Jaké schopnosti jsem získal, co jsem se naučil

Jméno : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ta ar

C A č.

2

.

..


K

172

ta ar

C A č.

3

.

..

K


Hodnocení kompetencí Tvorba nových profesních činností

Aktivita

Znalost

Jak to provést: schopnosti

Jak to provést: Vlastnosti

Co mě zajímalo

Subjektivní/ objektivní problémy

Jméno : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

173


Mé profesní zkušenosti

Datum

Sektor

Typ pracovní smlouvy

Má role

Popis úkolu

Jméno : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ta ar

C A č.

4

.

..


K

174

ta ar

C A č.

5

.

..

K


Hodnocení kompetencí Analýza nejvýznamnější pracovní zkušenosti Název organizace : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pozice : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Období :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Popište úkoly, a činnosti, které jste vykonával/a

Využití technických znalosti

Využité dovednosti

Jak jsem se v této práci projevil/a jako osobnost

Jakým problémům jsem musel/a čelit

Jméno : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

175

176

Strukturovaný dotazník pro průzkum profesních dovedností pracovníků nad 50 let a manažery Jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. Kompetence 1. O kterých vašich schopnostech si myslíte, že jsou Vaši výhodou oproti jiným pracovníkům? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Které z nich nejste schopen využít ve Vaši současné práci? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Které své dovednosti si myslíte, že byste měl ještě zlepšit? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Které dovednosti nemáte, ale přál/a byste se je získat? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Myslíte, že vám Talentaged napomůže získat ty dovednosti, které potřebujete, nebo si přejete získat? Pokud ano, které ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pokud ne, které ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Myslíte, že máte dostatečné dovednosti a schopnosti k výkonu Vaší práce? Ano, které ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ta ar

C A č.

6

.

..


K


ta ar

C A č.

6

.

..

K


Hodnocení kompetencí Strukturovaný dotazník pro průzkum profesních dovedností pracovníků nad 50 let a manažery B. Pracovní vztahy 1. Jsou na Vás a Vaší práci závislí jiní pracovníci? Ano Ne 2. Jsou tito spolupracovníci mladší než Vy? Ano Ne 3. Jsou stejného věku jako vy? Ano Ne 4. Jsou někteří z nich mladší a někteří starší? Ano Ne 5. Bavíte se mezi sebou v týmu? Ano Ne 6. Existují mezi vámi nějaké konflikty? Ano Ne Pokud ano, které? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... 7. Máte k tomuto nějaké další komentáře? Ano Ne

177


Strukturovaný dotazník pro průzkum profesních dovedností pracovníků nad 50 let a manažery C. Vaše kariérní očekávání 1. Jaké jsou dnes Vaše největší očekávání? Postup v kariéře Zlepšení vašich profesních kompetencí, které povede k postupu ve Vaší kariéře Hledání nové práce Jiné : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... 2. Máte svou kariéru naplánovanou dopředu? Ano Ne Pokud ano, které? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... 3. Myslíte, že máte takové dovednosti/zkušenosti, abyste začal novou kariéru v jiném oboru? Ano Ne Pokud ano, které? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... D. Věk 1. Slyšel jste už někdy o “věkovém management” – management zaměřeném na starší pracovníky? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 2. Co si myslíte o, nebo jaké jsou Vaše zkušenosti se staršími pracovníky? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

ta ar

C A č.

6

.

..


K

178

ta ar

C A č.

6

.

..

K


Hodnocení kompetencí Strukturovaný dotazník pro průzkum profesních dovedností pracovníků nad 50 let a manažery 3. Jak se cítíte, pokud si představíte sebe jako staršího pracovníka? Nepříjemně Spokojeně Jsem zdrojem informací pro ostatní Už se jen těším na důchod Jiné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... 4. Vnímá organizace Vaše rozhodnutí jinak – vice pozitivně, jelikož Vás považuje za velmi zkušeného? Ano, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Jaké vztahy máte s mladšími kolegy? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 6. Co by podle Vás organizace měla udělat, aby vice podporovala starší pracovníky a jejich profesní rozvoj? (např. zvýšení platu, mentoring, školení,...)? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 7. V čem jsou podle Vás pracovníci starší 45 let přínosem pro organizaci? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

179

180

Strukturovaný dotazník pro průzkum profesních dovedností pracovníků nad 50 let a manažery 8. Co může naopak způsobovat problémy? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... E. Hrozby a Příležitosti 1. Jaké závazky musíte plnit ve svém každodenním osobním životě? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Co Vás ve Vašem osobním životě nejvíce motivuje? Jak k soukromým, tak k pracovním činnostem. •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Pokud by se změnily Vaše pracovní závazky – dostal byste vice práce, větší zodpovědnost atp., jaké podmínky byste si kladl? •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ta ar

C A č.

6

.

..


K


ta ar

C A č.

6

.

..

K


Hodnocení kompetencí Strukturovaný dotazník pro průzkum profesních dovedností pracovníků nad 50 let a manažery Poznámky: ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

181


Silné stránky

Jaké mám znalosti? Které považuji za nejdůležitější?

Jaké jsou mé schopnosti? Co umím nejlépe?

Jaké jsou mé dobré vlastnosti?

Jméno : : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ta ar

C A č.

7

.

..


K

182

ta ar

C A č.

8

.

..

K


Hodnocení kompetencí Slabé stránky

Oblast

Mé slabé stránky

Jak je můžu vnímat pozitivně

Pracovní život

Vztahy

Jak mě vidí ostatní

Jméno : : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

183


Popis schopností Karta shrnující mé schopnosti a dovednosti

Technické – schopnosti v oblasti profesního života

Komunikační – schopnosti v oblasti vztahů k ostatním

ta ar

C A č.

9

.

..


K

184

ta ar

C A č.

9

.

..

K


Hodnocení kompetencí Popis schopností Karta shrnující mé schopnosti a dovednosti

Organizační dovednosti

Umělecké schopnosti a dovednosti

185


Životopis Osobní údaje Jméno, příjmení Adresa Telefon E-mail Národnost Datum narození Pohlaví Požadované zaměstnání/Profese Pracovní zkušenosti Období Vykonávaná pozice Hlavní pracovní náplň a odpovědnost Jméno a adresa zaměstnavatele Obor činnosti či odvětví Období Vykonávaná pozice Hlavní pracovní náplň a odpovědnost Jméno a adresa zaměstnavatele Obor činnosti či odvětví Období Vykonávaná pozice Hlavní pracovní náplň a odpovědnost Jméno a adresa zaměstnavatele Obor činnosti či odvětví

ta ar

C A č.

.

10

..


K

186

ta ar

C A č.

.

10

..

K


Hodnocení kompetencí Životopis Vzdělání, odborná příprava a školení Období Dosažená kvalifikace/titul Hlavní předměty/profesní dovednosti Název a typ organizace, která poskytla vzdělání, odbornou přípravu, či školení Úroveň vzdělání v národní nebo mezinárodní klasifikaci Schopnosti, znalosti a dovednosti Mateřský jazyk Další jazykové znalosti Evropská úroveň (A1-C2) yy Jazyk yy Porozumění yy Mluvený projev yy Psaní Sociální schopnosti a dovednosti Organizační schopnosti a dovednosti Technické znalosti a dovednosti Počítačové znalosti a dovednosti Umělecké schopnosti a dovednosti Další schopnosti a dovednosti Řidičský průkaz Doplňující informace Přílohy

187


Akční plán

Krátkodobé Od nynějška do měsíce …. CÍL

CO PRO TO MUSÍM UDĚLAT

KOHO KONTAKTOVAT

INVESTICE

Střednědobé Během roku

Dlouhodobé Do tří let

ta ar

C A č.

.

11

..


K

188

ta ar

C A č.

.

12

..

K


Hodnocení kompetencí S.W.O.T. CÍLE Identifikovat silné a slabé stránky profesního projektu. OBSAH Jednotlivá cvičení, zaměření na přípravu a realizaci projektu, jeho cílů, definice příležitostí, silných stránek, hrozeb a slabých stránek, které se k projektu vážou. METODIKA A OBSAH Každý účastník vytvoří svou vlastní SWOT analýzu na 4 jednotlivé papíry. yy Papíry rozloží vedle sebe dle následujícího schématu: : SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

HROZBY

PŘÍLEŽITOSTI

yy Účastníci blíže analyzují jednotlivé části. yy Následně položky, které sepsali, seřadí dle důležitosti/míry zásahu do projektu. ČAS 5 minut na vyplnění každého papíru, 30-40 minut na celé cvičení.

189


S.W.O.T. Silné stránky = S Slabé stránky = W Příležitosti = O Ohrožení = T yy Začněte psát SWOT analýzu na jednotlivé papíry – každou část na zvláštní papír. Nehleďte na to, že se některé věci opakují na více listech nebo se naopak ve významu rozcházejí. yy Položte papíry vedle sebe podle následujícího schématu: SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

OHROŽENÍ

PŘÍLEŽITOSTI

yy Analyzujte jednotlivé části. yy Seřaďte je dle priorit a důsledků pro projekt. CO JE TŘEBA UDĚLAT

ta ar

C A č.

.

12

..


K

190

Kapitola 4 Hodnocení

4

Hodnocení

Cíle hodnocení Během vytváření hodnotícího nástroje pro model Talentaged jsme na hodnocení pohlíželi jako na proces, který doprovází a dotváří celou implementaci tohoto modelu. Během testování bude model neustále kontrolován a pozměňován tak, aby byl dotvořen do své finální podoby, která bude co nejvíce naplňovat potřeby cílové skupiny. Hodnocení se řídí dle následujících kritérií: yy Objektivita: názory a připomínky jsou brány v potaz od všech, kteří vyplní dotazník; yy Transparentnost: každý může v rámci dotazníku svobodomyslně sdělit svůj názor, ten bude dále brán v potaz během celkového hodnocení modelu yy Efektivita: Názory vyřčené v dotazníku a dále implementované do modelu mají přidanou hodnotu pro model a vylepšují jej. Skrze hodnocení modelu chceme dosáhnout následujících cílů : yy Zajistit přizpůsobivost modelu yy Zajistit jeho proveditelnost v různém prostředí yy Ohodnotit použitelnost nástrojů jeho uživateli yy Ohodnotit návaznost metodiky a použitých nástrojů vzhledem k potřebám cílové skupiny yy Zajistit přenositelnost modelu do různých situací (např. pro pracovníky v řídících i dělnických funkcích) Z ukazatelů používaných pro hodnocení kvalitativních a kvantitativních standardů byly použity následující: yy Kvalita provedených činností, spokojenost účastníků yy Reakce zapojených organizací yy Porovnání problému s řízením starších pracovníků a účinností použitých nástrojů yy Sběr názorů, kritiky a poznámek od všech zapojených stran: muži, ženy, pracovníci, veřejné orgány… yy Feedback na efektivitu modelu a jednotlivé činnosti zahrnuté v modelu yy Feedback na samotnou metodiku

193

194

Hodnocení

Hodnotící nástroje Ex-ante hodnocení Talentaged modelu je provedeno během prvního osobního rozhovoru s účastníkem školení. In-itinere hodnocení slouží k hodnocení v průběhu školení. Díky němu se následně dají přeformulovat a pozměnit činnosti a nástroje použité v modelu. Hodnotí také efektivitu modelu. Cíle tohoto hodnocení jsou následující: yy monitoring řídících aktivit yy kontrola zásahů do metodiky yy efektivita hodnocení projektu jako celku ale také jednotlivých částí yy formulace navrhovaných změn a úprav, které povedou k vylepšení modelu Ex-post hodnocení je opět prováděno účastníky školení, školitelem i organizacemi. Hodnotí výsledky školení a využívá následující nástroje: yy Hodnotící dotazník pro uživatele yy Hodnotící dotazník pro organizace yy Rozhovor s organizací Tyto všechny obsahují otázky týkající se: yy Spokojenost s modelem yy Organizační zvládnutí školení yy Uchopitelnost a použitelnost modelu yy Problémy a další nedostatky, které se během testování vyskytly

Syntéza hodnotících nástrojů 1. Hodnotící dotazník pro uživatele: vyplněn samostatně pracovníkem (účastníkem školení) ke konci skupinové práce (10 den) 2. Hodnotící dotazník pro organizace: tato karta funguje jako schéma k rozhovoru se zástupcem organizace, na kterou je model aplikován. Otázky mohou být různě pozměněny v závislosti na situaci. 3. Logbook : k vyplnění pracovníkem během provádění různých aktivit modelu

Hodnocení

Hodnotící nástroje 1. HODNOTÍCÍ DOTAZNÍK PRO ÚČASTNÍKY PROJEKTU Rádi bychom Vás touto cestou chtěli požádat o vyplnění dotazníku. Dotazník může být vrácen anonymně. Pokud ovšem chcete vyplnit své osobní údaje, poprosíme Vás o podpis týkající se povolení ke zpracování Vašich osobních údajů. Děkujeme.

Místo a datum : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Byly splněny Vaše prvotně stanovené cíle? Ano Ne Proč? ........................................................................................... ........................................................................................... 2. Byly splněny Vaše očekávání? Ano Ne Proč? ........................................................................................... ........................................................................................... 3. Podal Vám poradce všechny informace jasným a vyčerpávajícím způsobem? Ano Ne

195

196

Hodnocení

Hodnotící nástroje 1. HODNOTÍCÍ DOTAZNÍK PRO ÚČASTNÍKY PROJEKTU 4. Jak hodnotíte všechny prováděné zákroky? velmi užitečné dostatečně užitečné ne příliš užitečné nebyly vhodné 4.1 S jakými aspekty jste byli nejvíce spokojeni? (je možné uvést vice než jednu odpověď) Nové zajímavé zkušenosti Činnosti v rámci projektu byly užitečné Zajímavá témata (specifikujte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ) Projekt by mohl být zajímavý také pro někoho jiného Podílel jsem se osobně Sebehodnocení dovedností Možnost vyhodnotit své dovednosti Možnost srovnat dovednosti s ostatními účastníky Vstřícnost provozovatele Vstřícnost lektora Získané informace Dodané materiály Způsob, jakým byly organizovány schůzky Vytvoření vlastního projektu Na základě projektu došlo ke skutečným změnám Střídání skupinových aktivit s individuálními rozhovory Byl brán zřetel na charakteristiku účastníků Genderové rozdíly účastníků Ostatní : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostatní : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hodnocení

Hodnotící nástroje 1. HODNOTÍCÍ DOTAZNÍK PRO ÚČASTNÍKY PROJEKTU 4.1.1 Fáze projektu byla zajímavá v oblasti (maximálně 3 možné odpovědi) Počátek a socializace Sebepoznání a posílení Dovednosti a hodnoty Dovednosti a jejich zlepšení Workshop hodnocení sebe a hodnocení ostatních Změny na trhu práce Individuální a organizační změny Stereotyp Workshop Mezigenerační spolupráce Závěrečný projekt a hodnocení Individuální posouzení dovedností Genderová oblast 4.2 S jakými aspekty intervence jste byli nejvíce spokojeni? ........................................................................................... ........................................................................................... 4.3 Pokud si myslíte, že existují nějaké aspekty intervence, které by mohly být do budoucna rozšířeny, prosím vypište je? ........................................................................................... ........................................................................................... 5. Vzhledem k účasti na projektu, všimli jste si nějakých změn ve Vašem okolí? Žádných Nějakých Hodně 5.1 Pokud ano, byly to změny spojené s: Vztahy s kolegy Vztahy s nadřízenými Silná podpory ze strany společnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

197

198

Hodnocení

Hodnotící nástroje 1. HODNOTÍCÍ DOTAZNÍK PRO ÚČASTNÍKY PROJEKTU 6. Vzhledem k účasti na projektu, všimli jste si nějakých potíží ve Vašem pracovním prostředí? Žádných Nějakých Hodně 6.1 Pokud ano, byly to potíže spojené s: Ve vztahu s kolegy Ve vztahu s nadřízenými Načasováním školení, někdy se mi krylo s pracovními povinnostmi Slabá podpory ze strany společnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Jaké dovednosti je třeba vytvořit, aby došlo ke změně ve Vašem pracovním prostředí? (využijte zkušeností z projektu) Organizační schopnosti Relační schopnosti Asertivita Komunikace Práce ve skupinách Delegování Rozhodování Řešení problému Flexibilita Tvořivost Motivace Autonomie Zplnomocnění Ostatní . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hodnocení

Hodnotící nástroje 1. HODNOTÍCÍ DOTAZNÍK PRO ÚČASTNÍKY PROJEKTU 8. Po uskutečnění tohoto projektu, mate zájem se dále podílet na nových školeních? Ano Ne Nevím Pokud ano, jaké kurzy by Vás zajímaly? Kurzy pro zlepšení základních znalostí (např. kurzy jazyků, kurzy informatiky,...) ........................................................................................... Kurzy pro zlepšení organizačních schopností (např. vedení, delegování,...) ........................................................................................... Kurzy pro zlepšení relačních schopností (např. komunikace, asertivita,...) ........................................................................................... Ostatní : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pokud ne, proč? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... 9. Vyjádřete svůj názor na použité materiály (dotazník, informační materiály,...). 9.1 Jak hodnotíte celkovou kvalitu přidělených materiálů? Velmi dobře Dobře Průměrně Špatně 9.2 Myslíte si, že přidělené materiály byly předány efektivním způsobem? Velmi dobře Dobře Průměrně Špatně 9.3 Byly materiály jasné a srozumitelné? Ano Ne

199

200

Hodnocení

Hodnotící nástroje 1. HODNOTÍCÍ DOTAZNÍK PRO ÚČASTNÍKY PROJEKTU 10. S ohledem na všechny použité nástroje, vyjádřete své hodnocení: Hodně

Dost

Málo

Vůbec ne

Hodně

Dost

Málo

Vůbec ne

Hodně

Dost

Málo

Vůbec ne

Hodně

Dost

Málo

Vůbec ne

Hodně

Dost

Málo

Vůbec ne

Hodně

Dost

Málo

Vůbec ne

Hodně

Dost

Málo

Vůbec ne

Hodně

Dost

Málo

Vůbec ne

10. 1 Srozumitelnost v rámci projektu Popište:

10.2 Obsah činností/ karet Popište:

10.3 Snadné použití Popište:

10.4 Grafický aspekt Popište:

11. Vyhodnoťte pokyny, které jste obdrželi v rámci projektu:

11.1 Zájem, který vzbudil poradce Popište:

11.2 Schopnost zapojit účastníky Popište:

11.3 Time management Popište:

11.4 Srozumitelnost výkladu Popište:

Hodnocení

Hodnotící nástroje 1. HODNOTÍCÍ DOTAZNÍK PRO ÚČASTNÍKY PROJEKTU 12. Ohodnoťte stupeň zapojení školitele pro každou z těchto částí modelu Hodně

Dost

Málo

Vůbec ne

1. Počátek a socializace 2. Sebepoznání 3. Dovednosti a hodnoty 4. Posouzení dovedností a analýza vzdělácích potřeb 5. Workshop na téma ohodnocení sebe sama a druhých 6. Změny na trhu práce 7. Individuální a organizační změny 8. Stereotyp 9. Workshop Mezigenerační spolupráce 10. Závěrečné hodnocení projektu 11. Individuální posouzení dovedností

Poznámky: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... 13. Cítili jste podporu lektora během projektu? Ano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14. Cítili jste podporu vedení společnosti? Ano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. Našel se pozitivní dopad také mimo Vaše pracovní prostředí (např. rodina, přátelé,...) ........................................................................................... ........................................................................................... 15.1 Pokud ano, proč?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ...........................................................................................

201

202

Hodnocení

Hodnotící nástroje 1. HODNOTÍCÍ DOTAZNÍK PRO ÚČASTNÍKY PROJEKTU Pokud byste chtěli vyjádřit svůj názor, budeme rádi za jakékoli náměty a připomínky. Děkujeme za Vaši spolupráci. ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Souhlasím se zpracováním mých osobních údajů v souladu s.............. Týkající se otázky ochrany osobních údajů. Ano Ne

Podpis : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hodnocení

Hodnotící nástroje 2. Hodnotící dotazník lektora firmy Vážený lektore, rádi bychom Vás touto cestou požádali o vyplnění dotazníku, jehož cílem je shromáždit informace v oblasti zkušeností v rámci projektu. Děkujeme

Místo a datum : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

NÁZEV SPOLEČNOSTI : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . JMÉNO A PŘÍJMENÍ LEKTORA : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . POZICE VE SPOLEČNOSTI : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . JMÉNO A PŘÍJMENÍ ZAMĚSTNANCŮ ZAINTERESOVANÝCH DO PROJEKTU : •

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TERMÍN : od.................... do......................

203

204

Hodnocení

Hodnotící nástroje 2. Hodnotící dotazník lektora firmy část 1 - ROLE LEKTORA 1. Proč jste se rozhodl/a vzít roli lektora v tomto projektu? (můžete zaškrtnout vice než jednu odpověď) Odpovědnost v rámci lidských zdrojů Osobní a profesní schopnosti Obdobné zkušenosti z předešlé praxe lektora Výběr firmy Byl jsem jediný člověk schopný se s tím vyrovnat Nabídnul jsem se sám Ostatní. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Už jste někdy vykonával/a práci lektora? Ano Ne 2.1 Pokud ano, popište své zkušenosti? ........................................................................................... ........................................................................................... 3. Jaké aktivity jste vykonával/a v rámci projektu? Spolupráce s poradcem v rámci organizace schůzek Kontakt s poradcem v oblasti nepředvídaných akcí Pozorování skupinové dynamiky Pravidelná zpětná vazba od účastníků projektu Ostatní . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Byl/a jste již tváří v tvář nějakému problému týkající se tohoto projektu? Ano Ne

Hodnocení

Hodnotící nástroje 2. Hodnotící dotazník lektora firmy 5. Pokud ano, o jaký druh problému se jednalo? (je možno zaškrtnout vice než jednu odpověď) Časový harmonogram projektu Komunikace s ostatními zainteresovanými subjekty (poradce, pracovníci) Při provádění úkolu lektora ve vztahu k pozici ve společnosti Vedení mé vlastní práce a práce ostatních V souvislosti s účastníky nebo některými z nich Nízké postoje v roli lektora Nepřítomnost verifikačních nástrojů Ostatní. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Myslíte si, že jste odvedli dobře svou práci? Ano Částečně Ne Proč? ........................................................................................... ........................................................................................... 7. Myslíte si, že pokyny a informace jsou užitečné pro provedení úkolů lektora? Ano. Jaký druh? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne

část 2 - SE SKUPINOU 1. Myslíte si, že byly dosaženy cíle projektu? Ano Ne Zdůvodněte odpověď ........................................................................................... ...........................................................................................

205

206

Hodnocení

Hodnotící nástroje 2. Hodnotící dotazník lektora firmy 2. Myslíte si, že bylo dosaženo cílů v pokynech projektu? Ano Ne Zdůvodněte odpověď ........................................................................................... ........................................................................................... 3. Myslíte si, že vedení projektu bylo úspěšné pro společnost? Ano Ne Zdůvodněte odpověď ........................................................................................... ........................................................................................... 4. Myslíte si, že způsob jakou zvolil poradce byla uspokojivá? Ano Ne Zdůvodněte odpověď ........................................................................................... ........................................................................................... 5. Myslíte si, že byl dohodnutý časový harmonogram respektován? Ano Ne Zdůvodněte odpověď ........................................................................................... ........................................................................................... 6. Myslíte si, že k dosažení cílů byly použité správné nástroje? Ano Ne Zdůvodněte odpověď ........................................................................................... ...........................................................................................

Hodnocení

Hodnotící nástroje 2. Hodnotící dotazník lektora firmy 7. Podle Vašeho názoru, jaké dovednosti jsou nejvhodnější v práci se skupinou? Organizační schopnosti Relační schopnosti Asertivita Komunikace Týmová práce Delegace Rozhodnutí Řešení problému Flexibilita Kreativita Motivace Autonomie Zplnomocnění Ostatní . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Myslíte si, že účastnící hodnotili pozitivně získané zkušenosti? Ano Ne Zdůvodněte odpověď ........................................................................................... ........................................................................................... 9. Jakou zpětnou vazbu/ monitoring jste provedli s účastníky? ........................................................................................... ........................................................................................... 10. Jakých výsledků jste v průběhu projektu dosáhli? ........................................................................................... ...........................................................................................

207

208

Hodnocení

Hodnotící nástroje 2. Hodnotící dotazník lektora firmy 11. Chtěli byste tuto zkušenost z projektu zopakovat ve Vaší firmě? Ano Ne Zdůvodněte odpověď ........................................................................................... ........................................................................................... 12. S ohledem na provedené činnosti, vyjádřete, prosím, svůj názor v oblasti stárnutí pracovníků. ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

Podpis : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hodnocení

Hodnotící nástroje 3. ROZHOVOR SE ZÁSTUPCEM FIRMY Schéma rozhovoru Tazatel : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dotazovaný : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Místo a datum : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Proč se Vaše společnost rozhodla zúčastnit a spolupracovat na tomto projektu? Byla nám navrhnuta účast v projektu Naše společnost chtěla a chce spolupracovat na problematice týkající se “stárnutí pracovníků” Společnosti si chce vyzkoušet nové zkušenosti Pro úspěch získaný z předchozích zkušeností Dosáhnout cílů pro zlepšení politiky firmy Ostatní : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 2. Jak hodnotíte dopad (jako celek) na Vaši společnost? Velmi dobře Dobře Slabě Žádný dopad Poznámky ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

209

210

Hodnocení

Hodnotící nástroje 3. ROZHOVOR SE ZÁSTUPCEM FIRMY 3. Jak hodnotíte následující aspekty: 3.1 Přiměřenost cesty: 3.1.1 Vhodnost pro potřeby společnosti

Ano

Ne

Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 3.1.2 Přiměřenost cesty s ohledem na očekávání společnosti

Ano

Ne

Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 3.1.3 Přiměřenost s ohledem na nastavení a dohodnuté cíle

Ano

Ne

Poznámky :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 3.2 Účinnost v organizaci 3.2.1 Přiměřenost provádění plánů

Ano

Ne

Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

Hodnocení

Hodnotící nástroje 3. ROZHOVOR SE ZÁSTUPCEM FIRMY 3.2.2 Úspěšné řízení

Ano

Ne

Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 3.2.3 Vytvoření kalendáře v souladu s požadavky společnosti

Ano

Ne

Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 3.2.4 Účinnost opatření pro koordinaci

Ano

Ne

Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 3.3 Účinnost vztahů: 3.3.1 Účinnost vztahu s poradcem

Ano

Ne

Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 3.3.2 Účinnost vztahu s lektorem

Ano

Ne

Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

211

212

Hodnocení

Hodnotící nástroje 3. ROZHOVOR SE ZÁSTUPCEM FIRMY 3.3.3 Účinnost vztahu s pracovníky

Ano

Ne

Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 4. Implementovala společnost nějaké nástroje k dosažení sledování průběhu vývoje projektu? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 5. Vyskytly se nějaké problémy v průběhu projektu? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 6. Myslíte si, že jsou pracovníci spokojeni se zkušenostmi, které získali v průběhu projektu? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 6.1. Pokud ANO, myslíte si, že to může mít pozitivní vliv na prostředí firmy? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

Hodnocení

Hodnotící nástroje 3. ROZHOVOR SE ZÁSTUPCEM FIRMY 7. Myslíte si, že na základě získaných zkušeností dojde ke změně postoje ke “stárnutí” pracovníkům? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 8. Existují ve Vaši firmě nějaké prostory na podporu dovedností u “starších” pracovníků? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 8.1 Pokud ano, o jaké druhy dovedností se jedná? Vzdělávaní a rozvoj Kariérní postup Politika odměn Odchod z práce a přechod do důchodu Zásahy do firemní kultury Zásahy v oblasti mezigeneračních vztahů Ostatní. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 9. Bylo by užitečné opakovat projekt týkající se “stárnutí” zaměstnanců ve společnosti? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 10. Myslíte si, že by bylo efektivní nabídnout téma projektu také jiným společnostem/ v jiném pracovním prostředí? ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

213

Hodnocení

Hodnotící nástroje 4. DENÍK PORADCE Monitorovací nástroje poradce Vyplňuje : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tento návrh vychází z potřeby monitorovat terénní zkušenosti s poradci, kteří budou používat metodu TALENTAGED. Prostřednictvím zasedání dojde k odsouhlasení metodických návrhů. Důležité je pochopit a sledovat to, jak se zkušenosti individuálně rozvíjí, jak ovlivňují činnost poradce a jaké konkrétní dovednosti používá a naopak, kterými je limitován. Dotazník je tedy jakési logické vyústění, na jehož základě můžeme pochopit získané zkušenosti, pochybnosti, úsilí, složitost a profesionalitu. NÁVOD K POUŽITÍ yy Deník je přísně důvěrný a v absolutním vlastnictví poradce yy Vyplnění není povinností a nemá dané žádná pravidla (čas, místo, způsob je vybírán poradcem) yy Na následujících stránkách je možné si uvědomit důležitost každého kroku (kontakty s operátory, s referentem ve společnosti, s firemními lektory, zaměstnanci) : »» Zprostředkování: potřeby klienta, navrhovaný obsah, důvody vzniku problému (organizační problémy, problémy spojené s klienty); »» Výsledek: spojovat výsledky potřebných informací k pochopení provedených úprav, subjektivní pocity jako zážitky z výkonu činnosti; »» Používané nástroje: pokud byly použité nějaké nástroje, popsat je a v jakém rozsahu byly použity; dát zdroje a limity identifikovaných nástrojů; použití nových nástrojů – prezentace daného nástroje, ve které fázi byl použit, teoretické materiály, bibliografické zdroje; »» Subjektivní poznámky: je nutné brát na vědomí dojmy a pocity ve vztahu s klienty; »» Prohlášení: zdůraznit informace nebo části obsahu, které se ukazují jako relevantní návrhy; »» Ostatní poznámky. yy Shromážděné údaje by mohly sloužit jako předmět porovnání a dalšího zpracování mezi partnery.

215

216

Hodnocení

Hodnotící nástroje 4. DENÍK PORADCE Jméno poradce :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Akce prováděné během : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datum : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kontakt se společností a dohoda o školení Prvky mediace prováděné v úvodu řízení (kontakty, prezentace karet, rozhovory,...) : ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... VÝSLEDKY (data, typologie informací o řízení věkové struktury vlastníka společnosti, důraz na specifičnost pohlaví,...): ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... SUBJEKTIVNÍ KOMENTÁŘ (dojmy a pocity) : ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ZPRÁVA/POZNÁMKY (příslušné informace): ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

Hodnocení

Hodnotící nástroje 4. DENÍK PORADCE Pokyny AKTIVITY V OBLASTI ŘÍZENÍ POZNÁMKY Číslo dne : Datum : Aktivity Druh činností (plánování, vedení skupiny, intervence,...) ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Dosažené výsledky ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Čelit problémům ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Podpůrné nástroje ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Prováděné činnosti/ dosažené výsledky s větší či menší účinností ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

217

218

Hodnocení

Hodnotící nástroje 4. DENÍK PORADCE Autonomie a osobní akce při práci Oblasti rozhodovací autonomie ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Nepředvídané události ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Inovativní příspěvky ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Pracovní a organizační autonomie (time management, plánování a organizační činnost) ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

Hodnocení

Hodnotící nástroje 4. DENÍK PORADCE Efektivita při práci Odpovědi, které jsou vhodné/ nevhodné pro požadavky, analýza zpětné vazby ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Strategie zvládání nepříjemných pracovních situací ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Nálada ve skupině ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

219

220

Hodnocení

Hodnotící nástroje 4. DENÍK PORADCE PRACOVNÍ NÁSTROJE POZNÁMKY Číslo dne : Datum : Použité karty (zapište si číslo nebo název karty) ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Nepoužívané karty ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Změny provedené na kartě ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

Hodnocení

Hodnotící nástroje 4. DENÍK PORADCE TÉMA POZNÁMKY Číslo dne : Datum : Sebevědomí ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Kompetence ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Osobní a profesionální hodnoty ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Změna managementu ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Mezigenerační spolupráce ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

221

222

Hodnocení

Hodnotící nástroje 4. DENÍK PORADCE ZPĚTNÁ VAZBA Číslo dne : Datum : Prosím, vyplňte tyto karty na konci zasedání a pošlete zpět na e-mailovou adresu: …. Jméno : Role v projektu : Partner : E-mail : Jednání/rozhovor : Datum :

Byly provedeny všechny plánované aktivity?

Ano

Ne

Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... Objevily se v průběhu jednání nějaké problémy/ obtíže?

Ano

Ne

Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... Použili jste všechny nabídnuté nástroje?

Ano

Ne

Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... Karty byly: Relevantní pokud jde o cíle

Ano

Ne

Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... Jasné

Ano

Ne

Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... Užitečná grafika

Ano

Ne

Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... Další připomínky nebo návrhy ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ...........................................................................................

Hodnocení

Hodnotící nástroje 4. DENÍK PORADCE TALENTAGED PATH - Přehled prováděných činností PROVOZOVATELÉ VZDĚLÁVÁNÍ Počet schůzek : pro celkem Počet individuálních rozhovorů :

hodin v celkové výši

hodin

CESTA POSOUZENÍ INDIVIDUÁLNÍCH DOVEDNOSTÍ Počet modulů : Počet rozhovorů : Použité nástroje:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... SKUPINA HODNOTÍCÍCH DOVEDNOSTÍ Počet modulů : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Počet skupinových setkání : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Počet rozhovorů : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Použité nástroje:: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... Další použité materiály nebo dokumenty :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ...........................................................................................

223

224

Hodnocení

Hodnotící nástroje 5. Dotazník pro společnosti pracující v oblasti mezigenerační spolupráce CÍLE Tento nástroj je určen společnostem, které se zabývají mezigenerační spoluprací a chtějí vytvořit, otestovat a následně začlenit do svého portfolia školící metodiku, která je schopna podpořit starší pracovníky v otázkách týkajících se jejich kariéry či její změny. Cílem je sesbírat informace, které nám pomohou lépe porozumět jak samotným společnostem a jejich postojům k danému tématu, tak také zjistit, zda existují určité politiky na podporu a integraci starších osob. OBSAH Dotazník je rozdělen do těchto tematických celků: yy Obecné informace o společnosti yy Typ smlouvy se zaměstnanci yy Rozdělení práce podle věku a pohlaví zaměstnanců yy Hodnocení politik podpory a integraci starších osob v organizaci yy Zohlednění věku zaměstnanců ze strany firmy METODIKA A POSTUP VYPLŇOVÁNÍ FORMULÁŘE Vyplňování dotazníků organizacemi probíhalo vždy na začátku školení. Po vyplnění byly dotazníky sesbírány, vyhodnoceny a následně rozdány zpět organizacím spolu se zpětnou vazbou. DOBA TRVÁNÍ 30 minut Úvod Počet starších pracovníků odcházejících ze zaměstnání se dá v Itálii velmi těžko odhadnout. To na druhou stranu poukazuje na nemožnost předvídání „předpokládaného odchodu do důchodu“ jako hlavního nástroje pro měření „nadměrné zaměstnanosti“ během ekonomické krize. Tento fenomén působí vcelku paradoxně, jelikož ukazuje, že na jednu stranu organizace upřednostňují mladé zaměstnance, ale na druhou zavádějí nová opatření na podporu návratu do pracovního procesu pro stárnoucí populaci. Cílem projekt TALENTAGED je vyvinout a otestovat novou školící metodu, která bude schopna podporovat „starší“ pracovníky během jejich kariérních rozhodnutí. Základem bude metodologie týkající se návratu do zaměstnání (především u starších žen) a znovu adaptace na pracovní prostředí. Tuto metodologii poskytnou společnosti CORA-Network, která má v tomto oboru více než 20 leté zkušenosti, a EWA European Network. TALENTAGED reaguje na potřebu zvyšování kvalifikace starších pracovníků, zvyšování délky doby jejich zaměstnanosti a zároveň zachování si proaktivního přístupu v oblasti získávaní dalších schopností a dovedností. TALENTAGED zároveň působí na „Společenskou odpovědnost společností“ a požaduje po zaměstnavatelích větší zapojení se a umožnění starším pracovníkům dlouhodobější uplatnění na pracovním trhu. Základním kamenem projektu bude vyvinutí a implementace metodologie zaměřující se na kompetence a potenciál starších pracovníků, která bude schopna nabídnout řešení tohoto problému organizacím, odborům a orgánům veřejné správy

Hodnocení

Hodnotící nástroje 5. Dotazník pro společnosti pracující v oblasti mezigenerační spolupráce 1. Obecné údaje 1.1 Název společnosti : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Sektor : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Právní forma : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Zaměstnanci 2.1 Celkem (% pracovní síly) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Pracovníci nad 45 let (v %) :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Podíl pracovníků dle věku a zaměstnanecké smlouvy : Typ pracovního úvazku Na dobu neurčitou Méně než 20 let 20 – 25 let 26 – 30 let 30 – 35 let 36 – 40 let Věk 41 – 45 let 46 – 50 let 51 – 55 let 56 – 60 let Přes 60 let

Na dobu určitou

Práce vázaná na určitý projekt atp

...

...

225

226

Hodnocení

Hodnotící nástroje 5. Dotazník pro společnosti pracující v oblasti mezigenerační spolupráce 2.6 Podíl zaměstnanců dle věku a sektoru Sektory Komerční

Výrobní

Výzkum a rozvoj

HR

...

Méně než 20 let 20 – 25 let 26 – 30 let 30 – 35 let 36 – 40 let Věk 41 – 45 let 46 – 50 let 51 – 55 let 56 – 60 let Přes 60 let

3. Obrat 3.1 (%) zaměstnaných v posledních 5 letech : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Dělníci Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostatní zaměstnanci Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 (%) zaměstnanců, kteří v posledních 5 letech odešli ze společnosti : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Dělníci Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostatní zaměstnanci Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hodnocení

Hodnotící nástroje 5. Dotazník pro společnosti pracující v oblasti mezigenerační spolupráce 3.5 (%) propuštěných zaměstnanců :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Důvody propouštění ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 4. Interní politiky týkající se zaměstnanců nad 50 let 4.1 Zavedla Vaše organizace interní politiky týkající se udržitelnosti technických dovedností? Ano Ne 4.2 Pokud ano, uveďte prosím hodinovou dotaci : Dělníci Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostatní zaměstnanci Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Zavedla Vaše organizace jiné interní politiky týkající se vylepšení schopností a dovedností svých pracovníků? Ano Ne 4.4 Pokud ano, uveďte prosím hodinovou dotaci : Dělníci Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostatní zaměstnanci Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

227

228

Hodnocení

Hodnotící nástroje 5. Dotazník pro společnosti pracující v oblasti mezigenerační spolupráce 5. Návrhy 5.1 Myslíte si, že jsou pracovníci nad 50 let přítěží pro Vaši organizaci? Ano Ne 5.2 Pokud ano, v jakém smyslu? Uveďte příklady ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 5.3 Které kategorie zaměstnanců se to týká nejvíce? Nižší střední pozice Střední vyšší pozice Management 5.4 Považuje Vaše organizace hodnocení seniorů za užitečné? Ano Ne 5.5 Pokud ano, plánujete vyvinout (nebo jste již vyvinuli) nějaké programy? Můžete je stručně popsat? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 5.6 Jaké problémy rozpoznáváte mezi pracovníky starší 50 let? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 5.7 Myslíte si, že je podrobná znalost produktu/pracovního procesu zaměstnancem může pro společnost představovat určitou hrozbu? Ano Ne Nevím, nikdy jsem o tom nepřemýšlel 5.8 Myslíte si, že má vaše organizace zabezpečený únik informací skrze zaměstnance? Ano Ne Nevím, nikdy jsem o tom nepřemýšlel

Hodnocení

Hodnotící nástroje 5. Dotazník pro společnosti pracující v oblasti mezigenerační spolupráce 5.9 Myslíte si, že by se organizace měla spojit s odbory a dohromady se podílet na pomoci pracovníkům starším 50 let? Ano Ne Nevím, nikdy jsem o tom nepřemýšlel 5.10 Pokud ano, jaké činnosti v tomto směru můžeme z Vaší strany očekávat? ........................................................................................... ........................................................................................... ........................................................................................... 6. Politiky 6.1 Má Vaše organizace politiky týkající se zaměstnanců nad 50 let? (ekonomické a finanční benefity atp.) Ano Ne Pokud ano, jaké? : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ........................................................................................... 6.2 Uplatňujete/plánujete uplatnit Vy, nebo Vaše organizace některé politiky řízení zaměstnanců nad 50 let? Ano Ne Pokud ano, které? : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................... ...........................................................................................

229

Chapter 5 Age management

in companies

5

Age management in companies

Programmes of acitve ageing and age management in company The aging of the population raises challenges for our society and economy in terms of culture, organization and economics. Policymakers are wondering how the living standards will be affected by the fact that every employee must contribute to the consumption needs of the growing number of age-dependent population. The labour market concerns fiscal sustainability and the ability of policy makers to timely and adequately respond to these challenges. The severity of these challenges depends on how the economy and society respond and adapt to changing demographic conditions. Also, we should not forget the current recession, which puts additional pressure on employees and businesses and has a major negative impact on public finances. Raising the employment rate of older and prolonging of working years dictate activating of the potential of older people. By doing this, it will be necessary to improve working conditions and adapt workplaces to the capabilities and state of health of older; improve access to training; promote entrepreneurship among older and develop services to promote employment of older workers. The term diversity management of the workforce refers to the systematic and planned recruitment and retention of staff, who have different characteristics and different abilities, within the organization. It is an activity that is mainly in the domain of human resource management and development of the company. Age management emphasizes that “it is necessary to take age-related factors into account in the daily management, including working arrangements and individual work tasks so that everyone, regardless of age, feels capable of achieving his/her goals and objectives of the company”. There are eight objectives of age management: yy Raising awareness about aging; yy Impartial attitude to aging; yy Age management as a fundamental task and duty of management and supervisory workers; yy Inclusion of age management in personnel policy; yy Promoting of work ability and productivity; yy Lifelong learning; yy Age-friendly working arrangements and yy Safe and dignified transition into retirement. Due to the low level of awareness on the issue of aging, companies need to solve problems with limited resources and reducing of the workload of older workers (problem-solving approach). Proactive companies are, based on a better understanding of age as a challenge or opportunity ready to strengthen individual resources and support intergenerational learning. Companies/organizations deal with aging-related issues, either in terms of “problem solving” or “proactive”. Age management at its best uses the life-cycle approach and creates equal opportunities for all generations. source: https://osha.europa.eu/sl/publications/articles/promoting-active-ageing-in-the-workplace The concept of diversity management of staff is focused on evaluating the differences in creating such an environment in which the individual feels worthy and accepted. Diversity management allows the groups to maintain their main features and design an organization, which in turn moulds them. Sometimes diversity management suffers due to the fear of change and due to the problems with the differences.

233

234


STRATEGIC PLANNING Diversity management must be recorded in the basic documents of the company, such as vision, company policy, strategy, basic goals and objectives, and diversity management must be in the function of strategic management of the company. A strategic plan for diversity management needs to be developed, if diversity has not been sufficiently included in the company’s strategy. The objectives and work plan of diversity management are part of strategic planning, therefore, contain a long term time horizon for the development and implementation of changes. The model of diversity management should have a clear set of strategy and goals, i.e. what we want to attain in the company. The objectives of diversity management must be measurable and verifiable. All phases of management are important (planning, organizing, directing, and controlling). Diversity management of employees is a continuous process. There are five important factors that contribute to the effective management of diversity: the desire and motivation, strategic definition (goals and vision), decision, determination, discipline (meetings and reporting). The inclusion of all minority groups in diversity management strategy is of key importance.

WORKING CAPACITY Activity in the labour market requires the ability to work. Work ability is based on a balance between human resources and labour requirements. Human Resources consists of health and fitness, basic education and skills, values and attitudes. Work, on the other hand involves working environment and the community, as well as the actual content requirements and the organization and supervision of the work. Working ability is not separated from life outside work. Family and narrower community can have a significant impact during the life of the working ability of people in different ways. Also the operating environment and the society have the effect that designs infrastructure, services and rules which can support the work ability of companies and employees. The results show that the promotion of work ability of organizations can improve productivity and well-being of employees. The starting point for research of work abilities were the demographic challenges in Finland in the early 80’s. Municipal institutions of the pension system have wondered how long people can work and what age is eligible for retirement. Finnish Institute of Occupational Health addressed this issue by researching how to measure human capacity to work during aging. In response, a group of multidisciplinary experts developed index of ability to work as a method for assessing the capacity to adapt work for older workers. After the FIOH 1994 published index working ability (Work Ability Index - WAI), as its exploration started in many countries. The index value may be low, moderate, good or excellent. Working ability over the years usually decreases, although the average values for the working population aged 20 to 65 years remain in the category of “good” and “excellent”. However, it is possible for approximately 30% of male and female workers aged over 45 years, to observe a marked reduction in value of the index WAI with regard to production and office jobs. Work ability is the foundation of employability and employment, which is nowadays becoming increasingly important. Working ability index (WAI) is an important tool for the integration of the working capacity of older workers, identifying their needs and preserve choice of health services at work in the development of programs that offer aging workers. Work on the other hand involves working environment and the community, as well as the actual content, requirements and organization of work. Professor Juhani Ilmarinen, co-creator of the working ability index of the Finnish Institute of Occupational Health, suggests that the measures relating to the preservation of work skills should be introduced at the age of 30 – 35 years. The concept of working ability is a dynamic process, which for many reasons varies greatly during an individual’s working life. One of the main factors that triggered the change is aging and its impact on human resources. Another important source of change faced by older workers, is the change in the nature of work. Work organization, working methods and tools and the workload is now changing faster than human resources can be adapted.


WORK ABILITY HOUSE MODEL In extensive research on the working ability of older workers fundamental factors have been identified that affect an individual’s work ability. The findings of the research can be illustrated in the form of a four-storey “work ability house” (Figure 1). The three lower floors of the house describe individual capabilities: yy (i) The health and functional ability, where the influence of a healthy lifestyle and hobbies of the individual is present, yy (ii) Competence, yy (iii) The values, attitudes and motivation, where the influence of personal social networks and human interactions is present. The third floor represents the employee’s subjective view of work - his opinions and feelings on various factors associated with their everyday work. This floor has a balcony from which a worker can see the environment that is closest to his workplace: yy (iv) Family and yy (v) The narrower community that affects the working capacity of the worker on the daily basis. The working capacity of the individual is therefore influenced by the two factors outside the workplace, which can either improve or worsen the balance between work and his abilities. Fourth Floor is covering: yy (vi) Working life. The working capacity of the individual is generally a function of six factors. When work and individual resources are well-coordinated, the working ability is good. The staircases between floors show that all the floors of the house are interconnected. The strongest interconnection lies between floors “work” and “values and attitudes” (between the third and fourth floor). Positive and negative experiences in the workplace which penetrate the third floor, are then evaluated as positive or negative. Figure 1: Work Ability House Model, Finnish Institute of Occupational Health

235

236


WORKING ENVIRONMENT AND IMPLEMENTING MEASURES Often it is necessary to reorganize the company - to adapt and reorganize the existing and to recruit new employees, according to the variety of profiles. A good information on the problem is necessary so that everyone is familiar with it and works towards the same goals. Education and training programs for both managers who are directly responsible for the management of diversity, as well as for other employees, contribute to a better understanding of the problem and to the efficient management of diversity. Dynamic and positive working environment, which is “staff friendly” by the adaptation of work, allows an individual the support to the development of his career, his lifestyle and the harmonization of his work and leisure time. The diversity of the company is required to be maintained and preserved - this means the preservation of existing and new employment of diverse workforce. It is necessary to ensure equal opportunities and prevent any discrimination for all employees at all stages of their employment. Each employee can contribute to the achievement of the objectives of the strategy of diversity management. Emphasis should be placed on teams and teamwork. Employees need to approach the issue of diversity. A stimulating remuneration policy for their achievements should be implemented, both in relation to the management of diversity as well as generally. Questions for reflection: Why do businesses encourage employees’ work activity? Does the work environment supports learning opportunities, training and knowledge transfer? What is the organizational culture and climate in the company? Which measures are in place for the “age management” in the company?

Motivation of older worker to participate in career development In order to solve the problems of older workers in relation to improvements, the Sterns (1986) identified four areas that need to be taken into account when planning training activities for older workers: yy Motivation: it is necessary to take into account their actual desire to expand their knowledge, which is especially important for those older workers who are prone to this, in order to avoid situations where they do not feel skilled, in order to avoid a sense of failure and frustration. yy The structure of the training intervention: the adaptation of training to the specifics of older workers, providing frequent feedback and adapt to the complexity of content. yy Knowledge: older workers need stronger anchorage for work placements and therefore it is necessary to emanate from their experience and basic skills that they have. yy Time: older workers need more time to understand the information. In the process of training of older workers two components become indispensable: a change in his image of his work and his organizational role – his attitude to the organization of work and the weight he attributes to the training.


During the training, an older worker may change his ideas and logical connections on the basis of his mental performance associated with his/her experience as a result of emotional, cognitive and behavioural aspects related to his/her role at work. Expertise, feeling obtained in the field, the ability to work using both relational, intuitive resources, as well as resources gained through life experiences, get a different value when age brings with it both advantages associated with the experience (knowledge of problems, knowledge of the environment , ...), as well as social and relational skills. It is desirable to organize training based on an analysis of previous experience of the participants, competencies they possess and those that must be acquired or strengthened.

237

238


Changes on the labour market for the individuals and companiies You will learn: The importance of learning company a culture of lifelong learning for an individual.

Advantages in knowledge, experience, skills and values of the individual. Measures to promote employment of older people. Ways of overcoming stereotypes. Traditional companies are based on the hierarchy, the central decision-making, inflexibility, which results in a stiffer response to changes in the operating environment of the company. Today’s times require from the companies to response quickly, adaptability, but this is possible only with the knowledge of employees. In the era of globalization and rapid changes companies need to move from traditional forms of organization to the learning company. Companies with a good knowledge of employees can offer superior and high quality products, which is also one of the biggest competitive advantages. The introduction of new processes, which are necessary in a time of change and adjustments in the market, it is an imperative that we have employees with the knowledge which you can manage these processes with. Each employee must be familiar with the vision and objectives of the company as the only possible way to gaining knowledge that will help him to achieve the objectives. Constantly acquiring new knowledge is inevitable for quality products with high added value. Introducing of a learning company is an enduring process that cannot be finished from today to tomorrow. Leaders and responsible in companies are looking for quick solutions that give results in the shortest possible time. Companies that promote learning, constant and consistent with the objectives of the company, become successful, because they are ready to various changes in the market. Obstacles in the way of progression of the companies still exist, but these obstacles, if there is any knowledge in the company, are surmountable. The latter defines Violeta Bulc in the Rhythms of Business Evolution (p. 19): http:// vibacom.si/upload/RPE.pdf (in Slovene). Age and experience improve the valuable social capital of older workers: (i) enhance the professional skills, implicit knowledge and skills for cooperation, (ii) improve the structural awareness about the organization and its functions, and (iii) expand contacts with customers and customer network ; there is also an improvement of understanding of the changes in the operational environment. Older workers can learn new things. Learning does not depend on age, but age is changing the learning process. Therefore, it is important that older workers have access to training and equal opportunities to learn new skills and update their professional competencies. In lifelong learning there should be appropriate learning strategies and teaching methods used depending on the target group of employees. In summary, the advantages of older workers should be recognized and treated appropriately in order to be a valuable agent in the workplace. By the working training of staff it is important - and even more so the older they are – to pay attention to the fact that one does not simplify, thinking that the adaptation of training to the characteristics of the older participants is only the problem of training methodology. It plays an important role, of course, but is not the only element that ensures the success of training for older workers.


We must consider the multitude of elements that define older workers as a whole: their attitude towards work and training, their career expectations, the benefits that we expect of the increased professionalism, which stems from their agreement on training, motivational and emotional investment that they are willing to invest in the professional field according to their personal and professional goals. Due to some general recommendations for the design of training processes aimed at older employees it is primarily and foremost needed to improve access to training for such users, to work on the impairment of stereotypes that accompany them, to promote such a climate within companies that allows them greater engagement and implementation of work, one should seek to avoid the vicious circle self-/hetero-marginalization, which in most cases leads to a reduction of sense of the last part of the adult working life. The key is to focus on the work, on the completion of specific tasks; the emphasis is on a strict analysis of the work and tasks in accordance with changes in the work in terms of difficulty, from the simplest to the most complex tasks. The focus of career development is on already acquired experiences of employees. It is important to maintain the links between the already acquired competencies and those yet to be developed, where we describe how and in what way they will be transferred to everyday work. Experience is crucial to the learning process of older employees. It activates the energy required to change, i.e. for a complex learning, for changing of their self-image (aspect relates to the role) and for the change of patterns in interpersonal relationships (relational aspect). In fact, only experience can activate the whole person, both in its rational aspects as well as in emotional. In this context, it is appropriate that in the training both situational as well as behavioural experience is designed. Research carried out in the group has to be seen in this context as an educational technique, methodologically based on the analysis of the actual daily experience gained through learning, in order to strengthen individual experience. The strongest motivation for learning of older employees is the need to learn for a purpose, such as for example for their needs – desires, for the roles that they carry out, for the objectives pursued, for the challenges which they want to win, for the problems that cannot be solved. During the process of learning: yy Individuals discover their values, yy They increase the possibility of the realization of their own objectives and yy Provoke in themselves a desire for further growth and learning, and yy Learn how to improve their own lives by changing attitudes about themselves and then work in harmony.

Questions for reflection: What is the motivation of older employees for lifelong learning (LLL)? Do older workers newly acquired knowledge effectively administer in the working environment? Are the effects of LLL of employees monitored and evaluated?

239

240


Discussion about the experience, skills and values Every story about learning and personal improvement takes place within a continuous process of relationships. Self-awareness is permanently tied to personal experience and talking about oneself, and after that to the development of “autobiographical thought”, which includes cognitive, emotional, relational processes in a complex story. Adults who accept the proposal of training, not only have the “learning need”, which is certainly important to identify their resources and motivation at the beginning, but they also have unexpressed desires. The desire for learning stems from the desire to be perhaps something else than what they are. The aim is to produce change, new opportunities and ability to think, both on the individual, as well as on the collective level of the company/organization. In the context of classical education man follows cumulative changes, content and methods of learning added to the previous ones or replace already outdated content and methods. When an individual makes autobiography, his conduct is changed in operation, in the mode of thinking, in the way of linking to the content, in the definition of the problem, or in reality.

Labour market for the individuals and companies Lducation and the labour market are necessarily related activities of national and local importance. Determination of staff needs and care to ensure the well-educated and trained staff in enterprises to generate an appropriate response to the labour market. With its demand for human resources companies create the open labour market. Strategic plans at the state level followed that demand by appropriate educational and employment policy and strategy to ensure staff. Where there is a discrepancy between the demand and supply of labour force, the latter is necessarily followed by measures to balance. Supply on the open labour market co-create also citizens with their desires to achieve personal and professional goals, so today we are facing with another phenomenon - human capital is developing rapidly, often without regard to the real needs of the labour market. We are confronted with the phenomenon of over-educated in relation to labour market needs. In this situation, the necessary changes to strategy development in terms of increased promotion of economic development, which will be able to integrate in their products sufficiently high level of professional and general knowledge to be able to accept the offer educated and skilled workforce. The processes of economic globalization and the free movement of labour force mitigate the problem of inconsistency. The existence and development of any economic activity depends on the worry for the development of the material basis of work and human resources. When management in enterprises is not responsible for the innovation and paying too little attention to development activities, it forces a necessity to achieve volume production plans and services, that (sooner or later, but still) reflects the difficulty that companies can pushing to ruin. Long-term development plans of enterprises and institutions require an equivalent material base development plans as well as plans develop their human resources - to increase their professional competencies and competencies to successfully manage their living tasks beyond the workplace. MEASURES TO PROMOTE EMPLOYMENT OF ELDERLY Due to longer working period and increasing stock of existing knowledge (and hence the need for renewal as and acquiring new) is essential to maintain employability and labour potential in later years as a logical consequence of continuous investment in human development. Attention and care should be given to all dimensions of employability. In promoting investment in human capital over Slovenia would now have their weak appreciably strengthen the role of trade unions.


With the reduction of the available workforce is essential to the relevant policies and labour market measures to retain skilled older labour force, and at the same time to increase investment in human capital. At the European Council in December 2007 agreed common principles of flexicurity (flexicurity) with an appropriate combination of elements allow for a greater possibility of involvement of older people in the labour market, flexibility and employment flexibility. Important information is the fact that it is also investing in lifelong learning is one of the four elements that make up the concept of flexicurity. For employers in the future adjustment of educational programs for additional training, internal retraining due to the declining capacity for work, planning and movement of personnel (job rotation and job sharing) planned recreational vacations, warning of the dangers of injuries at work are provided. By technological development operational requirements are changed so that there are fewer jobs that would be so physically demanding than in the past. Similarly, the decline in the manufacturing sector, together with the increasing use of computers in the workplace allows for a greater segment of the elderly population to continue to work. To promote active aging, employers develop specific activities: management of age (non) discrimination, job creation custom of employees (ergonomics), the organization of working time custom of older people (eg. Greater number of breaks during work), health promotion and disease prevention, secondary career planning, knowledge management (in particular the transfer of knowledge from older, departing to younger, who coming), management (re) integration (rehabilitation programs, the transfer to another job, flexible working arrangements, etc.), and age diversity management of employees. Companies should focus more energy on training management on the importance of older workers, while smaller companies for creating high-quality working conditions with the assistance of the State may consider taking a short-term external consultants to set up systems tailored to older workers. Finally, Slovenia should give more emphasis on the prevention of mobbing to older persons likely to be substantial and, in certain cases to expedite the departure from the labour market due to negative attitudes to the environment of older workers. An interesting initiative could become “elderly-friendly company” along the lines of “Family-friendly company” under the auspices of the Ministry of Labour, Family, Social Affairs and Equal Opportunities, which would represent an attractive example of a quality management with older or liable facilitate the development of an older individual. Additional, essential mechanism of the negative demographic trends and employers facing older workers can provide a complete solution i.e. Info Points on the management of the elderly (perhaps in the organization of the ESS along the lines of “Copenhagen centers on CSR” in Denmark). Measures to improve the employability of older persons: yy Improving working conditions and occupational health and adjustment at work. yy Strengthening the ESS activities, aimed at recruiting older population. yy The introduction of part-time employment and vocational rehabilitation to enhance work ability. yy Consultancy to assist employers in recruiting older people. yy Encouraging employers to invest in the development of the elderly. yy Establishing of intergenerational instructor and mentor schemes (as well as raising public awareness on the issues of cooperation and coexistence of generations in the workplace).

241

242


It is important for individuals to increase the level of knowledge, train skills and develop their abilities to successfully perform the duties throughout their life roles, because only with their life satisfied workers can pay full attention to work in companies. Questions for reflection : What are the advantages and barriers to career development of elderly? Why employers do not hire older? What preventive and proactive measures can encourage employees to a healthy lifestyle? What steps or. programs are established to strengthen skills and competencies of employees?

Identifying opportunities PROFILING OF EMPLOYEES Profiling the age structure of the company is an effective technique for mapping the age of employees. This is a collection of statistical information in support of HR function within the company. Effective use of these techniques allows us to evaluate a range of personnel matters, such as work implementation, employment andfluctuation. It can help us in identifying risks and opportunities within each key groups, business functions and departments and most importantly - to plan future needs. When profiling is a process of counting and comparing the number of employees in certain age groups, which makes it possible to determine trends or gaps in the company. It helps to “look ahead” and anticipate skills needs and supports succession planning. There is no doubt that the age-diverse workforce brings to the company a number of benefits and profiling the age structure of this diversity can be monitored. Key benefits of profiling are: yy provides early warning of potential gaps in skills, yy promote the working efficiency by identifying areas for further development, yy identify negative trends in employment caused by age discrimination, yy support initiatives to reduce fluctuation, by recognizing the areas where it is necessary to retain staff.


Intergenerational relations and cooperation within the company Grouping people in different generations derived from the observation operation of the various structures of people, especially in the working environment. Sociologists, psychologists and other experts especially in the last decade are focused on analyzing and on this bases give advices how to better understand and to deal with different generations working together in work processes. All this is doing in order to achieve optimal results of individual and group work. Such research and analysis were first launched and published in the United States, then elsewhere, particularly in countries of Western Europe. The labour market is currently occurring 4 different generations: generation of veterans, children welfare (baby boomers), Generation X and Generation Y. Veterans as the oldest generation, are mostly retired, instead of them, the youngest, generation Z have to occupy working place. The described features are general and do not apply to each individual, but reflect most of the characteristics of the population of a historical period. Generation of Veterans The so-called veterans born between 1920 and 1945 was marked by war time, and lack of desire for a sense of security. Solidarity and teamwork prevailed, created the concept of the operation VIP: connections and acquaintances. For this generation is typically communicate on a personal level, job was safe regardless of the performance and observance of authority was not even questioned. It is the job generation, which is communicated by ordinary mail, large and long meetings and operated only through personal contact. Children welfare or Baby boom generation This includes the post-war generation, born between 1946 and 1965. During this period, dominated proportional to economic stability, prosperity and even 70s, lived in the here and now, that time was no dichotomy between work and family, as people early returning from the job and still have time for family, hobbies, work at home. At the superior is not transferred only authority but also the responsibility for success. Generation X Included are born between 1966 and 1985 whose youth is marked by the child welfare system (in our socialism), adulthood has been slowly replacing capitalism. The new ideals have changed traditional patterns, such as a family enterprise. Socialist companies have begun to fall, the biggest changes have occurred in the technology, because the computer is heavily influenced by the nature of the work. Develop the internet, which is influenced by globalization, which in turn require a faster response and operation of the new capitalist rules. Although the offspring relatively authoritative, the members of these new movements respond differently: the resistance to the bondage. Some of the first wave of entrepreneurship exploit them to their advantage and realize suppressed entrepreneurial dreams, others are experiencing system as another failed illusion and anchor to secure their jobs. It is the generation of a variety of responses. It is the first generation that is looking for a balance between work and family, self-directed and found that safety can each create a single, with professional and personal development. The main characteristics of Generation X are entrepreneurial, results orientation, independence, resistance to authority and violation of the rules, fairness and valuing balance between business and family life.

243

244


Generation Y (born after 1980 and until 1995 (according to some sources by 2000, and this generation is also called the “millennium generation”) This generation since childhood experiencing the speed of information and the development of information and communication technology. Due to growing up with the Internet and access to information and opportunities that have considered the most educated and informed generation of all time. Modern technology has made it much width and therefore its members are also more flexible than older generations. Characteristics of Generation Y, creativity, optimism, tolerance, technological literacy, independence, effectiveness, positive self-image, self-sufficiency, openness to new challenges and the ability to do several things at the same time. The latter will be in the labour market over time following the generation Z. These are people who were born after 2000, which will then just enter the labour market. They have not yet been sufficiently studied generation, it is clear that it will be completely different from generations X and Y, and that we need a lot of knowledge and understanding in their integration into the existing organized systems.

WHAT CAN BE DONE TO PROMOTE INTERGENERATIONAL COOPERATION ? Although “ageizem” can be very harmful to its occurrence can not be answered with a completely age-neutral jobs. You need to maintain such practices that take into account age diversity. As an example, the following activities: 1. Overcome stereotypes Treat people as individuals with unique experiences, strengths and interests. 2. Find common ground Check what you have in common with representatives of other generations (needs, goals, interests, views). 3. Find talents in each It is necessary to find the talents of each individual and to connect them with existing challenges. 4. Mix When working with representatives of different generations can recognize the importance of different opinions, which often inspire creativity and innovation. 5. Expect a lot Low expectations due to age stereotypes can affect the low self-esteem, and with high expectations izkazujmo respect of others and spur the construction of competencies in the long run. Source: publication age-diverse workforce


NEW ASPECTS OF INTERGENERATIONAL COOPERATION Europe is faced with the question of collision between generations or with the dilemma of how to resolve intergeneraional conflict, which some predict. The policy of active aging has become an important topic in policy documents, however, it believes that perceived primarily as raising the employment rate of the elderly population. In fact, the idea of active aging, the need to promote the independence and activity of the older generation. Also, changes in the patterns of late, mature career has been a noticeable impact on the very beginning of the career planning of today’s young workers as well as their belief in this regard. Discrimination in the workplace today is accompanied by “ageizem”, which in many countries is part of an established employment practices and in the broader sense also part of the social structuring. Age discrimination is not often experienced as a violation of fundamental human rights, as is the case for racial and sexual discrimination, but rather as an economic problem. The efficiency of older workers has been shown in studies better than as younger workers. However, the research of managerial decision point to the stereotypical vision of older workers, although they (those over 50), often attributed to the positive qualities that are important at work. In developing career intergenerational cooperation is crucial. Beginner, starting the first day, before becomes independent worker, she/he must walk a long way of development of professional skills to become mature and skilled worker. Some types of knowledge and skills required for excellence at work, can learn primarily by the impact and observation, or even just the coexistence with older, mature colleagues, based on the quality of intergenerational cooperation. Intergenerational learning “took place in the history of the different environments: in work, family, special events, ceremonies and rituals ... Older knowledge passed on to the younger. Transmit the prohibitions and commandments. Historical records are copied in the communication between the generations. In the contemporary world in intergenerational learning is not only wondering about the transfer behavior, but also about what we can learn together. Rapid increase in knowledge give us chance for mutual learning, new problems require common solutions. “(License 2009).

245

246


Personal and professional development/career plan INTERTWINING THREE CYCLES AND INTENSIVE REQUIREMENTS IN AN INDIVIDUAL’S LIFE Various life roles create a “pressure”, which is a natural driving force behind the development of an individual’s career, it promotes learning. The individual is integrated into the wider life process, which consists of: biosocial, family and career cycle. These three cycles can also be presented graphically: the structure of the cycle is represented by peaks that symbolize demanding tasks (barrier or junction), and valleys, representing a period of routine operations. Figure 2 : B1 adolescence B2 crisis in thirty B3 midlife crisis B4 crisis due to aging D1 marriage, parenting D2 growing children K1 entry into the career / organization K2 strengthening the position (progression) K3 retirement Extracted and adapted from the E.H. Schein (1978), Career dinamics individual and organizational needs, page 24

How will the individual control of each task cycle, depending on the range of factors: its biological condition (health, energy level, natural intelligence, temperament and other factors), early childhood experiences, socialization (values and traditions in the family, school and peer to define life goals, ambitions and values), the experience gained and family relationships. The cycle can be carried out smoothly, calmly, as well as the period after appearing obstacles, jumps and crisis. Each cycle has its own milestones, crossing targets, as well as its endpoint. Milestones indicate where the current one is and what he has already achieved. Intersections are those moments when you must choose which path will continue his career. Each of the three cycles characterize the most important goals or rates to be achieved, and these are defined in part by the human biological nature, partly by cultural norms of the environment. In biosocial cycle are the most vulnerable: the growth, the culmination of an individual’s abilities and movement towards the end point - death. Family cycle roughly comprises a family, education and development of their children and send them progress toward an independent life. Career cycle consists of learning in the family, the period of education, productive contribution to the discipline or organization and, finally, withdrawal or retirement. The dynamics of career development, it is necessary to take into account the progress of the organization. There are three basic dimensions that can satisfactorily explain the external career movement, in a way, but you can use these non-observable reference points suggest how experienced internal career.


An individual’s career in the work organization may include: yy hierarchical dimension: Employees can progress vertically at a certain hierarchy in the work organization, which includes the promotion and salary increases; yy functional or technical dimension: These are changes in the particular field of work or profession / specialty, but it can be so called second career, when it comes to increasing change in the type of work; progression is horizontal or lateral; yy progress towards the inner circle or the center of the profession / organization or dimension of inclusion and membership: This is basically a mostly horizontal shift from the outside to the center, but in a career brings an entirely new dimension, an individual acquires the status of the elderly, a trusted member receives certain specific responsibilities and, what is more important, gain access to specific categories of information to so called secrets (eg. how the organization actually assessed and how he sees his future access to the original recipe for certain products, involvement in organizational policies and plans, confidential information, how the organization assesses some people ...). The main career period are: career starts, early, middle, mature period, a period of disengagement and retirement. In the early period of career, the primary objective is to become an effective member of the team. Career development takes place most intensively in the middle period. In the mature period is a particularly strong need to develop the natural role of mentor and transfer their own experience younger. An extremely important task for the period disengagement or retirement is an answer to the question: how to achieve a sense of fulfillment and satisfaction at the sight of the previous career.

MATURE PERIOD OF CAREER Entry into the mature period of the career of an individual brings a number of qualitative changes: in particular, the question of how to move from engaging in yourself and your own position towards greater accountability for the common good of the organization in which they work. In this period is a particularly strong need to develop the natural role of mentor and transfer their own experience to younger. The individual is also evident confronted with feelings of aging and the fear that it will be overtaken by younger colleagues. This period includes several large and often painful news: Developing an adult relationship with their own children, a period of uncertainty due to changes in physical and mental function, as well as in social roles, coping with the worst health and abilities, and overloaded with these problems, adapt to the dwindling status and the importance of working roles, accepting the fact that they have different retirement and economic situation ultimate reflection of a lesser impact on the standard of living ... the most important passage of retirement. For the period approaching retirement has its own specific tasks. From an individual whose career has turned into a mature phase, requires a new, specific learning - teach is to change your lifestyle with regard to fitness and health, learns to replace the loss of speed and physical abilities to better assessments, sensitivity and experience gained. At the end of the period of mature career comes to an obvious “decline” or “abandonment” of investment in the work, we talk about progressive “disengagement” One learns to use new sources of satisfaction, for example, hobbies, socializing, casual work, the realization of deferred or hidden desires ... again come to the forefront interpersonal relationships in the family who has had a career in the middle period of rule rather adapt to career development. Generated more favorable circumstances for rounding of individual professional legacy. All of these questions should an individual in a gradual process clear up and learn new roles, if she/he wants that retirement will be transition to a new quality of life.

247

248


INDIVIDUAL INTERACTION - A LABOR ORGANIZATION IN THE MIDDLE AND LATE PERIOD OF CAREER DEVELOPMENT Figures 3 indicates how important and crucial in the development of career included every concrete work organization and its leadership to the leadership and vision. After the entry period, which is characterized by the struggle for survival and testing various options, runs the stabilization process. Individual activities are increasingly oriented towards consolidating our position, progress towards the inner circle. The organization will, after a period, which will be devoted to supervision, evaluation and assessing potential new employees now expect it to full working activity. Employees in the expansion. In the next period, in the mature or late career is beginning to turn again relationship: employees for various reasons, the load decreases, coursework, the gradual withdrawal, but the organization is trying to timely and adequately compensated. With respect to how diverse and different are possible harmonization processes in career development, the more clearly is the importance of systematic care for career development. This is particularly exposed also in the transition from middle to late period of individual career. Continuing education, professional training and other forms of adult education can have a significant impact on how many adults will be promoted in the last part of career and how this cycle concluded: pushed, frustrated, depressed, critical, optimistic, relaxed, maybe reassured with the feeling that the working life spent as a useful article of society. It is very important to plan career developemnt. Figure 3: The planning and coordination of the development system - activities that reflect each stage of the career (after Schein) PLANNING ACTIVITIES

COORDINATION ACTIVITIES

Recruitment planning

yy yy yy yy yy

Planning for growth and development

yy supervision, management, training yy evaluation and assessment of potential yy feedback, supplying information (about the achievements) the remuneration and other benefits yy selected work tasks, job rotation, dislocated jobs, jobs enrichment yy program of training and development yy career counseling and defining common objectives relating to placement/ position and negotiation

job analysis and planning of work / tasks recruitment selection training work tasks and job creation

Planning a gradual reduction of work and yy further education and retraining departure from the organization yy transformation / newwork planning yy lateral job rotation due to an approaching retirement (moving it to the “siding”) yy alternative salary system, reward and recognition yy alternative job content, work part time, leave, job-sharing, specific tasks and powers, etc. yy seminars and counseling for retirement Planning replacement

yy inventory of human resources yy training for replacement yy planning work / job roles for freshman and analysis of the situation


That the attitude of the individual and work organizations is mutually beneficial, must take place between them constant coordination process. In conciliation process both the individual and organization must play its role. The role of the individual is to solve issues of each specific period, the role of work organizations in particular is, to plan the dynamics of the workplace. An individual’s career development perspective has two important aspects: the concept of the three cycles of life and the concept of tasks in the phases of the cycle. The interaction between an individual and work organization create a psychological contract, its true contents are the expectations of each other. Overview of the individual components of planning activities and coordination activities allows a better understanding of the dynamics of a career in the middle and late period. Continuing education, professional training and other forms of adult education can have a significant impact on how many adults will be promoted in the last part of his career. Newer concepts of career blurring the boundary between work life and leisure.

249

Nástroj pro trénink pracovníků 50+ Transfer inovací Multilaterální projekt Leonardo da Vinci

Recommend Documents