SCALES-paper N200218
Nalevingsgedrag van MKBondernemers Conceptueel kader
Jorine de Muijnck
Zoetermeer, May 2002
The SCALES-paper series is an electronic working paper series of EIM Business and Policy Research. The SCALES-initiative (Scientific Analysis of Entrepreneurship and SMEs) is part of the ‘SMEs and Entrepreneurship’ programme, financed by the Netherlands’ Ministry of Economic Affairs. Complete information on this programme can be found at www.eim.nl/smes-and-entrepreneurship
The papers in the SCA LES-series report on ongoing research at EIM. The information in the papers may be (1) background material to regular EIM Research Reports, (2) papers presented at international academic conferences, (3) submissions under review at academic journals. The papers are directed at a research-oriented audience and intended to share knowledge and promote discussion on topics in the academic fields of small business economics and entrepreneurship research.
address: mail address: telephone: telefax: website:
Italiëlaan 33 P.O. Box 7001 2701 AA Zoetermeer + 31 79 341 36 34 + 31 79 341 50 24 www.eim.nl
The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.
2
Inhoudsopgave
1
Inleiding
7
1.1
Keuze van het theoretisch kader
7
2
Het gedrag van organisaties
11
2.1 2.2 2.3
Definitie Organisatiekenmerken Nalevingsgedrag
11 12 13
3
Condities van nalevingsgedrag
15
3.1 3.2 3.3 3.4
Kernbegrippen Organisato r i s c h e c o n d i t i e s v a n r e g e l n a l e v i n g Contextuele condities van regelnaleving Nalevingsgedrag
15 16 18 20
4
Conceptueel kader nalevingsgedrag
21
4.1
Toepassing op het MKB
21
5
Slotbeschouwing
27
3
Samenvatting In dit onderzoek wordt het naleven van wet- en regelgeving door kleine en middelgrote bedrijven geanalyseerd. Centrale vraag is hoe nalevingsgedrag van MKB ondernemingen tot stand komt. Om deze vraag te beantwoorden is een model ontwikkeld met factoren die regelvolgend gedrag beïnvloeden. Deze factoren worden zowel in de onderneming als in de omgeving gezocht. Er is met name gebruik gemaakt van literatuur uit de organisatiekunde en o rganisatiecriminologie. Het hebben van een motief om regels te overtreden, en het in de gelegenheid zijn om regels te overtreden, zijn de belangrijkste factoren die leiden tot crimineel gedrag. Op dezelfde wijze kan nalevingsgedrag worden verklaard. De ondernemer moet de wet kunnen en willen naleven. Motieven en gelegenheden beïnvloeden elkaar, bijvoorbeeld in de zin dat naarmate de wet moeilijker na te leven is, de motivatie om dit te doen kan afnemen. De motieven en gelegenheden die de onderneming waarneemt, worden gevormd door interne en externe factoren. Intern gelden organisatiekenmerken, extern gelden omgevingskenmerken. Deze interne factoren omvatten de bedrijfsstrategie (wat is het doel van de onderneming en welke middelen worden hiervoor ingezet); de structuur (met name de mate van professionaliteit en kennis van de wet zijn hier van belang); en de cultuur (de bedrijfsinterne normen en waarden). Externe factoren bevinden zich op drie niveaus: de bestuurlijke omgeving (de wetgeving en de wijze van handhaving), de zakelijke omgeving (de branche en de klant) en de sociale omgeving (omwonenden en b elangenorganisaties). Organisatie en omgeving beïnvloeden elkaar. De doelstellingen van een organisatie kunnen bijvoorbeeld worden bijgesteld naar aanleiding van klachten van omwonenden of van consumentenorganisaties. Het model dat hier is gepresenteerd is op basis van een literatuurstudie tot stand gekomen. In hoeverre de hypothesen door de praktijk worden ondersteund, kan uit empirisch onderzoek blijken. Afhankelijk van de branche, en ten dele hiermee samenhangend, het wetgevingsterrein, kan het conceptueel model nader geoperationaliseerd worden.
5
1
Inleiding
In dit onderzoek wordt het naleven van wet- en regelgeving door kleine en middelgrote bedrijven geanalyseerd. De motivatie voor d it onderzoek is tweeledig. Nalevingsgedrag is wetenschappelijk gezien nog niet volledig in kaart gebracht (met name voor het MKB), maar meer nog is het idee ingegeven door de actualiteit. Relatief kort na elkaar hebben zich in Nederland twee ongevallen voorgedaan (de rampen in Enschede en Volendam) die allerlei vragen oproepen rondom het naleven van wet- en regelgeving door bedrijven. Heeft de ove rheid voldoende zicht op naleving, en grip op het bedrijfsleven? Hoe ver gaat de eigen verantwoordelijkheid van burgers en bedrijven? Zijn er ondernemers die het doel om winst te maken boven veiligheid van burgers laten gaan? In hoeverre is het overtreden dan wel naleven van regels een bewuste afweging, welke elementen beïnvloeden deze afweging; welke elementen beperken de keuzemogelijkheid? Dit onderzoek haakt in op deze kwesties. Centrale vraag is hoe nalevingsgedrag van MKB-ondernemingen tot stand komt. Om deze vraag te beantwoorden wordt een model ontwikkeld met factoren die regelvolgend gedrag beïnvloeden. Deze factoren worden zowel in de onderneming als in de omgeving gezocht. Dit model kan empirisch worden getoetst in vervolgonderzoek. Het onderzoek richt zich niet op ondernemingen die welbewust crimineel gedrag vertonen (en dus de intentie hebben om een criminele onderneming te voeren), maar op belemmeringen die naleving in de we staan (terwijl de intentie er in principe wel is). De kwestie van handhaving, dus wat de overheid moet doen om te zorgen dat bedrijven zich aan regels houden, is in eerste instantie geen onderwerp van onderzoek. Maar wanneer duidelijk wordt wat voor het MKB belangrijke motieven of belemmeringen zijn, kan in een latere fase bekeken worden welke handvatten dit de overheid biedt. Leeswijzer In de volgende paragraaf wordt uiteengezet welke literatuur aan de basis van het model ligt. Vervolgens wordt deze literatuur besproken in hoofdstuk 2 (organisatiekunde) en 3 (organisatiecriminologie). In hoofdstuk 4 wordt het model gepresenteerd.
1.1
Keuze van het theoretisch kader Om tot het model te komen is een literatuurstudie verricht, waarbij verschillende disciplines zijn betrokken. Op basis van deze literatuurstudie is gekozen voor een theoretisch kader. Deze keuze wordt hier kort verantwoord. Organisatiekunde De organisatiekunde houdt zich bezig met het beschrijven en verklaren van organisatiegedrag. Deze wetenschap bestudeert de individuele organisatie, in wisselwerking met de omringende omgeving. Beschrijvingen over het functioneren van organisaties en de i nteractie met de omgeving 1 blijken zeer bruikbaar voor dit onderzoek . Verschillende organisatiekenmerken spelen
1
Voor deze studie wordt met name de overzichtsstudie van Keuning en Eppink (1990) gebruikt.
7
een rol in de verdeling van motieven en gelegenheden die ondernemingen zien, zoals in organisatiecriminologie wordt beschreven. Criminologie De criminologie spitst algemeen geldende theorieën –sociaal-psychologische, economische en biologische bijvoorbeeld- toe op de context van wetgeving. In de criminologie wordt naar verklaringen voor regelovertredend gedrag g ezocht. 1 Een gangbaar model in de criminologie gaat uit van motieven en gelegenheden . Crimineel gedrag vindt plaats wanneer mensen zowel een motief hebben, als hie rtoe in de gelegenheid zijn. Hiertussen bestaat een wisselwerking, in die zin dat wanneer mensen een gelegenheid zien, het motief kan ontstaan, maar evengoed kan ondanks het motief het gedrag uitblijven, omdat er geen gelegenheid is (dat wil zeggen, de actor ziet geen gelegenheid). Dit onderzoek zoekt niet naar verklaringen voor crimineel gedrag, maar naar verklaringen voor het niet naleven van wetgeving. Het verschil is, dat in het eerste geval het strafrecht overtreden wordt, en in het tweede geval het bestuursrecht. Vanwege het feit dat totstandkoming van gedrag wordt bestudeerd, is (dit aspect van) de criminologie wel zeer bruikbaar. Organisatiecriminologie Binnen de organisatiecriminologie wordt regelovertredend gedrag van organisaties b estudeerd, ook wel ‘witteboordencriminaliteit’ genoemd. Hierin worden organisatiekenmerken en regelovertredend gedrag gecombineerd. Een interessante studie op dit g ebied is die van Huisman (2001). Huisman combineert de theorie van Coleman (motief en gelegenheid) met die van Shover en Bryant (1993), waarin drie niveaus van verklaring worden onderscheiden voor het vóórkomen van organisatiecriminaliteit. Regelvolgend gedrag komt evengoed als regelovertredend gedrag, voort uit mo tieven en gelegenheden, in die zin dat door de afwezigheid van motieven en gelegenheden overtreding uitblijft, maar ook dat ‘positieve’ motieven en gelegenheden kunnen wo rden aangewezen voor naleving (Huisman , 2001). Motieven en gelegenheden kunnen worden beïnvloed door zowel bedrijfsinterne factoren als omgevingsfactoren. Het imago van een bedrijf kan bijvoorbeeld een motief bieden om de wet na te leven, maar ook de invloed van omwonenden of de handhavingsstijl van de overheid. In deze studie wordt deze theorie van Huisman als basis gebruikt. Sociale psychologie Allereerst is in sociaal-psychologische literatuur naar verklaringen voor gedrag gekeken (met name Fishbein en Ajzen, 1975 en Ajzen, 1988). De theorie van Fishbein en Ajzen biedt een goede voorspeller van gedrag, namelijk de intentie om gedrag te vertonen. Deze intentie is vervolgens afhankelijk van iemands houding ten opzichte van het g edrag (attitude), en de sociale norm, de houding van de omgeving ten opzichte van het gedrag. De perceptie van de persoon is steeds bepalend: de attitude van de persoon is subjectief, maar ook voor de invloed van de omgeving geldt, dat het gaat om de waargenomen sociale controle, en de mate waarin de persoon hier gevoelig voor is. Een kenmerk van de sociaal psychologische theorieën over gedrag is het streven naar een algemeen geldend (universeel) model. Hierdoor wordt gedrag los van de context beschouwd. Aangezien naleving van wet- en regelgeving bij uitstek omgevingsgebon-
1
8
Bijvoorbeeld Coleman, 1987.
den is, biedt (organisatie)criminologie meer aanknopingspunten dan sociale psychologie. Besluitvormingstheorieën Voor deze literatuurstudie zijn ook theorieën rondom besluitvorming (uit sociale psych ologie en bedrijfskunde) en de rationele keuzetheorie geraadpleegd, maar deze leveren o.i. geen aanknopingspunten voor de verklaring van nalevingsgedrag. Besluitvormingstheorieën zijn minder toepasbaar op nalevingsgedrag, omdat deze uitgaan van een (meer of minder) bewust afwegingsproces. Deze theorieën doen tekort aan het complexe speelveld van factoren, met name de invloed van de omgeving. Daarnaast is het mogelijk dat een bedrijf niet op de hoogte is van bepaalde verplichtingen, er is dan dus geen sprake van bewuste overtreding (noch van besluitvorming); of dat een bedrijf geen mogelijkheid ziet om de wet na te leven. Aan het overtredingsgedrag ligt ook dan geen besluit ten grondslag. De rationele keuzetheorie (rational choice theory) gaat uit van een rationeel handelende actor. Ook hiervoor geldt dus, dat wanneer er geen kennis van de wet is, ook geen sprake kan zijn van keuze voor bepaald gedrag. Bovendien spelen ook andere dan rationele overwegingen een rol bij de totstandkoming van gedrag. Wanneer we er vanuit gaan dat alle ondernemingen het maken van winst als doel hebben, zouden ze rationeel gezien al snel een wet overtreden. Het volgen van de rationele keuzetheorie kan niet verklaren waarom van twee ondernemingen in vergelijkbare situaties, de één de wet naleeft en de ander die overtreedt. Ook is uit onderzoek gebleken dat overwegingen maar in zeer beperkte mate alle elementen van een rationele overweging laten meewegen. Veel ondernemers blijken bijvoorbeeld niet op de hoogte te zijn van de sancties (geldboetes bijvoorbeeld) die staan op overtreding van bepaalde regels. Terwijl dit rationeel gezien (het afwegen van kosten en baten), een belangrijke factor zou moeten zijn.
9
2
Het gedrag van organisaties
In dit hoofdstuk worden kenmerken van organisaties besproken, die van invloed zijn op nalevingsgedrag. Coleman noemt het hebben van een motief om regels te overtreden, en het in de gelegenheid zijn om regels te overtreden, de belangrijkste factoren die leiden tot crimineel gedrag (1987). Verschillende kenmerken van bedrijven kunnen motieven of gelegenheden s cheppen om regelnalevend, dan wel –overtredend gedrag te vertonen. Alvorens in te gaan op de relatie tussen organisatiekenmerken en nalevingsgedrag, worden in dit hoofdstuk de relevante elementen van organisaties besproken: de definitie van een organisatie en de kenmerken strategie, structuur en cultuur van organisaties.
2.1
Definitie Wat is een organisatie? Een organisatie kan worden omschreven als ‘elk doelrealiserend samenwerkingsverband waarin belanghebbende partijen of participanten in een coalitie zijn gaan samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling te realiseren’ (Keuning en Eppink, 1990, p. 5); mensen werken samen om met behulp van technische middelen een bepaalde doelstelling te realiseren. Een MKBonderneming is een organisatie, die op winst gericht is. De organisatie als actor Bij het verklaren van regelnalevend gedrag van ondernemingen rijst allereerst de vraag of we de organisatie als actor kunnen opvatten. Zien we de org anisatie als zelfstandige eenheid en vertoont deze het regelnalevend gedrag, of zijn het de leden van de organisatie die wel of niet naleven, en moeten we gedrag dus op individueel niveau bestuderen? In de organisatiekunde zijn er twee stromingen die overeenkomen met deze twee opties. De holistische stroming, de opvatting dat een organisatie meer is dan de som der delen, is overheersend. Hiervan wordt in deze studie ook uitgegaan, de organisatie als collectiviteit is de eenheid die bestudeerd wordt. Een organisatie is een door mensen te ontwerpen ‘instrument’, waarin door menselijk handelen doelstellingen kunnen worden gerealiseerd (Keuning en Eppink, 1990). Dit abstracte verschijnsel is echter kenbaar in structuur en gedrag, zo redeneren Keuning en Eppink; het gedrag van organisaties komt (intern) tot uiting in besluitvorming, b eleid, systemen en procedures, maar ook extern: in de maatschappelijke gevolgen van het handelen. In die zin is regelnalevend gedrag te bestuderen (Huisman, 2001). Bovendien wijst het bestaan van een organisatiecultuur, een meer en meer geaccepteerd (en bestudeerd) kenmerk van organisaties, op het bestaan van een identiteit van een organisatie, het is meer dan de handelingen van de individuele actoren.
11
2.2
Organisatiekenmerken Structuur De structuur van een organisatie is het ontworpen systeem waardoor mensen en middelen in bepaalde verhoudingen in een bepaalde richting voor bepaalde tijd zijn vastgelegd. Het doel hiervan is dat de deelprocessen die de gekozen strategie moeten realiseren zo goed mogelijk voortgang vinden. Dit te ontwerpen raamwerk, waarbinnen mensen en middelen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen, heeft een interne en een externe kant. Zowel de doeleinden van organisatieleden moeten worden bereikt, als doeleinden ten opzichte van externe belanghebbenden in de omvattende maatschappelijke omgeving (Keuning en Eppink, 1990). Strategie In de strategie wordt vastgelegd op welke doeleinden bereikt moeten gaan wo rden, en op welke wijze. Het gaat dus om het wat en hoe van de organisatie. Een onderneming zal verschillende doelstellingen hebben, economisch en niet-economisch, het maken van winst zal voor de meeste (MKB-)bedrijven in ieder geval een doel zijn. Bij het vaststellen van de strategie dienen managers rekening te h ouden met interne en externe factoren, Intern gelden bijvoorbeeld wensen van werknemers ten aanzien van arbeidsvoorwaarden, extern gelden beperkingen (locatie bijvoorbeeld) en randvoorwaarden (bijvoorbeeld ethische factoren). Een belangrijke randvoorwaarde wordt geschapen door de institutionele omgeving, de regels en wetten waaraan de organisatie zich heeft te houden (Keuning en Eppink, 1990). Wanneer bedrijfseconomische doelen belangrijker worden dan de middelen, ontstaat er in een onderneming een motief voor regelovertreding. Het doelgerichte karakter maakt organisaties volgens sommigen inherent criminogeen, het doel om winst te maken zou de middelen heiligen. Deze opvatting van ondernemingen als amorele actoren is echter te beperkt, een organisatie bestaat immers uit mensen met geweten en gevoel (Huisman, 1990). Hoewel dit dus niet voor alle bedrijven in het algemeen gezegd kan worden, kan het wel voor een bepaalde situatie, een bepaald onderdeel van de wetgeving gelden. Bijvoorbeeld, wanneer de doelstellingen van het bedrijf in gevaar komen, kan men naar illegale middelen grijpen. De organisatie kan de regelovertreding legitimeren, door zich achter de doelstelling te verbergen. Wanneer wetgeving zeer hoge kosten met zich meebrengt (bijvoorbeeld milieuwetgeving die een ingrijpende verandering in het productieproces vergt), kan met name in een klein bedrijf geredeneerd worden dat dat ‘me de kop kost’. Het idee ontstaat dat het niet mogelijk is om de wet na te leven. Wanneer het management dit vervolgens uitdraagt naar de werknemers, ontstaat er voor hen een motief om de wet te overtreden. In dat geval is sprake van een (b edrijfs)cultuur van overtreding. De laatste jaren lijken bedrijven zich meer bewust te worden van hun maatschappelijke omgeving en de verantwoordelijkheid hiervoor. Onder de noemer maatschappelijk verantwoord ondernemen worden bedrijfsdoelstellingen in het licht van bijvoorbeeld een schoner milieu opgesteld. Cultuur Een organisatie is meer dan structuur en gedrag volgens procedures en richtlijnen alleen; er is ook sprake van een organisatiecultuur. Keuning en Eppink (1990) omschrijven dit als volgt: ‘een organisatiecultuur wordt primair gevormd door de heersende ideeën die een (groot) aantal organisatieleden uitdragen en met zich meedragen in termen van gedeelde waarden, normen en overtuigingen’ (p. 8).
12
De functie van cultuur is het aanbrengen van patronen, en hiermee voorspelbaarheid in het dagelijks handelen. Tevens ontstaan gewoonten, waardoor niet alles steeds o pnieuw moet worden afgewogen. De werking van cultuur kan in belangrijke mate verklaring bieden voor het gedrag van een organisatie. Ook voor de bestudering van regelovertredend gedrag in criminologie wordt vaak naar de cultuur verwezen. Dit geldt voor criminele groepen (bijvoorbeeld jongeren), maar 1 ook voor organisaties . De werking van organisatiecultuur op regelovertredend gedrag is tweezijdig: de heersende cultuur in een bedrijf biedt werknemers een motief tot overtreding, wanneer de normen en waarden van het bedrijf in strijd zijn met wetgeving of wanneer overtreding voortvloeit uit de b edrijfsfilosofie. Ook kan de cultuur gelegenheid bieden, wanneer het morele klimaat en het maatschappelijke verantwoordelijkheidsge2 voel (sociale responsiviteit ) laag zijn en de organisatiecultuur de benodigde 3 neutralisatietechnieken aandraagt. Personen in de onderneming kunnen zich verschuilen achter de heersende normen en waarden. Redeneringen ten aanzien van overtreding als ‘iedereen doet dit’, ‘het wordt me opgedragen’ en dergelijke, worden neutralisatietechnieken genoemd (bijvoorbeeld in onderzoek naar fraude: Rossouw, 2000).
2.3
Nalevingsgedrag Door de specifieke strategie, structuur en cultuur van een organisatie, wordt het gedrag van organisaties kenbaar. Nalevingsgedrag is een specifieke vorm van gedrag, dat eveneens door deze drie kenmerken wordt beïnvloed. Deze bedrijfsinterne kenmerken beïnvloeden de manier waarop de organisatie met de omgeving omgaat. Keuning en Eppink noemen het omgaan met de omgeving (en de invloed van de omgeving op de o nderneming) een van de drie kernproblemen van de onderneming, en spreken van het ex4 terne afstemmingsprobleem . Het voldoen aan wet- en regelgeving kan worden opgevat als een onderdeel van het externe afstemmingsprobleem aangezien wet- en regelgeving tot het omringende maatschappelijk systeem behoort. De externe afstemming omvat het bepalen van doelstellingen en het bepalen van de beleidslijnen waarlangs deze doelstellingen bereikt moeten worden. Wil een organisatie blijven voortbestaan, dan moet zij ervoor zorgen dat zowel de interne als de externe belanghebbenden tevreden zijn en blijven, zodat zij hun deelname in de organisatie kunnen en willen voortzetten. De genoemde ondernemingskenmerken vormen samen de bedrijfsinterne factoren die leiden tot een bepaalde verdelingen van motieven en gelegenheden om nalevingsgedrag te vertonen, zoals in het volgende hoofdstuk uiteengezet wordt.
1
2
3
4
Hierbij gaat het echter vaker om beschrijvend onderzoek dan dat van cultuur werkelijk determin erende waarde wordt bewezen. Onder sociale responsiviteit wordt verstaan ‘het vermogen van organisaties om gehoor te geven aan de bestaande maatschappelijke verwachtingen, zonder daarbij overigens de eigen verantwoordelij kheid voor de maatschappelijke omgeving te ontkennen’ (1992:19). Neutralisatietechnieken kunnen worden omschreven als de rechtvaardigin gen en rationaliseringen die overtreders gebruiken om hun daden te rechtvaardigen (Sykes en Matza, 1957). Keuning en Eppink geven hiervoor de volgende omschrijving: ’het structureringsprobleem heeft betrekking op de problematiek van het ontwerpen van een raamwerk, waarbinnen middelen kunnen worden afg estemd op te bereiken doelstellingen. En wel zodanig, dat zowel de doelstellingen van binnen de organisatie werkende componenten worden gerealiseerd, als die ten opzichte van het omvattend maatschappelijke systeem en de externe belanghebbenden’ (1990, p. 16).
13
3
Condities van nalevingsgedrag
Waarom en onder welke omstandigheden zal een ondernemer wet- en regelgeving naleven? Waarom conformeren sommige bedrijven zich aan bepaalde regelgeving en andere bedrijven niet? Ook omdat nieuwe regelgeving steeds meer een beroep doet op de eigen verantwoordelijkheid van ondernemingen, zijn deze vragen interessant. Tot op zekere hoogte wordt de naleving en de invulling van normen overgelaten aan de bedrijven zelf. Dit doet zich bijvoorbeeld voor op het terrein van milieuzorg en arbeidsomstandigheden. In dit hoofdstuk wordt aan de hand van theorieën uit de organisatiecriminologie een model uiteengezet. Dit model is ontwikkeld door Huisman (2001), en is gebaseerd op theorieën van met name Coleman (1987) en Shover en Bryant (1993). Deze worden in deze paragraaf eerst kort besproken.
3.1
Kernbegrippen Motivatie en gelegenheid De theorie van Coleman laat zien dat bij regelovertredend gedrag en bij regelnalevend gedrag altijd sprake moet zijn van twee elementen: motieven en gelegenheden. Ondernemingen moeten niet alleen de wet willen naleven, ze moeten het ook kunnen. Motieven verwijzen naar wensen of beweegr edenen voor een bepaald doel of bepaalde 1 handeling . Een gelegenheid is ‘een door bepaalde condities gecreëerde mogelijkheid 2 om het doel of de handeling te verwezenlijken’ (Huisman, 2001, p. 123). Motieven en gelegenheden zijn geen onafhankelijke factoren, zij beïnvloeden elkaar. Een ruime gelegenheid kan bijvoorbeeld de bereidheid tot niet-naleving van regels vergroten. Huisman illustreert dit aan de hand van gedoogbeleid: doordat iets gedoogd wordt ontstaat niet alleen de gelegenheid om de wet te overtreden, maar ook een motief hiertoe, de overheid vindt het immers niet belangrijk? (2001, p. 124). Perceptie Van belang in de theorie van Coleman, is dat het zien van gelegenheden tot overtreding door mensen in de organisatie gebeurt. Het bestaan van een gelegenheid is dus afhankelijk van de perceptie van de persoon. Het voordeel dat behaald kan worden en de risico’s die eraan kleven (zoals deze worden gepercipieerd) bepalen of de gelegenheid aantrekkelijk is of niet. Ook de in de organisatie heersende normen en waarden, en de doelstelling van de organisatie, zijn van invloed op het inschatten van de gelegenheid. Ook de andere gelegenheden (bijvoorbeeld een legitieme mogelijkheid om iets te bereiken), en de afweging hiertussen, spelen mee, aldus Coleman (In: Huisman, 2001).
1
2
Coleman definieert motieven als: ‘a set of symbolic constructions defining certain kinds of goals and activities as apropriate and desirable and others as lacking those qualities’ (1987, p. 409). Cole man omschrijft dit als ‘a potential cause of action, made possible by a particular set of social conditions, which has been symbolically incorporated into an actor’s repertoire of behavioral possib ilities (1987, p. 409).
15
Niveaus van verklaring Shover en Bryant hebben een model ontwikkeld waarin organisatiecriminaliteit wordt verklaard. Zij onderscheiden drie niveaus waar factoren voor organisatiecriminaliteit ontstaan. Op microniveau: de individuele onderneming, op mesoniveau: de branche en macroniveau: overheidsbeleid of conjuncturele ontwikkelingen. Bij de bestudering op microniveau zijn ook de individuen binnen de onderneming van belang, zij zijn d egenen die wel of niet handelingen verrichten die wel of niet in strijd zijn met de regelgeving. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat het gedrag van deze individuen voor een belangrijk deel wordt gevormd en gestuurd door de organisatorische context waarin zij zich bevinden. Zij maken deel uit van een organisatie in een b epaalde rol, en handelen ook vanuit deze positie. Het kader van normen en waarden dat zij in deze rol hanteren kan verschillen van dat van andere situaties/rollen. In dit onderzoek worden twee niveaus onderscheiden: het ondernemingsniveau (paragraaf 3.2) en het omgevingsniveau. Het omgevingsniveau wordt vervolgens onderverdeeld in de bestuurlijke, zakelijke en sociale omgeving van het bedrijf (paragraaf 3.3).
3.2
Organisatorische condities van regelnaleving In deze paragraaf gaan we in op de vraag h oe kenmerken van een onderneming een motief of een gelegenheid kunnen vormen voor regelnaleving of regelovertreding. Organisatiestrategie: doel en middelen Volgens de klassieke verklaring van ondernemingscriminaliteit overtreden ondernemingen regels omdat dit een kostenbesparing oplevert. Het motief voor de overtreding is gelegen in het streven naar winst. Wanneer het winstoogmerk bepalend is voor het gedrag van een onderneming dan volgt regelnaleving uit een (rationele) afweging van kosten en baten. Volgens dit uitgangspunt wordt de onderneming beschouwd als een rationele en amorele calculator (Huisman, 2001). De organisatiedoelen leveren het motief voor regelovertreding of –naleving en de kosten en baten en bedrijfseconomische omstandigheden bieden de gelegenheden. Deze benadering veronderstelt dat het gedrag van de onderneming een doelgerichte keuze is. Regelnaleving of –overtreding is een middel dat bewust wordt ingezet om het doel te bereiken. Het gaat om een afweging van kosten en baten vanuit het perspectief van de onderneming. Kosten en baten kunnen betrekking hebben op de lange termijn en op de korte termijn. Volgens Huisman lijken ‘regelnalevers’ meer oog te hebben voor de lange termijn dan regelovertreders. De resultaten van zijn onderzoek bevestigen dat de bedrijfseconomische situatie van belang is voor de naleving van wetten. Het motief voor regelovertr eding kan zowel winstmaximalisatie als verliesminimalisatie zijn. Huisman veronderstelt op basis van zijn onderzoek dat de naleving van milieu- en arboregels over het algemeen beter zal zijn naarmate de bedrijfseconomische positie van bedrijven gunstiger is. Structurele kenmerken: kennis en kunde Een tegenhanger van de voorgaande theorie is de veronderstelling dat regelovertreding niet het gevolg is van rationaliteit van ondernemingen maar juist van het ontbreken van die rationaliteit. Niet het willen naleven of overtreden is van belang maar het kunnen. Een onderneming kan wel of niet in staat zijn om te voldoen aan de verplichtingen die de wet stelt. Organisatorische tekortkomingen kunnen leiden tot regelovertreding, aldus Huisman. Hierbij kan worden gedacht aan interne conflicten, slechte informatievoorziening, slechte communicatie, gebrekkig kennismanagement en dergelijke. Bij afwezigheid van deze
16
tekortkomingen bestaat de gelegenheid om hetgeen wettelijk bepaald is, wél na te komen. De mate van regelnaleving hangt samen met de professionaliteit van de organisatie ofwel kennis en kunde waarover de organisatie beschikt en die de gelegenheid bieden om de wet na te leven. Professionele bedrijven zijn beter in staat om regels na te leven dan minder professionele organisaties. Culturele kenmerken: bedrijfsinterne normen en waarden Een andere hypothese is dat de bedrijfscultuur en de bijbehorende n ormen en waarden in een onderneming belangrijke invloed hebben op de naleving van wettelijke regels. Collectieve opvattingen in een bedrijf over wat goed en slecht is, bepalen hoe er tegen regelgeving en de naleving daarvan wordt aangekeken. Een onderneming zal regels 1 eerder naleven naarmate deze beter aansluiten bij de heersende normen en waarden . In het tot stand komen van de bedrijfscultuur en de normen en waarden speelt de leiding een voorname rol: zij heeft een voorbeeldfunctie en draagt de normen en waarden uit in de manier van leidinggeven. Vanuit dit gezichtspunt kan de bedrijfscultuur van een onderneming motieven en gelegenheid bieden voor regelovertreding of juist een morele drempel hiervoor opwerpen en een motief of gelegenheid bieden voor regelnaleving. Huisman heeft in zijn casestudies ondersteuning gevonden voor het bestaan van een ‘culture of noncompliance’ bij regelovertreders en een ‘culture of compliance’ bij regelnalevers. Bij de eerste groep wordt weinig waarde gehecht aan naleving van d e onderzochte regelgeving en regelovertreding wordt er gerechtvaardigd, terwijl de tweede groep wordt gekenmerkt door normen en waarden die aansluiten bij de normen in de regelgeving. In zijn casestudies met betrekking tot arbo- en milieuwetgeving heeft Huisman gekeken naar de verhouding tussen het winststreven en meer ethische belangen als regelnaleving. Hierbij is gebleken dat de bedrijven die de regelgeving naleven nauwelijks kostenen batenafwegingen maken en gekenmerkt worden door een sterke mate van norminternalisatie. Bij de regelovertreders kan worden gesproken van morele indifferentie en spelen kosten en batenafwegingen ten aanzien van regelgeving wel een belangrijke rol. Winstmaximalisatie of kostenbesparing wint het bijna altijd van het milieu- of arbobelang. Beleidsverklaringen ten aanzien van arbo of milieu zijn vooral ‘windowdressing’. Overzicht Organisatorische condities leiden tot een bepaalde verdeling van motieven en gelegenheden om wet- en regelgeving na te leven. Onderstaande figuur toont hiervan een schematische weergave.
1
De mate waarin de bedrijfsinterne normen en waarden overeenkomen met de overheidsregels wordt aangeduid met de term ‘norminternalisatie’.
17
Figuur 1
overzicht van organisatorische condities strategie:
doel en middelen structuur: kennis en kunde
motieven en gelegenhe den van de onder neming
nalevingsgedrag
cultuur: normen en waarden
Bron: EIM 2002 op basis van W. Huisman, 2001
3.3
Contextuele condities van regelnaleving Ook kenmerken van de omgeving van een bedrijf kunnen een gelegenheid of een motief bieden om regels na te leven of te overtreden. Deze worden hier besproken, onder drie noemers: de bestuurlijke omgeving, de zakelijke omgeving en de sociale omgeving. Kenmerken van de bestuurlijke omgeving De bestuurlijke omgeving wordt bepaald door de bestuurlijke overheden die bevoegd zijn tot normstelling ten aanzien van de onderneming, en de uitvoering en de handhaving ervan. Verschillen in regelnaleving kunnen voortvloeien uit verschillen in bestuurlijke omgeving van ondernemingen. De overheid schept voorwaarden voor regelnaleving en –overtreding, in de regelgeving zelf, in de wijze van handhaving en in de relatie met ondernemingen. Deze drie punten worden hier uitgewerkt. 1 de regelgeving zelf Regels kunnen worden ervaren als onredelijk, willekeurig, onduidelijk, voor meer interpretaties vatbaar, overvloedig etc. Dit soort gebreken in regelgeving kan bedrijven uitnodigen en de gelegenheid verschaffen om regelgeving te overtreden of barrières voor regelnaleving veroorzaken. Deze omstandigheden kunnen ervoor zorgen dat organisaties regelgeving niet willen en/of niet kunnen naleven. Huisman geeft aan dat veel sociaal-economische regelgeving een intrinsiek nalevingsprobleem heeft, onder meer door een (te) hoge complexiteit en grote veranderlijkheid. Het is nog de vraag of alternatieve regelgeving waarbij meer de nadruk wordt g elegd op de eigen verantwoordelijkheid van ondernemingen en waarbij de onderneming b etrokken raakt bij de totstandkoming van alternatieve regulering (bijvoorbeeld via convenanten) beter wordt nageleefd dan klassieke regelgeving. Tegelijke rtijd ontstaan hierin ook risico’s, bijvoorbeeld meer moeilijkheden bij handhaving. 2 de rechtshandhaving Effectieve handhaving is een belangrijke voorwaarde voor naleving. Effectiviteit is afhankelijk van: − de handhavingstijl, − de pak- en sanctiekans en − overige kwaliteitsaspecten van de handhaving. De handhavingstijl moet worden afgestemd op de (oorzaak) van de regelovertreding. Huisman geeft het voorbeeld van regelovertreding die het gevolg is van een gebrek aan professionaliteit. Een coöperatieve handhaving waarmee de ondernemer kan worden
18
ondersteund in de naleving is hier geschikt. Bij bewuste regelovertreding is deze stijl van handhaven niet geschikt. 3 de relatie tussen onderneming en overheid Naast de vaststelling van regels en de handhaving is de verhouding tussen het b edrijf en de overheid van belang voor de regelnaleving. Ook het soort relatie is van belang (overheid is puur bevoegd gezag of ook klant of aandeelhouder). Als er een onderlinge a fhankelijkheidsrelatie bestaat kan dit de regelnaleving beïnvloeden. Kenmerken van de zakelijke omgeving De onderneming staat in haar gedrag ook onder invloed van de zakelijke omgeving. Dit zijn alle partijen waarmee een bedrijf een zakelijke relatie heeft: afnemers, leveranciers, brancheorganisaties, aandeelhouders, concurrenten, etc. Kenmerken van de zakelijke omgeving kunnen een motief of gelegenheid bieden tot regelnaleving of regelovertreding. Hierbij kan worden gedacht aan: 1
kenmerken van de branche en van de markt: branchestructuur, branchecultuur, regulering van de markt. Branches en markten kunnen van elkaar verschillen in de mate waarin zij regelnaleving belemmeren of bevorderen. In principe hebben alle bedrijven in dezelfde branche te maken met dezelfde belemmerende en bevorderende factoren. Echter deze bedrijven kunnen wel verschillen in marktposities en in deelmarkten waardoor er ook verschillen in naleving kunnen optreden. 2 verwachtingen en wensen van klanten ten aanzien van regelnaleving. Klanten kunnen een belangrijke rol hebben in de regelnaleving van bedrijven. Nal eving (van bijvoorbeeld milieuwetgeving) kan zelfs een verkoopargument worden. 3 de rol van externe adviseurs. Adviseurs kunnen zowel een faciliterende rol spelen bij regelnaleving als bij regelovertreding. Zij kunnen diensten verlenen die de onderneming helpen om regelgeving na te leven, maar zij kunnen ook met adviezen gelegenheid bieden om regelgeving te ontduiken. K e n m e r k e n v a n d e s o c i a l e o m g eving Tot slot kunnen gelegenheden en motieven voor regelnaleving gelegen zijn in kenmerken van de sociale omgeving van een onderneming. Huisman noemt omwonenden, consumentenorganisaties, milieuorganisaties, vakbonden e.d. De invloed van de sociale omgeving kan mede worden bepaald door de locatie van de onderneming en de aard van het productieproces. De sociale omgeving kan sociale co ntrole uitoefenen en de onderneming kan zich dit in meer of mindere mate aantrekken. De sociale omgeving kan de bestuurlijke omgeving beïnvloeden. Acties in de sociale omgeving kunnen de overheid onder druk zetten om op te treden. Deze factor zal bijvoorbeeld bij milieuwetgeving een rol spelen, omdat dit effect heeft op de omgeving (bijv. stank- of geluidsoverlast). Andere wetg eving, zoals arbowetgeving, speelt meer intern, en hierbij zal de sociale omgeving niet betrokken raken. De mate van invloed van de sociale omgeving, is dus enigszins afhankelijk van het soort wetgeving, maar anderzijds geldt dat de mate waarin de ondernemer ‘luistert’ naar de omgeving ook meespeelt. Klachten van omwonenden kunnen voor een onderneming een gel egenheid zijn om wetgeving (strikter) na te leven, maar als de onderneming niet gemotiveerd is om deze klachten ter harte te nemen, zal er niet snel ie ts veranderen.
19
3.4
Nalevingsgedrag Een groot aantal factoren blijkt van invloed op naleving. Deze factoren spelen op org anisatie- en omgevingsniveau, en beide niveaus beïnvloeden elkaar. Afhankelijk van deze condities ontstaat de verdeling van de motieven en gelegenheden. Het is duidelijk dat Nalevingsgedrag complex is. In zijn proefschrift onderscheidt Huisman op basis van casestudies verschillende factoren die meespelen bij regelnaleving of juist overtreding. Hij concludeert dat ‘verschillen in regelnaleving door ondernemingen samenhangen met de ongelijke distributie van motieven en gelegenheden voor regelnaleving en –overtreding. Deze ongelijke distributie van motieven en gelegenheden hangt vervolgens weer samen met de aard van de o nderneming zelf en haar o mgeving’ (p. 485). Er is dus sprake van een complex, veranderlijk veld van condities. Ook merkt Huisman op dat binnen bedrijven verschillen kunnen optreden. Er kan niet worden gesproken van een constante mate van naleving door een onderneming. Regelnalevi ng kan vari ëren naar tijd, per regel of wet en per bedrijfsonderdeel (Huisman, 2001). Om tot een toetsbaar model te komen, zullen we in het volgende hoofdstuk nadere invulling geven aan dit model, waarmee het een hypothetisch model wordt dat empirisch getoetst kan worden.
20
4
Conceptueel kader nalevingsgedrag
In dit hoofdstuk wordt het conceptueel kader geschetst. Naast de bevindingen die zijn beschreven in voorgaande hoofdstukken, worden enkele elementen ingebracht die specifiek voor het MKB gelden. De bevindingen van Huisman zijn gebaseerd op casestudies. De samenhangen die hij in zijn onderzoek onderscheidt kunnen niet direct als causaal worden beschouwd. Wel kunnen op basis van de bevindingen hypothesen worden geformuleerd voor nader o nderzoek. Ons inziens biedt het werk van Huisman een zeer goede basis voor een causaal model. Het model dat wij in dit hoofdstuk voorleggen, ter empirische toetsing, is dan ook g ebaseerd op zijn bevindingen. Maar ook willen we enkele elementen toevoegen die specifiek voor het MKB van invloed kunnen zijn.
4.1
Toepassing op het MKB Over de invloed van bedrijfsomvang merkt Huisman op, dat dit evengoed overtr eding als naleving kan verklaren. Een klein bedrijf heeft vaak minder mogelijkheden om te voldoen aan wet- en regelgeving, zoals deskundigheid (interne specialisten of externe adviseurs), financiële middelen of in vloed op de branche. Hier lijkt het grootbedrijf dus in het voordeel, maar van de andere kant, zo ondervond Huisman, heeft een groot b edrijf ook meer middelen om overtreding te maskeren, eveneens door interne deskundigen of externe adviseurs, maar ook omdat wetgeving voor een groot bedrijf co mplexer kan zijn. Andere verschillen tussen MKB en GB die wij van belang achten, zijn het werk van de manager, de planningshorizon, de investeringsmogelijkheden/wensen en de informele organisatie. Deze worden hier besproken. Het management van kleinere bedrijven is vaak sterk betrokken bij de dagelijkse praktijk van het bedrijf, en heeft weinig tijd of geld voor activiteiten buiten h et primaire proces om. Hierdoor is het mogelijk dat MKB -ondernemingen minder kennis van wet- en regelgeving hebben dan grote bedrijven, en minder mogelijkheden nagaan waarop de naleving invulling kan krijgen. Verheul (1997) suggereert in dit verband in een studie naar het toepassen van schonere technologieën in het MKB, dat MKB -ondernemingen zich vaak niet actief op de hoogte stellen van nieuwe technologieën, marktkansen en subsidies. MKB-ondernemingen hebben vaak een korte termijn planning. Omdat wetgeving soms ingrijpende gevolgen heeft, financieel of voor het bedrijfsproces, zullen op de korte termijn meer nadelen dan voordelen aan te wijzen zijn. Vervolgens geldt voor kleinere bedrijven dat zij niet alleen minder financiële middelen hebben dan grotere bedrijven, maar ook een kortere terugverdientijd van investeringen wensen dan bij grote bedrijven. Ook hier geldt dat dit nadelig uitpakt voor de motivatie om wetgeving na te leven. Van MKB-organisaties is bekend dat zij minder formeel georganiseerd zijn dan grote bedrijven. Dit betekent echter niet dat er geen sprake is van structuur, maar dat deze niet formeel is vastgelegd. In onderzoek rondom het MKB zullen dus meer informele dan formele regels worden aangetroffen. Voor dit onderzoek betekent dit, dat we ons meer moeten richten op de cultuur van een bedrijf, dan op de structuur. Vooralsnog worden echter beide factoren meegenomen, omdat er wel sprake is van een structuur in de zin van kennis en kunde, zoals het hier wordt gebruikt.
21
R e g e l v o l g e n d o f –o v e r t r e d e n d g e d r a g Allereerst willen we ons richten op regelvolgend gedrag, en niet op overtredend g edrag. Het model wordt uitgewerkt met elementen die regelvolgend gedrag bevorderen, dan wel regelovertredend gedrag belemmeren. De externe elementen kunnen worden opgevat als condities waarbinnen verklarende factoren ontstaan. Bijvoorbeeld de locatie van een bedrijf, is een belangrijke conditie wanneer het gaat om milieuwetgeving. De locatie is een gegeven, dat de verklarende factoren ten aanzien regelnaleving door dat bedrijf beïnvloedt. In het hier gepresenteerde model kunnen dus nog accenten veranderen (de mate van invloed); door het wetgevingsterrein, maar ook door het soort bedrijf (de bran che). Om tot een toetsbaar model te komen, moeten de genoemde elementen een nadere invulling krijgen. Wij stellen de volgende toepassingen voor (met een overzicht in figuur 2).
4.1.1 Omgevingscondities De bestuurlijke omgeving De bestuurlijke omgeving bestaat uit de regelgeving, de rechtshandhaving, en de relatie tussen de onderneming en de overheid. In toepassing op het MKB stellen we voor om de regelgeving en de rechtshandhaving mee te nemen, waarbij het effect van regelgeving negatief is: complexe, onduidelijke, overvloedige regelgeving biedt de o ndernemer gelegenheid om deze niet na te leven. Bij deze factor ‘complexiteit van wet’ formuleren wij de hypothese: Naarmate wetgeving complexer is, ziet de onderneming minder gelegenheid om de wet na te leven, en ontstaat een motief om dit niet te doen (neutralisatietechniek). Rechtshandhaving is een belangrijke voorwaarde voor regelnaleving. Controle op naleving en effectief optreden tegen overtredingen zijn een stimulans voor wetsnaleving. Hiermee is het nalevingsgedrag dus (via de gelegenheid) afhankelijk van de wijze van handhaving. Naarmate handhaving effectiever is, ziet de onderneming minder gelegenheid om de wet te overtreden. De zakelijke omgeving In de zakelijke omgeving van het MKB onderscheiden wij drie partijen: de klant, de branche, en de adviseur. De klant biedt de organisatie een motief om de wet na te leven. Op milieugebied bijvoorbeeld, kan het imago zelfs een verkoopargument vormen. Zo werkt de i nvloed van de klant via het imago: klanten kunnen weglopen of acties ondernemen die het bedrijf schaden. Naarmate een bedrijf meer belang hecht aan het imago, is de onderneming meer g emotiveerd om de wet na te leven. Ook de branche waarbinnen een onderneming actief is, beïnvloedt de kans op naleving, volgens Huisman. De gelegenheden tot overtreding zijn zeer specifiek, zij verschillen bijvoorbeeld tussen buurten, landen of steden, maar evengoed tussen ondernemingen en branches. De aard van de bedrijfsactiviteiten hangt samen met het soort gelegenheid dat de onderneming tegenkomt: een verzekeringsbedrijf zal eerder verzek eringsfraude plegen dan milieucriminaliteit (Huisman, 2001, p. 124). De branche is dus van invloed door de aard van de productie. De aard van de productie is een conditie die de mogelijkheid om bepaalde wetgeving te overtreden of na te leven beïnvloedt; maar of het de mate van naleving beïnvloedt, is niet bekend (dus of in de ene branche meer organisa-
22
tiecriminaliteit voorkomt dan in de andere). Binnen een branche geldt voor ieder bedrijf dezelfde wet- en regelgeving, en dezelfde belemmerende en stimulerende factoren; hoewel de kracht van deze factoren wel kan variëren tussen bedrijven (Huisman, 2001, p. 560-1). De branche vatten we hier op als een conditie die accenten in het model aan kan brengen. In de operationalisatiefase kan de invloed van de branche nadere invulling krijgen. In het MKB is vaak een adviseur of accountant bij de organisatie betrokken (als exte rne), die advies kan geven over naleving van de wet. Hoewel als is opgemerkt dat deze adviseur evengoed gelegenheid kan bieden om overtredingen aan het zich t te onttre kken, zien wij in het MKB een positieve rol voor de adviseur, omdat dit verdonkeremanen van overtreding meer een aspect is van zeer complexe wetgeving die voor grotere bedrijven geldt. Het inwinnen van advies (hoewel extern) wordt hier opgevat als een onderdeel van de kennis en kunde van het bedrijf, de mate waarin het bedrijf professioneel o mgaat met wet- en regelgeving. Het wordt dus onder (interne) organisatiekenmerken als hypothese opgenomen (hetgeen in de volgende paragraaf aan bod komt). De s o c i a l e o m g e v i n g Over de invloed van de sociale omgeving is al opgemerkt, dat dit per wetgevingsterrein zal verschillen. Het is goed mogelijk dat in de fase van operationalisering van het co nceptueel model een keuze voor een bepaald wetgevingsterrein gemaakt wordt, o mdat deze stap anders zeer moeilijk te maken is. Ook per branche zal de invloed van de sociale omgeving verschillen, een groothandelaar zal minder van een consumentenorganisatie ‘te duchten hebben’ dan een detailhandelaar. Vooralsnog nemen we de sociale omgeving (als algemene term) in het model op als zijnde van invloed op de motieven van de ondernemer. Afhankelijk van de locatie van de onderneming en de aard van het b edrijfsproces kan bepaald worden of de conditie ‘sociale omgeving’ meespeelt in het ontstaan van motieven/gelegenheden voor het bedrijf. Hierbij is de mate van sociale controle van belang: een hoge mate van sociale controle ontneemt de onderneming de gelegenheid om de wet te overtreden. Tenslotte is de conclusie van Huisman van belang (gebaseerd op casestudies), dat ‘regelnalevers’ het belang onderkennen van een goede verhouding met ‘stakeholders’, dit blijkt uit regelmatig overleg, goede informatieverstrekking, en goede klachtenbehandeling.
4.1.2 Organisatiekenmerken In het algemeen kan over de organisatorische condities gesteld worden, dat deze in het geval van het MKB in grote mate door de ondernemer zelf vorm krijgen. Met name over het kleinbedrijf is bekend dat het een sterk centrale besluitvorming heeft (Meijaard et al., 2002). Dit zal van invloed zijn op de organisatiekenmerken die in dit onderzoek o nderscheiden zijn. De normen en waarden van de ondernemer, en zijn/haar opvatting over de inhoud van de wet zullen een grote invloed hebben op het wel of niet vertonen van nalevingsgedrag door de onderneming. Hiermee komt het gedrag van de onderneming dicht bij het gedrag van de ondernemer. Bedrijfsstrategie: doel en middelen De doelstellingen die een bedrijf heeft, en de middelen waarmee het bedrijf deze wil bereiken zijn van belang voor de mate van regelnaleving. Huisman concludeert op basis van casestudies dat de ‘regelnalevers’ de goede zorg voor milieu en arbeidsomstandigheden nadrukkelijk als organisatiedoel hebben opgenomen (dit blijkt uit de formulering van de organisatiestrategie: hierin zijn veelal beleidsverklaringen t.a.v. arbo en/of milieu opgenomen).
23
In het MKB is vaak geen sprake van een op schrift gesteld strategische plan, maar wel van strategische planning (o.a. Snuif en Zwart, 1994A /B). Bij het onderzoeken van de bedrijfsstrategie, en in hoeverre deze gericht is op ‘bredere’ doelen dan alleen eigen winst, wordt hiermee rekening gehouden. De hypothese die we hiervoor willen toetsen, is dat naarmate de onderneming in de bedrijfsstrategie meer nadruk legt op het belang van naleving, het bedrijf meer motieven heeft om nalevingsgedrag te vertonen. Bedrijfsstructuur: kennis en kunde Huisman omschrijft professionaliteit als ‘het beschikken over de noodzakelijke kennis en kunde om de wet na te leven’ (p. 228). Naarmate een bedrijf professioneler is, zal het beter in staat zijn om regels na te leven. Deze professionaliteit uit zich in goede informatievoorziening en communicatie (intern), en goed kennismanagement, het op de hoogte zijn en blijven van wetgeving en de wijze waarop h iermee door de onderneming kan worden omgegaan. Het lijkt aannemelijk dat kleine bedrijven minder professioneel zijn dan grote bedrijven, in grotere bedrijven is vaak meer specialistische kennis aanwezig, in de vorm van adviseurs bijvoorbeeld. Toch zal ook binnen het MKB verschil bestaan in de mate van professionaliteit. Wanneer bepaalde kennis niet aanwezig is, kan bijvoorbeeld een externe adviseur geraadpleegd worden of informatie aangevraagd. De hypothese luidt dat naarmate een bedrijf professioneler is (meer advies op gebied van wet- en regelgeving en naleving inwint), er meer gelegenheid is om de wet na te leven. Bedrijfscultuur: normen en waarden De bedrijfscultuur in een klein bedrijf zal sterk beïnvloed worden door de normen en waarden van de manager. Voor het MKB in het algemeen geldt dat de ondernemer (= manager) de beslissingen grotendeels zelf neemt. De ondernemer zal het kader van normen en waarden scheppen waarbinnen de werknemers handelen. De hypothese ten aanzien van de invloed van cultuur o p motieven en gelegenheden, luidt dat naarmate de normen en waarden van de ondernemer meer op ‘compliance’ gericht zijn, er in het bedrijf meer motieven worden gezien voor naleving. De in deze paragraaf genoemde hypothesen zijn dus achtereenvolgens: H1: Naarmate wetgeving complexer is, ziet de onderneming minder gelegenheid om de wet na te leven, en ontstaat een motief om dit niet te doen (neutralisatietechniek). H2: Naarmate handhaving effectiever is, ziet de onderneming minder gelegenheid om de wet te overtreden. H3: Naarmate een bedrijf meer belang hecht aan het imago, is de onderneming meer gemotiveerd om de wet na te leven. H4: naarmate de onderneming in de bedrijfsstrategie meer nadruk legt op het b elang van naleving, het bedrijf meer motieven heeft om nalevingsgedrag te vertonen. H5: naarmate een bedrijf professioneler is (meer advies op gebied van wet- en regelgeving en naleving inwint), is er meer gelegenheid om de wet na te leven. H6: naarmate de normen en waarden van de ondernemer meer op ‘complian ce’ gericht zijn, er in het bedrijf meer motieven worden gezien voor naleving. In figuur 2 is dit schematisch weergegeven.
24
Figuur 2
theoretisch model
bestuurlijke omgeving: com plexiteit wetgeving en handhaving (+/-)
kennis en kunde (inwinnen ad vies) (+)
sociale omgeving: mate van sociale controle (+)
normen en waarden MKB- onder nemer (+)
zakelijke omgeving: belang van imago (+)
doel en middelen (strategie) (+/-)
motieven van de
gelegenhe den van de onder neming (+)
onder neming (+)
nalevingsgedrag
25
5
Slotbeschouwing
Op basis van deze literatuurstudie ontstaat de volgende visie op nalevingsgedrag. Het naleven van de wet komt voort uit motieven en gelegenheden, ofwel: de ondernemer moet de wet kunnen en willen naleven. Omstandigheden kunnen er toe leiden dat een onderneming niet goed in staat is de wet na te leven. Bijvoorbeeld wanneer de onderneming niet goed op de hoogte is van wetgeving (en zich onvoldoende laat adviseren). Wat betreft de motivatie om aan verplichtingen te voldoen, speelt onder meer de i nhoud van de wet mee, en dus de instemming hiermee, maar ook de algemene opvatting over naleving (de bedrijfsinterne norm). Op deze wijze ontstaat een verdeling van motief en gelegenheid, die bepalend is voor het wel of niet naleven van (b epaalde) wetgeving. Motieven en gelegenheden beïnvloeden elkaar, b ijvoorbeeld in de zin dat naarmate de wet moeilijker na te leven is, de motivatie om dit te doen kan afnemen. Er kan een motief worden ‘gevonden’ om het niet te doen. De motieven en gelegenheden die de o nderneming waarneemt, worden gevormd door interne en externe factoren. Intern gelden organisatiekenmerken (het doel, de kennis en kunde, de normen en waarden); e xtern gelden omgevingskenmerken (de locatie, de branche, de klant, de wet e.d.). Ook hier geldt, dat organisatie en omgeving elkaar b eïnvloeden. De doelstellingen van een organisatie kunnen bijvoorbeeld worden bijgesteld naar aanleiding van klachten van omwonenden of van consumentenorganisaties. Het model dat hier is gepresenteerd is op basis van een literatuurstudie tot stand gekomen. In hoeverre de hypothesen door de praktijk worden ondersteund, moet uit empirisch onderzoek blijken. Afhankelijk van de branche, en ten dele hiermee samenhangend, het wetgevingsterrein, kunnen hypothesen nadere invulling krijgen. Door het grote aantal omgevingsfactoren is de verwachting dat niet alleen tussen branches en tussen wetgevingsterreinen, maar ook hierbinnen (dus tussen MKB -ondernemingen) veel verschillen kunnen bestaan. Uiteraard kan na toetsing blijken dat dit model nog moet worden aangepast.
27
Geraadpleegde literatuur Ajzen, I., Attitudes, personality, and behavior, Milton keynes, U.K., Open University Press, 1988 Coleman, J.W., Toward an integrated theory of white -collar crime, American Jounal of Sociology, 1987, pp. 406-439 Fishbein, M. en I. Ajzen, Belief, attitude, intention and behavior: an introduction to theory and research, Addison-Wesley publishing company, Reading, Massachusetts, 1975 Hoevenagel, R. en R.P. uit Beijerse, Het milieugedrag van MKB-ondernemers verklaard , EIM, Zoetermeer, 1999 Hoevenagel, R., U. van Rijn, L. Steg en H. de Wit, Milieurelevant consumentgedrag; Ontwikkeling conceptueel model, Sociaal en Cultureel Planbureau, Rijswijk, 1996 Huisman, W., Tussen winst en moraal. Achtergronden van regelnaleving en regelove rtreding door ondernemingen , Den Haag: Boom juridische uitgevers, 2001 Keuning, D. en D. J. Eppink, Management en organisatie: Theorie en toepassing, Leiden/Antwerpen: Stenfert Kroese, 1990 Koopman, P. en J. Pool, Management en besluitvorming in organisaties: Een strategisch perspectief, Van Gorcum, Assen/Maastricht, 1992 Meijaard, J., M. Mosselman, K.F. Frederiks en M.J. Brand, Organisatietypen in het MKB: Een verkennend onderzoek naar de organisatiestructuren van het midden- en kleinbedrijf, EIM, Zoetermeer, 2002 Nijsen, A. Information obligations in the policy chains of the Dutch constitutional state: Role for businesses. EIM, Zoetermeer, 2002 Pligt, J. van der en N.K. de Vries, Attitudes, In: N.K. de Vries en J. van der Pligt (red.) , Cognitieve sociale psychologie, Hfdst. 11 pp. 285-313, Boom, Amsterdam/Meppel, 1991 Pligt, J. van der en N.K. de Vries. Opinies en attitudes; Meting modellen en theorie, Boom, Amsterdam, Meppel, 1995 Reenen, P. van (red.), De Tafel van Elf, Expertisecenturm rechtshandhaving. Sdu uitgevers, Den Haag, 2000 Rossouw, G.J., From understanding to undermining fraud, Rand Afrikaans University, johannesburg, South Africa, www.nd.edu/~isbee/papers/Rossouw.doc, 2000 Ruimschotel, D., Reenen, P. van & H.M. Klaasen (2000). De Tafel van Elf: een conceptueel kader en een instrument bij rechtshandhavingsvraagstukken. In: P. van Reenen. De Tafel van Elf. Den Haag: Sdu Uitgevers Shover, N. en K.M. Bryant, Theoretical explanations of corporate crime, in: Blankenship, M.B, Understanding corporate criminality, Garland Publishing, New York, pp. 141-176, 1993 Snuif, H.R. en P.S. Zwart, Strategische besluitvorming in het MKB: Een procesmodel, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, vol. 68 afl. 5, 1994A Snuif, H.R. en P.S. Zwart, Strategische besluitvorming in het MKB: Een typologie van bedrijven, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, vol. 68 afl. 6, 1994B Sykes, G.M. en D. Matza, Techniques of neutralization: a theory of delinquency, in: Amarican Sociological Review, pp. 664-670, 1957 Verheul, H., Government steering in the dissemination of cleaner technologies: a network-based approach , Paper for the 4th European Roundtable on Cleaner Production, Oslo, 1997 Vries, N.K. de, Het meten van attitudes en het voorspellen van gedrag. In: Meertens & Von Grumbkow (ed.), Sociale psychologie, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1988
29
Vries, N.K. de en J. van der Pligt (red.), Cognitieve sociale psychologie, Boom, Meppel/Amsterdam, 1991
30
